www

.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:889
5837
1:19
6.11
5.74
.123
:173
5490
833
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:889
5837
1:19
6.11
5.74
.123
:173
5490
833
Éditorial : Innocentia Agbe, Andréa Lawson
Fabrication : Damien Naranin
Couverture : Pierre-André Gualino
Maquette intérieure : Yves Tremblay

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2024
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-087715-7

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 Table des matières

Couverture
Page de titre
Page de Copyright
Les auteurs
Remerciements
Avant-propos 833
Introduction : qu'est-ce que la stratégie d'entreprise ?
5490

Partie 1 - La business strategy

:173

Chapitre 1 - L'avantage concurrentiel

.123

SECTION 1 - TYPOLOGIE DES AVANTAGES CONCURRENTIELS

5.74

SECTION 2 - UTILISER LA COURBE D'EXPÉRIENCE POUR RÉDUIRE LES COÛTS

6.11

SECTION 3 - GÉNÉRER DE LA DIFFÉRENCIATION POUR AUGMENTER LA VALEUR

PERÇUE
1:19

CONCLUSION
5837

Chapitre 2 - L'analyse de l'industrie

:889

SECTION 1 - PROFITABILITÉ DE L'INDUSTRIE ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

SECTION 2 - LE MODÈLE PESTEL
3958

SECTION 3 - LE MODÈLE DES CINQ FORCES DE PORTER

1049

SECTION 4 - COMPLÉMENTEURS, EFFETS DE RÉSEAU ET GROUPES STRATÉGIQUES

CONCLUSION
e:21

Chapitre 3 - L'analyse de la stratégie de l'entreprise

:Non

SECTION 1 - ANALYSER LE BUSINESS MODEL

x.com

SECTION 2 - DU BUSINESS MODEL À L'AVANTAGE CONCURRENTIEL

SECTION 3 - ÉVALUER LES RESSOURCES STRATÉGIQUES
larvo

Chapitre 4 - Les dynamiques concurrentielles

.scho
www
 SECTION 1 - THÉORIE DES JEUX : EXAMINER L'INTERDÉPENDANCE ENTRE
LES ACTEURS
SECTION 2 - PRÉDIRE LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE
SECTION 3 - LES FACTEURS INFLUANT SUR LA DYNAMIQUE DES INDUSTRIES
CONCLUSION
Chapitre 5 - Innovation et nouveaux business models
SECTION 1 - QU'EST-CE QUE L'INNOVATION ?
SECTION 2 - CONSTRUIRE UN BUSINESS MODEL INNOVANT
SECTION 3 - LES SPÉCIFICITÉS DES BUSINESS MODELS DE PLATEFORME
SECTION 4 - LES ENTREPRISES DÉJÀ ÉTABLIES DOIVENT-ELLES ENVISAGER
DES INNOVATIONS DE RUPTURE ?
CONCLUSION
Partie 2 - La corporate strategy
Chapitre 6 - Croissance, création de valeur et gouvernance
SECTION - LA CRÉATION DE VALEUR, OBJECTIF DE LA CORPORATE STRATEGY
SECTION 2 - LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE
833
CONCLUSION
5490

Chapitre 7 - Diversification, recentrage et portefeuille d'activités

SECTION 1 - LA DIVERSIFICATION : DÉFINITION, LOGIQUE ET INCONVÉNIENTS
:173

SECTION 2 - LES SYNERGIES

.123

SECTION 3 - LA DIVERSIFICATION ET LA DÉCOTE DE CONGLOMÉRAT

5.74

SECTION 4 - LES STRATÉGIES DE RECENTRAGE

SECTION 5 - LES MODÈLES DE PORTEFEUILLE D'ACTIVITÉS
6.11

SECTION 6 - LA DIVERSIFICATION ET L'AVANTAGE PARENTAL

1:19

CONCLUSION
5837

Chapitre 8 - Intégration verticale et externalisation

:889

SECTION 1 - MARCHÉ ET HIÉRARCHIE

SECTION 2 - POURQUOI INTÉGRER OU EXTERNALISER CERTAINES ACTIVITÉS ?
3958

SECTION 3 - LES INCONVÉNIENTS DE L'INTÉGRATION VERTICALE

1049

SECTION 4 - LES DANGERS DE L'EXTERNALISATION

SECTION 5 - ENTRE LE MARCHÉ ET LA HIÉRARCHIE
e:21

CONCLUSION
:Non

Chapitre 9 - Globalisation et stratégies internationales

x.com

SECTION 1 - LA GLOBALISATION
SECTION 2 - INDUSTRIES « MULTIDOMESTIQUES » ET INDUSTRIES « GLOBALES »
larvo

SECTION 3 - LES STRATÉGIES D'EXPANSION INTERNATIONALE

.scho
www
 SECTION 1 - STRATÉGIES INTERNATIONALES ET ORGANISATION
DES ENTREPRISES
Chapitre 10 - Les fusions-acquisitions
SECTION 1 - QU'EST-CE QU'UNE FUSION-ACQUISITION ?
SECTION 2 - LES BÉNÉFICES DES FUSIONS-ACQUISITIONS
SECTION 3 - LES INCONVÉNIENTS DES FUSIONS-ACQUISITIONS
SECTION 4 - LE PROCESSUS DE FUSION-ACQUISITION
Chapitre 11 - Les alliances stratégiques
SECTION 1 - QUE SONT LES ALLIANCES STRATÉGIQUES ?
SECTION 2 - POURQUOI FORMER DES ALLIANCES ?
SECTION 3 - LES INCONVÉNIENTS ET LES PIÈGES DES ALLIANCES STRATÉGIQUES
SECTION 4 - RÉUSSIR LES ALLIANCES STRATÉGIQUES
CONCLUSION
Chapitre 12 - Soutenabilité, parties prenantes et le futur de la stratégie
SECTION 1 - DÉVELOPPEMENT DURABLE, SOUTENABILITÉ ET STRATÉGIE :
ENJEUX ET DÉFIS
833
SECTION 2 - LE CRÉPUSCULE DE LA RSE ET LA MONTÉE EN PUISSANCE
DES PARTIES PRENANTES
5490

SECTION 3 - INTÉGRER LES INTÉRÊTS DES PARTIES PRENANTES DANS

:173

LA STRATÉGIE
CONCLUSION
.123

Partie 3 - Manager et transformer

5.74

Chapitre 13 - Incarner et fédérer

6.11

SECTION 1 - LES LIMITES DU LEADERSHIP TRADITIONNEL

1:19

SECTION 2 - LEADERSHIP ET SENS : ÊTRE SOI, INCARNER LE COLLECTIF

5837

SECTION 3 - FÉDÉRER : LE TRAVAIL SUR L'IDENTITÉ ORGANISATIONNELLE

CONCLUSION
:889

Chapitre 14 - Organiser
3958

SECTION 1 - Les principales dimensions d'une structure

SECTION 2 - Les structures fonctionnelles
1049

SECTION 3 - Les structures divisionnelles

e:21

SECTION 4 - Les structures matricielles

:Non

SECTION 5 - LES structureS par projet

CONCLUSION
x.com

Chapitre 15 - Décider et agir

larvo

SECTION 1 - LA PLANIFICATION, OUTIL DE DÉCISION ET D'ACTION STRATÉGIQUE

SECTION 2 - PENSER LA DÉCISION STRATÉGIQUE
.scho
www
 SECTION 3 - LA PERSPECTIVE COMPORTEMENTALISTE
CONCLUSION
Chapitre 16 - Transformer
SECTION 1 - LE PROCESSUS DE LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE
SECTION 2 - LES FORMES INNOVANTES D'ORGANISATION D'ENTREPRISE
SECTION 3 - LA TRANSFORMATION COMME VALEUR D'ENTREPRISE
CONCLUSION
Bibliographie
Crédits iconographiques
Index

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 Les auteurs

João ALBINO-PIMENTEL est professeur de stratégie internationale à

l’université de Caroline du Sud aux États-Unis. Diplômé de l’université de
São Paulo au Brésil, il est également docteur en stratégie d’entreprise de
HEC Paris. Il a précédemment enseigné à CBS (Copenhagen Business
School) au Danemark. Sa recherche porte sur les stratégies politiques des
entreprises multinationales. Ses travaux récents sont parus dans Strategic
Management Journal, Journal of International Business Studies et Global
Strategy Journal. 5490
833
:173
.123
5.74

Rodolphe DURAND est le Joly Family Professor of Purposeful

Leadership à HEC Paris et le fondateur et directeur académique du centre
6.11

Society and Organizations (S&O) lancé en 2009. Ses domaines de

1:19

recherche sont la différenciation des entreprises, les politiques de RSE et

5837

leurs liens avec la performance et l’avantage concurrentiel. Pour ses

travaux, il a reçu des prix de l’American Sociological Association, de
:889

l’European Academy of Management et de la Strategic Management

3958

Society parmi d’autres.

En tant que conseiller, senior advisor, et membre non-exécutif de conseils
1049

d’administration, il a aidé de nombreuses organisations à établir leur

e:21

avantage concurrentiel, à développer et à mettre en œuvre leurs stratégies.

:Non
x.com
larvo

Pierre DUSSAUGE est professeur de stratégie d’entreprise à HEC Paris. Il

.scho
www
est diplômé d’HEC et docteur de l’université Paris-Dauphine. Il a été
professeur-visitant à la Ross Business School de l’Université du Michigan
pendant de nombreuses années.
Ses recherches récentes, publiées entre autres dans Strategic Management
Journal, Journal of International Business Studies, Research Policy ou MIT
Sloan Management Review, portent sur les alliances stratégiques
internationales.

Laurence LEHMANN-ORTEGA, diplômée de HEC Paris et docteure en

sciences de gestion, est professeure à HEC Paris. Ses enseignements portent
sur la création de business models innovants. Elle est co-autrice de
(Ré)inventez votre business model avec l’approche Odyssée 3.14 aux
éditions Dunod. Elle est également directrice académique du Trium EMBA
de plusieurs programmes sur mesure pour les entreprises et intervient
régulièrement en entreprise comme consultante et formatrice sur les
833
thématiques de la stratégie et de l’innovation.
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 Remerciements

Avec cette neuvième édition, nous fêtons les 35 ans de STRATEGOR !

Trente-cinq ans d’une aventure intellectuelle unique faite de rencontres
enrichissantes et de collaborations passionnantes – et souvent passionnées.
Rencontres enrichissantes avec nos lecteurs : étudiants, professeurs et
chercheurs d’institutions du monde entier, dirigeants d’entreprises
participant à nos programmes d’executive education ou à nos activités
d’études et de conseil… que nous ne pouvons évidemment pas tous
remercier nommément. Le moment est venu de leur avouer un secret de
833
Polichinelle : nous avons davantage appris d’eux que nous ne leur avons
5490

enseigné !
Collaborations passionnantes et passionnées avec tous les auteurs qui ont
:173

participé à l’écriture de STRATEGOR depuis sa création, au premier rang

.123

desquels il faut citer Jean-Pierre Anastassopoulos et Jean-Pierre Détrie, trop

5.74

tôt disparus, qui ont dirigé la rédaction de STRATEGOR d’une main de

maître pendant les deux premières décennies. L’équipe réunie autour d’eux
6.11

comprenait les auteurs auxquels STRATEGOR doit le plus, c’est-à-dire

1:19

ceux qui sont partis de la page blanche pour élaborer la première édition :
5837

Georges Blanc, Michel Crémadez, Michel Ghertman, Hervé Laroche,

Patrick Lemattre, Jean-Luc Neyraut, Jean-Pierre Nioche, Bernard
:889

Ramanantsoa, Roland Reitter, Michel Santi et Benjamin Stora. Sans leur

3958

compétence et leur talent, STRATEGOR n’aurait jamais vu le jour. Nous

leur en sommes infiniment reconnaissants. Trente-cinq ans plus tard,
1049

malgré les refontes successives, leurs idées sont toujours présentes dans
e:21

l’ouvrage actuel. Nous remercions également tout particulièrement nos co-

auteurs sur les 3 éditions précédentes, Bernard Garrette et Frédéric Leroy.
:Non

Nous voulons rendre un hommage tout aussi vibrant aux auteurs qui nous
x.com

ont rejoints au cours des éditions successives pour apporter du sang neuf à
l’ouvrage collectif : Jean-Loup Ardoin, Erwan Barbier, Jérôme Barthélémy,
larvo

Gilles Bordes-Pagès, Laurence Capron, Xavier Castañer, François Cazals,

.scho
www
Mireille Faugère, Oliver Gottschalg, Frédéric Iselin, Jean-Paul Larçon,
Karine Le Joly, Valérie Moatti, Bertrand Moingeon, Alexandre Perrin,
Bertrand Pointeau, Bertrand Quélin, Eric Quémard, Olivier Sibony,
Guillaume Soenen et Vincent Toche.
Tous restent à jamais membres de l’équipe STRATEGOR.
Enfin, nous voulons exprimer notre gratitude à nos remarquables assistants
de recherche, élèves à HEC, Clara Beauvais et Arthur Bert, ainsi qu’à nos
interlocutrices chez Dunod : Delphine Levêque, Innocentia Agbe et Andréa
Lawson. Si, malgré leur travail acharné et leur professionnalisme
impeccable, il reste des erreurs dans STRATEGOR, nous en sommes les
seuls responsables.
Bonne lecture… et bon anniversaire !

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 Avant-propos

Chers lecteurs,
Nous sommes heureux de vous accueillir dans la 9e édition de
STRATEGOR !

Depuis maintenant trente-cinq ans, le succès de cet ouvrage, véritable bible

de la stratégie, leader en France et dans bon nombre de pays francophones,
et pour la première fois traduit en anglais, ne s’est jamais démenti.
833

Cette nouvelle édition est comme toujours le fruit d’une refonte complète,
5490

effectuée par une équipe restreinte de professeurs, avec un double objectif :

:173

• Offrir un manuel clair et cohérent aux étudiants de master ou de

.123

MBA, qu’ils soient à l’université ou en école de management, ainsi

qu’aux consultants et responsables d’entreprise, en poste ou en
5.74

formation. Ce manuel peut être utilisé comme un guide pratique de

6.11

résolution de cas en situation pédagogique autant qu’en situation

1:19

réelle.
5837

• Créer une véritable « encyclopédie de la stratégie », vous permettant

d’explorer, de manière critique et exhaustive, les approches, les
:889

théories et les concepts qui nourrissent pensée et action stratégiques.

3958

STRATEGOR s’efforce donc de faire systématiquement le lien entre les

notions théoriques, les résultats de recherche et la démarche pratique
1049

d’analyse stratégique, avec ses méthodes, ses outils et ses études de cas.
e:21

Cette 9e édition propose des exemples récents issus de tous les secteurs
:Non

d’activité. Elle met l’accent sur les mutations actuelles de l’environnement

des entreprises, notamment celles qui touchent les stratégies digitales,
x.com

l’intelligence artificielle, l’innovation, le leadership, la globalisation/dé-

globalisation, ainsi que la responsabilité sociétale et environnementale.
larvo
.scho
www
Chaque chapitre présente, de manière claire et pédagogique, l’essentiel des
connaissances à acquérir sur le thème traité. Il propose en parallèle des
compléments pratiques et théoriques plus spécifiques qui permettent une
lecture à plusieurs niveaux :

• Des ÉTUDES DE CAS présentant des situations réelles,

françaises ou internationales, illustrent les notions abordées dans le
chapitre. Elles sont suivies de questions de réflexion, auxquelles
nous apportons des pistes de réponse sur le site Internet Dunod (voir
ci-après).
• Des encadrés EN PRATIQUE vous aideront à mettre
concrètement en œuvre les approches développées dans le chapitre.
Ces fiches proposent des méthodes et des grilles d’analyse, mais
elles ne visent pas pour autant à fournir des recettes à appliquer sans
discernement. 833
• Des FONDEMENTS THÉORIQUE S présentent les
5490

sources scientifiques servant de socle théorique au contenu

:173

conceptuel et méthodologique de STRATEGOR.

.123

• Des rubriques CONTROVERSE exposent les débats entre

5.74

praticiens et/ou théoriciens sur les questions de stratégie. En effet, la

6.11

plupart des notions et approches de stratégie d’entreprise sont

1:19

sujettes à discussion, voire à affrontement. Ces controverses sont

intéressantes à connaître car elles nourrissent l’esprit critique du
5837

stratège tout en lui permettant de choisir ses outils en connaissance

:889

de cause.
3958

À la fin de chaque chapitre, une page À RETENIR vous propose une

liste de points clés pour réviser rapidement le contenu du chapitre de
1049

manière à consolider vos connaissances avant de passer au chapitre suivant.

e:21
:Non

Dans la continuité des éditions précédentes, STRATEGOR vous propose

également des compléments numériques accessibles avec le QR code ci-
x.com

après ou rendez-vous à l’adresse : www.dunod.com/EAN/9782100865420.

larvo
.scho
www
Nous vous souhaitons une excellente lecture et un fascinant voyage dans
l’univers de la stratégie et du management stratégique.
Les auteurs

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:889
5837
1:19
6.11
5.74
.123
:173
5490
833
 Introduction : qu’est-ce que la stratégie
d’entreprise ?

On considère généralement que le concept de stratégie remonte à Sun Tzu

(ou Sun Zi), auteur de L’Art de la guerre, au ive siècle avant J.-C. Le mot
« stratégie », quant à lui, vient du grec strategos qui désigne le général, chef
de l’armée. Strategos est dérivé de stratos, « armée en ordre de bataille », et
ageîn, « conduire ».
Par son étymologie militaire, la stratégie suggère donc une guerre (contre
les concurrents) dans laquelle le général en chef (le dirigeant) conduit son
armée (l’entreprise) à la victoire (la conquête des marchés et le profit) pour
le compte des citoyens (les actionnaires).
833
L’analogie entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise ne manque pas
d’intérêt, mais nous ne la pousserons pas plus loin. En effet, depuis les
5490

années 1960, la stratégie d’entreprise a développé son propre corpus

:173

théorique et pratique, bien distinct de celui de la stratégie militaire. C’est

.123

cet ensemble de connaissances, suffisant en soi, que Strategor présente de

manière pédagogique, pratique et critique.
5.74

Ce chapitre introductif discute la notion de stratégie et le rôle de la direction

6.11

générale de l’entreprise. Il présente les trois composantes principales de la

1:19

stratégie, business strategy, corporate strategy et management stratégique,

autour desquelles s’articulent les trois parties de Strategor. Il propose enfin
5837

une démarche générale d’analyse stratégique qui organise le contenu de

:889

Strategor en une seule et même boîte à outils.

3958

1 Stratégie et performance
1049
e:21

Il existe une multitude de définitions, plus ou moins concordantes, de la

stratégie d’entreprise. Celle de Strategor se concentre sur le but de la
:Non

stratégie : maximiser la performance à long terme de l’entreprise.

x.com

La stratégie consiste à choisir les activités de l’entreprise, à organiser

larvo

ces activités et à leur allouer des ressources (notamment les capitaux

.scho
www
 et les compétences) de manière à atteindre un niveau de performance
durablement supérieur à celui des concurrents dans chaque métier,
l’objectif global étant de maximiser le profit économique de
l’entreprise sur le long terme. Cette définition acceptée pendant de
nombreuses décennies se trouve aujourd’hui complétée par l’idée que
la performance ne saurait se faire au détriment des limites planétaires
et des différentes parties prenantes impliquées.

Survivre en se contentant d’une performance moyenne dans un métier rentable

n’est pas un objectif stratégique. La stratégie porte une ambition d’une tout
autre envergure, celle d’atteindre et de maintenir des niveaux de performance
« exceptionnels », significativement supérieurs à ceux des autres entreprises.
C’est ainsi qu’une entreprise attire à elle les investissements et les talents.
On peut mesurer la performance de maintes manières, mais pour ce qui est des
entreprises privées, le critère habituel est celui du profit économique, c’est-à-
dire le profit qui reste une fois que tous les coûts sont couverts, y compris le
coût du capital. Le coût du capital est la rémunération minimale que sont en
833

droit d’attendre les actionnaires pour compenser le risque qu’ils courent en

5490

investissant leur argent dans l’entreprise1.

