Faculté Polydisciplinaire de Taza

SUPPORT DE COURS:

Management des Organisations

Chapiter 4: Les stratégies
organisationnelles

Professeur: LHALLOUBI Jaouad

Filière : Scineces de Gestion

Département Economie et Gestion
2024-2025
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Plan de Cours : Management des Organisations

Professeur: LHALLOUBI Jaouad

2024-2025
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Contents

1 La stratégie organisationnelle 5
1.1 Concepts de Base de la Stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.1 La stratégie à travers un exempLe: La swatch . . . . . . . . . . 5
1.1.2 Défintion de la stratégies des organisations . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.3 Les objectifs de la stratégie des organisations . . . . . . . . . . . . 6
1.2 Analyse Stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1 Objectifs de l’analyse stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1.1 Identification des Forces et Faiblesses Internes . . . . . . 8
1.2.1.2 Compréhension des Opportunités et Menaces Externes . 9
1.2.1.3 Alignement des Ressources avec la Stratégie . . . . . . . 9
1.2.1.4 Mise en Place d’une Vision à Long Terme . . . . . . . . 10
1.2.2 Méthodes d’Analyse Stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.3 Le modèle de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.3.1 Cinq Forces de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.3.1.1 Intensité de la concurrence existante . . . . . . 11
1.2.3.1.2 Pouvoir de négociation des fournisseurs . . . . . 11
1.2.3.1.3 Le pouvoir de négociation des clients . . . . . . 12
1.2.3.1.4 Menace des nouveaux entrants . . . . . . . . . 13
1.2.3.1.5 Menace des produits de substitution . . . . . . 13
1.2.3.1.6 Visualisation de l’Intensité Concurrentielle avec
une Représentation Radar . . . . . . . . . . . . 15
1.2.3.2 Intégration des Résultats des Cinq Forces dans la Formu-
lation de Stratégies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3 Applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.1 Mini-cas résolus: ECCO Chaussures . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.2 Solution du Mini-cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.3 Etude de Cas:Ajban-Taza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

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Chapter 1

La stratégie organisationnelle

1.1 Concepts de Base de la Stratégie

1.1.1 La stratégie à travers un exempLe: La swatch
La Riposte de l’Industrie Horlogère Suisse

Après avoir longtemps dominé le marché mondial de la montre par ces produits de
luxe comme : Rolex, Omega, Tissot, etc., l’industrie horlogère suisse est confrontée,
en 1983, à une crise grave : le Japon envahit le marché avec des montres à cristaux
liquides à bas prix. L’expérience accumulée en mécanique de précision se révèle
inadaptée pour contrer cette offensive par l’électronique. De 94 millions de montres
fabriquées en 1974, la production suisse chute à 45 millions en 1983. La crise tourne
à la catastrophe sociale avec la perte de 60 000 emplois.
L’industrie a trouvé sa réponse : la Swatch. Cette montre, créée par le visionnaire
Nicolas Hayek, a bouleversé le marché. Elle a défié l’industrie japonaise en jouant
sur ses propres points forts : un prix bas, un design original, une technologie
novatrice et une stratégie de marketing ambitieuse.
La Swatch connaı̂t un succès rapide et s’est imposée mondialement, réalisant
94% de son chiffre d’affaires à l’exportation. Ses principaux marchés incluent les
États-Unis, la France, l’Italie, le Royaume-Uni et l’Allemagne. Autrefois considérée
comme imbattable, l’industrie horlogère japonaise se retrouve maintenant en posi-
tion défensive.
L’approche de Swatch est illustrative d’une stratégie d’entreprise pertinente.

