‫الجمهــــوريــــــة الجزائــــريــــــة الديمقــــراطيــــــة الشــعبيـــــة‬

République Algérienne Démocratique et Populaire

‫وزارة التــــــعلـــــيـــــــــــم العــــــــــــالــــــــــــي والبــــحــــــــــــث العـــلمـــــــــي‬
Ministère de l’Enseignement Supérieure et de la Recherche Scientifique
‫ محمد بن أ حمد‬2 ‫جامعة وهران‬
Université d’Oran 2 Mohamed Ben Ahmed
------------------------
‫معهد الصيانة و األمن الصناعي‬
Institut de Maintenance et de Sécurité Industrielle

Département De Maintenance en Instrumentation

MÉMOIRE
Pour l’obtention du diplôme de Master

Filière : Génie Industriel

Spécialité : Génie Industriel

Thème

Application d'une approche de Lean Manufacturing pour

l'amélioration de la performance d'un système de production

Présenté et soutenu publiquement par :

BELMADANI Fatima Zahra

Devant le jury composé de :

Nom et Prénom Grade Etablissement Qualité

Islam Hadj Mohamed GUETARNI MCB IMSI-Université D’Oran 2
Président
Mawloud TITAH MCB IMSI-Université D’Oran 2 Encadreur
Yamina AOUIMER MCB IMSI-Université D’Oran 2
Examinatrice

Année 2021/2022
 REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon directeur de

mémoire Monsieur TITAH M. Je le remercie de m’avoir encadré et
accordé sa confiance et une large indépendance dans l’exécution de ce
travail.

J’adresse mes sincères remerciement à Monsieur BENAHMED A. F. et

Monsieur AIT AHMED F. qui m’ont apporté leur soutien intellectuel
tout au long de ma démarche sur le terrain et qui par leurs paroles,
leurs conseils, et leurs critiques, ont guidé mes réflexions.

J’aimerai exprimer ma gratitude à mes professeurs qui ont accepté de

juger mon travail et pris le temps de discuter de mon sujet.

Je remercie mes chers parents, et mes deux sœurs, Imene et Djamila, et

mes tantes, d’avoir toujours cru en moi. Leur soutien inconditionnel et
leurs encouragements ont été d’une grande aide.

A tous ces intervenants, je présente mes remerciements mon respect, et

ma gratitude.
 DEDICACE

Ce travail est dédié à ma tendre grand-mère, Hana

Résumé
Le Lean Manufacturing peut être décrit comme un ensemble d'outils et de principes basé
sur le concept de "moins, c'est plus". Ce travail vise à appliquer une approche Lean
Manufacturing dans un contexte de contrôle de qualité et de réduction de défauts en suivant la
philosophie Kaizen, l’un des fondements du Lean. Pour ce faire, j'ai proposé une méthodologie
cyclique, simple et efficace de résolution de problèmes, "EPE", qui signifie Évaluer, Planifier
et Exécuter, pour analyser les causes profondes de défauts dans un processus de production
d'emballages en carton ondulé et élaborer ainsi des contremesures.

Mots clés : Lean Manufacturing, Kaizen, Outil Pareto, Réduction de défauts.

Abstract
Lean Manufacturing can be described as a set of tools and principles based on the
concept of "less is more". This work aims to apply a Lean Manufacturing approach in a quality
control and defect reduction context by following the Kaizen philosophy, one of the foundations
of Lean. To do so, I proposed a cyclic, simple and effective problem-solving methodology,
"EPE", which stands for Evaluate, Plan and Execute, to analyze the root causes of defects in a
corrugated packaging production process and thus develop countermeasures.

Key words: Lean Manufacturing, Kaizen, Pareto tool, Defect reduction.

‫ملخص‬
.»‫ بأنه مجموعة من األدوات والمبادئ القائمة على مفهوم «األقل هو األكثر‬Lean Manufacturing ‫يمكن وصف‬
‫ في سياق مراقبة الجودة وتقليل العيوب من خالل اتباع فلسفة‬Lean Manufacturing ‫يهدف هذا العمل إلى تطبيق نهج‬
‫ والتي‬،»EPE« ،‫ اقترحت منهجية دورية وبسيطة وفعالة لحل المشكالت‬،‫ للقيام بذلك‬.Lean ‫ وهي إحدى أسس‬،Kaizen
‫ لتحليل األسباب الجذرية للعيوب في عملية إنتاج عبوات الكرتون المموجة وبالتالي تطوير‬،‫تعني التقييم والتخطيط والتنفيذ‬
.‫تدابير مضادة‬

.Defect Reduction ،Pareto Tool ،Kaizen ،Lean Manufacturing :‫الكلمات الرئيسية‬

 LISTES DES :
FIGURES
TABLEAUX
ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES

Numéro de la figure Page

Figure 1. 1 : la maison Toyota……………………………………………………. 4
Figure 1. 2 : les 7 types de gaspillages…………………………………………… 8
Figure 1. 3 : Exemple de VSM…………………………………………………… 10
Figure 1. 4 : l’outil SMED………………………………………………………... 12
Figure 1. 5 : Le cycle PDCA……………………………………………………… 14
Figure 2. 6 : carton ondulé simple-face …………………………………………. 17
Figure 2. 7 : carton ondulé double-face…………………………………………. 17
Figure 2. 8 : carton ondulé double-double……………………………………….. 17
Figure 2. 9 : vue générale schématique d’une onduleuse………………………… 17
Figure 2. 10 : le principe d’une onduleuse ……………………………………….. 18
Figure 2. 11 : le procédé d’impression……………………………………………. 19
Figure 2. 12 : l’organisation de l’usine…………………………………………… 20
Figure 2. 13 : le VSM de l’onduleuse …………………………………………… 21
Figure 2. 14 : Le cycle EPE……………………………………………………… 25
Figure 3. 15 : Description du cycle EPE…………………………………………. 29
Figure 3. 16 : Répertoire des défauts et leurs fréquences………………………… 29
Figure 3.17 : le diagramme de Pareto ……………………………………………. 30
Figure 3.17 : les pinces de chariots elevateurs……………………………………. 31
Figure 3.18 : Les types de patins des pinces des chariots élévateurs……………. 32
Figure 3.19 : Caractéristiques des patins suggérés………………………………. 32
Figure 3.20: les engrenages défectueux au niveau de la HQM………………….. 33
Figure 3.21 : l’application de l’outil les 5 pourquoi……………………………… 34
Figure 3.22 : le plan d’Action…………………………………………………….. 35
Liste des tableaux

Numéro du Tableau Page

Tableau 3.1: Tableau de Pareto 30
Liste d’abréviation

LM: Lean Manufacturing

TPS : Toyota Production System

JAT : Juste-à-Temps

VSM: Value Stream Mapping

SMED: Single Minute Exchange or Die

PDCA: Plan, Do, Check, Act

EPE: Evaluer, Planifier, Executer

MF: Module-Facer

DF: Double Facer

SRV: Slitter-Scorer

HQM: High-Cut-Off

AS-M: Automatic-Stacker
SOMMAIRE
Table de matière

Introduction générale ……………………………………………………………... 1

Chapitre І…………………………………………………………………………. 2
Chapitre II………………………………………………………………………… 16
Chapitre Ⅲ………………………………………………………………………… 28
Bibliographie ……………………………………………………………………
Chapitre І : Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing 2
І.1 introduction …………………………………………………………………… 2
І.2 développement historique du lean manufacturing ……………………………... 2
І.3 LES PRINCIPES DE LA PENSEE LEAN……………………………………... 6
І.3.1 Définir la Valeur……………………………………………………………… 6
І.3.2 Définir la chaîne de valeur …………………………………………………… 6
І.3.3 Améliorer le déroulement des Flux…………………………………………... 7
І.3.3.1 La surproduction…………………………………………………………… 7
І.3.3.2 L’inventaire ………………………………………………………………... 7
І.3.3.3 Les produits défectueux …………………………………………………… 7
І.3.3.4 Le transport inutile ………………………………………………………… 7
І.3.3.5 Les mouvements…………………………………………………………… 7
І.3.3.6 L’Attente …………………………………………………………………... 8
І.3.3.7 Le Processus inutile ou inefficace ………………………………………… 8
І.3.4 Tirer la production…………………………………………………………… 8
І.3.5 Assurer la perfection………………………………………………………… 8
І.4 BOITES A OUTILS DE L’APPROCHE LEAN ……………………………… 9
І.4.1 Outils de gestion visuelle……………………………………………………... 9
І.4.1.1 Carte de flux de valeur (VSM)……………………………………………… 9
І.4.1.2 Kanban …………………………………………………………………… 10
І.4.2 Outils pour l'amélioration des processus……………………………………... 10
І.4.2.1 Poka-yoke…………………………………………………………………. 10
І.4.2.2 SMED……………………………………………………………………… 11
І.4.3 Outils pour la gestion des systèmes………………………………………… 12
І.4.3.1 5S………………………………………………………………………… 12
І.4.3.2 Les 5 Pourquoi ……………………………………………………………... 12
І.4.3.3 PDCA……………………………………………………………………… 13
І.4.3.4 Rapport A3………………………………………………………………… 14
Table de matière

І.5 les facteurs critiques de succès de l’application Lean Manufacturing…………... 14

І.5.1 L'engagement et la motivation des cadres supérieurs et l’implication des. 14
Employés
І.5.2 Investissement dans la formation des employés ……………………………... 15
І.5.3 Adoption des outils et des méthodes Lean……………………………………. 15
І.6 CONCLUSION………………………………………………………………… 15
Chapitre II : Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb 16
Emballage

