Cours Maintenance : 3ème Licence Construction Mécanique Chapitre 3 : Organisation de la maintenance

CHAPITRE 3

Organisation de la maintenance

Contenu du chapitre :
1. Place de la maintenance dans la structure générale de l’entreprise
2. Organisation interne du Département de maintenance (BDM,
ordonnancement, réalisation et gestion)
3. Préparation des travaux de maintenance
4. Planification des travaux de maintenance (méthode PERT, méthode
ABC de Pareto)
5. Moyens mis en œuvre et gestion des ressources humaines

Introduction
La fonction « Maintenance » est l’une des trois fonctions techniques de
l’industrie : l’étude du produit, la production et la maintenance du parc. Il est évident
que la maintenance tend toujours à se démarquer de la production, ceci n’empêche
pas l’existence d’une étroite collaboration et coordination des efforts avec tous les
services de l’entreprise.
Le graphe de la figure (3.1) montre l’interface d’un service maintenance, il
illustre clairement que la maintenance est une fonction intégrée à la vie de
l’entreprise et que le technicien de maintenance est un homme de « contact ».

Politique
Budget

DIRECTION
Achat matériel Main d’oeuvre
Après-vente COMMERCIAL PERSONNEL Sécurité
Sous-traitance Environnement
MAINTENANCE
Planning
Travaux neufs
ETUDES PRODUCTION Coordination
Modifications
des interventions
Maintenabilité
Disponibilité
Amélioration
Figure 3.1. Interface d’un service maintenance

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1. Place de la maintenance dans la structure de l’entreprise

La position de la maintenance dans la structure générale de l’entreprise
influence considérablement l’efficacité de cette fonction. Elle pourra, en fonction de
sa position dans la structure générale, obtenir une meilleure coopération des autres
fonctions, une meilleure assistance technique ou créer davantage d’intérêt de la part
du management.
L’image traditionnelle de l’entretien est celle d’une subordination illustrée par la
figure (3.2).
PRODUCTION

Sous-fonction
Maintenance

Figure 3.2. Image traditionnelle de la maintenance

Dans ce schéma, le responsable de la production impose ses critères à court

terme, tolérant la lubrification, supportant les arrêts fortuits, mais refusant toute
programmation d’arrêts préventifs. Dans ce cas la maintenance ne peut ressembler
qu’à un service parmi tant d’autres, et ses exigences passent après celles de la
production.
La « promotion » de l’entretien en maintenance passe par « l’horizontalité » des
deux fonctions, suivant le modèle de la figure (3.3).

DIRECTION TECHNIQUE

MAINTENANCE PRODUCTION

Figure 3.3. Image actuelle de la maintenance

Dans ce contexte, la maintenance assure la maîtrise de la « possession » d’un

équipement :

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1. Participer au choix avec la production ;

2. Participer aux négociations d’acquisition à l’installation ;
3. Maîtriser dans l’optique d’une durabilité prédéterminée ;
4. Rechercher l’amélioration et l’optimisation.

Malheureusement, cette structure n’élimine pas un conflit permanent entre la

production et la maintenance, et que les deux attitudes sont opposées et lors des
réunions de direction, les deux responsables sont souvent à couteaux tirés.

1.1 Analyse d’un organigramme d’entreprise

Un organigramme est utile pour établir la position de la maintenance et des
autres fonctions de l’entreprise.

1.1.1. Qu’est-ce qu’un organigramme

Il s’agit d’une représentation schématique de la structure d’une entreprise
mettant en évidence les domaines et responsabilités de chaque élément composant.
Il répond à la question « Qui fait quoi ? ».

1.1.2. Intérêt d’un organigramme

Son intérêt premier est de borner les domaines d’action de chaque responsable,
évitant ainsi les chevauchements et les luttes d’expansion d’influence.

1.2. Exemple d’organigramme

Un organigramme universel qui puisse s’adapter à toutes les situations n’est pas
possible. Chaque entreprise présente des traits particuliers et parfois changeants.
Néanmoins, selon « FAYOL » il existe dans l’entreprise cinq fonctions de base
subordonnées à la direction.
La figure (3.4) montre un exemple d’organigramme qui peut servir de
référence pour l’organisation et la place de la maintenance dans la structure
générale.

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MANAGEMENT

PERSONNEL DIRECTEUR
COMPTABILITE FINANCES VENTES
TECHNIQUE

Contrôle de Maintenance Direction de Service

qualité production d’ingineering

Figure 3.4. Exemple d’organigramme

2. Organisation interne du département

L’organisation interne du département maintenance exerce aussi un effet sur
son fonctionnement, la variété dans ce cas est illimitée selon la taille, la nature et les
objectifs de l’entreprise. Pour obtenir une meilleure organisation de l’équipe, les
fonctions de maintenance peuvent être classées comme suit :
1. Les spécialités, notamment : Mécanique, électrique, bâtiment, instrumentation,
…etc.
2. Types de service, notamment : Réparation, lubrification, inspection, révision,…etc.
3. Planning des services, notamment : Réparation d’urgence, service de routine,…etc.
L’organigramme de la figure (3.5) montre l’exemple d’organisation d’un
service maintenance d’une petite entreprise (8 à 25 agents de maintenance).

