MANAGEMENT

Au cœur du leadership serviteur : la santé psychologique du leader.

par :

Sandra Salvoni

Sciences de la gestion

(Développement organisationnel)

Mémoire présenté en vue de l’obtention

du grade de maîtrise ès sciences

(M. Sc.)

Octobre 2017

© Sandra Salvoni, 2017

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CERTIFICATION D’APPROBATION ÉTHIQUE DU CER

Le 02 juin 2017

À l'attention de :
Sandra Salvoni

Projet # 2017-2281 – Au coeur du leadership serviteur

Titre : Au coeur du leadership serviteur : la santé psychologique du leader

Bonjour,
Pour donner suite à votre demande de renouvellement, le certificat d'approbation éthique pour le présent
projet a été renouvelé en date du 01 mai 2017.
Ce certificat est valide jusqu'au 01 mai 2018.
Vous devez donc, avant cette date, obtenir le renouvellement de votre approbation éthique à l'aide du
formulaire F7 - Renouvellement annuel. Un rappel automatique vous sera envoyé par courriel quelques
semaines avant l'échéance de votre certificat.
Si votre projet est terminé avant cette échéance, vous devrez remplir le formulaire F9 - Fin de projet.
Si des modifications importantes sont apportées à votre projet avant l'échéance du certificat, vous devrez
remplir le formulaire F8 - Modification de projet.
Prenez également note que tout nouveau membre de votre équipe de recherche devra signer le formulaire
d’engagement de confidentialité et que celui-ci devra nous être transmis lors de votre demande de
renouvellement.
Nous vous souhaitons bon succès dans la poursuite de votre recherche.
Cordialement,
Le CER de HEC Montréal

Approbation du renouvellement par le comité d'éthique 1/ 2

Comité d'éthique de la recherche - HECMontréal
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RENOUVELLEMENT DE L'APPROBATION ÉTHIQUE

La présente atteste que le projet de recherche décrit ci-dessous a fait l'objet d'une évaluation en matière
d'éthique de la recherche avec des êtres humains et qu'il satisfait aux exigences de notre politique en cette
matière.

Projet # : 2017-2281 - Au coeur du leadership serviteur

Titre du projet de recherche : Au coeur du leadership serviteur : la santé psychologique du leader

Chercheur principal :
Sandra Salvoni, étudiante M. Sc.
HEC Montréal
Directeur/ codirecteurs :
Christian Vandenberghe
Professeur - HEC Montréal

Date d'approbation du projet : 04 mai 2016

Date d'entrée en vigueur du certificat : 01 mai 2017

Date d'échéance du certificat : 01 mai 2018

Maurice Lemelin
Président du CER de HEC Montréal

Approbation du renouvellement par le comité d'éthique 2/ 2

Comité d'éthique de la recherche - HECMontréal
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ATTESTATION D’APPROPABTION ÉTHIQUE COMPÉTÉE

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SOMMAIRE

Cette recherche contribue au champ d’étude sur le leadership serviteur. Elle s’inscrit
également au champ d’étude sur la santé psychologique du leader. L’objectif principal de cette
recherche est d’étudier l’effet de la pratique du leadership serviteur sur la santé psychologique
du leader lui-même, sur son engagement et sur son intention de quitter l’organisation et
comme sous-objectif, d’examiner l’effet modérateur de variables organisationnelles sur cette
relation.

Dans les dernières décennies, plusieurs recherches ont porté sur le leadership serviteur. Même
si ce concept a été étudié par Robert K. Greenleaf, depuis 1970, dans les organisations
modernes, le leadership serviteur est encore à un stade précoce de son développement
théorique (Liden et al., 2014). Greenleaf décrivait ce type de leadership comme « the servant
as the leader », la philosophie d’être au service des autres comme pratique du leadership
(Greenleaf et Spears, 1998: ix). Comparé aux autres formes de leadership, qui ont comme but
ultime le mieux-être de l’organisation, le leader serviteur est sincèrement intéressé par celui de
ses employés en étant à leur service (Stone, Russell et Patterson, 2004).

Les résultats de recherche, recueillis auprès de 291 leaders, confirment le lien positif entre la
pratique du leadership serviteur et la satisfaction au travail de ces leaders. Ils démontrent
également que les conflits de rôle ont une influence positive sur la satisfaction au travail (à
court terme) et négative sur l’intention de quitter. La surcharge de travail quant à elle a une
influence négative sur la satisfaction au travail (à court terme) et positive sur l’intention de
quitter (à moyen terme).

Cette étude a des implications intéressantes sur le développement d’une organisation

socialement responsable qui veut favoriser la santé psychologique de ses leaders et de ses
employés. Le leadership serviteur est une avenue particulièrement appropriée à ce genre
d’objectifs avec toutes ses retombées positives sur l’organisation

Mots clés : Leader serviteur, leadership serviteur, santé psychologique, santé psychologique,
mieux-être, intention de quitter, satisfaction au travail, épuisement émotionnel et santé
générale.
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TABLE DES MATIÈRES

CERTIFICATION D’APPROBATION ÉTHIQUE DU CER ......................................................... i

ATTESTATION D’APPROPABTION ÉTHIQUE COMPÉTÉE ................................................. iii
SOMMAIRE ................................................................................................................................... iv
TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................. ix
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................... x
REMERCIEMENTS....................................................................................................................... xi
INTRODUCTION ........................................................................................................................... 1
Le contexte de recherche .................................................................................................... 1
La problématique de recherche ........................................................................................... 3
Les objectifs de la recherche ............................................................................................... 3
Les contributions potentielles de la recherche .................................................................... 4
L’organisation du mémoire ................................................................................................. 4

CHAPITRE 1 : RECENSION DES ÉCRITS .................................................................................. 6

1.1 Le leadership d’aujourd’hui ..................................................................................... 6
1.1.1 La théorie du leadership serviteur en tant que construit........................................... 7
1.1.2 Les caractéristiques personnelles du leadership serviteur ....................................... 8
1.1.3 Les compétences et la mesure du leadership serviteur ............................................ 9
1.1.4 La théorie du leadership serviteur vs les autres formes de leadership ................... 12
1.2 Le concept de santé ................................................................................................ 13
1.3 La santé psychologique en contexte de travail....................................................... 14
1.3.1 Le leadership serviteur au service de la santé psychologique ............................... 16
[Link] Le leader serviteur au service de l’acceptation de soi ................................. 16
[Link] Le leader serviteur au service de relations interpersonnelles positives ........ 17
1.3.2 Le leader serviteur au service de l’équilibre travail-famille .................................. 19
1.3.3 Le leader serviteur au service de l’engagement de ses employés .......................... 20
1.4 La situation et le rôle des leaders dans l’organisation ........................................... 21
1.4.1 Le rôle des leaders dans l’organisation .................................................................. 21
[Link] Le rôle des leaders sur la santé en entreprise ............................................... 21
1.4.2 Conditions de travail des cadres............................................................................. 22
 vi

1.4.3 Les effets potentiels de la pratique du leadership serviteur sur la santé du leader . 25
1.5 Question de recherche : la santé psychologique des leaders serviteurs ................. 26

CHAPITRE 2 : LE CADRE CONCEPTUEL ............................................................................... 27

2.1 Présentation du cadre conceptuel ........................................................................... 27
2.2 L’hypothèse de corrélation .................................................................................... 28
2.2.1 Le leadership serviteur et la santé psychologique du leader .................................. 29
2.3 Les facteurs psychosociaux de l’environnement de travail ................................... 30
2.3.1 Le rôle modérateur de la culture organisationnelle ................................................ 31
[Link] Le rôle modérateur de la culture organisationnelle de service ..................... 34
2.3.2 Le rôle modérateur de l’adéquation organisationnelle .......................................... 35
2.3.3 Le rôle modérateur du soutien organisationnel ...................................................... 36
2.3.4 Le rôle modérateur des stresseurs de rôles ............................................................ 38
2.3.5 Le rôle modérateur de la justice interpersonnelle .................................................. 40

CHAPITRE 3 – MÉTHODOLOGIE ............................................................................................. 42

3.1 Devis de recherche et collecte de données ............................................................. 42
3.1.1 Devis de recherche ................................................................................................. 42
3.1.2 Choix de la population et échantillon .................................................................... 42
3.1.3 Recrutement et collecte de données ....................................................................... 43
3.1.4 Procédure de collecte de données .......................................................................... 45
3.1.5 Description de l’échantillon ................................................................................... 46
3.2 Mesures des variables ............................................................................................ 49
3.2.1 Mesure des variables indépendantes ...................................................................... 49
[Link] Le leadership serviteur................................................................................. 49
3.2.2 Mesure des variables dépendantes ......................................................................... 50
[Link] La santé générale-GHQ-12 .......................................................................... 51
[Link] Épuisement émotionnel ............................................................................... 52
[Link] Intention de quitter l’organisation ............................................................... 53
[Link] Satisfaction au travail .................................................................................. 54
3.2.3 Mesure des variables intermédiaires modératrices ................................................. 55
[Link] Soutien organisationnel perçu...................................................................... 55
 vii

[Link] Stresseurs de rôle ......................................................................................... 55

[Link].1 Conflit de rôle ...................................................................................... 56
[Link].2 Clarté de rôle ........................................................................................ 56
[Link].3 Surcharge de rôle.................................................................................. 57
[Link] Justice interpersonnelle............................................................................... 57
[Link] Adéquation des valeurs personnelles et organisationnelles ........................ 58
[Link] Culture organisationnelle de service ........................................................... 59
3.2.4 Les variables de contrôle........................................................................................ 59

CHAPITRE 4 : ANALYSE DES RÉSULTATS ........................................................................... 61

4.1 Analyses factorielles exploratoires ........................................................................ 61
4.1.1 Leadership serviteur ............................................................................................... 62
4.1.2 Santé générale (GHQ-12) ...................................................................................... 63
4.2 Analyses de cohérence interne ............................................................................... 64
4.3 Analyses descriptives et analyses de corrélation ................................................... 65
4.3.1 Corrélations entre la variable indépendante et les variables dépendantes ............ 67
4.3.2 Corrélations entre les variables modératrices et les variables dépendantes ........... 68
4.4 Analyses de régressions multiples ......................................................................... 70
4.4.1 État de santé général .............................................................................................. 70
4.4.2 Épuisement émotionnel .......................................................................................... 70
4.4.3 Intention de quitter l’organisation .......................................................................... 73
4.4.4 Satisfaction au travail ............................................................................................. 76
4.5 Sommaires des résultats ......................................................................................... 78

CHAPITRE 5 : DISCUSSION SUR LES RÉSULTATS .............................................................. 81

5.1 Discussion sur les résultats .................................................................................... 81
5.1.1 Leadership serviteur et santé psychologique ......................................................... 81
5.1.2 Les variables modératrices avec un lien significatif .............................................. 83
[Link] La surcharge de travail................................................................................. 83
[Link] Le conflit de rôle.......................................................................................... 84
5.1.3 Les variables modératrices avec un lien non significatif ....................................... 85
[Link] La culture organisationnelle de service ....................................................... 86
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[Link] L’adéquation des valeurs personnelles et organisationnelles ...................... 87

[Link] Le soutien organisationnel perçu ................................................................. 87
[Link] La clarté de rôle ........................................................................................... 88
[Link] La justice interpersonnelle ........................................................................... 89
5.2 Les forces de la recherche ........................................................................................ 89
5.3 Les limites de la recherche ....................................................................................... 90
5.4 Les contributions pratiques ....................................................................................... 92
5.5 Les implications théoriques ...................................................................................... 94
5.6 Les perspectives de recherches futures ..................................................................... 95
5.6.1 L’étude des liens médiateurs sur la santé psychologique des leaders serviteurs.... 95
5.6.2 La santé spirituelle du leader serviteur .................................................................. 95
5.6.3 L’impact de la santé psychologique du leader serviteur sur la santé de ses employé
..................................................................................................................... 95
5.6.4 Les antécédents organisationnels du leadership serviteur ...................................... 96

CONCLUSION.............................................................................................................................. 98

ANNEXES ................................................................................................................................... 101

Annexe 1 : Modèles de recherche détaillés par variable dépendante .............................. 102
Annexe 2 : Questionnaire en ligne : Temps 1 en français............................................... 104
Annexe 3 : Questionnaire en ligne : Temps 1 en anglais ................................................ 117
Annexe 4 : Questionnaire en ligne : Temps 2 en français............................................... 130
Annexe 5 : Questionnaire en ligne : Temps 2 en anglais ................................................ 134
Annexe 6 : Représentation graphique des résultats par variable dépendante ................. 138

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 140

 ix

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 3.1 : Caractéristiques de l’échantillon de recherche ........................................... 48

Tableau 3.2 : Alpha de Cronbach de l’échelle du leadership serviteur ............................ 50
Tableau 3.3 : Épuisement émotionnel - GHQ-12 ............................................................. 52
Tableau 3.4 : Indicateurs de mesure de l’épuisement émotionnel .................................... 53
Tableau 3.5 : Intention de quitter l’organisation ............................................................... 54
Tableau 3.6 : Satisfaction au travail .................................................................................. 54
Tableau 3.7 : Soutien organisationnel perçu ..................................................................... 55
Tableau 3.8 : Stresseur de rôle - Conflit de rôle ............................................................... 56
Tableau 3.9 : Stresseur de rôle - Clarté de rôle ................................................................. 57
Tableau 3.10 : Stresseur de rôle – Surcharge de rôle ........................................................ 57
Tableau 3.11 : Justice interpersonnelle ............................................................................. 58
Tableau 3.12 : Adéquation des valeurs entre la personne et l’organisation ...................... 58
Tableau 3.13 : Culture organisationnelle de service ......................................................... 59
Tableau 4.1 Analyse factorielle exploratoire des items du leadership serviteur :
contributions factorielles du modèle à un item. ................................................................ 63
Tableau 4.2 Analyse factorielle exploratoire des items de la santé générale :
contributions factorielles du modèle à un facteur. ........................................................... 64
Tableau 4.3 : Résultats de l’analyse de cohérence interne................................................ 65
Tableau 4.4 : Analyses descriptives .................................................................................. 67
Tableau 4.5 : Matrice de corrélations, moyenne, écarts types et α ................................... 69
Tableau 4.6 : Vérification de l’effet modérateur : résultats des analyses de régression
multiple (GHQ : État de santé général)............................................................................. 71
Tableau 4.7 : Vérification de l’effet modérateur : résultats des analyses de régression
multiple (épuisement émotionnel) .................................................................................... 72
Tableau 4.8 : Vérification de l’effet modérateur : résultats des analyses de régression
multiple (Intention de quitter l’organisation) .................................................................... 75
Tableau 4.9 : Vérification de l’effet modérateur : résultats des analyses de régression
multiple (Satisfaction au travail) ....................................................................................... 76
Tableau 4.10 : Sommaire des résultats ............................................................................. 79
 x

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Modèle de recherche ........................................................................................ 28

Figure 2 : Modèle de culture organisationnelle - Cameron et Quinn (2011) .................... 33
Figure 3 : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter selon
le degré de conflit de rôle (temps 1) ................................................................................. 73
Figure 4 : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter selon
le degré de conflit de rôle (temps 2) ................................................................................. 74
Figure 5 : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter selon
le degré de surcharge de rôle (temps 2) ............................................................................ 74
Figure 6 : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail selon
le degré de conflit de rôle.................................................................................................. 77
Figure 7 : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail selon
le degré de surcharge de rôle.. .......................................................................................... 77
Figure 8 : Représentation schématique des principaux résultats significatifs des
analyses de régression multiples ....................................................................................... 80
 xi

REMERCIEMENTS

L’achèvement d’un mémoire n’est que la pointe de l’iceberg du travail accompli. Une fois un
tel ouvrage terminé, je pense à tout le chemin parcouru durant ce voyage et toutes les
personnes qui ont contribué à cette épopée avec beaucoup de reconnaissance. Le résultat
n'aurait incontestablement pas été le même beaucoup de reconnaissance personnes que
j'aimerais ici remercier.

Tout d’abord, un merci tout particulier à mon directeur, M. Christian Vandenberghe. Vous
avez été d’une générosité et d’une disponibilité exemplaire tout au long de ce projet de
recherche. Vos connaissances sur l’engagement et la santé au travail, la rapidité à laquelle
vous répondiez à mes questionnements ont été des facteurs clés de succès dans l’achèvement
de ce projet que je chéri ! J’avais de grandes visées avec ce mémoire et vous avez su me
guider avec brio pour que je remette un travail de qualité. Je suis privilégiée d’avoir croisé
votre route.

Je voudrais également remercier Véronique Robert, auxiliaire de recherche pour la Chaire de

recherche en gestion de l’engagement et du rendement des employés du HEC Montréal, qui
m’a accompagné dans l’analyse des résultats. Savoir que tu étais présente et disponible pour
moi, fût très salvateur ! J’ai bien hâte de lire ta recherche chère doctorante.

Je tiens aussi à remercier la Chaire de leadership Pierre-Péladeau HEC Montréal. Être lauréate
de la bouse de soutien à la recherche étudiante de cette Chaire a été une reconnaissance
importante dans mon parcours et m’a d’autant plus inciter à remettre un mémoire de haute
qualité. Merci beaucoup de votre confiance.

Faire un retour aux études, être maman et avoir son entreprise demande beaucoup de sacrifice
personnel afin d’arriver à ses objectifs. Un tel défi exige de la coordination et surtout une
famille et des amis compréhensifs et soutenants. Comme vous pouvez vous en douter, le
parcours fût parsemé de défis. Fort heureusement j’ai pu compter sur le soutien de mes
proches.

Je profite donc de ces quelques lignes pour remercier du plus profond de mon cœur, mon
amoureux et mon complice de vie, Henri-Jean. Nous savons tous les 2 que je n’ai pas été de
tout repos dans ce processus. Sans toi, jamais je n’aurais pu accomplir de front tous mes
 xii

projets, dont celui-ci. Ton soutien indéfectible dans cette recherche est inestimable. Tu as été
présent, aimant et d’une aide si précieuse durant toute ma maîtrise que ces quelques lignes
sont bien peu pour reconnaître tout ton apport dans ce mémoire.

Un merci très spécial à mon fils Noah ! Sans le savoir, tu as été d’une très grande générosité
afin de permettre à ta maman de réaliser ce mémoire. Tu me voyais partir à l’école avec un
grand sourire. Ton magnifique sourire m’a suivi tout au long de ce projet. Je t’aime mon
amour.

Un énorme merci à ma sœur, Linda, sans qui rien de tout ça n’aurait pu être possible. C’est
grâce à toi, ton don d’un rein et à ma greffe de rein que j’ai pris un nouveau départ rempli
d’énergie ! Merci également à mes chers parents Johanne et Giuseppe, de m'avoir appuyée et
encouragée depuis que je suis toute petite. C’est grâce à vous que je suis convaincue que tout
est possible ! Merci d’être aussi présents dans ma vie !

Ensuite, je ne peux passer sous silence le soutien inestimable de ma grande amie et mon
associée Anik Bélanger. Tu as été très patiente et encourageante dans la dernière année. Ton
écoute et ta disponibilité me sont très précieux. Merci de m’avoir accompagnée dans cette
étape importante de ma carrière et de notre entreprise. Le leadership serviteur est au cœur de
notre pratique professionnelle et ce n’est que le début d’une grande aventure! Merci Anik et
Mélanie Deshaies, pouvoir compter sur vous pour la relecture de mon mémoire fût pour moi
un immense cadeau ! Vous êtes des amies précieuses !

Enfin, je remercie les entreprises participantes et tous les répondants. J’ai eu le bonheur de
discuter avec des gens de cœur qui ont accepté de partager le questionnaire dans leur
organisation, ce qui a été un facteur de succès dans cette recherche. Vous avez été nombreux
à démontrer de l’intérêt pour le sujet de mon mémoire. Grâce à vous, j’ai pu atteindre mes
objectifs et espérer remettre un travail de qualité.

Je me sens tout particulièrement privilégiée d’être aussi bien entourée. Merci d'avoir cru en
mon projet et mon sujet d’étude !

Au plaisir de recevoir vos commentaires et de vous voir lors d’une de mes conférences
publiques sur le sujet.
 1

« Pour qu’une société soit prospère et dynamique, il faut d’abord favoriser la santé et le
mieux-être de la population. »
Lucie Charlebois

INTRODUCTION

Le contexte de recherche

Le monde des affaires a vu émerger de nouveaux domaines d’activités, comme le

développement durable et la responsabilité sociale d’entreprise. Il y a effectivement un intérêt
marqué pour l’écopreneuriat, l’entrepreneuriat en développement durable, l’entrepreneuriat
social, l’entrepreneuriat philanthropique et à but non lucratif (Filion et al., 2010).
L’entrepreneuriat social, aussi décrit comme des activités entrepreneuriales avec une mission
sociale, a le vent dans les voiles depuis les dernières décennies (Austin, Stevenson et Wei‐
Skillern, 2006) et est une tendance de fond dans notre société.

En fait, le nombre croissant de diplômés du MBA qui occupent une position de management
dans le secteur social démontre l’intérêt marqué pour ce secteur (Tent, 2015). De plus, au
Québec seulement, plusieurs cellules d’accompagnement et initiatives ont vu le jour ces
dernières années pour soutenir l’émergence de ce type d’entrepreneuriat et de leadership
social, notamment le Salon 1861 et l’Esplanade, des accélérateurs et espaces collaboratifs axés
sur l’entrepreneuriat social.

Plusieurs définitions peuvent être données à l’entrepreneuriat social. En même temps, le

concept élargi de l’entrepreneuriat social se définit comme une activité innovante et créatrice
de valeur sociale qui peut s’opérer autant dans des organisations à but non lucratif que dans
des entreprises et même dans le secteur public et gouvernemental (Austin, Stevenson et Wei‐
Skillern, 2006). La racine commune à toutes les définitions est la création de valeurs sociales
plus que la richesse personnelle (Tent, 2015).

Les nouveaux objectifs du développement durable adoptés par les Nations Unies en 2015
(plan 2016-2030) ont pour vision, entre autres, d’améliorer la santé et le bien-être global
(United Nations, 2015). Que nous soyons entrepreneurs ou intrapreneurs, être un acteur de
changement avec une vocation sociale n’est pas synonyme de vie professionnelle et
personnelle épanouies et en santé. En effet, la souffrance au travail peut toucher tous les
 2

professionnels, car ils peuvent être appelés à dépasser leurs limites jusqu’à mettre leur santé en
péril.

De plus, depuis 2001, l’Organisation mondiale de la Santé estime que la dépression sera, en
2020, au 2e rang des incapacités au travail (World Health Organization, 2001), ce qui aura
pour conséquence d’augmenter l’ascension des coûts associés à la détresse psychologique au
travail. La promotion de la santé mentale et la prévention des maladies mentales deviennent
alors des enjeux sociaux importants et une des priorités à l’échelle mondiale (Institut de la
statistique du Québec, 2012), autant pour le Canada que pour le Québec. Elles représentent
une thématique dominante pour les organisations québécoises.

Un des axes stratégiques de la promotion de la santé au travail du Groupe Entreprises en santé

est l’amélioration des pratiques de gestion, ce qui implique invariablement la révision des
pratiques de leadership. En effet, les études sur la santé psychologique se multiplient et
deviennent de plus en plus orientées vers la relation complexe entre les leaders et ceux qui les
suivent (Avolio, Walumbwa et Weber, 2009). Qui plus est, des études (p. ex. Kelloway et al.
(2013) démontrent un lien positif entre un style de leadership positif et la santé psychologique
des employés au travail.

En réponse aux défis contemporains du leadership, un champ de recherche a émergé pour

porter son attention aux types de leadership fondés sur des comportements éthiques, pro-
sociaux et centrés sur le développement des employés, en l’occurrence le leadership serviteur
(van Dierendonck, 2011).

En adéquation avec l’entrepreneuriat social, le leadership serviteur apparaît comme une forme
de leadership toute indiquée pour favoriser l’émergence d’un leadership social fort et en santé.
En effet, ils ont des points de convergence tels que leur forte implication dans leurs
communautés et leurs réseaux professionnels (Kidd et al., 2015) et leurs intérêts personnels
sont mis de côté pour l’intérêt de la communauté (Tent, 2015). Dans la dernière décennie, les
recherches se sont multipliées par rapport à cette forme de leadership d’une dimension
éthique.
 3

La problématique de recherche

Dans un contexte où l’entrepreneuriat et le leadership social sont en croissance et que les

enjeux sociétaux de la santé et du mieux-être en entreprise sont grandissants, il est naturel de
se tourner vers l’étude d’une forme de leadership le plus à même de promouvoir la santé des
employés et donc, de notre société, soit le leadership serviteur.

Les recherches existantes portant sur le leadership serviteur ont permis d’établir un lien positif
entre le leadership serviteur et la qualité de vie au travail des employés, notamment leur santé
psychologique, l’équilibre travail-famille et l’engagement. En revanche, aucune recherche à ce
jour ne semble s’être intéressée à la santé psychologique du leader serviteur lui-même.

Sachant que la détresse psychologique d’un leader contribue à la détresse psychologique des
membres de son équipe (Li et al., 2016), il est important d’approfondir la recherche sur la
santé psychologique du leader serviteur afin de tirer le maximum de ce style de leadership,
premièrement pour le leader lui-même et deuxièmement, pour ses employés et sa
communauté.

Les objectifs de la recherche

L’objectif principal de cette recherche est d’étudier l’effet de la pratique du leadership

serviteur sur la santé psychologique du leader lui-même, son engagement, et son intention de
quitter l’organisation, ayant comme sous-objectif d’examiner l’effet modérateur de variables
organisationnelles sur cette relation.

Dans un premier temps, nous tenterons de répondre à la question suivante :

Quel est l’effet de la pratique du leadership serviteur

sur la santé psychologique du leader lui-même?

Dans un deuxième temps, nous tenterons de comprendre l’influence de certaines variables

organisationnelles dans la relation entre la pratique du leadership serviteur et la santé
psychologique du leader. Sous cet angle, la recherche visera à répondre à la question suivante :

Quel est l’effet modérateur des variables organisationnelles (culture organisationnelle,

stresseurs de rôles, adéquation des valeurs organisationnelles et personnelles, soutien
 4

organisationnel, justice interpersonnelle) sur la pratique du leadership serviteur et sur la santé

psychologique du leader lui-même?

Les contributions potentielles de la recherche

L’étude de la santé psychologique des cadres et des leaders est relativement nouvelle dans la
littérature. Depuis une dizaine d’années, des chercheurs ont mené des études sur le leadership
et la santé des leaders, mais encore beaucoup de recherches restent à être menées pour
comprendre ce qui influence la santé psychologique de ces derniers d’un point de vue
organisationnel. Cette étude se rajoutera aux études déjà conduites afin d’apporter une
perspective de l’influence organisationnelle sur les leaders.

La principale contribution théorique que nous attendons est liée à l’étude de la santé
psychologique des leaders pratiquant spécifiquement le leadership serviteur. Bien que les
chercheurs s’intéressent aux effets de cette pratique sur les bienfaits pour les employés
(Rivkin, Diestel et Schmidt, 2014) et les organisations (Le Ng, Choi et Soehod, 2016), aucune
étude à ce jour n’a été menée sur la santé psychologique des leaders serviteurs.

Cette étude aura des implications intéressantes sur le développement d’une organisation
socialement responsable qui veut favoriser la santé psychologique de ses leaders et de ses
employés. Le leadership serviteur est une avenue particulièrement appropriée à ce genre
d’objectifs et enjeux sociaux avec toutes les retombées positives déjà bien établies dans la
littérature du leadership serviteur.

L’organisation du mémoire

Ce mémoire comprendra 6 chapitres. Dans le premier chapitre, nous présenterons une synthèse
de la recension des écrits sur les concepts qu’elle mobilise afin de répondre à la question de
recherche. Ainsi, nous inclurons une brève description de l’intérêt pour le leadership serviteur,
un portrait de ce qu’est le leadership serviteur et en quoi il se distingue des autres formes de
leadership. Puis, j’exposerai les théories sur la santé psychologique des cadres et son impact
sur la santé organisationnelle.
 5

Ensuite, le deuxième chapitre présentera notre cadre conceptuel ainsi que les hypothèses
élaborées, appuyées par des études empiriques et théoriques recensées dans la littérature. Le
lien entre les variables sera donc établi dans ce deuxième chapitre.

Au troisième chapitre, nous exposerons notre choix méthodologique afin de répondre à nos
questions de recherche. Nous présenterons notre devis de recherche quantitatif, la collecte de
données, la description de l’échantillon, les instruments de mesure ainsi que la méthode
d’analyse utilisée.

Par la suite, nous présenterons au quatrième chapitre les résultats empiriques de l’analyse
statistique réalisée dans le cadre de cette recherche. L’objectif ici consiste à vérifier les
hypothèses de cette recherche.

Puis, au chapitre cinq, nous discuterons des résultats obtenus afin de présenter les principales
contributions théoriques et les implications pratiques de cette recherche.

Finalement, nous conclurons en évoquant les principales limites de l’étude, tout en suggérant
d’autres pistes de recherche à explorer.
 6

CHAPITRE 1 : RECENSION DES ÉCRITS

Le but premier de ce présent chapitre est de faire le point sur l’état actuel des connaissances et
des contributions antérieures des chercheurs en ce qui concerne le leadership serviteur, la santé
psychologique des leaders et la santé organisationnelle.

Tout au long de la revue de littérature, une présentation des études empiriques pertinentes par
concept clé sera effectuée. Ceci nous permettra de mettre en évidence l’absence de recherche
traitant de la santé psychologique du leader serviteur.

La première partie mettra en lumière la théorie du leadership serviteur ainsi que les différentes
études menées pour cerner le leadership serviteur en tant que construit, ses antécédents et ses
effets sur les employés et l’organisation. La deuxième partie offrira un état des lieux de la
littérature sur la santé psychologique du leader lui-même, pour terminer avec les effets
organisationnels de la santé du leader.

1.1 Le leadership d’aujourd’hui

Des milliers d’écrits et de recherches ont été effectués sur le leadership depuis les dernières
décennies. Les théories du leadership sont nombreuses et constituent un champ de recherche
théorique et empirique effervescent où il peut être moins facile d’établir un consensus sur les
qualités d’un bon leader. Cependant, force est de constater qu’il y a un changement marqué du
type de leadership recherché en organisation, avec une emphase de plus en plus grande sur la
responsabilité éthique, le développement durable et les bénéfices à long terme pour les
individus, les entreprises et la société (van Dierendonck et Nuijten, 2011).

Avec la diminution de la confiance envers les leaders, la politique et le monde des affaires, il
est opportun de s’attarder à une forme de leadership non fondée sur le pouvoir et l’égoïsme du
leader (Chiniara et Bentein, 2016), mais plutôt sur le bien commun. Les individus, les
employés, les clients et la communauté ont besoin de regagner une confiance envers leurs
leaders.

En effet, les organisations contemporaines semblent être aux prises avec un problème
systématique d’intimidation de la part des leaders, d’abus de pouvoir, de pratiques non
éthiques, d’isolation sociale et d’aliénation dans les milieux de travail, dont ceux reliés à la
 7

santé psychologique et l’équilibre travail-vie personnelle des employés (Sendjaya, Sarros et

Santora, 2008). Dans ce contexte, il n’est pas surprenant de constater l’intérêt grandissant pour
un leadership basé sur des valeurs morales et éthiques, voire même spirituelles.

« La question la plus persistante et la plus urgente de la vie est

“Que faites-vous pour les autres” ».
Dr Martin Luther King Jr

1.1.1 La théorie du leadership serviteur en tant que construit

La théorie du leadership serviteur a été introduite dans les années 1970 par Robert K.
Greenleaf (Greenleaf, 1977). Son construit a évolué pour devenir un concept reconnu. Même
si les efforts des chercheurs sont encore à étudier rigoureusement le concept de leadership
serviteur (Cooper, Scandura et Schriesheim, 2005), il y a encore un manque de consensus sur
la définition et la mesure du leadership serviteur (Parris et Peachey, 2013). Le leadership
serviteur est toujours à un stade précoce de son développement théorique (Liden et al., 2014)
et reste méconnu de nos organisations.

