© Dunod, 2018

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

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ISBN : 978-2-10-079081-4
 Sommaire

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Remerciements

Avant-propos

Introduction

Chapitre 1 ■ Qu’est-ce que le management ?

Chapitre 2 ■ Devenez un vrai « pro »

Chapitre 3 ■ Réfléchissez plus loin que votre agenda pour gérer votre
temps

Chapitre 4 ■ Exploitez les deux moitiés de votre cerveau

Chapitre 5 ■ Les relations interpersonnelles individuelles

Chapitre 6 ■ Augmentez votre influence sur les autres

Chapitre 7 ■ Sachez gérer le changement

Conclusion

Annexes

Bibliographie

Index
Collection
 Remerciements

Je remercie en premier lieu tous ceux qui ont directement ou

indirectement changé ma vie en m’enseignant les principes contenus dans
ce livre.
Ma première pensée va à feu Bernard Alexandre qui m’a initié à
l’activation mentale comme technique de développement personnel et qui a
précédé tout ce que j’ai accompli dans ma vie.
Je remercie pour leur influence directe :
– Pascale, ma tendre épouse qui au-delà de son soutien quotidien, m’a
fait découvrir les Fleurs de Bach qui ont si souvent préservé mon
équilibre psychique.
– Etienne Gailleton qui m’a enseigné et fait appliquer les principes de
Dale Carnegie.
– Maddy et Roger Lappe qui furent mes professeurs de
morphopsychologie.
– Franck Martin qui m’a fait découvrir la PNL.
Je remercie pour leur influence indirecte par les livres qu’ils ont écrits :
– Joël de Rosnay pour Le Macroscope qui a changé ma vision du monde
grâce à l’approche systémique.
– Tony Buzan pour Une tête bien faite qui a révolutionné ma manière de
créer et de travailler avec les schémas heuristiques.
– Charles Hobbs pour Organisez votre temps. Maîtrisez votre vie, qui
m’a permis de doubler mon efficacité.
Je remercie enfin pour leur patiente relecture du manuscrit et pour les
commentaires pertinents qu’ils m’ont faits pour l’améliorer :
– Irène Collin, pour la partie concernant le management du changement ;
– Mathilde Gauthier ;
– Pascale Millier ;
– Renaud Millier ;
– Josephine Munsch ;
– Victor Nave ;
– Marjolaine Rostain ;
– Christian Simon, pour la partie concernant la négociation ;
– Marie Wallenhorst, psychologue à emlyon.
 Avant-propos

L’origine de cet ouvrage

Pendant seize années de carrière de professeur à emlyon business school,

j’ai eu la chance et le plaisir d’encadrer un mastère spécialisé accueillant
une trentaine de participants chaque année. Pour les aider dans des
situations professionnellement ou personnellement un peu délicates, j’avais
spontanément pris l’habitude de faire partager à mes élèves un certain
nombre d’expériences personnelles qui m’avaient servi pendant ma carrière
dans l’enseignement et les affaires. Ces expériences, acquises au fil du
temps, allaient de simples considérations de politesse ou de bon sens, à des
découvertes, des lectures ou à des expériences qui avaient radicalement
changé ma vie, au point que je pouvais dire qu’il y avait un avant et un
après.
Constatant que ces principes d’efficacité intéressaient de plus en plus mes
étudiants, je les ai réunis et formalisés dans un cours dispensé chaque
année. Ce cours s’étant révélé, au fil du temps, celui le plus apprécié du
programme et qui laissait le souvenir le plus persistant même après dix ans
de vie professionnelle, j’ai décidé de faire partager cette expérience unique
au plus grand nombre en consignant cette masse de conseils pratiques dans
cet ouvrage.
Sans nostalgie, il m’a fallu une vie pour accumuler ces trésors et je trouvais
dommage que ceux qui commencent leur vie active perdent le temps qu’il
m’a fallu pour découvrir, trier, sélectionner, accumuler et expérimenter
toutes ces bonnes pratiques.
Ce livre s’appelle donc pour cela Gagnez 3 ans en 3 heures mais il aurait pu
tout aussi bien s’appeler Si jeunesse savait, si vieillesse pouvait, tant il
ressemble à la transmission de l’expérience d’un ancien aux jeunes
générations.
Ce livre s’adresse donc en priorité aux jeunes qui démarrent leur activité
professionnelle, ou à leurs parents qui ne savent pas trop quels conseils leur
donner, mais peut concerner des personnes de tous âges car on peut
constamment découvrir de nouvelles approches et s’améliorer. Comme de
toute manière, dans sa tête, on a 25 ans tout au long de sa vie, ce livre
s’adresse à tous les jeunes de 17 à 97 ans.
 Introduction

Aux Jeux olympiques, un dixième de seconde seulement sépare le premier

des autres. Les suivants sont donc quasiment au même niveau que le
premier, mais pourtant on ne parle que de celui qui a la médaille d’or.
Devenez celui qui passe devant les autres en possédant ce tout petit plus qui
vous différenciera de ceux qui sont « presque aussi bons que vous ».
Mettez-vous à la place du recruteur qui voit vingt ou trente CV pour un
poste. Pour lui, vous êtes tous plus ou moins les mêmes. À formation égale,
vous êtes tous équivalents. C’est pourquoi il faut que ce soit vous que l’on
remarque dans le lot des dix candidats retenus. Sortez du lot, ne vous
fondez plus dans la masse grâce aux astuces et techniques à portée de main.
Une recherche auprès de 35 marketing managers et business developers
européens1 a révélé qu’en dépit de leur réussite professionnelle, bon nombre
d’entre eux n’avait pas reçu de formation spécifique au marketing. Sur quoi
fondaient-ils donc leur succès alors même qu’ils n’avaient a priori pas la
compétence pour ? Tout simplement, sur de bonnes qualités managériales et
sur leur faculté à établir de bonnes relations avec leur entourage proche, tant
au sein de l’entreprise dans laquelle ils travaillaient que de leur réseau. Très
récemment, Google arrivait aux mêmes conclusions. Jusqu’à un passé
récent Google recrutait ses candidats en fonction de leurs bons résultats
dans les matières dites « STEM » (Science, Technology, Engineering,
Maths). Mais, voilà qu’aujourd’hui, parmi les qualités qui font une bonne
recrue, on retrouve plus d’humain que de science et de technique. Dans le
Washington Post, Cathy N. Davidson, fondatrice de la Futures Initiative,
revient sur l’importance des « soft skills », c’est-à-dire les qualités
humaines qui font la personnalité, dans le recrutement d’une personne. Il
faut être un bon coach, savoir communiquer et écouter, reconnaître les
qualités d’autrui, faire preuve d’empathie, soutenir ses collègues, avoir une
pensée critique, savoir résoudre des problèmes, convaincre ses clients et
pouvoir lier entre elles des idées complexes, plus que de savoir coder ou
analyser des big data. En résumé, comprendre le langage humain est aussi
important que comprendre le langage des ordinateurs. L’article conclut que
« nous avons désespérément besoin de personnes capables de comprendre
l’humain, la culture et les interactions sociales. »
Mais où et comment pouvez-vous acquérir ces compétences ou facultés si
elles ne sont pas enseignées ? Dans ce domaine, il y a indéniablement une
part d’inné, mais il y a surtout une bonne part d’acquis au fil de
l’expérience.
Vous êtes censé débuter votre carrière bardé de compétences (acquises à
l’école) et de qualités qui feront de vous un manager efficace et efficient dès
le premier jour. En d’autres termes, au cours de vos études, on vous remplit
la tête de méthodes, de techniques, de connaissances et de savoir-faire, mais
comment acquérir le savoir-être que personne ne vous enseigne et qui fait
toute la différence ? En l’apprenant vous-même par l’expérience, ce qui
veut souvent dire à vos dépens. En effet si vous faites une erreur, celle-ci
peut revenir en boomerang et vous apprendre qu’une fois, c’est une fois de
trop. Cherchant à combler ce vide, cet ouvrage repose sur les expériences
de l’auteur, sur la lecture de dizaines d’ouvrages, sur la participation à de
multiples séminaires de formation au management et au développement
personnel, et sur l’observation de centaines de managers au travail. De cette
montagne d’enseignements à la fois théoriques et empiriques, l’auteur a trié
le minerai pour extraire les pépites qui marchent vraiment pour devenir le
cadre efficace, communicant et à l’aise dans son travail dont rêvent toutes
les entreprises, mais qu’on ne vous apprend jamais. En passant trois heures
à lire ce livre, vous gagnerez donc les trois ans que vous auriez passé au
début de votre carrière à acquérir ces compétences au prix de fastidieux
efforts de tâtonnements pour trouver la bonne voie. Il faut toutefois garder
en tête que ce livre n’est qu’une ouverture pour éveiller votre conscience à
l’existence d’approches que vous ignorez encore aujourd’hui et qui
pourront peut-être changer votre vie. Si, au fil de ces pages, vous vous
sentez rentrer en résonance avec la PNL (Programmation Neuro-
Linguistique), les schémas heuristiques ou la systémique, n’hésitez pas à
approfondir le sujet en vous plongeant dans les références bibliographiques
citées. Bien entendu, vous n’êtes obligé ni de vous forcer à tout lire, ni de
chercher à appliquer tous les conseils prodigués dans ce livre. Faites du
« picking », commencez par ceux qui vous attirent ou qui vous intriguent le
plus. Commencez par essayer d’appliquer une méthode pour vous améliorer
sur un point précis qui vous semble intéressant, puis revenez plus tard à la
lecture pour appliquer le principe suivant, etc. S’améliorer seulement sur un
point, c’est déjà s’améliorer !
Mais au-delà des techniques que vous pourrez apprendre, cet ouvrage a
aussi pour objectif de vous donner une certaine forme d’intelligence
contextuelle. En lisant ces lignes, vous aurez l’occasion de prendre
conscience de ce que vous faites quand vous le faites. Par exemple, vous
pouvez être assez doué pour influencer les gens ou pour faire des
présentations orales, mais aujourd’hui vous le faites comme vous le sentez,
sans forcément en avoir conscience. Dorénavant vous pourrez non
seulement vous rendre compte de ce que vous faites déjà bien, mais aussi
pourquoi vous le faites bien et comment vous pouvez encore vous
améliorer. Pour faire une comparaison, si vous faites déjà un peu de
musique en amateur, cet ouvrage va en quelque sorte vous apprendre le
solfège pour franchir une grande marche dans la maîtrise de votre art de
professionnel.
Pour mieux profiter de cet ouvrage, il est bon d’en comprendre la structure
et la logique avant de le commencer.
Le premier chapitre introductif donne les « lois de la jungle », c’est-à-dire
les clés de compréhension de votre environnement actuel ou futur qu’est
l’entreprise. C’est en quelque sorte la toile de fond sur laquelle la pièce va
se jouer.
Les chapitres 2, 3 et 4 parlent directement de vous en vous permettant
d’agir d’abord sur vous, pour vous améliorer ou du moins vous préparer à
évoluer efficacement en entreprise. C’est le niveau personnel.
Les chapitres 5 et 6 sont destinés à vous permettre d’agir ensuite sur les
autres pour établir et entretenir avec eux des relations harmonieuses et
productives. C’est le niveau de l’interaction.
Le chapitre 7 va élargir encore un peu plus votre sphère d’influence en vous
permettant d’agir sur votre environnement de travail pour provoquer le
changement. C’est le niveau « système ».
Comme on le déduit de cette explication, le livre suit une logique d’action
et de difficulté croissante pour le manager qui doit passer progressivement
de l’individu au système, car on ne peut pas envisager d’agir sur le système
si on n’est pas capable de comprendre d’abord les individus qui le
composent et d’agir sur eux. Et on ne peut pas espérer agir sur les autres si
on n’a pas d’abord agi sur soi.
 Chapitre 1

Qu’est-ce que le management ?

Objectifs
►► L’objectif de ce premier chapitre est de vous initier au monde de
l’entreprise et du management en vous fournissant des définitions et des clés
de compréhension de l’univers que vous allez découvrir ou que vous venez de
découvrir.
►► Le deuxième objectif est de vous donner les règles du jeu pour comprendre
ce qui se passe sous vos yeux. Elles vous permettront ainsi de décoder ce que les
autres ne voient pas. Il y en a cinq fondamentales, qui expliquent beaucoup de
choses.
►► Le troisième objectif est de vous faire découvrir deux classiques de la
littérature managériale connus dans le monde entier pour leur efficacité et leur
simplicité.

Définition du management1

La meilleure manière de définir le management est de revenir à l’origine du

mot, qu’on prend souvent pour un mot anglais ou américain. En vérité – très
peu le savent – le terme « management » vient du mot français « manège » ;
le manège de chevaux. Il y a donc dans la signification de ce mot un relent
de dressage. Dans le manège, les chevaux tournent à la même vitesse dans
le même sens sous l’œil du maître de manège ; le manager. Et si on veut
faire changer le sens dans lequel tournent les chevaux, il faut que ceux-ci le
fassent tous au même moment, à l’ordre du maître, sans quoi c’est le bazar.
Donc en résumé, le management revient à faire marcher le personnel de
l’entreprise dans une certaine direction et avec une certaine discipline pour
éviter que ce soit le désordre. Il va de soi qu’en réalité, c’est un peu plus
complexe que cela, mais en tous les cas le management consiste à se
préoccuper des gens pour que leur travail collectif soit organisé et efficient
et qu’ils se sentent bien dans ce contexte. Et, parole d’expert, ce n’est pas
une mince affaire. Le directeur général Europe d’une multinationale de la
chimie, questionné sur les trois principaux enjeux et difficultés de sa
fonction répondit « people people people ». Manager, c’est donc s’occuper
de l’humain, autrement dit, de la dimension humaine de l’entreprise.
Par son travail, le manager doit en quelque sorte répondre aux questions
suivantes :
• D’où venons-nous ?
• Où sommes-nous aujourd’hui ?
• Où allons-nous ?
• Quand devons-nous y arriver ?
• Comment comptons-nous y arriver ?
Pour terminer avec une définition simple, on peut résumer en disant que
le management consiste à conduire une équipe vers des objectifs planifiés.2

POLCA
Si on voulait utiliser un moyen mnémotechnique pour se rappeler facilement le
contenu du management, on pourrait aussi utiliser l’acronyme POLCA, qui évoque
une danse coordonnée. En suivant cet acronyme, le travail d’un manager est :
– de Planifier les missions ;
– d’Organiser le temps de travail des équipes ;
– d’être Leader de l’équipe (la motiver, l’inspirer, la conduire) ;
– de Contrôler en évaluant et en corrigeant ;
– d’Atteindre les résultats escomptés.

Deux principes du management pratique au quotidien

Parmi les best-sellers mondiaux du management, deux petits ouvrages

faciles à lire tiennent une place de choix par leur notoriété, leur simplicité et
leur efficacité :
– Le Principe de Peter, de Peter et Hull3 ;
– Le Manager minute, de Kenneth Blanchard et Spencer Johnson.4
Le principe de Peter

Le principe de Peter est aussi connu sous le nom de principe

d’incompétence. Dans ce livre, les auteurs nous expliquent que quand on
recrute quelqu’un pour ses compétences, il correspond en principe au poste
et y donne satisfaction. Comme il travaille bien et qu’on ne veut pas qu’il
s’ennuie, ni qu’il s’en aille, son manager va chercher à le récompenser.
Après une ou deux augmentations de salaire, il faut franchir un nouveau cap
et son manager lui offre une promotion.
Imaginons un concepteur qui soit compétent en CAO (Conception
Assistée par Ordinateur). Après deux ans de bon travail, on lui propose
d’encadrer une petite équipe de trois concepteurs juniors fraîchement
embauchés. Les choses se passent bien car ils ont à peu près le même âge,
les mêmes préoccupations et celui qui est devenu manager de cette petite
équipe encadre ses membres en travaillant près d’eux et en leur donnant des
conseils techniques issus de sa propre expérience et de sa compétence. Cela
va tellement bien que deux ans après, on lui confie la responsabilité du
bureau d’études avec vingt concepteurs de CAO. À partir de là, le copinage
à la cantine et les conseils techniques ne suffisent plus. Il faut gérer les
rivalités entre collègues, la jalousie d’un plus ancien qui briguait le poste de
chef du bureau d’études, décider des augmentations individuelles et passer
son temps en réunions d’équipe et en réunions avec le top management. Or
ce métier ne ressemble plus du tout au métier de concepteur pour lequel il a
été embauché et dans lequel il se sentait à l’aise et compétent. Au contraire,
lui qui déteste gérer les conflits, il ne se sent plus du tout à sa place. Il est
devenu le chef de ses anciens collègues, ce qui a changé leurs relations, et il
n’a pas vraiment reçu de formation pour cela. Il s’ennuie dans ces multiples
réunions sans fin et avec tout ça il ne fait presque plus de CAO. Lui qui a
étudié cinq ans, se trouve déjà obligé de mettre ses connaissances au
placard au bout de six ans ! Tout ça pour ça ! À partir de là, comme il
s’ennuie et ne se sent plus bien à sa place, ses évaluations annuelles
commencent à se dégrader, car il n’est pas aussi performant dans ce job que
dans le précédent. Et comme il est moins bon, il est moins bien évalué et il
n’y a plus de raison de le récompenser. On va donc le laisser à ce poste…
dans lequel il est incompétent !
À partir de cet exemple, le principe de Peter peut s’énoncer en disant que
tout individu dans une entreprise ou une organisation évolue jusqu’à
atteindre son niveau d’incompétence maximale où il reste. Si l’on
généralise à l’ensemble du personnel, au bout de quelques années, tout le
monde est incompétent et l’entreprise végète et se bloque. La morale de ce
principe est qu’on risque de griller des collaborateurs en voulant les faire
monter trop vite et sans les former correctement pour les responsabilités
qu’ils vont devoir tenir. En conséquence, si vous voulez éviter le piège, la
solution est de ne pas brûler les étapes, de prendre un peu de recul pour
savoir de quoi vous avez envie et de demander à recevoir la formation qui
correspond au nouveau poste qu’on vous propose. Quand vous serez
manager senior, repensez au principe de Peter et formez vos équipes et
recrutez régulièrement des jeunes pour élever le niveau de compétences par
le bas de la pyramide. Et puis, on ne sait jamais, demandez-vous si vous
n’avez pas personnellement atteint votre niveau d’incompétence. Si c’est le
cas, il est peut-être temps de changer radicalement de voie ou d’entreprise.
Si par chance ce n’est pas le cas, essayez d’évaluer à quel niveau vous
pensez que vous seriez incompétent. Dans l’armée, certains officiers sont
déjà incompétents au grade de capitaine quand d’autres sont encore des
généraux compétents.

Le manager minute

Imaginez un « jeune cadre dynamique » à qui tout a l’air de réussir avec

facilité dans son job de manager. Qu’a-t-il donc de différent de tous les
autres qui sont stressés en permanence, déprimés, à la limite du burn out à
cause de cette équipe si difficile à gérer et à motiver ? Quitte à faire, qui
préféreriez-vous être ? Le stressé, débordé, déprimé, énervé ou le manager
minute à qui tout réussit facilement ? Si vous préférez la deuxième option,
suivez le secret du manager minute qui tient en huit points5.
1. Écouter les collaborateurs dire ce qu’ils ont fait et ce qu’il leur reste à
faire.
2. Faire une fiche d’objectifs mensuels pour chaque collaborateur dont
on a la responsabilité. Une page, six objectifs ; pas plus.
3. Laisser sa feuille d’objectifs à chacun des collaborateurs et en garder
ostensiblement une copie.
4. Ne pas décider pour eux.
5. « Vous ne travaillez pas pour moi. »
6. « Je suis là pour vous aider et vous dire ce que j’attends de vous. »
7. Féliciter ou réprimander tout de suite sur le comportement.

FICHE PRATIQUE

BRÈVE EXPLICATION DE TEXTE POUR COMPRENDRE LA FORCE

DU SECRET

1. À l’occasion d’une réunion périodique (hebdomadaire ou mensuelle par

exemple), écoutez vos collaborateurs en les laissant dire ce qu’ils ont fait et ce
qu’il leur reste à faire. D’abord, en les écoutant, vous leur manifestez de
l’intérêt, ensuite c’est eux qui font le point de la situation, ce qui les auto-
responsabilise.
2. Faites une fiche d’objectifs simples et clairs qui comporte une page
seulement et pas plus de six objectifs. Une page, c’est pour être simple et être
sûr qu’elle soit lue. Six objectifs seulement, c’est peu mais accessible et cela
rentre dans la célèbre règle14 des 7 ± 2. Cette règle dit qu’un individu ne peut
prendre en compte consciemment que 7 ± 2 informations simultanées pour
décider. Au-delà, le cerveau submergé bogue, bloque ou prend des décisions
hasardeuses.
3. Donnez-leur la fiche et gardez-en ostensiblement une copie. L’intérêt de
garder une copie est évident. Le collaborateur sait ainsi que lors du prochain
point, vous n’aurez pas oublié les objectifs que vous lui avez fixés puisque
vous pourrez les ressortir et les avoir sous les yeux.
4. Ne décidez pas pour eux. Le principe à l’œuvre ici est celui de
« l’empowerment » ou de responsabilisation qui consiste à donner une tâche à
faire mais à laisser le collaborateur décider comment il va s’y prendre pour
atteindre l’objectif. C’est quand même plus motivant que d’avoir un travail
posté sur chaîne de fabrication automobile où on est relégué au statut de
simple exécutant ou de robot humain. La devise de l’entreprise américaine de
marketing digital Hubspot est, à ce titre, exemplaire : « Use good
judgement ! ».
5. « Vous ne travaillez pas pour moi ». Sous-entendu, c’est avant tout pour
vous que vous travaillez. Si vous voulez trouver de l’intérêt à votre travail,
prenez des initiatives.
6. « Je suis là pour vous aider et pour vous dire ce que j’attends de vous ». Ce
point est fondamental car si les collaborateurs doivent deviner ce qu’il y a dans
votre tête, ils ne sauront jamais quoi faire. Or, entre deux situations, les gens
préfèrent toujours ne rien faire et ne rien risquer plutôt que faire et risquer de
se faire réprimander. Donc, dites-leur clairement ce que vous attendez d’eux.
7. Récompensez ou réprimandez tout de suite sur ce que les gens ont fait. Là
encore, ce principe est clé, car en agissant tout de suite, le collaborateur sait
immédiatement ce qu’il a bien fait et mal fait. Il peut donc corriger son action
et, de plus, une erreur repérée trop tard peut avoir des conséquences
 beaucoup plus lourdes que si elle est débusquée précocement. Le deuxième
point-clé est de féliciter ou de réprimander sur ce que la personne a fait plutôt
que sur ce qu’elle est. Où est la différence fondamentale ? Si vous félicitez
Antoine en lui disant « Antoine tu es génial » il sera content mais au fond de lui
ne pourra pas s’empêcher de se dire que dans d’autres circonstances moins
favorables vous auriez pu aussi lui dire « Antoine tu es un con ». Et là vous
risquez de ruiner pour longtemps un collaborateur qui restera blessé et vous
en voudra car il aura été jugé sur sa personne. Préférez donc « Antoine je te
félicite pour ce rapport que tu viens de rendre à notre client. Il est impeccable,
tout y est et c’est très clair ».

Cinq principes universels du comportement des gens

en entreprise

Figure 1.1 – Les cinq principes universels du comportement des gens

en entreprise

Les cinq principes qui vont suivre sont absolument fondamentaux si vous
voulez décoder ce qui se passe autour de vous et dans la tête de vos
collègues, collaborateurs ou managers. Qui n’a pas à l’esprit ces clés
universelles de chiffrement du comportement humain peut en effet parfois
se demander dans quel monde il est tombé et si ses interlocuteurs ont bien
toute leur logique.

Les gens optimisent en fonction de ce sur quoi ils pensent

être jugés
Pour illustrer, prenons l’exemple d’un commercial qui est jugé soit sur le
volume d’affaires qu’il réalise, soit sur la marge réalisée en fin d’année. S’il
est jugé sur le volume d’affaires, il va prospecter le plus possible en tentant
d’arracher la plus grosse commande possible auprès de chaque client, quitte
à lui accorder de grosses ristournes sur la quantité. Mais s’il est jugé sur la
marge, il sélectionnera soigneusement les clients qu’il sait être de bons
payeurs, qui discutent peu le prix, quitte à ce que ce que le chiffre d’affaires
soit plus faible. S’il est jugé seulement sur l’atteinte d’un certain objectif de
chiffre d’affaires par an, mais pas sur le dépassement de celui-ci, il
s’arrangera pour passer l’excédent de commandes en janvier de l’année
prochaine de manière à s’assurer un matelas en début d’année qui lui
permettra d’aborder tranquillement le reste de l’année. Dans les trois
situations, il s’agit du même vendeur mais il agira de trois manières
différentes selon ce sur quoi il est jugé. Ne soyez donc pas surpris par des
comportements contre-intuitifs, car tous les mécanismes d’incitation ne
demandent qu’à être détournés ou pervertis par ceux qui sont sensés en
bénéficier. Dans leur livre, Pfeffer et Sutton6 nous donnent de nombreux
exemples de détournement comme, par exemple, celui de la police de la
Nouvelle-Orléans chargée de faire diminuer la criminalité dans cette
capitale du crime. Pour inciter les policiers, la municipalité mit en place un
concours avec récompense à ceux qui feraient le plus baisser la grande
criminalité. Que croyez-vous qui arriva ? Le chef du premier district se
contenta de reclasser les crimes les plus graves, pour les faire passer dans la
catégorie des crimes ordinaires !
Mais il est encore plus intéressant de noter qu’un individu optimise en
fonction de ce sur quoi il pense être jugé. Cela veut dire que si le système
d’évaluation n’est pas clair et explicite, la personne peut se tromper de
critère de jugement, faire fausse route et se trouver dévalorisée et démotivée
lors de son évaluation annuelle. En conséquence, en commençant un job,
demandez formellement sur quoi vous allez être jugé pour optimiser
correctement et augmenter vos chances d’être bien jugé en fin d’année. À
l’inverse, si vous managez une équipe, pensez à indiquer clairement aux
collaborateurs sur quoi ils seront jugés. Un corollaire de ce principe est qu’à
l’intérieur de ce qui est bon pour son entreprise, l’employé choisira toujours
ce qui est bien pour lui et cela peut avoir des conséquences. Prenons le cas
d’une entreprise qui fabriquait des analyseurs de bruit pour les machines
tournantes7. De manière surprenante, un important critère de segmentation
du marché était l’âge ou l’ancienneté du responsable de la maintenance.
Quelle bizarrerie de segmenter sur l’âge du capitaine ! Et pourtant, un
responsable de la maintenance ancien aura tendance à rejeter le produit
alors qu’un jeune aura tendance à l’accepter. Pour l’ancien qui sait
reconnaître au premier coup d’oreille qu’une machine fait un bruit bizarre
ou anormal, l’analyseur est perçu comme un concurrent qui va faire de
l’ombre à son prestige d’expert. De plus, étant en fin de carrière, il n’a plus
envie d’investir du temps pour comprendre et maîtriser cette technologie
nouvelle qui le dépasse un peu. En revanche, le jeune responsable qui vient
d’être nommé, avec pour mission d’optimiser la maintenance dans
l’entreprise, voit dans l’analyseur une bonne aubaine de prouver à son
patron qu’il se décarcasse pour trouver des solutions. Dans ce cas, plus la
machine est chère, mieux cela vaudra car elle en sera d’autant plus visible
et démonstrative.

La théorie des conventions8

Pour illustrer simplement cette théorie, prenons le cas où vous commencez

un stage ou un travail. Le premier jour où vous vous présentez dans
l’entreprise, vous allez probablement vous habiller de manière assez neutre
et correcte. Si vous découvrez que tout le monde vient en jeans, T-shirt et
baskets, il y a tout à parier que dès le lendemain vous mettrez aussi votre
jean pour venir travailler. En revanche, si tout le monde porte costume-
cravate ou tailleur, demain vous ferez un effort pour être mieux habillé et
vous conformer à « ce qui se fait dans la boîte ». Ce n’est écrit nulle part
qu’il faut s’habiller en jeans ou en costume, mais comme tout le monde le
fait, vous aussi vous allez vous conformer à cette convention, cette règle
non-écrite. De même, si tout le monde se tutoie, vous allez tutoyer tout le
monde. Si la convention est de commencer la journée par un café dans le
service, vous prendrez le café avec les autres. À force de côtoyer votre chef
et de l’accompagner en clientèle, vous verrez que vous surprendrez même à
utiliser les mêmes expressions que lui, par exemple : « C’est OK guys ? »
Cela paraît un peu stéréotypé mais c’est ainsi que cela fonctionne.
Le code de la route est vraisemblablement le résultat d’un ensemble de
conventions qu’on a ressenti le besoin d’écrire pour éviter les accidents
lorsque le nombre de véhicules en circulation a augmenté. Ceci doit sans
doute expliquer qu’en raison de conventions différentes à l’origine, certains
pays roulent à droite alors que d’autres roulent à gauche. On ne se rappelle
en effet pas toujours forcément de l’origine qui explique que des
comportements conventionnels se perpétuent de génération en génération.
On peut imaginer parfois que les conventions deviennent des règles lorsque
les organisations grossissent, mais bien souvent, ces conventions naissent
de l’imitation par les nouveaux des pratiques bien rodées des anciens. Un
bon exemple de la perduration des conventions nous est donné par l’histoire
des singes. Un singe est enfermé dans une pièce avec une échelle en haut de
laquelle se trouve une banane. Dès que le singe monte à l’échelle pour
attraper la banane, il reçoit un seau d’eau sur la tête qui l’oblige à
redescendre. Si on introduit un deuxième singe dans la pièce, le premier
singe interdit au second de monter à l’échelle, même si le piège de la chasse
d’eau est désamorcé. Le premier singe enseigne donc la convention au
second. Mais le plus drôle est que si l’on retire le premier singe de la pièce
et qu’on en introduit un troisième, le deuxième singe interdit au troisième
de monter à l’échelle alors même qu’il n’a jamais reçu l’eau sur la tête ! Il
transmet la convention reçue de son prédécesseur.
En résumé, hormis le cas d’organisations très strictes comme de grands
cabinets de conseils, certaines banques, les hôtels de luxe, où on impose un
code de conduite et un dress-code, vous aurez à repérer vous-même les
conventions en vigueur dans l’entreprise. En général, les salariés respectent
la convention car il peut vite y avoir un jugement par les pairs, aussi dur à
supporter que du harcèlement sur les réseaux sociaux. Mais en fin de
compte, comme rien n’est écrit, vous pouvez si vous le désirez garder en
partie votre originalité et imposer votre style. Après tout Cédric Villani, le
mathématicien député, continue bien à porter une lavallière et une broche
en forme d’araignée à l’Assemblée nationale.

La rationalité limitée

La rationalité limitée est un monstre sacré du comportement humain qui a

valu le prix Nobel d’économie (ou du moins son équivalent, appelé « Prix
de la banque de Suède en Sciences économiques en mémoire d’Alfred
Nobel ») à son inventeur, Herbert Simon9. Ce dernier nous dit que les gens
prétendent être rationnels (sans doute parce que c’est la convention dans
nos sociétés occidentales cartésiennes) pour décider, mais que l’observation
prouve en partie le contraire. Donnons tout d’abord un exemple de ce qui
peut être considéré comme de la rationalité. Admettons qu’un acheteur en
entreprise soit chargé de l’achat d’une machine. Pour lui qui travaille de
manière rationnelle, il commence d’abord par faire un état du besoin en
dressant un cahier des charges. Il va ensuite prospecter largement les
fournisseurs à sa disposition pour voir l’éventail des offres qui s’approchent
au mieux du besoin. Il va ensuite solliciter les fournisseurs pour recevoir
des propositions d’offres qu’il va comparer sur la base d’une série de
critères qu’il va pondérer et noter. Ces évaluations étant faites, il va rentrer
en contact avec les fournisseurs, négocier et prendre la meilleure offre au
meilleur prix. C’est ce qui s’approche de la rationalité complète.
Prenons maintenant un autre exemple pour expliquer que la réalité
s’écarte parfois bien de la rationalité. Un ingénieur est mandaté par son
supérieur au ministère pour évaluer les performances comparées de deux
supercalculateurs dans la perspective d’en acheter un. Après trois mois de
tests comparatifs, l’ingénieur indique que le supercalculateur américain est
supérieur au français. Et bien sûr, en dépit de ce résultat le ministère
achète… le français ! Irrité par cette décision qui rendait inutile ses trois
mois de travail, l’ingénieur rend visite à son chef et lui dit : « J’ai fait plus
de trois mois de tests pour parvenir à prouver que l’IBM était meilleur que
le Bull et vous prenez quand même ce dernier ! Vous le faites exprès pour
me contrarier ou quoi ? » Mais le chef lui fait une réponse de chef ! « En
effet, cher ami, vous avez prouvé que l’IBM était meilleur que le Bull, mais
vous n’avez pas dit que le Bull ne pouvait pas effectuer les tâches qu’on
comptait lui confier ! » Cherchez l’erreur ! En fait, on l’a compris, les jeux
était quasiment faits d’avance. Le ministère a choisi le Bull parce qu’il était
français. C’est un comble, le critère principal de choix n’était pas dans la
liste des critères d’évaluation utilisée par l’ingénieur pour faire les tests.
Mais pourquoi les lui faire faire alors ? Bien sûr, si le Bull avait été
lamentable, on l’aurait peut-être écarté. Donc les tests systématiques, avec
tous leurs critères, servent plutôt à justifier pourquoi on ne veut pas de
quelque chose, plutôt que pourquoi on en veut. Il en est de même pour les
ordinateurs et les candidats à un poste. Vous ne vous êtes jamais dit que
toutes les excuses qu’on vous donnait pour refuser votre candidature
avaient l’air bidon ou toutes faites ? « Vous êtes trop jeune pour le poste »,
« vous êtes trop diplômé pour le poste », « on cherchait quelqu’un qui parle
allemand ». En fait, vous l’avez compris, si votre tête revient à l’employeur
dès la première minute c’est gagné sinon, c’est perdu ! D’où l’importance
de faire une première bonne impression (cf. chapitre 2). Mais dans l’autre
hypothèse, il faut bien une batterie de critères pour vous expliquer pourquoi
on ne veut pas de vous. Si vous plaisez à l’employeur, vous n’êtes plus
« trop jeune », vous êtes « un candidat à fort potentiel ». Vous n’êtes plus
« trop diplômé » mais « je vous verrais plutôt dans un poste plus
ambitieux ». Comment s’explique (rationnellement) la rationalité limitée ?
Confronté à un choix, l’individu qui a la volonté d’être rationnel va passer
en revue les choix possibles avec, en tête, une batterie de critères pour les
comparer afin de retenir la meilleure solution. Ça c’est l’intention. Mais
dans les faits, personne n’a jamais ni le temps ni les moyens de comparer
une multitude de choix possibles. Si vous voulez acheter un téléphone
portable, vous n’allez pas tous les essayer et les comparer sur cinquante
critères ! Le temps que vous ayez accompli l’ensemble des tests, le modèle
de votre choix ne se fabriquera plus. Mais alors, comment faites-vous en
pratique ? En vous renseignant sur des sites Internet, en magasin ou auprès
de vos amis, vous commencez à passer en revue un certain nombre de choix
possibles (par exemple dans une certaine fourchette de prix) et vous vous
arrêtez sur le premier appareil qui apporte satisfaction à un petit nombre de
critères que vous avez implicitement en tête (« je veux qu’il soit design,
solide et avec un écran plus grand que celui d’Alexandra »). Une fois
identifié un premier téléphone qui répond à ces exigences (implicites car
vous n’en avez pas toujours conscience), votre rationalité consiste à
collecter toute l’information qui conforte votre choix et minimiser, voire
négliger, l’information qui contrarie celui-ci. Par exemple, il est un peu plus
cher que ce que vous aviez prévu, mais il est « tellement beau à mourir
qu’Alexandra va en être verte ! », que vous acceptez de dépenser plus et
hop, disparu le critère de prix ! Donc en fait, la rationalité est doublement
limitée. Premièrement, vous ne passez pas en revue tous les choix possibles,
ce qui restreint parfois considérablement l’éventail. Deuxièmement, vous
biaisez l’information que vous recueillez en lui faisant dire ce que vous
voulez.
Les vendeurs de voitures connaissent très bien ce phénomène. Lorsque
vous rentrez dans une concession, vous avez en tête trois ou quatre critères,
pas plus : le modèle, la consommation, le prix d’achat, le prix de
l’assurance. Après vous avoir présenté les modèles et la multitude des
options pour vous faire perdre les pédales, le vendeur commence à vous
proposer les différentes modalités de paiement parmi lesquelles le paiement
comptant, le prêt à la consommation par l’organisme affilié au constructeur,
le prêt gratuit sur trois ans, le leasing et ses mensualités… De la sorte, vous
êtes noyé sous une multitude d’informations, ce qui fait espérer au vendeur
que vous allez oublier le critère de prix avec lequel vous êtes rentré et qu’il
vous fera choisir le modèle à 18 000 euros alors que vous vous étiez donné
un maximum de 15 000 euros.
Au-delà de ces exemples qui peuvent paraître anodins, la rationalité
limitée peut parfois conduire à des erreurs importantes. Un fabricant de
systèmes d’antibruit et d’antivibration, par exemple, souhaitait réaliser une
étude pour évaluer le marché de ce système. Il commença par passer en
revue un certain nombre de situations dans lesquelles les bruits étaient
gênants. Puis il s’arrêta sur une application attractive pour lui, en sa qualité
d’industriel : les groupes électrogènes. Tout le monde sait bien, en effet, que
les groupes électrogènes sont bruyants et qu’on en fabrique beaucoup. Si
l’on s’en était tenu à cela, et que l’on avait comptabilisé le nombre de
groupes électrogènes fabriqués chaque année, on serait peut-être arrivé à un
marché annuel d’un million de groupes électrogènes et on aurait fait des
plans insensés sur cette base. Mais en réalité, une étude plus fouillée révéla
que 3 % seulement des groupes électrogènes causent suffisamment de
troubles pour mériter qu’on y installe un système d’antibruit. En effet, les
très gros groupes électrogènes stationnaires qui servent à produire de
l’électricité sur les territoires isolés étant très gênants, on les enterre ou on
construit une maison autour de sorte qu’on ne les entend plus. Le groupe
électrogène des ouvriers qui travaillent un jour ou deux en bas de
l’immeuble ne provoque pas une gêne suffisamment durable pour que les
riverains appellent la mairie en demandant que cesse le bruit. Lorsqu’un
groupe électrogène est installé sur une zone après un accident, les riverains,
trop contents d’avoir de l’électricité, ne vont pas se plaindre aux autorités
que le groupe électrogène fait du bruit. En définitive, seuls les groupes
électrogènes de taille moyenne, installés à proximité d’habitations pour une
durée supérieure à quinze jours et pour un bénéfice autre que celui des
riverains causent une nuisance sonore suffisante pour que ceux-ci appellent
les autorités pour se plaindre. Et cela ne représente que 3 % des groupes
électrogènes. Mais pourquoi et comment notre industriel, pourtant rationnel,
est-il tombé dans ce piège ? En réalité, il ne revient aux oreilles de celui qui
mène l’enquête que les groupes électrogènes qui posent problème. Les
autres, on n’en parle pas, de sorte qu’il semble que tous les groupes
électrogènes posent problème.
En définitive, le principe de la rationalité limitée peut se représenter de la
manière suivante :

Figure 1.2 – Le principe de la rationalité limitée

En entreprise, ce phénomène de rationalité limitée est renforcé par ce

qu’on appelle la « logique dominante10 ». L’entreprise dispose de certaines
valeurs, de certaines attentes qui constituent un cadre de référence. Ces
caractéristiques lui confèrent une certaine forme d’apprentissage et
d’intelligence organisationnels. Aussi, lorsque l’entreprise étudie un
problème nouveau, cela la conduit à ne focaliser son attention que sur les
données qui sont jugées pertinentes par rapport à cette logique dominante.
Ces données filtrées sont ensuite analysées avec les procédures que les
managers utilisent suivant un modèle, ce qui permet de faire parler les
données d’une manière attendue. Tout le monde sait bien, en effet, qu’on
peut faire dire ce que l’on veut aux chiffres. Ces données filtrées et
interprétées sont ensuite incorporées dans le système, ce qui contribue à
renforcer les valeurs, les croyances, les comportements. En quelque sorte,
les responsables peuvent ainsi dire « vous voyez, je l’avais bien dit que les
groupes électrogènes constituent un bon marché pour notre antibruit ! ». Et
comme, à force, chaque individu amené à prendre des décisions dans
l’entreprise est imprégné de ces valeurs, de ces attentes et de cette logique
dominante, l’entreprise tout entière réagit comme un seul homme avec
l’ADN qui est contenu dans chacune de ses parties. Or comme chacun sait,
l’ADN étant ce qui est le plus stable dans l’organisme, il est très difficile de
faire changer ces comportements. Ceci explique d’une part la prétendue
résistance au changement des entreprises et d’autre part que les attitudes
perdurent même si celles-ci sont néfastes à terme pour l’entreprise.

Figure 1.3 – Le principe de la rationalité limitée expliqué par la « logique

dominante »

En synthèse, sur la rationalité limitée, l’important est déjà d’en prendre

conscience quand vous en êtes victime à votre insu. Ayant repéré le
mécanisme, vous pouvez un peu vous en prémunir (car on ne peut
matériellement pas pratiquer la rationalité complète), en vous demandant si
le choix que vous êtes en train de faire n’est pas trop subjectif. Dans
l’affirmative, tentez de collecter un peu plus de faits et demandez-vous si
vous ne passez pas à côté de critères de jugement qui pourraient être
importants.

Le cycle de l’apprentissage

N’avez-vous jamais été étonné de voir parfois des ignorants bien sûrs d’eux
et des experts faire preuve de beaucoup d’humilité ? Ce qui peut expliquer
ces comportements curieux, voire contre-intuitifs, s’appelle le cycle de
l’apprentissage qu’on peut représenter ainsi.
Figure 1.4 – Le cycle de l’apprentissage11

Ce schéma démarre en bas à gauche. On voit d’abord le problème de

l’extérieur. Tout semble facile, c’est l’enthousiasme de l’imbécile heureux.
C’est la phase d’incompétence inconsciente de l’ignorant prétentieux, qui
ne sait pas qu’il ne sait pas. Quand on voit un golfeur taper dans la balle, on
se dit que ça a l’air facile et qu’on va y arriver aussi sans problème.
Deuxième phase : on tape quelques balles, mais voilà que la plupart
sortent du green. On se confronte à la réalité, et le découragement apparaît
car la difficulté persiste. L’herbe semble tout à coup plus verte dans le pré
d’à côté et le job du voisin semble toujours plus facile que le sien.
Maintenant on sait qu’on ne sait pas. C’est la phase d’incompétence
consciente.
Troisième phase : voulant réussir, on prend des cours, on s’applique à
exécuter scrupuleusement les conseils de l’instructeur et on progresse.
Maintenant, on sait que l’on sait, mais exécuter correctement le geste est
encore une fin en soi, un objectif à atteindre. On est encore loin d’être un
champion, on applique consciemment ce qu’on a appris. C’est la phase de
compétence consciente.
Quatrième phase : après avoir exécuté des centaines de fois le même
geste conscient, il devient automatique, et en situation de compétition, il
sort tout seul au moment critique pour battre le concurrent. On est devenu
un expert qui applique inconsciemment (et parfaitement) ce qu’il a appris.
C’est la phase de compétence inconsciente. Comme disait un golfeur
célèbre : « Il faut de la chance pour jouer au golf et arriver à placer sa balle
près du but à cent mètres de là. Mais ce qui est étonnant c’est que plus je
m’entraîne et plus j’ai de la chance ». Très Zen comme histoire !
On devine, à la lumière de cette explication, qu’on ne devient pas expert
en un jour et qu’il faut avoir fait des missions similaires pour devenir un
expert. Il en va du golf comme de l’expertise professionnelle. Peu importe
le métier que vous faites, du moment que vous devenez meilleur que les
autres à force de pratique assidue et répétée.
On commence aussi à comprendre, grâce à l’explication apportée par ce
schéma, que de loin, les problèmes semblent toujours plus faciles à
résoudre. C’est pourquoi l’ignorant risque de faire preuve d’excès de
confiance et de donner l’impression qu’il « se la pète ». À l’inverse, l’expert
qui connaît l’étendue de son savoir, mais qui est réaliste sur l’immensité de
son ignorance, reste humble en évitant de prétendre qu’il sait tout. Ne vous
étonnez donc pas du comportement un peu vaniteux d’un jeune collègue.
Cela peut s’expliquer (parfois, parce qu’il y a aussi des vrais prétentieux)
par le fait qu’il « ignore son ignorance ». Laissez-le donc fanfaronner sans
accorder plus d’importance que cela au fait qu’il se croit meilleur que tout
le monde, et continuez à faire consciencieusement votre travail jusqu’à
atteindre le niveau de l’expert.

La théorie de l’engagement

Pourquoi certains managers (ou même des chefs d’État) donnent-ils parfois
l’impression de s’acharner dans leurs erreurs au-delà de ce qui semble
raisonnable au commun des mortels comme nous ? Comment peut-on
parfois faire à ses dépens des choses qu’on n’aurait jamais faites si
quelqu’un ne nous avait pas manipulés pour les faire ? Pour comprendre ces
comportements curieux, il faut avoir conscience que, derrière eux, se cache
une théorie appelée la « théorie de l’engagement12 ». Pour percevoir les
mécanismes à l’œuvre, donnons quelques exemples.
Vous attendez le bus depuis plus de cinq minutes et il n’arrive toujours
pas. Au bout de dix minutes, il n’est toujours pas là et vous commencez à
vous impatienter car le froid tombe vite le soir. Vous vous dites que,
maintenant, il va sûrement arriver car il y a dix minutes que vous poireautez
et vous vous donnez encore cinq minutes. Mais toujours rien. Vous vous
dites « je n’ai pas les moyens de me payer un Uber et si je pars à pieds
maintenant, c’est sûr que je vais voir arriver le bus dans mon dos et je vais
le rater » et vous attendez encore cinq minutes pour ne pas perdre le quart
d’heure que vous avez déjà passé à attendre. Mais si vous ne vous fixez pas
une limite, de cinq minutes en cinq minutes vous serez encore là dans deux
heures. En fait, vous vous êtes vous-même « engagé » en commençant à
attendre et, comme pour justifier à vous-même que vous avez bien fait
d’attendre (puisque le bus va arriver dans cinq minutes), vous continuez à
attendre. Vous vous êtes manipulé vous-même et vous avez fait une chose
aberrante vue de l’extérieur. Vous avez attendu deux heures dans le froid un
bus qui n’est jamais arrivé !
Nous verrons au chapitre 6 d’autres applications particulièrement
efficaces de la théorie de l’engagement.
La leçon qu’on peut tirer de cet exemple est que vous devez vous fixer à
l’avance une limite dans ce que vous acceptez de dépenser en temps, en
énergie ou en argent. « Quoi qu’il arrive je n’attendrai pas le bus plus de
quinze minutes, ou je ne jouerai pas plus de vingt euros aux machines à
sous du casino. » Si vous créez votre entreprise et que vous n’avez que
20 000 euros d’économies à mettre dedans, fixez-vous comme limite les
20 000 euros que vous acceptez de perdre en cas d’échec et refusez d’en
remettre après si les choses tournent mal, sinon c’est la spirale infernale. On
joue pour se refaire mais on ne se refait jamais. C’est toujours le casino qui
gagne. C’est ce que l’on appelle « l’affordable loss » en entrepreneuriat13.

Conclusion
►► Sans vous en rendre forcément compte, vous venez de faire un grand pas en
avant en lisant ce chapitre.
►► Vous avez découvert la définition de quelques termes qui sont si communs
qu’il y a parfois une ambiguïté à leur sujet. Cela veut dire que si vous interrogez
cinq personnes sur la définition du management, vous risquez d’avoir cinq réponses
différentes et même peut-être six !
►► Grâce aux cinq principes énoncés, vous aurez un atout considérable car vous
serez capables de décoder et d’expliquer des situations critiques. En d’autres
termes, vous aurez une meilleure compréhension du monde qui vous entoure ce
qui vous permettra d’éviter les erreurs d’appréciation et de progresser rapidement
dans cet environnement en toute connaissance de cause. Vous saurez ce que vous
faites quand vous le faites.
 Chapitre 2

Devenez un vrai « pro »

Objectifs
►► Le premier objectif de ce deuxième chapitre est de vous permettre de rentrer
tout de suite dans le concret et la pratique en vous fournissant les petites briques
de base faciles à mettre en œuvre pour vous faire repérer comme quelqu’un
d’efficace et sur qui on peut compter.
►► Une fois ceci acquis, le deuxième objectif est de vous permettre de demeurer
efficace dans la durée en maintenant votre capital d’image et en continuant
à progresser.
►► Le troisième objectif est de vous donner des astuces faciles pour agir sur vous-
même et être bien dans votre peau. Cela vous permettra d’être efficace sans forcer
votre talent ni être déstabilisé par le stress et les multiples sollicitations que vous
adresse votre environnement.

Qu’est-ce qu’un « vrai pro » ?

Être professionnel, qu’est-ce que cela veut dire dans les faits ? À quoi
reconnaît-on un professionnel et que fait-il pour l’être ? Ce serait vraiment
banal de dire que c’est un état d’esprit, mais pourtant c’est à mille petites
attitudes cohérentes, à mille petites pratiques d’efficacité, qu’on reconnaît le
pro qui réussit dans son travail et qui ne prête jamais le flanc à la critique.
Par exemple, quand il promet quelque chose, il tient parole et une fois l’acte
accompli, il assume comme quelqu’un de responsable. On a coutume de
distinguer le professionnel de l’amateur en disant que l’amateur sait
toujours ce qu’il faut faire quand tout se passe comme prévu alors que le
professionnel sait aussi ce qu’il faut faire quand rien ne se passe comme
prévu. Sans prétendre être capable de tout maîtriser, un bon pro doit donc
mettre des atouts de son côté. En effet, ceux-ci ne sont pas seulement liés à
des qualités jugées innées comme la sociabilité ou l’intelligence, mais
plutôt à des qualités que l’on peut développer comme la sincérité, la
transparence ou la capacité à écouter les autres.
D’une manière générale, dans la suite de ce chapitre, nous allons
découvrir comment être plus efficace et plus efficient. L’efficacité, au sens
strict, est la capacité que l’on a à atteindre ses objectifs. Ce terme est
distinct de l’efficience qui consiste, quant à elle, à atteindre ses objectifs à
moindre effort et à moindre coût.
Les deux termes sont cependant un peu liés l’un à l’autre, aussi arrivera-
t-il parfois au cours de ce chapitre que le terme « efficacité » soit utilisé à la
place du terme « efficience ».
La raison d’être de ce chapitre est que vous puissiez devenir un
businessman, ou une businesswoman, au lieu d’un busyman, ou d’une
busywoman. Le premier est efficace et efficient alors que l’autre est tout le
temps débordé, il fait de l’activisme. Il est vrai qu’il est parfois plus
confortable de s’étourdir dans l’action que de s’asseoir pour réfléchir à ses
priorités, à ce qu’il est important de faire d’abord. Être débordé est souvent
un bon prétexte pour remettre à demain un petit nombre de choses
désagréables mais essentielles. Passer son temps au téléphone ou dans sa
voiture à courir d’un client à l’autre constitue un ensemble de tâches
nécessaires mais on ne peut pas faire que cela. Si toute stratégie aboutit en
fin de compte à aller voir des clients, ceci n’est pas une stratégie en soi. À
ce rythme, on confond travailler plus dur et travailler plus intelligemment.
Tout le monde s’accorde à dire qu’un peu de pression est salutaire et il vous
est sûrement déjà arrivé de boucler un rapport la veille de sa remise. Mais
trop de stress peut rendre malade comme on le verra au chapitre 4. Cela
conduit au burn out.
Aussi, ce chapitre devrait-il vous permettre d’augmenter votre impact sur
l’accomplissement de vos objectifs sans vous ruiner la santé pour y arriver.

Faites attention aux détails

Faites attention aux petits détails qui pourraient vous paraître superflus ou
insignifiants, car tout le monde sait que « le diable se cache dans les
détails ». Ce sont eux qui peuvent vous faire repérer en bien. À l’inverse, en
les négligeant, vous courez le risque qu’on ne vous remarque pas car vous
êtes « tout gris » et que vous vous fondez dans le décor. Encore pire, ces
petits détails peuvent vous griller durablement aux yeux de quelqu’un que
vous aurez impressionné dans le mauvais sens. Pour cela, vous devez vous
rappeler qu’on n’a qu’une seule chance de faire une première bonne
impression. Or la première impression est souvent la bonne dans l’esprit de
vos interlocuteurs.

