1/ Une politique des ressources humaines dynamique

2/ Bâtir un système de pilotage

Définition du système de pilotage: un système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs qui
permet de dégager l’information nécessaire à la prise de décision.

Pour mettre en place un système de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de

mettre en place des outils de pilotage. Pour cela il est nécessaire :
• d’identifier les principales missions concernées,
• de préciser les résultats attendus,
• de définir les informations et les indicateurs pertinents nécessaires pour atteindre les objectifs.

Lorsque les objectifs et le champ de l’observation ont été déterminés, il est important de repérer
les données disponibles à la DRH, mais aussi dans les services et directions. Les résultats de
l’observation doivent être disponibles à l’échelon pertinent: certains indicateurs sont suivis au
niveau de la DG et de la DRH, d’autres sont utiles aux différents niveaux des services
opérationnels. Ils aident les encadrants de proximité et les responsables de services à jouer tout
leur rôle.
3/ Quels outils pour quelles informations?

Le document du rapport sur l’état de la collectivité (REC) récapitule, selon une liste d’indicateurs
déterminés préalablement par un décret ministériel, des données chiffrées relatives aux
différentes caractéristiques du personnel : emploi (effectifs par cadre d’emplois, âge, sexe),
temps de travail, absentéisme, formation, relations professionnelles, action sociale, hygiène et
sécurité. Le document du rapport sur l’état de la collectivité est complexe et se révèle d’un
maniement très lourd. De plus, ce document présente des chiffres bruts qu’il convient ensuite de
présenter pour une lecture claire.
> Par glissement et de manière abusive on parle souvent de bilan social pour
désigner le rapport sur l’état des collectivités.
> Le REC correspond à la seule obligation légale.
A partir des mêmes informations que celles contenues dans le rapport, le bilan social fait
apparaître en un coup d’œil les éléments essentiels : ainsi une pyramide des âges des hommes
et des femmes travaillant dans la collectivité est plus parlante qu’un tableau de répartition des
effectifs par sexe et par âge. Le bilan social, document de synthèse et d’analyse, devient alors un
outil de gestion des ressources humaines. Ce travail de recherche, de mise en forme, de contrôle
des informations produites, permet à l’employeur de disposer d’informations chiffrées régulières.
Ces informations constituent autant d’indicateurs : elles font apparaître les résultats des
politiques suivies, permettent d’interroger les évolutions en cours et concourent à décider de
nouvelles orientations. Pour contribuer au système d’aide à la décision, le bilan social doit
s’enrichir d’outils de gestion tels que les tableaux de bord. Ces derniers contribuent au pilotage
des ressources humaines : informer, prévoir, organiser, décider, mettre en œuvre, évaluer.
4/ Les acteurs et les destinataires

5/ Tableau récapitulatif
Le Bilan Social
1/ Définition
Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la situation du
personnel dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel
et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et
dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources
humaines. Le bilan social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis
1977. Dans la Fonction Publique Hospitalière depuis 1988, un bilan social est établi tous les ans
dans les établissements de plus de 300 agents. Dans les collectivités territoriales, le rapport
biennal sur l’état des collectivités est obligatoire depuis 1997 et peut permettre d’établir un bilan
social. Dans la fonction publique d’État, il n’est pas obligatoire mais tend à se généraliser.
2/ Les objectifs
Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre, permet de repérer les
dysfonctionnements dans la collectivité mais aussi de voir les améliorations d’une année à
l’autre. En outre, il apporte des réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.
> Outil:
> de management qui permet:
• d'observer, d’étudier le personnel,
• de suivre les évolutions,
• de fixer des objectifs et de s’y tenir,
• de stimuler le dialogue avec les agents

> d’information
• Photographie à un instant T: il regroupe en un document unique, les principales données
chiffrées.
• Outil de connaissance sociale de la collectivité: il permet de connaître (de manière fine) les
caractéristiques des agents de la collectivité et il fournit des éléments contributifs au dialogue
social.
• Elaboration des indicateurs communs, apportant une homogénéité dans la façon de dénombrer
le personnel et d'analyser ses caractéristiques.
• Vecteur d'information du personnel et des élus locaux sur la structure dans laquelle ils
travaillent, le bilan social permet de procéder à des comparaisons opportunes avec d'autres
collectivités sur la base d'indicateurs identiques.

