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Ressources humaines

La gestion du personnel dans une Disponible en mode

entreprise publique, cas de l'INSS multipage

par Jean Marie Lamsa TSHIKUNA TSHITUKA

Université Protestante au Congo - Graduat 2007

INTRODUCTION
01. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Généralement, cinq fonctions principales sont reconnues à l'Entreprise. La fonction

technique, la fonction humaine ou personnel, la fonction commerciale, la fonction
recherche et développement, enfin la fonction financière. De toutes ces fonctions,
celle humaine revêt une importance capitale dans le fonctionnement d'une
entreprise ; car réalité humaine, l'entreprise est une unité sociale. De cette
affirmation, il ressort que l'entreprise n'est pas simplement un instrument destiné à
fournir des biens et des prestations des services, mais qu'elle devient une
organisation à part entière, un système d'actions et des décisions impliquant la
participation des individus et leur souscription à des buts clairement définis(1(*)).

Ainsi toutes les fonctions de l'entreprise étant mises en place pour faciliter la
réalisation des objectifs et que la fonction humaine est la plus importante, nous avons
jugé utile d'étudier cette dernière dans le secteur public congolais et par là échapper
au danger relevé par Henry BOURGOIN en ces termes : « le danger que court
l'entreprise publique africaine est d'être considérée comme une mécanique froide,
importée de l'Europe, restant au tissu social chaud qui seul polarise l'affectivité »(2(*)).

Cette étude présente un intérêt pratique pour nous, car elle va nous aider à vérifier si
les théories apprises sur la gestion des entreprises ou mieux sur la gestion des
ressources humaines sont d'application dans les entreprises locales ; elle permet aussi
à notre entreprise cible de passer en revue sa politique de gestion du personnel par
rapport aux observations qui seront émises. Et aux futurs chercheurs, elle aidera à se
faire une idée sur le fonctionnement des entreprises publiques locales,
particulièrement sur la gestion du personnel.

02. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES

a. Problématique

Pour assurer l'essor économique, beaucoup de pays procèdent en dehors d'autres

méthodes de recouvrement des recettes, par la création des entreprises afin
d'augmenter le volume des recettes de l'Etat.

L'objectif primordial de toute entreprise étant la recherche du profit, il en va de soi

pour l'entreprise de bien gérer toutes les ressources mises à sa disposition entre autres
le capital humain ; car un courant fort moderne tend à placer l'homme au centre du
débat sur le succès économique. Il est vrai que loin d'être un facteur accidentel,
l'homme s'affirme être le pilier de la productivité et du progrès. (3(*))

Notre préoccupation est de savoir si les principes généraux appris sur la Gestion des
Ressources Humaines sont d'application dans les entreprises locales en général et
l'Institut National de Sécurité Sociale en particulier ; autrement dit si celle-ci place
son personnel au centre du débat sur la rentabilité et la manière dont elle s'y prend à
travers les actes de gestion classique tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion
de la mobilité, les promotions, etc.

b. Hypothèses

Le gestion de l'entreprise est une tâche délicate comme le soutient J.E. WALTERS
dans cette affirmation : l'organisation générale de l'entreprise est une des plus
difficiles tâches, car mettre en place l'organisation d'une entreprise revient
pratiquement à diviser le travail dans ses propres fonctions, tâches et éléments, les
arranger en corrélation et les attribuer aux individus avec une claire définitions des
responsabilités, autorités et devoirs en vue d'atteindre les objectifs que l'organisation
s'est fixée.(4(*))

Mais reste à savoir si l'entreprise doit nécessairement appliquer les principes

généraux de Gestion des Ressources Humaines afin de bien gérer son personnel ipso
facto maximiser sa rentabilité ?

03. DELIMITATION DU SUJET

Toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage de sa réalité. Il
n'est pas possible d'étudier, de parcourir tous les éléments influents jusqu'aux
extrêmes limites de la terre et jusqu'au début de temps.(5(*))

Le présent travail de la gestion du personnel dans une entreprise publique

particulièrement à l'Institut National de Sécurité Sociale. Dans le temps, notre étude
couvre la période allant de 2003 à 2005 car de temps à temps, l'entreprise subit des
modifications structurelles.

04. METHODES ET TECHNIQUES

La réalisation de tout travail scientifique doit obéir à une démarche logique qui
impose de règles rigoureuses devant guider l'esprit du chercheur dans l'établissement
de la vérité.(6(*))

Pour réaliser ce travail, nous avons eu recours aux méthodes et techniques ci-après :

a. Méthodes

· La méthode historico-descriptive nous a servi dans la présentation de l'entreprise,

· La méthode structuro-fonctionnaliste nous a permis d'étudier les actes de gestion

très classique au sein de l'entreprise,

· La méthode analytique nous a permis de vérifier l'adéquation entre la politique de

gestion du personnel de l'entreprise et les objectifs assignés à cette dernière.

b. Techniques

· la revue de la littérature nous a servi à rassembler toutes les théories relatives aux
actes de gestion très classiques

· l'observation directe lors du stage

· l'interview non structurée avec le service de Formation de l'entreprise

05. DIFFICULTES RENCONTREES

Au cours de la réalisation de ce travail, nous avons été butés à certaines difficultés

notamment :

- la quasi-inexistence des documents pouvant nous fournir des plus amples détails
sur la politique de gestion des entreprises publiques congolaises en général et de
l'Institut National de Sécurité Sociale en particulier,

- la réticence manifestée par certains responsables hiérarchiques à parler

explicitement des services sous leurs directions ou à fournir certains documents
contenant des informations sur lesdits services.
06. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL

En dehors de l'introduction et de la conclusion, le présent travail comporte trois

chapitres :

- le premier traite des généralités sur la gestion du personnel dans une entreprise
publique

- le deuxième présente l'entreprise quant à son aperçu historique, son organisation

administrative et structurelle, ses ressources financières, sa gestion technique, etc.

- le troisième vérifie si les principes généraux de gestion sont d'application dans

l'entreprise.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DU PERSONNEL DANS

UNE ENTREPRISE PUBLIQUE

Au cours du présent chapitre, nous avons présenté les différentes théories sur la
gestion du personnel dans une entreprise publique. Nous commençons par situer le
cadre conceptuel, avant de parler des actes de gestion très classique pour enfin dire
un mot sur la communication et l'amélioration des conditions de travail. Ce sont ces
théories qui seront confrontées plus tard aux pratiques de notre entreprise cible afin
d'émettre un jugement de valeur sur sa politique de gestion du personnel.

I.1. APPROCHES CONCEPTUELLES

I.1.1. GESTION.

La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique
prévisionnelle définie, à déclancher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à
moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le (s) but (s) fixé
(s).(7(*))

Gérer, c'est donc mettre en oeuvre tous les éléments à la disposition de l'entreprise en
vue de réaliser le (s) but (s) fixé (s).

Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à l'état où le trouve le
gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.

Gérer, c'est donc organiser un processus de prise de décisions et de telle façon que
cette décision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et
ayant autorité pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres
nécessaires à la qualité de cette décision. La gestion implique des règles qui régissent
le processus et n'anticipent pas la solution. Gérer ne consiste pas à élaborer d'abord
des règles capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter puis en suite
de les appliquer aux situations ;
Gérer, c'est élaborer des règles à appliquer afin que, pour chaque cas, la meilleure
solution soit trouvée, retenue et appliquée.

· Gestion du personnel

La gestion du personnel s'est donnée comme vocation de gérer les individus eux-
mêmes, mais de les gérer dans l'absolu. Cette pratique se structure à travers les actes
de gestion très classiques tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la
mobilité, les promotions et les affectations... mais elle s'effectue sans autre référence
précise aux besoins de l'organisation que celle des objectifs budgétaires.

Les règles de gestion traitent du processus de prise de décisions et indiquent la façon

dont il convient d'établir la solution.

D'où gérer une entreprise c'est :

- fixer des objectifs ;

- mettre en oeuvre des moyens pour atteindre ces objectifs ;

- contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis,
tout ceci à travers une structure donnée de l'organisation.

