04/06/2018

L’Institut Africain de Management Ouagadougou

Institut Africain de Management (IAM Ouaga) 2

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1. Historique de la GAR
2. Contexte international de mise en
œuvre de la GAR
3. Eléments de définitions de la GAR
4. Résultats et énoncés de résultats GAR
5. Les outils de la GAR (ML, CMR, RR, …)

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Qu’est ce que la GAR ?

Citez les outils de la GAR que vous
connaissez
Qu’est ce qu’un résultat ?
Qu’est ce qu’une chaine de résultats ?
Qu’est ce qu’un indicateur et quelles sont
les caractéristiques pour qu’il soit pertinent
?
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Auguste Comte disait :

« On ne connaît bien une science

que lorsqu’on en connaît l’histoire.
»

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• Le concept de GAR trouve ses origines dans le

nouveau management public apparu avec
l’idéologie néolibérale hostile à
l’interventionnisme de l’État et dénonciateur
de l’inefficacité de la bureaucratie.
• Le triomphe du néolibéralisme se concrétisera
par l’avènement du nouveau management
public dont la GAR est la déclinaison
IAM opérationnelle.
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Le concept de gestion axée sur les résultats

est donc apparu dans les années 1960
(Peter Drucker, 1964, “Managing for results”)
dans un soucis de rationalisation budgétaire
au USA dans un premier temps.

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Ce concept sera par la suite adopté et

relancé par la suite à partir des années 1990
par de nombreux pays de l’OCDE et par les
agences de développement.

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Le gouvernement Canadien à travers

l’Agence Canadienne de Développement
International (ACDI) a été un des pionniers
dans ce domaine et a joué un rôle essentiel
dans le développement du concept.

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10

En 1992 le Gouvernement canadien aurait

« adopté ... [la GAR et,] suite à l'examen de
la gestion stratégique et aux exigences du
parlement, l'ACDI a lancé une grande opération
visant à introduire la gestion axée sur les
résultats ».

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• Entre 1993 et 1996 une phase

expérimentale de l'approche a été menée
par l’ACDI.
• Et selon le “Guide de la Gestion Axée sur
les Résultats” de l'ACDI, ce dernier « a
adopté la GAR en 1994 à la suite des
recommandations formulées par le Bureau du
Vérificateur Général du Canada [BVGC]».
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Mais l'approche connaît un faible niveau de

compréhension, de mauvaises
interprétations et de mauvaises applications
de la part du personnel et des partenaires ;

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Évidemment cet échec de mise en œuvre

n'est pas surprenant et d'ailleurs prévisible
car l'ACDI a mentionné qu'elle faisait une
mise en œuvre par apprentissage sur le tas
de cette approche qui, à bien des égards, est
tout de même technique.

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14

• Entre 1995 et 1997, l'ACDI a entrepris une

phase de consolidation qui aboutit en 1996
à la publication de l'énoncé du principe de la
GAR.
• Cela a encore renforcé la décision
d'adopter la Gestion Axée sur les Résultats
comme principal outil de gestion.
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La GAR ne s'est pas arrêtée à l’ACDI mais a

été adoptée par un nombre important
d'institutions de développement, notamment
celles qui ont enregistré une réduction du
montant de leurs budgets alors que leurs
bailleurs et bénéficiaires exigent toujours les
mêmes résultats voire davantage.
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16

En effet, « ailleurs dans le monde, la Gestion Axée

sur les Résultats a été adoptée par d'autres
donateurs tels que l'USAID, les agences onusiennes
et autres organismes d'aide comme la DFID ainsi
que par les pays de l'OCDE... ».

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À l’instar de l’OCDE qui faisait la promotion

de la GAR auprès de ces États membres, les
institutions internationales comme le FMI et la
Banque mondiale jouent aussi un rôle
important dans l’adoption de la GAR dans les
pays en voie de développements.

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18

Ces institutions imposent à ces pays des

réformes administratives en échange de
leurs financements. Ainsi, depuis les
ajustements structurels des années 80 et
90, jusqu’aux cadres de dépenses à moyens
terme et aux stratégies de lutte contre la
pauvreté en passant par les OMD, la notion
de résultats est devenue centrale dans ces
IAM pays, même si des lois organiques ne sont
OUAGA pas votées pour l’institutionnaliser.
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• La tendance est à l’accroissement des

critères de performances sous les
pressions des citoyens et des élus.
• Critères de performances définit par le
vérificateur général du Québec comme «
l'acquisition au meilleur coût et en temps
opportun, des ressources financières,
humaines et matérielles, en quantité et
IAM qualité appropriées ».
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20

Au niveau du monde du développement,

l’émergence d’une critique de
l’inefficacité de l’aide publique au
développement a été́ le facteur
déclencheur de ce processus dans le monde
du développement.

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L’aide au développement était surtout

caractérisée par :
• Un accent mis sur des activités de financement
plutôt que sur l’aide à l’obtention de résultats
observables en matière de développement
• Une APD souvent offerte de façon ponctuelle
ne correspondant pas toujours aux priorités
établies par les pays.
• Des efforts de développement souvent
IAM fragmentés et peu durables.
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22

A partir des années 1990 : le

développement international entre dans
une époque de reforme et de
reformulation.
Il y a une prise de conscience partagée qu’il
faut prendre des mesures draconiennes
pour veiller à ce que les fonds d’aide au
développement soient efficacement utilisés.
IAM
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• Depuis, on observe un consensus et un

engagement accrus à l’égard des résultats
en matière de développement.
• De nouvelles initiatives internationales
orientent la coopération pour le
développement.

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24

Les Objectifs du Millénaire pour le

développement (2000):

sont adoptés avec huit OMD établis,

assortis de 18 cibles et de 48 indicateurs de
performance
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25

Le Consensus de Monterrey (2002),

notamment sur les questions d’harmonisation

et d’appropriation, veut réduire le coût des
transactions pour les pays bénéficiaires en
alignant les ressources des donateurs, en
améliorant la capacité ́ d’absorption et les
systèmes de gestion financière des pays
IAM bénéficiaires grâce au renforcement des
OUAGA capacités, etc.
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26

La Déc laration de Rome (2003)

promet de veiller à ce que l'aide soit fournie

conformément aux priorités des pays
partenaires, notamment renforcer la capacité
des gouvernements des pays partenaires à
jouer un rôle de chef de file et à assumer la
responsabilité des résultats de développement,
IAM etc
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Le Mémorandum de Marrakech (2004)

qui vise à promouvoir un partenariat mondial

sur la gestion axée sur les résultats en matière
de développement, et accroître la
sensibilisation pour la mise en place de
système de gestion en mesure de situer les
résultats au cœur de la planification, de
IAM l'exécution, et de l'évaluation.
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La Déclaration de Paris (2005) :

promeut 5 principes qui doivent guider la

coopération pour le développement engageant
les pays bénéficiaires et leurs partenaires

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La Déclaration de Paris (2005) :

Appropriation : Les pays partenaires
exercent une réelle maîtrise sur leurs
politiques et stratégies de développement et
assurent la coordination de l’action à l’appui
du développement.
Alignement : Les donneurs font reposer
l’ensemble de leur soutien sur les stratégies
IAM nationales de développement, les institutions
OUAGA et les procédures des pays partenaires.
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La Déclaration de Paris (2005) :

Harmonisation : Les actions des donneurs
sont mieux harmonisées et plus
transparentes, et permettent une plus grande
efficacité ́ collective.
Gestion axée sur les résultats : Gérer les
ressources et améliorer le processus de
décision en vue d’obtenir des résultats de
IAM développement.
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La Déclaration de Paris (2005) :

Responsabilité ́ mutuelle : Les donneurs et

les pays partenaires sont responsables des
résultats obtenus en matière de
développement

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L’Agenda d’actions d’Accra (2008)

pour améliorer l’efficacité de l’aide au

développement qui prévoit relativement au
principe de l'appropriation, que les autorités
nationales des pays en développement
renforcent leur collaboration avec les
parlements et les gouvernements locaux, ainsi
qu'avec les OSC dans l’élaboration, la mise en
IAM œuvre et le suivi des politiques et des plans
OUAGA nationaux de développement
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33

Parallèlement, les gouvernements ont

répondu aux pressions du public concernant
l’obligation de rendre compte et le rendement
en mettant en place de nouvelles normes
imposant une obligation plus contraignante
de rendre des comptes et de démontrer une
utilisation efficace des ressources.