Greenleaf décrivait ce type de leadership comme « the servant as the leader », la philosophie
d’être au service des autres comme pratique du leadership (Greenleaf et Spears, 1998: ix).
C’est en fait un modèle qui met fortement l’accent sur l’humilité du leader et où la croissance
et le développement des employés, ou « followers », sont plus importants (Russell, 2001;
Stone, Russell et Patterson, 2004; van Dierendonck, 2011). Le centre d’intérêt de ce type de
leadership est de servir les autres, incluant les employés, les clients et les différentes parties
prenantes (Liden et al., 2008)

De surcroît, le principe de base du leadership serviteur est d’influencer les résultats

organisationnels en encourageant le développement et le mieux-être de ses employés,
spécifiquement à travers le processus de satisfaction de leurs besoins. (Liden et al., 2008;
Mayer, Bardes et Piccolo, 2008).

Le leadership serviteur est un concept multidimensionnel, incluant les dimensions éthiques,

relationnelles, émotionnelles, conceptuelles, de responsabilisation, de priorisation des
employés, de développement personnel et de création de valeurs pour la communauté.
 8

Cette théorie de leadership multidimensionnel débute avec un désir de servir, suivi par une
intention de diriger et de développer les autres, pour ultimement atteindre un objectif plus
grand qui bénéficiera aux individus, aux organisations et à la société (Coetzer, Bussin et
Geldenhuys, 2017). En fait, le leadership serviteur peut être défini de différentes façons, mais
c’est essentiellement un style de leadership spirituel orienté sur le service (Fry, 2003; Greasley
et Bocarnea, 2014) et qui s’inscrit dans le champ de la psychologie positive, avec les résultats
positifs qui en découlent (Searle et Barbuto, 2011).

En fait, le leadership serviteur a fait l’objet, à l’échelle internationale, de nombreuses

recherches et une panoplie de résultats positifs tant individuels, d’équipes qu’organisationnels,
ont été liés à ce construit (Coetzer, Bussin et Geldenhuys, 2017).

1.1.2 Les caractéristiques personnelles du leadership serviteur

Il est pratiquement impossible de parler de leadership et de son développement sans parler

d’un leader « né » versus un leader qui se développe (Avolio et Luthans, 2006: 55). En fait,
selon des études, on estime que près de 30 % de l’émergence du rôle de leadership serait
génétique et que cette composante génétique serait altérée par le contexte environnemental
(Avolio et Luthans, 2006: 57).

Les avis et les recherches proposent différentes théories, catégorisations et points de vue.
Même si l’approche utilisée dans ce mémoire s’appuie sur la théorie des comportements de
leadership serviteur, nous ne pouvons passer sous silence le fait que des recherches tentent
d’établir un profil de traits individuels du leadership serviteur. Commençons alors par
reconnaître les traits individuels (Trait Theory) d’un leader serviteur pour ensuite reconnaître
les comportements (Behavioral Theory).

La théorie des traits du leadership propose que l’efficacité d’un leader se base sur les
caractéristiques physiques, psychologiques et sociales des individus. Même si cette théorie fut
l’une des premières avancées au début du 20e siècle (Furnham, 2005), elle est encore bien
présente dans la littérature actuelle.
 9

De ce fait, la manière dont le leader serviteur démontre ses traits et ses caractéristiques est par
son engagement à la responsabilisation, au développement et à l’épanouissement des
individus, et ce, avec humilité, authenticité, tolérance interpersonnelle, tout en assurant une
direction qui aide à améliorer le sort de l’individu, de l’organisation et de la communauté
(Savage-Austin et Honeycutt, 2011; van Dierendonck, 2011). Hunter et al. (2013) le décrivent
comme une personne agréable avec une tendance plutôt introvertie, faisant preuve d’une
grande intelligence émotionnelle (Barbuto, Gottfredson et Searle, 2014; Plessis, Wakelin et
Nel, 2015).

À travers leur revue systématique de la littérature, l’équipe de recherche de Coetzer, Bussin et

Geldenhuys (2017) ont récemment mis à jour les huit différentes caractéristiques du leader
serviteur, même si les résultats de cette revue de littérature ne permettent pas d’avoir un
consensus sur les caractéristiques personnelles du leader serviteur. Cependant, des preuves ont
été trouvées concernant les caractéristiques personnelles suivantes (les traits de personnalité
qui régulent la façon dont une personne pense, se sent, et se comporte):

1. Authenticité : mentionné dans 17 différents articles

2. Humilité : mentionné dans 27 différents articles
3. Compassion : mentionné dans 42 différents articles
4. Responsable : mentionné dans 7 différents articles
5. Courage : mentionné dans 6 différents articles
6. Altruisme : mentionné dans 17 différents articles
7. Intégrité : mentionné dans 30 différents articles
8. Écoute : mentionné dans 20 différents articles

1.1.3 Les compétences et la mesure du leadership serviteur

En ce monde où la gestion des talents et le développement des leaders de demain sont une
pierre angulaire du succès de nos organisations, nous nous attarderons dans ce mémoire à la
seconde théorie, ^selon laquelle on reconnaît un leader non pas par ses caractéristiques
personnelles innées, mais plutôt par ses actions et ses comportements. La théorie des
comportements de Kahn et Katz de l’université du Michigan (1960) décompose le leadership
en deux styles de comportements. D’abord, il y a les comportements de considération, ceux
 10

qui sont orientés vers la relation, le bien-être et les besoins des employés. La deuxième
catégorie de comportements, orientée sur la production, est liée à la structure et à la réalisation
de la tâche. Il est facile de remarquer que l’accent premier du comportement du leader
serviteur est orienté vers l’employé.

Afin de bien cerner ce qu’est le leadership serviteur, des équipes de recherche se sont attardées
sur la mesure de celui-ci. Depuis 1999, une dizaine d’échelles ont fait l’objet de recherches
(Coetzer, Bussin et Geldenhuys, 2017).Toutefois, quatre échelles de mesure ont été utilisées
dans un nombre plus important de recherches de qualité supérieure. L’échelle d’Ehrhart
(2004), la plus utilisée avec 14 éléments, justifiée par sept grandes catégories de
comportements du leadership serviteur. Ensuite, Barbuto et Wheeler (2006), avec cinq
dimensions, sont les premiers à parler de gestion des émotions et de vocation altruiste.

En partie inspirés par les travaux de Barbuto et Wheeler (2006), Liden et al. (2008)
développent une mesure multidimensionnelle du leadership serviteur, basée sur sept facteurs
distinctifs comportant 28 éléments, appelée le SL-28. Celle-ci valide alors la contribution
unique de ce type de leadership, au-delà du leadership transformationnel et du « leader-
member exchange » (MLX). van Dierendonck et Nuijten (2011) ont aussi développé leur
propre échelle de mesure, avec 30 éléments, tandis que d’autres chercheurs ont depuis élaboré
une autre échelle de mesure sur 10 éléments (Winston et Fields, 2015) afin de simplifier la
version SL-28 de Liden et al. (2008).

Dans le cadre de ce mémoire, nous baserons notre recherche sur les travaux de Liden et al.
(2008) puisque cette échelle est l’une des plus récentes. Elle fut utilisée dans neuf recherches
de haute qualité et citée dans neuf autres. De plus, elle s’inspire fortement de l’échelle de
Barbuto et Wheeler (2006), qui fut elle aussi grandement utilisée et citée. Finalement, Liden et
al. (2015) ont aussi proposé récemment une échelle de mesure plus courte, la SL-7, qui serait,
pour la faible réduction de fiabilité, une alternative fort intéressante, considérant le gain de
temps à répondre à 21 questions en moins. C’est justement cette échelle qui a été utilisée dans
une récente étude (Rivkin, Diestel et Schmidt, 2014), confirmant le lien positif entre le
leadership serviteur et la santé psychologique des employés, une étude cruciale dans le
développement de la santé psychologique au travail.
 11

Selon la théorie comportementale du leadership, il y a trois grands regroupements de

compétences (Boyatzis, 2011). Voici les sept compétences qui capturent l’essence du
leadership serviteur, selon Liden et al. (2008) :

Compétences cognitives : par exemple, la pensée systémique, la reconnaissance de patterns.

1. La création de valeurs pour la communauté : niveau d’implication du leader à aider et

soutenir la communauté et l’organisation ainsi que le niveau auquel il encourage ses
employés à être également actifs dans cette communauté.
2. La responsabilisation de ses employés : degré avec lequel le leader confie des
responsabilités, de l’autonomie et de la latitude décisionnelle à ses employés.
3. Les compétences conceptuelles : résoudre des problèmes reliés à l’organisation et
comprendre les objectifs de l’organisation. Elle est la capacité de prévoyance, de
persuasion et le « stewardship » (intendance).

Compétences d’intelligence émotionnelle : par exemple, connaissance de soi, autogestion

(reconnaissance et maîtrise des émotions).

4. Le comportement éthique : ce qui implique d’être un modèle d’honnêteté, de confiance

et d’intégrité.

Compétences d’intelligence sociale : par exemple, connaissance sociale et gestion de la

relation avec de l’empathie et du travail d’équipe.
5. La guérison émotionnelle : degré auquel le leader se préoccupe des problèmes
personnels et de la santé de ses employés. Elle inclut aussi la capacité d’écoute et
l’empathie.
6. Le développement et l’accompagnement de ses employés à grandir et à réussir :
niveau avec lequel le leader aide ses employés à atteindre leur plein potentiel et le
succès dans leur carrière.
7. La mise de l’avant de ses employés : degré de priorisation du leader à combler les
besoins de ses employés avant ses propres besoins.
 12

De plus, il est intéressant de constater que les quatre compétences ayant reçu le plus de
mentions par les recherches sur le leadership serviteur, Coetzer, Bussin et Geldenhuys (2017),
sont aussi représentées dans l’échelle de Liden et al. (2008) :

- Responsabiliser : mentionné dans 54 différents articles.

- « Stewardship » : mentionné dans 37 différents articles.
o Défini dans la littérature comme le processus de prendre la responsabilité
pour le bien commun de la société, l’organisation et les individus et laisser
un héritage positif, tout en ayant une posture de gardien et non de
propriétaire (Coetzer, Bussin et Geldenhuys, 2017).
- Bâtir des relations : mentionné dans 54 différents articles.
- Transmettre une vision convaincante : mentionné dans 31 différents articles.

1.1.4 La théorie du leadership serviteur vs les autres formes de leadership

Le leadership serviteur s’intègre dans la vague de la psychologie positive (Searle et Barbuto,

2011) et s’inscrit dans les théories du leadership éthique (Dinh et al., 2014), tout comme le
leadership authentique et spirituel. De ce fait, il y a des rapprochements clairs à faire avec le
leadership spirituel, puisque le leader serviteur est engagé à inclure la spiritualité dans son
environnement de travail en créant un sens et un sentiment d’accomplissement (Lynch et
Friedman, 2013). Même s’il existe un chevauchement entre le leadership éthique et le
leadership serviteur (Parris et Peachey, 2013), il est important de mentionner que le leadership
éthique met l’emphase sur les comportements normatifs et directifs, en fonction des normes de
l’organisation, tandis que le leadership serviteur met l’emphase sur le développement des
employés et le sens donné à leurs actions personnelles (van Dierendonck, 2011).

L’approche du leadership serviteur est aussi souvent comparée à celle du leadership

transformationnel (Savage-Austin et Honeycutt, 2011), car les employés sont transformés à
travers un comportement de service (Beck, 2014) – le leadership serviteur. D’ailleurs, le
leadership transformationnel, le leadership authentique et le leadership serviteur soulignent
tous l’importance d’une perspective positive et morale du leadership, avec un intérêt pour le
développement des employés (Barbuto et Wheeler, 2006). D’un autre côté, Liden et al. (2008)
 13

ont trouvé, avec une étude empirique, que le leadership serviteur était un construit distinct du
leadership transformationnel (voir section 2.3).

La plupart des théories et modèles de leadership (transformationnel, transactionnel,

charismatique, authentique et autres), mettent en lumière le rôle du leader à obtenir des
employés leur service et leur support à l’organisation, en participant activement à l’atteinte des
objectifs de l’organisation (Savage-Austin et Honeycutt, 2011). En revanche, comparé aux
autres formes de leadership qui ont comme but ultime le mieux-être de l’organisation, le
leader serviteur est sincèrement intéressé par celui de ses employés en étant à leur service
(Stone, Russell et Patterson, 2004). Donc, au lieu que les employés soient au service des
besoins des leaders, les leaders s’assurent que les besoins de leurs employés soient comblés
(Savage-Austin et Honeycutt, 2011).

Le leadership serviteur entrecroise une variété de théories du leadership mais ce leadership est
unique par ses caractéristiques philanthropiques, par l’intention et le focus particulier de ce
leadership et par les facettes multidimensionnelles du leadership serviteur (Coetzer, Bussin et
Geldenhuys, 2017).

Avec la croissance dans l’adoption de la pratique du leadership serviteur, il est essentiel de

développer un processus spécifique afin de détecter, d’évaluer et de développer le leadership
serviteur dans nos organisations (Sousa et van Dierendonck, 2017). Alors, autant les
développer en santé !

1.2 Le concept de santé

La présente étude s’intéresse aux liens entre le leadership serviteur et la santé des leaders. Les
chercheurs font preuve de contradiction dans l’usage terminologique afférent à la santé
psychologique et/ou physique. Dans la littérature, nous trouverons l’utilisation de termes au
sens large comme la santé et le bien-être, lorsque d’autres chercheurs utiliseront des construits
séparés comme le bien-être psychologique, la santé mentale, le bien-être subjectif, le bien-être
physique et la santé physique (Danna et Griffin, 1999). Il est important, à ce stade-ci, de bien
définir et comprendre ce que l’on entend par santé en contexte de travail dans le cadre de cette
étude.
 14

Selon l’Organisation mondiale de la Santé, la santé est un état complet de bien-être physique,
mental et social qui ne consiste pas seulement à une absence de maladie ou d’infirmité
(Organisation mondiale de la Santé, 2007). Nous parlons même dernièrement de bien-être
spirituel également.

Lorsque l’on fait appel au concept de santé, plusieurs facteurs peuvent nous venir en tête,.
Pourtant, ceux qui ont le plus d’incidence sur la santé de la population canadienne sont les
conditions de vie et non les traitements et soins médicaux ou les choix de style de vie.
(Mikkonen, 2011) Ce sont les conditions de vie que nous appelons les déterminants sociaux de
la santé. Les conditions de travail constituent un important déterminant de la santé en raison
des longues heures passées sur les lieux de travail. Les dimensions du travail influençant
ultimement l’état de santé sont, par exemple, la sécurité d’emploi, les conditions physiques au
travail, le rythme du travail et le stress en découlant, les heures de travail et les occasions de
s’exprimer et de s’épanouir au travail (Mikkonen, 2011). Se sentir valorisé, épanoui, avoir un
équilibre entre le travail et la vie personnelle ainsi qu’avoir un niveau de stress adapté à soi
sont des besoins qui doivent être satisfaits pour être en bonne santé globale.

1.3 La santé psychologique en contexte de travail

Dans leur méta-analyse, Ford et al. (2011) mettent en lumière une corrélation relativement
forte entre la santé psychologique et la performance, contrairement à la santé physique et les
habitudes de vie, qui ont un faible lien avec la performance. Nous porterons donc notre
attention sur la santé psychologique plus particulièrement.

Longtemps considérée comme unidimensionnelle (J. S. Leclerc, Boudrias et Savoie, 2014a), la

santé psychologique est aujourd’hui conceptualisée de façon bidimensionnelle (Jean-Simon
Leclerc, Boudrias et Savoie, 2014b) avec les deux principales composantes de la santé
psychologique; l’une positive, le bien-être psychologique (BEP), et l’autre négative, la
détresse psychologique (DP), (Corey L. M. Keyes, 2003; Massé et al., 1998a; Massé et al.,
1998b; Seligman et Csikszentmihalyi, 2000). Ce sont plus souvent la détresse psychologique
et ses dérivés (burnout, anxiété, stress, etc.) qui sont mesurés dans l’étude de la santé
psychologique.
 15

La santé psychologique au travail se définit, selon Brun, Biron et St-Hilaire (2009), de la façon
suivante :

« La santé psychologique au travail réfère à un fonctionnement harmonieux, agréable et

efficace d’une personne qui fait face, avec souplesse, aux situations difficiles en étant capable
de retrouver son équilibre. Elle est ainsi influencée par trois grandes composantes :

1- Les composantes associées au travail (autonomie, reconnaissance, charge et exigences

du travail, etc.).
2- Les caractéristiques individuelles (personnalité, santé physique, histoire personnelle,
dimensions affectives, compétences, etc.).
3- L’environnement social (amis, famille, communauté, etc.) ».

Selon Watson Wyatt (2005), plus de 75 % des invalidités au travail de courte et de longue
durée au Canada sont imputables à des problèmes de santé psychologique. Cette forte
proportion des problèmes de santé psychologique au travail entraîne d’importantes
conséquences pour les individus, les organisations et la société dans son ensemble. En effet,
les symptômes relatifs à un mauvais état de santé chez les employés seraient notamment liés à
une augmentation du taux d’absentéisme au travail, des coûts d’assurance-maladie, des
poursuites judiciaires et à une diminution de la productivité (Danna et Griffin, 1999).

D’ailleurs, l’Organisation mondiale de la Santé (2005) estime que le stress au travail entraîne
des dépenses de l’ordre de 20 milliards d’euros par année. Selon l’APA (2014), 31 % des
travailleurs seraient stressés en emploi et la dépression en serait la première cause. En 2015, le
gouvernement du Québec stipulait que les coûts associés à une mauvaise santé psychologique
au travail avaient atteint 16 milliards de dollars. Les coûts associés aux problèmes de santé
psychologique au travail sont de plus en plus importants pour la société, les organisations et
les individus (Brun, Biron et St-Hilaire, 2009).

Devant l’importance de ces constats, la santé psychologique en contexte de travail est une
priorité d’action, au même titre que la satisfaction de la clientèle ou la productivité de
l’entreprise, pour les organisations, les leaders, les intervenants et les chercheurs de ce
domaine de recherche.
 16

1.3.1 Le leadership serviteur au service de la santé psychologique

Le leadership serviteur est le style de leadership le plus centré sur l’individu avec un lien
positif direct avec le mieux-être des employés (van Dierendonck, 2011). Même s’il existe un
manque de consensus sur la définition et les échelles de mesure du leadership serviteur,
aujourd’hui les recherches se multiplient avec tout un champ de recherche sur les impacts
positifs du leadership serviteur sur les employés (Parris et Peachey, 2013).

Aussi, il est essentiel de mentionner qu’une étude récente (Rivkin, Diestel et Schmidt, 2014) a
permis, pour la première fois, de faire un lien positif entre le leadership serviteur et la santé
psychologique des employés. Les résultats de cette étude sont suffisamment robustes et stables
pour pouvoir généraliser ce lien positif. En effet, comme le constatent Rivkin, Diestel et
Schmidt (2014), le leadership serviteur est lié négativement à l’épuisement émotionnel et à la
dépersonnalisation, soit des dimensions de l’épuisement professionnel (Maslach, Leiter et
Jackson, 2012).

Nous proposons d’analyser l’impact du leadership serviteur sur la santé psychologique à

travers six composantes majeures : l’acceptation de soi, les relations interpersonnelles
positives, la maîtrise de l’environnement, l’autonomie, le développement personnel et
l’objectif de vie (sens) (Page et Vella-Brodrick, 2009).

Voyons maintenant le lien entre chacune des composantes de la santé psychologique des
employés (Page et Vella-Brodrick, 2009) et le leadership serviteur, excepté ce qui a trait à la
maîtrise de l’environnement, car il n’y a pas de recherche à ce jour liant le leadership serviteur
et cette composante.

[Link] Le leader serviteur au service de l‘acceptation de soi

Tel que nous l’avons vu précédemment, le leadership serviteur s’inscrit dans le champ de la
psychologie positive (Searle et Barbuto, 2011) et les leaders qui démontrent des
comportements appréciatifs améliorent le mieux-être de leurs employés (Stocker et al., 2014)
en misant sur les forces de ceux-ci. Conséquemment, ils favorisent chez les employés
l’amélioration de leur estime personnelle et l’acceptation de soi.
 17

Aussi, les leader serviteurs reconnaissent leur responsabilité morale par rapport au succès des
individus et ils peuvent jouer un rôle important dans l’amélioration de la perception
d’efficacité personnelle qu’ont leurs employés, en clarifiant leur rôle et en leur apportant un
support social (Bande et al., 2016) , de telle sorte qu’il y a une incidence positive sur
l’acceptation de soi.

Finalement, en favorisant la guérison émotionnelle, les leaders serviteurs sont engagés à

faciliter la résolution des conflits émotionnels de leurs employés et les aident à gérer la
douleur émotionnelle des épreuves dans le milieu de travail (Barbuto and Wheeler 2006), ce
qui aura comme portée l’acceptation des évènements, se rapprochant ainsi de la résilience.

[Link] Le leader serviteur au service de relations interpersonnelles positives

Les relations avec les superviseurs, les collègues et les employés sont identifiées comme étant
de potentiels stresseurs, impactant la satisfaction au travail et le bien-être psychologique
(Danna et Griffin, 1999; Kirkcaldy, Furnham et Cooper, 1994). De ce fait, l’intelligence
émotionnelle du leader serviteur (Barbuto, Gottfredson et Searle, 2014; Plessis, Wakelin et
Nel, 2015) a un effet positif sur les relations interpersonnelles, avec comme base aux relations
saines et positives, la confiance. Il existe en effet un lien positif entre la perception des
employés face au leadership serviteur et la confiance accordée à leur leader (Chan et Mak,
2014; Goh et Zhen-Jie, 2014; Joseph et Winston, 2005; Plessis, Wakelin et Nel, 2015) et à
l’organisation. (Goh et Zhen-Jie, 2014; Joseph et Winston, 2005).

Aussi, Gregersen, Vincent-Höper et Nienhaus (2014) révèlent que le leader-member-exchange

(LMX), caractérisant la qualité des échanges du leader avec ses employés, favorise le plus la
santé des employés. De ce fait, le leadership serviteur est reconnu comme un important
prédicateur du leader-member exchange (Amah, 2015; Liden et al., 2008).

En somme, ce style de leadership aide à établir une confiance interpersonnelle et

organisationnelle afin de bâtir des relations interpersonnelles positives, ce qui aura un effet sur
le climat organisationnel.
 18

[Link] Le leader serviteur au service du développement personnel

En ce qui concerne le développement personnel des employés, il est au centre de la

philosophie du leadership serviteur. Tel que Liden et al. (2015) le mentionnent, les leaders
serviteurs accordent une grande priorité au développement de leurs employés et à l’émergence
de leur plein potentiel. De plus, les leaders serviteurs exemplaires démontrent un état d’esprit
altruiste, centré sur le développement et la croissance positive de leurs employés, ce qui les
distingue de toutes les autres formes de leadership (Beck, 2014).

Pour atteindre ce résultat, le leadership serviteur accorde une très grande confiance à ses
employés, ce qui leur procure une liberté extraordinaire etleur permet de mettre à profit leurs
propres compétences (Stone, Russell et Patterson, 2004). Dans le même ordre d’idées, la
croyance en la valeur intrinsèque de chaque individu est fondamentale pour le leader serviteur,
l’amenant ainsi à reconnaître les forces et les limites de ses employés (Tang et al., 2016), et
conséquemment, à respecter le rythme de développement de chacun.

Bien entendu, puisque ces leaders agissent avec éthique et supportent leurs employés, ils
accordent de la place à l’apprentissage et les sécurisent de telle sorte qu’ils sont encouragés à
aller chercher de l’information et à échanger leurs idées de façon proactive (van Dierendonck,
2011). Ainsi, l’influence du leader serviteur sur l’attitude des employés est favorable à
l’émergence de comportements proactifs et adaptatifs (Bande et al., 2016). Bref, il est clair et
sans équivoque que le leadership serviteur favorise le développement de ses employés.

[Link] Le leader serviteur au service du sens au travail

Le sens au travail est une facette importante du leadership serviteur, d’autant plus qu’il y une
convergence avec le leadership spirituel (Lynch et Friedman, 2013) et créateur de sens.
D’ailleurs, le leadership spirituel et le leadership serviteur sont intrinsèquement vertueux et se
caractérisent par un sentiment d’amour, d’interconnexion, d’espoir, de confiance, d’intégrité,
de sens et de raison d’être au travail (Crossman, 2010).

Le leader serviteur, avec des valeurs spirituelles de base, réunit service et sens au travail (Fry,
2003). D’ailleurs, le cadre conceptuel du leadership serviteur consiste à aider les autres à
découvrir leur être intérieur, en gagnant et en maintenant la confiance des autres avec de
 19

l’écoute active et en étant au service de ses employés plutôt que de ses intérêts personnels
(Parris et Peachey, 2013). Autrement dit, le leader serviteur respecte le cadre de référence de
ses employés et les aide à se tracer un chemin vers leur propre santé et à créer du sens au
travail (Bande et al., 2016).

[Link] Le leader serviteur au service de l’autonomie

Par définition, l’autonomie implique d’avoir la liberté de faire ses propres choix. À ce propos,
rappelons que le leadership serviteur permet une liberté extraordinaire afin de mettre à profit
les compétences des individus (Stone, Russell et Patterson, 2004). Le besoin d’autonomie a été
opérationnalisé à l’aide d’un processus motivationnel (Deci et Ryan, 1985). La satisfaction du
besoin d’autonomie est reliée au plus haut niveau de motivation autodéterminée, soit la
motivation intrinsèque.

Dans le même ordre d’idées, Deci et Ryan (1985), dans leur théorie de l’autodétermination,
mettent l’accent sur trois besoins psychologiques innés des êtres humains, à savoir le besoin
d’autonomie, de compétence et d’appartenance sociale. Le leader serviteur peut satisfaire
différents besoins psychologiques des employés en améliorant la motivation intrinsèque. En
effet, à travers la motivation autodéterminée, le leadership serviteur influence la santé
psychologique (Chen, Chen et Li, 2013).

En outre, le leader serviteur est susceptible de favoriser la motivation des individus (Bande et
al., 2016) et parallèlement, de promouvoir l’autonomie autorégulée à travers l’aide apportée
aux individus afin de maintenir leur motivation (Deci et Ryan, 2012).

1.3.2 Le leader serviteur au service de l’équilibre travail-famille

Après avoir élaboré les différentes facettes de la santé psychologique, il est intéressant de
porter notre regard sur une étude récente ayant permis de faire un lien entre le leadership
serviteur et l’équilibre travail-famille (Tang et al., 2015). Le leadership serviteur peut, en effet,
amener plus de ressources aux employés en leur offrant du support émotionnel et en les
guidant afin qu’ils puissent gérer le stress au travail et par le fait même, réduire le risque de
conflit travail-famille. Donc, en tenant compte de la théorie des ressources, Tang et al. (2015)
suggèrent une relation négative entre le leadership serviteur et les conflits travail-famille.
 20

Cependant, même si le leadership serviteur est considéré comme une forme de leadership
importante favorisant la vie de famille de ses employés (Tang et al., 2015; Zhang et al., 2012),
un aspect important semble avoir été mis de côté dans l’étude de Zhang et al. (2012). Sur ce
point, puisque les employés qui perçoivent un haut niveau de leadership serviteur sont
susceptibles de considérer leur travail et leur vie importante et empreinte de sens, et par le fait
même d’investir plus de temps et d’effort dans leur organisation (Zhang et al. 2012), il y a lieu
de penser que l’équilibre travail-famille pourrait être, au contraire, plus fragile.

1.3.3 Le leader serviteur au service de l’engagement de ses employés

Pour terminer cette revue de la littérature, nous analyserons l’effet du leadership serviteur sur
l’engagement des employés. Il apparaît en effet que le leadership serviteur affecterait
fortement et positivement l’engagement au travail des employés (Jorge Correia de Sousa et
van Dierendonck, 2014) ainsi que négativement leur désengagement et leur intention de
quitter (Hunter et al., 2013; Le Ng, Choi et Soehod, 2016; Liden et al., 2014). En fait, le
leadership serviteur, par son grand sens éthique, permet de développer un sentiment de justice
organisationnelle. Il est positivement associé à la justice procédurale (Ehrhart, 2004;
Walumbwa, Hartnell et Oke, 2010), ce qui contribue à favoriser l’engagement de ses
employés.

De surcroît, le leadership serviteur influence la nature et la profondeur de la relation que les

employés développent avec l’organisation (Lapointe et Vandenberghe, 2015), favorisant ainsi
l’engagement organisationnel. Plus précisément, le leader serviteur offre aux employés une
expérience de travail positive et satisfaisante, ce qui crée un lien d’attachement avec
l’organisation (engagement affectif), et en même temps un sentiment d’obligation envers
l’organisation (engagement normatif). Ces deux formes d’engagement sont significativement
associées au leadership serviteur (Lapointe et Vandenberghe, 2015; Zhou et Miao, 2014) et
incitent à la conscientisation des coûts associés au départ de cette organisation (engagement de
continuité) (Lapointe et Vandenberghe, 2015).

En ce qui concerne l’engagement normatif, il est probable que le leader serviteur, altruiste et
généreux, puisse faire sentir, involontairement, les employés en dette par rapport à
 21

l’organisation (Lapointe et Vandenberghe, 2015). Le leader devrait porter une attention

particulière au sentiment de culpabilité qui pourrait s’emparer de ses employés.

1.4 La situation et le rôle des leaders dans l’organisation

1.4.1 Le rôle des leaders dans l’organisation

Le leadership est un anglicisme répandu dans la langue française depuis le XIXe siècle. Il est
souvent défini comme la capacité d’un individu à influencer, motiver et rendre les autres
capables de contribuer au succès des organisations. À inspirer une vision commune et à créer
un monde auquel les autres voudront adhérer (Boltanski et Thévenot, 2015). Le leader, grâce à
sa personnalité, ses propos, ses actions et ses attitudes, veut faire la différence dans un groupe
ou une organisation (Gosselin et Brunelle, 2016).

Orienté vers l’avenir, un bon leader sera visionnaire, sans perdre de vue le présent, il fera
preuve d’esprit d’équipe, d’ouverture face aux suggestions de son équipe. Bon
communicateur, il sera rassembleur tout en inspirant le dépassement de soi et
l’accomplissement chez les personnes qui collaborent avec lui (Brun, Biron et St-Hilaire,
2009).

Par nature, le travail des cadres les amène à affronter de fréquentes difficultés, telles que des
conflits ou difficultés relationnelles avec les équipes, la hiérarchie ou des collègues, des
difficultés à produire les résultats attendus (Desmarais et Dubouloy, 2010).

[Link] Le rôle des leaders sur la santé en entreprise

L’amélioration de la santé psychologique au travail est une zone qui se trouve en partie sous le
contrôle de la gestion, de ses représentants (Brun, Biron et St-Hilaire, 2009) et de ses leaders.
Gilbreath et Benson (2004) suggèrent dans leur étude que des employés ayant la perception
que leurs gestionnaires étaient engagés dans des comportements positifs, et rarement négatifs,
rapportaient avoir une meilleure santé psychologique.

Ces dernières années, nombreuses sont les études et les interventions en entreprise à s’être
penchées sur la santé psychologique des employés. Ces études ont permis de comprendre
l’effet des différents styles de leadership sur l’organisation, mais nous en savons peu sur les
antécédents du leadership, particulièrement sur la propre influence de la santé psychologique
 22

du leader sur son comportement. Un nombre limité de recherches ont porté leur intérêt sur le
bien-être des leaders en général ou en tant qu’antécédent au comportement du leader (Byrne et
al., 2014). Or, très peu d’entre elles portent sur le mieux-être des gestionnaires et sur l’effet
croisé (Crossover theory) sur la santé des employés.