I.1.2. PERSONNEL

I.1.2.1. Définitions

Le personnel désigne les hommes au travail dans une organisation Il s'agit des
individus effectuant une activité contraignante appelé « travail ».

C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service public ou par
l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires

C'est également l'ensemble de plusieurs catégories de personnes physiques quelque

soit leur âge, leur sexe, leur race et leur activité professionnelle moyennant une
rémunération sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou morale,
publique ou privée dans les liens d'un contrat de travail.

I.1.2.2.Missions de la fonction du
personnel

La fonction du personnel recouvre trois missions :(8(*))

- L'administration sociale du personnel : renferme toutes les tâches découlant du lien

juridique installé entre l'employeur et le travailleur par la conclusion du contrat de
travail. Le travailleur se trouve être dans cette perspective, un ayant droit auquel il
convient d'assurer des prestations reconnues et de requérir les services convenus. Ce
champ d'actions se résume notamment en :

· l'élaboration des politiques concernant entre autres les salaires, les garantis
d'emplois, les avantages sociaux ;

· la définition des procédures de mise en oeuvre de ces politiques : système de

rémunération, hiérarchisation des emplois, règlement intérieur ;

· la réalisation des opérations administratives au bénéfice de l'ayant droit : formalité

d'embauche, paies, indemnités de mutations, de pensions, de licenciements.

· le traitement des informations pour les organismes interne ou externes (notamment

la sécurité sociale, les pouvoirs publics) ;

· l'accomplissement des prestations en liaison avec les services convenus

explicitement ou implicitement dans le contrat : le logement, la cantine, le transport.

Les compétences réclamées dans ce domaine vont de la maîtrise juridique à

l'organisation administrative, de l'étude économique à l'art de négociation.

- Le développement social.

Gérer les relations de l'entreprise avec les différents groupes sociaux qu'elle renferme
et dans lesquels les individus passent leur vie professionnelle.

Ces groupes sont également le siège d'un certain nombre d'exigences ou

d'insatisfactions complexes.

Son chant d'action comporte :

· l'étude des insatisfactions pour se développer dans l'organisation et des phénomènes

sociaux qui en sont les symptômes : absentéisme, rotation, mouvements sociaux,
détérioration des performances ;

· la mise au point et l'accomplissement des actions permettant la réduction de ces

insatisfactions et la disparition de leurs causes et effets négatifs ;

· l'analyse des besoins et l'animation des actions en matière d'information du

personnel ;

· l'étude des attentes des groupes (en référence à l'évolution de l'environnement

social) et la réalisation des actions de progrès de diverses natures : amélioration des
conditions de travail et de la sécurité, aménagement d'horaires, enrichissement des
tâches, et nouvelle structures des services ou d'atelier.

La finalité recherchée par l'action développement social vise l'amélioration des

structures et des conditions de vie au travail afin d'accroître la satisfaction des
groupes sociaux, le développement de la culture d'entreprise et l'efficacité de
l'organisation.

Elle n'inclut donc pas pratiquement des activités de réglementation ou de procédure.

- La gestion des personnes : Elle s'intéresse aux attentes professionnelles de chaque

individu : son appréciation, sa promotion, sa participation à la formation.

Bref, il s'agit de la gestion qualitative où le rôle de la direction du personnel se

caractérise par :

· les études et définitions des politiques (exemple : plan de carrière, plan de

formation) ;

· la prescription des méthodes de gestion et l'animation en vue de leur utilisation, la

coordination et l'intégration nécessaires ainsi que les arbitrages inter- secteurs ;

· l'étude prévisionnelle des besoins en personnel (exemple : évolution de la

population du personnel, développement de l'entreprise.)

La finalité de la gestion des personnes tend naturellement à favoriser le meilleur

épanouissement des personnes tout en fournissant à l'entreprise le potentiel
professionnel le plus adapté. La différence avec la mission « administration du
personnel » réside dans la fait que la relation de l'entreprise aux individus est moins
un rapport

avec les ayants droit déterminé par des conventions ou des accords, mais plus, une
relation à des personnes ayant des exigences sociales que l'entreprise cherchera à
satisfaire non pas par des règles mais à travers sa propre gestion et son propre
développement.

Les compétences requises relèvent surtout de la psychologie, de la connaissance

sociale et technique de la firme et de son développement.

Ce domaine requiert de fortes capacités d'études et des compétences socio

psychologiques, une intelligence des perspectives d'évolution sociale et une qualité
d'animation des actions du changement.

I.1.3. ENTREPRISE

I.1.3.1. Définition.

Selon Armand DAYAN, l'entreprise peut être définie selon deux approches. (9(*))

a) L'approche pragmatique
L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un
patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir
dépend de la vente du produit de son activité. Etant un groupe humain les problèmes
de motivation, de communication, de contrôle sont donc fondamentaux, et la
personnalité du ou des leaders joue un rôle essentiel dans le choix des objectifs et
dans la mode d'organisation du groupe.

La production du groupe est l'ensemble des services mis à la disposition de

l'utilisateur. Ces services peuvent être antérieurs ou concomitants ou postérieurs à la
vente.

L'entreprise est autonome, elle détermine elle-même ses objectifs. L'environnement

lui fournit des modèles juridiques, techniques, des relations sociales, parmi lesquels
elle choisit.

b) L'approche système

Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée
comme un système ouvert et adaptif. On entend par système un ensemble de
variables liées ayant une finalité.

I.1.3.2. Rôles d'une entreprise

1° Rôle technique : l'entreprise doit de manière permanente, suivre l'évolution

technologique et s'y adapter de manière à produire des biens et services qui soient
compétitifs et les plus performants possibles.

2° Rôle économique : les biens et services produits sont destinés à la consommation.

L'entreprise veille aux exigences du marché où les facteurs de qualité et de prix
jouent un rôle déterminent dans l'écoulement des produits. Rares sont les entreprises
dont la production est destinée à la l'autoconsommation.

3° Rôle social : lequel vise essentiellement la répartition équitable du produit social.

Ceci permet aux travailleurs de tirer profit du revenu de l'entreprise en contre-partie
de leur prestation au sein celle-ci en vue de satisfaire les besoins de la communauté.

I.1.3.3. Diversité des entreprises

Cette diversité se situe à plusieurs niveaux :(10(*))

· Secteurs et branches

- Les entreprises agricoles : présentent la particularité d'avoir une activité soumise

aux aléas climatiques (gel, grêle, ouragan, sécheresse,...).

- Les entreprise industrielles : l'importance des capitaux mis en jeu et la

concentration des effectifs, l'aspect concret, physique de la production, expliquent
que l'industrie est et demeure le lieu privilégie de l'innovation et de la diffusion du
progrès technique, en particulier des méthodes de rationalisation du travail, source
d'importants gains de productivité.

- Les entreprises commerciales : la fonction essentielle des entreprises commerciales

est d'acheter pour revendre.

- Les entreprises de service : se distinguent par le caractère immatériel de leur

production, ce qui n'exclut pas une activité de transformation ou une présentation
physique des produits (restauration, production de films, publicité, transport).

· La dimension

- Les petites et moyennes entreprises (P M E) : sont celles qui sont exploitées par des
patrons qui risquent dans leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une
direction administrative et technique effective, et qui ont des contacts directs et
permanents avec leur personnel.

- Les grandes entreprises : « grande entreprise » est synonyme d'effectif nombreux.

- Les groupes : Pour de multiples raisons d'ordre juridique, fiscal, économique et

social, les entreprise s'agglomèrent et se structurent en groupes.

· La forme juridique

Une première distinction peut être faite entre les entreprises privées, contrôlées par
des personnes privées (physiques ou morales) et les entreprises publiques contrôlées
par l'Etat ou une collectivité locale.

- Les entreprises privées peuvent adopter plusieurs formes juridiques.

- Les entreprises individuelles : propriété exclusive d'une seule personne, l'exploitant

qui la dirige.