IAM ….dont notamment au Canada et en Afrique

OUAGA
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L’objectif est de créer une culture de gestion

centrée sur l’atteinte de résultats tout en
gérant les risques associés

i.e : il faut développer la capacité d’atteindre

et démontrer des résultats en même temps
qu’une bonne compréhension des risques,
de façon à clarifier et expliquer les arbitrages
nécessaires.
IAM
OUAGA
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35

Il faut gérer de manière intégrée les

résultats et les risques.

(Les résultats sont la raison d’être et les

risques peuvent être des obstacles à l’atteinte
des résultats mais sont souvent
nécessaires/inévitables)

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36

PARTIE I

Concepts et principes de base

IAM
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La gestion axée sur les résultats est

une approche cyclique de gestion
du cycle de vie d’un programme ou
d’un projet qui considère à la fois la
stratégie, les personnes, les processus
et les mesures, de manière à améliorer
la prise de décisions, la transparence
et la responsabilité.
IAM
OUAGA
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La GAR :

§ Est essentielle pour permettre aux décideurs

d’exercer une gestion judicieuse, conforme
aux normes de rendement et de
responsabilisation.
§ Mise sur la production des résultats
escomptés, la mesure du rendement,
l'apprentissage et l'adaptation, de même que
la production de rapports sur le rendement.

IAM
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La Gestion Axée sur les Résultats

est une méthode de gestion

Une façon de travailler

IAM
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• Chaque classe (1-6) a défini

clairement ses résultats (en
fonction de la programmation)
• Chaque niveau (habileté,
connaissance et comportement) est
la fondation pour le niveau suivant

IAM
OUAGA
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42

• Serions-nous satisfait avec un bulletin

indiquant que le professeur a dispensé
300 heures de cours de mathématique à
notre enfant ?
• Attendrions nous la 3ieme ou la 6ieme
année pour mesurer le progrès de notre
enfant ?

IAM Non, nous ne voudrions pas !

OUAGA
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43

Nous assurons une gestion diligente du

développement de notre enfant. Nous
n’attendrions pas la fin de chaque année.
Nous mesurons le progrès régulièrement.

Comment
Indicateurs Méthodes de collectes
• Examens
IAM • Notes
• Comportement • Discussions
• Observations
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44

Pourquoi ?
Pour avoir une idée précise de comment
l’enfant se porte et ainsi, nous pouvons :
• Identifier. les progrès en lien avec les
exigences du prochain niveau,
• Cibler rapidement les risques/problèmes
potentiels et prendre les mesures
correctives adéquates aussitôt que
IAM possible.
OUAGA
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45

Pour mieux gérer

les développement
de notre enfant

IAM
OUAGA
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46

Histoire de Yéro
• Yéro mon enfant de 6 ans vient de
commencer le CP1.
• Résultat attendu « Habileté et
connaissance accrues » (1ère fondation
pour le niveau suivant de changement).
• Cible « Niveau CP1 pour les
connaissances et habiletés en lecture »
IAM avant la fin de l’année.
OUAGA
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47

Histoire de Yéro
• A mi-parcours : il ne va pas bien.
• Je prends des mesures correctives =
engager un répétiteur.
• Donc :
• Introduction d’une nouvelle activité
• Ajustement du budget (on ne pourra
IAM plus acheter une nouvelle moto pour
la maison)
OUAGA
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48

Histoire de Yéro

Mais nous ne changeons pas le résultat

attendu « Habiletés et connaissances
accrues » et la cible, « Niveau CP1
pour les connaissances et habiletés en
lecture ».

IAM La destination demeure la même

OUAGA
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49

Histoire de Yéro
• Vers la fin de l’année, Yéro n’a pas le
niveau requis pour la lecture au CP1.
• Une évaluation complète nous indique
que Yéro a des problèmes
d’apprentissage.
• Mesure corrective = éducateur ou école
spécialisée et une prolongation des
IAM échéanciers
OUAGA
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50

Histoire de Yéro
Mais nous ne changeons pas le résultat
attendu « Habiletés et connaissances
accrues » la destination demeure la même.
Toutefois, cela prendra plus de temps (2 ans
plutôt qu’un)
Nous ajustons notre cible, « Niveau CP1 pour
les connaissances et habiletés en lecture »
pour refléter ce changement de contexte
IAM majeur et imprévu.
OUAGA
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51

La GAR demande de toujours garder à

l’esprit la destination; connaître là où nous
voulons être et agir en conséquence
Cet exemple réfère à la gestion du
développement de Yéro, non pas, par ce que
nous dépensons/achetons mais bien par ce
que l’on veut atteindre. Nous gardons les yeux
fixés sur la destination et ajustons les
IAM activités/budgets (à cause des changements de
OUAGA contexte) afin de garder la bonne direction.
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Institut Africain de Management (IAM Ouaga) 52

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53

Par le passé, l’attention des gouvernements

était portée sur les :

• Intrants (ce que l’on dépense);

• Activités (ce que l’on fait);
• Extrants (ce que l’on produit).

IAM
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54

A partir de l’exemple sur l’école, voici ce que

cela pourrait représenter :

• Intrants (ce que l’on dépense): 2 millions

FCFA pour le salaire du professeur, le
matériel et les livres.
• Activités (ce que l’on fait): enseignement
de la lecture aux élèves de CP1.
IAM • Extrants (ce que l’on produit) :Cours de
OUAGA lecture dispensés.
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55

Qu’est ce qui manque ? : La destination :

« habileté et connaissance accrues »

• Lorsque nous mettons simplement l’accent

sur les intrants (dépenser), les activités
(faire) et les extrants (produire), nous
sommes aveugles.
• Nous ne connaissons pas notre destination
IAM alors il est difficile de savoir où nous nous
OUAGA sommes égarés.
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56

Nous pouvons prendre des mesures

correctives…
C’est lorsque nous savons là ou l’on va
que nous pouvons GERER.

IAM
OUAGA
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57

La gestion moderne demande que les agents

et acteurs de développement regardent au-
delà des activités et extrants en mettant
l’accent sur :

Les résultats réels.

IAM
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58
1. Définir des résultats escomptés réalistes basés sur
des analyses appropriées;

2. Identifier clairement les bénéficiaires /

intermédiaires des programmes et concevoir des
programmes répondant à leurs besoins;

3. Suivre l’état d’avancement vers les résultats et les

ressources utilisées, au moyen d’indicateurs appropriés;

4. Identifier et gérer les risques, tout en gardant l’œil sur

les résultats escomptés et les ressources nécessaires;

5. Augmenter les connaissances basées sur les leçons

apprises et les intégrer dans les décisions;
IAM 6. Produire des rapports sur les résultats atteints et les
OUAGA ressources utilisées.
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59
Apprendre et changer

Revoir

Apprendre
Planifier

Agir

Analyse Planif Mise en Suivi Rapport Planification

stratégiq axée sur œuvre Mesure Sur les générale et

IAM
ue les évaluati résultats, rapport sur
résultats on leçons et Le
réalisations rendement

OUAGA
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60

« Un résultat est un changement

descriptible et mesurable entraîné par
une relation de cause à effet ».

