Correction de l'examen Mai 2022

I. Netflix : Stratégie générique et FCS

Identification et caractérisation de la stratégie générique de Netflix

Netflix semble adopter une stratégie de différenciation à coût maîtrisé. Cette stratégie
consiste à proposer une offre de valeur différenciée par rapport aux concurrents, tout en
maintenant des coûts relativement bas.

❖ Stratégie de différenciation :

Netflix se distingue de ses concurrents par :

● Un catalogue de contenus riche et varié, comprenant des films, des séries, des
documentaires et des programmes originaux.
● Un service de streaming de haute qualité, disponible sur une large gamme d'appareils.
● Une expérience utilisateur intuitive et personnalisée.
❖ Stratégie de domination par les coûts:

Netflix s'efforce de contrôler ses coûts en :

● Produisant une partie de ses propres contenus.

● Négociant des accords de licence avantageux avec les studios de production.

Pertinence de la stratégie de Netflix

La stratégie de différenciation et la stratégie de domination par les coûts semble être

pertinentes pour Netflix, car elle lui a permis de devenir le leader du marché de la vidéo à la
demande par abonnement.

En effet, la différenciation de l'offre de Netflix lui a permis d'attirer et de fidéliser une

clientèle large et diversifiée. Quant à la maîtrise des coûts, elle a permis à Netflix de
maintenir des prix d'abonnement compétitifs et de dégager des marges bénéficiaires
importantes.

Cependant, cette stratégie n'est pas sans risque. En effet, la concurrence sur le marché de la
vidéo à la demande est de plus en plus forte, avec l'arrivée de nouveaux acteurs tels que
Disney+ et Amazon Prime Video. Netflix doit donc continuer à innover et à améliorer son
offre pour conserver son avantage concurrentiel.

Nature et importance du FCS détenu par Netflix

Le FCS (Facteur Clé de Succès) le plus important de Netflix est son catalogue de contenus.
En effet, c'est la qualité et la variété des contenus qui attirent les clients et les incitent à rester
abonnés.

Netflix a investi massivement dans la production de contenus originaux, ce qui lui a permis
de se différencier de ses concurrents et de fidéliser sa clientèle. La plateforme propose
désormais un large éventail de programmes originaux .

En outre, Netflix négocie constamment des accords de licence avec les studios de production
afin d'enrichir son catalogue de films et de séries populaires.

Le catalogue de contenus de Netflix est donc un FCS essentiel pour le succès de l'entreprise.
Il lui permet de se démarquer sur un marché concurrentiel et de fidéliser sa clientèle.

a. Stratégie de Delta et ses avantages

La stratégie adoptée par l'entreprise Delta est une stratégie de domination par les coûts.
Cette stratégie consiste à proposer la meilleure offre du marché en termes de prix.

Delta parvient à maintenir des prix bas grâce à :

● Des coûts de production inférieurs à ceux de ses concurrents.

● Une gestion efficace de ses stocks.
● Une politique de prix agressive.

Les avantages de la stratégie de domination par les coûts sont les suivants :

● Augmentation de la part de marché

● Augmentation des profits

b. Différence entre une logique stratégique FIT et une logique stratégique STRETCH
Hamel et Prahalad ont été des pionniers pour préciser deux démarches
fondamentalement différentes servant à formuler la stratégie d’une entreprise.

La première démarche est appelée la formulation de stratégie par le “fit” (ajustement) :

La logique stratégique FIT consiste à adapter l'entreprise à son environnement en exploitant
ses forces et en minimisant ses faiblesses.

La deuxième démarche est appelée la formulation de stratégie par le “stretch”

(l’extension, l’intensification). Dans ce cas, l’équipe de management identifie et développe
les compétences et les ressources stratégiques de l’organisation pour ouvrir des marchés
nouveaux et développer un avantage concurrentiel.

c. Explication des cinq forces concurrentielles du modèle de Porter

Les cinq forces concurrentielles du modèle de Porter sont les suivantes :

1. La menace d'entrée de nouveaux concurrents : La facilité d'entrée sur le marché

peut menacer la rentabilité des entreprises déjà présentes. Cela dépend de plusieurs
facteurs, tels que les barrières à l'entrée (brevets, licences, coûts de démarrage élevés),
les économies d'échelle, l'accès aux canaux de distribution et la réaction des
entreprises déjà présentes.