- Les sociétés civiles : ont le caractère civil, toutes les sociétés auxquelles la loi
n'attribue pas un autre caractère en raison de leur forme, de leur nature, ou de leur
objet.

- Les sociétés commerciales.

On distingue :

· la société en non collectif (SNC) ;

· la société en commandite simple (SCN) ;

· la société à responsabilité limitée (SARL),

· la société privée à responsabilité limitée (SPRL),

· etc.

I.1.3.4. L'entreprise publique

a) Définition

Une entreprise publique est un établissement public à caractère industriel et

commercial dans lequel le capital appartient entièrement à l'Etat. Cette entreprise
cherche le profit qui sera investi. Mais les résultats de l'exploitation servent le but
d'intérêt général. Ils contribuent grandement au portefeuille de l'Etat.11(*)

b) Statuts des entreprises publiques

Pour des multiples raisons, l'Etat est amené à intervenir dans l'activité productive, se
constituant un vaste secteur public caractérisé par la diversité des statuts et des règles
spécifiques de gestion.

c) Avantages des entreprises publiques

Avoir l'Etat ou une collectivité publique pour seul ou principal actionnaire présente
des avantages :

- bénéficier d'un monopole légal ;

- bénéficier des subventions pour équilibrer les comptes ;

- faire garantir ses emprunts par l'Etat, ce qui permet d'obtenir des taux d'intérêt plus
avantageux.

d) Inconvénients des entreprises publiques.

- La gestion de l'entreprise est soumise aux aléas de la politique gouvernementale

notamment en matière de prix et de salaires ou de politique industrielle.

- Il est difficile d'obtenir de l'Etat une dotation en capital (équivalant une

augmentation de capital dans une entreprise privée) pour financer la croissance.

I.1.4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I.1.4.1. Définition

La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procédures,

etc.) et des activités (recrutement , etc. ) impliquant des Ressources Humaines et
visant une efficacité et une performance optimales de la part des individus et de
l'organisation. Elle a une approche individuelle et considère les personnes comme
une ressource plutôt que comme un coût. Elle fait du partage de la fonction
Ressources Humaines une priorité nécessaire pour la coordination des ressources.
(12(*))

I.1.4.2. Dimensions de la Gestion des

Ressources Humaines

Parler de gestion des Ressources Humaines revient à mettre l'accent sur l'aspect
managérial (gestion) et économique (ressources humaines). L'évolution, tant du
rapport salarial que des facteurs socio- culturels, a développé les dimensions
juridiques, psycho- sociale de la fonction. (13(*))

a) La dimension managériale et économique

Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de commandement, d'organisation,

d'animation et d'évaluation ; c'est aussi gérer un facteur de production, et non des
moindres, le travail, ce qui conduit à appliquer la raisonnement économique (coûts,
productivité, allocation des ressources rares, etc.) et les techniques de gestion
prévisionnelles (analyse des besoins, gestion des flux : recrutement, promotion,
départs ; gestion qualitative : profil de postes, formation, etc.)

b) La dimension juridique

Conçu à l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil,
la relation employeur-employé s'est , tout au long du 20ième siècle, institutionnalisée,
générant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissent de
nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur,
détermination du salaire, congés, représentation des salariés, réglementation des
conflits, licenciements, hygiène et sécurité, etc.

c) La dimension psycho-sociale

L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des moeurs, les

recherches en psychologie, en sociologie des organisations, en communication, etc.,
ont profondément modifié les attentes des salariés et des employeurs. Pour les
premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins perçue comme un lieu où
l'on aliène son autonomie, voire sa personnalité, en échange d'un salaire, mais plutôt
comme un espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de besoins
supérieurs : estime des autres, sécurité, convivialité, opportunités des carrières, etc.

Les employeurs, quant à eux, cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour
motiver, développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

d) La dimension politique
Diriger des hommes est un acte éminemment politique. Cela implique une attitude à
aménager un rapport de force, à conquérir, exercer, défendre son pouvoir sur les
autres.

L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du droit d'expression des

salariés, la gestion des conflits individuels ou collectifs, nécessitent, en plus des
connaissances techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de négociateur.

La gestion des hommes n'est l'apanage de la Direction des Ressources Humaines.

Tout responsable qui encadre ses subordonnés, ne serait-ce qu'un seul, doit gérer,
dans le cadre de ces attributions, des ressources humaines. Néanmoins l'importance
des tâches administratives et le haut degré de spécialisation évoqué ci-dessus
justifient l'existence des services spécialisés.

I.1.4.3. Attributions de la Gestion des

Ressources Humaines

La Gestion des Ressources Humaines a pour attributions :14(*)

a) la gestion administrative du personnel

Elle comprend :

- des tâches de gestion collectives :

· analyse des besoins d'emploi ;

· gestion des flux internes : promotion, mutation, licenciements ;

· définition des procédures à l'embauche, l'évaluation, la rémunération, etc.;

· conception du règlement intérieur ;

· définition et mise en application des règles de sécurité ;

· gestion du plan de formation : analyse des besoins, organisation d'actions de

formation, etc. ;

· gestion de certaines oeuvres sociales

· médecine du travail ;

· établissement de statistiques : certaines sont obligatoires, par exemple, les accidents

du travail, le bilan social, d'autres à usages interne (ratio sociaux) ;

- des tâches de gestion individuelles :

· recrutement ;

· gestion des dossiers individuels ;

· rémunération, rotation, et sanction ;

· détermination des plans de carrière ;

- des relations avec les administrations :

· inspection du travail ;

· direction départementale du travail ;

· sécurité sociale ;

· caisse de retraites ;

· Agence Nationale pour l'Emploi.

b) Les relations sociales

Cette gestion administrative implique une certaine disponibilité pour répondre aux
éventuelles questions posées par le personnel. Mais au - delà, la Gestion des
Ressources Humaines a également dans ses attributions l'organisation et la gestion
des relations avec les représentants du personnel et le traitement des conflits.

Dans le cadre de la réglementation applicable et en fonction de la politique sociale de

l'entreprise, il convient d'organiser les élections des représentants du personnel, de
leur permettre d'exercer leurs attributions, de conduire les négociations, etc.

I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE

I.2.1. RECRUTEMENT

I.2.1.1. Définition

Le recrutement est une activité qui vise à pouvoir des postes offerts et vacants dans
une organisation.

Cette activité entraîne l'établissement d'une procédure permettant à l'organisation de

faire en sorte (préparation, recherches, information) d'attirer un nombre suffisant de
bonnes candidatures possédant des

qualifications et de la motivation face au poste offert. Nous pouvons définir plus

précisément le recrutement comme un ensemble d'actions entreprises par
l'organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires
pour occuper dans l'immédiat et dans l'avenir un poste vacant. 15(*)

I.2.1.2. Processus de recrutement

Les différentes étapes du recrutement sont :

1° La définition du besoin

Elle comprend :

a) La demande de recrutement

Elle émane en général du responsable hiérarchique directement concerné. L'origine

de la demande peut être un remplacement du fait d'un départ, d'une mutation ou d'un
besoin supplémentaire.

b) La décision de recruter

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier

l'opportunité de la demande. Le diagnostic d'opportunité permet de vérifier que
toutes les solutions d'amélioration de la productivité et de la réorganisation du
service, voire l'externalisation, ont été analysées avant de recourir à l'augmentation
ou au maintien des effectifs.

c) La définition de la fonction

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction. S'il n'existe pas de

descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l'établir ou de le réviser à
l'occasion du recrutement.

· L'analyse du poste

L'analyse du poste est une des clés de voûte de la Gestion des Ressources Humaines.
Elle présente une large gamme d'utilisations au- delà du recrutement (notamment
pour déterminer la rémunération de base).

· La description du poste

Les données de l'analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité,
les caractéristiques, les compétences et habilités qu'il suppose.

d) La définition du profil

Une fiche de fonction comprend également trois rubriques principales :

· La mission confiée

Cette rubrique comprend, entre autres, les buts et les finalités du poste, le niveau
hiérarchique, les tâches à accomplir.