Les résultats peuvent être défini comme

immédiats, intermédiaires ou ultime.

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61

« Description des relations causales ou

logiques entre les intrants, les activités,
les extrants et les résultats d’une
politique, d’un programme ou d’une
initiative donnée ».

IAM
OUAGA
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62

ACDI ACDI USAID NORAD OCDE DFID

(1996) (2008) (2011)
Impact Résultat But / But Impact Impact
Ultime Impact
Effet Résultat Raison (moyen
Intermédiai d’être / terme)
re résultats
Extrant Résultat Objectif Résultats Résultats Résultats
Immédiat de la
composa (court
nte terme)

Extrant Extrant Extrant Extrant Extrant

IAM Activités Activités Activités Activités Activités Activités

OUAGA
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63
1996

Activités Extrant Effets Impact

Intrant

2008 Résultats de développement

Résultat Résultat Résultat

Intrant Activités EXTRANT
immédiat intermédiaire ultime

IAM
(court terme) (moyen terme) (long terme)

Résultats de développement
OUAGA
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64

« Ce qui importe, c’est de

comprendre le concept de cause à
effet, sans se laisser confondre par
les termes utilisés ! ».

IAM
OUAGA
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65
Exemple de chaîne de résultats avec des
bénéficiaires ultimes

Financement Construction Accès accru à Utilisation

de nouveaux Santé
Personnes Puits l’eau potable accrue d’eau
puits dans la améliorée de
dans la potable dans
matériel communauté la population
construits communauté la
X de la région X
X communauté
X
Résultat immédiat Résultat intermédiaire Résultat Ultime
(court terme) (moyen terme) (long terme)

Résultats de développement

IAM
OUAGA
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66

Différentes analyses (égalités entre les

femmes et les hommes, environnement,
social, politique, etc. (notion de dev durable))
doivent alimenter l’élaboration de la chaîne
logique,
Il faut s’assurer qu’il y ait un lien logique
entre les activités, les extrants et résultats
qui supportent l’intégration des thèmes
IAM transversaux.
OUAGA
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Exemple :
Si une analyse n’est pas bien effectuée…cela
peut mettre en péril l’atteinte des résultats
Financement Dispenser Connaissances Maintenance
formations Formation Accès
Personnes et habiletés améliorée
pour la dispensée des puits par
amélioré à
accrues pour
matériel maintenance pour la l’eau potable
la les gens la
des puits maintena pour les gens
maintenance communauté
aux gens de de la
nce des des puits pour X
communauté
la les gens de la
communauté
puits aux X
gens de la communauté
X X
communa
uté X

IAM
OUAGA OK OK OK X
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68
Exemple :
Si les analyses appropriées sont effectuées, la
programmation sera renforcée.
Financement Dispenser Connaissances Maintenance
formations Formation Accès
Personnes et habiletés améliorée
pour la dispensée des puits par
amélioré à
accrues pour
matériel maintenance pour la l’eau potable
la les femmes
des puits maintena pour les
maintenance la
aux femmes femmes,
nce des des puits pour communauté
hommes et
de la les femmes de X
communauté
puits aux enfants de la
femmes la
X communauté
communauté
de la X
X
communa
OK OKuté X OK OK OK

IAM Et donner des idées et points d’entrée pour de

OUAGA futures initiatives….
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• Identifier les éléments de la chaîne des

résultats
• Tiré à part
• 10 min.

IAM
OUAGA
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• L’énoncé de résultat décrit ce qu’une

politique, un programme ou un
investissement réalisera.
• L’énoncé de résultat précise le changement
découlant de la contribution du donateur à
une activité de développement en
coopération avec des tiers

IAM
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• Différents types de changement :

ü Changement d’état, de la situation
ü Changement de comportement,
pratiques
ü Changement de rendement,
performances
ü Changement d’attitude, sensibilisation
ü Changement dans les compétences,
IAM connaissances
OUAGA ü Changement d’habiletés, etc.
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72
• L’énoncé est-il formulé en termes simples et ne
propose-t-il qu’une seule idée ?
• L’énoncé de résultat est-il inclusif ?
• L’énoncé de résultat contient-il un adjectif (tiré
d’un verbe indiquant la direction) et est-ce qu’il
répond à :
ü Quoi?
ü Qui?
ü Où?
• Le résultat peut il se mesurer ?
• Le résultat est-il réaliste et réalisable ?
IAM • Le résultat est-il pertinent ?
OUAGA
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73

On définit le changement par des mots

tels que :
ü Amélioré (état de santé)
ü Accru (revenu des fermiers locaux)
ü Renforcé (capacité des ONG locales)
ü Diminué (vulnérabilité de…)
ü Rehaussé (capacité à appliquer la
GAR)
IAM
OUAGA
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74
C’est un produit ou service direct provenant
des activités d’une organisation, d’une
politique, d’un programme ou d’une initiative.

C’est un produit et service découlant des activités du

projet, et seulement des activités du projet.

ü Il ne s’agit pas de produits créés par les

bénéficiaires ou les intermédiaires par suite des
changements qu’ils vivent dans le cadre du
IAM projet ;
ü Il ne s’agit pas de produits ou services d’autres
OUAGA intervenants dans le pays ou le secteur.
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 04/06/2018

75

Il est la responsabilité explicite de l’agence

d’exécution (AE) embauchée pour exécuter le projet.

Par conséquent, les extrants doivent inclure

seulement les produits et services rendus par l’AE.

Les AE sont tenues responsables de la gestion du

projet par l’exercice d’un contrôle régulier des
extrants et des résultats à l’aide d’indicateurs précis.

IAM
OUAGA
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• Inclure l’information sur le produit ou service qui a

été fourni ou rendu.
• Inclure à quel sujet
• Spécifier à qui ?(et parfois où)
• Être écrit au passé

Exemple d’un extrant.

Assistance technique en planification stratégique

fournie aux employés de la direction des politiques du
IAM gouvernement régional.
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• Les produits et services directs (très semblables à un
« ensemble de tâches ») découlent-ils des sous-activités
prévues?
• Chaque extrant décrit-il clairement le rôle de l’agent
d’exécution dans la production du produit ou la prestation du
service?
• Est-ce que chaque énoncé d’extrant est rédigé au passé?
Répond-il aux questions suivantes : quoi (produit ou service
direct qui a été produit/offert), en quoi (sujet ou thème), pour
qui?
• Les extrants qui se rattachent à chaque résultat immédiat
contribuent-ils clairement au changement décrit dans ce résultat
immédiat précis?
IAM • Les extrants peuvent-ils être mesurés à l’aide des indicateurs
OUAGA du cadre de mesure du rendement?
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Extrant (service rendu) :
Assistance technique en gestion de projet dispensée aux
fonctionnaires régionaux de la région X, du Burkina Faso.

