management sup

Management – Ressources humaines

Théories
du leadership

Modèles classiques
et contemporains

Jean-Michel Plane
 Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2015
5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-072038-5
 Table
des matières

Avant-propos V

Introduction 1

1 Les fondements du leadership et les approches

par les traits de personnalité 7

Section 1 Les précurseurs sur la question du leadership 9

Section 2 L’essor des théories du leadership 18
Section 3 La théorie des traits de personnalité des leaders 24
Section 4 Personnalité et motivation :
la contribution de McClelland 41

2 Les théories comportementales du leadership 47

Section 1 La théorie des quatre systèmes

de Likert 49
Section 2 Les grilles d’analyse des approches
comportementales du leadership 54
Section 3 Leadership et développement du potentiel
humain 61
Section 4 Le projet GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness) 66

III
Théories du leadership

3 Les théories de la contingence 73

Section 1 Le modèle de Fiedler et la théorie

de l’objectif-trajectoire 75
Section 2 Les modèles de leadership fondés sur l’échange,
la participation et l’action 78
Section 3 La confiance : un facteur de contingence 82
Section 4 Leadership et développement
organisationnel (OD) 84
Section 5 Leadership et théorie socio-économique
des organisations 89
Section 6 La théorie du leadership situationnel 95

4 Leadership et management dans un monde

qui change 99

Section 1 Les approches contemporaines

du leadership : émotions et néocharisme 101
Section 2 Le leadership transformationnel et visionnaire 107
Section 3 Les théories positives du leadership 111
Section 4 Leadership et management : les apports
de Hamel, Mintzberg et March 118
Section 5 Leadership et altérité : du « servant leader »
au leadership spirituel 131
Section 6 Steve Jobs et Mark Zuckerberg : leadership
et méthodes de management 141

Conclusion 149

Bibliographie 153

Index 165

IV
 Avant-propos

L’historicité des idées

« Il n’y a, au fond, de réel que l’humanité. »

A. Comte

Depuis plusieurs mois, la notion de leadership est devenue – sou-

vent implicitement – d’une actualité brûlante. Certaines entreprises
ou organisations souffriraient d’un déficit de leadership ; certaines
nations ne seraient pas suffisamment capables de produire les leaders
de demain. Le développement des capacités de leadership des per-
sonnes au travail est-il un enjeu majeur pour la société contempo-
raine ? Le projet de cet ouvrage est de tenter d’apporter des éléments
de réponse dans un contexte en perpétuelle mutation. Ce livre propose
d’abord de rendre compte de façon synthétique et parfois critique de
l’historicité, de la diversité et de la richesse des théories et des
auteurs. Il cherche aussi à discuter librement des analyses assez dis-
parates des théories du leadership dans les organisations et de l’exer-
cice du pouvoir. Il s’intéresse également – dans une vision
prospective – aux développements contemporains récents parfois
difficiles à décrypter tant le thème est foisonnant et les idées sur le
sujet bouillonnantes.
De ce foisonnement, il ressort tout de même plusieurs tendances
même s’il est évident que les modèles n’ont pas tous la même

