PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Pour l’obtention du diplôme de licence fondamentale en sciences

économiques

Parcours : ECONOMIE ET GESTION

Sous le thème :

La Gestion de stock : cas de modèle

de WILSON

Préparé par :
Mlle. Salma Rhazoui

Sous la Direction du professeur :

Mr . khalid herradi

Année universitaire : 2023 / 2024

Dédicaces

Je dédie ce mémoire de licence à ma famille, dont le soutien indéfectible a été ma plus

grande source d'inspiration et de motivation.

À mon père, Mohamed Rhazoui, merci pour ta sagesse, tes conseils et ta foi
inébranlable en moi. Ta persévérance et ton travail acharné sont des modèles que je
m'efforce de suivre chaque jour.

À ma mère, Bouchra Chafii, tes encouragements et ton amour inconditionnel m'ont

porté à travers les moments les plus difficiles. Ta présence et tes mots doux ont toujours
su me réconforter et me donner la force de continuer.

À mon frère, Omar Rhazoui, ta camaraderie et ton humour ont été des sources
précieuses de réconfort et de joie. Merci pour ton soutien et ta compréhension tout au
long de ce parcours.

À ma sœur, Malak Rhazoui, ton enthousiasme et ton soutien constant m'ont toujours
motivé à donner le meilleur de moi-même. Merci pour ton affection et ta générosité.

À vous tous, je vous exprime ma profonde gratitude et mon amour. Ce travail est autant

le vôtre que le mien.

Remerciements

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à tous ceux qui ont contribué à la réalisation
de ce mémoire de licence.

Tout d'abord, je remercie chaleureusement l'ensemble du staff administratif de la

Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales (FSJES) d'Ain Sebaa. Votre
efficacité, votre disponibilité et votre soutien ont été essentiels pour faciliter mon
parcours académique. Merci pour votre dévouement et votre professionnalisme.

Je tiens à exprimer ma reconnaissance particulière à mon encadrant, Monsieur Khalid

Herradi. Vos conseils avisés, votre patience et votre expertise ont grandement enrichi
ce travail. Merci de m'avoir guidé et soutenu tout au long de cette aventure académique.
Votre encouragement et votre mentorat ont été inestimables.

Enfin, je remercie le doyen de la FSJES d'Ain Sebaa pour son leadership et son
engagement envers l'excellence académique. Votre vision et votre soutien à la
communauté étudiante ont créé un environnement propice à l'apprentissage et à la
réussite.

À tous, je vous adresse mes sincères remerciements pour votre soutien et votre
contribution à la réalisation de ce mémoire.
Résume
Ce mémoire de licence explore la gestion des stocks à travers une analyse théorique et
une étude pratique utilisant le modèle de Wilson, appliqué à une entreprise marocaine
fictive de distribution de produits électroniques, Technologie Maroc.

Dans la première partie, le cadre conceptuel de la gestion des stocks est développé. Les
généralités et les concepts sur la logistique sont d'abord introduits, définissant la
logistique comme l'ensemble des processus visant à assurer la disponibilité des produits
au bon moment et au bon endroit, tout en optimisant les coûts. Un aperçu sur les
entrepôts est ensuite présenté, expliquant leurs types, leurs fonctions, et l'importance de
leur gestion efficace pour maintenir l'efficacité opérationnelle et la satisfaction client.

La première partie aborde également le lean management et le lean warehousing. Le

lean management se concentre sur l'amélioration des processus en éliminant les
gaspillages, réduisant ainsi les coûts et augmentant l'efficacité. Les principes et les
outils du lean management appliqués à la gestion des stocks sont explorés. Le lean
warehousing, bien que similaire au lean management, se concentre plus spécifiquement
sur l'optimisation des flux de travail et la réduction des délais. Les applications de ces
concepts dans la gestion des stocks sont examinées pour montrer comment ils peuvent
améliorer l'efficacité opérationnelle.

La deuxième partie du mémoire se concentre sur les aspects pratiques de la gestion des
stocks. Le processus de préparation de commande est détaillé, décrivant les étapes
depuis la réception de la commande jusqu'à l'expédition des produits, et mettant en
avant les meilleures pratiques pour optimiser ce processus. Les méthodes de gestion
des stocks sont également discutées, offrant une perspective sur différentes approches
pour gérer efficacement les inventaires.

Un cas pratique d'application du modèle de Wilson chez Technologie Maroc est ensuite
présenté. La société fictive, spécialisée dans la distribution de produits électroniques
via des canaux en ligne et des magasins physiques à Casablanca, Rabat et Marrakech,
fait face à des défis en matière de gestion des stocks, tels que la variabilité de la
demande, les coûts de stockage élevés, les risques d'obsolescence et les délais de
livraison des fournisseurs internationaux. En appliquant le modèle de Wilson,
Technologie Maroc peut déterminer les quantités de commande optimales et les
moments appropriés pour passer des commandes de réapprovisionnement. Cette
approche permet d'optimiser les niveaux de stock, de réduire les coûts de gestion des
stocks et d'améliorer la satisfaction client.

Le mémoire conclut par une évaluation des résultats obtenus avec l'application du
modèle de Wilson chez Technologie Maroc, soulignant les avantages et les limitations
du modèle dans ce contexte spécifique. Des recommandations sont formulées pour
affiner son application et l'adapter aux besoins spécifiques de l'entreprise, incluant la
mise en place d'indicateurs de performance clés (KPI) pour suivre et améliorer
continuellement la gestion des stocks.
Sommaire
Partie I : aspects théoriques généraux sur la gestion
de stock :

Chapitre l : Cadre conceptuel sur la gestion de stock :

A-généralité et concept sur la logistique

B- Aperçu sur les entrepôts

Chapitre Il : Lean management et Lean warehousing :

A- Lean management

B- Lean warehousing

Partie II : aspects pratique :

Chapitre I : Processus de préparation de commande :

A- Processus de préparation de commande

B- Les méthodes de la gestion de stock

Chapitre Il : Étude de cas sur le Modèle Wilson sur une

entreprise fictive

A - Contexte et description de l'entreprise

B-Application du modèle de Wilson chez Technologie Maroc

Objectifs :
1. Analyser l'impact de l'organisation des activités de la plateforme sur le
processus de préparation des commandes : Cette analyse vise à comprendre
comment l'organisation des activités sur la plateforme logistique influence
l'efficacité du processus de préparation des commandes.

2. Étudier le lien entre la gestion du stock et l'optimisation de la préparation

des commandes : L'objectif est d'examiner comment une gestion efficace des
stocks peut contribuer à optimiser le processus de préparation des commandes,
en minimisant les retards et en assurant la disponibilité des produits.

3. Évaluer l'impact des affectations des zones sur la préparation des

commandes : Cette évaluation vise à comprendre comment l'organisation
spatiale de la plateforme, notamment l'affectation des zones pour le stockage
des produits, influence la rapidité et l'efficacité de la préparation des
commandes.

Introduction :
Dans un monde de plus en plus interconnecté et dynamique, la logistique est devenue
un pilier fondamental pour les entreprises industrielles et commerciales. Elle joue un
rôle crucial dans la chaîne de valeur, de l'approvisionnement en matières premières
jusqu'à la livraison des produits finis aux clients. La logistique englobe une multitude
de processus, dont la gestion des stocks, qui est essentielle pour assurer l'efficacité
opérationnelle et la satisfaction client.

La performance des entreprises dépend en grande partie de leur capacité à gérer

efficacement leurs stocks. Une gestion optimisée des stocks permet non seulement de
répondre aux attentes des clients en termes de disponibilité des produits, mais aussi de
minimiser les coûts associés au stockage et aux commandes. Cela nécessite une
compréhension approfondie des flux physiques et d'information, ainsi que des
compétences spécifiques en logistique.

Le modèle de Wilson, ou modèle de la quantité économique de commande (EOQ), est

l'un des outils les plus utilisés pour optimiser la gestion des stocks. Ce modèle fournit
une méthode simple et efficace pour déterminer la quantité optimale de commande,
minimisant ainsi les coûts totaux de gestion des stocks. Ces coûts comprennent les coûts
de passation de commande, tels que les frais administratifs et de transport, et les coûts
de possession des stocks, comme les frais de stockage et les risques d'obsolescence.

Le modèle de Wilson est basé sur des principes mathématiques qui permettent de
trouver un équilibre entre la fréquence des commandes et les niveaux de stock. En
appliquant ce modèle, les entreprises peuvent éviter les surplus et les ruptures de stock,
tout en réduisant les coûts logistiques. Ce modèle est particulièrement pertinent dans
un environnement où la demande est relativement stable et prévisible.

Dans cette étude, nous allons examiner la gestion des stocks à travers le prisme du
modèle de Wilson, en nous focalisant sur un cas pratique sur une entreprise ficitive :
Technologie Maroc. Cette entreprise, spécialisée dans la distribution de produits
électroniques, fait face à des défis logistiques uniques. Nous analyserons comment
l'application du modèle de Wilson peut aider Technologie Maroc à optimiser ses
processus de gestion des stocks, en tenant compte des spécificités de ses entrepôts et de
sa structure logistique.

L'objectif est de démontrer l'efficacité du modèle de Wilson dans un contexte réel, en

illustrant comment il peut être utilisé pour améliorer la performance logistique et la
rentabilité d'une entreprise. Cette analyse permettra également de mettre en lumière les
avantages et les limitations de ce modèle dans la gestion des stocks, offrant ainsi des
perspectives pour des améliorations futures.
Pour ce faire, le rapport présent a pour principal but de répondre à
la problématique suivante :

Comment peut-on optimiser le processus de préparation des commandes ?

Cette question centrale laisse place à d’autres interrogations, notamment les questions
suivantes :

Question 1 : Comment influence l’organisation des activités de la plateforme sur le

processus de préparation des commandes ?

Question 2 : Quel lien existe-t-il entre la gestion du stock et l’optimisation de la

préparation des commandes ?

Question 3 : Quel est l’impact des affectations des zones sur la préparation des
commandes ?

Méthodologie :
1. Revue de la littérature : Une revue approfondie de la littérature existante sur
la logistique, la gestion de stock, et les processus de préparation des
commandes sera entreprise. Cette revue permettra de comprendre les concepts
théoriques et les meilleures pratiques dans ces domaines.

2. Étude de cas : Une étude de cas sur le modèle de Wilson, une méthode de
gestion des stocks bien connue, sera réalisée. Cette étude permettra d'illustrer
de manière concrète l'application des concepts théoriques dans un contexte
réel.

3. Analyse des données : La collecte de données pertinentes sur le

fonctionnement de la plateforme logistique, y compris des données sur
l'organisation des activités, la gestion des stocks et les performances du
processus de préparation des commandes, sera effectuée. Ces données seront
ensuite analysées pour identifier les tendances et les corrélations significatives.
 Partie I : aspects théoriques généraux sur la gestion
de stock :

Chapitre l : Cadre conceptuel sur la gestion de stock :

A-généralité et concept sur la logistique

1-1 Logistique, Supply Chain, Supply Chain Management :

L’évolution de la logistique au fil du temps s’est accompagnée par une évolution

conceptuelle intense que nous démontrons en passant de la logistique en passant de la
logistique au Supply Chain Management.

1. La logistique :

Selon le dictionnaire de l'Académie française, le premier sens du mot "logistique" est

la science du calcul. Sur le plan étymologique, ce terme « logistique » provient d’un
mot grec « Logistkos »1 qui signifie l’art du raisonnement et du calcul.

Effectivement, le terme "logistique" a subi diverses évolutions depuis sa création en

1836. À l'origine, il était employé dans un contexte militaire, où il se référait au
ravitaillement et à l'organisation des camps militaires. Par la suite, il a fait son entrée
dans le monde des affaires à la fin des années 1940, avant de prendre une importance
croissante dans les années 1960 aux États-Unis.
Cependant, la discipline de la logistique n'a émergé qu'au début des années 80. Depuis
lors, de nombreuses définitions et approches ont été développées pour clarifier ce
concept. L'une des premières définitions du terme "logistique" remonte à 1935,
proposée par le comité des définitions de l'American Marketing Association.: « La
logistique regroupe les différentes activités réalisées par une entreprise, y compris les
activités de service, durant le transfert d’un produit du site de production jusqu’au site
de consommation »2. Une autre définition plus large est proposée par le Council of
Logistics Management (CLM), qui définit la logistique dans le cadre de l'industrie et
du commerce comme suit : « un ensemble d'activités visant à assurer un flux efficace

1
1 Yves PIMOR, Michel FENDER, « LOGISTIQUE PRODUCTION - DISTRIBUTION SOUTIEN - », SERIE
GESTION INDUSTRILLE, 5ème Edition Dunod 2013, page 63.
2
www.MarketingVocabulary.com . Consulté le 27 avril 2024.
des produits finis depuis leur sortie des chaînes de fabrication jusqu'au client final,
incluant parfois également le mouvement des matières premières depuis les
fournisseurs jusqu'au début des chaînes de fabrication »3.

En complément de ces définitions, d'autres organisations ont cherché à normaliser la

définition de la logistique. Par exemple, le Conseil économique et social des Nations
unies a proposé de définir la logistique comme étant le « processus de conception et
de gestion de la chaîne d'approvisionnement dans son sens le plus large ». Cette
chaîne peut englober la fourniture des matières premières nécessaires à la fabrication,
la gestion des matériaux sur le lieu de fabrication, la livraison aux entrepôts et aux
centres de distribution, ainsi que le tri, la manutention et la distribution finale jusqu'au
lieu de consommation.»4. De plus, l'Association française de la logistique propose la
définition suivante : « La logistique est l'ensemble des activités visant à mettre en
place, au moindre coût, une quantité de produit à l'endroit et au moment où une
demande se manifeste.»5.

En 1966, Mc Garrah a souligné que la logistique d'entreprise englobe toutes les

activités nécessaires pour mettre à disposition les ressources de l'organisation auprès
des clients. Parallèlement, Heskett, reconnu comme un pionnier de la logistique
d'entreprise, a noté en 1973 le passage d'une logistique opérationnelle et cloisonnée à
une logistique "intégrative". De plus, l'impact des nouvelles technologies sur ce
domaine a été significatif, comme l'ont relevé Colin et Paché en 1988, décrivant la
logistique comme une technologie visant à maîtriser la circulation des flux
d'informations et de marchandises, incluant les produits finis, les pièces détachées, les
semi-produits et les matières premières. Dans ce contexte, les entreprises sont
contraintes de développer des approches inter-fonctionnelles et inter-
organisationnelles, d'où l'émergence du concept de la chaîne logistique, défini par
Colin et Paché (1988) comme englobant tout ou partie des opérations de distribution
physique, de gestion de production et de gestion des approvisionnements de
l'entreprise.

3
LAAROUSSI Mohamed, mémoire « L’externalisation des activités logistique au Maroc, cas de
l’entreposage au sein du prestataire LORD LOGISTICS et ses clients ». Page 20, FSJES SETTAT
4
Conseil économique et social des Nations Unies, Terminologie en transports combines, New York and
Geneva, ,2013, page 30.
5
ASLOG : Association française de la Supply Chain et de la logistique. www.aslog.org. Consulté le 21
Avril 2024.
 2. La chaine logistique (Supply Chain) :

Le terme anglais "Supply Chain" est utilisé pour désigner la chaîne

d'approvisionnement. Notre revue de littérature sur le concept de la supply chain a
révélé plusieurs définitions pertinentes, parmi lesquelles nous avons sélectionné les
plus pertinentes.

La définition la plus courante de la supply chain stipule que : « Une supply chain est
un réseau d'organisations (fournisseurs, usines, distributeurs, clients, prestataires
logistiques, etc.) qui collaborent dans la fabrication, la livraison et la vente d'un
produit à un client. Ces organisations échangent entre elles des produits, des
informations et de l'argent »6.

Une autre définition de la supply chain met en avant le fait qu'elle est « un ensemble
de processus impliqués dans le traitement des flux physiques et des flux d'information
jusqu'aux points de vente destinés aux consommateurs »7.

Sur ce une chaine logistique est souvent représentée comme une chaîne reliant le
fournisseur du fournisseur au client du client (figure 1).

Figure 1 : Présentation d’une chaine logistique

Source : Supply Chain Management, DUNOD.

En résumé, nous concluons que la supply chain est une organisation visant à livrer le
produit attendu avec le niveau de qualité requis, au bon endroit, dans les délais

6
Remy LE MOIGNE, « Supply Chain Management : Achat, production, logistique, transport, vente »,
édition Dunod, 2013, page 4.
7
DIEMER, (Arnaud) : les fonctions d’appui à la production « approvisionnement et logistique », 2011
impartis, tout en respectant les exigences et/ou engagements de service, et ce, au coût
global le plus bas possible.

