LA DÉCENTRALISATION DES PROCESSUS STRATÉGIQUES :

PROPOSITION D’UN CADRE D’ANALYSE

* * *

Christophe Torset

Docteur en Sciences de Gestion

Laboratoire CREPA
Université Paris IX – Dauphine
Place du Maréchal de Lattre de Tassigny
75 775 Paris cedex 16
Tel. : 06 80 41 28 07
E-mail : ctorset@[Link]

Résumé :
La littérature sur les processus stratégiques utilise fréquemment la notion de décentralisation.
Pourtant, celle-ci n’est pas définie de façon homogène et les processus décentralisés prennent
de multiples formes. La décentralisation peut alors être envisagée de manière générique
comme la participation d’acteurs organisationnels non décideurs dans la formation de la
stratégie.
Pour mieux comprendre l’intérêt que porte la littérature à cette notion, nous proposons dans
un premier temps une analyse des principaux enjeux de la décentralisation. Trois principaux
enjeux émergent de la littérature : l’amélioration de la pertinence stratégique, de l’efficience
stratégique et de l’efficience organisationnelle.
Dans une deuxième étape, nous proposons d’approfondir les principales caractéristiques des
processus décentralisés. La synthèse de ces caractéristiques nous amène à construire un cadre
d’analyse de la décentralisation constitué de quatre dimensions : la localisation (mesure de la
‘hauteur’ hiérarchique du processus), la concentration (la participation, le périmètre de la
démarche stratégique au sein de l’organisation), l’ascendance (pour distinguer les processus
‘bottom-up’ et ‘top-down’) et l’émergence organisationnelle (selon que la décentralisation est
organisée, structurée par les dirigeants ou qu’elle résulte d’une initiative volontariste d’un
cadre opérationnel).

Mots-clés : décentralisation, processus stratégiques, participation

 INTRODUCTION

L’analyse de la formation de la stratégie est un thème de recherche ancien en sciences de

gestion. Depuis les premiers écrits de Barnard (1938) puis les développements proposés par
les chercheurs de Carnegie Mellon (March & Simon 1958, Simon 1960 par exemple), de
nombreux travaux se sont intéressés à la façon dont se construisent les choix stratégiques dans
les entreprises.
La logique dominante de ces travaux a longtemps été d’assimiler stratégie et décision
stratégique (Langley et al. 1995, Laroche 1995) et par conséquent stratèges et dirigeants
(Chakravarthy & White 2002). Pourtant, de nombreuses recherches ont mis en lumière le rôle
fondamental joué par des acteurs opérationnels dans la définition des orientations stratégiques
(Bower 1970, Burgelman 1983a, Floyd & Wooldridge 1992, Goshal & Bartlett 1994).
Ces processus faisant intervenir de façon prépondérante les cadres opérationnels ou
intermédiaires sont généralement qualifiés de ‘décentralisés’.
La littérature utilise abondamment les termes ‘centralisation’ et ‘décentralisation’, sans pour
autant parvenir à une définition homogène. Les processus stratégiques autonomes identifiés
par Burgelman (1991) ou les démarches participatives catégorisées par Cotton et al. (1999)
sont par exemple considérés comme étant décentralisés (Desreumaux 1993). Ces processus de
formation de la stratégie sont pourtant fondamentalement différents, tant dans leur forme
qu’au regard des rationalités qui les gouvernent ou des acteurs impliqués.

Mieux connaître les modalités de formation de la stratégie nécessite alors de s’appliquer à la

recherche des dimensions qui structurent ces processus ‘décentralisés’.
Nous proposons une définition générique de la décentralisation, appréhendée comme la
participation d’acteurs non décideurs à l’élaboration de la stratégie. Cette définition liminaire
permet de prendre en considération les multiples processus faisant intervenir des niveaux
hiérarchiques traditionnellement non associés à la démarche stratégique. Plus précisément,
elle constitue un cadre pouvant regrouper les différentes démarches décentralisées de
formation de la stratégie identifiées par de nombreux auteurs (par exemple Bower 1970, Lenz
& Lyles 1986, Burgelman 1991, Hart & Banbury 1994).
Dans ces processus considérés comme décentralisés, les orientations stratégiques ne sont pas
uniquement le fruit des réflexions d’une équipe dirigeante réduite. Des cadres opérationnels,
des cadres intermédiaires, des responsables commerciaux ou des ingénieurs du département
R&D participent à la construction des choix stratégiques de l’organisation. Ils sont acteurs de
cette activité d’analyse des possibles, mais ne participent pas à la prise de décision.

La difficulté que rencontre une grande partie de la littérature à caractériser ces processus
(Ericson et al. 2001) tient notamment à l’utilisation extensive de l’objet ‘décision’ comme
unité d’analyse. De nombreux auteurs (Westley 1990, Laroche 1995, Langley et al. 1995,
Chakravarthy & White 2002) considèrent ainsi que l’analyse des processus stratégiques s’est
trop longtemps focalisée sur les décideurs, limitant de fait l’analyse de l’élaboration de la
stratégie à l’analyse de la décision stratégique. La notion de décision stratégique est entachée
de plusieurs limites, conceptuelles et empiriques, et entraîne des approximations
méthodologiques et un regard biaisé sur les ‘faiseurs de stratégie’ (Starbuck 1983, Brunsson
1985, Langley et al. 1995, Whittington 2002). Elle ne permet notamment pas d’appréhender
de manière pertinente les rôles joués par différents niveaux hiérarchiques dans l’élaboration
de la stratégie.

Cet article propose de construire un cadre d’analyse des processus stratégiques. Ce cadre doit
permettre d’identifier et de classifier les démarches dans lesquelles des acteurs n’intervenant
pas dans les phases de décision proprement dite participent pourtant activement à
l’élaboration des choix stratégiques de leur entreprise.
Ces processus font référence à la notion de décentralisation.
Pour comprendre l’intérêt que la littérature porte à cette notion, nous nous intéressons d’abord
aux enjeux et limites de la décentralisation.
Dans une deuxième étape, nous ‘disséquerons’ le concept de décentralisation, pour montrer
que, loin d’être une simple mesure unidimensionnelle, l’implication d’acteurs non décideurs
doit être appréhendée au travers de quatre principales dimensions.
1. LES ENJEUX ET LES LIMITES DE LA DÉCENTRALISATION DES PROCESSUS
STRATÉGIQUES

Si la littérature sur les processus stratégiques a évolué, en même temps que les pratiques, vers
une meilleure prise en compte des acteurs non décideurs dans les processus stratégiques, la
question de la performance de la décentralisation, quelle qu’en soit la forme, est assez
rarement posée. Les travaux de Wooldridge & Floyd (1992), de Currie (1999) ou de Nguyen
(2001) établissent un lien entre décentralisation et performance, mais n’expliquent pas cette
association. Pourtant, l’analyse de la littérature sur les processus stratégiques permet de faire
émerger plusieurs avantages de l’implication d’acteurs non décideurs dans la formation de la
stratégie.
Trois principaux enjeux de la décentralisation peuvent être envisagés : la recherche d’une
meilleure pertinence stratégique, la recherche d’une meilleure efficience stratégique, la
recherche d’une meilleure efficience organisationnelle. Nous les étudions successivement
avant de présenter les principales limites des processus décentralisés.

