MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT BURKINA FASO

SUPERIEUR, DE LA RECHERCHE *=*=*=*=*

ET DE L’INNOVATION Unité-Progrès-Justice
*=*=*=*=*
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DE KOUDOUGOU (ISMK)

RAPPORT DE LICENCE PROFESSIONNELLE

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option : MANAGEMENT DES COLLECTIVITES TERRITORIALES

Thème :

L’impact du projet d’appui au COGES mis en œuvre

par la Coopérative Japonaise JICA dans la gestion
déconcentrée des structures éducatives : cas de la
commune de houndé.

Présenté par : Sous la direction de :

M. FOFANA Adama M. Adama OUEDRAOGO

Année académique : 2024-2025

 Dédicace

A notre famille…
 Remerciements

En préambule de ce rapport de fin de formation de Licence en Management et Gestion des

Collectivités Territoriales, nous témoignons notre reconnaissance à l’administration de
l’Institut Supérieur de Management de Koudougou pour l’opportunité qui nous a été offerte de
tenir cette soutenance en souffrance depuis une décennie. Qu’elle soit remerciée pour la
bienveillance et les accompagnements techniques précieux dont nous avons bénéficié.

 Notre gratitude va également à l’endroit de Docteur Abdoulaye Séré qui n’a de cesse
motiver ses anciens étudiants à terminer ce cycle. Nous lui disons sincèrement merci
pour sa compréhension, son soutien sans faille. Que tout son équipe en l’occurrence
Monsieur Monsieur Adama OUEDRAOGO qui nous a encadrés malgré ses multiples
occupations. Qu’il daigne trouver ici l’expression de nos sentiments de reconnaissance
pour l’encadrement et les orientations tout au long de la rédaction de ce document.
 Depuis la conception jusqu’à l’aboutissement de ce travail, les premiers responsables
et les agents de la Direction Provincial de l’Éducation Préscolaire Primaire et Non
Formelle du Tuy (PEPPNF) et de la Circonscription d’Éducation de Base de Houndé 1
nous ont donné un cadre et des conditions idéales pour réaliser cette étude. C’est le lieu
de témoigner toute notre reconnaissance à leur endroit.

A toutes ces merveilleuses personnes dont les noms n’ont pas été cités et sans lesquelles ce
document ne serait réalisée, qu’elles reçoivent notre sincère gratitude.
Sommaire
 Liste des sigles et abréviations
AG : Assemblée Générale
AGR : Activités Génératrices de Revenus
BA : Bilan Annuel
CCC : Coordination Communale des COGES
CCEB : Chef de Circonscription d’Éducation de Base
CEB : Circonscription d’Éducation de Base
CEBNF : Centre d’Éducation de Base Non Formelle
COGES : Comité de Gestion d’école
CPI : Conseiller Pédagogique Itinérant
CSE : Conseil Supérieur de l’Éducation
CVD : Conseil Villageois de Développement
IAC : Instituteur Adjoint Certifié
IC : Instituteur Certifié
IEPD : Inspecteur de l’Enseignement du Premier Degré
IP : Instituteur Principal
JICA : Agence Japonaise de Coopération Internationale
NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
ODD : Objectifs du Développement Durable
ONG : Organisation Non Gouvernementale
ONU : Organisation des Nations Unies
PA : Plan d’Action
PACOGES : Projet d’Appui aux Comités de Gestion d’écoles
PCD : Plan Communal de Développement
PV : Procès-Verbal
SG : Secrétaire Général
SNEP-PD : Syndicat National des Encadreurs Pédagogiques du Premier Degré
SYNATEB : Syndicat National des Travailleurs de l’Éducation de Base
SYNEA-B : Syndicat National des Enseignants Africains du Burkina
UNESCO : United Nations Educational Scientific and Cultural Organization
siggeOrganisation des Nations Unies pour l’Éducation, la Science et la Culture
Liste des figures
Liste des tableaux
 Introduction générale
Les systèmes éducatifs dans le monde, et particulièrement en Afrique, sont confrontés à des
défis complexes liés à la gestion des ressources, à l'accès équitable à l'éducation, et à la qualité
des enseignements dispensés. La gestion des structures éducatives, notamment dans les zones
rurales, est souvent compromise par des moyens financiers limités, une faible implication des
communautés locales et des infrastructures inadéquates. Pour répondre à ces défis, de
nombreuses initiatives de coopération internationale ont vu le jour avec pour objectif de
renforcer les capacités locales et d'améliorer la gestion déconcentrée des établissements
éducatifs. Parmi ces initiatives figure le Projet d’Appui aux Comités de Gestion des Écoles
(PACOGES), mis en œuvre par l’Agence Japonaise de Coopération Internationale (JICA) dans
plusieurs communes du Burkina Faso, dont celle de Houndé.

Le PACOGES s’inscrit dans une démarche de décentralisation de la gestion des établissements

scolaires, en confiant une partie de la gouvernance aux comités de gestion d’école (COGES),
composés de représentants des parents d’élèves, de la communauté locale et du personnel
enseignant. Ce projet vise à renforcer les compétences de ces comités en matière de gestion
administrative et financière, mais aussi à encourager une plus grande implication des
communautés dans le fonctionnement des écoles. En effet, la gestion déconcentrée permet
théoriquement une meilleure adaptation des décisions aux réalités locales, une participation
active des acteurs locaux et une gestion plus efficiente des ressources allouées aux
établissements éducatifs.

Dans ce contexte, la commune de Houndé, située dans la région des Hauts-Bassins, est l’une
des localités bénéficiaires du PACOGES. Cette commune, bien que disposant de plusieurs
établissements éducatifs, fait face à des problèmes relatifs à la gestion de ses structures
scolaires, notamment en ce qui concerne l’entretien des infrastructures, la qualité des
enseignements dispensés et la faible participation des parents d’élèves dans la gestion des
écoles. Mon stage au sein de cette commune, en tant que point focal du PACOGES et conseiller
pédagogique, m’a permis de m’impliquer directement dans l’accompagnement des COGES et
d’observer de près les impacts de ce projet sur la gestion déconcentrée des établissements
scolaires.

Malgré l’implication de l’Agence Japonaise de Coopération Internationale (JICA) et la mise

en œuvre du PACOGES, il subsiste des questionnements sur l’efficacité réelle de ce projet dans
la gestion quotidienne des écoles au niveau local. Le PACOGES, en théorie, devrait générer
une meilleure prise en charge des établissements scolaires par les différents acteurs locaux,
mais dans la pratique, plusieurs obstacles peuvent entraver son succès : la faible participation
des parents d’élèves, le manque de compétences techniques des membres des COGES, ou
encore la lenteur de la décentralisation effective des pouvoirs de gestion. Ainsi, la question
suivante se pose : Quel est l’impact réel du projet PACOGES dans la gestion déconcentrée des
structures éducatives au niveau de la commune de Houndé ?