Sous-activités potentielles :
Embaucher un traducteur Traduire la trousse de formation

Exécuter une analyse des lacunes de la gestion

du projet avec les fonctionnaires régionaux

Donner la formation
Créer des diapositives et des documents
de formation
IAM Offrir un accompagnement continu à
certains fonctionnaires
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

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79

• Enoncé de résultats solides

• Tiré à part
• 20 min

IAM
OUAGA
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80
• Le modèle logique est un des
Le modèle logique
outils utilisés en gestion axée sur
les résultats afin de présenter le assemble plusieurs
plan d’un investissement. chaînes de résultats
en une pyramide
• Le modèle logique peut sous un seul résultat
comprendre plusieurs chaînes de ultime; différents
résultats qui contribueront à chemins menant à
l’atteinte du résultat ultime. une même
destination. Chaque
• Le modèle logique est une photo chemin adresse un
de votre investissement aspect différent du
IAM démontrant la relation causale
entre les activités, les extrants et
contexte qui entoure
l’investissement.
OUAGA les différents niveaux de résultats.
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81
— Le modèle logique permet une
meilleure formulation et clarification
des enjeux du projet,
— A l'origine, on parle de la méthode du
cadre logique (MCL). Elle a été
développée dans les années 1970 pour
améliorer la clarté et la qualité de la
conception, du suivi et l’évaluation des
IAM projets / programmes
OUAGA
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82
Logique Indicateurs Sources / moyens Hypothèses
d’intervention objectivement de vérification critiques
vérifiables
(IOV)

Objectif global

Objectif(s)
spécifique(s)

Résultats (extrants)

Activités (Intrants)

IAM
OUAGA
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83
— « Une vision systémique de l'environnement
d'un projet visant d'une part à identifier le
motif pour lequel le projet est réalisé ainsi
que la finalité à laquelle il contribue et
d'autre part à définir d'une façon concise et
précise ce à quoi le projet devrait ressembler
une fois terminé ainsi que l'ensemble des
conditions critiques devant être réalisées
afin que le projet atteigne les différents
niveaux d'objectifs pour lesquels il a été
IAM conçu. »
OUAGA
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84
— Le modèle logique (ML) appelé aussi
cadre logique de l’ACDI permet de
représenter les relations de cause à
effet entre les activités, les extrants et
les résultats d'une politique, d'un
programme ou d'un investissement
quelconque .

IAM
OUAGA
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85
— Un ML comporte six niveaux
(intrants, activités, extrants,
résultats immédiats, résultats
intermédiaires et résultat ultime),
chacun représentant une étape
distincte dans la logique de cause à
effet d'une politique, d'un programme
ou d'un investissement
IAM
OUAGA
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86
— Les trois niveaux du bas (intrants,
activités et extrants) décrivent
comment un investissement sera
réalisé
— tandis que les trois niveaux du haut
(résultats) représentent les
changements réels qui se produisent,
c'est-à-dire les résultats de
IAM développement.
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— Processus participatif :
— Le processus et la méthode utilisés pour
l’élaboration du modèle logique, notamment
choisir les résultats et rédiger les énoncés de
résultat doivent être le plus participatif
possible.
— La participation des parties prenantes à
toutes les étapes du cycle du projet est un
IAM facteur déterminant pour la réussite du
projet
OUAGA
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88
— Il est important d’associer les acteurs à la conception du
projet pour, en particulier :
— les inciter à définir, gérer et contrôler leur propre
développement, et donc accroître leur
autonomie ;
— s’assurer que les finalités et les objectifs du projet
seront pertinents et, par conséquent, répondront
aux besoins réels des bénéficiaires ;
— s’assurer que la stratégie du projet est adaptée à
la situation locale ;
IAM — susciter les partenariats, l’appropriation et
l’engagement nécessaires à une mise en œuvre
OUAGA efficace du Institut
projet. Africain de Management (IAM Ouaga)

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89
— L’organisme qui a la responsabilité du
projet/programme doit veiller à mettre en place
des mécanismes qui permettent aux
dirigeants, aux décisionnaires, aux
femmes et aux hommes, aux membres
des minorités et aux bénéficiaires directs
d'apporter leur contribution.
— Outre ces acteurs, la formulation du
projet/programme devra bénéficier de l’appui
IAM des analystes et spécialistes des questions
OUAGA de genre et d’environnement.
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90
— Idéalement, un projet / programme devrait
être conçu lors d’un atelier participatif de
planification réunissant les représentants
des parties prenantes principales, avec
une représentation équilibrée des
intérêts des différentes catégories de
parties prenantes, notamment des femmes et
des hommes

IAM
OUAGA
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91
— Enoncé du problème :
— Il s’agit de répondre à la question suivante :
quel problème le projet ou programme
tente-t-il de résoudre ?
— Les problèmes sont les situations
insatisfaisantes auxquelles il serait
souhaitable de remédier ( Il importe de
présenter une seule idée par problème et
d’éviter les amalgames : éviter les mots
IAM imprécis, vagues, polysémiques )
OUAGA
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92
— Enoncé du problème :
— Il convient aussi de bien exprimer les
problèmes comme des situations, donc
en principe par des substantifs (noms)
et participes passés, adjectifs ou
compléments, qui expriment ce qui ne
va pas à propos de la chose désignée
par le substantif.
IAM
OUAGA
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93
— Enoncé du problème : Exemple de
formulation de problèmes :
— Le taux de prévalence du VIH/SIDA est
élevé dans la région Y et la plupart des
PVVIH et personnes affectées ne bénéficie
d’aucune prise en charge médicale ou
socio-économique ».
— Dans la région X, le taux
d’alphabétisation, particulièrement celui
IAM des femmes, est très faible.
OUAGA
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94
— Analyse du contexte (analyse stratégique).
— Tous les projets/programmes s’inscrivent dans
un cadre plus vaste appelé le contexte du projet
ou du programme.
— Le projet est sans cesse influencé par les
différents changements économiques, sociaux et
politiques qui s’effectuent dans la société.
— Lors de la planification du projet il faut en être
parfaitement conscient.
IAM
OUAGA
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95
— Analyse du contexte (analyse stratégique).
— Quels sont les facteurs extérieurs qui sont
importants pour la réalisation des objectifs du
projet ?
— Dans quel cadre le projet va- t- il se situer ?

IAM
OUAGA
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96
— Analyse du contexte (analyse stratégique).
— Il est en effet indispensable de bien connaître le
cadre dans lequel s'inscrivent les difficultés et où
l'action prendra son ancrage. Il s'agit de dégager
les tendances des différents facteurs
économiques, financiers, socioculturels,
institutionnels, politiques,
environnementaux, historiques et
physiques qui prévalent ainsi que leurs
IAM interdépendances.
OUAGA
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97
— Analyse du contexte (analyse stratégique).

— Egalement, à ce stade, seront identifiés les

institutions, les groupements locaux et les
autres parties prenantes ayant une influence
dans le milieu.

IAM
OUAGA
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98
— Analyse du contexte (analyse stratégique)
— En résumé, l’analyse du contexte doit
aboutir aux résultats suivants :
— Une présentation générale du cadre
d’intervention du projet/programme ;
comprenant la situation géographique, les
caractéristiques physiques et les données
sociales, économiques, politiques et
institutionnels.
IAM —
OUAGA
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99
— Analyse du contexte (analyse stratégique)
— En résumé, l’analyse du contexte doit
aboutir aux résultats suivants :
— Les problèmes de développement fondamentaux
du pays, ses orientations en matière de politique
de développement..
— Une analyse du secteur particulier du
projet/programme permettant d’identifier les
problèmes existants et la politique du
gouvernement dans ce secteur (une description
IAM des interventions passées, en cours ou envisagées)
OUAGA
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100
— Analyse du contexte (analyse stratégique)
— En résumé, l’analyse du contexte doit
aboutir aux résultats suivants :
— Une analyse des faiblesses et des contraintes dans
le contexte qui pourront influencer la mise en
œuvre du projet;
— Une analyse des forces et des opportunités sur
lesquelles les acteurs pourront s’appuyer pour la
réalisation des activités.