Récemment, Ten Brummelhuis, Haar et Roche (2014), ont trouvé que l’épuisement
émotionnel d’un leader était transféré à ses employés via un support social inadéquat. En
misant sur le lien positif entre la performance des employés et le capital psychologique du
leader (Walumbwa et al., 2010), on peut suggérer que plus le capital psychologique du leader
est grand, plus son effet sera amplifié sur la qualité de vie des employés. Cette hypothèse reste
à être étudiée empiriquement dans l’avenir.

Pourtant, il semble assez intuitif de penser qu’un leader ayant une bonne santé psychologique
aura un impact positif sur la qualité de son leadership (Byrne et al., 2014) et sera plus
productif et efficace dans son travail, en plus d’avoir un effet bénéfique sur ses employés. Li et
al. (2016) ont aussi trouvé récemment que la détresse psychologique du leader contribue
positivement à la détresse psychologique des membres de son équipe.

Dans son rôle, le gestionnaire est appelé à veiller continuellement sur le mieux-être au travail
de ses employés, mais qu’en est-il de sa propre santé psychologique au travail ? Si le rôle des
gestionnaires par rapport à la santé mentale de leurs employés s’est accru, il semblerait que
l’un des groupes les plus à risque de développer des problèmes de santé mentale sont les
gestionnaires eux-mêmes (France St-Hilaire, 2017).

1.4.2 Conditions de travail des cadres

Les changements organisationnels affectant le monde du travail ont été accompagnés par des
réductions de postes, des fusions et des acquisitions ayant des effets significatifs sur la vie des
employés (Schaufeli, Maslach et Leiter, 2001). Ces changements ont aussi réduit le nombre de
paliers hiérarchiques au sein des organisations, ayant des répercussions sur le personnel cadre.
Les cadres sont maintenant moins nombreux et doivent superviser plus de personnes de
différentes catégories professionnelles, ce qui complexifie la tâche pour ces derniers (Baril-
Gingras et Bolduc, 2010) et ajoute des facteurs de stress pour eux.
 23

Les cadres et les leaders sont confrontés à un contexte et à des conditions de travail
complexes, mouvantes, avec des interactions multiples et des exigences contradictoires.
(Desmarais et Dubouloy, 2010). Comme tout autre employé d’une organisation, ils peuvent
faire face à des aspects de l’organisation du travail et de la gestion, à un contexte social et
environnemental susceptibles de nuire au plan social, psychologique et physique (Cox,
Griffiths et coll. 2000).

Les tensions de rôles sont inhérentes à tout poste, que cela soit la surcharge de rôles, les
conflits de rôles, l’incapacité de remplir les rôles et l’ambigüité de rôles (Royal et Brassard,
2010). Cependant, certains postes sont plus à risque d’éprouver plus activement de telles
tensions, notamment lorsqu’il y a absence de description formelle du poste, que la position soit
frontalière, qu’il y ait des changements dans les rôles et l’absence de participation aux
processus de décision formels (Royal et Brassard, 2010). C’est le cas des cadres de premier
niveau qui ont du personnel sous leur responsabilité. Le gestionnaire de premier niveau est le
plus à risque de développer des problèmes de santé psychologique au travail, car il est plus
susceptible de vivre du stress au travail, pris en sandwich, les mains liées et sans ressource, il a
à gérer les conflits interpersonnels, les mises à pied ainsi que la performance au travail de tous
ses employés.

Ces tensions de rôles sont des facteurs de stress susceptibles d’entraîner des enjeux
d’insatisfaction, de fatigue, d’absences fréquentes ou prolongées au travail pouvant, à long
terme, entraîner des problèmes de santé. D’un autre côté, ces mêmes tensions peuvent
provoquer une diminution marquée du rendement et un roulement du personnel (Royal et
Brassard, 2010; (Brun, Biron et St-Hilaire, 2009)).

Selon un sondage effectué auprès de cadres en 2012 (APEX, 2013), une majorité de cadres
supérieurs indique que la plupart des journées sont très stressantes et que leur santé dépérit.
Près de la moitié (46 %) des cadres supérieurs signalent des niveaux de détresse générale
élevés, avec une proportion de cadres déclarant des troubles de santé mentale (principalement
la dépression, l’anxiété et l’insomnie) presque doublés, passant de 6 % en 2007 à 11 % en
2012.
 24

La plupart des cadres jouent leur rôle dans des conditions de travail qui limitent leur capacité à
exercer le rôle qu’ils voudraient idéalement jouer auprès de leurs employés et de
l’organisation. Les trois conditions principales sont :

1. une surcharge quantitative de travail ;

2. des limites à l’autonomie décisionnelle formelle et réelle ;
3. des obstacles à la planification et au développement à long terme (Baril-Gingras et
Bolduc, 2010).

Des enjeux immédiats primant sur les questions de plus long terme avec, comme
conséquences, de très importants coûts cachés évitables par une approche plus anticipatrice
(Desmarais et Dubouloy, 2010).

Les leaders et cadres ont effectivement de longues heures de travail. En effet, le quart des
cadres travaillent plus de 55 heures par semaine avec une charge de travail élevée, supérieure à
4 sur une échelle de 5 (APEX, 2013). Ils arrivent tôt et partent après leurs employés, sans
compter le travail apporté à la maison (Baril-Gingras et Bolduc, 2010). Il est reconnu dans la
littérature que les personnes qui travaillent de longues heures sont assujetties à de hauts
niveaux de stress et de maladie (van der Hulst, M., 2003). Le fait que ces personnes aient
potentiellement moins d’opportunités de récupérer de leurs efforts excessifs (Sonnentag, 2003)
en serait une cause, le manque de sommeil affectant un tiers des cadres supérieurs (APEX,
2013).

Aussi, la balance entre les coûts (fatigue additionnelle, impact sur la famille et sur la vie
sociale) et les bénéfices (plus d’argent et de reconnaissance) est en déséquilibre, car ce que les
cadres déploient pour effectuer leur travail est disproportionnel à la reconnaissance et au
respect qu’on leur manifeste (APEX, 2013).

Sous une autre facette, l’avènement de la technologie a de bons côtés, notamment

l’augmentation de la productivité. Par contre, la technologie contribue aussi à augmenter la
charge de travail et à diminuer l’équilibre travail-vie personnelle (APEX, 2013). Les cadres ne
prennent pas le temps de relaxer pendant les heures de repas, occupés à lire des courriels et à
répondre à des urgences ou à assister à des réunions (Baril-Gingras et Bolduc, 2010).
 25

Sachant que le support social est une ressource efficace pour contrer le stress et que le soutien
social des cadres a un effet plus important sur le personnel que le soutien entre pairs, il est
désolant de constater qu’à travers les années (depuis 1997), le soutien social chez les cadres a
chuté de près de 20 % (APEX, 2013), la surcharge de rôle accentuant fort probablement le
phénomène, car ils ont moins de temps pour accomplir leur rôle de leader et de soutien social,
pris dans l’urgence du moment (Baril-Gingras et Bolduc, 2010).

1.4.3 Les effets potentiels de la pratique du leadership serviteur sur la santé du leader

Comment la pratique du leadership serviteur pourrait potentiellement contrer les conditions de

travail des cadres et stimuler la santé psychologique pour ceux qui le pratiquent?

On a démontré que le leadership serviteur est un antécédent positif important au climat

psychologique perçu par les employés et qu’il augmente la réciprocité entre le leader et ses
employés à travers la théorie des échanges sociaux (SET) (Ozyilmaz et Cicek, 2015),
favorisant les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB) (Barbuto et Wheeler,
2006; Ehrhart, 2004; Hu et Liden, 2011; van Dierendonck, 2011; Walumbwa, Hartnell et Oke,
2010). Puisque le leader serviteur a un impact très positif sur ses employés, lorsque ces
derniers sont satisfaits de leur leader, ils agissent réciproquement envers lui en adoptant des
comportements de citoyenneté organisationnelle, ce qui, ultimement, bénéficie au leader lui-
même en l’aidant dans l’atteinte de ses objectifs (Ehrhart, 2004). On peut suggérer ici que
puisque le leader serviteur a à cœur la santé de ses employés, ceux-ci auront un impact positif
sur la santé de leur gestionnaire, de leur leader.

Dans le même ordre d’idées, très récemment, France St-Hilaire (2017) suggérait que les
gestionnaires et leurs employés étaient reliés aux stresseurs de l’environnement de travail du
gestionnaire, précisant les actions que les employés pourraient adopter pour réduire
l’exposition aux facteurs de stress de leur gestionnaire, tout en favorisant une meilleure santé
mentale au travail. Cette étude souligne la coresponsabilité des employés et des gestionnaires
dans la réduction des facteurs de stress au travail. Même si cette étude demande plus de
recherche, il est intéressant de constater que le leadership serviteur serait tout indiqué afin de
favoriser la coresponsabilité de la santé au travail, prônant ce genre de comportement déjà par
le rôle modèle qu’il exerce sur ses troupes.
 26

1.5 Question de recherche : la santé psychologique des leaders serviteurs

Tel que mentionné précédemment, plusieurs études ont examiné le lien entre les pratiques de
leadership et leurs effets positifs sur la qualité de vie au travail des employés et le mieux-être
en entreprise. Toutefois, même s’il peut exister une réciprocité dans les comportements entre
leaders et employés, n’y a-t-il pas un risque que ce leader s’oublie aux dépens des autres?

À ce jour, peu d’études ont examiné la santé des leaders, ni observé comment la santé
psychologique du leader impacte le comportement de celui-ci (Byrne et al., 2014) ou quels
sont les effets sur les employés. Plus précisément, aucune recherche ne semble s’être
intéressée à la santé psychologique du leader serviteur lui-même, laissant le champ de
recherche ouvert. Cette revue de la littérature fait donc émerger le besoin de comprendre le
mécanisme qui soutient la relation entre le leader serviteur et sa santé psychologique.

Les résultats de Byrne et al. (2014) suggèrent que les ressources personnelles du leader sont
une partie importante de l’efficacité de son leadership. Ceci s’avère particulièrement pertinent
pour le leader serviteur qui s’efforce de faciliter et d’encourager la santé de ses employés,
étant même prêt à sacrifier ses propres besoins pour combler ceux de ses employés (Le Ng,
Choi et Soehod, 2016). De plus, il peut même avoir peur d’apparaître faible et inapte à remplir
son rôle de leader (Byrne et al., 2014), et négliger ses propres ressources ainsi que l’état de sa
santé psychologique.

En plus, les leaders serviteurs sont connus comme des missionnaires appelés à créer un monde
meilleur autour d’eux, ils endurent beaucoup plus l’adversité, les situations difficiles et les
défis (Foster, 2000). Voilà un couteau à double tranchant et une raison de plus de porter une
attention particulière à leur santé psychologique. Par conséquent, il serait très pertinent et
intéressant d’étudier l’impact des pratiques du leadership serviteur sur la santé du leader. Un
nouvel angle de recherche s’ajoute donc au lot; la santé psychologique du leader serviteur, un
leader qui se dévoue à ses employés et au service de la santé globale de l’entreprise, mais qui
peut mettre sa propre à risque!
 27

2 CHAPITRE 2 : LE CADRE CONCEPTUEL

Le présent chapitre vise à introduire notre modèle de recherche et les hypothèses sous-
jacentes. Le modèle s’appuie sur l’état des connaissances scientifiques mis de l’avant dans le
chapitre précédent. Nous reviendrons donc brièvement sur la problématique de recherche,
pour ensuite vous présenter le modèle d’analyse et les hypothèses qui guideront notre étude.

De façon générale, cette recherche vise à comprendre les liens entre la pratique du leadership
serviteur et son impact sur la santé psychologique du leader lui-même. Ce modèle est composé
de sept hypothèses de recherche. Nous présenterons ainsi le rôle de chacune des variables du
modèle et justifierons les hypothèses de recherche.

Dans un premier temps, faisons un rappel de l’objectif de cette recherche. Nous souhaitons
tout d’abord comprendre l’impact de la pratique du leadership serviteur sur la santé
psychologique du leader lui-même. Ceci a pour objectif principal de comprendre l’impact sur
la santé du leader, de prioriser les besoins de ses employés, de l’organisation et de ses clients,
avant ses propres besoins. L’objectif secondaire est de comprendre l’effet modérateur de
certaines variables organisationnelles sur le niveau de santé du leader.

Notre question de recherche se traduit alors comme suit : quel est l’effet de la pratique du
leadership serviteur sur la santé du leader et quelles sont les variables organisationnelles qui
modèrent cette relation ?

2.1 Présentation du cadre conceptuel

La présentation du cadre conceptuel décrira les principales dimensions étudiées, les variables
clés et les relations présumées entre elles. Chacune des hypothèses de recherches sera
présentée en effectuant un rappel des fondements théoriques les justifiant. Elle sera divisée en
deux parties. Dans un premier temps, nous vous présenterons la principale hypothèse de
corrélation, où nous étudierons le lien entre le leadership serviteur et la santé psychologique
du leader qui le pratique, soit la santé générale (Goldberg et al., 1997), le niveau d’épuisement
émotionnel (Lapointe, Vandenberghe et Panaccio, 2011; Maslach, Jackson et Leiter, 1996),
l’intention de quitter (Hom et Griffeth, 1991; Jaros, 1997) et la satisfaction au travail
(Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D. & Klesh, J., 1979).
 28

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 29

2.2.1 Le leadership serviteur et la santé psychologique du leader

Pendant que la littérature fait le point sur l’impact des différents styles de leadership sur la
santé organisationnelle, beaucoup moins d’études portent sur la santé psychologique des
leaders eux-mêmes. Le manque d’intérêt face à la santé psychologique des leaders est peut-
être une dérive des présuppositions suivantes :

1) tous les leaders bénéficient d’une santé psychologique;

2) les résultats des recherches sur la santé des employés sont généralisés, peu importe
la santé psychologique des leaders;

3) même si tous les leaders ne sont pas psychologiquement en santé, leur détresse
psychologique n’a pas de conséquence négative sur les leaders, leurs employés et les
organisations (Byrne et al., 2014).

Ceci nous laisse ainsi sous la perception, et même le mythe, du leader sans problème.

Tel que nous l’avons vu, les effets positifs du leadership serviteur ont fait l’objet de plusieurs
études empiriques et sont connus. Pourtant, les efforts psychologiques requis pour soutirer un
maximum de ces effets peuvent être considérables. La question se pose ; est-ce que ces
leaders sont équipés, outillés et supportés adéquatement afin de s’engager dans ce type de
leadership ? Ou au contraire, est-ce que le manque de ressources psychologiques aura des
effets destructeurs sur la santé et la performance de leurs employés?

Même si très peu de recherches empiriques, spécifiques aux gestionnaires et leaders le

démontrent, il est intuitif de penser que la santé psychologique des leaders outillera mieux les
leaders dans l’exécution de leurs tâches et leur rôle, ayant un effet amplifié sur les résultats de
leur équipe.

En revanche, pendant que les leaders s’efforcent à encourager les conditions de santé pour
leurs employés, ils peuvent omettre de considérer leurs propres ressources ou états
psychologiques par peur d’apparaître faibles et inaptes à accomplir leur rôle de leader (Byrne
et al., 2014). Les ressources personnelles sont donc une partie importante d’un leadership
efficace.
 30

Puisque le leader serviteur aurait pleine conscience des situations et de lui-même (Barbuto et
Wheeler, 2006; Sendjaya, Sarros et Santora, 2008; van Dierendonck, 2011), Roche, Haar et
Luthans (2014) constatent dans leur étude un impact positif entre la pleine conscience et
l’inhibition d’un certain nombre de dysfonctions affligeant les leaders d’aujourd’hui. En effet,
la pleine conscience semble serait un mécanisme de défense psychologique utile aux leaders et
elle semble faire une contribution positive à leur santé psychologique (Roche, Haar et
Luthans, 2014).

Considérant l’ensemble des caractéristiques du serviteur, les hypothèses suivantes sont

proposées afin de déterminer le lien causal entre le leadership serviteur vers les quatre
indicateurs suivants de la santé psychologique du leader serviteur. :

H1a : Le leadership serviteur est lié positivement à la santé

générale du leader serviteur.

H1b : Le leadership serviteur est lié négativement à

l’épuisement émotionnel du leader serviteur.

H1c : Le leadership serviteur est lié positivement à la

satisfaction au travail du leader serviteur.

H1d : Le leadership serviteur est lié négativement à la

l’intention de quitter l’organisation du leader serviteur.

2.3 Les facteurs psychosociaux de l’environnement de travail

La théorie de la préservation des ressources (COR) (Hobfoll, 1989, 2001, 2002, 2011)
présuppose que la perte d’une ressource est la principale composante du processus de stress
(Hobfoll, 2001), elle prédit que les individus qui sont en perte de ressources personnelles
vivront du stress et qu’ils seront sujets à encore plus de pertes de ressources. En effet, les
personnes s’efforcent d’obtenir et de protéger un nombre de caractéristiques psychologiques
(ex. : estime de soi), d’objets, d’énergies (temps et connaissances) et de conditions de travail
(ex., sécurité d’emploi, support social) afin de prévenir une souffrance potentielle (Byrne et
al., 2014). Cependant, une fois la diminution des ressources en cours, les individus peuvent
 31

avoir à lutter pour refaire le plein du réservoir de leurs ressources (Hobfoll, 2001, 2002). Cette
théorie met de l’avant le phénomène par lequel les individus adopteront souvent des
mécanismes défensifs, voir même des stratégies contre-productives, pour conserver le peu de
ressources qu’ils leur reste (Hobfoll, 1989).

Afin de mesurer comment, dans un contexte de leadership serviteur, la santé psychologique

des leaders peut être favorisée ou inhibée, nous avons choisi quelques variables modératrices
issues des facteurs psychosociaux. À cet égard, l’environnement psychosocial au travail
s’explique par plusieurs facteurs de risque ou de protection pouvant influencer la santé
psychologique au travail et qui seront ici appelés les variables modératrices. Ces variables sont
soit organisationnelles et/ou relationnelles.

Dans le cadre de cette étude, les variables modératrices choisies sont issues du modèle
« demande-ressources » (Bakker et Demerouti, 2007; Hobfoll, 2001), des stresseurs de rôles
(Jamal, 1990) et des variables organisationnelles (comme la culture organisationnelle, le
concept d’adéquation organisationnelle). Nous vous exposerons dans cette section les
fondements théoriques des hypothèses reliés aux facteurs psychosociaux à l’étude.

2.3.1 Le rôle modérateur de la culture organisationnelle

La majorité du temps, comme l’affirment Cameron et Quinn (2011), les gens ne sont pas
conscients de la culture de leur entreprise, à moins qu’elle soit mise au défi ou qu’ils fassent
l’expérience d’une culture différente. Schein (1996) définit la culture organisationnelle comme
une construction sociale avec des normes sociales et des valeurs partagées. Selon lui, la culture
ne peut être quantifiée, mais plutôt observée. Puisqu’elle est la plupart du temps indétectable,
l’utilisation de modèles ou de cadres permettant sa lecture devient nécessaire afin de pouvoir
la conscientiser et l’adapter, si nécessaire.

Le modèle des valeurs concurrentes (Competing value Framework (CVF)), est un produit des
recherches empiriques et il se traduit par deux dimensions. La première dimension,
horizontale, décrit l’orientation organisationnelle : une extrémité centrée sur les capacités et
les personnes dans l’organisation (interne) et l’autre centrée sur ce qui est externe à
l’organisation, la différenciation, les opportunités, et la rivalité (externe). La deuxième
 32

dimension, verticale, quant à elle oppose la stabilité, l’ordre et le contrôle à la flexibilité, le

dynamisme et le changement.

Avec le croisement de ces deux dimensions, on obtient quatre quadrants. Chaque quadrant
représente une façon d’être, de voir, de gérer et d’organiser une entreprise, incluant les
orientations et les valeurs. Ainsi, il se dégage quatre profils d’organisation. Sans nous attarder
à chacun des quadrants, nous élaborerons sur la culture de clan, celle qui se rapproche, selon
nous, le plus de la culture de service (serviteur).

La culture clanique, où le modèle des relations humaines est une organisation avec un
esprit familial orientée vers les personnes. Les valeurs fondamentales sont la cohésion, la
collaboration, la participation, le travail d’équipe et le sens de la famille. Ses leaders attachent
une grande importance à développer « leurs » employés et à maintenir un moral élevé. Le but
de l’organisation est de s’assurer de la santé de ses salariés et de ses clients. Ils évaluent leurs
réussites, entre autres, en fonction du sentiment d’appartenance et de l’engagement de leurs
employés. Les leaders de l’organisation sont des mentors, des coaches et agissent parfois
même comme des figures parentales (paternalisme). En complément, les trois autres quadrants
sont exprimés par la culture « adhocratique », la culture « hiérarchique » et la culture de
« marché ».
 33

Figure 2 : Modèle de culture organisationnelle - Cameron et Quinn (2011)

Ce modèle se rapproche particulièrement de celui de Goffee et Jones (1998). Ces derniers

comparent plutôt la culture organisationnelle à une communauté qui se traduit quant à elle par
des interactions entre les membres d’une entreprise, sous deux dimensions. D’une part la
sociabilité : l’amitié sincère entre les membres d’une communauté, nous sommes ici en
présence d’une logique émotionnelle. D’autre part la solidarité : la capacité des membres de la
communauté à poursuivre des buts communs rapidement et efficacement, dans une logique
où l’intérêt commun prime, sans regard sur la relation personnelle. Dans ce modèle, la culture
du leadership serviteur se rapproche davantage à une culture communautaire, où un fort
sentiment d’appartenance est affiché par les salariés, avec une forte identité à l’entreprise, et
repose beaucoup sur la personnalité du dirigeant.

Bref, peu importe le modèle utilisé, cela ne reste qu’un jugement afin de « mouler » un style
de culture dans un cadre. La réalité est pourtant bien plus nuancée… ce qui nous amène tout
naturellement au concept de culture de service, de « servant culture ».
 34

[Link] Le rôle modérateur de la culture organisationnelle de service

Bien que ces modèles puissent expliquer partiellement la culture organisationnelle de service,
ils ne traduisent pas vraiment l’essence de la culture de service. S’inspirant de l’affirmation de
Greenleaf (1970), le leader serviteur insuffle à ses employés et collègues le désir de servir les
autres. D’ailleurs, la notion de culture organisationnelle de service a récemment été introduite
par Liden et al. (2014). Dans l’esprit du leadership serviteur, l’émergence d’une culture
organisationnelle de service parmi les employés est centrale (Greenleaf, 1970). En effet, l’une
des missions, consciente ou inconsciente, des leaders serviteurs est d’encourager leurs
employés, collègues et clients, leurs « followers », à adopter des comportements modèles, un
phénomène expliqué par la théorie de l’apprentissage social de Bandura (2004)

Bien que Schein (1996) ne croît pas en la quantification d’une culture organisationnelle, Liden
et al. (2014) ont élaboré une échelle de mesure nous permettant de mesurer justement une
culture organisationnelle de service (servant culture). La culture de service est mesurée
spécifiquement sur les sept comportements clés du leader serviteur, mais elle a été modifiée
pour inclure la globalité de l’entreprise. Bref, les énoncés sont formulés pour évaluer en un
même énoncé les comportements des gestionnaires/leaders et des employés.

Puisque des recherches ont démontré l’impact de la culture organisationnelle sur la santé des
employés (Cousins et al., 2004; Lok et Crawford, 2004; Santos, Hayward et Ramos, 2012),
nous croyons qu’il serait pertinent de mesurer spécifiquement l’impact de la présence d’une
telle culture sur la relation entre le leadership serviteur et la santé psychologique.

H2a – La relation entre le leadership serviteur et la santé

générale du leader est influencée positivement par la présence
d’une culture organisationnelle de service.

H2b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement

émotionnel du leader est influencée négativement par la
présence d’une culture organisationnelle de service.

H2c : La relation entre le leadership serviteur et la

satisfaction au travail du leader est influencée positivement
par la présence d’une culture organisationnelle de service.
 35

H2d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de

quitter l’organisation du leader est influencée négativement
par la présence d’une culture organisationnelle de service.

2.3.2 Le rôle modérateur de l’adéquation organisationnelle

Peu importe la façon de modéliser la culture organisationnelle et le type de culture qui règne
au sein d’une organisation, ce qui nous apparaît d’autant plus pertinent est la perception de
« fit » ou l’adéquation organisationnelle qu’a le leader par rapport à ses propres valeurs. Cette
perception d’adéquation influence les intentions de quitter une entreprise ou pas (Cable et
Judge, 1996) et le mieux-être en entreprise (Eisenberger et al., 1986).

À ce propos, il existe trois sous-catégories d’adéquation organisationnelle. En fait, Cable et

DeRue (2002) constatent dans leurs études que chacune de ces trois dimensions a une relation
unique avec les attitudes et les comportements des individus. Premièrement, l’adéquation entre
la personne et l’organisation « Person-Organization Fit ». Celle-ci se traduit comme un
jugement de cohérence entre les valeurs personnelles d’une personne et la culture d’entreprise
(Cable et Judge, 1996). Deuxièmement, l’adéquation entre la personne et son travail,
« Person-Job fit » est plutôt un jugement de cohérence entre les compétences d’un employé et
ce qui est demandé pour accomplir le travail (Cable et Judge, 1996). Finalement, une troisième
dimension est ajoutée, soit l’adéquation entre les besoins et la reconnaissance reçue « needs-
supplies fit », qui est un jugement de cohérence entre les besoins des employés et la
reconnaissance reçue en retour de leur service et leur contribution au travail (Cable et DeRue,
2002).

Dans leur étude, Cable et DeRue (2002) arrivent à la conclusion que la perception
d’adéquation entre la personne et l’organisation est le meilleur prédicateur des résultats
organisationnels, soit : l’identification organisationnelle, l’adoption de comportements
organisationnels et l’intention de quitter.

Inspirés par la théorie de l’identité sociale (Tajfel et Turner, 1979), Harris et Cameron (2005)
arrivent à faire un lien significatif entre l’identification organisationnelle et la santé
psychologique des individus. Le lien est principalement établi avec l’affect au sein du groupe,
ou le sentiment d’appartenance, et le sentiment d’efficacité personnelle.
 36

À la lumière de ce qui précède, nous avançons l’hypothèse que la perception d’adéquation

entre le leader serviteur et son organisation aurait un impact positif sur son identification
personnelle, donc augmenterait sa santé psychologique à travers un sentiment d’appartenance
et d’efficacité personnelle.

H3a – La relation entre le leadership serviteur et la santé

générale du leader est influencée positivement par la
perception d’adéquation organisationnelle.

H3b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement

émotionnel du leader est influencée négativement par la
perception d’adéquation organisationnelle.

H3c : La relation entre le leadership serviteur et la

satisfaction au travail du leader est influencée positivement
par la perception d’adéquation organisationnelle.

H3d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de

quitter l’organisation du leader est influencée négativement
par la perception d’adéquation organisationnelle.

2.3.3 Le rôle modérateur du soutien organisationnel

Dans un esprit de continuité par rapport aux variables organisationnelles, le soutien

organisationnel pourrait jouer un rôle modérateur sur la santé psychologique du leader.
Eisenberger et al. (1986) affirmait que l’adéquation entre la personne et l’organisation
« Person-Organization Fit », serait reliée à la perception de support organisationnel.
Autrement dit, des employés qui perçoivent une adéquation entre leurs valeurs et les valeurs
de l’organisation seront plus enclins à attribuer des intentions positives aux comportements
organisationnels et des actions à leur égard (Cable et DeRue, 2002). En présupposant que les
individus personnifient les entreprises en leur accordant des valeurs et des traits de
personnalité, nous pouvons théoriquement lier la perception d’adéquation organisationnelle à
la perception de support organisationnel (Eisenberger et al., 1986).
 37

D’ailleurs, il est maintenant reconnu dans la littérature que la perception de soutien

organisationnel (c’est-à-dire, avoir la croyance générale que l’organisation valorise sa
contribution et est soucieuse de sa santé) réduit le niveau d’absentéisme et augmente
l’engagement organisationnel (Eisenberger et al., 1986). Conséquemment, des recherches
récentes (Panaccio et Vandenberghe, 2009; Rhoades et Eisenberger, 2002) arrivent à la
conclusion que la perception de support organisationnel a un effet positif sur la santé des
employés.

Donc, si le support organisationnel réduit l’absentéisme et augmente la santé des employés, on

peut aussi affirmer qu’il devrait avoir un effet positif sur la santé psychologique du leader
serviteur. C’est ce que nous vérifierons avec les hypothèses suivantes :

H4a – La relation entre le leadership serviteur et la santé

générale du leader est influencée positivement lorsqu’il y a
une perception de soutien organisationnel.

H4b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement

émotionnel du leader est influencée négativement lorsqu’il y
a une perception de soutien organisationnel.

H4c : La relation entre le leadership serviteur et la

satisfaction au travail du leader est influencée positivement
lorsqu’il y a une perception de soutien organisationnel.

H4d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de

quitter l’organisation du leader est influencée négativement
lorsqu’il y a une perception de soutien organisationnel.

Dans la même étude, Panaccio et Vandenberghe (2009) arrivent à la conclusion que le support
organisationnel est négativement lié à l’ambigüité de rôle et le conflit de rôle, ce qui leur
permet d’affirmer que le support organisationnel peut partiellement contribuer à la santé des
employés en réduisant la présence des stresseurs de rôles.
 38

2.3.4 Le rôle modérateur des stresseurs de rôles

Pour faire suite à ce qui précède, nous continuons avec l’analyse du rôle modérateur des
stresseurs de rôles sur la santé psychologique du leader. Panaccio et Vandenberghe (2009) ont
aussi pu constater l’effet significativement négatif sur la santé des employés de l’ambigüité de
rôle et du conflit de rôle.

Dans le même ordre d’idées, Fusilier, Ganster et Mayes (1987) ont découvert que le support
social, le locus de contrôle et les stresseurs de rôles (conflit de rôle et ambigüité de rôle) ont
un impact sur des variables de la santé mentale, dont l’état dépressif et les troubles
psychosomatiques. De plus, Jamal (1990) confirme le lien significatif (négatif) entre la
surcharge de rôle, la clarté de rôle et le conflit de rôle, et la satisfaction au travail,
l’engagement organisationnel et les problèmes de santé psychosomatique.

En nous appuyant sur ces recherches antérieures, nous proposons alors les hypothèses
suivantes :

Les hypothèses de recherche concernant le conflit de rôle :

H5.1a – La relation entre le leadership serviteur et la santé

générale du leader est influencée négativement lorsqu’il a un
conflit de rôle.

H5.1b : La relation entre le leadership serviteur et

l’épuisement émotionnel du leader est influencée
positivement lorsqu’il a un conflit de rôle.

H5.1c : La relation entre le leadership serviteur et la

satisfaction au travail du leader est influencée négativement
lorsqu’il a un conflit de rôle.

H5.1d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention

de quitter l’organisation du leader est influencée positivement
lorsqu’il a un conflit de rôle.
 39

Les hypothèses de recherche concernant la clarté de rôle :

H5.2a – La relation entre le leadership serviteur et la santé

générale du leader est influencée positivement lorsqu’il a
clarté de rôle.

H5.2b : La relation entre le leadership serviteur et

l’épuisement émotionnel du leader est influencée
négativement lorsqu’il a clarté de rôle.

H5.2c : La relation entre le leadership serviteur et la

satisfaction au travail du leader est influencée positivement
lorsqu’il a clarté de rôle.

H5.2d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention

de quitter l’organisation du leader est influencée
négativement lorsqu’il a clarté de rôle.

Les hypothèses de recherche concernant la surcharge de rôle :

H5.3a – La relation entre le leadership serviteur et la santé

générale du leader est influencée négativement lorsqu’il a une
surcharge de rôle.