RESPONSABLE

EQUIPE DE ELECTRICIENS CHARPENTIER-

MECANICIENS MENUISIER

Figure 3.5. Organigramme d’un petit service de maintenance

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D’une manière générale, pour bien assurer ses activités diverses, le service
maintenance doit regrouper les fonctions suivantes :
1. La fonction méthode ;
2. La fonction ordonnancement ;
3. La fonction réalisation ;
4. La fonction gestion.

2.1. La fonction méthodes (Bureau des méthodes Maintenance BDM)

Ses domaines de responsabilité sont les suivants :

2.1.1. Participation au choix des politiques de maintenance à apporter au

matériel
1. Choix des méthodes et des techniques à utiliser ;
2. Choix des moyens à mettre en œuvre ;
3. Détermination des normes d’entretien.

2.1.2. Gestion du parc matériel sur le plan technique et économique

1. Liaison avec le bureau d’étude et le service achat : prise en compte de la
maintenance ;
2. Etudes techniques :
- De fiabilité, de disponibilité, d’amélioration ;
- De standardisation ;
- Gestion des PDR ;
- Problèmes de lubrification,…etc.
3. Analyse des coûts et des temps ;
4. Sécurité.

2.1.3. Préparation du travail

1. Préparation des interventions fortuites ou programmées ;
2. Préparation des rondes, visites et expertises ;
3. Préparation des arrêts ;
4. Elaboration des cahiers de charge de sous-traitance.

2.1.4. L’assistance technique

1. Localisation des défaillances, diagnostic et expertises ;
2. Réception technique des travaux neufs et du matériel nouveau ;

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3. Formation technique du personnel ;

4. Mise en œuvre de techniques particulières, telles que les contrôles non destructifs
ou les analyses de vibrations, …etc.

2.2. La fonction ordonnancement

L’ordonnancement est la fonction de l’entreprise chargée de gérer les temps
d’activités. Elle occupe une position chronologique dans le déroulement d’une
intervention entre les méthodes et la réalisation.
La fonction méthodes affecte une durée à un travail.
La fonction ordonnancement planifie cette tâche, c’est à dire fixe l’heure H du jour J
où elle doit débuter.
La fonction réalisation, au moment choisi par l’ordonnancement suivant les
prescriptions des méthodes, la met en œuvre.

2.2.1. Les actions d’ordonnancement

Programmation : C’est l’action d’intégrer une tâche « en attente » sur un planning,
donc de lui choisir des dates de début et de fin.
Lancement : C’est une sous fonction de l’ordonnancement ayant pour mission de
rassembler tous moyens pour assurer leur disponibilité au moment choisi.
Avancement : Autre sous fonction assurant le suivi des travaux. Il contrôle l’état
d’avancement des « en cours », leur achèvement, et enregistrer les éventuelles
discordances entre les prévisions et les réalisations ce qui permet les correctifs
nécessaires à la tenue à jour des planning.
Déblocage : C’est l’action de libérer le lancement d’une tâche après l’enregistrement
de la fin de la tâche antécédente.
Approvisionnement : Il est de la responsabilité de l’ordonnancement de veiller à la
disponibilité des « consommables », donc d’assurer les approvisionnements
nécessaires.

2.2.2. Caractéristiques de l’ordonnancement

Mission : L’ordonnancement est la fonction « Chef d’orchestre », chargée de
conduire les événements. Pour ce faire, son rôle consiste à :
a. Prévoir la chronologie du déroulement des tâches ;
b. Optimiser l’utilisation des moyens nécessaires, et les rendre disponibles ;
c. Lancer les travaux au moment choisi ;

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d. Contrôler l’avancement et la fin des tâches et prendre en compte les écarts

entre prévisions et réalisations.
Ce qui peut s’exprimer sous la forme :
Prévoir un instant T et un endroit X où un personnel P, muni de l’outillage O
et des matières M, exécutera la tâche Y, et ceci en harmonie avec les autres
activités.

Caractéristiques
a. Optimisation des moyens ;
b. Les méthodes analysent et préparent un travail, alors que l’ordonnancement
synthétise les moyens, les méthodes répondent aux questions : Quelle tâche ?
comment la réaliser ? l’ordonnancement répond aux questions : Quand ? qui ?

2.3. La fonction réalisation

La fonction réalisation a pour objet d’utiliser les moyens mis à disposition,
suivant les procédures imposées, pour remettre le matériel dans l’état spécifié.
Le but visé par l’intervention doit être clairement défini dans la préparation :
1. Réalisation des interventions de dépannage de court terme ;
2. Réparer les éléments défectueux ;
3. Faire le compte-rendu ;
4. Réaliser les programmes préparés par les méthodes.

2.4. La fonction gestion

La gestion du service se fait sous la responsabilité directe du chef de service
maintenance. « Gérer », c’est prendre des décisions en connaissance de cause. Mais
gérer quoi ?:

2.4.1. Gestion des matériels

1. Classement suivant l’état de la machine ;
2. Relevé des unités d’usage (compteur individuel) ;
3. Mesure de la dérive des performances ;
4. Résultats des rondes de surveillance ;
5. Historique des défaillances ;
6. Fiches d’analyse de défaillances ;
7. Liste des rechanges consommées ;
8. Consommation de lubrifiants, d’énergie ;

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9. Mesures de nuisances industrielles.