L’exemple de stratégie de Swatch montre que la stratégie de l’entreprise doit reposer

sur quelques principes:
1. Une stratégie d’entreprise reflète un choix:
Une stratégie est un plan d’action que l’entreprise choisit de suivre pour atteindre
ses objectifs à long terme. Ce choix tient compte de deux aspects principaux :
- L’évolution de la concurrence et de l’environnement : L’entreprise doit
analyser comment le marché et ses concurrents risquent de changer. Cela inclut les
tendances économiques, les nouvelles technologies, les attentes des consommateurs,
et les actions potentielles des concurrents.
- Les compétences et ressources de l’entreprise : L’entreprise doit évaluer ses

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propres points forts et faibles, c’est-à-dire ce qu’elle sait bien faire (compétences)
et les moyens dont elle dispose (ressources). Cela comprend le savoir-faire, la tech-
nologie, les finances, et le personnel.
Pour Swatch, Swatch elle a réalisé un certain nombre de choix radicaux:
- positionnement à un prix faible, ce qui est paradoxal pour une fabrication réalisée
en Suisse;
- nouveau procédé de fabrication qui permet de réduire le nombre de pièces d’horlogerie
de 150 à 50;
- design unique avec appel à des designers internationaux pour faire du produit
un objet de mode -effort majeur de marketing, avec 15% du chiffre d’affaires en
publicité; abandon des bijoutiers traditionnels au profit d’une distribution propre
dans les corners des grands magasins, etc.
2. La stratégie repose sur l’anticipation des évolutions de l’environnement
et de la concurrence
La stratégie de Swatch est le fruit d’une compréhension en profondeur des mécanismes
qui régissent l’industrie de la montre et des tendances lourdes dans le comportement
des clients.

1.1.2 Défintion de la stratégies des organisations

Le concept de stratégie d’entreprise a de multiples interprétations, plusieurs définitions,
et couvre plusieurs pans d’une littérature abondante. La définition la mieux connue
et la plus citée sur les différentes conceptions de la stratégie est certainement cette de
Porter. Pour cet auteur, la stratégie d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des
décisions et des actions prises par une organisation pour atteindre des objectifs de long
terme, améliorer sa compétitivité, et créer de la valeur durable pour ses parties prenantes.
Elle englobe l’identification des objectifs globaux de l’entreprise, le choix des marchés et
des secteurs où elle souhaite se positionner, ainsi que la détermination des moyens pour
obtenir un avantage concurrentiel. La stratégie d’entreprise est également un guide pour
l’allocation des ressources, la réponse aux évolutions de l’environnement externe, et la
gestion des risques 1 .
1.1.3 Les objectifs de la stratégie des organisations
Les objectifs de la stratégie d’entreprise visent à orienter l’organisation vers la réalisation
de sa vision et de sa mission en lui permettant de se positionner de manière compétitive,
durable et innovante. parmis ces objectifs on peut citer:

1. Assurer un Avantage Concurrentiel Durable: Un des objectifs clés de la

stratégie est de développer un avantage compétitif qui permet à l’entreprise de se
démarquer de ses concurrents. Cet avantage peut être basé sur des coûts inférieurs,
une différenciation des produits ou services, ou encore une excellence opérationnelle.

1
Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York: Free Press.

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Stratégie d’IKEA

IKEA se distingue par sa stratégie de coûts bas et sa chaı̂ne d’approvisionnement

optimisée. Grâce à un modèle intégré verticalement, à des matériaux standardisés
et à des produits en kit, IKEA parvient à offrir des meubles au design attractif à
des prix abordables, assurant ainsi un avantage concurrentiel durable par rapport
à ses concurrents dans le secteur de l’ameublement.

2. Optimiser l’Allocation des Ressources: La stratégie permet d’allouer de manière

optimale les ressources humaines, financières et matérielles de l’entreprise en fonc-
tion des priorités stratégiques et des segments de marché visés. Cela assure l’efficacité
et l’efficience dans l’utilisation des ressources disponibles.

Programme ”Innovation Time Off” de Google

Google alloue une partie de ses ressources humaines et financières à son pro-
gramme d’”Innovation Time Off”. Ce programme permet aux employés de con-
sacrer 20 % de leur temps de travail à des projets innovants non liés à leurs mis-
sions principales, ce qui a conduit à des produits à succès comme Gmail et Google
News. Cette allocation stratégique des ressources encourage l’innovation tout en
maximisant l’efficience organisationnelle.