II.1 Introduction…………………………………..……………………………….. 16
II.2 Présentation de la société ………………………..…………………………… 16
II.2.1 Principaux domaines d’activités…………………………………………….. 16
II.2.2 Organisation de l’usine situé à El Karma …………………………………… 16
II.2.3 Le Processus de fabrication des emballages en carton ondulé ……………… 16
II.2.3.1 Généralités sur le carton ondulé ………………………………………….. 16
II.2.3.2 Le processus de Fabrication du carton ondulé……………………………. 17
II.2.3.3 Le processus de Transformation du carton ondulé………………………... 18
II.3 Etude du processus de production et détection des dysfonctionnement……… 19
potentiels au niveau de l’onduleuse
II.3.1 L’évènement Kaizen ………………………………………………………... 22
II.3.1.1 L'émergence du Kaizen……………………………………………………. 22
II.3.1.2 Termes de base et implémentation du Kaizen……………………………... 23
II.3.1.3 La Méthodologie Proposée…………………...…………………………… 24
▪ Évaluer ……………………………………………………………………. 25
▪ Planifier……………………………………………………………………. 26
▪ Exécuter …………………………………………………………………… 26
▪ Ré-Évaluer………………………………………………………………… 27
II.4 Conclusion ……………………………………………………………………. 27
Chapitre Ⅲ : Amélioration de la performance de la qualité par la réduction 28
des défauts de production suivant la démarche Kaizen

Ⅲ.1 Introduction…………………………………………………………………... 28
Ⅲ.2 Application du cycle EPE (évaluer, planifier, exécuter) pour réduire les 28
défauts
Table de matière

Ⅲ.2.1 Méthodologie………………………………………………………………. 28
Ⅲ.2.1.1 Évaluer …………………………………………………………………… 29
Ⅲ.2.1.2 Planifier ………………………………………………………………….. 31
▪ Brainstorming……………………………………………………………… 31
▪ Plan d’action ………………………………………………………………. 35

Ⅲ.2.1.3 Exécution ………………………………………………………………… 35

Ⅲ.3 CONCLUSION ……………………………………………………………… 36
INTRODUCTION
Introduction générale

INTRODUCTION GENERALE
Au cours des dernières décennies, les organisations ont mis en œuvre diverses stratégies
d'amélioration à l'échelle mondiale, afin d'accroître leurs performances opérationnelles, en
augmentant la valeur ajoutée apportée aux clients en termes de productivité, d'efficacité, et de
qualité. Aujourd'hui, la crise économique due au COVID-19 a mis en évidence le besoin de
stratégies qui aident les organisations et les gouvernements à relancer l'économie tout en
préservant les ressources. Un système durable est nécessaire pour améliorer les performances
d'une organisation sans avoir à recourir à des technologies avancées ou à des investissements
financiers importants. Dans ce contexte, l’approche Lean Manufacturing a démontré un réel
potentiel en termes de réduction de défauts et de maîtrise de la qualité.
Le Lean Manufacturing est une philosophie de management qui a pris naissance avec le
Système de Production Toyota dans l'industrie automobile japonaise des années 1950 et 1980.
Il s'agit d'une approche systémique visant à répondre aux attentes des clients en optimisant la
valeur ajoutée à travers la suppression de toute forme de gaspillage. En effet, l’approche Lean
considère que la dépense de ressources dans un but autre que la création de valeur pour le client
final est un gaspillage, et donc une cible à éliminer.
Le Lean est l'un des concepts les plus populaires, étudié et mis en pratique dans une
grande variété d'industries et de services. L'objectif de l'étude rapportée dans ce mémoire est
d'appliquer une procédure structurée de résolution de problèmes suivant la philosophie Kaizen
pour analyser les défauts et en dériver des solutions appropriées. Le modèle a été testé pour
analyser la cause profonde des défauts et des déchets générés au sein d’un processus de
production de carton ondulé.
Les objectifs de cette étude sont résumés comme suit :
- Fournir un aperçu approfondi sur la pensée Lean Manufacturing, ses origines, ses
principes, et ses outils, et souligner son importance dans la réduction de défauts et la
maîtrise de qualité.
- Développer un modèle de mise en œuvre Lean et réaliser un test pratique à travers une
étude de cas dans une entreprise algérienne produisant et transformant tout type
d'emballage en carton ondulé, Maghreb Emballage.

1
CHAPITRE І
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

І.1 INTRODUCTION
En réponse à la concurrence exacerbée, à la mondialisation et aux attentes croissantes
des clients, de nombreuses entreprises manufacturières ont adopté le Lean Manufacturing (LM).
L’approche LM est issue du Toyota Production System (TPS), et a été reconnue après
la publication du livre “La Machine qui a Changé le Monde” [1]. Elle a ensuite été intégrée
dans la gestion de la production des entreprises et des industriels, puis s'est étendue à d'autres
activités de services. Le LM consiste à "faire plus avec moins" en minimisant les activités sans
valeur ajoutée [2] et peut être décrit comme un ensemble d'outils permettant d'atteindre les
objectifs de réduction de gaspillages et d'ajout de valeur [3]. Sur le plan interne, au niveau de
la production, cela se manifeste, entre autres, par des processus rationalisés, stables et
normalisés, des stocks minimaux, une production basée sur la demande réelle en aval, des temps
de réglage courts et la participation des employés aux efforts d'amélioration continue. Tous ces
aspects peuvent favoriser l'amélioration de différentes dimensions de la performance
opérationnelle, telles que la qualité du produit et le coût de production, le délai d'exécution, la
flexibilité et la fiabilité du système. Ce premier chapitre explore l'évolution et les principes
fondamentaux du LM, ainsi que ses outils d'application.
І.2 DEVELOPPEMENT HISTORIQUE DU LEAN MANUFACTURING
L'origine de la philosophie Lean est liée aux procédés industriels. Par conséquent, pour
comprendre le Lean, il est nécessaire de s'intéresser au Fordisme, un processus américain de
production de masse, adopté dans le monde entier, qui produisait de grands volumes de biens
standardisés et à faible coût. La production de masse est apparue aux États-Unis d'Amérique
(USA) comme une alternative à la production artisanale au début du vingtième siècle,
principalement en raison de ses coûts élevés et de son manque d'accessibilité générale. Henry
Ford (industriel américain) avec l'introduction de la production de masse, a surmonté les
problèmes inhérents à la production artisanale en réduisant drastiquement les coûts tout en
augmentant la qualité des produits [1]. Il a mis en place cet impressionnant système de
production, en 1913. Là, un ensemble de pratiques et d'outils (pièces interchangeables et travail
normalisé) a été mis en place de manière tellement intégrée qu'il a permis de fabriquer des
produits à des vitesses incroyables, avec des temps de passage très courts et une cohérence
élevée. Ce système n'était cependant pas très flexible puisqu'un seul produit était traité dans
cette ligne, et par conséquent, la “Leanness” précoce de Ford n'a pas été maintenue à long terme.
En 1950, Taiichi Ohno (un ingénieur industriel) travaillait pour un petit constructeur
automobile japonais au bord de la faillite, Toyota. À cette époque, Toyota devait réduire ses

2
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

coûts et améliorer son efficacité. Eiji Toyoda (membre de la famille fondatrice de Toyota) et T.
Ohno étaient convaincus qu'en adaptant le système Ford à leur échelle et à leur réalité, ils
pouvaient faire de Toyota une force compétitive sur le marché automobile. T. Ohno se rend
donc aux États-Unis pour étudier les chaînes de montage de Ford.
De retour au Japon, au moment où Ohno et son équipe développaient le nouveau TPS,
l'entreprise ne vendait pas un seul modèle en quantité suffisante pour justifier la mise en œuvre
des techniques de production de masse de Ford. Ils n'avaient pas les moyens d'investir dans des
équipements complexes connus pour être la clé de l'amélioration de la productivité, et ont donc
essayé de développer un système qu'ils imaginaient qu'Henry Ford aurait pu utiliser dans leur
situation. [4] T. Ohno [4] constate que des stocks excessifs entraînent une augmentation des
coûts, un besoin accru d'espace physique et des produits défectueux. Par la suite, il réussit à
identifier un certain nombre de failles dans le système de production de l'entreprise. T. Ohno
[4] définit alors sept catégories de Muda (gaspillages). Il décide également que les employés
devraient participer activement aux décisions de l'entreprise, car ils connaissaient bien les
mécanismes et les défaillances de la production. Par conséquent, lui et son équipe ont déployé
des efforts considérables pour éliminer les pertes de temps et les activités inutiles (gaspillages)
à chaque étape du processus de production, ce qui leur a permis de réduire considérablement
les coûts et les délais de production.
T. Ohno a écrit : “Tout ce que nous faisions, c'était d’examiner le délai entre le moment
où un client nous passe une commande et le moment où nous encaissons l'argent, et nous
réduisons ce délai en éliminant les gaspillages sans valeur ajoutée” [5].
Parmi les autres changements mis en place, des équipes de travail, regroupées par
secteur d'activité, ont été créées, et se retrouvaient périodiquement pour faire des suggestions
d'amélioration continue : le kaizen (terme japonais signifiant "changement pour le mieux"). Ces
employés d'usine avaient pour instruction d'arrêter le travail dès qu'une erreur était détectée
(Jidoka). De cette façon, toute l'équipe se réunissait pour trouver une solution au problème et
éviter qu'il ne se reproduise.
On conclut alors que le TPS se caractérise par la philosophie d'amélioration continue,
axée sur la réduction de gaspillages grâce à l'implication et à la participation de tous, visant à
améliorer la qualité et la sécurité, et à réduire les coûts et la durée des processus. Le TPS a
permis à ce constructeur de produire des véhicules en continu, bien plus rapidement et
efficacement que ses concurrents, ce qui lui confère un avantage déterminant.
En Occident, c'est une étude du Massachusetts Institut of Technology (MIT) sur
l'industrie automobile, publiée dans le livre "Le système qui va changer le monde" en 1980, qui
3
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

fit connaître ce nouveau système de pensée et déclencha un grand intérêt pour ces nouvelles
méthodes. Le TPS est devenu le modèle d'application de ce qui est devenu un mouvement
mondial connu sous le nom de Lean [6].
On trouve plusieurs définitions du Lean dans la littérature, mais toutes partagent le
même principe de base : faire plus avec moins. Le Lean Manufacturing repose donc sur le
concept de la « Maison de Toyota ». La « Maison de Toyota » (figure 1) a été créée par Taiichi
Ohno et Eiji Toyoda pour expliquer plus facilement le TPS aux employés et fournisseurs.

