UNIVERSITE ALASSANE OUATTARA DE BOUAKE

UFR SCIENCES ECONOMIQUES ET DEVELOPPEMENT

MASTER 2

GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES (GSRH)

MODULE :
GESTION DES COMPETENCES

[Link](GEGP/SIR), Chargé de cours

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SOMMAIRE

MATIERE PAGE
INTRODUCTION CHAPITRE 1 : LA GESTION DES COMPETENCES PROFESSIONNELLES DANS
L’ENTREPRISE

I – La gestion des compétences individuelles

1 – Le recrutement des compétences individuelles
2 – L’évaluation des compétences des personnes

3 – La rémunération des compétences

4 – La GPEC

5 – La formation des individus

6 – La gestion des carrières

7 – La mobilité inter-métier
II – La gestion des compétences collectives
1 – La recherche de l’intelligence collective

2 – L’élaboration des représentations partagées

3 – Une communication interpersonnelle efficace

4 – Une coopération efficace entre les membres de l’équipe

5 – Savoir apprendre collectivement de l’expérience

III – La gestion des compétences stratégiques

1 – Définition et caractérisation des compétences stratégiques

2 – Méthodologie de gestion des compétences stratégiques

IV – Le management des compétences environnementales

CHAPITRE 2 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

I – Définition de la GPEC

II – Les objectifs de la GPEC

III – Les facteurs d’émergence de la GPEC

IV – Les étapes de la démarche GPEC

V – Définition du projet de développement de l’entreprise
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VI – Analyse des besoins en ressources humaines

1 – Analyse des besoins en emplois

2 – Identification des métiers et leur évolution

3 – Diagnostic des écarts

VII – Analyse des besoins en compétences
1 – Identification des familles d’emplois

2 – Détermination des niveaux de compétence requis pour chaque poste

3 – Identification des écarts en compétences

4 – Création d’un marché interne d’emplois
VIII – Mise en œuvre des plans d’action

1 – Le plan de mobilité

2 – Le plan de formation

3 – Le recrutement et la restructuration
4 – Les entretiens annuels d’évaluation

5 – Les entretiens d’orientation et les bilans de compétences

IX – Les outils d’analyse de l’emploi

1 – L’analyse de poste

2 – Le profil de poste
3 – L’emploi-type

4 – Le référentiel d’emploi

5 – Le référentiel de compétences

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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INTRODUCTION
De nos jours il est difficile pour une entreprise de garder sa part de marché et de rester debout
face à une concurrence impitoyable. Elle se doit d’être la plus performante et la plus
compétitive pour fournir un produit ou un service de grande qualité à un prix minimal.
Pour cela, une entreprise doit évoluer, s’optimiser au maximum, s’adapter au marché en étant
flexible aux changements importants dans son organisation, bien connaitre les ressources
disponibles ainsi que les connaissances existantes au sein de l’entreprise et pouvoir les rendre
rapidement opérationnelles dans tous les cas de figure.
Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, le concept de
compétence prend de l’importance et modifie radicalement l’approche des problèmes en
matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction
réside dans l’adaptation des compétences des salariés aux exigences d’un environnement en
continuelle évolution.
A partir de la fin des années 80, avec la mondialisation et l’accentuation de la concurrence
internationale, la nécessité d’être davantage à l’écoute des clients, la rapidité des innovations,
la difficulté grandissante à prévoir donc à gérer les risques, sont autant de données qui ont
conduit les entreprises à prendre conscience de l’importance du « facteur humain » dans le
contexte de compétitivité actuelle.
En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des problèmes
peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de l’environnement et
permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens autres que
par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital immatériel, dont
les compétences font partie. Les compétences sont donc au cœur des Ressources Humaines
depuis plusieurs décennies.
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CHAPITRE 1 – LA GESTION DES COMPETENCES PROFESSIONNELLES DANS L’ENTREPRISE