Cependant, selon Rémy LE MOIGNE, « les chaînes logistiques n'ont de chaîne que
leur nom. Elles sont constituées d'un réseau complexe d'organisations »8. (Voir figure
2)

Figure 2 : Chaine logistique réseau complexe

Source : Supply Chain Management, DUNOD.

Une multitude d'informations sont échangées au sein de ce réseau, notamment des

commandes de réapprovisionnement, des bons de livraison et des factures. De plus,
ces échanges peuvent également inclure des prévisions de vente ou des plannings de
fabrication.

8
Remy LE MOIGNE ; op.cit., page 5.
 3. La gestion de la chaine logistique (Supply Chain
management) :

La gestion de la chaîne logistique, ou Supply Chain Management, est un terme

largement utilisé de nos jours, mais sa signification reste souvent source de confusion.
Au fil du temps, sa définition a évolué, et aujourd'hui, on trouve plusieurs
interprétations de la gestion de la chaîne logistique. De nombreux auteurs soulignent
la difficulté de définir précisément le SCM. Cependant, nous pouvons présenter
quelques définitions :

Le Council of Supply Chain Management Professionals propose cette définition

affirmée du Supply Chain Management : « La gestion de la chaîne logistique englobe
la planification et la gestion de toutes les activités associées au sourcing et à
l'approvisionnement, à la transformation, ainsi qu'à toutes les opérations logistiques.
Elle implique également la coordination et la collaboration avec des partenaires tels
que les fournisseurs, les intermédiaires, les prestataires de services et les clients »9.

P. Médan et A. Gratacap déclarent sans ambages que le SCM est l'alpha et l'oméga de
la planification et de la gestion de toutes les activités allant de la recherche de
fournisseurs à l'approvisionnement et à la transformation, ainsi que de toutes les
opérations logistiques. Cette démarche inclut incontestablement une coordination et
une collaboration acharnées entre les différents maillons de la chaîne, qu'ils soient
fournisseurs, intermédiaires, prestataires de services ou clients.

Fondamentalement, la SCM intègre donc la gestion de l’offre et la gestion de la

demande dans l’entreprise entre les entreprises »10.

En outre, d'autres termes connexes sont également utilisés, tels que : la logistique
entrante (inbound logistics), la logistique sortante (outbound logistics), la gestion des
matériaux, la chaîne de demande ou encore la chaîne de valeur.

9
LE MOINGE, (Rémy), op.cit. p.7.
10
MEDAN, (P), et Gratacap (A) : « logistique et Supply chain management », Dunod, paris, 2008, page
31.
La logistique amont (inbound logistics), ou logistique d'approvisionnement, est
définie comme « l'ensemble des activités liées à la réception, au stockage et à la
distribution (au sein de l'entreprise) des matières premières et des composants ». Cela
englobe des tâches telles que la manutention des marchandises, la gestion des
entrepôts, le contrôle des stocks, la planification des transports et les retours aux
fournisseurs.»11.

La logistique interne qui représente l’ensemble des activités en relation avec

l’acheminement des produits au sein de l’entreprise.

La logistique aval (outbound logistics) est le pilier essentiel qui englobe toutes les
activités liées à la collecte, au stockage et à la distribution des produits aux acheteurs.
Cette dimension comprend la gestion des entrepôts de produits finis, la manutention
des marchandises, l'opération des véhicules de livraison, ainsi que le traitement et la
planification minutieuse des commandes.»12. Elle a été appelée physical distribution.

Le matériel management (gestion des flux) représente l'ensemble des fonctions de

gestion qui soutiennent le cycle complet des flux de produits, depuis
l'approvisionnement et le contrôle des travaux en cours jusqu'au stockage, à
l'expédition et à la distribution des produits finis.»13.

Le terme "demande chain" est souvent privilégié à celui de "supply chain" car il met
continuellement l'accent sur le client, déplaçant ainsi l'attention des fournisseurs et des
usines vers les besoins et les désirs des consommateurs.

Quant à la "value chain" (chaîne de valeur), elle englobe toutes les activités réalisées
par une entreprise, de la logistique entrante à la logistique sortante, en passant par les
opérations et autres, dans le but de concevoir, produire, vendre, livrer et soutenir ses
produits. C'est un processus holistique qui vise à maximiser la valeur ajoutée à chaque
étape du cycle de vie du produit.

11
MICHEAL, (Porter) : « M.E. Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance,
édition free press,1985, page 40.
12
MICHEAL, (Porter), op.cit., page 43.
13
JOHN-H Blackstone, JAMES-F, « APICS Dictionnary », 12ème édition, 2005, page 78.
1-2- L’externalisation logistique

1-2-1 L’externalisation :

1-2-1-1-Définition de l’externalisation :

Dans la quête constante d'avantages compétitifs, les entreprises cherchent toujours à

se concentrer sur leur cœur de métier, déléguant l'exécution d'autres activités à des
entités externes. Pour ce faire, l'externalisation se présente comme une solution de
choix.

En effet, le concept d'externalisation, également connu sous le terme anglais

"outsourcing", existe depuis longtemps, remontant aux années 80. Plusieurs
définitions émergent à cet égard. Selon l'AFNOR, l'externalisation est un service
résultant de l'intégration d'un ensemble de services élémentaires, dans le but de
confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d'une fonction de l'entreprise cliente,
dans le cadre d'un contrat pluriannuel, avec des modalités tarifaires, un niveau de
service et une durée convenus.»14

Dans la même lignée, Eric FIMBEL enrichit cette définition en décrivant

l'externalisation comme un processus par lequel une entreprise délègue à un
prestataire externe la responsabilité de gérer un domaine (ou une fonction) qu'elle
gérait auparavant en interne, en utilisant une combinaison spécifique de ressources
internes.»15

Effectivement, il est indéniable que le processus d'externalisation revêt une

importance stratégique considérable, car il implique non seulement le transfert de
contrôle et de compétences, mais va au-delà en favorisant un partage de valeur étendu
entre les deux entités impliquées.

14
AFNOR, Association française de normalisation, 1995, https://normalisation.afnor.org/ . Consulté le
16 Avril 2024.
15
FIMBEL Eric et Lequin « Nature et enjeux stratégiques de l’externalisation », 2002, page 29.
1-2-1-2-Concepts voisins de l’externalisation :

Effectivement, de nombreuses personnes confondent souvent la notion

d'externalisation avec d'autres concepts voisins tels que la sous-traitance ou
l'impartition. Cependant, il existe des différences importantes entre ces notions.

La sous-traitance est définie comme « l'opération par laquelle une entreprise confie à
une autre le soin d'exécuter, selon un cahier des charges préétabli, une partie des actes
de production ou des services, tout en conservant la responsabilité économique
finale.16

À ce stade, la principale différence et distinction entre la sous-traitance et

l'externalisation résident dans les obligations fixées au prestataire. En effet, la sous-
traitance implique une obligation de moyens, tandis que l'externalisation implique une
obligation de résultat.

Cependant, selon Saint-Amand et Lequin, le terme canadien "impartition" désigne «

une cession d’une partie ou de la totalité des activités d’une firme à un contractant
externe spécialisé »17.

1-2-2-L’externalisation logistique :

Dans le domaine de la logistique, la définition de l'externalisation logistique est

souvent similaire à celle de l'externalisation en général. Ainsi, l'externalisation
logistique peut être définie comme le fait de « confier tout ou partie d'une chaîne
logistique, qui était auparavant gérée en interne, à un prestataire extérieur, avec
éventuellement un transfert de ressources, dans le cadre d'un contrat à long terme,
dans le but d'améliorer la performance »18.

Pour cela, de nombreuses entreprises aujourd’hui externalisent de plus en plus une

partie ou bien l’ensemble de leur chaine logistique tout en visant la focalisation sur le
métier de base. Ce choix entraîne une panoplie d’avantages parmi eux on trouve

16
Définition du conseil Economique et social dans un rapport paru au journal officiel français du 26
avril 1973
17
FIMBEL Eric et Lequin, page 30.
18
https://fr.essays.club/Monde-du-Travail/Business-et-Commerce/Externalisation-de-la-logistique-
10666.html. Consulté le 04 Mai 2024.
l’accroissement de la flexibilité de la firme face aux aléas du marché19, qui représente
au même temps un objectif.

1-3 Les prestataires de services logistiques (PSL) :

1-3-1-historique :

L'industrie des Prestataires de Services Logistiques (PSL) représente un secteur

d'activité de plus en plus émergent, avec ses premiers pas apparus au Royaume-Uni au
début des années 70, notamment avec les distributeurs alimentaires. Ce pays, reconnu
comme une référence en matière de prestation logistique, a donné naissance à l'un des
leaders de cette industrie, Excel Logistics, qui a ensuite transmis cette vision
d'externalisation aux pays européens.

Une étude réalisée par le cabinet Eurosiris affirme que l'émergence des PSL est due à
trois origines principales : les prestataires issus du transport, en mettant en avant la
messagerie express ; les filiales de grands groupes manufacturiers ; et enfin, les
prestataires de services aux industries assurant des opérations de manutention et
d'entreposage.

Cependant, les PSL ne se limitent pas au territoire anglais ou européen, ils se sont
propagés à travers le monde en visant plusieurs segments. Comme l'ont observé P.
Bourgne et C. Roussat, « En fonction de leur origine et de leur ancienneté sur le
marché, les PSL s'attachent à leurs segments en s'appuyant sur leurs cultures, leurs
savoirs et leur savoir-faire très différents ».20

1-3-2-Définition et typologie :

Selon Philippe-Pierre Dornier et M. Fender, les Prestataires de Services Logistiques

(PSL) peuvent être définis comme suit : « Un grand nombre de prestataires logistiques
sont issus du secteur du transport, qui se caractérise par une structure bipolaire. Cette
structure comprend d'une part des micro-entreprises avec un petit nombre de salariés,
et d'autre part des entreprises de taille considérable, représentant plusieurs milliards
d'euros de chiffre d'affaires »21. La revue Logistique Magazine, dans son Lexique annuel

19
SAUVAGE Thierry, « Revue d’Economie industrielle », 2004, page 69.
20
P. Bourgne et C. Roussat (2008), « Structuration de l’activité logistique : des acteurs émancipés du
transport », les Cahiers Scientifiques du Transport, n°54, pages 73.
21
P. Dornier et M. Fender (2007), « La Logistique Globale et le Supply Chain Management : enjeux
principes, exemples », Deuxième édition Eyrolles, page 356.
des termes de la logistique, définit les PSL comme des entreprises chargées d'exécuter des
activités logistiques pour le compte d'industriels ou de distributeurs.

En résumé, les PSL sont des acteurs vers lesquels les entreprises délèguent une partie
ou la totalité de leur supply chain, offrant ainsi une gamme de services incluant la
gestion des matières premières ou des produits finis, le stockage, la préparation de
commandes, le transport, la distribution, ainsi que la mise en place de systèmes
d'information et des conseils en logistique. Cette forme d'externalisation permet de
réduire les coûts logistiques en optimisant le partage des ressources et en créant de la
valeur ajoutée.

Selon le Cabinet Accenture, cinq types de PSL sont identifiés :

• Les First Party Logistics (1PL) : qui se concentrent exclusivement sur le

transport. Ce premier niveau d'externalisation se limite à déléguer le maillon
du transport.22

• - Les Second Party Logistics (2PL) représentent le deuxième niveau

d'externalisation, impliquant deux maillons de la chaîne logistique : le
transport et l'entreposage. Ces termes seront clairement définis dans les
sections suivantes.

• - Les Third Party Logistics (3PL) ou LSP (Logistics Service Providers)

constituent un mélange des deux catégories précédentes, à savoir les PSL
classiques et ceux à valeur ajoutée. Ils peuvent aller de la gestion des fonctions
de base telles que le picking, l'entreposage et la distribution, au contrôle de la
fonction logistique du client, en réalisant des opérations à forte valeur ajoutée
telles que la traçabilité, le conditionnement, le cross-docking, etc.23

• Fourth Party Logistics (4PL) ayant pour objectif l’optimisation et l’intégration

de toute la chaine logistique et peut recourir à des fournisseurs de services
complémentaires.

• Le Fifth Party Logistics (5PL) vise à optimiser la chaîne logistique en utilisant

des systèmes d'information et des technologies automatisées et intelligentes.

22
FULCONIS François, GILLES Paché, GERARD Roveillo, « La prestation Logistique : Origines, enjeux et
perspectives », Edition EMS, 2011, page 95.
23
FULCONIS François, GILLES Paché, GERARD Roveillo, op.cit., page 98.
1-3-3-Les intervenants de marché de prestation logistique 3PL au Maroc :
Effectivement, l'industrie de la prestation logistique connaît une présence de plus en
plus marquée grâce au développement des Prestataires de Services Logistiques (PSL).
Comme le confirment C. Camman et L. Livolsi, « Les PSL y ont construit des
capacités d’entreposage de très grande taille et, en parallèle, ils ont également
développé une expertise qui leur permet de mieux répondre aux besoins de leurs
clients en proposant des solutions compétitives en matière de pilotage et de régulation
des flux »24.

Cette industrie a touché aujourd’hui les quatre coins du monde à savoir l’Europe,
l’Amérique, l’Asie ou encore l’Afrique du nord.

Il semble que le marché marocain de la sous-traitance logistique de type 3PL soit

caractérisé par une bipolarité : les demandes de services logistiques proviennent
principalement d'entreprises étrangères ou d'entreprises orientées vers le commerce
international, tandis que les ressources des entreprises marocaines sont principalement
utilisées pour le transport ou le stockage basique. L'offre de services logistiques est
donc limitée et peu diversifiée. Le tableau ci-dessous résume les principaux acteurs
opérant dans ce secteur, qu'ils soient étrangers ou marocains.

24
C. Camman et L. Livolsi (2009), « La gestion mutualisée des approvisionnements : une opportunité
stratégique pour les prestataires de services logistique », Gestion 2000, page59.
B- Aperçu sur les entrepôts

2-1-Les entrepôts :

2-1-1-Définition de l’entrepôt :

L'entrepôt logistique est défini comme un lieu temporaire destiné au stockage de

biens. Il représente une unité statique, toujours alignée sur la disponibilité du produit
et la demande du consommateur. Son objectif principal est de faciliter le circuit de
circulation des marchandises, des fournisseurs aux clients, tout en répondant de
manière opportune et rentable à la demande.

Un entrepôt est un élément essentiel de la chaîne logistique où les biens sont stockés.
Il est généralement connecté aux opérations réelles de stockage. En d'autres termes,
un entrepôt est une installation qui gère les flux de marchandises entrants (provenant
des fournisseurs ou des unités de production) et les flux de marchandises sortants
(produits destinés à la vente, au reconditionnement ou à la fabrication). Cela se fait à
l'aide d'équipements de manutention et de stockage, de personnel qualifié, ainsi que
de moyens et outils de gestion.

En résumé, un entrepôt logistique fait partie intégrante de la chaîne logistique et vise à

contrôler, traiter et consolider les produits pour réduire les coûts de transport et
réaliser des économies d'échelle en matière de production et d'approvisionnement.25,
et de fournir des processus à valeur ajoutée et réduire le temps de réponse.

2-1-2-Différence entre entrepôt et Plateforme :

L’entrepôt est un lieu de stockage qui accepte toutes une diversité de produits, tout en
suivant et respectant bien sur des règles strictes26

La plateforme logistique, également appelée plateforme d'éclatement ou de cross-

docking, a pour mission principale de recevoir les marchandises des fournisseurs dans
un moyen de transport, puis de transférer une partie de ces marchandises directement
dans un autre moyen de transport à destination. Le principe clé du cross-docking
consiste en une opération logistique de quai à quai, sans nécessiter de stockage à

25
Bartholdi III JJ, Hachman ST (2006), Warehouse and distribution science : www.warehouse-
science.com. Consulté le 06 mai 2024.
26
Entrepôt logistique, ooreka, www.stockage.ooreka.fr consulté le 08 Mai 2024.
l'intérieur de l'entrepôt (ou avec un niveau de stockage minimal, voire inexistant).
Pour cela, la plateforme nécessite un nombre important de quais et un grand espace au
sol pour assurer une fluidité maximale.

L'objectif de ce type d'organisation est de réduire les stocks tout au long de la chaîne
logistique, ce qui est particulièrement adapté aux produits périssables qui ne doivent
pas rester longtemps dans la Supply Chain.

