Ce 4e numéro de la revue Management des Technologies Organisationnelles

(MTO) s’appuie, comme les trois premiers, sur les rencontres organisées
chaque année par Montpellier Business School, la Chambre Professionnelle
du Conseil Languedoc-Roussillon et le centre de recherche LGI2P de l’École
Nationale Supérieure des Mines d’Alès.
Les travaux présentés cette année par des chercheurs (en sciences et
technologies de l’information et de la communication, sciences de gestion,

De l’innovation technologique à l’innovation managériale

sciences humaines et sociales) et des experts portent plus particulièrement
sur l’innovation managériale. Nous nous interrogeons – dans un contexte
de forte concurrence internationale – sur la capacité des entreprises, au-
delà de l’innovation technique ou technologique concernant les produits
et services, à renouveler leurs modes de fonctionnement en s’appuyant
sur les technologies de l’information et de la communication.
Entre standardisation des techniques de management et contraintes
de coûts, quelle est la place de l’innovation managériale dans les
modèles de gestion des entreprises ? Les technologies de l’information
et de la communication facilitent-elles le développement de l’innovation
managériale, le renouvellement des modes d’organisation du travail ?
Ce volume rassemble dix-neuf contributions originales avec pour ambition
de souligner les enjeux et la portée de la notion d’innovation managériale,
en regard des opportunités offertes par les technologies numériques.

Ce 4e volume de la revue MTO « De l’innovation technologique à l’innovation managériale » est publié

avec le soutien de la Chambre Professionnelle du Conseil Languedoc-Roussillon (CPC-LR).

Revue Management des Technologies Organisationnelles

De l’innovation technologique
à l’innovation managériale
MTO - 04

Yves Barlette
Daniel Bonnet
Michel Plantié
45 euros ISSN : 2267-6732 Presses des Mines Pierre-Michel Riccio
[email protected] - E16-01084141 - Toute reproduction interdite
Yves Barlette, Daniel Bonnet, Michel Plantié et Pierre-Michel Riccio, De l’innovation technologique à
l’innovation managériale, Paris, Presses des Mines, collection économie et gestion, 2014.
Numéro 04 de la revue « Management des Technologies Organisationnelles »

© Presses des MINES – TRANSVALOR

60, boulevard Saint-Michel – 75272 Paris cedex 06 – France
[email protected]
www.pressesdesmines.com

© Images de couverture : École Nationale Supérieure des Mines d’Alès

ISBN : 978-2-35671-135-9
ISSN : 2267-6732
Dépôt légal : 2014
Achevé d’imprimer en 2014 – Paris

Tous droits de reproduction, de traduction, d’adaptation et d’exécution réservés pour tous les pays.

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De l’innovation technologique
à l’innovation managériale

Management des Technologies Organisationnelles

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 Collection Économie et Gestion

Dans la même collection

Construire l’innovation durable Fragiles compétences

Jeanne Riot Sophie Brétécher, Cathy Krohmer
L’absentéisme des personnels soignants Construire la biodiversité
à l’hôpital Julie Labatut
L. Brami, S. Damart, M. Detchessahar, M.
L’activité marchande sans le marché ?
Devigne, J. Habib, F. Kletz, C. Krohmer
A. Hatchuel, O. Favereau, F..Aggeri
Impact Des Réseaux Numériques Dans Les
Management des technologies Organisationnelles
Organisations
Journées d’études MTO’2009
Y. Barlette, D. Bonnet, M. Plantié, P-M. Riccio
Pierre-Michel Riccio, Daniel Bonnet
L’innovation Orpheline
L’évaluation des chercheurs
Marine Agogué D. Fixari, J-C. Moisdon, F. Pallez
La régulation par les instruments Sûreté nucléaire et facteurs humains
Grégory Rolina
Michel Nakhla
Proceedings of the Third Resilience
L’erreur humaine
Engeineering Symposium
James Reason
E. Hollnagel, F. Pieri, E. Rigaud
Introduction à la conception innovante
Proceedings of the Second Resilience
M. Agogué, F. Arnoux, I. Brown Ingi, S.
Engeineering Symposium
Hooge
Erik hollnagel, Eric Rigaud (editors)
New Foundations Of Management Research
A. David, A. Hatchuel, R. Laufer Modem le maudit
O. Bomsel, A-G. Geffroy, G. Le Blanc
Technologie et Ooganisations
Pierre-Michel Riccio Évaluation des coûts
Claude Riveline
Les nouvelles fondations des sciences de gestion
A. David, A. Hatchuel, R. Laufer Le leadership dans les organisations
James G. March, Thierry Weil
Tic et innovation organisationnelle
journées d’études mto’2011 Dernier tango argentique
Pierre-Michel Riccio, Daniel Bonnet Olivier Bomsel, Gilles Le Blanc
Gerer et comprendre l’open source Les nouveaux circuits du commerce mondial
Nordine Benkeltoum François Huwart, Bertrand collomb
Proceedings of the Fourth Resilience Invitation à la lecture de James March
Engeineering Symposium Thierry Weil
Erik Hollnagel, Eric Rigaud, Denis Besnard
Entre communautés et mobilité
S. Agostinelli, D. Augey, F. Laurie

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De l’innovation technologique
à l’innovation managériale

Management des Technologies Organisationnelles

Yves Barlette, Daniel Bonnet,

Michel Plantié, Pierre-Michel Riccio

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 De l’innovation technologique
à l’innovation managériale
Management des Technologies Organisationnelles

Cet ouvrage constitue le quatrième volume de la revue « Management des

Technologies Organisationnelles ». Comme les trois volumes précédents, celui-
ci s’appuie sur les colloques organisés dans le champ du management des
technologies organisationnelles par Montpellier Business School, la Chambre
Professionnelle du Conseil Languedoc-Roussillon et le centre de recherche
LGI2P de l’École Nationale Supérieure des Mines d’Alès.

Dès le début de cette initiative, en 2008, notre démarche a présenté la particularité

de rechercher une vision transdisciplinaire (sciences et technologies de
l’information et de la communication, sciences de gestion, sciences humaines et
sociales) et transmétiers (chercheurs, consultants et entrepreneurs) sur des thèmes
d’actualité, en organisant l’espace d’expression entre spécialistes expérimentés et
débutants motivés.

Le lecteur trouvera dans ce numéro des contributions qui viennent d’horizons

assez variés, rédigés par des scientifiques de différentes sensibilités, mais aussi
des consultants et acteurs en entreprises. Au moment où de nombreuses études
incitent à une fertilisation croisée, mais où dans le même temps nous constatons
un repli disciplinaire, ceci marque l’originalité de la série.

Direction de la revue : Pierre-Michel Riccio

Comité éditorial : Yves Barlette, Daniel Bonnet, Aline Cayhuela, Marie-Françoise

Combaz, Eric Lacombe, Frank Lasch, Michel Plantié, Pierre-Michel Riccio,
Florence Rodhain.

Comité scientifique : Serge Agostinelli, Yves Barlette, Daniel Bonnet, Isabelle

Bourdon, Aline Cayhuela, Marie-Françoise Combaz, Monique Commandré,

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8 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Thibault de Swarte, Katherine Gundolf, Annabelle Jaouen, Eric Lacombe, Frank

Lasch, Jacky Montmain, Michel Plantié, Pierre-Michel Riccio, Florence Rodhain,
Guy Saint-Léger, Lise Vieira.

Coordination de l’ouvrage : Yves Barlette, Daniel Bonnet, Michel Plantié,

Pierre-Michel Riccio.

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 Préface
Il est devenu commun de souligner que la capacité d’innovation est pour nos
entreprises la principale ressource pour faire face à une forte intensification de la
compétition dans un contexte international. Au-delà de l’innovation technique et/
ou technologique concernant les produits et services, nous nous interrogeons sur
la capacité des entreprises à renouveler leurs modes de fonctionnement.

Entre standardisation des techniques de management et contraintes de coûts,

quelle est la place de l’innovation managériale dans les modèles de gestion des
entreprises ? Est-ce que les technologies de l’information et de la communication
facilitent le développement de l’innovation managériale, le renouvellement des
modes d’organisation du travail ?

L’innovation managériale est un concept récent dont la définition est pour le

moment polysémique, aussi nous l’entendrons ici dans un sens assez large :
innovation dans le management, mais aussi dans la gestion des entreprises. Cela
concerne aussi l’innovation en ressources humaines, dans l’encadrement des
hommes, la gestion des systèmes, la communication, les relations sociales ou
encore l’organisation du travail.

Ce 4e numéro de la revue MTO présente le point de vue de scientifiques de

différentes spécialités sur ces questions, mais aussi – ce qui est une originalité
de la série – celui de consultants et acteurs en entreprises. Il reprend par ailleurs
une partie des travaux exposés lors du colloque Management des Technologies
Organisationnelles organisé les 3 et 4 octobre 2013 à Montpellier, tout en
réservant un espace d’expression pour les chercheurs débutants qui ont souvent
un point de vue intéressant sur les questions d’actualité.

Yves Barlette, Daniel Bonnet, Michel Plantié et Pierre-Michel Riccio

Coordinateurs de l’ouvrage

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 Sommaire

I – Cartes blanches.........................................................................13

Daniel Bonnet et Guy Saint-Leger

L’innovation managériale, infrastructure de la compétence centrale...................... 15

Erwan Boutigny
Partage et innovation : les enjeux des nouvelles pratiques collaboratives..............31

Marie-Françoise Combaz
Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs.......... 43

Wassim Mimeche, Bernard Fallery et Florence Rodhain

Construction de l’identité numérique sur les médias sociaux..................................63

II – Contributions...........................................................................77

Emilie Canet et Sébastien Tran

Contribution des S.I. aux innovations managériales : le cas Valeo..........................79

Antoine Chollet, Isabelle Bourdon et Florence Rodhain

MMORPG et perspectives de gamification...............................................................93

Isabelle Choquet
L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte
du capital social.......................................................................................................... 105

Igor Crevits, Laurence Cournot et Saïd Hanafi

L’aide à la décision comme cadre de gouvernance-innovation.............................. 129

Thibault de Swarte
Théorie de l’innovation et technologies de la mobilité : le cas Apple.................... 141

Jacques Folon
Bring Your Own Device : de nouveaux défis pour l’entreprise............................... 153

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12 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Eric Lacombe
Le contexte informationnel de l’entreprise : levier ou frein ?................................. 167

Célia Lemaire et Thierry Nobre

Analyse de l’introduction d’un système de pilotage stratégique ...........................183

Annie Liothin et Pierre-Michel Riccio

Vers la confiance numérique.................................................................................. 197

Evelyne Lombardo, Serge Agostinelli, Sophie Arvanitakis,

Marie Ouvrard et Marielle Metge
Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale......................205

Sophie Renault
Crowdsourcing et gamification : contours d’une innovation managériale.............223

Marc Robert et Philippe Giuliani

Exemple d’innovation managériale radicale : le lean manufacturing.................... 237

III – En direct du terrain..............................................................245

Katia Bradtke
Elaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe............ 247

Stéphane Brosia et Evelyne Lombardo

Financement de la stratégie de rupture d’une start-up par une innovation
managériale ?.......................................................................................................... 265

Sybille Imbert
La culture d’entreprise est-elle soluble dans le web ?............................................ 279

IV – Les auteurs............................................................................293

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 I – CARTES BLANCHES
Daniel Bonnet et Guy Saint-Leger

Erwan Boutigny

Marie-Françoise Combaz

Wassim Mimeche, Bernard Fallery et Florence Rodhain

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 Daniel Bonnet et Guy Saint-Leger
Daniel Bonnet et Guy Saint-Léger sont chercheurs associés à l’ISEOR, Magellan, à l’IAE Lyon,
Université Jean-Moulin Lyon 3

L’innovation managériale, infrastructure de la compétence centrale

Ce papier montre comment l’innovation managériale devient un facteur clé de succès, et une
infrastructure de la compétence centrale, dès lors que l’entreprise développe l’usage des Technologies
de l’Information et de la Communication. En son principe, l’innovation managériale doit consister
à déployer des stratégies d’intégration managériale pour que le fonctionnement de l’entreprise et
son management soit efficaces. L’innovation managériale apparaît alors comme une infrastructure
socio-économique de la compétence centrale.

Mots clés : Innovation managériale, Compétence centrale, Approche socio-économique,

Technologies de l’Information et de la Communication, Management des Technologies
Organisationnelles.

Managerial Innovation, Infrastructure of Central Competence

This paper shows how managerial innovation becomes a key success factor, and an infrastructure
of central competence, since the company develops the use of Information and Communication
Technologies. In its principle, managerial innovation must consist in deploying strategies of
managerial integration so that the operation of the company and its management is effective.
Therefore, managerial innovation can be viewed as a socio-economic infrastructure of central
competence.

Keywords: Managerial Innovation, Central Competence, Socio-Economic Approach,

Information and Communication Technologies, Management of Organizational Technologies.

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 L’innovation managériale,
infrastructure de la compétence centrale
Daniel Bonnet et Guy Saint-Leger
ISEOR, Université Jean-Moulin Lyon 3

L’innovation consiste à introduire quelque chose de nouveau dans une chose

établie (Le Robert). On distingue généralement les innovations selon qu’elles
concernent les produits, les services, ou les procédés et les méthodes. Elle peut
être de nature matérielle, technologique, technique, industrielle, ou immatérielle,
organisationnelle, managériale, financière, marketing… Soulignons qu’elle peut
être également paradigmatique lorsqu’elle vise des buts axiologiques (qualité
de management des ressources humaines, conditions et organisation du travail,
éthique, responsabilité sociale…).

La mise en œuvre de nouvelles formes d’organisation du travail, consécutivement

de management et de gouvernance des organisations, relève de l’innovation.
Dans ce domaine d’application, elles sont généralement de nature incrémentale,
quand bien même elles relèvent de la mise en œuvre de stratégies de changement
transformateur. La définition de l’innovation proposée par Schumpeter, dans sa
théorie de l’évolution économique (1911-1999), selon laquelle elle est une capacité
à mettre en œuvre de nouvelles combinaisons productives, est toujours pertinente.
Au fil des années, le principe d’innovation s’est trouvé placé au cœur des stratégies
d’entreprise. L’innovation se déploie en grappes selon l’expression de Schumpeter,
et devient un vecteur de développement économique pour les entreprises et pour
la société. Elle favorise notamment la création de nouvelles entreprises, et leur
développement sur des métiers nouveaux nécessitant des compétences nouvelles.

Cette contribution vise à montrer que l’innovation managériale nécessite de

déployer des stratégies d’intégration managériale, car pour être effective en qualité
et en efficacité, la démarche d’innovation doit s’installer dans les infrastructures du
management et du fonctionnement de l’organisation. Cette notion d’intégration
managériale introduite par Beretta (2002) s’entend au sens de l’intégration des
systèmes d’informations (SI), même si son usage est étendu dans différents

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16 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

domaines d’application, par exemple les fusions-acquisitions d’entreprises dont la

mise en œuvre implique d’intégrer les modèles de gouvernance et de management.

Mais, l’intégration des SI impose des changements profonds sur le plan

organisationnel et managérial (Saint-Léger, 2004), dont la nature est généralement
sous-estimée. L’organisation doit alors développer des compétences dans le
domaine de la conduite du changement. Cette dernière est en effet une modalité
du management qui doit être intégrée dans ses pratiques courantes ; et cette
nécessité est encore largement ignorée (El Amrani, 2007). Cette perspective
d’ensemble a été largement démontrée par les travaux de Savall (1975-1989),
Savall et Zardet (1995a, 1995b, 2004). Cette perspective d’ensemble dans laquelle
s’inscrit notre recherche, dont nous faisons du déficit notre problématique de
recherche, justifie le choix de l’approche socio-économique sur le plan théorique1,
épistémologique et méthodologique. En effet, les travaux de Savall et Zardet
s’inscrivent dans une approche épistémologique intégrée (2004).

Il ne saurait évidemment s’agir de confondre les buts de mission qui ont trait à
la vocation et aux finalités, et les buts de système qui ont trait à l’organisation
et au fonctionnement (Mintzberg, 1982), mais il est évident que le succès des
buts de système permet la réalisation des buts de mission. Nous ne réfutons
pas à cet égard que l’environnement soit contingent. Nous soutenons en
revanche qu’il est transitif, c’est-à-dire que le fonctionnement de l’organisation
et la qualité du management sont conducteurs des transformations. Cette
transitivité définit notre positionnement dans la théorie du constructivisme
générique (Savall et Zardet, 2004). Dans cette perspective, nous posons comme
hypothèse de recherche que l’innovation managériale est une infrastructure
socio-économique de la compétence centrale. En effet, les dysfonctionnements
affectent la performance de cette compétence centrale2, consécutivement des
compétences distinctives, tandis que le bon fonctionnement de l’organisation

1 Dans l’approche sociotechnique l’aspect économique joue un rôle mineur, il est considéré au
mieux comme une simple variable « exogène » à la fois contraignante et « négative ».
2 La notion de compétence centrale a été introduite par G. Hamel et C.K. Prahalad (1990), associée
à la notion d’intention stratégique. La théorie des ressources et compétences a été diversement
déclinée entre différentes approches ; citons notamment l’approche competence-based-view et l’approche
competence-based. Une confusion est souvent faîte entre les différentes notions de compétence centrale,
de compétences distinctives et de cœur de compétence. Pour notre recherche, nous définissons
la compétence centrale comme la compétence du (ou des) cœur(s) de métier stratégiques, les
compétences distinctives comme les compétences de différenciation concurrentielle.

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L’innovation managériale, infrastructure de la compétence centrale 17

contribue à leur optimalisation. Le bon fonctionnement de l’organisation est

source de création de potentiel, ce qui est précisément requis pour être innovant.
La combinaison productive est en effet une combinaison de ressources et de
compétences. L’approche socio-économique rend opérationnelle cette approche
par les ressources et compétences. À partir de là, l’organisation est en mesure de
satisfaire ses finalités téléologiques et axiologiques.

Nous discutons la problématique de perspective d’ensemble à l’aune de résultats

obtenus sur des cas d’intervention dans une première partie. Nous discutons
l’hypothèse de recherche, à savoir que l’innovation managériale est une
infrastructure socio-économique de la compétence centrale en deuxième partie.
Nous soutenons en conclusion que cette perspective requiert cependant un
repositionnement paradigmatique au sein de l’organisation.

1. Approche socio-économique de la perspective d’ensemble

L’intégration, tout comme la différenciation sont des processus immanents,

c’est-à-dire qu’ils coexistent, résident dans la nature humaine de l’être et de
l’organisation. Ce que nous en observons est leur phénomène. En simplifiant,
l’intégration fournit la cohésion. Elle requiert de mobiliser en termes de
coopération, de coordination, de concertation, et parfois de concentration. La
différenciation modélise les convergences et les spécificités qui s’y opposent,
notamment la spécialisation, la rivalité, la compétition… En cela, l’approche socio-
économique modifie fondamentalement l’approche de l’école de la contingence
introduite avec l’ouvrage célèbre de Lawrence et Lorsch (1989) sous le titre
Adapter les structures de l’entreprise : intégration ou différenciation. L’approche socio-
économique (Savall et Zardet) a montré qu’il fallait gérer l’équilibre dynamique
de leur invariance structurelle et fonctionnelle en termes de création de potentiel,
quels que soient les types de configurations organisationnelles, et que cette gestion
passait par le traitement permanent et dynamique des dysfonctionnements et
des coûts-performances cachés générés par le fonctionnement humain dans les
organisations. Cette perspective est consécutive de la démonstration scientifique
faîte de la compatibilité de l’économique et du social (Savall, 1978), naturellement
mise en tension par le comportement humain, les jeux d’acteurs, les pratiques
de gouvernance et de management, les stratégies dans l’entreprise, qui font
que naturellement le fonctionnement humain de l’organisation s’ensable. Dans

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18 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Reconstruire l’entreprise : analyse socio-économique des conditions de travail (Savall, 1979-

2014), l’auteur souligne également la nécessité de cette intégration aux différents
niveaux d’échelle, micro-méso-macro. Il faut considérer l’unité socio-économique
comme unité de management.

C’est en effet parce que l’entreprise est globalement innovante et apprenante

qu’elle développe une pratique managériale également innovante. Toutefois, si
le management de l’entreprise installe de la permanence éco-systémique dans
l’organisation et son fonctionnement, celui-ci peut entraîner un repli éco-
systémique et stratégique de la pratique managériale. Savall et Zardet (1995a,
p.180) affectent cette permanence éco-systémique au pôle des structures. C’est
pourquoi ces auteurs soulignent que le traitement doit être permanent et en
dynamique. Comme nous le soulignons, l’environnement interne et externe –
en fait ils n’en font qu’un si l’on se réfère à la notion de milieu – ayant des
propriétés transitives, il s’agit de faire en sorte que les opérations transformatives
diffusent les patterns optimisant sur le plan collectif la qualité et l’efficacité du
fonctionnement et du management.

Sans toutefois faire le lit de l’innovation ouverte au sens de l’open innovation

(Chesbrough, 2003), il apparaît alors opportun de reconsidérer le concept de
l’innovation managériale à l’aune de l’étymologie du mot « innovation », composé
du préfixe « in » qui désigne le mouvement vers l’intérieur, soit intégrer, et de la
racine « novus » qui désigne la nouveauté, le changement, la transformation, le
renouvellement… afin de compléter la définition proposée par Schumpeter. Certes,
l’approche socio-économique distingue les dysfonctionnements, et leurs régulations,
internes, internalisées et externalisées. Toutefois, le développement des applications
en open innovation, le big-data… vont imposer une redéfinition étendue des systèmes
d’information, et donc une conception du fonctionnement et du management
des organisations dans de nouveaux espaces d’efficience. Certes, les rôles dans ces
nouveaux espaces seront différenciés, mais, le fonctionnement devra être intégrateur.
Bartlett et Ghoshal (1991) ont souligné l’importance de l’innovation technologique
pour faciliter l’alignement stratégique au sein des grandes entreprises internationales.
Non seulement ce phénomène touche désormais toutes les organisations, mais c’est
l’innovation managériale qui devient le vecteur de l’alignement en efficacité et en
qualité du fonctionnement et du management.

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L’innovation managériale, infrastructure de la compétence centrale 19

Dans le cadre de l’approche socio-économique, l’intégration est opérationnalisée à

l’aide du concept de SIOFHIS (Système d’Information Opérationnel et Fonctionnel
Humainement Intégré et Stimulant) (Zardet, 1985, 1986). Cette conceptualisation
contribue à la réalisation d’un diagnostic très détaillé des dysfonctionnements
et à l’évaluation des coûts-performances cachés générés par chacun d’eux. Il
permet également de reprogrammer le processus d’intégration dans le cadre de la
définition et de la mise en œuvre du projet socio-économique. La mise en œuvre
de cette reprogrammation contribue à convertir les coûts-performances cachés en
valeur ajoutée financière mesurable dans le compte de résultats.

Le tableau 1 se rapportant à un cas d’application relatif à l’usage d’un ERP fournit

un extrait de ce diagnostic.

Communicatio
n coordination

Mise en œuvre
Conditions de

Organisation

concertation

stratégique
Gestion du

Formation
du travail

Stratégie
intégrée
travail

temps
Séquences Dysfonctionnements observés

Acquisition des �Saisie des données. ■

1
données �Fréquences des saisies. ■ ■
Traitement des
2 �Fiabilité des traitements ■
données
Circulation �Propagation des erreurs par absence de mise à ■ ■ ■
3
d’informations jour des données.
�Fiabilité accordée aux données transmises. ■ ■
Réception des �Non transmission d’information à des récepteurs ■
4
informations pertinents.
�Manque de données pertinentes pour le récepteur. ■
Compréhension �Temps individuel pour comprendre. ■
5 des �Manque de compétence pour comprendre la ■
informations portée des informations.
�Pilotage : Tâche mal assumée par l’encadrement à ■
Transformation
tous les stades du SIOFHIS.
6 des
�Faible propension à piloter de la part de ■
informations
l’encadrement.
�Peu de consultation avant prise de décision. ■
�Absence ou insuffisance de dispositif de ■
Communication-Coordination-Concertation (3C).
�Décision prise sur des données erronées. ■
Prise de �Prise de décision sans analyse des incidences
7 ■ ■
décision économiques à court, moyen, long termes.
�Prédominance des indicateurs de performance
économique à court terme lors de la prise de ■ ■
décision.
�Allocation de temps pour la prise de décision. ■
�Méconnaissance des axes stratégiques par ceux ■
qui réalisent des actes décisifs de pilotage.
�Réalisation d’actes de pilotage en situation de ■
Acte décisif de
8 sous-information excessive.
pilotage ■ ■
�Actes décisifs erronés.
�Manque de consignes opératoires pour réaliser les ■
actes décisifs de pilotage.

Tableau 1 : extrait d’une analyse diagnostique relative à l’usage d’un ERP

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20 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Le tableau 2 ci-après, issu du traitement d’une phase post-projet ERP en situation de

difficulté fournit un second exemple caractérisant un phénomène de désintégration
du fonctionnement, et corrélativement du processus d’innovation managériale.

Ce tableau met en lumière un certain nombre de dysfonctionnements identifiés

selon les six familles dysfonctionnelles de l’approche socio-économique et les
exigences imposées aux utilisateurs par l’implémentation des solutions intégrées
dans les organisations.
Exemples de manifestations
Familles Rappels de quelques exigences
Dysfonctionnelles Variables
dysfonctionnelles techniques imposées par l’ERP
Système réel ou « vivant » selon
Système formel
l’expression de Zardet (1986)

Communication- � Données de paramétrage, de base � Données erronées ou manquantes � Unicité des données (codage
et transactionnelles erronées ou articles)
Coordination-
manquantes � Qualité des données (fiabilité)
Concertation (3C)
� Transparence des données � Absence de transparence � Intégration informationnelle
� Systèmes de gestion parallèles � Caractéristiques des systèmes � Traçabilité des transactions
parallèles (respect du qui fait quoi ?)
� Cloisonnement des fonctions � Degré de cloisonnement � Interdépendance des données
� Coûts cachés de l’usage du SI � Glissement de fonction et surtemps � Qualité de la transversalité des
liés au mésusage du SI échanges (mode de
coopération)
Organisation du � Responsabilités / SI � Qui devrait faire quoi ? � Intégration Organisationnelle
travail � Remise en cause des pratiques � Absence de remise en cause des des processus
(OT) processus existants � Cible organisationnelle définie
� Intégration des systèmes � Systèmes hétérogènes non (architecture)
communiquant � Nombreuses saisies
� Processus d’affaires � Degré de formalisation des transactionnelles
processus d’affaires � Niveau de granularité des
� Informatisation de � Degré de pollution du SI processus
dysfonctionnements existants � Best practices prédéfinies
Gestion du temps � Mode de gestion � Effets de la gestion au court terme � Mise à jour des données en
(GT) � Saisies aléatoires des données � Données erronées ou manquantes temps réel
transactionnelles dans le temps � Planification des ressources du
long terme au court terme
Mise en œuvre � Déterminisme technologique � Absence d’intérêt pour l’humain � Méthodologie de mise en
stratégique (MOS) � Alignement stratégique du SI � Absence d’alignement stratégique œuvre et conduite du
� Mode de pilotage de la � Projet ERP non considéré changement
performance économique de stratégique � Remise en cause des processus
l’entreprise existants
� Remise en cause de la direction � Attitude de la direction à l’égard du � Management par les processus
système d’information � Investissement coûteux
� Sous-estimation des changements � Partenariat avec prestataires
par les directions � Montée des versions
Formation � Formation des utilisateurs � Inadéquation de la formation � Maîtrise des processus
intégrée � Plan de formation inexistant ou informationnels et des
(FI) atrophié corrections à apporter en cas
� Référents internes � Absence de référent d’erreurs
� Distance hiérarchique � Attitude du management à l’égard � Processus de traitement des
des utilisateurs anomalies en place
� Coût d’entrée (investissement
personnel)
� Compétences progiciel & de
gestion
Conditions de � Glissements de fonction collectifs � Surtemps dans l’usage � Adéquation de l’outil /
travail � Stress Excès de contrôle � Stress engendré par des Métier(s)
(CT) déresponsabilisations d’acteurs à � Adoption de l’outil par les
tous les niveaux de la hiérarchie utilisateurs
� Résistance � Causes racines des résistances � Maintenance de l’outil et des
données
� Qualité de l’infrastructure
Hardware, software et réseau
� Granulométrie des processus

Tableau 2 : dysfonctionnements récurrents/exigences imposées par les systèmes intégrés

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L’innovation managériale, infrastructure de la compétence centrale 21

Le montant des coûts-performances cachés peut atteindre des niveaux très élevés,
comme le montre le tableau 3. Ces évaluations sont obtenues pour la composante
« surtemps » seule, qui peut dépasser 65 K€ par personne et par an, tandis que les
1200 diagnostics réalisés par l’ISEOR ont montré que la fourchette des coûts-
performances cachés pour les cinq composantes analysées, s’établissait entre
15 K€ et 65 K€ par personne et par an.

Poste occupé Hypothèse surtemps minimum / an / poste Hypothèse surtemps maximum / an / poste
Agent 57 euros1 x (192/60) x 225 = 41 040 57 euros x (288/60) x 225 = 61 560
40% euros. 60%
d’approvisionnement euros.
Gestionnaire des 57 euros x (144/60) x 225 = 30 780 57 euros x (240/60) x 225 = 51 300
30% 50%
stocks euros. euros.
Agent Administration 57 euros x (144/60) x 225 = 30 780 57euros x (288/60) x 225 = 61 560
30% 60%
des ventes euros. euros.
   
Tableau 3 : calculs des coûts cachés liés aux surtemps passés par profil utilisateur

Ces données concernent l’analyse dysfonctionnelle d’une grande entreprise. Nous

fournissons ci-dessous (tableau 4) les données pour des PME.
Les composantes financières utilisés dans le diagnostic socio-économique de l’ISEOR

%
Organisations Sursalaires Surtemps Sur Consommations Non Productions Total
C-P C (1)
Cas A1 (2002) 19 14 33 4%
Cas B1 (2004) 37 1 15 53 3%
Cas C1 (2004) 70 79 1 4 154 18 %
Cas D1 (2008) 5 7 12 3%
(1) En % du montant total des Coûts-Performances Cachés

Tableau 4 : évaluation des coûts-performances cachés en PME (€ HT) liés à l’usage des systèmes de
gestion informatisés (comptabilité, paie, stocks, facturation)

Le déficit d’intégration vient affecter l’exercice et l’efficience de la compétence

centrale. Il est expliqué par un déficit de qualité et d’efficacité du fonctionnement
humain. Les travaux de Savall et Zardet (1995b) ont montré notamment que les
dysfonctionnements3 étaient imputables au déficit de pilotage managérial, ce qui
renvoie à la cohésion des équipes de direction, d’encadrement, la coopération, les
coordinations et les concertations, et aux méthodes et pratiques de management.

3 L’acception dysfonctionnements comprend également la production des risques (potentiel de

pertes financières).

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22 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

2. L’innovation managériale : Infrastructure socio-économique

de la compétence centrale

L’approche socio-économique met au centre de l’intervention la correction de ce

déficit de pilotage selon une méthode qui articule le déploiement horizontal et
vertical (dit « horivert »), et le déploiement fonctionnel. L’efficacité de l’intervention
implique cependant une modélisation du contexte à transformer. Dans les projets
de transformation organisationnelle que nous avons menés ces vingt-cinq dernières
années, nous avons identifié plusieurs niveaux d’analyse du concept d’intégration.
Le premier niveau concerne l’« intégration informationnelle » et fait référence au jeu
d’interdépendance des données échangées en temps réel dans les solutions intégrées.
Techniquement ce niveau est maîtrisé par les concepteurs de solutions intégrées.
En revanche, il pose souvent problème aux utilisateurs et aux managers qui n’ont
pas l’habitude de respecter le caractère rigoureux de son exploitation. Le second
niveau traite de l’« intégration organisationnelle » au travers des processus métier
implémentés dans le progiciel. La littérature sur les ERP fait souvent référence à
la notion de « fit » de l’outil avec l’organisation, pour traduire cette harmonisation
du métier avec le système d’information (Venkatraman, 1989). Le troisième niveau
d’intégration que nous avons identifié est lié aux comportements des acteurs en
situation de travail avec le progiciel. Nous avons nommé ce niveau d’intégration
« intégration comportementale » au sens de la capacité des acteurs à communiquer,
se coordonner et se concerter en mode transversal avec l’outil. Les dimensions
managériale, cognitive et sociale que nous abordons dans cet article font partie de ce
type d’intégration et participent à la construction de l’intégration organisationnelle.
Ces trois niveaux d’intégration sont en interaction permanente.

Le passage des logiciels maison, souvent mono-fonction (comptabilité, gestion

des stocks, ordonnancement des opérations) plus ou moins reliés entre eux,
au progiciel standard intégré entraîne des changements pour l’utilisateur. De
fait, ce dernier se voit imposer4 un certain nombre de contraintes dans son
environnement de travail (Carton et al., 2002) :
1. Son système d’information sera modifié et il devra faire en sorte de
l’accepter dans ses pratiques du quotidien. De fait on ne lui demandera pas

4 Sur les trente projets ERP réalisés ces vingt-cinq dernières années, nous avons noté seulement
deux cas d’entreprises où le projet relevait plus d’une démarche de changement volontaire et
concertée avec les utilisateurs qu’un choix « du tout intégré » imposé par la direction et/ou les
actionnaires.

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L’innovation managériale, infrastructure de la compétence centrale 23

son avis quant à sa perception de l’utilité de cet outil puisque ce denier est
le résultat d’une décision de la direction. Le modèle TAM5 de Davis (1989)
basé sur les principes d’utilité et d’utilisation perçus par l’utilisateur n’est
donc plus très crédible pour expliquer l’usage d’une technologie comme
celle des ERP. Dans le même registre, le sentiment d’efficacité personnelle
lié à l’utilité qui apparaît comme très significativement moteur dans les
travaux d’Agarwal et Karahanna (2000) ne l’est plus non plus (Monnoyer
et Boutary, 2008).
2. Son système d’information sera standard, c’est-à-dire qu’il sera identique
à celui d’autres utilisateurs dans d’autres entreprises, alors qu’il croit
son modèle particulier et unique. Et forcément, pour être standard, il
ne répondra pas à 100 % de ses attentes : il devra accepter de modifier
ses habitudes car il est généralement très coûteux de modifier celles du
progiciel (Besson, 1999).
3. Son système d’information sera intégré, c’est-à-dire qu’il communiquera
avec les autres applications des autres fonctions ou des autres domaines
de l’entreprise : ses pratiques de collaboration se trouveront modifiées.
Cette interaction entre les différentes fonctions de l’entreprise pose
problème car elle demande à des entités habituées à opérer plus ou moins
indépendamment de prendre conscience que leurs actions et leurs résultats
sont contrôlés ou contingents des autres (Beretta, 2002). L’utilisateur devra
gérer ce décloisonnement informationnel et le partage de ses informations,
jadis source de pouvoir, avec le reste des acteurs dans l’entreprise et son
environnement. Désormais, il faudra évoluer vers un management de
l’intégration – la littérature sur les ERP utilise le terme d’intégration
managériale – au détriment d’un management hiérarchique toujours bien
enraciné dans les entreprises. Cette métamorphose implique aussi d’autres
manières de faire sur le plan du partage et de la création de connaissances
ainsi que la prise en compte et le développement du potentiel humain des
personnes.
Dans son approche, Beretta (2002) utilise le terme d’intégration cognitive pour
qualifier ces nouvelles pratiques collaboratives. L’ERP pose ainsi le problème de
l’intégration cognitive et managériale sous-jacente à l’intégration des processus
et des données. Cette problématique prend une dimension supplémentaire
aujourd’hui avec le phénomène de l’intégration inter-organisationnelle.

L’innovation implique donc un acte de perspicacité allant au-delà de l’exercice

normal des compétences des acteurs (Usher, 1954), puisqu’elle se rapporte

5 Technology Acceptance Model.

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24 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

directement à la qualité et à l’efficacité du fonctionnement humain. Notre

recherche montre que le développement de l’innovation managériale, comme
compétence centrale, impose à la base, comme condition et modalité, un
processus de transformations dans les infrastructures du fonctionnement et du
management. Selon cette perspective, l’ordre des relations entre l’innovation et
le changement, qui peut comporter ou non une invention, tel que vu par Ruttan
(1959), s’en trouve inversé. Cela entraîne un déplacement de la compétence
centrale et des facteurs clés de succès sur de nouveaux objets managériaux,
d’essence socio-économique, par opposition à un placement classique de nature
technico-économique ou sociotechnique. Le changement apparaît alors comme
une prise de forme de l’innovation. L’innovation managériale peut en effet surgir
d’une transformation significative de la combinaison des ressources.

Cette perspective impose de ne pas asseoir l’innovation managériale sur

la seule hégémonie technologique. Savall (1975, 1978, 1989) a notamment
montré les limites de l’approche sociotechnique, et plus généralement des
approches classiques (école des relations humaines, approches psychologiques,
sociologiques…) en soulignant leur manque d’opérationnalité (Ibid., 1989, p.45).
L’approche sociotechnique est née de ce même constat d’ailleurs. Mais, Savall
(1989) a contesté cette dernière sur le fait que les causes des dysfonctionnements
n’étaient pas à rechercher dans le seul système technique rapporté aux exigences
économiques, dont la perspective conduisait à mettre sous pression le système
social. Il fallait démontrer la compatibilité de l’économique et du social (Savall,
1977-1978) pour satisfaire les buts téléologiques et axiologiques de l’entreprise,
comprenant évidemment l’usage des objets managériaux, à savoir le système
technique. Les travaux de Savall faisaient en fait ressortir une erreur de
raisonnement logique qui entraîne le renversement de la fin et des moyens. De
toute façon, il y a eu d’importantes divergences de vues au sein de cette école
sociotechnique. Nous soulignons donc que le positionnement paradigmatique
adéquat est une condition de l’innovation managériale.

Conclusion

Le déploiement de l’innovation managériale implique de concevoir un socle

théorique et méthodologique singulier dans le contexte. L’approche socio-
économique ne vient pas se substituer aux politiques et stratégies en place,

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L’innovation managériale, infrastructure de la compétence centrale 25

mais elle permet d’apporter les améliorations requises pour obtenir la qualité et
l’efficacité requise du fonctionnement et du management.

Cette perspective implique cependant un repositionnement paradigmatique.

Relativement au rapport à l’innovation technologique, une autre limite doit être
soulignée, celle qui consiste à mettre sur le compte de l’innovation managériale
l’usage des technologies de l’information et de la communication pour tayloriser le
travail humain, dans les entreprises de services notamment ; ou encore contribue
au renforcement et à la rationalisation des contrôles. Des travaux de thèses sur
l’efficience des coûts de contrôles et des coûts de transactions aux différents
niveaux d’échelle des structures seraient bienvenus, incluant l’évaluation de
l’impact en termes de confiance, de reconnaissance, de motivation, d’engagement
organisationnel… Contrairement à ce qui est avancé, l’usage des technologies
conduit à une perte d’autonomie des acteurs, et consécutivement renforce
leur interdépendance fonctionnelle. Il faut donc bien travailler sur le levier de
l’intégration comme facteur clé de succès. Les dysfonctionnements que nous
avons analysés aux cours de nos interventions montrent bien que les connexions
ne s’établissent pas, ou ne s’établissent pas spontanément. Il faut introduire
des dispositifs de pilotage des relations humaines sur la base des connaissances
opératoires à mobiliser pour être efficient. Les travaux de Saint-Léger (2009)
ont montré que les personnes sont en fait souvent seules devant les problèmes,
qu’elles n’ont pas la possibilité de les traiter seules, et se déresponsabilisent. David
(1996) souligne que l’innovation managériale vient modifier le processus entre les
relations humaines et les connaissances. Ce sont aussi les nouvelles conditions
d’interactivité humaine qui viennent rendre efficiente l’innovation managériale,
y compris au niveau du processus de décisions. Les travaux de David, sur
ce plan, montrent que la conduite du changement ne peut plus se concevoir
dans le modèle classique « communication-formation », qui reste indispensable
cependant, mais implique un travail préalable de modélisation du système de
relations humaines croisant les relations et les connaissances. Cette modélisation-
conceptualisation, la gestion et le pilotage de ce système de management des
technologies organisationnelles relève de compétences nouvelles à implémenter,
qui peuvent être pilotées par un consultant ou un manager d’interface (Mintzberg,
1982). Le déploiement est cependant à concevoir selon les règles et dispositions
du contrôle de gestion socio-économique (Savall et Zardet, 1992).

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26 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Selon cette approche en effet, on montre que les dysfonctionnements d’usage

trouvent leur origine dans des conflits de modèles de connaissance ; nous ouvrons
là un axe de prolongement de notre recherche : le modèle de connaissance
apporté par le dispositif technologique et technique (cf. les systèmes ERP/PGI
et les systèmes à base de TIC, le Big-Data…) et les modèles de connaissance des
acteurs. L’intégration managériale s’opère lorsque les accommodations se réalisent
de part et d’autre. Le SI, généralement considéré comme vecteur d’innovation(s),
devient efficient dès lors que la compatibilité éco-systémique est réalisée.

Selon cette perspective où se conjuguent l’innovation managériale et l’open

innovation, il convient donc d’asseoir les stratégies d’innovation et d’apprentissage
expérientiel sur des stratégies d’intégration managériale. Dès lors, la capacité
d’innovation et d’apprentissage, – il faut lier les deux notions – ne s’acquiert pas
sur la base des seuls savoirs contingents assimilés par les acteurs, certes utiles
et nécessaires, mais sur la capacité des acteurs de l’organisation à produire de la
connaissance endogène et originale. L’organisation apprenante doit apprendre
également en dehors d’elle-même. L’organisation apprenante n’est pas seulement
compétente ; elle est intelligente. Elle développe sa capacité à inventer. L’innovation
managériale apparaît bien comme une infrastructure socio-économique de la
compétence centrale.

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L’innovation managériale, infrastructure de la compétence centrale 27

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 Erwan Boutigny
Erwan Boutigny est Maître de Conférences au sein du Pôle International de Management de
l’Université du Havre. Il est membre du laboratoire Nimec.

Partage et innovation : les enjeux des nouvelles pratiques collaboratives

L’innovation managériale devient une piste privilégiée pour conserver un avantage concurrentiel
face à la concurrence. Face à ce constat, les entreprises cherchent à mettre en place de nouvelles
modalités de management, notamment pour améliorer la gestion des connaissances. Après une
présentation du concept d’innovation managériale, cet article évoquera le développement des
réseaux sociaux d’entreprise, dont le but est de favoriser la circulation de l’information au sein de
l’entreprise.

Mots clés : innovation managériale, gestion des connaissances, réseau social d’entreprise,
entreprise 2.0.

Sharing and Innovation: the stakes of new collaborative practices

Managerial innovation is a privileged way to maintain competitive advantage. In this context,

enterprises are looking to establish new forms of management, including improving knowledge
management. After a presentation of the concept of managerial innovation, this article will discuss
the development of enterprise social networks, whose goal is to improve circulation of knowledge.

Keywords: managerial innovation, knowledge management, enterprise social network,

enterprise 2.0.

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 Partage et innovation : les enjeux des nouvelles
pratiques collaboratives
Erwan Boutigny
NIMEC, Université du Havre

Si HP savait ce que HP sait, nous serions trois fois plus profitables.

Lew Platt, ancien PDG de Hewlett Packard

Face à une concurrence de plus en plus vive, les entreprises sont confrontées
à des cycles d’innovation qui deviennent de plus en plus courts, réduisant de
fait la durée de vie d’un avantage concurrentiel fondé sur le produit. Face à ce
constat, Birkinshaw, Hamel & Mol (2008) soulignent que désormais l’avantage
concurrentiel durable se trouve non plus dans l’innovation produit, mais dans
l’innovation managériale, c’est-à-dire dans la capacité de l’entreprise à mieux
gérer ses ressources que la concurrence. Parmi ces ressources, le management
des informations et plus précisément des connaissances constitue aujourd’hui un
défi à relever pour les entreprises. L’évolution des marchés, de la concurrence, de
la technologie pousse les organisations à se doter d’outils permettant de voir loin
et large, comme le suggérait Gaston Berger dès 1964. Cependant, Berger appelait
également à la redéfinition des méthodes, puisqu’au-delà de voir loin et large, il
préconisait de le faire autrement, c’est-à-dire en innovant, mais aussi et surtout
de le faire ensemble. Près de cinquante années après cette pensée prophétique,
force est de constater que les pratiques managériales en matière de gestion des
connaissances commencent à intégrer les innovations technologiques pour
améliorer la performance de l’entreprise.

Concept nouveau en Sciences de Gestion (Birkinshaw et Mol, 2009), l’innovation

managériale soulève de nombreuses questions. Cet article traitera des
nouvelles modalités de co-création de connaissance au travers des innovations
technologiques de partage des connaissances. Il s’articulera en trois parties. Dans
un premier temps, nous reviendrons sur l’émergence du concept d’innovation
managériale. La littérature récente (Birkinshaw et Mol, 2006 ; Birkinshaw et al.,
2008 ; Damanpour et Aravid, 2012) apporte un éclairage intéressant au concept et

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32 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

sur ses modalités. Puis, dans une deuxième partie, nous étudierons les interactions
entre les innovations technologiques en matière de gestion des connaissances et
ses domaines d’application aux pratiques managériales, notamment en matière
de gestion des connaissances et d’innovation collaborative (Renault et Boutigny,
2014). Les notions d’entreprise 2.0 et de réseau social d’entreprise (RSE) seront
évoquées. Ce dernier, entendu comme une plateforme collaborative interne à
l’entreprise permettant de mettre en contact les salariés, permet de favoriser la
création et la circulation des connaissances. Ainsi, l’objectif est de mettre en
avant l’innovation collaborative grâce à la mutualisation des compétences et des
savoirs individuels. La troisième partie de cet article terminera sur les avantages
et les limites des RSE.

1. L’innovation managériale : contours du concept

Si l’innovation a longtemps été analysée sous l’angle de l’innovation de produit

ou de process dans une perspective stratégique, permettant d’avoir un avantage
concurrentiel, le champ de l’innovation managériale reste un domaine peu
exploré. Cette première partie propose d’en dresser les contours.

1.1. De l’innovation technologique à l’innovation managériale

La question de l’avantage concurrentiel est longtemps restée étudiée sous l’angle

des formes d’innovation classiques, telles que l’innovation produit ou l’innovation
de process. En effet, dans la littérature du management stratégique, l’entreprise
souhaitant se démarquer de la concurrence devait soit faire un produit innovant
(Porter, 1982) ou introduire un nouveau concept (Hamel, 1998 ; Pisano, 1996).
Désormais, avec la réduction des cycles de vie de produits et les capacités
stratégiques des firmes à s’engager dans des stratégies de mimétisme, conserver
un avantage concurrentiel est devenu de plus en plus difficile. Pour Damanpour
et Aravind (2012), ces types d’innovation procurent rarement un avantage
concurrentiel durable, tant les innovations de produits sont copiées et tant les
stratégies peuvent être imitées. Dès lors, seules les innovations managériales
seraient susceptibles aujourd’hui de permettre aux entreprises de se démarquer
de la concurrence (Birkinshaw et Mol, 2006).

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Partage et innovation : les enjeux des nouvelles pratiques collaboratives 33

De plus, il faut sans doute voir dans l’intérêt que portent les managers à
l’innovation managériale, un glissement : ce n’est plus tant le produit lui même qui
procure un avantage concurrentiel, mais la façon dont l’entreprise peut acquérir
et gérer l’information. Dans une économie de savoirs, maîtriser l’art et la manière
d’articuler la connaissance dans l’entreprise constitue un levier stratégique
particulièrement fort.

1.2. Définition(s) de l’innovation managériale

Dès que l’on parle d’innovation managériale, la difficulté réside dans les contours
du concept. Birkinshaw et al. (2008) soulignent que devant la diversité des
acceptions recensées dans la littérature, il est très délicat de s’entendre sur une
définition unique : d’autant plus que la terminologie utilisée reste hétérogène6.
Pour autant, nous retiendrons la définition qui propose d’envisager l’innovation
managériale comme l’introduction d’une pratique managériale, d’un process ou
d’une technique qui sont inédits dans l’entreprise et qui lui permettent d’améliorer
ses performances organisationnelles.

Kimberly (1981) souligne le possible caractère incrémental de l’innovation

managériale puisqu’il la considère comme un produit ou une technique perçus
comme nouveaux par l’individu ou le groupe d’individus et qui, au sein de
l’organisation où ils sont mis en place, affectent la nature, la localisation, la qualité
et la quantité de l’information disponible pour la prise de décision. Concernant
son origine, l’innovation managériale peut se trouver dans les processus internes
et externes de l’organisation (Damanpour, 1991).

Au regard de la littérature, les enjeux de l’innovation managériale concernent la

mission des managers et leur cœur de métier : il s’agit en effet de faciliter la prise
de décision et de considérer l’information comme étant une ressource rare et
précieuse sur laquelle il est possible de construire un avantage concurrentiel.

6 Sont évoquées des notions telles que : managerial innovation (Kimberly, 1981), administrative innovation
(Damanpour & Evan, 1984), organizational innovation (Damanpour & Evan, 1984 ; Kimberly &
Evanisko, 1981), management innovation (Abrahamson, 1991).

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34 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

2. Innover pour faire circuler l’information à l’intérieur

et à l’extérieur de l’entreprise

S’il existe un consensus sur le statut de levier stratégique du management de

l’information, tout reste à faire dans l’entreprise pour opérationnaliser cette
source d’avantage concurrentiel.

Si le web 2.0 a révolutionné Internet en le rendant davantage participatif, le

développement de l’entreprise 2.0 et des RSE qui a suivi, souligne les perspectives
autorisées par les formes de communication numériques permettant de tirer profit
des salariés à grande échelle. Cette partie propose d’évoquer les problématiques
nouvelles en termes d’innovation collective, de coopération inter/intra-
organisationnelle et d’accès aux savoirs.

2.1. Tirer profit des salariés ou comment mobiliser l’intelligence collective

L’intelligence collective (Bonabeau et Meyer, 2001) repose sur le postulat selon

lequel la performance d’un collectif dépasse la simple addition des performances
individuelles. Pour atteindre cet effet de synergie, le RSE propose d’orchestrer
les échanges d’acteurs aux compétences hétérogènes. Il s’agit ici de jouer sur
l’interaction des individualités mobilisées pour stimuler et explorer de nouvelles
pistes créatives. Le RSE est donc une opportunité de partager des idées, des
stratégies et des expériences pour ouvrir la voie à de nouvelles approches pour
stimuler la créativité. Cette perspective rejoint celle de Bonabeau (2009) selon
laquelle l’intelligence collective peut avoir deux objectifs : créer des idées nouvelles
et améliorer des idées novatrices.

Dans cette perspective, le cas du Jam d’IBM est éloquent : confrontée à une
période de turbulences dans les années 1990 face à des nouveaux concurrents
tels que Microsoft, Sun ou Oracle, l’entreprise américaine a cherché comme
première mission à reconstruire sa culture d’entreprise et ses valeurs. Pour ce
faire, elle lance en 1996, son réseau intranet permettant aux milliers de salariés
de rester en contact. L’intranet permet d’avoir accès aux rapports officiels d’IBM
mais également à une forme plus informelle de communication entre managers
(Birkinshaw et Crainer, 2007). Dès les premières années, l’intranet s’est révélé être
le canal préféré des 330 000 salariés, à tel point qu’à partir des années 2000, IBM y
voit une puissante source pour susciter l’innovation et faire émerger de nouvelles

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Partage et innovation : les enjeux des nouvelles pratiques collaboratives 35

idées en instaurant des Jam. Inspiré des formes d’improvisation chères au monde
du jazz, le Jam consiste en un vaste brainstorming temporaire, utilisant les sources
de communication numériques (Renault et al., 2013). En 2003, IBM demande à ses
employés de réfléchir aux valeurs d’IBM lors d’un ValuesJam. Pour l’entreprise, il
s’agit notamment de faire réfléchir les salariés aux « basic beliefs » qui ont modelé sa
trajectoire stratégique depuis sa création. Le ValuesJam a été ouvert pendant 72
heures. 50 000 IBMers s’y sont connecté et ont laissé 10000 messages. Devant la
richesse des débats et des idées novatrices, IBM a décidé de développer la formule
du Jam. En 2006, elle organise l’InnovationJam, suite auquel elle investit 100
millions de dollars pour développer 31 idées retenues. L’année suivante, IBM a
reçu près d’une centaine de demandes d’entreprises du monde entier pour obtenir
une aide méthodologique pour mettre en place leur propre Jam (Birkinshaw et
Crainer, 2007).

2.2. L’entreprise 2.0 : vers une démarche collaborative

Les développements de plateformes communautaires intra-organisationnelles

ou inter-organisationnelles telles que le Jam deviennent de véritables sources
de connaissances partagées. À ce titre, l’émergence des RSE laisse entrevoir de
nouvelles perspectives de partages de connaissances : IBM estimait d’ailleurs
en 2010 que le réseau social d’entreprise supplanterait les échanges par email
d’ici 2015. Si nous n’en sommes pas encore là, il est vrai que la littérature sur
l’entreprise 2.0 ou les RSE soulignent des implications opérationnelles très larges.

Développé par MacAfee (2006), l’entreprise 2.0 repose sur l’utilisation de réseaux
sociaux destinés aux salariés et/ou aux parties prenantes (clients, fournisseurs,
prestataires de services). Dans cette perspective, le réseau social d’entreprise
peut s’entendre comme la mise en place d’une plateforme applicative ouverte à
une catégorie de salariés d’une entreprise ou à certaines de ses parties prenantes.
L’objectif repose sur la mobilisation des connaissances et la circulation de
l’information que l’on cherche à fluidifier. De fait, le RSE met l’accent sur la
mobilisation collective des salariés. Il convient néanmoins de préciser que le travail
collaboratif n’est pas nouveau en soi. Dès le développement du management de
projet, les organisations ont pris conscience de l’importance d’une collaboration
entre acteurs. Cette acception du travail collectif se limitait cependant à faire
travailler ensemble des acteurs métiers pour gérer des processus communs
en regroupant des processus métiers assez proches. En revanche, l’entreprise

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36 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

2.0 cherche à faire réfléchir ensemble des acteurs métiers très différents, qu’ils
soient internes ou externes à l’entreprise par le biais d’un RSE. L’objectif visé
par l’entreprise 2.0 est de faciliter les échanges en ayant recours aux pratiques
conversationnelles. Ces pratiques peuvent être envisagées de deux façons :
-- une logique asynchrone : dans cette acception classique, les échanges se
font dans une logique de « temps décalé » comme le sont les emails. Chaque
interlocuteur se répond sans exigence de réactivité immédiate.
-- une logique synchrone : dans ce cas, les échanges se font dans une logique
de « temps unique » comme le sont les chats. Chaque interlocuteur s’exprime
sous contrainte d’instantanéité, permettant aux autres de réagir ou de
répondre. Nous retrouvons ici le dynamisme et la spontanéité de l’oralité.

3. Caractéristiques et limites du RSE

Après avoir évoqué les caractéristiques de l’entreprise 2.0, cette troisième partie
s’intéresse plus particulièrement aux trois raisons d’être d’un RSE et évoquera les
précautions à prendre.

3.1. Les trois piliers du RSE

Nous pouvons souligner trois objectifs managériaux du RSE.

Être un espace d’information

Le RSE constitue un espace d’information collaboratif : l’outil permet en effet de

regrouper l’information et de construire des fils de discussion thématiques pour
organiser la centralisation d’informations. Il s’agit d’envisager le RSE comme un
lieu de stockage centralisé, accessible à tous (ou non), quel que soit le moment.
Les fonctionnalités offertes par les outils permettent également aux acteurs de
valider (ou non) les documents, de les enrichir directement sur la plateforme
collaborative. Il en ressort une plus grande réactivité. Notons également que la
veille se trouve facilitée.

Regrouper une communauté

L’intérêt de l’outil est de permettre de regrouper une communauté qui dépasse

la logique de métier ou de processus. Dans une logique transversale, il s’agit de

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Partage et innovation : les enjeux des nouvelles pratiques collaboratives 37

démocratiser des espaces collaboratifs qui vont réunir des acteurs qui cherchent à
solutionner un problème ou à accroître des connaissances sur une question bien
particulière. Chacun peut y partager ses expériences, ses échecs, ses succès et ses
bonnes pratiques. On retrouve ici les constituants d’une forme de communauté
respectant les proximités électroniques et institutionnelles.

Constituer un réseau

Stimuler l’intelligence collective suppose de mettre l’acteur au cœur du système.

La mise en relations des acteurs et leurs échanges permettent rapidement de
cartographier l’identité des personnes ressources et leurs niveaux d’expertise. Cela
facilite la recherche d’informations et la résolution de problèmes. Les outils de
recherche au sein du RSE (recherche thématique, alerte dès qu’un fil de discussion
a été enrichi, etc.) permet aux utilisateurs de savoir rapidement si la conversation
est intéressante et de repérer les experts. Dans cette logique, les communications
informelles sont des sources primordiales de veille.

3.2. Quelques précautions à prendre

L’introduction d’une innovation managériale, qu’elle soit radicale ou incrémentale,

suppose un minimum de préparation pour maximiser les chances de réussite de
l’outil.

Nous pouvons lister les points suivants :

-- De l’accumulation d’information à la gestion des flux : si le RSE permet de
fluidifier la circulation de l’information, la gestion des flux reste délicate à
gérer. Il en ressort une possible augmentation des informations parasites,
de bruit de fond et/ou un syndrome de « grenier abandonné » où finalement
les salariés entreposent des informations sans trop savoir à qui elles sont
destinées et si elles ont un intérêt pour les autres.
-- Attention à ne pas confondre RSE et intelligence collective : l’entreprise 2.0
n’est qu’un moyen pour parvenir à créer de l’intelligence collective. Charge
ensuite à l’entreprise de mettre en place des dispositifs – de gamification
par exemple (Zichermann et Linder, 2013) – pour tirer des profits directs et
rapides pour les salariés. D’autre part, les intranets existent depuis longtemps.
Le RSE est un outil parmi tant d’autres. Il ne révolutionnera pas en tant
que telles les modalités d’organisation de l’intelligence collective. Seules
de profondes réflexions sur son fonctionnement, sur son introduction au

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38 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

sein de l’entreprise et l’adhésion des salariés permettront de catalyser des

pistes de changements et d’innovation : en faisant circuler l’information, en
l’enrichissant au fur et à mesure de sa trajectoire, le RSE permet d’organiser
dans une logique bottom-up l’intelligence collective.
-- Une acculturation nécessaire : toute démarche novatrice de management
implique une phase préparatrice nécessaire pour faire adopter le projet RSE.
Cela demande souvent de faire fi des routines organisationnelles, à savoir :
une remise en cause des habitudes individuelles (Nelson et Winter, 1982),
des procédures opératoires (Cyert et March, 1963) et des caractéristiques
génétiques de l’organisation (Nelson et Winter, 1982). À ce titre le succès
d’IBM et du Jam illustre les capacités d’une firme avec une culture et
une histoire profondément ancrées à s’extraire de ses routines pour en
construire d’autres, beaucoup plus innovantes.
-- Savoir combiner innovation technologique et innovation managériale : l’art
d’introduire des nouvelles pratiques repose sur la capacité de l’entreprise à
fédérer ses collaborateurs. En effet, la difficulté est de réussir à convaincre
l’ensemble des acteurs, internes ou externes. L’objectif étant la pérennité,
l’introduction d’un RSE suppose l’adhésion durable d’un maximum
d’acteurs, pour augmenter la valeur créatrice de l’outil. Cela passe par une
implication subtile de la direction, qui doit alors faire preuve de pédagogie
et d’encouragement. Comme tout outil collaboratif, sans réelle implication
managériale, le risque de parvenir à des consensus mous est important. Si la
direction de l’entreprise ne s’investit pas complètement dans la démarche,
il y a peu de chances que les acteurs métiers le fassent.

Conclusion

Depuis le développement des discours sur le management participatif apparu

dans les années 1980 en France, rares sont les outils qui ont résisté aux effets de
mode. S’il est encore trop tôt pour affirmer que le RSE constitue une (r)évolution
managériale majeure, force est de constater que les innovations technologiques
permettent aujourd’hui de renouveler la coopération multi-acteurs et de
dynamiser l’innovation collaborative. Celle-ci exige un partage des savoirs tacites,
un développement des compétences individuelles et collectives. Par la mise en
réseaux des acteurs, le RSE permet d’optimiser la circulation d’informations au
sein de l’entreprise en socialisant le système d’information de l’entreprise.

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Partage et innovation : les enjeux des nouvelles pratiques collaboratives 39

Cependant, devant les solutions technologiques proposées par les développeurs

qui se sont engouffrés dans un marché lucratif, les réticences restent nombreuses.
D’autant plus que le retour sur investissement7 reste difficile à mesurer : comment
mesurer la performance d’un RSE ? Quels indicateurs pour mesurer l’innovation
participative ? Comment évaluer un collaborateur qui consacre du temps au RSE ?
Comment tirer profit des leviers de performances sous jacents à cette technologie
qui pourrait être source d’avantages concurrentiels ? Les effets sont cependant
facilement mesurables dès que l’entreprise souhaite les évaluer : augmentation des
connaissances des salariés, fluidité de la circulation d’informations, rapidité accrue
des prises de décisions, amélioration de l’offre de l’entreprise, de ses processus,
etc. Le partage des connaissances permet notamment aux salariés de ne pas avoir
à réinventer l’eau tiède en permanence.

Les innovations managériales de type RSE se développent massivement. Lecko

(2013) observait une croissance du marché des RSE de 170 % pour 2012
et estimait autant pour 2013. Facteur clé de succès pour les organisations, la
capitalisation des savoirs reste un champ managérial fertile à explorer. Les outils
collaboratifs laissent entrevoir des perspectives intéressantes dans le management
des connaissances.

Bibliographie
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Birkinshaw, J. et Crainer, S. (2007), « E-jamming », Business Strategy Review, autumn, p. 23-

28.

7 À ce propos, nous pouvons relever, dans les discours des managers, le développement de
l’expression « ROI », évoquant naturellement le retour sur Investissement, mais également sur Innovation
et Intelligence.

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40 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

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 Marie-Françoise Combaz
Marie-Françoise Combaz est consultante à MFC consultants et membre de CPCLR.

Une combinaison efficace d’outils technologiques

pour associer les acteurs

Les stratégies de participation des usagers se déploient dans le secteur sanitaire et social sous l’effet de la
réglementation. Cette contribution étudie la question de la pertinence de la mise en œuvre d’un processus
participatif à la décision stratégique dans une organisation professionnelle dont l’action est orientée vers
des personnes en situation de fragilité physique et souvent psychologique ou financière. L’innovation
managériale analysée ici s’inspire des études et pratiques du Mouvement International ATD Quart Monde.
Elle a consisté à ancrer le dispositif mis en œuvre dans les valeurs et principes des organisations étudiées qui
se réfèrent toutes deux à la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme et du Citoyen et en particulier
à l’égale dignité de tous les hommes. L’analyse des résultats obtenus fait ressortir l’efficacité des dispositifs
pour faire ressortir le sens profond de la mission et ancrer la stratégie de l’organisation dans la réalité
du terrain, lui donnant toute sa pertinence et sa puissance. Elle met également en évidence que de tels
dispositifs, du fait de leur fidélité aux valeurs fondatrices, enclenchent un processus d’implication des acteurs
qui peut induire des changements profonds dans les modes de gouvernance.

Mots clés : Participation, éthique, valeurs, sens, gouvernance.