2. Le pouvoir de négociation des clients : Des clients puissants peuvent exiger des prix
plus bas et des conditions plus avantageuses, ce qui peut réduire la rentabilité des
entreprises. Cela dépend de plusieurs facteurs, tels que la concentration des clients, la
sensibilité des clients au prix, la disponibilité des produits de substitution et le pouvoir
de négociation des fournisseurs.

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Des fournisseurs puissants peuvent

imposer des prix plus élevés et des conditions moins favorables, ce qui peut réduire la
rentabilité des entreprises. Cela dépend de plusieurs facteurs, tels que la concentration
des fournisseurs, la différenciation des produits des fournisseurs, la capacité des
entreprises à changer de fournisseur et le pouvoir de négociation des clients.

4. La menace des produits de substitution : L'existence de produits de substitution

peut inciter les clients à se tourner vers des alternatives moins chères ou plus
 performantes, ce qui peut menacer la rentabilité des entreprises. Cela dépend de
plusieurs facteurs, tels que la proximité des produits de substitution en termes de
fonctionnalités et de prix, la perception de la qualité des produits de substitution et la
facilité de passage d'un produit à l'autre.

5. L'intensité de la concurrence entre les entreprises déjà présentes : La concurrence

entre les entreprises déjà présentes sur le marché peut être intense, ce qui peut réduire
la rentabilité des entreprises. Cela dépend de plusieurs facteurs, tels que le nombre de
concurrents, la différenciation des produits, les barrières à la sortie et la croissance du
marché.

1. Le développement naturel: suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires

pour suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une
bonne position concurrentielle.

2. Le développement sélectif: pour les activités a position concurrentielle moyenne ou faible

II. Analyse du portefeuille d'activités de DAX

Le portefeuille d'activités de DAX est composé de 12 produits répartis comme suit dans la
matrice BCG :

● Deux (2) stars : Ces produits sont des leaders sur leur marché et ont une forte
croissance. Ils génèrent des profits importants et nécessitent des investissements
importants pour maintenir leur position dominante.
● Quatre (4) dilemmes : Ces produits ont une part de marché moyenne et une
croissance moyenne. Ils génèrent des profits, mais ils ont besoin d'investissements
importants pour devenir des stars ou pour être stabilisés.
● Deux (2) vaches à lait : Ces produits ont une part de marché élevée et une faible
croissance. Ils génèrent des profits importants qui peuvent être utilisés pour financer
les stars et les dilemmes.
● Quatre (4) poids morts : Ces produits ont une faible part de marché et une faible
croissance. Ils génèrent peu ou pas de profits et devraient être cédés ou liquidés.

L'analyse du portefeuille d'activités de DAX révèle que l'entreprise est confrontée à plusieurs
défis :
 ● Trop de dilemmes : Les dilemmes représentent un risque important pour l'entreprise,
car ils nécessitent des investissements importants qui ne sont pas toujours garantis de
réussir.
● Pas assez de vaches à lait : Les vaches à lait sont essentielles pour générer les profits
nécessaires pour financer la croissance de l'entreprise. Or, DAX n'en a que deux.
● Présence de poids morts : Les poids morts sont des produits qui ne génèrent pas de
valeur pour l'entreprise et qui devraient être cédés ou liquidés.

III. Proposition d'une meilleure solution pour gérer le portefeuille d'activités de DAX

Pour améliorer son portefeuille d'activités, DAX pourrait envisager les actions suivantes :

● Investir dans les stars : Les stars ont le potentiel de générer des profits importants
pour l'entreprise. DAX devrait donc investir dans ces produits pour les aider à
maintenir leur position dominante sur le marché.
● Développer les dilemmes : Les dilemmes ont également le potentiel de devenir des
stars. DAX devrait donc investir dans ces produits pour les aider à gagner des parts de
marché et à devenir plus rentables.
● Récolter les vaches à lait : Les vaches à lait génèrent des profits importants, mais
leur croissance est faible. DAX devrait donc optimiser les coûts de ces produits afin
de maximiser les profits qu'ils génèrent.
● Céder ou liquider les poids morts : Les
 Examen de Management Stratégique Juin 2022

Première partie : Identification des stratégies et analyse de leurs avantages et inconvénients

Entreprise A : Stratégie de coût
Prix compétitifs pour les clients
Marges bénéficiaires plus élevées que les concurrents
Meilleure résistance aux baisses de prix
Inconvénients:
Nécessite une gestion rigoureuse des coûts
Risque de perte de part de marché si la qualité n'est pas à la hauteur des attentes des clients