La compétence est une combinaison de capacités à agir et de comportements professionnels
regroupés au sein de savoirs, savoir-faire et savoir-faire relationnels ou savoir être. Celle-ci est
mobilisée de façon appropriée par rapport à une situation de travail donnée pour obtenir un
résultat. La compétence n’est pas directement observable mais on l’appréhende par
déduction à partir des activités. Elle peut être commune à plusieurs activités, plusieurs
emplois, plusieurs métiers.
I – La gestion des compétences individuelles
Le niveau individuel du management des compétences est composé de la « compétence
individuelle » rattachée à une personne quel que soit l’endroit où elle est mise en action
(activités extra-professionnelles par exemple) et de la « compétence professionnelle » exercée
dans une situation de travail.
Ces dernières années, face à l’évolution des technologies de l’information et de la
communication (TIC), la mondialisation de la concurrence et l’émergence de nouvelles
configurations organisationnelles, la compétence individuelle est devenue l’un des termes clés
de la GRH. Pour de nombreux auteurs, la notion de compétence est vue comme une nouvelle
logique de GRH, voire comme le « pivot de la gestion des ressources humaines ».
Une compétence repose dès lors sur le concept de connaissance (« le savoir »), sur une
composante relative à l’expérience pratique (« le savoir-faire » ou « le savoir-agir ») et sur une
composante comportementale (« le savoir-être » ou « la faculté de s’adapter »). Le principal
intérêt de cette définition est son caractère didactique : elle est simple, compréhensible et
facile à retenir.
La compétence individuelle est produite par un employé lors de la réalisation de ses tâches
professionnelles. Cela concerne l’ensemble des compétences mobilisées dans l’exercice de ses
fonctions. Ces compétences sont généralement liées à un résultat tangible et dépendent de
l’environnement immédiat de l’employé. Ces compétences regroupent le savoir, le savoir-faire
opérationnel, le savoir-faire relationnel et les aptitudes.
Dans cette perspective, l’objectif de la GRH est d’obtenir chez les salariés le meilleur niveau
de compétences individuelles, c’est-à-dire le meilleur niveau de savoirs, savoir-faire et savoir
être, au regard de ce qui est exigé pour chaque emploi.
Les leviers d’action à ce niveau sont principalement :

- le recrutement,
- l’évaluation,
- la rémunération,
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- la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC),

- la formation,
- la gestion des carrières
- et enfin la mobilité inter-métiers.

1 – Le recrutement des compétences individuelles

Pour l’entreprise, recruter signifie chercher « ailleurs » de nouvelles compétences. Sans entrer
dans une analyse précise des processus de recrutement, deux principales sources
d’informations sont utilisées pour recruter. Du côté de l’entreprise, le recrutement est en
général issu d’un besoin précis en compétences requises, afin de confier à un individu un
certain nombre d’activités dans un contexte donné : il s’agit du profil de poste.
Le plus souvent, ce profil de poste est accompagné d’une description d’un ensemble de
qualités ou caractéristiques personnelles jugées nécessaires (savoir-être), telles que le
dynamisme ou l’autonomie. Du côté de l’individu, les informations demandées couvrent le
diplôme, l’expérience et parfois les résultats obtenus précédemment.
2 – L’évaluation des compétences des personnes
Parce qu’elle est nécessaire pour un certain nombre de situations de gestion (formation,
recrutement, rémunération, gestion des carrières, etc.), l’évaluation est particulièrement
importante pour l’entreprise. Evaluer les compétences d’un individu consiste pour l’entreprise
à définir des critères qui serviront de base à cette évaluation, les conditions de cette
évaluation et enfin, à mettre en place un système de reconnaissance de cette évaluation. En
simplifiant, nous trouvons deux grandes catégories de critères d’évaluation des salariés :

- la première est basée sur la performance. C’est le management par objectifs quantifiés
(exemple : atteindre tel chiffre d’affaires) ;
- la seconde est basée sur la réalisation d’activités et sur les compétences. C’est
l’attribution puis la vérification de l’atteinte d’objectifs qualitatifs comme les types
d’activités à mener, les compétences à acquérir ou à développer.