V
Théories du leadership

profondeur. Ils évoquent cependant ces hommes et ces femmes

capables de « bousculer les usages » (Plane, 1994), de faire preuve
de créativité et d’apporter les innovations de toutes sortes. Faire le
point sur les théories et les modèles existants sur le leadership, c’est
tenter d’une certaine façon d’en mesurer aujourd’hui leur portée et
leur opérationnalité pour le management. Le pari est risqué tant ce
corpus théorique est disparate et dispersé, tant certaines approches
semblent inachevées, contradictoires ou inadaptées au contexte
contemporain ou manquant parfois aussi de profondeur (March,
2003).
Cet ouvrage part aussi de quelques intuitions et c’est de la gestion
de ces intuitions dont nous devons parler dans cet avant-propos. En
premier lieu, le leadership en soi n’est pas une idée neuve mais,
curieusement, il y a encore peu de travaux en sciences de gestion
consacrés à cette notion. Il est donc évident que la question du
leadership ne peut se limiter à une simple théorie du chef (ou de
chefferie) qui s’appuierait sur son pouvoir et son prestige pour s’ins-
crire dans un rapport de force, imposer sa volonté ou encore séduire
et manipuler. En second lieu, le thème est incontestablement un peu
énigmatique tant nous avons l’intuition que l’avènement du leader-
ship comporte une certaine part d’irrationnel et s’appuie, pour citer
Weber, sur les idées de communauté émotionnelle et de spiritualité.
Enfin, il est également possible (voire souhaitable) d’avoir une vision
historique du leadership tant le comportement des leaders a eu un
impact considérable sur le devenir des sociétés et même de l’huma-
nité toute entière. En même temps, les évolutions contemporaines
sont telles que l’idée d’un leadership partagé par une communauté
progresse. Ainsi Henry Mintzberg (2008) – plutôt en opposition
avec l’idée d’un leadership inspirant – parlait récemment d’un pro-
cessus de leadership partagé entre plusieurs personnes qu’il suggère
de nommer communityship. La prise en charge de la vision, de la
répartition des rôles, de la stratégie et du développement de com-
pétences serait ainsi assumée par une communauté de personnes
assumant le rôle de leader. Cet ouvrage universitaire se veut donc
essayiste sur cette question que nous avons d’ores et déjà mise en
débat, dans la communauté scientifique, en tant que président de
l’Association francophone de Gestion des Ressources Humaines
(www.agrh.eu).

VI
 Avant-propos

Mes travaux et mes réflexions sur le leadership ont été portés et

enrichis par l’apport et les discussions souvent informelles avec de
nombreux collègues universitaires mais aussi avec des praticiens de
bon niveau de la gestion des organisations avec lesquels je travaille
en permanence (managers, responsables d’équipe ou de projet, entre-
preneurs, consultants, etc.). Qu’ils trouvent à travers cet ouvrage une
marque de reconnaissance. Je voudrais citer notamment ma collègue
et amie le professeur Florence Noguera dont le dynamisme autour
de l’Executive MBA Leadership et Management des équipes participe
à l’enrichissement du thème. Mes remerciements vont aussi à mes
collègues et amis Adda Benslimane, Yann Bisiou, Marc Bonnet, Alain
Briole, Stéphane Bolle, Laurent Cappelletti, Michelle Duport, Joline
Eyang Same, Jacques Igalens, Zino Khelfaoui, Jean-Marie Peretti,
Roland Pérez, Cathy Perroux, Henri Savall, Jean-Paul Tchankam,
Philippe Vernazobres, Odile Uzan, Zahir Yanat et Véronique Zardet
notamment qui ont su partager – à un moment ou à un autre – mes
doutes et mes interrogations sur la problématique de la production
des leaders, leurs circonstances et leurs traits caractéristiques.
Évidemment, beaucoup d’autres collègues, que je ne peux citer ici
tant ils sont nombreux, sont stimulants pour la réflexion intellectuelle.
En particulier, les collègues de l’AGRH mais aussi ceux qui tra-
vaillent avec moi autour du Master en Sciences des Organisations et
des Institutions (SOI) que je dirige et dont le programme porte sur
la gestion des comportements organisationnels. Je voudrais enfin
terminer cet avant-propos par une pensée sincère pour mes étudiants
© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

et mes doctorants qui discutent depuis un certain temps les idées

contenues dans le présent ouvrage. Qu’ils trouvent à travers cet essai
une marque de reconnaissance et d’affection.
Je me remémore encore ce samedi hivernal du 21 décembre 2013
où, dans un style quasi-doctoral, je disais difficilement quelques mots
pour évoquer son souvenir. J’évoquais alors la stylisation de la
volonté, la centralité du travail et la sublimation de l’espérance :
qualités auxquelles j’ajouterais volontiers aujourd’hui « les forces
de l’esprit ». On retrouve ainsi à mon sens les quatre pierres angu-
laires fondamentales constitutives de la consistance d’une personne.
On est bien dans quatre dimensions qui font probablement sens pour
comprendre l’engagement des personnes. Je voudrais dédier cet
ouvrage à la mémoire de mon père.

