Planification sanitaire

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Introduction
 un processus d’action en santé publique

 une méthode de résolution de problèmes

 un moyen de régulation ou de maîtrise des dépenses.

 La planification est l’une des quatre fonctions classiques du processus de la gestion :

Planification Organisation Direction Contrôle (PODC).

 La planification fournit l’aide à la prise de décision. C’est un processus dynamique tourné

vers l’action, le changement et le futur.

La planification exige des habiletés multiples :

• Techniques : analyse, projection, conception d’intervention, résolution de

problèmes, budgétisation, évaluation… ;

• Politiques : reconnaissance des enjeux, des rapports de force, des enjeux de pouvoir ;

• De négociation : recherche d’un accord centré sur des intérêts ou des enjeux

quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs ;

• De communication : moyens et techniques permettant la diffusiond’unou de

plusieurs messages.

Définition de concepts en planification sanitaire

1. Définition des concepts

La planification sanitaire est «un processus méthodique qui consiste

à définir un problème par l’analyse à repérer les besoins et demandes non satisfaits qui

constituent les problèmes

à fixer les buts réalistes attenuables,

à en déterminer l’ordre de priorité,

à recenser les ressources nécessaires pour les atteindre et

à projeter les actions administratives en posant les stratégies d’intervention possible pour

résoudre le problème
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La planification sanitaire est «un processus continue de prévision de ressources et de services
requis pour atteindre des objectifs déterminés selon un ordre de priorités établi, permettant

de choisir la ou les solutions optimales parmi plusieurs alternatives; ces choix prennent en

considération le contexte de contraintes, connues actuellement ou prévisibles dans le futur»

La planification est ensuite un processus de concertation sociale qui implique la

reconnaissance des acteurs-clés et de leur(s) intérêt(s) respectif(s) puis l’organisation d’un

débat démocratique à la recherche de consensus sur les objectifs, les priorités et les actions.

Politique : l’art de gouverner, aptitude de répondre aux aspirations fondamentales de la

collectivité

Stratégie : art de mise en œuvre des moyens pour la réalisation d’une fin.

est une approche générale composée d’un ensemble d’actions coordonnées et

complémentaires en vue d’atteindre un objectif. Un programme peut comporter autant de

stratégies spécifiques qu’il y ad’objectifs spécifiques.

La stratégie est une bousole qui permet au palanificateur de s’orienter dans un futur obscure et un
environnement instable

Tactique : art de passage à l’action

Action : liste d’opérations ou d’activités à entreprendre, à caractère collectif, en vue

d’améliorer la santé d’une population.

Programme : est un ensemble d’activités en cours, servant à atteindre des objectifs préétablis,

sans délais de temps fixé pour la fin du programme.

Projet : ensemble d’activités à effectuer dans un temps déterminé, aboutissant à un produit

spécifique.

Plan d’action : a pour but de permettre la mise en œuvre du programme

Un planificateur efficace doit être

▪Un bon technicien,

▪Fondant sa crédibilité sur sonexpertise et sa compétence technique,
▪et également un bon stratège qui comprend, intègre et manipule le contexte
sociopolitique de la planification.
▪ capable d’uniformiser l’information et la structurer.
TEMPORALITÉ:
▪ (INTÉRÊT DE LA DIMENSION TEMPS)

la dimension temps est un élément important 3dans la maîtrise du futur; Le cycle prévision-
planification comprend

la planification à long terme (10ans), à moyen terme (3 à 5ans) et à court terme (1an);

L’intérêt c’est de maîtriser le futur d’une organisation, Pour cela, il faut distinguer trois

types d’outils :

la prospective qui permet de penser l’avenir de l’organisation à long terme en faisant

abstraction des contraintes actuelles qu’elles soient technologiques ou réglementaires ;

la prévision qui consiste à anticiper le futur compte tenu des connaissances acquises sur le

passé et le présent de l’organisation et de son environnement ;

la planification qui permet d’assurer la réalisation des objectifs définis à long moyen et court

terme en mobilisant les ressources nécessaires, en développant des activités nouvelles, en

s’attachant de nouvelles compétences, en proposant de nouveaux modèles organisationnels,

en adaptant l’outil de production….