Les techniques d’évaluation des compétences individuelles sont relativement nombreuses

(entretiens annuels d’appréciation, bilans de compétences, 360°, etc.). Il existe quatre grands
modèles d’évaluation des compétences en situation de travail :

- le modèle déclaratif. La compétence est déclarée par l’intéressé ou par un tiers sans
qu’il y ait de recours à l’observation directe de la conduite ;
- le modèle analogique. La compétence est observée et évaluée dans un contexte et
dans une tâche choisie pour être analogue au domaine de performance considéré. Si
ce modèle constitue, en théorie, une forme idéale dans la détection des compétences,
son utilisation est relativement lourde pour les entreprises ;
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- le modèle analytique. Il se situe à un niveau explicatif supérieur, en examinant les

déterminants de la compétence. Ce modèle consiste à analyser soigneusement le
travail, puis à établir des liaisons logiques avec les caractéristiques individuelles
recherchées pour un poste ou une famille d’emploi ;
- le modèle holiste. Il renvoie à la compétence généralisée, puisqu’il postule l’existence
de savoir-faire transversaux à une gamme variée de situations de travail. Toutefois,
cette technique d’évaluation s’éloigne des situations professionnelles réelles.
3 – La rémunération des compétences
La volonté des entreprises s’oriente davantage vers la construction de dispositifs visant à
inciter le développement des compétences, qu’une démarche vraiment proactive de
rémunération des compétences en tant que telle. Toutefois, lorsqu’elle est mise en place, la
rémunération des compétences est adoptée par les entreprises pour quatre raisons majeures
:

- développer et maintenir leur productivité de la manière la plus efficiente possible ;

- utiliser de manière plus flexible leur personnel ;
- faire un meilleur usage des nouvelles technologies et appuyer les nouvelles valeurs de
gestion (telles que la gestion de la qualité ou encore la gestion participative) ;
- bénéficier d’un personnel plus motivé et plus engagé, améliorer le travail d’équipe et
enrichir les emplois de manière à offrir plus d’occasions de récompenses à leurs
titulaires.

En ce qui concerne les pratiques de rémunération des compétences, elles sont très différentes
d’une entreprise à l’autre. Il existe cinq modèles de rémunération des compétences : la
rémunération des compétences utilisées dans un poste, dans un emploi à géométrie variable,
en situation professionnelle individualisée, dans un parcours professionnel (capacité
prouvée), et enfin dans une fonction pronostiquée à court ou long terme (capacité
potentielle).
4 – La GPEC
La GPEC, qui constitue pour la plupart des entreprises une politique de GRH incontournable,
correspond à la conception et à la mise en œuvre d’actions préventives permettant d’anticiper
des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois
sur le plan individuel et collectif, face à des contraintes internes et/ou externes. La mise en
place de la GPEC correspond à deux objectifs :

- adapter les ressources humaines dans une démarche d’anticipation, autrement dit en
fonction des besoins évolutifs de l’entreprise. La GPEC constitue dès lors un outil d’aide
à la décision ;
- faire des ressources humaines un facteur de développement économique.