IAM
OUAGA
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101
— Analyse du contexte (analyse stratégique)
— En résumé, l’analyse du contexte doit
aboutir aux résultats suivants :
— L’examen des considérations qui ont abouti au
choix du domaine d’intervention (problématique,
espace géographique, bénéficiaires cibles), y
compris les antécédents du projet (son origine,
l’histoire des faits qui mènent à l’intervention);
— L’énoncé des finalités ou des objectifs globaux
(OG) identifiés a priori et qui constituent la
IAM motivation même de l’intervention.
OUAGA
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102
— Analyse du contexte (analyse stratégique)
— En résumé, l’analyse du contexte doit
aboutir aux résultats suivants :
— Pour un projet / programme financé par une
agence de coopération, préciser les objectifs
politiques cadres de cette agence et du
gouvernement partenaire, et les liens avec la
stratégie pays établi par l’agence.

IAM— L’analyse du contexte (ou stratégique) doit fournir

des éléments pour décider de la poursuite ou non
OUAGA de la préparation du projet
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Analyse des Parties prenantes
—
— Les parties prenantes incluent les personnes, les
groupes et les institutions, les entreprises
susceptibles d’avoir un lien avec le
projet/programme.
— L’analyse des parties prenantes permet d’identifier
toute partie susceptible d’être affectée (de façon
positive ou négative) par le projet/programme et la
manière dont elle est affectée.
— Il est important que l’analyse des parties prenantes
IAM soit effectuée tôt dans les phases d’Identification
OUAGA et d’Instruction d’un projet / programme
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104

— Analyse des Parties prenantes :

— On distingue :
— Les bénéficiaires : Groupe de personnes ou
d'organisations qui vit le changement au niveau
du résultat ultime d'un modèle logique et qui
pourrait aussi être visé par les résultats
immédiats et intermédiaires. Également désigné
sous l'appellation de « population cible ».
IAM
OUAGA
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105

— Analyse des Parties prenantes :

— On distingue :
— Les intermédiaires : Une personne, un groupe,
une institution ou un gouvernement qui n'est
pas le bénéficiaire ultime d'un investissement
mais qui est ciblé par certaines activités,
lesquelles entraîneront un changement de
situation (résultat ultime) pour les bénéficiaires
IAM ultimes par la combinaison de résultats
immédiats et intermédiaires connexes.
OUAGA
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106

— Analyse des Parties prenantes :

— On distingue :
— les parties prenantes institutionnelles (services
étatiques, organismes de développement, etc.).

IAM
OUAGA
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107

— Analyse des Parties prenantes :

— Doit se faire autour des points suivants :
— Les caractéristiques de la partie prenante :
caractéristiques sociales, économiques, les
différences de genre, la structuration, les
attitudes en rapport avec le projet/programme ;
— Les intérêts et les attentes par rapport à
l’intervention et les objectifs visés ;
IAM
OUAGA
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108

— Analyse des Parties prenantes :

— Doit se faire autour des points suivants :
— La sensibilité et le respect vis-à-vis des aspects
transversaux, tels que l’environnement, le genre,
etc. ;
— Les potentialités et les faiblesses de la partie
prenante en rapport avec le projet/programme
(dotation en ressources, connaissances,
IAM expérience, contribution potentielle);
OUAGA
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109

— Analyse des Parties prenantes :

— Doit se faire autour des points suivants :
— Les implications et les conclusions pour le
projet (action éventuellement nécessaire,
comment traiter avec le groupe)

IAM
OUAGA
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110
P o ur quoi ?

Le changement de l’ordre le plus élevé qu’on puisse raisonnablement attribuer par une
relation de cause à effet à une organisation, une politique, un programme ou une initiative, et qui est la
Résultat
conséquence d’un résultat intermédiaire ou davantage. Le résultat final constitue d’habitude la raison
ultime
d’être de l’organisation, de la politique, du programme ou de l’initiative et prend la forme d’un
changement d’état durable chez les bénéficiaires.

Un changement qu’on prévoit se produire logiquement une fois qu’un résultat immédiat ou davantage ont
Résultats été obtenus. Sous l’angle de l’échéancier et par leur nature, ce sont des résultats à moyen terme, obtenus
intermédiaires d’ordinaire au terme d’un projet/programme et d’habitude de l’ordre d’un changement de comportement,
?

de pratiques chez les bénéficiaires.

Quo i

Un changement directement attribuable aux extrants des activités d’une organisation, d’une politique,
Résultats d’un programme ou d’une initiative. Sous l’angle de l’échéancier et par leur nature, ce sont des résultats à
Immédiats court terme, d’habitude de l’ordre de la sensibilisation, de l’acquisition de compétences ou d’un meilleur
accès pour les bénéficiaires.
é
C o m m ent ?

Produits ou services découlant directement des activités d’une organisation, d’une politique, d’un
Extrants
programme ou d’une initiative

IAM
é

Activités Mesures prises ou tâches exécutées afin de mobiliser les intrants pour produire les extrants

OUAGA
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La santé améliorée des femmes, des hommes, des filles et des garçons de la
111
Résultat
ultime communauté X

Utilisation accrue de l’eau potable par les Gestion améliorée des déchets, de l’eau
Résultats femmes les hommes, les filles et les et des infrastructures sanitaires de la
P o ur quoi ?

intermédiaires garçons de la communauté X.

communauté X

Accès accru à l’eau Connaissances et

Capacités accrues Connaissances et habiletés
potable pour les sensibilisation accrues
femmes, les hommes des femmes de la accrues dans la gestion des
sur l’importance de déchets et de l’hygiène
Résultats et les enfants de la l’utilisation de l’eau communauté X
Immédiats communauté X. pour la parmi les employés,
potable parmi les
maintenance des femmes et hommes, de
femmes, les hommes
?

puits l’autorité régionale de

et les enfants de la
Quo i

communauté X l’eau.
é
• Matériel de sensibilisation • Formation sur
• Puits construits • Assistance technique
incluant du mat adapté pour les l’entretien des
dans la dans la gestion des
analp dévelop avec les mbres puits dispensée
communauté X déchets et de
de la communauté X aux femmes de
• Puits existants l’hygiène dispensée
• Campagne de sensibilisation
C o m m ent ?

Extrants
réhabilités dans la communauté X aux officiels de
menée sur l’importance pour
la communauté X l’autorité régionale de
les femmes, les hommes les

IAM
enfants de la communauté X l’eau et les employés
femmes hommes
d’utiliser l’eau potable.
é
Construire et réhabiliter Développer du mat de Dispenser de la formation Dispenser une AT dans la gestion
OUAGA Activités des puits dans la
communauté X
sensibilisation sur l’entretien des puits aux des déchets et l’hygiène à l’autorité
Mener des campagne de femmes de la communauté X régionale de l’eau
sensibilisation
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112

IAM
OUAGA
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ML du programme ML du projet
Résultat ultime Résultat ultime
Bien-être amélioréFlux de Planification
des femmes, Amélioration de la santé des jeunes
des hommes et des enfants du BF mères dans des collectivités rurales
sélectionnées de la région X du BF
Résultat intermédiaire Résultat intermédiaire
Gestion et prestation améliorées Gestion améliorée des services
des services de santé nationaux prénatals, postnatals et périnatals fournis
par le ministère de la santé du BF aux jeunes mère de la région X du BF

Résultat immédiat Résultat immédiat

Capacité accrue du ministère de la Connaissances et compétences prénatals,
santé du BF à gérer les systèmes postnatals et périnatals fournis par les
IAM de santéFlux de la production des
sages rapports
femmes aux jeunes mères dans des
collectivités sélectionnées de la région X
OUAGA
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114
— ML programme = Gâteau
— Chaque étage correspond à un niveau du modèle
logique

