La résolution de problème

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 Table des matières

Table des matières

I. Diagnostiquer 3
A. Caractériser et analyser le problème...........................................................................................................................3
B. Rechercher les causes ..................................................................................................................................................7

II. Exercices 8
A. Exercice : Catégorisation ..............................................................................................................................................8
B. Exercice : Catégorisation ..............................................................................................................................................9

III. Solutionner 9
A. Rechercher les solutions ..............................................................................................................................................9
B. Essayer, tester et décider ...........................................................................................................................................13

IV. Exercice : Quiz 15

V. Appliquer 16
A. Mettre en œuvre des solutions ..................................................................................................................................16
B. Suivre la mise en place des actions ...........................................................................................................................17

VI. Exercice : Quiz 18

VII. Essentiel 18

VIII. Auto-évaluation 19
A. Exercice .......................................................................................................................................................................19
B. Test ..............................................................................................................................................................................20

Solutions des exercices 21

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I. Diagnostiquer
Contexte
Lorsquʼun problème est identifié dans le cadre professionnel, il est nécessaire de lʼaborder dʼune manière
méthodique afin de le résoudre de manière efficace et efficiente.
Pour ce faire, la méthode de résolution de problème « CARREDAS » est particulièrement adaptée. Il sʼagit dʼune
méthode structurée composée de plusieurs étapes permettant de cerner le problème dʼune manière exhaustive
afin dʼêtre en mesure de définir des solutions pertinentes. Chaque étape a un objectif et une finalité permettant
dʼaborder lʼétape suivante. Il est donc nécessaire de respecter scrupuleusement chacune des étapes afin de
garantir la réussite de la démarche.
Cette méthode est particulièrement adaptée dans le cadre dʼune entreprise ayant un style de management
participatif puisquʼelle est mise en œuvre en groupe de travail. Dans lʼidéal, ce groupe est composé de personnes
disposant de compétences pluridisciplinaires et ayant une connaissance du sujet.
Afin de garantir un cadre de réflexion propice aux échanges, il est primordial que les dirigeants encouragent la
remontée des anomalies rencontrées dans le cadre de lʼactivité de lʼentreprise.
En effet, il sʼagit dʼune démarche sʼinscrivant dans le principe dʼamélioration continue : lʼapprentissage par
lʼéchec.

A. Caractériser et analyser le problème

Dans un premier temps, il est nécessaire de caractériser et dʼanalyser le problème. Pour ce faire, lʼhexamètre de
Quintilien (QQOQCCP) est particulièrement adapté.
En effet, il sʼagit dʼun outil permettant de décrire une situation sous tous ses angles.

Présentation de lʼoutil QQOQCCP

Afin de garantir lʼefficacité et lʼefficience de cet outil, il convient dʼinterroger directement lʼensemble des personnes
concernées par le problème. En parallèle, il est nécessaire de sʼassurer de la véracité des éléments recueillis via la
recherche de preuves.
Au cours de cette étape, il sʼagit dʼêtre factuel et exhaustif. Il faut privilégier le recueil dʼéléments concrets en
travaillant à partir de lʼexpérience du collaborateur (échange autour de cas réels).

Fondamental
Afin dʼêtre le plus objectif possible, il convient de préparer une liste de questions en amont des entretiens :
QUOI ? : définir le problème
Quel est le problème ? Pouvez-vous décrire le problème ?

QUI ? : identifier les collaborateurs concernés/impactés par la problématique

Quelles sont les fonctions/postes impactés par cette problématique ?

OÙ ? : identifier lʼendroit où la problématique est rencontrée (géographiquement, au sein dʼun processus, au

sein dʼun service, etc.).
Où rencontrons-nous cette problématique ?

QUAND ? : identifier si lʼévénement se produit à une fréquence importante et/ou le moment où il apparaît
 Diagnostiquer

À quelle fréquence rencontrons-nous le problème ? Quand rencontrons-nous cette difficulté ? Depuis combien de
temps ?

COMMENT ? : avoir connaissance de la problématique en détail

Comment se produit-il ? Quels en sont les symptômes, les impacts ?

COMBIEN ? : mesurer lʼimpact quantitatif de lʼévènement (perte dʼheure, coût en €, perte de chiffre dʼaffaires,
etc.)
Le coût de cette problématique a-t-il été évalué ?

POURQUOI ? : préciser lʼimpact de lʼévènement

En quoi lʼévènement est-il impactant sur notre problématique ? Quelle en est sa conséquence ?

Exemple Application à la société JEVAISMAL

La société JEVAISMAL est une entreprise industrielle qui emploie 100 salariés. Ils ont un CODIR de 4 personnes (le
directeur général, le directeur administratif et financier, le directeur commercial et le directeur des ressources
humaines). Lʼentreprise possède deux activités principales (industrielle et stockage).
Lʼactivité industrielle de lʼentreprise est divisée en 3 grands métiers :
Partie AIRBUS : les agrafes au niveau des avions, pour agrafer les taules, ils sont sous-traitants,
Partie DISNEY : conditionnement de packagings dans les hôtels, ils sont sous-traitants,
Partie gel hydroalcoolique : conditionnement de flacons de différentes tailles. Cette activité connaît une
croissance.
La production est faite à la demande des clients.
Elle est composée de 2 sites : un site pour les agrafes et un autre pour le conditionnement/stockage.
Lʼactivité de stockage (sur le site de conditionnement) représente 40 % du chiffre d'affaires. La clientèle de cette
activité est très diversifiée.
Les produits de packaging DISNEY et les gels hydroalcooliques sont stockés à Nantes, tandis que les agrafes pour
AIRBUS sont à Saint-Nazaire.