Ainsi, faire de la GPEC, c’est se poser les questions suivantes : quelles sont les compétences
dont nous aurons besoin demain ? Comment répondre au manque de compétences ?
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La Direction Générale doit donc s’investir dans ce domaine, puisque ce sont ses choix
stratégiques qui orienteront les compétences à développer dans le futur.
5 – La formation des individus
La formation est le premier facteur de développement des compétences individuelles. D’un
point de vue qualitatif, la comparaison entre les compétences actuelles d’un individu et les
compétences attachées au métier exercé ou à un métier probable de demain, permet de
déterminer les formations à mettre en œuvre pour préparer le changement dans l’entreprise
tant au niveau global qu’au niveau de chaque individu. L’identification des écarts induit la
définition des objectifs pédagogiques du plan de formation de l’entreprise.
D’un point de vue quantitatif, les prévisions des effectifs nécessaires pour un métier donné,
accompagnées de l’étude d’évolution prévisible des effectifs de l’organisation (pyramide des
âges, turnover, etc.), permettent de prévoir la répartition des effectifs sur les différents
métiers et d’accompagner l’évolution de chacun vers ces métiers.
6 – La gestion des carrières
L’étude des compétences d’une personne, associée à l’étude de ses aspirations personnelles
et professionnelles, permet d’envisager ses voies d’évolution possibles à moyen terme. Cette
évolution professionnelle implique généralement un besoin d’acquisition de compétences
nécessaires à la tenue du métier cible et non maîtrisées par l’individu.
L’acquisition de ces compétences peut être réalisée par la formation mais également par la
construction d’un parcours professionnel durant lequel l’individu sera amené à apprendre et
à mettre en œuvre les compétences acquises. Un plan de carrière est alors défini, au terme
duquel la personne devrait atteindre avec le maximum de chance de réussite le métier ciblé.
7 – La mobilité inter-métier
La mobilité est un élément essentiel de la politique RH, en particulier parce que la gestion des
carrières ne peut plus reposer sur des parcours fixes et uniquement verticaux. En effet,
favoriser la mobilité horizontale inter-métiers permet d’une part, pour l’individu, de varier les
tâches et d’autre part, d’enrichir l’organisation par un « brassage » permanent des
compétences.
II – La gestion des compétences collectives
Le niveau collectif du management des compétences s’articule autour de la notion de «
compétence collective ». Il s’agit des compétences attribuées à un collectif de travail, à une
équipe. Dès lors, elles apparaissent très souvent dans le cadre des équipes projets, des équipes
opérationnelles autonomes ou semi-autonomes, ou de façon informelle lorsque des groupes
émergent autour d’un objectif professionnel commun.
Moins répandue que la notion de compétences individuelles, les compétences collectives
prennent néanmoins de plus en plus d’importance pour les dirigeants, étant donné
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l’importance du travail collectif au sein de l’entreprise. En effet, les entreprises sont

généralement organisées en secteurs et en groupe d’individus ayant un objectif commun.
Une compétence collective est constituée d’un regroupement de compétences individuelles
détenues par un regroupement d’individus et permettant de faire face à une situation qui ne
pourrait être assumée par chacun de ses membres pris individuellement. Il s’agit ici de la
capacité reconnue à un collectif de travail, à faire face à une situation qui ne pourrait être
assumée par chacun de ses membres seuls.
La notion d’interdépendance apparaît alors comme un des points de départ à l’émergence des
compétences collectives. D’ailleurs, un collectif de travail est défini, en premier lieu, comme
une situation dans laquelle il existe une interdépendance entre les membres de l’équipe.
Cependant, considérant que cette définition est trop vague, il faut préciser que
l’interdépendance doit se traduire en interaction, c’est-à-dire en actes délibérément orientés
vers une action collective. Les individus interagissent lorsqu’ils adhèrent au projet collectif, y
participent effectivement et coopèrent de manière concrète.
Un travail constamment conjoint et simultané n’est pas forcément requis pour interagir. Les
individus peuvent travailler le plus souvent seuls. Mais dès lors qu’ils accomplissent leurs
actions en étant conscients de la complémentarité de leurs actes avec ceux des autres, on peut
dire qu’il y a interaction. Ainsi, le collectif de travail se définit non seulement par une situation
d’interdépendance, mais également par une interaction effective entre plusieurs personnes.
La compétence collective est plus que la somme des compétences individuelles. Les
compétences collectives peuvent être définies comme étant une combinaison de savoirs
différenciés mis en situation en vue d’atteindre un objectif commun. Les compétences
collectives sont donc de nature combinatoire.
Il existe cinq principales conditions d’émergence des compétences collectives au niveau des
équipes de travail :

- la recherche de l’intelligence collective ;

- l’élaboration de représentations partagées ;
- une communication interpersonnelle efficace ;
- une coopération efficiente entre les membres de l’équipe ;

- un savoir apprendre collectivement de l’expérience.