— Projet = Morceau de gâteau

— Chaque étage du morceau contient les mêmes

IAM ingrédients que l’étage correspondant du gâteau

OUAGA
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115

— L’ordre dans lequel on les exécute dépend du

statut, de la taille et de la portée du programme
ou des investissements. C’est un processus créatif,
la séquence des étapes vous appartient ! Garder à
l’esprit les priorités du programme ainsi que les
budgets anticipé pour les projets.
— Identifier le problème et réaliser les analyses
appropriées (EFH, socio-culturelle, politique, etc.)
— Identifier les causes et effets liés au problème

IAM
OUAGA
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116

— Identifier les principaux intervenants : parties

prenantes, bénéficiaires et intermédiaires
— Veiller à ce que les bonnes personnes soient
autour de la table (Responsables, bénéficiaires,
agence d’exécution, intervenants locaux, etc.) il
s’agit d’un processus participatif,
— Définir le résultat ultime (basé sur le problème
identifié, quel changement d’état est attendu pour
les bénéficiaires ultime)
IAM
OUAGA
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117

— Identifier les résultats pour les niveaux immédiats

et intermédiaires (quels changements de capacité
et de performance sont attendus et chez qui?)
— Identifier les activités et les extrants qui y sont
associés
— Confirmer les liens du niveau ultime aux activités
et des activités au niveau ultime,
— Valider avec les parties prenantes / partenaires
— Rédiger un texte illustrant les liens et justifier la
IAM causalité du modèle logique
OUAGA
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118
— Créer un ML
— Travailler en collaboration avec les
étudiants qui sont dans le même secteur
d’activités pour élaborer un ML logique.

IAM
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119
— Résultat ultime : Changement d’état de la
?
population cible
— Résultats intermédiaires : Changement de
comportement et/ou pratique de la ?
population cible
— Résultats immédiats : Changement dans les
connaissances, la sensibilisation ou l’accès, ?
etc.
— Extrants :Activités complétées (biens ou
?
services)
— Activités : Ce que les partenaires font pour
mobiliser les intrants afin de produire les ?

IAM extrants

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Deuxième outil principal de la GAR

— Sert à planifier systématiquement la cueillette de
données pertinentes permettant d’évaluer et
d’illustrer les progrès réalisés dans l’atteinte des
résultats escomptés
— Assure la cueillette régulière de l’information sur le
rendement
— Tient compte du temps réel pour une prise de
décision éclairée
— Il est élaboré et contrôlé au moyen de consultations
avec les partenaires, les donateurs, les intervenants
IAM locaux et parfois les bénéficiaires.
OUAGA
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121
Enoncé Indicateu Données Cible Sources Méthode fréquenc Responsa
des rs de base de s de e bilité
résultats données cueillette
du ML

Résultat
Ultime

Résultats
intermédia
ires

Résultats
immédiats

IAM
Extrants

OUAGA
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122
— Un indicateur de rendement est une unité de
mesure qui spécifie ce qu’il faut mesurer selon une
échelle ou une dimension, sans indiquer
l’orientation ou le changement.
— Les indicateurs de rendement constituent un
moyen de mesurer qualitativement ou
quantitativement un extrant ou un résultat, dans le
but d’évaluer le rendement d’un programme ou
d’un investissement,
— Les indicateurs de rendement sont neutres; ils

IAM n’indiquent pas le sens du changement et

n’intègrent pas de cible.
OUAGA
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123
Quantitatifs (mesures Qualitatifs (expérience ou
statistiques). perceptions).
— Nombre — Attitudes ou sentiments
— Fréquence, — Perceptions,
— Ratios, — Qualité,
— Écarts, — Opinion du bénéficiaire,
— Pourcentages, — Portée,
— Etc. — Congruence,
— Etc.
Les indicateurs qualitatifs peuvent être « quantifiés », ils peuvent
être exprimés à l’aide d’une échelle (niveau de…) ou en unités
IAM quantitatives tels que le %.

OUAGA Rappelez vous de la proportionnalité !

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124
Les indicateurs de rendement sont composés
de trois éléments :

Unité de Unité d’analyse Contexte

mesure

#/ Total Filles Vivant à une distance de marche

(rurales/urbaines) de moins d’une heure de l’école
publique financée par la province
%/ Total Institution de Fournissant des services à des
santé populations ethniques dans la
(publiques/privées) langue de leur choix
Niveau de Des fermiers Dans la sécurité des chemins

IAM confiance (échelle

de 1 à 5)
ruraux (F/H) ruraux menant aux marchés
(patrouilles de la police)

OUAGA
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125
1. Validité : mesure-t-il le résultat ?
2. Fiabilité : la mesure est-elle régulière ?
3. Sensibilité : Enregistre-t-il les variations présentées par le
résultat ?
4. Simplicité : sera-t-il facile de recueillir et d’analyser
l’information ?
5. Utilité : l’information sera-t-elle utile pour la prise de
décision et l’apprentissage ?
6. Accessibilité : le programme / l’investissement peut il se
permettre de recueillir l’information ?

IAM Les indicateurs doivent être ventilés par le genre, l’âge,

le statut économique, etc. pour mesurer les résultats et
OUAGA la prise de décision
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126
— La confusion règne souvent entre les termes résultats,
indicateur de rendement et cible :
◦ Résultats : Ce sont des énoncés précis de ce qu’il faut
accomplir (ex : Alphabétisation améliorée des groupe X et
Y de la région Z )
◦ Indicateurs de rendement : ils spécifient exactement
ce qu’il faut mesurer selon une échelle ou une dimension,
sans indiquer l’orientation ou le changement (taux
d’alphabétisation, niveau connaissances)
◦ Cibles : Elles précisent une valeur particulière que
l’indicateur doit atteindre à une date future spécifique (le
taux général d’alphabétisation doit atteindre 85% chez les

IAM groupes X et Y d’ici l’an 2020).

OUAGA
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 04/06/2018

127
DONNÉES DE MÉTHODES DE COLLECTE DE
RÉSULTATS ESCOMPTÉS INDICATEURS2 CIBLES3 SOURCES DE DONNÉES FRÉQUENCE RESPONSABILITÉ
BASE DONNÉES
RÉSULTAT ULTIME
(long te rm e )