En partant de cette problématique, la question centrale à laquelle cette étude tentera de répondre
est la suivante : Dans quelle mesure le projet d’appui aux comités de gestion des écoles
(PACOGES) contribue-t-il à l’amélioration de la gestion des établissements scolaires dans la
commune de Houndé ?

L’intérêt de cette étude est multiple. D’une part, elle permet d’évaluer l’efficacité d’une
initiative internationale dans le renforcement des capacités locales de gestion scolaire. D’autre
part, elle offre l’opportunité d’identifier les forces et les faiblesses du PACOGES afin de
proposer des recommandations pour améliorer sa mise en œuvre. Enfin, ce mémoire pourra
servir de référence pour d’autres communes bénéficiant du même projet ou d’initiatives
similaires, ainsi que pour les chercheurs et les décideurs politiques intéressés par les questions
de décentralisation et de gestion participative des écoles.

L’objectif principal de ce mémoire est d'analyser l’impact du PACOGES sur la gestion

déconcentrée des établissements scolaires dans la commune de Houndé.

De façon spécifique :

 Évaluer les capacités de gestion des comités de gestion des écoles (COGES) formés
dans le cadre du projet PACOGES.
 Identifier les défis et les opportunités liés à la mise en œuvre du PACOGES dans la
commune de Houndé.

Ce mémoire s’articule autour de trois chapitres principaux : le premier chapitre sera consacré
à la présentation de la structure d’accueil, ainsi que son contexte éducatif. Nous y aborderons
également le rôle de la JICA et les objectifs du PACOGES dans la commune de Houndé. Dans
le chapitre deux, nous exposerons les concepts théoriques relatifs à la gestion déconcentrée des
structures éducatives, en mettant un accent particulier sur le rôle des COGES dans la
gouvernance scolaire. Par ailleurs, nous présenterons la méthodologie adoptée pour la collecte
et l’analyse des données. Le chapitre trois sera consacré à la présentation des résultats obtenus
lors de notre stage en tant que point focal du PACOGES à Houndé. Nous y ferons également
un bilan des actions entreprises et formulerons des recommandations pour améliorer l’impact
du projet dans la gestion des écoles.
 Chapitre 1 : Présentation de la zone et du terrain d’étude

Dans ce chapitre, nous aborderons la présentation de notre zone d’étude, du projet de

financement des COGES ainsi que de ses activités menées sur le terrain.

1.1. Zone d’étude

1.1.1. Situation géographique
Houndé est le chef-lieu de la province du Tuy, dans la région des Hauts-Bassins. Elle est située
à 105 km de Bobo-Dioulasso, le chef-lieu de région, et à 255 km au sud-ouest de Ouagadougou
sur la Route nationale 1. La commune de Houndé est frontalière des communes : de Boni au
nord-est, de Koumbia au sud, de Béréba au nord-ouest, de Bekuy à l’Ouest de Léna (province
du Houet) à l’ouest, et de Bagassi (province des Balé, région Boucle du Mouhoun) au Nord.
Elle regroupe 15 villages qui ont été rattachés, lors de la communalisation intégrale de 2004 :
Boho-Kari, Bombi, Bouahoun, Bouendé, Bouéré, Daboui, Dankari, Dohoun, Doufien, Kari,
Kiéré, Laho, Siéni, Tiomboni et Touaho2. La commune de Houndé, comprenant tous ses
villages rattachés, s’étend sur 1 244 km². La ville de Houndé, comprend, quant à elle, 5 secteurs
répartis sur 2,18 km² (PSA Houndé, 2007).

Figure 1.1 : Représentation géographique de la commune de houndé

Source : wikipedia/carte du Burkina Faso

1.1.2. Milieu physique

Le relief de Houndé est faiblement accidenté et orné de collines ou buttes cuirassées
latéritiques. Ces collines occupent la partie Est, Ouest et Nord de la ville. Elles ont une hauteur
qui varie de 100 à 300m. La commune est située sur un sillon birrimien, datant de l’époque du
précambrien, et qui s’étend du Mali à la Côte d’Ivoire. Ce sillon est composé de roches
métamorphiques (essentiellement schisteuses) et de cuirasses latéritiques, riches en fer3. Cette
formation volcano sédimentaire, confère à la commune des ressources minières abondantes,
notamment le manganèse, exploité à Kiéré, et des sites aurifères à Kari, Dohoun, Tiomboni,
Bouéré, Koho. Les buttes latéritiques sont, en outre, exploitées de façon artisanale pour
l’extraction de matériaux de construction tels que les briques de latérite taillée (BLT).

Les caractéristiques climatiques de la commune de Houndé située dans la zone sud

soudanienne, sont étroitement liées à l’activité du front intertropical (FIT). Située entre les
isohyètes 800 et 1000 mm, la province du Tuy est relativement bien arrosée.

Le réseau hydrographique est assez dense mais malheureusement, il ne constitue que les parties
supérieures de grands fleuves comme le Mouhoun, la Bougouriba, le Tuy (grand Balé). Les
eaux sont ainsi drainées vers ces fleuves situés hors du département sauf le Tuy (grand balé)
qui longe le département dans sa partie nord en la limitant avec la province des Balé.

1.2. Présentation du terrain d’étude

1.2.1. Historique de la JICA au Burkina Faso
La coopération entre le Burkina Faso et le Japon dans le cadre du développement remonte à
plusieurs décennies, mais l’implantation officielle de l’Agence Japonaise de Coopération
Internationale (JICA) au Burkina Faso date de la fin des années 1990. La JICA a été créée en
1974 au Japon, dans le but de coordonner et d'organiser l'aide publique au développement
(APD) du Japon dans plusieurs pays à travers le monde. Au fil des ans, la JICA est devenue
l’un des principaux acteurs de la coopération internationale, intervenant dans des domaines
variés tels que l’éducation, la santé, l’agriculture, l’infrastructure et bien d'autres secteurs clés
du développement.

Au Burkina Faso, la présence formelle de la JICA a été marquée par la signature, le 6 octobre
1998, d’un accord entre les gouvernements burkinabè et japonais. Cet accord portait sur
l’échange de Notes de Service des Volontaires Japonais pour la Coopération à l'Étranger
(JOCV), ce qui a officiellement marqué le début de la coopération bilatérale formalisée entre
les deux nations. En avril 2000, les trois premiers volontaires japonais sont arrivés au Burkina
Faso pour commencer leur mission de soutien dans divers secteurs de développement.