Entreprise B : Stratégie de pénétration du marché

Gain de parts de marché
Augmentation de la notoriété de la marque
Création d'une base de clients fidèles
Inconvénients:
Nécessite des investissements importants
Risque de ne pas réussir à atteindre le seuil de rentabilité
Vulnérabilité aux réactions des concurrents

Entreprise C : Stratégie de niche

Fidélisation de la clientèle
Marges bénéficiaires élevées
Protection contre la concurrence
Inconvénients:
Marché limité
Risque de saturation du marché
Difficulté à diversifier les activités

Deuxième partie : Questions

Commentaire de la citation de M. Porter

La citation de Michael Porter met en lumière l'essence de la stratégie, qui consiste à se

différencier de ses concurrents. Il ne s'agit pas simplement de copier ce que font les autres,
mais de trouver une manière unique de créer de la valeur pour les clients. Cela peut se faire
en innovant, en offrant un meilleur service client, ou en s'attaquant à un segment de marché
mal desservi.
Définition d'un groupe stratégique

Un groupe stratégique est un ensemble d'entreprises qui partagent les mêmes caractéristiques
en termes de produits, de clients, de technologies et de stratégies. Les entreprises d'un même
groupe stratégique sont en concurrence directe les unes avec les autres.

Définition de l'effet yoyo de la stratégie

L'effet yoyo de la stratégie est un phénomène qui se produit lorsque les entreprises changent
fréquemment de stratégie, ce qui entraîne des coûts importants et une perte d'efficacité. Il est
important de choisir une stratégie cohérente et de s'y tenir à long terme pour éviter cet effet.

Différence entre intention stratégique et mission stratégique

L'intention stratégique est la vision à long terme de l'entreprise, ce qu'elle veut accomplir
dans un avenir lointain. La mission stratégique est la traduction concrète de l'intention
stratégique, elle définit les objectifs et les activités que l'entreprise va mener pour atteindre sa
vision.
Première partie : Analyse de la situation

1. Définir les deux types de stratégies soulignés

Stratégie hybride : Une stratégie hybride combine des éléments de différentes stratégies
génériques, telles que la stratégie des coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de
focalisation. L'objectif d'une stratégie hybride est de maximiser les avantages de chaque
stratégie générique tout en minimisant leurs inconvénients.

Stratégie de différenciation : Une stratégie de différenciation consiste à proposer des

produits ou services uniques qui se distinguent de ceux de la concurrence. Cette stratégie peut
être mise en œuvre en se différenciant par la qualité, le service client, l'innovation, l'image de
marque, etc.

2. Identifier et caractériser la stratégie générique adoptée par l'entreprise S.

Stratégie de domination par les coûts

L'entreprise S semble adopter une stratégie de domination par les coûts. Cette stratégie
consiste à proposer des produits ou des services à un prix inférieur à celui de la concurrence,
tout en maintenant une marge bénéficiaire acceptable. L'entreprise S y parvient en optimisant
ses coûts de production et de distribution.

Caractéristiques de la stratégie de domination par les coûts

● Prix bas : Les produits ou services de l'entreprise S sont proposés à un prix inférieur
à celui de la concurrence.
● Marges bénéficiaires acceptables : L'entreprise S parvient à maintenir des marges
bénéficiaires acceptables en optimisant ses coûts.
● Forte concentration sur les coûts : L'entreprise S met l'accent sur la réduction de ses
coûts de production et de distribution.
● Efficacité opérationnelle élevée : L'entreprise S met en place des processus et des
procédures efficaces pour réduire ses coûts.

3. À quelles conditions l'entreprise S peut-elle détrôner l'entreprise Q ?

Conditions pour que l'entreprise S détrône l'entreprise Q

L'entreprise S peut détrôner l'entreprise Q si elle remplit les conditions suivantes :

● Maintenir un avantage en termes de coûts : L'entreprise S doit continuer à proposer

ses produits à un prix inférieur à celui de l'entreprise Q.
● Améliorer la qualité de ses produits : L'entreprise S doit améliorer la qualité de ses
produits pour rattraper son retard sur l'entreprise Q.
● Développer une marque plus forte : L'entreprise S doit développer une marque plus
forte pour se différencier de l'entreprise Q.
● Innover : L'entreprise S doit innover pour proposer de nouveaux produits ou services
qui répondent aux besoins des clients.