Figure 1.1 : La Maison Toyota.

Ils ont choisi la forme d’une maison car c’est une forme familière, qui véhicule une idée
de stabilité. Le toit contient les principaux objectifs du TPS : qualité supérieure, réduction des
coûts et des délais de livraison par l’élimination des gaspillages.

Les deux piliers sur lesquels reposent le toit sont les principes du Juste-à Temps (JIT) et
du Jidoka. Le premier se caractérise par le fait de produire exactement ce que les clients veulent,
quand ils le veulent et dans les quantités qu'ils veulent. En d'autres termes, ni plus tôt ni plus
tard, ni plus ni moins : seulement le nécessaire. Il repose sur trois principes de base : les
systèmes pull, le flux continu et le Takt Time.

Le flux continu est basé sur une production sans interruption, où le flux de l'article va
du fournisseur au client, évitant directement la surproduction, l'accumulation et l'attente [7].

4
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

Le système pull, ou flux tiré, dans ce système, un signal est envoyé pour déclencher la
production. Le signal agit comme un ordre de production ; si le signal n'est pas envoyé, la
production ne commence pas. La logique Pull est utilisée lorsqu'il n'est pas possible de réaliser
un flux continu [8].
Le Takt (Lead) Time, ou le délai d'exécution, est le temps d'attente entre l'acceptation
de la commande et la livraison au client. Le Takt time est le cœur du système Lean, calculé en
divisant le temps disponible par la demande. Son objectif est d'aligner la production du service
sur la demande.
Temps disponible
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
Demande du client
Le second pilier, le Jidoka, donne à l'opérateur ou à la machine l'autonomie d'arrêter le
traitement dès qu'une anomalie est détectée dans la machine. En cas de complications telles
qu'un dysfonctionnement de l'équipement, des problèmes de qualité ou des retards dans le
calendrier, les capteurs d'anomalie ou les opérateurs au sein du processus donnent le signal
d'arrêter le service. Cela permet d'éviter automatiquement les défauts, ce qui se traduit par des
économies de retraitement [9]. Jidoka peut être expliqué comme l'automatisation avec une
touche humaine [4].
Les fondations sur lesquelles la maison repose représentent des valeurs fortes de stabilité
opérationnelle des processus et du personnel. Le Heijunka (prononcé hey-june-kuh) est un mot
japonais qui signifie mise à niveau (nivellement). Dans le cadre du Lean, il désigne une
technique visant à faciliter la production JAT. Heijunka a pour but de stabiliser la quantité et le
type de production tout en réduisant le nombre de lots. Ford Motor était autrefois connu pour
fabriquer des voitures par lots. Toyota a utilisé Heijunka pour minimiser les lots et créer un
processus de fabrication plus efficace. L'objectif est de réagir aux variations de demande et
réduire au maximum les stocks, les coûts d'investissement, la main-d'œuvre et le temps de
production.
Le Travail Standardisé s'agit de la mise en place de procédures de travail précises pour
chacun des opérateurs d'un processus de production [5]. L'amélioration continue dépend de la
normalisation du travail. Toute tâche ou processus réalisé par une personne doit être documenté
afin de générer des produits comme prévu. C'est la définition claire de l'activité de l'employé.
Le takt time doit être connu, la séquence des tâches à exécuter dans le takt time et les
matériaux standardisés. De cette façon, les niveaux de qualité, de productivité, de sécurité et
d'ergonomie peuvent être maintenus.

5
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

Quant au Kaizen, c’est un terme japonais qui signifie "changement pour le mieux" ou
"amélioration continue". Selon le Japan Industrial Standard, le kaizen est une activité menée
par un petit groupe ou un petit nombre de personnes, pour étudier un système de gestion global
ou une partie de celui-ci afin d’en améliorer la performance. Le kaizen, ou processus
d'amélioration continue, est souvent considéré comme l'élément de base de toutes les méthodes
de production Lean.
Le kaizen se concentre sur l'élimination des gaspillages, l'amélioration de la productivité
et l'amélioration continue des activités et processus ciblés d'une organisation.
І.3 LES PRINCIPES DE LA PENSEE LEAN
De manière générale, le Lean est axé sur le client et s'améliore continuellement en
ajustant parfaitement les processus à la chaîne de valeur [6]. La poursuite de cette perfection
nécessite l'élimination continue des gaspillages ou des éléments sans valeur afin que le client
reçoive des prestations de plus grande valeur. Fixer la valeur, déterminer le flux de valeur,
établir un flux, mettre en œuvre le système pull et atteindre l'idéal de perfection, ce sont les
lignes de force pour une mise en œuvre réussie de la pensée Lean. Une fois que les principes
de la pensée Lean deviennent compréhensibles, la mise en œuvre de leur philosophie devient
plus facile. Ces principes reposent sur l'hypothèse fondamentale que les organisations sont
constituées de processus et qu'en appliquant ces principes de manière séquentielle, par étapes,
les organisations peuvent ajouter de la valeur, réduire le gaspillage et améliorer continuellement
les processus [10].
І.3.1 Définir la valeur
Identifier la valeur pour le client et déterminer ce qui donne effectivement des résultats
pour lesquels le client est prêt à payer. Une faible fraction du temps et des efforts totaux dans
toute organisation ajoute de la valeur pour le client final. En définissant clairement la valeur
d'un produit ou d'un service spécifique du point de vue du client final, toutes les activités sans
valeur - ou gaspillages - peuvent être ciblées pour être éliminées. Pour identifier la valeur des
clients, il est important de répondre aux questions suivantes : Que veulent les clients ? Quand
et comment le veulent-ils ? Quelle combinaison de caractéristiques, de capacités, de
disponibilité et de prix sera préférée par eux ?
І.3.2 Définir la chaîne de valeur
La chaîne de valeur est l'ensemble des processus et des activités impliqués dans la
livraison d'un produit ou d'un service. Elle représente le processus intégral qui fournit de la
valeur au client. Les activités peuvent être divisées en trois types :

6
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

Les activités à valeur ajoutée augmentent la valeur du produit ou du service du point de

vue du client.
Les activités qui n'apportent pas de valeur ajoutée, ne sont pas nécessaires, et le client
final ne les paierait pas. Elles doivent être éliminées à court terme car elles consomment des
ressources et ajoutent des coûts.
Les activités qui n'ajoutent pas de valeur, et le client final ne les paierait pas non plus,
mais qui sont nécessaires, elles doivent, si possible, être éliminées à long terme.
І.3.3 Améliorer le déroulement des Flux
Muda est le terme japonais pour " gaspillage " : plus précisément, toute activité humaine
qui consomme des ressources mais ne crée aucune valeur, ce qui entraîne un gaspillage d'efforts,
de matériaux et de temps [1]. Les gaspillages peuvent être classés, selon T. Ohno [4], en sept
catégories (Figure 2) :
І.3.3.1 La surproduction
Fabriquer alors qu'il n'y a pas de demande. Cela augmente les coûts de stockage et la
manipulation supplémentaire des produits à vendre, et crée la mise au rebut ou la vente à prix
réduit.
І.3.3.2 L’inventaire
Excédent ou manque de matériaux, de stocks en cours ou de produits finis, entraînant
des délais de livraison plus longs, des produits endommagés, des frais de transport et de
stockage. Ce gaspillage cache des problèmes tels que le manque de perspectives de vente, le
déséquilibre de la production, les livraisons tardives des fournisseurs, le manque de fiabilité des
équipements, le manque de synchronisation entre les personnes, les équipements en réparation
et les longs délais de préparation.
І.3.3.3 Les produits défectueux
Le retraitement des pièces ; réparer les défauts, retraiter les pièces défectueuses, est une
énorme source de dépenses excessives.
І.3.3.4 Le transport inutile
Le déplacement de l'article en cours, des matériaux, des pièces ou des produits finis dans
les installations, à l'intérieur ou à l'extérieur du stock, ou entre les processus. Distances de
transport inefficaces ou longues.
І.3.3.5 Les mouvements
Les mouvements inutiles sont tous les mouvements gaspillés que les employés doivent
faire au cours de leur travail, comme chercher quelque chose, atteindre quelque chose, ou

7
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

empiler des pièces et des outils. Les déplacements inutiles dus à un mauvais agencement
constituent également un gaspillage.
І.3.3.6 L’Attente
Périodes d'inactivité pendant lesquelles les employés observent ou attendent le prochain
processus, outil, entrée, pièce, etc. Ou encore, lorsqu'il n'y a pas de travail en raison d'un manque
de matériel, de retards, ou d'interruptions. Il en résulte une réduction du flux et des délais de
livraison prolongés.
І.3.3.7 Le Processus inutile ou inefficace
Un outil ou une procédure qui entraîne des opérations et/ou des défauts inutiles.
Également, lorsque des produits de qualité sont offerts à un coût plus élevé que nécessaire en
raison de l'utilisation d'outils inutilement complexes et inefficaces.
Ce principe consiste à éliminer ces différents gaspillages, réduire les délais de
conception des produits, de traitement des commandes et d'inventaire, et aligner les étapes
restantes en un flux continu, en fabriquant des produits ou des services au rythme où ils sont
commandés par le client.