· Les compétences nécessaires

La fiche distingue les compétences transverses, nécessaires pour tous les postes de
l'entreprise, de ce niveau ou dans cette fonction et les compétences spécifiques
propres au poste.

· Le profil du candidat

Il est défini, notamment, par la formation indispensable, la formation souhaitée,

l'expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées.

2°) La recherche des candidats

La recherche se fait sur le marché interne de l'entreprise et sur le marché externe.

a) La prospection interne

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l'entreprise
dans le cadre des politiques de mobilité interne. Dans le cadre des politiques de
promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne n'est
généralement autorisé qu'en l'absence des possibilités de recrutement interne.

b) La recherche des candidatures externes

La recherche des candidatures externes renvoie :

- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de

disposer d'information sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du
travail ;

- au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son « sang » nouveau et / ou de

rajeunir la pyramide d'âge ;

- à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. Il peut s'agir des

postes du bas l'échelle, des postes de débutants ou des postes particuliers impliquant
un cursus original.

c) Les candidatures spontanées

Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier dans les grandes
entreprises. L'abondance des candidatures spontanées est une de mesure de l'image
externe auprès de publics ciblés. Les liens avec les écoles et universités, la
participation à des forums dans les établissements d'enseignement renvoient à ce
souci d'attirer les diplômes de recherchés.

d) L'annonce

Elle peut être adressée à des associations ou des organismes, être publiée dans la
presse ou de plus en plus fréquemment sur Internet. L'annonce publiée dans la presse
est le moyen le plus fréquent. Son efficacité repose l'adaptation du support au poste,
à sa situation géographique et à la qualité du contenu.

La rédaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est explicite,

claire et sans ambiguïté dans la définition de la fonction proposée et des critères
professionnels requis, elle aura des chances d'être lue et comprise par le petit nombre
des candidats correspondant au poste.

Les autres moyens

D'autres sources se développent.

· Les stages : Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de
stages de fin d'études débouchent sur une proposition de recrutement.

· La transformation de contrat à durée déterminée en contrat à durée indéterminée.

3° La sélection des candidats

a) Le tri des candidatures

La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae.
Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de
l'entreprise conduit à une élimination importante.

b) Le questionnaire (ou dossier de candidature maison)

Le questionnaire permet à l'entreprise de réunir les compétences et la personnalité du

candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon précise et identique.

c) L'entretien

L'entretien de recrutement a un double but :

- informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les

perspectives offertes et le poste à pouvoir ainsi que ses caractéristiques.

- Lui permet de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur le passé
professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et
managériales, etc. Il est important que les responsables opérationnels menant des
entretiens bénéficient d'une formation spécifique.
d) Les tests

Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des
tests. Leur objectif est double :

- faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-
indications pour le poste ;

- classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adéquations entre
les profils respectifs et le profil du poste.

Les tests peuvent être classés en trois catégories :

· les tests d'aptitudes pour une tâche donnée ;

· les tests de personnalité : il vise à cerner la personnalité du candidat ;

· les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les
derniers candidats en piste ;

· les tests de situation : Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la
personnalité.

4° Concrétisation, accueil et intégration

a) La décision

Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet
externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent
les dossiers des candidats retenus.

La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de

l'ensemble des données recueillies.

b) La négociation d'un engagement

La négociation porte essentiellement sur le montant et les éléments qui constituent la

rémunération globale.

c) La signature de contrat

Le contrat est nécessairement écrit dans certains cas :

- contrat à durée déterminée ;

- contrat de travail temporaire ;

- contrat à temps partiel ;

- contrat d'apprentissage, contrat d'adaptation, contrat de qualification, contrat

d'orientation, contrat d'initiative d'emploi, contrat emploi jeune, etc.

I.2.2. MOBILITE ET GESTION DES

CARRIERES

I.2.2.1. Définition

On définir le mot carrière dans un sens strict comme l'ensemble des emplois qu'un
individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reçoit une
rétribution. L'expression « gestion des carrières » a un sens plus large. On peut la
définir comme un ensemble d'activités entreprises par une personne pour introduire,
orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de
l'organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes,
habilités et compétences. (16(*))

Pour Jean Marie PERETTI (17(*)), une carrière dans une entreprise, c'est une
succession d'affectations. La gestion de carrière inclut le suivi dans la passé, le
présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise.
Elle apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des
potentiels disponibles et des désirs exprimés par les salariés. Ce compromis
s'exprime en décisions de recrutement, de formation et de mobilité interne.

L'évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l'entreprise se traduit

en décisions de promotion. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois les
besoins de l'entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salarié.

Cela implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et

d'orienter la gestion personnalisée de l'emploi. Cela nécessite également l'existence
d'une politique de promotion et d'une gestion des carrières. Cela englobe en fin la
prise en compte des départs.

I.2.2.2. Politique de mobilité

Deux politiques de mobilité peuvent être distinguées :

- la mobilité « au coup par coup »,

- la mobilité organisée.

Dans le premier cas, le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu'un poste à

pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le gestionnaire des carrières si l'un des
salariés possède les aptitudes requises.

La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne
se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines vraiment élaboré. La
nécessité de pourvoir rapidement le poste, l'absence d'outils d'évaluation adéquats
peuvent aboutir à des échecs. Les promotions manquées qui entraînent un constat
d'échec se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi paraît-il nécessaire d'organiser
la mobilité.

La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un système

d'évaluation du personnel. Elle nécessite de prévisions, une préparation minutieuse et
une étude des répercussions. La mobilité organisée utilise les plans de remplacement.

I.2.3. LA REMUNERATION

I.2.3.1. Définition

La rémunération est la somme en espèces, dues par un employeur à un travailleur, en

vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Elle comprend le salaire et
les accessoires convenus.(18(*))

On distingue la rémunération directe et la rémunération indirecte.(19(*))

a) rémunération directe : elle comprend les paiements en espèces et en nature, les

sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d'autres systèmes de
rémunération, comme les régimes d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en
outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de salaire
régulier. Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le travail
accompli.

b) rémunération indirecte : elle s'ajoute à la rémunération directe pour les salaires. Il

s'agit d'autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le
nom d'avantages sociaux ou d' « éléments sociaux ». Pour l'employeur, les éléments
sociaux sont un ajout au coût de la main d'oeuvre. Ce sont des frais incontournables
qui dépassent la rémunération directe des salariés.

I.2.3.2. Facteurs de rémunération

a) Facteurs internes

· Nature de l'emploi : elle se décrit en termes de contenu d'emploi et d'exigences.

- Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité qu'un autre, il sera

mieux rémunéré.
- C'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de
déterminer les salaires de base.

· La contribution du salarié :

Elle englobe la compétence personnelle, l'ancienneté et la performance.

b) Facteurs externes

· Lois du marché : l'évaluation des salaires est une question d'offre et de demande.

· Législation gouvernementale :

L'Etat peut déterminer par une loi ou un décret les conditions minimales à respecter
dans l'établissement des niveaux de salaires.

· Coût de la vie : ce facteur a pour objet d'ajuster le niveau de salaire pour tenir
compte de la perte du pouvoir d'achat.

I.2.4. FORMATION

Certains auteurs insistent, dans leur définition, sur la transmission des connaissances
afin de répondre aux besoins de l'organisation. Ainsi, la formation peut se définir
comme l'ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état
d'assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiées
dans leur future pour la bonne marche de l'organisation.

D'autres auteurs englobent dans leurs définitions des actions lors de l'éducation de
base et lors de la formation professionnelle, en cours d'emploi ou en tant qu'adulte.
Ainsi la formation englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourraient
s'adonner l'adulte, qu'il s'agisse d'études générales ou professionnelles, de recyclage
ou de perfectionnement, de matières pertinentes à son travail comme à sa vie de
citoyen.