■ Connaissez les noms

Ce premier « détail » figure en premier car il n’en est en fait pas un, de par
l’impact considérable et durable qu’il peut avoir sur l’impression que vous
allez donner aux autres. Il consiste à connaître les noms des personnes avec
lesquelles vous êtes en relation. La raison pour laquelle le nom d’une
personne revêt tant d’importance à ses yeux est que son nom est unique,
c’est une partie essentielle de son identité et de sa personnalité. Donc, à tout
le moins, si vous ne vous rappelez pas du nom de quelqu’un, ne l’écorchez
pas. Les Sophie détestent qu’on les appelle Julie et les Romain détestent
qu’on les appelle Grégoire. Mais le mieux c’est encore de s’en rappeler
correctement. L’expérimentation de ce dispositif, menée chaque année
pendant seize dans le cadre d’un programme de formation, devrait vous
convaincre de son efficacité. Le jour de la rentrée, le professeur responsable
accueillait tous les participants par leur nom et leur prénom, alors même
qu’ils ne s’étaient jamais rencontrés auparavant. Il avait « simplement »
appris les noms et prénoms grâce à l’étude du trombinoscope fourni par
l’administration. Ce simple fait avait la vertu de conférer une ambiance
exceptionnelle dans la promotion au cours de l’année d’étude, mais, au-delà
de cela, les participants s’en rappelaient toute leur vie. Donc, n’oubliez pas
ce principe et, quand vous prendrez un nouveau poste, débrouillez-vous
d’abord pour trouver sur l’intranet de l’entreprise le trombino des membres
de votre service et de l’entreprise. Ensuite, entraînez-vous à associer les
noms et prénoms à un visage de manière à pouvoir appeler les gens que
vous croiserez ou avec qui vous travaillerez par leur patronyme. Vous serez
éberlué par l’effet durable que cela aura sur la considération que les autres
auront de vous.
■ Assurez-vous qu’on vous reconnaisse

Peut-être vous êtes-vous déjà retrouvé dans la situation gênante où vous

croisez quelqu’un qui vous aborde car il vous reconnaît mais qu’à l’inverse,
vous ne vous rappelez plus ni son nom ni qui il est. Eh bien, pour éviter que
votre interlocuteur n’éprouve la même gêne en face de vous, si vous n’êtes
pas sûr à 100 % qu’il vous reconnaisse, dites comme James Bond « Hello
my name is Bond, James Bond ! ». Rappelez à celui que vous croisez votre
nom, votre prénom, l’entreprise pour laquelle vous travaillez et la situation
dans laquelle vous vous êtes rencontrés. Cela le soulagera et mettra en place
tout de suite les conditions propices à un nouvel échange. Vous pouvez
même parier qu’il va dire : « Ah mais bien sûr que je vous avais reconnu ! »

■ Ayez conscience de l’image que vous donnez

Ayez le discernement nécessaire pour être conscient de l’image que vous

donnez de vous et de l’impact que cela peut avoir sur les autres. Si vous
hurlez après le guichetier à la gare à cause des grèves ou des retards de train
ou après le serveur du restaurant, il y a tout à parier que vous allez attendre
votre billet de train ou votre dessert un bon moment. À l’inverse, observez
comment votre interlocuteur parle à ses employés ou au serveur du
restaurant où il vous invite. Vous en apprendrez sûrement beaucoup sur le
sort (agréable ou détestable) qui vous sera réservé une fois dans
l’entreprise. Pour éviter d’écorner votre image d’emblée, adoptez ce petit
réflexe tout simple de mettre votre smartphone en mode silencieux et de le
ranger dans votre poche ou votre sac pendant un entretien. Rien n’est plus
irritant qu’une personne tapant un SMS ou jetant régulièrement un coup
d’œil à son téléphone. Lorsque vous engagez une conversation, montrez
que vous y accordez toute votre attention, c’est la moindre des politesses. Si
vous n’êtes pas sûr de l’image que vous donnez, n’hésitez pas à demander à
des amis de confiance de vous dire comment ils vous perçoivent. Vous
saurez ainsi si vous donnez l’image que vous souhaitez ou s’il faut corriger
quelque chose dans votre attitude ou dans votre relation avec les autres.
En tous les cas, une règle à ne jamais enfreindre est de ne pas essayer
d’être un autre ou de singer les autres. Par exemple, l’erreur la plus
grossière que vous pouvez faire quand vous êtes en recherche d’emploi est
de ne pas être vous-même. Personne ne veut employer une imitation,
personne ne veut de fausse pièce. Donc soyez naturel et authentique. Vous
avez tout à y gagner parce que, si on vous prend pour des capacités que
vous n’avez pas, vous en serez la première victime lorsque votre employeur
attendra de vous des résultats que vous ne pouvez pas atteindre et tout le
monde sera perdant. Donc, pour reprendre l’expression culte du film Ali G
in da house : Impose ton style !
Une fois en place dans votre job ou en relation d’affaires avec un client,
il faut enfin entretenir ce capital et éviter de passer pour quelqu’un de
moyen à l’image terne. Si vous voulez par exemple rester présent dans
l’esprit de quelqu’un d’important pour vous, la période de fin d’année vous
donne régulièrement une occasion rêvée de vous rappeler au bon souvenir
de vos relations en leur envoyant une carte de vœux manuscrite et
personnalisée. Cela a tellement plus d’impact que l’e-mail de « Bonne
année » envoyé en masse à tous vos contacts avec une belle carte
stéréotypée trouvée sur une appli Internet.
Pour maintenir votre capital d’image, n’hésitez pas à dire « je ne sais pas,
je dois me renseigner ». Vous ne passerez pas pour le prétentieux qui sait
toujours tout et vous n’en serez que plus fort lorsque vous direz que vous
savez. Osez aussi demander de l’aide à votre supérieur. Au lieu d’un aveu
de faiblesse, cela passera pour une volonté de vous améliorer. Ne craignez
pas non plus de dire que vous vous êtes trompé. Encore une fois, vous ne
passerez pas pour le prétentieux qui a toujours raison, mais pour celui ou
celle qui reconnaît ses erreurs. Pour vous en persuader, sachez bien que si
vous avez à faire à des gens normalement honnêtes (il y a aussi des petits
chefs ou d’authentiques salauds), on vous jugera plus sur la manière dont
vous gérez l’échec que sur l’échec lui-même, car l’échec est aussi une
manière d’apprendre de ses erreurs. Nelson Mandela disait « Je ne perds
jamais, soit je gagne, soit j’apprends ».

■ Prenez garde à la manière de vous habiller

La tenue vestimentaire fait peut-être partie des détails jugés « has-been » à

l’époque où tout le monde porte un jean, néanmoins elle peut avoir une
influence négative si elle est inappropriée. Si vous vous apprêtez à occuper
un travail de cadre, habillez-vous en conséquence. Sans aller forcément
jusqu’à la cravate ou au tailleur, une tenue trop décontractée peut faire
mauvais effet. En revanche, si vous vendez des matériaux de construction à
des entrepreneurs de BTP, il est plus approprié de venir avec des chaussures
de chantier qu’avec des mocassins en vernis noir. En résumé, adaptez votre
tenue à la situation et en cas d’incertitude, choisissez un style plutôt neutre
et sobre. Évitez la banane gominée ou les cheveux teints en vert ; ça ne
passe pas auprès de tout le monde.

Préparez-vous

Il va de soi que le minimum est de se préparer avant de se rendre à un

rendez-vous pour donner une impression professionnelle, en sachant à qui
on s’adresse et de quoi on parle. Prenez soin d’écrire sur une fiche l’objectif
de la réunion, ce que vous attendez le plus de cet entretien et ce sans lequel
vous ne pouvez pas ressortir. Allez obligatoirement consulter le site Internet
de l’entreprise que vous allez rencontrer et les réseaux sociaux pour
connaître à l’avance votre interlocuteur. Outre le fait que cela fera gagner
du temps au cours de l’entretien, cela sera du meilleur effet auprès de celui-
ci, que vous connaissiez bien son entreprise. Glissez par exemple : « Oui
oui bien sûr que je sais que vous travaillez sur le projet ITER, la presse en a
assez fait l’écho l’an dernier ». En rendez-vous, si vous avez le sens de
l’humour, ne vous en départissez pas, à condition que cela ne devienne pas
votre seul moyen de communication. Un peu, ça détend l’atmosphère, trop
ça la rend pesante et vous risquez de passer pour un lourd.

■ Ayez le sens du timing

D’une manière générale, la règle de politesse est importante dans les

relations d’affaires et les relations professionnelles. Comme l’exactitude est
la politesse des rois, soyez strictement à l’heure lorsque vous avez un
rendez-vous et ne faites pas perdre leur temps aux gens. Pour cela, on
pourrait penser a priori qu’il faut aller droit au but. D’un point de vue
rationnel, c’est vrai, mais l’expérience montre qu’il ne faut pas pour autant
précipiter les choses. Aussi, avant d’aborder le cœur du sujet, commencez
par prendre cinq minutes pour casser la glace en discutant de sujets plus
légers qui permettront ensuite d’aborder les choses sérieuses de manière
plus constructive. Les Anglais disent de ces préliminaires qu’ils ont pour
objectif de faire vibrer les deux interlocuteurs à la même fréquence. Pensez
néanmoins à être parcimonieux du temps de vos interlocuteurs, il faut
toujours garder en tête l’acronyme KISS (Keep It Simple and Short), de
sorte que si le rendez-vous finit avant l’heure, ne cherchez pas à jouer la
montre, cela fera une bonne surprise à celui qui vous reçoit et qui est
toujours pressé. On dit, en effet, que les patrons ne lisent que les rapports
qui peuvent être glissés sous leur porte, donc avec eux il vaut mieux être
synthétique. À l’inverse, si c’est vous qui recevez quelqu’un dans votre
bureau, ayez assez de considération pour votre hôte en ne prenant pas
d’appel téléphonique pendant l’entretien. Si vous ne pouvez vraiment pas
faire autrement, décrochez brièvement en disant que vous rappellerez dès
que vous serez disponible. De même, si quelqu’un rentre dans votre bureau
pendant votre réunion, dites-lui poliment que vous êtes occupé en
demandant à la personne de repasser un peu plus tard. Au-delà de cela, pour
avoir un bon sens du timing, il y a quelques petits trucs à utiliser. Le
meilleur moment pour appeler un prospect est le vendredi car le coup de feu
de la semaine est passé, il se sent plus cool à l’idée du week-end qui arrive
et a tendance à baisser un peu sa garde. Le meilleur moment de la journée
pour appeler un manager est avant 8 h 00 ou après 17 h 30, quand son
assistante qui fait barrage n’est pas là. Lorsqu’un client refuse toutes vos
dates de rendez-vous prétextant qu’il est pris, inversez les rôles. Dites-lui
que vous devez monter à Paris dans le mois qui vient pour autre chose et
que vous organiserez votre déplacement en fonction de sa disponibilité.
Pour ne pas vous faire piéger par quelqu’un qui tenterait de vous
manipuler en exigeant de vous une réponse immédiate qui vous
empêcherait de voir tous les aspects du problème, dites que vous avez
besoin de réfléchir ou que vous devez en parler à votre supérieur ou à vos
associés. Au besoin, minimisez votre rôle dans l’entreprise pour justifier
que vous deviez obtenir un accord d’un supérieur sur la décision que vous
devez prendre. La décision qu’on vous arrache à chaud sans réfléchir est
rarement à votre avantage. Attention, par exemple, à l’acheteur qui vous
lâche sur le pas de la porte en vous raccompagnant : « Et bien sûr, vous
m’offrez la peinture de réfection du bâtiment ! » Vous risquez de perdre
ainsi 2 % sur le contrat et si cela se trouve, 2 % c’est votre marge !
■ Comment parler d’argent ?

Si vous n’y êtes pas habitué, parler d’argent peut parfois vous mettre dans
une situation inconfortable en début de carrière, en particulier dans
certaines cultures où l’argent est toujours considéré un peu comme sale ou
suspicieux.
Si vos affaires vous amènent à parler d’argent, n’utilisez jamais de
chiffres ronds. Par exemple « 100 000 € » donne l’impression que c’est un
chiffre balancé comme cela sans réfléchir et cela ne pourra que donner
envie à votre interlocuteur de le négocier. Préférez donc 97 300 € ou
104 600 €. Cela donnera l’impression que ce chiffre résulte d’un calcul et
que le prix est justifié. En tous les cas, avant d’annoncer le prix de vente
d’un objet ou d’un service que vous proposez, ayez en tête le bénéfice que
celui-ci va apporter à votre client plutôt que ce que cela vous coûte à le
produire. La deuxième approche est la pire pour gagner de l’argent, or il n’y
a pas de honte à bien gagner sa vie.
Si vous rentrez en négociation, ne faites jamais une offre chiffrée en
premier mais laissez l’autre faire la première proposition. On ne sait jamais,
il vous en proposera peut-être 10 000 €, soit le double de ce que vous
espériez. Mais s’il vous propose 3 000 €, feignez d’abord d’être surpris,
marquez un silence interloqué que l’acheteur gêné comblera peut-être tout
seul en montant son prix une première fois. S’il ne le fait pas, bondissez au
plafond en disant « Quoi, 3 000 euros, mais vous n’y pensez pas » ou bien
« c’est vraiment votre dernier prix ? Car je ne pensais pas laisser partir ce
produit en dessous de 5 000 euros ».

Sachez lire et écrire

■ Lisez vite et mieux

Presque tout le monde sait lire (bien qu’il y ait quand même 2,5 millions
d’illettrés en France2 soit 7 % des 18 à 65 ans) ou du moins croit savoir lire.
En réalité, un bon lecteur doit être capable de lire vite, de bien comprendre
et de bien mémoriser les idées clés de ce qu’il lit. Si vous n’êtes pas
naturellement doué pour cela, vous pouvez vous perfectionner en lisant des
ouvrages sur la lecture rapide tels que La Lecture rapide de Tony Buzan3 ou
La Lecture rapide Richaudeau4. Ces ouvrages contiennent des méthodes et
des exercices qu’il faut pratiquer si on veut devenir un « bon lecteur »
capable d’avaler 1 000 mots à la minute quand un lecteur ordinaire n’en lit
que 200 à 220. On comprend tout de suite, à la découverte de ces chiffres,
que le temps passé à lire un de ces deux livres devrait vous en faire gagner
beaucoup par la suite ou devrait vous permettre de dévorer plus de texte et
donc plus de connaissances.
Une première chose évidente est que, plus on est habitué à lire en
quantité, plus on lit vite et mieux on lit. Déjà on bute moins sur des mots
nouveaux en ayant le vocabulaire de quelqu’un entraîné à lire. Donc plus
vous lisez, mieux vous lisez. En outre, vous avez sûrement déjà remarqué
que quand vous êtes en retard à la veille d’une réunion cruciale, vous lisez
bien plus vite que d’ordinaire les deux cents pages de rapport. C’est que
vous ne vous appesantissez pas sur chaque mot et que vous lisez le
document un peu par paquet en le parcourant plus qu’en le détaillant. Pour
systématiser cette pratique, les auteurs donnent quelques principes que nous
résumons ici en donnant au préalable une idée clé qui est que c’est le
cerveau qui lit et non pas l’œil, qui n’est que le capteur des signes. Cela
veut donc dire que, même si vous ne lisez pas chaque mot, vous saisissez
quand même le sens du texte. C’est un peu comme quand vous conduisez,
vous ne passez pas votre temps à scruter si un animal bouge dans le bas-
côté. Pourtant si quelque chose bouge, vous le repérez tout de suite et votre
vigilance est augmentée.
Si vous lisez un document de travail, un premier principe est déjà de lire
la conclusion pour connaître la fin, l’introduction pour savoir par qui,
pourquoi et comment le document a été rédigé et la table des matières pour
savoir à l’avance ce sur quoi vous allez faire l’impasse (car vous connaissez
ou c’est sans intérêt pour vous) et ce sur quoi vous allez concentrer votre
attention. Vous avez ainsi déjà économisé deux tiers de lecture indigeste et
chronophage. Concernant maintenant les parties que vous lisez, il y a deux
choses clés à savoir. La première est de ne pas vocaliser dans sa tête ce
qu’on lit (comme le font les enfants qui apprennent à lire) car cela ralentit
considérablement le rythme de lecture. La deuxième est de lire linéairement
et continûment en une fois sans revenir sans cesse en arrière pour relire une
phrase car, si vous lisez tout trois fois, vous perdez un temps considérable.
Cela a l’air banal mais, sans s’en apercevoir, on a souvent tendance à
tomber dans ce piège, dont vous pourrez vous rendre compte si vous y
faites attention maintenant que vous êtes averti du danger. Pour prendre le
bon pli, les auteurs proposent une méthode qui a l’air puérile mais qui est
redoutablement efficace et qui consiste à s’aider d’un guide physique qu’on
déplace de haut en bas de la feuille à la vitesse de lecture souhaitée. Ce
guide peut être son doigt ou mieux, un stylo, qui est plus long et de plus
petit diamètre que le doigt et masque donc moins le texte. De la sorte, l’œil
suit le guide en lisant correctement la phrase soulignée sans s’évader en
dessus ou en dessous.

■ Sachez bien écrire

Savoir parler est une chose, savoir écrire en est une autre. Vous ne visez
sans doute pas le prix Nobel de littérature et écrire peut être perçu parfois
comme un pensum fastidieux, mais il est probable que vous aurez un jour à
écrire plus qu’un e-mail. En général, si on écrit, c’est pour être lu et, comme
pour le reste, s’il y a une part d’inné on peut aussi apprendre à écrire5. Si on
se place dans la perspective d’un document de travail comme un rapport,
vous pouvez suivre quelques règles simples.
La première est de se demander sur quoi on va écrire et par qui on va être
lu, typiquement, des experts ou des novices. Votre rapport doit fixer dès le
début un objectif clair, d’ailleurs souvent contenu dans le titre qui constitue
un bon guide à ce que vous allez écrire.
Pour préparer le contenu, collectez d’abord le matériau dont vous
disposez en faisant des fiches, des pochettes de documents (papier ou
électronique). Organisez ce matériau par paquets, par groupes, par sous-
groupes qui vont alimenter les différents thèmes possibles que vous allez
aborder dans le rapport. Pour organiser vos thèmes, deux grandes voies
s’offrent à vous, selon que vous êtes plutôt quelqu’un d’analytique et de
hiérarchique qui découpe en morceaux ou quelqu’un de plutôt synthétique
qui préfère voir l’ensemble d’un seul coup.
Si vous êtes analytique, vous pouvez utiliser un découpage classique de
type thèse, antithèse, synthèse ou du type 4P, où vous exposez votre
Position, les Problèmes à résoudre, les Possibilités qui s’offrent et vos
Propositions. À partir de cette ébauche de structure, vous pouvez
commencer à répartir le matériau dont vous disposez de manière à donner
du corps à l’ouvrage. Ce simple remplissage aura comme vertu corollaire de
mettre en évidence là où vous avez pléthore d’information et là où il vous
en manque, de manière à compléter votre recherche.
Si vous êtes plutôt synthétique ou disons « moins analytique », vous
pouvez utiliser la technique des schémas heuristiques aussi appelés cartes
mentales ou mind maps. Cette technique, qui ne convient pas à toutes les
tournures d’esprit, peut vraiment révolutionner la manière de travailler de
ceux qui se retrouvent bien dans cette façon de penser. Les schémas
heuristiques, parfaitement décrits par Tony Buzan6, se construisent de la
manière suivante. On prend une feuille (ou un logiciel de carte mentale ou
en allant sur un site comme [Link] et on met le sujet au
centre. On trace ensuite quelques grandes branches qui peuvent constituer
les grands thèmes traités. Puis on greffe sur ces grosses branches de plus
petites branches qui sont les éléments que l’on a préalablement réunis pour
préparer le rapport. Le point-clé des schémas heuristiques est qu’ils
procèdent par association d’idées, comme fonctionne le cerveau. De ce fait,
en utilisant une technique proche du fonctionnement de votre cerveau, vous
êtes capable de projeter sur papier l’image mentale que vous ne seriez pas
capable d’exprimer rapidement et facilement avec des mots mis les uns
derrière les autres. Une fois le schéma heuristique construit, il constitue le
squelette autour duquel il n’y a plus qu’à « mettre de la chair ». En quelque
sorte, une fois que vous aurez construit le schéma il n’y a plus qu’à écrire,
car vous ne risquez plus l’angoisse de la page blanche. Vous prenez les
idées dans l’ordre du schéma et vous les développez les unes après les
autres.
La vertu de ces cartes mentales est de libérer votre cerveau de la
contrainte linéaire imposée par l’écriture. Aussi, sentez-vous aussi libre que
possible pour tracer la carte qui vous ressemble et qui vous parle.
Commencez à la construire par exemple à midi ou à quinze heures comme
cela vous chante. Continuez ensuite dans le sens des aiguilles d’une montre
ou à l’envers comme vous le voulez. N’hésitez pas à y mettre des symboles,
des couleurs pour y donner du sens et de la vie. Faites des flèches pour
relier les parties et établir des liens de raisonnement. Vous verrez
probablement que certaines branches grossissent démesurément par rapport
à d’autres au fur et à mesure de la construction. Pensez à dédoubler ces
grosses branches pour en faire deux branches et faire ainsi un ensemble plus
harmonieux. L’esthétique visuelle de votre carte conditionne en partie
l’agrément que le lecteur aura à découvrir votre texte. Le livre que vous
avez entre les mains a, par exemple, été écrit à partir d’un seul schéma
heuristique tenant sur une feuille A3 (voir Annexe 1). On voit à cet exemple
qu’une vertu corollaire des mind maps est de densifier l’information au
point qu’on peut faire tenir un livre sur une feuille.
Imaginez par exemple que vous ayez un plan marketing à élaborer. Vous
pouvez construire le schéma heuristique suivant :

Figure 2.1 – Le schéma heuristique d’un plan marketing

Ce schéma peut prendre ensuite la forme du plan linéaire suivant qui

peut, au passage, être généré automatiquement à partir du schéma par
certains logiciels de mind mapping.

Figure 2.2 – Le schéma linéaire d’un plan marketing

Une règle permanente à suivre pour écrire est de rester KISS (Keep It
Simple and Short). Faites des rapports clairs avec des phrases courtes et
simples ; écrivez comme vous parlez. Quand vous commencez à écrire des
phrases longues et entortillées, déchirez la feuille sans pitié, levez-vous et
parlez pour exprimer votre pensée. Elle n’en sera que plus facile à remettre
à plat par la suite. Pour éviter la redondance (source de longueurs inutiles)
et écrire des rapports convaincants, il faut absolument éviter les ruptures de
continuité entre le début et la fin. Pour y parvenir, astreignez-vous à ne
jamais rien écrire qui ne sera pas réutilisé dans la suite du rapport. Par
exemple, si la première partie de votre rapport contient une longue
présentation de l’entreprise qui est un copier-coller de son site Internet, cela
ne sert à rien. Personne ne la lira. En revanche si vous décrivez l’entreprise
comme une multinationale implantée sur plusieurs continents, vous pouvez
opportunément réutiliser cette information plus tard pour justifier que la
gestion des projets de recherche et développement dans votre entreprise est
compliquée par cet éclatement géographique, les distances et les décalages
horaires.
La fin du rapport comporte, en général, des conclusions et des
recommandations, ce qui n’est pas la même chose. Les conclusions sont un
constat, un état de fait, un élément de diagnostic. À chaque conclusion sont,
en principe, associées une ou plusieurs recommandations qui sont des
actions que vous suggérez de mener, compte tenu de la situation.
Et bien sûr, parmi les règles incontournables à suivre, n’oubliez pas les
plus importantes qui sont celles de l’orthographe et de la grammaire ! Cela
rappellera sûrement de mauvais souvenirs d’école primaire à certains, mais
ces fautes donnent de vous une image désastreuse. Si vous n’êtes pas doué
en orthographe ou que vous avez un peu oublié les règles de grammaire,
appuyez-vous au moins sur les conseils de votre correcteur orthographique
et grammatical. Il n’évite pas tout mais il fait le plus gros. Si vous avez
enfin des doutes sur la qualité de ce que vous avez écrit, faites relire votre
prose avant de la publier ou de l’envoyer à un client et surtout tenez compte
des remarques qui vous seront faites en retour. C’est le plus souvent le
lecteur qui a raison car, en principe, c’est pour lui que vous écrivez. Il y en
aura hélas toujours qui s’écouteront écrire comme d’autres s’écoutent parler
car ils écrivent ou parlent pour eux-mêmes. Évitez juste d’en faire partie si
vous voulez qu’on vous classe parmi les professionnels.

Faites des présentations orales percutantes

Vous avez déjà sûrement observé qu’on admire beaucoup quelqu’un qui
parle bien. Si vous avez envie d’être cette personne, les conseils de ce
chapitre sont faits pour vous.
Au préalable, qu’on soit bien clair. Vous ne récupérerez jamais un
mauvais travail par une bonne présentation, en revanche vous pouvez ruiner
un bon travail par une mauvaise présentation. C’est comme un cadeau mal
emballé. Or, ce sont parfois des mois de travail ruinés en vingt minutes, par
une présentation calamiteuse.

■ Prenez garde au piège du support de présentation

Les principes qui vont suivre sont simples mais ils sont impératifs si vous
voulez éviter l’effet soporifique du « slidorapport7 » que les consultants
aiment tant utiliser. Un slidorapport n’est ni un bon support de présentation
orale ni un bon rapport. C’est juste un mauvais compromis entre les deux.
Un slidorapport est une série de slides sur lesquels on a écrit du texte et du
texte et encore du texte. Muni de ce pauvre support, réduit à l’état de
prothèse ou de béquille sur laquelle s’appuie l’orateur, celui-ci lit son texte
en y apportant un minimum de commentaires comme toute valeur ajoutée.
Et pendant ce temps, l’auditoire qui ne peut lire et écouter à la fois passe de
la lecture du texte projeté, à l’écoute de l’orateur. Pendant qu’il écoute, il ne
lit pas et pendant qu’il lit, il n’écoute pas et il rate ainsi la moitié de la
conférence. Mais comme c’est écrit sur les slides avec d’autoritaires
« bullet points » qui veulent dire point 1, point 2… cela donne l’illusion que
c’est la vérité gravée dans le marbre. Comme cela impressionne les
malheureux auditeurs de voir tant de vérités défiler sous leurs yeux, ils
n’osent pas poser les questions qui seraient l’aveu de n’avoir pas compris
ou pas suivi, alors ils restent avec leurs frustrations.
Dans son livre Devenez beau, riche et intelligent avec PowerPoint, Excel
et Word 8, Rafi Haladjian fait une critique acerbe de la suite Microsoft
Office et de PowerPoint en particulier. En substance, il dit que « devant une
audience, préférablement plongée dans la pénombre, assisté d’un
rétroprojecteur, le présentateur se croit maître du monde. Il a pensé à tout
et il va le montrer. De clic en clic, il passe de slide en slide et ses petits rots
de pensée s’emboîtent. Son discours semble évident, automatique. La
présentation PowerPoint devient un outil de domination et d’anesthésie. Si
la religion était l’opium du peuple, PowerPoint est celui du cadre. Vous
manquez de temps pour écrire un vrai texte ou vous ne savez pas écrire :
faites du PowerPoint ! Au lieu d’argumenter, vous n’avez plus qu’à empiler,
recenser, bullet-lister et enfiler des verbes à l’infinitif (construire, découvrir,
développer, gagner). Vous n’avez pas besoin de faire attention aux
répétitions de mots, vous ne vous embarrassez pas d’éléments de liaison.
PowerPoint est un outil magique. Il permet de donner l’illusion d’une
parfaite maîtrise du monde. Il permet de mettre en scène un environnement
séquentiel, ordonné, à sens unique. Un monde confortable et rassurant où
l’on peut énumérer les choses, les recenser, les faire entrer dans les
templates (en français : masques) de la pensée. Avec PowerPoint, vous
pouvez balayer l’incertitude sous le tapis. « Surtout, ne montrons pas que
nous ne savons rien. Faisons semblant de savoir où nous allons, que nous
avons les choses bien en main. » Tout peut se résoudre par une implacable
logique linéaire. Tout peut être dénombré, organisé, cadré, grâce aux bullet
lists. Tout est soluble dans PowerPoint. À l’école, nous avions appris à faire
un plan avant d’écrire une dissertation. Aujourd’hui on ne fait plus que le
plan. Ça tombe bien lorsqu’on est à sec d’idées. Avec des têtes de chapitre
pour seul discours, tout devient simple, plus de temps à perdre dans les
détails. De tous nos outils, PowerPoint est aujourd’hui celui qui structure le
plus notre façon de penser. Nous assistons à une vraie powerpointisation
des esprits. »
En fait, les slidorapports sont le reflet de la paresse des présentateurs qui
se disent que les slides réunis en un rapport papier remis au client serviront
à deux choses en même temps : à présenter les résultats et à laisser au client
le support de l’étude qu’il a payée. Or, comme les slides comportent une
phrase résumée derrière chaque bullet point, le client n’a que la partie
émergée de l’iceberg et rien pour comprendre le problème en profondeur
lorsqu’il relira le rapport après la présentation. Double peine pour le client !

LA PRÉSENTATION COMMENCE AVANT L’ORAL

Une présentation orale se compose en fait de trois grandes parties, la

préparation du fond, la préparation des supports et l’exposé oral en tant que
tel.
Au niveau de la préparation du fond, il faut se poser quelques questions
indépendantes de la matière qu’on va traiter et qui varient, bien sûr, à chaque
présentation. Ces questions sont les suivantes :
 • Pourquoi vais-je parler ?
• Pour qui vais-je parler ?
• De quoi vais-je parler ?
• Pendant combien de temps ?
En termes de préparation des supports, les règles de base de conception des
slides (car on peut rentrer dans beaucoup plus de raffinement1) sont les
suivantes :
– Utilisez impérativement des images, des icônes, des symboles, des GIF
animés, des vidéos, de la couleur mais utilisez le minimum de texte. Les
figures sont un support visuel que vous construisez progressivement en
expliquant à l’auditoire le sens des images et la construction logique de
votre raisonnement. Les symboles (images, icônes…) ne doivent pas se
trouver là que pour égayer ou pour faire joli. Vous devez bien sûr les
choisir en fonction du sens de ce que vous avez à présenter. Google
Image est une source inépuisable mais vous pouvez trouver pléthore de
symboles, d’icônes, de GIF sur des sites Internet9 (Attention, ce que vous
trouvez sur Internet n’est pas toujours libre de droits.) Vous pouvez enfin
vous inspirer des cartes de représentation visuelle données en annexe 2.
– Si vous devez mettre du texte (on y est parfois contraint), mettez-en le
moins possible et, en tous les cas, pas plus de six à huit lignes par page
et pas plus de six à huit mots par ligne. Utilisez une police de gros
caractères, au moins 20.
– N’utilisez pas de lettres de couleurs vertes ou rouges qui sont des
couleurs mal vues par certains et en général, prenez garde aux
contrastes. Des lettres jaunes ou bleu clair sur du blanc sont illisibles, tout
comme des lettres noires sur un fond marron ou bleu foncé.
– Utilisez une mise en page simple et des transparents horizontaux.
– C’EST TOUT !

Juste avant la présentation, les deux premiers petits secrets d’un bon
présentateur sont de vider ses poches et sa vessie. Il n’y a rien de plus
agaçant que quelqu’un qui tripote ses clés ou ses pièces de monnaie au fond
de sa poche. Cela provoque le même effet que les tics verbaux dont vous
pouvez être affectés et qui vous conduisent à répéter « en fait » ou « voilà »
tous les dix mots sans même vous en rendre compte. Une fois qu’on l’a
repéré, on n’entend plus que cela et on n’écoute plus le discours. Vider sa
vessie est juste une précaution pour éviter une situation très inconfortable
au milieu de la conférence.
Si vous vous sentez nerveux avant de commencer, tournez la tête pour
assouplir le cou, tournez les bras en respirant profondément. Comme le
stress contracture les muscles, ces exercices ont un effet inverse. En
décontractant les muscles, ils font retomber le stress.
Dans tous les cas, le plus grand secret d’une présentation réussie est :
révisez, révisez, révisez ! Révisez plusieurs fois votre présentation jusqu’à
ce que le discours soit fluide et respecte le timing. Si, par exemple, vous
participez à une revue de projets où les présentations s’enchaînent, vous
n’aurez que vingt minutes avant de passer la parole au suivant et pas une de
plus. Idem si vous devez « pitcher » trois minutes pour vendre votre projet
de création d’entreprise à des investisseurs.

■ C’est à vous !

La première règle est de ne jamais commencer par des excuses sur la qualité
de ce qui va suivre. Vous êtes peut-être perfectionniste et jamais assez
content de vous, mais rassurez-vous, si c’est vraiment mauvais, le public
s’en rendra bien compte tout seul. Pas besoin de l’alerter ! Et puis, si cela se
trouve, ils trouveront votre exposé génial.
Si vous avez l’habitude de lire des notes d’animation sous forme de texte,
ou des fiches avec des mots-clés, ou des schémas heuristiques (voir ci-
avant) ou suivre le double affichage de votre écran d’ordinateur, surtout ne
changez rien à vos habitudes. C’est le meilleur remède pour perdre ses
repères et ses moyens en face du public.
Enfin, ne rentrez jamais dans l’espace de l’auditoire. Y rentrer peut être
perçu comme une intrusion dans son territoire, d’où un certain malaise.
Imaginez que vous découvriez que ceux qui sont censés vous écouter
envoient des e-mails depuis leur ordinateur, jouent à Candy Crush ou, pire
encore, enregistrent votre conférence « confidentielle » sur leur smartphone
dans le but de la diffuser plus tard aux médias !
Figure 2.3 – L’espace des participants

Pour le déroulement de la conférence proprement dite, utilisez une

tactique de présentation inspirée de la trame suivante.
• Commencez par une accroche inattendue. Par exemple, en introduction
d’une conférence sur l’innovation, vous pouvez commencer en disant
« Diesel est mort ! Il s’est suicidé à la suite de la faillite de son
entreprise, due à une très mauvaise gestion de son innovation. Pour
éviter son sort, nous allons voir aujourd’hui quelques secrets ».
• Fixez dès le début des objectifs clairs à la présentation qui seront le
point où vous voulez amener votre auditoire. Dites par exemple
« L’objectif de cette séance est de vous faire gagner trois ans en trois
heures ».
• Donnez ensuite le plan de votre exposé, qui est le chemin par lequel
vous proposez au public d’atteindre l’objectif. Faites un plan simple
avec sept points, pas plus, pour éviter de perdre ceux qui vous écoutent
dans les méandres d’un labyrinthe. Cela donnera en outre des points de
repères en cours de route, pour rappeler où vous en êtes à ceux qui
auraient décroché.
• Lorsque vous vous exprimez, pensez que vous devez parler à des
participants qui perçoivent votre discours différemment en fonction de
caractéristiques qui leurs sont propres. Certains sont visuels, d’autres
kinesthésiques et les derniers sont auditifs. Comme nous
 l’approfondirons au chapitre sur la programmation neurolinguistique
(cf. chapitre 5), cela veut dire que certains appréhendent leur
environnement par la vue, d’autres par le toucher et d’autres encore
par l’ouïe. Aussi, pour capter l’attention des visuels (qui sont
nombreux) utilisez des dessins, des icônes, des symboles. Pour
« toucher les kinesthésiques », faites les participer en leur demandant
de raconter une expérience personnelle, en leur posant des questions,
en leur faisant faire de petits tests, en leur faisant passer des
échantillons qu’ils peuvent toucher ou sentir. Pour être enfin entendu
des auditifs, il faut leur répéter trois fois les choses. Vous pouvez
commencer par un exemple qui illustre le concept dont vous voulez
parler, puis commenter les images ou les dessins que vous projetez et
résumer enfin ce que vous avez dit en définissant le concept.
• Cela va presque sans dire mais cela va encore mieux en l’écrivant. Il
faut donner un maximum d’exemples concrets. Vos auditeurs, qui
n’ont pas votre expertise du sujet que vous traitez (puisqu’ils sont
venus vous écouter pour apprendre quelque chose), ne se représentent
peut-être pas les choses aussi bien que vous. Aussi, pour qu’ils
puissent mieux se figurer ce que vous dites, donnez-leur l’expérience
qui leur manque en commençant par des exemples concrets.
• Répétez, répétez, répétez les messages clés que vous voulez
absolument faire passer, pour être sûr que l’auditoire les intègre. La
répétition est l’âme de la pédagogie dit-on. Il faut dire ce que l’on va
dire, le dire, puis enfin répéter ce que l’on a dit ! Pour éviter une
certaine lourdeur, vous pouvez annoncer les messages dès le début, les
expliquer au cours de l’exposé et les résumer avant de conclure.
• Le dernier point de l’exposé est évidemment la conclusion, qui ne doit
pas simplement être le résumé de ce que vous avez dit. La conclusion
doit être le message que vous voulez laisser avant de partir et que vous
voulez faire retenir. Par exemple vous pouvez dire « Maintenant que
vous connaissez tous les secrets pour être efficace au travail, à vous de
jouer en les mettant en œuvre ! »

Optimisez vos tâches et votre action

Adoptez la ligne de conduite d’un « professionnel »

■ Allez au fond des choses

Se conduire comme un vrai professionnel commence par ne rien laisser

d’inachevé ou aux trois quarts fait. Quand vous commencez un travail,
menez-le jusqu’au bout. Ne vous dites jamais « ça y est j’ai fait 90 % du
travail, l’essentiel est fait ». Évitez à tout prix de vous dire « ça ira bien
comme cela ! » C’est toujours les 10 % négligés, pas faits ou mal faits, qui
font capoter un projet et qu’on remarque en premier. C’est un peu comme
un pixel sur un écran de télévision. Il suffit d’un seul pixel défectueux pour
qu’on ne voie plus que cela et qu’on renvoie le téléviseur en espérant que la
garantie marche. C’est toujours le papier qu’on a perdu dont on a besoin un
jour pour justifier sa bonne foi en cas de contrôle. Dans cet esprit, ne prenez
rien pour argent comptant, vérifiez toujours, croisez l’information.
À l’heure où on trouve tout sur Internet, on trouve de bonnes
informations comme des fausses. Vérifiez donc trois fois, contrôlez les
sources jusqu’à remonter à l’origine de l’information, car un faisceau
d’indices concordants ne suffit pas toujours. En effet, sur Internet, les
informations tournent en boucle, tout le monde emprunte à tout le monde et
ce n’est pas parce qu’une information revient souvent qu’elle est vraie.
Prenez par exemple le cas des pailles jetables en plastique10. On peut lire
partout que les Américains consomment et jettent 500 millions de pailles
par jour que l’on retrouve dans les océans. Mais d’où sort ce chiffre qui n’a
aucune base scientifique ? Il sort du rapport qu’un gamin de neuf ans
nommé Milo Cress avait posté sur un site écologiste militant. À partir de là,
ce chiffre a été repris par des associations, et cité comme un fait établi par la
presse américaine, puis internationale, avant de terminer dans des textes de
lois locaux aux États-Unis, sans que sa réalité concrète ne soit jamais
questionnée.
De même, quand on vous parle, lorsque quelque chose vous échappe ou
vous semble louche et que vous n’êtes pas sûr de comprendre, posez des
questions jusqu’à ce que plus rien ne soit équivoque ou indéterminé. Ce qui
se conçoit bien s’énonce clairement, si ce que vous dit votre interlocuteur
n’est pas clair pour vous, il y a bien des chances que ce ne soit pas clair
pour lui non plus donc, insistez jusqu’à ce que vous ayez compris. Cela lui
sera peut-être en outre très utile aussi d’avoir clarifié sa pensée.

Le biais de Diagoras
Parmi les ambiguïtés présentes dans le discours, il y en a une qui revient
fréquemment et que vous devez connaître pour cette raison. On l’appelle « le biais
de Diagoras ». Diagoras était un sophiste grec du Ve siècle av. J.-C., à qui on
présenta un jour des pèlerins qui avaient été rescapés du naufrage de leur
embarcation grâce à leur prière. Diagoras répondit « c’est bien, mais où sont les
pèlerins qui ont prié aussi et qui sont morts dans le naufrage ? ». En d’autres termes,
cela veut dire que si une personne veut vous convaincre de quelque chose, de
manière consciente ou inconsciente, elle va noter quelques cas qui confirment ce
dont elle veut vous convaincre et elle va généraliser (cf. la rationalité limitée au
chapitre 1). Par exemple, quand quelqu’un vous dit que les entrepreneurs qui
réussissent sont optimistes, résilients, tolérants à l’échec, résistants et confiants en
eux, peut-être qu’il en a rencontré qui avaient ce profil mais peut-être est-il aussi
victime du « biais de Diagoras ». Ce faisant la personne omet de dire que certains
entrepreneurs ont réussi alors même qu’ils étaient pessimistes, inquiets et
manquaient de confiance en eux. Elle omet en même temps de dire que de très
nombreux entrepreneurs ont échoué alors qu’ils étaient tout autant optimistes,
résilients, tolérants à l’échec, résistants et confiants en eux que ceux qui ont réussi.
En réalité, elle n’a rien fait d’autre que collecter l’information qui confortait sa
croyance fondée sur… rien de sérieux. Le fait qu’on n’ait vu jusque-là que des
cygnes blancs n’est pas la garantie qu’il n’y a pas de cygnes noirs, ce qui fait dire
que l’absence d’évidence n’est pas l’évidence d’absence. Autrement dit, ce n’est pas
parce qu’on a trouvé des rescapés qui ont prié que tous ceux qui ont prié sont
rescapés. Méfiez-vous donc de la formulation des choses et des généralisations
abusives qui arrangent ceux qui les énoncent et qui sont hélas fréquentes. Dire que
100 % des gagnants ont tenté leur chance ne veut pas dire que 100 % des parieurs
ont gagné.

■ Conservez bien tout sans pour autant vous laisser submerger

Pour mener à bien votre travail de vérification, ne laissez rien au hasard,

croisez les données, gardez des traces, archivez vos documents, archivez
vos e-mails ; vous pouvez toujours en avoir besoin. Bien sûr il y a une
limite à cela.
Si vous gardez absolument tout, vos placards vont déborder de dossiers et
votre disque dur va saturer. Aussi, vous pouvez appliquer la règle
redoutablement efficace du « pourrissoir ». Dans sa version physique, le
pourrissoir est une grande boîte en carton ou en plastique (55 × 35 × 35 cm)
que vous glissez sous votre bureau. Quand un papier ou un document
atterrit sur votre table, il y a une règle qui est de s’en débarrasser au plus
vite car tout ce qui traîne sur votre bureau est une pollution. En effet,
chaque fois que vos yeux tombent dessus, cela vous rappelle ce que vous
avez oublié de faire et vous détourne de la tâche importante que vous étiez
en train d’accomplir. Une fois le papier en main, trois possibilités s’offrent à
vous. Le classement vertical à la poubelle de tout ce qui ne vous servira
assurément jamais. La deuxième voie est le placard, le tiroir ou le dossier
informatique où vous rangez les documents que vous voulez garder car il y
a une chance que vous en ayez à nouveau besoin un jour ou, à tout le moins,
que ce document risque de vous porter préjudice si vous l’avez perdu
(factures, fiches de paye, contrat…). Et puis il y a les documents
intermédiaires ; ceux qui peuvent peut-être servir un jour et qu’on garde
« au cas où… ». Et bien ce sont précisément ceux-là qu’on va mettre au
pourrissoir. Quand vous ne savez pas si vous devez jeter ou archiver un
document, vous le mettez sur le dessus du pourrissoir dont le niveau monte
de jour en jour jusqu’à atteindre le sommet de la boîte, en général au bout
d’un an. Arrivé là, ne vous posez plus de questions, vous jetez
définitivement à la poubelle les deux tiers inférieurs du pourrissoir sans
même les regarder. Vous constaterez avec surprise et plaisir que chaque fois
que vous avez besoin de consulter un document, il se trouve encore dans le
pourrissoir. À l’inverse, vous verrez que vous n’aurez jamais besoin d’un
document que vous avez jeté lors de la vidange du pourrissoir. Notez que
cette technique marche également parfaitement bien dans sa version
informatique pour les e-mails ou les fichiers. Créez donc sans tarder un
pourrissoir, sous votre table de travail, dans votre boîte mail et sur le bureau
de votre ordinateur. Quand votre pourrissoir informatique atteint mille e-
mails ou mille fichiers, détruisez sans réfléchir les 600 plus anciens.
Figure 2.4 – Les trois directions pour le classement des documents

■ Concentrez-vous sur l’essentiel

Un bon professionnel ne fait pas les choses à moitié, aussi, pour bien finir
les choses entreprises, évitez d’abord de vous éparpiller et fixez-vous deux
règles. La première est de ne faire qu’une seule chose à la fois et la
deuxième est de vous concentrer sur l’essentiel. Le meilleur moyen pour
cela est encore d’appliquer la loi de Pareto ou loi des 80/20. Commencez
par faire le bilan, sur quelques semaines, de ce que vous faites au quotidien
et de ce qui vous entoure et vous verrez surement apparaître des
récurrences. 20 % de vos tâches occupent 80 % de votre temps, 20 % de vos
clients font 80 % de votre chiffre d’affaires et 20 % de vos clients génèrent
80 % de vos problèmes. 20 % de vos collaborateurs causent 80 % des
problèmes du service, 20 % des produits font 80 % du chiffre d’affaires.
20 % de produits occasionnent 80 % des problèmes de qualité ou
d’insatisfaction. Mettez donc le doigt sur les 20 % qui sont importants et
qu’il faut que vous traitiez en priorité. En d’autres termes, concentrez votre
attention sur les 20 % de clients qui génèrent 80 % de votre chiffre
d’affaires et envisagez peut-être d’éliminer les 20 % des clients qui
génèrent 80 % des problèmes.
Figure 2.5 – La loi de Pareto

Une fois cet écrémage fait, on peut avoir la tentation de reproduire

l’opération l’année suivante, car il y aura toujours 20 % de clients qui
créeront 80 % des problèmes. Il faut parfois avoir le courage de retirer
quelques produits du catalogue ou de dire non à quelques clients à
problème, si on veut augmenter son efficience. En cela, un bon
professionnel sait hiérarchiser ses priorités pour se concentrer sur
l’essentiel. Il y a toutefois une limite car à force d’écrémer, les problèmes
seront de plus en plus mineurs et quand on n’a plus que des miettes à
ramasser, le processus finit par devenir contreproductif. Vous risquez aussi
en fin de compte d’éliminer tous les clients ou tous les produits du
catalogue si vous continuez à ce rythme. C’est un peu comme si vous gérez
un hôtel de cent chambres et que vous décidiez d’en fermer dix parce que le
taux de remplissage est de 90 %. Comme l’année d’après le taux de
remplissage sera de toute façon le même, vous allez fermer neuf chambres
et ainsi de suite. Donc, quand on a fait l’opération une fois ou deux, il est
préférable de s’attaquer à d’autres sujets.

■ Soyez expert dans votre domaine

Par ailleurs, lorsqu’il communique, un bon professionnel ne se contente pas

d’asséner ou de décréter péremptoirement. Il démontre, il apporte des faits,
des preuves, des chiffres. En même temps, on ne peut pas espérer
convaincre tout le monde, mais une bonne manière de convaincre le plus
grand nombre est d’être un expert de sa discipline. Peu importe la nature de
votre expertise, être expert veut dire « maîtriser son art » en l’ayant pratiqué
maintes et maintes fois et en ayant accumulé sur le sujet dix fois plus
d’informations et de connaissances qu’il n’en faut au quotidien. C’est à ce
prix que vous vous sortirez de toutes les situations en n’étant jamais pris au
dépourvu. En étant expert, vous serez infaillible, ce qui compte aussi
beaucoup pour être considéré comme un bon professionnel. Pour augmenter
encore votre infaillibilité sur la durée, une très bonne habitude à adopter est
celle d’écrire. Écrivez, écrivez, écrivez car les mots s’envolent et les écrits
restent. Quand vous participez à une réunion, écrivez ce qui se passe et ce
qui se dit. Lorsque quelqu’un qui aura changé d’avis affirmera avec aplomb
le contraire de ce qu’il a dit il y a six mois, vous serez bien content de
pouvoir retourner à vos notes et annoncer fermement à votre interlocuteur,
preuve à l’appui, que ce n’est pas vous qui perdez la mémoire.

■ Améliorez votre mémoire flash

Si vous rencontrez un problème de mémorisation instantanée et que vous

n’avez rien pour noter, vous pouvez augmenter considérablement votre
« mémoire flash ». Vous connaissez sûrement le petit truc qui consiste à
« faire un nœud à son mouchoir ». On fait un nœud à son mouchoir pour ne
pas oublier par exemple, de poster la déclaration d’impôts. Le soir quand on
rentre et qu’on tombe sur le mouchoir noué en cherchant les clés dans sa
poche pour ouvrir la porte, cela nous rappelle la tâche qu’on aurait surement
oubliée une fois de plus. Sur la base de ce principe, vous pouvez appliquer
un des enseignements de Dale Carnegie11 qui consiste à associer la chose à
ne pas oublier à un ancrage visuel et phonique.

Exemple
Améliorer sa mémoire flash

Imaginons que vous devez courir au supermarché entre midi et deux pour acheter de
la bière, des couches pour la petite dernière, de la pâte à tartiner au chocolat, des
tablettes pour lave-vaisselle et un pare-soleil réfléchissant pour la voiture. Vous n’avez
rien pour noter ou vous êtes trop pressé parce que vous faites toujours trois choses
en même temps, alors pour penser à tout vous pouvez dire :
– UN je plonge dans le BAIN… une bouteille de bière, et vous visualisez la bouteille
flottant dans l’eau du bain.
 – DEUX je jette dans le FEU… le paquet de couches et vous visualisez le paquet
de couches en train de brûler dans le feu.
– TROIS, je trace une CROIX… avec un pot de Nutella et vous vous visualisez en
train de tracer une croix dans l’air avec le pot.
– QUATRE je mets dans l’ÂTRE… des tablettes pour lave-vaisselle et vous
visualisez vos tablettes vaisselle au milieu de l’âtre de votre cheminée.
– CINQ je pose sur le ZINC… un pare-soleil réfléchissant et vous le visualisez sur
le comptoir d’un bar (le zinc).
En parcourant les rayons du magasin, vous repassez en revue visuellement la liste de
vos courses et ainsi vous n’oubliez rien. Très facile d’usage avec des objets, cette
méthode marche tout aussi bien avec des idées ou des concepts, et avec un tout petit
peu d’imagination, pour transformer une idée en quelque chose de visuel. Bien
entendu que vous pouvez allonger la liste à volonté si vous voulez retenir dix ou vingt
choses à ne pas oublier. Il suffit d’associer à un numéro un objet de la même
consonance que le numéro.

Posez et résolvez les problèmes

Pour tout ingénieur et tout manager un tant soit peu rationnel, trouver des
solutions à des problèmes peut sembler une tâche commune au sens où elle
fait partie du quotidien et que, depuis tout petit, on vous fait faire des
« problèmes » à l’école. Et pourtant cette banalité apparente et cette
impression « qu’on sait faire » masque en réalité que nombreux sont ceux
qui prennent des décisions avant d’avoir rassemblé tous les faits pour avoir
une base, un point de départ, car neuf fois sur dix, l’homme ne recule
devant aucun expédient pour s’éviter l’effort de réfléchir.
À titre liminaire, on posera comme principe que pour résoudre un
problème, il faut opérer en deux temps. Tout d’abord, bien poser le
problème et enfin seulement le résoudre à proprement parler.

■ Sachez d’abord bien poser le problème

Une chose est de résoudre un problème. Une autre est de le comprendre et

de bien le poser, car il y a plusieurs bonnes raisons à le poser correctement.
– Un problème bien posé est à moitié résolu.
– Aucune méthode de résolution de problème ne vous aidera si celui-ci
est mal défini.
 – Différents outils servent à différentes situations.
Une mauvaise solution peut être pire que le problème pas résolu.
Ces principes étant admis, qu’est-ce qu’un problème dans les faits ? On
pourrait le définir comme un écart ou une divergence entre ce qui est et ce
qui devrait être.

5WH et 6W3H
Pour parvenir à ce premier stade, et comprendre la nature de la divergence, il faut
poser ou se poser des questions, un peu à la manière de Rudyard Kipling qui parlait
de ses six meilleurs amis qui ne l’avaient jamais trahi et qu’on connaît sous
l’acronyme 5WH ou parfois 6W3H.
5WH veut dire – what, when, where, why, who, how.
6W3H veut dire – what, when, where, why, who, whom, how, how much, how many.
On peut exploiter cette liste de questions initiales assez large de la manière suivante
en se demandant :
• Qu’est-ce que qui pose problème ? Et qu’est-ce qui ne pose pas problème ?
• Qu’arrive-t-il quand il y a le problème ? Et qu’est-ce qui devrait arriver s’il n’était
pas là ?
• Quand y a-t-il un problème ? Et quand n’y en a-t-il pas ?
• Où trouve-t-on le problème ? Et où ne le trouve-t-on pas ?
• Qui est associé au problème ? Et qui ne l’est pas ?
Cette simple série de questions doit permettre de tracer un cercle autour du
problème pour délimiter ce qui est dedans et ce qui est en dehors. Chaque
information recueillie doit permettre d’en cerner les contours en se posant la
question : « Cet élément fait-il partie du problème ? ». Si la réponse est « oui » ou
« oui et non », alors l’élément est inclus dans le cercle. Si la réponse est « non » ou
« ni oui ni non » alors l’élément n’en fait pas partie et se trouve placé hors du cercle.

Figure 2.6 – Les contours et les limites du problème

 Arrivé à ce stade, la question se pose souvent de savoir si on a bien mis le
doigt sur le véritable problème ou seulement sur une conséquence ou un
symptôme de celui-ci. Pour dépasser cette ambiguïté, on doit recourir alors
à la méthode des cinq « Pourquoi ». Comme son nom l’indique, elle
consiste à se poser successivement cinq fois la question « pourquoi »,
jusqu’à ce qu’on soit remonté au problème d’origine. Par exemple on peut
se dire :
« Le problème est que nous perdons de plus en plus de client. »
– Mais pourquoi perdons-nous de plus en plus de clients ?
– À cause de problèmes de qualité !
– Mais pourquoi avons-nous des problèmes de qualité ?
Et ainsi de suite jusqu’à ce qu’on soit capable de bâtir un sorte
d’arborescence visuelle telle que celle donnée ci-dessous :

Figure 2.7 – La méthode des cinq « Pourquoi »

Une variation de cette arborescence d’un problème ayant de multiples

causes est aussi connue sous le nom de la méthode de « l’arête de poisson »
et se représente ainsi :
Figure 2.8 – La méthode de « l’arête de poisson »

En fragmentant le problème en un grand nombre de morceaux

constituants, on parvient souvent à comprendre le problème et ses causes
probables et on ouvre ainsi la voie à une résolution du problème par la mise
en œuvre des méthodes de résolution proprement dites.