1.1. LA DÉCENTRALISATION, OUTIL DE PERTINENCE STRATÉGIQUE

La pertinence stratégique est ici envisagée comme le fait de définir et mettre en œuvre les
actions stratégiques les mieux adaptées à la nature et à la structure de l’environnement et des
ressources de l’entreprise.
La décentralisation de la réflexion stratégique peut être source de pertinence stratégique grâce
à deux mécanismes. Elle améliore d’une part le ‘fit’ entre les orientations stratégiques, les
ressources et l’environnement en associant à la formation et à la mise en œuvre des stratégies
les acteurs de l’organisation les plus conscients des problèmes ou opportunités stratégiques.
Elle permet d’autre part de limiter l’impact des biais cognitifs individuels sur les choix
stratégiques.

 L’amélioration de la pertinence par le recours aux acteurs pertinents

Osborn (1998) synthétise les nouvelles problématiques auxquelles sont confrontées les
entreprises sous le nom de ‘paradoxe de l’agilité’ : « Dans des marchés globaux changeant
rapidement, les entreprises qui veulent rester compétitives doivent développer des qualités
apparemment contradictoires. Elles doivent devenir à la fois flexibles et stables – flexibles
pour répondre rapidement aux menaces concurrentielles, et suffisamment stables pour
apprendre et croître à partir de leurs forces. C’est le paradoxe de l’agilité. » (1998 : 483).
Pour s’adapter à la complexification de leur environnement, les organisations ont modifié
leurs formes structurelles (Koenig & Thiétart 1995, Avenier 1996, Brown & Eisenhardt 1997,
Allouche & Huault 1998, Romelaer 1998c, Anderson et al. 1999, Eisenhardt 2000, Dhillon &
Orton 2001, Raynor & Bower 2001), depuis la généralisation des groupes multidivisionnels
jusqu’au développement d’une « forme d’organisation intermédiaire entre les structures
mécaniste et adhocratique dont la nature est encore ambiguë. » (Romelaer, 1998 : 72).
Calori, Johnson et Sarnin (1994) notent à ce propos que « la division des entreprises
multinationales en SBU ou en zones géographiques vise (en partie) à réduire la diversité à
laquelle un dirigeant doit faire face » (1994 : 438).
Dans ces nouvelles formes structurelles, les rôles des différents niveaux hiérarchiques ont
évolué. Les dirigeants ne sont pas omniscients et ils ont conscience de leur impossibilité à
maîtriser tous les paramètres (concurrentiels, organisationnels, sociaux, réglementaires)
nécessaires à la réflexion stratégique (Lyles 1981, Koenig & Thiétart 1995, Eisenhardt & Sull
2001, Métais & Moingeon 2001).
La plus grande hétérogénéité des environnements, leur vélocité croissante nécessite alors
d’élargir la réflexion stratégique aux cadres les plus en contact avec l’environnement. Ces
considérations sont appuyées par les observations empiriques de Wooldridge et Floyd (1990,
1997) ou de Hegarty & Hoffman (1997) qui montrent que les cadres les plus en contact avec
l’environnement concurrentiel de l’entreprise (‘boundary spanning managers’) ont un niveau
d’influence ascendante dans la formation des stratégies beaucoup plus élevé que les autres
acteurs organisationnels. Par ailleurs, Barnett & Berland (1999) montrent que la volonté de
décentralisation des dirigeants est liée au degré d’incertitude de l’industrie et à la capacité de
l’organisation à identifier les nouvelles tendances de l’industrie.
Comme le note Desreumaux, « l’acteur unique que décrivent certains modèles est en réalité
très dépendant de ses subordonnés pour la collecte et l’analyse d’informations, le repérage
d’opportunités et de menaces stratégiques, la mise en œuvre des décisions. » (1993 : 61).
Cette dépendance, basée sur une relative asymétrie d’information entre dirigeants et cadres
intermédiaires ou opérationnels peut entraîner des comportements déviants (voir ceux
identifiés par Alter 1990 par exemple). Elle peut également, et surtout, enrichir la réflexion
stratégique des dirigeants. C’est le sens des propos de Simon : « Dans certaines industries,
une fraction considérable des idées pour de nouveaux produits provient de la connaissance
des problèmes et besoins des consommateurs –la nature et les usages de l’équipement à
contrôler. Dans ces cas, les ingénieurs commerciaux doivent être incorporés au processus
d’intelligence qui génère le développement de nouveaux produits. » (1991 : 130).
En facilitant la reconnaissance par l’entreprise des évolutions environnementales, en puisant
l’information stratégique à la source (les acteurs en contact direct et régulier avec
l’environnement concurrentiel), la décentralisation favorise une plus grande pertinence de la
réflexion stratégique, plus apte à appréhender les évolutions récentes et les faisceaux d’indices
précurseurs des évolutions futures.

 La limitation des biais cognitifs de la réflexion stratégique

Si la décentralisation permet à l’entreprise de mieux ‘coller’ aux réalités concurrentielles en
mobilisant les acteurs les plus conscients des évolutions, elle peut également améliorer la
pertinence de la réflexion stratégique en multipliant les points de vue, en confrontant les
perspectives de différents acteurs. La décentralisation de la réflexion stratégique permet alors
de limiter les effets de la rationalité limitée et des biais cognitifs des dirigeants.
La rationalité limitée des dirigeants s’exprime, en matière de réflexion stratégique, par deux
phénomènes : la limitation des sources d’information utilisées (Kiesler & Sproull 1982) et la
reproduction de schémas de résolution de problèmes déjà employés dans le passé : « une
réponse suffisante à un stimulus tend à être la même réponse que celle qui a été faite à un
stimulus relié, dans le passé. Lorsque la recherche des causes d’un problème est circonspecte
et locale, les réponses apportées tendent à ressembler étroitement aux réponses qui ont été
utilisées dans le passé. » (Weick, 1991 : 120).
Pour limiter les effets de ce processus de formation de la stratégie centralisé autour de
quelques individus, Keck (1997) montre que la diversité fonctionnelle et hiérarchique des
équipes de réflexion stratégique semble particulièrement efficace dans les environnements
complexes et turbulents : « les équipes hétérogènes développent des qualités de résolution de
problème et de nouvelles perspectives sur la formulation et la mise en œuvre de la stratégie »
(1997 : 152). De la même manière, les travaux en socio-psychologie montrent que plus le
nombre de participants à la réflexion est important, plus les débats sont « éveillés, les
réponses individuelles s’écartant des ordres hiérarchiques sociaux habituels » (Schmidt et al.
1986 : 243).
La participation à la réflexion stratégique de cadres non impliqués précédemment dans
l’analyse stratégique est donc susceptible d’apporter des éléments de réponse différents de
ceux apportés mécaniquement par les participants antérieurs qui tendent à reproduire les
mêmes mécanismes d’apprentissage.
La réflexion stratégique permet également de limiter l’impact des biais cognitifs des
dirigeants que Schwenck (1988) a synthétisés.
La démarche de résolution des problèmes stratégiques passe nécessairement par la recherche
d’une information pertinente, éclairante. Les individus ont tendance à regrouper les
informations selon des mécanismes de compréhension et d’intuition basés sur leurs
préférences cognitives (Hogarth 1980, Kahneman et al. 1982, Dutton & Jackson 1987,
Ginsberg 1989) en opérant une sélection simplificatrice des informations (Dill 1958, 1962).
Les travaux de Niebuhr et Norris (1982), Finkelstein & Hambrick (1996) ou Jackson (1992)
montrent alors que la qualité de la décision stratégique (mesurée par la variété des alternatives
envisagées et le degré de complétude de l’évaluation qui en est faite) est positivement
associée à l’hétérogénéité des équipes dirigeantes. Les biais cognitifs et les caractéristiques
individuelles ont même un impact d’autant plus important que la prise de décision se fait dans
un environnement incertain, complexe et défavorable (Niebuhr & Norris 1982). Les résultats
de l’étude de Christensen & Westenholz (2000) sur les conditions de la prise de décision
stratégique dans les entreprises danoises proposent des conclusions similaires : la collégialité
atténue l’influence des biais cognitifs de la décision. Enfin, les travaux de Pelled, Eisenhardt
et Xin (1999) indiquent que la diversité fonctionnelle et hiérarchique favorise les conflits dans
le travail de groupe et que ces conflits (appelés conflits de tâches par les auteurs) sont
positivement associés à la performance du travail effectué.
La collégialité de la décision est alors une assurance, permettant de modérer l’impact des biais
cognitifs individuels sur la gestion d’une situation stratégique et de stimuler la créativité par le
biais de l’émulation.