Deuxième partie : Questions

Stratégie d'épuration : La stratégie d'épuration consiste à proposer des produits ou services

à un prix très bas en simplifiant au maximum l'offre et en réduisant les coûts. L'objectif d'une
stratégie d'épuration est de s'adresser aux clients les plus sensibles au prix en leur offrant une
solution basique mais efficace.
Quelle différence faites-vous entre segmentation par découpage et segmentation par
regroupement ?

Segmentation par découpage

La segmentation par découpage consiste à diviser le marché en segments distincts en fonction

de critères prédéfinis, tels que l'âge, le sexe, le revenu, la localisation géographique ou le
style de vie. Cette approche permet de cibler des groupes de clients homogènes avec des
besoins et des attentes spécifiques.

Segmentation par regroupement

La segmentation par regroupement consiste à identifier des groupes de clients naturels en

fonction de leurs comportements, de leurs attitudes ou de leurs valeurs. Cette approche
permet de mieux comprendre les motivations des clients et de développer des offres et des
messages marketing plus pertinents.

Dans le cadre des orientations possibles du portefeuille d'activités, quelle différence

faites-vous entre le développement sélectif et le développement naturel ?

Développement sélectif consiste à investir dans la croissance des activités existantes qui
présentent le plus de potentiel. Cette stratégie est généralement mise en œuvre lorsque
l'entreprise dispose de ressources limitées et qu'elle souhaite se concentrer sur les activités les
plus prometteuses.

Le développement naturel est une stratégie de croissance interne qui consiste à faire croître
les activités existantes de l'entreprise de manière organique, c'est-à-dire sans recours à des
acquisitions externes. Cette stratégie se base sur l'innovation, l'amélioration continue des
produits et services existants et l'expansion sur de nouveaux marchés.

Quelle est l'utilité de l'analyse des groupes stratégiques pour une entreprise ?

L'analyse des groupes stratégiques est une méthode d'analyse stratégique qui permet aux
entreprises de comprendre leur positionnement concurrentiel et d'identifier les opportunités
de développement. Cette analyse consiste à identifier les groupes d'entreprises qui partagent
des caractéristiques similaires en termes de produits, de marchés, de technologies et de
stratégies. L'analyse des groupes stratégiques présente plusieurs avantages pour les
entreprises :

● les entreprises peuvent mieux comprendre les menaces concurrentielles auxquelles

elles sont confrontées.
● Identifier les opportunités et les menaces.
● Prendre de meilleures décisions stratégiques
● Développer des stratégies marketing plus efficaces

Les voies de développement stratégiques possibles pour les entreprises : Les stratégies
globales ( spécialisation , diversification , externalisation ……)

Question 2

Identification des stratégies

● Entreprise A : Stratégie de pénétration

● Entreprise B : Stratégie de niche
Stratégie générique de l'entreprise Lego

La stratégie générique de l'entreprise Lego est une stratégie de différenciation. Cette

stratégie se caractérise par le fait que l'entreprise Lego cherche à se différencier de ses
concurrents en proposant des produits uniques et de haute qualité. Lego y parvient grâce à
plusieurs éléments clés :

● L'accent mis sur la valeur éducative des jouets Lego.

● Le développement de nouvelles expériences de jeu pour les adultes
● L'utilisation de franchises populaires

Pertinence de la stratégie

La stratégie de différenciation de Lego est pertinente pour plusieurs raisons :

● La stratégie de différenciation de Lego lui a permis de se positionner comme un

leader dans le secteur du jouet.
● La stratégie de différenciation de Lego lui permet de facturer des prix plus élevés que
ses concurrents.
● Les consommateurs sont plus susceptibles de rester fidèles aux marques qui proposent
des produits uniques et de haute qualité. La stratégie de différenciation de Lego lui
permet de fidéliser sa clientèle.

Facteur-clé de succès et avantage concurrentiel

Un facteur-clé de succès (FCS) est un élément qui est essentiel au succès d'une entreprise
dans son secteur d'activité. Un avantage concurrentiel est un avantage qu'une entreprise
détient par rapport à ses concurrents. Il existe une relation étroite entre les FCS et les
avantages concurrentiels. Un FCS peut être un avantage concurrentiel s'il est difficile à
imiter par les concurrents.