MANAGEMENT STRATEGIQUE

Plan du cours :
1)Définition du management
2)Nuances entre les termes : stratégie et plan
3)Champs d’application du management : Les
organisations
4)Importance du management stratégique
pour une organisation
5)Différentes étapes du processus de
management stratégique
6)Principaux types de stratégies
- Stratégie d’entreprise
- Stratégie concurrentielle
- Stratégie fonctionnelle
7)Moyens stratégiques déployés par les
entreprises
8)Comment définir des objectifs et les
développer ?
- Comment établir des objectifs ?
- Quels types de plans développer en
fonction des objectifs?
9)Enjeux actuels de la planification stratégique
 - Comment les managers mettent en place
une planification efficace dans un
environnement dynamique ?
- Comment les managers effectuent une
analyse de l’environnement ?

Objectif :
Il s’agit ici d’expliquer l’intérêt du management
stratégique et de présenter les différentes étapes et
les principaux outils du diagnostic stratégique, étape
préalable à l’élaboration des choix de développement
de l’organisation.
Présentation :
Le management stratégique a pour finalité d’expliquer
comment les managers analysent la situation de
l’organisation et l’environnement dans lequel elle est
insérée afin de définir ses grandes orientations de
développement qu’il conviendra ensuite de déployer.
Avant d’expliquer la démarche stratégique à adopter,
une définition sommaire du management et de la
stratégie est nécessaire ; donner ensuite le champ
d’étude ( d’application) du management stratégique et
expliquer ainsi le pourquoi de son caractère
stratégique .
1) Qu’est ce que le management ?
* Manager : C’est transformer le travail des autres
en performance durable ; le mot management
désigne ici le processus par lequel des résultats
sont obtenus de façon efficace et efficiente avec la
coopération d’autrui ; les notions d’efficacité et
d’efficience relèvent de ce qui est réalisé et de la
manière d’y parvenir. L’efficience renvoie à la
capacité de faire les choses bien et illustre la
relation entre les ressources et le rendement :
Une production accrue avec les mêmes facteurs
suppose un gain en efficience, tout comme un
même rendement avec moins de ressources . Les
managers doivent en permanence jongler avec des
ressources rares ( temps, argent, espace ,
personnel ,… ) et en avoir un usage rentable ;
aussi, le management consiste-t-il à minimiser le
coût des ressources.
Mais ce n’est pas tout, car il faut également mener
à bien les activités , c’est-à-dire faire preuve
d’efficacité ; au sein d’une organisation , cela
signifie essentiellement atteindre des objectifs.
Bien que de sens distincts, les concepts d’efficience
et d’efficacité sont interdépendants ; par exemple,
il est plus aisé d’être efficace en faisant fi de
l’efficience .
Quelles que soient la taille et la nature de
l’organisation, « l’art » du management est la
mise en œuvre d’un ensemble de principes et de
pratiques formalisés ayant pour finalité de piloter
(non administrer) une organisation, de planifier et
de coordonner (non prévoir) ses activités,
d’animer (non commander) et faire coopérer les
membres associés à son fonctionnement et de
susciter chez ces derniers , par l’adhésion à des
valeurs partagées , des comportements favorables
à la réalisation des objectifs de l’organisation.
En conclusion, un management digne de ce nom
doit permettre de parvenir à ses fins (efficacité)
mais d’une façon rentable assortie d’une utilisation
optimale des moyens(efficience).
Un mauvais management se reconnaît à une
efficacité atteinte sans rentabilité et/ ou avec un
gaspillage de ressources et de moyens.
Au regard de tout ce qui précède comme
définitions, on constate que la composante
humaine constitue aujourd’hui, un enjeu central
des missions du manager. Aussi, être aujourd’hui
un « bon manager » signifie :
- Manager son équipe : savoir animer (en
termes de pacification, de gestion des
conflits…..)
- Fidéliser ses collaborateurs : Savoir redonner
du sens au travail et montrer qu’il (le
manager) sait garder le cap
- Maîtriser les nouveaux risques : en particulier
face à la multiplication des recours en justice
et, de manière plus générale à la
judiciarisation des rapports sociaux
(principalement pour les dirigeants
d’entreprises où on constate parfois des
problèmes de discrimination salariale ou
syndicale….
- Etre créatif : Savoir faire le plein d’idées
neuves(en termes d’innovation) sans tomber
dans les travers des modes managériales.
Le bon manager d’aujourd’hui doit éviter les
comportements routiniers, doit savoir se
remettre en cause même si ça marche bien,
doit être à l’écoute de ses collaborateurs mais
savoir imposer son point de vue , savoir
communiquer avec autrui plutôt que
répercuter sur les autres son propre stress,
savoir gérer les conflits sans qu’aucune des
parties ne perde la face.
2) Notions des termes « Stratégie » et « plan » .
Il est quasiment impossible de mettre en place une
bonne stratégie « de combat » sans au préalable
qu’il n’y ait une bonne planification ; mais que
signifient ces deux termes ?
Ces termes bien que souvent employés
indifféremment ont des sens quelque peu distincts.
En effet, on appelle :
 « stratégie » : « Art » militaire appliqué aux
organisations ; le mot « stratégie » vient du grec
stratos : armée et agos : art de coordonner
habituellement des actions pour atteindre un
but ; c’est donc un ensemble de moyens
d’actions utilisés conjointement en vue
d’atteindre certains objectifs ; elle se distincte de
la « politique » par le fait qu’elle est
conflictuelle, en ce sens qu’elle est dirigée
contre certains adversaires. D’ origine et de
connotation militaires , c’est dans le domaine
de la guerre qu’il (le mot stratégie) a tout
d’abord été employé par les grecs pour désigner
l’action des stratèges, c’est-à-dire des généraux.
Dans le domaine du management et/ ou du
marketing , les adversaires d’une entreprise sont
ses concurrents directs ou indirects ; dès lors
 que , pour atteindre ses objectifs , une
entreprise se trouve en compétition ou en
opposition avec des concurrents, ses décisions
planifiées , qui sont nécessairement dirigées
contre eux , au moins en partie, peuvent à juste
titre être appelées stratégiques.
 Plan : Liste d’actions précises , assorties de leurs
dates, de leurs coûts, de la description des
moyens matériels qu’elles exigent et souvent
aussi la désignation de leurs responsables

