LISTE DE SIGLES

- OMS : Organisation Mondiale de la santé

- IFRS : International financial reporting standars
- BCP : Banque centrale populaire
- PNB : Produit net bancaire
- RISMA : Société d’investissement propriétaire hôtelier
- CA : Chiffre d’affaire
- PIB : Produit internationale brut
- CVE : Common vulnerabilities and exposures
- BTP : Bâtiment et travaux publics
- TPE : Très petite entreprise
- PME : Petites et moyennes entreprises
- CTM : La compagnie de transports au Maroc
- CGI : Conseillers en gestion et informatique
- CIMR : Caisse interprofessionnelle marocaine de retraits
- CNSS : Caisse nationale de sécurité sociale

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
Chapitre I : Approches de la crise sanitaire dans le monde
Section 1 :L’impact économique de la crise du COVID 19 sur l’économie marocaine
Section 2 : Les mesures entreprises par l’Etat pour gérer les conséquences de la crise sanitaire
Chapitre II : Méthodologie de travail
Section 1 : Principes et champs d’application
Section 2 : Etudes de cas au sein d’AERIA 2A
Chapitre III : Analyses et perspectives
Section 1 : La stratégie d’AERIA 2A face à la pandémie
Section 2 : Les principales mesures prises
CONCLUSION GENERALE
Listes des annexes
Bibliographie
Webographie

Listes des Figure et tableaux

Figure 1 L’impact de la pandémie sur les entreprises par secteur d’activité ........................... 15 Figure
2 Nombre des employés par secteur d’activité pré-Covid ............................................ 16 Figure 3
Nombre des employés des entreprises par secteur d’activité post-Covid.................. 17
Tableau 1 Situation de l’entreprise pré et post Covid .............................................................. 31
Tableau 2 Nombre des employés par secteur d’activité pré-Covid ......................................... 32

INTRODUCTION GENERALE
L’année 2020 a connu une crise sans précédent qui s’est répandue dans le monde, touchant pays
après pays de manière surprenante de telle sorte qu’elle a été rapidement qualifiée de crise sanitaire
et économique ayant divers dégâts sur le plan sanitaire, social, économique et financier, affectant
l’activité économique et sociale en général et celle des entreprises en particulier.
Le Maroc, à son tour n’a pas pu échapper à cette crise.
L’économie du Maroc a été affectée par l’effondrement économique global, qui touche notamment
l’Europe, son principal partenaire commercial. Aussi les mesures de confinement pour faire face à la
propagation de la pandémie montrent des effets négatifs rapides sur l’économie notamment sur les
entreprises. Ces circonstances se traduisent par des défis sans précédent pour le pays qui devait déjà
faire face à des effets négatifs de la pandémie.
En plus, des mesures de santé publique strictes prises et qui ont permis au Maroc de réagir
rapidement contre l'évolution de la pandémie, ce dernier a également mis en place le Fonds national
COVID-19 afin de réduire les impacts de la pandémie sur les entreprises.
La pandémie a touché de manière différenciée les secteurs économiques du Maroc et ses entreprises
principalement au niveau de ces secteurs clés, en l’occurrence, le tourisme, l’immobilier et l’industrie
automobile.
En effet, les dernières statistiques ont démontré que le secteur touristique représente 7% du produit
intérieur brut national, ce qui en fait l’un des secteurs majeurs de l’économie.
L’objectif de ce rapport étant de mettre le point sur les différentes conséquences de la crise causée
par le COVID-19 sur l’aspect économique principalement dans le secteur touristique, l’un des
secteurs clé, pilier de l’économie marocaine.
Dans un premier chapitre, nous mettrons le point sur les effets liés à la pandémie sur l’économie
marocaine, les politiques apportées par le gouvernement marocain face à la
8

pandémie, ainsi que les différentes mesures prises par les autorités compétentes pour atténuer sa
gravité, pour l’un des secteurs les plus touché : le secteur touristique.
Le deuxième chapitre, traitera le territoire de la méthodologie d’étude en synthétisant le corpus
théorique duquel on va s’inspirer pour répondre à la question de recherche en prenant le cas d’une
entreprise du secteur touristique à savoir AERIA 2A, entreprise d’Agencement et d’aménagement des
hôtels. Où une présentation de l’entité en Cas pratique, accompagnée par un diagnostic global
permettant de juger la situation de l’entreprise post COVID-19.
Enfin, le troisième chapitre résumera des recommandations liées aux politiques de relance de
l’activité adoptés par l’entreprise en Cas pratique pour faire face aux conséquences de la pandémie.
Quelles répercussions de la pandémie sur le secteur touristique ?
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Chapitre I : Approches de la crise sanitaire dans le monde

