COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE

Table des matières

PRÉFACE
Partie I : Communication Organisationnelle
Chapitre 1. Comprendre la Communication : Types, Méthodes et Styles
Chapitre 2. Approches et Théories de la Communication Organisationnelle
Chapitre 3. Éthique et Perspectives en Communication Organisationnelle
Chapitre 4. Relations de Communication au Travail
Partie II : Communication en Leadership et en Gestion
Chapitre 5. Communication en Leadership : Théories et Pratiques
Chapitre 6. Stratégies de Communication de Crise et Gouvernance
Chapitre 7. Communication d'Entreprise Durable
Partie III : Défis, Innovation et Carrière en Communication
Chapitre 8. Obstacles dans la Communication Organisationnelle
Chapitre 9. Innovation et Stratégie en Communication Organisationnelle
Chapitre 10. Options de Carrière en Communication Organisationnelle

Partie I : La Communication Organisationnelle

Chapitre 1. Comprendre la Communication : Types, Méthodes et
Styles
1. Types de communication
Les personnes occupant des postes de direction ont de nombreuses occa-
sions de communiquer avec les autres. La communication peut être classée
de différentes manières :
• Communication intra-personnelle : lorsque les gens se parlent à eux-
mêmes, la communication se déroule dans le cerveau. Il englobe leurs pen-
sées, leurs expériences et leurs perceptions lors d'un événement de com-
munication. Les réponses comportementales à tous les autres niveaux de
communication commencent essentiellement au niveau intra-personnel. À
ce niveau, l'individu forme des règles et des modèles personnels de com-
munication. La Communication intra-personnelle englobe :
• Création de sens: par exemple interprétation de cartes, de textes, de
panneaux et de symboles
• Interpréter la communication non verbale: par exemple les gestes, le
contact visuel;
• Communication entre les parties du corps : par exemple « Mon estomac
me dit qu'il est temps pour le déjeuner.
• Rêverie: rêves nocturnes et beaucoup d'autres...

• Communication interpersonnelle : La communication interpersonnelle est

également appelée comme communication dyadique, ou communication
entre deux individus. Ce type de communication peut se produire à la fois
en face à face et en groupe. Cela aussi signifie être capable de gérer dif-
férentes personnes dans différentes situations et de faire en sorte que les
gens se sentent rassurés.
Les gestes tels que le contact visuel, les mouvements du corps et les gestes
des mains font également partie de la communication interpersonnelle. Les
fonctions les plus courantes de la communication interpersonnelle sont
l'écoute, la parole et la résolution des conflits. Type de communication inter-
personnelle varie du verbal au non-verbal et d'une situation à l'autre. La
communication interpersonnelle implique une communication en face à face
d'une manière qui atteint l'objectif et qui est appropriée.
• Communication en petits groupes : la communication en petits groupes est
une interaction processus qui se produit entre trois personnes ou plus qui in-
teragissent dans le but d'atteindre les objectifs communément reconnus, soit
en face à face, soit par le biais de formes médiatisées.
Les compétences générales pour les gestionnaires publics parfois inclus dans
le niveau interpersonnel — la différence la plus évidente est le nombre de
personnes impliquées dans le processus. Le petit groupe peut être une
famille de trois personnes discutant au dîner ou lors d'une réunion d'une or-
ganisation avec seulement quelques membres.
• Communication publique ou discours public : l'orateur envoie des mes-
sages à un public qui n'est pas identifié comme des individus. Contrairement
aux niveaux précédents, l'orateur est celui qui parle plus, voire le plus.
• Communication de masse : La communication de masse se produit
lorsqu'un petit nombre de gens envoient des messages à un large public
anonyme et généralement hétérogène utilisant des supports de communi-
cation spécialisés. Il s'agit de la création et de l'envoi d’un message ho-
mogène adressé à un large public hétérogène à travers les médias.
• Communication non verbale : Dans la communication non verbale, les gens
envoient
messages entre eux sans parler. Ils communiquent par le biais du visage ex-
pressions, positions de la tête, mouvements des bras et des mains, posture
du corps et le positionnement des jambes et des pieds. La façon dont les
gens utilisent « l’espace » transmet également un message. En étant con-
scient de la communication non verbale, on peut interpréter les signaux des
autres, ou envoyer des signaux aux autres.
La prise de conscience de la communication non verbale aide les gens à :
• Projeter une image de confiance et de connaissance.
• Démontrer du pouvoir ou de l’influence
• Exprimer de la sincérité, de l’intérêt et de la coopération.
• Créer la confiance.
• Reconnaître les tensions personnelles chez soi et chez les autres.
• Identifier les divergences entre ce que les gens disent et ce qu’ils dis-
ent réellement
en train de réfléchir réellement.
• Changer le comportement et l’environnement pour encourager une
discussion productive.
Trois mythes sur la communication
• Mythe n°1 : la communication est le remède magique à tous nos
maux – une panacée
• Mythe 2 : La communication peut être rompue (il peut y avoir ici une
différence d'opinion); mais elle ne peut pas être interrompue, ce sont
les machines qui tombent en panne)
• Mythe 3 : La communication n'est qu'un moyen de développer des
compétences. La communication est un processus complexe, proces-
sus qui doit être pris et compris dans son ensemble.

2. Méthodes de communication
La communication se produit dans une organisation dans le contexte de per-
sonnes essayant d'accomplir un ou plusieurs objectifs et plusieurs des six be-
soins suivants :
• Se sentir respecté
• Donner ou recevoir des informations
• Être compris et respecté avec empathie
• Pour provoquer un changement d’action
• Pour créer de l’excitation et réduire l’ennui
• Pour éviter quelque chose de désagréable, comme le silence ou
la confrontation
Les méthodes qu’ils utilisent pour répondre à ces besoins comprennent
l’écoute, la parole, la lecture et l’écrit.
1. Écoute : Diverses études soulignent l’importance de l’écoute comme com-
pétence de communication. Ils soulignent que beaucoup d’entre nous
passent 70 à 80 pour cent de nos heures d’éveil dans une forme ou une
autre de communication. De ce temps, nous passons environ 9 % à écrire, 16
% à lire et 30 % à 45 % de parole et 45 % d'écoute. Des études confirment
également que la plupart d'entre nous sont pauvres et des auditeurs ineffi-
caces. La plupart des gens écoutent à un niveau d'efficacité inférieur à envi-
ron 25 pour cent. Des études montrent également que, immédiatement
après avoir écouté une présentation orale de 10 minutes, l’auditeur moyen
n’a entendu, compris, évalué correctement et retenu que la moitié de ce qui
a été dit.
Les gens se souviennent généralement
• 10 % de ce qu’ils lisent
• 20 % de ce qu’ils entendent
• 30 % de ce qu’ils voient
• 50 % de ce qu’ils entendent et voient
• 70 % de ce qu’ils disent et écrivent
• 90 % de ce qu'ils disent comme s'ils faisaient quelque chose.
Le gourou du management Stephen Covey distingue les auditeurs entre ceux
qui écoutent avec l'intention de répondre et ceux qui écoutent avec l'inten-
tion de comprendre. Car écouter, est si essentiel à la réussite au travail.
D’autre part il importe de noter sept « péchés », selon Dan Bobinski, qui obs-
truent la voie d'une bonne communication verbale (Dan Bobinski : Les sept
péchés capitaux du ‘non écoute’):
Péché n°1 : Filtrer
C'est lorsque l'esprit d'une personne passe au crible les mots d'une
autre personne et s'accorde seulement lorsqu'il ou elle entend des
mots qui sont en accord avec son entendement . Généralement, un ‘fil-
treur’ répond aux déclarations des autres avec « oui, mais… », confor-
mément à ce qu’il ou elle accepte ou réfute.
Péché n°2 : douter
Quelqu'un qui se pose des questions passe généralement à côté de dé-
tails importants car il est généralement trop occupé (a) à imaginer que
quelqu'un a des motifs cachés pour parler de la sorte, et (b) à essayer
de comprendre quelles pourraient être ces motivations cachées.
Péché n°3 : Remise
Ce péché se produit lorsqu'un auditeur manque de respect envers un
orateur. Ce que l'orateur dit pourrait être 100% exact, mais un audi-
teur le remettra en question en interne ou se moquera publiquement
de ce qui est dit, pour un certain nombre de raisons. La chose triste à
propos de ces comportements, c'est que ces auditeurs manquent sou-
vent l’occasion de recevoir et apprécier des solutions aux vrais prob-
lèmes, simplement parce qu'ils n'aiment pas la source d’information.
Une forme plus douce de remise se produit lorsque le contenu est ig-
 noré simplement parce que la personne qui parle n'est pas un bon ora-
teur.
Péché n°4 : Comparaison
Un comparateur est quelqu'un qui trouve continuellement des
références à partir de ses propres contextes et les compare à ce que
dit l'orateur. Les auditeurs de cette catégorie semblent égocentriques,
car tout ce qu'ils entendent est comparé ou contrasté publiquement à
ses propres expériences. Compétences générales pour les gestion-
naires publics.
Péché n°5 : Répéter
Ce péché bloque beaucoup dans l’exercice de l’écoute car il consiste simple-
ment à attendre que l'autre interlocuteur termine ce qu'il ou elle dit pour que
le répétiteur puisse recommencer à parler. Si quelqu'un d'autre parle, le
répétiteur réfléchit à la façon de dire la suite de la phrase.

Péché n°6 : Prévoir

Quelqu'un qui prend une idée de l'orateur et court à des années-lu-
mière devant lui. Le sujet en question est une prévision. La prévision
peut provenir de l'ennui avec la sujet, ou simplement parce que notre
esprit anticipe automatiquement.
Péché n°7 : apaiser
Le pire de tous les péchés d’écoute, c’est d’être d’accord avec tout ce
que les autres disent, juste pour éviter les conflits. Il existe quelques
techniques efficaces pour être un auditeur actif. Il s'agit notamment
techniques verbales et non verbales. Ces techniques montrent aux
autres que les gens paient. Ils prêtent attention à eux et s’intéressent
à ce qu’ils disent.
Les techniques non verbales comprennent :
• Bon contact visuel
• Expressions faciales
• Langage corporel
• Silence
• Touchers
Les techniques verbales comprennent :
• J'« écoute » les signaux
• Divulgations
• Validation des déclarations
• Déclarations de soutien
• Déclarations de réflexion/mise en miroir
Il est très important d’utiliser des « messages Je » dans un groupe de soutien
pour transmettre ses sentiments à l'ensemble du groupe. Si les sentiments
ne sont pas exprimés, ils sont souvent dissimulés derrière les « messages en
moi » constituent également une approche préventive dans la mesure où ils
permettent de contrôler les comportements indésirables ou de s'assurer que
certaines choses ne se produisent pas ou ne dégénèrent pas. L'utilisation de
« messages en moi » peut également fournir un mécanisme doux de con-
frontation et de correction dans la mesure où le « je » est perçu comme étant
plus doux que le « tu ».
La plupart des messages envoyés aux gens à propos de leur comportement
sont des messages « vous » — messages qui sont adressés à la personne.
Ceux-ci ont une forte probabilité que les gens se sentent coupables et résis-
tent au changement. Un « je- le « message » permet à une personne affec-
tée par le comportement d'une autre d'exprimer l'impact que cela a sur lui
ou elle. Cela laisse la responsabilité de modifier le comportement avec la
personne qui a démontré le comportement.
2. Écoute active
1. Préparer le terrain
• Choisissez un environnement physique approprié
• Supprimez les distractions
• Soyez ouvert et accessible
• Écouter avec empathie
2. Assurer la compréhension mutuelle
• Refléter les sentiments
• Paraphraser les idées principales
• Interrompre pour clarifier
• Confirmer les prochaines étapes
3. Comprendre le langage corporel
• Observer la position et la posture du corps
• Établir un contact visuel
• Tenir compte de l’expression et des gestes
4. Suspendre son jugement
• Se concentrer
• Garder l’esprit ouvert
• Écouter la personne
Compétences générales pour les gestionnaires publics:
Les « messages du type « je » construisent des relations et ne placent pas
l’expéditeur dans la position d’imposer un nouveau comportement. On a ap-
pris à beaucoup de gens à éviter le « je » (comme dans « je veux » ou «
j’aimerais »), donc il est souvent difficile d’utiliser cette méthode.
Les quatre parties d’un « message-Je »
Comportement spécifique (« Quand vous… »); Sentiment résultant (« Il . . .
»); Effet (« Je ressens... »); Résolution (« Alors, voudriez-vous... »)
Exemples :
• Partie 1 : « Quand vous m’avez raccroché au téléphone ... »; Partie 2 : « Ça
me fait mal... »; Partie 3 : « J’ai l’impression que vous ne valorisez pas mon
opinion »; Partie 4 : « Alors, s'il vous plaît, laissez moi parler et écoutez-moi .
»
Puisque la communication est l’échange d'idées ou de sentiments d'une per-
sonne à une autre, cela implique que le message soit entendu et bien com-
pris.
Exercice - Écouter
1. Quelles sont les personnes qu'il est le plus facile
d'écouter ?
2. Qu'est-ce qui fait qu'il est plus facile d'écouter ces
gens ?
3. Quelles sont les personnes que vous écoutez le moins ?
4. Qu'est-ce qui fait qu'il est difficile de les écouter ?

2. Parler : À l'âge de seize ans, Washington avait copié à la main 110 règles
de civilité et
Comportement décent en société et dans la conversation. Ils sont basés sur
un ensemble de règles composées par des jésuites français en 1595. Elles
ont toutes en commun de se concentrer sur les autres plutôt que de nous
concentrer sur nos propres intérêts personnels, comme nous le trouvons si
répandu aujourd'hui ou non, elles représentent plus que de simples bonnes
manières. Ces règles proclament le respect des autres et à leur tour, ils of-
frent aux gens le don du respect de soi et d'une meilleure estime de soi.
Lorsqu'il s'agit les manières de parler, les règles de civilité pertinentes que
l'on peut tirer de la politique de Washington.
Les plus importants sont :
• Soyez prévenant envers les autres, ne les embarrassez pas.
• N’attirez pas l’attention sur vous.
• Lorsque vous parlez, soyez concis.
• Lorsqu’une personne fait de son mieux et échoue, ne la critiquez pas.
• Lorsque vous devez donner des conseils ou des critiques, tenez
compte du moment choisi, de la nécessité de les donner ou de criti-
quer en public ou en privé, la manière et surtout soyez doux.
• Ne vous moquez pas de quoi que ce soit d’important venant les
autres.
• Si vous critiquez quelqu’un d’autre sur quelque chose, assurez-vous
que vous n’en êtes pas vous-même coupable. Les actes parlent plus
fort que les mots.
• Ne portez pas atteinte aux autres et ne soyez pas autoritaire dans
vos ordres.
• N’allez pas là où l’on ne veut pas de vous. Ne donnez pas de conseils
non sollicités.
• Ne soyez pas prompt à parler de quelque chose lorsque vous ne dis-
posez pas de tous les faits.
 • Ne parlez pas mal de ceux qui ne sont pas présents.
• Montrez de l’intérêt pour la conversation des autres, mais ne parlez
pas la bouche pleine.
Bien que les manières de parler comptent beaucoup dans la définition des
relations de travail, il est également essentiel que les managers gardent à
l'esprit les règles de base suivantes lorsqu'ils parlent à leurs collègues ou
subordonnés.
• Gardez le message clair
• Soyez prêt
• Gardez le message simple
• Soyez vif lorsque vous transmettez le message
Compétences générales pour les gestionnaires publics
• Soyez naturel
• Gardez le message concis
3. Lecture : de bonnes habitudes et stratégies de lecture aident les man-
agers à mieux gérer leurs tâches efficacement. Kellie Fowler (Reading Strate-
gies – Mind Tools) propose les six lectures suivantes stratégiques aux man-
agers pour des résultats optimaux :
• Savoir ce qu’il faut savoir et lire de manière appropriée
• Savoir lire en profondeur le document : survoler, scanner ou étudier
• Utiliser des techniques de lecture active pour sélectionner les points
clés et garder l'esprit concentré sur le matériel.
• Utilisation de la table des matières pour lire des magazines et des
journaux, et découpage articles utiles.
• Comprendre comment extraire des informations de différents types
d’articles
• Créer une table des matières pour réviser le matériel
• Utiliser des index, des tables des matières et des glossaires pour
aider à assimiler les connaissances techniques d’ information.
4. Écriture :
Une écriture claire et correcte est essentielle à une communication de lead-
ership réussie.
Lorsqu'une lettre, un rapport ou un document de programme contient une
erreur, les lecteurs se souviendront probablement de l'erreur plutôt que du
message. Voici quelques-uns des principes que les gestionnaires doivent
garder à l'esprit lorsqu'ils s'apprêtent à rédiger un document:
• Relisez tout à voix haute. En lisant à voix haute, votre oreille détectera les
erreurs que vous œil aurait raté.
• Ne faites aucune supposition. Les idées que vous présentez doivent être
expliquées en détail être bien compris. Les gens ne lisent que ce qui est sur
la page.
• Ne faites pas de cours magistraux. Écrivez uniquement ce qui doit être
compris pour aider les lecteurs à prendre la bonne décision ou à faire des
bons choix.
• Rédigez un brouillon de toutes les lettres et rapports importants. Vérifiez
leur contenu et leur ordre séquentiel, le développement des idées et conclu-
sion.
• Mettez-vous toujours à la « place de l’autre personne » et demandez-vous :
« Est-ce que je voudrais répondre à ces questions: Avez-vous lu cette lettre
ou ce rapport ? Pourquoi ? Est-ce qu'il dit quelque chose de précieux et d'im -
portant pour moi?"
• De nombreuses personnes sont trop occupées pour lire attentivement. As-
surez-vous que vos idées sont claires et faciles à comprendre et à suivre. En
règle générale, la manière la plus efficace de développer une idée est :
Concept F Avantage Exemple F Données
Cette méthode conduit votre lecteur à la conclusion que vous souhaitez, car
la conclusion est déjà clairement énoncée comme concept (hypothèse). Vos
exemples et les données doivent étayer la conclusion que vous tirez.
• Définir tous les « termes » et éliminer les pronoms vagues. Ces deux
pièges entraînent plus de problèmes d’écriture que tout autre ensemble de
conditions.
• La grammaire, la ponctuation et l'orthographe doivent être parfaites.
Utilisez un dictionnaire, un bon volume intégral ou la version « correcteur or-
thographique » sur votre ordinateur.
• Planifiez votre temps pour permettre la relecture et la correction. Lorsque
votre réussite dépend de la qualité de vos lettres et de vos rapports, il n'y a
aucune excuse pour ineptie.
Méthodes de communication
80% de la journée de travail est consacrée à la communication (Écouter,
Parler 45%; 30% moins pour la plupart).
Manuel sur les compétences en communication
Utilisé Enseigné/Adressé: Lecture 16%, Écriture 9% Écoute : 45% de commu-
nication 25% d'efficacité.
Compétences générales pour les gestionnaires publics
5. Styles de communication
Chaque fois qu'un manager prend la parole, il choisit et utilise l'une des qua-
tre techniques de communication de styles de base: assertif, agressif, passif
et passif-agressif. .
1. Style passif : la communication passive est basée sur la conformité et
tend à éviter la confrontation à tout prix. Dans ce mode, les gens ne par-
lent pas beaucoup, posent encore moins de questions, et en fait, ils font
très peu. Ils ont généralement une faible estime de soi et ont une diffi-
culté à reconnaître ses propres besoins et à savoir comment y répondre
davantage de manière appropriée. Ils intériorisent l'inconfort plutôt que le
risque, ce qui contrarie les autres. Ce style tend à aboutir à une situation
 perdant-gagnant et entraîne des sentiments de victimisation, de ressenti-
ment, et une perte du sentiment de contrôle.
2. Style agressif : la communication agressive implique toujours une ma-
nipulation. Les managers qui adoptent un style agressif créent une situa-
tion gagnant-perdant. Ils utilisent intimidation et contrôle pour satisfaire
leurs besoins, et ils sont irrespectueux et blessants envers d'autres dans
les communications. Ils ont la croyance sous-jacente que le pouvoir et le
contrôle sont la seule façon de satisfaire les besoins. Ils agissent à partir
d'un réel sentiment d'inadéquation et peuvent avoir un manque d’em-
pathie pour les autres.
3. Style passif-agressif : La communication agressive implique toujours
manipulation. Une combinaison de styles, passive-agressive évite la con-
frontation directe (passif), mais tente de se venger par la manipulation
(agressif). Le passif- Les personnes agressives incorporent des éléments
des deux styles précédents. Ils essaient d'utiliser la procrastination, l'oubli
et l'inefficacité intentionnelle plutôt que d'être direct dans leurs communi-
cations avec les autres. Ce style de communication conduit souvent à des
polémiques et des rumeurs.
4. Style assertif : La forme de communication la plus efficace et la plus
saine est le style assertif. C'est la façon dont les gens s'expriment na-
turellement lorsque leur estime de soi est intact, leur donnant la confi-
ance nécessaire pour communiquer sans jeux ni manipulation. Les per-
sonnes assertives sont directes dans le but de créer une situation gag-
nant-gagnant. Elles fonctionnent à partir de la conviction que chaque per-
sonne est responsable de résoudre ses propres problèmes, et aucune des
parties en communication n'a à se justifier auprès de l'autre. Ils assument
la responsabilité de leurs propres décisions et actions.
Comprendre les quatre types de communication de base aidera les man-
agers à apprendre comment réagir le plus efficacement possible lorsqu'ils
sont confrontés à une personne difficile. Cela les aidera également recon-
naître quand ils utilisent un comportement manipulateur pour satisfaire leurs
propres besoins. Ils doivent se rappeler qu’ils ont toujours le choix quant au
style de communication à adopter.
S'ils veulent vraiment prendre le contrôle de leur vie, ils devraient s'entraîner
à être plus assertifs. Cela les aidera à dissiper la colère, à réduire la culpabil-
ité et à établir des relations tant sur le plan personnel que professionnel.

Stratégies pour développer une communication affirmative:

• Surveillez votre posture corporelle – entraînez-vous à utiliser un lan-
gage corporel ouvert et affirmé et la voix.
• Réfléchissez avant de parler. Prenez quelques secondes pour vous as-
surer que vous transmettez le bon message, et de la manière dont
vous souhaitez le transmettre.
• Ne vous excusez pas si ce n’est pas justifié.
• N’oubliez pas qu’il est acceptable de dire « non ».
 • N’oubliez pas que chacun a droit à une opinion et n’essayez pas de
convaincre les autres.

Partie IV : Communication Organisationnelle

Chapitre 7. Approches et Théories de la Communication Organisa-
tionnelle
▪︎Une approche par compétences
La nature changeante des organisations et du travail
Nous traversons l’une des périodes les plus turbulentes de l’histoire. Cette
affirmation n’est pas profonde mais elle n’en est pas moins vraie. Notre
monde du XXIe siècle est plus complexe et les connaissances que nous util-
isons pour résoudre nos problèmes ajoutent souvent à la confusion et aux
désaccords. Nous avons des opportunités et des problèmes sans précédent.
La plupart d’entre nous recherchent une direction ferme qui est dépassée.
L’incertitude et le changement sont devenus la norme. Nous avons besoin de
nouvelles réflexions, de nouvelles critiques, de nouvelles connaissances, de
nouvelles approches et de nouvelles compréhensions. La créativité et l’inno-
vation sont plus importantes que jamais.

Nulle part les turbulences actuelles ne sont plus évidentes que dans les or -
ganisations contemporaines. Les pressions économiques croissantes, la mon-
dialisation, la diversification rapide des effectifs et des clients, l’évolution des
technologies, les besoins sociétaux, une prise de conscience croissante des
relations des organisations avec la société en général et une multitude
d’autres facteurs contribuent à l’apparition de nouveaux types d’organisa-
tions, de nouvelles relations entre les organisations et les employés et à une
reconnaissance croissante de la complexité de toute la vie organisationnelle.
L’organisation virtuelle, le commerce électronique, les équipes hautement
performantes, l’emploi contractuel, les contacts accrus avec un monde cul-
turellement diversifié et le travail à domicile ne sont que quelques-uns des
changements qui ont des répercussions sur les relations interpersonnelles,
les interactions de groupe, la gestion et le leadership, l’éthique personnelle
et professionnelle, la gestion du temps et la vie en dehors du travail.

Ce que beaucoup ont appelé l’ancien contrat social – la loyauté et le soutien

mutuels entre employés et employeurs – a été remplacé par des change-
ments fréquents d’employeur à employeur, une concurrence mondiale ac-
crue, des réductions d’effectifs, des emplois à temps partiel, des organisa-
tions plus horizontales et une relation généralement changeante entre la di-
rection et les employés. Les critiques de la nature changeante de notre vie
professionnelle réclament une plus grande démocratie sur le lieu de travail,
tandis que ses défenseurs défendent ces changements comme étant néces-
saires à la survie.

Défis pour les individus et les organisations

Les environnements dans lesquels les individus et les organisations évoluent
sont complexes, fragiles, turbulents et incertains. Les opportunités d’innova-
tion et de changement sont énormes. JF Rischard (2002) décrit les défis
auxquels les individus et les organisations sont confrontés comme des prob-
lèmes de partage de notre planète, de notre humanité et d’un règlement
mondial. Rischard identifie le réchauffement climatique, la biodiversité, la dé-
forestation, la pauvreté, l’éducation, la fracture numérique, les règles du
commerce électronique, les règles internationales du travail et de la migra-
tion, l’architecture financière mondiale et plusieurs autres problèmes comme
des questions si urgentes qu’elles doivent être traitées dans les vingt
prochaines années par les individus et les organisations, y compris les insti-
tutions à but lucratif, à but non lucratif, gouvernementales et éducatives. La
guerre, le terrorisme, le réchauffement climatique et l’accélération des taux
de changement s’ajoutent à ce qui semble être une liste croissante. Les indi-
vidus et les organisations évoluent dans des environnements de plus en plus
divers, caractérisés par l’âge, le sexe, la race, la classe sociale et les dif-
férences culturelles. Pour les individus, la nécessité d’apprendre continuelle-
ment et de développer de nouvelles compétences n’a jamais été aussi
grande. Les individus sont continuellement confrontés à des défis entre les
exigences organisationnelles complexes et la vie personnelle et familiale. Les
individus et les organisations sont invités à relever ces défis et ces dif-
férences pour créer des opportunités, générer de l’innovation et contribuer à
un changement productif.

L'ère des communications

Quelle que soit la position adoptée sur la nature changeante des organisa-
tions et du travail, rares sont ceux qui contestent l’ère des communications
qui nous entoure. Nous vivons, travaillons et jouons dans des environ-
nements de communication complexes. Les technologies de communication
sophistiquées ont changé notre façon de faire les choses. Le développement
et l’utilisation rapides des technologies de communication ont contribué à ce
que les individus, les organisations et le monde entier deviennent plus inter-
connectés qu’à tout autre moment de l’histoire de l’humanité.

Nous vivons tous une période unique de l’histoire, marquée par deux
changements sans précédent – la mondialisation et la nature de l’innovation
– qui ont des répercussions sur tous les aspects de notre vie. L’innovation
peut survenir n’importe où et la participation à la création de nouveaux pro-
duits et procédés ne se limite plus aux superpuissances et aux pays haute-
ment développés. Les États-Unis, le Japon, l’Allemagne et le Royaume-Uni
ont tous vu leurs emplois de cols blancs déménager vers des pays comme
l’Inde, la Chine et la Russie. Des millions d’emplois routiniers ont disparu,
tandis que de nouveaux emplois plus stimulants, nécessitant une expertise
en communication, sont créés. Alors que plus de la moitié de la main-d’œu-
vre et du produit national brut des États-Unis travaillent dans les industries
du savoir, presque tous s’accordent à dire que nous vivons dans une société
de l’information postindustrielle qui entre dans l’ère du conceptuel.

Daniel Pink (2005), qui décrit le passage de l’information

à l'ère conceptuelle, suggère que « l'avenir appartient à un type de personne
très différent avec un type d'esprit très différent : les créateurs
et des personnes empathiques, capables de reconnaître des modèles et de
créer du sens.

Ces
des gens — des artistes, des inventeurs, des designers, des conteurs, des
soignants, des con-
Les Solers, les grands penseurs, récolteront désormais les plus grandes ré-
compenses de la société
et partager ses plus grandes joies » (p. 1). Thomas Friedman (2006)
estime que « nous connectons désormais tous les centres de connaissances
sur le
planète ensemble en un seul réseau mondial, qui - si la politique et
le terrorisme ne s'y oppose pas, pourrait ouvrir la voie à une ère extraordi-
naire de
prospérité, innovation et collaboration, par les entreprises, les communautés
« collectivités et individus » (p. 8).
En tant qu’individu, vous passerez probablement la majeure partie de votre
temps de travail-
vie employée dans une « connaissance/information » ou « conceptuelle »
travail. Vous êtes plus susceptible de créer, de traiter ou de distribuer des in-
formations
tion que vous êtes d'être directement impliqué dans la production de
marchandises. Il y a un plus grand besoin de vendeurs, d'enseignants, d'avo-
cats,
analystes financiers, producteurs de médias, banquiers, consultants, scien-
tifiques, ingénieurs, médecins, architectes, écrivains, gestionnaires de l'infor-
mation, rédacteurs et travailleurs sociaux, ainsi qu'une diminution du besoin
de travailleurs d'assemblage, de travailleurs de soutien aux services, de
mineurs, d'outilleurs, de machinistes, de constructeurs et de soudeurs.
L’une des caractéristiques les plus importantes de l’ère des « communica-
tions » est le changement rapide associé à la production massive d’informa-
tions, un changement qui nous oblige tous à être constamment impliqués
dans l’apprentissage de nouvelles activités et de nouveaux processus. La
plupart d’entre nous ont déjà fait l’expérience des changements rapides ap-
portés par les nouvelles technologies. Par exemple, bien que les chèques
puissent encore être rédigés à la main, beaucoup d’entre nous payent leurs
factures en ligne ou avec des cartes en plastique et utilisent des terminaux
informatiques pour déposer ou retirer de l’argent sur nos comptes bancaires.
Nous pouvons toujours aller au cinéma ou apporter de l’argent

Société de l'information Environnement dans lequel davantage d'emplois

créent, traitent ou distribuent des informations que ne produisent directe-
ment des biens. L'environnement est caractérisé par la production de masse
d’informations, ce qui nécessite l’apprentissage constant de nouvelles activ-
ités et de nouveaux processus.
Âge conceptuel Environnement
dans lequel des capacités inventives, empathiques et globales sont requises
pour les emplois les plus épanouissants. La communication écrite et orale, la
recherche, la pensée critique et créative, l'alphabétisation quantitative, la
connaissance culturelle, le travail d'équipe, la synthèse des apprentissages
et une forte éthique personnelle sont très valorisées.

Excellence organisationnelle Capacité des personnes à travailler ensemble et

à utiliser la technologie pour résoudre de manière créative des problèmes de
plus en plus complexes.

Dans cette société conceptuelle complexe et riche en informations, la clé de

l'excellence organisationnelle est l'excellence de la communication. Les sys-
tèmes de communication au sein des organisations, qu'ils soient humains ou
non, sont essentiels à l'excellence organisationnelle.
Nous pouvons recevoir des films à la maison par le biais de disques, de satel-
lites et de connexions Internet. Nous pouvons écrire des lettres et des mé-
mos à envoyer par courrier « ordinaire », ou utiliser des systèmes électron-
iques sophistiqués pour envoyer et recevoir rapidement tous types de corre-
spondance et de fichiers. Nous utilisons nos téléphones portables pour parler
avec d’autres personnes, mais aussi comme connexions Internet, appareils
photo (à la fois photo et vidéo), appareils de messagerie instantanée, calcu-
latrices, horloges, processeurs de courrier électronique, téléviseurs et une
foule d’autres fonctions. Les réseaux sociaux de tous types sont de plus en
plus répandus dans nos environnements personnels et organisationnels.

Les connexions par fibre optique, les réseaux sans fil, les télécommunica-
tions et les réseaux informatiques mondiaux ont littéralement changé la
façon dont nous faisons de la recherche, changé les personnes avec
lesquelles nous pouvons rester en contact permanent et modifié les notions
de temps et d’espace. Nous sommes en contact quotidien avec des amis
proches et des inconnus. La plupart des étudiants qui lisent ce livre sont
dans des salles de classe traditionnelles avec des instructeurs « en direct ».
Pour certains étudiants, aujourd’hui et pour d’autres à l’avenir, cependant, «
en direct » signifie que l’instructeur se trouve dans un site distant équipé
d’interconnexions audio, vidéo et informatiques prises en charge par des
livres électroniques. La convergence est le terme du jour, avec l’informa-
tique, les technologies sans fil et des médias plus traditionnels comme la
télévision convergeant vers des outils intégrés pour les environnements de
travail, d’école, de famille et de loisirs.

Nous disposons d'une telle quantité d'informations que le défi pour les indi-
vidus et les organisations consiste à savoir comment gérer les alternatives
informationnelles dont nous disposons. Cette augmentation quotidienne de
l'information (basée sur les innovations en matière de communication et de
technologie informatique) entraîne des changements rapides dans les activ-
ités, les processus et les produits.

A l’ère de la microélectronique, de l’informatique et des télécommunications,

les travailleurs disposent d’une abondance d’informations pour prendre des
décisions et sont de plus en plus préoccupés par la surcharge d’informations.
Les recherches suggèrent que pratiquement tous les travailleurs du savoir
utilisent le courrier électronique et la messagerie vocale, et que l’utilisation
des téléphones portables, des conférences téléphoniques, des intranets d’en-
treprise, de la messagerie instantanée/texte, des sites Web d’entreprise, des
portails d’information et des extranets d’entreprise est monnaie courante.
Les médias sociaux sont devenus un phénomène culturel dans tous les as-
pects de notre vie. Nous sommes connectés 24 heures sur 24, car pour beau-
coup, le travail et la vie personnelle fusionnent. Nous pouvons communiquer
de manière routinière à la fois au niveau géographique et organisationnel. Il
n’est pas rare, par exemple, que les employés d’une organisation de Boston
interagissent avec leurs homologues de Los Angeles, qu’ils n’ont jamais ren-
contrés, alors que les deux groupes préparent une partie d’un même rapport
ou d’une même recommandation. Et pour un nombre croissant de person-
nes, ce rapport peut être généré sans jamais quitter leur domicile, car ils «
télétravaillent » depuis des postes de travail domestiques automatisés vers
des bureaux situés partout dans le monde.
La complexité de la vie organisationnelle et l'essor rapide des technologies
de communication imposent des exigences croissantes à nos capacités de
communication individuelles. La meilleure façon de répondre à ces exigences
est de considérer que devenir et rester compétent est un processus continu
qui nécessite un apprentissage tout au long de la vie.
La communication : la clé de l’excellence organisationnelle et technologique
– sont responsables de la résolution créative de problèmes de plus en plus
complexes.

Les personnes qui utilisent les machines de l'ère des communications

doivent coordonner de grands volumes d'informations pour réaliser des
tâches nouvelles et dynamiques. Il est cependant largement reconnu que
l'excellence dans la résolution de problèmes organisationnels ne se limite
pas à la gestion efficace de grands volumes de données. L'excellence organi-
sationnelle découle de l'engagement dévoué des personnes, des personnes
motivées à travailler ensemble et qui partagent des valeurs et des visions
similaires quant aux résultats de leurs efforts.

Considérer la communication comme la clé de l’excellence organisationnelle

n’est pas nouveau. Dès 1938, Chester Barnard, dans son ouvrage désormais
célèbre The Functions of the Executive, décrivait comme une responsabilité
principale des cadres le développement et le maintien d’un système de com-
munication. Depuis lors, les recherches ont lié la communication organisa-
tionnelle à l’efficacité managériale, à l’intégration des unités de travail à tous
les niveaux de l’organisation, aux caractéristiques d’une supervision efficace,
à la satisfaction au travail et à la communication, à l’innovation, à l’adapt-
abilité, à la créativité et à l’efficacité et à la performance organisationnelles
globales. En fait, de nombreux chercheurs sont allés jusqu’à suggérer que les
organisations sont essentiellement des processus de communication com-
plexes qui créent et modifient les événements.

Tant dans la société industrielle du passé que dans les sociétés de l’informa-
tion et conceptuelles d’aujourd’hui et de demain, il existe un large consensus
sur le caractère central de la communication organisationnelle et sur le fait
que celle-ci joue un rôle important en contribuant ou en nuisant à l’excel-
lence organisationnelle.

L'accent étant mis sur la société de l'information, complexe et en constante

évolution, et sur l'importance de la communication humaine, des questions
se posent quant aux compétences et aux aptitudes dont les organisations
ont besoin chez leurs futurs employés. Comment les individus doivent-ils se
préparer aux responsabilités et aux opportunités en matière d'information
qui feront presque inévitablement partie de l'avenir ? Que faut-il pour con-
tribuer à l'excellence de la communication organisationnelle ?

En d’autres termes, les organisations d’aujourd’hui et de demain ont besoin

de communicateurs compétents à tous les niveaux organisationnels. Dans un
monde où les décisions sont de plus en plus complexes, où les changements
sont rapides, où l’information est plus abondante et où les décisions sont de
moins en moins certaines, l’excellence dans un monde conceptuel dépend
des capacités, de l’engagement et de la créativité de tous les membres de
l’organisation. Par conséquent, les étudiants, les enseignants et les
chercheurs en communication, ainsi que les membres actifs de l’organisation
doivent travailler ensemble pour comprendre ce qui contribue à la compé-
tence en communication organisationnelle et comment développer au mieux
le potentiel personnel. C’est notre expertise collective qui nuira ou con-
tribuera à l’excellence.

Excellence en communication : Communication

Compétence

Quintilien, l'un des premiers rhéteurs latins, est reconnu pour avoir introduit
l'idéal de « l'homme bon qui parle bien », un idéal qui n'est pas aussi éloigné
des concepts contemporains de compétence en communication organisation-
nelle que l'histoire pourrait le suggérer. En fait, Michael Hackman et Craig
Johnson (2004) ont identifié un thème contemporain de « bon communica-
teur » en examinant les recherches menées par des administrateurs du per-
sonnel dans tous les États-Unis d'Amérique. Les organisations d'aujourd'hui
ont besoin de personnes

Compétence en communication

Composée de connaissances, de sensibilité, de compétences et de valeurs,

la compétence naît de l'interaction entre la théorie, la pratique et l'analyse.

Comment déterminer si nous sommes des communicateurs organisationnels

compétents ? Qui décide ? Sur quoi basons-nous nos conclusions ?
Les chercheurs diffèrent dans leur définition de la compétence en communi-
cation. Certains pensent qu'une personne est compétente si elle sait ce qui
est approprié dans une situation donnée, que ce comportement se produise
ou non. Un étudiant, par exemple, qui se rend compte que la participation en
classe est nécessaire pour obtenir une bonne note peut choisir de ne pas
participer, mais l'étudiant peut être considéré comme compétent
qui savent bien parler, écouter, écrire, persuader les autres, démontrer des
compétences interpersonnelles, recueillir des informations et démontrer une
expertise en résolution de problèmes en petits groupes. En d'autres termes,
les organisations dans notre monde complexe et turbulent ont besoin de per-
sonnes flexibles et créatives qui ont des capacités de communication di-
verses et bien développées. Mais comment pouvons-nous
en raison de la connaissance ou de la conscience du comportement appro-
prié. D'autres chercheurs étendent le concept de compétence au-delà de la
connaissance des comportements appropriés pour inclure la performance lin-
guistique réelle et la réalisation d'objectifs interpersonnels. L'étudiant, de ce
point de vue, doit non seulement reconnaître les comportements de partici-
pation appropriés, mais aussi participer de manière à démontrer sa compé-
tence en communication.

Fred Jablin et Patricia Sias (2001), dans leur analyse approfondie de la com-
pétence en communication, ont suggéré que le concept de compétence en
communication est mieux compris par un modèle écologique qui s'articule
autour de quatre systèmes :
(1) le microsystème, qui contient le membre organisationnel en développe-
ment et d'autres personnes dans l'environnement de travail immédiat (par
exemple, les superviseurs, les collègues et les clients) ; (2) le mésosystème,
qui représente les interrelations entre divers microsystèmes (par exemple, ce
que les individus apprennent dans leurs équipes de projet peut affecter leur
compétence dans les groupes de travail fonctionnels dont ils sont
membres) ; (3) le macrosystème, qui ne représente pas le contexte immédiat
dans lequel
un individu travaille, mais empiète sur lui (c'est-à-dire sur les principales divi-
sions de
(l'organisation et l'organisation elle-même dans son ensemble) ; et (4) l'ex-
osystème, qui représente le système de croyances culturelles, les formes de
connaissances, les idéologies sociales, technologiques et politiques qui l'en-
cadrent. En bref, une perspective écologique met l'accent sur l'enracinement
du système. C'est-à-dire que les actions d'un élément du système affectent
les autres éléments. (pp. 836–837)
Jablin et Sias ont décrit de manière spécifique comment la mondialisation et
la technologie ont changé à jamais les notions de ce qu’est un communica-
teur compétent. Il est juste de conclure qu’ils élargissent les notions an-
térieures de compétence en communication pour les étendre aux groupes et
à l’organisation dans son ensemble dans son environnement plus large.
Sherry Morreale (2009) suggère un lien entre la compétence en communica-
tion et l’éthique. Plus précisément, Morreale identifie les problèmes de com-
pétence liés à la poursuite de l’intérêt personnel par rapport à l’intérêt des
autres, à l’engagement dans le partage d’informations par rapport à la ma-
nipulation, et à la reconnaissance des effets à long terme de la communica-
tion dans le temps et dans des relations diverses.

Stephen Littlejohn et David Jabusch (1982) ont proposé une définition partic-
ulièrement utile de la compétence en communication dans le contexte or-
ganisationnel. Ils suggèrent que la compétence en communication est « la
capacité et la volonté d’un individu à participer de manière responsable à
une transaction de manière à maximiser les résultats des significations
partagées ». Cette définition exige non seulement la connaissance des com-
portements appropriés, mais aussi la motivation à s’engager dans une com-
munication qui aboutit à une compréhension mutuelle. En d’autres termes, la
compétence en communication implique notre volonté et notre capacité per-
sonnelles à communiquer de manière à ce que nos significations soient com-
prises et que nous comprenions celles des autres. Enfin, cette définition peut
être appliquée aux niveaux du groupe et de la macro-organisation, si impor-
tants dans le modèle écologique proposé par Jablin et Sias. Indépendamment
des différences de points de vue, la compétence en communication organisa-
tionnelle est liée aux capacités d’encodage et de décodage des messages,
au processus d’initiation et de consommation de la communication.
Lorsque nous commençons à réfléchir à notre compétence personnelle en
communication, nous réalisons rapidement que nous nous faisons une idée
de notre propre compétence tout en évaluant la compétence des autres.

Nous essayons de décider ce qui est approprié pour nous et pour les autres,
et nous déterminons si ce comportement est efficace dans une circonstance
particulière. En d’autres termes, mon impression de ma propre compétence
et de la compétence des autres est liée à mon évaluation de la question de
savoir si nous avons fait preuve des « bons » comportements et obtenu les
résultats « souhaitables » dans une situation donnée. Déterminer ce qui est «
bien » et « souhaitable » n’est cependant pas toujours facile. Pensez un in -
stant à vos expériences personnelles. Avez-vous déjà été dans une situation
où les autres pensaient que vous faisiez du bon travail alors que vous étiez
déçu de vous-même ? Qui avait raison ? Étiez-vous compétent ou incompé-
tent ? Les deux peuvent-ils être corrects ?

Nous avons dit plus haut que l’excellence organisationnelle dépend des com-
pétences en communication de tous les membres de l’organisation. Plus pré-
cisément, nous avons décrit la nécessité de résoudre les problèmes de
manière créative au sein de groupes divers de personnes qui partagent sou-
vent peu d’informations communes. Compte tenu de l’importance accordée
à la communication et à la technologie, la véritable question devient de
savoir ce que les individus devraient faire pour se préparer à répondre à
leurs futurs besoins en matière de communication. En d’autres termes, com-
ment développer et évaluer nos compétences en communication ?
Notre réponse commence par revenir à l’approche de Littlejohn et Jabusch
sur la compétence en communication. Littlejohn et Jabusch (1982) soutien-
nent que la compétence résulte de quatre composantes de base : la com-
préhension du processus, la sensibilité interpersonnelle, les compétences en
communication et la responsabilité éthique. La compréhension du processus
fait référence à la capacité cognitive de comprendre la dynamique de
l’événement de communication. La sensibilité interpersonnelle est la capac-
ité de percevoir les sentiments et les significations.

Les compétences en communication sont la capacité à développer et à inter-

préter des stratégies de communication dans des situations spécifiques. La
composante éthique de la compétence est l'ensemble des attitudes qui
régissent le souci du bien-être de tous les participants en assumant la re-
sponsabilité des résultats de la communication. Enfin, Littlejohn et Jabusch
pensent que la compétence provient de l'interaction de trois éléments princi-
paux : la théorie, la pratique et l'analyse. Appliquée au contexte organisa-
tionnel, l'approche de Littlejohn et Jabusch peut être modifiée et élargie pour
inclure les composantes de compétence que cet ouvrage cherche à dévelop-
per : la connaissance, la sensibilité, les compétences et les valeurs.

Communication organisationnelle :
une approche par compétences
Ce livre est conçu pour vous aider à développer des compétences en com-
munication pour une communication organisationnelle efficace. L'objectif du
livre est de fournir des possibilités de théorie, de pratique et d'analyse qui
contribuent aux connaissances, à la sensibilité, aux compétences et aux
valeurs importantes pour l'excellence organisationnelle.

Compétence en connaissances Capacité à comprendre l’environnement de

communication organisationnel.
normes éthiques et nos valeurs personnelles dans une variété de contextes
organisationnels. La compétence de connaissance se développe à travers
l'exploration de la nature interactive du processus de communication hu-
maine. Nous examinons ce qu'est la communication organisationnelle et les
principales approches théoriques pour son étude. Nous explorons la compé-
tence de sensibilité, la capacité
pour ressentir avec précision les significations et les sentiments organisation-
nels.

Sensibilité : la capacité à percevoir avec précision les significations et les

sentiments organisationnels. Elle est liée à notre capacité et à notre volonté
de comprendre ce que les autres ressentent et font. La compétence de sensi-
bilité se développe à travers l'examen de nos « théories en usage » person-
nelles sur la communication et les organisations. Nous évaluons les
préférences individuelles en matière de leadership et de conflit, ainsi que
l'impact des choix personnels.
Compétences Capacité à analyser avec précision les situations organisation-
nelles et à initier et consommer efficacement les messages organisationnels.

Compétence en valeurs Importance d’assumer la responsabilité d’une com-

munication efficace, contribuant ainsi à l’excellence organisationnelle.

Connaissances : la capacité à comprendre l'environnement de communica-

tion organisationnel. Les compétences en matière de connaissances sont ce
que nous apprenons à connaître dans un domaine particulier. La connais-
sance est l'apprentissage de la théorie et des principes. Les compétences en
matière de connaissances sont fondamentales pour soutenir notre sensibilité
à la vie organisationnelle, pour guider le développement de nos compé-
tences et pour nous aider à comprendre l'application de la
les rôles des individus dans les organisations et nous examinons les implica-
tions des principales théories organisationnelles sur la communication. Enfin,
nous discutons de sujets organisationnels essentiels tels que les conflits, le
leadership et la communication stratégique.

Différences et similitudes au sein des environnements organisationnels. Nous

mettons l’accent sur la façon dont nous parvenons à comprendre nos envi-
ronnements organisationnels complexes.

Compétences : la capacité d'analyser avec précision les situations organisa-

tionnelles et d'initier et de consommer efficacement les messages organisa-
tionnels. La compétence Compétences
Le cours met l'accent sur le développement d'importantes capacités d'ana-
lyse ainsi que sur la capacité à communiquer efficacement dans divers con-
textes. Les compétences se développent grâce à des opportunités d'analyse
et de pratique. Plus précisément, les compétences analytiques se dévelop-
pent en appliquant les connaissances et la sensibilité aux études de cas et
aux expériences individuelles. Nous présentons et pratiquons également des
compétences en résolution de problèmes et en gestion des conflits.

Valeurs : l'importance d'assumer la responsabilité personnelle d'une commu-

nication efficace, contribuant ainsi à l'excellence organisationnelle. La com-
pétence en matière de valeurs se développe à travers la discussion sur la re-
sponsabilité personnelle de participer à la communication organisationnelle.
Nous examinons les dilemmes éthiques liés à la communication organisation-
nelle et l'importance des valeurs pour la culture organisationnelle. Enfin,
nous utilisons des études de cas pour illustrer les problèmes éthiques et de
valeurs courants dans les organisations.

L'affaire « En quoi cela nous concerne-t-il ? »

L'étude de cas suivante décrit un problème rencontré par Quality Engineer-
ing, une entreprise de taille moyenne située à Denver, au Colorado. L'étude
de cas est basée sur une situation réelle chez Quality, bien que le nom du
fournisseur en question ait été modifié. Vous utiliserez cette étude de cas
pour réfléchir à la communication entre individus et pour commencer à com-
prendre le concept de communication organisationnelle.

John et Mary étaient les deux seuls acheteurs du service des achats de Qual-
ity Engineering. Tous deux travaillaient dans l'entreprise depuis plusieurs an-
nées et avaient l'expérience de la gestion des achats pour les secteurs de la
fabrication, de la recherche, des finances et du marketing de Quality. Mary
s'occupait généralement des achats pour les secteurs de la fabrication et de
la recherche, et John était l'acheteur principal pour le reste de l'organisation.
Parfois, leurs charges de travail individuelles les obligeaient à travailler dans
plusieurs services et à s'entraider. Leur patron, Mike Anderson, le comptable
de Quality, pensait qu'ils formaient la meilleure équipe d'achat avec laquelle
il avait jamais travaillé. Il était fier de leurs efforts et de leur volonté de
coopérer. Il faisait souvent remarquer à la direction de Quality que John et
Mary faisaient gagner de l'argent à l'entreprise en obtenant les meilleurs prix
possibles pour les biens et les services.
Mike était surpris et inquiet d'entendre John et Mary dans une discussion ani-
mée.

John:
Marie:
John:
Marie:
Jean : Marie :

Je n'arrive pas à croire que vous utilisez toujours Anderson Printing comme
l'un de nos fournisseurs. Je vous ai dit le mois dernier que leurs deux
dernières commandes pour mes groupes étaient en retard et qu'une partie
des impressions avait dû être renvoyée à cause d'erreurs. Je leur ai alors dit
que je n'accepterais plus aucune de leurs offres pour nos travaux. Je passe
pour un imbécile quand j'entends de leur part que vous commandez toujours
leurs produits pour la fabrication et la recherche. Comment pouvons-nous
imposer une bonne qualité à nos fournisseurs si nous ne présentons pas un
front uni ?