3)Champs d’application du management : Les

organisations
* Définition d’une organisation :
Elle peut se définir comme des ensembles
d’individus et/ ou de groupes en interaction et
réalisant, dans le cadre des missions qui leur
sont confiées , des activités orientées vers la
réalisation d’un but commun. Les organisations
peuvent être marchandes comme non
marchandes.
- Marchande : ayant une activité qui permet de
produire et de mettre sur le marché des biens
et/ou services.
Les organisations marchandes sont
essentiellement les entreprises qui constituent le
 champ privilégié pour ce module : « Le
management stratégique ».
- Non marchande : il n’y a aucune activité à titre
principal de nature commercial : c’est le cas des
organisations non marchandes (croix rouge, les
administrations publiques, les associations à but
non lucratif, ….. ).
4) Quelle est l’importance du management
stratégique pour une organisation?
Le management stratégique constitue l’une des
raisons qui expliquent la différence de
performance entre entreprises qui évoluent dans
le même environnement (concurrentes ?). Le
management stratégique explique concrètement
comment les managers analysent la situation de
l’organisation et de l’environnement dans lequel
elle est insérée afin de définir ses grandes
orientations de développement qu’il conviendra
ensuite de déployer. Les choix opérés par les
managers sont complexes en raison non seulement
des caractéristiques mêmes des informations à
manipuler , incomplètes , peu fiables… ; aussi, la
latitude des managers est-il étroitement encadrée
par des dispositifs de gouvernance, qui
comprennent , entre autres, des modalités
spécifiques de contrôle de l’action managériale. De
nombreuses études ont démontré un lien positif
entre planification stratégique et performance ; en
général, les entreprises qui planifient leur stratégie
ont des performances financières supérieures à
celles qui n’ont pas mis en place de plans
stratégiques.
Les managers de tout type d’organisation font
aujourd’hui face à des environnements en
permanente mutation ; le processus de
management stratégique peut ainsi les aider à
faire face à cette incertitude en analysant de façon
rigoureuse les facteurs pertinents dans un
processus de planification.
Finalement, le management stratégique joue un
rôle important face à la complexité des
organisations contemporaines ; les différentes
parties doivent collaborer afin d’atteindre les
objectifs de l’organisation et le management
stratégique peut permettre de faciliter la
coordination en identifiant des objectifs et des
priorités pour l’entreprise dans son ensemble.
5) Quelles sont les étapes du processus de
management stratégique ?
Le processus de management stratégique est un
processus en plusieurs étapes qui comprend la
planification, la mise en œuvre et l’évaluation de
la stratégie.
Le processus de management stratégique se
présente comme suit :
Identifier la mission, les objectifs et les stratégies
en cours de l’organisation… Analyses externe
d’une part ( les opportunités et les menaces) et
interne d’autre part (forces et faiblesses)

Etape 1 : Identifier la mission, les objectifs et les

stratégies existantes de l’organisation :
Chaque organisation a besoin d’une mission , c’est-
à-dire d’une déclaration de sa raison d’être. Le fait
de définir la mission oblige le manager à identifier
ce qui doit être fait ; Par exemple , si on prend
l’exemple d’un organisme comme le PAM ou
l’UNICEF : leur mission respective est de lutter
contre la famine et les morbidités et mortalités
infantiles.
Par ailleurs, il est important pour le manager de
pouvoir identifier les objectifs et les stratégies
actuels afin d’avoir un point d’appui pour évaluer
si ceux-ci doivent être changés (afin de les adapter
aux réalités du moment).
Etape 2 : L’analyse externe
Analyser l’environnement externe constitue une
étape importante dans le processus de
management stratégique ; le manager fait une
analyse externe pour connaître par exemple
comment se porte la compétition, quelle nouvelle
législation pourrait affecter l’organisation, ou
quelle est la main d’œuvre disponible dans les
endroits où l’organisation est implantée ; dans une
analyse externe, le manager doit examiner
l’environnement spécifique et général pour
comprendre les tendances et les changements.
Dès qu’il a analysé l’environnement , le manager
doit déterminer les opportunités que l’organisation
peut exploiter et les menaces contre lesquelles elle
doit se prémunir; dans l’environnement externe,
les opportunités sont des tendances positives
tandis que les menaces sont des tendances
négatives.
Etape 3 : L’analyse interne :
L’analyse interne fournit des renseignements
importants sur les ressources spécifiques et les
capacités d’une organisation. Les ressources d’une
organisation sont les
moyens( financiers, ,physiques, humains et
immatériels) qu’elle emploie pour développer ,
fabriquer et livrer des produits à ses clients. Il s’agit
de ce que possède l’organisation ; ses capacités
sont les compétences et le savoir -faire dont
dispose l’organisation pour accomplir son travail.
Les capacités principales créant de la valeur
ajoutée sont appelées compétences clés. Les
ressources et les compétences clés déterminent la
position concurrentielle de l’organisation.
Après avoir accompli l’analyse interne , un
manager devrait être capable d’identifier les forces
et faiblesses de l’organisation. Toutes les activités
que l’organisation fait bien ou toutes les
ressources uniques qu’elle possède s’appellent
forces. Les faiblesses sont les activités qu’elle ne
fait pas bien ou les ressources dont elle a besoin et
qu’elle ne possède pas.
La combinaison d’analyse externe et interne
s’appelle analyse SWOT parce qu’elle représente
pour l’organisation :
- les forces (strengths) : ressources et capacités
qui permettent à une entreprise de développer un
avantage concurrentiel, par exemple : une image
de marque forte -
les faiblesses (weaknesses) : A bsence de certaines
forces , par exemple : coûts de structure élevés
- les opportunités (opportunities) : Eléments
environnementaux qui constituent des possibilités
de croissance et de profit ; par exemple : arrivée
de nouvelles technologies.
 -les menaces (threats) : Evolution des conditions
économiques qui peut pénaliser l’entreprise ; par
exemple : modification des tarifs douaniers.
Après avoir accompli l’analyse SWOT, le manager
est prêt à formuler des stratégies appropriées,
c’est-à-dire des stratégies qui exploitent les forces
internes et les opportunités externes d’une
organisation, protègent celle-ci contre des
menaces externes ou corrigent les faiblesses trop
importantes. (Schéma Matrice SWOT ou MOFF).

ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE

MENACES, OPPORTUNITES FORCES ET FAIBLESSES

CHOIX STRATEGIQUES

POLITIQUES FONCTIONNELLES

 Production
 Marketing
 R et D
 Finance
Ce qui est utile
 Ressources humaines Ce qui est
pour atteindre néfaste pour
les objectifs atteindre les
objectifs
Diagnostic Forces Faiblesses
interne
( attributs du
DAS)
Diagnostic Opportunités Menaces
externe
( attributs de
l’environnement
)

L’analyse SWOT est un outil de stratégie d’entreprise

permettant de déterminer les options stratégiques
envisageables au niveau d’un domaine d’activité
stratégique (DAS).
Aussi, la conduite suivante est à respecter :

Diagnostic externe et Forces internes Faiblesses internes

interne
Opportunités Exploiter les forces Réduire ses faiblesses
externes pour s’emparer des ou acquérir des
opportunités compétences pour
s’emparer des
opportunités
Menaces externes Exploiter les forces Réduire ses faiblesses
pour limiter les pour diminuer les
menaces menaces

Etape 4 : Formuler des stratégies

 A ce stade , le manager doit considérer les réalités
de l’environnement externe ainsi que les
ressources et les capacités disponibles , puis
préparer des stratégies qui aideront l’organisation
à atteindre ses objectifs. Il existe trois principaux
types de stratégie que le manager pourra
formuler :
- Stratégie d’entreprise (corporate strategy)
- Stratégie concurrentielle (competitive strategy)
- stratégie fonctionnelle (functional strategy) ;
nous décrirons chacune d’elles plus loin.
Etape 5 : Mettre en œuvre les stratégies :
Dès que les stratégies sont formulées , elles
doivent être mises en œuvre ; si l’organisation a
planifié ses stratégies de façon efficace ou non , les
performances ne seront pas bonnes si ces
stratégies ne sont pas correctement exécutées.
Etape 6 : Evaluer les résultats :
C’est l’étape finale du processus de management
stratégique ; elle permet de voir si les stratégies
ont permis à l’organisation d’atteindre ses objectifs
et si des ajustements sont nécessaires.

*6) Quels sont les principaux types de stratégies ?