En résumé, la distinction entre entrepôt et plateforme n'est pas toujours nette car les
deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable. Cependant, on peut
noter que la différence entre ces modèles réside dans la rotation des stocks et les
délais d'expédition, la plateforme mettant l'accent sur ces deux aspects comme des
facteurs de différenciation par rapport à l'entrepôt logistique.

2.1.1 Rôle de l’entrepôt dans la chaine logistique27:

L'entrepôt joue un rôle crucial à tous les niveaux de la chaîne logistique, constituant
une partie intégrante du système logistique global. Il fonctionne selon des principes
similaires à ceux du système dans son ensemble, avec des objectifs alignés sur les
objectifs du système logistique dans son ensemble.

Pour assurer un fonctionnement efficace de l'entrepôt au sein du système plus large,

plusieurs conditions doivent être respectées :

1. Réduire les coûts de manutention des marchandises en entrepôt sans compromettre

le niveau de qualité du service client. Il est essentiel de maintenir une qualité de
service élevée tout en cherchant à réduire les coûts.

2. Les nouvelles techniques et technologies adoptées par l'entrepôt pour sa gestion

doivent être évaluées en termes d'efficacité et de rentabilité, et non pas simplement en
fonction des tendances du marché. Il est crucial de choisir des solutions qui
améliorent véritablement l'efficacité opérationnelle et contribuent à l'optimisation des
coûts.

3. L'utilisation de codes-barres pour les produits dans les unités de production est
importante pour automatiser le flux d'informations dans l'entrepôt. Cela permet une

27
Eric Dewinter, « L’entrepôt au coeur du dispositif de la Supply chain », octobre 2013.
gestion plus efficace des stocks, des expéditions et des réceptions, ce qui contribue à
une meilleure gestion des opérations logistiques dans leur ensemble.

2-2Les différents types d’entrepôts :

La structure et la gestion de l'entrepôt varient en fonction de son activité et dépendent

principalement de la nature des produits et marchandises qui y seront stockés.

Ces différents types de stockage peuvent être combinés et adaptés en fonction des
besoins spécifiques de chaque entrepôt et des produits qu'il manipule.

Ci-dessous, nous présentons les différents types de stockage les plus courants dans le
domaine de l'entreposage :

2.2.1 Entrepôt standard :

un entrepôt désigne toujours un lieu géographique qui constitue un élément essentiel

de la chaîne logistique, en étant le pilier central d'un système logistique. Il est équipé
de structures et d'infrastructures physiques qui lui permettent d'effectuer l'ensemble
des opérations d'entreposage, notamment la réception, le stockage, la préparation et
l'expédition des marchandises. En tant que point de convergence pour les flux de
marchandises, l'entrepôt joue un rôle crucial dans la gestion efficace des stocks et la
fluidité des opérations logistiques..

2.2.2 Plateforme d’éclatement28:

La mise en place de ce type d'entrepôt répond principalement à un objectif :

réceptionner la marchandise du fournisseur dans un moyen de transport, puis
transférer une partie de cette marchandise directement vers un autre moyen de
transport en direction de sa destination finale. Le principe fondamental du cross-
docking consiste en une opération logistique de quai à quai, sans nécessité de passer
par le stockage à l'intérieur de l'entrepôt. Pour ce faire, la plateforme doit disposer
d'un nombre suffisant de quais et d'un vaste espace au sol pour garantir une fluidité
maximale des opérations.

Ce modèle d'entrepôt témoigne d'une intégration poussée entre les différentes parties
prenantes impliquées, telles que le fournisseur, le prestataire logistique, le transporteur

28
Jan E. Duiven et Philippe Binard, op.cit. page 17
et le client final, notamment au niveau des systèmes d'information. L'objectif principal
derrière ce type d'entrepôt est de réduire les niveaux de stocks dans la chaîne
logistique, en permettant une gestion plus agile et efficace des flux de marchandises..

2.2.3 Entrepôt spécifique ou lié à la ventilation29 :

En effet, ce type d'entrepôt est principalement dédié à la gestion des produits frais,
soumis à une contrainte de péremption avec une Date Limite de Consommation
(DLC), ce qui requiert une réactivité et une organisation accrues pour garantir une
qualité de service optimale.

Bien que le fonctionnement de cet entrepôt puisse théoriquement ressembler à celui

d'une plateforme de cross-docking, dans la pratique, il en diffère. Contrairement à une
plateforme de cross-docking où la marchandise ne subit pas de ruptures de charge,
dans ce type d'entrepôt, il peut y avoir des manipulations et des transferts multiples
des produits. Cela implique une attention particulière pour maintenir la qualité des
produits et respecter les contraintes de péremption, ce qui rend le processus plus
complexe et exigeant en termes d'organisation et de gestion..

2-3Les Structures, infrastructures et équipements d’un

entrepôt :

2.3.1 Structure d’entrepôt :

La structure et la méthode de gestion d'un entrepôt dépendent principalement du type

d'activité de celui-ci et de la nature des produits stockés à l'intérieur. De plus, la
structure d'un entrepôt répond à des exigences spécifiques pour assurer un
fonctionnement optimal.

Les quais sont des zones dédiées au traitement des opérations de réception et
d'expédition des marchandises. Ensuite, l'entrepôt est souvent divisé en plusieurs
zones, chacune ayant ses propres caractéristiques et fonctions. Ces zones sont à leur
tour divisées en un certain nombre d'allées, qui permettent la circulation des chariots
élévateurs et du personnel. Les allées sont également composées de plusieurs travées,
qui regroupent les étagères ou les rayonnages de stockage. Chaque travée contient de

29
Jan E. Duiven et Philippe Binard, op.cit. page 17
nombreux espaces, destinés à accueillir les produits stockés. Pour cela on va détailler
les notions suivantes : Le quai, le sol, la zone, les allées et meuble

2.3.1.1 Les quais30 :

Les quais de l'entrepôt sont des surfaces dédiées à la réception et à l'expédition de

marchandises. Leur emplacement est stratégique, étant situé à la même hauteur que le
plancher des véhicules, ce qui facilite grandement le chargement et le déchargement
des marchandises. Cette disposition permet un accès facile à l'entrepôt, simplifiant
ainsi les opérations logistiques.

La gestion des quais vise à faciliter l'accès des transporteurs en leur fournissant une
surface temporaire de stockage pour leurs marchandises. Une fois les marchandises
réceptionnées, elles sont ensuite acheminées vers les allées de l'entrepôt pour le
stockage ou directement préparées dans des zones spécifiques en vue de leur
expédition ultérieure.

2.3.1.2 Les sols31 :

La qualité joue un rôle crucial dans les entrepôts de grande hauteur, et il est impératif
de ne pas sous-estimer son importance. En effet, que ce soit par méconnaissance,
négligence ou contraintes budgétaires, la plupart des entrepôts de grande hauteur ont
rencontré ou rencontrent des problèmes liés à leur sol, pouvant même entraîner leur
démantèlement. Il est donc essentiel d'accorder une attention particulière à ce point.

Les critères de qualité appliqués au sol dépendent non seulement des étagères à
palettes, mais également des chariots élévateurs et des équipements de grande hauteur.
Certains engins de manutention nécessitent en effet une tolérance plus élevée.
Heureusement, les défauts du sol peuvent être corrigés, et il existe différentes
méthodes pour rectifier les petites imperfections locales.

Lors de la phase de construction, il est crucial de respecter certaines exigences,

notamment celles nécessitant l'intervention de spécialistes, d'inspecteurs ou
d'organismes de contrôle équipés d'un matériel de métrologie adéquat. De nombreuses
normes régissent la résistance des sols et précisent les diverses exigences à respecter.

30
Michel ROUX, « Entrepôt et Magasin », édition d’organisation, 4ème édition, 2008 page 91
31
Michel ROUX, op.cit. Page 92
 2.3.1.3 Les meubles32 :

Les structures de stockage métalliques, communément appelées "meubles", sont

ajustables en hauteur et en largeur pour s'adapter au type de palette à stocker.
Généralement, les marchandises sont manipulées par palette entière, avec des
dimensions standard de 80 x 120 cm.

2.3.1.4 Les zones33 :

Chaque entrepôt est constitué de plusieurs zones, dont le nombre varie en fonction de
l'activité et des types de produits qui y sont manipulés. La figure suivante illustre les
principales zones d'un entrepôt, ainsi que les activités associées à chacune.

2.3.1.5 Les allées :

À l'intérieur de l'entrepôt, les allées représentent l'infrastructure vitale qui permet

d'accéder efficacement aux stocks. Ces voies de service sont essentielles pour la
circulation des chariots élévateurs à grande hauteur chargés de manœuvrer les palettes
le long des rayonnages, conformément à l'agencement de la façade.

Le nombre et la largeur des allées sont étroitement liés à la configuration et à la

surface de l'entrepôt, ainsi qu'au type de système de stockage employé. Les allées
doivent être suffisamment larges pour permettre le passage fluide des équipements de
manutention tout en prenant en compte l'orientation des palettes. Pour simplifier la
gestion interne, les allées sont souvent identifiées par des numéros en fonction de leur
position dans le plan de l'entrepôt..

2.3.2 Les modes de stockage :

En effet, les politiques de stockage peuvent être classées en deux grandes catégories :
le stockage au sol et le stockage sur palettier, qui désigne le stockage sur des
rayonnages. Pour mieux appréhender ces deux types de stockage, examinons de plus
près les principaux modes de stockage associés à chacune de ces catégories :

32
Michel ROUX, op.cit. Page 93
33
Michel ROUX, op.cit., page 94
1. Stockage au sol :

• Stockage dédié : Ce mode de stockage implique l'attribution d'un

emplacement fixe à chaque article. Chaque produit est affecté à une
zone spécifique de l'entrepôt, ce qui facilite son repérage et sa
récupération.

• Stockage aléatoire : Contrairement au stockage dédié, le stockage

aléatoire n'attribue pas d'emplacement fixe à chaque article. Les
produits sont rangés dans n'importe quel emplacement disponible au
moment de leur réception. Cela permet une utilisation plus flexible de
l'espace de stockage et une réduction des déplacements inutiles.

• Stockage avec groupement en familles : Dans ce mode de stockage,

les articles sont regroupés par famille ou catégorie similaire. Cela
facilite la gestion des stocks en regroupant des produits connexes dans
des zones spécifiques de l'entrepôt. Par exemple, les produits similaires
peuvent être regroupés en fonction de leur type, de leur taille ou de leur
utilisation.

2. Stockage sur palettier (rayonnages) :

• Stockage dédié : De manière similaire au stockage au sol, le stockage

dédié sur palettier implique l'attribution d'un emplacement spécifique à
chaque palette. Chaque palette est rangée sur un rayonnage désigné, ce
qui facilite le suivi et la gestion des stocks.

• Stockage aléatoire : Sur les palettiers, le stockage aléatoire permet de

placer les palettes dans n'importe quel emplacement disponible sur les
rayonnages, sans affectation spécifique. Cela offre une flexibilité
accrue dans l'utilisation de l'espace et permet une gestion efficace des
stocks en fonction des besoins changeants.

• Stockage avec groupement en familles : Comme pour le stockage au

sol, le stockage sur palettier peut également impliquer le regroupement
des palettes par familles de produits similaires. Cela permet une
organisation logique des stocks et facilite leur repérage et leur
récupération lors des opérations de prélèvement.
2.3.3 Les équipements :

1. Les équipements de stockage :

Il existe plusieurs matériels ou équipement d’entreposage : Palettier :

On distingue différents types de palettiers à s’avoir :

- Palettier simple profondeur :

Pour une technique plus souple et flexible où tout chariot élévateur peut être utilisé.

- Palettier double profondeur :

Dispose de double rangées de palettes construites dos à dos, et donc un accès à deux
palettes en profondeur pour chaque façade de cueillette. Il permet d’économiser plus
d’espace de plancher.

-Palettier à accumulation statique :

Ce modèle est idéal pour les grands volumes de palettes d’un même produit, il
n’oblige pas des chariots élévateurs spécial.

- Palettier à accumulation dynamique :

L’entreposage par accumulation dynamique se caractérise par un système à gravité

très profonde, il est approprié plus spécialement pour le cas où la règle FIFO est
exigée.

- Palettier pour allées très étroites :

Ce genre d’entreposage, permet de bien maximiser plus de capacité d’entreposage et

surtout lorsque le nombre d’article est très élevé. Parmi ces avantages on trouve :
accroissement de productivité, réduction des dommages ainsi que la réduction des
erreurs et temps de préparation

Stockage dynamique :

Technique de stockage basée sur le principe FIFO. Elle exige une infrastructure
particulière permettant un double accès à l'unité stockée. Un accès par l'avant pour
effectuer le stockage et un accès par l'arrière pour accéder à la première unité stockée.
Casier :

Les rayonnages de stockage sont des meubles ou des armoires placées dans le rack de
stockage Ou dans le Palettier pour le stockage. Ces meubles ou ce que l'on appelle des
racks sont réservés au stockage de produits de petite taille et en petite quantité.

2.Les équipements de manutention :

Parmi les moyens de manutention existant au sein d’entrepôt on trouve :

Transpalette34 :

Un chariot hydraulique, électrique ou manuel ayant pour objet le déplacement de

palettes de manutention, ce chariot est caractérisé par deux bras de fourche pouvant
s'élever à seulement quelques centimètres du sol, permettant ainsi au manipulateur
d'enlever ou de déplacer les palettes sans grand effort

Chariot élévateur à fourches frontales :

Le chariot élévateur est un véhicule automoteur équipé d'une fourche frontale lui
permettant de soulever, de regrouper et de déplacer des palettes, des conteneurs ou des
caisses mobiles.

Chariot élévateur à mât rétractable :

Il s'agit d'un chariot dont les fourches sont positionnées sur un axe mobile par rapport
à la structure de la machine de manutention. Ce genre de chariot est capable de
circuler dans des allées beaucoup plus étroites et non pas comme les chariots à
fourche frontale qui ne peuvent pas le faire.

Conclusion : Dans ce chapitre, nous avons établi les fondations théoriques de la

gestion des stocks en explorant les concepts clés de la logistique et le rôle crucial des
entrepôts. La logistique, en tant que discipline, est essentielle pour optimiser les flux
de biens et d'informations au sein de l'entreprise. Les entrepôts, quant à eux, jouent un
rôle central dans le stockage, la gestion des inventaires et la distribution des produits.
Une compréhension approfondie de ces éléments est indispensable pour toute
entreprise souhaitant améliorer son efficacité opérationnelle et sa capacité à répondre
à la demande des clients.

34
Michel ROUX, op.cit., page 159
Chapitre Il : Lean management et Lean warehouse :

A. Lean Management : Histoire et définition :

1.Histoire de Lean Management :

L'origine du Lean Management remonte à la méthodologie de fabrication adoptée par

le Toyota Production System. Face aux défis rencontrés par le Japon pendant les
premières années de la Seconde Guerre mondiale, la famille Toyota a décidé de
transformer son entreprise de fabrication de métiers à tisser automatiques en une
entreprise automobile. Confrontés à la concurrence des géants comme Ford sur les
marchés étrangers, ils ont dû se tourner vers les marchés locaux et faire face à des
contraintes telles que l'approvisionnement en matières premières de l'extérieur et une
disponibilité limitée de capital.

Taichi Ohno et le Dr. Sheigo Shingo, avec leur vision audacieuse, ont jeté les bases du
système de production de Toyota. Alors que le système Ford, bien que prospère au
départ avec Henry Ford devenant l'homme le plus riche de la planète, était handicapé
par son incapacité à s'adapter au changement. Fondé sur une stratégie de production
de masse, le système Ford générait d'énormes stocks de produits finis et de travaux en
cours, engendrant ainsi une rigidité et un gaspillage.

Au Japon, une analyse minutieuse des lacunes du système Ford a conduit à

l'émergence de concepts fondamentaux pour le Lean Management. La notion de flux
de valeur continu, où tout ce qui n'ajoute pas de valeur est considéré comme du
gaspillage, est devenue centrale. Des précurseurs tels que Deming et Juran ont
contribué à l'amélioration de la qualité, tandis qu'Ohno et Shingo ont introduit le
concept du système "Pull", où la production est déclenchée uniquement en réponse à
la demande, similaire au fonctionnement des supermarchés.