> de planification
• Outil de management à travers les projections et les prévisions qu’il permet d’élaborer.
• Outil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs.
• Outil comparatif d’aide à la décision pour les collectivités

> de concertation
• Stimule le dialogue social avec les représentants du personnel sur la base de données claires,
objectives et comparables dans le temps.

3/ Le contenu
Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant les agents des
collectivités.
> Définition:

En fonction des besoins des collectivités, des indicateurs seront privilégiés à d’autres. La
pertinence d’un indicateur prend du sens et de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec
d’autres indicateurs. Ces derniers permettent de dégager des taux, des moyennes éclairant de
manière synthétique la situation observée. L’objectif est de garder la même méthodologie d’une
année à l’autre afin de comparer les résultats. Parfois, lorsque de nouvelles problématiques se
posent ou de nouveaux phénomènes sont à quantifier, il est nécessaire de créer des indicateurs
ex-nihilo. Le bilan social n’est pas figé mais évolue suivant les besoins. Enfin, pour affiner
l’analyse, il est important de décliner le bilan social par direction, parfois par service.

> Les différentes variables qui entourent un agent

L’instauration d’une telle démarche dans une collectivité demande tout d’abord :
• de s’initier aux indicateurs sociaux et à la technique de leur élaboration.
• d’identifier les sources d’informations : fichiers, documents.
• d’organiser la procédure de collecte des informations, adapter le système informatique.
• de traiter les informations recueillies et les vérifier.
• de créer le document de présentation.

> Les principaux indicateurs du bilan social

Les emplois
• emplois permanents
• détail des emplois permanents
• emplois en équivalent temps plein
• évolution des emplois

> Les effectifs

• Personnel permanent
• Personnel permanent en équivalent temps plein
• Autres personnels non permanents
• Autres personnels gérés
• Effectif suivant le statut
• Effectif par filière
• Effectif par catégorie hiérarchique
• Effectif par service, par direction
• Âge de l’effectif
• Âge par statut et par cadre d’emplois
• Ancienneté dans la collectivité
• Taux d’encadrement
• Effectif exerçant un encadrement par catégorie
• Effectif à temps non complet
• Effectif à temps partiel
• Effectif par lieu de résidence

> Les flux

• Entrées et sorties
• Taux de recrutement
• Taux de sortie
• Taux de rotation
• Taux de remplacement
• Projection de départs en retraite

> Les recrutements et les carrières

• Recrutement
• Situation antérieure des agents recrutés
• Recrutement sur emploi nouveau ou vacant
• Modalités de recrutement
• Mobilité interne
• Avancement de grade et promotion
• Agents au dernier échelon
• Mode de promotion

> Les travailleurs handicapés

• Taux de travailleurs handicapés

> Temps de travail et absence

• Nombre de jours travaillés dans l’année
• Cycle de travail • Maladie ordinaire
• Taux d’absence pour maladie de courte durée
• Répartition des absences
• Durée des arrêts de travail
• Congés longue maladie et maladie de longue durée
• Autres absences
• Coût des absences

> Rémunération
• Rémunération nette moyenne
• Part des primes dans la rémunération

> Masse salariale et budget dans la collectivité

• Masse salariale brute
• Masse salariale nette
• Part de la masse salariale dans le budget de fonctionnement
• Evolution comparée dépenses de personnel/ autres dépenses de fonctionnement
• Coût moyen par emploi permanent

> Conditions d’hygiène et de sécurité

• Accidents du travail
• Maladie professionnelle
• Taux de fréquence et de gravité
• Accidents par cadre d’emplois
• Coûts financiers des accidents
• Hygiène et prévention des risques professionnels
• Personnel chargé de la sécurité

> Conditions de travail

• Organisation du temps de travail
• Surveillance médicale du personnel

> Formation
• Niveau de qualification
• Types de formations suivies dans l’année
• Organisme dispensateur de formateur
• Taux de présence en formation
• Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation
• Durée moyenne par action de formation
• Durée moyenne par agent en formation
• Demandes non réalisées
• Causes de non réalisation
• Plan de formation
• Coût de la formation

> Relations professionnelles

• Organes paritaires
• Moyens mis à disposition des représentants du personnel
• Conflits sociaux
• Avantages sociaux

Il est nécessaire lors de l’élaboration d’un indicateur de s’interroger sur le choix du numérateur
(périmètre du phénomène) mais surtout sur celui du dénominateur (population soumise à
l’événement). Il faut s’interroger sur le paramètre qui va donner du sens à la variable. Il peut être
important de la décliner par sexe, age, statut (variables explicatives).