L’organisation a besoin de formuler des stratégies
à tous les niveaux :
 -Stratégie d’entreprise
- Stratégie concurrentielle
- Stratégie fonctionnelle
6.1. : Stratégie d’entreprise :
Elle définit les domaines d’activité actuels et futurs
d’une organisation ainsi que le développement de
ses activités. Elle se fonde sur la mission et les
objectifs de l’organisation, ainsi que sur le rôle que
chacune de ses activités joue pour l’organisation
dans son ensemble.
La stratégie d’ensemble d’une organisation (ou
stratégie d’entreprise) traduit l’évolution du
portefeuille d’activités quant à sa composition et à
l’étendue géographique des activités. Elle implique
une décision concernant la trajectoire de ces
activités et répond à trois orientations principales
qui consistent pour l’organisation à adopter pour
l’une ou l’autre des options fondamentales
suivantes :
- Soit elle se maintient dans ses activités actuelles
qu’elle cherche à consolider ou à développer sans
pour autant sortir de ses bases commerciales ou
technologiques : on parle de stratégie de
confortement ou d’expansion
- Soit elle réduit le nombre de ses activités pour se
développer sur une ou plusieurs d’entre elles où
elle estime disposer d’une compétence spécifique :
il s’agit d’une stratégie de spécialisation ou de
recentrage.
- Soit elle investit dans de nouvelles activités et
élargit donc son portefeuille de DAS avec de
nouveaux produits et/ ou de nouveaux marchés
supposant la maîtrise de compétence spécifiques :
Stratégie de diversification

 La stratégie de confortement/ expansion :

Pour une organisation, le fait de consolider ses
positions face aux concurrentes sur son ou ses
différents DAS suppose des efforts pour
renouveler son offre de produits , maintenir voire
croître sa part de marché , innover son
patrimoine technologique dans un contexte
parfois rapidement évolutif. Consolider ses
positions peut bien sûr constituer le prélude d’un
futur positionnement sur de nouveaux DAS ;
l’expansion préalable à la diversification passe
donc souvent par une consolidation de la position
concurrentielle actuelle , soit par la mise au point
de produits nouveaux et innovants soit par une
 extension de l’offre existante vers de nouveaux
débouchés commerciaux.
 La spécialisation :
De manière générale , on parle de
« spécialisation » lorsqu’une entreprise décide de
ne se maintenir que dans un seul domaine
d’activité ou dans un ensemble réduit de DAS afin
d’y exploiter un avantage concurrentiel qu’elle
estime décisif et durable. La spécialisation peut
porter sur l’une des trois dimensions du triplet
« produit-marché-technologie » : un produit
particulier , une catégorie précise de clients ou
l’exploitation d’une technologie propre ; l’intérêt
de la spécialisation est à priori d’autant plus grand
que l’activité considérée se situe dans la phase de
croissance de son cycle de vie.
a) Modalités de développement stratégique
d’une organisation :
Le choix de la stratégie d’ensemble donne
l’orientation générale de la trajectoire de
développement de l’organisation.
- Comment se développer : Croissance interne /
croissance externe ?
La croissance interne, ou organique , est la
création de nouvelles capacités de production ;
l’organisation se développe de manière
progressive et continue , par accroissement des
capacités existantes ou par création de nouvelles
unités productives ou commerciales .
La croissance externe, ou encore croissance par
« fusions et acquisitions » , se définit comme
l’acquisition des capacités productives existantes.
Elle permet d’acquérir les savoir-faire (productifs,
commerciaux, de recherche et développement) de
l’organisation absorbée. C’est une pratique
courante des firmes qui cherchent à accroître
immédiatement leur pouvoir de marché dans leur
activité ou qui veulent rapidement se diversifier
voire accéder à une nouvelle technologie. Les
modalités juridiques de fusion sont nombreuses
dont :
- La fusion absorption : La société absorbée est
dissoute , la société absorbante intègre ses actifs ;
l’augmentation du capital lui permet de rémunérer
en actions les actionnaires de la première.
- La fusion : Les deux sociétés existantes sont
dissoutes, les actionnaires apportent leurs actifs
pour créer une société nouvelle dont ils reçoivent,
en contrepartie, des actions correspondant à leurs
apports respectifs (Sanofi- Aventis).
- L’apport partiel d’actif : il n’y a pas dissolution,
mais cession d’une partie des actifs à une société
qui procède alors à une augmentation de capital.
Fusion Création d’une société
A par dissolution des
sociétés B et C
Apport partiel d’actifs Cession d’actifs d’une
société A pour
augmenter le capital
d’une société B
Absorption Disparition d’une société A
dont le capital est intégré
à une société B

b) Avec qui se développer : les alliances et les

partenariats :
* La croissance par coopérations :
Plutôt que de croître de manière autonome ou par
rachat d’autres sociétés, les organisations peuvent
partager des ressources et des activités et opter
ainsi pour des modalités de croissance
contractuelle, en construisant des coopérations
avec d’autres entités économiques.
*Les modalités de coopération :
 Les coopérations peuvent engager les
organisations en totalité ou partiellement, ce qui
aura une implication sur la nature des interactions
avec les prestataires / partenaires.
- La sous –traitance : C’est une forme classique dans
de nombreux secteurs industriels (automobile,
aéronautique, etc…). Les entreprises donneurs
d’ordres définissent les caractéristiques du
produit, les sociétés sous-traitantes étant en
situation de forte dépendance.
- La co-traitance : Elle associe deux entreprises pour
la réalisation d’un projet en commun .
- Les accords de coopération : recherches en
commun , fabrication ou achats en commun, etc ….
- Les partenariats : ce sont des collaborations entre
organisations non concurrentes
(interdépendantes) Ex : partenariat entre
producteurs de lait et producteurs de fromage,
éleveurs d’abeilles et commerçants de miel, …..).

c) : Où se développer : l’internationalisation :
Les raisons de l’internationalisation sont multiples :
-La spécialisation de l’entreprise : Pour certaines
activités spécifiques , le marché ne peut se limiter
à un territoire national compte tenu du faible
nombre d’acheteurs potentiels.
 - La régulation des ventes de l’entreprise : Le
ralentissement de la croissance économique dans
un pays peut être compensée , du moins en partie ,
par des commandes en provenance de l’étranger,
les différentes économies nationales ne se
trouvant pas en phase ; l’exportation permet de
répartir les risques conjoncturels.
- L’abaissement des coûts de production :
L’investissement à l’étranger permet :
*d’exploiter les opportunités offertes par des coûts
avantageux des facteurs de production (matières
premières, main d’œuvre…)
*d’échapper à certaines règlementations dans le
domaine fiscal, de protection de l’environnement,
….
- Contournement des barrières à l’entrée (c’est
ainsi que les firmes automobiles japonaises se sont
implantées en Grande Bretagne à l’époque des
quotas d’importation en Europe etc…..