La décentralisation de la réflexion stratégique répond ainsi à une des trois critiques principales
adressées par Mintzberg (1994) à la planification stratégique. Elle favorise en effet une
meilleure réactivité, une plus grande flexibilité face aux évolutions environnementales.

1.2. LA DÉCENTRALISATION, AIDE À L’EFFICIENCE STRATÉGIQUE

Nous appelons efficience stratégique la maximisation des résultats de l’action stratégique sous
contrainte des ressources organisationnelles. En complément du paragraphe précédent, la
décentralisation n’est plus envisagée comme un gage d’une meilleure définition de la
stratégie, mais comme une aide à la performance de la mise en œuvre.
Cet apport de la décentralisation de la réflexion stratégique peut se résumer en une assertion
très simple : en impliquant davantage les salariés dans la définition des objectifs et/ou des
moyens à mettre en œuvre, la décentralisation favorise à la fois une meilleure appropriation de
la réflexion stratégique et une plus grande implication dans la mise en œuvre.

De nombreuses études et travaux conceptuels se sont intéressés aux conditions favorisant une
meilleure mise en œuvre des stratégies. Deux conclusions principales en ressortent : la qualité
de la mise en œuvre est liée à la bonne compréhension de la stratégie globale par les salariés
et à leur volonté d’implication, à leur motivation à mettre en œuvre cette stratégie.
La qualité de la mise en œuvre de la stratégie passe par une meilleure appropriation des
fondements et des objectifs de celle-ci par ceux qui sont chargés de la mettre en œuvre. C’est
ce que soulignent Martinet et al. (1995) : « La séparation planification/management ne
semble donc pas inéluctable. […] Si les directions peuvent/doivent conserver leur mission
d’engagement et d’arbitrage politiques, une large participation au diagnostic stratégique et,
ultérieurement, à la définition d’actions stratégiques, apparaît nécessaire pour que
l’encadrement fasse l’expérience des inévitables mises en scène (enactements) et
constructions des situations/problèmes stratégiques ainsi que du décloisonnement fonctionnel
qu’elles appellent » (1995 : 45).
La décentralisation de la réflexion stratégique, entendue comme la participation d’acteurs non
décideurs dans la démarche de définition de la stratégie, améliore donc la qualité de la mise en
œuvre en amenant les cadres opérationnels à mieux comprendre l’action stratégique.
La synthèse proposée par Hay & Williamson (1997) de la perception qu’ont les cadres
intermédiaires et opérationnels de la stratégie est en effet emblématique des incompréhensions
et du désintérêt des opérationnels pour la stratégie :

Propos en surface Perception révélée en dessous

‘Suffisamment loin dans le futur pour qu’on n’ait pas
‘La stratégie, c’est à propos du long terme’ besoin de faire quoi que ce soit à propos de ça
maintenant’
‘La stratégie dépend des prévisions’ ‘La stratégie, c’est de la voyance’
‘Les budgets sont liés à la profitabilité, la stratégie
‘La stratégie influence la profitabilité’
c’est des montagnes de papiers et des classeurs épais’

‘La stratégie, c’est une mission commune ‘Tout le monde est d’accord que nous devrions avoir
une stratégie, tant que ça ne contraint pas nos
qui nous pousse ensemble’ départements individuels’
‘La planification stratégique est une partie confortable
‘La stratégie nécessite une revue périodique’ du rituel corporate ; une bombe une fois par an et puis
ça retourne dans le classeur’
Tableau 1 : le scepticisme des opérationnels face à la stratégie (adapté de Hay & Williamson, 1997 : 654)
Cette présentation, presque humoristique, de la vision qu’ont les cadres intermédiaires et
opérationnels de la ‘chose stratégique’ est emblématique du fossé existant souvent entre
définition et mise en œuvre de la stratégie. La compréhension des axes stratégiques n’étant
pas parfaitement assurée, la mise en œuvre n’est pas efficiente.
Comme le soulignent Martinet et al. (1995), l’intention stratégique ne suffit pas. Il faut
impliquer les acteurs dans une démarche d’opérationnalisation de ces objectifs lointains et
souvent déconnectés de la réalité quotidienne des salariés. Pour ce faire, un certain nombre
d’auteurs vont plus loin, considérant que l’efficience stratégique repose notamment sur la
capacité des entreprises à impliquer de façon très pragmatique les opérationnels dans la
démarche d’élaboration de la stratégie (Weick 1979, March 1981, Quinn et al. 1996,
Eisenhardt & Sull 2001). C’est en amenant les cadres à ‘mettre les mains dans le cambouis
stratégique’, à réfléchir aux ambiguïtés et aux difficultés du choix stratégique que l’on
améliore la mise en œuvre ultérieure. Plusieurs études apportent des validations empiriques à
l’appui de ces considérations, en montrant que la qualité de la mise en œuvre des stratégies est
associée à l’implication de cadres opérationnels dans les différentes phases de la réflexion
stratégique (Roth & Schweiger 1991, Egelhoff 1993, Wooldridge & Floyd 1997, Dooley et al.
2000, Beer & Eisenstat 2000).

En favorisant le développement d’une conscience stratégique plus aiguisée et en aidant les

opérationnels à s’approprier les axes stratégiques, la décentralisation des processus
stratégiques semble de nature à améliorer la qualité de la mise en œuvre des choix
stratégiques.

