Le Lean Startup

Ou :Comment entreprendre sans gaspiller ses ressources ?

Cours pour le master MIOLA

ENSIAS (U.M-V de Rabat)
Pr. M. Nejjar B.
Introduction Générale
Malgré toute la bonne volonté de bien faire et les multiples efforts déployés par les
entrepreneurs, les entreprises ou l’activité entrepreneuriale ne sont jamais à l’abri de l’échec
(la contreperformance) ou même la faillite. En effet, le nombre croissant de PME (petites et
moyennes entreprises) ou startups arrêtant leurs activités après quelque temps de démarrage
(en terme de mois), n’étonne plus. Donc, il est utile de se demander pourquoi les jeunes
entreprises ont plus de probabilité d’échouer que le contraire ?
Souvent, on rétorque à ce type de question, que l’environnement concurrentiel impitoyable
de la PME ne lui donne pas assez de chance de perdurer et de grandir. Certes, cette réponse
reste valable, mais elle ne nous renseigne pas sur la nature de cette concurrence.
D’après des études (E. Ries, 2011), le manque de ressources, surtout financières et
temporelles, le produit conçu, qui ne rencontre pas les besoins des clients et les équipes de
travail, mal formées, sont les faiblesses majeures qui plombent l’envol des PME et startups ou
anéantissent les espoirs de leur réussite.
Partant de là, c’est-à-dire connaissant ces causes d’échec, comment les petites entreprises,
notamment les startups, peuvent-elles procéder afin de se garantir de meilleures chances de
succès ?
Ce cours propose, en vue de répondre à cette question-là, le Lean management, adapté aux
startups. Cette méthode, adopte une progression itérative d’innovation, en gaspillant le peu
de ressources possibles. Dans ce cas, les (jeunes) entrepreneurs se focalisent, essentiellement,
sur les besoins et attentes des futurs clients afin de valider (ou invalider) les étapes de
développement de la startup. Le client a des problèmes, il faut que l’entreprise lui trouve des
solutions, autrement dit, un bien ou service qu’il est prêt à payer. D’après Ash Maurya (2012)
« Running Lean is a systematic process for iterating from plan A to plan that works, before
running out of resources”. Cette citation résume bien l’esprit Lean startup.
Par ailleurs, il faut reconnaitre que le management d’une startup, qui aspire à se développer,
est différent de celui d’une grande entreprise déjà bien installée sur son marché et
connaissant ses clients et concurrents.
Ce cours sera divisé en quatre chapitres. Le premier, traitera des concepts d’entrepreneuriat
et des raisons d’échec des jeunes entreprises. Le second, abordera la raison d’être du Lean
startup et de ses principes fondateurs. Le troisième, proposera le Lean Canvas et le Minimum

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Viable Product (MVP) comme modèle d’affaires pour une startup. Le quatrième, et dernier
chapitre, parlera de l’exécution du business plan de la startup et son passage à l’échelle.

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Chapitre 1. Les contraintes de l’entrepreneuriat

Le domaine de l’entrepreneuriat regorge de difficultés et risques, ce qui prolonge la liste des

raisons de l’échec de l’entreprise, en général, et des PME et startups , en particulier.
1. Définitions
1.1 Qu’est-ce une entreprise ?
L’entreprise est une entité économique qui combine optimalement des ressources
(financières, humaines et techniques) afin de réaliser des biens et services marchands offerts
sur un marché concurrentiel. La finalité de l’entreprise est d’atteindre un maximum de profit
en développant un avantage compétitif durable.
Cette définition, selon une logique économique, ne prend pas en considération la forme
juridique que peut prendre une entreprise, ni même le style de management de sa direction.
1.2. Qu’est-ce qu’une petite entreprise ?
Les caractéristiques d’une petite entreprise sont les suivantes :
- Gestion indépendante ;
- Capital apporté par le propriétaire-créateur ;
- Rayon d’action essentiellement local ;
- Taille relativement réduite (effectif et chiffre d’affaires).
Donc, une entreprise dite de petite taille, c’est lorsque son propriétaire entretient un lien
direct et personnel avec l’ensemble des salariés (sans hiérarchie). Ce propriétaire en est le
gestionnaire principal. Lorsque l’entreprise emploie moins de 10 personnes prend le nom de
TPE (Toute Petite Entreprise) et dans le cas de moins de 250 personnes, elle prend le nom de
PME (Petite et Moyenne Entreprise).
Les TPE et PME, au Maroc, constituent la majeure partie de l’ensemble des entreprises du
pays. C’est aussi le cas à travers le monde.