Quels types d’Armes concurrentielles et de

stratégies d’activités pour affronter les entreprises
rivales ? :
Comment l’organisation compte –t-elle affronter
ses rivales dans chacun des DAS qu’elle a
conservés, qu’elle souhaite développer et/ou
 acquérir ? Pour chaque activité de son portefeuille,
elle va faire le choix d’une arme concurrentielle
afin de constituer cet avantage qui lui assurera la
compétitivité et la pérennité.
- Quant aux armes concurrentielles à utiliser,
Selon M. Porter, il n’y a que deux armes possibles :
*soit avoir des coûts moins élevés que les
concurrents
*soit proposer une offre qui sera perçue comme
différente de celle des firmes rivales. La mise en
œuvre de ces armes est à la base des stratégies
d’activités.
Les options stratégiques possibles pour chaque
activité :
En cohérence avec les orientations de la stratégie
d’ensemble , l’entreprise prend des options pour
chaque domaine de son portefeuille d’activités ;
elle a le choix entre trois grandes options :soit se
désengager d’un certain nombre de DAS(stratégie
de spécialisation), consolider ou développer ceux
que la firme conserve ( spécialisation et
confortement) et ceux dans lesquels elle souhaite
investir( diversification).
*Le retrait (désengagement):
Le désengagement partiel ou total concerne les
activités pour lesquelles l’entreprise ne dispose pas
d’avantage concurrentiel ou situées en fin de cycle
de vie. Thomson, pour cela, a revendu à une
entreprise chinoise ses téléviseurs et IBM en a fait
de même pour ses ordinateurs. Cela dit, les firmes
sont souvent amenées pour des raisons
stratégiques ou financières à se désengager d’un
secteur alors que l’activité est rentable ; en
général, le retrait est motivé par un souci
d’équilibre du portefeuille , un problème
d’allocation des ressources , le besoin de financer
le développement d’une autre activité.
Quand l’entreprise souhaite se désengager d’une
activité peu rentable, elle éprouve parfois des
difficultés à trouver un acquéreur ; en outre, elle se
heurte souvent à des problèmes d’organisation ou
des résistances sociales provoquées par la crainte
d’éventuelles suppressions d’emplois. En raison de
« barrières à la sortie », il arrive que l’entreprise
retarde sa décision ou soit amenée à y renoncer.
* Le maintien et le développement (consolidation
net développement) :
 Lorsqu’elle possède un avantage concurrentiel
certain, en particulier dans des activités en phase de
maturité, l’entreprise souhaitera maintenir sa
position concurrentielle. Afin de préserver celle-ci et
les résultats financiers associés, elle sera néanmoins
obligée de rester compétitive en termes de coûts et
d’innovation.
Pour les activités situées en début de cycle de vie et
ayant de fortes perspectives de croissance et
rentabilité à long terme, le développement exigera
d’importants investissements technologiques,
industriels, commerciaux afin de conquérir des parts
de marché avec une offre attrayante par rapport à
celle des concurrents.
C’est pour ces DAS qu’elle maintient ou développe
que la firme doit faire le choix d’une arme
concurrentielle qui soit adaptée.

*6.2.) Quelle stratégie concurrentielle utilisée ?:

Elle définit comment une organisation positionne ses
activités au sein de leurs environnements
concurrentiels respectifs ; la stratégie concurrentielle
d’une petite organisation peu diversifiée décrira
comment cette entreprise se positionnera sur son
marché principal. Lorsqu’une entreprise poursuit de
multiples activités, chacune d’elles suivra sa propre
stratégie concurrentielle qui définira les fondements de
son avantage concurrentiel, les biens ou services
proposés , les clients ciblés etc…
 L’importance de l’avantage concurrentiel :
Le développement d’une stratégie concurrentielle
efficace nécessite l’identification d’un avantage
concurrentiel qui permet à l’entreprise de se distinguer
et de se différencier de ses concurrents. La capacité de
différenciation repose sur les compétences clés de
l’organisation, autrement dit sur sa capacité à faire
quelque chose que les autres ne savent pas faire ou de
le faire mieux que les autres. Pour certaines entreprises
, l’avantage concurrentiel peut être lié à ses
ressources , des ressources dont dispose l’entreprise et
que ses concurrents n’ont pas. Dans la grande
distribution par exemple, l’existence d’un système
d’information qui permet de suivre en temps réel les
stocks et les approvisionnements en cours, et de gérer
ainsi de façon plus efficace les relations avec les
fournisseurs, ,peut constituer un avantage important
en matière de coûts et de réactivité.
  Comment choisir une stratégie concurrentielle :
En utilisant ses forces et celles du secteur, Porter pense
que le choix peut se faire entre :
-La domination par les coûts
-La différenciation
-La focalisation
La domination par les coûts, consiste à se positionner
comme le fabricant ou le distributeur le moins cher
d’un secteur. La réussite est liée au fait d’être meilleur
marché tout en offrant un produit comparable à la
concurrence ; pour s’assurer cet avantage, le secret est
un fonctionnement efficace , des économies d’échelle,
l’innovation, la technologie, une main d’œuvre bon
marché ou un accès privilégié aux matières premières.
En revanche, l’entreprise qui cherche à se distinguer
des autres aux yeux des clients suit quant à elle une
stratégie de différenciation avec une priorité pour la
qualité de premier ordre, un service irréprochable, un
design innovant, des technologies ou une image de
marque inhabituelle ; L’attribut choisi doit être
différent de ceux des concurrents et suffisamment
convaincant pour justifier un prix dépassant le coût de
la différenciation .
Les deux premières stratégies visent un avantage
concurrentiel dans une large gamme de segments de
marché ; pour sa part, la stratégie de focalisation
donne la priorité au coût ou à la différenciation dans un
segment réduit : le management choisit un segment ou
un groupe de segments dans un secteur d’activités et
adapte la stratégie de façon à tout miser sur ce ou ces
segments .
Comment maintenir un avantage concurrentiel ?
Chaque organisation dispose de ressources et de
capacités ; comment se fait-il alors que certaines
organisations ont plus de succès que d’autres ? Comment
certaines entreprises ont-elles réussi à mettre en place des
dynamiques de croissance profitable ? L’une des réponses
à ces questions , est que beaucoup d’organisations sont
incapables d’utiliser leurs ressources de façon efficace et
de développer les compétences clés sur lesquelles elles
pourraient fonder un avantage concurrentiel. De plus, il ne
suffit pas d’établir un avantage concurrentiel ;
l’organisation doit pouvoir aussi et surtout être capable de
le maintenir , autrement dit de le défendre et de le
renouveler face aux activités des concurrents et par
rapport à un environnement externe en évolution ; des
crises économiques , des innovations technologiques et
d’autres défis peuvent menacer l’effort de créer un
avantage concurrentiel durable. Dans ce contexte , le
management stratégique aide les managers à mieux
positionner leurs organisations et à développer un
avantage concurrentiel durable ; d’où la nécessité pour les
managers , de faire d’abord et avant tout une bonne
analyse de l’environnement concurrentiel des
organisations.
L’environnement des organisations doit être
analysé tout d’abord dans ses grandes dimensions
socio-économique, technologique, culturelle,
démographique, politique et juridique.
Pour définir sa stratégie, l’entreprise analyse le
contexte et les forces concurrentielles de chaque
secteur correspondant aux DAS (Domaine d’Activités
Stratégiques) dans lesquels elle est présente ou
souhaite s’implanter. Il lui faut pour cela mesurer la
valeur de chaque DAS, cerner les caractéristiques de la
concurrence et évaluer sa position concurrentielle sur
chacun ’entre eux.
a)Les outils d’analyse classiques :
L’économie industrielle a proposé , dès les années
1960, quelques outils d’étude des systèmes
concurrentiels dont un a particulièrement retenu
l’attention : Le cycle de vie du produit.
a1) Définition du cycle de vie :
La théorie du cycle de vie des produits est fondée sur
des observations empiriques et des hypothèses
concernant le rythme de diffusion des innovations ;
elle met en évidence quatre phases d’évolution des
ventes d’un produit depuis son lancement jusqu’à
son retrait du marché : lancement, croissance,
maturité et déclin.
a2) Cycle de vie et analyse stratégique :
Dans la période de production de masse ( vendre
pour produire et non produire pour vendre) , la
notion de cycle de vie a pu constituer un outil de
réflexion utile pour anticiper et gérer les
modifications de l’environnement concurrentiel ;
ainsi, elle donne une hiérarchie des préoccupations
de l’entreprise en fonction des différentes phases
du cycle de vie : en phase de lancement , priorité
est donnée à la recherche, puis à la production en
phase de croissance, à la fonction commerciale en
période de maturité ; au moment du déclin, c’est la
question du financement qui devient première.