1.3. LA DÉCENTRALISATION, AIDE À L’EFFICIENCE ORGANISATIONNELLE

Nous envisageons l’efficience organisationnelle comme la maximisation des effets de
l’utilisation des ressources organisationnelles, sous contrainte des conditions
environnementales.
Les évolutions du management stratégique ont largement tourné, dans les années 1990, autour
de la notion de ressources. Des perspectives nouvelles se sont ouvertes qui souhaitent
développer, dans les entreprises, la prise en compte des « ressources enfouies » (Koenig
2001).
La recherche de l’efficience organisationnelle passe par une activation de ces ressources
enfouies qui sont constituées de compétences individuelles inexploitées, de compétences
organisationnelles inutilisées, constituant le ‘slack’ organisationnel. Burgelman définit le
‘slack’ organisationnel comme « l’existence de niveaux de ressources supérieurs à ceux
nécessaires pour soutenir la boucle de comportement stratégique induit » (1983b : 1356).
Il montre que le slack aux niveaux opérationnels est un déterminant important de la capacité
de l’entreprise à générer des comportements stratégique autonomes, potentiellement porteurs
d’un enrichissement du contexte stratégique. Burgelman évoque les compétences
individuelles tacites et non exploitées et propose l’expression « technologie
organisationnelle ». La technologie organisationnelle correspond aux compétences
communes, nées de la confrontation des compétences individuelles et, comme l’expriment
Quinn, Anderson et Finkelstein (1996), « permet aux capacités d’une organisation d’excéder
la somme de ses parties » (1996 : 71).
Koenig (2001) développe une approche de la formation de la stratégie qui rejoint ces
préoccupations en considérant que l’utilisation efficiente des ressources de l’organisation
passe notamment par la reconnaissance du rôle joué par le bricolage et l’apprentissage dans la
formation de la stratégie : « Le bricolage consiste 1) à détourner un objet, un instrument, une
idée, une intuition, etc., de leur système de référence et de leur finalité d’origine, pour les
intégrer dans un système nouveau et leur donner une finalité nouvelle ; 2) à transformer un
assemblage d’éléments pour le doter de propriétés et finalités nouvelles. Il s’agit d’une
compétence essentielle du management stratégique » (2001 : 248).

La décentralisation de la réflexion stratégique, en favorisant la confrontation de compétences

différentes permet le développement du bricolage stratégique qui génère lui-même une
technologie organisationnelle (Burgelman 1983b) supérieure à la somme des compétences
individuelles.

La décentralisation des processus stratégiques est un mécanisme organisationnel de nature à

augmenter sensiblement le degré de qualité générale des actions stratégiques. Pourtant,
l’implication d’un nombre plus important d’acteurs dans la démarche de définition des choix
de développement présente également plusieurs limites et contraintes.
 1.4. LES LIMITES DE LA DÉCENTRALISATION DE LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE
Les limites associées à une participation élargie des acteurs organisationnels à la réflexion
stratégique peuvent être catégorisés selon qu’elles relèvent du contenu ou du processus de la
stratégie.

 L’impact négatif de la décentralisation sur le contenu stratégique

Les risques associés au contenu de la réflexion stratégique sont de deux ordres : le risque de
dérive stratégique et les problèmes posés par la confidentialité de actions stratégiques.
Le risque de dérive stratégique consiste en une perte de cohérence stratégique par l’entreprise
ou en une évolution de la stratégie vers des secteurs d’activités dont elle ne maîtrise pas les
compétences clés. La perte de cohérence stratégique est notamment envisageable dans le cas
d’une décentralisation prenant la forme de comportements stratégiques autonomes
(Burgelman 1991) ou déviants (Alter 1990). Dans les deux cas, des innovations sont
développées par des cadres opérationnels, généralement soutenues par des cadres
intermédiaires avant d’être rationalisées par les dirigeants. Le processus de rationalisation
(rétention chez Burgelman) n’est pas forcément efficace et les innovations ainsi développées
sont souvent mises en œuvre, au moins de façon expérimentale, avant que les dirigeants n’en
aient connaissance ou ne les évaluent. Romelaer (2002) rapporte à ce sujet les résultats de
recherche de Capon et al. (1992) et de Zirger & Maidique (1988) qui montrent qu’innovation
n’est synonyme ni de succès, ni de performance. Un système défaillant de contrôle des
initiatives expose alors l’entreprise à deux risques : d’une part, le développement d’axes
stratégiques non performants et coûteux en ressources ; d’autre part, un ‘éparpillement’
stratégique brouillant son image (vis-à-vis des clients, des actionnaires et des analystes
notamment). Du fait de leur (supposée) moindre conscience de l’aspect systémique des
stratégies de l’entreprise -qui doivent non seulement être pertinentes sur le plan technologique
ou commercial mais qui doivent également être envisagées les unes par rapport aux autres- les
cadres non décideurs sont probablement davantage exposés au risque de développer une
orientation stratégique incohérente avec les autres axes de l’entreprise.
Le problème de confidentialité se pose au contraire lorsque les dirigeants choisissent
d’organiser la décentralisation de la réflexion stratégique, en ‘invitant’ des cadres
opérationnels ou intermédiaires aux comités stratégiques ou en organisant une consultation
large des salariés. La confidentialité des débats est alors difficile à garantir, tant vis-à-vis du
corps social que vis-à-vis des partenaires externes et des concurrents. Ce risque n’est pas
associé aux seuls processus décentralisés et le non respect de la confidentialité des débats peut
être le fait de cadres supérieurs ou de membres du conseil d’administration légitimement
appelés à participer à la réflexion stratégique.

 Les risques processuels de la décentralisation

Sur le plan du processus, deux limites importantes sont à souligner.
En premier lieu, si une participation plus large à la réflexion stratégique favorise la génération
d’alternatives créatives et limite les biais cognitifs, elle entraîne également un ralentissement
probable du processus de réflexion.
Les résultats de l’étude de Dooley et al. (2000) montrent que la décentralisation favorise le
consensus, entraînant une meilleure implication et au final une meilleure performance. Cette
étude montre également que le consensus, plus exactement la recherche du consensus, ralentit
considérablement le processus de formation de la stratégie. En l’espèce, « le mieux est
l’ennemi du bien ». La décentralisation ‘large’ de la réflexion stratégique, c’est-à-dire
impliquant de nombreux acteurs résulte in fine en de meilleures performances, mais elle
entraîne également un risque de paralysie temporaire de l’organisation. Dans des contextes
concurrentiels valorisant réactivité, rapidité et flexibilité, la décentralisation risque d’amener
l’entreprise à décider une stratégie de très bonne facture, acceptée par tous … mais avec deux
ou trois périodes de retard sur l’évolution du système concurrentiel.