 Section 1 : L’impact économique de la crise du COVID 19 sur l’économie marocaine.
 Section 2 : Les mesures entreprises par l’Etat pour gérer les conséquences de la crise sanitaire.
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La pandémie de COVID-19 est une crise sanitaire, mais ses répercussions sont aussi économiques.
L'onde de choc touche toutes les entreprises et leurs employés, dans tous les secteurs d'activités.
Section 1 :
1. L’impact économique de la crise du COVID 19 sur l’économie marocaine
1.1. Conséquences de la crise sur l’économie marocaine
La pandémie de Covid-19 a comme tout le monde le sait, des conséquences économiques, qui même
un an après le début de la propagation du virus, restent difficiles à évaluer.
L’économie marocaine fait face à une année 2020 extrêmement difficile et complexe. La crise
provoquée par le choc de la Covid-19 est singulière, multicanale et fondamentalement différente des
crises précédentes. Elle altère le système productif par un double choc d’offre et de demande,
amplifié, de passage, par une crise de confiance. Après une année 2020 difficile, il est crucial de
dresser une première évaluation circonstanciée des ramifications de cette crise, qui permettrait de
mieux poser les défis et les enjeux de la politique économique pour les années à venir, devant un
bilan économique à priori lourd.
Ainsi, plusieurs approches ont été déployées pour fournir des ordres de grandeur approximatifs de
l’impact de la crise sur l’activité économique et les équilibres macroéconomiques et sociaux. Nos
analyses s’accordent sur l’ampleur de la crise et révèlent une contraction sévère de l’activité
économique de près de 7%, sous l’effet principalement des mesures de confinement et la baisse
drastique de la demande étrangère.
La distribution régionale du choc n’est pas uniforme et indique une plus forte exposition des régions
du pays où le secteur informel est important, le taux du secteur public est faible et les activités
touristiques et manufacturières sont prépondérantes. Ainsi, les plus grandes pertes économiques
devraient être observées dans les régions de Casablanca-
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Settat, Tanger-Tétouan-Al-Hoceima et Marrakech-Safi, alors que les régions les moins touchées,
éventuellement, sont celles de Dakhla-Oued Ed-dahab, Guelmim-Oued Noun et Laâyoune Sakia
elHamra.
Des simulations ont été élaborées pour soumettre les équilibres sociaux et macroéconomiques
domestiques à ce scénario de crise économique. A l’échelle sociale, la récession profonde agirait
davantage sur les classes sociales les plus précaires, puisqu’elle basculerait environ 1 million de
personnes vers la pauvreté et à peu près 900 milles autres sous la ligne de la vulnérabilité. Les
équilibres macroéconomiques internes et externes de l’économie marocaine seraient soumis à de
rudes épreuves en cette année 2020 et les déficits jumeaux seraient compris entre 6% et 8% du PIB.
A l’échelle interne, la détérioration du déficit budgétaire traduirait davantage une baisse prévisible
des recettes fiscales plutôt qu’un accroissement volontariste des dépenses budgétaires. Les actions
de soutien aux agents économiques les plus touchés se sont appuyés sur le Fonds spécial du Covid-
19, dont le montant alloué avoisine 3% du PIB. Sur la balance des paiements, le compte courant
aurait considérablement pâti du « Sudden Stop » des recettes touristiques et la contraction profonde
des exportations des biens et des autres services. Toutefois, l’ajustement des importations et la forte
résilience des transferts des Marocains résidents à l’étranger auraient apaisé considérablement la
pression sur les réserves de change.
Le recours exceptionnel au financement extérieur a plus que comblé le déficit en devises et s’est
soldé par une augmentation des stocks des avoirs de réserves à des niveaux élevés, au point
d’observer une relative appréciation nominale du dirham face au panier d’ancrage. Ainsi, les
décideurs économiques seraient tiraillés entre, d’une part, l’objectif de restauration des équilibres
comptables et, d’autre part, le déclenchement de politiques expansionnistes à même de revigorer la
reprise économique.
1.2. : Effets sur les entreprises au Maroc
La situation sanitaire aurait des répercussions sur l’emploi, en effet des entreprises auraient dû
réduire temporairement ou définitivement leurs objectifs, effectifs ....
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Les secteurs les plus touchés par cette crise selon Mr. Lahcen Oudoudo sont:
Tourisme et transports : Vivement un retour à la mobilité totale !
Parmi les premiers secteurs sinistrés, le tourisme a rudement subi la crise. Il continue d’afficher des
retraits importants au niveau des recettes. Celles-ci ont cumulé une baisse de 71,7% au titre du 2e
trimestre 2020, soit une perte de 11,8 milliards de dirhams. Et à fin août, elles avaient perdu 55,3% à
23,55 milliards de DH, selon l’Office des changes. Risma, cotée à la Bourse de Casablanca, ena fait les
frais en affichant une perte sèche de 69 millions de DH au premier semestre, au lieu d’un résultat
bénéficiaire de 65 millions de DH à la même période l’année écoulée. Son chiffre d’affaires a
dégringolé de 53% sur un an. S’agissant du transport, les résultats de la CTM illustrent bien l’impact
du Covid-19. En effet, le CA consolidé de la CTM a chuté de 41,8%, se situant à 174 millions de
dirhams à fin juin dernier. Son résultat net consolidé est négatif de 45 millions de dirhams, après un
bénéfice de 14 millions de dirhams au premier semestre 2019.
Immobilier : une rude épreuve pour un secteur encore Convalescent
Dans l’immobilier, les locomotives du secteur ont subi de plein fouet les effets de la crise sanitaire au
premier semestre 2020. Il en est ainsi du groupe Addoha qui a connu une nette baisse de son chiffre
d’affaires, passant de plus de 2 milliards au terme du premier semestre 2019 à seulement 438
millions à fin juin de cette année, correspondant à la vente définitive de 1.031 unités.
Son résultat net consolidé s’établit à -104 millions de DH.
Banques : Un coût du risque exacerbé
Pour sa part, le secteur bancaire affiche une baisse de rentabilité, sous l’effet des dons au Fonds
spécial Covid-19 et du coût du risque.
Le BCP a certes, affiché un PNB consolidé en amélioration de 13,9% à 10 milliards de DH au cours du
premier semestre de cette année. Toutefois, le Résultat Net consolidé se replie de 48% à 1,03
milliard de DH, alors que le Résultat Net Part du Groupe cède 38% en s’établissant 1,01 milliard. Le
coût du risque consolidé se renforce « sensiblement » à 3 milliards de DH, intégrant notamment des
provisions IFRS « Forward Looking » en
13