3. Atteindre une Croissance et une Rentabilité Soutenues: La stratégie vise

à identifier et exploiter les opportunités de croissance, que ce soit par le biais de
l’expansion des parts de marché, la diversification des produits ou des services, ou
l’entrée dans de nouveaux marchés géographiques. La rentabilité est également au
cœur de cette croissance pour assurer la viabilité financière de l’entreprise.

Expansion stratégique d’Amazon

Amazon, qui a diversifié ses activités en entrant dans de nouveaux secteurs comme
le cloud computing avec Amazon Web Services (AWS). Cette expansion au-delà du
commerce en ligne a permis à Amazon de capter de nouveaux marchés, d’augmenter
ses revenus et de diversifier ses sources de profit, assurant ainsi une croissance stable
et une rentabilité à long terme.

4. Répondre aux Changements de l’Environnement Externe: Une stratégie

efficace permet à l’entreprise de s’adapter aux changements de l’environnement
(technologiques, économiques, réglementaires) et aux nouvelles attentes des clients
et des partenaires. Elle inclut la flexibilité nécessaire pour ajuster les actions en
fonction des opportunités et des menaces.

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Exemple : Réponse aux Changements Externes chez Apple

Face aux évolutions technologiques rapides et aux attentes croissantes des
consommateurs pour des produits innovants, Apple ajuste régulièrement ses
gammes de produits en intégrant de nouvelles technologies, comme la re-
connaissance faciale et les processeurs ultra-rapides dans ses appareils. En
outre, pour répondre aux préoccupations environnementales et aux nouvelles
réglementations, Apple s’est engagée à utiliser des matériaux recyclés et à
atteindre une empreinte carbone neutre dans ses chaı̂nes de production d’ici
2030.

5. Favoriser l’Innovation et l’Adaptation : Un objectif stratégique majeur est de

stimuler l’innovation dans les produits, services, ou processus de l’entreprise pour
rester compétitif dans un environnement en constante évolution. La stratégie doit
permettre de saisir les opportunités d’innovation technologique et d’évolution des
modèles d’affaires.

Exemple : Innovation Stratégique chez Google

Google À travers son programme Google X, Google investit dans des pro-
jets ambitieux et expérimentaux, tels que les véhicules autonomes, les ballons
connectés pour l’internet dans les zones reculées (projet Loon), et les tech-
nologies de santé avancées. Google intègre également des innovations dans
ses services principaux, comme l’intelligence artificielle dans les moteurs de
recherche et les assistants virtuels. .

1.2 Analyse Stratégique

L’analyse stratégique est un processus essentiel pour les organisations, car elle
permet d’évaluer l’environnement interne et externe afin d’aligner efficacement les
ressources et les capacités internes avec les opportunités et les menaces externes. Ce
processus, au cœur de la stratégie d’entreprise, fournit les informations nécessaires
pour prendre des décisions éclairées et permet de développer des plans d’action qui
maximisent les forces de l’organisation tout en minimisant ses vulnérabilités.
1.2.1 Objectifs de l’analyse stratégique
1.2.1.1 Identification des Forces et Faiblesses Internes

L’analyse stratégique commence par une évaluation approfondie des ressources et

capacités internes, comme les compétences humaines, les technologies, les processus
opérationnels, et les ressources financières. En comprenant ses forces, une entreprise
peut capitaliser sur ce qui la différencie de ses concurrents, tandis que l’identification
des faiblesses aide à cibler les domaines nécessitant des améliorations.