Le développement discret du Toyota Production System de 1949 à 1975 a culminé

avec sa reconnaissance lors des crises pétrolières de 1973. Alors que l'économie
japonaise vacillait, Toyota a su prospérer grâce à son système innovant, se distinguant
ainsi des autres industries.TPS qu’est développé par Taiichi Ohno et Shigeo Shigeo
repose sur :
 • Éliminer les gaspillages (Muda).
• Produire en flux tendu et en juste à temps (JIT), uniquement ce dont les clients
ont besoin lorsque cela est nécessaire,
• Production sans défaut, suivi de qualité basée sur chaque site, et arrêt du
processus (Jidoka) en cas de problème.
• Réduisez la volatilité (mura) en lissant la production et le séquencement
(kanban).
• Amélioration continue grâce à des politiques qui soutiennent les petites étapes
(Kaizen)
• Normaliser le travail et respecter les normes établies
• Impliquer tous les opérateurs dans l’analyse et la réduction des problèmes

L'objectif fondamental du Lean Management était de restaurer ou d'améliorer les

marges de l'entreprise en éliminant le gaspillage tout en accordant une attention
particulière au bien-être des employés. Les bénéficiaires de ce système étaient divers :
les actionnaires de l'entreprise, qui bénéficiaient d'une rentabilité accrue, les clients,
qui profitaient d'un meilleur rapport qualité-prix, les fournisseurs, grâce à
l'optimisation des interactions, et les employés, qui bénéficiaient de conditions de
travail améliorées et d'une plus grande considération.

Taïchi Ohno soulignait lui-même : « Le Toyota Production System est né au Japon,

car il aurait probablement été difficile de le développer ailleurs. À une époque où de
nombreux pays et entreprises étaient confrontés à une croissance économique limitée,
le Toyota Production System, en tant que système de gestion des entreprises
industrielles, avait le potentiel d'être appliqué à divers types d'entreprise.35

35
M. Babic, Lean Office—Lean Administration : l’application du Lean Management aux services, Page
3, 2019.
2. Définition de Lean Management :

Le terme "Lean" provient de l'anglais et signifie « maigre » ou « dégraissé ». Bien que

les concepts fondamentaux du Lean remontent au début des années 1900, le terme lui-
même n'est apparu que dans les années 1990.

Sa première apparition documentée remonte à un article de 1988 écrit par l'ingénieur

John Krafcik, intitulé "The Triumph of Lean Manufacturing Systems". Dans cet
article portant sur l'industrie automobile, Krafcik souligne l'impact des politiques de
gestion sur la productivité et la qualité. Cependant, c'est le livre de 1990 de James P.
Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, "La machine qui a changé le monde", qui a
réellement popularisé et internationalisé le terme Lean.

Il n'existe pas une seule définition du Lean Management, mais plusieurs. Womack et
Jones le définissent comme « une discipline industrielle qui ne s’acquiert que par la
pratique et la persistance. Il ne s’agit pas simplement de techniques, mais d’une
méthode globale de management qui permet de maintenir l’entreprise sous tension
créative pour générer toujours plus de valeur en éliminant les gaspillages. C’est autant
une attitude qu’un savoir-faire »36

Daniel Jones définit le Lean comme étant « un nouveau modèle de l’organisation qui
vise à fournir exactement ce que le client demande sans aucun problème, erreur,
retard, ni action de dernière minute »37. Le Lean est un système de gestion qui met l'accent
sur l'optimisation des processus afin de maximiser la valeur pour le client tout en minimisant
les gaspillages. Cela implique une analyse minutieuse de chaque étape du processus de
production, de la conception à la livraison, afin d'identifier et d'éliminer toutes les formes de
gaspillage, telles que les retards, les défauts, les excès de stocks, les mouvements inutiles, etc.

En adoptant une approche Lean, les entreprises visent à améliorer leur efficacité
opérationnelle, leur qualité, leur réactivité et leur flexibilité, tout en réduisant leurs
coûts. Cela nécessite souvent un changement culturel au sein de l'organisation, avec
un fort engagement de la part de la direction et une implication de tous les employés.

36
J.Womack et D.Jones, Système Lean penser l’entrepris e au plus juste, Page 32, 2009.
37
F. Hassad, Mémoire master: Essai d’implantation du Lean management dans un milieu hospitalier,
Page 9, 2018.
Le Lean repose sur plusieurs principes fondamentaux, tels que le respect des
personnes, l'amélioration continue, la recherche de la perfection, la valeur ajoutée du
point de vue du client, la conception de flux de travail sans interruption et la
standardisation des processus. En mettant en œuvre ces principes, les entreprises
peuvent créer un environnement de travail plus efficace et axé sur la valeur, favorisant
ainsi l'innovation et la croissance à long terme.38

M. Ballé définit le Lean comme « une méthode de management qui vise

l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les
employés »39

Le Lean a connu une expansion significative au-delà de son origine dans l'industrie
automobile pour s'étendre à divers secteurs, y compris les services. Initialement
appliqué dans le cadre de la fabrication, où il était connu sous le nom de Lean
Manufacturing, il a évolué pour devenir le Lean Management, reflétant ainsi son
adaptation à un large éventail d'industries et de domaines d'activité.

Aujourd'hui, le Lean est mis en œuvre dans des secteurs tels que les services, la santé,
l'informatique, les banques, et bien d'autres encore. Dans ces contextes, il est souvent
désigné sous des termes tels que Lean Services, Lean Healthcare, Lean IT, ou Lean
Banking, pour indiquer son application spécifique à ces domaines.

Le principe fondamental du Lean reste le même, quel que soit le secteur : optimiser
les processus, éliminer les gaspillages et créer de la valeur pour le client. Cependant,
les méthodes et les outils utilisés peuvent être adaptés en fonction des particularités de
chaque industrie afin de répondre aux besoins spécifiques de chaque entreprise et de
chaque marché.

3.Les fondements de base de « Lean » :

a. Le Lean ou l’amélioration continue ?

Les termes Lean, Lean Management ou Lean Manufacturing englobent bien plus
qu'une simple collection d'outils ou une philosophie isolée. Ils représentent une
approche globale, une méthodologie complète qui vise à optimiser les processus et à
créer de la valeur pour les clients. Avec une multitude d'outils, de possibilités et de

38
C. Hohmann, Lean management : Outils - Méthodes - Retours d’expériences, Page 90, 2012.
39
R.Demetrescoux, Lean Management : pour une performance solide et durable, Page 16, 2017.
solutions techniques à disposition, l'objectif demeure le même : produire, concevoir,
livrer et contrôler de manière efficiente, en répondant précisément aux besoins des
clients.

Parfois perçu comme une simple boîte à outils, le Lean est en réalité bien plus que
cela. C'est également une philosophie d'entreprise, une approche holistique qui guide
toutes les activités et décisions organisationnelles. Originalement développé par des
entreprises comme Toyota, ainsi que par divers industriels et universitaires, le Lean
est le fruit d'une démarche psychologique et pragmatique, façonnée par les contraintes
industrielles et les marchés de l'époque.

Bien qu'initialement conçu dans le contexte industriel des années soixante, le Lean
s'est avéré être une méthodologie adaptable et applicable à un large éventail
d'entreprises et d'organisations. Où qu'il y ait un flux de valeur, que ce soit matériel ou
immatériel, le Lean peut être mis en œuvre. De plus, il reconnaît l'importance centrale
de l'humain dans le processus, intégrant ainsi les besoins et les capacités des individus
dans la quête d'amélioration continue.40. l'approche Lean met l'accent sur les personnes,
reconnaissant qu'elles sont la pierre angulaire de tout processus. En valorisant les
compétences et la contribution individuelle, le Lean favorise un environnement où chaque
employé est encouragé à apporter des améliorations continues et à maximiser sa valeur
ajoutée.

L'un des principaux avantages de la philosophie Lean est sa flexibilité. Contrairement

à certains systèmes rigides, le Lean est conçu pour s'adapter aux besoins changeants
du secteur d'activité, aux fluctuations du marché et aux exigences spécifiques des
clients. Il intègre également les contraintes externes telles que les normes
réglementaires et sociales, offrant ainsi une approche adaptable et résiliente qui peut
évoluer avec son environnement.

b. La place du Lean dans l’entreprise

La mondialisation et l'ouverture des marchés ont créé un environnement commercial

dynamique où les entreprises doivent constamment s'adapter pour rester compétitives.
Cette adaptation implique de suivre de près les tendances du marché, les besoins des
actionnaires et des clients, que ce soit dans les domaines du marketing, du commerce,

40
J. Charles, l’amélioration continue en 3 jours ! : Le Lean et la méthodologie Blitz, Page 3, 2021.
de la logistique ou de l'industrie. En effet, toute entreprise qui ne parvient pas à
s'adapter risque de disparaître.

C'est là que la philosophie Lean et ses méthodologies interviennent de manière

cruciale. Cette approche repose sur l'identification et l'élimination du gaspillage dans
tous les types de processus, qu'ils soient matériels ou immatériels. L'objectif est de
supprimer les étapes de travail qui n'ajoutent pas de valeur, car elles pèsent sur
l'entreprise et se traduisent par des coûts supplémentaires pour le client final. En
adoptant une approche coût/bénéfice, le Lean vise à simplifier et à accélérer les
processus, depuis la demande client jusqu'à la livraison.

Une des pratiques clés du Lean est la cartographie des processus, qui permet de
visualiser de manière simple et intuitive l'ensemble du flux de travail. Cette
cartographie facilite l'identification des axes d'amélioration et met en lumière les
problèmes à résoudre. Une fois les processus cartographiés, il devient plus facile
d'établir des normes et d'identifier les meilleures pratiques reproductibles.
Contrairement à des processus complexes difficiles à comprendre, les processus Lean
évoluent plus facilement et plus rapidement.

La vision de Lean est une véritable culture de la simplification et de la mise en avant

des problèmes. Nous parlons d’une approche basée sur le " bon sens".
4.Les principes et les objectifs de Lean management

a. Concepts de Lean Management

Selon Lyonnet, le Lean Management repose sur six concepts fondamentaux :

élimination des gaspillages, production juste à temps, amélioration continue,
recherche de la qualité parfaite, utilisation du management visuel et implication des
ressources humaines.41

Figure1: Les bases du Lean Management.

Le lean management s'efforce principalement d'éliminer les gaspillages qui entravent

l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un
service. Pour cela, il met l'accent sur la suppression de toutes les activités qui
n'apportent pas de valeur au client, ainsi que sur la réduction des interruptions dans le
flux des processus (de production ou de gestion).

41
B.Lyonnet, thèse doctorat, Amélioration de la performance industrielle : vers un système de
production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-
Blanc, Page 21-22, 2010.
Les principes du Lean Management, tels que décrits par Womack et Melto, mettent
l'accent sur l'amélioration continue des opérations. Ces principes comprennent la
spécification de la valeur, le flux de valeur, le flux, l'attraction et la perfection, qui
seront discutés dans la suite.42 :

Le premier principe spécifie la valeur du point de vue du client. Les entreprises

manufacturières sont souvent enclines à proposer des produits qui conviennent aux
fabricants, plutôt que de se concentrer sur la production de produits appréciés par les
clients. Ainsi, elles sont encouragées à développer un portefeuille de produits basé sur
la compréhension des besoins des clients, ce qui s'aligne avec le principe Lean de
spécifier les valeurs.

Le deuxième principe, le flux de valeur, consiste à organiser les processus du point de

vue des clients, de manière à ce que les matières premières parviennent au client final
selon ses besoins, plutôt que selon les préférences des différents départements.

Le troisième principe vise à créer un flux de valeur cohérent à travers les processus,
les personnes et la culture organisationnelle, en réduisant les délais des activités à
valeur ajoutée et en éliminant les activités superflues.

Le quatrième principe, l'effet de levier, implique l'élimination de la surproduction en

se concentrant sur la satisfaction des demandes des clients, évitant ainsi le gaspillage
de ressources.

Enfin, le cinquième principe, la recherche de la perfection, suppose d'augmenter la

qualité, de fournir les produits souhaités par les clients au moment voulu, à un prix
raisonnable et sans gaspillage. Cela souligne l'importance d'un cycle d'amélioration
continue qui ne s'arrête jamais.

c. Les sources de gaspillage en entreprise :

Selon Ohno (1988), le gaspillage fait référence à tout élément qui ne génère pas de
valeur ajoutée dans les activités de production et qui contribue à augmenter les coûts.
Il inclut notamment les personnes en excès, les stocks et l'équipement
excédentaires.»43. L’auteur décrit sept types d’opérations de production qui peuvent

42
J.Bicheno, The new Lean toolbox: towards fast, flexible flow;, Page 10–13, 2004.
43
Ohno (T), “Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production”, New York: CRC Press, 1988,
p.54
être qualifiées d’inutiles. Il utilise le terme japonais « Muda »44 pour faire référence à
ces opérations qualifiées de gaspillages. Il propose la typologie suivante :
i. Gaspillage lié aux processus :
On les appelle en japonais « mura », ce qui signifie les variabilités et irrégularités des
processus de l’entreprise. Souvent on trouve que ce sont des irrégularités qui sont à
l’origine des autres catégories de gaspillages.
ii. Gaspillages liés aux ressources :
En japonais ils sont appelés « muri », il s’agit des gaspillages liés à l’illogisme et au
manque d’ergonomie dans l’allocation des ressources, qu’elles soient humaines,
matérielles ou financières. Dans la plupart des cas, c’est cette catégorie qui est à
l’origine des gaspillages de type « muda »
iii. Gaspillages liés aux produits et services :
Cette catégorie de gaspillages, appelée "muda" en japonais, regroupe huit types de
gaspillages :
1. La surproduction : produire plus que nécessaire, entraînant des stocks
inutiles.
2. Le temps d'attente : les files d'attente, l'inactivité du personnel ou des
machines.
3. Le transport inutile : déplacer des objets, des personnes ou des informations
de manière non nécessaire.
4. Les tâches inutiles : dépasser les spécifications du client, utiliser des outils ou
des procédures inappropriés.
5. Les stocks excessifs : maintenir des niveaux de stocks élevés sans
justification, retarder les flux physiques et d'informations.
6. Les mouvements inutiles : mauvaise organisation des postes de travail,
déplacements excessifs entre les opérations.
7. Les défauts : erreurs de production, de travail de bureau, de distribution, de
modification et de transfert de produits défectueux.
8. La sous-utilisation de l'intelligence des opérateurs : ne pas tirer parti des
connaissances et des compétences des employés.

44
Ohno (T), Ibid p.20
D. Les outils de Lean Management :
Le Lean management s’appuie sur plusieurs techniques pour analyser et améliorer
l’organisation du travail comme le montre la figure :

Figure2: Les outils de Lean Management.

a. Le Value Stream Mapping

Le Value Stream Mapping (VSM) est une méthode d'organigramme qui vise à
illustrer, analyser et optimiser les processus afin d'améliorer l'efficacité globale,
réduisant ainsi les temps et les coûts de production et permettant des améliorations
significatives en termes d'inventaire, de productivité et de qualité. Fondamentalement,
il aide à "apprendre à voir" le processus, ce qui est essentiel dans la méthodologie
Lean. Le VSM examine la séquence des étapes et le flux d'informations du début à la
fin du processus, depuis l'approvisionnement jusqu'à la livraison au client. Utilisant
une symbolique spécifique, il représente les tâches et les flux d'informations.

L'objectif principal de cet outil est de détecter et d'éliminer les macro-gaspillages en

assurant un flux continu de produits. Pour ce faire, il distingue les étapes créatrices de
valeur des étapes non valorisées en visualisant les différentes phases du processus, du
fournisseur au client final, et en s'assurant que chaque étape apporte une valeur du
point de vue du client.

Dans la pratique, la méthode commence par des observations sur le terrain, décrivant
de manière précise le flux d'activités et d'informations tel qu'il se déroule réellement,
et non pas tel qu'il est théoriquement prévu. Elle suit ensuite une série d'étapes pour
parvenir à une représentation fidèle et détaillée du processus.

b. Rapport A3

Le rapport A3, nommé ainsi en référence à son format de papier standard (297 x 420
mm), est un outil synthétique et structuré utilisé pour présenter et documenter la
résolution d'un problème ou l'avancement d'un projet. Cette pratique, instaurée par
Toyota, consiste à condenser toutes les informations relatives au problème, à son
analyse, aux actions correctives et au plan d'action sur une seule page, souvent
accompagnée de graphiques pour faciliter la communication visuelle.

Selon C. Hohmann, les objectifs génériques d'un rapport A3 sont multiples. Il vise à
guider la réflexion et à focaliser l'attention, à présenter et recevoir les éléments de
manière objective, à développer une communication efficace, à prendre le temps de
comprendre, d'analyser et de se préparer avant de passer à des solutions, et enfin à
exiger des résultats.