:173

En contrepartie des fonds qu’ils confient à l’entreprise, les actionnaires

.123

détiennent des actions, c’est-à-dire des titres de propriété et s’attendent à faire

fructifier leur patrimoine, soit de « créer de la valeur ». Ce n’est possible que
5.74

si les profits sont suffisamment élevés. Si l’entreprise n’enrichit pas ses

6.11

actionnaires, ceux-ci iront investir ailleurs, retirant à l’organisation les fonds

1:19

dont elle a besoin pour survivre et croître. Le profit est donc une nécessité
stratégique avant même d’être un but.
5837

On peut faire le même raisonnement pour les talents et les ressources

:889

humaines. Si l’entreprise ne les rémunère pas suffisamment, elle n’arrive pas à

3958

les recruter et à les retenir, ce qui la met en difficulté par rapport aux autres
entreprises. Capitaux et compétences sont deux ressources dont les entreprises
1049

ne peuvent pas se passer. La concurrence fait rage pour les capter et en faire le
meilleur usage.
e:21

Si l’on supprimait l’objectif de maximisation du profit économique de notre

:Non

définition de la stratégie, celle-ci resterait valable pour les organisations à but

x.com

non lucratif comme les fondations, les associations, les coopératives, les
hôpitaux, les écoles et universités, etc. Ces organisations ont une stratégie et
larvo

des concurrents, mais elles ne servent pas les intérêts d’actionnaires

.scho
www
classiques. Elles créent de la valeur, mais c’est pour d’autres parties prenantes
que des investisseurs assoiffés de gains financiers. Nombre de concepts et
méthodes présentés dans Strategor peuvent s’appliquer à ces organisations. La
seule difficulté vient du critère de performance à prendre en compte en lieu et
place du profit économique, critère qui a au moins un mérite, celui d’être clair,
même s’il est de plus en plus remis en cause.
En effet, même pour les entreprises classiques, poser le profit économique en
objectif ultime de la stratégie ne va pas de soi. Comme nous le verrons au
chapitre 12, l’entreprise a également une responsabilité sociétale qui l’amène
à rendre des comptes à d’autres parties prenantes que les actionnaires et ses
salariés (clients, collectivités locales, fournisseurs…). Cette responsabilité
pousse les dirigeants à s’écarter de la pure logique financière pour rechercher
des performances sociétales et environnementales en plus de la performance
économique. La question de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)
conduit ainsi à une remise en cause profonde de la finalité du système
capitaliste et de smoyens mis en œuvre pour la génération de valeur et son
partage. 833
5490

2 Mission, raison d’être et vision à long terme

:173

Bien qu’elle puisse sembler vague, la notion de « long terme » est importante
.123

en stratégie. Les parties prenantes sont certes intéressées par des gains
5.74

immédiats, à supposer qu’il y en ait, mais ils souhaitent avant tout que ces
6.11

gains s’inscrivent dans la durée. Certains actionnaires sont ainsi prêts à mettre
leur argent dans une entreprise qui fait des pertes, du moment que celle-ci sait
1:19

les convaincre qu’elle leur procurera des profits très élevés dans le futur.
5837

C’est ainsi qu’Amazon a levé des fonds pendant une bonne vingtaine d’années
en dépit de pertes abyssales, en faisant miroiter aux investisseurs des gains
:889

colossaux à venir2. Il existe des actionnaires qui valorisent la vision à long

3958

terme plutôt que les bénéfices rapides et sans lendemain. Sans eux, Amazon,
Google, Tesla, Nestlé, L’Oréal, Air Liquide, Michelin n’existeraient pas.
1049

Quand ils investissent dans l’entreprise, c’est dans l’espoir que des profits
e:21

futurs viendront rémunérer leurs apports de fonds actuels. Ils investissent donc
:Non

dans un projet, pour le moins risqué, plutôt que dans une rente stable dérivée
d’un placement sûr. De la même manière, les autres parties prenantes
x.com

s’impliquent dans ce projet, cette « histoire » que l’entreprise leur raconte

pour les inciter à rester engagés, : cette histoire fait partie intégrante de la
larvo

stratégie. C’est pourquoi, au-delà des chiffres et des objectifs financiers, la

.scho
www
stratégie est aussi un projet, ou un discours, destiné à donner du sens aux
décisions d’allocation de ressources et à convaincre les actionnaires et les
autres parties prenantes de la cohérence et du bien-fondé des choix futurs,
avant même que ceux-ci ne soient faits.
De nombreuses entreprises articulent ce discours dans une « raison d’être »,
une « mission », une « ambition » ou un « projet d’entreprise » qui donne un
sens et une ligne directrice à la stratégie sans trop contraindre les choix futurs.
La raison d’être que se donne publiquement une entreprise comporte
généralement une définition (plus ou moins idéalisée) de son métier et une
ambition à long terme qui transcende les objectifs économiques et financiers
dans une vision holistique des bénéfices créés par l’entreprise pour les clients,
la société, voire l’humanité dans son ensemble. Ainsi, L’Oréal « crée la beauté
qui fait avancer le monde » pendant que Danone se donne pour mission
« d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ».
Ce discours de l’entreprise sur sa stratégie n’est pas exempt d’idéologie. Il se
révèle souvent sensible aux idées et convictions ambiantes. Les entreprises ne
833
communiquent plus sur les mêmes thèmes qu’il y a quelques années. Alors
que la décennie 1990 mettait en exergue la création de valeur pour les
5490

actionnaires, la prise de conscience des limites planétaires (les seuils que

:173

l’humanité ne devrait pas dépasser pour ne pas compromettre les conditions

.123

favorables assurant la stabilité de la biosphère, voir chapitre 12) influence les

missions du xxie siècle : elles privilégient à l’unisson les préoccupations
5.74

écologiques et sociétales.
6.11

Il serait naïf de penser comprendre la stratégie d’une entreprise en se

1:19

contentant de lire la raison d’être qu’elle affiche sur son site Internet. En
revanche, décoder ce discours en le confrontant avec les choix concrets
5837

d’allocation de ressources que fait l’entreprise est une bonne manière de

:889

cerner le véritable contenu de sa stratégie.

3958

3 Business strategy et corporate strategy

1049
e:21

On peut distinguer deux niveaux de décision stratégique : le niveau corporate

qui définit le périmètre des activités de l’entreprise, et le niveau business qui
:Non

correspond à chaque métier ou domaine d’activité de l’entreprise.

x.com
larvo
.scho
www
 Figure 0.1 Corporate et business strategy : les deux
niveaux de décision stratégique

833
5490
:173

Exemple
.123

Les stratégies du groupe LVMH

5.74
6.11

Le groupe LVMH (Louis Vuitton-Moët Hennessy), leader mondial

du luxe, est présent dans cinq domaines d’activité :
1:19

• vins et spiritueux (Moët et Chandon, Veuve Clicquot, Krug,

5837

Château d’Yquem, etc.) ;

:889

• mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Givenchy, Céline,

3958

Kenzo, Christian Dior, etc.) ;

1049

• parfums et cosmétiques (Guerlain, Givenchy, Dior,

Loewe, etc.) ;
e:21

• montres et joaillerie (Bulgari, Chaumet, Tag Heuer,

:Non

Fred, etc.) ;
x.com

• distribution sélective (Sephora, DFS, le Bon Marché, etc.).

La corporate strategy de LVMH consiste à gérer le portefeuille
larvo

d’activités, c’est-à-dire à décider du périmètre de ce portefeuille et à

.scho
www
 allouer les ressources entre les différentes activités : faut-il entrer dans
d’autres secteurs du luxe (hôtellerie, bateaux…) ou faut-il céder
certains pans d’activité qui contribuent moins à la création de valeur
(la distribution, par exemple) ? Dans quel métier faut-il investir en
priorité ? Quelles compétences peut-on partager ? etc.

Une des problématiques essentielles est de créer des synergies entre

les différentes activités, de manière à justifier de leur coexistence au
sein d’un même groupe. C’est pourquoi LVMH met en avant des
compétences transversales : sa position de « leader mondial du luxe »
et son savoir-faire unique en matière de management et de
« valorisation » des « maisons d’exception », dans le respect de leur
« héritage » et de leur « savoir-faire » traditionnels, tout en stimulant
« la créativité et l’excellence ».
La business strategy, quant à elle, a pour but de surpasser les
concurrents en termes de performance économique dans un domaine
833
d’activité particulier. C’est ce qu’on appelle créer un avantage
concurrentiel. Ainsi, LVMH cherche à créer un avantage concurrentiel
5490

dans chaque métier du groupe, alors que les compétences à maîtriser et

:173

les concurrents à affronter diffèrent de l’un à l’autre. De ce point de

.123

vue, l’activité vins et spiritueux a peu à voir avec la mode ou les

cosmétiques. Chaque domaine d’activité doit donc développer une
5.74

stratégie qui lui est propre. C’est cette stratégie que l’on nomme
6.11

business strategy.
1:19

Même si la distribution et les processus de production sont différents

entre le champagne Veuve Clicquot (un vin que l’on trouve en
5837

supermarché) et les bijoux Chaumet (des pièces de joaillerie que l’on

:889

ne trouve qu’en bijouterie de luxe), ces deux activités relèvent du

concept général de « maison d’exception » et on peut penser qu’elles
3958

requièrent certaines compétences similaires.

1049

La première partie de Strategor traite de business strategy et la

e:21

seconde de corporate strategy. La troisième partie est centrée sur le

management stratégique.
:Non
x.com

4 Le management stratégique : leadership, organisation

larvo

et changement
.scho
www
Le management stratégique est la fonction de la direction générale de
l’entreprise. Ce n’est pas une simple synthèse des autres fonctions telles que le
marketing, la finance, la production ou les ressources humaines. En effet, ces
différentes fonctions ont chacune leurs objectifs, leurs enjeux et leur logique.
Si la direction générale laissait chaque responsable fonctionnel prendre ses
décisions de son côté, quitte à trouver une synthèse par la suite, elle n’aurait
aucune chance d’aboutir à une stratégie cohérente. Le résultat serait soit un
inextricable tissu de contradictions, soit un compromis bancal entre différents
points de vue. En effet, le marketing ne demande qu’à multiplier gammes et
produits pour satisfaire des clients variés ; la production cherche au contraire à
rationaliser et à standardiser l’offre pour améliorer la qualité et les coûts ; les
ressources humaines se focalisent sur les rémunérations et les carrières des
employés ; la finance mesure le profit économique sans jamais rencontrer les
clients, etc.
Livrés à eux-mêmes, ces différents responsables seraient comme un équipage
de bateau sans capitaine, ou pire, un équipage où chacun se prendrait pour le
capitaine. La direction générale d’une entreprise joue le rôle de ce capitaine
833
qui incarne le leadership et dicte la stratégie. Sans leadership, personne ne suit
5490

ni ne comprend la stratégie. Sans stratégie, le leader ne sait pas où mener ses

troupes.
:173

En principe, les dirigeants devraient définir la stratégie à partir d’une analyse

.123

rationnelle de l’environnement et des ressources de l’entreprise, puis s’assurer

5.74

que l’organisation met fidèlement en œuvre cette stratégie. En pratique, c’est

6.11

évidemment plus compliqué. La distinction entre formulation et mise en

œuvre de la stratégie est une « vue de l’esprit ». En fait, les interactions entre
1:19

stratégie et organisation sont beaucoup plus complexes.

5837

Dès le début des années 1960, les travaux de Chandler (voir Fondements
:889

théoriques ci-dessous) ont montré que les entreprises structurent leur

organisation en fonction de leur stratégie. Cette théorie, fondée sur
3958

l’observation des faits, rendait caduques les approches précédentes qui

1049

cherchaient à définir l’organisation idéale, valable quelles que soient

l’entreprise et sa stratégie. Il devenait évident que, pour changer de stratégie,
e:21

une entreprise devait changer son organisation. Ainsi les décisions

:Non

stratégiques se traduisent-elles par des décisions de structure : nomination

d’un chef de projet pour lancer un nouveau produit, création d’un département
x.com

« international » pour conquérir de nouveaux marchés, etc. En un mot, la

stratégie détermine la structure.
larvo

Toutefois, l’inverse est également vrai : la structure influence aussi la

.scho
www
stratégie. La structure conditionne les perceptions des dirigeants et limite les
mouvements stratégiques possibles. Une organisation donnée n’a qu’une
capacité d’adaptation limitée, et ne peut pas se lancer dans n’importe quel
mouvement stratégique. Il existe donc entre choix stratégiques et
organisationnels une relation d’influence réciproque que les dirigeants doivent
maîtriser pour gérer le changement.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Le lien stratégie-structure selon Alfred Chandler1

Dès le début des années 1960, les travaux de l’historien des affaires Alfred D. Chandler ont
montré qu’il existait un lien étroit entre la stratégie et la structure d’une entreprise. Le message
essentiel de Chandler est souvent résumé par la formule « structure follows strategy » (la
structure suit la stratégie), même s’il est en réalité plus complexe.

Changement de structure et changement stratégique

Dans Stratégies et structures de l’entreprise, publié en 1962, Chandler se fait le chroniqueur des
833
changements stratégiques, des conflits de pouvoir et des innovations organisationnelles dans quatre
grandes firmes américaines (DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey et Sears). Un des
5490

éléments récurrents de ces quatre monographies historiques est le passage de la structure spécialisée
par fonctions (R&D, production, commercialisation), à la structure par divisions de produits ou de
:173

marchés, dite « multidivisionnelle ».

.123

L’auteur montre en particulier que le passage de l’une à l’autre n’est pas dû à la croissance, mais
plutôt à l’augmentation de la diversité et de la complexité des décisions que les dirigeants doivent
5.74

prendre.
6.11

• Ainsi, DuPont adopta une structure multidivisionnelle suite à ses diversifications dans
plusieurs nouveaux domaines d’activité.
1:19

• De même, la structure de General Motors était plus décentralisée que celle de Ford parce
5837

que General Motors fabriquait et vendait plusieurs marques distinctes de véhicules alors
que Ford s’était historiquement concentré sur un modèle unique, la célèbre Ford T.
:889

• Chez Standard Oil, c’est l’internationalisation qui a poussé à se structurer par divisions
géographiques.
3958

• Chez Sears, l’expansion de la chaîne de magasins à succursales multiples, à côté de

1049

l’activité de vente par correspondance, a conduit le groupe à adopter une organisation

multidivisionnelle.
e:21

Une adaptation réciproque

:Non

Les recherches de Chandler montrent donc que la structure est un élément clé de la mise en œuvre
x.com

de la stratégie. À chaque mutation de l’environnement, l’entreprise répond par un changement de

stratégie qui implique, sous peine d’inefficacité, une évolution radicale de sa structure. C’est donc
larvo

l’adaptation de la structure à la stratégie qui détermine la performance de l’entreprise.

Un aspect moins connu de la pensée de Chandler est que la structure de l’entreprise a aussi une
.scho
www
 influence significative sur les changements stratégiques, la plupart du temps pour les contrecarrer.
C’est pourquoi les réorganisations ne surviennent en général qu’après une forte crise et les
changements de stratégie ne se produisent qu’après une mutation violente de l’environnement.
Chandler en déduit que la structure a autant d’impact sur la stratégie que la stratégie sur la structure.
Dans sa préface, à la réédition de son livre, il semble regretter que son message ait été compris de
manière simpliste et réduit à l’idée que la stratégie détermine la structure. Selon lui, ce malentendu
résulte de deux causes. D’une part, les changements de structure qu’il décrit dans Stratégies et
structures de l’entreprise se sont produits, chronologiquement, après des changements de stratégie,
ce qui donne l’impression d’une causalité à sens unique. D’autre part, son éditeur, MIT Press, lui a
fait changer le titre du livre : il souhaitait l’intituler Structures et stratégies et non pas Stratégies et
structures !

1. Chandler A.D., 1962.

La stratégie n’est donc qu’une des facettes du management stratégique.

Lorsque l’on observe les comportements des chefs d’entreprise, on s’aperçoit
qu’ils passent peu de temps à faire de la stratégie3. Ils sont sans arrêt sollicités
par des problèmes de toute autre nature, notamment organisationnels et
humains. C’est pourquoi certains dirigeants trouvent un malin plaisir à 833
minimiser l’importance de l’analyse stratégique. Combien de fois avons-nous
5490

entendu dans nos séminaires d’executive education que la stratégie se résume

à un séminaire de deux jours par an, alors que les problèmes opérationnels
:173

occupent tous les autres jours !

.123

Nous sommes convaincus pour notre part qu’une démarche d’analyse

5.74

stratégique structurée est nécessaire pour diriger une entreprise. Cependant,

cette démarche peut être menée de manière participative. Quitte à reconnaître
6.11

que l’organisation influence la stratégie et que le rôle réel de la direction

1:19

générale est plus limité qu’on ne le croit, autant organiser la réflexion avec
5837

méthode. Au minimum, cela permettra à toute la structure de partager un

langage et une vision communs sur la stratégie, tout en ayant eu l’occasion de
:889

mettre au jour les controverses qui l’agitent.

3958

5 La démarche d’analyse stratégique

1049
e:21

Le modèle d’analyse stratégique le plus ancien, et le plus connu, est le modèle

:Non

SWOT.
x.com

EN PRATIQUE
larvo
.scho
www
 Le modèle SWOT
Le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) consiste à confronter une
analyse des opportunités et des menaces avec une analyse des forces et faiblesses de l’entreprise
pour en déduire un plan stratégique.
1. L’analyse externe examine l’environnement économique pour y déceler les opportunités
(nouveaux marchés, nouvelles technologies…) et les menaces (concurrence, changements
réglementaires…).
Cette analyse permet de repérer les facteurs clés de succès de l’activité, c’est-à-dire les règles du
jeu qui s’imposent aux entreprises et les ressources qu’il faut avoir pour être compétitif.
En pratique, la distinction entre opportunités et menaces est souvent une pure question de point
de vue. L’intelligence artificielle est-elle une opportunité ou une menace ? Les deux, n’est-ce
pas ? En fait, il s’agit de repérer les évolutions de l’environnement qui modifient ou bouleversent
les règles du jeu concurrentiel. Ces évolutions portent autant d’opportunités que de menaces,
suivant ce que l’entreprise en fait.
2. L’analyse interne consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses de l’entreprise, à travers
une étude de ses actions et résultats passés.
Cette démarche permet d’identifier et d’évaluer les compétences distinctives de l’entreprise,
c’est-à-dire les savoir-faire et les ressources qui la différencient de ses concurrents.
Là encore, la distinction entre forces et faiblesses est une vue de l’esprit. La qualité technique des
pneus Michelin, universellement reconnue comme excellente, est une force. Mais c’est aussi une
833
faiblesse qui fragilise la position de l’entreprise face à ses concurrents low cost, capables de
fournir des pneus de qualité acceptable à des prix beaucoup plus bas.
5490
:173
.123

Figure 0.2 Le modèle SWOT

5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19

Ce modèle, séduisant par sa simplicité, s’avère souvent trop fruste pour

5837

produire des conclusions intéressantes. C’est pourquoi Strategor propose une

:889

démarche beaucoup plus complète, présentée dans le tableau 0.1 (voir la

rubrique En pratique ci-après). Pour chacune de ses douze étapes, nous
3958

indiquons les chapitres où le lecteur pourra trouver les concepts et les outils
1049

correspondants. Dans la pratique, on ne déroule jamais la démarche dans son

intégralité. On choisit les étapes et les outils les plus pertinents en fonction de
e:21

la situation à étudier. Plutôt qu’une check-list à suivre pas à pas, il s’agit d’une
:Non

trame générique dont le lecteur pourra tirer parti pour créer son propre plan
d’analyse.
x.com

EN PRATIQUE
larvo
.scho
www
 L’analyse stratégique en douze étapes
Un préalable essentiel est de savoir si l’entreprise est spécialisée sur un seul métier ou si elle est
diversifiée. Dans le premier cas, on peut dérouler l’analyse de manière linéaire, de la première à
la dernière étape. Dans le second cas, la partie business strategy (étapes 1 à 5) doit être répétée
pour chaque domaine d’activité. Les étapes 6 à 9 relèvent de la corporate strategy. Les étapes 10
à 12 élargissent l’analyse aux questions de management stratégique.

Tableau 0.1 L’analyse stratégique en douze étapes

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958

Le but de Strategor n’est pas de donner des recettes à suivre, mais de

1049

présenter de manière pédagogique et critique les méthodes et les outils qui

peuvent aider les dirigeants, les consultants et les étudiants à mener des
e:21

analyses stratégiques rigoureuses. Ce faisant, nous n’occultons pas les

:Non

controverses théoriques, au contraire, nous les discutons de manière aussi

impartiale que possible. Plus que des outils, nous souhaitons transmettre aux
x.com

lecteurs une démarche intellectuelle, nourrie de concepts théoriques forts,

d’expériences diverses et d’un esprit pratique exigeant. À eux de s’en inspirer
larvo

pour construire leur propre réflexion stratégique.

.scho
www
1. Nous discuterons cette notion plus en détail dès le chapitre 2.
2. Le cas est étudié en détail au chapitre 6.
3. Mintzberg H., 1990.

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 Partie
1 La business strategy

Qu’est-ce que la business strategy ?