Attendez une minute. Anderson Printing est l'un de nos bons fournisseurs
depuis plus de dix ans. Je sais que nous avons eu quelques problèmes avec
eux l'année dernière, mais je ne pense pas que nous devrions les abandon-
ner. Ils nous ont sortis de bien des situations difficiles lorsque nous avions
besoin d'imprimer en urgence. Je n'ai jamais accepté de les rayer de notre
liste de fournisseurs. Vous leur avez juste dit qu'ils n'étaient plus là et que
vous attendiez de moi que je soutienne votre décision. Vous auriez dû m'en
parler en premier. Je me fiche que vous ayez l'air d'un imbécile. Nous
sommes tous dans le même bateau et devons prendre ce genre de décisions
en équipe.

Je reconnais que nous aurions dû en parler, mais Anderson m'a tellement én -

ervé avec ce dernier accord que je leur ai simplement dit qu'ils avaient ter-
miné. Je m'attendais à ce que vous me souteniez. Nous voulons tous les
deux ce qu'il y a de mieux en matière de qualité. Notre réputation est bonne
parce que nous fournissons toujours à l'entreprise les meilleurs produits au
prix le plus bas. Je vous aurais soutenu.
Oui, je pense que vous l'auriez fait, mais John, vous ne pouvez pas perdre
votre sang-froid comme ça. Nous devons travailler ensemble sur ces déci-
sions. Vous et moi pouvons généralement trouver une solution lorsque nous
faisons suffisamment d'efforts. Je ne veux pas abandonner un fournisseur sur
un coup de tête, surtout lorsque nous risquons d'avoir du mal à le remplacer.
John, je pense parfois que nous travaillons ensemble depuis si longtemps
que nous nous considérons comme acquis. Nous sommes amis et je veux
que cela reste ainsi, mais cela ne doit pas nous empêcher de faire des af-
faires ensemble en tant que vrais professionnels.
Attendez une minute. Vous dites que je n'agis pas comme un professionnel ?
Non, vous voyez ce que je veux dire ? Vous vous mettez en colère quand je
suggère que nous pourrions améliorer notre façon de faire les choses.

John : Je pense que les amis doivent se soutenir mutuellement. Je sais que je
n'ai peut-être pas bien géré l'affaire Anderson, mais en tant qu'ami, j'at-
tendais plus de soutien de ta part.
Marie : Oh, John, te revoilà !
Comprendre la communication humaine
John et Mary sont-ils engagés dans une communication interpersonnelle ou
organisationnelle, ou les deux ? Le contexte fait-il la différence ? Peut-on
faire la distinction entre la communication interpersonnelle et organisation-
nelle ? Lorsque nous parlons de développer nos compétences en communi-
cation personnelle, est-ce différent pour nos vies personnelles et organisa-
tionnelles ? Les réponses à ces questions résident dans la compréhension de
la communication humaine et de la relation entre les organisations et la com-
munication humaine. En d’autres termes, les cadres de compréhension de la
communication organisationnelle peuvent être trouvés dans les descriptions
de la communication humaine et des organisations.

Bien que la discussion entre John et Mary soit typique des échanges de com-
munication humaine qui se produisent quotidiennement dans les organisa-
tions, elle est également typique de la communication entre deux personnes,
quel que soit le contexte. En fait, la discussion entre John et Mary illustre cer-
tains des éléments de base importants nécessaires à la compréhension de la
communication humaine.

Définition de la communication

L’analyse de l’échange entre John et Mary nous aidera à décrire la communi-

cation humaine. John et Mary transfèrent des informations, suscitent des
réponses l’un de l’autre et s’engagent dans une interaction sociale. Ils con-
stituent littéralement (ou provoquent) leur expérience de travail en commun
et donnent un sens à ce que cela signifie. De plus, il est possible de dire
qu’ils utilisent des symboles (des mots) pour tenter de créer une signification
partagée (une compréhension mutuelle). Leur désaccord sur la façon de
gérer les problèmes avec Anderson Printing influencera non seulement ce qui
arrive à Anderson en tant que fournisseur de Quality Engineering, mais aussi
leur relation interpersonnelle. En d’autres termes, leur échange est un exem-
ple de comportements de communication créant et façonnant à la fois des
relations et des événements à travers un processus culturellement dépen-
dant d’attribution de sens aux symboles.

John veut que Mary partage sa réalité, à savoir qu'Anderson a commis de

graves erreurs qui l'empêchent de fournir des biens et des services à Quality.
De plus, il s'attend à ce que Mary accepte une autre réalité : que les amis et
les collègues doivent se soutenir mutuellement dans leurs décisions, même
si elles sont prises sur un coup de tête et dans la colère. Mary a un ensemble
de réalités différentes qu'elle veut que John comprenne. Bien qu'elle soit
d'accord sur les problèmes récents avec Anderson, une partie de sa réalité
comprend le service passé d'Anderson à Quality et la difficulté possible de
remplacer ses biens et services par un autre fournisseur. Elle pense égale-
ment que John aurait dû l'inclure dans sa décision.

Cet échange ne nous permet pas de savoir dans quelle mesure John et Mary
ont l’intention d’être ouverts ou directs l’un envers l’autre. Nous n’avons pas
assez d’informations pour déterminer si d’autres objectifs influencent leur
échange. Nous savons que John et Mary font des choix conscients concer-
nant les réalités qu’ils échangent. Lorsque John et Mary échangent leurs réal-
ités individuelles, leur communication est une tentative de construire des
réalités partagées.
Même s’ils ne sont pas forcément d’accord, leur communication permet à
chacun de partager les réalités de l’autre et de créer littéralement leur réal-
ité présente.

Communication humaine : Messages

et processus constitutifs
Lorsque John et Mary construisent leurs réalités partagées, ils
s'engager dans ce que nous appelons le processus de communication hu-
maine.
John et Mary servent de sources et de récepteurs de messages.
s'engager dans le codage et le décodage des messages et dans la sélection
des verbes
et des canaux non verbaux pour la transmission des messages. Les deux
sont
Les deux partenaires sont influencés par leur compétence individuelle et par
leur perception de la compétence de l'autre. Chacun apporte à l'échange un
ensemble différent d'expériences et chacun peut percevoir le contexte de
leur interaction différemment. Ainsi, tous leurs messages sont sujets à des
distorsions ou à des bruits. L'effet, ou ce qui se passe entre John et Mary, est
le résultat de l'interaction complexe de tous ces éléments. John et Mary con-
stituent ou provoquent littéralement la réalité de leur relation.

Source/récepteur

Chaque individu engagé dans une communication avec d’autres est à la fois
un
source de message et un récepteur de message. Nous parlons (envoyons des
messages) Source/Récepteur Les individus envoient tout en surveillant de
près les réactions non verbales des autres messages en tant que sources et
reçoivent
(réception de messages). Nous écoutons (recevons des messages) et déter-
minons comment répondre (envoyons des messages). Nous utilisons la tech-
nologie pour échanger rapidement des messages sans signaux importants
dans les interactions en face à face. Souvent, les activités d'envoi et de ré-
ception de messages se produisent si rapidement qu'elles semblent se pro-
duire simultanément.

encodage/décodage

En tant que source et récepteur de messages, chaque individu code et

messages en tant que récepteurs. Le processus est souvent si rapide qu'il
semble simultané.
décode les messages. Le codage des messages est le processus de formula-
tion- Encodage/décodage des messages
messages, choisir le contenu et les symboles pour transmettre le sens. Le
codage est le processus de formulation
Le codage des messages consiste à déterminer ce que nous voulons faire
comprendre (contenu) et la manière dont nous pensons qu'il peut être
présenté au mieux (choix des symboles). Le décodage des messages con-
siste à attribuer une signification dans le rôle du récepteur aux symboles de
message générés par la source du message. Le décodage consiste à prendre
ce que nous voyons et entendons des autres et à décider comment cela doit
être interprété ou transmis.
messages, choix du contenu et des symboles pour transmettre le sens. Dé-
codage des messages
est le processus d'attribution d'une signification dans le rôle de récepteur
aux symboles de message générés par la source du message.

Communication humaine
processus Tente de construire des réalités partagées à travers l’interaction
sociale.

Message
Message Tentative symbolique de transfert de sens ; signal qui sert de stimu-
lus à un récepteur.
Le message est la tentative symbolique de transmettre un sens ; c'est le sig-
nal qui sert de stimulus pour un récepteur. Les sources envoient des mes-
sages composés de stimuli auditifs, visuels, olfactifs, gustatifs ou tactiles
dans n'importe quelle combinaison de ces cinq sens.
Le codage et le décodage sont tous deux influencés par notre compétence
communicative (connaissances, sensibilité, compétences et valeurs), nos
identifications personnelles (culturelles, sociales, organisationnelles et
autres), nos intentions spécifiques (désir de clarté, d'ouverture, de manipula-
tion, de tromperie, de contrôle, etc.), nos expériences passées, notre percep-
tion de la compétence des autres et le contexte de communication.

Les messages ont une signification, mais ils ne sont pas porteurs de signifi-
cation en eux-mêmes. La signification, ou l'interprétation des messages, est
attribuée lorsque le récepteur décode le message. Les messages servent de
symboles de signification et sont donc soumis à des influences situation-
nelles et culturelles. En d'autres termes, pour comprendre un message
comme le souhaite une source, il faut comprendre le système symbolique de
la source (le langage et les actions ainsi que l'intention du langage et des ac-
tions) dans une situation particulière.

Canal

Canal Moyen par lequel le message est transmis. Il constitue le ou les liens
entre la source et le récepteur. Les canaux comprennent les cinq sens et tout
moyen technologique utilisé pour la transmission du message. Les canaux
sont fréquemment utilisés en combinaison (verbal et non verbal, oral et écrit,
face à face et télémédiation), certains canaux étant généralement plus crédi-
bles que d’autres. Lorsque des messages verbaux et non verbaux semblent
contradictoires, par exemple, les chercheurs nous disent que la plupart des
gens trouveront le canal non verbal plus crédible que le verbal. En d’autres
termes, la plupart d’entre nous pensent qu’il est plus difficile de mentir de
manière non verbale que verbale. Les canaux peuvent déformer les mes-
sages à la fois sur le plan technologique et dans la réception sensorielle. En
fait, le simple choix d’un canal plutôt qu’un autre peut devenir un message
en soi. Les canaux écrits, par exemple, sont plus souvent utilisés que les
canaux en face à face pour annoncer de mauvaises nouvelles. De plus en
plus d’éléments suggèrent que les courriels et les SMS sont souvent plus
durs que la communication en face à face. Recevoir un mémo ou un e-mail
de votre patron (le canal des mauvaises nouvelles) peut être un motif
d’alarme avant même que le message n’ait été lu.

Bruit

Bruit Distorsion ou interférence qui contribue aux écarts entre le sens voulu
par la source d'un message et le sens attribué par le récepteur.
Le bruit est la distorsion ou l’interférence qui contribue aux écarts entre le
sens voulu par la source et le sens attribué par le récepteur. Le bruit peut
être n’importe quoi : distractions physiques, interférences de canal, compé-
tence communicative, contexte de communication ou prédispositions psy-
chologiques. Le bruit est toujours présent sous une forme ou une autre, et le
ou les types de bruit contribuent aux significations attribuées aux messages
par les récepteurs et au codage des nouveaux messages. Pensez un instant
à votre réaction lorsque vous recevez un message important d’une personne
dont vous avez des raisons de douter de la crédibilité. Quelle signification at-
tribuez-vous au message en fonction de votre relation antérieure avec cette
personne ? Supposons ensuite que vous receviez le même message d’un ami
de confiance. Votre réaction est-elle différente ? Quel type de bruit a été
généré par vos expériences passées avec les deux personnes ? Comment ce
bruit a-t-il affecté la signification ?

Compétence

Chaque individu apporte des connaissances, une sensibilité, des compé-

tences et des valeurs aux interactions de communication. Notre capacité à
comprendre les comportements appropriés, nos intentions spécifiques, notre
volonté de communiquer et notre capacité à interagir avec les autres pour
générer des réalités partagées contribuent toutes à l’impression que nous
avons de notre propre compétence. De plus, nous évaluons et nous nous
faisons continuellement une idée de la compétence de ceux avec qui nous
communiquons. Notre impression de notre propre compétence et l’impres-
sion que nous avons de la compétence des autres contribuent à la fois au
codage et au décodage des messages. En fin de compte, la compétence con-
tribue aux effets de la communication et à la façon dont nous évaluons l’effi-
cacité de nos interactions.

Domaine d'expérience

Toutes les parties impliquées dans une interaction de communication appor-

tent un ensemble spécifique d'expériences ou de contextes qui influencent
l'interaction. Ce que nous faisons dans une situation donnée est lié à ce que
nous savons de la situation grâce à nos expériences passées et à la question
de savoir si nous partageons des expériences passées communes. Nous pou-
vons nous comporter très différemment dans des situations où nous avons
une expérience passée considérable.
Nous nous sentons moins compétents dans des situations nouvelles et incon-
nues que dans des situations qui nous sont inconnues. Le champ d’expéri-
ence est spécifique à chaque situation et peut ou non être lié à des évalua-
tions plus larges de notre propre compétence. En d’autres termes, même si
nous pouvons nous sentir moins compétents dans des situations où nous
avons peu d’expérience passée, cette impression ne se transfère pas au-
tomatiquement à d’autres circonstances dans lesquelles nous avons plus
d’expérience.
Domaine d'expérience Ensemble d'expériences ou de connaissances spéci-
fiques que toutes les parties en communication apportent à l'interaction.

En général, on pense que plus le champ d’expérience des personnes qui

communiquent est commun, plus il est facile de partager des significations
similaires ou de construire des réalités communes. Avez-vous déjà essayé,
par exemple, d’expliquer un événement sportif américain à un visiteur d’un
autre pays où ce sport n’est pas pratiqué et n’a jamais été télévisé ? Saviez-
vous seulement par où commencer ? Il y a de fortes chances que l’absence
d’expérience préalable de la part de votre interlocuteur (pas de champ d’ex-
périence commun entre vous) vous ait obligé à entrer dans des détails con-
sidérables, ce qui rend difficile le simple fait de commencer à décrire l’événe-
ment. Vous pouvez imaginer que votre approche serait entièrement dif-
férente si vous décriviez le même événement à un fan de longue date de ce
sport.

Contexte de communication

Contexte de communication Le contexte de communication est l'environ-

nement de l'interaction de communication. Le contexte comprend non seule-
ment le moment précis et l'interaction.

lieu de l'interaction mais aussi les rôles, les relations et le statut

Les interactions entre les participants contribuent à la construction du con-
texte de communication actuel. Il est juste de dire que le contexte contribue
à nos intentions spécifiques dans une circonstance donnée. Les intentions de
communication, comme la plupart d’entre nous l’ont expérimenté, peuvent
aller de la divulgation complète, de l’ouverture et de la recherche de clarté à
la tromperie, l’ambiguïté, la manipulation et le contrôle. La plupart d’entre
nous reconnaissent que nous communiquons différemment selon que nous
connaissons bien les gens, quelle est leur position formelle par rapport à
nous et que notre communication est visible pour les autres. La façon dont
nous nous exprimons dans l’intimité de notre propre maison peut différer de
ce que nous dirons et ferons dans notre environnement de travail. La façon
dont nous communiquons dans les interactions en face à face varie souvent
de ce que nous faisons avec notre technologie mobile. Être ouvertement en
désaccord avec un ami ou un collègue est différent d’être ouvertement en
désaccord avec notre patron. La façon dont nous nous exprimons est liée au
fait que nous pensons que les autres sont plus informés ou plus compétents
que nous ou que nous pensons posséder les meilleures informations dans un
contexte spécifique. La façon dont nous nous exprimons reflète également
les attentes de la culture ou de l'environnement particulier dans lequel nous
communiquons. On peut donc dire que le contexte est influencé à la fois par
la culture et par la physique et que, comme pour d'autres éléments du pro-
cessus de communication, la perception du contexte peut différer d'un par-
ticipant à l'autre.

réalités et effets

Réalité ou effet créé socialement Les réalités ou effets de communication

sont le résultat, la conséquence, la réalité ou le résultat, la conséquence ou
le résultat de l'échange de communication. Les effets peuvent être
résultat des échanges de communication.
observé comme étant directement lié aux interactions de communication.

Lorsque des personnes se disputent et mettent fin à leur relation à la fin de

la dispute, nous sommes témoins de ce que nous appellerions un effet évi-
dent. Dans d’autres cas, l’effet n’est pas immédiatement observable ou est,
au mieux, différé dans le temps et le contexte. Un élève ne contribue pas à
un projet de groupe ; le projet est terminé et tous les membres du groupe
reçoivent la même note. Rien ne semble se produire jusqu’au début du projet
de classe suivant et les membres du groupe demandent à l’instructeur de
réaffecter l’élève à une autre équipe. Ils partagent une réalité issue d’un en-
semble d’échanges de communication antérieurs qui influence leur désir
d’un avenir différent. Bien que moins directe, cette réalité ou cet effet
doivent néanmoins être compris comme le résultat d’échanges de communi-
cation antérieurs.

En plus d’être considérée en termes de résultats, l’effet d’une interaction est

évalué par les participants à la communication en termes d’efficacité et
d’éthique. Les résultats sont-ils le résultat des choix libres et éclairés de
toutes les parties ? Une ou plusieurs parties se sont-elles senties
manipulées ? Toutes les parties ont-elles été soutenues avec empathie ? Les
meilleures alternatives ont-elles été envisagées à la suite de l’interaction ?
C’est dans ce domaine d’évaluation – éthique et efficacité – que les interac-
tions futures sont influencées. Les perceptions du caractère éthique et effi-
cace des interactions passées influencent les perceptions de l’opportunité
d’une communication future.
La communication comme élément constitutif
des réalités partagées

La communication humaine est le processus qui consiste à tenter de constru-

ire
des réalités partagées, pour créer des significations partagées. Ce sont nos
tentatives
faire en sorte que les autres comprennent notre monde comme nous le
faisons ou comme nous le souhaitons
pour le comprendre et nos efforts pour comprendre le monde de
ceux qui nous entourent. Comme le décrit Robert Craig (2007), « un premier
ordre
Le modèle constitutif de la communication postule que la communication,
plutôt qu’un simple conduit neutre pour transmettre de manière indépen-
dante
informations existantes, est le processus social principal à travers
sur laquelle notre monde commun significatif est construit. » En tant que
pro-
En tant que moyen de construction de réalités partagées, la communication
humaine est influencée par la culture et le contexte, elle est dynamique et
en constante évolution.

Lorsque ce processus se produit entre deux individus ayant une relation

suivie, nous l’appelons communication interpersonnelle. Lorsque le proces-
sus se produit entre plusieurs individus, nous le décrivons comme une com-
munication de groupe. Lorsqu’un grand nombre de personnes sont im-
pliquées (soit personnellement, soit par des canaux technologiques), nous
appelons le processus communication publique ou communication par les
médias de masse. Enfin, nous appelons le processus de communication hu-
maine dans les organisations communication organisationnelle, le sujet de
notre texte. Que ce soit dans un contexte interpersonnel, de groupe, public,
de médias de masse/réseau/télémédiation ou organisationnel, le processus
de communication humaine implique des tentatives de construction de réal-
ités partagées entre les personnes pour générer un sens commun. Repensez
à l’affaire « De quoi s’agit-il ? ». Quelles étaient les réalités partagées chez
Quality Engineering ? Décrivez les domaines d’expérience et le contexte de
l’interaction entre John et Mary. Quels étaient les facteurs de bruit ? Pouvez-
vous prédire l’effet de leur interaction ? Seront-ils capables de travailler en-
semble à l’avenir ?

Il convient de faire preuve de prudence à ce stade. Bien que nous con-

tinuions à décrire la communication humaine comme le processus de con-
struction de réalités partagées et de création de significations et de réalités
partagées, nous devons nous rappeler que les significations partagées sont
toujours incomplètes et caractérisées par l’ambiguïté. Le processus de com-
munication humaine en tant que tentative de construction de réalités
partagées peut représenter l’ouverture et la clarté, mais aussi être carac-
térisé par la manipulation, le contrôle ou la tromperie. Je peux délibérément
tenter de vous faire comprendre une situation telle que je la comprends, en
espérant une réalité partagée caractérisée par l’ouverture, mais je peux
aussi délibérément tenter de vous faire comprendre une situation très dif-
férente de ce que je connais des faits. Imaginez que je veuille que vous
partagiez avec moi une réalité que je choisis, mais pas une réalité basée sur
mes connaissances, mon expérience ou ma conscience plus complètes. Mes
messages génèrent alors une réalité partagée entre nous qui est carac-
térisée par la tromperie. Le concept important ici est que la construction de
sens est un processus intentionnel entre nous lié à nos connaissances, notre
sensibilité, nos compétences et nos valeurs.

Concepts d'organisation au XXIe siècle

Nous avons défini et décrit le processus de communication humaine dans

une variété de contextes possibles. Nos intérêts particuliers sont, bien sûr, la
communication et les organisations et la façon dont la communication crée
et influence les organisations.
Réalités partagées Significations résultant du processus de communication ;
tentatives pour que les autres comprennent notre monde comme nous le
faisons ou comme nous souhaitons qu'il soit compris et nos efforts pour com -
prendre le monde de ceux qui nous entourent.

Organisation Résultat du processus d’organisation ; système dynamique

dans lequel les individus s’engagent dans des efforts collectifs pour atteindre
des objectifs.

processus et événements.
Nous commençons à explorer la relation entre la communication et les or-
ganisations en identifiant d'abord ce qu'est une organisation et ce qu'elle
fait. Le terme organisation s'applique aux résultats du processus d'organisa-
tion. L'organisation est une tentative de mettre de l'ordre dans le chaos ou
d'établir des organisations, des entités dans lesquelles se déroule une activ-
ité intentionnelle et ordonnée. L'organisation est accomplie
par des activités intentionnelles générées par des comportements de com-
munication. En d'autres termes, le processus que nous appelons organisation
s'accomplit par la communication humaine, lorsque les individus cherchent à
mettre de l'ordre dans le chaos et à établir des entités pour des activités in-
tentionnelles.
Amitai Etzioni (1964) a décrit les organisations comme des unités sociales ou
des groupes de personnes délibérément construits et reconstruits pour at-
teindre des objectifs spécifiques. En tant que telles, les organisations se car-
actérisent par une division du travail pour atteindre les objectifs. Ces efforts
sont également dirigés par des modèles relativement continus d'autorité et
de leadership. L'interdépendance existe entre les composants organisation-
nels ainsi qu'avec l'environnement externe. Cette interdépendance complexe
nécessite une coordination obtenue par la communication.

Katherine Miller (2003) a identifié cinq caractéristiques que toutes les organi-
sations possèdent selon elle : deux personnes ou plus (une collectivité so-
ciale), des objectifs, une activité de coordination, une structure et un en-
racinement dans l’environnement. Gerald Pepper (1995) a fourni une défini-
tion basée sur la communication lorsqu’il a décrit les organisations comme
constituées des activités d’organisation de leurs membres. Pepper a
soutenu : « Bien que cette définition puisse sembler circulaire, elle décrit en
réalité assez bien une explication communicationnelle des organisations. La
définition rend compte de la forme organisationnelle pyramidale tradition-
nelle aussi bien que des formes organisationnelles démocratiques et « fémin-
istes » non traditionnelles, car la clé de la définition réside dans les relations
de communication entre les membres, plutôt que dans des composants arbi-
traires censés définir l’organisation » (pp. 17-18).

Dans leur ensemble, ces définitions et ces questions nous aident à compren-
dre les organisations à partir de leur structure et de la manière dont elles
créent et modifient continuellement ce qu’elles font et comment elles le font.
Ce processus se produit par le biais des comportements de communication.
En d’autres termes, comprendre ce qu’est une organisation et comment elle
fonctionne nécessite une compréhension du processus de communication or-
ganisationnelle. Dans les prochains chapitres, nous explorons de nombreux
types d’organisations différents. Nous examinons les organisations avec
lesquelles vous avez des contacts et une implication personnels. Nous discu-
tons des organisations hiérarchiques traditionnelles, des organisations à but
lucratif et des groupes à but non lucratif. Nous décrivons les organisations
dans lesquelles la hiérarchie est remplacée par des formes plus plates et
l’utilisation de la technologie pour créer des groupes virtuels ou des organi-
sations entières. Nous identifions les organisations familiales, les organisa-
tions de justice sociale et les organisations bénévoles. Nous explorons les
partenariats, les opportunités entrepreneuriales et le travail à domicile ainsi
que les entreprises mondiales. Nous examinons les organisations tempo-
raires, locales, régionales ou mondiales. Pour tous ces « types » d’organisa-
tion, vous en viendrez à comprendre les comportements de communication
humaine comme créant et façonnant à la fois des relations et des événe-
ments. Vous en viendrez à saisir la communication comme constituant des
organisations et des réalités sociales.

Définitions de la communication organisationnelle

La communication organisationnelle est à la fois similaire et distincte des
autres types de communication.
tion a des sources et des récepteurs qui s'occupent du codage et
décodage des messages.

Les messages sont transmis via des canaux

déformée par le bruit. Comme pour d'autres formes de communication,
la communication organisationnelle est liée aux compétences
des individus, de leurs domaines d'expérience, de la communication
contexte, et les réalités, les effets ou les résultats des interactions.

La communication organisationnelle va bien au-delà des interactions quotidi-

ennes des individus au sein des organisations. C’est le processus par lequel
les organisations constituent des réalités en créant et en façonnant des
événements. Nous décrivons ensuite la communication organisationnelle
comme une interaction complexe entre processus, personnes, messages,
sens et finalité. En résumé, nous décrivons la communication organisation-
nelle comme constitutive des organisations.

La communication organisationnelle comme processus

Comme d’autres formes de communication, la communication organisation-
nelle doit être considérée comme un processus continu sans début ni fin dis-
tincts. Ce processus comprend les modèles d’interactions qui se développent
entre les membres de l’organisation et les personnes extérieures à l’organi-
sation, ainsi que la manière dont ces interactions façonnent les organisa-
tions.

Parce que ce processus est en constante évolution, on peut le décrire comme

évolutif et dépendant de la culture. En d’autres termes, le processus continu
de création et de transmission des messages organisationnels reflète les ac-
cords et les désaccords partagés résultant des échanges de messages an-
térieurs et évolue pour générer de nouvelles réalités qui créent et façonnent
les événements.

Ce processus peut être observé dans tous les types d’organisations, avec des
objectifs très différents. Il intervient dans l’élaboration de la stratégie, la
planification, la prise de décision et l’exécution des travaux de l’organisation.
Il intervient également lors de crises inattendues, de changements dans l’en-
vironnement externe, de rencontres avec des concurrents et de bien d’autres
manières moins visibles. Il se produit entre individus, que ce soit dans le
cadre de leur travail quotidien ou de leurs relations sociales, et comprend
des messages adressés à un grand nombre d’employeurs, de clients et de
parties prenantes. Toutes ces interactions prises ensemble créent et façon-
nent l’organisation en cours.

La communication organisationnelle en tant que personne

Les individus apportent aux organisations des ensembles de caractéristiques
qui influencent la manière dont l'information est traitée. La communication
organisationnelle contribue à créer des relations et aide les individus et les
organisations à atteindre divers objectifs. La communication organisation-
nelle se produit entre et parmi des personnes qui partagent à la fois un tra-
vail et des relations interpersonnelles. La communication organisationnelle
se produit également entre et parmi des personnes qui sont géographique-
ment séparées et qui peuvent parler des langues différentes et avoir des per-
spectives culturelles très différentes. Il est juste de dire que la communica-
tion organisationnelle se produit à travers des réseaux de personnes qui
cherchent à atteindre une variété d'objectifs nécessitant des interactions de
communication.

Communication organisationnelle
Processus par lequel les organisations sont créées et, à leur tour, créent et
façonnent des événements. Le processus peut être compris comme des in-
teractions complexes de personnes, de messages, de sens, de réalités et de
buts.

La communication organisationnelle en tant que messages

La communication organisationnelle est la création et l'échange de mes-
sages. C'est le mouvement ou la transmission de comportements verbaux et
non verbaux et le partage d'informations dans toute l'organisation. Les com-
municateurs sont reliés entre eux par des canaux et les messages sont
décrits par des termes tels que fréquence, quantité et type. On s'inquiète de
la fidélité des messages, ou de la mesure dans laquelle les messages sont
similaires ou précis à tous les niveaux des canaux. Les messages organisa-
tionnels sont de plus en plus télémédiés (utilisant des technologies com-
plexes), ce qui étend leur portée géographique, modifie les notions de temps
et d'espace et modifie les participants aux processus de communication.

La communication organisationnelle comme sens

La communication organisationnelle crée et façonne les événements organi-
sationnels. La prise de rôle se produit lorsque les individus s'engagent dans
une interaction sociale dans un contexte organisationnel en constante évolu-
tion. La communication organisationnelle est le comportement symbolique
des individus et des organisations qui, une fois interprété, affecte toutes les
activités organisationnelles. La communication organisationnelle ne crée pas
un ensemble singulier de significations pour les membres et les activités de
l'organisation. Les interactions de comportements en constante évolution
créent souvent de multiples perceptions des événements et de multiples
réalités qui deviennent le processus par lequel les significations organisation-
nelles sont générées.

La communication organisationnelle comme élément constitutif

des organisations

La communication organisationnelle consiste à organiser, à prendre des déci-

sions, à planifier, à contrôler et à coordonner. Elle vise à réduire l'incertitude
environnementale. Elle est composée de personnes, de messages et de sens.
Elle est composée de messages intentionnels et non intentionnels expliquant
le fonctionnement de l'organisation. La communication organisationnelle re-
flète l'objectif de l'organisation. C'est le processus par lequel les individus et
les organisations tentent d'adopter un comportement orienté vers un objectif
dans leurs relations avec leur environnement.

Stanley Deetz (1994) a fourni une perspective récapitulative importante à

notre discussion sur les définitions de la communication organisationnelle.
Deetz a suggéré que « la communication, dans la perspective que je pro-
pose, fait référence aux processus sociaux par lesquels les significations, les
identités, les états psychologiques, les structures sociales et les divers
moyens de contact de l’organisation avec l’environnement sont à la fois pro-
duits, reproduits ou modifiés. Dans ses modes constitutifs et reproductifs, les
processus de communication sont au cœur de la manière dont les percep-
tions, les significations et les routines sont maintenues en commun. Dans
toutes les interactions, y compris celles au sein des organisations, la percep-
tion, la signification et la transmission de données sont des phénomènes
complexes à plusieurs niveaux produits par des motifs et des structures con-
flictuels et engendrant ceux-ci » (p. 90).

Pouvez-vous maintenant répondre à la question sur les différences entre la

communication organisationnelle et les autres types de communication ?
Vous devriez pouvoir le faire. Alors que les communications interpersonnelles
et de groupe se produisent dans les organisations, la communication organi-
sationnelle est un processus plus complet qui comprend, sans s'y limiter, les
échanges entre personnes et en groupe. Les compétences en communication
organisationnelle incluent les aptitudes interpersonnelles, mais elles nécessi-
tent également une efficacité dans des environnements complexes et
changeants où divers groupes de personnes participent à des activités
ciblées. L'objectif de ce livre est de vous aider à identifier et à développer
des compétences importantes pour la communication organisationnelle. Les
prochains chapitres se concentrent sur les connaissances, la sensibilité, les
compétences et les valeurs importantes dans les contextes interpersonnels,
de groupe et à l'échelle de l'organisation.

Revenons à notre étude de cas. Décrivez l'interaction entre John et Mary du

point de vue de la communication organisationnelle. Pouvez-vous identifier
les facteurs organisationnels qui influencent leur échange ? John et Mary ont-
ils une relation de travail ou communiquent-ils en tant qu'amis ? Peuvent-ils
être les deux ? S'agit-il d'un exemple de comportement orienté vers un ob-
jectif organisationnel ? Comment leur échange pourrait-il affecter l'ingénierie
de la qualité ?

Il est difficile d’être sûr de nos réponses dans ce cas. Il est fort probable que
la plupart d’entre nous ressentons le besoin d’informations supplémentaires
sur John, Mary et Quality Engineering. Pourtant, le manque d’informations
complètes est caractéristique de beaucoup, sinon de la plupart, de nos ex-
périences organisationnelles. En fait, il est probable que même avec plus
d’informations, nous ne pourrons jamais être certains de toutes les réalités
partagées par John et Mary. En effet, lorsque nous commençons notre étude
de la communication organisationnelle, une clé de notre développement per-
sonnel réside dans notre capacité à analyser de manière réfléchie tout en re-
connaissant les limites de notre compréhension.

Auto-évaluation du développement personnel

Besoins : Votre cahier d'exercices personnel
La dernière partie de ce livre est intitulée Mettre tout cela ensemble. Cette
section contient un cahier de développement personnel conçu pour vous
fournir des informations sur vous-même qui contribueront à votre développe-
ment personnel et professionnel. Vous saisirez des données dans le cahier et
développerez des profils personnels au fur et à mesure que vous avancerez
dans les onze chapitres suivants. Les informations contenues dans le cahier
sont conçues pour être utilisées par vous non seulement pour ce cours, mais
également pour la planification actuelle et future.

La figure 1.1 est la première évaluation du cahier d’exercices. Elle se trouve

à la page 411. Le contenu des onze chapitres suivants est conçu pour vous
aider à développer des compétences importantes en communication organi-
sationnelle. Avant de commencer à étudier ce contenu, veuillez toutefois
compléter votre auto-évaluation des besoins de développement personnel.
Les chapitres suivants seront plus significatifs si vous abordez les possibilités
de théorie, de pratique et d’analyse en évaluant personnellement vos forces
et vos faiblesses actuelles. Vous êtes sur le point de compléter la première
des nombreuses auto-évaluations contenues dans votre cahier d’exercices.
Avant de continuer, il est important de comprendre à la fois les forces et les
faiblesses de l’auto-évaluation. Les auto-évaluations sont générées par vous-
même.

Elles peuvent être des guides utiles pour comprendre le comportement, les
perceptions et les attitudes importantes pour vos comportements de com-
munication. L’auto-évaluation, cependant, n’est pas une analyse complète
ou définitive de vous-même. Les questions posées déterminent les profils
développés. Parfois, nous avons tendance à répondre comme nous pensons
que nous devrions plutôt que comme nous croyons ou faisons vraiment. Des
questions ou des problèmes importants pour vous en tant qu’individu peu-
vent ne pas être pris en compte dans une évaluation particulière. De plus,
bien que les évaluations puissent guider le développement, elles ne doivent
pas être utilisées pour développer des profils du type « c’est comme ça que
je suis » ou « ce n’est pas comme ça que je suis ». En d’autres termes, les
auto-évaluations du texte doivent être utilisées pour stimuler votre réflexion
sur vous-même et vos expériences, et non pour développer des catégories
rigides ou des étiquettes autodescriptives.

Faits saillants du chapitre

Le monde conceptuel riche en informations est une réalité de notre vie qui
accorde une importance croissante à nos compétences individuelles en com-
munication. Les organisations d’aujourd’hui et de demain doivent s’appuyer
sur les personnes et les machines de l’ère des communications pour ré-
soudre les problèmes de manière créative et s’adapter aux changements
rapides. Dans cet environnement en évolution rapide, l’excellence organisa-
tionnelle est directement liée à la communication efficace de tous les mem-
bres de l’organisation. Pour se préparer aux responsabilités et aux opportu-
nités de communication du futur, les individus doivent développer des com-
pétences en communication de grande envergure. La compétence en com-
munication est mieux comprise comme une interaction complexe de connais-
sances, de sensibilité, de compétences et de valeurs.
La communication humaine est le processus par lequel nous tentons de con-
struire des réalités partagées. Le processus de communication humaine com-
prend les sources et les récepteurs, le codage et le décodage des messages,
les canaux, le bruit, la compétence communicative, les champs d'expérience
des participants, les contextes, les réalités et les effets.

Le processus est évalué en termes d'efficacité et de comportements

éthiques, ces évaluations influençant les interactions futures. Les organisa-
tions sont le produit d'activités d'organisation et peuvent être décrites
comme des unités sociales délibérément construites, conçues pour atteindre
des objectifs spécifiques. En tant que telles, les organisations sont des fu-
sions dynamiques de comportements humains et d'opérations tech-
nologiques. La communication organisationnelle comprend tous les descrip-
teurs du processus de communication humaine. C'est également le proces-
sus par lequel les organisations sont créées et, à leur tour, créent et façon -
nent les événements. En tant que telle, la communication organisationnelle
peut être comprise comme une combinaison de processus, de personnes, de
messages, de sens et d'objectif. En résumé, nous décrivons la communica-
tion organisationnelle comme constitutive des organisations.

Atelier

1. Une étude de cas majeure est présentée dans la section « Mettre tout cela
ensemble » de ce livre. L’étude de cas, Hockaday Responders: Teams Across
Time and Space, est conçue pour vous permettre d’appliquer ce que vous
avez appris dans chaque chapitre aux problèmes rencontrés par les inter-
venants de Hockaday. Veuillez lire l’étude de cas à la page 400 et discuter en
classe des questions du chapitre 1 posées à la fin de l’étude de cas.

2. Les petits groupes devraient utiliser le document « Les arguments contre

l'embauche de Karen Groves », qui suit, pour déterminer comment les com-
portements de communication ont influencé l'équipe de direction de Munday
à voter contre l'embauche de Karen Groves.
3. Visitez l'un des nombreux sites de recherche d'emploi sur Internet. Identi-
fiez au moins cinquante titres de poste correspondant aux métiers de l'infor-
mation et de la communication. Apportez votre liste en classe pour en dis-
cuter.
4. Identifiez toutes les organisations dont vous êtes membre. Incluez l'école
dans laquelle vous êtes actuellement
Participer. Décrire les réalités communes à chaque organisation. Discutez en
classe des réalités communes de votre école.
5. Les significations partagées ou les réalités partagées sont l’essence même
de la communication organisationnelle.
Vous trouverez ci-dessous « Ma signification, votre signification, nos significa-
tions », un exercice visant à illustrer l’importance des significations et des
réalités partagées. Divisez la classe en groupes de six membres
chacun et complétez l'exercice. Discutez de ce que vous avez appris sur les
significations et
réalités partagées.

6. Le cas suivant, « Que voulez-vous dire par « je n'obtiens pas d'augmenta-

tion » ? » illustre la complexité organisationnelle
Messages à significations multiples. Étudiez le cas et essayez de comprendre
comment les personnes recevant le même message peuvent parvenir à des
significations très différentes.
Ma signification, votre signification, nos significations
Lisez chacune des quatre affirmations suivantes et écrivez votre réponse.
Vous pouvez être d'accord, en désaccord ou ne pas prendre position sur l'af-
firmation. Votre réponse doit refléter avec précision la signification de l'affir-
mation pour vous.
1. Les compétences orales sont plus importantes que les compétences en
communication écrite pour la plupart des emplois. Je suis (d'accord, pas d'ac-
cord, ne sais pas) avec cette affirmation. Cela signifie pour moi...
2. Les personnes les plus intelligentes ont les meilleures notes et réussissent
le mieux. Je suis (d'accord, pas d'accord, je ne sais pas) avec cette affirma-
tion. Cela signifie pour moi...
3. Le membre de l'organisation qui réussit doit être compétitif et persuasif. Je
(suis d'accord, pas d'accord, ne sais pas) cette affirmation. Cela signifie pour
moi...
4. Le membre de l'organisation qui réussit est plus analytique que les autres
et croit que les compétences techniques sont plus importantes que les ca-
pacités de communication. Je (suis d'accord, pas d'accord, ne sais pas) cette
affirmation. Cela signifie pour moi...
Discutez de vos réponses et comparez les similitudes et les différences par
groupes de six. Qu'est-ce qui a influencé les similitudes et les différences
dans vos réponses ? Comment ces influences contribuent-elles aux significa-
tions que nous attribuons aux messages ?

Ensuite, réfléchissez aux quatre professions suivantes : ministre, vendeur,

avocat, directeur de télévision. En groupe, essayez de déterminer comment,
selon vous, la plupart des personnes exerçant ces professions réagiraient à
ces quatre affirmations. Encore une fois, qu'est-ce que cela nous apprend sur
la manière dont les significations sont influencées ? Dans quelle mesure pou-
vez-vous être précis dans vos perceptions des significations que d'autres
pourraient attribuer à ces affirmations ?
Enfin, en groupe, essayez de développer une réponse à chaque affirmation
que tous les membres du groupe peuvent soutenir. (Un accord total n'est pas
nécessaire, seulement un soutien général.) En quoi ces affirmations de
groupe diffèrent-elles de vos affirmations individuelles ? Vos affirmations
sont-elles devenues une réalité partagée par votre groupe ? Si oui,
pourquoi ? Si non, pourquoi pas ? (Si le temps le permet, comparez les affir-
mations de votre groupe avec celles des autres groupes de votre classe.
Quelles sont les similitudes et les différences ? Y a-t-il des surprises ?)
les arguments contre l'embauche de Karen Groves
John Murphy, le directeur du personnel de Munday Corporation, était ravi de
la candidature de Karen Groves au poste de directrice de la formation de
Munday. La formation de Karen en communication organisationnelle et en
affaires, son travail au sein du service formation d'un concurrent majeur de
Munday et ses excellentes lettres de recommandation faisaient d'elle une
candidate intéressante. L'entretien initial de John avec Karen s'était bien
passé et il était impatient de la voir rencontrer l'équipe de direction de Mun-
day, qui approuvait les décisions d'embauche de John pour les postes impor-
tants de l'entreprise.

John a été surpris et consterné lorsque le président de Munday lui a rapporté

que le personnel n'était pas favorable à l'embauche de Karen. Selon le prési-
dent, Karen a surpris le groupe lorsqu'elle a dit _______ et _______. Ils ne pen-
saient pas qu'elle serait bonne pour Munday ? à cause de son _______.

En groupes de quatre à six membres, remplissez les blancs pour expliquer ce

qui a pu se passer et qui a pu conduire à la décision défavorable d'em -
baucher Karen. Décrivez comment les capacités de communication de toutes
les personnes impliquées ont pu contribuer à la décision négative. Après les
discussions individuelles en groupe, chaque groupe doit présenter à l'ensem-
ble de la classe la description de la situation par ses membres et la manière
dont ils pensent que la communication a influencé le résultat.
Jane Jackson, directrice de division d'AMC, Inc., avait passé la journée à la
cafétéria pour rencontrer chacun des trois quarts de travail de la production
d'AMC. Elle avait de bonnes nouvelles et avait hâte d'annoncer que l'en-
treprise ne procéderait pas aux licenciements qui devaient avoir lieu à la fin
de la série actuelle de contrats. Au lieu de procéder à des licenciements, la
direction avait décidé de geler les salaires et d'évaluer dans six mois quand
les augmentations liées au coût de la vie et au mérite pourraient reprendre.
Jane avait été prudente avec l'annonce, lisant le communiqué de presse ex-
actement comme il avait été rédigé au siège social de l'entreprise.

Après ses réunions à la cafétéria, Jane a demandé à ses chefs de service de

rencontrer les superviseurs de chacun des trois quarts de travail pour déter-
miner comment la nouvelle était reçue. Jane s’était inquiétée des rumeurs de
licenciement et s’attendait à une réaction généralement favorable à l’an-
nonce. Elle n’était pas préparée aux réactions de ses chefs de service.
Plusieurs superviseurs ont rapporté que même si les licenciements n’étaient
pas imminents, de nombreux travailleurs ne comprenaient pas qu’ils ne re-
cevraient pas leur augmentation annuelle au moment de l’évaluation du ren-
dement. De nombreux travailleurs croyaient que la direction avait l’intention
d’envisager à nouveau des licenciements à la fin de la période de gel de six
mois, et d’autres pensaient que le gel des salaires signifiait qu’aucune nou-
velle personne n’était embauchée. Jane ne comprenait pas comment toute
cette confusion était possible. Après tout, tout le monde avait reçu exacte-
ment le même message.
Que diriez-vous à Jane à propos des messages et de leur signification ?
Quelles sont les raisons probables de cette confusion ? Que feriez-vous si
vous étiez Jane et ses chefs de service ?
conseils pour une communication efficace
1. Demandez (et écoutez) des commentaires sur vos forces et vos faiblesses
en matière de communication.
2. Identifiez les nouvelles technologies de communication que vous devez
apprendre. Élaborez un plan pour les compétences
développement.
3. Identifiez trois excellents communicateurs avec lesquels vous pouvez dis-
cuter. Demandez-leur des conseils personnels.
conseils en communication.
4. Prononcez au moins cinq discours au cours de l’année à venir.
5. Entraînez-vous à demander aux autres de décrire ce qu'ils pensent que
vous vouliez dire lorsque vous avez des questions importantes.
Conversations. Écoutez et apprenez à clarifier si les descriptions ne corre-
spondent pas à vos intentions.

Les implications des principales théories organisationnelles sur la

communication
La crise de fabrication de la Davis Instrument Company
Pam Martin n'était pas surprise que les trois superviseurs de sa section
soient en désaccord sur la manière de former les employés au nouveau sys-
tème MCF. Joan, Henry et Frank étaient rarement d'accord sur la manière de
résoudre les problèmes de la section. Même si Pam était leur responsable
depuis plus de deux ans et savait que chacun d'eux était très compétent, les
trois semblaient considérer leur travail chez Davis de manière très différente.
Le problème de la réunion du personnel d'aujourd'hui ne faisait pas excep-
tion. Le nouveau système MCF était en cours d'installation dans toutes les
zones de fabrication de Davis Instrument Company pour automatiser et con-
trôler par ordinateur le travail d'assemblage jusque-là effectué par des ouvri-
ers hautement qualifiés. Le système ne remplacerait aucun employé existant
mais nécessiterait une formation sur de nouvelles machines et de nouveaux
ordinateurs. Au fil du temps, la productivité devrait augmenter et les em-
ployés qui auraient reçu une formation précoce sur le système seraient en
position d'avancement rapide. Les trois employés de Pam avaient soutenu
l'acquisition du nouveau système et pensaient que cela était dans le meilleur
intérêt à long terme de Davis, mais Joan, Henry et Frank n'étaient pas d'ac-
cord sur la manière de sélectionner les employés à former au MCF et sur la
manière de restructurer les équipes de travail pour mettre en œuvre le nou-
veau processus.
Joan a soutenu que Pam et les superviseurs devraient décider seuls. Après
tout, la formation initiale au système devrait permettre aux meilleurs tra-
vailleurs, dotés des meilleures aptitudes technologiques, d’occuper les nou-
veaux postes. Certes, cela signifiait que les autres bons travailleurs n’au-
raient pas autant de chances d’avancement, mais les décisions difficiles sont
celles pour lesquelles les dirigeants sont payés. Joan a soutenu que les su-
perviseurs étaient les mieux placés pour juger de la manière de restructurer
les équipes de travail. Elle a proposé que les superviseurs établissent une
liste des nouvelles affectations, les annoncent au groupe et élaborent un cal-
endrier de mise en œuvre du système.

Henry était fortement en désaccord.

Il a exprimé son inquiétude quant au fait que son équipe de travail était
préoccupée par les nouvelles affectations. Henry estimait que les travailleurs
concernés devraient avoir leur mot à dire dans les décisions relatives aux af-
fectations. Il était favorable à ce que chaque équipe de travail remette à ses
superviseurs un plan de réaffectation que ces derniers utiliseraient ensuite
pour prendre les décisions finales. Il a soutenu que les individus étaient plus
susceptibles d'être motivés et d'accepter les changements de bon gré s'ils
avaient leur mot à dire dans la détermination de la manière dont les change-
ments devaient être mis en œuvre.

Frank pensait que Joan et Henry représentaient tous deux des positions ex-
trêmes qui ne servaient pas vraiment les intérêts de Davis. Il proposa aux
trois superviseurs d’établir des critères généraux pour les nouveaux postes
et les affectations nécessaires à chaque équipe de travail. Ils devraient en-
suite présenter le plan de réorganisation à leurs équipes de travail et tenir
des réunions individuelles avec chaque travailleur pour déterminer l’intérêt
et l’adéquation des compétences pour chacun des nouveaux postes. Frank
était d’accord avec Joan sur le fait que des décisions difficiles devaient être
prises concernant des individus particuliers. Il était également d’accord avec
Henry sur le fait que la motivation serait meilleure si chaque individu avait
son mot à dire sur l’affectation future.
Pam savait que tous les trois souhaitaient que le projet réussisse. La question
était de savoir comment convaincre Joan, Henry et Frank de se mettre d'ac-
cord sur une approche.

Chapitre 3 ▸ Implications communicationnelles des principales théories or-

ganisationnelles
1. Joan, Henry et Frank sont tous des superviseurs compétents. Qu'est-ce qui
explique leurs différences ?
2. Est-il possible qu’ils aient différents types de personnes dans leurs équipes
de travail ?
3. Pouvez-vous décrire comment chacun des trois perçoit le rôle de super-
viseur ?
4. Comment pensez-vous qu’ils perçoivent leurs groupes de travail ?
5. Ont-ils des théories différentes sur le fonctionnement des organisations ?

Introduction

Joan, Henry et Frank ont des points de vue différents sur la manière dont les
organisations devraient fonctionner. Ils conviennent tous que le système MCF
est un changement nécessaire, mais ne sont pas d’accord sur la manière
dont ce changement devrait être réalisé. Leur désaccord peut être attribué,
au moins en partie, à la manière différente dont ils considèrent les tra-
vailleurs et les organisations.

Dans le chapitre 2, nous avons établi trois grandes perspectives pour l’étude
de la communication organisationnelle : la tradition fonctionnelle, l’approche
centrée sur le sens et les perspectives émergentes. Dans ce chapitre, nous
identifions et décrivons les principales théories organisationnelles dévelop-
pées dans des domaines autres que la communication et évaluons leurs im-
plications en matière de communication. Nous utilisons les perspectives de
communication du chapitre 2 pour notre évaluation. Nous examinons la
manière dont les chercheurs décrivent les façons dont les organisations de-
vraient fonctionner, les types d’hypothèses formulées sur les personnes au
sein des organisations et ce que ces descriptions et hypothèses signifient
pour la communication organisationnelle.

Nous examinons quatre grandes perspectives ou écoles de pensée organisa-

tionnelle : les écoles de gestion scientifique, de comportement humain, de
perspectives intégrées et de perspectives postmodernes, critiques et fémin-
istes. Ces quatre écoles se distinguent les unes des autres par les questions
que les chercheurs et les individus représentant chaque point de vue posent
sur les organisations. Les théoriciens représentant l'école de gestion scien-
tifique posent des questions sur la manière dont les organisations devraient
être conçues, sur la manière dont les travailleurs peuvent être formés pour
une efficacité maximale, sur le fonctionnement de la chaîne de commande-
ment et sur la manière dont la division du travail devrait être déterminée.

Les théoriciens du comportement humain s'intéressent à l'influence des indi-

vidus dans les organisations, à ce qui motive les travailleurs et à la manière
dont la motivation affecte l'organisation. Ces théoriciens pensent que la con-
ception et la structure organisationnelles reflètent des hypothèses de base
sur le comportement humain. Ils décrivent les relations organisationnelles et
les personnes comme des ressources. Les approches du comportement hu-
main sont souvent présentées comme des théories des relations humaines et
des ressources humaines.

