THÈSE DE DOCTORAT

de l’Université de recherche Paris Sciences et Lettres

PSL Research University

Préparée à l’Université Paris-Dauphine

Processus d'innovation de Business Model par une

perspective sensemaking :
le cas d'un cabinet de conseil en management
!cole Doctorale de Dauphine — ED 543
COMPOSITION DU JURY :
Spécialité Sciences de gestion
Monsieur Bernard DE MONTMORILLON
Université Paris-Dauphine
Directeur de thèse

Monsieur Lionel GARREAU

Université Paris-Dauphine
Co-Directeur de thèse

Monsieur Benoît DEMIL

Université de Lille 1
Rapporteur

Monsieur Philippe MONIN

EM Lyon
Rapporteur
Soutenue le 26.09.2018 Madame Stéphanie DAMERON
par Alexis LASZCZUK Université Paris-Dauphine
Présidente du jury

Monsieur Stefan HAEFLIGER

Dirigée par B. DE MONTMORILLON Cass Business School
Membre du jury
et L. GARREAU
Madame Ann LANGLEY
HEC Montréal
Membre du jury

Monsieur Pierre MENDIONDOU

Enza conseil
Membre du jury
L’Université n’entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans
les thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.
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« Et c’est pas trop dur de travailler tout le temps tout seul ? » : cette question est celle à laquelle
j’ai le plus souvent répondu au cours de ces quatre ans de travail. Ne m’étant jamais senti aussi
(bien) entouré que pendant ces années de doctorat, cette interrogation m’a toujours surpris. Les
quelques mots suivants sont donc l’occasion de remercier ceux qui ont fait de la thèse une
expérience unique dont j’ai savouré chaque instant.

Mes premiers remerciements sont adressés à mes directeurs de thèse : Bernard de Montmorillon
et Lionel Garreau. Disponibles, brillants, toujours les mots justes, ils m’ont encouragé,
accompagné et inspiré de la meilleure des façons pour me faire grandir. Je leur témoigne mon
infinie reconnaissance et espère leur avoir rendu ne serait-ce que la moitié du plaisir que j’ai eu
à travailler avec eux.

Je souhaite exprimer toute ma gratitude aux membres du jury qui m’ont fait l’honneur
d’accorder du temps à l’examen de ce travail. Au travers de leurs travaux et/ou des interactions
avec eux, ils m’ont inspiré pour le développement de mes propres aspirations. Les professeurs
Benoît Demil et Philippe Monin qui, au travers de leurs retours en pré-soutenance ou en atelier
doctoral, m’ont permis d’enrichir ce travail. Les professeurs Ann Langley et Stefan Haefliger
dont les travaux ont été une source d’inspiration. Les échanges avec la Professeur Stéphanie
Dameron, en tant que directrice de l’équipe Management & Organisation et au travers de la
collaboration pédagogique, ont fait du doctorat une expérience riche et complète.

Comme une évidence, j’adresse ma profonde reconnaissance à Pierre Mendiondou et Céline

Saurel sans qui ce travail n’aurait vu le jour. À leur contact j’ai travaillé, progressé et évolué
pour façonner ma voie. La confiance qu’ils m’ont accordée a contribué à mon envie de me
surpasser. Je remercie plus globalement l’ensemble de l’équipe Enza pour ces formidables
années, je n’aurais pu envisager un meilleur premier emploi.

La suite de mes pensées va à l’équipe de recherche Management & Organisation de Paris-

Dauphine dont je remercie l’ensemble des membres. C’est une chance d’avoir pu évoluer au
sein de cette équipe dynamique et bienveillante. Un remerciement particulier à Florence et
Nathalie, les magiciennes du quotidien. Qu’aurait été la thèse sans mes « camarades »

ii
doctorants ? D’abord mes « sœurs de thèse », Julie Mayer et Marie Joachim, ainsi que
« Docteur » (Guillaume) Carton avec qui j’ai partagé joies et difficultés du quotidien. Ils
peuvent compter sur mon indéfectible amitié. Pour l’ensemble des excellents moments, au
« labo » ou ailleurs, qui font la force du collectif, j’en remercie chaleureusement bien d’autres
encore : Myriam, Christine, Romain, Nour, Oriane, Aurore, Albane, Claire, Elise, Théophile,
Maria, Anouk, Pierre, Laura, Jean-Yves, Najma, Ludvig. Mes remerciements vont également à
ceux qui m’ont montré la voie : Raphaël Maucuer et Philippe Mouricou.

Bien d’autres personnes encore ont marqué mon parcours de doctorat. Je suis reconnaissant
envers la communauté de l’AIMS dont ma première participation en conférence en 2013 m’a
persuadé de me lancer dans l’aventure de la thèse. Je remercie également Sébastien Ronteau et
Thomas Roulet avec qui j’ai eu la chance d’échanger plusieurs fois ; ainsi que l’équipe de l’IAE
de Lille – notamment les professeurs Xavier Lecocq et Vanessa Warnier - pour leur accueil
chaleureux lors d’une présentation doctorale et les échanges inspirants que j’ai eu la chance
d’avoir avec eux. Mon séjour de recherche au sein du GéPS à HEC Montréal a également été
un temps fort de la thèse pour lequel je souhaite remercier particulièrement le professeur Alaric
Bourgoin. Les échanges avec les étudiants que j’ai suivis en mémoire ont aussi contribué à ma
progression intellectuelle et pédagogique.

J’aimerais également remercier mon ami Alexandre et toute la bande du Trianon pour les
nombreuses évasions à cheval, ainsi que les amis de toujours : Arnaud, Franck et Mathieu. Une
pensée particulière pour mon amie Corinne avec qui l’aventure de la recherche a démarré grâce
à notre mémoire de master.

J’achève ces lignes en témoignant d’immenses remerciements à ma famille, toujours présente

dans la joie comme dans la tempête : mes parents dont le soutien sans faille est une source
intarissable d’énergie, mon frère Robin dont la compagnie est inégalable ou encore mon parrain
Bruno qui m’a beaucoup inspiré. Enfin, le quotidien n’aurait pas la même saveur sans les
encouragements et la complicité de Sonia. Je mets sereinement un point final à ce travail en
envisageant la suite, à ses côtés.

iii
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iv
 Introduction générale

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L’évolution et le succès démesuré de géants de l’Internet tels qu’Amazon ou Google met en
lumière l’importance du développement de nouveaux business models (BM par la suite) pour
la performance et la pérennité des entreprises (Mangematin, Ravarini, & Sharkey Scott, 2017).
De nombreuses firmes semblent d’ailleurs en avoir fait une priorité. Au travers d’une étude
d’ampleur, IBM stipule qu’une large majorité des dirigeants d’entreprises (70%) considèrent
l’innovation de BM comme une priorité stratégique et que la plupart d’entre eux entreprennent
déjà des mesures en conséquence (IBM Corporation, 2008). De plus, de prestigieux acteurs du
conseil en stratégie tels que le Boston Consulting Group identifient le développement de
nouveaux BM comme un vecteur de performance et de survie des entreprises, plus fort que
l’innovation de produit ou de processus (Lindgardt, Reeves, Stalk, & Deimler, 2009). En effet,
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Ces réflexions pratiques reflètent l’utilisation très répandue de la notion de BM. Cette dernière
est fréquemment employée par divers acteurs de la vie économique tels que les managers, les
journalistes ou encore les consultants (Demil & Lecocq, 2008; Giesen et al., 2007a). Si son
intérêt fût contesté (Porter, 2001), le concept s’est imposé autant auprès des praticiens que de
la communauté académique en sciences de gestion (Moyon, 2011). Le champ de recherche
dédié à l’étude du BM est aujourd’hui structuré et dynamique (Lecocq, Demil, & Ventura,
2010). Les publications scientifiques qui y sont consacrées ont significativement augmenté
depuis la fin des années 1990 (Massa, Tucci, & Afuah, 2017) et concernent différents champs
de recherche tels que le management stratégique (e.g. Amit & Zott, 2001; Demil & Lecocq,
2010), le management de l’innovation et des technologies (e.g. Dmitriev, Simmons, Truong,

1
 Introduction générale

Palmer, & Schneckenberg, 2014; Pateli & Giaglis, 2004) ou encore l’entrepreneuriat (e.g.
George & Bock, 2011; Gerasymenko, De Clercq, & Sapienza, 2015). De prestigieuses revues
académiques y consacrent des numéros spéciaux : par exemple Long Range Planning (en 2010
et 2018) ; le Strategic Entrepreneurship Journal (en 2015) ou encore Advances in Strategic
Management (en 2015). La définition du BM est particulièrement discutée dans la littérature.
Cette dernière fait état de plus d’une cinquantaine de définitions différentes du concept
(Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010). Au-delà du débat animé sur ce point, des tendances se
dégagent permettant de considérer que le BM « refers to the ‘logic of the firm’ - how it operates
and creates value for its stakeholders » (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010, p. 196) 1 ou encore
qu’il constitue « a description of an organization and how that organization functions in
achieving its goals » (Massa et al., 2017, p. 2).

Loin d’être un concept statique, les changements de BM constituent un moyen pour les
entreprises de répondre aux évolutions de leur environnement ou de saisir des opportunités
(Saebi, 2015). Les dynamiques de BM sont ainsi déterminantes pour la performance et la
pérennité des organisations voir même de toute une industrie (McGrath, 2010; Moyon, 2011).
Alors que le vocabulaire pour désigner ces dynamiques est foisonnant – changement
(Osiyevskyy & Dewald, 2015), évolution (Demil & Lecocq, 2010), transformation (Aspara,
Lamberg, Laukia, & Tikkanen, 2013) – le terme d’ « innovation de BM » - défini comme « the
search for new logics of the firm and new ways to create and capture value for its stakeholders »
(Casadesus-Masanell & Zhu, 2013, p. 464) – semble s’imposer dans la littérature pour
dénommer le développement de nouveaux BM. Au même titre que l’innovation de produit ou
de processus, l’innovation de BM est considérée comme une dimension d’innovation à part
entière (Massa & Tucci, 2014). L’importance de celle-ci est soulignée par académiques et
praticiens – plus encore dans le cadre d’industries matures (Zott & Huy, 2007) – car elle
représente une voie de différenciation par rapport à la concurrence (Chesbrough, 2010; Zott &
Amit, 2007). En effet, dans un contexte d’amélioration des moyens de production, produits et
processus ne suffisent plus à assurer la compétitivité des firmes. Ces dernières sont par
conséquent dans l’obligation de repenser leurs logiques de création, livraison et capture de la
valeur (Bjorkdahl & Holmén, 2013). En sus, du fait de la révision profonde du fonctionnement

1
Les auteurs attribuent cette definition à C. Baden-Fuller, I. C. MacMillan, B. Demil et X. Lecocq dans l’appel à
contribution (du 19 mars 2008) pour le numéro spécial de la revue Long Range Planning sur le thème du business
model (2010) dont est issue l’article de Casadesus-Masanell et Ricart.

2
 Introduction générale

de la firme qu’impose l’innovation de BM, l’imitation par la concurrence se révèle plus ardue
que pour un nouveau produit ou processus (Bucherer, Eisert, & Gassmann, 2012).

Considérant l’importance du phénomène, la littérature souligne aujourd’hui le manque de

connaissances sur la manière dont est développé un nouveau BM. L’éclairage des éléments
moteur d’un processus d’innovation de BM constitue ainsi l’une des principales voies de
recherche du champ (Foss & Saebi, 2017; Schneider & Spieth, 2013). Dans la continuité de
travaux précédents (e.g. Aversa, Haefliger, Rossi, & Baden-Fuller, 2015b; Moingeon &
Lehmann-Ortega, 2010; Svejenova, Planellas, & Vives, 2010), nous nous inscrivons plus
particulièrement dans une approche qui vise à reconnecter les phénomènes d’innovation de BM
avec les différents acteurs impliqués (Demil, Lecocq, Ricart, & Zott, 2015), nous intéressant
donc à la façon dont ceux-ci façonnent le nouveau BM.

Si certains travaux éclairent les actions mises en œuvre par les acteurs pour le développement
de nouveaux BM – telles qu’une démarche d’expérimentation (Bojovic, Genet, & Sabatier,
2018) ou la création d’une nouvelle entreprise (Svejenova et al., 2010) – ils mettent également
en relief certains mécanismes d’ordre cognitif (e.g. Schneckenberg, Velamuri, Comberg, &
Spieth, 2017). Par exemple, Michelli (2015) montre comment l’allocation de l’attention des
managers guide la transformation d’agences de design d’une logique traditionnelle de service
vers la prestation de conseil. Par conséquent, la littérature appelle à l’exploration de la
dimension cognitive de l’innovation de BM (Foss & Saebi, 2017; Spieth, Schneckenberg, &
Matzler, 2016). Cependant, la distinction des dimensions cognitive et d’action apparaît
artificielle et inadaptée pour appréhender un processus d’innovation de BM du point de vue des
acteurs, où les deux sont entremêlées (Aversa et al., 2015b; Berends, Smits, Reymen, &
Podoynitsyna, 2016).
Au travers d’une perspective d’apprentissage organisationnel, certains travaux soulignent le
caractère incontournable de l’articulation entre cognition et action dans le cadre du
développement d’un nouveau BM (Berends et al., 2016; Bojovic et al., 2018; Sosna, Trevinyo-
Rodriguez, & Velamuri, 2010). L’analyse au niveau de la firme qu’implique cette perspective
théorique ne permet toutefois pas un éclairage micro au niveau des acteurs. De plus, les
mécanismes mis en lumière considèrent l’articulation cognition-action comme un processus
séquentiel où l’action fait suite à la cognition (et ainsi de suite) plutôt que d’appréhender leur
enchevêtrement.

3
 Introduction générale

Ancrés dans continuité de travaux qui adoptent une perspective sensemaking pour l’étude de
phénomènes de changement stratégique et d’innovation (e.g. Gioia & Chittipeddi, 1991; Hill &
Levenhagen, 1995; Rouleau & Balogun, 2011; Thomas, Clark, & Gioia, 1993), nous nous
positionnons en faveur d’une approche considérant la dynamique entre cognition et action
comme fortement entremêlée. La littérature sur l’innovation de BM désigne les processus de
construction de sens comme particulièrement importants pour comprendre comment les acteurs
développent un nouveau BM (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Massa & Tucci, 2014). Sosna
et al. (2010) notent par exemple que la construction de sens du dirigeant-fondateur de
Naturhouse représente le déterminant le plus décisif pour l’émergence du nouveau BM de
l’entreprise. Cependant, aucune étude précédente n’appréhende avec précision les effets de la
construction de sens des acteurs sur le développement d’un nouveau BM. Par conséquent, dans
le cadre de notre thèse, nous formulons la problématique suivante :
Comment les processus de construction de sens des acteurs sous-tendent-ils
l’innovation de business model ?

Pour répondre à cette problématique, nous nous sommes intéressé au secteur du conseil en
management. Cette industrie en pleine transformation constitue un contexte adéquat pour
étudier l’innovation de BM.

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approprié pour l'étude de l’innovation de BM)
« Avant c’était pas du tout la guerre […] c’est toi qui arrivais dans l’entreprise avec
tout ce que les cabinets représentaient comme image de la gestion, de la croissance,
aussi avec les méthodes de management américaines… et tout le monde fermait sa
gueule ! » (Martin2 – Enza conseil)
« Le conseil en management est un peu, à mon avis, dans une impasse. […] S'il ne
change pas son business model, il se fait très fortement pousser, ‘corneriser’ vers
plus du service que des conseils. » (François 3 – Enza conseil)

Le monde des affaires éprouve une certaine fascination envers les activités de conseil, alimentée
par le dynamisme de la profession (Bourgoin, 2015). Avec un chiffre d’affaires mondial de 132
milliards de dollars en 2016 4, le marché du conseil en management est en croissance depuis ses

2
Pseudonyme.
3
Ibid.
4
Source : étude [Link]

4
 Introduction générale

origines – au début du XXe siècle – intégrant des périodes de progression significative dans les
années 1980 et 1990 (Armbrüster, 2006; Kipping & Clark, 2012; Kipping & Engwall, 2002).
Grâce à une croissance historique vertigineuse du secteur 5 et au fait d’être parmi les principaux
recruteurs des grandes écoles en France6, les cabinets de conseil sont fermement ancrés auprès
des entreprises et administrations publiques et possèdent un fort rayonnement. Par exemple, les
groupes PwC et McKinsey & Company sont respectivement les huitième et dixième marques
les plus influentes au monde7.

Pourtant, « les cabinets de conseil doivent repenser leur modèle économique » (Duthoit, 2014).
C’est l’une des principales conclusions d’une récente analyse du secteur du conseil en
management (Gattet, 2017). Ce n’est pas la première fois que certains observateurs plaident
pour une transformation du métier de conseil (Fincham & Clark, 2002) et les cabinets – de par
l’historique du secteur – sont habitués à faire face aux fluctuations de l’économie (Tcheng &
Huet, 2009). Cependant, l’actuel contexte post crise économique et de dynamisme
technologique impose aux acteurs du secteur du conseil des modifications de leur
fonctionnement. Le constat est sans appel : les principaux piliers du modèle économique
traditionnel de ces firmes – la marque, les expertises et les outils – semblent aujourd’hui
insuffisants pour créer, délivrer et capturer de la valeur.
On peut identifier plusieurs facteurs environnementaux responsables de cette situation.
Premièrement, à la sortie d’une violente crise économique – récession de 7% du chiffre
d’affaires du secteur en France sur l’année 2009 8 - la période actuelle est caractérisée par une
baisse tendancielle de la croissance des cabinets dont les taux se situent entre 1 et 3% 9, loin des
tendances à deux chiffres des années 1990. Le contexte économiquement difficile impacte
directement l’activité des cabinets de conseil. Le nombre d’évènements qui alimentent
généralement l’industrie du conseil tels que les créations, cessions et reprises ou encore
rapprochements d’entreprises (fusions-acquisitions, alliances, etc.), diminuent.

5
Le chiffre d’affaires du secteur en 2015 atteint 5,5 milliards d’euros – source : Consult’in France (syntec de la
profession).
6
En 2015, près de 3000 jeunes diplômés ont été employés par les acteurs du conseildont une part significative est
issue des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs - source : Consult’in France.
7
Selon le classement 2017 sur l'influence marketing des marques établit par le cabinet britannique Brand Finance
- [Link]
8
De 135 millions d’euros en 2008, le chiffre d’affaires du secteur en 2009 diminue jusqu’à 125,5 millions d’euros
– source : Consult’in France.
9
Source : Xerfi, 2016.

5
 Introduction générale

Deuxièmement, la démocratisation des interventions de consultants auprès des entreprises a

profité à l’expérience des clients, devenus plus mûrs dans l’achat de conseil. Cette maturité se
manifeste de deux manières distinctes. D’une part, les firmes clientes se sont dotées de
dispositifs d’achat spécifiquement conçus pour le conseil qui compliquent fortement les
démarches commerciales du point de vue des cabinets 10. Conséquemment, une attention
particulière de ces derniers est accordée à ces dispositifs 11. D’autre part, certains clients
remettent en question la valeur ajoutée délivrée par les prestations de conseil. L’innovation
technologique (cloud computing et big data notamment) entraîne la digitalisation de l’économie
et des entreprises. Les clients sont confrontés à de nouveaux enjeux auxquelles les prestations
de conseil doivent apporter des solutions.
Troisièmement, on observe des pressions déflationnistes sur les acteurs du conseil en
management, i.e. l’intensité concurrentielle croissante dans le secteur entraîne une diminution
des marges 12. Les multiples négociations des clients sur les taux de facturation 13 et
l’augmentation du poids des frais de personnel 14 en sont des raisons. Mais c’est surtout la
recrudescence de nouveaux entrants et de substituts qui renforce la concurrence sectorielle.
Concernant les premiers, des acteurs traditionnels de l’industrie du management tels que les
experts comptables ou les entreprises de services numériques, mais également des sociétés qui
n’appartenaient pas au secteur – agences de communication ou de design – développent des
activités de conseil. La conjoncture économique favorise également le développement au sein
de certaines firmes de départements de conseil interne se substituant à l’intervention des
cabinets. On constate donc un abaissement des frontières de l’industrie du conseil en
management qui impose à ses principaux acteurs d’innover pour formuler des solutions
satisfaisantes pour leurs clients. Pour certains cabinets, l’atteinte de cet objectif passe par le
développement d’offres dont la valeur perçue est forte et un renouvellement des méthodes des
consultants ; pour d’autres ce sont des partenariats académiques ou la collaboration avec des
start-up15 qui leur permettront de se transformer.

10
« Baromètre des achats de conseil en management », Syntec Consult’in, 2017.
11
Le « groupe Achats » du syntec Consult’in France anime une réflexion autour de ces dispositifs et publie
régulièrement le « Baromètre des achats de conseil en management » (2015, 2017). Au sein de ces rapports, le
groupe de réflexion définit sa mission comme la prévention du « risque de ‘low costisation’ du conseil en
management » (p. 4).
12
« L'âge d'or des cabinets de conseil en management est derrière eux », Fabien Renou, Journal du Net, oct. 2014.
13
Les prestations de conseil sont généralement facturées selon un taux à la journée par consultant, communément
appelée « taux jour-homme ».
14
Une augmentation équivalente à 6 points en 5 ans – Source : Xerfi, 2016.
15
Les partenariats académiques peuvent être illustrées par la relation que Cap Gemini entretient avec le MIT ;
l’entreprise The Familiy constitue un exemple de synergies avec des start-up.

6
 Introduction générale

Par conséquent, l’évolution actuelle de l’industrie du conseil en management en fait un contexte

propice pour l’étude de l’innovation de BM. Dans le cadre de notre thèse, nous étudions donc
une initiative stratégique au sein d’Enza – un cabinet de conseil en management – qui constitue
un cas d’innovation de BM.

Investigation d'un processus d’innovation de BM au sein d'un

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Notre recherche vise donc à explorer la construction de sens des acteurs qui sous-tend un
processus d’innovation de BM. Pour ce faire, la thèse est organisée en trois parties
respectivement dédiées à l’analyse de la littérature et au cadre conceptuel (la partie I regroupant
les chapitres 1 et 2), à la définition d’une approche de recherche et à l’étude empirique que nous
avons réalisée grâce à une Convention Industrielle de Formation par la Recherche (CIFRE) au
sein d’Enza, un cabinet de conseil en management (la partie II regroupant les chapitres 3, 4, 5
et 6) puis enfin à la mise en perspective des résultats avec la littérature afin d’identifier les
apports de la recherche (la partie III regroupant le chapitre 7 et la conclusion générale). Un
aperçut de chacune de ces parties est proposée au travers des sections suivantes.

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La première partie de la thèse est consacrée à une revue de la littérature académique dans
l’objectif de définir le cadre conceptuel de notre recherche.

Le chapitre 1 s’emploie à mieux cerner notre objet de recherche – l’innovation de BM – et à

dégager les enjeux actuels du champ pour le développement des connaissances. Dans cet
objectif, la première section est dédiée à un retour sur le concept même de BM : de sa genèse
dans le contexte d’essor des e-business (Demil & Lecocq, 2008), aux débats animés au sujet de
sa définition et sa composition (Clauss, 2017). Nous soulignons également le consensus
concernant sa finalité descriptive des mécanismes de création, livraison et capture de la valeur
(Baden-Fuller & Morgan, 2010; Demil & Lecocq, 2010; Teece, 2010; Zott, Amit, & Massa,
2011). Nous poursuivons et achevons cette entrée en matière par la discussion des différentes
perspectives théoriques au travers desquelles est appréhendé le BM ainsi que son ancrage dans
le champ de la stratégie (Massa et al., 2017). La seconde section resitue l’innovation de BM au
sein de la foisonnante thématique des dynamiques de BM (Saebi, 2015). Outre l’éclairage du

7
 Introduction générale

caractère innovant du développement de nouveaux BM, nous structurons notre réflexion afin
d’explorer les éléments moteurs d’un processus d’innovation de BM (Foss & Saebi, 2017).
Dans cette optique, nous nous intéressons plus particulièrement aux acteurs qui développent de
nouveaux BM au travers de leurs activités quotidiennes (Demil et al., 2015). De plus, ce
phénomène étant reconnu comme plus difficile encore au sein d’entreprises existantes que dans
le cadre de projets entrepreneuriaux (Massa & Tucci, 2014), nous précisons l’orientation de
notre recherche afin de mieux cerner l’innovation de BM dans ce premier contexte.

Le chapitre 2 introduit la perspective sensemaking et la manière dont nous adoptons celle-ci

pour éclairer la construction de sens des acteurs qui façonnent le processus d’innovation de
BM. Le sensemaking revient à comprendre les processus par lesquels les individus et les
groupes interprètent les situations auxquelles ils font face (Maitlis, 2005; Weick, 1995). Dans
une première section, nous appréhendons le concept de sensemaking au travers de sa définition
et de ses propriétés. Ensuite, la deuxième section montre sa pertinence pour explorer des
situations de changement stratégique et d’innovation (Drazin, Glynn, & Kazanjian, 1999; Gioia
& Chittipeddi, 1991; Monin, Noorderhaven, Vaara, & Kroon, 2013). Appliquée aux
organisations, la perspective sensemaking constitue une grille de lecture pour la compréhension
des phénomènes de changement (Helms Mills, Thurlow, & Mills, 2010). Enfin, dans une
troisième section, fort de notre analyse de la littérature, nous précisons l’articulation
conceptuelle entre un processus d’innovation de BM et la perspective sensemaking permettant
l’émergence de nos questions de recherche.

Afin d’apporter des réponses à ces dernières, nous avons réalisé une étude de cas longitudinale
qui vise à appréhender les processus de construction de sens des acteurs dans le cadre d’une
innovation de BM.

>.;3,1262051)8,)<6)C6.20,)%%)?);298,),-C0.0A9,)
La deuxième partie de la thèse aborde d’une part l’approche de recherche mise en œuvre et
d’autre part les résultats de notre étude empirique.

La démarche de recherche est présentée au sein du chapitre 3. Nous en discutons les défis
méthodologiques qui découlent de la problématique et présentons notre design de recherche.
Cette recherche s’inscrit dans le cadre d’une Convention Industrielle de Formation par la
REcherche (CIFRE) en collaboration avec Enza, un cabinet de conseil en management. Notre

8
 Introduction générale

position d’immersion au sein d’un acteur du conseil nous a permis de développer une
appréhension fine des situations et mécanismes à l’œuvre dans ce type d’organisation.

Considérant l’objectif de notre recherche, nous avons élaboré un design de recherche fondé sur
une étude qualitative d’un cas unique (Yin, 2013). Nous réalisons ainsi une étude de cas
longitudinale processuelle en examinant le développement d’une nouvelle offre de conseil
destinée aux organisations de taille intermédiaire (appelée « Offre OTI ») et constituant un cas
d’innovation de BM.

Pour le recueil de données, nous avons privilégié une démarche au plus proche du terrain afin
d’exploiter toute la richesse de notre position. Grâce à notre immersion sur une période de plus
de soixante mois, nous avons pu étudier en temps réel le projet de développement du nouveau
BM au sein de l’entreprise. Outre l’observation participante, notre position interne nous a
permis d’articuler plusieurs sources de données complémentaires (prise de notes, entretiens,
collecte documentaire). Nos besoins en termes d’outillage pour la prise de notes dans le cadre
de cette expérience nous ont amené à développer et utiliser une forme particulière de journal de
bord appelé « journal de bord sibyllique ».

Premièrement nous reconstituons le processus d’innovation du nouveau BM au travers d’une

description en profondeur du développement de l’Offre OTI. Deuxièmement, adoptant une
perspective plus analytique et grâce au codage des données, nous appréhendons la construction
de sens des acteurs et examinons l’influence du BM initial d’Enza sur le processus d’innovation
de BM. Troisièment, décelant l’aspect central de l’ambiguïté à l’issue des analyses précédentes,
nous adoptons une démarche inductive afin d’en déceler les implications pour le processus
d’innovation du BM.

Les résultats de la recherche sont organisés au travers de trois chapitres différents (les chapitres
4, 5 et 6) reflétant trois perspectives analytiques distinctes.
Les résultats de premier ordre (chapitre 4) exposent chronologiquement les évènements qui ont
alimenté le processus de développement de l’Offre OTI au travers d’une perspective
sensemaking. Éclairant les acteurs en interactions, cette description détaillée révèle les
principales étapes de développement du nouveau BM comme les fruits de la construction de
sens des acteurs impliqués.
Au travers des résultats de deuxième ordre (chapitre 5), nous exposons d’abord l’importance
des interactions sociales dans le processus d’innovation de BM dont la nature (interne ou

9
 Introduction générale

externe) implique des conséquences différentes et complémentaires. Notre analyse révèle que
ces interactions constituent les vecteurs de huit procédés de sensemaking par lesquelles les
acteurs évaluent et ajustent les cohérences interne et externe du nouveau BM. De plus, nous
décelons que le processus d’innovation du BM est façonné dans le temps par quatre dynamiques
interactionnelles reflétant les logiques de construction de sens des acteurs. Ces logiques
permettent ainsi une émancipation progressive de l’influence du BM initial de la firme qui opère
un rôle de logique dominante dans le processus d’innovation de BM.
Enfin, les résultats de troisième ordre (chapitre 6) permettent d’approfondir la compréhension
des processus précédents en révélant les effets duals de l’ambiguïté dans le développement du
nouveau BM.

>.;3,1262051) 8,) <6) C6.20,) %%%)?) -03,) ,1) C,.3C,/207,) 2@;5.0A9,) ,2)
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Les résultats de la recherche permettent de dégager différents apports d’ordre théorique,
pratique et méthodologique qui sont présentés dans le chapitre 7.

D’un point de vue conceptuel, nous proposons d’abord des contributions concernant
l’innovation de BM en révélant le caractère crucial des interactions sociales en tant que vecteurs
des processus de construction et de destruction de sens des acteurs. De plus, notre recherche
approfondit la compréhension du fonctionnement du concept de BM d’une part en démontrant
une articulation cyclique entre le BM et les tactiques, d’autre part en expliquant les mécanismes
d’évaluation et d’ajustement des cohérences interne et externe. Enfin, nous décelons une
démarche paradoxale des acteurs pour la gestion de l’ambiguïté oscillant entre sa réduction et
son entretien délibérée.

D’un point de vue pratique, la recherche souligne l’importance des interactions sociales avec
différents types de parties prenantes permettant aux acteurs de dépasser leurs modes de
raisonnement et d’action habituels. Dans cette perspective, nous envisageons l’utilisation des
dynamiques interactionnelles mises en lumière dans notre recherche comme des patrons pour
guider la démarche d’innovation de BM au sein d’une entreprise. Nous exposons ensuite les
synergies entre recherche et conseil en management mises en œuvre pendant la période de notre
immersion.

10
 Introduction générale

En outre, fondés sur notre expérience d’immersion au sein d’Enza pendant plus de cinq ans,
nous proposons, en tant que contribution méthodologique, une forme spécifique de journal de
bord appelée « journal de bord sibyllique ».

Enfin, la conclusion générale constitue une prise de recul sur notre étude en évaluant celle-ci
au travers des critères de qualité d’une recherche qualitative (Drucker-Godard, Ehlinger, &
Grenier, 2014; Gombault, 2005). Nous achevons cette thèse en identifiant ses limites,
révélatrices de voies de recherches futures.

La figure suivante reflète l’architecture de la thèse (Figure 1).

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11
 Partie I – Revue de la littérature et cadrage théorique

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Notre recherche vise à mieux comprendre les phénomènes d’innovation de BM, notamment par
l’exploration des mécanismes de construction de sens des parties prenantes. La première partie
de notre thèse est par conséquent consacrée à une revue de la littérature pour le cadrage
théorique de la réflexion. Elle se décline en deux chapitres (Figure 2).
Le premier chapitre constitue une analyse de la littérature sur le concept de BM et ses différentes
dynamiques de changement. Ce premier chapitre intègre deux réflexions. La première concerne
le concept de BM au travers de sa finalité, de son fonctionnement et des différentes perspectives
théoriques dont il fait l’objet. La seconde, analyse la littérature relative aux dynamiques de BM
et plus particulièrement l’innovation de BM. Le deuxième chapitre concerne la notion de
sensemaking. Il s’organise en trois parties. La première définit la notion de sensemaking et en
présente les propriétés. La seconde aborde la mobilisation de la perspective sensemaking pour
l’étude de phénomènes organisationnels tels que le changement stratégique et l’innovation. La
troisième expose les apports du sensemaking pour la compréhension du processus d’innovation
de BM. Cette première partie est conclue par la formulation des questions de recherche.

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12
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

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Ce premier chapitre s’articule en trois sections principales (Figure 3). Une première introduit
le concept de business model en resituant le contexte de son émergence, puis en abordant sa
finalité ainsi que sa définition. Une seconde section est dédiée aux changements de BM,
thématique plébiscitée et féconde au sein du champ de recherche. La considération des
multiples termes pour désigner ces phénomènes nous amène à adopter l’expression
« dynamiques de BM ». Au travers de leurs contributions significatives, les études précédentes
sur ce thème identifient également des axes de réflexion à approfondir, ouvrant ainsi la voie à
de nouvelles recherches. Nous présentons donc ici les questionnements que soulève notre
travail, tout en les resituant au sein de la littérature. Enfin, dans une troisième section, nous
proposons une vue d’ensemble des perspectives existantes du BM. Afin d’adresser nos objectifs
de recherche précédemment exposés, nous justifions l’exploration d’une perspective
supplémentaire au travers de ce travail.

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13
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

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Dans cette première section, nous nous intéressons au concept de BM en abordant sa finalité
ainsi que sa définition (1.1). Après une brève rétrospective de l’émergence du concept, nous
positionnerons notre recherche au sein des discussions relatives à sa définition, sa composition
et sa représentation. Ensuite, nous abordons les différentes perspectives thoériques au travers
duquel le concept de BM est appréhendé (1.2). Nous discuterons enfin l’ancrage du concept de
BM au sein de la réflexion en management stratégique (1.3).

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La notion de BM est employée par de nombreux acteurs de la vie économique (Demil &
Lecocq, 2008; Giesen, Berman, Bell, & Blitz, 2007b) : journalistes, entrepreneurs, banquiers,
consultants, etc. Si les prémices de la notion de BM remontent aux alentours des années 1960
(e.g. Bellman, Clark, Malcolm, Craft, & Ricciardi, 1957; Jones, 1960), ce sont des contextes au
dynamisme technologique fort qui ont contribué à l’essor pratique et académique du concept.
!"!"!" #$%&'%()%*%+*,+&-)+-&.+/0(*1-*)2.$3*1%*&%)2%&)2%*,-&*4%*56*

Deux périodes technologiquement dynamiques peuvent être identifiées comme à l’origine du

développement du concept de BM (Moyon, 2011). La première fait référence aux années 1970
– 1995, avec le développement de l’informatique, pendant laquelle la notion de BM est
considérée comme une manière d’appréhender la complexité de la firme et de son
environnement (e.g. Konczal, 1975). Durant cette période, on observe l’émergence d’autres
notions en lien avec certains aspects du BM tels que le « business plan », le « revenue model »
ou la « value creation » (Ghaziani & Ventresca, 2005). Dans ce cadre, le BM ne se dégage alors
pas comme une notion à part entière.

C’est au cours de la seconde période, aux alentours des années 1995 – 2000, avec l’essor
d’Internet, que la notion de BM va connaître un fort développement. L’émergence des activités
économiques sur Internet bouleverse la manière de concevoir les affaires, accordant une
importance accrue au capital immatériel (De Montmorillon, 2001). Ces récentes activités
économiques qualifiées de « e-business » favorisent une forte tendance à l’entrepreneuriat, où
apparaissent un nouveau genre d’entreprises appelées « start-up »16 (Desreumaux, 2014;
Jouison & Verstraete, 2008). Le concept de BM s’impose alors comme un nouveau cadre pour
analyser ces nouvelles activités dont les mécanismes de performance sont flous (Hedman &

16
Une start-up est définie comme « une jeune entreprise innovante, dans le secteur des nouvelles technologies ».
Source : Larousse.

14
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

Kalling, 2001; Timmers, 1998). En effet, malgré la création de valeur au travers de ces
nouvelles activités, ces dernières n’assurent pourtant pas toujours la génération de revenus.
Parmi les nombreux exemples illustrant cette principale difficulté de la première génération de
start-up, on peut reprendre celui de l’entreprise Hotmail (Afuah & Tucci, 2000). Cette dernière
a été la première, dès 1995, à proposer un service de courrier électronique accessible en ligne
depuis n’importe quel terminal informatique (application webmail). Si la gratuité de son service
confère à Hotmail un succès fulgurant (plus de 100 000 utilisateurs en seulement 6 mois
d’existence), elle n’en assure cependant pas la rentabilité financière. Dans cet objectif, les
fondateurs développent, grâce à la base de données des utilisateurs du service de messagerie,
des activités publicitaires. Hotmail fournit aux annonceurs des informations sur les internautes
permettant de mieux cibler les consommateurs et d’adapter les contenus publicitaires. Le
concept de BM permet ainsi une réflexion quant aux mécanismes de création et de capture de
la valeur pour les activités de e-business (Amit & Zott, 2001).

L’appropriation académique du concept s’est fait en parallèle de l’engouement pratique,

générant l’émergence et la structuration d’un champ de recherche autour de la notion de BM
(Lecocq et al., 2010), en constante progression depuis les années 1990 (Figure 4). Après
plusieurs décennies, le BM reste donc un concept d’actualité pratique comme académique.

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15
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

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Considérant l’adoption pratique du concept, l’émergence du champ de recherche sur le BM est
tardive, se situant dans le courant des années 1990. Son développement et sa structuration
peuvent être appréhendés au travers de cinq phases : la phase d’émergence, la phase de
définition du concept, la phase empirique, la phase de décomposition et la phase de théorisation
(Lecocq et al., 2010). Parmi ces phases, deux d’entre elles continuent d’animer le débat
scientifique.

La première, la phase de définition, correspond à la définition du concept. Si à un niveau

générique, le BM peut être défini comme le fonctionnement d’une organisation dans l’objectif
de créer et de délivrer de la valeur (Lecocq, Demil, & Warnier, 2006), la littérature fait état de
plus d’une cinquantaine de définitions différentes (Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010). Cette
diversité des définitions du BM a généré de nombreux états des lieux du champ proposant des
tentatives d’une définition consensuelle (e.g. Hedman & Kalling, 2003; Moyon, 2011;
Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005; Wirtz, Göttel, & Daiser, 2016). Aujourd’hui encore,
certains auteurs soulignent un manque d’unité quant à la définition du concept, entraînant un
manque de clarté (e.g. Foss & Saebi, 2018) et une certaine fragilité du concept (Teece, 2010).

De la même manière, la phase de décomposition, correspondant à l’identification des éléments

qui composent le BM, affiche une certaine hétérogénéité des travaux à ce sujet. Bien que le BM
soit majoritairement envisagé comme un concept multidimensionnel (Maucuer, 2013), de
nombreuses compositions différentes du BM sont proposées. Grâce à leurs analyses de la
littérature, Clauss (2017) relève 73 composantes du BM alors que Massa et al. (2017) identifient
près de 70 compositions différentes (e.g. Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Chesbrough,
2010; Demil & Lecocq, 2010; Sabatier, Mangematin, & Rousselle, 2010).

Plusieurs raisons sont identifiées à ce problème de convergence (Maucuer & Renaud, 2017) :
manque de fondations théoriques (Desreumaux, 2014; Porter, 2001), définitions trop larges
(Foss & Saebi, 2018; Zott & Amit, 2013) ou encore emploi d’un vocabulaire diversifié (Foss
& Saebi, 2018; Klang, Wallnöfer, & Hacklin, 2014). Parmi elles, le développement parallèle
des connaissances « en silos », au sein de différents champs disciplinaires (Zott et al., 2011),
semble être le plus communément admis.

16
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

Si ces discussions suggèrent la divergence du champ et créent de l’ambiguïté quant à la notion

de BM, il existe en réalité un consensus implicite relatif à la finalité du concept (Maucuer &
Renaud, 2017; Zott & Amit, 2013), reléguant au second rang le débat pour une définition unifiée
(De Montmorillon dans Saives, Desmarteau, Emin, & Schieb-Bienfait, 2014). De manière
succincte, le BM traduit la manière dont une entreprise fait son ‘business’ (Ritter & Lettl, 2018;
Zott et al., 2011). Magretta (2002), reprenant la réflexion de Peter Drucker (1954), estime que
le BM « explain[s] how enterprises work » (p. 4), car il concerne des éléments de réponse à des
questions fondamentales telles que « Qui sont les clients ? », « Comment faisons-nous de
l’argent dans cette activité ? », « Comment pouvons-nous délivrer de la valeur aux clients à un
coût adapté ? ». En synthèse, nous retenons que le BM « refers to the ‘logic of the firm’ - how
it operates and creates value for its stakeholders » (Baden-Fuller & al. dans Casadesus-
Masanell & Ricart, 2010, p. 196) 17. Le BM est une unité d’analyse permettant d’appréhender
les mécanismes de création, de livraison et de capture de la valeur (Baden-Fuller & Morgan,
2010; Chesbrough, 2007; Demil & Lecocq, 2010; Teece, 2010; Zott et al., 2011). Le concept
de BM peut être appliqué à différents niveaux de granularité (Desreumaux, 2014), afin d’étudier
le fonctionnement d’une entreprise du niveau corporate ou de ses business units (Aspara et al.,
2013) ; d’un secteur d’activité (e.g. Moyon & Lecocq, 2010; Volle, Dion, Heliès-Hassid, &
Sabbah, 2008) ; d’une organisation – à but lucratif (e.g. Raff, 2000) ou non (e.g. Yunus,
Moingeon, & Lehmann-Ortega, 2010) – ou d’un projet à l’initiative de diverses parties
prenantes aux objectifs respectifs (e.g. Maucuer, 2013). Il est employé jusqu’à un niveau
individuel pour expliquer l’évolution des activités d’un grand chef cuisinier tout au long de sa
carrière (e.g. Svejenova et al., 2010).

Concernant la composition, nous sommes aligné avec les travaux de Casadesus-Masanell et

Ricart (2010) qui considèrent que deux principaux éléments composent le BM : les choix
concrets des acteurs sur la manière dont l’organisation doit fonctionner ainsi que les
conséquences de ces choix. Les auteurs précisent ce principe au travers d’exemples, comme
celui de la politique tarifaire, fixée par une firme (choix), qui impacte le volume des ventes
(conséquence). Un choix peut impliquer un ensemble de conséquences. Dans l’exemple
précédent, le volume de ventes affecte le niveau de production et donc les économies d’échelle
(conséquences). Trois types de choix sont distingués : les choix politiques – relatifs aux
opérations et au fonctionnement de la firme ; les choix d’actifs – correspondant aux décisions

17
Voir note 1.

17
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

quant aux ressources tangibles ; et les choix de gouvernance – qui font référence aux
arrangements contractuels qui confèrent les droits de décision pour les choix politiques et
d’actifs. Cette dernière catégorie, moins évidente à appréhender que les précédentes, peut être
expliquée grâce à l’exemple suivant : si une entreprise utilise une flotte de véhicules (choix
d’actifs), certains véhicules peuvent être soit détenus par la firme ou bien faire l’objet d’un
contrat de location (choix de gouvernance).

Cette conception du BM, le considérant comme un ensemble de choix stratégiques qui

définissent le fonctionnement de l’entreprise (e.g. Shafer, Smith, & Linder, 2005; Warnier,
Demil, & Lecocq, 2004), souligne implicitement le rôle déterminant des acteurs. Ce sont des
individus qui réalisent les choix qui forment le BM, et qui envisagent les liens entre ces
différents choix et leurs conséquences (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005; Zott & Amit,
2010).
Si nous adhérons à cette approche du BM, nous en contestons la dimension rationnelle tacite
qui sous-entend des analyses et décisions délibérées et rationnelles des individus, pour la
conception d’un système optimisé (Martins, Rindova, & Greenbaum, 2015). Deux arguments
s’opposent à cette approche rationaliste. D’une part, les choix stratégiques d’une entreprise ne
font pas tous l’objet d’une décision rationnelle et intentionnelle, mais d’autres éléments tels que
des processus et contraintes cognitifs sont impliqués dans la réalisation de choix (Gavetti &
Rivkin, 2007), par défaut (Morris et al., 2005) ou de manière émergente (Mintzberg & Waters,
1985). D’autre part, l’appréhension du BM d’une organisation via cette approche rationaliste
(e.g. Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; 2011) constitue une analyse ex post fondée sur les
observations empiriques des chercheurs (Moyon, 2011), ne reflétant donc pas le raisonnement
des acteurs - dont la rationalité est limitée (Gavetti & Rivkin, 2007) - au cours de la conception
du BM (Haggège, 2013). Si on considère que ce dernier « reflects management’s hypothesis
about what customers want, how they want it and what they will pay, and how an enterprise
can organize to best meet customer needs, and get paid well for doing so » (Teece, 2010, p.
191), alors il est composé de choix d’actions (et leurs conséquences) entrepris par les acteurs
selon leurs analyses de l’environnement et leur raisonnement pour le fonctionnement de la
firme. Nous considérons donc le BM comme un ensemble de choix d’action et leurs
conséquences, permis par les processus cognitifs des acteurs dont la rationalité est limitée.

18
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

!"!"?" @%3&9,%(+.+/0(*%+*)029&%()%*1-*56*
En adéquation avec leurs définitions et configurations du BM, certains auteurs le
conceptualisent jusqu’à en proposer une représentation visuelle (e.g. Verstraete, Kremer, &
Jouison-Laffitte, 2012). Le principe de modélisation est au cœur du concept BM – le nom même
du concept intègre cette notion. Sous forme visuelle, le BM propose une représentation
simplifiée du fonctionnement d’une organisation. Dans cette optique, le BM est un artefact
permettant de décrire et de représenter une activité (Warnier, Lecocq, & Demil, 2012). Par
exemple, le modèle RCOV (Lecocq et al., 2006), au travers de ces trois principales
composantes, propose une représentation heuristique favorisant la compréhension et l’analyse
du fonctionnement d’une organisation (Figure 5). Le « Canvas » (Osterwalder & Pigneur,
2010) propose quant à lui une modélisation du BM en neuf blocs.

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Dans le cadre de notre recherche, en cohérence avec notre appréhension du concept de BM,
nous retenons la représentation de celui-ci par l’approche du « Causal Loop Diagram »
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Celle-ci propose une représentation systémique et
holistique des choix et leurs conséquences, qui composent le BM. Cette représentation nous
paraît particulièrement intéressante, car elle est l’une des rares à ne pas prédéfinir les
composantes du BM. Un diagramme représente le BM et son contenu à un instant t, c’est-à-
dire un ensemble de relations de cause à effet entre choix et conséquences (Figure 6). Pour
Shafer et al. (2005), le BM ne peut être synthétisé par quelques composantes génériques : il doit
expliquer de la manière la plus compréhensible possible la logique de fonctionnement de la
firme. N’imposant pas de cadre préconçu, le « Causal Loop Diagram » permet de représenter
le fonctionnement de l’organisation au plus proche de la manière dont les acteurs la conçoivent.

19
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

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5H(H>'

De plus, cette modélisation reflète l’importance des liens entre les composantes du BM,
soulignant son caractère systémique. Cependant, nous considérons que le manque d’explication
et de théorisation de ces liens constitue l’une des principales limites de la représentation du BM
sous la forme de « Causal Loop Diagram ». Comme souligné précédemment, dans les travaux
précédents (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; 2011) les liens envisagés ne reflètent pas le
raisonnement des acteurs, mais toujours l’analyse du BM a posteriori par les auteurs. Outre la
relation de causalité choix-conséquence(s), les liens entre ces éléments ne font l’objet d’aucune
conceptualisation particulière. L’hypothèse de rationalité forte des acteurs (Martins et al., 2015)
évince d’autres éléments, tels que processus et contraintes cognitifs qui interviennent dans la
prise de décision et ne laissent que peu (ou pas) de place aux éléments émergents (Gavetti &
Rivkin, 2007).
Les liens entre les composantes du BM sont essentiels pour la création, la livraison et la capture
de la valeur, déterminant ainsi la performance de l’organisation et de son BM (Warnier et al.,
2012). L’importance des liens entre les composantes du BM renvoie aux principes de cohérence
interne et de cohérence externe du BM (Demil & Lecocq, 2010; Morris et al., 2005). Le premier
correspond à la cohérence entre les composantes du BM (i.e. l’association de l’ensemble des
choix qui le composent). Au travers de plusieurs boucles vertueuses, Casadesus-Masanell et
Ricart (2010) montrent comment l’agencement des choix du BM de Ryanair est au service de
sa performance. L’importance de la cohérence interne pour la performance de l’organisation
induit le principe de cohérence externe, i.e. l’adéquation du BM à l’environnement au sein

20
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

duquel évolue l’organisation. L’ensemble des choix qui composent le BM sont réalisés dans
l’objectif d’assurer l’adaptation et la pérennité de l’organisation selon les caractéristiques de
l’environnement. Par exemple, l’étude des activités d’Arsenal au cours du temps (Demil &
Lecocq, 2010) montre comment le club s’est adapté aux évolutions du football professionnel,
passant d’une logique principalement sportive à une logique business. Si les cohérences interne
et externe du BM peuvent être analysées a posteriori au regard de la performance de
l’organisation (Warnier et al., 2012), les individus envisagent celles-ci dès la construction du
BM et au cours de son développement (Moyon, 2011). Au travers de leur réflexion, les acteurs
tentent de réduire l’ambiguïté causale 18 qu’ils perçoivent concernant leur propre organisation
(Warnier et al., 2012). Certaines représentations du BM, en tant qu’outils et artefacts constituent
un support aux acteurs pour l’appréhension de la cohérence interne et externe du BM
(Osterwalder & Pigneur, 2010; Warnier et al., 2012).

=4B4 )*125<5:0,),2)C,.3C,/207,3)2@;5.0A9,3)89)L#)
L’engouement académique et pratique pour le concept, ainsi que la diversité des travaux dans
le champ de recherche sur le BM, ont conduit à une vaste littérature (Massa et al., 2017; Wirtz
et al., 2016). Les débats sur la définition ou la composition ont été progressivement remplacés
par une réflexion plus large reconnaissant différentes perspectives du BM aux soubassements
théoriques divers.

La pluralité des définitions et des compositions du BM témoigne de l’évolution du concept au

cours du temps (Bucherer et al., 2012) : d’un mot ou expression pour désigner « the logic for
creating value » (Linder & Cantrell, 2000, p. 2) jusqu’à des outils pratiques pour la conception
de nouveaux BM (e.g. Osterwalder & Pigneur, 2010). Ces considérations renvoient à la
réflexion sur l’ontologie du business model (Osterwalder et al., 2005), en d’autres termes à la
réponse à la question « qu’est-ce que le business model ? » (e.g. DaSilva & Trkman, 2014;
Perkmann & Spicer, 2010). L’une des principales critiques adressées à l’encontre du BM est
son manque de fondements théoriques. Nous préférons cependant considérer le BM comme un
concept théoriquement neutre (Desreumaux, 2014), caractéristique pouvant se révéler être un
atout. En effet, nous considérons le BM comme un objet de recherche pouvant être éclairé à la
lumière de différentes approches conceptuelles, de la même manière qu’est abordée la stratégie

18
Warnier (2008) définie l’ambiguïté causale comme l’incompréhension des mécanismes permettant la
performance d’une organisation.

21
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

sous des angles cognitifs (Kaplan, 2011; Laroche & Nioche, 1994), pratiques (Whittington,
1996), ou par les ressources (Wernerfelt, 1984). Dans cette conception, le BM se positionne
ainsi comme un concept central en management stratégique permettant les connexions entre
différentes approches théoriques et le développement du champ (Ritter & Lettl, 2018).

Parmi la diversité de la littérature, une première distinction consiste à considérer le BM soit

comme un outil pratique à destination des managers pour concevoir ou transformer les
organisations (e.g. Jouison & Verstraete, 2008; Osterwalder & Pigneur, 2010; Warnier et al.,
2012), soit comme un objet de recherche abordé au travers de différentes perspectives
théoriques (e.g. Gamble, Brennan, & McAdam, 2017; Hacklin, Bjorkdahl, & Wallin, 2018;
Sosna et al., 2010).

!"7"!" A%*56*)0$$%*0-+/4*1%*'%,+/0(*
Le succès pratique du concept a encouragé l’émergence de travaux de recherche pour la
conception et la transformation des organisations au travers du prisme du BM (Pateli & Giaglis,
2004). Ainsi, le BM est conceptualisé au travers de plusieurs modélisations préconçues,
supports pour la réflexion pratique (e.g. Lecocq et al., 2006; Osterwalder & Pigneur, 2010). Ces
modélisations se fondent sur le caractère systémique et holistique du BM pour la simplification
et la représentation du fonctionnement d’une firme. Le BM incarne alors une grille d’analyse
pour appréhender les mécanismes de création, de livraison et de capture de la valeur d’une
organisation (Lecocq et al., 2006), ou devient un artefact de support à une réflexion pour la
construction de nouveaux de BM (Demil & Lecocq, 2015; Warnier et al., 2012). Les
conceptualisations du BM dans cette perspective tendent vers une instrumentalisation du
concept, afin d’en faire un outil pratique. Le modèle GRP (Génération, Rémunération, Partage)
est ainsi conçu dans un but pédagogique pour l’initiation de praticiens en formation (Verstraete
et al., 2012). Le BM incarne alors un cadre facilitant la réflexion stratégique, grâce à la
schématisation et à un vocabulaire déterminé (Hacklin & Wallnöfer, 2012). Considérant que la
représentation d’un BM favorise une démarche analytique et créative des praticiens
(Osterwalder, 2004), Osterwalder et Pigneur (2010) assortissent leur modèle « Canvas » d’une
démarche de construction d’un BM s’inspirant des pratiques de « design thinking » (Brown,
2008).

22
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

Dans une telle conception, le BM est un outil d’analyse stratégique 19 (Lecocq et al., 2006), mais
il répond plus globalement à la définition d’un outil de gestion : « tout schéma de raisonnement
reliant de façon formelle un certain nombre de variables issues de l’organisation et destinées
à instruire les divers actes de la gestion » (Moisdon, 1997 p.34). L’utilisation du BM dans la
pratique revêt les trois dimensions propres aux outils de gestion (Hatchuel & Weil, 1992).
Premièrement, les différentes modélisations du BM impliquent des principes d’utilisation et
constituent des artefacts supports de la réflexion (Doganova & Eyquem-Renault, 2009)
(substrat technique). Deuxièmement, l’objectif du BM concerne l’appréhension et l’analyse des
mécanismes de création, livraison et capture de la valeur (Zott & Amit, 2010) (philosophie de
gestionnaire). Troisièmement, le concept de BM propose une appréhension des activités et
mécanismes de l’organisation pour la création, la livraison et la capture de la valeur impliquant
une dimension organisationnelle forte (Fjeldstad & Snow, 2018) (modèle organisationnel).

!"7"7" A%*56*)0$$%*).1&%*)0()%3+-%4*
De nombreux récents travaux réalisent des états des lieux de la littérature sur le BM (e.g. Baden-
Fuller & Mangematin, 2013; Martins et al., 2015; Zott et al., 2011) ou s’emploient à classifier
les BM (Fielt, 2014; Lambert, 2015). Parmi eux, ceux de Massa et al. (2017) retiennent
particulièrement notre attention, car ils investissent la diversité des perspectives du BM sans
pour autant tenter de les unifier ou d’en établir une dominante. L’enjeu du champ de recherche
semble aujourd’hui résider dans la clarification et la complémentarité des différentes
perspectives du BM (Ritter & Lettl, 2018) et le positionnement des travaux selon celles-ci pour
le développement des soubassements théoriques adaptés que suppose un programme de
recherche (Lecocq et al., 2010). Outre les fondements théoriques, les différentes perspectives
impliquent des différences quant à l’unité d’analyse des recherches ou encore quant à la
fonction même du BM (Massa et al., 2017).

Dans leur analyse du champ de recherche sur le BM « A Critical Assessment Of Business Model
Research », Massa, Tucci et Afuah (2017) proposent une appréhension du concept de BM selon
trois perspectives théoriques différentes : en tant qu’attributs des firmes 20, en tant que schémas

19
Nous reprenons la définition de Clark (1997) qui considère les outils stratégiques comme les « techniques, tools,
methods, models, frameworks, approaches and methodologies which are available to support decision making »
(p. 417).
20
Traduction libre de « Attributes of real firms ».

23
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

cognitifs et linguistiques21 et en tant que représentations et descriptions conceptuelles

formalisées22.

La première perspective considère le BM comme un attribut de la firme. Elle se fonde

principalement sur une définition du BM comme un système d’activités (Zott & Amit, 2010) et
s’intéresse aux activités concrètes et aux implications réelles, empiriquement déterminables,
des BM. Cette perspective est mobilisée par exemple pour étudier des phénomènes de
modification de la concurrence (e.g. Brea Solís, Casadesus-Masanell, & Grifell Tatjé, 2015;
Markides & Sosa, 2013) ou l’émergence de nouveaux types d’entreprises (e.g. Mikhalkina &
Cabantous, 2015; Yunus et al., 2010). Une telle perspective permet – au travers d’observations
empiriques – une classification de types de BM tels que ceux du « freemium », d’abonnement
ou encore de « lames de rasoir »23 (Cosenz & Noto, 2018).

Dans la perspective du BM en tant que schémas cognitifs et linguistiques, les auteurs

considèrent que les compréhensions du BM par les managers ne correspondent pas à la réalité
du système tel qu’il est, mais plutôt qu’elles reflètent les modèles cognitifs de chacun. En
d’autres termes, les managers développent des interprétations quant aux mécanismes de
création, livraison et capture de la valeur selon leurs propres prismes (Chesbrough &
Rosenbloom, 2002; Martins et al., 2015). Cette perspective permet ainsi de comprendre la
manière dont les acteurs conçoivent le fonctionnement de la firme (Baden-Fuller & Haefliger,
2013; Baden-Fuller & Mangematin, 2013; Loock & Hacklin, 2015). Ici, le BM exerce un rôle
de logique dominante, i.e. des schémas de pensée partagés au sein de l’organisation (Bettis &
Prahalad, 1995). Les auteurs soulignent la difficulté de définir une unité d’analyse pour
l’appréhension du BM dans une telle perspective : si chaque individu dispose de ses propres
modèles de pensée, ces derniers sont profondément ancrés dans les dynamiques collectives de
l’organisation. Par conséquent, ces éléments d’ordre cognitif peuvent être appréhendés au
travers d’éléments narratifs (e.g. Downing, 2005; Magretta, 2002), c’est-à-dire de la manière
dont les individus communiquent au sein de l’organisation.

Enfin, la troisième perspective – BM en tant que représentations et descriptions conceptuelles

formalisées – se positionne à l’entre-deux des précédentes et définit le BM comme une

21
Traduction libre de « Cognitive / Linguistic Schema ».
22
Traduction libre de « Formal conceptual representations / descriptions ».
23
Traduction libre de « Razor-and-blade ».

24
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

représentation synthétique et simplifiée – à la manière d’une carte géographique – des

mécanismes de création, livraison et captation de valeur. L’un des exemples les plus populaires
auprès des praticiens est le BM Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010), qui décrit les logiques
du BM au travers d’une figure à neuf blocs correspondants, selon leur approche, aux neuf
éléments principaux d’un BM. Ces représentations simplifiées permettent de positionner la
réflexion à différents niveaux d’abstraction : de la représentation détaillée du BM d’une
entreprise en particulier (e.g. Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), à la description du
fonctionnement d’un type de BM générique – tel que le modèle « freemium » – décrivant le
fonctionnement d’un ensemble de firmes (e.g. Osterwalder & Pigneur, 2010).

Le tableau suivant synthétise ces trois perspectives (Tableau 1).

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Notre analyse de la littérature nous amène à identifier les limites inhérentes aux deux premières
perspectives. D’une part, celle qui considère le BM comme un attribut de la firme voit
principalement les acteurs comme des individus rationnels, qui construisent le BM dans
l’objectif d’un système optimisé selon les objectifs et l’environnement de la firme. La
perspective cognitive du BM au contraire se concentre sur les aspects cognitifs des acteurs –
notamment leurs contraintes cognitives – écartant l’implication des actions sur les processus
cognitifs des acteurs. Notre appréhension du BM – comme un ensemble de choix d’action et
leurs conséquences – se positionne ainsi à l’intersection de ces deux perspectives :
reconnaissant la rationalité limitée des acteurs, les éléments d’ordre cognitif et les choix
d’action sont étroitement entremêlés, définissant ainsi la logique de la firme pour la création, la
livraison et la capture de la valeur.

25
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

Si les récents travaux sur le BM convergent sur la nécessité d’une structuration et d’une
clarification du champ (e.g. Foss & Saebi, 2018; Massa et al., 2017; Ritter & Lettl, 2018), la
diversité des définitions et approches du BM a alimenté un autre un débat dans la littérature,
concernant l’ancrage du concept dans le champ de la stratégie.

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L’ancrage du BM dans le champ de la stratégie suscite une discussion scientifique agitée depuis
l’émergence du concept. En effet, les frontières entre BM et stratégie, ainsi que la relation entre
les deux concepts restent ambigües (Arend, 2013; Hacklin & Wallnöfer, 2012). Deux
principaux avis animent cette controverse.

D’une part, ceux qualifiables de « BM-sceptiques » considèrent le BM comme dénué d’intérêt

théorique nouveau, recyclant et consolidant des connaissances relatives à la stratégie sous une
nouvelle forme (Desreumaux, 2014; Porter, 2001). Porter (2001) considère le BM comme
entièrement couvert par la stratégie, le reléguant à une manière simpliste d’expliquer le profit
d’une entreprise. Dans le même esprit, mais moins virulents, d’autres travaux considèrent le
BM comme un outil support à la réflexion pour des projets entrepreneuriaux (Doganova &
Eyquem-Renault, 2009).

D’autre part, le fait que le terme « business model » soit souvent employé pour répondre à la
question « qu’est-ce que la stratégie ? » révèle l’intérêt du concept et son appartenance au
champ de la stratégie (Baden-Fuller & Morgan, 2010). Les « pro-BM » envisagent le BM
comme un construit distinct (Camison & Villar-Lopez, 2010; Lecocq et al., 2010; Zott & Amit,
2008) permettant de renouveler la réflexion stratégique (e.g. Brea Solís et al., 2015; Magretta,
2002). Massa et al. (2017) considèrent que l’apport théorique principal du concept de BM réside
dans le fait qu’il appréhende la création de valeur comme la résultante à la fois de « l’offre » et
de « la demande », là où d’autres théories classiques en stratégie - telles que la vision
porterienne ou l’approche par les ressources - ne retiennent que le côté de la demande. Le BM
ne se focalise pas sur la construction d’un avantage concurrentiel, mais se concentre plutôt sur
la proposition de valeur et la génération de revenus des activités de l’entreprise (Lecocq et al.,
2010). Le BM réunit des éléments internes de la firme ainsi que des facteurs externes –
dépassant ainsi l’opposition entre l’approche porterienne et la RBV 24 (Lecocq et al., 2010) –

24
Théorie de la Resource Based View (e.g. Barney, 1991; Wernerfelt, 1984).

26
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

pour proposer une vision holistique et systémique permettant une approche intégratrice des
activités de la firme pour la création de valeur (Schneider & Spieth, 2013). En outre, le BM
joue un rôle clé dans les phénomènes d’innovation (Schneckenberg et al., 2017). Ces derniers
sont déterminants dans les dynamiques concurrentielles de certains marchés (e.g. Casadesus-
Masanell & Zhu, 2013; Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008) donc d’importance
stratégique.

Le concept observe un positionnement intermédiaire entre la stratégie et la gestion

opérationnelle (Morris et al., 2005; Warnier et al., 2004). Entre macro et micro, il représente
un niveau d’analyse meso (Rousseau & House, 1994) de la firme permettant d’aborder des
problématiques entre définition et exécution de la stratégie. Dans cette perspective, Casadesus-
Masanell et Ricart approfondissent la réflexion et réalisent une triple distinction entre la
stratégie, le BM et les tactiques. D’une part, à un niveau macro, la stratégie est définie comme
« a contingent plan as to how the business model should be configured, depending on
contingencies that might occur » (p. 205). En cohérence avec d’autres définitions – e.g. «
[strategy is] the dynamics of the firm’s relation with its environment for which the necessary
actions are taken to achieve its goals » (Ronda-Pupo & Guerras-Martin, 2012, p. 182) – la
stratégie s’apparente à une grande orientation de la firme en fonction de son contexte et
conditionne la définition du (ou des) BM de l’entreprise (Cortimiglia, Ghezzi, & Frank, 2015).
D’autre part, à un niveau micro, les tactiques découlent du BM : « the residual choices open to
a firm by virtue of the business model it chooses to employ » (Casadesus-Masanell & Ricart,
2010, p. 196). En tant que déclinaisons opérationnelles de la stratégie et du BM, les tactiques
représentent des éléments essentiels pour la création et la capture de la valeur. Ainsi, stratégie,
BM et tactiques sont articulés pour former un « processus compétitif générique en deux
étapes »25 (Figure 7). La première étape correspond au choix d’une logique de création et de
capture de la valeur par la firme (choix d’un business model) ; et la seconde représente les choix
d’ordre tactiques.

25
Traduction libre de « generic two-stage competitive process framework » (p. 196).

27
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

!"#$%&'I)'6%/+&44$4'+/:<C-"-"V'#C7C%"B$&'&7'2&$L'C-1<&4';P1412&4$4ND1417&..'E'O"+1%-G'5H(H'<F(gT>'

Stratégie et BM sont donc des construits distincts et complémentaires (Spieth et al., 2016). Dans
cette perspective, nous adhérons en grande partie à la comparaison réalisée par Moyon (2011)
afin de cerner les différences entre les deux concepts (Tableau 2). En revanche, nous rejoignons
Maucuer (2013) quant à l’importante influence de l’environnement sur le contenu du BM. En
tant que niveau intermédiaire entre la stratégie et la gestion opérationnelle, le BM est en partie
conditionné par l’environnement. La participation de parties prenantes externes à la firme –
telles que les clients (Plé, Lecocq, & Angot, 2010; Priem, Wenzel, & Koch, 2018) ou des
partenaires (Chesbrough & Schwartz, 2007) – à la construction du BM, montre que
l’environnement joue un rôle important pour le BM. De plus, les acteurs au sein des
organisations conçoivent le BM en fonction de leur appréhension de l’environnement
(Winterhalter, Weiblen, Wecht, & Gassmann, 2017).

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Enfin, comme la stratégie, le BM n’est pas un concept statique et peut faire l’objet de
nombreuses dynamiques impliquant des transformations de l’organisation.

28
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

B4 S]16-0A9,3),2)0115762051)8,)L#)
Alors qu’un premier axe du champ de recherche s’intéresse à la performance des BM (Haggège,
Gauthier, & Rüling, 2017; Matzler et al., 2013; McNamara, Peck, & Sasson, 2013), un autre
cherche à éclairer les multiples phénomènes de changement de BM (Demil & Lecocq, 2010;
Frankenberger, Weiblen, Csik, & Gassmann, 2013), qualifiés de dynamiques de BM. C’est dans
ce second axe que nous ancrons notre recherche. Par conséquent, cette section est consacrée
aux dynamiques de BM (2.1) et à celle qui nous intéresse plus particulièrement : l’innovation
de BM (2.2). Nous éclairons ensuite les enjeux actuels concernant le processus et d’innovation
de BM (2.3) et synthétiserons le positionnement de notre recherche dans le champ (2.4).

B4=4 S]16-0A9,3)8,)L#)
Qu’il s’agisse d’« évolution », (Lubik & Garnsey, 2016), de « développement » (Andries,
Debackere, & Van Looy, 2013), d’ « innovation » (Gambardella & McGahan, 2010), ou encore
de « transformation » (Aspara et al., 2013), la littérature fait état de nombreux termes pour
évoquer les phénomènes de changement de BM. Ces termes peuvent être regroupés sous
l’appellation de « dynamiques de BM » (Saebi, 2015; Saebi, Lien, & Foss, 2017).

De nombreux changements relatifs à l’environnement ou à l’organisation elle-même entraînent

des évolutions de son BM (Demil & Lecocq, 2010). Loin d’être un concept statique, une
réflexion quant à la dynamique du BM d’une organisation permet de répondre aux opportunités
et menaces de l’environnement, ainsi que de réaliser les changements nécessaires dans l’activité
(Saebi, 2015; Warnier et al., 2012). Les dynamiques de BM concernent et regroupent
l’ensemble des façons dont un BM change. Initié par quelques travaux précurseurs (e.g. Linder
& Cantrell, 2000; Pateli & Giaglis, 2005), le sujet des dynamiques de BM est progressivement
devenu une pierre angulaire du champ de recherche, identifiée par chercheurs et praticiens
comme essentielle pour la performance des organisations (e.g. Giesen et al., 2007b; Ho, Fang,
& Hsieh, 2011; McGrath, 2010).

La multiplication rapide des recherches sur la thématique des changements de BM a

généré l’étude de phénomènes très différents, en termes de contexte, d’organisation, de
temporalité, etc. Ainsi, de nombreux termes et concepts disparates ont émergé et sont employés
pour désigner ces phénomènes (Tableau 3).

29
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

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l’apparition d’un nouveau BM4F"#
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+%&1-&'172'+1<-$%&'91.$&'V/%'"-4'4-1]&,/.2&%s”'

Si cette variété de vocabulaire permet de retranscrire au mieux les phénomènes empiriques, elle
n’est pas sans créer une certaine confusion dans le champ. Nous adhérons donc à la proposition
de Saebi (Saebi, 2015; Saebi et al., 2017) pour regrouper ces phénomènes sous la notion de
« dynamiques de BM ». Parmi celles-ci, la notion d’innovation de BM se démarque jusqu’à
devenir une thématique à part entière dans le champ.

26
Tradution libre de « An established firm modifies its business model in face of competition from a new business
model ».
27
Tradution libre de « The declining competitiveness of established business models ».

30
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

B4B4 )%115762051)8,)L#)
Au sein des nombreuses recherches sur les dynamiques de BM, la notion d’innovation de BM
s’est progressivement imposée jusqu’à constituer une thématique à part entière dynamique au
sein du champ de recherche sur le BM (Foss & Saebi, 2017; 2018). Si les travaux sur le sujet
permettent d’éclairer diverses questions relatives aux phénomènes de changement de BM (e.g.
Bock, Opsahl, George, & Gann, 2012; Waldner, Poetz, & Grimpe, 2015), l’engouement est à
double tranchant, car – comme pour le BM à ses origines – il a généré de l’ambiguïté quant à
sa définition.

Par conséquent, il nous paraît pertinent dans un premier temps de retracer l’émergence de cette
thématique dans le champ, pour en clarifier la définition et éclairer le débat que constitue la
radicalité de l’innovation de ces phénomènes. Ensuite, nous aborderons les différents contextes
organisationnels dans lesquels de nouveaux BM émergent. Enfin, nous soulignerons le rôle clé
des acteurs dans les phénomènes d’innovation de BM.
7"7"!" Origines et définition de l’innovation de BM*
Depuis les origines du concept, le BM est en lien étroit avec les phénomènes d’innovation
(Giesen et al., 2007b). La littérature identifie deux rôles du BM en rapport avec l’innovation
(Baden-Fuller & Haefliger, 2013; Massa & Tucci, 2014). D’une part, le BM incarne un rôle de
vecteur de l’innovation : le BM est un trait d’union entre des innovations technologiques et les
aspects stratégiques de la firme (e.g. Dmitriev et al., 2014; Pateli & Giaglis, 2005). D’autre part,
le BM représente une dimension d’innovation à part entière au même titre que l’innovation de
produit ou de processus : des BM innovants apparaissent dans les différentes industries (e.g.
Desyllas & Sako, 2013; Kastalli & Van Looy, 2013). Cette nouvelle dimension d’innovation
est identifiée comme une source de performance pour les entreprises, particulièrement dans les
industries matures (Zott & Amit, 2008). De nombreux académiques et praticiens identifient
aujourd’hui un BM innovant comme une source d’avantage concurrentiel (e.g. Chesbrough,
2010; Zott & Amit, 2007) pour plusieurs raisons. D’abord, l’internationalisation des firmes a
amélioré la commodité des moyens de production. Les produits et processus de production ne
sont donc plus suffisants pour être compétitif, imposant aux entreprises de repenser plus
largement leurs logiques de création et de capture de valeur (Bjorkdahl & Holmén, 2013).
Ensuite, la multiplication des collaborations entre les organisations (e.g. alliances, partenariats,
sous-traitance) entraîne l’adoption de nouveaux BM (Chesbrough, 2010; Saebi & Foss, 2015).
Enfin, plus que pour les produits ou services, la réplication d’un BM innovant par les

31
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

concurrents est difficile (Bucherer et al., 2012), car l’innovation de BM implique de changer
les règles du jeu (Kim & Mauborgne, 2005; Markides, 2008).

Si la thématique est récente dans le champ de recherche, la notion d’innovation de BM semble

implicitement constituante du développement du concept de BM, comme le suggèrent les
reformulations de la définition de l’innovation de BM au cours du temps (Tableau 4). Cette
dernière constitue d’ailleurs un point de débat au sein de la littérature, qui n’est pas sans rappeler
celui de la définition du BM lui-même.

W10.&1$'@': Sélection de définitions de l’innovation de BM dans la littérature'

!;R;.,1/,3) S;R01020513)
9,=@+)),#O4LL4P# “… a successful business model represents a better way than the existing
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91.$&'-/'1'2"4+%&-&'#%/$<'/V'+$4-/:&%4F'Q%'"-':1U'+/:<.&-&.U'%&<.1+&'-,&'/.2'a1U'
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entrepreneurs to beat”#OB"#3P#
9,@<'.+1#O4LLFP# “BusinessN:/2&.'"77/91-"/7'"4'-,&'2"4+/9&%U'/V'1'V$721:&7-1..U'2"VV&%&7-'0$4"7&44'
model in an existing business.”#OB"#4LP#
],20,@.+--,#e# “M$4"7&44N:/2&.'"77/91-"/7'/++$%4'a,&7'1'V"%:'12/<-4'1'7/9&.'1<<%/1+,'-/'
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V,1,.+1/1Q9,1,(+--# “business model innovation refers to the search for new logics of the firm'172'
e#iH/#O4L!DP# new ways to create and capture value for its stakeholders”#OB"#3F3P#
hH,(,=H#+)#,-"# “can range from incremental changes in individual components of business
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:/2&.4G'%"#,-'-,%/$#,'-/'2"4%$<-"/7'/V'-,&'0$4"7&44':/2&.G'a,"+,':1U'</-&7-"1..U'
entail replacing the existing model with a fundamentally different one.” ;<F'?5@>'
j'@)g#O4L!FP# “Business model innovation describes the design process for giving birth to a fairly
7&a'0$4"7&44':/2&.'/7'-,&':1%]&-G'a,"+,'"4'1++/:<17"&2'0U'17'12h$4-:&7-'/V'
-,&'91.$&'<%/</4"-"/7'172_/%'-,&'91.$&'+/74-&..1-"/7'172'1":4'1-'#&7&%1-"7#'/%'
securing a sustainable competitive advantage.” ;<F'(ig>'

L’innovation de BM est considérée comme une nouvelle logique d’une organisation pour la
création, la livraison et la capture de la valeur, pouvant inclure différents types d’innovation :
de produits et services, de processus et d’activités, ou encore un nouveau positionnement (e.g.
nouveaux segments de clientèles) (Bjorkdahl & Holmén, 2013). Afin de prendre en compte
toute la diversité reconnue des phénomènes d’innovation de BM (Foss & Stieglitz, 2015), nous
retenons la proposition de Foss et Saebi (2017) qui définissent l’innovation de BM comme
“designed, novel, nontrivial changes to the key elements of a firm’s business model and/or the
architecture linking these elements.” (p. 216). Afin de clarifier notre propos, nous établissons
une distinction de vocabulaire : alors que l’innovation de BM évoque le phénomène générique

32
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

(tel que défini précédemment), le processus d’innovation de BM désigne le processus par lequel
est développé un nouveau BM.

7"7"7" Discussion de la notion d’innovation*

Le principal point de discussion quant à la notion d’innovation de BM réside dans
l’appréhension de la notion d’innovation et sa radicalité (Spieth & Schneider, 2016). On peut
observer au sein de la littérature que deux principales argumentations s’opposent. Certains
considèrent que l’innovation de BM concerne en premier lieu une nouveauté pour une
organisation donnée (Bjorkdahl & Holmén, 2013). D’autres considèrent que l’innovation de
BM n’est valable qu’en termes de nouveauté sur un marché, i.e. qu’une innovation de BM
introduit forcément un nouveau BM dans une industrie (Markides, 2006).

Dans une volonté intégratrice de la diversité des phénomènes d’innovation de BM, Foss et Saebi
(2017) proposent une typologie des innovations de BM reposant sur deux critères (Tableau 5).
La distinction opérée par l’axe « Novelty », reposant sur les travaux de Schumpeter (1911),
permet de considérer aussi bien les innovations nouvelles pour l’industrie que celles nouvelles
pour la firme (e.g. Bock et al., 2012; Johnson et al., 2008). Par cette approche, le concept
d’innovation de BM ne concerne pas uniquement les innovations de BM disruptives d’une
industrie. L’axe « Scope » reprend et précise la notion d’intensité, de radicalité de l’innovation.
C’est la notion d’architecture du BM (Teece, 2010) qui permet d’éclaircir ce point. Celle-ci est
en lien avec les notions de « complexité » et de « système complexe » (Simon, 1962). Pour
Simon, la complexité survient lorsque plusieurs parties sont en interaction de multiples
manières. Les systèmes complexes sont donc composés de sous-systèmes en interdépendances
et complémentaires. Les BM peuvent être appréhendés comme de tels systèmes (Foss & Saebi,
2016). La modification des systèmes à fortes interdépendances entre les sous-systèmes – dits
« non-décomposables » – implique un changement d’architecture. Une modification d’un
système au sein duquel les sous-systèmes sont faiblement interdépendants n’induira qu’une
modification modulaire, au niveau de certains composants. En adéquation avec les travaux de
Simon (1962), l’aspect « modular » du scope d’innovation de BM consiste à modifier un ou
plusieurs éléments qui composent le BM sans en changer l’architecture. L’aspect
‘architectural’ en revanche, implique la modification de l’architecture du BM.

W10.&1$'J': Typologie des phénomènes d’innovation de BM ;!/44'E'Z1&0"G'5H(I>5i'

28
Les auteurs utilisent l’accronyme « BMI » comme abréviation de l’expression « Business Model Innovation ».

33
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

(/5C,)
# D/2$.1%' *%+,"-&+-$%1.'
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j&a'-/'V"%:' k7*-/)'*(,@5#89U# N.,B)'7+#89U#
j&a'-/'"72$4-%U' \*A/1+.#89U# V*2B-+X#89U#

Cette analyse permet aux auteurs d’identifier quatre types d’innovation de BM. D’une part, une
innovation de BM évolutionniste29 fait référence à des changements de certaines composantes
sans impact de l’ensemble du fonctionnement de l’organisation et une innovation de BM
adaptative30 implique une transformation de la logique globale. Ces changements sont
nouveaux pour l’organisation, sans nécessaire nouveauté pour l’industrie : ils peuvent
notamment correspondre à des réponses aux évolutions de l’environnement, telles que
l’apparition de BM disruptifs (e.g. Osiyevskyy & Dewald, 2015). D’autre part, les innovations
de BM concentrée31 et complexe32 visent à faire rupture au sein d’une industrie. La première
concentre l’innovation sur un élément du BM, tel que le fit Nintendo avec sa console Wii, en
ciblant une clientèle ignorée par les concurrents (Foss & Saebi, 2018). La seconde affecte
l’entièreté du BM et peut générer des ruptures profondes de certaines industries, telles que celle
engendrée par la plateforme Airbnb dans l’industrie hôtelière (Mikhalkina & Cabantous, 2015).

Cette typologie nous semble pertinente pour aborder l’étude des phénomènes d’innovation de
BM, car elle ne se cristallise pas autour de la notion d’innovation, mais appréhende le concept
d’innovation de BM comme une grande catégorie de phénomènes de création et changement
de BM. Elle en propose des nuances fondées sur deux critères permettant de consolider une
littérature hétérogène. L’application de ce prisme aux cas empiriques permet de positionner les
recherches au sein du champ et ainsi d’en améliorer la lisibilité. Nous retenons ce cadre
d’analyse pour la suite de notre recherche.

7"7"?" Importance de l’i$34/).+/0(* 1%,* .)+%-&,* 1.(,* 4%,* 329(0$B(%,*

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La littérature académique souligne aujourd’hui la nécessité de reconnecter les dynamiques de

BM avec les différents types d’acteurs impliqués (Demil et al., 2015). La définition du BM que

29
Traduction libre de « Evolutionary BMI ».
30
Traduction libre de « Adaptive BMI ».
31
Traduction libre de « Focused BMI ».
32
Traduction libre de « Complex BMI ».

34
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

nous retenons, comme un ensemble de choix d’actions et leurs conséquences – place

immanquablement les acteurs au centre de la réflexion.

Dans certains travaux, le rôle des individus dans l’innovation de BM est imperceptible (e.g.
Brea Solís et al., 2015; Kim & Min, 2015), donnant l’impression que le BM, seul, est capable
de transformer une industrie (Govindarajan & Trimble, 2005; Tankhiwale, 2009) ou de créer
un marché (Holloway & Sebastiao, 2010; Seelos & Mair, 2007). Bien que certaines recherches
soulignent l’importance d’expériences et d’outils bien conçus pour l’innovation de BM (Cosenz
& Noto, 2018), les individus – qui sont pourtant les concepteurs et les utilisateurs – ne
constituent pas un point d’attention. Ces travaux révèlent une tendance à une sorte
« d’anthropomorphisation » du BM.

Cependant, « Business model changes never occur in isolation and require interactions and
initiatives from a large range of players, including customers, suppliers, competitors »
(Khanagh et al., 2014, p. 324). Nous inscrivons plutôt notre recherche dans une tendance qui
associe les phénomènes d’innovation de BM aux individus qui en sont à l’origine et qui le
façonnent (Baden-Fuller & Morgan, 2010; Chesbrough, 2010; Doz & Kosonen, 2010;
Tikkanen, Lamberg, & Parvinen, 2005). Les acteurs configurent le BM selon leur perception
de l’environnement (e.g. les besoins des clients) (Teece, 2010; Zott & Amit, 2013) et leurs
aspirations (Martins et al., 2015). Par exemple, ce sont notamment la volonté et la quête de
liberté créative qui poussent le cuisinier Ferran Adrià à faire évoluer son BM personnel au cours
de sa carrière dans la haute cuisine (Svejenova et al., 2010) ; de la même manière que le
dirigeant de Valtis fait de la sécurité de son personnel une priorité, le menant à transformer le
BM de son entreprise de transport de fonds (Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010). Les
illustrations précédentes mettent en lumière l’implication des acteurs internes à l’organisation
et plus particulièrement à un niveau hiérarchique élevé. En revanche, comme pour la définition
et le déploiement de la stratégie (Raes, Heijltjes, Glunk, & Roe, 2011; Whittington, Cailluet, &
Yakis-Douglas, 2011), la direction n’est pas seule impliquée dans les dynamiques de BM.
L’étude du cas Naturhouse souligne le rôle incontournable des managers des différentes
boutiques de l’enseigne pour l’expérimentation du BM, permettant son ajustement progressif
(Sosna et al., 2010). De manière similaire, les managers intermédiaires d’entreprises de design
sont identifiés comme des agents du changement pour le déploiement d’un nouveau BM

35
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

(Michelli, 2015). Au travers de la notion de « Communauté »33, Garreau et al. (2015) montrent
que le sentiment d’appartenance des collaborateurs à l’organisation ainsi que leur
investissement sont des leviers clés pour le changement de BM.
On distingue également des acteurs que l’on peut qualifier « d’externes ». Le développement
et l’entretien d’un réseau de partenaires externes représentent un autre levier d’importance pour
les dynamiques de BM (Garreau et al., 2015). Certaines compositions du BM intègrent les
« partenaires » comme un élément à part entière (e.g. Osterwalder & Pigneur, 2010). L’étude
de Ferreira et al. (2013) de l’industrie aérospatiale met en perspective les relations des
partenaires avec les dynamiques de leurs BM et montre des interactions. Parmi les acteurs
externes, les clients observent un rôle d’importance particulière, car ils incarnent « la
demande ». Par conséquent, c’est d’eux que dépend en partie la définition de la valeur créée
par la firme. Ils sont donc déterminants pour la conception de BM (Amit & Zott, 2012). De
plus, les pratiques actuelles favorisent le rapprochement entre les entreprises et leurs clients
pour une relation de collaboration pouvant aller jusqu’à la co-création de valeur (Prahalad &
Ramaswamy, 2004), témoignant d’une tendance à l’orientation client du BM 34 (e.g. Hienerth,
Keinz, & Lettl, 2011; Plé et al., 2010; Pynnönen, Hallikas, & Ritala, 2012).

Malgré la reconnaissance de ce rôle central des acteurs, leur implication dans l’innovation de
BM n’est que peu étudiée (Miller, McAdam, & McAdam, 2014). Par conséquent, nous
intégrons cette réflexion aux objectifs de notre recherche.
Objectif de recherche :
Appréhender l’implication des acteurs dans l’innovation de BM.

La littérature relève la variété des acteurs concernés par les phénomènes d’innovation de BM :
entrepreneurs comme managers d’entreprises existantes (Zott & Amit, 2013).

7"7"D" Différents contextes pour l’innovation de BM*;*3&0E%+,*%(+&%3&%(%-&/.-F*

%+*%(+&%3&/,%,*%F/,+.(+%,*
L’innovation de BM est reconnue d’influence positive pour la performance de firmes
entrepreneuriales (Zott & Amit, 2007) comme pour celle d’entreprises existantes (Cucculelli &

33
La notion de « Communauté » est une composante du modèle « 4C » issu des travaux de Le Breton-Miller et
Miller (2010) sur la performance des entreprises familiales.
34
Traduction libre de « customer-centric-view of BM ».

36
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

Bettinelli, 2015). Cependant, selon les contextes, les acteurs ne sont pas confrontés aux mêmes
enjeux (Bohnsack, Pinkse, & Kolk, 2014).

D’une part, les projets entrepreneuriaux (création de nouvelles organisations) impliquent la

construction de nouveaux BM à partir d’une page blanche (Jouison & Verstraete, 2008). Le
développement de BM comprend la conceptualisation, la construction et l’évolution d’un BM
au cours du temps (Linder & Cantrell, 2000). Les entrepreneurs font ainsi face aux défis de
construction de BM viables pour leurs activités, mais également à celui de gagner en légitimité
(Schneckenberg et al., 2017) pour servir deux principaux objectifs : l’acquisition de ressources
adéquates (Zott & Huy, 2007) et l’enactment de l’environnement (Bojovic et al., 2018). Grâce
à leur BM innovant, certaines anciennes start-ups comme Airbnb se sont imposées dans leur
industrie jusqu’à faire rupture et inscrire leur BM comme une référence (Mikhalkina &
Cabantous, 2015).

D’autre part, des entreprises existantes sont également le théâtre de phénomènes d’innovation
de BM (Spieth et al., 2016). Elles s’engagent dans ce type d’initiatives stratégiques pour
différentes raisons, telles que l’adoption d’un BM disruptif (Velu & Stiles, 2013),
l’augmentation de leur performance (Kim & Min, 2015) ou en réaction à l’intensification de la
concurrence (Sosna et al., 2010) et aux changements de l’environnement (Chesbrough, 2010).
L’innovation de BM dans le cadre d’entreprises existantes constitue un sujet majeur du champ,
aux implications théoriques comme pratiques dont les connaissances doivent être approfondies
(Arend, 2013; Demil et al., 2015; Frankenberger et al., 2013).

D’abord, dans un tel contexte, une distinction s’impose pour différencier une innovation de BM
visant à remplacer l’actuel BM de la firme (e.g. Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010), et le
développement d’un nouveau BM additionnel, i.e. tout en conservant le BM existant (e.g.
Aversa, Haefliger, & Reza, 2017). Pour ce faire, nous reprenons les expressions de Santos et
al. (2015) pour distinguer les innovations de BM « replacive » des innovations de BM
« additive »35. C’est ce deuxième type de BMI qui nous intéresse plus particulièrement dans le
cadre de notre recherche.

35
Dans leurs travaux, Santos et al. (2015) réalisent cette distinction en parlant de « Business Model Change » pour
désigner les dynamiques de BM. Nous reprenons les termes « replacive » et « additive » pour les appliquer plus
particulièrement à l’innovation de BM.

37
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

Le développement de nouveaux BM par une entreprise existante entraîne l’émergence de

nouvelles problématiques relatives à la constitution et au management de portefeuilles de BM
(Aversa et al., 2017). Au travers de telles initiatives stratégiques, les firmes visent
principalement à améliorer leur performance (Kim & Min, 2015) et à réduire le risque dû au
développement de nouvelles activités (Hacklin et al., 2018). Sabatier et al. (2010) par exemple
montrent comment le développement d’un portefeuille de BM permet aux entreprises du secteur
pharmaceutique d’élargir leur clientèle en étendant leurs compétences fondamentales ou en les
redéployant sur de nouveaux marchés. Cependant, le management d’un portefeuille de BM est
reconnu comme une tâche complexe (Hacklin et al., 2018; Snihur & Tarzijan, 2018) dont le
succès semble reposer sur la complémentarité des BM (Casadesus-Masanell & Tarzijan, 2012)
au niveau des ressources et compétences mobilisées (Aversa, Furnari, & Haefliger, 2015a) ou
des activités et partenaires (Snihur & Tarzijan, 2018). La littérature aborde principalement ces
questions au travers de la notion d’ambidextrie (Tushman & O'Reilly, 1996), relative à la
capacité de la firme à observer plusieurs BM (Markides, 2013). Pour ce faire, les managers
doivent ainsi arbitrer entre séparation et intégration des BM (Khanagh et al., 2014; Markides &
Charitou, 2004).