anticipation des impacts de la pandémie sur les opérateurs économiques, souligne le groupe
bancaire.
Section 2
2. : Les mesures entreprises par l’Etat pour gérer les conséquences de la crise sanitaire.
La sortie de crise nécessite des actions fines et mesurées :
 Distinguer les entreprises viables de celles qui ne le sont pas, afin de réduire, pour les premières,
leur endettement en facilitant la renégociation entre l’entreprise et ses créanciers ou en
encourageant, par une forme de subvention, le créancier à accepter une réduction de créance
(lorsque l’État est le créancier principal, ses créances pourraient devenir des actions, et un plan de
retrait progressif de l’État actionnaire pourrait être envisagé) ;
 Mettre en place une information statistique sur les entreprises ainsi qu’un suivi fin et sectoriel de
leurs dettes et types de dettes ;
 Mesurer les impacts sur la productivité et le bien-être des salariés des nouveaux modes
d’organisation et des nouvelles technologies, particulièrement le télétravail, mis en place par les
entreprises.
 Poursuivre les réformes en matière de formations initiale et continue ;
 Faciliter l’accès au financement pour relancer l’activité des entreprises ;
 Suspendre le paiement des impôts et la prolongation du délai des déclarations
fiscales.
2.1. Aspects des mesures économiques
Au-delà des conséquences sanitaires liées à la pandémie de Covid-19, la population marocaine a
aussi été confrontée aux chocs économiques dévastateurs engendrés par la crise.
Mesures prévues par le plan d’action initial du CVE qui s’est étalé jusqu’à fin juin 2020 et dont les
deux principaux axes ont consisté en :
 La suspension du paiement des charges fiscales et sociales ; 14

 La mise en place d’un moratoire pour le remboursement des crédits bancaires au profit des
entreprises.
 Accorder aux entreprises en difficulté de nouvelles lignes de crédits (facilité de caisse, financement
à moyen et long terme), afin de relancer l’activité ;
 Reporter le paiement des charges sociales par la CNSS ;
Figure 1 L’impact de la pandémie sur les entreprises par secteur d’activité
Source : Enquête de la Confédération Marocaine de TPE-PME par ECOACTU– Juillet 2020
En référence à une étude menée par la Confédération Marocaine de TPE-PME en Juillet 2020, le
graphique ci-dessous ressort que les secteurs les plus touchés par la crise sanitaire, ceux des services
aux entreprises et du commerce avec respectivement 21.9% et 20.6% de l’échantillon. Ils sont suivis
par le secteur de l’industrie, du BTP, de la communication et l’événementiel, l’agriculture, le tourisme
et l’artisanat avec respectivement 13,5% ; 12,7% ; 10,5% ; 5,7% ; 5,2% et 4,3%.
Conclusion, l’effet de la pandémie a pu atteindre tous les secteurs d’activité sans exception. Les
petites structures avec des petits fonds de roulement sont les plus touchées et ne pourront pas gérer
cette crise pour une longue durée.
15
2.2. : Aspects des mesures sociales
Le tableau social du Maroc, caractérisé par un chômage élevé notamment chez les jeunes, indique
que la situation sociale des plus précaires et des salariés ayant perdu leur travail risque de se
détériorer sous l’effet de la crise. L’intervention vise alors à minimiser cet impact à travers des aides
sociales ciblées. D’où, l’assurance d’une indemnité pour les salariés qui ont perdu leurs emplois
pendant cette période.
Dans cet effort, l’identification des bénéficiaires est un enjeu de taille, compte tenu du manque de
données autour de ces populations. L’autre enjeu de taille est la continuité de certaines activités au
service de la communauté, notamment les services publics.
L’éducation s’adapte aux évolutions technologiques à l’heure du coronavirus, avec la mise en place
du e-learning et la mobilisation des médias publics pour la diffusion des cours. La situation de
confinement a aussi des conséquences psychologiques auxquelles il convient de répondre. Dans ce
combat, la société civile est mobilisée pour apporter un soutien moral et psychologique aux plus
vulnérables pour mieux les aider à s’adapter à ce changement abrupt des routines du quotidien. Cela
est d’autant plus important que la préservation de l’ordre public en dépend.
Figure 2 Nombre des employés par secteur d’activité pré-Covid
Source : Enquête de la Confédération Marocaine de TPE-PME par ECOACTU – Juillet 2020
16

Figure 3 Nombre des employés des entreprises par secteur d’activité post-Covid
Source : Enquête de la Confédération Marocaine de TPE-PME par ECOACTU – Juillet 2020
Les graphiques ci-dessus dressent une situation claire du nombre des employés pré et post pandémie
à savoir le pourcentage d’emploi par secteur d’activité. Il en ressort que l’industrie embauche 24% de
la population active, suivie du secteur du BTP avec 21%.
D’où seuls quatre secteurs commerce, industrie, services et BTP embauchent 72% de la population
active. Aussi rappelons que 90% des 5 millions de TPE-PME sont en arrêt total soit plus de 15 millions
de postes d’emplois qui se retrouvent au chômage. Les secteurs les plus touchés par la pandémie
sont principalement : Le tourisme, le BTP, l’Artisanat et le service des entreprises avec des
pourcentages avoisinant les 90%.
Conclusion du 1er chapitre
Même s’il est prématuré de faire un bilan et de tirer des leçons, la gestion par le Maroc de la crise
Covid 19 a révélé des atouts indéniables de l’Etat et de la société quant à leur aptitude à relever de
tels défis. Elle a aussi permis d’identifier des carences à combler. L’Etat a pu mesurer l’importance
d’accélérer la mise en place du registre social unique pour rendre possibles les aides ciblées. Sur le
plan économique, le recours aux solutions digitales pour faciliter le déploiement des aides servira
sans doute de base à la digitalisation de certains services, dans le cadre de la réforme de
l’administration.
Sans doute faudrait-il également noter que cette crise a permis de mettre en place des solutions
innovantes très peu explorées au Maroc pour répondre aux besoins des catégories précaires. Cette
démarche peut servir de prémices à une transformation de la
17