Terminologie et typologie
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Selon la méthode :
 ▪ Rationnelle (technique)
▪ Pragmatique (adaptation)

Selon le territoire :
▪ centre de santé
▪ Hôpital
▪ Commune/ ville/ pays

Selon la portée :
▪ Normative Politique (long terme 10 ans)
▪ Stratégique
▪ Tactique ou structurelle (moyens terme 3 à 5ans)
▪ Opérationnelle (court terme 1ans)

Quelques approches de planification

Les approches de planification sont conçues pour permettre l’adaptation de l’outil de

planification au contexte et au domaine étudié :

➢ L’approche normative (ou politique)

▪ Trace les grandes orientations à suivre,
▪ S’inspire des valeurs de la société ou les propose comme objectifs de changement ;

➢ L’approche stratégique
▪ Décide des priorités d’action et des choix entre les différentes orientations qui seront
prises dans le futur ;
▪ Répond aux questions : quoi faire et pourquoi ?

➢ L’approche tactique ou structurelle

▪ S’occupe de l’agencement, de l’organisation et de l’encadrement des activités
et des ressources ;
▪ Répond aux questions : avec quels moyens ? et selon quel agencement ?

➢ La planification opérationnelle
▪ Met en œuvre des choix et programmes d’action, qui sont les résultats des
approches précédentes;
▪ c’est le court terme : déroulement, exécution et suivi des activités.

Le processus de planification
La planification est d’abord un processus d’aide
5 à la décision qui peut être découpé en trois étapes :
1.planification normative/stratégique : Recherche d’un consensus sur les buts ou finalités,
par exemple : Diminuer la mortalité maternelle et néonatale.
▪ Identification du problème
▪ Etablissement des priorités
▪ Fixation des buts

2.Planification tactique/structurelle : définition d’objectifs spécifiques prioritaires.

▪ Fixation des objectifs généraux et spécifiques
▪ Détermination des actions
▪ Prévision des ressources requises

3.Planification opérationnelle : est la programmation des moyens et des activités nécessaires

à la réalisation des objectifs.
▪ Fixation des objectifs opérationnels
▪ Mise en œuvre des programmes
▪ Evaluation

Ces étapes sont interdépendantes, constituant une démarche comparée

à unentonnoir : du général au plus spécifique.

le processus de planification est représenté par le schéma suivant :

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 Planification stratégique
Planification stratégique associe aussi bien les soucis de planification et de stratégie c-à-d :
▪ Rationalisation des décisions
▪ Prise en considération du futur
▪ Formulation stratégique
▪ Organisation et la mobilisation des ressources

Qu’est ce que la stratégie ?

Stratos : armée
Agein : conduire
La stratégie est une bousole qui permet au palanificateur de s’orienter dans un futur obscure et un
environnement instable

Planification stratégique : 3 temps/ 2 mouvements

3 TEMPS
Temps politique : énoncé politique
1
Temps stratégique : formulation
2 Temps tactique
2 MOUVEMENTS
▪ Passage du politique au stratégique : passage du dire au faire faire
▪ Passage du stratégique au tactique : passage du faire faire au faire
* Faire faire : modalité de mise en œuvre
*Faire : exécution

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ANALYSE DE
SITUATION SUIVI
Détermination des EVALUATION
priorités

2 3
IDENTIFICATION
Activités
FIXATION DES
Ressources
OBJECTIFS échiancier

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 I. Outils de collecte et d’analyse de données

L’identification des besoins de la population constitue le point de départ d’un exercice de

planification, «le besoin étant la traduction, par le professionnel, de la demande ou de la

plainte de la population». C’est aussi le passage, la conversion ou la traduction du

« problème » de santé» mesuré par un indicateur (direct ou indirect) en «besoin de santé».

Besoin-Demande-Offre

Il existe deux approches complémentaires pour collecter et analyser les données :

• Approche populationnelle: diagnostic communautaire, aboutit à

l’identification des besoins et des problèmes de la communauté;

• Approche organisationnelle : analyse systémique, aboutit à l’identification

des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM/SWOT :

➢ Forces, faiblesses facteurs internes

➢ Opportunités et menaces : facteurs externes

II. Diagnostic communautaire

1. Etape de la collecte et de l’analyse des données

▪ Renseignements sociodémographiques : identifier les variables semblantliées à

la consommation actuelle de soins (âge, condition sociale, morbidité…)

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 ▪ Consultation d’informateurs-clefs : les professionnels de santé, les usagers du

système de soins (enquête en population générale, enquête auprès de patients

hospitalisés ou consultation de représentants associatifs), les administratifs du

secteur sanitaire

▪ Enquêtes spécifiques par le recueil spécifique d’indicateurs non disponibles en

routine.