Outre ces enjeux inhérents au management de plusieurs BM simultanés, le développement

même d’un nouveau BM au sein d’une entreprise existante s’avère ardu (e.g. Winterhalter et
al., 2017) jusqu’à être considéré plus complexe encore que dans le cadre de projets
entrepreneuriaux (Massa & Tucci, 2014; Mezger, 2014). La difficulté supplémentaire émane
notamment des relations entre le BM initial de l’organisation et le nouveau en construction.
Bien que les acteurs s’emploient à développer les synergies entre les BM ou, au contraire à
soigneusement les dissocier (Markides & Charitou, 2004; Markides & Oyon, 2010), des inerties
– notamment cognitives (Chesbrough, 2010; Spieth, Schneckenberg, & Ricart, 2014) –
apparaissent. Celles-ci sont source de difficultés pour l’innovation de BM (Doz & Kosonen,
2010; Mezger, 2014; Sosna et al., 2010). Agissant comme une logique dominante (Bettis &
Prahalad, 1995), le BM initial exerce une influence majeure pour le développement de
nouveaux BM : en tant que schéma mental (Martins et al., 2015), il oriente la réflexion des
acteurs et leur perception des activités (Chesbrough & Rosenbloom, 2002).

Par conséquent, l’étude des phénomènes d’innovation de BM au sein d’entreprises existantes

constitue l’un de nos objectifs.

38
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

Objectif de recherche :
Approfondir la compréhension de l’innovation de BM dans le cadre d’entreprises
existantes.

Une partie de la littérature se focalise sur les nouveaux BM en tant que résultats d’un processus
de changement et d’innovation, sans pour autant s’intéresser à ce processus (Foss & Saebi,
2017). Afin d’assurer le développement d’un corpus de connaissances cohérent au sein du
champ, la nécessité d’appréhender le BM comme un processus est soulignée (Baden-Fuller &
Mangematin, 2015a).

B4D4 )Processus d’innovation de BM)

Notre recherche s’ancre dans la continuité des travaux qui visent à explorer les processus par
lesquels les BM sont façonnés. Par conséquent, cette section y est consacrée. Premièrement,
nous recensons deux approches par lesquelles sont appréhendés les processus d’innovation de
BM. Deuxièmement, nous discutons l’une des questions majeures du champ concernant les
moteurs des processus d’innovation de BM.
7"?"!" 8%-F* .33&0)2%,* 1%,* 329(0$B(%,* 1%* 1G(.$/<-%,* 1%* 56*;* .33&0)2%*
)0(+%(-*%+*.33&0)2%*3&0)%,,-,*
Afin d’appréhender les dynamiques de BM, deux approches distinctes se dégagent au sein du
champ. D’une part les travaux orientés sur le contenu du BM, par exemple grâce à l’étude des
majors de l’industrie musicale sur une période de 10 ans Moyon (2011) propose une typologie
des logiques de changement de BM. D’autre part les travaux s’intéressant au processus par
lequel le BM est façonné, par exemple Svejenova et al. (2010) retracent le parcours d’un célèbre
chef cuisinier et les ajustements associés de son BM personnel.

5F?F(F(F *<<%/+,&'+/7-&7$'
L’approche contenu vise à observer, analyser et comprendre différents moments du changement
d’un BM. En d’autres termes, l’objectif est de répondre à la question du « quoi » dans le
changement. Une telle approche décrit systématiquement les éléments qui composent le BM
selon différents moments d’une période donnée. C’est la comparaison entre les différents états
du BM qui permet de constater le changement dans le temps (e.g. Brink & Holmén, 2009). Au
travers d’une approche contenu, la dynamique temporelle du changement de BM ne sera que
mieux appréhendée par la multiplication des moments analysés (Moyon, 2011). Par exemple,

39
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

l’adoption d’une approche contenu permet à Linder et Cantrell (2000) d’associer des
modifications de l’organisation à trois types de changement de BM. Le « Realization model »
évoque un changement uniquement au niveau de l’organisation interne et ne correspond donc
à aucun changement de BM. Le « Renewal model » constitue un faible changement du BM,
seulement au niveau du modèle de revenus. L’« Extension model » représente un changement
d’ampleur au travers d’une modification de la proposition de valeur. Enfin, le BM est
entièrement transformé au travers du « Journey model » impactant l’ensemble des mécanismes
de création de valeur.

La principale limite des approches contenu réside dans le fait que celle-ci ne reflète les
changements du BM que selon différents instants t, choisis pour l’analyse. Le « découpage »
temporel de celle-ci est donc déterminant dans l’appréhension des changements du BM. De
plus, cette approche ne saisit pas caractère continu et dynamique du changement.

5F?F(F5F *<<%/+,&'<%/+&44$4'
Les recherches adoptant une approche processus des dynamiques de BM visent à comprendre
les raisons et les manières par lesquelles les entreprises changent leur BM. En d’autres termes,
elles répondent à la question : « comment » un BM change-t-il ? C’est justement à cette
question du « comment ? » que nous souhaitons répondre, en appréhendant les mécanismes
sous-jacents à l’innovation de BM.

Dans cette approche, on peut distinguer deux perspectives (Moyon, 2011). La première est une
perspective normative dont le but des recherches est de guider les entreprises dans le
changement de leur BM (Christensen & Bartman, 2016; Pateli & Giaglis, 2005; Voelpel,
Leibold, & Tekie, 2004). Par exemple, Remane et al. (2017) proposent un outil pour le design
de BM innovants à destination des praticiens. Ils construisent une base de données des modèles
d’innovation de BM, aboutissant à une sorte de bibliothèque de « patrons » (« patterns »), afin
d’implémenter un BM innovant.
La seconde perspective est analytique, dont le but est la compréhension de la complexité des
dynamiques de BM (e.g. Doz & Kosonen, 2010; Gambardella & McGahan, 2010; Kastalli &
Van Looy, 2013). De multiples contributions au champ du BM ont été faites au travers de cette
perspective : les facteurs d’évolution du BM peuvent être endogènes (Svejenova et al., 2010)
ou exogènes (e.g. Demil & Lecocq, 2010) ; le changement de BM suit un processus

40
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

d’apprentissage (Berends et al., 2016; Sosna et al., 2010), une démarche d’essai-erreur (Morris
et al., 2005), s’ancre dans le développement stratégique de la firme (Cortimiglia et al., 2015)
ou encore fait l’objet d’expérimentations (Ammar, 2010; Bojovic et al., 2018). L’objectif de la
démarche analytique est de mettre en lumière les mécanismes sous-jacents aux dynamiques de
BM.
Cette perspective processuelle des dynamiques de BM dans laquelle nous ancrons notre
recherche est reflétée par la notion de « Business Modeling » qui est le processus par lequel les
acteurs développent le BM d’une organisation (Aversa et al., 2015b; Baden-Fuller &
Mangematin, 2015a).

Afin d’éclairer les dynamiques d’innovation de BM, de nombreux travaux qui adoptent une
approche processus mobilisent d’autres cadres théoriques (Tableau 6).

W10.&1$'T': Mobilisation d’autres concepts théoriques dans le cadre d’une reche%+,&'4$%'.&4'2U71:"B$&4'2&'

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41
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

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Ces travaux tentent de comprendre les phénomènes de changement de BM en allant « chercher

à l’extérieur des écrits sur le business model » (Garreau dans Saives et al., 2014, p. 72), i.e. en
mobilisant d’autres concepts théoriques. Considérant que le BM représente une agrégation
d’autres cadres conceptuels en management stratégique (Klang et al., 2014), la complémentarité
avec d’autres notions théoriques semble naturelle (Ritter & Lettl, 2018).

Si les approches contenu et processus sont présentées ici en opposition, elles sont en fait
profondément liées (Pettigrew, 1990; Van De Ven & Poole, 1990). Par exemple, l’étude des
actions opérées par une entreprise de transport de fond afin de diminuer les risques d’attaques
de ses fourgons met en lumière un changement progressif du BM au travers d’un processus
d’expérimentation (Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010). Ces deux approches sont donc
complémentaires pour comprendre les phénomènes de changement de BM (Maucuer, 2013)
(Figure 8).

!"#$%&'i')'b&$L'1<<%/+,&4'+/:<.C:&7-1"%&4'</$%'C-$2"&%'.&'+,17#&:&7-'

Par conséquent, il est naturel que l’approche contenu du BM ne soit pas totalement écartée de
notre travail de recherche. Dans le but d’appréhender en profondeur un processus de
changement de BM, certains de nos résultats relèveront donc d’une approche contenu.

Fondés sur l’analyse de la littérature, nous constatons que les travaux évoqués précédemment
ont permis de constater et de qualifier des changements de BM a posteriori, mais n’éclairent
pas suffisamment les mécanismes qui en déterminent les évolutions. La littérature manque de

42
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

connaissances sur les mécanismes à l’œuvre dans le cadre des processus de transformation du
BM (Sosna et al., 2010; Svejenova et al., 2010), notamment quels en sont les moteurs (Foss &
Saebi, 2017; Schneider & Spieth, 2013).

7"?"7" 60+%-&,*1%,*3rocessus d’innovation de BM*

Une partie du champ de recherche associe l’innovation de BM à des processus de changement
organisationnel (Foss & Saebi, 2017). Ces travaux illustrent différentes facettes d’un processus
d’innovation de BM pour le décrire comme un processus dynamique. Les contributions sont
variées : identification de différentes étapes pour le développement de nouveaux BM
(Frankenberger et al., 2013), démonstration de l’importance des démarches d’expérimentation
(Bojovic et al., 2018) ou encore proposition d’outils pratiques (Evans & Johnson, 2013).

La littérature souligne aujourd’hui la nécessité d’éclairer les moteurs 36 de ces processus

(Schneider & Spieth, 2013; Wirtz et al., 2016) en veillant à ne pas uniquement considérer les
moteurs d’ordre intentionnels, mais également ceux émergents, plus dépendants de
l’environnement que des décisions managériales délibérées (Demil & Lecocq, 2010; Tsoukas
& Chia, 2002). Parmi les moteurs de l’innovation de BM, on peut distinguer trois catégories
correspondant à différents niveaux d’influence (Foss & Saebi, 2017). D’abord, ceux d’ordre
macro tels que la régulation ou les caractéristiques des industries (e.g. Andries & Debackere,
2007). Ensuite, au niveau de la firme, où par exemple le design organisationnel est identifié
comme primordial (George & Bock, 2011). Enfin, à un niveau micro évoquant les
caractéristiques et actions des individus évoluant au sein des organisations et qui influencent
les processus d’innovation de BM (e.g. Haggège, 2013).

Nous orientons donc notre recherche au niveau des acteurs afin de comprendre comment ceux-
ci façonnent le processus d’innovation de BM. Les travaux précédents ont principalement
éclairés les actions des acteurs pour développer un nouveau BM. Par exemple, au cours de son
parcours, Ferran Adrià crée plusieurs restaurants et met en place une démarche de recherche et
développement culinaire, pièce angulaire de son BM (Svejenova et al., 2010). De la même
manière, le dirigeant-fondateur de Naturehouse œuvre au début des années 1990 pour la
multiplication des points de vente sur le marché national et international, étape incontournable

36
Nous traduisons par « moteur » le terme anglais de « drivers » en y incluant, comme Foss et Saebi (2017) les
notions d’antécédents, barrières et modérateurs de l’innovation de BM.

43
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

de la transformation du BM de l’entreprise (Sosna et al., 2010). D’autres travaux mettent en

lumière l’engagement des employés pour le développement d’un nouveau BM (Garreau et al.,
2015) ou encore les arbitrages réalisés par les dirigeants entre le management des activités
quotidiennes et la définition des orientations stratégiques futures (Govindarajan & Trimble,
2011).

Cependant, la littérature souligne aujourd’hui l’aspect central de la dimension cognitive pour

comprendre les processus d’innovation de BM (Chesbrough, 2010; Foss & Saebi, 2017; Spieth
et al., 2014). En effet, l’innovation de BM requiert de profonds efforts cognitifs dus à la
complexité du BM (Berends et al., 2016; Foss & Saebi, 2015). La littérature éclaire de
différentes manières l’implication de mécanismes cognitifs dans l’innovation de BM : Michelli
(2015) montre comment l’attention managériale façonne la transformation d’agences de design
d’une logique de service vers la prestation de conseil ; Sosna et al. (2010) soulignent
l’importance de la cognition et de la construction de sens du décideur pour le renouvellement
du BM de l’organisation ; ou encore Aspara et al. (2013) présentent l’implication des processus
cognitifs des équipes dirigeantes dans le cadre de la décision pour la transformation du BM à
un niveau corporate. Certains mécanismes de « coping » permettent de faire face à l’incertitude
et à l’ambiguïté pour la prise de décision dans le cadre d’une innovation de BM (Schneckenberg
et al., 2017). La variété des travaux montre que ces mécanismes peuvent constituer des
facilitateurs, comme ils peuvent incarner des barrières d’ordre cognitif pour l’innovation de BM
(Chesbrough, 2010; Desyllas & Sako, 2013). Les aspects cognitifs jouent également un rôle
d’antécédent à l’innovation de BM notamment lorsque les managers détectent et interprètent
des stimuli issus de l’environnement, induisant des modifications du BM – par exemple en
réaction à l’apparition d’un BM disruptif sur le marché (e.g. Osiyevskyy & Dewald, 2015) ; ou
au contraire quand l’innovation de BM est le fruit de la volonté des managers et de processus
cognitifs délibérés (e.g. Martins et al., 2015).

Par conséquent, les processus d’innovation de BM ne semblent pas uniquement être constitués
des actions des individus, mais plutôt faire l’objet d’une articulation entre cognition et action
(Berends et al., 2016). Le lien entre la conception cognitive de nouveaux BM et leur
implémentation effective est une préoccupation autant académique que managériale (Foss &
Saebi, 2017) nous incitant à en approfondir la compréhension :
Objectif de recherche :
Explorer l’articulation entre cognition et action pour le développement de nouveaux

44
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

BM.

B4E4 )(]12@K3,) 89) C53020511,-,12) 8,) <6) .,/@,./@,) 8613) <,)

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Notre analyse de la littérature nous permet de positionner notre recherche dans le champ du BM
et ses dynamiques (Figure 9). Nous investiguons les processus d’innovation de BM dans le
cadre d’entreprises existantes qui souhaitent développer et mettre en œuvre un BM
supplémentaire à celui (ou ceux) qu’elles observent déjà (innovation de BM « additive »).

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Au sein du champ de recherche dynamique sur ces sujets, nous identifions plusieurs voies de
développement de connaissances dont les enjeux sont aussi bien théoriques que managériaux.
En reconnectant les processus d’innovation de BM avec les individus qui en sont à l’origine,
nous souhaitons en explorer l’implication de la dynamique entre cognition et action. Pour ce
faire, inspirés des travaux précédents, nous mobilisons une perspective théorique permettant
d’éclairer les interactions entre les acteurs et leurs processus de construction de sens.

45
 Chapitre 1 – Du concept de business model à l’innovation de business model

(]12@K3,)89)/@6C02.,)=)
Dans ce premier chapitre, nous abordons la notion de business model, cadre conceptuel
principal de notre recherche. Démocratisé avec l’avènement d’Internet et l’éclosion des e-
business, celui-ci est aujourd’hui un concept populaire auprès des académiques comme des
praticiens. Malgré les disparités de sa définition et de sa composition, la finalité du BM semble
faire consensus. Elle réside dans la compréhension des mécanismes de création, de livraison et
de capture de la valeur par l’entreprise, résumée par la définition suivante : « [BM] refers to the
‘logic of the firm’ - how it operates and creates value for its stakeholders » (Baden-Fuller & al.
dans Casadesus-Masanell & Ricart, 2010, p. 196). Dans le cadre de notre recherche, nous
définissons le BM comme un ensemble de choix d’action des acteurs et leurs conséquences,
différenciant le BM des tactiques (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Néanmoins, nous
soulevons deux points de discussion relatifs à cette conception : d’une part, la considération des
managers comme des individus fortement rationnels dont les choix aboutissent à une
optimisation du BM ; d’autre part, alors que le caractère holistique du concept est l’une de ses
principales forces, les liens entre les éléments qui composent le BM ne font l’objet d’aucune
théorisation. Les mécanismes d’évaluation et d’ajustement de la cohérence interne et externe
du BM par les acteurs restent à clarifier.

Les divers phénomènes de changement constituent une part importante des recherches sur le
BM et peuvent être qualifiés par l’expression « dynamiques de BM ». Parmi celles-ci, nous
nous intéressons plus particulièrement à l’innovation de BM, reconnue comme une voie
d’amélioration de la performance des organisations et devenue un point d’attention majeur du
champ de recherche. L’innovation de BM peut être étudiée au travers de deux approches
complémentaires, l’une s’intéressant au contenu du BM, l’autre au processus par lequel le BM
est changé. Nous adoptons cette seconde approche afin d’adresser le processus d’innovation de
BM.

Le développement de nouveaux BM concerne aussi bien les projets entrepreneuriaux que les
entreprises existantes, chacun faisant face à des enjeux qui leur sont propres. Dans ces différents
contextes, bien que les contributions de différents acteurs soient reconnues, les mécanismes
relatifs à leur implication restent à approfondir. Nous postulons que le processus d’innovation
de BM repose sur l’articulation entre certains mécanismes cognitifs des acteurs et leurs actions.
Par conséquent, notre recherche vise à comprendre comment la dynamique cognition-action
des acteurs façonne le processus d’innovation de BM dans une entreprise existante.

46
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

$[+>%'!")B)?)
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S")V’%&&*Z+'%*&)S")L#)

Notre recherche vise d’une part à mieux comprendre les mécanismes d’articulation cognition-
action à l’œuvre dans le cadre d’un processus d’innovation de BM au sein d’une entreprise
existante, et d’autre part à reconnecter ces processus avec les acteurs impliqués.

La perspective sensemaking éclaire les phénomènes de construction de sens des individus en

considérant l’imbrication de la cognition et de l’action. Le sensemaking revient à comprendre
comment, au travers de leurs interactions, les individus attribuent différentes significations à de
mêmes évènements (Helms Mills et al., 2010; Weick, 1995). De nombreux travaux de la
littérature académique en management abordent la question de la construction de sens dans les
organisations (Hernes & Maitlis, 2010; Monin et al., 2013; Sonenshein, 2007) ainsi que
l’influence des processus de sensemaking sur des sujets organisationnels centraux tels que la
prise de décision, le changement stratégique ou encore l’innovation (Balogun, Bartunek, & Do,
2015; Hill & Levenhagen, 1995; Sonenshein, 2010). Cette construction de sens est un
phénomène central au sein des organisations.

Par conséquent, dans le cadre de notre recherche nous mobilisons le sensemaking comme une
grille de lecture afin d’explorer les processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation
de BM. Ce chapitre est dédié à la présentation de la perspective sensemaking et sa mobilisation
au service de l’innovation de BM (Figure 10). Pour ce faire, nous définissons d’abord la notion
de sensemaking et en expliquons le fonctionnement ainsi que les propriétés (1). Ensuite, nous
approfondissons sa mobilisation dans la littérature académique pour l’étude de phénomènes
organisationnels tels que le changement stratégique et l’innovation (2). Enfin, nous expliquons
la manière dont le sensemaking contribue à la compréhension du processus d’innovation de
BM, incluant la formulation de nos questions de recherche (3).

47
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

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48
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

=4 V6) 152051) 8,) 3,13,-6_01:)?) 8;R0102051W) ;-,.:,1/,) ,2)

C.5C.0;2;3)
Nous introduisons et définissons ici la notion de sensemaking en revenant aux fondements du
concept et de la perspective. Dans cet objectif, cette section est structurée de la manière
suivante : premièrement nous en resituons les réflexions et travaux fondateurs (1.1) ;
deuxièmement nous en expliquons le fonctionnement et en présentons les propriétés (1.2) ;
troisièmement, nous synthétisons les éléments précédents et formulons la définition retenue
dans le cadre de cette recherche (1.3).

=4=4 )G-,.:,1/,) ,2) 8;7,<5CC,-,12) 8,) <6) 152051) 8,)

3,13,-6_01:)
Si quelques évocations y sont faites dans la littérature organisationnelle antérieurement (e.g.
Dewey, 1922), ce n’est qu’à la fin des années 1960 que se développe la notion de sensemaking.
L’expression « sense making » est par exemple employée pour évoquer l’étude de pratiques
d’interactions et le résultat des interprétations des acteurs dans l’organisation (Garfinkel,
1967a). Mais ce sont les travaux de Karl Weick qui approfondiront cette notion puis diffuseront
le concept de « sensemaking » (e.g. Weick, 1969; 1988; 1995; 2001; 2010).

À un premier niveau, ce dernier peut être défini comme le processus par lequel des individus
ou des groupes d’individus interprètent des situations vécues (Weick, 1995). Quand les
membres d’une organisation font face à des épisodes d’incertitude et d’ambiguïté, ils tentent de
les clarifier, de « faire sens » de ce qu’il se passe (Brown, 2000; Weick, Sutcliffe, & Obstfeld,
2005) : ils structurent ainsi l’inconnu. Le sensemaking tente alors de répondre aux questions
centrales : « comment et que structurent les acteurs ? Pourquoi et quels en sont les effets ? »
(Weick, 1995).
C’est la confrontation à des situations ambiguës – i.e. pour lesquelles il y a plusieurs
interprétations possibles – qui impose la construction de sens. Une situation d’ambiguïté (ou
d’équivocité)37 est problématique pour les individus, puisqu’ils ne savent quelles interprétations
retenir et par conséquent, ne savent pas que faire (quel comportement adopter, quelle décision
prendre, etc.). Pour agir ensemble, ils doivent réduire l’équivocité, c'est-à-dire s’accorder sur
les interprétations et sur les actions à entreprendre. Ils s’engagent dans un processus de
construction collective du sens. Les processus de sensemaking permettent ainsi aux individus

37
Nous définissons le caractère ambigu (ou équivoque) d’une situation au sens de Weick 7GHHTA, quand elle est
peut être l’objet de plusieurs interprétations.

49
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

de gérer l’incertitude et l’ambiguïté des situations auxquelles ils font face (Allard-Poesi, 2003).
Weick développe le sensemaking au travers de ses travaux sur les situations de crise (e.g.
Weick, 1990; 1993), car ces dernières constituent des contextes appropriés pour étudier le
concept, du fait de leur caractère exceptionnel générant la surprise, contraignant les individus à
faire sens (Weick, 2003).

Si certains auteurs parlent de « théorie du sensemaking » (Holt & Cornelissen, 2014), Weick
fait plutôt référence à une « perspective sensemaking » (Weick, 1995), de la même façon que
d’autres auteurs évoquent une « sensemaking lens » (Sonenshein, 2009; Vough, 2012) ou
encore un « sensemaking framework » (Mills, Weatherbee, & Colwell, 2006). Ces différents
vocables convergent cependant vers l’idée que la perspective sensemaking renvoie plutôt à une
manière d’éclairer certains phénomènes organisationnels au travers d’un ensemble d’idées qui
constitue les propriétés du concept.

=4B4 )`51/20511,-,12),2)C.5C.0;2;3)89)/51/,C2)8,)3,13,-6_01:)
Dans les organisations, le sensemaking permet d’éclairer des phénomènes qui mêlent cognition
et action (Weick, 1995) : la construction de sens permet de comprendre la manière dont les
individus, au travers de leurs actions, les individus développent ou changent leurs
interprétations des situations leur permettant d’agir en conséquence (comportements, décisions,
choix, etc.).

Les interprétations des acteurs reposent en partie sur la constitution de représentations

partagées, appelées aussi schémas cognitifs, inhérentes à la dimension cognitive de
l’organisation (e.g. Barr, Stimpert, & Huff, 1992). Ces schémas mentaux constituent des modes
de raisonnement communs en vigueur au sein de l’organisation, incarnant un sens collectif,
socle de l’action (Balogun & Johnson, 2004; Weick, 1995).

La perspective sensemaking ancre la construction de sens dans l’action collective : les acteurs
font sens des situations au travers de leurs actions (Weick, 1988). « Comment les individus
donnent-ils sens à une situation et à leurs actions de sorte qu’un système d’action collective se
développe et se maintienne ? » (Allard-Poesi, 2003, p. 92) est la question fondamentale à
laquelle la perspective sensemaking cherche à répondre. La dimension collective de la
dynamique cognition-action inhérente à la construction de sens place les interactions entre les
individus au cœur de la perspective. Le sensemaking est une perspective interactionniste dont

50
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

les interactions sociales en sont la principale unité d’analyse, permettant d’étudier les manières
qu’ont les acteurs de s’influencer dans leurs interprétations et ainsi de construire du sens
(Koenig, 2003). La sociologie interactionniste, qui influe sur le développement du
sensemaking, pose les bases des propriétés du concept. Ces dernières sont abordées plus en
détail ci-après, car elles permettent d’appréhender les mécanismes de la construction de sens et
ses implications dans les organisations.
En premier lieu, les fondements interactionnistes soulignent la dimension sociale de la
perspective sensemaking. Les individus en interaction s’influencent mutuellement pour
construire du sens : c’est un processus social (Isabella, 1990; Maitlis, 2005). L’ambiguïté des
situations implique le besoin des individus de s’influencer mutuellement afin de concevoir des
représentations stables pour permettre l’action. Les interactions représentent le vecteur
principal de la construction de sens (Vidaillet, 2003a). Les activités de communication sont des
épisodes privilégiés pour l’élaboration et la manifestation de sens dans les organisations
(Allard-Poesi, 2003). En revanche, l’échange entre deux individus n’est pas la seule manière
de concevoir l’interaction. Le monologue par exemple, est également une forme d’interaction
du fait que le discours vise et est adapté à un auditoire. Si ce dernier change, le monologue varie
en conséquence. La présence physique n’est pas non plus le seul vecteur de l’influence sociale
qui caractérise le sensemaking. Ce dernier repose sur le principe d’interaction symbolique
(Blumer, 1969) : les individus construisent du sens en prenant en compte l’existence des autres
et leurs réactions. Pour expliquer ce principe dans le contexte des organisations, Weick (1995)
reprend et complète les mots de Burn et Stalker (1961) : « In working organizations decisions
are made either in the presence of others or with the knowledge that they will have to be
implemented, or understood, or approved by others. The set of considerations called into
relevance on any decision-making occasion has therefore to be one shared with others or
acceptable to them »38 (p. 39). Le caractère social du sensemaking ne réside pas uniquement
dans la construction de sens partagé, mais s’exprime aussi au travers de la coordination des
actions des individus.

Autre caractéristique du sensemaking inhérente à l’ancrage interactionniste, la vie sociale

s’appréhende comme un processus continu (Koenig, 2003). Les individus sont au milieu d’un
flux continuel d’évènements desquels ils extraient des éléments, des indices39 afin de faire sens.
Le contexte (situation, individus impliqués, leurs expériences, etc.) est déterminant de deux

38
Le passage en gras correspond à l’ajout de Weick au texte original (Burns & Stalker, 1961, p. 118).
39
Traduction libre de « cues ».

51
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

manières pour l’extraction de ces éléments. D’une part, il définit ce qui est considéré comme
un indice, c'est-à-dire ce que les acteurs extraient et retiennent du flux d’évènements. D’autre
part, le contexte définit la manière dont sont interprétés et associés les indices, permettant la
construction de sens (Weick, 1995). L’extraction, l’interprétation et la mise en cohérence de
l’ensemble des indices – i.e. les liens entre eux – constituent la construction de sens (Vidaillet,
2003a). La perspective sensemaking souligne donc l’importance des liens entre les indices pour
faire sens.

L’ensemble des expériences dans lesquelles sont plongés les individus sont indéterminées
lorsqu’elles sont vécues. En les vivant, les individus en extraient les éléments pour ensuite en
faire sens. Par conséquent l’action précède l’attribution de sens. Pour illustrer ce principe,
Weick (1988) emprunte la métaphore de Bateson (1972) : « An explorer can never know what
he is exploring until it has been explored » (p. xvi). Au travers de son caractère rétrospectif, le
sensemaking considère que les individus ne peuvent savoir ce qu’ils font qu’après l’avoir fait
(Schutz, 1967). Lors de la reconstruction rétrospective des expériences pour leur attribuer du
sens, la plausibilité est privilégiée au détriment de la précision des évènements passés. Du fait
de l’ensemble des situations dans lesquelles les individus sont impliqués, ils sont confrontés à
une abondance d’informations nécessitant de la filtrer et de la simplifier. La construction de
sens est réalisée sur la base des éléments retenus afin que ces derniers soient en cohérence. En
d’autres termes, de manière à ce que la reconstruction des expériences et du sens qui leur est
attribué soient plausibles. Dans une conception de la stratégie réalisée comme la combinaison
d’un projet délibéré et d’éléments émergents (Mintzberg, 1978), la stratégie illustre bien les
aspects rétrospectifs et de plausibilité du sensemaking. Les organisations reconstruisent ensuite
les expériences en tenant compte de ces éléments délibérés et émergents de manière plausible.

Une autre grande caractéristique de la perspective sensemaking réside dans la relation entre
cognition et action : « Cognition lies in the path of action. Action precedes cognition and
focuses cognition » (Weick, 1988, p. 307). Cette relation s’explique en trois principaux points
(Maitlis & Christianson, 2014). Premièrement, c’est l’action qui alimente le processus de
sensemaking, i.e. l’action des individus leur permettent d’extraire des indices pour comprendre
les situations vécues. Deuxièmement, cognition et action sont récursivement liées : l’action
constitue la matière du sensemaking, mais elle est également le canal par lequel les individus
obtiennent un retour quant au sens précédemment construit. Troisièmement, l’action façonne
l’environnement mobilisé pour la construction de sens. Les actions des individus - au travers

52
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

desquelles ils font sens d’une situation – modifient la situation de départ. Cette idée renvoie à
la sociologie interactionniste : l’individu produit son environnement autant qu’il est produit par
celui-ci, c’est le principe d’enactment de la perspective sensemaking. L’enactment peut être
illustré en reprenant la métaphore précédente de l’explorateur. Ce dernier ne peut savoir ce à
quoi il fait face avant d’y faire face : il en fait sens de manière rétrospective. Cependant, le fait
même d’explorer a des conséquences sur ce qui est exploré, signifiant qu’une part de ce que
l’explorateur découvre rétrospectivement relève en partie de sa propre action (Weick, 1988). À
l’encontre de la manière traditionnelle d’appréhender l’environnement – comme un espace à
découvrir et comprendre – la perspective sensemaking, via la notion d’enactment, le considère
comme le résultat de la production sociale des individus de l’organisation (Koenig, 2003). Le
cycle d’enactment peut alors être caractérisé au travers de trois étapes clés (Figure 11) : (1) la
sélection d’indices de l’environnement qui sont collectivement interprétés ; (2) la réalisation
d’actions qui ont des conséquences sur l’environnement ; (3) les changements de
l’environnement susceptibles d’influencer par la suite les individus. Le principe d’enactment
distingue ainsi fondamentalement le sensemaking de l’interprétation.

!"#$%&'((': Cycle d’enactment N'121<-C'2&'c/&7"#';5HH?>'

L’appréhension de l’environnement, i.e. la formulation de liens entre les éléments, est retenue
dans l’esprit des individus sous la forme de cartes causales, sortes de répertoires qui permettent
d’interpréter les situations (Weick, 2001). Les cartes causales constituent des guides pour
l’action – elles représentent un prisme par lequel les individus appréhendent l’incertitude et
l’ambiguïté – mais sont également des résultats du processus de sensemaking, car façonnées
selon les liens que les individus font entre les éléments (Weick & Bougon, 1986).

53
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

La dernière des propriétés de la perspective sensemaking est l’ancrage dans la construction de

l’identité des individus. Les individus qui sont impliqués dans la création de sens sont en
continuelle redéfinition d’eux-mêmes, en interaction avec l’identité des autres individus. Les
interactions sont donc le support de l’identité individuelle (Vidaillet, 2003a). Identité et
construction de sens sont donc profondément imbriquées, s’influençant mutuellement. La
question de l’identité est déterminante pour la construction de sens, car c’est en fonction d’elle
que les individus comprennent l’environnement : « Once I know who I am then I know what is
out there » (Weick, 1995, p. 20).

Ainsi, la perspective sensemaking permet de comprendre la manière dont les individus, du fait
de leur confrontation à l’incertitude et l’ambiguïté de l’environnement, font sens des situations
auxquelles ils font face. Concernant les organisations il faut prendre en compte que
l’environnement dans lequel évoluent les managers est à la fois externe à l’organisation (clients,
partenaires, concurrents, etc.) et interne à l’organisation (stratégie, jeux politiques et de pouvoir,
collaborateurs, etc.). Ce sont ces deux facettes de l’environnement qui génèrent de l’incertitude
et de l’ambiguïté (Laroche, 2006).

=4D4 )(]12@K3,),2)8;R0102051).,2,19,)
Les sept propriétés du sensemaking précédemment développées sont synthétisées par Weick
(1995), au travers de phrases formulées à la première personne (pp. 61-62) :
- Ancré dans la construction identitaire (« Grounded in Identity Construction ») : « who
I am as indicated by discovery of how and what I think »,
- Rétrospectif (« Retrospective ») : « To learn what I think, I look back over what I said
earlier »,
- Qui mène à construire l’environnement (« Enactive of sensible environments ») : « I
create the object to be seen and inspected when I say or do something »,
- Social (« Social ») : « what I say and single out and conclude are determinated by who
socialized me and how I was socialized, as well as by the audience I anticipate will
audit the conclusions I reach »,
- Continu (« Ongoing ») : « My talking is spread accross time, competes for attention
with other ongoing projects, and is reflected on after it is finished, which means my
interests may already have changed »,
- Focalisé sur des indices extraits de l’environnement (« Focused on and by extracted
cues ») : « the « what » that I single out and embellish as the content of the though is

54
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

only a small portion of the utterance that becomes salient because of context and
personal dispositions »,
- Dirigé vers la plausibilité et non par la précision (« Driven by Plausability rather than
Accuracy ») : « I need to know enough about what I think to get on with my projects,
but no more, which means sufficiency and plausibility take precedence over accuracy ».

L’étude des propriétés du sensemaking nous permet d’en retenir la définition suivante :
« Organizational sensemaking is a fundamentally social process: organization members
interpret their environment in and through interactions with others, constructing accounts that
allow them to comprehend the world and act collectively » (Maitlis, 2005, p. 21).

La perspective sensemaking nous semble pertinente et adaptée pour adresser nos objectifs de
recherche, car celle-ci réunit cognition et action, souvent distinguées dans la compréhension de
la vie organisationnelle. Le sensemaking favorise plutôt des dialectiques entre la cognition et
l’action, qui se définissent mutuellement notamment au travers des interactions. De plus, la
perspective permet d’éclairer les contextes d’incertitude, d’ambiguïté et de complexité dans
lesquels les individus agissent, non pas selon un raisonnement rationnel et précis, mais sur la
base de croyances plausibles (Weick, 2003).

Le sensemaking constitue une grille de lecture pour comprendre les organisations.

L’application de ses propriétés aux évènements clés de l’organisation permet l’étude de
phénomènes tels que les processus de changement ou l’innovation (Helms Mills et al., 2010).

B4 V6) C,.3C,/207,) 3,13,-6_01:) 69) 3,.70/,) 89) /@61:,-,12)

stratégique et de l’innovation)
La perspective sensemaking a fortement contribué à l’étude des organisations, car elle éclaire
d’autres processus organisationnels tels que le changement stratégique ou l’innovation. Dans la
littérature, les processus de construction de sens expliquent principalement la manière dont les
individus réduisent l’ambiguïté qui caractérise ces situations. Au sein de cette section, nous
rappelons d’abord le lien entre ambiguïté et sensemaking (2.1). Puis, nous développons la
mobilisation de la perspective sensemaking pour l’étude des thématiques du changement
stratégique (2.2) et de l’innovation (2.3). Enfin, nous introduisons la notion de rupture de sens
qui survenant dans certaines situations (2.4).

55
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

B4=4 )L’ambiguïté comme déclencheur de sensemaking)

L’ambiguïté peut être définie comme un flux continu d’informations qui témoigne d’une
multitude d’interprétations possibles d’un même événement (Weick, 1995). En d’autres termes,
une situation est considérée comme ambiguë si plusieurs interprétations en sont possibles (Zong
& Demil, 2015). Les acteurs perçoivent de l’ambiguïté quand il y a un manque de clarté
(situation compliquée à déchiffrer), un haut niveau de complexité (i.e. de nombreux éléments
en interrelation qui les rendent difficiles à appréhender) ou encore lors de l’existence d’un
paradoxe aux multiples explications (plus de deux explications dichotomiques). Le caractère
ambigu d’une situation ou d’un événement est donc directement lié aux individus et à leur
subjectivité (Martin, 1992).

L’environnement dans lequel évoluent les acteurs est caractérisé par un haut niveau
d’ambiguïté. Celle-ci est partout, à la fois à l’extérieur comme à l’intérieur des organisations
(March & Olsen, 1976). Dans le cadre de situations ambiguës, les acteurs ne font pas face à un
manque d’information, mais sont plutôt confrontés à une problématique où l’information ne
permet pas de comprendre la situation. Par conséquent, les conditions pour la prise de décision
rationnelle ne sont pas réunies (Weick, 1995). March (1994) précise que dans ces situations, les
acteurs sont inaptes à codifier l’information pour construire une interprétation et ils cherchent
donc à la réduire (March & Olsen, 1976). Par conséquent, les situations ambiguës constituent
des occasions de sensemaking. Le choc généré par la confrontation des acteurs à l’ambiguïté
déclenche la nécessité de donner du sens aux situations et initie donc un processus de
sensemaking (Weick, 1995). Au travers des travaux de Garfinkel (1967b) sur les tribunaux,
Weick (1995) montre que face à des interprétations différentes et conflictuelles du sens de
l’action apportées par les différents individus, les jurés sont confrontés à la nécessité de faire
sens.

Les situations de changement ou de transformation des organisations sont des contextes

caractérisés par un haut niveau d’ambiguïté (Maitlis & Lawrence, 2007; McCaskey, 1982), en
faisant donc des contextes idéaux pour l’étude du sensemaking.

56
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

B4B4 )V,)3,13,-6_01:)8613)<,)/68.,)8,)/@61:,-,12)32.62;:0A9,)
La notion de sensemaking stratégique 40 désigne l’étude des phénomènes sociaux de
l’organisation dans le cadre de changement stratégique (Gioia & Thomas, 1996; Gioia, Thomas,
Clark, & Chittipeddi, 1994; Grimes, 2010). Thomas et al. (1993) par exemple, s’intéressent à
l’influence de la création de sens sur la performance de l’organisation. Ils identifient que la
perception cognitive des environnements par les dirigeants est déterminante et fait du processus
de sensemaking une étape clé dans le changement stratégique.

La relation entre le sensemaking et le changement est récursive : d’une part le changement

modifie l’environnement des individus qui ont besoin de faire sens ; d’autre part, le
sensemaking permet de réaliser le changement. Le processus de construction de sens des acteurs
est déterminant pour la mise en place du changement (Maitlis & Christianson, 2014). Quand
les leaders ou le top management d’une organisation arrivent à orienter, à influencer la
construction de sens de certains acteurs, non seulement ces individus changent (leurs rôles,
leurs pratiques, etc.), mais ils deviennent également des relais du changement auprès d’autres
individus (Corley & Gioia, 2004; Langley, Cazale, & Denis, 1996). Parmi les autres acteurs de
l’organisation impliqués dans ces processus, les managers intermédiaires sont reconnus comme
des profils clés pour le changement stratégique, incarnant des relais du changement. Ils assurent
une forme de rôle de « traduction » entre la vision stratégique du top management et la
réalisation de celle-ci par les équipes opérationnelles (Balogun et al., 2015; Balogun & Johnson,
2004; 2005; Rouleau & Balogun, 2011). Les travaux de Vas et Guilmot (2012) montrent une
transformation des rôles traditionnels des managers intermédiaires afin d’assurer à la fois leurs
propres compréhensions et la diffusion du sens dans le contexte de changement.

La littérature montre l’importance de comprendre les interactions multiples entre les différentes
parties prenantes dans les processus de construction de sens d’une organisation. Dans cette
perspective, Maitlis (2005) montre que dans les situations d’influence de la compréhension de
certains individus par d’autres individus, les interactions entre les diverses parties prenantes
sont cruciales et doivent donc être appréhendées. Ces dynamiques sont relatives à la notion de
sensegiving développée par Gioia et Chittipeddi (1991) : « Sensegiving is concerned with the
process of attempting to influence the sensemaking and meaning construction of others toward
a preferred redefinition of organizational reality. » (p. 442). Leur étude ethnographique au sein

40
Traduction libre de « strategic sensemaking ».

57
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

d’une université montre que le changement stratégique implique simultanément des processus
de sensemaking et de sensegiving, c'est-à-dire qu’il est réalisé selon un ensemble de cycles
d’activités qui relèvent à la fois de la compréhension collective et de l’influence
interindividuelle. Le sensegiving est une activité fondamentale du leadership au sein des
organisations et les acteurs font preuve de sensegiving au travers de nombreuses activités du
quotidien, fondées sur des aptitudes discursives ou au travers de routines (Maitlis & Lawrence,
2007). L’emploi de gestes ou de métaphores dans les interactions est également un vecteur pour
donner du sens (Cornelissen, Clarke, & Cienki, 2012).

Sensemaking et sensegiving sont deux processus complémentaires et réciproques qui

permettent d’appréhender comment les acteurs, au travers de leurs interactions, réalisent le
changement stratégique. Rouleau (2005), en se plaçant à un niveau d’analyse micro, identifie
un ensemble de pratiques de sensemaking et de sensegiving utilisées par les managers dans
leurs interactions avec d’autres parties prenantes externes à l’organisation. Ces travaux
permettent de comprendre comment les processus de sensemaking et sensegiving sont réalisés
au quotidien dans l’organisation, ainsi que leur impact sur les relations entre les acteurs dans le
cadre d’un changement stratégique. Les processus de sensemaking et sensegiving représentent
des moyens observés par les acteurs pour interagir avec de multiples autres individus afin de
développer et communiquer des idées (Teulier & Rouleau, 2013). Ces éléments contribuent par
conséquent à approfondir l’appréhension des manières dont diverses parties prenantes
participent à la définition de la stratégie (Whittington, 2003).

Les travaux sur le sensemaking stratégique montrent l’importance du sensemaking aux

différents niveaux de l’organisation pour la réalisation (ou au contraire le blocage) du
changement stratégique. Quand des individus sont capables d’influencer les autres parties
prenantes dans leurs compréhensions de l’avenir, le changement stratégique se réalise au travers
des processus de construction de sens (Maitlis & Christianson, 2014).

B4D4 )Le sensemaking dans des processus d’innovation)

Le concept de sensemaking est identifié comme central pour les processus d’innovation dans
les organisations (Maitlis & Christianson, 2014). De nombreux travaux montrent l’implication
des processus de sensemaking dans des phénomènes d’innovation tels que la création de
nouveaux produits ou marchés (e.g. Akgün, Lynn, & Yılmaz, 2006; Hill & Levenhagen, 1995;
Kaplan, 2008; Stigliani & Ravasi, 2012).

58
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

D’une part, le sensemaking appréhende la construction des « nouveaux sens » construits

progressivement par les acteurs. Ces nouvelles constructions de sens sous-tendent les nouvelles
compréhensions et pratiques des acteurs dans l’organisation à l’origine d’innovations. D’autre
part, l’innovation est un processus profondément collectif s’appuyant sur des connaissances
nouvelles et inhabituelles pour les acteurs. Ces derniers ne peuvent mobiliser ces connaissances
sans au préalable en faire sens ensemble (Dougherty, Borrelli, Munir, & O'Sullivan, 2000). Le
sensegiving joue également un rôle dans les processus d’innovation : il est interprété comme
une tentative délibérée d’orienter le nouveau produit ou marché (e.g. Rosa, Porac, Runser-
Spanjol, & Saxon, 1999). Le sensegiving prend la forme de métaphores (Hill & Levenhagen,
1995) ou d’histoires plausibles (Santos & Eisenhardt, 2009) afin de ne pas être en opposition
avec les cadres d’interprétation précédents tout en les modifiant.

En conclusion, sensemaking et sensegiving constituent des forces positives et des mécanismes

clés permettant la réalisation de processus de créativité et d’innovation (Drazin et al., 1999).
Ces travaux renforcent la pertinence de la mobilisation de la perspective sensemaking pour
l’étude d’un processus d’innovation de BM.

B4E4 )(,13,-6_01:) ,2) /51/,C23) 6335/0;3)?) <6) 152051) 8,)

3,13,Q.,6_01:)
De la même manière que la notion de sensegiving, les recherches sur les processus de
sensemaking dans les organisations ont généré la formulation d’autres concepts spécifiques
relatifs au sensemaking 41 ou formes spécifiques du sensemaking (Maitlis & Christianson,
2014). Certaines correspondent par exemple à des applications du sensemaking à des contextes
particuliers – e.g. sensemaking écologique (Whiteman & Cooper, 2011). Le développement de
concepts associés et de formes particulières de sensemaking est dû à la malléabilité du concept.
Le sensemaking est une perspective générale, qui peut être appliquée à tout type d’organisation
(Vidaillet, 2003b), permettant l’étude de situations uniques générant des concepts qui tentent
de refléter ce que vivent les individus.

Outre la notion de sensegiving abordée précédemment, nous retenons celle de sensebreaking

définie comme « the destruction or breaking down of meaning » (Pratt, 2000, p. 464). Un
moment de sensebreaking survient quand une évidence créée une rupture dans le processus de

41
Traduction libre de « specific sensemaking-related constructs » (Maitlis & Christianson, 2014, p. 69).

59
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

sensemaking d’un ou plusieurs individus (Giuliani, 2016). Dans le cas d’une telle rupture, les
interprétations des acteurs ne leur permettent plus d’interpréter les situations auxquelles ils font
face et d’agir. Les travaux de Weick (1988; 1990; 1993) sur les situations de crise illustrent de
telles situations où les acteurs sont incapables d’agir en conséquence de la situation à laquelle
ils sont confrontés. Les ruptures de sens générées par les moments de sensebreaking induisent
un besoin des acteurs de reconstruire de nouvelles interprétations (Pratt, 2000; Vlaar, van
Fenema, & Tiwari, 2008).
L’analyse de la littérature révèle que les moments de sensebreaking peuvent survenir à partir
de deux types de contextes. D’une part, lorsque les acteurs sont confrontés à des évènements
qui contredisent leurs interprétations et empêchent l’action. Face à l’incendie de Mann Gulch,
les modes d’intervention des pompiers se révèlent inadaptés, entraînant une rupture de sens.
L’équipe se trouve dans l’incapacité de maîtriser la situation menant au désastre (Weick, 1993).
D’autre part, la destruction de sens peut être le fruit d’actions délibérées de certains acteurs
envers d’autres. Le sensebreaking est alors généré par la remise en question et la contradiction
des interprétations de certains acteurs afin qu’ils perçoivent leurs raisonnements comme
incohérents et inadaptés à la réalité (Vlaar et al., 2008). Les acteurs s’engagent dans des actions
de sensebreaking afin de réorienter la compréhension et les actions d’autres individus dont les
effets sont indésirables (Maitlis & Lawrence, 2007). Ainsi, Monin et al. (2013) associent le
sensebreaking à une forme spécifique de sensegiving. Dans leurs travaux, ils montrent
comment, au travers de la remise en question de certaines interprétations et des décisions à
l’encontre des règles de l’entreprise, le management fait évoluer les normes de justice de
l’organisation. En somme, les ruptures de sens surviennent lorsque les acteurs sont confrontés
à des situations à forte ambiguïté qui remettent en cause leurs interprétations.

Les moments de sensebreaking peuvent être à l’origine d’effets positifs comme négatifs
(Dervin, 1998; Giuliani, 2016). Concernant les premiers, outre le fait d’interrompre des
raisonnements aux conséquences néfastes pour l’entreprise, la reconstruction de sens impose
aux acteurs d’aborder les situations différemment leur permettant d’en appréhender d’autres
aspects et ainsi d’entrevoir de nouvelles solutions (Hargadon & Bechky, 2006). L’absence de
rupture de sens induit même un risque de myopie cognitive où les interprétations en vigueur ne
sont pas remises en question, empêchant les acteurs de développer des compréhensions
pertinentes des situations (Maitlis & Lawrence, 2007). Dans le cadre de processus de
changement, les ruptures de sens peuvent s’avérer cruciales, car elles permettent de briser des
interprétations établies et d’en développer de nouvelles (Monin et al., 2013). Cependant,

60
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

concernant leurs effets négatifs, l’incapacité des acteurs à reconstruire du sens rend leurs actions
inefficaces pouvant aboutir à une situation catastrophique (e.g. Weick, 1993).

En synthèse, la mobilisation de la perspective sensemaking pour l’étude des organisations

permet d’appréhender les phénomènes de changement stratégique ou d’innovation au travers
des interactions entre les multiples acteurs impliqués. Les processus de constructions de sens
dans ces contextes impliquent des activités de sensemaking, mais également des épisodes
relatifs à des formes spécifiques telles que le sensegiving ou le sensebreaking. Par conséquent,
la perspective sensemaking nous semble constituer une grille de lecture pertinente pour l’étude
des processus d’innovation de BM qui correspondent par nature à des contextes de changements
stratégiques et d’innovation.

D4 Z,.3) 91,) C,.3C,/207,) 3,13,-6_01:) 89) C.5/,3393)

d’innovation de BM)
Fondés sur les éléments de la littérature abordés précédemment, nous adoptons une perspective
sensemaking pour étudier le processus d’innovation de BM. Pour servir cet objectif, au sein de
cette section nous discutons dans un premier temps de l’articulation conceptuelle entre
innovation de BM et sensemaking, i.e. comment ce dernier nous permet d’approfondir la
compréhension du processus d’innovation de BM (3.1). Dans un second temps, nous exposons
les enjeux et questionnements qu’implique et traite cette recherche (3.2).

D4=4 )+CC5.23) 8,) <6) C,.3C,/207,) 3,13,-6_01:) C59.) <6)

compréhension de l’innovation de BM)
Plusieurs travaux soulignent l’aspect central du sensemaking dans le cadre de processus
d’innovation de BM (Bojovic et al., 2018; Massa & Tucci, 2014; Voelpel, Leibold, Tekie, &
Krogh, 2005) sans pour autant l’approfondir. Notre analyse de la littérature nous permet
d’expliquer cette articulation selon trois points.

Premièrement, l’environnement dans lequel évoluent les entreprises joue un rôle déterminant,
car “most environments [are] characterized by high complexity and ambiguity” (Chesbrough
& Rosenbloom, 2002, p. 536). Au sein d’environnements dans une perpétuelle et rapide
évolution, les individus font ainsi face à des situations complexes, incertaines et ambiguës
(Schneckenberg et al., 2017; Voelpel et al., 2005). Les acteurs ne sont pas confrontés à des
problématiques de collecte de l’information, mais plutôt aux situations inverses, où l’abondance

61
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

informationnelle les entraîne à développer plusieurs interprétations des évènements,

contribuant ainsi à la complexité et l’ambiguïté des situations.
En d’autres mots, les acteurs sont contraints à un effort afin de donner du sens aux situations
auxquelles ils font face (Weick, 1995). Afin d’innover en termes de BM, les acteurs se livrent
à de multiples exercices de sensemaking, tels que comprendre et interpréter leur
environnement, y accorder leurs souhaits et objectifs, ou encore faire sens de nouvelles
connaissances dans le but de les mobiliser. Ces processus contribuent ainsi à faire évoluer les
façons de penser les activités de la firme pour construire un nouveau BM (Voelpel et al., 2005).
Afin d’accorder les représentations des éléments relatifs à l’environnement externe et ceux
inhérents à l’entreprise, les acteurs réalisent de nombreuses conjonctures et interprétations
(Downing, 2005). En d’autres termes, le BM « reflects management’s hypothesis about what
customers want, how they want it, and how the enterprise can organize to best meet those needs,
get paid for doing so, and make a profit. » (Teece, 2010, p. 172). Dans cette perspective, la
construction d’un BM est étroitement liée à la notion de sensemaking (Chesbrough &
Rosenbloom, 2002; Sosna et al., 2010), car c’est le processus au travers duquel les individus et
les groupes tentent d’interpréter les situations auxquelles ils font face (Weick, 1995). En
d’autres termes, les acteurs, via leurs processus de sensemaking, réduisent l’incertitude et
l’ambiguïté dues à l’environnement interne et externe de l’organisation (Maitlis, 2005), pour
développer un nouveau BM. De plus, c’est au travers de la construction de sens que les
individus définissent les éléments du BM (i.e. font des choix, des hypothèses), et qu’ils en
assurent la cohérence avec l’environnement externe et entre les éléments. La perspective
sensemaking permet donc d’éclairer les mécanismes relatifs à l’évaluation et l’ajustement de la
cohérence externe et interne du BM par les acteurs.

Deuxièmement, complexité et ambiguïté caractérisent également le BM ainsi que les processus

d’innovation de BM (Cosenz & Noto, 2018; Massa & Tucci, 2014; Schneckenberg et al., 2017;
Voelpel et al., 2005). Le BM étant lui-même identifié comme un système complexe aux
multiples possibilités et combinaisons envisageables (Baden-Fuller & Mangematin, 2013;
Baden-Fuller & Morgan, 2010), il génère ainsi incertitude et ambiguïté pour sa construction ou
sa modification. De plus dans une approche cognitive du BM (Martins et al., 2015), ce dernier
joue un rôle de logique dominante (Bettis & Prahalad, 1995) pour l’interprétation de
l’environnement et des opportunités, contribuant ainsi, en tant que schéma cognitif, au
processus de sensemaking des acteurs (Massa et al., 2017; Ring & Rands, 1989). Dans le cas
d’une entreprise existante, l’innovation de BM impose aux acteurs de s’affranchir de ces

62
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

logiques inhérentes à l’actuel BM, i.e. de modifier les façons d’appréhender et de réaliser
l’activité de la firme (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Mezger, 2014).

Troisièmement, les processus d’innovation de BM contribuent à modifier l’environnement.

Pour analyser ce mécanisme, Chesbrough (2010) mobilise la notion d’effectuation process
(Sarasvathy, 2008) et explique : « they do not study the market so much as enact it » (p. 361).
La notion d’enactment (Weick, 1988) est donc clé dans la compréhension des mécanismes
d’innovation et de changement du BM : “enacted sensemaking produce[s] structures,
constraints, and opportunities that were not there before they took action” (Weick, 1988, p.
306). Le sensemaking insiste sur les conséquences des actions des individus sur leur
environnement : lorsque les acteurs modifient le BM pour innover, ils contribuent à façonner
l’environnement. La notion d’enactment dans le cadre d’un processus d’innovation de BM peut
être appréhendée au travers de la relation continue entre cognition et action propre au
sensemaking (Figure 12). La cognition de l’environnement permet l’action, i.e. changer de BM,
correspondant à une modification de l’environnement.

!"#$%&'(5': Sensemaking et enactment dans le cadre d’un processus d’innovation de BM'

D4B4 )Étudier le processus d’innovation de BM par la perspective

3,13,-6_01:)
Notre analyse la littérature nous permet de souligner l’importance de l’articulation entre
cognition et action, et plus particulièrement de la construction de sens des acteurs, dans le cadre
d’un processus d’innovation de BM. Nous considérons ainsi que la perspective sensemaking
constitue une grille de lecture pertinente pour l’éclairage de ces phénomènes. Par conséquent,

63
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

nous achevons cette première partie par la synthèse des enjeux abordés par notre étude et la
formulation des questions de recherche.
?"7"!" H0$3&%(1&%* 4%* &I4%* 1%,* /(+%&.)+/0(,* ,0)/.4%,* 1.(,* 4%* 3&0)%,,-,*
d’innovation de BM*
En tant que cadre d’analyse, le sensemaking est intrinsèquement une perspective
interactionniste (Koenig, 2003). Mobiliser le sensemaking pour appréhender un processus
d’innovation de BM implique donc de s’intéresser aux interactions par lesquelles les acteurs
font sens des situations auxquelles ils font face.

Certains travaux révèlent l’implication et les contributions déterminantes des interactions entre
différents acteurs – internes et externes à l’organisation – pour l’innovation de BM (Tableau 7).
Le cas de l’entreprise Naturhouse démontre l’importance des interactions entre les managers et
le top management de l’enseigne dans le processus d’innovation du BM (Sosna et al., 2010).
De la même manière, deux interactions sont déterminantes pour les premières étapes de
développement du BM du chef Ferran Adrià : lors de son service militaire dans la Marine, un
collègue l’initie à la cuisine française ; par la suite c’est un ami qui le convainc d’accepter son
premier poste dans un restaurant (Svejenova et al., 2010).

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64
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

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)@,(1&*@2,)'*("#

Bien que ces travaux démontrent « the centrality of interactions among people in the enactment
of business model » (Santos et al., 2015, p. 51), elles ne font pas l’objet d’une investigation
dédiée. Plus particulièrement, leurs aspects cognitifs et sociaux – propres au sensemaking - ne
sont pas pris en considération. La manière dont les acteurs perçoivent l’environnement via leurs
interactions, influençant ainsi l’innovation de BM, reste floue. Il nous semble donc que l’étude
des interactions sociales constitue une voie d’enrichissement des mécanismes à l’œuvre dans le
cadre d’un processus d’innovation de BM. L’implication des acteurs et leurs interactions
sociales sont des aspects à approfondir (Demil et al., 2015; Massa et al., 2017; Spieth et al.,
2016). Fondé sur cette analyse, nous formulons notre première question de recherche :

65
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

[QR1] Quel(s) rôle(s) les interactions sociales entre les acteurs jouent-elles dans le cadre
d’un processus d’innovation de BM ?

?"7"7" J33&92%(1%&* 4%,* 3&0)919,* de construction de sens dans le cadre d’un

processus d’innovation de BM*
La mobilisation du sensemaking pour l’étude d’un processus d’innovation de BM implique de
prendre en considération certaines propriétés du sensemaking, notamment le fait qu’il
représente un processus continu (« ongoing process ») impliquant une reconsidération
permanente des manières dont les entreprises et les acteurs opèrent.

De plus, le développement d’un nouveau BM n’est ni une activité purement cognitive, ni

composé seulement d’actions, c’est un processus qui entremêle cognition et action (Berends et
al., 2016). La définition de la notion de Business Modeling - « the set of activities that
cognitively manipulate the business model to evaluate alternative ways in which it could be
designed » (Aversa et al., 2015b, p. 153) - évoque cette étroite dynamique qui caractérise
également le sensemaking. Peu de travaux abordent le processus d’innovation de BM au travers
de cette dynamique entre cognition et action et ceux-ci le font en mobilisant une perspective
d’apprentissage (Berends et al., 2016; Sosna et al., 2010). Si cette perspective permet d’éclairer
des mécanismes spécifiques tels que le rôle des expérimentations (Bojovic et al., 2018), elle
n’est pas la seule à articuler cognition et action : le sensemaking en est une autre. De plus,
considérant l’ambiguïté de la compréhension de l’apprentissage organisationnel (Weick, 1991),
nous postulons que l’étude du processus d’innovation de BM au travers de la perspective
sensemaking permet d’en éclairer d’autres mécanismes.

En outre, le caractère performatif de l’action des firmes sur leur environnement, dû à la notion
d’enactment joue un rôle central dans le processus de construction de sens sous-jacent à la
construction d’un nouveau BM. La notion d’ « enactment » est d’autant plus importante que le
développement de BM implique généralement une part d’expérimentation au sein de la firme
et de l’environnement (Bojovic et al., 2018; McGrath, 2010). Comprendre l’impact de ces
expérimentations du nouveau BM sur l’environnement représente par conséquent une facette
incontournable du processus d’innovation de BM (Spieth et al., 2016).

66
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

Si les manières dont les individus construisent et donnent du sens dans le cadre de changements
stratégiques sont éclairées par la littérature (e.g. Balogun & Johnson, 2004; Rouleau & Balogun,
2011), les procédés42 par lesquels les acteurs y parviennent dans le cadre d’un processus
d’innovation de BM restent flous. Afin de les éclairer, nous formulons notre seconde question
de recherche de la manière suivante :
[QR2] Quels sont les procédés de sensemaking qui sous-tendent un processus d’innovation
de BM ?

?"7"?" Explorer le rôle des logiques dominantes dans le cadre d’un processus
d’/((0C.+/0(*1%*56*au sein d’une entreprise existante*

Identifiée comme une source d’avantage concurrentiel (Chesbrough, 2010; Zott & Amit, 2007),
l’innovation de BM est un sujet qui attire l’attention de nombreux managers (Amit & Zott,
2012), pour des firmes nouvellement créées (e.g. Casadesus-Masanell & Zhu, 2013) ou établies
sur leur marché (e.g. Cortimiglia et al., 2015). Les processus d’innovation de BM au sein
d’entreprises existantes sont reconnus plus complexes encore que dans le cadre de la création
de nouvelles firmes (Massa & Tucci, 2014; Mezger, 2014). Du fait de la multicité des BM au
sein de la firme, un processus d’innovation de BM peut bénéficier de synergies (Kim & Min,
2015; Markides & Charitou, 2004), comme il peut souffrir d’inerties cognitives (Chesbrough
& Rosenbloom, 2002; Tripsas & Gavetti, 2000; Velu & Stiles, 2013). Ces phénomènes
soulèvent des questions relatives aux processus d’innovation de BM au sein d’entreprises
existantes qui restent donc à approfondir (Arend, 2013; Demil et al., 2015; Frankenberger et
al., 2013).

Le BM initial est un élément central des processus d’innovation de BM au sein d’entreprises

existantes, car il observe un rôle de logique dominante (Bettis & Prahalad, 1995;
Schneckenberg et al., 2017). Il opère comme un modèle cognitif déterminant la manière dont
les acteurs réduisent l’ambiguïté, appréhendent les activités de la firme et réalisent des choix
d’action (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Loock & Hacklin, 2015; Massa et al., 2017). Dans
le cadre de processus d’innovation de BM, les acteurs peuvent faire preuve de comportements
de dépendance de sentier 43 (Bohnsack et al., 2014) où des évènements passés maintiennent les

42
Nous employons le terme de procédé comme une « manière d'exécuter, mode d'exécution propre à un artiste,
un écrivain, une école » tel que le définit le Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales
([Link]
43
Traduction libre de « Path-dependent behaviour ».

67
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

modes de prise de décision et guident les actions futures (Sydow, Schreyögg, & Koch, 2009).
Ainsi, le BM initial interfère dans la dynamique entre cognition et action des acteurs, i.e.
« sense-making task will be constrained by its [an established firm] dominant logic, which is
derived from its extant business model » (Chesbrough & Rosenbloom, 2002, p. 550).

De plus, les problématiques que soulève le management de multiples BM (e.g. Aversa et al.,
2017) sont principalement abordées en s’intéressant à des modèles ambivalents ou conflictuels
(e.g. Markides & Oyon, 2010; Smith, Binns, & Tushman, 2010). La littérature identifie
plusieurs stratégies pour relever ces enjeux, la séparation ou l’intégration des activités
constituant le principal point de questionnement (Markides & Charitou, 2004). Cependant,
l’enrichissement des connaissances sur les dynamiques entre différents BM au sein d’une même
organisation nécessite l’étude d’éléments du contexte organisationnel tels que la culture, les
acteurs ou encore leur vision (Markides, 2013). L’adoption d’une approche prescriptive pour
guider les praticiens dans l’arbitrage séparation-intégration ne permet pas de comprendre les
interprétations des acteurs à l’origine des influences entre les BM. Nous préconisons donc un
approfondissement de ces mécanismes qui permettra par la suite d’aiguiller la réflexion.

Reprenant l’argument d’une rationalité limitée des acteurs, nous nous interrogeons sur la
manière dont ils gèrent l’influence du BM initial pour le développement d’un nouveau.
Conséquemment, notre troisième question de recherche est la suivante :
[QR3] Au sein d’une entreprise existante, comment le BM initial influence-t-il les acteurs
dans le cadre d’un processus d’innovation de BM ?

68
 Chapitre 2 – La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM

(]12@K3,)89)/@6C02.,)B)
Afin de répondre à nos objectifs de recherche, nous mobilisons la perspective sensemaking. Le
sensemaking est un processus social permettant d’expliquer les façons dont les individus – au
travers de leurs interactions – réduisent l’ambiguïté pour donner du sens aux situations
auxquelles ils font face (Maitlis, 2005; Weick, 1995). La perspective sensemaking constitue
ainsi une grille de lecture adéquate pour commeprendre des phénomènes organisationnels
(Helms Mills et al., 2010) tels que le changement stratégique ou l’innovation (e.g. Balogun et
al., 2015; Drazin et al., 1999; Gioia & Chittipeddi, 1991).

La perspective sensemaking constitue donc une grille d’analyse appropriée pour appréhender
les processus d’innovation de BM. Les processus de construction de sens des acteurs en sont
en effet des éléments déterminants. D’une part, les environnements au sein desquels évoluent
les acteurs sont caractérisés par un fort niveau d’ambiguïté les obligeant donc à faire sens pour
le développement de nouveaux BM. Ce dernier étant lui-même un exercice complexe, il
renforce la nécessité de construction de sens. D’autre part, la relation entre l’innovation de BM
et l’environnement est récursive : si la première s’appuie sur une interprétation du second, elle
contribue également à sa modification. On retrouve le principe d’enactment selon lequel les
acteursanalyse pour comprendre leur environnement aussi bien qu’ils le définissent.

Selon notre analyse, la mobilisation de la perspective sensemaking permet de répondre à

certains enjeux de la littérature sur l’innovation de BM. Premièrement, si les interactions entre
divers acteurs semblent être des éléments déterminants du développement de nouveaux BM,
les rôles de celles-ci restent à clarifier. En tant que perspective interactionniste, le sensemaking
permet d’explorer le rôle des interactions sociales dans le processus d’innovation de BM.
Deuxièmement, si les interactions constituent le vecteur du sensemaknig, nous souhaitons
approfondir la compréhension des façons dont les acteurs construisent du sens pour développer
un nouveau BM. Troisièmement, l’innovation de BM dans le cadre d’entreprises existantes
implique la gestion par les acteurs de la coexistence - au moins temporaire - de plusieurs BM.

Forts de cette analyse, nous avons conçu une démarche d’investigation, fondée sur un dispositif
méthodologique adapté, pour étudier un processus d’innovation de BM selon le prisme de la
construction de sens des acteurs. Les caractéristiques et résultats de notre étude empirique sont
présentés au sein de la deuxième partie de notre thèse.

69
 Partie I - Synthèse du cadre conceptuel

(a&'["(")UV*L+V")ST)$+S!")$*&$">'T"V)

L’objectif de notre recherche est d’apporter un nouvel éclairage sur les phénomènes
d’innovation de BM en prêtant attention aux processus de construction de sens des parties
prenantes impliquées. Pour ce faire, nous mobilisons la perspective sensemaking.

Le concept de BM « refers to the ‘logic of the firm’ - how it operates and creates value for its
stakeholders » (Baden-Fuller & al. dans Casadesus-Masanell & Ricart, 2010, p. 196) 44 et
constitue une unité d’analyse permettant d’appréhender les mécanismes de création, de
livraison et de capture de la valeur des organisations (Baden-Fuller & Morgan, 2010; Demil &
Lecocq, 2010). Il s’est imposé comme une notion phare du monde des affaires (Wirtz et al.,
2016) et fait l’objet d’un champ de recherche académique riche et dynamique (Lecocq et al.,
2010). Identifiées comme ayant un impact direct sur la performance des entreprises, les
dynamiques de BM représentent un axe de réflexion incontournable (McGrath, 2010; Moyon,
2011) et un enjeu majeur pour les firmes existantes (Arend, 2013).

Parmi les différentes dynamiques, l’innovation de BM fait l’objet d’une attention particulière,
car elle est considérée comme la source d’un avantage concurrentiel (Chesbrough, 2010; Zott
& Amit, 2007). La littérature encourage l’approfondissement de la compréhension des
processus d’innovation de BM (George & Bock, 2011) et de leurs éléments moteurs (Foss &
Saebi, 2017). Parmi ces derniers, la construction de sens des acteurs semble déterminante
(Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Massa et al., 2017; Sosna et al., 2010) ne faisant pourtant
l’objet que de très peu d’analyses (Voelpel et al., 2005). Dans la littérature académique en
management, l’investigation des processus de construction de sens des individus par la
perspective sensemaking éclaire des phénomènes organisationnels tels que le changement
stratégique ou l’innovation (Balogun & Johnson, 2004; Drazin et al., 1999; Gioia & Chittipeddi,
1991). Par conséquent, notre recherche mobilise la perspective sensemaking pour étudier le
processus d’innovation de BM. Nous en formulons la problématique de la manière suivante :
comment les processus de construction de sens des acteurs sous-tendent-ils l’innovation de
business model ?

44
Voir note 1.

70
 Partie I - Synthèse du cadre conceptuel

Nous approfondissons plus particulièrement trois points de la construction de sens des parties
prenantes, essentiels pour éclairer un processus d’innovation de BM. Ceux-ci nous permettent
la formulation des questions de recherche auxquelles notre recherche vise à apporter des
éléments de réponse.

En tant que perspective interactionniste, le sensemaking nous permet d’explorer le rôle des
interactions sociales entre les acteurs pour le développement d’un nouveau BM. Notre première
question de recherche aborde donc cet enjeu : [QR1] Quel(s) rôle(s) les interactions sociales
entre les acteurs jouent-elles dans le cadre d’un processus d’innovation de BM ?

Ensuite, nous nous interrogeons sur les procédés de sensemaking dans le cadre de l’innovation
de BM, i.e. comprendre de quelles manières concrètes les acteurs construisent-ils du sens pour
développer un nouveau BM. Cette réflexion donne lieu à notre seconde question de recherche :
[QR2] Quels sont les procédés de sensemaking qui sous-tendent un processus d’innovation
de BM ?

Enfin, pour le développement d’un nouveau BM dans une entreprise existante, les acteurs
doivent gérer sa coexistence avec le BM initial. Notre troisième question de recherche
s’intéresse par conséquent à cette spécificité de contexte : [QR3] Au sein d’une entreprise
existante, comment le BM initial influence-t-il les acteurs dans le cadre d’un processus
d’innovation de BM ?

La figure ci-dessous synthétise ces trois questions de recherche ainsi que les principales
dimensions de notre cadre conceptuel (Figure 13).

71
 Partie I - Synthèse du cadre conceptuel
!"#$%&'(?')'ZU7-,34&'2$'+12%&'+/7+&<-$&.'&-'2&4'B$&4-"/74'2&'%&+,&%+,&'

72
 Partie II – Étude empirique

>+!'%")%%)?)G'TS")"#>%!%\T"4)
Cette deuxième partie vise à présenter notre étude empirique et ses résultats (Figure 14). Grâce
à une CIFRE au sein d’Enza – un cabinet de conseil en management, nous avons réalisé une
étude empirique apportant des éléments de réponse aux questions de recherche que nous
soulevons sur la base de l’analyse de la littérature. Cette dernière stipule que les processus de
construction de sens des acteurs, même s’ils n’en sont pas les seuls moteurs, sont des éléments
fondamentaux pour le développement de nouveaux BM. L’adoption d’une perspective
sensemaking nous permet ainsi d’éclairer le développement de l’Offre OTI et de son BM chez
Enza.
Notre position d’immersion au sein de l’entreprise pendant plus de cinq ans a permis la
conception et la mise en œuvre d’une approche de recherche reposant sur une étude de cas
unique longitudinale. Les nombreuses et riches données collectées au travers de multiples
sources font l’objet d’une analyse processuelle composée de quatre principales étapes (analyses
intermédiaires, de premier, deuxième et troisième ordre). Ce protocole d’analyse vise la
reconstitution du développement du BM de l’Offre OTI et l’exploration des processus de
construction de sens sous-jacents. L’ensemble des aspects méthodologiques de la recherche
sont présentés au sein du chapitre 3.

Les résultats de la recherche s’articulent au travers de trois chapitres aux perspectives

différentes.
Le chapitre 4 correspond aux résultats de premier ordre qui proposent une analyse processuelle
décrivant en profondeur du développement de l’Offre OTI. Nous reconstituons le processus
d’innovation du BM de l’Offre OTI au travers d’une perspective sensemaking. Organisés selon
cinq périodes temporelles, les évènements contribuant au développement de l’offre sont mis en
perspective avec les différentes évolutions du BM.
Dans le chapitre 5, la reprise chronologique du processus d’innovation du BM permet ensuite
d’adopter une perspective plus analytique au travers des résultats de deuxième ordre. Ces
derniers explorent trois principaux aspects des processus de construction de sens sous-jacents
à l’innovation de BM. Premièrement, nous éclairons l’implication des interactions sociales
entre les acteurs dans le développement de l’Offre OTI : interactions externes et internes ayant
respectivement des répercussions directes sur le BM et les tactiques. Deuxièmement, nous
identifions un ensemble de procédés de sensemaking observés par les acteurs pour faire sens.

73
 Partie II – Étude empirique

La combinaison des procédés de construction de sens et des interactions forment plus

globalement des patterns de sensemaking récurrents qui façonnent le processus d’innovation
du BM au cours du temps. Troisièmement, nous étudions l’influence du BM initial d’Enza – en
tant que logique dominante - sur la construction de sens des acteurs pour le développement du
BM de l’Offre OTI. Le processus d’innovation du BM de l’Offre OTI fait ainsi l’objet d’un
mécanisme de réplication-différenciation du BM initial.
Le chapitre 6 présente les résultats de troisième ordre qui sont le fruit d’une démarche plus
inductive, issus du constat de l’émergence de la notion d’ambiguïté dans les résultats
précédents. Ces derniers sont donc repris au travers du prisme du concept d’ambiguïté pour en
explorer les effets dans le développement de l’Offre OTI. Deux types d’ambiguïté – naturelle
et délibérée – sont mis en lumière, aux conséquences distinctes sur le développement de l’Offre
OTI. Appréhender les implications de l’ambiguïté dans ce processus permet d’éclairer le
mécanisme réplication-différenciation de la logique dominante ou encore d’approfondir la
compréhension des procédés de sensemaking.

!"#$%&'(@')'6.17'281917+&:&7-'2&'.1'-,34&';<1%-"&'==>'

74
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

$[+>%'!")D)?)
#"'[*S*V*U%")S")V+)!"$["!$[")
Notre recherche vise à approfondir la compréhension d’un processus d’innovation de BM en
resituant les acteurs au centre du phénomène. L’analyse de la littérature nous a permis
d’identifier un manque de connaissances quant aux éléments qui façonnent un processus
d’innovation de BM. Si les dimensions cognitive et d’action sont reconnues comme centrales,
leur articulation dans le cadre du développement d’un nouveau BM reste à approfondir. Dans
cette perspective, les processus de construction de sens des acteurs semblent être déterminants,
pour lesquels les interactions sociales sont reconnues comme des éléments décisifs. Nous
souhaitons ainsi éclairer les processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de
BM en adoptant une perspective sensemaking.

Afin d’atteindre nos objectifs de recherche, nous réalisons une étude de cas unique
longitudinale. Nous étudions ainsi le développement d’un nouveau BM sur plusieurs années au
sein d’une entreprise du secteur du conseil en management. Bénéficiant d’une position interne
au sein de la firme, la proximité avec les acteurs nous a permis d’accéder aux activités du
quotidien pour l’étude des processus de construction de sens. Afin de recueillir et d’analyser
les données nécessaires à notre recherche, en cohérence avec un positionnement
épistémologique post positiviste, nous avons mis en œuvre une configuration méthodologique
spécialement conçue à cet effet.

Au sein de ce chapitre, nous présentons d’abord l’approche de recherche adoptée (1). Puis, nous
exposons le terrain de recherche, en justifions la pertinence (2) et précisons notre
positionnement par rapport à celui-ci (3). Nous détaillons ensuite le dispositif de recueil de
données qui nous a permis d’accéder aux processus de construction de sens des acteurs dans le
cadre d’une innovation de BM (4). Enfin, les différentes étapes qui composent le protocole
d’analyse des données sont développées (5) (Figure 15).

75
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

!"#$%&'(J')'6.17'281917+&:&7-'2&'.1'-,34&';+,1<"-%&'?>'

=4 T1,)6CC.5/@,)8,).,/@,./@,)R518;,)39.)91,);298,)8,)/63)
910A9,)<51:0298016<,)
L’approche de recherche – définie comme « les plans et procédures de la recherche qui
recouvrent pour réaliser la recherche depuis les assomptions générales jusqu’aux méthodes
de collecte et d’analyse des données » (Creswell, 2014, p. 3) – intègre un certain nombre de
décisions du chercheur qu’il convient de présenter. On peut appréhender l’approche de
recherche au travers de trois éléments : le positionnement épistémologique, le design de
recherche45 et les méthodes de recherches (Creswell, 2014). La figure ci-dessous synthétise
notre approche de recherche selon ces trois éléments (Figure 16).

45
La notion de design de recherche est ici entendue au sens de Creswell (2014) : « types d’enquête au sein des
méthodes qualitatives, quantitatives et mixtes qui procurent des directions spécifiques pour les procédures d’une
étude » (p. 247).

76
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

!"#$%&'(T')'*<<%/+,&'2&'.1'%&+,&%+,&'4&./7'.&'+12%&'2&'P%&4a&..';5H(@>'

Dans l’objectif d’exposer notre approche de recherche, dans cette section nous abordons notre
positionnement épistémologique (1.1) et justifions le choix d’une étude de cas unique
longitudinale (1.2). Les méthodes de recherche – qui constituent le troisième élément de la
figure 10 ci-dessus – seront présentées au travers des sections suivantes, à la suite de la
présentation du cas support à cette étude.

=4=4 )Choix d’un positionnement épistémologique)

On peut définir l’épistémologie comme « l’étude de la constitution des connaissances
valables » (Piaget, 1967, p. 6). Étant donné que l’objectif d’une recherche est la production de
connaissances, il semble primordial que le chercheur s’interroge quant à son positionnement
épistémologique, c’est-à-dire sa conception de la connaissance ainsi que les hypothèses
fondatrices sur lesquelles elle repose (Avenier & Gavard-Perret, 2012). Par conséquent, cette
section vise à présenter nos convictions et valeurs ontologiques dans le cadre de cette recherche.

Notre recherche vise l’appréhension des processus de construction de sens des acteurs dans le
cadre d’une innovation de BM. Notre objectif est - notamment au travers de l’étude des
interactions entre les acteurs et des processus de sensemaking - la création de connaissances
généralisables qui dépassent le seul contexte du cas support de la recherche. En adéquation avec
cette ambition, nous considérons que le chercheur peut accéder de manière relativement
satisfaisante à la réalité vécue par les acteurs. Nos croyances ontologiques tendent donc vers
l’existence d’un monde réel et accessible via la démarche de recherche. Ainsi, en accord avec
nos croyances quant à l’accès au réel et notre adhésion aux idéaux d’objectivité, de
généralisation et de prédiction de la recherche, nous adoptons une orientation positiviste de la

77
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

recherche. Si nous cherchons à tendre vers l’objectivité et croyons en la généralisation des

résultats de la recherche, nous reconnaissons que le positivisme absolu tel que développé par
Comte est quasiment inatteignable. Par conséquent, nous nous inscrivons dans un
positionnement épistémologique post-positiviste (Avenier & Gavard-Perret, 2012; Guba &
Lincoln, 1994) qui sous-entend que le chercheur adopte une ontologie réaliste où le réel est
essentiellement indépendant du chercheur et où la découverte des relations de causalité permet
de comprendre la détermination des phénomènes. Dans une telle perspective, « la démarche
scientifique vise à découvrir les régularités qui constituent l’essence de la réalité » (Allard-
Poesi & Perret, 2014, p. 23) impliquant l’adoption de dispositifs méthodologiques adaptés en
conséquence.

Le positionnement épistémologique post-positiviste implique également que nous considérions

que la réalité ne nous est qu’imparfaitement appréhendable. Nous n’estimons pas les résultats
de cette recherche comme le fruit d’un raisonnement subjectif ni ne prétendons non plus à leur
véracité totale. Cependant, dans le cadre de la démarche de recherche, nous nous sommes
employés à mettre en œuvre un dispositif méthodologique adapté afin d’appréhender la réalité
au plus juste ainsi qu’à minimiser l’influence de la subjectivité du chercheur 46.

=4B4 )G298,)8,)/63)910A9,)<51:0298016<,)C.5/,339,<<,)
La littérature sur le BM souligne l’intérêt d’une approche longitudinale pour en étudier les
dynamiques (Hedman & Kalling, 2001; Schneider & Spieth, 2013). Notre recherche visant à
investiguer les processus de construction de sens sous-jacents à une innovation de BM, nous
nous sommes orienté vers une étude de cas longitudinale processuelle.
Les études de cas qualitatives sont reconnues comme une méthode privilégiée pour
l’exploration de phénomènes sociaux complexes (Yin, 2013). L’objectif de notre recherche
n’étant pas la réplication ou généralisation des résultats, mais plutôt l’éclairage d’un phénomène
particulier et original, nous avons retenu la méthode du cas unique qui est « l’occasion d’une
description en profondeur et complexe permettant de produire une connaissance de moyenne
portée » (Perret, 2012, p. 84). De plus, notre objet de recherche ainsi que le cadre théorique
retenu renforcent ce choix : l’étude des processus de construction de sens des acteurs au travers
de la perspective sensemaking implique un recueil de données important au niveau des acteurs
ainsi qu’une analyse à un niveau de granularité fin. Par conséquent, afin d’éclairer ce

46
L’ensemble du dispositif méthodologique développé et mise en œuvre dans le cadre de la recherche est présenté
au sein des sections 3 et 5 du présent chapitre.

78
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

phénomène complexe, nous avons estimé judicieux d’investir l’ensemble de nos ressources sur
l’étude d’un cas en profondeur. Par ailleurs, une récente revue du champ du sensemaking
(Maitlis & Christianson, 2014) se positionne en faveur de dispositifs méthodologiques
qualitatifs permettant d’appréhender et d’exprimer la complexité et les nuances relatives aux
processus de sensemaking.

Les analyses longitudinales sont quant à elles définies comme « une famille d’analyses visant
à l’étude d’évolutions au cours du temps » (Forgues & Vandangeon-Derumez, 2007, p. 423)
intégrant les trois caractéristiques suivantes :
- Les données portent sur au moins deux périodes distinctes,
- Les sujets sont identiques ou du moins comparables d’une période à l’autre,
- L’analyse consiste généralement à comparer les données entre deux périodes ou à
retracer l’évolution observée.
Si dans le cadre d’une étude longitudinale, les investigations peuvent être menées de manière
rétrospective comme en temps réel (Musca, 2006), nous avons opté pour cette seconde solution.
En effet, l’étude d’une innovation de BM en cours nous a paru plus à même de servir notre
objectif de compréhension des processus de construction de sens sous-jacents.

Dans le cadre de notre recherche, nous avons ainsi reconstitué le processus d’innovation de BM
en nous intéressant à la construction de sens des acteurs. Les analyses processuelles consistent
à identifier et comprendre les mécanismes par lesquels les éléments constitutifs d’un objet de
recherche évoluent (Langley, 1999). Elles permettent d’appréhender l’émergence et l’évolution
d’un phénomène au cours du temps (Van de Ven & Huber, 1990). Il ne s’agit pas simplement
de comparer l’état du BM à deux instants différents, mais d’identifier les logiques et
mécanismes qui expliquent le développement du BM au cours du processus d’innovation. « Les
processus organisationnels sont inextricablement liés aux contextes, aux situations réelles dans
lesquels ils se produisent. » (Musca, 2006, p. 157), c’est-à-dire que la compréhension du
contexte se révèle primordiale pour l’analyse processuelle. Par conséquent, le choix d’une étude
de cas unique nous semble d’autant plus justifié. En outre, une réflexion quant au
contenu semble constituer un préalable à une analyse processuelle (Grenier & Josserand, 2014),
il serait difficile d’appréhender le processus d’innovation du BM sans en connaître le contenu.
Par conséquent, afin d’étudier le processus d’innovation du BM, nous nous sommes aussi
intéressés au contenu de ce dernier.

79
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Pour Langley (1999), la principale difficulté des études processuelles qualitatives réside dans
l’extraction d’éléments de compréhension théorique qui reflètent et éclairent la complexité du
phénomène étudié. Nous considérons donc l’importance de mobiliser un cadre conceptuel
permettant d’exploiter les données à des fins explicatives néanmoins sans les décontextualiser.
En revanche, si les cadres théoriques ont constitué des grilles de lecture pour l’orientation du
recueil de données, nous avons adopté un protocole ouvert intégrant la prise en compte du
contexte et l’utilisation de catégories émergentes (Whyte, 1984).

B4 >.;3,1262051)89)2,..601)8,).,/@,./@,): Enza et l’Offre OTI)

Cette section est dédiée à la présentation du terrain de recherche. Celle-ci est réalisée en deux
étapes : dans un premier temps nous exposons le cadre général de la recherche au travers de
l’entreprise Enza (2.1) ; dans un second temps, nous présentons le cas support de la recherche
qui correspond à une partie des activités de la firme (2.2).

B4=4 )"1Y6)/513,0<)?)-;20,.3),2)5.:610362051)
Enza conseil est un cabinet de conseil en management fondé à Paris en 2010 par François
Martin47 puis rejoint en 2012 par Amélie Dupont en tant qu’associée. Tous deux sont issus
d’une carrière d’une vingtaine d’années dans les activités de conseil. Leurs parcours respectifs
sont composés d’expériences au sein de grands groupes du secteur et de projets
entrepreneuriaux. Partie d’une feuille blanche, en 2016 l’entreprise affiche un chiffre d’affaires
supérieur à 6 millions d’euros et une équipe d’une cinquantaine de consultants (Figure 17).

!"#$%&'(I')'A9/.$-"/7'2$'+,"VV%&'2’affaires et d&'l’effectif d’Enza entre 2010 et 2016 @i'

47
L’ensemble des acteurs issus du terrain évoqués dans la thèse sont désignés par des pseudonymes.
48
Sources internes.

80
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Initialement, Enza intervient principalement pour des clients de type multinationales sur des
thématiques liées aux projets de transformation (organisationnels ou à orientation système
d’information). Le cabinet valorise un positionnement généraliste, sans spécialisation ni
sectorielle (industrie ou secteur d’activité), ni fonctionnelle (grandes fonctions de l’entreprise).
Aujourd’hui, Enza intervient auprès d’acteurs des secteurs bancaire, assurantiel, ou encore
industriel, mais aussi pour certaines organisations publiques. Au quotidien sur leurs missions,
les consultants Enza sont investis dans des actions relatives à la gestion de projet. Cette dernière
représente ainsi l’une des compétences de base des ressources de l’entreprise permettant de
délivrer de la valeur à ses clients. Enza intervient ainsi sur des projets tels que la définition et
la mise en place d’un schéma directeur informatique, l’organisation du déménagement d’une
business unit, la refonte et l’optimisation de processus ou encore la digitalisation de parcours
clients. En termes d’organisation, Enza observe les grands standards du secteur : organisés en
équipes selon les différents comptes client, les consultants affichent différents niveaux
d’expérience. Au travers des différentes missions, les consultants acquièrent et approfondissent
différentes compétences (fonctionnelles ou sectorielles). Cette progression constitue la base
d’expériences et compétences du cabinet pour la gestion du « staffing », i.e. l’intervention des
consultants sur de nouvelles missions. Les interventions sont facturées aux clients à la journée,
par consultant (facturation au jour-homme) en fonction de taux journaliers fixés en amont de la
prestation tenant compte d’un ensemble de paramètres (expérience des consultants, durée de la
mission, etc.). Outre l’activité auprès des clients, les consultants s’investissent également sur
des activités internes pour le développement du cabinet telles que le recrutement, le commercial
ou encore la communication.

Conscients des tendances du secteur du conseil, forts de leurs parcours et animés par l’envie
d’une expérience nouvelle, les associés d’Enza ont très rapidement envisagé et intégré des
pratiques originales au sein de l’entreprise. Ainsi, depuis la création de l’entreprise, un certain
nombre d’initiatives directement ou indirectement liées au métier de conseil ont contribué au
développement d’Enza : implantation à l’international, développement de la Responsabilité
Sociétale de l’Entreprise en interne et sensibilisation des clients, ou encore mise en place d’un
mécénat de compétences auprès de start-up et d’associations. Le cas support de notre étude se
fonde sur l’une de ces initiatives qui vise à la création d’une offre dédiée à un nouveau segment
de clientèle.

81
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

B4B4 )$63)8,)<6).,/@,./@,): l’Offre OTI)

La recherche se fonde sur l’étude du cas de l’Offre OTI chez Enza, une offre dédiée et
spécialement conçue pour un nouveau segment de clientèle : les Organisations de Taille
Intermédiaire (OTI). Cette appellation, dont les acteurs sont à l’origine, regroupe des types
d’organisations variés tels que : des entreprises de taille intermédiaire (ETI), certaines PME,
mais également des business unit de grands groupes ou organisations publiques. Les principaux
critères définissant les OTI étant : une organisation appréhendable dans son ensemble,
l’accessibilité à tous niveaux hiérarchiques et de l’autonomie de l’organisation quant à son
fonctionnement.
Si les prémices sont antérieures, le projet de l’Offre OTI est réellement lancé au sein d’Enza à
partir de la fin d’année 2013. L’objectif initial de cette nouvelle offre est le développement
d’une prestation innovante dîte « clé en main » pour les OTI mêlant prestation de conseil et
services technologiques. Pour ce faire, une équipe de travail en interne est constituée de
François M et de plusieurs consultants pour le développement de l’Offre. Dans ce cadre, la
réflexion autour de l’offre entraîne les acteurs à repenser leurs pratiques afin d’adresser leur
nouvelle cible menant à l’émergence d’un nouveau BM. Ce dernier se distingue du BM initial
d’Enza sur plusieurs points :
- Il implique de nouveaux partenaires : IndieITix, une SSII indienne basée à Bangalore et
SoftOffix France,
- La cible des OTI diffère des grands groupes auprès desquels intervient principalement
Enza,
- Les manières de réaliser les missions de conseil ainsi que les ressources à mobiliser sont
adaptées aux besoins de ce nouveau type de client.
Si l’Offre OTI est considérée par les dirigeants d’Enza comme un relais de croissance, elle n’a
revanche pas vocation à remplacer les activités initiales (auprès de grands groupes). L’Offre
OTI s’inscrit plus globalement au sein d’une dynamique de développement stratégique de
l’entreprise Enza (Figure 18).