Le développement de ce que nous appelons l'école des perspectives inté-

grées peut être attribué aux critiques des approches de gestion scientifique
et de comportement humain. Dans l'approche des perspectives intégrées,
nous posons des questions sur la façon dont la structure, la technologie et
les personnes se rapportent à leur environnement. Nous nous intéressons
aux relations entre la conception organisationnelle, la motivation des em-
ployés, la participation à la communication et les valeurs organisationnelles,
car ces facteurs sont liés à la capacité de l'organisation à fonctionner dans
son environnement. À certains égards, l'approche des perspectives intégrées
reflète une fusion d'une grande partie de la pensée développée par les ap-
proches de gestion scientifique et de comportement humain.

Les chercheurs en management et en comportement humain. Enfin, les per-

spectives postmodernes, critiques et féministes présentent une critique du
pouvoir et de la domination dans les organisations. Ces perspectives remet-
tent en question la rationalité telle que décrite par la perspective du man-
agement scientifique et cherchent à examiner le privilège de certains mem-
bres de l'organisation et la marginalisation d'autres.

Ce chapitre contribue aux compétences en matière de connaissances en

décrivant les principales théories organisationnelles représentant la gestion
scientifique, le comportement humain, les perspectives intégrées et post-
modernes, critiques et féministes. Nous favorisons les compétences en
matière de sensibilité en examinant les implications de la théorie en matière
de communication. Nous développons des compétences d'analyse en combi-
nant les compétences en matière de connaissances et de sensibilité pour les
appliquer à des organisations familières et à des études de cas. Enfin, les
compétences en matière de connaissances, de sensibilité et de compétences
influencent les valeurs par l'évaluation des théories de la gestion scien-
tifique, du comportement humain, des perspectives intégrées et postmod-
ernes, critiques et féministes dans les organisations contemporaines et en
examinant l'importance des valeurs pour les organisations prospères. (Les
contributions de nombreuses personnes sont utilisées pour décrire les dif-
férentes perspectives théoriques de ce chapitre.

Les dates de naissance et de décès de certaines de ces personnes sont

fournies pour vous aider à développer une perspective temporelle de leur
travail. Lorsqu'aucune date n'est fournie, vous pouvez supposer que les per-
sonnes référencées sont des chercheurs actuels.)
l'École Scientifique de Management
Dans son ouvrage classique Principles of Scientific Management (1913), Fred-
erick Taylor décrit l’école de management scientifique lorsqu’il tente de con-
vaincre les lecteurs que l’inefficacité de la plupart des organisations est due
à un manque de gestion systématique et que « la meilleure gestion est une
véritable science, reposant sur des lois, des règles et des principes claire-
ment définis, comme fondement ». Ce fondement, du point de vue du man-
agement scientifique, repose sur des organisations conçues « scientifique-
ment » caractérisées par des chaînes de commandement soigneusement
élaborées et une division efficace du travail.

Trois hommes – Frederick Taylor, Henri Fayol et Max Weber – ont largement
contribué à l’élaboration des principaux concepts de l’approche de gestion
scientifique. Tous trois étaient contemporains et ont vécu et écrit pendant
une période allant du milieu du XIXe siècle à la Première Guerre mondiale.
Les approches de Taylor, Fayol et Weber sont utilisées pour décrire la per-
spective de gestion scientifique.

principes et activités de base

pour la gestion scientifique

Perspective de gestion scientifique Approche théorique

aux organisations qui mettent l’accent sur la conception organisationnelle, la
formation des travailleurs
pour l'efficacité, les chaînes de commandement et la division du travail. La
perspective repose sur l'hypothèse que le travail
et les organisations peuvent être conçues et développées de manière ra-
tionnelle ou « scientifique ».
Frederick Taylor (1856–1915) est souvent considéré comme le père de la ges-
tion scientifique. L'expérience professionnelle de Taylor, allant du simple ou-
vrier à l'ingénieur en chef, a servi de base au développement des quatre élé -
ments essentiels qu'il considérait comme les fondements de la gestion scien-
tifique : (1) une sélection rigoureuse des travailleurs, (2) l'incitation et la for-
mation des travailleurs par la méthode scientifique, (3) une répartition
équitable du travail entre la direction et les travailleurs, et (4) la découverte
de la méthode scientifique pour les tâches et les emplois.

74 Chapitre 3 ▸ Implications en matière de communication des principales

théories organisationnelles
Taylor (1913) a tenu la direction pour responsable de la conception de la
méthode scientifique de travail. Il a soutenu que le fait de permettre aux tra-
vailleurs de déterminer la manière dont les tâches devaient être exécutées
favorisait l’inefficacité. En outre, il estimait que la direction était responsable
de l’identification de la « meilleure façon » d’exécuter les tâches et que la di-
rection devait être rigoureuse dans l’enseignement aux travailleurs de cette
méthode scientifique d’exécution des tâches. Taylor pensait qu’un contact
étroit entre la direction et les travailleurs éliminerait la nécessité de la com-
munication entre pairs et ce qu’il appelait le « soldatage », l’influence mal-
saine du groupe de pairs.

Taylor est célèbre pour avoir introduit dans l'industrie la technique du temps
et du mouvement pour l'étude du temps et du mouvement. Taylor croyait
que si les tâches étaient scientifiquement conçues et que les travailleurs
étaient largement formés, l'efficacité de la production serait améliorée.
tion par l'observation du travail et la mesure du temps ; utilisée pour
développer des normes de travail dont l'efficacité peut être mesurée.
La production pouvait être déterminée en chronométrant la quantité de tra-
vail (mouvement) effectuée par les individus et les équipes. Sa « méthode
optimale » de conception des tâches visait à produire l'adoption de normes
de travail qui pourraient être mesurées pour augmenter l'efficacité et la pro-
ductivité globale.

Taylor pensait que la gestion scientifique ne pouvait être accomplie qu'avec

une chaîne de commandement bien définie et une division du travail très
spécifique. Il tenait la direction pour responsable du développement de la
chaîne de commandement et de l'organisation d'une division du travail
basée sur des normes de travail bien définies et sur la mesure de ces normes
pour accroître l'efficacité. Les concepts de Taylor ont eu une influence consid-
érable au début des années 1900 et continuent d'influencer la façon dont
nous concevons les organisations, établissons des normes de performance et
mesurons l'efficacité du travail aujourd'hui.
principes de gestion

Henri Fayol (1841–1925) est considéré comme le premier à avoir décrit les
grands principes de gestion pour l’organisation et la conduite des affaires. In-
génieur des mines français, Fayol a passé sa carrière professionnelle comme
ingénieur puis directeur général de Comambault, une société minière en
difficulté avant que Fayol n’en prenne la direction. Fayol a connu un énorme
succès en tant que directeur de Comambault et a été largement reconnu
pour avoir transformé une entreprise en difficulté financière en une institu-
tion stable et prospère. Fayol a fondé le Centre d’études administratives et,
en tant qu’industriel de premier plan, a tenté d’influencer le gouvernement
français pour qu’il applique ses principes d’administration. Ses premiers arti-
cles sur la théorie administrative générale sont devenus le texte influent
General and Industrial Management, publié pour la première fois en 1916.

Dans son ouvrage General and Industrial Management (1949), Fayol propose
quatorze principes d’administration ou de gestion qu’il considère comme es-
sentiels à une organisation efficace. La direction est chargée d’élaborer des
tâches bien définies pour les travailleurs. Fayol attribue à la direction la re-
sponsabilité de l’exercice de l’autorité. Il souligne également la différence en-
tre l’autorité résultant du titre du poste et ce qu’il appelle l’autorité « person -
nelle », autorité fondée sur l’intelligence, l’expérience, la valeur morale, la
capacité à diriger et les états de service antérieurs. Bien qu’il ne l’ait pas
décrite comme telle, Fayol reconnaît l’importance de ce que l’on appelle au-
jourd’hui la crédibilité du leadership.

Le principe d’unité de commandement de Fayol comportait des recomman-

dations spécifiques en matière de communication. Il soutenait que les ordres
ne devaient venir que d’un seul supérieur et qu’un contournement de la
chaîne de commandement serait source de problèmes. Il pensait générale-
ment que les messages devaient passer des superviseurs aux subordonnés
en suivant l’organigramme officiel. Fayol décrivait la chaîne scalaire comme
le mouvement des messages à la fois verticalement et horizontalement dans
l’ensemble de l’organisation. En fait, sa discussion sur la chaîne scalaire est
le seul traitement connu de la communication horizontale dans la littérature
organisationnelle jusqu’aux écrits de Chester Barnard en 1938.

Fayol a défini la chaîne scalaire comme « la chaîne des supérieurs allant de

l’autorité ultime aux rangs les plus bas. La ligne d’autorité est la route suivie
– via chaque maillon de la chaîne – par toutes les communications qui par-
tent ou vont vers l’autorité ultime. » Fayol a décrit la chaîne comme trans-
portant des messages dans des directions verticales. En tant que telle, la
chaîne aurait une capacité égale à transporter des messages verticalement,
à la fois vers le bas et vers le haut. Fayol a admis que parfois la chaîne né-
cessitait trop de temps pour que les messages voyagent efficacement à
travers tous les maillons. Il a suggéré que lorsque la nécessité d’un échange
rapide de messages se faisait sentir, il serait conseillé d’utiliser une «
passerelle » par laquelle les pairs communiqueraient directement sans tenir
compte de la chaîne scalaire. Cette « passerelle » est devenue connue dans
les organisations.
La littérature de communication et de transmission est le pont de Fayol. Le
pont de Fayol Fayol valorisait également ce qu'il appelait l'équité, ou une
combinaison entre pairs.

Fayol a également mis l'accent sur un autre principe de gestion : l'initiative,

la capacité de réfléchir et d'exécuter des plans. Il considérait que le manager
qui permettait l'exercice de l'initiative au sein d'un groupe de travail était
supérieur à celui qui ne le pouvait pas.

Le concept d’esprit de corps de Fayol reposait sur sa conviction que les or-
ganisations les plus fortes étaient celles qui avaient un objectif commun.
Fayol suggérait que l’esprit de corps pouvait être atteint en appliquant son
principe d’unité de commandement. En conseillant les dirigeants sur la façon
d’instaurer l’esprit de corps, il les mettait en garde contre la division et l’abus
de la communication écrite. Fayol suggérait que lorsqu’on donne un ordre qui
nécessite une explication, « il est généralement plus simple et plus rapide de
le faire verbalement que par écrit. En outre, il est bien connu que les dif-
férences et les malentendus qu’une conversation pourrait éclaircir devien-
nent plus amers par écrit ».

Outre ses principes d'administration, Fayol a identifié cinq activités de ges-

tion de base. Ces activités – planifier, organiser, commander, coordonner et
contrôler – englobent tous ses principes d'administration et servent de ré-
sumé à la vision de Fayol sur la responsabilité globale de la gestion.

Fayol décrivait la planification comme le développement de stratégies opéra-

tionnelles pour l'organisation et la prévision des besoins futurs. L'organisa-
tion était l'utilisation de personnes et de matériel pour mettre en œuvre le
plan ou les objectifs de l'organisation. Le commandement était la fonction de
gestion visant à obtenir un rendement maximal ou optimal pour l'organisa-
tion à partir des ressources humaines et matérielles. La coordination était la
fonction d'intégration des efforts de tous les membres de l'organisation. En-
fin, le contrôle exigeait que la direction établisse dans quelle mesure l'organi-
sation fonctionnait conformément à son plan. Bien que Fayol ait écrit au
début des années 1900, ses activités de gestion et ses principes d'adminis-
tration continuent de recevoir une attention considérable et ont une influ-
ence sur le fonctionnement des organisations contemporaines.

Chapitre 3 ▸ Implications en matière de communication des principales

théories organisationnelles et principes de la bureaucratie

Bureaucratie Organisations fondées sur des règles, des réglementations et

des procédures formalisées, qui rendent l’autorité rationnelle par opposition
à charismatique ou traditionnelle.

Max Weber (1864–1920), sociologue allemand, est souvent considéré comme

le père de la bureaucratie. Fortement influencé par la philosophie socialiste,
Weber a développé sa théorie de la bureaucratie en réponse aux abus d’au-
torité qu’il considérait comme présents dans les premiers systèmes patrimo-
niaux (avancement par héritage). Pour Weber, le modèle bureaucratique des
organisations doit être basé sur des relations d’autorité qui mettent l’accent
sur la dépersonnalisation et la compétence dans les tâches.

Weber (1947) a identifié trois types d’autorité : charismatique, traditionnelle

et bureaucratique. L’autorité charismatique repose sur les caractéristiques
spécifiques de la personne qui exerce l’autorité. Les attributs personnels de
l’individu inspirent les autres à le suivre. Cette autorité n’est pas structurelle
(elle ne va pas avec des emplois spécifiques) et n’est généralement pas
transférable d’une personne à une autre. En d’autres termes, l’autorité
charismatique est basée sur l’individu et lorsque le leader charismatique
quitte l’organisation, l’autorité ou la capacité d’influence part avec lui. Weber
pensait que l’autorité charismatique contribuait à l’instabilité des organisa-
tions et à la transition désordonnée du pouvoir d’une personne à une autre.
Selon Weber, l’autorité traditionnelle est liée aux coutumes d’un groupe ou
d’une société. Bien qu’elle soit généralement plus stable que l’autorité
charismatique, l’autorité traditionnelle passe d’un individu à l’autre en fonc-
tion de la coutume ou de la tradition plutôt que des capacités ou des compé-
tences requises. Une entreprise familiale, par exemple, reste traditionnelle-
ment dans la famille d’une génération à l’autre, quelles que soient les capac-
ités des autres personnes qui pourraient vouloir diriger l’organisation. Les
personnes extérieures à la famille ne sont tout simplement pas membres de
la famille.

Weber pensait que l’autorité bureaucratique représentait l’idéal pour les or-
ganisations. L’autorité bureaucratique devait reposer sur des règles, des ré-
glementations et des procédures formalisées qui rendaient l’autorité « ra-
tionnelle et légale », et non basée sur le charisme personnel ou la tradition.
Les dirigeants bureaucratiques devaient être sélectionnés selon des règles et
des réglementations conçues pour promouvoir les plus compétents pour un
poste particulier. Cette bureaucratie idéale, avec son mode d’autorité ra-
tionnelle et légale, était conçue pour contrer le népotisme, le favoritisme et
la prise de décision déséquilibrée. Comme Taylor et Fayol, Weber appelait à
la division
du travail et de la spécialisation des tâches. Il a soutenu une
Chaîne de commandement Auteur formel - chaîne de commandement et
structure hiérarchique. L'impersonnalité et la structure hiérarchique des rela-
tions interpersonnelles ont été valorisées, ainsi que l'organisation de sélec-
tion des emplois.
et la promotion devait être basée sur la compétence.

La bureaucratie idéale de Weber peut être décrite comme ayant une hiérar-
chie d’autorité avec une chaîne de commandement scalaire. Cette chaîne de
commandement serait organisée selon la spécialisation des tâches et devrait
représenter une division du travail appropriée aux tâches requises. De plus,
la chaîne de commandement devrait fonctionner selon des règles et des
procédures standardisées conçues pour mettre l’accent sur la prise de déci-
sion « rationnelle » et la compétence dans la tâche. Les règles et les procé -
dures de la bureaucratie devraient mettre l’accent sur l’emploi de personnel
qualifié, pas nécessairement ceux qui ont des liens familiaux ou personnels
ou que la tradition pourrait sélectionner, mais le personnel ayant les
meilleures compétences pour une tâche particulière. Pour obtenir du person-
nel qualifié, des définitions détaillées des attentes et des responsabilités du
poste devraient être élaborées conformément aux règles et aux procédures
de l’organisation. La communication dans le système bureaucratique devrait
être formelle et suivre la chaîne de commandement. Selon Weber, la bureau-
cratie idéale devrait mettre l’accent en premier lieu sur les objectifs de l’or-
ganisation et placer les intérêts individuels au second plan par rapport à la
productivité organisationnelle.

Les implications de la gestion scientifique en matière de communication

théories dans les organisations contemporaines

La communication, du point de vue de la gestion scientifique, devait être un
outil de gestion conçu pour faciliter l'accomplissement des tâches et, en tant
que tel, devait fonctionner comme l'une des nombreuses variables organisa-
tionnelles. Les activités de communication devaient être spécialisées, tout
comme les tâches et les emplois. Plus précisément, la communication était
nécessaire pour former les travailleurs et donner des instructions quotidi-
ennes concernant les exigences du travail. Les activités de communication
devaient être formelles et la communication interpersonnelle de nature so-
ciale ou personnelle devait être découragée, en particulier entre pairs. La
communication horizontale devait se produire peu fréquemment et seule-
ment lorsque le suivi de la chaîne de commandement était trop long et fasti-
dieux. Les théoriciens de la gestion scientifique envisageaient que davan-
tage de messages circulaient des superviseurs aux employés que des em-
ployés aux superviseurs. Les différences de statut entre les gestionnaires et
les travailleurs devaient être encouragées et étaient considérées comme es-
sentielles pour faire respecter les règles et réglementations organisation-
nelles.
En examinant les dates des écrits de Taylor, Fayol et Weber, nous pourrions
être tentés de croire que le point de vue de la gestion scientifique est dé-
passé et n’offre qu’une utilité limitée pour comprendre les organisations
d’aujourd’hui. Les dates, cependant, peuvent être trompeuses. Un examen
attentif de la plupart des organisations contemporaines révèle que de nom-
breux principes de gestion scientifique sont toujours en vigueur. Pensez un
instant aux énormes quantités de transactions financières traitées et dis-
tribuées par de grandes organisations dans le monde entier, 24 heures sur
24, 7 jours sur 7. Pensez également aux centres de réservation, aux centres
de service téléphonique et aux services d’assistance technique répartis dans
le monde entier. La plupart sont organisés autour d’une spécialisation des
tâches très soigneusement définie, les travailleurs ne s’écartant des proto-
coles définis qu’avec l’autorisation de leur supérieur. Ces organisations mas-
sives présentent de nombreuses caractéristiques de la perspective de la ges-
tion scientifique.

La Davis Instrument Company, dont nous avons parlé au début de ce

chapitre, est un autre exemple. Davis a une chaîne de commandement pour
ses unités de fabrication. Pam est une directrice responsable de trois super-
viseurs, qui dirigent chacun à leur tour une équipe de travailleurs. Davis peut
être décrite comme ayant une division du travail en cours de changement en
raison de l'introduction du nouveau système MCF. Ce changement nécessit-
era une instruction approfondie sur les tâches et une sélection minutieuse
des « meilleurs » travailleurs pour les nouveaux emplois. Davis tient la direc-
tion responsable de déterminer comment le système doit être mis en œuvre.
De plus, Joan fait preuve d'une perspective de gestion scientifique lorsqu'elle
soutient que Pam et les superviseurs devraient décider des affectations de
travail sans l'avis des travailleurs. Elle pense que les gestionnaires devraient
être responsables de la conception du travail et de la structuration de leurs
équipes pour une efficacité maximale. Sur la base de ce que nous avons ap-
pris sur les principes d'administration proposés par les théoriciens de la ges-
tion scientifique, la proposition de Joan représente leurs points de vue.

Chapitre 3 ▸ Implications communicationnelles des principales théories or-

ganisationnelles

Perspective du comportement humain

Théories des organisations qui mettent l’accent sur les interactions des indi-
vidus, leurs motivations et leur influence sur les événements organisation-
nels.
Les gouvernements locaux, étatiques et nationaux ont été organisés selon
de nombreux principes issus de l’école de gestion scientifique. Non seule-
ment ces organisations ont des hiérarchies et des chaînes de commande-
ment, mais le transfert de pouvoir est également régi par des règles et des
règlements similaires à ceux proposés par Weber. Bien que les votes pour les
fonctionnaires puissent être basés sur leur charisme personnel, le candidat
élu n’entre en fonction qu’après avoir suivi les règles électorales prescrites.
Les services civils étatiques et fédéraux ont des descriptions de poste détail-
lées pour la plupart des postes, les promotions étant régies par des règles et
des règlements conçus pour éliminer le favoritisme et mettre l’accent sur les
compétences générales. Évidemment, on peut discuter de l’efficacité de ces
principes dans la pratique, mais leur conception est un héritage distinct des
théoriciens de la gestion scientifique.

Pensez à votre école du point de vue de la gestion scientifique. Les principes

scientifiques se reflètent-ils dans les politiques d’admission et dans les règles
et règlements qui régissent l’octroi des diplômes ? Comment caractériseriez-
vous la division du travail entre étudiants et enseignants ? Existe-t-il une
chaîne de commandement ? Les principes scientifiques influencent-ils la
communication ? Essayez de caractériser l’efficacité des principes scien-
tifiques que vous identifiez et étendez votre analyse à d’autres organisations
auxquelles vous appartenez. Pour la plupart des organisations, vous serez en
mesure d’identifier au moins certains des principes décrits pour la première
fois par Taylor, Fayol et Weber.

L'école du comportement humain

L'école du comportement humain déplace l'accent de la structure des organi-

sations, de la conception du travail et de la mesure vers les interactions des
individus, leurs motivations et leur influence sur les événements organisa-
tionnels. La perspective du comportement humain suppose que le travail est
accompli par des personnes et met l'accent sur la coopération, la participa-
tion, la satisfaction et les compétences interpersonnelles. Les théoriciens
représentant ce point de vue voient la conception et le fonctionnement des
organisations comme des reflets d'hypothèses de base
sur le comportement humain.

Les principales théories du comportement humain

Mary Parker Follett (1868–1933) était en avance sur son temps en procla-
mant que les organisations productives doivent se préoccuper des désirs et
des motivations des individus et des groupes. Diplômée avec mention du
Radcliffe College, Parker Follett n'était pas une femme d'affaires au sens
habituel du terme, mais son intérêt pour les organisations à but lucratif est
venu de son travail en sciences politiques, en gouvernement et en adminis-
tration sociale. Conférencière fréquente en Europe et aux États-Unis
d'Amérique, Parker Follett est surtout connue pour son souci du progrès
régulier et ordonné du bien-être humain. Des années avant d'autres
théoriciens, Parker Follett a caractérisé le conflit comme potentiellement con-
structif et a décrit la responsabilité collective et l'intégration comme sou-
tenant l'excellence commerciale. Parker Follett est célèbre pour ses fonde-
ments psychologiques de l'organisation fonctionnant sans heurts. Bien que
moins connue que les théoriciens de la gestion scientifique, Parker Follett, en
s'orientant vers les processus psychologiques et motivationnels des tra-
vailleurs, a contribué de manière significative à l'émergence de théories
comportementales pour comprendre la vie organisationnelle.

Chapitre 3 ▸ Implications communicationnelles des principales théories or-

ganisationnelles 79
L’effet Hawthorne Elton Mayo (1880–1949) ne s’attendait pas à être crédité
du point de vue du comportement humain. En tant que professeur influent
de Harvard, il souhaitait élargir la compréhension de l’environnement de tra-
vail tel que décrit par Frederick Taylor. Lorsque les célèbres études
Hawthorne ont commencé, Mayo a expérimenté la modification des condi-
tions de travail physiques pour augmenter la productivité.

L'usine Chicago Hawthorne de la Western Electric Company était le site

de la recherche. En 1927, Mayo dirigea une équipe de recherche du Harvard
Graduate
École d'administration des affaires dans une série d'études expérimentales
conçues pour
améliorer l'environnement physique de travail pour une productivité accrue.
à l'usine de Hawthorne, on savait qu'il existait un profond mécontentement
parmi les travailleurs.
et les efforts antérieurs des experts en efficacité n'ont pas réussi à réduire
les tensions
et pour augmenter la productivité. Mayo et ses collègues ont commencé à
expérimenter
modifier les conditions physiques pour déterminer une combinaison de con-
ditions qui
augmenter la productivité. Ils ont travaillé avec des facteurs tels que
l'éclairage, le bruit, l'incitation
salaire et le chauffage. Au fur et à mesure que les études progressaient, elles
ont trouvé peu de preuves en faveur de la
Relation attendue entre l'amélioration des conditions de travail et l'améliora-
tion des performances
la productivité. Ils ont pris conscience que d'autres facteurs inattendus inter-
agissaient avec
facteurs physiques qui influencent le rendement au travail. Au cours de leur
étude des changements de lumière-
En augmentant l'intensité, Mayo et ses collègues ont observé que la produc-
tion de travail augmentait lorsque
l'intensité de l'éclairage a augmenté. C'était un résultat qui pouvait être in-
terprété en termes de
Taylor et le point de vue de la gestion scientifique. Pourtant, ils ont égale-
ment observé que le travail
Le rendement a augmenté lorsqu'ils ont diminué l'intensité lumineuse. Ce ré-
sultat était contraire à
non seulement Taylor mais aussi tous les principes scientifiques précédem-
ment établis
Gestion. En fait, la production a augmenté, peu importe la façon dont les
variables physiques
changé. Mayo et ses collègues (1945) ont compris qu'un système puissant et
L'influence jusqu'alors non reconnue dans le cadre expérimental a été l'at-
tention
les chercheurs portaient aux travailleurs. L'attention a encouragé un groupe
norme qui mettait l'accent sur l'augmentation de la production, quelle que
soit la manière dont les chercheurs modifiaient
l'environnement physique. Cet effet, largement connu sous le nom d'effet
Hawthorne, a été la première documentation dans la recherche psy-
chologique industrielle sur l'importance de l'interaction humaine qui influ-
ence la productivité en dehors de l'environnement physique de production.

Théorie X–Théorie Y Description par McGregor des hypothèses de gestion

concernant les travailleurs. Théorie X caractère-
Les gestionnaires de la théorie X partent du principe que les travailleurs n'ai-
ment pas travailler et éviteront les tâches responsables. Les gestionnaires de
la théorie Y pensent que les travailleurs peuvent être autonomes et se con-
trôler.
et le moral pour la productivité. Les études Hawthorne sont devenues
les premières tentatives organisées pour comprendre l'individu
Le travailleur est un élément clé du processus global de production. Grâce
aux recherches de Hawthorne, la production ne peut plus être considérée
comme dépendant uniquement de la conception formelle du travail et de
l'organisation.
Théorie X et théorie Y Dans son célèbre ouvrage The Human Side of Enter-
prise (1960), Douglas McGregor (1906–1964) a proposé son concept de
théorie X–théorie Y comme moyen de distinguer les perspectives de gestion
scientifique et de comportement humain. Ancien président de l'Antioch Col-
lege et professeur de gestion au Massachusetts Institute of Technology, Mc-
Gregor s'intéressait aux hypothèses de base sur la nature humaine in-
hérentes aux théories scientifiques et humanistes de la gestion et de l'organ-
isation.

80 Chapitre 3 ▸ Implications en matière de communication des principales

théories organisationnelles

hypothèses de la théorie X
1. Les gens n’aiment pas travailler et l’évitent autant que possible.
2. Les travailleurs ne sont pas ambitieux
et privilégier la direction.
3. Les travailleurs évitent leurs responsabilités
et ne sont pas concernés par
besoins organisationnels.
4. Les travailleurs doivent être dirigés et
menacé de punition pour
atteindre la productivité organisationnelle.
5. Les travailleurs ne sont pas très intelligents
ou capable d'organisation
créativité.
6. Les organisations ont des difficultés
dans l’utilisation des ressources humaines.
hypothèses de la théorie Y
1. Les gens considèrent le travail comme quelque chose d’aussi naturel que
le jeu.
2. Les travailleurs sont ambitieux et préfèrent l’autonomie.
3. Les travailleurs recherchent la responsabilité et se sentent récompensés
par leurs réalisations.
4. Les travailleurs sont motivés et nécessitent peu de supervision directe.
5. Les travailleurs sont créatifs et capables de créativité organisationnelle.
6. Les organisations ont des difficultés à utiliser les ressources humaines.

La théorie X et la théorie Y de Douglas McGregor

McGregor a présenté la théorie X comme une synthèse des hypothèses sur la
nature humaine formulées par les partisans des idées de gestion scientifique
de Taylor, Fayol et Weber. McGregor pensait que la structure hiérarchique, le
contrôle de l'influence et de la prise de décision par la direction, la supervi-
sion étroite et la mesure des performances étaient basés sur des hypothèses
sur la manière de motiver le comportement humain.

Bien que McGregor ait estimé que la théorie X caractérisait avec précision les
hypothèses sur lesquelles reposait la théorie de la gestion scientifique, il
doutait que ces hypothèses fournissent la meilleure preuve de la manière de
motiver les travailleurs, de contribuer à la satisfaction des employés ou de
stimuler des niveaux élevés de productivité. S'appuyant sur les travaux de
Mayo et d'autres, il a proposé la théorie Y comme alternative à la théorie X et
comme moyen de comprendre la motivation individuelle et l'interaction au
sein des organisations (voir la figure 3.1).

McGregor a été critiqué pour ce que certains ont appelé une approche polar-
isée de la nature humaine. McGregor a répondu que la théorie X et la théorie
Y sont des hypothèses qui peuvent être mieux comprises comme des
gammes de comportements de X à Y. Les managers, en tant que tels, peu-
vent s'appuyer sur les deux séries d'hypothèses, en fonction de la situation
et des personnes spécifiques impliquées.
McGregor et Rensis Likert (dont nous parlerons plus loin) sont parfois asso-
ciés aux perspectives du comportement humain et des relations humaines.
Bien que similaires à bien des égards, les points de vue sur les relations hu -
maines étendent la portée au-delà des comportements spécifiques des tra-
vailleurs pour évaluer comment l'ensemble de l'organisation peut encour-
ager l'utilisation productive et efficace des personnes en tant que ressources,
soutenant ainsi la productivité organisationnelle.

Professeur de sociologie et de psychologie et directeur de l'Institut de

recherche sociale de l'Université du Michigan, Rensis Likert (1903-1981) a
mené des recherches approfondies pour déterminer les différences de ges-
tion entre les organisations performantes et celles qui le sont moins. Son ou-
vrage classique, New Patterns of Management (1961), a fait progresser sa
théorie de la gestion participative basée sur des comparaisons entre des
groupes de travail productifs et moins productifs.
Likert, dans New Patterns of Management, a présenté une nouvelle théorie –
la gestion participative – qui rejetait de nombreuses
hypothèses sur lesquelles la gestion scientifique a été fondée.
Son
La gestion centrée sur les employés était basée sur un fonctionnement effi-
cace.
Les groupes de gestion sont liés structurellement entre eux dans toute l'or-
ganisation. En d'autres termes, Likert a proposé que le processus de gestion
dépende de groupes participatifs formés de manière à ce que les membres
individuels des groupes se chevauchent. La figure 3.2 illustre à quoi pourrait
ressembler un organigramme utilisant le concept de Likert.

Likert a appuyé sa théorie de la gestion participative sur des recherches ap -

profondies dans des situations de forte et de faible productivité. Il pensait
qu'une bonne compréhension des différences ou de la variabilité des perfor-
mances humaines pouvait aider à créer des organisations productives. Taylor
avait interprété la variabilité des performances comme un besoin d'établir
des procédures et des normes de production spécifiques ; l'interprétation de
Likert appelait à une augmentation de la participation des membres de l'or-
ganisation à tous les niveaux.

Pour tenter de démontrer l'importance de la gestion participative, Likert a

proposé une analyse comparative approfondie des systèmes de gestion, al-
lant des systèmes hautement autoritaires à l'idéal de la gestion participative.
Dans les systèmes hautement autoritaires, la direction contrôle et dirige
étroitement le travail, sans s'appuyer sur les travailleurs pour résoudre les
problèmes. Une atmosphère générale de méfiance décourage

Chapitre 3 ▸ Implications communicationnelles des principales théories or-

ganisationnelles
communication fluide.

Dans les systèmes autoritaires plus bienveillants, le contrôle hiérarchique de

la gestion existe, mais une certaine confiance est accordée aux travailleurs.
Likert a également décrit les systèmes consultatifs dans lesquels la direction
recherche activement l'avis des travailleurs mais conserve le contrôle des
décisions importantes. Enfin, Likert propose l'idéal de la gestion participative,
qu'il décrit comme une confiance entre la direction et les employés et par
des décisions prises dans toute l'organisation. Une communication précise
circule dans toutes les directions et les personnes sont motivées par leur par-
ticipation aux événements de l'organisation et à la construction de leur pro-
pre avenir. La définition des objectifs, ainsi que l'évaluation de la manière
dont ces objectifs sont atteints et de l'efficacité globale de l'organisation, ont
lieu à tous les niveaux de l'organisation.

Le système de gestion participative de Likert a été mis en pratique par le bi-

ais d’une structure de groupes interconnectés, dont les membres étaient
membres de plusieurs groupes. Ces appartenances multiples à des groupes
fournissaient des liens entre les groupes, ou ce que l’on appelle aujourd’hui
la célèbre fonction de « lien ». Ce système d’organisation soulignait l’en-
gagement de Likert en faveur d’une large participation à tous les niveaux de
l’organisation. En décrivant les avantages des groupes liés, Likert (1961) a
prédit « une communication plus complète et plus franche dans toute l’or-
ganisation – vers le haut, vers le bas et entre pairs ». En résumé, le concept
de gestion participative de Likert reposait sur son affirmation selon laquelle
l’atmosphère de soutien du groupe efficace favorisait la créativité, motivait
les gens à utiliser le processus de communication à la fois comme émetteurs
et récepteurs, et exerçait une plus grande influence sur le leadership que
dans d’autres types de systèmes.

Les implications des théories du comportement humain sur la communica-

tion dans les organisations contemporaines Une communication efficace
était une pierre angulaire de la perspective du comportement humain. La di-
rection devait faire confiance aux employés et ces derniers devaient se sen-
tir libres de discuter de leurs problèmes liés à leur travail avec leurs super-
viseurs. L'interaction entre pairs était non seulement reconnue, mais égale-
ment considérée comme une influence potentiellement positive sur la pro-
ductivité. Les théoriciens du comportement humain reconnaissaient les
réseaux de communication formels et informels véhiculant des messages de
soutien aux tâches et sociaux. Les interactions à tous les niveaux devaient
être étendues et amicales, avec une coopération substantielle dans toute
l'organisation. Du point de vue du comportement humain, la communication
était essentielle à l'utilisation des ressources humaines et à la bonne prise de
décision organisationnelle.

La plupart des organisations contemporaines intègrent non seulement les

idées de la gestion scientifique, mais aussi une grande partie de la réflexion
générée par les théoriciens du comportement humain. La Davis Instrument
Company en est un exemple. Davis est structurée selon de nombreux
principes de la gestion scientifique, mais elle présente également l’influence
de Parker Follett, Mayo, McGregor et Likert. Pam Martin prend des décisions
concernant le nouveau système MCF avec la participation de ses employés.
Elle utilise un processus de groupe pour aborder les problèmes et les ré-
soudre. Nous avons identifié plus tôt Joan comme articulant une approche de
gestion scientifique. Nous pouvons élargir notre analyse et décrire Henry
comme représentant le point de vue du comportement humain lorsqu’il ap-
pelle à une implication étendue des différentes équipes de travail dans la
détermination de leur nouvelle formation et de leurs affectations de travail.
Henry et Frank reflètent tous deux les hypothèses de la théorie Y sur les per-
sonnes lorsqu’ils affirment que les travailleurs sont plus motivés lorsqu’ils
sont impliqués dans des décisions qui les affectent directement.

En fait, lorsque nous analysons attentivement le cas Davis, il est possible de

conclure que les idées de gestion scientifique et de comportement humain
sont toutes deux mises en évidence et que toutes deux contribueront au suc-
cès ou à l’échec du nouveau système MCF.

La plupart des organisations contemporaines ressemblent à Davis dans leur

utilisation combinée des idées de gestion scientifique et de comportement
humain. Les comités, les équipes de projet et les unités de travail sont tous
des exemples de l'utilisation faite des groupes dans les organisations mod-
ernes. La formation des cadres et des superviseurs met l'accent sur le
développement des compétences interpersonnelles pour travailler efficace-
ment avec les employés. Les nouveaux employés participent à des séances
d'orientation conçues pour les aider à comprendre et à s'intégrer à l'organi-
sation. Des prix récompensent une variété de contributions créatives, et les
plans de partage des bénéfices et de rémunération au mérite témoignent de
l'importance de l'implication des employés pour le succès de l'organisation.
Ces exemples et bien d'autres existent côte à côte dans les organisations
d'aujourd'hui avec des structures hiérarchiques, une division du travail, des
chaînes de commandement et la responsabilité finale de la direction dans la
prise de décision.

Vous avez décrit votre école du point de vue de la gestion scientifique.

Pensez maintenant à cette même organisation du point de vue du comporte-
ment humain. Quelles sont les hypothèses formulées sur la nature fonda-
mentale des étudiants ? Existe-t-il un code d’honneur pour la réussite sco-
laire, ou les examens sont-ils étroitement surveillés et la tricherie sévère-
ment punie ? La créativité est-elle attendue des étudiants ? Existe-t-il une at -
mosphère de soutien qui contribue à une communication efficace entre les
étudiants et avec les enseignants ? Essayez de caractériser votre école en
termes de théorie X et de théorie Y. L’une fonctionne-t-elle mieux que
l’autre ? Si oui, pourquoi ? Si non, comment fonctionnent-elles en combinai-
son ? Enfin, décrivez lequel des concepts du comportement humain vous
semble le plus influent pour une communication efficace.

Perspectives intégrées Points de vue

Les approches de gestion scientifique et de comportement humain ont
toutes deux été critiquées pour leur incapacité à intégrer la structure organi-
sationnelle, la technologie et les personnes à l'environnement plus large
dans lequel évoluent les organisations. Les théoriciens de la gestion scien-
tifique se sont concentrés sur la structure organisationnelle et la conception
du travail, accordant peu d'attention aux personnes et à l'environnement or-
ganisationnel. Les théoriciens du comportement humain s'intéressaient aux
personnes, mais avaient également tendance à ignorer les influences au-
delà des frontières organisationnelles.

En réaction à ces critiques, un certain nombre de chercheurs en organisation

ont développé des points de vue fondés sur des perspectives intégrées. Ces
théoriciens tentent d’expliquer comment les personnes, les technologies et
les environnements s’intègrent pour influencer tout ce qui se passe dans les
organisations.
processus et approches environnementales
Perspectives intégrées Théories qui tentent d’expliquer comment les person-
nes, les technologies et les environnements s’intègrent pour influencer le
comportement axé sur les objectifs.

Les approches de processus et d'environnement de la théorie organisation-

nelle tentent de décrire comment des processus complexes tels que la prise
de décision influencent le fonctionnement interne des organisations et sont
influencés par les environnements externes. Les chercheurs qui utilisent ces
perspectives cherchent à expliquer comment les systèmes humains et tech-
niques interagissent avec Chapitre 3 ▸ Implications des principales théories
organisationnelles sur la communication
Processus de prise de décision Concept de Simon selon lequel le comporte-
ment organisationnel est un réseau complexe de décisions, avec des proces-
sus de prise de décision influençant le comportement de l'ensemble de l'or-
ganisation.

Rationalité limitée Hypothèse selon laquelle les gens ont l’intention d’être ra-
tionnels, mais avec une capacité limitée de traitement de l’information, la
prise de décision humaine est basée sur une perception sélective et présente
donc une rationalité « limitée ».

quels types de décisions sont prises à différents niveaux organisationnels et

avec quels types d'informations. Simon considérait donc le processus de
prise de décision comme le processus organisationnel essentiel.

La compréhension des limites de la prise de décision humaine était impor-

tante pour le modèle de Simon. Avec Richard Cyert et James March (Cyert et
March, 1963), Simon a introduit le concept de rationalité limitée comme
moyen de comprendre le traitement de l’information et la prise de décision.
Plus précisément, le concept de rationalité limitée supposait que les gens
avaient l’intention d’être rationnels, mais avec une capacité limitée de traite-
ment de l’information, la prise de décision humaine est basée sur une per-
ception sélective et présente donc une rationalité « limitée ». Simon a
soutenu que les individus prennent souvent des décisions organisationnelles
tout en sachant que leurs décisions sont basées sur des informations par-
tielles.

Simon a appelé ce processus « satisfaisant », ou

Intégration sociotechnique
Tentative théorique visant à équilibrer les besoins socio-psychologiques hu-
mains avec les objectifs organisationnels ; hypothèse selon laquelle la pro-
duction organisationnelle est optimisée grâce à l'optimisation des systèmes
sociaux et techniques.

Intégration sociotechnique Le concept d’intégration sociotechnique repose

sur deux hypothèses décrites pour la première fois par Eric Trist (1911–1993)
et son étudiant Kenneth Bamforth1 (1951) à la suite de leurs travaux sur une
exploitation minière de charbon britannique : (1) la production organisation-
nelle est optimisée grâce à l’optimisation des systèmes sociaux et tech-
niques, et (2) il existe un échange constant entre le système de travail et
l’environnement plus large.

Les environnements plus larges dans lesquels les organisations opèrent et ce

faisant, nous cherchons à tester les hypothèses de base du point de vue de
la gestion scientifique et du comportement humain. Pour décrire les ap-
proches de processus et environnementales, nous discutons de l'approche de
prise de décision d'Herbert Simon; de l'intégration sociotechnique telle que
décrite par Eric Trist et Kenneth Bamforth; de la théorie de la contingence
telle qu'introduite par Joan Woodward, Paul Lawrence et Jay Lorsch; et de la
théorie des systèmes telle qu'expliquée par Daniel Katz et Robert Kahn. En-
fin, nous explorons ce que l'on appelle la nouvelle science des organisations
et les organisations apprenantes en utilisant les travaux de Margaret Wheat-
ley, Peter Senge, Gareth Morgan et d'autres.

Herbert Simon (1916–2001) a proposé une description des organisations qui

diffère à la fois des points de vue de la gestion scientifique et du comporte-
ment humain. Simon (1957) a proclamé que le comportement organisation-
nel est un réseau complexe de décisions avec des processus décisionnels in-
fluençant le comportement de l'ensemble de l'organisation. Selon Simon, les
organisations peuvent être comprises en termes de
la prise de décisions à partir d’informations partielles dans l’espoir que la dé-
cision sera suffisamment bonne, voire la meilleure.
L'approche sociotechnique a tenté d'équilibrer les besoins sociopsy-
chologiques humains avec les objectifs organisationnels. La communication
dans l'approche sociotechnique était liée au travail, aux besoins de l'environ-
nement et aux besoins personnels des travailleurs. Trist et Bamforth ont
testé le concept sociotechnique dans une exploitation minière de charbon
britannique. Les travailleurs ont été formés à effectuer des rotations selon
les besoins
1 Date de naissance inconnue.

Les équipes de travail étaient chargées d’effectuer toutes les tâches requises
par les nouvelles machines. Cette formation polyvalente était destinée à in-
troduire de la variété et de l’intérêt dans l’environnement de travail. De plus,
chaque équipe de travail était autorisée à fixer son propre rythme de produc-
tion et était responsable de la gestion de ses propres problèmes et conflits.
La production de ces groupes autonomes a été comparée à celle de groupes
ayant des tâches plus traditionnelles et « scientifiquement » conçues. Dans
l’expérience de Trist et Bamforth, les groupes sociotechniques ont surpassé
leurs homologues scientifiques d’environ 34 pour cent, soit 1,8 tonne de
charbon par équipe.

Ces expériences ont conduit Trist et Bamforth à conclure que le sens du tra -
vail pouvait être établi par des tâches de groupe qui permettaient aux indi-
vidus d’être inclus dans des cycles de tâches entiers plutôt que de travailler
sur des parties isolées d’un travail. L’autonomie des groupes dans la défini-
tion de leurs propres normes et la prise de décisions sur leurs propres prob-
lèmes pouvait donner aux individus un sentiment d’autodétermination
qu’une supervision et un contrôle plus étroits ne pouvaient pas atteindre.
L’accent mis sur les objectifs et les responsabilités fixés par le groupe pou-
vait contribuer à une solidarité d’objectifs qui pouvait aider à intégrer les ob-
jectifs individuels et organisationnels. Cette intégration serait productive à la
fois pour les individus et pour les organisations. Ce travail est devenu une
base importante pour les organisations fondées sur le travail en équipe dont
nous parlerons plus loin dans notre texte.
La théorie de la contingence a été fondée par Joan Woodward (1916-1971)
qui a mené des recherches sur une centaine d'entreprises manufacturières
britanniques dans le but d'établir une liste de caractéristiques indiquant des
différences de structure organisationnelle. La classification de Woodward
(1965) comprenait des organisations peu complexes sur le plan tech-
nologique et d'autres qui s'appuyaient fortement sur des technologies com-
plexes. Ses conclusions reliant les différences de technologie aux différences
de structure organisationnelle sont devenues le fondement de la théorie de
la contingence moderne, ou de la prise de conscience que les différences en -
tre organisations sont dues à des différences d'objectifs et d'environnements.

Théorie de la contingence Approche qui rejette la « meilleure façon » d’or-

ganiser les organisations au profit de l’idée qu’aucun ensemble de prescrip-
tions spécifiques ne convient à toutes les organisations. Ainsi, une organisa-
tion doit s’adapter aux circonstances changeantes et aux besoins des indi-
vidus et de l’environnement dans lequel elle évolue.

La théorie de la contingence rejette la « meilleure façon » d'organiser telle

que la décrivent les théoriciens du management scientifique. La théorie de la
contingence considère également que l'approche du comportement humain
ne permet pas d'expliquer les relations complexes entre les unités au sein de
l'organisation et l'environnement plus large dans lequel l'organisation évolue.
Paul Lawrence et Jay Lorsch (1969) ont décrit la théorie de la contingence
comme l’établissement d’opérations organisationnelles internes contin-
gentes ou dépendantes des besoins environnementaux externes et des be-
soins individuels. Lawrence et Lorsch considéraient que les organisations
avaient trois relations principales qui déterminent la manière dont elles fonc-
tionnent et réagissent à leur environnement. Plus précisément, les organisa-
tions ont ce que Lawrence et Lorsch appellent des « interfaces » aux niveaux
organisation-environnement, groupe-groupe et individu-organisation. Ils ont
suggéré que la conception et le fonctionnement des organisations devraient
être basés sur ces trois interfaces, qui diffèrent pour toutes les organisations.

Les partisans de la théorie de la contingence estiment qu’il n’existe pas de

prescriptions spécifiques adaptées à toutes les organisations. Les organisa-
tions doivent s’adapter aux circonstances changeantes et aux besoins des in-
dividus et des environnements dans lesquels elles opèrent. En d’autres ter-
mes, la théorie de la contingence suggère qu’il faut faire preuve d’un juge-
ment considérable pour comprendre le fonctionnement efficace d’une organi-
sation, car ce fonctionnement « dépend entièrement de la situation ».

Les implications des principales théories organisationnelles sur la communi-

cation

Théorie des systèmes Décrit les organisations comme étant constituées de

sous-systèmes qui absorbent les matériaux et les ressources humaines, trait-
ent les matériaux et les ressources et produisent un produit fini pour l'envi-
ronnement plus large.
L'approche systémique Étroitement liée à la théorie des contingences, la
théorie des systèmes s'est développée en réponse directe aux critiques des
philosophies de la gestion scientifique et du comportement humain. L'ap-
proche systémique met l'accent sur l'interaction avec l'environnement plus
large. Dans la théorie des systèmes, l'organisation absorbe des matériaux et
des ressources humaines (intrants), traite des matériaux et des ressources
(débits) et fournit des produits finis (extrants) à l'environnement plus large.
En plus des intrants, des débits et des extrants, le système idéal devrait
avoir un mécanisme autocorrecteur par lequel le retour d'information ou les
intrants de l'environnement peuvent être transformés en adaptation des
débits et, potentiellement, des extrants. Le mécanisme autocorrecteur du
système est appelé la cybernétique du système, qui dans le système idéal
est l'équipe de direction. Dans la théorie des systèmes, la loi d'équifinalité
atteste des multiples actions possibles pour atteindre un objectif. L'équifinal-
ité rejette le concept d'une seule action pour atteindre un seul objectif.

Daniel Katz (1903–1998) et Robert Kahn (1918–1991) et d'autres systèmes

Les théoriciens ont avancé un principe d'optimisation, ou la recherche d'un
rendement maximal en échange d'un apport minimal. Le rendement maxi-
mal pour un apport minimal est affecté par le retour d'information de l'envi-
ronnement et la capacité d'adaptation de la direction. Ainsi, les systèmes
peuvent être décrits comme ouverts ou fermés, mécanistes ou organiques.
Un système ouvert échange des informations avec son environnement plus
vaste. Un système fermé limite les échanges avec l'environnement et
cherche à fonctionner comme une unité autonome. Katz et Kahn (1966) ont
lié le système organisationnel fermé à un système thermodynamique fermé,
affirmant qu'ils s'approcheront tous deux d'une condition d'entropie maxi-
male sans possibilité supplémentaire de travail utile. Le système ouvert,
d'autre part, combat l'entropie et recherche un équilibre dynamique entre
l'entrée, le débit et la sortie. Le système ouvert présente la loi d'équifinalité
et dispose d'un mécanisme d'autocorrection solide. Le système organique
est adapté au changement, tandis que le système mécaniste fonctionne
mieux dans des conditions stables. Le système organique se compare favor-
ablement aux descriptions de systèmes ouverts, tandis que le système mé-
caniste peut être comparé aux systèmes fermés.

La théorie des systèmes telle que décrite par Katz et Kahn subit une transfor-
mation importante provoquée par la remise en question de la nature fonda-
mentale des systèmes et des relations entre les systèmes et l'environ-
nement. Ces nouvelles approches mettent l'accent sur la manière dont les
systèmes (organisations entières ou parties d'organisations) tentent de se
maintenir dans un contexte de changement permanent. Cette approche pose
des questions sur les influences environnementales externes qui sont plus
complexes qu'on ne le pensait auparavant, pas seulement l'environnement
concurrentiel, économique ou social immédiat, mais aussi les influences
mondiales et politiques allant des changements environnementaux connus
aux changements inconnus.

Les approches les plus récentes décrivent également la manière dont les sys-
tèmes peuvent influencer leur environnement complexe plus vaste. Ces ap-
proches ne remplacent pas les descriptions antérieures de la théorie des sys-
tèmes, mais élargissent plutôt les notions sur la complexité de notre environ-
nement en constante évolution. Elles empruntent le langage de l’étude de la
biologie et de la physique en nous demandant de réfléchir de manière plus
globale aux influences sur les organisations et aux influences organisation-
nelles dans notre environnement plus vaste. Ces approches deviennent parti-
culièrement pertinentes lorsque nous abordons les réalités mondiales et les
changements technologiques rapides. Gareth Morgan (1997), dans son im-
portant livre Images of Organizations, explique :
« Les approches traditionnelles de la théorie des organisations ont été dom-
inées par l’idée que le changement trouve son origine dans l’environ-
nement… L’organisation est généralement considérée comme un système
ouvert en interaction constante avec son contexte, transformant les intrants
en extrants afin de créer les conditions nécessaires à la survie. Les change-
ments dans l’environnement sont considérés comme des défis auxquels l’or-
ganisation doit répondre » (p. 253). Morgan a décrit le travail de deux scien-
tifiques chiliens, Humberto Maturana et Francisco Varela, à qui l’on attribue
la description de
L'autopoièse, une nouvelle approche de la théorie des systèmes. Morgan a
pris un exemple d'organisme biologique pour expliquer :

L'abeille en tant qu'organisme constitue une chaîne de processus physi-

ologiques autoréférencés avec leur propre organisation circulaire et vit au
sein d'une société d'abeilles où les relations sont également circulaires. À
son tour, la relation entre la société des abeilles et l'écologie au sens large
est également circulaire.