H5.3b : La relation entre le leadership serviteur et

l’épuisement émotionnel du leader est influencée
positivement lorsqu’il a une surcharge de rôle.

H5.3c : La relation entre le leadership serviteur et la

satisfaction au travail du leader est influencée négativement
lorsqu’il a une surcharge de rôle.

H5.3d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention

de quitter l’organisation du leader est influencée positivement
lorsqu’il a une surcharge de rôle.
 40

2.3.5 Le rôle modérateur de la justice interpersonnelle

Les interactions sociales dans les organisations sont généralement gouvernées par des
échanges sociaux informels entre les individus (Cohen-Charash et Spector, 2001; Del Brio,
Hernández-Maestro et Yoshikawa, 2017) . Un nombre important d’études a démontré un lien
entre la perception de justice et une variété de résultantes organisationnelles comme la
satisfaction au travail, l’engagement envers l’organisation, l’intention de quitter et le
comportement organisationnel (Jason A. Colquitt et al., 2001).

Aux fins de cette étude, nous visons spécifiquement la justice interpersonnelle, l’une des deux
formes de justice interactionnelle (interpersonnelle et informationnelle) (Greenberg, 1993),
compte tenu de sa pertinence par rapport aux composantes humaines du leadership serviteur.

La justice interpersonnelle reflète le niveau auquel les personnes sont traitées avec politesse,
dignité et respect par leur supérieur ou par d’autres personnes impliquées dans l’exécution des
procédures, ou celles qui déterminent les résultats (Jason A. Colquitt et al., 2001). La justice
interpersonnelle agit surtout sur la réaction face aux décisions prises et peut aider les
personnes à se sentir mieux face à une décision inconfortable.

De plus, puisque la confiance est plutôt associée à une personne en particulier, la justice
interpersonnelle est définitivement plus adaptée aux fins de cette étude, d’autant plus que
(Kivimäki et al., 2004) fait ressortir le lien entre la justice interpersonnelle et la santé des
employés, une perception faible et décroissante de justice interpersonnelle augmente les
risques d’une mauvaise santé. Le contraire est aussi vrai, une perception élevée et croissante
de justice interpersonnelle diminue les risques pour la santé.

Nous émettons donc les hypothèses suivantes :

H6a – La relation entre le leadership serviteur et la santé

générale du leader est influencée positivement par la
perception de justice interpersonnelle.
 41

H6b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement

émotionnel du leader est influencée négativement par la
perception de justice interpersonnelle.

H6c : La relation entre le leadership serviteur et la

satisfaction au travail du leader est influencée positivement
par la perception de justice interpersonnelle.

H6d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de

quitter l’organisation du leader est influencée négativement
par la perception de justice interpersonnelle.

Ce qui met fin aux hypothèses de cette étude, avec un total de 24

hypothèses, dont 20 avec un lien modérateur probable et 4 avec un lien
direct probable. Nous discuterons alors de notre méthodologie dans le
prochain chapitre, afin de nous permettre de valider ces hypothèses.
 42

3 CHAPITRE 3 – MÉTHODOLOGIE

Cette recherche vise à évaluer la relation de modération des facteurs de risques psychosociaux
déterminés au chapitre précédent, sur le lien entre le leadership serviteur et la santé
psychologique du leader serviteur lui-même.

Après avoir fait un survol de la littérature existante au chapitre 1, nous vous présentions au
chapitre précédent le modèle théorique ainsi que les neuf hypothèses développées pour mieux
définir la question de recherche. Le chapitre méthodologique permet ici de présenter et de
développer l’approche choisie afin de tester les hypothèses de recherche. Nous aborderons
donc les sujets suivants : le devis de recherche, la justification de l’instrument de mesure, la
collecte et la préparation des données, la description de l’échantillon et pour terminer, les
mesures utilisées.

3.1 Devis de recherche et collecte de données

3.1.1 Devis de recherche

Le devis de recherche est une proposition qui conduit à la recherche empirique (Creswell,
2014: 5) et qui permet de favoriser la meilleure interprétation possible des résultats (Saks,
Klimoski et Schmitt, 2000) selon les circonstances de l’étude. Puisque les différentes
hypothèses émises au chapitre 2 sont de nature confirmatoire et non exploratoire, une
approche quantitative est parfaitement justifiée car elle permet de tester plus objectivement les
hypothèses formulées.

Dans la présente recherche, une approche quantitative et longitudinale sera privilégiée. En

effet, considérant que l’objectif principal de cette recherche est de vérifier la relation entre
différentes variables, cette méthode s’avère des plus appropriées. Pour bien mesurer la relation
modératrice des variables mentionnées dans les hypothèses sur la relation entre la pratique du
leadership serviteur (SL) et son impact sur la santé psychologique du leader serviteur (SPSL),
l’approche quantitative avec des instruments de mesure validés est employée.

3.1.2 Choix de la population et échantillon

La présente étude vise à analyser la pratique du leadership serviteur sur la santé psychologique
du leader serviteur lui-même. Sachant que la population générale associe encore beaucoup le
 43

leadership à une position ou à un gestionnaire, nous avons préféré cibler des gestionnaires
d’équipe avec au moins un employé. Au moment de répondre au questionnaire, les deux
conditions d’admissibilité étaient :

 Être gestionnaire d’équipe

 Être âgé de 18 ans ou plus.

Les répondants sans employés sous leur responsabilité, les leaders transversaux et les
travailleurs autonomes ont donc été exclus de cette recherche puisque nous voulions nous
assurer d’une certaine uniformité dans la définition d’un leader en entreprise.

Aussi, puisque la taille de l’échantillon visé était de 300 répondants, nous avons voulu
minimiser le nombre de barrières possibles outre les deux mentionnées plus haut. Le nombre
d’années à l’emploi, la tranche d’âge ou le secteur d’emploi n’étant pas particulièrement visés,
toute personne répondant aux deux simples conditions était retenue pour notre recherche.

3.1.3 Recrutement et collecte de données

Dans le cadre de cette étude longitudinale en deux temps, il nous était primordial de maintenir
un échantillon représentatif et significatif au deuxième temps afin de pouvoir généraliser les
résultats obtenus. Nous visions donc un échantillon ambitieux de 300 répondants au premier
temps, donc au premier questionnaire afin que, malgré la perte potentielle de répondants au
deuxième temps, notre échantillon soit toujours d’une taille significative.

Plusieurs stratégies de recrutement de participants ont été déployées. Tout d’abord, la

sollicitation s’est faite sous forme de courriel personnalisé par la méthode « boule de neige ».
Le concept derrière la méthode « boule de neige » est que les répondants potentiels entrent en
contact avec le sondage à travers des personnes qu’ils connaissent et qui recommandent ce
sondage, ce qui apporte un certain niveau de confiance dans le processus (Thomson et Ito,
2014). Un courriel a été envoyé au réseau de contacts personnels et professionnels de la
chercheure, expliquant le contexte de la recherche, les conditions de participation, la
satisfaction aux normes d’éthique en recherche et la confidentialité des réponses et des
répondants. Cette méthode se veut économique en temps et en argent et permet de rejoindre
 44

une masse critique de répondants rapidement. Cette méthode se compare aux médias sociaux
en permettant d’atteindre un très grand bassin de répondants potentiels.

Dans ces courriels, ils étaient invités à répondre directement à un questionnaire en ligne s’ils
répondaient aux conditions, et ils étaient aussi invités à acheminer l’invitation à des personnes
qui pourraient potentiellement être intéressées à participer à cette étude et qui pouvaient
répondre aux conditions.

En parallèle, nous ne pouvions passer à côté de l’opportunité qu’offrent aujourd’hui les médias
sociaux. Les médias sociaux comme Facebook et LinkedIn facilitent la mise en contact avec
un très grand nombre de répondants potentiels, en plus d’avoir des taux de réponse plus grands
que la technique traditionnelle « boule de neige » (Baltar et Brunet, 2012). Donc, plusieurs
invitations à travers les réseaux sociaux Facebook et LinkedIn ont également été effectuées.

Dans un deuxième temps, par souci de maximiser les chances d’avoir des répondants pouvant
répondre au profil de « leader serviteur », nous avons ciblé les gestionnaires des entreprises
membres du Groupe Entreprises en santé. Ce groupe fait la promotion de la santé en
entreprise. Nous croyons que cette population est plus susceptible d’avoir des leaders
serviteurs au sein de leur organisation, vu la nature même du leader serviteur qui mise sur la
santé de ses employés. Avec le support du Groupe Entreprises en santé, une infolettre
particulière a été envoyée par courriel aux membres et partenaires du Groupe afin de solliciter
leur participation à cette étude.

Finalement, sachant que le taux de réponse des envois massifs de courriels au caractère
impersonnel est habituellement très faible, nous misions également sur la mise en contact face
à face avec des directeurs de ressources humaines et des dirigeants d’organisations. Dans un
souci de concentrer nos efforts à cet égard, les organisations publiques ont été privilégiées. En
effet, nous présupposions que les organisations publiques étaient plus susceptibles d’être
réceptives à une étude sur la santé psychologique des leaders serviteurs, en fonction du
contexte de ces organisations, qui vivent beaucoup de changements organisationnels et qui
sont, par définition, au service de leur communauté et de la société.
 45

3.1.4 Procédure de collecte de données

Dans le cadre de cette recherche, les répondants étaient donc tous invités à participer à une
étude sur les pratiques de leadership serviteur et sur la santé psychologique des gestionnaires /
leaders dans les organisations. Nous avons étudié, à travers ce sondage, les tendances, les
attitudes et les opinions (Roussel, 2002) d’un échantillon représentatif de gestionnaires
d’équipe en lien avec la santé psychologique du leader serviteur.

Par souci d’objectivité, les données ont été recueillies à l’aide de deux questionnaires, à
intervalles (quantitative et longitudinale) d’un minimum de deux mois. L’objectif du premier
questionnaire était de recueillir l’ensemble des données reliées aux variables indépendantes,
modératrices et dépendantes. Dans un deuxième temps (deux mois plus tard), l’objectif était
d’évaluer la validité et la mesure de la santé psychologique du leader serviteur, afin de
minimiser les biais de réponses sur leur propre santé psychologique.

Les deux questionnaires étaient composés d’énoncés assortis d’échelles d’accord de type
Likert (allant de 1 à 5 ou de 1 à 7) et ont été bâtis sur la plateforme web Qualtrics. Le temps de
réponse moyen a été de 25 minutes pour le premier questionnaire et de 8 minutes pour le
deuxième.

Compte tenu du nombre de variables étudiées, l’utilisation du questionnaire en ligne s’avérait

effectivement le plus adéquat afin de rejoindre facilement le plus grand nombre de répondants
et ainsi maximiser la participation et protéger leur anonymat et leur confidentialité.

De surcroît, le questionnaire en ligne s’est avéré peu coûteux, facile d’utilisation pour les
répondants et leur permettait d’y répondre à un moment qui leur était opportun. Cette méthode
a aussi facilité la compilation et l’analyse des résultats pour le chercheur.

Chacun des questionnaires a été distribué avec une lettre de présentation assurant la
confidentialité et l’anonymat des résultats. Tous les répondants participaient de façon
volontaire, avec un désir de participer sans aucun incitatif financier. Ils étaient complètement
libres de refuser de participer à ce projet et pouvaient décider en tout temps d’arrêter de
répondre aux questions. Le fait de remplir le questionnaire était considéré comme leur
consentement à participer à l’étude. Bien entendu, ils pouvaient se retirer de l’étude en
communiquant avec nous par courriel, dans les 45 jours suivant leur participation.
 46

Conformément aux normes éthiques en recherche auprès des êtres humains, nous leur
garantissions que toutes les informations recueillies étaient traitées de façon confidentielle et
ne seraient utilisées que pour l’avancement des connaissances scientifiques. De plus, aucune
information personnelle permettant de retracer leur identité ne serait divulguée lors de la
diffusion des résultats de la recherche. Chaque répondant était invité à communiquer avec le
secrétariat du comité d’éthique de la recherche de HEC Montréal pour toute question en
matière d’éthique, ou à communiquer avec nous pour des questions concernant cette
recherche.

Suite à cette introduction, cette mise en contexte et la validation des conditions de

participation, les répondants étaient conduits vers les instruments de mesure des variables
étudiées, en plus de certaines données démographiques. Le questionnaire est disponible en
annexe 2.

La collecte de données s’est effectuée en deux temps. Pour le questionnaire du premier temps,
la collecte s’est déroulée sur sept mois, soit du 9 mai 2016 au 5 décembre 2016. Le temps
prévu et moyen de réponse à ce premier questionnaire est de 25 minutes avec 135 énoncés
répartis entre 15 concepts à l’étude et des questions démographiques. Les questionnaires
complets peuvent être trouvés à l’annexe 2 (français) et 3 (anglais). Le deuxième questionnaire
était acheminé aux répondants deux mois après que le premier questionnaire ait été complété.

Les premiers répondants ont commencé à répondre au deuxième questionnaire le 31 juillet

2016, avec un temps moyen de réponse de 4 minutes. Celui-ci détenant les quatre concepts (22
éléments au total) de la santé psychologique, soit les quatre variables dépendantes. Les
questionnaires complets de deuxième temps peuvent être trouvés à l’annexe 4 (français) et 5
(anglais). Nous avons clôturé la collecte de données du deuxième questionnaire et de la
recherche dans son ensemble le 5 février 2017.

3.1.5 Description de l’échantillon

Dans cette section, nous vous présenterons les statistiques descriptives de notre échantillon
afin de dresser un profil de nos répondants (tableau 3.1).
 47

Selon Roussel (2002), la taille idéale pour procéder à une estimation par maximum de
vraisemblance est de 300. Au total, 297 personnes ont répondu au premier questionnaire; six
personnes ont dû être exclues de l’analyse à cause d’un taux de complétion inférieur à 80 %.

Donc, 291 personnes ont été retenues. Parmi celles-ci, 52,2 % sont des hommes, et 47,8 % des
femmes. L’âge des répondants varie entre 25 et 64 ans, et l’âge moyen est de 46,5 ans. Aussi,
72,5 % des personnes ont 35 et 54 ans et plus. De plus, la moitié (50,5 %) des personnes
occupent un poste de cadre de premier niveau. En ce qui a trait au niveau de scolarité, 69,8 %
des répondants ont fait des études supérieures, soit un baccalauréat (39,2 %), une maîtrise
(29,6 %) ou un doctorat (1 %).

Au niveau de l’ancienneté, les participants ont en moyenne 13,65 ans d’ancienneté au sein de
l’organisation, dont 46,.5 % des participants ont 10 ans et moins. Une particularité est que
8,4 % des gens ont plus de 30 ans d’ancienneté, ce qui s’explique par un taux de participation
très élevé, 65,6 %, des répondants travaillant au sein des organisations publiques au Québec
(administrations publiques, services publics et soins de santé). Pratiquement la moitié, soit
47,8 %, des gens travaillent au sein de grandes organisations (501 employés et plus), dont
34 % au sein d’organisations de plus de 1 000 employés.

À ce propos, il est aussi intéressant de constater que selon les études de Beck (2014), plus un
leader occupe un rôle de leadership depuis longtemps, plus les comportements de leadership
serviteur seront fréquents car le mécanisme de base par lequel ce type de leadership influence
les autres est la confiance.
 48

Tableau 3.1 : Caractéristiques de l’échantillon de recherche

Sexe Fréquence %
Homme 152 52.2%
Femme 139 47.8%
Total 291 100.0%

Âge Fréquence %
25-34 ans 22 7.6%
35-44 ans 103 35.4%
45-54 ans 108 37.1%
55-64 ans 58 19.9%
Total 291 100.0%
Moyenne 46.5

Ancienneté Fréquence %
0-4 ans 55 18.9%
5-9 ans 60 20.6%
10-14 ans 51 17.5%
15-19 ans 42 14.4%
20-24 ans 28 9.6%
25-29 ans 31 10.7%
30 ans et plus 24 8.2%
Total 291 100.0%
Moyenne 13.65

Niveau d'étude Fréquence %

Secondaire 12 4.1%
Collégial 76 26.1%
Baccalauréat 114 39.2%
Maîtrise 86 29.6%
Doctorat 3 1.0%
Total 291 100.0%

Niveau hiérarchique Fréquence %

Président 17 5.8%
Membre de la haute direction 23 7.9%
Cadre intermédiaire - ex : Directeur(trice) de services 104 35.7%
Cadre de premier niveau - ex : Chef de service / Gestionnaire d'équipe 147 50.5%
Total 291 100.0%
 49

Tableau 3.1 – Caractéristiques de l’échantillon de recherche (suite)

Taille de l'organisation Fréquence %
0-50 32 11.0%
51-100 30 10.3%
101-300 59 20.3%
301-500 31 10.7%
501-1000 40 13.7%
1000 et plus 99 34.0%
Total 291 100.0%

Industrie Fréquence %
Services publics 78 26.8%
Administrations publiques 70 24.1%
Soins de santé et assistance sociale 43 14.8%
Autre 15 5.2%
Services professionnels, scientifiques et techniques 14 4.8%
Arts, spectacles, et loisirs 12 4.1%
Fabrication d'aliments 10 3.4%
Transport et entreposage 10 3.4%
Fabrication excluant aliments 9 3.1%
Finance et assurances 7 2.4%
Commerce de détail 5 1.7%
Services immobiliers et services de location et de location à bail 3 1.0%
Services administratifs, services de soutien, services de gestion des déchets et services d'assainissement 3 1.0%
Autres services, sauf les administrations publiques 3 1.0%
Agriculture, foresterie, pêche et chasse 2 0.7%
Commerce de gros 2 0.7%
Hébergement et services de restauration 2 0.7%
Extraction minière et extraction de pétrole et de gaz 1 0.3%
Gestion de sociétés et d'entreprises 1 0.3%
Services d'enseignement 1 0.3%
Total 291 100.0%

3.2 Mesures des variables

Dans la présente section, nous décrirons les instruments de mesure utilisés dans le
questionnaire afin de mesurer les variables à l’étude. Aux fins de la recherche, plusieurs
concepts ont été analysés. Leur description sera divisée entre les variables indépendantes,
intermédiaires (modératrices) et dépendantes.

3.2.1 Mesure des variables indépendantes

[Link] Le leadership serviteur

Les sept dimensions du leadership serviteur, telles que décrites par Liden et al. (2008),
composent les variables indépendantes de cette recherche. Dans le questionnaire utilisé, les
sept dimensions ont été mesurées par 28 énoncés distincts tirés de l’échelle du leadership
serviteur (Liden et al., 2008). Pour chacune des sept dimensions distinctes du leadership
serviteur, les auteurs ont gardé les quatre énoncés les plus significatifs. Cette échelle compte
 50

donc 28 énoncés au total et a été validée et utilisée dans plusieurs recherches empiriques
(Liden et al., 2008). Le tableau 3.2 fait état des coefficients alpha de l’échelle et de ses sous-
échelles.

Puisque notre recherche faisait appel à des participants qui auto-rapportent la perception de
leur propre leadership, il nous a fallu adapter l’échelle en reformulant les énoncés de manière à
pouvoir s’appliquer à une autoévaluation par le leader de ses propres comportements de
leadership serviteur. De plus, il nous a fallu traduire de l’anglais au français ce questionnaire
adapté pour les besoins de nos participants. Les perceptions ont été mesurées à l’aide d’une
échelle de type Likert à sept ancrages, allant de fortement en désaccord (1) à fortement en
accord (7).

Tableau 3.2 : Alpha de Cronbach de l’échelle du leadership serviteur

Alpha de
Variables
Cronbach

Leadership serviteur
Servant leadership .876
Les compétences conceptuelles
Conceptual Skills .689
La responsabilisation de ses employés
Empowering .796
Le développement et l’accompagnement de ses employés à grandir et à réussir
Helping ubordinates grow and succeed .804
La mise de l’avant de ses employés
Putting subodinates first .805
Le comportement éthique
Behaving ethically .794
La guérison émotionnelle
Emotional healing .684
La création de valeurs pour la communauté
Creating value for the community .754

3.2.2 Mesure des variables dépendantes

Bien qu’il y ait deux principales composantes de la santé psychologique, l’une positive, le
bien-être psychologique (BEP), et l’autre négative, la détresse psychologique (DP), (C. L. M.
 51

Keyes, Shmotkin et Ryff, 2002), ce sont plus souvent la détresse psychologique et ses dérivés
(burnout, anxiété, stress, etc.) qui ont été mesurés dans l’étude de la santé psychologique.

Quatre variables dépendantes seront mesurées afin d’établir un portrait global de l’impact de
la pratique du leadership serviteur. Ces quatre mesures sont : le questionnaire de santé
générale (GHQ-12), l’épuisement émotionnel, l’intention de quitter et la satisfaction au travail.

[Link] La santé générale-GHQ-12

Le GHQ-12, General Health Questionnaire-12, est l’échelle la plus raffinée pour mesurer le
bien-être psychologique de différents segments de la population (McDowell, 2006). Plusieurs
études ont validé le GHQ-12 comme un outil de mesure de la santé mentale dans différents
segments de la population, et ce, dans plusieurs pays (Petkovska, Bojadziev et Stefanovska,
2015; Sánchez-López et Dresch, 2008).

Le GHQ-12 est composé de 12 énoncés, chacun évaluant la sévérité des problèmes mentaux
au cours des dernières semaines. Cette échelle est divisée en deux segments, soit les items
positifs (1 à 6) et les items négatifs (7 à 12).

Toutes les évaluations sont auto-rapportées et ont été mesurées à l’aide d’une échelle de type
Likert à quatre ancrages, allant de beaucoup moins que d’habitude (1) à beaucoup plus que
d’habitude (4) pour les énoncés positifs, et de pas du tout (4) à beaucoup plus que d’habitude
(1) pour les énoncés négatifs. Les scores des items 7 à 12 ont été renversés afin de pouvoir
analyser les résultats dans un même sens. Donc, les résultats finaux dans cette échelle devront
être interprétés de façon à ce que plus un score est élevé, plus la santé générale du répondant
est bonne. Nous obtenons donc un coefficient alpha de : 0,90. Ces éléments sont présentés au
tableau 3.3.
 52

Tableau 3.3 : Épuisement émotionnel - GHQ-12

(Goldberg et al., 1997)

Beaucoup Beaucoup
moins Moins que Comme Plus que plus
que ue
d’habitude d'habitude d'habitude d'habitude d'habitude
-- - -/+ + ++
01 - Avez-vous été capable de vous concentrer sur ce que
vous faites ? □ □ □ □ □
02 - Vous êtes-vous senti(e) capable de prendre des
décisions ? □ □ □ □ □
03 - Avez-vous eu le sentiment de jouer un rôle utile dans la
vie ? □ □ □ □ □
04 - Avez-vous été capable d’apprécier vos activités
quotidiennes normales ? □ □ □ □ □
05 - Avez-vous été capable de faire face à vos problèmes ? □ □ □ □ □
06 - Vous êtes-vous senti(e) raisonnablement heureux(se),
tout bien considéré? □ □ □ □ □

Beaucoup Beaucoup
moins Moins que Comme Plus que plus
que ue
d’habitude d'habitude d'habitude d'habitude d'habitude
-- - -/+ + ++
07 - Avez-vous eu un sommeil perturbé à cause de vos
soucis ? □ □ □ □ □
08 - Vous êtes-vous senti(e) constamment stressé(e) ? □ □ □ □ □
09 - Avez-vous eu le sentiment que vous ne pourriez pas
surmonter vos difficultés ? □ □ □ □ □
10 - Vous êtes-vous senti(e) malheureux(se) et déprimé(e)? □ □ □ □ □
11 - Avez-vous perdu confiance en vous-même ? □ □ □ □ □
12 - Vous êtes-vous considéré(e) comme quelqu’un qui ne
valait rien ? □ □ □ □ □

[Link] Épuisement émotionnel

Dans un deuxième temps, l’épuisement émotionnel constitue également une variable

dépendante de notre projet d’étude. Validée en français par Lapointe, Vandenberghe et
Panaccio (2011), nous utilisons les cinq éléments les plus significatifs déterminés par
 53

Schaufeli et al. (1996) du questionnaire général sur l’épuisement émotionnel, le MBI-GS

(Maslach Burnout Inventory – General Survey).

Le questionnaire « Maslach Burnout Inventory » (MBI 1996) est reconnu comme la mesure de
premier plan de l’épuisement émotionnel, il a été validé à de très nombreuses reprises au cours
des recherches empiriques des 30 dernières années.

Les cinq éléments de l’épuisement émotionnel sont donc autoévalués par les participants à
l’aide d’une échelle de type Likert à cinq ancrages, allant de « Fortement en désaccord » à
« Fortement en accord ». Nous obtenons un coefficient alpha de : 0,92. Ces éléments sont
présentés au tableau 3.4.

Tableau 3.4 : Indicateurs de mesure de l’épuisement émotionnel

Lapointe, Vandenberghe et Panaccio (2011)

Fortement Ni d’accord Fortement

en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - … je me suis senti(e) au « bout du rouleau ». □ □ □ □ □

02 - … je me suis senti(e) épuisé(e) après une journée de
travail. □ □ □ □ □
03 - … lorsque je me levais le matin et que je devais
affronter une nouvelle journée de travail, je me sentais □ □ □ □ □
fatigué(e).
04 - … mon travail m’épuisait. □ □ □ □ □
05 - … mon travail me frustrait. □ □ □ □ □

[Link] Intention de quitter l’organisation

Ensuite, la troisième variable dépendante est l’intention de quitter l’organisation. Cette

variable est mesurée à l’aide d’une échelle à deux items, qui évalue la tendance d’un employé
ou d’un leader à continuer en tant que membre d’une organisation. Les répondants sont invités
à réfléchir à la fréquence à laquelle ils songent quitter l’organisation et combien de fois ils ont
l’intention de chercher un emploi à l’extérieur de l’organisation. Les réponses sont
autoévaluées à l’aide d’une échelle de type Likert à cinq ancrages, allant de « Fortement en
 54

désaccord » à « Fortement en accord ». Nous obtenons un coefficient alpha de : 0,88. Les deux
énoncés sont décrits au tableau 3.5.

Tableau 3.5 : Intention de quitter l’organisation

(Hom et Griffeth, 1991; Jaros, 1997)

[Link] Satisfaction au travail

Finalement, la dernière variable dépendante mesurée est la satisfaction au travail. Toujours
autoévalués par les participants à l’aide d’une échelle de type Likert à cinq ancrages, allant de
« Fortement en désaccord » à « Fortement en accord », trois éléments mesurent la satisfaction
au travail avec le Michigan Organizational Assessment Questionnaire (MOAQ) de Cammann,
Fichman, Jenkins, et Klesh (1979). Nous obtenons un coefficient alpha de : 0,84. Ces éléments
sont présentés au tableau 3.6.

Tableau 3.6 : Satisfaction au travail

MOAQ de Cammann, Fichman, Jenkins, et Klesh (1979)

Fortement Ni d’accord Fortement

en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - Globalement, je suis satisfait de mon travail. □ □ □ □ □

02 - De manière générale, je n’aime pas mon travail. □ □ □ □ □
03 - En général, j’aime travailler ici. □ □ □ □ □
 55

 0HVXUHGHVYDULDEOHVLQWHUPpGLDLUHVPRGpUDWULFHV

6RXWLHQRUJDQLVDWLRQQHOSHUoX

/¶pFKHOOHGHPHVXUHGXVRXWLHQRUJDQLVDWLRQQHOSHUoXG¶(LVHQEHUJHUHWDO  DpWpFKRLVLH

DILQ GH PHVXUHU OD SHUFHSWLRQ GHV OHDGHUV IDFH DX VRXWLHQ RUJDQLVDWLRQQHO UHoX $X[ ILQV GH
FHWWHUHFKHUFKHQRXVDYRQVXWLOLVpXQHYHUVLRQUDFFRXUFLHGHO¶pFKHOOHRULJLQDOH FRQWHQDQW
LWHPV FHWWHpFKHOOHFRQWLHQWVL[LWHPVWHOTXHGpFULWDXWDEOHDXHWHOOHXWLOLVHO¶pFKHOOHGH
W\SH/LNHUWjFLQTDQFUDJHVDOODQWGH©)RUWHPHQWHQGpVDFFRUGªj©)RUWHPHQWHQDFFRUGª
/HVpWXGHVSUpFpGHQWHVGpQRWHQWXQHERQQHYDOLGLWpLQWHUQHGRQWXQHDYHFXQDOSKD&URQEDFK
LGHQWLTXHjFHOOHGHQRWUHpWXGHĮ  3DQDFFLRHW9DQGHQEHUJKH 

7DEOHDX6RXWLHQRUJDQLVDWLRQQHOSHUoX
(LVHQEHUJHUHWDO  

Fortement Ni d’accord Fortement
en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
    
0RQRUJDQLVDWLRQWLUHXQHFHUWDLQHILHUWpGHPHV
UpDOLVDWLRQVDXWUDYDLO □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQFKHUFKHjP DLGHUTXDQGM DLXQ
VHUYLFHVSpFLDOjGHPDQGHU □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQHVVDLHGHIDLUHOHQpFHVVDLUHSRXU
P DLGHUjHIIHFWXHUPRQWUDYDLODXPLHX[GHPHVFDSDFLWpV □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQSUHQGUpHOOHPHQWHQFRQVLGpUDWLRQ
PHVREMHFWLIVHWPHVYDOHXUV □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQHVWUpHOOHPHQWVRXFLHXVHGHPRQELHQ
rWUH □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQYDORULVHPDFRQWULEXWLRQjVRQ
 HIILFDFLWpJpQpUDOH □ □ □ □ □ 

[Link] 6WUHVVHXUVGHU{OH

,OH[LVWHWURLVVWUHVVHXUVGHU{OHVHWQRXVDYRQVFKRLVLWURLVpFKHOOHVGLIIpUHQWHVDILQGHSRXYRLU
PHVXUHUFKDFXQG¶HQWUHHX[

 &RQIOLWGHU{OH
 &ODUWpGHU{OH
 6XUFKDUJHGHU{OH
 56

Chacun de ces trois stresseurs est mesuré à l’aide d’une échelle de type Likert à cinq ancrages,
allant de « Fortement en désaccord » à « Fortement en accord ».

[Link].1 Conflit de rôle

Le premier stresseur est le conflit de rôle, mesuré à l’aide de l’échelle de (Rizzo, House et
Lirtzman, 1970) et contenant huit items. Les participants ont été invités à évaluer chacun de
ces éléments dans leur contexte de travail. Nous obtenons un coefficient alpha de : 0,88. Ces
éléments sont présentés au tableau 3.8.

Tableau 3.8 : Stresseur de rôle - Conflit de rôle

(Rizzo, House et Lirtzman, 1970)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5
01 - … Je suis contraint(e) de faire les choses d’une
manière différente de ce qu'il faudrait normalement faire. □ □ □ □ □
02 - … Je dois suivre des politiques et directives
contradictoires. □ □ □ □ □
03 - … Je dois effectuer des tâches sans recevoir les
ressources nécessaires pour en venir à bout. □ □ □ □ □
04 - … Je dois parfois contrevenir à une politique ou une
règle afin de mener une tâche à bien. □ □ □ □ □
05 - … Je reçois parfois des demandes incompatibles de la
part de plusieurs personnes différentes. □ □ □ □ □
06 - … Les instructions ou les ordres de mes supérieurs
sont vagues. □ □ □ □ □
07 - … On me confie des tâches sans me donner les
ressources nécessaires pour les exécuter. □ □ □ □ □
08 - … Je dois faire beaucoup de choses inutiles. □ □ □ □ □

[Link].2 Clarté de rôle

Le second stresseur est la clarté des rôles. Cette variable est aussi mesurée à l’aide de l’échelle
de Rizzo, House et Lirtzman (1970) et contient cinq autres éléments. Les participants ont été
invités à évaluer chacun de ces éléments concernant leur contexte de travail. Nous obtenons un
coefficient alpha de : 0,93. Ces éléments sont présentés au tableau 3.9.
 57

Tableau 3.9 : Stresseur de rôle - Clarté de rôle

Rizzo, House et Lirtzman (1970)
Fortement Ni d’accord Fortement
​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5
01 - L’autorité qu’on me donne au travail est clairement
établie. □ □ □ □ □
02 - Mon emploi comporte des objectifs clairs et planifiés. □ □ □ □ □
03 - Mes responsabilités au travail sont clairement définies. □ □ □ □ □
04 - Je sais exactement ce qu'on attend de moi. □ □ □ □ □
05 - Les explications de ce que je dois faire sont claires. □ □ □ □ □

[Link].3 Surcharge de rôle

Le dernier des trois stresseurs de rôles est la surcharge de rôle. La version française de
l’échelle de Schaubroeck, Cotton et Jennings (1989), validée par Panaccio et Vandenberghe
(2009), a été choisie afin de mesurer la charge de travail des répondants. Nous obtenons un
coefficient alpha de : 0,93. Les trois éléments de cette échelle sont présentés au tableau 3.10.