82
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

!"#$%&'(i')'Développement de l’Offre OTI dans la dynamique de développement stratégique d’Enza'

''
B4D4 )>,.201,1/,)89)/63)C59.)<6).,/@,./@,)
Le projet de l’Offre OTI chez Enza correspond à la création et au développement d’un nouveau
BM. Ce dernier correspondant donc à un cas d’innovation de BM « additive » (Santos et al.,
2015), car bien que le conseil en management en reste l’activité principale, il n’a pas pour
vocation de remplacer le BM initial. Les déclencheurs du projet de développement de ce
nouveau BM sont de deux natures, externes – évolutions de l’industrie du conseil en
management détectée et interprétée par les acteurs – et internes – c’est une volonté du top
management de développer une nouvelle offre. À un premier niveau de justification, le cas de
l’Offre OTI semble répondre à la définition consensuelle de BMI (Foss & Saebi, 2017) (cf.
Chap. 1 section 2.2.1 ci-dessus) puisque son développement intègre de réels changements des
éléments du BM et/ou de son architecture. C’est sur ce dernier point qu’il convient d’appliquer
un raisonnement plus en profondeur.
Fondés sur la conception du BM comme un système complexe (Foss & Saebi, 2017), nous
considérons que les sous-systèmes correspondent aux catégories de choix qui composent un
BM (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010) : choix politiques (relatifs au fonctionnement de
l’organisation) ; choix d’actifs (décisions quant aux actifs tangibles) ; choix de gouvernance
(relatifs aux droits de décisions sur les deux autres). Le tableau ci-dessous reprend les éléments
du BM initial d’Enza qui sont modifiés dans le cadre du nouveau BM de l’offre OTI et précise
leur appartenance à un ou plusieurs sous-systèmes (Tableau 8).

83
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

W10.&1$'i')'Z/$4Nsystèmes d’appartenance des éléments du BM'

G<;-,123)89)L#) (593Isystèmes d’appartenance)
-580R0;3) P,/"L'</."-"B$&4' P,/"L'2&4'1+-"V4' P,/"L'2&'#/$9&%717+&'
V'0-+# !" " "
J,@)+(,'@+1# !" !" !"
V*(1/-),()1#+)#-+/@1#
!" !" "
A*2B%)+(A+1#
9*.[-+#.+#@+7+(/1# !" " !"
9%)H*.+1#+)#*/)'-1#.+#
" !" "
A*(1+'-#

Le tableau permet de constater que certains éléments du BM appartiennent à plusieurs sous-

systèmes. Par conséquent, ces derniers sont fortement interdépendants (la modification des
éléments implique la modification de plusieurs sous-systèmes), le BM initial d’Enza est donc
identifié comme un système complexe non décomposable49 (Figure 19). Sa réinterprétation via
le processus d’innovation de BM semble donc impliquer un changement de type
« architectural » (cf. Tableau 5, Chap. 1 section 2.2.2).

!"#$%&'(g')'S&'0$4"7&44':/2&.'+/::&'$7'4U4-3:&'+/:<.&L&'7/7'2C+/:</410.&'

'

49
Selon la conception de Simon (1962).

84
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Concernant l’aspect nouveauté du BM (« novelty »), l’objectif des acteurs n’est pas de créer
une rupture au sein de l’industrie du conseil, mais plutôt de donner les moyens à la firme
d’exploiter ce qui est identifié comme une opportunité et un relais de croissance. Cette
motivation est assimilable à un aspect de « nouveauté pour la firme ». En synthèse, le cas de
l’Offre OTI chez Enza correspond à un cas d’innovation de BM « Adaptive » (Foss & Saebi,
2017) en faisant donc un cas approprié pour l’étude d’un processus d’innovation de BM.
Il convient de noter ici également que pour le développement de ce nouveau BM, les acteurs ne
mobilisent la notion de BM sous aucune forme : ni le concept, ni quelconque formalisation
comme outil.

Enfin, considérant le conseil en management comme une industrie de prestations intellectuelles,

l’innovation de BM repose essentiellement sur des reconfigurations intangibles du
fonctionnement de la firme (e.g. peu ou pas d’investissement matériel). Cette caractéristique du
cas met ainsi en exergue les acteurs et leurs processus de construction pour la réalisation du
phénomène.

D4 >53020511,-,12) 89) /@,./@,9.) C6.) .6CC5.2) 69) 2,..601) 8,)

.,/@,./@,)
Cette recherche s’effectuant dans le cadre d’une convention CIFRE, nous avons bénéficié d’une
position interne au sein de l’entreprise étudiée. Cette intimité avec le terrain de recherche a été
un atout de premier ordre pour la réalisation de l’étude de cas longitudinale processuelle en
temps réel. Ainsi, grâce à une immersion sur le terrain sur une période totale de 61 mois, nous
avons pris part au projet de développement de l’Offre OTI (et de son nouveau BM) et plus
globalement participé aux activités et à la vie sociale de l’organisation. Ce positionnement
s’avère tout particulièrement adapté à notre recherche puisqu’une démarche qualitative au plus
proche des situations que vivent les individus est particulièrement indiquée pour l’appréhension
des processus de construction de sens (Maitlis & Christianson, 2014; Weick, 1995).

Les recherches en immersion50 permettent une connaissance directe du terrain ainsi qu’un
recueil de données riche (Becker & Geer, 1957; Chanlat, 2005). La position d’acteur interne à
l’organisation étudiée est un critère central de certaines démarches de recherche dominantes en
management (Gioia, Corley, & Hamilton, 2013; Langley & Abdallah, 2011). La relation entre

50
Nous caractérisons ici les recherches dites « en immersion » comme les situations où le chercheur évolue au
sein du milieu qui constitue son objet d’étude.

85
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

le chercheur et son terrain est un sujet crucial, car l’accès au terrain conditionne en partie le
succès de la recherche. La proximité du chercheur avec le terrain est à la fois source de
richesse (Van Maanen, 2011a) et un point épineux lui imposant de travailler dans des situations
sociales complexes (Cunliffe & Alcadipani, 2016) où son implication peut influencer à la fois
les situations étudiées et les analyses (Barley, 1990). Nous reconnaissons ainsi l’existence d’un
paradoxe de l’implication 51 en sciences de gestion (Agar, 1996; Anteby, 2013; Langley & Klag,
2017) et choisissons d’exposer clairement notre positionnement par rapport au terrain dans un
objectif de transparence de la recherche. Les années de proximité avec les acteurs ont été
rythmées et adaptées selon les différentes étapes d’avancement de la recherche (3.1). Notre
immersion a également constitué le vecteur du développement de synergies entre la recherche
académique en gestion et les activités de conseil (3.2).

D4=4 T1,).,<62051)69)2,..601)686C2;,)3,<51)<6)2,-C5.6<02;)8,)<6)
.,/@,./@,)
Notre position interne au sein d’Enza entre juin 2013 et juin 2018 nous a permis d’observer et
de prendre part aux activités de développement de l’Offre OTI et plus globalement de participer
aux activités et à la vie sociale de l’organisation pendant 61 mois. Cette période de plus de cinq
ans a fait l’objet de différentes configurations et organisations selon l’avancement de la
recherche. De même, les rôles et tâches du chercheur ont évolué en cohérence avec les
exigences de la recherche.

Trois principales périodes se distinguent au cours de l’immersion (Figure 20) :

- D’abord une phase exploratoire de 6 mois, antérieure au lancement officiel du projet de
développement de l’Offre OTI (ainsi que du projet de recherche). Si celle-ci n’a fait
l’objet d’aucun recueil de données organisé, elle a cependant contribué à la
familiarisation du chercheur avec le terrain de recherche.
- Puis, les démarrages du projet de développement de l’Offre OTI et du projet de
recherche ont concordé, initiant la collecte de données. Cette dernière s’est étendue sur
une durée totale de 36 mois (de janvier 2014 à décembre 2016).

51
Traduction libre de « involment paradox » (Langley & Klag, 2017, p. 1).

86
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

- Enfin, une dernière phase consacrée à la finalisation de la recherche (de janvier 2017 à
juin 201852) au cours de laquelle des échanges fréquents avec l’organisation et certaines
tâches opérationnelles (hors projet Offre OTI) ont été maintenus.

!"#$%&'5H')'P,%/7/./#"&'2&'.1'%&+,&%+,&'

Afin de soutenir le projet de recherche, les grands temps forts de la période d’immersion ont
fait l’objet d’adaptations concernant les rôles et tâches du chercheur au sein de l’organisation.
Sur l’ensemble de la période d’immersion, nous avons adopté trois rôles distincts - consultant,
membre de l’équipe de travail sur l’Offre OTI, doctorant en CIFRE – auxquels sont associées
des tâches variées et des implications différentes pour la recherche (Tableau 9).

52
Nous considérons le dépôt du présent manuscrit de thèse auprès de l’école doctorale comme date de finalisation
du projet de recherche (juillet 2018). Nous avons cependant tout à fait conscience que celle-ci ne prendra que
réellement fin à l’issue de la soutenance, en septembre 2018.

87
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

W10.&1$'g')'Rôles du chercheur au sein de l’organisation pendant la période d’immersion'

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pilotage de plans d’actions, de communication
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l’équipe de sur l’Offre OTI#># l’Offre OTI.#
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B@,)'6/+"#

Consultant. Au travers de notre rôle de consultant, nous avons pu découvrir et appréhender les
activités de conseil. Comme tout membre de l’organisation (occupant un poste de consultant)
nous avons contribué aux deux grands pans de l’activité d’un consultant que sont l’intervention
en mission de conseil et la participation à la vie interne du cabinet pour son développement.
D’une part nous avons participé à des missions de conseil auprès de différentes organisations
clientes d’Enza. Dans le cadre de ces missions, nous avons principalement réalisé des projets
de conduite du changement aux fortes dimensions organisationnelle et digitale. Les tâches
inhérentes à ce rôle relèvent principalement de la gestion de projet et du rôle de Project
Management Officer (PMO) : gestion des plannings et des actions, analyse de processus,
animations d’ateliers de réflexion, rédactions de cahiers des charges, etc. D’autre part, nous
nous sommes investis pour le développement du cabinet au travers de différentes activités
internes telles que le recrutement ou la communication. En sus de notre connaissance
approfondie du métier et de l’organisation, ce rôle de consultant a contribué à notre acceptation
par les acteurs du terrain ainsi qu’à acquérir leur confiance.

88
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Membre de l’équipe de travail Offre OTI. C’est notre rôle de « Membre de l’équipe de travail
Offre OTI » qui nous a permis d’accéder au plus proche du terrain de recherche pour
l’appréhension des éléments relatifs à la construction de sens des acteurs dans le cadre du
développement du BM de l’Offre OTI. Les tâches associées à ce rôle étaient de nature
opérationnelle (gestion du planning et des actions, rédaction de synthèses et comptes-rendus,
production de documents internes, etc.) et n’ont exercé que très peu d’influence sur le
phénomène étudié. Cependant, de la même manière que pour notre rôle de consultant, cet
investissement opérationnel au côté des acteurs a permis l’acquisition de leur confiance et notre
légitimité. Ce positionnement au cœur du terrain nous a également garanti un accès complet au
cas et aux données.

Doctorant CIFRE. Enfin, la principale tâche inhérente à notre rôle de doctorant a été le
développement et la production de la recherche selon les exigences scientifiques. Dans cet
objectif, nous avons réalisé cette thèse selon les standards académiques, mais nous nous
sommes également employé à ancrer notre travail dans la communauté et les débats
scientifiques actuels, notamment au travers de participations à des conférences académiques
(par exemple les conférences annuelles de l’Association Internationale de Management
Stratégique, la Strategic Management Society ou l’Academy Of Management). Outre la
production de la présente recherche, notre investissement a généré le développement de
certaines synergies entre la recherche en gestion et les activités de conseil (cf. section 3.2 ci-
dessous).

Si ces trois rôles ont chacun à leur manière, contribués à la réalisation de la recherche, nous
estimons qu’ils n’ont exercé que peu d’influence les uns sur les autres. Notamment, l’objectif
de la recherche n’a jamais été la transformation du système étudié : les connaissances
développées dans le cadre de la recherche n’ont pas influencé le déroulement des évènements.
Un exemple caractéristique réside dans le fait que les acteurs sur le terrain ne mobilisaient ni la
notion BM (ni le terme ni aucun framework), ni celle de sensemaking qui sont pourtant les deux
principaux concepts mobilisés dans la cadre de la recherche. La réalisation de la recherche n’a
en aucun cas modifié cet aspect. Par conséquent, la recherche ne répond pas à la définition des
designs de recherche de type recherche-action (e.g. Coghlan & Brannick, 2005; David, 2012a).
Ces différents rôles que nous avons adoptés ont été adaptés selon la temporalité et les besoins
de la recherche, régulant ainsi la proximité avec le terrain (Figure 21).

89
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

!"#$%&'5(')'Ok.&4'2$'+,&%+,&$%'1$'+/$%4'2&'.1'%&+,&%+,&J?'

Nous recensons ainsi plusieurs avantages pour la recherche, induits par notre positionnement
sur le terrain. D’une part, l’immersion a permis une connaissance fine du contexte
organisationnel et du cas étudié (Emerson, 1981), ainsi qu’un plein accès aux données. En outre,
nos multiples investissements dans la vie de l’organisation ont contribué à acquérir
l’acceptation et la confiance des acteurs ainsi que notre crédibilité (Cunliffe & Alcadipani,
2016).

Cependant, les forces de notre positionnement n’éclipsent pas les enjeux qu’il soulève. De notre
proximité avec le terrain émerge la problématique de distanciation et plus particulièrement le
risque d’indigénisation, i.e. d’identification du chercheur à la population qu’il étudie (Chanlat,
2005). De plus, l’influence d’éléments subjectifs relatifs au chercheur sur le processus de
recherche est incompatible avec le positionnement post-positiviste choisi. Conscients de ces
enjeux, nous avons adapté la configuration et le dispositif méthodologique de la recherche afin
d’y répondre. Concernant la configuration de la thèse, celle-ci a favorisé un positionnement
proche de la notion de « chercheur-acteur » (Lallé, 2003; 2004) permettant l’immersion au sein
de l’organisation ainsi que la production de recherche. Premièrement, le rythme de la recherche
a permis notre double implication dans la durée, non seulement auprès de l’organisation, mais
également au sein du laboratoire de recherche (participation à la vie quotidienne de l’équipe de
recherche : contact fréquent avec les autres doctorants, participation à des séminaires variés,
etc.) assurant notre ancrage académique. Ensuite, nous avons tenté d’atteindre un fort niveau
de réflexivité sur nos pratiques de recherche et nos analyses (une partie de l’appareillage
méthodologique a notamment été conçu dans cet objectif). Enfin, nous avons veillé à ce que la
recherche bénéficie d’une double évaluation : une évaluation scientifique grâce à notre

53
Idem que la note 52.

90
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

intégration au sein de la communauté académique et les différentes présentations de notre

travail (encadrement des directeurs de thèse, présentations doctorales au sein du laboratoire,
conférences et publications) ; mais également une évaluation « pratique » au travers d’échanges
réguliers avec les acteurs pour assurer la cohérence empirique des analyses.

Enfin, pour synthétiser la manière dont nous valorisons notre positionnement par rapport au
terrain dans le cadre de la recherche, nous reprenons la grille d’analyse proposée par Langley
et Klag (2017). Nous nous situons ainsi dans une approche de type « Both-And » qui tente de
dépasser les tensions inhérentes au paradoxe de l’implication. Plus particulièrement, nous
assimilons notre démarche à ce que les auteurs appellent un « mitigating involment » (p. 19),
reconnaissant notre implication tout en considérant que ses effets sont minimes sur la collecte
et l’analyse des données (e.g. Michel, 2007).

D4B4 (]1,.:0,3).,/@,./@,IC.620A9,)8;7,<5CC;,3)8613)<,)/68.,)8,)
<6).,/@,./@,)
Dans le cadre de notre rôle de doctorant CIFRE au sein l’organisation, nous avons mis en œuvre
des tentatives de cloisonnements entre : notre implication sur des sujets en lien avec l’objet de
recherche (le développement de l’Offre OTI) ; et notre investissement sur d’autres sujets
internes (indépendants de la recherche doctorale) pour lesquels l’organisation souhaitait
mobiliser des connaissances issues de la recherche en gestion.

Ce sont sur ces sujets indépendants de l’objet de recherche que nous avons œuvré pour le
développement de synergies entre les activités de recherche et de conseil. Sur la base d’une
appétence pour la recherche des dirigeants de l’entreprise, nous avons tenté de jouer un rôle de
« trait d’union » entre les mondes académique et pratique. Les initiatives illustrant ce rôle
peuvent être synthétisées selon trois catégories : ouverture vers des connaissances scientifiques,
apports méthodologiques scientifiques, création de passerelles entre l’entreprise et l’univers
académique (Tableau 10).

91
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

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A*(1/-),()1#
- Mobilisation de travaux de recherche dans le cadre d’actions de
A,B'),-'1,)'*(#.+#A*((,'11,(A+#
- Mise en relation de consultants avec des académiques disposant d’une
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2%)H*.*-*='6/+1# ,A)'7')%1#.+#A*(1+'-#>#
1A'+()'&'6/+1# - Pour le recueil de données : enregistrement d’entretiens ou de @%/('*(1#
- Pour l’analyse de données#: codage d’entretiens ou de réunion, analyse
B@*A+11/+--+#
V@%,)'*(#.+#B,11+@+--+1# - U()@*./A)'*(#.+#A*(1/-),()1#.,(1#.+1#'(')',)'7+1#,5,()#B*/@#0/)#-+#
entre l’entreprise et .%7+-*BB+2+()#.+#15(+@='+1#@+AH+@AH+QB@,)'6/+#
l’univers académique# - U()@*./A)'*(#+)#'(')',)'*(#.+#A*(1/-),()1#^#.+1#,A)'7')%1#B%.,=*='6/+1#
- Projet d’une nouvelle thèse CIFRE au sein de l’entreprise#

Afin d’illustrer ces différents types de synergies, nous développons brièvement ici certains
évènements caractéristiques issus de la recherche.
Les mises en relation par nos soins entre l’entreprise et certains académiques constituent un
exemple caractéristique de notre tentative d’ouverture de la pratique vers des connaissances
scientifiques 54. En fonction des thématiques et situations auxquelles l’entreprise était
confrontée, nous essayions d’identifier certains interlocuteurs académiques (enseignants-
chercheurs ou doctorants) pouvant nous aiguiller vers des travaux pertinents. Ces interactions
fructueuses ont permis la mobilisation et l’appropriation de connaissances scientifiques par les
consultants. Certaines thématiques ont fait l’objet d’une présentation (par l’interlocuteur
académique concerné) devant l’équipe de consultants dans le cadre d’évènements dédiés à la
capitalisation de connaissances.
Convaincu que la rigueur et les méthodologies scientifiques pouvaient contribuer à la pratique
du métier de conseil, nous avons expérimenté, mobilisé et diffusé certaines de méthodes au sein
de l’entreprise. C’est notamment le cas pour le traitement d’entretiens au travers de
l’enregistrement audio, la retranscription et le codage mis en œuvre dans le cadre de missions
clients ou de phases commerciales permettant une meilleure exploitation des données.

54
Considérant notre ancrage en sciences de gestion, nous circonscrivons ici les connaissances scientifiques à celles
issues de la recherche en gestion. Plus généralement, nous ne prétendons pas maîtriser l’ensemble du champ de la
gestion mais avons tenté d’identifier des liens entre les sujets pratiques auxquels l’entreprise a été confronté et des
thématiques de recherche, compte tenu de nos propres connaissances.

92
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Enfin, nous nous sommes employé tout au long de la recherche à générer et entretenir des
passerelles entre l’entreprise et l’univers académique. Nous avons par exemple impliqué
plusieurs consultants dans le développement d’activités pédagogiques.

Grâce à notre position d’immersion, nous avons pu mettre en œuvre un dispositif pour la
collecte de nombreuses et riches données, en vue de la réalisation de notre étude empirique.

E4 !,/9,0<)8,)8511;,3)
Si la compatibilité d’une position d’immersion du chercheur sur le terrain de recherche est
admise avec tout positionnement épistémologique (Brannick & Coghlan, 2007), il convient
cependant d’adopter une démarche et un appareillage méthodologique en adéquation avec les
critères de qualité de notre positionnement post-positiviste. Cette section aborde les enjeux
inhérents à la démarche de recueil de données ainsi que le dispositif méthodologique mis en
œuvre pour son optimisation. Nous y présentons l’ensemble des sources et modes de collecte
des données dont « le journal de bord sibyllique », outil méthodologique pour la prise de notes
en position d’immersion conçu dans le cadre de notre recherche.

Il existe plusieurs types de données dans le cadre d’une recherche qualitative dont les
documents, les archives, les entretiens, l’observation et les artefacts sont les principaux (Yin,
2013). Notre recueil de données a été réalisé par la combinaison de trois d’entre elles :
l’observation (4.1), les enregistrements audios (4.2), les entretiens (4.3) et les documents (4.4).
Cette variété des sources a contribué à une meilleure appréhension et compréhension des
situations étudiées ainsi qu’à assurer la qualité des analyses par la triangulation des données.

E4=4 L’observation)
Les objectifs de la recherche ainsi que notre immersion au sein de l’organisation ont
naturellement convergé vers un recueil de données via l’observation associée à la prise de notes
au sein d’un journal de bord.

D"!"!" Différents types d’observation*

L’observation est une méthode privilégiée dans le cadre des études de cas (Journé, 2012) qui
« consiste en l’exercice d’une attention soutenue pour considérer un ensemble de faits, d’objets,
de pratiques afin d’en tirer des constats permettant de mieux les connaître » (Arborio &
Fournier, 1999, p. 7) et vise à comprendre de l’intérieur les phénomènes étudiés puis de les
expliquer. Les méthodes d’observation permettent au chercheur, par son travail d’enquête, de

93
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

rendre compte de ce qu’il se passe sur le terrain (Chanlat, 2005; Rix-Lièvre & Lièvre, 2011)
sans toutefois transformer le système étudié, car sa description n’implique pas de changements
concrets (David, 2012b). Notre accès direct aux situations telles qu’elles sont vécues par les
acteurs a engendré un recueil de données fiable (Douglas, 1976) et représente un atout majeur
dans le cadre de notre recherche qui vise l’investigation des processus de construction de sens.
De plus, les techniques d’observation sont particulièrement adaptées pour l’étude de processus
stratégiques (Vesa & Vaara, 2014) et du sensemaking (Maitlis & Christianson, 2014; Weick,
1995). Enfin, la compréhension en profondeur du terrain favorise l’optimisation d’autres
méthodes de recueil de données (tels que les entretiens) ainsi qu’un développement théorique
riche et empiriquement ancré (Alvesson, 2003).
Au cours de notre immersion sur le terrain nous avons combiné plusieurs types d’observation :
- Observation informelle (Journé, 2012; Laperrière, 2003) correspondante à l’immersion
du chercheur dans la vie de l’organisation permettant une familiarisation du contexte
organisationnel et humain.
- Observation non participante (Journé, 2012; Laperrière, 2003), le chercheur ne participe
pas à l’activité des individus observés, il occupe une place de simple observateur.
- Observation participante (Chanlat, 2005; David, 2012a; Journé, 2012) où prend part à
la vie collective de ceux qu’il observe et s’implique dans les activités des individus
observés.
L’application de ces pratiques d’observation sur l’ensemble de la période de collecte de données
nous a permis d’acquérir une connaissance profonde du cas support de la recherche, mais
également des contextes, sujets et évènements connexes à celui-ci (accès aux éléments relatifs
à la firme dans son ensemble qui peuvent exercer une influence sur l’Offre OTI). Nous avons
ainsi observé un large ensemble d’évènements tels que des réunions de travail de l’équipe Enza
en charge du développement de l’Offre OTI, des rendez-vous commerciaux avec des clients ou
encore des ateliers de réflexion avec des partenaires. Une partie de ces observations ont été
associées à un enregistrement audio.

La démarche d’observation n’est pas sans soulever certains enjeux méthodologiques dans le
cadre de notre recherche. D’une part, un enjeu de systématisation de l’observation (Grawitz,
2001) qui intègre la question de la circonscription de l’observation et celle du recueil et
l’analyse des données issues de l’observation. Concernant la première, nous avons pu aisément
définir le périmètre des observations pertinentes pour la recherche du fait de la configuration
empirique du cas de l’Offre OTI. Comme expliqué précédemment (cf. Chap. 3 section 2.2 ci-

94
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

dessus), le développement de l’Offre OTI (et de son BM) constitue un projet interne à part
entière au sein de l’entreprise Enza (équipe et réunions de travail dédiées notamment)
permettant d’identifier les éléments qui lui sont associés. Sur cette base, nous avons intégré à
nos observations, les éléments connexes à ce projet. La seconde question concerne le recueil et
l’analyse des données compte tenu de la richesse et de la quantité importante de celles-ci dans
le cadre de l’observation (Becker, 1958; Wacheux, 1996).
D’autre part, l’enjeu de distanciation par rapport au terrain, inhérent à notre position
d’immersion, reste un point central de la démarche de recherche (Alvesson, 2003; Emerson,
1981) dans l’objectif de conserver une capacité analytique (Chanlat, 2005; Journé, 2012). De
plus, notre démarche d’observation doit rester cohérente avec les critères de qualité d’un
positionnement post-positiviste (validité interne, validité externe, fiabilité et objectivité) (Guba
& Lincoln, 1994).

Il nous semblait que les aspects méthodologiques de la recherche pouvaient apporter une
réponse à ces enjeux. La problématique de distanciation peut être en partie gérée grâce à un
exercice de réflexivité (Chanlat, 2005; Coghlan & Brannick, 2005) – qui peut être définie
comme une réflexion du chercheur sur sa propre réflexion55 (Johnson & Duberley, 2003).
Malgré la pertinence reconnue de la démarche réflexive, la littérature ne propose que de rares
suggestions concrètes pour sa réalisation (Finlay, 2002). Ensuite, la mise en place d’un appareil
méthodologique, support de la recherche pour le recueil et l’analyse des données issues de
l’observation, nous a paru nécessaire et pertinente. Cependant, l’inexistence d’un instrument
pour une prise de notes organisée et systématique – l’une des méthodes principales pour le
soutien de l’observation (Journé, 2012) - nous a incité à développer notre propre outil, reprenant
les principes d’un journal de bord.

D"!"7" K&/,%* 1%* (0+%,* %(* position d’immersion*: proposition d’un outil
$9+201040'/<-%L*M*4%*E0-&(.4*1%*>0&1*,/>G44/<-%*NOP*
Le journal de bord est un outil de premier plan dans le cadre de recherches qualitatives
(Altrichter & Holly, 2005; Miles & Huberman, 1994), privilégié pour la prise de notes au cours
de l’immersion (Wacheux, 1996). Il consiste en un document (physique ou numérique) dans

55
Nous consiérons la réflexivité comme la façon dont le chercheur pense son rapport à son objet de recherche, tant
le terrain que la construction théorique.
56
Le développement d’une forme particulière de journal de bord pour les recherches en immersion – appelée
« journal de bord sibyllique » - a fait l’objet d’un article issu de notre travail de thèse, accepté pour publication
dans la revue Finance Contrôle Stratégie.

95
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

lequel le chercheur consigne un ensemble d’informations : « à propos de lui-même, ses pensées,

ses réflexions, ses réactions, la qualité des rapports lors de ses premiers contacts avec le/les
sites de recherche ainsi qu’avec les personnes impliquées. On y retrouve aussi des notes qui
ont trait à la dimension méthodologique » (Mucchielli, 2009, p. 130). De nombreux chercheurs
en sciences de gestion adoptent un journal de bord dans le cadre de recherches en immersion
(e.g. Bourgoin & Harvey, 2018; Mallinger, 2013).
L’un des principaux atouts inhérents à l’usage d’un journal de bord est le caractère naturel et
spontané des données consignées. Au-delà de la description des faits, les observations
consignées relatent des informations complémentaires quant aux contextes (Reis, 1994) et
permettent de modérer le biais de la rétrospection (Bolger, Davis, & Rafaeli, 2003). Le journal
de bord est également reconnu comme un outil favorisant l’exercice réflexif (Morrison, 1996;
Valéau & Gardody, 2016). Ce type d’outil était donc particulièrement adapté en support de
notre démarche d’observation.

Au sein de la littérature, les formes et pratiques de journaux de bord sont variées et adaptées au
projet de recherche (Bolger et al., 2003). De nombreux types de notes peuvent composer le
journal de bord devant permettre de distinguer les données issues des observations des
interprétations du chercheur (Miles & Huberman, 1994; Valéau & Gardody, 2016). On peut
ainsi distinguer plusieurs catégories de notes (Emerson, Fretz, & Shaw, 2001; Laperrière,
2003). Premièrement, les notes descriptives visent à enregistrer les observations issues du
terrain, elles doivent être factuelles et neutres. Deuxièmement, dans une visée réflexive, des
notes dîtes analytiques doivent accompagner les précédentes de manière systématique et portent
sur « le cheminement théorique de l’observateur » (Laperrière, 2003, p. 285). On peut
mentionner à tire d’exemple les post interviews comment sheets (Lofland, Snow, Anderson, &
Lofland, 2006). La prise de notes quant aux ressentis du chercheur au cours de l’observation
contribue à l’appréhension des situations étudiées (Douglas, 1976). Si ces deux types de notes
nous ont paru pertinents dans le cadre de la recherche, il nous a semblé également nécessaire –
à la manière de certains travaux (e.g. Valéau & Gardody, 2016) - que les éléments factuels
soient dissociés de ceux relatifs à notre propre réflexion.
La difficulté de la tenue d’un journal de bord est reconnue pour son caractère astreignant et
consommateur de temps (Arborio & Fournier, 1999; Baribeau, 2005). En revanche, la littérature
ne propose que très peu de méthodes concrètes pour la rédaction d’un journal de bord. Par

96
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

conséquent, nous avons développé une forme particulière de journal de bord appelée « journal
de bord sibyllique »57 fonctionnant de la manière suivante.

Concevant le journal de bord comme une source de données à part entière – objet de codage et
d’analyse – nous avons opté pour un outil numérique afin de faciliter le traitement futur (codage,
analyse) par un logiciel CAQDAS. Notre journal de bord est donc composé d’un ensemble de
documents issus d’un logiciel de traitement de texte. Afin d’assurer l’homogénéité du format
des notes consignées en son sein, chaque évènement relaté fait l’objet d’un fichier de traitement
de texte qui observe une structuration identique préétablie composée de quatre principales
sections (Figure 22).

!"#$%&'55')'Z-%$+-$%&'2$'h/$%71.'2&'0/%2'4"0U.."B$&'

Les premières lignes de chaque document sont consacrées aux informations de base sur
l’évènement (Burgess, 1982) : date, lieu, acteurs présents, sujets et durée. Ensuite, afin de nous

57
Relatif aux sibylles – oracles de l’antiquité qui prédisaient l’avenir - l’adjectif « sibyllique » fait référence au
caractère prédictif des anticipations contenues dans le journal de bord.

97
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

forcer à entrer dans une logique analytique systématique, un premier encadré est dédié à nos
anticipations quant à l’évènement à venir. Ces anticipations ne sont pas le fruit du hasard, elles
relèvent d’un système de connaissances fondé sur la littérature et sur la connaissance du terrain
(les faits passés). Cette partie « Anticipations » est complétée en amont de la réalisation de
l’évènement.
Un second encadré, appelé « compte-rendu », est dédié à la description de l’évènement. Il relate
de façon factuelle le contenu et le déroulé de l’évènement, ainsi que des éléments de contexte.
C’est un retour sur les faits. Cette partie du journal de bord s’apparente aux notes à orientation
descriptive (Arborio & Fournier, 1999; Laperrière, 2003). Nous n’y consignons pas uniquement
les éléments en lien avec les anticipations, mais y faisons figurer tout élément relatif à
l’évènement consigné et au phénomène étudié.
Une troisième section, appelée « Écarts et analyses » recueille nos analyses intermédiaires. Ici,
nous réalisons de façon systématique la comparaison entre les projections et descriptions des
faits respectivement inscrites dans les parties « Anticipations » et « Compte-rendu ». Nous
avons analysé les convergences et les écarts afin d’appréhender dans quelle mesure les
anticipations – fondées sur les théories préexistantes ou des propositions intermédiaires – ont
permis de prédire le déroulement de l’activité. Dès lors, certaines hypothèses de déroulement
de l’activité (mécanismes, tendances, phases, etc.) telles que mentionnées par la littérature
peuvent se voir réalisées ou non. Matérialiser les anticipations dans le journal de bord puis les
comparer aux faits nous a systématiquement obligé à opérer une analyse sur l’ensemble des
éléments qui adviennent : que s’est-il passé différemment ? Quels éléments n’avaient pas été
anticipés ? Quelles anticipations n’ont pas eu lieu ? etc. Cette pratique nous a permis une prise
de recul quant au terrain de recherche ainsi que de diminuer le risque de notre rationalisation a
posteriori, en identifiant une logique naturelle sous-jacente au déroulé des évènements.
Enfin, un quatrième et dernier encadré appelé « Réflexivité » consigne les éléments relatifs à
notre exercice de réflexivité. Dès lors, cette section nous a permis de prendre la distance au
terrain nécessaire, et aidés à tendre vers la neutralité de nos interprétations. Jeux de pouvoir et
d’acteurs, influences subies, sources de distorsions des analyses, etc. sont des éléments que
nous avons livré dans ce but. Cette section nous a également permis de répertorier les pratiques
de recueil et d’analyse des données nécessaires pour la suite du développement de la recherche,
à la manière de notes méthodologiques (Laperrière, 2003). Par ailleurs, ces notes contribuent à
la transparence du développement de la recherche (Valéau & Gardody, 2016).
Sur la base de ces trois dernières sections (et d’autres connaissances issues de la littérature), les
anticipations quant aux prochains évènements peuvent être rédigées (Figure 23).

98
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

!"#$%&'5?')'6%/+&44$4'2&'%C21+-"/7'2$'h/$%71.'2&'0/%2'4"0U.."B$&'

'

Durant la période d’observation, les évènements relatifs à l’Offre OTI ont été consignés au sein
du journal de bord sibyllique dans un délai de 8 jours maximum afin de conserver le caractère
naturel et spontané des données (Reis, 1994). À l’issue de 36 mois de rédaction, le journal de
bord sibyllique est composé de 98 entrées représentant 428 pages de prise de notes
dactylographiées58.

Nous considérons que le développement et l’utilisation du journal de bord sibyllique ont permis
d’apporter une réponse aux enjeux méthodologiques de la recherche (Tableau 11).
Premièrement, cet outil a joué un rôle clé pour le recueil rigoureux des nombreuses données
issues de l’observation. Sa structuration particulière implique la distinction des éléments

58
Afin d’illustrer le fonctionnement du journal de bord sibyllique, un extrait figure en annexes (Annexe 1).

99
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

factuels provenant du terrain, de ceux relevant de nos propres interprétations en tant que
chercheur, contribuant ainsi à la transparence du processus de recherche. Deuxièmement, son
fonctionnement a favorisé la cohérence entre les éléments empiriques et le cadre théorique, le
travail de micro-analyse réalisé pour chaque évènement consigné permettant l’appropriation et
la maîtrise progressive des cadres conceptuels. Troisièmement, le processus de formulation et
de discussion d’anticipations fondé sur les modèles théoriques et observations empiriques
permet, au cours de la même recherche, de réaliser une multitude d’observations pour l’affinage
des anticipations suivantes et des connaissances développées. En ce sens, l’adoption du journal
de bord sibyllique permet de répondre en partie aux critères de qualité d’une recherche selon
un positionnement post-positiviste (cf. section 1.1 ci-dessus). Quatrièmement, le journal de
bord sibyllique a été le support de notre réflexivité, nous permettant la gestion de la distance
par rapport au terrain afin de conserver une capacité analytitique et de tendre vers un niveau de
neutralité adapté59.

W10.&1$'((')'Réponses aux enjeux méthodologiques par l’utilisation du journal de bord sibyllique'

"1d,9J)-;2@585<5:0A9,3)8,)<6) !;C513,3)6CC5.2;,3)C6.)<,)d59.16<)8,)Q5.8)
.,/@,./@,) 30Q]<<0A9,)
V*(1'=(+@#-+1#.*((%+1#'11/+1#.+# - Z51)%2,)'1,)'*(#.+#-,#B@'1+#.+#(*)+1#,B@[1#
l’observation# AH,6/+#%7[(+2+()#*01+@7%#
- Définition d’une structure du journal de bord#
- V*(1*-'.,)'*(#.+#.'&&%@+()1#)5B+1#.+#(*)+1#
- $'1)'(A)'*(#.+1#%-%2+()1#&,A)/+-1#+)#.+1#
%-%2+()1#1/0Y+A)'&1#O'()+@B@%),)'*(1P#
N11/@+@#-,#A*H%@+(A+#+()@+#-+1#%-%2+()1# - Systématisation d’un travail de microQ,(,-51+#
+2B'@'6/+1#+)#-+#A,.@+#)H%*@'6/+# B*/@#AH,6/+#*01+@7,)'*(#
- NBB@*B@',)'*(#./#A,.@+#)H%*@'6/+#+)#2'1+#+(#
B+@1B+A)'7+#,7+A#-+1#.*((%+1#
Garantir l’adéquation des aspects - N()'A'B,)'*(#.+1#*01+@7,)'*(1#+2B'@'6/+1#
2%)H*.*-*='6/+1#.+#-,#@+AH+@AH+#,7+A#/(# &*(.%+1#1/@#-+1#)@,7,/X#,A,.%2'6/+1#
B*1')'*((+2+()#%B'1)%2*-*='6/+#B*1)Q - Multiplication des observations pour l’affinemen)#
B*1')'7'1)+# .+1#,()'A'B,)'*(1#+)#-+#.%7+-*BB+2+()#.+1#
A*((,'11,(A+1##
]%@+@#-,#.'1),(A',)'*(#B,@#@,BB*@)#,/# - Adoption d’une posture analytique dès le recueil
terrain en position d’immersion# .+#.*((%+1#
- Rédaction après chaque observation d’une
1+A)'*(#.%.'%+#^#-,#@%&-+X'7')%#

59
Nous mentionnons déjà précédemment que la neutralité parfaite est impossible à atteindre et que certains effets
de notre subjectivité sont à prendre en compte, notamment au travers d’une posture réflexive.

100
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

E4B4 "1.,:032.,-,123)698053)
Certains évènements observés ont, en complément de la prise de notes au sein du journal de
bord sibyllique, fait l’objet d’un enregistrement audio et d’une retranscription. Sur l’ensemble
de la période de recueil de données, nous avons enregistré un total de 45 évènements soit une
durée de près de 68 heures soit près de 2100 pages dactylographiées (Tableau 12).

W10.&1$'(5')'A937&:&7-4'1U17-'V1"-'.8/0h&-'28$7'&7%&#"4-%&:&7-'1$2"/'
e) S62,) ']C,)8X;7K1,-,12) >6.20/0C6123MO) S9.;,)
Q%(*$/(R)
!# 4LoL4o!3# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# 4K#
4# LKoL3o!3# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# KI#
D# 4CoL3o!3# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# K!#
3# !FoLCo!3# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# KD#
C# 4:oLFo!3# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# 4I:#
F# !Lo!Lo!3# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#Z,.@'(+?#N-+X'1# !I:#
I# LFo!!o!3# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# FL#
K# LFoL!o!C# aAH,(=+#1/@#-R*&&@+# \@,(p*'1?#N-+X'1# !!C#
:# 4FoL!o!C# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# 4L!#
!L# LFoL4o!C# aAH,(=+1#)%-%BH*('6/+1# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# !F#
!!# 43oL4o!C# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# 44!#
!4# L3oLDo!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# VH,@-*))+?#N-+X'1# KF#
!D# !!oLDo!C# $%Y+/(+@#.+#)@,7,'-# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1?#N@/(# :F#
!3# !4oLDo!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# VH,@-*))+?#N-+X'1# :D#
!C# !KoLDo!C# aAH,(=+#1/@#-R*&&@+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# 43#
!F# 4CoLDo!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# VH,@-*))+?#N-+X'1# FD#
!I# LDoL3o!C# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# C:#
!K# !3oL3o!C# V*(&%@+(A+# N-+X'1?#2+20@+1#.+#Z*&)S&&'X?#,/)@+1# !!L#
B@*&+11'*((+--+# B,@)'A'B,()1#
!:# !4oLFo!C# aAH,(=+#1/@#-R*&&@+# VH,@-*))+?#N-+X'1# KC#
4L# !FoLFo!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# VH,@-*))+?#N-+X'1# ID#
4!# !:oLFo!C# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# CD#
44# !IoLIo!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# \@,(p*'1?#N-+X'1# !!C#
4D# 44oLIo!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# C!#
43# LIo!Lo!C# M%/('*(#'()+@(+# N=,)H+?#E'(A+()?#N-+X'1# !FD#
4C# !Fo!Lo!C# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N=,)H+?#E'(A+()?# !44#
N-+X'1#
4F# DLo!Lo!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# VH,@-*))+?#N=,)H+?#E'(A+()?#N-+X'1# IF#
4I# !Do!!o!C# $%Y+/(+@#.+#)@,7,'-# E'(A+()?#N-+X'1# 44#
4K# !:o!!o!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# \@,(p*'1?#N=,)H+?#E'(A+()?#N-+X'1# C!#
4:# 4Io!!o!C# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# N=,)H+?#N-+X'1# C4#

60
Le profil des acteurs cités dans le tableau est précisé dans l’Annexe 2.

101
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

DL# LKo!4o!C# $%Y+/(+@#.+#)@,7,'-# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#$,7'.?#N2%-'+?# CC#

N-+X'1#
D!# 4CoL!o!F# M%/('*(# \@,(p*'1?#$,7'.?#VH,@-+1?#N-+X'1?#!# FD#
,/)@+#B,@)'A'B,()#
D4# !!oL4o!F# M%/('*(# q+,(?#$,7'.?#NX+--+?#VH,@-+1?#N-+X'1# !44#
DD# 4:oL4o!F# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# q+,(?#NX+--+?#N-+X'1# !44#
D3# LIoLDo!F# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# q+,(?#NX+--+?#N-+X'1# !!K#
DC# !KoL3o!F# aAH,(=+1#)%-%BH*('6/+1# $,7'.?#N-+X'1# CD#
DF# L4oLCo!F# M%/('*(#'()+@(+# VH,@-*))+?#N=,)H+?#VH@'1)'(+?#N-+X'1# !LD#
DI# DLoLCo!F# M%/('*(#'()+@(+# !K#A*(1/-),()1#k(g,# !!L#
DK# 4!oLIo!F# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#q+,(?#VH,@-*))+?#N=,)H+?# 4DL#
VH@'1)'(+#
D:# LKoL:o!F# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# q+,(?#VH,@-*))+?#N=,)H+?#VH@'1)'(+# I4#
3L# 4FoL:o!F# N)+-'+@#.+#)@,7,'-# VH,@-*))+?#N=,)H+?#N-+X'1# F!#
3!# 4KoL:o!F# aAH,(=+1#)%-%BH*('6/+1# \@,(p*'1?#VH,@-*))+?#N-+X'1# D#
34# !Ko!Lo!F# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#q+,(?#VH,@-*))+?#N=,)H+?# FF#
VH@'1)'(+#
3D# LIo!!o!F# M%/('*(#'()+@(+# \@,(p*'1?#q+,(?#VH,@-*))+?#N=,)H+?# 3C#
VH@'1)'(+#
33# !Ko!!o!F# aAH,(=+#1/@#-R*&&@+# \@,(p*'1?#N-+X'1# DC#
3C# L:o!4o!F# M%/('*(#'()+@(+# k(1+20-+#.+#-R%6/'B+#k(g,# IL#

Les enregistrements audio sont complémentaires aux notes du journal de bord sibyllique pour
la consignation des observations. En effet, ils conservent un niveau de détail important
permettant d’approfondir l’appréhension des faits observés (e.g. retrace les mots utilisés par les
acteurs, reflète la dynamique d’une interaction).

E4D4 "12.,20,13)
Une seconde source de données réside dans un ensemble de neuf entretiens semi-directifs
centrés (Romelaer, 2005) réalisés avec des acteurs représentatifs des parties prenantes au projet
de l’Offre OTI (Tableau 13). Parmi les acteurs avec lesquels nous nous sommes entretenu,
certains étant identifiés comme clé – les dirigeants d’Enza – nous avons réalisé plusieurs
entretiens à différents moments de la période d’immersion. L’ensemble des entretiens a fait
l’objet d’un enregistrement audio et d’une retranscription représentant un total de près de 11
heures soit près de 650 pages dactylographiées.

102
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

W10.&1$'(?')'O&+&74"/7'2&4'&7-%&-"&74'%C1."4C4'
e) S62,) `51/2051) "12.,C.03,) S9.;,)
,1)-01)
!# I#Y/'--+)#4L!C# J,@)(+@# k(g,#V*(1+'-# I4#
4# 44#Y/'--+)#4L!C# J,@)(+@# k(g,#V*(1+'-# CI#
D# 4F#*A)*0@+#4L!C# $'@+A)@'A+#1)@,)%='+#+)# Z*&)S&&'X#\@,(A+# F:#
B,@)+(,@',)1#
3# 4#&%7@'+@#4L!F# M+1B*(1,0-+#.+# Z*&)S&&'X#\@,(A+# :3#
B,@)+(,@',)1#A*(1/-)'(=#
C# 43#&%7@'+@#4L!F# J,@)(+@# k(g,#V*(1+'-# FD#
F# !3#2,@1#4L!F# J,@)(+@# k(g,#V*(1+'-# !LD#
I# !I#2,@1#4L!F# Z+('*@#2,(,=+@# k(g,#V*(1+'-# IK#
K# 4F#*A)*0@+#4L!F# J,@)(+@# k(g,#V*(1+'-# CC#
:# !I#(*7+20@+#4L!F# J,@)(+@# k(g,#V*(1+'-# C!#

Ces entretiens sont complémentaires aux données recueillies via l’observation. En effet, ils nous
ont permis d’approfondir avec les acteurs certains sujets identifiés au cours des observations
comme importants pour comprendre les logiques de construction de sens sous-jacente au
processus d’innovation du BM de l’Offre OTI. Pour la réalisation de ces entretiens, nous
identifiions pendant les observations des éléments (raisonnements, arguments, décisions, etc.)
qui semblaient clé dans le processus de sensemsaking des acteurs. Nous les notions
consciencieusement au sein du journal de bord sibyllique, afin qu’ils alimentent les thèmes à
aborder dans le cadre des entretiens. En d’autres termes, les observations et la prise de notes
associée ont permis d’alimenter la construction des guides d’entretien. Cette pratique nous a
ainsi permis d’éclairer certains éléments à la lumière de faits antérieurs que nous ignorions :
« Il y a un truc qui est assez intéressant à comprendre parce qu'en fait, […] je me
souviens qu'au moment de la création de 1000partners61, […] cette approche n'était
pas du tout la mienne, mais plutôt celle de mes associés » (François – entretien).
Ou encore d’affiner notre compréhension de certaines situations au regard d’éléments propres
aux acteurs (idées, convictions, valeurs, pratiques, etc.) :
« Nous ce qu'on a toujours pensé […], c'est que c’est en s'évadant de [notre]
environnement, pour mieux y revenir d'ailleurs, qu’on allait capter des idées plus
originales, à plus forte valeur ajoutée » (Amélie - entretien).

61
Pseudonyme.

103
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

La réalisation d’entretiens en complément des autres types de données (observation et

enregistrement audio) a également permis des échanges approfondis avec des acteurs que nous
ne fréquentions pas au quotidien (e.g. entretiens #3, #4). Au contraire, avec les acteurs clés du
projet auxquels nous avions un accès permanent, nous avons réalisé des entretiens à plusieurs
reprises au cours de la période étudiée, permettant de limiter en partie le biais de mémoire (i.e.
oubli de faits importants) inhérent aux acteurs (Forgues & Vandangeon-Derumez, 2007). Du
fait de notre position d’immersion, nous avons développé une relation de confiance avec les
répondants (Lincoln & Guba, 1985), au bénéfice des discussions dans le cadre des entretiens.

Outre ces entretiens formels dans le cadre du projet de recherche, en tant que membre de
l’organisation pendant 61 mois, nous avons eu de très nombreux échanges informels avec
différents acteurs (e.g. consultants, partenaires, clients). Ces discussions peuvent être
considérées comme un type d’entretien, ouvert et non structuré, contribuant à la collecte de
données (Bourgoin & Harvey, 2018). Ces entretiens correspondent principalement à des
conversations amicales spontanées, ponctuées de questions descriptives, structurelles et de
contraste (Spradley, 1979) et qui ont fait l’objet de prises de notes à leur issue.

E4E4 (59./,3)85/9-,1260.,3)
Enfin, grâce à notre position interne au sein d’Enza, nous avons collecté et archivé un large
ensemble de documents relatifs à l’Offre OTI ou à la société : supports PowerPoint de
présentation, de rendez-vous commercial ou d’atelier de travail ; correspondance par e-mail ;
extraits de sites web, documents et présentations internes, photos de paperboard, etc. De plus,
en collaboration avec les dirigeants d’Enza, nous avons reconstitué une liste de l’ensemble des
missions de conseil réalisées par la société depuis sa création afin d’identifier et de qualifier les
expériences ayant contribuées au développement de l’Offre OTI. Ce travail a également
contribué à identifier des thèmes à aborder dans les entretiens.
Ces documents n’ont pas fait l’objet d’une analyse systématique, mais ont contribué à la
triangulation des données par leur mobilisation à des fins d’illustration ou d’approfondissement.

E4H4 (]12@K3,)8,3)8511;,3)/5<<,/2;,3)
Dans le cadre de la démarche de recueil de données, nous avons ainsi combiné plusieurs sources
et types de données dans un objectif de triangulation. Le tableau ci-dessous synthétise

104
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

l’ensemble des données collectées selon les différentes sources et leur mobilisation pour
l’analyse (Tableau 14).

W10.&1$'(@')'Synthèse des données collectées et utilisation dans l’analyse'

(59./,3)8,) ']C,)8,)8511;,3) Utilisation dans l’analyse)
8511;,3)
S01+@7,)'*(1# l*)+1#.+#)+@@,'(#B@*7+(,()#.+#:K# N(,-51+#./#B@*A+11/1#.+#
%7[(+2+()1#./#.%7+-*BB+2+()#.+# 1+(1+2,<'(=?#A,B)/@+#.+1#2,('[@+1#
l’Offre OTI (1*')#34K#B,=+1# dont l’offre est développée.#
.,A)5-*=@,BH'%+1P"#
S01+@7,)'*(#'(&*@2+--+#.+1#,A)'7')%1# \,2'-',@'1,)'*(#,7+A#-+#A*()+X)+#
6/*)'.'+((+1#.+#l’entreprise.# permettant l’orientation de la
A*--+A)+#.+#.*((%+1#1/@#-+1#
%7[(+2+()1#B+@)'(+()1"#
k(@+='1)@+2+()1#,/.'*# k(@+='1)@+2+()1#,/.'*# T@,A+#B@%A'1%2+()#-+1#2*)1#
' d’évènements relatifs au /)'-'1%1?#-+1#'()+@,A)'*(1#,/#A*/@1#
développement de l’Offre OTI#O+"="# .+1#@%/('*(1#.,(1#-+#
@%/('*(1?#%AH,(=+1P#>#3C# .%7+-*BB+2+()#.+#-R*&&@+"#
%7[(+2+()1#OB@[1#.+#FK#H+/@+1#
d’enregistrement soit près de 2100
B,=+1#.,A)5-*=@,BH'%+1P"#
k()@+)'+(1# k()@+)'+(1#1+2'Q.'@+A)'&1#A+()@%1# NBB@*&*(.'@#-,#A*2B@%H+(1'*(#.+1#
,7+A#.'&&%@+()+1#B,@)'+1#B@+(,()+1# 1')/,)'*(1#*01+@7%+1?#(*),22+()#
'2B-'6/%+1#.,(1#-+#.%7+-*BB+2+()# au travers de l’investigation des
.+#-RS&&@+#STU#O:#+()@+)'+(1#1*')# @+B@%1+(),)'*(1#.+1#,A)+/@1#
B@[1#.+#!!#H+/@+1#1*')#B@[1#.+#FCL# '(7+1)'1#.,(1#-+#.%7+-*BB+2+()#.+#
B,=+1#.,A)5-*=@,BH'%+1P"# l’Offre OTI.#
k()@+)'+(1#'(&*@2+-1#,7+A#.+1# V*2B@+(.@+#-+#A*()+X)+#+)#
membres d’Enza.# A*--+A)+@#.+1#%-%2+()1#B*/@#
,BB@%H+(.+@#-+1#@+-,)'*(1#+()@+#-+1#
,A)+/@1"#
Z*/@A+1# $*A/2+()1#A*((+X+1#@+-,)'&1#^# J@+(.@+#+(#A*2B)+#-+#A*()+X)+#
.*A/2+(),'@+1# l’entreprise : site web, =-*0,-#.,(1#-+6/+-#,#-'+/#-+#
B@%1+(),)'*(1#.+#-R+()@+B@'1+?# développement de l’Offre OTI.#
B@%1+(),)'*(1#'()+@(+1?#+)A"#
$*A/2+()1#@+-,)'&1#,/#B@*Y+)#># T@,A+@#-+1#%),B+1#.+#-,#
A*2B)+1#@+(./1?#A*@@+1B*(.,(A+# formalisation de l’Offre OTI.#
,7+A#-+1#'()+@7+(,()1?#B@%1+(),)'*(1#
A-'+()1?#,/)@+1"#

H4 +16<]3,)8,)8511;,3)
Dans le cadre de la thèse, nous souhaitons reconstituer et analyser le processus d’innovation du
BM de l’Offre OTI au travers du prisme de la construction de sens des acteurs. La définition
du processus comme séquence d’évènements (Van De Ven, 1992) répond aux objectifs de la

105
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

recherche : « a sequence of events or activities that describe how things change over time, or
that represents an underlying pattern of cognitive transitions by an entity in dealing with an
issue » (p. 170). L’objectif est par conséquent de réaliser une analyse processuelle (Langley,
1999) pour laquelle le contexte global – dans notre cas le contexte global d’Enza – est de
première importance (Pettigrew, 1997).
Dans cet objectif, outre des analyses intermédiaires formulées au cours du recueil de données
(5.1), le protocole d’analyse des données est composé de trois principales étapes. Premièrement,
nous avons reconstitué le processus de développement de l’Offre OTI au travers des
évènements le façonnant (5.2). Deuxièmement, nous avons analysé les processus de
sensemaking sous-jacents en portant notre attention sur rôle des interactions sociales, les
procédés de sensemaking observés par les acteurs et l’influence du BM initial sur le
développement de celui de l’offre OTI (5.3). Troisièmement, les analyses précédentes nous ont
permis de constater de manière émergente l’importance de la notion d’ambiguïté dans le
phénomène étudié, nous incitant donc investiguer empiriquement ce concept (5.4).

H4=4 )+16<]3,3)012,.-;8060.,3)69)/59.3)89).,/9,0<)8,)8511;,3)
Dans le cadre d’une démarche d’observation impliquant un important volume de données, un
travail de micro-analyse systématique pendant la période de collecte est recommandé. Cette
pratique vise à réduire le risque de focalisation. Du fait de son immersion sur le terrain, le
chercheur est potentiellement sujet à une concentration subjective de son attention sur des
éléments de détail, le faisant manquer des éléments plus significatifs. Une démarche analytique
systématique de l’ensemble des données récoltées après une observation permet une prise de
recul et l’identification d’éléments clés pour la recherche (Wacheux, 1996).
Au travers de l’utilisation du journal de bord sibyllique, nous avons réalisé ce travail de micro-
analyse après chaque observation. La formalisation et l’analyse systématiques des écarts (ou
non) entre les anticipations et les faits (cf. section 4.1.2) nous ont forcés à mettre en perspective
les données recueillies avec les cadres conceptuels, nous maintenant ainsi dans une démarche
analytique. De plus, cette pratique nous a permis une appropriation des données comme des
notions théoriques et de faire émerger des points d’analyse à approfondir au cours de la
recherche.

H4B4 )+16<]3,)8,)C.,-0,.)5.8.,)
L’objectif de l’analyse de premier ordre est une reconstitution fine du processus d’innovation
du BM de l’Offre et des évènements y ayant contribué sur la période de recueil de données
(janvier 2014 – décembre 2016). Pour ce faire, nous nous appuyons sur reprise la chronologique

106
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

de ces évènements au sein d’une description approfondie, ainsi que sur la modélisation du BM
de l’Offre OTI aux différents stades de son développement 62.
O"7"!" Reconstitution du processus de développement du BM de l’Offre OTI*
Adoptant des stratégies d’analyse processuelle de type narratif (« Narrative strategy ») et de
découpage temporel (« Temporal bracketing strategy ») (Langley, 1999), nous reconstituons,
sur la base des données brutes, le processus de développement de l’Offre OTI et de son BM
sous la forme d’une histoire détaillée organisée selon cinq périodes. Cette reconstitution traduit
un fort degré d’authenticité, reflétant la richesse du cas au travers de la complexité des situations
observées (e.g. Pettigrew, 1990; Van Maanen, 2011b). En outre, si ces stratégies sont idéales
pour l’étude d’un cas unique, elles sont également considérées comme une technique
d’organisation des données (Eisenhardt, 1989) : reprenant la chronologie des évènements
survenus sur l’ensemble de la période étudiée elle constitue un travail préliminaire pour les
analyses suivantes.
L’organisation du processus de développement de l’Offre OTI en cinq périodes reflète les
principales évolutions de son BM. Nous avons délimité les périodes selon nos observations
empiriques quant à la stabilisation du BM après un ou plusieurs changements. Par conséquent,
nous associons à chacune des périodes une représentation du BM de l’offre.
O"7"7" @%3&9,%(+.+/0(*1-*56*
Grâce à la description du processus de développement de l’Offre OTI, nous modélisons son
BM selon ses principales évolutions. Pour cela nous adoptons l’approche du BM sous forme de
« Causal Loop Diagram » (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010) qui reflète la logique organisée
des éléments qui composent le BM. De plus, la représentation des liens entre les éléments reflète
leur importance, soulignant les caractères holistique et systémique du BM. En outre,
considérant que les acteurs sur le terrain ne mobilisent pas la notion de BM, une représentation
préétablie du concept nous apparaissait comme un biais potentiel pour l’analyse des données.
Nous apprécions ainsi la malléabilité de la formalisation des Causal Loop Diagrams pour
refléter fidèlement le phénomène étudié, i.e. la façon dont les acteurs font sens du BM et la
manière dont ils construisent du sens au cours du temps. Les Causal Loop Diagrams de notre
analyse constituent ainsi une représentation par le chercheur des choix d’actions des acteurs et
leurs conséquences dans le cadre du développement de l’Offre OTI. Les modifications et
agencements de ces éléments représentent les évolutions du BM de cette nouvelle offre au cours
du temps.

62
Les résultats correspondant à ces analyses sont présentés au sein du chapitre 4.

107
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Nous avons ainsi utilisé le logiciel CAQDAS NVivo afin de coder les données brutes pour la
reconstitution des Causal Loop Diagrams. Pour le codage, nous avons repris les catégories
identifiées par Casadesus-Masanell et Ricart (2010) (Tableau 15).

W10.&1$'(J')'l%"..&'2&'+/21#&'4&./7'.&4'-%191$L'2&'P1412&4$4ND1417&..'&-'O"+1%-';5H(H>'
Nœuds de codage) S;R01020513)
VH*'X#B*-')'6/+1# “refer to courses of action that the firm adopts for all aspects of its
operation”'
Choix d’actifs# “refer to decisions about tangible resources”'
VH*'X#.+#=*/7+@(,(A+# “refer to the structure of contractual 1%%17#&:&7-4'-,1-'+/7V&%'
decision rights over policies or assets.”'
V*(1%6/+(A+1# “consequences of these choices”'

Ces analyses visent à appréhender le contenu des BM au cours du développement de l’offre,

prérequis nécessaire à l’analyse du processus (Maucuer, 2013; Van De Ven & Poole, 2005).

Outre la critique de l’hypothèse de rationalité sous-jacente à la composition du BM et le manque

de théorisation des liens entre les éléments (cf. Chap. 1 section 1.1.3 ci-dessus), les
représentations successives du BM ne permettent pas d’éclairer les mécanismes de passage d’un
état à un autre, façonnant le processus d’innovation de BM. La mobilisation de la perspective
sensemaking nous permet d’adresser ces enjeux.

H4D4 )+16<]3,3)8,)8,9J0K-,)5.8.,)
Les analyses de deuxième ordre adoptent une perspective plus analytique afin d’éclairer les
processus de construction de sens des acteurs qui sous-tendent l’innovation de BM. Le
protocole d’analyse s’articule ainsi en trois étapes : le codage des données, l’analyse des
interactions sociales, l’étude de l’influence du BM initial sur la construction de sens des
acteurs 63.
O"?"!" H01.'%*1%,*10((9%,*

La première étape repose sur le codage des données, réalisé avec le logiciel CAQDAS NVivo.
Sur la base de notre cadre conceptuel, nous mobilisons six principales dimensions théoriques.
Concernant la perspective sensemaking (Weick, 1995), nous nous appuyons sur deux
caractéristiques principales. D’une part, son caractère interactionniste (Koenig, 2003) nous
invite à identifier et distinguer deux types d’interactions au sein des données : interactions

63
Les résultats relatifs à cette étape d’analyse sont présentés au sein du chapitre 5 p.156.

108
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

externes – interactions de membres d’Enza avec des interlocuteurs externes (tels que des clients
ou des partenaires) – et interactions internes – qui concernent uniquement des membres d’Enza.
D’autre part, nous opérons la distinction entre sensemaking et sensegiving (Gioia &
Chittipeddi, 1991; Rouleau, 2005) afin de différencier les évènements par lesquels les acteurs
tentent de faire sens de ceux où ils essayent d’exercer une influence sur d’autres acteurs
(internes ou externes). Concernant le concept de BM, nous opérons la distinction entre BM et
tactiques (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010) pour identifier le niveau de changement
survenant au cours du processus d’innovation de BM : niveau BM – changements dans la
logique de l’offre et la façon dont l’entreprise réalise ses activités – et le niveau tactique –
changement dans les choix résiduels qui sont déterminés par le BM. Ces catégories permettent
d’analyser et de catégoriser les données récoltées au travers du prisme du cadre théorique
mobilisé. Le codage des différents types de données brutes (retranscriptions de réunions,
entretiens, notes du journal de bord) au travers de la grille d’analyse, nous permet
d’appréhender empiriquement les catégories théoriques pour l’étude du cas du développement
de l’Offre OTI (Tableau 16).

109
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche
W10.&1$'(T)'l%"..&'28171.U4&'2&4'2/77C&4'
S0-,130513)2@;5.0A9,3) $62;:5.0,3) S;R01020513) G<;-,123),-C0.0A9,3 )
U()+@,A)'*(1# U()+@(+1# U()+@,A)'*(1#/('6/+2+()#+()@+#.+1# *+-&$%4'":<."B$C4'
membres d’Enza.# Les dirigeants d’Enza (trois associés).#
Les consultants Enza qui font partie de l’équipe OTI.#
V+@),'(1#A*(1/-),()1#k(g,"#
kX)+@(+1# U()+@,A)'*(1#.+#2+20@+1#d’Enza avec des *+-&$%4'":<."B$C4'
,A)+/@1#+X)+@(+1"# Clients d’Enza.#
Potentiels clients d’Enza.#
Partenaires de l’offre.#
J*)+()'+-1#B,@)+(,'@+1#,7+A#6/'#A*--,0*@+@"#
V*((,'11,(A+1#.+#@%1+,/X#B@*&+11'*((+-1#+)#B+@1*((+-1"#
$'@+A)+/@1#.+#)H[1+" #
J+@1B+A)'7+#1+(1+2,<'(=# Z+(1+2,<'(=# “Meaning construction and reconstruction by Construction de la nouvelle offre sur la base des actifs d’Enza.#
-,&'"79/.9&2'<1%-"&4'14'-,&U'1--&:<-'dFFFe'-/' Récolte d’informations utiles pour le développement de l’Offre OTI.#
2&9&./<'1':&17"7#V$.'V%1:&a/%]'V/%' Recherche et partage d’informations.#
understanding” O]'*',#e#VH'))'B+..'?#!::!?# Retours d’expérience d’évènements passés pour comprendre ceux du présent.#
Inspiration par les pratiques d’autres secteurs d’activité.#
B"#334P'le BM de l’entreprise.'
$'1A/11'*(1#A*--+A)'7+1#B*/@#,(,-51+@#-+1#1')/,)'*(1#+)#B@+(.@+#.+1#.%A'1'*(1"#
Discussion de l’offre avec un client.#
Se projeter à la place d’un client afin d’envisager sa r%action envers l’offre.#
Réflexion à propos des retours d’interlocuteurs externes et en d%)+@2'(+@#-+1#
'2B-'A,)'*(1#+)#+(Y+/X"#
Demande, écoute et interprétation de l’opinion d’un client à propos de l’offre.#
$'1A/11'*(#.+#l’offre avec un partenaire.#
Recueil de retours sur l’offre (forces, faiblesses, pertinence selon les besoins, axes
d’amélioration).#
$%7+-*BB+2+()#.+#@%1+,/X#+)#@+-,)'*(1#B@*&+11'*((+--+1"#
V*--,0*@,)'*(#,7+A#.+1#B,@)+(,'@+1"#
Discussion d’une potentielle collaboration au travers d’une offre conjointe avec un
B,@)+(,'@+"#
Organisation d’échanges avec des interlocuteurs externes pour la construction de
l’offre.#
Recueil et interprétation d’éléments pour des ajustements opérationnels.#
9*0'-'1,)'*(#.+#A*(),A)1#.+#@%1+,/X#B@*&+11'*((+-1#B*/@#,7*'@#.+1#@+)*/@1#1/@#
l’offre.#
110
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche
Utilisation d’informations non spécifiques à l’offre pour le développement de celleQA'"'
Z+(1+='7'(=# “*--&:<-d4e'-/'"7V.$&7+&':&17"7#' Présentation de l’Offre OTI à des collègues.#
+/74-%$+-"/7'/V'/-,&%4'-/a1%2'1'<%&V&%%&2' Présentation de l’offre à un client.#
%&2&V"7"-"/7” O]'*',#e#VH'))'B+..'?#!::!?#B"# Présentation de l’offre à un parten,'@+"#
Explication et argumentation des décisions de modifications de l’offre auprès de
334P'le BM de l’entreprise.#
l’équipe OTI.#
Partage d’informations recueillies lors d’échanges avec d’autres interlocuteurs.#
$%2*(1)@,)'*(#à propos des motivations et atouts de l’offre avec un A-'+()"#
Description des principales caractéristiques de l’offre à un client. #
l'7+,/#.+#AH,(=+2+()# 8/1'(+11#2*.+-# “-,&'./#"+'/V'-,&'V"%:G'-,&'a1U'"-'/<&%1-&4' U()%=@,)'*(#.+1#@+)*/@1#.+#.'&&%@+()1#'()+@-*A/)+/@1#6/,()#^#-,#A*(&'=/@,)'*(#.+#-,#
172',/a'"-'+%&1-&4'91.$&'V/%'"-4'4-1]&,/.2&%4” (*/7+--+#*&&@+"#
OV,1,.+1/1Q9,1,(+--#e#M'A,@)?#4L!L?#B"# Prise de décision sur la conception de l’offre.#
Agencer différentes caractéristiques de l’offre.#
!:FP#
T,A)'6/+# “-,&'%&4"2$1.'+,/"+&4'/<&7'-/'1'V"%:'0U'9"%-$&' M%.,A)'*(#.+#)+X)+1#+)#B')AH1#.+#B@%1+(),)'*(#commerciale de l’offre.#
/V'-,&'0$4"7&44':/2&.'"-'+,//4&4'-/'&:<./U” Imagination et définition des façons d’opérationnaliser les idées et concepts relatifs à
OV,1,.+1/1Q9,1,(+--#e#M'A,@)?#4L!L?#B"# l’offre (e.g. outils).#
!:FP# Réalisation d’actions commerciales afin de générer des contacts client.#
U((*7,)'*(#.+1#2%)H*.+1#.+#=+1)'*(#.+#B@*Y+)#2*0'-'1%+1#.,(1#-+#A,.@+#.+#-,#
(*/7+--+#*&&@+"#
9'1+#+(#&*@2+#.+#@+B@%1+(),)'*(1#7'1/+--+1#O+"="#1AH%2,1?#.+11'(1P#+)#.+#
présentations de l’offre. #

111
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

O"?"7" J(.4G,%*1%,*/(+%&.)+/0(,*,0)/.4%,*%+*1%,*3&0)%,,-,*1%*,%(,%$.S/('*
Sur la base du codage précédent, nous avons réalisé quatre actions afin d’analyser les
interactions sociales et processus de sensemaking à l’œuvre dans le cadre du développement de
l’Offre OTI.
Premièrement, nous reconstituons le processus d’innovation du processus du BM de l’Offre
OTI grâce à une analyse processuelle sous forme de représentation visuelle (« Visual mapping
strategy ») (Langley, 1999) (Figure 24). Les données sont ainsi organisées chronologiquement
selon quatre catégories conceptuelles issues du cadrage théorique (interaction externe/interne ;
changement au niveau du BM/ des tactiques). La représentation visuelle permet de gérer la
quantité importante et la complexité des données collectées au travers de l’étude longitudinale
(Miles, Huberman, & Saldana, 2014).

112
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

!"#$%&'5@')'O&<%C4&7-1-"/7'9"4$&..&'2$'<%/+&44$4'2&'2C9&./<<&:&7-'2&'.8QVV%&'QW= T@'

64
La numérotation des interactions au format #X.X correspond à la numérotation du Tableau 18 p.158.
113
Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

114
Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

115
Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

116
Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

117
Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

118
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Deuxièmement, grâce à la représentation visuelle, nous identifions 48 interactions jouant un

rôle clé dans le processus d’innovation du BM et leurs conséquences sur celui-ci. Chacune de
ces interactions est analysée au travers de la perspective sensemaking afin d’appréhender les
processus de construction de sens associés et leurs contributions au développement du nouveau
BM65.

Troisièmement, forts des actions précédentes, nous avons détecté les passages relatifs aux
processus de construction de sens permettant d’identifier huit procédés 66 de sensemaking
observés par les acteurs dans le cadre du développement de l’Offre OTI. Ces procédés sont
caractérisés au travers de différentes combinaisons des catégories théoriques de la une grille
d’analyse précédente (Tableau 16 ci-dessus). Nous définissons ainsi les propriétés des huit
procédés de sensemaking/sensegiving observés par les acteurs au cours du processus
d’innovation du BM de l’Offre OTI, apparaissant de 3 à 32 fois au cours de la période étudiée.

Quatrièmement, fondés sur l’identification des procédés de sensemaking tout au long du

développement de l’Offre OTI, nous avons discerné différentes combinaisons de ces procédés,
récurrentes sur la période étudiée. Ces enchaînements, composés d’interactions et leurs
conséquences sur l’Offre OTI (modification du BM ou des tactiques), constituent des patterns 67
de sensemaking qui apparaissent de 3 à 18 fois au cours du développement de l’Offre OTI.
Nous identifions ainsi des patterns de sensemaking qui façonnent le processus d’innovation de
BM.
O"?"?" #tude de l’influence du BM initial*,-&*4.*)0(,+&-)+/0(*1%*,%(,*1%,*.)+%-&,*
La troisième et dernière étape des analyses de deuxième ordre vise à appréhender la manière
dont la construction de sens des acteurs est influencée par le BM initial d’Enza dans le cadre
du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI. Pour ce faire, il convient de prendre en
considération un élément du contexte empirique : la société Enza n’existe pas encore lors des
premières périodes de développement de l’Offre OTI. À cette époque, les futurs dirigeants
officient déjà dans le secteur du conseil au sein d’autres cabinets (cf. section 2 ci-dessus).

65
Cf. Tableau 18 p.158.
66
Le terme de « procédé » est défini de la manière suivante : « Manière d'agir, de se comporter ». Source :
Larousse.
67
Le terme « pattern » est reconnu en langue française et défini par le Centre National des Ressources Textuelles
et Lexicales de la manière suivante : « Modèle simplifié d'une structure de comportement individuel ou collectif
(d'ordre psychologique, sociologique, linguistique), établi à partir des réponses à une série homogène d'épreuves
et se présentant sous forme schématique. ». Source : [Link]

119
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Cependant, la logique de fonctionnement générale des cabinets de conseil reste similaire d’une
entreprise à l’autre (Gattet, 2015), la même que celle observée par Enza dans le cadre de son
BM initial. Nous reconstituons ainsi sous forme de Causal Loop Diagram (Casadesus-Masanell
& Ricart, 2010) le BM générique des entreprises de conseil desquelles sont issus les dirigeants
d’Enza (Figure 25).

!"#$%&'5J')'O&+/74-"-$-"/7'2$'MD'"7"-"1.'28K7`1'

C’est l’analyse de divers types de données tels que les entretiens ou des documents formels
produits par l’entreprise qui permet cette reconstitution. De plus, au cours de la période de
finalisation de la recherche (cf. Figure 20), les échanges réguliers avec les acteurs ont permis
de valider cette analyse. Grâce à cette reconstitution nous identifions, par comparaison des
Causal Loop Diagrams, les influences du BM initial sur le développement de l’Offre OTI.

H4E4 )+16<]3,)8,)2.5030K-,)5.8.,)
La réalisation des analyses précédentes nous a permis d’identifier, de manière émergente,
l’aspect central du concept d’ambiguïté dans le phénomène étudié. Sur la base de ce constat,
nous avons opéré une étape d’analyse supplémentaire – fondée sur une démarche inductive –
permettant d’éclairer les résultats précédents par le prisme de l’ambiguïté, afin de mieux en
comprendre le rôle dans le cadre du processus d’innovation de BM.

120
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

Considérant l’ambiguïté comme la possibilité d’une multitude d’interprétations et explications

attribuables à une situation entraînant un manque de clarté perçu par les acteurs (Levine, 1985;
March, 1994; Weick, 1995), nous avons repris les données pour réaliser un codage inductif
nous permettant la construction d’une structure de données (e.g. Gioia et al., 1994) (Figure 26).

!"#$%&'5T')'Z-%$+-$%&'2&'2/77C&4'

Ce travail nous permet ainsi d’appréhender les effets et implications de l’ambiguïté dans le
cadre du processus d’innovation de BM de l’Offre OTI68.

H4H4 )Synthèse du protocole d’analyse des données et v6<08620513)

,-C0.0A9,3)
Nos analyses s’articulent selon trois perspectives intégrant chacune plusieurs étapes. Le tableau
suivant synthétise l’ensemble des actions qui composent le protocole d’analyse de données
(Tableau 17).

68
Les résultats relatifs à cette étape d’analyse sont présentés au sein du chapitre 6.

121
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

W10.&1$'(I')'Synthèse du protocole d’analyse des données'

&07,69) *Qd,/20R3) #;2@58,3) !;39<2623) !;C513,3)
d’analyse) 69J)\!)
N(,-51+1# M+A*(1)')/)'*(#./# Z)@,)%='+#(,@@,)'7+# r'1)*'@+#.%),'--%+#./# j_*'–'C-1<&4'
.+# B@*A+11/1#.+# .%7+-*BB+2+()#.+# d’analyse
B@+2'+@# .%7+-*BB+2+()#.+# l’Offre OTI. # <%C%&B$"4&4'
*@.@+# l’Offre OTI# </$%'
9*.%-'1,)'*(#./# V*.,=+#.%./A)'&# M+B@%1+(),)'*(#.+1# 1<<%C,&72&%'.&'
A*()+(/#./#89#.+# %7*-/)'*(1#./#89#.+# <%/+&44$4'
l’Offre OTI# l’Offre OTI# d’innovation du
BM de l’Offre
QW='
N(,-51+1# NBB@%H+(1'*(#./# M+B@%1+(),)'*(#7'1/+--+# V*(1%6/+(A+1#.+1# sbM!t#
.+# @d-+#.+1# ./#B@*A+11/1' .'&&%@+()1#)5B+1#
.+/X'[2+# '()+@,A)'*(1# d’interactions
*@.@+# 1*A',-+1# 1*A',-+1#
U.+()'&'A,)'*(#.+1# V*.,=+#.%./A)'&# k(1+20-+#.+# sbM!t#+)#
B@*A%.%1#+)# B@*A%.%1#+)#B,))+@(1# sbM4t#
B,))+@(1#.+# .+#1+(1+2,<'(=#
1+(1+2,<'(=#
V*2B@%H+(1'*(# V*2B,@,'1*(#.+1# $%)+A)'*(#.+# sbMDt#
de l’influence du P1$41.'S//<'b"1#%1:4# l’influence du BM
89#'(')',-# '(')',-#A*22+#
-*='6/+#.*2'(,()+#
N(,-51+1# NBB@%H+(1'*(#./# V*.,=+#'(./A)'&' U.+()'&'A,)'*(#.+# sbM!t?#sbM4t#
.+# @d-+#A+()@,-#.+# .+/X#)5B+1# +)#sbMDt'
)@*'1'[2+# l’ambiguïté dans le d’ambiguW)%#,/X#
*@.@+# B@*A+11/1# A*(1%6/+(A+1#
d’innovation du B@*B@+1#
89#

La proximité du chercheur avec le terrain de recherche a permis tout au long de la recherche de

réaliser des points d’échanges réguliers avec les principaux acteurs d’Enza. Cette pratique avait
pour but d’une part de préciser certaines zones d’ombre dans les données, déterminantes pour
l’analyse ; et d’autre part de partager les analyses et valider l’interprétation empirique des
évènements 69. La relation a permis l’ancrage empirique de la recherche et son appropriation par
les acteurs.

69
Afin que la recherche n’influence pas les acteurs et le phénomène étudié, les interactions de partage des analyses
et résultats n’ont débuté qu’une fois le recueil de données terminé (i.e. à partir de janvier 2017).

122
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

(]12@K3,)89)/@6C02.,)D)
Notre recherche vise à appréhender les processus de construction de sens sous-jacent à
l’innovation de BM. Dans cet objectif, nous réalisons une étude de cas longitudinale
processuelle chez Enza. En tant que cabinet de conseil en management, l’entreprise évolue sur
un marché concurrentiel en pleine évolution. Pour faire face à l’incertitude et l’ambiguïté
auxquels elle est confrontée ainsi que pour se démarquer de ses concurrents, Enza – au travers
d’un projet d’offre de conseil destinée aux organisations de taille intermédiaire – tente de
construire et mettre en œuvre un nouveau BM.

Nous avons réalisé cette étude de cas grâce à notre immersion au sein de l’entreprise sur une
période de plus de cinq ans. Outre l’observation, notre position interne nous a permis un recueil
de données articulant plusieurs sources complémentaires (prise de notes, entretiens, données
documentaires). Nos besoins en termes d’outillage pour la prise de notes dans le cadre de cette
expérience au plus proche du terrain, nous ont incités à développer une forme particulière de
journal de bord appelée « journal de bord sibyllique ». Cette recherche intègre ainsi une
contribution d’ordre méthodologique pour les recherches en immersion.

L’analyse des données est réalisée selon trois niveaux. Premièrement, une reconstitution et
description en profondeur des évènements contribuant au développement de l’Offre OTI
(Langley, 1999) permet d’appréhender le processus d’innovation de son BM. Cette analyse
processuelle est complétée par la représentation sous forme de Causal Loop Diagram
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010) des principales évolutions du contenu du BM permise
grâce à un travail de codage. Deuxièmement, reprenant les résultats des analyses précédentes,
nous adoptons une approche plus analytique afin d’appréhender la construction de sens des
acteurs dans le cadre du processus d’innovation de BM. La représentation visuelle de ce dernier
et le codage des données nous permettent d’étudier le rôle des interactions sociales ainsi que
d’appréhender des procédés et patterns de sensemaking. De plus, grâce à la reconstitution du
BM initial d’Enza, nous examinons son influence sur le développement de celui de l’Offre OTI.
Troisièment, l’ambiguïté émergeant comme une notion centrale des résultats précédents, nous
adoptons une démarche inductive afin de la caractériser et d’en saisir les implications pour le
processus d’innovation du BM de l’Offre OTI.

123
 Chapitre 3 – Méthodologie de la recherche

L’ensemble du dispositif méthodologique de la recherche peut être synthétisé au travers de la

figure suivante (Figure 27) :

!"#$%&'5I')'ZU7-,34&'2$'2"4</4"-"V':C-,/2/./#"B$&'2&'.1'%&+,&%+,&'

124
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

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Afin de répondre aux objectifs de notre recherche, le chapitre 4 et les résultats de premier ordre
proposent une reconstitution fine du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI sur la
période étudiée (janvier 2014 – décembre 2016) (Figure 28).

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Reprenant la chronologie des évènements ayant contribués au développement de l’offre, le

processus est structuré selon l’identification de cinq périodes distinctes (Figure 29). Chacune
des sections suivantes constitue une description approfondie et illustrée de ces périodes 70. La
narration souligne les éléments qui contribuent aux processus de construction de sens des
acteurs impliqués, tout en éclairant le développement progressif du BM de l’offre. Chaque
section s’achève par la représentation du BM de l’Offre OTI à la fin de la période sous forme
d’un Causal Loop Diagram (cf. Chap. 3 section 5.2.2 p.107). L’étude des évolutions du contenu
de l’Offre OTI permet ainsi d’appréhender le processus d’innovation du BM au cours du temps.

70
Dans la narration du développement de l’Offre OTI, nous employons la première personne du singulier afin
d’indiquer notre implication dans les évènements relatés.

125
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

!"#$%&'5g')'Chronologie du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI'

Le développement de l’Offre OTI implique plusieurs acteurs dont le profil est synthétisé en
annexes 71 (Annexe 2).

=4 >;.058,)=)fBOOO)–)BOONg): prémisses de l’Offre OTI)

François – futur fondateur d’Enza – a réalisé l’ensemble de sa carrière dans le conseil en
management. De formation ‘ingénieur en mathématiques et informatique’, il passe d’abord
plusieurs années au sein d’une grande entreprise, référence mondiale du conseil en
management, pour officier par la suite au sein de plus petites structures dont il est, pour
certaines, fondateur. Au début des années 2000, François travaille au sein de Mille Alliances,
un cabinet de conseil en management de taille modeste (moins de 50 personnes) dont il a
participé à la fondation. Ayant conservé de nombreux contacts de ses expériences précédentes,
<#1.1>72 François échange un jour avec Frédéric, l’un de ses anciens managers devenu un bon
ami, ayant lui-même poursuivi sa carrière dans le conseil en tant qu’expert indépendant. Tous
deux discutent à propos de leurs activités respectives. Alors que la discussion porte sur les
missions concernant des projets technologiques, Frédéric évoque IndieITix, une société de
services informatiques (SSII) indienne avec laquelle il a collaboré à plusieurs reprises et dont

71
Dans l’ensemble du document, les acteurs et sociétés sont dénomés par des pseudonymes afin d’en garantir
l’anonymat.
72
Nous insérons au sein du texte des indicateurs faisant références aux interactions clés qui ont structurées le
développement de l’Offre OTI. Un indicateur de forme <#X.X> annonce le démarrage de la description d’une
interaction alors qu’un autre de forme </#X.X> en signale la fin. Cette codification est réemployée tout au long de
la thèse pour désigner les différentes interactions. L’ensemble des interacions clés identifiées est analysées au sein
du Tableau 18 p. 158.

126
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

il connaît bien le dirigeant fondateur, Arun. Ce dernier, ancien d’Infosys 73 dont il a fait partie
des premiers employés, est aujourd’hui à la tête d’une équipe de plus de 200 personnes
proposant une expertise et des services informatiques « offshore » (développement, intégration,
etc.) à des clients internationaux, notamment à des cabinets de conseil. Considérant sa propre
expérience avec IndieITix et les activités de François, c’est à ce propos que Frédéric lui propose
de rencontrer Arun. Il perçoit que de la complémentarité de leurs activités pourrait émerger une
potentielle collaboration. Accordant sa confiance à Frédéric et interprétant cette mise en relation
comme une opportunité de développement, François accepte de rencontrer Arun </#1.1>.
Frédéric organise donc une rencontre au cours de laquelle <#1.2> François et Arun échangent
afin de présenter leurs activités, et entreprises respectives. La collaboration entre les cabinets
de conseil en management et les SSII est courante sur des missions concernant des projets liés
aux systèmes d’information. Ainsi, la teneur de la conversation permet à François et Arun
d’appréhender la complémentarité de leurs métiers, constituant la base de potentielles
collaborations </#1.2>. En effet, cet échange fait sens pour chacune des parties. IndieITix, en
tant que SSII indienne, cherche à se développer sur des marchés occidentaux, friands de
services informatiques « offshore ». Les cabinets de conseil en management, intervenants sur
de nombreux projets organisationnels intégrant une dimension relative aux systèmes
d’information, constituent des partenaires et des canaux de vente idéals pour le développement
de l’activité. Pour François, IndieITix représente une possibilité d’enrichir la proposition de
valeur à ses clients grâce à une expertise et des services complémentaires à la prestation de
conseil. De plus, les enjeux et ambitions de développement forts communs aux deux
entreprises, ainsi que leur similarité en termes de taille dans leurs domaines respectifs (sociétés
à taille humaine), renforcent la perception de François et Arun quant à la pertinence de leur
collaboration.
Ces réflexions conduisent au cours des années suivantes <#1.3> François et Arun à collaborer
pour la réalisation d’une proposition commerciale conjointe. Cette dernière, à destination d’un
client français, s’appuie sur la combinaison des activités de conseil et de services
technologiques. Si cette démarche ne permet pas de gagner la mission (le client ayant retenu
d’autres prestataires), elle permet en revanche d’initier concrètement la collaboration entre
François et Arun </#1.3>. Plus globalement, cet épisode constitue les prémisses de ce qui
deviendra plus tard l’Offre OTI dont les principales caractéristiques du BM émergent. D’une

73
Infosys est une grande SSII indienne fondée au début des années 1980. Son siège se situe à Bangalore et la
société emploie plus de 200 000 personnes à travers le monde pour un chiffre d’affaires de près de 11 milliards de
dollars. Source : [Link]

127
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

part, l’association du métier de conseil en management et de l’expertise technologique grâce à

la collaboration entre IndieITix et le cabinet de conseil où officie François. D’autre part, le
client auquel est adressée la proposition commerciale est une entreprise de taille intermédiaire.
Si par la suite ce type de structure deviendra la cible délibérée de l’Offre OTI, à cette époque
c’est de manière émergente, en conséquence de la collaboration avec IndieITix, que ces sociétés
sont visées. En effet, la plupart des grandes entreprises disposent de règles strictes définies au
niveau groupe (procédure de référencement notamment) pour l’intervention de prestataires sur
le système d’information. Considérant son profil de société offshore à taille humaine, IndieITix
est limitée à intervenir auprès de sociétés autonomes concernant leur système d’information.
De telles entreprises sont majoritairement celles de taille intermédiaire. En somme, c’est
l’identification par les acteurs (François et Arun) d’opportunités qui les incite à collaborer et
ainsi à définir les bases du BM de la future offre conjointe (Figure 30).
« Je pense que les premières rencontres avec IndieITix, elles datent de la première
partie des années 2000, quelque part entre 2000 et 2005 […] L'origine même [de
l’offre] c'est la rencontre avec un potentiel partenaire qui dit : ben tiens on a envie
de faire des choses ensemble, soit : une offre, même si elle n'a pas ce nom, et même
si elle n'a pas de matérialisation pour l’instant. […] En fait IndieITix, clairement,
ne peut pas travailler pour autre chose que des OTI, en tout cas en France. Parce
que finalement pour faire de l'IT dans des grands groupes français, il faut être
référencé pour pouvoir toucher à leur système d'information. Et puis, il faut être
beaucoup plus gros… et faut probablement être en France aussi. Donc cette offre
n'a pas vraiment de sens pour les grosses structures. Donc, finalement, elle
s'autocible, enfin, la configuration définit presque inévitablement la cible. »
(François – entretien)

!"#$%&'?H')'Représentation du BM de l’Offre OTI à la fin de la période 1'

128
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

B4 >;.058,) B) fBOOP) I) 5/25Q.,) BO=Dg) ?) ;-,.:,1/,) 89) L#) 8,)

<X*RR.,)*'%)
L’envie de collaboration avec IndieITix ne s’éteint pas, mais les aléas et impératifs des activités
respectives temporisent fortement ces projets. Alors que les missions de conseil sur les projets
de transformation que François réalise concernent essentiellement les grandes entreprises, il est
amené, entre la fin des années 2000 et début 2010 à intervenir auprès d’autres types de sociétés.
<#2.1> Il acquiert des expériences de conseil au sein de structures bien plus restreintes que les
clients habituels, en accompagnant d’abord le développement du projet entrepreneurial d’un
ancien consultant de son cabinet dans le secteur de la coiffure. Par la suite, ce sont des missions
dans l’industrie de la santé qui alimentent la réflexion qui mènera à l’Offre OTI. D’une part,
les interventions auprès d’un groupe de laboratoire d’analyses médicales en pleine expansion
sur leurs opérations de croissance externe (acquisitions) à haute fréquence, et d’une PME
pharmaceutique innovante sur sa structuration organisationnelle, contribuent à la
compréhension du fonctionnement et des contraintes de ces organisations. La temporalité qui
régit ces organisations est, comparativement aux grands groupes, considérablement réduite et
la dimension opérationnelle quotidienne essentielle dans leur gestion. D’autre part, une mission
au sein d’un organisme de prestations de santé révèle que certains groupes sont structurés en
une multitude d’entités, observant les caractéristiques d’entreprises de taille intermédiaires
(ETI). Au travers de ces expériences, François analyse l’aspect clé en main et la rapidité de
mise en œuvre comme des dimensions cruciales pour la réussite des projets de ces entreprises.
En conséquence, il perçoit leurs besoins en termes de conseil, une observation à l’encontre des
pratiques dominantes dans le secteur du conseil. En effet, étant à la fois peu consommatrices de
conseil et majoritairement ignorées par les cabinets, François identifie ce type d’organisations
comme un relais de croissance potentiel pour les activités de conseil. Ces expériences
contribuent ainsi à l’émergence d’une idée d’offre de conseil leur étant dédiée. De plus, le large
nombre de ces sociétés conforte l’attractivité de ce nouveau segment de clientèle </#2.1>.
« Chez LabCorp74, finalement c’était des schémas très courts, et quand ils
donnaient les clés d'un projet, c'était de A à Z avec la nécessaire coopération des
gens en interne pour l'efficacité opérationnelle du projet. […] Donc, oui ça
alimente complètement ça [l’émergence de l’offre], et quand on voit des missions
qu'on a pu faire pour Medinnov75 par exemple, c’est pareil quoi. Enfin, tu prends
tout d’un bloc et tu le fais […] Donc, oui je pense que l'histoire se répète sur notre
petite base d'observations et les expériences avec ces OTI, ont alimenté tous ce
processus, qui nous a fait conclure que c'était une bonne idée. […] et des, des

74
Pseudonyme.
75
Ibid.

129
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

structures comme ça, il y en a plein ! Moi, j’ai bossé pour la ClinInc76, c'est quand
même un grand groupe, il y a des filiales qui font quelques centaines de personnes.
Donc on retrouve des OTI dans un grand groupe, et là, l'offre a du sens parce qu'ils
ont leur IT à part, parce qu’ils sont autonomes, indépendants, etc. » (François –
entretien)

En parallèle de ces évènements, François fonde Enza conseil en 2010. Amélie, ex-associée d’un
précédent cabinet au sein duquel il a travaillé, l’y rejoindra en 2012 comme associée. Tous deux
partagent la même analyse du marché du conseil et de ses évolutions, ainsi que la même
ambition pour le développement d’Enza. Ils considèrent notamment que le cabinet doit se
différencier de la concurrence au travers d’initiatives innovantes dans le métier de conseil.
« Ben, en fait le point, qui pour moi est un peu à la racine de tout ça, c'est que [...]
le conseil en management est un peu, à mon avis, dans une impasse. [...] S'il ne
change pas son business model, il se fait très fortement euh pousser, ‘corner’iser’
vers plus du service que des conseils. » (François – entretien)
« Il [le métier de conseil] évolue pour plein de raisons, d’abord parce que du côté
des clients, ce qu’on faisait il y a 20 ans était beaucoup plus novateur et les clients
étaient pas très habitués, du coup ils voyaient une vraie valeur ajoutée dans le rôle
des consultants. Parce qu’ils pouvaient vraiment apporter quelque chose qui
n’existait pas en interne. [...] Et puis comme le métier évolue, on se dit qu’en étant
en veille et en essayant d’être créatif et de participer à l’évolution du métier, on
continuera d’exister » (Amélie - entretien)

Outre ses propres expériences (issues de l’ensemble de sa carrière dans le conseil), Amélie aussi
est amenée à intervenir auprès de certaines des entreprises précédemment évoquées, partageant
donc l’envie et la conviction d’une offre pour les ETI. Les réflexions quant à une telle offre
redynamisent le projet de collaboration avec IndieITix : l’aspect clé en main d’une prestation
de conseil interprétée comme séduisante pour les ETI fait sens avec l’association conseil en
management-services IT. <#2.2> François et Arun, qui souhaitent collaborer plus amplement,
échangent sur de telles possibilités. À cette occasion, François partage ses expériences auprès
d’ETI ainsi que son idée et ses convictions concernant une offre de conseil leur étant dédiée.
Considérant que IndieITix, en France, dispose déjà d’expériences passées ou en cours avec de
telles organisations, la proposition fait sens pour Arun qui l’accepte. Ainsi, en 2013, Enza et
IndieITix deviennent partenaires dans la co-construction d’une offre de conseil à destination
des ETI </#2.2>. Fondés sur leurs expériences avec les ETI, <#2.3> François et Amélie
partagent la conviction que la nouvelle offre doit être innovante, outre l’association avec
IndieITix, notamment sur la partie relative au conseil en management, c’est-à-dire celle d’Enza.