4/ Constitution du bilan social: deux logiques distinctes

Logique de dialogue social:

C’est la logique première, contenue dans le rapport Sudreau, car les représentants du personnel
ne possédaient que rarement les informations sociales. L’État oblige à communiquer un certain
nombre d’indicateurs et d’en débattre. Le bilan social comme le REC est soumis, pour avis, à
l’instance représentative du personnel (CTP).
Logique de gestion des ressources humaines:
Le travail de recherche, de mise en forme, de contrôle des informations produites, permet à
l’employeur de disposer d’informations chiffrées régulières sur la gestion des ressources
humaines. Ces informations sont autant d’indicateurs, qui font apparaître les résultats des
politiques suivies. Ils permettent de s’interroger sur les évolutions en cours et concourent à
décider de nouvelles orientations.

5/ Exploitation et limites
L’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à tous les services. Des
réunions d’échanges avec les chefs de service et la direction des ressources humaines
permettent de dégager les priorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer des messages
» et d’informer. Ainsi la Direction des ressources humaines a une vision plus précise de la
population gérée. Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand nombre,
soit dans sa totalité, soit en présentant les informations clés. Le bilan social ne résout aucun
problème : il guide les responsables dans la formulation des bonnes questions ou dans le
repérage des manques du système d’information.

Le bilan social, en globalisant les données, porte en lui ses propres limites : l’agrégation des
données rend parfois malaisée leur interprétation. Les gestionnaires des ressources humaines
sont très vite conduits à analyser ce taux global par direction, métier, tranche d’âge, etc.

Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le segmenter au niveau des directions.
L’étude par secteur d’activité et leur comparaison transforme le bilan social en un outil
dynamique. Pour ce faire, le choix d’indicateurs pertinents est fondamental.

Du sens donné aux informations contenues dans le bilan social naissent de nouvelles questions
sur la gestion des ressources humaines, passée et à venir. De nouveaux objectifs s’élaborent, de
nouveaux indicateurs sont créés. Ceux-ci peuvent être utilisés uniquement par les gestionnaires,
sous forme de tableaux de bord ou bien enrichissent le bilan social des années suivantes.

Le bilan social peut être considéré comme un tableau de bord spécifique dont le principal objectif
est la communication et le dialogue social. Mais l’objectif d’action est peu présent compte tenu du
nombre important d’informations. Le bilan social peut constituer une bonne base de départ pour
la constitution ultérieure de tableaux de bord.

Les tableaux de bord

1/ Définition
Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de données stratégiques. Il
permet de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les évolutions prévisibles. Un
tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision à destination des responsables,
mettant en évidence des écarts entre une situation prévue et une situation réelle. De cet écart,
naît la mise en place de solutions par les responsables.
2/ Objectifs
L’objectif d’un tableau de bord social comporte deux volets distincts: un volet pour le constat et
un volet pour l’action. Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et
rapides en fonction des points clés de décision des responsables. Les données qu’il contient
permettent de prendre rapidement et efficacement des décisions, de mettre en place de
nouvelles actions ou de corriger des actions déjà entreprises. Les tableaux de bord ne
remplissent qu’une fonction d’évaluation. Ils n’expliquent rien. Leur prêter une vertu d’analyse,
c’est prendre le risque d’être déçu ou d’alourdir les indicateurs.
Par exemple, il peut être tentant, à partir d’un indicateur de la mobilité interne, de chercher à
savoir pourquoi certaines directions font l’objet d’un nombre important de départs.
Mais si des analyses plus détaillées peuvent apporter des éléments de réponses, le tableau de
bord doit s’en tenir à alerter son utilisateur de l’existence éventuelle d’un dysfonctionnement.
3/ Élaboration des tableaux de bord et contenu
La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir. Préalablement au
constat, il est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.
• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi
de l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle partie du personnel)
• L’objectif doit comporter des verbes d’action mesurable (augmenter, diminuer, réduire,
stabiliser…) • Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener (diminuer
de x % ; …)
• La dernière précision concerne la durée de l’action engagée (diminuer de x % sur x mois,
années,…)