•Co p i e r l e ré s u l a
t t ul ti me du mo d èl e Vo u s d eve z savoi rsi L e s s ou rces de don née s son t l es
L e s d on né es de b ase
logique l e re n d emen t p e rs o n nes , org ani sati ons e t p ubl ci ations
c o rre s po nde nt aux L a mé th od e de co l ec e t d e do nnées
s ’ a mé l i ore ou s i’ l y a q u i p e uve nt of urni rl es données rel ati ves
c o n d i tio ns ex si tan e
ts i n d i q u e COMMENT l es d onn ées
L ’ i n d i cate urd e rend eme nt e st u ne u nti é d e mesu re qui d u re ta rd. à v os n i di cateu sr d e rend eme nt.
a u d é b ut d u re l a ti v es au x in di cateu rs d e
p ré c i s e ce qu i do ti être mesu ré sel on u ne éc hel l e ou une p ro g ra mme d /u’ n À q u e l l e rf é que nce l es
•Il fa u t dé te rmi ne rl a so urce de d on nées re n d e me nt son t recu ei l ie s.
d i me n s i on, san s n i di que rl o
’ iren a
t tion ou l e cha nge men.t i n v e s tiss emen t. Le s d o n n é es rel ati ves à ch aq ue
La c ibe l pé r ci se un e p o u r c ha que i nd ci ateur de re nde ment. i n d i c a te urd e rend eme nt
Qu i e s t e r spo nsa bl e de l a
L e s i n di cateu sr d e rend eme nt s ont des mo yen s ré s u l tats so nt me su rés c o l l e cte e t de l a va il dati on d es
v a l e u re n pa tri cul e
i r •Il fa u t mettre l ’ acce nt sur le s sou rc es s e ro n t-el le s re cue il li es ?
q u a l i fi catif s ou q ua ntit ati sf d e mesu e
r ru n extran t ou u n o u é v al ué s par rapport Ex e mp l e s : d o n n é es ?
pour l’n i di cateu rd e e x i s ta ntes, afin d o ’ ptima il ser a
l val eur
ré s u l tat afin d’é val ue rl e rend eme nt d u prog ramme ou de à c e s don né es de Ce rta i n s i ndi cate urs son t
re n d e me nt, q ui d oi t d e s d on né es ex si tan e t s. • An a l y s e d ( e do ssi ers ou Ex e mp l e s :
l ’ i n v e stiss eme nt. bas e. re g a rd é sré gul i èreme nt
ê tre a ttei nte à un e d o c u me nts)
L e s d on né es de b ase d a te p réci se . c o mme é l éme nts de l a • Bé n é fi ci ai res
L e s i n di cateu sr d e rend eme nt s ont neu tre s : i ls ne son t
s o n t re cue li il es à u n • Re v u e de l ti térature g e s ti o n du ren deme nt
pas die r ctio nne sl e t ne con it en nen t pa s de ci bl es . Ex e mp l e s : • Pro fe s si on ne sl l oca ux
mo me n t p réci s et c o n ti n ue, al ors qu e d' autres
• So n d a g e
s e rv e nt de réfé e r nce . Vo u s d eve z étab il r •Bé n é fi ci ai res s o n t ra ssemb é l s sur un e • Org a n i s atio ns pa rte nai res
d e s c i be l s réal si e
ts • En tre v u e b a s e pé rio di que p our de s
•In s c ri re le s in di cateu rs d e rend eme nt p our l es résu lt ats S’ i l e x si e
t d es do nnées •Org a n i s atio ns pa rte nai res • Co n s u l a
t nts
p o u r c ha que é v a l u ati ons mi -parc ours ou
u l ti me , i nterméd a i ri es e t i mmédi ats ai ns i qu e e
l s extrants h i s to ri que s val abel s sur • Gro u p e de d si cuss o i n
i n d i c a te urd e •Do c u me n st g ouv erne mentau x fi n a l e s. • Pe rs o n ne l de l A
’ CDI
à p a rti rd u mod èl e o l gi que d es i nve stiss emen st respectif s v o s i n dci ateu sr d e
re n d e me nt, en relati on • Étu d e co mpa a r tive
re n d e me nt, vo us devez •Ra p p o rts statis it qu es prod ui st p ar e
l
•Co n fi rme r et v érif i erl a qu al ti é de s n
i di cateu rsd e a v e c l es do nnées de
a l o rs l es uti il ser. Sinon, g o u v e rneme nt • Co l l e c te de d onn ées e mpi riqu es
re n d e me nt sel on l es cri tè res sui va nts : va li di té , fia bi li té, b a s e dé terminées. Les
s i mp l i c ti é, util ti é, ab orda bli i é
t v o u s de vrie z e r cue li l ri •Ra p p o rts sur e
l dév eo
l pp emen t h umai n • Ob s e rv ati on de s pa tri cip an st
c i b l e s dé fini ss ent el
u n e s éri e de d onn ée s
re n d e me nt atte ndu •Au tre s • Au tre s
d e b a se dès q ue
a p rè s un e péri od e
p o s s i bl e.
d o n n é e.

RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES

IAM
(m oy e n te rm e )
•Co p i e r l e s ré s ul ta st n
i te rmé di a ri es du
mo d è l e l o g i q u e

RÉSULTATS IMMÉDIATS
(c ourt te rm e )

OUAGA
•Co p i e r l e s ré s ul ta st m
i mé d i a ts d u
mo d è l e l o g i q u e

EXTRANTS
•Co p i e r l e s e x rt a n ts d u mo d è e
logique
l
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

128
1 2 3 4 5 6 7 8

Rés ultats Indicateurs D onnées de Valeurs cibles Sources des Méthodes de Calendrier de collecte Res pons abilité : collecte et
bas e données collecte des validation des données
es comptés An 1 An 3 An 3 An 4 An 5 Bas e de Fréquence
données
référence

Rés ultat ultime

(Long terme)

Rés ultats
intermédiaire
(Moyen terme)

Rés ultats immédiat

(Court terme)

IAM Extrants

OUAGA
Synthès e : traitement, analyse et restitution des données
Utilis ation de l’informationpour améliorer la gestion du projet

Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

64
 04/06/2018

129
L’indicateur de rendement est une unité de
—
mesure qui précise ce qui doit être mesuré selon
une échelle ou une dimension, sans indiquer
l’orientation ou le changement.
— Les indicateurs de rendement sont des moyens
qualificatifs ou quantitatifs de mesurer un extrant
ou un résultat afin d’évaluer le rendement du
programme ou de l’investissement.
— Les indicateurs de rendement sont neutres : ils ne
IAM sont pas directionnels et ne contiennent pas de
OUAGA cibles.
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

130
— Inscrire les indicateurs de rendement
pour les résultats ultime, intermédiaires
et immédiats ainsi que les extrants à
partir du modèle logique des
investissements respectifs
— Confirmer et vérifier la qualité des
indicateurs de rendement selon les
critères suivants : validité, fiabilité, simplicité,
IAM utilité, abordabilité
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

65
 04/06/2018

131
— Les données de base correspondent aux conditions
existantes au début du programme/d’un
investissement. Les résultats sont mesurés ou
évalués par rapport à ces données de base.
— Les données de base sont recueillies à un moment
précis et servent de référence.
— S’il existe des données historiques valables sur vos
indicateurs de rendement, vous devez alors les
utiliser. Sinon, vous devriez recueillir une série de
IAM données de base dès que possible.
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

132
— Vous devez savoir si le rendement s’améliore
ou s’il y a du retard.
— La cible précise une valeur en particulier pour
l’indicateur de rendement, qui doit être atteinte
à une date précise.
— Vous devez établir des cibles réalistes pour
chaque indicateur de rendement, en relation
avec les données de base déterminées. Les
cibles définissent le rendement attendu après
IAM une période donnée.
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

66
 04/06/2018

133
— Les sources de données sont les personnes,
organisations et publications qui peuvent
fournir les données relatives à vos
indicateurs de rendement.
— Il faut déterminer la source de données
pour chaque indicateur de rendement.
— Il faut mettre l’accent sur les sources
existantes, afin d’optimaliser la valeur des
IAM données existantes.
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

134
— Exemples :
◦ Bénéficiaires
◦ Organisations partenaires
◦ Documents gouvernementaux
◦ Rapports statistiques produits par le
gouvernement
◦ Rapports sur le développement humain
◦ Autres
IAM
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

67
 04/06/2018

135
— La
méthode de collecte de données
indique COMMENT les données relatives
aux indicateurs de rendement sont
recueillies.
— Exemples : Analyse (de dossiers ou
documents), Revue de littérature,
Sondage, Entrevue, Groupe de discussion,
Étude comparative, Collecte de données
IAM empiriques, Observation des participants,
OUAGA Autres
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

136
—À quelle fréquence les données relatives
à chaque indicateur de rendement
seront-elles recueillies ?
— Certains indicateurs sont regardés
régulièrement comme éléments de la
gestion du rendement continue, alors que
d'autres sont rassemblés sur une base
périodique pour des évaluations mi-
IAM parcours ou finales.
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

68
 04/06/2018

137
— Qui est responsable de la collecte et
de la validation des données ?
— Exemples :
◦ Bénéficiaires
◦ Professionnels locaux
◦ Organisations partenaires
◦ Consultants
◦ Personnel de l’UGP ou AE
IAM
OUAGA
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138

— Jumeler les indicateurs de rendement

— Tiré à part
— 10 – 15 min

IAM
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

69
 04/06/2018

139

— Travailler en sous groupe pour développer 2

indicateurs (1 qualitatif et 1 quantitatif)
pour chaque résultat du modèle logique de
l’exercice 3.
— Identifier des sources et méthodes de
collecte données potentielles pour chacun
des indicateurs de rendement.