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Exemple : Analyse Stratégique des Ressources chez Microsoft

Microsoft effectue régulièrement une analyse stratégique de ses ressources et
capacités internes pour rester compétitif. L’entreprise évalue ses compétences
humaines, en particulier dans les domaines de l’intelligence artificielle et du
cloud, deux secteurs en forte croissance. Elle s’appuie également sur ses
processus opérationnels robustes et ses technologies propriétaires, comme
la plateforme Azure. Par ailleurs, Microsoft analyse ses ressources fi-
nancières pour investir dans des acquisitions stratégiques, telles que GitHub
et LinkedIn, renforçant ainsi son écosystème. En comprenant ses forces, Mi-
crosoft capitalise sur ses avantages et identifie les domaines d’amélioration,
lui permettant d’ajuster sa stratégie en fonction de l’évolution du marché.

1.2.1.2 Compréhension des Opportunités et Menaces Externes

L’environnement externe, incluant le marché, les tendances technologiques, la réglementation,

et la concurrence, impacte directement la compétitivité de l’entreprise. Grâce à
l’analyse stratégique, les entreprises peuvent identifier des opportunités de crois-
sance, telles que des segments de marché émergents ou des avancées technologiques,
ainsi que des menaces, comme de nouveaux concurrents ou des changements dans
la demande.

Exemple : Analyse Stratégique de l’Environnement Externe chez

Tesla
Tesla analyse en profondeur l’environnement externe pour saisir des oppor-
tunités et anticiper les menaces dans le marché des voitures électriques. Face
à des réglementations de plus en plus strictes sur les émissions de carbone,
Tesla s’appuie sur ses avancées technologiques en matière de batteries et de
recharge rapide pour répondre aux exigences écologiques. L’entreprise suit
également de près les tendances de consommation, qui montrent une demande
croissante pour les véhicules électriques. Grâce à son analyse stratégique,
Tesla a identifié les segments de marché à fort potentiel, comme les véhicules
autonomes, et prévoit l’arrivée de nouveaux concurrents, comme les construc-
teurs traditionnels et les start-ups. En adaptant sa stratégie, Tesla conserve
son avantage dans un environnement en pleine mutation.

1.2.1.3 Alignement des Ressources avec la Stratégie

L’un des rôles fondamentaux de l’analyse stratégique est d’aligner les ressources de
l’entreprise (humaines, financières, technologiques) avec les priorités stratégiques
identifiées. Cet alignement permet une utilisation efficace des ressources, réduit les
gaspillages et assure que chaque action soutient la vision et les objectifs globaux de
l’organisation.

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Stratégie d’optimisation d’IKEA

IKEA optimise son approvisionnement et sa production pour offrir des produits à

bas prix, en alignant toutes ses ressources sur une stratégie de réduction des coûts
tout en répondant à la demande mondiale de mobilier abordable.

1.2.1.4 Mise en Place d’une Vision à Long Terme

L’analyse stratégique permet de poser les fondements d’une vision à long terme
en identifiant les tendances à venir et en définissant les objectifs stratégiques de
l’entreprise. Une vision bien définie, soutenue par une analyse régulière et détaillée
de l’environnement interne et externe, permet à l’entreprise de naviguer plus sere-
inement dans un monde incertain.
1.2.2 Méthodes d’Analyse Stratégique
1.2.3 Le modèle de Porter
Le modèle des cinq forces de Porter repose sur l’idée que la profitabilité d’une in-
dustrie est un indicateur clé de son attractivité. Issu de l’économie industrielle, ce
modèle soutient que l’attractivité et la rentabilité d’un secteur dépendent principale-
ment de sa structure intrinsèque. Le modèle de Porter repose sur l’hypothèse fon-
damentale d’une relation causale univoque reliant les caractéristiques structurelles
(S) de l’industrie aux comportements (C) des entreprises et à leurs performances
(P). Cette hypothèse est connue sous le nom de paradigme SCP . Autrement dit,
la structure de l’industrie détermine la performance des firmes qui la composent.
Par la suite, des liens de rétroaction ont été ajoutés à cette relation initialement
univoque pour enrichir le modèle.