b)Mesurer l’attrait du secteur d’activité :

Mesurer la valeur et l’attrait d’une activité permet
de savoir s’il convient de s’y développer ou de s’en
retirer. Ces deux notions sont à la base des
modèles d’analyse de porte feuilles ci-après :
- La valeur d’une activité :
 La valeur peut se mesurer simplement par le taux
de croissance de l’activité et dépend donc de la
phase du cycle de vie dans laquelle celle-ci se
trouve ; la valeur est à priori plus grande pour une
activité située en phase de croissance que pour
une autre au stade de la maturité ; dans ce dernier
cas, on constate généralement une saturation du
marché, l’existence de surcapacités de production,
voire l’arrivée de produits de substitution.
- L’attrait d’une activité :
Dans l’absolu, la valeur d’une activité est une
indication insuffisante pour en apprécier le
caractère attrayant ou non ; l’attrait ne peut être
que relatif : «il n’existe pas d’activité qui soit
universellement attrayante ; l’attrait exercé
dépend dans une large mesure de celui qui est
attiré ; les atouts dont dispose une firme seront
donc un déterminant essentiel de la valeur d’une
activité , cette notion d’« attrait » n’étant que
subjective.
- L’analyse du secteur concurrentiel : Les structures
concurrentielles
L’attrait d’un secteur d’activité dépend aussi bien
sûr de l’intensité concurrentielle entre firmes
rivales. Plusieurs types de concurrences :
 Concurr Concurren Oligop Mono
ence ce ole pole
pure et monopolis
parfaite tique
Nombre Atomicit Atomicité Plusieu Un
d’offreurs é rs seul
offres offre
Nombre Atomicit Atomicité Atomic Atomic
de é ité ité
demande
urs
Caractéris Homogè Différenci Homog Uniqu
tique des ne é ène e
produits

b1) concurrence pure et parfaite :

Pour qu’il y ait concurrence pure et parfaite, il
faut que plusieurs conditions soient remplies :
atomicité des producteurs et des
consommateurs ( leur nombre est suffisamment
grand pour qu’aucun d’entre eux ne soit en
mesure d’imposer ses conditions au marché),
information parfaite, absence de barrières à
 l’entrée et homogénéité du produit ( les biens
échangés sont parfaitement substituables).

b2) Le monopole :
C’est la situation de concurrence la plus importante
puisque le producteur est face à une situation
d’atomicité de la demande ;l’entreprise n’a aucun
concurrent direct et il n’existe pas de substitut proche
de son produit. On parle de monopsone (situation
symétrique) quand il y a un seul acheteur et atomicité
des producteurs ( exemple une laiterie qui achète le lait
à un grand nombre d’éleveurs locaux est en situation
de monopsone ; on parle de duopole lorsque deux
producteurs se disputent le marché ( exemple de
Boeing et Airbus).
b3) L’oligopole :
C’est une situation répandue , dans laquelle un nombre
limité d’entreprises fait face à un grand nombre
d’acheteurs. Les nouvelles implantations d’entreprises
sont découragées par l’existence de barrières à l’entrée
( technologies, institutionnelles…) ou par des coûts
unitaires de production inférieurs pour les firmes en
place. La situation symétrique ( plusieurs acheteurs
pour un grand nombre de producteurs) est appelée
oligopsone.
 b4)la concurrence monopolistique :
C’est également une situation fréquente et en réalité
très proche à la fois de la concurrence pure et parfaite
et du monopole qui constitue pourtant deux situations
diamétralement opposées. En effet, les producteurs et
les acheteurs sont nombreux , mais cette fois ci, les
produits vendus ne sont pas des substituts parfaits, ils
sont au contraire différenciés. C’est le cas par exemple
dans la restauration, dans la fabrication de chaussures,
c’est le cas aussi des chaînes de télévision sur le câble
ou des radios sur la bande FM. Chaque entreprise a le
monopole de sa marque ( d’où l’expression de la
concurrence « monopolistique ») et dispose de son
stock de clients qu’elle cherche à fidéliser.

c)L’analyse Porterienne de l’environnement :

Porter replace dans sa démarche d’analyse les
fournisseurs en amont, les clients en aval.
- Les clients ont un pouvoir de négociation élevé s’ils
constituent des groupes de pression (centrales
d’achat, groupements d’achat de commerçants) ; si
la structure concurrentielle des clients est plus
concentrée et plus forte que celle des producteurs
 , les premiers ont souvent un pouvoir de
négociation plus important que les seconds.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs est une
situation symétrique du précédent : si le marché
est demandeur , le pouvoir des fournisseurs est
élevé et par conséquent , ils imposent leur prix de
vente.