■ Sachez ensuite résoudre le problème

Maintenant que vous êtes arrivé au point où il vous semble avoir compris le
problème, c’est qu’il est temps de lui trouver une solution. Comme vous
avez posé le problème avec la méthode du « pourquoi-pourquoi » vous allez
pouvoir utiliser à présent la méthode du « comment-comment ». En face de
chaque « pourquoi » qui vous a permis de trouver une cause, vous allez
utiliser un « comment » qui va permettre de trouver une partie de la
solution.
Figure 2.9 – La méthode du « comment-comment »

De cette manière, vous pouvez commencer à élaborer une gamme de

solutions potentielles au problème. En comparant ces solutions, parfois
complémentaires, parfois alternatives, et en utilisant vos capacités de
jugement, vous allez être en mesure de décider lesquelles vous semblent les
plus appropriées pour résoudre le problème avec les moyens que vous avez.
Pour guider votre jugement, vous pouvez suivre un processus structuré qui
passe par les étapes suivantes :
– Compte tenu de nos possibilités, quelle est l’efficacité des solutions
envisagées ?
– Quels sont les coûts associés aux différentes alternatives ?
– Quelles sont les conséquences possibles envisageables à la suite de nos
actions ?
– Compte tenu des conséquences et des coûts de chaque action,
lesquelles devraient être privilégiées ?
– À supposer que les actions soient mises en œuvre, pouvons-nous
mettre en œuvre un feed-back pour s’assurer de l’efficacité du
processus et éviter les réactions systémiques en retour (cf. les réactions
systémiques au chapitre 7), qui seraient pire que la solution ?
En fin de compte, on peut modéliser le processus de résolution de
problème de la manière suivante :
Figure 2.10 – Le processus complet de résolution de problème

Cette démarche a l’avantage de comparer des solutions pour ne pas

prendre des décisions dans l’absolu, ce qui change tout sur le plan du
processus de décision. En effet, vous n’aurez jamais la garantie qu’une
solution est la meilleure dans l’absolu. En revanche, vous pourrez vous dire
qu’entre plusieurs solutions envisagées, celle que vous avez retenue est
meilleure ou moins mauvaise que les autres. En d’autres termes, vous
n’aurez peut-être pas pris une décision « rationnelle », mais vous aurez
rationalisé votre décision, ce qui n’est pas du tout pareil de la part d’un être
humain faillible comme nous le sommes tous, et, en fin de compte, vous
aurez pris une décision. Cela a l’air anodin, mais ce n’est pas la moindre
des choses car il s’avère qu’il est difficile de faire un choix, car en faisant
celui-ci, il y en a deux ou trois ou dix autres qu’on ne fait pas et on ne saura
jamais si on a fait le meilleur. Choisir, c’est renoncer. Nous noterons que la
démarche qui précède postule que la qualité d’une décision est déterminée
par l’analyse qu’on en a faite avant de la prendre. Or Philippe Gabillet nous
dit12 que dans la vraie vie, nous n’avons jamais le temps nécessaire pour
tout analyser, car des informations essentielles manqueront toujours et les
choses continuent de changer pendant que nous analysons (principe déjà
énoncé au chapitre 1 sur la rationalité limitée). Aussi faut-il admettre que,
pour une part, la bonne décision est celle que l’on prend (quelle qu’elle soit)
parce qu’on fait tout après pour la rendre bonne.

■ Faites attention au piège de l’information

Face à un problème difficile à résoudre, on a parfois l’impression d’être à la
fois submergé par l’information et de manquer de celle cruciale dont on
aurait besoin. C’est tout simplement qu’il y a une différence entre les
données et l’information. Vous pouvez effectivement être submergé sous
une avalanche de données brutes (ou même parfois de bruit) et manquer
d’information car le mot « in-formation » veut dire « donner forme à ». En
d’autres termes, vous allez devoir compiler et interpréter une certaine masse
de données pour leur donner du sens, afin d’avoir l’information pour
décider. Par exemple, si vous organisez un concert en extérieur, vous avez
besoin de savoir s’il va faire beau ou mauvais pour accueillir le public avec
un minimum de confort et de sécurité, mais vous n’avez pas besoin de
savoir s’il va faire 19,5 °C ou 21 °C, si la température va baisser de deux
degrés dans la soirée, si le vent va être de 15 km/h ou de 18 km/h, si la
pression atmosphérique va être de 1013 ou 1015 mbar ou si l’humidité va
être de 72 % ou 75 %. S’il fait un peu frais, les spectateurs se couvriront
mais si on annonce des rafales de vents à 100 km/h ou des trombes d’eau,
vous annulerez le concert. Or, comme on n’a jamais le temps ni les moyens
de tout prendre en compte dans le moindre détail, il faut parfois faire
confiance à ses « tripes » et à son intuition car, comme disait Einstein : « Ce
qui compte ne peut pas toujours être compté et ce qui peut être compté ne
compte pas toujours ! »

■ Last but not least

Certains problèmes semblent parfois si difficiles qu’on désespère de leur

trouver une solution en dépit de nos efforts. C’est une fois de plus du fait
que le cerveau est submergé par la quantité d’informations à prendre en
compte et plus encore par la combinatoire des conséquences en cascade.
Aussi est-il bon, parfois, de laisser décanter un peu les choses et de mettre
le problème de côté pendant un moment. Laissez passer la nuit pendant
laquelle votre cerveau droit va travailler à la recherche de la meilleure
solution. S’il faut une semaine et que la solution peut attendre ce délai,
prenez une semaine pour voir, avec un peu de recul, quels sont les éléments
importants qui émergent. En effet, s’acharner à tout prix à vouloir résoudre
un problème devient plus une barrière sur laquelle on bute qu’un
promontoire sur lequel on peut monter pour franchir une étape.
Prenez soin de vous

Cela paraît peut-être futile de le dire mais, pour être un professionnel

durablement efficient, il faut que vous sachiez parfois prendre soin de vous
et de votre santé physique et psychique. Pour cela, quand vous sentez que la
pression monte, prenez une journée au vert de temps en temps. Allez pêcher
ou skier ou courir, selon votre exutoire favori. Outre le fait que cela
relâchera la pression physique et psychologique, vous aurez aussi la bonne
surprise de constater que c’est justement ce jour-là que vous viendra la
bonne idée qui vous permettra de sortir de la situation stressante ou
bloquante dont vous n’arrivez pas à vous dépêtrer. Il est en effet prouvé que
les bonnes idées jaillissent sous la douche, pendant le trajet en train ou en
voiture pour aller travailler et surtout en vacances quand l’esprit est au
repos. Pour rendre cette journée « off » encore plus productive, arrangez-
vous pour la prendre le vendredi car si de bonnes idées jaillissent et que
vous ayez besoin d’y remettre un peu d’ordre à chaud, vous trouverez
toujours un petit moment pour finaliser les choses pendant le week-end qui
suit. Au même titre, évitez si vous le pouvez de prendre des décisions très
engageantes en juillet avant de partir en vacances car le stress des derniers
jours, cumulé à la fatigue, vous fera toujours oublier un aspect important.
Attendez donc, de préférence, le retour des congés.

■ Décidez sans chercher à tout prévoir

Malgré tout, des décisions, on en prend tous les jours. Aussi, pour les
décisions du quotidien, il y a deux petits trucs à appliquer. Le premier
consiste à faire un jeu distrayant et cérébralement peu complexe. Prenez
votre smartphone et faites, par exemple, un jeu de solitaire, plutôt qu’une
partie d’échec ou un sudoku niveau difficile. Une étude a montré qu’on a
deux fois plus de chances de donner une réponse correcte à un problème
complexe si on a fait auparavant un petit jeu distrayant de deux à trois
minutes. L’étude a montré aussi que la probabilité de trouver une bonne
réponse à une question donnée était de 75 % après un jeu facile et de 40 %
après un jeu difficile ou pas de jeu du tout. Tout se passe comme si, après
une distraction facile, le cerveau avait plus d’agilité ou de facilité à se
concentrer.
 Le deuxième truc que nous donne Timothy Ferriss13 est de prendre des
décisions rapides en moins de vingt minutes et de ne plus y revenir après
sous peine d’être sans arrêt pollué par ce boulet auquel vous n’arrêtez pas
de penser. Peut-être y aura-t-il quelques décisions à reprendre par la suite
mais, sur le nombre, vous serez largement gagnant. Dale Carnegie
renchérit14 en disant qu’à partir du moment où vous avez pris une décision
raisonnée, basée sur des faits indiscutables, passez à l’action. Ne vous
arrêtez pas pour reconsidérer votre ligne de conduite. Ne commencez pas à
hésiter, à vous tourmenter ou, ce qui serait encore plus grave, à revenir en
arrière. Ne vous abandonnez pas à cette maladie qu’est le doute de soi-
même, car elle fera naître en vous d’autres doutes. Allez de l’avant et ne
regardez pas constamment en arrière. Un grand patron de l’industrie du
pétrole confia comment il s’y prenait pour réaliser ses projets : « À mon
avis, le fait de pousser l’examen d’un problème ardu au-delà d’un certain
point donne inévitablement naissance à une confusion néfaste et à des
tourments inutiles, voire dangereux. Il arrive toujours un moment où toute
investigation supplémentaire, toute réflexion additionnelle s’avèrent
désastreuses. C’est-à-dire qu’à partir d’un certain point, il faut se décider et
foncer vers le but sans se retourner car, pousser l’examen trop loin rend les
choses plus confuses. » C’est ce que nous avons vu avec le principe du
cerveau qui ne peut assimiler que 7 ± 2 informations à la fois.
Pour éviter de passer trop de temps à décider, Timothy Ferriss suggère de
ne pas demander la permission à tout le monde, car il y aura toujours
quelqu’un qui interdira ou ralentira la décision. Aussi, dit-il, il vaut mieux
prendre des décisions et demander éventuellement pardon après,
qu’attendre d’avoir tous les feux verts pour décider car vous ne les aurez
jamais. Au moins, vous aurez fait avancer les choses et on vous en félicitera
sans doute par la suite. On peut rajouter qu’il faut aussi éviter qu’une
décision ne pollue votre existence pour le restant de vos jours si ce n’était
pas exactement celle qu’il aurait fallu prendre. Aux fins de ne rien vous
reprocher, dites-vous qu’au moment où vous avez pris cette décision, vous
avez pris la meilleure décision possible avec l’information que vous aviez.
Comme l’écrit Philippe Silberzahn15, il est impossible de prévoir le futur car
nous baignons dans l’incertitude et un détail peut changer l’avenir. Quinze
jours avant l’élection de 2016, le Washington Post titrait : « Les chances de
gagner de Trump approchent zéro16 ». Après coup, il est toujours facile de
dire « si j’avais su » car le futur a été révélé, mais au moment où vous
prenez la décision, vous n’en savez rien, comme l’illustre cet autre article
de Philippe Silberzahn17 :
« Les cours du passé semblent relativement simples et évidents à ceux qui
vivent dans le présent, mais seulement parce que certains chemins n’ont pas
été empruntés, ou certains des événements qui auraient pu se produire ne se
sont pas produits. Rien ne rend ceci plus clair que le destin de trois
personnes, dans les trente premières années du vingtième siècle. Adolf
Hitler s’est enrôlé dans le 16e régiment bavarois de réserve, au début
d’août 1914. Deux mois plus tard, lui et 35 000 recrues mal entraînées ont
été jetées contre les soldats vétérans de la British Expeditionary Force.
Quand la bataille fut terminée, les Allemands avaient perdu environ 80 %
de leurs effectifs, mais Hitler n’avait pas une égratignure. En 1931, lorsque
Winston Churchill était en visite à New York, il descendit du trottoir sans
regarder dans la bonne direction et fut grièvement blessé, mais il survécut.
En février 1933, le président américain Franklin Roosevelt fut la cible
d’une tentative d’assassinat, mais la balle le visant atteignit le maire de
Chicago qui mourut. Peut-on douter que, si un seul de ces trois individus
avait été tué en ces occasions, l’histoire du XXe siècle n’aurait pas suivi un
cours fondamentalement différent ? »
Le corollaire de cette histoire est que, même si votre esprit cartésien vous
pousse à essayer de tout prévoir, dites-vous bien que la prévision est vaine
et qu’il vaut mieux agir pour savoir que savoir avant d’agir18. En agissant,
vous allez en effet provoquer des événements qui ne se seraient jamais
produits sans vous et, en cela, vous contribuez à modeler votre propre futur.

■ Pensez à vous reposer et à bouger

Si vous le pouvez, faites une petite sieste de quinze à vingt minutes, par
exemple après le déjeuner. Il est prouvé que cela recharge considérablement
les batteries et permet d’aborder l’après-midi gonflé à bloc jusqu’au soir. Si
certaines entreprises organisent cette pause de midi, cela peut être mal vu
dans d’autres. Aussi, si vous avez un bureau individuel fermé, profitez-en.
En dernier recours, le siège avant de votre voiture, mis en position
couchette, peut constituer un refuge très acceptable. Dale Carnegie justifie
cette nécessité en nous disant que la fatigue donne naissance au souci ou, du
moins, vous prive de vos moyens de défense contre les soucis. Elle diminue
également votre résistance contre les émotions provoquées par la crainte
des tourments. En prévenant la fatigue on prévient les soucis, c’est pourquoi
il vaut mieux se reposer avant que la fatigue ne se fasse sentir.
Il faut démythifier un peu cette pratique que d’aucuns pourraient
assimiler à du loisir, du farniente ou de la paresse. Pour cela, dites-vous que
se reposer, ce n’est pas rien faire, c’est restaurer ses forces et son
organisme. Nous nous fatiguons parce que nos émotions provoquent dans
notre corps des tensions nerveuses qu’on relâche au cours du sommeil en
relâchant le corps physique. Une variante de la sieste est une séance de
yoga, que de plus en plus d’entreprises proposent à leurs salariés sur le lieu
de travail.
Mais les tensions physiques peuvent tout aussi bien se relâcher par la
pratique du sport. Aussi, si vous en ressentez un bien-être, n’hésitez pas à
faire une séance de votre sport favori en fonction de votre rythme
personnel, le matin avant de commencer le travail, pendant la pause de midi
ou le soir. Preuve en est que cela apporte quelque chose, les entreprises
japonaises l’imposent.

■ Voyagez léger

Pour terminer, il y a dans la vie de certains professionnels un gros bloc de

temps et d’énergie passé dans les voyages et leur préparation. Pour
optimiser et éviter d’être jaloux de ces managers organisés qui voyagent
autour de la planète avec seulement un pilot-case, Timothy Ferriss nous
donne quelques judicieux conseils pour voyager vite, bien et léger et éviter,
accessoirement, de perdre du temps à enregistrer et récupérer ses bagages.
Tout d’abord, évitez de faire votre valise dans l’idée de parer à toute
éventualité et appliquez la méthode ASP : « acheter sur place ». Au lieu
d’emmener un parapluie au cas où il pleuvrait, une tenue habillée au cas où
vous iriez dîner dans un grand restaurant, et vous retrouver avec des
bagages très lourds, Ferriss vous suggère de vous donner un budget de 50 à
200 € par voyage pour acheter ou louer sur place ce dont vous auriez
vraiment besoin, par exemple un parapluie ou de la crème solaire. En
dernier lieu, il suggère de ne pas emporter ce que vous pourriez emprunter
sur place. Si vous prévoyez de sortir au théâtre, n’emmenez pas vos
jumelles. Votre voisin en aura sûrement une paire qu’il vous prêtera. Ces
principes étant admis, le contenu type de sa valise est le suivant.
– Un coupe-vent ultraléger comme ceux des cyclistes.
– Une chemise à manches longues pour éviter les coups de soleil.
– Un pantalon en polyester, qui est léger, ne se froisse pas et sèche vite.
– Un câble de sécurité avec cadenas très utile pour attacher les sacs à
dos, ordinateurs et autres objets de valeur.
– Une chaussette pour ranger les lunettes de soleil au lieu de prendre la
volumineuse boîte de rangement livrée avec.
– Deux sous-vêtements ultralégers, qui sont soit en tissu technique, soit
en laine et qui peuvent être portés plusieurs jours sans sentir la
transpiration, qui se lavent et sèchent très vite.
– Deux slips de même type dans les mêmes matières.
– Un masque de sommeil et des bouchons pour les oreilles ou des
écouteurs pour écouter de la musique sur votre smartphone afin de
vous reposer dans l’avion.
– Des chaussettes de contention pour éviter l’inconfort de la station
assise immobile prolongée dans l’avion qui empêche le sang de
remonter des jambes.
En outre, il suggère de voyager avec des chemises ou des chemisiers
blancs et des pantalons en jean car le jean est devenu relativement universel
et peut être très élégant. En outre, il est à la fois très résistant et peut
supporter d’être porté longtemps sans être lavé. Quant aux chemises et
chemisiers blancs, ils passent partout.
On ne saurait trop recommander en plus de cela de prêter une attention
particulière au confort des chaussures que l’on emmène. Comme il arrive
qu’on ait à marcher lors des déplacements, il vaut mieux bien s’équiper
pour éviter la fatigue et le calvaire des chaussures qui font mal aux pieds.

Triomphez de vos soucis

Qui n’a pas ou n’aura pas un jour à se plaindre d’être accablé de mille
soucis qui pourrissent la vie en empêchant d’être efficace et heureux ?
Hélas, les soucis font partie de la vie et on ne peut pas toujours les éviter.
En revanche, on peut d’une part éviter d’en créer là où il n’y en a pas et
d’autre part, présenter une face un peu plus lisse pour que les problèmes
glissent sur nous sans trop nous affecter. Pour nous aider à faire face à cet
aspect parfois difficile de notre vie, Dale Carnegie a écrit un best-seller
mondial intitulé Comment triompher de vos soucis, dont ce chapitre est
largement inspiré.

■ Ne vous rajoutez pas de stress

Évitez de vous rajouter du stress pour rien ; les événements de la vie s’en
chargent tous seuls.
Appréciez déjà ce que vous avez. En débutant sa carrière, il est normal et
sain d’avoir des ambitions, cependant, au-delà d’un certain seuil, celles-ci
peuvent tourner à l’obsession et nuire à votre équilibre professionnel et
privé. Si vous commencez à vous embarquer sur cette pente, demandez-
vous à combien vous accepteriez de vendre vos yeux ou vos jambes.
Sûrement pas pour tout l’or du monde. Donc avant de vouloir quelque
chose « à tout prix », appréciez déjà ce que vous avez et si vous voulez
triompher de vos soucis et vivre vraiment, comptez vos raisons d’être
heureux, pas vos malheurs.

■ Vivez un jour à la fois, vivez le présent

Tout le monde connait l’adage qui nous vient du fond des siècles « carpe
diem », « profite de l’instant présent ». Cela veut dire que, de toute manière,
le passé est mort. Le lendemain n’existe pas non plus, l’important c’est le
jour que vous vivez en ce moment. En résumé, fermez bien les cloisons en
avant et en arrière et imposez-vous la discipline d’une vie en compartiments
étanches : hier/aujourd’hui/demain.
Pour cela, vous pouvez considérer votre vie comme une sorte de sablier
dont la partie supérieure contient des milliers de grains de sable qui passent
l’un après l’autre par l’étroit goulot du milieu. Quoi que nous fassions, nous
ne pouvons faire passer plus d’un grain à la fois, à moins de briser
l’appareil. Et bien nous ressemblons tous à un sablier. Chaque matin, en
nous levant, nous avons l’impression que nous devons mener à bien, dans la
journée, des centaines de tâches différentes mais si nous ne les abordons pas
séparément, si nous ne les laissons pas se présenter à nous l’une après
l’autre, nous finirons par ruiner nos mécanismes physiques et nerveux. Un
grain de sable égale une tâche à la fois.
Ceci évoque la « stratégie des cocottes ». Prenez deux poules et mettez-
les dans un enclos, quelle que soit sa taille. Vous verrez qu’au bout de
quelques jours, elles auront ravagé l’enclos laissant la terre à nu. Comment
deux pauvres petites poules peuvent-elles parvenir un tel exploit ? Et bien
elles commencent par un coin et elles grattent, puis elles passent au coin d’à
côté et elles grattent et ainsi de suite jusqu’à ce que la totalité de la surface
y soit passée, sans jamais s’arrêter, sans se poser la question de l’ampleur de
la tâche.

■ Occupez-vous constamment

Au moment le plus critique de la guerre, alors qu’il travaillait 18 heures par

jour, un journaliste demanda à Winston Churchill s’il était tourmenté par le
fardeau écrasant de ses responsabilités. Le premier ministre répondit « je
suis bien trop occupé pour avoir le temps de me tourmenter ! »
Comment se fait-il qu’un remède aussi simple que le travail constant
suffise pour chasser l’anxiété ? Tout simplement parce qu’aucun cerveau
humain, aussi brillant qu’il soit, ne peut penser à deux choses à la fois. Pour
en être sûr, faites une petite expérience. Fermez les yeux et essayez de
penser simultanément à la Tour Eiffel et à vos projets. Vous constaterez que
vous pouvez fort bien vous concentrer alternativement sur l’un ou l’autre de
ces deux sujets, mais jamais sur les deux en même temps. Et bien cela est
vrai également dans le domaine émotif. Il est totalement impossible d’être
en même temps plein d’enthousiasme pour une occupation passionnante et
se sentir abattu par le chagrin et les soucis.
Un genre d’émotion chasse l’autre. C’est une autre manière de dire qu’un
mal chasse l’autre. N’importe quel psychiatre vous dira que le travail, ou
plus exactement une occupation constante, est un des meilleurs
anesthésiques pour reposer les nerfs malades19. La nature s’empresse de
remplir l’esprit vide, mais de quoi ? Elle le remplit, en général d’émotions
et plutôt des émotions négatives telles que l’inquiétude, la crainte, la haine,
la jalousie, l’envie, car celles-ci sont mues par la vigueur élémentaire de la
jungle originelle. Ces émotions possèdent une telle violence qu’elles
tendent à chasser de notre esprit tout sentiment paisible et heureux. Ce n’est
pas quand vous êtes en plein effort que vous risquez le plus de devenir la
proie des tourments dévastateurs, mais lorsque vous avez achevé le travail
de la journée. À ce moment-là, votre imagination qui tourne à vide est libre
de s’affoler et d’évoquer toutes sortes d’éventualités risibles ou encore de
grossir démesurément l’incident le plus infime ou la gaffe la plus
insignifiante. C’est pour ça qu’on angoisse la nuit et qu’on ne pense qu’à la
dent qui fait mal, aux factures non payées ou à la voiture qui menace de
tomber en panne. On n’a que ça à faire ; penser. En résumé, occupez-vous
constamment. L’homme inquiet, malheureux, angoissé doit s’abîmer dans
une activité de tous les instants s’il ne veut pas périr de désespoir.

L’effet « Ketchup »
S’il y a bien une règle qui ne souffre jamais de défaillance pour ne pas se faire du
souci pour rien, c’est bien « l’effet Ketchup ». Mais en quoi cela consiste-t-il ? Tout le
monde a déjà connu l’expérience où l’on renverse la bouteille de ketchup sur le plat
à assaisonner, mais comme rien ne vient, on tape au fond de la bouteille. Et on tape
et on tape sans que rien ne vienne et tout à coup, c’est l’avalanche, toute la bouteille
se répand dans l’assiette. C’est l’effet Ketchup, qui se manifeste aussi dans la vie de
tous les jours et qui peut vous épargner bien des soucis pour rien à partir du moment
où vous avez conscience de son existence.
Lors de vos études, il vous est peut-être arrivé de batailler pour trouver un stage.
Vous multipliez les recherches sur Internet, vous harcelez les recruteurs et rien ne se
passe, jusqu’au jour où vous commencez à vous engager sur un stage qui n’est pas
l’idéal pour vous mais qui est acceptable. Et là, dans la même semaine, il vous
tombe trois propositions plus intéressantes les unes que les autres et vous ne savez
plus où donner de la tête. Soyez sûr que vous revivrez cette situation à l’avenir. Vous
allez, par exemple, vous acharner en vain à prospecter des clients en multipliant les
contacts sur les réseaux ou par téléphone et la même semaine, trois clients se
déclenchent en même temps en exigeant, bien sûr, que vous livriez la prestation ou
les produits au plus vite, ce qui ne va pas manquer de poser des problèmes
d’organisation.
En conséquence, la prochaine fois que vous aurez l’impression de vous acharner
pour ne rien obtenir d’autre que des portes qui se referment, ne vous découragez
pas, continuez, continuez, jusqu’à ce que « l’effet Ketchup » se produise.

■ Comment surmonter les soucis, les tourments, les épreuves

que la vie nous inflige ?
La France a le record mondial de consommation d’antidépresseurs.
Pourtant, on peut se demander pourquoi on combat la vitesse sur la route et
le tabac qui causent des morts, et pourquoi on ne lutte pas plus efficacement
contre la dépression qui tue peut-être plus de monde que la voiture et le
tabac réunis. Toute crainte donne naissance à des tourments qui, à leur tour,
rendent l’individu nerveux, continuellement crispé et affectent ses nerfs. Il
faut donc contrôler et maîtriser ce cercle infernal craintes/tourments avant
que la multitude de vos soucis n’ait raison de vous. À titre d’image de
l’effet que peuvent avoir sur vous mille petits soucis « insignifiants », Dale
Carnegie rapporte que l’arbre le plus grand du Colorado a vécu quatre
siècles, a résisté à quatorze impacts de foudre, à des avalanches, à des
orages, à des tempêtes mais ce sont les blattes qui ont eu raison de lui par
leurs minuscules mais incessantes attaques. Les soucis répétés et incessants
agissent sur nous comme les blattes et nous minent alors qu’ils sont
minuscules. La répétition incessante de petits soucis, d’inquiétudes,
d’angoisses est analogue à la goutte d’eau du supplice chinois. Quand les
Chinois voulaient torturer leurs prisonniers, ils les plaçaient sous un
tonneau d’où une goutte d’eau tombait, tombait, tombait jour et nuit. Au
bout de quelques heures, cette goutte s’écrasant toujours sur le même
endroit de la tête résonnait sur la boîte crânienne comme un coup de
marteau et finalement le supplicié devenait fou.
En fait, ce sont vos émotions, vos réactions qui donnent de l’importance
aux événements. Rien n’est grave ou anodin dans l’absolu, c’est
l’importance qu’on leur donne qui compte dans leur évaluation. John
Milton disait « le malheur ce n’est pas la perte de vue, c’est l’incapacité à
supporter la cécité ».
Quand vous vous battez contre quelque chose qui est « ainsi et pas
autrement », cessez de vous cogner la tête contre les murs et abandonnez la
nostalgie de ce qui aurait pu être. Ça ne sera jamais comme cela.

■ Sachez faire face à une situation angoissante

Nous avons ou nous aurons tous un jour à faire face à une situation
angoissante, quelle que soit l’intensité de l’angoisse. Cela peut aller de
l’angoisse la plus anodine (la pluie risque de gâcher le pique-nique en plein
air planifié depuis deux semaines) à la plus critique (se trouver dans un
sous-marin encerclé par les mines ennemies) en passant par l’opération
chirurgicale du petit dernier.
Pour remédier à ces situations angoissantes, Dale Carnegie nous donne
une démarche implacable qui consiste à analyser la situation. Cela semble
banal mais, hélas dit-il, neuf fois sur dix, l’homme ne recule devant aucun
expédient pour s’éviter l’effort de réfléchir. Sa démarche est donc la
suivante. Tout d’abord, analyser la situation et ses conséquences les plus
graves et se résigner à accepter la situation telle qu’elle est, en acceptant en
particulier le plus grave s’il arrive. Trouver ensuite les moyens d’atténuer
ces conséquences graves, car l’angoisse qu’on a à leur égard détruit nos
facultés de concentration. Dès que nous acceptons le pire, on atteint la
sérénité et le détachement qui conduisent à la lucidité. La suppression
volontaire de toute récrimination contre ce qui s’est passé est la première
étape sur le chemin pour surmonter les conséquences de n’importe quel
malheur. Dès qu’on accepte l’inévitable et qu’on est résigné au pire, la
tension nerveuse se relâche et à partir de là on est à nouveau capable de
réfléchir. Imaginez que vous perdiez votre père, ce qui est émotivement très
lourd, mais que le notaire vous annonce en plus qu’il était dans une
situation catastrophique, bardé de procès pour escroquerie et criblé de
dettes. C’est certain que vous auriez préféré hériter autre chose que des
ennuis, mais c’est comme cela, vous n’avez pas le choix donc autant
prendre tout de suite le taureau par les cornes et résoudre, les uns après les
autres, les problèmes que votre père vous a laissés. C’est plus positif et plus
constructif que de sombrer dans l’alcoolisme ou la dépression pour tenter de
ne pas voir cette réalité qui vous rattrapera de toute façon.

■ Relativisez les choses

Dale Carnegie relate l’aventure arrivée à un sous-marinier de la dernière

guerre. Pendant cinquante minutes, le sous-marinier fut pris sous le flot
incessant des mines qui explosaient à moins de cinquante pieds de son
bâtiment. Il était tellement angoissé qu’il pouvait à peine respirer et s’est dit
cent fois qu’il était fichu. S’en étant finalement sorti, tous les tracas et les
ennuis qui l’avaient assailli avant la guerre et qui lui paraissaient si
importants alors, lui semblaient tout à coup ridicules par rapport aux
grenades sous-marines qui auraient pu, à tout instant, l’expédier au ciel.
C’est quand vous avez vécu une épreuve très dure que tous les soucis du
quotidien que vous trouviez importants avant, vous semblent tout à coup
dérisoires or, quand vous prenez un peu de recul, vous réalisez que la
plupart de vos tracas le sont.
De même, face à l’éventualité d’occurrence d’un événement à risque,
faites le calcul des probabilités. On a par exemple une chance sur 350 000
d’être frappé par la foudre donc, pour ne pas vous inquiéter outre mesure,
faites le calcul des probabilités afin d’objectiver un peu mieux le risque
encouru.

■ Comment éviter de se faire tourmenter par le dénigrement

ou l’indifférence ?

Sans être toujours systématiquement un monde de requins, la vie des

affaires n’est pas toujours non plus un monde de Bisounours et les critiques
ou les dénigrements risquent un jour de vous tomber dessus et de vous
affecter. À défaut d’en sortir complètement indemne (« calomniez,
calomniez, il en restera toujours quelque chose » comme disait Francis
Bacon dans son essai sur l’athéisme), vous devez être capable de vous
« endurcir un peu le cuir » pour supporter les attaques extérieures de vos
« gentils » collègues, concurrents, ex-amis…
Parmi les irritations quotidiennes que vous pouvez ressentir comme
vexantes, il y a l’ingratitude de celui que vous avez aidé et qui « oublie » de
vous remercier. Dites-vous que, bien que ce soit par manque de respect ou
de simple politesse élémentaire, les gens oublient souvent d’éprouver de la
gratitude, donc n’attendez pas d’être récompensé. Pour vous épargner de la
déception, attendez-vous donc plutôt à de l’ingratitude. Si par hasard il
vient de la reconnaissance, ce sera une bonne surprise.

■ Gardez votre sérénité face à la critique

Si vous êtes critiqué, c’est souvent de la part de quelqu’un qui veut se

donner une sensation d’importance. La plupart du temps, cela signifie que
vous êtes en train de faire quelque chose de remarquable et de ce fait, une
critique injuste est souvent un compliment indirect. Les critiques sont une
forme de jalousie. Les gens vulgaires éprouvent un immense plaisir à faire
ressortir les défauts des grands hommes (Schopenhauer). Un dicton élégant
dit « Fais du bien à un vilain il te chiera dans la main ». Vous ne pouvez pas
empêcher que les gens vous critiquent, mais vous pouvez choisir de ne pas
vous laisser affecter par leurs critiques. De toute façon, on va vous critiquer
quoi que vous fassiez donc, faites ce qui vous semble juste et ne faites rien
que vous pourriez vous reprocher à vous-même, en cohérence avec vos
valeurs. Carnegie ne recommande pas d’être indifférent envers toutes
critiques mais seulement envers celles qui sont injustifiées. Tant que vous
êtes persuadé d’avoir raison d’agir ainsi, faites-le et ne vous occupez pas de
ce que les gens peuvent dire car, au fond, il n’y a bien que vous qui sachiez
ce qui est bon pour vous. En revanche, accueillez les critiques si elles sont
sincères, justifiées et basées sur une parfaite connaissance des faits. La
Rochefoucauld disait : « Nos ennemis s’approchent plus de la vérité dans
les jugements qu’ils font de nous que nous ne nous en approchons nous-
mêmes ». Donc, n’hésitez pas à solliciter de la part de ceux qui vous
connaissent une critique franche, utile et constructive pour vous aider à
mieux vous connaître et à en découvrir sur vous pour pouvoir vous
améliorer.

Conclusion
►► Jusqu’à présent, quand on vous disait, « tu vas voir, Sophie elle est vraiment
PRO ! », vous aviez sûrement l’impression de comprendre qu’elle était quelqu’un de
sérieux sur qui on peut compter. Mais si vous aviez dû mettre des mots sur ce qui la
caractérise, auriez-vous imaginé toute la somme de choses que doit maîtriser
Sophie pour être la vraie pro qu’on cite en exemple ?
►► En outre, vous vous êtes peut-être dit, en les découvrant, que tous ces petits
trucs et astuces pour prendre soin de vous et surmonter vos soucis paraissent
futiles car avant trente ans on récupère en général assez vite de la fatigue et du
stress. Mais, comme on le verra au chapitre 5, le stress peut rendre malade par son
accumulation. Ainsi, toutes ces petites fatigues, ces petits stress, ces petits soucis
s’accumulent, s’accumulent jusqu’au jour où vous en aurez « plein le dos ».
►► Dans les faits, les conseils ont pour objectif de vous éviter de rajouter du
stress au stress et d’en arriver là. Qui veut voyager loin ménage sa monture.
Appliquez donc ce principe dès le début de votre carrière. Vous ne pourrez que
vous en féliciter car on n’a qu’un seul corps pour aller jusqu’au bout.
►► À présent que vous avez un aperçu du chemin à parcourir, ne vous
découragez surtout pas. Repérez déjà ce que vous faites bien pour le faire
éventuellement encore mieux, quant au reste, adoptez la stratégie des cocottes
persévérantes : un progrès à la fois jusqu’à ce que vous soyez bon en tout !
 Chapitre 3

Réfléchissez plus loin que votre agenda

pour gérer votre temps

Objectifs
►► Le premier objectif est de lever une ambiguïté. En effet, gérer son temps ce
n’est pas seulement tenir son agenda et le remplir au fur et à mesure que les
tâches arrivent. Vous n’avez qu’une vie et il ne s’agit pas que celle-ci vous échappe
du fait des mille et une sollicitations quotidiennes en provenance de vos collègues,
de votre hiérarchie, de vos clients et de votre entreprise en général.
►► Le deuxième objectif est de vous donner les outils pour vous permettre de
reprendre votre vie en main et de mettre en cohérence vos valeurs et vos actions à
court, moyen et long termes.
►► À ce titre, les méthodes que vous découvrirez dans ce chapitre doivent vous
permettre de tirer le meilleur parti des 52 semaines de chaque année, des 7 jours
de chaque semaine et des 24 heures de chaque jour.

Que veut vraiment dire « gérer son temps » ?

Le rapport au temps

Vous avez tous un agenda électronique dans votre smartphone, qui se

charge de vous envoyer des alertes pour rappeler l’importance d’une tâche
ou d’un rendez-vous. C’est le minimum vital mais cela ne suffit pas pour
dire que vous savez gérer votre temps.
Gérer son temps utilement et efficacement veut dire trois choses. La
première est de prendre votre vie et votre destin en main car, si vous n’y
prenez pas garde, les mille sollicitations de la vie quotidienne vont se
charger de remplir votre planning. À partir de là, votre vie sera gérée par
votre agenda et par les dizaines d’importuns qui pensent que votre temps est
infiniment disponible et gratuit. Il faut garder en tête qu’il n’y a que
24 heures par jour et que vous n’avez qu’une tête, deux bras et deux jambes
pour tout faire. Un succès raisonnable est meilleur qu’une succession
d’échecs, aussi veillez à ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre. C’est
sûrement plus facile à dire qu’à faire, mais un bon principe à respecter est
de travailler mieux, pas de travailler plus dur.
Si vous n’êtes encore pas bien rodé à ce type d’exercice et à ce mode de
raisonnement, vous pouvez vous appuyer sur quelque chose qui vous est
plus familier : la gestion de votre budget, auquel vous appliquez sûrement
quelques règles de prudence1. La première chose que vous faites est que
vous ne dépensez pas plus que ce que vous avez. Pour cela, vous évitez les
dépenses inutiles et le stress qui les accompagne. Vous allouez le montant
nécessaire et suffisant à chaque dépense en partant probablement des
dépenses incompressibles comme les impôts, le loyer, les assurances, l’eau,
l’électricité et le chauffage. Une fois que vous avez fait ces dépenses
obligatoires, vous regardez ce qui vous reste pour le dépenser au mieux
ailleurs. Bien sûr, la transposition ne peut pas être totale car vous ne pouvez
pas vraiment épargner du temps pour le dépenser plus tard, sauf à vous
avancer un peu dans votre travail pour avoir, par exemple, l’esprit tranquille
en week-end ou en vacances. Néanmoins, tentez de gérer votre temps un
peu comme vous gérez votre argent, en commençant par faire le calcul de
votre temps de travail disponible. Vous pouvez, pour cela, appliquer la
formule suivante.

Nombre d’heures de travail/jour = 24 – heures de sommeil – temps de

transport – engagements personnels (famille, associatif…) – exercice
physique – soin du corps (repas, douche…).

Cela vous donne une approximation du temps journalier disponible que

vous pouvez étendre à la semaine et au mois en tenant compte, par exemple,
que vous ne faites du sport que deux fois par semaine ou que vous travaillez
pour une association le samedi matin.
La deuxième chose est d’accomplir tout ce qu’on se fixe de faire afin
d’éviter de rajouter de la fatigue à la fatigue car la fatigue du travailleur
vient au moins autant de la quantité de travail accomplie que de la quantité
de travail pas accomplie qui laisse subsister une frustration néfaste.
La troisième chose est de parvenir à maintenir un équilibre entre vie
professionnelle et vie privée pour éviter que l’une mange l’autre. Dans la
vie d’un cadre, c’est bien souvent la vie professionnelle qui empiète sur la
vie privée. Vous pouvez, bien sûr, choisir l’ascèse ou le célibat et ne faire
que travailler, mais la plupart des personnes aspire à une vie harmonieuse et
équilibrée entre ces deux grands pôles de l’existence. En tous les cas, ce
chapitre devrait vous permettre de ne plus jamais avoir à dire « je n’ai pas le
temps », « je manque de temps » car, en définitive, on n’a vraiment que le
temps qu’on prend pour faire ce qui est important pour nous. Imaginez que
vous soyez complétement débordé et qu’une rage de dent vous prenne dans
la nuit du samedi. C’est sûr que lundi matin à la première heure, vous allez
prendre le temps d’appeler votre dentiste pour tenter d’avoir un rendez-vous
avec lui, ce qui n’était pas prévu.
À ce titre, pour éviter que la vie professionnelle ne mange la vie privée,
Olivier Basso2 nous donne cinq conseils précieux.

■ Équilibrez vie privée-vie professionnelle

Figure 3.1 – Les cinq conseils pour éviter que le professionnel ne mange le privé

Le premier conseil est de séquencer, ce qui veut dire alterner franchement le

temps de travail privé et le temps de travail professionnel. Il est à noter à ce
propos que le télétravail peut être un piège (pour l’employé plus que pour
l’employeur) qu’on appelle le « blurring3 ». En effet, si vous travaillez à la
maison, il n’y a plus de frontière entre la vie privée et la vie professionnelle
et vous pouvez être tenté à tout moment de « monter au bureau faire un truc
urgent ». À tout le moins, essayez de disposer d’une pièce dédiée au travail
pour marquer un peu mieux la frontière. Une manière de séquencer est
d’alterner les périodes d’implication et de retrait. Vous travaillez 100 % de
votre temps au bureau et 0 % la maison. Vous vous impliquez pleinement la
semaine et vous profitez complètement du week-end et des vacances en
débranchant l’ordinateur et le téléphone professionnel. En faisant cela, vous
séquencez.
Le deuxième conseil est de virtualiser, c’est-à-dire d’utiliser au maximum
les technologies (smartphone, Internet, messageries, chat…) pour se
dédoubler, se démultiplier en étant, par exemple, à la fois dans sa voiture et
au téléphone avec un client (en Bluetooth bien sûr) ou en envoyant des e-
mails depuis son domicile ou depuis le train ou l’aéroport.
Le troisième conseil est d’écrémer en ne faisant que l’essentiel car
l’essentiel prend peu de temps et le superflu en prend beaucoup. Parmi les
dévoreurs de temps et d’énergie qui font perdre en efficience, le téléphone
est un grand ennemi. Passer des heures au téléphone est une perte
incalculable de temps. Aussi, pour augmenter votre efficacité, vous pouvez
déjà mettre votre téléphone portable en veille et filtrer votre téléphone fixe
sur votre assistant ou votre collaborateur. Le meilleur moyen de ne pas
passer du temps au téléphone est déjà de ne pas le décrocher. De plus, il est
très rare qu’un cadre attende désespérément que son téléphone sonne pour
le distraire. En d’autres termes, si vous êtes quelqu’un d’occupé, le
téléphone vous dérange toujours en train de faire quelque chose et cette
interruption est préjudiciable à l’accomplissement de la tâche que vous êtes
en train de faire. Ainsi en restant sur messagerie, vous pouvez rappeler
quand vous aurez l’esprit à cela et être alors plus efficient.
Timothy Ferriss4 nous donne quelques précieux conseils à ce sujet. Son
premier conseil est de ne jamais répondre à un appel inconnu. Les trois
quart du temps, c’est un importun qui compte sur l’anonymat pour que vous
décrochiez pour vous harponner et vous demander ensuite quelque chose en
vertu de la théorie de l’engagement. Si vous décrochez et que vous ne
voulez pas y passer une heure, surtout ne commencez pas de manière
amicale en disant « Ah bonjour, comment allez-vous ? » Préférez donc
quelque chose du genre : « Que se passe-t-il ? » ou « Ce n’est pas vraiment
le bon moment car je suis très pressé mais dites-moi ce que je peux faire
pour vous ? » C’est redoutablement efficace pour expédier l’appel en trois
fois moins de temps que d’habitude.
Concernant les rendez-vous, il préconise de refuser systématiquement
les rendez-vous ou les réunions si l’objet et la durée de fin ne sont pas
précisés dès le départ. C’est la bouteille à l’encre ; à tous les coups, la
réunion sans objectif ni fin va s’éterniser et vous faire perdre votre précieux
temps. Quant aux réunions de type « grand’messe », n’y participez jamais !
Il y a toutes les chances que vous y perdiez votre temps. Contentez-vous de
demander aux collègues qui ont participé de vous résumer en quelques mots
les points clés. Vous aurez transformé deux heures de réunion en deux
minutes de compte rendu et vous aurez donc économisé 118 minutes !
Pour ce qui est des invitations, il est parfois délicat de dire à un ami qui
nous appelle qu’on n’a pas envie de se rendre chez lui, soit parce qu’on est
épuisé de la semaine, soit parce qu’on est submergé. Aussi, si quelqu’un
vous demande si vous pouvez venir dîner vendredi soir, au lieu de
bredouiller quelque chose du genre « euh, ben je ne sais pas si je suis libre,
il faut que je vérifie », dites donc pour gagner du temps, « je crois que j’ai
déjà quelque chose ce jour-là. Pour éviter de te faire perdre ton temps,
disons que je ne peux pas et si après vérification je peux, je te rappelle ». Et
hop, encore de précieuses minutes de gagnées en évitant les tergiversations.
Bien évidemment que si cela vous fait plaisir de passer du bon temps avec
vos amis qui comptent beaucoup pour vous, ne vous posez même pas la
question : acceptez !
Le quatrième conseil de Basso est de sous-traiter ou de déléguer pour
vous soulager et pour donner un effet de levier à votre action. Si vous
essayez de tout faire tout seul, il y a un moment où vous allez exploser. Ce
n’est pas toujours facile, surtout quand on débute, mais il y a quelques
principes simples. Il faut bien sûr sélectionner des personnes capables,
veiller à ce qu’elles comprennent ce qu’on attend d’elles et appliquer à la
lettre les principes du manager minute (cf. chapitre 1). Concernant la sous-
traitance à l’extérieur, Timothy Ferriss nous enseigne qu’avec Internet, on
peut quasiment tout sous-traiter. En quatre clics, on peut organiser pour
vous la fête d’anniversaire du petit dernier avec les clowns et le gâteau aux
Smarties en passant par l’envoi des cartons d’invitation.
 Le cinquième et dernier conseil est de packager, c’est-à-dire de faire
d’une pierre deux ou trois coups. Par exemple, vous êtes en train de faire
une mission ou un projet chez un client. Au premier degré, c’est une
prestation facturée. Mais à l’occasion de ce projet, vous butez sur une
difficulté qui vous pousse à réfléchir à une solution. Au deuxième degré,
vous faites donc du développement. Si vous prenez la peine de formaliser
cette solution que vous venez de découvrir, cette compétence deviendra une
connaissance que vous pourrez ensuite diffuser sur l’intranet de l’entreprise
ou par de la formation interne auprès de vos collègues pour généraliser et
enrichir l’offre de l’entreprise. C’est du troisième degré. En une seule tâche
vous aurez avancé simultanément sur trois projets synergiques.

Les lois du temps

Au-delà des cinq conseils fondamentaux précédents, il existe quelques

petites lois de gestion du temps qui peuvent paraître anecdotiques mais qui
sont très utiles et pleines de sagesse.

■ La loi de Pareto

Connue aussi sous le nom de règle des 80/20, elle enseigne que l’essentiel
prend peu de temps et l’accessoire beaucoup. En conséquence, il faut
préserver du temps pour l’essentiel et économiser du temps sur l’accessoire,
ce que nous reverrons en détail par la suite. Par exemple, passer un temps
exagéré à faire des jeux vidéo peut (en général, car vous pouvez être un
« gamer » professionnel) être assimilé à de l’accessoire et venir au
détriment de l’apprentissage de cette quatrième langue étrangère que vous
vous êtes promis de commencer. Cette loi reprend un peu l’esprit du conseil
d’écrémage de Basso.
Figure 3.2 – La loi de Pareto

■ La loi de Carlson

Tout travail interrompu est moins efficace que s’il était effectué en continu.
Lorsqu’on est sur une tâche qui demande une certaine concentration, il faut
donc éviter de s’auto-interrompre en regardant, par exemple, son fil
Facebook ou ses SMS à tout bout de champ et limiter les interruptions
externes en coupant son smartphone ou en fermant la porte de son bureau.

Figure 3.3 – La loi de Carlson

■ La loi de Parkinson
Appelée aussi tendance à l’auto-inflation, elle indique que le temps investi
dans un travail varie en fonction du temps disponible. Un travail qui
pourrait être fait en une heure si on ne dispose que d’une heure, sera
effectué en deux heures parce qu’on dispose de deux heures. Pour contrôler
la rentabilité du temps investi, il faut raisonner en fonction du temps
nécessaire à un travail et non du temps disponible pour le faire.

■ La loi d’Illich

Au-delà d’un certain seuil, la productivité du temps investi décroît, puis

devient négative. Pour éviter cet écueil, il est donc recommandé de s’arrêter
au-delà d’un certain seuil horaire.

Figure 3.4 – La loi d’Illich

Une application de la loi d’Illich est connue sous le nom de technique

« Pomodoro ». C’est une technique de planification développée par
Francesco Cirillo à la fin des années 1980. Elle consiste à prendre un
minuteur de cuisine (d’où le nom de Pomodoro qui signifie tomate en
italien, et qui fait référence au minuteur qu’on utilise pour cuire les pizzas)
et de le régler sur 25 minutes pendant lesquelles on travaille à fond sans se
laisser distraire. Ces périodes de travail sont séparées par de courtes pauses,
de l’ordre de cinq minutes, pendant lesquelles on décroche de sa tâche en
faisant toute autre chose. On regarde ses e-mails ou ses SMS, on va boire
un verre d’eau ou sortir prendre l’air. La pause finie, on règle le minuteur
pour un nouveau cycle Pomodoro de 25 minutes et ainsi de suite jusqu’à la
fin de la tâche. Le principe de la méthode est que des pauses régulières
favorisent l’agilité intellectuelle et la concentration. En outre, elle respecte
aussi la règle de séquencement de Basso. Notons que la technique du
Pomodoro peut varier selon la nature de la tâche et de votre résistance à
l’effort et à la concentration. Si vous vous sentez plus efficace en vous
arrêtant dix minutes toutes les heures, faites comme cela.

■ La loi de Fraisse

Elle concerne la dimension subjective du temps. La dimension

psychologique du temps dépend de l’intérêt de la tâche. Une tâche pénible
paraît longue alors qu’une tâche agréable paraît courte. La loi conseille de
ne pas faire d’abord et le plus longtemps ce qui plaît le plus mais ce qui est
le plus important car il y a le risque que ce dernier ne soit jamais fait.

Figure 3.5 – La loi de Fraisse

■ La loi de la curvilinéarité

La sixième loi est celle de la « curvilinéarité » du temps. Le temps ne passe

pas à la même vitesse au cours des âges de la vie. C’est une question de
relativité. Prenons un bébé d’un an. Il lui faut un an pour doubler le temps
qu’il a passé sur Terre et apprendre mille choses. À deux ans, il lui faut
deux ans pour doubler sa vie et ainsi de suite jusqu’à 50 ans où il lui faudra
50 ans pour doubler son temps de vie. Cela explique que le bébé pleure
quand le biberon ne vient pas assez vite car cinq minutes de retard
représentent, pour lui, une éternité. Cela explique aussi que plus le temps
passe et moins on le voit passer. Pour la mamie plantée derrière sa fenêtre à
regarder la rue, la vie passe à toute allure. Elle n’a rien le temps de faire.
Pour elle, une journée s’écoule à la vitesse d’une minute pour le bébé d’un
mois. La conséquence qu’on peut tirer de ceci est qu’il n’y a jamais une
minute à perdre car vous risquez de ne jamais avoir le temps de faire plus
tard ce que vous n’avez pas fait aujourd’hui. Pratiquez « l’effet Starter » et
dites-vous donc « fais-le immédiatement ! ». En effet, on a plus souvent de
regrets de n’avoir pas fait quelque chose d’important que de remords
d’avoir fait quelque chose qu’on n’aurait pas dû faire.

Des règles de gestion du temps pour être efficient

Les règles de base de la gestion de son temps pour être efficient sont assez
simples mais leur mise en œuvre l’est parfois moins, car on a vite fait de se
faire « rattraper par le boulot ». Globalement les principes de gestion du
temps sont les suivants :
• Tout d’abord, comme évoqué au chapitre 2, analysez ce qui vous prend
du temps, pour hiérarchiser et éviter de voir 80 % de votre temps
absorbé par des tâches de moindre utilité. La loi de Pareto, qui marche
en de multiples circonstances, fonctionne particulièrement bien dans ce
cas. Si vous faites une analyse scrupuleuse sur quelques semaines,
vous risquez d’être surpris de voir à quoi passe votre temps. Notez le
temps que vous passez en réunion, au téléphone, en déplacement, en
papotage avec les collègues, en famille, sur votre smartphone et votre
ordinateur pour relever vos messages et y répondre, à table, devant la
télé ou les jeux vidéo… Notez tout.
• Anticipez en programmant les tâches importantes à l’avance pour être
sûr de les faire et éviter que le quotidien ne les fasse toujours passer
après. Quand il y a conflit entre le long terme et le court terme, c’est en
effet toujours ce dernier qui gagnera si vous n’y prêtez pas une
attention particulière.
• Décidez vite et bien et achevez chaque tâche correctement pour ne pas
y revenir après. Pour cela, ne faites qu’une seule chose à la fois pour
éviter de vous éparpiller. Si une tâche est trop grosse pour être faite en
 une fois, n’hésitez pas à la morceler pour que chaque morceau soit
réalisable et moins décourageant.
D’une manière générale, évitez l’inutile et le chronophage. Osez parfois
dire non à ce qui n’est pas prioritaire. Pour cela, vous pouvez vous en sortir
la plupart du temps en disant : « Je suis vraiment désolé mais en ce moment
je suis complètement débordé, je ne sais plus où donner de la tête ». Évitez
autant que faire se peut les longs déjeuners d’affaires et les réunions où
vous n’êtes pas indispensable. De toute manière, si quelque chose
d’important se dit en réunion, les collègues vous en feront toujours part. De
même, ne donnez jamais suite à un e-mail dans lequel on vous demande un
service. Tous les managers occupés le savent et pratiquent le « management
par l’inaction » qui dit que trois quarts des problèmes qu’on vous pose se
résolvent tous seuls sans vous si vous ne répondez pas. Si la personne qui
vous sollicite est vraiment déterminée ou dans l’embarras, elle insistera en
renvoyant son e-mail trois fois. Faites l’essai, reprenez contact deux mois
après avec une personne qui vous a sollicité. Dans 90 % des cas, elle a
trouvé une autre solution ou elle s’est détournée du problème qui ne
l’intéresse plus ou elle a oublié pourquoi elle vous contactait !
Dans cet esprit de pollution introduit dans notre vie par les médias
électroniques et dont il faut (tenter de) se préserver, il y a en premier lieu les
e-mails et autres messageries ou réseaux sociaux. Timothy Ferriss donne
quelques conseils pour ne plus être l’esclave qui consulte ses e-mails ou ses
messages toutes les cinq minutes. Cela perturbe considérablement
l’efficacité qu’on peut avoir pour faire le reste, car on s’interrompt sans
arrêt (cf. la loi de Carlson). Son conseil est de ne s’occuper de ses e-mails
ou autres messages que deux fois par jour, ce qui est plus facile à dire qu’à
faire. Premièrement, en ne les consultant pas sans cesse, vous économisez
le temps de consultation mais, au second degré, vous évitez de vous
interrompre à de multiples reprises, ce qui est néfaste à l’efficacité. Les
horaires de consultation qu’il préconise sont en fin de matinée (vers
11 heures) et en fin d’après-midi (vers 17 heures). Ses arguments sont que
si vous consultez vos e-mails au saut du lit, vous risquez de vous gâcher la
matinée en vous sentant obligé de répondre à un problème urgent, ce qui
vous détourne des tâches importantes que vous aviez prévu de faire en
début de matinée, avant d’attaquer les rendez-vous. Son conseil de ne pas
consulter les e-mails après 17 heures a pour objectif de ne pas vous gâcher
la nuit en découvrant tardivement une nouvelle préoccupante qui va vous
empêcher de dormir et d’être efficace le lendemain matin.
En dernier lieu, pour éviter les pertes de temps, ayez toujours quelque
chose à lire ou à faire lorsque vous voyagez, de manière à mettre à profit les
heures d’attente.