Figure 1.2 : Les 7 Types de Gaspillages.

І.3.4 Tirer la production
Ne produire que la quantité requise par le client, en évitant la surproduction et les stocks
excédentaires. Laisser le client tirer la valeur de l'entreprise. Inverser les méthodes "push"
utilisées par les entreprises dont les temps de réponse sont importants et qui visent à
convaincre les clients qu'ils veulent ce que l'entreprise a conçu ou produit.
І.3.5 Assurer la perfection
Ce principe revient à transformer les quatre principes précédents en une habitude de
recherche d'amélioration continue. Lorsque l'on suit une culture d'amélioration continue, le
potentiel d'amélioration est toujours infini. En d'autres termes, la production Lean vise la
perfection - un objectif inatteignable - et se prête donc toujours à des activités d'amélioration.
Par conséquent, une fois que la valeur, la chaîne de valeur, le flux et l'attraction ont été
8
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

établis, elle recommence sa quête de la perfection où la valeur idéale est créée avec zéro
gaspillage.
En suivant ces cinq principes du Lean, nous mettons en œuvre une philosophie fondée
sur le concept "moins, c'est plus". Nous nous assurons que nous nous dirigeons vers une
stratégie organisationnelle globale en examinant constamment nos processus afin de garantir
que ceux-ci apportent une valeur ajoutée constante et cohérente à nos clients.
І.4 BOITES A OUTILS DE L’APPROCHE LEAN
Il existe de nombreux outils Lean à appliquer permettant de contribuer à l'évaluation des
activités et à la reconfiguration des processus organisationnels. Mais leur application n'a de sens
que si elle s'inscrit dans une stratégie de mise en œuvre correcte [11]. Dans la première phase,
il est important de savoir comment identifier et quantifier les problèmes des organisations, c'est-
à-dire identifier où se trouvent les pertes et les opportunités d'amélioration, ainsi que déterminer
les causes profondes [12]. Après ce diagnostic, il est nécessaire de choisir les outils
d'amélioration à employer. À cet égard, les différents exemples d'outils Lean liés à l'analyse et
à la résolution de problèmes sont les suivants :
І.4.1 Outils de gestion visuelle
І.4.1.1 Carte de flux de valeur (VSM)
Cet outil Lean représente graphiquement l'ensemble des étapes constituant le processus
de production de manière que l'utilisateur de cette technique puisse facilement comprendre la
circulation du flux (matières, informations). Le VSM permet d'identifier les activités à valeur
ajoutée pour le client et celles sans valeur ajoutée et permet donc de rendre l'ensemble du
processus de fabrication plus efficace. Cet outil peut s'appliquer à pratiquement tous les secteurs
d'activité, mais elle est principalement utilisée pour la chaîne logistique, le développement de
produits et les processus administratifs.

9
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

Figure 1.3 : Exemple de VSM

І.4.1.2 Kanban
Le Kanban, un terme japonais qui signifie "carton" [13]. Cet outil de communication
visuelle autorise la production ou le déplacement de matériel en indiquant le besoin en entrées.
Le Kanban est un système visuel qui, en fonction de la demande du client, déclenche la
production d'un article spécifique dans des quantités définies [7]. Il permet également la gestion
et le suivi du travail fur et à mesure qu'il avance dans un processus. Le Kanban se retrouve
fréquemment dans les systèmes en flux tiré.
І.4.2 Outils pour l'amélioration des processus
І.4.2.1 Poka-yoke
Ce terme japonais désigne un système qui prévient les défauts dans les processus et/ou
dans l'utilisation des produits. Il permet la détection d'anomalies et fournit un retour
d'information immédiat. Le poka-yoke permet une inspection à 100% par un contrôle
automatique et évite les erreurs de travail telles que le mauvais choix d'entrée, l'assemblage
incorrect et l'oubli de composants [9].
Exemple, une alarme qui se déclenche automatiquement lorsque nous quittons une
voiture sans éteindre les phares. Autre exemple : un tapis roulant qui rejette un produit dont le
poids est insuffisant. L'objectif est de prévenir les erreurs automatiquement, sans inspection
humaine.

10
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

І.4.2.2 SMED
SMED est l'abréviation de Single-Minute Exchange or Die. L'objectif du SMED est de
réduire les temps de changements et de démarrages à 10 minutes. Chaque étape doit durer une
minute ou moins. En réduisant le temps de préparation, les usines peuvent améliorer
considérablement leur efficacité. Le SMED a été inventé par Shigeo, un ingénieur industriel
japonais qui a connu un succès remarquable auprès des entreprises en les aidant à réduire
considérablement leur temps de changement. Le temps de changement peut être divisé en trois
périodes principales [14] :
- L'arrêt ou le nettoyage, qui consiste à retirer les matériaux restants de la production
précédente et à les nettoyer.
- Le réglage, qui consiste à convertir physiquement les machines pour permettre la
fabrication de nouveaux produits.
- L'exécution ou le démarrage, qui consiste à rétablir une fabrication en régime
permanent, en respectant les taux de productivité et de qualité requis, et qui comprend
généralement des réglages et des contrôles de qualité.
Ces tâches doivent être classifiées comme internes ou externes. Tâches internes :
éléments qui doivent être complétés pendant que l'équipement est en arrêt. Et les tâches
externes : éléments qui peuvent être réalisés pendant que l'équipement est en marche. Le
processus SMED vise à rendre le plus grand nombre possible de tâches externes, et à simplifier
et rationaliser toutes ces tâches.

11
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

Figure 1.4 : Description de l’Outil SMED

І.4.3 Outils pour la gestion des systèmes
І.4.3.1 5S
5S est l'acronyme de Trier (Seiri), Simplifier (Seiton), Nettoyer (Seiso), Standardiser
(Seiketsu), et Être rigoureux (Shitsuke). L'objectif de l'outil 5S est de fournir le meilleur
environnement de travail grâce à une approche systématique où l'employé ne perd pas de temps
à chercher des objets ou des informations. Il permet de créer un lieu propice au déroulement
des activités à valeur ajoutée en maintenant chaque chose à sa place. Le processus 5S est
considéré comme l'une des premières mesures qu'une organisation doit prendre pour mettre en
œuvre la philosophie Lean. Le management visuel rend le processus de production transparent,
simple et sûr pour tous les intervenants sur le site grâce à des panneaux d'affichage numériques,
des signes de sécurité et des tableaux de bord graphiques. Ces outils facilitent énormément le
processus de production et améliorent la performance de la communication entre les
coordinateurs du projet, en créant un environnement contenant uniquement les équipements et
matériaux nécessaires, en reconnaissant toute désorganisation, en réduisant les pertes de temps
et en évitant les erreurs potentielles.
І.4.3.2 Les 5 Pourquoi
L'analyse des causes profondes est une méthode Lean de résolution de problèmes qui
vise à atteindre la source d'un problème. Cet outil repose sur l'idée qu'il est plus efficace de
traiter la cause profonde d'un problème que ses symptômes évidents. En traitant la cause

12
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

profonde, les industriels peuvent éliminer des problèmes plus importants à l'avenir. Néanmoins,
l'analyse des causes profondes ne résout généralement pas les problèmes en une seule fois et
constitue généralement un processus itératif.
Les cinq pourquoi sont une méthode de résolution de problèmes qui explore les causes
et les effets sous-jacents d’un problème donné. L'objectif principal est de déterminer la cause
profonde d'un défaut ou d'un problème en posant successivement la question "Pourquoi ?".
Dans certains cas, il faut plus ou moins de "pourquoi", en fonction de la complexité de la cause
profonde. Cette méthode a été développée par Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota
Industries. Elle s'est largement répandue chez Toyota Motor Corporation et est encore
fréquemment utilisée à ce jour.
І.4.3.3 PDCA
Le cycle PDCA, également connu sous le nom de Roue de Deming ou de Shewhart [15],
est une méthodologie de LM qui a été développée en 1930. Selon plusieurs auteurs, le créateur
du cycle PDCA original était un statisticien américain nommé Walter A. Shewhart [16,17].
Cependant, c'est William Edward Deming qui, dans les années 1950, a mis au point cette
méthode, et l’a présenté lors d'un séminaire sponsorisé par l'Union Japonaise des Scientifiques
et des Ingénieurs (JUSE). A l'origine, le cycle PDCA était utilisé comme un outil de contrôle
de la qualité [16,18]. Actuellement, PDCA est caractérisé par une approche d'amélioration
continue [19] et il est reconnu comme un programme logique qui permet d'améliorer les
activités de l'entreprise au niveau organisationnel [16,18,20]. Les lignes suivantes décrivent les
quatre étapes du cycle PDCA :
- Plan : Dans cette étape, les opportunités d'amélioration sont identifiées. L'analyse est
élaborée à l'aide de données cohérentes. Les causes du problème sont déterminées, et
des solutions possibles sont proposées pour le résoudre.
- Do : Dans cette phase, le plan d'action doit être mis en œuvre, les informations doivent
être recueillies et documentées.
- Check : Au cours de cette étape, les résultats des actions mises en œuvre dans l'étape
précédente sont analysés. Une comparaison avant-après est effectuée pour vérifier s'il y
a eu des améliorations et si les objectifs fixés ont été atteints.
- Act : Cette phase consiste à développer des méthodes visant à standardiser les
améliorations (dans le cas où les objectifs ont été atteints). On répète en outre l'épreuve
pour obtenir de nouvelles données et retester l'amélioration.