1.3. Qu’est-ce qu’une startup ?

Selon S. Blank & B. Dorf (2013a), une startup est « une organisation temporaire à la recherche
d’un business model industrialisable, rentable et permettant la croissance ». Elle a comme
vocation de devenir une entreprise pérenne.
Pour E. Ries (2011, p. 20), le but d’une startup est de « comprendre aussi vite que possible la
bonne chose à créer, la chose que les clients veulent et vont payer ». Le même auteur ajoute

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que la startup est aussi « une institution humaine destinée à créer un nouveau produit ou
service dans un environnement extrêmement incertain ».
1.4. Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ?
La définition du concept entrepreneuriat ne fait pas l’unanimité parmi la communauté
scientifique, du fait de son caractère multidisciplinaire et évolutif qui lui est inhérent.
L’entrepreneuriat peut-être défini comme « une action humaine pour entreprendre en vue de
générer de la valeur via la création ou le développement d’une activité économique identifiant
et exploitant de nouveaux produits, de nouveaux procédés ou de nouveaux marchés ».
Donc, il est possible de dégager cinq formes générales d’entrepreneuriat : création pure
d’entreprises, essaimage, reprise d’entreprises, développement et croissance d’une
entreprise et intrapreneuriat.
Après la précision de ces concepts, nous pouvons poser cette question : est-il possible
d’entreprendre sans difficultés ou échecs ? La réponse à cette question sera esquissée dans
les chapitres suivants. Pour l’instant, voyons les raisons derrière l’échec des petites
entreprises.
2. Les raisons de l’échec des PME et Startups
Les startups opèrent dans un environnement très risqué et hautement incertain, d’où
l’incapacité de prédire le futur et d’avoir une stratégie de développement maîtrisée.
Généralement, les startups encourent des risques traditionnels et communs à toutes les
entreprises, quelle que soit la taille de celles-ci, à savoir les risques financiers, compétitifs, de
management, légaux ou encore systémiques (de marché) (Hirai, 2014). Cependant, en
particulier, voici les raisons d’échec des startups selon un ordre d’importance décroissant :
- Le manque de demande, l’offre ne correspond pas aux besoins des clients (30% des
cas),
- Le manque de financement (25% des cas),
- Une équipe inappropriée, avec un manque d’expérience, de motivation et de
compétences (23% des cas),
- Une concurrence trop rude, avec des prix et coûts bas (18% des cas),
- Un mauvais produit, avec des défauts de qualité (18% des cas),
- Une absence d’un modèle commercial (15% des cas),
- Un mauvais marketing, avec une mauvaise campagne publicitaire (14% des cas),
- La négligence du client, pas de service après-vente ou d’enquête de satisfaction (14%),

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 - Un mauvais timing, arriver trop tôt ou tard sur le marché (13% des cas).
Étant données ces difficultés, comment peut-on réduire les risques d’échec ?
Depuis quelques années déjà (à partir de 2012), la démarche Lean Startup rencontre un succès
croissant parmi les jeunes entrepreneurs. En effet, suivre une démarche Lean Startup permet
d’augmenter les chances d’avoir des clients pour son produit/service et de réduire les risques
d’échec. C’est, d’ailleurs, l’hypothèse retenue dans ce cours.