« Getting things done »

Après avoir découvert cette succession de trucs et astuces déjà très utiles au
quotidien, nous allons découvrir maintenant de vraies méthodes structurées
et structurantes pour gérer votre temps et votre vie.
En termes de processus de gestion du temps, vous pouvez tout d’abord
vous appuyer sur la démarche à la fois simple et efficace connue sous le
nom de Getting things done (GTD) de David Allen5 et qu’on peut résumer
par le schéma synoptique ci-après.

Figure 3.6 – Le schéma synoptique de la méthode « Getting things done » de David

Allen

Le processus proposé par Allen repose sur cinq étapes de base : Collecter,
Organiser, Traiter, Réviser et Faire.
■ Collecter

La première chose à faire pour démarrer le processus est de se munir d’une

« boîte de réception » qui peut être un agenda électronique ou physique de
type organiseur et d’écrire dedans tout ce que vous avez besoin de faire.
Mettez dedans toutes vos idées, tous vos e-mails appelant à une action, tous
vos courriers demandant une réponse. Vous pouvez cloisonner votre boîte
en plusieurs sous-boîtes de collecte (une pour les actions, une pour les
lectures, une pour les projets, une pour la maison…) si vous le souhaitez.
Assurez-vous juste que tout soit écrit et placé dans votre ou vos sous-boîtes.

■ Organiser

Commencez tout d’abord par trier les idées de vos boîtes. Si ce n’est pas
quelque chose qui demande une action de votre part, jetez-la à la poubelle,
ou placez-la dans un « dossier à idées », ou classez dans le tas de ce que
vous ferez un jour… peut-être (votre pourrissoir). En dehors de ces cas, il
peut s’agir d’une action dans le futur (à noter dans votre planning) ou
quelque chose de plus compliqué (un projet par exemple). Pour chaque
projet, prenez le temps de déterminer la prochaine action spécifique qui doit
suivre et rajoutez cette action à votre pile de tâches à faire.

■ Traiter

Quand vous êtes prêt à faire les choses, traitez votre boîte de réception.
Décidez des actions qui peuvent être faites tout de suite (en moins de deux
minutes) et faites-les immédiatement en pratiquant l’effet « starter ». Pour
les autres, vous pouvez soit les déléguer à quelqu’un d’autre, soit les mettre
sur une pile de tâches qui doivent être faites à plus ou moins brève échéance
et qui demandent à être planifiées.

■ Réviser

Passez régulièrement en revue vos projets pour déterminer vos prochaines

actions. Ces actions seront ensuite reversées dans votre pile de tâches. Vous
pouvez répéter cette révision une fois par semaine ou plus si nécessaire, en
éliminant au passage les actions déjà réalisées.

■ Faire

Maintenant que vous êtes certain que tout ce que vous avez à faire se trouve
dans une des piles, il vous suffit de prendre les tâches les unes à la suite des
autres et de les accomplir. Pour être plus efficace encore, vous pouvez bien
sûr classer les actions par ordre d’urgence et commencer par celles-là.
Si vous décidez d’utiliser cette méthode, sachez bien que l’étape la plus
décisive est celle de la collecte dont la qualité et l’exhaustivité déterminent
le succès du reste. Chaque fois qu’une idée vous traverse l’esprit, ne la
laissez pas s’envoler, inscrivez-la dans votre liste tout de suite.
Lorsque vous allez créer votre système d’organisation du temps pour la
première fois, prévoyez au moins une demi-journée pour faire cet
investissement initial, car vous risquez d’être submergé par une avalanche
de choses à faire. Après cette phase initiale de collecte, les nouveaux ajouts
d’idées sont plus simples : chaque arrivée se retrouve dans votre boîte de
réception, et vous pourrez procéder au fur et à mesure que de nouvelles
choses à faire arrivent.
En résumé, traiter votre boîte de réception revient à examiner chaque
action et faire une de ces cinq actions : l’éliminer, la faire (si ça prend
moins de deux minutes), la déléguer, la placer dans votre système de
planification personnel, ou l’identifier comme un projet qui nécessite un
découpage supplémentaire. Chaque item ne devrait pas vous prendre plus
de quelques secondes, sauf pour les actions de moins de deux minutes, que
vous ferez tout de suite. Ne vous laissez donc pas impressionner au départ
par la quantité d’idées à traiter, ce sera beaucoup plus court que prévu.

Les conseils de Charles Hobbs pour gérer son temps

et sa vie

La parabole des gros cailloux

Les principes et processus vus précédemment sont intéressants et utiles,
mais pour qui recherche une véritable efficacité sur le moyen et long terme,
rien ne peut surpasser les conseils que donne Charles Hobbs dans son livre
Organisez votre temps. Maîtrisez votre vie6.
Pour comprendre ces principes, prenons d’abord la parabole du vieux
sage chinois qui vint un jour faire une conférence sur la gestion du temps à
une assemblée de cadres. Il sortit d’abord une grande jarre en verre en
disant que celle-ci représente votre vie ou votre agenda. Puis il sortit de
gros cailloux et en remplit la jarre. Ayant fait constater que celle-ci est
pleine, il sortit alors des graviers qu’il versa dans la jarre et qui prirent la
place restante entre les cailloux. Ayant fait admettre que, cette fois-ci, la
jarre était bien pleine il y versa en plus du sable qui s’inséra entre les
graviers. Là maintenant, c’est plein de chez plein dit-il, avant de verser
encore de l’eau qui s’infiltra entre les grains de sable. Au premier degré, la
morale de l’histoire est que quand on croit que son agenda est plein, il y a
encore de la place pour y glisser quelque chose. Les Anglais disent « si tu
veux quelque chose, demande à quelqu’un d’occupé », car quelqu’un dont
l’agenda est bien rempli sait aussi où il lui reste des petits trous dans
lesquels il pourra vous rendre service. Mais surtout, la morale de l’histoire
est que si on ne met pas les gros cailloux d’abord, on ne pourra jamais les
mettre après.

Figure 3.7 – Mettre les gros cailloux d’abord

Cette petite histoire veut dire que si vous laissez votre agenda se remplir
de mille petites tâches quotidiennes, il se remplira mais vous n’aurez rien
fait d’important de votre année et en élargissant, d’année en année, vous
n’aurez rien fait d’important de votre vie. Pour vous persuader que ce
phénomène n’est pas qu’une vue de l’esprit, il suffit de prendre
connaissance de la petite expérience relatée par Aurélie Dudézert7 : « Chez
moi au dîner, je demande à mon fils ce qu’il a fait à l’école. Après me
l’avoir raconté il se retourne vers moi et me demande : “Et toi maman
qu’est-ce que tu as fait aujourd’hui ?” Et là soudain un vide s’empare de
moi. Je sais que j’ai travaillé toute la journée, je n’ai pas arrêté mais qu’ai-
je fait ? J’ai répondu à des sollicitations par e-mail, géré une procédure pour
un comité de recrutement… je bredouille et je réponds par une boutade :
“j’ai fait de la magie !” »
Ceci explique le titre du livre de Charles Hobbs. Quelle est donc, en
pratique, la démarche proposée par l’auteur ?

Étape 1 : soyez clair avec les valeurs qui gouvernent votre vie

Avant toute chose, il faut se procurer un support qui soit un agenda papier
(de type classeur organiseur) ou électronique, qui peut être votre
smartphone. Peu importe votre choix, mais il faut un support unique qui ne
vous quittera plus.
Une fois le côté matériel réglé, la première étape, qui est aussi le point clé
de la démarche, est de vous connaître vous-même en faisant un petit travail
écrit d’introspection sur vos valeurs et ce qui donne du sens à votre vie.
Pour dresser la liste des principes unificateurs auxquels vous ne voulez pas
déroger, vous pouvez (par exemple) vous inspirer de la liste suivante, mais
ce travail doit être très personnel car c’est, en quelque sorte, votre « jardin
secret ».
Je mets au-dessus de tout de :
– Garder la santé, car c’est d’elle dont dépend le reste de ma vie. Pour
cela, je garderai du temps pour faire du sport et me reposer, j’adopterai
une vie saine et équilibrée et je ferai un contrôle de santé une fois par
an.
– Assurer ma sécurité matérielle et affective en économisant de l’argent
pour faire face aux coups durs de la vie et en préservant la cohésion et
le bonheur de la famille à qui je consacrerai le temps nécessaire.
 – L’honnêteté et le respect d’autrui en ne faisant rien que je pourrais me
reprocher moi-même en me regardant dans la glace.
– M’améliorer continûment en lisant et en me formant tout au long de
ma vie.
– …
Vous pouvez poursuivre en vous demandant ce qui donne du sens à votre
vie et si vous êtes plutôt gouverné par le cœur, la main ou le cerveau
(l’affectif, l’action ou l’intellectuel).
Si vous êtes gouverné par le cœur, vous mettrez en avant la dimension
affective (amour, famille, amitié) et privilégierez les relations
interpersonnelles, sociales, amicales, amoureuses ou familiales.
Si vous êtes dirigé par la main, c’est l’action qui va primer. Vous
privilégiez alors la dimension comportementale en étant capable de vous
engager à fond dans une activité pour une cause professionnelle ou autre
(humanitaire ou écologique par exemple).
Si vous êtes sous influence du cerveau, c’est la dimension cognitive qui
sera première. Vous accorderez la priorité à vos valeurs, à vos convictions et
serez attiré par les pensées, les choix philosophiques, éthiques ou
artistiques. Vous aurez envie d’apprendre, de vous poser des questions, de
chercher, de trouver des solutions à des problèmes difficiles, de transmettre
votre savoir.
Bien évidemment, si vous êtes quelqu’un d’équilibré, vous empruntez
sûrement un peu aux trois en ayant plusieurs pôles d’intérêt dans la vie,
mais en général une dimension a tendance à dominer.
Figure 3.8 – Ce qui donne du sens à votre vie

Après avoir fait ce travail sur vos valeurs personnelles, vous pouvez
passer en revue les valeurs de votre entreprise, ce qui s’y fait et ce qui ne
s’y fait pas, ce qui est politiquement correct et ce qui ne l’est pas. Par
exemple, votre entreprise peut mettre le développement et l’épanouissement
de son personnel au centre ou au contraire mettre les clients en premier et
tout faire pour leur satisfaction. Cela peut aussi parfois être de faire de
l’argent à tout prix pour satisfaire les actionnaires ou les fonds de pension
qui détiennent le capital. Quelles sont enfin ses missions ? Est-ce de rendre
des services à des entreprises ou des particuliers ? Est-ce de nourrir la
planète avec des produits bio ?
Ceci étant fait, en cohérence avec vos valeurs et avec celles de votre
entreprise, posez-vous à présent la question de savoir ce que vous seriez fier
d’accomplir dans votre vie privée et professionnelle. Demandez-vous aussi
ce qui changerait considérablement votre entreprise (votre division, votre
service) et ce à quoi vous pourriez contribuer significativement et écrivez-
le. Pour compléter cette première étape sur l’objet de votre fierté, Charles
Hobbs va même jusqu’à suggérer que vous vous figuriez sur votre lit de
mort et que quelqu’un lise votre allocution funèbre. Que seriez-vous fier
que cette personne dise de vous et de ce que vous avez réalisé au cours de
votre vie ? Une technique un peu moins macabre pour compléter cette étape
est de se figurer qu’après cinq ans passés dans une entreprise, le chef de
service fasse une petite allocution pour vous remercier à l’occasion de votre
pot de départ. De quoi seriez-vous fier qu’il parle, en termes de réalisations
accomplies au cours de ces cinq ans ? Cela vous donnera sûrement des
idées pour formaliser les missions que vous pouvez vous fixer.
Cette première étape est fondamentale car ceux qu’on repère et qui
montent dans l’entreprise sont ceux qui la font avancer concrètement. Si
vous ne savez pas où vous voulez aller (ou ne pas aller), vous n’avez
aucune chance de faire partie des gagnants. Ceci étant, vous n’avez pas
besoin d’exhiber vos valeurs et vos objectifs supérieurs secrets. L’important
c’est que vous les connaissiez bien vous-même, pour vous donner un cap.
On dit que la différence entre les gagnants et les perdants est que les
perdants disent toujours haut et fort ce qu’ils vont faire s’ils gagnent alors
que les gagnants savent toujours secrètement ce qu’ils feront s’ils perdent et
ils le taisent.

Étape 2 : mettez en place vos « gros cailloux »

En partant de ce qui précède, vous êtes à présent en mesure d’aborder la

deuxième étape qui consiste à mettre en place vos gros cailloux de l’année.
Pour cela, le mieux est de profiter d’une période de vacances lorsque votre
corps et votre esprit sont reposés, pour prendre un peu de recul par rapport
au tourbillon du quotidien. Si la période idéale est, en général, pendant les
vacances d’été, vous pouvez faire cela pour les fêtes de fin d’année si le
rythme de votre entreprise est résolument organisé autour de l’année
calendaire.
Demandez-vous ce qu’il faudrait que vous fassiez dans l’année qui vient
pour que les choses changent. Quels objectifs faudrait-il que vous
accomplissiez pour dire à votre patron, lors des évaluations annuelles, ce
que vous aurez fait de positif pour l’entreprise ? Ceci est fondamental car si
tout au long de l’année vous avez assisté à des réunions, répondu à des e-
mails et rendu des services à ceux qui vous en ont demandé, qu’aurez-vous
de concret à montrer ? Rien, et vous ne serez ni reconnu, ni promu. Dans
une entreprise un tant soit peu organisée, il est probable que vous ayez à
remplir une feuille d’objectifs annuels mais pas toujours. Ainsi, s’il y en a
une, cet exercice des gros cailloux vous préparera à remplir la fiche. S’il n’y
en a pas, vous aurez toujours un bon guide pour structurer votre année.
Jusque-là, rien de très original direz-vous, sauf que maintenant vous allez
devoir sortir votre agenda (encore assez peu rempli au-delà des deux ou
trois mois qui viennent) et vous allez devoir bloquer des périodes pour en
mettre un bon coup sur l’accomplissement de vos objectifs à fort enjeu.
Selon la nature de vos gros cailloux, vous pouvez vous contenter de
bloquer un jour ou deux par mois sur six mois (par exemple) ou alors vous
aurez besoin d’une semaine ou deux d’affilée pour faire l’essentiel du
travail en une seule fois. Il y a en effet des tâches qui demandent qu’on
plonge dedans avec concentration pendant longtemps, sinon on n’a pas la
masse critique pour qu’il en sorte quelque chose. Cette prévision relève
d’une simple technique de management de projet consistant à mettre les
unes derrière les autres les tâches à accomplir en évaluant la durée
nécessaire pour chacune. Ces plages de temps étant bloquées dans votre
agenda, le plus dur reste à venir car, le moment venu, il faudra vous y tenir.
Or plus on se rapproche de l’échéance, plus la pression du quotidien prend
de l’importance dans l’agenda. Immanquablement, votre chef de service va
fixer une réunion, un client va réclamer à vous voir, on a besoin que vous
communiquiez des informations pour la procédure qualité…
Il y a toujours quelque chose ou quelqu’un qui tentera de grignoter le
temps que vous aurez désespérément réservé pour vos gros cailloux. Donc
une seule solution… résister ! Et c’est ça le plus dur. Votre patron va vous
mettre la pression en vous disant « tu peux bien venir à la réunion de jeudi,
elle est importante et on n’en a que pour une heure ». Dans l’absolu, c’est
vrai, mais pour lui le temps n’a pas la même valeur que pour vous qui devez
travailler sur vos gros cailloux. En effet, imaginez que pour travailler à cette
mission clé vous ayez décidé de le faire au laboratoire de recherche et
développement de l’entreprise ou chez vous ou « au vert ». Pour venir au
bureau de 10 heures à 11 heures jeudi, vous allez devoir vous y rendre et,
du coup, vous ne faites rien d’utile à votre objectif avant 10 heures.
À 12 heures (car la réunion a duré évidemment plus longtemps que prévu),
on va déjeuner avec les collègues pour débriefer et avec tout cela vous avez
perdu le fil de vos pensées. Et même si vous rentrez chez vous dans l’après-
midi, il va falloir vous remettre dans le bain pour reprendre où vous aurez
arrêté la veille au soir. Autant dire que deux heures de réunion vous ont fait
perdre une journée d’efficacité. Et si vous n’aviez réservé qu’une semaine
ce mois-ci pour vos gros cailloux, cette maudite réunion vous a fait perdre
20 % du temps mensuel que vous aviez prévu d’y consacrer. Une seule
petite réunion d’une heure et c’est 20 % de vos objectifs du mois qui
s’envolent ! Alors demandez-vous ce qui se passerait si vous étiez alité avec
une pneumonie. Votre patron ne vous ferait pas sortir du lit pour venir à la
réunion. Personne n’est indispensable. Pour pouvoir résister à ces pressions,
il y a un excellent conseil à appliquer. Dites que vous êtes en Australie !
À l’issue de cette étape, votre agenda de l’année devrait ressembler par
exemple à cela.

Figure 3.9 – Un agenda annuel avec des gros cailloux

Étape 3 : faites votre planning mensuel

La troisième étape de la démarche de Hobbs correspond au planning

mensuel. À la fin du dernier week-end de chaque mois, reprenez votre
agenda, parcourez à nouveau vos valeurs et vos gros cailloux de l’année et
demandez-vous ce que vous devez faire ce mois-ci pour avancer sur vos
objectifs. Si aucune plage n’est réservée à l’avance (lors du planning
annuel) sur ce mois-ci et que vous voyez que vous êtes en retard ou qu’une
opportunité se profile, réservez de nouvelles plages dans le cours du mois
pour avancer sur vos gros cailloux. Vous reproduisez ainsi à l’échelle du
mois ce que vous avez mis en place à l’année et c’est ce qui va vous
permettre d’avancer vers vos objectifs.

Étape 4 : faites votre planning hebdomadaire

La quatrième étape est le moment où « la gomme touche enfin le goudron »,
c’est-à-dire le moment où il faut passer à l’action et se demander ce qu’on
va faire la semaine prochaine. Aussi, le vendredi soir ou le dimanche soir,
repassez en revue ce que vous devez faire cette semaine pour vos gros
cailloux. En parallèle, faites le bilan de tout ce que vous devez faire
d’urgent qui vous est tombé dessus récemment. Une réunion à la
comptabilité ou avec l’attaché de presse, recevoir les candidats au poste de
stagiaire ou de consultant junior, rappeler trois clients, aller au salon de
Villepinte, faire visiter l’usine à un groupe d’élèves de la classe de troisième
du collège d’à-côté… Bref, mille trucs pas toujours gratifiants mais qu’il
faut bien faire, parce que cela fait aussi partie du travail. Muni de ces deux
listes de choses à faire, vous êtes maintenant armé pour faire votre planning
des tâches de la semaine qui pourrait être structuré, par exemple, en 80 %
de choses ordinaires et 20 % de tâches importantes qui contribuent à vos
gros cailloux.

Étape 5 : dressez votre « To Do List »

La cinquième et dernière étape de la démarche consiste à ventiler cette liste

de tâches hebdomadaires dans votre agenda journalier pour établir votre
liste de choses à faire du jour, ce qu’on appelle la « To Do List ». On peut à
nouveau ventiler ces tâches entre les choses urgentes qui ne peuvent pas
attendre (payer les impôts ou faire venir le plombier pour un dégât des
eaux, participer à la réunion de briefing commercial du lundi matin) et les
choses non urgentes. Cette « To Do List » peut, à votre convenance, prendre
la forme de fiches, de post-its de couleurs différentes collés dans votre
agenda ou être notée dans votre smartphone.

Des enjeux de votre vie à votre planning quotidien

■ Résumé de la démarche

Si on retrace les étapes par lesquelles vous êtes passé depuis vos valeurs
jusqu’à la liste des tâches quotidiennes, on pourrait les représenter de la
manière suivante.
Figure 3.10 – De vos valeurs à la liste des tâches quotidiennes

Bien entendu, ce schéma est censé représenter une semaine ordinaire. Si

vous avez décidé de consacrer une semaine donnée entièrement à vos gros
cailloux, 80 % de vos tâches journalières devraient figurer dans la case
urgente et importante. La structure des tâches d’une semaine extraordinaire,
consacrée aux gros cailloux, pourrait alors se représenter ainsi.

Figure 3.11 – La répartition du temps lors d’une semaine consacrée aux tâches
importantes

■ Quelques règles pour déterminer et prioriser les tâches

Pour rendre ce processus de gestion du temps plus effectif encore, il y a

quelques petites règles et astuces qu’il faut garder en tête.
Lorsque vous fixez vos objectifs de l’année, ceux-ci peuvent être
ambitieux ou composites, aussi faut-il souvent les décomposer en sous-
objectifs ou en familles de la manière suivante :
Figure 3.12 – Des projets et des sous-projets

Ce découpage a un grand mérite. En effet, quand on se fixe des objectifs

très ambitieux, l’ampleur de la tâche peut paraître décourageante, voire
insurmontable. En découpant le tout, chaque morceau devient plus
facilement accessible et c’est en gagnant de petits combats qu’on prend
envie d’en gagner d’autres et qu’on arrive, en fin de compte, à gagner la
guerre.
Pour prioriser les tâches, on peut retenir quelques questions simples à se
poser.
– Quelle tâche suis-je obligé de faire car je n’ai pas le choix ?
– La réalisation de quels objectifs m’apportera les meilleurs résultats à
moyen et long termes ?
– La réalisation de quels objectifs m’apportera le plus de satisfaction ?
– Quelle tâche sera la plus utile à la réalisation ou à l’accomplissement
de mes objectifs à moyen ou long terme ?
– Qui ou quoi souffrira si je ne réalise pas cette tâche ?
– Cette tâche ne contrarie-t-elle pas un de mes principes de vie ou une de
mes valeurs ?
Le dernier principe à garder en tête pour prioriser est d’éviter le LIFO
(Last in First out) qui consiste à faire en premier la dernière tâche qui vient
de tomber ou de dire oui à la dernière sollicitation qu’on vous a adressée.
En pratiquant ainsi, ce n’est plus vous qui décidez ce que vous devez faire
et votre vie commence à être gérée par les autres, ce que vous cherchiez à
éviter à tout prix en mettant en œuvre les principes qui précédent.

En conclusion
►► Ce chapitre vous a plongé dans les couloirs du temps et doit vous
avoir permis de réaliser que le temps, ça s’optimise car c’est un bien aussi
précieux que l’eau qui nous file entre les doigts si on ne sait pas la retenir.
►► Sachant maintenant ce qu’il faut faire, il ne vous reste plus qu’à prendre
un peu de temps pour mettre en place ces méthodes qui vous en feront gagner
beaucoup.
 Chapitre 4

Exploitez les deux moitiés de votre

cerveau

Objectifs
►► Le premier objectif est de vous permettre de rétablir un équilibre que vos
études et votre culture ont perturbé en vous, et qui vous ont conduit à fonctionner
surtout de manière rationnelle en utilisant essentiellement la partie gauche votre
cerveau.
►► Les fonctions exploitables de votre cerveau droit se trouvent essentiellement
dans les émotions, dans l’intuition et dans la programmation mentale qui consiste à
planter la graine du succès dans votre cerveau afin que celui-ci le réalise. C’est
grâce à cela que vous parviendrez à faire de grandes choses dans votre vie.

L’homo rationalis : un surdéveloppé de la gauche

QI/QE : l’équilibre des deux cerveaux

Depuis l’école primaire, le collège, le lycée, on vous apprend à apprendre

un peu de la même manière rationnelle. Par la suite, que vous ayez fait
l’université, une école d’ingénieur ou de management, vous avez appris des
méthodes, des techniques, des raisonnements logiques et rationnels qui ont
fait de vous des surdéveloppés de la gauche, imbattables pour résoudre une
équation ou trouver une solution à un problème. Mais dans le même temps,
même si vous avez fait un peu de négociation ou des tests pour mieux vous
connaître (comme le MBTI maintenant largement répandu dans
l’enseignement supérieur), ce mode d’apprentissage dominant a fait de vous
des sous-développés de la droite. La gauche ou la droite n’ont rien à voir
avec vos orientations politiques, mais simplement avec les deux
hémisphères de votre cerveau.

Les deux cerveaux

De nombreux travaux ont été effectués sur la spécialisation des hémisphères

cérébraux1. Selon Joseph Murphy2, le cerveau aurait deux grandes fonctions
qu’on peut décliner sous la forme de l’esprit objectif et l’esprit subjectif,
l’esprit conscient et l’esprit subconscient, l’esprit éveillé et l’esprit qui dort,
l’esprit volontaire et l’esprit involontaire. Si l’on en croit cette description
métaphorique, ces deux fonctions sont plus ou moins réparties entre le
cerveau gauche et le cerveau droit. Il en ressort que chaque hémisphère
possède son propre mode de fonctionnement ainsi que ses domaines de
compétences.
L’hémisphère gauche est la plupart du temps (chez les droitiers),
l’hémisphère dominant. Il a pour principale fonction de traduire les
perceptions en représentations logiques, sémantiques et phonétiques. C’est
l’hémisphère de la pensée linéaire, du langage, de l’écriture et de
l’arithmétique et de façon générale de la communication digitale.
L’hémisphère droit est d’un fonctionnement bien différent. Il est
spécialisé dans la perception globale des situations, de l’espace et du sens
musical. Là où l’hémisphère gauche saura distinguer un arbre après l’autre
sans pour autant voir la forêt, l’hémisphère droit verra la forêt sans voir
l’arbre. C’est lui qui est en œuvre pour saisir immédiatement un modèle ou
une totalité complexe, autrement dit, c’est le siège de l’intuition. Cet
hémisphère est aussi le principal lieu de l’expérience sensorielle et
émotionnelle. Dans la communication, c’est le radar que nous utilisons pour
cerner intuitivement nos interlocuteurs. Son fonctionnement est
principalement inconscient. Il permet de saisir les associations de sons, les
ambiguïtés, les jeux de mots, la confusion entre le sens littéral et le sens
métaphorique, les résultats de type « coq à l’âne » et autres déductions
illogiques. C’est dans cet hémisphère que se trouvent les apprentissages qui
deviennent automatiques, où ils sont stockés sous forme d’informations de
routine. Dans un fonctionnement mental optimal, ces deux hémisphères
communiquent entre eux et devraient fonctionner en bonne collaboration,
mais nous allons voir qu’on peut faire mieux qu’en laissant faire la nature…
et Descartes.
De fait, depuis que Descartes a écrit en 1637 dans Le Discours de la
méthode : « Je diviserai chacune des difficultés que j’examinerai en autant
de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux
comprendre et résoudre et je conduirai par ordre mes pensées », nous nous
comportons socialement de manière rationnelle en exploitant, avant tout, les
possibilités de notre cerveau gauche. C’est ce qui fait de nous des
surdéveloppés de la gauche qui oublient que pour pouvoir diviser le tout, il
faut au préalable disposer du tout. Mais s’il vous est naturel de vous servir
de vos deux pieds pour marcher, pourquoi n’utilisez-vous que votre cerveau
gauche pour progresser ? Vous vous privez ainsi de la moitié de vos
capacités, sinon plus ! Vous connaissez sans doute votre QI (quotient
intellectuel), mais connaissez-vous votre QE (quotient émotionnel), si tant
est que vous sachiez qu’on puisse le mesurer ? Une personne ayant un QI
supérieur à 150 est peut-être un génie, mais à quoi cela lui sert-il si elle a un
QE inférieur à 20 ou un comportement autistique qui la rend incapable de
travailler correctement avec ses semblables ? C’est pourquoi cette partie a
pour ambition de réparer cette anomalie en vous ouvrant les voies d’accès
au cerveau droit. Vous serez ainsi une personne plus équilibrée, mais surtout
capable d’exploiter les possibilités infinies que vous a données la nature.
C’est trop bête de se priver de ce qui est à portée de main.
Dans les années 1960, cette approche consistant à exploiter la totalité du
cerveau a fait une percée remarquée avec des livres américains célèbres
comme celui de Joseph Murphy, La Puissance de votre subconscient, ou de
Napoléon Hill, Réfléchissez et devenez riche, ou encore Le succès par la
pensée constructive. Bien que l’objet de ces livres de développement
personnel soit un peu utilitaire comme savent le faire les Américains, ils
n’en demeurent pas moins d’excellents livres pour développer concrètement
ses facultés et obtenir des résultats visibles, tangibles et même parfois
enrichissants.
Plus tard, dans les années 1990, les émotions ont connu un boom
médiatique avec le succès du livre de Daniel Goleman, L’intelligence
émotionnelle3, qui a fait connaître la notion de QE. Plus récemment la
notoriété de la prophétie des Andes, des livres de Matthieu Ricard ou de
Christophe André ont relancé les approches méditatives, relayées par des
applications sur smartphone comme « Petit bambou », par exemple.
Ce monde n’est donc pas inconnu, mais au-delà de la paix intérieure que
peuvent vous apporter ces lectures, comment pouvez-vous exploiter votre
cerveau droit au quotidien pour en voir les effets concrets dans votre vie
privée comme dans votre vie professionnelle ?

Principe d’exploitation des capacités illimitées de votre

subconscient

Votre cerveau fonctionne un peu comme un bateau4. Votre esprit conscient

est le capitaine qui donne des ordres et votre subconscient est la salle des
machines qui les reçoit et les exécute. Tout comme sur un bateau qui
continue à avancer même si le capitaine dort car les machines continuent à
tourner, le subconscient agit continuellement, de jour comme de nuit.
En d’autres termes, vous pensez avec votre esprit conscient et tout ce que
vous pensez s’enfonce dans votre subconscient, qui est le siège de vos
émotions et de la création. Lorsqu’une idée est acceptée par le subconscient,
celui-ci commence par la mettre à exécution, qu’elle soit bonne ou
mauvaise. Si l’idée est négative (je ne dois pas, je n’y arriverai pas, j’ai
peur, je suis anxieux…), elle sera la cause de vos échecs et de vos malheurs.
Si l’idée est positive, constructive, ce sera le succès, la santé et la
prospérité. Tout ce que vous déclarez que vous sentez être vrai, votre
subconscient ne le discute pas et va l’accepter et le manifester dans votre
vie. Il est comme un terrain où poussent les bonnes comme les mauvaises
graines.
Lorsque vous plantez des idées dans votre subconscient, vous récupérez
plus tard, dans votre corps et dans votre vie, ce que vous y avez semé. Si
vous vous persuadez d’idées positives de prospérité et de santé, il y a toutes
les chances qu’elles se réalisent. On pourra remarquer que c’est sur ce
principe que fonctionnent les mécanismes de la prière ou des miracles de
Lourdes, et que c’est en quelque sorte le dieu qui est en vous (votre
subconscient) qui exauce vos prières ou accomplit des miracles sur votre
corps. De manière très utilitaire, cela marche par exemple comme un
réveille-matin. Si vous suggérez à votre subconscient avant de vous
endormir « je veux me réveiller à six heures », il vous réveillera exactement
à cette heure-là.

■ Comment programmer votre subconscient pour la réussite

et le succès ?

Installez-vous confortablement assis dans un fauteuil ou allongé sur un lit et

fermez les yeux. Détendez-vous en allant jusqu’à l’engourdissement, à la
pré-somnolence, qui réduit tout effort mental et qui correspond au moment
où le subconscient est à son degré d’activité le plus intense (on dit qu’on est
en état d’ondes alpha). Dans cet état, les forces négatives qui tendent à
neutraliser votre désir et empêchent son acceptation par le subconscient
n’existent pas ou sont amoindries. On parvient plus facilement à cet état en
faisant des exercices de respiration. En l’occurrence, on respire
profondément en prenant conscience de sa respiration qu’on sent passer par
le nez, la trachée, les bronches et les poumons. On gonfle son ventre au
rythme de la respiration en visualisant son ventre qui monte et qui descend
au cours de cette « respiration abdominale ». Au bout d’un certain temps, ce
mouvement mécanique répété et régulier provoque une sensation de détente
au cours de laquelle vos muscles se relâchent. Pour amplifier et accélérer le
phénomène de détente, vous pouvez passer en revue l’ensemble des parties
de votre corps et « dissoudre » les tensions qui s’y trouvent en faisant
comme si vous chassiez (mentalement) l’air de votre expiration dans
l’organe stressé. Insistez en particulier sur les muscles de la mâchoire, du
cou, des yeux, du dos qui sont fréquemment le siège de tensions
involontaires.
Juste avant de sombrer dans le sommeil, adressez une requête à votre
subconscient. Pour cela, imaginez visuellement l’heureux dénouement,
votre problème résolu, sentez la joie de l’accomplissement. Ce que vous
imaginez et ce que vous ressentez va être accepté par votre subconscient qui
va le produire : « Agis comme si cela était et il en sera ainsi ».
Visualisez le résultat ou résumez la suggestion en une courte phrase que
vous répéterez plusieurs fois pour la graver dans votre mémoire, car une
image vaut mille mots dit-on. Donc pour que ça marche encore mieux,
visualisez le résultat atteint. Par exemple, si vous allez faire une conférence
importante, visualisez-vous devant votre public, qui vous applaudit et vient
vous poser des questions et vous féliciter. Ressentez la joie que vous
éprouvez en vous faisant votre cinéma mental et en imaginant
l’accomplissement de votre désir. Par exemple, si vous souhaitez
ardemment être prochainement diplômé à l’issue d’examens difficiles,
visualisez votre diplôme accroché au mur avec votre nom en grandes
lettres. L’important est de voir l’objectif, le résultat atteint, pas les moyens
ou le chemin pour y arriver. C’est en quelque sorte une application à vous-
même et à votre cerveau droit des principes de l’empowerment vus au
chapitre 1.

■ Conseils de formulation de la requête à votre subconscient

Au préalable, on se rappellera que le subconscient met les idées à

exécution, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. Donc si vous recherchez le
succès et la réussite plutôt que l’échec et le malheur, les idées que vous
devez planter dans votre subconscient doivent être positives dans leur
formulation. Il est fondamental de prendre le réflexe de la formulation
positive car en effet, si vous vous dites « je ne veux plus être malade » ou
« je ne veux plus être pauvre », votre subconscient va entendre
« MALADE » ou « PAUVRE » et va exaucer votre vœu de maladie ou de
pauvreté ! Préférez donc une formulation du genre « J’atteins mon poids
idéal de manière à me sentir bien dans mon corps, en pleine forme physique
et mentale ».
N’utilisez donc jamais d’expression négative (je n’ai pas les moyens, je
ne peux pas, je suis trop gros) si vous ne voulez pas atteindre des résultats
négatifs. Si vous vous surprenez à en utiliser, renversez-les. Par exemple, au
lieu de dire « Je ne veux plus perdre la mémoire », dites plutôt « Ma
mémoire s’améliore chaque jour dans tous les domaines et je me rappelle
sans effort de tout ce que j’ai besoin de savoir quand j’en ai besoin ». Si
vous dites « Chaque fois que je bois du café le soir je me réveille à trois
heures », votre subconscient va vous réveiller à trois heures.
Prenons quelques exemples de formulations positives de requêtes. Une
chanteuse qui aurait le trac à en perdre ses moyens avant d’entrer sur scène
peut par exemple déclarer « Je chante merveilleusement bien. Je me sens
tranquille et sereine, pleine de confiance et de calme ».
 Pour être riche, vous pouvez formuler une requête telle que : « De jour
comme de nuit, mes intérêts prospèrent ». Vous pouvez aussi répéter
pendant cinq minutes trois ou quatre fois par jour les mots « Richesse,
Succès ». Si vous êtes du genre à être un peu gêné à afficher votre réussite
matérielle, il y’aura moins de conflits dans votre esprit si vous dites
« Richesse » que si vous dites « je suis riche ».

Ça marche aussi sur les autres

Attention ! Vous pouvez aussi inculquer des comportements en mettant en place des
idées dans l’esprit des autres. Si vous dites à vos enfants « Tu ne peux pas, tu n’y
arriveras jamais, tu es trop nul, tu vas échouer, tu te trompes toujours, tu vas être
malade… », il y a toutes les chances que cela arrive. On notera au passage que
c’est ainsi que fonctionne le mécanisme de « prévision » des voyantes ou des
jeteurs de sorts5 qui ensorcèlent leurs victimes par le pouvoir des mots. On a tous en
tête le sort lancé sur son bûcher par Jacques de Molay : « Vous serez tous maudits
jusqu’à la 13e génération de vos races » et qui a engendré « Les rois maudits ». Au
commencement était le verbe (Évangile selon saint Jean), veut dire que tout
processus d’action commence par l’expression du but.
Si vous avez la chance d’être manager et que vous prenez la peine consciente de
mettre des idées positives de réussite dans l’esprit de vos collaborateurs en leur
prodiguant, en particulier, des éloges sincères sur leurs capacités, il y a toutes les
chances que vous parveniez à élever le niveau de votre équipe.

■ Utilité et pouvoir des émotions

Autant le dire d’emblée, l’être humain n’est pas une créature logique mais
un être dominé par ses émotions6. Il serait même à 80 % émotionnel d’après
les neurosciences. Une analyse rigoureuse et rationnelle lui permet de
séparer l’information utile de l’inutile et permet d’étayer une décision. En
revanche, l’analyse rationnelle qui demande à processer des données ne
suffit pas toujours à éclairer une situation et à aider à la décision. Daniel
Goleman7 rapporte, en effet, qu’un avocat d’affaires avait dû subir une
intervention chirurgicale dans le cerveau, qui conduisit à couper les liaisons
entre les centres du cerveau émotionnel et le néocortex, siège de la pensée
rationnelle. L’homme en question ne perdit aucune de ses facultés d’analyse
mais fonctionnait comme un ordinateur et se montrait incapable de décider
de quoi que ce soit ou d’assigner une préférence ou une valeur aux
différentes possibilités. Il lui était, par exemple, devenu impossible de
décider de quelle couleur seraient les chaussettes qu’il allait mettre, car il
n’était plus capable d’émettre une préférence.
Lorsque le circuit entre le lobe frontal et l’amygdale est endommagé8, les
décisions des individus sont faussées sans pour autant que leur quotient
intellectuel ne soit affecté. Même si leur intelligence est restée intacte, ils
effectuent des choix désastreux. Les sentiments et les émotions sont donc
indispensables aux décisions rationnelles car ils nous orientent dans la
bonne direction. On ne peut d’ailleurs guérir le corps sans guérir l’esprit car
le corps et l’esprit forment un tout et ne devraient pas être traités
séparément9.
Les émotions nous aident à affronter des situations trop complexes pour
être confiées au seul intellect et nous aident ainsi à agir. « Émotion » vient
d’e-movere, se mettre en mouvement, se mouvoir vers l’extérieur, ce qui
incite à agir. Celui qui cherche à enfouir ses émotions en ne les écoutant pas
handicape donc son action sans même s’en rendre compte.
De même, l’intuition complète dans une large mesure les possibilités de
l’intellect. L’intuition se définit comme une forme de connaissance
immédiate qui ne recourt pas au raisonnement. C’est la capacité que nous
avons de faire la synthèse de toute l’information que nous avons recueillie
consciemment ou inconsciemment sur un sujet.
Pour utiles qu’elles soient, les émotions et l’intuition ne peuvent pourtant
suffire à prendre des décisions. Lorsque nous sommes sous l’emprise de nos
émotions, celles-ci peuvent paralyser l’intelligence et faire prendre des
décisions aberrantes.

Exemple
Un accident d’avion de chasse

Lorsque deux pilotes patrouillent ensemble, ils pilotent à vue en maintenant l’aile de
leur avion à distance constante de l’aile de leur coéquipier, comme deux voitures côte
à côte sur l’autoroute. Mais quand ils rentrent dans le brouillard, ils ne se voient plus
donc ils doivent s’écarter. Or, un avion ne vire pas à plat, il doit s’incliner d’abord, puis
le pilote tire sur le manche comme pour monter, ce qui l’écarte de l’avion d’à côté.
 Figure 4.1 – Le vol en patrouille

Mais, dans le brouillard, le pilote n’a plus de repères, il ne voit plus l’horizon. Il ne
reçoit que deux informations pour se renseigner sur sa position, ses instruments de
bord (horizon artificiel) et ses sensations d’être horizontal ou incliné. Quand il amorce
le virage, en montant, la force centrifuge perturbe ses sensations et il peut arriver qu’il
continue à se croire à l’horizontal alors qu’il commence à passer sur le dos. Comme le
brouillard qui s’abat à toute vitesse sur son pare-brise lui donne le vertige, il est perdu
et cherche à sortir du nuage en montant, donc en tirant sur le manche par réflexe.
Mais étant sur le dos, les commandes sont inversées et au lieu de monter, il descend
et s’écrase au sol en dépit des informations exactes que lui donnent ses instruments
de vol. Dans la panique, il fait davantage confiance à ses sensations, perturbées par
l’émotion, qu’à ses instruments et il se trompe. C’est pourquoi, il faut un juste milieu et
combiner intuition, émotions et analyses rationnelles pour décider. Une fois encore on
revient à la nécessité de trouver un bon équilibre entre le cerveau gauche et le
cerveau droit.

Ce chapitre a donc pour objectif de vous aider à connaître, à écouter et à

maîtriser vos émotions pour éviter qu’elles ne vous contrôlent. Car hélas,
quand on fait le compte des émotions qui peuvent affecter l’être humain, un
peu moins de trois quarts d’entre elles peut être considérées comme
négatives, pour un peu plus du quart seulement d’émotions positives,
comme représenté dans la typologie ci-dessous.
Figure 4.2 – La typologie des émotions10

Comme, dit-on, l’homme est gouverné par ses émotions, ces résultats
incitent donc à être vigilants sur l’influence que peuvent exercer les
émotions sur nous car, savez-vous que trop d’émotion et trop de stress
peuvent rendre malade ?

Trop de stress peut rendre malade

Dans les années 1950, des chercheurs11 ont conduit des études sur les
soldats de la marine américaine et sont arrivés à la conclusion qu’il y avait
une relation entre le niveau de stress et la probabilité d’occurrence d’une
maladie chez le sujet. Mais une chose est de mettre en évidence le
phénomène, une autre est de le mesurer. Pour cela les chercheurs ont mis au
point un indicateur connu sous le nom d’échelle de Holmes et Rahe12 ou
échelle d’adaptation au changement, qui associe des points (de 0 à 100) à
des stress d’intensité variable en termes d’impact sur le sujet.
Tableau 4.1 – L’échelle de stress de Holmes et Rahe
0 = stress minimal, 100 = stress maximal

Événements de la vie Degré de stress

Décès du conjoint 100

Divorce 73

Séparation du conjoint 65

Emprisonnement 63
Décès d’un membre de la famille proche

Blessure ou maladie 53

Mariage 50

Renvoi du travail 47

Réconciliation avec le conjoint 45

Retraite

Altération de la santé d’un membre de la famille 44

Grossesse 40

Problèmes sexuels 39
Arrivée d’un nouveau membre dans la famille
Réadaptation professionnelle

Changement de situation financière 38

Changement du nombre de querelles avec le conjoint 35

Emprunt logement important 32

Impossibilité de rembourser un emprunt 30

Changement des responsabilités professionnelles 29

Fils ou fille quittant la maison
Problèmes avec les beaux-parents

Réalisation personnelle extraordinaire 28

Conjoint cessant de travailler ou reprenant le travail 26

Début ou fin de scolarité

Changement des conditions de vie 25

Révision des habitudes personnelles 24

Problèmes avec le patron 23

Changement des horaires ou des conditions de travail 20

Changement de résidence
Changement d’école

Changement de loisirs 19
Changement dans les activités religieuses
 Changement dans les activités sociales 18

Petit emprunt 17
Changement dans les habitudes de sommeil

Changement du nombre de réunions de famille 16

Changement des habitudes alimentaires 15

Vacances 13

Fêtes de Noël 12

Infraction mineure à la loi 11

Pour évaluer le niveau de stress auquel vous êtes soumis, parcourez la

liste des événements de la vie et relevez tous les facteurs de stress qui vous
affectent ou vous ont affecté au cours des derniers mois (pour que vous
soyez toujours sous l’influence de ce stress). Comme le stress est cumulatif,
additionnez les points pour obtenir votre score.
– Si votre score est inférieur à 150 points, vous n’avez pas de risque de
maladie ou d’accident.
– Si votre total est supérieur à 150, vous avec 50 % de risque d’avoir des
problèmes de santé.
– Si votre total est supérieur à 300, votre risque est de 80 %.
Ces risques s’entendent sauf si vous prenez les mesures nécessaires pour
gérer efficacement votre stress. Mais comment agir sur son stress et ses
émotions pour en contrebalancer les effets ?

Écoutez, contrôlez et gérez vos émotions

Calculez et exploitez votre QE

Comme nous l’avons déjà évoqué, Daniel Goleman a été un grand

vulgarisateur des émotions dans les années 1990 et il a popularisé
l’expression de QE ou quotient émotionnel. Mais comment mesurer son QE
et comment l’exploiter pour être plus en harmonie avec soi-même et avec
son environnement ? Bien que Goleman ne fournisse pas de test de QE dans
son livre, on peut trouver sur Internet un test qui lui est attribué et qui porte
le nom de Quotient Empathique13. On peut trouver également d’autres tests
de quotient émotionnel qui ont été développés depuis, comme par exemple
celui de Nicolas Sarrasin14. Ces deux tests auto-déclaratifs, jugés un peu
frustes par les experts, sont donnés en annexe à titre illustratif, afin que
vous puissiez faire une première évaluation approchée de votre QE. Si vous
souhaitez faire un test plus scientifique15, vous pouvez faire par exemple le
test (payant) « QE pro » qui dure environ vingt minutes. C’est un test de
performance spécifiquement dédié aux managers. Il est accessible sur le site
[Link].
Une chose est de connaître son niveau de QE, une autre chose est de
savoir comment l’interpréter et quoi en déduire. Si vous avez un QE de 20,
ce qui est très bas, devez-vous vous jeter dans la rivière ou vous retirer au
monastère ? Si vous avez un QE très élevé de 200 ou de 350 selon les tests,
devez-vous fanfaronner et en faire un complexe de supériorité (ce qui serait
un comble !) ? En réalité, l’interprétation est plus qualitative et plus
nuancée et c’est tout l’intérêt que présente un test comme « QE pro ». Une
fois ce test passé, vous pouvez consulter votre score, votre profil et votre
diagnostic émotionnel. Ayant pris connaissance de cet état de fait, vous
pouvez accéder ensuite à votre tactique émotionnelle, à une interprétation
des résultats et à des pistes de développement suggérées par l’outil.
Disons que nous avons tous atteint un certain niveau de maturité
émotionnelle qu’on peut positionner sur une échelle qualitative à quatre
niveaux, qui suivent à peu près l’échelle de quotient émotionnel de
Goleman avec la correspondance suivante.
Tableau 4.2 – Les correspondances entre les niveaux de maturité émotionnelle et
l’échelle de QE

Niveau de maturité Intitulé du niveau Équivalence sur l’échelle

émotionnelle de maturité émotionnelle de QE de Goleman

Niveau 1 Conscience de soi 0 à 50

Niveau 2 Gestion de soi 50 à 100

Niveau 3 Conscience des autres 100 à 150

Niveau 4 Gestion des relations 150 à 200

 Le premier niveau de maturité, qui correspond à la fourchette de 0 à 50
sur l’échelle de Goleman, est appelé « conscience de soi ». À ce niveau, il
convient au minimum d’être capable de reconnaître, de lire ses émotions et
d’avoir conscience de leur impact sur soi-même. En quelque sorte, il faut se
connaître émotionnellement en identifiant ses valeurs, ses objectifs ou ses
rêves. Il faut également connaître honnêtement ses forces, ses faiblesses et
ses limites car percevoir justement ses capacités permet de prendre
confiance en soi ce qui, émotionnellement parlant, est déjà un gros point
d’acquis. On reconnaît qu’on est à ce stade quand on est capable de
discerner ce qui est essentiel pour nous dans une situation donnée.
On atteint le sommet de ce niveau lorsqu’on a une certaine propension à la
réflexion et à l’introspection, qui est la capacité à se retrouver seul avec soi-
même pour réfléchir à sa condition avec un certain recul. Cela passe parfois
par une quête spirituelle, par la prière, la méditation ou la quête
philosophique. On reconnaît en revanche qu’on n’a pas encore dépassé ce
stade si on a une tendance au ressassement et au repli sur soi. En synthèse,
on pourrait dire que le premier niveau est le niveau du « Qui suis-je ? Où
suis-je ? ».
Le deuxième niveau, qui correspond aux notes de 50 à 100 sur l’échelle
de Goleman, est appelé « gestion de soi ». Maintenant qu’on sait qui on est
(niveau 1), on doit être capable d’agir sur soi-même pour évoluer. Ce stade
passe par l’acquisition de la maîtrise de ses émotions, de manière à garder
le contrôle sur les plus déstabilisantes d’entre elles et de profiter pleinement
des plus positives. On doit être capable de s’adapter aux changements pour
surmonter les obstacles de la vie, ce qui veut dire être capable de mobiliser
une large palette d’émotions, de réactions et de solutions pour faire face à la
diversité de ce qui peut nous arriver. Étant déjà honnête, intègre et loyal à
ce stade, on doit avoir en plus la volonté de progresser pour atteindre
l’excellence sur un certain nombre de points qu’on s’est soi-même fixé.
Cela veut dire également qu’on doit être capable d’agir et de saisir les
opportunités qui se présentent avec optimisme et enthousiasme. En
synthèse, on pourrait dire que le deuxième niveau est le niveau du « Vers
quoi puis-je évoluer ? Où vais-je ? ».
Dès lors qu’on commence à bien se connaître (niveau 1) et qu’on est
capable d’agir sur soi pour s’améliorer (niveau 2), on est en mesure de
pouvoir interagir avec les autres aux deux niveaux suivants.
 Le troisième niveau de maturité émotionnelle, qui correspond au niveau
100 à 150 sur l’échelle de Goleman, est appelé « conscience des autres ».
Autrement dit, une fois qu’on se connaît soi-même, il faut connaître les
autres pour être capable d’interagir et de travailler avec eux. Cela débute
par l’empathie, qui consiste à se mettre à la place des autres pour essayer de
ressentir leurs émotions et de s’y intéresser. Au niveau professionnel, ce
stade de maturité se traduira par une aptitude à reconnaître les besoins des
collaborateurs et des équipes pour mieux y répondre. À un niveau plus
global de l’organisation, l’atteinte de ce niveau de maturité permet de lire
les courants et les tendances, d’identifier les réseaux de décision et de
pouvoir dans l’entreprise, ce qui donne un certain sens politique. En
synthèse, on pourrait dire que ce troisième niveau est le niveau du « Qui
sont les autres ? ».
Une fois ce stade atteint et dépassé, on accède au quatrième et dernier
stade de maturité émotionnelle qui correspond au grade de 150 à 200 sur
l’échelle de Goleman. On l’appelle la « gestion des relations ». Arrivé à ce
niveau, on devient capable de motiver, de guider, d’inspirer et de
communiquer de l’enthousiasme aux autres et à ses collaborateurs en
particulier. Cela veut aussi dire être capable d’influencer, de persuader, de
convaincre, sans aller jusqu’à manipuler (on verra au chapitre 6 que la
frontière est ténue). À un niveau individuel, cela passera par
l’accompagnement des autres pour favoriser leur développement en tissant
avec eux des liens et des relations harmonieuses. À un niveau plus global de
l’organisation, atteindre ce stade permet d’être mieux préparé à gérer les
changements en étant capable, le cas échéant, de faire face aux conflits qui
peuvent voir le jour. Cela ouvre à la collaboration entre les équipes. En
synthèse, on pourrait dire que le quatrième niveau est le niveau du
« Comment faire évoluer les autres et travailler avec eux ? ».
Pour conclure, si vous avez un quotient émotionnel plutôt bas, le conseil
que vous pouvez suivre est d’être plus à l’écoute de vos propres émotions et
de celles des autres, surtout si vous devez exercer des fonctions
d’encadrement. Si vous avez un quotient émotionnel plutôt élevé, le conseil
est de mettre l’accent sur les faits, de manière à ne pas vous faire submerger
par les émotions, ce qui peut être une source de fragilité. Si vous avez
l’impression d’être dans une situation où les émotions vous submergent
jusqu’à bloquer votre action et votre capacité de discernement, peut-être
faut-il relâcher un peu la soupape en vidant votre « vessie émotionnelle ».
Cette comparaison bien parlante est utilisée par Jérémie Mercier21. Dans son
ouvrage, il nous dit qu’arrivé à un certain seuil de rétention d’urine, on ne
peut plus s’empêcher de vider sa vessie car la douleur devient
insupportable. Eh bien, il en serait de même avec nos émotions qu’on est
capable de retenir jusqu’à un certain seuil. Au-delà, la douleur émotionnelle
est telle qu’on risque de craquer.

VIDER SA VESSIE ÉMOTIONNELLE

Pour vider sa vessie émotionnelle, quand on est par exemple anxieux, frustré
ou en colère, Jérémie Mercier a inventé un exercice qui s’inspire du
renâclement du cheval quand il souffle fortement par ses naseaux. Comme un
cheval, en cas de tension de quelque ordre que ce soit, vous pouvez libérer
ces tensions en soufflant par la bouche avec les lèvres détendues. Faites ainsi
bouger vos lèvres grâce à l’air expiré fortement. Profitez-en aussi pour
agrémenter l’exercice de grimaces, de tremblements et de gestes au niveau
du corps. Évidemment, pour ne pas passer pour un demeuré, il vaut mieux
faire cet exercice seul, sans déranger qui que ce soit. L’exercice dure entre
trente secondes et une minute et il est très efficace pour extérioriser la colère,
notamment.
Concrètement, pour faire l’exercice :
– Mettez-vous debout et faites quelques respirations pour revenir à votre
corps.
– Inspirez profondément, puis soufflez fortement par la bouche avec les
lèvres entrouvertes afin de faire passer de l’air qui va faire vibrer vos
lèvres. Émettez en même temps des sons et secouez la tête de gauche à
droite avec intensité.
– Faites des grimaces et bougez également vos bras lors de l’expiration.
– Inspirez à nouveau et répétez ce souffle à travers votre bouche quatre ou
cinq fois de suite au niveau maximum d’intensité agréable, puis faites une
dernière inspiration et savourez la sensation de détente qui se propage
dans votre corps.
En quelques dizaines de secondes, vous sentirez un changement notable au
niveau de votre énergie. Vous aurez peut-être envie de bâiller et les émotions
présentes avant l’exercice vous paraîtront soudainement beaucoup plus
lointaines. Vous aurez alors goûté à l’extériorisation des émotions. N’hésitez
pas à répéter souvent l’exercice du cheval et sentez comme la vie est plus
drôle et plus intense avec ce simple exercice.