L’objectif principal de la business strategy est de permettre à une entreprise de

surpasser durablement ses concurrents dans un domaine d’activité donné.
Dans les entreprises mono-activité, la plupart des questions stratégiques traitée
par la direction générale relève de la business strategy. En revanche, les
projets de croissance au-delà de l’activité existante, par exemple dans de
nouvelles zones géographiques ou dans de nouvelles activités, sont du ressort
de la corporate strategy.
Les entreprises diversifiées (c’est-à-dire, multi-activités) doivent formuler une
833
business strategy spécifique pour chacune de leurs activités. Dans les grandes
entreprises, la mise en œuvre de la business strategy est déléguée aux
5490

dirigeants de chaque entité (business unit). En général, ces directeurs de

:173

business unit jouent également un rôle important dans la conception de la

.123

business strategy de leur entité, le siège de l’entreprise ayant la responsabilité

de l’élaboration de la corporate strategy.
5.74
6.11

L’avantage concurrentiel
1:19

Le succès d’une stratégie est évalué par les performances à long

5837

terme de l’entreprise.
:889

En matière de business strategy, les performances sont mesurées par

3958

rapport à la concurrence. Une entreprise dispose d’un avantage

concurrentiel dans un secteur donné si elle surpasse ses concurrents
1049

de manière constante et significative.

e:21

Pour maintenir et renforcer son avantage en termes de performances,

:Non

l’entreprise doit être en mesure de pratiquer un prix plus élevé et/ou avoir des
x.com

coûts inférieurs à ceux de ses concurrents. Cependant, tenter de pratiquer des

prix plus élevés et essayer de réduire les coûts sont deux objectifs
larvo

contradictoires.
.scho
www
En effet, pour que les clients soient prêts à payer un prix plus élevé pour les
produits ou services de l’entreprise, ils doivent percevoir une valeur
supérieure à celle des produits ou services des concurrents de l’entreprise.
Cette valeur supérieure peut, par exemple, être obtenue par une meilleure
qualité du produit, une marque plus prestigieuse ou de meilleurs services.
Cependant, ces attributs différenciateurs tendent également à augmenter les
coûts. La question cruciale de la stratégie d’entreprise est de savoir comment
résoudre cette tension entre le coût et la valeur perçue.
La valeur perçue peut s’analyser comme une « disposition à payer »
(willingness to pay) de la part du client : cette expression rappelle que le
principal défi consiste à déclencher une décision d’achat dans l’esprit du
client. La disposition à payer du client est plus importante que le prix lui-
même. En effet, lorsqu’ils comparent des produits de prix identiques, les
clients maximiseront toujours la valeur qu’ils tirent de leur achat en
choisissant le produit pour lequel ils sont le plus disposés à payer. En fait, le
prix détermine la manière dont la valeur est partagée entre l’entreprise et le
client. La part de l’entreprise est la différence entre le prix et les coûts, c’est-à-
833
dire la marge qu’elle réalise. La part du client est la différence entre sa
5490

disposition à payer et le prix (voir chapitre 1).

:173

Résumons cette idée simple, mais fondamentale, en une phrase : pour gagner
plus d’argent que ses concurrents, une entreprise doit optimiser à la fois la
.123

valeur du client (l’écart entre la disposition à payer et le prix) et son propre

5.74

profit (la différence entre le prix et le coût), en maximisant ainsi l’écart entre
6.11

la disposition à payer et le coût.

Si l’entreprise est en mesure de maintenir durablement un écart plus important
1:19

entre le coût et la disposition à payer que ses concurrents les plus proches, elle
5837

bénéficiera d’un avantage concurrentiel durable. Ses profits seront supérieurs

:889

à ceux de ses concurrents les plus proches, soit parce que ses marges sont plus
élevées, soit parce qu’elle attire plus de clients. Certains concurrents, comme
3958

Coca-Cola ou Nespresso, parviennent même à conquérir à la fois une part de

1049

marché plus importante et des marges plus élevées que leurs concurrents.
e:21

Les trois piliers de l’avantage concurrentiel

:Non

Toute la première partie du Strategor sur la Business strategy est donc

x.com

consacrée à cette question : « comment une entreprise peut-elle créer un

larvo

avantage concurrentiel durable dans un secteur donné ? ». La réponse à cette

question est liée aux trois piliers de l’avantage concurrentiel : la structure du
.scho
www
secteur, la stratégie de l’entreprise et son business model, ainsi que les
dynamiques concurrentielles à l’œuvre.

La structure du secteur
Les sources d’avantage concurrentiel sont spécifiques à chaque entreprise. La
manière dont une entreprise peut créer un avantage concurrentiel est
évidemment très différente selon qu’il s’agit de réservations d’hôtels en ligne,
de voyages aériens, d’extraction de charbon, de chaussures de marque ou de
grands vins. Pour formuler une business strategy efficace, il est donc essentiel
de comprendre pourquoi certaines entreprises performent plus que le marché
dans des secteurs aussi différents que l’extraction du charbon ou les
chaussures de marque. En d’autres termes, avant même de penser à ce qu’une
entreprise devrait faire en termes de business strategy, il est important de
comprendre clairement l’impact que les caractéristiques uniques d’un secteur
donné ont sur la concurrence. Dans le cas des chaussures de marque, par
exemple, le style, la mode, le prestige et même ce que certains pourraient
appeler l’attrait du snobisme, sont essentiels au succès de Louboutin ou de
833

Manolo Blahnik. Dans les mines de charbon, en revanche, il est plus difficile
5490

d’impressionner les clients et d’accroître leur disposition à payer par le

:173

marketing et l’image de marque, alors que le prix du charbon dépend de

l’offre et de la demande mondiales.
.123

La première étape de la recherche d’un avantage concurrentiel est donc

5.74

l’analyse de l’industrie, dont l’objectif est de comprendre sa structure. Il s’agit

6.11

d’étudier comment l’environnement affecte les performances à long terme des

1:19

entreprises d’un secteur donné. C’est ce qui est abordé au chapitre 2.

5837

La stratégie de l’entreprise et son business model

:889

L’environnement est le même pour tous les concurrents : toutes les entreprises
3958

d’un secteur donné sont confrontées aux mêmes opportunités et menaces.

Leurs analyses sectorielles devraient aboutir aux mêmes conclusions, mais pas
1049

nécessairement à la même stratégie : certains concurrents tenteront de se

e:21

différencier en vendant des produits de meilleure qualité, mais plus chers ;

d’autres s’orienteront vers une stratégie à faible coût ou une autre stratégie
:Non

alternative.
x.com

Dans leur quête d’un avantage concurrentiel, les entreprises font donc des
choix spécifiques. Elles peuvent cibler des clients particuliers, privilégier
larvo

certains canaux de distribution, développer des technologies et des produits

.scho
www
spécifiques, former des partenariats avec des fournisseurs sélectionnés, etc.
C’est la combinaison de ces choix qui constitue la stratégie de l’entreprise.
Évidemment, toutes les entreprises ne peuvent pas prendre les mêmes séries
de décision et donc n’ont pas le même business model et la même stratégie.
Les entreprises disposant de ressources financières importantes pourront faire
des choix qui ne sont pas à la portée des entreprises plus petites dont les
ressources sont plus limitées. Certaines entreprises dotées de technologies de
rupture peuvent mettre sur le marché des produits très innovants. Pour cette
raison, il convient d’évaluer très soigneusement les caractéristiques
individuelles de l’entreprise, telles que sa taille, sa réputation, sa culture, ses
actifs, ses ressources et ses capacités, ses sources de revenus et ses coûts.
C’est ce que nous appelons le business model et c’est le deuxième pilier de
l’avantage concurrentiel, qui fait l’objet du chapitre 3.

Les dynamiques concurrentielles

Si une entreprise parvient à créer un avantage concurrentiel significatif, les
833
clients afflueront vers elle et ses bénéfices s’envoleront. Les concurrents vont-
5490

ils rester les bras croisés ? Bien sûr que non. Il est fort probable qu’ils feront
tout ce qui est en leur pouvoir pour empêcher que cela ne se produise. Leur
:173

survie en dépend. Elles essaieront de garder leurs clients en baissant les prix
.123

et/ou en offrant un meilleur rapport qualité-prix. Les grands gagnants de ce

dans ce jeu concurrentiel sont bien sûr les clients, au détriment de la
5.74

rentabilité du secteur dans son ensemble !

6.11

Pour que leur avantage concurrentiel perdure à long terme, les entreprises
1:19

doivent anticiper comment et dans quelle mesure les concurrents réagiront à

leurs choix stratégiques. Imiteront-ils leur stratégie ou essaieront-ils d’en
5837

trouver une meilleure ? Les stratégies facilement imitées ou contournées

:889

facilement ne procureront à l’entreprise qu’un avantage éphémère et la

3958

mettront dans une position plus défavorable à long terme. Le troisième pilier
de l’avantage concurrentiel est donc l’analyse des concurrents et de la
1049

dynamique concurrentielle, que nous aborderons au chapitre 4. L’objectif de

cette analyse est de comprendre et d’anticiper les actions et les réactions des
e:21

concurrents à l’égard de l’entreprise, et plus largement d’étudier la dynamique

:Non

des interactions concurrentielles dans le secteur d’activité.

x.com

Ces trois domaines d’analyse : structure de l’industrie, stratégie de l’entreprise

et business model ainsi que la dynamique concurrentielle, sont les trois piliers
larvo

sur lesquels une entreprise peut construire un avantage concurrentiel durable

.scho
www
(voir figure A.1).
Après avoir étudié les différents types d’avantages concurrentiels et leur
pérennité au chapitre 1, nous explorerons ensuite les trois piliers de l’avantage
concurrentiel dans les chapitres 2, 3 et 4. Nous élargirons cette vision
essentiellement statique de la business strategy en examinant l’innovation de
business model au chapitre 5.

Figure A.1 Les trois piliers de la business strategy

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
Plan de la partie 1
Chapitre 1 L’avantage concurrentiel
Chapitre 2 L’analyse de l’industrie
Chapitre 3 L’analyse de la stratégie de l’entreprise
Chapitre 4 Les dynamiques concurrentielles
Chapitre 5 Innovation et nouveaux business models

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:889
5837
1:19
6.11
5.74
.123
:173
5490
833
 Chapitre L’avantage
1 concurrentiel

Le but de la business strategy est de créer un avantage concurrentiel : mettre

sur le marché une offre dont l’écart valeur-coût est supérieur à celui des offres
concurrentes, et ce pour un coût moindre. Seules les entreprises qui arrivent à
créer un avantage concurrentiel durable parviennent à dépasser
significativement et durablement la rentabilité moyenne de leur industrie. Il y
a beaucoup d’appelés et peu d’élus. Pourtant, les stratégies possibles sont
multiples : la seule limite est l’imagination des dirigeants d’entreprise. De
nouveaux business models apparaissent en permanence, mais seuls ceux qui
créent un avantage concurrentiel survivent… et encore cette survie n’est pas
833

éternelle : ils finissent souvent par être copiés ou dépassés.

5490

Deux grands types de stratégie peuvent être envisagés pour créer un avantage
:173

concurrentiel, notamment les stratégies low cost dont la priorité est de réduire
.123

les coûts très au-dessous de la moyenne de l’industrie, ce qui détériore la

valeur de l’offre pour les clients ; les stratégies de différenciation dans
5.74

lesquelles tout est fait pour que les clients perçoivent la valeur de l’offre
6.11

comme très supérieure à la moyenne de l’industrie, ce qui entraîne

1:19

généralement des coûts plus élevés.

Après avoir vu une typologie des avantages concurrentiels, nous discuterons
5837

des manières d’améliorer ces avantages : réduire les coûts et/ou augmenter la
:889

valeur perçue de l’offre, ces deux objectifs étant généralement

3958

contradictoires.
1049
e:21

Plan du chapitre
:Non
x.com

Section 1 Typologie des avantages concurrentiels

larvo

Section 2 Utiliser la courbe d’expérience pour réduire les coûts

.scho
www
 Section 3 Générer de la différenciation pour augmenter la valeur
perçue

SECTION 1

TYPOLOGIE DES AVANTAGES

CONCURRENTIELS
Une entreprise a un avantage concurrentiel durable si sa rentabilité
économique dépasse significativement et durablement la moyenne de
l’industrie. Cela n’est possible que si l’entreprise met sur le marché une offre
qui génère à la fois un bénéfice client (écart entre valeur perçue et prix) et une
marge (écart entre prix et coût) supérieurs à ceux que génèrent les offres
concurrentes. C’est donc l’écart entre la valeur perçue et le coût de l’offre qui
détermine l’avantage concurrentiel de l’entreprise (voir figure 1.1). Comme
833
nous l’avons vu dans l’introduction de cette partie, la valeur perçue peut
5490

s’analyser comme une « disposition à payer » (willingness to pay) : cette

:173

expression rappelle que le principal défi consiste à déclencher une décision

d’achat dans l’esprit du client.1
.123
5.74
6.11

Figure 1.1 Coût, prix, valeur perçue et avantage

1:19

concurrentiel
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
Il y a une trentaine d’années, la théorie dominante en business strategy était la
suivante : pour construire un avantage concurrentiel, une entreprise devait
choisir entre deux « stratégies génériques » (voir figure 1.2) : les stratégies de
coût-volume, conduisant à des coûts inférieurs à ceux de la concurrence, et les
stratégies de différenciation, conduisant à une valeur perçue supérieure.

Figure 1.2 Les deux « stratégies génériques »

833
5490

1 Stratégie générique : une simplification abusive

:173

a. La stratégie de coût-volume
.123

La stratégie de coût-volume (ou stratégie de domination par les coûts) est

5.74

fondée sur les effets d’échelle et l’accumulation d’expérience. Elle consiste à

6.11

augmenter constamment les volumes de production pour réduire les coûts sans
1:19

modifier la valeur de l’offre aux yeux des clients.

Pour créer un avantage concurrentiel, il faut donc, pour l’entreprise
5837

choisissant cette voie, devenir le leader en volume de manière à pouvoir offrir

:889

les mêmes produits et services que les concurrents à un coût inférieur. C’est
3958

au fond la stratégie de base de toutes les entreprises dans les oligopoles

indifférenciés, tels que le pétrole, l’électricité, le ciment, l’extraction minière,
1049

etc. Comme il n’y a quasiment aucune manière de différencier l’offre et que

les transactions sont gouvernées par un prix de marché (ou un prix régulé) qui
e:21

s’impose à tous, la seule option pour créer un avantage concurrentiel est

:Non

d’essayer de baisser les coûts en jouant au maximum sur les effets de taille,
x.com

donc le volume, pour chercher à dégager une rentabilité supérieure à celle des
concurrents.
larvo

Dans ce type d’industrie, la dynamique concurrentielle est assez facile à

.scho
www
prévoir. Sur chaque marché, le vainqueur de cette course à la taille va devenir
dominant et, pour éviter de se retrouver en situation de monopole, il a intérêt à
laisser survivre quelques petits concurrents inoffensifs. Une autre possibilité
est qu’un équilibre plus ou moins collusif s’établisse entre deux ou trois
concurrents d’égale force qui optent pour la « guerre froide », c’est-à-dire qui
se dissuadent mutuellement de déclencher une guerre des prix.

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837

b. La stratégie de différenciation
:889
3958

Pour éviter la course aux parts de marché et de souffrir de ses effets

dévastateurs, les entreprises peuvent opter pour une stratégie de
1049

différenciation qui consiste à accroître la valeur perçue par les

e:21

consommateurs en dotant l’offre de caractéristiques spécifiques,

valorisées par certains clients. Cela permet de pratiquer des prix plus
:Non

élevés, au moins sur un segment de clientèle.

x.com

Les entreprises du luxe, que ce soit dans la maroquinerie, l’automobile,

larvo

l’hotellerie ou la mode, suivent cette stratégie dans tous les secteurs où elles
.scho
www
opèrent.
Cette stratégie crée mécaniquement un désavantage sur les coûts par rapport à
la stratégie de volume, non seulement parce que créer une différenciation est
en soi coûteux, mais aussi parce que la prime de prix liée à la différenciation
cantonne l’entreprise à un segment de clientèle restreint et empêche alors tout
effet d’échelle. Les acteurs du luxe vont même jusqu’à entretenir
volontairement une certaine rareté sur leurs produits pour augmenter au
maximum la valeur perçue de leur offre2.
Par construction, la stratégie de différenciation ne peut donc pas prétendre aux
mêmes volumes que la stratégie de coût-volume. Même si le fait de
différencier les produits ne coûtait rien en soi, la faiblesse des volumes induite
par la différenciation entraînerait mécaniquement un désavantage de coût par
rapport aux concurrents suivant une stratégie de coût-volume. La
différenciation ne peut donc créer un avantage concurrentiel que si les gains
de valeur perçue dépassent significativement le désavantage sur les coûts.

c. « Stuck in the middle » ?

833
5490

Les deux types de stratégie ont longtemps été vus comme mutuellement
exclusifs. Si l’entreprise essayait de les mélanger, elle risquait de se retrouver
:173

« stuck in the middle », c’est-à-dire « prise en sandwich » entre des

.123

concurrents plus gros ayant des coûts plus bas et des concurrents plus petits
5.74

mais proposant aux clients des produits à plus forte valeur perçue.
Cette théorie, proposée à l’origine par Michael Porter dans Competitive
6.11

Strategy3, n’a pas résisté à la déferlante des modèles low cost dans de
1:19

nombreuses industries. Ces stratégies ont souvent eu pour effet d’annuler

5837

l’avantage de prix créé par les entreprises plus traditionnelles se reposant sur
les stratégies de coût-volume. En éliminant les produits et services annexes
:889

qui n’étaient pas autant valorisés par les consommateurs et en réduisant

3958

drastiquement la valeur perçue pour comprimer les coûts au-delà des effets de
volume, les petits compétiteurs sont parvenus à écraser encore davantage les
1049

prix4. La vue selon laquelle les entreprises devaient choisir entre les deux
e:21

stratégies de coût-volume ou de différenciation a ensuite reçu le coup de grâce

avec les effets de réseau, (voir chapitres 2 et 5). Car avec les effets de réseau,
:Non

c’est en effet le volume qui augmente la valeur perçue !

x.com

d. Le double avantage
larvo

Quoi qu’il en soit, cette théorie avait toujours souffert d’une faiblesse
.scho
www
fondamentale : elle ne correspondait pas aux faits observables dans certaines
industries. Porter lui-même est revenu dessus (voir la rubrique Controverse ci-
après). Dans nombre d’industries traditionnelles, les entreprises de taille
moyenne supposées stuck in the middle ne sont pas forcément moins
performantes que les autres. En outre, il arrive souvent que les entreprises les
plus performantes cumulent un avantage de coût et un avantage de
différenciation. C’est le cas pour les réseaux sociaux et les plateformes
digitales5 comme Facebook, LinkedIn, Uber, Airbnb… puisque leur valeur
perçue par chaque utilisateur augmente avec le nombre d’utilisateurs. Elles se
différencient donc à mesure qu’elles croissent, tout en diminuant leurs coûts.
Grâce aux effets de réseau, les géants du web GAFAM (Google, Apple,
Facebook, Amazon, Microsoft) cumulent un double avantage de coût et de
différenciation. Par ailleurs, ce double avantage peut aussi apparaître dans des
industries traditionnelles. Grâce à la force de leur marque, Coca-Cola ou
Nescafé sont très différenciées, peuvent afficher des prix supérieurs à ceux de
leurs concurrents tout en profitant de l’avantage des coûts grâce aux
économies d’échelle qu’elles tirent de leur position dominante en termes de
833
part de marché.
5490
:173
.123

Exemple
5.74
6.11

L’avantage concurrentiel de Toyota

1:19

◗ Toyota, leader mondial en nombre de voitures produites et

5837

vendues, devant Volkswagen et Renault-Nissan, sachant

que les volumes produits par les trois groupes restent
:889

proches (environ 10 millions de voitures par an). Mais, quel

3958

que soit son classement en termes de taille, Toyota reste loin

devant ses concurrents en termes de performance
1049

économique.
e:21

◗ En 2023, l’entreprise affichait une marge opérationnelle

de 12 %, contre 7 % pour Volkswagen.
:Non

◗ Cette supériorité ne s’est jamais démentie en un quart de

x.com

siècle. Toyota bénéficie donc d’un avantage concurrentiel.