2.4.2. Gestion des stocks et approvisionnement

Fichier de départ
1. Fichiers de nomenclature, contenant l’ensemble des consommables contenus
dans les dossiers machines avec la référence constructeur et avec
l’interchangeabilité trouvée ;
2. Fichier des fournisseurs (coordonnées, conditions financières, catalogue) ;
3. Fichier des réapprovisionnements automatiques ;
4. Fichier des commandes volontaires avec saisie des facteurs dès réception,
avec délai et frais a’approvisionnement ;
5. Faire les mouvements :
BSM : Bon de Sortie Magasin
BRM : Bon de Réception Magasin.

Traitements principaux
Gestion des stocks à réapprovisionner, le gestionnaire peut disposer :
1. De la liste des pièces en stock ;
2. Eventuellement, de leur valeur actualisée ;
3. Des détails de consommation par machine et par secteur.

2.4.3. Gestion économique

Information de départ
1. Coût horaire d’arrêt/machine ;
2. Coût horaire de main d’œuvre (par spécialisation et par niveau de
qualification) ;
3. Les BT remplis avec les temps passés certifiés exacts ;
4. Les BSM valorisés ;
5. L’archivage des coûts passés les années antérieures ;
6. Les facteurs (travaux sous-traités, outillage,…etc.).

Ventilation des coûts

1. Par machine ;
2. Par type d’action de maintenance (coûts d’actions correctives, actions
préventives systématiques et conditionnelles, lubrification, …etc.) ;
3. Par service, par atelier.

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2.4.4. Gestion des investissements

Informations de départ
1. Frais d’achat et d’installation ;
2. Durabilité estimée ;
3. Type de financement.
Le traitement consiste à juger de la rentabilité, de l’amortissement et des
conditions économiques de financement grâce à des indicateurs tels que (Coût
moyen annuel de maintenance, coût moyen annuel de possession, bilan
d’exploitation).

2.4.5. Gestion des moyens humains

Informations de départ
1. Structure de l’effectif, répartition :
- Par service ;
- Par qualification ;
- Par ancienneté.
2. Formation : relevé des heures internes, externes
3. Conditions de travail : relevé des accidents, des maladies professionnelles et
des absences, …etc.
4. Relevés des salaires et des promotions passées.

Indicateurs principaux
1. Taux d’affectation (exemple : nombre de salariés maintenance/ nombre de
salariés d’encadrement) ;
2. Taux d’encadrement ;
3. Taux de fréquence et de gravité des accidents de travail ;
4. Taux d’absentéisme ;
5. Taux d’ancienneté ;
L’exploitation de ces indicateurs, par comparaison avec des références
extérieures (entreprises semblables, enquêtes de revues professionnelles), peut
permettre une correction de la politique sociale (exemple, plan de formation,
d’embauche, de réaffectation interne, …etc.).

2.4.6. La G.M.A.O
La Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur est un logiciel de
management de la maintenance organisé autour d’une base de données permettant

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de programmer et de suivre toutes les activités d’un service maintenance à partir de

terminaux disséminés dans les bureaux techniques, ateliers, magasins et bureaux
d’approvisionnement.
Son intérêt réside dans le fait que dans un service maintenance la quantité
d’informations disponibles (Notamment celles citées auparavant) nécessite un
moyen de stockage et de traitement que seul l’outil informatique est capable de
gérer.

3. Préparation des travaux de maintenance

La diversité et la complexité des tâches que doit assurer un service maintenance
nécessite une organisation rigoureuse des travaux à réaliser. La phase préparatoire
d’une organisation efficace repose sur des analyses fines des situations
d’interventions suivies par leur préparation complète et précise. La préparation du
travail est l’une des missions assurée par le bureau des méthodes du service
maintenance.

3.1. Objectifs de la préparation du travail

La préparation du travail a pour mission :
1. L’analyse : du travail, des dérives de fonctionnement, des résultats de comptes
rendus, …etc. ;
2. La préparation : des interventions, de la maintenance préventive, des prestations,
…etc. ;
3. La gestion : des effectifs, du budget du service, des PDR, des matériels et
appareillage, …etc. ;
En résumé la préparation du travail permet donc de faciliter le travail des
techniciens d’intervention en minimisant les coûts directs et indirects dus
respectivement à la réduction du temps d’attente et du temps d’immobilisation des
matériels.

3.2. L’analyse du travail

L’analyse du travail comporte les étapes suivantes :
Phase 1 : Détermination de l’urgence
Elaboration d’un pré-diagnostic

Phase 2 : Détermination des moyens

Evaluation des compétences requises

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Estimation du temps nécessaire

Estimation du coût de l’action

3.2.1. Estimation du niveau d’urgence

Elle est généralement évaluée suivant quatre niveaux qui déterminent la
procédure à adopter. Le tableau (3.1) montre les niveaux d’urgence d’une
intervention.