▪ Estimation de la demande à partir des statistiques de l’utilisation actuell

: Cette méthode tente d’identifier les besoins de soins pour une période future ou

pour une autre zone géographique (délais d’obtention d’un rendez-vous pour une

consultation).

• Réalisation de normes et de guides des bonnes pratiques à partir des

prévalences et des incidences moyennes observées au niveau national et à partir

des recommandations officielles de prise en charge (sociétés savantes,

littérature internationale).

Cette étape consiste dans la collecte de données sous forme d’indicateurs quantitatifs et/ou

qualitatifs qui vont permettre de définir et de décrire la localité et ses besoins sanitaires.

Ces informations peuvent être obtenues auprès de 3 principales sources :

• Le système d’information sanitaire de routine : différents supports d’information

des structures sanitaires : registres et rapports des différents programmes;

• Le système d’information sanitaire «non-routine» incluant en particulier les

enquêtes par échantillonnage et les recensements ;

• Le système d’information « extra-sante », sous-système d’information

permettant de disposer de données relatives à la démographie, l’économie, la

nutrition, l’agriculture, l’environnement, la santé scolaire, etc

.
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 2. Étapes d’identification et de priorisation des problèmes

Une fois l’analyse faite, le diagnostic de la situation sera élaboré sous forme de points

forts et de points faibles ; il sera nécessaire de dégager des priorités d’intervention. Cette

étape constitue le cœur de la démarche de planification, qui doit prendre en considération

de nombreux critères : (matrice multicritère de HANLON)

• la gravité : problèmes qui entraînent une mortalité et une morbidité

importantes ;

• la vulnérabilité : problèmes pour lesquels une solution technique satisfaisante

est immédiatement applicable ;

• la fréquence : problèmes très répandus ;

• l’urgence : problèmes qui ont un impact importantexigeant des solutions

rapides et spectaculaires.

Parmi les outils utilisés pour prioriser les problèmes ainsi identifiés, puis de bien les définir :

3. Étape d’analyse des problèmes

TGN : Technique de groupe nominale

C’est un outil de priorisation utilisé pour limiter les possibilités de

conflit de personnalité ou de domination d’un individu sur le groupe.
Il permet une participation élargie avec une préservation de la
confidentialité des choix personnels tout en rationalisant le temps.

Grille de priorisation des problèmes

Il s’agit d’un outil collectif de priorisation de problèmes par consensus.

L’outil permet de déterminer la préséance d’un problème sur un autre à
travers une grille de critères de priorisation élaborés par consensus.

Méthode QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du
problème des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses
aspects essentiels. Elle adopte une démarche d’analyse critique
constructive basée sur le questionnement systématique.

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 Arbre à problèmes

L’analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d’une situation et établit les

relations de cause à effet entre les problèmes existants.

Tronc = le problème central, racines = les causes et les branches= conséquences.

Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa, ou diagramme de cause à effet, ou bien aussi diagramme en

arêtes de poisson, est un outil qui permet d’identifier les causes d’un problème

Schéma comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle «5 M».

4. Fixation des objectifs

a) Définition d’un objectif

• «C’est ce qu’on souhaite avoir, être, atteindre, mais aussi ce qu’on veut

éviter d’être »

• «C’est ce qu’on essaye de maintenir, de préserver ou d’élimine

• Les objectifs expriment des résultats attendus assez précis dans une

période de temps donnée

b) Elaboration des objectifs

La fixation des objectifs dans le cadre d’un plan découle de deux approches :

▪ Soit l’adaptation à des spécificités locales

▪ Soit l’analyse qui permet de décrire la situation future «l’état négatif» sera

formulé e «état positif».

Dans tous les cas, lors de l’élaboration des objectifs, il faudra vérifier :

▪ La hiérarchie des objectifs (du plus général au particulier) ;

▪ Les relations moyens-fins et les visualiser dans un diagramme ;
▪ La formulation des objectifs, leur hiérarchie et leur séquence, doit être bien comprise
afin d’éviter des objectifs vagues et sans utilité

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c) Hiérarchie des objectifs : principe de causalité

• l’objectif général : il correspond à l’état de santé désiré ou le comportement de santé

attendu d’une population-cible , vise le long terme

• l’objectif intermédiaire : il peut correspondre à un état de santé ou un comportement

comme l’objectif général, mais il couvre uniquement une partie de celui-ci ;