Une variante de l’effet que le physique peut avoir sur le stress est la
« technique du poirier16 » qui consiste à rester la tête à l’envers pendant 10 à
15 secondes et de refaire 4 ou 5 fois l’exercice. Le sang étant venu affluer
au cerveau, tout va mieux après comme si on avait fait deux heures de sport
mais cela a pris cinq minutes.

Une aide extérieure des fleurs pour mieux gérer ses émotions

Une fois qu’on a identifié les émotions qui nous influencent, qu’en fait-on ?
Imaginons que vous soyez affecté par un deuil, déprimé par votre chef qui
vous traite comme une serpillière ou que vous ayez le mal du pays car on
vous a envoyé en mission à l’étranger. Ça, c’est le diagnostic que certaines
de vos émotions que vous avez repérées vous affectent et, à partir de là, on
va vous dire qu’il faut contrôler vos émotions pour que cela aille mieux.
Facile ! Mais comment-fait-on en pratique ?
La méditation, la relaxation ou l’auto-hypnose constituent pour cela des
outils efficaces et en plein développement, mais saviez-vous que des fleurs
peuvent vous aider à accueillir, accepter et transformer vos émotions pour
revenir à un meilleur équilibre ? En l’occurrence ces fleurs auxquelles il est
fait référence sont les « Fleurs de Bach17 », élaborées par le professeur
Edward Bach en Angleterre dans les années 1930, et les élixirs floraux
contemporains. Ces derniers ont été élaborés plus récemment pour faire
face à de nouvelles agressions comme la pollution, le chômage, les
attentats, le burn out au travail, le stress digital, etc. Ces fleurs ont la
propriété de traiter toutes les affections qui ont une origine émotionnelle. La
différence par rapport aux méthodes citées ci-dessus est qu’elles constituent
une aide matérielle extérieure qui se présente sous la forme d’un produit à
prendre en gouttes ou à respirer s’il s’agit d’huiles essentielles. Prenons
quelques exemples. Lors d’un séminaire de dirigeants qui se connaissaient
bien, l’un d’entre eux (que nous appellerons Georges) dut prendre la parole
devant ses pairs pour expliquer une de ses plus belles réussites. Hélas,
malgré ses excellentes compétences de manager et ses incontestables succès
industriels, Georges étaient tellement paniqué à l’idée de parler en public
que son larynx se serrait au point de ne plus pouvoir émettre un son et
quand il y parvenait, son cerveau était tellement perturbé par la situation
que les mots que prononçait sa bouche n’étaient même pas ceux que son
cerveau voulait dire ! Impressionnant. Une première solution était de
déléguer la prise de parole à un collègue ou… d’essayer les fleurs de Bach.
Georges, qui n’avait rien à perdre à essayer, se fit conseiller une fleur de
Bach pour augmenter sa confiance en lui (Larch) et une pour favoriser la
parole en public (Cosmos). Il prit sa préparation à raison de quelques
gouttes par jour pendant les quatre jours précédant la conférence et…
miracle, il s’exprima aussi aisément que les autres dirigeants conviés à
parler, devant un parterre de managers médusés qui n’en revenaient pas de
ce qui était arrivé à Georges, leur estimé collègue !
L’éventail des situations où les émotions nous affectent est si large qu’il
dépasse le cadre de cet ouvrage. C’est pourquoi nous nous contenterons de
découvrir les remèdes adaptés à quelques situations choisies et qu’on
rencontre fréquemment dans la sphère privée ou professionnelle telles que :
– Gérer son stress.
– Surmonter sa fatigue.
– Vaincre ses doutes, ses peurs et reprendre confiance.
– Se motiver. Décider.
– Gérer le changement.
– Faire face à un choc émotionnel.
On trouvera dans le tableau suivant une indication sommaire des élixirs à
prendre pour faire face à un nombre un peu plus large de situations où les
émotions sont impliquées.
Tableau 4.3 – La correspondance entre émotions et élixirs floraux

Situation ou émotion Nom français Nom anglais

du remède du remède

Stress ordinaire Assistance Rescue Remedy

Impatience Impatiente Impatiens

Addiction Désaccoutumance

Fatigue. Épuisement physique nerveux, moral Olivier Olive

Fatigue de celui qui ne s’écoute pas et sur qui Chêne Oak

tout le monde compte

Confiance en soi. Peur de l’échec Mélèze Larch

Peur identifiée Mimulus Mimulus

 Peur diffuse Peuplier tremble Aspen

Procrastination Charme Hornbeam

Submergé par la tâche et les responsabilités Orme Elm

Décider quand on est balloté entre de Folle avoine Wild oat

multiples choix possibles

Décider entre deux possibilités Scleranthus Scleranthus

Changement. Mal du pays Noyer Walnut

Choc émotionnel Étoile de Star of Bethlehem

Bethléem

Dépendance affective Cœur de Marie Bleeding heart

Indifférence à tout Églantier Wild rose

Découragement suite à un échec Gentiane Gentian

Pas le moral à cause de la conjoncture Genêt Common Broom

Manque de confiance en soi. Plumbago Cerato

Besoin de l’avis des autres

Culpabilité Pin sylvestre Pine

Manque de souplesse Eau de roche Rock Water

Difficulté à dire Non Centaurée Centaury

Petits et grands deuils Consolations

Bien entendu, comme les émotions se superposent parfois, on peut

associer plusieurs élixirs pour faire face à des situations où plusieurs
facteurs se combinent pour produire un effet résultant.

L’intuition comme étincelle pour agir

Quand on pose la question aux participants d’un séminaire s’ils croient à

leur intuition, la moitié environ lève la main et l’autre moitié hésite. Ceux
qui disent y croire justifient leur position en disant que « ça marche
parfois ». Les autres, qui n’osent pas vraiment franchir le pas disent « oui
mais ça ne marche pas toujours et ce n’est pas prouvé ». En effet, il peut
paraître choquant aux yeux des ingénieurs et autres managers rationnels
d’avouer qu’on utilise son intuition pour travailler, mais à y bien réfléchir,
eux-mêmes le font bel et bien.
Tout d’abord, l’intuition n’est pas un talent de diseuse de bonne aventure.
Cela vient du latin intueri, qui signifie « observer attentivement ». Donc,
qui n’a pas observé quelque chose attentivement ne peut pas avoir une
intuition fondée sur ce « quelque chose ». Une intuition n’est pas une lubie
ou une marotte, elle s’appuie sur l’observation et l’accumulation des
données du terrain. Gladwell18, dans son livre Intuition, nous relate
l’histoire d’un musée qui souhaitait acquérir une statue grecque et qui fit
faire, à cette occasion, de longues et coûteuses analyses scientifiques de la
statue, à base de spectrométrie, pour en prouver l’authenticité. La preuve
scientifique étant acquise, le musée allait acquérir la statue lorsqu’un expert
démolit en un clin d’œil les résultats d’analyse en trouvant que le corps de
la statue avait l’air « bien frais » et qu’elle ne pouvait en aucun cas avoir
séjourné dans la gangue de terre dont elle aurait été extraite. L’expert, sans
apporter les mêmes preuves que les scientifiques, avait la certitude, basée
sur l’intuition de celui qui a vu des centaines de statues antiques, que celle-
ci était fausse. Il en savait plus que ce qu’il était capable d’expliquer.
En d’autres termes, seul un expert du phénomène pourra avoir l’intuition
fondée que les choses sont comme ceci ou comme cela et qu’il faut faire
ceci ou cela. Un titre supplémentaire de preuve des vertus de
l’accumulation nous est donné par le jeu d’échec. Le joueur occasionnel
produit, avec l’aide de son cerveau gauche, une combinaison de coups
possibles avant de jouer celui qui maximise ses chances. Quant au
champion, il fait aussi ce travail, mais en plus il compare la situation
actuelle aux milliers de parties qu’il a jouées auparavant pour avoir
l’intuition que tel coup sera gagnant parmi plusieurs mathématiquement
plausibles. En ce sens, l’intuition qu’on ressent plus avec ses « tripes »
qu’avec sa tête permet d’en savoir plus que l’on en sait ! Ne dit-on pas
d’ailleurs que les « tripes » (ou les intestins) sont le deuxième cerveau du
corps humain ? Le pavé dans la mare des rationnels et autres maniaques du
chiffre, est que c’est bel et bien l’intuition qui est stratégique, pas les
chiffres. L’intuition n’est certes pas prouvable, mais elle est stratégique au
sens où elle est l’étincelle à partir de laquelle on va se mettre en route dans
une direction particulière : « J’ai l’intuition que c’est là qu’il faut aller et
que c’est cela qu’il faut faire ». Quant aux chiffres, ils sont certes
vérifiables et mesurables, mais ils ne sont pas stratégiques au sens où ils ne
servent qu’à optimiser les moyens pour atteindre les objectifs.
De plus, si on veut être honnête et ne pas se cacher derrière son petit
doigt, on a tous fait l’expérience que l’intuition, ça marche ! Prenons ainsi
un exemple de la vie quotidienne qui montre que chacun de nous sait faire
marcher et exploiter son intuition avec succès19. Imaginons qu’on roule en
voiture sur une route départementale. Tout à coup, on se trouve derrière une
vieille voiture break fumante de couleur bordeaux, conduite par un vieil
agriculteur avec un béret et immatriculée par exemple dans l’Ardèche (la
Creuse ou le Gers conviennent aussi). Que fait-on à ce moment-là ? 95 %
des personnes répondent :
– je double ;
– je klaxonne ou je fais des appels de phares ;
– je freine ou je m’arrête pour le laisser s’éloigner ;
– je change de route dès que possible.
Mais pourquoi font-ils cela ? Parce que disent-ils, le conducteur de
devant conduit mal ! Il roule doucement, il prend toute la route, il tourne
sans clignotant, il risque de s’arrêter de manière intempestive. Pourtant
cette information n’était pas donnée dans l’énoncé de la situation. Alors,
pourquoi 95 % des gens répondent-ils qu’il conduit mal ? Parce qu’ils ont
fait une typologie intuitive des conducteurs. Ont-ils sélectionné un
échantillon statistique de vieux agriculteurs roulant dans un vieux break
bordeaux hors d’usage ? Ont-ils mesuré le nombre de fautes au kilomètre
qu’ils commettent sur un échantillon standard de route moyennement
sinueuse ? Ont-ils demandé l’âge ou la profession du conducteur ?
Sûrement rien de tout cela. Il leur a suffi de se trouver à deux ou trois
reprises derrière un tel individu pour avoir appris à se méfier de son
comportement routier et pour classer les vieux agriculteurs au volant d’un
vieux break bordeaux parmi les chauffards. Il y a fort à parier qu’en
présence d’une voiture de police, ils auraient un comportement différent, en
évitant de doubler sur la ligne blanche. Intuitivement, ils auront reconnu
une situation plus risquée, au moins pour leur permis de conduire ou leur
porte-monnaie.
Sur la base de l’exemple précédent, essayons de comprendre comment se
forme l’intuition et comment on peut l’exploiter.
 – On commence d’abord par observer attentivement quelques situations
similaires qu’on devient capable de reconnaître à ses caractéristiques
distinctives (le vieux break bordeaux, le vieil agriculteur, le béret…).
– On associe un comportement aux caractéristiques distinctives en
puisant dans son expérience : « J’ai déjà croisé des vieux agriculteurs
dans un vieux break bordeaux et ils conduisaient tous mal, donc celui-
ci doit vraisemblablement conduire mal. »
– Compte tenu de ce comportement prévisible à 70 %, on agit. On se
dit : « Danger, gêne, encore un qui… », et pour éviter les problèmes on
s’écarte au maximum de lui. Pour s’éloigner, on choisit le moyen qui
convient le mieux en fonction de sa personnalité (impatience,
calme…), de l’état de la route (trop étroite pour doubler) et des
capacités de sa voiture (puissante, rapide, essoufflée).
Mais les plus sceptiques, les « surdéveloppés de la gauche », objecteront
qu’on ne peut pas se baser uniquement sur l’intuition, car celle-ci n’est ni
scientifique, ni prouvée, ni sûre à 100 % et ils auraient raison, car on ne
peut pas faire une confiance aveugle à l’intuition. En effet, si on s’en tenait
à ce qui précède pour prendre des décisions, on risquerait de se laisser
piéger par un stéréotype ou un a priori. On n’imaginerait pas, par exemple,
qu’un assureur fixe ses tarifs sur la base d’informations aussi rares et
sujettes à caution. Aussi, partant de l’hypothèse fondée sur quelques
observations, il conviendrait de valider empiriquement cette hypothèse sur
un nombre significativement plus grand d’individus de même type pour
prendre des décisions. En d’autres termes, l’observation attentive d’un
phénomène nous permet de fonder des hypothèses, qu’au cours d’un doute
méthodique, honnête et compréhensible on va chercher à valider par une
recherche des preuves et des informations appropriées.

Exemple
L’intuition peut tromper

Imaginez que vous preniez une grande feuille de papier, disons la double page d’un
journal quotidien et que vous la pliiez en deux, puis que vous la repliiez encore en
deux et ainsi de suite cinquante fois.
 Figure 4.3 – L’intuition peut vous tromper

À votre avis, quelle épaisseur aurait le résultat de vos cinquante pliages ? L’épaisseur
de ce livre ou celle d’un dictionnaire ? Eh bien vous auriez tout faux car ce serait à
peu près la distance de la Terre au Soleil ! (0,125 mm x 250 = 150 millions de km).

Quoiqu’imparfaite, l’intuition permet de faire inconsciemment la

synthèse de l’information collectée sur le terrain, volontairement ou de
manière fortuite, et d’aboutir vite à une idée qui a l’immense mérite
d’exister. Par exemple, si on enquête sur une nouvelle technique d’usinage,
et qu’on est reçu par un directeur technique dans son « aquarium » au
milieu de ses machines, on en apprend plus sur son amour de l’usinage et
son intérêt pour la technique que par les réponses qu’il va donner aux
questions qu’on peut lui poser.
De même, si on se déplace de Lyon à Calais pour être reçu un quart
d’heure par le responsable environnement d’un gros pollueur industriel,
cela en révèle autant sur la politesse de l’individu que sur le réel intérêt
qu’il porte à la technique de dépollution qu’on vient lui présenter.
L’intuition se forme sur la base de tous ces petits détails qui font que l’on
fera basculer untel dans le camp de ceux qui sont intéressés ou dans celui de
ceux qui s’en moquent. Donc, sur la base de toute cette information, on
devient capable de se faire une première représentation des choses qu’on
aura tout le loisir de critiquer, modifier, améliorer, car il est toujours plus
facile de critiquer et d’améliorer que de créer in abstracto. En définitive,
peu importe que l’intuition d’origine soit imparfaite, elle a pour mérite
d’exister et de servir de point de départ à une boucle de rationalisation
qu’on peut représenter ainsi :
Figure 4.4 – Le rôle de l’intuition dans la formation de la connaissance

Cette boucle d’expérimentation et de rationalisation va permettre de

consolider, de renforcer et de valider ou d’invalider les hypothèses
intuitives de départ pour les justifier auprès des incrédules ou des
rationnels. En effet, on peut toujours essayer d’aller voir son chef ou son
banquier avec la seule intuition qu’il y a un immense marché à saisir en
face de soi. Sans plus d’éléments que cela, le chef ou le banquier aura beau
jeu de dire : « Mon intuition est que vous vous trompez, et moi j’ai
l’intuition que je vais garder mon argent pour le mettre sur des projets qui
reposent sur des bases sérieuses et chiffrées. » Que peut-on répondre à
cela ? L’intuition du chef est toujours plus forte que la nôtre, puisque le chef
a toujours raison par définition (article 1 du « règlement du chef »). Mais là
où le chef a tort, c’est qu’il ne se rend pas compte que lui-même s’en remet
à ses émotions et à ses intuitions pour choisir, même s’il s’en défend et qu’il
cherche à les enfouir. En effet comme le disait Sartre : « Il n’est d’autre
connaissance qu’intuitive. La déduction et le discours, improprement
appelés connaissances, ne sont que les instruments qui conduisent à
l’intuition. »20 Et pour conclure sur la nécessité de cette boucle de
rationalisation, Poincaré disait « C’est par l’intuition que nous découvrons,
mais c’est par la logique que nous prouvons ».
En conséquence, ne soyez pas trop conditionné par votre éducation
cartésienne et osez faire confiance à votre intuition, tout en pratiquant le
doute méthodique et l’expérimentation qui vous permettront de prouver, in
fine, que votre intuition était fondée.

Adoptez une attitude mentale positive

Commençons par un exemple très pratico-pratique de la vie quotidienne

pour montrer l’usage conscient que l’on peut faire de son subconscient. Si
vous n’avez pas encore l’appli sur votre smartphone qui vous indique des
places de stationnement libres dans votre quartier, n’aimeriez-vous pas
augmenter vos chances de trouver rapidement et facilement une place idéale
pour vous garer ? Eh bien, votre subconscient peut vous aider dans cette
opération quotidienne et parfois stressante.
Imaginez que vous arriviez en ville pour faire une course ou pour un
rendez-vous chez votre médecin. Vous approchez du lieu considéré et vous
cherchez en vain une place libre, en tournant dans le quartier à vous
énerver. Au lieu de cela, profitez d’un arrêt au feu rouge pour fermer les
yeux quelques instants, respirez profondément avec votre ventre comme
vous l’avez appris plus haut, relâchez vos muscles et répétez trois fois avec
conviction « Moi Bérangère, je trouve facilement et rapidement la place de
parking idéale pour me rendre à l’heure à mon rendez-vous ». En même
temps que vous répétez cette phrase, visualisez-vous en train de garer votre
voiture et ressentez émotionnellement la joie et le soulagement que vous
éprouvez, une fois la voiture garée.
Rien de vraiment magique dans cette aventure qui se couronne par le
succès de trouver une place gratuite juste en bas de chez votre médecin.
Simplement, en vous mettant dans cette attitude mentale positive, vous
roulez calmement et vous observez attentivement les détails qui peuvent
annoncer qu’une place se libère. C’est un clignotant qui s’allume, c’est une
personne qui sort du magasin d’en face, les bras chargés et qui a l’air de
vouloir quitter les lieux au plus vite… bref, vous êtes plus réceptif aux
détails annonciateurs de l’événement que vous espérez et comme par
miracle, il se produit !
Dans un autre cadre, votre subconscient peut vous sauver la vie ou du
moins vous éviter des ennuis. Imaginez que vous marchiez un soir en ville
et tout à coup, vous pénétrez dans un quartier un peu sensible. Les rues sont
moins bien éclairées, il y a moins de voitures, ça et là des jeunes complotent
en groupes de quatre ou cinq. En gros vous vous sentez peu en sécurité.
Vous envisagez alors plusieurs solutions pour éviter ce mauvais moment où
vous avez un peu peur de vous faire agresser.
Premièrement, vous faites demi-tour pour contourner ce lieu. C’est la
stratégie de la fuite, qui peut vous prendre beaucoup de temps et qui en
outre peut attirer l’attention.
La deuxième solution est de sortir votre bombe lacrymogène du sac ou de
la poche, de la serrer très fort dans votre main en priant pour ne pas avoir
vous en servir. Ça vous rassure un peu mais présente un risque si les choses
se gâtent.
Alors, la troisième solution est le recours à votre subconscient. Arrêtez-
vous un instant en faisant, par exemple, mine de regarder un magasin.
Fermez les yeux, respirez profondément trois fois avec le ventre, relâchez
vos muscles et visualisez qu’une cloche en verre, du type cloche à fromage,
descend sur vous, vous entoure et vous protège de tout danger environnant.
Maintenant que vous êtes sous la protection de votre cloche, avancez
dans le quartier jusqu’à votre destination ; il ne vous arrivera rien puisque
vous êtes protégé ! De même, en toute circonstance où vous sentez
insécurisé comme lors d’une réunion que vous anticipez houleuse ou lors
d’un entretien à fort enjeu, mettez-vous sous cloche pour que votre
subconscient vous protège.
En vous mettant dans cette attitude mentale positive qui consiste à être
persuadé de la protection que vous assure la cloche, vous adoptez
naturellement la démarche souple et l’attitude décontractée de celui ou de
celle qui n’a rien à cacher ni à se reprocher et qu’on ne remarque même pas.
De même lorsque vous prenez la voiture ou que vous montez sur votre
moto ou votre vélo ou à bord d’un avion, prenez deux minutes, fermez les
yeux, respirez avec votre ventre et visualisez votre cloche qui recouvre et
protège votre véhicule.

Conclusion
►► Alors que vos études vous ont plutôt formaté pour enfouir vos émotions et
pour exploiter la partie rationnelle de vous-même, ce chapitre vous a permis de
découvrir comment augmenter vos pouvoirs grâce aux possibilités de votre
cerveau.
►► Au-delà de la connaissance de l’existence de ces capacités, ce chapitre a
aussi pour objectif de vous désinhiber en vous disant que si vous osez écouter vos
émotions ou votre intuition, c’est VOUS QUI AVEZ RAISON contre le courant
dominant qui vous culpabilise en vous poussant à être « raisonnable ».
►► Donc écoutez la petite voix au fond de vous qui vous dit « vas-y comme tu le
sens, c’est toi qui as raison ! Avance, tu auras bien le temps de vérifier après. C’est
toujours mieux que ne rien faire. »
 Chapitre 5

Les relations interpersonnelles

individuelles

Objectifs
►► Vous aurez réalisé qu’il est déjà difficile d’agir sur soi. S’il est difficile
de se gérer soi-même, vous devez vous douter qu’il va être encore plus dur
d’agir sur les autres, qui ont leur stratégie et leur personnalité propres. Ainsi,
l’objectif principal de ce chapitre est de vous fournir une batterie d’outils pour
savoir mieux observer, décrire et comprendre les autres afin d’avoir avec eux les
relations les plus efficaces possibles. Il doit vous permettre d’abord de prendre
conscience qu’il n’y a pas deux personnes semblables et que quelque chose qui
marche avec l’une ne marchera pas forcément avec l’autre.
►► Après avoir décodé la personnalité de votre interlocuteur, vous pouvez
accepter les autres tels qu’ils sont et vous adapter à eux pour vivre et travailler
en meilleure harmonie.

Certains semblent naturellement doués pour établir des relations avec les
autres. Ceci a l’air de signifier qu’en la matière, il y a une part d’inné. Mais,
de même que tout le monde peut cultiver sa logique ou sa créativité en
s’entraînant, on peut aussi apprendre à établir des relations
interpersonnelles qui permettent de se sentir plus à l’aise en société et d’être
plus efficace dans son travail. Beaucoup de ces pratiques anciennes ont
donné lieu à une littérature très abondante. Ce chapitre est une sélection de
ces techniques et ouvre à des champs parfois méconnus que vous aurez
plaisir à approfondir, s’ils semblent vous convenir.
L’acquisition des techniques de relations interpersonnelles est utile tout
au long de sa vie privée et professionnelle, mais particulièrement en
début de carrière. À cette étape de votre vie, vous aurez
vraisemblablement peu d’autorité hiérarchique sur les personnes avec
lesquelles vous collaborez. Comme le dit fort bien Rebecca Knight1,
lorsque vous débutez, la raison fondamentale pour laquelle les gens font
des choses pour vous (soutenir votre idée ou approuver votre budget),
c’est qu’ils vous aiment bien ! Aussi, le meilleur moyen de les entraîner
avec vous dans de beaux projets est d’avoir les meilleurs rapports
possibles avec vos collègues, de les comprendre pour vous mettre à leur
place et d’user des leviers que vous procurent ces techniques pour les
amener à faire ce qu’ils n’auraient peut-être pas fait spontanément.
Knight renchérit en disant que vous devez cultiver les relations
personnelles avec vos collègues pour les amener à mieux vous connaître.
Ainsi, ils ne vous prêteront pas, a priori, de mauvaises intentions et Dieu
sait que c’est important en début de carrière, où les gens vont chercher à
savoir s’ils peuvent vous faire confiance. Par ailleurs, en débutant, vous
allez être un peu mis sous la lorgnette de ceux qui sont chargés de vous
évaluer. Donc, c’est une première marche à ne pas rater pour le futur, que
de montrer que vous vous intégrez parfaitement bien à l’équipe et que
vous êtes quelqu’un avec qui on a plaisir à travailler. En dernier lieu,
vous allez pénétrer un monde nouveau pour vous. Aussi, comme dans
une forêt ou une ville étrangère que vous découvrez, vous devez d’abord
prendre progressivement une multitude de repères pour éviter les pièges.
Ce chapitre a pour objectif de vous rendre plus efficace dans cette
mission d’exploration.

Entraînez-vous à connaître les autres pour mieux

les comprendre

Mieux connaître les autres doit vous permettre de mieux les comprendre, de
mieux les jauger afin d’initier des relations durables avec eux et cela
dépasse de loin les conseils de préparation d’un entretien vus au chapitre 2.
Avant de découvrir les techniques présentées dans ce chapitre, soyez
conscient de leur usage à deux niveaux. Au premier niveau, la lecture de ces
lignes ne fera pas de vous un expert de la Programmation Neuro-
Linguistique (PNL) ou de la morphopsychologie qui seront présentées ci-
après. L’objectif est de vous éveiller à l’existence de ces pratiques et
d’expérimenter celles par lesquelles vous vous sentirez le plus attiré. Après
quelques premiers résultats probants, si vous voulez atteindre le niveau
d’expertise, un approfondissement ou une formation pourront être
nécessaire. Au deuxième niveau, soyez prudent à propos de ce que vous
racontez. Un conseil de chat échaudé est d’expérimenter ces pratiques pour
votre usage personnel sans forcément en faire de la publicité car certaines,
jugées peu scientifiques par les cartésiens, ont mauvaise presse. C’est ainsi
que la morphopsychologie souffre de la mauvaise réputation du
Bertillonnage en pratique dans la justice au début du XXe siècle, et qui s’est
avérée être un échec. Cette technique consistait à mesurer au pied à coulisse
toutes les dimensions du visage des prévenus et condamnés par la justice,
dans l’espoir de pouvoir prédire, à certaines mensurations, qu’ils avaient
des penchants criminels.
En conclusion, expérimentez pour vous, pour être plus à l’aise dans les
relations avec autrui, mais n’en faites pas l’étalage. Évitez, par exemple, de
dire aux ressources humaines de votre entreprise que la morphopsychologie
est une technique qui pourrait permettre de poser des hypothèses à vérifier
en face des candidats. Ils risqueraient d’en conclure hâtivement que vous
jugez à la tête du client. Soyons bien clair, on ne peut pas choisir un
candidat à partir de cela mais, à partir d’un certain niveau de responsabilité,
tout est bon pour constituer un faisceau d’indices convergents pour être sûr
de ne rien laisser passer et de ne pas se tromper. Quand on recrute un cadre,
ce n’est pas son salaire élevé qui coûte cher à l’entreprise. C’est qu’il ne
corresponde pas au poste et qu’il ne produise pas ce qu’on attend de lui.
Sinon, pourquoi le P-DG de Renault serait-il payé 7 millions d’euros de
salaire annuel, soit autant que quatre cents ouvriers de chaîne de fabrication
payés au SMIC (17 763 € par an en 2017) ? 7 millions, cela vous semble
dégoûtant, à vous qui débutez votre carrière et qui vous dites qu’il vous
faudra cent ans pour gagner cela, mais c’est peu par rapport aux 3 milliards
et demi d’euros de bénéfices réalisés par Renault en 2016.

Observez et renseignez-vous

Connaître les gens avec qui on travaille ou avec qui on va travailler passe
d’abord par l’observation. Pour comprendre comment ceci fonctionne,
prenons quelques situations de la vie de tous les jours, que tout le monde a
expérimentées.
Quand vous croisez une personne avec les Ray-Ban, le marcel et la
casquette à l’envers, vous anticipez (peut-être à tort) que le premier contact
avec lui risque d’être rugueux et que vous n’aimez pas (en général)
tellement cela. En d’autres termes, ce que vous avez perçu de cette
personne a déterminé votre comportement vis-à-vis d’elle. Vous vous êtes
adapté à elle. Dans ce cas qui est caricatural, il vous a sauté aux yeux par
les détails de sa tenue et de son comportement que vous étiez face à une
personne avec laquelle vous n’alliez pas vous entendre. Eh bien, il en est de
même dans la vie professionnelle, avec toutefois un peu plus de nuances et
de subtilités, de sorte qu’il faut parfois un peu d’entraînement pour voir ce
qu’il y a à voir.
Imaginez que vous deviez rencontrer le responsable export de votre
entreprise car vous envisagez d’internationaliser le produit dont vous vous
occupez. Si vous ne le connaissez pas encore personnellement, la première
chose à faire est d’anticiper un peu en vous renseignant sur lui. Allez voir
sur LinkedIn s’il est de formation commerciale ou technique ou juridique.
Déjà, cela vous donnera une inclinaison sur la manière de raisonner de votre
interlocuteur, sur l’angle par lequel il prend les problèmes et sur les
arguments auxquels il pourra être sensible. Quel âge a-t-il, quelle
expérience et quelle ancienneté a-t-il dans l’entreprise ? Vous ne vous
comporterez sûrement pas de la même manière avec quelqu’un de votre âge
ou quelqu’un qui a vingt ans de plus que vous et qui connaît l’entreprise et
les marchés par cœur. En rentrant dans son bureau, jetez un coup d’œil à la
décoration, au rangement soigné ou au désordre. Regardez s’il a ses
diplômes ou ses récompenses encadrés et affichés sur le mur. Cela vous
donnera une idée de l’importance qu’il accorde aux diplômes et à la
fonction. Et puis, par chance, vous aurez peut-être fait la même école que
votre interlocuteur, ce qui permet de casser un peu la glace tout de suite.
Prêtez attention à sa tenue vestimentaire, plutôt stricte ou décontractée, pour
anticiper s’il va vous prendre de haut ou de manière amicale. Vous offre-t-il
un café ou rentrez-vous tout de suite dans le vif du sujet car il est pressé ou
veut se montrer professionnel et efficace ? Là encore, ces signes sautent aux
yeux et sont faciles à percevoir pour qui sait voir ce qui frappe sa rétine.
Pour aller plus loin et percer une personnalité, il existe des techniques
qu’il faut connaître si on veut avoir une chance de les utiliser et de les
maîtriser. Parmi celles-ci nous retiendrons la PNL et la morphopsychologie.
La première est assez connue, la deuxième, beaucoup moins.
La programmation neuro-linguistique ou PNL

Les fondements de la PNL sont bien décrits par Cayrol et De Saint Paul2.
Pour l’essentiel, il faut retenir du principe que « la carte n’est pas le
territoire », car nous ne sommes pas en contact direct avec le monde, mais
nous l’interprétons avec toutes nos limitations (neurologiques,
sociogénétiques et personnelles). Cette construction du réel nous fournit, au
mieux, une représentation de celui-ci qui va constituer le centre de notre
univers vécu et nous permettre de nous orienter dans la vie. En quelque
sorte, tout le monde voit midi à sa porte.

La base de la PNL est d’observer le comportement humain

Le comportement humain est caractérisé par différents éléments comme la

posture, le mouvement du corps entier, les gestes, la respiration, la
modification de la taille des pupilles ou des lèvres, les mouvements des
muscles du visage, les mouvements oculaires. Il y a deux catégories de
comportements, les macro- et les microcomportements. On appelle
macrocomportement la posture et les mouvements (marcher, s’asseoir,
croiser les jambes ou les bras, se gratter la tête). En même temps, la
personne serre les mâchoires, la taille de ses pupilles varie, elle respire plus
vite, ses yeux se déplacent dans certaines directions, etc. Ce sont ces petits
comportements qu’on appelle microcomportements. Alors que la personne
est souvent consciente d’une grande partie de ses macrocomportements, elle
ne l’est généralement pas des micro. Or, comme ceux-ci sont automatiques
et mis en œuvre à un niveau inconscient, c’est précisément ce qui est riche
d’enseignements pour l’observateur attentif.
Dans le cadre d’une pratique quotidienne, la programmation neuro-
linguistique comporte deux grands volets qui sont l’observation des
mouvements des yeux et l’observation des mouvements du corps, au niveau
micro et au niveau macro.
Comme toute technique, apprendre à bien repérer le mouvement des yeux
demande un peu d’entraînement et de pratique. On appelle « mouvement
des yeux », en PNL, le fait que les pupilles de votre interlocuteur sont en
haut, au milieu ou en bas de l’œil et se situent à gauche ou à droite. D’après
Bandler et Grinder3, le mouvement des yeux est censé nous renseigner sur
la manière dont notre interlocuteur appréhende le monde en étant plutôt
visuel, auditif ou kinesthésique, comme déjà évoqué au chapitre 2. En effet,
pour rentrer en contact avec le monde extérieur, nous disposons de nos cinq
sens, mais en priorité de la vue, de l’audition et du toucher. Bien entendu,
chacun utilise tous ses sens pour appréhender le monde extérieur mais, de
manière dominante, le « visuel » a plutôt tendance à accorder de
l’importance à ce qu’il voit, « l’auditif » est plus impacté par ce qu’il entend
et le « kinesthésique » a besoin de toucher pour rentrer en contact avec le
monde extérieur. Quelle importance direz-vous ? Eh bien, vous aurez plus
de chance d’établir facilement le lien avec un visuel si vous lui faites des
dessins ou des croquis pour lui expliquer votre projet ou si vous employez
des expressions telles que « vous voyez bien que si on utilise un scanner
pour lire les étiquettes, ça va plus vite ». Des termes courants pour rentrer
en résonance avec le visuel sont par exemple : voir, regarder, montrer,
cacher, clarifier, éclairer, visualiser, perspective, image, clair, lumineux,
sombre, brillant, coloré, vague, net, clairement, vaguement….
Si vous avez affaire à un auditif, expliquez-lui en lui répétant trois fois,
sous des formes différentes, comment marche votre scanner et utilisez des
expressions comme « écoutez, si je propose un scanner, c’est que c’est plus
rapide ». Pour vous faire entendre d’un auditif, vous utiliserez des mots
comme : entendre, parler, dire, écouter, questionner, sonner, dialogue,
accord, désaccord, bruit, rythme, tonalité, mélodieux, musical, discordant,
bruyamment….
Et si vous êtes en face d’un kinesthésique, posez-lui des questions pour
l’impliquer, parlez avec des gestes, faites-lui faire un petit test avec la
maquette du scanner que vous avez amenée avec vous pour qu’il puisse la
toucher. Les termes qui vont retenir l’attention d’un kinesthésique sont par
exemple : sentir, toucher, précision, en contact avec, relaxé, concret, ferme,
sensible, insensible, tendre, solide, mou, blessé, chaleureux, froid,
sensiblement….
Mais à la limite, si vous n’êtes pas bien sûr d’avoir diagnostiqué dans
quelle catégorie mettre votre interlocuteur, il vous reste le recours d’utiliser
les trois voies d’accès à sa compréhension du monde. Il réagira bien à l’une
d’entre elles.
Maintenant, comment repérer le visuel, l’auditif ou le kinesthésique au
mouvement des yeux ? Lorsqu’une personne parle, écoute ou réfléchit, ses
yeux bougent dans diverses directions. Si l’on en croit la PNL, la direction
du mouvement oculaire peut être liée à une opération mentale sensorielle4,
ce qu’on peut résumer dans le schéma ci-dessous.

Figure 5.1 – La position des yeux en PNL

Globalement, on peut interpréter, à partir de ce schéma, que si les yeux

de votre interlocuteur vont souvent en haut, il est plutôt « visuel ». Si ses
yeux vont à gauche (pour vous qui le regardez), il essaie de se représenter
visuellement en imagination ce que vous dites, et s’ils vont à droite, il
essaie de se rappeler une forme qu’il a déjà vue, pour la plaquer sur ce que
vous lui décrivez.
Si les yeux vont de gauche à droite en restant sur une ligne horizontale, il
est plutôt auditif. À gauche, il compose une phrase ou un son dans sa tête, à
droite, il essaie de retrouver un nom, une phrase ou un air connu.
Si ses yeux vont en bas à gauche, il est plutôt kinesthésique et en bas à
droite, il se parle à lui-même.
Tableau 5.1 – Récapitulatif du sens donné à la position des yeux en PNL

Position des yeux, Type de représentation

pour vous qui regardez

En haut à gauche Image construite

En haut à droite Mémoire visuelle (souvenir)

Au milieu, dans le vague Image mémorisée ou construite

Au milieu, à droite ou à gauche Auditive

En bas à gauche Kinesthésique

En bas à droite Auditive (dialogue interne)

L’étude des gestes

L’étude des gestes5 est une technique assez proche de l’esprit de la PNL, au
sens où elle permet de décoder l’autre mais plutôt au niveau de l’état
intérieur dans lequel il est, lorsqu’il fait tel ou tel geste.
De manière résumée, l’étude des gestes peut traduire la manifestation
d’une tension ou d’une sérénité intérieure, que celles-ci soient permanentes
ou conjoncturelles. C’est ainsi que l’étude des gestes peut renseigner sur la
confiance en soi, la suspicion, la frustration, la nervosité, l’ennui ou
l’enthousiasme de la personne. Il y a, bien sûr, des manifestations évidentes
comme la joie, la colère ou le dépit qui se lisent sur un visage, souriant ou
renfrogné. Une démarche lente et abattue traduira visiblement quelqu’un de
plus amorphe ou fatigué qu’une démarche rapide, la tête bien relevée. Mais,
plus subtilement, on pourra repérer l’état intérieur de la personne à quelques
gestes moins contrôlés. Les mains ouvertes vers l’autre ont tendance à
exprimer la sincérité. Quelqu’un assis sur une chaise, les deux pieds bien à
plat, les avant-bras tranquillement posés sur la table, traduit plus de
confiance et de force tranquille que celui qui croise deux fois les jambes (au
niveau des genoux et des chevilles) et qui croise les bras ou les mains
nerveusement. Les bras croisés sur la poitrine traduisent, en général,
quelqu’un qui se protège et qui se met en retrait de la relation et de la
conversation, dans une posture de défiance ou de défense. Ne vous faites
pas d’illusion, dans ce cas, la personne ne vous écoute plus. Son enveloppe
charnelle est là, mais son esprit est ailleurs, autant que si elle envoyait
ostensiblement des SMS en vous écoutant. Ne vous évertuez pas à la
convaincre dans cette situation, c’est peine perdue. De même, quelqu’un
avec les jambes croisées et le pied qui oscille sans cesse en tapotant avec
ses doigts sur le bureau manifeste une impatience qui veut dire qu’il n’est
pas réceptif. Se toucher le nez, la bouche ou les oreilles comme pour se les
gratter, traduit plutôt une impression de gêne ou de malaise, comme se
gratter la nuque peut traduire une colère contrôlée. Quelqu’un qui joint les
doigts de ses deux mains pour former une sorte de clocher manifeste plutôt
de la confiance en lui. Ces attitudes sont les plus fréquentes et les plus
significatives, mais il en existe mille autres plus discrètes6.
La morphopsychologie pour rendre l’observation
plus systématique

Une troisième manière d’accéder encore plus finement à la personnalité des

gens est la morphopsychologie7 qui consiste à analyser les correspondances
entre la personnalité et les traits du visage. Il va de soi que l’analyse n’a
rien à voir avec le fait que l’on trouve quelqu’un beau ou laid. Elle se
contente de rapprocher la personnalité avec des observations factuelles.
Autant le dire d’emblée, c’est aussi une technique qui demande un peu
d’apprentissage pour être utile et efficace. En effet, elle n’est pas vraiment
compliquée mais elle est complexe8. Ceci veut dire que le nombre
d’éléments à prendre en compte pour l’analyse n’est pas très élevé mais que
les combinaisons et les interactions de ces éléments sont aussi nombreuses
qu’il y a de personnalités. Au-delà de la connaissance des éléments de
l’analyse, il y a un mécanisme de déduction logique à appliquer pour cerner
finement ses interlocuteurs. En effet, en restant trop superficiel, on risque de
tomber dans la caricature qui peut être source d’erreur. C’est un peu comme
si, en astrologie, on disait « vous êtes bélier alors vous êtes fonceur ». Les
astrologues patentés bondiraient en disant que la personnalité résulte
d’influences multiples et que l’humanité ne se réduit pas à douze cases
parce qu’il y a douze signes du Zodiaque.
En dernier lieu, disons que si la morphopsychologie ne vous dévoile pas
une personnalité avec certitude, elle peut vous apporter un faisceau de
présomptions ou d’hypothèses sur votre interlocuteur. À partir de là, par des
observations ou des questions, vous pourrez chercher à confirmer ce que
vous avez pressenti à l’analyse morphopsychologique. Par exemple, vous
pouvez demander au commercial s’il n’est pas épuisé après dix visites
clients par jour. Selon qu’il vous répond « C’est juste une question
d’entraînement, on s’y fait vite » ou « Je ne te dis pas ! Quand je rentre le
soir à l’hôtel je suis mort ! », cela confirmera votre impression fondée sur sa
morphologie qu’il est plutôt résistant ou qu’il épuise vite ses réserves.
En synthèse, la morphopsychologie est une technique efficace pour
mieux comprendre comment l’autre fonctionne afin de travailler en
meilleure harmonie et constitue – contrairement aux apparences – une
approche systématique pour éviter de juger les gens sur leur physique. C’est
l’opposé de ce que fait Pierre Brochant en disant de François Pignon qu’il a
« une belle tête de vainqueur ».
Voyons, à présent, les bases de l’analyse morphopsychologique.

Les éléments d’analyse

En premier lieu, il faut préciser que la morphopsychologie ne prend en

considération que le visage, à l’exclusion des oreilles et des poils (cheveux,
barbe et moustache).
Les éléments de l’analyse se répartissent en deux grandes catégories :
– les éléments statiques ;
– les éléments dynamiques.

■ Les éléments statiques

Les éléments statiques sont le cadre osseux et ses trois étages ainsi que les
chairs qui les enveloppent.
Le cadre osseux correspond au volume global de la tête et à l’épaisseur
des os qui la composent. Étant donné que c’est l’élément le plus stable
qu’on gardera de manière quasi identique tout au long de sa vie, c’est en lui
qu’on trouvera les fondements les plus durables de la personnalité. Par
exemple, un cadre osseux volumineux et composé d’os épais traduira une
personne résistante, endurante et confiante en elle, peu déstabilisée par les
efforts et les épreuves car elle peut « encaisser ». Dans ce cas, on dit que le
cadre osseux est « dilaté ». À l’inverse, quelqu’un doté d’un cadre osseux
de petit volume, composé d’os fins et délicats, aura plutôt tendance à avoir
moins de réserves et se montrera, en principe, moins résistant, moins
confiant et plus vite affecté par l’effort et les épreuves. Dans ce cas, on dit
que le cadre osseux est « rétracté ». Le cadre osseux correspond, en quelque
sorte, au réservoir de nos pulsions et de notre énergie. C’est lui qui nous
pousse à agir.
Les étages du visage sont :
– l’étage supérieur, qui va de la racine des cheveux à la racine du nez.
C’est l’étage qu’on appelle intellectuel, dans lequel on trouve
 l’appétence et la vivacité intellectuelle tout autant que la réflexion ;
– l’étage médian, qui va de la racine à la base du nez, en intégrant les
pommettes et les joues. C’est l’étage affectif, sentimental où l’on
trouve le besoin d’être aimé ou d’appartenir à un groupe ;
– l’étage inférieur, qui va de la base du nez au début du cou, en intégrant
le menton et la mâchoire. C’est l’étage instinctif de la vie pratique et
physique, du matériel et des besoins d’acquérir des biens.
Ces trois étages décrivent donc respectivement la vie cérébrale, affective
et active de l’individu. On peut les représenter ainsi.

Figure 5.2 – Un schéma du visage de face et de profil

Les trois autres éléments statiques de l’analyse sont les récepteurs (les
yeux, le nez et la bouche) qui caractérisent comment l’individu interagit
avec son environnement extérieur. Les récepteurs servent à faire « pénétrer
les nourritures » du milieu extérieur, à percevoir, intégrer, exprimer ses
besoins, éviter les dangers et s’éduquer.
À l’étage supérieur, on trouve les yeux, qui indiquent comment la
personne interagit avec les nourritures intellectuelles, essentiellement
l’information. Plus les yeux sont grands, ouverts et exorbités, plus la
personne aura un appétit pour la lecture, la connaissance, l’information en
grande quantité. Plus les yeux seront petits, fermés et enfoncés, plus la
personne se montrera sélective dans ses choix.
À l’étage médian, le récepteur est le nez qui caractérise le lien avec les
nourritures affectives (appétit pour les relations, l’amitié, l’amour, la
chaleur humaine). Un nez plutôt volumineux permettra d’accepter un plus
grand nombre de relations et traduira plus d’aisance en groupe, qu’un nez
plus petit qui traduira plus de sélectivité et plus de retrait pour se protéger
de trop de relations sociales.
À l’étage inférieur, le récepteur est la bouche qui est le reflet de l’activité
physique de la personne, de son contact avec la matière. Plus la bouche sera
grande et charnue, plus la personne aura tendance à se dépenser
physiquement ou à acheter ou à vouloir posséder des biens matériels.
D’une manière générale, on dit que les récepteurs sont « dilatés » s’ils
ont de l’ampleur et de l’ouverture et qu’ils sont « rétractés » s’ils sont petits
et fermés.
Les derniers éléments statiques pris en compte sont les chairs qui
enveloppent le visage à tous les étages. On observera si celles-ci sont plus
ou moins abondantes et plus ou moins toniques.
Au niveau supérieur, le front est rarement charnu, aussi à cet étage on
appréciera son modelé. Un front lisse et bombé sera assimilé à une atonie
des chairs. Un front bosselé, travaillé sera assimilé à une tonicité des chairs.
Au niveau médian, on regardera si les pommettes sont charnues ou
creusées, si le nez est décharné ou empâté. Au niveau inférieur, on
regardera en particulier l’abondance des chairs au niveau du cou qui peut
être sec et tonique ou être enveloppé. Les chairs renseignent sur le tonus de
la personne, en quelque sorte si elle « roule au super ou au gasoil ». On
remarquera qu’avec l’âge, la tonicité des chairs diminue, en cohérence avec
le tonus de la personne qui vieillit.

■ Les éléments dynamiques

Les éléments de dynamique ou éléments de « mouvement » sont au nombre

de deux.
On dira de quelqu’un qu’il est « rétracté latéral », quand le mouvement
est tendu vers l’avant (par exemple un front en pente ou des pommettes
saillantes ou un menton qui avance) ou « rétracté de front », quand le
mouvement présente de la retenue (par exemple un front vertical, des
pommettes creusées ou un menton qui rentre en fuyant). Un mouvement
rétracté latéral traduira de la vivacité, de la fuite en avant en perpétuel
mouvement, alors que la rétraction frontale traduira de la retenue, de la
mesure, de la prudence.
 Ces éléments d’analyse étant précisés, comment les combiner pour
interpréter les signes que nous envoie le visage ?
On commence par regarder le plus stable, c’est-à-dire le cadre osseux,
qui constitue en quelque sorte l’assise, la base de la personnalité. Comme
dit précédemment, on appréciera le volume et l’épaisseur des os pour
déterminer l’énergie dont dispose la personne. Le cadre serait en effet le
réservoir de l’énergie. Gros cadre égal grosses réserves. Petit cadre égal
petites réserves.
On regardera ensuite les étages pour savoir si l’ensemble est équilibré (un
tiers, un tiers, un tiers) ou si un étage semble prédominer ou au contraire
être mineur par rapport aux deux autres. Un étage supérieur plus développé
caractérise quelqu’un plutôt dominé par la pensée (je pense que je marche,
je pense que j’aime mes enfants, je pense que je réfléchis).
On regarde ensuite les mouvements qui caractérisent les étages. Par
exemple, quelqu’un qui a un front incliné aura tendance à réfléchir vite, à
bondir d’une idée à l’autre, à avoir une vivacité d’esprit. En revanche,
quelqu’un qui a un front plus vertical, traduira plutôt de la retenue, de la
réflexion, une longue analyse approfondie de tous les éléments avant de
décider, ce qui peut aller jusqu’au ressassement et à l’entêtement.
Au niveau médian, des pommettes saillantes traduisent plutôt une
capacité à accepter facilement de nouvelles relations alors que les
pommettes enfoncées marqueront une tendance à la réserve ou à la
sélectivité dans les relations.
Au niveau inférieur, une mâchoire forte qui avance révélera une
inclinaison à être physiquement actif quand une mâchoire plus petite et un
menton rentrant traduiront une moindre grande propension à l’effort
physique et une moins grande résistance.
On passe ensuite aux récepteurs qui sont le siège des échanges (entrants
et sortants) avec l’environnement. Les récepteurs sont, en quelque sorte, le
« tuyau grâce auquel on va remplir et vider le réservoir ». Dans la même
logique que précédemment, on passe d’étage en étage.
Les yeux sont les récepteurs de l’étage cérébral, ils captent les
informations symboliques. Plutôt volumineux et sortant de la tête, ils
traduiront un appétit pour la nourriture intellectuelle. La personne pourra
être boulimique d’information, cherchant à lire et à apprendre toujours plus.
En revanche, des yeux plus petits, plus enfoncés, plus fermés traduiront que
la personne va, sans doute, filtrer l’information et être très sélective dans ce
qu’elle va lire et apprendre car le « tuyau » n’aura pas la capacité à absorber
plus.
Au niveau médian, le nez sert à percevoir l’ambiance d’une situation.
Plutôt volumineux et tendu vers l’avant, il traduira une personne qui a
tendance à aller vers beaucoup d’amis sans trop de discernement et chercher
des relations. Ce qui est important pour elle sur Facebook ou LinkedIn,
c’est le nombre d’amis. En revanche, un nez plutôt moins proéminent
traduira plus de sélectivité dans le choix de ses amis et de ses relations (car
le tuyau est plus petit), mais peut-être ses relations seront-elles plus
profondes et plus durables. Un nez plutôt charnu et enveloppé de chairs
atones traduira quelqu’un qui se protège affectivement en s’entourant d’une
sorte de « couche amortissante ». Par exemple, un commerçant qui est en
contact avec beaucoup de monde peut avoir tendance à se protéger de cette
affluence en n’allant pas plus loin dans la relation que « comment elle va la
p’tite dame ? » ou encore « et cinq et cinq qui font dix et c’est moi qui vous
remercie ».
Enfin, à l’étage inférieur, la bouche traduit l’activité physique. C’est par
elle qu’on perçoit le concret. Ainsi on trouvera plus souvent une bouche
charnue et tendue vers l’avant chez quelqu’un qui se dépense (et qui
dépense) sans compter et cherche le contact (le toucher). À l’inverse, une
bouche mince et rentrée traduira quelqu’un de plus parcimonieux dans ses
efforts et ses contacts physiques. C’est un peu comme l’énergie électrique.
Un gros câble permettra de passer plus d’énergie que le fil pour recharger
votre téléphone portable.
Dès lors qu’on a mené ce premier niveau d’analyse, qui est en quelque
sorte le recueil des données, il va falloir les faire parler en interprétant
comment elles interfèrent les unes avec les autres. Tout est une question de
plus ou moins grand équilibre ou d’harmonie entre les éléments.
Par exemple, quelqu’un qui serait démesurément physique au détriment
des éléments affectifs et cérébraux manquera sûrement d’équilibre ou du
moins s’épanouira-t-il dans des situations très spécifiques où le physique est
privilégié. Après avoir observé l’équilibre entre les étages, on prêtera
attention aux équilibres entre les récepteurs et les étages. Par exemple,
quelqu’un qui aurait une bouche extrêmement grande sur un étage inférieur
rétracté ou rétracté de front par exemple, aura tendance à s’épuiser très vite
car il sera sans cesse dans l’action, alors qu’il a peu d’énergie physique et
de réserve. C’est un peu comme un drone d’exhibition qui vole très vite et
fait des acrobaties mais ne vole que trois minutes. À l’inverse, quelqu’un
qui aurait une bouche en forme de lame de couteau sur un cadre inférieur
volumineux serait doté d’une très grande résistance au travail car il
consomme peu et a un gros réservoir.
Au niveau médian, quelqu’un qui aurait un gros nez proéminent et
tonique sur un étage trop petit pour le supporter risquerait d’être vite
submergé par le trop grand nombre de contacts, d’amis, de relations ce qui
risquerait de le faire exploser, affectivement parlant.
Enfin au niveau supérieur, des yeux petits et sélectifs sur un étage
supérieur dilaté traduiraient une grande capacité de travail et
d’accumulation cérébrale pour mener des travaux intellectuels dans la
durée. Cela peut convenir pour de la recherche. Selon enfin, que le front est
tendu vers l’avant ou vertical, le temps de process et de maturation sera plus
ou moins long et on aura plus ou moins de conflits internes. Si le processus
est lent (grâce à la rétraction de front), c’est cohérent, car le cerveau va
distiller progressivement des informations sélectives qui pourraient sortir à
un rythme cohérent avec le diamètre du tuyau (les yeux petits). En
revanche, un front incliné, dans ces conditions, pourrait faire en sorte que ça
« bouscule au portillon » car le cerveau produit plus de résultats que ce que
les yeux peuvent sortir, d’où une certaine confusion. C’est un peu comme si
l’imprimante ne pouvait pas suivre à la même vitesse que le processeur.
À l’inverse, des yeux proéminents sur un petit étage supérieur
risqueraient de provoquer un engorgement, car le tuyau fait rentrer plus
d’informations que le réservoir peut en contenir. Cela peut se traduire par
une activité cérébrale plus désordonnée et quelqu’un qui commencera la
lecture de dix ouvrages en même temps sans jamais les finir.