On retient que la formation en organisation est une ensemble d'actions, de moyens,

de techniques et des supports à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer
leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leur habiletés et leurs
capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation
et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour
accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.(20(*))

I.3. COMMUNICATION ET
INFORMATION
 I.3.1. DEFINITION DE LA
COMMUNICATION HUMAINE

La définition la plus simple est celle qui accorde une importance capitale à la
dimension interpersonnelle, puisque, de tout temps, dans tous les milieux et dans
toutes les langues, dans les activités quotidiennes comme les grands débats
philosophiques, les êtres humains ont communiqué entre eux. On peut donc définir la
communication en mettant l'accent non seulement sur le transfert d'information par
un humain (émetteur) également sur l'acceptation de l'information par un autre
humain (récepteur).

Dans cette optique, la communication est un processus reposant sur un échange entre
deux ou plusieurs personnes utilisant un code fermé de gestes, de mots ou
d'expressions qui rend compréhensible une information formelle ou informelle
transmise d'un émetteur à un récepteur.(21(*))

I.3.2. COMMUNICATION ET
INFORMATION

Les termes « communication» et « information » sont souvent confondus. Pourtant

l'information fait partie de la communication mais elle n'est que la « servante ».
L'information est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout à mettre des
individus en relation avec des événements. La communication est plutôt un ensemble
de pratiques qui cherchent à réaliser une mise en relation des individus entre eux. La
communication contient donc l'information et elle fait généralement circuler
l'information dans les deux sens.

I.4. L'AMELIORATION DES CONDITIONS

DE TRAVAIL ET DE SECURITE

L'importance des enjeux économiques et humains justifie l'intérêt qu'a l'entreprise

pour l'action à mener sur les conditions de travail et la sécurité, le calcul des coûts
sociaux, et notamment des coûts liés à de mauvaises conditions de vie au travail.
L'action concernant les conditions de travail se développe dans trois directions :
l'ergonomie, l'organisation du travail et la sécurité.22(*) Sur ces terrains, les hommes
de RH ne peuvent agir qu'en collaboration étroite avec la hiérarchie. Leur rôle est
souvent celui de promoteur et de conseiller.

I.4.1. L'ERGONOMIE

L'ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain pour remédier à

l'inadaptation industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire
la fatigue professionnelle.

Les grilles d'analyse ont été élaborées pour établir un diagnostic des conditions de
travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions d'ambiance physique de
travail, les charges physiques et mentales.

I.4.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL

L'amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter aux aspects

environnementaux et physiques. Le contenu du travail est un élément crucial.

A partir d'une critique de l'organisation scientifique du travail, de nouvelles formes

d'organisation ont été expérimentées. Les formules proposées sont : la rotation,
l'élargissement, l'enrichissement, les groupes de production (ou groupes semi-
autonomes) et l'empowerment.

I.4.3. LA SECURITE

L'hygiène et la sécurité des travailleurs dans l'entreprise doivent répondre aux

conditions prévues par une réglementation abondante et complexe.

La sécurité représente d'importants enjeux financiers dans l'entreprise. En effet, les

accidents du travail sont très onéreux, notamment du fait d'une tarification incitative.

CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE : L'INSTITUT

NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

II. 1. HISTORIQUE

Créé par le décret-loi organique du 29 juin 1961 de la Sécurité Sociale, l'Institut

National de Sécurité Sociale est placé sous la garantie de l'Etat qui exerce sa tutelle
par le Ministère du Travail et de la Prévoyance Sociale (tutelle technique et
administrative) ainsi que celui du Portefeuille (tutelle financière). Il est un
établissement public à caractère technique et social doté de la personnalité civile et
de l'autonomie financière.

L'Institut National de Sécurité Sociale a succédé aux anciennes caisses d sécurité

sociale d'avant l'indépendance du pays à savoir :

- la Caisse des Pensions des Travailleurs,

- la Caisse Centrale de Compensation pour Allocation Familiales et

- le Fonds des Invalidités des Travailleurs.

L'Institut National de Sécurité Sociale c'est l'organisme chargé de la gestion du
régime général de la sécurité sociale en République Démocratique du Congo.

II.2. LA SECURITE SOCIALE

C'est la protection que la société accorde à ses membres, grâce à une série de
mesures publiques, contre le dénuement économique et social où pourraient les
plonger, en raison de la disparition ou de la réduction sensible de leur gain, la
maladie, la maternité, les accidents du travail et les maladies professionnelles, le
chômage, l'invalidité, la vieillesse et le décès.

II.3. LES EVENTUALITES

(RISQUES) COUVERTES
PAR LA SECURITE SOCIALE
L'Organisation Internationale du Travail prévoit neuf éventualités reprises par la
norme minimum de la sécurité sociale.

Il s'agit :

- des prestations aux familles ;

- des prestations en cas d'accident du travail ou de la maladie professionnelle ;

- des prestations d'invalidités ;

- des prestations de vieillesse ;

- des prestations de survivants ;

- des indemnités de maladies ;

- des prestations de maternité ;

- des prestations de chômage ;

- des soins médicaux.

 II.4. LES EVENTUALITES
COUVERTES PAR
L'INSTITUT NATIONAL DE
SECURITE SOCIALE
Les cinq premières éventualités des neufs citées ci-haut sont couvertes par l'Institut
National de Sécurité Sociale. Elles sont regroupées en trois branches :

- la branche des pensions (vieillesse, invalidité, survivants) ;

- la branche des risques professionnels (accidents de travail ou maladies

professionnelles) ;

- la branche des prestations aux familles (allocations familiales) au Katanga

seulement.

II.5. L'ORGANISATION
ADMINISTRATIVE DE
L'INSTITUT NATIONAL DE
SECURITE SOCIALE
Pour le moment, les services administratifs comprennent outre le Secrétariat des
Organes Statutaires, dix Directions Centrales, dix Directions Provinciales
(Bandundu, Kasaï-Oriental, Katanga, Bas-Congo, Equateur, Orientale, Nord-Kivu,
Sud-Kivu et Maniema).

En vue de rapprocher d'avantage l'administration de l'Institut National de Sécurité

Sociale de ses assurés sociaux, l'Institut dispose de seize Bureaux de District et de
deux Antennes de Territoire. A Kinshasa, il a cinq Directions Urbaines :
DUK/NORD (Gombe), DUK/SUD (Limete), DUK-EST (Nd'jili), DUK-OUEST
(Kitambo) et DUK/CENTRE (Kinshasa).
 II.6. LES RESSOURCES
FINANCIERES DE
L'INSTITUT NATIONAL DE
SECURITE SOCIALE
II.6.1. Dispositions générales

Au terme de l'article 12 du Décret-Loi Organique de la sécurité sociale du

29/06/1961, le financement du régime général congolais de la sécurité sociale repose
essentiellement sur :

- les cotisations ;

- les majorations encourues pour cause de retard dans le paiement des cotisations ;

- les taxations d'offre pour non déclarations de cotisations ;

- les produits de placements immobiliers ;

- les intérêts moratoires qui proviennent des prêts à intérêts effectués par l'Institut ;

- les subventions de l'Etat ;

- les dons et legs ou toutes les autres ressources attribuées à l'Institut par un texte
légal ou réglementaire.

Les cotisations constituent la principale ressource de l'Institut National de Sécurité

Sociale et doivent être versées à celle-ci dans le mois civil qui suit celui auquel elles
se rapportent. L'employeur qui ne verse pas les cotisations dans le délai est passible
d'une pénalité de majoration de retard de 0,5% par jour de retard.

II.6.2. Les taux de cotisations appliquées par l'Institut National de Sécurité Sociale

Les taux de cotisations sont fixés comme suit :

- pour la branche des pensions 7% dont 3,5% à charge de l'employeur et 3,5% à

charge du travailleur ;

- pour la branche des risques professionnels : 1,5% à charge exclusive de

l'employeur ;

- pour la branche des allocations familiales : 4% à charge exclusive de l'employeur

(cette branche ne fonctionne qu'au Katanga).

II.7. GESTION TECHNIQUE

L'affiliation des employeurs et l'immatriculation des travailleurs sont gratuites.