Circonstances Procédure
Demande immédiate d’intervention par
moyen direct (téléphone, bip, …etc.).
Urgence 1 :U1 Technicien (ou équipe) dépêché
Arrêt de production sur système instantanément sur place, pas
fondamental. Risque d'atteinte à la d’ordonnancement ni de pré-diagnostic.
sécurité des personnes Mise à disposition de tous moyens
nécessaires même si utilisés sur d’autres
interventions
Urgence 2 : U2 Demande ordinaire mais intervention
Important ralentissement de la programmée en priorité. Préparation
production. Arrêt de production allégée et besoins en matériels
secondaire ou intermittent ou possible prioritaires sur U3 et U4. Délai
à différer maximum de quelques heures à deux
jours.
Urgence 3 : U3 Le délai peut tenir compte des
Fonctionnement possible en mode contraintes de production ou des
dégradé. Machine de production conditions d’équipement. Préparation et
redondante. Défaillance sur matériel programmation normales.
périphérique.
Urgence 4 : U4 Travail pouvant patienter jusqu’au
Travaux de révision. Incident mineur prochain arrêt programmé et supportant
pouvant attendre une visite un report pour cause de tâches plus
programmée. Défaillance sur matériel pressantes. Préparation,
périphérique accessoire. ordonnancement et programmation
normales.
Tableau 3.1. Niveaux d’urgence d’une intervention

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3.2.2. Etablissement d’un pré-diagnostic

Un pré-diagnostic, comme son nom l’indique, consiste à cibler les travaux à
réaliser en déterminant tous les facteurs intervenants à savoir la nature des travaux
et leur étendu, les moyens à mettre en œuvre, temps, PDR, …etc. Notons que le pré-
diagnostic ne permet qu’une évaluation approximative qui sera bien évidemment
confirmée par les techniciens de l’intervention.

3.2.3. Détermination des moyens

Les moyens comportent le potentiel humains et technologiques nécessaires
pour le bon déroulement d’une intervention. Selon la complexité du travail à
réaliser, le préparateur affecte le personnel et les moyens adéquats (se reporter aux
niveaux de maintenance : Chapitre 1).

3.2.4. Estimation des compétences

Elle est définie en fonction de la complexité des travaux à réaliser (voir
niveaux de maintenance, chapitre 1), afin d’affecter les techniciens correspondants.

3.2.5. Estimation des temps d’intervention

La connaissance des temps passés et l’estimation des temps à venir sont des
conditions nécessaires à la gestion de la maintenance. Il existe cependant plusieurs
méthodes pour la mesure industrielle du temps, la plus utilisée en maintenance, vu
sa simplicité, est sans doute la méthode des estimations, où on peut procéder de
trois manières différentes.

Estimation « Au jugé »
Le temps estimé d’une intervention dépend de l’expérience personnelle du
technicien préparateur. C’est une méthode certe rapide mais peu précise.

Estimation « Historique »
Dans cette méthode, le temps alloué d’une tâche est estimé par le dépouillement
d’un compte rendu d’une tâche semblable effectuée antérieurement. La mise en
mémoire informatique des historiques permet, à cet effet, une rapidité d’exploitation
des données.

Estimation Analytique
Pour chaque tâche le préparateur va estimer trois temps :

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Tr : Le temps « Réaliste », qui est le temps le plus fréquent ;

To : Le temps « Optimiste », ou minimal concevable si tout se passe bien ;
Tp : Le temps « Pessimiste », ou maximal dans le cas où tout se passe mal.

Le temps moyen peut alors se donner par la formule :

To + 4Tr + Tp
Tm =
6
Exemple :
Calculer le temps moyens estimé pour le remplacement d’un roulement à bille
du type 6205 d’un tour parallèle sachant que les temps estimés sont :
Tr= 1h 30 min, To= 1h, Tp=3h
1 + 4.1,5 + 3
Tm = = 1,7h
6
On peut aussi estimer le temps moyen Tm par la méthode des probabilités. On
attribue à chaque estimation une probabilité (Pi) et on calcule le temps moyen par :
n
Tm = ∑ Pi .t i
1

Exemple :
Pour le même exemple précédent, il y a 10 % de chances que T=3h, 50 % de
chances qu’il soit égale à 1h 30min et 40 % de chances à 1h. Calculer Tm.
Tm = 0,1.3 + 0,5.1,5 + 0,4.1 = 0,3 + 0,4 + 0,75 = 1,45h

3.2.6. Estimation des coûts

Elle est importante pour la prévision budgétaire des travaux notamment ceux de
grande ampleur.

3.3. Préparation de la maintenance corrective

Une bonne préparation commence par un bon diagnostic de la défaillance. A ce
propos, agir sur la cause est à l’évidence meilleur que l’action sur l’effet constaté.
Plusieurs outils d’aide au diagnostic existent.

3.3.1. Outils usuels d’aide au diagnostic

3.3.1.1. Blocs diagrammes fonctionnels
Ce sont des graphiques mettant en évidence les liaisons entre les différents
composants d’une machine. Ils facilitent ainsi le diagnostic d’une avarie. La figure
(3.6) montre l’exemple d’un bloc fonctionnel d’un tapis convoyeur.

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Tapis

Tapis Rondelle Arbre 19 Goupille 20

Vis Flasque 14 Clavette 3 Coussinet 13

Manchon 4 Bâti

Coussinet

Figure 3.6. BDF d’un tapis convoyeur

3.3.1.2. Les AMDEC

C’est une méthode permettant de faire un bilan rapide et complet des
défaillances, de leurs modes, de leurs effets et de leur criticité. Le tableau (3.2)
montre une partie du tableau AMDEC d’une pompe centrifuge.