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Diagnostiquer

Depuis quelques années, lʼentreprise perd de lʼargent, mais elle ne sait pas identifier le problème.
Actuellement, il nʼy a pas de contrôleur de gestion au sein de lʼorganisation. Le DAF fait lʼanalyse de la rentabilité
et des résultats globaux des deux activités (industrielle et stockage).
Il a pu constater que lʼentreprise perdait de la rentabilité. Il suppose que le problème vient du stockage. Il fait
régulièrement des soldes intermédiaires de gestion.
Afin de caractériser le problème, lʼéquipe dʼaudit (composé de 4 consultants du cabinet dʼAUDIT TOUTVABIEN) a
rencontré les différents membres du CODIS.
Voici la liste des questions définies avant les entretiens par lʼéquipe dʼaudit :

Quelle est la répartition salariale entre les différentes

activités ?
Comment est organisé le service finance rattaché de la
QUI ? DAF (tout seul) ?
Qui sont les concurrents directs de lʼentreprise ?
Quels sont les secteurs dʼentreprises faisant appel aux
services de lʼentreprise ?

Quelle est la rentabilité de chaque activité ?

QUOI ? Quel est le pourcentage de remplissage de lʼactivité
stockage sur les dernières années ?

Où sont installées les entreprises faisant appel aux

OÙ ?
services ?

Depuis quand cette perte financière est-elle constatée ?

QUAND ?
À quelle période de lʼannée sont enregistrées les pertes ?

Comment sont communiqués les résultats ?

COMMENT ?
Comment est organisée la partie stockage ?

POURQUOI ? Pourquoi lʼactivité stockage est-elle basée à Nantes ?

Quelle est lʼancienneté des infrastructures pour ce site ?

COMBIEN ?
Le chiffre d'affaires est-il impacté ?

Voici le compte rendu des réponses du QQOQCP mis en œuvre :

Répartition salariale entre les différentes activités :

30 salariés destinés à lʼentreprise AIRBUS
20 salariés destinés au conditionnement pour
lʼentreprise DISNEY et pour le gel hydroalcoolique
(polyvalence)
QUI ? 30 salariés destinés à la logistique
Le reste sur les fonctions supports
Organisation du service finance :
Le DAF
1 personne spécialisée pour la facturation

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 Diagnostiquer

1 personne spécialisée pour la comptabilité client

1 personne spécialisée pour la comptabilité
fournisseur
1 personne spécialisée pour la partie bancaire/mise
à jour des tableaux
Concurrents directs de lʼentreprise : les PME familiales

Type de clients de lʼentreprise : des clients avec activités

très variables

Rentabilité de chaque activité :

Lʼactivité conditionnement couvre ses charges
Lʼactivité agrafes pour AIRBUS a une bonne
QUOI ? rentabilité
Pourcentage de remplissage de lʼactivité stockage :
Pourcentage très variable
60-70 % de remplissage de la zone de stockage

Les entreprises clientes sont basées entre 50 et 100 km de

OÙ ?
la base de stockage de Nantes.

Date de constatation de cette perte financière :

Cette perte qui a toujours été observée, mais ne
sʼaméliore pas.
Lʼentreprise existe depuis 30 années. La première
activité de lʼentreprise a été lʼactivité de stockage.
Puis, lʼentreprise, à la demande de certains de ces
clients, a développé une activité industrielle via le
QUAND ? service de conditionnement. Lʼactivité industrielle
existe donc depuis 20 ans.
Période de lʼannée de constatation des pertes :
Période estivale (lorsque lʼactivité de stockage est
moins importante)
AIRBUS annonce une grosse baisse d'activité en
raison de la crise sanitaire, pour fin 2020 et
début 2021.

Communication des résultats en CODIR vers la fin du mois

suivant
Organisation de la partie stockage :
COMMENT ? 10 vont chercher que certaines pièces dans
lʼentreprise
5 Chartistes
1 manager et 1 responsable dʼentrepôt

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Diagnostiquer

L'activité stockage est basée à Nantes car il s'agit du

POURQUOI ? premier site de l'entreprise dans lequel elle est établie
depuis 30 ans.

Le site de stockage est vieillissant (il date dʼune trentaine

dʼannée - démarrage de lʼactivité).
COMBIEN ?
Le chiffre dʼaffaires varie de la même manière que la
rentabilité.

B. Rechercher les causes

Après avoir caractérisé et analysé le problème, il convient de rechercher les causes. À ce titre, le diagramme
dʼIshikawa est un outil adapté puisquʼil permet de visualiser comment sʼorganisent les causes dʼun problème via
lʼapproche des 5M.

Présentation du diagramme dʼIshikawa

Lʼutilisation de cet outil permet de réaliser une synthèse graphique de toutes les causes possibles pouvant entraîner
un problème (un dysfonctionnement). Cʼest un outil dʼaide à la réflexion qui a pour but de dresser un bilan exhaustif
sur toutes les causes possibles du problème analysé.

Méthode Mise en œuvre du diagramme dʼIshikawa

Voici les étapes à suivre pour réaliser un diagramme d'Ishikawa :
Tracer une grande flèche horizontale pointant vers la problématique étudiée (reprenant le « quoi » du
QQOQCCP).
Définir les familles de causes et tracer une flèche par famille reliée à la flèche horizontale (en indiquant à
chaque flèche la famille de cause représentée).
Par défaut, on utilise régulièrement la classification 5M :
Matières
Méthodes
Main-dʼœuvre
Matériels
Milieu
On retrouve parfois deux autres catégories :
Management
Moyens financiers
Identifier les causes probables et les classer par familles (en traçant des ramifications).
Matières : matières premières, marchandises, consommables, etc.
Matériels : machines, outillages, informatique, etc.
Main-dʼœuvre : main-dʼœuvre directe, main-dʼœuvre indirecte, intérimaires, sous-traitants, etc.
Méthodes : organisation des processus de lʼentreprise
Milieu : environnement de travail (physique, social), contexte conjoncturel, situation géographique,
environnement économique et politique, etc.
Management : style de management de lʼentreprise (participatif, autoritaire, etc.)