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1.2.3.1 Cinq Forces de Porter

Selon le modèle de l’économie industrielle de Porter, il y a quatre autres acteurs
avec lesquels l’entreprise est en concurrence et donc quatre autres forces concur-
rentielles qui affectent la profitabilité et les perspectives économiques à long terme
de l’entreprise.

1.2.3.1.1 Intensité de la concurrence existante

L’intensité de la concurrence existante se manifeste par les actions concurrentielles

entreprises par les entreprises pour gagner des parts de marché. Cette concurrence
peut prendre différentes formes, comme des baisses de prix, l’innovation produit, des
campagnes de marketing agressives ou des améliorations de la distribution. Lorsque
la concurrence est forte, elle limite la capacité des entreprises à imposer leurs prix
et les oblige souvent à investir davantage pour rester compétitives.

1.2.3.1.2 Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs décrit la capacité qu’ont les fournisseurs

de matières premières, de composants ou de services à influencer les conditions du
marché. Lorsqu’il est élevé, les fournisseurs peuvent :
-Exiger des prix plus élevés.
-Réduire la qualité ou limiter les options disponibles pour les entreprises.

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-Imposer des délais plus longs ou des conditions de paiement strictes.

Cette force affecte directement la compétitivité et la rentabilité des entreprises, car
un fort pouvoir des fournisseurs peut augmenter les coûts et réduire les marges
bénéficiaires.

1.2.3.1.3 Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients décrit la capacité des acheteurs (individus ou

entreprises) à imposer leurs exigences aux fournisseurs. Plus ce pouvoir est élevé,
plus les clients peuvent :
-Exiger des prix plus bas.
-Imposer des conditions d’achat favorables.
-Demander une meilleure qualité ou plus de services associés.
Cette force influence directement la rentabilité de l’entreprise, car un fort pou-
voir de négociation des clients peut réduire les marges bénéficiaires, contraindre
à des investissements supplémentaires pour satisfaire les exigences, ou accroı̂tre la
compétition entre fournisseurs pour conserver les clients.

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1.2.3.1.4 Menace des nouveaux entrants

La menace des nouveaux entrants correspond à la probabilité que de nouvelles

entreprises entrent sur le marché et viennent concurrencer les acteurs existants.
Cette menace dépend de plusieurs barrières à l’entrée qui peuvent rendre l’accès
à une industrie difficile ou coûteux. Lorsqu’elle est élevée, les entreprises établies
risquent de perdre des clients et des parts de marché, ce qui les oblige souvent à
investir davantage pour rester compétitives (innovation, marketing, réduction des
prix, etc.).

1.2.3.1.5 Menace des produits de substitution

La menace des produits de substitution se réfère à la possibilité que les clients

préfèrent des alternatives, souvent en raison de caractéristiques telles que le prix,
la qualité, la disponibilité ou l’innovation. Les produits de substitution ne sont pas
nécessairement similaires mais remplissent la même fonction pour le consommateur.
Par exemple, pour les consommateurs, le café et le thé sont des substituts pour
satisfaire leur besoin en boisson chaude énergisante, même s’ils sont très différents
en termes de composition et de production.

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Force Description Impact

Concurrence élevée entre Maroc
Intensité de la Telecom, Orange, et Inwi, avec Faiblesse : forte pression sur les
Concurrence guerre des prix et innovations marges.
fréquentes.
Clients ayant des options et des
Pouvoir de Opportunité : personnaliser les
coûts de changement faibles, ce
Négociation des offres pour fidéliser, mais faible
qui accroı̂t leur pouvoir de
Clients pouvoir de rétention des clients.
négociation.
Forte dépendance envers les
Pouvoir de
grands fournisseurs de Faiblesse : coûts élevés et peu de
Négociation des
technologies (Huawei, Nokia) flexibilité dans les négociations.
Fournisseurs
pour les infrastructures réseau.
Menace des Barrières élevées (investissement Force : les opérateurs actuels
Nouveaux et réglementation) limitant sont protégés de la concurrence
Entrants l’entrée de nouveaux concurrents. directe de nouveaux entrants.
Applications VoIP (WhatsApp, Risque : substitution des
Menace des
Skype) représentent une services de téléphonie par des
Produits de
alternative aux services de applications gratuites, baisse des
Substitution
téléphonie et de SMS. revenus traditionnels.