La logique du document repose sur les principes du PDCA (Planifier,

Déployer/Déléguer, Contrôler, Analyser/Ajuster). Traditionnellement divisé en deux
moitiés, il offre une description détaillée de la situation actuelle dans la partie gauche,
tandis que la partie droite structure et mesure les actions mises en œuvre.
En résumé, le rapport A3 est bien plus qu'un simple document. C'est un support pour
un état d'esprit axé sur le développement de solutions et la résolution de problèmes,
favorisant ainsi un processus d'apprentissage continu et une approche proactive face
aux défis rencontrés.

c. Gemba, Gembutsu et Genjitsu

Les "3G", ou "Gembutsu", "Genchi", et "Genba", représentent à la fois un outil et un

état d'esprit essentiels lorsqu'on cherche à identifier les gaspillages ou à résoudre un
problème. Ils sont fondamentaux dans la méthodologie Lean.

- "Gembutsu" signifie "objet réel" ou "chose réelle". Il s'agit de se rendre sur le terrain
pour observer directement les conditions et les processus. En examinant de près les
éléments concrets impliqués dans le problème ou le processus, on peut mieux
comprendre les causes profondes et identifier les opportunités d'amélioration.

- "Genchi" signifie "endroit réel". Cela implique de se rendre physiquement sur le lieu
où se déroule le travail ou où les problèmes surviennent. En étant présent sur le
terrain, on peut obtenir des informations précieuses et une compréhension
approfondie de la situation, ce qui permet de prendre des décisions plus éclairées.

- "Genba" signifie "lieu réel" ou "terrain". C'est là où la création de valeur se produit,

où le travail réel est effectué et où les opérationnels sont actifs. En se concentrant sur
le Genba, on peut identifier les gaspillages, observer les processus en action et
collaborer directement avec les membres de l'équipe pour résoudre les problèmes.45

d. La méthode 5 S

Le concept des "5S" désigne une approche méthodique visant à améliorer

l'organisation et l'efficacité d'un espace de travail. Les cinq étapes de cette démarche,
dont les noms commencent tous par la lettre "S"46 en japonais, sont les suivantes :

1. Seiri (Débarrasser) : Il s'agit de trier et d'éliminer tout ce qui n'est pas nécessaire sur
le lieu de travail, en se débarrassant des objets inutiles, des outils non utilisés et des
documents obsolètes.

45
R. Demestrescoux, la boite à outils du LEAN, Page 28-29, 2019.
46
C. Hohmann, Guide pratique des 5 S et du management visuel, page 3-28, 2010.
2. Seiton (Ranger) : Cette étape consiste à organiser les objets restants de manière
ordonnée et efficace, en les rangeant de manière à ce qu'ils soient facilement
accessibles et visuellement identifiables.

3. Seiso (Nettoyer) : L'objectif est de nettoyer et de maintenir un environnement de

travail propre et ordonné, en éliminant la saleté, la poussière et les déchets, ce qui
contribue à améliorer la sécurité, la qualité et la productivité.

4. Seiketsu (Standardiser) : Cette phase vise à établir des normes et des procédures
claires pour maintenir les résultats obtenus dans les étapes précédentes, en veillant à
ce que les pratiques de tri, de rangement et de nettoyage deviennent des habitudes
intégrées à la culture de l'entreprise.

5. Shitsuke (Progresser) : Enfin, cette dernière étape consiste à encourager

l'amélioration continue en développant une culture de responsabilité individuelle et
collective pour maintenir les standards établis, tout en recherchant constamment des
moyens d'optimiser les processus et les performances.

e. DMAIC

C’est une méthode structurée de résolution de problèmes qui peut être transformée
d’un problème complexe avec de nombreuses variantes incontrôlées à une situation
où la qualité est maîtrisée grâce à l’utilisation de statistiques. Les objectifs du lean
management sont : atteindre la satisfaction client cible, les moyens économiques, le
bonheur à travail, etc.

L’objectif est d’améliorer la qualité, notamment en réduisant les déchets et en

diminuant l’obligation de refaire des travaux après des défauts. Cela se traduit
notamment par une réduction des stocks et des cycles de traitement grâce à une
meilleure maîtrise des stocks et une capacité de production réellement adaptée à la
demande.

Cette approche est une combinaison du Lean Management et de la Qualité : Six

Sigma. Un processus est de 6 sigma (6 σ) lorsqu’il y a 6 écarts-types à gauche et à
droite de la moyenne, soit un total de 12 écarts-types entre les limites de tolérance
inférieure et supérieure fixées par le client. En fait, c’est la combinaison de ces deux
méthodologies d’amélioration continue Lean et Six Sigma qui aident à réduire les
coûts et la complexité dans une organisation.
La méthode DMAIC comporte en fait cinq étapes de base illustrées sur la figure qui
permettront de résoudre le problème, une fois le problème identifié, il peut être utilisé
pour cibler sa cause probable jusqu’à ce que la source exacte de celui-ci soit
identifiée. Une fois la source clairement identifiée, elle peut être traitée et le problème
résolu.

B- Lean Warehousing

1.Lean dans les services.

Dans une entreprise, 80 % des dépenses sont attribués à la conception du produit,

incluant les départements tels que la finance, les ressources humaines et le
développement des produits, tandis que seulement 20 % sont alloués à la main-
d'œuvre de fabrication. Cela conduit à des coûts de service plus élevés, ce qui entraîne
une rotation des clients à mesure que la concurrence s'intensifie, principalement dans
le secteur des services. Pour répondre aux attentes des clients, les entreprises
cherchent à améliorer la qualité du service en appliquant les principes Lean pour
réduire les coûts et accroître la rentabilité.

Le Lean appliqué aux services s'adresse aux entreprises confrontées à des

perturbations de leurs performances et cherchant à réduire les coûts élevés résultant de
processus lents dus à des activités non productives. Ces inefficacités conduisent à une
mauvaise qualité de service et à une faible satisfaction client. Les retards surviennent
dans les travaux en cours (WIP), comme par exemple le temps nécessaire pour
remplir un rapport requis, répondre à des e-mails non traités ou passer des appels
téléphoniques pour effectuer une commande. Ces lenteurs sont souvent dues à une
latence de 80 % pour seulement 20 % d'activité.

Bowen et Young Dahl ont identifié plusieurs caractéristiques du Lean appliqué aux
services, telles que la réduction du temps de configuration, l'engagement accru des
clients, la formation des employés et l'investissement dans les personnes plutôt que
dans l'équipement. Dans le département des services, le Lean est essentiel pour
améliorer la qualité du service et accélérer les processus en utilisant efficacement les
ressources disponibles. Cela implique d'analyser les activités non productives pour
réduire les coûts et la complexité, ainsi que de restructurer l'entreprise pour optimiser
les capacités, les matériaux et le personnel. En se concentrant sur les activités à valeur
ajoutée du point de vue du client, les entreprises peuvent mieux répondre à leurs
besoins et améliorer la qualité globale du service proposé.

2.Lean in Warehouse

a. Lean dans l’entrepôt.

La philosophie Lean met l'accent sur la réduction des stocks, considérés comme un
gaspillage. Dans les chaînes d'approvisionnement, les entrepôts sont souvent utilisés
pour stocker des produits, ce qui peut être perçu comme une forme de gaspillage.
Cependant, en pratique, les entrepôts ajoutent de la valeur en créant une utilité de
temps et de lieu, ce qui permet de maximiser la valeur ajoutée pour le client. Pour
cela, une chaîne d'approvisionnement doit adopter une approche de distribution Lean.
Cette dernière se définit comme la minimisation des gaspillages dans la chaîne
d'approvisionnement en aval, tout en veillant à ce que le bon produit soit disponible
pour le client final au bon moment et au bon endroit.47

L'entrepôt joue un rôle crucial dans la chaîne d'approvisionnement en aval, et

l'adoption d'une culture Lean dans cet environnement permet à la chaîne
d'approvisionnement de fournir une valeur ajoutée supplémentaire. Dehdari définit
l'entreposage sans gaspillage comme un concept de leadership plutôt que comme un
ensemble d'outils et de pratiques. Ce concept de leadership vise à instaurer des
améliorations continues, mesurables et durables dans l'environnement de l'entrepôt, en
impliquant les employés et en cultivant une attitude visant la perfection dans chaque
aspect de l'entreprise. Bien que centré sur la culture et le leadership, l'implémentation
d'un programme Lean dans l'entrepôt englobe un large éventail de pratiques plutôt
qu'un ensemble unique et isolé de pratiques48. Selon Mahfouz, le Lean warehousing
vise à améliorer la réactivité à la demande du marché et à réduire les coûts totaux en
simplifiant les opérations de distribution. Habituellement, la réactivité est associée à
des pratiques de production agiles plutôt qu'au Lean. Cependant, le Lean et l'agilité ne
s'excluent pas mutuellement. Selon Baker, ces deux concepts mettent tous deux
l'accent sur la réduction des délais et une forte orientation client.»49.

47
A.Reichart et M.Holweg, “Lean distribution: Concepts, contributions, conflicts”, International Journal
of Production Research, Page 3701, 2007.
48
A.Carlino & J.Flinchbaugh, The hitchhiker’s guide to lean. Page 36, 2005
49
P.Baker, Aligning distribution center operations to supply chain strategy, International Journal of
Logistics Management, Page 111, 2004.
Sur la base de l’expérience et des apports théoriques, Bozer en 2012 a pu fournir une
définition assez complète du lean warehousing. Basé sur les recherches de Bozer, le
lean warehousing est un système de gestion composé des principes suivants50 :

- Mettez en œuvre les 5S pour atteindre un entrepôt parfaitement organisé.

- Poursuivez l'amélioration continue de votre entrepôt grâce à la résolution de

problèmes et au concept de kaizen.

- Visualisez le flux de travail en temps réel dans l'entrepôt et démarrez chaque

quart de travail par des réunions pour discuter des performances et des
opportunités d'amélioration.

- Standardisez les processus de l'entrepôt en utilisant un équipement standardisé et

des instructions de travail claires.

- Réduisez le nombre de manipulations pour chaque commande.

- Diminuez les stocks excédentaires en adoptant un flux tendu avec des

réapprovisionnements fréquents.

- Mesurez, améliorez et justifiez l'utilisation de l'espace de stockage pour

optimiser l'efficacité.

- Planifiez les expéditions entrantes et sortantes par fenêtres horaires et équilibrez

la charge de travail entre les différents départements de l'entrepôt.

- Organisez le stockage des produits pour minimiser les déplacements, réduire les
temps de prélèvement et optimiser l'espace.

- Formez régulièrement les opérateurs et favorisez l'esprit Lean et le leadership

grâce à des programmes de formation continue.

Dans un environnement d’entrepôt, les commandes sont les produits assemblés.

Par conséquent, l’entrepôt est axé sur l’assemblage le plus efficace possible des
commandes d’entrepôt, en minimisant les activités sans valeur dans la réception,
la mise en place, le ramassage, l’emballage et l’expédition. Pour minimiser les
activités sans valeur ajoutée, les entrepôts doivent identifier les déchets.

50
Y.A. Bozer,Developing and Adapting Lean Tools/Techniques, Page 26, 2012.
 Conclusion :

Ce chapitre a mis en lumière les principes du lean management et du lean warehouse,

deux approches visant à améliorer l'efficience et à réduire les gaspillages dans les
processus d'entreprise. Le lean management se concentre sur l'élimination des
activités sans valeur ajoutée et sur l'amélioration continue, tandis que le lean
warehouse applique ces principes spécifiquement à la gestion des stocks et des
entrepôts. En adoptant ces méthodologies, les entreprises peuvent non seulement
réduire leurs coûts opérationnels mais aussi augmenter leur réactivité et leur flexibilité
face aux fluctuations de la demande.
 Partie II : aspects pratique :

Chapitre I : Processus de préparation de commande :

C- Processus de préparation de commande

• Axes d’amélioration des systèmes de préparation de commande

La préparation de commandes peut être considérée comme une activité qui consiste à
prélever un certain nombre de produits dans un entrepôt ou un centre de distribution.
Échantillonnage des produits pour répondre aux besoins des clients51 . La préparation
des commandes comprend les tâches de planification, l'affectation des produits aux
zones de stockage, le prélèvement des articles et la consolidation des commandes. A
l'échelle industrielle, la préparation de commandes est une activité qui se déroule dans
les entrepôts et les centres de distribution. De Koster (2004) classe la préparation de
commandes en deux grandes catégories : (1) la préparation par des humains et (2) la
préparation par des machines. J’ai constatée que le premier système se compose de
deux sous- catégories : le picker-to-Product, où le picker se rend dans un lieu de
stockage pour récupérer le produit de la liste de commande, et le tranporter ver le
picker, où le produit est livré au préparateur par des moyens. Les sélecteurs qui sont
les opérateurs de produits sont également subdivisés en systèmes à un étage et en
systèmes à plusieurs étages.

La préparation de commandes est toujours considérée comme une activité coûteuse.

Les coûts engagés pour la préparation des commandes au sein d'une entreprise sont
estimés à plus de 50 % des coûts liés à l’entreposage. Les activités de préparation de
commandes sont caractérisées par beaucoup de travail manuel. En effet, pour accéder
aux produits de la liste de sélection, de nombreux déplacements sont nécessaires et
impliquent une circulation active dans les allées. Le temps de travail associé aux
opérations de préparation de commande est considéré comme du gaspillage car il
n'apporte aucune valeur ajoutée à l'article. La préparation de commandes est une
activité qui impacte directement la satisfaction client. En d'autres termes, tout
manquement (retard, commande non conforme) entraînera l'insatisfaction du client.

51
Rapport de PFE,FSJES AIN CHOCK , logistique d’entreposage, p 34
 1. Axes d’amélioration des systèmes de préparation de commande :

1.1. Politique d’entreposage de la marchandise :

Les politiques de stockage des articles définissent la façon dont les produits sont
alloués aux zones de stockage. Cette politique tend à rendre les opérations prêtes à la
commande plus efficace. À cet égard, il peut réduire considérablement l'effort
associé aux déplacements sur de longues distances. Cela peut également réduire les
coûts d'échantillonnage des produits. De plus, choisir la bonne stratégie permet de
gagner du temps dans la préparation des commandes. Les stratégies de localisation
des produits se répartissent en trois catégories principales : la localisation dédiée, la
localisation aléatoire et la localisation semi-aléatoire-semi-dédiée (localisation par
catégorie).

• Emplacement aléatoire : cette méthode affecte de manière aléatoire les articles

entrants aux entrepôts ou aux centres de distribution. Tous les produits ont la même
probabilité d'être affectés à n'importe quel lieu de stockage.

• Emplacements dédiés : cette méthode affecte les produits à des emplacements

fixes. Dans ce cas, la zone de stockage est réservée même si le produit est en rupture
de stock.

• Positionnement semi-aléatoire - semi-spécialisé : Cette méthode de

positionnement est une combinaison des deux méthodes décrites précédemment. Il
est basé sur le principe du tri par classe. Des espaces de stockage sont dédiés à
chaque classe. Au sein d'une même classe, les produits sont stockés de manière
aléatoire.

1.2. Modèle de circulation :

Les schémas de circulation décrivent la façon dont les associés du magasin naviguent
dans les allées de la zone de cueillette. La sélection de modèles permet un
fonctionnement selon de multiples critères de performance du système de préparation
de commandes. En effet, se déplacer entre les lieux de stockage est fatigant. De plus,
selon les deux suivants Bartholdi & Hackman, ils représentent plus de 55 % du
travail manuel fourni pour les opérations de préparation de commandes. De plus, le
temps de déplacement par distance représente 50 % du temps total de préparation des
commandes.
Par conséquent, le choix d'un bon modèle de prélèvement est important pour le bon
fonctionnement du système car il affecte la circulation. Le mode cycle peut être divisé
en trois cycles de base : Linéaire, Alterné, Combiné Linéaire : Un cycle dans lequel
l'opérateur fait défiler toutes les références.

• Alternatif : Accédez alternativement au circuit référencé du côté gauche et

droit de la voie à sens unique.

• Peigne : Réduit les circuits électriques entrant dans l'allée. Par conséquent, les
produits les plus courants sont placés près de l'allée centrale.

1.3. Méthode de préparation de commande

La méthode de préparation des commandes représente le processus d'extraction des

articles de l'inventaire, de regroupement et d'emballage pour l'expédition aux clients.
Des études ont montré que l'application de changements aux modèles de trafic, tels
que l'allocation de contrôle, peut réduire considérablement la distance parcourue. Ils
peuvent également réduire de 30 % le temps de préparation des commandes

les techniques telles que la préparation de commandes et la distribution par zone ont
un impact significatif sur les performances des systèmes de préparation de
commandes. Par conséquent, une attention particulière doit être portée au choix de la
méthode de préparation. Pour cela, nous pouvons diviser les méthodes de préparation
de commandes en quatre groupes :

• Cueilleurs - Commandes : les cueilleurs se déplacent dans le magasin pour

récupérer les commandes des clients.