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 Exercices

Moyens financiers : capacité dʼinvestissement de lʼentreprise

Exemple Application à la société JEVAISMAL

Lʼéquipe dʼaudit a ensuite travaillé sur un diagramme dʼIshikawa afin dʼidentifier les causes probables à cette
problématique de rentabilité.
Suite à un échange avec les équipes afin de conforter les hypothèses, les consultants ont identifié les causes à
lʼorigine du problème de rentabilité (identifiées via une croix au sein du diagramme).

II. Exercices
A. Exercice : Catégorisation [solution n°1 p.23]

Quelles questions poser pour chaque catégorie du QQQOQCCP ?

Comment se produit le problème ? Quelles sont les fonctions/postes impactés par cette problématique ?

En quoi lʼévènement est-il impactant sur notre problématique ?

Où rencontrons-nous cette problématique ? Pouvez-vous décrire le problème ?

Quels en sont les symptômes, les impacts ? Depuis combien de temps ? Quelle en est la conséquence ?

Quand rencontrons-nous cette difficulté ? Quel est le problème ?

À quelle fréquence rencontrons-nous le problème ? Le coût de cette problématique a-t-il été évalué ?

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Solutionner

QUOI ? QUI ? OÙ ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ? POURQUOI ?

B. Exercice : Catégorisation [solution n°2 p.23]

Associer les causes à leur famille de cause.

Marchandises Situation géographique Informatique Outillages

Environnement économique et politique Consommables Matières premières

Style de management de lʼentreprise (participatif, autoritaire, etc.) Sous-traitants Intérimaires

Machines Contexte conjoncturel Environnement de travail (physique, social)

Organisation des processus de lʼentreprise Main-dʼœuvre indirecte

Capacité dʼinvestissement de lʼentreprise Main-dʼœuvre directe

Matières Matériels Main- Méthodes Milieu Management Moyens

dʼœuvre financiers

III. Solutionner
A. Rechercher les solutions
Une fois le problème identifié, analysé et les causes recherchées, il convient dʼentamer la démarche de
solutionnement du problème.
Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en œuvre un processus de réflexion afin dʼidentifier lʼensemble des
solutions.
Dans ce cadre, le brainstorming est une méthode intéressante puisquʼelle incite à la génération dʼidées. Lʼobjectif
étant de générer rapidement un grand nombre dʼidées.

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 Solutionner

Présentation de lʼoutil brainstorming

Cette méthode permet notamment de faire émerger des solutions innovantes.
Afin de garantir la pertinence de la mise en œuvre de cette méthode, il convient de favoriser la mise en commun de
lʼensemble des idées par le respect de règles définies :
Éviter la critique
Éviter les idées absurdes
Être clair sur la problématique à résoudre
Etc.

Méthode Mettre en œuvre un atelier de brainstorming

1. Constitution du groupe de travail : un animateur est nommé et a pour mission de garantir le cadre de
lʼexercice. Il va constituer un groupe de réflexion pluridisciplinaire.
2. Animation du temps de réflexion : lʼanimateur présente le sujet et la question à laquelle il faut répondre et
définit le cadre de réflexion en déterminant notamment le temps alloué à la réflexion individuelle (ce temps
doit être limité).
3. Animation du temps de mise en commun : dans un premier temps, il convient de recueillir lʼensemble des
idées (pas de filtre, pas de critique, pas de censure).
4. Synthétisation : lorsque toutes les idées auront été exprimées, il conviendra dʼen réaliser un regroupement :
En les hiérarchisant (par exemple en suivant lʼoccurrence de celles-ci)
En éliminant celles qui sont jugées infaisables

Exemple Application à la société JEVAISMAL

À la suite du travail de détermination des causes, les consultants ont mis en œuvre une démarche de
brainstorming afin dʼidentifier des solutions.
Pour ce faire, ils ont constitué un groupe de travail de 7 collaborateurs :
1. Une assistante RH
2. Un comptable
3. Une assistante commerciale secteur Logistique
4. Un assistant commercial secteur Industriel
5. Un cariste
6. Le chef dʼéquipe AIRBUS
7. Le chef dʼéquipe DYSNEY
Lʼanimateur est un membre du cabinet dʼaudit.
Dans un premier temps, ils ont réfléchi individuellement sur la recherche de solutions avant dʼélaborer le
brainstorming commun du groupe. Voici les résultats :
Investissement vieillissant :
Renouveler des immobilisations
Procéder par des crédits-bails
Refaire la façade
Réparer le matériel

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Solutionner

Acquérir de nouveaux matériels grâce à des contrats de location (crédit-bail/LOA) en attendant une
meilleure trésorerie
Chercher de nouveaux entrepôts
Refaire des portes de quais
Racheter un nouvel entrepôt et revendre lʼancien
Mauvaise organisation de la logistique :
Organisation plus structurée et évolutive en fonction des saisons, mise en place de procédures de travail
plus claires et connues par les salariés
Meilleure organisation des salariés et travail en équipe (un cariste et deux en machines)
Mise en place dʼune réunion de briefing quotidienne de 10 min avec le chef dʼéquipe
Chaque cariste sʼoccupe de ses propres clients
Meilleure répartition des clients par caristes en fonction des saisons
Planification des arrivages des camions
Meilleure signalétique en sein de lʼentrepôt
Absentéisme / Accident du travail / Manque de motivation :
Pour les accidents de travail, réaliser un audit sécurité afin dʼidentifier les potentiels risques
Pour intégrer les salariés, les informations des résultats doivent mieux redescendre
Partager davantage les informations
Faire des réunions afin de motiver les équipes positivement, dire les réussites et les objectifs atteints
Améliorer la communication
Mauvaise équipe maintenance :
Un salarié seulement, pas dʼembauche prévue. Le problème se résoudra automatiquement avec la résolution
du souci du matériel vieillissant
Surcharge de travail du DAF :
Recruter une assistante pour approfondir les analyses de marge (par activités)
Recruter un contrôleur de gestion pour libérer du temps au DAF
Définir plus clairement les missions du DAF
Tarification : (le directeur commercial établit les tarifs sans concerter les équipes)
Faire des réunions avec le directeur commercial et les équipes
Développer les relations de travail entre le directeur commercial et la DAF, ainsi que les équipes

Lorsque la phase dʼidentification a été réalisée, il est important de mesurer et dʼévaluer les solutions.
Le processus de benchmarking est adapté à cette étape puisquʼil permet de confronter les solutions envisagées aux
expériences passées vécues par un confrère, une filiale, ou dʼautres services. Lʼobjectif étant dʼapprendre des autres.