An efficient technological tools combination to include the actors

Strategies for user participation are implemented in the medical and social sector as a result of regulation.
This contribution examines the relevance of the implementation of a participatory process to strategic
decisions in a professional organization whose action is directed toward people in situation of physical
and often psychological or financial brittleness. The managerial innovation analyzed here is based on
studies and practices of the International Movement ATD Fourth World. It consisted in anchoring the
implemented process in the values and principles of the studied organizations, which both refer to the
Universal Declaration of Human Rights and the Citizen, and particularly to the equal dignity of all human
beings. The results analysis revealed the effectiveness of these processes to bring out the deep meaning of
the mission and to bind the organization’s strategy to the field reality, giving him all its relevance and its
power. It also highlights that such processes, because of their fidelity to the founding values, trigger actors’
involvement that can induce major changes in the modes of governance.

Keywords: Participation, ethics, values, meaning, governance.

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 Une combinaison efficace d’outils technologiques
pour associer les acteurs
Marie-Françoise Combaz
Consultante, CPCLR

Cette contribution étudie la question de la pertinence de la mise en œuvre

d’un processus participatif à la décision stratégique dans une organisation
professionnelle dont l’action est orientée vers des personnes en situation de
fragilité physique et souvent psychologique ou financière.

Nous analysons plus particulièrement les conditions nécessaires pour que les
dispositifs qui allient méthodes participatives et outils TIC (Technologies de
l’Information et de la Communication) contribuent à l’effectivité de la participation
des acteurs traditionnellement les plus éloignés des sphères de la gouvernance.
L’évaluation des résultats portera sur le positionnement et l’implication des
acteurs, sur l’impact des dispositifs sur les orientations stratégiques, et sur la
gouvernance des organisations.

Notre recherche souligne l’importance des valeurs. Notre hypothèse a été que le
fait d’ancrer la définition des dispositifs dans les valeurs fondatrices de respect de
la dignité de tous facilite la participation de tous et la prise en compte des apports
des participants dans les décisions stratégiques issues du processus de réflexion
auquel ils sont associés.

Notre recherche s’inscrit dans une démarche inductive. J'étais chargée, en tant que
consultante, d’élaborer et conduire un dispositif permettant la participation des
professionnels aides-soignants et des usagers des services à l’écriture de projets
d’établissements de Services de Soins Infirmiers à Domicile (SSIAD). Pour ce
faire, nous avons étudié la proximité des systèmes de valeurs du client et du
mouvement Agir Tous pour la Dignité Quart Monde8 (ATD QM), et nous avons

8 En 1968, Joseph Wrésinski, fondateur du mouvement ATD Quart Monde, forge le mot « Quart
Monde », en référence au « quatrième ordre » qui tenta de se faire représenter aux États Généraux
de 1789. En 1789, les Français se réunissent par district et par Ordre (clergé, noblesse et tiers état)

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44 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

proposé et appliqué une méthodologie s’inspirant de la démarche mise en œuvre

au sein d’ATD QM pour l’écriture de son Contrat d’Engagements Communs.

La première partie est consacrée à la présentation du cadre de référence du

système de valeurs subsumant les deux projets supports de notre étude de cas :
-- ATD QM a engagé en 2013 au niveau international une démarche
d’évaluation et de programmation de son action en tenant compte de son
système de valeurs. Le document issu de cette démarche est un « contrat
d’engagements communs ». Cette démarche est renouvelée tous les 5 ans.
-- L’association Présence Infirmière 66 (PI66) accompagne l’écriture et la mise
en œuvre des projets d’établissements (PE) pour sept structures adhérentes,
documents qui guideront la manière dont sera pilotée et gérée leur activité
pendant 5 ans. Pour la première fois, elle souhaite impliquer à cette écriture
des représentants de tous les professionnels et des usagers.

Dans une deuxième partie, nous analysons les valeurs auxquelles se réfèrent
les deux organisations. Nous verrons que le mouvement ATD QM, acteur
majeur de la compréhension des mécanismes de création et de conservation
de l’extrême pauvreté, élabore des solutions basées sur la participation de tous
à la construction d’un projet de société où chacun aura une place à égalité de
dignité, le mouvement s’attachant à tester et à appliquer les solutions qu’il prône.
Parallèlement, l’association PI66 s’inscrit dans un cadre légal et réglementaire qui
impose désormais la prise en compte de la personne du patient et sa participation.
Elle est animée par une équipe d’encadrement imprégnée des idées de care9.

Dans une troisième partie, nous montrons comment le système de valeurs

a impacté le processus de conception des dispositifs organisationnels et de
communication informatisée mis en place pour permettre la participation des
acteurs de base au cours du processus. Nous constaterons que les dispositifs TIC
envisagés comme essentiels se sont avéré facilitateurs, alors que les dispositifs
s’appuyant sur des procédés et une posture des animateurs visant à favoriser les
relations humaines ont été essentiels.

pour écrire leurs doléances. Louis-Pierre Dufourny de Villiers s’inquiète du fait que les plus pauvres
sont exclus de ces assemblées. Il publie les Cahiers du Quatrième Ordre, celui des pauvres journaliers,
des infirmes, des indigents, etc.».
9 D’après Tronto (2009) les valeurs du care sont la prévenance, l’attention éducative, la
responsabilité, la compassion, l’attention aux besoins des autres.

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Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs 45

Notre évaluation des résultats montre que les acteurs deviennent des vecteurs
de la mobilisation et que la dynamique créée permet d’ancrer la stratégie dans
les valeurs en même temps que dans la réalité du terrain, lui donnant toute sa
pertinence. Nous verrons également qu’elle ouvre la porte à un changement du
mode de gouvernance de l’organisation, sous réserve que des freins soient levés.

Nous concluons en soulignant les enjeux liés à la mise en œuvre d’un processus
participatif. Les résultats de recherche font apparaître la nécessité d’approfondir
les conditions de l’évolution du régime de gouvernance des organisations en
termes d’efficacité par rapport à un idéal démocratique dans un environnement
concurrentiel.

1. Présentation du terrain

Nous présentons ici les deux organisations et leur projet, ainsi que le cadre
de référence du système de valeurs dans lequel le processus de l’innovation
managériale étudiée trouve ses fondements.

1.1. Le mouvement ATD QM

Le mouvement ATD QM a été créé en 1957 par le Père Joseph Wrésinski avec les
familles du camp de Château-de-France de Noisy-le-Grand en banlieue parisienne.
Les statuts du mouvement revus le 5 juin 2010 (Statuts ATD QM, 2010, p2)
affirment des principes fondamentaux avant de définir l’objet de l’association :

« Affirmant que tout homme porte en lui une valeur fondamentale qui fait
sa dignité d’homme…
Affirmant le refus :
-- de la fatalité de la misère,
-- de la culpabilité qui pèse sur ceux qui la subissent,
-- du gâchis humain et spirituel que constitue pour une société de se priver de
l’expérience de ceux qui vivent dans la misère…
Le Mouvement ATD QM agit pour l’avènement d’une société où l’égale
dignité de chaque être humain sera reconnue par l’accès effectif aux
responsabilités et aux droits fondamentaux et où l’extrême pauvreté et
l’exclusion sociale auront disparu… ».

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46 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Ces principes se trouvent concrétisés par le fait que les personnes en grande
pauvreté qui approchent le mouvement sont invitées à y participer, à égalité de
position avec les autres personnes. Les notions d’« aidant » et de « bénéficiaire »
sont absentes. Les plus pauvres, acteurs au sein d’un mouvement qui veut agir
pour faire évoluer la société, invitent leurs confrères du quart monde à se joindre
à eux : ils deviennent « militants ».

La démarche d’évaluation – programmation (EP) est également annoncée dans ces

mêmes statuts : « il (le mouvement) évalue périodiquement la fidélité de son action
vis-à-vis des plus pauvres ». Cette démarche permet d’entreprendre un toilettage
périodique et synchronisé (Savall et Zardet, 1995, p. 381) nécessaire à la bonne
synchronisation du fonctionnement de l’organisation dans son système de valeurs.

L’EP se conclut par un « contrat d’engagements communs » pour l’ensemble du

mouvement, contrat qui inspirera la programmation sur les 5 continents, dans les
pays où le mouvement est présent, dans les régions et groupes locaux en France
en particulier.

Le mouvement a lancé une démarche d’EP fin 2012 pour qu’elle se déroule sur l’année
2013. Tous les membres dans le monde sont invités à y participer, méthodologie et
outils ont été mis en place dans le cadre d’un dispositif organisationnel et technique
d’ensemble dont la fonction centrale est de permettre à chaque entité de s’inscrire
dans une démarche cohérente enrichie de la pensée de tous.

1.2. L’association Présence Infirmière 66

L’association a été créée en 1990 par le Syndicat des Infirmiers Libéraux des
Pyrénées Orientales afin d’organiser les soins auprès des personnes âgées
dépendantes vivant à domicile. Aujourd’hui, PI66 réunit 5 services de soins
infirmiers à domicile (SSIAD) pour personnes âgées, et 3 services de soins
spécialisés (« Adultes Handicapés », « Fin de Vie » et « Équipe Spécialisée
Alzheimer »). PI66 assure auprès des établissements adhérents des missions
de gestion administrative et financière, de coordination pour assurer la
permanence des soins et d’animation. PI66 et les établissements adhérents
emploient une centaine d’employés et coordonnent les interventions de 350
infirmiers libéraux.

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Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs 47

La genèse de l’association a son importance : l’encadrement, constitué en grande

partie par les créateurs, est porteur de convictions qui se traduisent par une
empathie avec les patients, et en exigences pour les pratiques professionnelles.

Sur le plan réglementaire, les établissements doivent renouveler périodiquement

leur Projet d’Établissement (PE) pour une période de 5 ans. Le cadre légal précise
que ce PE est établi « après consultation du Conseil de Vie Sociale ou, le cas
échéant, après mise en œuvre d’une autre forme de participation » (Loi, 2002).
Chez PI66, l’évaluation interne10 de 2012 a abouti à un plan d’actions dont le 3e
et dernier axe est : « Que le projet d’établissement soit un outil au service des
valeurs de l’établissement, au service de leur application, et ce pour l’ensemble du
personnel » et parmi les pistes d’amélioration : « écriture du projet d’établissement
par les professionnels et avec la participation des partenaires et des patients ».
L’écriture des PE s’est déroulée en 2013.

1.3. L’expérimentation

En tant que responsable bénévole de l’animation régionale du mouvement ATD

QM, et ayant l’expérience de la participation à l’EP précédente de 2008, j'ai géré
le projet au niveau régional (4 groupes) et au sein du groupe de Montpellier
(environ 40 personnes) en lien avec les délégations nationale et internationale du
mouvement.

Chez PI66, nous intervenions dans le cadre d’une assistance à maîtrise d’ouvrage
pour l’écriture des PE. Nous avons étudié sur quels points le système de valeurs
de l’association se rapprochait de celui d’ATD QM, et nous avons proposé
une méthodologie, outils et animation, visant à respecter les objectifs cités de
participation. L’équipe projet comportait douze personnes et dix usagers ont
été invités à participer à 3 réunions puis à la présentation aux partenaires et
personnels du plan d’action dont les grandes lignes sont communes à tous les
établissements.

10 « Dans le cadre de l’autorisation (d’activité de l’établissement), la législation distingue deux types

d’évaluations : l’évaluation interne et l’évaluation externe. La première est menée par le service lui-
même (éventuellement accompagné d’un prestataire), alors que l’évaluation externe est réalisée par
un organisme extérieur habilité par l’Anesm. Les deux types d’évaluations sont complémentaires et
portent sur les mêmes champs. ». (Anesm, 2012a).

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48 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Le processus mis en place :

2. L’éthique comme fondement de la démarche

Contrat d’Engagements Communs et Projets d’Établissements répondent à deux

objectifs complémentaires :
-- définir une orientation générale stratégique qui inspirera la politique des
5 années à venir et sera promue en interne comme vis-à-vis des partenaires
externes ;
-- définir des engagements clairs, traduits en plans d’action, qui rendent
effective l’orientation stratégique.

Nous étudions dans ce chapitre les idées fondamentales qui inspirent les actions
et méthodes du mouvement ATD Quart Monde selon deux axes :
-- l’un théorique : à quelles valeurs se réfèrent-elles ?
-- l’autre à visée opérationnelle : faut-il les mobiliser chez PI66 ?
Nous en déduisons 3 principes qui seront fondateurs de la démarche proposée :
-- la dignité de chacun se construit sur le regard porté par les autres, regard
qui reconnait en particulier sa capacité à s’exprimer et à agir ;

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Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs 49

-- être homme, c’est avoir un degré de liberté qui s’exprime par la capacité
à décider, pour lui et dans le cadre social dans lequel il évolue : ne pas être
seulement en position de dépendance, participer à l’évolution de la société,
ne pas en être exclu ;
-- la société s’enrichit de la participation de chacun de ses membres.

2.1. La confiscation de la parole nie la dignité de la personne en situation

de faiblesse

Les projets étudiés sont portés par des associations dont l’objet se définit en
termes de « mission11 » tournée vers le respect de valeurs humaines : la dignité
de la personne, son bien-être, sa participation à la société, l’égalité de chaque
être humain, le respect des droits de la personne (référence à la Déclaration
Universelle des Droits de l’Homme).

Cette préoccupation est tournée vers les personnes les plus fragiles qui souffrent
d’un déni de ces valeurs :
-- les personnes en situation de grande précarité : « Ce dont je souffre le plus,
c’est que les gens ne me regardent pas »12.
-- les patients âgés ou handicapés : « Nous voulons être considérés comme
des humains à part entière » ; « Il faut que notre capacité de décision soit
reconnue »13.

Les paroles entendues mettent en évidence la violence14 que représente le déni du

droit à la parole, perçu comme un déni de la valeur de la personne et de son droit
même d’exister : faiblesse, silence et exclusion vont de pair.

11 Le terme de « mission » est rapproché de celui de « vocation » par C. Grenier et V. Martin (2013),
lorsqu’elles analysent le sens de la « performance des organisations ».
12 Paroles de personnes ayant vécu à la rue recueillies lors de rencontres « Parole Citoyenne Quart
Monde en Languedoc-Roussillon ». ATD Quart Monde 2013.
13 Demandes exprimées par des personnes handicapées ou âgées dans le cadre du projet d’écriture
des PE de PI66 en 2013.
14 « L’extrême violence de l’extrême pauvreté tient, me semble-t-il, dans une large mesure à ce
silence. Elle tient à l’exclusion de ceux qui sont touchés mais aussi à l’exclusion de la question de
l’extrême pauvreté qui est pour l’essentiel absente du dialogue public » (Dumouchel, 2012).

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50 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

2.2. Reconnaître un pouvoir de décision

La liberté de décider de sa vie

Un modèle vacille : considérer que les « savants » peuvent prendre des décisions,
et que les autres ne peuvent pas même lorsque ces décisions conditionnent leur
propre vie.

V. Richard (2009, p37) reprend l’idée qu’« une décision n’est juste que dans la
mesure où elle est acceptée selon une procédure instituée, un débat contradictoire
où le questionnement, la démarche critique, l’attention portée aux diverses
opinions, la mise en visibilité des critères de choix fonde l’agir communicationnel
permettant l’agir stratégique ».

Les plus pauvres qui vivent des minimas sociaux subissent une situation où les
marges de manœuvre sont très faibles : difficulté de trouver un emploi, d’obtenir
un logement, de faire reconnaître leurs droits15. La conséquence est souvent
l’exclusion de fait de la vie sociale et de l’exercice de son statut de citoyen.
Parallèlement, le cadre règlementaire évolue : obligation de créer des organes de
consultation des usagers dans les structures d’accueil ou chargées de gérer et
distribuer les aides.

L’activité de PI66 et des établissements adhérents est très encadrée par le droit
et la réglementation. Ces dernières années ont vu une évolution remarquable de
« la prégnance du référentiel démocratique et participatif » (Grenier et Martin,
2013) qui a pour conséquence, ici, la prise en compte du patient dans toute
ses dimensions, transcendant le simple besoin physique de soins. Les textes
parlent « du respect du projet de vie du patient », ce qui suppose que le patient
a conscience qu’il a un projet de vie et l’a exprimé, que son expression a été
entendue et recueillie, que les professionnels l’intègrent dans leurs interventions
et donc que la structure leur en offre la possibilité.

15 Le Conseil Économique et Social français vote, à la quasi-unanimité, l’avis « L’accès de tous aux
droits de tous, par la mobilisation de tous » ? Sur la base d’un rapport de Robert (2003), représentant
ATD Quart Monde au CESE. Ce rapport pointe l’importance de rendre effectif l’accès aux droits,
et la nécessaire implication de l’ensemble des acteurs des structures sociales et de l’ensemble
des citoyens, il incite notamment les syndicats et les entreprises à prendre des initiatives contre
l’exclusion sociale.

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Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs 51

Participer à la gouvernance des organisations

C’est en fait la question du rapport au savoir et au pouvoir qui est posée : une
personne qui n’a reçu ni enseignement ni formation, mais qui a une expérience
de vie dans le domaine objet de la mission, peut-elle participer à la construction
d’un savoir utile pour définir des orientations de la structure ? Si oui, cela doit-il/
peut-il se traduire en une participation au pouvoir décisionnel ?

ATD QM a répondu positivement : des personnes vivant dans des situations

de grande pauvreté participent à tous les travaux et à toutes les instances de
gouvernance du mouvement. Les personnes ayant fait de hautes études côtoient
celles qui ont eu du mal à sortir de l’illettrisme, chacun constate que la pensée
des plus pauvres doit rester le fil conducteur de l’action, au risque de s’écarter
des priorités.

De son côté, PI66 propose aujourd’hui à des usagers de participer à une démarche
d’écriture collaborative d’un document d’orientation stratégique, et valide ainsi le
fait que ces personnes peuvent devenir acteurs à part entière de la structure qui
intervient auprès d’eux.

2.3. Ancrer la stratégie dans la réalité de la vie : une recherche de sens

Le mouvement ATDQM est engagé dans des actions et dans des lieux qui diffèrent
profondément les uns des autres. À l’issue de la première étape d’évaluation
(de l’évolution du contexte sociétal, des engagements, de leur pertinence, des
moyens), il était illusoire de chercher à faire des synthèses obligatoirement
réductrices. L’objectif a consisté à rechercher ce qui était commun, non en termes
de préoccupations ou d’actions, mais en termes d’enjeux afin de faire émerger les
axes d’engagements forts et le titre du Contrat d’Engagements Communs.

Cette démarche a garanti que le sens et les grandes orientations de l’action pour
les 5 ans à venir seraient bien ancrés dans les espérances et les engagements
locaux, dans les réalités du terrain, aussi vaste soit-il.

Chez PI66, c’est tout l’enjeu de la participation des patients et de leurs aidants, mais
également de quelques aides-soignantes dont le métier, difficile, est peu valorisé,
et qui sont directement confrontées au quotidien à la réalité vécue par les patients.

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52 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

2.4. Le croisement des regards enrichit le savoir commun

À partir de 1972, les Universités Populaires Quart Monde (UPQM) organisées par
ATDQM deviennent les lieux de rencontre entre personnes du Quart Monde et
personnes qui ne vivent pas dans la misère mais sont conscientes de l’importance
de lutter contre. Dans les UPQM se construit un savoir facteur de changements
sociaux : « se fonder sur l’expérience et les réflexions des personnes qui vivent dans
la grande pauvreté pour entrer dans un dialogue avec des personnes porteuses
d’autres expériences afin de générer de nouveaux savoirs » (Defraigne Tardieu,
2012).

ATDQM lance en 1998 un travail de recherche sur les connaissances nécessaires

à la lutte contre l’extrême pauvreté en partenariat avec l’Université de Liège.
L’expérience de « Croisement des Savoirs » (Groupe de Recherche, 2002, p.9-14)
sera complétée d’une expérience pour réfléchir aux conditions pour se former
ensemble à lutter contre la misère, professionnels et personnes concernées : c’est
le « croisement des pratiques ». Enfin, « le croisement des pouvoirs » constituera
la dernière étape de ce travail de co-construction entre chercheurs, militants et
alliés. Ce croisement des « savoirs d’action professionnels et institutionnels et
(des) savoirs de l’expérience vécue et associative des personnes en situation de
précarité et de grande pauvreté » (Groupe de Recherche, 2002) et « des savoirs
scientifiques » a prouvé son efficacité par exemple en 2011-2012 lors d’un
travail sur le thème « construire ensemble l’école de la réussite de tous » piloté
par ATDQM. Certaines des conclusions importantes en ont été reprises dans le
projet de loi pour la refondation de l’école.

ATDQM réunit des équipes présentes dans près de 100 pays. Dans le cadre de
l’EP, un « croisement des regards » entre groupes ayant des préoccupations proches
a été organisé au niveau mondial. La méthode et les moyens étaient à la hauteur
de l’enjeu : échange via un Réseau Social d’Entreprise (RSE), mails, conférences
téléphoniques. L’impact de cet échange a été sensible : prise de conscience
de l’universalité des préoccupations locales, possibilité d’aborder la question
différemment, recherche d’un sens commun aux différentes questions posées.
Et les participants étaient prêts à se reconnaître dans le Contrat d’Engagements
Communs résultat de toute la démarche.

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Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs 53

Pour PI66, faire participer des aides-soignantes et des usagers des différents
établissements, c’est également reconnaître que chaque groupe de pairs a une
connaissance particulière qui sera utile au groupe dans son ensemble, que le regard
du bénéficiaire des soins est porteur d’une information utile, qu’il est même porteur
de l’essentiel quand il s’agit de redéfinir les objectifs de la mission de la structure.

3. Des dispositifs au service de l’éthique

Dans ce chapitre, nous présentons les dispositifs mis en œuvre dans la gestion
du projet de PI66, en précisant les objectifs recherchés et les résultats obtenus.

Depuis sa création, le mouvement ATDQM propose à tous ses membres de

participer à la marche du mouvement. L’exigence en termes de qualité de la
participation et de prise en compte de la parole de tous, en particulier celle des
plus démunis, a orienté les méthodes et outils TIC utilisés.

Chez PI66, la présence de patients, de membres de leur famille, d’aides-soignantes

a été un enjeu important du projet : c’était une première expérience, avec un
temps et des moyens plus limités (12 jours d’intervention du consultant). Nous
avons privilégié un dispositif simplifié orienté vers la participation de tous,
nous inspirant des méthodes pratiquées chez ATDQM, mais également de la
méthode ODIS (2014) qui se réfère à une démarche et préconise des outils dits
de « transformation sociale » et de la méthode de pédagogie interactive Métaplan
(2014) qui vise à optimiser la participation de chacun tout en faisant ressortir les
lignes directrices des échanges.

3.1. Favoriser la prise de parole et l’écoute de tous

Chaque personne est chargée de son histoire, plus ou moins libératrice, plus ou
moins favorable à la construction d’une pensée. Comment mettre en place les
conditions pour que chacun ose s’exprimer, prenne conscience de son propre
savoir issu de son expérience ?

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54 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Créer les conditions pour libérer la parole et la pensée

Mettre en confiance Prévoir un temps pour la parole gratuite, la
prise de nouvelles, le plaisir d’un moment
partagé
Aider à oser prendre la parole devant Un travail en groupes de pairs (chez ATDQM
un groupe plus élargi entre militants par ex.)
Aider les personnes dont on sait Leur donner la priorité
qu’elles auront le plus de mal à parler
Donner du temps à chacun Organiser des groupes réduits puis partage
des travaux
Que chacun sente sa parole prise en Saisie en temps réel du compte-rendu, projeté
compte et validé au fur et à mesure

La participation active des professionnels de l’association, dans une posture de

respect et d’écoute, est essentielle pour favoriser la libre expression de tous.

L’« imprégnation » des valeurs induit une pratique intégrant une « éthique
relationnelle » (Richard, 2009, p31) au sein de l’organisation et avec les personnes
auprès de qui ou avec qui elle intervient : un regard a priori bienveillant considérant
l’autre comme son égal, une attention à sa parole estimée a priori intéressante et
à explorer.

La confiance naît de la transparence

Que chacun sente sa parole prise Saisie en temps réel du compte-rendu, projeté
en compte et validé au fur et à mesure : construction d’un
diaporama « en live » chez PI66.
La participation de chacun a un Une réunion se termine par des avancées ou des
impact sur le projet décisions, actées par tous et par écrit (diaporama
PI66)
La parole partagée n’est pas L’ensemble des documents est mis à disposition
transformée ni utilisée dans un espace web adapté : le Réseau Social
d’Entreprise (RSE) ATDQM, un espace partagé
Google pour PI66. L’accès est proposé à tous
les participants

On voit que les outils informatiques ont été d’un recours important pour la
construction de la confiance dans le processus participatif auquel étaient invitées
les personnes non habituées à être consultées ni à travailler en réunion.

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Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs 55

3.2. L’ancrage dans la réalité donne le sens de la mission

Le processus devait favoriser la construction d’une pensée à partir d’un partage

ancré dans l’expérience des personnes soignées. Il devait aussi leur permettre
d’effectuer des choix. C’est leur reconnaître une place centrale dans le processus
décisionnel.
Partir de l’expérience de chacun Les premières questions interrogeaient
l’expérience de chacun, expérience de vie ou
professionnelle
Une expression positive : Dans votre vie quotidienne, quelles sont vos
s’échapper des problèmes aspirations ?
quotidiens, libérer son Quels sont vos rêves pour le mouvement dans
imagination et créer une votre ville ?
dynamique
Construire des lignes directrices Rapprocher les réponses, chercher le sens
Définir des priorités, choisir Exprimer ensemble pourquoi telle idée est ou
n’est pas retenue

Les méthodes s’appuient sur la confiance de l’équipe projet dans la capacité des
personnes les plus fragiles à exprimer et décider ce qui en fait doit constituer
l’objectif essentiel du métier des soignants.

3.3. Les TIC paradoxalement outil d’exclusion et de mobilisation

Les TIC sont susceptibles d’exclure certaines personnes, en particulier celles qui
subissent la précarité, sont d’un certain âge, ou souffrent d’un handicap.

Nous avons constaté que, malgré la mise en place d’outils de type RSE ou d’espaces
partagés sur internet, les échanges se sont faits spontanément prioritairement par
mail (c’est une difficulté), et ce à toutes les échelles auxquelles on a pu se placer.
L’adoption de ces nouvelles technologies demande du temps, une formation, une
expérience répétée, une confiance à construire.

Les personnes qui n’ont pas accès à internet se sont vu proposer un

accompagnement, elles ont en fait souvent préféré recevoir les documents
sous forme papier. Mais nous avons constaté l’attention avec laquelle elles
surveillaient l’écriture dans le diaporama, leur implication dans la correction, les
questionnements concernant la mise à disposition via internet : l’utilisation de

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56 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

la technologie informatique a été pour elles un gage de sérieux, de transparence

et de modernité. Elles se sont senties valorisées de participer à un projet de
cette envergure, piloté selon ces principes et cela a certainement participé à leur
implication active et assidue du début à la fin du projet.

4. Évaluation du résultat : la place de la parole de tous dans le

document final

Dans cette partie, nous évaluons en termes d’efficacité et de qualité les résultats
de la démarche menée chez PI66, selon 3 axes : la place, le positionnement et
l’implication des acteurs, l’impact de la démarche sur les orientations stratégiques
et son impact sur la gouvernance de l’organisation.

4.1. L’implication des acteurs est confirmée

Elle a été constatée de différentes manières :

-- la participation de chacun aux 3 réunions de travail qui leur étaient
proposées, par leur présence (systématique) et par leurs prises de parole ;
-- ils ont été attentifs à recevoir les comptes rendus et les commenter, les
corriger si nécessaire ;
-- ils ont tous participé à la présentation qui a été faite à des représentants du
personnel et à des partenaires soignants et institutionnels.
Sur le plan de l’efficacité, l’éthique relationnelle a favorisé le plaisir à vivre et
travailler ensemble. Elle est également porteuse d’engagements humains vis-à-
vis des personnes les plus fragiles : comment oublier les mots entendus et les
engagements pris les yeux dans les yeux quand on en a compris et ressenti
l’importance ?

Pour les participants les plus fragiles, l’effet produit est celui d’une reconnaissance
pour certains, d’une dignité (re)trouvée pour d’autres. Dans tous les cas, elles
confirment la volonté de s’impliquer : dans le comité consultatif des usagers de
PI66, comme militantes16 chez ATDQM.

16 Le mouvement international ATD Quart Monde réunit des « volontaires permanents » qui
s’engagent auprès des plus pauvres et partagent des conditions de vie très modestes ; des « alliés »
bénévoles qui développent les actions et diffusent le message d’ATD Quart Monde au sein de leur

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Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs 57

4.2. Construire une stratégie qui ait du sens

Lors de l’élaboration du plan d’action par l’équipe projet, nous avons constaté
une tendance à partir de propositions préexistantes au projet. Nous avons étudié
en quoi ces actions répondaient aux préoccupations exprimées en groupes : la
majeure partie était prise en compte, cela a infléchi les actions, leur a donné à la
fois du sens et de la réalité.

Par exemple, l’objectif réglementaire de « Recherche du consentement éclairé

du patient à son projet de vie », a inspiré une action « Création d’un groupe de
réflexion éthique sur le projet de vie. Mise en application dans le suivi du patient ».
Les échanges ont permis de mettre un contenu au terme « projet de vie » et il est
prévu de solliciter des patients pour participer à cette action.

Sur le plan de la qualité du document produit, nous constatons que le dispositif

mis en œuvre permet de donner du sens et de garantir la fidélité des orientations
aux valeurs qui fondent la structure, tout en les ancrant dans la réalité du terrain :
c’est ce qui donne son identité à l’organisation, ce sur quoi se fonde l’adhésion des
entités qui la composent et leur permet de prendre des engagements communs
pour les années à venir. Les documents qui en découlent joueront leur rôle de
repère pour l’ensemble des destinataires et acteurs concernés.

4.3. Passer d’une simple consultation à une évolution de la gouvernance

La dernière action proposée par la direction a été de créer une cellule de

consultation permanente des usagers (alors que la réglementation ne l’exige pas) :
cette proposition manifeste que le souhait des patients d’être reconnus comme
partenaires a été entendu, qu’il est jugé bénéfique, que l’encadrement est prêt à
associer les patients à l’évaluation et à l’évolution du plan d’actions. Il s’agit aussi
de s’inscrire dans le temps, et de s’affranchir de la difficulté de mener le projet
dans un temps et avec des moyens limités. L’association initie en fait un processus
d’évolution de son mode de gouvernance : c’est un des chantiers que l’expérience
a ouvert pour les années à venir.

milieu social, professionnel ou culturel pour que le refus de la misère devienne une priorité partagée ;
des « militants », personnes très pauvres engagées pour changer la vie de ceux qui connaissent les
mêmes souffrances. Cf. www.atd-quartmonde.fr.

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58 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Cependant, il n’est pas certain que tout l’encadrement ait conscience que le
processus initié peut permettre de passer d’un mode de gouvernance en partie
autocratique (mais avec la collaboration de l’encadrement) à un mode de
gouvernance participatif, mot qui est apparu seulement en cours de projet. Il
n’est pas certain non plus que tout le monde y soit prêt.

Conclusion

L’innovation managériale mise en œuvre chez PI66 a initialement été portée par
un dispositif qui devait être ancré dans les valeurs de l’organisation, et qui en
pratique associait des méthodes participatives et des TIC.

L’ancrage dans les valeurs a orienté le choix des méthodes participatives et la

manière dont elles étaient appliquées par des personnes imprégnées d’une éthique
relationnelle, mais également l’utilisation des TIC qui, conçues comme des moyens
de communication et de transparence, ont donné une image de modernité au
projet, image qui le valorise et valorise en même temps les participants souvent
éloignés de l’usage des TIC.

L’analyse des résultats montre que le projet portait en germe une innovation
managériale plus conséquente, l’évolution du mode de gouvernance de
l’organisation.

ATDQM a intégré depuis longtemps le fait que la gouvernance doit associer sur
un plan d’égalité les personnes en situation de grande pauvreté, et que celles-ci
sont garantes du sens de l’action, de sa fidélité aux enjeux. PI66, fidèle à ses
valeurs, a enclenché un processus qui la conduira peut-être au-delà de ce que
l’équipe dirigeante avait envisagé. Le dispositif a enclenché une dynamique de
mobilisation des acteurs qui oriente vers une évolution de la gouvernance que la
structure devra assumer sous peine de décevoir.

Dans le processus, chacun est bousculé dans ses convictions et habitudes, chacun
est obligé d’apprendre de l’autre. C’est bien ce qui est montré dans les UPQM,
lieux de « construction d’un savoir émancipatoire », qu’ATDQM a travaillé dans
le « croisement des pratiques, des savoirs et des pouvoirs » et que le mouvement
essaie de pratiquer. Quelle suite des structures privées comme le sont les SSIAD,

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Une combinaison efficace d’outils technologiques pour associer les acteurs 59

soumises à la réglementation, à des financements directement liés à leur activité,

à la concurrence, peuvent-elles réellement donner ? Cette question pose en fait
celle de la pratique démocratique dans les organisations soumises à des pressions
économiques et réglementaires multiples.

La combinaison d’outils méthodologiques et informatiques utilisée permettait

une réelle participation des personnes les plus fragiles avec qui elles agissent. Le
retour d’expérience proposé montre que cet ancrage du dispositif dans les valeurs
portées par les organisations s’inscrit dans un processus d’innovation managériale
qui tend à mettre les usagers au cœur du système de décision. Le dispositif a
ouvert des perspectives de changement et d’innovation qui vont dans le sens d’un
progrès social (Gilbert, 2012b).

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 Wassim Mimeche, Bernard Fallery et Florence Rodhain
Wassim MIMECHE est Doctorant à l’Université Montpellier 2 et Responsable Communication On
et Off-line chez Personnalité.

Bernard FALLERY est Professeur à l’Université Montpellier 2, où il enseigne au département

Informatique et Gestion à l’École Polytech’Montpellier.

Florence RODHAIN est Maître de Conférences HDR à l’Université Montpellier 2 et directrice du

groupe de recherche MRM-SI.

Construction de l’identité numérique sur les médias sociaux

L’identité numérique prend aujourd’hui un caractère stratégique, autant pour les professionnels
qui sont en charge de représenter leur entreprise sur le Web social que pour les individus qui
y développent consciemment ou non leur réputation. Mais une analyse fine des processus par
lesquels passe la construction de ces identités numériques sur les médias sociaux n’a pas encore
été proposée. Dans cet objectif nous testons ici dans une étude exploratoire le concept de genre
communicationnel proposé par Orlikowski et Yates (1994) : le pourquoi et le comment du processus
de construction de l’identité numérique sont alors décrits précisément dans l’utilisation d’un
répertoire des différents genres de contribution.

Mots clés : contribution, medias sociaux, identité numérique, genre de communication

Construction of Digital Identity on Social Media

Today, digital identity on the social web is strategic for professionals who are in charge of
representing their company and for individuals who consciously or unconsciously develop their
reputation. However, detailed analysis of the construction of these digital identities on social media
has not been examined yet. For this, we analyzed here through an exploratory study the concept
of communicational genre that was proposed by Orlikowski and Yates (1994): why and how the
contribution on social media through different genres of contributions is used in the construction
of digital identity.

Keywords: contribution, social media, digital identity, genre of communication

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 Construction de l’identité numérique
sur les médias sociaux
Wassim Mimeche, Bernard Fallery et Florence Rodhain
MRM, Université Montpellier 2

À l’ère du Web collaboratif, les médias sociaux offrent aux utilisateurs comme
aux entreprises des fonctionnalités qui permettent d’échanger, de savoir, de créer,
d’évaluer, de dire, de partager (Cardon, 2008, Kaplan and Haenlein, 2010). Le
Web collaboratif a permis le passage d’un modèle de diffusion vers un modèle
de contribution (Millerand et al, 2010, Girard et Fallery, 2009). Les sites comme
Facebook, LinkedIn, Viadéo, Twitter, YouTube, Wikipédia… ont changé notre
façon de communiquer, de travailler, voire d’exister (Millerand et al., 2010 ; Charest
et Gauthier, 2012). Ceci a largement modifié les représentations des personnes
physiques ou morales, en permettant à chacun de créer et de gérer son identité
numérique sur la toile (Sconce, 2000, Cardon, 2008, Zhao et al., 2008, Georges,
2009).

Bien que ces considérations aient déjà trouvé un large écho en sociologie et en
stratégie avec les questions de l’identité numérique (Allard et Blondeau, 2007 ;
Livingstone, 2008 ; Cardon, 2008, 2009 ; Merzeau, 2009 ; Flon et al., 2009 ;
Georges, 2011 ; Pierre, 2011 ; Etzscheid, 2009, 2013), de l’intégration des médias
sociaux dans les stratégies de marque employeur (Soulez et Guillot-Soulez, 2011 ;
Girard, 2012 ; Girard et al, 2012), de l’inclusion sociale (Livingstone et Helsper,
2007 ; Zywica et Dawosky, 2008 ; Notley, 2009 ) et de la contribution aux médias
sociaux (Goldenberg, 2008 ; Proulx, 2009 ; Millerand et al., 2010, Proulx et al.,
2012 ; Mimeche et al., 2013 ), force est de constater qu’on ne trouve pas dans la
littérature en management une analyse fine des processus de contribution qui
permettent de construire cette identité numérique et cette e-réputation.

Dans cette perspective, nous proposons donc ici, en nous appuyant sur le concept
de genre communicationnel proposé par Orlikowski et Yates (1994), d’étudier ces
différents « genres de contribution » utilisés dans la construction d’une identité

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64 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

numérique. Nous cherchons ainsi à définir et analyser le répertoire possible des

différents genres de contribution aux médias sociaux.

Nous présenterons ici, dans un premier temps, une revue de littérature sur la
construction de l’identité numérique, dans un second temps, nous développerons
le cadre théorique des genres communicationnels. Ceci nous permettra
d’analyser les résultats d’une étude exploratoire par entretiens, conduite en 2013
sur un échantillon de vingt-cinq contributeurs, qu’ils soient community managers
professionnels ou utilisateurs experts.

1. Une revue de littérature sur la construction de l’identité

numérique

L’appellation « identité numérique » n’est apparue que récemment avec l’émergence

du Web nommé 2.0, Web collaboratif ou encore Web social. Le concept d’identité
numérique (Pierre, 2011) contient à la fois une apparence, une appartenance, des
affinités, un lien de cohésion et toute forme d’auto-compréhension et d’auto-
identification qui ont pour objectif de se reconnaître et être reconnus (Brubaker,
2003 ; Pierre, 2011). L’identité numérique se crée alors à travers une « collection
de traces » (Merzeau, 2009 ; Flon et al., 2009, Ertzscheid, 2009 ; 2013) laissées
volontairement ou non sur Internet. Ces traces peuvent être « profilaires » (elles
correspondent, ou pas, à un type de profil déclaré ou calculé), « navigationnelles »
(elles renseignent sur les sites fréquentés) ou « déclaratives » (elles correspondent
à des publications et reflètent des opinions) (Ertzscheid, 2013).

Sur les médias sociaux, l’identité numérique prend un caractère stratégique, car
en obligeant à s’auto-décrire par des critères fermés (pour les personnes par nom,
photo, sexe, âge, profession… (Chaulet, 2007), pour les entreprises par nom de
marque, secteur d’activité, bilans financiers, sociaux, énergétiques… (Vitari et al.,
2008)), ces plateformes numériques incitent les personnes physiques ou morales
à s’exposer de plus en plus. Cette exposition est un nouveau risque pris devant
les autres : famille, amis, collègues, employeur, employés, fournisseurs, clients…
(Cardon, 2009). L’identité numérique présente, en ce sens, une triple dimension
d’artefact technique, social et cognitif (Collard, 2005 ; Henri et al., 2007; Georges,
2009 ; Meurier et Peraya, 2010). Elle est pour les individus comme pour les
entreprises à la fois une construction d’image et une construction de réputation.

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Construction de l’identité numérique sur les médias sociaux 65

Il s’agit ainsi non seulement de l’ensemble des signes qu’un individu ou une
organisation laissent de façon volontaire, mais aussi des signes qui sont saisis par
les autres utilisateurs et par le système à son égard, par exemple les tags sur une
photo, l’historique des connexions, mais aussi les commentaires de salariés, la
médiatisation d’un tweet… (Georges, 2009 ; Girard, 2012).

Selon Georges (2009) l’identité numérique est sous « emprise culturelle » et se

compose de trois facettes identitaires : identité « déclarative », « agissante » et
« calculée » (voir figure 1). L’expression identité « agissante » est aussi utilisée par
Cardon (2008) mais dans un registre différent, en complément d’identité « civile »,
« narrative » et « projetée ». Au total, l’identité numérique des personnes physiques
ou morales dans le champ social du Web répond non seulement à une stratégie des
acteurs, émergente et/ou calculée, mais aussi à des normes sociales en évolution
rapide, dans le cadre de nouveaux objectifs socialement reconnus.

Figure 1 : représentation de soi et identité numérique (Georges, 2009)

2. Le cadre théorique du répertoire des genres de contribution

Dans un groupe, une communauté, une organisation, toute communication

entre individus est régie par un ensemble de normes qui constituent « l’ordre
de l’interaction », c’est le résultat de modulation et de négociation entre les
participants, où l’individu n’a de liberté que dans le respect des règles et des

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66 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

formes ritualisées (Goffman, 1974). La communication est structurée suivant

un processus socialement approuvé (Campbell et Jamieson, 1978 ; Miller, 1984 ;
Swales, 1990 ; Yates et Orlikowski, 1992 ; Orlikowski et Yates, 1994 ; Im et al.,
2005) et guidée par des normes temporelles (évolutives) qui sont partagées entre
les membres (Yates et Orlikowski, 2002 ; Im et al, 2005).

Un genre « de communication » est alors une action de communication collective

institutionnalisée, possédant un objectif ou une fonction socialement construite
(Orlikowski et Yates, 1994) par exemple : le curriculum vitæ est un genre de
communication qui a son objectif et sa forme pour présenter le parcours d’une
personne, mais il peut être remis sous format papier pendant un face-à-face, être
envoyé par la poste ou publié sous format électronique. Loin d’être définies a
priori, les associations entre différents genres et différents médias sont justement
le résultat des interactions sociales en évolution dans un groupe ou un milieu
particulier.

Au total, un genre de communication tel qu’il est définit par Orlikowski et Yates
(1994) est caractérisé à la fois par une substance et une forme :
-- La substance du genre (l’intention) se réfère à l’objet, au sujet, aux thèmes
et aux arguments exprimés dans la communication ;
-- La forme du genre se réfère aux trois caractéristiques observables de la
communication : la structure, le canal et le langage.

Sur les médias sociaux les individus s’approprient ainsi de nouveaux modes
de production socioculturels (normes et contenus) (Proulx et al., 2012) et
développent de nouveaux genres de communication qui reflètent la nature des
pratiques établies. Les contributeurs sont devenus tour à tour auteurs, critiques,
journalistes, experts, commentateurs, joueurs, photographes… (Proulx et al.,
2012), créant ainsi une « force d’agir » et une véritable « culture de la contribution »
(Jenkins, 2006 ; Millerand et al., 2010). On assiste à une co-création de normes
intersubjectives dans une mutation des rapports sociaux (Boyd, 2008 ; Cassili,
2010 ; Proulx et al., 2012).

Pour finir chaque genre de contribution sur les médias sociaux doit donc se
caractériser par « pourquoi on contribue » (le mobile social) et « comment on
contribue » (les règles tacites ou formelles qui définissent le format de l’interaction)
(Mimeche et al., 2013).

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Construction de l’identité numérique sur les médias sociaux 67

3. Pourquoi et comment contribuer aux médias sociaux : une étude

exploratoire

Pour vérifier l’intérêt du concept de genre de contribution dans la construction

des identités numériques, nous avons mené une étude exploratoire auprès de
25 contributeurs :
-- 10 contributeurs professionnels en entreprise : community managers, créateur
d’entreprise, consultant associé et des responsables en e-réputation,
stratégie, communication, marketing digital, NTIC, recrutement.
-- 15 contributeurs hors entreprise : auteurs spécialisés, chercheur, doctorant/
consultant, candidats expérimentés, jeunes diplômés, passionnés du Web.

L’étude a été réalisée entre juillet et août 2013. L’échantillon est de convenance, les
entretiens d’une heure en face-à-face ou par téléphone, avec des questions fermées
(fréquence ? liens forts ou faibles ?)… et ouvertes (pourquoi ?, comment ?)…
L’analyse de contenu s’est faite manuellement par un codage progressif des
entretiens transcrits ou des prises de notes de verbatim.

Premier résultat : la définition du répertoire des genres de contribution

Par leur substance et leur forme, nous avons pu caractériser huit genres de
contributions volontaires sur les médias sociaux : Profil, Question-Réponse,
Commentaire, Recommandation, Publication, Discussion, Partage de contenu
et Vote.
Genre de
Caractéristiques du genre
contribution
Profil La substance du genre : il s’agit d’une communication qui
consiste à se représenter et à se faire reconnaître par ses
actuels ou futurs contacts, une exposition de ce que l’on est
et de ce que l’on fait.
La forme du genre : du côté des professionnels on crée à la fois
son propre profil mais aussi des profils pour son entreprise
(lesquels peuvent changer d’une plateforme à une autre
en fonction de l’objectif visé), le langage demeure formel.
Du côté des non-professionnels il est fréquent d’avoir des
profils avec des informations différentes d’une plateforme
à une autre (c’est le cas de 10 non-professionnels sur 15).

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68 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Question-réponse La substance du genre : il s’agit d’une communication

intermédiaire entre l’appel téléphonique et la messagerie
classique. On a besoin d’une réponse courte et rapide,
et donc de vérifier la disponibilité de l’interlocuteur :
puisqu’il est connecté, il accepte d’être sollicité. La
communication répond à une obligation urgente pour
débloquer une situation, elle concerne principalement
des personnes déjà rencontrées ou contactées par
réseaux.

La forme du genre : la messagerie instantanée s’avère ici

l’outil privilégié lorsqu’on ne souhaite pas déranger la
personne par téléphone ou lorsqu’on n’a pas le temps
de rédiger un e-mail. Les messages sont courts pour
tous les types de contributeurs. Le langage est formel
avec des clients, des managers ou d’éventuels recruteurs.
Entre personnes proches il est très fréquent d’utiliser
un langage peu formel et un langage de symboles
(émoticônes). Les communications se font en mode
un-à-un et un-à-plusieurs.
Commentaire
La substance du genre : on commente les publications
d’autrui soit pour échanger (créer un débat, donner
son opinion, critiquer…) soit pour avoir l’avis des
autres (sur un produit, un poste, une politique…).
La motivation principale est de se donner à voir, de
s’exprimer et de sympathiser avec une communauté.

La forme du genre : le Commentaire se fait généralement

avec des phrases courtes mais quelque fois avec des
textes très longs, rarement avec des images, avec un
style uniquement formel pour les professionnels, mais
un style formel ou informel pour 7 non-professionnels
sur 15 (images drôles, abréviations, etc.). Tous les
contributeurs disent se mettre au même niveau que la
personne qui a publié. La communication a lieu aussi
bien en mode un-à-un qu’en mode un-à-tous.

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Construction de l’identité numérique sur les médias sociaux 69

Recommandation La substance du genre : pour les professionnels il s’agit

surtout de « qualifier » des contenus sur le Web, de
participer à un travail de groupe qui se fait à grande
échelle. Pour les non-professionnels il s’agit d’exprimer
son avis et de conseiller une communauté sur un
produit, un site, une actualité ou une personne.

La forme du genre : quand il s’agit de recommander

un produit, un service, un site internet, une idée…
la communication se fait principalement en mode
un-à-plusieurs ou en mode un-à-tous, alors que la
recommandation d’une personne se fait quant à elle
principalement en mode un-à-un.
Publication
La substance du genre : pour tous les professionnels il
s’agit d’abord de publier sur l’actualité de la marque
commerciale et de la marque employeur pour renforcer
l’e-réputation. Il s’agit ensuite d’interagir avec la
communauté afin de l’intéresser, tester de nouvelles
idées, diffuser des offres d’emploi (c’est le cas dans
6 entreprises sur 10). Pour les non-professionnels, il
s’agit d’abord de s’exprimer au sein d’une communauté,
de diffuser du contenu qui sera perçu comme utile,
ludique voire passionnant… (c’est le cas pour 12 non-
professionnels sur 15) et il s’agit dans 7 cas sur 15 de
développer intentionnellement leur personal branding.

La forme du genre : les formes que prennent les publications

au niveau professionnel dépendent beaucoup du secteur
de l’entreprise (photos et schémas dans l’automobile,
textes et graphiques dans le secteur bancaire…), de la
cible de l’entreprise (BtoB ou BtoC) et du canal utilisé
(Tweets de 140 caractères, photos sur Printerest, vidéos
sur YouTube…). Les non-professionnels favorisent en
plus la publication de fichiers son et de fichiers texte.
La publication se fait aussi bien en mode un-à-plusieurs
qu’en mode un-à-tous.

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70 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Discussion La substance du genre : communication intermédiaire

entre le face-à-face, la messagerie instantanée et l’appel
téléphonique, la Discussion privilégie le canal de la
visioconférence ou de l’audioconférence (avec prise
de rendez-vous ou vérification de la disponibilité de
l’interlocuteur connecté). La communication répond à
une obligation d’échanger de vive voix sur un sujet :
animer une conférence, prendre des nouvelles, passer
un entretien…

La forme du genre : le langage est formel avec des clients, des

managers, des recruteurs et quand la Discussion a lieu
en groupe. Entre personnes proches il est très fréquent
d’utiliser un langage courant peu formel. La Discussion
permet de communiquer avec plusieurs personnes
en même temps, elle concerne principalement des
personnes déjà rencontrées ou contactées par réseaux
(pour 5 des 7 professionnels utilisateurs et pour 6 des
9 non-professionnels utilisateurs). Les communications
se font en mode un-à-un ou en mode un-à-plusieurs.
Partage de contenu
La substance du genre : le Partage de contenu est une
façon simple d’attirer l’attention (alimenter un site,
une page personnelle ou de groupe, un forum…)
mais sans produire soi-même le contenu. Partager du
contenu relève de l’envie de jouer un rôle d’éditorialiste,
de classer des connaissances pour une communauté,
il peut à la limite prendre la forme d’un pillage. Il est
possible de partager le Partage.

La forme du genre : le Partage peut avoir plusieurs formes

(agrégation de textes, d’images, de sons, de vidéos…)
accompagnés généralement des phrases courtes qui
renvoient (ou pas) à la source d’origine. Le style est
toujours formel pour les professionnels qui jouent un
rôle d’éditeurs, mais il est formel ou informel pour les
non-professionnels.

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Construction de l’identité numérique sur les médias sociaux 71

Vote La substance du genre : il s’agit d’une contribution

qui permet d’exprimer son accord (et parfois son
désaccord), d’attirer l’attention de ses « amis » ou de
participer à un vaste projet de groupe.

La forme du genre : on ne peut contribuer qu’à travers un

Clic pour évaluer ou confirmer qu’on aime (ou pas)
telle ou telle publication, telle ou telle photo, etc.

Deuxième résultat : l’identité numérique se construit par le jeu dans un

répertoire des genres de contribution

 
Figure 2 : les processus de construction de l’identité numérique

L’analyse de contenu des entretiens fait apparaître quatre niveaux pour qualifier
un processus de contribution (voir la figure 2) :
-- le niveau des logiques sous-jacentes à chaque contribution (logique de
l’intérêt calculé et/ou logique du don/contre don);
-- le niveau du répertoire des différents genres de contribution (avec les huit
genres caractérisés dans le premier résultat);
-- le niveau des traces volontaires ou non volontaires laissées sur les médias
sociaux (traces profilaires, navigationnelles ou déclaratives);

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72 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

-- enfin le niveau des trois dimensions de l’identité numérique ainsi en

construction (identité déclarative, agissante et calculée).

En amont des processus on peut en effet clairement repérer deux logiques de

contribution, c’est le “Pourquoi on contribue” : une logique d’intérêt calculé
(cela peut m’être utile) mais aussi une logique de don/contre don (cela me fait
participer à une communauté).

Un jeu est alors possible en utilisant tout ce répertoire des genres de contribution,
c’est le “Comment on contribue” : le genre Publication laisse par exemple
apparaître des traces déclaratives (les opinions exprimées…), alors que les
genres Profil et Vote laissent apparaître des traces profilaires (qui l’on est, ce
que l’on préfère…) et que le genre Recommandation laisse apparaître des traces
navigationnelles (les sites visités ou conseillés…).

Il apparaît au final que les différents genres de contributions participent, par

l’intermédiaire de différentes traces laissées sur les médias sociaux, à la création de
différentes composantes de l’identité numérique : le genre Commentaire renvoie
par exemple à la création d’une identité agissante par des traces navigationnelles,
alors que le genre Publication renvoie à l’identité déclarative, le genre Profil
correspond à l’identité calculée par des traces profilaires.

Conclusion

Nous recherchions une analyse fine des processus par lesquels se construisent les
identités numériques.

Le concept de genre de contribution a d’abord montré son intérêt pour décrire

« pourquoi on contribue » (l’intention sociale du genre) et « comment on contribue »
(la structure, les canaux et le langage du genre). Chacun des huit genres que nous
avons pu repérer lie une intention sociale particulière et une forme particulière
d’échange sur le Web.

C’est ensuite par le jeu des utilisateurs dans tout ce répertoire des genres de
contribution que l’on peut voir pourquoi et comment les contributeurs construisent
une identité numérique, à travers les différentes traces laissées sur le Web.

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Construction de l’identité numérique sur les médias sociaux 73

Cette étude exploratoire menée auprès de 25 contributeurs a bien évidemment

ses limites méthodologiques, mais les résultats théoriques prometteurs incitent à
une étude approfondie notamment pour valider les interactions entre les quatre
niveaux d’analyse que nous avons définis, pour analyser finement ces niveaux dans
un cas particulier (comme par exemple celui du recrutement et pour approfondir
le rôle des algorithmes dans le lien entre les traces sur le Web et l’identité calculée).

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 II – Contributions
Emilie Canet et Sébastien Tran

Antoine Chollet, Isabelle Bourdon et Florence Rodhain

Isabelle Choquet

Igor Crevits, Laurence Cournot et Saïd Hanafi

Thibault de Swarte

Jacques Folon

Eric Lacombe

Célia Lemaire et Thierry Nobre

Annie Liothin et Pierre-Michel Riccio

Evelyne Lombardo, Serge Agostinelli, Sophie Arvanitakis,

Marie Ouvrard et Marielle Metge

Sophie Renault

Marc Robert et Philippe Giuliani

Emilie Canet et Sébastien Tran

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Emilie Canet est Maître de Conférences à l’Université Paris-Dauphine. Elle appartient à l’équipe
de recherche M-Lab au sein du laboratoire de recherche Dauphine Recherches en Management.

Sébastien Tran est Doyen de la Faculté de l’EM Normandie en France, enseignant-chercheur en

stratégie et chercheur associé au laboratoire M-Lab de l’Université Paris Dauphine.

Contributions des SI aux innovations managériales : le cas Valeo

L’innovation managériale est au cœur de nombreuses réflexions (Kimberly, 1981 ; Birkinshaw

et al., 2008, Le Roy et al., 2013). La question de leur appropriation par les organisations est
particulièrement sensible compte tenu de leurs propriétés et des enjeux stratégiques qui sont liés.
Peu de travaux en sciences de gestion ont cherché à faire le lien entre les SI et l’appropriation des
innovations managériales alors que le prisme des recherches en SI est très orienté sur l’efficience
organisationnelle (Deweet et Jones, 2001), voire sur la transformation des organisations (Besson
et Rowe, 2011). Cette recherche exploratoire se concentre sur la problématique suivante : quel
rôle peuvent jouer les SI dans le processus d’appropriation des innovations managériales ? Cette
recherche proposera de distinguer les différents rôles d’un SI dans ce processus à partir d’une étude
de cas d’un équipementier automobile qui va déployer une innovation managériale : les roadmaps de
management.

Mots clés : innovation managériale, Systèmes d’Information, appropriation, substrat technique

IS Contributions to Management Innovations: Valeo Case

Management innovations are at the heart of many reflections (Kimberly, 1981 ; Birkinshaw et al.,
2008, Le Roy et al., 2013). The question of their appropriation by organizations is particularly
sensitive given the fact of their properties and the related strategic challenges. Few works have
attempted to make the connection between IS and the appropriation of management innovations,
whereas the focus of research in IS is very much oriented towards organizational efficiency (Deweet
and Jones, 2001), or even the transformation of organizations (Besson and Rowe, 2011). This
exploratory research concentrates on the following problem: what role can IS play in the process
of appropriation of management innovations? This research will propose a distinction between
the different roles of an IS in this process using the case study of an automobile equipment maker,
which is going to deploy a management innovation: management roadmaps.

Keywords: management innovation, Information Systems, appropriation, technical substrate

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 Contributions des SI aux innovations managériales :
le cas Valeo
Emilie Canet et Sébastien Tran
M-Lab, Université Paris Dauphine et EM Normandie

L’innovation managériale s’est développée dans les pratiques des entreprises

(comptabilité par activité, Balance Scorecard, etc.) et est l’objet de recherches
académiques (Wolfe, 1994 ; Birkinshaw et al., 2008). Elle apparaît comme le
principal facteur d’explication de la performance (Hamel, 2006, 2009 ; Le Roy
et al., 2013). De plus, les Systèmes d’Information (SI) occupent une place majeure
dans les organisations (Porter et Millar, 1985) et sont le support des processus
organisationnels ou de la stratégie (Swanson, 1994 ; Brockman et Morgan, 1999 ;
Bonfour, 2010). Ils sont définis comme :

« un ensemble de processus formels de saisie, de traitement, de stockage

et de communication de l’information, basés sur des outils technologiques,
qui fournissent un support aux processus transactionnels et décisionnels,
ainsi qu’aux processus de communication actionnés par des acteurs
organisationnels, individus ou groupes d’individus, dans une ou dans
plusieurs organisations » (Kéfi et Kalika, 2004).

De nombreux SI sont ainsi développés pour soutenir la compréhension des

problèmes de management complexes, la prise de décision et permettre la mise
en œuvre de la stratégie et du changement (Phaal et al., 2005). SI et innovations
managériales s’apparentent tous deux aux outils de gestion visant à améliorer la
performance des organisations. Quelques travaux, assez rares dans la littérature,
ont commencé à établir un lien entre les innovations et les SI, ces derniers pouvant
jouer un rôle de « formalisation des savoirs dans des procédures codifiées »
(Moisdon, 1997, p. 230). Le SI peut être un composant d’une innovation
managériale en étant un élément de son substrat technique. Cette recherche se
concentre sur la problématique suivante : quelle est la contribution des SI dans le
processus d’appropriation des innovations managériales ? Nous présenterons dans
une première partie les propriétés et difficultés d’appropriation d’une innovation
managériale. Dans un second temps, nous détaillerons notre étude de cas : la

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80 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

méthode 5 steps, innovation managériale dont la mise en œuvre au sein de Valeo

s’appuie sur un SI et nous montrerons ses 4 rôles dans le processus d’appropriation.

1. Innovation managériale : une logique dʼappropriation dynamique

et complexe

1.1. Comment caractériser l’innovation managériale ?

Au sein de la littérature certains auteurs (Wolfe, 1994 ; Abrahamson, 1996 ;

Birkinshaw et al., 2008) se sont intéressés à l’innovation managériale qui se définit
comme :

« l’invention et la mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une

structure ou d’une technique managériale, qui est nouvelle par rapport
à l’état de l’art et qui vise à prolonger les objectifs de l’organisation »
(Birkinshaw et al., 2008).

L’élément cœur d’une innovation managériale est sa philosophie (Mamman, 2009).

Celle-ci traduit l’esprit et les comportements de travail que l’innovation promeut.
Elle est le reflet des hypothèses sous-jacentes à l’innovation sur la manière de
manager une organisation. Ces innovations prennent une forme matérielle par
leur substrat technique (David, 1996). Celui-ci désigne l’ensemble des supports
concrets sur lesquels repose l’innovation et qui lui permet de fonctionner
(tableaux, courbes, graphiques, interfaces d’outils informatiques, etc.). Le SI peut
donc représenter le substrat technique des innovations managériales en incarnant
une forme de matérialité partielle en tant qu’artefact.

La question de l’appropriation des innovations managériales est un processus

qui passe par trois phénomènes (Proulx, 2001 ; Grimand, 2012). Il implique une
maîtrise croissante de l’innovation par les acteurs de l’organisation ; passe par
son intégration réelle dans les routines des acteurs ; et comprend une dimension
de création rendue possible par l’usage de l’innovation par les acteurs de
l’organisation. En effet, la compréhension de l’appropriation interdit de penser
conception et usage séparément (Lorino, 2002 ; de Vaujany et Grimand, 2005).
Ces deux aspects sont intégrés dans un processus récursif et continu au cours
duquel l’innovation est soumise à une conception-reconception permanente

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Contributions des SI aux innovations managériales : le cas Valeo 81

afin de répondre aux spécificités et contextes de l’organisation qui l’adopte. Cela

impose donc de considérer l’appropriation comme un processus interprétatif
(Ségrestin, 2004). Les acteurs négocient et construisent le sens et la représentation
partagée de l’innovation.

1.2. Appropriation et spécificités d’une innovation managériale

Tout d’abord, l’innovation managériale est un concept abstrait et des zones

d’incompréhension existent (Mamman, 2009), notamment pour expliquer
l’abstraction nécessaire à son transfert (Lillrank, 1995). Afin de se dégager de son
contexte original de conception, l’innovation managériale doit nécessairement
être l’objet d’un effort d’abstraction, qui assure l’adaptation au contexte des
nouvelles organisations. De plus, elle n’est pas totalement achevée au moment
où elle commence à se diffuser au sein des organisations. Cette incomplétude
laisse aux adopteurs l’opportunité d’expérimenter et de modifier l’innovation
pour qu’elle s’adapte à leurs spécificités (Godowski, 2003 ; Mamman, 2009). Dès
lors qu’un acteur souhaite mettre en place dans son organisation une innovation
managériale, il bénéficie d’une certaine marge de liberté quant à son utilisation,
et a la possibilité de la modifier, ce qui participe au processus d’appropriation.
Là encore, on peut retrouver une similitude avec certains travaux en SI qui
les considèrent comme étant des artefacts socialement construits et souples
du point de vue de l’interprétation des utilisateurs (DeSanctis et Poole, 1994 ;
Orlikowski, 2000).

Par ailleurs, la philosophie gestionnaire de l’innovation managériale est

particulièrement difficile à expliciter et à formaliser. Le processus d’appropriation
n’est pas prévisible et l’innovation peut être l’objet de détournements. Ainsi, de
nombreuses mises en œuvre de l’innovation ne sont pas initialement prévues
par ses concepteurs. Enfin, l’innovation managériale peut être divisible (Ansari
et al., 2010) car il est possible de tester et mettre en œuvre uniquement certaines
de ses composantes. Cela peut favoriser son appropriation : les organisations
peuvent adopter et mettre en œuvre uniquement les éléments pertinents et
adaptés à leurs besoins et leur contexte organisationnel. Les innovations
managériales concourent ainsi à la transformation des organisations qui est
également supportée par les SI, notamment au niveau des pratiques des acteurs
(Orlikowski et Iacono, 2001).

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82 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

2 . Contribution du SI dans l’appropriation d’une innovation

managériale

2.1. Présentation de la méthodologie et de l’étude de cas

Compte tenu de la perspective exploratoire et de la complexité des deux

objets de recherche encastrés que sont le SI et l’innovation managériale, nous
avons fait le choix de réaliser une étude de cas (Yin, 1989). Celle-ci repose sur
la méthode 5 steps (encadré 1), conçue au sein du groupe Valeo lors d’une
collaboration entre la Direction des Systèmes d’Informations et un cabinet de
conseil, MNM Consulting.