3. Startups vs grandes entreprises

La startup constitue la première phase de création d’une entreprise. Le recours à l’expression
startup désigne bien qu’au démarrage de l’activité entrepreneuriale, ni le problème des
clients, ni celui de la solution pour les satisfaire ne sont connus. A contrario, une grande
entreprise, bien installée sur son marché et connaissant ses concurrents, a passé avec succès
les étapes de conception, de développement, de test et de lancement du produit (voir la figure
n°1).
Figure n°1, Le modèle traditionnel de développement des produits

Conception Développement Test du Lancement

du produit du produit produit du produit

Ce modèle est inapproprié pour la startup, car il demande du temps pour sa mise en-œuvre
ainsi que des ressources énormes, que la startup n’en dispose pas. D’où le Lean management,
ce sera le contenu du chapitre suivant.

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Chapitre 2. Le Lean Startup : pourquoi et comment ?

1. Historique du mot Lean

Le terme Lean Startup a été utilisé pour la première fois par Eric Ries (The Lean Startup, 2011).
A l’origine, le mot Lean renvoie aux principes de Lean Manufacturing, théorie managériale
développée au Japon avec le « Système de production de Toyota » dans les années 70, afin
d’améliorer les chaînes de production automobiles.
Effectivement, le « Toyota Production System », ou le système de management nommé
« Toyota way », repose sur cinq valeurs :
- Genchi Genbutsu, trouver l’origine du problème et le résoudre,
- Kaizen, l’amélioration continue,
- Challenge, trouver continuellement de nouvelles idées,
- Respect, un bon environnement de travail des salariés,
- Travail d’équipes, favoriser le succès collectif.
Globalement, le Lean management est la participation de l’ensemble des employés d’une
entreprise à la lutte contre le gaspillage tout en chassant ce qui engendre de la « non-valeur
ajoutée ». Il existe sept formes de gaspillage à bannir :
- La surproduction
- Les délais d’attente
- Les activités de manutention et de transport
- Les traitements inadéquats
- Les stocks inutiles
- Les mouvements inutiles
- Les défauts de fabrication.
E. Ries a appliqué les principes du Lean management aux startups pour permettre à celles-ci
de mener son processus d’innovation sans gaspillage.

2. Le pourquoi du Lean Startup

Le Lean Startup est « une nouvelle façon de développer des nouveaux produits en mettant
l’accent sur des itérations rapides, la compréhension du client, une grande vision jumelée
d’une grande ambition, tout cela en même temps » (E. Ries, 2011, p. 20).

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Cette démarche montre que l’apprentissage par l’expérimentation est l’unique moyen de
découvrir si les hypothèses que l’on a retenues sont bonnes. Il s’agit de faire des expériences
afin de déterminer quelles hypothèses faut-il retenir ou abandonner, suivant l’impulsion de
l’entrepreneur. Ces expériences ont comme objectif final de découvrir s’il est possible de créer
un « business model » viable autour de cette vision.
Enfin, E . Ries (2011) définit le Lean Startup comme « a term which represents a synthesis of
customer development, Agile software methodologies, and lean (as in the Toyota Production
System) practices”. Et, dans le même sens, le Running Lean, expression formulée par A.
Maurya (2012), « is a systematic process for iterating from Plan A to plan that works, before
running out of resources”.
3. Optimisation de l’apprentissage par l’expérimentation
Suivre le Lean startup permet de ne pas gaspiller ses ressources clés, qui sont :le temps,
l’argent et l’effort. De surcroît, il faut s’efforcer d’optimiser la ressource la plus précieuse,
c’est-à-dire le temps. D’où la question de l’optimisation de l’apprentissage (voir figure n°2),
l’économie du temps se réalise par la multiplication d’expériences (tester les hypothèses) afin
d’apprendre vite.
Figure n°2, Représentation de la boucle d’apprentissage optimal

Source : Maurya (2012, p. 60)