Au niveau de l’ensemble du visage, quelqu’un qui serait dilaté à tous les

étages avec des récepteurs également dilatés sera appelé « dilaté ». Si, en
revanche ses récepteurs sont petits sur ce cadre dilaté, il sera appelé
« concentré ». Il réagira un peu comme une cocotte-minute capable de
supporter longtemps la pression mais susceptible d’exploser si celle-ci
dépasse un seuil critique. À l’opposé, quelqu’un qui serait rétracté à tous les
étages avec des récepteurs également rétractés (petits) sera appelé
« rétracté ». Si ses récepteurs sont dilatés sur ce cadre rétracté, il sera appelé
« réagissant ».
Répétons que ces éléments de morphopsychologie ne donnent qu’une
inclinaison et ont pour ambition d’éveiller à l’existence et à
l’expérimentation de cette discipline peu connue mais excitante. On peut
s’en servir pour poser des hypothèses qu’on vérifiera par la suite par des
questions ou de l’observation. Mais dans tous les cas, dès lors qu’on a des
hypothèses sur une personne, on parvient plus vite à la cerner car on sait ce
qu’on cherche. Et c’est cela qui importe ; connaître plus vite les gens qui
nous entourent pour établir plus vite et plus facilement des relations
harmonieuses efficaces avec eux. Vous aurez, par exemple, toutes les
chances de vous « rapprocher » d’un dilaté en le touchant, en lui serrant la
main, en lui tapant dans le dos ou sur l’épaule. C’est par exemple l’attitude
qu’Emmanuel Macron a adoptée avec Donald Trump qui est sans conteste
un « dilaté ». En revanche un rétracté (en particulier au niveau médian,
affectif) sera plutôt choqué et mal à l’aise si vous faites la même chose avec
lui.
Avant de vous lancer pour de bon, vous pouvez déjà commencer à
expérimenter sur vous-même, à partir d’une photographie de face et d’une
de profil. A priori (bien que ce ne soit pas toujours le cas), comme vous
vous connaissez assez bien, essayez de repérer aux traits de votre visage ce
qui peut expliquer, de l’extérieur, que vous êtes comme ceci ou comme
cela. Vous pourrez aussi faire un test avec un proche.
Pour terminer, précisons que la présentation de la morphopsychologie qui
est faite ici est résumée aux principes de base qui permettent une première
appréciation. La morphopsychologie peut, en effet, aller beaucoup plus loin
dans l’étude de la personnalité en allant jusqu’à l’étude des complexes,
sources de tensions et de motivations. On pourrait par exemple expliquer
que quelqu’un aux os fins et fragiles puisse avoir une résistance hors du
commun grâce à la détermination sans faille dont il fait preuve pour
compenser un complexe. Mais on rentre alors plus dans une approche
thérapeutique qui dépasse le cadre de cet ouvrage.
Approcher plus facilement les autres pour établir
la relation

La PNL pour être en symbiose et la notion d’empathie

Comme indiqué plus haut, le comportement humain est caractérisé par des
macro- et des microcomportements. Nous allons voir au cours de ce
paragraphe comment exploiter ces macrocomportements (marcher,
s’asseoir, croiser les jambes ou les bras, se gratter la tête) et ces
microcomportements (serrer les mâchoires, cligner des yeux, respirer plus
vite, rougir, transpirer), conscients et inconscients, pour « rentrer en
résonance » avec son interlocuteur et faciliter les relations avec lui en
mettant en place une certaine forme d’empathie.
Quand on observe une personne, on constate d’abord qu’elle agit par
séquences automatiques et il est possible de repérer, parmi ces
automatismes, ceux dont elle n’est pas consciente. Une fois qu’un individu
a mis en place un schéma de comportement, il est porté à le suivre. Par
exemple, si quelqu’un nous tend la main, on tend la nôtre par réflexe et on
serre la main de la personne en la secouant de bas en haut. C’est un
comportement automatique courant dans notre société. On retrouve ces
comportements automatiques dans des habitudes quotidiennes communes à
beaucoup d’entre nous. Le fait que beaucoup de nos comportements sont
organisés en séquences automatiques nous permet de nous concentrer sur
des activités plus intéressantes que, par exemple, se demander à chaque fois
comment lacer ses chaussures. En fait, si nous devions penser
consciemment à chacun de nos gestes et réfléchir à toutes les variantes
possibles dans l’exécution de nos actes les plus simples, nous serions
submergés par la quantité d’informations à prendre en compte.
Lorsqu’on observe les microcomportements, on peut constater que ce qui
est vrai au niveau macro l’est encore davantage au niveau micro. Telle
personne fronce les sourcils automatiquement chaque fois qu’on prononce
une phrase déterminée. Dans une situation particulière de gêne, de
déception ou de surprise, elle va pencher la tête en avant, les coins de sa
bouche descendent légèrement, sa respiration marque un temps d’arrêt…
 Dès que deux ou plusieurs personnes sont en présence, elles
communiquent verbalement ou non verbalement car « on ne peut pas ne pas
communiquer »9. Nous communiquons beaucoup plus de choses que nous
n’en sommes conscients, de même que, dans tout échange, nous captons
plus d’informations que nous ne nous en rendons compte. C’est ce niveau
inconscient de la communication qui influe de manière déterminante sur le
tour que peut prendre un échange. C’est ce qui contribue à ce que le courant
passe ou ne passe pas entre deux personnes. Pour que ce courant passe
encore mieux, on peut faire appel à ce qu’on nomme la « synchronisation ».
La synchronisation est le processus par lequel on peut établir et maintenir le
contact avec une personne, à la fois au niveau conscient et au niveau
inconscient. Elle peut être non verbale ou verbale. L’esprit de cette partie
est qu’en pratiquant la synchronisation, on prend conscience qu’en faisant
cela, on cherche à rentrer dans une relation plus étroite avec l’autre.

La synchronisation non verbale

Nous avons vu plus haut qu’il était possible de choisir des mots en phase
avec notre interlocuteur selon qu’il est visuel, auditif ou kinesthésique.
C’est la synchronisation verbale. En fait, si une partie de la communication
est véhiculée par les mots, l’information non verbale est elle aussi
importante, peut-être même plus. La PNL tient largement compte de cette
dimension non verbale et propose plusieurs moyens de rencontrer un
interlocuteur sur son propre terrain, sans pour autant avoir recours à la
parole.
La synchronisation non verbale directe consiste à synchroniser son
comportement sur le celui du partenaire, c’est-à-dire sur tout ce qui n’est
pas verbal : gestes, respiration, posture du corps, expression du visage, ton
et rythme de la voix, etc. Lorsqu’on observe plusieurs personnes dans un
lieu public, on peut aisément savoir qui est en contact avec qui en regardant
les attitudes corporelles de chacun. Si elles sont très dissemblables, on peut
supposer que le rapport n’est pas très bon. Par contre, des postures, des
attitudes, des expressions similaires sont la manifestation d’une
synchronisation inconsciente.
Ce que nous faisons inconsciemment, nous pouvons apprendre à le faire
consciemment. Cependant, synchroniser ne signifie pas singer et il est
important d’agir avec discrétion et respect de l’autre, afin de ne pas faire
maladroitement irruption dans son champ de conscience. Il ne s’agit donc
pas d’imiter les comportements les plus évidents (macrocomportements)
qui sont généralement conscients pour la personne, par exemple arpenter la
pièce ou pianoter sur le bureau, mais d’observer et de se synchroniser sur
les comportements qui échappent à son intention (microcomportements),
comme les postures, le clignement des yeux, le rythme respiratoire. Si elle
croise les bras ou les jambes ou qu’elle porte sa main au visage, on peut
faire de même. Tous ces comportements micro et macro sont
caractéristiques d’une personne donnée. C’est pour cette raison que la
synchronisation permet d’établir un très bon contact. Elle permet de refléter
l’expérience de l’autre, de le reconnaître tel qu’il est. Nous pouvons ainsi
créer une affinité inconsciente plus efficacement et plus rapidement qu’en
laissant au hasard le soin d’établir ce bon contact. Précisons que pour que le
courant passe avec quelqu’un, il est inutile de se synchroniser sur un grand
nombre de paramètres pour obtenir ce résultat10. Adopter une posture
corporelle sensiblement analogue, le même rythme respiratoire ou le même
ton de voix peut être largement suffisant.
À titre de preuve de l’efficacité de cette technique, le comportement de
cinquante commerciaux aux résultats performants a été étudié dans le cadre
d’une thèse de doctorat en psychologie portant sur l’efficacité des
techniques de vente11. Il en est ressorti que les meilleurs vendeurs sont ceux
qui créent un cadre de confiance, en s’adaptant à chaque client et en
exerçant une forme d’expression. Le bon vendeur cale le ton de sa voix, son
volume sonore, sa cadence sur celle de son client, ainsi que ses attitudes,
ses gestes et ses humeurs. Il adopte la même manière caractéristique de
s’exprimer. Enfin, après avoir créé le climat de confiance, les meilleurs
vendeurs commencent alors à présenter leurs suggestions pour convaincre
leurs clients.
Comme le rapporte Vladimir Fedorovski12 à propos de Vladimir Poutine,
bien avant qu’il ne soit président : « J’observais Poutine, l’agent du KGB.
Lors de notre premier échange, tout de courtoisie, je repérai ce mélange de
discrétion mais aussi de séduction et d’empathie propre à l’instruction
dispensée par les services secrets soviétiques. Il y a par exemple cette
technique très particulière qui permet de créer une ambiance d’intimité
entre l’agent secret et son interlocuteur. Par le biais du mimétisme, il le met
à l’aise en devenant son miroir, en imitant sa façon de s’exprimer, ses
mimiques, sa gestuelle. J’allais clairement reconnaître cette recette
classique chez Poutine. À la fin du dîner, lorsque nous avons eu une
conversation plus rapprochée, il s’est mis à copier mes gestes… Bien des
années plus tard, Jacques Chirac me confiera qu’il avait fait de même avec
lui ! Au vu de ce que Vladimir Poutine est devenu et de sa manière d’agir
au plan politique, je ne peux m’empêcher de penser à lui autrement que
comme un homme aux multiples visages. Pas de grands effets, juste une
façon insidieuse de se glisser en vous, de se mettre à votre unisson pour
vous faire baisser la garde. Un brouilleur de piste qui vient sur votre
terrain. Et lui ? Impénétrable. »
Voilà en fait ce qui se passe au cours de cette manœuvre d’approche.
Dans un premier temps, avec la synchronisation, nous montrons à la
personne que nous la reconnaissons telle qu’elle est et que nous avons
compris l’état présent dans laquelle elle se trouve. Dans un second temps, à
partir du climat de confiance auquel nous sommes parvenus, nous pouvons
la conduire vers le but à atteindre.

Les principes de Dale Carnegie pour se faire des amis

Bien que Dale Carnegie soit décédé en 1955, les principes qu’il a énoncés
dans son livre Comment se faire des amis sont toujours incroyablement
valides et actuels. Ils constituent une sorte de sagesse universelle des
relations interpersonnelles et, si les principes paraissent un peu basiques,
c’est qu’ils sont fondés sur du bon sens et chacun peut s’en inspirer à tout
moment de sa vie. En synthèse, les points-clé défendus par Dale Carnegie
sont les suivants.

■ Ayez de la reconnaissance sincère envers les gens

et récompensez-les

Le jeu est toujours le même, les gens ont besoin de reconnaissance, d’être
reconnu pour quelque chose de spécial qu’ils font ou ont fait ou qu’ils
connaissent. Si vous le pensez vraiment, n’hésitez donc pas à dire à
quelqu’un « Je suis venu vous voir car vous êtes l’expert de ceci et c’est
vous qui connaissez le mieux cet aspect de la chose ». Tout le monde est
sensible à la reconnaissance et les récompenses sont un symbole de cette
reconnaissance. Pour cela, gardez surtout en tête qu’il n’y a pas que l’argent
pour récompenser. Il y a plein de petites manières peu coûteuses pour
récompenser vos collaborateurs pour leur support et leur engagement. Par
exemple, faites savoir au grand chef comment tel ou tel collaborateur a été
utile et comment les très bonnes idées qu’il a produites ont permis le succès
du projet. Si un collaborateur aime le foot, offrez-lui une entrée au prochain
match de son équipe préférée. S’il aime la bonne chère, offrez-lui un repas
dans un bon restaurant ou s’il aime les sensations, offrez-lui une box pour
un saut à l’élastique ou un tour de karting. Vous réalisez, bien sûr, que pour
pouvoir mettre en œuvre cette politique de récompense, il faut connaître
intimement les gens que vous voulez récompenser. Personne ne crache sur
un petit chèque, mais quand on y réfléchit, c’est tellement impersonnel que
cela en est presque du mépris, venant de l’entreprise. À l’argent, préférez
donc la récompense personnalisée qui fait vraiment plaisir, après vous être
renseigné discrètement sur les pôles d’intérêt de la personne concernée.

■ Ne critiquez pas, ne vous plaignez pas,

même sur les réseaux sociaux

Ne crachez pas dans la soupe en disant du mal de votre entreprise ou de

votre patron. On vit dans un petit monde où tout risque de se savoir. Restez
donc poli, discret et courtois en toute situation, c’est encore le meilleur
moyen de ne pas vous faire éclater une bombe à retardement entre les
mains. Tout le monde se rappelle encore du « Casse-toi pauvre con ! » de
Sarkozy.
Dans le même esprit de discrétion, ne faites jamais de confidence à Paul
sur Pierre. Sinon, comment pensez-vous qu’il va réagir ? Paul va
immanquablement soupçonner que dès qu’il aura le dos tourné vous irez
faire à Pierre des confidences et il ne vous fera donc plus confiance car il
saura que vous ne savez pas tenir votre langue.

■ Sachez écouter

Vous connaissez le proverbe : « le silence est d’or, la parole est d’argent ».

Il veut tout simplement dire que plus vous écoutez, plus vous en apprenez et
moins vous vous dévoilez. À l’inverse, plus vous parlez et dites des choses
que vous savez déjà, par définition, moins vous apprenez. De toute manière,
vous constaterez que beaucoup de gens aiment parler, parfois même pour ne
rien dire, et s’il y a un sujet qui les intéresse plus que tout, c’est de parler
d’eux-mêmes. Donc, en suivant les conseils de Dale Carnegie, encouragez
largement l’autre à parler de lui-même, vous n’imaginez pas à quel point il
vous trouvera intéressant ! Laissez l’autre parler tout à son aise et écoutez-
le, cela vous évitera de faire la conversation. Pour abonder dans son sens,
pratiquez les principes de « l’écoute active ».
L’écoute active est un concept développé à partir des travaux du
psychologue américain Carl Rogers. Ces principes sont utilisés lorsqu’on
met en place une « cellule psychologique » pour faire parler les victimes de
catastrophes et les aider à libérer leurs émotions. Elle est tout aussi efficace
dans les situations de face-à-face où l’un doit écouter l’autre. Pour
simplifier et résumer, lorsque vous faites de l’écoute active, il faut
reformuler ce qu’a dit la personne. Premièrement, elle voit que vous l’avez
écouté et entendu. Deuxièmement, elle vous corrigera si ce n’est pas ce
qu’elle a voulu dire et vous serez ainsi sûrs de vous être compris. Au-delà
de la reformulation, l’écoute active consiste à accompagner la parole de
l’autre par des acquiescements, soit de la tête, soit par de petits mots
comme : « ah oui », « certes », « très bien », « je vois », qui donnent une
forme de feed-back comme quoi vous suivez bien la conversation. Vous
pouvez aussi relancer quand le sujet devient intéressant par des expressions
comme « ah oui très intéressant, mais encore ? Pouvez-vous m’en dire
plus ? ». Au cours de la conversation, soyez empathique, efforcez-vous
également de parler avant tout à l’autre de ce qui l’intéresse, plus que de ce
qui vous intéresse vous et de manifester votre intérêt pour ce qu’il vous
raconte. Encore une fois, il vous trouvera « incroyablement sympathique et
intéressant » ! C’est un comble car vous n’aurez quasiment rien dit, mais la
nature humaine est ainsi faite et il vaut donc mieux connaître ses petites
faiblesses pour les exploiter. Bien entendu que si ces conseils marchent
dans la vie professionnelle, ils s’appliquent aussi très bien aux relations
amicales ou amoureuses.

■ Posez des questions

Les questions démontrent l’intérêt que vous portez à ce que la personne en
face de vous est en train de dire. En outre, lorsque vous démarrez une
conversation, pour vous mettre tout de suite bien avec l’autre, posez des
questions qui font dire oui immédiatement, car le fait de dire « oui » est
déjà un pas vers vous. Dans le cadre d’une négociation, on apprend que
celui qui a dit oui deux fois dira oui trois fois. D’une manière générale,
vous obtiendrez beaucoup plus facilement quelque chose de quelqu’un en
lui posant des questions qu’en lui donnant des ordres. Au lieu de dire au
technicien du labo, « je veux les résultats pour demain dix heures »,
préférez plutôt une tournure interrogative telle que : « Simon, s’il vous
plaît, pensez-vous que cela vous soit possible de dépouiller les résultats de
l’analyse et de me les transmettre pour demain dix heures ? ».

■ Laissez l’autre sauver la face

Laisser à l’ennemi une porte de sortie honorable est un des principes

développés pas Sun Tzu dans le célèbre livre L’Art de la guerre. Les
Chinois s’arrangent toujours pour que l’ennemi ne soit pas totalement
encerclé pour pouvoir s’échapper la tête haute. Aussi, au cours d’une
discussion ou éventuellement d’une dispute, efforcez-vous toujours de
laisser l’autre sauver la face, surtout s’il y a des témoins. À défaut, il risque
de vous en vouloir pour longtemps. Évitez donc des situations du type « ça
passe ou ça casse » ou « plutôt me passer sur le corps », il risquerait de vous
prendre au mot !

■ Impliquez les gens

Personne n’aime se faire traiter comme un pion ou comme un moyen au

service des ambitions de quelqu’un d’autre. Aussi, impliquez autant que
possible les gens dans ce que vous faites. Assurez-vous qu’ils soient
complètement informés et invitez-les à partager le processus de décision.
Impliquez-les dans la construction de vos projets de manière à ce que ceux-
ci ne soient pas vos projets mais leurs projets. Lorsque les gens sont
impliqués, il a été prouvé que les plans stratégiques sont adoptés dans 90 %
des cas, car ces gens deviennent des ambassadeurs du projet plutôt que des
opposants. À ce titre, laissez-leur l’impression que l’idée vient d’eux. Sans
qu’ils vous le disent, ils vous en seront très reconnaissants.

■ « Let it go sometimes »

Parmi les derniers trucs pour se faire des amis, Dale Carnegie nous suggère
de « laisser filer un peu de temps en temps ». Essayez de sentir quand les
choses sont sur le point de craquer et, au lieu de résister comme le chêne,
pliez comme le roseau. Plus vous poussez dans un sens, plus l’autre
poussera pour s’opposer à vous. Si vous relâchez la pression, il se trouvera
comme un idiot à pousser contre… rien !

On n’a pas toujours que des choses agréables à se dire

De manière générale, il est plus facile de dire oui que non et d’annoncer une
bonne nouvelle qu’une mauvaise. Pourtant, on n’a pas toujours que des
choses agréables à se dire, que ce soit dans la sphère privée ou dans le
monde professionnel. On peut être naturellement doué pour annoncer les
choses avec tact mais, comme beaucoup de talents soi-disant naturels, cela
peut aussi s’apprendre. Dans son livre Dire non ça s’apprend, Dominique
Fromm13 nous enseigne qu’on a tout à fait le droit de dire non sans
forcément se sentir obligé de tergiverser ou de trouver de mauvaises
excuses. On craint, en effet, de dire non par peur de passer pour un égoïste,
de vexer l’autre, de perdre sa confiance ou son amitié. Mais ne pas oser dire
non, c’est aussi prendre le risque de se faire prendre dans le piège de
l’engagement et de ne plus pouvoir s’en dépêtrer. Dire non est donc parfois
salutaire et peut-être même une preuve de courage. Quand on dit de
quelqu’un qu’il est un « Béni oui-oui », ce n’est, en général, pas très
flatteur.
Vous avez en effet le droit de dire ce que vous pensez, le droit de ne pas
prendre en charge tous les problèmes des autres, le droit de ne pas être
d’accord ou de ne pas vivre comme les autres, en ayant des goûts et des
valeurs personnels. Vous avez enfin le droit d’être fatigué ou submergé par
votre propre travail, et vous n’avez donc pas l’obligation de dire oui à tout.
 Ainsi, après avoir analysé la demande qui vous est faite et la situation
dans laquelle vous êtes, s’il vous semble que le rapport bénéfice sur
sacrifice vous est défavorable, vous pouvez fort bien retenir une des options
ci-dessous et dire :
– Non car je n’ai pas envie.
– Non car je suis submergé de travail en ce moment.
– Non car c’est contraire à mes valeurs et à mes principes.
– Non car c’est en dehors de mes compétences.
– Non car c’est trop éloigné des objectifs qu’on me fixe dans
l’entreprise.
– Non car…

■ Annoncer une mauvaise nouvelle

Imaginons maintenant que vous deviez annoncer une mauvaise nouvelle à

un collaborateur dont vous êtes plutôt proche. La situation vous embarrasse
et vous ne savez pas comment vous y prendre. Alors vous commencez à
parler de choses et d'autres, périphériques au sujet.
La raison intellectuelle pour laquelle on s’étend au préalable sur le contexte
est qu’on veut essayer d’amener l’autre à une conclusion logique,
inévitable. Mais comme celui qui écoute n’a pas conscience à l’avance de la
décision, tout cela n’a pas de sens car il n’a pas le « contexte du
contexte »14. En définitive, ces préalables sont contre-productifs et ne font
qu’allonger et renforcer l’inconfort de tous. En conclusion, la solution est
simple et directe : si vous devez annoncer une mauvaise nouvelle,
commencez tout de suite par celle-ci et expliquez après.

L’HISTOIRE DE PETER BERGMAN15

Peter Bergman, qui s’est trouvé dans la situation, donne de bons conseils pour s’en
sortir. Voici son histoire.
« Shari travaillait avec moi depuis longtemps, en espérant se voir confier la gestion
d’un programme pour un gros client, mais je ne pensais pas qu’elle était la bonne
personne pour cela. Je jugeais ses récentes performances insuffisantes, mais je ne
lui en avais pas parlé, sans doute parce que je l’aime bien et que je ne voulais pas la
blesser. Je repoussais donc sans cesse à demain le jour où je devrais lui annoncer
la nouvelle, car j’étais de plus en plus embarrassé au fur et à mesure que le temps
 passait et que s’installait un statu quo. Le jour fatidique arriva et comme j’étais
anxieux, je commençai par quelques plaisanteries pour détendre l’atmosphère. Je
continuai en lui disant que je savais qu’elle voulait ce job. Je m’étendis sur la
complexité de la tâche et les défis qui allaient avec, puis j’abordais mes frustrations à
l’égard de ses récentes performances. Elle me posa des questions auxquelles
j’apportais des réponses et au bout d’une demi-heure, je n’avais toujours pas dit à
Shari si je la prenais ou pas pour ce poste. Jusque-là, mon attitude pouvait aussi
bien convenir à une position qu’à l’autre. Finalement c’est elle qui me demanda « Es-
tu en train de me dire que tu me confies cette mission ou pas ? » Le résultat est
qu’après trente minutes à tourner autour du pot, je n’avais toujours pas conclu et
Shari ne savait toujours pas où je voulais en venir ; un vrai gâchis de temps et de
relation. »

Dans l’histoire précédente, Peter aurait dû dire : « Merci d’être venue à

ce rendez-vous Shari, mais je veux te dire que je ne te confierai pas la
mission chez ce gros client et je voudrais maintenant que tu comprennes
pourquoi. »
À partir de là, votre interlocuteur va être intéressé à connaître le contexte
et les raisons. Peut-être même aurez-vous la bonne surprise qu’il soit
soulagé et aille tout de suite dans votre sens. En réalité, le problème est
souvent plus dans notre tête que dans celle de l’autre et on a tendance à
surestimer la difficulté que l’autre aura à entendre notre décision. En règle
générale, les gens sont assez résilients et savent rebondir, de sorte que le
message est plus difficile à émettre qu’à recevoir.

Figure 5.6 – Se dire les choses directement

 Pour résumer, lorsque vous aurez une mauvaise nouvelle à annoncer,
commencez tout de suite par la conclusion. La première fois, cela vous
coûtera sûrement un peu, mais vous verrez à l’usage qu’il vaut mieux être
franc et direct, vous gagnerez du temps et de la considération.
 Chapitre 6

Augmentez votre influence

sur les autres

Objectifs
►► Ce chapitre traite de l’influence que les autres peuvent exercer sur vous,
comme de celle que vous pouvez exercer sur eux. Le sujet est assez délicat à
aborder car dès qu’il y a influence, il peut y avoir soupçon de manipulation qui est
fréquemment associée à de mauvaises intentions.
►► Le premier objectif de ce chapitre est de vous montrer que la manipulation
peut avoir une face positive.
►► Le deuxième objectif est de vous fournir les techniques pour repérer la
manipulation et de vous doter d’outils pour influencer les autres à bon escient dans
le respect de leurs intérêts et les entraîner avec vous dans des aventures positives.

Interagissez avec les autres pour obtenir leur

adhésion à vos idées et vos projets

« He who organizes is king »

Une expression anglaise dit que « le roi est celui qui organise » et c’est bien
vrai. Vous verrez à l’expérience que celui qui organise et fait des
propositions construites a beaucoup de chances d’être suivi par les autres
qui n’ont rien à proposer et sont tout heureux d’avoir un lièvre à suivre car
cela les soulage d’un énorme effort intellectuel : conceptualiser.
Être celui qui organise veut dire deux choses. Dire où on va et ce qu’on fait
et dire comment on le fait. L’organisateur doit donc commencer par donner
la direction dans laquelle le projet va partir. La conséquence de cela est que
pour donner une direction fondée, il faut de l’information. On a coutume
de parler en informatique du principe « GIGO » qui veut dire « Garbage In
Garbage Out » (ou aussi « Good In Good Out »), ce qui veut dire que si on
met la mauvaise information dans le tuyau, il ressortira une mauvaise
décision. En l’occurrence, celui qui a de l’information sur ce qui se passe à
l’extérieur de l’entreprise a un avantage sur les autres. Savoir ce que font
les concurrents permet de savoir aussi ce qu’ils ne font pas et où il y a des
places laissées libres ; cela s’appelle le benchmarking. Savoir ce que
veulent les clients est bien, mais savoir interpréter ce qu’ils ne sont pas
encore capables de formuler est encore mieux. C’est ce genre d’information
qu’on peut obtenir en faisant du marketing exploratoire1. On peut enfin
« faire du réseau » en grenouillant dans des cercles physiques (cercle des
directeurs de l’innovation par exemple, comités d’évaluation de start-up) ou
électroniques (blogs et autres groupes de discussion sur LinkedIn par
exemple), où se brassent les idées dans l’air du temps.

Comment obtenir de l’aide d’un membre de votre service

Pour comprendre le principe, prenons d’abord connaissance de l’histoire

suivante2. En bas d’un immeuble, une femme se fait agresser et dépouiller
par un voyou, alors même que vingt personnes, alertées par les cris de la
victime, se sont mises à la fenêtre ou au balcon. Alors que vingt personnes
assistaient à la scène, on peut se demander pourquoi personne n’est
descendu ou n’a appelé la police. Eh bien la réponse est que ce n’est pas en
dépit du fait que vingt personnes assistaient à la scène mais à cause du fait
que vingt personnes étaient témoins, que la femme s’est faite agresser sans
que personne ne bouge. En fait, tout le monde s’est dit que quelqu’un allait
bien descendre porter secours à la victime ou appeler du secours et du coup,
personne n’a rien fait.
En conclusion, si vous voulez obtenir que quelqu’un de votre entreprise
vous rende un service, surtout n’envoyez pas un e-mail à tous en demandant
par exemple : « Est-ce que quelqu’un pourrait me remplacer au comité de
normalisation du mois prochain ? J’ai un empêchement ». Tout le monde va
se dire que quelqu’un va vous répondre et personne ne se manifestera. Au
contraire, envoyez d’abord un e-mail individuel à deux ou trois personnes
ciblées en écrivant : « Bonjour Nicolas, j’ai un empêchement le mois
prochain. Serais-tu, s’il te plaît, disponible et disposé à me remplacer au
comité de normalisation ? Ça m’arrangerait franchement. Je te revaudrai
ça ». Si cela ne marche pas avec les deux premiers, prenez-en deux autres.
Essayez et vous verrez que c’est dix fois plus efficace que d’envoyer un e-
mail circulaire.

Maîtrisez la conduite de réunion

Parmi les multiples tâches qui composent la vie d’un cadre qui doit fédérer
son équipe, il y a la participation aux réunions et l’animation de réunions.
Sans avoir l’aisance d’un animateur de plateau de télévision, vous pouvez
néanmoins apprendre quelques règles d’efficacité pour cet exercice. Bien
entendu, vous vous doutez que pour être un bon animateur de réunion, il ne
faut pas être la caricature qui arrive dix minutes en retard en ayant oublié la
clé USB avec le support, qui ne sait plus qui est invité et qui s’en moque
car, de toute manière, il n’écoute pas parler les autres et impose son point de
vue. Ça c’est ce qu’il ne faut pas faire, mais faire le contraire ne suffira pas
à faire de vous un bon animateur de réunion. Il en faut un peu plus.
Un premier truc est d’inviter les participants à 10 h 15 au lieu de les
inviter à 10 heures pile. En effet, inviter les participants à 10 h 00 leur laisse
l’impression que la réunion est « à peu près à dix heures » et donc, il y a
toutes les chances qu’ils arrivent en retard. En revanche, 10 h 15 laisse à
penser qu’il y a une bonne raison et que le timing est serré, surtout si vous
précisez qu’elle se terminera à 11 h 25.
Une fois sur les lieux, vérifiez la salle et l’équipement pour savoir si tout
fonctionne bien. Accueillez ensuite les participants, et veillez au strict
respect du timing. Lorsque la réunion commence, rappelez les objectifs de
la réunion et sollicitez un rapporteur. Il est en effet important de garder une
trace des minutes de la réunion, or il est difficile de faire les deux choses à
la fois ; conduire la réunion et écrire ce qu’il se dit.
Lorsque la réunion commence, gérez le temps de parole de chacun en
veillant à ce que tout le monde reste centré sur l’objet de la réunion,
écoutez, posez des questions, reformulez pour clarifier et être sûr que vous
avez compris et enfin, synthétisez.
 Au cours de la réunion, si vous cherchez à faire partager un point de vue
ou une vision, écrivez autant que faire se peut sur un paperboard ou tout
autre support de réunion, et recourez aussi souvent que possible à des
représentations visuelles qui structurent la pensée en vous inspirant des
exemples donnés en annexe 2.
Avant de clore la réunion, assurez-vous enfin que tout le monde a
participé en ayant effectivement répondu aux questions posées et chargez-
vous de la conclusion.

Participez efficacement aux réunions

Participer à une réunion de travail ne consiste pas simplement à être assis

autour de la table pour faire de la présence et jouer les potiches. Si vous
arrivez en retard, sans avoir lu les documents, que vous critiquez
systématiquement ou que pendant tout le meeting vous envoyez des SMS
ou papotez avec votre voisin, autant ne pas venir. Non, si vous êtes invité,
c’est pour être informé de quelque chose mais en général, c’est pour décider
ensemble ou pour mettre en œuvre, par la suite, les décisions qui auront été
prises.
On peut dire que pour être efficace en réunion, le minimum est d’arriver
à l’heure en s’étant préparé, de manière à pouvoir participer activement aux
discussions sans critiquer systématiquement et en se tenant strictement au
sujet de la réunion. En dernier lieu, on veillera à respecter son temps de
parole et à être compris de tous par une expression claire et synthétique. Au
besoin, n’hésitez pas à griffonner sur un papier les idées clés que vous
voulez faire passer lors de votre prise de parole. Non seulement cela
clarifiera votre pensée mais, en plus, vous n’oublierez rien d’essentiel.

Menez correctement une négociation

Tout le monde a déjà mené des négociations, que ce soit avec ses parents
pour obtenir de rentrer après minuit, ou avec son conjoint pour savoir où
passer les vacances d’été. Mais une chose est d’essayer de convaincre avec
les arguments qui semblent fondés. Une autre chose est de mener une
négociation de manière structurée en ayant conscience de ce que l’on est en
train de faire. Toutes les négociations sont différentes et demandent un peu
d’adaptation, voire d’improvisation et même d’huis-clos, mais vous pouvez
déjà, en première approche, commencer par vous dire que s’il doit y avoir
négociation, c’est qu’il y a divergence sur un point. Par exemple, l’acheteur
trouve que le produit est trop cher et le vendeur, pas assez. Donc, avant de
démarrer la négociation proprement dite, il peut être bon de pratiquer la
méthode DESC, utilisée par les médiateurs.

LA MÉTHODE DESC
– Décrire le contenu précis du point de divergence. Chacune des deux parties
« raconte son histoire » depuis l’origine.
– Exposer votre point de vue personnel. Chacun fait part de son point de vue et
donne son ressenti. Une fois ces deux points de départ franchis on passe à…
– Spécifier des propositions constructives pour faire évoluer la situation en
évaluant les….
– Conséquences positives de cette évolution pour l’autre.

Ce préalable étant franchi, vous pouvez garder en tête une démarche

structurée en six points.
1. Identifiez vos objectifs et ceux de la personne en face. Déterminez
les objectifs que vous souhaitez atteindre et hiérarchisez-les selon leur
importance. Déduisez-en les concessions acceptables et leur ordre
d’abandon. Une fois vos priorités définies, essayez d’anticiper celles de
votre interlocuteur. Demandez-vous quel accord il aimerait idéalement
conclure. Jusqu’où acceptera-t-il de baisser son offre ? Pour cela, cherchez
à mieux connaître la partie adverse. Quelle est sa formation, son expérience,
son tempérament ?
2. Choisissez entre vaincre et gagner. Menez la négociation gagnant-
gagnant sans vouloir vaincre à tout prix. Bien souvent, faire couler le sang
de son adversaire est risqué, car un jour, vous pourrez être amené à traiter
une nouvelle affaire avec lui, et qui sait, le rapport de forces pourra être
inversé. Alors ménagez-le, on ne sait jamais !
3. Imaginez différents scénarios. Commencez par identifier les
éléments cruciaux pour l’autre et autour desquels tournera la négociation.
Ensuite préparez-vous à trois situations : une dure, une moyenne et une
facile, afin de ne pas être désarçonné quoi qu’il arrive. En effet, même si
vous avez pris la précaution de bien fixer les objectifs, vous ne maîtrisez
jamais vraiment la posture que votre interlocuteur va adopter en cours de
route, ce qui peut faire basculer l’ambiance de la négociation de cordiale à
crispée.
4. Préparez votre négociation. C’est lors des répétitions que l’on décèle
et corrige les éventuelles incohérences de son argumentation.
5. Maîtrisez l’art des concessions. Commencez toujours par la
concession la moins importante à vos yeux. Essayez, autant que possible,
d’offrir quelque chose qui ne vous coûte rien ou peu, mais qui a de la valeur
pour l’autre. N’oubliez jamais cette règle d’or : chaque bout de terrain cédé
doit s’accompagner d’une contrepartie, ou vous ne vous ferez pas respecter
longtemps. Dire « j’accepte ceci si on s’entend sur tel autre point ».
6. Ne concluez pas trop vite. En préalable sur ce dernier point, il ne faut
pas confondre convaincre et conclure. Un problème fréquent dans les
négociations est que les acteurs (fournisseur et client par exemple) veulent
conclure avant d’avoir convaincu. C’est très dangereux car cela conduit à
des accords fragiles qui peuvent remettre en cause la négociation en cours,
voire même déstabiliser l’ensemble de la relation.
En conséquence, avant de conclure, assurez-vous que vous avez bien
convaincu votre interlocuteur. Cette précaution étant prise, au lieu de
chercher à bâcler la conclusion pour en finir, prenez au contraire votre
temps, partez de haut et concédez lentement. La lassitude aidant, certains
baissent leur garde et prêtent le flanc aux manipulations de dernière minute.
Invoquant l’heure qui tourne, la partie adverse peut vous imposer l’urgence
d’une décision nécessitant une dernière concession de votre part. Restez
catégorique. Sur un ton calme et autoritaire, dites-lui que vous ne céderez
pas plus de terrain. Répétez-vous si nécessaire, et donnez l’impression que
la situation commence à vous ennuyer. Mais n’avancez plus de nouveaux
arguments de façon à montrer que vous n’entrez pas dans son jeu. Si cela ne
suffit pas, menacez alors de revenir sur une concession faite précédemment.
Refusez de traiter à la va-vite et exigez une autre séance pour discuter, si
vous estimez que la négociation n’est pas complète. Vous aurez alors le
temps d’y réfléchir à tête reposée et de reprendre la discussion avec des
armes réaffûtées. Quoi qu’il en soit, ne concluez jamais sur un coup de tête.
 Si la négociation devient conflictuelle, parce qu’elle est mal maîtrisée par
au moins une des parties en présence, cela pose une difficulté
supplémentaire car s’y mêlent, en plus, de fortes émotions qui risquent de
changer la donne. Et ce changement peut tourner en votre faveur ou en
votre défaveur, selon que vous êtes plus ou moins armé que l’adversaire
dans cette situation. Dans ce cas, vous pouvez garder en plus à l’esprit les
points supplémentaires suivants, en les relisant au besoin avant de
commencer la séance.

NÉGOCIER AVEC UN INTERLOCUTEUR AGRESSIF

Faites preuve de pacifisme, laissez passer l’orage. Ne vous interposez pas, laissez
l’autre épuiser arguments et énergie. Ne vous laissez pas piéger par le chantage
émotionnel.
• Si l’autre se met en colère, contenez votre émotion et :
– Écoutez impassiblement en le regardant dans les yeux.
– Dites que vous trouvez cette colère stérile et proposez de passer à un autre
problème.
– Ne soyez pas timoré. Être fort et déterminé est la seule manière d’en sortir
vainqueur.
• Refusez de combattre mais ne laissez pas l’autre prendre l’avantage. Ne cédez
pas. Esquivez, mais tenez le terrain.
• Ouvrez des portes plutôt que d’en fermer. Augmentez le nombre de variables et
d’options.
• Évitez le « à prendre ou à laisser », car cela risque d’interrompre brusquement la
négociation or, par définition, si on négocie c’est pour tenter de trouver une
issue.
• Écoutez pour recueillir des informations supplémentaires, surtout si l’autre
s’enferme dans une position difficile, car les informations nouvelles élargissent
la voie. De plus, écouter sans se défendre permet de désamorcer la colère et en
écoutant on ne fait pas de concession.
• Récapitulez souvent pour prouver à l’autre que vous l’avez entendu.
• Ne laissez pas l’autre s’adjuger le gâteau tranche par tranche car on ne revient
pas sur les concessions. Au contraire, adjugez-vous le gâteau tranche après
tranche.
• Laissez les grosses difficultés pour la fin car en résolvant d’abord les problèmes
faciles, on gagne du terrain et on peut s’en resservir après.

Influencez sans aller jusqu’à manipuler

Cette partie est à prendre avec délicatesse car, en première approche,
obtenir quelque chose de quelqu’un peut passer pour de la manipulation, si
la personne en question n’avait pas spontanément l’intention de vous rendre
service ou de faire quelque chose pour vous. Dans les faits, c’est bien un
peu de cela dont il s’agit, mais les actions qu’on sollicite d’autrui ne sont
pas forcément perverses. Au contraire, en situation professionnelle, l’action
est souvent au profit de l’entreprise pour laquelle on travaille et, comme on
cherche fréquemment la relation gagnant-gagnant, elle peut être aussi au
bénéfice de celui qui l’exécute. Mais, à l’inverse, il se peut aussi que dans
votre vie privée ou professionnelle vous soyez victime de manipulateurs qui
essayent de vous amener à votre insu à faire une chose que vous n’auriez
pas envie de faire, car elle serait contraire à vos principes, à vos intérêts ou
à vos valeurs. Dans ce cas, ce qui suit vous permettra de déceler le piège
avant même qu’il se referme sur vous et d’éviter ainsi d’être victime des
manipulateurs en tous genres qui vous entourent : supérieurs hiérarchiques,
collègues de travail, démarcheurs à domicile, commerçants, publicité
directe au téléphone ou sur Internet et parfois même vos proches.
Cette partie repose sur une théorie de psychologie sociale connue sous le
nom de « théorie de l’engagement » et déjà évoquée au chapitre 1. Elle a été
popularisée et illustrée de manière lumineuse avec des exemples
hallucinants par Joule et Bauvois3 et peut être déclinée sous de multiples
variantes à découvrir également dans l’ouvrage de Chalvin qui traite de la
« manifluence »4. Dans ce dernier livre, l’auteur traite positivement de la
manipulation en disant qu’elle n’est pas en soi mauvaise car un manager
peut manipuler de manière bénéfique. Il suffit que la manipulation aille
dans le sens des valeurs de celui qui est manipulé, l’incitant tout au plus à
suivre un comportement qu’il aurait pu adopter de manière naturelle. Mais
dans notre société, le concept de manipulation est de plus en plus rejeté,
d’autant plus quand nous prenons conscience d’en être victime.

Exemple
Comment on peut se faire manipuler par autrui

Vous êtes à la gare et un mendiant vous accoste en vous demandant deux euros.
Vous allez sans doute faire comme 95 % des gens et refuser. Mais un clochard plus
malin vous aborde en vous demandant l’heure. Vous êtes d’accord que c’est un petit
service peu coûteux que celui de donner l’heure et vous auriez mauvaise grâce à lui
refuser. Sitôt après que vous lui avez donné l’heure, il vous dit « Oh là là je vais rater
 les horaires de visite à l’hôpital où je dois me rendre au chevet de mon pauvre vieux
père qui vient d’avoir une attaque. Vous ne pourriez pas me dépanner d’une petite
pièce de deux euros ? Je n’ai plus de monnaie sur moi pour prendre un ticket de
bus. » Et là, vous donnez les deux euros. Quelle différence entre les deux situations ?
D’abord il y a deux euros, mais plus sérieusement, dans le deuxième cas, alors que
vous avez accepté de rendre spontanément un premier petit service peu coûteux au
mendiant (donner l’heure), vous acceptez de lui rendre un service plus coûteux (deux
euros), que vous aviez refusé au précédent qui vous le demandait de but en blanc. En
fait, le clochard malin vous a « engagé » en vous demandant un premier service.
Comme il vous demande tout de suite (pour que vous corréliez les deux événements)
un service plus coûteux, vous le lui rendez, comme pour justifier à vous-même que
vous avez bien fait de l’aider la première fois.

De cet exemple, vous pouvez tirer deux choses différentes, selon que
vous vouliez jouer le rôle de la victime ou du bourreau. Si vous ne voulez
pas que le représentant en assurance-vie vous vende un contrat onéreux
dont vous n’avez pas besoin, désamorcez tout de suite le piège en
commençant par ne pas le laisser rentrer chez vous. Vous pourrez ainsi vous
en dépêtrer bien plus facilement. Si votre chef vous demande toujours plus,
au motif que vous avez déjà accepté de lui rendre des services auparavant,
mettez le holà et rappelez-lui les limites de votre travail et la charge qu’il
vous a déjà collée sur le dos. Il va arriver un moment où, à force d’être
« bien gentil », vous ne pourrez plus faire face à la charge de travail et tout
va se parasiter jusqu’à ce que vous explosiez en vol : c’est le burn out.
À l’inverse, si vous êtes manager et que vous voulez obtenir un service
d’un collaborateur ou d’un collègue, commencez par lui demander petit si
vous craignez qu’il ne refuse votre demande principale. S’il accepte,
montez graduellement, par effet de boule de neige, jusqu’au service pour
lequel vous comptiez le solliciter.

La « manifluence »

Il y a toutes les chances que vous viviez un jour des situations relatives à la
manipulation, ou du moins à l’influence, que vous les observiez, les
subissiez ou bien encore que vous les pratiquiez. Pour mieux les voir venir,
Chalvin5 nous propose d’identifier les différents types de manipulateurs et
de manipulation ou plutôt de « manifluence » pour reprendre son terme. Il
définit la manifluence entre deux acteurs A et B comme étant : « une action
accomplie par A, qu’il n’aurait sans doute jamais entreprise sans
l’intervention de B ». Selon lui, la manifluence peut être mue par les
ressorts fondamentaux que nous allons découvrir dans cette partie.

TYPES DE MANIPULATEURS
Pour vous permettre de nager mieux que les autres dans les eaux troubles de la
manipulation, ou pour vous en prémunir, il vous faut d’abord quelques indices pour
reconnaître les manipulateurs. Vous comprendrez, à la lecture de leur description,
que les manipulateurs n’ont pas toujours conscience de manipuler, car certains sont
nés comme cela et ne se rendent pas forcément compte qu’ils vous manipulent.
C’est simplement que la manifluence est leur mode d’action. Il en existe de plusieurs
types.
– Les conspirateurs sont adeptes des combines en tous genres, ils fabriquent
bruits et rumeurs en agissant sur le levier des rancunes et des ambitions. Ils
aiment compromettre leurs collègues pour mieux les tenir ensuite.
– Les dévalorisateurs, adeptes de la persécution, jugent et critiquent sans en
avoir l’air, organisent des vengeances et dramatisent d’un air innocent, via un
humour décapant. Quant à l’usage de l’exagération, c’est un outil commun pour
qui ne veut retenir qu’un aspect d’une action, s’attribuer les mérites du travail
d’un autre ou faire des promesses impossibles à tenir.
– Les séducteurs, qui pratiquent l’illusion, sont souriants et agréables et savent
généralement ce qui est bon pour vous, autrement dit bon pour eux !
– Les malchanceux/malheureux exagèrent tout pour minimiser leurs torts.
– Les surmenés/débordés en jouent pour obtenir quelques avantages.
– Les pessimistes/victimes trouvent insurmontable la charge de travail qui leur
est confiée ou ne comprennent rien, ou font mine de ne rien comprendre à ce
qui leur arrive.

■ Les ressorts de la manifluence

Le premier ressort qui peut être utilisé pour manipuler est le désir de
persistance. Ce ressort repose sur le besoin de terminer la chose entreprise
ou de persister dans une action engagée. Le besoin de terminer traduit le fait
qu’il peut être frustrant d’arrêter une tâche avant qu’elle ne soit finie, en
raison du goût d’achever les choses ou du plaisir de conclure ce qui a été
commencé. La manifluence intervient lorsque nous provoquons une
situation qui va engager l’interlocuteur à persister. Pour utiliser ce ressort de
la manipulation, il faut faire faire la première action pour déclencher le
désir de terminer la tâche dans sa globalité. Différentes méthodes existent
pour déclencher le « premier pas » :
 • Commencer par faire faire des tâches faciles.
• Déclencher l’impossible refus (tu ne peux pas me refuser cela !).
• Proposer un défi en faisant croire que la tâche est très difficile. En
effet, pour certaines personnes, la motivation vient avec la difficulté de
la tâche, les efforts et le risque important qu’elle représente.
Une fois ce premier pas déclenché, il suffit d’amplifier la persistance
pour que l’interlocuteur ait envie de continuer la tâche.
Le second ressort de la manifluence est l’art de créer les situations
propices. Pour provoquer cette acceptation, il faut que l’interlocuteur pense
que le demandeur est une personne si sympathique et si digne de confiance
qu’il n’est pas envisageable de rejeter la demande, sous peine de la
décevoir. Toute l’astuce du manipulateur consiste à devenir cette personne
honnête et rassurante en étudiant les profils psychologiques pour préparer à
l’avance ce que les gens veulent entendre. Une autre astuce pour paraître
digne de confiance est de développer une proximité forte avec les gens.
Celle-ci passe par l’apparence physique, qui est un élément important dans
la sphère sociale. Ceci passe également par la ressemblance en termes de
goûts, de connaissances intellectuelles, par l’appartenance à une même
région, créant ainsi des liens de solidarité et de défense collective, ou
encore par l’établissement d’une certaine familiarité. Tous ces points
communs sont ainsi souvent très favorables à l’impossible refus et les
escrocs en tout genre sont maîtres de cet exercice de séduction.
Le troisième ressort de la communication d’influence est le mécanisme
de l’échange réciproque. Il s’agit des situations dites de « donnant-
donnant ». En effet, nul ne peut survivre sans le secours de l’autre, et
lorsqu’un pair nous aide dans une situation, le sentiment de redevabilité, le
réflexe d’échange, se manifeste naturellement. Pour mettre en place ces
situations d’échanges réciproques, il faut d’abord être à l’écoute des autres,
aider et rendre service. En rendant votre interlocuteur redevable de quelque
chose, vous pouvez l’amener à faire ce que vous souhaitez qu’il fasse.
Le quatrième ressort est, quant à lui, lié à l’expertise – vraie ou
supposée – du manipulateur. En effet, les rapports humains étant basés sur
un rapport de forces, celui qui possède le savoir, donc le pouvoir, a le rôle
de dominant au sein de l’entreprise. C’est ce qui s’appelle l’effet expert.
Tout le monde possède une compétence pouvant être considérée comme une
expertise. Il est donc possible de manipuler en utilisant ce levier. Pour ce
faire, il est nécessaire d’avoir à l’esprit la notion d’expertise perçue. À
l’instar de la valeur perçue qui est différente de la valeur réelle, il y a
l’expertise réelle que l’on possède et celle qui est perçue par les autres.
C’est pourquoi le manipulateur apporte un soin tout particulier à faire le
marketing de ses compétences auprès de son entourage, afin que la valeur
perçue de son expertise soit la plus élevée possible.
Le cinquième ressort de la manipulation est lié à la peur de l’exclusion,
abordée par l’auteur à travers l’effet d’harmonie. Ce levier joue sur le désir
d’un individu d’entretenir des relations humaines sans mésentente, sans
tension et sans jugement péjoratif à son encontre et d’appartenir à un
groupe dont il partage les valeurs. Ainsi, il est possible de manipuler
positivement en utilisant le désir d’intégration, la force de similarité (« qui
se ressemble s’assemble »), la peur du conflit et la pression du groupe. Ce
levier puissant s’appuie sur le fait que l’être humain est avant tout un être
social qui a besoin des autres pour survivre. C’est pourquoi les
manipulateurs malveillants prônent souvent le conformisme. Pour se
défendre de ces abus, il faut détecter rapidement un risque de manipulation
et installer un minimum d’indépendance et d’autonomie vis-à-vis du
manipulateur.
Le sixième ressort est le désir de la différenciation par rapport à ses
collègues et collaborateurs. Bien que chacun déclare plutôt aspirer à
l’égalité, beaucoup souhaitent également s’élever au-dessus de la mêlée se
rendant, par ce fait, exceptionnels. Il est donc possible d’adopter différentes
méthodes jouant sur les ambitions personnelles et le désir de l’exceptionnel,
afin de les manipuler dans la direction que l’on souhaite. Pour cela, Chalvin
nous propose d’utiliser les inégalités et les interdictions pour répondre au
désir d’être traité de façon différente. Il nous propose également de donner
l’impression à notre interlocuteur d’être dans le secret des dieux et que la
mission confiée soit présentée comme difficile, extraordinaire et très
recherchée afin d’assouvir son désir de ressembler aux privilégiés. Pour se
protéger de ces manipulations abusives, il faut réfléchir à l’utilité et au prix
du danger que nous apportera la mission proposée. En effet, prendre le
temps de se poser la question du « prix » à payer est une bonne défense face
à l’effet de l’exceptionnel. Il est nécessaire de garder à l’esprit que
l’exceptionnel nous est, à tous, très attractif mais il peut être aussi très
anxiogène.
 L’art de se protéger face à ce type d’influence passe par la faculté à
distinguer la vérité fondée sur des faits réels de la « vérité travestie » et à
être attentif aux changements soudains de présentation d’une situation ou
d’une mission.
Le septième ressort repose sur la tentation de l’innocence. Depuis
toujours, l’homme possède le désir profond d’être innocent et considéré
comme une personne honnête et juste. Ce désir, profondément ancré en
nous, s’exprime à travers les règles de notre société, de notre religion et de
notre éducation. Le manager peut ainsi jouer sur les valeurs qui sont chères
à ses collaborateurs afin de les influencer. Ainsi, s’il y a eu transgression de
la part d’un collaborateur, il aura à cœur de retrouver son innocence par la
réparation de son « crime ». Pour s’assurer du bon fonctionnement de cette
méthode, l’utilisation combinée de félicitations-reproches et punitions-
récompenses est indispensable. L’influenceur jouera, également, sur le désir
de ne pas être coupable, tout en responsabilisant son interlocuteur.
Afin de se prémunir de toute manipulation malveillante, le livre conseille
de clarifier ses valeurs, de se donner des objectifs réalisables, d’être
conscient de ses droits légitimes et de savoir faire face à l’ironie et la
dévalorisation.

Une terrifiante histoire d’influence :

l’expérience de Milgram6

Nous avons vu avec les théories de l’engagement et de la manifluence,

respectivement, qu’on peut influencer un interlocuteur à son insu. Pour
comprendre encore mieux les mécanismes à l’œuvre dans l’influence,
résumons ce qui est mondialement connu sous le nom d’expérience de
Milgram ou également « expérience de la soumission à l’autorité ». Cette
expérience a été popularisée dans une scène mémorable avec Yves Montand
dans le rôle d’un procureur dans le film I comme Icare. Cette expérience a
un côté terrifiant car elle montre que l’influence peut s’exercer aussi bien à
une échelle individuelle qu’à une échelle de masse, ce qui permet de
comprendre comment des cohortes de gens, qui devaient à l’origine être
d’honnêtes citoyens comme vous et moi, ont pu devenir des monstres nazis
capables des pires exactions.
 L’EXPÉRIENCE DE MILGRAM
L’expérience débute par une petite annonce dans laquelle on propose à des
individus ordinaires (600 dans l’expérience de Milgram) de participer à une
expérience scientifique sur la mémoire, en échange d’une rémunération symbolique.
Le candidat volontaire (que nous appellerons, comme dans le film, monsieur Delpol)
arrive dans un environnement mis en scène avec des scientifiques en blouse
blanche et des appareils électriques apparemment sophistiqués. Avant que
l’expérience ne commence, on lui présente son partenaire que nous appellerons
monsieur Rivoli et qui est en réalité un acteur faisant partie de la mise en scène.
Monsieur Delpol doit d’abord lire à monsieur Rivoli une liste de trente couples de
mots associés : un substantif et un adjectif comme par exemple « animal – féroce »
ou « vent – violent ». Il doit ensuite lire un adjectif à monsieur Rivoli qui doit répondre
en donnant le nom du substantif associé. Par exemple, si monsieur Delpol dit
« féroce », monsieur Rivoli doit répondre « animal ».
Si monsieur Rivoli (attaché à une chaise électrique d’expérience) se trompe,
monsieur Delpol doit lui infliger une punition sous forme d’une décharge électrique et
celle-ci augmente de 15 volts à chaque nouvelle erreur jusqu’à un maximum de 450
volts, sachant qu’une indication de « DANGER » est inscrite sur le pupitre au-delà
d’un certain voltage !
Au début, le candidat envoie des décharges à chaque erreur et sans état d’âme car
le voltage est insignifiant. Plus on avance dans l’expérience, plus monsieur Rivoli fait
mine de souffrir au fur et à mesure qu’augmentent les décharges (fictives). Le
pauvre monsieur Delpol commence à se poser des questions et à s’insurger car,
comme la majorité d’entre nous, cela ne fait pas partie de ses valeurs de faire
souffrir son prochain en le suppliciant.
À chaque objection de sa part, un scientifique assistant à l’expérience pour en
garantir la bonne exécution rassure le candidat et lui ordonne laconiquement de
continuer, car « c’est important » ou « c’est nécessaire à la bonne conduite de
l’expérience ». Devant la douleur simulée de monsieur Rivoli, monsieur Delpol
s’insurge de plus en plus tout en exécutant quand même les ordres, jusqu’à ce qu’un
autre comparse scientifique entre dans la pièce. Monsieur Delpol lui dit qu’à cause
du supplice qui lui est infligé, monsieur Rivoli est apparemment de plus en plus mal,
et risque le pire si on augmente encore le voltage. Les deux scientifiques se
querellent sur la poursuite de l’expérience et à ce moment-là, M. Delpol saisit ce
prétexte en disant « Si vous n’êtes même pas capable de vous mettre d’accord, moi
j’arrête ! ».