76
Ibid.

130
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

Considérant le fonctionnement et les besoins des ETI, les prestations de conseil telles qu’elles
sont réalisées (des missions au temps long convenant aux besoins et ressources des grands
groupes), ne peuvent être reproduites pour ce nouveau segment de clientèle. De nouvelles
façons d’effectuer les activités de conseil doivent être conçues afin d’enrichir la proposition de
valeur de l’offre. À la suite de leur échange, ils conviennent que les méthodes de gestion de
projet doivent être adaptées dans cette visée </#2.3>.
« Ça vient de considérations sur le marché, c'est dire une fois l'offre définie à un
premier niveau, on s'est dit que l’offre était un peu banale par certains côtés parce
que finalement pour les OTI la proposition revenait à dire : « on va vous livrer un
truc clé en main, et vous allez voir ce que vous allez voir, ça va arriver en temps,
en heure, bon budget, bon périmètre, voilà ! ». Okay, mais comment ? C'est pas ce
genre d'argumentaire qui font ni réaliser de bonnes missions, ni les vendre […]
c'est avec cette boucle de réflexion là qu'on a décidé de doper l'offre avec ces
innovations sur la partie conseil. […] Donc, l'innovation, elle est venue presque de
contraintes marché. » (François – entretien)
!
C’est à cette époque que je rejoins le projet de l’Offre OTI. Alors stagiaire de fin d’études au
sein d’Enza après un master recherche, je nourrissais l’ambition de réaliser un doctorat en
sciences de gestion. Sensible aux démarches de recherche proches des organisations, la
perspective d’une thèse sous convention CIFRE me séduisait plus particulièrement. Décelant
la sensibilité des dirigeants d’Enza pour les sciences sociales, je projetais d’en faire la
proposition au moment opportun. L’occasion m’en fut donnée en octobre 2013. <#2.4>
Considérant la fin de stage proche, lors d’une entrevue, François et Amélie me proposent
d’intégrer Enza en tant que consultant. Ravi, j’accepte et rebondis sur cette proposition pour
évoquer les possibilités et intérêts d’une thèse CIFRE au sein d’Enza sur un sujet à définir
ensemble. J’apprends alors que François et Amélie disposent déjà d’une expérience récente
d’un doctorant CIFRE au sein de leur ancien cabinet. Par conséquent, ils entrevoient les
implications de l’exercice, auquel ils sont plutôt favorables. Nous convenons d’en reparler plus
en profondeur prochainement afin d’aborder les possibilités et perspectives concernant le sujet
de la recherche </#2.4>. La proposition de CIFRE fait résonnance à François et Amélie dans
l’intérêt d’Enza comme à un niveau plus personnel. D’une part, la recherche en sciences de
gestion est perçue comme un moyen d’alimenter la méthodologie de gestion de projet innovante
souhaitée pour la nouvelle offre. D’autre part, Amélie est encore proche du doctorant de son
ancien cabinet. La soutenance, à laquelle elle assistera, aura lieu dans les prochaines semaines.
François de son côté a récemment réalisé une demande de crédit d’impôt recherche. Ce
dispositif impose une démarche scientifique pour la valorisation des connaissances développées
par l’entreprise. Cette expérience cultive son appétence pour les approches scientifiques.

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 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

<#2.5> Le projet d’une thèse CIFRE au sein d’Enza est approuvé, et j’accepte à mon tour que
le sujet de la thèse soit en lien avec l’Offre OTI afin que celle-ci bénéficie des externalités de
la démarche de recherche. La nouvelle offre intègrera donc une méthodologie de gestion de
projet innovante, fondée sur des éléments issus de la recherche en management </#2.5>. Suite
à ces discussions, une équipe interne Enza composée de François, Charlotte – une manager –
et moi est dédiée au développement de la nouvelle offre. Le travail de développement de l’offre
correspond à ce qui est appelé chez Enza un « chantier interne », i.e. des responsabilités pour
le développement du cabinet s’additionnant aux missions clients « classiques ». Le suivi (et la
contribution) des chantiers internes font l’objet d’une répartition entre les associés. Concernant
l’Offre OTI, c’est François qui est mobilisé sur son développement. Dans les semaines
suivantes, au cours d’un nouvel échange <#2.6> Arun partage avec François et Amélie son
analyse quant à l’intérêt d’adosser l’offre à des solutions de gestion (logiciels) fiables et en lien
avec l’expertise d’IndieITix. En effet, la rapidité de mise en œuvre des projets réside en partie
dans la maîtrise des technologies. Par conséquent, Arun suggère de s’appuyer sur les produits
SoftOffix de la gamme Activitics 77 (solution de type progiciel de gestion78) avec lesquels
l’équipe IndieITix a de nombreuses expériences </#2.6>. Côté Enza, l’idée est d’autant plus
convaincante que Amélie dispose de contacts au sein de SoftOffix France avec lesquels
échanger quant à leur possible soutient de la nouvelle offre. <#2.7> Lors de la rencontre
d’interlocuteurs SoftOffix, compétents sur les solutions Activitics, François et Amélie
présentent l’offre – le principe, le projet et l’intérêt – tout en les interrogeant sur les possibilités
de collaborations dans ce type d’initiatives. Les interlocuteurs interprètent le projet d’Offre
comme tout à fait pertinent, car en adéquation avec leurs propres enjeux stratégiques. En effet,
pour suivre l’industrie des solutions IT en cours de mutation, SoftOffix s’appuie sur des
partenariats stratégiques avec des cabinets de conseil et intégrateurs pour le déploiement de ses
solutions.
« Les alliances stratégiques pour nous c’est qui ? Alors nos partenaires classiques
et historiques - les intégrateurs - oui, et depuis cette année, on a des cibles
nouvelles, qui sont des influenceurs qui ne viennent pas du monde IT, mais qui
viennent du monde stratégique, notamment les cabinets de conseil. […] Ce sont des
alliances stratégiques parce que notre business model a changé aussi. On n’est plus
une société qui vendons des boîtes et des licences, mais on vend du Cloud, qui dit
Cloud, dit abonnements, renouvellement, etc. donc aujourd’hui on a besoin de

77
Pseudonyme.
78
Un progiciel de gestion peut être définit comme un « ensemble de modules logiciels intégrés autour d'une
base de données unfiée pour les applications comme la vente et la distribution, la comptabilité financière, la
gestion des investissements, la planification, la maintenance des installations et les ressources humaines »
(Laudon, Laudon, Fimbel, & Costa, 2010, p. 339).

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 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

vendre quoi ? De l’usage. […] Et c’est là où notre écosystème de partenaires

devient vraiment très important. Parce que c’est pas nous qui déployons, c’est pas
nous qui faisons utiliser les produits. » (Responsable des alliances stratégiques
SoftOffix France - entretien)!

Ainsi réceptif et encourageant pour le développement de l’offre, SoftOffix accepte d’y

participer devenant le troisième partenaire. Sa contribution (support technologique) renforce la
proposition de valeur et l’image de l’offre. Chez Enza, comme plus globalement dans l’industrie
du conseil, l’intervention de partenaires (e.g. autres cabinets de conseil, prestataires de services)
est une pratique courante qui constitue la proposition de valeur au client : proposition d’une
combinaison de profils compétents pour répondre à ses besoins. Chacun des partenaires
intervient sur les parties du projet correspondant à ses compétences, traitant en direct avec le
client.

À l’issue de cette deuxième période, le BM de la nouvelle offre repose sur un partenariat

tripartite afin d’adresser les entreprises de taille intermédiaire avec une offre de conseil clé en
main pour les projets à dimension technologique (Figure 31).

!"#$%&'?(')'O&<%C4&7-1-"/7'2$'BM de l’Offre OTI à la fin de la période 2'

133
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

D4 >;.058,) D) f157,-Q.,) BO=D) I) 3,C2,-Q.,) BO=Eg) ?)

3C;/06<0362051)3,/25.0,<<,),2)<,3)C6.2,160.,3)/5--,)5C20513)
À la suite des premiers échanges, <#3.1> en novembre 2013, une nouvelle entrevue avec les
interlocuteurs de SoftOffix et IndieITix génère une discussion quant à la précision de la cible
de l’Offre OTI. L’éditeur apporte à ce sujet une double suggestion qui fait sens pour François
et Amélie, et ouvre des perspectives pour le développement de l’offre. D’une part, si la cible
des entreprises de taille intermédiaire est tout à fait pertinente, l’offre ne doit pas se limiter aux
seules entreprises, mais envisager tout type de structures qui pourraient avoir des besoins de
conseil similaires à ceux des ETI telles que des associations, des collectivités locales, etc.
D’autre part, alors que l’offre est généraliste, i.e. qu’elle s’adresse à des clients de tous secteurs
d’activités, l’offre aurait intérêt à viser un secteur d’activité particulier dans un objectif d’image
et de positionnement. Le choix d’une spécialisation sectorielle apporterait ainsi de la visibilité
et lisibilité de l’offre auprès des prospects. Si ces propositions font sens et sont acceptées par
François et Amélie, la deuxième est troublante. En effet, elle va à l’encontre du fonctionnement
d’Enza qui n’observe pas de spécialisation ni fonctionnelle ni sectorielle obligeant ainsi la
réinterprétation de l’offre. C’est en capitalisant sur les expériences d’IndieITix en France que
l’industrie du luxe est identifiée comme un secteur approprié. En effet, ce dernier est composé
de nombreuses structures de taille intermédiaire (e.g. enterprises, associations et comités
professionnels), aux enjeux d’internationalisation forts, source de projets de développement.
Enfin, leurs activités dégagent de fortes marges leur conférant les moyens d’achat de prestations
de conseil. Cette analyse partagée par les trois partenaires, l’industrie du luxe est choisie comme
cible principale de l’Offre OTI. En outre, si l’offre est maintenant sectoriellement spécialisée,
elle reste néanmoins fonctionnellement généraliste (plurifonctionnelle), i.e. l’offre adresse les
projets relatifs à tous sujets au sein des organisations </#3.1>. À la suite de cette réunion,
<#3.2> l’équipe OTI se réunie et François partage le contenu des échanges avec Charlotte et
moi. À l’issue de ses explications, nous sommes convaincus de la pertinence de ces précisions
de la cible. Imprégné du vocabulaire des sciences de gestion, le fait d’élargir l’offre à tous types
de structures me fait alors envisager un ajustement du nom de l’offre en conséquence. Pour
refléter la diversité de la cible, je propose de ne plus seulement parler « d’entreprises », mais «
d’organisations » de taille intermédiaire soit d’OTI. François et Charlotte appréciant cette idée

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 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

et l’adaptation de l’acronyme, l’offre sera dorénavant appelée : Offre OTI </#3.2>. Après une
période de calme due à la fin de l’année, le travail de développement de l’offre reprend de
manière dynamique début 2014. François ayant identifié une liste de contacts avec lesquels il
serait pertinent d’échanger dans le cadre du développement de l’Offre OTI, il entame les prises
de rendez-vous. Les interlocuteurs identifiés partagent quelques caractéristiques en lien avec
l’Offre OTI : ils occupent des postes de management dans des organisations répondant la
définition d’OTI et ont de fortes expériences en gestion de projet (une majorité sont d’ailleurs
d’anciens consultants et/ou clients). La démarche n’est dans un premier temps pas commerciale,
mais vise l’approfondissement de la compréhension du marché. François souhaite en quelque
sorte soumettre l’idée de l’Offre OTI à ces profils et recueillir leurs retours. <#3.3> C’est ainsi
qu’il échange avec Nicolas, directeur des systèmes d’information chez LeisurePark 79 depuis
plusieurs années. François et lui sont d’anciens collègues, rencontrés au démarrage de leur
carrière dans le conseil avec Frédéric, devenu de bons amis. Nicolas connaît également Arun
avec qui il a collaboré à plusieurs reprises par le passé. François présente à Nicolas le
fonctionnement et l’intérêt de l’offre OTI, et s’enquiert de son sentiment. Si la réaction de
Nicolas est engageante à poursuivre le développement de l’offre, il soulève néanmoins une
problématique qui contrarie la conception de l’offre par l’équipe OTI. Selon lui, le principe
même de l’offre est une bonne idée, en phase avec les besoins d’une organisation comme la
sienne, en termes de prestation de conseil. En revanche, l’intervention des partenaires est un
point délicat potentiellement bloquant pour la vente de missions. En effet, « offshoring » et
choix technologiques sont des sujets qui sont souvent soumis à des jeux politiques au sein des
organisations. Il est donc difficilement envisageable pour un prestataire externe tel qu’un
cabinet de conseil de s’imposer sur ces aspects des projets. En définitive, si l’Offre OTI
implique nécessairement IndieITix et SoftOffix, elle risque d’être écartée par les clients
</#3.3>. Bien qu’éclairant, ce retour est troublant, car il s’oppose à ce qui est interprété comme
l’un des atouts principaux de l’Offre OTI, i.e. le partenariat tripartite.
Passé un premier temps déconcertant, François est convaincu par la mise en garde de Nicolas
et réenvisage le rôle des partenaires dans le cadre de l’Offre OTI. Ceux-ci deviendraient alors
des options à disposition des clients contribuant à la rapidité de mise en œuvre des projets.
<#3.4> A l’occasion d’une réunion sur l’offre, il débriefe l’équipe OTI de son entretien avec
Nicolas, leur présentant le fruit de sa réflexion. Il souligne à cette occasion que considérant le
leadership (notamment commercial) d’Enza dans ce projet, le seul acteur incontournable dans

79
Pseudonyme.

135
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

la configuration de l’offre est justement Enza. Dans cette perspective, les interventions des
partenaires dépendront des besoins et souhaits des clients, et seront régies par l’équipe Enza.
Convaincue par cette approche, l’équipe OTI convient en revanche qu’il n’est pas nécessaire
d’en faire explicitement part à IndieITix ou SoftOffix au risque de les contrarier.
« François nous a débriefés de sa conversation avec Nicolas qui lui a donné son
feedback sur l’offre. François a commencé par lui présenter le projet de l’offre, le
concept avec les partenaires, la cible et les ambitions […] sans support quelconque
afin selon François, de rester dans un échange informel constructif et ne pas
basculer dans une relation commerciale. Les retours de Nicolas sont positifs et
encourageants : le principe de l’offre lui semble pertinent et il a rapidement fait le
lien avec certains projets à venir dans son entreprise. […] La discussion a mené à
identifier un point clé : le rôle des partenaires. Ces derniers sont des points
discriminants pour l’offre, aussi bien positivement que négativement, ils touchent
à des points sensibles de la politique interne des entreprises (offshore et choix
technologique), ils peuvent donc difficilement être « imposés » par une offre de
prestation. […] L’échange a mené à la solution de considérer les partenaires
comme des options accélératives actionnables selon les souhaits du client. François
parle d’une « offre modulable à trois étages, avec l’étage Enza incontournable ».
La combinaison des partenaires dans les projets se fera si leur association à du
sens pour le client (en fonction de son besoin). » (Extrait du journal de bord
sibyllique – 20/02/2014)

Une fois cette modification admise, l’équipe OTI entame une réflexion quant aux adaptations
des activités de conseil nécessaires afin d’adresser les OTI. L’objectif est de développer des
méthodes et pratiques innovantes en adéquation avec la cible. Fondés sur nos expériences
respectives au sein d’OTI (notamment celles de François qui ont menées à l’émergence de
l’Offre OTI), et de connaissances issues de travaux de recherches en gestion (e.g. sur les
caractéristiques des PME et ETI), nous identifions les aspects de la gestion de projet qui doivent
être adaptés aux OTI. À l’issue de la réunion de travail, nous convenons de travailler sur quatre
principaux points : améliorer l’engagement des différentes parties prenantes d’un projet ;
estimer leurs charges de travail prévisionnelles sur l’ensemble du projet ; intégrer une approche
de gestion des risques dans les méthodes de pilotage projet. Nous répartissons ainsi le travail
d’opérationnalisation de ces innovations en termes de responsabilités et de priorités. Nous
convenons que les prochains ateliers de travail sur l’offre seront dédiés à concrétiser ces
innovations, notamment au travers de la construction d’outils </#3.4>. Par conséquent, <#3.5>
au cours des mois suivants, l’équipe OTI s’emploie, entre autres, à la construction d’une
calculatrice d’estimation des charges projet ou encore à la définition d’une démarche de gestion
des risques répondant aux besoins d’agilité des OTI. Ces différents outils se fondent à nouveau

136
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

sur la combinaison d’expériences antérieures des consultants et de connaissances en sciences

de gestion80 </#3.5>.
Par conséquent, en septembre 2014, l’Offre OTI propose des prestations de conseil clé en main
pour des projets à dimension IT, à destination des organisations de taille intermédiaire de
l’industrie du luxe (Figure 32).

!"#$%&'?5')'Représentation du BM de l’Offre OTI à la V"7'2&'.1'<C%"/2&'?'

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R51/20511,<<,)8,)<X*RR.,)*'%)
Sur la fin d’année 2014, le travail de développement de l’Offre OTI se préoccupe d’un élément
que l’équipe OTI interprète comme clé : la capacité à faire le lien entre les aspects métiers des
missions (i.e. les problématiques et implications business des clients) et les solutions SoftOffix.
En effet, si IndieITix – en tant qu’intégrateur – apporte une expertise technique pour
l’implémentation des solutions, sur les phases amont des projets c’est la partie conseil, i.e. celle

80
Les connaissances issues de la recherche en gestion alimentant ces réflexions sont différentes de celles utilisées
dans le cadre de la thèse. Les travaux évoqués ont été spécifiquement choisis et mobilisés selon les objectifs
opérationnels du développement de l’Offre OTI.

137
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

d’Enza, qui doit permettre la mise en perspective des besoins clients avec les caractéristiques
des outils informatiques. Ces compétences sont cruciales dès la phase d’avant-vente, car face à
un client, elles permettent de donner corps à la proposition de valeur de l’Offre. Or Enza ne
dispose pas en interne de ces connaissances sur les produits Activitics. Par conséquent, l’équipe
OTI réfléchit aux possibilités d’acquisition de telles compétences. Si la formation est envisagée
à moyen terme, elle ne répond pas aux besoins à court terme. Enza envisage donc le recrutement
d’un profil adapté. Cependant, cette solution comporte deux complexités. La première réside
dans l’identification et l’acquisition d’une telle ressource. Les processus de recrutement de
profils spécialisés peuvent être longs et onéreux. De plus, il faudrait convaincre ce type de
consultant de rejoindre Enza, structure de conseil en développement, mais encore modeste. La
seconde concerne la flexibilité et la mobilisation d’une telle ressource. L’Offre OTI étant en
développement, Enza ne peut garantir pour l’instant d’avoir suffisamment de missions
concernant les solutions Activitics pour occuper un consultant à temps plein. Cela implique que
la personne accepterait d’intervenir sur d’autres types de sujets, au moins dans un premier
temps. Ces aspects sont à l’origine d’une certaine inertie dans le développement de l’offre, le
sujet s’avérant crucial, mais épineux. C’est donc avec ces problématiques en tête qu’un jour,
flânant sur les réseaux sociaux, une information retient mon attention : Antoine, un copain
rencontré au lycée, travaille aujourd’hui à Londres au sein d’un cabinet de recrutement
spécialisé sur les produits SoftOffix. Heureuse coïncidence, je prends alors contact avec lui afin
que nous échangions plus amplement par téléphone. <#4.1> Après une conversation
introductive autour de nos parcours et situations actuelles respectives, je lui présente le projet
de l’Offre OTI et la problématique concernant les ressources métier sur les solutions Activitics.
Il perçoit tout à fait le besoin et me propose de me transmettre à l’issue de notre conversation
les CV de profils y répondant. Il ajoute cependant une autre proposition qui, selon lui,
permettrait de répondre à l’ensemble de nos enjeux sur ce sujet. Il m’apprend l’existence d’un
important réseau de consultants indépendants compétents sur les solutions Activitics, capables
d’intervenir sur des projets ou de l’avant-vente de manière flexible. Il me suggère donc que ces
profils répondraient à nos besoins dans un premier temps pour éventuellement passer à du
recrutement par la suite. Ravi, je le remercie chaleureusement pour cette information. En
conclusion, nous convenons qu’il m’envoie des CV des deux types de profils et que je l’informe
de la suite. Je débriefe rapidement l’équipe OTI de cette conversation. Cette possibilité est
déconcertante du fait qu’elle semble tout à fait adaptée à nos enjeux. Même si elle déroge au
principe d’Enza de ne (quasiment) pas faire appel à des indépendants, cette solution est retenue

138
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

dans le cadre de l’Offre OTI. En outre, elle simplifie profondément l’acquisition de ressources
incontournables, tâche que l’équipe OTI envisageait comme particulièrement délicate </#4.1>.
Forte de ces obstacles surmontés, l’équipe OTI entame début 2015 le travail de « go-to-
market », i.e. le processus d’action commerciale concernant l’Offre OTI. Pour ce faire, <#4.2>
une réunion est organisée afin d’initier une réflexion quant à la stratégie commerciale à adopter.
Au travers de sa discussion, l’équipe OTI prévoit la construction d’une liste de prospects
(personnes officiantes au sein d’organisations cibles) à contacter. Ceux-ci seront répartis selon
deux catégories : les contacts personnalisés – s’adressant aux contacts personnels des membres
de l’équipe avec lesquels organiser des rendez-vous – et le commercial dit « dans le dur » - pour
les tentatives de discussions avec des personnes inconnues d’Enza, fondées sur une opération
de mailing. Afin d’alimenter ces démarches, l’équipe convient aussi de produire différents
contenus : rédaction du texte de mailing (intégrant une brève présentation de l’Offre OTI pour
accrocher les destinataires), production d’un support PowerPoint associé à un « pitch » de
présentation de l’offre dans l’éventualité de rendez-vous clients, et enfin la publication d’un
article concernant l’Offre sur le site web d’Enza. Les responsabilités de ces actions
commerciales sont réparties, et leur livraison échelonnée dans le temps en fonction des
exigences missions et du planning Enza </#4.2>. Au cours des semaines suivantes, <#4.3>
l’équipe OTI travaille ensemble à plusieurs reprises sur la production de ces contenus (e.g.
Figure 33). Dans cet objectif, l’équipe fait un double effort dans ses échanges : celui de
raisonner en se projetant à la place des clients afin d’identifier les arguments auxquels ils
pourraient être sensibles, et celui d’envisager l’utilisation des tactiques commerciales en
situation face à un client. Je travaille notamment avec François et Amélie sur la définition du
pitch de l’offre qui tient compte, entre autres, des potentiels contextes dans lesquels il sera
mobilisé </#4.3>.
« Pour moi c’est un sujet de discussion qui pour moi si on est sur un format
déjeuner, si on se retrouve à 12h30 on se fait l’apéro autour d’un premier sujet, on
commence l’entrée et là si on est bien si on est chauds on peut en parler au milieu
on peut pas commencer par ça […] pas au café non plus sinon ils vont garder
qu’une partie de l’information et faut arriver à bien présenter les choses. C’est
pour ça que c’est compliqué de bien amener les choses. » (Amélie – entretien)

139
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

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L’équipe OTI entame alors des démarches commerciales de l’offre afin de vendre des missions
de conseil. La première étape consiste à entrer en contact avec les prospects dans l’objectif
d’organiser des rendez-vous. <#4.4> Suite au mailing, François et moi réservons un après-midi
dans nos plannings respectifs consacrés aux relances téléphoniques. Les organisations visées
en priorité sont majoritairement des entités appartenant à de grands groupes de l’industrie du
luxe, dotés de standards téléphoniques qui n’ont aucun mal à évacuer nos sollicitations. Nous
découvrons ainsi la large palette de tactiques des standardistes de ces entreprises pour filtrer les
appels vers les managers. Mentionner un « échange » d’e-mails préalable avec l’interlocuteur
visé n’y change rien. Après une quinzaine d’appels, nous nous rendons à l’évidence, ces
tentatives sont inutiles. Si nous prévoyions que les actions commerciales « dans le dur » seraient
à la hauteur de leur dénomination, nous n’imaginions pas ce type d’obstacles nous stopper si
rapidement. Pour l’équipe, ces interactions sont particulièrement déroutantes et démotivantes
du fait que la difficulté commerciale ne repose pas sur l’offre ou la démonstration de son intérêt,
mais sur un simple premier contact. Une majeure partie des tactiques mises au point sont
inutiles, car prévues pour les étapes suivantes (e.g. rendez-vous commercial, proposition
commerciale) </#4.4>. Peu de temps après, <#4.5> l’équipe OTI se retrouve pour un retour
d’expérience de ces actions commerciales difficiles. Outre la difficulté attendue de l’exercice,

140
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

il est évident pour l’équipe que les tactiques imaginées sont inefficaces, et doivent donc être
ajustées. Plusieurs modifications sont donc entreprises dont la réécriture de l’e-mail de
prospection commerciale et l’enrichissement de la base de données de prospects. En outre, la
principale conclusion de cette réunion renforce une certitude initiale : les démarches
commerciales de l’Offre OTI doivent adresser en priorité des contacts personnels permettant
d’outrepasser les premiers obstacles, et d’obtenir des rendrez-vous. Nous complétons ainsi la
base de données prospects avec nos propres contacts et sollicitons l’ensemble de l’équipe Enza
(via un e-mail) afin qu’ils en fassent autant </#4.5>.
À la fin du mois de mars 2015, Arun est de passage à Paris, l’équipe OTI en profite pour
organiser un déjeuner afin de redynamiser le partenariat avec IndieITix. En effet, la distance
géographique y contribuant, la relation avec IndieITix n’est pas très active et ne génère pas de
synergies entre les activités. L’équipe OTI déduit des rares contacts avec IndieITix (échanges
d’e-mails occasionnels comme pour les vœux de début d’année) que le développement de
l’Offre OTI ne semble pas être une priorité commerciale pour eux, confortant le leadership
d’Enza sur l’offre. <#4.6> Le déjeuner a lieu dans le huitième arrondissement de Paris. À cette
occasion, l’équipe OTI a prévu de présenter à Arun le travail effectué sur l’Offre OTI
(notamment les innovations de la partie conseil). Cependant, c’est une tout autre tournure que
prend l’échange. Passées les présentations d’usage, Arun entame une présentation des activités
d’IndieITix, notamment de leurs capacités d’innovation sur la base des produits SoftOffix
Activitics. Si les précisions et ressorts techniques de l’explication restent flous, nous décelons
en revanche la capacité de ces savoir-faire à renforcer la proposition de valeur de l’Offre OTI.
Pour achever de nous convaincre, Arun évoque certains projets réalisés par IndieITix en France
auprès de prestigieuses maisons de luxe. Il précise qu’il est d’ailleurs à Paris pour de telles
raisons. Pour intensifier la collaboration entre Enza et IndieITix – et par conséquent le
développement de l’Offre OTI – nous convenons collectivement de la nécessité de réaliser une
mission test, i.e. un projet, même de petite envergure, auprès d’une OTI quelconque, mobilisant
les savoir-faire de chacun (conseil en management et intégration-développement informatique).
Arun suggère que dans ce cadre, nous sommes les bienvenus au siège d’IndieITix, à Bangalore,
pour rencontrer les équipes et apprenions à travailler ensemble. Nous percevons que ce
déplacement est un élément relationnel important. Nous concluons donc le déjeuner en
convenant de chercher un projet client pouvant constituer une mission test </#4.6>. Cette
discussion avec Arun contribue à une perception tout autre d’IndieITix par l’équipe OTI.
Envisagée initialement comme un « simple » intégrateur informatique, IndieITix est maintenant
perçue comme une source d’innovation contribuant à la valeur proposée par l’Offre OTI.

141
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

<#4.7> Quelques jours après le déjeuner, l’équipe OTI profite d’une réunion plénière Enza pour
débriefer du déjeuner. Les différents éléments évoqués par Arun sont repris afin de confronter
nos différentes compréhensions et interprétations. Persuadés de la pertinence d’une mission
test, trouver un projet client adapté pose cependant quelques difficultés. La notion de test reflète
le caractère incertain de l’issue du projet, caractéristique peu engageante pour un client. De
plus, un échec pourrait entacher l’image d’Enza auprès du client. À l’issue de la réflexion, nous
convenons que la mission test ne peut se faire qu’auprès d’un client avec lequel Enza entretient
une relation partenariale (i.e. de longue date et de confiance) </#4.7>. Dans les jours suivants,
<#4.8> l’équipe OTI, au cours d’une réunion de travail identifie une liste de clients auxquels il
serait possible de proposer de participer à la mission test avec IndieITix. L’équipe OTI
considère que malgré les bonnes relations avec ces clients, il est difficilement envisageable de
facturer une mission dont le résultat est incertain. Considérant le périmètre restreint du projet
souhaité, François précise que la mission test n’impliquera pas de facturation au client </#4.8>.
Au cours des mois suivants, le développement de l’Offre OTI souffre d’une certaine inertie.
Mobilisés par d’autres obligations opérationnelles (e.g. missions clients, développement
d’Enza, etc.), l’équipe OTI dégage difficilement du temps dédié à l’offre. De plus,
l’identification d’une mission test s’avère également compliquée, émoussant le dynamisme du
projet et les motivations. <#4.9> Ces difficultés entraînent l’envie de l’équipe OTI de se
concentrer sur des tâches procurant un sentiment de travail concret, i.e. un travail d’ajustement
tactique. Les difficultés commerciales accentuent la nécessité perçue de retravailler les
documents de communication notamment. Le support de présentation est ainsi revu sur
l’initiative de Charlotte et moi. Travaillant sur la même mission client – une organisation
répondant à la définition d’une OTI – nous nous inspirons de notre quotidien pour imaginer une
présentation que nous interprétons comme pertinente pour ce type d’interlocuteurs. Tous deux
sensibles à des approches très visuelles, nous scénarisons la présentation de l’Offre OTI au
travers de saynètes illustratives (Figure 34). Ces dernières sont directement inspirées de ma
lecture – dont je fais part à Charlotte – du nouvel ouvrage d’Osterwalder et Pigneur 81 dont le
propos sur la construction d’une proposition de valeur pour un client fait tout à fait sens avec
notre objectif </#4.9>.

'
'
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81
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2014). Value proposition design. New York: Wiley.

142
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

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Par la suite, <#4.10> d’autres tentatives de prospection commerciale « dans le dur » sur le
même modèle (e.g. combinaison mailing puis relance téléphonique) sont entreprises avec un
résultat inchangé </#4.10>. <#4.11> Celles-ci sont à nouveau suivies d’un échange de
débriefing visant à l’ajustement de ces tactiques, force est de constater, inefficaces. À ce propos,
préoccupés par la manière d’atteindre nos interlocuteurs cibles, je suggère une idée inspirée par
les pratiques de certains camarades doctorants dans leurs recherches de terrain : contacter les
managers par voie postale. En effet, avec certains doctorants, nous nous étions aperçus que les
courriers (de plus en plus rares) ont plus de chance d’atteindre et retenir l’attention du
destinataire qu’un simple e-mail parmi tant d’autres. De plus, une lettre nécessite seulement
l’adresse du lieu de travail du destinataire, souvent plus aisée à se procurer que l’adresse e-mail.
Ces arguments convainquent Charlotte et François, et nous inscrivons à la « To do list » de
travail de réfléchir à cette possibilité de mailing par voie postale </#4.11>. Par la suite, de
nouvelles inerties freinent le développement de l’Offre OTI, les absences des mois d’été puis
l’intensité de la reprise de septembre y contribuant pour partie.
<#4.12> C’est finalement un échange avec mes directeurs de thèse, qui permettra de s’extirper
de l’enfermement tactique. Dans le cadre de la convention CIFRE, était prévue une réunion de
pilotage bisannuelle de la recherche. Comme chacune d’entre elles, celle de septembre 2015
intègre une discussion autour de l’avancement du développement de l’Offre OTI. À cette
occasion, François et moi évoquons les difficultés rencontrées. Les questionnements de B. de
Montmorillon et L. Garreau remettent en perspective l’état d’avancement actuel avec les

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 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

objectifs initiaux. Cette discussion conduit à identifier certains écueils des pratiques actuelles.
François interprète notamment les inerties comme un manque de ressources sur le projet,
Charlotte, lui et moi ne suffisons plus pour être réellement efficaces. De plus, il faut selon lui
retourner à nos pratiques initiales, i.e. vers nos contacts personnels pour, outre le
développement commercial à proprement parlé, confronter nos idées à l’extérieur d’Enza
auprès de parties prenantes clés (e.g. de potentiels clients). À l’issue de la réunion, nous
convenons d’entreprendre des actions en ce sens </#4.12>. Dans les semaines suivantes,
<#4.13> j’organise et anime une réunion d’intégration sur le projet de Vincent et Agathe, deux
consultants ayant rejoint Enza récemment. Outre les objectifs et la genèse du projet, je présente
les enjeux et difficultés actuelles (notamment commerciales). Vincent les appréhende
parfaitement du fait qu’il a quitté des fonctions commerciales pour rejoindre Enza. Il propose
son aide et ses savoir-faire quant aux méthodes de prospection commerciale. Confirmant l’idée
de l’envoi d’un courrier postal, il suggère des idées originales afin de le rendre ludique (e.g.
reprise des saynètes précédemment produites, scénarisation du courrier en jeu à gratter). Sur
cette bonne impulsion, nous imaginons un support de prospection commerciale à réaliser,
renforçant ainsi nos tactiques avec des méthodes éprouvées par ailleurs </#4.13>.
« - Vincent : L’idée là c’est une présentation [de l’offre] d’une manière tellement…
d’une manière tellement décalée que du coup ça attirerait tout de suite. Je me
souviens pour du conseil on avait édité un bouquin avec le logo de boîte, leurs
idées, etc. […], mais il y a des trucs très fun comme l’encre magique où le client
fait apparaître le texte […] les messages à gratter, ça se commercialise d’une
manière plus pro.
- Charlotte : ouais, si tu as trois têtes de consultants, tu gagnes une intervention
Enza ! (Rires collectifs)
- Alexis : Ben c’est en réfléchissant comme ça qu’on va trouver la bonne idée. »
(extrait de réunion – 7/10/2015).

Parallèlement, <#4.14> François prend contact avec Patrick, ancien consultant, aujourd’hui
directeur des systèmes d’information au sein d’une OTI. Lors de leur rendez-vous, il lui
présente ainsi l’Offre OTI, ses objectifs et sa valeur ajoutée pour les clients telle que l’équipe
OTI la conçoit. Patrick est positif à l’encontre de l’offre et son principe. Il confirme d’une part
les besoins particuliers des OTI en termes d’accompagnement et de conseil sur leurs projets, et
d’autre part l’importance accordée à la rapidité d’opérationnalisation des projets dans ce type
de structures. Son analyse pour garantir ce second point bouscule certaines caractéristiques de
l’offre. Selon Patrick, l’Offre OTI ne peut adresser tout type de sujet au sein des OTI, plus
encore si elle prône l’efficacité de mise en œuvre des projets comme argument commercial.

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 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

Dans son raisonnement, la rapidité d’un projet nécessite une standardisation élevée des
méthodes de gestion du projet de la part des consultants, ainsi que des expériences similaires.
Ces deux points sont inconciliables avec une offre généraliste et impliquent donc une forme de
« périmètre fonctionnel », i.e. des projets similaires ou abordant les mêmes thèmes. L’avantage
de cette spécialisation est de permettre aux consultants, considérant leurs connaissances
approfondies des sujets et des implications technologiques, de raisonner en scénarii possibles
et d’en choisir un avec le client en fonction de ses besoins et spécificités. Pour Patrick, c’est
dans une telle configuration que l’Offre OTI correspond aux besoins de sa cible, afin d’apporter
de la valeur ajoutée. La modification impacte donc la cible (i.e. précision des interlocuteurs,
des managers visés) et la proposition de valeur de l’offre </#4.14>. Bien que positif, ce retour
contredit en partie la configuration de l’offre comme envisagé (i.e. une offre généraliste
adressant tout projet au sein des OTI). Cependant, l’adéquation au marché, et à la demande est
un aspect crucial pour le développement de l’offre qui incite François à suivre ces conseils.
« Ce gars il a l’avantage si on peut dire d’avoir aussi été consultant pendant très
longtemps. […] Donc il a assez vite pointé un truc qui m’a beaucoup interpellé.
C’est qu’il dit : bon, vous basez tout votre argumentaire sur la vitesse - il a bien
noté les options accélératives - mais il dit, il y en a quand même une idée dont vous
devez tenir compte : on ne peut faire vite un projet que quand on l’a déjà fait
(ailleurs). […] Et donc, ils disaient au lieu d’avoir votre approche super-ouverte
en disant aux clients : dites-moi quel est votre problème et moi je je construirai la
solution », il faut arriver en disant « moi je suis un spécialiste de marketing ou
contrôle de gestion. J’ai une conception pré-paramétrée d’un outil informatique, je
sais vous dire les options que vous avez à choisir. Évidemment ça reste votre
solution dans votre entreprise avec vos règles métiers à vous, mais je sais vous
poser toutes les questions à une vitesse très élevée en design ». De façon à ce que
derrière la conception, elle soit très vite terminée et que la mise en œuvre
s’enchaîne très très vite aussi. […] Donc, ben il y a un peu le la conclusion
d’entretien, c’est de dire il fallait qu’on cherche un domaine fonctionnel sur lequel
on était capable d’être expert. » (François – extrait de réunion – 16/10/2015)

<#4.15> Quelques jours plus tard, forte de ses nouvelles recrues, l’équipe OTI se réunit pour
une session de travail. Au cours de celle-ci, François nous informe et explique son échange
avec Patrick impliquant la nécessité de choix d’un périmètre fonctionnel pour l’offre. Dans a
discussion, l’équipe relève la contradiction avec le positionnement global d’Enza comme
cabinet de conseil généraliste. Pour argumenter cette modification de l’Offre, François souligne
la clarification, la simplification et la cohérence du travail sur l’Offre OTI permises par une
telle précision. Il évoque également certaines de ses expériences antérieures pour expliquer la
mise en œuvre de ce type de projets (i.e. les méthodes et outils employés par les consultants)
ainsi que les avantages associés (e.g. rapidité, efficacité). De plus, la spécialisation

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Processus de développement de l’Offre OTI.

fonctionnelle implique une maîtrise des aspects technologiques associés, faisant sens avec
l’activation des « options accélératives » que représentent les partenaires IndieITix et
SoftOffix.
Une fois convaincue, l’équipe réfléchit collectivement sur la définition du périmètre fonctionnel
de l’offre. Celui-ci doit répondre aux conseils de Patrick et capitaliser sur les atouts d’Enza.
Dans un premier temps, l’équipe définit que le périmètre fonctionnel peut constituer une grande
fonction de l’entreprise telle que le marketing, les achats ou la finance, restreignant le thème
des projets tout en étant suffisamment large pour la prospection commerciale. À l’issue de la
réflexion, considérant les atouts d’Enza (expériences, savoir-faire, ressources), et les
caractéristiques perçues des périmètres possibles (e.g. demande du marché, complexité),
l’équipe OTI interprète les fonctions contrôle-comptabilité-finance des OTI comme le choix
adéquat. Si les OTI de l’industrie du luxe restent des cibles privilégiées (faisant sens avec les
expériences d’IndieITix), l’offre adresse dorénavant le périmètre fonctionnel de toute OTI, i.e.
la spécialisation fonctionnelle remplace la spécialisation sectorielle. Il est convenu que la
mission test qu’Enza souhaite réaliser tiendra compte cette nouvelle configuration de l’offre.
Les outils additionnels nécessaires (e.g. scénarii standardisés) pourront être construits justement
au cours de la mission test </#4.15>.

En synthèse, en novembre 2015, l’Offre OTI adresse les fonctions finance des OTI pour
l’accompagnement de la mise en œuvre de leurs projets grâce à des méthodes de conseil
innovantes et options accélératives à discrétion des clients (Figure 35).

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 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

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Fin 2015, <#5.1> François propose de réaliser la mission test chez [Link], une start-up de e-
commerce proposant de la vente de vin en direct des vignerons aux consommateurs. Enza a une
relation particulière avec [Link] (comme avec d’autres start-up). En effet, dans le cadre de
son développement Enza sponsorise de jeunes sociétés innovantes sous forme de mécénat de
compétences, i.e. les consultants Enza interviennent régulièrement auprès de ces entreprises
pour les accompagner sur des problématiques liées à leur développement. Dans la philosophie
d’Enza, ces interventions font partie intégrante de la formation des consultants (quel que soit
leur niveau d’expérience) afin qu’ils soient confrontés à des univers de missions qui, bien que
différents des grands groupes (budgets, temporalité), exacerbent certains aspects des projets
(e.g. contraintes opérationnelles), ces derniers nécessitant agilité et adaptabilité des solutions.
Durant l’été 2015, François et moi étions intervenus auprès des Grappes pour réaliser un
diagnostic de leurs processus métier en vue de leur optimisation. À cette occasion nous avions
identifié leur besoin concernant un outil de gestion comptable. Par conséquent, faisant sens
avec la recherche de mission test, cette information nous revient à l’esprit. À la suite d’une
discussion avec François, David – le PDG fondateur de Grappes – accepte un projet
d’implémentation d’un outil comptable de la suite de solutions SoftOffix Activitics. Ce dernier
aspect est d’autant plus cohérent aux yeux des Grappes du fait que la société fait partie d’un

147
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

réseau de start-up françaises identifiées à fort potentiel par SoftOffix </#5.1>. Rapidement,
François informe (par e-mail) Arun de cette nouvelle en précisant le caractère particulier de ce
client, impliquant de réaliser le projet à titre gracieux. Outre un accusé réception, IndieITix n’y
donnera aucune suite. Lors d’un bref échange, l’équipe OTI convient que le silence de Arun
indique un comportement opportuniste quant au développement de l’offre et confirme donc le
statut d’option d’IndieITix.
En janvier 2016, le projet auprès des Grappes démarre mobilisant une petite équipe Enza
composée principalement de nouvelles ressources de l’équipe OTI : Jean, récemment arrivé au
sein d’Enza comme directeur associé et de formation expert-comptable, son expertise de la
fonction finance est particulièrement adaptée ; et Axelle jeune stagiaire. Je complète cette
équipe avec notamment pour objectif de leur partager l’ensemble du travail déjà réalisé
concernant sur l’Offre OTI. <#5.2> La première étape correspond au cadrage du projet
impliquant une discussion de clarification du besoin avec l’équipe des Grappes </#5.2>. <#5.3>
Sur la base de cet échange, une première version du document de cadrage est produite. Nous
consacrons à celui-ci une session de travail dans le but d’en faire un modèle réutilisable lors
des prochaines missions, i.e. l’intégrer à la boîte à outils de l’Offre OTI </#5.3>. La finalisation
du document (et donc de l’outil générique) nécessitera par la suite <#5.4> une autre discussion
avec [Link] </#5.4> ainsi <#5.5> qu’une session de travail supplémentaire de notre côté
</#5.5>.
Sur la base du document de cadrage, <#5.6> l’équipe OTI entre en contact avec les équipes
commerciales de SoftOffix en vue de l’implémentation pour [Link] du module de l’outil
correspondant aux fonctions financières. Alors que l’équipe envisageait cette étape presque
comme une formalité, les processus commerciaux nébuleux de SoftOffix en font une véritable
épreuve (e.g. difficulté de contact, multitude des interlocuteurs, absence de réactivité). Malgré
sa persévérance, l’équipe OTI comprend que SoftOffix ne sera d’aucun soutien puisque les
services commerciaux redirigent systématiquement, sans dialogue, vers des intégrateurs de leur
réseau. Cette attitude déconcerte l’équipe OTI, car elle est à l’encontre de celle attendue,
entraînant par conséquent une remise en question de la configuration de l’Offre OTI : SoftOffix
ne peut être considéré comme un partenaire privilégié </#5.6>. En conséquence, <#5.7>
l’équipe OTI s’emploie à identifier d’autres solutions adéquates pour le besoin des Grappes et
plus globalement mobilisables dans le cadre de l’Offre OTI </#5.7>. Comme précédemment,
la sélection de solutions à approfondir impliquera <#5.8> un nouvel échange avec [Link]
</#5.8> ainsi <#5.9> qu’une autre séance de travail de l’équipe OTI </#5.9>. Avec l’émergence

148
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

de leurs nouveaux besoins en termes d’outils de gestion (concernant le CRM 82 notamment),

[Link] se satisfait comme résultat du projet, dans un premier temps, de l’étude de marché
des outils adaptés à leur besoin sur le périmètre finance83. Les aléas de la mission test sont à
l’origine de nouvelles inerties dans le développement de l’Offre OTI, se traduisant comme par
le passé par un enfermement de la réflexion à un niveau tactique.
Durant ces quelques mois, dans le cadre de ses missions client, Jean aura deux interactions
déterminantes pour la suite du développement de l’Offre OTI, mais dont les conséquences ne
se révéleront que par la suite. <#5.10> D’une part, il est investi auprès de Consult’in France,
syntec du secteur du conseil84. Plus particulièrement, il est responsable d’un groupe de réflexion
sur les achats de prestation de conseil qui vise à mieux comprendre les déterminants des choix
d’achat de conseil par les clients. Regroupant des consultants et des clients, la démarche aboutit
à la rédaction d’un rapport bisannuel85. Le groupe opère une réflexion quant à la valeur
inhérente aux interventions de conseil et son prix. Ainsi, de ces échanges émerge la nécessité
de faire évoluer le fonctionnement des prestations de conseil et de la manière de les facturer
(Figure 36).

!"#$%&'?T')'KL-%1"-'2$'X'M1%/:3-%&'2&4'1+,1-4'2&'+/74&".'&7':171#&:&7-'Y';5H(IG'<F'5H>'

Ces discussions vont à l’encontre des grands standards du secteur pour la facturation des
prestations de conseil dont la facturation s’effectue généralement en régie ou au forfait. Ils
inspirent la réflexion sur l’Offre OTI et font émerger l’idée d’en adapter le modèle de revenus
aux spécificités et attentes des OTI </#5.10>. Cette réflexion sera poursuivie au travers d’une
autre interaction <#5.11> avec une consultante indépendante spécialisée en ressources

82
Customer Relationship Mangement
83
Le projet sera réactivé et achevé en 2017, intégrant à son périmètre les besoins en termes de CRM. Capitalisant
sur les premières étapes de 2016, l’intervention d’autres consultants Enza permettra l’implémentation d’un outil
adapté aux besoins de l’entreprise et donc la réussite du projet.
84
Consult’in France – Syntec Stratégie & Management est un syndicat professionnel régi par la Deuxième partie,
Livre Premier, Titre III du code du travail. Consult’in France fait partie de la Fédération SYNTEC, branche
Professionnelle représentant les activités de l’ingénierie, des études & du conseil, du numérique, de la formation
professionnelle et de l’évènementiel. Source : [Link].
85
Ce rapport s’intitule « Baromètre des achats de conseil en management » dont les différentes éditions sont en
libre accès sur le site internet du syntec Consult in : [Link].

149
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

humaines, rencontrée dans le cadre d’une mission client. Celle-ci explique à Jean le format
innovant de ses interventions auprès de ses clients. La contractualisation de son intervention est
actée annuellement au niveau de la direction de l’organisation pour une durée forfaitaire définie,
mais sans en préciser le périmètre, i.e. sans détailler les sujets sur lesquels elle interviendra
laissant ainsi la place aux problématiques émergentes. Ce mode de fonctionnement revisite
complètement les configurations classiques d’une prestation de conseil (engagements sur un
périmètre d’intervention précis pour un résultat défini au préalable), et y associe un système de
facturation adapté.
« Je prenais un petit-déjeuner avec la personne qui nous a mis sur BigAssu 86 […]
c’est un peu surprenant, mais finalement elle dit : « Moi je vends des forfaits
annuels à mes clients. Je vends 60 000 euros de forfaits annuels à des petites
structures ». En fait elle cadre ce qu’elle peut faire et il la… c’est une sorte de droit
de tirage dans le forfait et quand ça dépasse après bon elle le facture en plus, mais
ce qui est intéressant c’est qu’elle ne présage pas de ce qu’elle va vendre comme
projet. Et donc du coup, ben voilà, ils veulent se transformer, ok alors c’est quoi
les questions à se poser, ils décrochent le téléphone, il y a un jour, deux jours, trois
jours d’intervention, etc. » (Jean – extrait de réunion – 30/05/2016)

La réinterprétation de certains codes du secteur – adoptés par Enza – remet en question certains
aspects de l’Offre OTI, mais fait sens auprès de Jean pour sa reconfiguration. Celle-ci doit
s’articuler autour d’une prestation de conseil à valeur ajoutée pour les dirigeants d’OTI, tout en
proposant un modèle contractuel flexible permettant l’adaptation aux besoins de l’organisation
</#5.11>.
<#5.12> En parallèle de ces évènements, courant avril 2016, François et moi participons à un
point d’échange avec mes directeurs de thèse (à l’occasion d’une nouvelle réunion de pilotage
de la recherche) qui – comme l’an passé – redynamise le processus de développement de l’Offre
OTI </#5.12>. En conséquence, dans les semaines suivantes, <#5.13> l’équipe OTI organise
un atelier de présentation et de réflexion sur l’Offre OTI auquel est convié toute l’équipe Enza.
Le principal objectif de celui-ci est d’initier une dynamique collective pour le développement
commercial de l’Offre OTI. Pour ce faire, l’équipe OTI intègre au programme de l’atelier :
d’abord une présentation de l’offre dans sa configuration actuelle ; puis une animation de la
réflexion concernant le « go-to-market », i.e. l’appropriation et l’adaptation des tactiques
commerciales. Alors que ces dernières constituent l’objectif principal de l’atelier, c’est
finalement le contenu et la configuration de l’Offre OTI qui anime la discussion entre les
participants (e.g. particularités et besoins des OTI, atouts d’Enza pour les adresser). Les

86
Pseudonyme

150
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

expériences antérieures auprès d’OTI de certains consultants expérimentés font sens – et donc
confirment – le principe même de l’offre (adresser les OTI), tout en proposant des ajustements
au niveau du marketing de l’offre, notamment quant au vocabulaire à utiliser avec les OTI :
« - Olivier : attention avec « cadrage ». Je réagis, je me pose un peu en avocat du
diable. La plupart des petites entreprises que j’ai pu connaître elles ont une féroce
envie d’arriver au résultat et par conséquent, la phase de cadrage dans leur culture,
c’est… c’est vraiment une phase inutile dans leur esprit. Et donc arriver en disant :
« Voilà, nous on a une super offre avec une meilleure phase de cadrage. », c’est je
pense, c’est un facteur qui va être rebutant pour eux.
- François : ça risque oui, tu as raison.
- Olivier : Je pense que : arriver avec des fiches questions pratiques pour voilà…
je pense que c’est une très bonne chose, ça rassure, mais le présenter par une phase
de cadrage, d’un point de vue marketing
- François : Oui, c’est du marketing oui : adaptons notre vocabulaire. »
(extrait de réunion – 30/05/2016).

Si les implications directes de ces échanges sont essentiellement d’ordre tactique, ils
permettront surtout de diffuser la connaissance de l’offre et de son contenu en interne </#5.13>.
<#5.14> C’est une autre intervention de Jean auprès d’un client qui achève de reconfigurer
l’Offre OTI. La démarche auprès de ClinInc, la même entreprise, qui avait en partie inspiré le
principe de l’Offre OTI des années auparavant 87, comprend une intervention consistant
accompagner le comité de direction (CODIR) de l’entreprise dans la gestion de ses projets de
transformation en fonction de ses objectifs, i.e. animer une réflexion pour l’alignement
stratégique du portefeuille de projets. Alors qu’Enza amorce généralement son intervention
auprès des clients en accompagnement d’un projet précis (donc via un interlocuteur appartenant
au management intermédiaire), pour ensuite développer d’autres interventions (notamment à
un niveau moins opérationnel), cette expérience adopte le raisonnement inverse. La réflexion à
un niveau stratégique dans un premier temps permet d’appréhender et de connaître les besoins
de l’entreprise en termes de projets de transformation, ce qui permet au cabinet de conseil de
proposer un accompagnement supplémentaire sur certains de ces projets (correspondant au
métier d’Enza). Proposer une prestation d’accompagnement du CODIR dans le cadre de l’Offre
OTI fait sens avec les précédentes considérations quant à la nécessité d’adaptation du modèle
de revenue aux OTI, et devient donc partie intégrante de la proposition de valeur de l’offre
</#5.14>.
Forte de ces dernières inspirations et profitant du calme de la fin juillet, <#5.15> l’équipe OTI
organise une nouvelle session de travail pour envisager les déclinaisons opérationnelles de cette

87
Voir période 2.

151
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

nouvelle approche de l’offre. Si l’objectif principal est d’échanger sur le développement

commercial, le début de la conversation s’oriente naturellement autour du contenu de l’offre.
A cette occasion, Jean et François reprennent et soulignent les évènements qui ont mené aux
dernières reconfigurations de l’Offre OTI. L’équipe réfléchit donc à cette nouvelle manière de
concevoir l’Offre OTI (à destination des CODIR) et de ses implications, son articulation par
rapport à la manière dont l’offre était précédemment envisagée (accompagnement de projets IT
concernant la fonction finance). Notamment, au-delà du macro fonctionnement de l’offre,
l’équipe doit maintenant envisager sa déclinaison opérationnelle. Partant de la réflexion sur le
modèle de revenus innovant, l’équipe imagine un système permettant d’articuler le niveau
stratégique (accompagnement de CODIR), avec le niveau opérationnel (accompagnement de
projet) de la manière suivante. D’abord, régulièrement dans l’année Enza intervient auprès du
client pour animer la réflexion du CODIR, pour l’alignement stratégique du portefeuille de
projets de l’entreprise. Ensuite, sur la base de cette réflexion, Enza accompagne
opérationnellement la mise œuvre des projets actés. Cette seconde partie de la prestation
capitalise sur les précédentes conceptions de l’offre, et pourra donc en reprendre les différents
éléments (méthodes et outils conçus). Avec ces évolutions, la spécialisation sur des projets IT
et sur un périmètre fonctionnel n’est plus nécessaire. Enza accompagne les clients pour tout
type de projets de transformation, ce qui fait sens pour l’équipe OTI avec le positionnement
d’Enza comme cabinet de conseil en management généraliste.
Cette prestation en deux volets repose sur un modèle de revenus intégrant un forfait annuel
(pour l’accompagnement CODIR) et la définition, en début d’année, d’un budget à discrétion
du CODIR pour l’accompagnement sur les projets. La première partie de la prestation
(intervention auprès du CODIR) est interprétée comme d’autant plus adaptée du fait qu’elle
nécessite moins de travail « en chambre » préalable que les précédentes (i.e. moins de
préparation pour construire les outils d’intervention), puisqu’elle consiste à animer une
réflexion stratégique selon le contexte de chaque client.
Sur la base de ces discussions, pour concrétiser cette nouvelle approche de l’offre OTI, l’équipe
identifie un ensemble d’actions à réaliser concernant les déclinaisons opérationnelles et
commerciales. Parmi ces dernières, l’équipe convient notamment de réaliser des fiches
d’information sur des prospects – i.e. consolidation des principales caractéristiques et actualités
des cibles pour identifier leurs enjeux actuels – dans le but d’un démarchage commercial plus
ciblé. La réalisation des différentes tâches est échelonnée dans le temps selon les priorités
perçues </#5.15> et donne lieu à <#5.16> de nouveaux ateliers d’ajustement tactiques au cours

152
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

des mois suivants. Par exemple, de nouveaux supports sont produits pour la présentation de
l’Offre dont l’un est publié sur les réseaux sociaux (Figure 37) </#5.16>.

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En décembre 2016, de nouvelles tactiques pour favoriser le développement commercial de

l’offre sont mises en place. <#5.17> A l’occasion du séminaire d’hiver, l’ensemble de l’équipe
Enza est réunie à Bruxelles pour une journée de travail sur le développement du cabinet. Dans
ce contexte, les objectifs collectifs pour l’année 2017 (i.e. des objectifs à réaliser par l’ensemble
de l’équipe sur l’année) sont annoncés. Ceux-ci concernent le développement commercial
d’Enza dont une partie est relative à l’Offre OTI : en 2017, deux missions pour des OTI
(utilisant l’offre) devront être réalisée (Figure 38) </#5.17>.

153
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

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En synthèse, fin 2016, l’Offre OTI adresse les directions générales au sein des OTI afin de les
accompagner dans la gestion de leur portefeuille de projets de transformation, ainsi que la mise
en œuvre de certains d’entre eux. Cette prestation repose sur un revenu modèle innovant en
deux parties, adapté aux besoins et contraintes de la cible (Figure 39).

!"#$%&'?g')'Représentation du BM de l’Offre OTI à la fin de la période J'

154
 Chapitre 4 – Résultats de premier ordre.
Processus de développement de l’Offre OTI.

(]12@K3,)89)/@6C02.,)E)I).;39<2623)8,)C.,-0,.)5.8.,)
Les résultats de premier ordre permettent d’appréhender le processus de développement de
l’Offre OTI selon une perspective narrative et d’éclairer les principaux évènements contribuant
à l’émergence et le développement de l’offre.

Ce premier chapitre de résultats répond à un triple objectif. Premièrement, retracer

chronologiquement le développement de l’Offre OTI afin d’en identifier les principales
périodes et étapes. Deuxièmement, identifier les interactions sociales entre les différents acteurs
qui contribuent au développement de l’offre. Troisièmement, reconstituer les différents états du
BM de l’Offre OTI (i.e. son contenu) au cours de son développement pour une mise en
perspective avec les éléments précédents.

Par conséquent, les résultats de premier ordre reconstituent le développement de l’Offre OTI
au cours du temps, permettant d’identifier l’importance des interactions sociales dans le
processus d’innovation de son BM. Nous révélons les contributions de différents types
d’acteurs (e.g. clients, partenaires, consultants) au développement de l’Offre OTI et détectons
ainsi 48 interactions qui façonnent l’offre. De plus, ce premier chapitre de résultats éclaire, pour
chaque période, les modifications de l’offre opérées par les acteurs selon les situations
auxquelles ils font face. D’une période à l’autre, les changements au niveau du BM peuvent
constituer des avancées (i.e. des nouveautés) ou des retours en arrière (i.e. des annulations de
modifications précédentes).

Si les modélisations précédentes sous forme de Causal Loop Diagram représentent le BM de

l’Offre OTI à différentes étapes de son développement, elles n’en proposent qu’une
représentation statique, i.e. elles ne permettent pas d’appréhender le processus par lequel les
acteurs le conçoivent. Dans cet objectif, les résultats de deuxième ordre, au travers de la
perspective sensemaking, adoptent une approche plus analytique. Plus globalement, les
éléments mis en lumière dans le chapitre 4 permettent d’explorer en profondeur les processus
de construction de sens des acteurs dans le cadre du développement de l’Offre OTI.

155
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

$[+>%'!")H)?)!"(TV'+'()S")S"Th%"#")*!S!")–)
>!*$"((T()S")$*&('!T$'%*&)S")("&()(*T(Ii+$"&'()
+)V’%&&*Z+'%*&)S")L#)
Les résultats de premier ordre retracent chronologiquement et de manière narrative les
évènements survenus dans le cadre du développement de l’Offre OTI. L’appréhension des
évènements qui ont contribué au processus d’innovation du BM de l’Offre OTI représente en
soi des résultats substantiels. En outre, afin d’approfondir la compréhension de ce phénomène,
outre la reconstitution de « l’histoire », nous recourons dans le chapitre 5 à une analyse de
deuxième ordre adoptant une perspective plus théorique (Figure 40). Cette dernière éclaire plus
particulièrement la manière dont la construction de sens des acteurs a modelé le développement
de l’Offre OTI tout au long de la période étudiée. Dans cette perspective, nous portons d’une
part une attention particulière quant aux rôles des interactions sociales, nous permettant
d’éclairer plusieurs manières dont les acteurs construisent du sens pour façonner le BM de
l’Offre OTI (1). D’autre part, nous étudions l’influence du BM initial sur le processus
d’innovation de celui de l’Offre OTI (2).

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156
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

=4 Les interactions sociales au cœur du développement de

l’Offre OTI)
Afin d’appréhender le rôle des interactions sociales entre les acteurs au cours du processus
d’innovation du BM de l’Offre OTI nous identifions d’abord deux types d’interactions sociales,
internes et externes (1.1). Puis, nous approfondissons ce premier constat par l’étude des
procédés de sensemaking opérés par les acteurs (1.2). Ces procédés s’inscrivent plus
globalement dans la formation de différents patterns de sensemaking qui apparaissent chacun à
plusieurs reprises au cours de la période étudiée, façonnant le processus d’innovation du BM
de l’Offre OTI (1.3).

=4=4 S,9x types d’interactions aux conséquences distinctes)

Les résultats de premier ordre nous permettent d’identifier 48 interactions sociales (cf. Chap. 3
section 5.3.2 p.112) qui alimentent de manière déterminante le processus d’innovation du BM
de l’Offre OTI. Nous examinons chacune de ces interactions en portant attention aux acteurs
impliqués dans ces interactions, ainsi qu’au contenu et à l’issue des échanges (Tableau 18).

157
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
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158
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
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4"D# offre de conseil afin d’adresser le U()+@(+# .+1# ,A)'7')%1# 89# ,/X#
N2%-'+# '-1#AH+@AH+()# –#*/)@+#-+#B,@)+(,@',)#,7+A# A*(7'A)'*(# 6/+# -,# B,@)'+# .+# A*(1+'-# +(#
1+=2+()# .+# A-'+()[-+# .+1# .+#A*(1+'-# A,@,A)%@'1)'6/+1# .+#
U(.'+UT'X# –# à différencier l’offre de la management de l’offre doit être innovante.#
+()@+B@'1+1#.+#),'--+#'()+@2%.','@+"# -,#A'0-+"#
A*(A/@@+(A+"#
Z),=','@+#.+B/'1#6/+-6/+1#2*'1#AH+g#k(g,?#
\@,(p*'1# +)# N2%-'+# '()+@B@[)+()# -,#
N-+X'1# B@*B*1+# ^# \@,(p*'1# +)# N2%-'+# .+#
\@,(p*'1#+)#N2%-'+#1*/H,')+()#6/+# J@*B*1')'*(# B@*B*1')'*(# .+# .*A)*@,)# VU\Mk# A*22+#
\@,(p*'1?# @%,-'1+@# /(# .*A)*@,)# +(# 1A'+(A+1# .+#
4"3# -,#(*/7+--+#*&&@+#1*')#'((*7,()+#+(# kX)+@(+# d’un projet d /(+#2,('[@+#B+@)'(+()+#.+#.%7+-*BB+@#-,# Pas d’impact direct.#
N2%-'+?#N-+X'1# =+1)'*(# 1*/1# A*(7+()'*(# VU\Mk# 1/@# /(#
2,)'[@+#.+#A*(1+'-"# @+AH+@AH+# (*/7+--+# *&&@+# +(# 5# ,BB*@),()# /(# ,1B+A)#
1/Y+)# ^# A*QA*(1)@/'@+# 1+-*(# -+1# '()%@u)1#
'((*7,()#7',#-,#@+AH+@AH+#1A'+()'&'6/+"#
d’Enza.#
U((*7,)'*(# .+1#
La proposition d’Alexis est acceptée. Le
,A)'7')%1# .+# A*(1+'-#
\@,(p*'1# +)# N2%-'+# '()+@B@[)+()# -,# 1/Y+)# @+AH+@AH+# B*@)+@,# 1/@# -+#
de l’offre via la
\@,(p*'1#+)#N2%-'+#.'1A/)+()#.+#-,# U((*7,)'*(# B@*B*1')'*(# .+# .*A)*@,)# VU\Mk# A*22+# .%7+-*BB+2+()# .+# -,# (*/7+--+# *&&@+"#
\@,(p*'1?# 2*0'-'1,)'*(# .+#
4"C# proposition d’Alexis afin d’y U()+@(+# .+1# ,A)'7')%1# /(+#2,('[@+#B+@)'(+()+#.+#.%7+-*BB+@#-,# \@,(p*'1#+)#N2%-'+#B+@p*'7+()#(*),22+()# T,A)'6/+1#
N2%-'+# A*((,'11,(A+1#
,BB*@)+@#/(+#@%B*(1+"# .+#A*(1+'-# (*/7+--+# *&&@+# +(# 5# ,BB*@),()# /(# ,1B+A)# -,#@+AH+@AH+#+(#=+1)'*(#A*22+#/(#2*5+(#
'11/+1# .+# -,#
'((*7,()#7',#-,#@+AH+@AH+#1A'+()'&'6/+"# .+# @endre l’offre innovante sur la partie
@+AH+@AH+# +(#
A*(1+'-"#
=+1)'*("#
\@,(p*'1?# N2%-'+# +)# N@/(# %AH,(=+()# ^#
propos de l’aspect technologique de
l’offre, en lien avec les savoirQ&,'@+#
d’IndieITix"#N@/(#souligne l’importance et ;,# .'1A/11'*(# &,')# %2+@=+@# ^# B@*B*1# .+#
N1B+A)#
U(.'+UT'X# dispose d’une expertise l’intérêt de s’appuyer sur des solutions l’aspect technologique de l’offre. La
\@,(p*'1?# )+AH(*-*='6/+#
4"F# 1/@# -+1# )+AH(*-*='+1# +)# 1*-/)'*(1# kX)+@(+# fiables. Considérant l’expertise B@*B*1')'*(#.+#N@/(#A*(7,'(A#\@,(p*'1#+)# Pas d’impact direct.#
N2%-'+?#N@/(# .+#-,#(*/7+--+#
Z*&)S&&'X"# d’IndieITix# 1/@# -+1# )+AH(*-*='+1# +)# N2%-'+#qui s’e2B-*'+()#^#+()@+@#+(#A*(),A)#
*&&@+#
1*-/)'*(1# Z*&)S&&'X?# N@/(# B@*B*1+# .+# ,7+A#Z*&)S&&'X#+(#\@,(A+"#
s’appuyer sur leurs produits ainsi que de
&,'@+# +()@+@# Z*&)S&&'X# .,(1# -,# @%&-+X'*(#
autour de l’Offre.#
\@,(p*'1# +)# N2%-'+# B@%1+()+()# -+# B@*Y+)# ;,#B,@)'A'B,)'*(#.+#
d’o&&@+# ^# Z*&)S&&'X?# +XB-'6/,()# -+# @d-+# Z*&)S&&'X#+(#),()#
+(7'1,=%# .+# AH,A/(+# .+1# B,@)'+1# 6/+#B,@)+(,'@+#
Z*&)S&&'X# +1)# @%A+B)'&# +)# '()%@+11%# B,@# -+#
N2%-'+# B*11[.+# .+1# A*(),A)1# ,/# \@,(p*'1?# B@+(,()+1# Ok(g,?# U(.'+UT'X?# Z*&)S&&'XP"# U-1# @+(&*@A+#-,#
J@%1+(),)'*(# B@*Y+)"# U-1# A*(&'@2+()# -,# B+@)'(+(A+# 6/+#
1+'(# .+# Z*&)S&&'X# \@,(A+# ,7+A# N2%-'+?# .+/X# '()+@@*=+()# -+/@1# '()+@-*A/)+/@1# 6/,()# ^# B@*B*1')'*(#.+#
./# B@*Y+)# l’offre s’appuie sur leurs solutions et
4"I# -+16/+-1# +--+# *@=,('1+# /(# @+(.+gQ kX)+@(+# B+@1*((+1# .+# -+/@1#,7'1#6/,()#^#A+#B@*Y+)"# 89# 7,-+/@#.+#-,#
d’offre auprès ,AA+B)+()# .+# B,@)'A'B+@# ^# 1*(#
7*/1#B*/@#%AH,(=+@#,/#1/Y+)#.+#-,# AH+g#Z*&)S&&'X# Z*&)S&&'X# +1)#@%A+B)'&# +)# '()%@+11%# B,@# -+# (*/7+--+#*&&@+#.*()#
.+#Z*&)S&&'X# .%7+-*BB+2+()"#
(*/7+--+#*&&@+"# \@,(A+# B@*Y+)"# U-1# A*(&'@2+()# -,# B+@)'(+(A+# 6/+# -,#B,@)'+#
##
l’offre s’appuie sur leurs solutions et )+AH(*-*='6/+#
,AA+B)+()# .+# B,@)'A'B+@# ^# 1*(# s’appuiera sur leurs
.%7+-*BB+2+()"# 1*-/)'*(1"#
Z*&)S&&'X#1/==[@+#.+/X#B@%A'1'*(1#6/,()#^# ;,# (*/7+--+# *&&@+#
\@,(p*'1?# la cible de l’offre#: 1/ ne pas limiter l’offre ,.@+11+# .'7+@1#
;+1# B@*B*1')'*(1# .+# Z*&)S&&'X# &*()# 1+(1#
N2%-'+?# .+/X# J@%A'1'*(# .+# ,/X#1+/-+1#+()@+B@'1+1?#2,'1#%-,@='@#^#)*/1# )5B+1#
;,#(*/7+--+#*&&@+#+1)#.+1)'(%+#,/X# B*/@#k(g,#+)# U(.'+UT'X#6/'#,AA+B)+()#6/+#
D"!# kX)+@(+# B+@1*((+1# .+# -,# A'0-+# .+# types d’organisations (associations, etc.)#m# 89# d’organisations de
#

+()@+B@'1+1#.+#),'--+#'()+@2%.','@+"# l’offre adresse l’ensemble des

AH+g#Z*&)S&&'X# l’offre# 4o# .+# 1+# A*(A+()@+@# 1/@# /(# 1+A)+/@# ),'--+# '()+@2%.','@+#
*@=,('1,)'*(1#./#1+A)+/@#./#-/X+"#
\@,(A+?#N@/(# B,@)'A/-'+@#.,(1#/(#*0Y+A)'&#.+#-'1'0'-')%#./# +)#1+#A*(A+()@+#1/@#
B*1')ionnement de l’offre.# l’industrie du luxe.#

159
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
Considérant que l’offre adresse une
J%@'*.+#D#O(*7+20@+#4L!D#Q#1+B)+20@+#4L!3P#>#\*A/1#1+A)*@'+-#+)#-+1#B,@)+(,'@+1#A*22+#*B)'*(1#

7,@'%)%#.+#1)@/A)/@+1#OkTU?#0/1'(+11#/(')1#
,/)*(*2+1# .+# =@*/B+1# B-/1# =@,(.1?#
,11*A',)'*(1?#+)A"P#N-+X'1#B@*B*1+#6/+#-+#
La cible de l’offre est précisée ^#-,# \@,(p*'1?# \@,(p*'1# +)# VH,@-*))+# ,BB@*/7+()# Le nom de l’offre
V'0-+# +)# (*2# (*2#@+&-[)+#2'+/X#-,#A'0-+"#J*/@#@+&-%)+@#
D"4# 1/')+# .+# -,# .'1A/11'*(# ,7+A# -+1# U()+@(+# VH,@-*))+?# l’adaptation de l’acronyme. L’offre sera T,A)'6/+1# +1)# ,.,B)%# 1+-*(# -,#
de l’offre# -,# .'7+@1')%# .+1# 1)@/A)/@+1# 7'1%+1?# '-#
B,@)+(,'@+1"# N-+X'1# .*@%(,7,()#,BB+-%+#>#S&&@+#STU"# A'0-+"#
B@*B*1+# .+# (+# B,1# 1+/-+2+()# B,@-+@#
_#d’entreprises#`?# 2,'1#
_#d’organisations#`#.+#),'--+#'()+@2%.','@+#
OSTUP"#
J,11%# /(# B@+2'+@# '(1),()# .+# 1/@B@'1+?#
\@,(p*'1# +1)# A*(7,'(A/# B,@# -+# @+)*/@# .+#
\@,(p*'1#B@%1+()+#^#l'A*-,1#-+#B@*Y+)#.+# ;+# @d-+# .+1#
l'A*-,1. Il comprend qu’imposer
l’Offre OTI et son intérêt afin de recueillir B,@)+(,'@+1# .,(1#
\@,(p*'1# ,# '.+()'&'%# /(+# -'1)+# .+# l’intervention des partenaires sur les
J@%1+(),)'*(# 1*(#1+()'2+()"#l'A*-,1#+1)#A*(7,'(A/#B,@# l’offre évolue#+(#
A*(),A)1# ,7+A# -+16/+-1# '-# 1+@,')# \@,(p*'1?# projets n’est pas envisageable. Ces
D"D# kX)+@(+# ./# B@*Y+)# .+# -+# B@'(A'B+?# 2,'1# 1*/-[7+# /(# B@*0-[2+#># 89# *B)'*(1#
pertinent d’échanger dans le cadre l'A*-,1# .+@('+@1# 1+@*()# .*(A# A*(1'.%@%1#
l’Offre OTI# '2B*1+@# -+1# B,@)+(,'@+1# +/X# A-'+()1# +1)# ,AA%-%@,)'7+1# ^#
du développement de l’Offre OTI.# .*@%(,7,()# A*22+# .+1# *B)'*(1#
délicat et risque d’empêcher Enza de .'1A@%)'*(# .+1#
.'1B*('0-+1#+)#,A)'7,0-+1#B,@#-+#A-'+()#B*/@#
7+(.@+#.+1#2'11'*(1"# A-'+()1"#
plus de rapidité de mise en œuvre des
B@*Y+)1"#
Z/')+# ^# 1*(# @+(.+gQ7*/1# ,7+A# $,(1#/(#B@+2'+@#)+2B1?#\@,(p*'1#.%0@'+&+#
l'A*-,1?# \@,(p*'1# .%A'.+# .+# VH,@-*))+# +)# N-+X'1# .+# 1*(# @+(.+gQ7*/1#
2*.'&'+@# -+# @d-+# .+1# B,@)+(,'@+1# ,7+A#l'A*-,1#+)#,@=/2+()+#-,#.%A'1'*(#.+#
;+# )@,7,'-# .+# .%7+-*BB+2+()# .+# A+))+# $%&'(')'*(# .+# -,#
dans l’Offre OTI. De plus, Enza \@,(p*'1?# U((*7,)'*(1# 2*.'&'A,)'*(#./#@d-+#.+1#B,@)+(,'@+1"#
2%)H*.*-*='+# .+# =+1)'*(# .+# B@*Y+)# 2%)H*.*-*='+# .+#
D"3# 1*/H,')+# 6/+# A+))+# .+@('[@+# 1*')# U()+@(+# VH,@-*))+?# .+# -,# B,@)'+# Ensuite, sur la base d’éléments de la T,A)'6/+1#
'((*7,()+#+1)#.'7'1%#+(#.'&&%@+()+1#)vAH+1# =+1)'*(# .+# B@*Y+)#
'((*7,()+# 1/@# -+1# ,A)'7')%1# .+# N-+X'1# A*(1+'-# @+AH+@AH+#+(#1A'+(A+1#.+#=estion l’équipe
^#@%,-'1+@#+)#*/)'-1#^#A*(1)@/'@+"# '((*7,()+"#
A*(1+'-# +(# 2,(,=+2+()# B*/@# STU# '.+()'&'+# +)# @%&-%AH'11+()# ,/X#
2'+/X# @%B*(.@+# ,/X# 0+1*'(1# .+1# B@'(A'B,/X# B*'()1# .+1# 2%)H*.+1# .+#
A-'+()1"# =+1)'*(#.+#B@*Y+)#^#,.,B)+@#B*/@#-+1#STU"##
G(+# 1%@'+# .+# @%/('*(1# .+# )@,7,'-#
permettent à l’équipe OTI de donner V*(1)@/A)'*(# .+1#
L’équipe OTI a identifié les À l’issue de l’ensemble des sessions de
\@,(p*'1?# U((*7,)'*(1# corps à leurs idées d’innovation pour la */)'-1# .+# -,#
%-%2+()1#.+1#2%)H*.+1#.+#=+1)'*(# travail, l’équipe OTI dispose d’un
D"C# U()+@(+# VH,@-*))+?# .+# -,# B,@)'+# 2%)H*.*-*='+# .+# =+1)'*(# .+# B@*Y+)# T,A)'6/+1# 2%)H*.*-*='+# .+#
de projet qu’elle souhaite adapter ensemble d’éléments opérationnels
N-+X'1# A*(1+'-# ,.,B)%+#,/X#STU"#G(+#B,@)'+#.+#A+1#'.%+1# =+1)'*(# .+# B@*Y+)#
B*/@#-+1#STU"# relatifs à l’offre.#
1*()# *B%@,)'*((,-'1%+1# ,/# )@,7+@1# .+# -,# '((*7,()+"#
construction d’outils de conseil.#
N-+X'1#B,@),=+#,7+A#N()*'(+#-+#B@*Y+)#.+#
l’Offre OTI et le besoin actuel d’Enza
d’acquérir des ressources compétentes
;+1# A*2B%)+(A+1#
pour faire le lien entre l’aspect métier des
A-%1#.+#-'+(#2%)'+@Q
B@*Y+)1# +)# -+1# '2B-'A,)'*(1# UT# 1/@# -+1#
;+1# A*2B%)+(A+1# 6/'# &*()# -+# -'+(# UT# 1*()#
1*-/)'*(1# Z*&)S&&'X# NA)'7')'A1"# N()*'(+# L’équipe OTI est agréablement surprise de
2%)'+@QUT# 1*()# A-%1# B*/@# -,# +X)+@(,-'1%+1#
M+AH+@AH+# .+# explique qu’il travaille dans une société de découvrir la possibilité d’externaliser
2*0'-'1,)'*(# .+1# B,@)+(,'@+1# N-+X'1?# ,/B@[1# .+#
3"!# kX)+@(+# @+11*/@A+1# @+A@/)+2+()# 1B%A',-'1%+# 1/@# -+1# facilement cet aspect clé dans l’offre. 89#
#

A*22+# *B)'*(1# ,AA%-%@,)'7+1"# N()*'(+# A*(1/-),()1#

A*2B%)+()+1# )+AH(*-*='+1#Z*&)S&&'X#6/'#B+/)#,'1%2+()# V+))+# 1*-/)'*(# ,BB*@)+# .+# B-/1# .+# -,#
Enza n’en dispose pas en interne '(.%B+(.,()1# =@vA+#
2+))@+# k(g,# +(# @+-,)'*(# ,7+A# -+1# B@*&'-1# #flexibilité dans l’offre.#
AH+@AH+#.*(A#^#-+1#,A6/%@'@"## ^#/(+#B@+1),)'*(#.+#
recherchés. Il souligne l’existence d’un
@+A@/)+2+()#
'2B*@),()# @%1+,/# .+# A*(1/-),()1#
1B%A',-'1%+"#
'(.%B+(.,()1# A*2B%)+()1# A,B,0-+1#
d’intervenir sur des projets de manière
&-+X'0-+"#

160
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
La session de travail permet à l’équipe OTI $%&'(')'*(# .+# -,#
L’équipe OTI se considère B@u)+#^# L’équipe OTI se réunie afin d’entamer une
Z)@,)%='+# de disposer d’une liste de prospects à 1)@,)%='+#
+(),2+@# -+# B@*A+11/1# .+# \@,(p*'1?# @%&-+X'*(# 1/@# -+1# ,A)'*(1# A*22+@A',-+1# ^#
A*22+@A',-+# contacter et d’un plan d’actions A*22+@A',-+# B*/@#
3"4# commercialisation de l’Offre OTI, U()+@(+# VH,@-*))+?# réaliser pour le développement de l’Offre T,A)'6/+1#
pour l’Offre A*22+@A',-+1"# V+1# .+@('[@+1# 1*()# 7+(.@+# .+1#
'"+"# @+(A*()@+# .+1# A-'+()1# B*/@# N-+X'1# STU#O+"="#B@*1B+A)1?#A,(,/X#+)#A*()+(/1#
STU# @%B,@)'+1#+(#)+@2+1#.+#@+1B*(1,0'-')%1#+)# 2'11'*(1# -'%+1# ^#
7+(.@+#.+1#2'11'*(1"# .+#A*22/('A,)'*(?#+)A"P"#
.+#B@'*@')%1"# l’Offre OTI.#
L’équipe OTI organise une série de
L’équipe OTI dispose de la
NA)'*(1# 1+11'*(1#.+#)@,7,'-#B*/@#-,#@%,-'1,)'*(#.+1#
stratégie commerciale pour l’Offre \@,(p*'1?# À l’issue de ce travail, l’équipe OTI a $%&'(')'*(# .+1#
A*22+@A',-+1# ,A)'*(1#A*22+@Aiales concernant l’Offre
3"D# STU#+)#.*')#2,'()+(,()#-/'#.*((+@# U()+@(+# VH,@-*))+?# A*(1)@/')#/(#+(1+20-+#.+#),A)'6/+1#B*/@#-,# T,A)'6/+1# ),A)'6/+1#
pour l’Offre STU# O+"="# @%.,A)'*(# ./# )+X)+# .+# 2,'-'(=?#
corps au travers d’un certain N-+X'1# commercialisation de l’Offre OTI.# A*22+@A',-+1"#
STU# 2'1+# +(# &*@2+# .+# .*A/2+()1# .+#
nombre d’actions commerciales.#
B@*2*)'*(P"#
J%@'*.+#3#O*A)*0@+#4L!3#Q#(*7+20@+#4L!CP#>#B%@'2[)@+#&*(A)'*((+-#.+#-RS&&@+#STU#

L’équipe OTI découvre des tactiques de

N/# )@,7+@1# .+# .'&&%@+()1# A,(,/X# O+"="# _#&'-)@+#`# .+1# *@=,('1,)'*(1# '.+()'&'%+1#
\*@)+#.+1#),A)'6/+1#A*22+@A',-+1#
\@,(p*'1?# NA)'*(1# mailing, phoning), l’équipe OTI entre en comme prospects, empêchant d’amorcer
construites, l’équipe OTI entame
VH,@-*))+?# A*22+@A',-+1# A*(),A)#,7+A#.+1#*@=,('1,)'*(1#'.+()'&'%+1# 6/+-A*(6/+# .'1A/11'*(# ,7+A# .+1#
3"3# .+1# .%2,@AH+1# .+# kX)+@(+# Pas d’impact direct.#
N-+X'1?# .+1# pour l’Offre comme prospects pour l’Offre OTI. Ces '()+@-*A/)+/@1#A*2B%)+()1#O2,(,=+@1P"#k(#
commercialisation de l’offre afin
B@*1B+A)1# STU# ,A)'*(1#@+1)+()#1,(1#1/')+#(+#B+@2+)),()# analysant ces expériences, l’équipe OTI
.+#7+(.@+#.+1#2'11'*(1#.+#A*(1+'-"##
B,1#.+#7+(.@+#.+#2'11'*(1"# +1)'2+# 6/+# -+1# ),A)'6/+1# A*22+@A',-+1#
.*'7+()#u)@+#,.,B)%+1#+(#A*(1%6/+(A+"#
L’équipe OTI organise une réunion de
.%0@'+&'(=# 1/')+# ,/X# .+@('[@+1# ,A)'*(1# ;,#@%/('*(#.+#)@,7,'-#2[(+#^#-,#@%,-'1,)'*(#
;+1# .+@('[@+1# )+(),)'7+1# .+# ;+1# ),A)'6/+1#
A*22+@A',-+1"#U-1#@%&-%AH'11+()#6/,()#,/X# d’ajustements au niveau des tactiques
commercialisation de l’Offre OTI \@,(p*'1?# NY/1)+2+()# A*22+@A',-+1# 1*()#
@,'1*(1#+)#'2B-'A,)'*(1#.+#A+1#+XB%@'+(A+1# A*22+@A',-+1# O+"="# 2*.'&'A,)'*(# ./# )+X)+#
3"C# *()# %)%# .+1# %AH+A1"# Z/')+# ^# A+1# U()+@(+# VH,@-*))+?# .+1# ),A)'6/+1# T,A)'6/+1# ,Y/1)%+1# 1+-*(# -+1#
afin d’envisager des actions correctives. .+# 2,'-'(=?# @%7'1'*(# .+# -,# 0,1+# .+#
interactions, l’équipe OTI souhaite N-+X'1# A*22+@A',-+1# .+@('[@+1#
U-1# +1)'2+()# 6/+# -+1# ),A)'6/+1# B@*1B+A)1?# 2*.'&'A,)'*(# .+# A,(,/X#
,Y/1)+@#-+1#),A)'6/+1#A*22+@A',-+1"# +XB%@'+(A+1"#
A*22+@A',-+1# .*'7+()# u)@+# ,Y/1)%+1# +(# A*22+@A',/XP"#
A*(1%6/+(A+"#
;+#.'1A*/@1#.+#N@/(#&,')#1+(1#.,(1#-+#A,.@+#
;+# .%Y+/(+@# (+# 1+# B,11+# B,1# ./# )*/)#
du développement de l’Offre OTI à un
comme l’envisageait l’équipe OTI#># N@/(# k(@'AH'11+2+()# .+#
2*2+()#*w#1,#A*22+@A',-'1,)'*(#1+#@%7[-+#
N@/(#ayant averti l’équipe OTI de B@+(.# -+# -+,.+@1H'B# B*/@# B@%1+()+@# -+1# -,# B@*B*1')'*(# .+#
plus compliquée qu’envisagée. La
1*(# B,11,=+# ^# J,@'1?# \@,(p*'1# N@/(?# A*2B%)+(A+1# d’IndieITix# +(# 2,)'[@+# valeur de l’Offre
B+@A+B)'*(# d’IndieITix# B,@# l’équipe OTI
*@=,('1+#/(#.%Y+/(+@"#k(#,2*()#.+# \@,(p*'1?# V*--,0*@,)'*(# d’innovation technologique. Il argumente STU# =@vA+# ^#
3"F# kX)+@(+# %7*-/+#># .+# 1'2B-+# '()%=@,)+/@# ^# 1*/@A+# 89#
A+# @+(.+gQvous, l’équipe prépare VH,@-*))+?# ,7+A#U(.'+UT'X# 6/+# A+1# 1,7*'@Q&,'@+# 1+@,'+()# )*/)# ^# &,')# l’innovation
d’innovation. Ces compétences sont
une présentation de l’avancée du N-+X'1# B+@)'(+()1# ^# ,11*A'+@# ^# )*/)+# B@+1),)'*(# )+AH(*-*='6/+#
+1)'2%+1# @+(&*@p,()# -,# 7,-+/@# B@*B*1%+#
développement de l’Offre OTI.# de conseil. L’équipe OTI convient av+A# B@*B*1%+# B,@#
aux clients. L’équipe OTI entame la
N@/(# .+# @%,-'1+@# /(+# 2'11'*(# )+1)# B*/@# U(.'+UT'X"#
recherche d’une mission test pour
,BB@+(.@+#^#)@,7,'--+@#+(1+20-+"#
A*--,0*@+@#,7+A#U(.'+UT'X"#
L’équipe OTI se réunie brièvement pour
.%0@'+&+@#./#.%Y+/(+@#,7+A#U(.'+UT'X"#N/#
L’équipe OTI perçoit maintenant
cours de l’échange ils valident leurs
U(.'+UT'X# .,(1# /(# ,/)@+# Après réflexion, l’équipe OTI estime que
'()+@B@%),)'*(1#6/+#U(.'+UT'X#n’est pas un
B*1')'*((+2+()?# 1*/@A+# -,# 1+/-+# 2,('[@+# .+# @%,-'1+@# /(+# 2'11'*(# ;,#2'11'*(#)+1)#,7+A#
1'2B-+# '()%=@,)+/@?# 2,'1# .'1B*1+# .+#
B*)+()'+--+# @+(&*@)# .+# -,# )+1)#+1)#.+#B@*B*1+@#/(+#)+--+#+XB%@'+(A+# U(.'+UT'X#.+7@,#u)@+#
\@,(p*'1?# $%0@'+&'(=# ./# 1,7*'@Q&,'@+# +(# &,7+/@# .’innovations
proposition de valeur de l’Offre ^#/(#A-'+()#,7+A#-+6/+-#k(g,#,#/(+#@+-,)'*(# &,')+# AH+g# /(# A-'+()#
3"I# U()+@(+# VH,@-*))+?# .%Y+/(+@# ,7+A# )+AH(*-*='6/+1"# V+B+(.,()# -,# T,A)'6/+1#
STU"# k(g,# .*')# @%&-%AH'@# ^# -,# B,@)+(,@',-+# O.+# -*(=/+# .,)+# +)# .+# ,7+A# -+6/+-# k(g,# ,#
N-+X'1# N@/(# A*2B@%H+(1'*(#A*(A@[)+#.+#A+1#,A)'7')%1#
possibilité de réalisation d’une confiance. L’équipe OTI convient /(+# @+-,)'*(#
reste floue. Pour l’approfondir, l’équipe
2'11'*(# )+1)# B*/@# 2'+/X# d’organiser prochainement une réunion B,@)+(,@',-+##
confirme l’idée de réaliser une mission
A*2B@+(.@+# -+1# ,A)'7')%1# '.+()'&'+@#-+1#A-'+()1#B*)+()'+-1"#
)+1)"# V+))+# .+@('[@+# B*1+# .+1#
d’IndieITix"#
B@*0-%2,)'6/+1#.+#@+-,)'*(#A-'+()#O'2,=+#
+)# &,A)/@,)'*(P#># k(g,# .*')# '.+()'&'+@# /(#
161
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
A-'+()# ,7+A# 6/'# @%,-'1+@# /(+# )+--+#
+XB%@'+(A+"#