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En plus, afin de réussir à trouver le plan qui fonctionne en gaspillant le moins de ressources, il
faut obligatoirement combiner et maximiser trois éléments conduisant à l’apprentissage
optimal : la vitesse (speed), l’apprentissage (learn) et le focus.
4. Les principes du Lean Startup
Ries (2011) a posé cinq principes à suivre pouvant garantir le succès d’une démarche Lean
Startup.
4.1. Les entreprises sont partout
Ce premier principe informe que n’importe quelle personne peut devenir entrepreneure,
aussi bien par des personnes désireuses de lancer une petite entreprise que par des
intrapreneurs au sein d’une grande entreprise voulant relancer l’entreprise par l’innovation.
En outre, le Lean Startup n’exclut aucun secteur d’activité, même si, au début, il fut consacré
aux entreprises du web/mobile et de la haute technologie.
4.2. L’entrepreneuriat est une science de management
Une startup peut-être représentée par une pyramide à trois niveaux (voir figure n°3).
Figure n°3, Les trois niveaux d’une startup
Source : Maurya (2012)

A la base de la pyramide, il y a la vision (why) de l’entrepreneur, qui a pour but de fonder une
entreprise à succès. Après, les startups échafaudent une stratégie (how), qui se compose d’un
business model, d’idées relatives au marché et à la concurrence. Enfin, vient le produit/service
(what), qui concrétise la stratégie.
Donc, le management d’une startup se veut différent, car dans une haute incertitude, de celui
d’une grande entreprise ayant un marché bien constitué, c’est ce que montre le tableau (n°1)
suivant :

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 Tableau n°1, Différences entre le modèle Lean et le modèle classique

Modèle lean Modèle classique

Stratégie

- Modèle d’affaires
- Fondée sur les hypothèses
- Business Plan
- Fondée sur l’implémentation
Processus de nouveau produit

- Développement par la clientèle

- Management de produit
- Sortir du bureau et tester ses hypothèses
- Plan étapes par étapes
Ingénierie

- Développement Agile - Développement Agile ou développement en cascade

- Créer le produit de manière itérative et - Créer le produit de manière itérative ou après avoir
incrémentale déterminé pleinement le produit avant de le créer

Organisation

- Équipe de Développement par la clientèle ou de

- Départements par fonction
développement Agile
- Employé engagé pour l’expérience et la capacité
- Employé engagé pour l’apprentissage, la
d’exécution
souplesse et la vitesse

Rapports financiers
- Indicateurs qui comptent
- Comptabilité
- Coût d’acquisition client, valeur du cycle de vie du
- Bilan, Pertes et profits, Tableau de flux de trésorerie
client, viralité, taux de résiliation

Échec
- Exception
- Attendu - Résolu avec des licenciements
- Résolu en itérant sur les idées et en pivotant

Vitesse
- Mesurée
- Rapide - Opère sur des données complètes
- Opère sur des données plus ou moins bonnes

Source : Adapté de Blank (2013b, p. 7)

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 4.3. Les enseignements validés

Vers la voie de la création d’une entreprise pérenne, viable, il faut savoir conduire
fréquemment des expériences en vue de tester ses hypothèses envisageant le lancement du
produit, par validation ou invalidation. Donc, il faut accepter que les hypothèses peuvent-être
erronées et que l’échec , sans toutefois risquer la vie de la startup, fait partie de
l’entrepreneuriat Lean (« if you connot fail, you cannot learn »). « Échouer rapidement avant
qu’il ne soit trop tard », c’est-à-dire avoir engagé trop de ressources pour faire marche arrière.

4.4. La boucle construire-mesurer-apprendre

La boucle construire-mesurer-apprendre (voir figure n°4) est au fondement de la démarche

Lean Startup. L’objectif est d’adopter un processus structuré, discipliné et systématique qui
guide toutes les expériences réalisées.

Figure n°4, La boucle construire-mesurer-apprendre

Source : Maurya (2012, p. 12)

Il y a, donc, trois étapes structurantes :

- Construction d’expériences sur la base d’idées et hypothèses établies.

- Le fruit de ces expériences (des produits) est testé auprès des clients afin de mesurer
le ressenti des clients (des feedbacks quantitatifs et qualitatifs).

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 - Les informations (data) recueillies auprès des clients permettent d’apprendre en
validant (persévérer) ou pas (pivoter) ses hypothèses. Ensuite, on ajuste ses
hypothèses et idées pour relancer de nouvelles expériences.

Le challenge du Lean Startup est d’aller le plus vite possible dans cette boucle en vue de valider
ses idées et ainsi apprendre le plus possible.