VII
 Introduction

Le leadership : éléments de définition

et de caractérisation

« Certes, si l’hypothèse du docteur Mortimer est exacte

et si nous avons affaire à des forces débordant les lois
ordinaires de la nature, notre enquête devient inutile. Mais
il nous faut épuiser toutes les autres hypothèses avant de
retomber sur celle-là. »
Sir A. Conan Doyle, Le Chien des Baskerville, 1902.

Composant essentiel de ce que l’on nomme déjà depuis de nom-

breuses années, l’Organization Behavior (le comportement organi-
sationnel), le leadership est une thématique encore énigmatique bien
plus enseignée outre-Atlantique que dans la vieille Europe. Le com-
portement organisationnel est un domaine d’études et de recherches
dont la finalité est de comprendre l’impact des individus, des groupes
et des structures sur les comportements des acteurs d’une organisation
en vue d’améliorer son efficacité. On est bien dans la perspective de
la recherche des clés de l’efficacité de l’individu et des groupes dans
l’organisation. La place du leadership s’inscrit totalement dans cette
logique de réflexion et d’action. Cependant, la question de la pro-
duction des leaders en France est assez curieusement absente de la

1
Théories du leadership

plupart des manuels de référence en management stratégique et en

gestion des ressources humaines. Comme si la question de la gestion
des leaders ne se posait pas en Europe comme c’est le cas sur le
continent américain.

Le leadership : un concept complexe

Davantage considéré dans l’hexagone par les psychosociologues

et plus largement encore par les consultants en développement per-
sonnel, le leadership peut être défini comme un processus d’orien-
tation et d’influence décisif d’une personne sur l’action d’un groupe
humain en vue de mettre en place une politique et d’atteindre un
certain nombre d’objectifs plus ou moins précis. Ce processus com-
plexe se manifeste à travers la capacité de mobilisation et de fédé-
ration d’individus et/ou de groupes autour d’une action collective.
Le leadership s’incarne à travers la personne du leader dont la capa-
cité de vision et d’animation s’avère fondamentale pour dynamiser
ledit processus. Il faut bien sûr relever aussi qu’il existe deux types
de leadership pouvant d’ailleurs se cumuler : le leadership de droit
et le leadership de fait.
En premier lieu, le leadership de droit fait référence au lien de
subordination induit par le contrat de travail qui lie un employé à
son patron. Le premier est bien sous l’autorité formelle du second
qui peut le sanctionner ou au contraire le récompenser.
En second lieu, le leadership de fait est plus informel et l’influence
du leader peut résulter de sa personnalité, de ses qualités personnelles
ou de son projet. Dans cette optique, le leader inspirant exerce une
influence forte sur le groupe de façon quasi-naturelle : cela peut être
lié à la supériorité de ses compétences ou mieux à son talent, à son
allure générale et à son charisme, ou encore au respect de certaines
traditions. Le fameux savant Max Weber explique remarquablement
bien cela dans Économies et Sociétés – nous y reviendrons plus loin.
Tout ceci est également très bien montré dans l’excellent film bio-
graphique de J. M. Stern, Jobs (sorti en août 2013), retraçant la vie
de Steve Jobs. Le film met en avant les dimensions charismatique et
inspirante du personnage – mais aussi son fameux souci excessif du

2
 Introduction

détail et son « micro-management » que l’on peut définir comme la

capacité à descendre et à intervenir à tous les niveaux de l’organisa-
tion. Riche en enseignements pour la gestion, l’entrepreneuriat et le
leadership, ce film devrait être visionné par tous les étudiants et
apprenants. En tout état de cause, il est essentiel d’approfondir les
recherches dans le domaine du leadership par des méthodes de
recherche fondées sur des investigations approfondies dans les orga-
nisations (Girin, 1990 ; Plane, 2000 ; David, 2001 ; Savall, Zardet,
2004 ; Dumez, 2013).
Selon Meyer et al. (2004), le leader entraîne les autres par sa capa-
cité d’attractivité et conduit une équipe vers la performance durable.
Le leadership peut aussi être défini comme « la capacité d’un individu
à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer
à l’efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres »
(House et al., 2004). Dans cette optique, il recouvre les comporte-
ments que l’on associe à celui ou à ceux qui assument la fonction de
leader. Plusieurs auteurs (Hollander, 1992 ; Dejoux, 2014) évoquent
deux conceptions historiquement opposées.
La première est celle des psychologues qui raisonnent plutôt dans
la perspective d’un leader émergent, c’est-à-dire la personne la plus
aimée, la plus reconnue, la plus influente ou la plus identifiable.
La seconde conception, qui apparaît plus tardivement, est celle des
gestionnaires. Elle repose sur le statut hiérarchique, le pouvoir ou
encore l’autorité du chef ou du dirigeant. On peut ainsi recenser, dans
© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