Présentation de lʼoutil benchmarking

Lʼobjectif de la mise en œuvre de cette technique est de se renseigner sur lʼexpérience dʼun confrère afin dʼavoir un
retour dʼexpérience sur les solutions envisagées lors du brainstorming.
Dans ce cadre, il convient de solliciter des confrères en étant transparent sur la démarche et en proposant un
échange sur les bonnes et les mauvaises pratiques.
Il sʼagit dʼêtre dans du « donnant - donnant » en instaurant une relation de confiance.

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 Solutionner

Préalablement à cet échange, il est nécessaire de préparer des interrogations suffisamment précise et neutre afin de
recueillir des réponses sans ambiguïté.
Il convient dʼêtre vigilant sur le nombre de questions posées. Il ne sʼagit pas dʼinstaurer un sentiment
dʼinterrogatoire et de « pillage » dʼinformation.

Exemple Application à la société JEVAISMAL

À la suite du brainstorming, le cabinet de consultant a organisé un rendez-vous avec une entreprise confrère à
lʼentreprise JEVAISMAL afin dʼéchanger sur lʼorganisation des entreprises. Le rendez-vous a été réalisé en
présence des directeurs généraux des deux entreprises.
Lʼentreprise confrère CAVAMIEUX est basée à Rennes. Elle est composée de 120 salariés, dont 20 travaillent au
siège. Lʼentreprise travaille régulièrement avec lʼentreprise PSA.
Ils ont rencontré des problèmes de rentabilité il y a 3 ans.
Voici le compte rendu de cet échange (regroupé par famille de cause) :
Méthode de travail :
Question : Avez-vous un contrôleur de gestion ?
Réponse : Oui, il est arrivé au moment des problématiques de rentabilité.

Q : Avez-vous des procédures de travail ?

R : Oui, un briefing est fait par équipe, et les procédures ont été enlevées.

Q : Avez-vous des sites différents pour vos 2 activités ?

R : Nous avions 3 sites avant nos problèmes de rentabilité. Maintenant, ils sont regroupés afin de favoriser la
polyvalence des équipes.

Q : Comment sont établies les tarifications ? (en collaboration avec le DAF)

R : Depuis l'arrivée du contrôleur de gestion, toute la grille tarifaire a été revue. Pour une proposition
commerciale avec plus de 5 % de marge (pour les clients grands comptes par exemple), un regard financier
sʼeffectue.

Management :
Q : Comment les tâches sont-elles réparties entre vos caristes ? Ont-ils un portefeuille client à satisfaire ?
R : Auparavant, chaque cariste avait son portefeuille client. Maintenant au cours dʼune année, ils peuvent
travailler auprès des différents clients.

Q : Comment et par qui sont établis les plannings d'arrivée/départ des camions ? Une personne particulière
sʼen occupe-t-elle ?
R : Cʼest un ordonnanceur qui organise les camions et la gestion de la main-d'œuvre (depuis 1 an). Avant, cʼétait
le responsable logistique qui le faisait. Engager un ordonnanceur a permis de dégager du temps au
responsable logistique afin quʼil se focalise sur dʼautres tâches.

Q : Des briefings de 5 minutes en début et en fin de journée sont-ils réalisés afin de fixer les objectifs
journaliers ?

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Solutionner

R : Les briefings sont réalisés à la semaine. Avant, ils étaient réalisés quotidiennement. Cʼest un moyen efficace
pour resserrer les liens.

Matériel :
Q : Quelle est votre politique dʼinvestissement ?
R : Avant, on avait constaté beaucoup de pannes de matériels, et du retard de renouvellement du matériel. Le
DAF pilote maintenant les investissements et chaque matériel a une durée de vie maximale.

Q : Combien de quais disposez-vous ? Des camions attendent-ils parfois dans la cour ?

R : Nous avons 10 portes à quais. Lʼoptimisation des quais est possible grâce à lʼordonnanceur.

Main-dʼœuvre :
Q : Combien de personnes travaillent au sein de votre service maintenance ?
R : Auparavant, 3 personnes. Maintenant 1 seul salarié sʼoccupe du préventif. Le curatif a été externalisé.

B. Essayer, tester et décider

Dès lors que les premières solutions émergent de ces réflexions, il convient de les tester et de les mettre en œuvre en
réalisant des simulations.
La matrice de décision est un outil dʼaide à la décision répondant à cet objectif.

Présentation de la matrice de décision

Cette matrice permet de prendre position et dʼétablir des choix sur les solutions pouvant être mises en œuvre afin
de solutionner la problématique relevée.
Il sʼagit dʼun outil dʼaide à la décision.

Exemple Application à la société JEVAISMAL

À la suite du recueil dʼexpérience réalisé auprès de lʼentreprise CAVAMIEUX, les solutions envisagées ont été
cotées par lʼéquipe dʼaudit afin de prioriser les actions à mettre en œuvre.
Légende - liste des critères et grille de cotation :
Coûts : 1 (très coûteux) à 5 (peu coûteux)
R.O.I (Return On Investment) : 1 (pas de retour) à 5 (bon retour)
Délai de mise en place : 1 (très long) à 5 (très rapide)
Difficulté dʼinstallation : 1 (très difficile) à 5 (peu difficile)
Augmentation de productivité : 1 (faible augmentation) à 5 (forte augmentation). Cʼest un critère considéré
comme majeur. Son indice est donc multiplié par 2.