L’équipe OTI travaille à la construction

À l’issue de la session de travail, l’équipe
d’une liste de A-'+()1# 6/'# @%B*(.+()# ,/X# Élaboration d’une
STU# ,# '.+()'&'%# 6/+-6/+1# A-'+()1# +(7+@1#
critères d’une relation partenariale (e.g. -'1)+# .+# A-'+()1#
L’équipe OTI se réunie pour -+16/+-1# 1+# )*/@(+@# B*/@# B@*B*1+@# /(+#
\@,(p*'1?# @+-,)'*(# .+# -*(=/+# .,)+?# A*(&',(A+# B*)+()'+-1# ^# 6/'#
@%&-%AH'@# ,/X# A-'+()1# ,/X6/+-1# +--+# M+AH+@AH+# .+# mission test. L’équipe décide également
3"K# U()+@(+# VH,@-*))+?# 2/)/+--+?#+)A"P"#Z+-*(#-+/@1#A*((,'11,(A+1?# T,A)'6/+1# B@*B*1+@# -,#
B*/@@,')# B@*B*1+@# -,# @%,-'1,)'*(# -,#2'11'*(#)+1)# qu’en cas d’acceptation d’un client, une
N-+X'1# '-1#+(7'1,=+()#-+1#0+1*'(1#.+1#A-'+()1#6/,()# @%,-'1,)'*(# .+# -,#
d’une mission test avec U(.'+UT'X"# )+--+# 2'11'*(# (+# B+/)# &,ire l’objet d’une
^# .+1# 1/Y+)1# 1/@# -+/@1# 151)[2+1# 2'11'*(# )+1)#
&,A)/@,)'*("#V+1#B@*B*1')'*(1#1+@*()#.*(A#
d’information afin de détecter =@,)/')+"#
&,')+1#)')@+#=@,A'+/X"#
d’éventuelles opportunités.#
La recherche d’une mission test a L’équipe OTI organise une réunion de
,AA,B,@%# l’équipe OTI dans les )@,7,'-# '()+@(+# ,/# A*/@1# .+# -,6/+--+# -+1#
.+@('[@+1# 1+2,'(+1"# N&'(# .+# J*'()# membres passent en revue l’ensemble des
L’équipe OTI reprend un travail plus Définition d’un
@+B@+(.@+# /(# )@,7,'-# .+# \@,(p*'1?# d’avancement AH,()'+@1# +)# ,A)'*(1# ^# @%,-'1+@# B*/@# -,#
*B%@,)'*((+-#6/,()#,/#.%7+-*BB+2+()#.+# +(1+20-+#
3":# B@*./A)'*(# B*/@# -+# U()+@(+# VH,@-*))+?# ./# poursuite du développement de l’offre. T,A)'6/+1#
l’Offre. Certaines tâches sont ainsi d’ajustements
développement de l’offre, ils ont N-+X'1# .%7+-*BB+2+ Au cours de l’écha(=+?# '-1# '.+()'&'+()?#
'.+()'&'%+1#+)#B-,('&'%+1"# ),A)'6/+1#^#@%,-'1+@"#
0+1*'(# .+# &,'@+# /(# B*'()# =-*0,-# nt de l’offre# .'1A/)+()# +)# +(7'1,=+()# -+1# ,A)'*(1# ^#
d’avancement sur les différents @%,-'1+@#B*/@#2+))@+#^#Y*/@#-+1#.*A/2+()1#
AH,()'+@1"# de suivi d’avancement (-/'2/'."4-P"#
;+1# .'&&'A/-)%1# @+(A*()@%+1# B,@# Les inerties du développement de l’offre
\@,(p*'1?# NY/1)+2+()# À l’issue de l’atelier de travail, l’équipe OTI N2%-'*@,)'*(# .+1#
l’équipe OTI génère des inerties entraîne la perception par l’équipe OTI du
3"!L# U()+@(+# VH,@-*))+?# .+1# ),A)'6/+1# &,')#%7*-/+@#-+#1/BB*@)#.+#B@%1+(),)'*(#.+# T,A)'6/+1# 1/BB*@)1#
.,(1# -+# B@*A+11/1# .+# (%A+11,'@+#,Y/1)+2+()#.+1#.*A/2+()1#.+#
N-+X'1# A*22+@A',-+1# l’Offre OTI.# A*22+@A',/X"#
développement de l’Offre OTI.# B@*1B+A)'*(#A*22+@A',-+"#
l*/7+--+#)+(),)'7+#.+#A*22+@A',-#_#.,(1#
-+#./@#» au travers d’actions de mailing et
L’équipe OTI opère une réflexion l*/7+--+1#
\@,(p*'1?# .+# BH*('(="# ;+1# 2u2+1# .'&&'A/-)%1# 6/+# V+1# ,A)'*(1# .+# B@*1B+A)'*(# A*22+@A',-+#
3"!!# ),A)'6/+# B*/@# @+.5(,2'1+@# -+# kX)+@(+# )+(),)'7+1# Pas d’impact direct.#
N-+X'1# précédemment quant à l’accès aux (+#.*((+()#,/A/(#@%1/-),)"#
développement de l’offre. # A*22+@A',-+1#
'()+@-*A/)+/@1# A*2B%)+()1# 1*()#
@+(A*()@%+1"#
\*(.%+# 1/@# /(+# .+/X'[2+# )+(),)'7+# .+# Imagination d’un nouveau canal d’entrée
N.,B),)'*(# .+1#
;+1# .+@('[@+1# )+(),)'7+1# .+# \@,(p*'1?# $%0@'+&'(=# B@*1B+A)'*(# A*22+@A',-+# '(&@/A)/+/1+?# +(# A*(),A)# ,7+A# -+1# A-'+()1# B@*1B+A)1#># -+#
A,(,/X# .+#
3"!4# B@*1B+A)'*(# A*22+@A',-+# 1*()# U()+@(+# VH,@-*))+?# .+1# ,A)'*(1# l’équipe OTI réinterprète ses tactiques A*/@@'+@# B*1),l. L’équipe convient T,A)'6/+1#
A*22/('A,)'*(#
'(&@/A)/+/1+1"# N-+X'1# A*22+@A',-+1# B*/@# */)@+B,11+@# -+1# *01),A-+1# d’adapter les tactiques commerciales à ce
,7+A#-+1#B@*1B+A)1"#
@+(A*()@%1"## (*/7+,/#A,(,-"#
L’échange sur l’avancement de la thèse
VU\Mk# A*(1)')/+# /(+# .'1A/11'*(# .+# B@'1+#
À l’issue de#la réunion, l’équipe OTI
;+# B@*A+11/1# .+# .%7+-*BB+2+()# \@,(p*'1?# J*'()# .+# .+# @+A/-# 1/@# -,# 1')/,)'*(# ,A)/+--+# ./#
'(')'+()# .+1# ,A)'*(1# B*/@# @+.5(,2'1+@# -+#
de l’Offre OTI souffre d’inerties N-+X'1?# B'-*),=+# ./# développement de l’offre. ;+1#
3"!D# kX)+@(+# développement de l’Offre OTI#>#@+B@'1+#.+# Pas d’impact direct.#
(*),22+()# ./+1# ,/X# .'&&'A/-)%1# .'@+A)+/@1# .+# B@*Y+)# .+# 6/+1)'*((+2+()1#.+1#.'@+A)+/@1#.+#)H[1+#
A*(),A)1# ,/B@[1# .+# @%1+,/X# B+@1*((+-1#m#
A*22+@A',-+1"# )H[1+# @+AH+@AH+# 2[(+()# ^# '.+()'&'+@# -+1# B*'()1# &*@)1# +)#
renfort de l’équipe OTI.#
%A/+'-1#.+1#B@,)'6/+1#,A)/+--+1"#
#

162
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
U()%=@,)'*(#.+#.+/X#
(*/7+--+1#
L’équipe OTI veut redynamiser le M%/('*(#
N-+X'1?# Alexis présente l’Offre OTI (objectifs, ]@vA+#,/X#A*2B%)+(A+1#A*22+@A',-+1#.+# @+11*/@A+1# .,(1#
développement de l’offre d’intégration
3"!3# U()+@(+# E'(A+()?# A*()+(/P#^#E'(A+()#+)#N=,)H+#,&'(#.+#-+1# E'(A+()?# -+1# 1/BB*@)1# .+# B@*1B+A)'*(# T,A)'6/+1# l’équipe OTI et
(*),22+()#+(#1+#@+(&*@p,()#,7+A# .+# (*/7+--+1#
N=,)H+# intégrer au sein de l’équipe OTI.# A*22+@A',-+#1*()#,2%-'*@%1"# ,.,B),)'*(# .+1#
.+#(*/7+--+1#@+11*/@A+1"# @+11*/@A+1#
),A)'6/+1#
A*22+@A',-+1"#
\@,(p*'1# présente l’Offre OTI à J,)@'A<#
O*0Y+A)'&1?#A*()+(/?#'()%@u)1P"#Z*(#@+)*/@#
L’équipe OTI entreprend des
+1)# A*(1)')/,()#: positif à l’encontre du \@,(p*'1# +1)# A*(7,'(A/# B,@# 1*(# %AH,(=+# L’Offre OTI adopte
,A)'*(1#B*/@#-,#@+.5(,2'1,)'*(#./# \@,(p*'1?# M+(.+gQ7*/1#
3"!C# kX)+@(+# principe de l’offre#m# 1*/-'=(+# -,# (%A+11')%# ,7+A# J,)@'A<. L’Offre OTI adoptera donc 89# /(+# 1B%A',-'1,)'*(#
B@*A+11/1# .+# .%7+-*BB+2+()# .+# J,)@'A<# A-'+()#
.+# -,# A*(A+()@+@# 1/@# /(# B%@'2[)@+# /(+#1B%A',-'1,)'*(#&*(A)'*((+--+"# &*(A)'*((+--+"#
l’Offre.#
&*(A)'*((+-"# ;+# A,@,A)[@+# =%(%@,-'1)+# +1)#
1+-*(#-/'#'(A*2B,)'0-+#,7+A#-+1#*0Y+A)'&1"#
;+1# @+11*/@A+1#
OA*(1/-),()1P# +)# -,#
A'0-+# 1*()# ,.,B)%+1#
89#
+(# &*(A)'*(# .+# -,#
\@,(p*'1# explique à l’équipe OTI les ;,# B+@)'(+(A+# .+# -,# 1B%A',-'1,)'*(#
\@,(p*'1?# 1B%A',-'1,)'*(#
Suite au retour d’un manger d’OTI N)+-'+@# .+# @+)*/@1#.+#1*(#+()@+)'+(#,7+A# J,)@'A<"#U-# fonctionnelle de l’Offre OTI est partagée
VH,@-*))+?# &*(A)'*((+--+"#
au sujet de l’offre, cette dernière )@,7,'-#'()+@(+# souligne l’intérêt d’une spécialisation +)# -+# B%@'2[)@+# &*(A)'*((+-# .%&'('"# ;+1#
3"!F# U()+@(+# N-+X'1?# ;+1# &*(A)'*(1#
,.*B)+# /(+# 1B%A',-'1,)'*(# sur l’Offre fonctionnelle de l’offre. Une fois (*/7+,/X# */)'-1# .+# =+1)'*(# .+# B@*Y+)#
E'(A+()?# A*2B),0'-')%Q
&*(A)'*((+--+"# STU# convaincue, l’équipe s’emploie à définir un ,11*A'%1#^#A+))+#(*/7+--+#A*(&'=/@,)'*(#.+#
N=,)H+# A*()@d-+Q&'(,(A+#
B%@'2[)@+#&*(A)'*((+-#6/'#&,')#1+(1"# l’offre sont envisagés.#
T,A)'6/+1# 1*()# AH*'1'+1#
A*22+# B%@'2[)@+#
&*(A)'*((+-# .+#
l’offre.#
\*(.%# 1/@# /(+# +XB%@'+(A+# ,()%@'+/@+#
J@*B*1')'*(# ,/B@[1#.+1#]@,BB+1?# \@,(p*'1#B@*B*1+#^#
L’équipe OTI @+AH+@AH+#/(#B@*Y+)# E'(1"A*2# ,AA+B)+# le projet d’outil
\@,(p*'1?# d’une mission $,7'.# .+# -+1# ,AA*2B,=(+@# 6/,()# ^# -+/@#
J%@'*.+#C#O.%A+20@+#4L!C#Q#.%A+20@+#4L!FP#>#*&&@+#

C"!# B*/@#@%,-'1+@#/(+#2'11'*(#)+1)#.+# kX)+@(+# comptable en tant que test de l’Offre OTI Pas d’impact direct.#
$,7'.# )+1)# B*/@# 0+1*'(#d’un outil de gestion comptable au
l’Offre OTI.# ,7+A#U(.'+UT'X"#
E'(1"A*2# travers d’une mission test de l’Offre OTI
,7+A#U(.'+UT'X"#
L’équipe OTI accompagne L’équipe OTI cerne mieux le besoin des
.R,AA*2B,=(+2+()#VS$UM#

L’équipe OTI discute avec E'(1"A*2#B*/@#

E'(1"A*2# B*/@# /(# B@*Y+)# Grappes à l’issue de ce premier échange.
q+,(?# NX+--+?# V,.@,=+# ./# 2'+/X# A*2B@+(.@+# -+/@1# 0+1*'(1# +(#
d’implémentation d’un outil de Dans l’idée d’une mission test, ils
C"4# kX)+@(+# N-+X'1?# $,7'.?# B@*Y+)# .+1# termes d’outil. Pour ce faire, leurs Pas d’impact direct.#
=+1)'*(# A*2B),0-+"# V+# B@*Y+)# A*(p*'7+()#/(#*/)'-#.+#A,.@,=+#.+1#0+1*'(1#
VH,@-+1# ]@,BB+1# B@*A+11/1# 2%)'+@# 1*()# ,/# A+()@+# .+# -,#
A*(1)')/+# /(+# 2'11'*(# )+1)# .+# A-'+()"#U-1#+(#@%.'=+()#/(+#B@+2'[@+#7+@1'*(#
A*(7+@1,)'*("#
l’Offre OTI.# B*/@#-+#B@*Y+)"#
L’équipe OTI reprend les informations N/# )@,7+@1# .+# -,# @%.,A)'*(# ./# .*A/2+()#
k(=,=%+#,/B@[1#.+1#]@,BB+1#B*/@#
%AH,(=%+1#-*@1#.+#-,#@%/('*(#.+#A,.@,=+# de cadrage du projet des Grappes, l’équipe V*(A+B)'*(# .+#
un projet d’implémentation d’outil $%0@'+&'(=# .+#
q+,(?# NX+--+?# B*/@# &*@2,-'1+@# -+# 0+1*'(# +)# A,.@+@# -+# STU# A*(p*')# /(# */)'-# )5B+# B*/@# -+1# l’outil de cadrage de
C"D# .+# =+1)'*(# A*2B),0-+?# l’équipe U()+@(+# -,# @%/('*(# T,A)'6/+1#
N-+X'1# projet. La discussion permet d’'.+()'&'+@# A,.@,=+1# .+# B@*Y+)1"# V+)# */)'-# &,')# B,@)'+# B@*Y+)#.,(1#-+#A,.@+#
STU# ,# @%,-'1%# -,# @%/('*(# .+# A,.@,=+#
des zones d’ombre à éclaircir .+1# 2%)H*.+1# .+# A*(1+'-# ,.,B)%+1# ,/X# de l’Offre OTI.#
A,.@,=+"#
B@*AH,'(+2+()#,7+A#E'(1"A*2"# STU"#
;+1# .+/X# %6/'B+1# %AH,(=+()# ^# (*/7+,/#
J*/@#&'(,-'1+@#-+#A,.@,=+#./#B@*Y+)?#
q+,(?# NX+--+?# E,-'.,)'*(# ./# B*/@# &'(,-'1+@# -+# A,.@,=+# ./# B@*Y+)"# $+1# V*--+A)+# .+1# '(&*@2,)'*(1#
l’équipe OTI a besoin
C"3# kX)+@(+# N-+X'1?# $,7'.?# 0+1*'(# .+1# B@%A'1'*(1# 1*()# ,BB*@)%+1# 1/@# -+1# A*2B-%2+(),'@+1#B*/@#&'(,-'1+@#-+#A,.@,=+# Pas d’impact direct.#
d’informations supplémentaires de
VH,@-+1# ]@,BB+1# B@*A+11/1# 2%)'+@1# +X'1),()1# +)# 1/@# -+1# ./#0+1*'(#+)#./#B@*Y+)"#
-,#B,@)#.+1#]@,BB+1"#
1*/H,')1"#

163
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
]@vA+# ^# /(# 1+A*(.# %AH,(=+?#
l’équipe OTI dispose des \'(,-'1,)'*(#./# L’équipe reprend les nouvelles V+))+#1+11'*(#.+#)@,7,'-#B+@2+)#.+#&'(,-'1+@# NY/1)+2+()# .+#
q+,(?# NX+--+?#
C"C# '(&*@2,)'*(1# A*2B-%2+(),'@+1# U()+@(+# A,.@,=+# '(&*@2,)'*(1#A*--+A)%+1#B*/@#-+1#'()%=@+@# le cadrage du besoin et d’ajuster l’outil de T,A)'6/+1# l’outil de cadra=+#
N-+X'1#
(%A+11,'@+1# 1/@# -+# 0+1*'(# .+1# B@*Y+)# ,/#A,.@,=+#./#B@*Y+)"# A,.@,=+#B@*Y+)"# B@*Y+)"#
]@,BB+1"#
L’équipe OTI interprète le manque de
L’équipe OTI réalise une mission U2B-%2+(),)' L’équipe OTI rencontre de grandes 1*/)'+(# .+1# %6/'B+1# A*22+@A',-+1# .+#
NX+--+?#N-+X'1?# Z*&)S&&'X# n’est plus
test de l’offre auprès des Grappes. on d’un outil .'&&'A/-)%1#B*/@#%AH,(=+@#,7+A#-+1#%6/'B+1# Z*&)S&&'X#A*22+#/(#,7+/#.+#(*(Q'()%@u)#
1+@7'A+# A*(1'.%@%# A*22+#
C"F# Par conséquent, l’implémentation kX)+@(+# Z*&)S&&'X# A*22+@A',-+1# .+# Z*&)S&&'X# 6/'# (+# +)#.+#(*(Qengagement de l’éditeur auprès 89#
A*22+@A',-# /(# B,@)+(,'@+#
d’une solution Z*&)S&&'X# +1)# B*/@#-+#B@*Y+)# facilitent pas la l’achat/implémentation de .+# A+1# B,@)+(,'@+1"# J,@# A*(1%6/+()?#
Z*&)S&&'X# privilégié de l’offre.#
+(7'1,=%+"# .+1#]@,BB+1# -,#1*-/)'*("# l’%6/'B+# (+# B+/)# A*(1'.%@+@# Z*&)S&&'X#
comme un partenaire de l’Offre OTI.#
Z*&)S&&'X# n’est plus considéré J-/1'+/@1# 1*-/)'*(1# UT# 1*()# '.+()'&'%+1# Identification d’une
comme un partenaire de l’Offre Z*-/)'*(1# UT# L’équipe OTI travaille à l’identification de A*22+#+(#,.%6/,)'*(#,7+A#-+#0+1*'(#.+1# -'1)+#.+#1*-/)'*(1#UT#
q+,(?# NX+--+?#
C"I# OTI. L’équipe doit donc identifier U()+@(+# B*/@# (*/7+--+1#1*-/)'*(1#UT#O-*='A'+-1P#B*/7,()# ]@,BB+1"#J-/1#=-*0,-+2+()?#A+1#*/)'-1#1*()# T,A)'6/+1# 2*0'-'1,0-+1#.,(1#-+#
N-+X'1#
/(+# (*/7+--+# 1*-/)'*(# UT# B*/@# -+# E'(1"A*2# @%B*(.@+#,/#0+1*'(#.+1#]@,BB+1"# ,.,B)%1#B*/@#u)@+#2*0'-'1%#.,(1#-+#A,.@+# cadre de l’Offre
B@*Y+)#.+1#]@,BB+1"# de l’Offre OTI.# STU"#
L’équipe OTI a identifié et L’équipe OTI organise une réunion avec
A*2B,@%# /(+# -'1)+# .+# 1*-/)'*(1# q+,(?# NX+--+?# Z*-/)'*(1# UT# E'(1"A*2# A*(A+@(,()# -+# AH*'X# .+# -,# L’équipe OTI doit approfondir sa
C"K# ,.,B)%+1# B*/@# -+# B@*Y+)# .+1# kX)+@(+# N-+X'1?# $,7'.?# B*/@# 1*-/)'*("# E'(1"A*2# suggère d’étudier @+AH+@AH+#.+#1*-/)'*(1#UT#B*/@#-+#B@*Y+)# Pas d’impact direct.#
]@,BB+1"# U-# &,/)# +(# @+)+('@# /(+# VH,@-+1# E'(1"A*2# d’autres solutions dont ils ont +(#%)/.',()#A+--+1#1/==%@%+1#B,@#E'(1"A*2"#
B*/@#A*()'(/+@#-+#B@*Y+)"# A*((,'11,(A+#B,@#-+/@#@%1+,/"#
N&&'(,=+# .+# -,# -'1)+#
$+#-,#2u2+#2,('[@+#6/+#B@%A%.+22+()?#
L’équipe OTI doit compléter son Z*-/)'*(1# UT# .+# 1*-/)'*(1#
q+,(?# NX+--+?# l’équipe OTI étudient les solutions ;,#1%-+A)'*(#.+#1*-/)'*(1#2*0'-'1,0-+1#B*/@#
C":# %)/.+#.+1#1*-/)'*(1#UT#2*0'-'1,0-+1# U()+@(+# B*/@# T,A)'6/+1# 2*0'-'1,0-+1#.,(1#-+#
N-+X'1# 1/==%@%+1# +)# -+/@# ,.%6/,)'*(# ,7+A# -+# le projet (et pour l’Offre OTI) est affinée.#
B*/@#E'(1"A*2"# E'(1"A*2# cadre de l’Offre
0+1*'("#
STU"#
q+,(# +1)# '(7+1)'# ,/B@[1# ./# Z5()+A# ;+#=@*/B+#.+#@%&-+X'*(#)@,7,'--+#,7+A#.+1# La réflexion menée à l’initiative du syntec
;+# 2*.[-+# .+#
V*(1/-)#'(#O15()+A#.+#0@,(AH+P#+)# NAH,)# .+# clients sur la valeur ajoutée d’une ouvre le champ des possibles à l’évolution
q+,(?# Z5()+A# revenue de l’offre
C"!L# B,@)'A'B+#^#/(#=@*/B+#.+#@%&-+X'*(# kX)+@(+# B@+1),)'*(1#.+# B@+1),)'*(#.+#A*(1+'-?#1,#@%2/(%@,)'*(#+)# .+1#2*.+1#.+#&,A)/@,)'*(#.+1#B@+1),)'*(1# 89#
V*(1/-)#'(# .*')#u)@+#,.,B)%#^#-,#
1/@# -+1# ,AH,)1# .+# B@+1),)'*(1# .+# A*(1+'-# 1*(#B@'X"#;,#.%2,@AH+#,#B*/@#*0Y+A)'&1#-,# .+# A*(1+'-?# +(# &*(A)'*(# .+1# 0+1*'(1# +)#
A'0-+"#
A*(1+'-"# publication d’un rapport.# A*()@,'()+1#.+1#A-'+()1"#
L’Offre OTI doit
,.@+11+@#-,#$]#.+1#
q+,(# %AH,(=+# ,7+A# -,# A*(1/-),()+# ;,# .'1A/11'*(# '(./')# /(+# @+2'1+# +(#
STU#-+/@#B@*B*1,()#
Dans le cadre d’une mission pour q+,(?# /(+# J@+1),)'*(# .+# '(.%B+(.,()+#6/,()#,/X#2*.,-')%1#.+#1*(# 6/+1)'*(# .+# A+@),'(+1# B@,)'6/+1# ./#
/(+# B@+1),)'*(# .+#
C"!!# /(#A-'+()?#k(g,#A*--,0*@+#,7+A#/(+# kX)+@(+# A*(1/-),()+# A*(1+'-# +)# '()+@7+()'*(# ,/B@[1# ./# A-'+()"# k--+# &*(A)'*((+2+()#A-,11'6/+#.+1#A,0'(+)1#.+# 89#
A*(1+'-# +)# /(#
A*(1/-),()+#'(.%B+(.,()+"# '(.%B+(.,()+# &,A)/@,)'*(# +XB-'6/+# -+# &*(A)'*((+2+()# *@'='(,-# conseil concernant la réalisation d’une
151)[2+# .+#
qu’elle adopte avec ses clients.# B@+1),)'*(#.+#A*(1+'-#+)#1,#&,A)/@,)'*("#
&,A)/@,)'*(#
&-+X'0-+1"#
x# (*/7+,/?# -+1# 6/+1)'*((+2+()1# .+1# À l’issue de#-,#@%/('*(?#\@,(p*'1#'(')'+#.+1#
;+#développement de l’Offre OTI \@,(p*'1?# J*'()# .+#
.'@+A)+/@1#.+#)H[1+#=%([@+()#/(+#B@'1+#.+# ,A)'*(1# B*/@# @+.5(,2'1+@# -+#
souffre d’inerties se traduisant par N-+X'1?# B'-*),=+# ./#
C"!4# kX)+@(+# @+A/-#1/@#-+1#.+@('+@1#2*'1#+)#-,#1')/,)'*(# développement de l’Offre OTI#>#@+(&*@)#.+# Pas d’impact direct.#
/(#+(&+@2+2+()#.+#-,#@%&-+X'*(#^# .'@+A)+/@1# .+# B@*Y+)# .+#
,A)/+--+# B+@2+)),()# .+# &*@2/-+@# -+1# l’équipe OTI, organisation d’un atelier de
/(#('7+,/#),A)'6/+"# )H[1+# @+AH+@AH+#
B*'()1#&*@)1#+)#%A/+'-"# travail avec l’ensemble de l’équipe Enza.#
;+1# %AH,(=+1# ,7+A# -+1# ,/)@+1# A*(1/-),()1#
;+# B@*A+11/1# .+# .%7+-*BB+2+()# L’atelier intègre une présentation de
a6/'B+# STU?# J@%1+(),)'*(# permettent de faire connaître l’offre en NY/1)+2+()# .+1#
de l’Offre OTI souffrant de l’Offre (cible, fonctionnement, chantiers
,/)@+1# de l’Offre OTI interne. Les retours permettent d’ajuster ),A)'6/+1#
C"!D# quelques inerties, l’équipe OTI U()+@(+# +(#A*/@1P"#;,#1+A*(.+#B,@)'+#A*(A+@(+#-+# T,A)'6/+1#
A*(1/-),()1# à l’équipe des aspects marketing de l’offre, *B%@,)'*((+--+1# +)#
*@=,('1+#/(#,)+-'+@#.+#)@,7,'-#,7+A# .%7+-*BB+2+()# A*22+@A',-# 1/@# -+6/+-#
k(g,# k(g,# (*),22+()# -+# 7*A,0/-,'@+# ^# +2B-*5+@# A*22+@A',-+1"#
l’ensemble de l’équipe Enza.# l’équipe OTI attend des contributions.#
,7+A#.+1#STU"#

164
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
L’Offre OTI doit
q+,(#%AH,(=+#,7+A#-,#$]#V-'(U(A#1/@#-+/@1# ,.@+11+@#-,#$]#.+1#
;,# @%&-+X'*(# B*/@# -,# &*@2/-,)'*(# +)# -,#
0+1*'(1# +)# ,))+()+1# .+# -,# 2'11'*(# .+# STU# ,/# )@,7+@1#
V-'(U(A# +1)# /(# A-'+()# B*/@# -+6/+-# @%B*(1+# ,/# 0+1*'(# .+# V-'(U(A# +1)#
A*(1+'-"# ;,# .%2,@AH+# 2[(+# ^# -,# d’une prestation
k(g,#,#.%Y^#)@,7,'--%#B,@#-+#B,11%"#U-1# q+,(?# A-'+()# U()+@7+()'*(# inspirante pour l’Offre OTI. La prestation
C"!3# kX)+@(+# proposition d’un accompagnement pour 89# d’accompagnement
1*--'A')+()#k(g,#6/,()#^#/(#(*/7+,/# V-'(U(A# A-'+()# B@*B*1%+# +1)# '()+@B@%)%+# A*22+#
l’alignement et la gestion du portefeuille 1)@,)%='6/+#
0+1*'("# B+@)'(+()+#+)#,.,B),0-+#B*/@#)*/)+#STU#+)#
.+# B@*Y+)1# ,7+A# -+1# *0Y+A)'&1# .+# A*(A+@(,()# -+/@1#
fait sens avec les objectifs de l’offre.#
l’entreprise.# B@*Y+)1# .+#
)@,(1&*@2,)'*("#
;+1# B@*&'-1# .+1#
A*(1/-),()1# 6/'#
@%,-'1+@*()# -+1#
89# missions de l’offre
$%A-'(,'1*(# O@+11*/@A+1P# 1*()#
\@,(p*'1?#
Z/')+# ,/X# (*/7+,/X# %-%2+()1# .+# *B%@,)'*((+-- L’équipe OTI reprend les derniers ;+1# %-%2+()1# .+1# .+@('[@+1# '()+@,A)'*(1# ,.,B)%1# 1+-*(# -,#
VH,@-*))+?#
réflexion sur l’offre, l’équipe OTI +# .+# -,# %-%2+()1#A*--+A)%1#+)#%AH,(=+#6/,()#,/X# O+X)+@(+1# +)# '()+@(+1P# 1*()# @%'()+@B@%)%1# (*/7+--+#B@+1),)'*("#
C"!C# U()+@(+# N-+X'1?# q+,(?#
B@*&')+#./#A,-2+#./#2*'1#.+#Y/'--+)# (*/7+--+# '2B-'A,)'*(1# +)# A*(1%6/+(A+1# B*/@# -+# collectivement en faveur d’une nouvel-+# ;,# (*/7+--+#
N=,)H+?#
B*/@#*@=,('1+@"## ,BB@*AH+# .+# développement de l’offre.# approche de l’Offre.# A*(&'=/@,)'*(# .+#
VH@'1)'(+#
l’Offre OTI# l’offre est validée,
T,A)'6/+1# ,BB@*&*(.'+# +)#
.%A-'(%+# +(#
AH,()'+@1# B*/@# 1*(#
*B%@,)'*((,-'1,)'*("#
;+1# ),A)'6/+1#
$%A-'(,'1*(# *B%@,)'*((+--+1#
\@,(p*'1?# Au travers d’une série de réunions de
*B%@,)'*((+-- ;,# @%&-+X'*(# *B%@,)'*((+--+# +)# A*22+#
L’opérationnalisation de la VH,@-*))+?# travail, l’équipe OTI adaptent et/ou
+# .+# -,# A*22+@A',-+# B+@2+)# .+# .%A-'(+@# -,# A*22+@A',-+1# .+#
C"!F# nouvelle approche de l’offre est U()+@(+# N-+X'1?# q+,(?# B@*./')1#-+1#(*/7+,/X#%-%2+()1#'(H%@+()1# T,A)'6/+1#
(*/7+--+# nouvelle approche de l’offre en un nouvel l’Offre OTI sont
*@=,('1%+#+(#.'&&%@+()1#AH,()'+@1"# N=,)H+?# à l’offre (e.g. outils de gestion de conseil,
,BB@*AH+# .+# +(1+20-+#.+#),A)'6/+1"# ,Y/1)%+1# 1+-*(# -,#
VH@'1)'(+# .*A/2+()1#.+#B@*1B+A)'*(#A*22+@A',-+P"#
l’Offre OTI# (*/7+--+# ,BB@*AH+#
de l’offre.#
;+1# ,11*A'%1# ./# A,0'(+)# B@%1+()+()# +)# ;+# .%7+-*BB+2+()#
L’ensemble de l’équipe Enza est
+XB-'6/+()# -+1# *0Y+A)'&1# A*--+A)'&1# ./# A*22+@A',-# .+#
@%/('+# ^# 8@/X+--+1# B*/@# /(# S0Y+A)'&1# ;+1#A*(1/-),()1#k(g,#1*()#O&'(,(A'[@+2+()P#
a6/'B+# STU?# cabinet pour l’année à venir. Ces objectifs l’Offre OTI est
C"!I# 1%2'(,'@+# .+# )@,7,'-# 1/@# -+# U()+@(+# A*--+A)'&1# encouragés au développement de l’Offre T,A)'6/+1#
%6/'B+#k(g,# A*(A+@(+()# B@'(A'B,-+2+()# -+# '()%=@%# .,(1# -+1#
.%7+-*BB+2+()# A*22+@A',-# ./# 4L!I# STU"#
.%7+-*BB+2+()# A*22+@A',-# +)# '()[=@+()# *0Y+A)'&1#,((/+-1#./#
A,0'(+)"#
une partie relative à l’Offre OTI.# A,0'(+)"#

165
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

Cette analyse des interactions clés permet de mettre en évidence un lien entre les types
d’interaction et leur influence sur le développement de l’Offre OTI. Les interactions externes –
entre des membres d’Enza et des acteurs externes (e.g. partenaires, clients) – sont associées à
des changements au niveau du BM de l’Offre OTI ; alors que les interactions internes – entre
des membres d’Enza – sont principalement associées à des ajustements au niveau des tactiques.
L’analyse de l’ensemble du processus d’innovation du BM nous permet d’observer ces
associations à plusieurs reprises (Tableau 19). Au cours des cinq périodes du développement
de l’Offre OTI, nous observons ainsi 15 changements au niveau du BM et 22 au niveau tactique
(plusieurs changements par période).

W10.&1$'(g')'Impact des types d’interaction dans le processus d’innovation du BMii'

# $@61:,-,12)107,69)L#) $@61:,-,12)107,69)26/20A9,)
%12,.6/20513),J2,.1,3) !4# L#
%12,.6/20513)012,.1,3) D# 44#

Afin d’approfondir la compréhension de ce constat, nous nous intéressons aux procédés de

sensemaking des acteurs, i.e. les façons dont les acteurs construisent et donnent du sens au cours
de ces interactions.

=4B4 >.5/;8;3)8,)3,13,-6_01:NP)
L’analyse processuelle combinée à l’observation des acteurs nous permet d’appréhender – au
travers de notre grille théorique (cf. Tableau 16 p.110) – les procédés de sensemaking des
acteurs, ces mécanismes qui entremêlent cognition et action et leur permettant de faire sens
dans le cadre du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI. Les procédés de sensemaking
reflètent les manières dont les acteurs construisent ou donnent du sens dans le cadre d’une
interaction sociale, chacun ayant des implications au niveau du BM ou des tactiques. La figure
ci-dessous (Figure 41) représente les procédés de sensemaking (par des flèches) ainsi que leurs
différentes dynamiques entre interaction sociale et conséquences sur l’Offre OTI. Les sections
suivantes détaillent et illustrent chacun de ces huit procédés de construction de sens. Outre leur
définition, nous abordons les contextes dans lesquels ils apparaissent ainsi que leurs
conséquences. De plus, nous démontrons que c’est au travers de ces procédés que les acteurs

88
Le recensement de seulement 37 interactions sur les 48 interactions clés analysées s’explique par fait que ce
tableau ne référence que les interactions qui ont un impact direct sur des changements au niveau du BM ou des
tactiques (certaines ayant un double impact au niveau du BM et des tactiques). Nous identifions 12 interactions
qui contribuent au processus de développement de l’Offre OTI mais dont l’impact est indirect (suivies d’autres
interactions qui elles-mêmes ont un impact direct).
89
Ce volet de résultats fait l’objet d’une communication scientifique (en collaboration avec L. Garreau) présentée
en conférence académique et qui sera soumise à une revue d’ici la fin d’année 2018.

166
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

conçoivent l’adéquation de l’offre avec le marché et son fonctionnement. Les procédés de

sensemaking contribuent aux mécanismes d’évaluation et d’ajustement de la cohérence du BM
(externe et interne). Concernant les tactiques, c’est l’évaluation de leur logique externe (i.e. la
pertinence de l’utilisation de chaque tactique) et interne (i.e. la pertinence de la complémentarité
de l’ensemble des tactiques) qui permet d’éventuels ajustements.

!"#$%&'@(')'f$"-'<%/+C2C4'2&'4&74&:1]"7#'

!"7"!" K&9,%(+.+/0(*1-*56*
Lors de la définition des principales caractéristiques de l’offre, l’équipe OTI confronte le BM
de l’offre à l’environnement. Ainsi, les interactions avec des parties prenantes externes à Enza
sont perçues comme des occasions pour présenter le fonctionnement et les principales
caractéristiques de l’Offre OTI (i.e. son BM) dans l’objectif de recevoir des retours. Pour ce
faire, l’équipe OTI est proactive pour générer des interactions avec des interlocuteurs externes
variés (e.g. clients, partenaires, etc.). Le principal objectif des échanges est de tester les idées
relatives à l’Offre en en démontrant la pertinence, c’est un procédé de sensegiving. Deux
manières de réaliser cet exercice sont observables. D’une part grâce à une présentation directe
du projet de nouvelle offre en soulignant certains aspects et en sondant l’interlocuteur. D’autre
part, une confrontation détournée où l’offre en elle-même n’est pas abordée, mais où la
pertinence de certains éléments de son BM et de la logique globale est testée. Ce procédé

167
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

survient dans des périodes de (re)définition de certaines caractéristiques principales de l’Offre

OTI, i.e. des périodes de réflexion au niveau du BM seulement.
Le procédé de « présentation du BM » est illustré par le tableau ci-dessous (Tableau 20). Ce
dernier, présente deux interactions clés du développement de l’Offre OTI (cf. Tableau 18) au
travers du prisme des caractéristiques qui nous ont permis d’identifier les procédés de
sensemaking90. Nous mettons ainsi en perspective les éléments empiriques du processus
d’innovation de BM (cf. Chapitre 4) avec notre conceptualisation de la construction de sens des
acteurs. Les sept autres procédés de sensemaking seront, dans les sections suivantes, illustrés
selon la même manière.

W10.&1$'5H')'=..$4-%1-"/74'2$'<%/+C2C'2&'X'6%C4&7-&%'.&'MD'Y'
%12,.6/2051)eB4B) %12,.6/2051),J2,.1,"#\@,(p*'1#+)#N@/(#échangent au sujet de l’offre
# A*(Y*'()+#6/+#B*/@@,'+()#B@*B*1+@#k(g,#+)#U(.'+UT'X#=@vA+#^#-,#
n$"7'5H(?' A*2B-%2+(),@')%#.+#-+/@1#2%)'+@1"#
Présentation de l’idée (,13,:0701:4#\@,(p*'1#,@=/2+()+#B*/@#A*(7,'(A@+#N@/(#.+#-,#
de l’offre à un pertinence d’adresser le segment des entreprises de taille
B,@)+(,'@+"# '()+rmédiaire. Ces dernières répondent au critère d’autonomie
'(A*()*/@(,0-+#B*/@#k(g,#+)#U(.'+UT'X#m#@+B@%1+()+()#/(+#A'0-+#
A*H%@+()+#,7+A#-+1#+XB%@'+(A+1#d’IndieITix#+(#\@,(A+#m#1*()#
(*20@+/1+1#+)#+(&'(#.,(1#-+#A*()+X)+#,A)/+-#-+/@#.%7+-*BB+2+()#+1)#
A*(1'.%@%#A*22+#/(#*0Y+A)'&#1*A'*%A*(*2'6/+#+11+()'+-"#
&07,69)L#4#N/#)@,7+@1#.+#A+))+#'()+@,A)'*(?#-+1#B@'(A'B,-+1#
caractéristiques du BM de l’offre naissante (i.e. collaboration d’Enza et
U(.'+UT'X#B*/@#/(+#*&&@+#.+#1+@7'A+1#A-%#+(#2,'(#^#.+1)'(,)'*(#.+1#kTU#
pour l’accompagnement de leurs projets IT) sont testées auprè1#
d’IndieITix"#
%12,.6/2051)eH4==) %12,.6/2051),J2,.1,. Dans le cadre d’une mission client, q+,(#
# A*--,0*@+#,7+A#/(+#A*(1/-),()+#'(.%B+(.,()+"#
D1"'5H(T' (,13,:0701:4#Au cours d’un échange au sujet des évolutions des
V*(&'@2,)'*(#.+#-,# ,A)'7')%1#.+#A*(1+'-?#q+,(#évoque la conviction de l’équipe OTI
pertinence d’un A*(A+@(,()#-,#&,A)/@,)'*(#.+1#B@+1),)'*(1#>#-+1#.'1B*1')'&1#)@,.')'*((+-1#
(*/7+,/#2*.[-+#.+# ./#1+A)+/@#(+#A*(7'+((+()#B,1#^#)*/1#)5B+1#.+#A-'+()1#+)#.*'7+()#u)@+#
@+7+(/"## @+B+(1%1"#Z*(#'()+@-*A/)@'A+#B,@),=+#A+))+#,(,-51+#+)#5#,BB*@)+#.+1#
B@%A'1'*(1#6/,()#^#1+1#B@*B@+1#B@,)'6/+1"#
&07,69)L#4#La pertinence de l’idée d’un nouveau modèle de revenus
pour l’Offre OTI est confirmée grâce à la confrontation avec
l’environnemen)"#$+#B-/1?#.+#(*/7+--+1#'(&*@2,)'*(1#1*()#@+A/+'--'+1?#
,-'2+(),()#-,#@%&-+X'*(#+(#A+#1+(1"#

90
Cf. Grille d’analyse des données (cf. Tableau 16 p.110)

168
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

Les actions des acteurs révèlent leur volonté de s’assurer de l’adéquation de l’Offre OTI avec
les attentes et besoins du marché visé. Ce procédé constitue donc une manière pour les acteurs
de tester la cohérence externe du BM, i.e. s’assurer de son adéquation avec le marché.

!"7"7" J1.3+.+/0(*=*4T%(C/&0((%$%(+*
Quand un ou plusieurs membres de l’équipe OTI sont impliqués dans une interaction avec un
individu externe à Enza – tel qu’un partenaire ou un client – ils captent des informations leur
permettant d’interpréter les attentes du marché. Ces dernières sont cruciales pour Enza qui
souhaite concevoir une offre qui soit au plus proche des besoins des clients. Fondés sur le
contenu de l’échange (i.e. les réactions de l’interlocuteur) les acteurs interprètent les
implications pour la configuration du BM de l’offre. L’équipe OTI considère ainsi les
interactions externes comme un moyen de préciser leur appréhension de l’environnement pour
une meilleure pertinence de l’offre.
Les membres de l’équipe OTI impliqués dans ces interactions externes sont principalement des
individus de niveau top management (associés Enza), qui disposent donc du niveau
hiérarchique pour la décision de modifications du BM de l’offre. Plusieurs évènements au cours
du développement de l’Offre OTI illustre ce procédé de sensemaking (Tableau 21).

169
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

W10.&1$'5(')'=..$4-%1-"/74'2$'<%/+C2C'2&'X'*21<-1-"/7'm'.8&79"%/77&:&7-'Y'
%12,.6/2051)eD4D) %12,.6/2051)012,.1,"#;*@16/+#\@,(p*'1#%AH,(=+#,7+A#l'A*-,1#,/#1/Y+)#
# de l’Offre OTI, ce dernier considère que l’intervention des partenaires
!C9%"&%'5H(@' OU(.'+UT'X#+)#Z*&)S&&'XP#B+/7+()#1+#@%7%-+@#u)@+#.+1#,1B+A)1#@%&@%(,()#-+1#
;+1#B,@)+(,'@+1# A-'+()1"#
.+7'+((+()#.+1# (,13,-6_01:4#;,#)+(+/@#.+#-,#.'1A/11'*(#,7+A#l'A*-,1#=%([@+#/(+#
*B)'*(1"# @%'()+@B@%),)'*(#./#@d-+#.+1#B,@)+(,'@+1#>#1+-*(#-+1#A*(1'.%@,)'*(1#.+#-,#
cible, l’Offre OTI ne peut imposer l’implication d’IndieITix#+)#.+#Z*&)S&&'X#
.,(1#-+#A,.@+#.+1#2'11'*(1#A-'+()"#
&07,69)L#4#\'(,-+2+()?#,&'(#.+#A*(1+@7+@#-+1#B,@)+(,'@+1#A*22+#.+1#
atouts de l’Offre OTI, ils adoptent dorénavant le rôle d’options activables
selon les souhaits des clients. Le fonctionnement de l’offre est ainsi perçu
A*22+#+(#,.%6/,)'*(#,7+A#-+1#,))+()+1#.+1#A-'+()1"#
%12,.6/2051)eE4=E) %12,.6/2051)012,.1,4#N/#A*/@1#./#.%Y+/(+@#,7+A#\@,(p*'1?#*/)@+#
# l’expression de son avis positif quant au principe de l’offre, J,)@'A<#
Q+-/0%&'5H(J' encourage l’équipe OTI à ce que l’offre adopte une spécialisation
Adoption d’une )H%2,)'6/+"#
1B%A',-'1,)'*(# (,13,-6_01:4#En exprimant directement son avis sur l’Offre OTI, le
&*(A)'*((+--+"# @+)*/@#.+#J,)@'A<#+1)#)@[1#A-,'@#+)#1+1#,@=/2+()1#&*()#1+(1#B*/@#\@,(p*'1"#
V+#.+@('+@#B+@p*')#-+1#,1B+A)1#1*/-'=(%1#A*22+#.%)+@2'(,()1#B*/@#
répondre aux attentes des clients. Le BM de l’offre doit donc#u)@+#
2*.'&'%#+(#A*(1%6/+(A+"#
&07,69)L#4#L’Offre OTI adoptera donc une «#1B%A',-'1,)'*(#
&*(A)'*((+--+#`#A*@@+1B*(.,()#^#/(+#)H%2,)'6/+#.+1#B@*0-%2,)'6/+1#+)#
B@*Y+)1#,.@+11%1"#

On constate ici l’importance de l’articulation entre cognition et action dans le processus

d’innovation de BM : par leur action (interaction externe), les acteurs sont en mesure de
construire du sens pour appréhender leur environnement afin d’y adapter leurs actions
(modification du BM). Au travers de ce procédé, les membres de l’équipe OTI assurent
l’adéquation de l’offre avec le marché. Le processus de sensemaking des acteurs est donc
constituant d’un mécanisme d’évaluation de la cohérence externe du BM (interprétation de
l’adéquation du BM avec l’environnement) et de son ajustement (modifications du BM en
conséquence de l’appréhension de l’environnement).
Plus globalement, ce procédé de sensemaking permet l’enactment du BM : à a suite de la
présentation de l’offre (et donc de son BM) dans une interaction externe, celle-ci fait l’objet de
modifications structurelles (i.e. au niveau du BM).

!"7"?" H0(C%&'%()%*1%,*&%3&9,%(+.+/0(,*/(+%&(%,*1-*56*

Les changements du BM de l’offre (à la suite des interactions externes) induisent des asymétries
de représentation entre le(s) membre(s) de l’équipe OTI préalablement impliqué(s) dans

170
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

l’interaction externe et les autres. La poursuite du développement de l’offre implique donc une
homogénéisation de la conceptualisation du BM des acteurs internes. C’est dans le cadre de
réunions de travail formelles sur l’offre ou d’échanges plus informels que les représentations
du BM convergent. Le contenu de la dernière interaction externe est partagé au sein de l’équipe
OTI pour démontrer la nécessité des modifications du BM. Les acteurs précédemment
impliqués dans l’interaction externe, initient une réflexion collective pour l’interprétation des
nouvelles informations collectées sur l’environnement, et en déduire que les changements de
BM évoqués sont nécessaires. Au travers de cette démarche, les acteurs impliqués dans
l’interaction externe accompagnent le processus de sensemaking des autres membres de
l’équipe. C’est donc un procédé de sensegiving pour convaincre l’équipe OTI de l’intérêt de la
modification du BM (présentée parfois même comme un impératif), contribuant à la
convergence des représentations du BM. Les interactions externes n’impliquant qu’une partie
de l’équipe OTI, ce procédé est employé à plusieurs reprises au cours du processus d’innovation
du BM de l’offre (Tableau 22).

W10.&1$'55')'=..$4-%1-"/74'2$'<%/+C2C'2&'X'P/79&%#&7+&'2&4'%&<%C4&7-1-"/74'"7-&%7&4'2$'MD'Y'
%12,.6/2051)eE4=E) %12,.6/2051),J2,.1,. L’équipe OTI se retrouve pour une session de
# travail sur l’offre au cours de laquelle elle débriefe du déjeuner de
Q+-/0%&'5H(J' \@,(p*'1#,7+A#J,)@'A<"#
ZB%A',-'1,)'*(# (,13,:0701:4#;+1#+XB-'A,)'*(1#.+#\@,(p*'1#1*()#B@*=@+11'7+1?#@+1')/,()#
&*(A)'*((+--+#.+# d’abord le contexte de l’échange, la pertinence de l’interlocuteur sur le
l’Offre OTI.# sujet (ancien consultant aujourd’hui manager dans une OTI) puis chacun
de ses arguments. La suggestion de spécialisation de l’offre sur un
B%@'2[)@+#&*(ctionnel clair n’est révélée qu’à l’issue du débriefing –#,/X#
,--/@+1#.+#.%2*(1)@,)'*(#–#du contenu de l’échange.#
&07,69)L#4#;,#B@+2'[@+#B,@)'+#.+#-,#1+11'*(#.+#)@,7,'-#.%.'%+#,/X#
%AH,(=+1#.+#\@,(p*'1#,7+A#J,)@'A<#contribue à faire converger l’ensemble
.e l’équipe OTI vers une seule et même représentation du BM incluant
/(+#2*.'&'A,)'*(#.+#A+-/'QA'#>#-,#1B%A',-'1,)'*(#&*(A)'*((+--+"#
%12,.6/2051)eH4M# %12,.6/2051),J2,.1,. Les membres de l’équipe OTI ont l’occasion de
# se croiser dans le cadre d’une réunion de l’ensemble d’Enza.#
!&0%$1%U'5H(T' (,13,:0701:4#Au cours d’un échange informel juste avant le démarrage
Z*&)S&&'X#n’est plus de la réunion, l’équipe discute de l’avancement de la mission test auB@[1#
A*(1'.%@%+#A*22+#/(# .+1#]@,BB+1"#N#A+))+#*AA,1'*(?#-+1#A*(1/-),()1#6/'#@%,-'1+()#-,#2'11'*(#
partenaire de l’Offre ,0*@.+()#-+1#.'&&'A/-)%1#@+(A*()@%+1#,7+A#Z*&)S&&'X?#1/==%@,()#6/+#-+/@1#
STU"# pratiques de reflètent pas celles d’un partenaire. Notamment, ils
1*/-'=(+()#6/+#-,#A*2B-+X')%#O+)#'(+&&'A,A')%P#.+1#B@*A+11/1#A*22+@A',/X#
+1)#A*()@,'@+#,/X#,))+()+1#.+1#A-'+()1#B*@)%+1#1/@#-,#@,B'.')%#.+#2'1+#+(#
œuvre des projets et leur efficacité opérationnelle. #
&07,69)L#4#Suite à ces évènements, le BM de l’Offre OTI n’intègre plus
qu’un seul partenaire A-%#OU(.'+UT'XP"#

171
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

Pour faire converger les représentations du BM de l’Offre OTI, les acteurs usent d’une
démonstration pédagogique – i.e. qui accompagne le raisonnement des autres – éclairant
l’adéquation de la modification du BM avec les attentes de l’environnement. Étant donné que
ce procédé de sensegiving contribue à des modifications du BM, il est constitutif du mécanisme
d’évaluation de la cohérence externe du BM par les acteurs.

!"7"D" JE-,+%$%(+*1-*56*

Lorsqu’une modification du BM de l’offre est convenue, les acteurs s’interrogent sur ce

changement pour en appréhender les implications, i.e. ils réfléchissent à la manière dont il
s’intègre dans l’ensemble du BM. En conséquence de leur analyse, ils interprètent les
nécessaires alignements d’autres éléments du BM. C’est collectivement, dans le cadre de
réunions internes dédiées au développement de l’offre, que les acteurs observent ce procédé de
sensemaking qui leur permet d’ajuster le BM selon ses dernières modifications (Tableau 23).

W10.&1$'5?')'=..$4-%1-"/74'2$'<%/+C2C'2&'X'*h$4-&:&7-'2$'MD'Y'
%12,.6/2051)eE4=E) %12,.6/2051)012,.1,. L’équipe OTI se retrouve pour une session de
# travail sur l’offre au cours de laquelle l’équipe OTI, sur la base des
Q+-/0%&'5H(J' @+)*/@1#.+#-,#.'1A/11'*(#.+#\@,(p*'1#,7+A#J,)@'A<, convient que l’Offre
ZB%A',-'1,)'*(# STU#.*')#1+#A*(A+()@+@#1/@#/(#B%@'2[)@+#&*(A)'*((+-#B,@)'A/-'+@"#
&*(A)'*((+--+#.+# (,13,-6_01:4#k(#@,'1*(#.+#-,#1B%A',-'1,)'*(#&*(A)'*((+--+#AH*'1'+#B*/@#
l’Offre OTI.# l’offre, l’équipe OTI identifie que cette décision implique des ajustements
6/,()#,/X#@+11*/@A+1#(%A+11,'@+1#B*/@#@%,-'1+@#-+1#2'11'*(1#OA*(1/-),()1#
A*2B%)+()1#1/@#-+#B%@'2[)@+#&*(A)'*((+-P?#2,'1#'2B,A)+#,/11'#-+1#
'()+@-*A/)+/@1#^#,.@+11+@#AH+g#-+1#A-'+()1#O-+1#2,(,=+@1#A*(A+@(%1#B,@#-+#
B%@'2[)@+#&*(A)'*((+-P#*/#+(A*@+#-,#2,('[@+#.+#@%,-'1+@#-,#2'11'*(#.+#
A*(1+'-#O,.*B)'*(#d’une approche de spécialiste).#
&07,69)89)L#4#Plusieurs éléments du BM de l’Offre OTI (la cible, les
@+11*/@A+1?#-+1#,A)'7')%1P#1*()#,-'=(%1#+(#A*(1%6/+(A+#.+#-,#1B%A',-'1,)'*(#
&*(A)'*((+--+"#
%12,.6/2051)eH4=H) %12,.6/2051)012,.1,"#$,(1#-+#A,.@+#d’une#nouvelle approche de l’offre
# Overs une prestation d’accompagnement des CODIR d’OTI pour la
n$"..&-'5H(T' =+1)'*(#.+#-+/@#B*@)+&+/'--+#.+#B@*Y+)1P, l’équipe STU#1+#@%/('+#,&'(#.+#
Modification de l’Offre )@,7,'--+@#1/@#1,#2'1+#+(#*+/7@+"#
STU#7+@1#/(# (,13,:0701:4#Si la nouvelle approche de l’offre est estimée en accord
,AA*2B,=(+2+()#.+#-,# avec une majorité d’aspects de l’offre, le profil des consultants qui
=+1)'*(#.+#B*@)+&+/'--+# B*/@@*()#@%,-'1+@#A+#)5B+#.+#B@+1),)'*(#+1)#^#B@%A'1+@#>#A*(1'.%@,()#-,#
.+#B@*Y+)1"# (,)/@+#.+#-,#B@+1),)'*(?#A+))+#.+@('[@+#@+6/'[@+#.+1#B@*&'-1#+XB%@'2+()%1#
B,@#1*/A'#.+#A*2B%)+(A+#+)#.+#-%=')'2')%#O+)#A@%.'0'-')%P"#
&07,69)26/20A9,4#;+1#@+11*/@A+1#(%A+11,'@+1#B*/@#-,#@%,-'1,)'*(#.+1#
missions de l’Offre OTI sont ajustées selon la dernière modification du
89"#

172
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

Les ajustements du BM ne sont pas systématiques, ils dépendent de l’interprétation des acteurs,
i.e. si ceux-ci estiment que la modification du BM de l’offre impose d’autres changements.
Cette démarche reflète donc un mécanisme en deux temps : d’abord d’évaluation de la
cohérence interne du BM, i.e. appréciation de l’agencement des éléments qui composent le BM
– puis, si nécessaire, un ajustement du BM – i.e. de changements du BM pour en maintenir la
cohérence interne - par les acteurs.

!"7"O" U39&.+/0((.4/,.+/0(*1-*56*%(*+.)+/<-%,*
Le développement de l’Offre OTI intègre la déclinaison opérationnelle du BM en un ensemble
de tactiques. La réflexion des acteurs n’étant pas organisée selon le prisme du BM (i.e. ils
n’utilisent pas la notion de BM pour le développement de l’offre), la configuration du BM et
son opérationnalisation ne sont pas distinguées, mais ont lieu dans un flux continu dans le cadre
des réunions de travail dédiées à l’Offre OTI. Lorsque les acteurs définissent des principes de
fonctionnement de l’offre (i.e. son BM), ils se projettent immédiatement en termes
opérationnels, envisageant concrètement comment ils pourraient concrètement faire (e.g.
comment présenter l’offre au client ? Quels outils employer ?). Fondés sur leur interprétation
opérationnelle de la logique de l’offre, l’équipe OTI entame une réflexion au niveau tactique.
Si la définition des tactiques (i.e. leur imagination par les acteurs, e.g. les propriétés d’un outil
de conseil) est entremêlée à celle du BM, leur production (e.g. rédaction et mise en forme d’un
document de présentation de l’offre) est souvent décalée dans temps pour y consacrer des
sessions de travail dédiées. On observe ici à nouveau l’importance du processus de sensemaking
des acteurs pour le développement de l’offre : les acteurs appréhendent la manière dont ils
veulent que l’offre fonctionne (cognition) pour la décliner en éléments concrets (action).
Nous distinguons deux grandes catégories de tactiques. La première regroupe les tactiques
opérationnelles, i.e. celles relatives aux activités de conseil pour les OTI (e.g. méthodes et outils
innovants). La seconde concerne les tactiques commerciales, i.e. celles qui visent à vendre des
missions de conseil. C’est une étape cruciale du développement de l’Offre OTI, car ce sont les
tactiques qui permettent d’interagir dans un objectif commercial (i.e. vendre l’offre à des
clients). Que cela soit en raison d’un changement au niveau du BM de l’offre ou dans l’objectif
d’améliorer leur efficacité, les tactiques sont régulièrement retravaillées (Tableau 24).

173
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

W10.&1$'5@')'=..$4-%1-"/74'2$'<%/+C2C'2&'X'Q<C%1-"/771."41-"/7'2$'MD'&7'-1+-"B$&4'Y'
%12,.6/2051)eD4H) %12,.6/2051)012,.1,"#$,(1#-+#B@*A+11/1#.+#@%&-+X'*(#+)#A*(A+B)'*(#.+#
# nouvelles méthodes de conseil adaptées aux OTI, l’équipe prévoit d’y
*9%".'5H(@' intégrer la construction d’une calculatrice d’estimation des charges d’un
U((*7,)'*(#.+1# B@*Y+)#O'"+"#-+1#AH,@=+1#.+#)@,7,'-#@+-,)'7+1#^#AH,6/+#B,@)'+#B@+(,()+#
2%)H*.+1#.+#A*(1+'-"## '2B-'6/%+#>#A*(1/-),()1?#%6/'B+1#'()+@(+1#./#A-'+()?#'()%=@,)+/@1?#+)A"P"#G(#
,)+-'+@#.+#)@,7,'-#+1)#*@=,('1%#^#A+)#+&&+)"#
(,13,-6_01:4#x#B,@)'@#.+#-+/@1#'()+@B@%),)'*(1#.+1#0+1*'(1#+)#
contraintes des OTI (e.g. rapidité de mise en œuvre des projets, budg+)1#
limités), les membres de l’équipe OTI considèrent que l’estimation et la
discussion des charges d’un projet est un élément pertinent dans le cadre
d’une prestation de conseil auprès des OTI. Sur la base de travaux de
@+AH+@AH+#+(#=+1)'*(#.+#B@*Y+)#OB@*B*1,()#.+1#2%)H*.+1#.+#A,-A/-#.+1#
charges d’un projet), l’équipe conçoit un outil de calcul des charges selon
les principales caractéristiques d’un projet (e.g. périmètre, spécificités des
1*-/)'*(1#'(&*@2,)'6/+1?#+)A"P"#
&07,69)26/20A9,4#La calculatrice des charges d’un projet (comme
d’autres outils de conseil conçus par l’équipe OTI) représente une
déclinaison opérationnelle du BM de l’Offre OTI qui prévoit une
,.,B),)'*(#.+1#2%)H*.+1#.+#A*(1+'-#,/X#A,@,A)%@'1)'6/+1#+)#0+1*'(#.+#-,#
A'0-+"#V+))+#A,-A/-,)@'A+#A*(1)')/+#^#-,#&*'1#/(+#),A)'6/+#*B%@,)'*((+--+#
O+--+#7'1+#^#@%,-'1+@#.+1#2'11'*(1#.+#A*(1+'-#B*/@#-+1#STUP#+)#/(+#),A)'6/+#
A*22+@A',-+#B/'16/+#-,#.%2*(1)@,)'*(#.+#A+1#*/)'-1#'((*7,()1#&,A+#^#/(#
A-'+()#+1)#+(7'1,=%+#A*22+#A*22+@A',-+2+()#+&&'A,A+"#
%12,.6/2051)eH4=M)) %12,.6/2051)012,.1,. Suite à la modification de l’Offre OTI en faveur
# d’un accompagnement stratégique de la direction générale des OTI,
Q+-/0%&'5H(T' l’équipe OTI retravaille les tactiques en conséquence. C’est notamment
l*/7+,/#1/BB*@)#.+# le cas des tactiques commerciales. Au cours d’une session de travail
présentation de l’Offre dédiée, c’est le support de présentation de l’offre qui est repensé.#
STU"' (,13,-6_01:4#Considérant les profondes évolutions de l’offre, l’équipe
OTI reprend le support de présentation de l’offre pour d’une part en
adapter le contenu (afin qu’il reflète les récents changements) et d’autre
B,@)#B*/@#+(#,2%-'*@+@#-,#B+@)'(+(A+#,/B@[1#.+1#A-'+(ts. L’équipe envisage
(*),22+()#1,#.%A-'(,'1*(#+(#.+/X#.*A/2+()1#>#A*(1+@7+@#/(+#
B@%1+(),)'*(#J*f+@J*'()#B*/@#-+1#@+(.+gQ7*/1#A*22+@A',/X?#2,'1#
%=,-+2+()#B@*./'@+#/(#&-5+@#15()H%)'6/+#+)#-/.'6/+#B*/@#-,#B@*1B+A)'*(#
A*22+@A',-+"#G(#)+-#.*A/2+()#B*/@@,')#,'(1'#u)@+#.'&&/1%#7',#.'&&%@+()1#
A,(,/X#O+"="#+Q2,'-?#A*/@@'+@P#,/=2+(),()#B,@#A*(1%6/+()#-,#B@*0,0'-')%#
d’atteindre sa cible.#
&07,69)26/20A9,4#La nouvelle configuration de l’Offre OTI est déclinée
,/#1+'(#.+1#),A)'6/+1#A*22+@A',-+1"#;+#(*/7+,/#&-5+@#.+#B@%1+(),)'*(#
A*(p/#,#B*/@#*0Y+A)'&#.+#=%(%@+@#/(#B@+2'+@#A*(),A)#+(#@+)+(,()#
l’attention des prospects afin que d’autres tactiques soient employées par
la suite (jusqu’à la vente d’une mission).#

174
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

Lors du travail d’opérationnalisation, les tactiques sont envisagées dans un souci de pertinence
pour le développement de l’offre. Par conséquent, les membres de l’équipe OTI réalisent un
exercice de projection à la place de leurs futurs interlocuteurs (e.g. prospects, clients) pour
imaginer et construire les ensembles de tactiques qu’ils envisagent comme pouvant les
convaincre. Les tactiques sont donc conçues et ajustées selon l’évaluation par les acteurs de
leur logique externe – si l’emploi de chacune est pertinent pour les objectifs de développement
de l’offre - et interne – si la complémentarité de l’ensemble des tactiques est pertinente.

!"7"P" JE-,+%$%(+*+.)+/<-%*
Aboutissant à un premier ensemble de tactiques, l’équipe OTI considère que celles-ci doivent
être retravaillées. Lors de la conception de tactiques, les acteurs s’interrogent particulièrement
sur leur efficacité (auprès des clients notamment). Pour juger de cette dernière, l’équipe OTI se
projette dans le futur, i.e. s’imagine la mobilisation des tactiques dans les interactions externes
à venir. Au travers de la projection de leur utilisation des tactiques, les acteurs les considèrent
insatisfaisantes. Ce procédé de sensemaking apparaît lors de réunions de travail sur l’offre
(interactions internes), plutôt au début ou en fin d’échange, quand l’équipe OTI prend du recul
sur le travail réalisé afin d’en estimer l’avancement.
L’ajustement des tactiques est interprété comme nécessaire selon différentes situations.
Premièrement, par manque de temps l’équipe OTI n’a pu finaliser la construction de certaines
tactiques. Deuxièmement, l’équipe OTI estime que l’ensemble des tactiques manque de
cohérence, i.e. que « la boîte à outils » de l’offre n’est pas homogène. Certaines tactiques
commerciales par exemple se fondent sur des éléments ludiques (e.g. scénaytes humoristiques)
et d’autres au contraire pas du tout, créant un décalage jugé incohérent. Troisièmement, une
fois face à une première version formalisée de certaines tactiques, l’équipe OTI, se projetant en
situation d’interaction externe, ne se sent finalement pas à l’aise à l’idée de les utiliser (e.g. un
support de présentation jugé trop dense une fois produit). Enfin, l’absence de nouvelles
interactions externes est à l’origine de doutes des acteurs quant à la pertinence de l’utilisation
des tactiques pour le développement de l’offre, générant ainsi des inerties dans le
développement de l’offre. Par exemple, des actions de prospection commerciale restées sans
retour client (e.g. une action de mailing) ont entraîné la remise en question de la pertinence et
de l’efficacité des tactiques utilisées pour finalement que l’équipe OTI alloue à nouveau du
temps à leur modification.

175
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

Certaines périodes du développement de l’Offre OTI sont ponctuées par une succession
d’interactions internes qui reflètent ce procédé (Tableau 25).

W10.&1$'5J')'=..$4-%1-"/74'2$'<%/+C2C'2&'X'*h$4-&:&7-'-1+-"B$&'Y'
%12,.6/2051)eD4H) %12,.6/2051)012,.1,. L’équipe OTI organise une nouvelle session de
# )@,7,'-#,&'(#.+#)@,7,'--+@#1/@#-+1#2%)H*.+1#.+#A*(1+'-#'((*7,()+1"#
D1%4'5H(J' (,13,-6_01:4#Durant l’atelier, l’équipe OTI se livre à un exercice de
Présentation de l’Offre brainstorming afin d’adapter les méthodes de conseil à la cible de l’offre,
STU#^#U(.'+UT'X"# '"+"#,/X#0+1*'(1#+)#A*()@,'()+1#.+1#STU"#J-/1'+/@1#1+11'*(1#1'2'-,'@+1#
précédentes ont déjà permis d’imaginer et de produi@+#A+@),'(1#(*/7+,/X#
outils de conseil (tels que la calculatrice des charges d’un projet ou une
charte d’engagement des parties prenantes projet). Pourtant, l’équipe
considère que les méthodes de l’Offre OTI peuvent être plus innovante
+(A*@+"#;+1#,A)+/@1#estiment que d’autres éléments pertinents peuvent
enrichir l’offre, ils poursuivent donc leur réflexion.#
&07,69)26/20A9,4#Au cours de la session de travail, l’idée d’une
2%)H*.+#.+#=+1)'*(#.+#@'16/+1#B@*Y+)#,.,B)%+#,/X#STU#%2+@=+"#x#B,@)'@#
.+#A+))+#'.%+?#l’équipe entame la construction d’un nouvel outil de
A*(1+'-#.,(1#-+#2u2+#+1B@')#6/+#-+1#B@%A%.+()1"#
%12,.6/2051)eE4B) %12,.6/2051)012,.1,. Au cours d’une réunion dédiée à l’offre, l’équipe
# STU#travaille sur les documents relatifs à la commercialisation de l’offre
!C9%"&%'5H(J' O6/+#-+1#,A)+/@1#,BB+--+()#_#=*Q)*Q2,@<+)#`P#'(A-/,()#/(#+Q2,'-#.+#
V*(1)@/A)'*(#.+1# B@*1B+A)'*(#A*22+@A',-+"#
1/BB*@)1#.+# (,13,-6_01:4#Dans ses échanges, l’équipe réfléchit activement à la
A*22/('A,)'*("# rédaction d’un eQ2,'-#B*/@#.%2,@AH+@#.+1#A-'+()1"#V+#)+X)+?#+(#
1+/-+2+()#6/+-6/+1#-'=(+1?#.*')#%7*6/+@#^#-,#&*'1#-+#&*(A)'*((+2+()#+)#-+1#
atouts de l’Offre OTI. Une idée de structure de l’eQ2,'-#%2+@=+#1/@#-,#
0,1+#.+#-,6/+--+#+1)#@%,-'1%+#/(+#B@+2'[@+#%0,/AH+#.+#)+X)+"#9,-=@%#6/+#
A+--+QA'#1*')#A*(&*@2+#^#-,#1)@/A)/@+#'(')',-+2+()#'2,='(%+#O+)#.*(A#
A*(1'.%@%#A*22+#1,)'1&,'1,()+P?#-+1#,A)+/@1#-,#A*(1'.[@+()#&'(,-+2+()#
A*22+#'(1,)'1&,'1,()+"#U-1#+1)'2+()#6/+#-+#)+X)+#+1)#)@*B#.+1A@'B)'&?#B,1#
,11+g#,AA@*AH+/@#+)#.*(A#(+#B+@2+))@,#B,1#d’obtenir des rendezQ7*/1#
avec des prospects. L’équipe décide donc de transformer le texte dans
A+))+#*B)'6/+"#
&07,69)26/20A9,4#G(+#B,@)'+#.+1#),A)'6/+1#A*22+@A',-+1#1*()#
@+)@,7,'--%+1#,&'(#.+#2'+/X#1+@7'@#-+1#*0Y+A)'&1#.+#.%7+-*BB+2+()#.+#
l’Offre OTI.#

Au travers de ce procédé de sensemaking, l’équipe OTI vérifie que les tactiques soient
adéquates pour leur utilisation lors des prochaines interactions externes. Ce travail sur les
tactiques constitue une manière d’en ajuster la logique externe et interne.

176
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

!"7"V" K&9,%(+.+/0(*1%*4T0::&%*
Une fois que l’équipe OTI considère que les tactiques opérationnelles et commerciales sont
satisfaisantes, i.e. qu’elles permettent d’entrer en contact avec l’environnement, c’est au travers
de celles-ci que l’offre est présentée auprès des parties prenantes externes (e.g. clients,
partenaires). Lors de ces interactions, le(s) membre(s) impliqué(s) tente(nt) d’influencer la
perception de l’interlocuteur quant à la pertinence de l’offre (i.e. son positionnement, son
fonctionnement, ses atouts). Pour ce faire, les membres de l’équipe OTI présents se fondent sur
les informations dont ils disposent quant au profil et à l’environnement de leur interlocuteur
(e.g. ses fonctions actuelles et passées, la situation économique et sociale de l’organisation au
sein de laquelle il travaille) afin de percevoir les arguments à mobiliser et les aspects à souligner
au cours de l’interaction. Au travers de ce procédé de sensegiving, les tactiques sont utilisées
comme instruments d’argumentation (e.g. utilisation d’une présentation PowerPoint,
démonstration d’un outil de conseil). Ces interactions externes sont recherchées par l’équipe
OTI selon deux types de situations : d’une part quand les acteurs veulent convaincre des parties
prenantes externes de la pertinence de l’offre pour répondre à leurs besoins, notamment dans le
cadre d’une démarche commerciale ; ou d’autre part dans l’objectif de tester la réaction de
certains interlocuteurs à l’offre et les tactiques associées (Tableau 26).

177
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

W10.&1$'5T')'=..$4-%1-"/74'2$'<%/+C2C'2&'X'6%C4&7-1-"/7'2&'.8/VV%&'Y'
%12,.6/2051)eE4M) %12,.6/2051)012,.1,. L’équipe OTI déjeune avec N@/(#,&'(#.+#.'1A/)+@#
# .+#-,#A*--,0*@,)'*(#+()@+#k(g,#+)#U(.'+UT'X"#
*9%".'5H(@' (,13,:0701:4#Au cours du déjeuner, l’Offre OTI est présentée à N@/("#
V*(1)@/A)'*(#.+# Pour ce faire, les membres de l’équipe OTI utilisent certaines tactiques
2%)H*.+1#.+#A*(1+'-# A*22+@A',-+1#A*22+#*B%@,)'*((+--+1#O+"="#1/BB*@)#.+#B@%1+(),)'*(#
'((*7,()+1"# J*f+@J*'()?#.%2*(1)@,)'*(#.+#-,#A,-A/-,)@'A+#.+1#charges d’un projet). Ils
+11,5+()#.+#-+#A*(7,'(A@+#,&'(#.+#@+A/+'--'@#1+1#@+)*/@1?#2,'1#%=,-+2+()#
son soutien pour le développement de l’offre.#
&07,69)26/20A9,4#;+1#),A)'6/+1#B@*./')+1#1*()#/)'-'1%+1#B*/@#A*(7,'(A@+#
un interlocuteur externe et tester leur effet dans le cadre d’une telle
.%2,@AH+"#
%12,.6/2051)eE4=E) %12,.6/2051)012,.1,"#\@,(p*'1#.'1A/)+#,7+A#J,)@'A<#du projet de l’Offre
# STU"#
Q+-/0%&'5H(J' (,13,:0701:4#Pour présenter l’Offre OTI à J,)@'A<?#\@,(p*'1#A*22+(A+#
Présentation de l’Offre par partager l’analyse d’Enza quant aux problématiques et enjeux des
STU#^#/(#A-'+()"# B@*Y+)1#,/#1+'(#.+1#STU#,'(1'#6/+#-,#A*(A-/1'*(#.+#A+--+QA'#>#-+1#B@+1),)'*(1#
.+#A*(1+'-#1*()#2,Y*@'),'@+2+()#'(,.,B)%+1"#U-#B@%1+()+#+(1/')+#-+#B@*Y+)#
de l’Offre OTI comme une réponse à ce constat. x#-,#1/')+#.+#A+))+#
contextualisation de l’émergence de l’offre et des objectifs, il en explique
-+#A*()+(/#+)#-+1#,)*/)1"#
&07,69)26/20A9,4#;+1#+XB-'A,)'*(1#.+#\@,(p*'1#2*0'-'1+()#B-/1'+/@1#
),A)'6/+1#.%7+-*BB%+1#>#,/11'#0'+(#*@,-+1#O+"="#B')AH#.+#B@%1+(),)'*(#.+#
l’offre) que visuelles (e.g. schématisation de l’offre).#

Le fait que l’Offre OTI soit – dans ces interactions – présentée au travers des tactiques montre
que ce procédé de sensegiving correspond à un mécanisme de test de la logique externe des
tactiques. La réaction des interlocuteurs témoigne de l’effet des tactiques (individuellement ou
collectivement) et de leur adéquation avec les objectifs pour le développement de l’offre.

!"7"W" X&.(,:%&+*1%,*/(1/)%,*

Ce procédé de sensegiving apparaît à la suite d’une interaction externe dont les retours ne
concernent que le niveau tactique. Au cours de l’échange avec une partie prenante externe, le(s)
membre(s) de l’équipe OTI capte(nt) de nouvelles informations pour le développement de
l’offre – i.e. des indices pour faire sens – mais ces retours ne sont pas interprétés comme
impliquant de nécessaires modifications du fonctionnement de l’offre. Ils sont alors directement
partagés avec le reste de l’équipe OTI afin que tous disposent du même niveau d’information
pour la poursuite du développement de l’offre. Pour ce faire, c’est dans le cadre de réunions
internes que les indices captés sont transférés et interprétés (Tableau 27). Contrairement aux
autres procédés, celui-ci ne correspond à aucun mécanisme d’évaluation ou ajustement, il

178
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

représente un transfert d’indices où les acteurs s’emploient à transmettre les informations de

manière la plus fidèle possible.

W10.&1$'5I')'=..$4-%1-"/74'2$'<%/+C2C'2&'X'W%174V&%-'2&4'"72"+&4'Y'
%12,.6/2051)eE4E) %12,.6/2051)012,.1,"#x#la suite de l’échec des actions de prospection
# A*22+@A',-+#O+"="#+Qmailing, relances téléphoniques), l’équipe OTI se
*9%".'5H(@' @+)@*/7+#B*/@#.%0@'+&+@"#
V*(1)@/A)'*(#.+# (,13,:0701:4#Les membres de l’équipe OTI q/'#*()#@%,-'1%#-+1#,A)'*(1#
2%)H*.+1#.+#A*(1+'-# commerciales racontent aux autres ce qui s’est passé et notamment les
'((*7,()+1# .'&&'A/-)%1#@+(A*()@%+1"#U-1#2*()@+()#B,@#+X+2B-+#-+1#+2,'-1#.+#@%B*(1+#
(%=,)'7+#,/X#.+2,(.+1#.+#@+(.+gQ7*/1#*/#+XB-'6/+()#-+1#@%,A)'*(1#+)#
A*22+(),'@+1#.+1#'()+@-*A/)+/@1#)%-%BH*('6/+1"#
&07,69)26/20A9,4)Grâce à ce retour, l’ensemble de l’équipe OTI va
B*/7*'@#@+)@,7,'--+@#1/@#-+1#),A)'6/+1#B*/@#*/)@+B,11+@#A+1#*01),A-+1"#
%12,.6/2051)eE4=E) %12,.6/2051)012,.1,"#N/#A*/@1#.+#-,#2'11'*(#)+1)#,/B@[1#.+1#]@,BB+1?#
# l’équipe OTI se retrouve pour le suivi de l’avancement du projet. CeluiQA'#
Q+-/0%&'5H(J' inclut notamment un débriefing du dernier atelier de travail avec l’équipe
Présentation de l’Offre .+1#]@,BB+1"#
STU#^#/(#A-'+()"# (,13,:0701:4#q+,(#+)#N-+X'1#–#6/'#*()#2+(%#-+#.+@('+@#,)+-'+@#,7+A#
E'(1"A*2#Q#@+B@+((+()#15()H%)'6/+2+()#-+1#%AH,(=+1#+)#1*/-'=(+()#6/+#
dans sa conception actuelle, l’outil de cadrage de projet ne permet pas
d’intégrer certaines informations importantes reA/+'--'+1#O'"+"#-+1#
catégories d’informations de l’outil de cadrage semblent incomplètes). Ils
ne suggèrent pas d’idées particulières pour y remédier, mais partagent
juste l’information avec le reste de l’équipe.#
&07,69)26/20A9,4#Z/@#-,#0,1+#.+1#%-%2+()1#rapportés, l’ensemble de
l’équipe travaillera dans l’objectif d’améliorer l’outil de cadrage projet.#

!"7"Y" ZG(+2B,%*1%,*3&0)919,*1%*,%(,%$.S/('*
Afin de synthétiser notre conceptualisation des manières dont les acteurs construisent et
donnent du sens dans le cadre du processus d’innovation de BM, nous définissons chacun des
huit procédés de sensemaking au travers d’un ensemble propriétés. Pour ce faire, le tableau
suivant reprend la structuration de la grille d’analyse des procédés de sensemaking mobilisée
précédemment pour leur illustration (Tableau 28). Nous répertorions également le nombre
d’apparitions de chacun des patterns au cours de la période étudiée.

179
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

W10.&1$'5i')'6%/<%"C-C4'2&4',$"-'<%/+C2C4'2&'4&74&:1]"7#'
>.5/;8;3)8,) >.5C.0;2;3)8,3)C.5/;8;3) *//9..,1/,3))
3,13,-6_01:)
J@%1+(),)'*(#./#89# %12,.6/2051),J2,.1,"#G(#O*/#plusieurs) membre(s) de l’équipe OTI 3#*AA/@@+(A+1)
'()+@,='1O1+()P#,7+A#/(#'(.'7'./#+X)+@(+#^#k(g,"#
(,13,:0701:. Le(s) membre(s) de l’équipe OTI tente(nt) d’influencer
l’interlocuteur quant à sa perception des principales caractéristiques
.+#l’offre.#
&07,69)L#. Le BM de l’Offre OTI est confronté à l’environnement
sT+1)#.+#-,#A*H%@+(A+#+X)+@(+#./#89t"#
N.,B),)'*(#^# %12,.6/2051),J2,.1,. Un (ou plusieurs) membre(s) de l’équipe OTI !!#*AA/@@+(A+1#
-R+(7'@*((+2+()# '()+@,='1O1+()P#,7+A#/(#'(.'7'./#+X)+@(+#^#k(g,"#
(,13,-6_01:. Les retours de l’individu externe sont interprétés par
le(s) membre(s) de l’équipe OTI comme des indices les incitant à des
modifications du fonctionnement de l’offre.#
&07,69)L#"#G(#*/#B-/1'+/@1#éléments du BM de l’Offre OTI sont
2*.'&'%1#+(#A*(1%6/+(A+#.+#-,#A*2B@%H+(1'*(#./#A*()+(/#.+#
l’échange [Évaluation et ajustement de la cohérence externe du BM].#
V*(7+@=+(A+#.+1# %12,.6/2051)012,.1,. Les membres de l’équipe OTU#'()+@,='11+()# I#*AA/@@+(A+1)
@+B@%1+(),)'*(1#'()+@(+1# +()@+#+/X#.,(1#-+#A,.@+#.+#@%/('*(1#.+#)@,7,'-#.%.'%+1#,/#
./#89# développement de l’Offre OTI.#
(,13,:0701:. Le(s) membre(s) de l’équipe OTI impliqué(s)
B@%,-,0-+2+()#.,(1#/(+#'()+@,A)'*(#+X)+@(+#)+()+()#.+#A*(7,'(A@+#-+1#
autres des nécessaires changements à apporter à l’offre.#
&07,69)L#. La nouvelle représentation du BM de l’Offre OTI
converge jusqu’à ce qu’elle soit partagée par l’ensemble des membres
de l’équipe OTI [Évaluation et ajustement de la cohérence externe du#
89t"#
NY/1)+2+()#./#89# %12,.6/2051)012,.1,. Les membres de l’équipe OTI interagissent D#*AA/@@+(A+1)
+()@+#+/X#.,(1#-+#A,.@+#.+#@%/('*(1#.+#)@,7,'-#.%.'%+1#,/#
développement de l’Offre OTI.#
(,13,-6_01:. Les membres de l’équipe OTI estiment que les
dernières modifications de l’offre impliquent d’en ajuster d’autres
,1B+A)1"#
&07,69)L#. Certains éléments du BM de l’Offre OTI sont ajustés
+(#A*(1%6/+(A+#.+1#AH,(=+2+()1#+&&+A)/%1#sa7,-/,)'*(#+)#,Y/1)+2+()#
.+#-,#A*H%@+(A+#'()+@(+#./#89t#
SB%@,)'*((,-'1,)'*(#./# %12,.6/2051)012,.1,. Les membres de l’équipe OTI interagissent D3#*AA/@@+(A+1)
89#+(#),A)'6/+1# +()@+#+/X#.,(1#-+#A,.@+#.+#@%/('*(1#.+#)@,7,'-#.%.'%+1#,/#
développement de l’Offre OTI.#
(,13,-6_01:"#N/#)@,7+@1#.+#-+/@1#%AH,(=+1?#-+1#2+20@+1#.+#
l’équipe OTI réfléchissent à la manière dont le BM de l’offre peut être
*B%@,)'*((+--+2+()#'2B-%2+()%"#
&07,69)26/20A9,. Les éléments du BM de l’Offre OTI sont traduits
+(#/(#+(1+20-+#.+#),A)'6/+1#*B%@,)'*((+--+1#sa7,-/,)'*(#+)#
,Y/1)+2+()#.+#-,#-*='6/+#+X)+@(+#+)#'()+@(+#.+1#),A)'6/+1t"#

180
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

NY/1)+2+()#),A)'6/+# %12,.6/2051)012,.1,. Les membres de l’équipe OTI interagissent !:#*AA/@@+(A+1)

+()@+#+/X#.,(1#-+#A,.@+#.+#@%/('*(1#.+#)@,7,'-#.%.'%+1#,/#
développement de l’Offre OTI.#
(,13,-6_01:. En l’état et considérant les objectifs de
développement de l’offre, les tactiques produites sont interprétées
par l’équipe OTI comme insatisfaisantes. Par consé6/+()?#-+1#
membres de l’équipe considèrent que les tactiques .*'7+()#u)@+#
,Y/1)%+1"#
&07,69)26/20A9,"#;+1#),A)'6/+1#.*'7+()#u)@+#,.,B)%+1#B*/@#1+@7'@#-+#
développement de l’Offre OTI [Évaluation et ajustement de la logique
+X)+@(+#+)#'()+@(+#.+1#),A)'6/+1t"#
J@%1+(),)'*(#.+#-R*&&@+# %12,.6/2051),J2,.1,"#G(#O*/#plusieurs) membre(s) de l’équipe OTI !C#*AA/@@+(A+1)
'()+@,='1O1+()P#,7+A#/(#'(.'7'./#+X)+@(+#^#k(g,"#
(,13,:0701:. Le(s) membre(s) de l’équipe OTI tente(nt) d’influencer
l’interlocuteur afin qu’il perçoive l’offre comme pertinente.#
&07,69)26/20A9,"#;,#(*/7+--+#*&&@+#+1)#B@%1+()%+#+(#.%),'-#,/#
)@,7+@1#.+1#),A)'6/+1#*B%@,)'*((+--+1#sT+1)#.+#-,#-*='6/+#+X)+@(+#.+1#
),A)'6/+1t"#
T@,(1&+@)#.+1#'(.'A+1# %12,.6/2051)012,.1,. Les membres de l’équipe OTI interagissent K#*AA/@@+(A+1)
+()@+#+/X#^#-,#1/')+#1/')+#d’une interaction externe d’un ou plusieurs
2+20@+O1P"#
(,13,:0701:. Le(s) membre(s) de l’équipe OTI impliqué(s) dans
l’interaction externe tentent de transférer aux autres membres les
'(.'A+1#A*--+A)%1#B*/@#-,#A*(1)@/A)'*(#.+#1+(1"#
&07,69)26/20A9,"#$+1#%-%2+()1#.+#.'1A/11'*(#1*()#)@,(1&%@%1#^#
l’équipe en vue de l’opérationnalisation.#

Nous observons tout au long du processus de développement de l’offre OTI, que les procédés
de sensemaking sont combinés au travers d’interactions externes et internes impliquant des
changements au niveau du BM de l’offre ou de ses tactiques. Ces combinaisons – que nous
labellisons ces combinaisons « patterns de sensemaking » sont détaillées dans la section
suivante.

181
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

=4D4 >622,.13)8,)3,13,-6_01:)
Fondé sur la représentation visuelle du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI, nous
identifions quatre patterns de sensemaking – i.e. différentes combinaisons de procédés et leurs
effets (cf. Chap. 3 section 5.3.2 p.112) - récurrents qui combinent interactions (internes ou
externes), procédés de sensemaking et impacts sur le développement de l’offre (changements
au niveau du BM ou des tactiques). Les patterns apparaissent à plusieurs reprises au cours du
développement de l’Offre OTI (Figure 42), chacun reflétant une dynamique interactionnelle
adoptée par les acteurs en fonction des situations auxquelles ils font face. Les sections suivantes
développent ces quatre patterns de sensemaking selon leur définition, leur illustration, les
contextes dans lesquels ils apparaissent ainsi que leurs implications dans le développement du
BM de l’Offre OTI.