La startup itère cette boucle jusqu’à avoir trouvé un modèle d’affaires viable (le Minimum
Viable Product, voir chapitre suivant).

4.5. Rendre compte de l’innovation

Une startup se fixe trois objectifs d’apprentissage :

- Les indicateurs de performance

- Le moteur de croissance
- Pivoter ou persévérer.

Afin de mesurer le progrès réaliser sur une base fiable (des faits réels), il faut le mesurer avec
des indicateurs. Il y a deux types d’indicateurs : les actionnables et de complaisance.

o Les indicateurs actionnables, ils permettent d’apprendre sur son environnement.

Mais, pour qu’ils soient fiables, ils doivent être actionnables (cause à effet), accessibles
(les comprendre facilement) et audibles (testés auprès des clients).
o Les indicateurs de complaisance, ce sont des statistiques encourageantes, mais ne
constituent pas la preuve solide d’un progrès ou succès réalisé (par exemple, si les
ventes du produit se portent bien, ce n’est pas un gage d’un succès franc et
irréversible, mais ça doit être pris comme un début encourageant !).

Lors de la phase de recherche d’un business model , il est préférable de se concentrer sur un
seul objectif ou indicateur au moment de mesurer les expériences. Dans le cas contraire, ce
sera difficile à faire.

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 5. Le développement par la clientèle

Pour faire croitre son activité, une Lean Startup se base sur les étapes du « Développement
par la clientèle », processus mis en place par Steve Blank (The four Steps to The Epiphany,
2007). Ces étapes sont en nombre de quatre (voir figure n°5), avec une phase de recherche,
constituée des deux premières étapes, et une phase d’exécution, constituée des deux
dernières étapes.

Figure n°5, Les quatre étapes du développement par la clientèle

Source : Osterwalder & Blank (2010)

a- La découverte de la clientèle (customer discovery), permet de découvrir les problèmes

et les besoins des clients et de tester toutes ses hypothèses.
b- La validation par la clientèle (customer validation), permet de valider le produit auprès
des clients et de développer un modèle de vente pouvant être répliqué.
c- La création de la clientèle (customer creation), met l’accent sur la création et
l’augmentation de la demande des clients.
d- La construction d’entreprise (company building), permet de transiter d’une
organisation basée sur l’apprentissage et la découverte à une entreprise centrée sur
l’exécution.

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La transition de la première phase (de recherche) à la deuxième phase (d’exécution), passe
par la concrétisation du couple Product/Market Fit (adéquation Produit/Marché), représenté
par le trait rouge au milieu.

5.1. Product/Market Fit

Atteindre le Product/Market Fit signifie qu’il y a une adéquation entre le produit et le marché.

On atteint ce Fit lorsque l’on a trouvé assez de preuves que les clients veulent acheter le
produit créé (existence d’un marché pour le produit).

5.2. Mesurer le Fit

Bien que le Fit soit subjectif, il est toutefois possible de le mesurer (par un sondage réduit).
Une avancée réalisée, c’est lorsqu’on retient 40% des utilisateurs actifs (clients), au fil des
semaines qui s’écoulent. En effet, malgré le fait que les ventes soient une forme de validation,
c’est la rétention des utilisateurs qui la prouve (A. Maurya, 2012).

5.3. Avant et après le Product/Market Fit

Il est crucial de savoir si l’on se situe dans la phase de recherche ou dans la phase d’exécution.
Avant le Product/Market Fit, la startup doit se concentrer sur l’apprentissage et les pivots.
Après le product/Market Fit, la startup doit se concentrer sur la croissance et les
optimisations.

Au chapitre ci-après, nous étudierons comment arriver, rapidement, au Product/Market Fit ?

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 Chapitre 3. Le business modèle viable ou vers la réalisation du
Minimum Viable Product (MVP)

Cette phase de recherche permet d’itérer et de tester toutes les hypothèses du business
model en vue d’atteindre le plus rapidement le Product/Market Fit.