En avril 2006, le Bureau de la JOCV a évolué pour devenir le Bureau de l'Agence Japonaise
de Coopération Internationale (JICA) au Burkina Faso. Ce bureau, dirigé par un Représentant
Résident, est chargé de superviser et de coordonner l'ensemble des activités de coopération
menées par la JICA au Burkina Faso. Depuis lors, l'agence a consolidé sa présence dans le
pays, devenant un partenaire de choix pour le développement socio-économique du Burkina
Faso. La JICA a ainsi renforcé son rôle en tant qu'acteur clé du développement dans plusieurs
domaines, notamment l'éducation, la santé, l'agriculture, et l'intégration régionale.

1.2.2. Secteurs d’intervention de la JICA

La JICA intervient au Burkina Faso à travers trois principales modalités de coopération :

1. La Coopération Technique : Cette modalité consiste à envoyer des experts japonais pour
travailler aux côtés des cadres locaux et transmettre des compétences techniques spécifiques.
Ces experts apportent leur savoir-faire dans des secteurs variés, contribuant ainsi au
renforcement des capacités locales et à l'amélioration de la gestion des projets de
développement.

2. La Coopération Financière non remboursable : Il s'agit d'une aide financière accordée

sans obligation de remboursement, destinée à financer des projets à fort impact social,
principalement dans les secteurs de l’éducation, de la santé, et de l’agriculture. Ce type de
coopération permet de réaliser des investissements dans des infrastructures et des équipements
nécessaires au développement du pays.

3. Les Prêts de l’Aide Publique au Développement (APD) : Ces prêts sont accordés à des
conditions financières avantageuses pour financer des projets d’envergure, notamment dans le
domaine des infrastructures. Les conditions de remboursement sont généralement très souples,
ce qui permet aux pays bénéficiaires de réaliser des projets structurants sans alourdir leur dette.

Les domaines prioritaires d’intervention de la JICA au Burkina Faso sont principalement :

- L’Éducation de base : La JICA s’investit dans l’amélioration de la qualité de l’éducation,

notamment à travers des projets de renforcement des capacités des enseignants, la construction
d’infrastructures scolaires, et la fourniture de matériel didactique.

- L’Agriculture : L’agence soutient le développement agricole en apportant une assistance

technique pour améliorer les rendements et les pratiques agricoles, ainsi qu'en finançant des
projets liés à l’irrigation, à la mécanisation agricole, et à la formation des agriculteurs.
- L’Intégration régionale : La JICA encourage le développement économique à travers des
projets qui favorisent l’intégration régionale, notamment en facilitant les échanges
commerciaux et en améliorant les infrastructures de transport transfrontalières.

Bien que ces trois secteurs soient prioritaires, la JICA intervient également dans d’autres
domaines tels que la santé, l’environnement, l’eau et l’assainissement. Ces secteurs, bien que
secondaires, sont considérés comme essentiels pour améliorer les conditions de vie des
populations et promouvoir un développement durable.

1.3. Présentation du bureau de la JICA au Burkina Faso

Le Bureau de la JICA au Burkina Faso est situé dans l’Immeuble TASSEMBEDO Harouna,
au 2ème étage, dans la Zone ZACA à Ouagadougou, à l’intersection de la rue de la grande
Mosquée et de la rue de l’intégrité. Ce bureau constitue le centre névralgique des opérations de
la JICA dans le pays et coordonne tous les projets et programmes de coopération entre le
Burkina Faso et le Japon.

1.3.1. Organisation interne

Le Bureau de la JICA au Burkina Faso est structuré de manière à optimiser l'efficacité des
interventions de l’agence dans le pays. Il est dirigé par un Représentant Résident, qui est le
principal coordinateur des activités de l’agence et le point de contact entre la JICA, le
gouvernement burkinabè, et les autres partenaires de développement.

Au sein du bureau, on retrouve plusieurs départements qui sont chargés de la mise en œuvre
des différents programmes de coopération. Ces départements sont organisés de manière
sectorielle, chaque secteur disposant d'une équipe dédiée pour la gestion des projets qui lui sont
attribués. Par exemple :

- Le Département de l’Éducation : Chargé de la gestion des projets liés à l'éducation de base,

il supervise notamment le PACOGES et d'autres initiatives visant à améliorer l’accès et la
qualité de l’éducation au Burkina Faso.

- Le Département de l’Agriculture : Il gère les projets agricoles, y compris les programmes

de formation des agriculteurs, l’appui technique pour l’amélioration des rendements agricoles,
et les projets d’irrigation.

- Le Département de l’Infrastructure et de l’Intégration Régionale : Ce département

s’occupe des projets relatifs à la construction d’infrastructures comme les routes et les ponts,
ainsi que des projets facilitant l'intégration économique régionale.
1.3.2. Services offerts
Le Bureau de la JICA au Burkina Faso fournit plusieurs services dans le cadre de son mandat
de coopération au développement. Parmi ces services, on peut citer :

1. Le Programme de Co-Création de Connaissances : Ce programme vise le renforcement

des capacités des cadres burkinabè à travers des formations au Japon ou dans d’autres pays
partenaires de la JICA. Ces formations, qui peuvent être de courte ou de longue durée, couvrent
une variété de domaines, allant de l'éducation à l'agriculture, en passant par la gestion de l’eau.
Depuis le lancement de ce programme, plus de 1 000 cadres burkinabè en ont bénéficié. Les
programmes de longue durée permettent également aux participants d'obtenir des diplômes de
Master ou de Doctorat, selon leur profil et leur domaine d’expertise.

2. L’envoi d'experts et de volontaires : La JICA envoie régulièrement des experts dans

différents domaines pour contribuer à la mise en œuvre des projets de développement au
Burkina Faso. Ces experts apportent leur expertise technique dans des secteurs variés comme
l’éducation, la santé, l’environnement, et l’agriculture. De plus, des Volontaires Japonais pour
la Coopération à l'Étranger (JOCV) sont envoyés pour appuyer les initiatives locales. Entre
2000 et 2019, plus de 400 volontaires japonais ont été déployés au Burkina Faso pour soutenir
divers projets de développement.

3. Appui aux projets de développement : En plus de ces programmes, la JICA finance et

met en œuvre plusieurs projets de développement dans le pays. Ces projets sont souvent réalisés
en partenariat avec le gouvernement burkinabè et d’autres organisations internationales. La
JICA intervient à toutes les étapes des projets, depuis leur conception jusqu’à leur mise en
œuvre, en passant par le suivi et l’évaluation.