Quelle « morale » peut-on tirer de l’histoire ? Tant que le candidat

volontaire a cru participer à une expérience sous l’autorité scientifique de
personnes qu’il reconnaissait comme telles, il a continué l’expérience
« pour le bien de la science ou pour une bonne cause ». Il a continué,
malgré ses états d’âme, car ainsi il légitimait qu’il avait bien fait d’aller
jusque-là. On reconnaît ici la théorie de l’engagement. Il a arrêté quand ses
doutes moraux ont profité d’une mésentente entre les deux scientifiques,
créant ainsi une faille dans l’autorité sous laquelle s’était placé le candidat.
En conséquence, on peut conclure que tant qu’un individu reconnaît
l’autorité sous laquelle il a accepté (plus ou moins volontairement) de se
placer, il continuera à exécuter les ordres que cette autorité lui donne, même
si cela contrarie ses valeurs personnelles. On reconnaît à l’œuvre le ressort
de l’expertise de la manifluence. Dans l’Allemagne nazie (comme expliqué
dans le film), le pouvoir en place avait morcelé le processus dit de « la
solution finale » en une multitude de petites tâches, de sorte que personne
n’avait l’impression de participer à un holocauste (entreprise globale) et
chacun exécutait la tâche sans discuter, car l’autorité disait que c’était cela
qu’il fallait faire. Quand on demande à un pilote de chasse de lâcher ses
bombes sur une cible, il le fait sans se demander si c’est bien ou mal ; il
obéit à l’autorité qui donne l’ordre.
Cette expérience a été maintes fois reproduite avec des résultats toujours
aussi convaincants que ceux de Milgram. Cependant, ne pouvant se résigner
à croire à des conclusions qui dépassent autant l’entendement et le sens
commun, un chercheur de Stanford, Philip Zimbardo (en 1971) a voulu
refaire une variante de l’expérience de soumission à l’autorité pour voir ce
qu’il en était vraiment. Il a donc conçu une expérience connue sous le nom
de l’expérience de Stanford (ou effet Lucifer7) qui se déroule dans le cadre
d’une prison. Au cours de cette expérience, des étudiants jouaient le rôle
des gardiens quand d’autres jouaient le rôle des prisonniers. Elle visait à
étudier le comportement de personnes ordinaires dans un tel contexte et eut
pour effet de montrer que c’était la situation plutôt que la personnalité des
participants qui était à l’origine de comportements parfois à l’opposé des
valeurs des participants. Bien que les sujets aient été sélectionnés pour leur
stabilité et leur maturité, les prisonniers et les gardes se sont rapidement
adaptés aux rôles qu’on leur avait assignés (en allant même jusqu’à devenir
sadiques), et ont si rapidement dépassé les limites de ce qui avait été prévu
que l’expérience dut être interrompue pour éviter des conséquences
physiquement dangereuses (en raison des bagarres) et psychologiquement
dommageables et irréversibles pour les participants.
En conséquence, si un jour vous devez conduire et organiser un projet
nécessitant le recours d’un grand nombre d’individus, vous devez tout
d’abord instaurer et entretenir, sans faille, l’autorité de l’expert ou de celui
qui organise parce qu’il sait où aller (He who organizes is king) et vous
devez ensuite morceler le projet en responsabilisant chacun sur sa tâche.
Décodez et maîtrisez la langue des puissants

Le pouvoir des mots : la langue de coton

N’avez-vous jamais été épaté par l’aisance avec laquelle les hommes
politiques, les journalistes et autres puissants de ce monde ont toujours des
réponses à donner à toutes les questions sur tous les sujets ? Du jour au
lendemain, un ministre qui passe de l’agriculture à l’industrie, à l’occasion
d’un remaniement ministériel, est aussi compétent dans sa nouvelle
fonction que dans l’ancienne. N’êtes-vous pas étonné de l’aplomb avec
lequel ils donnent une réponse sans appel à laquelle il est impossible de
rétorquer ?
N’aimeriez-vous pas vous aussi avoir cette capacité ? Aimeriez-vous
connaître le secret pour avoir des certitudes sur tout ? Eh bien, ce secret
s’appelle la « langue de coton »8.

Exemple
Votre portait psychologique

Qu’est-ce que la langue de coton ? Prenons, pour commencer, un petit exemple de ce

que cela peut être en imaginant que quelqu’un, maîtrisant cette langue, dresse de
vous le portrait psychologique suivant9.
– Vous avez besoin que les autres vous aiment et vous admirent, mais vous êtes
tout de même apte à être critique envers vous-même.
– Bien que vous ayez quelques faiblesses de caractère, vous êtes généralement
capable de les compenser.
– Vous possédez de considérables capacités non employées que vous n’avez pas
utilisées à votre avantage.
– Quelques-unes de vos aspirations ont tendance à être assez irréalistes.
– Discipliné et faisant preuve de self-control extérieurement, vous avez tendance à
être soucieux et incertain intérieurement.
– Quelquefois vous avez même de sérieux doutes quant à savoir si vous avez pris
la bonne décision.
– Vous préférez un petit peu de changement et de variété et êtes insatisfait lorsque
vous êtes bloqué par des restrictions ou des limitations.
– Parfois vous êtes extraverti, affable et sociable alors que d’autres fois vous êtes
introverti, prudent et réservé.
 – Vous êtes également fier de vous-même en tant que penseur indépendant et
n’acceptez pas les déclarations des autres sans preuve satisfaisante.
– Vous trouvez imprudent d’être trop franc en vous révélant vous-même aux autres.

Si vous vous reconnaissez dans ce portrait, il n’y a rien de magique, c’est

qu’il est écrit en langue de coton. Vous remarquerez que les points retenus
portent sur de petites faiblesses que tout le monde peut ressentir. Qui
pourrait dire qu’il a toujours confiance en lui en toutes situations, qu’il n’a
pas envie d’être aimé et reconnu, ou qu’il n’arrive pas à corriger ses
lacunes ? Personne !
On le voit à cet exemple, la langue de coton dit des évidences, des
généralités, des lieux communs, des vérités si vastes que le sujet traité n’a
aucune chance d’y échapper. Broch et Charpak10 parlent de « l’effet puits »
en disant que plus un discours est vague, profond (au sens creux), plus les
personnes qui l’écoutent peuvent se reconnaître. C’est le pouvoir des
déclarations vagues et générales.
La langue de coton formule des jugements moraux que « seul le plus
infâme des salopards ne pourrait tenir pour vrais11 ». On ne peut jamais la
contredire et elle pourrait être prononcée par n’importe qui. C’est ainsi que
Huyghe rapporte la déclaration suivante : « Le pays a besoin de se réformer
profondément, il faut l’y préparer politiquement. Où en est l’opposition ? Il
est bien vrai qu’elle vit depuis un an une période de trouble. Comment peut-
elle la surmonter ? L’an dernier, j’avais fait des suggestions pour une
meilleure organisation de l’opposition en vue d’une union plus forte. Il
m’arrive de me demander aujourd’hui si j’avais raison de privilégier
l’organisation. Je crois qu’il faut également progresser sur le terrain des
idées et commencer à se préoccuper de ce vide intellectuel dans lequel la
France vit. »
À votre avis, à quelle époque ce texte a-t-il été écrit ? A-t-il été écrit par
un homme de droite ou un homme de gauche ? En réalité ce texte a été écrit
par Édouard Balladur en 1989, mais il pourrait tout aussi bien avoir été écrit
par Laurent Wauquiez ou par François Hollande en 2018, un an après
l’élection d’Emmanuel Macron.
Huyghe justifie cette référence au coton en disant que cela sert à mille
choses et évoque des images de confort. Le coton est doux, chaud, souple. Il
est hygiénique et thermogène. C’est une matière utile et agréable aux
propriétés surprenantes. Il remplit et il absorbe. On l’utilise pour anesthésier
comme pour boucher les oreilles. C’est l’accessoire indispensable du
maquillage. On le file à sa guise. Il protège, il apaise, il embellit ceux qu’il
revêt. On s’en sert tous les jours. Toutes propriétés qu’il a en commun avec
la langue de coton.
Pour utiliser un terme un peu scientifique, la langue de coton est une
langue infalsifiable (au sens de Popper), ce qui veut dire qu’on ne peut la
contredire. Elle doit pour cela être invérifiable, c’est-à-dire ne comporter
aucun critère permettant de prouver que ses affirmations contredisent les
faits ou se contredisent entre elles.
Quand François Hollande dit : « l’opération en Centrafrique durera le
temps nécessaire », il pratique la langue de coton. Il parle mais il n’apporte
pas d’information. N’importe qui aurait pu dire une telle banalité que
personne ne peut contredire. Quand François Léotard répond à la question :
« vous êtes donc d’accord avec la proposition de Charles Millon de créer
des unions régionales qui recouvrent les partis d’opposition ? » par la
phrase suivante : « C’est une idée qui a le mérite d’exister. Il faut la creuser
dans un esprit d’efficacité et de responsabilité », c’est difficile de faire plus
creux (et pourtant il propose de creuser encore !!) et il pratique aussi la
langue de coton.
Attention toutefois, la langue de coton ne doit pas être confondue avec la
langue de bois qui, elle, est très précise et très connotée. Quand Staline
parlait des « ennemis du peuple », tout le monde comprenait qu’il s’agissait
des « opposants à abattre ».
Dans l’entreprise aussi, il arrive qu’on puisse trouver des exemples de
langue de bois.
Par exemple…
Tableau 6.1 – Les traductions de la langue de bois

Ce texte en langue de bois… …veut dire

Je pratique la politique de la porte ouverte. Le premier qui passe ma porte se retrouve

avec une pile de boulot supplémentaire qui
le fera réfléchir la prochaine fois qu’il
passera devant mon bureau.

Nous nous réorganisons pour mieux servir Même si on ne sait pas quoi changer pour
nos clients. améliorer les choses, un peu de
 réorganisation ne fera pas de mal et au
moins on ne pourra pas nous reprocher de
n’avoir rien fait.

La performance de nos employés est Nous punissons sévèrement ceux qui

récompensée. échouent.

Nous prévoyons une reprise d’ici six mois. D’ici là j’aurai changé de poste.

Notre nouveau plan de commissionnement Il n’y aura pas d’augmentation cette année.
devrait vous faire gagner pas mal d’argent.

Vos suggestions nous intéressent. Comme cela on pourra vous coller plus de
boulot sur le dos sans que vous ne trouviez
à redire.

Si on manque d’idées pour pratiquer la langue de coton, on peut partir du

tableau ci-après12 et faire des phrases constituées de quatre tronçons pris
respectivement dans les colonnes 1, puis 2, puis 3, puis 4. On obtient
toujours une phrase qui ne veut rien dire mais qui en impose à celui qui est
considéré comme un nul par celui qui maîtrise la langue de coton.
Tableau 6.2 – Une infinité de combinaisons pour s’exercer à la langue de coton

1 2 3 4

Mesdames, la conjoncture doit s’intégrer à la d’un processus

Messieurs actuelle finalisation globale allant vers plus
d’égalité.

Je reste la situation oblige à la prise en d’un avenir

fondamentalement d’exclusion que compte encore plus s’orientant vers plus
persuadé que certains d’entre effective de progrès et plus
vous connaissent de justice.

Dès lors, sachez l’acuité des interpelle le citoyen d’une restructuration

que je me battrai problèmes de la vie que je suis et nous sociale dans
pour faire admettre quotidienne oblige tous à aller laquelle chacun
que de l’avant dans la pourra retrouver sa
voie dignité.

Par ailleurs, c’est en la volonté farouche a pour conséquence d’une valorisation

toute connaissance de sortir notre pays obligatoire l’urgente sans concession de
de cause que je de la crise nécessité nos caractères
peux affirmer spécifiques.
aujourd’hui que

Je tiens à vous dire l’effort prioritaire en conforte mon désir d’un plan
ici ma détermination faveur du statut incontestable d’aller correspondant
 sans faille pour précaire des exclus dans le sens véritablement aux
clamer haut et fort exigences légitimes
que de chacun.

J’ai depuis le particularisme de doit nous amener au de solutions rapides

longtemps (ai-je notre histoire unique choix réellement correspondant aux
besoin de vous le impératif grands axes sociaux
rappeler), défendu prioritaires.
l’idée que

Et c’est en toute l’aspiration plus que fait des d’un programme

conscience que je légitime de chacun préoccupations de plus humain, plus
déclare avec au progrès social la population de fraternel et plus
conviction que base dans juste.
l’élaboration

Et ce n’est la nécessité de entraîne une d’un projet porteur

certainement pas répondre à votre mission somme de véritables
vous, mes chers inquiétude toute des plus espoirs, notamment
compatriotes, qui journalière, que exaltantes pour pour les plus
me contredirez si je vous soyez jeunes moi : l’élaboration démunis.
vous dis que ou âgés,

Cela peut donner par exemple :

« C’est en toute conscience que je déclare avec conviction que l’acuité
des problèmes de la vie quotidienne doit nous amener au choix réellement
impératif d’un avenir s’orientant vers plus de progrès et plus de justice. »
Impressionnant non ? Vous auriez aimé le dire !
Un autre exemple hilarant de ce type de construction, où les mots
pourraient être intervertis sans rien changer au sens, nous est fourni par
Franck Lepage dans son sketch en vidéo sur YouTube13, « La langue de bois
décryptée avec humour ! », où il construit un discours en tirant des mots au
hasard dans une pile de cartes. Il faut juste noter que Franck Lepage utilise
l’expression langue de bois mais c’est en réalité la langue de coton qu’il
illustre.
Dans un autre registre, la langue de coton peut aussi choisir de clouer le
bec de ses auditeurs en utilisant des formules pompeuses ou des mots
incompréhensibles au commun des mortels.

Exemples
« Cette régression de la représentativité est d’autant plus irrésistible que rien ne la
freine, ne la canalise, ni a fortiori ne la contrebalance. Faute d’une décentralisation
 massive qui dépasse le niveau des clientèles partisanes, où elle s’est volontairement
cantonnée, et qui favorise enfin un mouvement de réappropriation générale de la
Nation, les disjonctions vont se multiplier et stériliser toute action publique.
L’émiettement des appareils militants, des réseaux culturels au profit des partis
d’électeurs a encore affaibli le discours politique et l’a entraîné dans une boulimie de
publicité pour rattraper ces foules qui s’éloignaient irrémissiblement ». Serge July
(journaliste à Libération)14.

Que celui qui a compris lève le doigt !

« Il y a une hypothèse que nous ne pouvons exclure et qui pourrait nous faire regretter
d’avoir oublié notre vigilance. Au cas où l’expérience de Gorbatchev vienne à échouer,
ce qu’à Dieu ne plaise, le système antérieur pourrait très bien se remettre en place et
être tenté de chercher à l’extérieur une compensation à ses difficultés internes. »
Jacques Chirac15.
Cela veut dire tout simplement : « Je crois que si Gorbatchev échoue, l’URSS se
durcira et redeviendra agressive. »

Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ?

Pour en mettre plein la vue, la langue de coton dit, par exemple :

psychose ou paranoïa à la place de crainte ou peur, privilégier pour choisir,
maïeutique pour explication, en temps réel pour tout de suite, égocentrisme
pour égoïsme, overdose pour excès, totalitarisme verbal pour propos
sectaire…

Des expressions qui donnent l’air savant

– large fraction ;
– ce n’est pas par hasard que… ;
– revendications démocratiques ;
– forme supérieure de… ;
– conditions objectives de développement ;
– valeur d’échange ;
– en dernière instance ;
– appareil d’État ;
– stade suprême.

Et comme si ces termes ne suffisaient pas, pour empêcher la réplique, la

langue de coton complète son attirail avec des expressions comme « untel a
écrit… » ou « il est prouvé par les études que… » et picore à gauche à
droite des expressions ou des citations empruntées, donnant l’illusion d’une
érudition. Enfin, la langue de coton ne conclut jamais. Ses praticiens, qui ne
veulent pas se mouiller, préfèrent des formules qui laissent au lecteur le soin
de conclure comme par exemple :
– L’avenir tranchera.
– Chance ou menace, l’avenir est entre nos mains.
– C’est en soi que chacun puisera…
– Le problème reste en suspens…
Comme vous l’avez compris à la lecture de ces lignes, la langue de coton
est la langue des puissants de pacotille, qui méprisent ceux qui ne la
comprennent pas et se considèrent au-dessus d’eux. Aussi, ce chapitre a-t-il
un double objectif.
Le premier est de débusquer la grosse ficelle pour éviter le piège grossier
de celui qui vous parle en langue de coton. Ainsi vous ne serez plus
impressionné par celui qui fait des effets de manche et qui n’aura ainsi plus
d’ascendant sur vous. Dites-vous qu’il n’est pas plus intelligent que vous
parce qu’il utilise des grands mots que vous ne comprenez pas.
Le deuxième objectif est, qu’à l’occasion, vous puissiez aussi pratiquer la
langue de coton à bon escient, soit pour répondre à des experts de la langue
de coton, soit pour donner un peu plus de force apparente à un projet que
vous présentez ou que vous défendez. La seule chose qui importe, si vous
utilisez la langue de coton, est que vous ayez conscience de le faire. En tous
les cas, si vous voulez expérimenter sans vous étaler, lisez l’ouvrage de
François Bernard Huyghe. Mais attention, c’est à vos risques et périls car,
quand on l’a lu, on n’ose plus ni parler ni écrire de peur de tomber dans le
piège qu’il décrit !

Élargissez votre influence grâce au réseau

Les réseaux ont de plus en plus d’importance de nos jours et si vous voulez
augmenter votre influence sur ce qui vous entoure, il faut que vous vous
appuyiez sur des influenceurs de réseaux ou que vous soyez vous-même un
« connecteur » au sens que Gladwell16 donne à ce mot17. Mais au fait, êtes-
vous un connecteur ? Pour le savoir, prenez une liste de 250 noms au hasard
dans un annuaire (ou reportez-vous à la liste de noms établie par Gladwell
et fournie en annexe 4) et cochez combien vous connaissez de personnes
dans la liste. Connaître la personne ne veut pas dire la connaître de manière
intime, mais à tout le moins, de connaître son nom et qu’en retour elle
connaisse le vôtre. Par exemple, si comme la plupart, vous connaissez le
nom d’Emmanuel Macron, a priori ne le cochez pas, à moins qu’il ne vous
connaisse aussi, ce qui est statistiquement possible ! On peut accepter de
petites différences dans l’orthographe des noms. Par exemple on pourra
considérer que Gomes ou Gomez, Weil ou Weill, Picq ou Pic sont des noms
identiques. Donc, si vous connaissez un Pic et que c’est écrit Picq dans la
liste, considérez que vous connaissez la personne. Enfin si vous connaissez
quinze personnes de la famille nombreuse « Chauveau », ne cochez le nom
qu’une seule fois.
Ce test étant accompli, vous devez maintenant vous comparer à ceux qui
vous ressemblent, car il est plus logique qu’un cadre de quarante ans ait
plus de contacts qu’un étudiant de vingt ans. Gladwell nous donne quelques
points de repère pour savoir si on est en dessus ou en dessous de la
moyenne. Par exemple :
– La moyenne pour des étudiants est de 21 noms.
– La moyenne pour des quadragénaires est de 39 noms.
– Si vous avez en dessous de 12, votre score est vraiment bas.
– Si votre score est au-dessus de 90, cela commence à être élevé.
En effet, seulement 2 % des gens ont un score supérieur à 90 et
seulement 1 % a un score supérieur à 100.
Le fait d’être un connecteur vous permettra aussi de jouer plus facilement
que les autres à « l’expérience du petit monde ». Le psychologue américain
Milgram a mis en avant expérimentalement qu’il n’existe seulement que six
intermédiaires entre une personne lambda et une autre personne lambda
n’importe laquelle, y compris le président des États-Unis.
Figure 6.1 – La loi du petit monde de Milgram

À quoi cela sert-il ? Dans la vie de tous les jours, quand vous avez besoin
d’une information comme les règles du poker ou la recette de la
mayonnaise, pas de soucis, vous allez sur Google et vous avez la réponse en
deux clics. Dans votre entreprise, si vous voulez savoir qui connaît tel gros
client, vous demandez d’abord… à votre voisin de bureau, comme cela a
été montré par des études sociologiques. Mais il y a parfois des réponses
que vous ne trouvez ni sur Internet, ni dans votre voisinage immédiat.
Cherchez par exemple qui pourrait changer les roulettes de votre Samsonite
préférée que vous adorez car elle vous a accompagné dans tous vos
voyages, mais dont le modèle ne se fait plus. Allez chez votre revendeur, il
vous dira à coup sûr : « Ah non je suis désolé. Ce modèle ne se fait plus.
Il faut changer de valise ». Vous cherchez un petit poêle à bois avec
circulation d’eau pour chauffer votre piscine ? Impossible d’en trouver sur
Internet… Quand vous êtes bloqué, une seule solution : le réseau. Une
expression qu’on trouve sous des déclinaisons diverses dit que : « Qui vous
connaissez détermine ce que vous connaissez », ou encore « Ce qui compte
est plus qui vous connaissez que ce que vous connaissez ».
De nos jours, cet effet est rendu plus facile avec les réseaux sociaux
comme LinkedIn, Facebook ou des sites comme Copainsdavant. LinkedIn
est par exemple capable de vous dire combien de contacts vous séparent de
n’importe qui. Or, si vous êtes un connecteur, vous deviendrez une
ressource inestimable car vous serez susceptible de mettre les gens en
contact. Et pour cela, il n’y a pas besoin de connaître intimement les
personnes que vous connectez, au contraire, comme l’a démontré
Granovetter18 au travers de « la force des liaisons faibles ». Il nous dit
d’abord que si vous recommandez quelqu’un à un ami proche, vous risquez
de dégrader votre relation avec celui-ci si les choses ne se passent pas bien
avec la personne que vous lui avez recommandée. En outre, votre ami aura
tendance à accepter de rencontrer cette personne plus pour vous faire plaisir
que pour ses réelles qualités. C’est pourquoi Granovetter conclut que les
mises en relation les plus efficaces ont lieu quand on met en relation des
gens qu’on connaît sans être intime avec eux et sans recommander
chaleureusement l’un à l’autre.
En résumé, on ne travaille pas seul dans son coin et le réseau est un
formidable levier d’amplification de votre efficacité. Il ne faut donc pas
hésiter à y recourir car, comme le dit Philippe Gabillet19, contrairement à la
pile Wonder qui ne s’use que si l’on s’en sert, le réseau s’use quand on ne
s’en sert pas et voit son efficacité se renforcer au fur et à mesure que l’on
s’en sert.

Conclusion
►► Si, comme nous l’avons vu au premier chapitre, le management consiste à
se préoccuper de l’humain, ce chapitre vous plonge vraiment au cœur du métier
de manager. Bien qu’il y ait quelques règles qui servent de guide, vous aurez aussi
compris qu’il y a des « ficelles » à connaître pour éviter les pièges qu’on peut vous
tendre.
►► Il faut parfois, à l’inverse, être capable de reconnaître les travers et autres
petites faiblesses du genre humain pour en tirer le meilleur profit et arriver à ses
fins, dans le respect, bien sûr, des principes de l’éthique et de la morale.
 Chapitre 7

Sachez gérer le changement

Objectifs
►► Ce dernier chapitre traite du changement organisationnel, qui est
particulièrement difficile à réussir. Aussi est-il préférable d’avoir franchi avec succès
les chapitres précédents pour réussir dans cette dernière catégorie de tâches.
►► Le premier objectif de ce chapitre est de vous questionner vous-même sur
votre réaction par rapport au changement, en vous demandant si vous n’êtes pas
déjà en retard par rapport à votre environnement.
►► Le deuxième objectif est de vous sensibiliser au comportement contre-intuitif
des organisations qui peuvent parfois réagir à l’encontre de l’effet que vous
cherchez à avoir sur elles. Pour cela, la première partie du chapitre va vous initier
aux principes d’une discipline aussi fondamentale que méconnue du plus grand
nombre, qu’on appelle la systémique. Cette discipline explique ce que veut dire
l’expression « avoir un comportement de système » que vous avez peut-être déjà
entendue mais pas forcément bien comprise. Une fois ce principe
de fonctionnement admis, le troisième objectif de ce chapitre est de vous fournir
des méthodes à appliquer aux organisations comme les entreprises, les marchés et
la société. Ces approches vous permettront de réussir le changement
organisationnel sans vous mettre en danger d’échec ou de dommages en retour.

Comprenez et maîtriser la complexité du monde

qui vous entoure

La notion de systémique

En tant que manager, il y a toutes les chances que vous soyez confronté un
jour à la nécessité de faire évoluer l’organisation de votre entreprise ou d’y
introduire des changements. Cette mission recèle une grande difficulté en
raison d’un comportement des organisations qu’on qualifie de systémique et
qui peut paraître contre-intuitif à qui en ignore l’existence. C’est pourquoi,
avant d’aborder le changement organisationnel proprement dit, ce chapitre
débute par une explication de ce qu’on appelle un système et un
comportement systémique1.
Sans être ingénieur ou scientifique, tout le monde (ou presque) doit se
souvenir de cette fameuse équation de l’électricité apprise dès le lycée : U
= RI. Elle a la vertu d’être efficace et parcimonieuse, en fournissant un
modèle simple du lien entre l’intensité du courant électrique et son voltage.
Mais hélas, elle a un effet désastreux chez les managers qui ont vite fait de
fantasmer sur le fait qu’on peut modéliser la plupart des phénomènes par
une équation ou un système d’équations linéaires du premier degré ou à la
rigueur du second degré et de trouver facilement une, ou éventuellement
deux solutions au problème.
Or, les groupes sociaux comme les entreprises, les marchés, la société, se
comportent rarement de manière linéaire et leur comportement en est
d’autant plus difficile à modéliser et à prédire. Ils ont un comportement
qu’on appelle « systémique », ce qui se traduit par des réactions contre-
intuitives aux yeux d’un manager programmé pour affronter des
phénomènes linéaires. En effet, quand on essaie de faire changer un
système, celui-ci a tendance à s’arc-bouter en opposant une résistance au
moins égale à la force qui tend à le faire changer, car les systèmes ont cette
caractéristique première d’être ultrastables. C’est ce qu’on appelle
l’homéostasie. Dans le pire des cas, le système peut même se retourner
violemment contre celui qui essaie de le faire changer. C’est ce qu’on
appelle le syndrome PLGPPUR2 du nom d’une bande dessinée : « Plein La
Gueule Pour Pas Un Rond » ! Pour vous éviter d’en être victime un jour,
nous allons essayer de comprendre comment fonctionne les systèmes et
comment on peut, en fin de compte, les faire évoluer. Pour commencer,
nous allons d’abord donner des exemples de complexité croissante de
fonctionnement des systèmes.

Quelques exemples de fonctionnement des systèmes

Comme vous êtes fatigué, vous buvez du café pour tenir le coup, de ce fait
vous n’arrivez plus à dormir. Pour y parvenir vous prenez des somnifères
mais vous n’arrivez plus à émerger le matin alors vous buvez du café pour
vous réveiller et ainsi de suite dans la spirale infernale.
Un homme tombe dans un torrent, se débat, et son corps est retrouvé
inanimé quelque minutes plus tard sur le bord de la rivière. Moralité, s’il
avait eu conscience de son environnement et qu’il avait fait la planche au
lieu de se débattre, le fleuve l’aurait rejeté sain et sauf sur la rive. Au lieu de
cela, parce qu’il s’est débattu pour lutter contre le courant, il est mort.
« Les Anglais veulent supprimer la manche », comme le titrait un
quotidien français de l’époque. À la fin des années 1990, les mendiants
étaient de plus en plus nombreux dans les lieux publics anglais, ce qui
donnait une mauvaise image de l’Angleterre. Pour mettre fin à ce
phénomène, le gouvernement anglais émit l’idée d’interdire la manche (la
mendicité) en vertu du fait que plus les gens donnent, plus cela encourage à
mendier. On se doute que ce raisonnement linéaire et seulement
symptomatique (interdisons de donner, cela supprimera les mendiants)
n’allait pas régler le problème de la misère de masse qui grandissait. On la
cachait simplement sous le tapis.
Dans le même ordre d’idées, dans les années 1980, le centre de la ville de
Lyon était le refuge de nombreuses prostituées, ce qui pouvait être perçu
comme un problème de morale et d’ordre public. La municipalité décida
donc d’interdire la prostitution en ville et délogea les prostituées. Loin de
régler le problème, cela l’aggrava car les femmes chassées émigrèrent dans
des camionnettes sur le boulevard périphérique se trouvant ainsi beaucoup
plus exposées aux dangers du métier que dans le quartier, relativement
contrôlé, des maisons closes. La morale de cet exemple est qu’en
systémique, rien ne se perd, rien ne se crée, tout se déplace. Quand on
entasse les ordures dans des décharges en périphérie des grandes villes, on
ne règle pas le problème. On le déplace pour ne plus le voir, jusqu’au jour
où il ressurgit avec plus de violence encore, posant un problème qu’il faut
bien se résoudre à affronter pour éviter la catastrophe : PLGPPUR !
Un dernier exemple d’insuffisance des raisonnements linéaires à résoudre
les problèmes de nature systémique est donné, à plus grande échelle, par
l’histoire des chats de Bornéo3. Sur cette île où les moustiques pullulaient
provoquant le paludisme, on pulvérisa du DDT qui tua les nuisibles et
éradiqua le paludisme : effet linéaire. Hélas le DDT contamina les guêpes
qui contrôlaient la population d’une espèce de chenille qui se nourrissaient
du chaume dont étaient faits les toits des maisons. Dès lors, les toits rongés
par les chenilles commencèrent à s’effondrer sur les habitants mais ce ne fut
pas tout. Le DDT infesta aussi d’autres insectes dont étaient friands les
geckos. Ceux-ci supportant le DDT ingéré par leurs proies n’en souffrirent
pas, mais ce ne fut pas le cas des chats qui dévoraient les geckos et qui
finirent par mourir en masse. Dès lors les rats envahirent l’île provoquant
une épidémie de peste et la destruction en masse des réserves de grains qui
servaient à l’alimentation de la population. Les dirigeants de l’île de Bornéo
durent rappeler l’OMS qui n’eut pas d’autre solution à proposer que de faire
parachuter en masse des chats, ce qui stabilisa la situation !
Prenons à présent quelques problèmes d’escalade pour illustrer un autre
aspect du fonctionnement des systèmes : les boucles de rétroaction positives
qui provoquent l’emballement ou l’auto-amplification des systèmes. Dans
la théorie du chaos4, on appelle également cela « l’effet papillon », pour
traduire le fait qu’un battement d’aile de papillon peut démarrer un
processus qui va, en s’amplifiant, jusqu’à provoquer un ouragan à plusieurs
centaines de kilomètres de distance.
Dans les années 1980, l’industrie du poids-lourd connut un déclin. Pour
éviter les problèmes sociaux dans le bassin d’emploi où il était situé, un
constructeur prit l’initiative de baisser les prix de vente de ses camions pour
regagner des parts de marché. Évidemment tous les autres constructeurs
emboîtèrent le pas du premier. Ceci entraîna l’industrie du poids-lourd dans
une spirale descendante catastrophique pour tous les acteurs de la
profession et surtout pour celui qui avait commencé et qui avait, comme par
hasard, les coûts de production les plus élevés.
Au temps de la guerre froide, les Soviétiques aimaient parader sur la
Place Rouge pour montrer leurs muscles, matérialisés, en particulier, par les
impressionnants missiles nucléaires intercontinentaux transportés par de
monstrueux camions à sept essieux. Cette débauche de moyens inquiétait
les Américains, qui ressentaient le besoin de suréquiper leur armée en
avions et autres boucliers satellitaires… ce qui inquiétait les Russes qui
renforçaient à nouveau leur arsenal, etc.
Figure 7.1 – L’escalade des forces armées

Un autre célébrissime exemple de dérèglement d’un système sous

l’impulsion d’un événement d’apparence mineure est celui présenté dans le
documentaire appelé Le cauchemar de Darwin5. Ce cas montre comment la
simple introduction de la perche du Nil dans le Lac Victoria, à des fins de
pêche sportive par quelques individus, a provoqué une catastrophe
écologique, sanitaire et sociale en mettant en jeu des boucles de rétroaction
à l’échelle planétaire.
Mais les systèmes peuvent aussi se stabiliser sous l’influence de boucles
de rétroaction négatives ou stabilisatrices. Prenons l’exemple d’une mare à
poissons. Au début, les poissons s’alimentent en quantité et se reproduisent
jusqu’au point où la nourriture commence à manquer dans la mare
surpeuplée. De ce fait, de nombreux poissons meurent, ce qui rétablit
l’équilibre à l’intérieur de la mare jusqu’au prochain cycle de croissance.
Prenons enfin deux exemples de réaction contre-intuitive des systèmes.
Imaginons qu’il y ait de la misère dans un pays d’Afrique. Mû par une
bonne intention d’aider le pays en question, quelqu’un vient implanter une
usine clé en main pour faire de la production manufacturière locale créant
ainsi de l’emploi, permettant le commerce et les exportations pour faire
rentrer des devises. Mais hélas, l’annonce de l’implantation de cette usine
se répandant dans le pays comme une traînée de poudre, une abondante
main-d’œuvre afflue autour de l’usine dans l’espoir de trouver un emploi.
Cet afflux vers l’usine provoque une désertification des campagnes et donc
une raréfaction de la main-d’œuvre agricole, ce qui provoque une pénurie
de nourriture locale qui aggrave encore la misère. Par ailleurs, cette main-
d’œuvre surabondante, par rapport aux possibilités d’emploi de l’usine,
provoque une surpopulation locale et désœuvrée dans des ghettos autour de
l’usine, ce qui provoque des problèmes d’insécurité et de prostitution qui
renforcent encore la misère.

Figure 7.2 – Un cycle de la misère en Afrique

La morale de cette histoire est que le bénéfice de quelques-uns (les

exploitants de l’usine) n’a fait que créer plus de misère qu’avant pour la
population. Une règle de fonctionnement des systèmes est donc que la
réussite des uns dépend de la réussite des autres. Dans le cas présent, il eut
été préférable d’aider la population à développer elle-même de l’artisanat
ou de petites industries locales que d’implanter cette grosse verrue
artificielle. En effet, une fois parti sur les mauvais rails, il est difficile
d’arrêter le train. C’est en résolvant les problèmes au plus près de là où ils
se situent qu’on peut régler systémiquement ce genre de situation.
Prenons, pour finir, un exemple de système stable que tout le monde
connaît qui est le cycle de l’eau sur Terre. Le Soleil chauffe l’eau des
océans qui s’évapore, puis se refroidit dans l’atmosphère où elle se
condense pour retourner en pluie vers les rivières et les océans. On se rend
compte à cet exemple que pour qu’un système puisse continuer à
fonctionner, il faut sans cesse l’alimenter en énergie, qu’elle soit solaire ou
financière. Sans énergie échangée avec l’extérieur, tout système meurt par
entropie.

Les systèmes reposent sur des phénomènes bouclés

Ces exemples de fonctionnement contre-intuitif des systèmes étant donnés,
essayons de comprendre pourquoi nous avons du mal à les gérer. En fait,
depuis l’époque des cavernes, l’Homme est programmé pour réagir à
l’agression. De la sorte, nous sommes plus attentifs et réactifs aux
événements soudains du présent et du court terme. Une annonce
d’augmentation du prix du pétrole ou des taux d’intérêt et les Bourses du
monde entier s’affolent. Lors d’un cocktail, le 14 janvier 2002, George
W. Bush avait avalé un bretzel de travers qui lui était resté dans la gorge, ce
qui avait immédiatement fait plonger Wall Street. Les managers sont jugés
sur les ventes du trimestre, les dirigeants sont jugés par les actionnaires sur
les bénéfices de l’année… donc nos sens sont plutôt aiguisés pour saisir des
informations proches et de court terme.
Pour analyser l’infiniment lointain, nous avons le télescope. Pour voir
l’infiniment petit, nous avons le microscope, mais nous sommes démunis
pour analyser l’infiniment lent (l’élévation de la température du globe par
exemple), l’infiniment grand (la progression des gaz à effet de serre),
l’infiniment complexe comme les marchés ou la société. À tout le moins,
nous disposons du « Macroscope » pour reprendre le titre éponyme du
célèbre ouvrage vulgarisateur de la systémique écrit par Joël de Rosnay6.
Comme il serait trop long de résumer cet ouvrage, chaudement
recommandé, voyons quelques principes que nous pouvons tirer des
exemples précédents.
Le premier principe est de passer d’un raisonnement causal et linéaire à
un raisonnement circulaire et bouclé, tel que représenté par le schéma ci-
après.

Figure 7.3 – La causalité circulaire

 Sur ce schéma, il faut comprendre qu’en fonction d’un but visé, on mène
une action censée nous rapprocher du but. Comme on l’a compris aux
exemples précédents, il y a peu de chances pour qu’on atteigne le but du
premier coup, car le système va réagir pour nous en éloigner. Il faut donc
détecter l’effet produit et corriger celui-ci en ayant compris comment ce
système fonctionne en analysant sa réaction. Joël de Rosnay nous dit, à ce
titre, qu’il ne faut jamais couper une boucle de rétroaction pour la rendre
linéaire car on supprime en même temps de l’information nécessaire à la
compréhension de ce qui se passe vraiment. Par exemple, quand on veut
agir sur un marché, il faut se procurer de l’information sur celui-ci afin d’en
avoir une vision, une photographie donnée par la segmentation. Sur la base
de cette vision, on va mener des actions qui vont modifier le marché, les
clients et les concurrents, ce qui va créer une nouvelle information qui
n’aurait jamais existé si on n’avait pas agi. Ayant vu dans quel sens
réagissait le système, on peut mettre en place de nouvelles actions plus
appropriées et ainsi de suite.

Figure 7.4 – Savoir pour agir et agir pour savoir7

Voyons, pour terminer, trois séquences de base fréquentes en

systémique8.

■ Première séquence de base : la croissance limitée

Comment caractériser la croissance limitée ? Nous l’avons vu avec la mare

à poissons, plus une population croît, plus il y a d’individus et plus ils se
reproduisent, accélérant ainsi le processus de croissance. Mais comme la
nourriture et l’oxygène dans la mare constituent des facteurs limitants, la
croissance stagne au-delà d’un certain seuil. Cet exemple est transposable à
la conquête des marchés où les commerciaux motivés vendent de plus en
plus, ce qui leur offre des opportunités de primes ou de promotions, ce qui
améliore leur moral et les rend encore plus motivés. Mais à l’instar des
arbres qui ne poussent pas jusqu’au ciel, les marchés ne peuvent progresser
à l’infini. Au bout d’un certain délai, ils saturent et les ventes ne peuvent
plus croître, malgré les efforts désespérés des commerciaux qui
commencent à se démotiver, s’engageant ainsi dans une spirale inverse. Le
phénomène peut se représenter ainsi.

Figure 7.5 – La croissance limitée

Pour essayer de s’en sortir, on peut formaliser le problème en écrivant

son histoire de croissance limitée :
– Identifier le processus amplificateur : la boucle positive de gauche
dans le schéma ci-après.
– Identifier les facteurs limitant la croissance et le processus de
régulation qu’ils provoquent ; la boucle négative de droite dans le
schéma.
– Chercher le levier sur lequel on peut opérer.

Figure 7.6 – Les boucles interférentes de croissance limitée

■ Deuxième séquence de base : des solutions anti-symptômes

Les indices auquel on reconnait la solution anti-symptôme sont les
suivants :
– Un problème posé va en s’aggravant à long terme.
– L’état de santé général du système tend à se détériorer.
– Il s’installe un sentiment d’impuissance à l’égard du problème qui
engendre une déprime après une euphorie passagère.

Figure 7.7 – Le remède pire que le mal

Dans le cas de l’alcoolisme, illustré par le schéma ci-dessus, on peut

imaginer que tout commence parce que je suis stressé par mon travail
harassant. Pour revenir à un état plus serein, il faudrait à l’évidence que je
relâche un peu la pédale, que je me repose et que j’aie un rythme de travail
plus équilibré. Mais avec la pression du quotidien qui me met la tête dans le
guidon, ce n’est pas si facile d’avoir ce discernement et cela va prendre du
temps. Alors je bois un coup le soir en rentrant à la maison et cela va
mieux. Mais comme je ne fais que masquer le symptôme, de semaine en
semaine il me faut deux verres, puis trois, etc., et je sombre dans
l’alcoolisme qui altère encore plus mes facultés de discernement et
m’empêche de mettre en œuvre la solution durable à long terme : me
détendre.
Pour se sortir de ce mauvais pas, il faut commencer par écrire son
histoire anti-symptôme :
– Identifier le symptôme, c’est-à-dire ce qui ne tourne pas rond. Je suis
stressé parce que je travaille trop.
– Identifier la solution de fond qui permettrait de résoudre le problème.
Travailler moins.
– Chercher les palliatifs qui amélioreraient temporairement le
symptôme. Boire.
 – Identifier les effets pervers de ces palliatifs. Alcoolisme, dépendance.
– Renforcer la boucle du bas et affaiblir la boucle du haut (effet de
levier).
– Valider les conclusions après mesure des essais.

Figure 7.8 – Plus une solution échoue et plus on fait la même chose

■ Troisième séquence de base : la régulation à effet retard

Un exemple simple de régulation à effet retard est celui des logements. En

période de pénurie, le gouvernement met en place des incitations et met en
chantier de nombreuses constructions qui arrivent toutes au même moment
sur le marché, provoquant une surabondance et des logements qui restent
sur les bras de promoteurs. Pour liquider ce stock excédentaire, ils baissent
les prix ce qui provoque les achats et la pénurie et ainsi de suite.

Figure 7.9 – La régulation à effet retard

Sachez gérer le changement dans votre entreprise

En partant du principe que l’entreprise est un système, nous allons tirer parti
de ce que nous avons appris du fonctionnement des systèmes pour aborder à
présent la manière de gérer le changement au niveau organisationnel.
Comme on s’en doute depuis ce qui précède, le changement ne va
sûrement pas se produire en un claquement de doigts. Cela prend en effet du
temps.
Au niveau d’une société dans son ensemble, on considère qu’un
processus de changement suit un cycle où se succèdent le temps des
théories, le temps des méthodes, le temps des processus et le temps de
l’acceptation sociétale.
Comme on le devine, le mot d’ordre pour un changement de cette
ampleur est « Patience et longueur de temps font plus que force ni que
rage ». Il faut du temps pour que le changement s’accomplisse et que la
société se transforme grâce à l’action convergente d’une multitude
d’acteurs.
On constate aussi qu’on ne change pas par plaisir. Tant qu’on n’a pas
buté sur des problèmes qui ont engendré des pertes significatives, tout est
mis en œuvre pour que se perpétue l’existant jusqu’à l’épuisement des
vieilles méthodes et des vieilles solutions.
Cela participe à l’ultra-stabilité des systèmes évoquée précédemment.

Figure 7.10 – Les étapes du changement dans la société9

D’après Tidd et al10, au niveau d’une entreprise, le changement nécessite

la mise en place de quatre routines pour être effectif.
 • Établir une stratégie claire, une vision pour donner la voie. Sans
vision, l’équipe travaille dans le noir et ne sait pas où aller. Cette
première routine permet d’éviter le désastreux principe du « devine ce
qu’il y a dans ma tête ! ».
• Impliquer précocement les managers pour les engager (au sens de la
théorie de l’engagement) et éviter les bombes à retardement de la part
de ceux qui auraient, plus tard, l’impression qu’on ne les a pas
consultés avant de leur imposer quelque chose dont ils ne voulaient
pas.
• Communiquer pour partager les buts. Faites savoir à l’ensemble des
collaborateurs concernés où vous voulez aller. Donnez-leur les « must
do » et les « must not do » en évitant que ces derniers soient inhibants
ou castrateurs. Fixer des cibles claires aux gens et aux programmes.
• Investir dans la formation pour harmoniser le tout et les parties et que
chacun sache quoi faire sans prendre le risque de faire mal, par
méconnaissance des procédures ou des outils mis en place.
En réalité, et sans vraiment de surprise, il vaut mieux compléter ce
processus de changement assez linéaire d’un raisonnement systémique
intégrant des boucles de rétroaction, en ayant en tête la logique suivante en
sept étapes.
1. Prise de conscience que quelque chose ne va pas : « Nous devons faire
quelque chose ! ».
2. Quelques managers expérimentés identifient un petit nombre de
changements évidents à entreprendre pour aller dans la direction
souhaitée et tenter de résoudre le problème.
3. Les managers intermédiaires concernés élaborent, avec l’aide des
représentants des personnes impactées par le changement
(cf. figure 7.12), un corps de connaissances en réfléchissant à partir de
ces premiers tests et de ces premières expériences. La présence à cette
étape des personnes impactées est importante car elles peuvent
suggérer des solutions qui ont concrètement plus de chances d’aboutir
au résultat escompté car elles tiennent compte de la réalité du
terrain11.
4. Au fur et à mesure qu’ils construisent leurs connaissances, ces
managers sont de plus en plus capables d’identifier d’autres aspects
 du problème d’origine.
5. En mettant en place des solutions partielles, ils apprennent à gérer les
interactions et leur impact sur le changement des structures et du
système.
6. Le changement est suivi d’apprentissage et l’apprentissage est suivi de
changement.
7. Former les collaborateurs si nécessaire.
On peut représenter ce processus bouclé de la manière suivante :

Figure 7.11 – Le changement est un processus bouclé

La résistance au changement

Il est courant d’entendre dire que le changement est difficile à mettre en

œuvre car « les gens » résistent aux changements. Attention à cette
expression doublement frelatée.
Premièrement, cette phrase commence par l’insupportable expression
« les gens », comme si tout le monde réagissait de la même manière. En
réalité, celui qui prononce cette phrase a en tête la connaissance implicite de
quelques personnes qui résistent et il généralise à l’ensemble de la
population, se rendant ainsi aveugle à une partie du monde. Une meilleure
formulation consisterait à dire que « certaines personnes » résistent, et ce
pour différentes raisons, pendant que d’autres vont, au contraire, adhérer au
changement et l’accompagner. On est donc en présence d’une typologie
d’individus, ce qui est plus explicatif de la réalité car la typologie est la base
de toute nouvelle connaissance. Par exemple, on ne va pas dire « les
oiseaux volent ». On va d’abord faire une typologie d’oiseaux dans laquelle
certains types volent, mais d’autres types marchent quand d’autres courent
ou nagent.
C’est ainsi que dans un bureau d’études de conception mécanique, la
direction voulut introduire un jour un nouveau logiciel de CAO bien plus
performant mais assez différent de celui qui était utilisé jusque-là. En
première approche, il sembla que le personnel résistait au changement à
cette annonce. Une analyse plus fine révéla trois types d’acteurs dans
l’entreprise, qui différaient les uns des autres selon leur proximité avec le
projet de changement.
Ceux qui étaient au cœur du projet, qui savaient de quel logiciel il
s’agissait et qui y voyaient des bénéfices, y étaient favorables. Ceux qui
étaient éloignés du projet, car leur activité n’allait être que faiblement
impactée, ne résistaient pas car cela ne les concernait pas. Seuls les
membres du personnel dans la zone intermédiaire résistaient. Leur
comportement s’expliquait par le fait que, d’un côté, ils savaient que le
logiciel allait impacter leur activité, mais d’un autre côté ils ne le
connaissaient pas assez pour évaluer en quoi cela allait changer leur mode
de travail. La résistance était donc le résultat de leur inquiétude face aux
conséquences incertaines de ce changement.

Figure 7.12 – Les niveaux de stress en fonction de la proximité avec le projet

 Deuxièmement, l’expression « résistance au changement » met dans
l’esprit de celui qui la prononce l’idée qu’il y a une fatalité et que, « les
choses étant comme cela », on ne peut rien y changer. À partir de là, on
baisse les bras et on ne fait plus rien. En réalité, si on prend la peine de
chercher les raisons de ce refus, on peut arriver à contrarier ce
déterminisme. En s’appuyant sur l’exemple précédent, on comprend déjà
une première source de résistance au changement : l’incertitude. Celle-ci est
liée à une limite de notre cerveau qui ne peut prendre en compte
consciemment que 7 ± 2 informations à la fois pour décider. Au-delà, il
disjoncte ou abandonne. Or dans le cas présent, le logiciel pouvait
potentiellement avoir des conséquences en cascade dont la combinatoire
submergeait n’importe quel cerveau humain. Donc, ceux qui étaient mal
informés des conséquences disaient inconsciemment : « Je ne peux pas
prévoir les conséquences donc je bloque et je résiste ».
Si certains adhéraient au projet et que d’autres résistaient, c’est que tous
ne voyaient pas la même chose. Les mieux informés, qui voyaient le
bénéfice, adhéraient, les autres non. Cela veut bien dire qu’on ne résiste pas
au changement par plaisir ou par principe. Si on vous propose 10 %
d’augmentation de salaire, c’est bien un changement, mais vous n’allez pas
y résister. Il a été prouvé par Morin12 que tout changement qui augmente le
pouvoir (nombre de salariés encadrés, responsabilité d’un service…), les
avantages (intérêt du travail, prestige), le bénéfice (salaire, primes) de
quelqu’un ou diminue la pénibilité de sa tâche (durée, effort, monotonie),
ou les contraintes organisationnelles (procédures, horaires, restriction
d’autonomie), ou encore les contraintes hiérarchiques (obéir, être jugé, être
manipulé), est accueilli favorablement. À l’inverse, le changement qui
diminue le pouvoir, les avantages, les bénéfices ou augmente la pénibilité
ou les contraintes, est accueilli défavorablement.
De cet exemple, vous pouvez déjà garder trois choses en tête si vous êtes
amené à conduire un changement dans une organisation susceptible d’y
résister :
• Simplifiez la présentation des choses pour rendre les conséquences du
changement plus faciles à percevoir.
• Identifiez les individus qui adhèrent au projet et ceux qui y résistent en
distinguant, parmi ceux-ci, les groupes qui résistent pour différentes
raisons. À ce titre, dans son livre Employees First, Customer Second,
 Vineet Nayar13 renchérit en disant que pour réaliser un changement, il
faut d’abord repérer les soutiens (certains salariés de l’entreprise) qui
ont adhéré au changement et qui vont être porteurs de celui-ci et
s’appuyer sur eux pour obtenir l’effet escompté.
• Éduquez et aidez sélectivement les groupes de personnes qui résistent
en leur expliquant les bénéfices qu’ils ne voient pas spontanément et
en leur montrant en quoi leurs craintes peuvent être infondées. Si la
résistance au changement vient de la surcharge de travail induite par la
mise en œuvre du projet, n’hésitez pas à utiliser des « béquilles »14.
Une béquille est un assistant à qui vous demandez de « tenir le porte-
plume » de la personne réticente pour faire à sa place l’investissement
initial de prise en main. Une fois l’outil mis en place, la personne
réticente n’aura plus qu’à l’exploiter à son profit et aura ainsi évité la
fastidieuse et pénible tâche du début, lorsque le changement induit plus
de problèmes et de perte de temps que de bénéfices. Compte tenu de ce
qui a été dit précédemment sur l’homéostasie des systèmes, il est très
important de laisser toute sa place au passé dans l’annonce du
changement. Cela rassure les personnes potentiellement impactées et
évite de déclencher le réflexe de protection du système ancien
(l’homéostasie). Pour passer à autre chose, les êtres humains ont
besoin de savoir ce qu’ils vont garder du passé auquel ils vont pouvoir
se raccrocher et faire le deuil de ce qu’ils vont perdre, ce qui comporte
une dimension émotionnelle15 que vous devriez savoir mieux gérer à
présent grâce aux apports du chapitre 4.
Ces premiers conseils peuvent être utilement complétés par ceux donnés
par Gaël Chatelain16 qui a été confronté à la résistance au changement
lorsqu’il dû faire déménager une équipe de 120 personnes de Paris intra-
muros en banlieue parisienne. Il a tiré de cette expérience une démarche en
quatre étapes pour limiter les résistances et faire accepter plus facilement le
changement par une majorité.
La première étape est pédagogique et consiste à expliquer aux équipes
pourquoi le changement s’impose, afin de lui donner du sens. En effet,
selon lui, la perte de sens mène irrémédiablement à la démotivation or, trop
souvent, des changements majeurs en entreprise sont décidés au niveau du
comité de direction et la nouvelle tombe comme un couperet. Pour éviter
cet effet, il faut associer l’ensemble des équipes à la réflexion pour tenter
d’en faire un projet commun.
La deuxième étape est celle du choix où l’on se demande quel
changement on va faire. Le risque à ce qu’un comité reste dans sa tour
d’ivoire est qu’il peut passer à côté de problématiques opérationnelles très
concrètes, ce qui peut ralentir le changement et mettre l’entreprise en péril.
Il ne suffit pas de rédiger un accord d’entreprise ou une charte avec des
engagements, mais au contraire d’échanger avec les équipes pour que tous
les aspects du changement soient envisagés. Écrire le changement à
plusieurs permet que l’équilibre entre les plus et les moins bascule, pour la
majorité, vers les plus.
La troisième étape est celle du comment opérer le changement. En la
matière, la méthode du « Y’a qu’à/Faut qu’on » ne fonctionne pas car le
changement ne se décide pas sur un coin de table entre quelques personnes.
La première chose à faire est d’établir un planning dans lequel figurent les
réunions de réflexion, les points d’étapes, les réunions d’information et
d’expliquer le sens de chacune de ces étapes. Chaque personne doit se sentir
impliquée, consultée. Cela ne veut pas dire que toutes les idées seront prises
mais que tout sera expliqué dans un souci de transparence car l’ennemi du
changement, c’est l’opacité !
La quatrième et dernière étape est le suivi du changement. Changer ne
se fait pas en un jour, aussi faut-il suivre son application et associer les
équipes au suivi car un changement sera jugé négatif par le plus grand
nombre si les éléments de son succès ne sont pas communiqués. La
transparence, le partage de l’information sont deux éléments qui
déterminent la réussite du changement. Le suivi se fait grâce aux points
d’étapes fixés à l’étape précédente pour aller petit à petit vers l’objectif.
L’auteur compare la conduite du changement au golf où l’objectif est de
mettre la balle dans le trou. Le drapeau donne la direction à suivre mais il
faut souvent plusieurs coups intermédiaires pour y arriver en se rapprochant
à chaque fois un peu plus de l’objectif. Dans le processus de changement,
les étapes sont aussi importantes que l’objectif final.
Sa conclusion est qu’il n’existe pas de recette miracle pour réussir un
changement et vaincre les résistances mais qu’en revanche, il en existe une
pour échouer, qui est de ne rien partager avec les équipes. Le changement
doit promettre une nouvelle situation meilleure que la précédente, or si on
n’arrive pas à la faire percevoir aux équipes, c’est perdu d’avance.