Si l'on élimine les abeilles, l'écologie tout entière sera transformée, car le
système apicole est lié au système botanique, qui est lui-même lié aux sys-
tèmes des insectes, des animaux, de l'agriculture, de l'homme et des so-
ciétés. Tous ces systèmes sont autoréférentiels et se retournent les uns con-
tre les autres. Un changement dans l'un des éléments peut transformer tous
les autres... Une compréhension de la nature autopoïétique des systèmes ex-
ige que nous comprenions comment chaque élément combine simultané-
ment son maintien avec celui des autres. (p. 254)

La théoricienne de la gestion Margaret Wheatley (1992) a décrit les struc-

tures autopoïétiques comme ayant chacune une identité unique et une limite
claire, mais fusionnant avec son environnement. Soutenant une transforma-
tion de la pensée systémique, Wheatley a utilisé des idées issues de la
physique quantique, des systèmes auto-organisés et de la théorie du chaos
pour présenter une vision de la théorie des systèmes avec de nouvelles pos-
sibilités de connexions et de changement.

Cette notion de relations complexes, fluides et en constante évolution répond

à des questions importantes sur les influences qui s’exercent sur le com-
portement organisationnel. Nous ne cherchons plus à déterminer qui est le
plus influent, c’est-à-dire l’individu ou le système ; les relations évoluent et
changent continuellement en fonction des individus et du moment. Cette no-
tion de relations omniprésentes – un univers relationnel – telle que décrite
dans la théorie quantique suggère que nous ne créons pas la réalité mais
que nous évoquons des potentiels déjà présents. Elle soutient en outre que
l’information est l’énergie créatrice des organisations et de l’univers. Cette
notion place la communication organisationnelle comme un processus pri-
mordial pour tous les systèmes organisationnels.

Organisations apprenantes En plus des descriptions de l'autopoièse et de la

complexité accrue des systèmes, la théorie des systèmes a été étendue au
concept de conception d'organisations pour apprendre à la manière du
cerveau (Morgan, 1997). Souvent appelées organisations apprenantes, le
concept d'apprentissage suggère que les organisations acquièrent des con-
naissances à partir de
processus continus d’échange d’informations entre les organisations
organisations et leurs environnements. Chris Argyris de Harvard et
Donald Schön (1930–1997) du Massachusetts Institute of Technology
Le MIT (Massachusetts Institute of Technology) a été le premier à introduire
le concept d'apprentissage dans la réflexion sur le leadership. Peter Senge
du MIT a popularisé le concept d'organisation apprenante dans son ouvrage
désormais célèbre The Fifth Discipline (1990).
Autopoïèse Processus décrivant chaque élément d'un système combinant si-
multanément son maintien avec le maintien des autres éléments du sys-
tème.

Organisations apprenantes
Les organisations acquièrent des connaissances à partir de processus conti-
nus d’échange d’informations entre l’organisation et ses environnements.

88 Chapitre 3 ▸ Implications en matière de communication des principales

théories organisationnelles
Approches culturelles Théories qui décrivent la manière dont les membres
d'une organisation interprètent collectivement le monde organisationnel qui
les entoure pour définir l'importance des événements organisationnels. Ap-
proches de la théorie qui expliquent le comportement organisationnel en ter-
mes de
l'influence des cultures qui existent à la fois en interne et en externe à l'or-
ganisation et la façon dont les organisations sont identifiées.

Les approches culturelles de la théorie organisationnelle décrivent la manière

dont les membres de l’organisation interprètent collectivement le monde or-
ganisationnel qui les entoure pour définir l’importance des événements or-
ganisationnels. En d’autres termes, les approches culturelles de la théorie or-
ganisationnelle expliquent le comportement organisationnel en termes d’in-
fluence des cultures qui existent à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’or-
ganisation. La recherche culturelle tente d’identifier comment un sens
unique du lieu (culture) contribue au comportement individuel et à l’efficac-
ité organisationnelle. La recherche culturelle se concentre sur la manière
dont les cultures se forment, si les cultures sont « fortes » ou unifiées, com -
ment les sous-cultures se manifestent et comment les cultures organisation-
nelles réagissent
Senge (1990) a présenté cinq nouvelles « technologies composantes » qui,
selon lui, convergent progressivement vers des organisations apprenantes
innovantes. Senge a soutenu que les cinq disciplines doivent se développer
comme un ensemble.

Les cinq disciplines de Senge :

1. Pensée systémique : la capacité de réfléchir aux connexions et aux mod-
èles et de considérer les systèmes comme des ensembles, et non comme
des parties individuelles des modèles.
2. Maîtrise personnelle : développer des niveaux particuliers de compétence.
La maîtrise personnelle est la discipline qui consiste à clarifier et à appro-
fondir continuellement notre vision personnelle, à concentrer nos énergies, à
développer la patience et à voir la réalité objectivement. En tant que telle,
elle est une pierre angulaire essentielle de l'organisation apprenante, le
fondement spirituel de l'organisation apprenante. L'engagement et la capac-
ité d'apprentissage d'une organisation ne peuvent être supérieurs à ceux de
ses membres. Les racines de cette discipline se trouvent à la fois dans les
traditions spirituelles orientales et occidentales, ainsi que dans les traditions
séculaires.
3. Modèles mentaux : hypothèses, généralisations ou même images pro-
fondément ancrées qui influencent la façon dont nous comprenons le monde
et dont nous agissons.
4. Construire une vision partagée : la capacité à avoir une vision commune
de l'avenir que nous cherchons à créer. Lorsqu'il y a une véritable vision, les
gens excellent et apprennent, pas seulement
Parce qu’on le leur dit, mais parce qu’ils le veulent.
5. Apprentissage en équipe : apprentissage qui commence par le dialogue, la
capacité des membres d'un
L’équipe doit mettre de côté ses hypothèses et entrer dans une véritable «
réflexion collective ». La discipline du dialogue implique également d’appren-
dre à reconnaître les schémas d’interaction au sein des équipes qui nuisent à
l’apprentissage.

Approches culturelles de la fragmentation.

Nous étendons notre étude à la culture en examinant la manière dont les or-
ganisations sont identifiées et la manière dont elles cherchent stratégique-
ment à s’identifier à diverses parties prenantes. La communication organisa-
tionnelle est au cœur de la plupart des recherches sur la culture, ce qui rend
les perspectives culturelles importantes pour notre étude.

Formation de la culture organisationnelle Edgar Schein (1985b) a défini la

culture organisationnelle comme « un modèle d’hypothèses de base – in-
venté, découvert ou développé par un groupe donné alors qu’il apprend à
faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne – qui
a suffisamment bien fonctionné pour être considéré comme
« La culture est une notion qui doit être valable et, par conséquent, être en-
seignée aux nouveaux membres comme la manière correcte de percevoir, de
penser et de ressentir par rapport à ces problèmes. » À l’appui de cette défi-
nition, Schein fournit un modèle de culture à trois niveaux distincts : (1) les
artefacts et les créations, (2) les valeurs et (3) les hypothèses de base.

Les artefacts et les créations sont le niveau le plus visible de la culture, con-
stitué de l'environnement physique et social créé par les membres de l'or-
ganisation. Les artefacts et les créations peuvent être vus par les membres
de la culture et par les observateurs. Les artefacts et les créations compren-
nent l'architecture, la technologie, le mobilier, les vêtements et une variété
de documents écrits. Les comportements tels que la prise de décision, les
réunions et les réseaux sont également inclus. Le deuxième niveau, les
valeurs, fait référence aux préférences individuelles et collectives quant à la
façon dont les choses devraient être dans l'organisation. Les valeurs sont
plus difficiles à observer, bien que des relations entre les valeurs et les com-
portements aient été établies par divers chercheurs. Enfin, Schein a décrit
comme son troisième niveau les hypothèses de base. Les hypothèses de
base sont le cœur de ce que les individus croient être vrai sur le monde et
son fonctionnement. Les hypothèses de base se forment autour de la relation
de l'humanité à la nature, de la nature de la réalité et de la vérité, de la na-
ture de la nature humaine, de la nature de l'activité humaine et de la nature
des relations humaines.

Schein (1983) propose également un modèle de la façon dont les cultures or-
ganisationnelles naissent. Selon Schein, l’histoire des nouvelles organisations
suggère qu’elles partagent les étapes initiales suivantes : (1) le fondateur
(ou les fondateurs) a une idée pour une nouvelle entreprise ; (2) un groupe
fondateur est créé avec des membres qui ont un consensus initial sur l’idée ;
(3) un groupe fondateur agit pour apporter structure et ressources à l’idée ;
et (4) le fonctionnement initial du groupe est basé sur l’idée ; c’est-à-dire
que le groupe commence à développer une histoire. Schein suggère que «
dans ce processus, le fondateur aura un impact majeur sur la façon dont le
groupe résout ses problèmes de survie externe et d’intégration interne. Parce
que le fondateur a eu l’idée originale, il ou elle aura généralement des
préjugés sur la façon de concrétiser l’idée – des préjugés basés sur des ex-
périences culturelles antérieures et des traits de personnalité » (p. 17).
Dans des travaux ultérieurs, Schein (1985a) a suggéré que les fonctions de
la culture diffèrent selon les stades de croissance des organisations. Au cours
des phases de naissance et de début de croissance des organisations, par
exemple, le fondateur ou la famille domine l'organisation et les fonctions cul-
turelles servent à maintenir l'unité de l'organisation, à mettre l'accent sur la
socialisation et à développer l'engagement. La mi-vie organisationnelle est
caractérisée par l'apparition de sous-cultures et la perte d'objectifs, de
valeurs et d'hypothèses clés. La maturité organisationnelle impose des con-
traintes culturelles à l'innovation en mettant l'accent sur la préservation du
passé.

La perspective de la culture forte Les premières études sur la culture ont mis
l’accent sur ce que l’on a décrit comme des cultures « fortes ou unifiées »
développées par la direction (gestion) afin de guider une organisation vers
l’excellence. Ce concept suggère que les dirigeants efficaces identifient les
valeurs importantes pour la réussite et construisent ensuite littéralement des
cultures reflétant ces valeurs. Joanne Martin et Peter Frost (1996) ont décrit
ces études comme représentant une vision d’intégration dans laquelle « les
cadres supérieurs pourraient construire une telle culture en articulant un en-
semble de valeurs, puis en renforçant ces valeurs, encore et encore, par des
politiques formelles, des normes informelles, des histoires, des rituels et du
jargon. Avec le temps et la cohérence, ces valeurs seraient partagées – avec
enthousiasme – par tous les employés. Cela créerait un effet domino : un en-
gagement plus élevé, une plus grande productivité et, en fin de compte, des
profits plus élevés » (p. 602).

Deux exemples de la perspective d’intégration illustrent l’approche de la cul-

ture forte. Tout d’abord, Terrence Deal et Allen Kennedy, dans leur livre Cor-
porate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (1982), ont identifié
cinq éléments fondamentaux de la culture organisationnelle : l’environ-
nement commercial, les valeurs, les héros, les rites et rituels et le réseau cul-
turel. Chacun d’entre eux contribue à la gestion du comportement et, selon
Deal et Kennedy, « aide les employés à faire un peu mieux leur travail ». Es-
sentiellement, une culture forte contribue à la gestion de l’organisation en
énonçant en termes généraux la façon dont les gens doivent se comporter
tout en les aidant à se sentir mieux dans ce qu’ils font, en permettant un tra-
vail acharné et une excellente productivité.

Deal et Kennedy (1982) ont suggéré que l’environnement commercial est «

l’influence la plus importante sur la culture d’entreprise ». Ce que font les en-
treprises dans leur environnement concurrentiel façonne la façon dont les or-
ganisations gèrent leurs activités et leur réussite. Des valeurs émergent qui
aident les individus à déterminer où concentrer leurs efforts. En d’autres ter-
mes, les valeurs organisationnelles aident les gens à se consacrer à une
cause, ce qui à son tour guide les décisions concernant tous les types de
comportements. Ces valeurs fortes ne sont cependant pas sans danger. De
fortes valeurs organisationnelles peuvent limiter le changement et encour-
ager l’obsolescence lorsque les valeurs organisationnelles entrent en conflit
avec des environnements changeants exigeant de nouvelles décisions et ap-
proches. Que leur impact soit positif ou négatif, les valeurs, selon Deal et
Kennedy, sont au cœur de la culture d’entreprise.

Deal et Kennedy (1982) ont soutenu que les héros sont les vrais succès hu-
mains vivants qui deviennent des modèles pour les valeurs de la culture. Les
histoires et les mythes sur les comportements des héros aident les membres
de l'organisation à déterminer ce qu'ils doivent faire pour réussir et ce qui
est valorisé par l'organisation. Les rites et les rituels remplissent également
cette fonction. Deal et Kennedy ont identifié des rituels de gestion tels que
les réunions formelles au cours desquelles des rituels se développent concer-
nant le nombre de personnes présentes, le cadre, la forme de la table, qui
s'assoit où et qui est présent. Les rituels de reconnaissance, allant des
événements officiels honorant un service exceptionnel aux traditions in-
formelles, identifient également ce que l'organisation considère comme im-
portant et aident à intégrer les objectifs individuels et organisationnels. En-
fin, Deal et Kennedy ont suggéré que la communication organisationnelle in-
formelle est le réseau culturel et en tant que tel est le seul moyen de com -
prendre ce qui se passe réellement. Du point de vue de Deal et Kennedy, la
culture est le processus organisationnel qui contribue le plus à façonner les
résultats organisationnels. La communication de la culture façonne donc à la
fois le comportement et reflète la réalité opérationnelle de l'organisation.

Notre deuxième exemple est tiré de l'ouvrage à succès In Search of Excel-

lence (1982) de Thomas Peters et Robert Waterman, dans lequel ils présen-
tent les résultats de leur étude sur soixante-deux entreprises américaines qui
ont réussi. Parmi les entreprises étudiées, on trouve Hewlett-Packard, Frito-
Lay, Delta Airlines, McDonald's, Boeing et de nombreuses autres, sélection-
nées en raison de leur prestige dans le monde des affaires, de leur perfor-
mance financière globale, de leur position dans le secteur et de leur capacité
d'innovation, mesurée par leur capacité à proposer continuellement de nou-
veaux produits et services sur des marchés en évolution. À la suite de leurs
travaux, Peters et Waterman (1982) ont identifié huit thèmes culturels, ou
valeurs profondément ancrées, qui caractérisent ces entreprises excellentes
et innovantes, à savoir :
1. Un penchant pour l'action. Les entreprises d'excellence prenaient des déci-
sions. Elles étaient analytiques mais pas paralysées par un excès d'informa-
tions. Lorsqu'elles rencontraient un problème, elles agissaient.

2. Proximité avec le client. Le service, la fiabilité, les produits innovants et

l'attention constante aux besoins des clients étaient des valeurs fondamen-
tales pour les entreprises d'excellence. La valeur de proximité avec le client
a également donné lieu à de nouvelles idées de produits et a servi de base à
l'innovation.
3. Autonomie et esprit d'entreprise. Les entreprises d'excellence avaient be-
soin de leaders dans tous les types d'activités organisationnelles. Elles en-
courageaient la prise de risque et l'innovation et donnaient aux gens la re-
sponsabilité de leurs propres idées. Les gens n'étaient pas contrôlés de
manière si stricte qu'ils perdaient leur créativité.
4. La productivité grâce aux personnes. Les travailleurs à tous les niveaux de
l'organisation sont la source de la qualité et de la productivité. Les en-
treprises d'excellence ont lutté contre une attitude de gestion/travailleurs
basée sur le nous/eux.
5. Pratique, axé sur les valeurs. La philosophie et les valeurs fondamentales
de l'organisation ont contribué davantage à la réussite que n'importe quelle
technologie ou ressource matérielle spécifique. Les valeurs étaient perçues
comme influençant le comportement et considérées comme le cœur de l'ex-
cellence.
6. Restez fidèles à votre métier. Les entreprises qui réussissent sont restées
dans les domaines qu'elles connaissaient. Elles ne se sont pas diversifiées
au-delà de ce qu'elles comprenaient en termes de technologie, de service ou
de clientèle. Elles ont grandi en faisant ce qu'elles faisaient extrêmement
bien.
7. Une organisation simple et un personnel réduit. Aucune des entreprises
les plus performantes n’était dirigée par des structures organisationnelles
compliquées. En fait, de nombreux cadres dirigeants dirigeaient des organi-
sations de plusieurs milliards de dollars comptant moins d’une centaine de
personnes.
8. Propriétés à la fois souples et strictes. Ces entreprises étaient à la fois cen-
tralisées et décentralisées. L'autonomie et l'esprit d'entreprise étaient en-
couragés à tous les niveaux au sein des organisations. La prise de décision
était souvent décentralisée, mais les valeurs fondamentales étaient très cen-
tralisées et rigoureusement soutenues.
La perspective de la sous-culture Au même moment où la perspective de la
culture forte gagnait du terrain, de nombreux chercheurs ont commencé à
remettre en question la validité de l'approche de la culture forte/unifiée, esti-
mant qu'il s'agissait d'une simplification excessive de la vie organisation-
nelle, mettant trop l'accent sur la gestion et pas assez sur les expériences
des personnes dans toute l'organisation. De multiples cultures au sein des
organisations ont été identifiées et décrites comme des sous-cultures reflé-
tant souvent des groupes culturels de la société dans son ensemble. Les
sous-cultures se retrouvaient dans des groupes professionnels à la fois au
sein et au-delà d'une organisation particulière. Par exemple, les program-
meurs informatiques, les comptables, les avocats, les enseignants et les pro-
ducteurs de vidéos pouvaient appartenir à une sous-culture dans une organi-
sation donnée et également s'identifier à la culture de leur profession ou de
leur métier en général. Les sous-cultures pouvaient être identifiées et asso-
ciées à presque tout type de différence de perception ou de situation comme
le statut, l'ancienneté, le sexe, la race, l'ethnicité ou même la situation géo -
graphique. Martin et Frost (1996) ont décrit la recherche axée sur les sous-
cultures comme un travail de différenciation. Ils suggèrent que « ces études
ont en commun une volonté de reconnaître les incohérences (c’est-à-dire les
attitudes par rapport au comportement, les politiques officielles par rapport
aux pratiques réelles, etc.). Elles considèrent que le consensus ne se produit
qu’à l’intérieur des frontières sous-culturelles. Elles reconnaissent les conflits
d’intérêts, par exemple, entre la haute direction et les autres employés ou au
sein d’un groupe de direction. »

Identification organisationnelle

Les tentatives organisationnelles actives visent à ce que les différentes par-

ties prenantes perçoivent positivement l’identité ou l’image de l’organisation
; processus par lesquels les individus se définissent en termes d’autodéfini-
tions organisationnelles ou rejettent l’identification à des organisations spéci-
fiques.
avec l’organisation. Danielle Cooper et Sherry Thatcher (2010) décrivent
l’identification organisationnelle comme « … la mesure dans laquelle les indi-
vidus se définissent en termes d’une organisation spécifique et la valeur at-
tachée à cette autodéfinition… » (p. 517). Les organisations cherchent à ce
que les employés, les clients, les fournisseurs, les donateurs et de nom-
breuses autres personnes considèrent l’identité de l’organisation comme
positive. On peut soutenir que l’identification organisationnelle reflète di-
verses dimensions culturelles et la façon dont les parties prenantes vivent
les réalités culturelles.

La perspective de la fragmentation Tout comme la théorie des systèmes pro-

gresse en partie grâce à la mondialisation et à l’utilisation croissante de
technologies sophistiquées, les perspectives culturelles sont influencées par
la nature changeante rapide du travail et des organisations. Un entrepreneur
individuel travaille à domicile avec des clients dans le monde entier. Les
grandes organisations s’associent pour créer un nouveau produit tout en
étant en concurrence sur d’autres gammes de produits. Peu de personnes
s’attendent à travailler pour une seule organisation tout au long de leur vie
professionnelle. Les notions de changement et de flux sont la norme, et non
l’exception. Comprendre la culture sous cet angle a été appelé l’approche de
la fragmentation. Martin et Frost (1996) expliquent :
Selon les partisans de la théorie de la fragmentation, les relations entre les
manifestations d’une culture ne sont ni clairement cohérentes ni clairement
incohérentes ; au contraire, ces relations sont complexes et contiennent des
éléments de contradiction et de confusion. De même, le consensus n’est pas
général à l’organisation ni spécifique à une sous-culture donnée. Le manque
de cohérence, le manque de consensus et l’ambiguïté sont les caractéris-
tiques d’une théorie de la fragmentation de la culture. Le changement est un
flux constant plutôt qu’une interruption intermittente d’un état par ailleurs
stable. Comme le changement est en grande partie déclenché par l’environ-
nement ou d’autres forces indépendantes de la volonté d’un individu, les
études de fragmentation du changement offrent peu de lignes directrices à
ceux qui voudraient contrôler normativement le processus de changement.
(p. 609)

En d’autres termes, la vision fragmentée suggère que les visions de culture

forte et de sous-culture ne suffisent pas à expliquer la nature du changement
pour la plupart des organisations et des individus. La vision fragmentée con-
sidère qu’un consensus sur un problème spécifique est plus probable qu’un
consensus partagé dans les cultures fortes ou les sous-cultures.

La perspective d'identification Au milieu d'un changement constant, les or-

ganisations cherchent de plus en plus à se différencier des autres. Cette dif-
férenciation se concentre sur la création d'un caractère unique basé sur des
caractéristiques organisationnelles stables et importantes. L'unicité positive
est conçue pour renforcer l'identification des parties prenantes
Les organisations ont recours à une communication stratégique destinée à
accroître l’identification des parties prenantes. (Nous aborderons la commu-
nication organisationnelle stratégique en profondeur plus loin dans notre
texte.) Les organisations cherchent à décrire des caractéristiques positives
durables, notamment des objectifs et des valeurs, par le biais de campagnes
d’image, de stratégie de marque, de publicité et d’une foule d’autres efforts
de communication externe. En interne, les politiques, les procédures, l’envi-
ronnement de travail, le traitement des membres de l’organisation, la qualité
du travail effectué, l’inclusion ou l’exclusion de perspectives diverses et une
foule d’autres expériences contribuent à l’identification des membres de l’or-
ganisation. L’identité de toute organisation est sujette à changement et à
conflit. La plupart conviennent que les perspectives culturelles que nous
avons décrites s’appliquent également à l’identité des organisations. En
d’autres termes, il est possible d’avoir une identité forte dans une organisa-
tion donnée. Il est possible pour une organisation d’avoir plusieurs identités
liées aux façons spécifiques dont les parties prenantes interagissent avec
l’organisation.

Enfin, il est possible que l'identité organisationnelle soit davantage liée à des
problèmes ou à des circonstances spécifiques à un moment donné (c'est-à-
dire une perspective de fragmentation). Décrivez l'identité de votre école. En
quoi est-elle différente (différenciée) des autres écoles ?
Quelle que soit la perspective adoptée, la culture est considérée comme es-
sentielle à la compréhension de tous les types d’expériences organisation-
nelles, la communication étant le principal processus de manifestations cul-
turelles et d’identification. En raison du rôle central de la communication
dans la culture, nous terminons cette section sur les perspectives intégrées
par un modèle de création de sens, qui pourrait à bien des égards être ap-
pliqué à n’importe laquelle des perspectives que nous avons évoquées.

Le travail de Karl Weick est un excellent exemple de ce que nous entendons

par perspectives intégrées. Beaucoup de personnes familières avec le travail
de Weick soutiendraient qu'il devrait être caractérisé comme écrivant à par-
tir d'une perspective systémique, tandis que d'autres soutiennent qu'il
avance plus facilement des concepts alignés sur les études culturelles. La
discussion au chapitre 2 de ses vues sur la mise en œuvre des organisations
a une saveur typiquement « systémique ». Ici, cependant, nous plaçons son
modèle de création de sens dans la section des perspectives culturelles en
raison de son accent sur l'intersection de l'interprétation et de l'action simul-
tanées.

Weick a fait référence au rôle central que jouent les actions d’un individu
dans la détermination du « sens des situations ». Il a soutenu que c’était une
erreur de penser que nous prenons des décisions dans les organisations
selon des plans bien élaborés. Il propose que nous prenions des décisions et
que nous les rendions ensuite sensées en expliquant le sens de nos déci-
sions. Weick (1995, pp. 61–62) a identifié la création de sens comme ayant
sept caractéristiques distinctives et fournit une recette pour comprendre cha-
cune de ces caractéristiques :
1. Fondée sur la construction identitaire. La recette est une question sur qui
je suis, telle qu'elle est indiquée par la découverte de ce que je pense et de
comment je le pense.
2. Rétrospective. Pour savoir ce que je pense, je reviens sur ce que j’ai dit
plus tôt.
3. Activation d'environnements sensibles. Je crée l'objet à voir et à inspecter
Quand je dis ou fais quelque chose.
4. Social. Ce que je dis, ce que je souligne et ce que je conclus sont déter -
minés par qui est social-
m'a rendu moi-même et la façon dont j'ai été socialisé, ainsi que par le public
que j'anticipe
vérifier les conclusions auxquelles je parviens.
5. En cours. Mon discours s'étale dans le temps, rivalise avec d'autres pour
attirer l'attention
projets en cours, et est réfléchi une fois terminé, ce qui signifie que mon
les intérêts ont peut-être déjà changé.
6. Je me concentre sur et par des indices extraits. Le « quoi » que je dis-
tingue et embellis comme
le contenu de la pensée n'est qu'une petite partie de l'énoncé qui devient
saillant en raison du contexte et des dispositions personnelles.
7. Motivé par la plausibilité plutôt que par l'exactitude. J'ai besoin d'en savoir
suffisamment sur ce que
Je pense avancer dans mes projets, mais pas plus, ce qui signifie que la suffi -
sance et la plausibilité priment sur l'exactitude.

Les activités de création de sens individuelles et organisationnelles illustrent

l’intersection entre l’interprétation et l’action. La création de sens peut donc
être considérée comme faisant partie du réseau culturel de l’organisation
ainsi que comme un processus hautement individuel. Weick (1995) a établi
un lien entre les organisations et les processus de création de sens : « Les or-
ganisations et les processus de création de sens sont tous deux faits de la
même étoffe. Organiser, c’est imposer de l’ordre, contrer les déviations, sim-
plifier et relier, et il en va de même lorsque les gens essaient de donner du
sens. »

Prises dans leur ensemble, ces descriptions du développement culturel, de la

transmission et de la construction du sens reflètent les hypothèses de base
sur la nature dynamique de la culture et sa propension à changer au fil du
temps.
Implications en matière de communication des perspectives intégrées dans
les organisations contemporaines
Les points de vue des Perspectives intégrées présentent un ensemble diver-
sifié d’implications pour la communication organisationnelle. Les théoriciens
des systèmes décrivent tous des organisations dont les besoins et les envi-
ronnements changent, même si les descriptions de la relation à ces environ-
nements varient. Ainsi, l’efficacité de la communication ne se rapporte pas
seulement à ce qui se passe au sein de l’organisation, mais aussi à la façon
dont l’organisation communique avec son environnement, ses clients et sa
communauté. Les approches culturelles, en revanche, sont plus spécifiques
quant à l’importance de la communication pour transmettre des messages
sur la culture et influencer le comportement par le biais des attentes cul-
turelles.

Avec les contributions des théoriciens des processus et de l'environnement,

nous avons parlé de l'importance de l'environnement externe et avons com-
mencé à fusionner une grande partie de la réflexion des approches de ges-
tion scientifique et de comportement humain. De plus, avec l'avènement des
approches culturelles, la communication a été décrite comme le processus
par lequel des réalités partagées sont générées et par lequel les valeurs,
l'identification et la socialisation se produisent.

Il existe de nombreux exemples de l’importance de l’adaptation des organi-

sations à leur environnement externe. Depuis la fin de l’année 2008 et
jusqu’à aujourd’hui, de nombreuses grandes institutions financières améri-
caines ont cessé d’exister tandis que d’autres perdent leur position concur-
rentielle au profit d’institutions étrangères. L’utilisation généralisée des
réseaux sans fil a permis aux pays d’Afrique et de Chine, par exemple, de
contourner littéralement les technologies câblées, créant ainsi un avantage
concurrentiel sans précédent pour l’industrie manufacturière et d’autres ser-
vices jusque-là dominés par les entreprises américaines et européennes.
L’accent mis sur le retour aux fondamentaux dans l’éducation a été mis en
réponse aux préoccupations selon lesquelles les étudiants ne développaient
pas les compétences nécessaires aux environnements mondiaux.

La liste pourrait être longue. La contribution des théoriciens des perspectives

intégrées à la description de la nécessité de reconnaître l’influence de l’envi-
ronnement externe a amélioré notre capacité à réfléchir de manière globale
aux organisations et à la façon dont les personnes et la technologie inter-
agissent avec des environnements plus vastes.

Le souci de la culture organisationnelle est évident dans les organisations

contemporaines. Les organisations publient des énoncés de vision et de mis-
sion, organisent des programmes de formation qui identifient les valeurs de
l'organisation et organisent des événements annuels d'importance culturelle
particulière. Les écoles organisent des cérémonies de remise de diplômes,
les organisations de vente organisent des banquets annuels de remise de
prix et des traditions spéciales émergent pour célébrer les promotions.
Les membres d'une organisation étudient en détail les cultures des person-
nes et des organisations dispersées dans le monde avec lesquelles ils peu-
vent espérer faire des affaires. Créer une identité organisationnelle positive
est une responsabilité fondamentale pour ceux qui sont engagés dans la
communication organisationnelle stratégique.

L’importance des approches de perspectives intégrées se reflète dans le re-

tour aux changements de fabrication de la Davis Instrument Company. L’in-
troduction du nouveau système MCF répond à la pression du marché pour
rester compétitif en termes de coûts. La question de la réaffectation et de la
formation des travailleurs illustre les relations sociotechniques essentielles
entre les besoins environnementaux de changement, les besoins humains
pendant le changement et les exigences changeantes des nouvelles tech-
nologies. Ce qui se passera ensuite à Davis dépendra de certains facteurs
qui ne sont pas immédiatement apparents dans ce cas. Quelles sont les at-
tentes générales des employés de Davis concernant le changement ? Que
suggère la « culture » ? Les décisions prises par les superviseurs de Pam
Martin seront acceptées ou rejetées, au moins en partie, en fonction de leur
adéquation culturelle avec les réalités communes de Davis et avec les
valeurs organisationnelles défendues par les employés de Davis. Pour con-
seiller efficacement Pam Martin et les superviseurs, nous aurions besoin d’en
savoir plus sur la façon dont les choses fonctionnent réellement chez Davis.

Pensez un instant aux organisations que vous connaissez. Comment se sont-

elles adaptées à leur environnement ? Votre école est-elle financée par l’État
ou dépend-elle de fonds privés ? Dans les deux cas, pensez aux influences
environnementales dont les administrateurs scolaires doivent tenir compte
lorsqu’ils planifient des programmes et demandent un soutien financier.
Décrivez maintenant les valeurs communes de votre école. Comment sont-
elles communiquées ? Pouvez-vous identifier certains des rites et rituels qui
influencent l’identification et la socialisation des élèves ? Où le consensus
est-il présent et où est-il fragmenté ? Enfin, essayez de définir ce que vous
diriez à un nouvel élève sur ce qu’il faut « pour réussir ici ».

Perspectives postmodernes, critiques et féministes

Bien que toutes les perspectives examinées décrivent les relations de pou-
voir au sein des organisations et bien que les perspectives intégrées accor-
dent une importance considérable à la dynamique subjective et interpréta-
tive dans les organisations, peu d'attention est accordée au pouvoir en tant
que domination ou à la remise en cause des systèmes d'autorité hiérar-
chiques et patriarcaux traditionnels. Les théories organisationnelles post-
modernes, critiques et féministes proposent une critique et examinent des
alternatives pour les organisations.
Les perspectives postmodernes et critiques se concentrent sur le pouvoir et
la domination et sur les défis posés à la hiérarchie, à la bureaucratie et au
contrôle de gestion.

Perspectives postmodernes et critiques Théories axées sur le pouvoir et la

domination et sur les défis posés à la hiérarchie, à la bureaucratie et au con-
trôle de gestion.
Perspectives postmodernes Stewart Clegg, dans son ouvrage Modern Organi-
zations (1990), s'est appuyé sur les concepts de
des philosophes tels que Jean-François Lyotard (1984) et Jean Baudrillard
(1983), qui décrivent la condition postmoderne comme hautement ordonnée,
spécialisée technologiquement, médiatisée par les masses et exigeant de la
précision, de la rapidité, de la flexibilité et de l'adaptabilité dans les perfor-
mances individuelles. Ces exigences continues et souvent contradictoires fa-
vorisent de nombreuses

96 Chapitre 3 ▸ Implications en communication des principales théories or-

ganisationnelles
Les constructions de la réalité favorisent l'ambiguïté, suscitent la méfiance
envers l'autorité traditionnelle et stimulent la construction de sens alternat-
ifs. Nous nous concentrons sur la description de l'organisation postmoderne
de Clegg pour aider à comprendre les façons en constante évolution par
lesquelles nous en venons à connaître la vie organisationnelle.

La gestion scientifique et, dans une certaine mesure, les autres perspectives
organisationnelles évoquées, exigeaient une spécialisation des tâches, une
consommation de masse et des emplois spécialisés pour lesquels les tra-
vailleurs étaient parfaitement et complètement formés. Clegg soutenait que
le postmodernisme rejetait ces concepts. Clegg décrivait les organisations
postmodernes comme des structures flexibles nécessitant des travailleurs
dotés de compétences multiples et capables d’apprendre en permanence.
Les niches de marché remplacent la consommation de masse, et plus les or-
ganisations sont petites, mieux c’est si elles font ce qu’elles font le mieux. La
bureaucratie est remplacée par une démocratie sur le lieu de travail dans
laquelle tous les employés sont des sources précieuses de prise de décision.
Les besoins du marché sont primordiaux et les équipes remplacent l’accent
mis sur la contribution individuelle. La gestion descendante est rendue ob-
solète par les équipes autogérées, et la qualité fait partie de tous les proces-
sus, et non de la mentalité « inspectée pour la qualité » du passé. La gestion
est une responsabilité remplie à un moment donné plutôt qu’une occupation
permanente, et les récompenses sont davantage basées sur les groupes ou
les équipes que sur les individus. La confiance est fondamentale entre tous
les gestionnaires et employés, l’accent étant mis sur un large soutien à la
planification et à la prise de décision.

Théorie critique La théorie critique est ce que son nom implique : une cri-
tique ; une critique de la société, des organisations et des constructions so-
ciales. Trouvant ses racines dans les travaux de Karl Marx et d'autres, la
théorie critique d'aujourd'hui prend comme thème central les questions de
pouvoir et d'abus de pouvoir dans les organisations et la société dans son
ensemble. Bien que la théorie critique continue, comme Marx l'a fait, à ex-
aminer les problèmes du capitalisme et de l'oppression dans la société, les
théoriciens actuels n'attendent pas de révolution mais cherchent des
moyens de générer des organisations plus authentiquement participatives et
démocratiques. Jürgen Habermas, tout comme des théoriciens tels que
Michel Foucault (1926-1984) (voir Références et lectures suggérées pour plus
d'informations), rejette le concept de science rationnelle comme base de
connaissances valides sur lesquelles le capitalisme arbitraire est construit.
Habermas appelle à l'utilisation de la théorie critique (critique, etc.) pour re -
constituer la raison et la rationalité en tant que processus de changement
social positif. Selon Habermas, le processus de communication est la base du
changement et, comme nous l’avons vu au chapitre 2, il comporte une no-
tion de processus constitutif, littéralement fondamental pour toute organisa-
tion, influence et prise de décision.
Les concepts de Habermas et d’autres théoriciens critiques remettent en
question l’idée selon laquelle le management existe en tant qu’ensemble de
pratiques et de personnes émergeant naturellement et dépourvu de valeurs.
Les théoriciens critiques appellent à un troisième paradigme, en opposition
aux approches scientifiques et interprétatives du management et de l’organi-
sation. Plus précisément, les théoriciens critiques cherchent à comprendre la
vie organisationnelle imbriquée dans le contexte plus large de la société à
travers la compréhension du pouvoir et des relations politiques. Mats Alves-
son et Stanley Deetz (1996) ont caractérisé l’essor de la théorie critique et
du postmodernisme comme des réponses aux conditions sociales. Notre so-
ciété complexe actuelle possède de nombreuses capacités positives, mais
aussi des formes dangereuses de domination. Ces formes de domination
sont souvent cachées à l’observation directe. C’est le rôle de l’enquête cri-
tique de faire apparaître ces abus.

Théories féministes des organisations Marta Calás et Linda Smircich (1992)

ont contribué à élargir le champ des questions débattues par les théoriciens
critiques en appliquant des approches féministes à l'étude critique des or-
ganisations. Calás et Smircich, ainsi que d'autres, ont dépassé le stade du
traitement du genre comme l'une des nombreuses variables importantes
pour les études organisationnelles et de gestion pour critiquer les hy-
pothèses de base de la recherche organisationnelle. Plus précisément,
Les perspectives féministes exigent que la théorie des organisations soit ex-
aminée dans sa promotion du patriarcat en tant que conception particulière
des relations de pouvoir et de genre. Les théoriciens examinent la vision du
monde masculine, en accordant une attention particulière aux considérations
de valorisation de l'homme en tant que rationnel et de la femme en tant que
soutien et nourricier. En tant que telles, les expériences et les voix des
femmes sont marginalisées ; elles ont de la valeur mais ne sont pas d'une
importance centrale dans les relations de pouvoir organisationnelles.

Perspectives féministes Théories qui critiquent les hypothèses genrées des

organisations modernes et appellent à la reconnaissance et à la valorisation
de multiples voix et perspectives.
Karen Ashcraft (2006) a décrit l’influence des perspectives féministes dans
l’intégration des mondes public et privé, auparavant séparés par la bureau-
cratie traditionnelle.

Ashcraft a expliqué :

Les spécialistes ont longtemps caractérisé la bureaucratie comme hostile au

féminisme, le bras institutionnel de la domination masculine. La bureaucratie
a pris racine lorsque les frontières entre les univers de vie public et privé se
sont accentuées et cristallisées, de même que les rôles respectifs des
hommes et des femmes dans le monde. Pour les féministes, ce n’était pas
une coïncidence historique ; la bureaucratie a contribué à définir et à diviser
les sphères publiques et privées de l’activité humaine en jetant la suspicion
sur les sujets privés (c’est-à-dire subjectifs, émotionnels, sexuels – en un
mot, féminisés) comme des forces irrationnelles et chaotiques. Le problème
n’est donc pas que la bureaucratie divise des individus qu’il vaut mieux
laisser entiers, mais qu’elle (re)produit une sphère publique encline à déval-
oriser les sujets féminins. Les féministes considèrent la formalisation comme
particulièrement suspecte, car elle dissimule des préjugés sexistes sous un
voile d’impartialité. En réponse à de telles critiques, l’organisation féministe
est généralement conçue comme la quête d’autonomisation au moyen d’une
sorte de collectivisme – un collectivisme qui cherche une intégration har-
monieuse des mondes public et privé. (p. 61)
Les comparaisons d'Ashcraft entre les descriptions courantes des organisa-
tions bureaucratiques et féministes nous aident à comprendre les distinc-
tions entre les deux. La bureaucratie considère le but premier de l'organisa-
tion comme un moyen d'atteindre une fin telle qu'une performance optimale,
alors que l'organisation féministe est une fin en soi (comme l'autonomisation
des femmes). La structure du pouvoir de la bureaucratie est hiérarchique
avec une autorité centralisée au sommet, alors que l'organisation féministe
est égalitaire avec une autorité décentralisée et fondée sur une prise de dé -
cision consensuelle. La division du travail dans la bureaucratie est formelle et
spécialisée ; dans l'organisation féministe, elle est informelle, contribuant à
la construction de la communauté.

La bureaucratie définit le professionnalisme comme rationnel et impersonnel,

avec une séparation entre vie publique et vie privée. Le féminisme valorise
l'intégration émotionnelle et personnelle, dans laquelle le travail est pleine-
ment intégré à la vie privée. Le contrôle dans la bureaucratie repose sur des
règles formelles, exhaustives et standardisées. Le contrôle dans l'organisa-
tion féministe reflète une culture partagée de normes informelles et d'en-
gagements idéologiques.

Dans ses travaux antérieurs, Ashcraft (2001) a proposé le concept de « dis-

sonance organisée » comme l’union stratégique de formes présumées hos-
tiles, telles que la bureaucratie et les formes féministes. Dans ses contribu-
tions plus récentes, Ashcraft (2006) a conclu que les nouvelles formes d’or-
ganisations sont plus susceptibles d’être hybrides que purement bureaucra-
tiques ou féministes : « En termes simples, il semble probable que la plupart
des nouvelles formes soient de nature relativement hybride et paradoxale,
que – pour l’organisation postbureaucratique – la dissonance puisse être plus
la règle que l’exception. De ce point de vue, la bureaucratie féministe enri -
chit l’étude des nouvelles formes non pas en tant qu’exemple inédit, mais en
tant que cas illustratif qui incarne les tensions communes à une grande par-
tie de la pratique postbureaucratique » (p. 58).
Implications en communication des perspectives postmodernes, critiques et
féministes dans les organisations contemporaines

Les approches théoriques postmodernes, critiques et féministes des organi-

sations étudiées se concentrent sur le rôle central de la communication or-
ganisationnelle pour comprendre les relations organisationnelles et la con-
struction de relations sociales plus larges. Les messages d’organisation, de
relation et de changement sont reconnus dans les perspectives postmod-
ernes, critiques et féministes ; cependant, les fonctions des messages sont
examinées par rapport aux relations de pouvoir, aux abus de pouvoir et à la
capacité de tous les messages à incorporer des significations multiples et
ambiguës. Les perspectives postmodernes, critiques et féministes mettent
l’accent sur les significations ou interprétations multiples et rejettent les no-
tions de réalités organisationnelles largement partagées. La communication
est considérée comme constituant littéralement l’organisation et le proces-
sus par lequel le pouvoir est compris, y compris les voix dominantes
marginalisant les femmes et les autres. Les perspectives postmodernes, cri-
tiques et féministes proposent une valeur de participation et de démocratie
accrues parmi les travailleurs, en mettant l’accent sur la valeur de toutes les
voix organisationnelles.

La déstratification des organisations – réduction du nombre de niveaux

hiérarchiques et de managers – est évidente dans de nombreuses organisa-
tions, où des équipes autogérées et hautement performantes remplacent les
notions traditionnelles de supervision. Les perspectives postmodernes et cri-
tiques décrivent ces changements en termes de transferts de pouvoir, d’in-
terdépendance et de besoins accrus de flexibilité et d’adaptation, par opposi-
tion à la spécialisation des tâches et aux significations partagées. Les organi-
sations d’aujourd’hui et de demain sont peuplées de travailleurs de plus en
plus diversifiés. Les clients et les marchés sont à la fois divers et spécialisés.
L’adaptation, la flexibilité et le changement sont plus courants qu’inhab-
ituels, et les organisations examinent régulièrement de nouvelles approches
exigeant des compétences accrues et changeantes de la part de la main-
d’œuvre. La hiérarchie est remise en question et l’ambiguïté augmente. Des
pratiques communes sont nécessaires entre ceux qui ont de moins en moins
de messages ou d’interprétations identiques. Les questions féministes qui
touchent les femmes et les minorités ont du mal à se placer au premier plan
des préoccupations organisationnelles.

La mondialisation et l’évolution de la main-d’œuvre sont autant de preuves

des défis postmodernes, critiques et féministes dans la vie organisationnelle.
Les problèmes de la Davis Instrument Company peuvent être envisagés sous
l'angle postmoderne, critique et féministe. Davis doit changer. Les anciennes
relations ne fonctionnent plus aussi efficacement que par le passé. Les pra-
tiques de Davis reflètent des hypothèses sur les réalités partagées et sur la
façon dont les relations de pouvoir devraient contribuer aux décisions. Les
significations multiples, l'ambiguïté et la flexibilité sont des problèmes
auxquels sont confrontés la direction et l'ensemble de l'organisation. Pour
comprendre le problème de Davis, nous devons réfléchir aux hypothèses qui
guident la prise de décision de Davis et à la question de savoir si les voix des
travailleurs sont marginalisées par rapport aux préoccupations des gestion-
naires et des superviseurs.

Faits saillants du chapitre

Dans ce chapitre, nous avons discuté de la gestion scientifique, du comporte-

ment humain, des perspectives intégrées et des perspectives postmodernes,
critiques et féministes pour étudier les organisations et leurs implications en
matière de communication. Nous avons décrit la position de la gestion scien-
tifique comme une approche « scientifique » de la conception des organisa-
tions. La conception organisationnelle est basée sur une chaîne de comman-
dement soigneusement élaborée et une division efficace du travail. Dans la
perspective de la gestion scientifique, la communication est considérée
comme la responsabilité de la direction, les messages liés aux tâches et aux
règles circulent le long de réseaux formels dans une direction descendante.
En tant que tels, les messages sont censés être peu équivoques. La prise de
décision et l'influence sont des variables de l'organisation contrôlées par la
direction. La culture n'est pas prise en compte et peut être considérée
comme inappropriée.

Le point de vue du comportement humain déplace l'accent de la structure

des organisations, de la conception du travail et de la mesure vers les inter -
actions des individus, leurs motivations et leur influence sur les événements
organisationnels. Les théoriciens du comportement humain décrivent la com-
munication comme l'exécution de fonctions d'organisation, de relation et de
changement, avec la participation de tous les membres de l'organisation. Les
réseaux sont à la fois formels et informels, et l'équivoque des messages peut
être caractérisée comme plus élevée que ce que les théoriciens de la gestion
scientifique avaient envisagé. La prise de décision intervient dans toute l'or-
ganisation, en particulier si l'organisation fait preuve d'un climat de soutien.
Le groupe de pairs est considéré comme une source d'influence principale.

Les points de vue des Perspectives intégrées sont issus des critiques des
points de vue de la gestion scientifique et du comportement humain. Ces
points de vue, selon leurs détracteurs, n'ont pas réussi à intégrer la structure
organisationnelle, la technologie et les personnes aux environnements plus
vastes dans lesquels les organisations existent. Les approches des Perspec-
tives intégrées tentent d'expliquer comment les personnes, la technologie et
les environnements interagissent pour influencer le comportement orienté
vers un objectif. Les approches culturelles tentent d'expliquer le comporte-
ment organisationnel en termes d'influence de la culture. Les implications en
matière de communication résultant du travail des théoriciens des Perspec-
tives intégrées sont diverses, la communication étant considérée à la fois
comme un processus central pour l'efficacité organisationnelle et comme
dépendant des besoins d'une organisation particulière.
Les perspectives postmodernes, critiques et féministes se concentrent sur le
pouvoir et la domination ou la remise en cause des systèmes d’autorité
hiérarchiques et patriarcaux traditionnels.

Les organisations postmodernes sont décrites comme des structures flexibles

nécessitant des travailleurs aux compétences multiples et capables d’ap-
prendre en permanence. Les niches de marché remplacent la consommation
de masse et la démocratie sur le lieu de travail remplace la bureaucratie. Les
équipes remplacent l’accent mis sur le contributeur individuel. La théorie cri-
tique est ce que son nom implique : une critique de la société, des organisa-
tions et des constructions sociales. Enfin, les perspectives féministes remet-
tent en question les hypothèses sexistes des organisations modernes et ap-
pellent à la reconnaissance et à la valorisation de multiples voix et perspec-
tives.

Atelier

1. Reportez-vous à l’affaire Hockaday Responders à la page 400. En petits

groupes, appliquez ce que vous avez appris aux questions posées au
chapitre 3.
2. Un guide pour l’élaboration et l’analyse de cas (voir ci-dessous) doit être
utilisé lorsque vous commencez à examiner des cas organisationnels de plus
en plus complexes et à préparer des cas à partir d’entretiens et d’expéri-
ences personnelles.

100 Chapitre 3 ▸ Implications en communication des principales théories or-

ganisationnelles
3. À l’aide du Guide d’élaboration et d’analyse de cas, analysez les cas suiv -
ants : « Que voulez-vous dire par « je n’ai pas été promu » et « Nous n’avons
jamais eu à faire de publicité auparavant ». Proposez des moyens d’aborder
les problèmes identifiés dans les cas.

un guide pour le développement et l'analyse des dossiers

Les études de cas permettent de combler le fossé entre la lecture d'informa-
tions sur les organisations et la théorie et la connaissance des mesures à
prendre dans une situation organisationnelle réelle. Les études de cas sont
des exemples ou des illustrations de problèmes organisationnels auxquels
nous appliquons la théorie que nous étudions pour déterminer la meilleure
façon de résoudre les problèmes.
Un cas fournit des informations sur l'organisation, ses employés et ses prob-
lèmes. Les informations sont utilisées pour analyser les facteurs qui ont con-
tribué aux problèmes et déterminer comment les problèmes présentés dans
le cas pourraient être traités. Lors de la préparation d'un cas original, vos ex-
périences professionnelles personnelles ou vos entretiens avec les membres
de l'organisation peuvent être utilisés pour identifier des problèmes de com-
munication intéressants. Les problèmes sont généralement présentés (orale-
ment ou par écrit) sous forme d'histoire ou de récit avec suffisamment de
précisions pour que d'autres puissent générer des solutions. L'élaboration et
l'analyse du cas peuvent être abordées selon un processus en trois étapes.
Le processus commence par poser des questions et élaborer des réponses
dans chacun de nos domaines de compétence : connaissances, sensibilité,
compétences et valeurs.

1. IDENTIFIER ET DÉCRIRE LA SITUATION OU LE PROBLÈME Connaissances

Quels sont les problèmes majeurs et mineurs dans cette affaire ?
Quelles théories de la communication s’appliquent à ces problèmes ?
Quelles théories ou perspectives organisationnelles sont apparentes ?
Quelles informations manquent ?
Quelles hypothèses faisons-nous sur l’organisation, ses employés et leurs
problèmes ?
Sensibilité Qui ou qu’est-ce qui semble être le plus responsable des prob-
lèmes de communication ?
Quelles sont les réalités partagées dans l’organisation ?
Les principaux intéressés sont-ils de bons communicateurs ? Si ce n’est pas
le cas, quelles sont leurs limites ? Les principaux intéressés assument-ils la
responsabilité de leurs comportements de communication ?