3.3.1.3. Matrices entrée-sortie

Elles permettent de cerner les causes probables d’une défaillance à partir d’un
ou plusieurs symptômes observés (figure 3.7).

3.3.1.4. Les arbres de défaillance

C’est des constructions graphiques permettant, à partir d’un événement
indésirable, de remonter jusqu’aux organes potentiellement responsables. La figure
(3.8) montre l’exemple d’un arbre de défaillance.

3.3.1.5. Les gammes types des réparations usuelles

Ce sont des documents opératoires sur lesquels figurent les étapes de l’action
corrective sous forme de phases, elles-mêmes décomposées en opérations. La figure
(3.9) montre l’exemple d’une gamme type pour le remplacement d’un joint.

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Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité

AMDEC moyen de
Phase de production
Système : pompe verticale centrifuge Sulzer
fonctionnement

Mode de Criticité
Elément Fonction Cause de défaillance Action corrective
défaillance O G D C
- Contrôler l’ouverture
effective du sectionnement
d’aspiration et la bonne
disposition des circuits du
process (producteur).
- S’assurer que le filtre
d’aspiration n’est pas
a) La pompe n’est pas amorcée 2 2 1 4
colmaté
- Grosse prise d’air.
- Le clapet de pied de la
pompe est bloqué ouvert.
- Se référer à la notice du
constructeur pour
l’amorçage.
- Contrôler les paramètres
de fonctionnement et le
b) Vitesse d’entraînement trop branchement du moteur
2 2 2 8
faible électrique (électricien)
- Contrôler la vitesse de
rotation du moteur.
- Rectifier le branchement
c) Mauvais sens de rotation 1 2 2 4 du moteur électrique
(électricien)
- S’assurer que les
A. Débit nul
Pomper le spécifications du
Pompe
gaz constructeur ont été
respectées
(diamètre des collecteurs,
b) Dépression à l’aspiration trop
3 2 1 6 tracé)
élevée
- Le clapet de pied de la
pompe est bloqué fermé.
- Ligne ou filtre
d’aspiration obstrué par un
ou des corps étrangers.
- Contrôler l’ouverture
effective du sectionnement
de refoulement et la bonne
disposition des circuits du
process (producteur).
- S’assurer que les
e) La pression de refoulement est spécifications du
3 2 1 6
trop élevée constructeur ont été
respectées.
- Contrôler le filtre de
refoulement (s’il y a lieu)
- S’assurer qu’un corps
étranger n’obstrue pas un
collecteur.
f) Le rouet est désemparé de
1 4 3 12 - Effectuer les réparations
l’arbre

Tableau 3.2. Extrait d’une analyse AMDEC d’une pompe centrifuge

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Performances non satisfaisantes

Roulement non fixé sur l’arbre

Remplacement trop fréquent

Arbre difficile à tourner

Roulement surchargé

Roulement bruyant

Causes probables
Vibrations

X X X X Lubrification inadaptée
X X X X Lubrification insuffisante
X X Lubrification excessive
X X X X Jeu du roulement insuffisant
X X X X X Corps étrangers abrasifs
X X X X X Impuretés corrosives
X X Joints trop serrés
X X X X X Roulement non fixé sur l’arbre

Figure 3.7. Extrait d’une matrice entrée-sortie pour le diagnostic des défauts
de roulements

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Pompe
centrifuge

>1

A. Débit nul

>1

Le rouet La pression Dépressio Mauvais Vitesse La pompe

est de nà sens de d’entraîne- n’est pas
désemparé refoulement l’aspiratio rotation -ment trop amorcée
de l’arbre est trop n trop du faible
élevée. élevée

T T
1 6
Figure 3.8. Extrait d’un arbre de défaillance d’une pompe centrifuge
3.4. Préparation de la maintenance préventive systématique
Dans ce type de maintenance toutes les tâches sont connues, définies et
préparées d’avance. Les tâches à préparer dans la maintenance préventive
systématique sont les suivantes :

3.4.1. Visites préventives

Elles représentent une part importante de la maintenance préventive
systématique. Elles sont fréquemment exécutées conformément à un planning. La
figure (3.10) montre un extrait d’une fiche de visite. Les visites préventives sont
construites selon le processus à respecter : vérifications, visites, mesures et
contrôles, éléments à remplacer, …etc.

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GAMME D’INTERVENTION
Système : Moto-pompe Marque : SULZER Durée approximative
Code : MPA 03 2h 15 min

Inter. Remplacement de joints de pistons Etablie par : Date : 22/11/2015

Ahmed
Désignation des opérations Moyens Obs. Durée
Phase 10 : Dépose du collecteur supérieur
11 Désaccoupler pompe/tuyau de refoulement Clé pipe 17 10’
12 Déposer 4 écrous 69
13 Déposer collecteur 71 Joint torique 78

Phase 50 : Remplacement des joints de A effectuer en 20’

pistons atelier
51 Maintenir fermement support
52 Nettoyer parties portantes Chifon+pétrole Voir instructions
53 Monter les joints neufs de montage
Figure 3.9. Extrait d’une gamme d’intervention