le domaine de la gestion, beaucoup de travaux et de typologies sur

le dirigeant, l’entrepreneur ou le chef d’entreprise. Il existe aussi
quelques travaux récents tout à fait intéressants sur le coaching et le
développement managérial (Vernazobres, 2013).
La vision des psychologues se réfère plutôt à l’influence sociale
générée par le leadership alors que celle des gestionnaires a trait au
cadre formel et procédural permettant d’obtenir l’obéissance.
Incontestablement, Henri Fayol (1841-1925) et Chester Barnard
(1886-1961) s’inscrivent dans cette seconde logique d’action.
Dès la Première Guerre mondiale en France (1916), Henri Fayol
s’intéresse à la question du commandement dans les organisations.
Il est probablement le premier praticien de l’ère moderne à avoir

3
Théories du leadership

théorisé son expérience. Ingénieur de formation, il a été le directeur

d’une société métallurgique et minière : la Commentry-
Fourchambault à Decazeville. Il aurait réussi à redresser la situation
de cette compagnie au bord de la faillite par sa personnalité mais
aussi par la mise en œuvre de principes de gestion. D’une certaine
façon, il aurait, par ses capacités de leadership, trouvé les clés de
l’efficacité des organisations. En conceptualisant la fonction de
direction, on peut dire que Fayol est probablement le père du lea-
dership et de ses principes d’action pour le management des orga-
nisations.
Clémenceau, influencé par ces idées nouvelles, ordonne leur mise
en application dans les usines contrôlées par l’État. Il s’agit alors de
faire face aux efforts de guerre et d’augmenter la productivité
ouvrière. L’Américain Chester Barnard élabore, dans un ouvrage
célèbre (The Functions of the Executive, 1938), une théorie du mana-
gement qui montre que les managers doivent créer par leur action
les conditions d’une coopération durable dans les organisations.
Barnard insiste déjà sur l’importance de la qualité du système de
communication, sur la prise en compte des relations informelles mais
aussi sur la capacité du leader à favoriser la convergence de tous vers
des buts communs.
Par ailleurs, il renverse aussi la perspective d’analyse de l’autorité
en plaçant la source du pouvoir chez le collaborateur et non chez
le leader. Selon cette analyse, le collaborateur suivra un ordre uni-
quement s’il le trouve légitime, acceptable et conforme aux objec-
tifs de l’entreprise. C’est bien le caractère authentique de l’ordre
qui lui confère sa légitimité et entraîne une adhésion de la part du
collaborateur. On est déjà dans une conception consultative du lea-
dership.

Les enjeux du leadership dans un monde qui change

La révolution des métiers et des compétences dans les organisations

est en marche. Mondialisation, transformation digitale, dynamique
des technologies, apparition d’activités innovantes font apparaître la

4
 Introduction

nécessité de maîtriser de nouvelles compétences clés tandis que

d’autres perdront du terrain progressivement.
Les compétences managériales (Mintzberg, 2011) peuvent se
décomposer en cinq catégories : les compétences liées au rapport à
soi, les compétences liées au rapport aux autres, les compétences
liées à l’action, les compétences liées au grandissement de soi et les
compétences liées au pouvoir (Whetten, Cameron, 2011). Les com-
pétences liées au rapport à soi impliquent un leader doté d’une cer-
taine conscience de soi, capable d’être maître de lui-même et de gérer
son stress. Les compétences liées au rapport aux autres font plutôt
référence à l’altérité et à la gestion des relations humaines. Les com-
pétences liées à l’action dépendent de la capacité à entreprendre,
prendre des décisions et agir. Les compétences liées au grandissement
(que l’on oublie souvent) font référence aux capacités d’apprentis-
sage et de remise en cause personnelle (désapprendre certaines rou-
tines notamment). Enfin, les compétences liées au pouvoir (plus
complexes) peuvent représenter la capacité à entraîner et à influencer
les autres. Elles peuvent sembler difficiles à développer par la for-
mation. C’est aussi celles-ci que cet ouvrage souhaite analyser.
Les observations de terrain que nous avons menées indiquent que
les compétences comportementales sont de plus en plus recherchées
probablement au détriment des compétences techniques. En effet, la
capacité de compréhension d’un secteur d’activité, d’un environne-
ment donné, d’une culture ou d’un contexte peut être décisive dans
© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