Mais s’agit-il d’un avantage de coût ou de différenciation ?
larvo

Comparée à la stratégie de Mercedes, BMW ou Audi

.scho
www
 (groupe Volkswagen), celle de Toyota ne peut pas être
qualifiée de stratégie de différenciation : la valeur perçue des
voitures par les clients de Toyota est nettement inférieure, ce
qui se traduit par des niveaux de prix inférieurs. Toyota doit
donc nécessairement bénéficier d’un avantage de coût !
C’est certainement le cas. Mais l’expérience montre aussi
que la majorité des automobilistes dans le monde perçoivent
les Toyota comme de meilleure qualité et sont prêts à les
payer plus cher que les modèles équivalents chez Hyundai,
Kia, Peugeo-Citroën, mais aussi Renault-Nissan et
certaines marques du groupe Volkswagen (Skoda et SEAT
de manière évidente, et même Volkswagen dans une
moindre mesure). L’avantage concurrentiel de Toyota
combine donc un coût inférieur à la moyenne et une valeur
perçue comme supérieure à la moyenne, d’où un écart de
performance très significatif avec ses concurrents, quelle que
soit leur taille. 5490
833
:173

CONTROVERSE
.123

Porter (1980) contre Porter (1996) : stratégies

5.74

génériques contre combinaison coût-

6.11
1:19

différenciation
5837

Dans son livre Competitive Strategy1, publié en 1980, Porter avance

:889

l’idée selon laquelle seules deux stratégies possibles mènent à une

3958

performance de l’entreprise supérieure à celle de ses concurrents :

1049

– la domination par les coûts qui nécessite de s’appuyer sur des

économies d’échelle et des effets de volume et implique
e:21

presque inévitablement une grande part de marché ;

:Non

– la différenciation qui, du fait des coûts et des prix plus élevés

qu’elle induit, implique au contraire une part de marché
x.com

faible.
larvo

Tout positionnement intermédiaire en termes de coûts et de

.scho
www
différenciation, mais aussi en termes de taille et de parts de marché,
serait inévitablement voué à l’échec. En se fondant sur l’observation
de quelques secteurs d’activité, Porter en déduit même que la
rentabilité des entreprises d’une même industrie se distribue sur une
courbe en U en fonction des parts de marché (voir figure 1.3).
Dans ce schéma, les entreprises en position intermédiaire sont
désignées comme étant « stuck in the middle », et assument
supposément une stratégie ambiguë résultant en une performance
médiocre.

Figure 1.3 La courbe en U de Porter (1980)

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958

Pourtant, près de vingt ans plus tard, Porter2 reconnaît implicitement

1049

que beaucoup d’entreprises très performantes ne sont ni les leaders de

leur secteur en termes de parts de marché, ni les concurrents avec les
e:21

coûts les plus bas, ni encore les concurrents les plus différenciés,
:Non

capables de faire payer à leurs clients des prix très élevés.

x.com

Sur la base de cette constatation, Porter propose une analyse

alternative de l’avantage concurrentiel en termes d’arbitrage entre
larvo

coût et valeur perçue par les clients. Il s’agit bien d’un arbitrage parce
.scho
www
que tout progrès sur l’une des dimensions vient nécessairement en
contrepartie d’une dégradation de l’autre. Pour augmenter la valeur
perçue de son offre, l’entreprise engage nécessairement des coûts
supplémentaires. À l’inverse, chaque réduction des coûts par
l’entreprise baisse la valeur perçue du service. En d’autres termes, si
une entreprise peut faire baisser ses coûts sans détériorer la valeur
perçue par les clients, elle doit tout simplement le faire, il n’y a rien
de stratégique là-dedans. Ce sont simplement des optimisations
opérationnelles nécessaires pour préserver sa compétitivité. De
même, si elle peut augmenter la valeur perçue sans accroître ses
coûts, par exemple en changeant d’agence de publicité, il n’y a pas de
question à se poser : il faut le faire pour optimiser les ventes. Mais
ces actions ne créent pas d’avantage concurrentiel durable, car toute
l’industrie en fait autant, constamment.

Une stratégie d’entreprise gagnante tient à l’implémentation

d’une combinaison coût/différenciation sur un marché donné 833
qui rende difficile pour les concurrents de générer chez les
5490

clients une valeur perçue supérieure tout en engageant de

:173

moindres coûts.
.123

On peut toutefois retenir de la courbe en U (voir figure 1.3) que,

5.74

généralement, une entreprise ne peut pas faire efficacement une chose

6.11

et son contraire. Si l’entreprise choisit un positionnement low cost, il

lui sera sans doute difficile d’offrir en même temps des produits de
1:19

haut-de-gamme et réciproquement. Cette difficulté s’explique non

5837

seulement par la confusion que cela créerait dans la perception de la

marque par ses clients, mais aussi, et peut-être surtout, par des
:889

problèmes d’ordre organisationnel. Les mêmes employés devraient

3958

être capables d’assurer efficacement des tâches avec des niveaux de

1049

soin, de qualité, … et donc de coûts très différents en fonction du

type de produit concerné. De nombreux exemples montrent qu’il est
e:21

très difficile de faire coexister des business models aussi

:Non

contradictoires dans une même entité.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les compagnies aériennes qui
x.com

ont tenté de lancer une activité low cost en leur sein, comme KLM
avec Buzz, Delta avec Song ou Continental Airlines avec CAL-Lite,
larvo

ont presque toutes échoué : ces nouveaux services avaient des

.scho
www
 niveaux de coût trop élevés, une qualité de service déplorable et
finissaient même par contaminer l’activité principale et l’image de
marque.

1. Porter M.E, 1980.

2. Porter M.E., 1996.

À l’heure actuelle, on reconnaît largement que les interactions entre coût et

valeur perçue sont plus complexes que l’on a pu le penser à l’origine et que
catégoriser les stratégies entre low cost ou différenciation est une dichotomie
qui offre en réalité une simplification abusive. Il faut jouer sur les deux
tableaux simultanément pour créer un avantage concurrentiel : même
une entreprise différenciée ne peut pas négliger ses coûts, de même qu’une
entreprise low cost ne peut pas ignorer la disposition à payer de ses clients.

833

Exemples
5490
:173

BMW relance Rolls-Royce

.123

◗ Les automobiles Rolls-Royce ont fait faillite et sont passées

5.74

sous le contrôle de BMW en 2003 (après un premier rachat

6.11

par Volkswagen en 1998), non pas parce que la

1:19

différenciation avait disparu, mais parce que les volumes

étaient devenus trop faibles (300 unités produites seulement
5837

en 2003, c’était de l’hyper-luxe !), ce qui avait fait exploser

:889

les coûts.
3958

◗ Pour sauver Rolls-Royce, BMW a mis en œuvre une

stratégie mêlant habilement différenciation et limitation des
1049

coûts, notamment en augmentant la production en volume et

e:21

donc les ventes. Résultat : Rolls-Royce a vendu 6 032

véhicules en 2023, ce qui correspond tout de même à une
:Non

multiplication par 4 en quinze ans ! Pour l’anecdote, la

x.com

gamme inclut maintenant un SUV, joliment nommé

« Cullinan » et disponible pour la modique somme de
larvo

400 000 euros. On voit que les prix restent bien dans la
.scho
www
 tradition Rolls-Royce, mais l’augmentation du volume de
production a sauvé la différenciation.
Trop de low cost tue le low cost
◗ À l’opposé, l’échec de la Tata « Nano », voiture low cost par
excellence, s’explique par une valeur perçue comme
insuffisante sur le marché indien et non par des coûts de
production excessifs. Le but de Tata était de commercialiser
une automobile à moins de 100 000 roupies (1 900 euros).
Pour atteindre cet objectif, la Nano ne mesure que 3 mètres
de long pour 1,5 mètre de large, elle est équipée d’un moteur
de 600 cm3 et dépasse à peine la vitesse de 100 km/h. Ses
équipements sont réduits au strict minimum : pas de
direction assistée, de climatisation, d’autoradio, d’airbag ou
de freinage ABS, un seul essuie-glace, un seul
rétroviseur, etc. Malgré son prix défiant toute concurrence,
la Nano est un échec commercial. Le bénéfice client est trop
833
faible. Les acheteurs préfèrent se tourner vers des voitures
5490

d’occasion, plus robustes, plus rapides et pouvant transporter

davantage de personnes et de bagages. C’est la faiblesse de
:173

la valeur perçue qui a tué ce low cost.

.123
5.74

2 Les trois types d’avantage concurrentiel

6.11
1:19

Il existe trois types d’avantage concurrentiel : différenciation, low cost et

double avantage, et ils peuvent coexister dans une même industrie. Chacun se
5837

caractérise par une manière différente de creuser l’écart valeur-coût par

:889

rapport à la moyenne de l’industrie (voir figure 1.4).

3958
1049
e:21

Figure 1.4 Les types d’avantage concurrentiel

:Non
x.com
larvo
.scho
www
 Source : Ghemawat P., 2017.

a. La différenciation
Comme vu précédemment, l’objectif de la différenciation est de contourner la
seule concurrence sur le prix en offrant un produit ou un service qui sera perçu
comme unique par le consommateur.
833
L’entreprise arrive à différencier suffisamment son offre pour
5490

facturer un prix sensiblement supérieur à la moyenne de son secteur,

:173

ce qui lui impose généralement de supporter des coûts plus élevés et

surtout de se spécialiser sur un segment de clientèle qui attribue une
.123

très grande valeur aux caractéristiques spéciales de l’offre (et qui a

5.74

les moyens de la payer au prix fort).

6.11
1:19

Pour obtenir un tel avantage, il faut que les coûts soient maintenus très en-
dessous de la disposition à payerdes clients cible, et donc que les volumes
5837

restent suffisants malgré les coûts de production plus élevés.

:889
3958

Exemple 6
1049
e:21

Le pari de Dyson
:Non

◗ Dans le petit électroménager, le britannique Dyson a réussi à

x.com

créer une différenciation particulièrement significative. Ses

larvo

aspirateurs sans sac, très puissants, au design futuriste,

garantis cinq ans, s’arrachent à 600 euros, soit un prix deux à
.scho
www
 cinq fois supérieur à la concurrence. Lancés à la fin des
années 1980 malgré le scepticisme général (James Dyson
était perçu comme un aimable Géo Trouvetou, peu crédible
aux yeux des investisseurs), les aspirateurs sans sac
représentent aujourd’hui une part majoritaire du marché
français. Ils sont devenus l’offre de référence, privant
l’industrie dans son ensemble du complément de revenu
(donc du profit !) lié à la vente des sacs. Malgré cela, Dyson
a conservé sa différenciation, avec une valeur perçue et des
prix beaucoup plus hauts que la moyenne. L’entreprise
décline la même stratégie sur d’autres produits : les sèche-
cheveux, achetés à 400 euros, les aspirateurs-balais sans fil,
les aspirateurs-robots, les sèche-mains, les ventilateurs sans
pale, les purificateurs d’air, etc. Elle s’est même lancée dans
la robotique ! En 2023, Dyson a réalisé un chiffre d’affaires
record de 7,4 milliards de livres, en hausse de 9 % sur un an.
Son EBITDA1 s’élève à 1,4 milliards de livres. Le fondateur
833
reste actionnaire majoritaire et réinvestit tous ses gains dans
5490

l’innovation.
:173

b. Le low cost
.123

La définition de la stratégie low cost diffère sensiblement de celle de

5.74

l’avantage de coût-volume.
6.11
1:19

L’entreprise construit un business model spécifique, qui lui permet de

5837

réduire significativement ses coûts par rapport au reste de l’industrie,

par exemple en dépouillant l’offre d’attributs qu’un nombre suffisant
:889

de clients juge superflus ou valorise peu. La valeur perçue de l’offre

3958

tombe en dessous de la moyenne de l’industrie, mais les coûts

baissent tellement que l’écart disposition à payer-coût est
1049

significativement supérieur à la moyenne.

e:21

Cette stratégie tend à spécialiser l’entreprise sur un besoin à faible valeur

:Non

perçue ou un segment de clientèle à faible willingness to pay (voire à faible

x.com

revenu).
larvo
.scho
www
 Exemple

Le hard discount
◗ Les chaînes de hard discount comme Action et Aldi sont
des exemples typiques de distributeurs low cost. Certaines de
ces chaînes proposent uniquement des produits de marque
distributeur. Peu de références sont proposées, la largeur de
gamme est réduite, le linéaire est très sommaire et la
décoration de leurs magasins est inexistante. On se sert
parfois à même les palettes, mais les prix sont nettement
moindres que dans les grandes surfaces traditionnelles.

Dans ce contexte, la stratégie de coût-volume est vue comme un cas

particulier du low cost où on parvient à baisser les coûts par des économies
d’échelle sans altérer la valeur perçue. Du reste, pour préserver et renforcer
833
son avantage face aux imitateurs potentiels, l’entreprise low cost a intérêt à
5490

croître et à augmenter ses volumes, ajoutant alors une économie d’échelle à

l’avantage sur le coût généré par le dépouillement des caractéristiques
:173

superflues de l’offre. Cette mécanique tend à faire du low cost la nouvelle

.123

offre de référence de l’industrie. Le cas de la compagnie aérienne Southwest

Airlines, reconnue comme la créatrice du modèle low cost et devenue depuis
5.74

dominante en parts de marché sur les vols domestiques aux États-Unis, est très
6.11

éclairant à ce sujet.
1:19
5837

ÉTUDE DE CAS
:889
3958

Southwest Airlines : le low cost devient un leader

1049

en volume
e:21

Depuis plus de cinquante ans, Southwest Airlines dépasse largement

:Non

tous ses concurrents principaux en termes de croissance et de

x.com

rentabilité. C’est la seule compagnie aérienne américaine qui a été

constamment bénéficiaire depuis sa création à la fin des années 60 (à
larvo

l’exception des années de la pandémie Covid-19) malgré une

.scho
www
valorisation de ses services significativement inférieure à celle de ses
concurrents : à chaque fois que Southwest ouvre une nouvelle ligne,
c’est avec un tarif au moins 60 % inférieur à celui de la concurrence.
Pendant que Southwest se développait à un rythme soutenu, des
compagnies aussi dominantes que Pan Am, Eastern ou People
Express disparaissaient, et d’autres, comme Continental, United ou
Delta, se faisaient racheter ou faisaient l’objet d’un redressement
judiciaire.
Southwest est l’archétype de la compagnie low cost. Alors que les
compagnies traditionnelles gagnent de l’argent principalement sur
leur classe affaires, elle propose une classe unique. Southwest ne sert
pas de repas en vol et n’attribue pas les sièges avant l’embarquement.
Elle a un système de réservation propre et ne commercialise pas ses
vols sur les plateformes numériques de type Apollo ou Sabre (qui
prennent une commission fixe par transaction). Dès le départ, la
plupart des passagers achetaient directement leur billet auprès de
Southwest. 833
Alors que les autres grandes compagnies aériennes ont toutes créé un
5490

réseau en étoile autour d’un aéroport central, le « hub », au début des

années 1980, Southwest propose seulement des vols directs, sans
:173

escale, entre tous ses aéroports. La plupart de ces vols sont des court-
.123

courriers, d’une durée de 65 minutes en moyenne. Il s’agit en général

5.74

d’aéroports de petites villes ou d’aéroports secondaires de grandes

villes (Love Field à Dallas, Midway à Chicago, etc.), ce qui rend
6.11

difficiles les correspondances avec les autres compagnies. En fait,

1:19

Southwest n’assure ni correspondance ni transfert de bagages vers

5837

d’autres compagnies. Utiliser des aéroports moins congestionnés

permet de réduire la durée des vols de 20 % en limitant les temps
:889

d’attente au décollage et à l’atterrissage. De plus, les aéroports

3958

secondaires ont des tarifs plus bas que les grands aéroports pour
l’utilisation des portes et les frais d’atterrissage.
1049

En dépit de son nom, Southwest couvre tous les États-Unis avec

e:21

5 000 vols par jour et une flotte homogène de 500 Boeing 737, d’une
valeur de 90 millions de dollars chacun, qui opèrent en moyenne 10
:Non

vols quotidiens chacun. La flotte de Southwest est la plus récente des

x.com

États-Unis.
Malgré sa politique implacable de réduction des coûts, Southwest est
larvo

la compagnie domestique américaine la plus performante en termes

.scho
www
 de ponctualité, de sécurité et de fréquence des vols. Elle enregistre les
taux de satisfaction client les plus élevés du marché américain.
Rompant avec quarante ans de croissance organique, Southwest a pris
le contrôle d’AirTran pour un milliard de dollars en 2011, devenant
ainsi le leader du marché intérieur américain en nombre de passagers.
Certains analystes saluèrent l’opération tandis que d’autres
questionnèrent la capacité de l’entreprise à assurer l’intégration post-
fusion des deux compagnies. AirTran a amené un chiffre d’affaires
de 2,6 milliards de dollars et sept nouvelles destinations en Amérique
centrale, ce qui a internationalisé la compagnie. Cependant l’activité
d’AirTran était organisée essentiellement autour de son hub d’Atlanta
et sa flotte était composée non seulement de 41 Boeing 737, mais
aussi de 88 Boeing 717.

QUESTIONS
833
Corrigés en ligne sur dunod.com
5490
:173

1. Qu’est-ce qui fait la supériorité du modèle low cost de

Southwest Airlines ?
.123

2. Pensez-vous que le volume et l’effet d’expérience y jouent

5.74

un rôle ?
6.11

3. Pourquoi les concurrents ont-ils autant de mal à imiter

1:19

Southwest ?
4. Que recommanderiez-vous pour mieux intégrer l’acquisition
5837

d’AirTran ?
:889
3958
1049
e:21

c. Le double avantage
:Non

Les entreprises qui disposent d’un double avantage parviennent à attirer les
clients avec une offre de valeur supérieure produite à un coût inférieur. Il
x.com

s’agit bien évidemment d’un positionnement idéal que l’on trouve chez des
larvo

leaders installés déjà cités comme Toyota ou Coca-Cola.

.scho
www
Les embouteilleurs sont prêts à payer plus cher le concentré et la licence
Coca-Cola parce que sa position de leader dans les parts de marché leur
garantit un volume de production supérieur à toutes les autres marques, alors
que la position de leader mondial dans la production de concentré lui leur
assure des coûts de production imbattables.
Dans certains cas, le double avantage résulte d’une innovation radicale et crée
une rupture stratégique. La nouvelle offre, supérieure à la fois en termes de
valeur et de coût, rend brutalement l’offre de référence obsolète et s’y
substitue.
Ces ruptures sont parfois le résultat d’innovations technologiques introduites
par des entreprises extérieures au domaine d’activité. On peut penser à
l’introduction de l’électronique dans l’horlogerie, provoquée par des firmes
étrangères à l’industrie horlogère, qui ont mis au point une offre de valeur
perçue supérieure (meilleure précision, durabilité, fiabilité) et produite à un
coût plus bas.
Commencée dans les années 2010, la digitalisation est source de double
833
avantage dans un certain nombre de domaines, parce que le coût marginal est
quasiment nul, alors que l’offre a une valeur supérieure à celle des concurrents
5490

traditionnels. Ainsi, Netflix peut offrir des abonnements à un coût très bas
:173

pour une offre de vidéo à la demande à forte valeur. Uber propose une offre de
.123

transport urbain individuel plus disponible et plus pratique que les taxis, à un
coût plus bas ; Airbnb fait de même pour l’hébergement.
5.74

Les doubles avantages rendus possibles par la digitalisation ne résultent pas

6.11

seulement de l’innovation technologique en elle-même, mais plutôt de

1:19

business models innovants, où la technologie ne joue parfois qu’un rôle assez

secondaire. Nous étudierons ces stratégies dans le chapitre 5.
5837
:889

3 Ne pas confondre stratégie et compétitivité

3958

Les trois types d’avantage concurrentiel résultent de choix stratégiques et

1049

donc de business models radicalement différents de celui dominant dans

e:21

l’industrie. La business strategy a en effet pour but d’atteindre un niveau de

performance « exceptionnel » dans une industrie donnée et non pas
:Non

simplement d’améliorer la marge la compétitivité de l’entreprise.

x.com

L’amélioration marginale est très vite imitée, alors qu’une stratégie qui
concentre l’entreprise sur une offre et un segment de clientèle plus spécifiques
larvo

a davantage de chances de créer un avantage concurrentiel durable.

.scho
www
a. Efforts de compétitivité
La notion d’avantage concurrentiel ne doit pas être confondue avec celle de
compétitivité.

L’avantage concurrentiel consiste à obtenir une performance

meilleure que son secteur d’activité et la maintenir dans le temps.

L’avantage concurrentiel résulte de choix stratégiques et d’arbitrages au sein

du business model. À l’inverse, les efforts pour tendre vers l’excellence
opérationnelle d’un business model constant, c’est-à-dire les efforts de
benchmarking destinés à copier les concurrents les plus performants et à
adopter les best practices (meilleures pratiques) dans tel ou tel domaine, ne
changent rien à la stratégie et n’en créent pas une nouvelle. Ils sont
simplement nécessaires pour assurer la compétitivité de l’entreprise. C’est
pourquoi nous concevons plutôt les stratégies de coût-volume comme des
efforts de compétitivité (faire la même chose que les concurrents à moindre
833
coût) que comme des stratégies vouées à réellement créer un avantage
5490

concurrentiel. On ne devrait pas qualifier les simples efforts de réduction des

coûts de « stratégiques », même quand il y va de la survie de l’entreprise :
:173

baisser les coûts pour vendre davantage – et réciproquement – est plus une
.123

nécessité qu’une stratégie.