II.7.1. Les assujettis au régime général de sécurité sociale

Conformément à l'arrêté ministériel n°0021 du 10/04/1978 sont obligatoirement

assujettis au régime général de sécurité sociale :

- les travailleurs soumis au code du travail, quel que soient la nature, la forme ou la
validité du contrat, le montant ou la nature de la rémunération, sans aucune
distinction de race, de nationalité, de sexe ou d'origine ;

- les bateliers ;

- les marins immatriculés au Congo et engagés à bord des navires battant pavillon
congolais ;

- les salariés de l'Etat et des entités décentralisées ne bénéficiant pas d'un régime
particulier de sécurité sociale ;

- les élèves des écoles professionnelles et artisanales, les stagiaires et les apprentis,
même s'ils ne sont pas rémunérés. Ils sont assurés uniquement à la branche des risque
professionnels et ce, à cause du caractère dangereux du travail qu'ils sont appelés à
exercer et eu égard aux risques auxquels ils sont exposés quotidiennement.

· Qui peut être assuré volontairement ?

Celui qui a été affilié au régime général pendant cinq ans au moins dont six mois
consécutifs à la date où il cesse de remplir les conditions d'assujettissement, à
condition d'en faire la demande dans les six mois qui suivent la date de la cessation
de l'affiliation obligatoire en régime général. L'assurance volontaire ne concerne que
la branche des pensions.

· Qui sont exclus du régime général de sécurité sociale ?

Sont exclus du régime général de sécurité sociale :

- les fonctionnaires de l'Etat qui bénéficient de dispositions particulières ;

- les membres des Forces Armées de la Républiques Démocratique du Congo et de la

Police Nationale Congolaise ;
- les Parlementaires ;

- les Diplomates.

II.7.2. Les prestations auxquelles les bénéficiaires peuvent prétendre

Les bénéficiaires du régime congolais de sécurité sociale peuvent prétendre aux

prestations ci-après, lorsque les conditions requises sont remplies, il s'agit :

1) Pour la branche des pensions

- les pensions et allocations de retraite ;

- les pensions d'invalidités ;

- les pensions et allocations de survivants.

2) Pour la branche des risques professionnels

- les soins médicaux nécessités par les lésions résultant, soit d'un accident de travail
ou d'une maladie professionnelle, les indemnités journalières en cas d'incapacité
temporaire de travail totale ou partielle ;

- les rentes et allocations d'incapacité pour les victimes ;

- les allocations pour les frais funéraires ;

- les rentes viagères pour les survivants.

3) Pour la branche des allocations familiales

- les allocations familiales.

DPS

DUK

OUEST

DUK

EST

DUK

NORD
DUK

SUD

DP/2

EQUAT

DP/3

Prov. Or

DP/4

N. Kivu

DP/5

Katanga

DP/6

K. OC.

DP/7

K. OR

DP/8

B. Cong

DP/9

Band.

DP/10

S. Kivu

DP/11

Manie.

ADG

ADGA
 SADG

SOS

DASG

D.F

D.E.O.

DGI

DF

DASS

DAI

DIRECTION URBAINE ET PROVINCIALE

BUREAU DE DISTRICT

BOENDE

GEMENA

LISALA

GBADO

Goma

ISIRO

BUTEMBO

Likasi

Kolwezi

Kalemi

Ilebo

tshikapa

Lodja
Boma

Mbanza

ngungu

Kikwit

Bukavu

Kindu

Source : DA/INSS

ORGANIGRAMME DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

Le commentaire de l'organigramme

Administrateur Délégué Général

ADG
ADGA Administrateur Délégué Général Adjoint
SADG Service Administratif du Délégué Général
SOS Service Organe Statutaire
PDS Direction des Prestations Sociales
DASG Direction Administrative des Services Généraux
DF Direction Financière
DEO Direction des Etudes et Organisations
DGI Direction des Gestions Immobilières
DCF Direction de Centre de Formation
DASS Direction d'Actions Sociales et Sanitaires
DAI Direction d'Audit Interne
DUK Ouest Direction Urbaine de Kinshasa Ouest/Kintambo
DUK Est Direction Urbaine de Kinshasa Est/Ndjili
DUK Sud Direction Urbaine de Kinshasa Sud/Limete
DUK Nord Direction Urbaine de Kinshasa Nord/Gombe
DP/2 Direction Provinciale de l'Equateur/Mbandaka
DP/3 Direction Provinciale de la Province Orientale/Kisangani
DP/4 Direction Provinciale du Nord-Kivu/Goma
DP/5 Direction Provinciale du Katanga/Lubumbashi
DP/6 Direction Provinciale du Kasaï-Occidental/Kananga
DP/7 Direction Provinciale du Kasaï-Oriental/Mbuji-Mayi
DP/8 Direction Provinciale du Bas-Congo/Matadi
DP/9 Direction Provinciale de Bandundu/Bandundu
DP/10 Direction Provinciale du Sud-Kivu/Bukavu
DP/11 Direction Provinciale du Maniema/Kindu

CHAPITRE III : POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A

L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

La gestion du personnel à l'Institut National de Sécurité Sociale est assurée par la

Direction Administrative. Raison pour laquelle nous présentons d'abord celle-ci.

III.1. PRESENTATION DE
LA DIRECTION
ADMINISTRATIVE
III.1.1. Attributions de la Direction Administrative

La Direction Administrative coordonne, dirige, organise et exerce un contrôle de la

gestion sur les services placés sous son autorité.

Les attributions de la Direction Administratives s'articulent de la manière suivante :

- assurer la gestion quotidienne de l'ensemble du personnel (actif et passif) dans le

respect de la législation du travail, de la convention collective, des Instructions de
Service ;

- déterminer les besoins actuels et futurs de l'entreprise en personnel de diverses

catégories ;

- mettre au point la politique de gestion du personnel qui permettra d'augmenter la

productivité en développant la motivation au travail ;

- développer les possibilités de promotion au sein de l'entreprise et soutenir le

personnel dans leurs plans de carrière par de différents moyens, comme des notes de
service, des orientations de service précises et l'application des sanctions positives ;

- veiller à la discipline du personnel ;

- exécuter certaines tâches de gestion (embauche du personnel, évaluation, mutation

et promotion, rémunération, licenciement).

III.1.2. La structure de la Direction Administrative

La Direction Administrative est composée de trois Sous-Directions ayant chacune
une mission spécifique à accomplir.

III.1.2.1. Le Secrétariat
Administratif
Le service secrétariat est placé sous l'autorité du Directeur et de trois Sous-
Directeurs.

Il est chargé de :

- gérer la situation des intérims pour l'ensemble du Personnel de l'institut ;

- gérer la situation des congés statutaires des agents tant de la Délégation Générale
que des Directions Provinciales ;

- superviser le pool dactylo, les Secrétariats de Direction ainsi que des Sous-
Directions Administratives, de la gestion sociale et des Services Généraux.

III.1.2.2. La Sous-Direction
Administrative
Sous l'autorité du responsable de la Direction Administrative, le Sous-Directeur
Administratif assure le contrôle, le suivi et le développement des plans de carrière du
personnel et supervise toutes les activités de trois services à savoir :

- le service administratif ;

- le service relations publiques ;

- le service formation et recrutement.

Il est chargé de :

- organiser, diriger et coordonner toutes les activités de la Sous-Direction de la

carrière ;

- suivre l'exécution des instructions du Directeur Administratif ;

- superviser la recherche sur le comportement psychologique de l'homme au travail,
la politique de motivation, la politique de carrière et l'importance des relations
humaines ;

- remplacer le Directeur Administratif en cas d'absence ou d'empêchement de ce

dernier ;

- veiller sur la discipline et le rendement du personnel de la Sous-Direction.