Compétences
Quelles sont les compétences des responsables de dossier ? Quelles sont les
compétences supplémentaires nécessaires ?
Comment ces compétences pourraient-elles être développées ?
Quelles sont les compétences organisationnelles globales manquantes ?
Quelles sont les principales forces organisationnelles ?
Valeurs
Qu'est-ce qui est important ou précieux pour les personnes concernées ?
Partagent-elles des valeurs similaires ?
Comment décririez-vous la culture de l'organisation ? Les objectifs individuels
et organisationnels sont-ils compatibles ?
2. DÉVELOPPER DES ALTERNATIVES ET TESTER LA « RÉALITÉ » DES SOLU-
TIONS POSSIBLES
Que faut-il faire ?
Combien d'alternatives peuvent être générées ? Les alternatives peuvent-
elles être combinées ?
Que peut-on faire ?
Les personnes impliquées sont-elles prêtes à changer ?

3. Proposer des solutions et suggérer des plans de mise en œuvre

Expliquez votre raisonnement pour le choix de la solution. Identifiez qui est
responsable de quoi. Déterminez un calendrier de mise en œuvre. Suggérez
comment votre solution pourrait être évaluée.
L'affaire « Comment ça, je ne suis pas promu ? »
Jane Avery travaillait pour Custom Printing depuis deux ans en tant que re -
sponsable du service client, chargée de créer des offres et des devis pour les
représentants commerciaux. Jane savait que bon nombre de ses devis
étaient modifiés par le personnel de vente, mais elle considérait que ces
changements faisaient partie du travail des représentants commerciaux. Son
superviseur, Martin Craig, lui donnait des évaluations de « satisfaction des
attentes » et ne lui communiquait généralement pas de commentaires sur
ses performances. Jane savait que la barre des deux ans était généralement
importante chez Custom. Deux de ses amis, Corey et Justin, avaient tous
deux été promus représentants commerciaux juste après leur anniversaire
de deux ans. Jane pensait que le travail de représentant commercial était
plus intéressant que celui d’estimation et qu’il offrait également un salaire
plus élevé. Elle était impatiente de suivre ses amis qui semblaient apprécier
leur travail.

Peu après son deuxième anniversaire, Jane a postulé pour un poste de

représentante commerciale en pensant qu’elle serait sélectionnée. Elle a été
choquée de ne pas être interviewée et d’apprendre qu’une personne qui tra-
vaillait pour une autre imprimerie a été embauchée. Elle a confronté Martin
pour lui demander une explication. Martin a semblé surpris. Il a dit à Jane
qu’elle aurait dû savoir que son travail était « correct », mais pas exception -
nel. Tant qu’elle n’aurait pas appris à mieux évaluer les offres, il était peu
probable que Jane soit promue.

Jane a pris rendez-vous avec le directeur des ressources humaines. Elle s'est
demandé si elle devait porter plainte contre Martin. Elle a demandé conseil à
Corey et Justin. Ses deux amis sont restés vagues, mais ont suggéré que le
directeur des ressources humaines devrait pouvoir l'aider.

Questions à débattre
1. Pourquoi Jane ne savait-elle pas qu'elle était considérée comme une inter-
prète moyenne ? 2. Qu'aurait dû faire Martin ? Que devrait-il faire main-
tenant ?
3. Si vous étiez directeur des ressources humaines, que diriez-vous à Jane ?
4. Quelles perspectives de ce chapitre devraient être appliquées à ce cas ?
L'affaire « Nous n'avions jamais eu besoin de faire de publicité auparavant »
John Murphy et son père, Al, se disputent à nouveau. En fait, il semble qu'ils
se disputent la plupart du temps maintenant. La dispute d'aujourd'hui porte
sur la question de savoir s'ils doivent commencer à faire de la publicité à la
radio pour leur atelier de réparation d'appareils électroménagers. Al Murphy
a fondé Murphy's Appliance Repair il y a environ vingt-cinq ans. John a lit-
téralement grandi dans l'entreprise de son père et avait hâte de terminer ses
études et de se préparer à prendre en charge les opérations quotidiennes
lorsque son père prendra sa retraite. Aucun des deux hommes n'avait an-
ticipé leurs nombreuses
différences d'opinion.
Al croit qu'il connaît l'entreprise mieux que quiconque et que les idées de
John sont trop
John, de son côté, estime que la concurrence est de plus en plus forte dans
son quartier et qu'il est dangereux de se reposer sur les succès passés. John
veut ajouter des machines automatisées supplémentaires et faire de la pub-
licité, comme le font deux de leurs concurrents. John considère que ces
changements sont progressifs et nécessaires à la survie à long terme de l'en-
treprise.

John n'a jamais eu de difficultés à communiquer avec son père auparavant. Il

se demande ce qu'il peut dire pour faire valoir son point de vue. Après tout,
l'entreprise doit non seulement soutenir son père et sa mère, mais aussi la
famille de John. Il a parfaitement le droit de prendre des décisions s'il doit as -
sumer autant de responsabilités. Al ressent à peu près la même chose. Com-
ment un tel désaccord peut-il se produire ? Il attendait avec impatience l'en-
trée de John dans l'entreprise. L'université a-t-elle ruiné sa compréhension
des affaires ? N'est-ce pas censé être l'inverse ?
Questions à débattre
1. Que se passe-t-il entre John et Al ? 2. La publicité est-elle le véritable prob -
lème ?
3. Leurs valeurs sont-elles différentes ?
4. Que suggérerais-tu à John de faire ? 5. Que peut faire Al ?
conseils pour une communication efficace
1. Évaluez les principes de gestion scientifique en vigueur dans deux organi-
sations avec lesquelles vous avez des contacts étroits ou dont vous êtes
membre.
2. Évaluez les concepts de comportement humain dans deux organisations
avec lesquelles vous avez des contacts étroits ou dont vous êtes membre.
3. Évaluez les processus et les approches environnementales et culturelles
dans deux organisations avec lesquelles vous avez des contacts étroits ou
dont vous êtes membre.
4. Évaluez les perspectives postmodernes, critiques et féministes dans deux
organisations avec lesquelles vous avez des contacts étroits ou dont vous
êtes membre.
5. Décrivez verbalement vos conclusions à un membre de chacune des or-
ganisations sélectionnées. Demandez-leur leur point de vue ou leurs com-
mentaires. Dans quelle mesure vos observations sont-elles similaires ou dif-
férentes ? Qu'est-ce qui explique les similitudes et les différences ?

Chapitre 8. Valeurs, Éthique et Perspectives en Communication Or-

ganisationnelle
Perspectives pour la communication organisationnelle
Crise de traitement de la paie de Justin
Justin Payroll Company, située à Los Angeles, en Californie, est une en-
treprise de traitement des transactions de taille moyenne spécialisée dans la
fourniture de services de paie pour les petites organisations à but non lu-
cratif. La situation que vous êtes sur le point d'examiner menace l'avenir de
Justin. Nous utiliserons la crise de traitement de Justin pour aider à compren-
dre les principales perspectives théoriques de la communication organisa-
tionnelle.
Jane Douglas est la fondatrice et présidente de Justin. Jane a travaillé pen-
dant de nombreuses années dans une grande société de traitement de trans-
actions spécialisée dans la fourniture de services de paie et de comptes
créditeurs et débiteurs pour des entreprises de haute technologie. Au cours
de son mandat de représentante commerciale pour son ancien employeur,
Jane a compris que les petites organisations, en particulier celles travaillant
dans le domaine des services sociaux à but non lucratif, avaient souvent be-
soin d'une assistance professionnelle en matière de paie et d'impôts sur les
salaires. Avec deux de ses amis proches, Jane a fondé Justin Payroll avec le
désir exprimé de travailler avec des organisations à but non lucratif souvent
en difficulté. Justin est devenu connu pour ses services de qualité et renta-
bles auprès de plus de 150 petites agences à but non lucratif dans la région
de Los Angeles.

Jane fut choquée d'apprendre par son directeur des ventes, Tom Merton, que
trois de leurs clients de longue date partiraient à la fin du mois. Elle fut con -
sternée d'apprendre que son équipe de traitement avait commis des erreurs
au cours des trois derniers mois dans les paies de ces comptes. Jane de-
manda à Tom pourquoi elle n'avait pas été informée plus tôt des problèmes.
Tom indiqua qu'il ne le savait pas parce que l'équipe de traitement n'avait
pas déposé de rapport de problème. Ce n'est que lorsque les clients com-
mencèrent à l'appeler qu'il fit des recherches et apprit les erreurs. Tom sig-
nala en outre que les problèmes dans la nouvelle version de leur logiciel de
traitement étaient liés aux erreurs de calcul des retenues sur les chèques de
paie. Jane voulait savoir pourquoi l'équipe de traitement n'avait signalé au-
cun problème. Jane demanda à Tom de réunir l'équipe de traitement afin
qu'elle puisse comprendre comment cela avait pu se produire. Jane demanda
également à Tom de prendre rendez-vous pour qu'elle puisse personnelle-
ment rendre visite à chacun des clients. Tom indiqua qu'il travaillerait avec le
fournisseur du logiciel et les personnes du support technique interne de
Justin pour examiner en profondeur le problème du logiciel et vérifier tous les
autres comptes pour déceler les erreurs qui n'avaient pas été identifiées au-
paravant.
Jane est confrontée à une série de problèmes qui nécessitent une action im -
médiate. Les décisions qu'elle et son équipe prennent, les actions qu'ils en-
treprennent et ce qui arrive finalement à Justin Payroll illustrent la manière
dont la communication organisationnelle crée et façonne les événements et
constitue littéralement l'organisation actuelle et future.

Introduction

Au chapitre 1, nous avons défini la communication organisationnelle comme

le processus par lequel les organisations créent et façonnent les événements
et constituent littéralement des organisations. Ce chapitre est conçu pour
nous aider à comprendre ce processus et à développer nos compétences
pour déterminer comment Jane Douglas pourrait aborder son problème.
Théorie pratique Un ensemble de principes permettant aux communicateurs
de construire des modèles et des approches provisoires adaptés à un large
éventail de situations pratiques.

Plus précisément, vous commencerez à utiliser les perspectives de communi-

cation organisationnelle comme théorie pratique. En nous basant sur les
travaux de Robert Craig et Karen Tracy (1995), Vernon Cronen (2001) et
Stephen Littlejohn et Karen Foss (2008), nous décrivons comment les per-
spectives et les théories peuvent être utilisées pour comprendre et améliorer
la vie organisationnelle. Littlejohn et Foss suggèrent : « Une pratique
Différentes approches – Perspectives fonctionnelles, centrées sur le sens et
Perspectives émergentes – sont présentées comme des moyens de compren-
dre les processus de communication organisationnelle et sont utilisées
comme cadres pour aider à analyser des situations, des expériences et des
problèmes organisationnels spécifiques. Les approches présentées dans ce
chapitre sont des approches de communication ou des perspectives
théoriques axées spécifiquement sur la communication organisationnelle.
Dans le chapitre 3, nous discuterons des théories et des approches d’un
point de vue organisationnel. Le chapitre 3 nous aide à comprendre les impli-
cations en matière de communication de la façon dont les organisations ont
été décrites au fil du temps. Il est important de faire la distinction entre les
perspectives de communication et les perspectives organisationnelles pour
développer nos capacités à comprendre l’importance de la communication
organisationnelle. Comme le suggère Matt Koschmann (2010), nous « ...
développons des explications spécifiquement communicatives de l’organisa-
tion humaine ».

Les approches fonctionnelle et centrée sur le sens posent des questions dif-
férentes sur la communication organisationnelle. La tradition fonctionnelle se
demande comment et pourquoi la communication fonctionne, tandis que
l'approche centrée sur le sens se demande ce qu'est la communication. La
tradition fonctionnelle se demande à quoi sert la communication au sein des
organisations et comment les messages circulent. L'approche centrée sur le
sens se demande si la communication est le processus par lequel l'organisa-
tion, la prise de décision, l'influence et la culture se produisent. L'approche
fonctionnelle décrit la réalité organisationnelle en termes tels que les chaînes
de commandement, les postes, les rôles et les canaux de communication,
tandis que l'approche centrée sur le sens définit comme réalité la significa-
tion symbolique de ces termes. La tradition fonctionnelle subordonne l'impor-
tance de l'individu à sa position et à sa fonction organisationnelles, tandis
que dans l'approche centrée sur le sens, l'importance de l'individu est l'ob-
jectif principal.

Les Perspectives émergentes du XXIe siècle que nous examinons posent des
questions sur la communication en tant que processus constitutif ou fonda-
mental de la construction sociale. Il s’agit de la perspective qui affirme que la
communication constitue l’organisation (CCO). Les Perspectives émergentes
se concentrent sur le pouvoir et le contrôle et sur la marginalisation des voix
autres que celles de la structure de contrôle dominante. Elles ouvrent égale-
ment notre discussion sur les influences au-delà d’une organisation spéci-
fique, à savoir les concepts d’institutions, de mondialisation et de technolo-
gie.

Après avoir étudié ce chapitre, vous serez en mesure de répondre à plusieurs

questions sur la tradition fonctionnelle, l’approche centrée sur le sens et les
perspectives émergentes.

« La théorie pratique ne prescrit pas l’action à entreprendre, mais vous per-

met d’agir de manière cohérente pour comprendre comment vous pourriez
améliorer la situation. Une bonne théorie pratique vous permet de (1) vous
concentrer sur une situation réelle à laquelle vous êtes confronté ; (2) d’ex-
plorer ce qui est unique dans cette situation ; (3) de considérer à la fois les
pouvoirs et les limites de chaque action que vous pourriez entreprendre ; (4)
de prendre des mesures qui améliorent votre vie et produisent également
des résultats positifs ; et (5) d’apprendre de l’expérience dans les situations
réelles auxquelles vous êtes confronté et de vous préparer à en gérer de
nouvelles » (pp. 25–26).
La tradition fonctionnelle
1. Quels sont les différents types de messages organisationnels ?
2. En quoi les messages d’organisation, de relation et de changement dif-
fèrent-ils ?
3. Comment peut-on décrire les réseaux de communication ?
4. Comment les différents canaux de communication affectent-ils les mes-
sages ?
5. Qu’est-ce que la charge de communication ?
6. Qu’est-ce que la distorsion dans la communication organisationnelle ?
L'approche centrée sur le sens
1. Comment la « réalité » est-elle générée par l’interaction humaine ?
2. Pourquoi communiquer et organiser sont-ils des processus presque syn-
onymes ?
3. Comment la communication contribue-t-elle à la prise de décision ?
4. Qu'entend-on par création de sens ?
5. Quels sont les processus d’influence dans les organisations ?
6. Quelles sont les règles de communication ?
7. Quelle est la différence entre traiter la culture comme quelque chose
qu'une organisation possède
par rapport à quelque chose qu’est une organisation ?
8. Qu’entend-on par climat de communication ?
Perspectives émergentes
1. Qu’entend-on par le rôle constitutif de la communication ?
2. La communication constitue-t-elle les organisations ?
3. Quels sont les enjeux de la communication organisationnelle lors de
l’adoption d’une stratégie post-
point de vue moderne ?
4. Quelle est l’importance de la théorie critique de la communication organi-
sationnelle ?
5. Qu’est-ce que la théorie de la communication organisationnelle féministe ?
6. Dans quelle mesure la compréhension des perspectives de race et de
classe contribue-t-elle à l'organisation ?
communication internationale ?
7. En quoi les valeurs mises en évidence dans les Perspectives émergentes
diffèrent-elles des Perspectives fonctionnelles ?
Tradition et approches centrées sur le sens ?
8. Comment la théorie pratique se rapporte-t-elle à la tradition fonctionnelle,
centrée sur le sens
approches et autres perspectives émergentes ?
9. Quel est le point commun entre les trois perspectives ? Quelles sont les
des différences importantes ?
10. Comment le concept d’institutions influence-t-il les organisations indi-
viduelles ?
11. Quelle est la relation entre les cultures mondiales et la communication
organisationnelle ?
12. Quel est le rapport entre les technologies de communication et les prob-
lèmes liés aux fonctions,
Approches centrées sur le sens et perspectives émergentes ?
Repensez à l'affaire de la crise de traitement de la Justin Payroll Company.
Quelles questions Jane Douglas devrait-elle poser ? En étudiant le contenu de
ce chapitre, essayez de déterminer comment la tradition fonctionnelle, l'ap-
proche centrée sur le sens et les perspectives émergentes peuvent aider
Jane Douglas à résoudre son problème chez Justin Payroll.

Ce chapitre contribue aux compétences en matière de connaissances en

décrivant et en comparant trois approches de la communication organisa-
tionnelle. Il contribue au développement des compétences de sensibilité indi-
viduelle en examinant le développement du sens dans les organisations et
les comportements de communication individuels qui façonnent

Tradition fonctionnelle Manière de comprendre la communication organisa-

tionnelle en décrivant ce que font les messages et comment ils circulent
dans les organisations.

La tradition fonctionnelle nous aide à comprendre la communication organi-

sationnelle en décrivant ce que font les messages et comment ils circulent
dans les organisations. La tradition fonctionnelle décrit comment la commu-
nication produit des résultats organisationnels. Cette perspective décrit la
communication comme une organisation complexe.

Système de communication organisationnel Nombre d'unités et de processus

interdépendants qui fonctionnent ensemble au sein de l'organisation et avec
son environnement pour créer et façonner les événements organisationnels.
Le traitement de l'information est la fonction principale du système de com-
munication.
Avant de pouvoir examiner ce que font les messages et comment ils circu-
lent dans les organisations, nous devons comprendre le concept de système
de communication organisationnelle sur lequel se fonde la tradition fonction-
nelle. Quelles sont les principales parties du système ? Quelles parties fonc-
tionnent ensemble pour créer et façonner les événements organisationnels ?
Comment la communication contribue-t-elle à maintenir la dynamique d'un
système ? Quel rôle la communication a-t-elle joué dans les organisations qui
ont cessé d'exister ?
et de modifier les événements organisationnels. Il contribue au développe-
ment des compétences en appliquant des approches fonctionnelles, centrées
sur le sens et des perspectives émergentes aux cas et aux exercices. Enfin, il
encourage les compétences en matière de valeur en examinant la communi-
cation organisationnelle comme le processus organisationnel fondamental, y
compris de multiples questions et préoccupations éthiques.

la tradition fonctionnelle
Processus organisationnel qui remplit les fonctions d'organisation, de relation
et de changement : ce que font les messages. La manière dont les messages
circulent dans les organisations est décrite en examinant les réseaux de
communication, les canaux, les directions des messages, la charge de com-
munication et la distorsion. La tradition fonctionnelle suggère que la commu-
nication transmet des règles, des réglementations et des informations dans
toute l'organisation. La communication établit et définit les relations hu-
maines, aide les individus à s'identifier aux objectifs et aux opportunités, et
constitue le processus par lequel l'organisation génère et gère le change-
ment. Ces fonctions se produisent lors des modèles répétitifs d'interactions
de communication dans lesquels les membres de l'organisation s'engagent.

Au chapitre 1, nous avons décrit les organisations comme des systèmes dy-
namiques dans lesquels les individus s’engagent dans des efforts collectifs
pour atteindre des objectifs. Nous avons constaté que les organisations peu-
vent être comprises non seulement en termes de structure, mais aussi par la
manière dont elles créent et modifient continuellement ce qu’elles font et
comment elles le font. Nous avons affirmé que, de ce fait, les organisations
émergent et évoluent grâce à la communication. La tradition fonctionnelle
décrit les organisations comme des systèmes de communication dynamiques
dans lesquels les différentes parties du système travaillent ensemble pour
créer et façonner les événements organisationnels.

Systèmes de communication organisationnelle : composants

Dans la tradition fonctionnelle, le traitement de l'information est considéré
comme la fonction principale des systèmes de communication organisation-
nels. Il se déroule dans un certain nombre d'unités liées qui, prises ensem-
ble, sont appelées organisations ou suprasystèmes. Les unités individuelles,
parfois appelées sous-systèmes, sont liées par un certain degré de structure
et, lorsqu'elles sont décrites comme un tout, peuvent être distinguées des
autres organisations de l'environnement par leurs limites. Les unités indi-
viduelles sont interdépendantes et perméables aux autres unités et à l'envi-
ronnement extérieur.

Le cas de crise de traitement de la Justin Payroll Company fournit un exemple

de système de communication organisationnel avec son équipe de traite-
ment et ses unités de support technique ; Jane Douglas, en tant que prési-
dente, représente une unité de gestion. Ces unités sont en relation les unes
avec les autres pour produire un service que les clients de l'environnement
externe, en dehors du périmètre de Justin, achèteront. Justin Payroll Com-
pany est le suprasystème avec la gestion, le support de traitement et les
sous-systèmes techniques. L'environnement externe, cependant, est impor-
tant pour Justin. Les clients ont annoncé qu'ils partaient. Jane Douglas a be-
soin d'informations externes (des clients) pour prendre des décisions sur les
opérations internes, décisions qui à leur tour influenceront les futurs clients.

Entrées de communication

Cette relation entre les informations de l'environnement externe et le traite-

ment des informations internes est importante pour comprendre les sys-
tèmes de communication organisationnels. Les informations de l'environ-
nement externe, communément appelées
Les entrées de communication sont toutes les informations qui peuvent po-
tentiellement influencer la prise de décision du suprasystème (organisation).

Il est essentiel pour une organisation de disposer d’informations précises et

opportunes.
informations nécessaires pour s'adapter et changer. Jane Douglas se rend
compte que
l'avenir de Justin Payroll est lié à la précision des saisies
Elle doit être informée des erreurs de traitement de ses clients. Sans ces in-
formations, sa compréhension du problème de la paie est incomplète. Ce
n'est qu'avec des informations précises sur les problèmes de qualité qu'elle
peut prendre des décisions éclairées.

Débit de communication
Lorsque l'information entre dans l'organisation, la communication
le système commence un processus connu sous le nom de débit de commu -
nication,
ou la transformation et la modification des informations d'entrée pour
utilisation organisationnelle interne. Jane Douglas, en écoutant Tom
rendre compte et évaluer ce qu'il faut faire, c'est prendre des informations et
les transmettre
les transformant en action organisationnelle. Ses décisions et les
décisions de Tom, de l'équipe de traitement et du personnel technique
sont des communications à haut débit. En d'autres termes, les communica-
tions internes
Les sous-systèmes (direction, équipe de traitement, équipe technique) de
Justin transmettent des messages à travers l'organisation qui influenceront la
qualité du traitement de la paie et, en fin de compte, la satisfaction des
clients. La qualité de la communication sur le débit déterminera si le prob-
lème des défauts est résolu. Même avec des entrées précises et opportunes,
les sous-systèmes de Justin nécessitent une communication interne efficace
pour conserver les clients ou reconquérir les clients perdus. Jane Douglas
remet en question la communication sur le débit de son organisation
lorsqu'elle se rend compte que malgré les réunions hebdomadaires du per-
sonnel, elle n'était pas au courant du problème de qualité.

Entrées de communication Informations de l'environnement externe suscep-

tibles d'influencer la prise de décision de l'organisation.
Débit de communication
Transformation et modification des informations d'entrée pour une utilisation
organisationnelle interne et génération et transmission d'informations in-
ternes dans toute l'organisation.

Les messages envoyés à l'environnement externe par l'organisation sont

connus sous le nom de communication de sortie. Les sorties peuvent être
considérées comme les résultats du processus d'entrée et de sortie et sont à
la fois intentionnelles et non intentionnelles. Justin Payroll, par le biais de sa
force de vente et de sa publicité, génère des communications de sortie inten-
tionnelles.

Systèmes ouverts Organisations qui reçoivent continuellement de nouvelles

informations, les transforment et les renvoient à l’environnement.

Systèmes fermés Organisations qui manquent de communication d'entrée,

ce qui rend difficile la prise de bonnes décisions et le suivi des besoins de
l'environnement.

Équifinalité Potentiel d’utilisation d’une variété d’approches pour atteindre

les objectifs du système.

Les sorties déterminent si le système est ouvert ou fermé. Les systèmes ou-
verts absorbent continuellement de nouvelles informations, transforment ces
informations et les renvoient à l'environnement. En revanche, les systèmes
fermés se caractérisent par un manque de communication d'entrée, ce qui
rend difficile la prise de bonnes décisions et l'adaptation aux besoins de l'en-
vironnement. Les systèmes ouverts utilisent diverses approches de résolu-
tion de problèmes. Il n'existe pas de meilleure façon de faire les choses.
Cette capacité à utiliser diverses approches est appelée équifinalité, ce qui
signifie qu'il existe de nombreuses façons d'atteindre les objectifs du sys-
tème.

Jane Douglas souhaite que Justin Payroll fonctionne comme un système ou-
vert. Elle écoute les plaintes des clients pour essayer de décider quoi faire.
Elle peut envisager une nouvelle campagne publicitaire ou de nouvelles ap-
proches de la part de son personnel de vente. Elle sait cependant qu'elle ne
peut pas se permettre de faire appel à un système ouvert.
Les erreurs dans le traitement des salaires sont cependant devenues des
messages de sortie involontaires aux conséquences importantes. Le mes-
sage de mauvaise qualité provenant de processus défectueux est un mes-
sage potentiellement plus puissant que les messages positifs des campagnes
publicitaires et commerciales.

Systèmes ouverts versus systèmes fermés

La réponse de l'environnement (dans le cas de Justin, les clients) à la com-
munication organisationnelle est un feedback qui devient à son tour de nou-
velles entrées pour le système. La façon dont l'organisation répond à ces
nouvelles entrées avec des efforts de débit et de nouvelles
Il est peu probable que Jane Douglas réussisse tant que le problème de
traitement n’est pas résolu. À long terme, si Jane Douglas ne prête aucune
attention aux problèmes de vente ou de qualité, elle augmente la probabilité
que Justin Payroll fasse faillite. Comme nous pouvons le voir en étudiant le
cas de Justin, Jane Douglas a cependant plus d’une façon d’aborder ses prob-
lèmes. Elle peut travailler à la fois avec l’équipe de traitement et avec les
ventes, elle peut travailler uniquement avec les ventes, elle peut attribuer la
responsabilité à d’autres, elle peut conserver une grande partie de la respon-
sabilité elle-même, et elle a d’autres options.

Il existe plusieurs façons (équifinalité) de résoudre les problèmes de Justin.

Fonctions de message

Fonctions du message Ce que fait la communication ou comment elle con-

tribue à la Lorsque nous parlons des fonctions du message au sein des or-
ganisations, nous parlons de ce que fait la communication ou de la manière
dont elle contribue à la
fonctionnement global de l'organisation.
Les fonctions de communication contribuent au fonctionnement global de
l'organisation. Dans notre tentative de comprendre la communication organi-
sationnelle à partir de l'approche fonctionnelle, nous décrivons les fonctions
de message en trois grandes catégories : les fonctions d'organisation, les
fonctions de relation et les fonctions de changement. Chaque fonction est
considérée comme nécessaire à un système de communication ouvert, bien
que l'équilibre exact entre les fonctions de message varie selon le type d'or-
ganisation et les circonstances.

Fonctions d'organisation
Les personnes qui travaillent ensemble parlent davantage de l’exécution des
tâches que de tout autre sujet. Ce résultat n’est pas surprenant. Pour s’en-
gager dans une activité organisée en vue d’atteindre des objectifs, les mem-
bres d’une organisation doivent élaborer et échanger des messages sur les
règles, les réglementations, les politiques et les tâches.

Les fonctions d'organisation établissent les règles et règlements

d'un environnement particulier. Manuels de politique, manuels des employés
livres, formations d'orientation, bulletins d'information et une variété
d'autres
les sources transmettent des informations sur la manière dont l'organisation
s'attend
travailler et ce qu'il exige de ses membres. Ces messages d'organisation
définissent et clarifient les tâches, élaborent des instructions de travail et
évaluent l'accomplissement des tâches.

Les messages d’organisation se retrouvent dans tous les aspects de notre

vie. L’école que vous fréquentez publie des normes d’admission et des exi-
gences pour des filières et des diplômes spécifiques. Les enseignants établis-
sent les exigences et définissent les attentes en matière de performance.
Vous discutez avec les enseignants et les pairs des devoirs et des respons-
abilités. Tous ces messages et bien d’autres décrivent l’organisation de votre
école, la manière dont elle est censée fonctionner et la place que vous occu-
pez dans ce processus.

L'adéquation et l'efficacité des messages organisationnels peuvent être éval-

uées en fonction de la façon dont les membres de l'organisation compren-
nent et exécutent les tâches, de la façon dont les règles et réglementations
sont comprises et respectées, et de la façon dont les opérations quotidiennes
soutiennent les objectifs de l'organisation. En résumé, la fonction organ-
isatrice de la communication guide, dirige et contrôle l'activité organisation-
nelle.

Fonctions de relation
La fonction relationnelle de la communication organisationnelle aide
les individus définissent leurs rôles et évaluent la compatibilité des indi-
objectifs individuels et organisationnels. Communication relationnelle
hommages à l'identification des individus avec une organisation ou un sens
« d’appartenance » à leur environnement de travail. Fréquemment men-
tionné
En tant que messages d’intégration ou de maintien, la communication rela-
tionnelle contribue au moral des employés et maintient ou intègre les indi-
vidus à leur environnement de travail.
La communication établit des relations entre les superviseurs et les em-
ployés et au sein des groupes de pairs. Les messages relationnels vont des
conversations informelles aux symboles visibles de statut tels que de grands
bureaux et des places de parking réservées. Les titres de poste, les récom-
penses et les promotions sont d'autres exemples de communication relation-
nelle qui déterminent la manière dont les individus s'identifient ou se rappor-
tent à l'organisation.

Tandis que les messages d'organisation communiquent la manière dont l'or-

ganisation fonctionne, les messages relationnels établissent les interactions
humaines qui rendent ce fonctionnement possible. Il est fort probable, par
exemple, que votre sentiment d'appartenance à votre école ou son absence
soit étroitement lié à vos interactions interpersonnelles avec les enseignants
et les autres élèves. En fait, votre capacité à répondre aux attentes en
matière de performance peut être liée aux fonctions d'organisation. Les mes-
sages qui établissent les règles et les règlements d'un environnement partic-
ulier.

Fonctions relationnelles Communication qui aide les individus à définir leurs

rôles et à évaluer la compatibilité des objectifs individuels et organisation-
nels.

Fonctions de changement Messages qui aident les organisations à adapter ce

qu’elles font et comment elles le font ; considérés comme essentiels à un
système ouvert.

Les fonctions de changement aident les organisations à adapter ce qu'elles

font et comment elles le font et sont essentielles à un système ouvert. Les
messages de changement se produisent dans la résolution de problèmes or-
ganisationnels, la prise de décision individuelle, la rétroaction de l'environ-
nement et de nombreuses autres situations de prise de décision. La commu-
nication du changement est Structure du message Mouvement des mes-
sages d'organisation, de relation et de changement dans toute l'organisation
et entre l'organisation et son environnement externe.

La structure des messages de la communication organisationnelle est le

mouvement des messages d'organisation, de relation et de changement
dans toute l'organisation et entre l'organisation et son environnement ex-
terne. L'approche de la tradition fonctionnelle de la structure pose des ques-
tions sur les modèles répétitifs d'interactions entre les membres de l'organi-
sation (réseaux), l'utilisation de
L’efficacité des messages relationnels est influencée par vos relations avec
vos professeurs et par la facilité avec laquelle vous échangez des idées avec
eux. Il peut en être de même pour vos relations avec les autres étudiants. La
qualité de votre travail sur un projet d’équipe est probablement influencée
par le degré auquel vous vous sentez intégré à votre groupe. L’efficacité des
messages relationnels se reflète dans la satisfaction individuelle à l’égard
des relations de travail, la productivité, le taux de rotation du personnel, le
soutien global aux pratiques organisationnelles et une variété d’autres
moyens moins évidents.

Changer les fonctions

le traitement de nouvelles idées et informations ainsi que la modification des

procédures et processus existants. Elle est essentielle pour une adaptation
continue à l'environnement et pour répondre aux besoins complexes des in-
dividus travaillant ensemble.

Les expériences au sein de groupes de prise de décision permettent d’illus-

trer le fonctionnement des messages de changement. Lorsque vous tra-
vaillez avec un groupe d’étudiants pour élaborer une présentation en classe,
vous vous souvenez probablement de messages spéculant sur la meilleure
approche et sur qui devrait assumer quel type de responsabilité. De plus,
vous avez probablement essayé de réduire l’ambiguïté de la tâche en déter-
minant ce que l’instructeur voulait et ce qui serait approprié dans le temps
dont vous disposiez. La capacité de votre groupe à échanger des messages
innovants et à s’adapter aux exigences de la tâche a influencé votre efficac-
ité et votre note finale. Dans le cas de Justin, Jane Douglas a pris conscience
de son problème de qualité grâce aux messages de changement, en partic-
ulier grâce à la perte de clients de longue date. Sa tentative de corriger le
problème nécessitera des messages de changement avec son équipe de
vente et de traitement et de nouvelles approches pour inverser les réactions
négatives de ses clients.

L’efficacité ultime de la communication sur le changement est la survie de

l’organisation. Sans changement approprié, les systèmes organisationnels
stagnent et meurent. La communication sur le changement est nécessaire à
l’innovation et à l’adaptation et constitue le processus par lequel l’organisa-
tion obtient de nouvelles informations, choisit entre diverses alternatives et
évalue les pratiques actuelles par rapport aux besoins émergents. Une com-
munication sur le changement opportune et créative est nécessaire pour un
système dynamique et ouvert. L’efficacité des messages sur le changement
peut être déterminée par la capacité de l’organisation à recueillir des infor-
mations auprès des meilleures sources disponibles et à agir en fonction de
ces informations en prenant des décisions opportunes et de qualité. La figure
2.1 illustre les fonctions d’organisation, de relation et de changement.
Structure du message
Organisation des messages
Règles et règlements Politiques organisationnelles Définition des tâches
Instruction de la tâche
Évaluation des tâches
Messages sur les relations
Définition du rôle individuel Objectifs individuels/organisationnels
Symboles de statut
Intégration entre superviseurs/employés, pairs
Modifier les messages
Prise de décision Analyse de marché
Traitement de nouvelles idées Entrées environnementales Suggestions des
employés Résolution de problèmes
Figure 2.1
La tradition fonctionnelle
une variété de canaux de communication, d'orientations des messages, ainsi
que la quantité de messages et les types de distorsions que l'on peut s'atten-
dre à voir se produire dans la communication organisationnelle. En d'autres
termes, la structure de la communication organisationnelle peut être com-
prise en termes de réseaux, de canaux, d'orientations des messages, de
charge et de distorsion.
Réseaux de communication
Les réseaux de communication sont les modèles de communication formels
et informels qui lient les membres d'une organisation entre eux. Les réseaux
peuvent être décrits par leur degré d'organisation formelle ou informelle, par
les liens entre les personnes et par les rôles que les personnes jouent
lorsqu'elles se connectent.

Réseaux Modèles de communication formels et informels qui relient les

membres d’une organisation entre eux.

Les réseaux de communication se développent à la fois grâce à l’organisa-

tion formelle et aux contacts sociaux informels. Les organisations répartis-
sent le travail par fonction et par tâche. Les organigrammes qui indiquent qui
rend compte à qui et dans quel domaine de responsabilité peuvent être
décrits comme des modèles de la manière dont les décisions doivent être
prises, de la manière dont les conflits doivent être résolus et des groupes re-
sponsables de la « mise en réseau » pour atteindre les objectifs organisation-
nels. L’organisation formelle (comme l’illustre l’organigramme mentionné ci-
dessus) prescrit qui a le droit de dire aux autres ce qu’ils doivent faire, qui
doit travailler ensemble en tant qu’unité ou équipe et qui a l’autorité finale
en cas de désaccord. En d’autres termes, l’acte formel d’organisation crée
les réseaux de communication organisationnels ou le système de communi-
cation formel.
Canaux Moyens de transmission de messages. Les moyens les plus courants
sont les interactions en face à face, les réunions de groupe, les mémos, les
lettres, les échanges par ordinateur, les sites Web, les présentations et les
téléconférences.
Les canaux sont les moyens de transmission des messages. Les organisa-
tions disposent généralement d'une grande variété de canaux pour trans-
mettre des messages oraux et écrits. Les interactions en face à face, les réu-
nions de groupe, les mémos, les lettres, les échanges par ordinateur, les
sites Web, les présentations et les téléconférences font partie des canaux
couramment utilisés dans les organisations contemporaines.

Au fur et à mesure que les individus travaillent ensemble, des relations inter-
personnelles se développent et s'étendent au-delà des exigences spécifiques
du groupe de travail. Des réseaux informels émergent, dans lesquels les indi-
vidus échangent divers types d'informations liées à la fois à l'organisation et
à leurs relations sociales. Le bouche-à-oreille organisationnel est peut-être
l'exemple le plus souvent évoqué de réseau informel.
Les superviseurs et les employés, les groupes de travail, les comités, les cer-
cles de qualité et d’autres types d’organes de décision sont des exemples de
réseaux de communication formels. Des réseaux formels sont également
établis avec diverses formes de technologie telles que les ordinateurs et les
systèmes vidéo. D’une manière générale, ces réseaux télémédiés établissent
des liens de communication que la séparation géographique rendrait
autrement difficiles et coûteux. Ces nouvelles technologies modifient lit-
téralement tous les aspects des réseaux formels et informels. Des structures
organisationnelles fluides et géographiquement diverses relient des réseaux
d’individus qui ne se rencontrent peut-être jamais en face à face. Les super-
viseurs gèrent des travailleurs avec lesquels ils ne communiquent que par le
biais de la technologie. L’organisation du travail 24 heures sur 24 crée des
réseaux de personnes qui interagissent régulièrement les unes avec les
autres au-delà des fuseaux horaires et des grandes distances.
Les réseaux informels naissent à la suite de réseaux formels et sont consti-
tués d'individus qui entretiennent des relations interpersonnelles, qui
échangent des informations précieuses à travers les chaînes hiérarchiques et
qui ne tiennent pas compte du statut officiel ni du calendrier. En général, les
réseaux informels excluent de nombreuses personnes qui sont désignées
pour être incluses dans le réseau par la chaîne de commandement officielle.

Les réseaux formels et informels cohabitent ; les individus conservent leur

appartenance aux deux. Les réseaux formels et informels contribuent à la
réalité organisationnelle, et les deux réseaux modifient et façonnent les
événements organisationnels. La structure des messages au sein des organi-
sations ne peut être comprise sans évaluer la manière dont se déroulent les
modèles d'interaction formels et informels.

Pensez à vos propres réseaux personnels. Quels réseaux formels existent

dans les organisations dont vous êtes membre ? Quels types de réseaux ex-
istent dans votre école ? Comment établissez-vous vos réseaux informels ?
Quel type de réseau est le plus significatif pour vous ? Nous sommes tous im-
pliqués dans des réseaux formels et informels. Lorsque nous évaluons nos
expériences personnelles, nous pouvons mieux comprendre comment fonc-
tionnent les réseaux organisationnels et comment ils contribuent au mouve-
ment d’organisation, aux relations et aux messages de changement.

Canaux de communication
organisations. On accorde de plus en plus d'importance au développement
de nouveaux canaux techniques améliorés qui accélèrent le transfert d'infor-
mations et réduisent le temps de réponse à la prise de décision. En fait, il est
juste de dire que le choix et la disponibilité des canaux de communication in-
fluencent la manière dont l'organisation peut fonctionner et fonctionne.

On peut se demander quelle est l’efficacité des différents canaux et ce que

l’on communique en choisissant un canal. Bien que la plupart d’entre nous
considèrent l’utilisation d’un canal comme allant de soi, le fait de choisir un
canal plutôt qu’un autre peut communiquer des attitudes subtiles et impor-
tantes à la fois sur le destinataire du message et sur le message lui-même.
Par exemple, la plupart d’entre nous aiment communiquer de bonnes nou-
velles en face à face. Nous apprécions les réactions des autres et choisissons
délibérément des canaux qui permettent un contact proche et immédiat. Si
les nouvelles ne sont pas positives, nous pouvons préférer un autre canal.
Les messages négatifs, plus que les bonnes nouvelles, sont susceptibles
d’être transmis par un canal moins immédiat comme les lettres ou les mé-
mos, le téléphone, le courrier électronique ou une annonce d’un tiers. En fait,
les recherches suggèrent que notre attitude à l’égard du message et notre
volonté d’entrer en contact avec le destinataire influencent considérable-
ment les canaux que nous utilisons pour communiquer.

Les attitudes à l’égard des messages et des destinataires ne sont pas les
seuls facteurs qui influencent le choix du canal. Le pouvoir et le statut, les
exigences professionnelles, les capacités techniques et les jugements sur
l’efficacité du canal contribuent tous au ou aux modes que nous utilisons.
Les membres de haut rang de l’organisation, par exemple, peuvent déter-
miner les canaux qu’ils souhaitent personnellement utiliser et les modes que
les autres doivent utiliser pour communiquer avec eux. Le président de l’en-
treprise peut initier une interaction en face à face avec à peu près n’importe
qui dans l’organisation. Il y a cependant de fortes chances que tous les mem-
bres de l’organisation ne puissent pas se rendre dans le bureau du président
pour une visite imprévue. Dans le cas de Justin, Jane Douglas peut demander
à Tom de soumettre un rapport et des recommandations par écrit. Douglas
peut demander à ses commerciaux et à ses agents de traitement de la ren-
contrer et de lui faire une présentation détaillée de leurs idées. Il est peu
probable que ces personnes et ces équipes puissent imposer la même exi-
gence à Jane Douglas.

Jane Douglas sera confrontée à la sélection des canaux alors qu'elle travaille
sur le problème de traitement. Elle utilisera des canaux internes et, une fois
le problème résolu, elle devra réfléchir à la manière de communiquer avec
ses clients. Quels conseils donneriez-vous à Douglas ? Certains canaux sont-
ils plus appropriés que d'autres alors qu'elle cherche à reconquérir les clients
perdus ? Essayez de décrire les critères que Douglas devrait utiliser pour la
sélection des canaux.

Sens du message
Au fur et à mesure que les messages circulent sur les canaux, nous com-
mençons à réfléchir à
ce mouvement en termes de direction. Les chercheurs ont généralement Di-
rection Description du mouvement
décrire les trois principales orientations des messages dans les organisations
:
vers le bas, vers le haut et horizontalement. Communication vers le bas
tion décrit le mouvement d'un message provenant d'une personne dans une
position
d'autorité à un employé ou à un groupe ayant une autorité moindre.
se caractérise par ceux qui ont une autorité supérieure qui développent des
messages-
les sages doivent transmettre à ceux qui sont en position inférieure d'au-
torité, avec autorité
La communication se fait par la chaîne de commandement ou la structure
formelle de l'organisation. Nous avons une communication descendante, par
exemple, lorsque le conseil d'administration de l'université vote une aug-
mentation des frais de scolarité pour le semestre à venir. Le conseil informe
officiellement le président de l'école, qui à son tour informe les responsables
des admissions et des archives ; enfin, les étudiants, qui devront payer les
nouveaux frais, sont informés de la mauvaise nouvelle.
La communication ascendante décrit le mouvement du message qui com-
mence par les niveaux organisationnels inférieurs et est transmis aux
niveaux d'autorité supérieurs. Comme pour la communication descendante
basé sur les niveaux d'autorité ou de position des expéditeurs et des desti-
nataires du message ; généralement décrit comme une communication de-
scendante, ascendante et horizontale.

Nombre de messages circulant dans le système de communication ; com-

munément appelé charge, surcharge et sous-charge.
communication, l'organisation formelle définit les niveaux d'autorité. Les em-
ployés communiquent vers le haut lorsqu'ils se plaignent de leurs conditions
de travail auprès d'un superviseur, qui à son tour fait part de leurs préoccu-
pations à la direction supérieure.

La communication horizontale se déplace latéralement à travers l'organisa-

tion entre des individus d'à peu près le même niveau et sans liens hiérar-
chiques distincts entre eux. En d'autres termes, le flux horizontal se produit
lorsque plusieurs chefs de service se réunissent pour discuter de problèmes
communs à leurs groupes respectifs. Cette communication fait généralement
circuler les messages plus rapidement à travers l'organisation que si les
messages devaient suivre la chaîne de commandement verticale.
De plus en plus, le flux d’information ne peut pas être décrit en termes de di-
rection spécifique. Le flux informel de réseau, comme le bouche-à-oreille et
le flux entre les membres de l’organisation et l’environnement organisation-
nel (c’est-à-dire les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les régulateurs)
peuvent se déplacer à la fois verticalement et horizontalement, le tout dans
la transmission d’un seul message. L’appel d’un vendeur à un client ne pré-
cise pas la place de l’un ou l’autre individu dans une hiérarchie organisation-
nelle unique par rapport à l’autre. Les messages peuvent circuler entre des
personnes de différents niveaux d’autorité organisationnelle et différentes
organisations sans que le message n’ait rien à voir avec l’autorité ou les rela-
tions hiérarchiques. Lorsque l’ingénieur de recherche spécule sur la faisabil-
ité d’un nouveau produit avec le chef du service marketing, ils représentent
différents niveaux d’autorité. L’un est un manager et l’autre ne l’est pas.
Nous ne qualifions cependant pas ce flux de haut en bas de la chaîne de
commandement, car l’échange porte sur un sujet qui n’est pas lié à l’autorité
des deux individus. L’utilisation généralisée des technologies de communica-
tion a modifié ce qui est possible en matière de flux directionnel, augmen-
tant la probabilité que les messages circulent sans tenir compte de la direc-
tion formelle, de la structure, du temps ou de la localisation géographique.

Charge de communication
Le nombre de messages circulant dans le système de communication est
une autre variable importante pour décrire la structure des messages de la
communication organisationnelle. Nous désignons généralement le nombre
de messages par la charge de communication, ou le volume, le débit et la
complexité des messages.
La surcharge est un terme courant pour la plupart d'entre nous. En fait, il est
rare qu'un étudiant ne se déclare pas en surcharge d'informations pendant
les partiels ou les examens finaux. Le concept de surcharge ne se limite
cependant pas à l'état de surcharge. La charge, par exemple, peut être
définie comme le volume, le débit et la complexité optimaux ou idéaux des
messages pour un individu ou une organisation en particulier. La sous-charge
est présente lorsque le volume, le débit et la complexité des messages
adressés à un individu ou à une organisation sont inférieurs à la capacité de
l'individu ou du système. La sous-charge se produit fréquemment lorsque les
individus s'engagent dans des tâches routinières et répétitives qui ont été
parfaitement apprises et ne présentent plus de défis. Cette situation conduit
à l'ennui et à la sous-utilisation du potentiel humain. La surcharge, en re-
vanche, se produit lorsque le volume, le débit et la complexité des messages
dépassent la capacité du système. Elle génère du stress et met à rude
épreuve la capacité des individus à traiter l'information. En fait, l’une des
préoccupations constantes liées à l’utilisation croissante des technologies de
communication est la facilité avec laquelle nous pouvons traiter de grands
volumes de messages, ce qui génère une surcharge permanente dans de
nombreux emplois, une situation qui, en réalité, compromet plutôt qu’elle ne
renforce le processus de prise de décision.

Distorsion du message
Les types de communication sont étroitement liés au concept de charge.
problèmes de transmission, ou distorsions, qui se produisent lorsque les
messages se déplacent
dans toute l'organisation. Ces distorsions se produisent parce que
de la charge, de la direction du message, de l'utilisation du canal et de la
com-
position des réseaux eux-mêmes. En termes simples, les distorsions sont
les éléments qui contribuent à modifier le sens des messages circulant dans
l'organisation. Les distorsions sont des bruits dans le système de communi-
cation organisationnel.
La communication organisationnelle se caractérise par la transmission en
série de messages. Les messages sont d’abord transmis aux individus en
tant que récepteurs, qui deviennent ensuite des émetteurs d’informations.
Les superviseurs sont informés des changements de politiques et ont la re-
sponsabilité de transmettre ces changements à un groupe d’employés. Les
messages sont influencés par le nombre de personnes impliquées (le
réseau), les canaux de transmission (oraux, écrits ou une variété de combi-
naisons électroniques), la vitesse des échanges de messages et le sens du
flux (vertical, horizontal, informel). Les recherches montrent systématique-
ment que les messages originaux changent ou sont déformés dans le proces-
sus de transmission en série. Des informations sont perdues ou ajoutées au
message, l’interprétation des faits change et de nouvelles interprétations se
développent.
Ces distorsions dans la transmission en série sont en partie provoquées par
des différences de perception entre les individus, différences influencées par
le rôle et le statut. Un manager peut considérer un changement d’horaire de
travail comme beaucoup moins important que les employés, qui croient que
personne ne s’est soucié d’eux au moment de prendre la décision. Le man-
ager considère le changement comme nécessaire pour s’adapter à un nouvel
horaire, tandis que les travailleurs sont convaincus que l’entreprise ne les
prend jamais en considération. Ces différences de perception affectent le de-
gré d’attention accordé au message et l’interprétation de sa signification.
Elles influencent également la capacité du manager et des membres du
groupe à transmettre le message aux autres. Outre le rôle, le statut, l’expéri-
ence, les valeurs et le style personnel, de nombreuses autres influences con-
tribuent à la perception et à la façon dont les individus déforment consciem-
ment ou inconsciemment les messages organisationnels.
Enfin, le langage même du message est sujet à distorsion. Les définitions des
termes et des concepts varient au sein de l’entreprise. Un excellent exemple
de ce phénomène s’est produit dans une petite entreprise de fabrication de
la côte Est qui s’est lancée dans l’introduction de processus de fabrication
assistée par ordinateur. Le président de l’entreprise a annoncé « l’entrée de
Cooper Manufacturing dans l’ère de l’information ».

Des cours de formation ont été prévus pour tout le personnel travaillant dans
les zones où les nouveaux systèmes étaient en cours d'installation. Au lieu
de la réaction positive attendue, la direction a été étonnée lorsque le di-
recteur du personnel a fait part des inquiétudes des employés selon
lesquelles les programmes de formation étaient conçus pour que les gens
échouent et constituaient en réalité un moyen de les pousser à quitter leur
emploi.
Distorsion Tout ce qui contribue à des altérations de sens à mesure que les
messages circulent dans l’organisation.

Approche centrée sur le sens Manière de comprendre la communication or-

ganisationnelle en découvrant comment la réalité organisationnelle est
générée par l'interaction humaine. L'approche décrit la communication or-
ganisationnelle comme le processus de génération de réalités partagées qui
deviennent l'organisation, la prise de décision, la création de sens, l'influence
et la culture.

La deuxième approche majeure pour comprendre la communication organi-

sationnelle est l'approche centrée sur le sens. Cette approche se demande
ce qu'est la communication, et non comment et pourquoi elle fonctionne. La
perspective centrée sur le sens s'intéresse à la manière dont la réalité organ-
isationnelle est générée par l'interaction humaine. En tant que tels, les objec-
tifs du message (fonctions) et le mouvement du message (structure) sont
secondaires par rapport à la compréhension de la communication comme
construction de réalités partagées (interaction humaine). Plus précisément,
l'approche centrée sur le sens décrit la communication organisationnelle
comme le processus de génération de réalités partagées qui deviennent des
réalités organisatrices, décisionnelles et fonctionnelles.

