Resumer lean management

Le terme Lean (maigre) sert à qualifier une théorie de management de la production qui se
concentre sur la gestion « sans gaspillage » ou encore « au plus juste ». C’est une démarche
qui vise à améliorer la productivité en éliminant tous les types de gaspillages au niveau de
l’entreprise mais aussi chez les clients et fournisseurs.
Trois dimensions fondamentales pour garantir le succès d’une transformation opérationnelle
Lean
Diagnostic des systèmes opérationnels actuels et vision future
Système
Mise en place d’outils d’excellence opérationnelle adaptés: SMED, JIT,
opérationne
TPM…
 Task-force dédiée à la transformation opérationnelle
Structure
 Introduction d’outils au service de la résolution de problèmes
managériale
 Amélioration du management en contact direct et régulier avec le terrain

 Développement d’une culture d’entreprise

Etat d’esprit et
 Développement de systèmes de gestion des compétences
comportements
 Développement d’éléments de communication orales et écrites autour du
changement

Quels sont les 8 types de gaspillages ?

La surproduction :

Les attentes :

Le transport :

La sur-qualite :
Le stock :

Les retouches :

Les mouvements :

L’intellegence :

Les 5 sources de variabilite : Opérateurs , Process , Environnement , Information ,

Produits

La valeur ajoute : c’est ce qui est important pour le client , ce qu’il prêt a payer .
Une activite a valeur ajoutee :est une activite qui ajoute directement de la
valeur pour le client final
Une observation active : L'observation active est une démarche de recherche
d'informations sur la réalité du déroulement des opérations. Elle se déroule sur
le terrain. Elle donne lieu à des éléments de synthèse factuels. Elle permet
l'identification de leviers d'amélioration, c'est en cela qu'elle est active.
Qu’est-ce qu’un système de production Lean ?: C’est un système de production qui
obéit aux principes du TPS (Toyota Production System), qui cherche à éliminer sans relâche
les gaspillages (Muda), les variabilités et les rigidités dans l’ensemble du système de
production, ainsi qu’à développer le principe du bon du premier coup, dans le but de réduire
en permanence les coûts

Le Lean : Le " Lean " est une démarche visant à supprimer toutes les dépenses de
ressources qui ne contribuent pas à créer de la valeur pour le client final.
JUSTE A TEMPS : Fabriquer et transporter ▪ le produit nécessaire ▪ quand c’est nécessaire ▪ en
quantité nécessaire ▪ avec le délai de production le plus court

La mise en place du Juste à temps permet de : ▪ Réduire les stocks de produits finis et
d’encours ▪ Réduire les délais de production et améliorer le service client ▪ Augmenter la flexibilité
vis-à-vis de la demande client

JIDOKA : Garantir la qualité à chaque étape du processus de fabrication

Takt time : 'Takt' est un mot allemand qui veut dire rythme (ce qui est proche du sens)
correspond au rythme de production qu’il faut adopter pour pouvoir satisfaire la demande
des clients.

The ACTUAL CYCLE TIME :le temps qu'il faut réellement pour compléter une étape ou une tâche, par
opposition au temps de cycle théorique (ou temps cible).

The PROCESS TIME (temps de production) : correspond au temps qu’un produit passe sur ce poste de
travail.

Production rate, in terms of manufacturing, refers to the number of goods that can be produced
during a given period of time.

Le temps de cycle maximum autorisé (Maximum Allowable Cycle Time) : correspond

au temps de cycle maximum que les ingénieurs doivent intégrer dans le système. Il est
généralement fixé à 92-95 % du Takt Time (Duggan, 2002).
Le temps de cycle conçu (Designed Cycle Time) : est le temps calculé nécessaire pour
qu’un poste de travail produise un produit en l’absence d’interruptions (Stamatis, 2011).
Le temps de cycle réel (Actual Cycle Time) : est le temps mesuré entre deux produits de
bonne qualité fabriqués en pratique.
LE LEAD TIME : DÉSIGNE LE TEMPS TOTAL NÉCESSAIRE POUR COMPLÉTER UN PROCESSUS, DE LA
COMMANDE D'UN PRODUIT À SA LIVRAISON. IL ENGLOBE TOUTES LES ÉTAPES IMPLIQUÉES, Y
COMPRIS LA PRODUCTION, L'APPROVISIONNEMENT ET LA DISTRIBUTION . Il inclut :
1. Le temps de commande : durée entre la commande et le début du traitement.
2. Le temps de traitement : temps nécessaire pour produire ou exécuter la demande.
3. Le temps d’attente : délais dus aux files d’attente, à l’approvisionnement ou au
transport.
 4. Le temps de livraison : durée pour acheminer le produit au client.
Le temps standard (Standard Time) est le temps nécessaire pour produire un produit (ou
réaliser une tâche ou un processus) sur un poste de travail, dans les conditions suivantes :
1. Un opérateur qualifié et bien formé.
2. Travaillant à une cadence normale (ni trop rapide, ni trop lente).
3. Réalisant une tâche spécifique.