5.74

b. Positionnement valeur-coût
6.11

Comme le montre la figure 1.5, c’est l’écart valeur-coût moyen dans

1:19

l’industrie qui sert de référence pour juger de l’ampleur de l’avantage

5837

concurrentiel. Tous les efforts que les entreprises font pour rattraper ou
maintenir cet écart moyen sont des efforts pour améliorer la compétitivité,
:889

mais ne sont pas des stratégies destinées à créer un avantage concurrentiel.

3958

Du reste, dans la plupart des secteurs, tous les concurrents se livrent sans
1049

cesse au benchmarking et adoptent les meilleures pratiques observées chez la

concurrence, ce qui fait converger leurs business models. En effet, la
e:21

concurrence pèse en permanence sur les prix et donc sur la rentabilité de

:Non

chacun, obligeant sans cesse les entreprises à au moins baisser leurs coûts et,
si possible, à augmenter la valeur perçue de leur offre pour continuer à générer
x.com

du profit.
larvo
.scho
www
 Figure 1.5 Compétitivité et avantage concurrentiel

833
5490

Les efforts de compétitivité conduisent les concurrents à s’imiter

:173

mutuellement et à converger vers un business model dominant, ce qui nivelle

la performance autour de la moyenne de l’industrie. En revanche, la stratégie
.123

consiste à dépasser significativement cette moyenne ce qui nécessite de créer

5.74

un avantage concurrentiel durable grâce à un business model original et

6.11

difficile à imiter.
1:19

Dans la plupart des industries, plusieurs positionnements valeur-coût rendent

possible le fait d’atteindre un niveau de performance proche de la moyenne.
5837

Ils sont graphiquement proches de la courbe de l’offre de référence sur la

:889

figure 1.5.
3958

c. Offre de référence
1049

L’offre de référence correspond au niveau de valeur basique qu’un

e:21

client moyen s’attend à avoir pour un prix donné.

:Non
x.com

Autrement dit, deux produits concurrents qui sont positionnés près de l’offre
de référence et qui sont vendus au même prix offrent sensiblement le même
larvo

bénéfice client et génèrent des niveaux de marge similaires.

.scho
www
 Exemple

Les offres de référence dans l’automobile

◗ Dans l’automobile, l’offre de référence correspond à la
gamme de voitures des constructeurs généralistes. Qu’il
s’agisse de Ford, General Motors, Volkswagen, Renault
ou Stellantis, tous proposent, au sein de chacun des
segments automobiles existants en Europe, un modèle de
base qui présente à peu près les mêmes caractéristiques, les
mêmes performances techniques et le même confort que les
modèles concurrents. Si les logos étaient enlevés, il serait
difficile de distinguer ces voitures entre elles, d’autant
qu’elles se situent toutes dans la même fourchette de prix.
Étant fabriquées à peu près aux mêmes coûts avec des 833
composants achetés aux mêmes équipementiers, toutes ces
5490

voitures génèrent des marges similaires.

:173

Pour avoir une idée plus pratique de ce seuil de compétitivité, on peut le voir
.123

comme un nuage de points représentant les produits offerts par les entreprises
5.74

ayant un niveau de performance proche de la moyenne de l’industrie.

6.11

Dans les industries où les gammes de produits et services sont très larges
1:19

(l’automobile, les parfums, la restauration, les smartphones, les vins,

l’habillement, etc.), ce nuage de points est très étendu et dispersé (voir
5837

figure 1.6).
:889
3958
1049

Figure 1.6 Compétitivité et avantage concurrentiel dans

e:21

les industries où les gammes de produits et services sont très

:Non

étendus
x.com
larvo
.scho
www
 833
Dans les industries de commodités (ciment, énergie, utilities, matières
premières, communications téléphoniques, fournisseurs d’accès à Internet,
5490

etc.), le nuage de points est très restreint et concentré. En fait, il n’existe

:173

parfois qu’une combinaison valeur perçue-prix-coût possible, sur laquelle tous

.123

les concurrents sont forcés de s’aligner (voir figure 1.7).

5.74
6.11
1:19

Figure 1. 7 Compétitivité et avantage concurrentiel dans

5837

les industries de commodités

:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 Les entreprises positionnées très près de l’offre de référence 833
composent le groupe stratégique dominant.
5490

L’écart disposition à payer-coût étant équivalent pour tous les concurrents,

:173

puisque les produits sont étroitement substituables, le même prix de marché

.123

s’impose à tous, et la performance économique converge vers la moyenne de

5.74

l’industrie.
6.11

Dans les graphiques précédents (Figures 1.5 à 1.7), la courbe représentant

l’offre de référence est concave parce que les gains de valeur que l’on peut
1:19

obtenir en augmentant les coûts ne sont pas infinis, de même que les
5837

réductions de coûts que l’on peut obtenir en réduisant la valeur perçue. Même
si les coûts devenaient stratosphériques, l’augmentation de la disposition à
:889

payer incidente deviendrait éventuellement négligeable. De plus, le nombre de

3958

clients potentiels deviendrait trop faible pour rendre cette stratégie viable. À
l’autre extrême, même les caractéristiques des produits les plus attractifs
1049

disparaissaient, rendant la valeur perçue presque nulle, une entreprise

e:21

endurerait tout de même des coûts de production.

:Non

d. Zone de survie
x.com

Les offres positionnées dans la « zone de survie » sur les figures 1.5, 1.6 et 1.7
larvo

ne sont pas compétitives. En effet, elles affrontent la concurrence

.scho
www
d’entreprises plus rentables qui, pour un niveau de coût donné, ont une offre
considérée comme supérieure par les clients et/ou qui arrivent à produire une
offre de valeur équivalente à un coût inférieur.
Pour ne pas être forcées à sortir du marché, ces entreprises sont obligées
d’aligner leur prix sur ceux des concurrents plus compétitifs, ce qui les
condamne à des marges plus faibles. Les entreprises qui ne sont pas trop loin
sous le seuil de compétitivité peuvent survivre tant que le profit moyen de
l’industrie reste au-dessus du coût du capital. Elles sont condamnées dans le
cas contraire. Quoi qu’il en soit, elles ont intérêt à rattraper leur retard de
compétitivité à plus ou moins long terme. À défaut de trouver une brillante
stratégie, leur priorité sera de faire du benchmarking chez leurs concurrents
plus compétitifs, notamment en termes de coûts et de qualité, pour identifier et
adopter les meilleures pratiques de l’industrie pour améliorer les performances
en termes de management des coûts et/ou de valeur perçue.

e. Zone de performance exceptionnelle

833
Pour créer un avantage concurrentiel, une entreprise doit mettre sur le marché
5490

une offre pour laquelle l’écart valeur-coût est significativement et

durablement plus grand que chez les entreprises positionnées près du seuil de
:173

compétitivité. Les entreprises qui parviennent à faire cela se situent donc dans
.123

la « zone de performance exceptionnelle » des figures 1.5, 1.6 et 1.7. Les

stratégies de différenciation consistent à se déplacer autant que possible vers
5.74

le haut et pas trop vers la droite par rapport à l’offre de référence (on
6.11

augmente la valeur perçue en maîtrisant le surcoût induit).

1:19

À l’opposé, les stratégies low cost consistent à se déplacer autant que possible
vers la gauche et pas trop vers le bas (on diminue les coûts au prix d’une
5837

dégradation aussi faible que possible de la valeur perçue). Les stratégies de

:889

coût-volume sont des cas particuliers de stratégie low cost caractérisées par un
3958

déplacement horizontal. Les entreprises qui arrivent à faire mieux que l’offre
de référence à la fois en termes de coûts et de valeur perçue, ce qui exige
1049

souvent une rupture stratégique, parviennent à construire un double avantage.

e:21

Toutefois, il faut garder en tête que ces positions ne sont pas stables et les
avantages concurrentiels ainsi construits ne sont pas éternels. En termes de
:Non

dynamique concurrentielle, la business strategy est un jeu sans fin. En effet,

x.com

les entreprises qui parviennent à construire un avantage concurrentiel vont

accroître leurs profits (et généralement leur taille), ce qui va pousser la
larvo

performance moyenne de l’industrie vers la zone de performance

.scho
www
exceptionnelle.
En particulier, une innovation de rupture qui présente le double avantage
concurrentiel peut attirer brutalement tous les clients à elle tout en dégageant
une rentabilité exceptionnelle, reléguant toutes les offres concurrentes dans la
zone de survie. Pour ne pas subir ce destin, les concurrents vont essayer de
copier les offres dotées d’un avantage concurrentiel, ce qui va réduire
l’avantage généré par les pionniers à plus ou moins long terme et faire
converger la rentabilité économique de toutes les entreprises vers la moyenne
de l’industrie… Il faudra alors créer de nouvelles formes d’avantages
concurrentiels pour dépasser cette moyenne, ce qui poussera une nouvelle fois
l’offre de référence vers le haut et la gauche du schéma.

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo

f. Valeur perçue et segments de clientèle

.scho
www
Dans la plupart des secteurs d’activité, il existe une infinité de propositions de
valeur différentes. Des entreprises qui visent des segments de clientèle7
différents peuvent avoir le même niveau de valeur perçue pour ces différentes
propositions. Réciproquement, différents types de client vont attribuer des
valeurs différentes à la même proposition de valeur.

Exemple

Différenciation entre Mercedes et BMW

◗ La plupart des observateurs relèvent une différenciation
importante entre Mercedes et BMW. Or, si l’on cherchait à
positionner les stratégies des deux entreprises dans la
figure 1.4, on les confondrait certainement dans une même
stratégie de différenciation. BMW et Mercedes sont en effet
833
deux marques allemandes de voitures haut de gamme,
5490

pratiquant des prix semblables pour un niveau de qualité, de

performance et de personnalisation comparable. Et pourtant,
:173

comme nous le remarquions avec quelque ironie, les clients

.123

les plus fidèles de chaque marque ont une préférence très

5.74

marquée pour leur marque et une certaine aversion pour

l’autre, au point qu’ils ne penseraient jamais à acheter une
6.11

voiture de cette marque. Cela ne relève pas de l’arrogance

1:19

des consommateurs, mais est plutôt le résultat d’une

5837

stratégie délibérée des deux entreprises.

◗ Un des segments que Mercedes cible bien sont les
:889

chauffeurs de taxi alors que BMW fait tout pour les

3958

dissuader d’adopter la marque. Mercedes leur déroule le

tapis rouge avec toute une série d’équipements et de services
1049

spécifiques (modules de connexion des taximètres,

e:21

revêtements de sièges et de sol spéciaux, service de

maintenance dédié, etc.). À prix égal, une Mercedes a plus
:Non

de valeur qu’une BMW pour un chauffeur de taxi.

x.com

Consciente de l’impact négatif que cette stratégie pourrait

avoir sur son image de marque, Mercedes essaie depuis
larvo

plusieurs années de la rééquilibrer en sortant des modèles

.scho
www
 plus sportifs, et donc plus directement concurrents des
BMW.
◗ En revanche, BMW semble résolue à ignorer superbement
les taxis !

L’axe « valeur perçue » des figures 1.5, 1.6 et 1.7 englobe en fait un nombre
presqu’infini de critères de différenciation possibles. Le positionnement d’une
offre dans ce schéma dépendra donc de la valeur que chaque client – ou client
potentiel – attribuera à l’offre de l’entreprise sur chacun des très nombreux
critères de différenciation possibles. Il apparaît ainsi que le positionnement
des entreprises sur l’axe « valeur perçue » est spécifique à chaque client. Pour
que l’entreprise développe un avantage concurrentiel, la taille des segments de
marché qui regroupent les clients qui perçoivent son offre comme digne
d’achat doit être suffisamment important pour que le positionnement soit
viable et très profitable.
Cette observation paraît évidente dans le cas des stratégies de différenciation,
833
mais il en va de même pour les stratégies low cost. Certains voyageurs
5490

peuvent trouver le service offert par Southwest Airlines très attractif, parce
qu’ils valorisent la fréquence, les vols directs, la ponctualité, et ne sont pas
:173

gênés de devoir se rendre dans un aéroport secondaire et de ne pas bénéficier

.123

de correspondances et de transferts de bagages. Ils seraient certainement prêts

à payer un prix supérieur à celui pratiqué par Southwest et retireront donc de
5.74

leur achat un bénéfice client très fort. À l’opposé, d’autres voyageurs ne

6.11

seront jamais clients de la compagnie, même à un prix très bas, parce que pour
1:19

eux, les inconvénients l’emportent trop largement sur les avantages.

5837

EN PRATIQUE
:889

Évaluer l’avantage concurrentiel

3958
1049

On peut mener plusieurs analyses complémentaires pour évaluer l’avantage concurrentiel d’une
entreprise.
e:21

Mesurer l’écart de performance par rapport à la moyenne

:Non

de l’industrie
x.com

L’entreprise a un avantage concurrentiel si elle parvient à maintenir durablement une performance

supérieure à la moyenne de l’industrie. Mesurer cet écart de performance sur une longue période ne
larvo

dira pas d’où vient l’avantage mais cette analyse permet d’en estimer l’ampleur.
.scho
www
 La principale difficulté est de définir les entreprises intéressantes, c’est-à-dire les concurrents
auxquels la compagnie étudiée se compare. Certaines entreprises ont des offres très étendues,
d’autres très limitées. Il est recommandé de comparer l’entreprise à la fois à l’ensemble de
l’industrie et à son groupe stratégique.
En effet, l’avantage concurrentiel est une notion relative. Selon les contours du « marché de
référence », les résultats de l’analyse peuvent être très différents : une compagnie low cost peut
avoir un avantage concurrentiel par rapport à l’ensemble de l’industrie mais s’en retrouver
dépourvue face à une autre compagnie low cost. La question du périmètre géographique peut
également poser problème. On doit comparer l’entreprise avec les concurrents présents sur le même
marché géographique, mais aussi avec des concurrents étrangers, même s’ils sont pour le moment
absents du marché national. Leur entrée pourrait en effet réduire très rapidement l’avantage de
l’entreprise considérée.

Mesurer l’avantage concurrentiel par rapport à l’offre

similaire la plus proche
Dans un second temps, on peut estimer plus finement l’avantage concurrentiel en descendant au
niveau de chaque offre (chaque ligne de produit ou chaque zone géographique par exemple) et en la
comparant à ce que les clients considèrent comme l’offre de substitution la plus proche. Par
exemple, l’offre la plus proche d’un Airbus A320 est un Boeing 737. La plus proche d’une Tesla
Model S est une BMW Série 5 ou une Mercedes Classe E. La somme du prix d’achat (plus cher
833
pour Tesla) et du coût d’utilisation (plus faible pour Tesla à cause des économies de carburant) en
5490

fait en effet des offres économiquement comparables pour le client, donc étroitement substituables.
Pour procéder à cette analyse, on doit se poser les questions suivantes :
:173

• Pourquoi les clients de l’entreprise préfèrent-ils notre offre à celle du concurrent ?

.123

• Réciproquement, qu’est-ce qui attire d’autres clients chez le concurrent ?

• Quelles sont les parts de marché relatives des deux offres ?
5.74

• Quelle est la différence de prix entre les deux offres ?

6.11

• Quelles sont les différences en termes de coût ? Cette question demande parfois de faire
1:19

des hypothèses sur la structure de coût du concurrent, que l’on ne connaît pas forcément.
• Au niveau de prix et de coût actuel, l’entreprise gagne-t-elle plus ou moins d’argent sur
5837

cette ligne de produit que son concurrent ?

:889
3958

La notion d’avantage concurrentiel est simple en théorie : elle consiste à

1049

mettre sur le marché une offre dont l’écart valeur-coût est supérieur à celui de
toute autre offre concurrente. Les modalités pratiques l’analyse et l’estimation
e:21

de cet écart est plus difficile. L’avantage concurrentiel d’une entreprise est
:Non

relatif à chaque concurrent et perçu différemment par chaque client : celui-ci

peut être grand vis-à-vis de beaucoup d’entreprises du secteur, cependant
x.com

faible comparé à l’entreprise la plus menaçante. De plus, la disposition à payer

est relative à chaque client. C’est pourquoi dans beaucoup de secteurs, il y a
larvo

en réalité plusieurs positionnements qui peuvent s’avérer payant pour les

.scho
www
entreprises en créant un avantage concurrentiel. L’étendue de cette diversité
de positionnement dépend de l’hétérogénéité plus ou moins grande des
préférences des consommateurs dans une industrie donnée.
Les trois catégories d’avantage concurrentiel (différenciation, low cost, double
avantage) ne sont donc que des enveloppes qui regroupent des business
models assez variés. Cependant, les différences entre catégories sont très
supérieures à la variété interne à chaque catégorie. Enfin, la dynamique
concurrentielle complique encore le tableau en remettant constamment en
cause la durabilité de l’avantage concurrentiel.
Toutefois, quelle que soit la stratégie choisie, et quels que soient le type et
l’ampleur de l’avantage concurrentiel créé, l’entreprise va devoir
constamment se préoccuper :
– d’une part, de réduire ses coûts par rapport aux concurrents qui
offrent une proposition de valeur proche de la sienne ;
– d’autre part, de se différencier autant que possible des concurrents
qui ont une structure de coût proche de la sienne, de manière à les
833
dépasser en termes de valeur perçue pour les clients.
5490

La dynamique des coûts et celle de la différenciation sont donc au cœur de

toutes les stratégies. Même un concurrent low cost doit différencier son offre
:173

pour se démarquer des autres offres low cost. Même une entreprise fortement
.123

différenciée, voire une marque de luxe comme Louis Vuitton, doit gérer avec
5.74

précaution sa structure de coût pour rester compétitif.

6.11
1:19

SECTION 2
5837

UTILISER LA COURBE D’EXPÉRIENCE POUR

:889

RÉDUIRE LES COÛTS

3958
1049

La courbe d’expérience est un des outils les plus connus de l’analyse

stratégique. On peut s’en servir pour comparer l’évolution des coûts d’une
e:21

entreprise par rapport à ses concurrents et, plus largement, de prédire la

:Non

dynamique des coûts dans une industrie donnée.

x.com

1 La courbe d’expérience
larvo
.scho
www
a. Origine
La notion de courbe d’expérience trouve son origine dans des observations
effectuées par le ministère américain de la Défense dans les années 1930. À
l’époque, les contrats d’approvisionnement passés avec les industriels de
l’armement stipulaient que les prix étaient calculés sur la base des coûts réels
supportés par les industriels pour développer et fabriquer les produits. La mise
en place de ce système exigeait de connaître les coûts des fournisseurs et de
mesurer le temps de production et de travail, la quantité de matières premières
utilisées, etc.
Or, en contrôlant les processus productifs, on s’est aperçu que ceux-ci
baissaient constamment à mesure que la production augmentait, c’est-à-dire
quand le fabricant accumulait de l’expérience sur la fabrication d’un produit
donné. Plus précisément, l’observation empirique montrait que les industriels
qui s’y prenaient le mieux parvenaient à réduire leurs coûts unitaires d’un
pourcentage constant à chaque doublement du volume de production cumulé.
C’est ce qui a donné naissance à la loi de Wright (1936)8, qui a elle-même
833
servi d’inspiration, un demi-siècle plus tard, à la notion de courbe
d’expérience, popularisée dans les années 1970 par Bruce Henderson9, le
5490

fondateur du Boston Consulting Group, cabinet de conseil en stratégie créé

:173

en 1963.
.123

b. L’effet d’expérience
5.74

En théorie, l’effet de l’expérience veut que le coût unitaire total d’un produit,
6.11

mesuré en monnaie constante (c’est-à-dire hors inflation), décroisse de

1:19

manière continue à mesure que le volume de production cumulé de ce produit

5837

augmente : chaque doublement de volume cumulé permet de réduire le coût

unitaire d’un pourcentage constant.
:889

Notons qu’il s’agit de la production cumulée, c’est-à-dire du nombre total

3958

d’unités produites depuis que la fabrication du produit a commencé, et non

1049

pas du volume de production pendant une période de temps donnée. Par

conséquent, l’effet d’expérience permet – du moins en théorie – de réduire les
e:21

coûts même si la cadence de production reste constante.10

:Non

La production de chaque nouvelle unité réduit le coût marginal de production

de l’entreprise, au-delà du simple étalement des coûts fixes sur des volumes
x.com

supérieurs : un effet d’apprentissage vient s’ajouter aux économies d’échelle

larvo

et à l’étalement des coûts fixes. Les observations réalisées dans de multiples

secteurs d’activité en plusieurs décennies montrent que l’effet d’expérience
.scho
www
est effectivement présent dans de nombreux domaines, qu’il s’agisse
d’industries manufacturières ou de services. La « pente » de la courbe
d’expérience, c’est-à-dire le pourcentage de baisse des coûts obtenu à chaque
doublement de volume cumulé, est généralement comprise entre 10 %
et 30 %11.

c. La représentation graphique
La représentation graphique de l’effet d’expérience sur le coût total de
production prend la forme d’une courbe d’expérience. La courbe présentée en
figure 1.8 est celle que l’on observe dans le secteur de la construction
aéronautique civile.
Cette courbe décrit l’évolution à la baisse des coûts (mesurés en heures de
main-d’œuvre par livre d’avion fabriqué) en fonction de la production
cumulée de chaque modèle. Quelques modèles d’avions connus ont été situés
sur cette courbe en fonction du nombre total d’exemplaires vendus jusqu’à
fin 2018. 5490
833
:173

Figure 1.8 Courbe d’expérience dans la construction

.123

aéronautique civile
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 833
Si l’on représente la courbe d’expérience en coordonnées logarithmiques, elle
5490

prend la forme d’une droite, comme l’indique la figure 1.9 : le logarithme du

coût est proportionnel au logarithme de la production cumulée. On trouvera la
:173

démonstration mathématique de cette relation représentée et discutée dans la

.123

rubrique Fondements théoriques ci-après.