un monde en mouvement. Dans ce monde en proie à un changement

accéléré, les leaders de demain seront certainement ceux qui com-
prendront la nature même de ces mutations et de leur irréversibilité.
Certains auteurs, comme Henry Mintzberg, utilisent parfois la méta-
phore du caméléon pour illustrer ces changements importants : un
animal doué d’une importante faculté d’adaptation mais hélas fragile.
D’autres spécialistes se demandent quels liens il est possible d’éta-
blir entre qualité du leadership et création de valeur dans la perspec-
tive d’une nouvelle approche du capital humain (Cappelletti, 2012).
Le leader de demain doit-il être doté d’une personnalité globale ?
Est-il un bon communicant, ayant un fort esprit d’équipe, capable
de travailler en collaboratif ? Ou bien est-ce plutôt le narcissique
déviant capable d’explorer des chemins de traverse et de s’impliquer

5
Théories du leadership

dans des domaines ou des contextes encore inconnus ? Est-il un créa-

teur de valeur supplémentaire hors norme ? Le débat est ouvert.

Plan de l’ouvrage

Pour traiter de ces questions, le premier chapitre portera sur une

analyse de la littérature existante concernant les traits de personnalité
des leaders d’hier et de demain. Une analyse des caractéristiques les
plus manifestes des leaders sera discutée à partir de divers travaux
de recherche notoirement connus.
Le deuxième chapitre discutera des modèles comportementaux liés
au leadership à travers des recherches qui s’appuient sur le style de
leadership en tant que tel.
Le troisième chapitre introduira de la relativité dans les modèles
existants, puisqu’il s’agira alors de discuter de contingence. En effet,
les théories de la contingence des leaders ont pris une certaine
ampleur et il s’agira alors d’en examiner le contenu et la portée.
Enfin, le quatrième et dernier chapitre – à la fois plus prospectif et
plus essayiste – analysera les modèles contemporains (souvent ina-
chevés) du leadership dans la perspective d’une légère anticipation.
D’une certaine façon, cet ouvrage avancera une thèse dont nous dis-
cuterons en fin d’ouvrage. La conclusion de l’ouvrage visera à sug-
gérer des prolongements et des pistes de recherche à ce travail mais
aussi à en résumer les contributions pratiques.

6
 Les fondements

1
Chapitre
du leadership
et les approches
par les traits
de personnalité
« La science, l’art, la création, la beauté, l’amour… Le jeu,
la tendresse, les rires… Que la vie mes chers amis est belle !
Qu’elle est merveilleuse, et que nous souhaiterions la voir
durer éternellement !... Cela mes chers amis, sera possible,
sera bientôt possible… La promesse a été faite, et elle sera
tenue. »
Michel Houellebecq, La Possibilité d’une île

OBJECTIFS
La naissance et le développement des idées sur le leadership sont par-
ticulièrement complexes à saisir et à situer dans l’histoire du mana-
gement. Les caractéristiques du leadership et sa genèse amènent à
revenir sur quelques expériences fondatrices et travaux pionniers.
Cela conduit aussi à considérer la théorie des traits de personnalité
comme la première grande approche. On parle alors de Great Man
Approach. Certains auteurs ont aussi analysé la personnalité et la
mentalité des dirigeants ; d’autres, leurs compétences distinctives.
Envisagés comme des personnalités dotées de qualités exception-
nelles, les leaders influencent et mobilisent leurs collaborateurs. Ils
exercent ainsi dans cette perspective un certain pouvoir. Afin de com-
prendre l’évolution de la notion de leadership, il convient :