Caractéristiques
La tradition fonctionnelle nous aide à comprendre la communication organi-
sationnelle en décrivant la fonction et la structure des messages. En se bas-
ant sur une vision des organisations comme des systèmes de communication
complexes, la tradition fonctionnelle identifie les fonctions d'organisation, de
relation et de changement des messages et décrit la structure des messages
comme le mouvement des messages à travers des réseaux formels et in-
formels. Les membres du réseau utilisent divers canaux qui transmettent les
messages dans des directions latérales, verticales et moins structurées. La
charge de ces messages sur les réseaux est la mesure de la capacité du sys-
tème de communication organisationnel. Enfin, la tradition fonctionnelle sug-
gère que tous les messages sont sujets à de nombreux types de distorsions
prévisibles, des distorsions qui affectent à la fois le mouvement et le sens
des messages.

Pouvez-vous maintenant répondre aux questions posées au début du

chapitre ? Pourriez-vous utiliser la tradition fonctionnelle comme théorie pra-
tique pour aider Jane Douglas à conseiller Justin Payroll ? Plus important en-
core, pouvez-vous décrire votre école comme un système de communication
organisationnel ?
L'approche centrée sur le sens
création, construction de sens, influence et culture. La figure 2.2 résume les
hypothèses clés de la perspective centrée sur le sens.
1. Toute interaction humaine continue est une communication sous une
forme ou une autre.
2. Les organisations existent grâce à l’interaction humaine, aux structures et
aux technologies
résultent des informations auxquelles les individus réagissent.
3. Les réalités organisationnelles partagées reflètent les interprétations col-
lectives des organisations.
membres organisationnels de toutes les activités organisationnelles.
4. L’organisation et la prise de décision sont essentiellement des
phénomènes de communication.
5. La création de sens combine l’action et l’interprétation.
6. L'identification, la socialisation, les règles de communication et le pouvoir
sont tous des éléments de communication.
processus de communication qui reflètent la manière dont l’influence organi-
sationnelle se produit.

7. Les processus d’organisation, de prise de décision et d’influence décrivent

les cultures des organisations en décrivant la manière dont les organisations
font les choses et la manière dont elles parlent de la manière dont elles font
les choses.
8. Les cultures et sous-cultures organisationnelles reflètent les réalités
partagées au sein de l’organisation et la manière dont ces réalités créent et
façonnent les événements organisationnels.
9. Le climat de communication est la réaction subjective et évaluative des
membres de l'organisation aux événements de communication de l'organisa-
tion, leur réaction à la culture organisationnelle.

Figure 2.2
Suite

Revenons à Justin Payroll. Les partisans de l'approche centrée sur le sens de-
manderaient à Jane Douglas de poser des questions sur les interactions hu-
maines qui ont contribué à l'abandon de la culture de qualité de l'entreprise.
Ils l'encourageraient à découvrir pourquoi sa perception des valeurs de l'en-
treprise ne semble pas se refléter dans l'équipe de traitement ou dans
l'équipe de vente. Ils lui conseilleraient de comprendre son problème actuel
en examinant les activités d'organisation et de prise de décision de Justin.
La communication comme outil d'organisation et de prise de décision

Au chapitre 1, nous avons décrit l'organisation comme la mise en ordre du

chaos et les organisations comme le produit du processus d'organisation.
L'approche centrée sur le sens de la communication organisationnelle décrit
la communication et l'organisation comme des processus presque syn-
onymes. La prise de décision, ou le processus de choix entre des alternatives
incertaines, est également considérée comme un phénomène essentielle-
ment de communication et comme une partie du processus d'organisation.

Organiser Mettre de l'ordre

du chaos avec des organisations comme produits du processus d’organisa-
tion ; décrit comme presque synonyme du processus de communication.
Que voulons-nous dire lorsque nous affirmons que la communication, l’organ-
isation et la prise de décision sont des processus essentiellement similaires ?
Karl Weick, dans son important ouvrage The Social Psychology of Organizing
(1979), a apporté des éclaircissements utiles pour répondre à nos questions.
Weick a avancé que les organisations en tant que telles n’existent pas, mais
qu’elles sont plutôt en train d’exister grâce à l’interaction humaine continue.
En d’autres termes, il n’existe pas d’organisation ; il n’y a que l’interaction
continue entre les activités humaines, interaction qui crée et façonne contin-
uellement les événements. Comme nous l’avons vu précédemment, toute in-
teraction humaine continue est une forme de communication.

Selon la perspective de Weick, Justin Payroll peut être mieux appréhendé

comme un processus d’évolution qui s’étend sur plusieurs années plutôt que
comme une organisation fondée et structurée par Jane Douglas et ses col-
lègues. Jane Douglas et ses collègues ont initié le processus en cours, et
Douglas fait partie du flux continu d’interactions. En d’autres termes, le mod-
èle de Weick soutenait que les organisations n’existent pas en dehors des in-
teractions humaines de leurs membres. Comme l’a décrit Weick, la communi-
cation est « la substance de l’organisation ».

Weick s'est concentré sur l'environnement organisationnel en tant que liens

de communication et messages qui sont à la base de l'interaction humaine. Il
ne s'intéresse pas autant à
Prise de décision Processus de choix parmi de nombreuses alternatives ; par-
tie du processus d'organisation nécessaire pour orienter les comportements
et les ressources vers les objectifs organisationnels.

Le processus de choix entre de nombreuses alternatives – la prise de déci-

sion – est le processus d’organisation qui consiste à orienter les comporte-
ments et les ressources vers les objectifs de l’organisation. La prise de déci-
sion, comme d’autres efforts d’organisation, s’accomplit principalement par
la communication. La prise de décision est le processus dans lequel Jane
Douglas et son équipe doivent s’engager.

Weick a expliqué que les réactions humaines « mettent en œuvre » les envi-
ronnements organisationnels par le biais d’échanges d’informations et de la
création active de significations. Cette création ou mise en œuvre d’environ-
nements organisationnels diffère selon les individus, ce qui entraîne des sig-
nifications et des interprétations multiples et diverses. Weick a expliqué que
les membres de l’organisation utilisent des règles et des cycles de communi-
cation pour traiter en permanence ce qu’il appelle des messages « équivo-
ques » ou des messages susceptibles d’interprétations diverses. Les règles
organisationnelles sont les procédures relativement stables ou les processus
connus qui guident le comportement organisationnel. Dans le cas de Justin,
le traitement d’un nouveau client comporte des procédures assez spécifiques
pour la réponse à la communication interne. Ces règles (procédures) peuvent
servir de guide pour la plupart des demandes. Les erreurs de traitement ne
sont pas aussi bien définies. Les cycles de communication – les conversa-
tions entre les personnes impliquées dans le problème – deviennent impor-
tants pour réduire l’équivoque du problème de Justin. Weick a décrit l’utilisa-
tion de règles et de cycles de communication comme des processus de «
sélection » ou l’utilisation d’informations sélectionnées pour réduire l’incerti-
tude. Les règles et les cycles de communication sélectionnés ne seront
toutefois pas tous aussi efficaces pour réduire l’équivoque. Selon Weick,
lorsque le processus de sélection est efficace, les individus se livrent à une «
rétention » qui consiste littéralement à sauvegarder les règles et les cycles
pour une orientation ultérieure. Weick a décrit ces informations retenues
comme des cartes causales utilisées pour donner un sens à l’équivoque fu-
ture. Weick a conclu que l’objectif principal du processus d’organisation est
de tenter de réduire l’équivoque – l’ambiguïté – afin de prédire les réponses
futures aux circonstances organisationnelles.

Les superviseurs réduisent l’ambiguïté pour leurs employés en organisant les

tâches et en communiquant les exigences des tâches. Le superviseur donne
à l’employé une tâche (action souhaitée) ; l’employé tente de l’exécuter
(réponse) ; le superviseur évalue la tâche (commentaires). Cette interaction
réduit l’ambiguïté pour le superviseur et l’employé. Le superviseur comprend
ce que l’employé pensait de la tâche en évaluant ce qui a été accompli. Le
retour d’information à l’employé (souvent sous forme de récompenses ou de
punitions) réduit l’incertitude quant à l’adéquation de la performance. Ce cy-
cle, répété à tous les niveaux de l’organisation, constitue le processus d’or-
ganisation.

Jane Douglas traite des messages ambigus. Elle tente de déterminer

pourquoi l'équipe n'a pas compris les erreurs ou n'a pas prévenu Tom. Elle
est plus préoccupée par la perte de clients que par des problèmes tech-
niques spécifiques. Même si des correctifs logiciels sont nécessaires, c'est
par la communication humaine que les problèmes seront identifiés et réso-
lus. Douglas ne comprend pas comment les valeurs de qualité et de service
client de l'entreprise ont changé. Elle est mal à l'aise avec l'équivoque (am-
biguïté) de ses interactions avec l'équipe de traitement. Elle doit comprendre
quelles sont ses alternatives et ce qu'il faut faire ensuite.

Un exemple pratique permet d'illustrer la prise de décision en tant que pro-

cessus d'organisation. Lorsque vous travaillez avec un groupe d'étudiants sur
un projet de classe important, l'un de vos objectifs peut être d'obtenir une
bonne note de la part de votre instructeur. Il existe de nombreuses façons
d'atteindre cet objectif. Choisir parmi ces alternatives (prise de décision) est
la première étape vers l'attribution des responsabilités individuelles au sein
du projet et la détermination des ressources dont le groupe aura besoin (or-
ganisation). Ce choix ou cette prise de décision résulte des interactions de
communication du groupe. La qualité des décisions du groupe influencera la
qualité du projet et la réalisation des objectifs du groupe.
Qu'est-ce qui influence la façon dont cette prise de décision se produit ?
Chaque membre du groupe apporte au groupe des expériences, des capac-
ités et des attentes différentes. Chaque membre fonctionne avec un ensem-
ble de prémisses ou de propositions sur ce qu'il ou elle croit être vrai. La
prise de décision est la tentative de fusionner ces prémisses individuelles en
prémisses plus générales (réalités partagées) que la plupart des membres du
groupe peuvent accepter.

Pensez un instant à un groupe d’étudiants travaillant sur un devoir. L’un

d’eux peut partir du principe que les projets de groupe ne valent pas beau-
coup de temps et d’efforts. D’autres peuvent penser que le projet est impor-
tant pour la note du cours et nécessite une planification et une attention
minutieuses. Un autre peut penser que son idée de sujet est supérieure. Ces
prémisses (propositions sur ce qui est vrai) influencent le comportement indi-
viduel et les types d’alternatives que le groupe envisagera. De plus, certains
membres peuvent s’identifier (éprouver un sentiment d’appartenance) aux
efforts du groupe, tandis que d’autres peuvent ne pas ressentir de sentiment
d’appartenance ou d’engagement. Les individus qui s’identifient les uns aux
autres sont plus susceptibles de tenter de prendre une décision que la plu-
part des membres du groupe jugent appropriée que ceux qui s’identifient
ailleurs.

La prise de décision organisationnelle est le processus qui déclenche une

grande partie des « actions » de l’organisation. La prise de décision réduit
l’équivoque des messages en choisissant parmi de nombreuses alternatives.
Ces activités de choix se font par le biais de la communication humaine.

La communication comme influence

L'approche centrée sur le sens propose que l'influence est une
processus nécessaire à la création et à la modification d'une organisation
événements. En d'autres termes, qui et quoi sont considérés comme des per-
sonnes influentes
tial, la façon dont les gens cherchent à influencer les autres et comment les
gens
répondre à l'influence, tous contribuent à l'organisation et à la décision
Les questions sur le processus d’influence dans les organisations se concen -
trent sur la façon dont les individus s’identifient à leur organisation, com-
ment les organisations tentent de socialiser leurs membres, comment les rè-
gles de communication émergent pour orienter le comportement et com-
ment le pouvoir est utilisé. L’identification, la socialisation, les règles de com-
munication et le pouvoir sont tous des processus de communication qui nous
aident à comprendre comment l’influence organisationnelle se produit. Du
point de vue de la perspective centrée sur le sens, le processus d’influence
est fondamental pour le développement de réalités organisationnelles
partagées et, en fin de compte, pour la création et la mise en forme d’événe-
ments organisationnels. En effet, il est juste de dire que, du point de vue de
la perspective centrée sur le sens, la communication organisationnelle est le
processus par lequel l’influence organisationnelle se produit.
Influence Tentatives organisationnelles et individuelles de persuasion ;
fréquemment observées
dans l’identification organisationnelle, la socialisation, les règles de commu-
nication et le pouvoir.

Identité Caractéristiques relativement stables, y compris les croyances fon-

damentales, les valeurs, les attitudes, les préférences, les prémisses déci-
sionnelles et plus encore qui composent le soi.
Identification Processus social dynamique par lequel les identités sont con-
struites ; comprend les perceptions d'un sentiment d'appartenance.
Généralement associé à un lien entre les objectifs individuels et organisation-
nels et à la conviction que ces objectifs sont compatibles.

Nous abordons tous les expériences organisationnelles avec un sens de soi,

ou notre ou nos identités personnelles. Notre identité peut être décrite
comme des caractéristiques relativement stables qui incluent nos croyances,
valeurs, attitudes, préférences et prémisses décisionnelles fondamentales.
Nous sommes plus susceptibles d’être réceptifs aux tentatives d’influence
des organisations auxquelles nous nous identifions ou avec lesquelles nous
avons un sentiment d’appartenance. L’identification ou son absence résulte
de l’identité ou des identités que nous apportons à nos expériences organi-
sationnelles et d’une variété de relations organisationnelles (superviseurs,
pairs, employés). En tant que telle, l’identification peut être comprise comme
un processus actif auquel les individus et les organisations contribuent.

La plupart des organisations encouragent leurs membres à s'identifier à l'or-

ganisation. Il est fort probable que lorsque vous êtes entré à l'école, on vous
ait encouragé à rejoindre diverses organisations, à participer à des activités
sportives
Les fonctions de l'école et les principaux rivaux de l'école sont importants.
Bien que la plupart de ces activités soient agréables en elles-mêmes, elles
développent également un sentiment d'appartenance à l'école. Ce sentiment
d'appartenance signifie que les intérêts de notre école deviennent les nôtres
et influencent nos choix.

Il est probable que lorsque les gens perçoivent les objectifs d’une organisa-
tion comme compatibles avec leurs objectifs individuels, ils s’identifient à
l’organisation. La personne qui s’identifie est susceptible d’accepter les
prémisses décisionnelles ou le raisonnement de l’organisation. Nous pouvons
donc dire que la personne qui s’identifie est plus susceptible d’être influ-
encée positivement par l’organisation. Un employé, par exemple, est plus
susceptible d’être persuadé qu’un besoin de changements opérationnels est
favorable s’il s’identifie à l’organisation et à son superviseur. En revanche,
l’employé qui ne s’identifie pas à l’organisation peut considérer la même dé-
cision avec résistance et suspicion. Mathieu Chaput, Boris Brummans et
François Cooren (2011) soulignent que l’identification se fait littéralement
par le biais d’interactions entre les membres de l’organisation dans des rela-
tions continues. Par conséquent, l’identification est dynamique et potentielle-
ment en constante évolution. Alors que les organisations sont confrontées à
des défis croissants en matière de changement, la question de l’identification
en tant qu’influence prend une importance particulière. Les organisations ont
besoin d’opinions, de préoccupations ou d’idées constructives liées au travail
de la part d’employés occupant divers postes organisationnels. Des
recherches récentes suggèrent que l’identification modère la façon dont les
employés réagissent lorsqu’ils s’expriment lorsqu’un changement peut être
nécessaire. Les employés qui s’identifient fortement à l’organisation et qui
croient avoir un contrôle personnel sur leur environnement de travail sont
susceptibles d’exprimer leurs opinions. Il est intéressant de noter que les
employés qui pensent avoir peu de contrôle personnel sur leur environ-
nement de travail sont peu susceptibles de s’exprimer s’ils s’identifient forte-
ment à l’organisation. Ces résultats corroborent l’idée selon laquelle tous les
membres de l’organisation doivent se préoccuper non seulement des aspects
positifs de l’identification, mais aussi de ses éventuelles limites. L’identifica-
tion contribue aux problèmes si son influence contribue au silence ou à la
suspension de la pensée critique. En pratique, nous pouvons tous voir com-
ment fonctionne l’identification en examinant notre vie personnelle et organ-
isationnelle. Il est fort probable que nous soyons plus susceptibles d’être in-
fluencés par des individus et des groupes avec lesquels nous ressentons un
fort sentiment d’appartenance à l’organisation que par ceux avec lesquels
nous n’avons pas de relation de ce type.

Le processus d'influence de la socialisation est étroitement lié à l'identifica-

tion. Il s'agit d'une tentative organisationnelle active d'aider les membres à
acquérir des comportements, des normes et des valeurs appropriés. Le pro-
cessus de socialisation vise à aider les nouveaux membres à comprendre
comment leurs intérêts se recoupent avec ceux de l'organisation.
Les efforts de socialisation sont souvent classés en phases
ou étapes : socialisation anticipatoire, socialisation par rencontre,
et la socialisation par métamorphose. Socialisation anticipatoire
commence avant que les individus n'entrent dans les organisations et résulte
de
expériences de travail passées et interactions avec la famille, les amis,
et des institutions telles que des écoles, des églises ou des organisations so-
ciales.
tions. La socialisation anticipatoire est façonnée par des informations préal-
ables à l'entrée
informations sur l’organisation et le rôle professionnel prévu.
La socialisation anticipatoire est la disposition qu'un individu apporte à
le « choc de la réalité » de l’entrée dans l’organisation.
L’intégration comprend également ce que les individus apprennent sur des
sujets particuliers.
organisations avant l'entrée. L'entretien d'embauche est une
exemple important. Les représentants d'organisations menant
Les entretiens fournissent des informations importantes sur la socialisation
tout en évaluant l'adéquation potentielle du candidat à l'organisation. En
outre, les entretiens sont des occasions importantes pour les individus de
déterminer si leurs attentes correspondent à leur perception des attentes de
l'organisation.

La phase de rencontre pour la socialisation comprend la formation des nou-

veaux employés, l'encadrement des superviseurs, les groupes de pairs et les
documents organisationnels officiels. Les nouveaux arrivants apprennent des
tâches, développent des relations et réduisent l'incertitude sur la plupart des
aspects de la vie organisationnelle. La phase de rencontre comprend des ac-
tivités sociales, des messages sur les compétences en matière de perfor-
mance et d'autres expériences qui contribuent à l'apprentissage de l'organi-
sation. Ces messages peuvent être décrits comme des messages mé-
morables pour les nouveaux arrivants.
Enfin, la phase de métamorphose de la socialisation se produit lorsque le
nouveau venu commence à maîtriser les exigences organisationnelles de
base et s'adapte à l'organisation. Ces phases doivent cependant être consid-
érées comme de simples descriptions générales du processus de socialisa-
tion, en étant pleinement conscient que les différences entre les individus et
les tentatives d'influence génèrent des expériences de socialisation très dif-
férentes.
En règle générale, au cours des processus de socialisation, les individus ac-
quièrent des informations liées à leur rôle et à la culture organisationnelle. Il
est probable que, comme pour le processus d’identification, plus le degré de
socialisation est élevé, plus les individus seront susceptibles de répondre
positivement à la persuasion organisationnelle. En fait, il ne fait guère de
doute que la socialisation est liée à l’engagement organisationnel, à la prise
de décision, aux perceptions du climat de communication et à la satisfaction
globale au travail.

La socialisation et l'assimilation sont des processus d'influence étroitement

liés mais pas identiques. Les nouveaux membres d'une organisation (et les
individus tout au long de leur mandat au sein d'une organisation) n'attendent
pas simplement des informations de l'organisation, mais négocient active-
ment leurs rôles fonctionnels et sociaux au sein de l'organisation. Clifton
Scott et Karen Myers (2010) décrivent
Assimilation Négociation continue d’adhésion entre un individu et de nom-
breux autres membres de l’organisation concernant les rôles fonctionnels et
sociaux au sein des organisations.
Socialisation Les efforts organisationnels actifs visent à aider les membres à
apprendre des comportements, des normes et des valeurs appropriés.
Socialisation anticipatoire Informations préalables à l'entrée sur l'organisa-
tion et le rôle professionnel prévu.

Rencontre socialisation Les premières expériences organisationnelles ré-

duisent l’incertitude sur tous les aspects de la vie organisationnelle.
Métamorphose socialisation Maîtrise initiale des compétences et informa-
tions de base et ajustements à la vie organisationnelle.

Règles de communication Prescriptions générales sur les comportements de

communication appropriés dans des contextes particuliers. Les règles théma-
tiques sont des prescriptions générales de comportement reflétant les
valeurs et les croyances de l'organisation, tandis que les règles tactiques
prescrivent des comportements spécifiques liés à des thèmes plus généraux.

Les règles de communication sont des prescriptions générales sur les com-
portements de communication appropriés dans des contextes particuliers.
Les règles agissent pour influencer le comportement, sont suffisamment spé-
cifiques pour être suivies et se produisent dans des contextes particuliers. En
d’autres termes, les règles de communication sont des normes informelles
sur le type de communication souhaitable dans une organisation donnée. Les
règles nous indiquent, par exemple, si le désaccord est encouragé ou dé-
couragé, comment nous sommes censés apporter nos idées et si nous de-
vons demander une augmentation ou ne jamais évoquer le sujet du salaire
dans une situation particulière. Les règles aident à la socialisation et sont
donc susceptibles d’être assimilées comme une négociation d’adhésion com-
plexe sur de multiples dimensions au sein des systèmes sociaux et de travail
organisationnels.

Les nouveaux arrivants veulent souvent découvrir par eux-mêmes comment

ils peuvent réussir dans une organisation, acquérir diverses compétences et,
en général, réduire l’incertitude des nouveaux environnements. Ils veulent
savoir comment les autres les perçoivent et s’ils sont acceptés dans leurs
nouveaux rôles. Bien que les tactiques de recherche d’information varient
d’un nouvel arrivant à l’autre, il est juste de dire que la recherche d’informa-
tion par les nouveaux arrivants est un élément puissant du processus d’as-
similation.

Karen Myers et JG Oetzel (2003) ont suggéré que les processus d’assimilation
organisationnelle se déroulent à travers six dimensions : la familiarité avec
les autres, l’acculturation, la reconnaissance, l’implication, la compétence
professionnelle et la négociation de rôle. Sur la base des travaux de Myers et
Oetzel, Bernadette Gailliard, Karen Myers et David Seibold (2010) ont testé
les six dimensions pour créer une mesure multidimensionnelle permettant
d’expliquer les processus d’assimilation. Sur la base de leurs travaux, nous
pouvons dire que les dimensions se réfèrent généralement à : (1) la familiar-
ité, les amitiés avec les collègues et les superviseurs ; (2) l’acculturation, la
compréhension des valeurs et des attentes de l’organisation ; (3) la recon-
naissance, les expériences de rétroaction et d’écoute des superviseurs ; (4)
l’implication, la description du plaisir du travail et du bénévolat ; (5) la com -
pétence professionnelle, l’expertise dans l’exécution du travail et la confi-
ance dans cette expertise ; et (6) la négociation de rôle, qui aide à définir les
responsabilités professionnelles spécifiques. Vous pouvez facilement voir que
ces dimensions sont importantes lorsqu’un nouveau venu dans une organisa-
tion établit des relations d’adhésion continues.

Règles de communication

Utilisé par ceux qui s'identifient fortement à l'organisation, ceux qui veulent
montrer un sentiment d'appartenance à l'organisation. En général, les règles
sont apprises par le biais de communications informelles telles que des his-
toires, des rituels et des mythes organisationnels.

Les règles de communication sont de deux types généraux, thématiques et

tactiques. Les règles thématiques sont des prescriptions générales de com-
portement reflétant les valeurs et les croyances de l'organisation. Les règles
tactiques prescrivent des comportements spécifiques liés à des thèmes plus
généraux. Plusieurs règles tactiques peuvent découler d'une règle théma-
tique générale. Une grande entreprise informatique du Midwest a une règle
thématique forte : « Communiquez votre engagement envers l'entreprise ».
Plusieurs règles tactiques ont été élaborées en rapport avec ce thème, telles
que « Venez samedi pour terminer, mais assurez-vous d'en parler à
quelqu'un », « Plaignez-vous de la difficulté du défi » et « Utilisez le terme
famille pour désigner l'entreprise ». Ces exemples illustrent la nature con-
textuelle des règles thématiques et tactiques. Bien que les énoncés précé-
dents soient non seulement acceptables mais également souhaitables dans
une entreprise particulière, ils n'ont que peu ou pas de sens en dehors de ce
contexte. Le respect des règles thématiques et tactiques indique qu'un indi-
vidu a reçu des informations de socialisation et s'identifie, au moins dans une
certaine mesure, à l'organisation.
Jennifer Ziegler (2007) a développé de manière intéressante notre com-
préhension des règles en décrivant les fonctions et les problèmes des listes
organisationnelles. Les listes peuvent être décrites comme des énoncés
élaborés par l'organisation et conçus pour contrôler un processus ou un com-
portement direct. L'étude de Ziegler sur les 10 consignes standard des pom-
piers illustre une liste qui vise à assurer le contrôle dans les situations de
crise, mais qui est également sujette à des différences culturelles et individu-
elles dans les interprétations. Elle a montré comment ces différences ont
parfois contribué à des problèmes importants. Ziegler identifie ensuite de
nombreuses listes organisationnelles, telles que les listes de contrôle des pi-
lotes, les codes de conduite, les listes de rappel et d'autres qui, en ap-
parence, sont élaborées pour fournir des règles visant à résoudre des prob-
lèmes organisationnels persistants, mais qui peuvent aboutir à des règles qui
créent de nouveaux problèmes.

Marshall Scott Poole et Robert McPhee (1983) et Poole,

David Seibold et McPhee (1985) ont ajouté la dimension de
structuration lorsqu'ils ont soutenu la théorie des règles structurelles
fournit une vue dynamique des règles de communication où diverses règles
Les ensembles émergent à travers des interactions formelles et informelles
complexes.
Stephen Littlejohn et Karen Foss (2008) décrivent : « ...structura-
tion est un processus dans lequel les conséquences imprévues d'une action
Les règles créent des normes, des règles, des rôles et d’autres structures so-
ciales qui contraignent ou affectent l’action future. La structuration se pro-
duit constamment dans tous les systèmes sociaux. » La théorie structuraliste
propose que les règles influencent non seulement le comportement mais
sont également influencées par les conceptions des membres des comporte-
ments appropriés. Poole et McPhee (1983) ont expliqué :
La structuration renvoie à la production et à la reproduction de systèmes so-
ciaux par l’application de règles et de ressources génératrices en interaction.
Par exemple, la hiérarchie des statuts dans un groupe de travail est un sys-
tème observable. La structure sous-jacente à ce système est constituée de
règles, telles que des normes sur qui soumet les problèmes au patron, et de
ressources, telles qu’une amitié particulière avec le patron ou l’ancienneté.
Le système de statut existe en raison du processus constant de structuration
dans lequel les règles et les ressources sont à la fois le moyen et le résultat
de l’interaction. Les membres utilisent des règles et des ressources pour
maintenir leur place ou pour tenter de s’élever dans la hiérarchie ; la struc-
ture des règles et des ressources produit ainsi le système de statut. (p. 210)

Nous élargissons notre compréhension des règles de communication lorsque

nous discutons de la communication en tant que culture.
pouvoir
Une autre dynamique de communication qui influence le comportement est
l'utilisation du pouvoir. Dans son sens le plus général, le pouvoir a été défini
comme une tentative d'influencer le comportement d'une autre personne
pour produire les résultats souhaités. En tant que tel, le pouvoir est un terme
neutre sujet à une utilisation positive comme à un abus. Le processus de
pouvoir se produit par la communication et est lié aux ressources, aux
dépendances et aux alternatives.

Pouvoir Tentatives d'influence

le comportement d’une autre personne pour produire les résultats souhaités.
Le processus se produit par la communication et est lié aux ressources, aux
dépendances et aux alternatives.
Structuration Production et reproduction de systèmes sociaux via l'applica-
tion de règles génératrices et de ressources en interaction.

Culture Sens unique du lieu que les organisations génèrent à travers leurs
façons de faire et leurs façons de communiquer sur l’organisation ; reflète les
réalités et les pratiques partagées au sein de l’organisation et la manière
dont elles créent et façonnent les événements organisationnels.
Les processus d’organisation, de prise de décision et d’influence, pris ensem-
ble, nous aident à décrire la culture des organisations en décrivant la
manière dont les organisations font les choses et la manière dont elles par-
lent de la manière dont elles les font. En d’autres termes, la culture organisa-
tionnelle est le sens unique du lieu que les organisations génèrent à travers
leurs façons de faire et leurs façons de communiquer sur l’organisation. La
culture organisationnelle reflète les réalités et les pratiques partagées au
sein de l’organisation et la manière dont ces réalités créent et façonnent les
événements organisationnels.

Culture organisationnelle

Une ressource est quelque chose qui appartient à un individu, à un groupe

ou à une organisation entière ou qui est contrôlé par eux. Les ressources
sont des matériaux, des informations, des connaissances, de l'argent et une
variété d'autres actifs possibles. La possession ou le contrôle de ressources
permet aux individus ou aux organisations d'influencer les interactions avec
les autres. Un responsable peut contrôler les allocations budgétaires au sein
d'un service. Les membres individuels du service contrôlent des informations
techniques importantes que le responsable ne connaît pas. Les deux sont
des ressources qui influent sur les interactions entre le responsable et les
employés. Les ressources sont étroitement liées aux alternatives. Une
ressource a plus de valeur si peu d'alternatives à son utilisation sont
disponibles. En règle générale, l'individu qui contrôle des ressources rares
est dans une position plus influente (de pouvoir supérieur) que l'individu qui
contrôle des ressources avec de nombreuses alternatives.

Bien que cette notion soit dépassée, beaucoup de gens pensent que le pou-
voir est une marchandise fixe plutôt qu’un processus d’interaction humaine.
En d’autres termes, de nombreuses personnes se comportent comme si plus
elles avaient de pouvoir, moins elles en laissaient aux autres. En réalité, le
pouvoir n’est pas une marchandise mais un processus d’influence qui permet
à tous les acteurs d’acquérir plus de pouvoir, d’en perdre ou de le partager.
Par conséquent, lorsque les tentatives d’influence aboutissent à des abus, les
faits suggèrent que nous chercherons d’autres alternatives et réduirons notre
dépendance à l’égard de l’abuseur de pouvoir. La communication entre les
superviseurs et les employés peut illustrer ce phénomène. Les superviseurs
et les employés ont tous deux des ressources. Le superviseur a l’autorité
formelle établie par la chaîne de commandement. On peut dire que le super-
viseur représente les rôles, les pratiques et les croyances généralement con-
venus de l’organisation. Le superviseur contrôle le flux d’informations et
l’évaluation des performances. Les employés contrôlent les performances
techniques et disposent d’informations de première main vitales sur
l’avancement du travail. Les deux dépendent l’un de l’autre ; le superviseur
dirige, mais sans conformité et sans performance, aucun travail n’est accom-
pli. Les deux ont autorité et pouvoir. Si le superviseur devient abusif dans la
gestion du travail, un groupe d’employés peut chercher d’autres solutions en
se retirant de l’interaction avec le superviseur ou en ne lui communiquant
pas les informations dont il a besoin pour prendre de bonnes décisions. Dans
un cas extrême, le groupe d’employés peut se plaindre auprès d’autres
membres de la direction, être muté dans d’autres services ou quitter l’organ-
isation. Le pouvoir est l’une des questions centrales que nous abordons dans
la section Perspectives émergentes du XXIe siècle de ce chapitre.

La communication comme culture

est le terrain d’entente symbolique unique qui devient l’autodéfinition ou
l’auto-image de l’organisation.

Les métaphores nous aident à comprendre les différences entre la tradition

fonctionnelle et l’approche centrée sur le sens des cultures organisation-
nelles. Les métaphores sont des moyens de décrire la ressemblance d’un
concept ou d’une personne avec un autre concept ou une autre personne en
parlant du premier comme s’il s’agissait du second. Nous disons « Elle est
l’âme de la fête » ou « Il est le sel de la terre ».

Les managers sont qualifiés de quarterbacks, d’entraîneurs ou de lions au

combat, les décisions organisationnelles étant décrites comme des plans de
jeu ou de bataille. Ces métaphores nous donnent des hypothèses sous-ja-
centes pour comprendre le comportement ou les concepts en fonction de
notre connaissance de ce que nous disons que quelque chose est. Nous util-
isons notre connaissance de ce que font les quarterbacks, par exemple, pour
comprendre ce que font les managers (une métaphore courante qui soutient
un préjugé en faveur des managers masculins). Nous utilisons la métaphore
d’un quatuor à cordes pour expliquer l’excellence du travail d’équipe en
fonction des différents talents des contributeurs individuels. Les métaphores
à l’échelle de l’organisation utilisées pour la tradition fonctionnelle et l’ap-
proche centrée sur le sens fonctionnent à peu près de la même manière.

Lorsque nous avons décrit la tradition fonctionnelle de la communication or-

ganisationnelle, nous avons parlé de systèmes de communication avec des
entrées, des sorties et des débits. Nous avons décrit des sous-systèmes, des
suprasystèmes et des limites aux environnements externes. Nous avons util-
isé la métaphore organique du système dynamique, issue de l’étude de la bi-
ologie, pour conceptualiser ou comprendre la communication organisation-
nelle. La métaphore des systèmes a fourni un ensemble distinct et descriptif
d’hypothèses sur la manière dont fonctionne la communication organisation-
nelle. La culture, dans la métaphore des systèmes, est l’une des nombreuses
variables organisationnelles.

Dans l'approche centrée sur le sens, la métaphore culturelle remplace la mé-

taphore systémique de la tradition fonctionnelle. Cette métaphore culturelle
décrit la communication comme une culture plutôt que comme des proces-
sus distincts. La métaphore culturelle favorise la compréhension de la com-
munication comme un processus de génération de réalités et de pratiques
partagées que nous appelons à notre tour culture organisationnelle.

Lorsque la culture est utilisée comme métaphore de la communication organ-

isationnelle, nous tentons de comprendre la communication en comprenant
le caractère unique ou les réalités partagées dans des organisations partic-
ulières. Nous explorons la manière dont les organisations utilisent le langage,
les symboles, le jargon et le vocabulaire spécialisé utilisés par les personnes
qui travaillent ensemble. Nous examinons les comportements manifestés
dans les rituels et les rites de la vie organisationnelle et nous écoutons les
normes ou valeurs générales de l’organisation telles que décrites dans les
histoires, les légendes et les souvenirs. Comme l’a suggéré Joann Keyton
(2005), les cultures organisationnelles doivent être partagées par un collectif
de personnes et de culture dans une construction à plusieurs niveaux com-
posée principalement d’artefacts, de valeurs et d’hypothèses.

Nous nous intéressons à la manière dont les activités de communication

génèrent un caractère unique ou un terrain d’entente symbolique. Il existe
cependant un danger à trop simplifier la culture en la considérant comme un
ensemble unique de valeurs, de croyances, d’actions, de pratiques, de règles
et de dialogues communs et mutuellement soutenus par tous les membres
de l’organisation. En réalité, les organisations reflètent généralement un con-
sensus sous-culturel, voire une absence de consensus, sur les valeurs, les
croyances, les actions, les pratiques, les règles et les dialogues. Cette notion
de culture comme métaphore de la communication organisationnelle repose
sur une vision des organisations comme dynamiques, en constante évolu-
tion, souvent avec des valeurs et des hypothèses concurrentes, et productri-
ces de sens.
Les membres d’organisations qui travaillent ensemble communiquent pour
créer l’activité et la pratique de l’organisation et pour interpréter le sens de
cette activité et de cette pratique. Observer qui est impliqué dans les déci-
sions importantes, comment l’influence se déroule et comment les gens se
traitent les uns les autres aide à comprendre le « caractère unique » d’une
organisation. Les mots, les actions, les artefacts, les pratiques de routine et
les textes sont les interactions de communication régulières entre les mem-
bres de l’organisation qui génèrent

Climat de communication Réaction à la culture de l'organisation ; détermina-

tion ou évaluation de l'opportunité d'une culture.
La culture d'une organisation décrit le sens unique du lieu, ses pratiques et la
manière dont l'organisation se décrit elle-même. La réaction à la culture
d'une organisation est le climat de communication de l'organisation.
Unicité ou culture(s). Les différences dans les connaissances culturelles que
possèdent les membres d'une organisation peuvent conduire à des sous-cul-
tures et à l'utilisation d'informations culturelles à des fins personnelles. Par
exemple, les membres d'une organisation de longue date peuvent fournir
des informations culturelles aux nouveaux venus, ou choisir de les cacher, ce
qui rend l'entrée dans l'organisation difficile. La communication permet aux
membres de l'organisation de vivre des expériences et des réalités similaires
(sinon des niveaux similaires d'accord et de valeurs sur les expériences et
les réalités). Dans cette vision dynamique de la culture en tant que commu-
nication, ces réalités sont constamment sujettes à changement à mesure
que les membres de l'organisation réagissent à de nouvelles informations et
circonstances.

Qu'ils soient personnels, professionnels, sociaux ou organisationnels, les rit-

uels aident à définir ce qui est important ou les valeurs de la culture et four-
nissent un processus de communication pour transmettre ces valeurs. Les
cérémonies de remise de prix, les réunions du vendredi après-midi, les
remises de diplômes et de nombreuses routines quotidiennes sont autant de
rituels qui assurent à la fois la régularité et signifient l'importance de la vie
organisationnelle.
La narration organisationnelle insuffle de la passion ou de l'intérêt dans les
activités quotidiennes. Les histoires génèrent un sentiment d'histoire sur l'ex-
istence de l'organisation et identifient les valeurs à travers des descriptions
de succès et d'échecs. Dans le cas de Justin Payroll, les histoires sur les be-
soins des petites organisations à but non lucratif ont communiqué des infor-
mations importantes sur les valeurs de Justin en matière de qualité et de
clients. L'approche centrée sur le sens suggère que le problème de traite-
ment de Justin peut être décrit en termes de changement de culture ou de
valeurs.

Jane Douglas doit comprendre les interactions de communication qui ont

contribué à un changement chez Justin en termes de ce qui constitue la qual-
ité. Les histoires sur la fondation de Justin n'ont pas été suffisantes pour
maintenir l'accent mis auparavant sur les clients. Pouvez-vous lui suggérer
des moyens de se renseigner sur l'accent actuel mis sur les clients ? En quoi
sa perception des valeurs de Justin peut-elle être différente de celle des
autres dans l'entreprise ? Que devrait faire Douglas pour déterminer quelle
est réellement la culture de Justin Payroll ?

Climat de communication

Nous avons l'habitude de penser au climat en termes géographiques. Nous

pensons à la température, à l'humidité, aux vents et aux précipitations et
réagissons de manière quelque peu subjective à ce que nous considérons
comme un climat souhaitable. Il en va de même pour le climat de communi-
cation. Le climat est une réaction subjective aux perceptions des membres
de l'organisation concernant les événements de communication. Cette réac-
tion subjective est partagée dans une large mesure par des groupes individu-
els ou par l'ensemble de l'organisation.

Pensez un instant à la culture de votre école. À présent, vous

Vous savez comment les choses sont censées fonctionner. Vous savez qui dé-
tient le pouvoir, quels sont certains des rituels et comment se déroulent
généralement les relations sociales. Vous pouvez décrire l’atmosphère
unique du lieu aux autres, mais votre description ne dit pas nécessairement
si vous pensez que c’est un bon endroit. Votre attitude positive ou négative –
votre évaluation du climat – est votre réaction à la culture, pas une descrip-
tion de la culture elle-même.

Identifiez les organisations dont vous êtes membre. Comment décririez-vous

leur climat ? Comment une vision positive du climat influence-t-elle votre
comportement ? Quelles sont les différences lorsque votre vision est néga-
tive ?
L'approche centrée sur le sens : résumé
des caractéristiques essentielles
L'approche centrée sur le sens de la communication organisationnelle con-
sidère la communication comme un processus complexe qui crée et façonne
les événements organisationnels. En tant que telle, la communication est or-
ganisation, prise de décision, influence et culture. L'organisation est consid-
érée comme un processus continu d'interactions humaines visant à réduire
l'équivoque des messages. La prise de décision fait partie de l'organisation
et est le processus responsable de la mobilisation des individus et des
ressources vers la réalisation des objectifs organisationnels.

L’influence est le processus par lequel les individus et les organisations s’en-
gagent pour générer les comportements souhaités et est donc étroitement
liée à l’organisation et à la prise de décision. La culture, en tant que mé-
taphore de la communication organisationnelle, est le sentiment unique d’un
lieu qui reflète la façon dont les choses sont faites et la façon dont les gens
parlent de la façon dont les choses sont faites. Enfin, le climat de communi -
cation est la réaction subjective aux événements de communication qui con-
tribuent à l’unicité ou à la culture. L’approche centrée sur le sens ne fait que
des distinctions limitées entre l’organisation, la prise de décision, l’influence
et la culture. Tous sont considérés comme des processus de communication
et tous nous aident à comprendre comment les organisations créent et
façonnent les événements par l’interaction humaine.
Revenons maintenant au début du chapitre. Pouvez-vous répondre à chacune
des questions sur l’approche centrée sur le sens ? En quoi diffère-t-elle de la
tradition fonctionnelle ? Quelles sont les similitudes ? Vous avez décrit plus
tôt le système de communication de votre école. Décrivez maintenant la cul-
ture de votre école. Y a-t-il des histoires ou des rituels particuliers qui vous
viennent à l’esprit ? Quelles sont les règles de communication ?

Perspectives émergentes du XXIe siècle

Les Perspectives émergentes pour la communication organisationnelle élar-
gissent, critiquent et remettent en question bon nombre des hypothèses et
interprétations de base des approches fonctionnelles et centrées sur le sens
et fournissent des propositions de valeur importantes à prendre en consid-
ération. Dans la section suivante de ce chapitre, nous introduisons le concept
de communication en tant que processus constitutif et décrivons quatre ap-
proches – la communication constitue les organisations (CCO), le postmod-
ernisme, la théorie critique et les théories féministes, raciales et de classe –
comme des perspectives importantes pour l’étude de la communication or-
ganisationnelle.

L’intérêt croissant pour l’économie de marché, le postmodernisme, la théorie

critique et les théories féministes, raciales et de classe peut être compris
lorsque nous considérons l’ampleur et le rythme des changements dans
presque tous les aspects de nos vies et l’échec des approches plus tradition-
nelles à guider notre incertitude. Les organisations augmentent en taille et
en complexité, les technologies de communication transformant même les
processus organisationnels les plus élémentaires. La mondialisation influence
les processus d’organisation et modifie la nature même du travail.

Nous subissons presque simultanément l’influence de la culture de masse et

le fait que nous sommes de moins en moins nombreux à utiliser des sources
d’information similaires.

Processus constitutif

La communication est considérée comme un processus de développement

de sens et de production sociale de perceptions, d’identités, de structures
sociales et de réponses affectives.

Stanley Deetz (1992) nous a aidé à comprendre le concept de communica-

tion en tant que processus constitutif lorsqu'il a suggéré que « la communi-
cation ne peut pas être réduite à une question d'information où les significa-
tions sont supposées déjà existantes, mais doit être considérée comme un
processus de développement de sens et de production sociale de percep-
tions, d'identités, de structures sociales et de réponses affectives. » Deetz a
suggéré que nous allions au-delà du fonctionnel

La communication constitue l'organisation (CCO) Processus ou flux de com-

munication qui génèrent et soutiennent les organisations.
Plus tôt dans ce chapitre, nous avons décrit le travail de Karl Weick en rela-
tion avec les processus continus d'organisation et de prise de décision. Influ-
encée par les concepts de Weick et d'autres, une perspective importante
pour la communication organisationnelle connue sous le nom de communica-
tion constitue l'organisation (CCO) a émergé. D'une manière générale, la
CCO rejette la notion décrite
En outre, nous sommes de plus en plus conscients des questions de diver-
sité, de différence et de marginalisation. En d’autres termes, la période
actuelle de turbulences et de changements rapides a donné naissance à un
contexte contemporain dans lequel de nouvelles questions et de nouveaux
défis sont importants pour comprendre la vie de nos organisations. Nous
sommes en train d’examiner la plupart, sinon la totalité, de nos hypothèses
sur les organisations que nous tenons pour acquises.

La communication comme processus constitutif

Les préoccupations liées à la production et au transfert de messages et les
questions de « réalités » et de cultures centrées sur le sens se traduisent par
une vision fondamentale de la communication qui constitue ou engendre l’in -
dividu et les environnements sociaux. La communication n’est pas synonyme
d’organisation, de prise de décision et d’influence, mais est mieux comprise
comme le processus qui produit littéralement l’organisation, la prise de déci-
sion et l’influence.

Cette vision de la communication comme processus constitutif et l’appel à

des processus de communication plus participatifs peuvent être observés
dans chacune des quatre approches de l’étude de la communication organi-
sationnelle qui suivent. De plus, nous décrivons les discussions émergentes
sur les institutions, les cultures mondiales et la technologie en relation avec
la communication organisationnelle. Nous commençons par la perspective
importante de la communication comme constituant l’organisation (CCO).

Organisation des communications constituées (OCC)

Dans la tradition fonctionnelle, l’organisation contient une variété d’interac-
tions de communication distinctes et indépendantes qui se manifestent dans
une structure identifiable aux limites connues. L’approche CCO élargit ce que
Weick et de nombreux autres ont décrit comme l’organisation dans le proces-
sus continu de devenir à travers les nombreuses interactions des partici-
pants – essentiellement l’approche centrée sur le sens décrite précédem-
ment. L’approche CCO étend l’approche centrée sur le sens en discutant de
la façon dont les organisations développent des identités, exercent leur pou-
voir et leur influence et se maintiennent. Cette approche étendue a été
décrite par Gail Fairhurst et Linda Putnam (2004) comme une perspective
d’action ancrant l’organisation dans le flux continu de communication. En ré-
sumant la perspective de Fairhurst et Putnam en ce qui concerne l’approche
CCO, Putnam, Anne Nicotera et Robert McPhee (2009) ont suggéré : « Cette
approche vise un équilibre entre la structure et l’agence plutôt que de priv-
ilégier l’une ou l’autre.

Les organisations n’émergent jamais comme des entités en soi, mais comme
des systèmes, des objets ancrés dans des pratiques sociales, des textes ou
des traces mémorielles dérivées des propriétés du langage et de l’action. La
communication et l’organisation ne sont pas des concepts équivalents en soi,
mais elles sont mutuellement constitutives » (p. 9). En d’autres termes, la
CCO tente de comprendre les interactions et les équilibres entre l’agence (les
actions communicationnelles) et les structures générales. La CCO aborde la
manière dont l’agence et les structures sont mutuellement constitutives,
c’est-à-dire la manière dont elles se construisent l’une l’autre.

James Taylor et Elizabeth Van Every (2011) proposent un concept de « tier-

céité » qui explique comment nous en venons à comprendre l’autorité que
nous attribuons aux organisations. Les actions et les événements de l’organi-
sation (« primauté ») et de toutes les personnes (agents) qui s’engagent
dans ces activités (« secondarité ») interagissent pour devenir une « tiercéité
» ou une représentation abstraite de ce qu’est une organisation et de la
façon dont son « autorité » influence les actions présentes et futures.
Tim Kuhn (2008) remet en question les explications économiques et basées
sur les ressources de l’existence organisationnelle lorsqu’il soutient que la
communication des membres de l’organisation « écrit » littéralement les de-
scriptions définitives de la façon dont l’organisation est comprise. Ces textes
faisant autorité précisent les rôles et les responsabilités, les valeurs, les ré-
sultats à atteindre et ce qui est reconnu comme un pouvoir légitime pour
l’organisation. François Cooren (2006) décrit comment les organisations influ-
encent les situations quotidiennes à travers la « présentification organisa-
tionnelle » ou des représentations d’une organisation telles que des logos,
des bâtiments, des machines et des déclarations formelles. Les notions de «
textes faisant autorité » et de « présentification » sont des exemples fonda-
mentaux et importants de la manière dont la communication constitue ce
que nous appelons les organisations. Matt Koschmann (2012) soutient que
les rituels organisationnels sont l’intégration de textes faisant autorité et de
présentification.

Dans une description légèrement différente mais complémentaire de la CCO,

McPhee et Pamela Zaug (2000/2009) se concentrent sur les flux de commu-
nication qui sont présents dans les processus d’organisation en cours. Le
cadre de McPhee et Zaug décrit quatre flux qui fonctionnent de manière
complexe pour constituer et maintenir les organisations : (1) les relations des
membres avec l’organisation ; (2) les caractéristiques d’auto-structuration
organisationnelle pour la conception et le contrôle continus ; (3) la coordina-
tion des activités pour les processus de travail ; et (4) le positionnement in-
stitutionnel avec les parties prenantes externes. Plus précisément, le premier
flux aborde la manière dont les membres abordent leurs rôles, leurs statuts
et leurs relations globales avec l’organisation ; le deuxième flux décrit la
manière dont les dirigeants conçoivent, mettent en œuvre et traitent les
problèmes de contrôle et de décision ; le troisième flux se concentre sur la
conception et la mise en œuvre du travail ; et le quatrième flux traite des re-
lations complexes avec les parties prenantes ou d’autres organisations.

Larry Browning, Ronald Greene, SB Sitkin, Kathleen Sutcliffe et David Obst-

feld (2009) ajoutent des concepts de complexité à la compréhension des
quatre flux et de l’OCC en général. Browning et ses collègues affirment que «
la complexité constitutive nous permet de rechercher de multiples dimen-
sions qui expliquent une question particulière, plutôt que d’accepter une
seule et unique réponse « correcte ». À mesure que les relations dynamiques
au sein des organisations évoluent d’un processus singulier à un processus
apparié, puis à un processus de groupe, le concept de complexité dynamique
émerge… la complexité évoluée rend compte des unités qui se développent
de différentes manières malgré leur origine dans des circonstances assez
similaires » (p. 91). En d’autres termes, la complexité nous aide à compren-
dre que les flux ne s’excluent pas mutuellement et se chevauchent souvent.
Bien qu’ils puissent être décrits comme des processus distincts, le
chevauchement et la complexité générés sont essentiels pour comprendre
comment les organisations se développent et se maintiennent.