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 Solutionner

Développement de la matrice des décisions :

Mettre en place des briefings : cʼest une solution assez simple à mettre en place. Cela nécessite un peu de
temps de la part des équipes, mais les coûts sont tout de même limités. Cʼest une solution qui va permettre
dʼinstaurer une organisation et un esprit dʼéquipe, mais lʼimpact ne résout pas la totalité de la problématique.
Investir dans des machines en crédit-bail : malgré le coût et le temps de mise en place de cette solution,
l'investissement dans des machines représente une forte augmentation de la productivité.
Refaire les quais : cela est très coûteux et nécessite un arrêt temporaire de lʼactivité. Donc la balance
bénéfice/risque est déficitaire. Nous ne retenons pas cette solution, dʼautant plus que le gain de productivité
nʼest pas extrême.
Recruter un ordonnanceur : cʼest un point qui permettra dʼétablir des règles, mais également de mettre en
place une organisation au sein des ateliers de stockage. Il permettra dʼaugmenter considérablement les
productivités, car la gestion sera plus optimisée grâce à ce dernier. Recruter un ordonnanceur sera tout de
même un investissement pour lʼentreprise, car cʼest un poste qui va être créé et qui nʼexiste pas actuellement.
Recruter un contrôleur de gestion : cʼest une solution qui est assez coûteuse, mais qui pourrait permettre de
solutionner beaucoup de problèmes. Cʼest une décision qui pourrait intervenir rapidement afin que cette
personne puisse mettre en place dʼautres solutions, notamment la rédaction des procédures ou encore les
briefings.
Mettre en place des procédures de travail claires : lʼorganisation étant peu structurée et évolutive selon les
saisons, afin dʼéviter tout risque, il est préférable de mettre en place des procédures de travail sʼadressant à
toutes les équipes. Elles vont permettre par ailleurs de répondre aux besoins, lorsque des salariés sont
absents et que des intérimaires sont appelés par exemple pour les remplacer (sachant que le taux
dʼabsentéisme est élevé). Les procédures peuvent donc leur être transmises avant de prendre poste pour
faciliter lʼintégration.

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Exercice : Quizsolution

Recruter une assistante de gestion : le recrutement dʼune assistante de gestion permettrait de pousser
lʼanalyse des marges par activité. Cependant, recruter une personne engendre des coûts de recrutement et la
demande nʼest pas assez considérable pour créer une enveloppe nécessaire à ce projet. Selon les besoins
futurs, le projet pourra peut-être se faire.
Réaliser un audit sécurité pour identifier les risques potentiels : le taux dʼabsentéisme est élevé et les arrêts
maladie sont eux aussi nombreux. Afin de réduire ce risque et dʼaméliorer le bilan social, un audit sécurité
peut être réalisé afin dʼétablir une liste claire des risques liés aux métiers. Un plan dʼaction de prévention
pourra donc être établi pour diminuer ce risque. Il permet aussi de gagner en productivité, car lʼabsentéisme
réduit fortement le temps de productivité et par conséquent le gain.
Définition des missions du DAF : lʼobjectif est de redéfinir la fiche de poste du DAF, suite au recrutement du
contrôleur de gestion. Cette solution pourra être mise rapidement en place, et ne représente pas de coût
significatif ni de délai dʼinstallation conséquents.
Établir une répartition des clients selon la saisonnalité : selon la saison, le type de clientèle diffère.
Lʼorganisation actuelle fait perdre en productivité alors quʼune répartition par saisonnalité permettrait à
chaque cariste de connaître ses temps forts dans lʼannée.

Exercice : Quiz [solution n°3 p.25]

Question 1
Afin dʼassurer la réussite du brainstorming, il convient de convier uniquement des salariés dʼun même service
dans le but dʼavoir une vision précise de la problématique rencontrée par ce service.
 Vrai

 Faux

Question 2
Afin dʼassurer la réussite du brainstorming, il convient de limiter le temps de réflexion.
 Vrai

 Faux

Question 3
La technique de benchmarking est à mettre en œuvre avant le brainstorming.

 Vrai

 Faux

Question 4
La matrice de décision permet dʼidentifier les causes du problème.
 Vrai

 Faux

Question 5
Les critères au sein de la matrice de décision doivent être adaptés à chaque problématique.

 Vrai

 Faux

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 Appliquer

V. Appliquer
A. Mettre en œuvre des solutions
Lorsque les solutions ont été identifiées et jugées pertinentes, il est nécessaire dʼorganiser la mise en œuvre de
celles-ci.
Dans ce cadre, le plan dʼaction est un outil précieux permettant de répertorier toutes les actions à mener afin
dʼatteindre lʼobjectif de résolution du problème. Ainsi, il conviendra de définir des responsables, des délais et des
indicateurs pour chaque action identifiée.

Présentation de lʼoutil Plan dʼaction

Afin de garantir la mise en œuvre des solutions retenues, il convient dʼen fixer des responsables et des échéances.
Cette étape, trop souvent négligée, présente lʼintérêt de mettre en perspective les différentes phases du projet.
Afin de garantir lʼutilisation de ce document, celui-ci doit être simple et exhaustif :
Indiquer le responsable du projet
Lister les différentes phases de résolution du problème :
Une phase (quoi) = un responsable (qui) = une échéance (quand) = un indicateur de suivi (comment).