III.1.2.3. La Sous-Direction
de la Gestion Sociale
Cette Sous-Direction est chargée de :

- calculer, contrôler et assurer la paie et divers droits suivants les procédures en

vigueur (rémunérations, décomptes, la paie pour le personnel retraité, licenciés,
révoqués et décédés), pécules congés, frais de missions, avantages sociaux,
allocations diverses pour le personnel ;

- établir le rapport de paie ;

- organiser des funérailles en cas de décès d'un agent ou d'un membre de sa famille ;

- gérer la caisse des oeuvres sociales et l'octroi des facilités de caisse conjointement
avec la Délégation Syndicale.

La Sous-Direction de la gestion sociale supervise deux services, à savoir :

- paie ;

- social.

III.1.2.4. La Sous-Direction
des Services Généraux
Elle comprend :

- Service des Approvisionnements,

- Service de l'Intendance,

- Service Technique,

- Service de Transport.

Schématiquement, la structure de la Direction Administrative et de Services

Généraux se présente comme suit :

ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET DES

SERVICES GENERAUX DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE
SOCIALE

Directeur Administratif

Secrétariat Administratif

S/Directeur Services

S/Directeur Gestion Sociale

S/Directeur Administratif

Sce Approvisionnement

Service Paie

Service Administratif

Service Intendance

Service Intendance

Service Social

Service Format. & Recrut.

Service Relations Publiques

Service Technique

ServiceTransport

Source : DA/INSS
 III.2. CONTENU DE LA
POLITIQUE DE GESTION
DU PERSONNEL A
L'INSTITUT NATIONAL DE
SECURITE SOCIALE
III.2.1. Service de recrutement, formation et stage

Tout recrutement doit avoir comme objectif de combler une vacance. Le candidat
doit s'adresser par écrit à l'autorité compétente. Le recrutement doit être l'objet d'une
publicité au préalable. Cette publicité doit être assurée par un avis d'appel au
candidat qui sera affiché ou paraîtra dans un journal de la place. L'appel d`offre
détermine le délai utile.

L'Institut National de Sécurité Sociale affiche la liste des candidats dans ses locaux
après l'examen de candidatures. Les candidats retenus doivent passer un concours de
recrutement. Les centres spécialisés auprès desquels on peut recommander les
candidats organisent les tests psychotechniques qui permettent d'examiner leurs
aptitudes intellectuelles et le degré de leur maturité.

Ce test ne concerne pas les candidats ayant un niveau universitaire, mais ces derniers
doivent passer une dissertation et une interview d'embauche.

Dans tous les cas, il y a un jury chargé de concours qui a comme mission de :

- élaborer le questionnaire,

- corriger l'examen,

- publier les résultats.

Le service de recrutement, formation et stage s'occupe de :

- recensement des besoins en formation de gestion ;

- traitement de demande de stage ;

- traitement des autorisations de recherche ;

- liaison avec le recrutement et les statistiques.

Pour ce qui est de la formation, L'Institut National de Sécurité Sociale envoie ses
agents à l'Institut National de Préparation Professionnelle. Mais ces derniers temps,
les agents n'y sont plus envoyés fréquemment.

L'Institut National de Sécurité Sociale procède par la prospection interne et la

recherche des candidatures externes en cas de poste vacant.

III.2.2. La politique de rémunération à l'Institut National de Sécurité Sociale

Le salaire est établi en fonction de chacun des salariés et non en fonction des postes.

A part le salaire de base, l'Institut National de Sécurité Sociale ajoute :

- les annales,

- les primes de cotation,

- le logement,

- le transport,

- les indemnités de vie chère,

- les allocations familiales,

- etc.

L'Institut National de Sécurité Social recherche aussi l'équilibre entre les différentes
populations (hommes et femmes) mais celui-ci n'est toujours pas atteint. Par contre,
l'effectif est composé uniquement des nationaux c'est-à-dire que l'entreprise ne
compte pas des étrangers parmi son personnel.

L'Institut National de Sécurité Sociale s'est doté d'un service d'audit qui effectue
différents audits en matière de rémunération.

Comme facteurs internes de rémunérations à l'Institut National de Sécurité Sociale

nous avons :

- la nature de l'emploi : c'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des
emplois, qui permet de déterminer les salaires de base ;

- la contribution du salarié : ici on tient compte de la compétence personnelle qui se

mesure par l'évaluation des Ressources Humaines, l'ancienneté et la performance
personnelle.

Pour ce qui est des facteurs externes, l'Institut National de Sécurité Sociale tient
compte uniquement de la législation gouvernementale notamment le SMIG (Salaire
Minimum Interprofessionnel Garanti).
III.2.3. Politique de mobilité à l'Institut National de Sécurité Sociale

L'Institut National de Sécurité Sociale combine la politique de mobilité organisée et

la politique de mobilité « au coup par coup » c'est-à-dire en cas de poste vacant, on
peut promouvoir un agent mais cette promotion se base sur les résultats du système
d'appréciation du personnel.

Le système d'appréciation à l'Institut National de Sécurité Sociale a pour but de

rendre plus rationnelles les décisions prises à l'égard du personnel.

Les décisions que l'appréciation améliore peuvent influencer :

- les promotions, mutations, changements d'affectation et l'ensemble des décisions de

mobilité ;

- la formation ;

- l'individualisation de la rémunération.

III.2.4. L'amélioration des conditions de travail, l'information et la communication à

l'Institut National de Sécurité Sociale

Pour améliorer les conditions de travail de ses employés, l'Institut National de

Sécurité Sociale, à travers sa Direction Administrative s'est doté d'une Sous-
Direction de Services Généraux qui s'occupe de la documentation, de l'entretien et du
fonctionnement pour le meilleur rendement de ses employés. En ce qui concerne la
communication, l'Institut National de Sécurité Sociale imprime les dépliants, passe
les communiqués dans la presse écrite et audio-visuelle (information descendante)
pour :

- véhiculer les procédures ;

- faire connaître l'entreprise et ses grandes orientations ;

- motiver le personnel.

La Délégation Syndicale assure l'information ascendante c'est-à-dire faire connaître

les aspirations et les propositions du personnel à la hiérarchie.

III.3. OBSERVATIONS
En matière de recrutement, le processus est respecté même si certains cas échappent
à ce dernier. Le plan de formation n'est pas soutenu, ce qui se traduit par le fait que
l'Institut National de Sécurité Sociale n`envoie plus fréquemment ses agents en
formation à l'Institut National de Préparation Professionnelle.

Pour ce qui est des rémunérations, l'Institut National de Sécurité Sociale ne tient pas
compte de certains facteurs non moins importants tel que le coût de la vie (pouvoir
d'achat) et ce, malgré l'instabilité du système économique congolais.

Quant à la communication, l'Institut National de Sécurité Sociale n'utilise que peu de

moyens pour l'information ascendante et descendante.

CONCLUSION
La gestion du personnel est une tâche délicate dans l'entreprise compte tenu de
l'importance du facteur humain dans une société. Ainsi, toute organisation qui nourrit
des ambitions, à court, moyen ou long terme ne peut se passer de son personnel.

Dans ce travail, nous avons commencé par définir les principaux concepts ayant trait
à notre sujet d'étude. Ensuite, nous avons présenté les différents actes de gestion
classiques ainsi que d'autres aspects liés à la gestion du personnel tel que la
communication et l'amélioration de conditions de travail. Par après, nous avons
présenté notre entreprise cible qui est l'Institut National de Sécurité Sociale (INSS)
pour enfin étudier comment se passe la gestion du personnel dans ladite entreprise à
travers les actes de gestion classique, la communication et l'amélioration des
conditions de travail.

A notre humble avis, la gestion du personnel à l'Institut National de Sécurité Sociale

est généralement bien assurée mais pas en totalité. Après avoir confronté les
principes généraux de gestion et ce qui se fait à l'Institut National de Sécurité
Sociale, nous avons trouvé que cette dernière tient compte de son personnel dans le
débat sur la rentabilité de l'entreprise. Ce qui lui évite les mouvements de grève
continuels et interminables qui rongent le secteur public congolais.