Dans ce chapitre, nous avons pu démontré que le Bureau de la JICA au Burkina Faso joue un
rôle crucial dans le développement socio-économique du pays. Par son engagement dans des
secteurs clés tels que l’éducation, l’agriculture, et l'intégration régionale. La JICA contribue
activement à l'amélioration des conditions de vie des populations et au renforcement des
capacités locales. À travers ses programmes de coopération technique, son soutien financier,
et l’envoi d’experts et de volontaires, la JICA s’impose comme un partenaire stratégique pour
le Burkina Faso dans la réalisation de ses objectifs de développement durable.
 Chapitre 2 : Cadre théorique et Démarche méthodologique de
l’étude

2.1. Définition des mots clés et concepts

La compréhension des concepts clés est essentielle pour appréhender la portée de toute étude
scientifique. Dans le cadre de ce mémoire, plusieurs termes techniques et concepts sont utilisés
pour décrire et analyser l’impact du Projet d’Appui aux Comités de Gestion des Écoles
(PACOGES) sur la gestion déconcentrée des structures éducatives dans la commune de
Houndé. Pour clarifier ces notions, nous avons choisi de définir quelques concepts clés :

2.1.1. L’école
Selon son étymologie, « école » provient du latin « scholaris » ou « schola » qui renvoie à ce
qui est propre à l’enseignement et aux élèves ou au lieu dédié à l’apprentissage (Le grand
Robert 2010).

Pour le dictionnaire de pédagogie, « L’école est le lieu collectif d’éducation et d’instruction, le

lieu de réalisation de la mission d’éduquer » (MORANDI & LA BORDERIE, (2006, p.30).

Nous partageons cette conception dans le cadre de la présente étude, en précisant toutefois que
l’école désigne un établissement public ou privé, officiellement reconnu, dans lequel est
dispensé un enseignement collectif. En tant qu’institution scolaire, elle constitue l’unité
organisationnelle de base du système éducatif, au sein de laquelle sont mises en œuvre les
actions éducatives et pédagogiques.

Dans le contexte scolaire au Burkina Faso, l’école primaire couvre trois (3) sous-cycles : les
cours préparatoire, élémentaire et moyen. Elle s’intéresse aux enfants de six (6) à onze (12) ans
et correspond au premier palier de l’enseignement de base obligatoire.

Conformément à l’actuelle réforme du système éducatif, chaque école primaire doit disposer
d’un COGES. Que signifie alors ce concept ?

2.1.2. Le comité de gestion d’école

Un comité s’entend comme étant un groupe de personnes désignées pour accomplir une tâche
particulière au sein d’une association ou d’une entreprise. C’est aussi « Une réunion de
personnes chargées de discuter et de régler certaines affaires » (38 Dictionnaires et Recueils
de correspondance).

En abrégé COGES, le Comité de Gestion d’école est, quant à lui, « l’organe d’administration
et de gestion de l’école » (Article 2 de l’arrêté no2013-029/MENA/MATS/MATD/MEF du 27
mars 2013 portant composition et fonctionnement du COGES). C’est une organisation à
caractère communautaire pour consolider le partenariat autour de l’école. « Il est constitué des
membres de la communauté, des acteurs et des partenaires agissant à l’école aux plans
administratif, pédagogique, financier et matériel » (MENA 2017, p.6).

Il dispose d’un organe dirigeant qui regroupe les membres de droit et les membres élus.
Ces derniers forment le bureau exécutif, lequel ne saurait admettre un membre de droit en son
sein, conformément aux dispositions de l’article 7 de l’arrêté régissant ces comités : « Les
membres élus du bureau exécutif ne proviennent pas des membres de droit ». Le même article,
en son dernier alinéa, ajoute que « La durée du mandat des membres élus est de trois (3) ans
renouvelable une fois ».

Au niveau des CEB, le suivi-accompagnement des COGES est assuré par les CCEB et les CPI
selon les termes de l’article 12 de l’arrêté susdit. Plusieurs écoles d’une même localité peuvent
partager un COGES commun : dans ce cas, on parle de COGES fusionné. Au niveau
communal, il existe une cellule de coordination des COGES dénommée Coordination
Communale des COGES.

Les missions assignées au COGES, telles que déclinées dans le guide sur la gestion
participative des COGES (MENA, 2013, p. 7), se résument comme suit :

 la conception et la mise en œuvre des projets de développement de l’école ;

 l’amélioration du rendement scolaire par des activités de qualité ;

 la mobilisation des ressources au profit de l’école ;

 la gestion des ressources financières et matérielles de l’école.

Dans la famille élargie des structures communautaires qui interviennent couramment

dans la vie scolaire, le COGES joue le rôle de « grand-père » et de « grand-mère », à côté de
celui de père assuré par l’APE et celui de mère, comblé par l’AME. Véritablement, le COGES
est censé résoudre des problèmes qui transcendent les compétences de l’APE et de l’AME,
d’autant plus qu’il regroupe toute la communauté de la localité dans laquelle se trouve l’école
concernée. C’est pourquoi pour SAVADOGO H. (2016, p.37), « Les COGES constituent un
terreau pour une gouvernance scolaire participative à travers la mise à contribution de
l’ensemble des acteurs de l’éducation, notamment les communautés organisées sans
exclusive ». L’opportunité y est donc offerte à tout citoyen du village ou secteur abritant l’école
d’apporter sa touche en vue du rayonnement de l’institution scolaire. Les considérations selon
lesquelles les préoccupations de l’école incomberaient seulement à ceux qui y ont inscrit leurs
enfants sont désormais désuètes : les problèmes sociaux nous invitent tous à une responsabilité
partagée. Pour reprendre les propos de l’éminent professeur Joseph Ki ZERBO, disons alors
que l’avènement des COGES devrait « faire de l’école l’affaire du village et le village l’affaire
de l’école » (KI-ZERBO J. 1990).

2.1.3. Gestion déconcentrée

La gestion déconcentrée désigne un mode d’organisation administrative où certaines
compétences sont transférées à des représentants de l'État situés dans les territoires, mais qui
restent soumis à l'autorité centrale.

Selon Decentralization and Local Governance (2003), la déconcentration est un processus par
lequel l'État délègue certaines de ses responsabilités à des autorités locales sans pour autant
leur conférer l'autonomie. Les décisions restent sous le contrôle de l'administration centrale.

Crook et Manor (1998) définissent la déconcentration comme un processus où le pouvoir de

décision reste au niveau central, mais où l'exécution des décisions est assurée par des entités
locales, ce qui permet une meilleure adaptation des politiques publiques aux réalités locales.

Dussault et Dubois (2003) considèrent que la déconcentration est une forme de décentralisation
qui renforce les capacités des administrations locales tout en maintenant le contrôle étatique
sur les grandes orientations politiques.

Selon nous, la gestion déconcentrée peut être vue comme une modalité de gestion qui permet
de rapprocher l'administration des citoyens en déléguant certaines responsabilités
opérationnelles à des acteurs régionaux ou locaux. Cette approche vise à renforcer l'efficacité
de l'administration publique tout en maintenant une coordination centrale.