Porter pense que le jeu de la concurrence peut être

aussi déterminé par une double menace : celle de
nouveaux entrants sur le marché et celle de produits
de substitution.
La menace de nouveaux entrants est plus ou moins
forte selon la nature et l’importance des
« barrières à l’entrée », c’est à dire des obstacles à
surmonter pour tout nouvel impétrant : difficulté
d’obtenir des économies d’échelle, acquisition
d’un brevet de fabrication, investissements
importants, baisse des prix des entreprises
existantes sous forme de représailles au nouvel
arrivant ….…..
Ces grandes menaces ou forces concurrentielles ( les
firmes déjà existantes sur le marché, la menace des
nouveaux entrants, la menace des produits de
substitution, les clients , les fournisseurs) permettent
d’avoir une idée plus précise de l’attrait d’une activité.
En effet, si la rivalité inter-firmes existantes est faible,
qu’il n’y a pas de menaces directes, ni de nouveaux
entrants ni de nouveaux produits de substitution, si le
pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients
est limité, on peut en déduire que l’intensité
concurrentielle du secteur est faible et que celui-ci est
donc attrayant. ; dans le cas contraire, l’intensité serait
forte et l’attrait du secteur limité. Enfin, il conviendrait
de compléter les cinq forces ci-dessus dites de Porter
en ajoutant une sixième constituée par l’Etat et sa
règlementation ; en effet, l’Etat peut prendre des
mesures pour protéger son économie en mettant des
barrières à l’entrée aux entreprises étrangères, en
apportant de l’aide à l’exportation ou à l’innovation au
profit des entreprises locales.
Que dire des différentes forces concurrentielles de
Porter ?
 Les concurrents du secteur :
Cette force évalue l’intensité de la concurrence
entre les entreprises du même secteur déjà
actives sur le marché . A ce niveau , la part de
marché relative est l’élément clé car elle mesure
l’avance ou le retard par rapport aux
concurrents les plus proches ; un marché sera
 peu attractif s’il est déjà investi par un grand
nombre de concurrents puissants et agressifs.
Les concurrents luttent au sein d’un secteur pour
accroître ou maintenir leur position. Il existe
entre les firmes des rapports de forces plus ou
moins intenses en fonction du caractère
stratégique du secteur , de l’attrait du marché ,
de ses perspectives de développement, du
nombre de concurrents , de la taille et de la
diversité des compétiteurs, etc..
Exemple : Cas des téléphonies mobiles au B.F.
où la rivalité interne est très forte ; les
promoteurs redoublent de promotions,
renforcent leurs actions de communication et
travaillent en permanence leurs offres afin
d’attirer les consommateurs devenus difficiles à
convaincre.
 Les clients et leur force de négociation :
S’ils ont un pouvoir de négociation fort , les
clients influencent la rentabilité du marché avec
leur exigence en matière de prix, de services ou
biens , de délais de livraison. Leur pouvoir est
directement lié à leur nombre et au poids qu’ils
représentent dans le chiffre d’affaires de
l’entreprise. Plus ils sont dispersés, moins leur
pouvoir sera grand.
 Ex : Les gros clients surtout, plus ils sont
nombreux, plus ils renversent la tendance des
prix de l’entreprise en leur faveur.
 Les fournisseurs et leurs forces de négociation :
Ils peuvent disposer d’un important pouvoir , en
négociant les prix et les conditions de vente.
Cette capacité de négociation dépendra de leur
savoir faire reconnu, du poids relatif des
fournitures et des matières premières , de la
facilité à changer de fournisseur etc.. Des
fournisseurs puissants peuvent fixer leurs
conditions en termes de prix ou de qualité.
EX : Le fournisseur d’une pièce standard (donc
facile à fabriquer) dans l’industrie automobile a
un pouvoir de négociation très faible et se
trouve en situation de dépendance vis-à-vis des
constructeurs.
 Les produits de substitution:
Ils correspondent à des produits qui répondent à
des besoins identiques à ceux commercialisés
sur un marché mais qui utilisent une technologie
différente ; ils font donc partie du marché
environnant ; le danger réside dans une perte de
parts de marché face à des produits bénéficiant
de coûts de production inférieurs ; le risque de
voir se développer des produits de substitution
 est lié conjointement aux évolutions
technologiques, à celle de la demande, aux coûts
des matières et des méthodes de production
utilisées ; la veille technologique et
concurrentielle est le meilleur moyen de rester
en alerte à ce sujet.
Ex : Cas des boissons alcoolisées par exemple).
 Les entrants potentiels :
Cette menace dépend des barrières à l’entrée
qui peuvent exister sur un marché et dont
l’objectif est d’interdire ou de rendre difficile
l’arrivée de nouveaux concurrents ; les barrières
susceptibles de limiter l’arrivée de nouveaux
compétiteurs sur le marché sont les suivantes :
la nécessité de réaliser des investissements
élevés en termes de Recherche et
Développement (R et
D), l’obligation de disposer d’un brevet ou d’une
licence ou encore la nature des réactions des
acteurs historiques du marché (réactions
défensives par une baisse exagérée des prix
obligeant le nouvel entrant à abdiquer …..
c) L’analyse des concurrents et la position
concurrentielle :
La firme a identifié ses DAS et, pour chacun d’entre eux
, a procédé à une analyse des forces concurrentielles .
Elle va procéder d’une part à une analyse plus
systématique de ses concurrents, et en particulier de
ceux ayant un profil stratégique proche du sien et,
d’autre part, évaluer les atouts qu’elle possède dans
ses activités.
*Analyse des concurrents :
Plusieurs méthodes existent dont entre autres la
veille stratégique. Elle consiste à exercer une
surveillance des différentes composantes de
l’environnement et en particulier des concurrents.
L’objectif est de repérer les stratégies actuelles de
ces derniers , d’anticiper leurs manaeuvres en
gestation ainsi que leur réaction aux mouvements
prévus par la firme.
Pour obtenir de l’information sur les concurrents, il
existe de nombreux moyens allant de la
consultation des sources officielles comme les
rapports de gestion , les interviews des
consommateurs …aux méthodes parfois obscures
de l’intelligence économique, cette dernière notion
incluant l’espionnage industriel. Une autre
méthode existe : Le benchmarking qui est une
méthodologie d’analyse de la concurrence
permettant de se comparer aux entreprises les
plus performantes ( nous y reviendrons plus loin).
*L’analyse de la position concurrentielle de
l’entreprise :
On peut mesurer les atouts de l’entreprise au
moyen de critères très simples comme la part de
marché ou mieux, la part de marché relative c’est-
à-dire le ratio entre la part de marché de la firme
et celle du plus gros concurrent sur le secteur.
C’est un critère simple, car une situation de
domination en termes de parts de marché peut
masquer des faiblesses qui hypothèquent l’avenir
de l’entreprise.
*Les modèles d’analyse de portefeuille :
Par l’analyse des caractéristiques de
l’environnement et pour chacune de ses
activités , la firme dispose d’éléments lui
permettant d’orienter sa réflexion sur le
comportement qu’elle adoptera : plutôt
défensif ( se protéger des menaces en
érigeant des barrières à l’entrée du domaine
ou au contraire offensif ( déplacer le jeu de la
concurrence en agissant sur les prix ou par
différenciation des produits) ; mais elle a aussi
besoin d’une analyse globale de sa position
stratégique, c’est-à-dire d’une réflexion sur la
composition de son portefeuille d’activités lui
 permettant de définir les orientations de sa
stratégie d’ensemble .
Plusieurs modèles d’analyse existent dont celui de
la matrice du Boston Consulting Group ( BCG) qui
est un outil conçu par des cabinets américains de
conseil en management où on admet que la
rentabilité de l’entreprise
est d’autant plus grande que sa part de marché
relative est élevée ; l’attrait de chaque activité est
mesuré par le taux de croissance ; la position
concurrentielle de l’entreprise pour chaque DAS
est évaluée par la part de marché relative de
l’entreprise , c’est-à-dire le ratio entre la
part de marché de l’entreprise et celle du
concurrent ayant la part de marché la plus
importante. La valeur moyenne est fixée à 1, ce qui
correspondrait à une situation de co-leadership.
Au regard de la matrice BCG (figure ci-dessous) , on
distingue plusieurs types d’activités sur la matrice
par le jeu du croisement des deux critères
précités :
- Les activités vedettes (stars) qui se distinguent par
une croissance forte , des flux financiers
équilibrés ; l’entreprise doit chercher à maintenir
sa position dominante dans ces activités
contributives à la rentabilité de l’entreprise quand
 bien même elles nécessitent des investissements
toujours élevés.
- Les activités « vaches à lait » qui sont des activités
en phase de maturité , à croissance faible, ayant
connu un certain succès avec une part de marché
élevée ; les bénéfices sont substantiels, il faut donc
conserver ces activités qui permettent d’en
financer d’autres en phase de développement ,
mais en évitant le piège du surinvestissement .
- Les activités « poids mort » qui ont une croissance
faible ou négative parce qu’elles sont en déclin. La
part de marché de l’entreprise y est faible, il est
préférable soit de les supprimer , soit de les
maintenir , mais sans investissements.
- Les activités « dilemmes » qui ont des flux
financiers négatifs en raison du décalage entre le
volume des investissements et la part de marché
encore faible ; face à ces
« dilemmes », ,l’entreprise a le choix entre un
effort important pour se développer et un
désinvestissement total ; si l’entreprise possèdent
plusieurs activités dilemmes, il faudra choisir celles
à développer en vedettes ou stars et celles à
abandonner, ces dernières rapportant peu et
nécessitant beaucoup d’investissements ; l’idéal
pour une entreprise serait d’avoir des vaches à lait
 pour financer les dilemmes et des vedettes pour
prendre le relais des vaches à lait lorsque celles –ci
tendront à devenir des poids mord.
DILEMMES
VEDETTES
Contribuent à la
Fort Contribuent à la croissance,
croissance,
s’autofinancent Réclament des
Taux de croissance liquidités
Du DAS Utilisation
VACHES A LAIT De liquidité
POIDS MORTS
Faible
Contribuent peu à
Ne contribuent ni
la croissance,
à la croissance ni
fournissent des
aux profits
liquidités
Forte Faible