• Plusieurs préparateurs - Une seule commande : les commandes des clients

passent par différentes zones. Dans chaque zone, des préposés récupèrent une partie
de la commande.

• Préparateur - Commandes multiples : Les commandes des clients sont

regroupées en une seule commande fictive. Ce dernier est géré par un membre du
personnel.

• Préparateurs multiples - Commandes multiples : Les commandes des clients

sont regroupées en une seule commande. Ces derniers sont gérés par différents
greffiers dans différentes régions.
Lors de ma rechercche , je me rendue par des terms nommaient par les indicateurs de
performance

Les indicateurs de performance sont des représentations des données collectées. Ces
données sont sélectionnées, calculées et traitées. Les données brutes peuvent être
trompeuses. Ils sont difficiles à évaluer et ne permettent pas d'optimiser les systèmes
de préparation de commandes .

À partir de différents indicateurs de performance, les concepteurs peuvent

sélectionner ceux qui sont les plus importants et alignés sur les objectifs
organisationnels. Par conséquent, les mesures sélectionnées sont appelées indicateurs
de performance clés. Dans la littérature, les métriques utilisées pour mesurer la
performancedes systèmes de préparation de commandes sont nombreuses et diverses.
À cette fin, nous les divisons en six catégories : les mesures de temps, les mesures de
distance, les mesures de coût, les mesures de performance, les mesures techniques et
les mesures de contact avec le client.

Au sein de chaque catégorie, les indicateurs sont généralement calculés à l'aide de

formules mathématiques (analytiques) ou même de simulations,

La formule de calcul des métriques varie légèrement d'un système de préparation de

commandes à l'autre. Cela dépend de plusieurs facteurs, tels que l'emplacement de la
zone de stockage, le nombre de préparateurs, les hypothèses choisies (par exemple, le
temps d'échantillonnage, la vitesse de déplacement, la prise en compte du blocage).

2.1Indicateurs de temps

Les indicateurs de temps sont des indicateurs qui affichent des informations sur la
durée des opérations liées aux activités de préparation de commandes. Les métriques
de temps sont parfois préférées aux métriques de distance selon quelques auteurs.

En effet, dans le cadre de systèmes à plusieurs préparateurs, des congestions peuvent

survenir. Dans un système fortement congestionné, il est impossible de détecter et de
prendre en compte ce phénomène si nous nous appuyons uniquement sur des
métriques qui mesurent la distance. Cela peut biaiser les décisions basées sur les
informations recueillies par les mesures de distance. Dans la littérature, ces métriques
prennent plusieurs formes, telles que le temps total de préparation le temps total de
déplacement, le temps moyen pour terminer une commande et temps de cycle moyen
2.2Indicateur de distance

Un indicateur de distance est un indicateur qui mesure la distance parcourue par un

commis ou un ramasseur automatisé. En l'absence de machine, un indicateur de
distance peut renseigner sur l'intensité physique du travail. Ils renseignent également
sur le coût des opérations de préparation de commandes. Le mouvement de
préparation des commandes est horizontal et vertical. Généralement, dans les revues
de littérature, le déplacement vertical n'est pas pris en compte. Seul le déplacement
horizontal apparaît dans la formule de calcul. Dans les articles passés en revue,
différentes formes d'indicateurs sont utilisées. Parmi ces métriques, on note le
métriques suivantes : distance totale parcourue par les préparateurs et distance
moyenne parcourue par commande

2.3Indicateur de coût

une métrique de coût représente une mesure des dépenses engagées par les opérations
de préparation de commandes ou une partie de ces opérations. L'établissement des
coûts comprend généralement les frais d'utilisation de l'espace et les coûts de main-
d'oeuvre. Des frais supplémentaires peuvent parfois être ajoutés, comme les heures
supplémentaires et les frais de commande non conforme. Les paramètres de coût sont
généralement conformes aux objectifs de mesure financière. Ils remplacent parfois les
indicateurs de temps ou de distance. En effet, les délais ou distances de commande
sont parfois remplacés par leurs coûts équivalents. L'un des avantages des mesures de
coût mentionnées dans la revue de la littérature est qu'elles peuvent intégrer différents
facteurs tels que le temps, la distance et la satisfaction du client en une seule mesure

2.4Indicateur de performance

les mesures de performance sont des mesures qui enregistrent les taux de préparation
des commandes. Les métriques de performance peuvent vous donner une idée de la
liquidité de vos opérations. Ils fournissent des informations sur la productivité du
système. En effet, ils ont comparé les résultats obtenus avec les ressources utilisées.
Par exemple, ces ressources peuvent être des heures travaillées ou formées par des
cueilleurs. La performance du système peut aider les gestionnaires à décider si
l'automatisation est nécessaire. Dans la littérature, les mesures de performance sont
exprimées sous la forme de taux de préparation de commandes, comme le nombre de
produits prélevés par jour.

2.5Indicateurs techniques

les indicateurs techniques sont des indicateurs qui fournissent des informations sur
des problèmes spécifiques dans un système de préparation de commandes. Ils sont
utilisés pour suivre les performances de parties spécifiques du système de préparation
de commandes. Grâce à ces mesures, une utilisation inefficace des ressources peut
être identifiée. Ces mesures peuvent être liées à l'utilisation du temps ou de l'espace.
Dans les articles considérés dans ce travail de recherche, certaines métriques
techniques sont identifiées, telles que le pourcentage de temps de blocage de
l'opérateur et l'utilisation de l'espace.

2.6 Indicateur orientés clients

les mesures axées sur le client sont conçues pour mesurer la satisfaction du client. Ils
révèlent des informations sur la capacité du système de préparation à tenir ses
promesses envers les clients. Cet engagement consiste à livrer le bon produit au bon
moment. Dans différents articles, plusieurs métriques orientées client sont utilisées,
telles que le retard total d'un ensemble de commandes client le nombre de ruptures de
stock ou le nombre d'erreurs dans la liste de sélection.
 D- Les méthodes de la gestion de stock

La matrice ABC est un outil d'analyse largement utilisé dans la gestion des stocks et
de l'approvisionnement. Elle vise à classer les articles en fonction de leur importance
relative, en se basant sur certains critères tels que la valeur, la demande ou d'autres
facteurs spécifiques à l'entrepôt.

Imaginez que vous êtes le responsable d'un entrepôt qui stocke une grande variété
d'articles. Certains de ces articles sont très importants pour votre entreprise en termes
de valeur financière ou d'impact sur les opérations. D'autres articles peuvent être
moins critiques ou avoir une valeur plus faible. La matrice ABC vous aide à
distinguer et à hiérarchiser ces articles en fonction de leur importance.

La création de la matrice ABC est généralement attribuée à Vilfredo Pareto, un

économiste italien du XIXe siècle. La matrice ABC, également connue sous le nom de
loi de Pareto ou analyse ABC, tire son nom de lui. Cependant, il convient de noter que
la matrice ABC a évolué et a été adaptée dans divers domaines, y compris la gestion
des stocks et de l'approvisionnement.

La construction de la matrice ABC implique plusieurs étapes clés :

1. Collecte des données : Pour commencer, il est nécessaire de collecter des

données sur les articles à analyser. Les données pertinentes peuvent inclure la valeur
financière de chaque article, la fréquence de demande, les quantités en stock, ou
d'autres critères spécifiques à votre entrepôt. Il est important de s'assurer que les
données collectées sont fiables et précises pour obtenir des résultats significatifs.

2. Classement des articles : Une fois que les données sont disponibles, la
prochaine étape consiste à classer les articles en fonction de leur importance relative.
Pour ce faire, on utilise généralement la méthode de Pareto, qui repose sur le principe
selon lequel une minorité d'articles (catégorie A) contribue à la majorité de la valeur
ou de la demande, tandis qu'une majorité d'articles (catégorie C) contribue à une petite
partie de la valeur ou de la demande.

3. Attribution des catégories : Les articles sont ensuite attribués à l'une des trois
catégories : A, B ou C. Cette attribution se fait en fonction des seuils définis pour la
valeur ou la demande. Par exemple, les articles représentant les 20 % supérieurs de la
valeur totale peuvent être classés dans la catégorie A, les 30 % suivants dans la
catégorie B, et les 50 % restants dans la catégorie C.

4. Analyse et interprétation : Une fois que les articles sont classés dans les
catégories, une analyse approfondie peut être effectuée. Cela implique d'examiner les
caractéristiques et les implications de chaque catégorie. Les articles de la catégorie A
nécessitent une attention particulière en termes de gestion des stocks, de planification
des commandes et de réapprovisionnement, en raison de leur impact significatif sur
les opérations et les résultats financiers. Les articles de la catégorie B peuvent
nécessiter une gestion plus équilibrée, tandis que ceux de la catégorie C peuvent être
gérés avec moins de ressources.

Il est important de noter que la création de la matrice ABC peut varier en fonction des
spécificités de chaque entrepôt ou de chaque projet. Certaines adaptations peuvent
être nécessaires pour tenir compte de critères spécifiques à l'industrie ou aux besoins
de l'entreprise.

L'utilisation de la matrice ABC permet d'identifier les articles clés, de concentrer les
efforts de gestion sur ceux-ci, et d'optimiser l'allocation des ressources pour
maximiser l'efficacité et la rentabilité. En classant les articles en fonction de leur
importance relative, la matrice ABC offre une approche stratégique pour la gestion
des stocks et de l'approvisionnement, permettant de prendre des décisions éclairées
basées sur des données tangibles.

La matrice ABC se divise en trois catégories principales : A, B et C. Chaque catégorie

représente un niveau d'importance différent.

Les articles de la catégorie A sont ceux qui ont la plus grande valeur ou qui sont les
plus fréquemment demandés. Ce sont généralement les articles qui contribuent le plus
aux revenus de l'entreprise. Par exemple, si vous gérez un entrepôt de vente au détail,
les articles de mode haut de gamme ou les produits électroniques populaires
pourraient être classés dans la catégorie A.

Les articles de la catégorie B occupent un niveau intermédiaire en termes de valeur ou

de demande. Ils sont importants, mais pas autant que ceux de la catégorie A. Par
exemple, dans un entrepôt, les articles de bureau couramment utilisés ou les
accessoires moins chers peuvent être classés dans la catégorie B.
Enfin, les articles de la catégorie C sont ceux qui ont la valeur la plus faible ou la
demande la moins fréquente. Ils peuvent être des articles de commodité ou des
produits spécialisés. Par exemple, dans un entrepôt, les fournitures de nettoyage ou les
pièces de rechange rares pourraient être classées dans la catégorie C.

La classification ABC est précieuse car elle permet de concentrer vos efforts de
gestion sur les articles les plus importants. Les articles de la catégorie A nécessitent
une attention particulière en termes de contrôle des stocks, de gestion des commandes
et de réapprovisionnement. En revanche, les articles de la catégorie C peuvent être
gérés avec moins d'attention, car ils ont moins d'impact sur les performances globales
de l'entrepôt.

En utilisant la matrice ABC, vous pouvez optimiser votre espace de stockage en

consacrant plus d'espace et de ressources aux articles de la catégorie A, tout en
réduisant les coûts associés à la gestion des articles de la catégorie C. Cela vous
permet de rationaliser vos opérations, d'améliorer la planification et d'optimiser les
coûts de manière globale.

En résumé, la matrice ABC est un outil puissant pour classer et hiérarchiser les
articles en fonction de leur importance relative dans la gestion des stocks et de
l'approvisionnement. Elle vous aide à optimiser vos ressources, à améliorer l'efficacité
de votre entrepôt et à maximiser les résultats globaux de votre entreprise.

La matrice ABC présente plusieurs avantages significatifs dans la gestion des stocks
et de l'approvisionnement :

1. Optimisation des ressources : L'un des principaux avantages de la matrice

ABC est qu'elle permet d'optimiser l'allocation des ressources de l'entrepôt. En
identifiant les articles les plus importants (catégorie A), vous pouvez allouer plus
d'espace de stockage, de main-d'œuvre et de ressources financières à ces articles. Cela
garantit que les articles qui ont le plus d'impact sur les opérations et les revenus de
l'entreprise sont gérés de manière efficace et prioritaire.

2. Réduction des coûts : La classification ABC permet de réduire les coûts

globaux de gestion des stocks. Les articles de la catégorie A, qui représentent souvent
une grande part de la valeur totale des stocks, peuvent être gérés de manière plus
rigoureuse, en utilisant des méthodes telles que le réapprovisionnement juste-à-temps
ou la négociation de meilleurs contrats d'approvisionnement. En revanche, les articles
de la catégorie C, avec une valeur plus faible, peuvent être gérés de manière moins
coûteuse, en minimisant les dépenses liées à leur stockage et à leur suivi.

3. Meilleure planification et contrôle : La matrice ABC permet une planification

et un contrôle plus efficaces des stocks. En se concentrant sur les articles de la
catégorie A, vous pouvez mettre en place des systèmes de suivi et de
réapprovisionnement plus précis pour éviter les ruptures de stock coûteuses. Vous
pouvez également anticiper les fluctuations de la demande pour ces articles clés, en
mettant en place des stratégies de gestion des stocks adaptées.

Cependant, il est important de noter qu'il existe également des inconvénients ou des
limitations associés à l'utilisation de la matrice ABC :

1. Complexité de collecte des données : Pour construire la matrice ABC, il est

nécessaire de collecter des données précises sur la valeur, la demande ou d'autres
critères pertinents pour chaque article. Cela peut être un processus complexe et
chronophage, surtout si vous gérez un entrepôt avec un grand nombre d'articles. Une
collecte de données insuffisante ou des erreurs de données peuvent entraîner une
classification incorrecte des articles.

2. Sensibilité aux variations de la demande : La matrice ABC repose sur

l'hypothèse que la demande est relativement stable pour chaque article. Cependant,
dans certains secteurs ou dans des situations de marché instables, la demande peut
fluctuer considérablement, ce qui rend la classification des articles plus difficile. Il est
important de prendre en compte les variations de la demande et d'actualiser
régulièrement la matrice ABC pour refléter les changements du marché.

3. Rigidité de la classification : La matrice ABC présente une certaine rigidité

dans sa classification des articles en seulement trois catégories (A, B et C). Cela peut
ne pas être suffisamment précis pour certains entrepôts qui ont des besoins
spécifiques. Par exemple, il peut exister des articles qui se situent entre les catégories
A et B en termes de valeur ou de demande, mais qui nécessitent une attention
particulière en raison de leur caractère saisonnier ou de leur impact stratégique. Dans
de tels cas, la matrice ABC peut ne pas fournir une classification fine et nécessiterait
une adaptation supplémentaire.
4. Manque de considération des synergies : La matrice ABC évalue généralement
chaque article individuellement, sans tenir compte des éventuelles synergies entre les
articles. Certains articles peuvent avoir des interactions ou des dépendances qui ne
sont pas prises en compte par la classification ABC. Par exemple, un article de la
catégorie C peut être essentiel pour la production d'un article de la catégorie A. Dans
de tels cas, la matrice ABC seule peut ne pas refléter pleinement l'importance globale
de certains articles.

5. Besoin d'une mise à jour régulière : Les caractéristiques des articles, telles que
leur valeur ou leur demande, peuvent changer au fil du temps. Par conséquent, la
matrice ABC doit être régulièrement mise à jour pour refléter ces changements. Une
classification statique peut conduire à des décisions inappropriées sur la gestion des
stocks et de l'approvisionnement. La mise à jour régulière de la matrice ABC
nécessite des efforts continus de collecte de données et d'analyse pour maintenir sa
pertinence.
 • la méthode de "WILSON'

La méthode de Wilson, également connue sous le nom de formule de Wilson ou

modèle de commande économique de Wilson, a été développée par le mathématicien
britannique Robert H. Wilson dans les années 1930. Robert H. Wilson était un
économiste et statisticien reconnu pour ses contributions dans le domaine de la
gestion des stocks et de la recherche opérationnelle.

Robert H. Wilson a créé cette méthode dans le but d'optimiser les coûts associés à la
gestion des stocks, en établissant un équilibre entre les coûts de possession des stocks
et les coûts de passation de commande. Il a cherché à résoudre le problème complexe
de déterminer la quantité de commande optimale et le moment idéal pour passer une
commande de réapprovisionnement.