• l’objectif spécifique : niveau inférieur de résultat recherché, plus précis, désagrégé ;

il peut correspondre à un service permettant d’atteindre l’objectif intermédiaire ;

• l’objectif opérationnel : correspond à la mobilisation de ressources pour atteindre

l’objectif spécifique, il est exprimé en termes d’activités ou de tâches.

d) Formulation des objectifs

Les objectifs doivent contenir les éléments suivants :

• La nature du résultat visé (état, comportement…) ;

• Les normes et critères de succès (% d’atteinte, nature du changement) ;

• L’échéance envisagée d’atteinte du résultat ;

• La population cible ou les services ;

• La zone d’application (géographique ou lieux).

Un objectif doit être :

• Formulé sous forme d’un verbe d’action ;

• Compatible avec la mission ;

• Relié à un but, à une finalité, au problème à résoudre ;

• Exclusif ;

• Exprimés en termes de résultats à atteindre ;

• Evaluable ;

• Précis, il spécifie le «quoi ?», le «quand ?» et le «qui ?».

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 Critères de qualité d’un objectif :
SMART

S : Spécifique, bien décrit, compréhensible par les membres de l’équipe.

M : Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.

A:Accorddel’équipe

R : Raisonnable, réaliste.

T : Temporel (objectif fixé dans le temps).

5. Détermination et priorisation des actions

a) Détermination des actions

Plusieurs approches permettent d’identifier les actions à choisir parmi les solutions :

• déclinaison de l’objectif spécifique en objectif opérationnel (action,

activité),

• identification de la nature des actions requises pour atteindre l’objectif

fixé,

• s’inspirer des expériences des autres (benchmark)

Dans tous les cas, il faut s’assurer de l’existence d’une cohérence entre les

actions, les objectifs et le problème (cadre logique).

b) Priorisation des actions ( FAPI)

Les priorités permettent de mieux cibler l’utilisation des ressources sur des activités pour

lesquelles la probabilité d’arriver à un résultat est meilleur.

pour choisir les solutions ou interventions à entreprendre par la C/S sont notamment :

• la faisabilité : technique satisfaisante, économique, cadre légal et

légitimité de l’intervention ;
• l’acceptabilité : culturelle, sociale et éthique des moyens
et procédures
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• la pertinence : l’intervention est appropriée et adéquate
• l’impact : recherche d’effet souhaité.
 c) Elaboration du plan d’action

Quand doit-on élaborer un plan d’action ?

L’équipe de la C/S est appelée très fréquemment à élaborer un plan d’action, le plus

souvent opérationnel, pour diverses situations :

• Plan d’action global et intégré de la C/S ;

• Plan d’action spécifique à un programme et ou à un problème de santé ;
• Plan d’action de couverture sanitaire
• Plan d’action d’amélioration (concours qualité, certification, accréditation)
• Plan d’action dans le cadre de la résolution d’un problème de santé au niveau
de la communauté ;
• Plan d’action dans le cadre de la résolution d’un problème
• Plan d’action de riposte en cas d’épidémie ;

• Plan d’action spécifique pour la réduction des risques sanitaires

• Plan d’action de développement d’une intervention à base communautaire ;
• Plan d’action de développement d’actions de partenariat et/ou decollaboration
intersectorielle.

Que doit contenir le plan d’action ?

• La description sommaire de la situation actuelle

Cette description fait ressortir les principaux résultats de l’analyse de situation ainsi que les

orientations ministérielles, régionales et provinciales.

• Les objectifs spécifiques et les objectifs opérationnels

Ils sont fixés en tenant compte des objectifs et stratégies nationales, régionales et

provinciales et, en même temps, des priorités et spécificités locales.

• Les principales activités à mettre en œuvre

Au niveau d’une Circonscription Sanitaire, on distingue 3 types d’activité :

• L’activité de santé : elle vise la PEC d’un ou de plusieurs problèmes relatifs à

l’état santé de la population, activité continue (ex. : vaccination, consultation…) ;

• L’activité de soutien : elle contribue de manière indirecte à l’atteinte des objectifs

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 de santé (ex. : formation, iec, entretien, logistique…) ;

• l’activité de développement : elle vise la création d’autres unités, de comités,

de cellules et l’instauration de procédures locales d’organisation etde gestion

; parfois, il s’agit d’un pré requis aux précédentes (ex. : construction,

aménagement, équipement…).

d) Les besoins en ressources

Cette étape vise à prévoir les ressources suffisantes (quantité) et adéquates (qualité) pour

réaliser les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Les questions-clés à se poser sont :

- quelles sont les ressources disponibles et quelle est leur utilisation ?