13
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

Figure 1.5 : Le Cycle PDCA

І.4.3.4 Rapport A3

Le rapport A3 est considéré comme un outil Lean de résolution de problèmes où des

analyses de problèmes, des actions correctives et des plans d'action sont décrits sur une feuille
de papier de taille A3, de préférence accompagnée de graphiques et de cartes de flux de valeur
[21]. Ces rapports sont utilisés pour promouvoir l'amélioration continue, aligner les initiatives
et mettre en œuvre des mesures stratégiques dans l'organisation, les processus et les activités.

І.5 LES FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES DE L’APPLICATION

LEAN MANUFACTURING
Les facteurs critiques de succès sont des caractéristiques, des conditions ou des variables
qui, si elles sont correctement maintenues ou gérées, peuvent avoir un impact significatif sur le
succès de la mise en œuvre de toute nouvelle approche managériale. L'adoption de la méthode
LM en tant que philosophie administrative dans l'organisation requiert l'existence d'un
ensemble de conditions et d'exigences qui garantissent le succès de cette approche et la
réalisation de ses objectifs. Parmi les plus importantes de ces exigences, nous mentionnons :
І.5.1 L'engagement et la motivation des cadres supérieurs et l’implication des
employés
Comme on l’en a pu voir avec Toyota, les dirigeants étaient volontaires pour étudier et
se former auprès de leurs concurrents afin de repérer leurs éventuelles lacunes et pouvoir
repenser leur processus de production. De plus, ils ont fait preuve d'un grand sens du leadership
en encourageaient activement la participation des employés dans la création de leur nouveau

14
Chapitre І Revue des Concepts de Base du Lean Manufacturing

système de production. Ce faisant, ils ont instauré un environnement de travail axé sur
l'amélioration continue et la communication efficace, dans lequel les employés avaient le
sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand que leurs tâches journalières.
І.5.2 Investissement dans la formation des employés
Sans connaissances sur le Lean, une entreprise a peu de chances de réussir sa mise en
œuvre. Des séances de coaching et de formations doivent être organisées pour transmettre aux
employés la nouvelle façon de penser et de fonctionner, et leur enseigner pourquoi il est
essentiel de s'améliorer en permanence et de placer la qualité et la satisfaction du client au centre
de la production. En d’autres termes, l'explication de la raison pour laquelle le Lean est
synonyme de changement pour le mieux. Comprendre le pourquoi est aussi important
qu'apprendre le comment.
І.5.3 Adoption des outils et des méthodes Lean
Enfin, l'application des outils et méthodes Lean. Les outils et méthodes Lean mentionnés
dans ce premier chapitre étaient, entre autres, l'élimination des gaspillages, le JIT, le Jidoka, le
Kaizen, le VSM, et les 5S. Les outils et les méthodes sont efficaces et nécessaires pour réussir
la mise en œuvre du LM dans une usine, mais ils ne sont pas suffisants en soi ; les deux autres
facteurs de réussite doivent compléter les outils et les méthodes.
І.6 CONCLUSION
Le Lean est une philosophie qui intègre un ensemble de principes, d'outils et de
techniques dans les processus de production afin d'optimiser le temps, les ressources, les actifs
et la productivité, tout en améliorant le niveau de qualité des produits et services offerts aux
clients. Toutefois, l'engagement des dirigeants, l’implication des employés, la communication
efficace, la volonté de toujours s'améliorer, et les capacités d'analyse et de résolution de
problèmes, tous ces facteurs sont essentiels à l'application de la pensée LM. Ce premier chapitre
nous a permis de mieux assimiler le concept du Lean avant d'aller de l'avant avec une mise en
œuvre pratique.

15
CHAPITRE II
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

II.1 INTRODUCTION
Afin d'appliquer l'approche LM, une analyse approfondie du système de production
étudié doit être réalisée. Ceci est important pour bien comprendre les différentes opérations qui
constituent l'ensemble du processus et pouvoir identifier les éventuels dysfonctionnements.
Pour réaliser mon étude et mettre en œuvre l’approche Lean, j'ai effectué mon stage au sein
d’une entreprise algérienne qui produit des emballages en carton ondulé, Maghreb Emballage.
II.2 PRESENTATION DE LA SOCIETE
II.2.1 Principaux domaines d’activités
Maghreb emballage est spécialisée dans la production et la transformation du carton
ondulé dans toutes ses dimensions et ses formes. L’entreprise compte plus de 700 employés
dont une équipe d’ingénieurs et techniciens formés dans le domaine de la maintenance et de la
qualité, répartis sur 03 sites de production sur une surface de 50.000 m² à Oran et sa banlieue.
Maghreb emballage est présente dans tous les secteurs d’activité et couvre l’ensemble du
territoire national et assure un service de proximité au quotidien, avec des représentations au
centre à l’est et à l’ouest du pays. [22]
II.2.2 Organisation de l’usine situé à El Karma
L’usine comprend un magasin de matière première, une chaudière et une cuisine de colle
qui représentent l’alimentation de l’onduleuse, une zone de production, une zone de
transformation, puis la partie finition et expédition. L’usine est également dotée d’un magasin
de pièces de rechange, un service de préparation de clichés, un autre pour la préparation des
formes de découpage, et une station d’encre.
A la réception de la commande, le bureau d’études et le commercial se chargent d’établir
une étude précise de la commande et de créer une fiche de produit (type de papier, dimensions,
forme de découpe, cliché d’impression…) qui répondent aux exigences du client.
Le service planning et ordonnancement des commandes prépare l’ordre de fabrication en
respectant les critères suivants :
- Même type de cannelure.
- Même composition.
- Même laize (largeur) de bobine.
II.2.3 Le Processus de fabrication des emballages en carton ondulé
II.2.3.1 Généralités sur le carton ondulé
Le carton ondulé est constitué de l’assemblage par encollage de papiers de couverture
plane maintenus à équidistance par des papiers de cannelure de forme ondulée dont l’épaisseur

16
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

des profils varie de 1 mm environ à 8 mm et dont le poids moyen est de 575g/m². Les feuilles
planes externes sont appelées « couvertures ». Les feuilles planes internes sont appelées «
médianes ». Les feuilles ondulées formant entretoises sont appelées « cannelures ».
Les couvertures participent à la résistance mécanique et climatique de l’emballage et servent
de support de communication et/ou d’information. Les cannelures assurent la rigidité de
l’emballage mais aussi une élasticité maximale puisqu’elles servent d’amortisseurs en cas de
chocs. [23] Pour offrir le maximum d’utilisations, le carton ondulé se décline sous de
nombreuses formes dont les principales sont :
- Simple Face : une couverture unique avec une cannelure solidarisée par un joint de colle.

Figure 2.6 : Carton Ondulé Simple-Face

- Double Face : une seconde couverture s’ajoute à la simple face.

Figure 2.7 : Carton Ondulé Double-Face

- Double Cannelure ou Double-Double : 3 Simple-Faces s’associent à une couverture.

Figure 2.8 : Carton Ondulé Double-Double

II.2.3.2 Le processus de Fabrication du carton ondulé
Le carton ondulé est produit par des machines appelées onduleuses. Ces machines très
techniques peuvent produire jusqu’à 400 mètres de carton ondulé par minute. Les réglages
dont elles disposent permettent de faire varier les ondulations des cannelures en fonction des
usages auxquels est destiné le carton ondulé.

Figure 2.9 : Vue générale schématique d’une onduleuse.

17
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

La description de base du processus est la suivante :

- Les bobines de papier sont montées sur des supports de déroulement et tirées dans la
machine au niveau de la partie humide de l'onduleuse.
- Le papier support est traité à la chaleur et à la vapeur, ce qui le rend plus souple et lui
permet de prendre la forme de cannelures sur les cylindres cannelés.
- Les cylindres cannelés (cylindres en forme d'engrenage) façonnent le matériau en une
structure cannelée.
- De la colle est appliquée sur les extrémités des cannelures et le premier liner
(également traité à la vapeur et à la chaleur) est pressé sur la colle du support cannelé.
- Sous l'effet de la chaleur, de la pression et de la vapeur, l'adhésif forme un gel qui crée
une liaison entre les deux papiers. C'est ce qu'on appelle un carton simple face.
- La bande simple face passe ensuite dans l'onduleuse jusqu'à la station double face, où
une deuxième couverture est appliquée en ajoutant de l'adhésif aux extrémités cannelées
de l'autre côté du support.
- Le carton passe sur des plaques chauffées dans une section de plaques chauffantes.
- Lorsque les planches sortent de la section des plaques chauffantes, elles sont découpées
en plaques qui répondent aux exigences du client.

Figure 2.10 : Le Principe d’une Onduleuse

II.2.3.3 Le processus de Transformation du carton ondulé
Une fois passées par l'Onduleuse, les plaques de cartons sont acheminées vers les
machines de Transformation pour le découpage et l’impression. La plaque est imprimée entre
deux cylindres (porte-cliché et contrepartie). Le cliché est en relief avec l’encre sur les parties
en saillie. C’est le procédé d’impression le plus couramment utilisé pour les emballages en
carton ondulé. Maghreb Emballage dispose entre autres :
 D’un parc de 4 machines dernières génération « case maker » pour la fabrication des
caisses dite américaines à rabats.

18
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

 D’une DRO 1628 NT dernière génération avec une impression haute définition.
 5 couleurs pour la découpe rotative.
 D’une table de découpe assistée par ordinateur de la marque ESKO destinée à la
modélisation et la réalisation de tout type de prototypes et d’échantillons destinés aux
clients pour validation avant passage à la production industrielle.

Figure 2.11 : Le procédé d’impression.