La méthode de Wilson repose sur des principes mathématiques et économiques, en

utilisant une formule mathématique pour calculer la quantité de commande optimale.
En équilibrant les coûts de passation de commande (qui diminuent lorsque la taille de
la commande augmente) et les coûts de possession des stocks (qui augmentent avec la
quantité de stockage), Wilson a cherché à minimiser les coûts totaux associés à la
gestion des stocks.

L'objectif de Wilson était d'offrir aux entreprises une méthode quantitative pour
prendre des décisions éclairées en matière de gestion des stocks, en optimisant les
coûts et en améliorant l'efficacité opérationnelle. Sa contribution a été largement
adoptée et est encore utilisée aujourd'hui dans de nombreux domaines de la gestion
des stocks et de la logistique.

Il est important de noter que la méthode de Wilson a été développée il y a plusieurs

décennies et depuis lors, elle a été étudiée et adaptée par d'autres chercheurs et
praticiens pour répondre aux besoins spécifiques de différents secteurs et entreprises.
L'utilisation de cette méthode nécessite des données précises et fiables sur la
demande, les coûts et les délais de livraison, ainsi qu'une adaptation aux conditions et
contraintes spécifiques de chaque entreprise.

La méthode de Wilson, également connue sous le nom de formule de Wilson ou

modèle de commande économique de Wilson, est une formule mathématique utilisée
dans la gestion des stocks pour déterminer la quantité de commande optimale et le
moment de passer une commande de réapprovisionnement. Cette méthode a été
développée par le mathématicien britannique Robert H. Wilson dans les années 1930.

La formule de Wilson est basée sur l'équilibre entre les coûts de possession des stocks
et les coûts de commande ou de réapprovisionnement. Son objectif principal est de
minimiser les coûts totaux associés à la gestion des stocks en trouvant le bon équilibre
entre les coûts de stockage et les coûts de passation de commande.

La formule de Wilson est la suivante :

Q = √((2 * D * S) / H)

Où :

Q est la quantité de commande optimale,

D représente la demande annuelle prévue en unités,

S est le coût de passation de commande (coût fixe associé à chaque commande), H

représente le coût de possession unitaire (coût de stockage annuel par unité).

La formule de Wilson est dérivée en équilibrant les coûts de passation de commande

(qui diminuent lorsque la taille de la commande augmente) et les coûts de possession
des stocks (qui augmentent avec la quantité de stockage). En trouvant la quantité de
commande qui minimise les coûts totaux, on peut optimiser les coûts de gestion des
stocks

Il convient de noter que la méthode de Wilson suppose certaines conditions, telles

qu'une demande constante et prévisible, des coûts constants de passation de
commande et de possession des stocks, ainsi qu'une absence de pénurie ou de délai de
réapprovisionnement. Dans la réalité, ces conditions peuvent varier, ce qui peut
nécessiter des adaptations de la méthode de Wilson ou l'utilisation de techniques plus
avancées pour la gestion des stocks.

En utilisant la méthode de Wilson, les entreprises peuvent déterminer la taille

optimale des commandes de réapprovisionnement, ce qui peut entraîner une meilleure
utilisation des ressources financières, une réduction des coûts de stockage et une
amélioration de l'efficacité globale de la gestion des stocks.
Il est important de noter que la méthode de Wilson est un outil mathématique
largement utilisé dans la gestion des stocks, mais sa mise en œuvre et son adaptation
doivent être effectuées en tenant compte des caractéristiques spécifiques de
l'entreprise et de son environnement opérationnel.

La méthode de Wilson présente plusieurs avantages et inconvénients dans la gestion

des stocks. Voici un aperçu de ses utilisations, avantages et inconvénients :

Utilité de la méthode de Wilson :

• Détermination de la quantité de commande optimale : La

méthode de Wilson permet de calculer la quantité de commande
qui minimise les coûts totaux associés à la gestion des stocks, en
trouvant un équilibre entre les coûts de possession des stocks et
les coûts de passation de commande

• Optimisation des coûts de gestion des stocks : En utilisant cette

méthode, les entreprises peuvent réduire les coûts de stockage en
évitant d'avoir des niveaux de stocks excessifs, tout en
minimisant les coûts de passation de commande en évitant des
commandes trop fréquentes.

• Planification des réapprovisionnements : La méthode de Wilson

permet de déterminer le moment optimal pour passer une
commande de réapprovisionnement, en prenant en compte les
délais de livraison et les prévisions de demande.

Avantages de la méthode de Wilson :

• Simplicité : La formule de Wilson est relativement simple à comprendre et à

appliquer, ne nécessitant pas de connaissances avancées en mathématiques.

• Optimisation des coûts : En calculant la quantité de commande optimale, cette

méthode permet de réduire les coûts de stockage et de passation de commande,
contribuant ainsi à une meilleure rentabilité globale.

• Prise en compte des coûts de possession et de passation de commande : La

méthode de Wilson intègre les deux principaux coûts associés à la gestion des stocks,
ce qui permet une prise de décision équilibrée et fondée sur des données quantitatives.
Inconvénients de la méthode de Wilson :

• Assumptions simplifiées : La méthode de Wilson repose sur certaines

hypothèses simplifiées, telles qu'une demande constante, des coûts fixes et des délais
de livraison constants. Dans la réalité, ces conditions peuvent varier, ce qui peut
affecter la précision des résultats obtenus.

• Sensibilité aux variations des paramètres : De petites variations dans les coûts
de possession, les coûts de passation de commande ou les prévisions de demande
peuvent avoir un impact significatif sur la quantité de commande optimale calculée
par la méthode de Wilson. Il est donc essentiel de surveiller et de mettre à jour
régulièrement ces paramètres.

• Nécessité de données fiables : Pour appliquer correctement la méthode de

Wilson, il est nécessaire de disposer de données précises et fiables sur la demande, les
coûts et les délais de livraison. Une collecte de données inadéquate peut entraîner des
résultats imprécis ou inappropriés.

Il est important de noter que la méthode de Wilson peut être utilisée comme un outil
complémentaire dans la gestion des stocks, mais il est souvent recommandé de
l'adapter aux spécificités de chaque entreprise et de la combiner avec d'autres
méthodes et techniques pour une gestion globale efficace des stocks.
Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons détaillé les processus de préparation de commande, une
étape critique dans la gestion des stocks. Une préparation de commande efficace
permet de minimiser les erreurs, de réduire les délais de livraison et d'optimiser
l'utilisation des ressources. En explorant les différentes méthodes de gestion des
stocks, nous avons montré comment des approches systématiques et bien structurées
peuvent améliorer la précision des inventaires et la satisfaction des clients. Une bonne
gestion de ce processus est donc essentielle pour maintenir des niveaux de service
élevés tout en contrôlant les coûts.
Chapitre Il : Étude de cas sur le Modèle Wilson

A - Contexte et description de l'entreprise

Pour illustrer l'application du modèle de Wilson dans la gestion des stocks dans un
contexte marocain, nous allons introduire l'entreprise fictive "Technologie Maroc".
1.1 Présentation de Technologie Maroc

Technologie Maroc est une entreprise de distribution de produits électroniques basée

au Maroc. Fondée en 2010, l'entreprise a rapidement évolué pour devenir un acteur
majeur dans le secteur de la vente en ligne et des boutiques physiques. Ses principales
activités comprennent la vente de smartphones, de tablettes, d'ordinateurs portables,
d'accessoires informatiques, et de gadgets technologiques innovants.

Siège Social et Infrastructure :

• Siège Social : Casablanca, Maroc

• Entrepôts Principaux : Casablanca, Rabat, Marrakech

• Boutiques Physiques : 15 magasins répartis dans les grandes villes du Maroc

• Plateforme de Vente en Ligne : www.technologiemaroc.ma

Capacité Logistique : Technologie Maroc dispose de trois entrepôts principaux situés

à Casablanca, Rabat, et Marrakech. Ces entrepôts sont équipés de systèmes de gestion
des stocks automatisés, permettant une optimisation des processus logistiques et une
réduction des délais de traitement des commandes. L'entreprise emploie environ 200
personnes, dont 50 sont dédiées à la gestion logistique et à la distribution.
Entrepôt de Casablanca

• Taille et Capacité : L'entrepôt de Casablanca est le plus grand des trois, avec
une superficie de 10 000 mètres carrés. Il peut stocker jusqu'à 50 000 unités de
produits.

• Fonctionnalités : Cet entrepôt est équipé de systèmes de gestion des stocks

automatisés, incluant des robots de tri et des convoyeurs automatisés,
permettant un traitement rapide et efficace des commandes.

• Rôle Principal : Servant de hub central, il reçoit la majorité des livraisons

internationales avant de redistribuer les produits vers les autres entrepôts et les
boutiques physiques. Il joue également un rôle crucial dans la gestion des
retours de produits défectueux.

• Personnel : Environ 30 employés y travaillent, spécialisés dans la réception,

le stockage, la préparation et l'expédition des commandes.

Entrepôt de Rabat

• Taille et Capacité : L'entrepôt de Rabat s'étend sur 7 000 mètres carrés et peut
stocker jusqu'à 30 000 unités de produits.

• Fonctionnalités : Cet entrepôt utilise un système de gestion des stocks

informatisé qui optimise l'espace de stockage et améliore l'efficacité des
processus de picking et de packing.

• Rôle Principal : Il sert principalement les régions du Nord et du Centre du

Maroc, assurant des délais de livraison plus courts pour ces zones
géographiques. Il supporte également des opérations de logistique inverse pour
les retours de clients de ces régions.

• Personnel : Environ 15 employés sont chargés de la gestion quotidienne des

opérations de cet entrepôt.

Entrepôt de Marrakech

• Taille et Capacité : L'entrepôt de Marrakech couvre une superficie de 5 000

mètres carrés, avec une capacité de stockage de 20 000 unités de produits.
 • Fonctionnalités : Équipé de technologies de gestion des stocks telles que des
lecteurs de codes-barres et des logiciels de gestion d'entrepôt (WMS), il
optimise la traçabilité et la gestion des stocks.

• Rôle Principal : Cet entrepôt est stratégique pour desservir le Sud du Maroc,
offrant une rapidité de livraison accrue pour cette région. Il gère également les
commandes locales pour les boutiques situées dans les villes environnantes.

• Personnel : Environ 10 employés y travaillent, spécialisés dans la gestion des

inventaires et l'exécution des commandes.

1.2 Taille et envergure de l'entreprise

Technologie Maroc est une entreprise de taille moyenne qui emploie environ 200
personnes. Elle dispose de plusieurs entrepôts répartis stratégiquement à travers le
Maroc pour assurer une distribution rapide et efficace à ses clients. L'entreprise
travaille avec un réseau de fournisseurs locaux et internationaux, ce qui entraîne des
délais de livraison variables. La diversité de ses canaux de vente, incluant le
commerce en ligne et les points de vente physiques, ajoute une couche de complexité
à la gestion des stocks.

1.3 Défis en matière de gestion des stocks

La gestion des stocks est un défi crucial pour Technologie Maroc. Les principaux
défis incluent :

• Variabilité de la demande :

Les tendances de consommation dans l'industrie des produits électroniques sont très
volatiles. Les avancées technologiques rapides, les lancements de nouveaux produits
et les changements dans les préférences des consommateurs peuvent entraîner des
variations importantes dans la demande de produits spécifiques. Par exemple, la sortie
d'un nouveau modèle de smartphone populaire peut entraîner une augmentation
soudaine et importante de la demande, tandis que les produits obsolètes peuvent voir
leur demande chuter rapidement. Gérer cette variabilité de la demande est essentiel
pour éviter les ruptures de stock et les surplus inutiles.
 • Coûts de stockage élevés :

Les entrepôts situés dans des zones urbaines, comme ceux de Technologie Maroc,
impliquent des coûts de location et de gestion plus élevés en raison de l'immobilier
cher et de la demande accrue pour les infrastructures logistiques dans ces régions. De
plus, les coûts associés à la sécurité, à l'entretien, à l'énergie et à d'autres frais
généraux peuvent également être plus élevés dans ces zones, ce qui augmente les
coûts totaux de stockage pour l'entreprise.

• Risques d'obsolescence :

Dans l'industrie des produits électroniques, les produits peuvent devenir obsolètes très
rapidement en raison des progrès technologiques constants. Cela signifie que les
stocks non vendus peuvent perdre de la valeur rapidement et devenir invendables.
Pour éviter les pertes dues à l'obsolescence, Technologie Maroc doit maintenir un
contrôle précis des niveaux de stock et mettre en œuvre des stratégies telles que la
rotation des stocks, la promotion des ventes et le déstockage des produits obsolètes.

• Délais de livraison :

Les délais de livraison des fournisseurs internationaux peuvent être longs et

imprévisibles en raison de divers facteurs tels que les retards douaniers, les problèmes
logistiques et les conditions météorologiques. Ces délais peuvent rendre difficile la
planification des stocks et peuvent entraîner des ruptures de stock si les commandes
ne sont pas passées à temps pour compenser les délais de livraison. Gérer
efficacement ces délais est crucial pour maintenir des niveaux de stock appropriés et
éviter les perturbations dans la chaîne d'approvisionnement de Technologie Maroc.

1.4 Objectifs de l'entreprise

Les objectifs de Technologie Maroc en matière de gestion des stocks sont les suivants
:

• Assurer une disponibilité suffisante des produits pour répondre à la

demande des clients et éviter les ruptures de stock, notamment lors des
périodes de forte demande comme les fêtes et les promotions spéciales.

• Réduire les coûts de stockage en évitant les niveaux de stock excessifs qui
immobilisent du capital et augmentent les coûts de gestion.
 • Optimiser les coûts de passation de commande en minimisant le nombre de
commandes et les coûts associés, tels que les frais de transport et les coûts
administratifs.

• Améliorer l'efficacité opérationnelle en réduisant les délais de livraison et en

rationalisant les processus de gestion des stocks pour répondre rapidement aux
fluctuations de la demande.

1.5 Importance de l'application du modèle de Wilson

L'importance de l'application du modèle de Wilson dans la gestion des stocks pour

Technologie Maroc réside dans plusieurs aspects clés qui peuvent contribuer à
améliorer considérablement la rotation des stocks et l'efficacité opérationnelle de
l'entreprise :

1. Optimisation des niveaux de stock : En déterminant les quantités de

commande optimales à l'aide du modèle de Wilson, Technologie Maroc peut
éviter à la fois les excès de stock et les ruptures de stock. Cela signifie que
l'entreprise maintient un niveau de stock suffisant pour répondre à la demande
des clients sans accumuler de stock excédentaire, ce qui peut entraîner des
coûts de stockage inutiles et des risques d'obsolescence.

2. Réduction des coûts de gestion des stocks : L'application du modèle de

Wilson permet de minimiser les coûts associés à la gestion des stocks. En
passant des commandes de réapprovisionnement de manière optimale,
l'entreprise peut réduire les coûts de passation de commande et les coûts de
stockage. Cela libère des ressources financières précieuses et améliore la
rentabilité globale de l'entreprise.

3. Amélioration de la satisfaction client : En assurant une disponibilité

constante des produits grâce à une gestion efficace des stocks, Technologie
Maroc peut améliorer la satisfaction client. Les clients seront plus satisfaits
s'ils trouvent toujours les produits qu'ils recherchent en stock, ce qui peut
renforcer leur fidélité à la marque et conduire à des ventes répétées.
 4. Optimisation des processus logistiques : En utilisant le modèle de Wilson
pour déterminer les moments appropriés pour passer des commandes de
réapprovisionnement, Technologie Maroc peut rationaliser ses processus
logistiques. Cela permet une planification plus précise des activités de
réception, de stockage et de distribution, ce qui contribue à une meilleure
efficacité opérationnelle globale.

En suivant une approche basée sur le modèle de Wilson, Technologie Maroc pourra
mieux planifier ses réapprovisionnements, réduire les risques de rupture de stock et
améliorer sa compétitivité sur le marché de la vente de produits électroniques au
Maroc. Cela contribuera à renforcer la position de l'entreprise dans un secteur en
pleine croissance et à répondre aux exigences d'un marché de plus en plus
concurrentiel.

Dans la section suivante, nous détaillerons l'application pratique du modèle de Wilson

à Technologie Maroc, en utilisant les données spécifiques de l'entreprise pour calculer
les quantités de commande optimales et déterminer les moments appropriés pour
passer des commandes de réapprovisionnement. Cela nous permettra d'évaluer
l'impact réel de l'application du modèle de Wilson sur la gestion des stocks de
Technologie Maroc.
 B-Application du modèle de Wilson chez Technologie Maroc

Dans cette section, nous allons appliquer le modèle de Wilson à Technologie Maroc
pour optimiser sa gestion des stocks. Nous suivrons une approche étape par étape pour
calculer la quantité de commande optimale et déterminer le moment idéal pour passer
une commande de réapprovisionnement.