2.1.4. Coopération internationale

La coopération internationale désigne l'ensemble des actions entreprises par des États, des
organisations internationales ou des ONG pour soutenir le développement économique, social
et culturel d’un pays ou d’une région.
Selon Margulis et Porter (1997), la coopération internationale est un processus par lequel les
pays travaillent ensemble pour atteindre des objectifs communs en matière de développement,
d'aide humanitaire et de prospérité globale.

Todaro et Smith (2011) définissent la coopération internationale comme un partenariat entre

nations visant à promouvoir la croissance économique et à réduire la pauvreté dans les pays en
développement, à travers des programmes d’aide financière, technique et humaine.

Selon Chaponnière (2009), la coopération internationale implique des transferts de ressources

entre pays ou organisations dans le but de soutenir des projets de développement, promouvoir
la paix et faciliter les échanges culturels et économiques.

Selon nous, la coopération internationale est un mécanisme institutionnel permettant aux

nations de collaborer sur des projets communs de développement en vue d'améliorer les
conditions de vie des populations et de renforcer les capacités institutionnelles des pays
bénéficiaires.

2.2. Revue de littérature et théories

2.2.1. Revue de la littérature
L'éducation est considérée comme un levier fondamental pour le développement socio-
économique. De nombreuses études ont mis en évidence l'importance d'une gestion efficace
des écoles pour améliorer la qualité de l'éducation et l’accès aux services éducatifs, en
particulier dans des contextes de ressources limitées comme c’est le cas au Burkina Faso.

 Décentralisation et gestion de l’éducation

Dans les dernières décennies, plusieurs pays africains ont opté pour des réformes de
décentralisation dans le secteur de l’éducation, répondant à la nécessité de rapprocher les
centres de décision des acteurs locaux. De Grauwe et Naidoo (2004) explorent les impacts de
la décentralisation sur la qualité de l’éducation en Afrique subsaharienne, en soulignant que la
participation locale, notamment à travers les COGES, peut améliorer la gestion des ressources
et l’appropriation par les communautés. Cependant, ils notent que la réussite de ces réformes
dépend fortement de la formation des membres des COGES et de la disponibilité des ressources
financières.

Selon Blimpo et Evans (2011), la décentralisation, lorsqu'elle est bien mise en œuvre, permet
d'améliorer l'efficacité dans la gestion des établissements scolaires et d'accroître la participation
des parents et des communautés dans la gestion des écoles. Cependant, ils soulignent que des
défis tels que le manque de formation, la faible capacité des acteurs locaux et l'insuffisance des
financements peuvent limiter les impacts attendus.

 Coopération internationale et développement éducatif

La coopération internationale joue un rôle essentiel dans le financement et l’accompagnement

des réformes éducatives dans les pays en développement. Todaro et Smith (2011) soulignent
que la contribution de la coopération internationale dans le secteur de l’éducation permet non
seulement d’alléger les contraintes budgétaires des gouvernements mais aussi de transférer des
compétences techniques qui renforcent la gestion des systèmes éducatifs.

Dans le cadre du Burkina Faso, Chaponnière (2009) a mis en lumière le rôle clé de la JICA
dans le financement de projets éducatifs, notamment à travers la formation des enseignants et
l'amélioration des infrastructures scolaires. Il note que de tels projets, en encourageant les
partenariats locaux, contribuent à renforcer la gestion participative des écoles via les COGES.

2.2.2. Théories pertinentes

 Théorie de la décentralisation

La théorie de la décentralisation est l’une des plus pertinentes pour cette étude. Rondinelli
(1981) définit la décentralisation comme un processus de transfert de responsabilités et
d'autorité des niveaux centraux de gouvernement vers des niveaux inférieurs, souvent plus
proches des citoyens. Il distingue quatre formes de décentralisation : la déconcentration, la
délégation, la dévolution, et la privatisation. Dans le cadre de notre étude, nous nous
concentrerons sur la déconcentration, qui implique un transfert de responsabilités vers des
entités locales tout en restant sous l’autorité de l’État.

Selon Ostrom (1990), la décentralisation permet d'améliorer l'efficacité des services publics
en encourageant la participation des citoyens et en responsabilisant les autorités locales.
Cependant, elle souligne que la réussite de ce processus dépend de la capacité des acteurs
locaux à prendre en charge ces nouvelles responsabilités et à gérer les ressources de manière
efficace.

 Théorie de la participation communautaire

La théorie de la participation communautaire est également cruciale pour comprendre l’impact

des COGES dans la gestion scolaire. Arnstein (1969), dans son échelle de la participation,
distingue plusieurs niveaux de participation allant de la manipulation à l’autonomisation des
acteurs locaux. Dans le cadre de la gestion des écoles, la participation communautaire permet
aux parents et aux membres de la communauté de s'impliquer activement dans les décisions
concernant l’éducation de leurs enfants, ce qui renforce l’appropriation locale et la
transparence.

Pretty (1995), quant à lui, distingue différentes formes de participation communautaire, allant
de la participation symbolique à la participation interactive, où les membres de la communauté
prennent part activement à la planification, à la mise en œuvre et à la gestion des projets. Cette
théorie est particulièrement pertinente dans le contexte des COGES, où l’implication des
membres de la communauté est cruciale pour le succès des initiatives locales.

2.3. Démarche méthodologique

Pour répondre à notre question de recherche et atteindre nos objectifs, nous avons adopté une
démarche méthodologique mixte, combinant des méthodes qualitatives et quantitatives. Cette
approche nous permet de recueillir des informations diversifiées, tant auprès des membres des
COGES que via des recherches documentaires.

2.3.1. Méthode de collecte des données

a) Questionnaire d’enquête

Un questionnaire d’enquête sera administré à un échantillon de personnes, tous membres des

Comités de Gestion des Écoles (COGES) dans la commune de Houndé. Le questionnaire sera
structuré en plusieurs sections, permettant d’obtenir des informations sur :

- Le profil des membres des COGES : âge, sexe, niveau d’éducation, expérience dans la gestion
scolaire.

- Leur perception du PACOGES : appréciation des formations reçues, compréhension des

objectifs du projet, et leur évaluation de l’impact du projet sur la gestion des écoles.

- Les défis rencontrés : difficultés dans la gestion des ressources scolaires, interaction avec les
autorités locales, etc.