5.74
6.11
1:19

Figure 1.9 Courbe d’expérience dans la construction

5837

aéronautique civile (coordonnées log-log)

:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
L’effet d’expérience se manifeste aussi dans les activités de service, comme le
833
montre la figure 1.10 sur les communications téléphoniques.
5490
:173
.123

Figure 1.10 Courbe d’expérience dans

5.74

les télécommunications
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 833 Source : BCG.
La « pente » de la courbe traduit l’intensité de l’effet d’expérience. Plus la
5490

courbe a une pente forte, plus l’effet d’expérience est fort. Par exemple, la
:173

pente à 24 % mentionnée sur la figure 1.10 signifie qu’à chaque doublement

de la production cumulée, le prix des communications téléphoniques entre
.123

New York et Londres a diminué d’environ 24 %. Sur longue période, la baisse

5.74

de coût (transférée aux clients via une baisse continue du prix) est
considérable.
6.11
1:19

FONDEMENTS THÉORIQUES
5837

La loi de Wright/Hendersonet la formulation mathématique de l’effet

:889

d’expérience
3958

Formule
1049

Supposons un produit P qui a été fabriqué jusqu’ici à V0 exemplaires.

e:21

Soit C0 le coût unitaire total du V0ème exemplaire du produit P.

:Non

Selon la loi de la courbe d’expérience, le coût unitaire total C du produit P diminue d’un
x.com

pourcentage constant k à chaque doublement de son volume de production cumulée V.

Donc, si V1 = 2 · V0, alors le coût du V1ème exemplaire est C1 = (1 − k) · C0 ;
larvo

si V2 = 2 · V1 = 22 · V0, alors C = (1 − k) · C1 = (1 − k)2 · C0 ;

.scho
www
 et si V3 = 2 · V2 = 23 · V0, alors C3 = (1 − k) · C2 = (1 − k)3 · C0.

Donc, de manière générale : si V = 2n · V0, alors C = (1 − k)n · C0.

Par une transformation logarithmique de ces deux égalités, on obtient :

En éliminant n entre les deux équations, on a : , ce qui peut s’écrire :

Ainsi log C est une fonction linéaire de log V. Autrement dit, la courbe d’expérience peut être
représentée en coordonnées log-log par une droite de pente K. Remarquons que l’on a coutume
d’appeler k la pente de la courbe d’expérience, alors qu’au sens mathématique du terme, la véritable
pente est en fait K. 833
L’équation (E) peut également s’écrire :
5490
:173
.123
5.74

Application pratique
6.11

Dans la pratique, on peut utiliser l’équation (E) pour estimer k à partir de deux points de la courbe
d’expérience. En effet, connaissant deux niveaux de coût C et C0 correspondant à des volumes V et
1:19

V0 observés historiquement pour la même entreprise, ou au même moment pour deux entreprises
5837

concurrentes, on calcule facilement K et on peut en déduire le pourcentage de baisse des coûts k.

L’équation (E’) permet quant à elle de calculer facilement le coût unitaire C du produit P pour
:889

n’importe quel niveau de production cumulée V, à condition d’avoir estimé k au préalable.

De plus, si l’on ne connaît pas k avec précision, on peut modéliser, à l’aide de cette même équation,
3958

les baisses des coûts potentielles en fonction des différentes valeurs possibles de k. Comme k est
généralement compris entre 10 % et 30 %, une telle modélisation, très facile à effectuer sur un
1049

tableur, permet d’encadrer les coûts prévisionnels dans une fourchette relativement étroite.
e:21

On trouvera une application numérique des équations (E) et (E’) dans la rubrique Étude de cas sur
les microprocesseurs « Power PC » et Intel, ci-après.
:Non
x.com

d. Un outil de benchmarking
Il faut noter que la courbe d’expérience n’est pas propre à une entreprise, mais
larvo

à une industrie : elle s’impose à l’ensemble des entreprises en concurrence au

.scho
www
sein de ce secteur. Les entreprises peuvent donc être comparées sur la base de
leurs coûts respectifs en les plaçant sur la courbe d’expérience, ce qui en fait
un outil très utile de benchmarking.
En effet, quel que soit le type d’avantage concurrentiel recherché, les
entreprises ont une incitation à rattraper, et si possible à dépasser, les volumes
de production des concurrents offrant le même niveau de valeur aux clients
visés. La lutte difficile de Tesla, en 2018-2019, pour augmenter ses cadences
de production de manière à arriver à un niveau de coût compatible avec les
standards de l’industrie automobile est un exemple.
De même, la croissance rapide de Southwest Airlines aux États-Unis, qui était
nécessaire pour imposer son business model à travers le pays et empêcher les
concurrents de le copier, a fini par faire de cette compagnie low cost,
marginale au départ, la première en nombres de passagers.
Attention, l’effet d’expérience n’est pas automatique : seules les entreprises
les mieux organisées voient leurs coûts décroître le long de la courbe de
l’industrie dans son ensemble ; les autres, moins attentives à la gestion des
833
coûts, peuvent s’écarter de cette courbe. C’est ce que l’on appelle une « dérive
des coûts ». Des efforts de compétitivité constants doivent être entrepris pour
5490

l’éviter.
:173
.123
5.74

ÉTUDE DE CAS
6.11

La conversion d’Apple aux microprocesseurs

1:19

Intel
5837
:889

En 2006, Apple a décidé de changer de fournisseur de

3958

microprocesseurs pour ses ordinateurs personnels. Apple se séparait

ainsi de ses fournisseurs attitrés, IBM et Motorola, au profit d’Intel.
1049

Une telle décision s’explique avant tout par les positions respectives
e:21

des microprocesseurs Intel et « Power PC » (IBM-Motorola) sur la

courbe d’expérience. En tant que fournisseur quasi-exclusif de
:Non

microprocesseurs pour PC au standard Windows, Intel possédait une

x.com

part de marché de près de 90 %. Le « Power PC » avait Apple pour

seul client, et avait une part de marché de 3 % seulement. Le tableau
larvo

1.1 présente quelques chiffres clés de l’activité d’Intel :

.scho
www
 Tableau 1.1 Activité d’Intel en 1998 et 2001

Production cumulée
833
En 2001, la production cumulée des microprocesseurs « Power PC »
n’était, quant à elle, que de 53 millions d’unités. Sur cette base, et en
5490

appliquant la formule (E) de Wright/Henderson présentée dans la

:173

rubrique Fondements théoriques, on peut calculer la pente de la courbe

d’expérience, ainsi que le niveau de coût des microprocesseurs
.123

« Power PC » :
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049

En d’autres termes, les coûts complets de production de

e:21

microprocesseurs décroissent de 24 % chaque fois que la production

cumulée double.
:Non
x.com

Coût unitaire de production

larvo

On peut à présent calculer le coût unitaire de production des puces

« Power PC » en 2001, par référence à celui des microprocesseurs
.scho
www
 d’Intel, en utilisant l’équation (E’) :
CPower PC = 92 × (53/985)-0,39 = 286 dollars.

Conclusion
En supposant que les fournisseurs de puces « Power PC » appliquent la
même marge qu’Intel pour fixer les prix, on peut en déduire qu’Apple
devait payer ses microprocesseurs 570 dollars alors que ses concurrents,
qui achetaient leurs microprocesseurs à Intel, ne les payaient que
182 dollars, soit trois fois moins cher. Et même si les fournisseurs de
puces « Power PC » avaient accepté de céder leurs puces à prix coûtant,
soit 286 dollars, ce prix aurait été de toute manière supérieur au prix
pratiqué par Intel.
Comme la situation ne pouvait qu’empirer au fil du temps en raison de
l’écart des parts de marché entre « Power PC » et Intel, il n’est pas
étonnant qu’Apple ait cherché, comme ses concurrents, à bénéficier de
l’expérience considérablement plus importante d’Intel. 833
5490

QUESTIONS
:173
.123

Corrigés en ligne sur dunod.com

5.74
6.11

1. Dans cet exemple, on applique aux puces « Power PC » la

pente de la courbe d’expérience observée sur les chiffres
1:19

d’Intel. Est-ce la bonne manière de faire ? Quelles hypothèses

5837

doivent être faites ?

:889

2. La décision d’Apple de changer de fournisseur étaitelle

inéluctable ? Quels inconvénients présente-t-elle ? Y avait-il
3958

d’autres solutions ?
1049
e:21
:Non

2 D’où vient l’effet d’expérience ?

x.com

a. Effet d’expérience et effet d’apprentissage

larvo

L’effet d’expérience est avant tout un phénomène constaté de manière

.scho
www
empirique, qui amalgame l’effet d’apprentissage proprement dit avec les
divers effets de taille tels qu’ils sont vus traditionnellement par les
économistes : économies d’échelle, économies de champ, pouvoir de marché
(voir la rubrique Fondements théoriques ci-après).
L’effet d’apprentissage, souvent confondu avec l’effet d’expérience dans sa
totalité12, provient essentiellement de l’augmentation de la productivité qui
résulte des améliorations dans la compréhension des tâches à mener, tout
simplement en « apprenant par l’action ». Au fur et à mesure qu’on répète une
tâche, le temps qu’on met à l’accomplir tend à diminuer, abaissant ainsi son
coût. L’effet d’apprentissage est donc fonction de l’accumulation d’expertise
au cours du temps et non du volume produit à un moment donné.

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049

FONDEMENTS THÉORIQUES
e:21

Les avantages de coût liés à la taille vus par les économistes

:Non
x.com

Les économies d’échelle

Dès 1776, Adam Smith souligne l’impact de la taille des organisations économiques sur l’efficacité
larvo

de leurs activités1. David Ricardo2 affine cette idée en introduisant les notions de rendements
d’échelle croissants et décroissants.
.scho
www
Les rendements d’échelle sont dits « croissants » lorsque la production d’une unité supplémentaire
exige un accroissement moins que proportionnel des moyens nécessaires à cette production.
Les rendements d’échelle sont dits « décroissants » lorsque, au contraire, la production d’une unité
supplémentaire exige davantage de moyens que chacune des unités produites jusque-là.
Pour Smith comme pour Ricardo, les rendements d’échelle croissants résultent d’une répartition des
coûts fixes sur des volumes plus importants et sur une plus grande productivité du travail obtenue
grâce à une division du travail et une spécialisation des tâches plus poussées. En affirmant que les
rendements d’échelle peuvent être décroissants, Ricardo a suggéré que les bénéfices de la
répartition des coûts fixes et surtout la productivité accrue obtenue de la division du travail finissent
par atteindre une limite au-delà de laquelle apparaissent des déséconomies.
Alfred Marshall3, souvent considéré comme le père de l’économie industrielle, a remis en cause
cette idée, affirmant que les rendements décroissants sont surtout observés dans les activités
agricoles où, au-delà d’un certain point, les accroissements de production exigent la mise en culture
de terres moins fertiles. Selon Marshall, les activités industrielles et de services sont susceptibles de
connaître des rendements d’échelle croissants de manière pratiquement infinie.
Au-delà du simple étalement des coûts fixes et des gains de productivité du travail, on a également
observé que l’accroissement des capacités de production n’exigeait pas un accroissement
proportionnel des moyens et investissements4.

Les économies de champ 833

Plus tard, d’autres économistes5 ont élargi la notion d’économies d’échelle en soulignant qu’une
5490

plus grande efficacité peut résulter non seulement de l’accroissement du volume de production d’un
bien donné, mais aussi de la production simultanée de plusieurs biens partageant des composants
:173

communs ou produits avec les mêmes moyens. C’est ce que l’on a baptisé économies de champ ou
.123

économies d’envergure (economies of scope).

5.74

Les économies de champ apparaissent lorsque des produits finaux différents incorporent
des éléments similiaires ou sont produits avec les mêmes équipements. Il est alors moins
6.11

coûteux de produire deux biens différents ensemble au sein de la même entreprise que
séparément.
1:19
5837

Quant à l’importance variable des économies d’échelle et des économies de champ observées dans
:889

les diverses activités, les économistes les attribuent à la plus ou moins grande complexité de ces
activités : plus une activité est complexe, plus elle est susceptible de bénéficier d’économies
3958

d’échelle et de champ importantes.

1049

Pouvoir de marché et pouvoir de négociation

e:21

En se référant au modèle de Cournot (1838)6, les économistes ont cependant observé, dès la fin du
:Non

xixe siècle, qu’au-delà des économies d’échelle et de champ, d’autres facteurs contribuaient à la
performance des entreprises de taille importante : le pouvoir de marché et le pouvoir de
x.com

négociation7.
Alors que les économies d’échelle représentent un véritable gain d’efficacité, le pouvoir de marché
larvo

et le pouvoir de négociation se traduisent avant tout par un transfert de rente entre les différentes
étapes dans le processus de production.
.scho
www
 Le pouvoir de marché peut être défini comme la capacité qu’ont les entreprises dans
certains secteurs d’activité à manipuler les mécanismes de fixation des prix en formant des
ententes, en adoptant des comportements collusifs de manière à restreindre l’offre et à
gonfler artificiellement les prix8.

Le pouvoir de marché provient essentiellement de la concentration du secteur, c’est-à-dire du

nombre de concurrents et de la répartition des parts de marché entre eux. Un secteur dans lequel il y
a un faible nombre de concurrents de taille importante sera, toutes choses égales par ailleurs, plus
concentré, ce qui lui donnera un fort pouvoir de marché et se traduira par une forte rentabilité du
marché pour ces entreprises.
Notons que le pouvoir de marché est caractéristique d’un secteur tout entier et profite à l’ensemble
des concurrents du secteur.

Le pouvoir de négociation est propre à une entreprise en particulier : les concurrents de

taille plus importante peuvent plus facilement faire pression sur leurs fournisseurs ou leurs
distributeurs pour obtenir d’eux des conditions plus avantageuses9.

La taille des entreprises joue simultanément sur le pouvoir de marché dont bénéficie le secteur et
833
sur le pouvoir de négociation propre à chaque entreprise. Cependant, si le pouvoir de marché et le
pouvoir de négociation accroissent tous deux la rentabilité des entreprises, seul le pouvoir de
5490

négociation contribue véritablement à l’avantage concurrentiel de l’entreprise en lui procurant un

avantage de coût sur la concurrence.
:173
.123

1. Smith A., 1776.

5.74

2. Ricardo D., 1817.

3. Marshall A., 1920.
6.11

4. Besanko D., Dranove D. et Shanley M., 2007.

1:19

5. Panzar J.C. et Willig R.D., 1981

6. Cournot A.A., 1838.
5837

7. Bain J.S., 1951.

8. Chamberlain E.H., 1933 ; Marshall A., 1920.
:889

9. Chipty T. et Snyder C.M., 1999.

3958

b. Standardisation et amélioration
1049

La quête des économies de coût découlant de l’effet d’expérience conduit à la

e:21

standardisation des produits et la rationalisation de la production. De la Ford T

:Non

et des Temps modernes de Charles Chaplin jusqu’aux derniers progrès de la

x.com

robotique et l’intelligence artificielle, les industriels se sont ingéniés à

standardiser et rationaliser les produits et les process.
larvo

La boutade de Henry Ford disant que tout acheteur d’une Ford T pouvait
.scho
www
choisir la couleur de sa voiture à condition qu’elle soit noire, montre bien le
côté systématique de la standardisation. Quant à la célèbre image de Charlot
essayant désespérément de rattraper la cadence de la chaîne de montage pour
visser le même boulon, elle rappelle que les effets d’apprentissage n’ont rien
de spontané et qu’ils demandent au contraire des efforts constants
d’amélioration. Évidemment, les processus de production ont bien changé
depuis, mais la volonté de traquer la moindre source de gain d’argent et de
temps n’a jamais cessé.
L’accumulation d’expérience acquise mène en outre à des améliorations plus
qualitatives qui contribuent à réduire les coûts, comme en supprimant les
éléments superflus, ou encore en utilisant des composants plus économiques.

c. Le rôle de la technologie dans la réduction des coûts

Enfin, le coût de production diminue avec le remplacement graduel de la
main-d’œuvre par des moyens de production automatisés. Ces facteurs ont
joué un rôle très important sur la courbe d’expérience des télécommunications
833
représentée dans la figure 1.10 : les « demoiselles du téléphone » ont été
5490

remplacées par des autocommutateurs, puis la technologie numérique s’est

substituée à l’analogique. Il est pourtant frappant de constater que la baisse
:173

des prix a suivi approximativement la même pente à 24 % sur quatre-vingt-

.123

dix ans. Cela montre que le changement a été plus progressif qu’on ne pourrait
le croire mais aussi que, même si les innovations techniques ont permis des
5.74

baisses brutales de coût à certaines périodes, ces gains économiques ne sont

6.11

passés que progressivement aux clients sous l’effet de la concurrence tirant les
1:19

prix vers le bas. Il y a donc eu des périodes où les compagnies de téléphone

ont gagné davantage d’argent qu’à d’autres : la courbe des coûts n’est pas
5837

forcément aussi lisse que la courbe des prix.

:889

Même dans des activités de service à forte intensité de main-d’œuvre où le

3958

changement technologique est peu significatif, comme la restauration, il est

possible d’obtenir des effets d’apprentissage importants. Grâce à la
1049

formalisation et à la diffusion des meilleures pratiques au sein de l’entreprise,

il est possible d’améliorer la qualité du service et de diminuer ses coûts.
e:21

L’optimisation du processus de production exige cependant une analyse fine

:Non

des pratiques et une importante formation du personnel.

x.com
larvo

Exemple
.scho
www
 Les chaînes de restauration rapide
◗ McDonald’s s’efforce de standardiser la qualité de service
dans ses restaurants en précisant et en normalisant tous les
aspects du travail des employés, jusque dans les moindres
détails (temps de prise de commande, temps de préparation
et de cuisson…).
◗ De même, des chaînes comme Domino’s Pizza ou Pizza
Hut ont décomposé avec précision toutes les opérations
(fabrication, quantités de matières premières, gestion du
magasin et des livraisons) et ont une connaissance précise de
tous les coûts impliqués dans la production (matières
premières, installation, système d’information et gestion).
◗ Ainsi, ce qu’achète un franchisé McDonald’s ou Pizza Hut,
c’est non seulement le droit à l’utilisation d’une enseigne,
mais aussi la possibilité d’acquérir l’expérience accumulée
et formalisée par le franchiseur. Cela lui permet de posséder
833
un avantage concurrentiel en termes de coûts et de qualité
5490

que n’ont pas les concurrents indépendants.

:173

3 Effet d’expérience et structure de coût

.123
5.74

a. Effet d’expérience et coût unitaire

6.11

L’effet d’expérience impacte le coût unitaire complet du bien ou du service

1:19

produit (voir figure 1.11). Or ce coût complet est lui-même le résultat de

5837

l’agrégation d’un ensemble de coûts plus élémentaires correspondant aux

différentes tâches effectuées pour produire le bien considéré (conception,
:889

achats, fabrication, distribution, promotion, service après-vente, coûts

3958

administratifs et financiers) ou aux divers composants constituant ce bien (par

exemple, pour un ordinateur : clavier, souris, écran, carte mère,
1049

microprocesseur, etc.).
e:21
:Non
x.com

Figure 1.11 Effet d’expérience et coût unitaire complet

larvo
.scho
www
Ces coûts élémentaires ne sont pas tous d’importance égale et ne sont pas tous
sujets au même effet d’expérience.