1. La découverte de la clientèle

La phase de découverte de la clientèle doit permettre d’atteindre le Problem/Solution Fit (voir

figure n°6).

Figure n°6, Découverte de la clientèle

Source : Osterwalder & Blank (2010)

L’objectif est de parvenir très rapidement à une version non-terminée du produit afin de la
confronter au marché et voir si cela intéresse les clients. Cette phase se compose de quatre
étapes successives :

a- Exposer ses hypothèses

b- Comprendre le problème
c- Tester la solution
d- Pivoter ou persévérer (poursuivre).

Étape 1 : Exposer ses hypothèses (à travers le Lean Canvas)

Dans le but de tester correctement ses hypothèses, il faut d’abord les exposer clairement.
Autrefois, on utilisait le Business Plan ( ou le Plan d’Affaires) pour le faire, mais il est trop rigide
pour une startup.

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Dernièrement, A. Osterwalder, chercheur et entrepreneur suisse, a développé le Business Plan
Canvas (voir en annexe 1). C’est un outil très pratique qui permet de visualiser sur une seule
feuille, son modèle d’affaires. Celui-ci est composé de neuf éléments, essentiels à connaître,
pour bien démarrer son activité d’entrepreneuriat (startup). Ces éléments sont : le produit,
les clients, les canaux de distribution, la création de la demande, le modèle de revenu, les
partenaires, les ressources, l’activité et la structure des coûts.

Maurya A. (2012), spécialiste de Lean startup, sur la base du Business Model Canvas, a conçu
le Lean Canvas qui en est une adaptation évoluée pour les startups (voir en annexe 2).

Étape 2 : Comprendre le problème

Une fois les hypothèses inscrites sur la « feuille » Lean Canvas, il faut vérifier si les problèmes
identifiés correspondent à la réalité des clients. Comment procéder ? Directement, il faut aller
voir les clients potentiels là où ils pourraient être et se renseigner sur leurs besoins
(problèmes). A cet effet, il y a la « carte d’empathie » (voir en annexe 3).

Étape 3 : Tester la solution

Lorsque l’on met en place des expériences permettant de valider ou invalider les hypothèses
et d’apprendre (selon la boucle créer-mesurer-apprendre) sur le marché, on utilise,
généralement, le Produit Minimum Viable ou le M.V.P en anglais (Minimum Viable Product),
à voir en détail dans le point 2.

Étape 4 : Pivoter ou persévérer

La dernière étape de cette découverte est basée sur une décision à prendre : avons-nous
atteint le Problem/Solution Fit, Ou encore, est-ce que les clients sont prêts à payer pour notre
solution de produit ?

Si c’est le cas, la startup peut passer à l’étape suivante du « Développement par la clientèle ».
par contre, si ce n’est pas le cas, il faut itérer le processus avec de nouvelles hypothèses au
point de trouver le Problem/Solution Fit.

Avant de passer à la « validation par la clientèle », voyons maintenant la notion de MVP.

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 2. Le Minimum Viable Product (MVP)

Un MVP est « la version d’un nouveau produit qui permet de collecter la quantité maximum
d’apprentissage avec le moins d’effort » (Cooper & Vlaskovits, 2010). Son objectif est de
commencer le processus d’apprentissage (Ries, 2011).

Le MVP, encore, est cette version du produit qui permet d’effectuer un cycle complet de la
boucle construit-mesure-apprend avec la quantité minimum d’effort et le moins de temps de
développement possible. Contrairement à un prototype ou à un test de concept, un MVP est
conçu non pas seulement pour répondre à des questions de design produit ou à des
problématiques techniques, mais surtout et avant tout , à tester des hypothèses business
fondamentales (voir en annexe 4 un exemple de MVP sur la base de la boucle
d’apprentissage).

Les MVPs se présentent sous différentes formes (voir figure n°7) selon les types de business
et d’informations que l’on veut récolter. Un MVP destiné à tester une application ou un site
Internet ne se présentera pas de la même forme qu’un MVP destiné à la création d’un produit
physique. De plus, on utilise différents MVP à différentes étapes de développement du
produit. Tout au long de la phase de recherche (test des hypothèses), une startup en réalise
beaucoup, suivant le procédé de la boucle d’apprentissage.