II.3 ETUDE DU PROCESSUS DE PRODUCTION ET DETECTION DES
DYSFONCIONNEMENTS POTENTIELS AU NIVEAU DE
L’ONDULEUSE
L'onduleuse étudiée est une installation BHS récente (2021) de fabrication allemande.
Elle permet de traiter une large gamme de laizes et est très efficace pour la production par
lots. Avec une largeur de travail maximale de 2 800 m et des composants durables conçus
pour un fonctionnement 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, cette ligne peut atteindre des
volumes de production mensuels de 15 millions de m².
Pour évaluer l'état actuel, nous devons collecter les données et les informations relatives
au processus en parcourant le flux de production (Fig. 12) et en interrogeant les personnes qui
effectuent les tâches. Un Gemba Walk, un mot japonais qui représente l'endroit où les activités
se déroulent, est nécessaire car il permet de connaître la réalité des organisations, par
l'observation directe et l'implication avec les employés qui exécutent les processus. Le Gemba
Walk est bénéfique pour deux raisons :

19
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

- Nous aurons l'occasion de voir l'ensemble du processus et de repérer de manière plus

efficace ce qui peut être amélioré.
- Les personnes qui effectuent le travail (par exemple, les opérateurs, les assembleurs, les
techniciens) peuvent mieux nous clarifier la façon dont les tâches sont effectuées.
Il n'est pas nécessaire que les informations recueillies soient parfaites ou excessivement
détaillées, tant que les données fournissent une image relativement claire des principaux
problèmes.

Figure 2.12 : L’organisation de l’usine.

Après deux semaines de formation sur le processus de production, j'ai eu l'occasion de
parcourir personnellement le flux de production au niveau de l'onduleuse (2), le VSM ci-
dessous a été utilisée pour comprendre le processus de l’onduleuse et identifier une opportunité
d'amélioration. Cela m’a amené à observer un très grand volume de produits finis défectueux.
En demandant à l'équipe de production de me communiquer les données disponibles relatives
au contrôle qualité lié à ce problème, il s'est avéré qu'aucune étude n'avait été menée jusqu'à
présent.

20
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

Figure 2.13 : Le VSM du processus de l’onduleuse.

Cela signifie que, dans l'état actuel du processus de production, il n'y a pas de retour
d'information, de feedback, de la part du service de contrôle qualité, ni d'outils disponibles pour
étudier les éléments à l'origine des défauts. Dès qu'un défaut est détecté, il est directement
éliminé du processus de production et expulsé vers la presse à balle sans qu'aucune étude ne
soit menée à ce sujet.
Comme indiqué dans le premier chapitre concernant les principes du Lean, les défauts
sont considérés comme l'un des 7 gaspillages dans les systèmes LM. Les défauts font référence
à un produit qui s'écarte des normes de sa conception ou des attentes du client. Les produits
défectueux constituent un gaspillage de manipulation, de temps, de ressources et d'efforts. Ils
ajoutent donc des coûts supplémentaires aux opérations sans apporter de valeur au client. C'est
pourquoi, leur élimination est indispensable. C'est précisément le problème sur lequel notre
étude se focalisera.
Pour réduire ou éliminer les gaspillages tels que les défauts, dans une entreprise de
production, le LM propose 25 méthodes, techniques ou outils [24]. Certains d'entre eux sont les
5S, le juste-à-temps, Kaizen, et le cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA).

21
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

Comme notre stage n'est que pour une durée d’un mois, et qu'il ne restait que deux
semaines, et que de plus, aucun historique de données relatives au contrôle qualité n'est
disponible, la solution la plus adaptée à ce genre de situation est de faire appel à l'outil Kaizen.
II.3.1 L’évènement Kaizen
Kaizen est la combinaison de deux mots japonais : Kai, qui signifie changement, et zen,
qui signifie bien. Lorsqu'ils sont réunis, leur sens peut se traduire par une amélioration continue,
harmonieuse et constante. L'objectif est d'atteindre un grand succès et une grande qualité grâce
à des améliorations simples mais continues. [25]
Le kaizen se concentre sur les petits pas, qui mènent à de grandes améliorations. On
considère qu'aucune idée n'est trop petite, et que chaque mouvement, même le plus petit, pour
le mieux, contribue à l'entreprise. Les solutions Kaizen ne nécessitent généralement pas de
grands investissements financiers, elles ne sont pas risquées, et on s'attend donc à ce qu'elles
soient de plus en plus répandues [26]. Voici quelques valeurs fondamentales du Kaizen [27] :
- Garder les choses telles quelles a un impact négatif sur l'entreprise. Tout change, et pour
une entreprise prospère, il est nécessaire de s'adapter à ces changements.
- L'amélioration doit être quotidienne. Les possibilités d'amélioration sont illimitées et ne
devraient jamais cesser.
- Si quelque chose ne fonctionne pas, il faut la réparer. Le pire est d'ignorer l'erreur car
les dégâts ne font qu'être amplifiés.
- Chacun doit pouvoir participer aux améliorations de l'entreprise. Chaque employé
représente une partie du puzzle et ce n'est qu'en travaillant ensemble que l'on peut
obtenir de bons résultats.
- Le kaizen stimule l'économie de l'entreprise. Il impose des solutions pour lesquelles la
mise en œuvre de l'entreprise ne doit pas dépenser beaucoup d'argent et qui lui
permettent de faire de meilleures affaires.
II.3.1.1 L'émergence du Kaizen
Bien qu'il soit issu du système de valeurs et de la culture traditionnels du Japon (du
XVIIe au milieu du XXe siècle), le kaizen est en fait une philosophie d'entreprise moderne. Elle
a vu le jour et s'est développée au Japon peu après la fin de la Seconde Guerre mondiale, à la
fin des années 1940. L'économie japonaise continuait à se remettre des opérations de guerre et
les ressources étaient rares. Les États-Unis ont joué un rôle important dans la reconstruction du
Japon. Dans le cadre de l'aide globale, les experts et les industriels japonais ont eu l'occasion
de se familiariser avec les concepts de fabrication américains modernes et les efforts visant à
améliorer l'efficacité du travail. Étant donné que les ressources du Japon étaient minimes, les
22
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

dirigeants des grandes entreprises japonaises ont compris qu'il fallait en tirer le meilleur parti
et organiser au mieux le processus de production afin de maximiser les économies et donc la
rentabilité. En faisant progresser la production, ils sont allés quelques pas plus loin que les
entreprises américaines [28]. Cette philosophie, née au Japon, a été appliquée avec succès dans
le monde entier. Le plus méritant est Masaaki Imai, le père de la philosophie Kaizen, et le
fondateur et directeur du Kaizen Institute Consulting Group. Masaki est également l'auteur du
livre : ''Kaizen : La clé du succès des entreprises japonaises", le premier livre dans ce domaine
à populariser ce terme dans le monde entier. L'Institut a été fondé en 1986, dans le but d'aider
les entreprises du monde entier à se familiariser avec les concepts, les systèmes et les objectifs
de la philosophie commerciale japonaise. Aujourd'hui, cet institut possède des antennes dans
plus de 30 pays du monde entier et emploie plus de 400 consultants qui réalisent des projets
dans plus de 50 pays du monde. En 2011, une fusion avec Gemba Research Company a été
réalisée, renforçant encore la capacité professionnelle de l'entreprise. C'est un pionnier, un
innovateur et un groupe de conseil de premier plan qui fournit des services dans le domaine de
l'amélioration des processus d'entreprise et de l'excellence opérationnelle. L'Institut organise
des formations sur site, des consultations, des événements publics et des séminaires [29].
II.3.1.2 Termes de base et implémentation du Kaizen
- Gemba (lieu réel) est l'endroit où le processus se déroule. Dans la production, c'est une
usine. Dans le Kaizen, aller au Gemba est considéré comme crucial pour le succès d'une
entreprise. Si les managers se fient uniquement aux rapports reçus des travailleurs, cela
peut entraîner une mauvaise prise de décision, car ces rapports peuvent ne pas être
exacts [30].
- Gembutsu (chose réelle) désigne l'équipement, le matériel, le produit ou tout autre objet
physique impliqué dans le processus. Toutes ces entités doivent être correctement
entretenues et prises en charge. En cas d'erreurs, elles doivent être rapidement éliminées
[30].
- Genjitsu (faits réels) désigne les actifs intangibles (non matériels) d'une entreprise. Il
s'agit de données, de caractéristiques, de faits, d'informations, de savoir-faire,
d'innovation, de culture d'entreprise, de travail d'équipe, d'image, etc. Dans le contexte
actuel, ces actifs ont une valeur croissante car, à l'heure actuelle, il est crucial de disposer
de la bonne information au bon moment pour mener à bien son travail. Par conséquent,
les entreprises investissent de plus en plus de bénéfices dans la connaissance, la
formation et l'apprentissage continu [30].