La méthode 5 steps permet « à la Direction de décrire, déployer et piloter la mise

en œuvre de la stratégie » (Blanc et Monomakoff, 2008, p. 3) afin d’atteindre
l’excellence opérationnelle. Elle repose sur des roadmaps de management (feuilles
de route), matrices à cinq niveaux de progrès, qui décrivent la maturité des entités
de l’organisation sur un sujet. La méthode vise à piloter de manière harmonisée
l’acquisition et le renouvellement des capacités organisationnelles dont chaque entité
de l’organisation a besoin pour mettre en œuvre la stratégie.

Encadré 1 : présentation de la méthode 5 steps

Une fois que les deux concepteurs, le DSI de Valeo et le directeur du cabinet
de conseil, ont imaginé les principes qui régissent la méthode, la question de
l’outillage SI au sein de Valeo est apparue comme indispensable compte tenu de
la taille de l’organisation et de la dispersion géographique des entités (230 sites
sur plus de 30 pays).

Nous avons suivi la conception de l’innovation managériale que constitue la

méthode 5 steps et la contribution du SI en distinguant deux phases entre 2005 et
2010. Plusieurs matériaux sous différentes formes ont pu être collectés (tableau 1).
-- Phase 1 : conception de la méthode et du développement du SI associé
entre 2005 et 2008 – SI qui repose sur deux applications déjà existantes
(Matrix et SAP BusinessWarehouse).

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Contributions des SI aux innovations managériales : le cas Valeo 83

Valeo est un groupe industriel international, spécialisé dans la conception, la

fabrication et la vente de composants, de systèmes de modules pour l’automobile et
les poids lourds. En 2004, des problèmes de mise en œuvre de la stratégie et d’écarts
de maturité entre ses sites apparaissent. La performance repose sur un équilibre entre
l’autonomie et la standardisation : les entités opérationnelles sont autonomes pour
mettre en œuvre la stratégie du groupe mais doivent respecter un certain nombre
de procédures et de standards. Valeo souhaite déployer un dispositif permettant de
décrire la progression des sites, quant à leur acquisition des standards de l’entreprise
et d’en avoir une vision réaliste. Au premier semestre 2005, des roadmaps sont rédigées
et déployées pour le réseau fonctionnel du SI. Au second semestre 2005, la méthode
est appliquée à plusieurs réseaux fonctionnels de Valeo et plus de 80 roadmaps sont
rédigées et déployées dans l’ensemble de l’organisation.

Encadré 2 : phase 1 : Valeo et situation de conception de l’innovation

2005-2008 2008-2010
Données Vingt entretiens menés Observations de deux réunions
primaires auprès des utilisateurs par un avec MNM et Valeo. Observation
doctorant en CIFRE* (nov des réunions internes au sein de
2007 à fev 2008). Entretiens MNM concernant le SI. Entretiens
et discussions informelles et discussions informelles avec
avec les deux concepteurs de les consultants en charge de la
la méthode, les consultants de mission chez Valeo. Observation
MNM et les développeurs. participante au sein de MNM
Consulting entre 2008 et 2010 sur
une problématique plus générale
autour de l’innovation managériale.
Données Documents de Valeo et de
secondaires MNM (comptes-rendus
des réunions). Analyse de la
plateforme via un accès en ligne
(observation participante).
Analyse du guide utilisateur
VRM de la plateforme (141
diapositives ppt).

Tableau 1 : synthèse des matériaux collectés

* Entretiens menés par Ibrahim Fall (2008) dans le cadre de sa thèse de doctorat

-- Phase 2 : relance de la dynamique d’utilisation de la méthode notamment

en 2010 par une direction fonctionnelle au sein de Valeo soutenue par
un nouvel SI appelé Roadmap Manager, qui inclut de nombreuses
fonctionnalités ayant vocation à faciliter l’appropriation de l’innovation.

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84 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Au début de l’année 2010, le directeur Risque, Assurance et Environnement du

groupe Valeo souhaite déployer de nouvelles roadmaps, suite à la définition d’un
référentiel Hygiène, Sécurité, Environnement pour le groupe. Une roadmap concerne
les aspects de « Santé et Sécurité » et une seconde ceux de l’« Environnement ». Ce
déploiement est l’occasion de tester la plateforme Roadmap Manager au sein de Valeo.
Cette plateforme a été conçue par MNM Consulting, entre 2007 et 2009, afin de
fournir un SI qui permettait de répondre aux besoins révélés par les difficultés de
mise en œuvre dans la phase 1.

Encadré 3 : phase 2 : contexte d’utilisation de Roadmap Manager au sein de Valeo

2.2. Analyse de deux situations d’appropriation de l’innovation managériale

Des difficultés de l’appropriation

Dans la phase 1, la définition et la construction de l’innovation ont conduit à

utiliser un SI déjà existant afin de soutenir sa mise en œuvre. Les apports et limites
de ce SI dans l’appropriation sont multiples. Tout d’abord, les opérationnels
qui doivent utiliser la roadmap pour évaluer leur avancement sur les différents
sujets sont les plus impactés par les propriétés du SI. Le manque d’ergonomie et
l’interface sommaire rendent difficile l’utilisation de la roadmap, notamment du fait
que Matrix et SAP sont deux outils très orientés vers le reporting. En conséquence,
de nombreux opérationnels ont pris l’habitude de la charger en format excel pour
s’évaluer. Cela réduit l’incitation à son utilisation régulière (« rentrer dans les roadmaps
sont la corvée mensuelle », formateur MNM Consulting). De plus, le SI n’inclut pas
de fonctionnalités de communication pour les opérationnels. Ces derniers ne
parviennent pas à trouver d’interlocuteurs lorsque le contenu de la roadmap n’est
pas clair ou pas adapté à leur situation.

Malgré ces limites, le SI contribue partiellement à l’appropriation de la méthode par

les opérationnels. Il fait partie intégrante du substrat technique puisque méthode
et outil sont présentés aux acteurs comme formant un tout, notamment lors des
formations à l’outil qui sont l’occasion de sensibiliser les acteurs aux principes de
la méthode. Le SI est un support concret et tangible qui permet de leur donner
corps. Ainsi, il facilite la transportabilité de l’innovation au sein des entités du
groupe Valeo. En 2008, près de 17 000 roadmaps de management ont été déployées
sur près de 210 sites. Le directeur de l’audit interne de Valeo ajoute :

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Contributions des SI aux innovations managériales : le cas Valeo 85

« aujourd’hui avec le système en place, on a associé un certain formalisme

à une base de donnée interactive qui couvre tout le groupe. Les roadmaps
sont disponibles sur tous les sites dans le monde entier avec une demande
du groupe de faire de l’autoévaluation sur ce référentiel, ce qui n’existait pas
avant ».

De la même manière, il participe à la construction d’un vocabulaire spécifique

autour de l’innovation participant à la compréhension par les opérationnels des
objectifs généraux de la méthode. Ces notions sont transmises au cours des
formations à l’utilisation de la plateforme et ces termes apparaissent dans les
supports à destination des utilisateurs (guide utilisateur notamment).

Mais cette appropriation par les opérationnels se révèle plus limitée au regard
de l’intention des concepteurs et de la valeur espérée de l’innovation. En effet,
les acteurs perçoivent la méthode essentiellement comme un outil de reporting
au service des directions fonctionnelles et non comme méthode de soutien à
leur progression et apprentissage (déploiement d’une norme, mise en place
d’un nouveau processus, etc.). Ils déclarent ainsi que « l’outil Matrix est un outil de
reporting : il sert à remonter les informations au groupe » (resp. axe qualité) ;

« Vous n'utilisez l’outil Matrix que comme un outil de reporting. L’outil, pour
qu’il vous soit utile, doit permettre de faire des plans d’action et de les suivre,
de faire des comparaisons par rapport aux objectifs, l’outil doit permettre
d’écrire des commentaires, il doit offrir des possibilités de modifications, il
doit permettre un management visuel par des graphiques » (rédacteur d’axe).

Plusieurs responsables ont le sentiment d’une charge de travail plus importante.

Cette fonction de reporting est en revanche particulièrement appréciée par les
directions fonctionnelles pour lesquelles le SI fournit une consolidation des notes
d’avancement et de nombreux tableaux de bord. C’est une partie de la philosophie
gestionnaire de l’outil car comme le souligne le DSI de Valeo, « pour progresser, il
faut mesurer ». L’un des objectifs de Valeo était aussi d’alléger le dispositif d’audit
des sites. En répondant efficacement à la fonction de pilotage, le SI facilite
son appropriation sous cet angle par ces acteurs. En revanche, on ne peut pas
considérer que l’innovation soit utilisée comme un outil de management mais
dans sa fonction plus restrictive de reporting et pilotage.

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86 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Un SI repensé qui favorise l’appropriation

Conscient des limites du SI au sein de Valeo, le cabinet MNM Consulting

développe un SI dédié appelé Roadmap Manager. Une attention particulière est
consacrée à l’ergonomie de la plateforme pour faciliter la lecture de la roadmap
et l’auto-évaluation par les opérationnels en s’appuyant particulièrement sur les
propriétés du SI. Des fonctions de feedback sont incluses pour assurer le dialogue
et les échanges au sujet de la roadmap entre les différents acteurs impliqués dans
la démarche (opérationnels, rédacteurs, fonctionnels, directions). Une réflexion
est menée quant aux différents profils d’utilisateur pour ne fournir que les
informations nécessaires à chacun. Les fonctions de pilotage et de création de
tableaux de bord sont également améliorées. Ce souci d’avoir des fonctions plus
orientées utilisateurs est revenu fréquemment lors de nos entretiens avec les deux
développeurs de MNM Consulting. L’un des chefs de projet considère ainsi que
« les gens de terrain doivent voir leur progression et se comparer par rapport aux autres sites »,
ce qui est plus en phase avec l’autre partie de la philosophie gestionnaire de
l’innovation. La notion de « self assessment » est également revenue à plusieurs
reprises dans le discours des fondateurs de la méthode.

Dans cette seconde phase, les améliorations et nouvelles fonctionnalités de

Roadmap Manager contribuent à une meilleure appropriation. La communication
et la formation sur ces nouvelles roadmaps au sein des entités incluent
systématiquement celles sur le SI associé, qui apparaît comme le support concret
de l’innovation du point de vue des utilisateurs et participe à la construction d’un
vocabulaire spécifique. L’amélioration de l’ergonomie de la plateforme assure un
affichage lisible de la roadmap, favorisant sa lecture et sa compréhension, mais aussi
un affichage clair de l’avancement de l’opérationnel par rapport à ses objectifs.
Les fonctions de feedback assurent effectivement le dialogue entre les acteurs,
notamment entre les rédacteurs de roadmaps et les opérationnels qui s’évaluent.

Les possibilités de paramétrage des différents profils d’utilisateurs de Roadmap

Manager assurent une réflexion en termes de management sur la mise en œuvre
de la méthode sur ces sujets. Cette flexibilité assure donc une conception du
SI adaptée aux objectifs du projet dans sa dimension managériale. Ainsi, pour
chaque profil (évaluateur, manager, responsable fonctionnel), l’utilisateur n’a
accès qu’à l’information qui lui est strictement utile. Cette vision partielle facilite
sa compréhension rapide de la méthode et de ses apports vis-à-vis des objectifs
qui lui sont fixés. On constate donc que ce paramétrage de la plateforme conduit

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Contributions des SI aux innovations managériales : le cas Valeo 87

à définir le substrat technique en fonction des profils, support à la compréhension

et l’intérêt pour chaque type d’acteur et concourant à l’amélioration de
l’appropriation. La méthode, dans cette situation de mise en œuvre, est davantage
perçue comme un outil de management par les fonctionnels et un outil de soutien
aux progrès par les opérationnels.

2.3. Implications managériales : quels apports du SI dans l’appropriation

d’une innovation managériale ?

Tout d’abord, le SI compose le substrat technique de l’innovation managériale

et apparaît comme un médiateur permettant sa transportabilité au sein de
l’organisation. Il lui « donne vie » à travers une existence matérielle (le hardware, les
guides utilisateurs, etc.) et permet une représentation visuelle partagée par l’ensemble
des acteurs, même si son interprétation peut être différente. Le SI permet ainsi
l’actionnabilité de l’innovation managériale et sa validation empirique au travers de
ses possibilités de représentations graphiques, fonctionnalités, modules, etc.

Il participe également à la construction d’un vocabulaire caractéristique de

l’innovation. Les éléments intégrateurs d’une certaine rhétorique, à savoir les
guides utilisateurs, les plaquettes de présentation et les différentes formations
contribuent à diffuser le langage gestionnaire et la philosophie liés à l’innovation
managériale (responsabilisation et autonomisation des acteurs, enrichissement des
tâches, diffusion d’un management participatif, etc.).

Le SI peut également jouer un rôle à partir de ses propriétés intrinsèques et

de son interface. Le travail réalisé sur l’ergonomie de l’interface, l’aide en ligne,
les FAQ, l’interopérabilité des systèmes, l’automatisation de certains traitements,
etc. peuvent être considérés comme des éléments facilitant l’appropriation d’une
innovation managériale encastrée dans un SI.

Le SI doit enfin être pensé comme instrument de flexibilité en soutien à l’évolution

de l’innovation managériale, pour l’adapter aux besoins des acteurs et favoriser
leur compréhension et leur intérêt en faveur de l’innovation. Il peut participer à
l’évolution de l’innovation grâce à ses propriétés techniques et ses fonctionnalités
dans le cadre d’une conception continue de l’innovation : les possibilités de
modification de l’innovation par les acteurs et/ou les concepteurs est une condition
de son intégration dans des contextes singuliers au travers de versions remaniées.

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88 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

CONCLUSION

Cette recherche a permis de mettre en évidence quatre rôles du SI dans

l’appropriation d’une innovation managériale. Dans notre étude de cas, il incarne
l’aspect « technique » de cette dernière (Maton et Zelinshi, 2012). Il faut penser
et construire le SI comme réel support d’appropriation en s’appuyant sur ses
propriétés intrinsèques découlant de son statut de substrat technique. Plus
particulièrement, l’accent doit être mis sur la conception du SI comme instrument
de flexibilité au service de l’évolution de l’innovation. Cet aspect contribue à la
dimension de création inhérente à l’appropriation et rendue possible par l’usage
de l’innovation. Le SI joue donc un rôle important dans le processus interprétatif
et supporte la construction du sens et la représentation partagée de l’innovation
par les acteurs. La conception du SI participe ainsi à la réflexion sur la définition
et le contenu de l’innovation. L’identité de l’innovation peut se préciser à travers la
conception du SI, le développement de certaines fonctionnalités venant soutenir
l’affirmation de principes qui composent l’innovation. La conception du SI
participe donc à la création de sens et de représentation de l’innovation parce
qu’elle conduit à penser des règles ou des principes qui vont venir composer
l’innovation (règles d’animation du SI, gestion des droits des utilisateurs, etc.).
Enfin, la conception modulaire des SI, de configurations spécifiques choisies
ou de la sélection de certains modules (exemple des ERP où les entreprises ne
choisissent que certains modules selon leurs processus cœur de métier) peut
également soutenir la caractéristique de divisibilité de l’innovation managériale,
et in fine son appropriation.

Bibliographie
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 Antoine Chollet, Isabelle Bourdon et Florence Rodhain
Antoine Chollet est doctorant en systèmes d’information au laboratoire Montpellier Recherche
Management (Université Montpellier 2).

Isabelle Bourdon est Maître de Conférence HDR en systèmes d’information au laboratoire

Montpellier Recherche Management (Polytech’ Montpellier, Université Montpellier 2).

Florence Rohain est Maître de Conférence HDR en systèmes d’information au laboratoire

Montpellier Recherche Management (Polytech’ Montpellier, Université Montpellier 2).

MMORPG et perspectives de gamification

Avec plus de 8 millions de joueurs en mai 201317, World of Warcraft, jeu vidéo de rôle en ligne
massivement multi-joueurs (MMORPG en anglais), reste le MMORPG le plus joué dans le monde.
De précédentes études révèlent que les joueurs peuvent faire l’expérience de situations «sérieuses»
via les MMORPG qui leur permettent de développer des compétences comme celle du leadership
(Xanthopoulou & Papagiannidis, 2012), ce qui est assimilé au «serious gaming» (Alvarez et Djaouti,
2010). Dans ces situations, les joueurs sont à distance les uns les autres et non en face-à-face. Pourtant
en jouant en groupe, les joueurs vivent des expériences managériales comme celle du leadership qui
se retrouve dans les situations professionnelles en face-à-face. De ce fait, notre recherche qui a déjà
produit des résultats (Chollet et al., 2013) vise à comprendre les liens entre comportement managérial
à distance (MMORPG) et en face-à-face. Pour cela, une étude exploratoire a été menée et montre que
des situations de gestion sont vécues par les joueurs durant leur expérience de jeu.

Mots clés : jeu vidéo, apprentissage, gamification, MMORPG, mondes virtuels.

MMORPG and Perspectives of Gamification

With more than 8 million players in May 2013, World of Warcraft, video game massively multiplayer
online role-playing game (MMORPG), is the most played in the world. Previous studies show that
players can experience «serious» condition in MMORPG that allow them to develop skills such as
leadership (Xanthopoulou & Papagiannidis, 2012), which is equated with «serious gaming» (Alvarez &
Djaouti, 2010). In these situations, players are away from each other and not face-to-face. Still playing
in a group, the players live experiences such as managerial leadership which is found in business
situations face to face. Therefore, our research started in 2012 (Chollet et al., 2013) aims to understand
the possible links between distance management behavior (MMORPG) and face-to-face. For this, an
exploratory study was conducted and shows that management situations are lived by players during
their game experience.

Keywords: video game, learning, gamification, MMORPG, virtual worlds.

17 News : “World of Warcraft perd 1,3 million d’abonnés”, http://www.gamekult.com/actu/world-of-

warcraft-perd-13-million-dabonnes-A108903.html.

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 MMORPG et perspectives de gamification
Antoine Chollet, Isabelle Bourdon et Florence Rodhain
MRM, Université de Montpellier 2

Apparue au début des années 1950, la technologie du jeu vidéo a aujourd’hui 60 ans
d’histoire et d’évolution technologique. Utilisée par plus d’un milliard de personnes
à travers le monde, la technologie ludique manque souvent de légitimité notamment
en raison des multiples faits-divers la pointant du doigt. Pourtant, le jeu vidéo peut
être utilisé dans de nombreuses autres situations que le divertissement comme
dans le domaine médical, militaire, de l’éducation ou même dans des situations
initialement non ludiques, comme les serious games (Abt, 1987).

Comparé au serious game dont le but est de donner un sens supplémentaire au seul
divertissement et qui fait l’objet de nombreuses recherches (Chen et Michael,
2005; Zyda, 2005; Sawyer, 2007) notamment sur la question de sa performance
(Michel et al., 2009), le serious gaming, qui associe a posteriori une fonction utilitaire à
un jeu vidéo en lui trouvant un aspect dit “sérieux” non prévu par les développeurs
est l’objet de peu de recherches. Pourtant, la littérature encourage les recherches
sur ces univers persistants du fait d’un terrain très fertile (Wasko et al., 2011). En
associant l’aspect ludique et les éléments du jeu vidéo, développé en tant que
logiciel de divertissement, à un contexte dit « sérieux », le serious gaming offre des
possibilités d’intégration dans le système d’information des organisations. Sous
la forme de solutions appelées de « gamification », elles visent à mieux impliquer
les utilisateurs dans une situation donnée.

Dans cette recherche, nous nous intéressons à une catégorie de jeu vidéo : les
jeux de rôle en ligne massivement multi-joueurs (MMORPG en anglais). En
effet, ces jeux offrent la possibilité d’observer et de recréer des situations de
gestion, de communication et de collaboration (Duplan, 2011). En formant un
groupe de joueurs appelé « guilde » dans les MMORPG, les utilisateurs peuvent
ainsi collaborer et être en équipe. Tout comme une organisation, une guilde est
hiérarchisée avec différents grades de responsabilités allant du membre de base,
jusqu’au chef de guilde, en passant par des grades intermédiaires comme les
officiers. Cette association de la guilde à une organisation s’étend au-delà des
simples fonctions des membres puisque chaque guilde doit être gérée (gestion

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94 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

des membres, gestion des ressources, gestion des objectifs, etc.), et ainsi apparait
comme étant une organisation où les joueurs s’allient et s’opposent dans la
défense de leurs propres intérêts et où s’exercent des jeux de pouvoir au sens
de March & Simon (1958) et Crozier & Friedberg (1977). Chaque guilde a la
possibilité de réaliser des missions en groupe dans un donjon, appelé raid ou
instance. Notre recherche a pour objet de comprendre les comportements ainsi
que les compétences mobilisées par les joueurs, dans le but de voir si les pratiques
et routines adoptées (Lewin, 1947) dans le cadre des activités de guilde des
MMORPG s’apparentent aux situations professionnelles. En effet, des objectifs
doivent être réalisés et leurs réussites dépendent exclusivement de l’efficacité
des joueurs ayant chacun un rôle prédéfini dans le groupe (attaquant, défenseur,
support, etc.). Ainsi, via les MMORPG, des perspectives de serious gaming ainsi que
de gamification pourraient être dégagées. De ce fait, notre principale question
est la suivante : dans quelle mesure les joueurs de MMORPG, en particulier ceux
jouant en guilde, vivent-ils des expériences de jeu extra-ludiques ?

Pour répondre à cette question, nous présentons dans une première partie le cadre
théorique de notre recherche. Puis, nous abordons la démarche méthodologique
adoptée, avant d’en montrer les résultats et de les discuter.

1. Cadre théorique

Nous présentons dans cette première partie une définition du jeu vidéo, puis la
notion d’apprentissage par le jeu.

1.1. Définition et applications du jeu vidéo

En se basant sur la littérature du jeu (Huizinga, 1938 ; Caillois, 1958 ; Salen et

Zimmerman, 2004), Juul (2005) propose la définition suivante :

« Un jeu est un système fondé sur des règles avec un résultat variable et
quantifiable, où des résultats différents sont affectés à des valeurs différentes,
le joueur exerce un effort en vue d’influencer le résultat, le joueur se sent
émotionnellement attaché au résultat, et les conséquences de l’activité sont
optionnelles et négociables ».

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MMORPG et perspectives de gamification 95

L’auteur identifie six facteurs essentiels du jeu : les règles, le résultat quantifiable
variable, les conséquences négociables, la valorisation du résultat, l’effort du
joueur et l’attachement du joueur au résultat, précisé plus tard par le concept
“d’alief ” (McKay et Dennett, 2009).

Le jeu vidéo est ainsi une forme contemporaine du jeu. Il convient également de
préciser les différentes utilisations actuelles du jeu vidéo : le serious game, le serious
gaming et la gamification (cf. tableau 1).
Serious game Serious gaming Gamification
Dimension ludique Secondaire Principale Principale
Dimension sérieuse Principale Secondaire Secondaire
Concept majeur du Game play Game play Game design
jeu vidéo utilisé
Concept détourné du Non Oui Non
produit initial
Tableau 1 : différence entre serious game, serious gaming et gamification

Un serious game est un logiciel ayant, au-delà de la dimension ludique, une fonction
utilitaire sérieuse prévue par les développeurs (exemple : formation, enseignement,
etc). À la différence du serious game, le serious gaming concerne l’utilisation d’un jeu
vidéo pour un but utilitaire, non prévu initialement par les développeurs (exemple :
utilisation du jeu vidéo Sim-City pour la formation des architectes). Enfin, la
gamification est un mécanisme de transfert des éléments du jeu vidéo dans d’autres
domaines non ludiques à la base afin d’améliorer l’acceptabilité des applications
(exemple : réseau social d’entreprise ludique). Nous nous intéressons spécifiquement
aux MMORPG (considérés à la fois comme des solutions de gamification mais
aussi de serious gaming), qui possèdent des caractéristiques spécifiques comme la
présence d’un univers virtuel (Goel et al., 2011), d’un avatar (Suh et al., 2011) ou
encore de canaux de communications modelant une organisation virtuelle (Berente
et al., 2011). Ces mondes virtuels pourraient également être une nouvelle classe de
systèmes d’information (Chaturvedi et al., 2011).

1.2. Apprendre par le jeu : une synthèse de la littérature

La question de l’apprentissage ludique a été étudiée dans les théories de l’éducation

(Kolb, 1984), la recherche opérationnelle (Thomas & Deemer, 1957), la recherche
en comportement de groupe de petite taille (Kennedy, 1971), le management de
projets (Caulfield et al., 2011), ou encore la science de la décision et l’ingénierie

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96 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

des systèmes (Raser, 1969). L’efficacité des jeux en tant qu’outil d’apprentissage a
été prouvée dans ces domaines (Schrage & Peters, 1999 ; Prensky, 2003).

Néanmoins, le jeu comme espace d’apprentissage n’est pas abordé dans la littérature
sur l’apprentissage ludique. Pourtant les MMORPG sont dotés de situations
particulières appelées raids et instances, où les joueurs eux-mêmes sont dans des
processus d’apprentissage. Par exemple, d’après une étude menée sur les MMORPG
par Xanthopoulou & Papagiannidis (2012), les chefs de guildes (groupes de joueurs)
développeraient un leadership qui leur permettrait d’être de meilleurs managers
dans la vie réelle. Les divers événements d’une guilde peuvent ainsi être qualifiés
de situations de gestion (Girin, 1990). Des compétences managériales comme le
leadership, la stratégie ou encore la communication pourraient ainsi être développées
par les chefs de guildes de par leur activité de gestion.

2. Démarche méthodologique

Après avoir présenté notre cadre théorique, nous allons aborder dans cette
seconde partie, les modalités et les conclusions de l’étude exploratoire menée,
avant de les discuter.

2.1. Rappel de l’étude menée

Cette étude fait suite à une recherche antérieure (Chollet et al., 2013). Nous avons
mené une étude qualitative par entretien semi-directif (Wacheux, 1996) auprès de
13 joueurs et d’anciens joueurs de MMORPG. L’échantillon final était composé
de 9 hommes et 4 femmes, âgés de 21 à 48 ans, pour une moyenne de 31 ans. Sur
les 13 individus, 10 étaient actifs et 3 avaient stoppé les MMORPG. Le but de
cette étude était de recueillir les expériences des joueurs sur les MMORPG. La
retranscription des entretiens enregistrés a été menée à l’aide du logiciel Dragon
Naturally Speaking.

Afin d’analyser les données recueillies, nous avons procédé à une analyse de
contenu (Aktouf, 1987) en deux temps : une analyse thématique puis une analyse
lexicale (Fallery et Rodhain, 2007).

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MMORPG et perspectives de gamification 97

2.2. Présentation des résultats

Tout d’abord, une analyse thématique a été effectuée avec extraction de verbatim
issus du corpus des entretiens. Au total, 348 catégories de verbatim ont été créées
et caractérisées par un ou deux mots clefs. Un nuage des mots clefs a été réalisé
pour faire ressortir les principaux thèmes (cf. annexe 1).

Pour nous aider, une analyse lexicale a été réalisée avec le logiciel Alceste. Une
première analyse avec la guilde comme variable discriminante (c’est-à-dire si le
joueur appartient ou a appartenu à une guilde) nous a permis de faire ressortir
4 classes avec différents mots clefs. La seconde analyse lexicale, sur le même
corpus mais avec pour variables discriminantes les caractéristiques des individus,
nous a permis de connaître les profils affectés aux classes de mots. Pour finir,
un rapprochement entre l’analyse thématique et les deux analyses lexicales a été
réalisé dont voici un récapitulatif (cf. tableau 2).
Étapes Résultats
Analyse thématique Extrait de verbatim et constitution de catégories
Analyse lexicale n°1 Discrimination des classes selon l’appartenance ou non du
joueur à une guilde dans les MMORPG
Analyse lexicale n°2 Discrimination des classes selon des critères personnels (âge,
genre, niveau d’étude et activité sur les MMORPG)
Synthèse Rapprochement de l’analyse thématique avec les deux analyses
lexicales pour donner 4 grandes thématiques : art, technologie,
social et gestion
Tableau 2 : design de la recherche
Concernant la thématique gestion, les caractéristiques des résultats des différentes
analyses sont présentées ci-dessous (cf. tableau 3).

Etapes Résultats
Analyse thématique Conflit, Guilde, Compétition, Apprentissage, Temps,
(catégories de verbatim) Expérience, Changement, Compétence, Communication,
Comportement, Communauté
Analyse lexicale n°1 Classe 4 : Travail, MMO, Collègue, Boulot, Apprendre
(mots-clefs)
Analyse lexicale n°2 Classe 2 : Homme, Joueurs Actifs, 20-30 ans
(mots-clefs)
Synthèse Gestion
(thématique principale)

Tableau 3 : caractéristiques pour la thématique Gestion

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98 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Après avoir présenté les résultats, nous allons maintenant les discuter puis en
présenter les perspectives.

2.3. Discussion et perspectives

Concernant la thématique « Gestion », trois principaux résultats sont ici discutés.18

D’abord, il apparaît que jouer en guilde s’apparente à des situations de gestion de la

vie professionnelle pour les joueurs interrogés. En effet, les joueurs ont la possibilité
d’expérimenter des situations propres au management, comme le décrit LB qui
déclare avoir eu des « reflexes de gestion » grâce aux responsabilités endossées. Ainsi,
par exemple, MG fait part d’horaires à respecter et de l’analogie de la guilde à un
véritable travail, ce joueur ayant fini par arrêter de jouer suite à un engagement trop
important dans le jeu et non dans sa vie professionnelle. Pour EP, ancien vendeur
dans une boutique, son expérience professionnelle lui a servi à exercer un rôle de
commerçant réputé et reconnu dans les MMORPG auxquels il a joué.

Ensuite, les résultats montrent que les joueurs en poste à responsabilité

monopolisent des compétences managériales. Lorsque les joueurs prennent des
responsabilités de gestion en tant que chef de guilde, les discours que peuvent
tenir AA ou encore FF sont représentatifs du rôle de leader et du caractère
bénéfique de ce rôle. En effet, tous les deux parlent d’un rôle pouvant être « utile
en entreprise » ou positif pour une « évolution de carrière ».

Enfin, les résultats montrent qu’il existe des modèles d’organisation des guildes.
Les joueurs indiquent notamment que certaines guildes sont structurées,
organisées et adoptent un style de jeu dit de « haut niveau ». En effet, chaque
guilde se caractérise par un style de jeu, un effectif et une maturité. De ce fait,
des modèles d’organisation des guildes se dessinent d’après AA et EP comme des
guildes paramilitaires ou au contraire ouvertes à tous. Ces modèles sont proches
de ceux observés dans les entreprises avec des organisations très bureaucratiques
possédant une hiérarchie très forte et parfois rigide (guilde paramilitaire), ou
au contraire des entreprises adoptant une démarche d’horizontalisation du
management (guilde plus flexible).

18 À noter que les joueurs capables de faire le lien entre vie professionnelle et MMORPG sont
les joueurs âgés de 32 à 48 ans.

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MMORPG et perspectives de gamification 99

À partir de cette étude exploratoire sur les MMORPG, quelques éléments de

réflexion peuvent être avancés sur les usages possibles des MMORPG en tant
que solution de gamification ou de serious gaming, dans des cadres non ludiques.

Dans l’éducation par exemple, des expériences ont été menées aux États-Unis, où
des universitaires utilisent des jeux vidéo, et en particulier des MMORPG, comme
système d’évaluation19.

Dans les organisations, l’utilisation des MMORPG, en tant que logiciel (cas de serious
gaming) ou dans une situation initialement sérieuse (cas de gamification) peut être
envisagée dans différents domaines. Par exemple, dans le domaine du recrutement,
il peut être envisagé la prise en considération d’une éventuelle expérience en tant que
joueur, notamment pour les joueurs ayant occupé des postes de leader ou d’officier
dans une guilde à l’intérieur d’un MMORPG. Dans le domaine de la communication,
le développement des réseaux sociaux d’entreprise (DiMicco et al., 2008), qui
s’accompagnent d’expérience de gamification, en créant des RSE ludiques avec des
espaces de partage plus conviviaux, est une piste de développement intéressante.
Ainsi, la solution « Kudos Badges »20, développée pour IBM, permet aux membres
de l’organisation d’obtenir des badges suite à l’accomplissement d’objectifs (poster
10 messages, ajouter 5 personnes de l’organisation, participer à 20 conversations,
etc.) à l’instar des objectifs à atteindre dans les MMORPG. Ce type de gamification
pourrait s’appliquer dans de nombreux autres domaines.

Conclusion

Dans cette étude, nous avons souhaité observer en quoi les comportements
managériaux à distance mobilisés dans les MMORPG peuvent être comparés à
ceux vécus dans des situations professionnelles en face-à-face. Via une analyse
de contenu thématique puis lexicale, nous avons pu identifier quatre grandes
thématiques dont une concernant des situations dites de gestion. Les joueurs
interrogés assimilent ainsi l’expérience de guilde dans les MMORPG à des
situations pouvant être vécues dans le milieu professionnel, comme le recrutement,

19 Article : «Supprimer les notes et «gamifier» sa classe : success story dans les facs américaines»,
http://www.vousnousils.fr/2013/07/25/supprimer-les-notes-gamifier-classe-success-story-facs-
americaines-gamification-549609
20 http://www.kudosbadges.com/domino/isw/kudos/kudos.nsf/v-titlesub/B23F6BB56203EE
CCCA25796D00105810?OpenDocument.

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100 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

la gestion de l’équipe ou encore la gestion des conflits. Ce rapprochement entre

un comportement managérial à distance (MMORPG) et en face-à-face (milieu
professionnel par exemple) peut faire penser à une utilité encore peu ou pas
exploitée des MMORPG comme outil managérial. En effet, plusieurs applications
de gamification ou de serious gaming peuvent être envisagées, comme dans le
domaine du recrutement (pour les chefs de projet ou les community managers par
exemple), la révélation des personnalités des individus indépendamment de
leur statut dans l’organisation réelle (dominateur, victime, suiveur, altruiste,
etc.), ou encore le développement de compétences managériales propres au
système de guilde transposé à des groupes de projets en face-à-face (gestion d’un
groupe, gestion des ressources, gestion des stratégies, gestion du budget, etc.).
Des exemples précédemment cités en tant que solution de gamification dans
l’éducation comme système d’évaluation ou dans les réseaux sociaux d’entreprise
témoignent des perspectives des MMORPG comme technologie d’apprentissage.

Cette recherche concerne une première étape où des réflexions peuvent être
proposées sur l’utilisation des MMORPG comme outil de serious gaming ou de
gamification et donc contribuer à une forme d’innovation managériale. Une
seconde étude plus approfondie nous permettra d’affiner les premiers résultats
obtenus.

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MMORPG et perspectives de gamification 103

Annexe :
Nuage des mots les plus représentés dans l’analyse thématique

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 Isabelle Choquet
Isabelle Choquet est Maître-Assistante à l’Ichec (Bruxelles), professeur invitée à l’Université de
Lorraine (Metz) et à l’Université de la Côte d’Opale (Dunkerque).

L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual :

une redécouverte du capital social

Les entrepreneurs doivent de plus en plus faire face à un contexte d’incertitude généralisée. Celle-
ci mérite toute notre attention, surtout lorsqu’il s’agit d’une incertitude externe, confrontant
l’entrepreneur à des situations nouvelles pour lesquelles aucune information utilisable, aucune
simulation n’existe comme c’est le cas dans les nouveaux modèles d’affaires sur internet, avec
le crowdfunding par exemple. Certains entrepreneurs réussissent néanmoins à affronter cette
incertitude et à en tirer parti. Ils développent au fur et à mesure d’autres compétences managériales
et informationnelles et leur organisation se modifie également pour devenir une entreprise plus
« apprenante » et plus « ouverte ».

Mots clés : incertitude, effectuation, PME, crowdfunding, processus de décision.

Radical uncertainty and effectual entrepreneur:

a rediscovery of social capital

Contractors must increasingly cope with an environment of widespread uncertainty. It deserves our
attention especially when an external uncertainty is confronting the entrepreneur to new situations
for which no usable information or simulation exist, as it is the case in the new business models
on the internet, like crowdfunding for example. However, some entrepreneurs succeed in dealing
with this uncertainty and take advantage of it. They develop gradually other informational and
managerial skills and their organization also changes, to become a more « learning » and « open »
enterprise.

Keywords: uncertainty, effectuation, SMEs, crowdfunding, decision process.

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 L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual :
une redécouverte du capital social
Isabelle Choquet
Ichec Bruxelles, Universités de Lorraine et de la Côte d’Opale

« The best way to predict the future is to create it »

Abraham Lincoln

La notion d’incertitude nous intéresse particulièrement car elle s’inscrit dans

les fondements mêmes des problématiques touchant tant aux disciplines de
l’entrepreneuriat qu'à celles de la communication, de par le fait même que
l’incertitude rend le résultat de toute action aléatoire voire risqué. Il existe
néanmoins des entrepreneurs qui réussissent à exploiter l’incertitude et à en faire
une source d’innovation. Comment ces entrepreneurs procèdent-ils ? Quelle est
leur type de prise en compte et de gestion de l’information ?

1. Méthodologie

- Revue de la littérature : celle-ci approfondira les liens entre « information et

incertitude » et l’impact que cela aura sur la prise de décision de l’entrepreneur. Vu
le contexte actuel d’un environnement 2.0 très réticulaire, nous nous intéresserons
ensuite à une approche managériale qui prend en compte les phénomènes de
non-linéarité et qui suggère d’autres modèles que celui de la prédiction ; il s’agira
de la théorie de l’effectuation. Dès lors, nous mettrons en évidence à travers
un cas pratique ce que cette approche implique comme « autres » compétences
managériales et organisationnelles.

- Présentation synthétique d’une étude de cas unique (Yin, 1994) : portant sur une
startup belge qui propose une plateforme d’equity based crowdfunding (financement
participatif en capital). Le choix de l’étude d’un cas unique se justifie par le fait
que le phénomène étudié est encore peu accessible à la communauté scientifique.
Le résultat recherché par cette méthode est essentiellement « une conceptualisation
de l’objet dont la visée sera notamment de produire des systèmes d’interprétations possibles »

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106 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

(Hlady-Rispal, 2002). Cet auteur soulignant de plus que « tout phénomène observé au
travers d’un cas unique a potentiellement une portée générale ».

- Approche qualitative : les informations du terrain proviennent de réunions de

consultance, puis de la supervision d’un stage et d’un mémoire de fin d’études.
Ces activités se sont déroulées sur une période d’un an.

Ce cas pratique fera l’objet d’une présentation synthétique dans le cadre de cet
article mais sera développé plus amplement dans une publication à venir.

2. Approches de l̓incertitude

La revue de la littérature présente principalement deux approches de l’incertitude ;

la première approche est fonction de la qualité de l’information dont va disposer
l’entrepreneur et de la différence conceptuelle entre risque et incertitude, la
seconde est en lien avec la perception du contexte d’incertitude par les acteurs.

2.1. Approche de l’incertitude via la « qualité de l’information » dont

dispose l’entrepreneur

Nous allons recourir aux travaux réalisés par Josse Roussel (1995) sur le concept
d’incertitude. Il va premièrement définir en quoi l’incertitude se distingue du
concept de risque, car il considère que ce sont des notions conceptuellement
différentes et que le critère permettant de les distinguer est justement celui de
l’information. C’est la qualité de l’information dont on dispose qui laisse percevoir
la différence entre le risque et l’incertitude.

Les définitions du risque :

Il se réfère premièrement à Knight (1921, p.5) pour qui le risque est « une variable
future qui est prévisible et contre laquelle il est possible de s’assurer. […] Cette définition
suppose que tous les états de la nature sont connus ainsi que leurs probabilités objectives
d’apparition ». Ce risque est aussi qualifié d’aryétique. Ensuite, il complète cette
première approche par celle de Kay (1982, p.60), pour qui le risque se caractérise
aussi par la répétition et par le caractère réplicable des états de la nature, comme
dans l’exemple d’un dé non biaisé où la probabilité d’apparition du 6 est connue
de manière objective. De même, les états de la nature, en l’occurrence ici les

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 107

différentes faces du dé, sont également connues. Donc, dans le cas d’un choix
« risqué » l’entrepreneur dispose d’un nombre important d’informations qui,
même si elles ne permettent pas une connaissance parfaite de la survenance des
événements, sont néanmoins suffisantes pour contrôler son environnement.

La définition de l’incertitude

L’incertitude concerne les cas où les alternatives de la décision sont connues, mais
où les probabilités d’occurrence ne le sont pas. L’incertitude s’exprime ici par des
prévisions statistiques mesurant l’occurrence du phénomène aléatoire, en se basant
sur le postulat que les proportions découvertes dans le passé s’appliquent au futur.

La définition de l’incertitude radicale (ou incertitude totale ou knightienne)

Contrairement au concept de risque, l’incertitude radicale exclut la possibilité de

répéter les mêmes événements de façon à leur attribuer des probabilités objectives.
Le corollaire de la notion d’incertitude radicale est le concept de « surprise ». Il y
a surprise dans la mesure où la survenance d’un événement n’a pas été anticipée.

Un autre chercheur, A. Orléan, complète l’approche de l’incertitude radicale en

précisant que l’incertitude autorise l’apparition d’événements nouveaux, c’est-à-
dire d’événements qui ne sont pas réductibles aux seules données antérieures.
Il note par exemple les mutations gustatives que connaissent les produits ou
les goûts ou encore les innovations technologiques. « Il est bien clair que de tels
événements ne sauraient être considérés comme le résultat d’aléas stationnaires » (Orléan, 1989,
p. 242). De plus, il convient de préciser que l’incertitude ne peut être assimilée à
l’ignorance car celle-ci est définie comme une absence totale d’information.

2.2. Approche de l’incertitude via le « ressenti, la perception » de

l’entrepreneur

Nous adopterons quant à nous une approche plus large que celle de Roussel (1995),
incluant l’incertitude dans une conception managériale qui se traduira par la vision
d’un environnement particulièrement difficile, car peu maîtrisable. Et il nous semble
que l’idée de maîtriser ou non son environnement est intéressante car elle met le
focus sur le ressenti, le perçu des individus et celui-ci peut être très différent.

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108 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Il peut par exemple s’agir de « la mise en valeur de soi » comme nous le suggère
Mintzberg (1994) : « nous nous glorifions nous-même en décrivant notre propre époque comme
turbulente parce que cela nous permet de nous sentir importants » ou au contraire comme
une « fatalité exogène », quelque chose derrière laquelle on se cache. L’incertitude
peut aussi être vue comme « un artefact » mis en place par les acteurs, afin de
créer une aire de non-responsabilité, un état « de l’environnement impliquant une perte
de contrôle des dirigeants sur le devenir de l’entreprise » (Joffre et Koenig, 1985) signifiant
une incapacité de gestion.

Ces différentes visions montrent bien que pour l’entrepreneur, cette incertitude
est donc avant tout :

« subjective et relève des perceptions (Duncan, 1972 ; Brockman, et al.,

2006 ; Ucbasaran, et al., 2010).[…]. L’incertitude diminue avec l’apport
d’informations opportunes et riches transformées en connaissance, sans
jamais disparaître (Liao et Gartner, 2006 ; Gilmore et Carson, 2008). Cette
diminution favorise la décision et donc l’engagement de l’entrepreneur »
(Julien et St-Pierre, 2012, p.4).

3. Constat

Il y a donc urgence pour les organisations de faire accéder chacun à la

compréhension de l’information par une connaissance et une réflexion sur les
processus de traitement, de diffusion et de circulation des informations de tous
types, et les enjeux politiques, économiques et culturels qui y sont liés. C’est
aujourd’hui un réel défi pour toutes les organisations, commerciales ou non. Sans
vouloir dire qu’il faudrait « enseigner l’incertitude », nous ne pouvons pas non
plus faire l’impasse sur la place prépondérante que celle-ci prend dans toutes les
dimensions de nos existences.

4. Comment procède l’entrepreneur pour faire face à ses

incertitudes ?

Comme nous avons pu le constater, l’incertitude n’est donc pas un phénomène

homogène ni un concept univoque. « Comment » les entrepreneurs lui font-ils
face ? Nous allons étudier deux aspects de la question :

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 109

-- le cas où l’information existe même si elle est « insuffisante » ;

-- le cas où l’information n’existe pas, comme dans le cas des nouveaux
modèles d’affaires que nous rencontrons sur internet, et où seulement une
minorité d’entrepreneurs parviennent à profiter de l’incertitude.

4.1. CAS 1 : l’information existe même si elle est « insuffisante »

Premièrement, nous avons vu que l’incertitude peut être réduite grâce à

l’obtention et à la transformation de l’information en connaissance. Dès lors, d’où
peut provenir cette information, quelles sources l’entrepreneur doit-il privilégier ?

L’information comme résultante du partage des acteurs

L’information pour les entrepreneurs provient :

« d’abord des connaissances cumulées, de l’expérience acquise, de la

formation complémentaire en cours de route et, ensuite, du partage, de façon
délibérée ou non, des connaissances et de l’expérience des proches, tels des
membres de la famille qui font des affaires » (Drennan et al., 2005).

Ces connaissances peuvent s’élargir telles les boucles d’une spirale, si l’entrepreneur
décide de démarrer son activité avec un associé ayant une autre spécialité. La
spirale des connaissances va encore s’amplifier si l’entrepreneur prend soin de
bien choisir ses premiers collaborateurs et de les impliquer dans le développement
de l’entreprise, s’il est attentif aux messages, conseils et actions de réseautage des
différentes parties prenantes.

De plus, toutes ces actions doivent être renforcées par un processus de veille
active intégrant des possibilités de rétroactions lors de discussions avec les parties
prenantes, afin de réduire l’ambiguïté dans l’information.

L’information en provenance des réseaux

Aujourd’hui l’information provient de plus en plus des réseaux surtout sociaux.

La pratique du réseautage n’est pas neuve et elle a toujours visé à :

« mettre en relation les entrepreneurs et leur personnel avec d’autres acteurs

socio-économiques. Ils reposent en bonne partie sur la confiance qui se

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110 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

développe entre le locuteur et l’interlocuteur, donnant la première valeur à

l’information provenant de ce partage, en sus des connaissances préalables
et des documents joints s’ils existent (Karpik, 1996). Cette confiance peut
être indirecte avec la recommandation de quelqu’un en qui l'on a confiance ;
puisque les réseaux fonctionnent le plus souvent de façon informelle et
personnelle et de place en place (Darf, et al., 1988 ; Johannisson, 1996) »
(Julien et St-Pierre, 2012).

Les réseaux vont aussi permettre à l’entrepreneur de cerner les changements

en cours, de déceler des opportunités ou des innovations, d’obtenir ou trouver
les moyens de transformer les ressources nécessaires pour agir et s’adapter
aux besoins du marché. Avant de lancer son activité et lors du démarrage de
celle-ci, l’incertitude est grande et les réseaux de l’entrepreneur sont encore
peu développés ; ils sont souvent unidirectionnels et réactifs. Hite (2005) et
Watson (2007), montrent qu’avec le temps, ceux-ci deviendront graduellement
multidirectionnels, se complexifiant et s’enrichissant avec le temps et feront
l’objet d’une certaine épuration pour ne retenir que les plus efficaces.

Avec le développement des réseaux, et notamment ceux à signaux faibles21, vont

offrir de l’information de plus en plus riche, partiellement transformée, et adaptée
aux besoins de l’entrepreneur. Ceci lui permettra d’élargir ses connaissances et
celles de son entreprise, mais il pourra aussi obtenir du capital social22 et disposera
ainsi de plus de facilités pour pouvoir décider.

21 Les signaux faibles sont « des informations partielles et fragmentaires fournies par l’environnement,
éventuellement en parallèle des signaux forts, qui sont porteuses d’un «ordre » spécifique et reconnues comme telles par
l’organisation après un traitement approprié. Des signaux faibles, sont des signaux à petite fréquence… voire des
signaux non apparents mais déduits d’une information ou d’un fait. L’importance des signaux faibles n’est pas dans
leur perception qui se fait rarement au premier degré, mais dans ce qu’ils déclenchent comme réactions contrastées et
contribuent à imaginer des scénarios dynamiques. Contrairement aux idées reçues, les signaux faibles sont surtout des
extrapolations de déduction notamment dans des sens a priori impossibles, voire détestables. Plus concrètement, capter
des signaux faibles consiste à dépasser un premier niveau d’apparences, d’informations ou de réactions pour chercher
des données «augmentées» ». (Mevel, 2005).
22 Le capital social est un concept émergeant qui tente de définir et de mesurer la force des
réseaux sociaux au sein d’une société donnée à un moment déterminé. Le concept a été initialement
développé par Robert D. Putnam, professeur d’administration publique à la JFK School of
Government de Harvard, dans son ouvrage Bowling Alone. Peu connu au départ, le concept est de
plus en plus utilisé en sciences sociales. Tentant de circonscrire le concept, Putman écrit : « L’idée
centrale est très simple : les réseaux sociaux ont une valeur. […] les réseaux sociaux peuvent représenter un actif
puissant tant pour les individus que pour les communautés d’individus ». (Perspective monde, 2013).

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 111

Nécessité d’une information potentielle

Des chercheurs comme Birley, Cromie et Myers (1991), ont mis l’accent sur
le fait que les réseaux ont un autre rôle très important dans la décision, celui
de fournir aussi de l’information potentielle, c’est-à-dire d’offrir une certaine
assurance que l’information complémentaire sera disponible à mesure que la
décision s’actualisera et rencontrera divers problèmes ou obstacles non prévus.
L’entrepreneur fait confiance à ses réseaux et estime qu’ils lui fourniront les
ressources nécessaires le moment venu. Ce comportement montre bien que
l’entrepreneuriat est finalement un phénomène collectif23.

Ainsi l’information partagée, cumulée et transformée en connaissance, constitue

en partie, une réponse à l’incertitude et à l’ambiguïté. Nous sommes ici dans le cas
du risque et de l’incertitude où l’action de l’entrepreneur peut se modéliser grâce à
l’analyse et à l’estimation alors que sous incertitude radicale (qui se rencontre dans
la majorité des décisions d’affaires), l’action ne peut s’expliquer par des modèles
rationnels d’objectifs et de calculs. Comment procèdera alors l’entrepreneur ?

5. Un entrepreneur attentif à d’autres paramètres en contexte 2.0

5.1. CAS 2 : l’information n’existe pas

La provenance des informations, qu’elles soient issues d’un réseau restreint ou plus
large montre bien que le web 2.0 prend toute son importance dans une stratégie
entrepreneuriale. Internet, en se combinant avec d’autres facteurs de changement,
modifie et bouleverse de nombreuses organisations tout en leur permettant
d’innover. C’est ainsi qu’émergent de nouvelles formes d’organisations sur
lesquelles il est difficile de se prononcer quant à leur pérennité mais qui viennent
néanmoins affecter les filières et les chaînes de valeur. Internet, en favorisant les
pratiques de réseautage, devient le principal outil de l’entrepreneur « effectual ». Ce
type d’entrepreneur est décrit dans les récents travaux portant sur l’effectuation24.

23 Sur cet aspect de l’entrepreneuriat comme phénomène collectif, voir notamment les travaux
de Dubini et Aldritch (1991).
24 Voir notamment les travaux de Sarasvathy (2001) et Read et al. (2010). Sarasvathy montre à
quel point le processus entrepreneurial échappe à la rationalité classique dans laquelle des finalités
données déterminent les moyens utilisés. Selon elle, le processus entrepreneurial correspond plutôt

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112 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Cette modalité d’approche a été développée il y a plus de dix ans par Saras
Sarasvathy aux USA. Elle décrit le processus de décision des entrepreneurs au
stade de lancement de leur projet, dans un contexte d’imprévisibilité. La théorie
de l’effectuation propose de partir de ressources disponibles directement
(l’entrepreneur et sa personnalité, ses connaissances et son réseau) et d’imaginer
les différents effets possibles de la combinaison de celles-ci. Au fur et à mesure
du processus de construction de son projet, l’entrepreneur obtiendra de nouvelles
ressources qui vont lui permettre d’atteindre de nouveaux résultats et de définir
d’autres objectifs. Cette approche s’oppose donc au raisonnement causal qui définit
l’action en fonction d’objectifs à atteindre. Elle comble ainsi également un manque
constaté par certains chercheurs dans l’approche causale (Sarasvathy, 2001).

6. Une autre vue de l’entrepreneuriat

Bien avant que le thème ne vienne à la mode, F. Perroux dans les années 1970 a
mis en évidence l’importance de l’innovation et la place essentielle de la fonction
d’entrepreneur.

« Véritable catalyseur d’innovation organisationnelle et économique,

l’entrepreneur a un comportement qui relève d’autres considérations que de
celles du seul marché, même s’il doit bien entendu assumer celles-ci comme
autant de contraintes […] Alors que l’ambition de la science classique, dans
la ligne du rationalisme cartésien, a toujours été de ramener le complexe au
simple, François Perroux va montrer qu’au coeur de la relation économique
la plus simple, celle de l’échange marchand, se trouve déjà une complexité de
soi irréductible à toute causalité linéaire » (Donnadieu, 2005).

Il crée le concept de « l’unité active », c’est-à-dire la capacité qu’ont des acteurs

élémentaires (individus, entreprises, associations, etc.) à créer et modifier leur
propre milieu par l’innovation technique, organisationnelle, économique ou
sociétale. Trente ans plus tard, les travaux sur l’effectuation émergent et viennent
renforcer cette approche systémique et transdisciplinaire de l’entrepreneuriat.

à « des processus d’effectuation où à partir d’un ensemble de moyens disponibles, on focalise l’analyse sur la manière
dont l’entrepreneur tire bénéfice des contingences qui se présentent à lui » (Chabaud et Ngijol, 2010).

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 113

Nous développerons ci-après différents principes théoriques de l’effectuation

qui s’intéressent plus particulièrement au réseautage, aux « surprises » (imprévus)
auxquelles l’entrepreneur sera confronté et à la logique de contrôle de l’incertitude.
Ces principes influençant fortement le processus de décision.

6.1. Le réseau ou le principe du « patchwork fou25 »

L’opportunité d’affaire est créée de manière itérative, en fonction du réseau qui

entoure l’entrepreneur ; elle est socialement produite (« enacted » en anglais) sur la base
de la perception, de l’interprétation et de la compréhension, mais surtout de l’action
des entrepreneurs. La démarche effectuale consiste à assembler un patchwork avec
des parties prenantes qui se sélectionnent elles-mêmes, sans que l’on puisse dire à
l’avance avec qui le patchwork sera créé, ni quelle forme il prendra.

Dans cette approche, les entrepreneurs sont des acteurs qui construisent,
réarrangent, mettent en avant, et démolissent nombre de caractéristiques de
leur environnement. C’est donc le « réseau de valeur qui les entoure » qui est
le déterminant principal de leur action. Dès lors, la création de marché se fait
de manière itérative par l’entrepreneur qui amène progressivement un nombre
croissant de parties prenantes (clients, partenaires, investisseurs…) dans son
« réseau de valeur ». C’est le développement de ce réseau pour y amener toujours
plus de parties prenantes qui constitue le processus de création d’un marché, là
où il n’y avait rien auparavant.

6.2. La prise en compte de l’imprévu ou le principe de « la limonade26 »

L’effectuation postule qu’en entrepreneuriat, comme dans tout autre domaine de

la vie, les choses peuvent prendre un cours favorable si l’on accepte et s’approprie
les événements accidentels et fortuits que l’environnement nous offre. Les
imprévus, mêmes négatifs, peuvent constituer un levier positif pour l’entreprise ;
ils peuvent être vus comme une « ressource » pour la création de l’entreprise.

Néanmoins, l’opportunité étant difficilement identifiable du premier coup, un

engagement trop fort et trop précoce envers une idée augmente le risque d’échec

25 L’effectuation s’appuie sur cinq principes qui inversent ceux de la stratégie classique, dont « le
patchwork fou » (traduction de l’anglais par l’auteur de ces lignes).
26 Limonade provient du dicton anglais « si la vie vous donne des citrons, vendez de la limonade ! ».

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114 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

de l’entreprise, limitant la flexibilité de celle-ci. Pour cette raison, le raisonnement

effectual passe par l’établissement et la modification de plans (ceux-ci étant
constamment révisés en fonction de l’interaction avec d’autres personnes et avec
les aléas de l’environnement). L’entrepreneur peut donc démarrer d’une idée puis
partir sur une autre à la suite d’une observation quelconque. Les imprévus ne
représentent donc pas forcément une perte de contrôle de la situation mais une
« chance » de diriger l’idée vers une autre voie. En ce sens, les imprévus créent
en partie l’opportunité. Les objectifs sont donc définis au fur et à mesure du
déroulement du projet et émergent du développement lui-même, en fonction
des imprévus et des surprises. Il n’y a aucun inconvénient à les changer. Ceci est
contraire au raisonnement causal qui se traduit par un planning précis et soigné et
une exécution subséquente.

6.3. La logique de contrôle ou le principe « du pilote dans l’avion »

Mais comment procède l’entrepreneur lorsqu’il est confronté à un nouveau

marché qui n’a jamais existé (et pour lequel il n’y a donc pas d’information)
ou pour lequel l’entrepreneur n’a pas de critère pour décider si l’information
est pertinente ou non ? Ici encore, la théorie de l’effectuation va se démarquer
des approches plus traditionnelles qui envisageraient une approche objective
prédictive de ce que deviendra tel ou tel marché.

En effet, l’entrepreneur effectual va se mettre d’accord avec un client pour créer

ensemble un produit. L’incertitude entre le client et l’entrepreneur disparaît
ainsi totalement puisqu’ils auront ensemble déterminé un cahier des charges
sur lequel l’entrepreneur va travailler et sur la base duquel le client aura passé
commande. L’action est en quelque sorte privilégiée à l’analyse et est aussi source
d’apprentissage. L’entrepreneur trace sa route tel un pilote d’avion.

En dehors de cette relation intersubjective, choisie volontairement par les deux

parties, l’incertitude persiste mais ne compte plus. Cette dimension intersubjective
est essentielle, – le client s’engageant dans un processus de co-création en fournissant
des ressources à l’entrepreneur (argent, expertise, temps…) – car elle met en
évidence tout l’intérêt qu’aura l’entrepreneur à développer un réseau croissant de
parties prenantes car à chaque fois qu’il établit un lien avec l’une d’entre-elles, son
incertitude disparaît dans l’espace de cette relation. Avec le temps, chaque nouvelle
relation réduit d’autant l’espace d’incertitude et peut ainsi petit à petit faire émerger
un nouveau marché.

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 115

7. Liens avec d’autres concepts

À travers cette brève présentation de la théorie de l’effectuation et des liens qu’elle

entretient avec l’incertitude, nous comprenons mieux comment agit, dans les
faits, un entrepreneur qui parvient à tirer parti d’un contexte d’incertitude. Ce
qui fonde son action n’est pas une action cognitive s’appuyant sur le calcul ou
l’analyse, mais c’est une opération de transformation sociale de l’environnement.
En effet, ce qui fonde l’action de l’entrepreneur repose en fait sur la qualité de
la « relation » qu’il va pouvoir établir avec l’ensemble de ses parties prenantes. Ce
concept de relation permet d’approfondir la réflexion en la mettant en lien, en
« relation » avec d’autres approches.

7.1. Lien avec la pensée du « Tout-Monde » d’E. Glissant

Nous songeons ici tout d’abord aux travaux d’Edouard Glissant sur la poétique
de la relation :

« Le monde nous échappe comme compréhension, nous échappe comme

concept et nous échappe parce que le monde est devenu tellement
inextricable que nous n’avons plus de système capable de mettre en régie cet
inextricable. Il nous reste l’imaginaire […] et c’est par l’imaginaire que nous
pouvons faire sur nous-mêmes l’effort intense et difficile de transformation
de l’être qui fasse que nous ne concevions plus l’être comme un être pour
soi, et que nous commencions à concevoir l’être comme être en relation. […]
Dans un système de relation, il n’y a pas lieu de dépasser tous les particuliers ;
il y a lieu de les mettre en contact, dans des conditions d’égalité, de justice et
d’équilibre » (Noudelmann, 2002).

Pour Glissant, la relation est tout à la fois la clé qui permet de comprendre l’autre
et le monde mais aussi la fondation sur laquelle les acteurs peuvent s’appuyer
pour créer ensemble.

7.2. Lien avec le concept de « bricolage » chez Levi-Strauss

Par ailleurs, si l’action de l’entrepreneur repose sur ses capacités relationnelles il

nous semble qu’elle requiert aussi un certain art du « bricolage » au sens de Levi-
Strauss. Selon lui, le bricolage traduit une intelligence pratique et « le bricoleur est
apte à exécuter un grand nombre de tâches diversifiées ; […] la règle de son jeu est de toujours

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116 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

s’arranger avec les « moyens du bord »…» (Levi-Strauss, 1962). Dans cette optique, le
concept de bricolage peut servir à comprendre des situations professionnelles
dans la mesure où ces dernières sont porteuses de sens au niveau de la relation
organisation – acteur – contexte.

7.3. Lien avec les théories du capital social

Ceci nous amène à nous intéresser à l’étude du capital social (CS) qui s’intéresse
d’une part, à l’analyse des relations sociales et d’autre part, aux ressources qui
peuvent être mobilisées par l’intermédiaire de ces relations. Ces relations sociales
qui se développent au sein de diverses organisations sociales comme la famille ou la
communauté d’appartenance, sont utilisées pour « suppléer les effets du capital humain, de
l’expérience, du capital physique et du capital financier » (Ngoa Tabi et al., 2012).

Bourdieu réalise une approche « externe » du CS, et ses travaux se centrent

sur les relations qu’un acteur entretient avec son environnement. Ces liens
permettent à l’individu de faciliter la réalisation de ses objectifs grâce à l’obtention
d’informations utiles et/ou l’identification d’opportunités. Coleman et Putnam
ont une approche « interne » du concept de CS pour qui elle « cimente les groupes
homogènes et favorise la formation de réseau au sein d’un groupe : famille ou
organisation. Ces réseaux aident à construire de la confiance, de la cohésion, de
la solidarité dans la poursuite de buts communs27 » (Coleman, 1988).

Par la suite, de nombreuses autres définitions ont été proposées mais elles ont
toutes comme point commun d’admettre que les ressources sociales inhérentes
aux relations peuvent faire en sorte que les acteurs retirent des bénéfices de leur
appartenance à des réseaux sociaux.

Les différents effets du CS ont par ailleurs déjà été constatés dans des travaux
sur les entrepreneurs (Arregle et al., 2004). Ainsi, certains auteurs ont démontré
que le capital social individuel dont peut disposer un entrepreneur pour créer ou
développer son entreprise a un impact sur sa réussite dans la réalisation de ses
objectifs (Arregle et al., 2004).

27 Traduction par l’auteur.

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 117

7.4. Liens avec la théorie des liens faibles

Granovetter a notamment étudié la relation entre le capital social et

l’entrepreneuriat. Il montre que l’entrepreneur recourt à différents contacts et
ressources lors des différentes étapes du processus de création de l’entreprise
(Ngoa Tabi et al., 2012). Sa théorie est connue sous le nom de la « force des liens
faibles » et concerne la diffusion de l’information dans une communauté. Pour
Granovetter, un réseau se compose de liens forts et de liens faibles et plus grande
est la proportion des liens faibles, plus grand est l’accès aux informations utiles à
la création d’entreprise.

Les liens forts sont ceux que l’on a avec des amis proches, la famille, les voisins.
Ce sont des relations soutenues et fréquentes dont le lien est fort par le fait
que les personnes ont passé du temps ensemble, ont de l’affection l’une pour
l’autre, se font confiance et se rendent des services réciproques. Les liens faibles
sont constitués de simples connaissances, des relations peu fréquentes et de
faible intensité. Cependant, ceux-ci peuvent devenir forts dans la mesure où ils
permettent à l’individu de pénétrer d’autres milieux sociaux et d’autres réseaux
sociaux que ceux constitués par les liens forts (Saquer, 2008).

Ainsi, l’entrepreneur « effectual » tiendra compte de l’importance d’être lié à des

personnes qu’il ne connaît pas ou peu, via celles qu’il connaît, car ce sont ces liens
faibles qui lui permettront d’avoir accès à des informations nouvelles et qui lui
permettront d’élargir le champ des personnes susceptibles de le « recommander ».