Figure n°7, Les différents types de MVP

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Source : Roock (2012)

L’axe horizontal représente le nombre de clients potentiels pouvant être touchés par le MVP
et l’axe vertical représente la fidélité du prototype réalisé. Plus la fidélité du prototype
augmente, plus celui-ci se rapproche du produit final.

3. La validation par la clientèle

Cette phase de validation par la clientèle (voir figure n°8) se concentre sur comment passer
d’un petit nombre de clients à un plus grand nombre.

Figure n°8, La validation par la clientèle

Source : Osterwalder & Blank (2010)

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Cette phase se compose de quatre étapes :

- Se préparer à vendre
- Vendre aux « earlyvangelits »
- Développer son positionnement
- Pivoter ou persévérer

Étape 1 : Se préparer à vendre

En résumé, les fondateurs doivent préparer le positionnement du produit, réaliser des

supports de vente et marketing pour les tests de vente, recruter un sale closer (personne
responsable de la signature des premières ventes aux earlyvangelists), créer un plan de
distribution, optimiser la feuille de route commerciale et créer un Conseil Consultatif
(Advisory Board, un comité d’experts pour assister les fondateurs) (Blank & Dorf, 2013a).

Étape 2 : Vendre aux earlyvangelists

Les earlyvangelists ce sont les clients qui vont adopter très tôt l’innovation apportée par
l’entreprise et vont en parler (positivement) aux autres clients potentiels. Ils sont très
importants pour le lancement du produit-innovation (voir figure n°9), car faciles à convaincre
(ils consomment la nouveauté).

Figure n°9, La courbe de diffusion de l’innovation

Source : Michelle (2012)

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 Étape : Développer son positionnement

A ce niveau, les jeunes entrepreneurs vont pouvoir déterminer quel type de marché ils vont
viser afin de définir en quoi le produit est unique (apporte un plus au client). Il existe différents
types de marchés : marché existant, nouveau marché, une niche, etc.

Étape : Pivoter ou persévérer

Durant cette étape on se pose les questions suivantes : est-ce qu’on a un plan de vente valide,
Est-ce qu’on a compris le cycle ? Est-ce qu’on a eu des commandes qui valident ce plan ? Est-
ce que le modèle financier est fiable ? Et, surtout, avons-nous trouvé le Product/Market Fit ?
(A. Maurya, 2012). Sinon, il faut pivoter.

Qu’en est-il maintenant de la phase d’exécution du modèle d’affaires ainsi établi ?

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Chapitre 4. Exécution du business modèle de la startup : le passage
à l’échelle
Après avoir atteint le Product/Market Fit, le start-upeur doit prendre le chemin de la
croissance et essayer de répliquer son modèle d’affaires à une grande échelle. Entreprendre
ainsi, attirera des investisseurs (financement) à la recherche d’opportunité d’affaires.
1. Les deux phases d’exécution d’un business model
1.1. La création de la clientèle
Dans cette phase, le processus de vente sera accéléré en se basant sur les enseignements
acquis lors de la « Validation par la clientèle », notamment, au niveau commercial et
marketing. Les techniques utilisées durant cette phase vont dépendre exclusivement du type
de marché sur lequel la startup va entrer (Bertholet, 2011). Cette phase dépend du succès des
premières ventes.
1.2. La fondation de l’entreprise
Lors de cette phase, la startup se transforme en une « véritable » entreprise, par
l’amélioration des processus, l’engagement du personnel, la création d’un organigramme et
des équipes de vente, de marketing et le développement des activités. Également, le
développement de la mission et de la culture de l’entreprise.
2. La croissance et le passage à l’échelle
Généralement, pendant ces deux phases, l’accent est mis sur la croissance et la scalabilité de
la startup (extensible et évolutive), c’est-à-dire le potentiel de la startup à multiplier ses
revenus avec un coût incrémental minimum.
La scalabilité d’une startup, c’est sa capacité à reproduire son modèle, à passer à la grande
échelle et, donc, le business model est viable (voir figure n°10).
La question cruciale à ce niveau est : comment accélérer la croissance après avoir atteint le
Product/Market Fit ?
Figure n°10, La pyramide de croissance d’une startup