structure de l’économie marocaine. Le recours des autorités à des outils des nouvelles technologies
d’information et de communication, à la fois pour assurer le flux d’information, pour implémenter
certaines des mesures prises par le CVE et pour assurer la continuité des services publics et de
l’Education nationale, témoigne de l’appropriation croissante de ces outils et de la généralisation de
la culture du numérique à travers les différentes couches de la société marocaine.
18

Chapitre II : Méthodologie de travail

 Section 1 : Principes et champs d’application  Section 2 : Etudes de cas au sein d’AERIA 2A
19

Afin de mieux cerner l’impact de la crise sanitaire sur l’une des entreprises d’un secteur fortement
impacté à savoir le BTP, et d’en ressortir sa démarche et ses actions, nous avons fait le choix d’aller à
la rencontre des individus qui de près sont au cœur de cette situation.
Ce chapitre s’organise en 2 sections :
 La première présente la méthode de recueil de données utilisée, en l’occurrence l’entretien (semi-
directif)
 La seconde propose d’expliquer les guides d’entretien choisi, et introduit les personnes qui ont été
interviewées
Section 1 :
1. Principes et champs d’application 1.1. Le choix de la méthodologie :
À la différence de l’étude quantitative, l’étude qualitative est une méthode qui permet d’analyser et
comprendre des phénomènes, des comportements de groupe, des faits ou des sujets.
L’objectif n’est pas d’obtenir une quantité importante de données, mais d’obtenir des données de
fond en l’occurrence des données de qualité.
L’entretien l’un des types de l’étude qualitative, a été définit selon Gravitz comme un procédé
d’investigation scientifique qui utilise un processus de communication pour recueillir des
informations en rapport avec le but fixé. Ce n’est donc pas un interrogatoire mais bien un procédé
qui permet de recueillir le témoignage verbal d’unepersonne.
Il existe 3 types d’entretien :
- L’entretien directif consiste en une série de questions ouvertes ou fermées demandant des
réponses courtes, où l’enquêteur réalise très peu de relance
- L’entretien semi-directif correspond à une série de questions ouvertes,
préalablement établi par un guide d’entretien.
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- L’entretien non directif se réalise à partir d’un thème général, et sert à comprendre l’individu dans
sa singularité et dans son histoire. On laisse parler la personne enquêtée comme elle le désire.
La recherche qualitative permet d’avoir une vue d’ensemble du comportement et des impressions
des personnes interrogées sur un sujet prédéfini et ainsi de connaitre l’opinion et les connaissances
de chacun. Cette approche permet aussi bien de développer des hypothèses que de les valider avec
des professionnels du domaine. De plus, la méthode qualitative ne demande pas une définition claire
et exacte de la problématique dès le début contrairement à la méthode quantitative, ce qui permet
au chercheur d’aller au-delà de ses recherches.
Après avoir déterminé les hypothèses ainsi que la méthode à utiliser afin de répondre à la
problématique, la collecte des données s’impose.
Les données traitées en été rassemblées à travers des guides d’entretien adressés à 2 employés de
l’entreprise.
Notre guide d’entretien tourne autour trois axes qui sont : L’impact direct de la crise sur l’entreprise ;
Les conséquences de la pandémie sur les employés ; Les mesures prises par l’entreprise pour y faire
face.
1.2. : Le guide d’entretien
Notons tout d’abord, en référence aux différentes définitions liées à la notion de guide d’entretien,
que les entretiens libres ne sont que très rarement utilisés en sciences de gestion.
L’objectif de cette méthode est d’obtenir des réactions sur un certain nombre de thèmes- pour
lesquelles il est difficile de débattre en groupe - sans se priver des avantages de la non directivité.
La solution étant donc : proposer une consigne de départ et ne proposer les autres thèmes
21

que si l’enquêté ne les aborde pas spontanément.

L’enquêteur adopte la même attitude (non-directivité, empathie) et les mêmes techniques
d’intervention (reformulation, synthèse) que dans un entretien libre.
Il a un guide d’entretien composé d’une consigne de départ et de plusieurs thèmes, de stimulus qui
peuvent prendre la forme de photographies, de produits, de tests projectifs, de questions ouvertes,
etc.
Dans le cas d’entretiens en face à face, même si l’entretien est beaucoup moins dirigé et structuré
que dans le cas d’études quantitatives, le chargé d’études (dans notre cas : l’auditeur) devra
intervenir beaucoup plus que lors des réunions de groupe et suivra un guide d’entretien.
L’interviewé reste cependant libre : les réponses spontanées sont favorisées, la neutralité de
l’enquêteur est de mise. Il essaie de limiter au maximum les interactions.
Section 2 :
2. Etudes de cas au sein d’AERIA 2A 2.1. : Présentation de l’entreprise
AERIA 2A est une société à responsabilité limitée, d’un capital de 10.500.000 DHS, sise à la zone
industrielle de Mohammedia. Elle opère dans le secteur du BTP, principalement dans l’Aménagement
et l’Agencement des hôtels de luxe 5*.
L’effectif de la société est de 8 cadres, 6 chefs de projets et 42 poseurs et techniciens de chantiers.
AERIA 2A, depuis 2018, assure l’aménagement d’Hôtels dans différentes villes du Maroc, dont
Marrakech, Rabat, Agadir, Nador, Tanger ...Les projets de l’entreprise sont comme suit :
 - Les réalisations de l’entreprise pour 2020/2021
22