Cooren et Gail Fairhurst (2009) nous mettent en garde contre l’importance

des interactions humaines et des signes et symboles non humains lorsque
nous décrivons les flux de communication et leur complexité. Ils défendent
ce qu’ils appellent une « perspective ascendante » qui continue de se con-
centrer sur les interactions humaines en tant que création de ce que nous
appelons la structure. Cooren et Fairhurst soutiennent qu’« il n’existe pas de
structure qui domine les interactions humaines au point que ce qui pousse
les acteurs humains à faire des choses (ce que nous avons généralement à
l’esprit lorsque nous utilisons le terme « structure ») ne soit rien d’autre que
d’autres acteurs humains ou non humains » (p. 137). Ils poursuivent en expli-
quant que si l’idée de la constitution communicative de l’organisation a un
sens, c’est pour nous à la seule condition que le concept de « communication
» soit étendu à ce que font les non-humains. Par exemple, cela signifie que
nous devons reconnaître que le panneau indique effectivement aux visiteurs
le comportement à adopter en entrant dans le bâtiment, que le système de
sécurité dissuade les visiteurs de se serrer sans s’enregistrer à la réception
ou que la procédure conduit le concierge à poser des questions spécifiques
aux visiteurs. Ce n’est que si ces contributions sont reconnues que nous pou-
vons espérer trouver dans la communication et l’interaction les éléments
constitutifs de l’organisation. En revenant aux quatre flux identifiés par
McPhee et Zaug (2000), nous pouvons alors adopter une perspective ascen-
dante et les traduire pour montrer qu’ils sont le produit de ces micro-associa-
tions entre humains et non-humains. (p. 142)

James Taylor et ses collègues se concentrent sur le langage et défendent

l’idée selon laquelle l’organisation se produit lorsque les gens interagissent
autour de préoccupations particulières. Taylor appelle ce processus « co-ori-
entation », qui crée par le biais de la conversation la construction d’organisa-
tions. Taylor (2009) clarifie sa position :

J'ai soutenu que c'est en tenant compte des propriétés du langage et des
pratiques des utilisateurs du langage que nous progresserons. Le langage est
à la fois la manière dont les gens se rapportent les uns aux autres et la
manière dont ils expriment leur compréhension de ces relations. L'interaction
médiatisée par le langage est donc réflexive et rétrospective, comme l'ont
souligné Giddens et Weick, dans la mesure où les gens surveillent
l'interaction dans laquelle ils sont pris et lui donnent un sens rétrospective-
ment.... C'est d'ailleurs dans cette dynamique récursive et rétrospective que
naissent les identités des objets, des individus, des technologies, des com-
munautés et finalement de l'organisation elle-même. (p. 181)
Indépendamment des positions spécifiques concernant le CCO, la perspec-
tive élargit la réflexion antérieure sur la communication organisationnelle et
les relations et structures complexes que nous appelons organisations.

postmodernisme et communication organisationnelle

Postmodernisme Théorique Le terme postmodernisme a été défini de di-
verses manières et a fait l'objet de débats houleux dans des domaines aussi
divers que l'architecture, le cinéma, l'éducation, la phi-
du passé, le scepticisme à l’égard des structures d’autorité, l’ambiguïté des
significations et la culture de masse.

Le postmodernisme est un courant de pensée qui se concentre sur la philoso-

phie, la sociologie et la communication. Se référant généralement à des per-
spectives qui rejettent les anciennes notions d’autorité et de pouvoir, la sta-
bilité des significations et les concepts d’efficacité, le postmodernisme est
devenu connu comme des perspectives théoriques qui représentent une alié-
nation du passé, un scepticisme à l’égard des structures d’autorité, une am-
biguïté des significations et une culture de masse. Le modernisme historique
est considéré comme précédant le postmodernisme dans le temps et l’ex-
périence, le postmodernisme présentant des défis aux traditions établies du
modernisme.

Les théoriciens postmodernes rejettent les affirmations des perspectives

fonctionnelles et centrées sur le sens, car elles sont trop simplistes et
dénuées de compréhension d’un monde caractérisé par des changements
rapides, des significations multiples et une ambiguïté omniprésente. La no-
tion de grands récits magistraux – des histoires à large application et à pou-
voir explicatif (par exemple, des principes de gestion scientifique ou des pre-
scriptions pour des cultures fortes) – est remplacée par les microrécits des
membres individuels de l’organisation. Les théoriciens postmodernes exami-
nent les comportements individuels sans impliquer de relations avec les
valeurs, les hypothèses et les justifications sous-jacentes. En particulier, la
communication organisationnelle postmoderne cherche à comprendre com-
ment les significations multiples et les interprétations multiples des événe-
ments organisationnels influencent des comportements multiples et divers.

La déconstruction est la méthode d’analyse postmoderne. En termes sim-

ples, la déconstruction fait référence à l’examen des hypothèses tenues pour
acquises, à l’examen des mythes que nous utilisons pour expliquer comment
les choses sont comme elles sont et à la découverte des intérêts impliqués
dans les significations socialement construites. La base de valeurs de la com-
munication organisationnelle postmoderne repose sur le pouvoir partagé, les
concepts d’autonomisation et d’interdépendance et les interprétations multi-
ples des événements quotidiens.
Déconstruction L’examen des hypothèses tenues pour acquises, l’examen
des mythes que nous utilisons pour expliquer comment les choses sont
comme elles sont, et la découverte des intérêts impliqués dans les significa-
tions socialement construites.
L’analyse postmoderne remet en question les notions traditionnelles de ratio-
nalité et, en tant que telle, rejette de nombreux principes de la tradition
fonctionnelle ainsi que l’accent mis sur les réalités partagées dans la per-
spective centrée sur le sens.

Que peut apprendre Jane Douglas de la perspective postmoderne ? Les com-

portements individuels au sein de son équipe de direction contribuent-ils à la
multiplicité des significations sur ce qu’elle devrait savoir ou sur ce qui de-
vrait être communiqué entre les équipes de traitement et de direction ? A-t-
elle pris pour acquis l’hypothèse selon laquelle l’équipe de traitement s’ac-
corde sur le fait que le client est la priorité numéro un ? A-t-elle besoin de dé -
construire ses propres mythes sur la façon dont les choses se passent ? Bien
qu’elle soit certes complexe dans ses propositions et ses concepts, l’analyse
de la communication organisationnelle postmoderne fournit à Jane Douglas
des moyens utiles supplémentaires pour poser des questions sur la commu-
nication de Justin Payroll.

Théorie critique et communication organisationnelle

La théorie critique concentre notre attention sur l’étude des privilèges,

contrôle et pouvoir avec une attention particulière aux abus de pouvoir
par la communication et l'organisation. Comme Deetz (2001)
expliqué : « L’objectif central de la théorie critique en organisation
Les études en communication ont pour objectif de créer une société et un
monde du travail.
« Des lieux libres de toute domination et où tous les membres peuvent con-
tribuer de manière égale à la production de systèmes qui répondent aux be-
soins humains et conduisent au développement progressif de tous » (p. 26).
Comme l’a affirmé Dennis Mumby (1993), « L’un des principaux principes de
l’approche des études critiques est que les organisations ne sont pas simple-
ment des lieux neutres de formation de sens ; elles sont plutôt produites et
reproduites dans le contexte de luttes entre des groupes d’intérêts concur-
rents et des systèmes de représentation » (p. 21).

Théorie critique Met l’accent sur les études du pouvoir, du contrôle et des
abus de pouvoir par la communication et l’organisation.
Hégémonie Processus de contrôle basé sur un groupe dominant amenant les
autres à croire que leur subordination est la norme.
L’hégémonie est un processus de contrôle fondé sur un groupe dominant qui
conduit les autres à croire que leur subordination est normale ou la norme.
L’hégémonie implique pour certains (mais pas tous) les théoriciens critiques
que certaines personnes dans les organisations sont opprimées même
lorsqu’elles ne reconnaissent pas leur expérience comme telle.
L’approche de la théorie critique décrit les organisations dans lesquelles les
groupes dominants contrôlent le développement des idéologies ou des hy-
pothèses de base sur la façon dont les choses devraient être.

De ces hypothèses naissent des contrôles légitimés (parfois appelés con-

trôles réifiés) dans lesquels le pouvoir est caché à l'observation immédiate et
accepté comme normal, voire souhaitable. Cette notion de pouvoir om-
niprésent qui n'est ni visible ni manifeste et qui est
Cette perspective est en contradiction directe avec les approches fonction-
nelle et centrée sur le sens, qui s’appuient largement sur des actions et des
pratiques de communication explicites.
La théorie critique cherche à comprendre les structures de pouvoir et à iden-
tifier les intérêts servis par les différents types et alignements de pouvoir et
de contrôle. La théorie critique cherche également à découvrir les abus de
pouvoir afin de contribuer à des organisations et à des sociétés entières plus
épanouissantes. La théorie critique, plus que nos perspectives précédentes,
cherche à soutenir à la fois l'analyse et l'action, qu'il s'agisse de stimuler la
résistance, de promouvoir le changement ou de se concentrer sur l'émanci-
pation des personnes victimes d'abus des structures de pouvoir.

Pour les théoriciens critiques, le pouvoir et la communication sont étroite-

ment liés. Le pouvoir s’exerce par la communication et le pouvoir influence
les règles et les structures de communication. Dennis Mumby (1987) a carac-
térisé les contrôles du pouvoir organisationnel comme une domination
fondée sur le fait d’amener les gens à organiser leur comportement autour
de systèmes de règles particuliers. Le contrôle légitime émerge à travers des
histoires, des mythes, des rituels et une variété d’autres formes symbol-
iques. Ces formes deviennent à leur tour les règles qui prescrivent un com-
portement approprié. Cet exercice « légitime » mais caché du pouvoir peut
contribuer à la suspension de la pensée critique.

Comme l’a décrit Deetz (2001) : « Alors que les organisations pourraient être
des institutions sociales positives offrant des forums pour l’articulation et la
résolution d’importants conflits de groupe sur l’utilisation des ressources na-
turelles, la distribution des revenus, la production de biens et de services
souhaitables, le développement des qualités personnelles et l’orientation de
la société, diverses formes de pouvoir et de domination ont conduit à des
prises de décision biaisées et favorisé des préjudices sociaux ainsi qu’un
gaspillage et une inefficacité importants » (p. 26).
La théorie critique nous aide à nous poser des questions sur la manière dont
nous pouvons changer et réformer les pratiques organisationnelles pour
mieux représenter une variété de parties prenantes ayant des intérêts con-
currents.

Les distinctions entre approches postmodernes et critiques se concentrent

généralement sur les différences d’approche des compréhensions organisa-
tionnelles. Plus précisément, les approches postmodernes mettent l’accent
sur la déconstruction et la révélation des mythes et des hypothèses pour ou-
vrir la possibilité de nouvelles compréhensions et de nouveaux processus.
Les approches critiques, en revanche, cherchent à démontrer la domination
et à produire de l’opposition.

Quelles questions Jane Douglas devrait-elle poser en utilisant la théorie cri-

tique ? Y a-t-il des luttes de pouvoir cachées qui contribuent au problème de
traitement ? Est-ce qu’une personne ou un groupe de personnes tente de
faire taire les autres afin de cacher les problèmes à Douglas ? Comment
peut-elle le savoir ? Y a-t-il quelque chose qui ne va pas dans l’organisation
qui est plus important que le problème de traitement ? Jane Douglas serait
bien avisée de réfléchir aux abus de pouvoir potentiels lorsqu’elle évalue les
problèmes auxquels elle est confrontée.

Perspectives féministes, raciales et de classe

et communication organisationnelle
La théorie féministe se concentre sur la marginalisation et la domination.
tion des femmes sur le lieu de travail et la dévalorisation des droits des
femmes
voix dans tous les processus organisationnels. Bien que diverses dans leurs
per-
perspectives et approches, la théorie féministe tente généralement de
faire évoluer notre société au-delà des formes patriarcales et des pratiques
sociales
en critiquant les relations de pouvoir qui dévalorisent les femmes.
Les perspectives et la communication organisationnelle sont actuellement
moins développées, émergentes et d'une importance significative. Les per-
spectives raciales se concentrent sur la domination de ceux qui ne sont pas
d'une race majoritaire et sur la découverte de pratiques qui réduisent au si-
lence et dévalorisent les voix des minorités.
Judi Marshall (1993) a décrit les formes masculines comme les normes
auxquelles les membres des organisations s’adaptent. Elle a proposé que le
principe masculin puisse être caractérisé par l’affirmation de soi, la sépara-
tion, l’indépendance, le contrôle, la compétition, la perception focalisée, la
rationalité, l’analyse, la clarté, la discrimination et l’activité. Le principe
féminin est décrit comme l’interdépendance, la coopération, la réceptivité, la
fusion, l’acceptation, la conscience des modèles, la conscience de la global-
ité et la synthèse. Bien que les hommes et les femmes puissent accéder aux
deux types de valeurs, il existe des preuves que les femmes dans les organi-
sations s’adaptent aux normes masculines tout en étant évaluées par rap-
port aux stéréotypes féminins. Marshall conclut : « La domination masculine
des cultures est largement méconnue dans la vie organisationnelle et dans la
théorie organisationnelle dominante. »
Patrice Buzzanell (1994) a décrit la théorie féministe de la communication or-
ganisationnelle comme une discussion sur « l’engagement moral d’enquêter
sur les subordonnés, de se concentrer sur les interactions sexuées dans la
vie ordinaire et d’explorer les points de vue des femmes qui ont été rendues
invisibles par leur absence dans la théorie et la recherche ». Buzzanell a ex-
pliqué comment le genre est socialement construit et mis en œuvre dans les
organisations, les messages, les structures et les pratiques devenant les con-
textes de construction et de négociation du genre. La communication organi-
sationnelle est donc le processus central de cette construction et de cette
négociation.
Buzzanell (1994) a examiné trois thèmes traditionnels des écrits organisa-
tionnels – l’individualisme compétitif, la pensée causale/linéaire et la sépara-
tion ou l’autonomie – et les a comparés à la théorie féministe de la communi -
cation organisationnelle. L’éthique de l’individualisme compétitif crée des
gagnants et des perdants organisationnels basés sur la compétition et le be-
soin de surpasser les autres. Cette éthique compétitive place généralement
les femmes dans le rôle de « l’autre », tandis que les attentes et les com-
portements stéréotypés placent les femmes dans le rôle de « perdantes ».
Buzzanell a contrasté l’éthique compétitive avec la mise en œuvre coopéra-
tive des organisations dans lesquelles il existe des opportunités de compren-
dre comment les femmes traduisent l’éthique coopérative en discours et en
comportement. Elle a appelé à comprendre comment les gens commu-
niquent dans les organisations coopératives et féministes et à comparer ce
discours à la façon dont les gens communiquent dans les groupes axés sur la
compétition.
Théorie féministe et raciale Se concentre sur la marginalisation et la domina-
tion des femmes et des personnes de couleur sur le lieu de travail et sur la
valorisation des voix diverses dans tous les processus organisationnels.

56 Chapitre 2 ▸ Perspectives de communication organisationnelle

Classe sociale Distinctions identitaires matérielles et socioéconomiques telles
que l'éducation, le revenu et le type de profession. Souvent décrites en
niveaux allant du bas
Les descriptions de classe sociale sont souvent décrites comme classe
supérieure, classe moyenne, classe ouvrière, classe inférieure ou classe de
pauvreté. Comme dans les perspectives féministes et raciales, la classe so-
ciale se rencontre dans les contextes organisationnels et, à bien des égards,
se construit par la communication. Allen (2011) illustre comment les dif-
férences professionnelles créent une classe : travail horaire versus travail
salarié ;
trop haut.
Même si ce sujet n’est pas aussi largement exploré dans les travaux de com-
munication, la plupart des discussions ci-dessus s’appliquent également aux
différences raciales et ethniques.
Le deuxième thème, la pensée causale/linéaire, repose sur la supériorité
dans la société traditionnelle de la rationalité, de la directivité et de la
recherche de solutions. La théorie féministe de la communication organisa-
tionnelle pose des questions sur les alternatives et explore les doubles con-
traintes créées pour les femmes qui sont sanctionnées négativement pour
avoir adopté le style scientifique masculin et qui sont également déval-
orisées pour avoir choisi des modèles de communication féminins stéréo-
typés. Les perspectives raciales remettent également en question la supéri-
orité des modèles traditionnels qui limitent les contributions qui ne suivent
pas un modèle de communication traditionnel blanc-homme.
Le troisième thème, la séparation et l’autonomie, repose sur des pratiques
de socialisation qui poussent les hommes à se séparer et à devenir au-
tonomes par l’action, le travail et le statut ; les femmes, au contraire, sont
socialisées pour être nourricières, attirantes, obéissantes et appréciées. La
théorie féministe de la communication organisationnelle offre la possibilité
d’examiner les conséquences de ces différences socialisées pour les hommes
et les femmes. La théorie féministe explore l’importance d’intégrer l’émotion
dans la théorie de la communication tout en favorisant les discussions sur le
développement du soi authentique.
Karen Ashcraft et Brenda Allen (2003) ont étendu les concepts de la théorie
féministe à la compréhension des questions de race dans les organisations.
Ashcraft et Allen ont affirmé que les organisations sont non seulement fonda-
mentalement sexuées mais aussi fondamentalement raciales. De nom-
breuses hypothèses sur les contributions des femmes dans les organisations
s’appliquent aux personnes de couleur. Les attentes stéréotypées liées à la
race, bien que différentes selon la race, sont présentes dans tous les types
de contextes organisationnels. De plus, il existe des notions qui suggèrent
que la discrimination et la marginalisation seront éliminées lorsque davan-
tage de personnes de couleur et de femmes occuperont des postes organisa-
tionnels plus diversifiés. À ce jour, les faits ne soutiennent tout simplement
pas cette perspective, ce qui fait du genre et de la race une préoccupation
constante pour les individus ainsi que pour l’excellence organisationnelle.
Les distinctions matérielles et socioéconomiques telles que le niveau d’édu-
cation, le revenu et les descripteurs du type d’emploi (professions de cols
bleus et de cols blancs) contribuent à identifier
Les critères d’éligibilité pour la mobilité professionnelle, les responsabilités
de service ou de ligne, les bureaux privés ou les espaces de travail ouverts
ou sans espace assigné, et de nombreuses autres distinctions. Dans un ex-
emple spécifique de compréhension des aspirations à la mobilité et de la
classe sociale, Karen Lucas (2011) décrit comment l’identité de la classe ou-
vrière influence les aspirations à la mobilité. Lucas déclare : « Les ambiva-
lences liées à la mobilité de classe sont bien documentées. Des sentiments
de dislocation chargés d’émotion apparaissent lorsque des personnes issues
de milieux ouvriers et ouvriers entrent dans le monde du travail de col blanc,
oisif ou de classe supérieure. Contrairement à tout ce qu’ils ont gagné grâce
à la mobilité sociale ascendante, beaucoup ressentent un profond sentiment
de perte » (p. 348). De toute évidence, la classe sociale est liée au genre et à
la race. Cependant, la communication sur la classe est une distinction impor-
tante pour comprendre la communication organisationnelle et les processus
de marginalisation et de domination.

En discutant de l’approche centrée sur le sens, nous avons discuté de la so -

cialisation organisationnelle ou des tentatives des organisations pour aider
les membres à apprendre des comportements, des normes et des valeurs
appropriés. Connie Bullis (1993) a utilisé la théorie féministe pour développer
une perspective alternative. Bullis a décrit pourquoi il est important de con-
sidérer comment les pratiques de socialisation peuvent construire les
femmes comme des autres marginalisées. Bullis nous a mis au défi de
réfléchir aux voix marquées comme des étrangères, non socialisées, non en-
gagées, déloyales, absentes, inemployables ou décrocheuses. Son travail et
celui d’autres ont soulevé d’importantes questions sur les processus de so-
cialisation qui fonctionnent à la fois pour marginaliser et socialiser. Pensez un
instant à vos propres expériences. Vous êtes-vous déjà considéré comme
marginalisé ? Si oui, quelles ont été les expériences de communication qui
ont contribué à ce sentiment ? Si non, pouvez-vous identifier des exemples
de moments où d’autres personnes ont pu être exclues lors de la communi-
cation de socialisation ?

Les perspectives féministes, raciales et de classe peuvent aider Jane Douglas

à se demander si tous les managers et les membres de l'équipe sont enten-
dus. Des voix importantes ont-elles été ignorées, contribuant ainsi à ses
problèmes actuels ? A-t-elle supposé à tort que toutes les bonnes idées et
contributions étaient valorisées de la même manière ? Bien que nous ne
puissions pas connaître les réponses sans plus de détails sur le cas, nous
pouvons voir comment ces questions donnent à Jane Douglas des moyens
supplémentaires de comprendre les problèmes de Justin. Nous poursuivons
notre discussion sur les perspectives émergentes importantes au chapitre 3.
Institutions et communication organisationnelle
Les approches fonctionnelles et centrée sur le sens ont été critiquées pour se
concentrer trop intensément sur des organisations individuelles sans tenir
suffisamment compte des influences.
dans un environnement plus large. Une discussion sur les institutions
et la communication organisationnelle a commencé comme une communica-
tion partielle
répondre à cette critique. Les définitions des institutions varient.
Le mot institution est parfois utilisé de manière interchangeable avec
le terme organisation. Une organisation particulièrement prestigieuse
peut être considéré comme une institution dans son domaine.

Institution

Le terme « institution » désigne parfois ce que John Lammers et Joshua Bar-

bour (2006) ont décrit comme des « entités supra-organisationnelles ou des
organes directeurs tels que l’économie, l’État ou une religion. On a dit qu’un
niveau donné d’agrégation était le niveau institutionnel (par opposition aux
niveaux individuel, collectif ou organisationnel). Les professions tradition-
nelles, telles que la médecine, le droit et le clergé, sont parfois qualifiées
d’institutions. Le terme « institution » a également été utilisé pour décrire
des coutumes et des pratiques spécifiques (par exemple, l’institution du
mariage) ainsi que des règles et des lois (par exemple, l’institution de la jus-
tice pénale) » (p. 358). En d’autres termes, les institutions fournissent à
notre environnement des traditions, des pratiques, des normes, des cou-
tumes, des règles et des lois relativement stables.

Si les institutions sont plus permanentes et établies que les organisations in-
dividuelles, la question devient : comment une organisation ou des groupes
d'organisations, des processus ou des pratiques deviennent-ils institutionnal-
isés ? En s'appuyant sur les travaux de Pamela Tolbert et Lynne Zucker
(1996), Tim Kuhn (2005) a décrit un processus d'institutionnalisation qui im-
plique l'innovation, l'habitualisation, l'objectivation et la sédimentation. La
communication organisationnelle est fondamentale dans cette description de
Institutions Organisations de grand prestige ; processus, pratiques ou
groupements d’organisations similaires qui constituent des éléments impor-
tants de nos environnements ; traditions, pratiques, normes, coutumes, rè-
gles et lois relativement stables.

58 Chapitre 2 ▸ Perspectives de communication organisationnelle

Le processus d'institutionnalisation. Tolbert et Zucker, puis Kuhn, ont décrit le
processus d'institutionnalisation comme débutant lorsqu'une innovation ou
une nouvelle compréhension entre dans un domaine de pratique, une organi-
sation ou un groupe d'organisations apparentées. Pour que l'innovation soit
durable, la phase d'habitualisation doit se produire, au cours de laquelle l'in -
novation devient partie intégrante d'approches structurées de résolution de
problèmes généralement utilisées par un ensemble limité d'individus qui ont
des contacts les uns avec les autres dans différentes organisations.
L’Internet est un bon exemple. Les besoins des communautés scientifiques
et militaires en matière de transmission, de récupération et de liaison dans le
temps et dans l’espace de grands volumes d’informations ont donné nais-
sance à ce que nous appelons aujourd’hui Internet. Les progrès tech-
nologiques et en matière de communication se sont étalés sur plusieurs dé-
cennies, les protocoles et les utilisations initiaux de la technologie émer-
gente étant principalement réservés aux universitaires, aux scientifiques et à
un nombre plus restreint de militaires. Une fois l’introduction de l’innovation
stabilisée et l’habitude acquise au sein de ce groupe quelque peu limité, la
phase d’objectivation a rapidement émergé.
La phase d'objectivation se caractérise par un consensus social sur la valeur
de l'innovation, souvent basé sur une connaissance limitée des spécificités
de l'innovation, mais sur l'accord selon lequel, sur la base d'arguments con-
vaincants, l'innovation a un potentiel important. Une fois cette légitimité
établie, intervient la phase de sédimentation. La sédimentation fait référence
à la diffusion de l'innovation et à sa persistance dans le temps. Il est proba-
ble que tous ceux qui liront ce livre conviendront qu'Internet est devenu une
institution de notre époque et qu'il est essentiel au sujet de notre étude, la
communication organisationnelle.

Pour expliquer plus en détail l’importance des institutions, Lammers et Bar-

bour ont suggéré que les institutions nous apportent des routines observ-
ables qui se retrouvent dans de nombreux contextes ou organisations. Par
exemple, l’école que vous fréquentez actuellement est unique à bien des
égards ; pourtant, de nombreuses pratiques courantes de votre école peu-
vent être trouvées dans des écoles similaires à travers le monde. Votre école
fait partie de l’institution éducative. Lammers et Barbour ont également sug-
géré que les institutions manifestent des croyances, qui influencent les déci-
sions et les choix que font les individus. Vous avez probablement des croy-
ances qui définissent une bonne école en fonction non seulement de l’école
que vous fréquentez, mais aussi de ce que vous savez de l’institution éduca-
tive en général.

Lammers et Barbour ont noté que les institutions sont établies par le biais
d’associations entre individus et sont caractérisées par de faibles taux de
changement avec des qualités fixes et durables, souvent formalisées par des
règles de conduite spécifiques et des prescriptions spécifiques sur les objec-
tifs rationnels et la manière de faire les choses. Cette perspective institution-
nelle suggère que la compréhension de la communication organisationnelle
dans des circonstances spécifiques doit être éclairée par la compréhension
du contexte institutionnel plus large dans lequel se trouvent des organisa-
tions et des individus spécifiques.

Il est également juste de conclure que les institutions influencent les con-
cepts de profession et d’identité professionnelle. On peut dire qu’un médecin
s’identifie à l’institution de la médecine et à ses concepts institutionnels de
pratique professionnelle peut-être même plus fortement qu’à l’organisation
ou aux organisations dans lesquelles il exerce actuellement. Il en va de
même pour de nombreuses professions telles que les forces de l’ordre, l’édu-
cation, la finance et la comptabilité.
Que signifie une perspective institutionnelle pour Jane Douglas ? Est-il possi-
ble que ses influences institutionnelles personnelles diffèrent sensiblement
de celles des autres membres de son équipe de direction ? À certains égards,
Jane Douglas doit faire face au fait que la « qualité » n’est plus aussi institu -
tionnalisée chez Justin Payroll qu’elle le souhaiterait. Comment réagiriez-vous
?
la conseiller en utilisant une perspective institutionnelle ?
Cultures globales et communication organisationnelle
La plupart d’entre nous sommes conscients de la multitude de changements,
généralement appelés mondialisation, rendus possibles tant pour les indi-
vidus que pour les organisations par l’émergence des nouvelles technologies
de communication. Nous sommes moins nombreux à avoir été exposés aux
profondes différences culturelles qui influencent la communication organisa-
tionnelle dans un monde du travail mondialisé. Il est juste de dire qu’il n’ex-
iste pas de principes généraux mondiaux pour une communication organisa-
tionnelle efficace. En fait, nombreux sont ceux qui soutiennent à juste titre
qu’une grande partie de ce que nous décrivons comme une communication
efficace est centrée sur les États-Unis ou, au mieux, sur l’Europe.

Robert House, Paul Hanges, Mansour Javidan, Peter Dorfman et Vipin Gupta
(2004) ont mené une étude de dix ans auprès de soixante-deux sociétés
pour décrire les différentes valeurs et pratiques liées au fonctionnement
dans un monde de collaborations mondiales. Cette étude de grande enver-
gure a porté sur 170 spécialistes des sciences sociales et de la gestion du
monde entier et 17 300 participants dans 951 organisations. Elle a identifié
neuf dimensions fondamentales des cultures mondiales : l'évitement de l'in-
certitude, la répartition du pouvoir et la capacité à gérer les conflits.
Tance, collectivisme institutionnel, collectivisme de groupe, genre
égalitarisme, assertivité, orientation vers l'avenir, performance
orientation et orientation humaine. Les différences ici peuvent être
profondes et créent des différences dans la façon dont les individus et les
groupes
peuvent s'approcher de collaborations mondiales. Par exemple, les sociétés
avec
une plus grande évitement de l’incertitude aura tendance à formaliser
leurs interactions avec les autres, présentant une faible tolérance à la rup-
ture
règles et montrant une résistance plus forte au changement.
D’un autre côté, les sociétés qui évitent moins l’incertitude ont tendance à
être plus informelles dans leurs interactions avec les autres, à faire preuve
de tolérance à l’égard de la transgression des règles et à soutenir davantage
le changement. Il est relativement facile d’imaginer comment travailler avec
ces différences peut être un défi pour les collaborateurs de différentes cul-
tures.
La valeur de l’affirmation de soi est un autre excellent exemple. Les sociétés
qui valorisent une forte assertivité ont tendance à favoriser un comporte-
ment dominant et dur, en mettant l’accent sur la réussite et le progrès. Les
sociétés qui ont une faible valeur d’affirmation de soi considèrent les com-
portements dominants et durs comme socialement inacceptables et priv-
ilégient les personnes et les relations plutôt que des descriptions plus
mesurables de la réussite et du progrès. Les cultures à forte assertivité ont
tendance à valoriser la communication directe et sans ambiguïté, tandis que
les cultures à faible assertivité privilégient la communication indirecte et
mettent l’accent sur le fait de « sauver la face ». Bien que l’étude menée par
House et ses collègues fournisse des orientations importantes pour notre
réflexion, elle ne doit pas être considérée comme exhaustive ou inclusive de
toutes les manières utiles de savoir et de communiquer. La communication
dans les environnements mondiaux nécessitera de nouvelles compréhen-
sions éclairées par de nombreuses voix qui ne font pas traditionnellement
partie de nos dialogues organisationnels.

Il n’existe pas de bien ou de mal inné dans les gammes de valeurs culturelles
et d’approches de communication, mais la myriade de différences a le poten-
tiel d’influencer les collaborations entre cultures, en mettant l’accent en par-
ticulier sur les relations de pouvoir, le traitement des autres et la marginali-
sation des voix moins dominantes. Il est juste de dire que les différences cul-
turelles mondiales affectent toutes les hypothèses de base que nous utilisons
lorsque nous travaillons dans des environnements de plus en plus diversifiés.
Dans notre cas Justin Payroll, Jane Douglas
Cultures mondiales Valeurs et pratiques sociétales régionales ou nationales
spécifiques, y compris des dimensions fondamentales telles que l’évitement
de l’incertitude, la distance hiérarchique, le collectivisme institutionnel, le
collectivisme intragroupe, l’égalitarisme des sexes, l’affirmation de soi, l’ori-
entation future, l’orientation vers la performance et l’orientation humaine.

Elle n’a pas à gérer les différences mondiales. Imaginez un instant à quel
point son problème pourrait être plus compliqué si ses clients étaient mondi-
aux et ses équipes de traitement dans plusieurs pays différents.

Technologie et communication organisationnelle

Les nouvelles technologies de communication influencent la structure organi-
sationnelle, le traitement de l’information, la socialisation des nouveaux ar-
rivants, les interactions entre les groupes de travail, les interactions avec les
clients, la vitesse de travail, la sécurité de l’information, la vie privée indi-
viduelle, les réseaux d’innovation, la résolution de problèmes, la prise de dé-
cision et une foule d’autres expériences organisationnelles. L’accès à la tech-
nologie et son contrôle sont des influences puissantes sur la communication
qui modifient la façon dont le travail est effectué, la façon dont les gens in-
teragissent, la façon dont le pouvoir est exercé et une foule de pratiques de
participation organisationnelle. Nous aborderons l’utilisation de la technolo-
gie plus en détail dans les chapitres suivants, mais il est important de com-
prendre que l’émergence de ces technologies modifie les hypothèses fonda-
mentales de toutes les perspectives théoriques que nous avons abordées.
Revenons à notre discussion sur les réseaux dans la tradition fonctionnelle.
Ces nouvelles technologies vont-elles remettre en cause ce que nous savons
actuellement sur le flux d’informations ? La perspective centrée sur le sens
se concentre sur l’influence, le pouvoir et les cultures, entre autres ques-
tions. La nature virtuelle du travail et les vastes distances géographiques sur
lesquelles le travail est effectué par des personnes d’horizons divers com-
pliquent la vision des organisations comme composées d’individus relative-
ment homogènes dont les antécédents peuvent être facilement compris par
leurs collègues.

Le postmodernisme, la théorie critique et les théories féministes, raciales et

de classe posent des questions importantes sur la manière dont la réalité est
construite dans les organisations. Cependant, ces perspectives sont égale-
ment confrontées à des défis liés à la complexité croissante d'un environ-
nement de travail mondial lié à la technologie. Certaines de leurs hypothèses
sur la participation et le pouvoir seront remises en question par les dif-
férences culturelles mondiales exprimant des orientations de valeurs diver-
gentes. Notre objectif ici n'est pas de comprendre pleinement cette complex-
ité, mais de reconnaître son émergence dans le cadre de nos défis de com-
pétences individuels et collectifs. Repensez à notre cas Justin Payroll. La
technologie va probablement prendre une part croissante dans l'environ-
nement de Jane Douglas. Si elle n'obtient pas les informations dont elle a be-
soin maintenant, quels pourraient être les avantages et les problèmes d'un
environnement technologiquement plus sophistiqué ?
Perspectives émergentes du XXIe siècle :
Résumé des questions essentielles
Les Perspectives émergentes de la communication organisationnelle
décrivent la communication comme un processus constitutif, de plus en plus
décrit comme la communication constitue l'organisation (CCO), et critiquent
et remettent en question les hypothèses de base sur la signification et le
transfert des messages, le pouvoir et la domination, et les notions de ratio-
nalité associées aux systèmes hiérarchiques et patriarcaux. La communica-
tion en tant que processus constitutif engendre l'individualité et les environ-
nements sociaux. La communication produit littéralement l'organisation, la
prise de décision et l'influence. Le postmodernisme rejette les anciennes no-
tions (modernes) d'autorité et de pouvoir, la stabilité des significations et les
concepts d'efficacité. La déconstruction est la méthode d'analyse postmod-
erne, qui met l'accent sur l'exposition des mythes que nous utilisons pour ex-
pliquer la façon dont les choses sont et la découverte des intérêts impliqués
dans les significations socialement construites.

La théorie critique déplace notre attention vers le pouvoir, le contrôle et les

abus de pouvoir par le biais de la communication et du contrôle dans les or-
ganisations. Les organisations sont décrites comme des lieux de prise de dé-
cision politique avec un potentiel à la fois de domination et de codétermina-
tion. Les théories féministes, raciales et de classe se concentrent sur la
marginalisation et la domination des femmes et des personnes de couleur
sur le lieu de travail et sur la manière dont les identités sont communiquées
et valorisées selon les structures de classe sociale. La valorisation de voix di-
verses contribue à l’égalité des différences plutôt qu’à l’égalité de l’identité
caractéristique des approches fonctionnelles et centrées sur le sens. Enfin,
les perspectives émergentes doivent inclure une compréhension de l’influ-
ence croissante des institutions, des cultures mondiales et des technologies
sur la communication organisationnelle.

Revenons au cas de Justin Payroll présenté au début de ce chapitre. Exam-

inez comment les perspectives fonctionnelle, centrée sur le sens, CCO, post-
moderne, critique et féministe, raciale et de classe nous aident à compren-
dre les problèmes de Jane Douglas. Quelles sont les différences ? Où pouvez-
vous trouver des similitudes ?

Théorie pratique et communication organisationnelle

La tradition fonctionnelle, l’approche centrée sur le sens et les perspectives

émergentes peuvent toutes être décrites à certains égards comme une
théorie pratique de la communication organisationnelle. En termes simples,
les approches fonctionnelle, centrée sur le sens et les perspectives émer-
gentes nous aident toutes à poser des questions, à comprendre, à critiquer
et à réfléchir à la manière de stimuler l’excellence dans la communication or-
ganisationnelle. J. Kevin Barge et Robert Craig (2009) décrivent l’importance
de la théorie pratique lorsqu’ils expliquent
...trois grandes approches de la théorie pratique... (1) la cartographie, (2) la
réflexion engagée et (3) la pratique transformatrice. Premièrement, la
théorie pratique en tant que cartographie commence par la création d'une
carte de haute qualité de la réalité au moyen de méthodes scientifiques, in-
terprétatives ou critiques qui peuvent ensuite être utilisées pour éclairer la
pratique... Deuxièmement, la théorie pratique en tant que réflexion engagée
aborde explicitement la relation réflexive entre la théorie et la pratique -
comment chacune peut éclairer l'autre - et, par conséquent, reflète une inté-
gration des discours pratiques et théoriques... Troisièmement, la théorie pra-
tique en tant que pratique transformatrice... de ce point de vue est consid-
érée comme une ressource utile pour les théoriciens et les praticiens pour
les aider à donner un sens aux situations et à prendre des mesures visant à
améliorer ces situations. (p. 59)

Le reste de ce texte vous aidera à utiliser une variété de théories pratiques

pour développer l’excellence dans diverses compétences en communication.

Faits saillants du chapitre

La tradition fonctionnelle, l’approche centrée sur le sens et les perspectives

émergentes pour comprendre la communication organisationnelle nous
aident à poser des questions importantes pour l’analyse des problèmes. Vous
devriez maintenant examiner les sections récapitulatives pour chaque per-
spective. La figure 2.3 identifie les questions clés de chaque perspective. Ces
questions peuvent être utilisées tout au long du texte pour analyser divers
problèmes organisationnels – une approche théorique pratique.

La tradition fonctionnelle

1. Dans quelle mesure les messages d’organisation, de relation et de

changement sont-ils efficaces ?
2. Quels types de réseaux de communication formels et informels existent-ils
?
Quels rôles professionnels pouvez-vous identifier ? Sont-ils adéquats ?
3. L’utilisation du canal est-elle appropriée pour une communication
efficace ?
4. La charge sur le système de communication fait-elle partie du problème ?
5. Quels types de distorsion de communication existent ?
6. L’organisation reçoit-elle une bonne communication d’informations de la
part de son environnement ?
Quelle est l’efficacité de la communication en termes de débit et de rende-
ment ?
7. Le système est-il ouvert ou fermé ?
L'approche centrée sur le sens
1. Les activités d’organisation aident-elles à réduire l’équivoque des mes-
sages ?
2. Quelle est l’efficacité de la communication décisionnelle ?
3. La plupart des membres de l'organisation s'identifient-ils à l'organisation ?
Comment
savoir?
4. Quelles sont les tentatives de socialisation organisationnelle ? Sont-elles
appropriées ?
et efficace ?
5. Quel est le rapport entre le pouvoir et le problème ?
6. Les histoires, les rituels et les événements organisationnels fournissent-ils
des informations importantes ?
7. Quel type de culture existe-t-il ? Est-elle efficace ? Comment le savez-vous
?
8. Comment caractériser le climat de communication ? Est-ce approprié ?
Qu'est-ce qui devrait changer ?
Perspectives émergentes
1. Décrivez comment la communication constitue une organisation.
2. Quelles sont les relations de pouvoir cachées ?
3. Les femmes et les personnes de couleur sont-elles marginalisées ?
4. Comment les classes sociales sont-elles représentées ?
5. Décrivez les abus de pouvoir.
6. Les histoires, les rituels et les événements soutiennent-ils les systèmes
hiérarchiques et patriarcaux ?
7. La prise de décision est-elle caractérisée par la domination ou la codéter-
mination ? Comment peut-elle
un changement se produit-il ?
8. Comment la rationalité est-elle conceptualisée et présentée ?
9. Comment les institutions influencent-elles des organisations particulières ?
10. Comment les différences culturelles mondiales influencent-elles les col-
laborations organisationnelles ?
11. Décrivez comment la technologie influence les questions de pouvoir, de
marginalisation, de culture,
et la participation à la prise de décision.
Figure 2.3
Analyser les problèmes organisationnels

Chapitre 2 ▸ Perspectives pour la communication organisationnelle 63

Atelier
1. Formez des groupes de quatre à six membres chacun. Allez à la page 400
et examinez à nouveau l'étude de cas des intervenants de Hockaday. Répon-
dez aux questions du chapitre 2 à la fin de l'étude de cas.
2. En petits groupes, lisez soit le cas « Le dilemme de l'agence de publicité
United Concepts »
ou l'étude de cas « Les nouveaux arrivants ne sont pas les bienvenus ici »
qui suit et sélectionnez dans la figure 2.3 les questions qui vous aident le
mieux à comprendre les problèmes de l'étude de cas. Répondez à au moins
six questions, puis préparez les réponses aux questions suivantes.
Le cas du dilemme de l'agence de publicité United Concepts
1. Comment conseilleriez-vous Jane ?
2. Que diriez-vous à Chris et John ?
3. Que diriez-vous à Frank Donnell ?
L'affaire « Les nouveaux arrivants ne sont pas les bienvenus ici »
1. Que devraient faire Joe et Henry ?
2. Bernie aurait-il pu gérer l'annonce d'une manière qui n'aurait pas été
étrangère à...
ated Joe et Henry ?
3. Que pensez-vous qu'il va se passer ?
Les groupes doivent faire un rapport à l'ensemble de la classe et comparer et
contraster les questions sélectionnées et les réponses.

l'agence de publicité United Concepts, cas de dilemme

Jane Peters passait la meilleure matinée de sa carrière. Depuis son arrivée

chez United Concepts Advertising en tant que chargée de clientèle, elle avait
réussi à acquérir de nouveaux clients, mais rien d'aussi important que le
compte Raven Furniture. Raven était la plus grande chaîne de magasins de
meubles de l'Ouest, et l'obtention de ce compte avait une importance non
seulement pour les bureaux de United Concepts sur la côte ouest, mais aussi
pour ceux de Chicago et de New York.

Jane savait que son équipe créative, John et Chris, était en grande partie re-
sponsable de cette réussite. La collaboration étroite entre les trois hommes
était la meilleure que Jane ait connue au cours de ses quinze années dans le
secteur de la publicité. En fait, Jane commença à réfléchir à des moyens de
rendre John et Chris plus visibles aux yeux de son patron, Frank Donnell.
Après tout, Frank était ravi que l’agence obtienne le contrat de Raven. Peut-
être pourrait-il être persuadé de promouvoir John et Chris à des postes de di-
rection créative.

trois semaines plus tard

Jane était épuisée. Non seulement la mise en place du compte Raven néces-
sitait de longues heures de travail, mais elle était également compliquée par
la résistance de certains membres de la haute direction de Raven. Elle
n’avait jamais imaginé que Raven résisterait à changer d’agence et qu’il y
aurait un désaccord considérable au sujet de la proposition de United Con-
cepts. En fait, traiter avec les différentes personnes de Raven prenait trop de
temps. Ses autres comptes ne recevaient pas le service dont ils avaient be-
soin, et Chris venait de commettre une erreur majeure dans la publicité
Raven qui devait être publiée ce week-end. Jane a remarqué l’erreur alors
qu’elle était sur le point d’être imprimée. Bien qu’il ait été coûteux de cor-
riger l’erreur à ce stade, elle était soulagée mais ébranlée de voir à quel
point ils étaient proches d’un problème majeur. Jane a envisagé de contacter
Frank Donnell pour obtenir de l’aide supplémentaire sur le compte.

La réunion créative n'a pas fonctionné. John et Chris étaient en colère l'un
contre l'autre et ne parvenaient pas à se mettre d'accord sur une approche
pour la promotion de Noël de Raven. Ils se sont plaints que Jane était trop oc-
cupée pour travailler avec eux comme elle le faisait avant et lui ont reproché
d'avoir précipité le processus créatif. Jane s'est montrée compréhensive mais
a dit à John et Chris qu'ils ne comprenaient pas sa pression actuelle. La réu -
nion s'est terminée avec la première vraie tension que le groupe ait connue.
Jane est allée voir Frank Donnell et a demandé de l'aide, du personnel sup-
plémentaire et des promotions pour reconnaître les vrais efforts de John et
Chris.

Deux semaines plus tard

Jane était furieuse en lisant le mémo de Frank Donnell. Oui, sa demande

d’embauche d’un employé supplémentaire serait honorée, mais aucune pro-
motion pour Chris et John. La politique de l’entreprise interdisait la création
de postes de direction créatifs supplémentaires dans le bureau de la côte
ouest. Jane commença à rédiger une réponse furieuse. Les employés de
Raven commençaient tout juste à apprécier leur travail. Comment allait-elle
continuer à motiver Chris et John ? En voudraient-ils à la nouvelle personne ?
Le compte Raven valait-il tous ces ennuis ?
L'affaire « Les nouveaux arrivants ne sont pas les bienvenus ici »
Joe et Henry travaillent pour Temple Air Conditioning and Heating depuis plus
de vingt ans. Les deux hommes sont des travailleurs compétents qui ont été
embauchés par le fondateur de Temple, Bernie Jones. En fait, Joe, Henry et
Bernie prennent encore une bière ensemble de temps en temps le vendredi
soir après le travail. Bernie se plaint toujours que le bon vieux temps est
révolu et que personne ne devrait avoir autant de paperasse pour gérer une
entreprise de chauffage et de climatisation. Joe et Henry ne pensent pas que
les choses aient vraiment beaucoup changé, sauf que les maisons devien-
nent de plus en plus grandes et plus luxueuses. Joe et Henry travaillent en
équipe depuis quinze ans sans superviseur. C'est en partie grâce à eux que
Temple a la bonne réputation de travail de qualité et de service rapide. Joe et
Henry ne passent pas de temps avec d'autres équipes d'installation et ne
voient aucune raison pour laquelle ils devraient le faire.
tôt lundi matin
L'annonce de Bernie fut un coup dur. Il engageait une personne diplômée de
l'université pour superviser les équipes d'installation. Joe et Henry n'en croy-
aient pas leurs oreilles. Ils auraient dû savoir que quelque chose se tramait
lorsque Bernie a réuni tout le monde avant le départ des camions lundi
matin.

Joe : Pour qui se prend-il pour faire venir un étudiant ? Pourquoi avons-nous
besoin d'un autre gars ?
Henry : Oui, Bernie est en train de perdre la boule. Il sait comment cet en -
droit a été construit – sur notre dos. Je ne vais pas travailler pour qui que ce
soit, encore moins pour quelqu’un qui a un diplôme prestigieux.
Joe : J'ai toujours admiré Bernie et je pensais qu'il ressentait la même chose
pour nous. De toute évidence, nous avions tort. Après vingt ans, se tromper
sur quelqu'un vous fait vous sentir stupide.
Henry : Que penses-tu que nous devrions faire ?
Joe : Comment le saurais-je ?
Henry : Bon, je ne vais pas me laisser faire. Tu es avec moi ? Joe : Bien sûr,
on peut faire s'écrouler Temple.

3. Emerging Perspectives remet en question de nombreuses notions

actuelles de la communication organisationnelle. Ajoutez à la liste suivante
de mythes toutes les hypothèses courantes que vous pouvez identifier sur la
vie organisationnelle.

Liste des mythes :

Les hommes sont de meilleurs dirigeants que les femmes lors des crises or-
ganisationnelles. Les femmes sont des gestionnaires plus attentionnées que
les hommes.
La direction doit exercer un contrôle pour que les organisations réussissent.
Seuls quelques privilégiés sont capables d'innover.
Notre classe sociale détermine notre avenir.
Pour chaque mythe de la liste, discutez des questions suivantes :
1. Comment les notions de pouvoir contribuent-elles à cette affirmation ?
2. Cette déclaration marginalise-t-elle les hommes ou les femmes ? Qu'est-ce
que cela signifie pour d'autres
des différences importantes telles que la race et la classe sociale ?
3. Décrivez les abus de pouvoir liés à cette affirmation.
4. Dans quelle mesure la participation réelle à la prise de décision est-elle
effective si cette affirmation est vraie ?
5. Quelle est la base de rationalité de l’affirmation ?
6. Comment ces déclarations sont-elles perçues dans différentes parties du
monde ?
Écoutez la discussion. Est-il difficile de déconstruire ou de critiquer les
mythes sur la façon dont les choses se passent ? Pourquoi ? Pourquoi pas ?
conseils pour une communication efficace
1. Identifiez plusieurs exemples dans lesquels vous pensez avoir été mal
compris. Prenez chacun de ces exemples et déterminez comment vous au-
riez pu clarifier votre message et les canaux que vous avez choisis pour l'en-
voyer. Demandez aux autres ce qu'ils ont compris de ce que vous vouliez
dire lorsque vous leur avez envoyé un message important.
2. Décrivez ce qui est important pour vous dans une relation de travail. De-
mandez aux autres de décrire ce qui est important pour eux.
3. Apprenez à repérer les personnes qui ne participent pas à une discussion
ou à un projet. Encouragez-les à participer en leur demandant leurs idées et
leurs commentaires.
4. Recherchez des personnes issues de cultures différentes de la vôtre. Parlez
avec elles de votre culture et encouragez-les à partager leurs expériences.
5. Choisissez deux pays dont vous ne savez pas grand-chose. Utilisez Inter-
net et d’autres moyens pour mieux connaître ces pays. Réfléchissez à la
manière dont vous communiqueriez avec un collègue de travail de chaque
pays.

Valeurs et comportements de communication éthiques

L'enquête présidentielle (chasse aux sorcières ?)

Alyne Cartwright fut surprise de recevoir un appel lui demandant de se ren-

dre au bureau du président de Core Corporation. Alyne n’avait jamais eu de
rendez-vous avec le président et elle s’inquiétait de ce dont il voulait dis-
cuter. Le président était relativement nouveau chez Core et la rumeur courait
que le conseil d’administration l’avait embauché en raison de préoccupations
concernant ce que certains considéraient comme une « dissimulation » con-
cernant de graves problèmes dans la dernière version du logiciel de support
client de la société. Le patron d’Alyne, Jim Jacobs, avait été critiqué par cer-
tains membres du conseil d’administration, bien qu’il ne soit pas directement
impliqué dans le projet de logiciel.

Core était depuis longtemps un endroit agréable où travailler, avec une com-
munication ouverte et un soutien pour la prise de risques, mais pas pour les
nouveaux produits. La direction de Core avait toujours pensé que son proces-
sus de développement de produits était excellent. Au cours des vingt-cinq
dernières années, seuls des problèmes mineurs avaient été associés aux
nouvelles versions de leurs produits. La stratégie avait fonctionné, à l'excep-
tion de la sortie du CSS (Customer Support System) qui constituait une ex-
ception majeure et importante. L'échec du CSS et la perte de plusieurs mil-
lions de dollars avaient contrarié d'importants membres du conseil d'admin-
istration et avaient contribué à la démission du président de Core.

Alyne Cartwright ne travaillait pas dans le domaine du développement de

Core. Elle était directement rattachée au vice-président en charge du person-
nel et du développement des ressources humaines, Jim Jacobs. Alyne et Jim
entretenaient de bonnes relations de travail fondées sur la confiance et l'ad-
miration mutuelles. Alyne était inquiète lorsqu'elle entendait des critiques à
l'encontre de Jim ainsi que des rumeurs générales selon lesquelles des gens
avaient « dissimulé » des problèmes avec la version CSS. La réunion à venir
avec le nouveau président augmentait ses craintes.