Exemple Application à la société JEVAISMAL

Suite à la réalisation de la matrice de décision, le cabinet dʼaudit a ensuite défini lʼordonnancement des
différentes phases via un plan dʼaction présenté ci-dessous :

Les deux phases de recrutement (phase 1 et 3) débutent en même temps. Lʼinvestissement des machines
(phase 2) débutera seulement après le recrutement de l'ordonnanceur.
Les phases 4 et 5 découlent du recrutement du contrôleur de gestion, car celui-ci sera directement impliqué dans
leur réalisation.

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Appliquer

Afin de suivre la pertinence de ces actions, des indicateurs ont été définis :

Heures de productivités des machines

Taux de présence aux briefings

Indicateur de Chiffre dʼaffaires de la partie stockage

performances Taux de turnover
Taux dʼabsentéisme
Taux dʼarrêts maladie et taux dʼintérimaires

Nombre de candidats aux recrutements

Indicateurs de suivi des Retour dʼexpériences des salariés sur la motivation et
actions lʼimplication
Meilleure transmission de lʼinformation

B. Suivre la mise en place des actions

Dans le cadre du suivi de la mise en place des actions, il est primordial dʼorganiser le suivi de celles-ci.
Lʼoutil GANTT peut alors être utilisé.
Cela permettra de suivre lʼavancement de réalisation des différentes actions (calendaire et budgets) et de réajuster,
si nécessaire, la réalisation de celles-ci.

Présentation de lʼoutil GANTT

Cet outil découle du plan dʼaction. Il est complémentaire à ce dernier puisquʼil étaye les différentes phases en tâches
à réaliser.
Cet outil doit être piloté par le responsable du projet. Il en est le garant du respect des objectifs : coûts, de délais et
point avancement.
Il doit décider d'appliquer dʼéventuelles actions correctives en fonction des écarts relevés par rapport au
prévisionnel.
Un point régulier via la réalisation de réunion de projet est préconisé afin de préserver la dynamique des actions
mises en œuvre.

Exemple Application à la société JEVAISMAL

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 Exercice : Quizsolution

Exercice : Quiz [solution n°4 p.25]

Question 1
Afin dʼassurer la réussite du projet et de la mise en place des actions, il convient de définir plusieurs responsables
en face des actions.
 Vrai

 Faux

Question 2
Afin de pouvoir évaluer lʼimpact des actions mises en œuvre, il convient, dans le cadre du plan dʼaction, de
déterminer des indicateurs de suivi.

 Vrai

 Faux

Question 3
Lʼoutil GANTT doit être mis en œuvre avant le plan dʼaction.
 Vrai

 Faux

Question 4
Les actions identifiées dans le planning GANTT ont une logique chronologique : une action doit potentiellement
être close avant de réaliser la suivante.
 Vrai

 Faux

Question 5
Les outils Plan dʼaction et GANTT sont utilisés dans le cadre du suivi.
 Vrai

 Faux

VII. Essentiel
Afin de garantir la réussite de la méthode CARREDAS dans le cadre dʼune résolution de problème, il convient dʼêtre
dans une démarche constructive (ne pas brûler les étapes), participative et analytique (rechercher les causes
préalablement aux solutions). Lʼenchainement chronologique de ces techniques et outils structurent ainsi la
démarche de réflexion.
De plus, la méthode CARREDAS présente lʼavantage de sʼinscrire dans une démarche de management participatif. En
effet, elle incite à une réflexion commune et partagée en incluant les différents acteurs dans la détermination des
solutions face au problème rencontré. De ce fait, il y aura une appropriation plus importante quant aux solutions et
actions mises en œuvre.
Il sʼagit, également, dʼappliquer des méthodes qui permettent dʼapprendre ensemble à agir de manière performante
et dʼaccepter que lʼapprentissage se fasse par lʼéchec et la rencontre de problématique.

18 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

Auto-évaluation

La conclusion de toute cette démarche repose sur le lʼidée que lʼhomme ne peut être motivé que sʼil connait lʼamont
et lʼaval de sa propre tâche.

VIII. Auto-évaluation
A. Exercice
Lʼentreprise FACTUREMAL est une entreprise industrielle de 500 salariés. Son métier consiste à fabriquer des pièces
spécifiques.
Elle rencontre une problématique de facturation.
Ci-dessous, les éléments recueillis au cours des premiers échanges :
Auparavant, le service commercial sʼoccupait des facturations. Dorénavant, cʼest le service comptable qui sʼen
occupe. Lʼobjectif est dʼêtre plus réactif.
1 facture est toujours issue dʼun chiffrage préalable (avec lʻétablissement dʼun devis).
On constate beaucoup dʼavoirs (5 % à 15 %).
La facturation globale est réalisée en fin de mois.
Le service a récemment connu un changement de logiciel.
Aucune problématique de compétences et/ou turnover nʼa été identifiée.
Question 1 [solution n°5 p.26]
Préparer les questions du QQOQQCCP.
Question 2 [solution n°6 p.27]
Proposer les familles de causes.
Question 3 [solution n°7 p.28]
Préconiser des solutions théoriques en fonction des familles de causes identifiées.
Question 4 [solution n°8 p.28]
Sélectionner 3 solutions envisagées et les présenter sous forme de plan dʼaction.
Question 5 [solution n°9 p.29]
Proposer des indicateurs de suivi.

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 Auto-évaluation

B. Test
Exercice 1 [solution n°10 p.29]
Ordonnancer les différentes étapes CARREDAS.

1. Décider

2. Analyser le problème

3. Appliquer

4. Essayer/tester

5. Rechercher les causes

6. Rechercher les solutions

7. Caractériser le problème

8. Suivre

Réponse :
Exercice 2 [solution n°11 p.29]
Associer les étapes aux outils.

Rechercher les causes Appliquer Essayer/tester Décider Analyser le problème

Caractériser le problème Suivre Rechercher les solutions

QQOQCCP Ishikawa Brainstorming Test Matrice de Plan dʼaction GANTT

et décision
benchmarking

Exercice 3 : Quiz [solution n°12 p.30]

Question 1
La démarche CARREDAS sʼinscrit dans une démarche de management participatif.