833
Exemple
5490
:173

Optimisation des consoles de jeux vidéo

.123

◗ La baisse du coût de production des consoles de jeux vidéo

5.74

demande l’amélioration de la fiabilité de l’appareil de

production, obtenue avec la production de grandes quantités.
6.11

Les consoles sont assemblées à la chaîne, mais à chaque

1:19

nouveau modèle correspond une nouvelle ligne

5837

d’assemblage, et il faut arriver à un niveau de production

initial pour être capable d’optimiser les modes de production
:889

d’une chaîne. À la base, une proportion importante de

3958

consoles est assemblée avec des risques d’exemplaires

défectueux et les rebuts sont nombreux. La fiabilité des
1049

consoles se construit donc avec le temps. La baisse des coûts

e:21

de production dépend aussi du prix des composants de la

console qui baisse significativement tous les trois mois.
:Non

C’est le cas, par exemple, des disques durs dont le prix

x.com

d’achat baisse alors que leur capacité de stockage augmente.

Entre le moment où la PlayStation 4 est sortie, avec une
larvo

capacité de 500 Go, et le moment où a été lancé le modèle

.scho
www
 1 téraoctet (1 000 Go), les prix de la mémoire ont baissé de
manière drastique.

b. La structure de coût

Construire la structure de coût d’un produit ou d’un service consiste à

évaluer la part de chaque coût élémentaire en pourcentage. Les
structures de coût varient drastiquement d’une activité à une autre.

La figure 1.12 présente ainsi les structures de coût très contrastées d’une
activité A de nettoyage industriel, d’une activité B de fabrication
d’équipement électronique et d’une activité C de négoce.
La structure de coût de l’activité A fait apparaître le caractère dominant des
frais de personnel, qui représentent près de 90 % du coût total. Celle de
l’activité B permet d’identifier quatre éléments de coût significatifs et
833
d’importance équivalente, tandis que dans l’activité C, les éléments de coût
5490

les plus importants sont les achats de bien (75 %) et la vente (20 %).
:173
.123
5.74

Figure 1.12 La structure de coût de trois activités

6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 833
5490

La structure de coût permet de repérer les tâches ou fonctions sur lesquelles

:173

l’entreprise doit faire porter en priorité ses efforts afin de diminuer

.123

significativement ses coûts totaux. Cela permet également d’identifier les

compétences et capacités qui influencent le plus fortement les positions de
5.74

coût relatives des entreprises dans l’activité considérée.

6.11

Par exemple, dans la figure 1.12, on constate que pour minimiser les coûts
1:19

dans le nettoyage industriel, la gestion des plans de charge du personnel est

5837

une fonction essentielle ; dans la fabrication d’équipement électronique, il faut

avoir un éventail de compétences plus équilibré pour réduire ses coûts totaux ;
:889

dans le négoce, enfin, l’achat et la vente sont les fonctions qui affecteront le
3958

plus les coûts de l’entreprise.

1049

c. Structure de coût, expérience et volume

e:21

Ces priorités peuvent changer à mesure que le temps et l’expérience

:Non

s’accumulent. On peut utiliser la notion de courbe d’expérience pour prévoir

cette évolution. En effet, les différents éléments de coût d’une entreprise
x.com

donnée connaissent chacun une sensibilité à l’effet d’expérience plus ou

moins forte. Autrement dit, la courbe d’expérience n’a pas la même pente
larvo

pour les différents éléments de la structure de coût. Au fur et à mesure que la

.scho
www
production et l’expérience s’accumulent, certains éléments voient leur coût
décroître beaucoup plus rapidement que d’autres. Au fil du temps, la structure
de coût peut changer radicalement : le poids des différentes composantes dans
le coût total varient avec l’accumulation de l’expérience.
La figure 1.13 donne, pour la production de sucre, les structures de coût que
l’on observe à différents niveaux de quantité. Pour une production de
3 000 tonnes par jour, l’élément de coût le plus important, représentant 35 %
du coût total, est la main-d’œuvre. Pour une production dix fois supérieure,
c’est l’énergie qui constitue le poste principal avec 30 % du total, la main-
d’œuvre ne représentant plus que 17 %. Cette constatation est très importante
pour comparer les concurrents et prédire l’évolution de leur position
concurrentielle relative.

Figure 1.13 L’évolution de la structure de coût 833

de la production de sucre en fonction du volume
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com

d. Structure de coût et économies de champ

L’analyse de la structure de coût permet également de repérer ce que l’on
larvo

appelle des expériences partagées et d’identifier des sources potentielles

.scho
www
d’économies de champ (voir la rubrique Fondements théoriques précédente).

Exemple

Courbe d’expérience chez Boeing

◗ Ainsi, dans la construction aéronautique, on a considéré en
première analyse que la courbe d’expérience est propre à
chaque modèle d’avion. En réalité, l’expérience acquise lors
de la production du B707 se répercute en partie, notamment
par le biais des composants ou des sous-ensembles communs
à divers modèles, dans le B727, le B737, le B747, le B767 et
le B777. Cependant, ces divers modèles sont suffisamment
différents pour que l’on ne puisse pas attribuer purement et
simplement les diminutions de coût constatées à une 833
expérience correspondant à la production totale de Boeing,
5490

tous modèles confondus.

:173
.123

Une entreprise qui possède plusieurs chaînes de montage utilisant des

5.74

composants communs peut ainsi bénéficier de l’expérience partagée pour se

6.11

créer un avantage de coût sur des concurrents qui ne produiraient que l’un ou
l’autre des produits considérés. À cause de cela, on crée dans la plupart des
1:19

industries de construction mécanique de nouveaux produits très différents aux

5837

yeux des consommateurs en combinant des composants existants. Cette

:889

logique existe aussi dans les services. Les sociétés de conseil ont des équipes
qui conçoivent des solutions ou des modules réutilisables et recombinables,
3958

pour créer des solutions sur-mesure en fonction des besoins des clients. C’est
1049

beaucoup plus économique que de développer un contenu spécifique à chaque

client à partir de rien.
e:21
:Non

4 Les avantages et désavantages de l’application de la courbe

x.com

d’expérience
larvo

a. Avantage concurrentiel et dynamique des coûts

.scho
www
La courbe d’expérience est un modèle éprouvé pour comparer la structure de
coût d’une entreprise à celle de ses rivaux. En effet, elle utilise les volumes
produits ou les parts de marché et permet d’estimer l’écart de coût qui sépare
l’entreprise de ses concurrents, en faisant l’hypothèse que la structure de coût
de ces derniers peut être déduite de celle de l’entreprise. La courbe
d’expérience permet en outre de modéliser la dynamique des coûts au sein
d’une industrie (les changements des niveaux de coûts et de structures de
coûts dans le temps).

b. Copier l’effet d’expérience

Il serait en revanche trompeur de croire que la production cumulée explique
parfaitement les écarts de coût entre les concurrents et qu’elle permet en elle-
même de créer un avantage concurrentiel durable. En effet, l’effet
d’expérience sur les coûts provient avant tout d’une recherche systématique
d’efficience opérationnelle. Les méthodes de production et de management les
plus efficientes deviennent des best practices qui se diffusent assez
rapidement dans l’industrie. Les concurrents plus gros trouvent souvent
833

difficile de maintenir un avantage de coûts sur les compétiteurs de taille plus

5490

modeste. La mise en œuvre de processus d’imitation des best practices résulte

:173

dans un aplatissement de la courbe d’expérience. La pente de la courbe s’en

trouve considérablement augmentée. Une entreprise qui entre dans le secteur
.123

de la restauration rapide ne va pas réinventer le système de McDonald’s en

5.74

partant de zéro. Elle va commencer par imiter différentes composantes de ce

6.11

système et essayer de lui apporter des améliorations en termes de coût, mais

aussi de valeur perçue, d’où les entrées incessantes dans le secteur, plus ou
1:19

moins réussies, de Quick à Big Fernand.

5837
:889
3958

Exemple
1049
e:21

Samsung, de challengeur à leader

:Non

◗ Dans l’électronique grand public des années 2000, le coréen

s’est taillé la part du lion et est devenu un leader mondial
x.com

devançant ses concurrents. Il a su imiter les meilleurs

produits de ses concurrents (quitte à être parfois attaqué pour
larvo

copie) tout en baissant les prix grâce à l’emploi d’une main-

.scho
www
 d’œuvre qualifiée, moins coûteuse, et l’utilisation à faible
coût de ses propres composants électroniques. Capable de
baisser les prix, Samsung a profité des effets de volume
pour gagner des parts de marché significatives, ce qui a
permis de tirer d’autant plus les prix vers le bas en
capitalisant sur la production accumulée. Simultanément
Samsung a augmenté ses budgets de R&D, ce qui lui a
permis de développer de nombreuses innovations,
augmentant la valeur perçue de son offre.
◗ De challengeur, Samsung est progressivement passé au
statut de leader en volume et en qualité. L’entreprise dépose
des milliers de brevets par an et est un des leaders
incontestés dans le secteur des smartphones.

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21

Les smartphones Samsung Galaxy S9 et S9+

:Non

Comme nous pouvons le constater, l’effet d’expérience constitue réellement

x.com

une barrière à l’entrée, et une source d’avantage concurrentiel est largement

sujet à débat.
larvo

En théorie, les nouveaux entrants ont un handicap de coût d’autant plus

.scho
www
important que la pente de la courbe d’expérience est forte et que la production
cumulée des firmes dominantes est importante, ce qui désavantage de fait les
nouveaux entrants et les concurrents de taille modeste.
Mais en pratique, cette barrière peut devenir facile à franchir, en embauchant
les bons talents, en copiant les leaders ou en formant des joint-ventures et
autres partenariats avec certains d’entre eux. C’est ainsi que la plupart des
entreprises chinoises ont réussi à établir une forte position dans de nombreux
secteurs industriels.

c. Contourner l’effet d’expérience

En outre, la baisse des coûts sur une activité peut tenir pour une large part à
l’utilisation de matériels et d’équipements plus performants, disponibles sur le
marché. Un nouveau concurrent ou un concurrent plus petit, bien que moins
expérimenté, peut ainsi bénéficier de coûts équivalents, voire inférieurs, dans
la mesure où, dernier arrivé dans l’activité, il dispose d’installations plus
modernes. 5490
833
:173

Exemple
.123
5.74

Les nouveaux entrants du transport aérien

6.11

◗ Ainsi, dans le transport aérien, activité fortement

1:19

capitalistique, les nouveaux entrants peuvent profiter d’un

avantage sur les concurrents plus anciens en se dotant d’une
5837

flotte d’avions plus moderne et moins consommatrice de

:889

carburant. Ils parviennent aussi à faire des économies sur les

salaires des pilotes et du personnel par rapport aux gros
3958

concurrents installés qui ne peuvent pas revenir sur les

1049

accords salariaux beaucoup plus généreux qu’ils ont

concédés par le passé. Selon les compagnies aériennes
e:21

européennes traditionnelles, le succès de Ryanair ne

:Non

s’explique pas autrement.

x.com
larvo
.scho
www
d. L’affaiblissement dans la durée
Certaines recherches13 montrent qu’en réalité, les effets d’expérience ne sont
sensibles que de façon limitée dans le temps. À partir d’un certain point, les
coûts des divers concurrents convergent vers un même niveau, rendant
l’impact du volume cumulé insignifiant. L’équation mathématique sous-
jacente à la courbe prouve aussi cet argument. À mesure que le volume de
production accumulée augmente, parvenir à réduire les coûts demande
d’augmenter encore le volume produit. Cela veut alors dire que, dans les
industries avec des taux de croissance modérés, la réduction des coûts prend
de plus en plus de temps. Il suffit de regarder la figure 1.8 : au-delà de
quelques milliers d’avions produits, les gains de coût en valeur absolue ne
dépassent pas l’épaisseur du trait. Ce point de vue est confirmé par les études
montrant que, dans les industries lourdes et oligopolistiques, l’effet
d’expérience fait effectivement baisser les coûts au cours du temps, mais que
les écarts de coût entre concurrents ne sont pas significatifs.
La convergence technique et l’adoption généralisée des meilleures pratiques
833
uniformisent les coûts pour toute l’industrie. Ainsi, l’effet d’expérience
5490

améliorerait les performances d’une industrie dans son ensemble, sans

différence durable entre concurrents.
:173

Retenons cependant que la courbe d’expérience peut s’avérer très utile comme
.123

modèle de prédiction de la dynamique des coûts par rapport à la moyenne de

5.74

l’industrie et de comprendre où devraient se situer les coûts par rapport aux

volumes actuellement produits, mais il serait dangereux d’y voir en tant que
6.11

telle une source d’avantage concurrentiel durable.

1:19
5837

SECTION 3
:889

GÉNÉRER DE LA DIFFÉRENCIATION
3958

POUR AUGMENTER LA VALEUR PERÇUE

1049
e:21

Quelle que soit sa stratégie, l’entreprise a toujours intérêt à ce qu’un nombre

:Non

élevé de clients attribue à son offre une valeur supérieure à celle qu’ils
attribuent à ses concurrents.
x.com

Cela lui permet soit de pratiquer des prix plus élevés (ce que l’on fait
généralement dans une stratégie de différenciation), soit d’attirer les clients au
larvo

même niveau de prix (ce qui est souvent observé dans une stratégie low cost).
.scho
www
Aucune entreprise, pas même celle qui mettrait en œuvre la stratégie low cost
la plus extrême, ne peut se permettre de trop dégrader la valeur que les clients
attribuent à son offre. En effet, casser les prix, même en réduisant les coûts
jusqu’à l’os, ne donne pas l’assurance de satisfaire les clients si l’on ne leur
donne pas accès à des composantes qu’ils considèrent essentielles à l’offre.
Même des acheteurs dont la disposition à payer est très faible risquent de se
tourner vers des offres un peu plus chères si le « bénéfice client » (écart
valeur-prix) devient trop faible.

Exemple

Ryanair, low cost, low tolerance ?

◗ La compagnie aérienne low cost Ryanair est renommée
pour sa rigidité et son intransigeance dans sa relation avec
les clients. Le moindre service additionnel est un prétexte à
833
facturer des frais supplémentaires. Le directeur général de la
5490

compagnie, Michael O’Leary, envisageait par exemple de

taxer les passagers obèses ou de faire payer l’utilisation des
:173

toilettes à bord. De nombreux passagers ont dû payer des

.123

frais supplémentaires pour une valise de cabine qui n’était

pas aux normes contraignantes de Ryanair.
5.74

◗ Michael O’Leary a admis que Ryanair avait un problème

6.11

d’image et qu’il était nécessaire de rehausser son niveau de

1:19

service. L’entreprise a baissé certains frais (les frais

d’ajout de bagage, le coût d’impression des cartes
5837

d’embarquement…). De même, la politique du bagage

:889

unique en cabine a été adoucie pour satisfaire les voyageurs

3958

mais aussi les aéroports, car cette contrainte dissuadait les

passagers d’effectuer des achats en duty free dans les
1049

aéroports. Or, les locations et les redevances payées par les

commerces aux aéroports constituent une source de revenus
e:21

essentielle grâce à laquelle les aéroports financent la venue

:Non

de Ryanair. Ces ajustements dans la proposition de valeur ne

x.com

constituent pas une remise en question du modèle low cost

sur lequel la compagnie s’est construite, mais ils contribuent
larvo

à améliorer le bénéfice client et permettent de rendre le

.scho
www
 business model économiquement viable face à la
concurrence.

1 La notion de différenciation
. Définition
Une fois sa stratégie clairement définie, l’entreprise a intérêt à augmenter la
valeur perçue de son offre, et donc à introduire une certaine dose de
différenciation par rapport aux offres les plus directement concurrentes. Dans
les pages qui suivent, nous utiliserons le terme de différenciation dans son
acception la plus large (voir la rubrique Fondements théoriques ci-après).

La différenciation (au sens large) désigne les caractéristiques uniques

de l’offre qui améliorent sa valeur perçue par comparaison avec les 833
offres concurrentes.
5490
:173
.123

FONDEMENTS THÉORIQUES
5.74
6.11

La différenciation vue par les économistes

1:19

L’une des hypothèses fondamentales du modèle de la concurrence pure et parfaite est que les biens
échangés sur le marché sont parfaitement substituables, ce qui conduit à nier toute possibilité de
5837

différenciation. Le modèle stipule en outre que les producteurs en concurrence sur le marché ont
accès aux mêmes ressources et sont tous capables de produire dans des conditions identiques les
:889

biens considérés. De ce fait, leur seule variable d’action est le volume de production.
3958

Or il existe de nombreux marchés où coexistent des offres non identiques, cependant concurrentes.
De cette constatation est née la notion de concurrence imparfaite – dite également concurrence
1049

monopolistique – proposée à l’origine par Chamberlin et Robinson1. Dans cette approche, les
firmes peuvent s’appuyer sur l’hétérogénéité des consommateurs pour différencier leurs offres et se
e:21

créer ainsi des situations de monopole partiel. La théorie économique a identifié trois modes de
:Non

différenciation possibles.
x.com

1. La différenciation par la qualité

La dispersion des préférences et des revenus des consommateurs offre aux producteurs des
larvo

possibilités de se différencier. En effet, même dans l’hypothèse de revenus faiblement dispersés, les
consommateurs peuvent avoir des goûts différents, ce qui permet aux entreprises d’adapter leur
.scho
www
 offre aux diverses catégories de consommateurs. A fortiori, dans l’hypothèse de revenus très
dispersés, les firmes peuvent se spécialiser dans la production de biens ou services incorporant des
attributs supplémentaires et susceptibles d’être vendus aux consommateurs disposant de revenus
supérieurs.

2. La différenciation par la perception

Cette différenciation résulte d’une action des entreprises pour modifier les préférences des
consommateurs, notamment par une politique de publicité. La variable principale utilisée dans ce
cas pour générer une diversification par la perception étant la publicité cette différenciation est de
nature marketing et n’offre pas un avantage concurrentiel significatif. C’est pourquoi on la qualifie
de pseudo-différenciation.

3. La différenciation par la localisation

Cette différenciation est fondée sur le constat que les conditions de valorisation d’un produit pour le
consommateur peuvent changer selon le lieu où ce produit est disponible. Dans ce cas, les
producteurs sont différenciés en fonction de leur localisation. Un restaurant, un marchand de
journaux, une cimenterie offrent un service de valeur plus importante aux consommateurs se
trouvant à proximité qu’à des consommateurs contraints à un long trajet pour bénéficier de ce
service. De même, une compagnie aérienne ou un réseau de transport ferroviaire se différencient
par leurs lignes, sur chacune desquelles la concurrence est essentiellement locale.
833
5490

1. Chamberlin E.H. , 1933 ; Robinson, 1933

:173

De la même manière que les stratégies low cost ne peuvent pas faire fi de la
.123

valeur perçue de leur offre dans leur course à la réduction des coûts, les
5.74

stratégies de différenciation ne peuvent pas se concentrer seulement sur la

disposition à payer des consommateurs.
6.11
1:19

b. Une notion difficile à modéliser

5837

Alors qu’il existe un modèle mathématique (la courbe d’expérience) pour

:889

analyser et prévoir la dynamique des coûts en fonction du volume, rien de tel

n’existe pour prédire la valeur perçue en fonction de la différenciation. Cela
3958

tient au fait que la notion de différenciation est par définition

1049

multidimensionnelle, subjective et qualitative.

En ce qui concerne la valeur perçue en revanche, nous l’avons représentée
e:21

dans beaucoup de figures ci-dessous sur un axe, comme pour le coût, ce qui
:Non

suggère qu’on puisse la mesurer en unités monétaires. C’est parfois possible,

x.com

par exemple dans le cas d’acheteurs professionnels qui savent exactement

comment et pour combien le produit ou le service qu’ils achètent contribue
larvo

aux marges de leur propre activité. La valeur perçue correspond dans ce cas en
effet au plus au profit marginal généré par l’achat. Par exemple,
.scho
www
l’augmentation de l’efficience énergétique d’un engin aéronautique ne vaut
que l’économie de carburant qu’elle engendre pour la compagnie aérienne.
Mais en général, la valeur perçue, qui est différente pour chaque client, reste
finalement difficilement mesurable. Modéliser la relation entre différenciation
et valeur perçue serait donc une gageure.
On peut en revanche examiner les conditions nécessaires pour qu’une offre ait
une valeur perçue significativement et durablement supérieure à celle d’une
offre concurrente (voir figure 1.14). Ces conditions sont les suivantes : la
différenciation doit être significative pour le client, économiquement viable
pour l’entreprise et durable.

Quand la différenciation est-elle source d’avantage

concurrentiel

833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19
5837
:889
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
 833
5490
:173
.123
5.74
6.11
1:19

2 Différenciation significative
5837

Pour qu’un nombre suffisant de clients préfère l’offre de l’entreprise à celle de

:889

son concurrent le plus direct, il faut que la différenciation soit significative.