Tableau 3.10 : Stresseur de rôle – Surcharge de rôle

Panaccio et Vandenberghe (2009)

[Link] Justice interpersonnelle

L’échelle de mesure utilisée afin d’évaluer la justice interpersonnelle perçue par le répondant
vis-à-vis son supérieur immédiat est celle de J. A. Colquitt (2001). Les quatre énoncés
répondant à la justice interpersonnelle sont mesurés à l’aide d’une échelle de type Likert à
 58

cinq ancrages, allant de « Pas du tout d’accord » à « Tout à fait d’accord ». J. A. Colquitt
(2001) a rapporté un coefficient alpha de : 0,82 et nous obtenons un coefficient alpha supérieur
à 0,88. Les quatre éléments de cette échelle sont présentés au tableau 3.11.

Tableau 3.11 : Justice interpersonnelle

(J. A. Colquitt, 2001)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - Êtes-vous traité avec politesse par votre supérieur ? □ □ □ □ □

02 - Êtes-vous traité avec dignité par votre supérieur ? □ □ □ □ □
03 - Êtes-vous traité avec respect par votre supérieur ? □ □ □ □ □
04 - Votre supérieur s’abstient-il (elle) de remarques ou
commentaires inappropriés envers vous ? □ □ □ □ □

[Link] Adéquation des valeurs personnelles et organisationnelles

En ce qui concerne l’adéquation des valeurs entre la personne et l’organisation, l’échelle de

mesure retenue est celle de Cable et DeRue (2002). Les trois énoncés sont mesurés à l’aide
d’une échelle de type Likert à sept ancrages, allant de « Fortement en désaccord » à
« Fortement en accord ». Nous obtenons avec un rapport de coefficients alpha de : 0,97. Les
quatre éléments de cette échelle sont présentés au tableau 3.12.

Tableau 3.12 : Adéquation des valeurs entre la personne et l’organisation

(Cable et DeRue, 2002)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5
01 - Les choses que je valorise dans la vie sont similaires
aux choses que mon organisation valorise. □ □ □ □ □
02 - Mes valeurs personnelles correspondent aux valeurs et
à la culture de mon organisation. □ □ □ □ □
03 -Les valeurs et la culture de mon organisation sont en
accord avec les choses que je valorise dans la vie. □ □ □ □ □
 59

[Link] Culture organisationnelle de service

Ensuite, une autre variable modératrice étudiée est celle de la culture du leadership serviteur
au sein d’une organisation (Liden et al., 2014). Avec ses sept éléments mesurés à l’aide d’une
échelle de type Likert à sept ancrages, allant de « Fortement en désaccord » à « Fortement en
accord », cette échelle est la seule existante afin de mesurer la culture de service. Nous
obtenons avec un rapport de coefficients alpha de : 0,71. Les quatre éléments de cette échelle
sont présentés au tableau 3.13.

Tableau 3.13 : Culture organisationnelle de service

(Liden et al., 2014)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5
01 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés demanderaient de l’aide □ □ □ □ □
auprès des autres s’ils avaient un problème personnel.
02 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés encouragent les autres à faire □ □ □ □ □
du bénévolat dans la communauté.
03 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés s’en aperçoivent lorsque □ □ □ □ □
quelque chose ne va pas au travail.
04 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés laissent chacun libre de gérer □ □ □ □ □
les situations difficiles de la manière qu’il (elle) trouve la
meilleure.
05 - Le développement de la carrière des employés est une
priorité pour les gestionnaires et les employés dans cette □ □ □ □ □
organisation (département)
06 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés placent les intérêts des autres □ □ □ □ □
avant les leurs
07 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés n’iraient pas à l’encontre de □ □ □ □ □
principes éthiques pour atteindre la réussite

3.2.4 Les variables de contrôle

En ce qui concerne la mesure des variables de contrôle, les répondants étaient invités à
indiquer leur âge, leur genre, leur niveau de scolarité et plusieurs autres questions
démographiques que vous trouverez à l’annexe 1 à la fin du premier questionnaire.
 60

En effet, des études ont démontré que des variables individuelles pouvaient avoir une
influence sur les résultats de celles-ci. Tel est le cas pour l’âge, le genre et le niveau de
scolarité.

Price et Mueller (1981): L’âge influence positivement la satisfaction au travail

L’âge influence négativement l’intention de quitter
Brush, Moch et Pooyan (1987) L’âge influence positivement la satisfaction au travail
Griffetch et al. (2000) : L’âge influence négativement l’intention de quitter

Malgré les études, nous avons décidé d’exclure ces variables de notre modèle de recherche,
celui-ci étant déjà assez complexe. Nous avons toutefois recueilli les données démographiques
pour analyses ultérieures.
 61

4 CHAPITRE 4 : ANALYSE DES RÉSULTATS

Le présent chapitre expose les résultats des analyses statistiques effectuées afin de valider les
hypothèses sous-jacentes à notre modèle de recherche. Les résultats vous seront présentés dans
l’ordre suivant : analyses factorielles, statistiques descriptives et analyse de corrélations et
finalement, analyses de régression.

Tout d’abord, rappelons que dans le cadre de cette recherche, nous avons choisi une approche
modératrice pour tenter d’expliquer le rôle de toutes les variables organisationnelles
mentionnées au chapitre précédent, dans l’influence de la santé psychologique des leaders. La
variable modératrice peut affecter la force et la direction de la relation entre la variable
indépendante (leadership serviteur) et les variables dépendantes (santé globale, épuisement
émotionnel, intention de quitter, satisfaction au travail) (Venkatraman, 1989)

Nous vous présenterons ci-dessous, dans un premier temps, les résultats des analyses
factorielles confirmatoires. La deuxième partie sera consacrée à la présentation des résultats
d’analyses de cohérence interne (α de Cronbach) afin de vérifier la fiabilité des échelles de
mesure utilisées. Troisièmement, nous présenterons certaines statistiques descriptives de nos
variables de recherche, telles que les moyennes et les écarts types. Quatrièmement, nous
exposerons les analyses de corrélation réalisées pour nos variables de recherche. Finalement,
nous présenterons les résultats des analyses de régression multiple modérée avec entrées
forcées, permettant de tester les interactions des diverses variables modératrices avec la
variable indépendante, et leur contribution à la santé globale, l’épuisement émotionnel,
l’intention de quitter et la satisfaction au travail des leaders. Ces analyses de régression
multiple modérée permettront de tester les hypothèses de modération. Toutes ces analyses ont
été menées sous SPSS.

4.1 Analyses factorielles exploratoires

Afin d’évaluer la validité factorielle de nos échelles de mesure, ainsi que la validité
discriminante des variables étudiées, nous avons procédé à une analyse factorielle exploratoire
(AFE) de notre variable théorique principale, soit le leadership serviteur. Avant de tester les
hypothèses de recherche, nous nous devons de vérifier si le construit est bien représenté dans
ses différentes dimensions théoriques. L’objectif étant d’assurer une distinction des
 62

dimensions de notre concept central, quelques modèles théoriques ont été testés afin
d’identifier le modèle qui correspondait le mieux aux données empiriques recueillies.

4.1.1 Leadership serviteur

L’analyse factorielle exploratoire effectuée pour l’échelle de mesure du leadership serviteur

indique que deux facteurs principaux représentent bien les données empiriques recueillies. Les
contributions factorielles des items (loadings) du leadership serviteur sont supérieures au seuil
recommandé de 0.40 (Field, 2013), comme le rapporte le tableau suivant.

Donc, contrairement aux sept dimensions théoriques de Liden et al. (2008), nous constatons
que la validité discriminante des sept sous-échelles n’est pas soutenue par cette analyse,
puisque nous ne pouvons pas les distinguer structurellement. Dans une analyse à sept facteurs,
nous pouvons remarquer que la majorité des items (22/26) de la première dimension converge
dans le même sens à plus de 0.40. De plus, le premier facteur explique 27.6 % de la variance,
laissant ainsi peu de place à d’autres facteurs possibles.

Puisque les analyses factorielles n’ont pas démontré une différence significative entre les sous-
échelles, elles nous confirment que nous considérerons le concept de leadership serviteur
comme un tout dans les prochaines analyses. Cette échelle dans son ensemble obtient donc un
α = .876. Tous les détails sont au tableau 4.1.
 63

Tableau 4.1 Analyse factorielle exploratoire des items du leadership serviteur :

contributions factorielles du modèle à un item.

ITEMS 1
[Link] .724
[Link] .628
[Link] .629
[Link] .635
[Link] .636
[Link] .726
[Link] .741
[Link] .528
[Link] .689
[Link] .651
[Link] .728
[Link] .688
[Link] .787
[Link] .806
[Link] .552
[Link] .524
[Link] .506
[Link] .566
[Link] .718
[Link] .840
[Link] .734
[Link] .430
[Link] .555
[Link] .649
[Link] .698
[Link] .712
Méthode d’extraction : Analyse en composantes
principales.
N=291

4.1.2 Santé générale (GHQ-12)

L’analyse factorielle exploratoire effectuée pour l’échelle de mesure de la santé générale

(GHQ-12) indique qu’un facteur principal représente bien les données empiriques recueillies.
Les contributions factorielles des items (loadings) de cette échelle sont largement supérieures
au seuil recommandé de 0.40 (Field, 2013), comme le rapporte le tableau suivant. De plus, ce
 64

premier facteur explique 48,4 % de la variance. Contrairement aux deux dimensions

théoriques de la santé globale (GHQ-12), un seul facteur a été retenu pour mesurer cette
variable, ce qui est conforme à la littérature sur le sujet. Cette échelle dans son ensemble
obtient donc un α = .895. Tous les détails sont au tableau 4.2.

Tableau 4.2 Analyse factorielle exploratoire des items de la santé générale : contributions
factorielles du modèle à un facteur.

ITEMS 1
[Link].1 .653
[Link].2 .660
[Link].3 .709
[Link].4 .643
[Link].5 .603
[Link].6 .722
[Link].7 .575
[Link].8 .628
[Link].9 .703
[Link].10 .714
[Link].11 .693
[Link].12 .574
Méthode d’extraction : Analyse en composantes
principales.
N=290

4.2 Analyses de cohérence interne

Les analyses de cohérence interne permettent de déterminer dans quelle mesure les items
d’une dimension réfèrent à un même construit. Cette mesure renseigne sur la façon dont
chaque énoncé d’une dimension ou d’une échelle est corrélé avec la moyenne de tous les
énoncés de cette même dimension ou de cette même échelle (Aron, Coups et Aron, 2011).
Nous avons donc calculé l’alpha de Cronbach de chaque variable afin de nous assurer de la
cohérence interne de nos variables. Sa valeur se situe entre 0 et 1 et plus la valeur est élevée,
plus les items d’une dimension ou d’une échelle représentent le même phénomène.

De manière générale, les résultats de l’analyse de cohérence interne sont très satisfaisants. En
effet, la majorité des coefficients ont un résultat supérieur à 0.8. La norme minimale
 65

généralement acceptée est de 0.7 afin de postuler sur la fiabilité d’une mesure (Aron, Coups et
Aron, 2011). Même si la culture du leadership serviteur a un coefficient de consistance interne
un peu plus faible (α=.716), il est tout de même acceptable. D’un autre côté, plusieurs autres
résultats sont plus que satisfaisants, avec des coefficients de consistance interne au-dessus de
0.90. Tel est le cas du support organisationnel perçu, de la clarté des rôles, de la surcharge de
rôle, de l’adéquation des valeurs personnelles et organisationnelles et de l’épuisement
émotionnel.

Puisque les variables dépendantes ont été mesurées à deux temps, vous trouverez les résultats
de la cohérence interne de ces variables sur les deux temps. Nous pouvons remarquer que les
résultats sont similaires au premier et au deuxième temps, ce qui ajoute à la fiabilité des
résultats de ces variables. Ces indices de consistance interne sont présentés dans le tableau 4.3.

Tableau 4.3 : Résultats de l’analyse de cohérence interne

TEMPS 1 TEMPS 2
Alpha de Nombre Alpha de Nombre
Variables
Cronbach d'items Cronbach d'items
Leadership serviteur .876 26
Les compétences conceptuelles .689 3
dépendante

La responsabilisation de ses employés .796 3

Variable

Le développement et l’accompagnement de ses employés à grandir et à réussir

.804 5
La mise de l’avant de ses employés .805 4
Le comportement éthique .794 4
La guérison émotionnelle .684 3
La création de valeurs pour la communauté .754 4
Support orgranisationnel perçu .929 6
Conflit de rôle .881 8
modératrices
Variables

Clarté des rôles .931 5

Surcharge de travail .930 3
Justice Interpersonnelle .880 4
Adéquation des valeurs personnelles et organisationnelles .965 3
Climat de ledership serviteur .716 7
Santé générale (GHQ-12) .895 12 .900 12
dépendantes

GHQ (items 1 à 6) .877 6 .899 6

Variables

GHQ (items 7 à 12 ) .860 6 .883 6

Épuisement émotionnel .917 5 .912 5
Intention de quitter l'organisation .886 2 .897 2
Satisfaction au travail .853 3 .842 3

4.3 Analyses descriptives et analyses de corrélation

Rappelons que l’ensemble des variables a été mesuré à l’aide d’un questionnaire utilisant des
échelles de réponses de type Likert. Dans le tableau 4.3.1, nous présentons les statistiques
 66

descriptives (moyennes et écarts types) pour chacune des variables étudiées dans cette
recherche, ainsi que le nombre de points utilisés dans les échelles afin de faciliter la lecture de
la moyenne et de l’écart type. Les résultats des corrélations sont aussi présentés dans le même
tableau.

Commençons par les résultats que les répondants auto-rapportent sur le leadership serviteur.
Les répondants évaluent de manière très positive leur niveau de leadership serviteur (M =
5.77; ET = .49) comparativement au climat organisationnel de service (M = 3.1; ET = .596).
Les résultats indiquent tout de même, en moyenne, une adéquation entre leurs valeurs et celles
de leur organisation (M = 4.84; ET=1.55). Ceci dit, c’est la variable qui indique le plus
d’écarts types dans les résultats.

D’autres résultats intéressants sont obtenus à travers les moyennes de justice interpersonnelle
et le support organisationnel perçu. En effet, les participants semblent avoir en moyenne un
sentiment de justice interpersonnelle très élevé (M = 4.33; ET = .86) comparativement au
support organisationnel perçu qui semble plus faible (M = 3.28; ET = .97).

Les résultats indiquent également que pour les trois stresseurs de rôles, celui qui semble le
plus présent est définitivement la surcharge de rôle (M = 3.63; ET =1.04), suivi de près par la
clarté de rôle (M = 3.53; ET =.98) et enfin les conflits de rôle (M = 2.93; ET = .88).

Concernant les résultats des variables dépendantes, les participants semblent avoir, en
moyenne, un taux de satisfaction au travail élevé (M = 4.09; ET = .487), et n’ont pas
particulièrement l’intention de quitter l’organisation. Par contre, l’écart type est plus
significatif pour ce résultat (M = 2.46 ET = 1.37). Ces résultats sont sensiblement les mêmes
au deuxième temps et semblent même se détériorer légèrement avec le temps.

Finalement, pour ce qui est des résultats dans les deux cas et les deux temps de la recherche
sur la santé générale et l’épuisement émotionnel des participants, les résultats moyens
n’indiquent rien de particulièrement élevé ou faible. Voir le tableau 4.4 pour les détails.
 67

Tableau 4.4 : Analyses descriptives

Échelle de
Variables N Moyenne Écart type
Likert
[Link] de quitter 288 5 2.3177 1.34682
[Link] de quitter 220 5 2.4636 1.36778

[Link] au travail 291 5 4.0928 0.87065

[Link] au travail 221 5 3.8899 0.9301

[Link]é générale (GHQ.1à12) 290 5 2.9926 0.59124

[Link]é générale (GHQ.1à12) 221 5 3.0033 0.60891

T1.Épuisement émotionnel 289 5 3.0685 1.11978

T2.Épuisement émotionnel 220 5 3.0955 1.10648

Suite à cette analyse descriptive, nous effectuerons maintenant les analyses de corrélations
simples entre les différentes variables de notre étude. Ces analyses nous permettent de
déterminer s’il existe une relation linéaire entre deux variables. Elles permettent également de
voir s’il existe des enjeux de multicolinéarité entre les variables prédictives (˂.80).

4.3.1 Corrélations entre la variable indépendante et les variables dépendantes

Premièrement, pour appuyer le rôle modérateur d’une variable, il doit préalablement exister
une relation significative entre une variable indépendante et une variable dépendante (Baron et
Kenny, 1986).

À la lecture du tableau 4.3, nous observons que la pratique du leadership serviteur (variable
indépendante) a une relation significative avec la satisfaction au travail (r = .185; p˂ .001.).
Cette relation significative montre que plus un leader pratique le leadership serviteur, plus il
est satisfait au travail. Cependant, le leadership serviteur ne représente aucun lien significatif
avec les trois autres variables dépendantes, soit la santé générale du leader serviteur,
l’épuisement émotionnel et l’intention de quitter.
 68

4.3.2 Corrélations entre les variables modératrices et les variables dépendantes

Une variable modératrice est une variable de nature qualitative (genre, race, contexte, etc.) ou
quantitative (niveau de revenu, etc.) affectant la direction ou l’intensité de la relation entre la
variable indépendante et la variable dépendante. C’est le principe de l’interaction statistique,
où des variables indépendantes peuvent isolément avoir un effet différent de leur effet
combiné (Rascle et Irachabal, 2001).

Puisqu’il n’existe une relation significative qu’entre le leadership serviteur et la satisfaction au

travail, nous évaluerons la corrélation entre les variables modératrices et cette variable
dépendante qu’est la satisfaction au travail.

En effet, une relation significative et positive est observable avec la satisfaction au travail et
les variables modératrices suivantes :

 Culture organisationnelle de service (r = .325; p˂ .001.)

 Clarté des rôles (r = .547; p˂ .001.)
 Adéquation entre les valeurs personnelles et organisationnelles (r = .470; p˂ .001.)
 Justice interpersonnelle (r = .281; p˂ .001.)
 Support organisationnel perçu (r = .647; p˂ .001.)

Ces résultats vont dans le sens des hypothèses suivantes : H2c, H3c, H4c, H5.1c et H6c.

De plus, une relation significative et négative est observable avec la satisfaction au travail et
les variables modératrices suivantes :

 Conflit de rôle (r = - .539; p˂ .001.)

 Surcharge de rôle (r = - .245; p˂ .001.)

Ces résultats abondent dans le sens des hypothèses suivantes : H5.2c et H5.3c

Au tableau numéro 4.5, vous trouverez tous les résultats de ces analyses de corrélations.
 N
Échelle de Likert
Moyenne
Écart Type
T1 Leadership Serviteur
T1 Culture organisationnelle de service
T1 Conflit de rôle
T1 Clarté de rôle
T1 Surcharge de rôle
T1 PO Fit
T1 Justice Interpersonnelle
T1 Support organisationnel perçu
[Link]é Général (GHQ.1à12)
T1.Épuisement émotionnel
[Link] de quitter
[Link] au travail
[Link]é Général (GHQ.1à12)
T2.Épuisement émotionnel
[Link] de quitter
[Link] au travail

T1 Leadership Serviteur 291 7 5.7663 .49411 (.876)

T1 Culture organisationnelle de service 291 5 3.1000 .59603 .286*** (.716)
T1 Conflit de rôle 289 5 2.9329 .87974 -.054 -.339*** (.881)
T1 Clarté de rôle 288 5 3.5306 .98202 .161** .424*** -.517*** (.931)
T1 Surcharge de rôle 291 5 3.6266 1.04438 -.005 -.048 .451*** -.139* (.930)
T1 PO Fit 290 7 4.8414 1.55340 .201** .572*** -.451*** .445*** -.050 (.965)
T1 Justice Interpersonnelle 289 5 4.3322 .85946 .049 .341*** -.372*** .410*** -.088 .320*** (.880)
T1 Support organisationnel perçu 291 5 3.2824 .96935 .164** .549*** -.592*** .638*** -.172** .623*** .455*** (.929)
[Link]é Général (GHQ.1à12) 290 5 2.9926 0.59124 .049 .228*** -.325*** .340*** -.288*** .227*** .182** .359*** (.895)
T1.Épuisement émotionnel 289 5 3.0685 1.11978 -.093 -.257*** .557*** -0.443*** .479*** -.309*** -.317*** -.500*** -.513*** (.917)
[Link] de quitter 288 5 2.3177 1.34682 -.052 -.353*** .519*** -0.414*** .191** -.433*** -.330*** -.466*** -.219*** .432*** (.886)
[Link] au travail 291 5 4.0928 0.87065 .185** .325*** -.539*** .547*** -.245*** .470*** .281*** .647*** .322*** -.520*** -.593*** (.853)
[Link]é Général (GHQ.1à12) 221 5 3.0033 0.60891 .077 .207** -.311*** .313*** -.169* .202*** .189** .296*** .459*** -.394*** -.207** .287*** (.900)
T2.Épuisement émotionnel 220 5 3.0955 1.10648 -.095 -.231** .463*** -.333*** .397*** -.300*** -.294*** -.404*** -.314*** .624*** .328*** -.434*** -.533*** (.899)
Tableau 4.5 : Matrice de corrélations, moyenne, écarts types et α

[Link] de quitter 220 5 2.4636 1.36778 -.019 -.337*** .541*** -.490*** .265*** -.434*** -.349*** -.536*** -.315*** .491*** .712*** -.639*** -.449*** .523*** (.897)
[Link] au travail 221 5 3.8899 0.9301 .094 .310*** -.488*** .493*** -.198** .414*** .299*** .552*** .333*** -.511*** -.567*** .729*** .420*** -.501*** -.734*** (.842)
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral). **. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). ***.
La corrélation est significative au niveau 0.001 (bilatéral). *p ˂ .05; **p˂ .01; ***p˂ .001.
69
 70

4.4 Analyses de régressions multiples

Dans le but de tester nos hypothèses de recherche, nous utiliserons des analyses de régression
multiple modérée présentées dans les points subséquents en fonction de la variable
dépendante. L’effet modérateur est corroboré lorsque le coefficient de régression associé
s’avère significatif.

4.4.1 État de santé général

Dans un premier temps, nous observons que les résultats des coefficients de régression
associés aux interactions entre leadership serviteur et variables modératrices sont non
significatifs, mis à part la surcharge de rôle qui a un impact marginalement significatif sur
l’état de santé général des participants. Voir le tableau 4.6 pour les résultats des analyses de
régression.

4.4.2 Épuisement émotionnel

En ce qui a trait à la deuxième variable dépendante, nous observons que les résultats des
coefficients de régression associés aux interactions entre leadership serviteur et variables
modératrices sont également non significatifs. Voir le tableau 4.7 pour les résultats des
analyses de régression.
 71

Tableau 4.6 : Vérification de l’effet modérateur : résultats des analyses de régression

multiple (GHQ : État de santé général)

État de santé général (GHQ)

Temps 1 Temps 2
Variables Modèle 1 Modèle 2 Modèle 1 Modèle 2

T1 Leadership serviteur -.018 -.048 .044 .011

T1 Climat de leadership serviteur .042 .062 .028 .040

T1 Conflit de rôle .012 .009 -.119 -.108

T1 Clarté des rôles .184* .185* .172† .171†

T1 Surcharge de rôle -.246*** -.244*** -.068 -.075

T1 Adéquation des valeurs P & O .029 .001 .015 .011

T1 Justice interpersonnelle -.010 -.008 .034 .038

T1 Support organisationnel perçu .177* .173* .050 .041

[Link] de leadership
serviteur -.007 -.012

[Link] de rôle .124 .133

[Link]é de rôle -.087 -.010

[Link].x. Surcharge de rôle -.113 † -.067

[Link].x. Adéquation des valeurs P

&O .003 .050

[Link] interpersonnelle .037 .059

[Link] organisationnel
perçu .091 -.019

R2 .210*** .229*** .136*** .147***

∆ R2 .019 .011
 72

Tableau 4.7 : Vérification de l’effet modérateur : résultats des analyses de régression

multiple (épuisement émotionnel)

Épuisement émotionnel
Temps 1 Temps 2
Variables Modèle 1 Modèle 2 Modèle 1 Modèle 2

T1 Leadership serviteur -.023 .004 -.066 -.052

T1 Climat de leadership serviteur .050 .031 .035 .023

T1 Conflit de rôle .165* .161* .185* .182†

T1 Clarté des rôles -.148* -.135* -.032 -.048

T1 Surcharge de rôle .366*** .365*** .249** .256**

T1 Adéquation des valeurs P & O -.036 -.019 -.108 -.093

T1 Justice interpersonnelle -.069 -.074 -.110 -.131†

T1 Support organisationnel perçu -.220** -.221** -.107 -.105

[Link] de leadership
serviteur -.001 .042

[Link] de rôle -.005 .003

[Link]é de rôle .072 .076

[Link].x. Surcharge de rôle .058 -.072

[Link].x. Adéquation des valeurs P

&O .024 -.021

[Link] interpersonnelle -.068 -.016

[Link] organisationnel
perçu -.021 -.050

R2 .476*** .487*** .300*** .308***

∆ R2 .011 .008
 73

4.4.3 Intention de quitter l’organisation

Concernant la troisième variable dépendante, nous observons un résultat significatif pour le

coefficient de régression associé à l’interaction entre leadership serviteur et le conflit de rôle
(premier et deuxième temps) et également pour l’interaction entre leadership serviteur et la
variable « surcharge de rôle » au deuxième temps. Voir le tableau 4.8 pour les résultats des
analyses de régression.

Les figures 3 et 4 démontrent graphique la relation entre le leadership serviteur et l’intention

de quitter l’organisation en fonction du niveau de conflit de rôle au temps 1 et 2. Ces figures
indiquent qu’en présence de conflit de rôle élevé, un leader avec un degré de leadership
serviteur élevé verra son intention de quitter diminuer, ce qui pourrait sembler contre-intuitif.
Cette relation se voit même accentuée dans le temps, au deuxième temps alors que le degré de
la pente est plus important.

Figure 3 : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter selon le degré

de conflit de rôle (temps 1)
 74

Figure 4 : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter selon le degré

de conflit de rôle (temps 2)

Sous un autre angle, nous trouvons une figure indiquant qu’en présence de surcharge de rôle
élevée, un leader avec un degré de leadership serviteur élevé verra son intention de quitter son
organisation augmenter dans le temps. Cette relation significative apparait au deuxième temps.

Figure 5 : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter selon le degré

de surcharge de rôle (temps 2)
 75

Tableau 4.8 : Vérification de l’effet modérateur : résultats des analyses de régression

multiple (Intention de quitter l’organisation)

Intention de quitter l'organisation

Temps 1 Temps 2
Variables Modèle 1 Modèle 2 Modèle 1 Modèle 2

T1 Leadership serviteur .048 .056 .040 .084

T1 Climat de leadership serviteur -.078 -.071 -.029 -.034

T1 Conflit de rôle .310*** .312*** .223** .207*

T1 Clarté des rôles -.092 -.104 -.140† -.147†

T1 Surcharge de rôle .009 .003 .076 .087

T1 Adéquation des valeurs P & O -.162* -.164* -.146† -.149†

T1 Justice interpersonnelle -.079 -.071 -.096 -.096

T1 Support organisationnel perçu -.045 -.043 -.135 -.113

[Link] de leadership
serviteur .036 -.002

[Link] de rôle -.169* -.250**

[Link]é de rôle -.072 -.40

[Link].x. Surcharge de rôle .071 .168*

[Link].x. Adéquation des valeurs P

&O -0.077 -.144†
[Link] interpersonnelle -.001 -.082

[Link] organisationnel
perçu -0.30 .108

R2 .339*** .352*** .381*** .414***

∆ R2 .013 .33
2 2
Note : N= 281. A l'exception des lignes R et ∆R , les valeurs rapportées sont des betas de
régression (standardisés). †p ˂ .10; *p ˂ .05; **p˂ .01; ***p˂ .001.
 76

4.4.4 Satisfaction au travail

Finalement, pour la dernière variable dépendante, nous observons un résultat significatif pour
le coefficient de régression associé à l’interaction entre le leadership serviteur et le conflit de
rôle au deuxième temps et la surcharge de rôle au premier temps. Voir le tableau 4.9 pour les
résultats des analyses de régression.

Tableau 4.9 : Vérification de l’effet modérateur : résultats des analyses de régression

multiple (Satisfaction au travail)

Satisfaction au travail
Temps 1 Temps 2
Variables Modèle 1 Modèle 2 Modèle 1 Modèle 2
T1 Leadership serviteur .092* .094† .051 .031
T1 Climat de leadership serviteur -.114* -.110† -.066 -.061
T1 Conflit de rôle -.148* -.143* -.178* -.165†
T1 Clarté des rôles .188** .182** .161* .152†
T1 Surcharge de rôle -.086† -.084† -.022 -.025
T1 Adéquation des valeurs P & O .114† .130* .133 .129
T1 Justice interpersonnelle -.062 -.065 .045 .038
T1 Support organisationnel perçu .427*** .422*** .239* .238
[Link] de leadership
serviteur -.005 -.051
[Link] de rôle .088 .201*
[Link]é de rôle .104 .057
[Link].x. Surcharge de rôle -.107* -.100
[Link].x. Adéquation des valeurs P
&O .012 -.014
[Link] interpersonnelle -.075 .014
[Link] organisationnel
perçu -.057 .021
R2 .495*** .510*** .348*** .368***

∆ R2 .015 .020
2 2
Note : À l'exception des lignes R et ∆R , les valeurs rapportées sont des betas de
régression (standardisés). †p ˂ .10; *p ˂ .05; **p˂ .01; ***p˂ .001.
 77

Figure 6 : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail selon le

degré de conflit de rôle.

Figure 7 : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail selon le

degré de surcharge de rôle.
 78

La figure 6 indique qu’en présence de conflit de rôle élevé, un leader avec un degré de
leadership serviteur élevé verra sa satisfaction au travail augmenter dans le temps. Cette
relation significative apparait au deuxième temps, ce qui pourrait sembler contre-intuitif.

Finalement, la figure 7 démontre qu’en présence de surcharge de rôle faible, un leader avec un
degré de leadership serviteur élevé verra sa satisfaction au travail augmenter, ce qui nous porte
à croire que n’étant pas surchargé, il a du temps à consacrer au développement de ses
employés et créer du sens au travail.