Le second risque processuel potentiellement associé à la décentralisation de la réflexion

stratégique est, paradoxalement, la démobilisation des salariés. Koenig (2001), s’interrogeant
sur les moyens de lutter contre l’inertie organisationnelle, considère qu’un relatif dissensus est
préférable à un consensus mou. Discutant des techniques favorisant l’expression d’opinions
ou de propositions multiples, il met en garde contre les dangers de ces approches : « Le
maniement du désaccord se révèle par ailleurs délicat. En dépit de leur capacité à améliorer
la qualité des formulations stratégiques, les techniques de l’enquête dialectique (Mitroff &
Emshoff 1979) ou de l’avocat du diable (Cosier et al. 1978) accentuent les problèmes de mise
en œuvre. En stimulant l’expression des désaccords, ce type de méthode réduit la satisfaction
que les membres de l’organisation éprouvent à participer à une délibération collective. Il
réduit également la motivation de ceux qui se sont opposés au cours de la discussion à
collaborer ultérieurement (Schweiger et al. 1986). L’utilisation de ces techniques suppose
donc de prendre des précautions. En dépit de certaines tentatives apparemment réussies
(Barton 1990), un tel résultat est loin d’être évident. » (2001 : 249).
Il faut là encore différencier selon les formes prises par la décentralisation, mais le recours à
une décentralisation de type participative risque d’ouvrir une ‘boite de Pandore’ difficile à
refermer. En d’autres termes, il peut être préférable de ne pas avoir recours à une participation
élargie si les dirigeants ou l’organisation n’ont pas ensuite les moyens de tenir cet engagement
implicite de démocratisation de la gestion.

* * *

Si de nombreux travaux se sont intéressés à la décentralisation des processus, mettant en

lumière ses enjeux et ses limites, ils sont loin d’en partager la définition. Les processus
ascendants ou participatifs, descendants mais délégateurs sont tous labellisés ‘décentralisés’.
Pour approfondir la compréhension de ces processus apparemment plus performants, il est
alors indispensable de construire un cadre d’analyse homogène, prenant en considération
toutes les modalités de la décentralisation (Chakravarthy & White 2002)
 2. LES DIMENSIONS DE LA DÉCENTRALISATION DE LA RÉFLEXION
STRATÉGIQUE

Aucune recherche n’a, à notre connaissance, permis de conceptualiser la notion de

décentralisation des processus stratégiques. Pourtant, le terme est souvent utilisé et souvent
assimilé à d’autres expressions habituelles du management stratégique : émergence,
autonomie, participation, ‘empowerment’, etc.
Plusieurs travaux (Goold & Campbell 1987, Denis 2000) ont mis en lumière les modalités de
la décentralisation des pouvoirs de décision en matière d’investissement par exemple, mais
dans une optique structurelle, pas dans une optique processuelle. Ces travaux s’attachent à
l’analyse des relations de coordination entretenues, au sein de groupes multidivisionnels, entre
centre et filiales. Cette perspective fondamentale de la gestion des groupes ne traite pas des
processus stratégiques, ou alors avec une approche ‘macro’.
L’analyse de la littérature nous amène à proposer que la décentralisation doit être envisagée
selon quatre dimensions distinctes et complémentaires : la localisation, la concentration,
l’ascendance et l’émergence organisationnelle.

2.1. LA DÉCENTRALISATION COMME DÉLOCALISATION

Fredrickson (1986) considère que la décentralisation est une des dimensions basiques de la
structure organisationnelle. Il ne donne pas de définition de la décentralisation, mais
l’appréhende comme une conséquence de la relation entretenue entre niveaux hiérarchiques et
capacité des individus à prendre des décisions. Plus les niveaux hiérarchiques les plus bas ont
un pouvoir de décision important, plus l’organisation est décentralisée. Love et al. (2002)
adoptent une vision similaire de la décentralisation en considérant que « dans les
organisations plus centralisées, la zone de discrétion des individus dans la prise de décision
se rétrécit rapidement à mesure que l’on progresse des membres organisationnels au plus
haut niveau vers les membres au niveau opérationnel. Ces membres proches du pinacle des
organisations centralisées prennent la plupart des décisions, tandis que les membres des
niveaux moins élevés ont peu voix au chapitre sur les questions stratégiques ou les
procédures opérationnelles. […] Dans les organisations plus décentralisées, la zone de
discrétion des individus reste relativement large, même aux niveaux plus bas » (2002 : 614-
615).
Lawrence & Lorsch (1967), Vancil (1980) et Govindarajan (1986) proposent également une
approche semblable. La décentralisation est alors réfléchie en terme de relations centres-
filiales (Gupta 1987), d’autonomie des business units, et le propos général est d’assimiler la
décentralisation à la délocalisation du pouvoir de décision.
La décentralisation de la réflexion stratégique, lorsqu’elle est opérationnalisée dans une
recherche, est quasi-systématiquement mesurée en fonction du degré de délocalisation. Plus
les salariés mobilisés dans la démarche stratégique sont éloignés dans l’organigramme de la
direction générale, plus le processus est considéré comme décentralisé. C’est notamment
l’optique retenue par Tannenbaum (1968), Grinyer et al. (1986) ou Papadakis et al. (1998). Ils
mesurent l’intensité de la décentralisation de processus de décision stratégique en évaluant le
degré d’implication des différents niveaux hiérarchiques. La plupart des travaux traitant de la
décentralisation retiennent cette approche. La décentralisation est alors assimilée à la
délocalisation, assimilation que l’on retrouve également dans le dictionnaire ‘Petit Robert’. La
décentralisation est perçue comme le fait de laisser aux niveaux hiérarchiques les moins
élevés une relative discrétion dans la prise de décision. Il s’agit alors d’une mesure verticale
de la décentralisation, qui prend en considération la ‘hauteur organisationnelle’ du niveau le
plus bas ayant participé au processus stratégique.

Pourtant, cette dimension apparaît rapidement insuffisante pour caractériser les multiples
formes de processus qualifiés de ‘décentralisés’ dans la littérature. Doit-on se contenter d’une
mesure de l’implication ou du pouvoir discrétionnaire des opérationnels pour considérer
qu’un processus est décentralisé ?
Si le cercle des participants à la réflexion stratégique est élargi mais que les niveaux
hiérarchiques les plus élevés mènent les débats, est-on face à un processus décentralisé ?
Il est indispensable, pour répondre à cette question, de s’interroger sur la deuxième dimension
de la décentralisation : le degré de concentration.