23

24

2.2. : L’impact de la crise sanitaire sur AERIA 2A

Pour répondre à notre problématique, nous avons opté pour un Guide d’entretien avec une
contrôleuse de gestion au sein d’AERIA 2A (Entreprise opérant dans le BTP, secteur fortement touché
par la crise sanitaire)
AERIA 2A est une société à responsabilité limitée, d’un capital de 10.500.000 DHS, sise à la zone
industrielle de Mohammedia. Elle opère dans le secteur du BTP, principalement dans l’Aménagement
et l’Agencement des hôtels de luxe 5*.
L’effectif de la société est de 8 cadres, 6 chefs de projets et 42 poseurs et techniciens de chantiers.
Afin de connaitre davantage la situation de l’entreprise dans le contexte de la crise COVID, j’ai pu
rencontrer la responsable CONTRÔLE DE GESTION, Mme LAZÂAR Sophia, afin de répondre aux
différentes questions liées à ma problématique :
1) la Crise ? activité ? l’Etat ?
2) Pourriez-vous me décrire la nature de votre activité ?
3) Quelles sont les principales difficultés rencontrées par votre société pendant 3-
Aviez-vous optez pour le télétravail pour garder la continuité de votre
4) Combien d’emplois ont été affecté actuellement dans votre société ?
5) Quel pourcentage de votre chiffre d’affaires est impacté suite à la crise ? 6- Est-ce
que vous prévoyez une baisse supplémentaire ?
6) Votre société a-t-elle sollicité une aide en référence aux mesures prises par
7) Quelles mesures aviez-vous entrepris pour surmonter la crise?
Afin de répondre à nos différentes questions, nous avons organisé une journée pour rendre visite à
l’entreprise en Etude de cas.
Nous avions été accueillis par Madame Lazâar Sophia, contrôleuse de gestion au sein d’AERIA 2A.
Après une visite du local dans les mesures de sécurité sanitaire, nous avons débuté l’entretien.
 Soukaina : Pourriez-vous me décrire la nature de votre activité ?
AERIA 2A est une entreprise d’Agencement et d’Aménagement opérant dans le
25
secteur du BTP (bâtiment et travaux publiques). Nous sommes spécialisés dans les lots de finitions
des sols, murs et plafonds, ameublement, aménagement ainsi que dans le domaine de la cuisine
industrielle et de la buanderie, nous permettant ainsi de proposer des solutions intégrées complètes.
Étant un acteur majeur sur le marché local, et hautement reconnu pour son savoir-faire, ses
compétences et la qualité de ses travaux ; nous avons l’opportunité de participer à des grands projets
ces dernières années, y compris de nombreux hôtels 5 étoiles.
Nous pouvons citer comme références les villas FAIRMONT de Taghazout, l’hôtel ATALYOUN by La
Mamounia ...,
Nous œuvrons aussi sur de nombreux projets résidentiels pour les groupes CGI, Addoha/Prestigia,
etc. ainsi que dans le domaine tertiaire, notamment à travers la tour CIMR de Casa Anfa.
 Soukaina : Quelles sont les principales difficultés rencontrées par votre société pendant la Crise ?
À l’annonce de la propagation du COVID 19 et ainsi l’arrêt total des activités, nous avons été
amplement impacté, surtout nos chantiers.
1- L’interdictiondesdéplacementsentrelesdifférentesvillesarenduimpossible le déplacement des
travailleurs disposés à occuper les chantiers de construction en pleine crise sanitaire.
2- L’indisponibilité de la matière due à la fermeture temporaire de nombreuses usines de production
ou encore, pour celles dont l’activité ait été toujours maintenue, dans l’exigence requise par ces
dernières de recevoir un acompte - si ce n’est l’intégralité du paiement - à la commande desdites
matières,
3- La perte d’emploi de certains salariés (décision prive par la direction afin de minimiser ses charges
dans une situation non encore connu de la pandémie) / ou le chômage partiel pour certains des
salariés.
4- Les difficultés de l’entreprise à gérer ses dettes fournisseurs et sa trésorerie alourdit par le manque
d’encaissements et des dettes (les chèques et effets en
26

circulation avant le déclenchement de la pandémie).

 Soukaina : Aviez-vous optez pour le télétravail pour garder la continuité de votre activité ?
Oui, nous avons opté pour le télétravail afin d’assurer la continuité de notre activité, et maintenir
une relation continue avec nos différents prestataires étrangers,
Etablissements bancaires, fournisseurs...
 Soukaina : Combien d’emplois ont été affecté actuellement dans votre société ?
L’entreprise a dû malheureusement dans ces circonstances, licencié certains de ces salariés, surtout
les employés liés directement aux chantiers, qui a ce stade était tous en arrêt d’activité.
 Soukaina : Quel pourcentage de votre chiffre d’affaires est impacté suite à la crise?
Pa rapport à l’année précédente, le CA a baissé de 40%.
 Soukaina : Est-ce que vous prévoyez une baisse supplémentaire ?
Non pas forcement, au vue des mesures prises par l’État notamment par la campagne actuelle de
vaccination
 Soukaina : Votre société a-t-elle sollicité une aide en référence aux mesures prises par l’Etat ?
Oui, afin de gérer notre trésorerie surtout fortement impacté par la crise nous avons octroyés dans le
cadre des mesures prises par l’état, le plan DAMANE OXYGÈNE, afin de redresser la situation de
l’entreprise, puis le plan RELANCE, pour assurer la continuité de l’activité.
(DAMANE OXYGENE ET RELANCE sont deux crédits lancés dans le cadre de la crise pour que les
entreprises puissent gérer leur trésorerie pour une durée moyenne de remboursement entre 5 et 7
ans.
 Soukaina : Quelles mesures aviez-vous entrepris pour surmonter la crise ? 27