Table 1.1: Analyse des Cinq Forces dans le Secteur des Télécommunications au Maroc

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1.2.3.1.6 Visualisation de l’Intensité Concurrentielle avec une Représentation

Radar

Une synthèse graphique, prenant la forme d’une représentation radar, est généralement
utilisée pour visualiser l’intensité concurrentielle dans un secteur. Cette représentation
consiste à noter, selon une échelle de 0 à 5, chacune des forces concurrentielles du
modèle de Porter. Une note de 5 indique une forte menace ou un fort pouvoir de
pression de la force considérée. En reliant les notes obtenues, on forme une surface
révélatrice de l’intensité concurrentielle du secteur.
Plus cette surface est étendue et couvre le pentagone concurrentiel maximum (représentant
une note maximale pour chacune des forces concurrentielles), plus la rivalité est in-
tense au sein du secteur. La surface concurrentielle permet également de visualiser la
hiérarchie et l’importance relative des différentes forces. Ce type de représentation
s’avère particulièrement utile pour comparer des secteurs entre eux ou pour analyser
la dynamique concurrentielle d’un même secteur au fil du temps.
Dans l’exemple du marché de télécommunication marocain donné, l’intensité con-
currentielle est élevée avec une prédominance de trois forces : les clients, les four-
nisseurs et la rivalité interne.

Figure 1.1: Lepentagone concurrentiel

1.2.3.2 Intégration des Résultats des Cinq Forces dans la Formulation

de Stratégies
L’analyse des cinq forces de Porter permet de mieux comprendre les pressions con-
currentielles au sein d’une industrie. En identifiant les forces et faiblesses struc-
turelles d’un marché, les entreprises peuvent choisir des options stratégiques qui

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maximisent leur compétitivité. De ce fait, l’analyse du marché par la méthode des

5 forces permet à l’entreprise de choisir la stratégie adéquate selon la nature et la
force de pression de ces 5 composante sur l’industrie. Dans ce sens, Poretr propose
3 types de starétégies qui peuvent être appliquées selon l’analyse du marché par sa
méthode. Il s’agit de, Stratégie de Réduction des Coûts, Stratégie de Différenciation
et Stratégie de Niche (Concentration). Porter les nommes comme des stratégies
génériques.

Focus : La Notion de Force Concurrentielle dans le Modèle de

Porter
Le modèle de Porter propose une vision élargie de la concurrence, qui ne
se limite pas uniquement aux entreprises rivales mais intègre également des
acteurs périphériques. Ces cinq forces concurrentielles, par leurs ressources
et leurs comportements, exercent un pouvoir d’influence leur permettant
d’accaparer une partie de la valeur créée au sein du secteur, souvent au
détriment des entreprises qui le composent. En ce sens, ces forces sont en
concurrence avec les entreprises du secteur pour capter les profits générés et
peuvent donc être considérées comme des acteurs rivaux.
Lorsque ces pressions sont importantes, elles entraı̂nent une réduction des
marges et/ou des volumes de vente des entreprises du secteur. L’entreprise
devra ainsi intégrer ces acteurs (leur positionnement et leurs mouvements)
dans sa réflexion et ses actions stratégiques.