4.5 Sommaires des résultats

Pour terminer ce chapitre sur l’analyse des résultats, nous présenterons les résultats des tests
des hypothèses d’effets directs et de modération au tableau 4.10. Aussi, nous exposerons, à la
figure 8, la représentation schématique des principaux résultats des analyses de régression
multiples ainsi que les coefficients de régression respectifs. Seuls les liens significatifs ont été
présentés afin d’alléger la présentation. Néanmoins, nous avons inclus en annexe 6 la
représentation graphique de tous les résultats par variable dépendante.
 79

Tableau 4.10 : Sommaire des résultats

Hytpothèses Confirmée / Infirmée
H1a : Le leadership serviteur est lié positivement à la santé générale du leader serviteur Infirmée (aucun lien)
H1b : Le leadership serviteur est lié négativement à l’épuisement émotionnel du leader serviteur Infirmée (aucun lien)
H1c : Le leadership serviteur est lié positivement à la satisfaction au travail du leader serviteur Confirmée
H1d : Le leadership serviteur est lié négativement à la l’intention de quitter l’organisation du leader serviteur Infirmée (aucun lien)
H2a – La relation entre le leadership serviteur et la santé générale du leader est influencée positivement par la présence d’une
Infirmée (aucun lien)
culture organisationnelle de service
H2b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement émotionnel du leader est influencée négativement par la présence
Infirmée (aucun lien)
d’une culture organisationnelle de service.
H2c : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail du leader est influencée positivement par la présence
Infirmée (aucun lien)
d’une culture organisationnelle de service.
H2d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter l’organisation du leader est influencée négativement par la
Infirmée (aucun lien)
présence d’une culture organisationnelle de service.
H3a – La relation entre le leadership serviteur et la santé générale du leader est influencée positivement par la perception
Infirmée (aucun lien)
d’adéquation organisationnelle.
H3b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement émotionnel du leader est influencée négativement par la perception
Infirmée (aucun lien)
d’adéquation organisationnelle.
H3c : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail du leader est influencée positivement par la perception
Infirmée (aucun lien)
d’adéquation organisationnelle.
H3d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter l’organisation du leader est influencée négativement par la
Infirmée (aucun lien)
perception d’adéquation organisationnelle.
H4a – La relation entre le leadership serviteur et la santé générale du leader est influencée positivement lorsqu’il y a une
Infirmée (aucun lien)
perception de soutien organisationnel.
H4b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement émotionnel du leader est influencée négativement lorsqu’il y a une
Infirmée (aucun lien)
perception de soutien organisationnel.
H4c : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail du leader est influencée positivement lorsqu’il y a une
Infirmée (aucun lien)
perception de soutien organisationnel.
H4d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter l’organisation du leader est influencée négativement lorsqu’il
Infirmée (aucun lien)
y a une perception de soutien organisationnel.
H5.1a – La relation entre le leadership serviteur et la santé générale du leader est influencée négativement lorsqu’il a un conflit de
Infirmée (aucun lien)
rôle.
H5.1b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement émotionnel du leader est influencée positivement lorsqu’il a un
Infirmée (aucun lien)
conflit de rôle.
H5.1c : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail du leader est influencée négativement lorsqu’il a un
Infirmée
conflit de rôle.
H5.1d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter l’organisation du leader est influencée positivement lorsqu’il
Infirmée
a un conflit de rôle.
H5.2a – La relation entre le leadership serviteur et la santé générale du leader est influencée positivement lorsqu’il a clarté de
Infirmée (aucun lien)
rôle.
H5.2b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement émotionnel du leader est influencée négativement lorsqu’il a clarté
Infirmée (aucun lien)
de rôle.
H5.2c : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail du leader est influencée positivement lorsqu’il a clarté
Infirmée (aucun lien)
de rôle.
H5.2d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter l’organisation du leader est influencée négativement
Infirmée (aucun lien)
lorsqu’il a clarté de rôle.
H5.3a – La relation entre le leadership serviteur et la santé générale du leader est influencée négativement lorsqu’il a une
Infirmée (aucun lien)
surcharge de rôle.
H5.3b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement émotionnel du leader est influencée positivement lorsqu’il a une
Infirmée (aucun lien)
surcharge de rôle.
H5.3c : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail du leader est influencée négativement lorsqu’il a une
Confirmée
surcharge de rôle.
H5.3d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter l’organisation du leader est influencée positivement lorsqu’il
Confirmée
a une surcharge de rôle.

H6a – La relation entre le leadership serviteur et la santé générale du leader est influencée positivement par la perception de
Infirmée (aucun lien)
justice interpersonnelle.
H6b : La relation entre le leadership serviteur et l’épuisement émotionnel du leader est influencée négativement par la perception
Infirmée (aucun lien)
de justice interpersonnelle.
H6c : La relation entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail du leader est influencée positivement par la perception de
Infirmée (aucun lien)
justice interpersonnelle.
H6d : La relation entre le leadership serviteur et l’intention de quitter l’organisation du leader est influencée négativement par la
Infirmée (aucun lien)
perception de justice interpersonnelle.
 80

)LJXUH5HSUpVHQWDWLRQVFKpPDWLTXHGHVSULQFLSDX[UpVXOWDWVVLJQLILFDWLIVGHVDQDO\VHV
GHUpJUHVVLRQPXOWLSOHV













 
 81

5 CHAPITRE 5 : DISCUSSION SUR LES RÉSULTATS

Ce chapitre vise à discuter et à interpréter les résultats présentés au chapitre précédent. Même
si plusieurs hypothèses ont été infirmées, certains résultats sont positifs et d’autres même
surprenants. Il s’agit d’un pas important dans la compréhension de l’influence de
l’environnement organisationnel sur la santé psychologique et globale du leader serviteur.

Avant de commencer, rappelons que notre objectif de recherche était de mieux comprendre le
processus par lequel le leadership serviteur influence la santé psychologique du leader lui-
même. Plus précisément, notre question de recherche concernait le rôle modérateur de
plusieurs variables organisationnelles, telles que l’adéquation entre les valeurs personnelles et
organisationnelles, la justice interpersonnelle, la culture organisationnelle de service, la
perception de soutien organisationnel et les trois stresseurs de rôle que sont le conflit de rôle,
la clarté de rôle et la surcharge de rôle.

Ce chapitre se divise en cinq sections. La première section sera axée sur les résultats attendus
des analyses et leurs contributions théoriques. La seconde section commentera les résultats
non attendus et leurs contributions théoriques. Troisièmement, nous ferons état des forces et
limites de cette recherche pour finalement terminer avec les contributions pratiques et les
perspectives de recherches futures.

5.1 Discussion sur les résultats

Dans un premier temps, il est important de mentionner que les résultats de cette recherche ne
permettent pas d’affirmer une relation causale entre le leadership serviteur vers sa propre santé
psychologique. En effet, la relation inverse pourrait être possible. Puisque la majorité des
hypothèses sont infirmées, nous consacrerons donc notre interprétation principalement aux
hypothèses qui ont été supportées par notre recherche ou celles qui ont été infirmées avec un
lien significatif.

5.1.1 Leadership serviteur et santé psychologique

Seule une des hypothèses relatives à la relation entre le leadership serviteur et les indicateurs
de santé psychologique a été supportée (Hypothèse 1c : (β = 0.092; p ˂ .05) (T1) et (β = 0.051
 82

n.s) (T2)). En effet, les résultats rapportent que plus un leader pratique le leadership serviteur,
plus il semble être satisfait au travail. Cela étant dit, le lien significatif ne semble pas être tenu
dans le temps, c’est-à-dire au deuxième temps.

Les corrélations entre le leadership serviteur et la santé globale du leader (Hypothèse 1a : β = -

.018 n.s. (T1) et β = 0.044 n.s. (T2)), l’épuisement émotionnel (Hypothèse 1b : β = -.023 n.s.
(T1) et β = -0.066 n.s. (T2)) et l’intention de quitter l’organisation (Hypothèse 1d : β = 0.048
n.s. (T1) et β = 0.04 n.s. (T2)) du leader ont toutes été infirmées puisque le lien entre ces
variables s’est avéré non significatif.

Bien que ces leaders aient comme caractéristique d’être bien conscients de leur
environnement, d’eux-mêmes et des autres, cela ne semble pas jouer sur leur santé générale ou
leur épuisement émotionnel. Nous aurions pu penser intuitivement qu’un leader serviteur
(avec une conscience de son environnement interne et externe) serait plus en santé, mais cela
n’est pourtant pas confirmé. Ils ont définitivement un impact sur la santé de leurs employés
(Rivkin, Diestel et Schmidt, 2014), mais le seul fait de pratiquer ce type de leadership n’a pas
d’impact sur ces variables.

Compte tenu de la nature très altruiste de ce type de leader, il est intéressant de constater ce
lien significatif qui rappelle la mission, voire même la vocation de ces leaders qui vient avec
un sentiment d’accomplissement et de contribution à une cause plus grande que celui d’aider
et développer leurs employés. En fait, ce résultat nous porte à croire qu’une étude prochaine
pourrait porter sur l’impact de la pratique de ce type de leadership sur la santé et le bien-être
spirituel des leaders.

Pourrions-nous penser que dans le court terme cette pratique n’a pas d’impact sur la santé du
leader ? Avec une étude longitudinale sur une période de plus d’un an, nous aurions peut-être
été plus à même d’apprécier un effet de levier sur la santé générale et l’épuisement émotionnel
des leaders serviteurs.
 83

5.1.2 Les variables modératrices avec un lien significatif

[Link] La surcharge de travail

De façon générale, il est reconnu que la surcharge de travail a un lien négatif très significatif
avec la santé générale (β = -.244; p ˂.001) , elle augmente l’épuisement émotionnel (β =
0.365; p ˂ .001), et elle a quand même un lien marginalement significatif avec la satisfaction
au travail (β = -.084; p ˂ .10).

Pourtant, la surcharge de travail combinée à la pratique du leadership serviteur semble n’avoir

un lien que marginalement significatif avec la santé générale du leader (β = -.113; p ˂ .10) et
ce, seulement au premier temps, car le lien significatif disparaît au deuxième temps.

Au deuxième temps, au contraire, on voit apparaître un lien significatif avec l’intention de

quitter (β = .168; p ˂ .05),ce qui nous porte à penser qu’un leader serviteur aurait tendance à
prendre sur lui la surcharge de travail afin de peut-être jouer un rôle tampon avec son équipe,
mais qu’avec le temps, si la surcharge de travail est maintenue, il aurait tendance à penser
quitter l’organisation.

La raison qui pousserait ces leaders à quitter s’explique peut-être par un autre résultat
intéressant. Lorsque nous regardons de plus près les résultats de la satisfaction au travail des
leaders, il est très intéressant de mettre de l’avant que la surcharge de travail a un lien plus
significatif avec la satisfaction au travail lorsqu’un leader a des comportements de leader
serviteur. Il est donc encore moins satisfait au travail lorsqu’il est en présence de surcharge de
travail (β = - .107; p ˂ .05).

Nous faisons un lien ici avec la mission de développer ses employés et contribuer à sa
communauté de leader. En période de surcharge de travail, il serait moins satisfait, à court
terme, peut-être parce qu’il a moins de temps à consacrer au développement de ses employés
qu’il ne le voudrait.

Ses stratégies internes l’aideraient à s’adapter dans le temps car au deuxième temps, ce lien
significatif a disparu. Comment expliquer cela ? Les leaders serviteurs sont dans le don de soi
et veulent contribuer de façon intrinsèque (sans rien attendre en retour) qu’en période de
surcharge de travail, ils absorberont une partie du travail jusqu’à ce qu’ils trouvent la bonne
 84

stratégie pour développer et déléguer le surplus à leur équipe de façon saine. À moyen long
terme, le leader serviteur, en analysant de façon systémique et globale son organisation ou son
équipe, peut y voir une occasion de développer ses employés, ce qui vient rééquilibrer sa
satisfaction au travail. On peut constater dans cette recherche que le lien significatif disparaît
pour devenir non significatif (β = - .10; n.s.).

[Link] Le conflit de rôle

La deuxième variable modératrice ayant des résultats intéressants est celle du conflit de rôle.
Le conflit de rôle est l’incompatibilité entre deux ou plusieurs exigences du rôle, de telle sorte
que le consentement du leader à l’une d’entre elles rend la réalisation de l’autre plus difficile,
sinon impossible (Rizzo, House et Lirtzman, 1970).

Premièrement, mentionnons que contrairement à ce que Tubre et Collins (2000) ont eu comme
résultats dans leurs recherches, le conflit de rôle n’a pas eu de lien significatif avec
l’épuisement émotionnel dans cette recherche (Temps 1 (β = - .005; n.s.) et Temps 2 (β = .003;
n.s.)), ni avec l’état de santé générale des leaders (Temps 1 (β = .124; n.s.) et Temps 2 (β =
.133; n.s.)),laissant ces deux hypothèses infirmées.

En fait, le conflit de rôle a eu plutôt un impact significatif sur l’intention de quitter et la

satisfaction au travail. Le plus surprenant de tous les résultats de cette recherche est bel et bien
celui-ci :

 Hypothèse 5.1c : Infirmée : Plus le leader serviteur est en présence de conflits de rôle,
plus il est satisfait au travail. (Premier temps (β = .088; n.s.) et deuxième temps (β =
.201; p ˂ .05)).
 Hypothèse 5.1d : Infirmée : Plus le leader serviteur est en présence de conflits de rôle,
moins il a l’intention de quitter l’organisation (Premier temps (β = -.169; p ˂ .05.) et
deuxième temps (β = -.250; p ˂ .01)).

Selon la littérature portant sur le conflit de rôle, nous nous serions attendus à ce que les liens
soient dans le sens opposé. Pourtant, les résultats indiquent le contraire et ce, sur les deux
temps, avec un lien encore plus significatif au deuxième temps. Surprenant non ?
 85

En analysant plus finement les quatre types de conflits de rôles de Rizzo, House et Lirtzman
(1970) et les sous-dimensions du leadership serviteur, nous pouvons tenter d’expliquer ce lien
contre-intuitif. Grâce à ses compétences conceptuelles, en présence de conflits de rôle, le
leader serviteur a peut-être tendance à voir l’ensemble de la situation et à être moins affecté
par ces conflits de rôles et voir même cette situation comme une façon de mobiliser ses
ressources et de contribuer à la création de valeurs pour sa communauté, son organisation, son
équipe et lui-même. En plus, les leaders serviteurs sont connus comme des missionnaires
appelés à créer un monde meilleur autour d’eux, ils endurent beaucoup plus l’adversité, les
situations difficiles et les défis (Foster, 2000).

Donc, il serait plus satisfait au travail car plusieurs dimensions de son leadership sont
stimulées afin de mettre à contribution son style de leadership, pour le plus grand bien de tous.
Il aurait donc moins l’intention de quitter son organisation, interpellé par l’impact qu’il pourra
avoir sur son équipe directe et élargie.

Il faut se souvenir que la caractéristique principale du leader serviteur est d’être au service de
son organisation, donc le sentiment qu’un leader peut avoir lorsqu’il est en conflit de rôle n’a
pas le même impact sur lui, car il a probablement cette prédisposition à vouloir servir les
différentes attentes. Il vivra une insatisfaction dans le court terme car il percevra plutôt une
surcharge de travail voulant répondre aux différentes demandes et attentes, mais à moyen
terme, cette surcharge de travail disparaît, tel que mentionné plus haut, pour faire place à un
conflit de rôle qui l’interpellera dans sa mission de leader serviteur. Il sera ainsi plus satisfait
au travail. Le leadership serviteur a donc non seulement un effet positif sur la satisfaction au
travail des employés, comme le démontrent de plus en plus d’études (McNeff, 2017), mais sur
sa propre satisfaction au travail, même en présence de conflits de rôle.

5.1.3 Les variables modératrices avec un lien non significatif

Les résultats de notre étude indiquent l’absence de significativité dans la relation entre le
climat de leadership serviteur, la clarté des rôles, l’adéquation des valeurs personnelles et
organisationnelles, la justice interpersonnelle et le soutien organisationnel perçu. Outre les
variables de conflit de rôle et de surcharge de travail, tous les autres résultats se sont avérés
non-significatifs.
 86

Dans la majorité des hypothèses, il n’est pas surprenant que les liens de modération soient non
significatifs car les liens directs entre le leadership serviteur et 1) la santé globale, 2) la santé
émotionnelle et 3) l’intention de quitter s’est avéré non significatif, ce qui nous porte à croire
que ce n’est pas la pratique du style de leadership serviteur qui influence directement ces
variables dépendantes.

En effet, notre recherche étudiait le lien modérateur de plusieurs variables dépendantes en

assumant le lien direct que le leadership serviteur pouvait avoir sur sa propre santé et ces
variables dépendantes.

La plus grande hypothèse implicite que nous avons posée pour construire notre modèle de
recherche est que les effets du leadership serviteur sur les employés pouvaient potentiellement
être aussi bénéfiques pour lui-même.

Vous trouverez dans les prochaines sections d’autres explications possibles de cette absence
de significativité en lien avec chacune des variables modératrices sans lien significatif.

[Link] La culture organisationnelle de service

(Hypothèses H2a-b-c-d)

Dans notre recherche, nous n’avons pu établir un lien entre la culture organisationnelle de
service et l’une des variables dépendantes étudiées. Malgré les résultats de Liden et al. (2014),
qui démontraient un lien négatif avec l’intention de quitter et la culture organisationnelle de
service, nous arrivons au constat que dans cette recherche, les indicateurs de santé
psychologique du leader serviteur ne sont pas influencés par la culture organisationnelle de
service. Ce constat s’avère surprenant car nous aurions pu penser qu’il aurait été lui aussi
bénéficiaire d’une telle culture pour sa santé psychologique.

L’une des explications pourraient être que puisque le leader serviteur est un modèle même de
la culture organisationnelle de service et que les deux échelles évaluent les mêmes sept
comportements, une au niveau du leader lui-même et l’autre au niveau de l’organisation, nous
aurions eu avantage à examiner l’effet médiateur de la culture organisationnelle sur les
indicateurs de la santé psychologique du leader. En effet, lorsque nous regardons la matrice de
 87

corrélations, nous constatons une corrélation très forte avec les quatre variables dépendantes
(comme toutes les variables modératrices).

Une deuxième explication possible est liée au fait que les deux échelles ont été répondues de
façon auto-rapportée. Le leader a donc pu faire de la projection de son propre style de
leadership en répondant aux questions sur la culture organisationnelle car il se voit comme un
modèle pour l’organisation. Ce qui aurait pu avoir comme conséquence de laisser transparaître
peu de différence entre les résultats à la régression. Il serait donc intéressant d’étudier de façon
indépendante, avec les employés des leaders, ces deux échelles.

[Link] L’adéquation des valeurs personnelles et organisationnelles

(Hypothèses H3-a,b,c,d)

Contrairement aux résultats d’ Harris et Cameron (2005), notre recherche ne permet pas
d’établir un lien significatif entre l’adéquation des valeurs personnelles et organisationnelles et
la santé psychologique du leader, et ce, dans une relation de modération avec le leadership
serviteur. Pourtant, il existe une corrélation très forte entre le leadership serviteur et
l’adéquation des valeurs personnelles.

Puisque le sens éthique et les valeurs des leaders serviteurs sont très importants, l’adéquation
entre les valeurs personnelles et organisationnelles est fort probablement une prémisse de base
au choix de l’organisation pour laquelle un leader serviteur travaille, ce qui viendrait rendre
non significatif l’effet modérateur de cette variable dans notre étude. Il serait intéressant de
comprendre le lien médiateur que cette variable a sur la santé psychologique du leader.

Dans un autre ordre d’idées, le processus de sélection chez un leader serviteur, d’une
organisation versus une autre, en fonction de l’adéquation des valeurs personnelles et
organisationnelles serait intéressant à explorer dans une étude qualitative afin de comprendre
comment cette variable joue sur la santé du leader serviteur.

[Link] Le soutien organisationnel perçu

(Hypothèses H4-a,b,c,d)
 88

Étrangement, même si des études démontrent un lien positif entre le soutien organisationnel
perçu et la santé des employés, la satisfaction au travail (Eisenberger et al., 1997; Eisenberger
et al., 2002; Panaccio et Vandenberghe, 2009; Rhoades et Eisenberger, 2002), notre étude ne
permet pas d’établir un lien modérateur significatif sur les variables dépendantes lors de la
pratique du leadership serviteur.

Comment l’expliquer ? Une des pistes explicatives est peut-être dans les énoncés choisis.
Bien que ce résultat non significatif soit surprenant, il peut peut-être s’expliquer par la
connotation de fierté et la valorisation associée à certains énoncés de cette échelle. En effet,
puisque le leadership peut être défini comme un style de leadership spirituel orienté sur le
service (Fry, 2003; Greasley et Bocarnea, 2014), le leader serviteur ne serait probablement pas
influencé par la perception de support organisationnel et n’accorderait pas, ou peu,
d’importance à la reconnaissance, la valorisation et la fierté que l’organisation pourrait lui
apporter face à son travail ou à sa contribution. Ce type de leader serait probablement plus
guidé par des considérations, des valeurs plus humanistes en lien avec sa spiritualité plutôt que
son égo.

Donc, le support organisationnel perçu n’a pas de lien modérateur significatif avec les quatre
variables dépendantes à l’étude pour le leadership serviteur.

[Link] La clarté de rôle

(Hypothèses : H5.2-a,b,c,d)

Contrairement aux deux autres stresseurs de rôle, nous n’avons pu constater un lien significatif
avec les variables dépendantes. Les résultats non significatifs avec les quatre variables
dépendantes nous portent à croire que peu importe la clarté du rôle du leader, de ses objectifs
et de ses responsabilités, le leader serviteur serait probablement guidé principalement par sa
mission de vouloir développer et accompagner ses employés en créant de la valeur pour son
équipe et sa communauté. Donc, dans l’ambiguïté, est-ce que ce leader ferait le choix
conscient ou inconscient de garder la ligne d’éthique et rester fidèle à ses valeurs et à sa
mission ? Peut-être ! Cela ferait en sorte qu’il serait probablement insensible à l’ambigüité de
rôle.
 89

[Link] La justice interpersonnelle

(Hypothèses H6-a,b,c,d)

Finalement, posons notre regard sur la justice interpersonnelle. Elle est l’une des quatre
facettes de la justice organisationnelle (J. A. Colquitt, 2001). Dans cette étude, nous avions
visé spécifiquement la justice interpersonnelle. Nous avions supposé que le leader serviteur
serait probablement plus impacté par ce genre de justice organisationnelle, compte tenu de sa
pertinence par rapport aux composantes humaines du leadership serviteur. Les résultats n’ont
toutefois pas démontré de lien significatif avec la santé psychologique du leader serviteur
(quatre variables indépendantes) et cette variable modératrice. Ce résultat renvoie peut-être au
fait que nous ayons justement misé seulement sur ce facteur de la justice organisationnelle.

À la lumière de nos résultats, il aurait peut-être été pertinent d’étudier également les autres
variables, comme la justice procédurale, distributive et informationnelle, surtout que la
corrélation entre ces trois autres formes de justice et la satisfaction des personnes, a été
confirmée dans les études de J. A. Colquitt (2001). De plus, McFarlin et Sweeney (1992) ont
trouvé dans leur recherche que la justice distributive était un prédicateur plus important de la
satisfaction au travail. Cette hypothèse reste à être approfondie dans une recherche future afin
de confirmer ce lien avec le leadership serviteur.

5.2 Les forces de la recherche

Même si cette recherche contient plusieurs résultats non significatifs et nous apporte plusieurs
pistes de recherches futures, elle comporte aussi plusieurs forces qui viennent accentuer la
validité des résultats obtenus.

Tout d’abord, la plus grande force de ce mémoire vient du fait que l’étude de l’impact des
variables organisationnelles (variables modératrices) sur la santé psychologique (santé
générale, épuisement émotionnel, intention de quitter et satisfaction au travail) n’a encore
jamais, à notre connaissance, été réalisée empiriquement. En effet, Rivkin, Diestel et Schmidt
(2014) ont étudié l’impact du leadership serviteur sur la santé psychologique des employés,
 90

mais aucune, à ce jour, n’a étudié le lien entre la pratique du leadership serviteur sur la santé
du leader serviteur lui-même et ce qui peut influencer cette relation.

De plus, sachant que les variables corrèlent plus fortement entre elles lorsqu’elles sont
mesurées en même temps, nous avons jugé important de mesurer les variables dépendantes sur
deux temps. Avec ces deux temps de mesure, séparé de 2-3 mois, nous avons pu réduire le
biais de variance commune et ajouter une plus grande validité aux résultats de l’étude. Cette
étude se distingue donc également par le fait que nous avons pu mesurer sur deux temps les
variables dépendantes, tout en maintenant un niveau de participants (N=221) élevé.

Une autre force est la taille de notre échantillon (premier temps : N = 291 et deuxième temps :
N = 211). Elle est particulièrement élevée pour une étude visant spécialement les leaders
d’équipes, ce qui représente un point fort considérable de cette recherche. Selon De Vellis
(2003) et Hair et al. (2010), il faut minimalement avoir quatre fois plus de répondants que
d’items à tester. Si nous calculons le nombre d’hypothèses totales, nous arrivons à 24
hypothèses, donc nous recherchions un échantillon minimal de 96 personnes et nous avons
atteint beaucoup plus que le nombre minimal et ce, sur les deux temps.

Cet échantillon provient d’autant plus de plusieurs milieux de travail, dont mon réseau
professionnel ainsi que de quatre organisations publiques. Cette diversité de milieux nous
donne le pouvoir de généraliser les résultats obtenus.

Finalement, le fait que quatre organisations publiques aient participé à cette recherche a
augmenté notre chance d’être en contact avec des leaders serviteurs, car dans une organisation
publique, une organisation ayant comme mission de service sa communauté, nous avions
hypothétiquement imaginé que nous aurions un score de leadership serviteur élevé. Cela s’est
avéré effectivement le cas avec une moyenne relativement élevée (5.76 / 7) de leadership
serviteur, ce qui pourrait aussi être une limite de cette étude dont nous discuterons plus loin.

5.3 Les limites de la recherche

Malgré le fait que notre étude comporte des forces, elle possède également certaines limites.
Nous en ferons donc mention dans cette section.
 91

Une première limite provient de l’impact du biais de la désirabilité sociale. Puisque le

participant s’autoévaluait et qu’il répondait lui-même à sa perception de son propre style de
leadership, il a pu évaluer son niveau de service pour son équipe de façon plus favorable qu’il
ne l’est en réalité. Effectivement, de façon générale nous avons tendance à nous voir plus
vertueux que nature. De plus, de manière consciente ou inconsciente, les répondants peuvent
avoir répondu aux questions dans le but d’être perçus favorablement par l’organisation, en
démontrant que tout va pour le mieux, bien que les données demeurent confidentielles.

Aussi, nous avons décidé de ne retenir qu’une seule source de données : les leaders. Il aurait
peut-être été bénéfique de retenir une autre source (Carto, 2010), comme les employés, afin de
collecter leur perception du niveau de leadership serviteur et leur perception des différentes
variables modératrices et dépendantes. Cela aurait eu pour effet d’ajouter de la validité et de
réduire le biais de désirabilité sociale.

Au point de vue de l’échantillonnage, nous avons peut-être été victimes de notre propre
processus de sélection : biais de sélection. En effet, nous avions ciblé dans notre méthode
d’échantillonnage des organisations publiques et privées car ce sont de grandes organisations
avec un bassin de leaders important. Les quatre organisations ayant décidé de participer à la
collecte de données, et représentant 60% de notre échantillon, sont des organisations
publiques. Ce fait peut avoir biaisé les résultats puisqu’il est moins représentatif des
organisations privées. Cela étant dit, puisque nous avons quatre organisations de différents
secteurs d’activités et plus de 40% des répondants provenant d’autres domaines d’activités et
du secteur privé également, nous pouvons tout de même généraliser les résultats.

De plus, tel qu’évoqué plus haut dans les forces de l’étude, la moyenne observée sur l’échelle
du leadership serviteur est élevée (5.76/7) et l’écart-type faible (0.49). Ces résultats présentent
donc également un biais d’auto-sélection possible. Effectivement, les gestionnaires ayant le
profil de leadership à l’étude ont pu se sentir interpellé par le sujet et ont participé en plus
grand nombre, expliquant possiblement la sur-représentation des gestionnaires avec un profil
de leader serviteur.

Avec du recul, une des limites importantes, et un de nos apprentissages majeurs dans cette
recherche, est le choix du nombre de variables modératrices étudiées. Nous avons choisi
 92

d’étudier plusieurs variables modératrices pour comprendre laquelle avait de l’impact sur la
santé des leaders serviteurs. Pourtant, nous avons peut-être dilué le message et rendu plus
difficile d’identifier des liens modérateurs. Nous aurions pu choisir d’être plus spécifiques et
mesurer une ou deux variables clés, et approfondir l’analyse en considérant plutôt le lien
modérateur et médiateur sur la santé psychologique des leaders serviteurs.

Une autre limite de cette recherche est le fait que nous avons adapté l’échelle du leadership
serviteur de Liden et al. (2008) afin que le leader puisse auto-rapporter sa perception de son
propre leadership. Nous avons donc traduit l’échelle de l’anglais au français tout en adaptant
les énoncés afin que les leaders puissent y répondre pour eux-mêmes, sans faire de tests de
validité préalablement. En fait, cette échelle ainsi construite n’a pas été validée empiriquement
auparavant.

De plus, une erreur s’est glissée dans le questionnaire et seulement 26 des 28 énoncés ont été
envoyés dans le questionnaire électronique. Fort heureusement, l’échelle obtient tout de même
une cohérence interne élevée (alpha de Cronbach .876), minimisant la possible limite de cette
étude.

Enfin, l’absence de variables de contrôle dans notre modèle est une autre limite à prendre en
considération. Le manque de contrôle statistique dans notre cadre conceptuel peut laisser une
incertitude quant à la capacité à éliminer les explications alternatives des résultats de notre
étude. Par ailleurs, ajouter ces variables aurait complexifié notre modèle d’analyse déjà
complexe. Pourtant, nous avions recueilli ces données dont l’âge le genre, la scolarité et
l’ancienneté. Nous pourrons donc, dans une étude éventuelle, réutiliser ces données tout en
revoyant notre cadre conceptuel et les hypothèses de recherches.

5.4 Les contributions pratiques

L’intérêt pour la pratique du leadership serviteur continue de s’accroître ; des centaines de

livres, d’articles et papiers sur le sujet ont été publiés à ce jour. De plus, lorsque l’on analyse
les organisations au palmarès de la liste du magazine américain The Fortune, « The 100 Best
Companies to Work For », on remarque que plusieurs d’entre elles pratiquent le leadership
serviteur (Spears, 2010). Ces mêmes sociétés sont souvent vues comme des modèles de
citoyen corporatif et attirent les talents de par leur culture d’entreprise.
 93

Au Québec comme ailleurs dans le monde, la guerre des talents est bien réelle et les employés
de toutes les générations sont de plus en plus sélectifs des employeurs avec lesquels ils veulent
travailler. Avoir une marque employeur forte et représentative d’une entreprise socialement
responsable, aux valeurs humanistes, est un attrait certain pour combler une pénurie de main-
d’œuvre et surtout, pour garder nos talents à l’interne. Nous ne parlons pas ici seulement des
employés, mais aussi des leaders de ces employés !

Conséquemment, il est important pour une organisation, d’adapter ses pratiques de gestion et
de leadership, surtout lorsque l’on considère les particularités de la génération Y (aussi appelé
milléniaux, nés entre 1980 et 2000) qui entre sur le marché du travail (Huston, 2013). Même si
certains pourraient dire que les générations se suivent et se ressemblent, force est de constater
que la génération Y est d’autant plus exigeante quant à ses besoins de rapidité, de rétroaction
constante, de flexibilité et de qualité de vie au travail. Les leaders de cette génération se
doivent d’initier la communication, les rencontrer régulièrement et repenser la formation et le
développement du leadership. Surtout, ils se doivent d’être soucieux du développement de
leurs employés en valorisant le mentorat et le coaching (Huston, 2013).