Ce questionnaire sera administré via des entretiens en face-à-face, permettant de recueillir des
réponses précises et d’observer les attitudes des répondants.
b) Recherche documentaire

La recherche documentaire est un élément clé de notre démarche méthodologique. Nous nous
appuierons sur des rapports d’évaluation du PACOGES, des documents publiés par la JICA et
d’autres organismes internationaux, ainsi que sur des articles scientifiques relatifs à la gestion
déconcentrée des écoles et à la coopération internationale.

c) Recherche sur Internet

Enfin, une recherche sur Internet sera réalisée pour obtenir des informations supplémentaires
sur les expériences similaires dans d’autres pays. Cela nous permettra de comparer les résultats
obtenus à Houndé avec ceux d’autres projets similaires soutenus par la JICA ou d’autres
agences de coopération internationale.

2.3.2 Échantillonnage

L’échantillon de 40 personnes a été constitué à partir d’une sélection raisonnée, en prenant en

compte la diversité des profils au sein des COGES de la commune de Houndé. Nous avons
veillé à inclure des membres issus de plusieurs écoles et à équilibrer les genres. L’objectif est
d’obtenir un échantillon représentatif des différents points de vue et expériences des membres
des COGES.

Tableau 2.1 : Récapitulatif de l’échantillon par fonction et par sexe

Masculin Féminin Total

D.E SG/ 33 01 34
COGES

Points focaux 02 0 02

C.CEB 00 02 02

Chargé 00 01 01
d’éducation de
la commune

PACOGES 00 01 01

Total 35 05 40

Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles
2.3.3. Méthode d’analyse des données
Les données quantitatives issues du questionnaire seront analysées à l’aide du logiciel SPSS
ou d’Excel pour produire des statistiques descriptives, telles que des fréquences et des
pourcentages. Cela nous permettra de quantifier les perceptions des membres des COGES sur
l’impact du PACOGES.

Les données qualitatives, issues des réponses ouvertes du questionnaire et de la recherche

documentaire, seront analysées à l’aide de la méthode d’analyse de contenu. Nous identifierons
les thèmes récurrents et les convergences dans les réponses des participants, afin de
comprendre les dynamiques sous-jacentes dans la gestion des écoles.

Ce chapitre a permis de poser les bases théoriques et méthodologiques de notre étude. En

définissant les concepts clés, en revisitant la littérature existante sur la décentralisation et la
coopération internationale, et en exposant notre démarche méthodologique, nous avons
construit un cadre solide pour analyser l’impact du PACOGES sur la gestion déconcentrée des
écoles à Houndé. La méthodologie adoptée, combinant enquête par questionnaire et recherche
documentaire, nous permettra de recueillir des données fiables et pertinentes pour répondre à
notre question de recherche.
 Chapitre 3 : Analyse de la pratique du métier, Bilan du stage et
Suggestions

3.1. Bilan du stage

3.1.1. Tâches effectuées durant le stage
Au cours de mon stage au sein Direction Provincial de l’Éducation Préscolaire Primaire et Non
Formelle du Tuy (DPEPPNF), j’ai été impliqué dans diverses activités liées à la gestion des
projets de développement éducatif, plus particulièrement dans le cadre du Projet d'Appui aux
Comités de Gestion des Écoles (PACOGES).

Les principales tâches que j’ai effectuées incluent :

 Soutien à la gestion des projets : J’ai participé à la collecte de données nécessaires

pour le suivi de l’avancement des projets. Cela impliquait la préparation de rapports sur
les progrès réalisés par les COGES et la mise à jour des bases de données relatives aux
actions menées dans les écoles.
 Organisation de réunions : J’ai assisté à l’organisation logistique des réunions avec
les parties prenantes locales. Cela incluait la coordination des rencontres avec les
membres des COGES, la préparation des documents de travail et la rédaction des
procès-verbaux des réunions.
 Formation des membres des COGES : J’ai contribué à l’élaboration de supports de
formation destinés aux membres des COGES sur la gestion administrative et financière
des écoles. J’ai également participé à certaines sessions de formation en tant
qu’assistant, ce qui m’a permis de mieux comprendre les enjeux liés à la gestion
déconcentrée des établissements scolaires.
 Visites d’évaluation sur le terrain : J’ai eu l’opportunité de participer à plusieurs
missions de terrain dans les écoles partenaires afin de suivre l’état d’avancement des
projets d'infrastructure et évaluer l’impact des formations sur la gestion locale des
ressources scolaires.
 Appui à la communication : J’ai contribué à la rédaction de communiqués pour
informer les partenaires de l’avancement des projets. J'ai également participé à la mise
à jour des informations sur les différents canaux de communication de la JICA au
Burkina Faso.
3.1.2. Missions durant le stage
 Appui à la gestion des COGES : J’ai assisté l’équipe de projet dans le suivi des
activités des COGES, notamment en collectant des informations sur leur
fonctionnement et en participant à des réunions avec les parties prenantes locales.
 Renforcement des capacités des acteurs locaux : J’ai apporté mon soutien à
l’organisation des sessions de formation destinées aux membres des COGES, en
participant activement à la préparation des supports pédagogiques et à l’animation de
certaines sessions.
 Évaluation des projets sur le terrain : J’ai effectué plusieurs visites d’évaluation dans
les écoles partenaires pour observer l’état d’avancement des projets financés par la
JICA et recueillir les retours des bénéficiaires sur les résultats obtenus.
 Participation à l’élaboration de rapports : J’ai contribué à la rédaction et à la mise à
jour des rapports d’avancement des projets, notamment ceux relatifs au PACOGES, en
fournissant des informations actualisées sur les activités menées sur le terrain.

3.1.3. Difficultés rencontrées

Comme dans tout stage, plusieurs difficultés ont été rencontrées au cours de mon immersion
au sein de la DPEPPNF.

Les principales sont :

1. Problèmes de communication : Dans certaines écoles, la communication avec les membres

des COGES n’était pas toujours fluide. Les différences linguistiques (certains membres ne
s’exprimaient pas couramment en français) et le manque de moyens de communication
(téléphones, internet) ont parfois ralenti le processus de suivi des projets.

2. Manque de ressources : Certaines écoles manquaient de ressources logistiques pour mettre

en œuvre les projets de manière optimale. Par exemple, des difficultés d'accès à des moyens de
transport ont parfois limité les visites de suivi sur le terrain.

3. Délais administratifs : Les processus administratifs, notamment pour l’organisation des

formations ou des réunions, prenaient parfois plus de temps que prévu en raison de la nécessité
de coordonner plusieurs acteurs (écoles, autorités locales, partenaires).

4. Résistance au changement : Certains membres des COGES étaient réticents à adopter de

nouvelles pratiques de gestion, notamment en ce qui concerne la transparence et la reddition
des comptes. Cela a nécessité un travail de sensibilisation supplémentaire pour encourager leur
implication.