7.5. Liens avec les pratiques de crowdsourcing et de crowdfunding

Viendra ensuite le moment où l’entrepreneur voudra tester son idée, son projet
sur le marché… il aura alors tendance à aller en discuter autour de lui pour voir
les réactions que celui-ci suscite. Il pourra également demander à un partenaire
éventuel de lui prêter des fonds mais aussi une machine, un local… en fait tout
ce qui peut constituer une ressource pour son projet. Cette manière de procéder
s’inscrit dans la lignée du crowdfunding et du crowdsourcing.

Ces approches communautaires prennent aujourd’hui de plus en plus d’essor,

elles permettent de valoriser des projets et de les soumettre aux améliorations
et conseils de la communauté. Ces pratiques mettent elles aussi en évidence
l’importance des parties prenantes dans la réduction de l’incertitude.

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118 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

8. Constats

Pour faire écho à notre premier constat sur « enseigner l’incertitude », nous
pensons qu’il faudrait une meilleure diffusion de la théorie de l’effectuation dans
les écoles et dans les organismes dédiés à la création d’entreprises.

La réflexion en « cercle fermé » dans un monde complexe et globalisé peut

entraîner des insuffisances, des risques ; la culture numérique, en favorisant
l’agrégation d’idées et d’avis, favorise une forme d’intelligence collective qui
contribue à l’innovation et au changement.

Réduire l’incertitude se traduit prioritairement par le renforcement de la relation,

basé sur un engagement effectif des parties prenantes. Il y a mise en commun
d’expertises, de savoirs pour co-construire en tout ou partie un projet qui fait sens
pour le client et l’entrepreneur. Il convient donc de renforcer chez l’entrepreneur
la maîtrise des processus du « collaborer ensemble » et la nécessité de créer des
projets qui font sens pour le collectif auquel il s’adresse.

9. Cas pratique : contexte et résultats

Les entreprises avaient pour habitude de nous livrer des produits et services livrés
en « push ». Aujourd’hui l’entreprise numérique cherche à mettre en place une
approche du « pull », en cherchant à exploiter la masse des perceptions des parties
prenantes afin d’innover ou de modifier son offre.

Nous constatons ainsi l’émergence et le succès de nouveaux modèles d’affaires

beaucoup plus « relationnels », « participatifs » comme les plateformes de
crowdfunding et de crowdsourcing. Ces dernières semblent rencontrer la sympathie
du public et de plus en plus d’entrepreneurs se lancent dans l’aventure, comme
dans le cas de la startup de crowdfunding AB33 (le nom a été modifié par souci de
confidentialité).

9.1. Généralités

AB33 est une plateforme d’equity based crowdfunding (financement participatif en

capital). Elle permet aux particuliers de choisir parmi différents projets présentés

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 119

et ceux-ci peuvent investir à partir de 100 euros dans le capital de la start-up de

leur choix, pour permettre à celle-ci d’exister et de se développer.

À travers le cas d’AB33, nous mettrons en évidence, – et en faisant un lien avec

les points d’ancrage développés plus haut –, l’émergence de nouvelles pratiques
ou contraintes managériales en contexte d’incertitude et d’incertitude externe.

9.2. Observations et analyses

Profil de l’entrepreneur

Avant de se lancer dans l’aventure, l’entrepreneur à la tête d’AB33 occupait déjà

une activité financière dans les fonds d’investissements. Cette activité perdure et
lui permet d’avoir des rentrées suffisantes pour pouvoir financer son projet de
plateforme.

Doté d’une personnalité curieuse il a poursuivi des études à l’étranger et travaillé

dans des multinationales. Il est en charge de la visibilité de la plateforme et de son
bon fonctionnement, ainsi que du marketing.

L’équipe se constitue de quatre associés aux profils complémentaires, ainsi que

de deux stagiaires.

Ses sources d’informations

En provenance des réseaux :

En observant le marché, fort impacté par la crise de 2008, il détecte grâce à sa

politique de veille et à son réseau de proches, l’existence de nouvelles opportunités
d’affaires grâce à internet. Une plateforme de crowdfunding lui permettrait de
toucher une autre clientèle. Celle-ci serait composée de porteurs de projets et
d’investisseurs qu’il ne rencontrerait pas nécessairement dans le cadre de son
activité professionnelle existante.

Il dispose déjà d’un vaste réseau de par son activité professionnelle pour se faire
connaître et décide donc d’affronter volontairement l’incertitude en lançant sa
startup de crowdfunding qui a aujourd'hui deux ans d’existence.

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120 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Résultante du partage des acteurs :

La startup est lancée avec quatre associés qui sont des amis et dont les compétences
informatiques et managériales viennent compléter les compétences du dirigeant.
Le dirigeant peut aussi s’appuyer sur une expérience antérieure en la matière
(même si celle-ci a eu lieu dans un autre contexte), ce qui le crédibilise auprès de
ses interlocuteurs.

Il décide aussi de se faire accompagner par un consultant pour mieux optimiser

les aspects d’évaluation en ligne de projets proposés sur la plateforme.

Nécessité d’une information potentielle :

Le dirigeant se caractérise tout comme ses investisseurs par une approche « pluri-
activités » pour étaler les risques. Mais, contrairement à certains de ses futurs
concurrents, il ne fait pas que dupliquer son activité physique sur internet. L’idée
originale qu’il propose est de combiner le crowdfunding et le crowdsourcing afin de
profiter du savoir et des compétences de « monsieur et madame tout le monde »
pour aider l’entrepreneur (qui dépose un projet sur la plateforme) dans tout ce qui
concerne son entreprise. L’objectif de la plateforme est de créer une communauté
d’internautes qui donnent leurs avis sur les projets d’entreprise à financer et qui
apportent une réelle plus-value pour l’entrepreneur. « En exprimant chacun un
avis de manière indépendante, les individus construisent sans le savoir des significations, des
recommandations, des réputations » (Sillard, 2011, p.103).

Actuellement, le crowd intervient à 3 niveaux pour fournir cette information

potentielle :
-- Pré-sélection : et évaluation des projets à financer par la foule (le crowd). Il
faut atteindre 100 votes pour que le projet soit retenu. Il s’agit donc d’une
première approche de crowdsourcing.
-- Investissement : le crowd co-investi dans les projets sélectionnés avec des
investisseurs professionnels. On parle ici de crowdfunding.
-- Promotion : tout au long du processus, le crowd communique autour des
projets dans lesquels il a investi. Il s’agit ici de crowdmarketing.

L’entrepreneur fait donc clairement appel à l’intelligence collective pour faire

« exister » son projet.

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 121

Liens avec l’incertitude

Les informations dont dispose l’entrepreneur pour lancer la plateforme le placent

en contexte d’incertitude mais pas réellement en contexte d’incertitude radicale. Il
exploite très bien l’ensemble de ses réseaux d’informations. Toutefois, l’incertitude
radicale fait surface dans les actions du crowd.

Liens avec l’effectuation

L’entrepreneur va sur le terrain, rencontre un maximum d’acteurs s’intéressant au

crowd et examine avec soin toutes les réactions que son projet suscite. Il s’entoure
d’amis aux profils complémentaires et s’appuie sur les réseaux existants pour
se faire connaître mais aussi pour financer les premiers projets mis en ligne sur
la plateforme. Il augmente peu à peu son capital social et ce sont les clients
(les déposeurs de projets et les investisseurs/contributeurs) qui par leur présence
active sur la plateforme fondent réellement l’entreprise.

Ses compétences managériales

Notre entrepreneur a développé ou renforcé des capacités managériales comme :

la surveillance de l’environnement (veille), la communication horizontale, le
réseautage, l’importance de faire/donner sens et surtout d’avoir une vision
transversale de son activité. Il a aussi une réelle capacité à discerner les
déséquilibres du marché, à y voir les opportunités et la meilleure façon de les
exploiter. Ces capacités ont sans doute pu être améliorées par diverses formations
et par l’expérience, mais aussi par les feedback et le soutien du riche réseautage
que le dirigeant possédait déjà avant de se lancer dans sa nouvelle activité
professionnelle.

Lien avec l’incertitude

Le succès du premier projet déposé sur la plateforme a été tel qu’il a dépassé
toutes les attentes en matière de financement. Du coup, la capacité de faire face
à l’incertitude du dirigeant semble boostée et renforçe sa confiance en lui-même
et en son organisation.

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122 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Lien avec l’effectuation

Quant à la démarche de notre entrepreneur, elle peut être qualifiée d’effectuale

quant à la création du réseau de valeur qui se fait de manière itérative et qui intègre
de plus en plus de parties prenantes. La même remarque s’applique à la prise en
compte positive de l’imprévu.

À ce jour, notre entrepreneur se rend compte qu’il va devoir acquérir de nouvelles

compétences comme celle d’animer la communauté naissante des investisseurs,
par exemple. Il devra aussi repenser les processus collaboratifs avec cette dernière
et avec ses propres collaborateurs car il constate que le crowd « ouvre » littéralement
son entreprise et qu’il lui faudra le temps de la réflexion pour analyser les
modalités d’une organisation participante et ouverte. Pour cela il peut s’appuyer
sur son équipe interne (quatre associés) mais aussi sur les deux stagiaires car la
gouvernance est partagée de façon constructive. Il ressort de cette startup qu’elle
possède une culture organisationnelle apprenante, innovante et flexible et qu’elle
est capable de rechercher, de sélectionner, de transformer l’information nouvelle
afin de se préparer aux défis à venir.

Une organisation participante et ouverte

Dans le cas où nous avons affaire à un entrepreneur qui tire profit de l’incertitude,
il convient aussi de s’intéresser à son organisation.

L’entrepreneur construit souvent son organisation en fonction de ses propres

comportements et objectifs (Naldi et al., 2007) et celle-ci complète ses capacités
et le soutien pour passer à travers les obstacles et à mieux affronter l’incertitude.
Dans le cas d’un entrepreneur qui tire profit de l’incertitude nous rencontrerons
le plus souvent une organisation qualifiée de participante c’est-à-dire « qu’elle
participe activement aux défis de l’incertitude en allant elle-même rechercher l’information pour
faire évoluer les routines en fonction de l’évolution technologique et en améliorant la flexibilité
afin de mieux s’adapter au changement dans les besoins de la clientèle » (Julien et St-Pierre,
2012), mais dans notre cas, l’organisation se construit aussi avec le crowd…

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 123

Liens avec l’incertitude et avec l’effectuation

En l’occurrence, dans le cas de la startup, celle-ci est bien branchée sur divers
réseaux à signaux faibles apportant de nouvelles idées comme la « gamification28 »
pour fidéliser les internautes ; et elle recherche de manière active tout ce qui
pourrait favoriser le développement de nouvelles opportunités. Le processus de
développement de l’entreprise est très itératif. S’ajoute à cela, une organisation
« externe », « ouverte » où participent les parties prenantes et qui joue, elle aussi,
un rôle important dans la façon de traiter l’incertitude. En effet, si les parties
prenantes croient en la réussite du projet, aident l’entrepreneur lors de coups
durs, lui font confiance… ceci renforce chez l’entrepreneur sa croyance en sa
capacité à affronter l’incertitude.

10. Limites et valeur ajoutée

10.1. Limites

Notre étude s’axant sur l’importance stratégique d’une prise en compte pro-active
de l’aléatoire, elle s’intéresse avant tout à la figure de l’entrepreneur. Certains
regretteront donc que le crowd, ses facteurs de motivation etc., ne soient pas plus
pris en compte.

10.2. Valeur ajoutée

La valeur ajoutée de l’approche se situe surtout, selon nous, dans le fait que
la résolution de l’incertitude n’est pas une opération de type cognitif mais
bien une opération de transformation de l’environnement. Transformation
qui est avant tout sociale au sens où elle développe des liens avec d’autres
parties prenantes au processus, et que cette transformation crée une nouvelle
« organisation » dans laquelle opère un management mutant, évolutif que nous
pourrions qualifier d’« épigénétique » au sens où, tout comme le comportement
humain peut moduler l’expression de ses gènes, qu’il se reconfigure sans cesse
en fonction de sa communication avec le monde extérieur et avec son propre
écosystème interne (réseaux, organes, tissus et cellules), ce nouveau management

28 Gamification : « La gamification consiste à utiliser des mécaniques de jeu dans un service ou une offre afin
d’en faciliter l’adoption et la fidélisation » (Cavazza, 2011).

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124 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

mutant se reconfigurerait également suite aux agissements des parties prenantes,

du crowd et des évolutions d’internet. Entrepreneurs, parties prenantes et
organisations s’inscrivent dans un processus continu d’innovation, d’adaptation
et d’apprentissage.

Ceci se remarque particulièrement sur la plateforme de crowdfunding car le web

renforce encore cette tendance en transposant en quelque sorte l’agilité technique
en agilité sociale. L’entrepreneur doit apprendre à gérer de nouvelles relations avec
les collectifs de travail, à s’insérer dans de nouveaux groupes et à en comprendre
les fonctionnements formels et informels ; en retour l’habilité développée dans
les usages des TIC permet la production de nouvelles connaissances pour
cette entreprise émergente. Ceci génère un mouvement permanent allant des
TIC (et leur évolution) à la réflexivité entrepreneuriale et aux apprentissages
organisationnels. Cette dynamique doit être pratiquée dans un esprit de réussite
commune et non individuelle. Pour ce faire, les managers eux-mêmes doivent
s’inscrire dans cette dynamique collective et créer une interdépendance des
énergies autour des projets innovants de l’organisation. Ils peuvent s’appuyer
sur des systèmes et outils comme les taxonomies, les cartographies d’idées pour
formaliser et encadrer cette production de nouvelles idées mais ne doivent pas
perdre de vue que le contrôle de qualité s’opère a posteriori, par sélection naturelle.
Dans l’entreprise numérique, on ne sait donc jamais si une bonne idée donnera
un résultat intéressant : ce sera face au résultat que l’on prendra conscience qu’un
projet est une réussite ou non. Les anglais utilisent « IKIWISI » pour décrire cette
sanction empirique de la sélection d’idées (I know it when I see it – je le saurai
quand je le verrai).

Nous avons aussi voulu proposer une approche réaliste de l’entrepreneur en

situation d’incertitude. Dès lors, comprendre une entreprise c’est d’abord tenir
compte de sa capacité à répondre à l’incertitude. Et cette réponse n’est pas une
réponse individuelle : grâce à la généralisation des réseaux sociaux, nous constatons
que les réponses à l’incertitude relèvent de comportements collectifs vis-à-vis du
changement. La collectivité a donc un rôle clef permettant de braver l’incertitude
et de minimiser l’ambiguïté informationnelle ; à l’entrepreneur d’en tenir compte !

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L’incertitude radicale et l’entrepreneur effectual : une redécouverte du capital social 125

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 Igor Crevits, Laurence Cournot et Saïd Hanafi
Igor Crévits est Maître de Conférences HDR à l’Université de Valenciennes et du Hainaut-
Cambrésis.

Laurence Cournot est Ingénieure de Recherche à l’Université de Lille 1 et, préalablement, à

l’Université de Valenciennes et du Hainaut-Cambrésis.

Saïd Hanafi est Professeur des Universités à l’Université de Valenciennes et du Hainaut-Cambrésis.

L’aide à la décision comme cadre de gouvernance-innovation

Dans cet article, nous avançons quelques arguments montrant que l’aide à la décision est utile
pour soutenir une démarche d’innovation. Les concepts de l’aide à la décision permettent de
caractériser finement une innovation, en la reliant à l’existant, comme une évolution et non comme
une rupture. La démarche méthodologique de l’aide à la décision, en se superposant au management
et à la qualité, peut contribuer à clarifier les règles de gouvernance d’une entreprise innovante
pour une création responsable de valeurs, en particulier en termes de capital humain. Trois retours
d’expérience sont ensuite présentés.

Mots clés : aide à la décision, qualité, maturité, management, gouvernance.

Decision aiding as a framework of governance-innovation

In this paper, we propose some arguments showing that decision aiding is useful for supporting
an innovation approach. The concepts of decision aiding allow to finely characterize innovation,
by linking it to the current situation, as an evolution rather than a disruption. The methodological
approach of decision aiding, by going over management and quality helps clarifying the rules of
governance of an innovative company responsible for the creation of value, especially in terms of
human capital. Three lessons learned are then presented.

Keywords: decision aiding, quality, maturity, management, governance.

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 L’aide à la décision comme cadre
de gouvernance-innovation
Igor Crevits, Laurence Cournot et Saïd Hanafi
LAMIH, Université de Valenciennes et du Hainaut-Cambrésis
et Université de Lille 1

1. Aide à la décision, technologies organisationnelles, management

et innovation

L’aide à la décision (AD) a déjà fait l’objet d’un rapprochement avec le Management
des Technologies Organisationnelles. Ainsi, pour MTO’2011 (Crévits & Labour,
2012), l’AD est vue comme une technologie organisationnelle et un moyen de
management des technologies organisationnelles. En abordant la place du modèle
dans l’aide et de l’aide dans les décisions, la définition du modèle et l’intégration
de son résultat deviennent plus appropriées. Pour MTO’2012 (Labour & Crévits,
2013), l’AD est abordée comme un système d’information. Un outil pour la
création et l’émergence du sens décisionnel est proposé pour intervenir en phase
de conception.

Nous proposons ici une poursuite des réflexions par de nouvelles propositions
et un échange de concepts. Les questions sont abordées plus précisément et
revisitées sous l’angle de l’innovation. Ainsi, Crévits et Labour (2012) mettent
en évidence qu’une innovation technologique est difficilement implantable si
le problème est insuffisamment structuré. Labour et Crévits (2013) proposent
un outil qui permet d’identifier des faits innovants par une représentation de la
structure du problème. Le papier se propose de montrer que, par une démarche
d’innovation intrinsèque, l’AD permet un complément au management en
précisant les situations d’innovation au sein d’un cadre de gestion et en permettant
une intégration de l’innovation par la caractérisation fine de sa particularité et de
sa cohérence avec l’existant. Les propos sont illustrés par des retours d’expérience
de démarches qualité en recherche dans un Etablissement Public à caractère
Scientifique et Technologique, de prise en considération des facteurs humains dans
le management de la sûreté aéroportuaire par la Direction Générale de l’Aviation

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130 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Civile et de conception d’un équipement de sûreté aéroportuaire par SATIMO

Industries, une PME innovante. Enfin, une synthèse de ces trois cas est proposée
autour du rôle prépondérant des ressources humaines dans le management, pour
une différenciation de l’innovation et du risque et de la position que peut occuper
l’innovation dans les processus décisionnels.

2. Principes, concepts et méthodologies d’aide à la décision

L’AD vise à fournir un appui aux décideurs impliqués dans des processus
décisionnels par des modèles dotés de toutes les possibilités des cadres théoriques
sous-jacents. Pour l’essentiel, ces cadres sont d’orientation mathématique. Mais ils
peuvent être étendus à d’autres champs de réflexions, en particulier en provenance
des sciences souples. L’aide à la décision repose sur les quatre concepts phares
d’actions potentielles, critères, préférences globales et robustesse (Roy, 1985).

Le Processus d’Aide à la Décision (PAD) (Tsoukiàs, 2007) propose un cadre

formel pour aborder les concepts dans une logique de processus décisionnel.
Le PAD se base pour cela sur le principe de rationalité procédurale (Simon,
1977) en quatre étapes : collecte des éléments de connaissance du problème
(intelligence), construction des solutions envisageables (design), sélection de solutions
appropriées (choice) et introduction dans la réalité (review). Le PAD élabore donc
les concepts de l’AD en quatre étapes : situation problématique P, formulation
de problème Γ, modèle d’évaluation numérique des actions potentielles Μ et
recommandation finale Φ. La première étape enrichit les concepts de l’aide à
la décision par les notions de participants, d’enjeux et d’engagements, plus
proches de la réalité des décisions. Les actions potentielles sont précisées dans
la formulation de problèmes, les critères et préférences globales dans le modèle
d’évaluation. La robustesse estime la stabilité, dans le processus décisionnel, de la
recommandation finale produite par le modèle d’évaluation, face aux inévitables
imperfections du modèle et variations de la réalité.

Les actions potentielles sont définies par les participants parmi un plus grand
nombre d’actions. Les enjeux permettent de définir des dimensions numériques
qui caractérisent la totalité des actions potentielles. Pour élaborer les critères, les
participants associent aux dimensions des préférences élémentaires qui permettent
de départager les actions potentielles. Décider, c’est préférer une action plutôt
qu’une autre. Enfin, les critères sont agrégés pour représenter la façon dont les

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L’aide à la décision comme cadre de gouvernance-innovation 131

participants décident dans les situations contradictoires mais incontournables où

une partie des critères accordent la préférence à certaines actions potentielles
alors que les autres critères accordent la préférence aux actions potentielles
complémentaires.

En superposant PAD et processus décisionnel (figure 1), il devient possible de

structurer l’échange entre concepts de l’AD et concepts de la réalité des décisions.

Figure 1 : superposition du PAD et du processus décisionnel.

Dans un mouvement de montée en abstraction, le PAD et les concepts de

l’AD permettent de construire une vision globale et synthétique du processus
décisionnel et de préciser les compléments de rationalité recherchés. Cette vision
rejoint des questions de gouvernance qui conduisent à clarifier l’implication des
participants et les enjeux fondamentaux des décisions qu’on souhaite valoriser.
Dans une logique de processus et d’évaluation, le PAD permet de concentrer la
réflexion sur ce à quoi les participants accordent du sens et de la valeur, par la
définition des critères et des préférences globales. La démarche s’apparente donc
à la qualité. Mais la logique d’évaluation se démarque d’une simple mesure de
performance, caractérisée par les seules dimensions, qui n’est associée à aucune
comparaison des actions potentielles. En caractérisant de manière identique
la totalité des actions potentielles définies par les participants, les critères et
préférences globales permettent de définir un tout cohérent. Ainsi, des projets
innovants peuvent être représentés de la même manière que des projets habituels.
L’innovation ne se heurte plus à la difficulté d’être abordée comme une complète
nouveauté sans aucune référence à l’existant, mais comme une évolution qualifiée
précisément par les critères et préférences globales.

Les nouvelles connaissances abstraites de décision ainsi construites peuvent

ensuite être introduites dans le processus décisionnel par une descente en
concrétisation. En l’absence de suffisamment de connaissances tangibles des

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132 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

décisions par les participants, le modèle peut leur fournir de nouveaux éléments
de réflexion. Dans le cas d’actions potentielles innovantes, les relations établies
avec les actions réelles par les critères et les préférences globales offrent un
point d’appui pour assimiler l’innovation à l’existant (Le Moigne, 1977). Les
contradictions identifiées et représentées par les préférences globales permettent
de préciser certains verrous qui limitent les décisions et de servir de base à la mise
en œuvre d’améliorations appropriées. Enfin, les raisonnements sous-jacents aux
cadres théoriques utilisés fournissent une base d’argumentation des améliorations
proposées, en particulier dans le cas d’actions potentielles innovantes. La démarche
de l’aide à la décision étant fortement spéculative, des initiatives de valorisation
de l’innovation peuvent alors être envisagées précocement par exemple par le
marketing, la communication ou la force de vente.

Dans la suite, trois retours d’expérience sont présentés. Ils montrent tout l’intérêt
des concepts de l’AD pour favoriser la gestion de l’innovation et l’impact sur
le management. En particulier, la situation problématique P et la formulation
de problème Γ permettent de mieux cerner le périmètre sur lequel intervient
l’innovation en termes de modifications possibles ou non des processus
décisionnels et du système de valeurs. Ces cas présentent la particularité commune
d’intervenir dans l’entreprise. Les processus décisionnels s’inscrivent donc dans
le cadre d’une gestion et d’un management. Les participants constituent alors
des ressources humaines qui jouent un rôle déterminant en matière d’innovation.

3. Cas d’une démarche qualité en recherche

En 2008, un vide en matière de pilotage administratif et financier a été constaté

au Laboratoire d’Automatique, de Mécanique et d’Informatique industrielles et
Humaines (LAMIH). Il apparaissait que le montage et le suivi de projets relevaient
de l’initiative des enseignants-chercheurs. Parallèlement, la Loi de Réforme des
Universités (LRU) qui se mettait en place révélait un suivi financier mal défini par
la Cellule Recherche et Valorisation de l’Université de Valenciennes et de Hainaut-
Cambrésis (UVHC). Toutes les conditions se trouvaient réunies pour améliorer la
situation de la recherche en rendant aux enseignants-chercheurs du temps pour
assurer leur fonction première par une simplification et une modernisation de
la gestion. Le contexte de l’autonomie des universités permettait de mettre en
place un plan de transformations structurelles dans lequel le développement des
fonctions d’analyse, de conseil, d’impulsion et de coordination se verrait accentué.

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L’aide à la décision comme cadre de gouvernance-innovation 133

En décembre 2008, la Direction des Activités Managériales et Financières fût

créée au LAMIH. Sa mission visait l’amélioration des activités managériales par
la mise en place d’une démarche qualité en recherche pour passer d’une gestion
informellement orientée vers le risque à l’amélioration en continu.

Les processus décisionnels considérés concernent les processus de gestion

dont PAD permet d’identifier les pistes d’amélioration selon le principe de
superposition de la figure 1. Deux axes de travail déterminants témoignent de
la démarche mise en place : la conduite du changement et les tableaux de bord.
La conduite du changement peut être édifiée en principes de gouvernance et
clarifiée dans une formulation de problème où la démarche de maturité précise
plusieurs enjeux à améliorer. Les tableaux de bord interviennent comme modèle
d’évaluation dans une logique de qualité. Les audits et revues de processus
complètent les évaluations de manière qualitative. Le dispositif d’évaluations
ainsi en place permet une définition d’enjeux combinant objectifs de gestion et
d’amélioration et une implication mieux établie des participants. La combinaison
des deux axes de travail permet de rechercher parmi les données de gestion les
faits nouveaux qui relèvent d’une innovation, car renforçant la cohérence de la
situation problématique et de la formulation de problème, en maitrisant les risques.
Un même ensemble d’actions potentielles peut donc combiner faits de gestion et
actions de changements comme un renforcement des engagements représentant
les processus de décisionnels définis. Des définitions de critères et de préférences
globales permettent de préciser les préférences liées aux actions potentielles, ce
que ne permettent pas les seuls indicateurs de performance qui ne s’apparentent
qu’à des dimensions dénuées de toute représentation des préférences.

Les travaux se sont organisés de la façon suivante, en tenant compte des grandes
fonctions attendues des établissements publics par la LRU :
-- 2009 : compréhension de l’environnement du laboratoire, analyse des
enjeux et audit du système en place,
-- 2010 : définition des leviers de progrès,
-- 2011 : construction des indicateurs de performances,
-- 2012 : création de tableau de bord, audit interne, revue de processus, mesure
de l’atteinte des objectifs et élaboration du plan d’actions.
Une démarche de maturité basée sur la norme X50-176 (Cattan et al., 2008) a été
intégrée à la réflexion, en particulier sur les indicateurs de performance.

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134 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

L’expérience sur les tableaux de bord s’est focalisée sur le recrutement des CDD :
mesures des durées et écarts, analyse des causes, ajustements de procédures et
audit. L’expérience acquise est étendue du LAMIH à l’UVHC et des activités à la
comptabilité analytique pour fournir un réel outil d’aide à la décision.

4. Deux cas en sûreté aéroportuaire

L’aviation civile internationale est régie par la Convention de Chicago. Son annexe
17 donne les lignes directrices relatives à la sûreté qui vise à la « protection de
l’aviation civile internationale contre les actes d’intervention illicites » (ICAO,
2011). Des orientations complémentaires concernant une meilleure prise en
compte des facteurs humains sont données dans un document spécifique
(Doc9808) (ICAO, 2002). Du point de vue organisationnel, l’aviation civile est
organisée depuis le niveau international, représenté par l’ICAO (sous autorité
de l’ONU), jusqu’aux aéroports qui sont chargés du plus bas niveau de mise en
œuvre des mesures. Deux niveaux intermédiaires apparaissent sous l’autorité de
la France et de l’Union Européenne. Les opérations de sûreté sont déléguées par
l’État à des entreprises spécialisées. Ces opérations sont réalisées sur le Poste
d’Inspection Filtrage (PIF) par des agents de sûreté (ADS) qui s’appuient sur des
équipements de détection d’objets prohibés dont les technologies évoluent de
façon permanente. Dans ce cadre, deux études de mise en œuvre des concepts
de l’AD ont été conduites pour renforcer les opérations de sûreté dans une
orientation organisationnelle et de conception d’un nouvel équipement.

Le Service Technique de l’Aviation Civile (STAC) est une entité de la Direction

Générale de l’Aviation Civile intervenant au niveau organisationnel. Le STAC
est chargé de définir des exigences sur les infrastructures aéroportuaires en
matière de capacité, de chaussée, de sécurité, de système d’information, de
navigation aérienne, d’environnement et de sûreté. Le projet PIFOMETRE
concerne les activités de sûreté du STAC. Il vise à modéliser le PIF pour en
évaluer sa performance (Maréchal et al., 2014). Dans le contexte du Doc9808,
trois objectifs sont recherchés : replacer l’ADS au cœur du système, définir des
critères de performance et proposer des pistes d’amélioration. On notera que
le Doc9808 considère les facteurs humains sans prendre en compte le passager
(PAX) et en envisageant l’ADS comme une source d’erreur. PIFOMETRE est
abordé dans une orientation sociotechnique par les concepts de l’AD combinés

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L’aide à la décision comme cadre de gouvernance-innovation 135

aux Sciences de l’Information et de la Communication (SIC) et à la Coopération

Homme-Machine (CHM). Le processus décisionnel considéré concerne le
processus d’inspection-filtrage dont PAD permet une analyse des incohérences
par le principe de superposition donné en figure 1. L’analyse ainsi réalisée met en
évidence trois pistes d’amélioration :
-- une meilleure implication des PAX dans le processus d’inspection-filtrage,
en les considérant comme des participants, par la mise en place de moyens
de création de sens (Weick, 1995) clarifiant les enjeux (en particulier de
sûreté) et de constitution d’engagement (Kiesler, 1971),
-- une amélioration du PIF impliquant l’ADS, vu comme une source de
progrès, par la mise en œuvre de moyens d’encapacitation (McDonald,
2012) lui permettant de réellement assurer son rôle de critère dans la
recherche d’objets prohibés et de représentant des préférences globales
par la cohésion qu’il garantit au sein du PIF,
-- une évaluation de la performance basée sur les données opérationnelles,
via les critères relatifs aux équipements et aux ADS (et non des indicateurs
externes donc des dimensions) et combinée à l’amélioration, dans une
approche actions-critères-préférences, par la mise en place de l’approche
de résilience par apprentissage de la CHM dans une forme plus proche des
systèmes écologiques (Walker & Salt, 2006).
Ces travaux permettent au STAC, et au-delà à la DGAC, d’envisager plus
sereinement un certain nombre d’orientations de travail :
-- la définition d’une politique sûreté prenant en compte les facteurs humains ;
-- la mise en place d’une culture sûreté comme forme opérationnelle des
objectifs politiques afin de mobiliser les différentes parties prenantes autour
d’un même enjeu reconnu ;
-- la constitution d’un programme de mise en œuvre de moyens abordant le
PAX comme acteur de la sûreté et l’ADS source de progrès ;
-- la constitution de réseaux d’experts en facteurs humains et d’utilisateurs
finaux ;
-- l’identification des leviers réglementaires à mettre en place.

La société SATIMO Industries est une PME innovante dont les activités
s’organisent autour de quatre secteurs :
-- les systèmes de mesure environnementale du champ électromagnétique
(dosimétrie, SAR) ;

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136 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

-- les systèmes de caractérisation des antennes ;

-- les systèmes non invasifs de contrôle qualité pour l’inspection de matériaux
non métalliques ;
-- les systèmes d’imagerie tomographique.

Le projet SAMOSA (ScAnner Micro-Onde pour la Sécurisation des Aéroports),

porté par SATIMO Industries et soutenu par l’ANR, vise la conception d’un
scanner de sûreté de nouvelle génération basé sur l’imagerie utilisant les ondes
radiofréquences. En fournissant une aide aux ADS sur le PIF, les équipements
s’apparentent à un modèle d’évaluation, au sein duquel ils interviennent comme
une partie des critères. Les scanners de sûreté constituent une nouvelle gamme
d’équipements qui remplaceront à terme les portiques détecteurs de métaux.
Depuis sa constitution, SAMOSA intègre la prise en compte des facteurs humains
induits par ce type d’équipement par l’étude de l’acceptabilité psychologique et
de la faisabilité juridique, institutionnelle et sociétale. Par ailleurs, un champ de
réflexions, intitulé interacceptabilité, est introduit dans le projet pour améliorer
la combinaison des investigations techniques de conception et les études sur les
facteurs humains. Cette combinaison repose sur le principe de superposition
illustré par la figure 1, où le processus décisionnel concerne le processus de
conception technique de l’équipement. Plusieurs principes basés sur la théorie
du choix social (Bouyssou et al., 2009) sont rassemblés en une doctrine d’emploi
des disciplines pour garantir la meilleure efficacité de l’ensemble des études. Des
disciplines de la psychologie et du droit, la réflexion a été étendue aux SIC et aux
Sciences de Gestion.

Ces travaux permettent à SATIMO Industries d’envisager avec confiance

l’ouverture d’un nouveau secteur d’activité sur le marché des équipements de
sûreté aéroportuaire. Plusieurs actions de valorisation peuvent déjà être envisagées:
-- la caractérisation fine de la nature innovante du produit et le démarquage
par rapport à la concurrence ;
-- la conception robuste incluant la maintenance en prenant mieux en compte
les facteurs de variabilité de la réalité, en particulier par une implication
des ADS et des PAX en reconnaissant leur statut de participant et leurs
engagements dans le processus d’inspection filtrage ;
-- l’intégration de la prise en compte des facteurs humains dans le système
qualité et, compte tenu de la portée de l’enjeu de sûreté, l’établissement de
principes de gouvernance durable et de responsabilité sociétale ;

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L’aide à la décision comme cadre de gouvernance-innovation 137

-- l’identification des atouts de l’équipement pour un positionnement précoce

du produit par le marketing et la force de vente ;
-- la définition d’un plan d’actions de communication et l’identification des
contenus informationnels appropriés.

Conclusion

À la lumière de cette réflexion formelle et du retour de la pratique dans trois

contextes différents, il apparaît que les facteurs humains jouent un rôle primordial
en matière d’innovation :
-- les ressources humaines impliquées dans les processus décisionnels
représentent une source de progrès en constituant un facteur d’assimilation
de l’innovation (en particulier technologique). Plus spécialement, elles
permettent de préciser et de valoriser le caractère innovant par rapport à
l’existant ;
-- les autres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans les
processus décisionnels constituent une source différente d’assimilation de
l’innovation plus proche du besoin. La mise en place de moyens de gestion
adaptés (de communication par exemple) peut susciter leur adhésion, par
une meilleure adéquation entre l’offre et la demande, afin d’en faire de réels
acteurs de l’innovation et pour limiter les risques de rejet ;
-- l’innovation managériale peut résider dans les moyens de gestion
des ressources humaines mis en œuvre pour adapter les processus
décisionnels. Ce management adaptatif peut être favorisé par un système
qualité approprié et une gouvernance clarifiée favorable à la maturité. Les
ressources humaines peuvent alors être en capacité d’identifier, de stabiliser
et d’exploiter plus tôt, de manière plus ouverte et plus critique, les signes
précurseurs (Ansoff, 1990) d’innovation.
Enfin, ce retour d’expériences abstraites et concrètes met également en évidence que
l’AD est fondée sur des concepts agiles qui peuvent être déployés dans de nombreux
domaines. Par ailleurs, le PAD offre une capacité d’assimilation de l’innovation dans
les processus décisionnels et d’accommodation de leur structure pour limiter les
risques. En se superposant au processus décisionnel, le PAD offre un support à la
gouvernance (publique ou d’entreprise) pour clarifier sa démarche d’amélioration
et de maturité. Au-delà, la cohérence avec des principes de plus haut niveau de
responsabilité sociétale (par exemple sur les questions de conditions de travail, de

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138 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

protection du consommateur, d’implication dans la société, d’environnement, de

création de richesse,etc.) peut être définie plus précisément.

Remerciements

Les auteurs tiennent à remercier les participants aux ateliers de MTO pour le
témoignage de leurs expériences qui ont permis de confirmer l’hypothèse
formulée conceptuellement de la place centrale qu’occupent les ressources
humaines sur la question de l’innovation. Les travaux en sûreté aéroportuaire ont
été financés par le STAC et l’ANR. Ils ont impliqué Ludovic Maréchal, Chef du
Programme facteurs humains et ergonomie des systèmes au STAC et, pour la
Société SATIMO Industries, Luc Duchesne, Gwenn Le Fur et Virginie Tessier.
Enfin, Michel Labour a largement contribué aux travaux en sûreté.

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 Thibault de Swarte
Thibault de Swarte est agrégé de sciences sociales et maître de conférences HDR à Telecom Bretagne
(Institut Mines Télécom) et responsable du mastère spécialisé « ingénieur d'affaires européen ».

Théorie de l’innovation et technologies de la mobilité : le cas Apple

On se propose de considérer les technologies et les usages de la mobilité (réseaux mobiles et

smartphones) en les mettant en perspective depuis une dizaine d’années. Dans quelle mesure
sont-ils une innovation ? De quel type ? Technique bien sûr, économique certainement mais aussi
organisationnelle et managériale. On s’appuiera notamment sur la théorie de l’innovation et sur le
cas emblématique d’Apple29.

Mots clés : théorie de l’innovation, services de téléphonie mobile, organisation,

management, Apple

Theory of Innovation and Mobile Technologies: Apple Case

In this paper, I study technologies and mobility practices (through smartphones and mobile
networks) by building a perspective since the ten last years. To what extent do we face a real
innovation? If yes, which kind of innovation? A technical and economical one of course, but
certainly also an organizational and managerial innovation. I particularly rely on the theory of
innovation and the emblematic case of Apple.

Keywords: Theory of innovation, mobile services, organization, management, Apple

29 Cet article reprend des éléments d’un travail de recherche de Bérangère de St Laon (2008) réalisé
en codirection (Pr. Dominique Martin et moi-même) à Telecom Bretagne et à l’Université Rennes
1 (IGR-IAE).

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 Théorie de l’innovation et technologies
de la mobilité : le cas Apple
Thibault de Swarte

LASCO, Université Paris Descartes/Institut Mines-Télécom

Lacan aurait pu gratifier son auditoire d’un des ses fameux calembours sur
l’innovation, où le « in » et le « no » se contredisent sur un mode parfois pathétique
et où « vation » hésite entre élévation et « vation » mot anglais qui signifie agité, frustré
ou anxieux. Les recherches concernant l’innovation ne sont bien sûr pas le simple
fruit d’une mode, mais aussi le reflet d’interrogations très anciennes. L’innovation
ne peut pourtant aujourd’hui se rattacher aisément à aucune des disciplines
classiques de la recherche académique, même si la visibilité de ces questions s’est,
il est vrai, accrue depuis une quinzaine d’années dans le contexte de l’accélération
de la mondialisation de l’économie, donnant une place de choix à la « compétition
par l’innovation intensive » bien décrite dès 1999 par Hatchuel et Weil.

L’innovation, en tant qu’objet de recherche, pose ainsi des questions aussi

bien sur le phénomène de l’innovation lui-même (interrogations théoriques
telles que la caractérisation du phénomène, ses causes et ses conséquences sur
la société…) que sur son champ d’action (interrogations pratiques comme les
processus facilitant l’émergence d’idée innovantes, la conception par les usages,
les ressources à allouer à l’innovation et comment les répartir efficacement…).
Ces questions ne peuvent plus sagement se cantonner au sein des frontières fixées
par les disciplines académiques.

À travers le cas des technologies de la mobilité et notamment du smartphone,

on cherchera à montrer la complexité des enjeux technologiques, économiques,
organisationnels et managériaux autour de la question des relations entre
innovation et technologies de la mobilité depuis une dizaine d’années.

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142 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

1. L’innovation dans le terminal mobile plutôt que dans le réseau

Une étude d’usages que nous avions conduite à la fin des années 2000 à propos
de la TV sur mobile avait abouti à la conclusion que l’apparition d’un téléphone
multifonctions de type « couteau suisse » était une hypothèse prometteuse.
L’innovation est finalement venue là où personne ou presque ne l’attendait avec la
« révolution » du smartphone survenue depuis environ 5 ans. C’est ainsi le terminal
mobile qui a provoqué la rupture innovante, pas le réseau de téléphonie mobile.

Le « téléphone chic » est dans un premier temps une innovation organisationnelle

des laboratoires d’Apple en Californie, en liaison avec une innovation managériale
dans laquelle Steve Jobs a voulu, soutenu et fait aboutir des processus de
management de l’innovation radicalement nouveaux (Yoffie et Rossano,
2012). C’est aussi une innovation cognitive (interfaces tactiles, conception des
applications par les utilisateurs…). C’est ensuite une innovation marchande au
travers d’un modèle économique simple et très rentable (l’Apple Store). C’est enfin
une innovation économique au sens de Schumpeter qui a abouti à un gigantesque
transfert de valeur au profit d’Apple et au détriment des autres acteurs (opérateurs
historiques de télécoms, fabricants de terminaux mobiles classiques, fournisseurs
de contenus…). Commençons par examiner l’innovation économique.

2. Innovation économique et technologies de la mobilité

Joseph Schumpeter (1912) est l’un des premiers à avoir écrit sur l’innovation. Il
utilise ce concept pour expliquer les cycles économiques. En effet, selon lui, le
progrès technique est au cœur de l’économie et les innovations apparaissent en
grappes ou essaims : après une innovation majeure, souvent une innovation de
rupture due à un progrès technique, voire scientifique (par exemple : la vapeur,
l’électricité, les circuits intégrés, les nanotechnologies), d’autres innovations sont
portées par ces découvertes. On constate alors des cycles industriels où, après
une innovation majeure, l’économie entre dans une phase de croissance (créatrice
d’emplois), suivie d’une phase de dépression, où les innovations chassent les
entreprises ‘dépassées’ et provoquent une destruction d’emplois. Pour décrire
ce processus, Schumpeter emploie le terme de « destruction créatrice » (1942).
Les économistes ont longtemps considéré l’innovation comme la résultante de la
seule évolution technologique.

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Théorie de l’innovation et technologies de la mobilité : le cas Apple 143

Dans le cas des technologies de réseaux de mobiles, ce raisonnement demeure

largement pertinent. En effet, on a d’abord affaire à la fin des années 1990 au 2G
(réseau de téléphonie mobile permettant le transport de la voix et de messages
courts (sms : short message service). On voit ensuite apparaître le 2,5G (ou
« Edge ») permettant l’acheminement de données à un débit relativement lent mais
à des coûts d’infrastructure modérés. La grande affaire du début des années 2000
est le réseau mobile de 3e génération (3G) qui va correspondre au pic de la bulle
internet. Cette innovation technologique radicale permet le transport de données
mobiles à haut débit. Mais ses perspectives économiques sont assombries très vite
par une fiscalité des licences 3G confiscatoire, notamment en Angleterre et en
Allemagne et par une spéculation boursière effrénée sur les valeurs internet qui va
ensuite plonger le secteur dans le marasme durant plusieurs années. Le décollage
économique du 3G commence vraiment en 2009 avec l’arrivée sur le marché
des smartphones. La figure 1 ci-dessous montre l’évolution du cours d’Apple
(2003-2013), dopée par le boom des Iphones, avec un pic remarquable en 2012
qui correspond aussi au début de la saturation du réseau 3G. D’où l’apparition
commerciale en 2013 du réseau 4G (LTE, Long Term Evolution) au débit bien plus
élevé que le 3G. Il est encore trop tôt pour dire si la chute de 2013 correspond à
un retournement de cycle Schumpeterien ou à une simple pause dans la croissance
financière d’Apple tout à fait hors normes.

Figure 1 : évolution du cours de bourse d’Apple 2003-2013 en $ américains

Le boom des réseaux mobiles et des smartphones répond bien aux quatre critères
ci-après :

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144 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

-- l’innovation est un succès, dans le sens d’une durabilité économique.

Permettant de générer des emplois, elle assure des retours sur investissement
et des gains financiers durables ;
-- l’innovation est utilisée par des clients. En effet, pour être considéré
comme une innovation, le produit doit être lancé sur un marché pour
être consommé ou intégré dans d’autres produits. Une des originalités des
smartphones est en effet d’être un « produit générateur de services » au
travers du développement d’applications et de services spécifiques d’ailleurs
plus souvent liés au monde des constructeurs de terminaux qu’au monde
des opérateurs de réseaux mobiles ;
-- l’innovation crée de la valeur. L’innovation peut permettre des gains
financiers mais également apporter des atouts stratégiques de compétitivité
ou ouvrir de nouvelles voies de développement. Clairement, à ce jour, la
création de valeur s’est faite au profit des constructeurs de terminaux (mais
pas tous) et au détriment des opérateurs de télécommunications. Du côté de
la demande, il est clair qu’un nombre considérable de services nouveaux sont
apparus (covoiturage, partage d’appartements, billets de train en ligne…) ;
-- enfin, l’innovation est une rupture plus ou moins importante avec les
produits existants. Les difficultés récentes d’un industriel tel que Nokia
qui s’était positionné sur le milieu de gamme des terminaux mobiles et ne
croyait pas au smartphone en sont une bonne illustration.
L’approche économique de l’innovation est généralement liée à la maîtrise
des coûts. On est dans la filiation théorique de concepts bien établis tels que
le positionnement vis-à-vis de la concurrence (Porter, 1982), la typologie de
l’innovation, l’investissement en R&D, les systèmes nationaux d’innovation.

Mais les évolutions radicales des technologies de la mobilité depuis 10 ans ont
contribué à reformuler les termes du débat « Porterien ». Apple a écrasé ses
concurrents en construisant un quasi-monopole du fait d’une innovation dans le
champ des services mobiles dûment verrouillée par des brevets aussi nombreux que
précis. Les considérables investissements en R&D ont autant porté sur l’ergonomie
et le design que sur les logiciels. Enfin, le système national d’innovation américain
a fonctionné à plein régime tout en se renouvelant, permettant de dégager une
rentabilité marginale – celle du n+unième Iphone – considérable, ce d’autant plus
que le terminal lui-même est « designed by Apple in California » mais « made in China ».

Si les technologies de la mobilité permettent de revisiter Porter, il en va de même

pour Schumpeter. La pertinence du macrocycle techno-économique se trouve

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Théorie de l’innovation et technologies de la mobilité : le cas Apple 145

confirmée, le 3G détruisant la valeur du 2G et le 4G étant peut être le futur

vampire de la valeur du 3G.

Le modèle économique d’Apple, notamment l’Apple Store intègre le concept

d’innovation en essaim plutôt qu’en grappe. Plus précisément c’est une grappe
génératrice de services innovants vu du point de vue d’Apple mais plutôt un essaim
de services en alvéoles dûment protégés vu du point de vue des concurrents.
Une question intéressante, que Schumpeter avait commencé à aborder, serait
celle du rapport entre l’innovation économique et ce que, faute de mieux, on
appellera l’inconscient collectif. Dans quelle mesure existe-t-il un lien entre des
technologies et des services mobiles d’une part et d’autre part l’imaginaire de
l’homo mobilicus pour qui le smartphone devient une sorte de prolongation de son
moi, quand ce n’est pas une annexe de son « ça » et de ses pulsions ? Mais si les
organisations sont surprises voire déstabilisées par l’irruption des technologies de
la mobilité, elles ont vocation à « récupérer » les usages de ces technologies afin de
les transformer en innovations organisationnelles.

3. Innovation organisationnelle et technologies de la mobilité

Les technologies de la mobilité permettent à l’évidence une innovation

organisationnelle dans la mesure où elles augmentent le degré de réactivité et de
flexibilité des organisations.

Elles impactent aussi le management – pas seulement pour la prétendue

génération Y – en autorisant une communication plus fluide entre les différentes
composantes de l’organisation. Rien n’indique pour autant que la productivité
organisationnelle bénéficie de ce type d’innovation organisationnelle. Il faudrait
conduire des études empiriques sur les effets pervers des technologies de la
mobilité sur la productivité, ce qui semble encore peu développé en 2013. On
pense en particulier au problème de la saturation informationnelle et à la fatigue
cognitive dont ces technologies sont un vecteur éminent.

Il est ici utile de revenir vers la théorie. À la croisée des recherches sur l’innovation
et sur la théorie des organisations, sont apparus des concepts désormais
classiques. On a ainsi pu parler d’organisations ambidextres (Duncan, 1976) ou
d’organisations continûment changeantes.

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146 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

(i) Mais quid, pour commencer, de la distinction entre innovation produit et

innovation organisationnelle ? Force est de constater que le rapport de forces
favorable aux géants du secteur des technologies de la mobilité permet d’entretenir
une lucrative confusion entre ces deux types d’innovations. Il n’est pas contestable
que l’innovation produit est forte, il n’est pas non plus contestable que les services
et les usages innovants associés sont nombreux (Farshad et Kwek Choon, 2012).
Mais une mesure de l’innovation et de la productivité organisationnelles demande
de la prudence. Une organisation tout d’abord n’a pas pour fonction d’être
innovante mais de structurer dans la durée le cadre d’action et de production
d’acteurs économiques. Si les gains de productivité apparents des technologies
de la mobilité détruisent de manière souterraine des points nodaux des structures
organisationnelles, alors on risque de voir se développer une « économie de bazar »
à forte densité de transactions mais à faibles gains de productivité. Comme le
souligne Askenazy (2011), rien n’indique au plan macroéconomique (et donc au
plan macro-organisationnel) que l’effet positif des TIC observé dans les années
1990 se soit maintenu depuis la crise de 2008.

(ii) Une autre question concerne la nature de l’innovation. Depuis Brown

et Eisenhardt (1995), la conception de produits n’est plus considérée comme
une banale situation de changement mais comme le mode d’adaptation au
changement par excellence. C’est exactement ce qu’Apple a appliqué dans
sa stratégie de recherche, de production et de commercialisation de l’Iphone.
Mais une telle innovation organisationnelle rencontre des limites elles-mêmes
organisationnelles entre les entités consommatrices de ressources (R&D,
production, marketing) et les entités « productrices » de ressources (ventes et
finances notamment).
-- Tant que le cours de bourse d’Apple augmente plus vite que les coûts
moyens d’un Iphone, un cercle vertueux peut se maintenir, permettant
de financer une R&D très consommatrice de capitaux et une croissance
externe du même type.
-- Une chute du cours de près de 40 % en un an comme ce fut le cas en 2012-
2013 remet en cause un tel modèle, mettant en place des effets de leviers
négatifs dont le secteur financier a fait l’amère expérience depuis 2008. Les
marchés sont là comme toujours pragmatiques : Apple pourra-t-il continuer
à innover au même rythme ? Ils craignent le contraire.

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Théorie de l’innovation et technologies de la mobilité : le cas Apple 147

La course à l’innovation dans le champ des technologies de la mobilité ne court-

elle pas alors le risque d’être une course à l’échalote ou que les innovations
organisationnelles soient destructrices de valeur financière puis de valeur techno-
économique et enfin de valeur organisationnelle ? Deighton et Kornfeld (2013)
disent à propos des géants du numérique que « le futur des marchés n’a jamais
été aussi fluide ». Schumpeter ne disait pas autre chose en parlant de destruction
créatrice.

4. Innovation managériale et technologies de la mobilité

La vision traditionnelle de l’innovation la considère comme un processus

permettant la transformation d’une idée en un objet ou un service nouveau. Elle
est alors constituée d’étapes successives qu’il convient de manager avec succès
pour assurer l’aboutissement de l’idée. Les recherches basées sur cette approche
portent donc sur l’optimisation et la structuration d’étapes telles que l’élaboration
de planning ou la rédaction de cahiers des charges. Encore récemment, cette
démarche a permis des innovations décisives dans le domaine du nucléaire ou de
la haute vitesse ferroviaire.

Dans le champ des technologies de la mobilité, le GSM (Global System for Mobile
Communications) ou l’UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) est le résultat
de ce type de démarche. Mais il ne s’agit pas à proprement parler d’innovations
managériales, c’est-à-dire d’innovations impactant le management des
organisations. Il s’agit de management de l’innovation, c’est-à-dire d’une manière
de coordonner des réseaux d’acteurs technologiques puissants dans le but de
fédérer leur R&D autour de l’élaboration d’une norme synchrone de commutation
en télécommunications, par opposition au principe du best effort asynchrone qui
s’applique dans le monde de l’internet. Or, l’élément décisif avec les smartphones,
c’est que ce sont des objets communicants hybrides qui fonctionnent aussi bien
(ou presque) dans le monde des télécoms que dans celui de l’internet. On a donc
affaire à une innovation managériale décisive dans le champ de la R&D, laquelle va
ensuite permettre à des réseaux d’acteurs en situation de management d’intégrer
les technologies de la mobilité au management opérationnel.

Dans le champ des technologies de la mobilité, on peut aussi envisager de travailler

sur la mise au point de systèmes d’information (SI) adaptés à la conception de
services innovants, ou d’outils permettant d’intégrer plusieurs étapes du processus

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148 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

ensemble. Dans ce cas, c’est le management des systèmes d’information qui

« tire » le processus innovant. Mais il faut reconnaître que c’est une démarche
un peu contre-nature pour de grands groupes dont les processus d’innovation
reposent sur une R&D puissamment structurée mais peu flexible. D’où la percée
solitaire d’Apple sur le marché des terminaux entre 2008 et 2012, à rebours de
ses compétiteurs plus classiques dans leur management de l’innovation (Nokia,
Samsung, Blackberry…). Depuis, Samsung a réagi avec un certain succès sans
qu’il soit possible de dire si son SI a joué un rôle important.

Depuis le milieu des années 2000, la recherche académique propose de ne plus

se focaliser sur le management en tant que coordination de métiers mais sur
la redéfinition des métiers eux-mêmes, prenant en compte l’innovation comme
une activité à part entière (Tidd et al., 2006). Il est difficile d’avoir une vue
d’ensemble des effets de cette recherche sur le modus operandi du management de
l’innovation dans le champ des technologies de la mobilité. Mais on peut livrer
quelques observations. Dans le champ du management public, l’observation des
pôles de compétitivité, supposés être les vecteurs d’un management public de
l’innovation, laisse dubitatif. Il n’est pas contestable que le travail effectué au sein
de ces pôles permet une coordination des métiers sur une thématique précise, par
exemple « images et réseaux » et le renforcement des collaborations de recherche
entre entreprises et chercheurs. En revanche, nous n’avons pas pu observer de
redéfinition des métiers. De même, l’innovation est plus évaluée par l’État sur la
base de la crédibilité du modèle économique proposé – souvent un point faible
des consortia – alors que les ruptures de ces 10 dernières années dans le champ
des technologies et des services en mobilité sont souvent arrivées là où personne
ne les attendait avec des modèles économiques reposant sur la commercialisation
de données personnelles ou une offre d’accès au réseau mobile low cost. De grands
organismes publics de recherche, par exemple l’Institut Mines-Télécom, ont mis
l’innovation au cœur de leur stratégie mais sans la définir rigoureusement du
point de vue du droit public. Le décret fondateur de cet institut (février 2012),
à la rédaction duquel nous avons participé, dresse un catalogue d’innovations
possibles mais ne s’aventure pas à définir la nature ni l’objet de l’innovation dans
un groupe d’école d’ingénieurs. L’innovation est donc une « activité à part entière »
mais sans qu’on sache comment elle va s’articuler avec les activités d’enseignement
et de recherche, là où précisément la Silicon Valley excelle.

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Théorie de l’innovation et technologies de la mobilité : le cas Apple 149

Conclusion

Au-delà de l’évidente complexité de la question de l’innovation, même limitée

au cas des technologies de la mobilité, on a montré ici que les grands auteurs,
notamment Schumpeter, conservaient leur pertinence pour expliquer une
innovation qui, à l’échelle du siècle, n’est après tout qu’une composante d’un
macrocycle techno-économique marqué par l’avènement du « numérique pour
tous ». D’un point de vue organisationnel, l’impact des technologies de la mobilité
est évident mais il n’est pas certain qu’on considérera encore en 2025 qu’il s’agissait
d’une « révolution », pas plus que les smartphones n’ont fait tomber à eux seuls le
régime égyptien. Pour ce qui concerne l’innovation managériale, il semble que ce
soit plus le management de l’innovation que l’innovation en management qui ait
été impacté par les technologies de la mobilité. Une question intéressante pour le
management sera de savoir si le smartphone est plutôt un facteur d’engagement
ou de retrait pour les employés (Mc Cormick et al., 2012). Mais on peut aussi à
l’inverse s’inquiéter des ravages possibles de l’hyper connectivité, d’une sorte de
servitude numérique volontaire où les technologies de la mobilité s’avèreraient
intrusives, destructrices de valeurs au sens sociologique et pas forcément créatrices
de valeur économique à long terme.

Bibliographie
Askenazy, P. (2011), les moteurs de la croissance d’hier et de demain, in Repenser l’économie,
n°10, la Découverte.

Brown, S.L., et Eisenhardt, K. M. (1995), « Product development: Past research, present

findings, and future », The Academy of Management Review, Vol. 20, n°2,
p. 343-378.

Deighton, J. et Kornfeld L. (2013), Amazon, Apple, Facebook and Google, Harvard

Business School, case n° 9-513-060.

Duncan, R. (1976), « The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures

for Innovation », in R. Kilmann, L. Pondy et D. Slevin (Eds), The
Management of Organization Design: Strategies and Implementation,
North Holland, p. 167-188.

Farshad, M. et Kwek Choon, L. (2012), « Exploring the Relationship between Experiential

Value and Usage Attitude Towards Mobile Apps among the
Smartphone users », International Journal of Business and Management,
Vol. 8, n°4.

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150 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Hatchuel, A. et Weil B., (1999), « Design oriented organizations, towards a unified theory
of design activities », 6th International Product Development Management
Conference, Churchill College, Cambridge, UK.

Mc Cormick, J., Dery K. et Kolb D., (2012), « Engaged or just connected? Smartphones
and employee engagement », Organizational Dynamics, 2012.03.007

Porter, M. (1982), Choix stratégiques et concurrence, Economica, Paris.

Saint-Laon, B. (de), (2008), Est-il justifié de parler d’innovation dans le cas de la TV

Mobile ? Mémoire de recherche en sciences de gestion, Telecom
Bretagne & IGR-IAE, Université Rennes 1.

Schumpeter, J.A., (1912), Théorie de l’évolution économique, tr. fr. Dalloz, Paris, 1935.

Schumpeter, J.A., (1942), Business cycles: a theoretical, historical and statistical analysis
of the capitalist process, vol. 2, New York, Mc Graw Hill.

Tidd, J., Bessant, J., et Pavitt, K. (2006), Management de l’innovation : intégration du changement
technologique, commercial et organisationnel, De Boeck, Business School,
traduit par Jean-Pierre Verecken, 612 p.

Yoffie, D. et Rossano P. (2012), Apple Inc. in 2012, Harvard Business School, case n° 9-712-
490.

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 Jacques Folon
Jacques Folon est Maître de conférences à l'Université de Liège. Il est chargé de cours à l’ICHEC
Brussels Management School et Professeur invité à l’Université de Lorraine.

Bring Your Own Device30 : de nouveaux défis pour l’entreprise

Cette contribution examine dans quel contexte est apparu le BYOD, les tendances et leur impact
sur les pratiques ainsi que le management des organisations.

Mots clés : outils connectés personnels, vie privée, contrôle, sécurité, analyse de risques.

Bring Your Own Device: New challenges for Enterprises

This paper examines the context in which appeared the BYOD phenomenon, the related trends
and the impact of BYOD on practices and the management of organizations.

Keywords: personal connected tools, privacy, control, security, risk analysis.

30 La traduction française est l’acronyme AVEC (Journal officiel du 24/3/2013).

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 Bring Your Own Device :
de nouveaux défis pour l’entreprise
Jacques Folon
ICHEC et Université de Liège

1. Contexte de l’apparition du BYOD

La tradition depuis la révolution industrielle a été que l’employeur met à disposition

des travailleurs les outils nécessaires à l’accomplissement du travail. Mais la vie
en entreprise a changé fondamentalement en ce début de siècle. Aujourd’hui, les
bureaux fixes sont de plus en plus souvent remplacés par des postes de travail
ouverts à tous, qui permettent à chacun de se connecter aux réseaux internes
et externes. Mais les collaborateurs ne sont plus uniquement connectés durant
les heures officielles de travail, par des outils portables souvent « offerts » par
l’entreprise, offerts car ceux-ci permettent d’étendre les relations de travail au-delà
des classiques 8 à 5 de la fin du siècle précédent et de développer le télétravail.

Aujourd’hui, la tendance continue d’ailleurs avec des collaborateurs qui souhaitent

travailler avec leurs propres outils : ordinateurs, Smartphones, tablettes. C’est le
fameux « bring your own device » (BYOD) qui pose d’ailleurs un certain nombre
de nouveaux problèmes aux entreprises.

Avant toute chose il est nécessaire de définir cet acronyme : Bring Your Own
Device peut être traduit par, amenez et utilisez vos propres outils connectés, sous-
entendu sur le lieu de travail et utilisez-les en dehors du lieu de travail pour vous
connecter à l’entreprise. De plus en plus d’employés, aujourd’hui, et ce quelle que
soit leur génération, veulent être connectés en permanence, et ce avec les outils
qu’ils auront choisis et généralement payés eux-mêmes. Ils souhaitent pouvoir
accéder aux programmes, emails et données de l’entreprise en permanence au
moyen de ces outils, et de plus ils souhaitent stocker sur leurs appareils les données
sur lesquelles ils travaillent. Pour définir le BYOD, il est important de prendre en

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154 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

compte les différents éléments que sont le terminal utilisé, les services offerts et
les types d’usage (confort ou remplacement des outils de travail de l’entreprise).

On peut envisager trois grandes familles de BYOD :

-- le BYOD « de confort » : le collaborateur peut faire usage d’un terminal
personnel pour ses activités professionnelles, sans aucune obligation
d’utilisation, en complément de son poste de travail professionnel ;
-- le BYOD « sponsorisé » : l’entreprise finance tout ou partie du
terminal personnel du collaborateur, qu’il peut utiliser pour son activité
professionnelle en remplacement du terminal de l’entreprise ;
-- le BYOD « prestataires » : l’entreprise permet (ou demande) à ses
prestataires ou partenaires d’utiliser leurs propres terminaux » (Billois et al.,
2012, p.4).

La frontière entre vie professionnelle et vie privée tend à devenir plus floue. Le
travail à distance ou télétravail est de plus en plus populaire. Et les statistiques
concernant le télétravail ne concernent que les cas de télétravail structurés, c’est-
à-dire pour lesquels des journées entières sont passées à travailler à domicile dans
le cadre d’un accord employeur-employé. Par ailleurs, les organigrammes évoluent
d’une entreprise en silos à des groupes de projets et à une liberté de créativité et
donc à des contacts et des réseaux nouveaux.

Le phénomène du BYOD est assez nouveau et fait partie des évolutions qui sont
apparues, non pas imposées par la direction des entreprises, mais par les usages des
employés et des cadres qui ont avec leurs outils connectés, smartphones, tablettes,
ordinateurs portables, un rapport qui va au-delà de la simple utilisation de l’outil,
et qui se traduit par un rapport affectif, une identification à une communauté. Les
possesseurs d’Iphone, de Blackberry, de Mac sont des exemples de communautés
de pratiques limitées aux usagers des mêmes outils, qui initient leurs pairs aux
innovations découvertes dans ces univers.

De plus, force est de constater, en entreprise, que les collaborateurs utilisent

les possibilités offertes par le WEB 2.0, telles que les média sociaux, le Cloud
Computing31, les outils de partage, alors que ces possibilités ne sont pas contrôlées
par l’entreprise.