23
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

Kaizen a établi 5 principes de base. Le premier principe est le suivant : chaque fois que
quelque chose ne fonctionne pas ou qu'une anomalie se produit, il faut d'abord aller au Gemba.
Le deuxième principe dit que le Gembutsu doit être vérifié - inventaire, machines, outils. Si l'on
ne trouve toujours pas la raison de ce qui ne va pas, on se demande pourquoi, non pas une fois,
mais cinq fois. Souvent, la première réponse n'est pas la cause première. Le troisième principe
consiste à prendre des contre-mesures. Le quatrième principe est d'éliminer la cause profonde
du problème. Enfin, le cinquième principe est qu'une fois la cause identifiée, une norme doit
être établie pour éviter qu'elle ne se reproduise. La mise en œuvre du Kaizen implique de suivre
les étapes suivantes :
- Rejeter les vieilles idées conventionnelles et réfléchir à la manière de faire quelque
chose, et non pas à la raison pour laquelle on ne peut pas la faire.
- Ne pas faire d'exceptions et chercher des excuses et des justifications. Commencer par
poser des questions sur les habitudes, les pratiques et les coutumes actuelles.
- Ne pas rechercher ou exiger la perfection. Si l'on commet une erreur, il ne faut pas la
dissimuler mais essayer de la corriger immédiatement et, si nécessaire, demander l'aide
de collègues.
- Ne pas dépenser des sommes importantes pour le Kaizen, mais réfléchir. Chercher la
cause profonde en posant cinq fois la question "pourquoi".
- Les idées Kaizen sont infinies.
II.3.1.3La Méthodologie Proposée
En consultant d'autres études de cas au sujet de l’application du LM portant sur le
contrôle qualité à l'aide de Kaizen, j'ai trouvé que souvent, le kaizen est appliqué en suivant le
cycle PDCA ou la roue de Deming. Mais comme il n'y a pas d'historique de données et que ma
durée de stage est très limitée, j’ai pensé à un autre modèle de résolution de problème adapté à
cette situation. La méthode de mise en œuvre Kaizen proposée sera décrite en utilisant le terme
EPE (Fig. 14) dont les étapes sont les suivantes :
E : Évaluer : Examiner l'état des lieux. Collecter et analyser les données.
P : Planifier : Mettre en œuvre un plan d’action.
E : Exécuter : Exécuter le plan.
E : Ré-Évaluer : Revoir et analyser, recommencer.

24
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

Figure 2.14 : Le cycle EPE.

Cette méthode est une tentative ou un test de changement. Il s'agit d'un cycle continu
qui est constamment répété. Ce n'est que de cette manière que des progrès permanents et à long
terme sont possibles. Les éléments de base d'un EPE dans un contexte de contrôle qualité sont
les suivants :
 Évaluer
L'observation de processus (Process Observation) est une méthode de collecte de
données qui permet à un observateur (gestionnaire, expert, analyste) d'étudier un processus
particulier et d'obtenir un aperçu de ses principales caractéristiques du processus, telles que
l'état actuel, le niveau de performance, les problèmes, etc. Cette méthode permet d'analyser les
processus, les activités ou les comportements humains afin de déterminer les problèmes qui
compromettent l'efficacité des processus. Le terme est utilisé dans diverses méthodologies de
gestion de projet, notamment Kaizen. Cette phase est donc composée de deux étapes : la collecte
de données, puis l’analyse de ces données. Pour cela, un outil nous sera utile : l’outil Pareto.
Pour effectuer ces étapes de manière optimale, il est nécessaire de faire appel à des outils
de qualité. Ces outils qualité peuvent aider essentiellement à analyser le problème et à définir
les actions à mettre en œuvre [38]. Parmi les outils qualité les plus utilisés par les entreprises,
on trouve les 5S, le brainstorming, le diagramme de Pareto, l'organigramme, les histogrammes,
le SMED, et le Poka-Yoke. Dans ce travail, les outils graphiques du diagramme de Pareto et de
l'organigramme, ainsi que le brainstorming seront employés. [38]
Également appelé : Diagramme de Pareto, analyse de Pareto, règle des 80-20. Le
diagramme de Pareto est un type particulier de graphique à barres dans lequel chaque barre

25
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

représente une catégorie ou une partie différente d'un problème [31]. Il a été développé lorsque
le scientifique italien Vilfredo Pareto a découvert que 80% des biens étaient détenus par 20%
des personnes en Italie [32]. Ce type de graphique illustre la fréquence de distribution de
données décrites classées en catégories. Ces catégories sont placées sur l'axe horizontal et les
fréquences sur l'axe vertical [31,32]. Les catégories doivent être en ordre descendant de gauche
à droite, tandis que le pourcentage cumulé des fréquences est représenté par une ligne. Les
barres les plus élevées représentent les catégories qui contribuent le plus au problème. Les
diagrammes de Pareto permettent d'identifier l'influence de certains facteurs spécifiques sur un
problème par rapport à d'autres facteurs, c'est-à-dire que les diagrammes de Pareto permettent
d'identifier les meilleures opportunités d'amélioration.
En résumé, on peut affirmer qu'un nombre restreint de causes sont responsables de la
plupart des conséquences. De cette manière, il est possible d'améliorer la situation en identifiant
les 20% d'éléments qui exercent une influence déterminante sur le phénomène analysé et
constituent 80% d'une caractéristique donnée. Le diagramme de Pareto apporte les avantages
suivants [31] :
- Il décompose un problème en catégories ou en facteurs.
- Il identifie les catégories clés qui contribuent le plus à un problème spécifique ; cela
signifie qu'il faut donner la priorité aux problèmes vitaux plutôt qu'aux problèmes
mineurs.
- Il montre où il faut centrer les efforts.
La revue de la littérature [33, 34, 35, 36, 37] montre que le diagramme de Pareto est un
outil utile pour détecter les défauts les plus fréquents dans un processus ou un produit. Par
conséquent, nous avons choisi le diagramme de Pareto pour détecter les défauts les plus
fréquents dans le processus de l’onduleuse 2.
 Planifier
Une fois que nous avons bien compris le déroulement du processus, que les données
nécessaires ont été mesurées et analysées, et que les principales causes de défauts ont été
détectées, il faut établir un plan d'action décrivant les étapes à suivre pour atteindre nos
objectifs. Un élément important est la sensibilisation de tous les employés.
 Exécuter
Nous assurons le suivi du plan d'action. Les autres étapes de la mise en œuvre
comprennent la documentation, le respect des procédures opérationnelles et la mise en place de
lignes de communication internes et externes.

26
Chapitre II Une étude de cas dans une entreprise algérienne - Maghreb Emballage

 Ré-Évaluer
Nous surveillons les opérations pour évaluer si les objectifs et les cibles sont atteints.
Dans le cas contraire, l'entreprise prend des mesures correctives. Nous examinons les résultats
de l'évaluation. Le plan est alors révisé pour optimiser l'efficacité de l'EPE. L'étape de révision
crée une boucle d'amélioration continue pour une entreprise, ce qui est l'essence même du
Kaizen.
II.4 Conclusion
Kaizen est une philosophie Lean japonaise fondée sur la recherche de l'amélioration
continue. Elle repose sur le fait que rien n'est parfait et doit être constamment amélioré et mis
à jour. La philosophie de base du Kaizen est fixe, tandis que les outils et les techniques
permettant de mettre en œuvre cette philosophie peuvent évoluer dans le temps, être complétés
et perfectionnés. L'objectif de ce chapitre est de développer une méthodologie suivant la
philosophie Kaizen pour réduire les défauts et améliorer la qualité des produits. L'élément clé
de la production Lean est la simplicité et l'efficacité. La méthode EPE peut servir d'outil pour
aider les entreprises et les employés à mettre en œuvre des projets Kaizen. Cette méthodologie
se concentre sur la participation du travailleur à l'analyse et au développement des améliorations
liées à son lieu de travail. Comme mentionné précédemment, le Kaizen consiste davantage à
réfléchir et à rechercher des solutions innovantes qu'à réaliser de grands investissements
financiers. Cela permet de réaliser de grandes économies et d'améliorer considérablement tous
les processus de l'entreprise à long terme.

27
CHAPITRE Ⅲ
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

Ⅲ.1 INTRODUCTION
Les défauts sont considérés, comme évoqué dans le premier chapitre, un gaspillage dans
les systèmes LM qui affecte négativement les délais de livraison, le coût et la qualité des
produits, conduisant les entreprises manufacturières à faire face à une situation critique avec les
clients.
En effet l'un des principaux objectifs du LM est de garantir une qualité optimale au
moindre coût en plaçant le contrôle de la qualité au centre du processus de production. La
philosophie Lean permet aux organisations d'identifier et d'éliminer les gaspillages grâce à
l'application de divers outils.
Ce chapitre vise à appliquer le modèle de résolution de problèmes, proposé dans le
chapitre précédent, EPE (Évaluer, Planifier, Exécuter), basé sur la philosophie Kaizen, un des
fondements du LM, en intégrant également les autres outils Lean. Afin de valider la
méthodologie développée, EPE a été mis en œuvre dans une entreprise de fabrication
d'emballages en carton ondulé située à Oran, en Algérie.

Ⅲ.2 APPLICATION DU CYCLE EPE (EVALUER, PLANIFIER,

EXECUTER) POUR REDUIRE LES DEFAUTS
Le défaut est un écart de performance entre un résultat souhaité et un résultat observé.
Les défauts générés au niveau de l’onduleuse BHS 2 doivent être investigués. Il est
nécessaire de déterminer les causes profondes des défauts générés dans cette zone de
production.
L'attribution des défauts à leur source conduira à une définition rapide et significative
de la cause première des défauts.
Ⅲ.2.1 Méthodologie
Le cycle EPE a été appliqué pour mener à bien le projet Kaizen. Comme mentionné ci-
dessus, le cycle EPE comprend 4 phases : Évaluer, Planifier, Exécuter, et Réévaluer. Les sous-
sections suivantes décrivent comment chaque phase EPE a été appliquée dans ce projet.

28
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

Figure 3. 15 : Description du cycle EPE

Ⅲ.2.1.1 Évaluer
Dans cette phase, le contrôle des produits a été effectué visuellement, ce qui m’a permis
d'identifier les différents types de défauts et leurs fréquences par nombre de plaques sur une
période de cinq jours. Les données ont été collectées manuellement dans l'usine de production
au niveau de l'AS-M (l'empileur) de l’onduleuse 2.

Figure 3. 16 : Répertoire des défauts et leurs fréquences.