Pour ajouter à tous les effets positifs démontrés dans la littérature de la pratique du leadership
serviteur sur les employés, cette étude a démontré que le fait de pratiquer un leadership
serviteur contribue positivement à la satisfaction au travail du leader lui-même. Contre toute
attente, le leader serviteur sera d’autant plus satisfait au travail lorsqu’il est en présence de
conflits de rôle, réduisant aussi son intention de quitter.

D’un autre côté, en présence de surcharge de travail, le leader serviteur verra sa satisfaction au
travail réduite à court terme. Cet effet disparaît à moyen terme pour faire place à l’intention de
quitter si, malgré ses stratégies de coping, cette surcharge persiste.

Cela nous porte à croire qu’à moyen et peut-être long terme, si le leader serviteur est en
présence de surcharge de travail, il commencera à regarder d’autres opportunités à l’extérieur
de l’organisation ou peut-être créera-t-il même sa propre entreprise. Il ne laissera pas les autres
conditions et variables organisationnelles affecter sa santé générale et émotionnelle et songera
plutôt à trouver un poste où il aura le temps de faire ce qui l’anime vraiment, c’est-à-dire
développer son équipe et créer de la valeur pour sa communauté.
 94

Selon les études de Beck (2014), plus un leader occupe un rôle de leadership sur une longue
période, plus les comportements de leadership serviteur seront fréquents, gardant ainsi le
leader serviteur satisfait au travail. Les organisations devront porter une attention particulière à
la surcharge de travail de ce type de leader et les positionner dans un rôle de développement
de leur équipe et les outiller avec des ressources afin qu’ils puissent déléguer les tâches où ils
sentent qu’ils ont moins de valeur ajoutée. Ils sauront gérer les conflits de rôle et y verront fort
probablement une opportunité de déléguer des tâches en développement leur équipe, en autant
que cela ne crée pas une surcharge de travail à moyen terme. Ils pourront ainsi être plus
satisfaits au travail et auront moins l’intention de quitter.

Finalement, l’organisation devrait accorder suffisamment de temps aux leaders pour bâtir des
relations de confiance à travers des pratiques comme le coaching de leurs employés et des
programmes de mentorat (Liden et al., 2014; Peterson, Galvin et Lange, 2012). Ainsi, ces
leaders seront de meilleurs leaders serviteurs et seront plus satisfaits au travail.

Il n’est peut-être pas surprenant de voir un essor des entreprises sociales et des organisations
socialement responsables qui veulent favoriser la santé psychologique de leurs leaders et
employés. Ne serait-ce pas une raison de l’essor du leadership serviteur à Cette théorie reste à
être étudiée dans une recherche future.

5.5 Les implications théoriques

À ce jour, aucune recherche ne s’était intéressée à la santé psychologique du leader serviteur

lui-même, laissant le champ de recherche ouvert. En effet, de façon plus générale, peu
d’études ont étudié le bien-être du leader.

Sur le plan conceptuel, cette recherche est la première qui étudie la santé psychologique du
leader serviteur. Elle contribue donc à faire progresser les connaissances dans le champ de
recherche sur le leadership serviteur et la santé psychologique du leader, notamment sur sa
satisfaction au travail, sa santé générale, son épuisement émotionnel et son intention de quitter.

De surcroît, ce mémoire envisage les liens modérateurs possibles entre les différents facteurs
psychosociaux de l’environnement de travail et la santé du leader serviteur.
 95

Tel que mentionné, cette recherche est une première dans l’étude de la santé du leader
serviteur. Même si cette étude nous permet de n’établir que quelques liens significatifs, elle en
dit aussi beaucoup sur les liens non significatifs, ce qui nous mène à plusieurs pistes de
réflexion pour des recherches futures.

5.6 Les perspectives de recherches futures

5.6.1 L’étude des liens médiateurs sur la santé psychologique des leaders serviteurs

Tel que mentionné plus haut dans notre revue de la littérature, plusieurs études ont examiné le
lien entre les pratiques de leadership et leurs effets sur la qualité de vie au travail. Des études
ont démontré que le leadership serviteur est associé à la qualité de vie au travail et au mieux-
être en entreprise. Nous avons démontré avec la recherche actuelle les liens qui existaient
entre la pratique du leadership serviteur et sa santé psychologique à travers plusieurs variables
modératrices.

Une avenue de recherche importante est de vérifier le lien médiateur avec la santé du leader
serviteur et ce, en étudiant les mêmes variables modératrices observées dans cette recherche,
mais en analysant plutôt les liens médiateurs.

5.6.2 La santé spirituelle du leader serviteur

Dans cette recherche, nous avons étudié quatre variables dépendantes, soit : la santé générale
du leader serviteur, son épuisement émotionnel, son intention de quitter et sa satisfaction au
travail. Puisque nous n’avons pas eu de lien direct significatif avec la santé générale du leader
serviteur, son épuisement émotionnel et son intention de quitter, et que ce type de leadership
peut être défini comme un style de leadership spirituel orienté sur le service (Fry, 2003;
Greasley et Bocarnea, 2014), il serait pertinent d’étudier la santé spirituelle du leader serviteur.

5.6.3 L’impact de la santé psychologique du leader serviteur sur la santé de ses

employés

Une autre avenue encore plus intéressante serait de comparer la santé psychologique du leader
serviteur et celle de ses employés. En misant sur le lien positif entre la performance des
 96

employés et le capital psychologique du leader (Walumbwa et al., 2010), on pourrait suggérer

que plus le capital psychologique du leader est grand, plus son effet sur la qualité de vie des
employés et leur santé psychologique sera amplifié.

Dans le même ordre d’idées, les résultats de Byrne et al. (2014) suggèrent que les ressources
personnelles du leader sont une partie importante de l’efficacité de son leadership,
particulièrement pour le leader serviteur, qui s’efforce de faciliter et d’encourager le bien-être
de ses employé[Link] est même prêt à sacrifier ses propres besoins pour combler ceux de ses
employés (Le Ng, Choi et Soehod, 2016).

De plus, il peut même avoir peur d’apparaître faible et inapte à remplir son rôle de leader
(Byrne et al., 2014), et négliger ses propres ressources ainsi que l’état de sa santé
psychologique. Voilà un couteau à double tranchant et une raison de plus de porter une
attention particulière à sa santé psychologique.

Par conséquent, il serait très pertinent et intéressant d’étudier l’influence de la santé

psychologique du leader serviteur sur celle de ses employés et sur les autres variables de la
qualité de vie au travail.

5.6.4 Les antécédents organisationnels du leadership serviteur

Sous un autre angle de recherche, il est aussi intéressant de relever ce qui supporte un tel style
de leadership, outre les caractéristiques personnelles du leader. Qu’est-ce qui peut être mis en
place pour favoriser l’émergence de ce type de leadership ? Ehrhart (2004) mise sur le
comportement du citoyen organisationnel et sur la conscience sociale de l’organisation comme
facteur supportant le leadership serviteur. Il y fait un lien positif entre la justice procédurale, le
leadership serviteur et la culture organisationnelle. La littérature n’est toutefois pas, à ce jour,
très exhaustive sur ce qui peut faire émerger ce type de leadership. Les liens de causalité étant
plutôt faits sur ce que le leadership serviteur permet et non l’inverse, soit ce qui permet le
leadership serviteur.

Les leaders serviteurs travaillent pour le bien commun, en se souciant des personnes et des
institutions partout où ils sont impliqués, mais ils peuvent se sentir seuls, sans grand support
 97

de leur organisation. Par conséquent, si les leaders serviteurs ne travaillent pas dans une
organisation qui les supporte, on passe à côté des bénéfices d’un tel leadership (Savage-Austin
et Honeycutt, 2011).

Il serait donc avantageux d’améliorer notre compréhension de ce qui peut être fait au niveau
organisationnel, comme les mécanismes de sélection, de formation et de développement du
leadership serviteur (Barbuto, Gottfredson et Searle, 2014). Il nous faut améliorer la
connaissance sur la philosophie du leader serviteur en organisation, la confiance en son
l’efficacité pour ainsi encourager la présence de leader serviteurs et leur émergence à
différents niveaux hiérarchiques de l’organisation (Savage-Austin et Honeycutt, 2011).
Finalement, des recherches futures sont nécessaires afin d’examiner les conditions sous
lesquelles le leadership serviteur pourrait être ou ne pas être efficace (Liden et al., 2014) en
terme de promotion de la qualité de vie au travail.
 98

CONCLUSION

La contribution du leadership serviteur sur la santé des employés commence à peine à être
explorée dans la littérature. Cette recherche est la première à s’intéresser tout particulièrement
à l’impact de la pratique du leadership serviteur sur la santé psychologique du leader lui-
même : sa santé générale, son épuisement émotionnel, sa satisfaction au travail et son intention
de quitter l’organisation. Elle a aussi comme sous-objectif d’examiner l’effet modérateur de
variables organisationnelles sur cette relation. Elle s’inscrit donc aussi aux champs de
recherche sur la santé psychologique du leader et du leadership serviteur.

Il va sans dire qu’avant de débuter la recherche empirique, une étude détaillée de la littérature
et des recherches antérieures a été effectuée. Nous avons débuté par une revue de la littérature
sur le leadership, le leadership serviteur et son impact sur la santé générale des employés, pour
terminer avec les conditions de travail des cadres.

Puisque la littérature sur la santé des leaders reste encore peu exhaustive, nous avons conçu un
modèle liant la pratique du leadership serviteur à certaines variables dépendantes de la santé
psychologique : la santé générale, l’épuisement émotionnel, la satisfaction au travail et
l’intention de quitter l’organisation. De ce modèle nous avons ajouté des variables
modératrices issues des facteurs psychosociaux de l’environnement de travail.

Le cadre conceptuel se résume donc à six grandes hypothèses, dont chacune se décompose en
quatre autres, pour chaque variable dépendante. Le modèle comporte 24 hypothèses au total,
soit 20 concernant les liens de modération.

La suite de la recherche consiste à valider notre modèle et nos hypothèses. Pour ce faire, nous
avons créé deux questionnaires en ligne rassemblant les échelles de mesure provenant d’études
reconnues pour s’assurer de la grande validité et fiabilité des mesures. Chacun des
questionnaires était accessible en français et en anglais. Le premier pour le premier temps
(temps de réponse estimé de 25 minutes) et le second pour le deuxième temps (temps de
réponse estimé de 5 minutes). Le premier questionnaire a été envoyé à des centaines de
personnes de notre réseau professionnel, en plus d’être envoyé dans quatre organisations
publiques. Les répondants au premier questionnaire (291 répondants) étaient alors invités,
 99

deux mois plus tard, à répondre au deuxième questionnaire. Des 291 répondants, 221 ont
répondu au deuxième. Les données des participants finaux ont été collectées, puis préparées
dans SPSS.

Nous avons alors effectué des analyses de corrélation, des analyses factorielles (leadership
serviteur et la santé générale) et des analyses de régression. Au final, seulement cinq
hypothèses se sont avérées significatives sur les 24 initialement proposées.

Ce sont les liens suivant :

1- Le lien positif entre leadership serviteur et la satisfaction au travail.

2- Le lien de modération négatif entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail
par la variable : surcharge de rôle (premier temps).
3- Le lien de modération positif entre le leadership serviteur et la satisfaction au travail
par la variable : conflit de rôle (deuxième temps).
4- Le lien de modération négatif entre le leadership serviteur et l’intention de quitter par
la variable : conflit de rôle (premier et deuxième temps).
5- Le lien de modération positif entre le leadership serviteur et l’intention de quitter par la
variable : surcharge de rôle (deuxième temps).

Cependant, même si les résultats ne correspondent pas totalement à nos attentes et hypothèses,
ils contribuent à l’avancée théorique et pratique sur le leadership serviteur et la santé des
leaders. En effet, l’un des apports important de cette recherche a été de démontrer qu’une
surcharge de rôle à court terme aura un effet nuisible sur la satisfaction au travail des leaders
serviteurs, et qu’à moyen terme, elle aura pour conséquence d’augmenter l’intention de quitter
l’organisation des leaders serviteurs. D’un autre côté, contre toute attente, un leader serviteur
qui semble vivre le conflit de rôle de façon positive augmentera sa satisfaction au travail et
diminuera son intention de quitter l’organisation.

Ce travail de recherche se termine en mentionnant les forces et les limites de cette étude.
Malgré ses limites, elle a des implications intéressantes sur le développement d’une
organisation socialement responsable qui veut favoriser la santé psychologique de ses
employés et de ses leaders. Le leadership serviteur est un style de leadership avec des impacts
 100

positifs sur l’organisation, en autant qu’on ne surcharge pas le leader lui-même. L’organisation
aurait tout avantage à surveiller la surcharge de rôle de ses leaders serviteurs, ce qui
permettrait au leader d’être plus satisfait au travail et d’être plus aligné sur sa mission de servir
son organisation dans ses multiples rôles.

Plusieurs recherches subséquentes seraient intéressantes à explorer, notamment le lien de

médiation de différentes variables organisationnelle entre le leader serviteur et sa santé
psychologique, le lien éventuel entre le leadership serviteur et le bien-être spirituel.
 101

ANNEXES

Liste des annexes :

Annexe 1 : Modèles de recherche détaillés par variable dépendante

Annexe 2 : Questionnaire en ligne : Temps 1 en français

Annexe 3 : Questionnaire en ligne : Temps 1 en anglais

Annexe 4 : Questionnaire en ligne : Temps 2 en français

Annexe 5 : Questionnaire en ligne : Temps 2 en anglais

Annexe 6 : Représentation graphique des résultats de régression par variable dépendante

 102

$QQH[H0RGqOHVGHUHFKHUFKHGpWDLOOpVSDUYDULDEOHGpSHQGDQWH


0RGqOHGHUHFKHUFKHSRXUODYDULDEOHGpSHQGDQWHeWDWGHVDQWpJpQpUDO





0RGqOHGHUHFKHUFKHSRXUODYDULDEOHGpSHQGDQWHeSXLVHPHQWpPRWLRQQHO





 103

0RGqOHGHUHFKHUFKHSRXUODYDULDEOHGpSHQGDQWH,QWHQWLRQGHTXLWWHU







0RGqOHGHUHFKHUFKHSRXUODYDULDEOHGpSHQGDQWH6DWLVIDFWLRQDXWUDYDLO







 104

$QQH[H4XHVWLRQQDLUHHQOLJQH7HPSVHQIUDQoDLV




0DGDPH0RQVLHXU

1RXVPHQRQVDFWXHOOHPHQWXQHpWXGHVXUOHVSUDWLTXHVGHOHDGHUVKLSVHUYLWHXUHWOHELHQrWUH
SV\FKRORJLTXHGHVJHVWLRQQDLUHVOHDGHUVGDQVOHVRUJDQLVDWLRQV

1RXVVROOLFLWRQVYRWUHSDUWLFLSDWLRQjFHWWHUHFKHUFKHHWYRXVLQYLWRQVjUpSRQGUHjGHX[
TXHVWLRQQDLUHVjPRLVG¶LQWHUYDOOH WHPSVGHUpSRQVHHVWLPpSRXUOHSUHPLHU
TXHVWLRQQDLUHHWPLQXWHVSRXUOHGHX[LqPH 

7RXWHVOHVLQIRUPDWLRQVUHFXHLOOLHVVHURQWWUDLWpHVGHIDoRQFRQILGHQWLHOOHHWQHVHURQWXWLOLVpHV
TXHSRXUO¶DYDQFHPHQWGHVFRQQDLVVDQFHVVFLHQWLILTXHV'HSOXVDXFXQHLQIRUPDWLRQ
SHUVRQQHOOHSHUPHWWDQWGHUHWUDFHUYRWUHLGHQWLWpQHVHUDGLYXOJXpHORUVGHODGLIIXVLRQGHV
UpVXOWDWVGHODUHFKHUFKH

9RXVrWHVFRPSOqWHPHQWOLEUHGHUHIXVHUGHSDUWLFLSHUjFHSURMHWHWYRXVSRXYH]GpFLGHUHQ
WRXWWHPSVG¶DUUrWHUGHUpSRQGUHDX[TXHVWLRQV/HIDLWGHUHPSOLUOHTXHVWLRQQDLUHVHUD
FRQVLGpUpFRPPHYRWUHFRQVHQWHPHQWjSDUWLFLSHUjFHWWHUHFKHUFKH

/HFRPLWpG¶pWKLTXHGHODUHFKHUFKHGH+(&0RQWUpDODVWDWXpTXHODFROOHFWHG¶LQIRUPDWLRQ
OLpHjODSUpVHQWHpWXGHVDWLVIDLWDX[QRUPHVpWKLTXHVHQUHFKHUFKHDXSUqVGHVrWUHVKXPDLQV
3RXUWRXWHTXHVWLRQHQPDWLqUHG pWKLTXHYRXVSRXYH]FRQWDFWHUOHVHFUpWDULDWGHFHFRPLWpDX
 KWWSZZZKHFFDFHU 

8QUDSSRUWSHUVRQQDOLVpFRPSUHQDQWYRVUpVXOWDWVFRPSDUpVjODPR\HQQHGHVUpSRQGDQWVYRXV
VHUDWUDQVPLVSDUFRXUULHOTXHOTXHVVHPDLQHVDSUqVOHSUHPLHUTXHVWLRQQDLUH

6LYRXVDYH]GHVTXHVWLRQVFRQFHUQDQWFHWWHUHFKHUFKHQ¶KpVLWH]SDVjFRPPXQLTXHUDYHF
QRXVHQpFULYDQWjO¶DGUHVVHGHFRXUULHOFLGHVVRXV9RXVSRXYH]pJDOHPHQWYRXVUHWLUHUGH
O¶pWXGHHQFRPPXQLTXDQWDYHFQRXVSDUFRXUULHOGDQVOHVMRXUVVXLYDQWVYRWUHSDUWLFLSDWLRQ

9RWUHSDUWLFLSDWLRQHVWLPSRUWDQWHSRXUODUpXVVLWHGHFHWWHpWXGH1RXVYRXVUHPHUFLRQVj
O¶DYDQFHGHYRWUHSUpFLHXVHFROODERUDWLRQ

 105

Sandra Salvoni
(courriel : sandrasalvoni@[Link])
Candidate à la [Link]. en développement organisationnel,
sous la direction de Monsieur Christian Vandenberghe, Ph. D.

Directives générales

Avant d'accéder au questionnaire, nous devons confirmer que vous répondez bien aux critères
de la recherche. (SVP cochez tous les choix de réponses qui vous représentent)

Êtes-vous présentement un(e) gestionnaire / leader d'équipe ?

Êtes-vous âgé(e) de 18 ans ou plus ?

Le présent questionnaire est divisé en sections, qui portent sur différents aspects de votre
travail, de la relation avec votre supérieur immédiat, et de votre vie en général. Pour chaque
énoncé, cochez la case qui correspond le mieux à ce que vous pensez ou vivez. Répondez
sans hésitation, car ce sont vos premières impressions qui reflètent généralement le mieux
votre pensée.
 106

Cette section concerne votre perception de votre relation avec vos employés:
En utilisant l'échelle ci-dessous, veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d'accord avec
chaque énoncé. (Échelle : 1 = fortement en désaccord et 7 = fortement en accord)

Fortement Légèrement Ni d’accord Légèrement Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord en désaccord désaccord d'accord D'accord d'accord

1 2 3 4 5 6 7
01 - Je donnerais de l'aide à mes employés s'ils avaient un problème
personnel. □ □ □ □ □ □ □
02- Je me soucie du bien-être personnel de mes employés. □ □ □ □ □ □ □
03 - Je prends le temps de parler de sujets plus personnels avec mes
employés. □ □ □ □ □ □ □
04 - Sans avoir à le demander, je m'en aperçois quand un (e) de mes
employé(e)s es démoralisé(e). □ □ □ □ □ □ □
05 - J'accorde de l'importance au fait d'apporter quelque chose à la
communauté. □ □ □ □ □ □ □
06 -Je suis toujours intéressé à aider les gens dans la communauté. □ □ □ □ □ □ □
07 - Je suis impliqué dans les activités de la communauté. □ □ □ □ □ □ □
08 - J'encourage mes employés à faire du bénévolat dans la
communauté. □ □ □ □ □ □ □
09 - Je m'en aperçois lorsque quelque chose ne va pas dans le travail
de mon équipe. □ □ □ □ □ □ □
10 - Je sais réfléchir à des problèmes complexes de manière efficace. □ □ □ □ □ □ □
11 - J'ai une compréhension approfondie de cette organisation et de
ses objectifs. □ □ □ □ □ □ □
12 - Je peux résoudre des problèmes au travail par des idées
nouvelles ou créatives. □ □ □ □ □ □ □
13 - Je donne la responsabilité de prendre des décisions importantes
à mes employés concernant leur travail. □ □ □ □ □ □ □
14 - J'encourage mes employés à prendre des décisions importantes
au travail par eux-mêmes. □ □ □ □ □ □ □
15 - Je laisse mes employés libres de gérer des situations difficiles de
la façon qu'ils croient la meilleure. □ □ □ □ □ □ □
18 - Je m'intéresse sincèrement à ce que mes employés atteignent
leurs objectifs de carrière. □ □ □ □ □ □ □
19 - Je procure des expériences de travail qui permettent à mes
employés de développer des habiletés nouvelles. □ □ □ □ □ □ □
20 - Je veux connaître les objectifs de carrière de mes employés. □ □ □ □ □ □ □
21 - Je me soucie davantage de la réussite professionnelle de mes
employés que de la mienne. □ □ □ □ □ □ □
22 - Je place les intérêts des mes employés avant les miens. □ □ □ □ □ □ □
23 - Je sacrifie mes propres intérêts afin de répondre aux besoins de
mes employés. □ □ □ □ □ □ □
24 - Je fais ce que je peux pour faciliter la tâche de mes employés. □ □ □ □ □ □ □
25 - J'ai des standards d'éthique élevés. □ □ □ □ □ □ □
26 - Je suis toujours honnête. □ □ □ □ □ □ □
27 - Je n'irais pas à l'encontre de principes éthiques pour atteindre la
réussite. □ □ □ □ □ □ □
28 - Je valorise davantage l'honnêteté que les profits. □ □ □ □ □ □ □
 107

Les énoncés qui suivent vous permettent d’exprimer ce que vous avez ressenti ces derniers
temps. Lisez attentivement les questions et répondez en cochant l’une des cases, selon ce qui
vous correspond le mieux.

Récemment, et en particulier, ces dernières semaines :

(Échelle : -- = beaucoup moins que d'habitude à ++ beaucoup plus que d'habitude)

Beaucoup Beaucoup
moins Moins que Comme Plus que plus
que ue
d’habitude d'habitude d'habitude d'habitude d'habitude
-- - -/+ + ++
01 - Avez-vous été capable de vous concentrer sur ce que
vous faites ? □ □ □ □ □
02 - Vous êtes-vous senti(e) capable de prendre des
décisions ? □ □ □ □ □
03 - Avez-vous eu le sentiment de jouer un rôle utile dans la
vie ? □ □ □ □ □
04 - Avez-vous été capable d’apprécier vos activités
quotidiennes normales ? □ □ □ □ □
05 - Avez-vous été capable de faire face à vos problèmes ? □ □ □ □ □
06 - Vous êtes-vous senti(e) raisonnablement heureux(se),
tout bien considéré? □ □ □ □ □
Récemment, et en particulier, ces dernières semaines :
(-- = beaucoup moins que d'habitude à ++ beaucoup plus que d'habitude)

Beaucoup Beaucoup
moins Moins que Comme Plus que plus
que ue
d’habitude d'habitude d'habitude d'habitude d'habitude
-- - -/+ + ++
07 - Avez-vous eu un sommeil perturbé à cause de vos
soucis ? □ □ □ □ □
08 - Vous êtes-vous senti(e) constamment stressé(e) ? □ □ □ □ □
09 - Avez-vous eu le sentiment que vous ne pourriez pas
surmonter vos difficultés ? □ □ □ □ □
10 - Vous êtes-vous senti(e) malheureux(se) et déprimé(e)? □ □ □ □ □
11 - Avez-vous perdu confiance en vous-même ? □ □ □ □ □
12 - Vous êtes-vous considéré(e) comme quelqu’un qui ne
valait rien ? □ □ □ □ □
 108

Au cours du dernier mois, jusqu’à quel point avez-vous ressenti les états suivants au travail ?
(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - … je me suis senti(e) au « bout du rouleau ». □ □ □ □ □

02 - … je me suis senti(e) épuisé(e) après une journée de
travail. □ □ □ □ □
03 - … lorsque je me levais le matin et que je devais
affronter une nouvelle journée de travail, je me sentais □ □ □ □ □
fatigué(e).
04 - … mon travail m’épuisait. □ □ □ □ □
05 - … mon travail me frustrait. □ □ □ □ □
Lisez attentivement les énoncés suivants et répondez en cochant la case qui vous correspond le
mieux par rapport au travail. (Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)
Fortement Ni d’accord Fortement
en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - Un emploi est avant tout ce que vous en faites. □ □ □ □ □

02 - Dans la plupart des emplois, les gens peuvent
facilement réaliser ce qu'ils ont décidé de faire. □ □ □ □ □
03 - Si vous savez ce que vous attendez d'un emploi, vous
en trouverez un qui y correspondra. □ □ □ □ □
04 - Lorsqu'un employé n'est pas satisfait d'une décision
prise par son chef, il devrait réagir. □ □ □ □ □
05 - Obtenir l'emploi que l'on désire est essentiellement une
question de chance. □ □ □ □ □
06 - Bien gagner sa vie est avant tout une question de
chance. □ □ □ □ □
07 - La plupart des gens sont capables de bien faire leur
travail s'ils s'en donnent la peine. □ □ □ □ □
08 - Pour avoir un bon emploi, il est nécessaire d'avoir des
membres de sa famille ou des amis bien placés. □ □ □ □ □
09 - Recevoir une promotion est généralement une question
de chance. □ □ □ □ □
10 - Quand on est à la recherche d'un bon emploi, "les
personnes qu'on connaît" comptent plus que "ce qu'on □ □ □ □ □
connaît".
11 - Les promotions sont généralement données à ceux qui
travaillent bien. □ □ □ □ □
12- Si vous voulez très bien gagner votre vie, vous devez
connaître les "bonnes" personnes. □ □ □ □ □
13 - Dans la plupart des emplois, il faut beaucoup de chance
pour être un employé d’exception. □ □ □ □ □
14 - Les gens qui font bien leur travail sont généralement
récompensés par leur employeur. □ □ □ □ □
15 - La plupart des employés ont plus d'influence qu'ils ne
pensent sur leur supérieur. □ □ □ □ □
16 - La différence principale entre ceux qui gagnent bien leur
vie et ceux qui gagnent mal leur vie est la chance. □ □ □ □ □
 109

Voici une série de propositions décrivant des expériences de la vie quotidienne. Veuillez
indiquer, à l’aide de l’échelle allant de 1 à 6, la fréquence avec laquelle vous vivez chacune de
ces expériences actuellement. Veuillez s’il vous plait répondre selon votre expérience
réelle, plutôt que selon ce que vous pensez que votre expérience devrait être.
(Échelle : 1 = Presque toujours et 6 = Presque jamais)
Presque Très Assez Assez peu Très peu Presque

toujours fréquemment fréquemment fréquemment fréquemment jamais

1 2 3 4 5 6
01- Il m’arrive d’éprouver une émotion et de ne pas en
prendre conscience avant un certain temps. □ □ □ □ □ □
02- Je casse ou renverse des choses parce que je suis
inattentif(ve) ou parce que je pense à autre chose. □ □ □ □ □ □
03- J’ai des difficultés à rester concentré(e) sur ce qui se
passe dans le présent. □ □ □ □ □ □
04- J’ai tendance à marcher rapidement pour me rendre là
où je veux aller, sans prêter attention à ce qui se passe □ □ □ □ □ □
durant le trajet.
05- J’ai tendance à ne pas remarquer des sensations de
tension physique ou d’inconfort jusqu’à ce qu’elles captent □ □ □ □ □ □
vraiment mon attention.
06- J’oublie le nom d’une personne presque immédiatement
après l’avoir entendu pour la première fois. □ □ □ □ □ □
07- Il me semble que je fonctionne « en mode automatique »
sans être très conscient(e) de ce que je fais. □ □ □ □ □ □
08- Je fais les choses très rapidement sans y prêter
vraiment attention. □ □ □ □ □ □
09- Je suis tellement focalisé(e) sur le but que je veux
atteindre que je perds de vue ce que je suis en train de faire □ □ □ □ □ □
pour y parvenir.
10- Je fais des travaux ou des tâches de manière
automatique, sans me rendre compte de ce que je suis en □ □ □ □ □ □
train de faire.
11- Je me surprends à écouter quelqu’un d’une oreille tout
en faisant autre chose. □ □ □ □ □ □
12- Je me déplace en voiture « en pilotage automatique » et
il m’arrive d’être étonné(e) de me retrouver là où je suis. □ □ □ □ □ □
13- Je me surprends à être préoccupé(e) par l’avenir ou le
passé. □ □ □ □ □ □
14- Je me surprends à effectuer des choses sans y prêter
attention. □ □ □ □ □ □
15- Je grignote sans réaliser que je suis en train de manger. □ □ □ □ □ □

Les énoncés ci-dessous portent sur votre avenir dans cette organisation ...
(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - Je pense souvent à quitter l’organisation qui m’emploie. □ □ □ □ □

02 - J’ai l’intention de chercher un emploi dans une autre
organisation durant l’année qui vient. □ □ □ □ □
 110

/HVpQRQFpVFLGHVVRXVSRUWHQWVXUYRWUHVDWLVIDFWLRQDXWUDYDLO
eFKHOOH IRUWHPHQWHQGpVDFFRUGHW IRUWHPHQWHQDFFRUG 

Fortement Ni d’accord Fortement
en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
    

*OREDOHPHQWMHVXLVVDWLVIDLWGHPRQWUDYDLO □ □ □ □ □
'HPDQLqUHJpQpUDOHMHQ¶DLPHSDVPRQWUDYDLO □ □ □ □ □
(QJpQpUDOM¶DLPHWUDYDLOOHULFL □ □ □ □ □ 

&HVpQRQFpVSRUWHQWVXUYRWUHSHUFHSWLRQGHYRWUHRUJDQLVDWLRQ«
eFKHOOH IRUWHPHQWHQGpVDFFRUGHW IRUWHPHQWHQDFFRUG 

Fortement Ni d’accord Fortement
en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
    
0RQRUJDQLVDWLRQWLUHXQHFHUWDLQHILHUWpGHPHV
UpDOLVDWLRQVDXWUDYDLO □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQFKHUFKHjP DLGHUTXDQGM DLXQ
VHUYLFHVSpFLDOjGHPDQGHU □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQHVVDLHGHIDLUHOHQpFHVVDLUHSRXU
P DLGHUjHIIHFWXHUPRQWUDYDLODXPLHX[GHPHVFDSDFLWpV □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQSUHQGUpHOOHPHQWHQFRQVLGpUDWLRQ
PHVREMHFWLIVHWPHVYDOHXUV □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQHVWUpHOOHPHQWVRXFLHXVHGHPRQELHQ
rWUH □ □ □ □ □
0RQRUJDQLVDWLRQYDORULVHPDFRQWULEXWLRQjVRQ
HIILFDFLWpJpQpUDOH □ □ □ □ □ 

$XWUDYDLO
eFKHOOH IRUWHPHQWHQGpVDFFRUGHW IRUWHPHQWHQDFFRUG 

Fortement Ni d’accord Fortement
​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
    
«-HVXLVFRQWUDLQW H GHIDLUHOHVFKRVHVG¶XQH
PDQLqUHGLIIpUHQWHGHFHTX LOIDXGUDLWQRUPDOHPHQWIDLUH □ □ □ □ □
«-HGRLVVXLYUHGHVSROLWLTXHVHWGLUHFWLYHV
FRQWUDGLFWRLUHV □ □ □ □ □
«-HGRLVHIIHFWXHUGHVWkFKHVVDQVUHFHYRLUOHV
UHVVRXUFHVQpFHVVDLUHVSRXUHQYHQLUjERXW □ □ □ □ □
«-HGRLVSDUIRLVFRQWUHYHQLUjXQHSROLWLTXHRXXQH
UqJOHDILQGHPHQHUXQHWkFKHjELHQ □ □ □ □ □
«-HUHoRLVSDUIRLVGHVGHPDQGHVLQFRPSDWLEOHVGHOD
SDUWGHSOXVLHXUVSHUVRQQHVGLIIpUHQWHV □ □ □ □ □
«/HVLQVWUXFWLRQVRXOHVRUGUHVGHPHVVXSpULHXUV
VRQWYDJXHV □ □ □ □ □
«2QPHFRQILHGHVWkFKHVVDQVPHGRQQHUOHV
UHVVRXUFHVQpFHVVDLUHVSRXUOHVH[pFXWHU □ □ □ □ □
«-HGRLVIDLUHEHDXFRXSGHFKRVHVLQXWLOHV □ □ □ □ □ 
 111

Les énoncés suivants concernent la clarté de votre travail :

(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5
01 - L’autorité qu’on me donne au travail est clairement
établie. □ □ □ □ □
02 - Mon emploi comporte des objectifs clairs et planifiés. □ □ □ □ □
03 - Mes responsabilités au travail sont clairement définies. □ □ □ □ □
04 - Je sais exactement ce qu'on attend de moi. □ □ □ □ □
05 - Les explications de ce que je dois faire sont claires. □ □ □ □ □
Les énoncés suivants concernent votre charge de travail :
(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5
01 - La quantité de travail qu’on me demande de faire est
trop importante. □ □ □ □ □
02 - On dirait que je n’ai jamais assez de temps pour faire
ce que je dois faire au travail. □ □ □ □ □
03 - J’ai souvent l’impression d’avoir trop de travail pour une
seule personne. □ □ □ □ □

Les questions suivantes font référence à votre relation avec votre supérieur (si vous avez un
supérieur). (Échelle : 1 = fortement en désaccord et 7 = fortement en accord)

En général …
Fortement Ni d’accord Fortement
​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - Êtes-vous traité avec politesse par votre supérieur ? □ □ □ □ □

02 - Êtes-vous traité avec dignité par votre supérieur ? □ □ □ □ □
03 - Êtes-vous traité avec respect par votre supérieur ? □ □ □ □ □
04 - Votre supérieur s’abstient-il (elle) de remarques ou
commentaires inappropriés envers vous ? □ □ □ □ □
 112

Les énoncés suivants concernent vos valeurs :

(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 7 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5
01 - Les choses que je valorise dans la vie sont similaires
aux choses que mon organisation valorise. □ □ □ □ □
02 - Mes valeurs personnelles correspondent aux valeurs et
à la culture de mon organisation. □ □ □ □ □
03 -Les valeurs et la culture de mon organisation sont en
accord avec les choses que je valorise dans la vie. □ □ □ □ □

Ces énoncés portent sur le climat de travail dans votre organisation/département:

(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5
01 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés demanderaient de l’aide □ □ □ □ □
auprès des autres s’ils avaient un problème personnel.
02 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés encouragent les autres à faire □ □ □ □ □
du bénévolat dans la communauté.
03 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés s’en aperçoivent lorsque □ □ □ □ □
quelque chose ne va pas au travail.
04 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés laissent chacun libre de gérer □ □ □ □ □
les situations difficiles de la manière qu’il (elle) trouve la
meilleure.
05 - Le développement de la carrière des employés est une
priorité pour les gestionnaires et les employés dans cette □ □ □ □ □
organisation (département)
06 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés placent les intérêts des autres □ □ □ □ □
avant les leurs
07 - Dans cette organisation (département), les
gestionnaires et les employés n’iraient pas à l’encontre de □ □ □ □ □
principes éthiques pour atteindre la réussite
 113

De manière générale ...