La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde
étape et doit bénéficier d’une attention soutenue.
• Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis. Le choix s’opère avec le
destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilités. Il est indispensable de
mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs.
• Les tableaux ne doivent comporter que des informations nécessaires à la compréhension et à
l’action : les commentaires doivent être le plus succinct possible.
• Agréger l’information, éviter la pléthore et la redondance. L’information doit être lue « d’un seul
coup d’œil » en fonction d’un ensemble synoptique de graphes, d’indicateurs et de clignotants
(cf. annexe).
• Il est nécessaire de hiérarchiser l’information dans la présentation
La diffusion du tableau de bord constitue la dernière étape : • Adapter les tableaux de bord
sociaux à leurs destinataires.
• Déterminer les destinataires : direction générale, directeurs et chefs de service, direction des
ressources humaines.
• Choisir une périodicité de production des tableaux de bord (et s’y tenir). Le choix des
indicateurs se fait aussi en fonction de la périodicité de production du document.
• Diffuser le document à la période prévue.
Les limites
Il n’existe d’indicateurs pertinents qu’en rapport à des objectifs clairs et individualisés.

Les trois inconvénients d’un objectif imprécis:

• Effets négligeables en terme d’action et de communication
• Nécessite souvent un travail important pour un résultat décevant
• Entraîne du désintérêt et du discrédit

A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit efficace?

Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs reconnues comme normales en fonction
des objectifs à atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur prise par l’indicateur
avec celle étalonnée comme normale. Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action
s’impose.
4/ Agir grâce aux tableaux de bord
Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre de réfléchir en
commun à la mise en place d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des actions
engagées. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action correctrice découle du
constat de l’anomalie. On constate deux grandes familles de tableaux de bord :

• Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sont les plus utilisés dans la fonction
ressources humaines où le mois est le cycle le plus significatif de l’organisation (cycle de paie
notamment).
• Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ils concernent principalement les niveaux du
management stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs prévisionnels à plus long terme.

5/ Exemples de tableaux de bord

1/ la mobilite interne
❶ Constat:
• implication moindre de certains agents dans leur poste de travail (signes de démotivation,
absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints).
• sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.
• les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe à 22
en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme.
❷ Recommandation:
Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est fort. Le
développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’agent d’acquérir des
compétences et d’intégrer un environnement nouveau. Elle doit être envisagée comme un des
leviers d’action pour lutter contre la démobilisation et l’usure professionnelle. A compétence
égale, il faut privilégier le recrutement en interne.
❸ Objectif:
Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.
❹ Tableaux de bord:

➎ Décision aux regards des indicateurs: Pérenniser le processus. Renforcer la mobilité des
catégories B.
2/ La formation
❶ Constat:
• On observe que la formation est inégalement répartie entre les agents.
• Certains agents souhaitent des formations qui n’entrent pas dans leur champ de compétences.
• Près de 15 % des agents n’ont pas suivi de formations au cours des deux dernières années et
30 % des agents partent quatre fois dans l’année au titre de la formation continue.
❷ Recommandation: Il faut rechercher la meilleure adéquation possible entre le besoin de
développement de l’agent et celui de la collectivité territoriale. Parallèlement, il faut définir les
grandes orientations stratégiques et générales de la direction permettant de cibler les besoins
prioritaires pour que le personnel intègre de nouvelles compétences collectives, pour constituer
un socle de savoir commun. Enfin il convient de s’assurer que l’ensemble des agents suit une
formation dans les deux ans.
❸ Objectif: Mieux répartir le volume de formation entre les agents. Dégager des priorités
communes entre direction.
❹ Tableaux de bord:
➎ Autres indicateurs:
• Organismes dispensateurs de formations: connaître le volume de formation selon l’organisme
dispensateur de formation. (Indicateur Bilan Social)
• Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation: connaître le nombre d’agents qui
n’ont pas suivi de formation dans l’année (Indicateur Bilan Social)
• Durée moyenne d’une formation: Nombre de jours formation/nombre de départs en formation
• Nombre moyen de journées de formation par agent: total jours de formation/effectif permanent
moyen
• Cause de non réalisation: connaître le motif des demandes de formation qui n’ont pas été
réalisées
• Plan de formation: déterminer le nombre de jours réalisés dans le plan de formation
➏ Décision aux regards des indicateurs: Mise en place des plans de formation pour chaque
agent de la collectivité. La collectivité souhaite améliorer les taux de réalisation des formations.