31 « Le cloud computing est un modèle pour permettre un accès, pratique, à la demande et en

réseau, à un ensemble partagé de ressources informatiques configurables (i.e., réseaux, serveurs,

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Bring Your Own Device : de nouveaux défis pour l’entreprise 155

En effet, combien de collaborateurs s’échangent des documents sur DropBox ou

Google Drive, alors que parfois ces documents ne devraient pas quitter l’entreprise,
ne serait-ce que pour des raisons de confidentialité ? Or un tiers des employés
utilisant DropBox l’utilisent uniquement pour des raisons professionnelles,
et un tiers à des fins privées et professionnelles (Schadler et al., 2013). Un des
défis de l’entreprise est donc de mettre à disposition des collaborateurs des
plateformes aussi performantes et accessibles par tous les outils connectés, tant
ceux appartenant à l’entreprise qu’aux collaborateurs. Comme les outils sont
utilisés tant pour les usages privés que professionnels, les collaborateurs sont,
ou devraient être, aussi concernés que l’entreprise quant à la sécurité et à la
sauvegarde de leurs données.

L’apparition en entreprise d’outils non choisis par l’entreprise pose de

nombreuses questions : respect de la vie privée des collaborateurs, contrôle
des usages inappropriés, aspects liés à la sécurité informatique, à l’intelligence
économique, gestion des carnets d’adresses de contacts professionnels, sont
parmi les thématiques au cœur des pratiques. L’apparition de ce phénomène
oblige l’organisation à repenser la gestion des collaborateurs, à innover en mettant
en jeu de nouveaux types de management qui vont devoir tenir compte des
impératifs de sécurité de l’information face aux désirs des collaborateurs parmi
les plus connectés et les plus impliqués dans les réseaux.

L’arrivée du BYOD est le résultat de la conjonction de plusieurs phénomènes :

-- L’apparition des Smartphones qui permettent de multiples usages avec le
même appareil ;
-- Le remplacement de plus en plus fréquent des ordinateurs fixes par les
ordinateurs portables ;
-- La diminution du prix d’achat, voire la gratuité, dans de nombreux pays, des
Smartphones, quasiment offerts avec un abonnement téléphonique et dont
l’utilisation, en France, est passée de 3 % en 2007 à 59 % en 2012 (Billois
et al., 2012, p.4) ;

stockage, applications et services) qui peuvent être rapidement provisionnées ou libérées avec
un effort minimum de gestion ou d'interaction avec le prestataire de service. Ce modèle favorise
l'accessibilité et est composé de cinq caractéristiques essentielles (libre service à la demande, accès
au réseau large, mise en commun des ressources, élasticité rapide, service de mesure); trois modèles
de services (Software as a Service (SaaS), Platform as a service (PaaS) et Infrastructure as a Service (IaaS)); et
quatre modèles de déploiement (cloud privé, communautaire, public, ou hybride) » (Mell et Grance,
2011, p.2).

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156 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

-- La décision des entreprises de permettre à leurs collaborateurs d’avoir accès

à distance à leurs emails et aux données de l’entreprise, et notamment pour
le télétravail ;
-- L’augmentation du nombre de télétravailleurs qui ont à leur disposition
sinon un matériel dédié fourni par l’employeur, au minimum un accès à
distance aux données et logiciels de l’entreprise ;
-- Les nouvelles organisations du travail qui remplacent de plus en plus les
postes et bureaux fixes par des postes de travail interchangeables permettant
une connexion aux travailleurs qui s’y installent avec leur ordinateur
portable, ou qui s’installent dans des environnements collaboratifs ;
-- Le fait que chacun ait « son » outil, personnalisé, avec une enveloppe
personnalisée choisie, des applications spécifiques, et des interconnexions tant
entre les applications au sein du même outil qu’avec d’autres outils personnels
ou partagés, que cela soient les agendas, la liste des contacts, les documents
de travail sauvés dans le Cloud. De plus il existe souvent un rapport affectif
à « son » Iphone, ou à « sa » tablette, considéré, à tort ou à raison, comme un
matériel plus performant que celui mis à disposition par l’entreprise ;
-- L’arrivée du Web 2.0 qui permet aux collaborateurs de se connecter à tant
de services, de solutions, d’univers d’intelligence collective, de mise en
commun de documents en dehors de l’entreprise, que cette dernière se
doit de proposer aux employés des solutions plus ou moins suivies, gérées,
voire contrôlées, faute de quoi les employés travailleront avec leurs outils
sur des plateformes externes ;

Faut-il encore le rappeler ? « Cette tendance est en effet tout autant portée par les cadres
dirigeants que par la fameuse « génération Y » » (Billois et al., 2012). J’ai tenté de démontrer
dans des recherches antérieures (Folon, 2013) que la fameuse génération Y n’avait
pas de compétence innée quant à l’usage des outils connectés.

De nombreux services et applications du Web 2.0 sont accessibles par plusieurs

types d’outils, comme le montre le tableau ci-dessous.

2. Le BYOD est une tendance lourde

La connexion au monde professionnel au moyen des outils connectés dont

l’employé est propriétaire, et ce potentiellement en tout lieu et à tout moment, est
donc une tendance lourde, et pas un simple phénomène de mode. Forrester publiait

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Bring Your Own Device : de nouveaux défis pour l’entreprise 157

récemment les résultats d’une enquête (Schadler et al., 2013)32 précisant qu’en 2013,
29 % des travailleurs étaient considérés comme « anytime, anywhere information
workers » (travailleurs reliés aux données de l’entreprise tout le temps et partout),
le chiffre étant en augmentation chaque année. De plus, un quart des employés
pratiquaient le BYOD d’une façon ou d’une autre. Gartner (2014) prévoit que 78 %
des professionnels travailleront en utilisant des appareils mobiles personnels en 2018.

Figure 1 : quelles applications sont utilisées par quel outil connecté? (Schadler et al., 2013)

Figure 2 : quel outil connecté est utilisé pour l’activité professionnelle ? (Schadler et al., 2013)

32 Réalisée au 4e trimestre 2012, 9 766 employés interrogés dans 17 pays différents.

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158 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

À la lecture de ces chiffres, force est de constater que les employés utilisent
plusieurs outils connectés pour leurs activités professionnelles. Certains de
ces outils, comme les smartphones, sont aussi utilisés tant pour des raisons
professionnelles que personnelles, en particulier par les 61 % des employés qui
souhaitent un smartphone pour les usages privés et professionnels.

Figure 3 : comment avez-vous choisi votre outil connecté? (Schadler et al., 2013)

Le nombre d’employés qui ont choisi leur outil, soit sur une liste proposée par leur
employeur (généralement pour des raisons de cohérence de gestion informatique
et de sécurité de l’information) soit en totale liberté est de plus du tiers pour les
smartphones et les ordinateurs portables. Quant à l’achat, 18 % des employés ont
acheté seuls leur smartphone, 12 % leur ordinateur et 8 % leur tablette. Les cas
de partage des coûts entre employés et employeurs sont de l’ordre de quelques
pourcents. Il faut noter que 36 % des employés se disent prêts à payer pour
pouvoir choisir leurs outils (Schadler et al., 2013).

3. Comment évoluent les pratiques préalablement à l’émergence

d’un véritable projet BYOD ?

Il est clair que l’arrivée du BYOD préoccupe toutes les entreprises et les
organisations, et au sein de celles-ci en particulier les responsable de la sécurité
de l’information, qui, du fait de la multiplicité des endroits où sont stockées des
données de l’entreprise, tant les outils connectés que les plateformes de Cloud,
se montrent inquiets quant à la sécurisation et au maintien de la confidentialité
des données.

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Bring Your Own Device : de nouveaux défis pour l’entreprise 159

Pour le moment, les responsables en parlent, les magazines professionnels

publient nombre d’articles sur le sujet, mais peu d’entreprises franchissent le pas
et mettent en place un véritable projet BYOD. C’est d’ailleurs logique, car comme
nous le verrons ci-dessous, il reste encore des zones d’incertitudes. Mais quels
sont les événements à la base, sinon d’un projet structuré, au moins d’une phase
d’étude de ce phénomène, sachant que ces études sont réalisées après que le
phénomène soit apparu au sein de l’organisation ?

Figure 4 : éléments déclencheurs d’un projet BYOD (Billois et al., 2012, p.6).

Il apparaît, à la lecture de la figure 4, que la demande vient en grande partie

des collaborateurs de l’entreprise, suivie d’une volonté de contrôle des usages
existants. Il serait donc logique de voir se développer de nombreux projets
BYOD, vu les incitants à leur développement.

Le BYOD est donc un phénomène qui entre insidieusement dans l’entreprise

et qui s’installe souvent sans réflexion préalable. C’est parfois un membre du
management qui, ayant acheté un nouveau « jouet », demande au département
informatique d’ouvrir un accès pour ses emails, puis ses données. Lorsque la
porte est ouverte, d’autres s’y engouffrent et le BYOD s’est installé, sans crier
gare. Dans la majorité des cas, aucune politique spécifique n’est mise en place, ou
alors postérieurement à l’implémentation du BYOD.

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160 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

4. Quelles sont les questions que pose le BYOD au management des

organisations ?

L’arrivée du BYOD, ou le constat postérieur de son arrivée, pose pas mal de

questions et de problèmes :

Changement du rôle du responsable de la sécurité de l’information (RSI)

En effet, la multiplicité des outils et des plateformes et applications utilisées a

pour conséquence la diffusion importante de données de l’entreprise, ce qui
modifie la sphère de compétence du RSI et crée quelques risques et questions
liés à la sécurité :
-- La perte et le vol d’appareils mobiles. De plus, la sécurité de ces appareils n’est
pas optimale, parfois même pas mise en place. Combien de Smartphones
dont le contenu n’est pas protégé par mot de passe, par ailleurs souvent
limité à quatre chiffres ;
-- Les communications à distance via des réseaux WIFI qui ne sont pas
sécurisés ;
-- La sauvegarde de données de l’entreprise sur des outils connectés renforce
les risques de pertes de données ;
-- L’augmentation rapide du nombre de virus et d’attaques informatiques
contre les Smartphones ;
-- Plus les possibilités d’accès de l’extérieur aux données et applications de
l’entreprise sont importantes, plus les risques d’attaques informatiques
augmentent. Il sera donc nécessaire de mettre en place une politique de
gestion des accès (identity access management) et des traces (conservation des
accès et des tentatives d’accès) ;
-- La question du choix des appareils acceptés par l’entreprise est également
importante, car plus le nombre de possibilités de choix est grand, plus
la gestion de ces nombreux outils simultanément et de leurs accès sera
complexe ;
-- L’intelligence économique, voire l’espionnage industriel, sont facilités par
la multiplicité des possibilités d’accès aux données ;
-- Les collaborateurs, lorsque l’entreprise ne leur propose pas de solution
interne, travaillent sur des documents et données dans des environnements
externes tels que DropBox ou Google Drive, à l’insu des responsables de
l’entreprise ;

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Bring Your Own Device : de nouveaux défis pour l’entreprise 161

-- L’entreprise devra-t-elle mettre en place un service technique pour aider les

collaborateurs pour chacun des types d’outils possible ?
-- Tenant compte des aspects vie privée, la géolocalisation des outils pourra-
t-elle être utilisée ?
-- La question du coût des communications va également se poser et
notamment en cas de déplacement à l’étranger des collaborateurs.
Si les responsables de la sécurité sont réticents, « aujourd’hui les départements
informatiques doivent autoriser le chaos qui provient de l’environnement BYOD »
(Thomson, 2012). Il faut donc mettre en place les outils de gestion existants afin
de réellement gérer ce phénomène.

Les questions juridiques et éthiques

Les organisations sont en effet confrontées à plusieurs questions juridiques et

éthiques :
-- La vie privée des collaborateurs pose question, du fait que sur les mêmes
outils vont être sauvées des données personnelles et des données de
l’entreprise. Un Smartphone acheté par un collaborateur et connecté à
l’entreprise peut-il être contrôlé par l’employeur ?
-- Comme je l’ai précisé précédemment en ce qui concerne le télétravail,
l’usage d’outils permettant d’être connecté en permanence peut
induire un comportement d’hyperconnectivité qui entraine des heures
supplémentaires ;
-- La question de la frontière de plus en plus perméable entre vie privée et
vie professionnelle se pose également, ce qui a amené certaines entreprises
à couper l’accès aux emails professionnels durant les soirées et fins de
semaines ;
-- Il est envisageable que certains collaborateurs, soit ne souhaitent pas
acheter d’outil connecté, soit ne souhaitent pas s’en servir, soit n’en ont pas
la possibilité financière, ce qui peut créer des inégalités entre les employés ;
-- La propriété intellectuelle peut également poser problème, à partir du
moment où les licences d’utilisation des logiciels, des plateformes, des
applications ou même de contenus soumis au droit d’auteur, sont prises en
charge pour un usage professionnel, et que les collaborateurs les utilisent
avec leurs outils connectés en dehors de l’entreprise et même pour des
usages privés. La responsabilité de l’employeur pourrait être mise en cause ;

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162 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

-- Certaines réglementations imposent, par exemple dans le secteur hospitalier,

que certaines données ne quittent pas l’organisation, et donc il faudra veiller
à ce que ces réglementations soient applicables malgré le BYOD.

Si ces craintes existent, des arguments positifs sont souvent évoqués, et très
souvent celui de la réduction des coûts. En effet, à première vue, le fait que ce
soient les employés qui achètent le matériel plutôt que l’employeur, peut sembler
une économie. Néanmoins, il ne faut pas minimiser la mise en place d’une
plateforme de gestion des appareils mobiles (mobile device management - MDM), la
formation des employés, la mise en place d’un code de conduite ou d’une charte
utilisateurs, le nombre de questions supplémentaires posées au département
informatique. Les économies ne sont donc pas si évidentes.

L’entreprise et son management sont donc confrontés au BYOD, un défi majeur

qui est un excellent exemple de la convergence des enjeux que posent l’arrivée du
Web 2.0, de la connectivité permanente, en particulier aux média sociaux, et de
l’évolution de la propriété intellectuelle. Mais le BYOD arrive aussi à l’université.

5. L’arrivée du BYOD à l’université

Si le phénomène se développe en entreprise, il faut également constater qu’il se

répand de façon importante à l’université, que cela soit du côté des étudiants,
qui montrent désormais aux enseignants le dos de leurs ordinateurs portables,
ou qui utilisent leurs propres tablettes, mais aussi du côté des enseignants ou
même du personnel administratif. Fin 2012, une étude américaine (Blackboard,
2012) montrait que plus de 50 % des étudiants possédaient un Smartphone ou
une tablette.

Au niveau managérial, les risques et les inquiétudes sont les mêmes pour les
autorités académiques. Mais d’autres réflexions se font jour :
-- Comment respecter l’égalité entre les étudiants possesseurs de Smartphones
ou de tablettes face à ceux qui n’en ont pas ;
-- Comment gérer la distraction éventuelle que peuvent procurer ces outils ;
-- Comment gérer la responsabilité éventuelle de l’université en cas d’utilisation
du WIFI à des fins répréhensibles ?
-- Comment former les enseignants à se sentir à l’aise dans cet univers de plus
en plus connecté ?

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Bring Your Own Device : de nouveaux défis pour l’entreprise 163

-- Comment mettre en place des codes de conduite applicables à tous ?

-- Comment adapter le WIFI pour que des dizaines, voire des centaines
d’étudiants, téléchargent en même temps une même vidéo ?
-- Quelles nouvelles pédagogies ou applications pédagogiques mettre en place
en tenant compte de cette connectivité ?
L’arrivée du BYOD, aussi peu géré à l’université qu’en entreprise pour le moment,
aura des conséquences pour les organisations. Elles devront prendre en compte
le fait que les étudiants, même si leurs compétences technologiques ne sont pas
nécessairement très développées, comme je l’ai démontré dans des recherches
antérieures, sont néanmoins habitués à utiliser leurs propres outils et de ce fait les
entreprises seront face à une pression complémentaire.

Comme le disait la conclusion d’un rapport récent33 consacré à l’attitude des

utilisateurs face au BYOD : « lorsque la jeune génération d’universitaires arrive en entreprise,
ils ont parfois l’impression d’arriver dans un musée de l’informatique ».

Conclusion

Le BYOD est un phénomène récent et a fait l’objet de peu de recherches. Ce

phénomène est apparu subrepticement, sans même avoir de nom, c’était une
facilité que l’entreprise avait acceptée de concéder, suite aux demandes de
certains. Et au départ, le management n’y voyait que des avantages : diminution
du coût d’acquisition des matériels, connectivité renforcée des collaborateurs. Et
c’est, comme souvent, le département informatique qui dans un premier temps a
indiqué les risques sécuritaires. Les juristes ont suivi. La nécessité se fait sentir de
créer des chartes, des codes de conduite pour encadrer le phénomène.

Aujourd’hui, le phénomène est présent, et les dirigeants, tant des entreprises, que
des organismes du secteur public, en ce compris les universités, devront mettre
en place des politiques de gestion souples et efficaces, mais surtout évolutives. En
effet, les nouveautés en matière de Smartphones, de tablettes, d’ordinateurs, mais
également de leurs applications, sont incessantes. Les politiques de gestion d’accès,
de sécurité de l’information, de sécurisation des outils devront donc être adaptées
en permanence, ce qui pose un nouveau défi au management dans un univers où
l’intelligence économique, pour ne pas dire l’espionnage industriel, se développe.

33 Constellation report, cité par The Register (2013).

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164 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Bibliographie
Billois, G., Guigue, H., Hantouche, C. et Taupiac, Y. (2012). « BYOD, peut-on laisser
la sphère privée s’inviter en entreprise ? », les synthèses Solucom, n°44,
Solucom, Novembre, 20 p.

Blackboard, (2012), Learning In The 21st Century Mobile Devices + Social Media =
Personalized Lear ning, http://www.tomorrow.org/speakup/
MobileLearningReport2012.html, Accédé le 30 avril 2014.

Folon, J., (2013), « La génération Y, un écran de fumée pour cacher la résistance au

changement », Management des Technologies Organisationnelles, n°03, p.106-
115.

Gartner, (2014), http://www.gartner.com/technology/topics/byod.jsp.

Mell, P. et Grance, T., (2011), The NIST Definition of Cloud Computing, Special Publication
800-145, U.S. Department of Commerce. http://csrc.nist.gov/
publications/nistpubs/800-145/SP800-145.pdf.

Schadler, T., Yates, S., Wang, N., et Sharma, A. (2013), Mobile workforce adoption trends,
Forrester, online sur www.forrester.com, Accédé le 30 avril 2014.

The Register, (2013), http://www.theregister.co.uk/2013/07/09/regcast_universities_

byod/, Accédé le 26 août 2013.

Thomson, G. (2012), « BYOD : enabling the chaos », Network Security, Vol. 2012, n°2,
février, p.5-8.

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 Eric Lacombe
Consultant, entreprise eGuilde.

Le contexte informationnel de l’entreprise : levier ou frein ?

L’exploration de l’innovation managériale et de sa relation à l’innovation technique nous conduit à

approfondir le concept d’information pour découvrir son potentiel, via une boucle “Data Action”
qui se manifeste à plusieurs niveaux dans l’entreprise. L’analyse du traitement de l’information
dans les Systèmes d’Information (SI) et par les utilisateurs de ces SI nous aide alors à identifier des
conditions de l’innovation informationnelle. Les multiples dimensions de l’information révèlent
l’ampleur des enjeux, face à la métamorphose numérique qui s’annonce.

Mots clés : innovation, information, relation, connaissance, donnée, contexte, compétence, action.

Enterprise informational context:

triggering or limiting managerial innovation?

This article explores managerial innovation and its relationship with technological innovation,
which led us to further develop the information concept to highlight digital opportunities via a
«Data to Action» loop that occurs at several levels in organizations. An overview that focuses on the
interplay between social and technical aspects of Computer Information Systems helps us identify
some key components of Digital Competence, whereas multidimensional information reveals the
scope of the challenge facing digital transformation.

Keywords: innovation, information, relationship, knowledge, data, context, competence, action.

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 Le contexte informationnel de l’entreprise :
levier ou frein ?
Eric Lacombe
eGuilde

1. L’innovation managériale : relations et connaissances

Si l’Innovation Technologique (IT) est centrée sur le produit et ses techniques

associées (OECD, 2005), l’Innovation Managériale (IM) est définie « comme
l’invention et la mise en œuvre d’une pratique managériale, d’un processus managérial, d’une
structure ou d’une technique managériale, qui sont nouveaux pour l’état de la connaissance
dans l’intention de réaliser les objectifs organisationnels » (Birkinshaw et al., 2008). Dès
1996 Albert David avait relevé que le processus d’introduction des IM dans
l’organisation concerne à la fois les relations et les connaissances.

Les relations désignent :

« les différents types de contacts et de connexions, directs ou non, formalisés

ou non, entre les entités (acteurs ou groupes d’acteurs) de l’organisation » et
les connaissances « l’ensemble des informations, représentations et savoir-
faire produits, partagés, mémorisés par tout ou partie de l’organisation ».

Derrière la notion de relation se dessine celle de réseau. Nos précédents travaux

sur ce sujet (Lacombe, 2012) nous amènent à considérer deux catégories d’acteurs,
l’Humain et la Machine et trois types de relations, entre l’Humain, la Machine et
le Milieu. Par Machine nous entendons une interface sur un système traitant de
l’information, agissant à la fois comme émetteur et récepteur, disposant d’une
capacité de stockage, calcul et communication. Par Milieu, le contexte dans lequel
se trouvent l’Homme et la Machine, et qui influe sur les interactions.

Nous appuyant sur la distinction entre connaissance tacite et connaissance

explicite (Polanyi, 2009 ; Nonaka et Takeuchi, 1997) nous pouvons considérer
que les connaissances tacites restent le privilège de l’Humain alors que les

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168 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

connaissances explicites sont également exploitables par la Machine, par exemple

via les systèmes experts.

Considérant que les relations sont des vecteurs de diffusion de l’information

et les connaissances des informations permettant l’action, l’information est au
cœur de l’IM. La question que nous souhaitons explorer est donc celle-ci : le
traitement de l’information par l’entreprise, dans son double aspect relations et
connaissances, est-il un frein ou un levier à l’Innovation Managériale ? Autrement
dit, le traitement de l’information par l’entreprise est-il facilitateur ou obstacle à
la transformation, nécessaire à l’innovation ?

Ces questions nous amènent à étudier le traitement de l’information par

l’entreprise et l’individu, en analysant les synergies et blocages.

Dans un premier temps, la nature relationnelle de l’information, nous incite à

nous interroger sur la complémentarité entre l’IT et l’IM.

2. Complémentarité IT – IM et gestion de l’information

L’IT répond initialement à un besoin d’extension des capacités de l’être humain

via l’objet technique. Face à ses succès et avec un objectif de contrôle et de
gestion, l’IT s’est progressivement structurée et institutionnalisée, dans une
approche «Top-Down», avec les caractéristiques suivantes : normalisation des
processus, accès contrôlé à la connaissance et gros budget. Cette approche de
gestion de l’information, à la fois élitiste et structurée, trouve aujourd’hui ses
limites économiques : la rentabilité des départements de R&D est en forte baisse
(Radjou et al., 2013), d’où un recentrage sur l’IM.

D’autre part la sophistication des fonctionnalités rencontre une autre limite : les
consommateurs n’ont plus les capacités ni le temps de les absorber. L’innovation
ne peut plus être tirée uniquement par la technologie. Elle creuse un fossé
grandissant entre les capacités de l’Homme et celles de la Machine, et va jusqu’à
provoquer une perte de sens, tant au niveau individuel que collectif. En réaction à
l’hyperchoix et l’hyper-sollicitation associée, c’est la simplicité et les circuits courts
qui sont désormais valorisés. D’où la recherche d’optimisation des processus par
l’IM. D’autres formes d’innovation sont explorées comme l’innovation ouverte
(Chesbrough, 2006), orientée client, sociale, frugale ou Jugaad (Radjou et al., 2013).

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Le contexte informationnel de l’entreprise : levier ou frein ? 169

2.1. Exemple de GoPro

La complémentarité IT - IM se retrouve dans la création de plateformes, comme

celle construite par la société GoPro, autour d’un produit augmenté de services.
Partant d’un produit très spécialisé – une micro caméra d’action, légère, étanche
et produisant des images de qualité – GoPro a développé tout un “écosystème”,
à la fois humain et technique, qui s’appuie sur une gestion de l’information
exemplaire :
a. Production collaborative de contenus. Par une démarche de partenariats, la
société sponsorise des pratiquants de sports extrêmes ; les photos et films
de leurs exploits alimentent une “base de données”, qui assure visibilité et
promotion. La photo et la vidéo du jour deviennent des spots publicitaires.
b. Diffusion virale du contenu. Diffusés sur de multiples sites, dont les
réseaux sociaux, ils attirent une large communauté de fans : les clients sont
les ambassadeurs de la marque.
c. Création d’un “écosystème” physique. Une gamme d’accessoires étend
l’usage des caméras à une large variété d’activités sportives. Elle est
complétée par la personnalisation faite par des “bidouilleurs” qui en
démultiplient les possibilités, et alimentent des sites référençant leurs
astuces.
d. Création d’un “écosystème” numérique. Des applications mobiles gratuites
enrichissent doublement la diffusion, par le partage des prises de vues, et
l’assistance au montage de films professionnels (CineForm Studio).
e. Un cercle vertueux. L’écosystème s’enrichit progressivement d’un
réseau de partenaires, qui développent des applications ou des produits
complémentaires, comme des drones pour la prise de vue aérienne
(Lehmann Aviation).

Cet exemple illustre une autre approche de l’économie de l’information qui,

jusqu’à présent, s’est surtout intéressée à la façon dont l’information affecte les
marchés, en particulier avec l’asymétrie de l’information, ainsi qu’à la place de
l’information comme secteur important de l’économie postindustrielle. Devant
l’abondance d’informations, c’est l’attention qui est valorisée, et le comportement
de l’utilisateur qui est étudié – avec les risques de dérive et manipulation induits
par cette connaissance – plus que le potentiel de l’information. Pour développer
ce potentiel, en particulier par une gestion optimisée des liens, il nous semble utile
d’approfondir le concept d’information.

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170 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

3. Le concept d’information et son potentiel

Le concept d’information est récent (Triclot, 2008) mais utilisé dans de nombreuses
disciplines. Il ne fait pas nécessairement appel aux notions de communication ou
de cognition (Gibson, 1979). Il appelle à un questionnement fréquent (Leleu-
Merviel et Useille, 2008 ; Quéré, 2000) et s’analyse à différentes échelles.

Associé à la notion d’émetteur et de récepteur, il est source de transformation et

du processus d’individuation (Simondon, 2005 ; 2010) :

« on peut nommer signal ce qui est transmis, forme ce par rapport à quoi le
signal est reçu dans le récepteur, et information proprement dite ce qui est
effectivement intégré au fonctionnement du récepteur après l’épreuve de
disparation portant sur le signal extrinsèque et la forme intrinsèque ».

Dans l’entreprise, l’information est positionnée entre la donnée et la connaissance.

Une donnée est une information brute, livrée en dehors de tout contexte.
L’information naît de la compréhension des relations qui peuvent exister
entre plusieurs données. La connaissance permet d’aboutir à une action par
confrontation d’informations à un schéma mental sous-jacent (Balmisse, 2002).

La mesure de l’action génère des données ; elle boucle ainsi un cycle “Data
Action” comme illustré dans le schéma ci-après.

Figure 1 : la boucle décisionnelle Data-Action

Cette boucle s’applique potentiellement aux trois processus suivants :

-- fabrication-distribution du produit ou service ;

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Le contexte informationnel de l’entreprise : levier ou frein ? 171

-- évolution-innovation pour l’adaptation à son marché ;

-- usage-exploitation par le client.

Figure 2 : du feed-back aux trois boucles Data-Action

Elle concerne progressivement l’ensemble des activités de l’entreprise, qui

toutes collectent, produisent, traitent et diffusent données, informations voire
connaissances.

La miniaturisation de la technologie permet en particulier d’adjoindre des capteurs

au produit. Ils permettent de mesurer son état, son environnement et son usage,
et l’enveloppent dans une sphère informationnelle. L’objet communiquant –
“Internet des objets” – mais également la personne qui se mesure – “Quantified
Self ” – interagissent potentiellement en temps réel avec une multitude d’autres
acteurs ou objets connectés.

Cette gestion étendue de l’information – à laquelle nous intégrons données et

connaissances – appelle un changement organisationnel. Qualifiée par André
Salançon (2009) d’innovation informationnelle, elle offre un fort potentiel
d’améliorations et d’innovations autant techniques que managériales. Elle est
surtout source de nouveaux modèles économiques, comme le dégroupage, la
longue traîne, les plateformes multi-faces, le modèle économique du gratuit et les
modèles économiques ouverts (Osterwalder et Pigneur, 2011), que renforcent le
déplacement de la valeur de possession, matérielle, vers celle d’usage, immatérielle.

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172 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Plusieurs conditions sont cependant nécessaires pour exploiter cette capacité

d’innovation. La question est de savoir si l’entreprise, via son organisation et ses
outils, permet d’activer ce potentiel. Autrement dit, l’entreprise offre-t-elle à ses
employés la liberté et la capacité de le faire ?

Au sein des entreprises pour lesquelles nous avons travaillé depuis plus de 20 ans,
en grande partie des éditeurs de contenus, nous avons constaté, à de très rares
exceptions près, un manque de vision systémique et prospective sur l’information,
pour en exploiter les dimensions stratégiques et économiques.

Nous avons identifié plusieurs explications, liées aux différences de traitement de

l’information dans les SI et par leurs utilisateurs.

4. Traitement de l’information dans les SI

4.1. L’approche par processus

Les entreprises raisonnent principalement en processus car la rentabilité

économique nécessite une optimisation du temps passé à réaliser une tâche.
Le découpage en tâches conduit à la création de processus interdépendants.
Automatisés, codés dans les systèmes d’informations, ils intègrent des règles
métiers et définissent un cadre plus ou moins rigide de travail. Le code devient
loi (Lessig, 2010).

Le processus est structurant. L’ensemble des processus gérés par une organisation
s’apparente à un exosquelette. Cette image illustre à la fois l’augmentation des
capacités de gestion de l’information – en particulier en mémorisation et calcul –
et l’introduction d’une interface entre l’entreprise et ses clients qui, si elle est trop
rigide, présente un risque d’enfermement et d’isolement, à l’image d’une carapace.
Pour évoluer, l’organisation doit alors s’engager dans une véritable mue, à l’image
de la mue des arthropodes, qui doivent se séparer de leur carapace pour grandir.

Pour que l’approche par processus fonctionne, l’entreprise doit identifier les
responsabilités (Volle, 2001), en évitant que, progressivement, les systèmes
d’information « prennent le contrôle » par dilution des savoir-faire humains dans
des procédures informatiques de plus en plus opaques (Debray, 2011). Une

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Le contexte informationnel de l’entreprise : levier ou frein ? 173

déresponsabilisation des salariés peut conduire à des situations absurdes ou

inhumaines, mais également à une perte de la connaissance tacite.

4.2. Importance du modèle de données

Nous avons constaté que le traitement des cas particuliers est également un enjeu
d’importance. Il est fortement lié à la qualité des modèles de données.

Dans un environnement sociotechnique qui donne un rôle croissant aux machines,

il devient essentiel de s’appuyer sur des modèles sémantiques compris et partagés.
L’appel à des spécialistes capables de concevoir des schémas de données simples,
ouverts, et du niveau d’abstraction le plus adapté, est vivement conseillé. D’autant
qu’ils conditionnent également la modularité et l’interopérabilité.

4.3. Modularité et interopérabilité des SI

La modularité vise à découper le SI en des modules à faible couplage. L’absence

de vision technique peut conduire à des SI redondants voire contradictoires, au
sein d’une même entreprise. La modularité facilite le prototypage d’applications
et de processus par l’usage de méthodes agiles, ainsi que l’évolution progressive
du SI à moindre coût, par l’approche d’urbanisation.

L’interopérabilité s’obtient en respectant les standards ; elle facilite l’interconnexion

à des systèmes externes.

4.4. Complémentarité des SI

Les SI internes sont loin de gérer toutes les informations nécessaires à

l’entreprise. Ils sont potentiellement amenés à s’interfacer à trois familles de SI
complémentaires :
-- les systèmes éditoriaux spécialisés, gérés par des éditeurs privés. Mutualisés,
ils offrent des services applicatifs et/ou de données, aux professionnels
ou au grand-public. Les réseaux sociaux appartiennent à cette catégorie.
Fédérant des millions d’utilisateurs, ils bousculent les hiérarchies établies et
sont à l’origine de véritables contre-pouvoirs ;
-- les systèmes liés aux territoires, gérés par des acteurs publics. Selon la
nature de l’information proposée, ils s’appuient ou non sur des Systèmes

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174 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

d’Information Géographiques, dont le premier intérêt est de contextualiser

l’information. Ex : les SI touristiques ;
-- les systèmes personnels, encore embryonnaires mais réellement centrés sur
les utilisateurs et gérés par eux. Les approches BYOD, Bring Your Own
Device (Fried, 2012) et BYOS (Service), se rattachent à cette catégorie.

Ces familles de systèmes évoluent parallèlement et s’interconnectent

progressivement, comme s’ils répondaient à un phénomène d’auto-organisation.
Ils redéfinissent la notion de vie privée et la répartition des pouvoirs.

5. Traitement de l’information par les utilisateurs des SI

Les SI sont aux mains de plusieurs familles d’utilisateurs : concepteurs techniques,

employés, dirigeants. Leurs relations à l’information est fort variable : indifférence,
curiosité, addiction, saturation… Les simples utilisateurs sont confrontés à
de plus en plus de rumeurs, d’inégalités, d’erreurs et de stratégies de lobbying
(Wolton, 2011). Ils interagissent dans une multitude de contextes, professionnels
et personnels, à un niveau conditionné par la confiance.

Parfois surinformé, nous avons constaté que l’utilisateur reste majoritairement

pressé, ignorant et paresseux, et choisira dans la mesure du possible une solution
simple, gratuite et rapide. Il attend une information contextualisée dans l’espace
et le temps. Il n’hésitera pas à adopter des stratégies de contournement pour
atteindre ses objectifs.

5.1. Conditions de l’innovation informationnelle

Innover en s’appuyant sur l’information suppose évidemment un accès à

l’information, soit trois conditions :
-- les possibilités d’accès, c’est-à-dire l’autorisation ;
-- l’incitation à le faire ;
-- les moyens de traiter l’information : c’est-à-dire la compétence, les outils
et le temps.
Les conditions théoriques permettant la création de connaissances
organisationnelles que sont l’intention, l’autonomie, la rupture, la redondance et
la variété (Nonaka et Takeuchi, 1997) nous paraissent toujours d’actualité.

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Le contexte informationnel de l’entreprise : levier ou frein ? 175

À un niveau plus pratique, issu de notre expérience, nous pouvons ajouter :

1. l’acquisition d’une culture de l’information, plus qu’une culture
informatique, qui dépasse rarement l’usage des outils bureautiques. Elle
développera l’esprit critique et sera la source des capacités d’analyse,
permettant d’identifier des ressources informationnelles fiables, et
d’optimiser les processus de collecte.
2. la maîtrise de “l’écriture” numérique, en apprenant, d’une part, à exploiter
différentes modalités d’expression, en particulier audiovisuelles, et d’autre
part, à piloter les machines, via des commandes, macros, scripts, API ou
expressions régulières (regexp), pour interconnecter des canaux, effectuer
traitements et productions : opérations d’extraction, filtrage, conversion de
données, ou mixage de flux (IFTTT).
3. une vision systémique, comme celle qu’apporte le Macroscope (Rosnay,
1975). La connaissance de représentations visuelles synthétiques –
diagrammes, cartes mentales, graphes – facilite en particulier le partage de
schémas mentaux entre individus de cultures différentes, l’échange et la
diffusion des idées.
Les spécialistes – qui exercent de nouveaux métiers comme architecte de
l’information, designer d’interaction ou ergonome numérique – ont également
besoin de développer deux compétences complémentaires :
-- organisationnelle, centrée sur une structuration sémantique de l’information
pour, par abstraction, simplifier les processus, de la collecte à la diffusion ;
-- relationnelle, centrée sur l’optimisation des interactions entre les acteurs de
l’information, humains et techniques.

Cette approche relationnelle nous apparaît comme indispensable pour aborder les
multiples dimensions de l’information.

5.2. Traiter une problématique multidimensionnelle

La complexité de la gestion de l’information dans les organisations est liée au

fait que l’information se déploie sur deux axes complémentaires. Le premier axe
concerne la double dimension humaine et technique et le second ses dimensions
structurelles et relationnelles. Chacun des pôles des deux axes peut également
s’analyser en deux dimensions : individuel et collectif pour l’axe 1, stratégique et
opérationnel pour l’axe 2.

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176 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Dans l’entreprise, les départements RH et Informatique couvrent le premier

axe au niveau des moyens, le département Communication gère les relations
humaines, et l’Informatique les relations techniques, en particulier les protocoles
et API. Mais l’ergonomie des interfaces reste négligée par la grande majorité des
entreprises. À l’ère de l’information, l’ergonomie numérique constitue pourtant
un levier d’innovation à fort potentiel, en particulier pour la réduction des coûts
cachés.

6. Pistes pour aller plus loin

Dans un contexte où la dynamique de l’entreprise innovante est bousculée

par la montée en puissance de l’Internet, puisque les connexions multiples à
coût marginal redéfinissent les limites et le fonctionnement des entreprises,
nous avons exploré l’influence de la gestion de l’information dans le processus
de création de connaissances. Notre approche de la relation information
innovation n’est qu’embryonnaire. En particulier nous n’avons pas développé
la problématique de la création de connaissances et de valeurs par les relations
issues des réseaux sociaux. Notre étude mériterait également d’être rapprochée
des notions d’activité d’information (Guyot, 2004), et de dynamiques
informationnelles (Guyot, 2000).

Une exploration plus poussée conduirait à faire appel au minimum à la panoplie

des disciplines constituant les sciences cognitives, c’est-à-dire la linguistique,
l’anthropologie, la psychologie, les neurosciences, la philosophie, l’informatique
(Miller, 2003). La modélisation du comportement humain est par ailleurs en plein
développement avec les progrès de la 3D – simulation numérique de l’humain – et
de la robotique – simulation physique – mais également avec l’automatisation des
transports, confrontés à une gestion de l’interaction entre l’homme et la machine
qui dépasse le niveau individuel pour intégrer le collectif. Les différents modèles
développés par les théoriciens de l’Interaction Homme Machine (IHM) – modèle
du processeur humain, GOMS & Keystroke, Théorie de l’action – constituent aussi
de précieux outils d’analyse. Ils présentent cependant des limites comme le manque
d’indication sur les représentations mentales. Ils restent à affiner pour prendre en
compte un milieu ambiant devenu variable. Ils rejoignent les problématiques de
l’environnement d’interaction des Systèmes Multi-Agents (SMA).

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Le contexte informationnel de l’entreprise : levier ou frein ? 177

La gestion stratégique de l’information au sein des organisations apparaît

progressivement comme une nécessité. Elle suppose la reconnaissance de
l’information comme ressource qui doit être gérée, au même titre que les
ressources humaines, matérielles ou financières. Pour résoudre ces problématiques
interdisciplinaires, certains proposent d’aller vers une “Science de l’information”.
Ressentant le besoin d’une approche globale, d’autres professionnels appellent à
une “écologie de l’information” (Sutter, 1998). Cette approche semble d’autant
plus nécessaire que la quantité d’informations produite augmente de façon
exponentielle. C’est pourquoi se développent simultanément des techniques
de visualisation – “dataviz”– et des interfaces minimalistes adaptatives. Une
simplification excessive présente cependant le risque de masquer des dimensions
essentielles de l’information. D’où les besoins d’une culture de l’information
(Serres, 2010), qui pourrait transmettre en particulier les fondamentaux de la
graphique (Bertin, 1999).

Les recherches scientifiques sur l’auto-organisation (Atlan, 2011), comme celles

sur la relation d’analogie dans la pensée (Hofstadter et Sander, 2013), ouvrent
des pistes prometteuses pour améliorer notre connaissance de l’information. Le
développement de patterns informationnels sémantiques, à l’image des patterns
développés en architecture (Alexander et al., 1977), associé au partage de
“Compétences Data”, dans l’esprit des Infolabs (FING), sont potentiellement
sources de multiples innovations, tant technologiques que managériales.

Les progrès de la technologie conduisent l’humanité dans une nouvelle dimension,

la faisant passer de l’ère de l’énergie à l’ère de l’information (Robin, 1989). L’enjeu
est de comprendre une nouvelle écriture : le code (Herrenschmidt, 2007) et la
structure de la révolution numérique (Vial, 2012), pour passer d’un contrôle
de notre environnement externe à celui de notre fonctionnement interne.
Comparable à une innovation de rupture à l’échelle planétaire, ce changement
d’ère annonce une véritable métamorphose numérique (Robin et Baranski, 2008 ;
Jutant, 2013). Comme l’avait analysé Schumpeter, il s’accompagne d’un processus
de destruction créatrice de grande ampleur. Edgar Morin nous le rappelle : « L’idée
de métamorphose dit qu’au fond tout doit changer ».

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178 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

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 Célia Lemaire et Thierry Nobre
Célia Lemaire est ATER, HuManiS (EA 7308), à l’EM Strasbourg, Université de Strasbourg.

Thierry Nobre est Professeur des Universités, HuManiS (EA 7308) à l’EM Strasbourg, Université
de Strasbourg.

Analyse de l’introduction d’un système de pilotage stratégique

Développer des innovations managériales impose de relever certains défis dans les organisations.
Hamel et al. (2008) ont élaboré une grille de lecture qui propose une synthèse de ces défis. Cette
recherche analyse l’expérimentation d’un tableau de bord dans le secteur médico-social à la lumière
de cette grille de lecture après en avoir identifié les principales perspectives. Les résultats obtenus
permettent tout d’abord de présenter le degré d’adéquation entre les intentions des tutelles et les défis
managériaux identifiés par ces auteurs. Ils conduisent ensuite à montrer que les expérimentateurs
considèrent que ces défis ont été partiellement relevés. Enfin, ils amènent à constater qu’une sur-
sollicitation des acteurs dans un projet peut conduire à une démobilisation, l’excès de participation
ayant finalement un effet négatif sur la conduite de projet.

Mots clés : défis de l’innovation managériale, tableau de bord partagé du médico-social.

Analysis of the introduction of a strategic steering system

Developing managerial innovations requires some challenges in organizations. Hamel et al. (2008)
developed a reading grid, which provides a synthesis of these challenges. This research analyzes a
dashboard test in the medico-social sector in the light of this reading grid after having identified the
major perspectives. The results firstly show the degree of adequacy between intentions guardianship
and management challenges identified by these authors. Then they show that the experimenters
believe that these challenges have been partially met. Finally, they lead to the recognition that over-
solicitation of stakeholders in a project can lead to demobilization, excessive participation ultimately
has a negative effect on the conduct of the project.

Keywords: challenges of managerial innovation, shared medico-social dashboard.

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 Analyse de l’introduction d’un système
de pilotage stratégique
Célia Lemaire et Thierry Nobre
HuManiS, EM Strasbourg, Université de Strasbourg

Selon Hamel et al. (2008), la mise en œuvre des innovations managériales est
une source d’avantages concurrentiels durables pour les entreprises et les
organisations. Cette différenciation repose sur le caractère difficilement imitable
et transférable de ce type d’innovations par rapport aux innovations de procédés,
de produit ou stratégiques (Nobre, 2013a). Compte tenu des bouleversements
induits par la remise en cause des principes traditionnels de management et
l’instauration de nouvelles règles, le développement des innovations managériales
implique de relever différents défis. Dans leurs travaux, Hamel et al. (2008) ont
identifié certains de ces défis.

Le secteur médico-social n’est pas épargné par la nécessité de développer des

innovations managériales. Dans le cadre de cette recherche, nous nous focalisons sur
l’expérimentation d’un dispositif d’ingénierie de management auprès de structures
médico-sociales (Lemaire, 2013). Ce secteur regroupe l’ensemble des établissements
et services chargés d’accompagner des personnes dépendantes, notamment du fait
de leur âge ou de leur handicap. Ce champ complexe comporte des structures très
diverses, qui diffèrent par leur taille, le type de population accueilli, les modalités
de prise en charge, la multiplicité des structures juridiques, le financement. En
outre, ce secteur est actuellement en bouleversement sur de nombreux plans,
notamment juridique et financier. Dans ce contexte, les instances tarificatrices et
régulatrices du secteur ont initialement commandé à l’ANAP (Agence Nationale
d’Appui à la Performance) un dispositif permettant d’avoir une vision globale des
systèmes d’information du secteur. La réponse de l’ANAP s’est concrétisée par
le développement d’un tableau de bord de pilotage de la performance, qu’elle a
expérimenté auprès de cinq-cents structures réparties sur cinq régions pilote.

En s’appuyant sur l’analyse de ce projet, la question principale de la recherche

se formule ainsi : dans quelle mesure l’introduction d’un système de pilotage

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184 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

stratégique dans le secteur médico-social répond-elle aux défis de l’innovation

managériale ? Pour répondre à cette interrogation, dans un premier temps, nous
nous proposons de présenter les défis de l’innovation managériale tels que définis
par Hamel et al. (2008), et de les réorganiser selon trois perspectives principales les
articulant (1). Nous revenons ensuite sur le cas d’expérimentation analysé et sur la
méthodologie adoptée (2). Les trois paragraphes suivants présentent les résultats
de l’étude. L’intention probable de relever des défis de l’innovation managériale
est interrogée (3), et croisée avec l’expression des acteurs, qui montrent une
réaction nuancée vis-à-vis de cette intention (4). Enfin, l’étude des discours
montre les limites de la participation des acteurs pour l’adhésion des acteurs à un
projet aussi complexe (5).

1. Quels défis pour les innovations dans la mise en œuvre des

innovations managériales ?

La grille d’analyse proposée par Hamel et al. (2008) identifie six défis pour
transformer en profondeur les pratiques managériales dans les organisations (1.1).
La proximité de certains d’entre eux nous amène à les regrouper pour proposer
trois thématiques principales (1.2.).

1.1. Des six défis initiaux de l’innovation managériale identifiés par

Hamel…

Pour Hamel et al. (2008), un premier défi est la création d’une démocratie des
idées. En effet, tout acteur de l’organisation peut être à l’origine d’une innovation.
Chacun doit se sentir libre d’émettre des propositions, qui peuvent s’avérer être
innovantes et fructueuses. Il convient ainsi de mettre en œuvre des dispositifs
pour favoriser l’expression des idées.

Un autre défi vise l’exploitation de la sagesse collective pour favoriser l’innovation.

En effet, selon les auteurs, des acteurs responsabilisés et informés sont la source
de propositions constructives favorisant l’acceptation de nouvelles modalités
d’ajustement organisationnel. Pour Hamel et al. (2008), il convient de donner à
chacun la possibilité d’apporter sa contribution à la réussite collective. En effet,
les organisations, par essence collectives, gagnent à mobiliser l’ensemble des
acteurs pour assurer leur réussite.

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Analyse de l’introduction d’un système de pilotage stratégique 185

Pour favoriser l’innovation, les auteurs invitent à dynamiser le redéploiement des

ressources. Dans les organisations, les budgets sont fréquemment reconduits d’une
année sur l’autre, sans qu’il y ait de redistribution, en fonction des propositions
effectuées par les services ou acteurs. Une dynamisation des ressources est
indispensable pour favoriser les propositions innovantes. L’émergence des
innovations impose que les acteurs de l’organisation ne soient pas prisonniers
de modèles mentaux inhibant leur créativité. Selon les auteurs, il est impératif
de minimiser la tyrannie de ces modèles mentaux pour explorer le champ des
possibles.

Enfin, un dernier défi correspond à la libération et l’amplification du potentiel

d’imagination humaine. Dans les organisations, tous les acteurs peuvent être à
l’origine d’idées novatrices, il est donc indispensable de pouvoir mobiliser cette
dynamique créatrice potentielle.

1.2. … aux trois perspectives centrales articulant les prescriptions

L’analyse des six défis proposés par Hamel nous conduit à les synthétiser en trois
perspectives principales d’articulation des prescriptions pour la mise en œuvre
des innovations managériales : la première privilégie la dimension collective du
fonctionnement des organisations, la deuxième se focalise sur l’utilisation des
ressources et la troisième place les mécanismes cognitifs au centre du processus
de développement des innovations managériales.

Miser sur le collectif

Trois défis énoncés par Hamel et al. (2008) expriment une idée commune, liée
au fait que chacun des acteurs trouve sa place dans le collectif : la création d’une
démocratie des idées, l’exploitation de la sagesse collective et le fait de donner à
chacun la possibilité d’apporter sa contribution à la réussite collective. Ces trois
défis ont pour objectif commun de favoriser l’assouplissement des systèmes
organisationnels pour faire émerger l’innovation grâce à la force du collectif.

Réinterroger l’utilisation des ressources

La deuxième perspective est liée au défi de dynamisation du redéploiement des

ressources qui se traduit entre autres par l’adaptation des dispositifs du contrôle

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186 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

de gestion pour éviter les allocations budgétaires systématiques qui peuvent

s’avérer sclérosantes en perpétuant le poids de l’histoire.

Libérer le cognitif

La troisième perspective articulant les défis proposés par Hamel et al. (2008)
interpelle la dimension cognitive pour libérer l’imagination et favoriser l’émergence
d’innovations. Deux mouvements procèdent à cette libération : la minimisation
de la tyrannie des modèles mentaux et la libération et l’amplification du potentiel
d’imagination humaine. Bien que l’un des mouvements agisse par destruction
de l’existant et l’autre par construction de nouvelles modalités, les deux actions
sont orientées vers la libération du cognitif. L’identification de ces perspectives
structure l’analyse du cas d’introduction d’un outil de gestion dans le secteur
médico-social que nous présentons ci-après.

2. Méthodologie et cas

Ce paragraphe présente l’innovation managériale induite par l’expérimentation du

dispositif dans le secteur médico-social (2.1) et décrit le dispositif méthodologique
en présentant la collecte et le traitement des données (2.2).

2.1. Le cas de l’expérimentation d’un outil de pilotage de la performance,

une innovation managériale relative

Le secteur médico-social rassemble des activités et des structures très différentes

et très dispersées sur le territoire français. Il recouvre des établissements et des
services de toute taille, de tout type juridique (privés à but lucratif, à but non
lucratif, publics), et prenant en charge des publics très différents (personnes
dépendantes ou en perte d’autonomie, notamment du fait de leur handicap, et/
ou de leur âge).

Ce secteur est aujourd’hui sujet à de multiples bouleversements : fusions, inversion

des procédures d’autorisation, mise en place d’évaluations internes et externes,
modification de l’allocation des ressources… Dans ce contexte de bouleversement
du secteur sur tous les plans, aucun outil n’est aujourd’hui commun à l’ensemble
des acteurs du secteur. C’est pourquoi l’ANAP (Agence Nationale d’Appui à
la Performance) a développé un tableau de bord stratégique pour, d’une part,

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Analyse de l’introduction d’un système de pilotage stratégique 187

permettre aux autorités de tarification d’avoir une vision plus globale et unifiée du
secteur et d’autre part, favoriser le pilotage interne des structures. Cet outil a été
expérimenté sur 500 établissements et services répartis sur 5 régions en 2011. Il
s’agit d’élaborer le premier outil commun à toutes les structures médico-sociales,
ainsi qu’à leurs autorités de tarification, dénommé « tableau de bord de pilotage
de la performance des établissements et services médico-sociaux ». La recherche
a pour objectif d’analyser cette expérimentation.

La mise en place de cette technologie constitue une innovation managériale, si

l’on se réfère à la définition d’Alcouffe et al. (2003, p. 9), qui constitue selon eux :

« un programme, un produit ou une technique qui est perçu comme

nouveau par l’individu ou le groupe d’individus considérant son adoption
et qui, au sein de l’organisation où elle est mise en place affecte la nature, la
localisation, la qualité et/ou la quantité de l’information disponible pour la
prise de décision ».

Pour définir avec davantage de précision l’innovation dont il s’agit, nous reprenons
la proposition de Nobre (2013), résumée dans le Tableau 1. Ce dernier propose
une lecture croisée des approches développées par Hamel et al. (2008) et Le Roy
et al. (2012). Il distingue les innovations relatives des innovations absolues et les
innovations concernant les dispositifs et outils des innovations organisationnelles.

Il en résulte le tableau suivant, qui permet de catégoriser les différentes innovations

managériales.

Le tableau de bord ANAP constitue une innovation relative liée à un dispositif de

management. Dans le secteur médico-social, la performance n’est pas un terme
vulgarisé, et la maturité d’instrumentation des structures n’est pas uniforme.
En effet, les structures se sont construites autour d’initiatives le plus souvent
familiales pour répondre à des missions qui n’étaient pas prises en charge par
l’État. La reprise en main du secteur par l’État, combinée à la raréfaction des
ressources a conduit à une instrumentation accrue du secteur. Certaines de ces
structures ne sont pas familières avec les principes du management. La mise
en œuvre de dispositifs comme le tableau de bord ANAP bouleverse la culture
organisationnelle du secteur. Ainsi, le tableau de bord, qui est une technologie peu
novatrice, acquiert un caractère innovant lors de sa mise en œuvre dans ce secteur.

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188 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Application de l’innovation managériale

Dispositifs de Organisationnelle
management, outils de
gestion
Application du Management de pôles
Balanced Scorecard, de (application de la
Relative la Méthode ABC, du structure divisionnelle à
Nature de Lean Management à l’hôpital)
l’innovation l’hôpital
Balanced Scorecard, Création des structures
Absolue Méthode ABC, Lean divisionnelles
Management

Tableau 1 : les modalités de l’innovation managériale

2.2. La collecte et le traitement des données

L’un des chercheurs est intégré au processus d’expérimentation du tableau de

bord, puisqu’il est chargé du déploiement de l’outil au sein de l’une des 5 régions
pilote. Outre les données collectées par la participation directe au projet
(documents internes, tenue d’un journal de recherche retraçant l’ensemble des
réunions formelles et informelles), 38 entretiens ont été menés avec 79 % des
expérimentateurs : 19 entretiens représentaient 24 structures pour personnes
âgées et 19 autres entretiens représentaient 42 structures pour personnes
handicapées. Parmi les personnes ayant fait l’objet d’un entretien, il y avait 33
directeurs, 15 contrôleurs de gestion, 3 responsables qualité, un responsable des
ressources humaines, un comptable et un médecin.

Les résultats de cet article sont issus du traitement des documents de présentation
officiels de l’ANAP et des entretiens via une analyse des discours à partir du
prisme de l’analyse par Hamel et al. (2008) des défis de l’innovation managériale,
regroupés en perspectives centrales articulant ces prescriptions. L’objectif du
traitement des données étant d’identifier dans quelle mesure, d’une part, les défis
de l’innovation managériale sont pris en compte par les tutelles dans ce projet et,
d’autre part, comment les acteurs ont perçu cette intention de la part des tutelles.
Ce traitement des données aboutit aux résultats présentés dans la section suivante.

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Analyse de l’introduction d’un système de pilotage stratégique 189

3. Une intention des tutelles en adéquation avec les défis de

l’innovation managériale ?

L’analyse des intentions de l’ANAP au travers des documents officiels montre

une correspondance partielle des objectifs du projet de tableau de bord aux défis
de l’innovation managériale. Le Tableau 2 présente le résultat synthétique de cette
analyse.

3.1. Des objectifs cohérents avec la dimension collective de l’innovation

managériale

L’idée initiale de proposition d’une expérimentation du tableau de bord, traduit

la volonté de promouvoir une démocratie des idées par l’expression directe de
chacun des acteurs. La finalité de cette démarche est double : mettre en évidence
les manques et les failles de l’outil pour l’améliorer et impliquer les différents
acteurs pour s’assurer de l’appropriation future du tableau de bord.

Très concrètement, plusieurs dispositifs sont prévus pour faire émerger les points
de vue des acteurs, tout en gardant la maîtrise sur la conduite du projet. Tout
d’abord, le déroulement des journées de formations est conçu pour laisser un
temps d’échange important, afin de permettre aux différents points de vue de
s’exprimer. Le consultant présent prend note du message de la personne, et le
classe dans un dossier commun à l’ensemble des chargés de formations. Ensuite,
lors de la saisie des données dans l’outil, les expérimentateurs disposent d’un
espace à la fin de chaque page web de saisie pour amender leurs résultats de
commentaires. Ces remarques peuvent être relatives à l’ergonomie, faire suite à la
rencontre de difficultés techniques, mais aussi concerner des divergences de fond
sur la pertinence des indicateurs retenus et de leur mode de calcul. Chacune de
ces assertions est collectée par l’équipe de l’ANAP puis triée par thème, pour faire
émerger les thèmes récurrents nécessitant une modification de l’outil. Enfin, lors
de la réunion de fin d’expérimentation, les établissements sont invités à s’exprimer
à propos des enjeux socio-politiques de la mise en œuvre de l’outil.

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190 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

3.2. Des objectifs sous-jacents liés à la perspective réinterrogeant

l’utilisation des ressources

Le discours officiel des porteurs du projet de tableau de bord n’évoquent à aucun

moment la nécessité de redéploiement des ressources. Il convient cependant
d’évoquer ce type d’objectif, que nous qualifions de sous-jacent, compte-tenu
du contexte du champ médico-social. Pendant une longue période, les pouvoirs
publics ont accordé une confiance importante aux structures, et les moyens
alloués étaient relativement abondants. Cependant, avec la mise en œuvre des
lois structurant le secteur médico-social de 2000, 2002, depuis la loi HPST de
2009, un double mouvement de pression s’exerce sur les structures : celles-ci sont
davantage soumises à des contrôles, et les moyens de financement ont tendance à
se raréfier. Les objectifs identifiés dans le Tableau 2 ne sont pas directement liés
à la nécessité de redéploiement des ressources, mais participent cependant à ce
mouvement de fond.

3.3. Des objectifs répondant partiellement à la libération du cognitif

Perspectives Objectifs du projet tableau de bord ANAP en Nature du lien
centrales phase avec les prescriptions perspectives/objectifs

« Tester auprès de 500 structures le recueil des

données et le calcul d’indicateurs de pilotage »

« Tester les indicateurs du tableau de bord en Perspective liée à des

Miser sur le analysant 3 dimensions : la productibilité, la objectifs affichés
collectif pertinence et la robustesse » comme prioritaires
dans l’expérimentation
« Impliquer les ESMS, ARS et CG dans une
démarche de retour d’expérience pour améliorer le
tableau de bord de manière continue »

« Mettre à disposition un outil permettant de

collecter et restituer les informations et données »
Réinterroger Des objectifs sous-
l’utilisation des « Identifier les besoins d’accompagnement et les jacents correspondant
ressources conditions d’appropriation du tableau de bord à cette perspective
pour le pilotage interne et le dialogue avec leurs
partenaires »

Libérer le Correspondance
« Diffusion d’une culture de performance »
cognitif partielle

Tableau 2 : objectifs du projet de tableau de bord, en regard de l’innovation managériale

Bien que cela puisse paraître paradoxal, l’objectif de diffusion de la culture de
performance répond au défi de la remise en cause de la tyrannie des modèles
mentaux traditionnels. En effet, l’introduction des principes de performance
entendus au sens de l’ANAP supposent, selon Lemaire et Nobre (2013), un

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Analyse de l’introduction d’un système de pilotage stratégique 191

désapprentissage des principes fondateurs du secteur, liés à la prise en compte de

la qualité comme critère de performance unique, pour intégrer une conception
multidimensionnelle de la performance, incluant la qualité de l’accompagnement,
mais aussi la dimension organisationnelle, l’équilibre financier et les enjeux de
complémentarité d’activité sur un territoire.

La correspondance de cette perspective est partielle puisque la libération et

l’amplification de l’imagination humaine ne sont pas identifiées parmi les objectifs
du tableau de bord.

La correspondance partielle des objectifs du projet tableau de bord avec les

perspectives guidant les défis de l’innovation managériale interroge quant à
l’intention des tutelles de relever ces défis dans le cadre de cette expérimentation.
La démarche semble effectivement avoir été construite dans l’objectif de favoriser
l’émergence de propositions des représentants des établissements et services
médico-sociaux (ESMS) pour aboutir à une innovation managériale.

4. Des défis perçus comme partiellement relevés

Ce paragraphe présente l’expression des ESMS de leur perception de

l’expérimentation au regard des défis de l’innovation managériale. Le fait de miser
sur le collectif a fait l’objet de divergences de points de vue, la ré-interrogation
de l’utilisation des ressources est perçue comme un objectif sous-jacent et la
libération du cognitif est partiellement identifiable dans les discours des acteurs.

4.1. La controverse liée à la perspective collective de l’innovation

Le souhait d’assouplissement des systèmes organisationnels par la mise en œuvre

de la démocratie participative a fait l’objet d’une controverse importante chez
les expérimentateurs lors du projet. Les dispositifs proposés par l’ANAP sont
effectivement reçus de manière contrastée. Si pour certains acteurs, la volonté
d’entendre l’ensemble des acteurs pour une amélioration du tableau de bord est
appréciée, et considérée comme réelle et effective ; pour d’autres, l’expérimentation
n’est qu’une façade et l’outil, ses indicateurs et son mode de fonctionnement
sont préalablement définis, et les remarques des expérimentateurs ne sont pas
décisives.

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192 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

4.2. La ré-interrogation de l’utilisation des ressources : un objectif sous-jacent

L’expression des expérimentateurs montre que l’adaptation des dispositifs de

contrôle de gestion pour éviter les allocations budgétaires systématiques a été
considérée comme un objectif sous-tendant le projet. Bien qu’objectif non-
affiché, certains discours montrent que les termes de performance, pilotage ou
dialogue de gestion sont perçus comme des signaux d’un mouvement général
de rationalisation des dépenses. Lors des entretiens, des acteurs ont souligné
l’intérêt du redéploiement des ressources visant davantage d’équité. D’autres
ont exprimé leur crainte de baisse de financement inconsidérée, puisque basée
sur une comparaison de chiffres traduisant des réalités très diverses. Bien que
les opinions divergent concernant l’appréciation de l’intérêt de la démarche, de
nombreux verbatim témoignent de l’inclusion du projet dans une dynamique de
redéploiement des ressources.

4.3. Des prémisses d’intériorisation de la libération du cognitif

La remise en cause de la tyrannie des modèles mentaux existants fait l’objet de

prémisses d’intériorisation de la part de quelques acteurs. Bien que pour plusieurs
acteurs, la performance reste un terme tabou pour le secteur, certains discours
laissent apparaître des prémisses d’intériorisation de cette nouvelle conception
de la performance. En effet, l’utilisation des mots pilotage, performance, client,
ou professionnalisation montre que l’introduction de l’outil participe à un
mouvement général de diffusion d’un type de culture de performance, proche du
sanitaire, voire de l’industrie.

Partir du point de vue des acteurs de terrain amène à considérer que les défis
ont été partiellement relevés. En effet, un désaccord demeure sur la prise
en compte du collectif. En outre, l’adaptation des dispositifs de contrôle est
considérée comme un objectif sous-jacent. Ensuite, les discours montrent des
prémisses d’intériorisation de l’évolution de la perception de la performance.
Enfin, le défi invitant à libérer et amplifier le potentiel d’imagination humaine
n’a pas été envisagé et les établissements et services médico-sociaux n’évoquent
pas ce type de défi.