(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

​ni en
en désaccord En désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - Il peut m’arriver de douter de mes capacités. □ □ □ □ □

02 - Il m’arrive d’être triste. □ □ □ □ □
03 - J’obéis toujours aux lois. □ □ □ □ □
04 - Cela m’est déjà arrivé de déformer la vérité. □ □ □ □ □
05 - Il peut m’arriver de me décourager. □ □ □ □ □
06 - Quand je joue à un jeu, j’obéis toujours aux règles. □ □ □ □ □
07 - Je suis généralement optimiste. □ □ □ □ □
08 - Quelquefois, j’aimerais être quelqu’un d’autre. □ □ □ □ □
09 - Je suis toujours poli(e). □ □ □ □ □
10 - Il peut m’arriver d’enfreindre la loi. □ □ □ □ □
 114

Pour terminer, veuillez compléter ces quelques questions d’information générale :

Âge : Menu déroulant

Sexe :
Un homme □
Une femme □

Depuis combien d'années travaillez-vous dans votre organisation actuelle ? Menu déroulant

Niveau d'études:
Secondaire □
Collégial □
Baccalauréat □
Maîtrise □
Doctorat □

Travaillez-vous à temps plein ou à temps partiel dans cette organisation ?

Temps plein □
Temps partiel □

Quel est votre niveau hiérarchique au sein de l'entreprise ?

Président / Directeur général □
Membre de la haute direction - ex : Vice-Président □
Cadre Intermédiaire - ex : Directeur(trice) de services □
Cadre de premier niveau - ex : Chef de service / Gestionnaire
d'équipe □
Employé(e) □
 115

Dans quelle industrie travaillez-vous ?

Agriculture, foresterie, pêche et chasse □
Extraction minière et extraction de pétrole et de gaz □
Services publics □
Construction □
Fabrication excluant aliments □
Fabrication d'aliments □
Commerce de gros □
Commerce de détail □
Transport et entreposage □
Industrie de l'information et industrie culturelle □
Finance et assurances □
Services immobiliers et services de location et de location à bail □
Services professionnels, scientifiques et techniques □
Gestion de sociétés et d'entreprises □
Services administratifs, services de soutien, services de gestion
des déchets et services d'assainissement □
Services d'enseignement □
Soins de santé et assistance sociale □
Arts, spectacles, et loisirs □
Hébergement et services de restauration □
Autres services, sauf les administrations publiques □
Administrations publiques □
Autre □
Combien de personnes travaillent dans votre organisation ?
0-50 □
51-100 □
101-300 □
301-500 □
501-1000 □
1000 + □
OPTIONNEL : Nom de votre organisation
 116

Merci d'avoir participé à cette étude!

Dans le cadre de cette étude, un deuxième questionnaire vous sera soumis dans un intervalle
de 2 mois.

Afin de prendre contact avec vous lors de la prochaine étape de cette étude, veuillez svp nous
indiquer votre adresse courriel.

Merci pour votre précieuse collaboration et participation !

Sandra Salvoni
Candidate à la [Link]. en développement organisationnel,
sous la direction de Monsieur Christian Vandenberghe, Ph. D.

Adresse courriel :________________________________

 117

Annexe 3 : Questionnaire en ligne : Temps 1 en anglais

Dear participant,

We are currently doing a research about leadership practices, leaders well-being, and
commitment in organizations.

We would like to invite you to answer this first questionnaire (estimated response time: 25-30
minutes). It can be completed in English or French. Please note that the second questionnaire
will be sent to you in two months after completion of the first questionnaire.

All the information collected will be treated confidentially and will only be used for the
development of scientific knowledge. In addition, no personal information permitting to trace
your identity will be disclosed in the dissemination of this research.

You are free to refuse to participate in this study and you can decide to stop answering to the
survey at any time. The act of completing the questionnaire will be considered as your consent
to participate in this study.

The Committee of Ethics of HEC Montréal has ruled that the collection of information related
to this study meets the ethical requirements for research on human beings. For any questions
on ethical concerns, you can contact the secretariat of this committee at 1-514-340-6257
([Link]

A customized report including your results compared to participant’s average will be sent to
you by e-mail few weeks after completion of the study.

If you have any questions about this research, do not hesitate to contact us by using one of the
email addresses written below. You can also withdraw from this study by communicating with
us through email within 45 days upon completion of the first survey.

Your participation is important for the success of this study! We thank you in advance for your
collaboration!

Sandra Salvoni
Email : sandrasalvoni@[Link]
[Link]. Candidate - Organizational Development
Under the direction of Mr. Christian Vandenberghe, Ph. D.
 118

Before accessing the questionnaire, we need to confirm you meet the criteria of this research.
Please check all the answers that seem accurate to you:

I am currently a team leader/manager

I am 18 years old or older

General instructions

This survey is divided into sections that focus on different aspects of your work, your
relationship with your employees, and your life in general. For each statement, check the box
that best fits your situation. Answer with no hesitation, because it’s usually your first
impressions which tend to reflect your thinking the best.
 119

This section concerns your perception of you relationship with your employees:
(Scale : 1 = Strongly disagree to 7= Strongly agree)
Neither
Strongly Agree Strongly
Nor
Disagree Disagree Agree
1 2 3 4 5 6 7
1. I would give help to my employees if they had a
personal problem. □ □ □ □ □ □ □
2. I care about my employees well-being. □ □ □ □ □ □ □
3. I take time to talk to my employees on a personal
level. □ □ □ □ □ □ □
4. I can recognize when my employees are down
without them telling me. □ □ □ □ □ □ □
5. I emphasize the importance of giving back to the
community. □ □ □ □ □ □ □
6. I'm always interested in helping people in our
community. □ □ □ □ □ □ □
7. I am involved in community activities. □ □ □ □ □ □ □
8. I encourage my employees to volunteer in the
community. □ □ □ □ □ □ □
9. I can tell if something is going wrong. □ □ □ □ □ □ □
10. I am able to effectively think through complex
problems. □ □ □ □ □ □ □
11. I have a thorough understanding of our
organization and its goals. □ □ □ □ □ □ □
12. I can solve work problems with new or creative
ideas. □ □ □ □ □ □ □
13. I give my employees the responsibility to make
important decisions about their job. □ □ □ □ □ □ □
14. I encourage my employees to handle important
work decisions on their own. □ □ □ □ □ □ □
15. I give my employees the freedom to handle
difficult situations in the way that they feel is best. □ □ □ □ □ □ □
16. When they have to make an important decision
at work, my employees do not have to consult me □ □ □ □ □ □ □
first.
17. I make my employees career development a
priority. □ □ □ □ □ □ □
18. I am interested in making sure my employees
achieve their career goals. □ □ □ □ □ □ □
19. I provide my employees work experiences that
enable them to develop new skills. □ □ □ □ □ □ □
20. I want to know about my employees career
goals. □ □ □ □ □ □ □
21. I care more about my employees success than
my own success. □ □ □ □ □ □ □
22. I put my employees best interests ahead on my
own. □ □ □ □ □ □ □
23. I sacrifice my own interests to meet my
employees needs. □ □ □ □ □ □ □
24. I do what I can to make my employees gob
easier. □ □ □ □ □ □ □
25. I hold high ethical standards. □ □ □ □ □ □ □
26. I am always honest. □ □ □ □ □ □ □
27. I would not compromise ethical principles in
order to achieve success. □ □ □ □ □ □ □
28. I value honesty more than profits. □ □ □ □ □ □ □
 120

The following items allow you to report the feelings you experienced within the past few
weeks. Carefully read the following items and answer using the option that most closely
represents your feeling:

Recently and in particular within the past few weeks:

(Scale: -- = Much less than usual to ++ Much more than usual)

Much less Less Same More Much more

than usual than usual as usual than usual than usual
-- - -/+ + ++
1. Have you been able to concentrate on what
you’re doing? □ □ □ □ □
2. Have you felt capable of making decisions about
things? □ □ □ □ □
3. Have you felt that you are playing a useful part in
things? □ □ □ □ □
4. Have you been able to enjoy your normal day to
day activities? □ □ □ □ □
5. Have you been able to face up to your problems? □ □ □ □ □
6. Have you been feeling reasonably happy all
things considered? □ □ □ □ □
Recently and in particular within the past few weeks:
(Scale: -- = Much less than usual to ++ Much more than usual)

Much less Less Same More Much more

than usual than usual as usual than usual than usual
-- - -/+ + ++

7. Have you lost much sleep over worry? □ □ □ □ □

8. Have you felt constantly under strain? □ □ □ □ □
9. Have you felt you couldn’t overcome your
difficulties? □ □ □ □ □
10. Have you been feeling unhappy or depressed? □ □ □ □ □
11. Have you been losing confidence in yourself? □ □ □ □ □
12. Have you been thinking of yourself as a
worthless person? □ □ □ □ □
 121

These days ...

(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Neither
Strongly Agree Strongly
Nor
Disagree Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. I feel like I’m at the end of my rope. □ □ □ □ □

2. I feel used up at the end of a work day. □ □ □ □ □
3. I feel fatigued when I get up in the morning and
have to face another day on the job. □ □ □ □ □
4. I feel emotionally drained from my work. □ □ □ □ □
5. I feel frustrated by my job. □ □ □ □ □

These items concern your work-related beliefs …

(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Neither
Strongly Agree Strongly
Nor
Disagree Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. A job is what you make of it. □ □ □ □ □

2. On most jobs, people can pretty much
accomplish whatever they set out to accomplish. □ □ □ □ □
3. If you know what you want out of a job, you can
find a job that gives it to you. □ □ □ □ □
4. If employees are unhappy with a decision made
by their boss, they should do something about it. □ □ □ □ □
5. Getting the job you want is mostly a matter of
luck. □ □ □ □ □
6. Making money is primarily a matter of good
fortune. □ □ □ □ □
7. Most people are capable of doing their jobs well
if they make the effort. □ □ □ □ □
8. In order to get a really good job you need to have
family members or friends in high places. □ □ □ □ □
9. Promotions are usually a matter of good fortune. □ □ □ □ □
10. When it comes to landing a really good job, who
you know is more important than what you know.
□ □ □ □ □
11. Promotions are given to employees who
perform well on the job. □ □ □ □ □
12. To make a lot of money you have to know the
right people. □ □ □ □ □
13. It takes a lot of luck to be an outstanding
employee on most jobs. □ □ □ □ □
14. People who perform their jobs well generally get
rewarded for it. □ □ □ □ □
15. Most employees have more influence on their
supervisors than they think they do. □ □ □ □ □
16. The main difference between people who make
a lot of money and people who make a little money □ □ □ □ □
is luck.
 122

Below is a collection of statements about your everyday experience. Using the 1-6 scale
below, please indicate how frequently or infrequently you currently have each experience.
Please answer according to what really reflects your experience rather than what you think
your experience should be. Please treat each item separately from every other item.
(Scale: 1 = Almost Always to 6 = Almost Never)

Almost Very Somewhat Somewhat Very Almost

Always Frequently Frequently Infrequently Infrequently Never

1 2 3 4 5 6
1. I could be experiencing some emotion and not be
conscious of it until some time later. □ □ □ □ □ □
2. I break or spill things because of carelessness,
not paying attention, or thinking of something else, □ □ □ □ □ □
3. I find it difficult to stay focused on what’s
happening in the present. □ □ □ □ □ □
4. I tend to walk quickly to get where I’m going
without paying attention to what I experience along □ □ □ □ □ □
the way.
5. I tend not to notice feelings of physical tension or
discomfort until they really grab my attention. □ □ □ □ □ □
6.I forget a person’s name almost as soon as I’ve
been told it for the first time. □ □ □ □ □ □
[Link] seems I am “running on automatic,” without
much awareness of what I’m doing. □ □ □ □ □ □
8. I rush through activities without being really
attentive to them. □ □ □ □ □ □
9. I get so focused on the goal I want to achieve that
I lose touch with what I’m doing right now to get □ □ □ □ □ □
there.
10. I do jobs or tasks automatically, without being
aware of what I'm doing. □ □ □ □ □ □
11. I find myself listening to someone with one ear,
doing something else at the same time. □ □ □ □ □ □
12. I drive places on ‘automatic pilot’ and then
wonder why I went there. □ □ □ □ □ □
13. I find myself preoccupied with the future or the
past. □ □ □ □ □ □
14. I find myself doing things without paying
attention. □ □ □ □ □ □
15. I snack without being aware that I’m eating. □ □ □ □ □ □
These items deal with your intentions for the future in this organization …
(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. I often thing about leaving this organization. □ □ □ □ □

2. I intend to look for a job in another organization in
the next year. □ □ □ □ □
3. I intend to quit my job in the next year. □ □ □ □ □
 123

These items concern your job satisfaction:

(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. I am overall satisfied with my work. □ □ □ □ □

2. In general, I don't like my job. □ □ □ □ □
3. Generally, I like to work here. □ □ □ □ □
These items concern your perceived organisation support:
(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5
1. The organization takes pride in my
accomplishments at work. □ □ □ □ □
2. The organization is willing to help me when I need
a special favor. □ □ □ □ □
3. The organization is willing to extend itself in order
to help me perform my job to the best of my ability.
□ □ □ □ □
4. The organization strongly considers my goals
and values. □ □ □ □ □
5. The organization really cares about my well-
being. □ □ □ □ □
6. The organization values my contribution to its well-
being. □ □ □ □ □
At work...
(Scale : 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5
1. … I must do things that I think should be done
differently. □ □ □ □ □
2. … I work under incompatible policies and
guidelines. □ □ □ □ □
3. … I receive assignments without the manpower
to complete them. □ □ □ □ □
4. … I have to oppose a rule or policy in order to
carry out an assignment. □ □ □ □ □
5. … I receive incompatible requests from several
people. □ □ □ □ □
6. … I have to work under vague directions or
orders. □ □ □ □ □
7. … I receive assignments without adequate
resources to execute them. □ □ □ □ □
8. … I work on many unnecessary things. □ □ □ □ □
 124

The following items concern the way you perceive your job:
(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5
1. I feel certain about how much authority I have on
the job. □ □ □ □ □
2. I have clear, planned goals and objectives for my
job. □ □ □ □ □
3. I know what my responsibilities are. □ □ □ □ □
4. I know exactly what is expected of me. □ □ □ □ □
5. Explanation to me is clear of what has to be
done. □ □ □ □ □
The following items concern the way you perceive your work load :
(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5
1. The amount of work I am expected to do is too
great. □ □ □ □ □
2. I never seem to have enough time to get
everything done at work. □ □ □ □ □
3. It often seems like I have too much work for one
person to do. □ □ □ □ □
The following items refer to your direct manager (if applicable). To what extent:
(Scale : 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. Has (he/she) treated you in a polite manner? □ □ □ □ □

2. Has (he/she) treated you with dignity? □ □ □ □ □
3. Has (he/she) treated you with respect? □ □ □ □ □
4. Has (he/she) refrained from improper remarks or
comments? □ □ □ □ □
 125

The following items relate to your value:

(Scale: 1 = Strongly disagree to 7 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5
1. The things that I value in life are very similar to the
things that my organization values. □ □ □ □ □
2. My personal values match my organization’s
values and culture. □ □ □ □ □
3. My organization’s values and culture provide a
good fit with the things that I value in life. □ □ □ □ □
The following items relate to your work environment:
(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5
1. Managers and employees , in this organisation,
would seek help from others if they had a personal □ □ □ □ □
problem.
2. Managers and employees, in this organisation,
emphasize the importance of giving back to the □ □ □ □ □
community.
3. Managers and employees, in this organisation,
can tell if something work- related is going wrong. □ □ □ □ □
4. Managers and employees, in this organisation,
give others the freedom to handle difficult situations □ □ □ □ □
in the way that they feel is best.
5. Managers and employees , in this organisation,
make employee career development a priority. □ □ □ □ □
6. Managers and employees, in this organisation,
put others’ best interests ahead of their own. □ □ □ □ □
7. Managers and employees, in this organisation,
would NOT compromise ethical principles in order □ □ □ □ □
to achieve success.
 126

Generally...
(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. I may be doubtful of my abilities. □ □ □ □ □

2. I can sometime be sad. □ □ □ □ □
3. I always obey to laws. □ □ □ □ □
4. The situation has occurred where I transformed
the truth. □ □ □ □ □
5. I can get discouraged. □ □ □ □ □
6. When I play, I always obey to rules. □ □ □ □ □
7. I am generally optimistic. □ □ □ □ □
8. Sometime, I would like to be someone else. □ □ □ □ □
9. I am always polite. □ □ □ □ □
10. Sometime I might violate the law. □ □ □ □ □
 127

To conclude, please fill out the following general questions:

What is your age? drop-down menu

What is your gender?

Man □
Woman □

For how long have you been working for this organisation ? drop-down menu

For how long have you been working with your direct manager ? drop-down menu

What is the highest level of education you have completed ?

High school or equivalent □
College degree □
Bachelor's degree □
Master's degree □
Doctoral degree □

Are you working full-time or part-time for this organization ?

Full-time job □
Part-time job □

In your organisation, what is your hierarchic level?

President / General Manager □
Top Management □
Middle Manager □
Front-Line Manager □
Employee □
 128

In which industry do you work?

Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting □
Mining, Quarrying, and Oil and Gas Extraction □
Utilities □
Construction □
Manufacturing (excluding food) □
Food Manufacturing □
Wholesale Trade □
Retail Trade □
Transportation and Warehousing □
Information and Cultural Industries □
Finance and Insurance □
Real Estate and Rental and Leasing □
Professional, Scientific and Technical Services □
Management of Companies and Enterprises □
Administrative and Support, Waste Management and Remediation
Services □
Educational Services □
Health Care and Social Assistance □
Arts, Entertainment and Recreation □
Accommodation and Food Services □
Other Services (except Public Administration) □
Public Administration □
Other □

How many people work in your organization?

0-50 □
51-100 □
101-300 □
301-500 □
501-1000 □
1000 + □

OPTIONAL - Name of your organization :

Retrait d’une ou des pages pouvant contenir des renseignements
personnels
 130

$QQH[H4XHVWLRQQDLUHHQOLJQH7HPSVHQIUDQoDLV




0DGDPH0RQVLHXU

1RXV VROOLFLWRQV j QRXYHDXYRWUH SDUWLFLSDWLRQ j O pWXGH VXU OHV SUDWLTXHV GH OHDGHUVKLS
VHUYLWHXUHWOHELHQrWUHSV\FKRORJLTXHGHVJHVWLRQQDLUHVOHDGHUVGDQVOHVRUJDQLVDWLRQV1RXV
YRXVLQYLWRQV j UpSRQGUH DX GHX[LqPH TXHVWLRQQDLUH WHPSV GH UpSRQVH HVWLPp  PLQXWHV
SRXUOHGHX[LqPHTXHVWLRQQDLUH 

7RXWHVOHVLQIRUPDWLRQVUHFXHLOOLHVVHURQWWUDLWpHVGHIDoRQFRQILGHQWLHOOHHWQHVHURQWXWLOLVpHV
TXH SRXU O¶DYDQFHPHQW GHV FRQQDLVVDQFHV VFLHQWLILTXHV 'H SOXV DXFXQH LQIRUPDWLRQ
SHUVRQQHOOH SHUPHWWDQW GH UHWUDFHU YRWUH LGHQWLWp QH VHUD GLYXOJXpH ORUV GH OD GLIIXVLRQ GHV
UpVXOWDWVGHODUHFKHUFKH

9RXVrWHV FRPSOqWHPHQWOLEUHGHUHIXVHUGHSDUWLFLSHU jFHSURMHW HW YRXVSRXYH]GpFLGHUHQ

WRXW WHPSV G¶DUUrWHU GH UpSRQGUH DX[ TXHVWLRQV /H IDLW GH UHPSOLU OH TXHVWLRQQDLUH VHUD
FRQVLGpUpFRPPHYRWUHFRQVHQWHPHQWjSDUWLFLSHUjFHWWHUHFKHUFKH

/HFRPLWpG¶pWKLTXHGHODUHFKHUFKHGH+(&0RQWUpDODVWDWXpTXHODFROOHFWHG¶LQIRUPDWLRQ
OLpHjODSUpVHQWHpWXGHVDWLVIDLWDX[QRUPHVpWKLTXHVHQUHFKHUFKHDXSUqVGHVrWUHVKXPDLQV
3RXUWRXWHTXHVWLRQHQPDWLqUHG pWKLTXHYRXVSRXYH]FRQWDFWHUOHVHFUpWDULDWGHFHFRPLWpDX
 KWWSZZZKHFFDFHU 

8QUDSSRUWSHUVRQQDOLVpFRPSUHQDQWYRVUpVXOWDWVFRPSDUpVjODPR\HQQHGHVUpSRQGDQWVYRXV
VHUDWUDQVPLVSDUFRXUULHOTXHOTXHVVHPDLQHVDSUqVFHVHFRQGTXHVWLRQQDLUH

6L YRXV DYH] GHV TXHVWLRQV FRQFHUQDQW FHWWH UHFKHUFKH Q¶KpVLWH] SDV j FRPPXQLTXHU DYHF
QRXVHQ pFULYDQW j O¶DGUHVVHGH FRXUULHO FLGHVVRXV 9RXV SRXYH] pJDOHPHQW YRXV UHWLUHU GH
O¶pWXGHHQFRPPXQLTXDQWDYHFQRXVSDUFRXUULHOGDQVOHVMRXUVVXLYDQWVYRWUHSDUWLFLSDWLRQ

9RWUH SDUWLFLSDWLRQ HVW LPSRUWDQWH SRXU OD UpXVVLWH GH FHWWH pWXGH 1RXV YRXV UHPHUFLRQV j
O¶DYDQFHGHYRWUHSUpFLHXVHFROODERUDWLRQ


Retrait d’une ou des pages pouvant contenir des renseignements
personnels
 132

Récemment, et en particulier, ces dernières semaines :

(-- = beaucoup moins que d'habitude à ++ beaucoup plus que d'habitude)

Beaucoup Beaucoup
moins Moins que Comme Plus que plus
que ue
d’habitude d'habitude d'habitude d'habitude d'habitude
-- - -/+ + ++
07 - Avez-vous eu un sommeil perturbé à cause de vos
soucis ? □ □ □ □ □
08 - Vous êtes-vous senti(e) constamment stressé(e) ? □ □ □ □ □
09 - Avez-vous eu le sentiment que vous ne pourriez pas
surmonter vos difficultés ? □ □ □ □ □
10 - Vous êtes-vous senti(e) malheureux(se) et déprimé(e)? □ □ □ □ □
11 - Avez-vous perdu confiance en vous-même ? □ □ □ □ □
12 - Vous êtes-vous considéré(e) comme quelqu’un qui ne
valait rien ? □ □ □ □ □
Au cours du dernier mois, jusqu’à quel point avez-vous ressenti les états suivants au travail ?
(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - … je me suis senti(e) au « bout du rouleau ». □ □ □ □ □

02 - … je me suis senti(e) épuisé(e) après une journée de
travail. □ □ □ □ □
03 - … lorsque je me levais le matin et que je devais
affronter une nouvelle journée de travail, je me sentais □ □ □ □ □
fatigué(e).
04 - … mon travail m’épuisait. □ □ □ □ □
05 - … mon travail me frustrait. □ □ □ □ □
Les énoncés ci-dessous portent sur votre avenir dans cette organisation ...
(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - Je pense souvent à quitter l’organisation qui m’emploie. □ □ □ □ □

02 - J’ai l’intention de chercher un emploi dans une autre
organisation durant l’année qui vient. □ □ □ □ □
 133

Les énoncés ci-dessous portent sur votre satisfaction au travail ...

(Échelle : 1 = fortement en désaccord et 5 = fortement en accord)

Fortement Ni d’accord Fortement

en En ​ni en
désaccord désaccord désaccord D'accord d'accord
1 2 3 4 5

01 - Globalement, je suis satisfait de mon travail. □ □ □ □ □

02 - De manière générale, je n’aime pas mon travail. □ □ □ □ □
03 - En général, j’aime travailler ici. □ □ □ □ □

Merci d'avoir complété ce deuxième questionnaire et d'avoir participé à notre étude!

Afin de couronner cette étude, nous voudrions nous entretenir, de façon informelle, avec un
échantillon de leaders qui auront complété les 2 questionnaires. Ces entretiens ont pour
objectif d'approfondir notre compréhension du sujet d'étude en posant des questions
additionnelles sur son expérience de leadership. Les entretiens auront lieu en septembre et ne
devraient pas dépasser une heure. Ces entretiens seront menés par la chercheuse, Sandra
Salvoni.

Seriez-vous intéressé à ce que nous entrions en contact avec vous pour un entretien individuel
?
Si oui, svp nous indiquer votre adresse courriel. Une sélection aléatoire, parmi tous les
participants intéressés, sera effectuée.

Merci infiniment de votre précieuse collaboration !

Sandra Salvoni
Candidate à la [Link]. en développement organisationnel,
sous la direction de Monsieur Christian Vandenberghe, Ph. D.
Adresse courriel :__________________________________
Retrait d’une ou des pages pouvant contenir des renseignements
personnels
 135

The following items allow you to report the feelings you experienced within the past few
weeks. Carefully read the following items and answer using the option that most closely
represents your feeling:

Recently and in particular within the past few weeks:

(Scale: -- = Much less than usual to ++ Much more than usual)

Much less Less Same More Much more

than usual than usual as usual than usual than usual
-- - -/+ + ++
1. Have you been able to concentrate on what
you’re doing? □ □ □ □ □
2. Have you felt capable of making decisions about
things? □ □ □ □ □
3. Have you felt that you are playing a useful part in
things? □ □ □ □ □
4. Have you been able to enjoy your normal day to
day activities? □ □ □ □ □
5. Have you been able to face up to your problems? □ □ □ □ □
6. Have you been feeling reasonably happy all
things considered? □ □ □ □ □

Recently and in particular within the past few weeks :

(Scale: -- = Much less than usual to ++ Much more than usual)

Much less Less Same More Much more

than usual than usual as usual than usual than usual
-- - -/+ + ++

7. Have you lost much sleep over worry? □ □ □ □ □

8. Have you felt constantly under strain? □ □ □ □ □
9. Have you felt you couldn’t overcome your
difficulties? □ □ □ □ □
10. Have you been feeling unhappy or depressed? □ □ □ □ □
11. Have you been losing confidence in yourself? □ □ □ □ □
12. Have you been thinking of yourself as a
worthless person? □ □ □ □ □
 136

These days ...

(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Neither
Strongly Agree Strongly
Nor
Disagree Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. I feel like I’m at the end of my rope. □ □ □ □ □

2. I feel used up at the end of a work day. □ □ □ □ □
3. I feel fatigued when I get up in the morning and
have to face another day on the job. □ □ □ □ □
4. I feel emotionally drained from my work. □ □ □ □ □
5. I feel frustrated by my job. □ □ □ □ □
These items deal with your intentions for the future in this organization …
(Scale : 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. I often thing about leaving this organization. □ □ □ □ □

2. I intend to look for a job in another organization in
the next year. □ □ □ □ □
3. I intend to quit my job in the next year. □ □ □ □ □
These items concern your job satisfaction:
(Scale: 1 = Strongly disagree to 5 = Strongly agree)

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Nor Disagree Agree
1 2 3 4 5

1. I am overall satisfied with my work. □ □ □ □ □

2. In general, I don't like my job. □ □ □ □ □
3. Generally, I like to work here. □ □ □ □ □
 137

Thank you for taking part in this second survey.

We are currently looking for leaders who did answer both questionnaires and who will be
ready to have an informal interview to extend and deepen understanding of the results.

The interview will not take longer than one hour.

If you are interested, you can add your email address below and I will contact between 10 and
12 persons in the next 2 weeks.

Thank you for your precious collaboration!

Sandra Salvoni
Email : xxxxxxxx@[Link]
[Link]. Candidate - Organizational Development
Under the direction of Mr. Christian Vandenberghe, Ph. D.
 138

$QQH[H5HSUpVHQWDWLRQJUDSKLTXHGHVUpVXOWDWVSDUYDULDEOHGpSHQGDQWH

5HSUpVHQWDWLRQJUDSKLTXHGHVUpVXOWDWVeWDWGHVDQWpJpQpUDO





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 139


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