2.2. LA DÉCENTRALISATION COMME DÉCONCENTRATION

Kalika (1988) a produit une des rares études, à notre connaissance, sur les pratiques de
décentralisation des entreprises françaises. Il propose que « pour apprécier la
décentralisation, il est nécessaire d’y distinguer deux dimensions. L’une verticale, indique la
dispersion du pouvoir formel le long de la ligne hiérarchique et le niveau auquel les décisions
sont prises. Nous entendons par niveau de décision un stade de l’organigramme auquel un
responsable dispose du pouvoir de prendre des décisions. Toute hiérarchie est généralement
caractérisée par plusieurs niveaux de décision. L’autre horizontale, porte plus sur la
participation des responsables de l’entreprise aux diverses décisions. C’est le caractère
collégial de la prise de décision, c’est-à-dire, le nombre de responsables participant à la
prise de décision, qui est ici appréhendé. » (Kalika, 1988 : 118).
Cette seconde dimension de la décentralisation, que nous appelons ‘déconcentration’ est
fondamentale. Elle mesure le degré de collégialité, de participation de différents niveaux
hiérarchiques au processus stratégiques.
Un processus de réflexion stratégique peut être dominé par les dirigeants, tout en impliquant
un nombre important de niveaux hiérarchiques. Il est alors difficile de le caractériser sur la
seule base de la dimension ‘localisation’. Quelle référence faut-il en effet adopter ? Le niveau
hiérarchique ayant été le plus impliqué dans le processus ? Le niveau hiérarchique le moins
élevé ?
L’analyse du degré de collégialité de la réflexion stratégique est indispensable pour pouvoir
envisager les différentes formes des processus considérés comme décentralisés.
Ainsi, les exemples proposés par Avenier (1996), Romelaer (1997) ou Byosière & Ingham
(2001) montrent la grande diversité des modalités de la décentralisation. Byosière & Ingham
(2001) analysent les modalités d’apprentissage dans plusieurs petites entreprises. Ils en
distinguent deux principales. Le premier type de processus vise à promouvoir et rendre
visibles les initiatives et projets potentiellement stratégiques des cadres opérationnels. La
direction générale met en place des sessions de ‘vision-café’ qui consistent, deux fois par
mois, à organiser la présentation des projets innovants en cours de développement, afin de
favoriser le partage des connaissances, d’éviter les doublons et de permettre aux dirigeants
d’opérer une sélection. Ces processus sont décentralisés car ils font intervenir des cadres de
niveau hiérarchique peu élevé, invités à présenter leur réflexion stratégique.
Le deuxième type de processus, observé dans l’entreprise Techmed, consiste pour le dirigeant
à faire partager sa vision et à mobiliser ses collaborateurs les plus proches sur les
problématiques stratégiques.
Ces deux types de processus sont décentralisés dans la mesure où ils font intervenir de
manière importante des cadres non décideurs dans le processus de formation de la stratégie.
Ils relèvent pourtant de démarches très différentes. Le premier ‘descend bas’ dans la structure,
le second ‘descend’ peu mais élargit sensiblement le cercle des participants à la réflexion
stratégique.
La dimension ‘déconcentration des processus’ est alors proche de celle de ‘participation’ qui
est largement utilisée en sciences de gestion (Hage & Aiken 1970, Melcher 1976, Salancik et
al. 1978, Taylor 1984, Connor & Lake 1988, Connor 1992) et « a été la source de bien des
illusions, et surtout de bien des confusions » (Rojot, 1992 : 83). Pour autant, ces processus de
participation ne sont pas nécessaires participatifs, au sens de ‘impliquant un nombre élevé
d’acteurs disposant d’un pouvoir égal’. Un processus déconcentré peut (nous l’avons vu dans
l’exemple rapporté par Byosière & Ingham [2001]) consister en un élargissement, même
restreint, du cercle des participants à la réflexion stratégique. Cela ne signifie pas que la
démarche est participative.
En d’autres termes, la déconcentration évalue la décentralisation horizontale, mesurée par le
nombre et l’importance relative des acteurs ou des niveaux hiérarchiques impliqués dans la
réflexion stratégique. Si la déconcentration renvoie en partie à la participation des salariés,
elle ne signifie ni participativité, ni auto-organisation, ni démocratie organisationnelle.

Le processus de réflexion stratégique peut être délocalisé et concentré. C’est le cas par
exemple des processus d’innovation identifiés par Burgelman (1983a, 1991), Bahrami &
Evans (1989), Van de Ven et al. (1989) ou Alter (1990). Dans ces modes de formation de la
stratégie, un petit groupe d’acteurs, généralement des cadres opérationnels, développe une
initiative stratégique de façon plus ou moins clandestine. Cette initiative est ensuite
rationalisée par la direction générale. Le processus est alors délocalisé car initié et développé
par des acteurs ne faisant pas partie des instances décisionnelles ; il est également concentré
dans la mesure où il ne fait intervenir qu’un groupe restreint et homogène d’individus.
A l’inverse, le processus peut être centralisé et déconcentré, lorsqu’un dirigeant crée un
groupe de travail, composé d’acteurs provenant de nombreux niveaux hiérarchiques, qu’il
anime. La réflexion stratégique reste globalement centralisé dans la mesure où le dirigeant a
un impact important sur les conclusions du groupe de travail, mais le cercle des ‘penseurs
stratégiques’ est élargi et le processus est alors déconcentré. C’est le cas notamment de deux
des processus identifiés par Romelaer (1997).

La décentralisation peut donc être approchée en termes de degrés de localisation et de

concentration. Ces dimensions ne sont pourtant pas suffisantes pour caractériser toutes les
formes de processus décentralisés. Une autre dimension fréquemment citée dans la littérature
concerne la distinction entre processus ascendants (‘bottom-up’) et descendants (‘top-down’).
 2.3. LA DÉCENTRALISATION COMME ASCENDANCE
Nonaka (1988) rapporte l’intérêt de la littérature académique et managériale pour la
distinction entre processus ascendants et descendants : « Les concepts de management ‘top-
down’ et ‘bottom-up’ se répandent dans la littérature de recherche en management et la
littérature économique populaire. […] Le management top-down met l’accent sur le
processus de mise en œuvre et de redéfinition des décisions prises par le top management
lorsqu’elles sont transmises aux niveaux moins élevés de l’organisation. Le management
bottom-up met l’accent sur l’influence de l’information venant des niveaux moins élevés sur
la prise de décision de management. Les styles de management […] sont généralement perçus
comme étant situés quelque part sur le continuum entre ces deux modes. » (1988 : 9).

L’opposition entre processus ascendants et descendants est ancienne et largement ancrée dans
la recherche et les pratiques du management stratégique. Ce sont probablement les travaux de
Bower (1970) qui ont ‘institutionnalisé’ cette distinction, en montrant la réalité des processus
‘bottom-up’ dans les pratiques d’allocation des ressources. Dans le processus identifié par
Bower, l’allocation des ressources commence par un désaccord : les cadres opérationnels sont
en désaccord avec les solutions proposées dans le plan stratégique de la direction générale. Ils
‘remontent’ ce désaccord en faisant part aux cadres intermédiaires de la solution qu’ils
préconisent. Les cadres intermédiaires (les managers de divisions dans l’étude de Bower)
analysent et sélectionnent les propositions, participant ainsi à la définition des désaccords
auxquels ils souscrivent. Le rôle des cadres intermédiaires devient alors très important
puisqu’ils allouent des ressources aux projets sélectionnés tout en les ‘vendant’ à la direction
générale. Bower fait alors mention, comme Marsh et al. (1988) de comportements déviants
qui prennent des libertés avec les chiffres pour faciliter l’acceptation des nouvelles solutions
par les dirigeants.
Le processus identifié par Bower est globalement ascendant.