Part de marché dans le DAS

Génération de liquidités
TITRE : LA MATRICE BCG

6.3 . Stratégie fonctionnelle :

Les stratégies fonctionnelles représentent le dernier
type de stratégies utilisées et concernent les
départements fonctionnels de l’organisation comme ,
par exemple , recherche et développement, systèmes
d’information ou gestion des ressources humaines.
Elles orientent les décisions dans ces domaines et
permettent ainsi de soutenir les deux autres niveaux de
la stratégie .
Le tableau suivant donne un exemple de décisions
stratégiques fonctionnelles :
Fonctions Exemples de décisions
stratégiques
fonctionnelles justifiant
une implication directe
de la direction générale
Fonction commerciale - Quels objectifs
commerciaux
rechercher : être
leader, challenger,
suiveur, …
- Quelle politique de
prix mettre en œuvre
(pénétration du
marché avec des
coûts bas ou
écrémage du marché
avec des coûts
élevés)
- ………
Fonction production - Quelle localisation
pour les unités de
production (en cas de
croissance interne)
- Choix des partenaires
industriels ( en cas
d’alliances ,
 partenariat ou sous-
traitance)…
Fonction financière - Comment se procurer
les ressources
financières à long
terme nécessaires à
la réalisation des
options
stratégiques ?
- Choix des créanciers
Fonction ressources - Quel volume de
humaines main-d’œuvre sera
requis pour réaliser
les choix stratégiques
(logique quantitative
de la gestion
prévisionnelle de
l’emploi et des
compétences en
abrégé GPEC)
- Envisager
éventuellement un
plan social
- Quelles compétences
seront requises à
l’horizon stratégique
défini par la direction
générale (logique
 qualitative de la
GPEC)
Fonction recherche & - Elaboration du
développement concept et des
prototypes de
nouveaux produits
- Analyse de la valeur :
S’assurer, en
collaboration avec le
marketing , la
production, la
comptabilité que la
valeur ajoutée a une
traduction en termes
de valeur perçue par
le client, valeur
d’usage mais aussi
valeur de symbole.

7. : La qualité , en tant que moyen stratégique :

Comment est-elle déployé par les entreprises
Pour se différencier de leurs concurrents , les
entreprises emploient de multiples moyens , y compris
le service clients , la formation et la fidélisation des
collaborateurs, l’innovation en terme de qualité.
Le nombre d’organisations suivant les préceptes de la
qualité pour dégager un avantage concurrentiel va
augmentant ; proportionnellement à sa capacité à
répondre aux besoins de qualité de sa clientèle , une
entreprise peut donc se démarquer de ses rivales et
fidéliser durablement les clients ; de plus,
l’amélioration constante de la qualité et de la fiabilité
des biens et services offerts finit par rendre intouchable
l’avantage concurrentiel ainsi forgé ; d’où l’utilisation
de la technique du benchmarking pour améliorer la
qualité.
Mais en fait, c’est quoi le benchmarking et en quoi
permet-il d’améliorer la qualité ?
Le benchmarking (ou étude comparative) implique la
recherche systématique et ciblée des meilleures
pratiques que des entreprises concurrentes ou non ,
utilisent pour accroître leurs performances , pour
améliorer la qualité de leur offre ; le management
analyse puis copie les méthodes des leaders d’un
domaine , ce qui fait de cette démarche une forme bien
précise d’analyse de l’environnement.
En 1979, Xerox entreprend aux E.U. ce qui est
unanimement considéré comme le premier
benchmarking de référence ; jusqu’alors, les japonais
ont imité les recettes gagnantes des autres en
voyageant par le monde , en observant ce qui s’y faisait
et en revenant dans leur pays enrichis d’un nouveau
savoir –faire pour améliorer leurs produits et
processus ; en face, les managers de Xerox ne
comprennent pas comment les fabricants nippons
peuvent vendre sur le marché américain des
photocopieurs moitiés moins volumineux et à un coût
de production bien inférieur au leur. Les responsables
de la production envoient donc une équipe au Japon
pour mener une étude détaillée des coûts et processus
de leur homologues. Quelle ne fut pas la surprise de
l’équipe Xerox de découvrir que leurs concurrents
japonais ont des années lumières d’avance sur eux en
termes d’efficacité ; grâce à des comparaisons point par
point de leurs meilleures pratiques , Xerox a pu revenir
dans la course sur le marché du photocopieur.
8) Comment définir des objectifs et développer des
plans ?
On peut avoir l’impression que les entreprises ne se
fixent qu’un seul objectif : générer du profit pour les
entreprise commerciales et répondre aux besoins des
groupes constitutifs pour les organisations à but non
lucratif. Mais pour réussir , une entreprise doit avoir en
fait des objectifs multiples et c’est d’ailleurs le cas de la
plupart d’entre elles ; elles peuvent avoir par exemple
pour objectif d’augmenter leurs parts de marché,
d’entretenir la motivation des employés ou de mettre
en place des pratiques plus respectueuses de
l’environnement etc….
 Comment établir des objectifs ?
Pour rappel, les objectifs indiquent l’orientation suivie
par la direction pour l’ensemble des décisions et
actions proposées , ainsi que les critères qui seront pris
en compte pour mesurer les performances ; les
objectifs peuvent être établis par plusieurs méthodes
dont les techniques de MBO (Management by
objectives).
En quoi consiste le MBO ?
Ce processus consiste à établir , d’un commun accord
les objectifs à atteindre et à s’appuyer sur ces derniers
pour évaluer les performances des employés ; les
responsables privilégiant cette approche devront
discuter avec chacun des membres de leur équipe afin
d’établir des objectifs ponctuels et de mesurer
régulièrement les performances mises en œuvre pour
les atteindre.
Les programmes de MBO comportent quatre
éléments : spécificité des objectifs, prise de décision
participative, durée limitée dans le temps et retour sur
les performances ; au lieu de s’appuyer sur les objectifs
pour s’assurer que les employés font ce que l’on attend
d’eux, le MBO se sert des objectifs pour les motiver ; ce
qui rend cette méthode particulièrement attractive ,
c’est que les employés travaillent en vue d’atteindre
des objectifs qu’ils ont aidé à établir.
 Etapes à suivre pour fixer des objectifs :
Il est conseillé aux responsables de suivre les étapes
suivantes au moment de fixer les objectifs :