3.1.4. Apport du stage pour l’organisation

Mon stage a apporté plusieurs bénéfices pour la DPEPPNF, notamment dans le cadre du
PACOGES :

 Renforcement du suivi des projets : J’ai aidé à améliorer le suivi des activités des
COGES en collectant des données supplémentaires sur le terrain et en participant à la
mise à jour des bases de données. Cela a permis à l’équipe de projet de mieux
comprendre les défis rencontrés par les écoles et d’ajuster les interventions en
conséquence.
 Soutien à la formation des COGES : Mon implication dans l’organisation des
formations a contribué à renforcer les capacités des membres des COGES, ce qui est
essentiel pour améliorer la gestion locale des écoles.
 Amélioration de la communication : J’ai participé à la rédaction de communiqués et
de rapports pour informer les partenaires et les parties prenantes des avancées du projet,
ce qui a renforcé la visibilité des actions de la JICA sur le terrain.

3.1.5. Compétences acquises

Durant ce stage, j’ai acquis plusieurs compétences qui me seront utiles dans ma future carrière:

1. Gestion de projet : J’ai appris à suivre l’avancement d’un projet, à collecter et analyser des
données, et à rédiger des rapports d’évaluation, ce qui m’a permis de mieux comprendre les
différentes étapes de la gestion des projets de développement.

2. Compétences en communication interpersonnelle : Mon travail avec les membres des

COGES et les autres partenaires locaux m’a permis de développer mes compétences en
communication, notamment dans un contexte multiculturel et multi-acteurs.

3. Organisation d'événements : J’ai acquis de l’expérience dans l’organisation logistique de

formations et de réunions, en m’assurant que tous les aspects (invitation des participants,
préparation des documents, gestion des plannings) étaient bien pris en charge.

4. Sensibilisation au développement éducatif : Ce stage m’a également permis de mieux

comprendre les défis spécifiques du secteur éducatif au Burkina Faso et les solutions apportées
par la coopération internationale, notamment à travers les COGES.
3.2. Résultats d’étude
Dans la figure 3.1. Il ressort que les hommes représentent 87% contre 13% de femme. La
surreprésentation des hommes dans l'échantillon peut soulever des questions sur la
participation des femmes dans les instances de décision au sein des COGES. Cela pourrait
indiquer une dynamique de genre où les hommes occupent plus souvent des rôles de leadership.
Cette situation peut avoir des répercussions sur les priorités et les approches adoptées dans la
gestion des COGES, en négligeant peut-être des perspectives et des besoins spécifiques aux
femmes et aux enfants.

Répartition par sexe

13%

87% masculin
feminin

Figure 3.1 : répartition des enquêtés par sexe

Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles

Dans la figure 3.2. Nous constatons que la majorité des répondants sont des directeurs d'école
100%. Cela souligne l'importance de la direction dans le fonctionnement des COGES et pose
la question de l'exclusivité et de la représentation des enseignants et des membres de la
communauté. Une diversité professionnelle dans les réponses pourrait enrichir la
compréhension des défis et des réussites des COGES.
 RÉPARTITION PAR PROFESSION
enseignant
0%

directeur ecole
100%

Figure 3.2. : Répartition des enquêtés par profession

Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles

Dans la figure 3.3 nous remarquons que la majorité des COGES ont une ancienneté de plus de
3ans soit 85%.Cette ancienneté peut être un atout, car elle suggère une certaine stabilité et une
capacité à développer des processus et des relations au sein de la communauté. Toutefois, cela
peut également signifier que certaines pratiques et idées peuvent devenir obsolètes, nécessitant
une évaluation régulière et un renouvellement des stratégies pour rester pertinentes.

Anciennetée

5% 10%

85%

moins de 2ans de 2 à 3ans plus de 3ans

Figure 3.3. : Ancienneté des enquêtés

Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles
La figure 3.4 nous montre que 85% des COGES ont reçu une formation contre 15%. Ce taux
de formation élevé est encourageant, car il indique que les membres des COGES sont équipés
de connaissances théoriques et pratiques. Cela peut potentiellement améliorer leur efficacité.
Cependant, il serait utile d'évaluer la qualité et la pertinence de cette formation. Des formations
continues et adaptées aux besoins spécifiques des COGES pourraient renforcer leurs capacités.

BÉNÉFICIAIRES DES FORMATIONS

non
15%

oui
85%

Figure 3.4. : Répartition des bénéficiaires des formations

Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles

La figure 3.5 montre que la quasi-totalité des COGES sont fonctionnels soit un taux de 95%
contre 5%. Cela signifie qu'ils jouent un rôle actif dans la gestion des écoles. Toutefois, il serait
pertinent d'explorer la nature de cette fonctionnalité : est-elle véritablement efficace et perçue
comme telle par la communauté ? La fonctionnalité ne garantit pas nécessairement l'efficacité
ou l'impact positif.
 Bureau fonctionnel
5%

95%

oui non

Figure 3.5. : Fonctionnalité des bureaux

Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles

Dans la figure 3.6 nous constatons qu’il y’a un plan d’action au sein de chaque COGES soit un
taux de 85% contre 15%. En effet, la présence d'un plan d'action est cruciale pour orienter les
activités des COGES. Cela montre qu'il existe une vision stratégique, mais il serait intéressant
d'examiner la mise en œuvre de ces plans et leur adaptation aux réalités locales. Un plan sans
exécution efficace risque de rester lettre morte.

Présence de plan d'action

15%

85% oui
non

Figure 3.6. : Effectivité d’un plan d’action

Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles
La figure 3.7 révèle que la majorité des COGES sont satisfait de la gestion des ressources soit
un taux de satisfaction de 80% contre 20%.Une satisfaction générale élevée suggère que les
COGES sont bien accueillis par la communauté. Cela pourrait indiquer que les membres
perçoivent des bénéfices concrets, comme l'amélioration des infrastructures scolaires.
Néanmoins, il serait essentiel d'explorer les raisons derrière l'insatisfaction des 20%, afin
d'identifier des domaines d'amélioration.

SATISFACTION DES ACTEURS

non
20%

oui
80%

Figure 3.7. : Niveau de satisfaction des acteurs

Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles

Tableau 3.1. : Réalisations du COGES

Réalisations
 Constructions des bâtiments administratifs, toilettes etc. ;
 Achat de matériel et fournitures de bureau ;
 Cantine ;
 Achat de Tables banc ;
 Réparations de l’immobilier
Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles

Dans le tableau 3.2 les difficultés identifiées, telles que le désintérêt de la population et le
manque de financement, sont préoccupantes. Cela souligne un besoin urgent de sensibilisation
et d'engagement communautaire. Le fait que la population perçoive les COGES comme une
charge supplémentaire indique peut-être un manque de communication sur les bénéfices des
COGES. La confusion des rôles entre COGES et APE peut également entraver l'efficacité,
nécessitant une clarification des responsabilités.