21
 Scale

Optimize

Economics

Promise

Product/Market Fit

Source : Adapté de Ellis (2009)

- Promise, lorsqu’on se base sur un fort Product/Market Fit, l’étape suivante est de
mettre en évidence les bénéfices tirés des earlyvangelists, en vue de toucher d’autres
clients.
- Economics, exécution d’un business model profitable. Il ne faut pas perdre de l’argent
sur chaque client.
- Optimize, il faut optimiser le processus d’acquisition des nouveaux clients de sorte à
le rendre scalable et reproductible.
- Scale, c’est l’envol de la croissance.
2.1. Les différents moteurs de croissance
Une Lean startup a trois moteurs de croissance principaux (Ries, 2011) :
- Un moteur « gluant », il repose sur le taux de fidélisation élevé de la clientèle envers
le produit. La règle est simple, s’il y a plus d’utilisateurs que ceux qui arrêtent de le
faire, le produit va croitre.
- Un moteur viral, il repose sur la transmission de l’information entre les utilisateurs,
une progression rapide (le bouche à oreille).
- Un moteur payant, il repose sur l’augmentation du profit par client ou en abaissant le
coût d’acquisition d’un nouveau client.
2.2. Le financement
Le Product/Market Fit représente le moment opportun pour lever les fonds de financement
(voir figure n°11). En effet, c’est à ce moment-là que les objectifs du fondateur de la startup
et celui de l’investisseur convergent vers la même direction : la croissance de l’entreprise.

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 Figure n°11, Les objectifs avant et après le Product/Market Fit

Source : Maurya (2012)

Après quoi, l’aventure entrepreneuriale de la startup continuera au rythme du marché et du
dynamisme de l’équipe dirigeante.

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Conclusion générale
Devant les difficultés d’entreprendre une jeune entreprise, car opérant dans environnement
extrêmement incertain, le Lean management ou, plus précisément, le Lean startup, peut-être
une démarche pertinente de création d’un nouveau produit, tout en gaspillant le moins de
ressources possibles.
Le Lean startup permet d’apprendre d’optimiser le temps d’apprentissage, en expérimentant
les hypothèses et idées de produit selon la boucle : construire-mesurer-apprendre.
Le Lean startup met le client au centre de ses préoccupations, c’est l’idée de développement
par la clientèle, dont l’objectif final est de trouver le Product/Market Fit. Après quoi, et grâce
à l’outil Lean Canvas, il faut aboutir à un Minimum Viable Product (MVP), un modèle d’affaires
qu’il faudra faire valider auprès des clients.
L’exécution de ce business model tourne autour de l’idée de la croissance de la startup, qui,
entre temps, est devenue une réalité nécessitant une scalabilité ambitieuse. C’est le moment
opportun de lever des fonds pour son financement.
Finalement, le succès d’une startup dépend bien d’une démarche maitrisée, avec une bonne
dose d’agilité.

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Bibliographie (sélective)

Blank, S. G. (2005). The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products
That Win. Foster City, California : [Link].

Blank, S., Dorf, B. (2013a). Le Manuel du créateur de start-up : Etape par étape, bâtissez
une entreprise formidable. Paris : Les Editions Diateino.

Maurya, A. (2012). Running Lean : Iterate from Plan A to a Plan That Works, 2nd edition.
O'Reilly.

Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation
to Create Radically Successful Businesses. New York : Crown Publishing Group.

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Les annexes

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Annexe 1, Business Plan Canvas

source : Business Model Foundry. (2014). The Business Model Generation. Récupéré sur
[Link]

27
Annexe 2, Le Lean Canvas

28
Annexe 3, La carte d’empathie

Source : Gray, D. (2009, 12 novembre). Empathy Map. Gamestorming. Récupéré sur

[Link]

29
Annexe 4, Un exemple de MVP selon la boucle d’apprentissage optimal

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