3958
1049

La différenciation significative implique que les caractéristiques

uniques de l’offre soient évidentes et pertinentes pour les
e:21

consommateurs ciblés.
:Non
x.com

Dans le cas d’une stratégie low cost, on a vu sur les exemples de la Tata Nano
larvo

et de Ryanair qu’un prix très bas ne suffit pas à garantir l’avantage

.scho
www
concurrentiel. Il faut également que le bénéfice client soit fort et perceptible
pour satisfaire même les clients les plus sensibles au prix. Trop dépouiller
l’offre et transiger sur de tels attributs, fortement valorisés par la plupart de la
clientèle, est une stratégie vouée à l’échec.
En revanche, lorsqu’il s’agit de susciter une disposition à payer plus élevée,
les attributs uniques de l’offre différenciée doivent être évidents et précieux
pour les clients cibles. En d’autres termes, la perception est plus importante
que la réalité. L’innovation produit échoue souvent parce que cette condition
n’est pas remplie. Les entreprises de haute technologie ont tendance à trop
insister sur les différences techniques que la plupart des clients ne perçoivent
même pas ou, même lorsqu’ils les perçoivent, qu’ils jugent inutiles.

Exemple

Le positionnement de Bang & Olufsen dans l’industrie 833

du son
5490

◗ L’entreprise danoise Bang & Olufsen est renommée pour la

:173

qualité de son matériel hi-fi et surtout pour le design de ses

.123

produits, en particulier de ses enceintes. Il semble cepedant

que l’oreille humaine soit souvent incapable de discerner la
5.74

différenciation des enceintes Bang & Olufsen et d’autres

6.11

marques qui proposent des enceintes à bien moindre prix et

1:19

que ce n’est donc pas tant la qualité du son plutôt que le

design qui attirait les consommateurs.
5837

◗ Pour continuer à générer du profit, B&O a aggravé son cas

:889

en augmentant de plus en plus ses prix. L’entreprise a

3958

aujourd’hui trouvé un espace moins concurrentiel dans le B-

to-B et livre des systèmes aux firmes automobiles de luxe
1049

comme Audi, Mercedes ou Aston Martin. Elle équipe aussi

des yachts ou des hôtels de luxe. Toutefois, rien ne garantit
e:21

que ces segments ne seront pas prochainement eux aussi

:Non

attaqués par les mêmes concurrents.

x.com
larvo
.scho
www
 Showroom Bang & Olufsen au Salon international de la Radiodiffusion 2018 à Berlin
833

L’étendue des possibilités de différenciation dépend également des

5490

caractéristiques des produits concernés. Pour les produits techniques ou

:173

créatifs, les sources de différenciation potentielle paraissent nombreuses et

significatives, ce qui peut inciter à des excès de sophistication. Dans d’autres
.123

catégories, en revanche, la différenciation semble insignifiante, voire

5.74

impossible, et il semble que toutes les offres soient condamnées à se

6.11

ressembler. Mais dans ce cas, les entreprises peuvent faire la différence sur le
niveau de service et la relation client.
1:19
5837
:889

Exemples
3958
1049

Renova se différencie
e:21

◗ Comment se différencier lorsque l’on fabrique des tringles à

rideaux ou des seaux ? Certaines entreprises imaginatives
:Non

ont joué la carte de la différenciation là où elle semblait

x.com

impossible. C’est le cas de l’entreprise portugaise Renova

qui a proposé une nouvelle offre de papier toilette, là où la
larvo

concurrence est bien installée (avec Lotus, Le Trèfle ou les

.scho
www
 marques de distributeurs). Renova s’est différenciée par la
qualité du papier (résistance, douceur) mais surtout par son
design. L’entreprise propose ainsi des produits aux couleurs
improbables : rouge, vert fluo, orange ou même noir. La
différenciation dépasse le produit même et s’étend aux
modes de distribution et au packaging. On peut acheter les
rouleaux par quatre ou même à l’unité dans des distributeurs
automatiques. Au-delà de la distribution traditionnelle en
supermarché, Renova a installé des stands dans les grands
magasins ou des corners dans les centres commerciaux.
Cette stratégie est gagnante car Renova touche suffisamment
de clients et affiche une bonne rentabilité, en raison de prix
largement plus élevés que ceux de l’offre de référence.
La fusion Fnac-Darty
◗ Le distributeur de matériel électroménager Darty met en
avant la rapidité de ses interventions en cas de panne et la
833
disponibilité de son service après-vente, tandis que la Fnac a
5490

fondé sa réputation sur le professionnalisme de ses vendeurs

et la pertinence de leurs conseils ainsi que sur la réalisation
:173

de bancs d’essai des matériels vendus. Si Darty a réussi à

.123

maintenir son avantage, la Fnac l’a progressivement perdu.

5.74

Elle s’est banalisée et a délaissé le principe structurant sa

stratégie, à savoir des vendeurs conseillers spécialisés au
6.11

service d’une clientèle moyenne et haut de gamme. De plus,

1:19

l’offre a été modifiée, le linéaire a été réduit, on a donné la

priorité à la rotation des stocks, si bien que certains clients,
5837

qui ne trouvaient plus les produits qu’ils venaient chercher,

:889

se sont tournés vers le commerce en ligne, en particulier vers

3958

Amazon. La fusion Fnac-Darty en 2016 n’a fait qu’amplifier

la banalisation de la Fnac, mais la concentration du secteur
1049

qui en a résulté a considérablement amélioré la rentabilité du

groupe. Fnac-Darty, devenu un poids lourd de la distribution
e:21

de produits électroménagers, électroniques et culturels, a vu

:Non

ses profits s’envoler dès 2017 et 2018 grâce aux synergies, à

x.com

la rationalisation et aux effets de volume. La différenciation

de l’offre Fnac n’est plus significative.
larvo
.scho
www
Pour construire une différenciation significative, l’entreprise doit se livrer à
une réflexion en profondeur sur son business model et revisiter les éléments de
proposition et d’architecture de valeur qui peuvent faire la différence par
rapport aux concurrents les plus proches (voir chapitre 3).

3 Différenciation économiquement viable

Le risque majeur de la différenciation est de rendre l’offre coûteuse et trop
marginale en termes de volumes qui peut résulter dans une baisse de la
demande. Cela vient alors limiter les économies d’échelle dont l’entreprise
peut se servir, ce qui vient alors augmenter les coûts. Pour garder le même
niveau de profit, l’entreprise n’aurait d’autre choix que d’augmenter le prix,
ce qui conduit à un cercle vicieux. Pour que la différenciation soit
économiquement viable, il faut que le surcoût qu’elle induit ne soit pas
excessif et que le segment de marché qui la valorise soit suffisamment large
833

pour permettre de générer une économie d’échelle.

5490
:173
.123

Exemple
5.74
6.11

La téléphonie par satellite Iridium

1:19

◗ Grâce à 66 satellites en orbite, le système de téléphone

5837

satellitaire Iridium, mis en service en 1998 par un

consortium d’entreprises mené par Motorola, permettait aux
:889

abonnés, équipés de téléphones et terminaux spéciaux, de

3958

communiquer depuis n’importe quel point de la planète.

Iridium est le seul système de téléphonie et de transfert de
1049

données assurant une couverture de l’ensemble du globe, y

compris les zones maritimes et les zones polaires. Les
e:21

principaux utilisateurs sont les professionnels des secteurs

:Non

maritime, pétrolier, du transport aérien, employés des

x.com

agences gouvernementales (dont les militaires), et plus

généralement toute personne nécessitant de communiquer
larvo

dans une zone non couverte par la téléphonie classique.

.scho
www
 Malheureusement, le montant des investissements
nécessaires pour mettre en place l’infrastructure était tel
(plus de 6 milliards de dollars !) que le niveau de prix
minimal pour récupérer l’investissement était prohibitif. Très
peu de clients ont considéré que le service rendu justifiait de
tels prix.
◗ La société Iridium a été liquidée dès 1999. Reprise en 2001
par un groupe d’investisseurs pour seulement 25 millions de
dollars, la société a tout de même réussi à se développer sur
sa niche : elle réalisait un chiffre d’affaires de 721 millions
de dollars en 2022 (contre 400 millions en 2015 et comptait
un peu plus de 2,1 millions d’abonnés (contre 800 000
en 2015). Cela s’est fait notamment en baissant le surcoût du
service Iridium notamment comparé aux offres de téléphonie
classique (moins de 1000 dollars par an). L’opération s’est
révélée profitable mais seulement parce que l’opération de
rachat présentait de bien moindres coûts que 833
l’investissement initial.
5490
:173
.123

Dans les secteurs où de multiples sources de différenciation sont disponibles,

les efforts de chaque entreprise pour se différencier du voisin risquent
5.74

d’aboutir à une segmentation excessive du marché, chacun essayant de

6.11

survivre sur une niche trop étroite.

1:19
5837

Exemple
:889
3958

La différenciation dans le tourisme

1049

◗ Dans le secteur du tourisme, certains tour-opérateurs

e:21

utilisent la différenciation comme une défense contre la

menace de désintermédiation digitale. En effet, les
:Non

plateformes de réservation en ligne risquent de rendre inutile

x.com

leur rôle de « fabricant de voyage », c’est-à-dire

d’assembleur et d’intermédiaire entre, d’une part, les clients,
larvo

et, d’autre part les hôtels, les prestations touristiques et les

.scho
www
 compagnies aériennes. Ces tour-opérateurs proposent des
prestations haut de gamme très spécialisées. On trouve dans
ce groupe stratégique des spécialistes du voyage sur mesure
(Voyageurs du Monde, Asia), des séjours culturels et
éducatifs, du voyage d’aventure (Allibert Trekking) ou
encore des vacances de plongée (Manta Voyages).
◗ Le risque est de segmenter excessivement le marché et de
fragmenter l’industrie, ce qui réduit mécaniquement sa
rentabilité. Il n’y a pas la place sur le marché pour un
nombre infini de positionnements différents. Les segments
de clientèle visés finissent par se recouper, la mode peut
changer très vite et rendre tel ou tel positionnement
obsolète. De plus, les concurrents généralistes peuvent imiter
les offres qui fonctionnent le mieux.
◗ Certains voyagistes arrivent toutefois à défendre leur
différenciation sur le long terme. Par exemple, Voyageurs du
Monde, fondé en 1979, a fait du voyage individuel sur 833
mesure et du tourisme d’aventure le cœur de son activité. Il
5490

s’efforce de se différencier de bout en bout, de la sélection

:173

des hébergements aux modes de distribution et à la gestion

de l’expérience client, en passant par l’expertise de ses
.123

conseillers. Voyageurs du Monde s’est doté d’un réseau

5.74

d’agences qui reflète son image de marque à travers l’accueil

6.11

du client et l’importance accordée au conseil. Le groupe vise

une clientèle aisée, attentive à la qualité des prestations, au
1:19

caractère unique de son voyage et « allergique » au tourisme

5837

de masse.
:889
3958
1049

4 Différenciation durable
e:21

La troisième condition nécessaire au succès de la différenciation : celle-ci doit

:Non

être difficile à imiter ou à égaler par le concurrent. Une telle différenciation

x.com

peut reposer sur des ressources stratégiques, ou sur une architecture de valeur
complexe et difficile à répliquer par les concurrents. De fait, ce qui rend la
larvo

différenciation durable c’est tout simplement que les concurrents les plus
.scho
www
proches n’ont pas intérêt à imiter l’offre de l’entreprise, parce que cela les
forcerait à des arbitrages contraires à leur stratégie.
Toutefois, la différenciation, lorsqu’elle est sensée et économiquement viable,
finit généralement par s’éroder.

Exemple

La disparition de la différenciation du Club Med

◗ Le Club Méditerranée s’est longtemps prévalu d’une
différenciation reposant sur la localisation des villages dans
des sites idylliques, leur aménagement, l’étendue des
services et des prestations, la formule tout compris, le baby
club. L’image de la marque au trident était très forte.
Cependant, le Club Med a peu évolué, sa marque s’est 833
banalisée et les voyagistes ont progressivement amélioré leur
offre sans pour autant reproduire l’intégralité des services du
5490

Club Med, ce qui leur a permis de ne pas trop augmenter les

:173

prix. Les gros voyagistes ont profité de leur taille pour jouer
.123

sur les économies d’échelle et réduire leurs coûts en offrant

des vacances similaires à celles du Club Med pour un prix
5.74

plus faible. Pour restaurer la profitabilité passée, le Club

6.11

Med a décidé de redéfinir sa stratégie. Il s’agissait soit de

recréer la différenciation passée soit de combattre
1:19

frontalement les compétiteurs en se reposant sur la force de

5837

la marque et la qualité des villages de vacances en cherchant

:889

à baisser les prix pratiqués.

◗ Dans un premier temps, Club Med a entrepris de rénover un
3958

grand nombre de villages et d’en ouvrir de nouveaux avec un

1049

meilleur niveau de service. Ensuite, l’entreprise a offert de

nombreux rabais pour contrebalancer la perte de l’innovation
e:21

de son offre et empêcher la perte de clients de longue date

:Non

vers la concurrence. Cependant, le positionnement du Club

x.com

Med commençait à perdre en cohérence, mettant en danger

la survie de l’entreprise par une accélération des pertes. Le
larvo

groupe a été acquis en 2013 par le conglomérat chinois

Fosun, qui a encouragé cette stratégie de montée en gamme
.scho
www
 et facilité le développement de l’entreprise en Chine.

Certaines entreprises arrivent à défendre leur différenciation en maîtrisant

mieux leur environnement, en préemptant des ressources clés et en saturant
autant que possible le segment de marché qui valorise le plus leur offre, d’où
la rivalité des compagnies aériennes low cost pour préempter les créneaux
d’atterrissage dans les aéroports, ou celle des fast-foods pour s’emparer des
meilleurs emplacements en ville.

Exemples

L’horlogerie de luxe
◗ Dans l’horlogerie de luxe, les grandes marques comme 833
Hermès, Richemont ou Swatch, possesseur de Bréguet,
5490

Blancpain ou Omega, cherchent à sécuriser l’accès aux

composants (notamment les boîtiers de montre et
:173

mécanismes d’horlogerie). LVMH a ainsi acquis en 2011

.123

La Fabrique du temps, un fabricant de mouvements

mécaniques, puis en 2012 Léman Cadrans, fabricant de
5.74

boîtiers de haute horlogerie.

6.11
1:19

YouTube lance ses propres programmes

5837

◗ Les plateformes vidéo, soucieuses de se différencier,

cherchent aujourd’hui à nouer des relations avec les
:889

producteurs de contenus, quitte à supporter une partie des

3958

coûts et des risques de production. YouTube a ainsi lancé

ses programmes avec des contenus propres grâce à des
1049

partenaires du monde audiovisuel tels que Euronews,

e:21

Endemol ou l’agence Capa.

:Non
x.com

Un des problèmes principaux des entreprises qui implémentent une stratégie

de différenciation est de savoir maintenir la spécificité de l’offre dans le
larvo

temps, la préserver, mais aussi la faire évoluer en s’adaptant à la demande, la

.scho
www
concurrence et plus généralement à l’environnement. Les concurrents
essaieront inévitablement d’imiter les stratégies gagnantes. C’est pourquoi une
entreprise doit réinventer sans cesse sa différenciation, sans pour autant trahir
les fondements de son succès initial.

Exemple

Nespresso mise sur l’ultra-différenciation

◗ Nespresso a fondé sa stratégie de différenciation sur un
système combinant un café de bonne qualité et un processus
de production de café sous pression semblable à celui que
l’on trouve dans les cafés-restaurants. Pendant plusieurs
années, Nespresso, seul sur ce segment grâce à son brevet, a
pu dégager de grands profits. Puis, les concurrents comme
La Maison du Café ou L’Or sont entrés avec des prix
833
inférieurs et des dosettes recyclables.
5490

En guise de riposte, Nespresso a misé sur une qualité accrue (largeur

:173

de gamme en termes de goûts et de saveurs, qualité du café, dosettes

.123

biodégradables…). L’entreprise a renforcé ses campagnes de

marketing, développé le service, la rapidité de livraison et ouvert
5.74

des boutiques luxueuses où l’on peut à la fois acheter et boire un

6.11

café dans un cadre agréable. Nespresso a même parié sur l’ultra-

1:19

différenciation en lançant des machines plus haut de gamme

destinées aux « grands amateurs ». Ainsi, les machines de la gamme
5837

Maestria sont vendues entre 400 et 600 euros et le dosage peut être
:889

effectué manuellement afin de transformer l’utilisateur en véritable

3958

« barista ».
1049
e:21
:Non

ÉTUDE DE CAS
x.com
larvo

Vuitton et Hermès : croître en préservant

.scho
www
 la différenciation
Comme toute marque de luxe, Louis Vuitton doit rester attentive
quant à ses opportunités de développement, afin de ne pas dévaloriser
son image aux yeux des consommateurs les plus exigeants. Les sacs
en toile ornés du célèbre monogramme ont sans doute contribué à
banaliser la marque et à encourager la contrefaçon. Ces produits, se
vendant à des millions d’exemplaires, perdent alors de leur
exclusivité et de leur désirabilité. Mais il n’est pas question pour
Vuitton d’abandonner le sac de toile enduite, à l’origine du succès de
la griffe, et ce d’autant plus qu’il représente 90 % de marge brute,
contre 70 % en moyenne pour les sacs en cuir !
Depuis 2013, Vuitton a développé une offre plus haut de gamme dont
les produits sont vendus beaucoup plus cher, entre 2 000 et
4 000 euros. Il s’agit de vendre moins de sacs en toile à 600 euros et
davantage de sacs en cuir à 3 500 euros, comme les gammes 833
Vivienne, Capucines ou Bagatelle, qui connaissent un grand succès.
Vuitton tente de cette manière de rester élitiste tout en vendant des
5490

produits dans des quantités importantes.

:173

Pour satisfaire la demande, la marque n’hésite pas à avoir davantage

.123

recours à la sous-traitance pour épauler ses treize ateliers français en

propre. Une partie de la fabrication est réalisée en Roumanie où la
5.74

main-d’œuvre est moins chère mais le produit final reste tout de

6.11

même assemblé en France. Vuitton s’efforce donc de concilier luxe,

1:19

qualité et contrôle des coûts tout en s’assurant des volumes

importants sur certains produits.
5837

De même, la marque Gucci du groupe Kering, qui s’est longtemps

:889

appuyée sur le savoir-faire de sous-traitants hautement qualifiés

3958

situés en Toscane, tend à recourir plus massivement à la sous-

traitance chinoise afin de réduire les coûts et d’accélérer la
1049

production. L’enjeu est de répondre à la demande sans dégrader la

qualité et détruire la différenciation. Des marques comme Michael
e:21

Kors et Tory Burch, au nom de la croissance et du luxe accessible,

:Non

n’ont en revanche pas hésité à sous-traiter leur production au

x.com

détriment de la qualité, à casser les prix et même à autoriser la vente

de leurs produits dans des magasins de déstockage, ce qui a nui à leur
larvo

différenciation et a entraîné une baisse de résultats.

.scho
www
 À l’opposé, la marque Hermès, qui se définit comme artisanale,
s’applique à satisfaire la demande sans jamais transiger sur la qualité
ni banaliser la marque pour satisfaire la demande croissante. Hermès
met en avant dans son marketing le savoir-faire de ses ateliers et
souligne qu’il ne confie pas la confection d’un sac en peau précieuse
à des maroquiniers qui n’auraient pas effectué les six années de
formation requises. Hermès rappelle également qu’un sac est
entièrement fabriqué par un seul et même artisan. De plus,
l’entreprise n’a pas hésité à arrêter la fabrication d’un sac besace en
toile qui connaissait un trop grand succès. Elle gère ainsi avec
parcimonie sa croissance et ses points de vente afin de ne pas
détériorer sa différenciation.

QUESTIONS

Corrigés en ligne sur dunod.com 5490

833

1. Par quoi peut être menacée une stratégie de différenciation ?

:173

2. Comment redresser la situation ? Quel est le risque de cette

manoeuvre ?
.123
5.74
6.11
1:19

Une stratégie low cost peut aussi perdre de sa spécificité si des concurrents
5837

adoptent certains des arbitrages lui ayant permis un abaissement significatif

des coûts. Dans le transport aérien, la plupart des compagnies limitent
:889

désormais les prestations en vol, rejoignant en cela les low cost. De plus en
3958

plus de compagnies font par ailleurs payer séparément les bagages enregistrés.
Cela leur permet d’abaisser le coût et le prix des billets de classe économique
1049

et ainsi de réduire l’écart de prix avec les concurrents low cost.

e:21
:Non

Exemple
x.com
larvo

Le succès non maîtrisé de People Express

.scho
www