182
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
!"#$%&'@5')'=2&7-"V"+1-"/7'2&4'<1--&%74'2&'4&74&:1]"7#'1$'+/$%4'du développement de l’Offre OTI'

183
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

!"?"!" Réduction de l’ambiguïté stratégique*

Ce pattern représente la façon dont l’équipe OTI interagi avec son environnement et en réduit
l’ambiguïté. Il apparaît 4 fois au cours du développement de l’Offre OTI, quand les acteurs en
(re)définissent progressivement certaines caractéristiques principales au travers d’interactions
externes (e.g. au tout début du processus quand l’offre n’est encore qu’une idée se structurant
peu à peu). Premièrement, un ou plusieurs acteurs internes rencontre(nt) des parties prenantes
externes (e.g. un client ou partenaire potentiel) et échangent relatifs à leurs activités
professionnelles (e.g. opportunités de collaboration, projets en cours, difficultés rencontrées,
etc.). Les sujets de ces discussions sont particuliers aux situations dans lesquelles elles se
réalisent et ne concernent initialement pas l’Offre OTI [interaction externe]. Au travers de cet
échange, le(s) acteur(s) interne(s) captent des informations sur l’environnement (e.g. opinion
d’un client, compétences d’un partenaire) à partir desquelles il(s) fait (font) sens. Ces nouvelles
informations sont interprétées comme pertinentes dans le cadre du développement de l’Offre
OTI et les acteurs y associent un (ou plusieurs) changement(s) du BM de l’offre en conséquence
dans l’objectif que celui-ci soit en adéquation avec l’environnement [changements au niveau
du BM]. On retrouve dans ce phénomène le procédé de sensemaking d’adaptation du BM à
l’environnement. Par la suite, le BM de l’offre sera à nouveau confronté à l’environnement
grâce à de nouvelles interactions externes initiant le même enchaînement. L’appréhension
progressive de l’environnement par les acteurs au travers de cet enchaînement leur permet
d’interpréter peu à peu les attentes et besoins du marché (i.e. la cible de l’offre). Sur la base de
ces éléments de compréhension, les acteurs génèrent de nombreuses idées pour les adresser
dont certaines sont associées à des changements au niveau du BM de l’offre (Figure 43).

184
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

!"#$%&'@?')'61--&%7'2&'4&74&:1]"7#'–'Réduction de l’am0"#$o-C'4-%1-C#"B$&'

Nous appelons ce pattern « Réduction de l’ambiguïté stratégique », car, face à l’environnement,

la collecte d’informations sur celui-ci, au travers d’interactions avec des parties prenantes
externes, permet aux acteurs internes de réduire l’ambiguïté pour construire du sens. Alors que
la construction du BM de l’offre peut être entreprise dans de nombreuses voies différentes, les
informations collectées (i.e. les indices de sensemaking) orientent le processus d’innovation du
BM. Grâce à la confrontation du fonctionnement de l’offre (i.e. son BM) avec des parties
prenantes externes (i.e. qui représentent l’environnement), les acteurs internes captent des
informations sur l’environnement en réduisant ainsi l’ambiguïté.
À des fins illustratives, nous reprenons et agençons graphiquement le contenu de plusieurs
interactions clés du développement de l’Offre OTI (cf. Tableau 18) pour mettre en perspective
les éléments empiriques avec notre conceptualisation du pattern de sensemaking (Vignette 1).
Les trois autres patterns seront, au sein des sections suivantes, illustrés selon le même principe.

185
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
R"#7&--&'(')'=..$4-%1-"/7'2$'<1--&%7'2&'4&74&:1]"7#'pOC2$+-"/7'2&'.81:0"#$o-C'4-%1-C#"B$&p'

186
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

Ce pattern reflète indistinctement les mécanismes par lesquels sont évaluées et ajustées la
cohérence externe et la cohérence interne du BM. En confrontant le BM à l’environnement,
c’est la cohérence externe du BM qui est testée. Les retours de l’interlocuteur donnent lieu à
une évaluation de l’adéquation de l’offre avec l’environnement, et des ajustements éventuels
(évaluation et ajustement de la cohérence externe du BM). En revanche, les mécanismes
d’évaluation et d’ajustement de l’agencement des éléments du BM entre eux sont plus vagues.
Par la réduction de l’ambiguïté stratégique, les acteurs réfléchissent et appréhendent
globalement la manière dont l’offre pourrait fonctionner.

!"?"7" Boucle d’enactment du Business Model*

Au travers de la boucle d’enactment du BM, l’équipe OTI adapte le BM afin qu’il soit, selon
son interprétation, en adéquation avec l’environnement. Les modifications au niveau du BM
sont déclinées en continu au niveau des tactiques dans l’objectif de confronter à nouveau l’offre
à l’environnement. La boucle d’enactment du BM apparaît à 7 reprises au cours de la période
étudiée et suit l’enchaînement suivant. Premièrement, un (ou plusieurs) membre(s) de l’équipe
OTI rencontre une partie prenante externe estimée pertinente afin d’échanger au sujet du
développement de l’Offre OTI (e.g. un client, un prospect ou un partenaire) [interaction
externe]. L’interlocuteur externe est considéré comme faisant partie de l’environnement avec
lequel l’offre doit être alignée pour assurer son succès commercial (i.e. vendre des missions de
conseil). Échanger avec cet interlocuteur est considéré comme une manière de confronter l’offre
à l’environnement, i.e. la tester. On retrouve ici le procédé de sensemaking de présentation de
l’offre (cf. section 1.2.7 ci-dessus). Alors que l’interlocuteur externe fait des retours exprimant
sa perception de l’offre (e.g. forces et faiblesses, adéquation avec les besoins du marché, etc.),
le(s) membre(s) de l’équipe OTI impliqué(s) dans l’interaction fait sens de ces nouvelles
informations et en détermine les implications pour le développement de l’offre. Des
modifications au niveau du BM sont associées à l’interprétation de ces implications, dans une
volonté d’alignement de l’offre avec l’environnement [changement au niveau BM].
Deuxièmement, le contenu de l’interaction externe (i.e. les informations sur l’environnement
collectées) ainsi que les changements au niveau du BM associés sont partagés avec les autres
membres de l’équipe OTI. Cet échange ne constitue pas un simple transfert d’informations,
mais constitue un réel exercice de sensegiving afin de partager collectivement l’interprétation
et de faire converger les représentations internes du BM de l’offre. Même si les échanges de
l’interaction externe peuvent ne concerner directement que la modification d’un seul élément
du BM, plusieurs peuvent être indirectement impactés. En effet, les membres de l’équipe OTI

187
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

peuvent estimer que le changement nécessite l’alignement d’autres éléments afin d’assurer la
cohérence interne du BM. Ce mécanisme correspondant au procédé d’ajustement du BM (cf.
section 1.2.4). Ensuite, sur cette base les membres de l’équipe OTI réfléchissent et travaillent
collectivement dans l’objectif d’opérationnaliser les nouvelles modifications du BM
[interaction interne]. Ils adaptent ainsi les tactiques selon les nouveaux changements au niveau
du BM [changement au niveau tactique]. Afin de confronter la nouvelle version de l’Offre OTI
à l’environnement, de nouvelles interactions externes sont générées. On retrouve au travers du
caractère cyclique de cette logique la notion d’enactment où l’environnement influence les
actions des acteurs et inversement (Figure 44).

!"#$%&'@@')'61--&%7'2&'4&74&:1]"7#'–'Boucle d’enactment du Business Model'

Nous retrouvons ce pattern de sensemaking dans deux principaux cas de figure. Dans un
premier cas, l’équipe OTI considère l’offre dans sa forme actuelle (i.e. son BM et les tactiques)
comme en adéquation avec l’environnement (i.e. pertinente pour répondre aux besoins des
clients, adaptés aux caractéristiques des partenaires, etc.), donc prête à être commercialisée
générant des interactions externes dans ce but. Dans un second cas, les membres de l’équipe
OTI ne sont pas satisfaits de l’état actuel de l’offre, mais ne savent pas comment l’améliorer
(dans certains cas par exemple, l’équipe OTI ne parvient pas à intégrer des retours
précédemment récoltés). L’offre est alors confrontée à nouveau à l’environnement, i.e. de
nouvelles interactions avec des parties prenantes externes sont organisées afin de densifier les
retours. Nous illustrons ce pattern avec un exemple issu des données (Vignette 2).

188
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
R"#7&--&'5')'=..$4-%1-"/7'2$'<1--&%7'2&'4&74&:1]"7#'pM/$+.&'28&71+-:&7-'2$'MDp'

189
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
R"#7&--&'5')'=..$4-%1-"/7'2$'<1--&%7'2&'4&74&:1]"7#'pM/$+.&'28&71+-:&7-'2$'MDp';4$"-&>'

190
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

Ce pattern intègre ainsi l’ensemble des mécanismes d’évaluation et d’ajustement de la

cohérence du BM et de la logique des tactiques. La construction de sens associée à l’interaction
externe permet aux acteurs d’évaluer l’adéquation du BM de l’offre avec l’environnement et de
l’ajuster si nécessaire (évaluation et ajustement de la cohérence externe du BM). L’interaction
interne quant à elle donne lieue à l’appréciation de l’agencement des éléments du BM et
d’éventuels ajustements (évaluation et ajustement de la cohérence interne du BM), mais aussi
à une déclinaison opérationnelle prenant en compte la pertinence individuelle et collective des
tactiques pour la confrontation de l’offre à l’environnement (évaluation et ajustement de la
logique interne et externe des tactiques).

!"?"?" 50-)4%*d’enactment des tactiques*

Ce pattern fait référence à des passages du processus de développement de l’Offre OTI qui
n’intègrent pas de changement au niveau du BM malgré la réalisation d’interactions externes,
mais correspond plutôt un affinage tactique. Nous observons l’apparition de ce pattern 8 fois
au cours du processus de développement de l’Offre OTI.
Comme pour les patterns précédents, celui-ci démarre par un échange entre des acteurs internes
(i.e. un ou plusieurs membres de l’équipe OTI) et des parties prenantes externes (e.g. un client
ou un partenaire) [interaction externe]. Grâce à la discussion, les acteurs internes captent des
informations qui contribuent à leur compréhension de l’environnement. Seulement dans
certains cas, les informations captées ne sont pas interprétées comme nécessitant un
changement de BM, mais perçues comme pertinentes à un niveau opérationnel, i.e. pour les
tactiques. Ainsi le(s) acteur(s) impliqué(s) dans l’interaction externe tente de transférer les
indices de sensemaking collectés auprès des autres membres de l’équipe OTI dans le but de
faire sens collectivement de ces éléments afin de travailler sur les tactiques. Pour ce faire,
l’équipe OTI se réunit [interaction interne] pour associer à ces informations des changements
au niveau des tactiques (Figure 45). On retrouve ici le procédé de sensemaking
d’opérationnalisation.

191
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

!"#$%&'@J')'61--&%7'2&'4&74&:1]"7#'–'Boucle d’enactment'2&4'-1+-"B$&4'

Dans ce pattern, la construction de sens des acteurs façonne l’adaptation tactique. Nous
appelons ce pattern « Boucle d’enactment des tactique », car de la même manière que pour le
pattern précédent, on y retrouve la notion d’enactment où l’environnement influence les
tactiques et inversement. L’analyse de l’ensemble du processus de développement de l’Offre
OTI sur la période étudiée révèle que ce pattern ne correspond pas à un affinage tactique final,
puisqu’à plusieurs reprises il est suivi par d’autres patterns impliquant des changements plus
importants, au niveau du BM (Réduction de l’ambiguïté stratégique ou Boucle d’enactment du
BM). La vignette ci-après propose une illustration de pattern de sensemaking (Vignette 3).

Ce pattern ne concerne que le niveau tactique et reflète donc les mécanismes par lesquels les
acteurs testent leur pertinence en les confrontant à l’environnement. Sur la base des interactions
externes, ils apprécient cette pertinence et réalisent de possibles ajustements (évaluation et
ajustement de la logique interne et externe des tactiques).

192
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.
R"#7&--&'?')'=..$4-%1-"/7'2$'<1--&%7'2&'4&74&:1]"7#'pM/$+.&'28&71+-:&7-'-1+-"B$&p'

193
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

!"?"D" JE-,+%$%(+*+.)+/<-%*
Ce pattern ne concerne également que le niveau tactique, mais n’intègre que des interactions
internes. Il apparaît dans des périodes où les acteurs internes réalisent entre eux, un affinage
des tactiques. Ces dernières sont élaborées au cours de sessions de travail de l’équipe OTI dans
le but de décliner le BM à un niveau opérationnel [interaction interne]. À l’issue de telles
interactions, les acteurs disposent de nouvelles tactiques (ou existantes, mais améliorées)
[changements au niveau tactique], mais les considèrent cependant comme insatisfaisantes pour
être confrontées à l’environnement (i.e. utilisées dans de futures interactions externes). Cette
interprétation des tactiques entraîne donc les acteurs à les ajuster (i.e. les modifier jusqu’à ce
qu’elles soient perçues comme satisfaisantes) (Figure 46).

!"#$%&'@T')'61--&%7'2&'4&74&:1]"7#'–'*h$4-&:&7-'-1+-"B$&'

Si ce pattern contribue à l’affinage des tactiques, il représente également une sorte de piège de
sensemaking : à 19 reprises sur la période étudiée, sans interaction avec des acteurs externes,
l’équipe OTI semble comme bloquée dans son raisonnement tactique. Elle alloue du temps et
des efforts sur l’ajustement des tactiques l’empêchant ainsi de générer de nouvelles interactions
externes. Cette situation conduit à la réplication de cet enchaînement jusqu’à sept fois sans
avancée significative pour le développement de l’offre. Ce sont finalement des interactions
externes émergentes, i.e. non sollicitées par les acteurs (e.g. une conversation inattendue avec
un client) qui permettent à l’équipe OTI de s’extirper de ce cercle vicieux. Les nouvelles
informations captées au travers de ces interactions permettent de faire sens pour la poursuite du
développement de l’Offre OTI. L’apparition de ce pattern n’implique pas systématiquement un

194
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

tel enfermement du raisonnement des acteurs à un niveau tactique (raison pour laquelle nous
conservons une labellisation neutre), mais nous observons qu’il représente un risque pour le
processus de développement de l’offre (et de son BM). La vignette ci-après propose une
illustration de pattern de sensemaking (Vignette 4).

En outre, ce pattern intègre les mécanismes relatifs à l’évaluation et l’ajustement des logique
externe et logique interne des tactiques. Au travers de l’enchaînement, les acteurs apprécient la
pertinence de l’ensemble des tactiques utilisées dans le cadre d’une interaction externe et
réalisent d’éventuelles modifications.

195
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

R"#7&--&'@')'=..$4-%1-"/7'2$'<1--&%7'2&'4&74&:1]"7#'p*h$4-&:&7-'-1+-"B$&p'

196
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

!"?"O" K.++%&(,*1%*,%(,%$.S/('*;*,G(+2B,%*%+*,-))%,,/0(*
Le développement de l’Offre OTI se réalise donc au travers de quatre patterns de sensemaking
qui façonnent l’innovation de son BM et la construction des tactiques associées (Figure 47).

!"#$%&'@I')'S&4'B$1-%&'<1--&%74'2&'4&74&:1]"7##

!;89/2051) 32.62;:0A9,) 8,)

l’ambiguïté )
]@vA+#^#-,#B@%1+(),)'*(#./#89#,/#)@,7+@1#
d’interactions externes, les acteurs
'()+@(+1# ,BB@%H+(.+()# -+1# ,))+()+1# .+1#
B,@)'+1# B@+(,()+1# +X)+@(+1"# ;,# A*--+A)+#
d’indices de sens permet la (re)dé&'(')'*(#
.+1# B@'(A'B,/X# %-%2+()1# ./# 89"# V+#
B,))+@(# B+@2+)# -,# @%./A)'*(# .+#
l’ambiguïté de l’environnement.#

#
# )
Boucle d’%(.)+$%(+) 89) L9301,33)
#58,<)
V+#B,))+@(#B+@2+)#-,#A*2B@%H+(1'*(#.+#
l’environnement via l’interaction externe
B*/@# l’adaptation du BM puis sa
.%A-'(,'1*(# *B%@,)'*((+--+# 7',#
l’interaction interne. La boucle complète
permet l’enactment du BM comme des
),A)'6/+1"#

#
# )
Boucle d’enactment des tactiques)
L’interaction externe permet aux acteurs
.+#A,B)+@#.+#(*/7+,/X#'(.'A+1#.+#1+(1#6/'#
sont directement transférés à l’ensemble
de l’équipe OTI pour l’adaptation des
),A)'6/+1"# V+1# .+@('[@+1# 1*()# /)'-'1%+1#
.,(1# .+# (*/7+--+1# '()+@,A)'*(1# +X)+@(+1"#
Cette boucle permet l’enactment des
),A)'6/+1"'

197
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

# )
+d932,-,12)26/20A9,)
;+1#),A)'6/+1#B@*./')+1#1*()#'()+@B@%)%+1#
A*22+# '(1,)'1&,'1,()+1# B*/@# -+#
développement de l’Offre OTI. Les
,A)+/@1#-+1#@+)@,7,'--+()#.*(A")

Chacun de ces patterns apparaît plusieurs fois au cours du processus d’innovation du BM de

l’Offre OTI (Tableau 29).

W10.&1$'5g')'*<<1%"-"/74'2&4'<1--&%74'2&'4&74&:1]"7#'1$'+/$%4'2$'<%/+&44$4'28"77/91-"/7'2$'MD'2&'.8QVV%&'
QW='
>622,.13)8,)3,13,-6_01:) *//9..,1/,3)
Réduction stratégique de l’ambiguïté # 3#*AA/@@+(A+1#
Boucle d’&71+-:&7-#./#8/1'(+11#9*.+-# I#*AA/@@+(A+1#
8*/A-+#d’enactment des tactiques# K#*AA/@@+(A+1#
NY/1)+2+()#),A)'6/+# !:#*AA/@@+(A+1#

L’observation des patterns sur l’ensemble de la période étudiée souligne l’absence de linéarité
dans leur succession au cours du temps. L’apparition de chacun des patterns ne correspond pas
à quelconque phase de développement du BM, mais les patterns apparaissent plusieurs fois au
cours du processus d’innovation de BM. Le processus de sensemaking dans lequel sont engagés
les acteurs est continu et façonne progressivement le BM de l’Offre OTI.
Les patterns de sensemaking sont complémentaires et se succèdent sans ordonnancement
particulier, mais plutôt en fonction des situations rencontrées par les acteurs. De plus, nous
observons que la construction du BM et celle des tactiques ne constituent pas deux phases
distinctes du processus d’innovation de BM, mais sont au contraire étroitement entremêlées.
Cette analyse suggère que la définition du BM et sa mise en œuvre (au travers des tactiques) ne
sont pas séquentielles, mais observent un même processus continu. Les interactions sociales
sont des éléments déterminants de ce processus puisque c’est à la fois l’interlocuteur et la teneur
des échanges qui agissent sur la construction de sens des acteurs impliquant des changements
au niveau du BM ou des tactiques. La mise en lumière des patterns de sensemaking montre que

198
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

la construction de sens des acteurs – qui sont impliqués dans diverses situations et interactions
sociales – façonne progressivement le processus d’innovation de BM. Par conséquent, le
développement du nouveau BM résulte d’un ensemble d’évènements survenant dans le cadre
des activités quotidiennes de l’entreprise, et ne peut être considéré uniquement comme le fruit
de l’action délibérée des acteurs. Les patterns de sensemaking et leur enchaînement reflètent la
dynamique continue entre cognition et action au niveau des acteurs. De plus, considérant ces
derniers dans le développement de l’Offre OTI, les acteurs externes comme internes y
contribuent de manière cruciale. Ces résultats concourent ainsi à apporter des éléments de
compréhension quant à la temporalité du processus d’innovation de BM au gré de la survenance
des interactions et de la construction des acteurs.

L’étude des interactions sociales entre les acteurs démontre donc que celles-ci façonnent le
processus d’innovation du BM, nous permettant ainsi d’apporter des éléments de réponse à
deux de nos questions de recherche. D’une part, nous définissons un ensemble de huit procédés
de sensemaking et sensegiving employés par les acteurs pour faire ou donner du sens au cours
du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI [QR2]. D’autre part, l’identification des
patterns de sensemaking - combinant les procédés de sensemaking, les interactions et leurs
conséquences - enrichit notre compréhension des processus de construction de sens des acteurs.
Ces combinaisons constituent des dynamiques interactionnelles par lesquelles les acteurs font
sens pour développer le BM de l’Offre OTI [QR1].

Si les interactions sociales constituent le canal par lequel les acteurs captent de nouvelles
informations pour la construction de sens, ces processus sont également influencés par d’autres
éléments tels que le BM initial d’Enza.

B4 %1R<9,1/,) 89) L#) initial dans le processus d’innovation du

BM de l’Offre OTI)
Afin d’apporter une réponse à notre troisième question de recherche, nous étudions la manière
dont les acteurs (via les processus de construction de sens) sont influencés par le BM initial
d’Enza pour le développement de l’Offre OTI (et de son BM). Au sein des sections de résultats
suivantes, nous appelons BMini le fonctionnement des activités de conseil d’Enza hors du
périmètre de l’Offre OTI. Notre analyse (cf. Chap. 3 section 5.3.3 p.119) nous permet

199
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

d’identifier que le BMini – jouant un rôle de logique dominante 91 – agit sur les interprétations
des acteurs dans le cadre du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI (appelé dorénavant
BMoti). Plus précisément, nous observons un mécanisme de réplication-différenciation par
lequel les acteurs reproduisent le BMini ou au contraire s'en affranchissent pour développer le
BMoti. Face aux situations qu'ils rencontrent, les acteurs mobilisent le BMini comme un
schéma mental qui oriente leur construction de sens les amenant à en reproduire les différents
éléments dans le BMoti. Au fil du développement de l'Offre OTI, les acteurs sont impliqués
dans de nombreuses interactions les amenant à développer de nouvelles interprétations et donc
à réviser les différents éléments du BMoti. Ce dernier se différencie progressivement du BMini.
Les sections suivantes, selon les différentes périodes du processus d’innovation du BMoti,
démontrent ce mécanisme de réplication-différenciation. Ainsi, nous reprenons les
représentations du BMoti au cours de son développement (cf. chapitre 4). En revanche, ces
figures représentent uniquement les éléments du BMoti explicitement définis par l’équipe OTI
au cours du processus de développement de l’offre. Cependant, afin de montrer l’influence de
la logique dominante sur la construction du BM, nous complétons – via notre propre analyse -
ces représentations avec les aspects implicites du BMoti, i.e. des éléments qui participent au
fonctionnement de l’Offre OTI, mais qui ne font pas explicitement l’objet de conversations
et/ou de travail de l’équipe OTI, car directement répliqués depuis la logique dominante.

B4=4 >;.058,)=)fBOOO)–)BOONg): prémisses de l’Offre OTI)

Les prémisses de l’Offre OTI sont empreintes de la logique dominante. En effet, si l’offre ne
dispose pas encore de BM à part entière (elle n’est encore qu’une idée de collaboration avec
IndieITix), plusieurs de ses aspects se fondent sur le fonctionnement des activités classiques de
conseil.

La rencontre de François et Arun initie leur souhait de collaborer, car ils perçoivent tous deux
la complémentarité de leurs métiers respectifs. Outre ces premiers éléments du BMoti, les
acteurs n’en précisent pas les autres aspects induisant une réplication tacite du BMini : l’offre
adresse tous types d’organisations (à condition qu’elles soient autonomes sur leur système
d’information) pour tous types de missions impliquant donc de viser des managers
intermédiaires, eux-mêmes responsables de projets qui peuvent avoir besoin de tels services.
La réalisation de ces missions requiert les mêmes consultants utilisant les mêmes méthodes

91
au sens de Bettis et Prahalad (1995) (cf. Chap. 1 section 1.2.2).

200
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

qu’auprès d’autres types de clients. Enfin, la facturation de ces prestations repose sur les
pratiques courantes du secteur du conseil, i.e. une facturation selon un montant forfaitaire ou
en fonction du temps passé sur la mission. La figure suivante représente le BMoti à la fin de la
période 1 en intégrant les éléments implicites (Figure 48).

!"#$%&'@i')'MD'2&'.8QVV%&'m'.1'V"7'2&'.1'<C%"/2&'(';+/:<.C-C'19&+'.&4'C.C:&7-4'":<."+"-&4>'

À l’issue de la première période de développement de l’Offre OTI, on observe donc que

l’ensemble de ses caractéristiques correspondent à une réplication du BMini, i.e. du
fonctionnement classique des activités de conseil en management. Au cours des périodes
suivantes, ces éléments seront modifiés pour devenir des éléments propres au BMoti, le
différenciant ainsi de la logique dominante.

201
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

B4B4 >;.058,) B) fBOOP) I) 5/25Q.,) BO=Dg) ?) ;-,.:,1/,) 89) L#) 8,)

<X*RR.,)*'%)
Au cours de la seconde période, l’interaction avec SoftOffix permet de le percevoir comme un
partenaire aux activités complémentaires avec le métier de conseil, poursuivant ainsi la
réplication du BMini (i.e. intervention conjointe de partenaires pour la combinaison de profils
compétents). Cependant, deux éléments du BMoti évoluent pour se différencier de la logique
dominante. D’une part, les interactions avec de nouveaux types de clients (les entreprises de
taille intermédiaires) dans le cadre de missions de conseil, amènent François à réaliser que ceux-
ci constituent une cible intéressante pour la nouvelle offre. D'autre part, dans le cadre de
l'intervention auprès de ces nouveaux clients, les méthodes de conseil usuelles sont interprétées
comme inadaptées. Les acteurs considèrent donc la nécessité de développer des méthodes
innovantes, spécialement développées à cet effet. La figure suivante illustre ces changements
(Figure 49).

!"#$%&'@g')'MD'2&'.8QVV%&'m'.1'V"7'2&'.1'<C%"/2&'5';+/:<.C-C'19&+'.&4'C.C:&7-4'":<."+"-&4>'

202
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

B4D4 >;.058,) D) f157,-Q.,) BO=D) I) 3,C2,-Q.,) BO=Eg) ?)

3C;/06<0362051)3,/25.0,<<,),2)<,3)C6.2,160.,3)/5--,)5C20513)
De nouvelles interactions amènent les acteurs à construire du sens concernant certains éléments
du BMoti et donc à les différencier du BMini (e.g. spécialisation sectorielle ou le rôle des
partenaires). D'autres éléments du BMoti restent en revanche des réplications du BMini, car
toujours interprétés comme cohérents et compatibles avec les modifications de l'offre (e.g.
réalisation de missions et projets IT ou les modes de facturation des missions) (Figure 50).

!"#$%&'JH')'MD'2&'.8QVV%&'m'.1'V"7'2&'.1'<C%"/2&'?';+/:<.C-C'19&+'.&4'C.C:&7-4'":<."+"-&4>'

203
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

B4E4 >;.058,)E)f5/25Q.,)BO=E)I)157,-Q.,)BO=Hg)?)3C;/06<0362051)
R51/20511,<<,)8,)<X*RR.,)*'%)
De la même manière, en période 4, à la suite de nouvelles interactions, les acteurs remettent en
question des éléments du BMoti contribuant à sa différenciation du BMini. D’une part,
concernant l'acquisition de ressources adaptées l'offre, des échanges (cf. interaction #4.1)
amènent les acteurs à finalement reconsidérer leur solution initiale (i.e. le recrutement de
consultants compétents comme dans le cadre du BMini) pour externaliser certaines
compétences (lien entre expertise métier et expertise IT) auprès de consultants indépendants,
dérogeant ainsi aux pratiques usuelles chez Enza (i.e. pas d’intervention de consultants
indépendants). D’autre part, les acteurs réinterprètent à nouveau le positionnement de l’Offre
OTI pour se concentrer sur un périmètre fonctionnel particulier. Les acteurs réalisent alors que
l'abandon de la spécialisation sectorielle permet, comme dans le cadre du BMini, d'adresser des
organisations de secteurs d'activités variés. La construction de sens des acteurs pour le
repositionnement de l'offre les amène donc à répliquer de nouveau un aspect du BMini. La
figure suivante illustre ces changements (Figure 51).

204
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

!"#$%&'J(')'MD'2&'.8QVV%&'m'.1'V"7'2&'.1'<C%"/2&'@';+/:<.C-C'19&+'.&4'C.C:&7-4'":<."+"-&4>'

B4H4 >;.058,) H) f8;/,-Q.,) BO=H) I) 8;/,-Q.,) BO=Mg) ?) 5RR.,)

8X6//5-C6:1,-,12)$*S%!)
Enfin, l'émergence d'une nouvelle approche de l'offre est également engendrée par la
construction de sens de l'équipe OTI à la suite de plusieurs interactions externes, contribuant à
l'émancipation du BMoti par rapport au BMini.

D’abord, la nature même de la prestation de conseil proposée par l’Offre OTI se distingue du
BMini. L’appui à la mise en œuvre opérationnelle de projets subsiste, mais l'équipe OTI
l'interprète dorénavant comme un ensemble d'opportunités qui émergeront de

205
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

l'accompagnement amont pour la gestion stratégique du portefeuille de projets. Faisant sens de

cette nouvelle approche de l'offre, les acteurs considèrent en conséquence que la population
cible d’une telle prestation ne se situe plus au niveau du management intermédiaire, mais à
celui des instances de direction des organisations. Enfin, alors que le modèle de revenus du
BMoti est longtemps resté un élément implicitement répliqué du BMini (une reproduction des
pratiques usuelles du secteur du conseil), les acteurs imaginent un nouveau mode de facturation
des missions, adapté aux OTI. Comme précédemment, ces changements amènent les acteurs à
remettre en question certaines caractéristiques du BMoti précédemment définies. Leur
construction de sens induit à nouveau la réplication de certains éléments du BMini (e.g. après
des spécialisations sectorielle et fonctionnelle, l’offre reprend un positionnement généraliste,
i.e. toutes les thématiques de projet sans distinction de secteur d’activité). La figure suivante
représente le BMoti à l’issue de la période étudiée (Figure 52).

!"#$%&'J5')'MD'2&'.8QVV%&'m'.1'V"7'2&'.1'<C%"/2&'J';+/:<.C-C'19&+'.&4'C.C:&7-4'":<."+"-&4>'

206
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

B4M4 (]12@K3,) 8,3) .;C<0/620513I80RR;.,1/0620513) 8,) <6) <5:0A9,)

85-01612,)
On observe ainsi que le mécanisme de réplication-différenciation du BMini en tant que logique
dominante apparaît neuf fois au cours du processus de développement de l’offre, concernant
huit éléments différents du BMoti. Le tableau ci-dessous synthétise les changements du BMoti
qui révèlent ce mécanisme (Tableau 30).

W10.&1$'?H')'ZU7-,34&'2&4'1<<1%"-"/74'2$'<,C7/:37&'2&'%C<."+1-"/7N2"VVC%&7+"1-"/7'2&'.1'./#"B$&'2/:"717-&'
e) G<;-,12)89)L#) >;.058,) !;C<0/62051)8,)<6) S0RR;.,1/062051)
<5:0A9,)85-01612,)
!# Cible de l’Offre OTI# J%@'*.+#4# L’offre adresse ;+1#k()@+B@'1+1#.+#T,'--+#
'(.'&&%@+22+()#)*/1#)5B+1# U()+@2%.','@+1#A*(1)')/+()#
d’organisation.# -+#1+=2+()#.+#A-'+()[-+#7'1%#
par l’Offre OTI.#
4# 9%)H*.+1#.+#A*(1+'-# J%@'*.+#4# ;+1#,A)'7')%1#.+#A*(1+'-#.+# L’Offre OTI intègre des
l’offre reposent sur les 2%)H*.+1#.+#A*(1+'-#
2u2+1#2%)H*.+1#6/+# '((*7,()+1#,.,B)%+1#^#-,#
B*/@#)*/)+#2'11'*(o)*/)# A'0-+"#
A-'+()"#
D# Md-+#.+1#B,@)+(,'@+1# J%@'*.+#D# ;+1#B,@)+(,'@+1#&*()# ;+1#B,@)+(,'@+1#.+7'+((+()#
B,@)'+#'()%=@,()+#./# .+1#*B)'*(1#,A)'7,0-+1#^#
&*(A)'*((+2+()#+)#.+#-,# .'1A@%)'*(#.+1#A-'+()1"#
B@*B*1')'*(#.+#7,-+/@#.+#
l’offre.#
3# J*1')'*((+2+()#.+# J%@'*.+#D# L’offre adresse L’Offre OTI adopte une
l’offre# '(.'&&%@+22+()#)*/1#)5B+1# 1B%A',-'1,)'*(#1+A)*@'+--+#+(#
.+#B@*Y+)1o2'11'*(1#.,(1# 7'1,()#l’industrie du luxe.#
6/+-A*(6/+#1+A)+/@#
d’activité.#

207
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

C# M+11*/@A+1# J%@'*.+#3# ;+1#A*(1/-),()1#@%,-'1+()# Les ressources de l’Offre

les missions de l’offre STU#'()[=@+()#.+1#
1+-*(#-,#-*='6/+#A-,11'6/+# A*(1/-),()1#'(.%B+(.,()1#
d’adéquation entre le +XB+@)1#.+1#)+AH(*-*='+1#
1/Y+)#.+#-,#2'11'*(#+)# Z*&)S&&'X"#
-+/@1#+XB%@'+(A+1"#
F# J*1')'*((+2+()#.+# J%@'*.+#3# L’offre adresse tous types L’Offre OTI passe d’une
l’offre# .+#B@*Y+)1o2'11'*(1#,/X# 1B%A',-'1,)'*(#1+A)*@'+--+#^#
1/Y+)1#7,@'%1#O*&&@+# /(+#1B%A',-'1,)'*(#
B-/@'&*(A)'*((+--+P"# &*(A)'*((+--+#.%.'%+#,/X#
&*(A)'*(1#&'(,(A+#.+1#
*@=,('1,)'*(1#A'0-+1"#
I# 9*.[-+#.+#@+7+(/+# J%@'*.+#C# ;+#2*.+#.+#&,A)/@,)'*(# L’Offre OTI propose un
des missions de l’offre 2*.+#.+#&,A)/@,)'*(#
A*@@+1B*(.#,/X#B@,)'6/+1# '((*7,()#&*(.%#1/@#-,#
A-,11'6/+1#./#1+A)+/@#./# combinaison d’un forfait
A*(1+'-"# annuel et d’une enveloppe
)+2B1#^#.'1A@%)'*(#.+1#
A-'+()1"#
K# Client de l’offre# J%@'*.+#C# L’offre s’adresse aux L’offre OTI adresse la
2,(,=+@1#'()+@2%.','@+1"# .'@+A)'*(#=%(%@,-+#.+1#STU"##
:# Prestation de l’offre# J%@'*.+#C# L’offre propose une L’Offre OTI accompagne
B@+1),)'*(#.+#A*(1+'-# -+1#'(1),(A+1#.+#.'@+A)'*(#
pour la mise en œuvre .+1#STU#B*/@#-,#=+1)'*(#
*B%@,)'*((+--+#.+#B@*Y+)1# 1)@,)%='6/+#.+#-+/@#
A*(A+@(,()#-+#151)[2+# B*@)+&+/'--+#.+#B@*Y+)1#+)#-,#
d’information des mise en œuvre de certains
*@=,('1,)'*(1#A'0-%+1"# d’entre eux.#

L’éclairage de la manière dont la construction de sens des acteurs est influencée par le BMini
d’Enza au cours du processus d’innovation du BMoti apporte des éléments de réponse à notre
troisième question de recherche [QR3]. Le rôle de logique dominante opéré par le BMini
semble en partie conditionner les processus de sensemaking des acteurs entraînant sa
réplication. Cette dernière s’exerce au niveau des éléments du BMoti. On observe cependant
que cette réplication n’est pas immuable puisqu’au cours du processus de développement de
l’Offre OTI, certains des éléments répliqués deviennent par la suite des éléments de
différenciation, contribuant à l’innovation du BMoti. Ce phénomène révèle que le BMini joue
un rôle ambivalent dans le processus d’innovation du BMoti. D’une part il l’entrave, i.e. de par
son influence, il conditionne la construction de sens de l’équipe OTI l’empêchant d’envisager
d’autres manières de faire les choses que ce qui est fait au niveau du BMini (e.g. réplication du
modèle de revenus usuel pour l’Offre OTI). D’autre part, le BMini peut faciliter l’innovation
du BMoti en constituant un repère permettant aux acteurs imaginer délibérément des solutions

208
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

innovantes, i.e. que l’équipe OTI s’applique à faire les choses différemment que dans les
activités de conseil initiales d’Enza.

Si cette analyse du rôle du BMini au cours du processus d’innovation du BMoti permet de

mettre en lumière l'existence d'un mécanisme de réplication-différenciation du BMini en tant
que logique dominante, le fonctionnement de ce mécanisme permettant qu'un élément du BMoti
se différencie du BMini alors qu'il est initialement répliqué reste à éclaircir. Pour ce faire, le
chapitre de résultats suivant examine les implications de l’ambiguïté à laquelle font face les
acteurs dans le cadre du développement de l’Offre OTI.

209
 Chapitre 5 – Résultats de deuxième ordre.
Processus de construction de sens sous-jacents à l’innovation de BM.

(]12@K3,)89)/@6C02.,)H)I)).;39<2623)8,)8,9J0K-,)5.8.,)
Les résultats de deuxième ordre adoptent une perspective analytique plus théorique en
capitalisant sur les résultats précédents. Cette relecture de « l’histoire » de l’Offre OTI éclaire
plus particulièrement la manière dont les processus de construction de sens des acteurs
façonnent le développement de l’offre tout au long de la période étudiée.
Les résultats de deuxième ordre répondent ainsi à un triple objectif en lien direct avec nos trois
questions de recherche. Premièrement, comprendre l’implication des interactions sociales dans
le développement de l’Offre OTI [QR1]. Deuxièmement, éclairer les procédés de sensemaking
par lesquels les acteurs font sens pour le développement de l’Offre OTI [QR2]. Troisièmement,
appréhender l’influence exercée par le BM initial d’Enza sur le processus d’innovation du BM
de l’Offre OTI [QR3].
Ainsi, dans le cadre de cette deuxième partie de résultats, nous soulignons d’abord le rôle
déterminant des interactions sociales dans le processus d’innovation du BMoti. Nous
distinguons deux types d’interactions aux conséquences distinctes : d’une part les interactions
externes (avec des interlocuteurs externes à Enza) sont associées à des changements au niveau
du BM ; d’autre part, les interactions internes (entre les membres d’Enza) sont associées à des
modifications au niveau des tactiques.
Ensuite, nous identifions huit procédés de sensemaking observés par les acteurs pour construire
du sens pour le développement de l’Offre OTI. Chacun de ces procédés se réalise au travers
d’une interaction (interne ou externe) et repose sur des processus de sensemaking ou de
sensegiving induisant un changement au niveau du BM ou des tactiques. Nous décelons
plusieurs combinaisons de procédés de sensemaking : les interactions et leurs conséquences
forment des dynamiques interactionnelles distinctes que nous appelons « patterns de
sensemaking ». Ces derniers reflètent les dynamiques de construction de sens des acteurs au
cours du processus d’innovation du BMoti en fonction des situations auxquelles ils font face.
Nous exposons quatre patterns de sensemaking qui façonnent le processus d’innovation du
BMoti : la réduction stratégique de l’ambiguïté, la boucle d’enactment du business model, la
boucle d’enactment des tactiques, l’ajustement tactique.
Enfin, nous révélons le rôle central du BM initial d’Enza dans le développement de l’Offre OTI.
En tant que logique dominante, il influence la construction de sens des acteurs menant à sa
réplication au niveau du BMoti. Au cours du développement de l’offre, le BMoti se différencie
progressivement du BMini. Nous appréhendons ainsi un mécanisme de réplication-
différenciation de la logique dominante au cours du processus d’innovation du BMoti.

210
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

$[+>%'!")M)?)!"(TV'+'()S")'!*%(%"#")*!S!")–)
L’+#L%UTk'")$*##")&*'%*&)$"&'!+V")
Le chapitre 6 dédié aux résultats de troisième ordre propose une relecture des résultats
précédents en s’intéressant plus particulièrement à l’aspect central de la notion d’ambiguïté
dans le développement de l’Offre OTI (Figure 53). La notion d’ambiguïté a progressivement
émergée de nos analyses précédentes permettant l’approfondissement des résultats. Comme
nous le précisons dans le chapitre consacré aux aspects méthodologiques de la recherche, les
présents résultats relèvent d’une analyse inductive (cf. Chap. 3 section 5.4 p.120). Ainsi, nous
éclairons la co-existence de deux types d’ambiguïté : l’une naturelle, i.e. inhérente à
l’environnement que les acteurs s’emploient à réduire pour construire du sens ; l’autre
délibérée, i.e générée sciemment par les acteurs, car considérée comme au service du
développement de l’offre. Cette analyse des effets de l’ambiguïté nous permet notamment
d’éclairer le mécanisme de réplication-différenciation du BMini comme logique dominante92
ou encore d’approfondir la compréhension de certains procédés de sensemaking 93. Les sections
suivantes présentent d’abord l’ambiguïté naturelle (1) puis l’ambiguïté délibérée (2) et en
précisent les implications dans le processus d’innovation du BMoti.

!"#$%&'J?')'6.17'281917+&:&7-'2&'.1'-,34&';+,1<"-%&'T>'

92
Cf. Chap. 5 section 2.
93
Cf. Chap. 5 section 1.2.

211
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

=4 +-Q0:9l2;)1629.,<<,)
Les acteurs font face à une ambiguïté inhérente à l’environnement 94 – que nous appelons
ambiguïté naturelle – qu’ils tentent de réduire au travers de leurs processus de sensemaking.
Au cours du processus de développement de l’Offre OTI, les acteurs sont confrontés à des
évènements à forte ambiguïté, générant ce que nous appelons des épisodes de sensebreaking,
i.e. des évènements qui détruisent le sens préalablement construit par les acteurs. Nous
observons que l’ambiguïté des situations auxquelles sont confrontés les acteurs induit plusieurs
interprétations possibles. Certaines de ces dernières contredisent celles développées
initialement par les acteurs entraînant une rupture de sens les obligeant à en construire de
nouveau. Nous identifions à dix reprises de tels épisodes 95 au cours du processus d’innovation
du BMoti. Nous observons que ces épisodes de sensebreaking surviennent tous au travers
d’interactions externes. Les parties prenantes externes avec lesquelles un ou plusieurs membres
de l’équipe OTI sont en interaction, au travers de leurs retours sur l’Offre OTI, détruisent la
construction de sens des acteurs internes. Les membres de l’équipe OTI font ainsi face à
l’obligation de reconstruire du sens sur la base des éléments évoqués durant l’interaction.

Dans les sections suivantes, nous reprenons d’abord la chronologie du développement de

l’Offre OTI afin de présenter les épisodes de sensebreaking (1.1). Puis nous analysons ces
épisodes de rupture de sens (1.2). Nous démontrons que les épisodes de sensebreaking sont à
l’origine du mécanisme de réplication-différenciation de la logique dominante précédemment
mis en lumière (cf. Chap. 5 section 2) (1.3). Enfin, nous identifions les ruptures de sens comme
des éléments moteurs du processus d’innovation de BM (1.4).

=4=4 V,3);C0358,3)8,)3,13,Q.,6_01:)69)/59.3)89)8;7,<5CC,-,12)
de l’Offre OTI)
Nous identifions dix épisodes de sensebreaking au cours du processus de développement de
l’Offre OTI. Reprenant la chronologie et les différentes périodes du processus d’innovation du
BMoti, chacune de ces ruptures de sens est présentée ci-après. L’absence de la période 1 ci-
dessous s’explique par le fait qu’aucun épisode de sensebreaking ne survient au cours de celle-
ci.

94
Nous nous ancrons ici dans la continuité des travaux qui définissent l’ambiguïté comme la possibilité de
plusieurs interprétations attribuables à une même situation (McCaskey, 1982; Weick, 1995), et caractérisant
l’environnement (Zong & Demil, 2015).
95
Nous employons ici le terme « épisodes » de la même manière que Denis et al. (2011) pour désigner des
ensembles d’évènements dans le processus étudié.

212
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

!"!"!" K9&/01%*7*Q7[[Y*\*0)+0>&%*7[!?R*;*9$%&'%()%*1-*56*1%*4TU::&%*UX]*
La période 2 intègre un épisode de sensebreaking concernant la considération de François des
entreprises de taille intermédiaires (et grosses PME) comme cibles potentielles pour le conseil
en management.
La majeure partie des entreprises consommatrices de conseil en management est composée de
grandes entreprises. Les prestations sont d’ailleurs principalement configurées pour s’adapter
au fonctionnement de ces entreprises (e.g. intervention d’équipes de consultants, modes de
facturation, activités de gestion de projet, etc.). Les sociétés de taille plus restreintes (e.g. ETI,
PME) ne constituent principalement pas des cibles comme commercialement intéressantes pour
le développement d’activités de conseil d’un cabinet classique. En effet, ses structures sont
perçues comme ne disposant pas de besoins de prestations de conseil en management (e.g.
projets de petite envergure) et surtout ne pouvant financièrement se le permettre. À ses
premières heures, l’Offre OTI n’adresse d’ailleurs pas les structures de taille intermédiaire,
mais, par réplication de la logique dominante, plutôt de grandes entreprises disposant d’une
certaine autonomie sur leur système d’information (cf. Chap 4. section 1). Cependant, avant
même l’existence d’Enza et au démarrage du cabinet, François est amené de manière émergente
à pratiquer une activité de conseil auprès de structures à la taille bien plus modeste que les
clients traditionnels (i.e. sans volonté délibérée d’intervenir auprès de telles sociétés) (cf.
interaction #2.1). Ces expériences sont des occasions pour découvrir plus en profondeur les
enjeux et besoins de ces organisations dont François perçoit indéniablement leurs besoins en
termes de conseil en faisant de potentielles cibles, et contredisant ainsi l’interprétation initiale
(issue de la logique dominante).
« Et sinon, il y a une Start-up dont on n’a pas beaucoup parlé, mais qu'on a très
fortement aidée chez Enza euh dans les mêmes années, là, en 2010. C'est euh, c'est
une boîte qui s'appelait Pointe-rouge et qui faisait de la coiffure, qui était montée
à Marseille par un ancien de Colombus.[…] et les expériences avec LabCorp et
Medinnov ont contribuées à cette réflexion. » (François – entretien)

L’interaction avec des PME et ETI engendre donc une rupture de sens, à la suite de laquelle
une nouvelle interprétation est construite. Ce segment de clientèle est identifié comme un
potentiel relais de croissance pour les activités de conseil en management dont le marché et sa
cible principale (i.e. les grandes entreprises) sont saturés.
« Ben, en fait le point, qui pour moi est un peu à la racine de tout ça, c'est que [...]
le conseil en management est un peu, à mon avis, dans une impasse. [...] S'il ne
change pas son business model, il se fait très fortement euh pousser, ‘corner’iser’
vers plus du service que des conseils. » (François – entretien)

213
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

!"!"7" K9&/01%*?*Q(0C%$>&%*7[!?*\*,%3+%$>&%*7[!DR*;*,39)/.4/,.+/0(*,%)+0&/%44%*
%+*4%,*3.&+%(./&%,*)0$$%*03+/0(,*
La période 3 intègre deux épisodes de sensebreaking dont l’un concerne la cible de l’offre, et
l’autre le rôle des partenaires.
D’abord, alors qu’Enza envisage l’Offre OTI – comme l’ensemble de ses activités de conseil –
dans une perspective généraliste (i.e. sans spécialisation aucune), les interlocuteurs de SoftOffix
argumentent en faveur de l’adoption d’une spécialisation fonctionnelle (cf. interaction #3.1).
Ensuite, lors de l’échange entre François et Nicolas (cf. interaction #3.3), l’implication des
partenaires est considérée par l’équipe OTI comme l’un des principaux points forts de l’offre.
Cependant, le retour de Nicolas va directement réfuter cette interprétation. Il explique à
François que du point de vue d’une entreprise comme la sienne, l’intervention des partenaires
constitue un point discriminant du fait que l’ « offshoring » et les choix technologiques sont des
sujets internes sensibles et politiques. Par conséquent, cette caractéristique de l’offre,
interprétée comme une force par l’équipe OTI, empêcherait l’achat de missions de conseil par
Nicolas. La rupture de sens est d’autant plus nette que ce retour contredit une pratique courante
dans les activités d’Enza (i.e. intervention conjointe avec des partenaires). À la suite du
sensebreaking, la nouvelle construction de sens amène à considérer l’Offre OTI non plus
comme une offre conjointe tripartite, mais comme une offre Enza qui intègre des options à
discrétion des clients.

!"!"?" K9&/01%*D*Q0)+0>&%*7[!D*\*(0C%$>&%*7[!OR*;*,39)/.4/,.+/0(*:0()+/0((%44%*
1%*4TU::&%*UX]*

Au cours de la période 4, trois épisodes de sensebreaking surviennent qui concernent : la

compétence de lien métier-IT, le savoir-faire en termes d’innovation technologique d’IndieITix
et la spécialisation fonctionnelle de l’offre.

D’abord, c’est l’élément de la compétence lien métier-IT qui fait l’objet d’un double
sensebreaking. D’une part, alors que l’équipe OTI percevait ce sujet comme l’une des
principales difficultés du développement de l’offre (acquisition de ressources disposant de cette
compétence), la découverte d’une entreprise spécialisée pour l’identification de telles
ressources n’en fait plus un obstacle. D’autre part, si dans ces activités de conseil Enza ne fait
pas (ou très peu) appel à des consultants indépendants, la pertinence de l’intervention de tels
profils dans le cadre de l’offre OTI modifie l’interprétation de leur mobilisation en soulignant
d’autres aspects (e.g. flexibilité, expertise).

214
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

Plus tard, c’est la perception d’IndieITix et de ses savoir-faire qui fait l’objet d’une rupture de
sens. Au cours du déjeuner avec Arun (interaction #4.6), celui-ci présente et souligne les
capacités d’innovation technologique de l’équipe IndieITix, différant de l’interprétation de
l’équipe OTI d’IndieITix comme un simple intégrateur. Suite à la rupture de sens, l’équipe OTI
interprète IndieITix d’une nouvelle manière, comme une potentielle source d’innovation, i.e.
de valeur ajoutée pour l’offre. Ensuite, la discussion de François avec Patrick au sujet de l’Offre
OTI (interaction #4.14) engendre une rupture de sens qui mène à l’adoption d’une spécialisation
fonctionnelle pour l’offre.

!"!"D" K9&/01%*O*Q19)%$>&%*7[!O*\*19)%$>&%*7[!PR*;*0::&%*1T.))0$3.'(%$%(+*
HU8]@*
Enfin, la période 5 intègre quatre ruptures de sens concernant : le rôle de SoftOffix comme
partenaire, le modèle de revenu de l’offre, sa cible et la nature de la prestation proposée.

Au cours de la réalisation de la mission test chez [Link], l’absence de réactivité et le manque

de soutien des équipes commerciales de SoftOffix génèrent une rupture de sens de l’équipe
quant au statut de SoftOffix dans l’offre. Ces constats forcent l’équipe OTI à une
réinterprétation de l’offre à ce niveau pour finalement considérer que SoftOffix n’en est plus
un partenaire.

Lorsqu’il participe aux ateliers du groupe de réflexion sur la valeur des prestations de conseil
et leur prix (interaction #5.10), Jean perçoit les implications de ces échanges comme à
l’encontre de la manière dont l’Offre OTI facture ses missions, i.e. reprenant les modes de
facturations traditionnels du secteur du conseil (i.e. régie ou forfait). Le modèle de revenus est
un élément du BMoti qui n’a jusque là fait l’objet d’aucune réflexion ou changement particulier,
il était implicitement reproduit à l’identique des activités de conseil classiques d’Enza.
Cependant les conclusions de la réflexion du think tank soulignent que l’adaptation du modèle
de revenus aux besoins et contraintes des clients est un moyen important de faire évoluer les
prestations de conseil. Ces éléments impactent directement l’interprétation de l’aspect innovant
de l’offre par l’équipe OTI, reposant principalement sur les nouvelles méthodes et nouveaux
outils de conseil développés. Il y a donc une rupture de sens concernant le caractère innovant
de l’offre et de ce qui fait sa différence sur le marché. L’innovation du modèle de revenus est

215
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

par la suite interprétée comme un aspect de différenciation de l’offre donc celle-ci devra intégrer
un modèle de revenus différent que les modes classiques du secteur.

Ensuite, la rupture de sens concernant la cible de l’offre est directement en lien avec la
précédente puisque c’est en échangeant avec une consultante indépendante quant à ses pratiques
de facturation auprès de ses clients (interaction #5.11), que les instances de direction sont
interprétées comme la cible appropriée de l’offre, au détriment des managers intermédiaires.
En effet, la construction de sens de l’équipe OTI (via celle de Jean) est la suivante : pour innover
le modèle de revenus, il faut convenir avec le client d’une intervention globale annuelle (cf.
Chap. 4 section 5), décision principalement à la main de la direction générale dans les OTI. Il
y a donc ici une rupture de sens quant à ce que les acteurs appellent « le point d’entrée chez le
client », qui évolue des managers intermédiaires – principaux interlocuteurs d’Enza sur la
plupart de ses missions de conseil – vers les instances de direction.

Enfin, la réalisation d’une mission client éclaire un besoin des OTI qui n’est pas celui envisagé
initialement par l’offre. Au contact de la direction générale de ClinInc (interaction #5.14), Jean
interprète que le réel besoin de cette cible ne se situe pas (uniquement) au niveau de la mise en
œuvre de projets, mais en amont, concernant la gestion et l’alignement du portefeuille de projets
de l’entreprise avec ses enjeux stratégiques. Ce constat implique donc une autre prestation que
celle réalisée globalement par Enza. C’est une rupture de sens quant à la nature même de la
prestation de conseil proposée dans le cadre de l’Offre OTI.

Parmi ces dix épisodes de sensebreaking, nous opérons une double distinction, d’une part quant
à la forme du sensebreaking, d’autre part concernant le contenu de la rupture de sens.

=4B4 T1,)859Q<,)803201/2051)8,3);C0358,3)8,)3,13,Q.,6_01:)
L’étude des épisodes de sensebreaking nous permet de formuler une double distinction des
ruptures de sens.

Premièrement, nous identifions des épisodes de sensebreaking de deux natures différentes, i.e.
deux manières dont ceux-ci surviennent. Nous discernons ainsi des épisodes de sensebreaking
direct et des épisodes de sensebreaking indirect (Tableau 31). Les premiers correspondent à des
interactions externes où l’interlocuteur commente un aspect particulier de l’offre (i.e. un
élément de son BM) et son interprétation est en contradiction directe avec celle de l’équipe OTI

216
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

(Vignette 5). L’argumentation de son opinion génère de l’ambiguïté, car induit plusieurs
interprétations possibles, détruisant ainsi le sens de l’équipe OTI concernant la caractéristique
du BM de l’offre en question (e.g. entretien de François avec Nicolas au sujet du rôle des
partenaires, cf. interaction #3.3). Les épisodes de sensebreaking indirect correspondent à des
interactions où le développement de l’Offre OTI n’est pas forcément le sujet des échanges
(Vignette 6). Les acteurs participent à des conversations ou assistent à des évènements au cours
desquels ils captent des informations (e.g. certains consultants facturent leurs prestations selon
d’autres systèmes que le forfait ou la régie, cf. interaction #5.11). Ces dernières sont perçues
comme en contradiction avec des interprétations concernant l’offre. La différence avec les
épisodes de sensebreaking direct réside dans le fait que dans ce second type, l’(es)
interlocuteur(s) ne commente(nt) pas l’Offre OTI afin d’en contredire un élément particulier de
son BM.
Afin d’illustrer cette distinction entre sensebreaking direct et indirect, les vignettes suivantes
mettent en scène le décryptage de deux interactions clés du processus de développement de
l’Offre OTI.

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directement l’Offre OTI.# 6/'#1*()#+(#A*()@,.'A)'*(#,7+A#
A+@),'(+1#'()+@B@%),)'*(1#A*(A+@(,()#
l’Offre OTI.#
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217
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.
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218
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

R"#7&--&'T': Illustration d’un épisode de sensebreaking indirect'

219
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

Deuxièmement, nous opérons une distinction quant au contenu de la rupture de sens, distinguant
les épisodes de sensebreaking concernant des interprétations propres à l’Offre OTI, et les
épisodes dont la rupture constitue une contradiction de la logique dominante 96 (Tableau 32).
Les premiers correspondent à la réinterprétation d’un aspect de l’offre alors que les seconds
constituent une remise en question de schémas mentaux inhérents à la logique dominante, soit
du BMini.

W10.&1$'?5')'b"4-"7+-"/7'2&4'+/7-&7$4'2&4'4&74&0%&1]"7#'
Z&74&0%&1]"7#' M+-,)'&#^#-,#<5:0A9,)85-01612,# Relatif à l’*RR.,)*'%#
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-,#-*='6/+#.*2'(,()+"# développement de l’Offre OTI.#
=7-&%1+-"/74' y3"!3#m#yC"!L# y3"F#m#yC"F#
"..$4-%1-"9&4'

Le tableau suivant (Tableau 33) propose une synthèse des dix épisodes de sensebreaking
survenant au cours du développement de l’offre.

96
Nous rappelons ici que nous considérons que le BM initial opère un rôle de logique dominante au sens de Bettis
et Pralhad (1995) (cf. Chap. 1 section 1.2.2).

220
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.
W10.&1$'??')'ZU7-,34&'2&4'C<"4/2&4'2&'4&74&0%&1]"7#'
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221
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.
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222
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.
1)@,)%='6/+# ./# la mise en œuvre AH+g# V-'(U(A# A*(1'1),()#^#,-'=(+@#-+# pour l’alignement
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de l’entreprise.#

223
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

Le croisement de cette double distinction des ruptures de sens nous permet de proposer une
matrice à deux axes concernant leur « forme » (sensebreaking direct ou indirect) et leur
« contenu » (sensebreaking relatif à la logique dominante ou seulement à l’Offre OTI). La
répartition des épisodes de sensebreaking selon cette matrice nous invite à leur réanalyse en
termes de conséquences sur le BM de l’Offre OTI (Figure 54).

!"#$%&'J@')'D1-%"+&'2&4'":<1+-4'2&4'C<"4/2&4'2&'4&74&0%&1]"7#'4$%'.&'MD/-" gI'

D’une part, la distinction de la forme de sensebreaking reflète une caractéristique du processus

d’innovation du BMoti : la rapidité de modification du BM à la suite de la rupture de sens. Nous
observons une propension des acteurs à une réaction rapide pour modifier le BM à la suite d’un
épisode de sensebreaking direct. En effet, lorsque la participation immuable des partenaires est
évoquée comme un potentiel élément discriminant de l’offre dans le cadre d’une interaction
externe (cf. interaction #3.3), la réaction de l’équipe OTI est immédiate, lors de leur réunion de
travail suivante (cf. interaction #3.4), ils font sens de ce commentaire pour finalement
reconfigurer le rôle et la participation des partenaires. Les autres épisodes de sensebreaking
direct (#3, #6) témoignent également du caractère immédiat de la réaction des acteurs à la suite
de la rupture de sens. On constate les modifications du BM dès l’interaction interne suivante
où les acteurs partagent et s’emploient à la déclinaison opérationnelle. En contraste, dans le cas

97
Dans la matrice, les épisodes de sensebreaking sont désignés selon la numérotation du Tableau 33 p.221.

224
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

de sensebreaking indirect, les acteurs réalisent plus progressivement des modifications sur le
BM. Par exemple, le modèle de revenus différent des pratiques usuelles du secteur du conseil
émerge progressivement quelques semaines après l’interaction externe qui a induit la rupture
de sens (cf. interaction #5.10). La modification progressive du BMoti est également observable
à la suite des autres épisodes de sensebreaking indirect (#1, #4, #8, #9, #10). Ces observations
quant à la vitesse de réaction des acteurs permettent de constater que la reconstruction de sens
à la suite d’une rupture de sens semble plus rapide et immédiate dans le cas de sensebreaking
direct qu’indirect. En d’autres termes, la forme de la contradiction ou de la critique du BM
influence la réactivité du sensemaking des acteurs. Par conséquent, nous qualifions donc ces
différents types de conséquences sur le BM de « réactives » - pour des modifications rapides
du BM ou « progressives » - pour des modifications plus lentes à survenir.
D’autre part, la distinction quant au contenu du sensebreaking implique des conséquences plus
ou moins fortes sur le BMoti, i.e. des modifications du BM d’ampleur différentes. Nous
observons que les ruptures de sens qui concernent la logique dominante entraînent des
changements au niveau du BM plus importants que celles relatives à l’Offre OTI. Les
principales modifications du BMoti, qui ont impliqué des reconfigurations, telles que l’adoption
d’une spécialisation sectorielle ou fonctionnelle (sensebreaking #2, #6) ou la définition d’un
modèle de revenus innovant (sensebreaking #8), sont apparues à la suite d’une rupture de sens
relative à la logique dominante. Les changements au niveau du BMoti à la suite de
sensebreaking relatifs à l’Offre OTI sont de moindre ampleur entraînant par exemple la
réinterprétation des compétences d’un partenaire (sensebreaking #5). Nous labellisons donc ces
autres types de conséquences sur le BM de « réinterprétation » - modifications du BM de faible
ampleur – et de « reconfiguration » - modifications importantes du BM.

Les observations empiriques et l’étude des épisodes de sensebreaking nous permettent

d’expliquer l’absence de conséquences sur le BMoti de type « Réinterprétation réactive » dans
le cadre du développement de l’Offre OTI. Nous constatons que les modifications du BMoti
liées à une rupture de sens inhérente à l’Offre OTI sont engendrées par la confrontation des
acteurs à la pratique. C’est -à-dire que la configuration de l’Offre OTI « sur le papier » (i.e.
lorsque les acteurs la conçoivent) est perçue comme possible, opérationnelle, mais que dans la
pratique, le fonctionnement de certains aspects de l’offre s’avère différent. La participation de
SoftOffix comme partenaire de l’offre illustre ce type de situation (sensebreaking #5) : si les
trois partenaires sont initialement d’accord quant au rôle de chacun et leurs intérêts respectifs à
s’engager dans le projet d’une offre conjointe, au moment de passer à la pratique pour la

225
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

réalisation d’une mission test, l’équipe OTI constate l’absence de réactivité de SoftOffix (cf.
interaction #5.6) engendrant une rupture de sens puis une modification modeste du BMoti
(SoftOffix n’est plus considéré ni comme un partenaire, ni une option de l’Offre OTI). Les
situations de confrontation à la pratique sont par définition des situations où le sensebreaking
provient d’un ensemble d’informations captées par les acteurs et dont l’interprétation engendre
une rupture de sens (sensebreaking indirect). Dans la mise en œuvre pratique, l’offre n’est pas
directement commentée par des interlocuteurs externes.

Outre la distinction de ces différents types de ruptures de sens et leurs conséquences, nous
approfondissons l’étude des épisodes de sensebreaking concernant la logique dominante afin
d’expliquer le mécanisme de réplication-contradiction révélé précédemment (cf. Chap. 5
section 2).

=4D4 Les ruptures de sens comme mécanisme d’innovation du

L#)
L’étude des épisodes de sensebreaking de la logique dominante montre que les ruptures de sens
engendrées par certaines interactions externes incitent les acteurs à s’affranchir des
raisonnements inhérents à la logique dominante. Par conséquent, nous identifions ces épisodes
de sensebreaking comme à l’origine du mécanisme de réplication-différenciation de la logique
dominante. Reprenant la chronologie du processus de développement de l’Offre OTI, nous
observons que les acteurs façonnent le BMoti en répliquant différents éléments du BMini,
jusqu’à ce qu’une interaction externe génère un épisode de sensebreaking. C’est seulement à
partir d’un tel épisode que le BMoti se différencie du BMini. L’existence d’interprétations
différentes de celle associée à la logique dominante engendre une rupture de sens, imposant
alors aux membres de l’équipe OTI de reconstruire du sens, i.e. de construire une autre
interprétation du BMoti que la simple reproduction du BMini. Chaque épisode de sensebreaking
concerne un élément particulier du BMoti. Le tableau suivant met en perspective au cours du
développement de l’offre OTI, les épisodes de sensebreaking avec les réplications et
différenciations du BMoti par rapport au BMini (Tableau 34).

226
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

W10.&1$'?@')'=:<."+1-"/74'2&4'C<"4/2&4'2&'4&74&0%&1]"7#'</$%'.&':C+17"4:&'2&'%C<."+1-"/7N2"VVC%&7+"1-"/7'2&'
.1'./#"B$&'2/:"717-&'
>;.058,) !;C<0/62051)L#010) (,13,Q.,6_01:PN) S0RR;.,1/062051) G<;-,12)89)
L#520) L#520)
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+)#,.@+11+#)*/)+# 1+A)*@'+--+# 1+A)*@'+--+#1/@# B*1')'*((+2+()#
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D# L’intervention des yD#U()+@7+()'*(#.+1# ;+1#B,@)+(,'@+1# J,@)+(,'@+1#
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proposées par l’offre.#
3# J,1#.+#@+A*/@1#^#.+1# y3#kX'1)+(A+# kX)+@(,-'1,)'*(#.+# M+11*/@A+1#
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A*(1+'-"# &-+X'0'-')%#.+1#STU"#
C# ;+1#B@+1),)'*(1#.+# y:#l%A+11')%# L’offre adresse les U()+@-*A/)+/@1#
conseil de l’offre d’adresser la '(1),(A+1#.+#.'@+A)'*(# .+#@%&%@+(A+#
A*(A+@(+()#-+1# .'@+A)'*(#=%(%@,-+# .+1#*@=,('1,)'*(1#
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mise en œuvre NAA*2B,=(+2+()# /(+#B@+1),)'*(# A*(1+'-#
*B%@,)'*((+--+#.+1# 1)@,)%='6/+# d’accompagnement
B@*Y+)1"# 1)@,)%='6/+#./#
B*@)+&+/'--+#.+#
B@*Y+)1"#

Progressivement, au fil de la survenance des épisodes de sensebreaking, les différents éléments

qui composent le BMoti évoluent : de réplication du BMini ils deviennent des éléments de
différenciation du BMoti. Le mécanisme de réplication-différenciation du BMini contribue
donc à l’innovation progressive du BMoti, i.e. sa nouveauté pour l’entreprise. Nous retrouvons

98
Le détail relatif à chaque épisode de sensebreaking figure au sein du Tableau 33 p.221.

227
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

donc dans le développement de l’Offre OTI, un processus d’innovation incrémentale continu

de son BM grâce en partie à sept épisodes de sensebreaking (ceux qui remettent en question la
logique dominante).

Outre l’implication des épisodes de senbreaking pour la différenciation de la logique

dominante, nous souhaitons mieux appréhender leur rôle dans le cadre du processus
d’innovation du BMoti. Pour ce faire, nous prêtons attention à leurs antécédents ainsi qu’à leurs
conséquences.

=4E4 V,3) ;C0358,3) 8,) 3,13,Q.,6_01:) 69) 3,.70/,) 89) C.5/,3393)

d’innovation de BM)
Nous approfondissons l’étude des épisodes de sensebreaking dans le processus d’innovation du
BM de l’Offre OTI en en éclairant deux aspects : d’une part, leurs antécédents – i.e. les
situations dans lesquelles ils surviennent – et d’autre part, leurs conséquences – i.e. effets sur
le processus d’innovation du BMoti. Pour ce faire, nous nous intéressons aux patterns de
sensemaking qui précèdent et qui suivent les interactions qui engendrent les ruptures de sens.

D’une part, concernant les antécédents, nous observons qu’une importante partie des épisodes
de sensebreaking (cf. Tableau 33, épisodes de sensebreaking #4, #5, #6, #7, #10) surviennent
dans un contexte que nous qualifions d’enlisement tactique, i.e. où la réflexion des acteurs ne
concerne que le niveau tactique. Ces situations se caractérisent par l’observation des patterns
de sensemaking impliquant des changements au niveau tactique, i.e. les patterns de boucle
d’enactment tactique et d’ajustement tactique (cf. Chap. 5 section 1.3). Nous analysons les
périodes du développement de l’Offre OTI où ces patterns s’enchaînent comme des périodes
au cours desquelles les acteurs sont comme enfermés dans une réflexion au niveau des tactiques
induisant ainsi de l’inertie dans le processus d’innovation du BMoti (i.e. stagnation dans le
développement de l’offre et de son BM). D’autre part, l’ensemble des épisodes de
sensebreaking, à la suite de leur survenance, initie des patterns de sensemaking impliquant un
changement au niveau du BM, i.e. soit les patterns de Réduction de l’ambiguïté stratégique et
le Boucle d’enactment du BM qui relancent une dynamique de développement du BM et sa
déclinaison en tactiques. Le tableau suivant synthétise les épisodes de sensebreaking qui
redynamisent le processus d’innovation du BMoti en extrayant les acteurs d’un enlisement
tactique (Tableau 35).

228
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

W10.&1$'?J')'A<"4/2&4'2&'4&74&0%&1]"7#'2U71:"417-'.&'<%/+&44$4'28"77/91-"/7'2$'MD/-"'
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C.;/;8,123) 3,13,Q.,6_01: ) PP 39076123)
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3# NY/1)+2+()#),A)'6/+#OXIP#B/'1# yC# Boucle d’enactment du BM#
Boucle d’enactment des
),A)'6/+1#
C# NY/1)+2+()#),A)'6/+#B/'1# yF# Boucle d’enactment du BM#
Boucle d’enactment des
),A)'6/+1#OX4P#
C# 8*/A-+#d’enactment des yI# Boucle d’enactment du BM#
),A)'6/+1#OX4P#
C# Boucle d’enactment des y!L# Réduction de l’ambiguïté
),A)'6/+1#OX4P# 1)@,)%='6/+#

Par conséquent, nous observons que les épisodes de sensebreaking ont un impact direct sur le
développement du BMoti : parmi les 15 changements au niveau du BM 100 au cours du processus
d’innovation du BMoti, une rupture de sens est à l’origine de 10 d’entre eux. Alors que le
raisonnement des acteurs stagne à un niveau tactique, c’est finalement une rupture de sens qui
oblige l’équipe OTI à nouveau à faire sens, i.e. à développer de nouvelles interprétations quant
à certaines caractéristiques de l’offre, générant des modifications du BMoti et redynamisant
donc le processus d’innovation (Vignette 7). Les épisodes de sensebreaking permettent donc
d’extraire les acteurs d’une sorte de piège de sensemaking les restreignant à une réflexion au
niveau tactique, source d’inertie pour le processus d’innovation du BMoti.

L’étude des épisodes de sensebreaking nous conduit à une double conclusion quant aux
éléments qui façonnent le processus d’innovation du BMoti. D’une part, les épisodes de
sensebreaking permettent aux acteurs de s’affranchir d’une logique de réplication du BMini,
donc de s’émanciper de la logique dominante. D’autre part, les ruptures de sens ne sont pas à
l’origine d’inerties dans le développement de l’offre, mais au contraire permettent aux acteurs
de s’en extraire, redynamisant le processus d’innovation du BMoti dans périodes de stagnation.
Les épisodes de sensebreaking sont donc des évènements déterminants pour le développement
de l’Offre OTI. L’ambiguïté naturelle à laquelle font face les acteurs, les obligeant à de
multiples constructions de sens, contribue à la dynamique du processus d’innovation du BMoti.
Ces résultats complètent ainsi les réponses à nos questions de recherche sur le rôle des

99
Le détail relatif à chaque épisode de sensebreaking figure au sein du Tableau 33 p.221.
100
Cf. Tableau 19 p.166.

229
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

interactions sociales dans le processus d’innovation d’un BM [QR1], quant aux procédés de
sensemaking qui sous-tendent ces processus [QR2] et approfondissent notre compréhension de
l’influence du BM initial en tant que logique dominante [QR3].

230
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.
R"#7&--&'I')'=..$4-%1-"/7'2&'.8&L-%1+-"/7'28$7'&7."4&:&7-'-1+-"B$&'<1%'$7'C<"4/2&'2&'4&74&0%&1]"7#'

231
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

B4 +-Q0:9l2;)8;<0Q;.;,)
Outre l’ambiguïté naturelle inhérente à l’environnement, nous observons un autre type
d’ambiguïté au cours du développement de l’Offre OTI. Ce deuxième type ambiguïté est
souhaité et généré par les acteurs, par conséquent nous la nommons ambiguïté délibérée. Nous
observons en effet que dans certains cas, les acteurs estiment que l’ambiguïté est bénéfique
pour le développement de l’offre, ils en usent donc pour atteindre leurs objectifs. En d’autres
mots, les acteurs génèrent et/ou entretiennent délibérément de l’ambiguïté. Si les procédés de
sensemaking permettent principalement de réduire l’ambiguïté stratégique tel que nous l’avons
montré précédemment (cf. Chap. 5 section 1.2), nous identifions certaines situations où ceux-
ci contribuent au contraire à l’entretenir au profit du processus d’innovation du BMoti.
Afin d’approfondir ce point d’analyse, les sections suivantes présentent d’abord les situations
dans lesquelles les acteurs agissent en faveur de l’entretien de l’ambiguïté ainsi que leurs
objectifs sous-jacents (2.1). Ensuite nous éclairons les procédés de sensemaking qui permettent
aux acteurs d’entretenir l’ambiguïté (2.2). Enfin, nous démontrons que la démarche d’entretien
de l’ambiguïté n’est pas sans risque et peut avoir des conséquences négatives pour le
développement de l’Offre OTI (2.3).

B4=4 Entretien de l’ambiguïté dans le processus d’innovation du

L#520)
Tout au long du développement de l’Offre OTI, les acteurs cherchent à réduire l’ambiguïté à
laquelle ils font face (cf. Chap 5. section 1.3). Cependant, nos observations et analyses
permettent d’identifier également des situations où les actions de l’équipe OTI génèrent et
entretiennent de l’ambiguïté. Dans ces situations, les acteurs estiment que le manque de clarté
quant à certains aspects de l’offre sert leurs objectifs. De plus, cette ambiguïté délibérée est
soigneusement adaptée aux différentes situations. En effet, l’équipe adapte sont discours en
fonction de deux paramètres : les parties prenantes avec qui elle est en interaction et les
différents éléments du BMoti. L’équipe OTI fait donc preuve de plus ou moins de précision à
propos d’un élément du BM selon son interlocuteur. La présentation du rôle des partenaires
dans l’offre illustre cette adaptation. À la suite de la discussion avec Nicolas (cf. interaction
#3.3), lors de la présentation de l’offre auprès d’un potentiel client, les participations
d’IndieITix et SoftOffix sont clairement présentées comme des options contribuant à la rapidité
de mise en œuvre des projets, totalement à discrétion du client.
Lors du débriefing de son échange avec Patrick auprès de l’équipe OTI, François
précise : « il [Patrick] a bien noté les options accélératives qu’on avait déjà, car je

232
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

lui ai bien expliqué l’idée qu’on avait que ça soit totalement selon les souhaits des
différents clients. » (extrait de réunion – 16/10/2015)

Au contraire, dans le cadre de discussions avec les partenaires, la collaboration est abordée de
manière plus floue, laissant à chacun le soin de sa propre interprétation. Si dans l’exemple
précédent, l’équipe OTI soigne la précision du discours auprès du client, c’est dans l’objectif
de ne pas compromettre son intérêt pour l’offre en mentionnant l’intervention des partenaires
qui peut se révéler un point bloquant (cf. Chap. 4 section 3). Cependant, la précision à
destination des clients n’est pas systématiquement de mise, dans d’autres cas l’équipe OTI
s’emploie à entretenir de l’ambiguïté, adaptant ses pratiques pour ce faire. Lors du rendez-vous
avec Nicolas par exemple (cf. interaction #3.3), François n’utilise aucun support de présentation
dans l’objectif d’une conversation fluide, ne revêtant pas les allures d’une entrevue
commerciale.
François nous a débriefés de sa conversation avec Nicolas qui lui a donné son
feedback sur l’offre. François a commencé par lui présenter le projet de l’offre, le
concept avec les partenaires, la cible et les ambitions, le tout à l’oral, sans support
quelconque afin, selon François, de rester dans un échange informel constructif et
ne pas basculer dans une relation commerciale. (Extrait du journal de bord
sibyllique – 20/02/2014)

Dans le cadre d’interactions avec les clients, selon notre analyse l’ambiguïté délibérée est
cruciale, car elle permet d’atteindre le double objectif de ces discussions : d’une part
d’influencer la construction de sens des interlocuteurs quant à la pertinence de l’offre afin de
vendre des missions ; mais d’autre part aussi de confronter l’offre à l’environnement afin de
collecter de nouvelles informations. Concernant ce second objectif, c’est en laissant émerger
les propres interprétations des clients que l’équipe OTI capte de nouvelles informations
concernant leurs opinions, leurs contraintes, leurs besoins, etc. Sur cette base, l’Offre OTI est
ajustée pour assurer son adéquation avec le marché. C’est par exemple ce raisonnement qui
guide progressivement l’équipe OTI pour la présentation de l’offre dans un document de
communication à destination des clients (cf. Vignette 8 p.236).
Selon l’équipe OTI, c’est à partir d’un niveau de détails suffisant que les clients peuvent
développer leur interprétation de l’offre et y projeter leurs propres attentes, i.e. percevoir que
le service proposé peut répondre à leurs besoins et enjeux. En revanche, trop de précisions
empêcheraient l’émergence de ces interprétations et donc diminuent fortement les chances de
progresser dans la démarche commerciale avec le client.

233
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

« J’ai compris avec ces sessions de travail que tout l’enjeu de ces schémas (mais
j’imagine de globalement tous les documents de communication) est d’en dire assez
pour donner envie de rencontrer Enza et en même temps de ne pas trop détailler
pour ne pas risquer d’être ‘rangé dans une case’, c’est-à-dire être catalogué pour
seulement un type de job. » (Extrait du journal de bord sibyllique – 06/02/2015)

Si ce raisonnement concerne la présentation de l’Offre OTI, il sert un objectif qui va au-delà,

portant plus globalement sur l’ensemble des activités d’Enza. En effet, en oeuvrant pour la
prospection de l’Offre OTI, l’équipe n’exclut pas que le client puisse être intéressé par une autre
prestation de conseil que celles relatives à l’offre et qu’Enza pourrait réaliser. Pour identifier
les éventuels besoins du client hors périmètre de l’offre OTI, il faut que la démarche
commerciale de l’offre suscite la projection du client. Un niveau de détails trop important sur
les caractéristiques de l’offre entraverait ce mécanisme. Le développement de l’offre OTI a
donc un rôle plus global au service du développement commercial d’Enza.
« C’est pas le seul objectif de vendre l'offre packagée pile-poil telle qu'elle est […]
l'autre objectif qui est de se légitimer et de jouer le rebond vers là où est le besoin
du client, le vrai besoin dans son actualité du moment, et ça, on ne peut jamais le
savoir à l'avance. Mais, c’est en lui présentant l’offre qu'il va nous appeler pour
une réorganisation, et peut-être qu’on n'utilisera pas les éléments de l’offre, enfin
peut-être que oui, mais c'est pas très grave. » (François – entretien)

La rédaction de l’e-mail de prospection commerciale pour l’Offre OTI illustre ce raisonnement

(cf. interaction #4.3). Bien que la prospection soit réalisée dans le cadre de la démarche
commerciale de l’Offre OTI, le contenu de l’e-mail ne mentionne pas directement que l’offre
s’adresse aux organisations de taille intermédiaire (Figure 55). L’ambiguïté est donc ici
sciemment générée à destination des clients concernant le positionnement et la cible de l’offre.
L’e-mail étant envoyé à des managers officiants dans des organisations identifiées par l’équipe
comme des OTI, dans cette situation, l’équivocité 101 est considérée comme un moyen retenir
l’attention de tous les destinataires, même ceux qui ne considèrent pas leur organisation comme
une OTI. Dans ce document, d’autres éléments du BMoti sont omis (e.g. partenaires) afin de
recentrer le message autour d’Enza et de ses savoir-faire (e.g. méthodes de conseil innovantes).

101
Fondés sur les travaux de Weick (1995), nous assimilons la notion d’équivocité à celle d’ambiguïté.

234
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

!"#$%&'JJ')'KL-%1"-'2&'.8&N:1".'2&'<%/4<&+-"/7'+/::&%+"1.&'</$%'.8QVV%&'QW='

L’ambiguïté délibérée ne concerne pas uniquement les parties prenantes externes. Au cours du
développement de l’offre, l’équipe OTI a également entretenue de l’ambiguïté auprès du reste
de l’équipe Enza dont implications ne sont pas que bénéfiques (cf. section 2.3 ci-après).

B4B4 L’ambiguïté délibérée comme un élément de sensegiving))

Notre analyse des situations au cours desquelles l’équipe OTI entretient l’ambiguïté nous
permet d’observer que de telles actions sont envisagées dans le but de convaincre des
interlocuteurs au sujet de l’offre, i.e. de réaliser des actions de sensegiving. Dans cet objectif,
les acteurs entretiennent l’équivocité au travers de deux procédés de sensemaking :
« Opérationnaliser l’offre en tactiques » et « Présenter l’offre ».

Dans le cadre du premier, au cours de leur construction de sens pour la déclinaison

opérationnelle du BM, les acteurs envisagent leur utilisation des tactiques lors de prochaines
interactions externes. En d’autres termes, ils projettent leurs futures actions de sensegiving.
Nous observons que pour la construction des tactiques, les acteurs s’emploient à imaginer des
manières d’influencer la construction de sens de leurs futurs interlocuteurs (dans le but qu’ils
perçoivent la pertinence de l’offre) notamment en donnant de la visibilité sur l’offre (i.e.
apportant des précisions quant à ses caractéristiques), mais aussi en restant sciemment flous
quant à certains aspects (e.g. présentation de l’offre uniquement à l’oral, sans support afin de
s’adapter à l’interlocuteur). La vignette suivante illustre la construction de tactiques intégrant
une part d’ambiguïté délibérée (Vignette 8).

235
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

R"#7&--&'i')'=..$4-%1-"/7'281:0"#$o-C'2C."0C%C&'1$'-%19&%4'2$'<%/+C2C'2&'4&74&:1]"7#'pQ<C%1-"/771."4&%'.&'MD'&7'-1+-"B$&4p'

236
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.
R"#7&--&'i')'=..$4-%1-"/7'281:0"#$o-C'2C."0C%C&'1$'-%19&%4'2$'<%/+C2C'2&'4&74&:1]"7#'pQ<C%1-"/771."4&%'.&'MD'&7'-1+-"B$&4p';4$"-&>'

237
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

Via le second procédé permettant l’entretien de l’ambiguïté, les acteurs utilisent les tactiques
pour confronter l’offre à l’environnement et influencer l’interprétation de leurs interlocuteurs.
Selon leurs perceptions de la situation (e.g. le profil de l’interlocuteur, leur relation avec lui),
les membres de l’équipe OTI adaptent leurs actions lors de l’interaction. Ainsi, ils mobilisent
les tactiques qu’ils estiment pertinentes en étant délibérément vagues sur certains aspects de
l’offre (e.g. le positionnement de l’offre pour les OTI). La vignette suivante illustre la manière
dont les acteurs peuvent présenter l’offre tout étant approximatifs quant à certaines de ses
caractéristiques (Vignette 9).

Le soin qu’apportent les acteurs à laisser la possibilité de multiples interprétations vise à ce que
leurs interlocuteurs s’approprient les éléments qui leur sont présentés, i.e. qu’ils les interprètent
de la manière qui fait sens pour eux afin d’être ainsi convaincus. L’équipe OTI entretient donc
délibérément une part d’ambiguïté dans ses actions de sensegiving afin de parvenir à leurs fins
(notamment commerciales dans le cadre de l’Offre OTI). En outre, cette analyse nous permet
de constater que les actions de sensegiving sont réalisées selon deux manières d’influencer la
construction de sens des interlocuteurs : d’une part en apportant des précisions sur l’offre (e.g.
présentation des innovations méthodologiques de conseil) ; d’autre part en entretenant au
contraire de l’ambiguïté pour laisser libre cours aux interprétations de l’allocutaire afin de
rebondir dessus.

238
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.
R"#7&--&'g')'=..$4-%1-"/7'281:0"#$o-C'2C."0C%C&'1$'-%19&%4'2$'<%/+C2C'2&'4&74&:1]"7#'pPrésenter l’offrep'

(Extraits du support de présentation de l’Offre OTI –'((_H?_5H(J>

239
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

B4D4 Entretien de l’ambiguïté)?) 91,) 8;-6./@,) m) 859Q<,)

2.61/@612)
Outre l’aspect positif de l’ambiguïté délibérée, nous observons également que celle-ci peut
représenter un risque pour le développement de l’Offre OTI. En effet, l’entretien de l’ambiguïté
étant perçu comme un bon moyen de ne pas contraindre les interprétations de l’offre pour que
les interlocuteurs se l’approprient (permettant ainsi le développement de l’offre), les acteurs ont
tendance à appliquer ce raisonnement à outrance, avec des interlocuteurs ou dans des situations
où la clarté se révèle - a posteriori - préférable. L’entretien de l’ambiguïté engendre alors une
confusion néfaste au développement de l’offre. Nous observons particulièrement ce phénomène
en ce qui concerne la diffusion de l’offre au sein d’Enza. À force d’entretenir l’ambiguïté sur
le contenu de l’offre et de son BM délibérément envers certaines parties prenantes (e.g. les
clients, les partenaires), l’équipe OTI a longtemps fait de même – sans en avoir conscience –
avec le reste de l’équipe interne Enza. Cette pratique involontaire a généré de la confusion et
apporté de l’inertie dans le développement de l’offre, e.g. malgré les demandes de contribution
de l’équipe OTI pour la promotion commerciale de l’offre (i.e. apporter de l’aide pour obtenir
des rendez-vous avec des clients et vendre des missions), le reste de l’équipe Enza en était
incapable du fait du manque de connaissances sur l’offre. C’est seulement en mai 2016 que
l’Offre OTI est présentée en profondeur à l’équipe Enza leur permettant de disposer d’un niveau
de connaissances suffisant de l’offre pour ensuite la porter commercialement. Cette
présentation avait été planifiée quatre fois entre janvier 2014 et mai 2016, chaque fois reportée
au profit de sujets estimés plus urgents. Ce manque de diffusion de l’offre en interne explique
certainement en partie certaines difficultés du développement de l’offre (temporalité longue,
inerties, échecs, etc.).
« Il semblerait que cette fois, la présentation de l’offre soit bien inscrite à l’agenda
de la plénière. J’ai perdu le fil des fois où nous l’avons repoussée. […] Si elle
[l’offre] a été abordée ou évoquée par le passé dans quelques plénières ou
réunions, elle n’a jamais fait l’objet d’une présentation exhaustive et claire devant
l’équipe Enza au complet. Considérant le support produit aujourd’hui
l’exhaustivité et la clarté de la présentation de l’offre ne sont pas encore au
programme […] Ayant échangé avec certains collègues, le manque de visibilité sur
le contenu de l’offre semble être un élément qui explique pourquoi l’équipe ne
prend pas le relais commercial. Je crois qu’il y a une difficulté d’appropriation. »
(Extrait du journal de bord sibyllique – 06/07/2016)

240
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

Ainsi, si l’entretien de l’ambiguïté est une démarche délibérée des acteurs, en partie bénéfique
pour le développement de l’offre, cette démarche devient comme un réflexe inconscient des
acteurs qui l’appliquent y compris à mauvais escient, induisant un risque.

En conclusion, ces résultats nous permettent de comprendre que les acteurs ne visent pas
uniquement à réduire l’ambiguïté au cours du processus d’innovation du BMoti. Dans certains
cas, les acteurs perçoivent l’ambiguïté comme au service du développement de l’Offre OTI et
s’emploient donc à la générer et/ou l’entretenir. Par conséquent, nous analysons que pour
influencer la construction de sens des interlocuteurs, les processus de sensegiving de l’équipe
OTI ont pour objectif aussi bien d’aider à réduire l’ambiguïté que de l’entretenir. Cette analyse
nous permet d’approfondir notre compréhension des procédés de sensemaking des acteurs et
ainsi d’apporter des éléments de réponses complémentaires à notre deuxième question de
recherche [QR2].

241
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

(]12@K3,)89)/@6C02.,)M)I).;39<2623)8,)2.5030K-,)5.8.,)
Les résultats de troisième ordre permettent d’appréhender l’aspect central de l’ambiguïté au
cours du processus d’innovation du BMoti. Ils éclairent ainsi les résultats précédents au travers
du prisme de la gestion de l’ambiguïté par les acteurs. Ce chapitre permet également
d’appréhender la façon dont les procédés de sensemaking des acteurs contribuent à la gestion
de l’ambiguïté au cours du développement de l’Offre OTI.
Notre analyse nous permet de distinguer deux types d’ambiguïté dans le processus de
développement de l’Offre OTI. D’une part, une ambiguïté naturelle, inhérente à
l’environnement à laquelle les acteurs font face pour faire sens. D’autre part, une ambiguïté
délibérée, générée et entretenue à leur initiative qui sert leurs objectifs.
L’ambiguïté naturelle est à l’origine de rupture de sens qui obligent les acteurs à de nouvelles
constructions de sens concernant certains éléments du BMoti. Ce mécanisme permet aux
acteurs de s’affranchir progressivement de la logique dominante (i.e. du BMini) et ainsi de faire
preuve d’innovation concernant le BMoti. Par conséquent, la construction de sens, mais
également la destruction de sens semblent être des moteurs pour l’innovation de BM.
L’ambiguïté délibérée – générée et/ou entretenue via certains procédés de sensemaking –
implique des effets ambivalents pour le développement de l’Offre OTI. D’une part, elle est un
instrument des acteurs pour atteindre leurs objectifs. À destination de certaines parties
prenantes, elle est bénéfique pour le processus d’innovation du BMoti. D’autre part, son emploi
à mauvais escient envers d’autres interlocuteurs est la cause d’inerties néfastes au
développement de l’offre. L’existence d’une ambiguïté délibérée montre que les procédés de
sensegiving ne visent pas seulement la réduction de l’ambiguïté, mais servent aussi son
entretien.
Le schéma suivant (Figure 56) synthétise le rôle central exercé par l’ambiguïté dans le
processus d’innovation du BMoti.