- est-il possible de faire plus, mieux avec ces mêmes ressources?

- quelles sont les activités/services à réaliser ?

- quel est le volume de ces activités ?

- quelles sont les méthodes de prévision des ressources ?

Les méthodes et approches de prévision des ressources sont :

• L’approche basée sur l’étude des besoins en santé ;

• L’approche basée sur les objectifs de prestations des services desanté ;
• L’approche basée sur l’utilisation des ratios et normes ;
• L’approche basée sur l’utilisation des services/ressources.

e) Le planning des activités

Le calendrier, ou l’échéancier, du plan d’action global est établi pour agencer surtout les

activités de soutien et de développement. Quant aux activités de santé, elles feront dans la

plupart des cas l’objet de calendriers spécifiques par unité de soins et de services

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 L’établissement d’un échéancier doit tenir compte :

• Des détails inhérents à chaque activité, tout en estimant le temps nécessaire à sa

réalisation ;

• Des rapports dans le temps entre les différentes activités (rechercher la notion

d’intégration, éviter les encombrements et les chevauchements, identifier les goulots

d’étranglement et les dépendances) ;

• Identifier les responsabilités afin de permettre une répartition équitable des activités

et une contribution de chaque personne au processus global, dégager la dépendance

et favoriser la collaboration ;

• Des limites des ressources nécessaires et des ressources mobilisables à très court

terme (à négocier avec les services administratifs provinciaux).

Cet ordonnancement des activités (qui fait quoi et quand ?) peut être visualisé à

l’aide d’un diagramme : le diagramme de GANTT.

Comment mettre en œuvre le plan d’action ?

la mise en œuvre du plan d’action porte sur les aspects suivants :

• L’information et la concertation avec le personnel impliqué pour obtenir son

engagement et sa motivation ;

• Une bonne organisation par une répartition des tâches parmi les membres de l’équipe ;

• L’établissement des calendriers de travail pour les différentes unités desoins et de

services

• La définition de normes de supervision, de suivi et d’évaluation ;

• Une bonne formation du personnel ;

• Une mobilisation pérenne des ressources (négociation, partenariat,participation

communautaire).

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 Encadré

La planification est un processus d’aide à la décision qui peut être découpé en trois étapes :
La première étape est la recherche d’un consensus sur les buts ou finalités.
La seconde étape est la définition d’objectifs spécifiques prioritaires. Cette étape implique l’identification
des problèmes de santé et de leurs déterminants, les personnes concernées (populations cibles), la
localisation géographique (nationale, régionale, communale, etc.).
La troisième étape est la programmation des moyens et des activités nécessaires à la réalisation des
objectifs. Elle doit définir le calendrier et les conditions permettant la mise en œuvre des actions décidées
et évaluer les actions en termes de procédures et de résultats.
Deux approches complémentaires pour collecter et analyser les données :
- Approche populationnelle : diagnostic communautaire, aboutit à l’identification des besoins et des
problèmes de lacommunauté;
- Approche organisationnelle : analyse systémique de la C/S, aboutit à l’identification des forces,
faiblesses, opportunités et menaces de la C/S(SWOTanalysis).

Une fois les principaux problèmes de santé identifiés, il sera nécessaire de dégager des priorités
d’intervention. Cette étape doit prendre en considération de nombreux critères :
• la gravité : problèmes qui entraînent une mortalité et une morbidité importantes ;
• la vulnérabilité : problèmes pour lesquels une solution technique satisfaisante est
immédiatement applicable ;
• la fréquence : problèmes très répandus ;
• l’urgence : problèmes qui ont un impact important exigeant des solutions rapides
et spectaculaires.
Critères de qualité d’un objectif :SMART
• S : Spécifique, bien décrit, compréhensible par les membres de l’équipe.
• M : Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
• A:Accorddel’équipe
• R : Raisonnable, réaliste.
• T:Temporel(objectiffixédansletemps).

Le plan d’action doit faire ressortir les éléments suivants :

- La description sommaire de la situation actuelle
- Les objectifs spécifiques et les objectifs opérationnels
- Les principales activités à mettre en œuvre
- Les besoins en ressources
- Le planning des activités, les responsables, les partenaires, les coûts et les sources de
financement et les indicateurs de suivi et d’évaluation.

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