Pour faire face aux effets liées à la crise sanitaire, nous avons entrepris différentes mesures afin de
garder la continuité de l’activité de l’entreprise par :
 Instaurer des mesures de sécurité stricte dans les locaux du siège ainsi qu’au niveau de tous nos
chantiers (l’obligation du port du masque, distanciation ...)
 La mise en place du télétravail pour l’ensemble des activités le permettant : il doit rester possible
de se rendre sur un chantier dans le respect des gestes barrières et muni d’une autorisation de
déplacement ;
 Déclarer les salariés en arrêt de travail au lieu du licenciement pour qu’ils puissent bénéficier de la
cotisation CNSS dans le cadre des mesures prises par
 l’État pour faire face à la crise sur le plan social
 La suppression des moments de convivialité pour les salariés en présentiels
 Analyse du besoin sur chantiers et réorganisations
 Réorganiser le travail sur les chantiers en : Faisant un point régulier sur
l'organisation exceptionnelle des travaux, Limitant le nombre de personnes sur les chantiers et les
échanges d'outillage et de matériel entre les compagnons.
Conclusion du 2ème chapitre.
Lors du premier confinement lié à l’épidémie de Covid-19 a provoqué un recul historique de l’activité.
Nombreuses sociétés déclarent une baisse de leurs ventes c'est à dire une baisse supérieure à 50 %
durant cette période. Un tiers des sociétés ont fermé pour une durée moyenne de 57 jours. Cette
suspension d’activité a touché en priorité les activités les plus étroitement en contact avec le public :
la restauration, l’hébergement, les services à la personne ou les activités culturelles et récréatives,
mais aussi les transports aériens.
Dans la situation actuelle, les entreprises font face à des risques immédiats et de plusieurs natures
(risques pour les personnels, risques sur les revenus, risques d’approvisionnement...) comme le
confirme Mme Benhida Assia, Associée, Coordinatrice sur la crise COVID-19, PwC au Maroc, suite à
l’accompagnement de différentes entreprises « La crise que nous vivons est inédite et sans
précédent. La résilience de nos entreprises est fortement mise à l’épreuve pour faire face
28

simultanément aux impacts Ressources Humaines, financiers, opérationnels... » et doivent mettre en

place des dispositifs pour veiller sur l’évolution de la situation, coordonner les réactions et les actions
des différents organes de l’entreprise et être en capacité de prendre des décisions rapidement.
29

Chapitre III : Analyses et perspectives

 Section 1 : La stratégie d’AERIA 2A face à la pandémie  Section 2 : Les principales mesures prises
30

L’étude des données explore chaque interview en investissant chaque thème par une lecture
transversale. Cette partie reprend les différents sujets abordés lors des interviews et détaille les
points de vues recueillis grâce au guide d’entretiens. Elle propose dans le même temps une analyse
de ces résultats.
Cette partie fait état des résultats des entretiens menés auprès des personnes interrogées, en
l’occurrence dans notre cas, le salarié d’AERIA 2A.
Section 1 :
1. La stratégie d’AERIA 2A face à la pandémie
Afin de dresser une situation claire de la stratégie prise par l’entreprise pour faire face à la crise, il est
primordial de dresser une comparaison de la situation interne post et pré- Covid.
Le tableau ci-après, nous relate en référence à 4 cadres principales, les changements qu’a rencontré
la société avant et après la pandémie.
Après avoir étudier la situation de l’entreprise, il en ressort que :
Tableau 1 Situation de l’entreprise pré et post Covid
Avant la pandémie Après la pandémie
Cadre financier
La société gère parfaitement sa trésorerie et paie dans les temps ses échéances vis-à-vis de ses
banques, ses fournisseurs et autres prestataires.
- Difficultés à payer les
échéances fiscales et sociales. - Emprunts auprès de la banque
pour gérer la trésorerie (principalement les deux aides OXYGENES et RELANCE)
Cadre des ressources humaines
- Recrutement des salariés , chefs de projets, ouvriers pour gérer la charge des chantiers et
accélérer la cadence des livraisons des projets en cours.
- Licenciement total pour certains et licenciement
partiel pour d’autres afin qu’ils puissent bénéficier de l’aide accordée dans le cadre de la cotisation
CNSS allouée par l’Etat
31

Cadre de
travail et organisationnel
-
- Présence au bureau pour les cadres et employés
Présence sur chantier pour les chefs de projets et ouvriers
Passage au télétravail via les conférences call, visio (manager à distance les équipes, les clients, les
projets)
Cadre relationnel
- La relation Entreprise / Fournisseurs (locaux et
étrangers) est une priorité pour assurer la fluidité des différentes opérations en commun (commande
de matières premières, respect des délais de livraisons ...)
- Retards de paiement des dettes fournisseurs, difficultés
à respecter les délais de paiement convenus,
Source : Entretien semi-directif mené avec Mme LAZAAR
1.1. : Sur le plan financier :
L’entreprise a dû gérer d’une part, la hausse des Prix des matériaux et retards d’approvisionnement.
Cette situation a désorganisé sa chaine de production et les circuits logistiques internationaux au
niveau des matériaux utilisés l’entreprise. D’autres part, Le recours de l’entreprise par demandes de
financement de fond de roulement dans le cadre du crédit Damane Oxygène.
Tableau 2 Nombre des employés par secteur d’activité pré-Covid
Année
CA en DHS
2019
2020 Prévisionnel de 2021
85.763.982
60.548.215
45.000.672
Source : Données internes de l’entreprise AERIA 2A des 2 dernières années
D’après les données financières de l’entreprise, il en ressort que le CA a diminué de 15% de l’année
2019 à l’année 2020. Et ce principalement dû au changement environnemental en l’occurrence la
Crise COVID 19 qu’a connu l’année 2020.
Les prévisions de l’année 2021 jusqu’au mois de Mai 2020, ressort encore une baisse qui n’est autre
que le fruit des conséquences de la pandémie.
32