Soyez prêt au changement à titre personnel

Dans son best-seller Qui a touché mon fromage ?, Spencer Johnson17 (déjà
coauteur du best-seller Le manager minute) nous enseigne de lumineux
principes de changement au niveau personnel, qui peuvent facilement être
utiles à tous en période de turbulences. En effet, vous ne pouvez pas
envisager de faire changer votre organisation si vous n’êtes pas vous-même
préparé au changement.
L’histoire commence avec deux petites souris et deux petits bonhommes
qui se rendent tous les jours dans un labyrinthe où ils savent qu’une salle
qu’ils ont découverte contient du fromage dont ils se régalent. Et puis un
beau jour, ils ont la mauvaise surprise de ne plus trouver de fromage. Les
deux souris repartent immédiatement dans le labyrinthe pour trouver du
fromage ailleurs, alors que la première réaction des petits bonhommes est
de se dire, « Tiens il n’y a pas de fromage aujourd’hui, nous reviendrons
demain ». Mais le lendemain il n’y a toujours pas de fromage et ils se
disent : « ça alors, il n’y a toujours pas de fromage. Nous reviendrons
demain, ce n’est pas possible qu’ils ne nous remettent pas de fromage
demain ! ». Mais de jour en jour, alors que le fromage ne revient toujours
pas, les deux petits bonhommes affamés perdent le moral jusqu’à ce qu’un
beau jour l’un d’entre eux dise à l’autre « fais ce que tu veux, moi je pars
chercher ailleurs dans le labyrinthe ! ». Et bien entendu, le petit bonhomme
qui partit finit par retrouver du fromage pendant que l’autre continuait à
perdre le moral et à dépérir.

■ Quel enseignement tirer de cette histoire à titre personnel ?

Le fromage, c’est ce à quoi vous vous êtes habitué et à quoi vous tenez le
plus, sans toujours vous en rendre compte, jusqu’au jour où vous en êtes
privé. Cela peut être votre travail, le jour où vous vous faites licencier. Cela
peut être aussi votre conjoint qui vous quitte. Si vous commencez à vous
lamenter sur votre sort à n’en plus finir, en vous disant que quelqu’un va
bien vous appeler pour vous proposer un job, vous êtes mort ! Personne ne
va vous appeler si vous ne vous bougez pas un peu. Aussi, repartez dans le
labyrinthe à la recherche d’autre chose en vous disant, bien sûr, que vous ne
retrouverez jamais le même conjoint ou le même travail, mais qu’importe ?
Différent ne veut pas forcément dire moins bien.
À la suite de cette histoire, Spencer Johnson nous amène à tirer quelques
règles de management du changement à titre personnel.

■ Avec l’habitude du confort viennent la confiance, puis

l’arrogance

À force de trouver tous les jours son fromage adoré, on a l’impression que
rien ne peut plus nous arriver et on relâche sa vigilance, de sorte qu’on ne
voit pas les infimes changements de l’environnement qui annoncent la
catastrophe. Tellement sûr d’être accroché pour toujours à son fromage, on
perd l’habitude de sortir, de voir ailleurs et on est ainsi plus faible et moins
bien armé pour l’aventure de l’exploration quand survient le problème.

■ Les conséquences du changement imprévu

Quand quelque chose de très important pour nous disparaît, on prend

beaucoup de temps à décider quoi faire. On crie à l’injustice et on
commence à déprimer. Or, plus on reste longtemps dans cette situation, plus
cela empire. Des inhibiteurs du changement sont en nous et rien ne
s’améliore tant que nous ne changeons pas.

■ Que faire pour s’en sortir ? Changer avec le changement

Finalement si l’on accepte de rire de soi-même et qu’on se dit « Regarde-

toi, tu fais chaque jour la même chose et tu te demandes pourquoi les choses
ne vont pas mieux », alors on commence à changer et à réaliser ce que l’on
fait de mal. Il est bon de se dire « les choses changent et ne seront plus
jamais pareilles. La vie change et on doit changer aussi ». Quand la
situation a changé, il faut donc changer avec la situation. Le changement est
naturel, qu’on l’accepte ou pas. En réalité, le changement nous surprend
seulement si on ne l’attend pas ou si on ne le cherche pas.
■ « Qu’est-ce que je ferais si je n’avais pas peur ? » : bouger

Parfois la peur est bonne, mais pas quand elle nous paralyse et nous retient
de faire quoi que ce soit. Dans ce cas, la peur rend les choses pires. Elle
nous emprisonne car nos peurs sont souvent irrationnelles et on imagine les
choses pires qu’elles ne le sont en réalité. Quand on bouge au-delà de notre
peur, on se sent libre. Bouger est toujours mieux que de rester dans la
situation inconfortable car on reprend le contrôle plutôt que de simplement
laisser les choses nous arriver. Bouger dans une direction permet de trouver
quelque chose et plus vite on bouge, plus vite on trouve. Il est plus sûr de
chercher que de rester dans la situation inconfortable car, face à la certitude
de mourir, il vaut mieux prendre le risque de survivre.

■ C’est en changeant ses croyances qu’on change ce que l’on doit

faire

Quand on réalise qu’on peut trouver quelque chose et que l’on s’en réjouit,
cela change le cours de notre vie. Or, il y a toujours quelque chose de
nouveau ailleurs, pour peu qu’on le reconnaisse et qu’on le cherche. C’est
plutôt en nous que se trouvent les inhibiteurs du changement et en fait, rien
ne va mieux tant que nous ne changeons pas nous-même. Appréciez donc le
changement au lieu de le fuir et changez vos convictions car ce ne sont pas
les vieilles croyances qui permettent de retrouver du neuf.

■ En observant de petits changements, on peut anticiper

et se préparer aux gros changements

Cependant, il ne faut pas sur-analyser ou sur-compliquer les choses. On se

rend mieux compte de la situation en conservant les choses simples, en
étant flexible et en bougeant rapidement. Plus tôt on bouge, plus vite on
retrouve, et si on ne trouve pas assez vite, il ne faut pas hésiter à chercher
ailleurs, dans une autre direction. Si les choses changent, il faut commencer
à changer avec elles. C’est en reniflant souvent son fromage qu’on constate
qu’il commence à sentir mauvais ou que la moisissure commence à se
développer dessus. C’est qu’il est peut-être temps d’aller voir ailleurs s’il
n’y a pas de meilleur fromage.
Conclusion
►► Ce qu’il faut retenir de ce chapitre est que le changement organisationnel
est rarement linéaire et qu’il faut toujours éviter l’épreuve de force pour affronter
un système. En effet, il réagira toujours à l’inverse de ce que vous espérez en vous
en envoyant PLGPPUR.
►► Pour en sortir indemne, préférez donc la pratique des petits pas et du feed-
back, qui consiste à mettre en place une petite action, voir la réaction et mettre en
place une action correctrice pour accompagner le mouvement dans le bon sens.
►► En dernier lieu, si vous voulez changer les choses, attendez-vous donc aussi
à devoir changer vous-même en « reniflant souvent la qualité de votre fromage »
pour éviter de vous faire surprendre et qu’il soit trop tard pour réagir.
 Conclusion

Que de chemin parcouru depuis le début de ce livre et encore, ce n’est

que le commencement !
Vous aurez en effet compris par vous-même que cet ouvrage est un
concentré de développement personnel pour vous aider à évoluer dans votre
vie privée et dans votre vie professionnelle.
Vous aurez découvert dans un premier temps mille trucs et astuces faciles à
mettre en œuvre pour faire un premier pas vers plus d’efficience
(chapitres 2 et 3). Vous aurez découvert ensuite une série d’approches un
peu plus impliquantes pour faire votre propre introspection et travailler plus
en profondeur sur vous-même pour mieux vous connaître (chapitre 4).
Ces découvertes vous auront déjà permis de faire un grand pas, mais celui-
ci est encore insuffisant pour travailler en meilleure harmonie avec les
autres, car l’être humain est un être social qui se passe difficilement de ses
semblables. Le terme « semblable » est d’ailleurs trompeur tant la nature
humaine est diverse, complexe et demande à être décodée, en particulier
grâce aux chapitres 5 et 6.
Quand vous vous serez approprié les méthodes pour vous connaître, pour
connaître les autres et connaître le système qui vous entoure (chapitre 7), il
vous restera encore un pas à franchir. Disposer d’une boîte à outils est
nécessaire mais savoir l’utiliser pour en tirer le meilleur profit relève d’un
art qui s’acquiert par la pratique et le discernement pour savoir choisir
l’outil adapté à la circonstance.
En fin de compte, cet ouvrage vise à vous aider à atteindre la vie dont vous
rêvez. Vous pouvez avoir envie d’être entrepreneur, d’avoir du pouvoir, de
devenir mécène ou artiste ou de vous occuper de réfugiés. Ce livre n’émet
aucun jugement pour dire ce qui est bien ou mal, car vous seul pouvez
savoir ce qui est bon pour vous. L’important est que vous soyez et que vous
vous sentiez libre de choisir ce qui vous convient, sans vous laisser
enfermer dans le carcan de ce qui se fait ou de ce qu’on vous ordonne.
Vous n’avez qu’une vie et pas moyen de revenir en arrière, donc autant
mettre toutes les chances de votre côté pour ne laisser derrière ni regrets ni
remords. Soyez donc d’abord clair avec ce que vous voulez faire, mais
comme c’est extraordinairement difficile à énoncer, vous pouvez peut-être
commencer par ce que vous ne voulez pas faire en conformité avec les
valeurs que vous aurez mises à plat au cours du chapitre 3. Évidemment,
vous n’êtes jamais complètement libre car vous ne maîtrisez pas toujours ce
qui vous arrive. En revanche vous êtes libre de choisir la manière dont vous
réagissez aux événements de la vie. Si votre patron menace de vous
licencier si vous ne maquillez pas les comptes de l’entreprise en vue de son
rachat, vous êtes libre d’accepter ou de refuser. Vous aurez choisi une
option ou l’autre qui fera de vous quelqu’un de responsable. L’important est
que vous preniez les décisions cohérentes avec les événements et
cohérentes avec vous-même. Si vous devez prendre une décision, Fernando
Savater1 vous donne le conseil de vous poser deux fois la question
« pourquoi » pour être sûr que vous vous rendiez compte que vous décidez
sans vous laisser entraîner et que vous vous rendiez compte de ce que vous
décidez.
Quand vous vous apprêtez à décider quelque chose ou à agir, demandez-
vous pourquoi vous allez faire cela. La réponse est souvent « par ce qu’on
me l’ordonne, parce que c’est l’habitude, parce que j’ai envie ». Posez-vous
alors une deuxième fois la question « pourquoi ? ». Pourquoi obéir aux
ordres qu’on me donne ? Avant de considérer que celui qui me donne
l’ordre en sait plus que moi, ne devrais-je pas plutôt m’informer pour
prendre ma décision seul ? Et si on m’imposait des choses qui ne me
conviennent pas ? Une action n’est jamais bonne par le simple fait qu’elle
émane d’un ordre ou d’une habitude. C’est pourquoi vous devez
constamment surveiller si ce que vous faites correspond à ce que vous
voulez vraiment.
Pour conclure, ce livre est fait pour éveiller votre conscience à l’existence
d’approches qui pourront peut-être vous aider un jour dans certaines
circonstances. En revanche, il ne contient aucun jugement moral insinuant
que c’est bien de suivre ces principes et mal de ne pas le faire. Toutefois, si
vous voulez avoir une chance d’évaluer que certains outils sont faits pour
vous et risquent, un jour, de changer votre vie, le mieux est encore de les
essayer. Alors nanti de ce bagage que vous aurez découvert au fil de ces
pages, vous serez bien préparé pour aborder le reste de votre vie en toute
confiance.
Néanmoins, de nombreuses voix s’accordent à dire que pour réussir il faut
aussi de la chance. Par exemple Nicolas Taleb, dans son livre Le cygne
noir2, nous dit qu’en fin de compte, ce qui distingue les entrepreneurs qui
gagnent de ceux qui perdent, c’est la chance ! C’est bien beau de le savoir,
mais comment peut-on avoir de la chance ? La réponse nous est apportée
par Philippe Gabillet, professeur à l’ESCP et grand défenseur de la chance,
de l’audace et de l’optimisme. Dans une très éclairante petite vidéo sur
YouTube3, il nous enseigne comment avoir de la chance, car il prétend que
même si certains ont une bonne étoile, la chance, ça se travaille pour en
avoir à répétition. Il définit tout d’abord la chance comme la capacité que
nous pouvons tous avoir de créer un environnement favorable autour de
nous. On ne serait donc pas passif par rapport à la chance, mais on pourrait
bel et bien l’attirer en activant la « boîte à opportunités ». Cela passe par la
rencontre des bonnes personnes au bon endroit et d’être à l’écoute de leurs
demandes. Tout le monde sait qu’il faut être la bonne personne au bon
endroit et au bon moment, mais comment y parvenir en pratique ?
Philippe Gabillet nous dit que, pour aider la chance à venir à nous, il y a
trois attracteurs. Le premier est la vigilance. Il faut constamment être
vigilant, curieux, à l’écoute de ce qui nous entoure en nous forçant, s’il le
faut, à sortir de notre routine. La chance fuit ceux qui tournent en rond. Le
deuxième attracteur est de se constituer un réseau actif. Cela ne veut pas
simplement dire qu’il faut allonger à l’infini son carnet d’adresses, ses
contacts LinkedIn ou la liste de ses amis sur Facebook. Se créer un réseau
actif, c’est devenir celui qui met les autres en relation, celui qui aide les
autres à atteindre leurs objectifs. À ce titre, ne ratez jamais une occasion
d’assister à des conférences, de fréquenter des cercles de discussion
thématiques (par exemple le club des responsables et directeurs de
l’innovation), de contribuer à des groupes de discussion sur LinkedIn ou
autres réseaux sociaux ou enfin de prendre la présidence de tel ou tel
organisme professionnel où vous aurez une position bien visible. C’est là
que se créent les liens et se tissent les réseaux d’influence. Le troisième est
d’anticiper la chance en ayant toujours un projet d’avance ou un projet sur
le feu, car on devient ainsi soi-même un projet pour les autres en leur
procurant des opportunités. N’est-ce pas là une belle explication au fait que
la chance sourit aux audacieux, comme le dit le dicton ?
Enfin, Philippe Gabillet nous confie que pour que la chance continue à nous
servir, il faut intégrer qu’elle ne marche pas à tous les coups. Lorsqu’on
essuie un échec, il faut l’utiliser comme une leçon pour s’améliorer, comme
une matière première pour rebondir en en faisant quelque chose de positif.
Les Américains qui ont l’esprit très entrepreneur ne vivent pas l’échec de la
même manière que nous. Au contraire de la France, où celui qui échoue est
montré du doigt et « blacklisté » par les banques, aux États-Unis, c’est celui
qui n’a pas échoué qui est considéré comme quelqu’un de louche, car il n’a
pas essayé. On considère même qu’il faut avoir échoué plusieurs fois pour
avoir appris suffisamment de ses échecs pour réussir.
Finalement, si votre destin est écrit quelque part, de toute manière vous n’y
avez pas accès, donc le mieux est d’avancer sur le chemin de votre vie,
même si le but est inconnu. Cela ne veut pas dire qu’il ne faille pas vous
fixer des objectifs et faire des plans pour y arriver. En effet, Eisenhower
disait « Il est inutile de planifier mais planifier est indispensable ». Cela
veut dire que les plans ne se réalisent jamais comme on a prévu. En
revanche, dès que vous aurez un objectif, vous allez vous mettre en marche
pour l’atteindre et ce faisant, vous allez révéler des opportunités qui ne se
seraient jamais manifestées si vous n’aviez pas agi. Donc, avancez avec la
certitude que vous arriverez quelque part, sans pour autant savoir où. Pour
cela, agissez, faites des choix qui vous ouvrent vers des possibilités
nouvelles au lieu de vous enfermer. Votre vie est semblable à un corridor4
avec des portes. Pour avancer, vous devez ouvrir une porte derrière laquelle
se trouve un autre corridor dans lequel vous devrez ouvrir une autre porte et
ainsi de suite. Après tout, ce n’est pas si difficile que cela de mener sa vie
de cette manière, car vous la pratiquez ainsi tous les jours. Si vous y
réfléchissez bien, c’est comme faire une recherche sur Google. Vous tapez
un objectif dans la barre de recherche et cela vous offre la possibilité de
cliquer sur des liens qui vous ouvrent vers d’autres liens et ainsi de suite
jusqu’à ce que vous trouviez la solution, ou tout au moins, quelque chose
qui vous semble acceptable.

Alors, sans plus tarder, affichez votre objectif de vie dans la barre de
recherche de votre « Googlelife » personnel et muni des conseils de ce
livre, cliquez et cliquez encore en toute confiance.
 Annexes

ANNEXE 1
Schéma heuristique du livre Gagnez 3 ans en 3 heures.
 ANNEXE 2

Cartes de représentations visuelles

Figure A.1 – Cartes pour attirer l’attention sur un point ou un fait

Comme on l’a vu au chapitre 2, bon nombre de ceux qui écouteront vos

présentations sont des « visuels » avec lesquels il est recommandé de
communiquer par des images. Pour enrichir votre panoplie de
représentations, vous pouvez vous inspirer des cartes données en exemple
dans cette annexe. Il en existe de plusieurs types :
• Les cartes pour attirer l’attention sur un point ou un fait particulier et
qui peuvent prendre la forme d’histogrammes ou de courbes.
 • Les cartes qui affichent des dimensions de manière à faire apparaître
des groupes et leur donner du sens en comparant par exemple des
stratégies d’acteurs.

Figure A.2 – Carte comportant des dimensions

• Les cartes mettant l’accent sur un raisonnement causal ou sur les liens
entre acteurs d’un marché, comme par exemple :
Figure A.3 – Carte de raisonnement causal

• Les cartes mettant en évidence la logique d’une argumentation comme

nous l’avons vu au chapitre 2.

Figure A.4 – Carte représentant une logique d’argumentation

• Les matrices qui permettent de représenter une réalité ou un

phénomène en faisant figurer une logique explicative comme par
exemple dans le cas de la segmentation d’un marché.
Dans le cas de la matrice de segmentation ci-après, on trouve par
exemple dans les colonnes les applications (ou problèmes techniques que
les clients cherchent à résoudre) complètement expliquées par la
combinaison de six critères de segmentation technique. On trouve, dans les
lignes de la matrice, les comportements des clients totalement décrits par la
combinaison de quatre critères de segmentation comportementale. On
trouve enfin les segments aux croisements non vides des colonnes et des
lignes. En dévoilant progressivement l’arborescence de segmentation
technique, puis l’arborescence de segmentation comportementale, vous
permettez à vos auditeurs de découvrir et de s’approprier petit à petit la
vision du marché que vous aurez mis plusieurs semaines à élaborer.

Figure A.5 – Exemple de matrice de segmentation d’un marché1

 ANNEXE 3
TESTS DE QE

Test de Quotient Empathique de Goleman

Daniel Goleman a imaginé un test (sans valeur scientifique) qui permet de

mesurer votre quotient empathique (QE). Cochez une réponse par question.

1. Votre avion est secoué comme un prunier. L’hôtesse annonce :

« Nous traversons une zone de fortes turbulences ». Que faites-vous ?

A. Vous continuez à bouquiner ou à regarder le film comme si de rien

n’était.
B. Vous observez du coin de l’œil le personnel de bord et relisez la feuille
d’instruction « en cas d’urgence ».
C. Vous faites un peu de A et de B.
D. Vous n’en savez rien. Vous n’avez jamais prêté attention à ça.

2. Vous êtes au parc avec une bande d’enfants de quatre ans.

Une fillette pleure parce que les autres ne veulent pas jouer avec elle.

A. Vous les laissez se débrouiller.

B. Vous discutez avec elle : « Comment pourrais-tu faire pour que les autres
t’acceptent dans leurs jeux ? »
C. Doucement, vous lui dites : « Voyons, ne pleure pas. »
D. Pour la distraire, vous lui lancez : « Viens ! On va jouer à autre chose. »

3. Vous espériez avoir la note 6 au lycée dans une matière, vous n’avez qu’un 4.
A. Vous faites des plans pour vous améliorer.
B. Vous prenez la résolution de faire mieux.
C. Vous pensez : « Tant pis pour cette matière, j’excelle dans les autres ! »
D. Vous allez voir le prof et râlez pour qu’il vous mette une meilleure note.

4. Vous vendez des assurances. Après quinze appels, vous faites chou blanc.
Découragé, vous vous dites :

A. « C’est un sale jour, demain ça ira mieux. »

B. « Qu’est-ce qui cloche avec moi pour que j’aboutisse à tous ces refus ? »
C. « Je vais essayer quelque chose de nouveau dans mes prochains coups de
téléphone. »
D. « Je vais changer de boulot. »

5. Vous êtes manager. Lors d’une réunion, un employé se permet une blague
raciste.

A. Vous ignorez. Après tout, ça n’est qu’une blague.

B. Vous faites venir la personne dans votre bureau et la réprimandez.
C. Devant tout le monde, vous faites immédiatement remarquer qu’ici, on
ne fait pas ce genre de blagues.
D. Vous suggérez à l’employé de suivre un cours de formation sur le thème
des diversités ethniques.

6. Votre ami est fou furieux parce qu’un chauffard lui a coupé la route.

A. Vous lui dites de ne pas en faire tout un plat et d’oublier.

B. Vous mettez sa musique favorite pour le distraire.
C. Vous renchérissez et l’aidez à sortir toute sa haine du chauffard.
D. Vous dites que ça vous est aussi arrivé, mais qu’après coup vous vous
êtes rendu compte que la voiture se rendait aux urgences.

7. Scène de ménage dévastatrice :

A. Vous faites une pause de vingt minutes pour vous calmer, avant de
reprendre la discussion.
B. Vous coupez la discussion sans vous troubler et ne répondez pas aux
provocations.
C. Vous vous excusez et demandez à votre partenaire d’en faire autant.
D. Vous prenez un instant de réflexion intérieure pour récapituler aussi
objectivement que possible vos griefs.

8. Vous dirigez un groupe qui doit résoudre un problème.

A. Vous tirez votre agenda pour que chacun vienne avec les meilleures
solutions dans les meilleurs délais.
B. Vous prenez du temps pour que chacun fasse connaissance.
C. Vous demandez à chacun quelles sont ses idées, pendant qu’elles sont
encore fraîches.
D. Vous mettez sur pied un brainstorming. Toutes les solutions qui passent
par la tête des gens sont bienvenues.

9. Votre fils de trois ans est hypersensible, il craint les nouveaux endroits
et personnes depuis sa naissance.

A. « Il est timide. Il faut le protéger. »

B. « Allons voir un psy pour enfant. »
C. Vous l’exposez à ce genre de situations pour qu’il domine sa peur.
D. Vous l’entraînez très progressivement à faire face à des situations de ce
type.

10. Vous voulez vous remettre à l’instrument de musique que vous avez négligé
dans votre enfance.

A. Vous vous y attelez chaque jour, pour des exercices.

B. Vous choisissez d’abord des morceaux à votre portée.
C. Vous vous y mettez seulement quand vous en avez envie.
D. Vous choisissez des morceaux difficiles, que vous finissez par maîtriser.

Calculez maintenant votre QE :

Q1 : Toutes les réponses sont bonnes, sauf D, qui montre que vous êtes
inconscient de vos réponses sous stress. Donc : A = 20, B = 20, C = 20, D
= 0.
Q2 : B est la meilleure réponse. Vous savez utiliser les crises pour en tirer le
meilleur parti. Donc : A = 0, B = 20, C = 0, D = 0.
Q3 : A est la meilleure réponse. La volonté d’élaborer un plan est preuve de
self-motivation. Donc : A = 20, B = 0, C = 0, D = 0.
Q4 : C est la meilleure réponse, un signe d’optimisme, de persévérance et
d’imagination. Donc : A = 0, B = 0, C = 20, D = 0.
Q5 : C est la meilleure réponse. Vous êtes très clair sur ce qui est
socialement permis au sein de l’entreprise. Donc : A = 0, B = 0, C = 20 ; D
= 0.
Q6 : D est la meilleure réponse. Vous êtes capable tout à la fois d’empathie
et de calmer la situation en modifiant les points de vue. Donc : A = 0,
B = 5, C = 5, D = 20.
Q7 : A est la meilleure réponse. 20 minutes sont physiologiquement
nécessaires pour que corps et cerveau se calment et redeviennent cool.
Donc : A = 20, B = 0, C = 0, D = 0.
Q8 : B est la meilleure réponse. Le travail en groupe est plus créatif si
l’harmonie règne. Donc : A = 0, B = 20, C = 0, D = 0.
Q9 : D est la meilleure réponse. Vous ne placez pas les gens devant des
défis qu’ils sont incapables de relever. Donc : A = 0, B = 5, C = 0, D = 20.
Q10 : B est la meilleure réponse. Vous savez mêler apprentissage et plaisir,
ce qui donne les meilleurs résultats. Donc : A = 0, B = 20, C = 0, D = 0.

GRILLE DE DÉPOUILLEMENT DU TEST DE QE

A Note B Note C Note D Note

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5
 Q6

Q7

Q8

Q9

Q10

TOTAL
par
colonne

TOTAL
GÉNÉRAL

Faites à présent votre total. Avec 200 points, vous avez un QE maximum.
Avec 100 points, vous avez la moyenne. En dessous, vous avez du chemin à
faire.
 Test de quotient émotionnel de Nicolas
Sarrasin1

Ce petit test, qui permet de donner une valeur à son quotient émotionnel,
tient compte de plusieurs dimensions reliées à la bonne gestion des
émotions. Ce test n’est pas un test scientifique, mais il peut vous donner une
première approximation de vos tendances générales par rapport à ce sujet.
Soyez honnête lorsque vous répondez aux questions sur ce que vous faites,
pensez ou ressentez. Autrement dit, ne répondez pas ce que vous croyez
devoir répondre pour avoir de bons résultats à ce test, cela ne vous
donnerait pas une vision fiable de la réalité.
Lisez avec attention chacun des énoncés et indiquez s’il s’applique ou non à
vous (encerclez la réponse). Le but est de vous donner une idée générale sur
votre manière de vivre vos émotions.
Il se peut que vous sentiez que certaines questions ne sont pas pertinentes et
ne décrivent pas des situations que vous vivez. Si c’est le cas, ne répondez
pas et retranchez quatre points du chiffre maximum présenté dans
l’interprétation (à la fin) pour chaque question à laquelle vous n’aurez pas
répondu.

Je sens que la colère monte rapidement lorsque l’on m’attaque verbalement.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

J’ai beaucoup de difficulté à recevoir les critiques, même constructives,

qui viennent des autres.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je panique lorsque je dois faire face à un conflit interpersonnel.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Quand j’ai un problème professionnel ou personnel, je ne peux penser à rien

d’autre.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

J’ai tendance à ruminer les difficultés que j’ai vécues dans le passé.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je ressens parfois de l’angoisse sans savoir véritablement pourquoi.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

J’ai de la difficulté à nommer plusieurs émotions, surtout lorsque je les vis.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je trouve difficiles les occasions où je dois exprimer mes émotions (exemple :

de l’affection).

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Peu importe ce que j’accomplis, j’ai toujours l’impression que j’aurais pu faire plus.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je fais de mon mieux surtout lorsqu’il y a quelqu’un pour voir les résultats.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je fais habituellement tout ce que je peux pour me retenir de pleurer en public.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Lorsque les autres vivent des difficultés, je ne sais pas quoi leur dire.
1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Quand j’échoue quelque chose, je me tiens un discours intérieur autodénigrant

(ex. : « Je ne réussirai jamais. »)

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je trouve qu’il y a plusieurs choses qui clochent en moi et j’ai peur du jugement
des autres.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Selon moi, il est préférable de rester neutre et détaché envers les autres tant
que je ne les connais pas suffisamment.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Lorsqu’une personne me partage ses difficultés, j’ai tendance à vouloir l’aider

à régler ses problèmes plutôt que de seulement l’écouter.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

J’ai souvent de la difficulté à comprendre le langage non verbal des autres.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

J’ai besoin que les autres m’encouragent pour rester motivé(e).

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je réagis très fortement à la suite de problèmes mineurs.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Les obstacles qui se dressent sur ma route m’empêchent souvent de réaliser

mes objectifs.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je ne suis pas satisfait(e) de mon travail tant qu’une autre personne ne m’a
pas félicité(e).

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je me sens coupable à propos des choses que je ne fais pas parfaitement même
lorsque je fais de mon mieux.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Je ressens souvent une bonne dose d’anxiété.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Le contact avec certaines personnes me porte à me sentir mal, peu importent

les événements ou ce que je fais.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Quand je veux quelque chose, j’essaie de l’obtenir le plus rapidement possible.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Les personnes qui expriment ouvertement leurs émotions me font me sentir

mal à l’aise.
1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

J’ai me sens plus souvent déprimé(e) qu’heureux(se).

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

Lorsque j’ai un problème avec une personne, je vis longtemps de la rancune

envers elle.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

J’ai de la difficulté à accepter les choses que je ne peux pas changer.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement

J’ai l’impression que mes émotions négatives (tristesse, colère, etc.) sont
impossibles à contrôler.

1. Souvent
2. Parfois
3. Occasionnellement
4. Rarement
Faites le total de vos réponses (additionnez les chiffres associés à vos
réponses).

Votre résultat _______

Interprétation

Faites le total en additionnant les chiffres qui correspondent à toutes vos

réponses (total entre 30 et 120). Plus le chiffre de votre résultat est élevé et
plus vous disposez déjà de bonnes aptitudes à l’intelligence émotionnelle. Il
ne vous reste qu’à voir de quelle manière vous pouvez l’augmenter encore.
 ANNEXE 4

Liste de noms de Gladwell

Allouche, Amiot, André, Andrieux, Antoine, Arnould, Aubert, Aubry,

Auger, Barret, Bardet, Bardin, Barthélémy, Bataille, Baudet, Baudoin,
Beaumont, Beauvais, Beck, Behar, Berthet, Berton, Bertrand, Besnard,
Blanchard, Blanc, Blanche, Blin, Bloch, Blondeau, Boivin, Bonnard,
Bonnet, Bordes, Boucher, Bouquet, Bonin, Bourgeois, Bourgoin, Boutet,
Boyer, Brault, Brousse, Bruneau, Brunet, Caron, Champion, Charrier,
Chauveau, Chemin, Chesneau, Conte, Cormier, Coste, Coutant, David,
Debray, Delage, Denis, Descamps, Diaby, Doucet, Drame, Dubois,
Dubreuil, Dufour, Duhamel, Dujardin, Dupont, Dupré, Evrard, Faure,
Fernandez, Ferrari, Fèvre, Fischer, Forest, Fortier, Fortin, Fournier,
Frémont, Gabriel, Garcia, Garnier, Gaucher, Gautier, Georges, Gérard,
Girard, Gervais, Gicquel, Giraud, Goberts, Godet, Godin, Goldberg,
Gomes, Goupil, Grand, Grangers, Granier, Gross, Guérin, Gaubert,
Guillemin, Guilloux, Guiot, Guillaume, Guyon, Haas, Hamelin, Hoffman,
Huard, Hubert, Huchon, Huguet, Humbert, Imbert, Jacques, Jan, Joly,
Joseph, Joubert, Lacoste, Lacroix, Lafond, Laurent, Le Bihan, Leblond, Le
Breton, Le Bris, Leclerc, Lecuyer, Ledoux, Leduc, Lefebvre, Lefranc,
Legendre, Le Goff, Legras, Lemaire, Lemoine, Lenormand, Léonard,
Leroy, Lévy, Loiseau, Louvet, Magne, Maillet, Maitre, Marc, Marcel,
Marie, Marquet, Martin, Martineau, Mary, Mathieu, Mathis, Mauduit,
Mayer, Mendy, Mercier, Merlin, Meyer, Michaud, Michel, Monteil, Moret,
Morice, Morvan, Navarro, Neveu, Nguyen, Nicolas, Nicolle, Noël, Oger,
Page, Pelissier, Pépin, Pereira, Pernot, Perrier, Perrin, Petit, Philippon,
Picard, Pichard, Pichon, Pierre, Pierron, Pinon, Pommier, Pottier, Prat,
Prieur, Prigent, Provost, Quentin, Régnier, Rémy, Renard, Reynaud,
Richard, Robert, Robinet, Rodrigues, Roger, Rollin, Rose, Rossi, Rougier,
Rousseau, Roussel, Rousselet, Roux, Salaun, Salomon, Sarfati, Saunier,
Savary, Schmidt, Simon, Simonnet, Tessier, Texier, Thomas, Tissot, Uzan,
Vacher, Verdier, Vernier, Vigier, Vincent, Wagner, Weil, Zerbib
 Bibliographie

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 Index

5WH 1
6W3H 1
7±2 1, 2
Adhésion 1
Attitude positive 1
Biais de Diagoras 1
Carlson (loi de) 1
Cauchemar de Darwin 1
Changement 1, 2
Chats de Bornéo 1
Cinq « Pourquoi » (méthode des) 1
Comment-comment (méthode du) 1
Critique 1
Curvilinéarité (loi de) 1
Cycle d’apprentissage 1
DESC (Méthode) 1
Écoute active 1
Effet « Ketchup » 1
Efficacité 1
Efficience 1
Empathie 1
Équilibre des deux cerveaux 1
Équilibre vie privée-vie professionnelle 1
Établir une relation 1
Éthique 1
Fleurs de Bach 1
Fraisse (loi de) 1
Gestes (étude des) 1
Gestion des émotions 1
Gestion du temps 1, 2
Gros cailloux (parabole des) 1
Illich (loi d’) 1
Intuition 1
Langue de bois 1
Langue de coton 1
L’arête de poisson 1
Lecture rapide 1
Logique dominante 1
Loi du petit monde (Milgram) 1
Management (définition) 1
Manager minute 1
Manifluence 1
Manipulateur (type de) 1
Manipulation 1
Mémoire flash 1
Milgram (expérience de) 1
Morphopsychologie 1
Mouvement des yeux 1
Négociation 1
Optimisation des tâches 1
Pareto (loi de) 1, 2
Parkinson (loi de) 1
Parler d’argent 1
Peter (principe de) 1
Phénomènes bouclés 1
PLGPPUR 1
POLCA 1
Pourquoi-pourquoi (méthode du) 1
Pourrissoir 1, 2
Présentation orale 1
Problème (poser et résoudre) 1
Programmation neuro-linguistique (PNL) 1
Quotient émotionnel (QE) 1
Rationalité limitée 1
Réseau 1
Résistance au changement 1
Réunion 1
Schéma heuristique (mind map) 1
Sieste 1
Slidorapport 1
Stratégie des cocottes 1
Stress 1, 2
Subconscient 1
Support de présentation 1
Synchronisation non verbale 1
Systémique 1
Tactique de présentation 1
Théorie des conventions 1
Théorie de l’engagement 1
Timing 1
To Do List 1
 DES LIVRES DE MANAGEMENT/
LEADERSHIP AUX ÉDITIONS DUNOD

• Aguilar M., L’Art de motiver, 2e éd., 2016

• Albasio B., Cravero G., Creative attitude, 2017
• Aubert B., Meyronin B., De MacGyver à Mad Men, 2017
• Barabel M., Meier O., Manageor, 3e éd., 2015
• Barrand J., Le Manager agile, 3e éd., 2017
• Barth I., Manager la diversité, 2018
• Bartoli A., Blatrix C., Management dans les organisations publiques,
4e éd., 2015
• Bernard F., Manager avec les philosophes, 2016
• Boffa-Comby P., Le Leader Collectif ®, 2017
• Bouret J., Hoarau J., Mauléon F., Soft Skills, 2018
• Boussuat B., David P., Lagache J.-M., Manager avec les couleurs, 3e éd.,
2017
• Carpentier A., Le manager presque parfait, 2016
• Collectif, La Méga boîte à outils du manager leader, 2016
• Combalbert L., Guide de survie du manager, 2e éd., 2018
• CSP, Les 5 clés pour réussir ses 1ers pas de manager, 2014
• Delengaigne X., Neveu P., Vincenzoni C., Masucci F., Managez avec le
mind mapping, 2016
• Demetrescoux R., Lean management, 2017
• Desplats M., Pinaud F., Manager la génération Y, 2e éd., 2015
• Drecq V., Pratiques de management de projet, 2e éd., 2017
• Duluc A., Leaders, inspirez confiance, 4e éd., 2017
• Gentina E., Delecluse M.-E., Génération Z, 2018
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• Halifa Y., Cadoux P., Le manager négociateur, 2017
• Imbert M., La communication managériale, 2015
• Juët R., La boîte à outils du manager, 3e éd., 2017
• Laure F., Techniques d’animation, 3e éd., 2018
• Laurier C., Manager avec l’analyse transactionnelle, 2017
• Le Moigne R., Supply chain management, 2e éd., 2017
• Le Saget M., Le manager intuitif, 3e éd., 2013
• Liger P., Rohou G., L’empowerment, 2016
• Millier P., Gagnez 3 ans en 3 heures, 2018
• Mongin P., Garcia L., Delhalle L., Touzet-Planchon E., L’art du
management visuel, 2018
• Peillod-Book L., Shankland R., Manager en pleine conscience, 2016
• Picq T., Manager une équipe projet, 4e éd., 2016
• Stern P., Schoettl J.-M., La boîte à outils du management, 2e éd., 2017
• Testa J.-P., Déroulède B., La boîte à outils du management transversal,
2016
• Testa J.-P., Lafargue J., Tilhet-Coartet V., La boîte à outils du leadership,
2e éd., 2017
• Testa J.-P., Hamayon A., Isoré J., La boîte à outils du manager de
managers, 2018
Notes
1. MILLIER P., PALMER R., Nuts, Bolts & Magnetrons, J. Wiley & Sons, 2000.
Notes
1. D’après TOWNSEND J., The Manager’s Pocketbook. Management pocket books, 1998.
2. TOWNSEND J., Ibid.
3. Le Livre de Poche, 2011.
4. Les Éditions d’Organisation, 1987.
5. Nous n’en retiendrons que sept ici pour une éviter une redondance entre deux points de la liste.
6. PFEFFER J., SUTTON R., Faits et foutaise dans le management, Vuibert, 2006.
7. Un analyseur de bruit pour les machines tournantes est un système qui permet de dire si un
composant de la machine est susceptible d’être défectueux, juste au bruit qu’il émet en
fonctionnement.
8. Voir par exemple le recueil de texte de GOMEZ P.-Y., Sur la théorie des conventions en sciences
de gestion, emlyon, IFGE.
9. MARCH J., SIMON H., Les Organisations, Dunod, 1979.
10. RICHARD A. B., PRAHALAD C. K., « The dominant logic : Retrospective and extension »,
Strategic Management Journal (1986-1998), 16, 1, janvier 1995.
11. Source : MILLIER P., Stratégie et marketing de l’innovation technologique, Dunod, 2011.
12. JOULE R. V., BEAUVOIS J.-L, Petit traité de manipulation à usage des honnêtes gens, P U G,
1987.
13. Voir pour cela SARASVATHY S., READ S., DEW N., WILTBANK R., OHLSSON A.-V.,
Effectual entrepreneurship, Routledge, 2011.
14. MILLER G., « The magical number, plus or minus two : some limits on our capacity for
processing information », Psychological review, Vol 63, no2, mars 1956.
Notes
1. Voir pour cela DUARTE N., op. cit.
2. Source : ANLCI [Link]
3. BUZAN T., La lecture rapide, Eyrolles, 2008.
4. RICHAUDEAU F. et GAUQUELIN M. F., Lecture rapide Richaudeau, Retz, 1988.
5. SAINDERICHIN S., Écrire pour être lu, Entreprise moderne d’Édition, 1976.
GUILLERON G., Écrire pour les nuls, First Éditions, 2012.
6. BUZAN T., Une tête bien faite, Eyrolles, 2011.
7. Expression empruntée à DUARTE N., Slide:ologie. L’art de réaliser des présentations efficaces,
Pearson, 2010.
8. HALADJIAN R., Devenez beau riche et intelligent avec PowerPoint, Excel et Word, Livre
freeware, Éditions d’Organisation, 2003.
9. Voir par exemple : [Link] ou [Link] ou
[Link]
10. Source : France info, « Le vrai du faux. Non, les Américains n’utilisent pas 500 millions de
pailles plastique par jour », 18 juillet 2018.
11. Dale Carnegie est un écrivain et conférencier américain qui a proposé une méthode de
développement personnel adaptée au monde de l’entreprise. Il est l’auteur de best-sellers tels que
Comment se faire des amis ou Comment triomphez de vos soucis, publiés à plusieurs millions
d’exemplaires et largement repris dans la suite ce livre.
12. GABILLET Ph., Éloge de l’optimisme, Éditions Saint Simon, 2010, p.113.
13. FERRISS T., La Semaine de quatre heures, Pearson, 2015.
14. CARNEGIE D., [Link]., p. 62.
15. SILBERZAHN Ph., Bienvenu en incertitude ! Principes d’action pour un monde de surprises,
Natura Rerum Éditions, 2017.
16. SILBERZAHN P., Ibid, p.13.
17. SILBERZAHN Ph., « La fragilité du futur… et de votre stratégie », blog, 18 juin 2012.
18. MILLIER P., Changez ces pratiques qui vous empêchent d’innover. L’antibible du marketing et
du management, 2e édition, Pearson, 2014.
19. Voir à ce propos l’ouvrage de PIRSIG R., Le Traité du zen et de l’entretien des motocyclettes,
Éditions Points, 2013.
Notes
1. Inspiré de Elisabeth Grace Saunders, « Stop work overload by setting these boundaries », Harvard
Business Review, mai 2013.
2. BASSO O., Le Manageur entrepreneur, Pearson, 2006.
3. Qui désigne la transition floue qui s’installe entre la vie privée et professionnelle.
4. FERRISS T., La Semaine de quatre heures, Pearson, 2015.
5. ALLEN D., S’organiser pour réussir : Getting things done. La méthode GTD, LEDUC S Édition,
2008.
6. HOBBS C., Organisez votre temps. Maîtrisez votre vie, First, 1988.
7. DUDEZERT A., « Harry Potter au pays des managers », Cadres CFDT no471, décembre 2016.
Notes
1. CAYROL A., DE SAINT PAUL J., Derrière la magie. La programmation Neuro-Linguistique,
Inter éditions, 1992, p. 86.
2. MURPHY J., La Puissance de votre subconscient, Les Éditions de l’Homme, 2013, p. 22.
3. GOLEMAN D., L’intelligence émotionnelle, Éditions Robert Laffont, 1997.
4. MURPHY J., op. cit.
5. Pour une présentation détaillée du processus de sorcellerie et du pouvoir des mots, voir FAVRET-
SAADA J., Les mots, la mort, les sorts, Gallimard, 1997.
6. CARNEGIE D., op. cit., p. 237.
7. GOLEMAN D., L’intelligence émotionnelle, Robert Laffont, 1997, p. 52-53.
8. Attention, l’amygdale dont il est question ici est située dans le lobe temporal du cerveau et est
impliquée dans la reconnaissance et l’évaluation de la valence émotionnelle et des stimuli sensoriels.
9. CARNEGIE, op. cit., p. 41.
10. Inspirée de la carte des émotions du site Pourpenser : [Link]
11. HAWKINS N.G., DAVIES R., HOLMES T.H., « Evidence of psychosocial factors in the
development of pulmonary tuberculosis », American Review of Tuberculosis and Pulmonary
Diseases, 75, 1957, p. 768-780.
12. HOLMES T.H., RAHE R.H., « The Social Readjustment scale », Journal of Psychosomatic
Research, 11, 1967, p. 213-218.
13. [Link]
14. [Link]
15. L’approche en intelligence émotionnelle jugée la plus scientifique par les experts est celle issue
des modèles purs de Mayer et Salovey ou des modèles mixtes.
16. Exercice suggéré par Marjolaine Rostain, relectrice de cet ouvrage.
17. Pour découvrir et approfondir, voir le livre de MILLIER P., Les Fleurs de Bach, Eyrolles, 2011.
Voir également SCHEFFER M., Les Fleurs de Bach authentiques. Les trouver, les reconnaître et les
utiliser, Éditions Médicis, 2017 pour la traduction française.
18. GLADWELL M., Intuition. Comment penser sans réfléchir ?, Les Éditions Transcontinental,
2005.
19. Tiré de MILLIER P., Segmenter les marchés du futur. La méthode de Segmentuition, Pearson,
2015.
20. SARTRE J.-P., L’Être et le Néant, Essai d’ontologie phénoménologique, Gallimard, 1943,
p. 290.
21. MERCIER J., L’hygiène émotionnelle, Éditions de Saxe, collection Bien-être, 2018.
Pour télécharger l’e-book gratuit de Jérémie Mercier, rendez-vous sur son site : [Link]-
[Link]
Notes
1. KNIGHT R., How to increase your influence at work, 2018.
2. CAYROL A., DE SAINT PAUL J., Derrière la magie. La Programmation Neuro-Linguistique,
Inter éditions, 1992.
3. BANDLER R., GRINDER J., Les secrets de la communication : Les techniques de la PNL, Le
Livre de Poche, 2011.
4. CAYROL, DE SAINT PAUL, op. cit., p. 69.
5. CALERO H., NIERENBERG G., Lisez dans vos adversaires à livre ouvert, Albin Michel, 1986.
KOSTOLANY F., Connaître les autres par les gestes. La psychologie moderne, Retz, 1976.
6. Pour aller plus loin dans la signification des gestes, vous pourrez vous reporter utilement aux
ouvrages : MESSINGER J., Ces gestes qui vous trahissent, First, 2008.
CHETOCHINE G., La vérité sur les gestes, Eyrolles, 2007.
7. Voir CORMAN L., Nouveau manuel de Morphopsychologie, Éditions Stock, 1991.
RAS P., Morphopsychologie : Le visage miroir de la personnalité, Jouvence, 2012.
site : [Link]
8. On dit d’une situation qu’elle est compliquée quand il y a un grand nombre d’éléments à prendre
en compte simultanément pour comprendre. On dit qu’elle est complexe quand il y a beaucoup de
liens entre les éléments qui, de ce fait, s’influencent mutuellement de telle sorte qu’on est obligé
d’avoir une vue d’ensemble pour comprendre.
9. CAYROL A., DE SAINT PAUL J., Derrière la magie. La programmation Neuro-Linguistique,
Inter éditions, 1992, p. 79.
10. CAYROL A., DE SAINT PAUL J., op. cit., p. 85.
11. Ibid, p. 94.
12. FEDOROVSKI V., Au cœur du Kremlin. Des tsars rouges à Poutine, Stock, 2018. Vladimir
Fedorovski, écrivain russe, a été diplomate.
13. FROMM D., Dire Non ça s’apprend, Éditions Dangles, 1999.
14. BERGMAN P. « How to start a conversation that you’re dreading? » juillet, 2014.
15. BERGMAN, Ibid.
Notes
1. Voir pour cela : MILLIER P., L’étude des marchés qui n’existent pas encore, Eyrolles, 2016.
2. GLADWELL M., Le Point de bascule, Les Éditions Transcontinental, 2003.
3. JOULE R. V., BEAUVOIS J.-L., Petit traité de manipulation à usage des honnêtes gens, PUG,
1987.
4. CHALVIN D., Du bon usage de la manipulation. Les ressorts cachés de la communication
d’influence, ESF, 2001.
5. CHALVIN, ibid.
6. MILGRAM S., La Soumission à l’autorité : Un point de vue expérimental [« Obedience to
Authority : An Experimental View »], 2e édition, Calmann-Lévy, 1994.
7. Voir par exemple la vidéo sur YouTube [Link]
8. HUYGHE F.-B., La langue de coton, Robert Laffont, 1991.
9. Tiré de BROCH H. et CHARPAK G., Devenez sorciers. Devenez savants, Odile Jacob, 2002, p.
27.
10. Ibid.
11. HUYGHE, op. cit.
12. Tiré de BROCH H., CHARPAK G., op. cit., p. 37.
13. [Link]
14. Cité par HUYGHE, op. cit., p. 41.
15. Ibid, p. 108.
16. GLADWELL M., Le point de bascule, Les Éditions Transcontinental, 2003.
Pour découvrir l’importance des connecteurs, voir aussi BURT R., « Structural holes and good
ideas », American journal of sociology, 110(2), 2004, p. 349-399.
17. Un connecteur est quelqu’un que les autres consultent fréquemment pour son expertise reconnue
dans le réseau afin d’avoir de l’information pour décider de quelque chose.
18. GRANOVETTER M., « The strength of weak ties », American Journal of Sociology, Vol 78,
no 6, mai 1973.
19. Voir la vidéo de Philippe Gabillet sur [Link]
Notes
1. La science des systèmes ou « systémique » est une discipline complexe née après la guerre de
1940. Issue de travaux sur la cybernétique et la théorie de l’information, elle a donné lieu à des
publications difficiles d’accès comme La théorie générale des systèmes de Ludwig Von Bertalanffy
ou La théorie du système général de Jean-Louis Lemoigne, mais elle a surtout été rendue accessible
au plus grand nombre par l’ouvrage de Joël de Rosnay : Le Macroscope, duquel le début de ce
chapitre est largement inspiré.
2. P.L.G.P.P.U.R. est un fanzine (publication créée et réalisée par des amateurs passionnés pour
d’autres passionnés) français de bandes dessinées créé en 1978 par Philippe Morin et Pierre-Marie
Jamet. Devenu PLG à son vingtième numéro en 1986, il est publié jusqu’en 2003 (no 38).
3. Voir pour cela la vidéo sur les chats de Bornéo : [Link]
v=SZImKzAZUv4
4. GLEICK J., La théorie du chaos. Vers une nouvelle science, Éditions Albin Michel, 1989.
5. Voir pour cela la vidéo sur le cauchemar de Darwin : [Link]
v=HSgWjJYxAOk
6. DE ROSNAY J., Le Macroscope, Points, Seuil, 1975.
7. Tiré de MILLIER P., Changez ces pratiques qui vous empêchent d’innover. L’antibible du
marketing et du management, 2e édition, Pearson, 2014, p. 269.
8. Inspiré de SENGE P., La Cinquième discipline, First, 1991.
9. Inspiré de la thèse professionnelle de mastère spécialisé de Florent Meille, Comment s’appuyer
sur l’expérience de l’implantation de la démarche qualité pour consolider la démarche innovation
dans une entreprise ?, 2013.
10. TIDD J., BESSANT J., PAVITT. K., Managing innovation, J. Wiley & Sons, 1997.
11. Ce point de vue est soutenu dans la Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) qui est un
modèle sociologique et systémique rassemblant des outils pour comprendre et agir sur le pilotage
d’un groupe ou d’une organisation. Voir BERNE E., Structure et dynamique des organisations et des
groupes. AT Editions, 2005. Voir également LAUGERI M., Les clés du dialogue hiérarchique,
InterEditions, 2015.
12. MORIN P., « Réponses au refus du produit nouveau », in Revue Française de Gestion, janvier-
février 1980.
13. NAYAR V., Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside
Down, Harvard Business Press, 2010.
14. Expression inspirée de Elmar Mock, designer de la montre Swatch et créateur du cabinet de
design Créaholic.
15. Référence faite à la courbe du changement ou courbe du deuil d’Elisabeth Kübler Ross.
16. Inspiré de l’article « La résistance au changement : l’éviter en 4 étapes » publié le 12 juillet 2018
par Gaël Chatelain sur LinkedIn. L’auteur a également publié Mon boss est nul, mais je le soigne,
Marabout, 2017.
17. JOHNSON S., Who moved my cheese?, Vermilion, 1998.
Notes
1. SAVATER F., Ethique à l’usage de mon fils, Seuil, 1994, p. 30.
2. Le cygne noir, La puissance de l’imprévisible, Les Belles Lettres, 2010.
3. [Link]
4. Inspiré de la théorie du corridor de Ronstadt, « The corridor principle », Journal of Business
Venturing, 3, 1988, p. 31-40.
Notes
1. Tirée de MILLIER P., Segmenter les marchés du futur. La méthode de Segmentuition, Pearson,
2015.
Notes
1. Source: [Link]