 Vrai

 Faux

Question 2

20 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

Solutions des exercices

Suivant la problématique rencontrée, il est possible de ne pas respecter lʼordre chronologique de la méthode
CARREDAS en termes de mise en œuvre des techniques et outils.

 Vrai

 Faux

Question 3
Afin de garantir la réussite de la méthode, il convient dʼavoir déjà des pistes de solutions et de travailler autour de
celles-ci.
 Vrai

 Faux

Solutions des exercices

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 21

 Solutions des exercices

Exercice p. 8 Solution n°1

Quelles questions poser pour chaque catégorie du QQQOQCCP ?

QUOI ? QUI ? OÙ ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ? POURQUOI ?

Quel est le Quelles sont les Où rencontrons- À quelle Comment Le coût de En quoi
problème ? fonctions/postes nous cette fréquence se produit cette lʼévènement
impactés par problématique ? rencontrons- le problématique est-il impactant
cette nous le problème ? a-t-il été sur notre
Pouvez-
problématique ? problème ? évalué ? problématique ?
vous
décrire le Quels en
problème ? Quand sont les Quelle en est la
rencontrons- symptômes, conséquence ?
nous cette les
difficulté ? impacts ?

Depuis
combien de
temps ?

Composant
du Questions associées
QQOQCPC

Quel est le problème ?

QUOI ?
Pouvez-vous décrire le problème ?

Quelles sont les fonctions/postes impactés par

QUI ?
cette problématique ?

OÙ ? Où rencontrons-nous cette problématique ?

À quelle fréquence rencontrons-nous le

problème ?
QUAND ?
Quand rencontrons-nous cette difficulté ?
Depuis combien de temps ?

Comment se produit le problème ?

COMMENT ?
Quels en sont les symptômes, les impacts ?

Le coût de cette problématique a-t-il été

COMBIEN ?
évalué ?

En quoi lʼévènement est-il impactant sur notre

POURQUOI ? problématique ?
Quelle en est la conséquence ?

Exercice p. 9 Solution n°2

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 Solutions des exercices

Associer les causes à leur famille de cause.

Matières Matériels Main- Méthodes Milieu Management Moyens

dʼœuvre financiers
Matières Machines Organisation Environnement Style de
premières Main- des de travail management Capacité
dʼœuvre processus (physique, de dʼinvestissement
Outillages
directe de social) lʼentreprise de lʼentreprise
Marchandises
lʼentreprise (participatif,
Informatique autoritaire,
Main- Contexte
Consommables etc.)
dʼœuvre conjoncturel
indirecte
Situation
Intérimaires géographique

Sous- Environnement
traitants économique et
politique

Famille Causes

Matières premières
Matières Marchandises
Consommables

Machines
Matériels Outillages
Informatique

Main-dʼœuvre directe
Main-dʼœuvre indirecte
Main-dʼœuvre
Intérimaires
Sous-traitants

Organisation des processus de

Méthodes
lʼentreprise

Environnement de travail
(physique, social)
Contexte conjoncturel
Milieu
Situation géographique
Environnement économique et
politique

Style de management de
Management lʼentreprise (participatif, autoritaire,
etc.)

Capacité dʼinvestissement de
Moyens financiers
lʼentreprise

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Solutions des exercices

Exercice p. 15 Solution n°3

Question 1

Afin dʼassurer la réussite du brainstorming, il convient de convier uniquement des salariés dʼun même service dans
le but dʼavoir une vision précise de la problématique rencontrée par ce service.
 Vrai

 Faux

Afin dʼavoir une vision exhaustive et transversale des solutions envisageables, il convient de constituer un
groupe de réflexion pluridisciplinaire.

Question 2

Afin dʼassurer la réussite du brainstorming, il convient de limiter le temps de réflexion.

 Vrai

 Faux
La limite de temps permet dʼencadrer la réflexion et limite ainsi la dispersion dʼidées. Cela permet dʼêtre
factuel.

Question 3

La technique de benchmarking est à mettre en œuvre avant le brainstorming.

 Vrai

 Faux
Le benchmarking a pour objectif de confronter les solutions envisagées à un retour dʼexpérience. Il convient
au préalable dʼavoir identifié des solutions.

Question 4

La matrice de décision permet dʼidentifier les causes du problème.

 Vrai

 Faux
La matrice de décision a pour objectif de sélectionner les solutions à mettre en œuvre suivant des critères
définis.

Question 5

Les critères au sein de la matrice de décision doivent être adaptés à chaque problématique.
 Vrai

 Faux

Les critères et la grille dʼévaluation de ceux-ci doivent être définis en fonction de la problématique. En effet, les
critères retenus seront différents suivant la thématique, lʼenvironnement et les objectifs.

Exercice p. 18 Solution n°4

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 25

 Solutions des exercices

Question 1

Afin dʼassurer la réussite du projet et de la mise en place des actions, il convient de définir plusieurs responsables
en face des actions.

 Vrai

 Faux
Il faut responsabiliser les acteurs afin de garantir lʼappropriation des actions.

Question 2

Afin de pouvoir évaluer lʼimpact des actions mises en œuvre, il convient, dans le cadre du plan dʼaction, de
déterminer des indicateurs de suivi.
 Vrai

 Faux
Afin de sʼassurer de la pertinence des actions mises en œuvre, il est nécessaire de définit un indicateur de suivi
par action.

Question 3

Lʼoutil GANTT doit être mis en œuvre avant le plan dʼaction.

 Vrai

 Faux

Lʼoutil GANTT permet de décliner en action successive les différentes phases du projet. De ce fait, il doit mis en
œuvre à la suite du plan dʼaction.

Question 4

Les actions identifiées dans le planning GANTT ont une logique chronologique : une action doit potentiellement
être close avant de réaliser la suivante.
 Vrai

 Faux

Lʼoutil GANTT présente les actions dans un ordre chronologique permettant ainsi de visualiser les différentes
étapes du projet.