Tableau 3.2. : Difficultés rencontrées

Difficultés
 Désintérêt de la population à cause de la pauvreté qui estime que ce sont des charges
supplémentaires ;
 Absence de participation aux rencontres ;
 Confusion des rôles entre COGES/APE ;
 Manque de temps chez les acteurs ;
 Ignorance de certains membres.
Source : Résultats de l’enquête 2024 sur impact des PACOGES dans la gestion des écoles

3.2.1. Discussion des résultats

Les résultats de cette enquête illustrent à la fois les réussites et les défis des COGES dans la
commune de Houndé. La prédominance masculine et la forte représentation des directeurs
d'école soulignent l'importance du leadership dans la gestion des COGES, mais elles soulèvent
également des questions sur la représentation et la voix des autres parties prenantes.

La satisfaction générale quant à la création des COGES et la reconnaissance de leurs

réalisations montrent un potentiel positif pour le développement scolaire. Cependant, les défis
identifiés, notamment le désintérêt de la population et le manque de ressources, doivent être
abordés pour assurer une pérennité et une efficacité. Le dialogue avec la communauté est
essentiel pour renforcer l'adhésion et l'engagement.

Il est également crucial de prendre en compte les suggestions d'amélioration formulées par les
répondants. L'implication des enseignants et des autorités administratives, ainsi que la
formation continue des membres, pourraient conduire à une meilleure coordination et à une
plus grande efficacité des COGES.

En somme, bien que les COGES présentent des résultats positifs, leur impact pourrait être
considérablement amélioré par une approche inclusive et collaborative. Une évaluation
régulière de leur fonctionnement et de leurs résultats, ainsi qu'une adaptation continue aux
besoins de la communauté, seront essentielles pour maximiser leur potentiel en tant qu'outils
de développement éducatif.
3.3. Observations
3.3.1. Forces
 Approche participative : L’une des grandes forces du PACOGES est son approche
participative, qui implique directement les communautés locales dans la gestion des
écoles. Cela permet une meilleure appropriation des projets par les bénéficiaires, ce qui
renforce la durabilité des actions menées.
 Soutien technique et financier : La JICA apporte un soutien technique et financier
important, ce qui permet de répondre à des besoins concrets dans les écoles, notamment
en matière de formation des enseignants et de construction d’infrastructures.
 Suivi régulier des projets : La JICA met en place un suivi régulier et rigoureux des
projets, ce qui permet de réajuster les interventions en fonction des résultats observés
sur le terrain.

3.3.2. Faiblesses
- Manque de ressources locales : Bien que la JICA apporte un soutien important, certaines
écoles manquent encore de ressources humaines et matérielles pour mettre en œuvre les projets
de manière optimale. Cela limite parfois l'impact des actions menées.

- Faible implication de certains membres des COGES : Dans certaines écoles, l’implication
des membres des COGES reste limitée, en partie en raison d’un manque de formation ou d’une
résistance au changement. Cela peut freiner la mise en œuvre effective des réformes.

3.3.3. Recommandations
À la lumière des observations faites durant mon stage, je formule les recommandations
suivantes :

1. Renforcer la formation des membres des COGES : Il serait pertinent d’augmenter la

fréquence des formations et d’inclure des modules spécifiques sur la gestion financière et la
transparence. Cela permettrait de mieux outiller les membres des COGES pour gérer
efficacement les ressources allouées aux écoles.

2. Améliorer la communication entre les parties prenantes : Il serait utile de mettre en

place des canaux de communication plus efficaces entre la JICA, les COGES et les autorités
locales, notamment à travers l’utilisation d’outils numériques (groupes de discussion,
plateformes en ligne) pour faciliter les échanges d’informations.
3. Renforcer l’implication des autorités locales : Une plus grande implication des autorités
locales dans le suivi des activités des COGES permettrait d’assurer un meilleur encadrement
des initiatives locales et de garantir leur pérennité.

4. Accroître les ressources logistiques : Il serait souhaitable de doter les écoles et les COGES
de ressources logistiques supplémentaires, notamment en matière de transport, pour faciliter
les visites de suivi et améliorer la gestion des projets sur le terrain.

Mon stage au sein DPEPPNF au Burkina Faso a été une expérience enrichissante tant sur le
plan professionnel que personnel. J’ai eu l’opportunité d’acquérir des compétences en gestion
de projet, en communication et en organisation de formations, tout en contribuant à la mise en
œuvre d’un projet de développement éducatif important pour la région. Les défis rencontrés
m’ont permis de mieux comprendre les réalités du terrain et d’apprécier l’importance de
l’implication des communautés locales dans la réussite des projets de développement.
Conclusion générale
Bibliographie

 ouvrages

 Rapport de stage

 Webographie
Tables des matières
Annexes
Annexe 1 : questionnaire d’enquête

Questionnaire d’enquête
Madame/Monsieur, la production d’un mémoire est un impératif dans la soutenance. C’est ainsi qu’à
la fin de notre formation en management des collectivités territorial, nous avons porté la réflexion sur
« l’impact du projet d’appui au COGES mis en œuvre par la Coopérative Japonaise JICA dans la
gestion déconcentrée des structures éducatives : cas de la commune de houndé ».
Mais nous ne saurons mener cette étude à terme sans votre collaboration. C’est pourquoi nous vous
prions de bien vouloir renseigner ce questionnaire qui vous est adressé afin de recueillir des données
indispensables à notre recherche.
Nous vous donnons l’assurance que vos réponses serviront uniquement les causes de la recherche.
Elles seront exploitées sur la base de l’anonymat et de la confidentialité.

Identification des enquêtés

1. Genre

Masculin Féminin
2. Vous êtes ?

Directeur d’école Enseignant Président COGES

3. Ancienneté du COGES ?

Moins de 2ans de 2 à 3ans Plus de 3ans

De la participation

4. Avez-vous reçu une formation sur les COGES ?

Oui Non
5. Votre COGES est-il fonctionnel ?

Oui Non
6. Votre COGES a-t-il un plan d’action ?

Oui Non
7. Combien de rencontre avez-vous tenues ?

2014/2015 2015/2016 2016/2017

 Du développement local

8. Etes-vous satisfait de la création des COGES ?

Oui Non
9. Qu’est-ce que votre COGES a réalisé pour votre école ?
....................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Des partenaires et l’ETAT
10. Avant la création des COGES, sur quoi a porté les réalisations de l’APE ?
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
11. Quel rapport y’a t’il entre le bureau APE et le bureau COGES?
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
12. Quel sont les difficultés que rencontre votre COGES?
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
13. Quel sont vos suggestion pour améliorer l’action des COGES?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………

Merci pour votre contribution !!