FICHE DE VISITE PREVENTIVE

Opération Système : Code : Document : Fréquence : Durée : Correct
effectuée Moto-pompe MCT 02 VP Type C 3 mois 2,5 h
N° Désignation des opérations Oui Non
10 Vérification auditive
11 Détecter bruit anormal
20 Vérification visuelle
21 Câbles et connections électriques
22 Tuyaux et raccordements hydrauliques
23 Fixation carter de protection

50 Eléments à remplacer
51 Dépose support filtre
52 Remplacement filtre
53 Contrôle du conduit
54 Remontage support
Figure 3.10. Extrait d’une fiche de visite préventive

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3.4.2. Visites d’inspection

Elles ont pour but de relever des valeurs ou de contrôle visuel sur un système en
fonctionnement afin d’évaluer le comportement par rapport à des standards pré-
établis.

3.4.3. Visites de ronde

Elles sont affectées généralement aux contrôles des points sensibles comportant
éventuellement des vérifications, des contrôles ou des mesures. Elles se situent, en
terme d’importance des travaux à réaliser, entre les visites d’inspection et les visites
préventives.

3.4.4. Graissage et vidange

Une gamme de graissage est généralement établie pour chaque type de matériel.
Cette gamme comprend en général un plan et un schéma faisant apparaître les
points à graisser, la fréquence de graissage, la quantité et le type d’huile ou de
graisse. La figure (3.11) montre un exemple d’un plan et schéma de graissage d’une
machine-outil.

3.4.5. Travaux préventifs

Ils sont plus lourds que de simples visites préventives. Ils sont généralement
programmés lors de longs arrêts, ou pendant les arrêts saisonniers si l’état du
matériel le permet. La figure (3.12) montre un exemple d’un programme de
maintenance préventive d’un finisseur de route.

3.4.6. Les révisions

Elles peuvent être soit partielles ou totales, dans certains cas on préfère parler
d’une révision simple, partielle ou générale, selon l’importance des travaux à
réaliser. Les résultats d’une révision peuvent conduire à la décision d’avoir recourt à
une modification, rénovation ou reconstruction.

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4. Planification des travaux de maintenance

La planification du travail est l’une des missions assurée par le service
ordonnancement (ou logistique). Ce bureau dispose de plusieurs techniques pour
optimiser les interventions. Parmi ces techniques, les méthodes PERT et GANTT sont
sûrement celles les plus utilisées. Notons que ces outils de planification sont
réservées uniquement pour l’optimisation des travaux lourds de maintenance, c’est-
à-dire ceux qui comprennent plusieurs taches à la fois.

4.1. Méthode PERT

Il s’agit d’une méthode de gestion et de planification des interventions qui
comprennent plusieurs tâches à la fois. Elle a vu le jour aux USA en 1956, elle
comprend trois méthodes : PERT temps, PERT charge et PERT coût.

4.1.1. PERT temps (Méthode du chemin critique ou CPM)

Dans la méthode CPM les tâches sont repérées par des lettres alphabétiques
(A,B,C,….) et les étapes (qui représentent la fin d’une tâche et le début d’une autre)
par des chiffres (1,2,3,…), le délai de chaque tâche est exprimé en minutes, en heures
ou en jours.

Exemple :
A B
1. 1

Etape 1 : Fin de la tâche A, début de la tâche B, la tâche B ne peut commencée que si

A est terminée (Notion d’antériorité).
A

C
2. 2

Etape 2 : La tâche C ne peut commencer que si A et B soient exécutées. Cela ne veut

pas dire qu’elles finiront en même temps.
B

3. A
5 C

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Etape 5 : Fin de la tâche A début simultané des tâches B et C.

Afin de mieux comprendre le principe de la méthode CPM, on propose l’exemple

suivant :
Dans un service de maintenance on veut procéder à une intervention qui
comprend 5 tâches (A,B,C,D et E), le service méthode a estimé le temps alloué à
chacune d’elles et a établi le tableau ci-dessous :

Tâche Tâche antécédente Durée (h)

A - 3
B A 6
C B 2
D A 5
E D, C 2

La lecture de ce tableau est très facile, par exemple ; la tâche A doit être exécutée en
premier dans un temps de 3 heures, la tâche D ne commencera que si A est finie son
temps alloué est de 5h, quant à la tâche E, elle ne commencera que si les tâches D et
C soient finies.
A partir de ce tableau, on établi la matrice d’antériorité. Pour ce faire, chaque
contrainte est notée par 1 dans la matrice, par exemple ; pour exécuter B il faut finir
A, on met 1 devant la ligne B et la colonne A. Après l’obtention de la matrice
d’antériorité, on barre les lignes et les colonnes qui n’ont pas d’antériorité (Dans
notre exemple il s’agit de la tâche A) de nouveaux zéro apparaissent et de cette façon
les niveaux s’en déduisent.

Tâches A B C D E Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

A 0 (A) - - -
B 1 1 0 (B) - -
C 1 1 1 0(C) -
D 1 1 0(D) - -
E 1 1 2 2 1 0(E)

Cette matrice nous permet alors d’établir un planning de l’intervention comme suit :
1. La première tâche à faire est la tâche A,

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2. Les tâches B et C commencerons en même temps après la fin de la tâche A ;

3. Exécuter la tâche C et enfin la tâche E.

Ce planning se traduit par le réseau PERT suivant la figure (3.13).