Mais cette gestion du personnel serait plus efficace si, à notre humble avis, l'Institut
National de Sécurité Sociale redynamise ses activités à travers :

- La planification : s'il est périlleux de naviguer à vue, il est donc recommandé

d'entreprendre toute démarche dans un sens ou dans un autre sur base d'un
programme préétabli fut-il journalier, mensuel, trimestriel, annuel, triennal ou
quinquennal.

- L'informatisation : pour l'amélioration des conditions de travail, avec

l'informatisation totale, l'espoir est permis de fournir le travail à moindre coût et
d'améliorer ledit travail tant en qualité qu'en quantité.

- La mobilité et la gestion des carrières : il y a rien d'envisager la mise à la retraite

honorable des agents accompli l'âge légal de soixante-cinq ans au moins,
accompagné du rajeunissement des compétences.

- Le service de recrutement, formation et stage : l'Institut National de Sécurité

Sociale doit prendre des mesures qui s'imposent pour que le processus de
recrutement et le plan de formation soient scrupuleusement respectés.

BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES

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2002.

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moderne, Les presses de la société des Editions Européennes, Bruxelles, 2002.

3. SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4 L inc., Montréal, 2è éd.,
2001.

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Editions du Seuil, Paris, 2000.

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6. DAYAN, A. Manuel de Gestion, Vol.I, Ed. Ellipses, Paris, 1999.

7. BUSSENAULT, C. et PRETET, M. Economie et Gestion de l'entreprise, Ed.

Vuibert, Paris, 2è éd., 1998.

8. DUHAMEL, H. Stratégie et direction de l'entreprise, (CLE)-27 bd de port - loyal -

75013 Paris, 1986.

9. SUAVET, T. et THALVARD, R. La vie économique de l'entreprise, Les éditions

Ouvrières, Paris, 5è éd., 1984.

10. REZSOHAZY, R. Théorie et critique des faits sociaux, La renaissance du livre,

Bruxelles, 1971.

II. NOTES DE COURS ET SYLLABUS

1. NDONDOBONI, L. Syllabus de Théorie Générale des Organisations, G1

FASE/UPC-Kinshasa, 2002-2003.

2. MAKINDU, H. Cours de théories générales de management, G2 FASE/UPC-

Kinshasa, 2005-2006.

3. MAKINDU, H. Syllabus de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-

Kinshasa, 2005-2006.

TABLES DES MATIERES

EPIGRAPHE................................................................................i

DEDICACE.................................................................................ii

AVANT PROPOS............................................................................iii

INTRODUCTION...................
..............................................
........1
01.CHOIX ET INTERET DU SUJET 1

02.PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES 2

a)Problématique 2

b) Hypothèses 2

03. DELIMITATION DU SUJET 3

04. METHODES ET TECHNIQUES 3

a) Méthodes 3

b)Techniques 3

05. DIFFICULTES RENCONTREES ........................................................... 4

06. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL 4

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DU PERSONNEL DANS

UNE ENTREPRISE PUBLIQUE 5

I.1. APPROCHES CONCEPTUELLES 5

I.1.1. GESTION. 5

I.1.2. PERSONNEL 6

I.1.2.1. Définitions 6

I.1.2.2.Missions de la fonction du personnel 7

I.1.3. ENTREPRISE 9

I.1.3.1. Définition. 9

a) L'approche pragmatique 9

b) L'approche système 10

I.1.3.2. Rôles d'une entreprise 10

I.1.3.3. Diversité des entreprises 10

I.1.3.4. L'entreprise publique 12

a) Définition 12

b) Statuts des entreprises publiques 12

c) Avantages des entreprises publiques 12

d) Inconvénients des entreprises publiques. 13

I.1.4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 13

I.1.4.1. Définition 13

I.1.4.2. Dimensions de la Gestion des Ressources Humaines 13

a) La dimension managériale et économique 14

b) La dimension juridique 14

c) La dimension psycho-sociale 14

d) La dimension politique 15

I.1.4.3. Attributions de la Gestion des Ressources Humaines 15

a) La gestion administrative du personnel 15

b) Les relations sociales 16

I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE 16

I.2.1. RECRUTEMENT 16

I.2.1.1. Définition 16

I.2.1.2. Processus de recrutement 17

I.2.2. MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES 22

I.2.2.1.Définitions.............................................................................. 22

I.2.2.2. Politique de mobilité 23

I.2.3. LA REMUNERATION 24

I.2.3.1 Définition..................................................................................24

I.2.3.2. Facteurs de rémunération 24

I.2.4. FORMATION 25

I.3. COMMUNICATION ET INFORMATION 26

I.3.1. DEFINITION DE LA COMMUNICATION HUMAINE 26

I.3.2. COMMUNICATION ET INFORMATION 26

I.4. L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE 27

I.4.1. L'ERGONOMIE 27

I.4.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL 27

I.4.3. LA SECURITE 27

CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE : L'INSTITUT NATIONAL

DE SECURITE SOCIALE 28

II. 1. HISTORIQUE 28

II.2. LA SECURITE SOCIALE 28

II.3. LES EVENTUALITES (RISQUES) COUVERTES PAR LA SECURITE

SOCIALE 29
II.4. LES EVENTUALITES COUVERTES PAR L'INSTITUT NATIONAL DE
SECURITE SOCIALE 29

II.5. L'ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE L'INSTITUT NATIONAL DE

SECURITE SOCIALE 30

II.6. LES RESSOURCES FINANCIERES DE L'INSTITUT NATIONAL DE

SECURITE SOCIALE 30

II.7. GESTION TECHNIQUE 31

CHAPITRE III : POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT

NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 36

III.1. PRESENTATION DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE 36

III.1.1. Attributions de la Direction Administrative 36

III.1.2. La structure de la Direction Administrative 37

III.1.2.1. Le Secrétariat Administratif 37

III.1.2.2. La Sous-Direction Administrative 37

III.1.2.3. La Sous-Direction de la Gestion Sociale 38

III.1.2.4. La Sous-Direction des Services Généraux 38

III.2. CONTENU DE LA POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A

L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 40

III.2.1. Service de recrutement, formation et stage 40

III.2.2. La politique de rémunération à l'Institut National de Sécurité Sociale 41

III.2.3. Politique de mobilité à l'Institut National de Sécurité Sociale 42

III.2.4. L'amélioration des conditions de travail, l'information et la communication à

l'Institut National de Sécurité Sociale 42

III.3. OBSERVATIONS 43

CONCLUSION ....................................................................................... 44

TABLES DES MATIERES............................................................46

* 1 NDONDOBONI, L, Cours de théorie générale des organisations, G1 FASE/UPC-Kinshasa,

2002-2003, p.3
 * 2 Henry BOURGOIN cité par MBILO, F, L'entreprise publique congolaise face au défi du
management moderne, Les Presses de la société les Editions Européennes, Bruxelles, 2002,
p.18

* 3 MBILO, F, op.cit., p.38

* 4 WALTERS, J.E., Moderne management, U.S.A., New York, 1987, p.46

* 5 REZSOHAZY, R, Théorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971,
p.68

* 6 DUHAMEL, H, Stratégie et direction de l'entreprise, (CLE) - 27 bd de port-loyal-75013 Paris,

1986, p.34

* 7 MAKINDU, H. Cours de théorie générale de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-

2006, p.3

* 8 MBILO, F. op.cit., p.116

* 9 DAYAN, A. Manuel de gestion, Vol. I, Ed. Ellipses, Paris, 1999, p.791

* 10 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2è éd., 1999,

p.49

* 11 NDONDOBONI, L. op.cit., p.20

* 12 SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4L inc., Montréal, 2è éd., 2001, p.10

* 13 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. op.cit., p.181

* 14 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. op.cit., p.186

* 15 SEKIOU et al. op.cit., p.227

* 16 SEKIOU et al. op.cit., p.367

* 17 PERETTI, J.-M. op.cit., p.105

* 18 MAKINDU, H. Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-

2006, p.10

* 19 SEKIOU et al. op.cit., p.157

* 20 SEKIOU et al. op.cit., p.336

* 21 Idem, p.461

* 22 PERETTI, J.-M. op.cit., p.206

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