IAM
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

140
1. Identification des risques
Rétroaction o Evaluation continue de l’environnement
o Collaboration avec les partenaires
o Sélection des secteur de risques clés
Compréhension
5. Evaluation du contexte 2. Evaluation des risques
o Amélioration des processus o Incidence et probabilité
• Stratégie de
o Apprentissage organisationnel o Risque par priorité
communication
o Rapport sur le rendement o Tolérance
• EFH
• Consultation auprès des
intervenants
• imputabilité
4. Suivi 3. Réponses aux risques

IAM
o Prise de décision o Elaboration des options
o Ajustement o Stratégie d’atténuation
o Rapport sur le rendement o Mise en œuvre
OUAGA
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70
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141
Plus de
contrôle Op1: Ressources humaines
Op2 : Gestion des rendements
Op3 : Systèmes d’info
imputabilité

Risques
Opérationnels Fin1:Financement
Fin2:Fiduciaire
Fin3: Instrument contractuels
Risques financiers
Dev1: stratégique
Dev2: Sociopolitique
Dev3: Capacité
Risques au niveau du Dev4 : Modalité
IAM
Moins de
contrôle
développement
Réputation / confiance du public
Dev5 : Désastres

OUAGA
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142
— Quelques questions :
◦ Quelles sont les conditions préalables
nécessaires pour démarrer le projet ?
◦ Quels sont les facteurs externes qui risquent
de perturber le déroulement des activités ?
◦ Quels sont les facteurs externes qui risquent
d’empêcher que les activités menées
produisent les extrants attendus ?
◦ Quels sont les facteurs externes qui risquent
IAM d’empêcher que les extrants conduisent aux
OUAGA résultats immédiats (court terme)
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

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143
— Quelques questions :
◦ Quels sont les facteurs externes qui risquent
d’empêcher que les résultats immédiats
conduisent aux résultats intermédiaires
(moyen terme) ;
◦ Quels sont les facteurs externes qui risquent
d’empêcher que les résultats intermédiaires
conduisent au résultat ultime (long terme) ?
◦ Comment se prémunir contre chacun de ces
facteurs externes ?
◦ Quels effets annexes négatifs le projet peut-il
entraîner ?
IAM
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

144
— L’analyse des risques vise essentiellement à
déterminer les probabilités que les
facteurs externes identifiés se réalisent.
— Pour chacun des risques identifiés, décrire
l’effet potentiel sur le projet si le risque
était amené à se réaliser.
— Noter l’impact (I) et la probabilité (P) :
P=……….. et I =…………. La probabilité et
l’impact peuvent être : très faibles, faibles,
IAM élevés ou très élevés.
OUAGA
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145
4

Impacts
2

Probabilité
1 2 3 4
Critère Très faible Faible Élevé Très élevé

Probabilité Improbable Peu probable Probable Très probable

Impact potentiel sur la Procédures habituelles Peut menacer l’atteinte Menace l’atteinte des Peu empêcher
capacité d’atteindre les sont suffisantes pour de certains résultats et résultats et requiert l’atteinte des résultats;
résultats traiter les requiert des des ajustements une gestion serrée est

IAM conséquences ajustements nécessaire

OUAGA
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146
— Définition :
— Un registre de risque est un recueil de
renseignements à propos des risques
reconnus. Il contient les éléments suivants :
◦ les principaux risques identifiés pour le
projet ;
◦ un résumé des stratégies de réponse à
chacun des risques. Une fois ces mesures
prises, le niveau de risque est censé
IAM diminuer ;
OUAGA
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

73
 04/06/2018

147
— Définition :
◦ le niveau actuel de risque pour
chaque risque reconnu ; il s’agit du
résultat de l’analyse du risque :
P (probabilité) et I (Impact) du risque;
◦ En se référant au modèle logique, on
peut indiquer les résultats à risque. Si
l'ensemble du projet est à risque, on
IAM inscrit « Ensemble du projet » dans la
OUAGA case.
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148

— Définition des risques,

— Niveau actuel des risques,
— Niveau des risques durant la durée du
projet
— Responsable

IAM
OUAGA
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149
Déf inition du r isque Réponse au r isque Résultat selon le m odèle logique Faible/tr ès f aible/élevé/tr ès élevé
(Définition des différ ents (Résum é des str atégies de (En se r éfér ant au m odèle logique, indiquer les r ésultats à (Établir le niveau actuel de r isque pour chaque r isque. Évaluer la
r isques r econnus par r éponse au r isque utilisées r isque) pr obabilité et l'im pact du r isque sur l'échelle à quatr e points
catégor ie : opér ationnels, actuellem ent ou à utiliser ) indiquée ci-dessus)
financier s, liés au
développem ent, …)
Date1 Date2 Date3 Date4 Date 5 Date6

P= P= P= P= P= P=
I = I = I = I = I = I =

P= P= P= P= P= P=
I = I = I = I = I = I =

P= P= P= P= P= P=
I = I = I = I = I = I =

P= P= P= P= P= P=
I = I = I = I = I = I =

P= P= P= P= P= P=
I = I = I = I = I = I =

P= P= P= P= P= P=
I = I = I = I = I = I =

IAM
Niveau d'évaluation
globale des r isques
P=
I =
P=
I =
P=
I =
P=
I =
P=
I =
P=
I =

OUAGA
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150
But :
— Un registre des risques contient tous les risques
recensés, les résultats de leur analyse et un
sommaire des stratégies d’atténuation.
— Les renseignements concernant l’état du risque
sont inclus selon un calendrier de rapports
régulier.
— Le registre de risque doit être continuellement
mis à jour et suivi tout au long du projet.

IAM
OUAGA
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75
 04/06/2018

151
— Le registre des risques doit être
continuellement mis à jour et révisé
périodiquement pendant toute la durée
d'un projet.
— Le profil des risques évoluera
constamment pendant le cycle de vie du
projet,

IAM
OUAGA
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152
— Au
fur et à mesure que les risques
surviennent ou disparaissent, la
définition des risques et le niveau de
risque correspondant devront être
modifiés,
— De même, le suivi de l’utilisation et de
l’efficacité des stratégies de réponse
au risque devra être réalisé et la colonne
IAM « Réponse au risque » devra être
OUAGA modifiée au besoin.
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153
“La GAR c’est planifier et
travailler en fonction de
la destination que nous
voulons atteindre. Nous
devons toujours garder à
l’esprit la destination:
savoir là où l’on va;
reconnaître les facteurs
qui pourraient freiner
l’atteinte de cette
destination; colliger, sur une
base continue, l’information
sur l’état d’avancement et
IAM procéder aux ajustements
nécessaires’’
OUAGA
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77