3
B6
A3
1 2 C2

5
D5
4 E2

Figure 3.13. Réseau PERT de l’exemple précédent

Remarques ;
1. Les chiffres devant la tâche représentent sa durée allouée par le BDM ;
2. Les flèches en double trais représentent le chemin critique qui est la période
maximale de l’intervention (=13 h).

Problème de battement
Pour les tâches qui ne sont pas sur le chemin critique, un retard peut être pris
sans pénaliser les délais de l’intervention. On défini alors pour chaque tâche les
délais « Au plus tôt » et « Au plus tard ».
Le retard (ou la marge) permis peut se calculer par les expressions suivantes :
Marge libre (mlij) = date au plus tôt « j » - date au plus tôt « i »
Marge totale (mtij)= date au plus tard « j » - date au plus tôt « i »

La représentation de l’étape margée aura, dans le réseau PERT, pour forme :

Date au plus tard

Date au plus tôt

A t0 t1 B
1

Pour l’exemple précédent, on aura dons le tableau suivant :

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Tâche Début Fin

Au plus tôt Au plus tard Au plus tôt Au plus tard

A 0 0 3 3
B 3 3 9 9
C 9 9 11 11
D 3 6 8 11
E 11 11 13 13

Le nouveau réseau PERT 9 9

B6 3
0 0 A3 3 3 C2
1 2
13 13
D5 5
11 11 E2
4
Figure 3.14. Le nouveau réseau PERT de l’exemple précédent

4.1.2. Diagramme de GANTT

C’est une représentation sous forme de lignes des tâches à entreprendre, elle
constitue le planning. Les tâches du chemin critique sont représentées par un
rectangle plein, les plus tôt par une ligne et les plus tard par un rectangle hachuré.
Pour l’exemple précédent le diagramme de GANTT aura la forme :

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Durée (Heures)

T C
A
C
H
E E
S

Figure 3.15. Diagramme de GANTT de l’exemple précédent

4.1.3. PERT charge

Il fait apparaître la charge de travail (ouvriers) en fonction du calendrier. De ce
fait, il est un outil précieux pour la planification. On peut l’établir du PERT temps ou
du diagramme de GANTT (à voir dans l’exercice qui suit).

Exercice d’application
Dans un service de maintenance on veut procéder à une intervention qui
comprend 10 tâches. Pour ce faire, un tableau montrant la durée de chaque tâche, le
nombre d’ouvriers correspondant ainsi que les contraintes d’antériorités a été tracé
par la préparation. On demande à l’ordonnancement de planifier les travaux
rigoureusement afin de respecter le délai et la charge de travail.

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Tâche Tâche antécédente Durée (h) Charge (ouvriers)

A J 2 2
B I,G,J 4 1
C H 1 4
D C,H,E 1 3
E A,F 5 3
F H 3 1
G J 1 2
H - 2 5
I A,F,H 4 1
J - 2 2

Plan de travail
1. Tracer la matrice d’antériorités;
2. Tracer le réseau PERT;
3. Calculer les marges et tracer le nouveau réseau PERT ;
4. Tracer le diagramme de GANTT en correspondance avec la charge du travail;
5. Conclusion.

1. Matrice d’antériorités

Tâches A B C D E F G H I J 1 2 3 4
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

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2. Réseau PERT

3. Tableau ‘au plus tôt’ et ‘au plus tard’

Tâche Début Fin

Au plus tôt Au plus tard Au plus tôt Au plus tard

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

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Nouveau réseau PERT

4. Diagramme de GANTT et PERT charge

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5. Sélection des opérations de maintenance prioritaires (Méthode ABC de

PARETO)
5.1. Origine de la méthode
Elle est issue des travaux de Wilfredo Pareto (1848-1923) économiste italien
né à paris. Il constata en étudiant la répartition de l’impôt foncier aux USA que 15%
des contribuables payaient 85% du total. Depuis, cette méthode se nomme loi de
Pareto, loi des 15-85 ou 20-80.

5.2. Définition et intérêt de la méthode

Elle permet de choisir entre plusieurs problèmes ceux qui doivent être traité en
priorité. Elle permet donc de distinguer d’une façon claire les éléments importants
de ceux qui le sont moins. Elle évite ainsi de ne pas se laisser accaparer par des
travaux certes utiles mais de très faible importance par rapport au volume des
autres travaux. C’est le cas d’un service maintenance, où les tâches sont nombreuses
et la main d’œuvre est parfois insuffisante, de plus, les technologies récentes coûtent
cher. Il convient par conséquent de s’organiser d’une façon rationnelle, ainsi en
appliquant la méthode ABC de Pareto on peut remédier à ce problème en
déterminant exactement les types d’interventions à mener en priorité.

5.3. Méthodologie
Elle consiste à classer les pannes par ordre décroissant de coûts (heures ou
argent), chaque panne se rapporte à une machine, ou rubrique. Puis à établir un
graphique faisant correspondre les pourcentages de coûts cumulés aux
pourcentages de types de pannes cumulés. On obtient ainsi un graphe montrant trois
zones :
Zone A : Dans cette zone on constate que 20% des pannes représente 80%
des coûts, c’est la zone de priorité.
Zone B : Dans cette zone, les 30% de pannes suivantes ne coûtent que 15%
supplémentaires.
Zone C : Enfin, dans cette zone, les 50% de pannes restantes ne reviennent
qu’à 5% des coûts.