Question 5

Les outils Plan dʼaction et GANTT sont utilisés dans le cadre du suivi.

 Vrai

 Faux
Ces deux outils permettent un suivi des actions mises en œuvre dans le sens où lʼensemble des actions est
temporalisé et affecté à un responsable. Ces outils doivent être mis à jour régulièrement afin dʼen assurer la
pertinence.

p. 19 Solution n°5

26 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

Solutions des exercices

Problème de facturation
Quoi ? Satisfaction des clients en baisse due à de nombreuses
factures dʼavoir

Qui ? Est-ce le service comptabilité ou service commercial ?

Où ? Est-ce lors de lʼélaboration du devis ou de la facture ?

Ce problème apparaît-il au quotidien ou à des périodes

Quand ? de lʼannée spécifiques ?
Depuis quand l'entreprise rencontre ce problème ?

Y a-t-il beaucoup dʼavoirs ?

Comment ? Les procédures sont-elles respectées ?
Les clients se plaignent-ils ?

Quel est le pourcentage dʼavoirs en plus par rapport à la

Combien ?
période où cʼétait géré par le service communication ?

Y a-t-il un problème de communication avec les

commerciaux ?
Les personnels sont-ils bien mal qualifiés ? Manque de
Pourquoi ?
rigueur
Est-ce quʼil y a un problème de formation sur lʼERP au
niveau comptabilité ?

p. 19 Solution n°6

CAUSES POTENTIELLES

Communication : non-uniformisation des méthodes de

Méthodes communications vis-à-vis des clients
Problème de définition des responsabilités

Organisation : mauvais suivi de la procédure de facturation,

mauvaise coordination
Gestion des temps de facturation
Management
Gestion dʼun conflit entre les services comptabilité et
commercial
Gestion du bien être des salariés

Main-
Rigueur technique
dʼœuvre

Problème de prix : prix mal renseigné dans la base de

données ? Contrôle des prix, des données ?
Matériels
Problème sur lʼimprimante/photocopie (mauvais
fonctionnement)

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 Solutions des exercices

CAUSES POTENTIELLES

Entente interservices (climat social)

Dégradation du climat social
Milieu
Intensité concurrentielle ? Nouveaux concurrents avec des
délais de facturation moins élevés

p. 19 Solution n°7

SOLUTIONS ENVISAGÉES

Instaurer des réunions mensuelles/semestrielles entre les

différents services
Refaire une procédure de facturation
Méthodes
Communiquer en misant sur la transparence et la régularité
entre les services
Définir les tâches pour chaque service et chaque salarié

Mettre en place des plannings pour les règlements de facture

Identifier les clients en retard de facturation
Revoir les pratiques managériales
Management
Revoir la rémunération qui est insuffisante
Alléger la charge de travail si trop importante en recrutant
Revoir les pratiques managériales

Main-
Mettre en place des formations
dʼœuvre

Mettre en place un progiciel de facturation (SAGE)

Matériels
Investir dans du nouveau matériel

Instaurer des réunions mensuelles/semestrielles entre les

différents services
Milieu
Alléger la charge de travail si trop importante en recrutant
Réaliser un séminaire de cohésion

p. 19 Solution n°8

28 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

Solutions des exercices

p. 19 Solution n°9

Nombre dʼavoirs
Nombre de commandes réalisées / Nombre de factures traitées
Temps de traitement dʼune facture
Nombre de factures traitées par employé
Nombre dʼerreurs dans les factures

Exercice p. 20 Solution n°10

Ordonnancer les différentes étapes CARREDAS.

Caractériser le problème Analyser le problème Rechercher les causes Rechercher les solutions

Essayer/tester Décider Appliquer Suivre

1. Caractériser le problème
2. Analyser le problème
3. Rechercher les causes
4. Rechercher les solutions
5. Essayer/tester
6. Décider
7. Appliquer
8. Suivre

Exercice p. 20 Solution n°11

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 29

 Solutions des exercices

Associer les étapes aux outils.

QQOQCCP Ishikawa Brainstorming et Test Matrice de Plan GANTT

benchmarking décision dʼaction
Caractériser Rechercher Essayer/tester Suivre
le problème les causes Rechercher les Décider Appliquer
solutions
Analyser le
problème

Actions Outils

Caractériser le problème
QQOQCCP
Analyser le problème

Rechercher les causes Ishikawa

Rechercher les solutions Brainstorming et benchmarking

Essayer/tester Test

Décider Matrice de décision

Appliquer Plan dʼaction

Suivre GANTT

Exercice p. 20 Solution n°12

Question 1

La démarche CARREDAS sʼinscrit dans une démarche de management participatif.

 Vrai

 Faux
Afin dʼassurer la réussite de la démarche, il est nécessaire dʼimpliquer lʼensemble des services impactées par la
problématique. Cela permet dʼavoir un spectre dʼanalyse plus vaste et ainsi de déterminer des actions
correctives plus pertinentes. De plus, cela favorise lʼappropriation des actions définies par les acteurs.

Question 2

Suivant la problématique rencontrée, il est possible de ne pas respecter lʼordre chronologique de la méthode
CARREDAS en termes de mise en œuvre des techniques et outils.
 Vrai

 Faux

Il est nécessaire de respecter lʼordre chronologique des outils/démarches. Chaque étape apportant des
éléments à la suivante.

30 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

Solutions des exercices

Question 3

Afin de garantir la réussite de la méthode, il convient dʼavoir déjà des pistes de solutions et de travailler autour de
celles-ci.

 Vrai

 Faux
Afin de ne pas avoir une vision orientée, il est nécessaire dʼentamer la démarche sans apriori. Lʼobjectif étant
de ne pas orienter la réflexion sur des solutions non adaptées et non exhaustives.

Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 31