Lorsqu'Alyne quitta la réunion, elle savait que ses inquiétudes étaient réelles.
La discussion avec le nouveau président l'avait troublée et l'avait laissée per-
plexe. Bien qu'il ait été parfaitement aimable, elle savait qu'il cherchait des
informations à utiliser contre son patron. Le président avait commencé la
réunion en lui demandant de décrire son travail chez Core. Il lui avait ensuite
dit qu'il devait lui poser quelques questions hypothétiques sur la gestion, le
recrutement et les pratiques de promotion de son département. Après
plusieurs questions générales, le président lui avait dit que le reste de leur
conversation devait rester dans son bureau. Il lui avait ensuite demandé si
des pressions avaient été exercées par certains responsables pour em-
baucher plusieurs personnes clés considérées comme responsables de mau-
vaises décisions dans le projet CSS. Le président lui avait spécifiquement de-
mandé si Jim Jacobs avait approuvé ses recommandations d'embauche et si
l'une de ses recommandations avait été annulée au cours des six derniers
mois. Alyne avait tenté de répondre directement aux questions, même si elle
avait l'impression de tomber dans un piège inconnu. Elle aurait aimé appeler
Jim pour lui dire qu'on lui avait demandé de voir le président. Il aurait peut-
être pu lui donner un aperçu de ce qui se passait. Le président a clos la réu-
nion en suggérant à nouveau que leur conversation ne devait pas avoir pour
but de quitter la salle. Il a également fait une allusion quelque peu vague à
sa responsabilité d'apporter des changements impopulaires dans le meilleur
intérêt de Core. Il a dit qu'il espérait qu'elle comprendrait et se rendrait
compte qu'il devait faire son travail de la meilleure façon qu'il jugeait appro-
priée.

Alyne n’arrivait pas à croire qu’une telle réunion ait eu lieu au Core. Elle se
demandait comment une « dissimulation » pouvait être liée à son départe-
ment ou à Jim. Elle savait qu’on lui avait dit de ne pas parler de sa discussion
avec le président, mais elle pensait que Jim devait le savoir.

Était-ce contraire à l'éthique de rompre sa promesse au président ? À qui de-

vait-elle sa loyauté ? Le président était-il engagé dans une enquête ou dans
une chasse aux sorcières ?
Introduction

Alyne Cartwright est confrontée à une question de valeurs et d'éthique. Elle

s'est retrouvée impliquée par inadvertance dans une situation de communi-
cation qui la met mal à l'aise et viole ce qu'elle considère comme les valeurs
fondamentales de l'entreprise Core. Le président de Core a dit à Alyne que
leur conversation devait rester confidentielle, mais elle estime que son pa-
tron, Jim Jacobs, devrait être au courant de la recherche d'informations du
président et des menaces voilées de mesures futures. Alyne est tiraillée en-
tre le respect des directives du président et la valorisation de sa loyauté en-
vers son patron. Elle doit décider de ses valeurs dans cette situation et de ce
qui constitue un comportement éthique. Une partie de sa décision sera
basée sur la détermination de la question de savoir si le président de Core l'a
engagée dans une communication contraire à l'éthique.
Bien que cette situation soit inconfortable, le dilemme d'Alyne se répète mal-
heureusement des centaines de fois par jour dans des organisations de
toutes tailles et de tous types. Les valeurs individuelles et organisationnelles
entrent en conflit, ce qui rend difficile la détermination du comportement
éthique. Les valeurs organisationnelles semblent changer, laissant les em-
ployés perplexes quant aux comportements de communication qui sont val-
orisés et ceux qui ne devraient plus l'être. Les membres individuels de l'or-
ganisation tentent de déterminer si l'éthique personnelle et l'éthique des af-
faires peuvent ou doivent se combiner.

Les scandales d’entreprises et de gouvernements intensifient nos questions

sur les valeurs et l’éthique. Avons-nous des problèmes structurels et déci-
sionnels dans la façon dont les organisations sont gouvernées et dirigées, ou
ces problèmes majeurs sont-ils dus à des défauts individuels ? Quelle que
soit la position adoptée, la plupart des gens s’accorderont à dire que la com-
munication est au cœur des processus politiques, juridiques et sociaux dans
lesquels les scandales occupent une place centrale. De plus, dans un envi-
ronnement mondial, avons-nous tendance à considérer les valeurs et
l’éthique selon nos perspectives culturelles spécifiques ? Imposons-nous nos
valeurs à des questions organisationnelles complexes ? Quels types de ques-
tions de responsabilité sociale et de justice sociale sont intégrées dans les
valeurs et l’éthique, tant pour les organisations que pour les individus ? Les
chapitres qui suivent décrivent tous, d’une manière ou d’une autre, des pro-
cessus individuels, de groupe et d’organisation avec d’importantes dimen-
sions de valeur et d’éthique. Des notions de performance individuelle à la re-
lation de l’organisation à son environnement plus large, les valeurs et
l’éthique font partie de tout ce que nous et les autres vivons.

Ce chapitre est conçu pour vous aider à réfléchir à la manière dont les
valeurs et l'éthique influencent la communication humaine au sein des or-
ganisations. Le chapitre vous présente également les dilemmes liés aux
valeurs et à l'éthique fréquemment rencontrés par les professionnels de la
communication. Le chapitre tente de contribuer au développement des con-
naissances en définissant les valeurs et l'éthique, en identifiant les valeurs
individuelles et organisationnelles et en établissant des cadres pour évaluer
les comportements de communication éthique. Nous développons une sensi-
bilité aux relations entre les cultures organisationnelles, les valeurs, l'éthique
et la prise de décision. Nous pratiquons des compétences d'analyse par
l'évaluation personnelle des valeurs, en identifiant les thèmes de valeur dans
les énoncés de philosophie organisationnelle et en évaluant les comporte-
ments éthiques dans des situations de communication organisationnelle typ-
iques. Nous encourageons le développement des valeurs par une com-
préhension de l'importance pour les organisations de la valeur personnelle et
organisationnelle
Valeurs Les évaluations subjectives faites sur la valeur relative d’une qualité
ou d’un objet.
En règle générale, la valeur fait référence à la valeur relative d'une qualité
ou d'un objet. La valeur est ce qui rend quelque chose désirable ou indésir-
able. Les valeurs sont des ensembles d'attitudes qui sont des évaluations
subjectives de la valeur relative d'une qualité ou d'un objet. Richard Johan-
nesen, dans son important livre Ethics in Human Communication (1983),

systèmes et par des discussions sur le rôle des comportements de communi-

cation éthiques pour la compétence et l'efficacité de la communication. Nous
appliquons les quatre compétences (connaissances, sensibilité, aptitudes et
valeurs) à des études de cas, à des exemples pratiques de dilemmes de
valeur et d'éthique et à des questions importantes sur la loyauté et la re-
sponsabilité sociale des entreprises.
Les valeurs dans la communication organisationnelle
Bien que la plupart d’entre nous utilisent fréquemment le mot valeur, nous
ne prenons souvent pas le temps de réfléchir à ce que ce concept signifie
réellement pour nous. Si on vous le demandait, pourriez-vous facilement
identifier votre système de valeurs pour les autres ? Comment s’est-il
développé ? Qui ou qu’est-ce qui a influencé vos choix ? Comment votre sys-
tème de valeurs influence-t-il vos comportements de communication ?

Selon Johannesen, « les valeurs peuvent être considérées comme des con-
ceptions du bien ou du désirable qui motivent le comportement humain et
qui fonctionnent comme des critères dans nos choix et nos jugements ».
L’appartenance à la famille, la réussite, la sécurité financière, le prestige et
le travail acharné sont toutes des valeurs qui ont un certain degré d’impor-
tance pour la plupart d’entre nous. Johannesen et d’autres suggèrent que
l’importance de nos valeurs personnelles influence une grande variété de
nos activités de prise de décision et de nos choix de comportement. En
d’autres termes, nous sommes plus susceptibles de faire des choix qui souti-
ennent nos systèmes de valeurs que des choix qui ne le feront pas. Sup-
posons que la sécurité financière soit une valeur forte pour un individu.
Lorsqu’il est confronté à un choix d’emploi, il est probable que l’individu ex-
aminera attentivement chaque organisation pour une sécurité financière et
professionnelle potentielle. Le candidat à un emploi qui attache de l’impor-
tance à la sécurité financière peut très bien accepter une offre de salaire in-
férieur dans une entreprise bien établie plutôt qu’une offre mieux rémunérée
d’une nouvelle entreprise à haut risque. Un autre demandeur d’emploi ayant
des valeurs différentes, peut-être l’aventure et l’excitation, pourrait choisir la
nouvelle entreprise simplement pour le risque potentiel et l’avenir incertain.

Les valeurs font donc partie d’un ensemble complexe d’attitudes qui influen-
cent notre comportement et celui de tous ceux avec qui nous interagissons.
Ce que nous valorisons guide non seulement nos choix personnels, mais
aussi notre perception de la valeur des autres. Nous sommes plus suscepti-
bles, par exemple, d’évaluer positivement une personne qui partage la
même valeur que nous pour le travail que quelqu’un qui trouve le travail dé-
plaisant. Nous pouvons même dire que cette personne est paresseuse et
sans valeur, une étiquette de valeur négative.

Avant de poursuivre la lecture de ce chapitre, arrêtez-vous quelques minutes

et essayez de décrire votre système de valeurs personnel. Quelles sont vos
priorités ? Avez-vous déjà réfléchi à leur influence sur vos activités et sur
votre évaluation des autres ? Réfléchissez à la manière dont vos valeurs per-
sonnelles peuvent influencer votre comportement en matière de communica-
tion.

Systèmes de valeurs organisationnelles

La plupart des organisations promeuvent un ensemble de valeurs destinées

à guider et à régir les comportements au sein de l'organisation et entre l'or-
ganisation et son environnement externe. Certains chercheurs ont décrit les
ensembles de valeurs organisationnelles comme le fondement de la culture
d'une organisation. Bien que la plupart des organisations énoncent explicite-
ment un ensemble de valeurs organisationnelles, il est également vrai que
des valeurs autres que celles explicitement énoncées guident le comporte-
ment dans la plupart des organisations.

Milton Rokeach (1973) a défini un système de valeurs comme « une organi-

sation durable de croyances concernant des modes de conduite ou des états
finaux d’existence préférables le long d’un continuum d’importance relative
». En se basant sur la définition de Rokeach, Leonard Goodstein (1983) a
soutenu que « dans toute organisation, les membres ont généralement un
ensemble de croyances sur ce qui constitue un comportement organisation-
nel approprié et inapproprié. De plus, ces croyances peuvent être classées
par ordre d’importance de manière fiable par les membres de l’organisation
». En d’autres termes, les systèmes de valeurs organisationnels aident les
membres de l’organisation à comprendre ce que l’organisation considère
comme important et comment le sens unique du lieu devrait influencer leur
prise de décision et leur comportement personnels.

Les valeurs font partie des réalités partagées générées par la communication
organisationnelle. Ces valeurs partagées se reflètent dans les mythes organi-
sationnels, les histoires, les énoncés de mission, l'environnement physique,
les slogans et la prise de décision, par exemple. En effet, il est juste de dire
que les valeurs organisationnelles sont transmises, maintenues et modifiées
par le biais des processus de communication organisationnelle.
Les valeurs organisationnelles se reflètent dans les décisions prises par les
membres. Terrance Deal et Allen Kennedy (1982) ont suggéré que « si les
employés savent ce que représente leur entreprise, s’ils savent quelles
normes ils doivent respecter, ils sont alors beaucoup plus susceptibles de
prendre des décisions qui vont dans le sens de ces normes ». Les recherches
menées par David Palmer, John Veiga et Jay Vora (1981) ont confirmé le lien
important entre les valeurs et la prise de décision. Ils ont constaté que « les
profils de valeurs étaient relativement efficaces pour prédire les préférences
décisionnelles des dirigeants et pour fournir des preuves supplémentaires du
lien entre les valeurs personnelles et la prise de décision ». En d’autres ter-
mes, le système de valeurs d’un individu, lorsqu’il est associé au système de
valeurs plus général de l’organisation, influence les décisions que prendront
les membres individuels de l’organisation.

Les valeurs organisationnelles influencent non seulement le comportement

des membres actuels, mais contribuent également au type de personne em-
bauchée et aux types d’expérience professionnelle que les employés sont
susceptibles d’avoir. Certaines organisations accordent de l’importance à des
types spécifiques de formation, tandis que d’autres sont plus susceptibles de
rechercher des expériences professionnelles particulières. Certaines organi-
sations accordent de l’importance à la promotion interne, tandis que leurs
homologues ne comblent jamais les postes vacants importants parmi les em-
ployés existants. En période de difficultés économiques, les organisations qui
valorisent l’engagement à long terme envers leurs employés peuvent réduire
les heures de travail ou les salaires de tous plutôt que de licencier une partie
de leur personnel. D’autres organisations dont les valeurs sont moins axées
sur les employés peuvent décider que les licenciements sont le moyen le
plus efficace et le plus efficient de faire face à un ralentissement
économique. Des arguments peuvent être avancés en faveur de l’une ou
l’autre position. Les valeurs des organisations, cependant, sont susceptibles
de guider les alternatives envisagées même par leurs équipes de direction
respectives.
Il est important de noter que les valeurs énoncées ne sont pas toujours celles
qui sont utilisées dans la pratique. Patrick Lencioni (2002) a donné un exem-
ple intéressant : « Jetez un œil à cette liste de valeurs d’entreprise : Commu-
nication, Respect, Intégrité, Excellence. Elles semblent plutôt bonnes, n’est-
ce pas ? Forte, concise, significative. Peut-être même qu’elles ressemblent
aux valeurs de votre propre entreprise, celles que vous avez passé tant de
temps à écrire, à débattre et à réviser. Si c’est le cas, vous devriez être
nerveux. Ce sont les valeurs d’entreprise d’Enron, telles qu’elles sont énon-
cées dans le rapport annuel 2000 de l’entreprise. Et comme les événements
l’ont montré, elles n’ont pas de sens ; elles sont dénuées de sens » (p. 113).
En d’autres termes, ce sont les valeurs dans la pratique, et pas seulement
les valeurs énoncées, qui déterminent si un comportement est éthique, effi-
cace, abusif, imparfait ou même illégal.

Valeurs organisationnelles, mondialisation et diversité

Il est bien sûr dangereux de considérer les organisations comme des organi-
sations dotées d’un ensemble de valeurs singulier reflétant les convictions
profondes de tous leurs membres. Au sein d’une organisation, la diversité
des fonctions, des dirigeants et des histoires contribue à créer des dif-
férences dans ce qui est souhaitable et important. Les différences de valeurs
au sein des organisations et entre elles ne peuvent que s’accroître. Comme
nous l’avons vu tout au long de cet ouvrage, la diversité de la main-d’œuvre
combinée aux forces de la mondialisation non seulement pose de nouveaux
défis en matière de collaboration et de nouvelles formes d’organisation, mais
contribue également à la diversité des valeurs au sein des organisations.

David Strubler (1993) a fourni une illustration intéressante de la diversité des

valeurs au sein des organisations dans son étude de ce qu'il a appelé les en-
treprises hybrides pour lesquelles un grand nombre de Japonais et d'Améri-
cains travaillent ensemble soit aux États-Unis d'Amérique, soit au Japon.
Strubler a suggéré que les dimensions culturelles et de valeur du contexte,
de la sauvegarde de la face et de la vérité peuvent nous aider à comprendre
comment les différences de valeur au sein et entre les organisations con-
tribuent aux malentendus et aux difficultés potentielles. Selon Strubler, les
Japonais, issus d'une culture à contexte élevé, ont un volume élevé d'infor-
mations partagées en commun, ce qui rend la communication implicite plus
souhaitable que les échanges d'informations plus explicites. En revanche, la
culture généralement à faible contexte des travailleurs américains dépend
fortement de l'échange d'informations explicites, souvent étayé par une doc-
umentation écrite abondante. En outre, bien que les deux cultures se préoc-
cupent de sauver la face, les Japonais accordent généralement plus d'impor-
tance aux comportements de sauvegarde de la face que les Américains.
Strubler a déclaré : « Par conséquent, les cultures à haut contexte consid-
èrent la communication indirecte (implicite) comme préservant le sens de la
dignité. Français Dans la culture japonaise, l'argumentation ouverte est con-
sidérée comme contraire à l'éthique. Les cultures à faible contexte, où l'on
sauve la face, comme celles que l'on trouve aux États-Unis, considèrent l'in-
direct comme contraire à l'éthique et privilégient généralement l'argumenta-
tion comme méthode de règlement des différends.... Dans les cultures à
faible contexte, l'accent est mis sur la parole ou l'écrit explicite. La vérité est
objective et absolue. Lorsque la vérité est violée (quelqu'un ne tient pas pa-
role), il ressent de la culpabilité. Dans les cultures à contexte élevé, l'accent
est mis sur la communication relationnelle (harmonieuse) » (p. 12). Stella
Ting-Toomey (2010) approfondit cette discussion lorsqu'elle décrit l'impor-
tance pour la communication interculturelle (c'est-à-dire mondiale) de com-
prendre l'individualisme et le collectivisme et le concept de distances de
pouvoir en tant que valeurs qui diffèrent entre les organisations et à travers
les différentes cultures mondiales.

En termes simples, la dimension individualiste fait référence à l’importance

qu’une organisation ou une culture accorde aux individus, au « je ». Le col-
lectivisme fait référence à l’importance accordée au « nous » plutôt qu’au «
je ». Si les organisations diffèrent sur ces dimensions, les pays et les régions
du monde ont également tendance à avoir des identités valorisant une di-
mension par rapport à l’autre. La distance hiérarchique fait référence aux
différences de statut et aux hiérarchies.

Comme le décrit Ting-Toomey (2010), « les unités organisationnelles dans les

cultures d’entreprise à faible distance hiérarchique ont tendance à valoriser
une répartition égale du pouvoir, des relations symétriques, un mélange de
messages positifs et négatifs lors des séances de rétroaction, et une réparti-
tion équitable des récompenses et des coûts en fonction du mérite indi-
viduel. Les unités organisationnelles dans les cultures d’entreprise à grande
distance hiérarchique ont tendance à accepter une répartition inégale du
pouvoir, des relations asymétriques, des commentaires autoritaires de la
part d’experts ou de personnes de haut rang, et des récompenses et sanc-
tions basées sur le rang, le rôle, le statut, l’âge et peut-être même l’identité
de genre » (p. 173).

Les cultures japonaise et américaine reconnaissent toutes deux la nature

subjective et objective de la vérité, mais des différences de valeur ont sou-
vent été observées. Strubler (1993) a décrit :

« Les Japonais accusent souvent les Américains d’être effrontés. Les Améri-
cains accusent les Japonais d’être trompeurs. Souvent, les impératifs cul-
turels des uns et des autres sont mal compris. » De toute évidence, ces dif-
férences culturelles et de valeurs s’étendent à de nombreux types de con-
textes de travail. Les communicateurs compétents commencent donc à ap-
précier leurs responsabilités personnelles pour comprendre comment les dif-
férences de valeurs peuvent influencer une variété de contextes de commu-
nication organisationnels importants.

La diversité des valeurs ne se produit pas uniquement dans l'environnement

commercial mondial. Comme la main-d'œuvre comprend des groupes cul-
turels de plus en plus divers, les organisations, qui tentent souvent d'avoir
leurs propres systèmes de valeurs distincts, refléteront de plus en plus les
différences et les similitudes de valeurs entre les groupes. Ces différences et
similitudes de valeurs sont importantes à la fois pour les individus et les or-
ganisations. De nombreuses recherches, par exemple, continuent de démon-
trer que la congruence des valeurs (la
similitude entre les valeurs individuelles et organisationnelles) entre
les employés et leurs organisations ont un impact significatif sur l'organisa-
tion
engagement national, satisfaction au travail des employés et taux de rota-
tion
sur.

Taylor Cox (1993), dans son travail sur la diversité culturelle dans les organi-
sations, a décrit l'importance de comprendre cette dynamique de congru-
ence des valeurs et la façon dont elle pourrait fonctionner dans les organisa-
tions multiculturelles. Cox a déclaré :
Le message de la congruence des valeurs peut paraître quelque peu ambigu.
Il peut sembler suggérer que la diversité entraîne une baisse de la perfor-
mance organisationnelle.

Cependant,
Cela n’est vrai que si nous posons certaines hypothèses sur les organisa-
tions, comme celle selon laquelle elles devraient chercher à assimiler tous
les nouveaux membres dans une culture monolithique, ce qui tend à pro-
duire un conflit culturel pour les nouveaux membres qui sont différents de la
norme traditionnelle. Au lieu de cela, mon message est que l’importance de
la congruence des valeurs illustre la nécessité d’organisations multicul-
turelles, dont l’une des caractéristiques est que la culture organisationnelle
spécifie des alternatives qui sont également appréciées plutôt qu’une seule
meilleure solution. Il est donc important de garder à l’esprit que l’adéquation
personne-organisation, au sens culturel, est une fonction de la flexibilité et
de l’inclusivité de l’organisation ainsi que de l’individu. (p. 22)
Pensez aux valeurs de votre établissement. Pouvez-vous décrire ces valeurs
dans un ordre de priorité quelconque ? Comment influencent-elles les poli-
tiques et les procédures que vous, en tant qu’étudiant, êtes tenu de suivre ?
Quels types de messages formels et informels transmettent ces valeurs aux
étudiants ? Quelles valeurs les étudiants transmettent-ils à l’administration
et au corps enseignant ?

La figure 4.1 présente trois exemples d’énoncés de valeurs organisation-

nelles. Chaque énoncé est tiré du manuel du nouvel employé des trois organ-
isations. Sans rien savoir d’autre sur ces organisations, réfléchissez aux sys -
tèmes de valeurs que, selon vous, les messages représentent.
Laquelle des trois affirmations correspond le mieux à votre système de
valeurs personnel ? Laquelle correspond le moins à vos valeurs ? Des affir-
mations de valeurs comme celles-ci feraient-elles une différence dans les or-
ganisations pour lesquelles vous souhaiteriez travailler ? Si oui, pourquoi ? Si
non, pourquoi pas ?

Valeurs individuelles

La plupart des gens s’accordent à dire que la congruence des valeurs, même
au sens large, est importante pour permettre à un individu de s’identifier
positivement à l’organisation. En d’autres termes, il s’agit d’une proximité
entre « je crois que les choses sont comme ça » et « je crois que les choses
sont comme ça ».
Chapitre 4 ▸ Communication organisationnelle 111
Congruence des valeurs La similitude entre les valeurs individuelles et organ-
isationnelles.

Entreprise A

En tant qu'entreprise, nous souhaitons partager des informations actualisées

et précises sur nos politiques, nos programmes et nos activités. Nous
voulons que ces informations soient cohérentes et accessibles à tous les em-
ployés. C'est un objectif que tous les responsables devraient contribuer à at-
teindre. L'entreprise estime que la communication sur nos activités crée une
main-d'œuvre motivée et créative.

Entreprise B

La mission de la société B est la suivante : commander, contrôler et soutenir

la main-d'œuvre. Moderniser le lieu de travail. Se préparer à soutenir les
autres divisions de l'entreprise. Former, motiver et maintenir les capacités in-
dividuelles. Offrir un environnement motivant qui attirera et retiendra les tra-
vailleurs motivés et stimulés.

Société C

Notre philosophie de gestion consiste à planifier de manière agressive et à

anticiper les événements plutôt que de les laisser nous dominer. Notre pro-
gramme pour notre personnel doit inclure une rémunération équitable, des
avantages sociaux et des conditions de travail appropriés, ainsi qu'une possi-
bilité d'avancement en fonction des compétences et des capacités. Notre en-
treprise s'efforcera de participer et d'offrir les programmes éducatifs néces-
saires pour assurer la formation qualifiée du personnel, en mettant l'accent
sur l'amélioration du service à la clientèle. Tous ces efforts sont adoptés pour
soutenir notre objectif d'excellence.

FIGURE 4.1
Déclarations de valeur organisationnelle
L’expression « les choses devraient être » signifie généralement que l’indi-
vidu est satisfait de l’organisation et peut s’engager personnellement à re-
specter les valeurs et les convictions de l’organisation. L’une des difficultés,
bien sûr, est de comprendre de manière réfléchie les valeurs réelles d’une or-
ganisation avant d’en devenir membre. Le processus de mise en correspon-
dance des valeurs individuelles et organisationnelles est également com-
pliqué par le manque de compréhension individuelle de la manière dont les
systèmes de valeurs se rapportent à la vie professionnelle. (Les exercices
d’auto-analyse pour la planification de carrière du chapitre 12 sont conçus
pour vous aider à réfléchir à vos valeurs telles qu’elles peuvent se rapporter
à la carrière et au choix d’un emploi.)

Orientations de valeurs Dès 1960, Gordon Allport, Philip Vernon et Gardner

Lindzey ont suggéré que les valeurs personnelles peuvent être décrites en
termes de six orientations : théorique, économique, esthétique, sociale, poli-
tique et religieuse. Les valeurs théoriques se concentrent sur la découverte
de la vérité, de la connaissance et de l'ordre, tandis que les valeurs
économiques se concentrent sur l'utile et le pratique et sur l'acquisition
matérielle. Nous exprimons des valeurs esthétiques dans nos préoccupations
pour les expériences artistiques et dans notre désir de forme et d'harmonie.
Nous exprimons des valeurs sociales dans nos relations avec les autres et
dans nos engagements d'amour et de service. Les valeurs politiques se rap-
portent aux besoins de pouvoir, d'influence, de leadership et de domination,
et les valeurs religieuses se rapportent aux besoins d'unité et de relations
significatives avec le monde.

Valeurs terminales et instrumentales de Milton Rokeach

(1973) L'enquête sur les valeurs a identifié les valeurs terminales et instru-
mentales.
Les valeurs terminales peuvent être considérées comme une préoccupation
pour les « états finaux de l’existence ».
tence », ou objectifs souhaitables, et les valeurs instrumentales sont
souhaitables
comportements ou modes de conduite qui se rapportent à et influencent
valeurs terminales. La figure 4.2 répertorie les valeurs terminales et instru-
mentales
valeurs identifiées par Rokeach. Une relation possible entre les termes
Les valeurs finales et instrumentales peuvent être illustrées par l'exemple
exemple de quelqu'un qui accorde une grande priorité à la valeur terminale
de l'accomplissement et

Valeurs terminales Préoccupations relatives aux états finaux de l’existence

ou aux objectifs souhaitables.
Valeurs instrumentales Comportements ou modes de conduite souhaitables
qui sont liés aux valeurs terminales et qui les influencent.
Orientations de valeur
Vérité théorique
Raisonnement Ordre Connaissance
Économique
Acquisition matérielle Utilité Pragmatisme
L'art esthétique
Harmonie
Formulaire Social
Amour
Souci des autres Service
Pouvoir politique
Influence Domination Leadership
Valeurs terminales
Une vie confortable
Une vie passionnante
Un sentiment d'accomplissement Un monde en paix
Un monde de beauté
Égalité
Sécurité familiale
Liberté
Bonheur
Dimensions de la valeur du travail
Lieu de contrôle Interne
Estime de soi externe
Reconnaissance Confiance
Valeur
Tolérance à l'ambiguïté Travail structuré Travail non structuré
Jugement social Hypothèses sur les autres Sensibilité interpersonnelle
Prise de risque
L'incertitude orientée vers l'action comme défi
Valeurs terminales et instrumentales de Rokeach
Valeurs instrumentales
Ambitieux Large d'esprit Compétent Joyeux Propre Courageux Pardonnant
Serviable Honnête
FIGURE 4.2
Trois approches pour décrire les valeurs personnelles

Valeurs terminales
Harmonie intérieure Amour mature Sécurité nationale Plaisir Salut Respect
de soi Reconnaissance sociale Véritable amitié Sagesse
Valeurs instrumentales
Imaginatif Indépendant Intellectuel Logique
Aimant Obéissant Poli Responsable Maîtrisé
Lieu de contrôle Valeur que nous accordons en tant que membres de l’organ-
isation aux liens entre nos efforts et le succès ou l’échec de l’organisation.
Estime de soi Valeur que nous accordons à la reconnaissance du travail, aux
commentaires positifs et à l’utilisation de nos contributions.
Tolérance à l’ambiguïté Valeur ou importance que nous accordons aux envi-
ronnements de travail structurés ou non structurés.
de la chance, de la politique ou d’une sélection aléatoire (contrôle externe).
La dimension de l'estime de soi se rapporte à la valeur que nous accordons à
la reconnaissance du travail, aux commentaires positifs et à l'utilisation de
nos contributions. Cette valeur représente notre souci d'être digne de confi-
ance et perçu comme apportant une contribution utile à
l'organisation.

La tolérance à l’ambiguïté en tant que valeur fait référence à l’importance

nous nous trouvons dans des environnements de travail structurés ou non
structurés. Notre préférence pour une seule bonne réponse ou notre confort
avec une variété d'approches possibles pour la prise de décision est liée au
niveau de
FIGURE 4.2
Suite
Les valeurs instrumentales, à savoir être ambitieux, capable, imaginatif, in-
tellectuel, logique et maître de soi, ne sont pas les seules valeurs instrumen-
tales qui vont de pair avec un sentiment d’accomplissement. Il pourrait bien
sûr y en avoir d’autres. Les valeurs terminales, cependant, s’accompagnent
généralement de combinaisons de valeurs instrumentales que les individus
perçoivent comme harmonieuses.

Les valeurs personnelles évoquées s’appliquent à tous les aspects de notre

vie, pas seulement au temps que nous passons dans les organisations. Peu
de tentatives ont été faites pour explorer les valeurs personnelles telles
qu’elles s’appliquent spécifiquement aux environnements de travail. Roger
Howe, Maynard Howe et Mark Mindell (1982) ont identifié cinq dimensions de
valeur qui, selon eux, affectent notre vie organisationnelle : le lieu de con-
trôle, l’estime de soi, la tolérance à l’ambiguïté, le jugement social et la prise
de risque. Le lieu de contrôle fait référence à la valeur que nous accordons
en tant que membres de l’organisation aux liens entre nos efforts et le suc-
cès ou l’échec de l’organisation. En d’autres termes, valorisons-nous le con-
trôle personnel sur le succès ou l’échec, ou valorisons-nous un environ-
nement organisationnel dans lequel des circonstances indépendantes de
notre volonté contribuent au succès ou à l’échec ? Voulons-nous, par exem-
ple, être personnellement responsables de la réalisation des quotas de
vente, ou préférons-nous apporter notre soutien à d’autres personnes qui ont
la responsabilité finale du quota ? Notre valeur de lieu de contrôle est égale-
ment liée à la valeur que nous accordons à l’avancement organisationnel en
tant que résultat de nos propres efforts (contrôle personnel) ou en tant que
résultat
ambiguïté que nous valorisons personnellement. Ceux qui ont une faible
tolérance à l'ambiguïté peuvent valoriser une bonne réponse et des environ-
nements structurés, tandis que ceux qui ont une tolérance plus élevée à
l'ambiguïté
l'ambiguïté peut préférer moins de structure et plus d'opportunités pour des
approches créatives et diverses.

La valeur que nous accordons aux sentiments des autres et nos hypothèses
générales sur les raisons pour lesquelles les gens travaillent peuvent être
décrites comme notre jugement social. Nos préoccupations en matière de
sensibilité, d’empathie et de perspicacité sociale sont liées à l’importance
que nous accordons aux relations de travail avec les autres.

La prise de risque concerne l’importance que nous accordons à une action

rapide plutôt qu’à une action réfléchie et la préférence que nous accordons à
notre propre sentiment d’accomplissement professionnel plutôt qu’à la sécu-
rité de l’emploi. Notre valeur de prise de risque influence le degré de sécurité
dont nous avons besoin dans les situations de travail, notre tolérance à l’am-
biguïté dans la prise de décision et notre volonté d’entreprendre des tâches
que nous n’avons jamais rencontrées auparavant ou pour lesquelles nous
sommes peu qualifiés.
Jugement social Valeur que nous accordons aux sentiments des autres et à
nos hypothèses générales sur les raisons pour lesquelles les gens travaillent.

Prise de risque Valeur qui explore l’importance que nous accordons à une ac-
tion rapide plutôt qu’à une action délibérative et si nous préférons notre pro-
pre sentiment d’épanouissement au travail plutôt que la sécurité de l’emploi.
La figure 4.2 résume les trois approches de valeurs qui ont été décrites.
Après avoir examiné ces listes, réfléchissez aux valeurs supplémentaires que
vous ajouteriez. Laquelle des trois approches représente le mieux votre sys-
tème de valeurs personnel ? Les trois pourraient-elles être combinées ?
évaluer votre système de valeurs individuel
Comprendre ce qui est important pour nous et quelles sont nos valeurs con-
tribue à notre capacité à identifier les carrières et les organisations dans
lesquelles nous pouvons être les plus productifs et les plus satisfaits. L’évalu-
ation des valeurs personnelles nous aide également à identifier les façons
dont les valeurs influencent les comportements et les évaluations de
l’éthique ou non de la communication. Avant de commencer à explorer
l’éthique dans la communication organisationnelle, nous proposons une
auto-analyse des valeurs personnelles pour vous donner un aperçu de votre
système de valeurs. Cet exercice d’évaluation repose sur l’hypothèse selon
laquelle les comportements cohérents reflètent les systèmes de valeurs.
Notre approche, qui se trouve dans votre cahier personnel à la page 414,
n’est en aucun cas la seule mesure valable d’un système de valeurs. Nous
présentons cette échelle comme un moyen utile de commencer à réfléchir à
la relation entre les valeurs et les comportements. Au fur et à mesure que
vous terminez l’évaluation, réfléchissez aux questions supplémentaires qui
pourraient être posées et aux valeurs supplémentaires qui ne sont pas
représentées dans l’évaluation. Le formulaire de notation de votre évaluation
se trouve à la page 414 après votre évaluation.

L'éthique dans la communication organisationnelle

l'abus d'éthique
Même si nous ne savons pas facilement ce que nous entendons par com-
portement éthique, la plupart d’entre nous sommes conscients que les abus
sont omniprésents. Nous connaissons des étudiants qui ont plagié ou triché
aux examens. Nous avons peut-être nous-mêmes commis ces comporte-
ments ou des comportements similaires. Nous entendons des excuses
comme des raisons : « Tout le monde le fait et personne ne se fait jamais
prendre » ; « J’étais désespéré. Je n’ai pas compris le sujet et le professeur
ne voulait pas m’aider » ; « Je ne peux pas laisser tomber ma famille » ; « Je
dois trouver un bon travail et un B ne suffira pas. » Ces déclarations sont
troublantes et les statistiques sont pires. En 2004, plusieurs sources de
recherche ont estimé que plus d’un tiers des étudiants de premier cycle et
d’université utilisaient chaque année la méthode du « copier-coller » pour
plagier sur Internet.

Éthique Principes moraux qui guident les jugements sur le bien et le mal, le
bien et le mal, et pas seulement l’efficacité ou l’efficience.
Quels comportements sont évalués en fonction de leur moralité : leur bien-
fondé ou leur mal-fondé. Appliquée à la communication humaine, l'éthique
désigne les principes moraux qui guident nos jugements sur le bien et le
mal, le bien et le mal, de la communication, et pas seulement sur son effi-
cacité ou son efficience.
Johannesen (1983) a contribué à faire la distinction entre valeurs et éthique :
année (McCabe, 2004). Mais les abus ne sont certainement pas le fait des
seuls étudiants. Les premières années du XXIe siècle ont été marquées par
une série de scandales d’entreprises et de gouvernements. Enron, Global
Crossing, Synergy, Xerox, Adelphia, Tyco et WorldCom ne sont que quelques-
unes des grandes entreprises dans lesquelles des abus importants ont en-
traîné des pertes de plusieurs milliards de dollars, le chômage de milliers de
personnes et des accusations criminelles portées contre leurs dirigeants.
Alexander Lyon et Julien Mirivel (2011) fournissent un exemple particulière-
ment troublant d’éthique de la communication. Lyon et Mirivel décrivent « ...
la manière dont Merck, une grande société pharmaceutique, a formé ses
commerciaux à communiquer avec les médecins au sujet de son médica-
ment controversé contre la douleur, le Vioxx. Entre 2000 et 2004, environ 60
000 personnes sont mortes alors qu’elles prenaient ce médicament… nous
affirmons que Merck a enseigné une approche de communication qui a ob-
scurci la capacité des médecins à faire un choix important et a inutilement
mis en danger la vie d’un plus grand nombre de patients » (p. 53). Des mes-
sages trompeurs, des pratiques comptables illégales, l’appropriation des
bénéfices des entreprises à des fins personnelles, la création d’entités fan-
tômes pour enregistrer les transactions et dissimuler les dettes, et une var-
iété de stratégies pour éviter l’impôt ont été utilisés pour obtenir un avan-
tage douteux et illégal, ce qui a provoqué des scandales et l’indignation du
public. La crise financière mondiale qui a débuté en 2008 peut être attribuée
à de multiples abus éthiques ainsi qu’à des comportements carrément illé-
gaux. Bien que certains des scandales les plus visibles puissent être liés à
des comportements individuels, de plus en plus de structures et de cultures
organisationnelles ont été mises en cause.

Les actionnaires et les conseils d’administration (structures de gouvernance

des organisations) ont été tenus pour responsables de la manipulation des
résultats au profit d’une minorité de puissants. Les résultats financiers à
court terme considérés comme un signe de réussite ont paralysé plusieurs
entreprises bien connues. Les dirigeants de conseils d’administration ont été
évincés pour avoir autorisé l’acquisition de relevés téléphoniques personnels
et privés dans le but d’enquêter sur des fuites d’informations. Un PDG a été
licencié pour avoir violé des accords de brevets avec des procureurs
fédéraux. Dans le même temps, la rémunération des PDG sous forme de
bonus a fait la une des journaux après l’injection massive de fonds provenant
du plan de sauvetage et des fonds de relance fédéraux américains. La re-
sponsabilité sociale et éthique des entreprises est devenue un sujet de dis-
cussion comme jamais auparavant. Le reste de ce chapitre propose des
moyens d’évaluer ces questions éthiques cruciales.

Définition de l'éthique

Jusqu'à présent, ce chapitre a décrit les valeurs comme ce qui rend quelque
chose désirable, une évaluation subjective de la valeur qui motive le com-
portement humain et sert de critère par rapport auquel nous mesurons les
choix. L'éthique, bien que liée aux valeurs, est la norme par laquelle nous
mesurons nos choix.
Des concepts tels que la réussite matérielle, l’individualisme, l’efficacité,
l’économie, la liberté, le courage, le travail, la prudence, la compétition, le
patriotisme, le compromis et la ponctualité sont tous des normes de valeur
qui ont des degrés divers de puissance dans la culture américaine contempo-
raine. Mais nous ne les considérerions probablement pas principalement
comme des normes éthiques de ce qui est bien et de ce qui est mal.

Les jugements éthiques se concentrent plus précisément sur les degrés de

bien et de mal dans le comportement humain. En condamnant quelqu’un
pour son inefficacité, son conformisme, son extravagance, sa paresse ou son
retard, nous ne prétendrions probablement pas également qu’il est contraire
à l’éthique. Cependant, des normes telles que l’honnêteté, la véracité,
l’équité et l’humanité sont généralement utilisées pour porter des jugements
éthiques sur le bien et le mal dans le comportement humain. (p. 1)

De ce point de vue, il est juste de dire que nos valeurs influencent ce que
nous considérons comme éthique. Les valeurs, en revanche, sont nos
mesures d’importance, tandis que l’éthique représente nos jugements sur le
bien et le mal. Cette relation étroite entre l’importance et le bien et le mal
est considérée comme une influence puissante sur notre comportement et
sur la façon dont nous évaluons le comportement des autres.

Prendre des décisions éthiques

Trois cadres généraux de prise de décision peuvent être identifiés pour leur
approche de l’éthique : la théorie utilitariste, la théorie des droits et la
théorie de la justice. Tout d’abord, la théorie utilitariste évalue le comporte-
ment en fonction des résultats ou des conséquences pour les personnes con-
cernées. Ensuite, la théorie des droits met l’accent sur les droits ou les priv -
ilèges des individus en tant que membres d’une société. Enfin, la théorie de
la justice met l’accent sur l’équilibre ou l’équité. Ces trois perspectives sont
principalement le produit des valeurs culturelles occidentales. Il est impor-
tant de noter, en particulier à la lumière des environnements mondiaux, que
d’autres cultures peuvent avoir des valeurs différentes qui définissent des
actions moralement acceptables différemment. Ainsi, l’éthique n’est pas une
science concrète. Même dans notre propre culture, les solutions aux
dilemmes moraux ne sont pas toujours claires. En effet, les trois perspectives
qui suivent sont potentiellement contradictoires les unes avec les autres.

Théorie utilitariste La théorie utilitariste repose sur le principe selon lequel

nos actions sont jugées par leurs conséquences ou leurs résultats. L’affirma-
tion « la fin justifie les moyens » est souvent utilisée pour décrire ce point de
vue philosophique. L’utilitarisme charge les décideurs de déterminer les dif-
férents résultats possibles dans une situation donnée, puis de déterminer
lequel bénéficiera au plus grand nombre d’individus.
Théorie des droits La théorie des droits moraux affirme que tous les individus
ont certains droits inaliénables définis par la société et que ces droits doivent
être respectés dans toutes les situations, y compris sur le lieu de travail. Les
droits les plus connus des Américains sont ceux qui figurent dans la Déclara-
tion des droits de la Constitution américaine.

Cavanagh, Moberg et Velasquez (1990) ont suggéré les éléments suivants

comme étant des droits moraux fondamentaux communément acceptés :
1. Le droit au libre consentement. Chaque personne a le droit d’être traitée
uniquement comme elle y consent librement.
2. Le droit à la vie privée. Les individus ont droit à une vie privée en dehors
du champ de vision du public.
3. Le droit à la liberté de conscience. Toute personne a le droit de refuser de
faire quoi que ce soit qui soit contraire à ses convictions morales ou re-
ligieuses.
4. Le droit à la liberté d'expression. Les individus ont le droit de s'exprimer li-
brement tant que leurs propos ne violent pas les droits d'autrui. (Le concept
de droits d'autrui reste sujet à débat et à diverses interprétations juridiques.)
5. Le droit à une procédure régulière. Les individus ont droit à un procès
équitable et impartial pour éviter toute violation de leurs droits.

Cette théorie est assez facile à utiliser comme ligne directrice si les individus
conviennent que nous avons tous les mêmes droits. Contrairement à la
théorie utilitariste, qui doit peser les effets de la décision pour la majorité, la
théorie des droits est plus claire. Autrement dit, si un droit est violé, l'action
n'est pas éthique. Par exemple, comme l'utilisation du courrier électronique
et d'Internet a augmenté de manière exponentielle, il y a eu des cas où des
employeurs ont surveillé les messages de leurs employés à leur insu. Des
affaires judiciaires ont confirmé la surveillance du courrier électronique et de
l'utilisation d'Internet par les employés, mais cette pratique soulève des
questions morales fondées en partie sur la théorie des droits. Est-il éthique
de surveiller le courrier électronique, les SMS et l'utilisation d'Internet des
employés selon la théorie des droits ? La plupart répondraient que oui. Bien
que les individus aient droit à la vie privée, ce droit ne s'étend pas à leur
temps de travail. Bien que surveiller la correspondance d'une personne à son
insu puisse diminuer le niveau de confiance, ce n'est pas contraire à
l'éthique. Une organisation pourrait même justifier cette pratique en utilisant
la théorie utilitaire en concluant qu’il serait bénéfique pour l’organisation (le
plus grand nombre) de savoir ce qui est communiqué par les employés.

Théorie de la justice La théorie de la justice exige que tous les décideurs

soient guidés par l'équité, l'impartialité et la justice pour que leurs actions
soient considérées comme éthiques. Ainsi, le traitement des individus ne doit
pas être basé sur des caractéristiques arbitraires et tout traitement différen-
tiel doit être défendable. Le traitement doit également être cohérent et ap-
pliqué de manière impartiale. Par exemple, la plupart des organisations ont
connu une forme de réduction des effectifs. L'un des problèmes éthiques
auxquels un employeur est confronté est de décider quels services ou quels
individus seront licenciés. Prenez-vous la décision en fonction des perfor-
mances ou de l'ancienneté ?

La théorie de la justice considère que, quelle que soit la direction que vous
prenez, vous devez être juste, équitable et impartial. Si les organisations dé-
cident de baser les licenciements sur l'ancienneté, elles doivent d'abord jus-
tifier leur décision par de solides arguments. Ensuite, ce critère doit être util-
isé dans toutes les décisions de licenciement. Enfin, toutes les décisions
ultérieures qui affectent les personnes licenciées doivent s'appliquer de la
même manière à tous (par exemple, les indemnités de départ). La théorie de
la justice a gagné en importance avec l'avènement des questions de respon-
sabilité sociale des entreprises, de durabilité et d'une multitude d'abus
éthiques et juridiques très visibles.

Pensez à une décision éthique que vous avez dû prendre. Laquelle de ces
perspectives avez-vous utilisée ? Votre décision aurait-elle été la même avec
chacune des trois théories ? Pourquoi ? Pourquoi pas ?

Définition de la communication éthique

Est-il éthique de mentir ? Est-ce que je suis éthique si je cache délibérément
des informations dont je sais que vous avez besoin mais que vous n’avez pas
demandées directement ? Dois-je complimenter une personne pour être
agréable, même si le compliment n’est pas sincère ? Est-il éthique de ne pas
révéler à mon patron des informations sur une erreur que j’ai commise ?
Dans quelle mesure une personne doit-elle être honnête lorsqu’elle critique
une autre personne ? Il est fort probable que vous ayez dû répondre à
plusieurs de ces questions dans votre détermination personnelle des com-
portements de communication éthiques. Chaque jour, nous sommes confron-
tés à des situations qui nous obligent à porter un jugement ou à faire des
choix sur ce qui est juste, éthique ou moral. Dans le cas d’un compliment,
nous passons peut-être peu de temps à débattre de ce qui est éthique, alors
qu’une décision de ne pas révéler des informations à mon patron exige une
réflexion sérieuse et une inquiétude considérable.

composante de l'éthique de la communication. » Joseph DeVito

(1976), en comparant les communications éthiques et non éthiques,
La communication éthique suggérée soutient le choix individuel basé sur des
informations précises sur les alternatives. La communication non éthique
empêche les individus d'acquérir les informations nécessaires et importantes
pour faire des choix. Les exemples de comportements non éthiques incluent
le mensonge, les appels émotionnels extrêmes et l'empêchement de com-
muniquer.

Thomas Nilsen (1966) a décrit

Selon lui, la communication est moralement correcte dans la mesure où elle

fournit à l'auditeur les informations nécessaires pour faire un choix et le
raisonnement qui rendrait possible une décision rationnelle ; elle doit ensuite
aider l'auditeur à faire le choix le plus raisonnable. Comme le suggère Arnett
(1985) dans son étude sur le statut de l'éthique, bien qu'il y ait désaccord sur
ce qui est éthique, il existe un consensus sur le rôle central de la prise de dé -
cision dans une communication éthique.
Paul Keller et Charles Brown (1968) ont suggéré que la communication
éthique favorise les conditions de croissance et de développement. Keller
(1981) a en outre soutenu qu’il est possible de s’engager dans une position
tout en restant ouvert à de nouvelles informations. Cette ouverture à de nou-
velles informations est considérée comme fondamentale pour la croissance
et le développement. La communication éthique peut également être décrite
comme fondée sur des valeurs qui soutiennent la valeur innée des individus.
La communication est éthique lorsqu’elle valorise la dignité essentielle des
êtres humains et soutient la capacité des individus à réaliser leur plein po-
tentiel. Christopher Lyle Johnstone (1993) a suggéré que « dans une commu-
nication éthiquement saine, les conversations auxquelles nous participons –
nos propres recherches – sont toujours ouvertes et non concluantes. Aucun
d’entre nous ne possède la « vérité ». Elle se trouve dans le « devenir » du
dialogue. » Que la communication éthique soit décrite comme soutenant la
prise de décisions éclairées, contribuant à la croissance et au développement
ou valorisant la valeur innée des êtres humains, elle dépend de la prise de
responsabilité des individus pour leurs comportements personnels. Cette re-
sponsabilité personnelle souligne l’importance d’élaborer des critères ou des
lignes directrices pour des comportements de communication éthiques.

Influences pour une communication organisationnelle éthique

Les systèmes de valeurs individuels, les systèmes de valeurs et les cultures

organisationnelles ainsi que les normes de certaines professions influencent
tous l’éthique de la communication organisationnelle. Les employés ont des
systèmes de valeurs individuels et émettent des jugements individuels sur la
justesse ou l’inexactitude du comportement de communication. Même dans
les organisations où nous sommes tous confrontés à la question de déter-
miner un comportement de communication éthique, nos réponses aux ques-
tions éthiques sont basées sur nos compétences en communication (connais-
sances, sensibilité, compétences et valeurs) et sont liées à nos expériences
globales de communication. Comme nous l’avons vu précédemment, la com-
munication éthique est une condition préalable importante à l’efficacité, tant
pour les individus que pour les organisations dans leur ensemble.

Josina M. Makau (2008) explore la relation entre la communication et

l’éthique.
Makau conclut : « La communication, c’est-à-dire l’utilisation des ressources
disponibles pour transmettre des informations,
information, émouvoir, inspirer, persuader, éclairer, connecter — est une
engagement éthique. Quel que soit le contexte, la communication implique
un choix, reflète
valeurs et a des conséquences. Ces trois éléments clés de la communication
constituent
« sur la base de sa constitution éthique » (p. 435). Ronald Arnett (1985), en
synthétisant les
L'état des connaissances en éthique de la communication a mis en évidence
les comportements de communication qui soutiennent la prise de choix
comme un « élément central de la prise de décision ». Sélection des options
basé sur la connaissance des alternatives.

Même si l'ouverture est encouragée, un employé peut choisir de ne pas sig-

naler à son supérieur une erreur grave. L'individu juge ce comportement
éthique en raison de son intention de corriger le problème. Le supérieur de
l'employé, en revanche, peut considérer qu'il est contraire à l'éthique de ne
pas divulguer des informations qui pourraient affecter la productivité du
groupe. Il est difficile de porter un jugement absolu sur la justesse ou l'inex -
actitude du comportement de l'employé. Il est toutefois possible de com-
prendre que les valeurs individuelles et organisationnelles peuvent différer,
contribuant à des interprétations différentes du comportement éthique.

Français Matthew Seeger, Timothy Sellnow, Robert Ulmer et Julie Novak

(2009) décrivent l'éthique appliquée, qui « se concentre sur les questions de
prise de décision éthique et de résolution de problèmes dans les commu-
nautés professionnelles et organisationnelles... En général, l'éthique ap-
pliquée se concentre sur l'identification des normes, des standards, des
lignes directrices et des processus de pratiques professionnelles et organisa-
tionnelles, ainsi que des méthodes de promotion d'une prise de décision
éthique... Par exemple, le rôle des codes de conduite professionnels da