- Revoir quelle est la mission de l’entreprise et les

tâches clés que l’employé doit accomplir :
Les responsables doivent se remettre cette mission
en tête avant de rédiger les objectifs puisque ces
derniers sont censés la refléter ;il est en outre
important de définir ce que l’on souhaite voir les
employés accomplir dans leur travail quotidien.
- Evaluer les ressources disponibles :
A quoi bon définir des objectifs qui seront
impossibles à tenir faute de ressources ? Même s’ils
doivent représenter un défi, les objectifs sont tenus
de rester réalistes ; en effet, si les ressources
disponibles ne permettent pas d’atteindre un objectif
quels que soient le nombre de tentatives effectuées
ou la quantité d’effort fourni, l’objectif ne devrait
tout simplement pas être mis en place. Cela
reviendrait à demander à quelqu’un qui gagnerait
50 000 Euros par an et ne disposerait d’aucune autre
source de revenus d’investir dans un portefeuille
d’investissement qui devrait rapporter 1 million
d’euros en trois ans. Peu importe les efforts déployés
, ce n’est tout simplement pas possible.
- Mettre en place des mécanismes de feed –back
pour évaluer les progrès :
Si les objectifs ne sont pas atteints, il faut les revoir
de manière appropriée.
- Attribuer des récompenses en cas d’objectifs
atteints :
Il est tout à fait normal que les employés demandent
ce qu’ils ont à y gagner. Le fait de promettre des
récompenses en cas d’objectifs atteints permet de
répondre à cette question.
Une fois que les objectifs ont été définis , mis par
écrit et communiqués aux équipes , les responsables
sont en mesure d’élaborer des plans d’action pour
les atteindre.

9) Les enjeux actuels de la planification

stratégique :
Ici , nous parlerons de deux thèmes : la
planification stratégique dans les environnements
dynamiques et le rôle de la veille stratégique.
9.1.) Comment les managers mettent-ils en place
une planification efficace dans un environnement
dynamique ?
L’environnement extérieur des entreprises évolue
en permanence ; comment les managers peuvent-
ils donc planifier les évènements de manière
efficace dans un environnement extérieur en
permanente mutation et donc incertain? étant
donné que les environnements dynamiques sont
plus souvent la norme que l’exception, voyons de
quelle manière il est possible d’y organiser la
planification de manière efficace.
Dans un environnement incertain , les managers
doivent développer des plans précis , mais
modulables. Pour être utiles, les plans doivent être
conçus avec précision sans pour autant être figés.
Les plans doivent servir de carte / feuille de route ,
même si la destination doit être revue en raison
des évolutions du marché. Il faut toujours être prêt
à changer de cap si l’environnement l’exige. La
notion de flexibilité est tout particulièrement
important au moment de la mise en œuvre des
plans. Les managers doivent rester vigilants face
aux évolutions de l’environnement susceptibles
d’avoir un impact sur l’implémentation et ils
doivent y répondre de manière appropriée. Une
planification qui s’installe sur la durée contribue à
améliorer les résultats de manière significative.
Pourquoi ? Parce qu’il semblerait que comme pour
la plupart des activités , les managers
« apprennent à planifier » et que la qualité de leur
planification s’améliore quand elle est pratiquée en
continue. Au final, organiser une planification
efficace dans des environnements dynamiques
revient à aplanir le système hiérarchique de
l’entreprise ; cela signifie que les niveaux inférieurs
peuvent formuler des objectifs et mettre en place
des plans, puisque faire suivre les objectifs du haut
vers le bas prend trop de temps ; les managers
devraient indiquer à leurs employés de quelle
manière ils peuvent atteindre les objectifs et
comment développer un plan dans ce sens ; reste
alors à leur faire confiance. Ces employés
participent de manière active à la planification
dans l’entreprise et doivent être capables
d’analyser les situations et de définir l’ampleur et
l’étendue des problèmes clients et ainsi pouvoir
proposer les meilleures solutions. Ce sont ces
employés qui sont en première ligne face aux
clients et c’est à eux de décider de ce qu’il faut
faire ainsi que la manière de procéder.
[Link] les managers peuvent-ils effectuer
une analyse de l’environnement ?
Un manager peut procéder à une analyse de
l’environnement ; Il va pour cela devoir étudier un
gros volume d’informations qui lui permettront de
dégager les tendances principales . Parmi les
différentes méthodes d’analyse disponibles, la
veille concurrentielle remporte un franc succès. Il
s’agit de recueillir des informations sur ses
concurrents afin d’anticiper leurs actions au lieu de
se contenter d’y répondre au coup par coup. On
recherche des informations élémentaires sur les
concurrents : qui sont-ils ? Que font-ils ? De quelle
manière cela peut-il nous affecter ?Les chercheurs
qui s’intéressent à la veille concurrentielle sont
nombreux à souligner ce fait : parmi toutes les
informations relatives à la concurrence dont les
managers ont besoin pour prendre des décisions
stratégiques , un grand nombre sont en fait
accessibles au grand public ; en d’autres termes, la
veille concurrentielle n’a rien à voir avec
l’espionnage industriel ; campagnes publicitaires,
campagnes promotionnelles, communiqués de
presse, rapports annuels, offres d’emploi,
informations sur internet etc….. sont autant de
sources d’information facilement disponibles. Les
managers n’ont pour ainsi dire qu’à se servir dans
la quantité d’informations disponibles sur la
concurrence : il suffit pour cela de financer l’accès
aux bases de données. De plus , de nombreuses
entreprises achètent régulièrement des produits
concurrents et demandent à leurs employés de
les tester afin d’identifier les innovations
techniques.
Dans un marché mondial en constante
évolution, l’analyse de l’environnement et la
veille concurrentielle peuvent se révéler
complexes, tout particulièrement lorsque les
informations doivent être recherchées à
l’échelle internationale. Les managers peuvent
toutefois faire appel à des prestataires qui
envoient un compte rendu des journaux et
magazines du monde entier aux entreprises
clientes.
Les managers doivent , quoi qu’il en soit, être
attentifs à la manière dont les informations
sont recueillies afin de ne pas se heurter à des
problèmes éthiques ou juridiques ( c’est
particulièrement vrai pour la veille
concurrentielle). Aux E.U., Starwood hotels a
par exemple poursuivi les hôtels Hilton en
justice ; deux de leurs anciens employés
auraient divulgué des secrets industriels et
ainsi aidé Hilton à développer une nouvelle
ligne d’hôtels de luxe très tendance, conçus
pour attirer un public plus jeune. Ainsi qu’il a
été déclaré au cours du procès : « Dans cette
affaire ,les faits suivants semblent clairement
avérés : espionnage industriel, vol de secrets
commerciaux, concurrence déloyale et fraude
informatique ». La veille concurrentielle
tourne parfois à l’espionnage industriel, ce
qui est illégal, dès lors que l’on constate le vol
d’éléments qui sont la seule propriété de
l’entreprise ou encore le vol du secret
commercial.
Aux E.U ;, l’espionnage industriel est puni par
la loi et il est donc interdit tout comme le vol
de secrets commerciaux.
La veille concurrentielle amène parfois à
prendre des décisions difficiles car la frontière
peut être mince entre ce qui est considéré
comme légal et déontologique et ce qui est
légal mais contraire à la déontologie.
Même si, comme l’affirme l’un des cadres
supérieurs d’une entreprise spécialisée dans la
veille concurrentielle, 99,9% des informations
recueillies le sont de manière légale, il va sans
dire que certaines personnes et certaines
entreprises seraient prêtes à employer tous
les moyens , même les plus discutables sur le
plan déontologique , pour obtenir des
informations sur leurs concurrents.
N.B. : Ce phénomène est souvent un mal
nécessaire en entreprenariat parce qu’il y a
des situations où le nécessaire dépasse le mal.

Dr Lassané BANGAGNE
Pharmacien Gestionnaire
Spécialiste du Marketing et du Management
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