Le SMED : (Single Minute Exchange of Die) est un outil utilisé dans la gestion de production dont
l’objectif principal est de réduire le temps de changement de processus tout en conservant une
qualité de production satisfaisante, est une technique de réduction du temps de changement d’outil.

Les étapes du SMED :

1. Identifier les différentes opérations effectuées lors du processus observé

2. Dissocier les opérations (séparer les opérations internes des opérations externes)

3. Convertir les opérations (transformer, lorsque c’est possible, les opérations internes en opérations
externes+ analyse des couts se des bénéfices)

4. Réduire au minimum l’ensemble des opérations (réduire les temps

KAIZEN : Un changement qui permet une amélioration continue

Les grands principe du KAIZEN :

1. Se remettre en permanence en principes question

2. Ne pas viser la perfection mais l’amélioration continue

3. Identifier la cause originelle des problèmes

5. Régler les problèmes sans attendre

6. Hiérarchiser les changements à mettre en place

7. Impliquer tous les membres dans la recherche de solutions

KANBAN : Kanban est une méthodologie agile qui permet de suivre l’avancement d’un projet
ou d’un processus au sein d’une équipe, de manière visuelle.
Les principes du KANBAN :
1. PULL SYSTEM : Le travail n‘est produit que lorsqu‘il existe une demande

2. VISUAL MANAGEMENT : Communiquer des informations à l‘aide des signaux visuels.

3. Continous Improvement : Processus d‘amélioration continue.

4. Limit WIP : Minimiser le travail en cours pour réduire les délais et améliorer la qualité.

5. Flexibility : Adaptation à une grande variété de secteurs et de processus

Les 5S : C’est une méthode d’origine Japonaise composée de 5 étapes par Hiroyuki Hirano. • Il
s’agit d’une méthodologie suivie dans l’industrie pour éviter tout gaspillage et améliorer la
productivité et arriver au stade du “lean manufacturing”. • Elle s’appuie sur l’optimisation des
conditions et de l’environnement de travail, du temps de travail en veillant sur la sécurité, la
propreté et l’organization de l’espace de travail.

Les etapes de 5S :

1. Seiri:Eliminer :Cette étape consiste à trier et se débarrasser de tout matériel non utile dans
l’espace de travail et laisser juste le nécessaire, c’est “l’art de savoir jeter”.

2. Seiton:Ranger : Il s’agit de mettre les divers outils et matériaux dans un ordre bien précis afin
d’évtier toute perte de temps.

3. Seiso:Nettoyer : C’est nettoyer son environnement en éliminant les déchets et veillir sur la
propreté du matériel et l’espace de travail.

4. Seiketsu:Standardiser : Etablir une synergie continue entre Seiri, Seiton et Seiso .

5. Shitsuke:Respecter : Mettre en place un système permettant l’application des 4S précédentes

d’une manière continue et durable.

ONE PIECE-FLOW : Le "one piece flow" est un concept de gestion de production qui vise à améliorer
l'efficacité et la qualité en produisant des articles individuellement plutôt qu'en lots. L'idée est de
faire avancer chaque produit d'une étape à l'autre dans le processus de production sans attendre
que tout un lot soit terminé.

Les composantes du one-piece flow :

1. Takt Time : La demande des clients est le point de départ d’une production en one-piece
flow. En effet, le temps de production unitaire idéal est le rapport entre le temps disponible
pour la production et la demande totale des clients sur le produit en question.

2. Une configuration de la production en forme de « U »

3. Un travail standardisé : Il est essentiel d’identifier clairement les tâches à effectuer à chaque
poste, qu’elles soient réalisées par des collaborateurs ou des machines, et de les représenter
dans un schéma précis et réalisable dans un temps prédéfini. Cela permet de déterminer un
paramètre clé pour le Lean manager : le temps de cycle (cycle time).

4. JIDOKA
LA PRODUCTIVITE : est le rapport entre la production d’un bien et la
quantite de facteur de production utilise pour produire ce bien
 Définition du problème d’équilibrage : Etant donnés : Les différentes opérations à effectuer et leurs
durées opératoires respectives : p1, p2, …, pm. Les relations de précédence entre les opérations. Le
temps de cycle C souhaité. Le problème d’équilibrage consiste à affecter les opérations à un nombre
minimum de postes de travail placés en ligne de telle sorte que les relations de précédence soient
respectées et que le temps opératoire total n’excède pas C pour aucun poste

Algorithme de résolution :

Etape 1: Attribuer un score de priorité à chaque opération, puis classer les opérations par score
décroissant. Parmi les fonctions score de priorité qu’on peut utiliser : Score 1 : la durée de
l’opération. Score 2 : la somme de la durée de l’opération et celles des opérations qui la suivent.
Etape 2: Mettre à jour l’ensemble des opérations disponibles, c'est-à-dire les opérations dont les
prédécesseurs ont été affectés.

Etape 3: Affecter l’opération ayant le score le plus élevé dans le premier poste où la capacité (sans
excéder C) et les contraintes de précédence ne sont pas violées.