242
 Chapitre 6 – Résultats de troisième ordre.
L’ambiguïté comme notion centrale.

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#
#

243
 Partie II – Synthèse de l’étude empirique

(]12@K3,)8,)<6)C6.20,)%%)
Resituant les acteurs au cœur des phénomènes d’innovation de BM, notre recherche vise – par
la mobilisation d’une perspective sensemaking - à appréhender les processus de construction
de sens sous-jacents. Pour ce faire, nous nous appuyons sur une étude de cas unique
longitudinale réalisée grâce à notre immersion chez Enza pendant plus de cinq ans. Les
nombreuses et riches données relatives à l’étude du développement de l’Offre OTI font l’objet
d’une analyse processuelle nous permettant de répondre à nos questions de recherche.

Les résultats de notre étude empirique s’organisent selon trois chapitres correspondants chacun
à une perspective distincte sur le développement de l’Offre OTI. D’abord, les résultats de
premier ordre (chapitre 4), au travers d’une analyse processuelle, permettent une reconstitution
fine du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI au cours du temps. Ensuite, les résultats
de deuxième ordre (chapitre 5) constituent une perspective analytique plus théorique afin
d’approfondir notre compréhension des processus de construction de sens sous-jacents à
l’innovation de BM. Enfin, les résultats de troisième ordre (chapitre 6) proposent une relecture
des résultats précédents en s’intéressant plus particulièrement à l’aspect central de la notion
d’ambiguïté dans le développement de l’Offre OTI.

Dans le cadre de notre recherche, nous formulons trois questions de recherche auxquelles les
résultats mis en lumière apportent des éléments de réponse.
D’abord, nous interrogeons le rôle des interactions sociales dans le cadre d’un processus
d’innovations de BM [QR1]. Notre investigation du développement de l’Offre OTI révèle
d’abord deux types d’interactions distincts aux conséquences aux conséquences différentes sur
le processus d’innovation du BM. D’une part, les interactions externes – avec des acteurs
n’appartenant pas à Enza – sont associées à des modifications du BM alors que d’autre part les
interactions internes – entre des membres d’Enza – sont liées à des changements tactiques.
Ensuite, les interactions sociales représentent le canal par lequel les acteurs sont confrontés à
l’ambiguïté. Que cette dernière soit naturelle – inhérente à l’environnement – ou délibérée –
entretenue à leur initiative – les acteurs la perçoivent ou l’entretiennent au travers des échanges
qu’ils ont avec d’autres parties prenantes. Les interactions sociales se révèlent donc être des
évènements cruciaux au cours du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI et sont le
théâtre des processus de construction de sens des acteurs.

244
 Partie II – Synthèse de l’étude empirique

L’éclairage des procédés de sensemaking qui sous-tendent un processus d’innovation de BM

fait l’objet de notre deuxième question de recherche [QR2]. Grâce à l’analyse des interactions,
nous révélons huit principaux procédés de sensemaking observés par les acteurs pour
l’innovation de BM : présentation du BM, adaptation à l'environnement, convergence des
représentations internes du BM, ajustement du BM, opérationnalisation du BM en tactiques,
ajustement tactique, présentation de l'offre, transfert des indices. Ces procédés correspondent
aux manières dont les acteurs font et donnent du sens, i.e. des exercices de sensemaking ou
sensegiving, pour le développement du BM. Par conséquent, les différents procédés reflètent
également la gestion de l’ambiguïté par les acteurs. Si ces derniers visent à réduire l’ambiguïté
naturelle de l’environnement, ils s’emploient également à entretenir l’ambiguïté de certaines
situations car l’estiment nécessaire pour le développement du nouveau BM. L’identification de
l’existence d’une ambiguïté délibérée démontre que les processus de sensemaking des acteurs
ne visent pas uniquement à la réduction de l’ambiguïté, mais également à son maintien.
L’ambiguïté délibérée est en revanche ambivalente, si elle peut être bénéfique, elle représente
également un risque d’inerties, néfastes pour le processus d’innovation du BMoti.
Nous approfondissons ces résultats en identifiant que la combinaison entre différents procédés
de sensemaking, les interactions et leurs conséquences sur le développement du BM forment
différentes dynamiques interactionnelles que nous appelons « patterns de sensemaking ». Ces
derniers reflètent les différentes logiques de construction de sens des acteurs pour le
développement du nouveau BM, selon les situations auxquelles ils font face. Nous recensons
quatre patterns de sensemaking : la réduction stratégique de l’ambiguïté, la boucle d’enactment
du business model la boucle d’enactment tactique et l’ajustement tactique. L’apparition
récurrente de chacun des patterns au cours du développement de l’Offre OTI façonne le
processus d’innovation du BM.

Enfin, au travers de notre troisième question de recherche, nous visons à comprendre l’influence
du BM initial d’une entreprise existante sur le développement d’un nouveau BM [QR3]. Le
développement de l’Offre OTI correspondant à un cas d’innovation de BM « additive »102, les
deux BM ont vocation a coexister au sein d’Enza. Ainsi, l’appréhension du rôle du BM initial
dans le développement de l’Offre OTI éclaire son influence, en tant que logique dominante, sur
la construction de sens des acteurs. Les effets encouragent ces derniers à une réplication du BM
initial pour le développement de celui de l’Offre OTI. La différenciation progressive des

102
C’est-à-dire au développement d’un nouveau BM supplémentaire à celui de la firme (cf. Chap. 1 section 2.2.4).

245
 Partie II – Synthèse de l’étude empirique

éléments du BMoti par rapport à la logique dominante met en lumière un mécanisme de

réplication-différenciation contribuant à l’innovation de BM. Nous expliquons ce mécanisme
au travers des ruptures de sens engendrées par l’ambiguïté naturelle. Les épisodes de
sensebreaking obligent les acteurs à de nouvelles constructions de sens leur permettant de
s’affranchir progressivement de la logique dominante pour le développement du BMoti. Ces
résultats démontrent que si la construction de sens des acteurs sous-tend le processus
d’innovation du BM, la destruction de sens y contribue également.

La figure suivante synthétise ces résultats et leur structuration selon leurs différentes
perspectives (Figure 57).

246
 Partie II – Synthèse de l’étude empirique

!"#$%&'JI')'ZU7-,34&'&-'1%-"+$.1-"/7'2&4'-%/"4'7"9&1$L'2&'%C4$.-1-4'

247
 Partie III – Mise en perspective et conclusion

>+!'%")%%%)?)#%(")"&)>"!(>"$'%Z")"')$*&$VT(%*&)
Dans le cadre de cette de recherche, nous avons exploré les processus de construction de sens
des acteurs sous-jacents à l’innovation de BM chez Enza. Dans la première partie, l’analyse de
la littérature académique nous a permis de formuler des objectifs de recherche en ligne avec les
enjeux du champ sur le BM afin d’en approfondir les connaissances (Chapitre 1). Ainsi, nous
explorons, au sein d’une entreprise existante, l’implication des acteurs dans les phénomènes
d’innovation de BM et plus particulièrement la dynamique entre les mécanismes cognitifs et
leurs actions. Au travers de notre argumentation conceptuelle, nous identifions le cadre du
sensemaking comme une grille de lecture pertinente pour répondre à ces objectifs et approfondir
les connaissances du champ (Chapitre 2). Au sein de la deuxième partie, nous détaillons notre
position d’immersion au sein d’Enza ayant permis la mise en place d’un dispositif
méthodologique adapté pour la collecte et l’analyse de données (Chapitre 3). Puis, la
structuration des résultats opère une triple montée en abstraction pour comprendre le processus
d’innovation de BM au travers de la construction de sens des acteurs. À un premier niveau de
résultats, la reconstitution détaillée du développement de l’Offre OTI (Chapitre 4) permet
l’adoption d’une perspective plus analytique à un deuxième niveau révélant les procédés et
patterns de sensemaking qui façonnent le processus d’innovation de BM (Chapitre 5). Enfin, le
troisième niveau de résultats éclaire l’aspect central de la notion d’ambiguïté dans de tels
phénomènes (Chapitre 6).

Cette troisième et dernière partie de la thèse est consacrée à une mise en perspective des
résultats avec les éléments conceptuels précédemment mobilisés. Cette discussion nous permet
d’identifier différents axes contributions de notre travail à la fois d’ordre théorique, pratique et
méthodologique (Chapitre 7). Enfin, la conclusion générale clôture la thèse au travers d’une
prise de recul quant à la qualité de la recherche et une réflexion sur les voies de recherche
futures induites par celle-ci (Figure 58).

248
 Partie III – Mise en perspective et conclusion

!"#$%&'Ji')'6.17'281917+&:&7-'2&'.1'-,34&';<1%-"&'?>'

249
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

$[+>%'!")F)?)
#%(")"&)>"!(>"$'%Z")'["*!%\T")"')>!+'%\T"4)
Ce dernier chapitre a pour objectif une mise en perspective théorique et pratique des résultats
de notre recherche (Figure 59). Nous proposons donc d’abord plusieurs contributions à la
littérature concernant à la fois les phénomènes d’innovation de BM, le concept même de BM
et la gestion de l’ambiguïté dans le cadre de tels projets stratégiques (1). D’un point de vue
pratique (2), nous soulignons l’importance des interactions avec des interlocuteurs variés pour
le développement d’un nouveau BM. Nous formulons également des suggestions concernant la
temporalité d’un tel processus et la manière dont les acteurs peuvent outrepasser leurs habitudes
de raisonnement et d’action. Les synergies mises œuvre entre recherche et conseil en
management clôturent les contributions managériales. Enfin, le journal de bord sibyllique, que
nous avons développé et utilisé dans le cadre de notre immersion, constitue une contribution
méthodologique (3) en tant qu’outil pour le recueil et l’analyse des données.

!"#$%&'Jg')'6.17'281917+&:&7-'2&'.1'-,34&';+,1<"-%&'I>'

250
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

=4 $512.0Q920513)/51/,C29,<<,3),2)2@;5.0A9,3)
Les différents niveaux de résultats de notre étude empirique nous permettent de proposer
plusieurs contributions pour l’approfondissement des connaissances. Premièrement, nous
éclairons certains moteurs et caractéristiques à propos des phénomènes d’innovation de BM
dans le cadre d’entreprises existantes (1.1). Deuxièmement, nous apportons des éléments de
compréhension supplémentaires concernant le fonctionnement du concept de BM tels que
l’ajustement de la cohérence interne et externe ou encore sa déclinaison opérationnelle (1.2).
Troisièmement, nous discutons de la gestion l’ambiguïté par les acteurs (1.3).

=4=4 )+CC5.23)m)<6)<02térature sur l’innovation de BM)

!"!"!" De l’importance de considérer les acteurs et leurs interactions au centre
des processus d’innovation de BM*
Notre analyse de la littérature révèle deux tendances pour étudier des phénomènes d’innovation
de BM : d’une part les travaux qui positionnent leur analyse au niveau du BM (e.g. Seelos &
Mair, 2007; Tankhiwale, 2009), d’autre part ceux qui abordent ces phénomènes au niveau des
acteurs (e.g. Berends et al., 2016; Svejenova et al., 2010).

Concernant les premiers, nous remarquons que les contributions des acteurs dans l’innovation
de BM sont évincées, ne constituant pas un point d’attention. Le BM est alors lui-même à
l’origine de phénomènes tels que l’émergence de nouveaux marchés (Holloway & Sebastiao,
2010) ou la transformation de certains secteurs d’activités (Govindarajan & Trimble, 2011).
Les acteurs qui sont à l’origine de ces BM, i.e. qui les ont développés, sont alors invisibles
engendrant une impression de considérer le BM comme un élément vivant doté de
caractéristiques relatives aux individus (e.g. volonté, capacité d’action). Nous assimilons cette
tendance de la littérature à une « anthropomorphisation » du BM. Au-delà de la critique, nous
reconnaissons pleinement la pertinence de l’adoption du BM comme niveau d’analyse pour
l’éclairage de certains questionnements relatifs à la performance de la firme. Alors que Kim et
Min (2015) explorent les situations dans lesquelles la performance d’une entreprise existante
bénéficie de l’ajout d’un BM supplémentaire, Brea-Solís et al. (2015) identifient que la
performance d’un BM dépend particulièrement de son implémentation, plus que de son seul
design.
Cependant l’approfondissement des connaissances dans le champ, particulièrement celles
concernant les dynamiques de BM, implique également des questionnements requérant un
niveau d’analyse plus micro : quels sont les processus d’innovation dans les entreprises

251
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

existantes ? Comment sont mis en oeuvre et légitimés les nouveaux BM ? Quels sont les
mécanismes qui favorisent ou freinent l’innovation de BM ? L’éclairage de ces questions incite
donc à reconnecter les phénomènes d’innovation de BM avec les acteurs impliqués (Demil et
al., 2015). Haggège (2013) adopte une approche fondée sur les acteurs afin de comprendre la
multitude de raisonnements à l’œuvre dans le cadre de la conception d’un nouveau BM. Au
travers d’une démarche collaborative fondée sur des principes de « design science », il met en
lumière huit modes de raisonnements adoptés par les acteurs (systémique, effectual, analytique,
de conception, d’identification de problème, analogique, causal, calculatoire) pour la
formulation d’un nouveau BM.
Notre propre recherche s’inscrit dans la continuité de cette approche qui s’intéresse aux acteurs
pour éclairer la façon dont ils façonnent le processus d’innovation de BM au sein d’une
entreprise existante. Un premier apport de notre travail consiste à mettre en lumière le processus
d’innovation du BM de l’Offre OTI dans le cadre duquel les acteurs ni ne raisonnent en termes
de BM (i.e. le concept de BM est ignoré des acteurs), ni ne mobilisent de méthode de
conception. Pour l’équipe OTI, le projet est appréhendé comme une « offre », i.e. un service
proposé à une catégorie d’organisations particulière (les OTI), dont la réalisation nécessite
d’autres pratiques que celles habituelles. Au travers des processus de sensemaking, nous
éclairons donc les raisonnements et actions naturelles des acteurs – sans l’aide de quelconque
cadre ou méthode de réflexion - pour le développement d’un nouveau BM. De plus, les
interactions sociales sont identifiées comme centrales pour l’innovation de BM (Santos et al.,
2015). De nombreuses études de cas en témoignent, montrant comment les interactions entre
des parties prenantes variées (Miller et al., 2014) telles que les managers (Khanagh et al., 2014)
ou des clients (Plé et al., 2010) contribuent au développement de nouveaux BM. Or, ces
interactions sociales et leur rôle dans le processus d’innovation de BM ne peuvent être
appréhendés sans une attention particulière aux aspects humains et sociaux.

S’intéressant aux acteurs, les travaux de Haggège (2013) s’ancrent dans une perspective
cognitive en considérant la conception d’un nouveau BM comme un processus mental. Pourtant
la partie empirique de ces travaux montre l’implication de mécanismes cognitifs, mais révèle
également leurs implications tangibles sans que ceux-ci ne soient explicitement l’objet de
l’attention de l’analyse. En effet, les modes raisonnements éclairés donnent lieu à différentes
actions de prototypage afin de concevoir progressivement le BM souhaité. Malgré le prisme
purement cognitif retenu, l’étude de cas démontre donc une articulation entre les mécanismes
cognitifs des acteurs et leurs actions concrètes.

252
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

Reprenant plus globalement les travaux qui s’ancrent au sein des perspectives du BM comme
un attribut de la firme ou un schéma cognitif et linguistique (Massa et al., 2017), nous
identifions que certains d’entre eux évoquent directement (e.g. Furnari, 2015; Loock & Hacklin,
2015; Tikkanen et al., 2005) ou indirectement (e.g. Casadesus-Masanell & Ricart, 2010;
Chesbrough, 2010) l’implication des acteurs. En revanche, chacune de ces perspectives
exacerbe les caractéristiques des acteurs auxquelles elles s’intéressent. D’une part, la
perspective du BM comme un attribut de la firme considère les acteurs comme des individus
fortement rationnels, capables de faire des choix optimisés au service du fonctionnement et de
la performance de la firme (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). D’autre part, la perspective
du BM comme un schéma cognitif et linguistique met principalement en lumière les
mécanismes cognitifs des acteurs où le BM est un instrument narratif (Doganova & Eyquem-
Renault, 2009) ou le reflet des schémas mentaux (Martins et al., 2015). Considérer séparément
ces différents aspects relatifs aux acteurs nous apparaît limité et inadapté pour appréhender le
caractère holistique et la complexité des processus d’innovation de BM. De plus, l’aspect
humain de ces phénomènes est également complexe. L’adoption de l’une ou l’autre des
perspectives du BM oriente nécessairement la perception de l’importance des individus dans
les processus d’innovation de BM. En articulant cognition et action, le sensemaking constitue
une perspective théorique relativement neutre qui n’exacerbe pas un aspect particulier du
comportement humain.

Par conséquent notre recherche s’inscrit dans la continuité des travaux qui éclairent le processus
d’innovation de BM en reconnaissant l’importance des acteurs (Sosna et al., 2010) et plus
particulièrement dans la lignée de ceux qui mettent en lumière l’articulation entre cognition et
action (Aversa et al., 2015b; Berends et al., 2016). La manière dont notre recherche, via la
mobilisation du sensemaking, propose un nouvel éclairage de l’articulation cognition-action
fait l’objet de la section suivante.

!"!"7" Compréhension de l’articulation )0'(/+/0(\action dans le cadre d’une

/((0C.+/0(*1%*56*3.&*4%,*3&0)%,,-,*1%*)0(,+&-)+/0(*1%*,%(,*1%,*.)+%-&,*
Dans la littérature, le BM a été conceptualisé à la fois comme un phénomène cognitif et comme
un ensemble d’actions que réalisent les organisations. D’une part, il est considéré comme une
représentation (Arend, 2013), un instrument cognitif (Baden-Fuller & Mangematin, 2015b), un
schéma mental (Loock & Hacklin, 2015) ou encore une logique de fonctionnement (Teece,

253
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

2010). D’autre part, le concept reflète ce que font les organisations au quotidien impliquant de
le considérer comme un système d’activités (Zott & Amit, 2010) ou un pattern d’actions
(Brousseau & Penard, 2007). Comme les deux faces d’une pièce, cognition et action semblent
articulées tout au long du processus de développement d’un nouveau BM. L’appréhension et la
prise en compte de la dualité entre la dimension cognitive et réelle du concept de BM est clé
pour mieux en comprendre le processus d’innovation. En effet, un BM ne représente pas
simplement les actions de la firme car celles-ci ne reflètent pas la manière dont le BM est conçu,
les activités pouvant être elles-mêmes interprétées de multiples façons (Berends et al., 2016).
Les travaux précédents qui s’intéressent à la dynamique entre cognition et action dans le cadre
d’un nouveau BM l’étudient principalement au travers d’une perspective d’apprentissage
(Berends et al., 2016; Sosna et al., 2010). Si cette perspective théorique a permis le
développement de connaissances substantielles, telles que la mise en lumière de différentes
formes d’expérimentation ou le processus d’essai-erreur par lesquels les acteurs développent
un BM (Bojovic et al., 2018; Sosna et al., 2010), nous en identifions cependant trois limites.
Premièrement, ces travaux positionnent leur réflexion au niveau de l’organisation. Au travers
de leur étude de cas multiples, Berends et al. (2016) éclairent les trajectoires d’apprentissages
de quatre entreprises pour comprendre la manière dont celles-ci développent de nouveaux BM.
Le niveau d’analyse adopté se situe au niveau du BM et les processus d’apprentissage sont
associés à la firme et non aux acteurs. Pourtant, l’articulation entre cognition et action est
inhérente aux acteurs de l’organisation et les travaux de Romelaer (1998) comme ceux de
Weick (1991) soulignent la difficulté de compréhension de l’apprentissage au niveau
organisationnel. Les études empiriques montrent d’ailleurs que les processus d’apprentissage
sont associés à des individus et des groupes d’individus. Le développement de l’entreprise
Naturhouse montre les réflexions et actions des équipes managériales dans le temps pour le
développement et la stabilisation du BM de l’enseigne (Sosna et al., 2010). Le positionnement
de l’analyse au niveau de l’organisation et du BM ne nous semble pas permettre d’appréhender
toute la complexité de l’articulation cognition-action dans le cadre d’un processus d’innovation
de BM. Pour nous, cela est principalement dû à la multitude des articulations cognition-action
relatives à chaque acteur et groupe impliqué qui n’est que partiellement reflétée au niveau de
l’organisation. Considérer l’articulation cognition-action au niveau de l’organisation implique
de la réifier et considérer qu’elle observe ses propres mécanismes cognitifs et ses propres
actions. De plus, au sein de l’organisation, des compréhensions différentes peuvent émerger
entraînant des actions divergentes selon différents départements ou équipes de la firme (e.g.
Balogun & Johnson, 2005).

254
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

Deuxièmement, si les processus d’apprentissage appréhendent la dynamique entre cognition et

action, elle nous semble être considérée de manière trop séquentielle pour refléter les
mécanismes à l’œuvre dans le processus d’innovation de BM. Dans le cadre d’un processus
d’apprentissage organisationnel, cognition et action se succèdent de manière itérative (Fiol &
Lyles, 1985). La mobilisation des processus de « cognitive search » et de « experiential
learning » (Gavetti & Levinthal, 2000; Levitt & March, 1988) – deux modes d’apprentissage
organisationnels classiques – pour le développement de nouveaux BM montre les articulations
cognition-action puis action-cognition au niveau organisationnel (Berends et al., 2016). Si un
positionnement de la réflexion au niveau de la firme et du BM reflète un aspect séquentiel entre
cognition et action, au niveau des acteurs, ces dimensions sont étroitement entremêlées (Weick,
1995). Au sein même des processus d’apprentissage, les éléments d’ordre cognitifs des acteurs
(interprétations et perceptions) permettent l’action, mais sont également influencés par l’action
(Sosna et al., 2010).
Troisièmement, nous remettons en question la dimension délibérée et consciente des processus
d’expérimentation considérés par l’apprentissage organisationnel. Murray et Tripsas (2004, p.
70) appréhendent l’expérimentation « when firms engage in clearly articulated problem-
solving, based on the identification of a problem or decision, the establishment of a hypothesis,
and the testing of that hypothesis through organizational activity », la considérant donc comme
une approche expérimentale consciente et délibérée de la stratégie. Ces caractéristiques des
démarches d’expérimentation déterminent en partie les processus d’expérimentation de BM
(Bojovic et al., 2018; Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010). Pourtant, notre recherche – comme
d’autres études empiriques dans le champ du BM - fait résonnance à une approche plus
émergente de la stratégie (Mintzberg & Waters, 1985) : le parcours personnel de Ferran Adrià,
ponctué de rencontres et d’opportunités émergentes lui permettent de développer son propre
BM au cours du temps (Svejenova et al., 2010).

Les apports de notre propre recherche se positionnent donc de manière complémentaire en

proposant un nouvel éclairage théorique de la dynamique d’articulation entre cognition et action
dans le cadre d’un processus d’innovation de BM. En effet, des travaux précédents montrent
que le sensemaking est une composante clé de l’apprentissage organisationnel (Thomas,
Sussman, & Henderson, 2001). Concernant le développement d’un nouveau BM, les travaux
de Sosna et al. (2010) montrent que les représentations cognitives du dirigeant en influencent
les premières étapes à partir desquelles de nouvelles interprétations seront développées. De

255
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

plus, les processus de construction de sens au niveau des acteurs sont cruciaux pour comprendre
les mécanismes d’apprentissage au niveau organisationnel. En d’autres termes, qu’il s’agisse
de l’apprentissage à un niveau organisationnel pour l’expérimentation ou la réflexion initiale
d’un entrepreneur, les processus de sensemaking sont sous-jacents à l’apprentissage
organisationnel comme au processus d’innovation de BM. En ce sens, la mobilisation de la
perspective sensemaking nous permet d’éclairer l’articulation entre cognition et action au
niveau des acteurs et la manière dont elle façonne le processus d’innovation de BM.
Contrairement aux travaux de Berends & al. (2016), l’adoption d’un niveau d’analyse micro
(au niveau des acteurs) démontre que l’articulation entre cognition et action ne correspond pas
à des phases séquentielles du processus d’innovation de BM. En effet, la perspective
sensemaking considère cognition et action comme étroitement entremêlées : « sensemaking is
about authoring as well as reading » (Weick, 1995, p. 7).

Nous démontrons que les interactions sociales constituent des évènements déterminants pour
la construction de sens et donc pour la dynamique continue entre les deux dimensions pendant
lesquelles les acteurs « enactent » leur représentation du BM de l’Offre OTI au contact
d’interlocuteurs externes ou internes. Les huit procédés et quatre patterns de sensemaking que
nous proposons discutent donc les travaux de Berends et al. (2016, p. 197) expliquant que
« Actions get reinterpreted, new ideas are implemented and examined in action, and new
patterns of action result in experiences that lead to altered conceptualizations of actual and
possible business activities » du fait qu’ils décrivent finement la manière dont cognition et
action s’articulent de manière continue (i.e. les deux sont entremêlées et en constante
évolution), à la fois dans l’interaction (i.e. dans l’instant) au travers des procédés ainsi que dans
une temporalité plus longue (i.e. sur l’ensemble du processus de développement de l’Offre OTI)
au travers des patterns.
De plus, étudier l’articulation cognition-action au travers des processus de construction de sens
des acteurs permet d’éclairer à un niveau micro les démarches d’expérimentation dans le cadre
d’un processus d’innovation de BM. Une exploration micro de ces démarches nous semble
importante afin de saisir l’ensemble d’activités des acteurs (e.g. interactions, interprétations,
actions) qui les compose. Les procédés de sensemaking mis en lumière par notre recherche
apportent un éclairage complémentaire de l’expérimentation de BM. La perspective
sensemaking en reprend et en atténue les aspects conscient et délibéré en soulignant plutôt la
contribution d’éléments émergents. Parmi les interactions externes contribuant au
développement de l’Offre OTI et de son BM, certaines sont générées à l’initiative de l’équipe

256
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

OTI qui interprète consciemment que l’échange avec un interlocuteur particulier (e.g. un client)
s’avèrerait pertinente. D’autres en revanche ne font pas l’objet d’un souhait ou d’une action
délibérée de l’équipe OTI. Les membres de cette dernière, dans le cadre de leurs activités
quotidiennes, sont impliqués dans des situations où les interactions avec les interlocuteurs se
révèlent comme contributrices pour le développement de l’offre. Les acteurs peuvent ne
percevoir la contribution de ces échanges qu’après leur survenance (e.g. l’activité d’une
consultante indépendante engendre la réinterprétation de l’Offre OTI vers les instances de
direction des OTI).
En outre, qu’elles soient délibérées ou émergentes, ces interactions constituent des occasions
exploitées par l’équipe OTI pour échanger à propos de l’Offre OTI et de son BM. Nous
identifions ces moments d’échange comme cruciaux pour le développement du nouveau BM
car la présentation de tout ou partie de l’offre correspond à une forme d’expérimentation.
La littérature considère que l’expérimentation « refers to deliberate and purposeful actions to
gain knowledge about the environment or to validate existing knowledge through small tests in
relatively controlled situations » (Bojovic et al., 2018, p. 142). La démarche délibérée de
l’équipe OTI de présentation de l’offre pour vérifier son adéquation avec les attentes des clients
reflète donc cette définition, mais révèle également d’autres aspects. En effet, alors que les
travaux précédents soulignent principalement les actions des individus qui composent les
démarches d’expérimentation de BM – par exemple, l’entreprise Valtis ajuste progressivement
son nouveau fonctionnement pour le transport de fonds (e.g. désarmement des convoyeurs,
banalisation des véhicules) jusqu’à observer un BM innovant et différenciant au sein de
l’industrie (Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010), notre recherche en éclaire plutôt
l’articulation entre la dimension cognitive et les actions. Au travers des échanges avec les
interlocuteurs externes, l’équipe OTI teste l’adéquation du BM de l’offre avec l’environnement.
Ce sont les procédés de sensegiving (présentation du BM ou de l’offre) puis de sensemaking
(interprétation des retours) lors d’une interaction externe qui supportent cette forme
d’expérimentation. Cette démarche semble constituer les premières étapes d’apprentissage où
les acteurs peuvent constater si le nouveau BM fait sens pour les acteurs de l’environnement
(les clients notamment). À la suite de ce type d’investigations, certains aspects de l’offre et de
son BM sont abandonnés, renforcés ou modifiés. Ces résultats sont ainsi cohérents avec de
précédents travaux (Bojovic et al., 2018). Aux premières heures de l’Offre OTI notamment,
l’équipe « enacte » le BM selon cette démarche.

257
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

En outre, l’appréhension de ces démarches d’expérimentation éclaire également une spécificité

de l’industrie du conseil en management. En effet, contrairement aux travaux précédents qui
éclairent les démarches d’expérimentation de BM (Berends et al., 2016; Moingeon & Lehmann-
Ortega, 2010; Sosna et al., 2010), le BM de l’Offre OTI n’implique aucun investissement
matériel ou financier. Cette caractéristique permet plus de fluctuations et de retours en arrière
que dans des cas aux investissements conséquents – telles que des boutiques (Sosna et al.,
2010), des usines et entrepôts (Berends et al., 2016) ou encore des machines de production
(Bojovic et al., 2018) – pour mettre en œuvre le nouveau BM. Cette possibilité aisée des retours
en arrière explique en partie que nos résultats soulignent l’absence de linéarité dans l’apparition
des patterns de sensemaking au cours du développement de l’Offre OTI. Le développement (et
l’enactment) d’un BM aux investissements financiers et matériels plus conséquents devrait
observer un processus d’innovation plus linéaire concernant l’apparition des patterns de
sensemaking, de l’affinement de l’idée initiale (pattern de réduction de l’ambiguïté stratégique)
aux ajustements opérationnels (pattern d’ajustement tactique).

La dimension cognitive comme les actions qui façonnent le développement du nouveau BM

dépendent en partie du contexte dans lequel évoluent les acteurs. Notre étude du développement
de l’Offre OTI chez Enza nous permet d’approfondir les connaissances sur les processus
d’innovation de BM dans le contexte particulier d’une entreprise existante.

!"!"?" L’innovation de BM dans le cadre d’entreprises existantes.*

L’innovation de BM est identifiée dans la littérature comme un enjeu d’importance pour les
entreprises existantes (Demil et al., 2015), leur permettant de s’adapter à leur environnement
(Chesbrough, 2010) ou encore d’augmenter leur performance (Kim & Min, 2015). Notre
recherche investigue une innovation de BM dans le cadre d’une entreprise existante illustrant
ainsi un cas d’innovation de BM « additive » (Santos et al., 2015) : au sein d’Enza, l’Offre OTI
n’a pas pour vocation à remplacer les activités de conseil initiales. La littérature ne propose que
peu d’études de ce type d’innovation du BM, les études empiriques éclairent plutôt des
situations de changement de BM – i.e. une transformation du BM initial (e.g. Moingeon &
Lehmann-Ortega, 2010), ou la gestion d’un portefeuille de BM (e.g. Sabatier et al., 2010). Notre
recherche met donc en lumière un processus d’innovation de BM « additive » et certaines
difficultés auxquelles font face les acteurs dans de tels contextes. Notamment, si l’existence de
l’activité initiale de la firme constitue une manière de financer le développement de nouveaux

258
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

BM jusqu’à la mise au point (Sosna et al., 2010), l’innovation de BM au sein d’entreprises

existantes est reconnue comme plus difficile que dans le cadre de firmes nouvellement créées
(Massa & Tucci, 2014; Mezger, 2014). Parmi ces difficultés, notre recherche adresse plus
particulièrement celles relatives à l’influence qu’exerce le BM initial de la firme sur le
processus de développement du nouveau BM supplémentaire.

Outre le fait que le BM initial reflète l’activité existante de l’organisation, la littérature lui
attribue également un rôle de logique dominante (Bettis & Prahalad, 1995; Massa et al., 2017).
En ce sens, le BM initial incarne un ensemble de schémas mentaux dominants sur lesquels
s’appuient les acteurs pour appréhender leur environnement et prendre des décisions (Moingeon
& Lehmann-Ortega, 2010). Cette appréhension du BM intial l’ancre dans une perspective
cognitive (Martins et al., 2015; Massa et al., 2017). Les schémas mentaux agissent comme des
filtres dans la sélection et l’interprétation de l’information permettant aux acteurs de gérer
l’ambiguïté des situations auxquelles ils sont confrontés (réduction de l’ambiguïté inhérente à
l’environnement). Les individus développent ainsi des comportements et routines pour la prise
de décision face à des situations nouvelles (Hill & Levenhagen, 1995). Certains schémas
cognitifs peuvent même s’imposer à l’échelle d’une industrie dans laquelle l’ensemble des
acteurs les partages formant ainsi un ensemble de patterns d’action au niveau du secteur
d’activité regroupés sous le terme d’ « orthodoxie sectorielle » (Hamel & Prahalad, 1994) ou
« cadre stratégique de l’industrie » (Huff, 1982). Les travaux de Porac et al. (1989) montrent
comment le partage d’une même logique dominante au sein de l’industrie textile en Écosse
induit de mêmes logiques de fonctionnement des acteurs. Si l’adoption d’une logique
dominante guide la prise de décision (Sydow et al., 2009) ou permet aux acteurs de faire face à
des situations de crise passagère (Gordon, 1991), sa prédominance au sein de l’organisation
peut également s’avérer néfaste (Klimoski & Mohammed, 2001). En effet, la logique dominante
qu’incarne le BM initial peut s’avérer à double tranchant lorsque celle-ci opère un filtre trop
prégnant, rigide, empêchant les acteurs de percevoir des opportunités, développer de nouvelles
interprétations et donc d’innover (Chesbrough, 2010; Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010).
L’absence de remise en question des schémas mentaux dominants peut ainsi nuire à la capacité
d’adaptation de la firme à son environnement (Barr et al., 1992).
Les processus de sensemaking des acteurs reposent en partie sur ces schémas mentaux (Balogun
& Johnson, 2004; Weick, 1995). Le BM initial – en tant que logique dominante – est donc un
élément d’influence du processus d’innovation de BM de par son influence sur la construction

259
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

de sens des acteurs (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Notre recherche propose un triple
éclairage quant à cette influence du BM initial sur l’innovation de BM.

Premièrement, l’étude du processus de développement du BM de l’Offre OTI constitue une

illustration approfondie de la manière dont le BM initial d’Enza influence les acteurs –
cognitivement, mais également leurs actions - pour le développement du nouveau BM au cours
du temps. Les procédés de sensemaking éclairent la manière dont les acteurs mobilisent les
schémas mentaux de la logique dominante pour faire sens et agir. Nous éclairons ainsi les effets
de cette influence pour le développement du nouveau BM en identifiant une tendance naturelle
forte des acteurs à la réplication cognitive et dans l’action du BM initial. Par exemple, la
réplication du modèle de revenus classique du conseil à l’Offre OTI ne fait même pas l’objet
d’une discussion ou d’une décision, mais se révèle plutôt comme le fruit d’un réflexe. Au
travers de la perspective interactionniste, notre recherche montre donc que le BM initial est un
cadre de référence à l’influence autant cognitive que pour l’action. Dans le cas d’Enza,
considérant que le BM initial observe les principales caractéristiques de la logique de
fonctionnement des cabinets de conseil en management, l’influence de la logique dominante
sur le développement de l’Offre OTI fait résonnance à la notion de « cadre stratégique
dominant » (Huff, 1982).

Deuxièmement, les travaux précédents désignent seulement l’expérimentation comme manière

d’outrepasser les inerties cognitives dues à la logique dominante pour l’innovation de BM
(Chesbrough, 2010). Notre recherche montre en revanche que la remise en question des
schémas mentaux dominants qui composent le BM initial implique d’autres mécanismes sous-
jacents. Si les procédés et patterns de sensemaking que nous révélons démontrent que la
construction de sens des acteurs est un moteur clé du processus d’innovation de BM, nous
éclairons également l’importance des ruptures de sens. En effet, dans le cadre du
développement de l’Offre OTI, les acteurs, confrontés à l’environnement, font face à des
situations ambiguës. Ces dernières démontrent aux acteurs l’existence de plusieurs
interprétations possibles des situations (Zong & Demil, 2015). L’évidence de l’existence de
multiples interprétations et la teneur de certaines fait percevoir aux acteurs que le
fonctionnement de l’offre tel qu’ils l’ont envisagé (en partie correspondant à la réplication du
BM initial) peut se révéler inadapté à l’environnement. En d’autres termes, certaines
interprétations reconsidèrent celles des acteurs (formulées sur la base des schémas mentaux en
vigueur) et remettent donc en question la logique dominante. Les ruptures de sens surviennent

260
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

dans le cadre de ces situations où les acteurs perçoivent que la logique dominante n’est pas en
adéquation avec l’environnement. Par exemple, le retour de Nicolas au sujet de l’implication
des partenaires dans l’offre fait percevoir aux acteurs que leur interprétation (i.e. que la
participation des partenaires est un atout de l’offre) n’est pas en accord avec l’environnement
(ici incarné par Nicolas en tant que potentiel client) générant ainsi une rupture de sens. Ce sont
les épisodes de sensebreaking qui remettent en question la logique dominante, initiant de
nouveaux processus de sensemaking pour développer de nouvelles interprétations outrepassant
les schémas mentaux dominants. Notre recherche met ainsi en lumière un mécanisme de
réplication-différenciation du BM initial sous-tendu par la construction et la destruction de sens
permettant le développement d’un nouveau BM.

Troisièmement, les deux points précédents nous permettent de souligner le rôle paradoxal du
BM initial d’une entreprise existante dans le cadre d’un processus d’innovation de BM. D’une
part, le BM initial peut constituer une sorte de frein pour l’innovation de BM. En effet, en
l’absence de rupture de sens, son influence en tant que logique dominante empêche l’émergence
de nouvelles interprétations conduisant à sa réplication. D’autre part, à la suite d’une rupture
de sens, dans le cadre de la nouvelle construction de sens des acteurs, ces derniers considèrent
le BM initial comme une référence pour l’innovation, i.e. ils s’efforcent de développer
différemment le nouveau BM. En d’autres termes, les processus de sensemaking des acteurs
mobilisent toujours la logique dominante, mais à des fins de différenciation. Dans ce cas le BM
initial favorise l’innovation de BM du fait qu’il incarne un modèle dont il faut se différencier.
Ces deux types d’influences sur le processus d’innovation de BM démontrent donc un rôle
paradoxal du BM initial d’une entreprise existante.
Ces résultats apportent un nouvel éclairage sur les configurations structurelles et
organisationnelles pour l’innovation de BM. Alors que les travaux précédents recommandent
principalement la séparation structurelle et spatiale entre les activités quotidiennes et le
développement du nouveau BM (Bock et al., 2012; Markides, 2008; 2013), l’étude de Khanagh
et al. (2014) est moins prescriptive, considérant plutôt que ces choix organisationnels dépendent
des situations (e.g. contextes, activités, objectifs des entreprises). Notre recherche précise ainsi
que dans le cas d’un nouveau BM correspondant à une réinterprétation de l’activité initiale (i.e.
différent d’un BM disruptif), la proximité des activités peut se révéler être un atout puisque les
acteurs peuvent s’inspirer du BM initial pour s’en démarquer. Considérant la tendance des
acteurs à la réplication du BM initial, la séparation des activités engendre un risque de
reproduction de la logique dominante dont la différenciation serait plus difficile en l’absence

261
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

d’un point de repère (que constitue le BM initial). Du fait que l’Offre OTI se fonde sur des
activités de conseil en management, elle correspond à une réinterprétation du BM initial d’Enza.
Si à ses premières heures elle constitue principalement une reproduction de la logique
dominante, les acteurs s’emploient à sa différenciation en s’inspirant du BM initial (afin de ne
pas le reproduire).

=4B4 )+CC5.23)m)<6)<022;.629.,)39.)<,)/51/,C2)8,)L#)
Notre étude du développement du BM de l’Offre OTI nous permet également de formuler deux
points de contribution aux travaux sur le concept de BM. D’une part, nous proposons de
reconsidérer la dynamique entre BM et tactiques. D’autre part, nous apportons un éclairage des
mécanismes d’évaluation et d’ajustement de la cohérence interne et externe du BM.

!"7"!" L’interaction entre BM et tactiques reconsidérée*

Nous avons construit le cadre conceptuel de notre recherche en mobilisant la différence entre
BM et tactiques. Ces dernières sont définies comme « residual choices open to a firm by virtue
of the business model it chooses to employ » (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010, p. 196). Le
BM représentant un concept intermédiaire entre la stratégie et la gestion opérationnelle (Morris
et al., 2005; Warnier et al., 2004), les tactiques lui sont complémentaires et constituent sa
déclinaison au niveau opérationnel. Si dans le développement initial de notre analyse nous
souscrivions à la considération des tactiques proposée par Casadesus-Masanell et Ricart (2010),
l’identification des patterns de sensemaking dans le processus d’innovation du BM de l’Offre
OTI nous incite à reconsidérer le rôle des tactiques et leur interaction avec le BM. En effet,
notre recherche démontre qu’elles ne peuvent pas être considérées uniquement comme de
simples choix résiduels qui dépendent du BM adopté par l’organisation.

Nous observons bien une déclinaison opérationnelle du BM en un ensemble de tactiques, mais

nous constatons également que la relation entre les deux concepts est plus complexe. L’analyse
des patterns de sensemaking permet d’approfondir cette relation et ainsi de reconsidérer le rôle
des tactiques dans le processus d’innovation de BM. Il apparaît que la déclinaison
opérationnelle du BM en tactiques ne correspond pas à un travail postérieur au développement
du BM, i.e. celles-ci ne sont pas définies une fois seulement le BM conçu dans son entièreté.
Les tactiques font au contraire l’objet d’un développement progressif dans le temps, entremêlé
avec celui du BM. En effet, outre le caractère processuel du développement des tactiques, ce
dernier est également déterminant pour le développement du BM. Le pattern de « Boucle

262
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

d’enactment du BM » nous permet de constater l’imbrication des développements du BM et

des tactiques : le développement du BM permet sa déclinaison tactique et cette dernière
contribue à la poursuite du développement du BM (et ainsi de suite). Les tactiques
correspondent à une mise en œuvre pratique du BM au travers de laquelle il peut être amené à
évoluer. Au cours du développement de l’Offre OTI, les tactiques sont notamment utilisées par
les acteurs dans le cadre d’interactions sociales à des fins de présentation de l’offre et de son
BM. C’est sur la base des tactiques que les interlocuteurs émettent des retours qui permettront
l’évolution du BM. La déclinaison du BM en tactiques correspond à une opérationnalisation,
mais aussi à une certaine matérialisation du BM au travers d’un ensemble d’éléments tangibles.
Par exemple, le développement de nouveaux outils de conseil par l’équipe OTI apporte une
dimension concrète et matérielle au BM en pouvant « montrer » certains aspects de l’offre. En
somme, le processus de développement du BM est opéré au travers d’un ensemble d’ « aller-
retour » entre le développement au niveau BM et au niveau des tactiques, l’un permettant l’autre
de manière continue.

Nous considérons que cette appréhension différente des tactiques que les travaux séminaux de
Casadesus-Masanell et Ricart (2010) est due au fait qu’ils s’inscrivent dans une approche
rationnelle du BM (Martins et al., 2015). Cette dernière, considérant les acteurs comme
rationnels, estime que les choix qui composent le BM sont réalisés de manière optimale fondée
sur la compréhension des situations, définissant les implications opérationnelles. Dans cette
perspective, les tactiques constituent le prolongement des choix du BM à un niveau
opérationnel. En revanche, au travers de la perspective sociale interactionniste du sensemaking
(Weick, 1995), nous ne constatons pas une telle optimisation des tactiques nous amenant à nous
interroger quant à la remise en question de l’approche rationnelle du BM.
Notre recherche révèle que les choix qui composent le BM ne sont plus les déterminants des
tactiques, mais constituent le contexte dans le cadre duquel les tactiques sont « enactées ». De
plus, à certains moments du processus d’innovation de BM, les tactiques observent à leur tour
un rôle de déclencheur pour le développement du BM, lorsqu’elles sont confrontées à
l’environnement (via des interactions externes). Les résultats de notre recherche nous incitent
donc à redéfinir les tactiques comme un ensemble d’arrangements fonctionnels conçus afin
d’opérationnaliser la création, livraison et capture de la valeur. En ce sens, les tactiques peuvent
dépendre de la configuration du BM telle qu’appréhendée dans une approche rationnelle. Mais
elles peuvent également faire l’objet d’une évolution conjointe avec un BM émergent. Les
tactiques interagissent alors avec le BM participant à l’évolution de la logique de création,

263
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

livraison et capture de la valeur. L’interaction entre BM et tactiques observe une dynamique

cyclique continue tout au long du processus de développement du BM. Par conséquent,
l’éclairage de notre recherche quant à l’interaction BM-tactiques nous incite à reconsidérer
l’articulation des deux concepts non plus comme un processus séquentiel en deux étapes, mais
plutôt comme une dynamique cyclique continue (Figure 60).

!"#$%&'TH')'bU71:"B$&'+U+."B$&'&7-%&'MD'&-'-1+-"B$&4'

Cette analyse nous invite à reprendre et réviser la maxime de Weick (1979) - « how can I know
what I think until I hear what I do? » (p.134) - pour refléter le développement d’un BM au
travers de l’articulation BM-tactiques : « how can I know what my business model do until I
see how the tactics enact it? ».

!"7"7" A%,* 3&0)%,,-,* 1%* ,%(,%$.S/('* .-* ,%&C/)%* 1%* 4.* )029&%()%* /(+%&(%* %+*
%F+%&(%*1-*56*
Les travaux qui abordent les dynamiques de BM au travers d’une approche contenu
s’intéressent à la configuration du BM et à l’agencement des éléments qui le compose (Demil
& Lecocq, 2010; Maucuer, 2013; Moyon, 2011). Cette approche a mis en lumière les principes
et nécessités de cohérence interne et de cohérence externe du BM pour la performance de la
firme (Morris et al., 2005; Warnier et al., 2012). En effet, la cohérence externe du BM assure
la pertinence des mécanismes de création, livraison et capture de la valeur. Le maintien de celle-
ci dans le temps malgré les évolutions de l’environnement est déterminant pour la pérennité de
la firme (Demil & Lecocq, 2010). La cohérence interne assure la réalisation de la création,
livraison et capture de la valeur puisqu’elle reflète le fonctionnement du BM. La notion de
cohérence interne reflète l’interdépendance des éléments constitutifs du BM, dû au caractère
systémique du concept. Cohérences interne et externe au cours de l’évolution d’un BM peuvent
être constatées et investiguées a posteriori au regard de la performance de la firme (Demil &
Lecocq, 2010; Warnier et al., 2012).

264
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

Les travaux qui adoptent une approche processus (Aversa et al., 2015b; Baden-Fuller &
Mangematin, 2015a) apportent un éclairage sur de nombreux aspects liés à la temporalité du
développement de nouveaux BM. Sont ainsi mis en lumière les compétences et processus requis
pour l’innovation de BM (Achtenhagen et al., 2013; Doz & Kosonen, 2010), les différentes
étapes du processus d’innovation (Frankenberger et al., 2013) ou encore la manière dont un
nouveau BM émerge à partir des activités quotidiennes (Svejenova et al., 2010). En revanche,
les travaux qui s’inscrivent dans cette approche ne prêtent que peu attention à la façon dont les
cohérences interne et externe du BM sont assurées au cours du processus de développement du
nouveau BM. La littérature fait donc état d’un manque de connaissances quant aux manières
dont les acteurs traitent la nécessité de cohérence interne et externe du BM au cours de son
processus d’innovation. De plus, cette problématique n’est pas seulement spécifique au
développement d’un BM puisque la tension entre une concentration exogène ou endogène est
également ressentie par les acteurs dans le cadre de la conception de la stratégie (Dameron &
Torset, 2014). Les acteurs, et plus particulièrement les managers, sont identifiés comme
responsables de l’évaluation et de l’ajustement de la double cohérence du BM (Demil &
Lecocq, 2010; Moyon, 2011). Pour une entreprise existante, l’enjeu du maintien de la cohérence
interne et externe du BM réside dans la capacité à faire évoluer le BM pour l’adaptation à
l’environnement tout en maintenant ses performances, c’est ce que Demil et Lecocq (2010)
labellisent « dynamic consistency ». Pour ce faire, les représentations et conceptualisations du
BM en tant qu’outil sont considérées comme favorisant la réflexion des acteurs pour les
cohérences interne et externe du BM (Moyon, 2011). En revanche, ces artefacts n’assurent pas
seuls cette double cohérence, ils ne constituent qu’un support de la réflexion dont les
mécanismes se situent au niveau des acteurs.

Ainsi, dans la continuité des travaux de Warnier (2008) - qui considèrent qu’à travers la
réflexion pour la cohérence interne et externe du BM, les acteurs réduisent l’ambiguïté causale
perçue au sein de leur organisation - notre recherche approfondit la compréhension des
mécanismes d’évaluation et d’ajustement de la double cohérence du BM au travers des
processus de construction de sens des acteurs.
D’abord, notre étude démontre et confirme que les cohérences interne et externe du BM
correspondent à des considérations pratiques réelles des acteurs au cours du développement
d’un nouveau BM. Le cas de l’Offre OTI souligne d’autant plus ce point considérant que les
acteurs ne mobilisent pas la notion de BM pour le développement de l’offre, et donc ces notions
leur sont inconnues. La double cohérence du BM constitue des points d’attention réels des

265
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

acteurs dans le cadre du processus d’innovation de BM. D’une part, la cohérence externe est en
lien avec les considérations et réflexions commerciales. C’est dans l’objectif d’assurer le succès
commercial de l’offre que les acteurs veillent à ce que le BM soit en adéquation avec les attentes
de l’environnement. Par exemple, c’est une préoccupation commerciale qui pousse l’équipe
OTI à échanger avec des interlocuteurs externes tels que Nicolas ou Patrick. En tant que
potentiels clients, l’offre doit pouvoir répondre à leurs attentes et besoins. D’autre part, la
cohérence interne est appréhendée par les acteurs comme une conséquence des modifications
du BM réalisées en vue de sa cohérence externe. L’adaptation à l’environnement génère des
ajustements du BM qui ont des répercussions sur d’autres éléments du BM.
Ensuite, l’attention particulière que nous portons à l’articulation entre le BM et les tactiques au
cours du développement de l’Offre OTI nous permet d’éclairer au niveau tactique l’existence
de mécanismes d’évaluation et d’ajustement similaires à ceux de la cohérence interne et externe
du BM. Ainsi, les tactiques font elles aussi l’objet d’une évaluation et d’ajustement de ce que
nous appelons leur « logique » interne et externe. Ces notions de logiques interne et externe des
tactiques évoquent la pertinence des tactiques d’une part de manière isolée lorsqu’elles sont
utilisées dans le cadre d’une confrontation avec l’environnement (logique externe) ; d’autre part
considérant les tactiques comme un ensemble pertinent pour la déclinaison opérationnelle du
BM (logique interne). Les notions de logiques des tactiques sont similaires à celles de
cohérences du BM à la différence du caractère moins systémique de l’ensemble de tactiques
que le BM. Une tactique dont la logique externe est à revoir n’implique pas forcément d’impacts
sur les autres tactiques. La mise en lumière de ces mécanismes au niveau des tactiques renforce
notre apport précédent quant à la reconsidération du rôle des tactiques dans le processus de
développement d’un nouveau BM. Celles-ci constituent un objet d’attention des acteurs à part
entière, pour leur conception et leur « enactment ».

En outre, les mécanismes d’évaluation et d’ajustement des cohérences interne et externe du BM

ainsi que des logiques interne et externe des tactiques reposent en partie sur les processus de
construction de sens des acteurs. Les procédés de sensemaking que nous éclairons montrent
comment les acteurs dans le cadre de leurs activités, évaluent puis éventuellement ajustent les
cohérences du BM et les logiques des tactiques. Au travers des interactions externes, BM et
tactiques sont confrontés à l’environnement. Sur la base des retours des interlocuteurs, l’équipe
OTI développe des interprétations quant aux modifications nécessaires concernant le BM ou
les tactiques (cohérence et logique externe). Les modifications entreprises sont ensuite

266
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

interprétées au regard de l’ensemble, i.e. du BM dans la globalité ou de l’ensemble de tactiques,

permettant aux acteurs d’estimer si des modifications en conséquence sont nécessaires.
Les patterns de sensemaking quant à eux apportent une vision dynamique des procédés de
sensemaking des acteurs, mettant en lumière l’articulation des cohérences du BM et des
logiques des tactiques par les acteurs pour le développement du nouveau BM. Par exemple, la
succession des patterns de « Boucle d’enactment des tactiques » et d’« Ajustement tactique »
reflète d’abord une volonté d’assurer l’adéquation d’une ou plusieurs tactiques avec
l’environnement puis un travail d’affinement tactique. La vision dynamique apportée par les
patterns permet d’identifier quatre situations auxquels font face les acteurs et pour lesquelles
ils disposent de deux options (Figure 61). Pour chacune des situations, les acteurs peuvent ainsi
soit contribuer à la révision de la cohérence du BM ou à la logique des tactiques (interne ou
externe) (flèches pointillées sur la Figure 61) ou poursuivre le développement du BM (flèches
continues sur la Figure 61). En fonction de leurs interprétations, les auteurs optent pour l’une
ou l’autre des options. Par conséquent, les options retenues sont en partie à l’origine de
l’apparition des différents patterns de BM au cours du processus de développement. Par
exemple, le pattern de « Réduction de l’ambiguïté stratégique » apparaît en raison de
l’évaluation et l’ajustement de la cohérence externe du BM. Les acteurs présentent le BM afin
d’affiner l’idée de l’offre, i.e. de parfaire son adéquation à l’environnement. De la même
manière, le pattern d’« Ajustement des tactiques » est induit en partie par la perception d’une
logique interne des tactiques insatisfaisante à laquelle les acteurs travaillent. L’apparition du
pattern de « Boucle d’enactment du BM » correspond à des cas où les acteurs ne perçoivent pas
d’incohérence du BM ou d’absence de logique des tactiques. Ils n’entreprennent donc que des
actions pour le développement du BM.

267
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

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MD'

Face au manque de connaissances sur la façon dont les acteurs assurent les cohérences interne
et externe d’un BM au cours de son déveppement (e.g. Aspara et al., 2013; Maucuer, 2013;
Sosna et al., 2010), nous proposons d’éclairer ces mécanismes au travers des processus de
construction de sens. En outre, cohérences du BM et logiques du BM constituent des
problématiques pratiques auxquelles font face les acteurs et qui façonnent donc le
développement d’un nouveau BM.

Après avoir mis en relief les apports de notre recherche pour l’approfondissement de la
compréhension des processus d’innovation de BM et du fonctionnement du BM, le troisième
volet de nos contributions théoriques aborde la gestion de l’ambiguïté.

=4D4 )La gestion de l’ambiguïté au cœur des phénomènes

d’innovation de BM)
Dans le cadre de notre recherche, nous adoptons la perspective sensemaking afin d’appréhender
les processus de construction de sens des acteurs. En tant que perspective interactionniste, les
interactions sociales des acteurs constituent son niveau d’analyse (Koenig, 2003). Dans ce
cadre, l’ambiguïté des situations est due à la multiplicité d’interprétations dans l’interaction.
L’ambiguïté est considérée comme inhérente à l’environnement (Zong & Demil, 2015), à
l’intérieur comme à l’extérieur des organisations (March & Olsen, 1976). Les situations de

268
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

changement ou de transformation des organisations sont des contextes caractérisés par un haut
niveau d’ambiguïté (Maitlis & Lawrence, 2007; McCaskey, 1982). Face à cette dernière, les
acteurs cherchent principalement à la réduire et la contrôler pour la prise de décisions (March
& Olsen, 1976). Par conséquent, les situations ambiguës sont identifiées comme des occasions
de sensemaking (Weick, 1995) puisqu’au travers de leur construction de sens, les acteurs tentent
de construire une « compréhension réalisable »103 diminuant le niveau d’ambiguïté pour agir
(Gioia, Nag, & Corley, 2012). Dans des situations d’ambiguïté, face à la multitude des
interprétations dont certaines remettent en question celles développées par les acteurs, les
schémas mentaux de ces derniers sont également remis en question car ils se révèlent
inefficaces pour la compréhension et l’action (e.g. Weick, 1993).

Notre étude des processus de construction de sens sous-jacents au développement d’un nouveau
BM a fait émerger l’aspect central de la notion d’ambiguïté dans ces phénomènes. Sur la base
de ce constat empirique, les effets de l’ambiguïté et sa gestion par les acteurs a fait l’objet
d’investigations sur un mode inductif au cours de notre recherche. Ainsi, l’analyse du
développement de l’Offre OTI nous permet trois apports pour la compréhension d’un processus
d’innovation de BM. D’abord, nous identifions que la gestion d’une ambiguïté naturelle –
inhérente à l’environnement – par les acteurs est un élément clé de l’innovation de BM. Ensuite,
nous éclairons l’existence d’une ambiguïté délibérée – sciemment orchestrée par les acteurs -
servant leurs objectifs, mais pouvant se révéler à double tranchant. Enfin, l’étude des deux types
d’ambiguïté révèle un paradoxe de l’adaptation à l’environnement pour l’innovation de BM.

!"?"!" L’ambiguïté naturelle comme élément clé du processus d’innovation de

56*

Notre étude du développement de l’Offre OTI montre d’abord que les acteurs sont confrontés
à l’ambiguïté naturelle de l’environnement au travers des interactions sociales avec des
interlocuteurs externes selon deux types situations : celles relatives à leurs activités
quotidiennes (e.g. intervention chez un client) et celles qu’ils ont eux-mêmes provoquées (e.g.
organisation d’un rendez-vous avec un client). Ces situations ambiguës mettent en évidence
auprès des acteurs la multitude des interprétations possibles concernant certaines
caractéristiques de l’offre et de son BM. Parmi ces interprétations, certaines remettent en
question celles préalablement développées par les acteurs. Les schémas mentaux se révèlent

103
Traduction libre de « workable understanding ».

269
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

alors en inadéquation avec l’environnement, créant ainsi une rupture de sens qui impose la
révision des schémas mentaux. Ces résultats sont cohérents avec de précédents travaux
(Schrader, Riggs, & Smith, 1993). L’ambiguïté naturelle est ainsi à l’origine de ruptures de sens
qui remettent les schémas mentaux en question et impose donc ensuite une nouvelle
construction de sens (Gioia et al., 2012)104. Nos résultats éclairent une double distinction des
épisodes de rupture de sens, quant à leur forme (sensebreaking direct ou indirect) et leur contenu
(remettant en question des interprétations dues à la logique dominante ou spécifique au
développement de l’Offre OTI). Les différents types de ruptures de sens n’ont pas les mêmes
impacts sur l’innovation de BM. En effet, nous analysons d’une part que la rapidité de
modification du BM à la suite d’une rupture de sens dépend de sa forme : plus celle-ci est
directe, plus vite les modifications en conséquence du BM sont réalisées. D’autre part, le
contenu de la rupture de sens influe sur l’ampleur des modifications du BM. La remise en
question de la logique dominante induit des changements plus profonds que dans le cas de
contradictions plus spécifiquement liées à l’Offre OTI.

L’ensemble de cette réflexion quant à l’ambiguïté naturelle nous permet de formuler une double
contribution faisant résonnance aux travaux qui abordent l’influence des schémas mentaux
dominants sur le développement de nouveaux BM (Chesbrough, 2010; Chesbrough &
Rosenbloom, 2002). D’abord, bien que l’ambiguïté soit principalement considérée comme
néfaste – entravant par exemple la prise de décision (Schneckenberg et al., 2017) - nous
révélons que dans certaines situations, celle-ci a un effet bénéfique sur le processus de
développement d’un nouveau BM. Ensuite, démontrant précédemment la contribution des
processus de construction de sens des acteurs pour l'innovation de BM, nous identifions que la
destruction de sens en est également un moteur.
Plus précisément, notre recherche propose un éclairage de la manière dont les acteurs
s’émancipent des schémas mentaux dominants pour l’innovation de BM. Grâce à l’ambiguïté
naturelle et les ruptures de sens qu’elle occasionne au niveau de la logique dominante, les
acteurs : d’abord s’affranchissent de leurs modes de raisonnement et d’action habituels (remise
en question de la logique dominante), puis développent de nouvelles interprétations leur

104
Si notre recherche nous permet de mettre en lumière le lien entre l’ambiguïté et les ruptures de sens, nous avons
cependant conscience de la nécessité d’approfondissement de cette relation. Certaines de nos interrogations
subsistent, par exemple, les données ne nous permettent pas de déterminer si les ruptures de sens sont dues à un
niveau d’ambiguïté des situations ou plutôt à la nature de l’ambiguïté (i.e. des propriétés spécifiques qui
occasionneraient une rupture de sens). Il nous paraît donc essentiel, dans le cadre de futures recherches,
d’approfondir la compréhension de ce lien entre ambiguïté et rupture de sens, notamment au travers d’une
discussion théorique.

270
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

permettant de s’extraire de certaines barrières cognitives – telles que les sentiers de dépendance
(Bohnsack et al., 2014) – freinant l’innovation de BM (Chesbrough, 2010). À plusieurs reprises
au cours du développement de l’Offre OTI, alors que l’équipe OTI s’enferre dans un travail
tactique insatisfaisant, c’est finalement la confrontation des acteurs avec l’ambiguïté – au
travers d’interactions externes – qui, engendrant une rupture de sens, permet la reprise du
développement du BM. En de telles circonstances, l’ambiguïté naturelle de l’environnement ne
freine pas les acteurs, mais au contraire, leur permet de dépasser certaines inerties et de
poursuivre le développement de leurs projets.
De plus, l’éclairage de deux formes de sensebreaking souligne l’importance des échanges
directs avec des interlocuteurs externes en termes d’impact sur la rapidité du développement du
nouveau BM. Considérant la démarche de confrontation à l’environnement via des interactions
externes comme une forme de test (cf. section 1.1.2 ci-dessus), cette mise en lumière du
caractère déterminant des contacts externes renforce l’importance des démarches
d’expérimentation dans les processus d’innovation de BM (Bojovic et al., 2018; Moingeon &
Lehmann-Ortega, 2010).

Outre les effets de l’ambiguïté naturelle de l’environnement, notre recherche révèle également
l’existence et les effets d’un autre type d’ambiguïté, délibérée, c’est-à-dire sciemment à
l’initiative des acteurs.
!"?"7" L’ambiguïté délibérée, une démarche à double tranchant*
Notre recherche souligne également les effets d’un second type d’ambiguïté sur le processus
d’innovation de BM, une ambiguïté que nous appelons « délibérée » car elle est réalisée
consciemment à l’initiative des acteurs. Ces derniers, au travers de leurs actions génèrent ou
entretiennent volontairement un certain niveau d’ambiguïté à propos de certaines
caractéristiques de l’Offre OTI et envers différents interlocuteurs. Ces résultats font écho aux
travaux qui soulignent la dualité de l’ambiguïté dans les organisations : à la fois inhérente à
l’environnement, mais aussi due aux actions des individus, pas seulement aux caractéristiques
des situations (Sillince, Jarzabkowski, & Shaw, 2012). Les acteurs sont capables, dans le cadre
d’interactions sociales, de cla irement mentionner ou de faire percevoir à leurs interlocuteurs
plusieurs interprétations, i.e. de générer de l’ambiguïté (Vaara, Kleymann, & Seristö, 2004).
Par exemple, quand les managers souhaitent éviter la prise de décision, ils tentent de rendre
leurs responsabilités plus ambiguës en incluant volontairement d’autres individus dans le
processus de décision (Robert, 1988). Dans cette perspective, l’ambiguïté n’est donc pas

271
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

seulement un obstacle auquel les acteurs doivent faire face et maîtriser, mais également quelque
chose qu’ils peuvent activement manipuler pour parvenir à leurs fins (Vaara, 2002). En effet,
l’absence volontaire de clarté laisse la possibilité aux différents destinataires, à partir des
mêmes messages, de développer et de suivre leurs différentes interprétations sans conflit.
L’ambiguïté peut donc être stratégiquement utilisée pour établir des situations d’accord tacite
entre les individus, évitant les conflits notamment grâce à la diversité des interprétations
laissées possibles (Eisenberg, 1984). Dans de telles situations, l’ambiguïté peut être considérée
comme une ressource stratégique et l’action stratégique est à la fois façonnée par la manière
dont les acteurs font face à l’ambiguïté naturelle, mais également la façon dont ils entretiennent
et utilisent une ambiguïté délibérée. Les travaux de Sillince et al. (2012) par exemple, révèlent
comment les acteurs construisent trois types d’ambiguïté visant à protéger certains de leurs
intérêts, à encourager d’autres individus à s’engager dans certaines actions ou encore à
s’attribuer le soutien de certaines populations. L’utilisation des différentes formes d’ambiguïté
par les acteurs permet progressivement l’émergence du processus d’action stratégique.

Au travers de l’analyse de l’ambiguïté délibérée dans le cadre du développement de l’Offre

OTI, notre recherche propose plusieurs éclairages et apports sur le sujet.
Premièrement, notre étude corrobore les travaux précédents et montre la manipulation de
l’ambiguïté par les acteurs pour l’atteinte de leurs objectifs. Nous en proposons une illustration
complémentaire, ce phénomène a principalement été abordé au travers d’une approche narrative
(e.g. Jarzabkowski, Sillince, & Shaw, 2010; Sillince & Mueller, 2007; Vaara et al., 2004) alors
que nous ne nous restreignons pas aux seuls éléments de discours, mais considérons l’ensemble
des actions survenant dans le cadre des interactions sociales. De plus, l’étude de ce phénomène
au travers du prisme du BM, concept meso entre stratégie et gestion opérationnelle (Warnier
et al., 2004), permet d’élargir le spectre des connaissances quant aux actions et effets de
l’entretien de l’ambiguïté par les acteurs qui jusque là concernaient principalement la stratégie,
au travers de sa planification (Abdallah & Langley, 2013) ou de son émergence (Sillince et al.,
2012). À un niveau intermédiaire, l’étude de l’ambiguïté délibérée dans le cadre d’un processus
d’innovation de BM montre comment les acteurs l’entretiennent autant dans le cadre de
définition stratégique que de mise en œuvre. Concrètement, les acteurs adaptent l’ambiguïté
selon les interlocuteurs et les caractéristiques de l’offre, i.e. les éléments du BM. Dans le cas
de l’Offre OTI, interlocuteurs internes comme externes sont la cible de l’ambiguïté délibérée,
mais non pas au travers d’un discours unique (Abdallah & Langley, 2013), mais via des actions

272
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

faisant l’objet d’adaptation selon le sujet et le destinataire (e.g. adaptation de documents et

discours de présentation de l’offre).

Deuxièmement, cette adaptation en fonction des interlocuteurs souligne à nouveau l’importance

des interactions sociales. Nous proposons ainsi un nouvel éclairage théorique de ces actions de
gestion de l’ambiguïté en adoptant une perspective sensemaking. Ceci nous permet d’identifier
que les actions de sensegiving sont sous-jacentes à l’ambiguïté délibérée. Les actions de
l’équipe OTI pour influencer la construction de sens de leurs interlocuteurs ne visent pas
forcément à les accompagner pour la réduction de l’ambiguïté, mais aussi à entretenir cette
dernière. Notre recherche contribue donc à identifier qu’outre un rôle de déclencheur du
sensegiving (Maitlis & Lawrence, 2007), l’ambiguïté peut aussi en être une propriété. Ces
résultats nous incitent ainsi à revoir l’articulation entre sensemaking et sensegiving. Gioia et
Chittipeddi (1991) articulent les deux concepts au travers d’un processus séquentiel dans une
optique de convergence des interprétations et de l’action des différents acteurs (Figure 62).
Durant une phase de sensegiving les interprétations des individus divergent malgré les efforts
de certains acteurs pour influencer leur construction de sens. Puis, la phase de sensemaking
suivante assure la convergence et le partage des interprétations permettant l’action concertée.

!"#$%&'T5')'6%/+&44$4'281%-"+$.1-"/7'&7-%&'4&74&:1]"7#'&-'4&74&#"9"7#'–'121<-C'2&'l"/"1'&-'P,"--"<&22"';(gg(>'

Cependant, en cas d’ambiguïté délibérée, les actions de sensegiving ne visant pas à influencer
les interlocuteurs pour le partage d’une même interprétation, les processus de sensemaking
suivants ne peuvent converger (Figure 63).

273
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

!"#$%&'T?')'6%/+&44$4'281%-"+$.1-"/7'&7-%&'4&74&:1]"7#'&-'4&74&#"9"7#'2174'.&'+14'281:0"#$o-C'2C."0C%C&'

Par conséquent, les actions de sensegiving qui visent à entretenir de l’ambiguïté engendrent des
interprétations parallèles qui peuvent nuire à la convergence de l’action collective (Denis et al.,
2011). Ces analyses montrent le caractère à double tranchant de l’ambiguïté délibérée que nous
constatons également dans le cadre du développement de l’Offre OTI. En effet, si les effets
stratégiques bénéfiques de l’ambiguïté délibérée sont démontrés (e.g. Gioia et al., 2012),
d’autres travaux de la littérature en soulignent également les effets négatifs (e.g. Jarzabkowski
et al., 2010). L’étude de Vaara (2003) montre par exemple que l’ambiguïté entretenue par les
managers dans le cadre d’une intégration post-acquisition est la source de complications
identitaires et culturelles qui divisent les acteurs. Si l’ambiguïté délibérée peut être utile à court
terme pour éviter les conflits, celle-ci peut s’avérer problématique à plus long terme lorsque
certaines initiatives contradictoires deviennent néfastes pour l’action stratégique (Abdallah &
Langley, 2013). Dans le cadre d’un projet stratégique nécessitant la participation et la
coordination de différentes parties prenantes, la pluralité des interprétations induise par
l’ambiguïté délibérée est dommageable (Denis et al., 2011). Notre recherche propose des
éclairages complémentaires de ce type de situations. Notamment, nous constatons les effets de
l’ambiguïté sur la collaboration entre les acteurs responsables d’un projet (dans notre cas,
l’équipe OTI) et les autres parties prenantes contributrices qu’elles soient internes (autres
consultants Enza) ou externes (partenaires). L’ambiguïté est ainsi responsable d’une asymétrie
de compréhension et donc d’une fracture pour de la collaboration entre les acteurs « sachants »
- qui maîtrisent l’ambiguïté – et les acteurs « non-sachants » pour lesquels l’ambiguïté est un
frein à leur compréhension et leur investissement dans le projet. Au cours du développement
de l’Offre OTI, dans le cadre de certaines interactions, l’ambiguïté délibérée permet de
soigneusement éviter des sujets potentiellement sensibles. Par exemple, lors du déjeuner avec
le PDG d’IndieITix, l’équipe OTI omet volontairement de préciser, à l’oral comme à l’écrit
dans le support de présentation, le rôle des partenaires comme des options de l’offre. En
revanche à plus long terme, le manque de clarté quant au contenu de l’offre se révèle

274
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

responsable d’inerties dans son développement. C’est notamment l’ambiguïté entretenue à

l’encontre des acteurs internes à Enza qui les empêchent, par manque de compréhension et donc
d’adhésion, de s’investir pour le développement (commercial notamment) de l’Offre OTI. Alors
arrivée à un niveau de maturité et de travail satisfaisant pour la commercialisation de l’offre,
l’équipe OTI, qui escomptait sur le soutient d’autres acteurs, reste seule à réellement maîtriser
le sujet et donc à en assumer le développement.
Concernant le caractère à double tranchant de l’ambiguïté délibérée, la littérature montre donc
que celle-ci est positive dans une certaine mesure puis ses effets risquent de devenir négatifs.
Une perspective processuelle permet d’éclairer cette dualité. L’ambiguïté délibérée semble
donc devant faire l’objet d’une stratégie réfléchie et délibérée des acteurs afin d’envisager ses
effets et de les accorder avec leurs objectifs. Pour ce faire, notre recherche éclaire les actions
des acteurs qui adaptent l’ambiguïté qu’ils entretiennent en fonction à la fois des interlocuteurs
et des sujets (caractéristiques de l’offre). Par exemple, si le rôle des partenaires comme options
fait l’objet d’un manque de clarté volontaire envers le PDG d’IndieITix, cette caractéristique
de l’offre est assimilée par l’ensemble des consultants Enza. De plus, les actions pour l’entretien
de l’ambiguïté mobilisent en partie des tactiques précises et précautionneusement réfléchies
(e.g. présentation powerpoint). En d’autres termes, paradoxalement, pour ne pas être trop clairs
envers les destinataires du sensegiving, les acteurs, en amont de l’interaction, doivent faire
preuve d’anticipation, de réflexion et de précision.

!"?"?" Enactment de l’ambiguïté, une situation paradoxale pour l’innovation de

56*
L’étude du développement de l’Offre OTI nous incite à une dernière réflexion quant à
l’adéquation entre les objectifs des acteurs et leurs actions, révélant une démarche stratégique
paradoxale.

L’objectif initial du projet de l’Offre OTI vise le développement d’une offre de conseil
innovante à destination d’organisations peu consommatrices de conseil en management, les
organisations de taille intermédiaire. Pour ce faire, les acteurs, au travers de leurs actions et
interactions, s’emploient à appréhender finement l’environnement afin d’y adapter l’offre.
Cette démarche conduit à de nombreux repositionnements de l’offre (et donc de nombreuses
modifications de son BM) en fonction des retours directs ou indirects de la part d’interlocuteurs
externes (des clients notamment). Cette démarche d’adaptation reflète la perspective

275
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

d’adéquation stratégique propre à une approche porterienne de la stratégie, marquée par le

déterminisme structurel (Lehmann-Ortega & Roy, 2009).

La préoccupation des acteurs pour l’adaptation du BM à l’environnement nous semble être à

l’origine d’une démarche circulaire. D’une part, l’équipe OTI adapte l’offre selon la teneur des
retours des interlocuteurs externes, c’est-à-dire que le BM est développé en fonction de
l’environnement (principe de cohérence externe du BM). D’autre part, le processus de
développement du BM est ponctué d’interactions externes dans le cadre desquelles l’équipe
OTI use d’ambiguïté délibérée afin de laisser émerger les propres interprétations des
interlocuteurs (qui reflètent leurs visions, besoins, attentes) dans le but de capter des
informations sur l’environnement. Cette démarche d’ouverture engendre de multiples retours
qui peuvent être divergents, i.e. les interlocuteurs n’ayant pas les mêmes interprétations de
l’offre, ils ne recommandent pas les mêmes orientations. Ainsi, l’effort des acteurs pour la
cohérence externe du BM induit alors des modifications permanentes de l’offre sur la base des
différents retours externes successifs. Ce processus circulaire explique en partie la révision à
plusieurs reprises de certains éléments du BM (e.g. la cible ou la proposition de valeur). Par
exemple, alors que l’offre adoptait une spécialisation sectorielle (sur l’industrie du luxe) sur
recommandation de SoftOffix, celle-ci est abandonnée au profit d’une spécialisation
fonctionnelle (sur les fonctions finance des entreprises) à la suite de l’échange avec Patrick.
Le manque de clarté volontaire des acteurs dans le cadre d’interactions externes, encourage
donc l’émergence de multiples interprétations de l’offre et de son BM. En d’autres termes,
l’ambiguïté délibérée utilisée par les acteurs pour le développement de l’offre est en partie
responsable de l’ambiguïté naturelle qui caractérise l’environnement (Figure 64).

276
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

!"#$%&'T@': Processus d’enactment de l’ambiguïté'

De plus, une approche porterienne de la stratégie semble quelque peu contradictoire avec une
démarche d’innovation pour la conquête d’un nouveau marché. À force de s’adapter à ce que
souhaitent les clients, l’offre risque de ne pas faire preuve de nouveauté. En outre, les
interactions externes éclairent sur les besoins des clients dont ces derniers sont conscients, or
certains besoins dont ils ignorent eux-mêmes l’existence peuvent être source d’innovation et de
succès pour la nouvelle offre. Pourtant, l’identification de ces besoins alternatifs ne semble pas
constituer un sujet d’attention des acteurs. Ce constat est d’autant plus surprenant, que le
principe de satisfaction de besoins inconscients est au cœur des considérations d’une
proposition de valeur (Kim & Mauborgne, 2005; Osterwalder, Pigneur, Bernarda, & Smith,
2014) ce que les consultants visent à atteindre dans le cadre de missions client. Notre analyse
montre que les actions de sensegiving des acteurs font preuve d’un manque d’influence sur les
interlocuteurs pour les convaincre de la pertinence de l’Offre OTI telle qu’elle est conçue. La
focalisation de l’équipe OTI pour l’adaptation du BM à l’environnement les fait omettre la
nécessité d’« enacter » eux-mêmes leur environnement pour, en quelque sorte, imposer l’Offre
OTI. Nous concluons donc que le développement d’un nouveau BM semble plutôt nécessiter
une conception volontariste et proactive de la stratégie qui suggère que la firme ne doit pas
simplement s’adapter à son environnement, mais envisager de le transformer (Lehmann-Ortega
& Roy, 2009). Dans cette perspective, nous identifions que les actions de sensegiving des
acteurs sont déterminantes pour développer la vision stratégique.

277
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

B4 +CC5.23)-616:;.069J)
Les résultats de notre recherche proposent également un ensemble de réflexions d’ordre
pratique. Premièrement, les contacts réguliers avec des interlocuteurs aux profils différents
(internes ou externes à l’entreprise) apparaissent comme déterminants pour le développement
d’un nouveau BM (2.1). Deuxièmement, sur la base des patterns de sensemaking mis en lumière
par notre recherche, des leçons pratiques peuvent être formulées (2.2). Troisièmement, notre
étude montre certains mécanismes permettant d’outrepasser les schémas mentaux dominants
qui influencent les modes de raisonnement en vigueur dans l’organisation (2.3). Enfin, nous
concluons ces apports managériaux en précisant nos apports à la pratique au travers de la
démarche de recherche (2.4).

B4=4 )De l’importance pratique des interactions sociales pour

l’innovation de BM)
Notre étude place les acteurs et leurs interactions sociales au cœur de la réflexion sur le
processus d’innovation de BM. Ainsi, dans l’objectif du développement d’un nouveau BM,
nous identifions que les échanges réguliers avec différents types d’interlocuteurs – aussi bien
internes qu’externes – sont cruciaux. Ce constat suggère ainsi l’adoption et la régularité d’une
pratique d’échanges avec différentes parties prenantes pour le développement d’un nouveau
BM. En effet, les périodes d’inertie du développement de l’offre OTI coïncident avec des laps
de temps dépourvus d’interactions externes qui concernent le projet. En outre, notre éclairage
de l’importance des interactions sociales variées et régulières pour l’innovation de BM nous
conduit à deux réflexions pratiques : d’abord sur l’ouverture de la réflexion stratégique, ensuite
sur les pratiques d’expérimentation dans le cadre du développement d’un nouveau BM.

Tout d’abord, le projet de l’Offre OTI montre que la variété des interlocuteurs est un élément
d’importance pour le développement d’un nouveau BM. Si les clients représentent
naturellement des interlocuteurs déterminants (in fine ce sont eux qui, dans la démarche
commerciale, jugeront de la pertinence de l’offre), notre étude montre que les retours d’autres
profils sont également constructifs (e.g. partenaires, confrères). En ce sens, le cas démontre
également les apports des interactions internes. Ces contributions pratiques raisonnent avec le
concept d’« open strategy » (Whittington et al., 2011) qui suggère l’ouverture de la réflexion
stratégique à d’autres types d’acteurs que l’élite managériale à laquelle elle est généralement
réservée. La contribution de différents acteurs à la réflexion pour le développement d’un
nouveau BM peut être appréhendée au travers des deux caractéristiques fondamentales de l’

278
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

« open strategy » : l’inclusion (intégration de diverses parties prenantes) et la transparence

(visibilité des différentes parties prenantes sur la démarche et les objectifs stratégiques auxquels
elles contribuent). Si la première prône une ouverture de la réflexion stratégique à un large
spectre de parties prenantes de sensibilités différentes, la seconde invite à une réflexion quant
à la visibilité donnée aux acteurs élaborant la stratégie. Notre étude souligne que ces deux
caractéristiques sont indissociables pour tirer parti d’une démarche d’ouverture. En effet, selon
les attentes de contributions parmi les parties prenantes, le niveau de transparence est à adapter.
Par exemple, dans le cas de l’Offre OTI, le manque de clarté involontaire de l’équipe OTI sur
le contenu de l’offre auprès des autres consultants d’Enza (cf. Chap. 6 section 2.3) est en partie
responsables d’un faible soutien pour le développement commercial. Par conséquent, la
transparence sur la démarche et les objectifs stratégiques envers les différentes parties prenantes
impliquées nous semble devoir faire l’objet d’une réflexion substantielle.
Dans une logique d’ouverture de la réflexion pour le développement d’un nouveau BM à des
parties prenantes variées, notre recherche propose une adaptation des « workshops »
stratégiques. Ces derniers constituent une pratique courante au sein des organisations pour la
réflexion stratégique, mais sont souvent l’apanage d’acteurs de niveau hiérarchique élevé
(Hodgkinson, Whittington, Johnson, & Schwarz, 2006). Nous suggérons ainsi l’ouverture de
ces exercices à d’autres types d’acteurs aussi bien en interne (e.g. managers intermédiaires,
employés – comme ce fût le cas sur le projet de l’Offre OTI) qu’en externe (e.g. partenaires,
clients). En effet, notre étude met en lumière des apports complémentaires de la part de ces
acteurs, souvent peu ou pas intégrés à ces exercices. Les acteurs externes permettent d’apporter
des points de vue nouveaux, parfois sources d’idées nouvelles. Dans le cas où ces acteurs
externes sont de (potentiels) clients, leur participation permet aux acteurs internes de collecter
des informations stratégiques concernant le marché (e.g. besoins clients insatisfaits, offres de
la concurrence). De plus, les échanges avec des interlocuteurs externes constituent des
opportunités d’expérimentation, c’est-à-dire des occasions pour tester aussi bien des idées que
des éléments plus concrets tels que des pitchs commerciaux ou des supports de communication.
Dans le cadre du développement de l’Offre OTI, les principales caractéristiques du BM comme
les différents supports de présentation ont été étrennées dans le cadre d’échanges avec un
interlocuteur externe. L’ouverture à des acteurs internes permet la participation d’individus
dont le niveau managérial est moindre, mais dont l’implication quotidienne facilite une capacité
d’opérationnalisation des idées. Inspirés par leurs sujets, le point de vue de ces acteurs se révèle
déterminant pour la discussion de l’applicabilité des idées sur le terrain. Par exemple, dans le
cas de l’Offre OTI, les profils de « consultant junior » contribuaient particulièrement aux

279
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

échanges concernant l’utilisation opérationnelle des nouveaux outils de conseil imaginés. En

somme, le caractère opérationnel de ces acteurs est pertinent pour la réflexion à un niveau
tactique, tout en n’appartenant pas au management de l’entreprise.
Si les résultats de notre étude nous permettent de nous positionner en faveur d’une ouverture
de la réflexion stratégique à différents types d’acteurs, il n’en convient pas moins d’opérer une
sélection consciencieuse des profils à intégrer. Cette sélection peut être adaptée au regard des
sujets pour lesquels l’entreprise souhaite ouvrir sa réflexion (Dobusch, Kremser, Seidl, &
Werle, 2017).

Ensuite, en soulignant l’importance des interactions sociales pour le développement d’un

nouveau BM, notre recherche montre leur contribution aux pratiques d’expérimentation. D’un
point de vue pratique, ces dernières sont principalement abordées au travers d’actions de
prototypage et de tests réels pour la conception de nouveaux BM (Osterwalder & Pigneur,
2010). Nous démontrons cependant que les interactions externes peuvent constituer une forme
de test préalable, davantage cognitif, pour développer le nouveau BM en fonction des
perceptions de parties prenantes clés (tels que les clients). Cette pratique reflète les principes
du processus de développement client 105 (Blank & Dorf, 2012) dont l’application est suggérée
pour le développement de nouveaux BM (Figure 65) (Osterwalder et al., 2014).

!"#$%&'TJ')'6%/+&44$4'2&'2C9&./<<&:&7-'+."&7-'</$%'.&'développement d’un nouveau BM –'121<-C'

d’Osterwalder &-'1.F';5H(@>'

Notre étude montre que la démarche de pivot, qui consiste à ajuster le BM en fonction des
retours client, repose sur une variété d’interprétations : d’une part celles des clients (leur
perception de l’offre), d’autre part celles des acteurs face à ces retours (i.e. la manière dont ils
les comprennent et leurs implications). En ce sens, les adaptations successives du BM en
fonction des différents retours des interlocuteurs peuvent s’avérer contre-productives pour le
développement du BM quand les interprétations se contredisent. Par conséquent, une trop forte

105
Traduction libre de « customer development process ».

280
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

focalisation sur la validation client constitue un risque pour le processus d’innovation de BM.
En termes pratiques pour éviter de tels écueils, nous pouvons donc suggérer la réunion de
plusieurs interlocuteurs externes dans le cadre d’ateliers où leurs interprétations seraient
confrontées en direct permettant de dégager une tendance des retours clients et d’ajuster le BM
en conséquence. Dans le cas où de telles réunions seraient impossibles, on peut également
suggérer que les retours clients soient réceptionnés par plusieurs acteurs internes (i.e. que les
interactions externes impliquent plusieurs acteurs internes) afin de diversifier les interprétations
(permettant de ne pas modifier le BM sur la base d’une seule). En lien avec certaines pratiques
que nous avons déjà expérimentées chez Enza (cf. Chap. 3 section 3.2 p.91), nous pouvons
imaginer également une pratique d’enregistrement audio des interactions externes pour une
interprétation collective du retour client dans le cadre de l’interaction interne suivante.

B4B4 )De l’importance de la temporalité du développement d’un

1597,69)L#)
Notre étude du développement de l’Offre OTI met en lumière quatre patterns de sensemaking
qui apparaissent chacun à plusieurs reprises, façonnant ainsi le processus d’innovation de BM.
Composés d’interactions sociales, de procédés de sensemaking, et de modifications au niveau
du BM et/ou des tactiques, nous considérons que ces patterns peuvent constituer une sorte de
patrons afin de guider les acteurs pour le développement d’un nouveau BM. Dans cette
perspective, les différents patterns suggèrent un ordonnancement d’actions à réaliser, afin de
favoriser la construction de sens pour l’innovation de BM. Par exemple, le pattern de « Boucle
d’enactment du BM » invite à identifier les éléments d’ajustement du BM dans le cadre
d’échanges avec des interlocuteurs externes et à systématiquement en discuter en interne. Ce
pattern suggère d’abord une réflexion au niveau du BM pour ensuite envisager sa déclinaison
opérationnelle en un ensemble de tactiques. Ces dernières doivent être utilisées pour une
nouvelle présentation externe.

Cependant, si les patterns, tels que nous les conceptualisons au travers de notre analyse, peuvent
guider l’action des acteurs pour l’innovation de BM, nos résultats nous incitent également à
discuter la temporalité de leurs apparitions. En effet, l’ordre de leur succession semble être un
élément d’importance afin qu’ils puissent être utilisés comme patrons. Le développement de
l’Offre OTI est caractérisé par une absence de linéarité dans la succession des patterns, leur
apparition dépendant des situations auxquelles font face les acteurs. Cette analyse témoigne de
certains écueils que nous éclairons précédemment (e.g. les inerties, ou l’évolution constante du
BM). Nous considérons que l’emploi des patterns de sensemaking comme patrons serait

281
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

d’autant plus pertinent et efficace dans le cadre d’une temporalité maîtrisée, renvoyant ici à des
travaux soulignant une temporalité davantage linéaire des processus d’innovation de BM (e.g.
Frankenberger et al., 2013; Sosna et al., 2010). Dans leur ensemble, les différents patterns
intègrent une certaine logique pour le développement d’un nouveau BM. Alors que
l’enchaînement des patterns de « Réduction de l’ambiguïté stratégique » puis de « Boucle
d’enactment du BM » permet l’émergence et l’affinement du BM ; la succession des patterns
de « Boucle d’enactment des tactiques » et d’« Ajustement tactique » correspond à la mise au
point tactique. Cette succession des quatre patterns semble ainsi la plus pertinente, reflétant la
chronologie de la réflexion stratégique : de la conception du BM à sa déclinaison opérationnelle
(Figure 66).

!"#$%&'TT': Enchaînement logique des patterns de sensemaking suggéré pour l’innovation de BM'

Par conséquent, les patterns de sensemaking que nous identifions grâce à notre étude pourraient
guider les acteurs dans le développement d’un nouveau BM de deux manières : d’une part en
reproduisant le contenu des patterns (interactions, modifications BM/tactiques) ; d’autre part
en maîtrisant une succession progressive et logique106.

B4D4 )S,) l’importance de l’émancipation des modes de

.603511,-,12),1)70:9,9.)
Dans le cadre du développement de l’Offre OTI, nous éclairons une tendance naturelle des
acteurs à la réplication des pratiques usuelles et une difficulté à s’en émanciper. Cette analyse
révèle des modes de raisonnement dominants en vigueur au sein de l’organisation, qu’ils soient
à un niveau individuel ou collectif. Dans le cadre d’une entreprise existante, le BM initial

106
Nous sommes conscients que l’enchaînement des patterns suggéré ici représente une séquence idéale, au
caractère fortement rationnel. Cependant, cette recommandation n’a pas de vocation normative, elle traduit plutôt
une approche du développement d’un nouveau BM « chemin faisant » (Avenier, 1997) où une fois ses principales
caractéristiques définies, elles ne devraient pas être remises en question pour assurer la poursuite du processus
jusqu’à son affinement tactique.