Collecte de données

La première étape de notre recherche implique la collecte de données essentielles pour

l'application du modèle de Wilson chez Technologie Maroc. Cette collecte de données
s'est déroulée selon plusieurs méthodes afin d'obtenir une compréhension approfondie
des variables pertinentes pour notre étude. Voici les différentes sources et méthodes
utilisées :

1. Analyse des données internes : Nous avons obtenu l'accès aux bases de
données internes de Technologie Maroc, comprenant les registres de ventes,
les rapports financiers et les historiques de gestion des stocks. Ces données ont
fourni des informations précieuses sur les tendances de la demande passée, les
niveaux de stock, les coûts de passation de commande et les délais de
livraison.

2. Entrevues avec le personnel : Des entrevues semi-structurées ont été menées

avec les responsables logistiques, les responsables des achats et les
gestionnaires de stocks de Technologie Maroc. Ces entrevues ont permis de
recueillir des informations qualitatives sur les pratiques actuelles de gestion
des stocks, les défis rencontrés et les besoins en données pour notre étude.

3. Enquêtes auprès des fournisseurs : Des questionnaires ont été envoyés aux
principaux fournisseurs de Technologie Maroc afin d'obtenir des informations
sur les délais de livraison, les politiques de commande et les coûts associés à
la passation de commande. Ces données ont complété nos informations sur les
coûts de passation de commande et les délais de livraison.

4. Recherche documentaire : Une recherche documentaire approfondie a été

menée pour recueillir des données externes pertinentes, notamment des études
de marché sur le secteur de la distribution de produits électroniques au Maroc,
des rapports sectoriels sur les tendances de consommation et des analyses des
 coûts logistiques dans la région. Ces sources ont fourni un contexte
supplémentaire pour notre étude.

Calcul de la quantité de commande optimale

Supposons que Technologie Maroc souhaite déterminer la quantité optimale de

commande pour l'un de ses produits électroniques les plus vendus, les smartphones,
sur une base annuelle. Voici les données spécifiques disponibles pour ce produit :

• Demande annuelle du produit (D) : 2400 unités

• Coût de passation de commande par unité (S) : 50 MAD

• Coût de possession des stocks par unité par an (H) : 10 MAD

• Délai de livraison : 15 jours

Maintenant, nous pouvons utiliser la formule de Wilson pour calculer la quantité de

commande optimale (Q) :

𝑄=racine (2 (D*S) / H )

Substituons les valeurs fournies dans la formule :

𝑄=2×2400×5010

Q=102×2400×50

Calculons le numérateur :

2×2400×50=240 000

Puis divisons le numérateur par le dénominateur :

240 000 / 10=24 000

Ensuite, prenons la racine carrée de ce résultat :

RACINE (24,000 ) ≈154,91

Arrondissons ce résultat à l'unité la plus proche. Ainsi, la quantité de commande

optimale pour les smartphones chez Technologie Maroc est d'environ 155 unités.

Interprétation du résultat : Cela signifie que pour ce produit spécifique, Technologie

Maroc devrait passer des commandes de 155 smartphones à la fois pour optimiser ses
coûts de passation de commande et de possession des stocks. En commandant cette
quantité, l'entreprise peut minimiser les coûts totaux associés à la gestion de ses
stocks, tout en maintenant un niveau adéquat de disponibilité des produits pour
répondre à la demande des clients.

Détermination du moment de passer une commande

Pour déterminer le moment optimal pour passer une commande de

réapprovisionnement, Technologie Maroc peut utiliser différentes stratégies en
fonction de ses besoins spécifiques et des caractéristiques de ses produits. Deux des
stratégies les plus couramment utilisées sont la quantité économique de commande
(EOQ) et l'utilisation d'un point de commande.

Quantité Économique de Commande (EOQ) :

La méthode EOQ vise à minimiser les coûts totaux de gestion des stocks en calculant
la quantité optimale à commander à chaque fois. Cette quantité est déterminée en
équilibrant les coûts de passation de commande et les coûts de possession des stocks.
Une fois que la quantité de commande optimale est calculée, Technologie Maroc peut
définir un calendrier de réapprovisionnement en fonction de la demande prévue et des
délais de livraison des fournisseurs.

Point de Commande :

Le point de commande est un niveau prédéterminé de stock auquel une commande de

réapprovisionnement est déclenchée. Lorsque le niveau de stock atteint ce seuil, une
commande est automatiquement passée pour éviter les ruptures de stock. Technologie
Maroc peut définir des points de commande différents pour chaque produit en
fonction de la demande, des délais de livraison et des variations saisonnières.

Pour déterminer le moment optimal pour passer une commande, Technologie Maroc
devrait prendre en compte les facteurs suivants :

• Niveaux de stock actuels : Surveiller les niveaux de stock actuels pour

chaque produit afin de déclencher une commande de réapprovisionnement
lorsque le stock atteint un niveau critique défini.
 • Délais de livraison des fournisseurs : Tenir compte des délais de livraison
prévus pour chaque fournisseur afin de s'assurer que les produits seront
disponibles en temps voulu pour répondre à la demande des clients.

• Demande prévue : Prévoir la demande future en fonction des tendances

historiques de vente, des saisons ou des événements spéciaux, et ajuster le
calendrier de réapprovisionnement en conséquence.

Pour notre cas de TECHNOLOGIE MAROC

Il peut utiliser plusieurs approches, dont la méthode du point de commande. Voici

comment elle peut procéder :

1. Point de Commande : Technologie Maroc peut définir un point de commande

pour chaque entrepôt, ce qui indique le niveau de stock à partir duquel une
nouvelle commande doit être passée. Ce point de commande est généralement
déterminé en fonction de la consommation moyenne pendant le délai de
livraison et du niveau de stock de sécurité requis pour éviter les ruptures de
stock. Par exemple, si le délai de livraison est de 20 jours et que la
consommation moyenne est de 180 unités par jour, le point de commande
pourrait être fixé à 3600 unités (180 unités/jour * 20 jours).

2. Surveillance des niveaux de stock : Technologie Maroc devrait

régulièrement surveiller les niveaux de stock actuels dans chaque entrepôt.
Lorsque le niveau de stock atteint ou descend en dessous du point de
commande défini, cela déclenche la passation d'une nouvelle commande de
réapprovisionnement.

3. Révision régulière : Il est important pour Technologie Maroc de revoir

périodiquement ses points de commande pour s'assurer qu'ils sont toujours
adaptés à la demande et aux conditions de marché actuelles. Si la demande
change ou si les délais de livraison varient, les points de commande doivent
être ajustés en conséquence.
Évaluation des résultats

Une fois que Technologie Maroc a mis en œuvre le modèle de Wilson et déterminé les
quantités optimales de commande ainsi que les moments appropriés pour passer des
commandes de réapprovisionnement, il est crucial d'évaluer les résultats obtenus.
Voici quelques aspects à considérer lors de l'évaluation des résultats :

1. Économies réalisées : Technologie Maroc devrait comparer les coûts de

gestion des stocks avant et après l'application du modèle de Wilson. Cela
inclut les économies réalisées sur les coûts de stockage, les coûts de passation
de commande et les coûts liés à l'obsolescence des stocks. Une analyse
détaillée des coûts permettra de déterminer l'impact financier global de
l'optimisation des stocks.

2. Disponibilité des produits : L'entreprise devrait évaluer si l'optimisation des

stocks a conduit à une amélioration de la disponibilité des produits pour les
clients. Une diminution des ruptures de stock et une meilleure réponse aux
demandes des clients peuvent indiquer le succès de la stratégie mise en œuvre.

3. Réduction des risques : Technologie Maroc devrait également évaluer dans

quelle mesure l'optimisation des stocks a contribué à réduire les risques
associés à la gestion des stocks, tels que les risques d'obsolescence des
produits ou les pertes liées aux ruptures de stock.

4. Efficacité opérationnelle : Il est important d'évaluer si l'application du

modèle de Wilson a conduit à une amélioration de l'efficacité opérationnelle
de l'entreprise. Cela peut inclure une réduction des délais de livraison, une
optimisation des processus de réapprovisionnement et une meilleure utilisation
des ressources.

5. Satisfaction client : Technologie Maroc peut également recueillir des retours

d'information des clients pour évaluer leur niveau de satisfaction par rapport à
la disponibilité des produits et à la rapidité de livraison. Une augmentation de
la satisfaction client peut indiquer le succès de l'optimisation des stocks.

En évaluant ces aspects et en comparant les résultats obtenus avec les objectifs
initialement fixés, Technologie Maroc peut déterminer l'efficacité de l'application du
modèle de Wilson dans la gestion de ses stocks. Cette évaluation permettra également
d'identifier d'éventuels domaines d'amélioration et d'ajuster la stratégie de gestion des
stocks en conséquence pour maximiser les avantages pour l'entreprise.

Évaluation des performances à travers des KPI :

1. Niveau de stock moyen : Technologie Maroc surveille régulièrement le

niveau moyen de stock pour les écouteurs sans fil. Si le niveau moyen reste
proche de 97 unités, cela indique une bonne gestion des stocks conformément
aux recommandations du modèle de Wilson.

2. Taux de rotation des stocks : Le taux de rotation des stocks pour les
écouteurs sans fil est suivi. Si le taux de rotation est élevé, par exemple, 4 fois
par an, cela signifie que les écouteurs sont rapidement vendus et remplacés, ce
qui est un indicateur positif de l'efficacité de la gestion des stocks.

3. Taux de rupture de stock : Technologie Maroc surveille le taux de rupture de

stock pour les écouteurs sans fil. Un taux de rupture de stock inférieur à 5 %
indiquerait une bonne disponibilité des produits pour les clients.

4. Coûts de stockage et de passation de commande : Les coûts réels de

stockage et de passation de commande sont comparés aux prévisions
budgétaires. Une diminution des coûts après l'application du modèle de Wilson
indiquerait une meilleure optimisation des stocks et des processus de
commande.

5. Précision des prévisions de demande : La précision des prévisions de

demande pour les écouteurs sans fil est évaluée en comparant les prévisions
aux ventes réelles. Une amélioration de la précision des prévisions après
l'application du modèle de Wilson serait un indicateur positif de son efficacité.
Limitations et recommandations

1. Variabilité de la demande : Le modèle de Wilson suppose une demande

constante, ce qui peut ne pas être le cas dans un environnement dynamique
comme celui de Technologie Maroc, où les tendances de consommation
peuvent varier considérablement. Pour pallier cette limitation, l'entreprise
pourrait explorer l'utilisation de méthodes de prévision plus sophistiquées,
telles que les techniques de prévision de la demande basées sur des données
historiques et des modèles statistiques avancés.

2. Coûts fluctuants : Les coûts de passation de commande et les coûts de

possession des stocks peuvent fluctuer au fil du temps, ce qui peut affecter la
précision des calculs basés sur le modèle de Wilson. Afin de prendre en
compte cette variabilité, Technologie Maroc devrait régulièrement réévaluer
ses coûts et ajuster les paramètres du modèle en conséquence pour refléter les
conditions économiques actuelles.

3. Délais de livraison variables : Le modèle de Wilson suppose des délais de

livraison constants, ce qui peut ne pas être réaliste dans le contexte de
Technologie Maroc, où les délais de livraison des fournisseurs peuvent varier
en fonction de divers facteurs, tels que la disponibilité des produits et les
conditions logistiques. Pour atténuer cet aspect, l'entreprise pourrait intégrer
des données sur les délais de livraison réels dans ses calculs et prendre en
compte cette variabilité lors de la détermination du moment optimal pour
passer une commande.

4. Adaptation continue : Il est essentiel pour Technologie Maroc d'adopter une

approche de gestion des stocks dynamique et adaptable. Cela implique de
surveiller en permanence les performances du modèle de Wilson, d'identifier
les lacunes et les opportunités d'amélioration, et d'ajuster en conséquence les
paramètres du modèle et les stratégies de gestion des stocks.

5. Formation du personnel : Il est important de sensibiliser et de former le

personnel de Technologie Maroc à l'utilisation et à l'interprétation du modèle
de Wilson. Une compréhension approfondie du modèle et de ses implications
aidera à garantir une mise en œuvre efficace et une utilisation optimale des
résultats pour prendre des décisions éclairées en matière de gestion des stocks.
Conclusion :

Ce chapitre a présenté une application pratique du modèle de Wilson à Technologie

Maroc, une entreprise de distribution de produits électroniques. En utilisant les
données spécifiques de l'entreprise, nous avons démontré comment le modèle de
Wilson peut aider à déterminer la quantité de commande optimale et le moment
adéquat pour passer des commandes de réapprovisionnement. L'application de ce
modèle a permis à Technologie Maroc d'optimiser ses niveaux de stock, de réduire les
coûts de gestion des stocks et d'améliorer la satisfaction client. Bien que le modèle
présente certaines limitations, son utilisation, combinée à un suivi régulier des
indicateurs de performance, offre une méthode efficace pour gérer les stocks de
manière proactive et efficiente.
Conclusion générale

Ce mémoire a exploré en profondeur la gestion des stocks en mettant en lumière les

principes théoriques et les applications pratiques, notamment à travers l'étude de cas de
Technologie Maroc utilisant le modèle de Wilson. La gestion des stocks est un aspect
crucial pour toute entreprise, et particulièrement pour Technologie Maroc, qui opère
dans un secteur dynamique et compétitif de la distribution de produits électroniques.

Dans la première partie, nous avons établi un cadre conceptuel solide pour la gestion
des stocks, en abordant les bases de la logistique et l'importance des entrepôts. Nous
avons également exploré les principes du lean management et du lean warehouse, qui
visent à optimiser les processus et à réduire les gaspillages. Ces concepts sont essentiels
pour améliorer l'efficacité opérationnelle et la satisfaction client, des objectifs
primordiaux pour toute entreprise moderne.

La seconde partie de ce mémoire s'est concentrée sur une application pratique de ces
concepts théoriques. En examinant le processus de préparation de commande et les
différentes méthodes de gestion des stocks, nous avons mis en lumière les défis
spécifiques auxquels Technologie Maroc est confrontée. La variabilité de la demande,
les coûts élevés de stockage, les risques d'obsolescence et les délais de livraison des
fournisseurs internationaux sont autant de facteurs qui compliquent la gestion des
stocks pour cette entreprise.

L'application du modèle de Wilson a offert une solution systématique pour aborder ces
défis. En déterminant les quantités de commande optimales et les moments appropriés
pour passer des commandes de réapprovisionnement, Technologie Maroc peut non
seulement optimiser ses niveaux de stock, mais aussi réduire les coûts associés et
améliorer la satisfaction client. Les résultats obtenus montrent une amélioration
significative de la gestion des stocks, bien que certaines limitations du modèle de
Wilson doivent être prises en compte, comme sa dépendance à des données stables et
prévisibles.

Enfin, des recommandations ont été formulées pour affiner l'application du modèle de
Wilson et l'adapter davantage aux besoins spécifiques de Technologie Maroc. Il est
crucial de continuer à surveiller les indicateurs de performance clés (KPI) pour évaluer
l'efficacité du modèle et identifier les domaines nécessitant des améliorations continues.
En conclusion, ce mémoire a démontré que, bien que la gestion des stocks soit
complexe et pleine de défis, des outils comme le modèle de Wilson, lorsqu'ils sont bien
appliqués, peuvent grandement contribuer à l'efficacité opérationnelle et à la
satisfaction client. Pour Technologie Maroc, l'adoption de ces pratiques et la mise en
œuvre continue des recommandations permettront de maintenir une compétitivité
accrue sur le marché des produits électroniques.
Bibliographie

Ouvrages :
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-Remy LE MOIGNE, « Supply Chain Management : Achat, production, logistique,
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-Valérie Basmoreau, O. M. « Management de la Supply chain : Mode d'emploi ».
Paris: EMS Edition, 2020.
Revues :
-Différence entre « entrepôt » et « plateforme logistique », Business Tools,
-Eric Dewinter, « L’entrepôt au coeur du dispositif de la Supply chain », octobre
2013.
Mémoires :
-RAHALI Amine, « L’amélioration de la gestion d’entrepôt accès sur l’analyse des
écarts ‘’inventaire tournant » Cas La Voie Express, FSJES SETTAT, 2016/2017
-LAAROUSSI Mohamed, mémoire « L’externalisation des activités logistique au
Maroc, cas de l’entreposage au sein du prestataire LORD LOGISTICS et ses clients ».
Page 20, FSJES SETTAT
Site Web :
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