La littérature stratégique assimile processus ascendants et décentralisation, comme le rappelle

Avenier (1996). Pourtant, des processus ascendants peuvent également être centralisés lorsque
les dirigeants s’approprient une idée stratégique en provenance d’un responsable opérationnel
puis la développent seuls. A l’inverse, des processus descendants peuvent être décentralisés.
C’est le cas lorsque la direction générale confie une mission de développement stratégique à
une ‘business unit’ ou à un groupe de cadres opérationnels. Les processus stratégiques de type
rationnel (par exemple le processus d’innovation proposé par Cooper & Kleinschmidt (1987))
sont généralement assimilés à des processus descendants. Ils peuvent pourtant être
décentralisés, lorsqu’ils sont issus d’une réflexion stratégique initialement développée par des
cadres opérationnels ou des responsables du département R&D.

De la même manière que déconcentration ne signifie pas délocalisation, les processus

descendants peuvent être décentralisés. L’assimilation, implicite ou explicite, que l’on
retrouve dans la littérature entre processus bottom-up et décentralisation est donc trompeuse.
Un processus ascendant signifie certes que des niveaux hiérarchiques non décideurs ont été
impliqués dans la formation de la stratégie, mais cela n’implique pas pour autant que leur rôle
a été prépondérant dans le processus.
Le modèle ‘middle-up-down’ développé par Nonaka (1988) montre bien l’ambiguïté à
associer décentralisation (au sens de niveaux hiérarchiques non décideurs participant à la
réflexion stratégique) et profil dynamique du processus.
S’inscrivant dans une logique de synthèse des approches ascendantes et descendantes, Nonaka
considère que « l’intensité de la concurrence de marché et la vitesse indispensable à la
création d’une information efficace suggèrent la nécessité de synthétiser ces deux styles
managériaux [top-down et bottom-up]. cette synthèse implique la conceptualisation du
management symbiotique, ou ce que j’appelle le management compressif, ou middle-up-down
management. Le cœur de ce style managerial n’est pas les top managers ou les entrepreneurs
individuels, mais les middle managers. » (1988 : 13).
Dans ce type de processus, la réflexion stratégique est opérée par tous les niveaux
hiérarchiques. Les cadres intermédiaires identifient une problématique stratégique,
synthétisent l’information pertinente en direction des dirigeants. Ceux-ci développent alors
une vision stratégique et modèlent la stratégie de l’organisation en définissant les règles
d’allocation des ressources. Les individus adoptent ensuite leur propre vision stratégique pour
mettre en œuvre les orientations sélectionnées.
Les ‘middle managers’ sont au centre de ce processus : « C’est le middle manager qui
travaille, dans une certaine limite, comme un ‘traducteur’ en charge de l’unification des
visions individuelles et de la création d’une vision plus large, qui va en retour être reflétée
dans les visions individuelles futures. » (Nonaka, 1988 : 15).
La notion d’ascendance, bien qu’ambiguë, est importante pour traiter de la décentralisation de
la réflexion stratégique. Outre qu’elle est largement assimilée à la décentralisation dans la
littérature, elle permet de s’interroger sur l’origine de l’impulsion d’un projet stratégique. En
effet de nombreuses idées développées par des dirigeants sont issues de discussions
informelles avec des acteurs intermédiaires ou opérationnels ou des présentations formelles
des rapports d’activité.

La prise en compte du profil dynamique du processus de réflexion stratégique, son caractère

ascendant ou descendant, permet d’intégrer dans l’analyse l’origine des stratégies, et donc
d’appréhender une autre dimension de la décentralisation. On saisit alors le profil dynamique
du processus, mais pas les raisons de son caractère ascendant ou descendant. C’est
l’émergence organisationnelle qui permet de les envisager.

2.4. LA DÉCENTRALISATION COMME ÉMERGENCE ORGANISATIONNELLE

Le terme ‘émergence’ est très largement utilisé dans la littérature stratégique, généralement
pour caractériser à peu près tout ce qui ne relève pas du modèle rationnel de formation de la
stratégie.
Cet engouement provient notamment de la distinction opérée par Mintzberg & Waters (1985)
entre stratégie délibérée et stratégie émergente. Les auteurs expliquent ainsi leur
conceptualisation : « Le fait de comparer les stratégies prévues aux stratégies réalisées nous
a permis de distinguer les stratégies délibérées - réalisées telles que prévues - des stratégies
émergentes […] réalisées malgré l’absence d’intention. » (Mintzberg & Waters, 1985 : 257)
Mintzberg & Waters définissent la stratégie délibérée comme étant réalisée exactement
comme prévue, découlant d’une intention et d’un plan préexistants. La stratégie émergente
consiste en un courant d’actions, consistantes dans le temps, réalisées en l’absence d’intention
(sous-entendu des dirigeants).
Il nous paraît très important de revenir à ces définitions initiales pour discuter de l’émergence.
En effet, la grande majorité des auteurs (Mintzberg lui-même) traitant de l’émergence
l’envisagent sous un angle processuel. La définition qu’en donnent Mintzberg & Waters fait
certes implicitement référence au processus de formation des stratégies émergentes, mais ils
envisagent et évaluent l’émergence en fonction du contenu de la stratégie. C’est en comparant
les stratégies prévues et les stratégies réalisées que l’on peut observer une partie émergente.
Dans ce cadre, l’assimilation souvent réalisée entre émergence et décentralisation est
trompeuse. Un processus décentralisé peut mener à une stratégie émergente, mais ce n’est pas
systématique. Marsh et al. (1988) le montrent lorsque, interrogeant dirigeants et cadres
opérationnels sur le caractère délibéré ou émergent d’une décision d’investissement, ils sont
surpris d’obtenir deux réponses différentes. Les cadres opérationnels considèrent
l’investissement comme une initiative stratégique émergente car en rupture avec la stratégie
technologique de l’entreprise. Les dirigeants voient au contraire, dans cet investissement
productif permettant de diminuer les coûts, une décision totalement conforme à leur
orientation stratégique principale : la domination par les coûts. Cette anecdote amène à
considérer deux points.
En premier lieu, le caractère émergent ou délibéré d’une stratégie peut être apprécié
différemment selon le niveau d’analyse retenu. Cela montre que la notion est peu stable et
sujette à interprétations différentes, même si la logique de Mintzberg & Waters renvoie plus
spécifiquement à une analyse opérée en fonction de l’intention stratégique des dirigeants.
En second lieu, cet exemple illustre le fait qu’une décision délocalisée (la décision
d’investissement avait été prise par les responsables d’une unité de production) peut être
délibérée.
Il n’est donc pas pertinent d’associer émergence (au sens de Mintzberg & Waters, 1985) et
décentralisation.

Une autre approximation est relativement fréquente dans la littérature : l’assimilation entre
processus autonomes et émergence. Burgelman (1991) distingue les processus stratégiques
autonomes des processus stratégiques induits. Il les définit selon les principes généraux
suivants :
Les processus stratégique induits sont des initiatives qui se trouvent dans le champ de la
stratégie courante de l’organisation et se construisent sur les connaissances et l’apprentissage
organisationnel existants. Les processus stratégiques autonomes sont des initiatives qui
émergent en dehors du champ de référence stratégique et permettent de développer une
nouvelle forme d’apprentissage et de connaissances au sein de l’organisation.
Les comportements stratégiques induits et autonomes se réfèrent tous les deux à des processus
initiés par des cadres non décideurs, ils sont à cet égard tous les deux décentralisés.
Pourtant, la littérature assimile processus autonome à décentralisation et processus induits à
centralisation, comme l’illustrent les propos de Desreumaux (1993) : « Ce thème [la
distinction entre comportements autonomes et induits] concerne la désignation ou le
dénombrement des décideurs en matière de stratégie. La tradition dominante, bien exprimée
sur ce point par les modèles linéaires ou analytiques/rationnels, attribue la responsabilité de
ce domaine à la seule direction générale qui se comporte en tant qu’acteur proactif, maîtrise
l’ensemble du processus, opère les choix. Cela peut se vérifier, même dans une grande
organisation , mais on peut également, considérer, comme le fait Burgelman, que l’activité
stratégique d’une grande entreprise complexe est un mélange de deux types de
comportements […] » (1993 : 67).