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Analyse de l’introduction d’un système de pilotage stratégique 193

Expression des
Perspectives
acteurs relative Exemples de verbatim
centrales
aux perspectives

« […] mais voilà on a le sentiment qu’ils ont voulu remplir leurs

Controverse : tableaux de bord, participer à quelque chose, mais on ne maîtrise
Réalité de rien, alors que l’on veut nous donner l’illusion de… »
l’expérimentation
Miser sur le « Ça n’amène pas à la discussion. Une demi-journée pour vous
remise en cause
collectif montrer comment ça marche ce n’est pas de la concertation.»
par certains
acteurs, appréciée « Oui, pendant la journée, c’était un mélange des deux, c’était…
par d’autres. le processus est inexorable, et ceci est une des étapes, et on vous
demande votre avis.»

Redéploiement « C’est intéressant de se comparer, ça donne des éléments, en gros

des ressources un peu stimulant […]. Après […] la conséquence c’est une
Réinterroger
fréquemment affectation de l’allocation de ressources en diminution, c’est ça le
l’utilisation
évoqué comme risque.»
des
étant un objectif
ressources « C’est plutôt les budgets sont assez tendus, si l’on arrive à faire
sous-jacent, non-
affiché des économies d’un côté pour pouvoir les utiliser d’un autre côté…»

Prémisses
« On les perçoit les enjeux en termes de connaissance des
d’intériorisation
Libérer le établissements, de mettre en place des outils de pilotage, pour
d’une nouvelle
cognitif connaître les situations, et suivre les évolutions, car c’est un secteur
culture de
qui évolue beaucoup.»
performance

Tableau 3 : expression relative à l’intention de prise en compte des défis

5. Trop de participatif sans changement significatif tue le participatif ?

L’analyse des discours des acteurs a permis de mettre en évidence le fait que
l’annonce et la mise en œuvre d’une expérimentation ne sont pas des conditions
suffisantes pour faire adhérer les acteurs à un projet.

L’affichage par les tutelles de leur intention de développer une démarche

participative via une large expérimentation a été particulièrement prégnant et les
dispositifs mis en place attestent de cette volonté.

Cependant, l’expression de certains expérimentateurs montre leur scepticisme

concernant la réalité de cette intention. Ces derniers considèrent que la finalité
de l’expérimentation n’est pas de faire participer activement les acteurs, mais

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194 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

seulement d’afficher une démarche collaborative. Dans ce cas, ce type de conduite

de projet peut être vécu comme une tactique pour « faire passer » un outil et ainsi
s’avérer contre-productif.

Il semblerait que la sur-mobilisation des acteurs aboutisse à une lassitude de leur

part. Le verbatim suivant illustre notre propos :

« Euh, bon on a eu un espace de parole, tous les directeurs se sont exprimés

très librement, maintenant est-ce que…jusqu’où ça va être pris en compte, ça
je n’en sais rien. Parfois on a envie de faire passer un outil, alors par stratégie,
on va demander à ceux qui participent de s’exprimer. Mais quand on a une
idée en tête, on va quand même le mettre en place. Après tous ces tableaux
de bord… je veux dire, il ne faut pas être dupes, tout le monde sait que ces
tableaux de bord vont nous être imposés. »

Ce mécanisme est accentué dans le secteur médico-social, au sein duquel les

acteurs sont fréquemment sollicités pour proposer des améliorations aux
projets, mais ne sont pas toujours entendus et la traduction dans les faits de leurs
remarques, n’est pas nécessairement effective. Il semble ainsi que les acteurs ont
pris conscience que les expérimentations ne sont pas souvent suivies d’effets et
que ce type de démarche n’entraine plus automatiquement l’adhésion.

Conclusion

L’analyse des intentions affichées dans les argumentaires de l’ANAP au travers du

prisme des perspectives articulant les défis identifiés par Hamel et al. (2008) atteste
d’une intention réelle de mise en œuvre de dispositifs favorisant l’innovation
managériale.

L’étude des discours montre que certains expérimentateurs perçoivent ces défis
comme partiellement relevés : le souhait de miser sur le collectif a déclenché
une controverse, la ré-interrogation des ressources a été considérée comme un
objectif sous-jacent et la mobilisation de la dimension cognitive pour favoriser
la créativité a été identifiée dans les discours au travers de l’utilisation de termes
montrant des prémisses d’intériorisation. L’étude des discours montre également
qu’une participation des acteurs sans retombées significatives peut être un facteur

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Analyse de l’introduction d’un système de pilotage stratégique 195

de démobilisation. En d’autres termes, l’excès de participatif annule ses effets

positifs, et peut s’avérer néfaste pour la conduite de projet.

Cette recherche concerne la première expérimentation d’un dispositif d’ingénierie

de management qui a été expérimenté une seconde fois l’année suivante. Dans
cette seconde étape, il conviendra d’interroger les acteurs qui ont participé à la
première expérimentation et ont renoncé à la seconde. Cela permettrait de vérifier
si l’excès de participatif sans changement effectif est un facteur déterminant de
démobilisation.

Bibliographie
Alcouffe, S., Berland, N. et Levant, Y. (2003), « Les Facteurs de Diffusion Des Innovations
Managériales En Comptabilité et Contrôle de Gestion : Une Étude
Comparative », Comptabilité Contrôle Audit, dossier spécial, p. 7-26.

Birkinshaw, J., Hamel, G., et Mol, M-J. (2008), « Management Innovation », Academy of
Management Review, Vol. 33, n°4, p. 825-845.

Hamel, G., Breen, B. et Fréry, F. (2008), La fin du management : inventer les règles de demain,
Paris, France : Vuibert.

Lemaire, C. (2013), Le Processus de Construction D’un Outil de Contrôle de Gestion Inter-

Organisationnel. Le Cas de L’expérimentation D’un Outil de Pilotage de La
Performance Dans Le Secteur Médico-Social, Thèse de doctorat, Université
de Strasbourg, École de Management Strasbourg.

Lemaire, C. et Nobre, T. (2013), « Désapprendre pour être institutionnellement

performant », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels, Vol. 19, n°47, p. 105-124.

Mucchielli, R. (1982), L’Analyse de contenu des documents et des communications. Formation

permanente en sciences humaines, Paris, E.S.F.

Nobre, T. (2013a), « L’innovation managériale à l’hôpital », Revue française de gestion, n°235-

6, p. 113-127.

Nobre, T. (2013b), L’innovation Managériale À L’hôpital, 14 Cas de Mise En Œuvre, Paris,

Dunod.

Le Roy, F., Marc R., et Giuliani, P. (2012), Quels Liens Entre L’innovation Technologique et
Managériale ? Pour Une Distinction Entre L’innovation Produit et L’innovation
Procédé, in AIMS, Lille.

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 Annie Liothin et Pierre-Michel Riccio

Annie Liothin est ingénieure de recherche coresponsable du Master communication et technologie

numérique.

Pierre-Michel Riccio est maître de recherche, responsable opérationnel du centre de recherche

LGI2P de l’École des mines d'Alès.

Vers la confiance numérique

Le développement des réseaux numériques et services associés pose de fait la question de la

confiance, mécanisme assez largement étudié comme nécessaire à l’établissement de relations
durables que ce soit dans les relations amoureuses comme dans l’acte d’achat ou d’échange de
produits ou services.

Après un rappel des principaux travaux dans ce champ, nous posons trois questions : quel est le
rôle de la confiance dans le processus de décision ? Est-ce que la confiance numérique est différente
de la confiance analogique ? Comment favoriser l’émergence de la confiance pour contribuer à un
développement harmonieux de nos activités numériques ?

Mots clés : confiance, perception, expérience, processus de prise de décisions

Toward digital trust

The development of digital networks and connected services highlights the issue of trust, a
mechanism quite extensively studied to establish lasting relationships whether in love or in the act
of buying or exchanging products or services.

After recalling the main work in this field, we ask three questions: what is the role of trust in the
decision-making process? Does the digital trust is really different from the analog trust? How to
foster the emergence of trust, to contribute to the harmonious development of digital business?

Keywords: trust, perception, experience, decision-making

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 Vers la confiance numérique
Annie Liothin et Pierre-Michel Riccio
Centre de recherche LGI2P - École Nationale Supérieure des Mines d’Alès

Le développement des réseaux numériques, et de nouvelles activités liées qui

impactent la vie personnelle comme professionnelle, nous conduit à questionner
quelques éléments fondamentaux de la relation entre l’homme et les systèmes, et
au-delà entre les hommes. Parmi ceux-ci se pose la question de la confiance. Nous
pouvons définir la confiance comme la croyance en la valeur morale, affective,
professionnelle… d’un acteur physique ou virtuel, qui fait que l’on imagine peu
probable que cet acteur nous trompe, ou nous trahisse. Nous savons depuis déjà
assez longtemps : que l’acteur est doté d’une rationalité limitée (Simon, 1955) ; que
la confiance est un construit (Mucchielli, 1995) ; et que l’intuition – basée sur une
représentation simplifiée construite à partir des indices que l’individu perçoit en
situation – est un mécanisme central du processus de décision (Klein, 1998). Ceci
suggère quelques questions : quel est le rôle de la confiance dans le processus de
décision ? La confiance numérique est-elle vraiment différente de la confiance
analogique (de sens commun) ? Comment faire pour favoriser l’émergence de la
confiance, pour contribuer à un développement harmonieux de nos activités ?

Dès 1945, Herbert Simon questionne le modèle économique de la rationalité qui

postule l’omniscience du décideur. En 1957, il formule le principe de la rationalité
bornée ou limitée qui postule que l’acteur en situation possède une capacité limitée
à formuler et à résoudre des problèmes complexes. En 1976, il précise qu’un choix
adapté est le résultat d’une délibération, la délibération étant entendue comme la
capacité des acteurs à s’adapter à leurs propres limites cognitives. En 1983, il
mettra en évidence le rôle de l’intuition : capacité à reconnaître une situation de
choix qui participe au processus d’investigation.

Dans la foulée des travaux d’Herbert Simon, Gary Klein, qui est un des fondateurs
du courant « Naturalistic Decision Making », va mettre en exergue l’intuition
comme mécanisme central du processus de décision. Il faut noter que les travaux
de Gary Klein sont centrés sur la décision en situation d’urgence. Son point de
vue est de considérer que l’individu, à partir des indices ou signaux perçus en
situation, construit une représentation simplifiée. Sous l’influence d’émotions,

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198 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

il cherche ensuite, en s’appuyant sur son expérience, à apparier les éléments

de cette situation avec ceux qui pour lui sont les plus importants à cet instant.
Puis, il agit en prenant une décision qui de fait modifie la situation et entraîne
la perception de nouveaux indices ou signaux. Ce processus itératif presque
instantané d’appariement perception/expérience permet à l’acteur de prendre
rapidement une décision, d’enchaîner les actions.

Pour ces chercheurs, les deux composantes principales du processus de décision

sont donc la perception et l’expérience. La perception a été largement étudiée par
le courant de la phénoménologie. Les travaux d’Emmanuel Kant, Franz Brentano,
Edmond Husserl ou encore Maurice Merleau-Ponty nous permettent de mieux
comprendre son mécanisme. Des outils méthodologiques comme ceux de la
sémiologie, que celle-ci soit mise en œuvre selon les approches de Charles Sanders
Peirce ou de Louis Hjelmslev par exemple, nous permettent de décortiquer la
situation, c’est-à-dire la façon dont l’individu en situation va appréhender les
différents indices ou signaux. Quant à l’expérience, celle-ci peut être appréhendée
à partir de la notion de système de pertinence telle que décrite par Alex Mucchielli
à partir des travaux d’Alfred Schutz :

« le système de pertinence d’un individu est un état psychologique de

prédisposition mettant en cause le cognitif, l’affectif, le perceptif et le
comportemental. Il est fonction de l’ensemble des problèmes spécifiques
qui préoccupent l’individu, des projets qu’il a et qui forment son orientation
de vie au moment où on le considère » (Mucchielli, 1998 ; Schutz, 1987).

Des outils méthodologiques tels que l’approche sémio-contextuelle nous

permettent de repérer les processus de communication et contextes et de
comprendre la situation (Riccio, 2013). La première question que nous avons
posée est de savoir quel est le rôle, c’est-à-dire quel peut être l’impact, de la
confiance dans le processus de décision ?

Pour Alex MucchiellI, qui s’appuie sur les travaux de l’école de Palo Alto et plus
particulièrement sur ceux de Paul Watzlawick, la confiance est le résultat d’un
ensemble d’échanges et d’interactions (Mucchielli,1995 ; Watzlawick et al., 1972).
Cette « norme » va régir les échanges, et les individus évoluant dans un « climat
de confiance » vont se sentir libre pour engager certaines actions en s’appuyant
sur l’accord – explicite ou implicite – induit par le climat de confiance. Par
extension de ce raisonnement, nous pouvons donc légitimement supposer qu’en

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Vers la confiance numérique 199

cas de décision à prendre, et dans un contexte de rationalité limitée de l’acteur

en situation, le mécanisme de confiance va faire que l’individu ne va pas évaluer
certaines pistes ou possibilités. Les pistes très peu probables, du fait du de la
mise en place de la confiance, ne sont plus pour lui un problème spécifique qui le
préoccupe. Aussi, elles n’affleurent plus dans son « système de pertinence ». Même
s’il existe un risque, celui-ci est limité et le problème résiduel est enfoui. Ces pistes
ne vont pas être prises en compte dans le processus instantané d’appariement. La
confiance simplifie la prise de décision.

La deuxième question est de savoir si la confiance numérique, entendue ici comme

la confiance entre un individu et un dispositif numérique est vraiment différente
de la confiance analogique (entre individus) ?

Il faut noter que nous utilisons ici le terme dispositif dans le sens proposé par
Michel Foucault :

« un ensemble résolument hétérogène, comportant des discours, de

institutions, des aménagements architecturaux, des décisions réglementaires,
des lois, des mesures administratives, des énoncés scientifiques, des
propositions philosophiques, morales philanthropiques, bref : du dit, aussi
bien que du non dit » (Foucault, 1994).

L’expression « confiance analogique » est quant à elle utilisée en opposition

à l’expression « confiance numérique », elle symbolise la confiance dans une
situation d’échange traditionnelle (par exemple entre deux individus).

Notre position, notre parti-pris, est de considérer qu’il n’y a aucune différence de
fond entre confiance numérique et confiance analogique. Bien entendu les signes
perçus dans le processus d’échange et le mécanisme de construction de la confiance
sont ou peuvent être différents. Comme l’a précisé Paul Watzlawick (Watzlawick
et al., 1972) : dans une situation il ne peut pas ne pas y avoir de communication.
Dans une situation de face-à-face, avant même de parler les interlocuteurs vont
évaluer de nombreux signes : attitude de l’autre, façon de s’habiller, position, aspect
général… Dans une situation numérique, il en est de même. Avant d’engager la
démarche de commande sur un site de e-commerce l’individu va percevoir de
fait un large ensemble de signes : les marques, le look du site, le nom du ou des
propriétaires, les références internes ou externes, la charte d’éthique… Dans
les deux cas, l’individu va chercher à comprendre comment il peut situer les

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200 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

interlocuteurs réels ou virtuels, comment il peut se situer, il va chercher à évaluer le

niveau de confiance qu’il peut accorder. À notre sens, même si les techniques pour
appréhender la situation, analyser les signes sont différentes, l’approche générale
pour faire surgir le sens, comprendre la situation, est la même.

La troisième question est centrée sur le processus de construction de la confiance :

comment faire pour favoriser l’émergence de la confiance, pour contribuer à un
développement harmonieux des activités numériques ?

Dans un contexte de développement de l’économie numérique et de croissance

du poids de ce secteur d’activités dans l’économie générale, la confiance est
aujourd’hui un levier essentiel. La 3e édition du baromètre de la confiance des
Français dans le numérique réalisé par la Caisse des Dépôts et Consignations,
l’ACSEL (Association de l’Économie Numérique) et l’IDATE (juin 2013) met en
évidence – à partir d’une étude réalisée en février 2013 sur 772 internautes – que si
les usages des services numériques se généralisent (86 %), la confiance des Français
dans les services en ligne après avoir sensiblement progressé (pour dépasser les
50 %) aujourd’hui s’érode. Au-delà du paradoxe, puisqu’un grand nombre de
Français qui déclarent ne pas avoir confiance dans les services numériques les
utilisent, l’érosion (-3 % pour l’e-commerce et les réseaux sociaux à -10 % pour
l’e-administration) est intéressante à analyser. Pour les commanditaires de cette
étude l’érosion est liée à la complexification de la vie numérique (16 comptes à
gérer en moyenne avec souvent des codes d’accès et des mots de passe différents),
au risque d’utilisation des données personnelles (par les sites marchands, les
dispositifs de stockage de données à distance, et même l’administration) et à
l’intrusion de la publicité (82 % des internautes se déclarent gênés par l’utilisation
de leurs données personnelles à des fins publicitaires).

Les pouvoirs publics, conscients des enjeux concernant le développement de

l’économie numérique, mettent en œuvre de nombreuses mesures pour renforcer
la confiance des internautes. Par exemple, la loi pour la confiance numérique
adoptée en France en juin 2004 et qui transpose une directive européenne de juin
2000 sur le commerce électronique précise dans son article 22 :

« Est interdite la prospection directe au moyen d’un automate d’appel, d’un

télécopieur ou d’un courrier électronique utilisant, sous quelque forme que
ce soit, les coordonnées d’une personne physique qui n’a pas exprimé son
consentement préalable à recevoir des prospections directes par ce moyen ».

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Vers la confiance numérique 201

Si l’on peut comprendre qu’il est difficile de lutter contre les « spammeurs »
situés hors d’Europe, il faut bien reconnaitre que nous continuons à recevoir
régulièrement une quantité importante de messages électroniques non désirés
qui viennent d’Europe et même de France. Dans le même esprit, nous avons
rencontré des auto-entrepreneurs qui nous ont indiqués qu’après avoir déclaré
en ligne le lancement de leur activité sur le portail ad-hoc, ils ont reçu au bout
de quelques minutes seulement de très nombreuses propositions non sollicitées
et même frauduleuses. Ces deux exemples nous montrent que d’un point de vue
institutionnel la confiance numérique est difficile à construire.

En 2010, la FING (Fondation Internet Nouvelle Génération) et la Fondation

Télécom décident d’unir leurs forces pour explorer de nouvelles approches de la
confiance numérique. Après avoir audité entrepreneurs et chercheurs, organisé
de nombreuses manifestations publiques et échanges en ligne, le groupe de travail
livre ses résultats (Kaplan et Francou, 2012). Leur première conclusion est que
plutôt que de se focaliser sur les risques et la sécurité, il est préférable de se
concentrer sur la production même de la confiance. À ce titre, ils proposent neuf
pistes d’innovation que nous proposons de découvrir :
-- favoriser l’action des tiers de confiance : l’idée est de mieux équilibrer la
relation entre entreprises (bien protégées) et consommateurs à travers
plusieurs dispositifs (sécurisation externe des transactions, labels, avis de
consommateurs, forums, majordomes numériques…) ;
-- rendre la confiance transitive : l’idée est d’utiliser le statut de confiance
obtenu dans un contexte pour le propager dans un autre (cela concerne
aussi l’unification des accès) ;
-- investir pour les entreprises dans les espaces de conversation : l’idée est de
développer les échanges entre entreprises et consommateurs en privilégiant
la modération a posteriori ;
-- préférer l’échange d’informations progressif : l’idée est de débuter avec
l’échange d’un minimum d’informations personnelles pour enrichir
progressivement le volume et le détail des informations échangées ;
-- replacer l’interaction humaine dans la relation client : l’idée est de prendre
le temps de personnaliser la relation entre l’entreprise et le client (éviter les
pseudonymes) ;
-- privilégier la confiance a priori : l’idée est d’éviter les contrats longue durée,
le paiement dès la réservation, les demandes de garanties démesurées ;

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202 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

-- pérenniser les espaces d’échanges de pair à pair : l’idée est de renforcer le

poids des échanges entre clients, professionnels, en incitant ceux-ci à se
doter de règles de transparence ;
-- doter les individus d’outils pour équilibrer les échanges : l’idée est de faciliter
l’accès et la gestion des données personnelles, de favoriser le groupement
des demandes, de former les jeunes à l’identité numérique ;
-- favoriser la transparence : l’idée est de pousser les entreprises à mieux
expliquer leurs modèles, leur organisation.
De son coté l’ACSEL (Association de l’Économie Numérique) propose trois
recommandations :
-- élaborer une charte de la confiance numérique commune aux offreurs
de services, aux fournisseurs de solutions, aux pouvoirs publics et aux
utilisateurs ;
-- développer une pédagogie des usages numériques en confiance autour d’un
programme de sensibilisation des publics aux enjeux ;
-- instituer un médiateur de la confiance numérique, afin d’encadrer les
conditions d’usage imposées par les services dématérialisés et instaurer un
droit de recours humain dans le cadre de relations numériques.

En conclusion, certaines stratégies ou démarches semblent paradoxales. Par

exemple on constate que le site du leboncoin.fr avec son style graphique désuet
connaît un véritable succès. N’est-ce pas justement son style qui rappelle les
lieux de brocante et suggère un premier niveau de confiance ? Autre exemple,
les internautes craignent la conservation des données sur les réseaux sociaux
or une société vient d’annoncer la création et l’exploitation d’une archive des
publications de Twitter depuis 2006 ! N’est-ce pas la valeur d’usage de ce réseau
qui l’emporte sur les risques encourus et force un certain niveau de confiance ?
De même, depuis la crise et la récession qui poussent les consommateurs à
trouver de nouveaux moyens de consommation, on assiste à la profusion de
sites de consommation collaborative qui remportent un franc succès. Une étude
intéressante sur la confiance menée par le site de covoiturage.fr montre que les
avis positifs jouent un rôle primordial dans la construction de celle-ci de même
que les recommandations entre pairs. Certains acteurs n’hésitent pas à préciser
que les avis négatifs contribuent de même à la construction de la confiance, car
quelle crédibilité peut-on accorder à des avis qui ne sont que positifs. À noter,
l’ouvrage de Patrice FLICHY « le sacre de l’amateur » (Flichy, 2010) dans lequel
celui-ci explique comment l’amateur remet en cause l’expert grâce à l’effet
démultiplicateur du réseau et des recommandations des pairs.

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Vers la confiance numérique 203

Le bouche à oreille qui consiste à prendre en compte l’avis des proches (famille,
amis, collègues) avant de prendre une décision existe depuis toujours. Pour une
décision d’achat, ce phénomène est accentué par l’Internet et les réseaux sociaux
où les conseils/avis de pairs ou d’inconnus (fans) peuvent finalement avoir autant
de valeur que ceux des proches. De plus, une étude réalisée par Comscore au
États-Unis établit même un degré de corrélation entre le degré d’utilisation des
réseaux sociaux et les achats en ligne. Des résultats qui illustrent l’importance
stratégique et économique pour les e-marchands de s’adresser aux communautés
en ligne et de développer leurs propres systèmes communautaires reposant sur
les principes de l’achat collaboratif.

Nous assistons à une course effrénée dans la conception de nouveaux moyens

technologiques pour cibler le profil des consommateurs et les toucher au bon
moment, sur le bon sujet. À notre avis, pour développer la confiance numérique,
il est nécessaire de privilégier le rapport qualité/prix des produits ainsi que la
qualité des services rendus. Le bouche à oreille comme les signes perçus restent
les meilleurs vecteurs de propagation de la confiance.

Bibliographie
Flichy, P., (2010), Le sacre de l’amateur, Seuil.

Foucault, M. (1994), Le jeu de Michel Foucault, Dits et écrits, T. III, Gallimard, Paris, p. 298-
329.

Kaplan, D. et Francou, R. (2012), La confiance numérique : de nouveaux outils pour refonder la

relation entre les organisations et les individus, FYP Editions.

Klein, G. (1998), Sources of Power How People Make Decisions, MIT Press.

Mucchielli, A. (1995), Les sciences de l’information et de la communication, Hachette.

Mucchielli, A. (1998), Théorie des processus de la communication, Armand-Colin, Paris.

Riccio, P.-M. (2013), Technologies et organisations, Presses des Mines.

Schutz, A. (1987), Le chercheur et le quotidien, Méridiens Klincksieck, Paris.

Simon, H. (1955), « A Behavioral Model of Rational Choice », The Quarterly Journal of

Economics, Vol. 69, n°1, February, p. 99-118.

Watzlawick, P., Helmick Beavin J. et Jackson D.D. (1972), Une logique de la communication,
Le Seuil, Paris.

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 Evelyne Lombardo, Serge Agostinelli, Sophie Arvanitakis,
Marie Ouvrard et Marielle Metge
Chercheurs et chercheurs associés de l'équipe SIC di LSIS - UMR CNRS 7296 -
Aix-Marseille Université

Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale

Notre contribution porte sur l’usage des technologies numériques ou Technologies de l’Information
et la Communication (TIC) comme aide à la décision managériale. En d’autres termes, nous nous
questionnons sur la place des technologies de l’information et de la communication dans le
développement des innovations managériales. Nous présentons ici les fondements et les méthodes
utilisés dans l’analyse exploratoire préalable à la réalisation d’un moteur d’affinités qui doit associer
des professionnels rationnellement compatibles pour constituer une équipe susceptible de répondre
aux attentes des chefs d’entreprise en matière de développement de projets pour le web. Cette
expérimentation est conduite par le Laboratoire des Sciences de l’Information et des Systèmes et de
l’entreprise Nodalys dans le cadre d’une réponse à candidature aux projets Pacalabs dont l’objectif
est de promouvoir l’innovation numérique et ses usages à travers l’expérimentation en Provence-
Alpes-Côte d’Azur.

Mots clés : moteur d’affinités, innovation managériale, équipes projet.

Bizprojet: example of ICT supporting managerial innovation

The related research aims to develop and test in the future two technological components that enable
managers to form a project team. The first component proposes a search-engine of performance and
affinities based upon the personalities and interpersonal skills of individuals. The second component
proposes a search-engine of selection and recommendation for the establishment of a successful
project team. Both components will be integrated into a web service to promote innovative use,
in terms of obtaining human resources that match a team project, and also in the management
of one’s career. Beyond the computing aspects, the project raises a crucial issue for cognitics and
information technology: That is the compatibility of Social and Human Science and ICT Science of
Technology and information and communication for knowledge management models. We present in
this paper exploratory analysis prior to the implementation of these two search-engines and the bases
and methods used for the characterisation of business performances, together with the interpersonal
and professional skills necessary for the functioning of a team.

Keywords: Bizprojet, affinity search-engine, team practice, managerial innovation.

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 Bizprojet : exemple de TIC au service
de l’innovation managériale
Evelyne Lombardo, Serge Agostinelli , Sophie Arvanitakis,
Marie Ouvrard et Marielle Metge

(Cette recherche qui s’est déroulée sur une année (2013) avait pour objectif
le développement et l’expérimentation de deux briques technologiques qui
permettront à des donneurs d’ordres de constituer une équipe projet. La
première brique propose un moteur d’affinités fondé sur les personnalités et les
compétences relationnelles des individus. La seconde brique propose un moteur
de prescription fonctionnelle pour la constitution d’équipes projet. Ces deux
moteurs seront intégrés dans un service web pour favoriser des usages innovants
en termes de sourcing des ressources humaines avec une adéquation d’une équipe
projet et de gestion de carrière.

La réalisation de telles briques demande de clarifier un certain nombre d’options

théoriques et pratiques et ne peut être envisagée par les aspects recherches seuls.
Aussi d’un point de vue pratique, l’équipe du LSIS a été élargie à des professionnels
qui ont travaillé en binôme avec chacun un chercheur.

Quatre professionnels ont été sollicités : une webdesigner (A. Triolaire, Invivo), une
consultante en R.H. (V. Peltier, Freelance International Network), une consultante
en communication (M. Servento-Ouvrard, Andante) et un développeur (B.
Gantaume, Agilidee). L’équipe était donc constituée de quatre universitaires et de
quatre professionnels.

D’un point de vue plus théorique, l’option a été d’envisager les usages en amont
de la conception des moteurs. Nous avons considéré les usages comme une façon
de penser l’action et non le résultat de cette action. Ceci nous a donc permis
d’impliquer les acteurs (chercheurs, concepteurs et utilisateurs) avant le démarrage
du développement : les utilisateurs finaux (prestataires et donneurs d’ordres) des
deux briques ont donc été sollicités dès le début de l’expérimentation.

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206 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Envisager les usages comme une façon de penser l’action, implique de fait
d’analyser ce que savent les utilisateurs avant d’utiliser les technologies. Ici, il
n’était pas question de savoir ce que modifiait l’usage des technologies dans le
raisonnement ou le geste professionnel mais bien de concevoir un dispositif au
plus près de ce que font et savent déjà les utilisateurs. Les donneurs d’ordres
savent très bien ce qu’est un projet ou comment constituer l’équipe qui répondra
le mieux à leur attente, ce qui leur « manque », c’est la connaissance de la totalité
des offres des prestataires, le temps pour mettre ces offres en relation afin de
constituer la meilleure équipe possible pour répondre à leur projet. À partir de ce
point de vue nous avons donc interviewé des donneurs d’ordres, afin de savoir
ce qui était important pour eux dans la constitution d’une équipe et nous avons
questionné des prestataires sur la façon dont ils envisageaient leur métier.

Deux postulats nous ont conduit à mener cette expérimentation : 1) les

professionnels qui partagent la même « vision » du métier et qui, en plus, savent la
faire partager, peuvent facilement travailler ensemble (c’est le moteur d’affinité) ;
2) les donneurs d’ordres ont leurs connaissances personnelles et leurs modes
de management d’un projet et la réussite d’un projet nécessite la rencontre des
bonnes personnes (c’est le moteur de préconisation).

Ces deux moteurs n’ont donc pas pour ambition d’automatiser des fonctionnements
humains mais bien d’apporter une aide à la décision des managers et une aide à la
présentation des compétences relationnelles dont disposent les prestataires. Deux
niveaux sont ainsi présents dans l’innovation numérique et ses usages : celui de
l’interface avec laquelle les utilisateurs vont dialoguer et surtout se reconnaître ;
celui du développement des moteurs qui reste transparent pour les utilisateurs
mais qui doit proposer des options de constitutions d’équipe dans lesquelles le
manager se retrouve.

1. Corpus théorique

La littérature donne de nombreuses définitions de l’innovation managériale

(Godowski, 2003). Nous retiendrons dans cet article la définition de l’innovation
managériale de Van de Ven (1986). Selon cet auteur :

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Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale 207

« l’innovation managériale est une idée nouvelle qui peut être soit (1) une
recombinaison d’idées anciennes, soit (2) un schéma qui modifie l’ordre
du présent, soit (3) une formule ou une approche unique perçue comme
nouvelle par les individus concernés. Elle contribue à augmenter le stock de
connaissances dont disposent les managers, qui prend la forme d’améliorations
ou d’ajouts apportés à l’ensemble des techniques, pratiques et méthodes de
gestion, et exerce donc un impact direct sur le mode de management ».

Cette définition va dans le sens de celle donnée par Birkinshaw, Hamel et Mol
(2008) définition de l’innovation managériale qui fait référence et à laquelle
Damanpour et Aravind (2012), auteurs reconnus sur le thème de l’innovation
managériale, se rallient également :

« Nous définissons l’innovation managériale comme l’invention et la mise

en œuvre d’une pratique managériale, d’un processus managérial, d’une
structure ou d’une technique managériale, qui sont nouveaux pour l’état de
la connaissance dans l’intention de réaliser les objectifs organisationnels »,
(p 825).

Dans notre étude de cas l’innovation numérique (le moteur d’affinités) est une
aide technique à la décision pour les managers qui constitue une innovation
managériale : l’outil est au service de la décision de recrutement par les managers
des équipes projet.

Trois dimensions caractérisent les communautés de pratiques et peuvent être

appliquées aux équipes projet (Chanal, 2000) :
-- une forme d’engagement mutuel au sens où les membres d’une équipe
projet sont engagés collectivement dans des actions dont ils négocient le
sens les uns avec les autres ;
-- un projet commun (le projet d’innovation), dont le sens évolue au cours du
temps et qui crée des relations de responsabilité mutuelle entre les membres
du projet ;
-- un répertoire partagé qui va s’élaborer peu à peu et qui peut inclure des
supports physiques (maquettes, prototypes), des documents (cahiers des
charges, documents de projet), des termes ou des concepts, mais aussi des
histoires, des mythes, des symboles.

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208 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

De ces différentes approches théoriques, nous avons posé notre question centrale :
comment savoir si deux professionnels partagent les mêmes représentations et
peuvent travailler ensemble ? Deux options étaient envisageables pour répondre :
soit les observer dans leurs pratiques, soit les écouter parler de ce qu’ils font.
C’est cette seconde option que nous avons choisie et bien sûr, nous nous sommes
demandés, d’une part, comment limiter la subjectivité des discours et d’autre part,
comment ne pas amalgamer les pratiques au discours sur les pratiques ?

1.1. La fonction symbolique et les représentations

La fonction symbolique est la capacité à évoquer un objet en son absence (Izard

et Smith, 1979). L’évocation ou la représentation d’un objet absent suppose de
différencier le signifié (ce qui est évoqué) du signifiant (ce qui sert à le représenter).
Par exemple, lorsque nous demandons à un professionnel de nous parler de son
travail, il évoque ce qui est important pour lui de son métier (ce qui est évoqué) à
partir des explications qu’il donne des actions concrètes réalisées au quotidien (ce
qui sert à le représenter). Cet exemple nous donne déjà une première piste pour
modifier l’indexation des contenus humains (les internautes). En effet, si le profil est
souvent indexé grâce aux caractéristiques individuelles : diplômes, postes, fonctions
(ce qui est évoqué), rares sont les caractéristiques qui sont étayées par la description
d’actions, de fonctionnements, de décisions (ce qui sert à le représenter). Dès lors,
ce sont les recruteurs qui doivent développer une fonction symbolique exercée
à reconstruire le non-évoqué alors que les individus développent une capacité à
communiquer ce qui sert à les représenter. Une équipe ne se construit donc pas sur
ce que l’on sait faire, mais sur la communication de ce que l’on sait faire.

La représentation est un processus médiationnel qui associe une réponse à un

objet (Osgood et al., 1967). Elle est aussi un savoir ou une connaissance sur
quelque chose (Denis, 1989 ; Jodelet et al., 1970) et particulièrement, la forme
d’une relation entre une connaissance et le réel.

En ce sens, elle rend présent quelque chose qui est absent. Dès lors, nous
retenons comme définition que la représentation est un lien relationnel qui
met en correspondance une activité (physique ou intellectuelle) avec la façon
dont un individu la conserve en mémoire puis la restitue. Cette définition, sans
vouloir rediscuter les nombreux travaux qui associent les représentations et
la cognition, nous permet de recentrer ici les représentations sur des aspects

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Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale 209

plus communicationnels, étant donné que nous allons plus loin en analysant les
discours issus des représentations. La position que nous adoptons ici, avance
que les activités par lesquelles les individus construisent les cadres des activités
ordinaires sont identiques aux procédures mises en œuvre par ces individus, pour
rendre ces cadres descriptibles (Garfinkel, 2007). Cette position affiche deux
principes : les individus agissent en fonction des significations qu’ils construisent ;
les significations se construisent par interactions (Goffman, 1988).

L’enjeu est donc pour nous, de clarifier comment un individu conserve ce qu’il
fait en mémoire puis le communique. La mémorisation et la diffusion de ce qui
est fait, prennent ici la forme d’une représentation qui autorise le transfert ou
la répétition d’une action dans des circonstances semblables. La représentation
a donc une structure d’action qui permet d’agir en tenant compte des règles
professionnelles et la façon de les mettre en œuvre, mais elle établit aussi une
structure communicative qui la rend racontable et compréhensible par tous. La
représentation s’appuie donc sur le caractère réflexif des activités quotidiennes des
pratiques communes (significations construites) et les situations d’interaction (les
communications). C’est ce caractère réflexif de la communication qui pour nous,
donne son caractère social à la représentation. Les descriptions que nous faisons
de nos actions rendent compte de la genèse des représentations liées et c’est ce
qui permet de repérer et/ou d’examiner leur occurrence individuelle ou collective.

Dans la représentation collective ou sociale, l’individu est actif dans la

reconstruction de la réalité sociale. La représentation est donc pour nous « le
produit et le processus d’une activité mentale par laquelle, un individu ou le groupe reconstitue
le réel auquel il est confronté et lui attribue une signification spécifique » (Abric, 1994, p. 13).

1.2. Subjectivité des discours

La subjectivité du discours repose sur deux aspects. Le premier relève de la

difficulté qu’il y a à traduire un discours en termes informatiques indispensables
à la réalisation des briques et le second, relève de la traduction que nous faisons
des représentations explicitées dans les discours.

En informatique, donner un sens à un ensemble de données est une activité

courante. Le traitement informatique dépend du codage initial et de la façon dont
celui-ci reformule une forme du réel. Le codage est donc une forme de mise en
représentation des données et le processus de sensemaking (Russell et al., 1993)

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210 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

donne un sens à l’interaction homme-machine. Cette notion issue des recherches

en IHM est aujourd’hui utilisée pour comprendre la construction de la réalité et
d’appréhension de l’information par les individus et les groupes (Dervin et al., 2003),
mais aussi, pour comprendre le lien qu’il existe entre un comportement humain
et la structure organisationnelle dans laquelle il agit (Weick, 1995). Le processus
de sensemaking est considéré aujourd’hui comme une création de la réalité, un
accomplissement continu qui prend forme quand les individus construisent
rétrospectivement du sens à partir des situations dans lesquelles ils se trouvent.

Dans ce cadre, les analyses des discours nous permettent de cibler les éléments
qui construisent la fonction symbolique et sa mise en œuvre ; il nous reste donc
à construire l’outil de recueil de celle-ci pour l’implémenter dans les moteurs.
Ce que nous cherchons, ce sont les « bonnes questions » qui font émerger les
informations et valeurs « saillantes » (c’est-à-dire les plus représentatives) et
« organisantes » (c’est-à-dire indispensables à la définition d’une équipe projet).
Pour cela nous nous appuyons sur une étude classique des représentations à partir
d’un questionnaire de caractérisation (Vergès, 2001) et une analyse de similitude
(Aissani et Bonardi, 1991). L’hypothèse est l’existence d’une hiérarchisation
collective des items qui caractérise la définition d’une équipe projet.

2. Méthode

Avant de présenter la méthode utilisée, il convient de préciser à nouveau que nous

sommes partis de deux postulats : les professionnels qui sont « rationnellement
compatibles » pour travailler ensemble, partagent la même « vision » du métier ;
les donneurs d’ordres savent très bien comment ils fonctionnent, mais il faut les
aider à rencontrer les bonnes personnes. Dès lors, il s’agit pour nous de clarifier
les visions des métiers impliqués dans la constitution de l’équipe et les priorités
qui orientent la décision des managers. Comme nous l’avons dit plus haut, il s’agit
de réaliser une interface à travers laquelle chacun des professionnels se reconnaît.

Ainsi nous avons conduit deux séries d’interviews : la première avec quatorze
donneurs d’ordres qui ont ou ont eu des projets de réalisation d’environnement
web et la seconde avec trente-six professionnels issus de six métiers du
web 34(Webmaster, Webdesigner, Référenceur, Développeur Multimédia,

34 Portail des métiers de l’Internet - www.metiers.internet.gouv.

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Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale 211

Développeur Web, Community Manager). Ces interviews directives et semi-

directives ont toutes été enregistrées. Elles représentent globalement 20 heures
d’enregistrement qui ont été retranscrits. Les réponses aux questions à classer
nous ont donné l’importance des items.

La première interview s’est déroulée avec les donneurs d’ordres avec deux séries
de questions. La première a ciblé les représentations symboliques et la seconde,
les valeurs représentatives et organisantes de la représentation d’un projet pour le
donneur d’ordre interviewé.

L’interview a commencé par cinq questions ouvertes sur le projet et ses

définitions. Pour cette analyse des discours sur le projet, nous avons mis en
évidence un axe sémantique (Osgood et al., 1967) avec l’idée qu’un projet se situe
entre deux notions. D’un côté, il existe des projets qui sont structurants et de
l’autre, des projets qui sont innovants. Bien sûr, les discours ne sont jamais aussi
tranchés et les projets sont souvent structurants et innovants. Cette remarque
a d’ailleurs une conséquence forte sur notre expérimentation puisqu’elle nous
a demandé d’adapter la méthode du second questionnaire. Nous avons donc
opposé deux notions à partir de positions théoriques. Nous avons admis que
les discours qui avancent l’importance des aspects structurants se fondent
sur l’importance des plans d’action pour la mise en œuvre du projet. C’est la
perspective analytique classique du problem-solving (Newell et Simon, 1972)
qui conçoit la réalisation d’une tâche comme l’exécution d’un plan d’action
déterminé à l’avance. Cette conception a été à la base de la construction des
C.A.L. (Computer-Assisted Learning) ou des I.T.S. (Intelligent Tutoring Systems)
dans lesquels le fonctionnement du sujet, à l’instar de celui d’un ordinateur, était
assimilé à une machine à traiter de l’information symbolique ; ce traitement de
l’information se faisant en référence à un arbre de décision. En revanche, nous
avons traduit les aspects plus opportunistes par des actions situées (Suchman,
1987) avec pour perspective, une auto-organisation de l’activité qui dépend des
possibilités locales de réalisation et fonde la pertinence et la validité situationnelles
des actions réalisées. Cette perspective du déroulement dynamique de l’action au
fur et à mesure des modifications de l’environnement par l’action propose un
autre cadre pour analyser la décomposition temporelle de l’action. Avec cette
perspective, l’individu est considéré comme un système à rechercher constamment
de l’information en interagissant avec son environnement.

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212 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Les questions suivantes ont posé quatre séries d’affirmations sur la nature du
projet, les caractéristiques de l’équipe à constituer, la méthodologie de projet et le
rôle des membres du projet, les compétences comportementales et relationnelles.
Pour cette analyse des représentations nous nous appuyons sur une étude classique
des représentations à partir d’un questionnaire de caractérisation (Vergès, 2001).
L’hypothèse globale est l’existence d’une hiérarchisation collective des items qui
caractérise la définition d’une équipe projet. Il s’agit ici de situer les items par
leur plus ou moins grande proximité à cette définition et de mettre en évidence
quelles sont les « valeurs saillantes » (les plus représentatives), mais aussi les
« valeurs organisantes » de la représentation, c’est-à-dire les valeurs indispensables
à la définition d’une équipe projet. L’objectif de celle-ci est bien sûr de savoir
comment pointer les représentations saillantes et organisantes des donneurs
d’ordres et des professionnels et non pour l’instant d’analyser celles-ci.

Le questionnaire se compose d’une liste d’items dont le nombre est un multiple de

3, ici 9 : 3 items portent sur les aspects innovants, 3 items sont neutres, 3 items sont
structurants. On demande, en premier, à l’interviewé de choisir les 3 items les plus
caractéristiques d’un projet innovant, ensuite, on lui demande de choisir dans les 6
items restants les 3 items les plus caractéristiques d’un projet structurant.

La seconde interview s’est déroulée avec les « métiers » avec pour objectif de cibler
les préférences de fonctionnement dans la conduite ou la participation à un projet
de façon à construire des équipes efficaces : complémentaires ou homogènes selon
la nature du projet. Pour cette analyse des discours sur les métiers, nous avons
admis que chaque professionnel peut avoir un type de fonctionnement personnel
qui correspond à sa vision du monde, selon ses priorités. Les différences de
types psychologiques peuvent être utilisées comme un outil pour comprendre les
différences de fonctionnement (Jung, 1993).

Chaque professionnel a des capacités, des compétences techniques et relationnelles

plus ou moins développées dans trois types de fonctionnement qui sont mis en
œuvre dans leur fonctionnement quotidien sur trois axes sémantiques : (a) Le
traitement de l’information qui va de [sensation-pratique] à [intuition-créatif] ; (b)
Les critères de décisions/jugements qui vont de la [pensée-analyse] au [sentiment-
conviction] ; (c) Le style de vie/organisation qui va de [jugement-structure] à
[perception-flexibilité]. Nous avons laissé de côté le quatrième type : Orientation
de l’énergie qui va de [Extraversion] à [Introversion].

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Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale 213

Grâce au positionnement de chacun sur ces axes, et selon la nature des projets, il
sera possible de rechercher, soit une complémentarité, soit une homogénéité de
fonctionnement.

Pour les compétences relationnelles, nous les avons classées en trois supra
catégories (cf. Habermas, 2001 ; Selman, 1980) : (a) dans une situation de travail, un
professionnel peut estimer nécessaire de marquer sa propre position en affirmant
son point de vue ; (b) il peut aussi être conscient que les autres peuvent avoir des
points de vue différents, l’accès à la perspective d’autrui crée alors une efficience
dans l’interaction ; (c) il peut enfin adopter une position objectivante face à des
événements et des objets, il induit ainsi une distance objectivant la réciprocité des
orientations d’action qui sont ainsi reconnues comme des connaissances communes.

Pour construire l’interface qui doit être au plus proche de ce que pensent
les « patrons », nous retenons six affirmations. Ces affirmations sont les
représentations saillantes sur la notion de projet, elles sont présentées ici d’une
façon non hiérarchisée mais, dans l’interface nous demandons à l’utilisateur
(donneur d’ordres) de les classer en fonction des points de vue personnels : (1)
le projet crée quelque chose de nouveau ; (2) les caractéristiques (contraintes
et opportunités) et le cadre financier du projet sont définis au départ ; (3) les
personnes qui vont travailler sur le projet doivent être complémentaires ; (4) les
objectifs du projet sont fixés au départ ; (5) le projet répond à des échéances
précises ; (6) tout au long du déroulement du projet, il faut faire des points
d’avancement, des vérifications.

Au-delà de ces affirmations, les représentations sont organisées autour (a) des
caractéristiques attendues de l’équipe ; (b) du rôle du chef de projet ; (c) des
compétences relationnelles et comportementales du chef de projet ; (d) des
compétences méthodologiques et des compétences relationnelles de chacun des
membres de l’équipe. Dans l’interface, chacun de ces aspects donne lieu à un
classement de six items.

In fine, nous pouvons donner le « profil » de l’utilisateur « donneur d’ordre » en

fonction de son positionnement sur les différents axes sémantiques.

La même méthode a été utilisée pour les professionnels prestataires. Les

représentations saillantes sont au nombre de quinze que nous avons regroupées en
trois types : (1) la relation au commanditaire (au client) ; (2) le cahier des charges ;

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214 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

(3) la réalisation des tâches. Dans l’interface nous demandons à l’interviewé de

valider ou non chacune des quinze affirmations.

Au-delà de ces affirmations, les représentations sont organisées autour de ce

qui est important dans une équipe projet. Dans l’interface, nous demandons de
hiérarchiser les items sur :

(a) l’implication dans l’équipe ; (b) la manière d’être dans l’équipe ; (c) les attentes
vis-à-vis des autres membres de l’équipe ; (d) la façon de travailler sur le projet ; (e)
les compétences relationnelles et comportementales utiles pour travailler en équipe.
Ici aussi, in fine, nous pouvons donner le « profil » de l’utilisateur « prestataire » en
fonction de son positionnement sur les différents axes sémantiques.

Le rôle des moteurs informatiques est alors de mettre en relation les profils
« compatibles » et de préconiser la constitution d’une équipe projet qui corresponde
aux représentations saillantes et organisantes (aux attentes) du donneur d’ordre.

3. Résultats

La définition du projet a été décrite dans les interviews comme « la réalisation

d’une idée » ; les aspects structurants sont « les moyens qu’on met en œuvre pour réaliser
cette idée » ; les aspects innovants sont définis comme « le savoir qui permet à notre
idée d’apporter quelque chose de neuf par rapport à ce qui existe sur le marché ». Ces trois
citations d’interviews montrent que la notion de projet est associée à une idée,
que la notion de structurant est associée aux moyens alors que l’innovation est
associée à l’adaptabilité. Pour cet autre manager, le projet, « c’est trouver un créneau
et faire quelque chose que l’on aime, l’aspect structurant se retrouve dans les finances, les
bonnes personnes… et l’aspect innovant dans ce qui n’existe pas sur le marché… ». Avec ces
deux exemples, mais également avec les autres interviews, nous constatons que
le projet est associé à une idée (qui n’est pas forcément nouvelle), que les aspects
structurants relèvent des moyens humains ou matériels alors que l’innovation
relève de l’opportunité et de l’adaptation à un environnement.

Cette observation est paradoxale, car lorsque les managers rationalisent leur
position et leur discours sur le projet, ils affirment (en off) qu’un projet est quelque
chose qui est à la fois structurant et innovant et que l’un ne va pas sans l’autre.
Quoi qu’il en soit, nous avons envisagé ces phrases comme les caractéristiques

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Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale 215

des façons de penser la réalité. Nous avons donc mis en listes et en tableaux cette
réalité pour faire apparaître de nouvelles perspectives : les items qui sont des
évidences (représentations saillantes) et ceux qu’il faudra vérifier pour caractériser
un projet particulier.

Les mots parlent aussi de l’action comme ayant produit, produisant ou devant
produire un résultat. Sur la différence entre un travail en groupe et un travail en
équipe, les verbes et expressions utilisés nous donnent des informations sur ce
que les managers attendent de l’équipe autour du projet :
-- « une équipe, c’est structuré comme dans le sport alors qu’un groupe n’a pas de structure,
tout le monde court sans règle, c’est la méthode qui différencie » ;
-- « le groupe c’est non homogène, c’est plus mouton, c’est un ventre mou, c’est un ensemble
d’individus que l’on ne connaît pas forcément » ;
-- « dans une équipe, chaque membre a un poste, il y a une idée de cohérence et de
complémentarité entre les individus » ;
-- « le groupe c’est un travail où il y a un leader qui dynamise le groupe alors que dans
l’équipe, tout le monde a un peu de responsabilités. L’influence de chaque personne crée
le dynamisme ».
Ici, nous observons que le travail en équipe devrait être du côté des arguments
structurants du projet avec toutefois un paradoxe. L’équipe est structurante avec
l’idée d’homogénéité, de positions clairement identifiées, de complémentarités
entre les individus avec une responsabilité répartie, mais c’est dans le groupe qu’il
y a un leader qui dynamise. Dès lors, l’équipe relèverait des moyens, des règles ou
de la méthode. Toutefois, ce constat soulève pour nous, deux questions :
-- le travail en équipe est-il un obstacle à l’innovation ? En effet, l’innovation
ne semblait pas relever du structurant dans la définition du projet.
-- avec une équipe-projet structurante, les membres de l’équipe n’ont-ils pas
besoin de la notion de projet, car c’est le capitaine (sportif) qui structure ?

En fait, si dans le champ de la recherche il est aisé de différencier le travail

en équipe et le travail (Proulx, 1999) en groupe (Chatelain et Grange, 1999),
les valeurs organisantes de la représentation de la notion équipe-projet, dont
devraient faire partie les notions d’équipe et de groupe, ne sont pas saillantes
dans nos résultats.

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216 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Enfin, les mots s’éloignent des objets ou des actions pour aller vers les
commentaires à propos de l’objet principal et donne ainsi une plus grande
compréhension :
-- « écrire un projet sur un mode participatif, c’est une motivation à l’écriture, à la
formalisation, à la réflexion » ;
-- « pour faire partie d’une équipe il faut savoir écouter, savoir reconnaître ses erreurs,
donner son avis, participer au projet et ne pas qu’écouter » ;
-- « un projet est d’autant mieux mené quand ça résonne fort en nous, c’est ce qui nous
appartient et qui correspond au projet, on l’habitera » ;
-- « être membre d’une équipe c’est avoir quelques talents reconnus dans l’équipe projet ».
Lorsque ces commentaires s’organisent autour de principes sémantiques, ils
permettent de classer, de construire de nouvelles généralisations, de créer de
nouvelles significations, d’organiser notre analyse en catégories sémantiques
nouvelles. C’est ce travail de décryptage, de mise en listes, en tableaux, en
structures arborescentes, qui nous permettra dans la phase de réalisation des
briques informatiques de développer l’interface de saisie des paramètres et de
donner ainsi forme à la pensée conceptuelle de la notion d’équipe-projet.

Concernant cette partie du questionnaire, compte tenu de l’analyse du discours,

nous avons noté que sept sujets sur quatorze n’ont pas fait la distinction entre
projet innovant et projet structurant. Trois sur les sept ayant fait la distinction
l’ont faite, selon nous, seulement parce que nous leur proposions de la faire.
Parmi les 7 sujets qui n’ont pas fait la distinction, 4 ont fortement justifié le fait
de ne pas faire la distinction. L’argumentation commune a été : dans un projet, il
y a toujours une partie innovante, ne serait-ce que dans la façon de mener à bien
le projet et il y a nécessairement de façon intrinsèque une partie structurante. Ce
résultat nous a interpellés au point de considérer cette distinction comme non
indispensable à reprendre dans le questionnaire test en ligne des futurs managers.

4. Apports de la recherche et perspectives futures

Cette recherche n’est aujourd’hui que dans sa première phase, celle de l’analyse de
la façon dont les managers parlent de leurs représentations, c’est-à-dire la manière
dont ils les caractérisent. Cela nous a permis de mettre en ligne un premier
questionnaire au plus proche de la formulation sémantique des porteurs de

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Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale 217

projet/managers. La phase suivante interrogera les métiers qui doivent constituer

l’équipe-projet et enfin nous pourrons caractériser les variables à implémenter
dans les moteurs d’affinités et de préconisation pour assurer la cohérence entre
les compétences des membres d’une équipe et la demande d’un donneur d’ordres.

Dans cette première phase, nous avons cherché à comprendre la façon dont les
managers expriment et caractérisent leurs décisions lorsqu’ils doivent sélectionner
les membres d’une équipe pour la réalisation d’un projet. Il s’agissait ici de
construire une méthode d’analyse des décisions de recrutement, permettant de les
comprendre dans l’importance qu’ils accordent à la nature du projet par rapport
aux compétences proposées. Pour l’instant, cette étude exploratoire et qualitative
nous permet, grâce à la saturation des thèmes récurrents chez les managers,
d’avoir une idée partielle de leurs représentations d’un projet, et de savoir si on
peut opérationnaliser une méthode issue des SHS pour l’appliquer aux STIC et
au management. Lorsque le moteur d’affinités sera testé et utilisé en ligne, nous
pouvons imaginer que le nombre des « porteurs de projet » en recherche d’une
équipe projet et « les futurs membres métiers » d’une équipe cherchant à être
recrutés, nous permettront d’élaborer une nouvelle analyse, à partir de statistiques
(issues du nombre des utilisateurs du moteur d’affinités).

Dans notre première étape, nous avons cherché à questionner « dans le bon sens »,
dans le but de connaître la façon dont les managers expriment et caractérisent
leurs représentations. La finalité de nos expérimentations se situe pleinement dans
l’innovation technologique, car le courant de recherche sur le management de
l’innovation met désormais en évidence, l’importance des processus sociocognitifs
au sein des équipes projet d’innovation. L’innovation y est considérée comme un
processus collectif de création de significations, de délibération et de négociation
qui permet la production de nouvelles connaissances organisationnelles (Chanal,
2000, p. 1). Elle s’inscrit dans une démarche applicative. Entre la probabilité de
constituer des équipes projet autour de projets qui auront des caractéristiques
innovantes et la façon dont les « recruteurs » porteurs de projet caractérisent
leurs représentations concernant la nature de leur projet et les compétences
méthodologiques et relationnelles recherchées.

Le futur moteur d’affinité s’installe dans ce processus collectif de création de

significations, de délibération et de négociation caractéristique de l’innovation en
R&D. Nous pensons l’innovation comme un processus de création de significations

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218 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

nouvelles, qui émergent dans la communication entre les acteurs. On peut dire que
c’est par la pensée, la parole et les échanges que le produit à concevoir va prendre
forme et se cristalliser peu à peu dans des artefacts : textes, dessins, maquettes,
prototypes, etc. jusqu’à prendre une forme définitive (Chanal, 2000).

Avant même de parler de management de projet, il a semblé essentiel de poser

le problème d’ordre communicationnel, associé à la façon dont la technologie
va être implémentée à partir de la sémantique (soit la façon dont les acteurs
communiquent ou parlent de ce qu’ils font et se représentent) et va pouvoir vérifier
plus systématiquement la pertinence de ces choix sémantiques guidant les porteurs
de projet pour la constitution de leurs équipes informatiques autour d’un projet.

Au moment de la rédaction de cet article, l’expérimentation de l’interface n’est

pas encore réalisée. Si les affirmations et les questions sont bien repérées, il
reste maintenant à savoir comment les présenter à l’écran. La réalisation d’une
interface ne peut pas se limiter à la présentation de contenus et la façon de
présenter les informations, les affirmations et les questions relève aussi d’une
étude (Agostinelli, 2003). Cette étude se fonde sur une analyse pragmatique
qui va donner du sens à ce que voit l’utilisateur en regardant l’interface. Celle-
ci est alors envisagée, plus comme un ensemble intersubjectif d’information
dont l’usage est déterminé par des règles partagées (Armengaud, 1993) qu’un
simple questionnaire en ligne. À cette analyse, il convient de croiser l’analyse des
algorithmes (possibles et contraintes) des moteurs qui finalisent l’interface et nous
donne une approche sémiopragmatique (Meunier et Péraya, 2004) qui observe
l’interface comme l’ensemble des interactions entre trois univers : la technique, le
relationnel et l’informationnel.

Conclusion

Nous avons présenté dans cet article notre étude exploratoire, visant la réalisation
d’un moteur d’affinités, qui permettra de mettre en lien des professionnels
compatibles afin de constituer une équipe projet. Cet outil est une aide à la décision
pour les chefs d’entreprise et les donneurs d’ordres. Il constitue une innovation
informatique qui permettra une innovation managériale, en ce sens que l’algorithme
pourra préconiser des décisions de recrutement. Bien sûr, ce ne seront que des
préconisations, et le manager ou le chef de projet sera toujours en mesure de les
accepter, de les refuser ou de les moduler. D’autre part, notre étude en est à ce jour à

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Bizprojet : exemple de TIC au service de l’innovation managériale 219

ses débuts et il nous reste à mettre en place ce moteur d’affinités afin de le tester sur
une échelle importante de managers, de donneurs d’ordres ou de chefs d’entreprise.

Notre travail a été non pas d’apprécier les représentations des managers mais
à retranscrire dans la machine ce qui pour eux est une évidence. En ce sens,
le moteur d’affinités sera une extension du mode de pensée de ces donneurs
d’ordres. Nous les avons simplement aidés à mettre en mots leur propre mode de
pensée au sujet du recrutement. En ce sens, ce moteur d’affinités sera une réelle
aide à la décision.

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[email protected] - E16-01084141 - Toute reproduction interdite
 Sophie Renault
Sophie Renault est Maître de Conférences à l’Institut d’Administration des Entreprises au sein de
l’Université d’Orléans. Ses recherches s’inscrivent dans le cadre du laboratoire Vallorem..

Crowdsourcing & gamification : contours d’une innovation managériale

Via des démarches de crowdsourcing, des organisations externalisent vers la foule des activités
concourant à la création de valeur. Afin d’attirer et de fidéliser la foule, les plateformes de
crowdsourcing ont recours à la gamification. Cette dernière exprime le transfert des mécaniques
du jeu dans des domaines où elles ne sont pas traditionnellement présentes. En se fondant sur le
besoin de reconnaissance, de récompense et d’amusement de la foule, la gamification a pour objet
d’influencer son comportement. Fondée sur des études de cas, cette recherche met en perspective
les enjeux de la gamification des plateformes de crowdsourcing.

Mots clés : crowdsourcing, gamification, crowdfunding, innovation managériale.

Crowdsourcing & gamification: outline of a managerial innovation

Crowdsourcing means outsourcing value creation to a large number of internet users. To attract
and keep up the interest of the crowd, crowdsourcing platforms use gamification. Gamification
is the use of game techniques and game mechanisms in non-game contexts to engage users in
solving problems. Based on the need for recognition, reward and fun of the crowd, gamification
influences its behavior. Through case studies, this research summarizes the issues of gamification
used by crowdsourcing platforms.

Keywords: crowdsourcing, gamification, crowdfunding, managerial innovation.

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 Crowdsourcing & gamification :
contours d’une innovation managériale
Sophie Renault
Vallorem, Université d’Orléans

« When you play, play hard; when you work don’t play at all. »
Theodore Roosevelt

Si l’antinomie du travail et du jeu reste dans certains esprits fermement ancrée,

force est de constater que ces deux éléments coexistent désormais avec une force
jusqu’alors inégalée. Foldit (Plie-le), un jeu développé en 2008 par des chercheurs
américains de l’Université de Washington, illustre nos propos. Ce jeu a en effet
permis de découvrir la structure d’une enzyme qui jouerait un rôle clé dans la
propagation du VIH. Il s’agissait de réaliser des pliages de protéines afin d’en
optimiser la forme. 57.000 joueurs en ligne ont résolu en trois semaines ce qui
avait bloqué les scientifiques pendant 10 ans (Savage, 2012). Les résultats obtenus
par les joueurs pourraient constituer une percée majeure dans le traitement du
virus du sida. En février 2014, la fondation britannique Cancer Research UK
proposait en ligne un jeu vidéo permettant d’accélérer la recherche sur le cancer.
En évitant les obstacles d’un parcours spatial, les joueurs de Genes in Space
participent « inconsciemment » à l’analyse de données génétiques complexes sur
les tumeurs du sein. Ainsi catalysée par le jeu, la « sagesse de la foule » (Surowiecki,
2008) peut exprimer toute sa puissance.

Dans une démarche de création de valeur, les ressources et compétences dont

dispose la foule sont de plus en plus souvent sollicitées par des organisations de
toute nature. On parle à ce propos de crowdsourcing défini comme « l’externalisation
par une organisation, via un site web, d’une activité auprès d’un grand nombre d’individus dont
l’identité est le plus souvent anonyme » (Lebraty, 2009, p. 151). Si la foule a de tout
temps été sollicitée, c’est incontestablement l’ère numérique qui est à l’origine
du déploiement du crowdsourcing. Ce sont notamment des plateformes en ligne
qui permettent la rencontre entre une organisation ayant une problématique (le
crowdsourcer) et la foule de ceux qui sont susceptibles de la solutionner.

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224 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Via le média électronique, la foule des internautes se mobilise en apportant ses

ressources et compétences. Afin de la motiver à s’investir, il convient de susciter
son envie et son plaisir d’agir. Ainsi, dans un contexte où il peut être parfois ardu
de mobiliser la foule, la gamification ou ludification apparaît comme une innovation
managériale au sens de Birkinshaw et Mol (2006). Pour ces auteurs, une innovation
managériale consiste en la mise en place de pratiques, de processus, de structures
de management nouveaux, significativement distincts des normes habituelles. La
ludification est en harmonie avec cette perspective, elle désigne « le transfert des
mécanismes du jeu […] dans le but de rendre plus attractive une tâche, d’encourager une activité
ou de fidéliser une clientèle » (Bonhomme et Talon-Hugon, 2013, p. 6). Appliquée au
crowdsourcing, elle a pour objectif d’augmenter la participation de la foule à
certaines activités en s’appuyant sur sa prédisposition à jouer. Le management
par le jeu permettrait d’obtenir de la foule des comportements qu’elle n’aurait
pas pris ordinairement la peine de réaliser. Dès lors, la gamification des activités en
ligne participerait à l’implication, à la satisfaction et à la fidélisation de la foule.

Fondée sur des études de cas, cette recherche explore les manifestations et
enjeux du recours à la gamification dans des activités de crowdsourcing. Dans une
première partie sont appréhendés la démarche d’externalisation vers la foule et
les principaux rouages de la gamification. La deuxième partie s’attache à présenter
les cas sur lesquels repose notre recherche. Enfin, la dernière partie expose les
principaux atouts et limites du recours au jeu comme mode de management de
la foule.