3/ L’obligation d’emploi des personnes handicapées

❶ Constat: La loi du 11 février 2005 a modifié les conditions de l’obligation d’emploi des
handicapés dans la fonction publique. La collectivité a toujours eu une politique volontariste dans
ce domaine, mais ne sait pas comment elle se situe par rapport au quota de 6% de personnes
handicapées qu’elle doit employer.
❷ Recommandation: La collectivité doit être en capacité de choisir dès maintenant les modalités
d’application de la loi les plus pertinentes en fonction de sa situation particulière.
❸ Objectif: Atteindre le quota légal en employant des personnes handicapées et en passant des
contrats de fourniture de sous-traitance ou de prestations de services avec un ou des centres
d’aide par le travail (CAT).
❹ Tableaux de bord: Ces tableaux sont mis à jour à chaque événement : reclassement,
recrutement d’une personne handicapée, départ d’une personne handicapée, sous-traitance.

➎ Décision aux regards des indicateurs: Au sein de la collectivité, quatre agents sont en attente
de reclassement pour inaptitude physique. Sans attendre que ces reclassements deviennent
effectifs, la collectivité décide de sous traiter à partir de janvier 2006 le blanchissage de
vêtements de travail à un CAT situé sur la commune. Le contrat passé correspondra à 1 poste
créé.
Annexes
1/ Les principaux indicateurs en GRH
2/ Les graphiques
Pour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres et de pourcentages suffit à lui seul à
donner une représentation du phénomène. En revanche, si l’on veut représenter une évolution ou
une répartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser les graphiques.
Les graphiques présentent plusieurs intérêts :

• La concision • La rapidité de perception

• Une vue d’ensemble d’une situation
• La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.

On retient deux types de graphiques :

• Les graphiques de variations (courbe, histogramme) Ils représentent les évolutions dans le
temps d’un phénomène. Ex. évolution des effectifs, évolution des absences…
• Les graphiques de structures (diagramme, camembert) Ils représentent, à un instant donné, la
répartition des variables d’un même phénomène. Ex. Répartition des effectifs par statut,
répartition des types d’absences dans l’année (maladie, accident du travail…).

Il est important de ne pas surcharger les graphiques de multiples informations : au-delà de 2 ou 3

variables dans un même graphique, ce dernier peut devenir rapidement illisible.
3/ La pyramide des âges

La pyramide des âges représente une photographie globale de la répartition par âge de la
population étudiée. Cependant, elle peut masquer des disparités importantes. Par exemple, la
pyramide des âges de la ville «Z» est une photographie des agents à un moment donné. Elle
cache des différences entre cadres d’emplois, certains étant plus jeunes que d’autres, par
exemple.
> Les pyramides des âges - exemple d’analyse en fonction du budget RH

La pyramide «champignon»
Peu de jeunes, une majorité d’agents âgés. Inconvénients: masse salariale importante
• GPEEC: repérer compétences rares qui vont partir
• Structure RH: secteur retraite, maladie, prévention.
La pyramide «violon»
Classes d’âges intermédiaires peu nombreuses. A terme, pénurie d’encadrement.
• Budget RH: poids des classes d’âge élevées.
• Formation: élevée pour les jeunes agents.
La pyramide «poire écrasée»
Une majorité de jeunes agents. Une masse salariale allégée et a priori un «potentiel» élevé.
• Formation: nombreuses FI et FC
• Climat social et avancement: beaucoup de possibilités d’avancement.
• Structure RH: plan de carrière, Système d’Informations des Ressources Humaines à
développer.
La pyramide «ballon de rugby»
A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous les âges de façon harmonieuse. Structure
pyramidale qui assure une régularité dans les sorties et dans les entrées.