1.2. : Sur le plan ressources humaines :

Pour les salariés, principalement expliqué par le fait que le BTP est un secteur où la main d’œuvre est
perçue comme une ressource flexible. L’entreprise a fait profiter tous ses salariés de l’indemnité
octroyé par la CNSS mensuellement, afin de minimiser ses charges dans cette situation de crise.
Cependant, le licenciement a été l’option la plus redoutée par l’entreprise pour ses chefs de
chantiers, techniciens et autres intervenants du chantier.
Dans ce sens, l’organigramme a connu la suppression de plusieurs postes. L’annexe 1 montre la
situation de l’entreprise avant la
Ainsi l’entreprise a été mené à centraliser les sous postes, tel que le passage de trois
responsables du département Ressources humaines, à la centralisation de toutes les tâches au profit
du responsable hiérarchique principal.
Les postes liés directement au chantier ont été retiré, en attendant le retour à la norme de
l’entreprise après la pandémie.
1.3. : Sur le plan organisationnel :
L’entreprise s’est organisée pour que des salariés présents dans les bureaux, dépôts et ateliers soient
organisés de manière à réduire les déplacements domicile-travail et à aménager le temps de
présence en entreprise, aussi en aménageant des espaces de restauration et de pause et/ou
organisation de tours de passage ;
Elle a aussi, prévue pour la sécurité et santé de ses employés des équipements et mesures de
protection individuelle.
33

Section 2 :
2. Les principales mesures prises
En ces circonstances exceptionnelles, chaque entreprise se mobilise pour préparer, réagir et
identifier les solutions et mesures les plus appropriées afin de faire face à court et à long terme la
crise actuelle dont la durée n’est toujours pas visible.
Il en ressort principalement deux par volet :
2.1. : Le volet financier :
 Apportant une visibilité quotidienne sur le niveau de leur trésorerie ainsi que sur les flux actuels et
prévisionnels entrants et sortants en réalisant différents scénarios sur leur trésorerie en fonction de
l’évolution potentielle de la crise actuelle
 Réduisant au maximum les besoins en fonds de roulement, avec notamment le recouvrement des
créances clients, la mise en œuvre d’une démarche d’optimisation des stocks et en respectant les
délais de paiement fournisseurs.
2.2. : Le volet relationnel
Les entreprises doivent principalement s’adapter au télétravail :
 Maintenir le lien entre les équipes : animer les activités, collaborer sur les dossiers qui impliquent
plusieurs personnes, transférer d’une personne à l’autre les dossiers (qui transitent habituellement
dans un parapheur ou un dossier physique)
 Maintenir le lien avec les clients et les fournisseurs : recevoir ou émettre des factures
dématérialisées, obtenir les approbations nécessaires à distance, mettre en jour les échéanciers de
flux de trésorerie.
Conclusion du 3ème chapitre
La crise a revalorisé le rôle de la proximité et engagé les organisations à un plus grand allègement de
la gestion, avec de nouvelles formes d’organisation du travail et de vie au travail, et à une raison
d’être et un modèle économique plus
34

soucieux de la nature, du genre et de l’équité sociale.

Cependant, quelques recommandations restent simples et efficaces dans cette situation où nul ne
sait combien de temps va durer, comme, la mise en place de règles de sécurité pour protéger ses
employés, la communication et la trésorerie sont autant deparamètres dont la décision peut aider
pour faire face à cette situation.
35
CONCLUSION GENERALE
Au cours de cette période, il s’est avéré que la crise de Covid-19 a été un choc inédit pour le monde
entier et a fait des ravages sur le plan individuel ainsi que sur le plan privé et professionnel dans les
différents pays et à des degrés divers.
En plus de la menace que cela représente pour la santé, les bouleversements économiques et
sociaux menacent les moyens de subsistance et le bien-être à long terme plusieurs personnes. La
pandémie affecte fortement les marchés du travail, les économies et les entreprises.
Spécialement notre pays, où dans le domaine socioéconomique et au niveau des entreprises, les
dirigeants et les collaborateurs ont été contraints de sortir de leur zone de confort, réorienter leurs
habitudes, leurs réflexes, leurs rôles respectifs et leurs comportements dans un but ultime, dépasser
la crise avec le moindre dégât à tous les niveaux.
Certes, cette crise a été un déclencheur d’une prise de conscience pour les entreprises des avantages
du travail à distance, d’une économie sur les frais généraux, d’une culture de l’autonomie des
travailleurs et de l’organisation flexible de leur temps de travail, de l’anticipation et la gestion de
l’absentéisme et de l’engagement au travail. Mais, celle- ci reste amplement influencé par de
nombreux facteurs parmi lesquels 3 me semblent particulièrement importants :
D’une part, la digitalisation accélérée au sein des organisations, puis une évolution rigoureuse du lieu
de travail et de la communication. A savoir que la communication virtuelle est devenue importante, y
compris dans les lieux de production où seule une partie des effectifs est présente.
Enfin, des salariés qui travaillant à distance, et qui demandent un autre type de leadership, à la fois
plus important et plus intimiste.
Face à cette crise sanitaire, sociale et économique, il est primordial de faire confiance en la capacité
des entreprises à s’adapter et à se transformer très rapidement, pour maintenir leurs activités et
leurs emplois.
36