1. Crowdsourcing et gamification : contour des « nouvelles »

pratiques du Web 2.0

1.1. Crowdsourcing : capter les ressources et compétences de la foule

Le crowdsourcing est un concept qui a émergé en 2006 dans un article de

Howe paru dans la revue Wired. Ce néologisme, se compose de deux mots :
tout d’abord « crowd », la foule, fait référence aux individus qui participent à une
démarche de création de valeur. Ensuite, « sourcing » se réfère à la recherche,
l’évaluation et l’engagement de fournisseurs de biens ou de services. Il s’agit alors
de l’externalisation d’activités vers la foule. Estellés-Arolas et González-Ladrón-
de-Guevara (2012) proposent une définition intégrée du crowdsourcing. Pour les

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Crowdsourcing & gamification : contours d’une innovation managériale 225

auteurs, il s’agit d’une activité participative en ligne par laquelle une personne, une
institution, une organisation à but lucratif ou non propose via un appel d’offres
ouvert à un groupe d’individus de différents profils et horizons de s’engager
volontairement dans une tâche. Selon les auteurs, les tâches auxquelles participent
les individus sont très variées. Les individus peuvent ainsi s’investir en apportant
leur travail, leur argent, leurs connaissances… Cette démarche comporte
des avantages mutuels. Ainsi, du côté de la foule, participer à une activité de
crowdsourcing peut offrir une réponse à un besoin économique, à un besoin de
reconnaissance sociale, d’estime de soi, ou de développement des compétences
individuelles. Quant au crowdsourcer, il peut utiliser à son avantage ce que la foule
a apporté à son organisation.

La foule peut s’investir dans des activités de plusieurs natures. Si l’on reprend la
typologie de Howe (2008), le crowdsourcer peut tout d’abord solliciter le jugement
ou l’avis de la foule, il est alors question de crowd voting. Ensuite, le crowdsourcer
peut être en quête du travail créatif (ou non) de la foule, il s’agit de crowd creation.
Par ailleurs, la sagesse de la foule est également souvent mobilisée, on parle à ce
propos de crowd wisdom. Enfin, ce sont les ressources financières des internautes
qui peuvent être sollicitées, il s’agit de crowdfunding.

1.2. Gamification : créer de la valeur par le jeu

La gamification ou ludification est le processus par lequel les ressorts et la philosophie

du jeu sont utilisés pour engager des acteurs à résoudre des problématiques. Ainsi,
c’est en dehors de la sphère classique du jeu et dans de nombreuses industries que
l’on cherche à créer une atmosphère ludique afin d’encourager la participation des
individus. Sans en être nécessairement conscients, des acteurs lambda deviennent
des joueurs concourant à un processus de création de valeur.

Pour Zichermann et Linder (2013), le déploiement de la gamification est le résultat

d’une série de changements démographique et technologique. Dans un contexte
compétitif, les organisations publiques ou privées utilisent de plus en plus les
principes du jeu pour réinventer leurs organisations. Les organisations engagent
alors leurs clients et employés dans une vague innovante dont nous ne percevions
pas les contours il y a seulement une dizaine d’années. Il s’agit de s’appuyer sur les
mécanismes du jeu, lesquels peuvent s’exprimer dans les termes suivants :

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226 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

« Game mechanics are the basic elements that make up games, and they
include points, badges (achievements), levels, leaderboards, and rewards.
Together, these elements are combined to deliver a system of mastery to end
users – in other words, they serve as guide posts toward “winning”. Using
concepts that are intrinsically and extrinsically motivating, gamification is
about finding – and delivering – fun and enjoyment in a wide range of
contexts » (Zichermann et Linder, 2013, p. 18-19).

Fournier (2012) répertorie les principaux outils de la ludification parmi lesquels :

-- le challenge : il s’agit de la mise en place d’une compétition ou d’un défi que
les participants cherchent à remporter ;
-- les badges : ils symbolisent l’accomplissement d’un challenge préalablement
fixé ;
-- les niveaux : ils traduisent les étapes par lesquelles le participant doit passer
pour parvenir au sommet ;
-- le tableau d’honneur : il permet de faire connaître le classement des
meilleures performances ;
-- les points et biens virtuels : ils donnent envie au participant de se dépasser ;
-- les primes et récompenses physiques ou numériques : elles exacerbent
l’envie de participer.

Les plateformes de crowdsourcing ne manquent pas d’utiliser ces outils de

management qui pourraient influencer favorablement les contributeurs du web.

2. Presentation des cas

2.1. Le jeu : un moyen de renforcer l’esprit compétitif des créatifs du web

Gagner ! Telle est l’ambition de la plupart des joueurs. Dans cette optique,
plusieurs plateformes dédiées aux concours créatifs s’inspirent de ce principe en
proposant des gains à ceux qui proposent les meilleurs projets. Des plateformes de
crowdsourcing créatif comme Creads ou eYeka mettent ainsi en compétition les
internautes. Elles présentent l’activité de crowdsourcing sous forme de concours.
Les internautes sont alors invités à soumettre logos, affiches, ou autres créations
marketing. Un projet mis en ligne sur eYeka pour Purina en juillet 2013 proposait

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Crowdsourcing & gamification : contours d’une innovation managériale 227

à la communauté réunie autour de la plateforme d’inventer un nouvel aliment,

friandise ou boisson susceptible de résoudre les petits problèmes rencontrés par
les propriétaires de chiens ou chats. Avec une dotation globale de 5 000 euros,
trois prix devaient récompenser les meilleures propositions : 3 000 euros pour le
premier prix, contre 1 500 pour le deuxième et 500 pour le troisième. Ainsi, ce
type de plateforme s’appuie sur l’instinct de compétition de la communauté de
créatifs qu’elle réunit. En quête de reconnaissance et de récompense, les individus
s’investissent dans ces concours.

Dans un autre registre, la plateforme InnoCentive bénéficie de l’implication

d’experts de tous horizons pour répondre à des questions complexes (crowd
wisdom). Elle permet aux organisations d’adresser des problématiques de R&D
sous forme de concours. Les participants, qualifiés de solvers ont donc accès à des
défis d’envergure avec l’espoir de remporter des dotations conséquentes.

2.2. Le jeu : un moyen de faire travailler les clickworkers du web

Traduire le web : tel est le défi lancé par les créateurs de Duolingo et ce sans
passer par les outils informatiques encore perfectibles ni débourser un centime
en recourant aux services de professionnels (Renault, 2014). Le fondateur de
la plateforme, Luis Von Ahn, pose le constat suivant : traduire l’ensemble du
contenu de Wikipédia de l’anglais vers l’espagnol coûterait la modique somme
de 50 millions de dollars. Une solution idoine est alors le recours à une foule de
bénévoles. Or, solliciter la foule gratuitement rencontre deux obstacles majeurs :
le défaut de connaissance de la langue étrangère d’une part, et le manque de
motivation, d’autre part. Maîtriser une seconde langue est en effet incontournable
et plus encore trouver la motivation pour réaliser une activité de traduction
gratuitement est un défi épineux. Avec Duolingo, il est possible de se familiariser
avec une langue étrangère gratuitement en générant de la valeur. En effet, sur la
page Internet de la plateforme, le modèle économique de Duolingo est exposé
en ces termes :

« apprendre des langues sur Duolingo est entièrement gratuit - maintenant

et pour toujours - sans publicités et frais cachés. Voilà comment ça marche :
une personne ayant besoin de traduire une page web la met en ligne sur
Duolingo. Ce document est ensuite présenté aux utilisateurs de Duolingo,
qui peuvent le traduire afin de s’entraîner dans le langage qu’ils sont en
train d’apprendre. Quand le document est entièrement traduit, Duolingo le

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228 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

renvoie au propriétaire du contenu d’origine qui, selon le type de document

qu’il a mis en ligne, paie pour la traduction ».

Afin d’obtenir de la foule qu’elle prenne plaisir à apprendre et à s’investir dans

les activités de traduction, Duolingo s’appuie sur les ressorts du jeu : « perds des
cœurs pour tes mauvaises réponses, entraîne-toi contre la montre et monte les niveaux. Deviens
accro de Duolingo ». Ainsi, l’affichage de la progression de l’apprenant s’inspire de
la mécanique d’un jeu avec des paliers qui deviennent accessibles au fur et à
mesure de la progression. À chaque palier d’apprentissage le joueur bénéficie
d’un nombre de cœurs (comparables à des vies). À chaque échec, le joueur est
sanctionné par la perte de l’un de ses cœurs. Lorsqu’il les a tous épuisés, il doit
repartir à l’étape précédente. Par ailleurs, l’apprenti linguiste gagne des lingots,
monnaie virtuelle qu’il peut dépenser dans une boutique en ligne où il pourra faire
l’acquisition d’éléments pouvant l’aider dans sa progression. Enfin, les internautes
sont invités à concourir avec leurs amis sur la plateforme, laquelle affiche sous
forme de tableau d’honneur le résultat de leur progression respective.

Notons que Louis Von Ahn n’en était pas à son coup d’essai en matière de
mariage du crowdsourcing avec la ludification. Il a également développé des
GWAP (Game With A Purpose). L’un des jeux les plus réputés est l’ESP où
deux individus reliés au hasard voient simultanément la même image. Sans aucun
moyen de communiquer, ils doivent en donner le même descriptif pour gagner.
Chacun énumère donc un certain nombre de mots permettant de décrire l’image
dans un délai raisonnable. Ce jeu permet d’obtenir une description précise de
l’image et peut être utilisé avec succès dans une base de données.

Enfin, parmi les cas emblématique, nous pouvons citer celui du programme
DigiTalkoot ayant pour objet l’amélioration de la reconnaissance optique de
caractères des collections patrimoniales de la Bibliothèque Nationale de Finlande.
C’est autour d’un jeu mettant en scène une petite taupe que 110 000 personnes se
sont réunies entre février 2011 et novembre 2012, permettant alors de corriger
8 millions de mots.

2.3. Le jeu : un moyen d’attirer les financeurs du web

Lever des fonds : tel est l’objectif des plateformes de crowdfunding dont certaines
s’inspirent également des ressorts du jeu. FundingWorks a été fondée à l’initiative de
trois spécialistes des organisations à but non lucratif, du développement de logiciels

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Crowdsourcing & gamification : contours d’une innovation managériale 229

et du jeu. Ensemble, ils ont souhaité créer une plateforme pour la collecte de fonds
utilisant les canaux et outils de nouvelle génération en faveur d’organisations à but
non lucratif. Cette plateforme se singularise par le recours aux outils de gamification.
En effet, les donateurs se voient attribuer des médailles d’or, argent ou bronze en
fonction de leur niveau de contribution. Ce niveau est évalué par la somme qu’ils
ont investi mais aussi par d’autres actions en faveur du projet. Il peut notamment
être recommandé aux donateurs de partager le projet avec a minima trois de leurs
amis. Sur la plateforme, on trouve l’explication suivante :

« we provide a few social sharing tools to help engage new supporters

for your cause. We also track all referral donations so that supporters are
encouraged to help share the campaign through various social channels ».

Interrogé sur les atouts et freins du recours à des rouages ludiques sur la
plateforme, Nathan Salomon, l’un de ses fondateurs, nous indique :

« it is gamified in that donors get credit in the system (on leaderboards) not
only for their own donations, but for those that of users that they drive
there. Hence, the game element is primarily built around this prestige. I
would assume that the biggest danger to gamifying crowdfunding (especially
for us, as an entity focused on non-profits) would be a mis-match between
intrinsic and extrinsic motivators, but we feel that by focusing on prestige,
rather than tangible rewards, we bypass this issue ».

Quant à la plateforme MyMajorCompany, elle utilise le jeu pour inciter les

financeurs à découvrir les projets. Il s’agit d’organiser un tirage au sort parmi les
personnes s’étant inscrites via l’onglet « jeu concours » de leur page Facebook.
En juin 2013, la plateforme mettait ainsi un coup de projecteur sur le projet de
l’association « Fête le Mur » ayant pour objet de développer le tennis dans les
banlieues. Fondée par Yannick Noah, l’association souhaitait offrir des fauteuils
de sport aux enfants à mobilité réduite des cités. Sur le réseau social, le jeu est
présenté dans les termes suivants :

« au mois de Juin, MyMajorCompany contribue au projet ‘’Des fauteuils

handisport avec Yannick Noah’’ et vous offre la contrepartie : un cours de
tennis à Roland Garros assuré par Yannick Noah. Pour participer c’est très
simple, il faut jouer à notre mini-jeu ‘’Où est Dédé !’’ ».

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230 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Ainsi, l’internaute est invité à retrouver un personnage, Dédé, sur une photo à
l’effigie du projet. Après avoir trouvé le personnage, le joueur renseigne son adresse
électronique, laquelle pourra être tirée au sort. Ces jeux concours permettent aux
internautes de prendre connaissance du projet et potentiellement d’y investir. En
l’espèce, le cours de tennis est une contrepartie unique pour le financeur souhaitant
investir 3.400 euros. Les projets mis en avant par ce type de jeu concours sont
choisis selon les contreparties qu’ils proposent. Il s’agit de mettre en avant une
contrepartie vraiment exceptionnelle. À notre interlocutrice, responsable éditoriale
de la plateforme, de préciser les enjeux du recours à la gamification :

« grâce à ce jeu nous espérons rendre plus ludique le principe de

MyMajorCompany qui est d’offrir une contrepartie exclusive aux
contributeurs d’un projet. Les internautes savent qu’en participant à un
projet ils aident celui-ci à voir le jour, mais ils ne réalisent peut-être pas
que de vraies opportunités s’offrent à eux en échange. On choisit donc
une contrepartie qui représente une véritable expérience inédite, qu’on ne
peut vivre qu’en participant à un projet sur MyMajorCompany, on l’achète
(MyMajorCompany abonde la jauge du projet) et on l’offre à nos fans
Facebook. Cela permet de faire un peu de pub au projet en question, de
l’aider et de faire un heureux ! ».

3. Double jeu

3.1. Les atouts du recours à la « gamification »

À l’issue de cette recherche exploratoire, il semble que nous pouvons mettre en

exergue différents atouts du recours aux mécanismes du jeu dans les démarches
de crowdsourcing. La gamification est tout d’abord un axe de différenciation pour
les plateformes. En effet, afin de se démarquer dans un univers paradoxalement
standardisé, le jeu est propice au renouvellement de l’expérience utilisateur. Ainsi,
intégrer les rouages du jeu peut s’avérer être une stratégie gagnante pour capter
et fidéliser l’audience d’une plateforme.

Ensuite, le recours à la gamification peut s’avérer être pertinent afin d’impliquer

davantage les participants aux démarches de crowdsourcing. Captivés par les
mécanismes ludiques mis en place, les internautes sont plus enclins à s’engager.
Compte tenu du déploiement du crowdsourcing, une certaine concurrence s’opère

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Crowdsourcing & gamification : contours d’une innovation managériale 231

entre les différentes plateformes afin de drainer une nouvelle audience. Dès lors,
la ludification peut conforter l’attachement de la foule envers une plateforme et
même susciter une certaine addiction.

Par ailleurs, les apparats du jeu sont souvent à la portée du plus grand nombre.
En s’en inspirant, les plateformes se rendent accessibles à un large public. Un jeu
est entouré par des règles strictement contrôlées. Les participants en connaissent
les ressorts et sont par conséquent rodés aux gains physiques ou virtuels qu’ils
peuvent obtenir. Il s’agit alors d’entourer le sentiment de liberté du participant.
In fine, le jeu permet de rationaliser l’offre d’une plateforme.

Facilitant enfin l’engagement de la génération Y, la gamification permet l’émulation

de son comportement par le jeu. Elle répond en effet aux codes des digital natives
tant dans leur dimension sociale que technologique et bien évidemment ludique.
Si la gamification parvient à accroître la participation et l’engagement de la foule, elle
fait toutefois l’objet de critiques amplifiées par son utilisation dans un contexte
de crowdsourcing.

Selon Mol et Birkinshaw (2009), l’innovation managériale consiste en l’introduction

de pratiques de management nouvelles pour l’entreprise dans l’intention d’en
accroître la performance. Elle est ainsi susceptible de créer de la valeur pour
l’organisation qui l’adopte (Damanpour et Aravind, 2012). La combinaison du
crowdsourcing et de la gamification est ainsi une innovation managériale motivée
par la volonté d’améliorer l’implication et la performance de la foule dans une
activité. Cela bénéficie in fine à la performance du crowdsourcer.

3.2. Les limites du recours à la « gamification »

La gamification souffre de plusieurs limites. Il s’agirait pour certains d’une pratique

court-termiste ou bien encore manipulatoire mais aussi infantilisante. À propos du
crowdsourcing, de nombreux observateurs portent un regard critique sur ce qui
pourrait être considéré comme un travail n’apportant pas toujours de contreparties
extrinsèques. Dans ce contexte, certains considèrent que l’implication de la
foule peut se comparer à ce qui est qualifié d’économie des Oompa-Loompas
(Renault, 2013). Apparue pour la première fois sur le site GlobalSociology.com le
6 octobre 2012, « l’économie des Oompa-Loompas » (Global Sociology, 2012), se réfère
au phénomène par lequel le bonheur au travail se substituerait à toute récompense
pécuniaire. Il s’agit d’une critique acerbe des pratiques du crowdsourcing a fortiori

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232 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

dans un univers gamisé. L’on pourrait redouter que sous le prétexte du jeu, les
crowdsourcers se procurent à moindre cout « du temps de cerveau humain disponible ».

Le défaut ou la faiblesse de rémunération de ces contributeurs du web comptent

parmi les critiques les plus souvent émises. Il serait facile sous prétexte
d’amusement des internautes de ne pas rémunérer leurs efforts à leur juste mesure.
Dans leur ouvrage sur la gamification, Zichermann et Linder (2013) donnent
l’exemple d’InnoCentive. En 2012, l’un des challenges présenté par l’Institut
de Recherche de la « Cleveland Clinic » sollicitait la communauté de solvers afin
qu’elle propose une façon à reconnecter deux tissus porteurs de fluides (vessie et
urètre) sans suture. Plus de 800 personnes auraient répondu à ce challenge, lequel
permettait d’emporter 30.000 $ pour celui qui trouverait une solution théorique.
La licence de cette solution devait appartenir à la clinique de manière permanente
et exclusive. Ainsi, il est question que le solver perde tous les droits relatifs à
l’exploitation future de son idée. Après avoir exposé ce cas, Zichermann & Linder
(2013, p. 208) s’interrogent en ces termes « why would someone sign away his or her rights
for a small fraction of its potential economic value? ». Selon les auteurs, la réponse à cette
question est simple : la reconnaissance obtenue est bien plus importante aux yeux
du solver que l’argent. Zichermann et Linder (2013) soulignent également quatre
éléments sujets à l’implication de la communauté : la crédibilité de la plateforme,
la perception de la marque sollicitant une solution, l’ampleur du problème et
bien sûr le goût pour la compétition. À l’instar des concours créatifs de type
Creads ou eYeka, force est de constater que les participants aux opérations de
crowdsourcing trouvent des sources de satisfaction dans leur investissement
autres que financières (Renault, 2013). Le jeu, le challenge sont des éléments
importants suscitant leur motivation.

Conclusion

La gamification a pour objet d’appliquer les ressorts du jeu à des activités non
ludiques. Points, niveaux ou badges sont ainsi utilisés pour engager les individus,
les motiver et conséquemment faire évoluer leurs comportements. Le recours à
la gamification apparaît comme un moyen d’attirer l’adhésion et la collaboration
des internautes sur les plateformes de crowdsourcing. Elle enrichit l’expérience
utilisateur de celui qui s’engage dans l’activité externalisée. La gamification des
plateformes de crowdsourcing a donc deux principales vertus : attirer mais aussi

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Crowdsourcing & gamification : contours d’une innovation managériale 233

fidéliser les internautes. Ces derniers perçoivent une valeur ajoutée à se rendre sur
la plateforme et à y apporter leurs ressources et compétences.

La ludification est un mode de management et de motivation à part entière de

la foule. Elle pourrait permettre d’améliorer les performances et la fidélisation
des internautes engagés dans les démarches de crowdsourcing. Parce qu’elle
rend séduisante l’activité externalisée vers la foule, la gamification bénéficie ainsi
aux organisations qui jouissent de l’implication de la foule dans leurs projets.
Quant aux internautes impliqués, ils « s’enrichissent » d’une expérience utilisateur
conjuguant plaisir et amusement.

Si la combinaison du crowdsourcing et de la gamification est source de valeur

partagée, nous ne saurions en éluder la face obscure. En référence aux recherches
de Winnicott (1975), le jeu peut se muer en quelque chose d’effrayant. Les contours
ludiques permettent aux crowdsourcers de bénéficier d’une main-d’œuvre docile et
bon marché. Ce jeu de dupe annihile la conscience de la foule de participer à un
processus de création de valeur. La qualification de l’activité de la foule entre
travail ou loisirs demeure un exercice épineux sur lequel il semble opportun de
mener de futures recherches.

Bibliographie
Birkinshaw, J. et Mol, M.J. (2006). « How management innovation happens », MIT Sloan
Management Review, Vol. 47, n°4, p. 81-88.

Bonhomme, S. et Talon-Hugon, C. (2013). « Esthétique des jeux vidéo », Nouvelle revue

d’esthétique, n°11, p. 5-10.

Damanpour, F. et Aravind, D. (2012). « Managerial innovation: conceptions, processes,

and antecedents », Management and Organization Review, Vol. 8, n°2, p.
423-454.

Estellés-Arolas, E. et González-Ladrón-de-Guevara, F. (2012). « Towards an integrated

crowdsourcing definition », Journal of Information Science, Vol. 38, n°2,
p. 189-200.

Fournier, G. (2012). Comment la gamification crée de la valeur et renforce la fidélisation?,

My Fan Group SAS.

Global Sociology Blog, (2012). extracting free labor, 6 octobre.

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234 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Howe, J. (2006). « The rise of crowdsourcing », Wired.

Howe, J. (2008). Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business,
Three Rivers Press, New York.

Lebraty, J.F. (2009). « Externalisation ouverte et pérennité. Une nouvelle étape de la vie
des organisations », Revue Française de Gestion, n°192, p. 151-165.

Mol, M.J. et Birkinshaw, J. (2009). « The sources of management innovation: when firms
introduce new management practices », Journal of Business Research, Vol.
62, n°12, p. 1269-1280.

Renault, S. (2013). « Travailler pour des fèves de cacao ? Crowdsourcing ou pourquoi les
organisations jouissent de la contribution des « Oompa-Loompas » »,
Gestion 2000, Vol. 31, n°4, p. 67-85.

Renault, S. (2014). « Crowdsourcing : la nébuleuse des frontières de l’organisation et

du travail », RIMHE, Revue Interdisciplinaire Management, Homme(s) &
Entreprise, Dossier « Les nouvelles frontières de l’entreprise », mars-
avril, n° 11.

Savage, N. (2012). « Gaining wisdom from crowds », Communications of the ACM, Vol. 55,
n°3, p. 13-15.

Surowiecki, J. (2008). La Sagesse des foules, Éditions Jean-Claude Lattès, traduit de The
Wisdom of Crowds (2004), Anchor Books.

Winnicott, D.W. (1975). Jeu et réalité ; l’espace potentiel, Gallimard.

Zichermann, G. et Linder, J. (2013). The gamification revolution – How leaders leverage game
mechanics to crush competition, Mc Graw Hill Education.

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 Marc Robert et Philippe Giuliani
Marc Robert est professeur de gestion de Montpellier Business School.

Philippe Giuliani est professeur de management de l’Innovation et des systèmes d’Information de

Montpellier Business School.

Exemple d’innovation managériale radicale : le lean manufacturing

Cet article porte sur le concept d’innovation managériale qui demeure une forme d’innovation
largement sous étudiée dans la littérature, alors qu’elle représente 50 % des innovations mises en
œuvre par les entreprises françaises et européennes. Après avoir défini et retracé la généalogie
de ce type d’innovation, les auteurs montrent comment l’innovation managériale répond à des
caractéristiques spécifiques qui la distinguent des autres catégories d’innovations (l’innovation
produit/procédé, l’innovation technologique, l’innovation stratégique) et illustrent ces
caractéristiques au travers d’un exemple spécifique : le « lean manufacturing » ou production allégée.

Mots clés : Innovation technologique, innovation managériale, innovation administrative,

« lean manufacturing ».

Example of a radical managerial innovation: the lean manufacturing

This article focuses on the concept of innovation management, which is largely understudied in
literature. However, this category of innovation represents 50 % of innovations implemented by
both French and European companies. First, we define and review the history of the concept.
Second, we show that management innovation has specific characteristics, which distinguishes it
from the other categories of innovations (product/process innovation, technological innovation,
strategic innovation). Finally, we illustrate these characteristics through a specific example: the « lean
manufacturing ».

Key words: Technological innovation, management innovation, administrative innovation,

lean manufacturing.

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 Exemple d’innovation managériale radicale :
le lean manufacturing
Marc Robert et Philippe Giuliani
MRM, Groupe Sup de Co Montpellier Business School.

L’innovation managériale est par définition une innovation qui touche l’ensemble
des acteurs de l’entreprise et concerne toutes les fonctions de l’entreprise
(Jaouen et Le Roy, 2013). À ce titre, elle n’a pas manqué d’affecter les fonctions
production et logistique. Ces fonctions, aujourd’hui de plus en plus intégrées
dans l’entreprise, se sont transformées radicalement ces dernières années sous
l’effet, non seulement des progrès techniques, mais plus encore grâce à des
innovations managériales majeures. Mol et Birkinshaw ont identifié 50 innovations
managériales qui ont, selon eux, transformé les modes de fonctionnement des
entreprises (Mol et Birkinshaw, 2008). Toutes ces innovations n’ont pas la même
portée et si certaines sont passées à la postérité au point de devenir de véritables
standards d’entreprises, d’autres se sont révélées beaucoup plus limitées. Parmi les
innovations managériales qui ont sans conteste modifié en profondeur les modes
de management et de fonctionnement des entreprises industrielles, nous avons
choisi de nous focaliser sur une innovation bien connue et identifiée comme
telle par Hamel : le « lean manufacturing » ou « business process re-engineering »
(Hamel, 2006) ainsi que sur un de ses développements les plus significatifs, le
« Total Quality System » (Robert et Giuliani, 2013).

Après avoir rappelé en quoi consiste précisément le concept d’innovation

managériale, nous mettrons en lumière pour quelles raisons le « lean
manufacturing » doit être considéré comme une innovation managériale majeure.

1. Le concept de l’innovation managériale

Avant toute chose, il faut préciser ce que nous entendons par « innovation
managériale », car comme tous les concepts polysémiques, il existe autour de cette
notion un certain flou qu’il nous faut dissiper.

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238 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Le premier auteur à utiliser le terme « d’innovation managériale » est à notre

connaissance Kimberly, qui signe en 1981 un article éponyme, dans lequel il
définit ce concept de la façon suivante :

« Constitue une innovation managériale, tout programme, produit ou

technique qui représente un changement significatif de l’état le plus avancé de
la connaissance en matière de management au moment où il apparaît et qui
affecte la nature, l’attribution, la qualité ou la quantité d’information disponible
dans l’élaboration du processus de décision » (Kimberly, 1981, p. 86).

Ce qui est déterminant dans cette définition et qui caractérise l’innovation managériale
radicale réside dans la notion de rupture « au regard » de l’état des connaissances
existantes et des pratiques de management les plus fréquemment utilisées (Le Roy
et al., 2013). Nous avons ici un premier marqueur de ce qui caractérise l’innovation
managériale radicale, à savoir : une évolution majeure en matière de management au
regard des pratiques managériales généralement mises en œuvre.

On trouve avant Kimberly (1981) des auteurs qui établissent une nette distinction
entre les innovations technologiques et les autres catégories d’innovations. Ils
les qualifient alors d’innovations « administratives » ou « organisationnelles ».
Parmi ces précurseurs, nous pouvons citer Evan, qui écrit dès 1966 : « Afin
de comprendre la façon dont les entreprises répondent de façons différentes à l’émergence de
nouvelles idées, il peut être utile de commencer par établir une distinction entre innovation
technologique et innovation administrative » (Evan, 1966, p. 51). Pour cet auteur, une
innovation administrative correspond à l’introduction et la mise en œuvre d’une
idée conduisant à de nouvelles pratiques managériales relatives au recrutement
du personnel, à l’allocation des ressources, la segmentation des tâches, la relation
hiérarchique ou encore au mode de reconnaissance et/ou de rémunération.

Plus tard, Damanpour et Evan (1984, p. 394) feront figure de précurseurs en

proposant une définition de l’innovation administrative entendue comme :

« une innovation qui apparaît au sein du système social de l’organisation.

Le système social étant entendu comme le système relationnel reliant les
individus qui collaborent afin d’accomplir une tache spécifique ou qui
cherchent à atteindre un objectif donné ».

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Exemple d’innovation managériale radicale : le lean manufacturing 239

Si l’on poursuit cette perspective chronologique, nous en arrivons à la définition

de Birkinshaw, Hamel et Mol de 2008, qui tend aujourd’hui à faire référence. Selon
ces auteurs, l’innovation managériale se reconnait par le fait qu’elle représente :

« L’invention et l’introduction d’une pratique de management d’un procédé

d’une structure ou d’une technique nouvelle au regard de l’état de la
connaissance et mise en œuvre afin de contribuer à l’atteinte des objectifs de
l’organisation » (Birkinshaw et al., 2008, p. 825).

Avec cette définition, nous sommes en présence de ce que l’on pourrait

qualifier d’innovation managériale radicale ou majeure, au sens où les pratiques
managériales, les procédés et les organisations existantes sont supplantés par un
nouveau modèle qui tend à devenir une référence. Nous voyons ici apparaitre
un second marqueur de l’innovation managériale radicale, à savoir la disparition
à terme d’anciens modes opératoires ou de formes organisationnelles établies.

Un an plus tard, cette définition sera complétée par Mol et Birkinshaw (2009) par
l’introduction explicite de la notion de performance : « L’innovation managériale est
l’introduction des pratiques de management nouvelles pour l’entreprise visant à améliorer les
performances de l’entreprise » (Mol et Birkinshaw, 2009, p. 1269).

Hamel quant à lui proposera une définition courte et très concrète de l’innovation
managériale : « l’innovation managériale change la façon dont les managers accomplissent leurs
tâches » (Hamel, 2006, p. 75).

Toutefois, distinguer le rôle de l’innovation managériale dans l’évolution de l’activité

et de la performance d’une entreprise, également traversée par d’autres types
d’innovations (technologique, de procédé, stratégique), n’est pas une tâche aisée.
En effet, très souvent les entreprises mettent en œuvre les différentes catégories
d’innovations sans prêter attention à la spécificité de chacune de façon concomitante.

Afin d’opérationnaliser, pour les managers, l’identification de l’innovation

managériale radicale et plus particulièrement dans le domaine qui nous intéresse,
celui de la production industrielle, nous nous proposons de définir 5 critères
d’identification. Ils nous permettront, en les confrontant aux caractéristiques du
« lean manufacturing », de déterminer si le « lean manufacturing » est bien une
innovation managériale. Les 4 premiers critères seront largement empruntés à Mol

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240 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

et Birkinshaw (2006, 2008, 2009). Selon ces auteurs, une innovation managériale
se caractérise par 4 critères :
-- l’innovation managériale modifie la façon de manager de l’entreprise à tous
les niveaux hiérarchiques de l’entreprise (Birkinshaw et Mol, 2006) ;
-- l’innovation managériale suppose une rupture avec l’état des connaissances
disponibles à un moment donné, c’est-à-dire l’apparition d’un corpus de
connaissances, d’idées, de concepts, totalement nouveaux, qui remettent
en cause « l’état de la connaissance sur le sujet » ainsi que les modes de
fonctionnement établis (Birkinshaw et al., 2008) ;
-- l’innovation managériale doit réellement être mise en œuvre sur le temps
long pour « constituer l’ADN de l’entreprise » et produire ses effets, ce qui
implique qu’elle ne doit pas procéder seulement d’un discours ou d’un effet
de mode (Abrahamson, 1991) ;
-- l’innovation managériale doit être mise en œuvre afin de contribuer à
l’atteinte des objectifs de l’entreprise (Mol et Birkinshaw, 2009).

Nous rajouterons un cinquième critère propre à l’innovation managériale radicale,

à savoir qu’elle tend à se diffuser au sein de la majorité des entreprises et devient
un standard de fonctionnement à un moment donné.

Voyons à présent si nous pouvons appliquer ces critères d’identification à une

innovation telle que le lean manufacturing et à son développement managérial le
« Total Quality System ».

2. Le Lean Manufacturing comme innovation managériale au début

des années 1980

Dans les années soixante-dix, un ingénieur japonais, Taiichi Ohno, imagine

une nouvelle façon d’améliorer significativement les opérations de production
industrielle, il appellera cette méthode le « Système Toyota » et celui-ci passera à
la postérité sous le nom de « lean manufacturing ». Le « lean manufacturing » ou
« production allégée » consiste en un ensemble de préconisations qui sont autant
de modifications notables du processus de production. Les objectifs affichés du
« lean manufacturing » sont l’amélioration de la qualité et de la productivité en
s’attaquant à toutes les causes de non qualité (zéro défauts) ainsi que les temps
non directement utiles à la production.

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Exemple d’innovation managériale radicale : le lean manufacturing 241

Cette nouvelle conception de la façon de produire va représenter une rupture

avec la façon de penser et de manager les modes de production industriels de
l’époque, qui toléraient des taux de rebuts importants, un mode d’organisation
rigide et une moindre prise en compte des temps perdus. Ohno va imaginer de
nouveaux principes dans l’organisation de la production, non plus composée
de chaînes de montage imposantes, mobilisant de nombreux opérateurs, mais
plutôt des petites équipes plus réactives qui vont être garantes collectivement et
individuellement de la performance industrielle. Le mode de management va du
même coup s’en trouver grandement modifié ; les managers devront adapter leur
mode de management afin de mettre en œuvre ce qu’Ohno appelle le principe
d’auto-activation des opérateurs, qui n’est rien d’autre que l’augmentation sensible
de la marge d’autonomie et d’action des acteurs dans les opérations de production.
Nous retrouvons donc bien notre premier marqueur de l’innovation managériale
majeure, à savoir une modification profonde du mode de management établi.

Par ailleurs, nous pouvons constater que le « lean manufacturing » a donné

naissance à nombre d’outils et de méthodes qui sont autant d’innovations
managériales incrémentales et qui ont été codifiées par le biais d’une production
théorique spécifique et originale. Parmi celle-ci, nous retrouvons : le « just in
time », le kanban, les démarches d’amélioration continues de type « six-sigma »,
les politiques de « zéro défaut », mais aussi les cercles de qualité.

Nous retrouvons donc bien l’émergence, à un instant donné, d’un nouveau corpus
d’idées et de connaissances qui remet en cause les modes opératoires existants. Le
Kanban par exemple, est une technique d’approvisionnement des flux internes qui
va exactement à l’encontre de ce qui se faisait en matière de gestion de ces flux dans
toutes les entreprises industrielles de l’époque. Enfin, ce qui était considéré comme
inévitable, voire comme un état de fait, devient soudainement un élément qu’il faut
modifier ou un dysfonctionnement qu’il faut réduire au strict minimum (réduire la
non qualité, traquer « le temps rouge », réduire les rebuts). Ohno lui-même écrit : « Il
faut avoir le courage et le talent d’aller à l’encontre des idées reçues » (Ohno, 1989, p. 43).

Nous retrouvons donc bien le second marqueur de l’innovation managériale telle

que nous l’avons définie antérieurement, à savoir une rupture avec les concepts
et les façons de faire à un moment donné, en adéquation avec les connaissances
disponibles.

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242 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

En ce qui concerne le troisième marqueur de l’innovation managériale, à savoir la

mise en œuvre effective et le travail sur le temps long, force est de constater que
mettre en œuvre les principes du « lean manufacturing » suppose un effort de longue
haleine, qui peut parfois s’étendre sur plusieurs années au sein d’une entreprise.

Le quatrième critère, qui suppose la nécessité de mettre en œuvre l’innovation

managériale afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise, il suffit de rappeler que
les objectifs premiers du « lean manufacturing» sont avant tout la réduction des
coûts de production et l’amélioration de la qualité.

Enfin, quant au dernier critère qui permet d’identifier les innovations managériales
radicales, à savoir leur diffusion généralisée, il est symptomatique de relever cette
prédiction de Ohno : « Je pense que le système de production Toyota peut être considéré
comme un système de conduite des entreprises industrielles susceptible de s’appliquer à toute
espèce d’entreprise » (Ohno, 1989, p. 21).

Historiquement le « lean manufacturing » s’est en effet implanté en premier lieu

dans les secteurs de l’automobile et de la production de textile pour se diffuser
progressivement à l’ensemble des secteurs de production industrielle. Nous
retrouvons donc bien notre dernier marqueur de l’innovation managériale radicale
qui est la standardisation au fil du temps.

Conclusion

L’innovation managériale est une réalité très concrète de la vie des entreprises car
rien n’est immuable dans la façon de fonctionner de celles-ci. Toutefois, certaines
innovations managériales peuvent passer inaperçues et d’autres connaitre un succès
universel. On peut raisonnablement penser que bien des innovations managériales
mineures sont sans doute mises en œuvre au sein des PME TPE notamment, sans
qu’elles soient aujourd’hui identifiées et portées à la connaissance des managers.
Ceci constitue un champ de recherche extrêmement riche et aujourd’hui très peu
étudié. En ce qui concerne au contraire une innovation managériale de la portée
du « lean manufacturing », nous espérons avoir démontré que celle-ci appartenait
à l’héritage majeur de l’histoire du management stratégique.

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Exemple d’innovation managériale radicale : le lean manufacturing 243

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 III – EN DIRECT DU TERRAIN
Katia Bradtke

Stéphane Brosia et Evelyne Lombardo

Sybille Imbert

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 Katia Bradtke

Katia Bradtke est consultant indépendant spécialisé en accompagnement de projets stratégiques et

en émergence d'organisations apprenantes et innovantes

Élaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe

Cette communication décrit un retour d’expérience d’une mission de coordination en vue de réaliser
une nouvelle offre commerciale. L’enjeu était de fédérer les acteurs autour de ce projet risqué et
impactant dans un contexte de changement organisationnel et stratégique. Nous caractérisons le
contexte puis nous décrivons la méthodologie expérimentée, et soulignons en conclusion les limites
de notre intervention et les perspectives en termes d’innovation managériale. La méthodologie inspirée
par l’approche agile a permis de créer un espace collaboratif propre à l’émergence de l’innovation dans
cette organisation. Ce cadre a limité les effets parasites d’éléments récurrents dans les entreprises :
pression temporelle, incertitude forte, et stratégies d’acteurs. Les principes agiles mobilisés se déclinent
en trois axes, dont la focalisation sur les besoins opérationnels. Ce retour d’expérience ouvre une
réflexion sur l’approche d’accompagnement de projet tel qu’incarnée par la posture de l’intervenant,
et son impact en termes de facilitation du changement et de dynamique collective.

Mots clés : emergence, co-construction, agilité, changement stratégique.

Elaboration of fertile framework of action in a complex environment

This paper describes a feedback with a mission of coordination for the realization of a new
commercial offer. The challenge was to bring together stakeholders in order to achieve this risky and
impacting project in the context of organizational and strategic change. We characterize the context,
then describe the methodology tested and in conclusion we emphasize the limits of our intervention
and prospects in terms of managerial innovation. Methodology inspired by the agile approach has
allowed emergence of innovation in this organization collaborative space. This framework has limited
the parasitic effects of recurring elements in business, as time pressure, high uncertainty, and actors’
strategies. Various Agile principles have been mobilized, as focusing on operational needs. This
feedback lead to question on the approach to support project, as incarnated by the posture of the
project leader, and its impact in terms of facilitating change and collective dynamics.

Keywords: emergence, co-construction, agility, strategic change.

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 Élaboration d’un cadre d’action fertile
dans un environnement complexe
Katia Bradtke
Consultante

Cette communication décrit un retour d’expérience relatif à une intervention dans

une entreprise de service aux entreprises. Notre mission consistait à aider la direction
marketing à fédérer des acteurs internes de différents métiers (marketing, maitrise
d’ouvrage, commercial, juridique, maitrise d’œuvre, production, exploitation) en
vue de la réalisation d’une nouvelle offre de produit et services associés.

Concrètement, il s’agissait d’une mission de coordination de projet pour finaliser la

définition de l’offre et s’assurer que les directions concernées l’implémentent dans
les délais. La mission était donc double, avec d’une part un rôle de coordination
pour définir l’offre et prototyper les produits et services, ce qui constitue
habituellement une phase préparatoire aux projets d’implémentation (par exemple
de développement logiciel) ; d’autre part un rôle de coordination, avec les diverses
directions responsables, de leurs travaux d’implémentation à démarrer en avance
de phase, soit en recouvrement partiel de la phase de définition de l’offre, dans
une logique de prototypage transverse aux métiers impactés.

Le recours à un intervenant externe était motivé par la nécessité de faciliter les

accords et de fédérer les acteurs dont les points de vue et intérêts pouvaient
diverger. Cette démarche s’inscrivait en effet dans un contexte de changement
profond : d’une part la réorganisation récente des services internes, d’autre part
le repositionnement global de l’offre commerciale.

Ce projet est stratégique pour l’entreprise car il installe ses infrastructures de

développement futur. À cet égard, les éléments du discours sont importants pour
la réussite du changement, car il s’agit aussi d’obtenir des changements dans le
registre symbolique et imaginaire des acteurs. Si nous nous référons à la théorie
des ressources et compétences (Hamel et Prahalad, 1990), il s’agit de concrétiser
la transformation, dans une vision partagée, d’une intention stratégique de

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248 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

la direction qui impacte les compétences distinctives. En pratique, il s’agit de

déplacer le centre de gravité de l’entreprise d’une offre papier de type annuaire, à
une offre web utilisant les technologies du moment.

Concernant l’impact du projet, deux points sont à souligner ; d’une part, il

comportait une modification importante du système d’information ; d’autre part,
il impactait la politique de rémunération des commerciaux. Ces transformations
opérationnelles, implémentées par leurs directions respectives, constituaient des
enjeux sensibles nécessitant un management de projet fédérateur.

Cette intervention caractérise une modalité d’émergence de l’innovation

managériale de type incrémentale, qui n’est pas d’abord perçue comme telle, mais
qui prend forme au fil de sa concrétisation. Consécutivement, elle questionne
même la genèse de l’innovation managériale, qui est devenue très à la mode, mais
qui au fond est peut-être une constante du management des organisations. Nous
avons donc à comprendre ce qui explique ce phénomène.

Sur le plan méthodologique, compte tenu de notre position tiers, nous

sommes intervenus en mobilisant les concepts de l’interactivité cognitive et de
l’intersubjectivité contradictoire (Savall et Zardet, 2005) permettant aux acteurs
d’élaborer eux-mêmes les solutions. Selon cette approche, nous avons placé les
acteurs en situation de libération de la parole, de sorte à faciliter la construction
par eux-mêmes des accords. La méthodologie mise en œuvre est dérivée des
valeurs et principes agiles, et est largement inspirée de mécanismes mobilisés par
le cadre «Scrum». Notre hypothèse de travail a été de créer un espace collaboratif
expérimental, inspiré par l’approche agile35 (Agile Manifesto, 2001), et qui nous
semblait une condition à l’émergence de l’innovation dans cette organisation.

Nous caractérisons en première partie le contexte du projet qui fait l’objet

de ce retour d’expérience ; nous décrivons en seconde partie la méthodologie
expérimentée pour satisfaire les objectifs du projet. En conclusion, nous
soulignons les limites de notre intervention, et envisageons les perspectives en
termes d’innovation managériale.

35 Manifeste réalisé par un collectif d'expertes en projets d’ingénierie logicielle.

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Élaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe 249

1. Description du contexte

Nous avons organisé la description autour de trois variables. Elles sont

représentatives de caractéristiques récurrentes dans différents contextes de projet :
-- un niveau de contrainte temporelle élevé, parfois exagéré dans la perception
et les représentations qu’en ont les acteurs, et pouvant ancrer un sentiment
d’urgence écrasant ;
-- les stratégies cachées des acteurs, sous-tendues par des enjeux personnels ;
ces contingences peuvent également être amplifiées par la représentation
de leurs effets par les acteurs ;
-- un niveau d’incertitude sur le projet lui-même, ce qui influe le
positionnement, affiché et réel, de chaque acteur par rapport au projet.

1.1. La pression liée au délai de mise sur le marché

Les acteurs se placent en situation d’urgence parce que la programmation impose

un délai technique à brève échéance. Cette contrainte est une contingence dont il
faut tenir compte. Il est apparu que le problème n’est pas dû à des composantes
agissant comme facteurs de contingence dans le contexte, mais à des facteurs
propres aux personnes (perceptions, représentations, angoisse…) : les acteurs
avaient besoin de tempérer leur anxiété.

L’approche mobilisée a permis de créer un climat d’échange serein entre les

personnes, en neutralisant l’effet ‘créaticide’ de cette pression liée à l’objectif
temporel : la focalisation sur la date finale a été déplacée vers des premiers
objectifs opérationnels, non soumis au joug d’une date précise.

1.2. Les stratégies cachées des acteurs

Ce projet est initié après une nouvelle organisation, très récente et ayant généré
deux éléments perturbateurs : d’une part, des zones d’ombre organisation-nelles ;
d’autre part, pour les acteurs ayant des enjeux de territoire, des frustrations liées
à l’évolution du périmètre de certaines directions. Certains acteurs ont exprimé
résistance et opposition franche au projet, en prenant appui sur ces zones
d’ombre : « la situation était explosive » avant notre intervention.

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250 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Au demeurant, l’ensemble des acteurs se positionne quant au projet en regard

de leur satisfaction liée à la reconfiguration organisationnelle. Ces éléments sont
une contingence dont il faut tenir compte, sans qu’il soit réellement possible d’en
explorer finement les tenants et aboutissants.

Notre traitement de cette problématique comporte deux aspects. D’une part,

nous sommes intervenus au titre de Scrum Master, en regard de la posture
neutre et axée sur la facilitation, en contraste d’une figure hiérarchique. Du fait
qu’il n’y ait pas eu d’expérience Agile antérieure, ce rôle n’était pour les acteurs
que faiblement associé à une représentation internalisée. Cet ancrage faible de
comportements préétablis a laissé un espace vacant pour établir d’autres types de
relations. D’autre part, le positionnement et la posture tenus ont été ceux d’un
intervenant en position tiers, s’appuyant sur son extériorité aux jeux d’acteurs afin
d’objectiver les échanges en les ramenant aux objectifs opérationnels.

Nous nous sommes appuyés sur ces éléments opérationnels pour déconstruire
un certain nombre de représentations que les acteurs pouvaient avoir en tête et
dont nous avons repéré qu’elles revenaient dans le discours. Cette déconstruction
a été permise par l’expérience de l’échange à partir des concepts de l’interaction
cognitive et de l’intersubjectivité contradictoire (Savall et Zardet, 2005).

1.3. L’incertitude réelle et perçue

Le projet consistait à implémenter un nouveau type de produit. Ceci impliquait de

réaliser des changements profonds impactant différents domaines, inter-agissants :
statut juridique, commissionnement des commerciaux, modèle conceptuel du
système d’information, modèle de production.

Les acteurs avaient également conscience que de nombreux impacts secondaires

non encore évalués allaient émerger au fur et à mesure de la progression du projet.
Cette complexité conjuguée à la contrainte de délai induisait une incertitude forte
quant à l’aboutissement même du projet. Les acteurs se sont positionnés de façon
diverses, selon leur stratégie personnelle, avec une constante liée à l’incertitude.
Cela s’est traduit par un spectre riche, depuis la revendication de la non faisabilité
du projet jusqu’à la distance exprimée par des doutes et un ensemble de questions
opérationnelles conditionnant leur implication. Ces besoins de réassurance quant
à la faisabilité, tant technique, que sur le plan d’une dynamique interne à venir

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Élaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe 251

pour porter le projet, était un point critique à traiter au début de notre intervention
pour initier une dynamique fédératrice.

Nous avons mobilisé trois vecteurs pour contrer les effets de ces peurs
individuelles. Premièrement, nous nous sommes appuyés sur la vision, en l’espèce
puissante, puisque l’offre est porteuse de perspectives financières significatives.
Deuxièmement, nous avons initié une dynamique heuristique en prenant appui
sur le découpage du projet en sous-projets, planifiés par priorité et se consolidant
de façon incrémentale. Ainsi l’engagement proposé, un cheminement collectif
vers un jalon proche, apparaissait-il plus réduit et moins risqué. La mise en action
a réduit les effets des contingences citées en réduisant leur place dans le champ
attentionnel. Troisièmement, nous nous sommes appuyés sur des instances
collectives pour impulser une dynamique, dans un cadre opérationnel permettant
l’expression libre des divergences et des doutes.

En synthèse, notre intervention s’est appuyée sur les valeurs Agiles pour proposer
un cadre créant une dynamique alternative et limitant les effets parasites liés à la
pression temporelle, à l’incertitude, et aux stratégies cachées ou supposées des
acteurs.

2. La méthodologie mise en œuvre

Elle a consisté en la mise en œuvre de principes agiles pour élaborer un cadre

d’action concret et créer les conditions d’une haute qualité collaborative entre les
différents métiers.

Pour mémoire, le Manifeste pour le développement Agile de logiciel (Agile

Manifesto, 2001) liste des valeurs qui se déclinent à 4 niveaux différents. « Nous
découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant
les autres à le faire. Ces expériences nous ont amenés à valoriser :
-- les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
-- des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
-- la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
-- l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

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252 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers ».

Ces 4 valeurs sont déclinées en 12 principes :

-- « notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et
régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée ;
-- accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le
projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un
avantage compétitif au client ;
-- livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques
semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts ;
-- les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler
ensemble quotidiennement tout au long du projet ;
-- réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance
pour atteindre les objectifs fixés ;
-- la méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de
l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le
dialogue en face-à-face ;
-- un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement ;
-- les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable.
Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient
être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant ;
-- une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception
renforce l’Agilité ;
-- la simplicité -c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile- est
essentielle ;
-- les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent
d’équipes auto-organisées ;
-- à intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace,
puis règle et modifie son comportement en conséquence. »
-- Les principes agiles mobilisés en regard de ce contexte adressent trois
thématiques :
-- une gestion de projet dédiée aux besoins opérationnels du projet ;
-- le non-recours à la contrainte temporelle comme levier de motivation ;
-- le recours à des leviers de motivation intrinsèque.

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Élaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe 253

2.1. Une gestion de projet focalisée exclusivement sur les éléments

contributifs aux objectifs du projet

La vision

L’objectif poursuivi est de réaliser une offre novatrice pour l’entreprise. Nous
avons relayé cette vision marketing pour fédérer les acteurs, au-delà de la
participation formelle aux réunions, et pour garder le cap tout au long du projet
lors des choix opérationnels. Cette vision s’incarnait dans une ébauche imaginée
par le marketing : son amélioration au fil des interactions entre les acteurs a rendu
le produit final plus proche de la vision que l’ébauche initiale.

L’innovation managériale décrite ci-après a bénéficié à l’innovation produit en

libérant les ressources créatives de l’entreprise.

La gestion du projet

Nous avons retenu les seuls éléments strictement nécessaires aux besoins
opérationnels du projet, au détriment de ceux servant la réassurance de la
hiérarchie du projet. Réaliser le « juste nécessaire » en termes de planification et
de reporting a fortement contribué à la perception d’une certaine liberté par les
acteurs engagés et leur a ainsi permis de se focaliser pleinement sur le projet lui-
même.

Le cadre d’action concret du projet

Il s’est constitué naturellement comme un processus itératif et incrémental

puisqu’au début de l’intervention des réunions thématiques et chantiers
spécifiques étaient planifiés (Proof Of Concept, webdesign…).

La définition organique du projet

Notons quelques différences avec des pratiques d’ancrage et de solidification

habituels sur les projets. Il n’y a pas eu de lancement formalisant processus,
rôles et responsabilités, engagements, calendrier, livrables, points de validation et
instances du projet. Nous nous sommes limités à définir :

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254 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

-- les seuls rôles et responsabilités relevant de notre champ (soit ceux délégués
par la direction marketing) ;
-- les objectifs du projet, constitués par les fonctionnalités-clés et la date de
commercialisation : partager le sens du projet était un élément essentiel à la
dynamique de co-construction ;
-- la logique de progression du projet, itérative et incrémentale.
Il est prescrit dans la gestion de projet classique de formaliser l’engagement des
acteurs pour le garantir. Ici, au-delà de la présence aux réunions (de fait obligatoire
par le caractère stratégique du projet), les acteurs ont choisi de contribuer par une
décision volontaire ; cet engagement s’est appuyé sur leur motivation individuelle,
initiale ou née progressivement du fait des interactions.

La contractualisation, à laquelle la subordination ne permet pas d’accéder (Savall

et Zardet, 2005), procède à la fois de l’engagement volontaire individuel, et
de la rencontre entre les volontés des co-contractants. L’engagement négocié,
contractuel, favorise ainsi l’écoute, l’observation et la personnalisation de
l’activité. Les modèles classiques prescrivent également de formaliser les rôles et
responsabilités des acteurs. Ici, au-delà de l’invitation, les acteurs étaient autonomes
pour se positionner sur leur champ de responsabilité ou de compétence. Il n’y a
eu ni affectation ni formalisation d’une équipe projet.

La formalisation strictement opérationnelle et non contractuelle

Nous nous sommes appuyés sur des réunions pour animer les différents
chantiers. Pour faciliter le partage plénier des informations, nous avons adapté
le format et l’usage du compte-rendu de réunion pour le rendre synthétique,
fidèle et opérationnel ; nous avons également veillé à ce que ces documents ne se
transforment pas en outils de contractualisation interne (par exemple en figeant
des décisions ou des règles de gestion). Cette réversibilité induite a autorisé les
acteurs à proposer des solutions hors du cadre initial. Ainsi, le document d’offre
a évolué jusqu’à une phase avancée du projet, et ce, au bénéfice de l’offre.

L’absence de recours à l’autorité hiérarchique

Nous nous sommes situés hors du rapport de force lié à la position hiérarchique
pour faciliter l’implication des acteurs. De fait, les réunions étaient le lieu où les
acteurs, présents car identifiés comme possiblement actifs sur le projet par leur
hiérarchie, s’auto-affectaient la responsabilité des actions à mener d’ici la réunion

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Élaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe 255

suivante. Cette affectation volontaire génère un haut niveau d’implication. Il est

renforcé par le fait que l’engagement est pris avec le groupe et les individus et non
avec un supérieur hiérarchique.

Ces décisions essentielles se sont réalisées en transparence lors des réunions, au

titre des informations partagées parmi d’autres. Cette mise en visibilité permettait
une concertation de fait avec les autres participants.

Le pilotage du projet

Pour la gouvernance, nous avions deux commanditaires au sein de la direction

marketing : la directrice, garante de l’alignement avec la stratégie, et le Product
Owner, garant de l’offre ; la synchronisation était réalisée par une réunion de suivi
hebdomadaire et des points ad hoc.

La surveillance de l’avancement projet

Elle consisté en l’appréciation qualitative et collégiale de la progression du projet,

telle que perçue par les commanditaires et moi-même, au travers de l’avancement
opérationnel des différents chantiers. Dans la mesure où la réalisation relevait
d’une ingénierie complexe (liée aux interdépendances émergentes), avec un
objectif qualitatif fort, le macro planning a été utilisé à titre de repère temporel,
pour poser des hypothèses d’organisation avec un haut niveau de granularité.

2.2. Le choix de ne pas utiliser la contrainte temporelle comme levier de

motivation ou de productivité

Le courage managérial de la direction commanditaire a permis d’activer deux

leviers majeurs pour gérer la contrainte temporelle réelle : l’anticipation et la
capacité à faire confiance aux ressources humaines.

Une temporalité adaptée, source de cohésion, de créativité et de maturation

La direction marketing avait obtenu de pouvoir associer très en amont les acteurs :
la maitrise d’œuvre (pour le développement logiciel) et la production (pour la
mise en place de nouveaux processus de commercialisation et de production de
ces produits et services) ont été sollicitées alors que le document d’offre n’était
qu’au stade d’ébauche partielle, avec de nombreux points structurants restant

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256 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

à définir. L’implication très précoce de tous les acteurs impactés par le projet a
permis d’activer un processus de maturation qui a eu des impacts sur la qualité de
l’implémentation de l’offre : elle a placé chacun en position d’acteur pouvant agir
de manière créative au sein d’un espace à construire.

L’association à la phase préparatoire des directions impactées (la maitrise d’œuvre,

la maitrise d’ouvrage, la production, le juridique, le commercial, la formation)
a permis de les associer au changement en leur permettant de participer à la
construction de l’offre. Si la direction marketing était décisionnaire en dernier
ressort, les échanges de points de vue ont permis soit de converger, soit de mieux
comprendre les divergences, ce qui est le premier pas vers leur acceptation. La
durée du processus, associée à l’aspect itératif, a favorisé le mûrissement des idées.

L’association précoce des directions impactées a également permis que les

projets d’implémentation réalisés par elles soient anticipés, en esprit et parfois
en réalisation dans une logique incrémentale. Cette logique de réalisation
incrémentale s’est diffusée de façon inégale selon les directions, du fait de leur
perméabilité à l’approche, de leur organisation interne et de l’adéquation aux
travaux à réaliser. Il s’agit là d’un effet collatéral, car cette diffusion n’était pas en
tant que telle un objectif de l’intervention, mais un moyen suggéré aux directions
impactées, dès lors qu’utile à l’objectif global de qualité et de délai.

Enfin, cela a permis de créer une communauté projet, transcendant les

cloisonnements organisationnels, avec une durée de vie d’autant allongée.
Cette durée a participé à la qualité de la cohésion humaine et de l’apprentissage
du travailler ensemble. Un projet est un processus de production, mais aussi
d’apprentissage de situations nouvelles : problèmes techniques, mais surtout
coopération au sein du groupe.

L’absence d’injonction

Le découpage thématique a constitué un cadre naturel à la logique de progression

itérative et incrémentale. Excepté les jalons techniques liés à la nécessité de
contractualisation externe, les seuls jalons explicités ont été ceux conditionnés
de façon certaine par la date de mise en production, dans une logique de
rétro-planning. Le fait de ne pas enfermer la progression dans des contraintes
temporelles a rendu possible le processus de co-construction, qui constitue un

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Élaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe 257

apprentissage. Pour prendre le risque de l’apprentissage, il est en effet nécessaire

de se sentir en sécurité, et que soient réunies les conditions de la motivation
d’innovation, qui sont indissociables de la position de responsabilité (Favre, 2010).

Nous avons pu constater qu’induire une marge de manœuvre (perçue et réelle)

avait des effets bénéfiques en matière de créativité, en contraste à un management
par le stress rivé aux jalons temporels enserrant le projet, ou à un management
directif provoquant des comportements de conformité et un désinvestissement
émotionnel.

2.3. Le recours à des leviers de motivation intrinsèque

La mise en relation des acteurs dans le respect et la transparence

La qualité d’intervenant en position tiers a désamorcé la politisation ou

l’instrumentalisation de points durs. Le titre d’intervention et la posture associée
ont permis de tenir à distance le rôle de chef de projet. De fait, ces éléments
combinés à un cadre opérationnel lisible et à l’acceptation des explorations et
retours-arrières motivés par la qualité du produit, ont permis une libération des
ressources des groupes de travail.

Nous avons veillé au respect de chacun, via la structuration des interactions ;

l’engagement est fortement conditionné par cette qualité des relations
professionnelles et la possibilité d’expression des désaccords (Cristallini, 2009).
Concrètement, les réunions ont permis de mettre en visibilité de façon ouverte et
transparente les données formelles (information projet) ou informelles (position
des acteurs).

Les éléments de pouvoir mis en évidence par Crozier et Friedberg (1977) ont
été amoindris comme forces agissantes dans la mesure où les zones d’incertitude
ont pu faire l’objet d’un partage entre les acteurs. L’émulation a activé
différents ressorts qui ont mis en visibilité et intégré dans le champ collectif les
caractéristiques individuelles liées à l’expertise, à l’information, ou à la position
au sein du réseau.

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258 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

La transversalité

Les interactions ont été également riches du fait de la transversalité des groupes.
Les fruits de cette interactivité cognitive ont été des solutions simplifiant et
améliorant le produit.

Le plaisir et la dimension émotionnelle

Les instances décrites ont rempli les fonctions suivantes : exprimer et expurger les
résistances, partager l’information, mettre les acteurs en position de concertation,
enrichir les représentations métier du produit en les confrontant, et fédérer les
acteurs dans une dynamique de groupe conviviale et efficiente. Ces instances ont
également permis de construire une cohésion émotionnelle, car l’essentiel des
échanges se réalisait en réunion, et non par des envois d’emails. Le face-à-face
est le média de communication le plus efficient (McCarthy et Monk, 1994), et
permet d’adresser les personnes dans leur intégralité, y compris leur dimension
émotionnelle, ce qui renforce la qualité des activités cognitives (Favre, 2010).

Concrètement, cette démarche a fortement mobilisé les ressources : sur plus de 5

mois, nous avons animé des réunions avec en fil rouge : le marketing - la maitrise
d’œuvre - la maitrise d’ouvrage - la production, et des contributeurs métier plus
ponctuels : juridique - commercial - formation - financier. Le temps investi a été
conséquent, avec des réunions mobilisant en moyenne de 6 à 12 participants, en
plus des points ad hoc. Au total, le temps du Scrum Master mobilisé pour les
réunions était de l’ordre de 60 %.

Conclusion

Nous avons choisi de nous appuyer sur des éléments non standardisables et
cependant reproductibles dès lors que les conditions sont réunies :
-- le respect de l’autonomie des acteurs ;
-- la transparence : lisibilité des règles et partage des informations ;
-- l’ouverture aux opportunités, avec une approche empirique de la gestion
de projet, intégrant le réajustement comme inhérent à la progression du
projet ;
-- la dynamique collective, force motrice de motivation et d’innovation ;

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Élaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe 259

-- la compétence des contributeurs ;

-- la transdisciplinarité, décloisonnant les métiers et les hommes ;
-- la maturation, liée à une temporalité longue.

Les résultats

Les résultats pendant le projet

Les éléments décrits ont « permis d’assainir les relations » entre les acteurs. Après
quelques tensions et ajustements initiaux, une ambiance de travail hautement
collaborative s’est mise en place. Concernant les mutations opérationnelles les
plus sensibles (transformation du système d’information et de la politique de
rémunération des commerciaux), au-delà des résistances initiales à la démarche
collaborative, qui se sont apaisées d’elles-mêmes de par la dynamique de groupe
et la transparence sur le processus et ses règles, il n’y a pas eu de blocage ultérieur
pendant le projet et à la mise en œuvre des nouveaux systèmes opérationnels.

Les résultats après le projet

Les délais de mise en service ont été tenus avec un lotissement marginal. Au-
delà de la tenue des objectifs, le coût du projet a été rentabilisé par les apports
de la maitrise d’œuvre. Il est peu probable que ces « pépites », qui ont émergé
tardivement, au fil des échanges entre différents métiers, soient survenues au
cours d’un processus contraignant ou figeant les décisions. Le produit a rencontré
un accueil favorable auprès des commerciaux. Il est devenu leader sur son marché
et a fait évoluer le positionnement de l’entreprise.

Les limites

Nos investigations ne concernent qu’une entreprise dont les caractéristiques

ont inspiré la démarche proposée. Ceci constitue déjà une limite naturelle
à la généralisation. Sans la maturité managériale de la direction de projet (i.e.
sa capacité à faire confiance et à accepter sans anxiété excessive l’incertitude
quant à la bonne issue du projet, non masquée par ce type d’approche), nous
n’aurions pas pu mener cette démarche. Des éléments de contexte ont favorisé
le succès : des profils hautement qualifiés (compétence métier, savoir-être) et une
culture d’entreprise entrepreneuriale. L’intervention au titre de Scrum Master a
constitué un élément facilitateur, par le statut tiers, et le halo de l’Agilité qui a

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260 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

introduit un décadrage et l’identification à un rôle providentiel dans le champ des

représentations.