Pour construire cette courbe, il convient d’utiliser le tableau ci-dessous :

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N° de Classement Cumul % des Nbre de Cumuls % de

machine par ordre des coûts coûts pannes des pannes
croissant par pannes cumulées
Ni de coûts Ci Ct machine
ΣCi Npi Npt ΣNpi
Ct Npt

Avec :
Ci : Coût des pannes par machine, classé par ordre décroissant ;
ΣCi : Somme de ces coûts ;
ΣCi
Ct : Calculé en pourcentage par rapport au coût total (Ct) ;
Npi : Nombre de pannes attribuées à une machine ;
ΣNpi : Somme de ces pannes ;
ΣNpi
Npt : Calculé en pourcentage par rapport au nombre de pannes totales (Npt).

% des coûts

100%
95%

80%

A B C
% des pannes

0 20% 50% 100%

Conclusions
Les résultats obtenus vont ensuite permettre de prendre les décisions en terme
de maintenance pour chaque classe :

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1. On se préoccupe davantage des éléments de la classe A (éléments

prioritaires), on organisera une politique basée sur la maintenance préventive
systématique et conditionnelle (vibrations, bruit, huile, …etc.) et une
surveillance accrue des éléments fragiles (clés). On améliore donc leur
fiabilité et on prévoit des PDR avec une plus grande attention.
2. Pour les éléments de la classe B, on sera moins exigeant sur la politique et les
méthodes de maintenance utilisées ;
3. Enfin, pour ceux de la classe C, on n’exige pas ou peu de maintenance
préventive.

Exemple d’application
Une entreprise désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes
coûteuses, pour cela, elle demande au service maintenance de définir des priorités
sur les améliorations à apporter. Ainsi, ont été recueillis les éléments suivants :

N° de machine ou sous- Nbre d’heures d’arrêt Nbre de pannes

système
Machine n°1 100 4
Machine n°2 32 15
Machine n°3 50 4
Machine n°4 19 14
Machine n°5 4 3
Machine n°6 30 8
Machine n°7 40 12
Machine n°8 80 2
Machine n°9 55 3
Machine n°10 150 5
Machine n°11 160 4
Machine n°12 5 3
Machine n°13 10 8
Machine n°14 20 8

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Solution
La solution de l’exercice est résumée dans le tableau ci-dessous :
N° de Classement Cumul % des Nbre de Cumul % des
machine des coûts des coûts coûts pannes des pannes
(h) (h) cumulés pannes cumulées

A l’aide de ce tableau, on construit la courbe ABC correspondante :

% des coûts

A B C

% des pannes

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6. Moyens mis en œuvre en maintenance

Pour assurer le bon déroulement de ses activités, le service de maintenance doit
se doter d’un nombre de moyens qu’on peut classer en trois catégories :

6.1. Moyens matériels

Tels que les outillages d’interventions, appareils de levage et de manutention,
appareils de mesure et de test, banc d’essai, accessoires de sécurité industrielles.

6.2. Moyens de gestion

Tels que les plannings, programmes, dossiers machines, catalogues, différentes
informations nécessaires à la gestion :
- Historique des pannes ;
- Pratique du personnel ;
- …etc.

6.3. Moyens humains

C’est le moyen primordial de la gestion d’un service maintenance, c’est le
technicien qui réfléchit, décide, programme, exécute. Un service maintenance est
généralement constitué d’un chef (Cadre supérieur), des cadres programmeurs, de
suivie, agents, mécaniciens, électriciens, automaticiens, …etc. A titre indicatif on
présente dans le tableau ci-dessous le taux d’effectif de maintenance dans quelques
secteurs de l’industrie.

Secteur Taux d’effectif

Raffinage et pétrole 33.7 %
Produits chimiques 12.7 %
Métallurgie 11.1 %
Caoutchouc 7.7 %
Textiles 5%
Equipements électriques 3.7 %
Industrie mécanique 3.6 %
Outillage de précision 2.7 %

Que doit donc faire un technicien en maintenance ?

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Un technicien en maintenance doit assurer, suivant son service de rattachement,

les fonctions suivantes :

Fonction Service de rattachement

Etudes techniques Bureau des méthodes maintenance
Préparation et ordonnancement Service ordonnancement ou
planification
Etudes économiques et financières Service gestion ou compactibilité
maintenance
Stratégie et politiques de maintenance Bureau des méthodes
Exécution et mis en œuvre Service interventions ou exécution
Documentation Service Doc. ou BDM

Ce que nous avons appris dans ce chapitre :

1. L’interface d’un service maintenance et la place de la maintenance dans
la structure générale de l’entreprise
2. Organisation interne du Département de maintenance (BDM,
ordonnancement, réalisation et gestion)
3. Préparation des travaux de maintenance à savoir les travaux de
maintenance corrective et ceux de la maintenance préventive
4. Planification des travaux de maintenance (méthode PERT, méthode
GANTT, méthode ABC de Pareto) avec exercices
5. Moyens mis en œuvre et gestion des ressources humaines

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