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1.3 Applications
1.3.1 Mini-cas résolus: ECCO Chaussures
Étude de Cas : L’entreprise ECCO

L’entreprise danoise ECCO avait eu beaucoup de succès dans l’industrie de la

chaussure en se concentrant sur la production en assurant de la qualité tout en
maintenant le contrôle de la chaı̂ne de valeur depuis la vache jusqu’à la chaus-
sure. Grâce à cette intégration verticale, ECCO était devenu l’un des cinq plus
grands producteurs de cuir à travers le monde. Pour faire face à une concurrence
internationale accrue, diverses activités de la chaı̂ne de valeur, principalement la
production et la tannerie, ont été délocalisées vers des pays à bas coûts, alors que
la plupart des activités créatives (design, innovation) ont été centralisées au siège
au Danemark. Avec l’externalisation des activités à moindre valeur ajoutée, des
ressources internes ont été libérées pour renforcer l’image de marque et la stratégie
marketing des chaussures ECCO. Néanmoins, une configuration de la chaı̂ne de
valeur au niveau mondial posait des défis organisationnels de gestion en matière
de coordination, de communication et la logistique.
Traditionnellement, le marché des chaussures de sport mode urbaine était très
concurrentiel et sujet à des changements fréquents dans les préférences des con-
sommateurs. La concurrence féroce avait suscité des investissements à la fois
dans l’optimisation des coûts et la recherche de nouvelles technologies. La quête
d’une productivité compétitive avait mené à de nouvelles façons de produire et
d’assembler afin d’abaisser les coûts et de réduire les délais de commercialisation.
Les opérations ont été rationalisées et des processus manuels ont été automatisés.
L’industrie de la chaussure avait été très fragmentée au cours des dernières années.
La distinction entre les chaussures de sport athlétique et mode est devenue floue.
Des entreprises de chaussures de sport, financièrement solides comme Nike et
Reebok sont rentrées en concurrence directe avec certains des produits d’ECCO.
D’autre part, l’expansion d’ECCO dans ces nouveaux segments comme les chaus-
sures de golf a ainsi fait surgir de nouveaux concurrents. En outre, l’industrie a
senti la pression croissante des détaillants qui avaient lancé des produits sous des
marques propres. ECCO considérait Geox, Clarks et Timberland comme ses
principaux concurrents internationaux.

Question:
En vous basant sur les informations disponibles sur le cas et sur le Web, faites une
analyse des cinq forces de Porter.

1.3.2 Solution du Mini-cas

Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut être évalué comme ayant un
impact moyen (3/5). Comme ECCO possède ses tanneries et a établi des contrats
à long terme avec ses fournisseurs. ce type de contrat de longue durée limetra dans
le futur le pouvoir d’imposer des nouveaux prix par le fournisseur, par ce que les
prix sont fixés au départ, et donnera l’occasion à l’ntreprise ECCO de bénificier

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des mécanismes d’ajustement des prix, ce qui lui protége contre les fluctuations du
marché. Dans ce cas, la société sera moins exposée aux fluuctuations des prix par
rapport à ses concurrents, qui sont plus vulnérables aux changements des prix des
matières premières, telles que le cuir.

Le pouvoir de négociation des clients: a un impact moyen à fort (4/5). Les

clients se retrouvent exposés à une offre excessif de chaussures de la part des autres
concurrents (Geox,Clarks) . Les clients peuvent facilement acheter les chaussures
des autres entreprises si ces dérnières proposent des designs nonnovants avec des
prix compêtitifs. Dans ce cas, on peut dire que le pouvoir de négociation des clients
est presque fort.

La menace des substituts:: Généralement, on peut dire qu’il n’y a pas des
produits qui peuvent remplacer l’utilisation des chaussures. Dans ce cas, on peut
dire que la menade des produits de substitution est faible (0/5)

La menace de nouveaux entrants: Dans le marché des chaussures, il n’y a pas

des véritables barrières d’entrées. tous les invesisseurs peuvent y accéder facilement,
ce qui peut présenter des opportunités pour des entrants potentiel. Dans le cas de
l’entreprise ECCO, les détaillants qui ont l’habitude de travailler avec elle, lancent
de plus en plus de produits sous des marques privées. Dans ce cas, on peut dire
que la menance des nouveaux antrants peut avoir un impact moyen à fort (4/5).