Listes des annexes

Annexe 1 Organigramme de l’entreprise AERIA 2A – avant COVID ................................................. 38
Annexe 2 Organigramme de l’entreprise AERIA 2A – après la propagation ....................................... 38
37

Annexe 1 Organigramme de l’entreprise AERIA 2A – avant COVID

Annexe 2 Organigramme de l’entreprise AERIA 2A – après la propagation
38

Mr. LAHCEN OUDOUDE

Bibliographie
Journaliste au journal le matin.
Mme .Madeleine Grawitz
Professeur de sciences politique a l’université Paris -1 Panthéon- sorbonne.
Mme Benhida Assia
Coordinatrice sur la crise covid-19, PwC au Maroc.
39

Webographie
Impact social & économique de la crise du COVID-19 au Maroc - Morocco | ReliefWeb
Etudes & analyses | Centre Régional d'Investissement Casablanca-Settat | CRI (casainvest.ma)
principaux_resultats_impact_covid_19_entreprises_fr_3.pdf (casainvest.ma)
Impact du Covid-19 sur les entreprises : les détails de l’enquête de Mazars | Challenge.ma
Les entreprises marocaines à l’ère du Covid 19 : Impacts, mesures et politiques de relance des
secteurs du tourisme, de l’immobilier et de l’automobile. | International Journal of Management
Sciences (revue-isg.com)
1035485.pdf (indexcopernicus.com)
Microsoft Word - MEL - Covid-19 Report_french_ 1.20.21.docx (povertyactionlab.org)
Etude Inforisk: l’impact de la crise sur les entreprises marocaines (leseco.ma) Covid-19 et impact sur
la productivité des entreprises | Vie publique.fr (vie-publique.fr) Gérer l'impact et les conséquences
du Coronavirus (COVID-19) | Accenture
Présentation statistique − Enquête sur l'impact de la crise sanitaire sur l'organisation et l'activité des
entreprises 2020 | Insee
https://fr.surveymonkey.com/r/ZVL9XYT
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wcms_754047.pdf
https://ville-septemes.fr/wp-content/uploads/2020/05/bilan-complet.pdf
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29.pdf https://www.casainvest.ma/fr/mesures-covid-19/etudes-analyses
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https://www.scribbr.fr/methodologie/questionnaire/
http://www.fsegn.rnu.tn/documents/methodologie-mastere-rech.pd
https://www.chefdentreprise.com/Thematique/actualites-1056/Breves/choc-crise-sanitaire-
entreprises-est-plus- important2008- 350762.htm
https://www.orange-business.com/fr/blogs/impact-covid-19-eu-sur-entreprise-avons-demande-
clients
https://www.revuefreg.fr/index.php/home/article/view/237/147
https://www.revuefreg.fr/index.php/home/article/view/237/147 https://www.vie-publique.fr/en-
bref/278060-covid-19-et- impact-sur-la-productivite-des-entreprises
40

Table des matières

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 3 DEDICACES
........................................................................................................................... 4 LISTE DE
SIGLES .................................................................................................................. 5
SOMMAIRE ............................................................................................................................ 6 Listes des
Figure et tableaux .................................................................................................... 7 INTRODUCTION
GENERALE ............................................................................................. 8 Chapitre I : Approches de la
crise sanitaire dans le monde ................................................... 10 Section
1 :............................................................................................................................... 11
1. 1.1.
L’impact économique de la crise du COVID 19 sur l’économie marocaine ........... 11 Conséquences de
la crise sur l’économie marocaine ............................................... 11 : Effets sur les entreprises au
Maroc ........................................................................ 12
1.2.
Section 2................................................................................................................................. 14
2.
2.1.
: Les mesures entreprises par l’Etat pour gérer les conséquences de la crise sanitaire. 14
Aspects des mesures économiques........................................................................... 14
2.2.
Chapitre II : Méthodologie de travail..................................................................................... 19 Section
1 :............................................................................................................................... 20
1. 1.1.
Principes et champs d’application............................................................................ 20 Le choix de la
méthodologie : .................................................................................. 20 : Le guide
d’entretien ............................................................................................... 21
: Aspects des mesures sociales ................................................................................. 16
1.2.
Section 2 :............................................................................................................................... 22
2.
2.1.
Etudes de cas au sein d’AERIA 2A ......................................................................... 22 : Présentation de
l’entreprise .................................................................................... 22 : L’impact de la crise sanitaire sur
AERIA 2A ........................................................ 25
2.2.
Chapitre III : Analyses et perspectives................................................................................... 30 Section
1 :............................................................................................................................... 31
1. 1.1.
1.2. 1.3.
La stratégie d’AERIA 2A face à la pandémie .......................................................... 31 : Sur le plan
financier : ............................................................................................. 32 : Sur le plan ressources
humaines : .......................................................................... 33 : Sur le plan
organisationnel :................................................................................... 33
41

Section 2 :............................................................................................................................... 34
2. 2.1.
Les principales mesures prises ................................................................................. 34 : Le volet
financier : ................................................................................................. 34 : Le volet
relationnel ................................................................................................ 34
2.2.
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 36 Listes des
annexes .................................................................................................................. 37
Bibliographie.......................................................................................................................... 39
Webographie .......................................................................................................................... 40
42