Cet amalgame nous semble en partie imputable à Burgelman lui-même. Sa distinction entre
processus stratégiques autonomes et induits repose in fine sur leur contenu (pour simplifier,
les processus autonomes sont innovants par rapport à la stratégie de l’entreprise, les processus
induits découlent de cette stratégie), alors que son analyse porte principalement sur les
processus en eux-mêmes (et notamment l’agencement des phases de rétention, sélection et
variation). Burgelman montre ainsi qu’à chaque type de contenu stratégique (exploitation ou
exploration pour reprendre les termes de March [1991]) correspond une forme de processus
différente. Cette analyse tend à considérer qu’une stratégie sortant de l’hétérodoxie du
paradigme stratégique en vigueur dans l’entreprise est nécessairement construite par le biais
d’un processus autonome, c’est-à-dire non initié par les décideurs, mais plutôt par des
responsables opérationnels en prise directe avec les attentes de l’environnement.
La littérature a souvent repris les principes d’analyse de Burgelman, mais en les simplifiant à
l’extrême. Le résultat de cette simplification est une assimilation trompeuse entre
décentralisation (processus autonomes) et émergence (contenu stratégique en rupture avec le
paradigme en vigueur).
Pourtant, des processus délocalisés et déconcentrés (donc décentralisés par certains aspects)
peuvent avoir été organisés par les dirigeants ou au contraire émerger indépendamment de
leur volonté. Autrement dit, la décentralisation peut être organisée par les dirigeants, comme
elle peut être le fruit d’une activité autonome d’acteurs non décideurs.
Cette dimension renvoie alors au degré de volontarisme des dirigeants dans les processus
décentralisés, au degré de ‘directivisme’ de la réflexion stratégique.

Pour tenter d’échapper à ces ambiguïtés, nous proposons la notion d’émergence

organisationnelle.
Un processus de réflexion stratégique est émergent sur le plan organisationnel lorsqu’il n’a
pas été organisé de façon consciente et volontaire par les dirigeants, lorsqu’il s’est développé
en dehors des procédures habituelles de formation de la stratégie.
L’émergence est alors organisationnelle et elle doit être distinguée de l’émergence telle que
définie par Mintzberg & Waters (1985) que nous qualifions d’émergence stratégique, en
référence au contenu de la stratégie. Ainsi, un processus émergent sur le plan organisationnel
peut tout à fait mener à une stratégie délibérée sur le plan stratégique. C’est ce qu’illustre le
cas rapporté par Marsh et al. (1988).
L’analyse de la décentralisation de la réflexion stratégique doit prendre en compte cette
dimension pour distinguer les processus décentralisés organisés par la direction générale
(lorsqu’elle mandate un groupe de cadres opérationnels en leur demandant de réfléchir à un
processus stratégique) des processus non organisés par la direction générale (les initiatives
émergentes sur le plan organisationnel car initiées et développées indépendamment de toute
volonté des dirigeants). On distinguera ainsi les processus décentralisés par voie de délégation
et les processus décentralisés par voie autonome.
* * *
La littérature sur les processus stratégiques utilise fréquemment la notion de décentralisation,
mais n’en donne pas de définition homogène.
Nous proposons que la décentralisation des processus stratégiques peut être envisagée comme
l’implication d’acteurs organisationnels non décideurs dans les phases d’élaboration de la
stratégie.
Cette participation peut prendre de multiples formes. Elle peut être organisée ou émergente,
impliquer tous les salariés ou se concentrer autour d’un « noyau stratégique » (Martinet et al.
1995).
Pour appréhender ces réalités diverses, la décentralisation doit être étudiée en prenant en
compte quatre dimensions principales : la localisation, la concentration, l’ascendance et
l’émergence organisationnelle. Le schéma suivant synthétise ce cadre d’analyse des processus
de formation de la stratégie.

Localisation : Concentration :
‘Hauteur’ de la ‘Largeur’ du périmètre des
décentralisation dans participants à la réflexion
l’organigramme stratégique

LDé de
Décentralisation
la réflexion
stratégique
Émergence
Ascendance :
organisationnelle :
Rôles des différents
Degré de volontarisme des
niveaux hiérarchiques au fil
dirigeants dans
des phases d’élaboration de
l’organisation du processus
la stratégie
de réflexion stratégique

Figure 1 : les dimensions de la décentralisation de la réflexion stratégique

 CONCLUSION

Ce papier avait pour objectif de ‘disséquer’ la notion de décentralisation des processus

stratégiques pour mieux en comprendre les différents aspects.
Une première question se pose : la décentralisation est-elle gage de performance stratégique ?
L’analyse de la littérature montre que trois principaux avantages peuvent être distingués :
l’amélioration de la qualité intrinsèque des choix effectués (pertinence stratégique),
l’amélioration de la qualité de la mise en œuvre (efficience stratégique) et une meilleure
utilisation des compétences et des ressources (efficience organisationnelle). La
décentralisation n’est pas exempte de contraintes et de limites, telles que le problème de la
confidentialité des débats ou la démobilisation des salariés.

S’il est possible de lire dans la littérature de nombreuses analyses des enjeux de la
décentralisation, il est plus difficile d’y trouver une définition homogène. La décentralisation
des processus stratégiques est généralement envisagée de façon unidimensionnelle comme la
mesure de l’implication des niveaux hiérarchiques les moins élevés. Cette mesure de la
délocalisation du processus est insuffisante. Trois autres dimensions caractérisent les
différentes sortes de processus décentralisés. Le degré de concentration évalue la collégialité,
la participation au processus, et donc le périmètre de la décentralisation. L’ascendance permet
de distinguer les processus ascendants et descendants, et donc de prendre en compte les
initiatives des cadres opérationnels. Enfin, l’émergence organisationnelle mesure le caractère
organisé ou émergent du processus, selon que la décentralisation a été initiée par les dirigeants
ou qu’elle résulte d’une action individuelle ou locale.

Ce cadre d’analyse de la décentralisation a été testé dans le cadre de l’étude de vingt-quatre

orientations stratégiques dans de grandes entreprises françaises. Les résultats de cette
recherche montrent la pertinence de cette conceptualisation qui permet d’une part de
catégoriser tous les processus observés, d’autre part de les distinguer de façon plus précise,
laissant entrevoir des formes processuelles peu ou pas discutées dans la littérature (Torset
2003).
.
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