L’intensité concurrentielle: Comme dans tous les marchés très mature, Sur le
marché des chaussures la plupart des entreprises ont déjà une position bien établie,
ce qui veut dire que chaque entreprise possède déja des clients.Dans ce cas, chque
entreprise du marché cherche à attirer les clients des autres entreprises. Dans ce
sens, une concurrence agréssive s’émerge sur le marché, ce qui nous amène à dire
que le marché des chaussures se caractérise par une concurrence forte, ou bien une
rivalité concurrentielle intense (5/5).

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1.3.3 Etude de Cas:Ajban-Taza

Étude de Cas : Ajban-Taza

La firme Ajban-Taza (400 salariés) présente sur le marché des produits laitiers
depuis 40 ans avec au départ un seul produit, le lait, a connu des difficultés :
Son chiffre d’affaires a chuté en 2023, son résultat de la même année a diminué de
30% par rapport à celui de 2022 sans oublier ses parts de marché qui ont régressé
dans tous les pays dans lesquels elle exerce (la Tunisie, la Libye et l’Algérie).
Les raisons sont que depuis une longue période, l’entreprise Ajban-Taza n’a pas pu
conserver son avance technologique face à ses concurrents et n’a pas pu se défendre
contre de nouveaux venus qui sont bien décidés à faire disparaı̂tre Ajban-Taza.
De plus, les coopératives laitières fournissant du lait frais à Ajban-Taza imposent
des contraintes strictes en termes de délai et de prix . Ces coopératives obligent
l’entreprise à respecter des délais d’achat rapide, ce qui peut compliquer la gestion
des stocks chez l’entreprise. Elles exigent également des prix très élevés, limitant
ainsi la marge bénéficiaire d’Ajban-Taza et la rendant vulnérable aux variations
des coûts.
Quant aux consommateurs, ils font preuve d’intérêt marqué pour les nouveautés
et demandent de plus en plus de produits à faible teneur en matières grasses.
Toutefois, ils tendent à accorder de plus en plus d’intérêt aux produits frais et de
façon générale aux produits santé.
Face aux changements fréquents de l’environnement, l’entreprise se trouve soumise
à des pressions externes exigeant de nouvelles décisions. Elle envisage de ce fait,
une modification du processus technologiques, une améliopration de la qualité des
produits offerts et une diversification de ses produits. Le service recherche et
développement a proposé plusieurs concepts de produits:
• L’introduction du yaourt grand format tout en gardant en tête la même idée:
produire en grande masse un produit bon marché et de qualité supérieure.
• Améliorer les goûts et la texture des produits offerts et réduire leur teneur
en matière grasse.
• Introduire sur le marché un produit nouveau, le yaourt glacé se vendant en
plusieurs parfums dans des contenants individuels semblables au format des
yaourts ordinaires.
• Renforcement par l’investissement : Ces innovations doivent être soutenues
par des investissements massifs en recherche et développement ainsi que par
un partenariat avec une autre entreprise étrangère.
En acceptant ces options, les responsables de l’entreprise Ajban-Taza estiment
que cela permettra une amélioration de leur position concurrentielle sur le marché
et une meilleure confrontation des concurrents, actuels et potentiels.

Questions :
(a) Quels sont les principaux problèmes de l’entreprise Ajban-Taza ?
(b) i. Schématisez les éléments pris en considération par Michael Porter dans
son analyse de l’environnement.
ii. Analysez les différents éléments de l’environnement de l’entreprise Ajban-

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Taza selon cette approche de Michael Porter.

(c) i. Quelle est l’attitude de l’entreprise Ajban-Taza face à l’évolution de
l’environnement ? Justifiez votre réponse par des éléments du texte.
(d) Comment peut-elle se protéger contre la menace des nouveaux entrants ?
Justifiez vos réponses par des éléments du texte.

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