Les perspectives

Trois aspects nous semblent significatifs dans ce retour d’expérience : la facilitation

du changement, la motivation individuelle, et la dynamique collective. Concernant
la facilitation du changement, la logique de prototypage transverse, partagée à un
stade précoce entre les différents métiers, a eu la particularité d’adresser autant
les acteurs décisionnaires de l’offre que ceux chargés de sa réalisation, en les
mettant à un même niveau de participation dans le processus d’interaction. Ce
partage élargi a permis de mettre en commun exigences et problèmes à résoudre
dans un espace d’autonomie partagée, et d’installer ainsi une dynamique de co-
construction, au sein d’un cadre dont les règles étaient lisibles, y compris quant
aux responsabilités de l’arbitrage final.

Cette aventure commune, où chacun a pu participer, a facilité les transformations

en jeu. L’accompagnement du changement est intervenu tardivement sur les
aspects techniques (formation des commerciaux et de personnels de production) :
il n’y a pas eu de stratégie de changement, ni de communication du changement
à mettre en place à proprement parler puisque le changement était constitué par
les acteurs impactés qui partageaient les mêmes éléments d’information.

Concernant la motivation individuelle, nous avons veillé à activer des ressorts de

motivation opérationnels plus qu’institutionnels. D’abord en mettant en place des
éléments de sécurisation : appui sur un cadre d’action lisible, respect de la liberté
et de la responsabilité de chacun, réversibilité et solidification des choix au plus
tard. Ces éléments mis en place ont permis aux parties prenantes de s’engager et
de devenir acteurs de changements en disposant d’une certaine autonomie pour
construire l’implémentation et proposer des améliorations fonctionnelles. Ensuite,
en activant des éléments moteurs de la motivation d’innovation : définition haute
du projet par la valeur, laissant un espace à construire ; cadre et temporalité
permettant l’expérimentation et la maturation ; interaction et émulation, plaisir.
Ces éléments mis en place sont générateurs d’innovation produit et processus.

Concernant la dynamique collective, nous avons pu constater qu’une animation

de projet structurante et bienveillante peut neutraliser les effets induits par le

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Élaboration d’un cadre d’action fertile dans un environnement complexe 261

rapport hiérarchique (tels la soumission, la paralysie, le retrait, le suivisme…) qui

s’étaient manifestés en début de projet. Nous notons que le partage plénier de la
vision qui porte un sens métier lisible et fort est un élément fédérateur puissant.

Ce qui nous amène à certaines interrogations. Est-ce finalement une innovation

managériale ou la manifestation d’un management sensible et situationnel que
d’accompagner une dynamique de projet en facilitant et en accompagnant
l’expression des ressources humaines de l’entreprise ? Les apports de l’Agilité
à l’innovation managériale reposent sur la réintroduction de questionnements :
l’engagement réel ne nécessite-t-il pas un cadre garantissant à chacun le niveau
de respect et d’autonomie nécessaire ? Dans un système complexe, les clés
managériales de succès résident-elles dans le contrôle ou dans la confiance dans
les équipes projet ?

Plus encore que par les outils opérationnels proposés, l’approche Agile est à notre
sens un vecteur d’innovation par l’autorisation à questionner et à chercher des
réponses adaptées à chaque contexte.

Bibliographie
Agile Manifesto, (2001), Manifesto for Agile Software Development, http://agilemanifesto.org/
iso/fr.

Cristallini, V. (2009), L’habileté managériale : Réalisme et courage en management, Cormelles-le-

Royal, Éditions Ems, 467 p.

Crozier, M. et Friedberg, E. (1977), L’acteur et le système, Paris, Éditions du Seuil, 498 p.

Favre, D. (2010), Cessons de démotiver les élèves, Paris, Éditions Dunod, 185 p.

Hamel, G. et Prahalad, C.K. (1990), « The Core Competence of the Corporation »,

Harvard Business Review, Vol. 68, n°3, Mai, p. 79-93.

McCarthy, J.C. et Monk, A.F. (1994), « Channels, conversation, cooperation, and

relevance », Journal of Collaborative Computing, Vol. 94, n°3, p 35-60.

Mintzberg, H. (1982), Structures et dynamiques des organisations, Paris, Éditions d’Organisation,

434 p.

Savall, H. et Zardet, V. (2005), Ingénierie stratégique du roseau, Paris, Éditions Economica,

501 p.

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262 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Schwaber, K. (2004), Agile Project management with Scrum, Redmond, Éditions Microsoft
Press, 192 p.

Sutherland, J. (2004), « Agile Development: Lessons Learned from the First Scrum »,
Cutter Agile Project Management Advisory Service: Executive Update, Vol.
5, n°20, p. 1-4.

Takeuchi, H. et Nonaka, I. (1986), « The New New Product Development Game »,

Harvard Business Review, janvier.

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[email protected] - E16-01084141 - Toute reproduction interdite
 Stéphane Brosia et Evelyne Lombardo
Stéphane Brosia, professeur consultant, Kedge Business School, chef d’entreprise, doctorant GRM
(Groupe de Recherches en Management).

Evelyne Lombardo, enseignant-chercheur en Sciences de l’Information et la Communication,

Kedge Business School, professeur associée Laboratoire LSIS CNRS.

Financement de la stratégie de rupture d’une Start-up

par l’innovation managériale ?

Cet article a pour but de tester une typologie issue des champs théoriques croisés de l’innovation
stratégique au sein de l’innovation managériale, dans un secteur encore peu exploré : celui des Start-
up. Nous présentons notre étude de cas qui porte sur une société passant du service au produit tout
en créant une stratégie de rupture. Dans ce contexte notre problématique a été de savoir comment
une Start-up passant du service au produit pourrait financer sa stratégie de rupture pour en faire
un outil de création de valeur ?

Mots clés : stratégie de rupture, innovation managériale, « cloud-production ».

How a Start-Up could finance its disruptive innovation

from a managerial innovation?

That paper aims to test a typology coming from the theoretical fields of strategic innovation within
managerial innovation in a little explored area of literature: the Start-Up industry. We present our
case study, which focuses on a Start-Up that moved from a service offering to a product offering
while creating a disruptive strategy. In this context, our problem was to analyze how this start-up
could finance its disruptive strategy into a tool for creating value?

Key words: disruptive strategy, managerial innovation, cloud-production.

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 Financement de la stratégie de rupture
d’une Start-up par l’innovation managériale ?
Stéphane Brosia et Evelyne Lombardo
GRM et LSIS, Kedge Business School

La littérature en Sciences de Gestion a été particulièrement prolifique ces dernières

années dans le domaine de l’innovation managériale stratégique, dont les variantes
sont encore nommées, selon les auteurs, innovation ou stratégies de rupture.
L’origine de ces phénomènes se trouve dans les travaux de Porter selon lequel
imiter ses concurrents, s’adapter à son environnement et atteindre une adéquation
stratégique est un comportement inadapté dans un contexte économique instable
(Porter, 1980). Hamel et Prahalad proposent que les managers fassent évoluer
leur environnement et modifient les règles du jeu concurrentiel (Hamel et
Prahalad, 1995). Hamel (1996) différencie alors les rule takers (entreprises qui
adoptent les règles existantes) et les rule breakers (entreprises qui modifient les
règles existantes). Dans ce sillage apparait la première définition de l’innovation
stratégique qui, selon Markides, sera la remise en question des trois axes suivants :
qui sont les clients, quels sont les produits ou services, et comment doit-on offrir
efficacement ces produits ou services ? (Markides, 1997). L’océan bleu de Kim
et Mauborgne conseille aux managers la créativité pour ouvrir de nouveaux
marchés, dans des espaces à intensité concurrentielle faible (Kim et Mauborgne,
2005). Ainsi, l’innovation sera produite par l’ajout, l’élimination, la baisse ou
l’augmentation radicale d’un facteur de l’offre proposée au client.

Les courants de pensée les plus récents considèrent qu’une stratégie de rupture
conduit à changer en profondeur les modèles économiques (Lehmann-Ortega
et Schoettl, 2005) et « consiste pour une entreprise à revisiter de manière radicale les règles
du jeu concurrentiel en proposant une nouvelle valeur au client en vue de créer ou d’étendre un
marché à son avantage » (Lehmann-Ortega et Roy, 2009). Il subsiste toutefois, selon
ces mêmes auteurs, un certain nombre d’ambiguïtés, notamment sur le plan de
l’intensité de l’innovation ou encore de la radicalité de la rupture qui souffrent
d’un manque d’appareillage théorique et méthodologique.

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266 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Bien d’autres gaps existent dans la mesure où la littérature a exploré, dans

l’innovation managériale stratégique, surtout les grandes entreprises, ignorant
ou presque les PME, les TPE et les Start-up. D’autre part, beaucoup d’études
s’intéressent au passage du produit au service en tant qu’innovation managériale,
mais très peu étudient le passage du service au produit.

Cet article a ainsi pour but de tester une typologie issue des champs théoriques
croisés de l’innovation stratégique au sein de l’innovation managériale, dans un
secteur encore peu exploré : celui des Start-up. Nous présentons notre étude
de cas, qui porte sur une société passant du service au produit tout en créant
une stratégie de rupture. Dans ce contexte, notre problématique a été de savoir
comment une Start-up passant du service au produit pourrait financer sa stratégie
de rupture pour en faire un outil de création de valeur ?

Nous commençons par exposer notre cadre théorique qui nous amène à la
formulation de notre proposition de recherche, puis nous explicitons notre
méthodologie en expliquant tout d’abord nos choix méthodologiques puis en
exposant le cas de l’entreprise étudiée. Enfin, nous donnons les résultats de notre
étude de cas.

1. Cadre théorique

1.1. Start-up et innovation

Pour Letowski (2008), une entreprise innovante n’est pas seulement une
entreprise du secteur high-tech, puisque le simple fait d’entreprendre est à lui
seul une innovation. L’existence d’une Start-up est pour cet auteur indéfiniment
liée à la notion d’innovation, et finalement toute entreprise naissante serait une
Start-up. Cette idée rentre en opposition avec la théorie de Diallo (2007) qui
prétend que seulement 5 % des entreprises françaises sont réellement innovantes
par leur apport technologique. En faisant un comparatif avec les États-Unis,
Diallo nous apprend qu’outre Atlantique on trouve trois caractéristiques majeures
et communes aux sociétés qui réussissent : elles ont été créées il y a moins de
40 ans, par des entrepreneurs sur des créneaux de ruptures technologiques, et
ont une très forte capitalisation boursière. S’ensuivrait une très forte création
d’emploi. Le parallèle est plutôt intéressant car les deux auteurs évoquent les

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Financement de la stratégie de rupture d’une Start-up par l’innovation managériale ? 267

notions d’ « innovation » et de « technologie » qui seraient inhérentes et nécessaires

au concept de Start-up, mais dans des spectres différents.

Dans le même sens, nous avons retenu une définition plutôt intéressante36, et
suggérée par l’OCDE qui évoque dans le cadre du manuel d’OSLO que deux
caractéristiques sont fondamentales pour identifier une Start-up innovante :
le secteur d’activité doit être technologique et le montant des dépenses en
Recherches et Développement doit être conséquent. Le manuel d’OSLO (édition
2005) nous précise :

« L’innovation fait intervenir les principales activités suivantes : des travaux

de R&D, d’autres moyens d’acquisition des connaissances (brevets, licences,
services techniques, etc.), l’achat de machines et de matériels qui incorporent
une technologie nouvelle ou qui sont destinés à être utilisés de manière
habituelle pour la fabrication d’un produit nouveau, divers autres mesures
tendant à préparer la production et la livraison, y compris l’outillage, la
formation du personnel et des actions de marketing…».

Il est intéressant de noter ici et une nouvelle fois, le lien persistant entre Start-up
et innovation.

Le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche a proposé quant à

lui la notion de JEI (jeune entreprise innovante) :

« une entreprise est qualifiée de JEI lorsqu’elle réalise des projets de

recherche et de développement et lorsque : elle est une petite ou moyenne
entreprise (c’est-à-dire employant moins de 250 personnes, et réalisant un
chiffre d’affaire inférieur à 40 M €) ; elle est créée depuis moins de huit ans ;
elle a réalisé des dépenses de recherche, représentant au moins 15 % des
charges totales par exercice ; son capital est détenu de manière continue à
50 % au moins par des personnes physiques ou par une société répondant
aux mêmes conditions ».

S’il s’agit ici d’une définition plutôt « administrative », on remarque néanmoins

que nous retrouvons une nouvelle fois le même champ lexical des définitions
des Start-up précédentes : une Start-up est une entreprise innovante, qui tire

36 Rapportée par Letowski (2008).

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268 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

son innovation et sa création de valeur de sa technologie, et de sa recherche et

développement. Mais comment une Start-up peut-elle financer son innovation ?

1.2. Le financement des Start-up

Ce n’est pas un hasard si l’aspect du financement de la Start-up est au centre

des débats de la possibilité de création de valeur. Bien évidemment ce thème
est capital pour toute entreprise, mais encore plus pour les Start-up qui sont des
entreprises en voie de développement.

Nous trouvons chez Davis et Davidson (1992) l’idée selon laquelle il n’y a que
deux façons d’empêcher les sociétés de mourir : « la croissance et la reproduction,
qui sont toutes deux des extensions à travers le temps et l’espace ». Afin d’exister, une
organisation doit donc définir une nouvelle logique, un nouveau comportement,
ou une nouvelle conception. La question du financement est au centre de cette
théorie, puisque les auteurs nous rappellent que pour pouvoir « se reproduire ou
croître » le moteur reste le financement.

C’est Moreau (2008) qui nous décrit les différentes possibilités de financement
des Start-up. Il nous explique tout d’abord que ce ne sont pas les banques qui
investissent car bien entendu « le risque est trop élevé », mais des individus ou groupes
d’individus : les sociétés de capital investissement (capital amorçage ou capital
risque), les marchés spécialisés (Nasdaq, nouveau marché (1996), Alternext
(2005)), des business angels, et ce qui est communément appelé les « love money »
(fonds provenant de la famille entourant le créateur). Il est même possible de
s’adosser à la rhétorique de Bancel (1997) qui qualifie les potentiels investisseurs
« d’actionnaires introuvables », les créations d’entreprises étant financées par des
proches au départ.

Si Mustar (1992) propose de comprendre comment une Start-up peut se

financer en tentant de dépasser le pur aspect comptable pour trouver la logique
technologique, il n’en reste pas moins que dans la réalité, le financement des
jeunes sociétés technologiques est un problème majeur.

Il est aussi intéressant de faire un parallèle entre les innovations des Start-up et
leur capacité à positionner ces innovations sur des marchés clairs et identifiés. En
effet, comme le soulignent Almeida et Fernando (2008), au travers de leur étude

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Financement de la stratégie de rupture d’une Start-up par l’innovation managériale ? 269

qui porte sur le financement de 9 Start-up en Nouvelle-Zélande, la principale cause

d’échec de nombreuses Start-up tient dans le fait qu’elles sont trop diversifiées
(stratégies complexes) et qu’elles ne peuvent ainsi pas répondre aux besoins de
leurs clients d’une manière satisfaisante. Elles perdent ainsi peu à peu le soutien
financier de fonds d’investissements ou d’investisseurs divers.

Les Start-up qui réussissent, au contraire, sont celles qui adoptent une stratégie
simple et qui ont un but organisationnel satisfaisant pour tous. Ces entreprises
commencent par former un capital avec leur propre revenu, embauchent des
employés aux qualifications très diversifiées de manière à pouvoir tout faire « in-
house » (IT, marketing, finance, etc.).

Il faut donc retenir de ces Start-up qui réussissent, la capacité du management à

faire des choix clairs et mesurés. Pour pouvoir continuer de se développer et ne
pas stagner dans un marché saturé, le management des Start-Up doit donc être
capable d’abandonner certains projets au profit d’autres plus profitables ou bien
il doit être capable d’adapter les produits de manière peu coûteuse, en fonction de
l’évolution du marché. Une autre façon de financer son programme R&D a été
pour la Start-Up étudiée dans cet article (P2Mc) d’utiliser le « cloud-production »
c’est-à-dire le financement d’un DAS (domaine d’activité stratégique) par un
autre, afin de créer de la valeur mais en externalisant la totalité de la chaîne de
valeur amont.

1.3. Le « cloud-production » ou la stratégie de rupture d’une Start-up

La Start-up P2Mc a financé un important programme de R&D grâce à sa première

activité : le conseil. Les revenus provenant de ce DAS ont donc permis de garder
une indépendance financière tout au long du programme de mise au point. Dans
un premier temps, la stratégie de cette Start-up a consisté à ne pas faire appel à
des partenaires avant la mise au point technique, l’idée étant de faire financer un
DAS par un autre.

Le schéma organisationnel mis en place par la société vise ensuite à externaliser la

totalité des cycles amont et aval de la suite de production, afin de ne pas figer du
capital dans l’outil de production et pour créer un processus totalement externe.
Nous parlerons ici d’infogérance de production, ou de « cloud-production ». Ces
deux éléments constituent une caractéristique intrinsèque du management de la

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270 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

stratégie de rupture qui s’est opérée au sein de cette société. La finalité pour cette
Start-up qui passe du service au produit est ici de mettre en place des équilibres
financiers opérés par une organisation légère, d’abord en termes de « non recours »
à des financements pour la R&D (financée par le premier DAS, celui de conseil en
stratégie) puis en termes de « cloud-production » pour l’industrialisation.

Nous présentons notre méthodologie et nos résultats puis nous définirons plus
précisément ce que nous entendons par « cloud-production » qui pourrait s’avérer
un modèle stratégique innovant pour les nouvelles Start-up.

2. Méthodologie

2.1. Positionnement et choix méthodologiques

Le chercheur se trouvant être le gérant de l’entreprise P2Mc, nous avons adopté

dans notre étude de cas un positionnement épistémologique « interprétativiste » au
sens de Thiétart (2007) : nous avons étudié un cas précis en interprétant la réalité.
La production de la connaissance ciblée étant de s’approcher du Réel de façon
objective, sans apriorisme. L’interprétation développée est donc très pragmatique
et issue de l’expérience réelle, ce qui nous a permis une compréhension de la
réalité sociale des faits. La valeur du travail de recherche a été un élément majeur
de notre ligne de conduite : obtenir un résultat objectif a donc été pour nous
essentiel. Le garde-fou pour un travail produisant une valeur sûre étant l’idée
constante de réfutation de l’observation.

Par ailleurs, la valeur de notre travail s’appuie sur les recommandations de

Yin (2003), qui explique qu’un travail de recherche basé sur des études de cas
pour comprendre des mécanismes contemporains est tout particulièrement
recommandé. Nous avons donc basé le fondement méthodologique de notre
étude sur le principe des « Case Studies » de l’auteur. Il est important de préciser
divers éléments qui rendent pertinente l’étude par le « Cas » : cet auteur nous
rappelle que selon Shavelson et Townes (2002), la méthode des études de cas est
extrêmement pertinente lorsque la recherche porte sur une question descriptive
pour évoquer « ce qu’il s’est passé » ou sur une question explicative pour évoquer
« comment et pourquoi s’est passé quelque chose » ; avec au minimum deux situations
différentes pour pouvoir déduire une loi. Une telle méthode nous a permis

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Financement de la stratégie de rupture d’une Start-up par l’innovation managériale ? 271

d’obtenir des données dites « dérivées »37 en sus des données « primaires ». Il a été
toutefois très important de passer la même grille d’analyse à chaque cas étudié,
le protocole a donc été décrit et passé de façon identique avant de produire un
rapport de recherche résumant la collecte des données. Yin (2003) nous propose
ensuite 3 étapes permettant de concevoir les études de cas : il s’agit en premier
lieu de définir les cibles, ensuite de savoir quelle est la pertinence d’étudier un cas
unique ou plusieurs cas, et enfin de décrire le protocole d’étude tout en ayant un
objectif à atteindre. Nous avons suivi ces 3 étapes décrites par Yin. L’objectif
à atteindre a donc été « la triangulation » des données afin d’obtenir des lignes
convergentes de preuves pour rendre le résultat le plus pertinent possible. La
« triangulation » a été obtenue lorsque les sources étudiées ont pointé vers le même
ensemble d’évènements ou de faits, avec à chaque itération la présentation de la
preuve : il s’agissait de présenter une matrice des résultats qui dans le meilleur
des cas, convergeait vers un modèle unique. Enfin, étant Partie Prenante au sein
du cas étudié en profondeur, nous positionnons notre démarche en recherche-
intervention (RI) telle que défini par David (2000) comme une approche terrain
qui permet une intervention sur le cours des évènements.

2.2. Présentation du cas – La société P2Mc

La société P2Mc, SARL et Start-Up créée début 2007 sous un actionnariat privé, a
vu le jour dans le cadre d’une activité pure de conseil en stratégie pour le compte
d’opérateurs Télécom. Les revenus générés par cette première activité (DAS 1)
ont permis de financer un programme de recherche scientifique sur le secteur du
nettoyage Bio, et en particulier en ce qui concerne le nettoyage des lignes d’eau
des piscines (deuxième activité, DAS 2). L’entreprise est une TPE, avec 1 gérant
(Stéphane Brosia), 0 salariés, et 5 sous-traitants exclusifs.

La société va vivre une mutation organisationnelle importante, la faisant

passer d’une stratégie basée sur le service vers une stratégie de production. La
« rupture » est au cœur du cas présenté. Le constat est donc rapidement établi
que le nettoyage de cette ligne d’eau et des skimmers (limite entre air et eau
où se déposent des saletés) s’avère particulièrement délicat, car une multitude

37 Notons ici qu’il s’agit d’étudier des cas en profondeur, avec par exemple une méthode consistant
à passer des interviews. L’avantage d’une telle méthode réside dans le fait que beaucoup de sujets
divers et variés peuvent être abordés, avec ainsi autant de réponses. Les « données dérivées » sont
donc autant de réponses à des questions induites et permettant une finesse dans l’analyse.

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272 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

de particules, micro-organismes, résidus organiques, dépôts calcaires ou autres,

s’agglomèrent à ce niveau. De manière générale, la ligne d’eau d’une piscine, tout
comme la ligne d’eau d’une embarcation nautique, est recouverte d’impuretés
grasses qui sont difficiles à faire partir. De plus, les produits existants sur le marché
sont hautement chimiques et se révèlent non seulement nocifs pour l’utilisateur,
qui doit prendre des mesures de protections particulières avant d’utiliser de tels
produits (notamment une protection des mains et/ou des yeux), mais également
pour l’environnement.

Un programme de R&D a donc été entrepris dans le but de réaliser la formulation,

en partenariat avec un laboratoire cosmétique privé, d’un nouveau produit naturel
pour répondre à ce marché et à ses nouvelles exigences en matière d’écologie.
L’aboutissement a été la mise au point d’un produit de nettoyage innovant et
caractérisé par le dépôt d’un brevet. Il y a deux grands axes d’utilisation du brevet
déposé, avec en commun quelques arguments en faveur du développement
durable : « Issu d’un brevet, naturel et 100 % biodégradable, non irritant pour la peau - testé
sous contrôle médical -, de PH neutre, formulé au savon liquide de Marseille » :

1) Un produit de détergence de toutes surfaces lisses plastiques ou métalliques,

adaptable par segment de marché avec à chaque fois des avantages concurrentiels
importants :
-- Nettoyage des lignes d’eau des piscines et des skimmers (marque OKOOL).
-- Nettoyage de l’environnement lié au nautisme : coque, pont, inox, plexi,
alu, inox.
-- Nettoyage de l’intérieur de maison : robinetterie, vitre d’insert, encadrement
des baies vitrées intérieur extérieur, plaques de cuisson, dessous de fer à
repasser, carreaux de salle de bain ou de sol, dessous de casseroles, filtres
et conduit extérieur de haute aspirante, grille-pain.
-- Nettoyage de l’environnement lié au Caravaning : extérieur caravanes et
meubles de jardin en PVC.
-- Nettoyage segment Automobile : jantes, pare-brise, polish de carrosserie.
-- Nettoyage segment Industries du Naval et de l’Aéronautique : nettoyage
sans eau des matériaux composites.
-- Nettoyage de l’environnement cuisines professionnelles (travail d’obtention
de la norme alimentaire nécessaire).

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Financement de la stratégie de rupture d’une Start-up par l’innovation managériale ? 273

2) Un produit d’hygiène des mains : savon remplaçant de la Pâte Arma. Rajout de

microbilles et R&D supplémentaire possible.

Un brevet français a été déposé le 2 juin 2008 sous le numéro 0853630, brevet
délivré officiellement le 3 décembre 2010. La commercialisation a commencé en
2010 sur un premier segment-test : la piscine.

Figure 1 : historique de la société

3. Résultats

La société P2Mc a réussi son pari de financement de sa stratégie de rupture au

travers de ce que nous souhaitons appeler maintenant le « cloud-production ».

La société a pu financer un important programme de R&D grâce à sa première

activité : le conseil. Les revenus provenant de ce DAS ont donc permis de garder
une indépendance financière tout au long du programme de mise au point. Il
est important de signaler qu’il a été nécessaire d’avoir une stabilité du Chiffre
d’Affaires (récurrence) pour assurer la transition sur le long terme. Nous pouvons
légitimement nous demander si une stratégie de rupture pour une Start-up ne
devrait pas systématiquement être conduite de la sorte, afin de ne pas faire appel
à des partenaires avant la mise au point technique. L’idée consistant donc à faire
financer un DAS par un autre.

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274 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Concrètement, la société a pu mener son programme de R&D pendant 3 années,

déposer un brevet, créer le produit, signer des accords de distribution avec des
leaders européens du secteur, et donc progressivement faire sa transition du
Service au Produit. Il est notable aussi de constater que la société a définitivement
abandonné son activité Service dès la commercialisation de ses produits. Sur les
3 premières années d’activité de l’entreprise, la R&D a coûté 82000 euros telle
que activée dans le bilan et cette R&D a été financée par la non distribution des
dividendes générés par le DAS conseil. Le brevet a été valorisé dans l’actif à
82000 euros.

Voici la chronologie des sources de financement des DAS 1 (conseil) et DAS 2

(produit) :
-- 1re étape : L’origine (2007, 2008) : la Start-Up a une unique activité (conseil
en stratégie) qui génère du résultat. Les dividendes non versés financent
l’activité naissante de R&D du DAS 2 à venir : le produit. Il y a une
utilisation dès 2008 des avantages fiscaux CIR (Crédit Impôt Recherche) et
JEI (Jeune Entreprise Innovante).
-- 2e étape : La concrétisation de la R&D (2009) : le produit, après 2 ans
de mise au point financée par le DAS 1, voit arriver le soutien d’un prêt
bancaire.
-- 3e étape : Le lancement (2010) : un fond de capital amorçage sous forme
de prêt participatif permet la mise sur le marché.

Figure 2 : processus chronologique sur 4 ans (de 2007 à 2010)

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Financement de la stratégie de rupture d’une Start-up par l’innovation managériale ? 275

Par ailleurs nous pouvons constater aussi que le schéma organisationnel mis en
place par la société vise à externaliser la totalité des cycles amont et aval de la suite
de production. L’idée étant de ne pas figer du capital dans l’outil de production,
pour créer un processus totalement externe.

Ces deux éléments sont la caractéristique intrinsèque du management de la stratégie

de rupture qui s’est opéré au sein de la société. La finalité pour une Start-up qui passe
du service au produit est donc de mettre en place des équilibres financiers opérés
par une organisation légère, d’abord en termes de « non recours » à des financements
pour la R&D puis en termes de « cloud-production » pour l’industrialisation.

Le modèle organisationnel de fonctionnement de la société est expliqué ci-après

au travers d’un schéma block qui explicite l’organisation de l’externalisation des
activités :

Figure 3 : modèle organisationnel de la société

Nous remarquons que 100 % de la chaîne de valeur est sous-traitée dans le

processus amont et aval de production/commercialisation. La société, dès lors
que sa période de rupture a été opérée avec son programme de R&D financé, a
pu lever des fonds auprès de réseau d’Equity pour accélérer son développement
commercial.

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276 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Conclusion – Préconisation managériale

Le « cloud-production » comme modèle stratégique pour les nouvelles Start-up

Fort de ce cas terrain, nous préconisons un schéma organisationnel dit de « cloud-

production » pour toute Start-up qui souhaiterait opérer sa stratégie de rupture en
passant du Service au Produit.

Figure 4 : processus de rupture d’une start-up : passage du Service au Produit

par mutation d’innovation

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 Sybille Imbert
Sybille Imbert est consultante spécialisée dans le droit privé et les TIC pour l'enseignement supérieur
et la formation continue.

La culture d’entreprise est-elle soluble dans le web ?

Aspects de l’impact des T.I.C. sur la culture d’entreprise dans les PME, notamment lors des phases
de recrutement et d’intégration des nouveaux salariés. La culture d’entreprise est-elle connue et
valorisée dans l’entreprise ? Dans l’affirmative, comment est-elle divulguée via les T.I.C. et les
réseaux sociaux en particulier, pour atteindre les candidats recherchés ; Dans l’alternative, l’utilisation
des nouvelles solutions logicielles permettant d’en livrer la contenance est-elle pertinente ? D’une
part, pour mieux la discerner et la diffuser ; d’autre part, pour repérer la meilleure adéquation de
la personnalité des candidats, augmenter le taux de recrutement réussi et assurer une meilleure
intégration dans la société ainsi que dans le service d’affectation.

Mots clés : culture d’entreprise, recrutement, valorisation, adéquation, T.I.C.

Is corporate culture soluble into the Web?

Insights of the impact of ICT on corporate culture, in particular during the recruitment and
integration stages of new employees. Is the corporate culture recognized and valued in the
company? In this case, how is it conveyed via ICT and social networks, in particular, to reach the
candidates sought. If not, is the use of new software solutions, aimed at revealing its content,
relevant? On the one hand, to better discern and promote it; on the other hand, to detect the
best appropriateness of the personality of the candidates and thus, increase the rate of successful
recruitment and ensure better integration into the company and the department.

Keywords: corporate culture, recruitment, information and communication technologies,

appropriateness.

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 La culture d’entreprise est-elle
soluble dans le web ?
Sybille Imbert
Consultante

La culture d’entreprise bénéficie-t-elle du développement des Technologies de

l’Information et de la Communication (T.I.C.) ? Nous avons cherché à apporter
un éclairage sur le sujet en ciblant particulièrement la phase de recrutement et
d’intégration dans les organisations. En premier lieu, nous proposerons quelques
constats qui illustrent les enjeux de cette question. Dans un second temps, nous
développerons la méthodologie adoptée et la portée de notre étude. En parallèle,
nous rapporterons des témoignages de dirigeants et responsables R.H. de PME,
portant sur les effets des T.I.C. sur la culture de leur entreprise. Ceux-ci seront
confrontés à des résultats d’études et enquêtes nationales et internationales sur
le sujet. Ces sujets nous amènent à remarquer les dernières évolutions à travers
les offres de services disponibles via le web et les apports constitués en termes
d’innovation managériale. La conclusion sera consacrée aux perspectives possibles
et aux limites que nous avons recensées à l’essor des phases de recrutement et
d’intégration via les T.I.C. Apportons, tout d’abord, quelques précisions sur la
signification accordée aux mots-clés autour desquels s’articule cette contribution.

S’appuyant sur la conception émise par Edgar Schein (2010), la culture d’entreprise
s’inscrit comme l’ensemble des traditions de structure et de savoir-faire qui
traduisent un code de comportement implicite et la cohésion de l’organisation. Par
le recrutement, l’organisation choisit les personnes à intégrer au sein de ses équipes
pour occuper les emplois vacants. La présente étude porte sur la valorisation de la
culture d’entreprise, tant sur l’amélioration de sa connaissance, que sa mise en valeur
pour les nouveaux entrants. Par adéquation, on comprend la corrélation entre
les valeurs de l’entreprise et celles de ses salariés. Pour les T.I.C., le sujet retient
essentiellement l’utilisation des outils logiciels interne à l’organisation d’une part,
l’usage des réseaux sociaux et des plateformes logicielles d’autre part.

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280 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

1. Éléments sur les enjeux du recrutement et de l’intégration

La décision de procéder à la présente étude provient tout d’abord de la lecture

de statistiques portant sur le rôle de la culture d’entreprise dans la réussite de
l’intégration des jeunes embauchés.

Cette dernière, connue ou pas, existe et passe par la communication… La

communication est bouleversée par les T.I.C. La question sous-jacente est :
comment les acteurs et les organisations s’y adaptent-ils ?

Les constats :
-- 46 % des recrutements échouent, entraînant un licenciement ou un départ
volontaire.

Le coût d’une erreur de recrutement est estimé à 100 % du salaire brut annuel
(Leadership IQ, 2005).
-- 89 % des échecs ne sont pas liés aux compétences techniques.

Les recrutements se font sur le savoir-faire mais les licenciements s’opèrent sur
le savoir-être (Kristof-Brown et al., 2005).
-- 35 % de la satisfaction d’un employé envers son entreprise s’explique par son
adéquation avec les valeurs de l’organisation. L’inadéquation culturelle est
la 1ère raison pour laquelle les salariés ont l›intention de quitter l›entreprise,
devant les caractéristiques du poste et l›intégration dans l›équipe. (Hay
Group, 2001).
-- 5 % des recrutements étaient effectués à travers les réseaux sociaux en
France en 2011 (Apec, 2012) ;
-- 70 % des CV reçus par les entreprises sont plus ou moins « truqués »
(Mantione at al., 2013).

Ces statistiques traduisent l’importance que revêt l’adéquation entre une personne
et la culture d’une entreprise dans la réussite de son activité professionnelle et le
niveau élevé de risque d’erreur. Les erreurs de recrutement et/ou d’affectation
sont souvent liées à l’inadéquation entre les motivations de la hiérarchie et les
motivations des postulants, et par ailleurs, à la difficulté de connaître les réelles
motivations des parties en présence. (Soler et De Lastelle, 2001). Dès les

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La culture d’entreprise est-elle soluble dans le web ? 281

premières étapes de son parcours, l’usage des outils numériques dans l’entreprise
peut amplifier les effets positifs ou négatifs ressentis par la personne.

2. Méthodologie et portée

Pour cette analyse, nous avons eu recours à deux approches complémentaires :

-- la recherche de publications se rapportant à la culture de l’entreprise et
aux usages des T.I.C. appréhendés comme un levier d’action dans les
organisations, et en particulier dans les processus de recrutement ;
-- l’interview d’acteurs du monde professionnel (dirigeants, responsables
R.H., managers opérationnels, consultants) sur le thème du recrutement et
de l’intégration dans l’entreprise.

Les entretiens se sont déroulés en face-à-face ou par téléphone. Basés sur un

questionnaire guide, ils ont permis d’aborder les différents aspects tels que l’effet
des T.I.C. sur la culture d’entreprise, leur utilité pour faciliter les recrutements,
les parcours d’embauche et la phase d’intégration. Après avoir sollicité une
vingtaine d’organisations, nous avons mené des interviews réparties au sein de
PME industrielles et de services, des cabinets de management et de conseil en
ressources humaines et une collectivité locale.

Pour appréhender l’innovation managériale, nous invitons le lecteur à se reporter

à l’étude réalisée dans le présent ouvrage par Eric Lacombe et reprenant
l’interprétation émise par Albert David (1996) : « le processus d’introduction des I.M.
dans l’organisation concerne à la fois les relations et les connaissances ».

3. Examen des effets des TIC sur la culture d’entreprise

3.1. Études internationales et nationales

Au plan national et international, le rythme d’édition d’études et enquêtes s’est

accéléré cette année. Cela tend à démontrer qu’il existe à la fois un engouement
et un questionnement forts sur le sujet.

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282 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Selon l’étude récente « tendances générales du recrutement » d’un cabinet de

recrutement international38, ce sont désormais 10 % des recrutements qui se font
par le biais des réseaux sociaux, une progression de 5 % en un an. Or, 49 % des
candidats déclarent utiliser ces outils régulièrement pour leur recherche d’emploi.
Les questions se posent donc de l’efficacité de l’ « image netuelle » (Rekrute, 2009)
des candidats d’une part, et de l’adaptabilité des fonctions de recrutement aux
solutions innovantes d’autre part.

Actuellement, les réseaux sociaux constituent un moyen complémentaire

d’information pour 3 % des recruteurs, s’ajoutant aux méthodes traditionnelles
pour analyser les candidatures aux offres d’emplois. Le recrutement via les réseaux
sociaux s’accélère et devient incontournable (Hays, 2013) :

« Qu’ils soient professionnels ou non, les réseaux sociaux représentent une

véritable banque de données : ils contiennent en effet une large variété de
profils, de candidats actifs, à la recherche d’un emploi et de candidats passifs
qui, en poste, restent ouverts à de nouvelles propositions. Ces derniers sont
justement les profils les plus difficiles à toucher ».

Ainsi, une agence qui publie annuellement une étude sur les réseaux sociaux met
en avant le réseau LinkedIn pour son « outil de transformation de l’ancienne économie en
une nouvelle », « la singularité de ce réseau social, c’est d’appliquer le big data au recrutement »
(FaberNovel, 2013).

Les sociétés reconnaissent être plus attentives à la personnalité des candidats,

critère devenu essentiel. Elles recherchent l’affinité de celle-ci avec la culture
d’entreprise, « malgré les besoins urgents, récurrents et pénuriques » (RegionsJob, 2013).
« L’adaptation culturelle » (Cubiks, 2013), fait partie des processus de recrutement
dans un nombre croissant de sociétés selon l’enquête internationale intitulée
« adéquation au poste et à la culture de l’entreprise ».

Dans les secteurs en pleine mutation, la répartition des compétences dans le

collectif de travail est souvent modifiée par les réorganisations liées à l’introduction
des T.I.C. Prenons l’exemple du groupe Pages Jaunes dont la pérennité nécessitait,
au-delà des aspects stratégiques et financiers, d’adopter une rapide évolution de
sa culture interne : « La culture, hier calée sur une activité récurrente et simplissime, a dû

38 Hays recruiting experts, 07.2013.

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La culture d’entreprise est-elle soluble dans le web ? 283

intégrer la sophistication et la rapidité des évolutions de la technologie digitale »

(Le nouvel économiste, 2012).

En parallèle à la recherche documentaire sur les publications, nous avons procédé

à des interviews de managers précisément concernés.

3.2. Entretiens réalisés

Pour l’analyse terrain, nous avons procédé à l’interview de dirigeants, managers

R.H. et managers opérationnels dans des structures variées, autant par le secteur
d’activité, la taille de l’entité et le mode de fonctionnement du processus des
ressources humaines. Ce panel n’est pas exhaustif, car l’étude se poursuivra au-
delà de la présente contribution.

Certains dirigeants, dans les secteurs techniques ont accepté de répondre, tout en
étant critiques sur le sujet, indiquant que la démarche de recrutement reste, pour
eux, une rencontre physique entre les individus ; pour l’instant, ils n’envisagent pas
de fonctionner autrement. Le processus reste traditionnel : annonce, réception
de candidature, sélection manuelle des profils, entretiens dans les locaux de la
société. Dans d’autres entités, également à dominante technique, notamment la
maintenance industrielle, pour connaître les valeurs des candidats les managers
préfèrent tester in situ les postulants, observant autant leur personnalité que leur
capacité à proposer des solutions.

Toutefois, les uns et les autres reconnaissent qu’il s’agit pour eux de recrutement
où le taux de candidature est faible. Les compétences techniques étant précises et
constituant un critère fondamental, elles donnent lieu systématiquement à un ou
plusieurs entretiens physiques avant l’embauche.

Ces structures indiquent être moins attentives à rechercher l’adéquation du

candidat avec leur culture interne. Ceci est d’autant plus réel dans les entreprises
où la culture d’entreprise est peu valorisée. Dans ces organisations-là, les outils
T.I.C. constituent plutôt un vecteur de communication et d’intégration dans
l’entreprise et non pas encore un procédé de recrutement à part entière. Dans
les sociétés de services, où la relation client est omniprésente, en particulier dans
les cabinets de conseil en management et gestion des ressources humaines ; nos

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284 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

interlocuteurs indiquent que les T.I.C. permettent une première approche39, sans
que cela ne remplace le contact humain dans la phase d’entretien et d’intégration.

Par ailleurs, certains cabinets de management privilégient des conduites du

changement plus axées sur les motivations intrinsèques (Porter et Lawler, 1968). Ils
préconisent, auprès des grands comptes, de redonner du sens à l’action collective
et valoriser la relation humaine pour une culture de l’entreprise représentative de
la réalité. Ceci constitue leur valeur ajoutée (ex : Groupe Beijaflore), appréciée par
leurs donneurs d’ordres.

Toutefois, une majorité d’acteurs du management humain avouent que leurs

modes de sélection évoluent rapidement, influencés par la diffusion des profils
numériques, tout en restant attachés au processus traditionnel de recrutement
(ex : CTSB de Nantes).

En termes d’outils, ce qui ressort le plus dans nos interviews pour la phase
de sélection des candidats, c’est la diffusion d’annonces auprès des agences
spécialisées qui elles, assurent la publication sur internet. La vérification du profil
des candidats sur les réseaux sociaux n’est pas systématique dans les entreprises,
bien que de plus en plus utilisée. Majoritairement, elle ne donne lieu qu’à des
prises de contacts et des échanges informels.

Dans le cas des entreprises qui recrutent sans l’assistance d’un cabinet de
recrutement, l’utilisation des réseaux sociaux reste marginale : pour des missions
ponctuelles courtes ne demandant pas une implication du postulant sur le long
terme dans l’entreprise ou pour des profils très ciblés, dont la mission est visible
directement en ligne.

Dans d’autres cas, notamment dans les jeunes structures fortement imprégnées
de technologies et dont le personnel se situe dans la génération Y « génération
hyper connectée » (Marot, 2013), nous relevons que la culture d’entreprise est
fortement perméable aux T.I.C.

Dans ces entités, les T.I.C. apparaissent comme une chambre d’amplification
des phénomènes internes. La culture d’entreprise peut être véhiculée en interne
mais aussi échapper au contrôle de la direction. En effet, s’il y a décalage entre

39 La « googlisation » se généralise, infodsi.com.

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La culture d’entreprise est-elle soluble dans le web ? 285

une culture d’entreprise, instaurée comme levier d’action marketing ou de

communication et la culture d’entreprise vécue, il y a de fortes chances pour
qu’elle échappe à la direction, car passant par les réseaux sociaux, les salariés
feront état de leur ressenti, sans se soucier des conséquences de la reprise par
les médias de ces informations non maîtrisées. « Sans une politique de communication
clairement définie (qui dit quoi ?), c’est l’image et la réputation de l’entreprise qui risquent d’être
mises à mal » (01 Business, 2010).

Auprès des cabinets de recrutement, notre enquête reçoit l’écho suivant : l’ensemble
des outils T.I.C. constitue un filtre de présélection complémentaire au recrutement
traditionnel. Face à un nombre croissant de candidatures pour une annonce, et
dans la difficulté de les traiter toutes manuellement, la majorité des cabinets de
recrutement procèdent à l’analyse systématique des profils sur les réseaux sociaux
dits professionnels. Les éléments indiqués dans la lettre de motivation sont confortés
ou infirmés par les détails diffusés sur les différents profils.

Les outils d’analyse de la personnalité proposés (ex : Vadequa, 2014), constituent

des filtres supplémentaires permettant une sélection plus fine des candidats à
retenir pour le compte de leurs clients. Au regard de la progression du recrutement
via les réseaux sociaux40, les postulants doivent adopter une communication
globale et digitale cohérente afin d’être efficaces dans leurs recherches de postes :
avoir peu de profils sur les réseaux, régulièrement mis à jour, et conserver
l’harmonie entre personnalité réelle et personnalités virtuelles41. Nous allons
maintenant porter un regard sur les dernières évolutions.

4. Dernières évolutions

Lors des recherches, différentes solutions logicielles ont été identifiées :

4.1. E-recrutement et Sourcing

L’expérience des solutions logicielles d’audit de culture d’entreprise est récente.

Elle représente un outil d’aide à la décision qui ne prétend pas donner des
résultats infaillibles. Il reste à démontrer sa pertinence au regard de son usage

40 10 % des recrutements pour les catégories cadres en 2012, 5 % l’année précédente.

41 Trois cabinets de recrutement sur quatre ont identifié ce décalage.

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286 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

dans différents contextes et auprès de nombreuses entreprises. Pour les autres

solutions d’analyse de la culture d’entreprise (Cubiks, 2013) et d’aide à la gestion
des ressources humaines, leur existence depuis une décennie, le nombre de
missions traitées et la présence effective dans de nombreux pays, démontre la
convenance de l’offre et la croissance constante de ces activités.

Toutefois, à la lecture d’articles et chroniques sur l’e-recrutement, il apparaît une

récurrence des points de vue :
-- pas de recrutement par internet sans avoir bien défini les besoins, les profils
recherchés et le temps accordé, sinon la démarche devient rapidement
chronophage ;
-- le recrutement par le biais des réseaux semble plus pertinent pour des
emplois en pénurie de candidats ou pour des postulants présents sur un
marché de niche de compétences.

Il ressort également que l’assistance d’un cabinet de conseil en ressources

humaines, spécialisé dans l’e-recrutement, paraît nécessaire pour la mise en place
d’une véritable stratégie de recrutement par cette voie. En effet, « À l’ère du web
2.0, les méthodes de recrutement ont fondamentalement changé, les processus de recrutement
ont muté, impactant également le métier du recruteur ». Or, les directeurs de ressources
humaines admettent ne pas vraiment avoir transformé leurs habitudes de travail
(Canden R.H.).

D’autre part, la culture d’entreprise est une ressource essentielle de l’organisation.

Régulièrement valorisée, elle devient un outil de management : il existe désormais
des formations pour mieux recruter via les réseaux sociaux. Pour les organisations
les plus avancées sur le sujet, elle constitue un véritable levier stratégique pour
augmenter la performance collective.

Dans les perspectives identifiées, nous avons par ailleurs recensé l’apparition des
métiers du sourcing, véritable révolution pour le recrutement. Apparu aux États-
Unis et au Royaume-Uni, le sourcing des talents (De Copet, 2013) a du mal
à percer en France, mais représente un sérieux atout d’avenir. Le sourcing des
talents consiste à trouver les compétences les plus pertinentes au niveau technique
et comportemental (management, adaptabilité, etc.) mais aussi, pour certaines
entreprises, à diversifier les profils de leurs équipes. En cela, il crée un levier
d’action sur l’évolution de la culture d’entreprise.

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La culture d’entreprise est-elle soluble dans le web ? 287

Face au turn-over des jeunes diplômés : 65 % des entreprises (grandes et

moyennes), identifient les 25-35 ans comme relevant des talents, leurs compétences
de pointe faisant de leur recrutement un élément de plus en plus stratégique des
politiques RH, selon l’association nationale des directeurs RH (ANDRH).

4.2. Solutions logicielles en mode SaaS

Parmi les plus récentes, on trouve des solutions logicielles d’audit de la culture
d’entreprise (Vadequa, 2014) et de tests des postulants, commercialisées depuis
2012. Le focus porte d’une part, sur la mise en valeur de la culture d’entreprise
et d’autre part, sur l’aspect innovant : elles fournissent deux types de données
pertinentes éprouvées sur le plan scientifique. Elles proposent aux organisations
de mieux exploiter des éléments importants :
-- la culture de l’entreprise existe dans toute entité, elle ne demande qu’à être
identifiée et communiquée ;
-- est-elle paradoxale ? Entre des valeurs affichées par les dirigeants et
des valeurs réelles, vécues par les différents services. En effet, chaque
établissement possède sa propre culture interne, et l’insuffisance dans sa
considération mène souvent à un échec, notamment lors de projets de
rachat ou fusion42.

D’autres sociétés, se définissant comme des plateformes de gestion de candidature43,

plus anciennes sur le marché national et international, proposent des « solutions de
services combinant à la fois des outils d’évaluation des compétences et des expertises dans les
missions de conseil en ressources humaines ». Ainsi, une société éditrice de logiciels de
recrutement (Recrutor, 2014), propose toute une gamme d’applications de gestion
des ressources humaines axées sur une meilleure gestion de la relation candidat.

Conclusion : performance et pérennité des recrutements

À l’évidence, les rapides mutations technologiques impactent considérablement

la perception de la culture interne et le management des ressources humaines.
Quelles valeurs ajoutées peut-on déduire de la présente étude ?

42 « Echec interculturel » dans la tentative de rapprochement Renault-Volvo.

43 Plateformes de gestion de candidature, ex : Buro RH plateforme.

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288 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

D’après Heskett et Kotter (1992), les entreprises ayant une culture forte et
partagée par les salariés, sont six fois plus performantes que celles ayant une
culture faible. Dans la phase de recrutement, le principal objectif est généralement
l’adéquation au poste. Or, de plus en plus de sociétés souhaitent une meilleure
adaptation du candidat aux valeurs et comportements de l’entreprise. Comme
l’avait déjà identifié dans ses conclusions Mc Gregor, (1964)44 : « il est nécessaire
de rechercher l’adéquation entre les besoins de l’organisation et des individus, en donnant à ces
derniers une plus ample liberté d’autocontrôle et de recherche de responsabilités en vue d’atteindre
l’accomplissement ». Comment savoir si un candidat, satisfaisant les conditions
requises pour un poste, va s’investir et s’épanouir ou, pour le moins, trouver son
équilibre professionnel dans l’entreprise ?

Il nous semble pertinent d’identifier, valoriser et communiquer la culture

d’entreprise réelle et de l’utiliser comme un facteur puissant de gestion stratégique
des ressources humaines. Cette approche de la culture d’entreprise et les solutions
logicielles issues des technologies constituent une innovation managériale.

Quels en sont les apports ?

Le recours aux réseaux sociaux ainsi qu’aux applications logicielles en mode

SaaS constituent des méthodes efficaces pour détecter les bons profils à
un poste, recruter et favoriser une meilleure intégration dans la structure.
Cependant, le recrutement par ces procédés technologiques innovants nécessite
l’accompagnement des dirigeants par des cabinets de conseil en ressources
humaines, d’un responsable R.H. en interne ou de faire appel ponctuellement à
un consultant R.H. voire de s’orienter vers les méthodes de sourcing pour trouver
les meilleurs talents. Les outils T.I.C. restent à ce jour en marge des procédés de
recrutement traditionnels en France, mais plus pour longtemps. En effet, leur
croissance devrait bondir, à l’instar de l’un des pionniers des solutions logicielles
de gestion des talents, qui affichait un taux de croissance de 42 % début 201345et
de l’accélération liée au développement des métiers de l’économie numérique.
Les solutions logicielles d’audit de culture de l’entreprise accessibles par internet
améliorent la performance des entreprises et renouvellent l’approche managériale.

44 Notion de « capital d’imagination et de créativité » du salarié, qui possède des savoirs partiellement
utilisés par l’organisation.
45 Groupe international Technomedia, Plateforme de gestion des talents.

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La culture d’entreprise est-elle soluble dans le web ? 289

Elles permettent, en premier lieu, de s’interroger sur les interprétations de la

culture d’entreprise :
-- que nous disent les salariés (culture interne vécue) ?
-- ces valeurs sont-elles en phase avec celles de l’équipe dirigeante (culture
interne affichée) ?

Elles représentent un levier d’action permettant d’enrichir les méthodes de

recrutement, proposant une analyse différente aux recruteurs pour apprécier les
qualités et aptitudes des postulants. En ce sens, elles réalisent une innovation
managériale et contribuent à l’amélioration du taux de recrutement réussi et pérenne.

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 IV – LES AUTEURS

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294 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Serge Agostinelli
Serge Agostinelli est professeur des universités, en charge de l’équipe SIC du LSIS d’Aix-Marseille
Université, UMR CNRS 7296.

Sophie Arvanitakis
Sophie Arvanitakis est post-doctorante au LSIS, Aix-Marseille Université, UMR CNRS 7296.

Daniel Bonnet
Daniel Bonnet est chercheur associé à l’ISEOR, Magellan, à l’IAE Lyon, Université Jean-Moulin
Lyon 3

Stéphane Brosia
Stéphane Brosia est professeur consultant à Kedge Business School, il est par ailleurs chef
d’entreprise et doctorant au sein du Groupe de Recherches en Management (GRM)

Isabelle Bourdon
Isabelle Bourdon est Maître de Conférence HDR en systèmes d’information au laboratoire
Montpellier Recherche Management (Polytech’ Montpellier, Université Montpellier 2). Ses
recherches portent sur la gestion des connaissances, les communautés de pratiques, la responsabilité
sociétale des entreprises ou encore le green IT.

Erwan Boutigny
Erwan Boutigny est Maître de Conférences au sein du Pôle International de Management de
l’Université du Havre. Il est membre du laboratoire Nimec.

Katia Bradtke
Ingénieur en organisation et en management de la qualité, Scrum Master depuis 2008, Katia Bradtke
est consultant indépendant spécialisé en accompagnement de projets stratégiques et en émergence
d’organisations apprenantes et innovantes. Elle s’appuie sur une expérience acquise depuis 15 ans
en coordination, pilotage et gestion de projet, et en accompagnement méthodologique au sein
d’organisations et secteurs divers (SSII, collectivité territoriale secteur hospitalier, conseil b2b,
entreprenariat et marketing).

Emilie Canet
Emilie Canet est Maître de Conférences à l’Université Paris-Dauphine. Elle appartient à l’équipe
de recherche M-Lab au sein du laboratoire de recherche Dauphine Recherches en Management.
Ancienne élève de l’ENS Cachan, elle a soutenu sa thèse à l’Université Paris-Dauphine. Ses travaux

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Les auteurs 295

portent sur le management de l’innovation, et plus particulièrement sur les innovations managériales
autour des questions de conception, diffusion et rhétorique.

Antoine Chollet
Antoine Chollet est doctorant en systèmes d’information au laboratoire Montpellier Recherche
Management (Université Montpellier 2). Ses travaux de thèse portent sur les « Comportements
et compétences managériales des joueurs de jeux vidéo en ligne massivement multi-joueurs en
situation de groupe ».

Isabelle Choquet
Isabelle Choquet est Maître-Assistante à l’Ichec (Bruxelles), professeur invitée à l’Université de
Lorraine (Metz) et à l’Université de la Côte d’Opale (Dunkerque).

Marie-Françoise Combaz
Marie-Françoise Combaz est consultante à MFC consultants et membre de CPCLR.

Laurence Cournot
Laurence Cournot est Ingénieure de Recherche à l’Université de Lille 1 et, préalablement, à l’Université
de Valenciennes et du Hainaut-Cambrésis. Ses travaux portent sur la mise en place de démarches
qualité et maturité dans l’administration universitaire. Ses domaines de travail concernent la Direction
de la Recherche et de la Valorisation à l’Université de Valenciennes et du Hainaut-Cambrésis et,
actuellement, la mise en place de démarches qualité en enseignement à l’Université de Lille 1.

Igor Crevits
Igor Crévits est Maître de Conférences HDR à l’Université de Valenciennes et du Hainaut-
Cambrésis. Ses thèmes de recherche concernent les aspects méthodologiques de l’aide à la décision
qui permettent de mieux structurer et formuler des problèmes d’une réalité donnée. Il est intervenu
sur des grands problèmes de décision comme la sécurité routière, la sûreté aéroportuaire, le contrôle
de trafic aérien ou l’apprentissage éducatif, ainsi que la déclinaison en matière de gouvernance.

Bernard Fallery
Bernard Fallery est Professeur à l’Université Montpellier 2, où il enseigne au département Informatique
et Gestion à l’Ecole Polytech’Montpellier. Membre du laboratoire MRM, ses recherches ont toujours
porté sur l’appropriation des TIC, que ce soit dans le travail des dirigeants (SIM 2001), dans la
formation ouverte (SIM 2005), dans la gestion de connaissances (Management et Avenir 2007, SIM
2007) et dans les technologies comme la messagerie (Management et Avenir 2010), la visioconférence
(IJTHI 2010), la traçabilité (RIPME 2012), les outils collaboratifs ( Management et Avenir 2014).

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296 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

Jacques Folon
Jacques Folon est Maître de conférences Université de Liège. Il est chargé de cours à l’ICHEC
Brussels Management School et Professeur invité à l’Université de Lorraine.

Philippe Giuliani
Philippe Giuliani est professeur de management de l'Innovation et des systèmes d'Information
au sein de Montpellier Business School. Il conduit des recherches dans le laboratoire Montpellier
Research in Management (MRM). Son travail se concentre sur l'innovation et en particulier
l'innovation en management."

Saïd Hanafi
Saïd Hanafi est Professeur des Universités à l’Université de Valenciennes et du Hainaut-Cambrésis.
Ses thèmes de recherche concernent la recherche opérationnelle et l’optimisation combinatoire, plus
spécifiquement la résolution de problèmes combinatoire par des méthodes exactes, heuristiques,
métaheuristiques, mathématiques et hybrides. Il est intervenu sur des problèmes hautement
combinatoires dans les grands systèmes de transport, en maintenance ou en gestion de production.

Sybille Imbert
Sybille Imbert est spécialisée en droit privé et les T.I.C. pour l’enseignement supérieur et la
formation continue, elle développe depuis 10 ans une expertise dans l’ingénierie pédagogique
et l’animation interactive de groupe. Elle intervient régulièrement dans le cadre de la motivation
et de la mobilisation des équipes en formation. Titulaire d’une double formation en droit et en
gestion (Master 2 Administration des entreprises), elle a fondé et codirigé une société prestataires
de services internet, cette structure fait désormais partie d’un groupe présent à l’international. Son
action est au cœur des préoccupations des dirigeants de PME et TPE pour la mise en œuvre de
solutions numériques pour la gestion des ressources humaines et des procédures administratives.

Eric Lacombe
Consultant, entreprise eGuilde.

Célia Lemaire
Célia Lemaire est ATER, HuManiS (EA 7308), à l’EM Strasbourg, Université de Strasbourg.

Annie Liothin
Annie Liothin est ingénieur du conservatoire national des arts & métiers. Elle est co-responsable
depuis sa création en 2008 du Master communication et technologie numérique (cohabilitation
Ecole des mines d’Alès et CELSA Université Paris-Sorbonne).

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Les auteurs 297

Evelyne Lombardo
Evelyne Lombardo est professeur à Kedge Business School et chercheur associé au LSIS, Aix-
Marseille Université, UMR CNRS 7296.

Marielle Metge
Marielle Metge est maître de conférences, Université du Sud Toulon-Var et chercheur associé au
LSIS, Aix-Marseille Université, UMR CNRS 7296.

Wassim Mimeche
Wassim Mimeche est Doctorant à l’Université Montpellier 2 et Responsable Communication On
et Off-line chez Personnalité. Membre du laboratoire de recherche MRM, il s’intéresse dans sa
recherche à la contribution aux médias sociaux du point de vue des individus et des entreprises.

Thierry Nobre
Thierry Nobre est Professeur des Universités, HuManiS (EA 7308) à l’EM Strasbourg, Université
de Strasbourg.

Marie Ouvrard
Marie Ouvrard est PAST, à l’IUT Aix-Marseille Université et chercheur associé LSIS.

Sophie Renault
Sophie Renault est Maître de Conférences à l’Institut d’Administration des Entreprises au sein de
l’Université d’Orléans. Ses recherches s’inscrivent dans le cadre du laboratoire Vallorem. Après avoir
travaillé une dizaine d’années sur la thématique des parcs industriels fournisseurs dans l’industrie
automobile, ses recherches s’ouvrent également sur le crowdsourcing.

Pierre-Michel Riccio
Pierre-Michel Riccio est ingénieur du conservatoire national des arts & métiers, diplômé en gestion
et docteur en sciences de l’information et de la communication de l’Université de Montpellier, HDR
de l’Université Aix-Marseille. Après dix années en entreprises et plus de vingt années en centres de
recherche, il est aujourd’hui Maître de recherche / Responsable opérationnel du centre de recherche
LGI2P et Adjoint au Directeur de la Recherche de l’École des mines d’Alès.

Marc Robert
Marc Robert est professeur de gestion au sein de Montpellier Business School. Il conduit des
recherches dans le laboratoire Montpellier Research in Management (MRM). Son double profil l’a

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298 De l’innovation technologique à l’innovation managériale

amené à effectuer des recherches aussi bien en Sciences de gestion qu’en économie. Ses travaux
actuels portent sur l’étude des stratégies d’entreprises dans le cadre de l’innovation (managériale ou
non) comme la coopétition et l’innovation ouverte.

Florence Rodhain
Florence Rodhain est Maître de Conférences HDR à l’Université Montpellier 2 et directrice du
groupe de recherche MRM-SI. Auteure de plus de 110 publications scientifiques, elle a enseigné et
mené des recherches (Professeure invitée, contrats de délégation…) dans différents pays (Etats-
Unis, Nouvelle-Zélande, Inde). Ses recherches portent sur des problématiques éthiques étudiées en
lien avec le développement durable (en particulier les liens entre TIC et DD), la RSE (en particulier
l’égalité professionnelle hommes-femmes), l’innovation (en particulier les innovations pédagogiques
pour l’enseignement de la Responsabilité) et la santé et le bien-être (en particulier les liens entre TIC
et santé). Elle dirige actuellement 7 doctorants.

Guy Saint-Leger
Guy Saint-Léger est chercheur associé à l’ISEOR, Magellan, à l’IAE Lyon, Université Jean-Moulin
Lyon 3

Thibault de Swarte
Thibault de Swarte est agrégé de sciences sociales et maître de conférences HDR en sciences
de gestion. Sa recherche appliquée porte sur la stratégie et le marketing des nouveaux médias,
en particulier celui des services en mobilité. Il conduit par ailleurs une recherche théorique sur
l’imaginaire et la subjectivité dans l’organisation high tech au sein du LASCO et de l’IP&M.

Sébastien Tran
Sébastien Tran est Doyen de la Faculté de l’EM Normandie en France, enseignant-chercheur en
stratégie et chercheur associé au laboratoire M-Lab de l’Université Paris Dauphine (DRM - UMR
CNRS 7088). Ses recherches portent sur les TIC, les SI et le management de l’innovation. Il est
l’auteur de plusieurs articles et communications dans les différentes communautés académiques. Il
également membre du C.A. de l’AIM depuis 2011.

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Ce 4e numéro de la revue Management des Technologies Organisationnelles
(MTO) s’appuie, comme les trois premiers, sur les rencontres organisées
chaque année par Montpellier Business School, la Chambre Professionnelle
du Conseil Languedoc-Roussillon et le centre de recherche LGI2P de l’École
Nationale Supérieure des Mines d’Alès.
Les travaux présentés cette année par des chercheurs (en sciences et
technologies de l’information et de la communication, sciences de gestion,

De l’innovation technologique à l’innovation managériale

sciences humaines et sociales) et des experts portent plus particulièrement
sur l’innovation managériale. Nous nous interrogeons – dans un contexte
de forte concurrence internationale – sur la capacité des entreprises, au-
delà de l’innovation technique ou technologique concernant les produits
et services, à renouveler leurs modes de fonctionnement en s’appuyant
sur les technologies de l’information et de la communication.
Entre standardisation des techniques de management et contraintes
de coûts, quelle est la place de l’innovation managériale dans les
modèles de gestion des entreprises ? Les technologies de l’information
et de la communication facilitent-elles le développement de l’innovation
managériale, le renouvellement des modes d’organisation du travail ?
Ce volume rassemble dix-neuf contributions originales avec pour ambition
de souligner les enjeux et la portée de la notion d’innovation managériale,
en regard des opportunités offertes par les technologies numériques.

Ce 4e volume de la revue MTO « De l’innovation technologique à l’innovation managériale » est publié

avec le soutien de la Chambre Professionnelle du Conseil Languedoc-Roussillon (CPC-LR).

Revue Management des Technologies Organisationnelles

De l’innovation technologique
à l’innovation managériale
MTO - 04

Yves Barlette
Daniel Bonnet
Michel Plantié
45 euros ISSN : 2267-6732 Presses des Mines Pierre-Michel Riccio