29
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

Une fois les défauts répertoriés, l'étape suivante consiste à trouver ceux qui se sont
manifestés en plus grand nombre. Cette étape a été réalisée au moyen d'un diagramme de Pareto.

Tableau 3.1 : Tableau de Pareto.

Quantité
Totale : 3268
Type de Défaut Q Cumul % Cumul
Bobine Défectueuse 1982 1982 60.65%
Découpe 658 2640 80.78%
Colle 372 3012 92.17%
Changement de Cannelure 146 3158 96.63%
Erreur de Paramétrage 110 3268 100.00%

Figure 3. 17 : Diagramme de Pareto

Nous souhaitons que seules quelques barres du côté gauche du diagramme de Pareto
soient à l'origine de la plupart, disons 80 %, des problèmes. Les principaux défauts détectés
dans le processus de fabrication du papier ondulé, qui représentaient 80,8 % de tous les défauts,
étaient les défauts liés à la bobine de papier et de la découpe. Il est clair quelles pistes devons-
nous suivre ; la matière première (bobines de papier) et le couteau au niveau de la HQM.

30
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

Ⅲ.2.1.2 Planifier
▪ Brainstorming
La Bobine défectueuse :
Ce problème a généré un nombre très élevé de plaques défectueuses, soit 1982 plaques
de carton ondulé au total, ainsi que 27 mètres de papier gaspillé, soit plus de 60% du nombre
total des pièces défectueuses. Ce problème a également causé un arrêt de production de 16 min
au total durant les jours de collecte de données. Pour étudier cette problématique, j'ai suivi les
principes du Kaizen et j'ai commencé par faire la marche Gemba pour voir comment les bobines
de papier sont transportées et maniées dans l’usine. Ensuite, j'ai poursuivi avec une inspection
du Gembutsu (Figure 17), dans notre cas, il s'agit des chariots élévateurs à pinces :

Figure 3. 17 : Pince des chariots élévateurs.

Le chariot élévateur à bobines est conçu pour pincer et retourner à 360° les bobines
cylindriques de papier. Il est extrêmement important de choisir la pince à bobine de papier
adaptée à notre application, et le choix des patins de contact adéquats ne fait pas exception. En
effet, le choix du patin approprié est crucial pour une manipulation parfaite du papier. Les bons
patins de contact optimisent la force de serrage, ce qui permet de réduire les dommages.
Cette société utilise des patins universels à usage général conçus pour la manutention
plupart des types de papier, toutefois, il existe une grande variété de patins destinés à des usages
variés en fonction de la densité du papier.
31
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

Deux modèles de patins spécifiques permettent de réduire les forces de serrage sur les
papiers et garantissent ainsi une manutention du papier sans dommages (figure 18) :

Figure 3. 18 : Les types de patins des pinces des chariots élévateurs.

Figure 3.19 : Caractéristiques des patins suggérés.

Le choix d'un patin adapté à l'application prévue est indispensable pour une manutention
parfaite des bobines de papier. Ils constituent un élément essentiel de la prévention des
dommages. Nous pouvons envisager ces deux options et concevoir un revêtement plus adéquat
au patins déjà existants et fonctionnels afin de prévenir l'effet ventouse et réduire les points de
pression et éviter de marquer la bobine sans investir dans de nouveaux patins
Il faut également souligner que l'opérateur a sa part de responsabilité dans cette
problématique. En effet, la force de serrage, le contrôle de la rotation et le contrôle de

32
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

l'inclinaison participent à la déchirure et aux éraflures du papier. C'est donc un élément à

prendre en considération.
Le Couteau au niveau de la HQM :
Ce problème persiste depuis plusieurs mois, depuis janvier 2022 plus précisément. Il
entraîne mètres de papier gaspillé), mais il oblige également les opérateurs à travailler
uniquement avec l'empileur descendant (Down Stacker) au niveau de l'AS-M, ce qui entraîne
un retard important dans la production. Sans compter que cela génère une grande frustration
parmi le personnel. C'est une excellente opportunité pour tester l'outil Lean des 5 Pourquoi car
il est très curieux de voir que ce problème n'est toujours pas traité alors qu'il génère un grand
nombre de défauts et ce depuis plusieurs mois. Pour appliquer cet outil, nous allons formuler 5
fois la question "Pourquoi" et tester la pertinence de cet outil.

Figure 3. 20 : Engrenages défectueux au niveau de la HQM.

33
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

Figure 3. 21 : Application de l’outil les 5 Pourquoi.

Cette dernière réponse m'a rappelé une observation que j'ai faite au cours des deux
premières semaines de mon stage, lorsque j'ai eu l'occasion d'assister à de multiples
interventions de maintenance auprès des équipes électrique et mécanique. J'ai remarqué que ce
conflit entre ces deux équipes revient très souvent.

Cette absence de coopération et de communication efficace au sein du service technique

provoque un retard énorme dans la production, entraîne un grand nombre de défauts, et crée
également des tensions entre les employés ce qui affecte l'environnement global de travail.

Dans ce type de situation, nous pouvons pratiquer le Kaizen hebdomadaire sur une durée
donée : un outil qui vise à former les équipes en organisant des réunions hebdomadaires. Outre
l'avantage évident de l'amélioration du processus de production, l'organisation de ces réunions
entre les deux équipes de maintenance peut favoriser la résolution de problèmes, la
collaboration, et la communication et permettre aux membres de faire preuve de leadership. Le
fait d'inciter les employés à identifier les problèmes et à suggérer des améliorations dans leurs
espaces de travail favorise un sentiment d'appartenance à l'égard de leur activité, ce qui peut
améliorer la motivation générale, le moral et la productivité. Grâce à la fréquence des réunions
Kaizen, les équipes restent connectées, ce qui permet d'obtenir un niveau de contrôle et
d'efficacité plus important et plus élevé.

34
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

▪ Plan d’action

La figure ci-dessous permet de donner forme à notre brainstorming et structurer les

solutions suggérées :

Figure 3. 22 : Plan d’action.

Ⅲ.2.1.3 Exécution
La dernière étape de la mise en œuvre comprend la documentation, le respect des
procédures opérationnelles et la mise en place de lignes de communication internes et
externes. Un suivi est essentiel pour évaluer l'efficacité de l'EPE. L'étape de réévaluation crée
une boucle d'amélioration continue, ce qui est l'essence même de Kaizen.
Cette étape n'a pas pu être achevée car elle nécessite la validation et la coopération des
responsables de l'entreprise, et une période de stage prolongée pour voir les progrès.
Bien que les avantages de la mise en œuvre de cette méthodologie dans l'organisation soient
apparents, cela requiert le soutien des cadres supérieurs, puis celui des autres employés. Il est
très important que chaque membre de l'entreprise soit engagé et que l'esprit d'équipe soit
présent. Car même si le programme Kaizen ne nécessite pas de grands investissements
financiers, des dispositions appropriées doivent être prises. Les avantages éventuels :
- Amélioration de la conformité.
- Conservation des ressources.
- Réduction des coûts.
35
Chapitre Ⅲ Amélioration de la performance de la qualité de production
suivant la démarche Kaizen

- Augmentation de l'efficacité.
- Renforcement du travail d'équipe.
- Instauration de la culture de l'amélioration continue.
Ⅲ.3 CONCLUSION
Ce chapitre présente une mise en œuvre de la philosophie Kaizen, suivant la méthode
EPE dans le but de réduire les défauts et améliorer la qualité des produits. Étant une
méthodologie dynamique, l'EPE offre une multitude d'applications. Ainsi, elle est censée
identifier et résoudre les problèmes dans tout type d'organisation, de manière efficace et
efficiente.
Comme nous l'avons vu, le Kaizen permet d'améliorer la qualité, la productivité, la
sécurité et la culture du lieu de travail. Cet outil du LM se concentre sur l'application de petits
changements quotidiens qui se traduisent par des améliorations majeures au fil du temps. Le
kaizen n'est pas un phénomène qui se produit une seule fois, mis en œuvre et livré
immédiatement avec des résultats exceptionnels. Il s'agit d'un processus subtil et continu qui
implique de petits changements permanents.
Cette étude de cas a montré que les outils Lean constituent une solution simple, efficace
et peu coûteuse pour atteindre la productivité et la rentabilité, en se concentrant toujours sur
l'élimination des gaspillages et l'amélioration continue des processus de production.

36
CONCLUSION
Conclusion

CONCLUSION

Dans ce travail, nous avons passé en revue le concept de Lean Manufacturing, ses
origines, ses principes et ses outils. Et pour mieux comprendre le concept, nous avons mené
une étude de cas dans une usine algérienne.

Notre étude de cas nous a permis de constater que, contrairement à ce que l'on pourrait
croire de loin, une marche Gemba (Gemba Walk) peut nous amener à déceler les
dysfonctionnements possibles dans le processus de production.

Dans le cas étudié, le processus avait un problème lié à la qualité. Nous avons tenté, par
le biais d'un événement Kaizen, l'une des bases fondamentales du lean, de détecter la cause
profonde des défauts générés au niveau de l’onduleuse 2 et de les analyser pour élaborer des
contre-mesures appropriées qui ne nécessitent pas un grand investissement financier. Tout cela
a été fait en suivant la méthodologie EPE.

En suivant la méthodologie EPE de résolution de problèmes, plusieurs outils et

techniques Lean ont été utilisés pour réduire les pièces défectueuses de l'entreprise, et par
conséquent, la consommation de ressources.

Cela nous a conduit à constater que l'intégration des outils du Lean dans un cadre
structuré est un moyen efficace d'améliorer considérablement les performances de production.
Il est donc suggéré, pour tout projet Kaizen d'amélioration, de consacrer le temps et les efforts
nécessaires pour réaliser des progrès significatifs.

37
BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie

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