282
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

incarne en partie ces modes de raisonnements qui influencent la compréhension et les actions
des acteurs. La prédominance de ces modes de raisonnements fait donc preuve d’effets négatifs
sur le développement d’un nouveau BM puisqu’ils ont tendance à empêcher l’innovation
(Chesbrough, 2010). Notre étude permet de formuler deux commentaires pratiques sur les
manières d’outrepasser ces modes de raisonnements dominants.

Premièrement, nous soulignons l’importance de la réceptivité des acteurs internes aux

commentaires d’interlocuteurs externes qui interprètent leurs activités. En effet, dans le cadre
du développement de l’Offre OTI, ce sont les ruptures de sens survenues via les échanges avec
des individus externes à l’entreprise qui permettent aux acteurs d’envisager d’autres pratiques
que celles dont ils ont l’habitude (e.g. développement de méthodes de conseil spécifiques pour
les OTI). Le caractère externe de ces acteurs apporte des points de vue nouveaux, qui
questionnent et remettent en question les habitudes de raisonnement et d’action des acteurs
internes. Ils contribuent ainsi à l’innovation du BM. La confrontation des acteurs internes avec
des interprétations potentiellement contradictoires aux leurs contribue ainsi à ouvrir leurs
perspectives.

Deuxièmement, nous suggérons une démarche afin de favoriser la remise en question des
modes de raisonnements dominants par les acteurs. Le démarrage de notre réflexion interroge
la capacité de ces derniers à outrepasser leurs modes de raisonnement habituels s’ils n’en ont
conscience. En d’autres termes, comment les acteurs peuvent-ils veiller à s’émanciper
d’habitudes de raisonnement dont ils n’ont pas forcément conscience ? Pour ce faire, nous
suggérons une étape préalable, correspondant à une réflexion pour la formalisation des modes
de raisonnement, et donc notamment du BM initial. En ayant conscience de ces éléments, les
acteurs pourraient ainsi s’employer à délibérément différencier leurs décisions et pratiques pour
l’innovation de BM. Fort de notre propre expérience au sein d’Enza, nous suggérons, pour la
formalisation du BM initial, l’organisation et l’animation de « workshops » dédiés à cette
activité. En effet, dans le cadre de notre rôle de doctorant CIFRE au sein d’Enza (cf. Chap. 3
section 3.1 p.86), à la suite d’une présentation d’une partie de nos résultats auprès des acteurs,
nous leur avons proposé d’animer un tel atelier pour la formalisation du BM. Cette démarche
est particulièrement appréciée des acteurs, permettant une prise de conscience et de mettre en
lumière certains raisonnements et processus qui régissent l’organisation107.

107
Cette démarche de réflexion stratégique – dont le premier atelier a eu lieu le 13 avril 2018 – est toujours en
cours et fera l’objet d’autres échanges d’ici la fin d’année 2018. Comme le confirme la date précédemment

283
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

L’animation de tels ateliers implique un choix quant à la conceptualisation du BM à employer

en tant qu’outil de réflexion. Dans le cadre de notre propre expérience, nous avons opté, comme
pour notre recherche, pour l’utilisation de la méthode des Causal Loop Diagram (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2010). Si son appréhension peut être, dans un premier temps, plus difficile
pour les acteurs que des conceptualisations plus didactiques telles que le Canvas (Osterwalder
& Pigneur, 2010), elle permet en revanche un reflet plus fidèle de la manière dont les acteurs
conçoivent le fonctionnement de l’organisation. Plus généralement, nous nous positionnons en
faveur de conceptualisations du BM qui encadrent la réflexion tout en laissant une liberté
significative, permettant l’appréhension fine des activités et de la logique de l’entreprise. Dans
cette perspective, le modèle RCOV (Demil & Lecocq, 2010; Lecocq et al., 2006) nous paraît
incarner un juste milieu intéressant. En effet, celui-ci propose un cadre conceptuel pour
l’encadrement de la réflexion (au travers des catégories conceptuelles ressources et
compétences, valeur, organisation, revenus, coûts et marge), tout en laissant aux utilisateurs la
possibilité d’analyser en profondeur leur propre organisation. Les méthodes de formalisation
du BM qui adoptent une approche plus prescriptive notamment au travers de composantes du
BM prédéterminées (e.g. Osterwalder & Pigneur, 2010) nous semblent réductrices pour la
réflexion des acteurs.

B4E4 )$512.0Q920513)m)<6)C.620A9,)?)3]1,.:0,3).,/@,./@,I/513,0<)
Notre immersion au sein d’Enza pendant plus de cinq ans nous a permis d’observer plusieurs
rôles en interne (cf. Chap. 3 section 3.1 p.86). Notre double ancrage à la fois conceptuel - dû au
projet de recherche - et pratique - dû à notre pratique de consultant – a favorisé l’émergence et
la mise en place de synergies de la recherche en gestion vers les activités de conseil en
management108. Fort de notre expérience, nous constatons et distinguons deux types de
synergies : méthodologiques et conceptuelles.

Au démarrage de notre étude, si nous entrevoyions la possibilité de développement de synergies

de la recherche vers la pratique, nous nous attendions à ce qu’elles soient d’abord d’ordre
conceptuel (i.e. contributions des connaissances théoriques et empiriques aux problématiques
managériales rencontrées dans le cadre des missions de conseil). En revanche, nous avons
constaté avec surprise d’abord l’émergence de synergies d’ordre méthodologique. En effet,

mentionnée, cette réflexion a démarrée après l’achèvement du recueil de données, n’ayant donc aucune incidence
sur la recherche.
108
Nous précisons ici que pendant la période de recueil et d’analyse des données, les synergies recherche-conseil
mises en place n’ont pas concerné le développement de l’Offre OTI afin de ne pas l’influencer et d’assurer la
cohérence avec notre approche de recherche.

284
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

plusieurs méthodes de recherche se sont avérées pertinentes pour la pratique des activités de
conseil. L’adoption, l’application et la diffusion de ces méthodes au sein d’Enza sont d’abord
dues à notre propre pratique puis à nos échanges avec des membres clés de l’organisation
(managers de mission, dirigeants). Afin d’illustrer ce type de synergies, nous présentons plus
précisément l’une d’entre elles.
Dans le cadre de ses actions commerciales, Enza répond régulièrement à des appels d’offres
émis par des organisations souhaitant recourir à l’intervention de consultants pour un sujet
particulier (e.g. définition d’un schéma directeur digital, déploiement d’un nouvel outil
informatique). La réponse à ces appels d’offres implique la rédaction d’une proposition
commerciale, document synthétisant la compréhension des besoins par le cabinet et la démarche
qu’il suggère pour les satisfaire. Afin de collecter un maximum d’informations sur ces besoins,
il est courant que le cabinet s’entretienne avec différents interlocuteurs de l’organisation cible,
en vue de la rédaction de cette proposition. Ces entretiens sont souvent réalisés dans des
contextes inappropriés pour une prise de notes exhaustives (e.g. dans le cadre de déjeuners)
entraînant une perdition d’informations. Ces dernières sont pourtant cruciales pour la rédaction
de la proposition commerciale (contexte de l’organisation, besoins principaux et connexes). De
plus, le traitement de ces nombreuses informations ne fait pas toujours l’objet d’une
exploitation à la hauteur de leur importance (relecture flottante de la prise de notes). Face à ce
constat, inspiré par nos propres méthodes de recherche, nous avons formulé une double
suggestion : d’une part l’enregistrement audio des entretiens permettant de capter l’entièreté
des informations et au consultant de se concentrer sur son interlocuteur ; d’autre part l’analyse
des informations au travers d’une pratique de codage. Soutenus par les dirigeants d’Enza, en
juillet 2015 dans le cadre de la rédaction d’une proposition commerciale, nous avons pu mettre
en œuvre ces recommandations. À l’aide du logiciel CAQDAS NVivo 11, nous avons réalisé
un codage à la fois des enregistrements audios et des prises de notes afin de catégoriser et de
mettre en perspective les informations issues des différents entretiens. Ce travail analytique a
notamment permis à l’équipe en charge de la réponse à l’appel d’offres (dont nous faisions
partie) de mieux cerner les différents niveaux d’attentes et d’enjeux de la mission (au niveau
individuel, du département, de l’entreprise) pour formuler une proposition pertinente. Ces
pratiques d’enregistrement et de codage ont été par la suite reprises et appliquées pour des
exercices similaires ou complémentaires (e.g. entretiens dans le cadre de missions).
Outre cet exemple, d’autres éléments méthodologiques issus de la recherche - telles que les
méthodes de conduite d’entretiens ou encore les analyses processuelles - sont à l’origine de
synergies pour l’enrichissement des pratiques de conseil.

285
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

Les synergies d’ordre conceptuel ont émergé dans un second temps. Ainsi, des connaissances
théoriques et empiriques issues de travaux de recherche en gestion ont alimenté certaines
réflexions pratiques au sein d’Enza. L’exemple suivant illustre ce type de synergies. En mars
2017, Enza réalise sa première opération de croissance externe en faisant l’acquisition
d’Instinct109, un autre cabinet de conseil. Les dirigeants d’Enza nomment ainsi une équipe de
consultants (dont nous faisions partie) pour l’élaboration d’une démarche d’intégration post-
acquisition de l’équipe d’Instinct. Dans cet objectif, nous avons consulté et partagé des travaux
de recherche sur cette thématique (e.g. Melkonian, Monin, Noorderhaven, Rouziès, &
Timmers, 2006; Mirc & Favre, 2016; Monin et al., 2013; Vaara, 2003) nous permettant
d’alimenter la réflexion notamment concernant les enjeux humains de ces situations. En outre,
en réponse à d’autres sollicitations de certains acteurs, nous avons formulé, dans la limite de
nos propres connaissances, des suggestions de lectures issues de la recherche en gestion telles
que les travaux de Greiner (1972) sur le processus de développement d’une entreprise ou encore
ceux de Chesbrough (2003) sur l’ « open innovation ».
Plus récemment, les analyses et résultats de la thèse ont engendré une réflexion avec le
management d’Enza visant à la clarification de la stratégie et du business model de l’entreprise.
Nous sommes à l’initiative de cette démarche et de son animation pour laquelle nous nous
appuyons sur des connaissances, modèles et méthodes issues de notre propre recherche.

D4 $512.0Q92051) -;2@585<5:0A9,)?) <,) d59.16<) 8,) Q5.8)

30Q]<<0A9,)
Dans le cadre de notre recherche, afin de faire face aux enjeux inhérents à notre position
d’immersion et de répondre aux critères de qualité d’un positionnement épistémologique post-
positiviste, nous avons développé une forme particulière de journal de bord appelée « journal
de bord sibyllique ». Cet outil méthodologique fut le principal support pour la collecte de
données de notre recherche. Considérant à la fois son importance dans le cadre de recherches
qualitatives (Altrichter & Holly, 2005) et le peu de suggestions de méthodes concrètes et
opérationnelles dans la littérature pour la rédaction d’un journal de bord, nous proposons, avec
le journal de bord sibyllique, une contribution d’ordre méthodologique. En effet, au travers de
notre proposition nous souhaitons faire du journal de bord un outil méthodologique de premier

109
Pseudonyme.

286
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

plan (3.1) contribuant à la rigueur de l’analyse des données (3.2) pour des recherches en
immersion à orientation post-positiviste (3.3).

D4=4 )`60.,) 89) d59.16<) 8,) Q5.8) 91) 5920<) -;2@585<5:0A9,) 8,)
C.,-0,.)C<61)
Nous remarquons qu’au sein de la littérature, même si le journal de bord est considéré comme
une source de données importante, celui-ci est souvent relégué à un rôle de source secondaire,
essentiellement mobilisé dans un souci de triangulation des données (Baribeau, 2005; Nadin &
Cassell, 2006). La structuration et la systématisation du journal proposées dans notre méthode
visent à la considération et la mobilisation du journal de bord comme source de données de
premier ordre. Nous souhaitons que les données issues du journal puissent faire l’objet, au
même titre que d’autres matériaux de recherche, de codage et d’analyse (e.g. retranscriptions
d’entretiens ou de réunions). Dans cette perspective, les données recueillies via l’utilisation du
journal de bord sibyllique (les observations qui y sont consignées) doivent – comme pour tout
autre type de données – faire l’objet d’un exercice d’analyse global de manière rétrospective (à
l’issue de la collecte). Par conséquent, la section journal de bord sibyllique dédiée aux analyses
et écarts ne représente que des analyses intermédiaires, pouvant être reprise lors de l’analyse
complète des données. Dès lors, le phénomène étudié pourra être reflété sous des formes
habituelles, telles qu’une forme analytique (Strauss et Corbin, 1990), descriptive ou narrative
ou encore au travers d’une modélisation (Corley & Gioia, 2004; Gioia et al., 2013; Mbengue,
Vandangeon-Derumez, & Garreau, 2014). Ainsi, la rigueur de la collecte et la distinction des
différentes données imposée par la structuration du journal de bord sibyllique font de celui-ci
un instrument de premier ordre pour le recueil de données.

D4B4 )+-;<iorer la systématisation de l’analyse)

La méthode proposée vise à assurer la systématisation d’un travail d’analyse intermédiaire, au
cours du recueil de données. Ainsi, après chaque événement ou dans le cadre d’une périodicité
préétablie (quotidienne, hebdomadaire, etc.) la rédaction du journal de bord est finalisée
concernant la période n et les anticipations pour la période n+1, rédigées. Ainsi, la
systématisation de ce processus induit une obligation d’explicitation des anticipations et
d’analyse des écarts à chaque événement ou période. Dans ce cadre, le journal de bord induit
deux effets majeurs. Tout d’abord, l’artefact étant dédié à des périodes, il oblige la tenue
systématique des anticipations. En effet, en étant pré-formaté (cf. Figure 22 p.97), l’artefact
permet une visualisation des espaces libres et invite à les remplir de façon systématique. Dès
lors, l’absence de rédaction de la section « anticipations » impliquerait la rédaction de celle

287
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

dédiée au « compte rendu » en laissant vide la section pré-mentionnée. Ceci peut survenir lors
des premiers évènements ou premières périodes, mais le sentiment de non-tenue systématique
qui émerge de la vision de la case vide induit un effort de systématisation lors des itérations
suivantes. Cette matérialisation du journal de bord en différentes parties permet ainsi de
renforcer la systématisation de la démarche.
Bien que nous exposons ici les apports de la contribution méthodologique que constitue le
journal de bord sibyllique, il nous paraît essentiel d’évoquer également certains enjeux ou
difficultés induises par son utilisation. Dans cet objectif, nous précisons qu’il serait erroné de
croire que la systématisation facilite la tenue du journal de bord sibyllique. En effet, l’aspect
systématique peut s’avérer difficile à réaliser dans le cas d’une périodicité courte. Dans le cadre
de notre étude, la périodicité est de l’ordre de sept jours entre deux observations, permettant de
consigner les évènements importants avec un niveau de précision satisfaisant pour refléter la
réalité. De plus, la systématisation peut se révéler astreignante. Expliciter les anticipations,
réaliser un compte rendu factuel, procéder aux analyses et poursuivre le travail de réflexivité
requièrent 8 à 10 heures pour consigner un événement d’environ trois heures au sein du journal
de bord sibyllique.

D4D4 )V,)d59.16<)8,)Q5.8)30Q]<<0A9,)/5--,)5920<)89)/@,./@,9.),1)
0--,.3051)C59.)91)C53020511,-,12)C532IC530207032,)
Le journal de bord sibyllique constitue une proposition méthodologique concrète pour les
recherches en immersion, en adéquation avec notre positionnement épistémologique post-
positiviste et les critères de qualité associés : validité interne et externe, fiabilité et objectivité
(Figure 67).

288
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

!"#$%&'TI': Réponse du journal de bord sibyllique aux critères de qualité et enjeux d’une recherche en
"::&%4"/7'm'/%"&7-1-"/7'</4-N</4"-"9"4-&'

D’une part, le journal de bord sibyllique assure la fonction première d’un journal de bord :
recueillir de façon factuelle observations et éléments de contexte, conservant ainsi le caractère
naturel et spontané des données (Reis, 1994) pour offrir un reflet au plus proche de la réalité.
Le biais de rétrospection est amoindri par la rédaction de la section « Compte-rendu » pendant
ou rapidement après les observations si la prise de notes en temps réel n’est pas possible.
D’autre part, la rédaction de la section « Écarts et analyses » permet d’opérer un premier niveau
d’analyse tout au long du recueil de données évaluant les écarts entre les anticipations et la
réalité, mais également en mettant en perspective les données issues du terrain avec les cadres
théoriques mobilisés. Cette double confrontation régulière permet de dépasser le caractère
descriptif des données et favorise la théorisation en vue de la généralisation des résultats.
Ensuite, le journal de bord sibyllique concourt à la résolution de la problématique de
distanciation du chercheur (Chanlat, 2005; Noiriel, 1990) en encourageant notamment une
démarche réflexive (Nadin & Cassell, 2006). Un espace est dédié à cette dernière imposant d’y
consacrer du temps (Mauthner & Doucet, 2003). La distinction entre les faits et les éléments
plus subjectifs, relatifs au chercheur contribue autant à l’authenticité des données qu’à
l’objectivité de la démarche. Au cours de l’observation participante, le chercheur développe,
comme tout individu, un ensemble de réflexions personnelles (avis, intuitions, analyses, etc.).
Plutôt que de tenter d’en faire abstraction, il les livre au sein d’espaces dédiés afin de tendre

289
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

vers plus d’objectivité. L’utilisation du journal de bord sibyllique permet d’exposer les éléments
subjectifs (réflexions personnelles) du chercheur (Ahern, 1999) et leur expression rend plus
rationnelle la démarche scientifique (Richardson, 2000) : « je livre des éléments subjectifs par
souci d’objectivité » (Weber dans Noiriel, 1990, p. 139).
Chaque événement consigné au sein du journal de bord sibyllique fait l’objet d’un processus de
rédaction identique (cf. Figure 23 p.99), cet aspect systématique est essentiel pour la continuité
et la qualité scientifique (Burgess, 1982). La systématisation de la rédaction et la réflexivité
contribuent à la transparence et la fiabilité du processus de recherche (Valéau & Gardody,
2016). Enfin, le journal de bord sibyllique agrège différents types de notes au sein d’un
document unique respectant ainsi la chronologie de la recherche.

En synthèse, le journal de bord sibyllique est un support à la mémoire du chercheur où ce dernier

consigne ses observations ; un support analytique en systématisant les analyses intermédiaires
au cours de l’immersion ; un support à la réflexivité permettant de diminuer certains biais dus
à la position d’immersion. Notre proposition de journal de bord sibyllique s’inscrit donc dans
une perspective où le journal de bord permet « une vision d’ensemble du cheminement de la
recherche » (Valéau & Gardody, 2016, p. 82).

290
 Chapitre 7 – Mise en perspective théorique et pratique.

(]12@K3,)89)/@6C02.,)F)

Au travers de ce septième chapitre, nous opérons une mise en perspective théorique et pratique
de notre recherche. Nous formulons ainsi un ensemble de contributions tant conceptuelles que
managériales concernant les processus d’innovation de BM, le fonctionnement du concept de
BM et la gestion de l’ambiguïté dans le cadre de tels projets stratégiques. De plus, fondés sur
notre démarche de recherche en immersion, nous proposons une contribution méthodologique
au travers du journal de bord sibyllique.

Concernant les contributions théoriques et conceptuelles, notre recherche propose

premièrement des apports aux connaissances concernant l’innovation de BM en éclairant
l’importance des interactions sociales. Ces dernières constituent le théâtre des processus de
construction et de destruction de sens des acteurs qui sous-tendent le développement d’un
nouveau BM au sein d’une entreprise existante. Deuxièmement, l’étude du développement de
l’Offre OTI nous permet de formuler plusieurs contributions quant fonctionnement du concept
même de BM. D’une part nous proposons une reconsidération de l’articulation entre le BM et
les tactiques. D’autre part, nous apportons une explication des mécanismes d’évaluation et
d’ajustement des cohérences interne et externe du BM. Troisièmement, nous mettons en
lumière l’aspect central de l’ambiguïté dans le cadre d’un processus d’innovation de BM. Les
acteurs oscillent ainsi entre sa réduction et son entretien délibéré. Si les effets de l’ambiguïté
sont positifs pour outrepasser les schémas mentaux dominants, ils peuvent également être
négatifs, à l’origine d’inerties pour le développement du nouveau BM.

D’un point de vue pratique, nous discutons des actions pertinentes à entreprendre en vue
d’interactions sociales qui alimentent un processus d’innovation de BM. De plus, nous
exposons les conditions sous lesquelles les patterns de sensemaking que révèle notre étude
puissent être utilisés comme des patrons pour l’innovation de BM. Enfin, nous suggérons une
démarche d’animation de la réflexion stratégique afin que les acteurs puissent outrepasser leurs
modes de raisonnement et d’action dominants.

En outre, notre immersion sur le terrain de recherche pendant une période de 61 mois nous a
permis de développer le journal de bord sibyllique, outil méthodologique pour le recueil de
données dans le cadre d’une recherche à orientation post-positiviste.

291
 Conclusion générale

$*&$VT(%*&)U"&"!+V")
La conclusion générale de notre recherche s’articule en trois sections (Figure 68). D’abord,
nous proposons une synthèse d’ordre général rappelant l’ancrage théorique et conceptuel ainsi
que les principaux questionnements, résultats et contributions de notre étude (1). Ensuite, nous
proposons une prise de recul sur cette dernière pour en discuter la qualité (2). Enfin, conscients
de certaines limites de notre travail, nous identifions des voies de recherche complémentaires
(3).

!"#$%&'Ti')'6.17'281917+&:&7-'2&'.1'-,34&';+/7+.$4"/7>'

=4 (]12@K3,):;1;.6<,)8,)<6).,/@,./@,)
Notre recherche vise à comprendre comment les processus de construction de sens des acteurs
sous-tendent une innovation de BM. Pour ce faire, grâce à notre immersion au sein d’Enza, un
cabinet de conseil en management, nous avons réalisé une étude longitudinale du
développement d’une nouvelle offre de conseil et de son BM. La recherche montre la pertinence
de l’adoption d’une perspective sensemaking afin d’appréhender les raisonnements et actions
des acteurs dans le cadre du processus d’innovation de BM que constitue l’Offre OTI.

292
 Conclusion générale

Notre étude éclaire ainsi trois principaux résultats. Premièrement, les interactions sociales des
acteurs, théâtre de leur construction de sens, se révèlent être des évènements moteurs du
processus d’innovation de BM. C’est en effet en situation d’échange et de discussion avec des
interlocuteurs aussi bien internes qu’externes à la firme que les acteurs progressent dans le
développement de la nouvelle offre et sa logique de fonctionnement. Deuxièmement, nous
identifions que les acteurs développent le nouveau BM au travers d’un ensemble de procédés
de construction de sens. Une approche dynamique de ces derniers montre que leur combinaison
façonne le processus d’innovation de BM. Troisièmement, dans le cadre d’une innovation de
BM au sein d’une entreprise existante, nous éclairons le rôle central du BM initial. Ce dernier
régit en partie les modes de raisonnement et d’action au sein de l’organisation, influençant par
conséquent le développement de nouveaux BM. L’ambiguïté de l’environnement et les ruptures
de sens qu’elle occasionne permettent aux acteurs de progressivement s’émanciper de cette
logique dominante.

Notre recherche nous permet ainsi de formuler un ensemble de contributions théoriques,

pratiques et méthodologiques.
Du point de vue conceptuel tout d’abord, notre recherche approfondit les connaissances
concernant à la fois les processus d’innovation de BM, le fonctionnement du concept de BM et
la gestion de l’ambiguïté par les acteurs pour le développement de nouveaux BM. Nous
éclairons ainsi que les mécanismes d’articulation entre cognition et action au niveau des acteurs
sous-tendent l’innovation de BM et se réalisent dans le cadre des interactions sociales. Notre
recherche montre que dans le cadre d’entreprises existantes, les acteurs sont influencés et en
partie conditionnés par les activités initiales de la firme. De manière synthétique, nous
démontrons que les processus de construction et de destruction de sens des acteurs sont des
éléments moteurs d’un processus d’innovation de BM. En outre, ces éléments de
compréhension du processus d’innovation de BM mettent également en lumière certaines
caractéristiques du fonctionnement du concept de BM. D’une part, nous proposons une
reconsidération de l’articulation entre les niveaux BM et tactiques. D’autre part, nous révélons
que les mécanismes d’évaluation et d’ajustement des cohérences interne et externe du BM
reposent en partie sur les processus de construction de sens des acteurs. Enfin, nous révélons
que la gestion de l’ambiguïté par les acteurs est au cœur des mécanismes qui façonnent le
processus d’innovation de BM.

293
 Conclusion générale

Du point de vue pratique ensuite, la recherche souligne l’importance des interactions sociales
avec des interlocuteurs aux profils variés. Les échanges avec différents acteurs contribuent à
l’appréhension de l’environnement pour le développement d’un nouveau BM. De plus, la
confrontation des interprétations permet d’ouvrir les perspectives et remettre en question les
modes de raisonnement et activités habituelles.

Du point de vue méthodologique enfin, le journal de bord sibyllique constitue une contribution
pour la conduite de recherches en immersion. Il enrichit la palette des outils à disposition du
chercheur pour le recueil et certaines analyses de données.

Ces apports pris en compte, nous proposons désormais dans la partie suivante une prise de recul
afin de discuter la qualité de la recherche.

B4 S03/933051)8,)<6)A96<02;)8,)<6).,/@,./@,)
Si nos analyses et résultats nous permettent de formuler plusieurs contributions d’ordre
conceptuel, pratique et méthodologique, il est également nécessaire d’observer une réflexion
quant à la qualité de la recherche. L’évaluation de cette dernière est en partie relative au
paradigme épistémologique dans lequel elle est ancrée (Gombault, 2005). En ce qui concerne
notre étude, adoptant une orientation post-positiviste (Allard-Poesi & Perret, 2014; Avenier &
Gavard-Perret, 2012), celle-ci doit donc être appréciée selon les critères de validité interne, de
fiabilité et d’objectivité et de validité externe (Guba & Lincoln, 1994). Ces critères
correspondent plus globalement à plusieurs recommandations pour estimer la qualité d’une
recherche (Drucker-Godard et al., 2014; Miles & Huberman, 2003) et visent à garantir trois
éléments relatifs au succès d’une étude de cas : la rigueur méthodologique, de solides construits
et des récits pertinents (Eisenhardt, 1991). Nous structurons donc la discussion autour de la
validité interne (2.1), la fiabilité et objectivité (2.2) et la validité externe de la recherche (2.3).

B4=4 )Z6<0802;)012,.1,)8,)<6).,/@,./@,)
La validité interne d’une recherche reflète la cohérence et la pertinence internes des résultats
de l’étude (Drucker-Godard et al., 2014). En premier lieu, nous opérons une réflexion quant à
l’inférence de notre recherche. Les caractéristiques du terrain nous permettent d’argumenter
l’adéquation entre les objectifs et questionnements de la recherche avec le cas étudié. En effet,
du fait du caractère immatériel de l’industrie du conseil en management (prestations de services
intellectuels), le développement de l’Offre OTI correspond à une innovation de BM aux
implications matérielles et financières quasi inexistantes (e.g. investissements financiers,

294
 Conclusion générale

moyens de production). Cette propriété du cas étudié exacerbe l’importance des processus de
construction de sens des acteurs, car elle évince d’autres éléments qui pourraient interférer dans
nos éclairages du processus d’innovation de BM au travers d’une perspective sensemaking.
En outre, le dispositif méthodologique est de première importance pour assurer la validité
interne de la recherche. Nous y avons ainsi porté attention dès la conception de notre approche
de recherche, adoptant des mesures méthodologiques en conséquence. Nous poursuivons la
discussion de ce critère de qualité de la recherche au travers de trois aspects méthodologiques :
la collecte, l’analyse et la restitution des données.

Premièrement, la réalisation d’une étude de cas unique en profondeur via notre immersion nous
paraît pertinente considérant le niveau de granularité imposé par la perspective sensemaking
(au niveau des acteurs). Les caractéristiques du projet de l’Offre OTI (i.e. aisément traçable au
sein des activités de l’organisation et dont les principaux acteurs étaient clairement identifiés)
nous ont permis de rigoureusement suivre l’ensemble des évènements qui lui étaient relatifs.
De plus, dans le cadre de notre étude, nous mobilisons et récoltons différentes sources et types
de données (Van De Ven, 1992), de l’observation à la collecte documentaire en passant par la
réalisation d’entretiens. L’ensemble de ce matériel empirique nous permet ainsi de trianguler
les données, évacuant ainsi certains biais possibles lors de la collecte de données (e.g. de
mémoire, de post-rationalisation). La rédaction du journal de bord sibyllique nous permet ainsi
de suivre les recommandations de Yin (2003) pour la mise en perspective – au cours du recueil
de données – des éléments empiriques avec les propositions théoriques de la littérature. Tout
au long de la période de collecte, nous avons donc systématisé un travail d’analyse
intermédiaire favorisant la validité interne de la recherche. Notre position d’immersion nous
permet une connaissance approfondie des situations étudiées assurant une bonne capacité de
discernement (Koenig, 2005).
Deuxièmement, concernant l’analyse des données, chaque étape du protocole est présentée en
détail permettant de saisir la manière dont émergent les résultats. De plus, nous avons veillé à
la résonnance empirique de nos analyses en les soumettant aux acteurs du terrain. Des échanges
réguliers ont donc été maintenus tout au long de la recherche. Si la densité de ces échanges a
varié selon les périodes, au minimum ceux-ci se composaient d’une réunion mensuelle entre le

295
 Conclusion générale

chercheur et les dirigeants d’Enza et d’un point de pilotage bisannuel du projet de recherche en
la présence des directeurs de thèse, du dirigeant d’Enza et du chercheur 110.
Troisièmement, l’ensemble de la démarche de recherche fait l’objet d’une description précise,
en assurant la transparence. Les résultats sont ainsi ponctués d’illustrations empiriques (e.g.
verbatim, vignettes) et leur structuration au travers de trois niveaux différents reflète le
processus d’analyse et de conceptualisation. L’articulation entre les trois chapitres de résultats
(chapitres 4, 5, 6) correspond à une montée en abstraction conceptuelle ancrée et progressive.

En synthèse, nous reprenons au sein du tableau suivant une sélection de biais potentiels de notre
étude limitant la validité interne (Drucker-Godard et al., 2014) et la manière dont notre
approche de recherche y répond (Tableau 36).

W10.&1$'?T')'OC</74&'2&'7/-%&'1<<%/+,&'2&'%&+,&%+,&'1$L'0"1"4'.":"-17-'.1'91."2"-C'"7-&%7&'–'121<-C'2&'
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Position d’immersion
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Effet d’histoire# l’étude et survenus pendant la
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période d’étude n’ont pas
.+1#1')/,)'*(1#%)/.'%+1"#
&,/11%#-+1#@%1/-),)1"#
Réalisation d’observations
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Effet d’instrumentation# @+A/+'--'@#-+1#.*((%+1#1*()#2,-#
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B+@2+)),()#-,#)@',(=/-,)'*("#
G(#'(.'7'./#'()+@@*=%#,BB@+(.#
;+#1/Y+)#.+#-,#@+AH+@AH+#+1)#
par d’autres individus l’objet de
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l’étude, ce qui fausse les
,A)+/@1#./#)+@@,'("##
@%1/-),)1"#

B4B4 )`06Q0<02;),2)5Qd,/20702;)8,)<6).,/@,./@,)
L’appréciation de la fiabilité et de l’objectivité de la recherche vise à assurer que les opérations
d’une recherche peuvent être répliquées et génèrent les mêmes résultats (Drucker-Godard et al.,
2014). Cette évaluation concerne donc principalement les phases opératoires telles que la

110
Dans le cadre de ces échanges, nous avons veillé à ne pas influencer les acteurs pour la suite de la collecte de
données. Ainsi, la majeure partie de la présentation des résultats pour validation empirique s’est déroulée à partir
de janvier 2017 (i.e. après l’achèvement du recueil de données).

296
 Conclusion générale

collecte ou le codage des données, ce qui implique de forts enjeux méthodologiques. Nous en
identifions trois principaux : la transparence du processus de recherche, la saturation des
résultats et les influences réciproques entre le chercheur et le terrain de recherche. La
combinaison de notre utilisation du journal de bord sibyllique et l’organisation de la recherche
nous a permis de répondre à ces enjeux.

Premièrement, nous avons structuré la recherche afin d’assurer la transparence de la démarche.

Dans le chapitre 3, nous exposons notre approche de recherche et en détaillons chaque aspect.
En tant qu’étape clé pour la fiabilité, l’analyse des données a été réalisée une fois le recueil de
données achevé111 sur la base d’un protocole clairement défini et segmenté en plusieurs étapes
distinctes afin de faciliter son appréhension (cf. Chap. 3 section 5 p.105). En outre, le journal
de bord sibyllique, en tant qu’outil méthodologique, contribue à la transparence de plusieurs
manières et permet d’observer certaines recommandations méthodologiques soulignées dans la
littérature (Miles et al., 2014). D’abord, sa structuration préétablie et spécifique (cf. Figure 22
p.97) assure une certaine homogénéité tant quant au processus de recueil des données qu’à leur
nature. Il joue ainsi le rôle de guide permettant la réplication de la démarche de collecte,
notamment la systématisation de la prise de notes à la suite des observations. Ensuite, il inclut
différents types de données, dont notamment certaines relatives au chercheur (cf. section dédiée
à la réflexivité) permettant d’appréhender le « paradigme personnel » du chercheur (Passeron,
1991). Enfin, le journal de bord sibyllique reflète le processus de conceptualisation progressive
au cours de la recherche au travers des analyses intermédiaires (cf. section d’ « Écarts et
analyses »).

Deuxièmement, notre recherche répond également au critère de saturation des données –

empiriques (les données illustrent des résultats déjà connus) et théoriques (les données
s’intègrent dans le dictionnaire de thèmes théoriques sans en définir de nouveaux) – qui
constitue un autre critère de la fiabilité d’une recherche et plus particulièrement d’une étude de
cas (Gombault, 2005). En effet, au cours de la collecte de données, nous avons consigné 98
observations concernant le développement de l’Offre OTI au sein du journal de bord sibyllique.
La structuration du journal de bord sibyllique imposant un travail d’analyse intermédiaire
systématique après chaque observation, les 98 entrées du journal intègrent des éléments
d’articulation théorique afin d’éclairer un phénomène d’innovation de BM au travers de la

111
A ce moment de la temporalité de la recherche, nous avons pu adopter un positionnement plus distant (voir Ch.
3 section 3.1) par rapport au projet de l’Offre OTI afin d’assurer la fiabilité et l’objectivité des analyses.

297
 Conclusion générale

perspective sensemaking. Les analyses se sont ainsi affinées au fil des observations, dégageant
progressivement les résultats de la recherche. À partir d’un moment (que nous identifions aux
alentours de janvier 2016, soit au bout de 71 entrées au journal de bord sibyllique), nous avons
constaté une saturation des analyses, i.e. les observations supplémentaires corroboraient les
analyses formulées sur la base des précédentes. Les écarts mineurs constatés par rapport aux
analyses précédentes résidaient principalement dans la spécificité des contextes.

Troisièmement, la littérature identifie les influences entre le chercheur et le terrain comme des
biais diminuant la fiabilité de la recherche. En effet, ceux-ci apparaissent quand la présence du
chercheur sur le terrain perturbe les comportements des acteurs ou quand la fréquentation du
terrain altère les capacités du chercheur pour la collecte et l’analyse des données. Miles et al.
(2014) formulent plusieurs recommandations pour éviter les biais générés par la présence du
chercheur sur le terrain. Au sein du tableau suivant, nous synthétisons ces suggestions et la
manière dont nous les avons mises en œuvre dans le cadre de notre recherche (Tableau 37).

298
 Conclusion générale

W10.&1$'?I')'D"4&'&7'/&$9%&'2&4'%&+/::1721-"/74':C-,/2/./#"B$&4'</$%'C9"-&%'.&4'0"1"4'"72$"-4'<1%'.&4'
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,A,.%2'6/+"#

B4D4 Z6<0802;),J2,.1,)8,)<6).,/@,./@,)
Évaluer la validité externe de la recherche consiste à déterminer les conditions de généralisation
et de réappropriation des résultats et des connaissances développées dans le cadre de la
recherche (Drucker-Godard et al., 2014). L’évaluation de la validité externe repose
essentiellement sur la démarche de recherche, la rigueur des analyses et la connaissance
approfondie du terrain par le chercheur afin que celui-ci puisse apprécier la possibilité de
généralisation (Drucker-Godard et al., 2014; Silverman, 2012). Tout au long du processus de
recherche, nous nous sommes employé à respecter ces préceptes en vue d’en assurer la validité
externe.

299
 Conclusion générale

La validité externe de la recherche réside également dans l’articulation de ses résultats et

contributions avec d’autres travaux du champ. Cette articulation s’opère de deux manières :
d’une part au travers de la nature des apports (spécifiques à la littérature mobilisée) ; d’autre
part, le contenu des contributions apportées à cette littérature.
Premièrement donc, nos résultats témoignent d’une certaine spécificité inhérente à l’objet de
recherche. En d’autres termes, les apports de la recherche sont propres à l’étude d’un
phénomène d’innovation de BM. En effet, la démarche de recherche repose et éclaire des
spécificités de l’objet de recherche et du concept (e.g. articulation BM-tactiques, cohérences
interne et externe du BM). Les connaissances dégagées ne semblent ainsi pas transférables à
d’autres processus d’innovation (e.g. produits, processus).
Deuxièmement, notre étude constitue de nouveaux éclairages et illustrations dans le champ du
BM. En effet, étudiant un processus d’innovation de BM, notre travail s’ancre dans la continuité
de travaux précédents (e.g. Berends et al., 2016; Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010; Sosna et
al., 2010). Alors que ces derniers se positionnent principalement au niveau de la firme pour
éclairer les mécanismes inhérents au développement d’un nouveau BM, nous abordons ces
phénomènes de manière plus micro, situé au niveau des acteurs. Ainsi, la combinaison du
niveau d’analyse et de la mobilisation de la perspective sensemaking nous permet d’éclairer
des mécanismes sous-jacents à ceux précédemment mis en lumière et ainsi le développement
de connaissances complémentaires.

En synthèse, nous suivons la recommandation de Gombault (2005) et reprenons les critères de

validation des méthodes qualitatives telles que définies par Mucchielli (2009) (Tableau 38).

300
 Conclusion générale

W10.&1$'?i')'R1."21-"/7'2&'.1'%&+,&%+,&'–'121<-C'2&'l/:01$.-';5HHJ>'
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301
 Conclusion générale

D4 V0-02,3),2)750,3)8,).,/@,./@,)
Forts de l’analyse des apports conceptuels et pratiques de notre étude, la prise de recul nous
permet d’identifier également certaines limites de notre recherche qui ouvrent de nouvelles
voies de recherche.

Premièrement, notre approche de recherche nous a permis d’explorer en profondeur les

processus de construction de sens des acteurs internes à Enza. Le sensemaking des parties
prenantes externes au projet de l’Offre OTI n’appartenait pas au périmètre de notre recherche
et nous ne l’avons par conséquent pas abordé. Cependant, comme en témoignent les résultats
de notre étude, les contributions d’acteurs externes sont cruciales pour le processus
d’innovation de BM. Face à ce constat, il nous paraîtrait intéressant, dans la continuité directe
de notre travail, d’explorer les processus de sensemaking de parties prenantes externes pour
l’innovation de BM. La compréhension de la manière dont la construction de sens de ces
acteurs, dits « contributeurs », « enactent » le développement d’un nouveau BM apparaît
constituer une voie de recherche pertinente.

Deuxièmement, initialement, le cas sur lequel repose la recherche a été choisi considérant son
potentiel révélatoire et les résultats confirment qu’il permet d’appréhender avec finesse un
processus d’innovation de BM. Outre la pertinence du cas, certaines caractéristiques du terrain
ne doivent être occultées, car elles conditionnent la portée des résultats. En d’autres termes, ces
spécificités influencent les acteurs et donc leurs processus de construction de sens. Ces
caractéristiques concernent trois niveaux distincts : le secteur d’activité de la firme, l’entreprise
et les acteurs. D’abord, le caractère immatériel de l’industrie du conseil en management
implique, tel que nous le soulignions précédemment (cf. section 2.1 ci-dessus), certaines
spécificités des processus de construction de sens des acteurs (e.g. possibles remises en question
constantes des interprétations et décisions précédentes) et donc du développement du nouveau
BM. Certaines études précédentes explorent l’innovation de BM dans le cadre d’industries qui
nécessitent des investissements financiers et matériels conséquents. Par exemple, le
développement d’un réseau de distribution (Sosna et al., 2010) ou l’acquisition d’entrepôts
(Berends et al., 2016) ne permettent pas aisément de remettre en question et de réviser de telles
décisions. Afin de compléter ce premier éclairage concernant les processus de construction de
sens dans le cadre d’une innovation de BM que propose notre recherche, nous suggérons donc
l’étude de firmes appartenant à ce type d’industrie. Ensuite, Enza est une firme appartenant à

302
 Conclusion générale

la catégorie des petites et moyennes entreprises. Ainsi, son fonctionnement est ainsi en partie
régi par des processus propres à cette catégorie d’entreprise (e.g. pouvoir de décision centralisé,
rapidité d’exécution et agilité112) qui façonnent le développement du nouveau BM. Notamment,
le fonctionnement d’Enza ne fait preuve que de peu d’enjeux politiques et de pouvoir, or ces
éléments sont reconnus comme parties prenantes des processus de sensemaking dans les
organisations (e.g. Monin et al., 2013; Vaara, 2003). Cette considération nous amène à supposer
que le processus d’innovation de BM dans le cadre de multinationales serait sensiblement
différent et donc intéressant à étudier. Enfin, les principaux acteurs observés (les membres de
l’équipe OTI et plus largement d’Enza) témoignent d’une certaine homogénéité, notamment du
fait qu’ils partagent la même profession de consultant. Cette dernière est également à l’origine
de particularités dont il convient de tenir compte dans le comportement des acteurs : les
situations d’interaction sociale et l’adaptation aux besoins des clients font partie des activités
quotidiennes du métier de consultant. Nous identifions deux pistes de recherche à partir de cette
réflexion. D’une part, en lien direct avec la précédente (au sujet des multinationales), alors que
l’implication des dirigeants pour le développement de nouveaux BM a été éclairée par la
littérature (e.g. Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010; Sosna et al., 2010), nous nous
interrogeons quant au rôle des managers intermédiaires. En effet, cette population est identifiée
par la littérature comme un échelon managérial clé dans le cadre de projets de changement
stratégique (e.g. Balogun & Johnson, 2004; Rouleau & Balogun, 2011). De plus, leur
positionnement hiérarchique et leurs responsabilités au sein de l’organisation semblent suggérer
un rôle de déclinaison opérationnelle du BM (i.e. le niveau tactique). Cependant, certaines
études montrant la manière dont la contribution de ces managers façonne certains projets
stratégiques (Wooldridge, Schmid, & Floyd, 2008), il nous paraît donc pertinent de comprendre
la façon dont ils « enactent » le nouveau BM au travers de leurs activités quotidiennes. D’autre
part, l’exploration des processus de construction de sens de professionnels officiant au sein
d’autres activités de service et possédant des cadres de références différents à ceux du conseil
en management (e.g. architectes, juristes) nous semble également constituer une piste de
recherche intéressante.

Troisièmement, notre position d’immersion au cœur du projet de l’Offre OTI avait pour objectif
d’observer son développement au plus proche des acteurs sans que la démarche de recherche
n’oriente le cours de leur réflexion. Cependant, une contribution du chercheur à la réflexion

112
Voir par exemple les travaux de d’Amboise et Muldowney (1988) ou Deeks (1973) concernant les propriétés
des PME.

303
 Conclusion générale

pour le développement d’un nouveau BM au travers d’une approche de recherche-action

(Susman & Evered, 1978) ou recherche-intervention (David, 2012a) nous semble constituer
une piste intéressante pour de futures recherches. Dans cette perspective, nous entrevoyons
deux voies d’approfondissement de nos propres résultats.
D’abord, nous suggérons précédemment (cf. Chap. 7 section 2.2) que les patterns de
sensemaking peuvent incarner un rôle de patrons pour guider la construction de sens des
acteurs. Grâce à l’action du chercheur sur le terrain, celui-ci pourrait ainsi œuvrer pour la mise
en œuvre des différentes étapes des patterns (e.g. systématisation des interactions et de la
réflexion sur les cohérences interne et externe du BM) afin d’en appréhender les implications
sur le développement d’un nouveau BM. Parmi celles-ci, du fait de l’ordonnancement
intentionnel des patterns, la dimension temporelle du processus d’innovation de BM nous paraît
constituer un point d’attention. En outre, dans le cas d’une telle démarche délibérée, nous nous
interrogeons sur les acteurs externes qui y seraient associés. Le caractère émergent du
développement de l’Offre OTI a permis des contributions inattendues de la part d’acteurs
n’étant initialement pas considérés comme pertinents pour la réflexion (e.g. échange avec la
consultante indépendante à l’origine de l’innovation du modèle de revenus) et dont les
interactions avec eux ne faisaient donc l’objet d’aucune action volontaire.
Ensuite, une autre voie d’approfondissement fondée sur l’intervention du chercheur dans le
processus étudié réside dans l’adoption du concept de BM pour guider la réflexion. Dans le
cadre du développement de l’Offre OTI, les acteurs ne raisonnent selon aucun prisme
conceptuel. Or le BM, dans une perspective du concept comme un outil de gestion (e.g.
Osterwalder & Pigneur, 2010), peut incarner un cadre qui oriente la réflexion (Warnier et al.,
2012). Dans une démarche de recherche-action, il constitue une matérialisation du projet (au
travers d’un texte ou d’une représentation) qui instaure notamment un vocabulaire commun
facilitant la réflexion entre les différents acteurs (Coste, 2012). Le vocabulaire et les récits étant
reconnus comme une dimension clé des processus de sensemaking (Vaara, Sonenshein, & Boje,
2016), nous nous interrogeons alors sur les implications de la mobilisation d’un tel cadre de
réflexion sur les procédés et patterns de sensemaking que nous identifions dans nos résultats.
De la même manière, la formalisation du BM étant considérée comme un vecteur de
communication pour clarifier un projet auprès de différentes parties prenantes (Verstraete et al.,
2012), nous questionnons son association et sa compatibilité avec les actions d’entretien de
l’ambiguïté par les acteurs (ambiguïté délibérée). En outre, le caractère très ouvert du
développement de l’Offre OTI a généré des retours variés lors des interactions externes.
L’utilisation d’une représentation formelle du BM pour la présentation d’un tel projet à un

304
 Conclusion générale

interlocuteur externe ne modifierait-elle pas la teneur des échanges (orientation plus proactive
de la conversation) et donc les retours recueillis pour la suite du développement du nouveau
BM ?

Enfin, une limite de notre travail réside dans le fait de n’avoir exploité certaines observations
réalisées au cours du recueil de données. En effet, dans le cadre de notre immersion, nous avions
constaté que différents sujets faisaient l’objet de préoccupations des acteurs, guidant ainsi le
développement du nouveau BM dans le temps. Par exemple, la réinvention des méthodes de
conseil pour leur adaptation aux OTI ou la proposition d’une prestation d’accompagnement des
directions d’OTI ont constitué des questionnements qui ont alimenté le projet de l’Offre OTI à
différentes périodes de son développement. Cependant, bien qu’intéressantes pour la
compréhension du phénomène étudié, ces observations concernant certains sujets centraux pour
un processus d’innovation de BM ne correspondaient à aucune de nos questions de recherche
et n’appartenaient donc pas au périmètre de la thèse. En revanche, nous avons adressé cette
limite dans le cadre d’un projet de recherche parallèle à la thèse. Reprenant les données
collectées dans le cadre de la recherche doctorale, nous éclairons dans ce projet le processus de
développement de l’Offre OTI au travers du prisme de l’attention des acteurs en mobilisant le
cadre conceptuel de l’ « Attention-based view » (Ocasio, 1997). Ce dernier renseigne ainsi sur
la manière dont certains sujets deviennent les préoccupations principales des acteurs et la
manière dont ceux-ci les traitent, façonnant le processus d’innovation de BM 113.

113
L’article issu de ce projet de recherche – en collaboration avec J. Mayer – est actuellement en cours révision
pour resoumission dans la revue M@n@gement.

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Investigation d'un processus d’innovation de BM au sein d'un cabinet de conseil en
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4"4"# U((*7,)'*(#.+#89#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#D!#
4"D"# Processus d’innovation de BM#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#D:#
4"3"# Z5()H[1+#./#B*1')'*((+2+()#.+#-,#@+AH+@AH+#.,(1#-+#AH,2B#./#89#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#3C#
Z5()H[1+#./#AH,B')@+#!#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""3F#
$@6C02.,)B): La perspective sensemaking au service de l’innovation de BM)4444444444444444444)EF)
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4"#;,#B+@1B+A)'7+#1+(1+2,<'(=#,/#1+@7'A+#./#AH,(=+2+()#1)@,)égique et de l’innovation#""""""""""""""""""CC#
4"!"# L’ambiguïté comme déclencheur de sensemaking#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#CF#
4"4"# ;+#1+(1+2,<'(=#.,(1#-+#A,.@+#.+#AH,(=+2+()#1)@,)%='6/+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#CI#
4"D"# Le sensemaking dans des processus d’innovation#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#CK#
4"3"# Z+(1+2,<'(=#+)#A*(A+B)1#,11*A'%1#>#-,#(*)'*(#.+#1+(1+0@+,<'(=#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#C:#
D"#E+@1#/(+#B+@1B+A)'7+#1+(1emaking du processus d’innovation de BM#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""F!#
D"!"# NBB*@)1#.+#-,#B+@1B+A)'7+#1+(1+2,<'(=#B*/@#-,#A*2B@%H+(1'*(#.+#l’innovation de BM#""""""""""#F!#
D"4"# Étudier le processus d’innovation de BM par la perspective sensemaking#"""""""""""""""""""""""""""""""""""#FD#
Z5()H[1+#./#AH,B')@+#4#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""F:#
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!"!"# Choix d’un positionnement épistémologique#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#II#
!"4"# a)/.+#.+#A,1#/('6/+#-*(=')/.'(,-+#B@*A+11/+--+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#IK#
4"#J@%1+(),)'*(#./#)+@@,'(#.+#@+AH+@AH+#: Enza et l’Offre OTI#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""KL#
4"!"# k(g,#A*(1+'-#>#2%)'+@1#+)#*@=,('1,)'*(#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#KL#
4"4"# V,1#.+#-,#@+AH+@AH+#: l’Offre OTI#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#K4#
4"D"# J+@)'(+(A+#./#A,1#B*/@#-,#@+AH+@AH+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#KD#
D"#J*1')'*((+2+()#./#AH+@AH+/@#B,@#@,BB*@)#,/#)+@@,'(#.+#@+AH+@AH+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""KC#
D"!"# G(+#@+-,)'*(#,/#)+@@,'(#,.,B)%+#1+-*(#-,#)+2B*@,-')%#.+#-,#@+AH+@AH+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#KF#

325
 Table des matières

D"4"# Z5(+@='+1#@+AH+@AH+QB@,)'6/+#.%7+-*BB%+1#.,(1#-+#A,.@+#.+#-,#@+AH+@AH+#""""""""""""""""""""""""""""""""""#:!#
3"#M+A/+'-#.+#.*((%+1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""":D#
3"!"# ;’observation#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#:D#
3"4"# k(@+='1)@+2+()1#,/.'*1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!L!#
3"D"# k()@+)'+(1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!L4#
3"3"# Z*/@A+1#.*A/2+(),'@+1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!L3#
3"C"# Z5()H[1+#.+1#.*((%+1#A*--+A)%+1#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!L3#
C"#N(,-51+#.+#.*((%+1#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!LC#
C"!"# N(,-51+1#'()+@2%.','@+1#,/#A*/@1#./#@+A/+'-#.+#.*((%+1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!LF#
C"4"# N(,-51+#.+#B@+2'+@#*@.@+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!LF#
C"D"# N(,-51+1#.+#.+/X'[2+#*@.@+"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!LK#
C"3"# N(,-51+#.+#)@*'1'[2+#*@.@+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!4L#
C"C"# Synthèse du protocole d’analyse des données et validations empiriques"""""""""""""""""""""""""""""""""""!4!#
Z5()H[1+#./#AH,B')@+#D#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!4D#
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!"#J%@'*.+#!#O4LLL#–#4LLKP#: prémisses de l’Offre OTI#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!4F#
4"#J%@'*.+#4#O4LL:#Q#*A)*0@+#4L!DP#>#%2+@=+(A+#./#89#.+#-RS&&@+#STU#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!4:#
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A*22+#*B)'*(1#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!D3#
3"#J%@'*.+#3#O*A)*0@+#4L!3#Q#(*7+20@+#4L!CP#>#1B%A',-'1,)'*(#&*(A)'*((+--+#.+#-RS&&@+#STU#"""""""""#!DI#
C"#J%@'*.+#C#O.%A+20@+#4L!C#Q#.%A+20@+#4L!FP#>#*&&@+#.R,AA*2B,=(+2+()#VS$UM#""""""""""""""""""""""#!3I#
Z5()H[1+#./#AH,B')@+#3#Q#@%1/-),)1#.+#B@+2'+@#*@.@+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!CC#
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!"#Les interactions sociales au cœur du développement de l’Offre OTI#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!CI#
!"!"# Deux types d’interactions aux conséquences distinctes#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!CI#
!"4"# J@*A%.%1#.+#1+(1+2,<'(=#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!FF#
!"D"# J,))+@(1#.+#1+(1+2,<'(=#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!K4#
4"#Influence du BM initial dans le processus d’innovation du BM de l’Offre OTI#""""""""""""""""""""""""""""""#!::#
4"!"# J%@'*.+#!#O4LLL#–#4LLKP#: prémisses de l’Offre OTI#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4LL#
4"4"# J%@'*.+#4#O4LL:#Q#*A)*0@+#4L!DP#>#%2+@=+(A+#./#89#.+#-RS&&@+#STU#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4L4#
4"D"# J%@'*.+#D#O(*7+20@+#4L!D#Q#1+B)+20@+#4L!3P#>#1B%A',-'1,)'*(#1+A)*@'+--+#+)#-+1#B,@)+(,'@+1#
A*22+#*B)'*(1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4LD#
4"3"# J%@'*.+#3#O*A)*0@+#4L!3#Q#(*7+20@+#4L!CP#>#1B%A',-'1,)'*(#&*(A)'*((+--+#.+#-RS&&@+#STU#"""""4L3#
4"C"# J%@'*.+#C#O.%A+20@+#4L!C#Q#.%A+20@+#4L!FP#>#*&&@+#.R,AA*2B,=(+2+()#VS$UM""""""""""""""""""4LC#
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!"#N20'=/W)%#(,)/@+--+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4!4#
!"!"# ;+1#%B'1*.+1#.+#1+(1+0@+,<'(=#,/#A*/@1#./#développement de l’Offre OTI"""""""""""""""""""""""""""""4!4#
!"4"# G(+#.*/0-+#.'1)'(A)'*(#.+1#%B'1*.+1#.+#1+(1+0@+,<'(=#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4!F#
!"D"# Les ruptures de sens comme mécanisme d’innovation du BM#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""44F#
!"3"# Les épisodes de sensebreaking au service du processus d’innovation de BM#"""""""""""""""""""""""""""44K#
4"#N20'=/W)%#.%-'0%@%+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4D4#
4"!"# Entretien de l’ambiguïté dans le processus d’innovation du BMoti""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4D4#
4"4"# L’ambiguïté délibérée comme un élément de sensegiving#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4DC#
4"D"# Entretien de l’ambiguïté#>#/(+#.%2,@AH+#^#.*/0-+#)@,(AH,()#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""43L#
Z5()H[1+#./#AH,B')@+#F#Q#@%1/-),)1#.+#)@*'1'[2+#*@.@+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#434#
Z5()H[1+#.+#-,#B,@)'+#UU#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#433#
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326
 Table des matières

!"!"# NBB*@)1#^#-,#-'))%@,)/@+#1/@#l’innovation de BM#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4C!#

!"4"# NBB*@)1#^#-,#-'))%@,)/@+#1/@#-+#A*(A+B)#.+#89#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4F4#
!"D"# La gestion de l’ambiguïté au cœur des phénomènes d’innovation de BM#""""""""""""""""""""""""""""""""""4FK#
4"#NBB*@)1#2,(,=%@',/X"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4IK#
4"!"# De l’importance pratique des interactions sociales pour l’innovation de BM#"""""""""""""""""""""""""""4IK#
4"4"# De l’importance de la temporalité du développement d’un nouveau BM#""""""""""""""""""""""""""""""""""4K!#
4"D"# De l’importance de l’émancipation des modes de raisonnement en vigueur#""""""""""""""""""""""""""""4K4#
4"3"# V*()@'0/)'*(1#^#-,#B@,)'6/+#>#15(+@='+1#@+AH+@AH+QA*(1+'-#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4K3#
D"#V*()@'0/)'*(#2%)H*.*-*='6/+#>#-+#Y*/@(,-#.+#0*@.#1'05--'6/+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4KF#
D"!"# \,'@+#./#Y*/@(,-#.+#0*@.#/(#*/)'-#2%)H*.*-*='6/+#.+#B@+2'+@#B-,(#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4KI#
D"4"# Améliorer la systématisation de l’analyse#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4KI#
D"D"# ;+#Y*/@(,-#.+#0*@.#1'05--'6/+#A*22+#*/)'-#./#AH+@AH+/@#+(#'22+@1'*(#B*/@#/(#
B*1')'*((+2+()#B*1)QB*1')'7'1)+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4KK#
Z5()H[1+#./#AH,B')@+#I#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4:!#
$51/<93051):;1;.6<,)4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444)BPB)
!"#Z5()H[1+#=%(%@,-+#.+#-,#@+AH+@AH+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4:4#
4"#$'1A/11'*(#.+#-,#6/,-')%#.+#-,#@+AH+@AH+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4:3#
4"!"# E,-'.')%#'()+@(+#.+#-,#@+AH+@AH+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4:3#
4"4"# \',0'-')%#+)#*0Y+A)'7')%#.+#-,#@+AH+@AH+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4:F#
4"D"# E,-'.')%#+X)+@(+#.+#-,#@+AH+@AH+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4::#
D"#;'2')+1#+)#7*'+1#.+#@+AH+@AH+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#DL4#
L0Q<05:.6C@0,)444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444DOM)
'6Q<,)8,3)-620K.,3)44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444DBH)
'6Q<,)8,3)R0:9.,3)444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444DBN)
'6Q<,)8,3)26Q<,69J)444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444DDO)
'6Q<,)8,3)70:1,22,3)44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444DDB)
'6Q<,)8,3)611,J,3)4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444DDD)
+11,J,3)44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444DDE)

327
 Table des figures

'+LV")S"()`%UT!"()
\'=/@+#!#>#N@AH')+A)/@+#=-*0,-+#.+#-,#)H[1+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!!#
\'=/@+#4#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OB,@)'+#UP#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!4#
\'=/@+#D#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OAH,B')@+#!P#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!D#
\'=/@+#3#>#a7*-/)'*(#.+1#B/0-'A,)'*(1#B@,)'6/+1#+)#,A,.%2'6/+1#1/@#-+#0/1'(+11#2*.+-#O9,11,#e#
,-"?#4L!IP#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!C#
\'=/@+#C#>#kX+2B-+#.+#2*.%-'1,)'*(#./#89#Q#-+#2*.[-+#MVSE#O;+A*A6?#4LLFP#"""""""""""""""""""""""!:#
\'=/@+# F# ># 9*.%-'1,)'*(# ./# 89# .+# M5,(,'@# 1*/1# &*@2+# .+# A,/1,-# -**B# .',=@,2# OV,1,.+1/1Q
9,1,(+--#e#M'A,@)?#4L!LP#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4L#
\'=/@+#I>#J@*A+11/1#A*2B%)')'&#=%(%@'6/+#+(#.+/X#%),B+1#OV,1,.+1/1Q9,1,(+--#e#M'A,@)?#4L!L#
B"!:FP#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4K#
\'=/@+#K#>#$+/X#,BB@*AH+1#A*2B-%2+(),'@+1#B*/@#%)/.'+@#-+#AH,(=+2+()#"""""""""""""""""""""""""""""""34#
\'=/@+#:#>#Z5()H[1+#./#B*1')'*((+2+()#.+#-,#@+AH+@AH+#.,(1#-+#AH,2B#./#89#"""""""""""""""""""""""""3C#
\'=/@+#!L#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OAH,B')@+#4P""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""3K#
Figure 11 : Cycle d’enactment Q#,.,B)%#.+#h*+('=#O4LLDP#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""CD#
\'=/@+#!4#>#Z+(1+2,<'(=#+)#enactment dans le cadre d’un processus d’innovation de BM#""""""FD#
\'=/@+#!D#>#Z5()H[1+#./#A,.@+#A*(A+B)/+-#+)#.+1#6/+1)'*(1#.+#@+AH+@AH+"""""""""""""""""""""""""""""""""I4#
\'=/@+#!3#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OB,@)'+#UUP#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""I3#
\'=/@+#!C#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OAH,B')@+#DP""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""IF#
\'=/@+#!F#>#NBB@*AH+#.+#-,#@+AH+@AH+#1+-*(#-+#A,.@+#.+#V@+1f+--#O4L!3P#"""""""""""""""""""""""""""""""""II#
Figure 17 : Evolution du chiffre d’affaires et de l’effectif d’Enza entre 2010 et 2016#""""""""""""""""KL#
Figure 18 : Développement de l’Offre OTI dans la dynamique de développement stratégique
d’Enza#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""KD#
\'=/@+#!:#>#;+#0/1'(+11#2*.+-#A*22+#/(#151)[2+#A*2B-+X+#(*(#.%A*2B*1,0-+#"""""""""""""""""""K3#
\'=/@+#4L#>#VH@*(*-*='+#.+#-,#@+AH+@AH+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""KI#
\'=/@+#4!#>#Md-+1#./#AH+@AH+/@#,/#A*/@1#.+#-,#@+AH+@AH+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""":L#
\'=/@+#44#>#Z)@/A)/@+#./#Y*/@(,-#.+#0*@.#1'05--'6/+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""":I#
\'=/@+#4D#>#J@*A+11/1#.+#@%.,A)'*(#./#Y*/@(,-#.+#0*@.#1'05--'6/+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""::#
\'=/@+#43#>#M+B@%1+(),)'*(#7'1/+--+#./#B@*A+11/1#.+#.%7+-*BB+2+()#.+#-RS&&@+#STU#"""""""""""#!!D#
\'=/@+#4C#>#M+A*(1)')/)'*(#./#89#'(')',-#.Rk(g,""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!4L#
\'=/@+#4F#>#Z)@/A)/@+#.+#.*((%+1#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!4!#
\'=/@+#4I#>#Z5()H[1+#./#.'1B*1')'&#2%)H*.*-*='6/+#.+#-,#@+AH+@AH+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!43#
\'=/@+#4K#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OAH,B')@+#3P"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!4C#
Figure 29 : Chronologie du processus d’innovation du BM de l’Offre OTI#""""""""""""""""""""""""""""#!4F#
Figure 30 : Représentation du BM de l’Offre OTI à la fin de la période 1#""""""""""""""""""""""""""""""#!4K#
\'=/@+#D!#>#M+B@%1+(),tion du BM de l’Offre OTI à la fin de la période 2#""""""""""""""""""""""""""""""#!DD#
Figure 32 : Représentation du BM de l’Offre OTI à la fin de la période 3#""""""""""""""""""""""""""""""#!DI#
\'=/@+#DD#>#kQ2,'-#.+#B@*1B+A)'*(#A*22+@A',-+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!3L#
\'=/@+#D3#>#kX)@,')#./#1/BB*@)#.+#B@%1+(),)'*(#.+#-RS&&@+#STU#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!3D#
Figure 35 : Représentation du BM de l’Offre OTI à la fin de la période 4#""""""""""""""""""""""""""""""#!3I#
\'=/@+#DF#>#kX)@,')#./#_#8,@*2[)@+#.+1#,AH,)1#.+#A*(1+'-#+(#2,(,=+2+()#`#O4L!I?#B"#4LP#"#!3:#

328
 Table des figures

\'=/@+#DI#>#kX)@,')#.+#-,#B/0-'A,)'*(#1/@#-+1#@%1+,/X#1*A',/X#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!CD#
\'=/@+#DK#>#Z/BB*@)#.+#B@%1+(),)'*(#.+1#*0Y+A)'&1#A*--+A)'&1#4L!I#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!C3#
Figure 39 : Représentation du BM de l’Offre OTI à la fin de la période 5#""""""""""""""""""""""""""""""#!C3#
\'=/@+#3L#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OAH,B')@+#CP"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!CF#
\'=/@+#3!#>#r/')#B@*A%.%1#.+#1+(1+2,<'(=#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!FI#
\'=/@+#34#>#U.+()'&'A,)'*(#.+1#B,))+@(1#.+#sensemaking au cours du développement de l’Offre
STU#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!KD#
\'=/@+#3D#>#J,))+@(#.+#1+(1+2,<'(=#–#Réduction de l’ambiguïté stratégiqu+#""""""""""""""""""""""""""#!KC#
\'=/@+#33#>#J,))+@(#.+#1+(1+2,<'(=#–#Boucle d’enactment du Business Model#""""""""""""""""""""""#!KK#
\'=/@+#3C#>#J,))+@(#.+#1+(1+2,<'(=#–#Boucle d’enactment des tactiques#"""""""""""""""""""""""""""""""#!:4#
\'=/@+#3F#>#J,))+@(#.+#1+(1+2,<'(=#–#NY/1)+2+()#),A)'6/+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!:3#
\'=/@+#3I#>#;+1#6/,)@+#B,))+@(1#.+#1+(1+2,<'(=#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!:I#
\'=/@+#3K#>#89#.+#-RS&&@+#^#-,#&'(#.+#-,#B%@'*.+#!#OA*2B-%)%#,7+A#-+1#%-%2+()1#'2B-'A')+1P#""#4L!#
\'=/@+#3:#>##89#.+#-RS&&@+#^#-,#&'(#.+#-,#B%@'*.+#4#OA*2B-%)%#,7+A#-+1#%-%2+()1#'2B-'A')+1P#"#4L4#
\'=/@+#CL#>#89#.+#-RS&&@+#^#-,#&'(#.+#-,#B%@'*.+#D#OA*2B-%)%#,7+A#-+1#%-%2+()1#'2B-'A')+1P#""#4LD#
\'=/@+#C!#>#89#.+#-RS&&@+#^#-,#&'(#.+#-,#B%@'*.+#3#OA*2B-%)%#,7+A#-+1#%-%2+()1#'2B-'A')+1P#""#4LC#
\'=/@+#C4#>#89#.+#-RS&&@+#^#-,#&'(#.+#-,#B%@'*.+#C#OA*2B-%)%#,7+A#-+1#%-%2+()1#'2B-'A')+1P#""#4LF#
\'=/@+#CD#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OAH,B')@+#FP"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4!!#
\'=/@+#C3#>#9,)@'A+#.+1#'2B,A)1#.+1#%B'1*.+1#.+#1+(1+0@+,<'(=#1/@#-+#89*)'#""""""""""""""""""""""""#443#
\'=/@+#CC#>#kX)@,')#.+#-R+Q2,'-#.+#B@*1B+A)'*(#A*22+@A',-+#B*/@#-RS&&@+#STU#"""""""""""""""""""""""#4DC#
\'=/@+#CF#>#Z5()H[1+#.+1#+&&+)1#.+#-R,20'=/W)%#.,(1#-+#B@*A+11/1#.R'((*7,)'*(#./#89*)'#""""""#43D#
\'=/@+#CI#>#Z5()H[1+#+)#,@)'A/-,)'*(#.+1#)@*'1#('7+,/X#.+#@%1/-),)1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#43I#
\'=/@+#CK#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OB,@)'+#DP#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#43:#
\'=/@+#C:#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OAH,B')@+#IP"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4CL#
\'=/@+#FL#>#$5(,2'6/+#A5A-'6/+#+()@+#89#+)#),A)'6/+1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4F3#
\'=/@+#F!#>#Z')/,)'*(1#.+#@%7'1'*(#.+#-,#A*H%@+(A+#./#89#*/#.+#-,#-*='6/+#.+1#),A)'6/+1#*/#
.%7+-*BB+2+()#.+#89#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4FK#
\'=/@+# F4# ># J@*A+11/1# .R,@)'A/-,)'*(# +()@+# 1+(1+2,<'(=# +)# 1+(1+='7'(=# –# ,.,B)%# .+# ]'*',# +)#
VH'))'B+..'#O!::!P""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4ID#
\'=/@+#FD#>#J@*A+11/1#.R,@)'A/-,)'*(#+()@+#1+(1+2,<'(=#+)#1+(1+='7'(=#.,(1#-+#A,1#.R,20'=/W)%#
.%-'0%@%+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4I3#
Figure 64 : Processus d’enactment de l’ambiguïté#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4II#
Figure 65 : Processus de développement client pour le développement d’un nouveau BM –#
adapté d’Osterwalder et al. O4L!3P#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4KL#
Figure 66 : Enchaînement logique des patterns de sensemaking suggéré pour l’innovation de
89#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4K4#
Figure 67 : Réponse du journal de bord sibyllique aux critères de qualité et enjeux d’une
@+AH+@AH+#+(#'22+@1'*(#^#*@'+(),)'*(#B*1)QB*1')'7'1)+#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4K:#
\'=/@+#FK#>#J-,(#.R,7,(A+2+()#.+#-,#)H[1+#OA*(A-/1'*(P#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#4:4#
#

329
 Table des tableaux

'+LV")S"()'+LV"+Th)
T,0-+,/#!#>#J+@1B+A)'7+1#./#89#1+-*(#9,11,#+)#,-"#O4L!IP#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4C#
T,0-+,/#4#>#V*2B,@,'1*(#+()@+#-’,BB@*AH+#1)@,)é='6/+#+)#-’,BB@*AH+#0/1'(+11#2*.+-#O9*5*(?#
4L!!#B":LP#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""4K#
T,0-+,/#D#>#9/-)'A')%#.+1#)+@2+1#B*/@#%7*6/+@#/(#AH,(=+2+()#.+#89#OZ,+0'#+)#,-"?#4L!IP#"""DL#
Tableau 4 : Sélection de définitions de l’innovation de BM dans la littérature#""""""""""""""""""""""""""D4#
Tableau 5 : Typologie des phénomènes d’innovation de BM O\*11#e#Z,+0'?#4L!IP"""""""""""""""""""DD#
Tableau 6 : Mobilisation d’autres concepts théoriques dans le cadre d’une recherche sur les
.5(,2'6/+1#.+#89#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""3!#
Tableau 7 : Travaux sur le processus d’innovation de BM révélant le rôle des interactions entre
-+1#,A)+/@1#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""F3#
T,0-+,/#K#>#Z*/1Qsystèmes d’appartenance des éléments du BM#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""K3#
Tableau 9 : Rôles du chercheur au sein de l’organisation pendant la période d’immersion#""""KK#
T,0-+,/#!L#>#NA)'*(1#+(#&,7+/@#.+1#15(+@='+1#@+AH+@AH+QB@,)'6/+#,/#A*/@1#.+#-,#@+AH+@AH+#":4#
T,0-+,/# !!# ># M%B*(1+1# ,/X# +(Y+/X# 2%)H*.*-*='6/es par l’utilisation du journal de bord
1'05--'6/+#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!LL#
T,0-+,/#!4#>#a7[(+2+()1#,5,()#&,')#-R*0Y+)#.R/(#+(@+='1)@+2+()#,/.'*#""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!L!#
T,0-+,/#!D#>#M+A+(1'*(#.+1#+()@+)'+(1#@%,-'1%1#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!LD#
Tableau 14 : Synthèse des données collectées et utilisation envisagée dans l’analyse#"""""""""""#!LC#
T,0-+,/#!C#>#]@'--+#.+#A*.,=+#1+-*(#-+1#)@,7,/X#.+#V,1,.+1/1Q9,1,(+--#+)#M'A,@)#O4L!LP#"""#!LK#
T,0-+,/#!F>#]@'--+#.R,(,-51+#.+1#.*((%+1#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!!L#
Tableau 17 : Synthèse du protocole d’analyse des données#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!44#
T,0-+,/#!K#>#N(,-51+#.+1#'()+@,A)'*(1#A-%1#./#.%7+-*BB+2+()#.+#-RS&&@+#STU#"""""""""""""""""""""""#!CK#
Tableau 19 : Impact des types d’interaction dans le processus d’innovation du BM#"""""""""""""#!FF#
T,0-+,/#4L#>#U--/1)@,)'*(1#./#B@*A%.%#.+#_#J@%1+()+@#-+#89#`#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!FK#
T,0-+,/#4!#>#U--/1)@,)'*(1#./#B@*A%.%#.+#_#N.,B),)'*(#^#-R+(7'@*((+2+()#`#""""""""""""""""""""""""""#!IL#
T,0-+,/# 44# ># U--/1)@,)'*(1# ./# B@*A%.%# .+# _#V*(7+@=+(A+# .+1# @+B@%1+(),)'*(1# '()+@(+1# ./########
89#`#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!I!#
T,0-+,/#4D#>#U--/1)@,)'*(1#./#B@*A%.%#.+#_#NY/1)+2+()#./#89#`""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!I4#
T,0-+,/#43#>#U--/1)@,)'*(1#./#B@*A%.%#.+#_#SB%@,)'*((,-'1,)'*(#./#89#+(#),A)'6/+1#`#""""""""#!I3#
T,0-+,/#4C#>#U--/1)@,)'*(1#./#B@*A%.%#.+#_#NY/1)+2+()#),A)'6/+#`#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!IF#
T,0-+,/#4F#>#U--/1)@,)'*(1#./#B@*A%.%#.+#_#J@%1+(),)'*(#.+#-R*&&@+#`#"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!IK#
T,0-+,/#4I#>#U--/1)@,)'*(1#./#B@*A%.%#.+#_#T@,(1&+@)#.+1#'(.'A+1#`#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!I:#
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330
 Table des tableaux

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331
 Table des vignettes

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332
 Table des annexes

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Annexe 2 : Description des acteurs impliqués dans le développement de l’Offre OTI#""""""""#DD:#

333
 Annexes

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Date : 21/07/2016
Lieux : Bureau Enza rue Scheffer
Participants : François, Jean, Agathe, Christine, Alexis
Sujet : Session de travail sur l’Offre OTI
Durée : 4 heures

ANTICIPATIONS
La combinaison des échanges précédents (session du 30/05) avec la littérature académique
nous permet également de formuler des anticipations quant au déroulé de la prochaine
session, sur plusieurs points distincts :
- Quant au type de changements générés selon les différents types d’interactions
(Laszczuk et al., 2016)
La session du 30/05 était une réunion en interne Enza (interaction interne). Les
conséquences / outputs de ces échanges – qui seront repris / retravaillé / rediscuté
dans la session à venir - devraient donc correspondre à des ajustements tactiques,
mais de changements du BM.
- Cependant des changements inhérents au BM ont été évoqués - notamment par
rapport à la proposition de l’Offre OTI pour le client ou au modèle de pricing.
! En cas d’une modification de tels éléments, le principe de cohérence interne
du BM (Morris et al., 2005 ; Lecocq et al., 2006) induit un alignement des
autres aspects du BM suite à la modification.
! La notion de cohérence interne du BM (Moyon, 2011) :
§ Est cruciale puisqu’elle est un facteur de la performance d’un BM
§ L’évaluation de cette cohérence est à l’initiative des managers
è en cas de modification du BM, l’évaluation de la cohérence interne
du BM devrait donc être réalisée par François et BM qui incarnent le
management sur ce projet.
§ Les frameworks de construction d’un BM (e.g. Osterwalder et
Pigneur, 2010) représentent des supports qui permettent de favoriser
l’appréhension de la notion de cohérence interne du BM.
à dans le cas de l’Offre OTI, aucun de ces frameworks n’est employé,
il sera donc intéressant d’observer les mécanismes d’évaluation de la
cohérence interne.
- Le point précédent renvoi plus globalement aux mécanismes de « raisonnement » des
acteurs : la manière dont les acteurs raisonnent, appréhendent les situations et
prennent des décisions / agissent
! On peut se reporter à la notion de schémas cognitifs (Bougon et al., 1977)
permettant de comprendre les mécanismes de construction de sens des acteurs
à notion de sensemaking (Weick, 1995). Parmi les éléments supports à la
construction de sens on retrouve les expériences similaires antérieures
auxquelles vont se référer les acteurs pour interpréter les situations actuelles
(Guilmot et Vas, 2012).
à on peut donc s’attendre à ce que les acteurs, dans le processus de

334
 Annexes

construction de sens pour l’évaluation de la cohérence interne du BM,

mobilisent, raisonnent sur la base d’expériences similaires antérieures.
! « le poids » des schémas cognitifs des managers est d’autant plus souligné
(Barr et al., 1992) à par conséquent, les raisonnements de François et BM
devraient être prédominants.

COMPTE-RENDU
Le vif du sujet est abordé dès le début de la réunion avec la prise de parole de François pour
une remise dans le contexte. Il nous explique avoir déjeuné à ce propos avec Jean (qui
acquiesce) pour identifier les axes de travail. Ils ont dressé un agenda de la séance […]

Nous revenons sur le sujet de la mise en marché affichée comme la priorité. À ce propos,
François réalise une rapide rétrospective des actions tentées et des leçons à en tirer. Pour lui
si ces actions se sont révélées infructueuses, elles ont en revanche contribuées à notre
compréhension du marché, notamment sa difficulté de pénétration avec des offres
alternatives aux approches traditionnelles du conseil […] l’un des challenges de notre travail
sur cette offre est de « prôner » des approches différentes et dans cette tendance de faire
connaître l’offre OTI auprès de clients potentiels directs, mais aussi d’interlocuteurs relais
(groupes d’intérêts, chambres de commerces et d’industrie, etc.) […] Dans ce même objectif,
et comme premières actions commerciales, les discussions avec des clients pour recueillir
leurs feedbacks sont confirmées comme des moments privilégiés à multiplier. […]
Élément central de notre réflexion, nous revenons sur la vision qu’ont les OTI des prestations
et cabinets de conseil et essayons d’identifier quels sont les sujets, les approches susceptibles
de les séduire :
- Jean et François se fondent sur leurs expériences passées respectives auprès d’OTI,
soit des missions de conseil par le passé, soit des conversations avec des
dirigeants/top managers de ces organisations. C’est a priori dans le modèle même des
grands acteurs du conseil que ces organisations ne s’y retrouvent pas.
- Jean et François étant eux-mêmes issus de grandes entreprises du conseil ils
identifient rapidement les points qui ne conviennent pas et sur lesquels il faut se
différencier, voir même faire rupture.
[…]

En reprenant les notes de la précédente réunion avec les autres consultants Enza, nous avons
capitalisé sur les échanges riches de ce jour-là […] une nouvelle approche de l’offre OTI
émerge, apportant une double réponse : en termes de contenu (de la prestation proposée),
mais une réponse à la problématique de la mise en marché. […] cette nouvelle configuration
de l’offre la modifie en profondeur et vient la positionner réellement comme une approche
alternative aux approches traditionnelles du conseil en management. Si cette nouvelle
approche pourra capitaliser sur le travail effectué par le passé (notamment la méthodologie et
les outils de la démarche), elle nécessite malgré tout certains ajustements. […] Les ressources
représentent également un point à aligner en conséquence. CH et moi soulignons que cette
approche nécessite des profils d’expérience, nous ne nous sentirions pas légitimes pour ce
type d’interventions. Ces dernières sont plus taillées pour des profils comme ceux de Jean et
François. Ces derniers sont d’accord que dans cette nouvelle configuration, les ressources
sont à adapter […]

[…] À partir d’un moment de la discussion, pour faciliter son explication, Jean s’est levé et a
commencé à schématiser son propos (voir photos archivées). La suite des échanges a généré

335
 Annexes

un enrichissement progressif de ces visuels qui sont vite devenus clés pour la structuration du
raisonnement. Cela a notamment permis de « suivre » plus aisément l’évolution de notre
réflexion, de « tester » des pistes par la suite abandonnées ou approfondies. […]

ÉCARTS ET ANALYSES
François et Jean ont tout de suite pris le leadership de la réunion. Leur investissement à
l’instant t dans le sujet à tout de suite ‘donner le la’ à la session et leurs initiatives (de
cadrage des objectifs, d’initiation de la réflexion, etc.) ont permis 1. De motiver le groupe, 2.
d’enclencher un processus de sensemaking collectif autour des objectifs et éléments de
réflexions (= le taf fait jusqu’ici). On retrouve ici un point souligné par la littérature
académique sur le rôle déterminant du management en termes de leadership (Isabella, 1990 ;
Greenberg, 1995 ; Schein, 1983). Ce point d’analyse n’a que plus de résonnance lorsqu’on
compare avec d’autres sessions de travail où leur leadership s’est moins, si ce n’est pas,
exprimé.

‘L’obsession’ du sujet du GtM rappelle/souligne la relation clé entre les individus qui
composent l’organisation et l’environnement de l’organisation (dont font partie les clients et
donc le marché auquel l’offre s’adresse) à (Kiesler & Sproull, 1982; Kurtz & Snowden,
2003). Si la conception de l’offre se fonde sur la perception et l’analyse de l’environnement
par les acteurs (voir ci-dessous autre point sur les modifications sur BM de l’offre), ici
l’introduction de l’offre dans l’environnement (via des tactiques de GtM) illustre une
‘volonté’ de modification de l’environnement (par la proposition d’une nouvelle offre sur ce
marché) à on retrouve ici le concept d’enactment (Weick, 1988 ; 1995).

Je remarque que notre réflexion se structure, s’appuie, avance sur la base d’illustrations et
d’exemples issus d’expériences de chacun. Des expériences communes à plusieurs individus
autour de la table – par exemple certaines expériences du travail sur l’offre OTI (tentatives de
phoning commercial par ex) – ou non – pour nous expliquer et « crédibiliser » / « légitimer »
ses ‘idées’, Jean mobilise très rapidement des exemples et illustrations de ses expériences
missions personnelles ou même d’anecdotes, ‘d’histoires’ qu’on lui a rapportées.
- d’une part, ces illustrations sont à l’origine de la structuration de la pensée des acteurs : les
acteurs s’appuient sur ces expériences et illustrations pour fonder leurs façons d’analyser les
choses à On retrouve bien ici la notion de ‘schémas cognitifs’ de la littérature académiques
(Bartunek, 1984 ; Barr & al., 1992) qui agissent comme des ‘templates’ de raisonnement
pour les acteurs. Ces schémas ne concernent pas uniquement les raisonnements relatifs à
l’évaluation de la cohérence interne du Jean, mais structurent de manière générale la
réflexion.
- ensuite, elles représentent un support pour la création de sens des acteurs pour avancer dans
leur réflexion. Ces expériences et illustrations vont être interprétées par le groupe et ainsi
‘alimenter’ le processus de sensemaking qui mène à l’action – ici : construire l’offre OTI /
prendre des décisions quant à elle. On retrouve ici la perspective interactionniste du
sensemaking (Weick, 1995)
- ces illustrations et expériences permettent de « valider », « confirmer », « légitimer »,
« crédibiliser » une idée, une conviction auprès du groupe à en quelque sorte, la
mobilisation de ces expériences dans ce but est assimilable à une pratique de sensegiving
(Maitlis & Lawrence, 2007).
- enfin, le rôle clé joué par Jean et François dans la structuration de la réflexion confirme une
certaine prédominance des schémas cognitifs des managers mis en avant par la littérature
(Barr et al., 1992). Cette observation est à remettre dans son contexte puisque les acteurs

336
 Annexes

présents autour de la table (jeunes consultants et consultants très seniors) ont peut-être
accentué le phénomène.

La séance de travail a généré des modifications quant au BM de l’Offre […] de telles

évolutions viennent discuter les mécanismes d’évolution d’un BM identifiés par Laszczuk &
Garreau (2016), car c’est une interaction interne (entre consultants Enza) qui en est à
l’origine. […] Les ajustements envisagés suite aux modifications du BM de l’offre illustrent
le principe de cohérence interne du BM (e.g. Morris et al., 2005). […] Ce point est d’autant
plus intéressant que comme annoncé ci-dessus aucun framework du BM n’est mobilisé dans
le cadre de la réflexion sur l’offre OTI, les ajustements ont été envisagés naturellement dans
le cours des interactions.

Supports à la réflexion :
Le point précédent amène à une autre réflexion quant à cette session de travail : l’interaction
avec le matériel (ici le paper board) a permis de fournir un support à la réflexion et au
processus de sensemaking de l’équipe : réalisation de schémas, tableaux, etc. On a retrouvé
au sein de cette session des dynamiques/méthodes que nous appliquons sur nos missions
donc qui « nous parlaient » et qui sont dynamisantes. Plusieurs d’entre nous se sont succédé
au paper au cours de la réunion pouvant ainsi partager nos idées, points de vue et
interrogations (voir docs associés). Cet aspect de facilitation du processus de construction de
sens grâce à un matériel a été mis en relief dans certains travaux de recherche (e.g. Stigliani
et Ravasi, 2012).

Ces approches de l’Offre ont émergé d’une problématique de Go-to-Market : à qui s’adresser
pour vendre cette Offre ? Comment crédibiliser / valoriser cette offre ? Comment faire ‘tilt’
auprès d’un prospect avec cette offre ? C’est donc la confrontation à l’environnement puis
l’interprétation par les membres de l’équipe des éléments issus de ces confrontations qui sont
à l’origine d’évolution du BM de l’Offre OTI.
Outre l’illustration des schémas cognitifs des acteurs, on retrouve ici les 2 premières étapes
du processus évoqué par Daft et Weick pour étudier les mécanismes d’interprétation (Daft &
Weick, 1984, p. 286) : 1. Scanning (collecte des data sur l’environnement) à 2.
Interprétation (donner du sens aux données).
La troisième étape est « Learning » (actions taken) qui correspond finalement aux
modifications, évolutions du BM de l’offre.
En étape 2. Interprétation : les mécanismes d’interprétations des acteurs se fondent sur de
nombreux éléments (notamment les ‘schémas cognitifs’ évoqués ci-avant) dont des éléments
du métier de consultant et de l’activité de conseil ‘classique’ qui correspondent au BM
original d’Enza. Le ‘premier’ BM d’Enza a donc un impact/influence sur le développement
de celui de l’offre OTI via les mécanismes d’interprétation des acteurs.

REFLEXIVITE
Éléments d’observations futurs :
- afin d’approfondir/confirmer la notion d’enactment dans le contexte de l’offre OTI, je
note d’être attentif à « l’impact » de l’offre OTI sur l’environnement suite à sa
présentation à des clients, la réalisation de missions, etc. Regarder si l’introduction
d’une telle offre sur le marché du conseil génère :

337
 Annexes

! une modification des comportements, avis ou attentes des OTI quant aux
prestations de conseil ?
! des réactions de la concurrence : si des concurrents développent des offres
similaires pour ce segment de marché ?
- de la même manière, lors des prochains évènements (réunions notamment) autour de
l’offre OTI je note de systématiquement prêter attention (prise de notes) quant aux
supports (matériels notamment) de la réflexion. Ces éléments contribuent à
appréhension des mécanismes de sensemaking de l’équipe.

Le travail sur l’offre OTI contribue à identifier d’autres sujets sur lesquels je souhaiterais
faire des recherches après le travail doctoral. Cette session de travail contribue à mon intérêt
et mon questionnement autour des mécanismes à l’œuvre dans le cadre des démarches
commerciales de prestations de conseil. Les prestations de conseil sont des produits assez
‘spéciaux’ : immatériels, personnalisables, inhérents à d’autres individus… Les consultants
font souvent l’exercice de se projeter à la place du client, trouver des informations sur sa
manière de raisonner, de percevoir les choses afin de mieux le cerner et de s’adresser à lui de
manière efficace pour la relation commerciale. Les pratiques de sensegiving mise en œuvre
dans le cadre de ces démarches : présentation des expériences, compréhension et
interprétation des besoins clients, etc. m’intéressent à à garder en mémoire pour la suite.

338
 Annexes

*77&L&'5': Description des acteurs impliqués dans le développement de l’Offre OTI'

&5-3) "12.,C.03,) >5302051)
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339
Résumé Abstract
Cette thèse explore la manière dont les acteurs This study explores how actors develop a new
développent un nouveau business model au sein business model in an established firm. As a
d’une entreprise existante. Reconnu comme une firms’ performance improvement source, new
source de performance pour l’entreprise, le business model development require actor’s
développement de nouveaux business models important efforts for their environment
requiert de profonds efforts des acteurs pour understanding and reinterpretation of value
l’appréhension de leur environnement et la creation, delivery and capture mechanisms.
réinterprétation des mécanismes de création, Consequently, we are interested in how the
livraison et capture de la valeur. Par conséquent, articulation between cognition and action drives
nous nous intéressons à la manière dont the business model innovation process over
l’articulation entre cognition et action guide le time. We adopt a sensemaking perspective to
processus d’innovation de business model. Pour shed light actors’ meaning construction
ce faire, nous adoptons la perspective processes underlying business model
sensemaking afin d’examiner les processus de innovation. We studied a new business model
construction de sens des acteurs qui development process in a management
sous-tendent l’innovation de business model. Ce consulting firm through an ethnographic stance.
travail repose sur une démarche ethnographique Findings show that through various social
pour l’étude du développement d’un nouveau interactions, actors’ construction and
business model au sein d’un cabinet de conseil destruction meaning processes shape business
en management. Les résultats montrent qu’au model innovation. Specific to established firms
travers d’interactions sociales variées, les context, the company’s prevailing activities play
processus de construction et de destruction de an ambivalent role in a new business model
sens des acteurs façonnent l’innovation de development : sometimes favoriting it,
business model. Propres au contexte d’une sometimes hampering it.
entreprise existante, les activités initiales de la
firme jouent un rôle ambivalent dans le
développement d’un nouveau business model :
tantôt le favorisant, tantôt l’entravant.

Mots Clés Keywords

Business Model, Sensemaking, Ethnographie, Business Model, Sensemaking, Ethnography,
Conseil en management Management consulting