1 – La recherche de l’intelligence collective

La recherche d’une intelligence collective est l’élément déterminant de l’émergence et du
développement des compétences collectives. Elle se définit comme une intelligence partout
distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation
effective des compétences.
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Elle peut également être définie comme étant le résultat de la mobilisation optimale des
compétences individuelles, afin de créer des synergies concourantes à la poursuite d’un
objectif commun.
Dans ces conditions, il y a intelligence collective lorsque l’on observe l’utilisation collective, au
sein d’une entreprise, d’informations éparses détenues par différents individus au travail et
que cette démarche vise à susciter un consensus d’action collective par le biais de processus
cognitifs individuels et collectifs. Dès lors, les entreprises ne peuvent plus se satisfaire des
actions individuelles des acteurs, mais doivent les intégrer dans des ensembles collaboratifs
harmonieux et créatifs.
Aussi, le passage de l’intelligence individuelle à une intelligence collective s’établit grâce à
l’accès de tous les acteurs à la production et la diffusion du savoir. Autrement dit, la recherche
de l’intelligence collective passe par le partage des connaissances. En particulier, cette
intelligence collective peut être développée par le recours aux technologies de l’information
et de la communication (TIC).
Ces dernières favorisent le développement de savoirs inédits, c’est-à-dire qu’elles mettent en
relation, en temps réel, les savoirs et savoir-faire des individus. Il en résulte alors une diffusion
supérieure du savoir, une participation accrue, ou encore une reconnaissance et un
enrichissement mutuels des personnes.
2 – L’élaboration des représentations partagées
Les compétences collectives émergent et se développent au travers de représentations
mentales partagées, de référentiels communs, qui permettent une régulation efficace des
situations de travail. Plus précisément, les représentations individuelles se focalisent en un
référentiel commun, une représentation collective, qui résulte d’une élaboration commune et
progressive.
Il faut préciser que cette élaboration n’a rien de spontané : elle suppose un espace de
discussion, la confrontation de points de vue sur le travail, de la part d’acteurs aux intérêts et
enjeux parfois divergents. Le référentiel commun se construit, dès lors, au fur et à mesure de
l’expérience de l’équipe, dans l’affrontement aux problèmes, dans l’action et la recherche
collectives. De plus, ce référentiel commun doit savoir évoluer, sinon il risque de perdre en
pertinence.
Appliquée à l’étude des compétences collectives, la notion de représentations collectives,
considérée comme une construction dynamique, est souvent liée au partage des
représentations au sein du groupe.
Développées dans l’interaction sociale, portées par les acteurs, les représentations collectives
partagées s’appuient sur des valeurs communes sur lesquelles l’individu peut fonder sa
participation, sa motivation et trouver un sens à sa propre action. En outre, il faut préciser que
les interactions influent sur les représentations qui évoluent en fonction des processus de
communication et d’influence opérant dans les groupes.
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Enfin, si les interactions deviennent le lieu central de structuration d’une vision consensuelle
de la réalité entre les individus d’un groupe, cette représentation commune passe également
par une communication interindividuelle efficace et compréhensible par l’ensemble des
membres de l’organisation.
3 – Une communication interpersonnelle efficace
Les savoirs et savoir-faire des individus n’acquièrent le statut de compétence collective que
lorsqu’ils sont communiqués et échangés. En fait, ce sont les échanges d’informations issus
des interactions entre les membres du collectif de travail, qui sont à l’origine de l’émergence
de la compétence collective. Cette dernière suppose ainsi, pour exister, une situation de
communication de personne à personne.
Le principal moyen de communication interpersonnelle, à l’œuvre au sein des groupes de
travail, reste incontestablement le langage commun. Au sein des collectifs de travail, le
langage commun, nommé plus précisément le langage de travail ou langage professionnel,
occupe une place importante dans le processus d’émergence de la compétence collective.
Jargon technique incompréhensible pour le non-spécialiste, le langage de travail est orienté
par une recherche d’économie et d’efficacité. Il vise une automatisation des processus de
production et de compréhension du langage dans un cadre finalisé. En effet, les langages
professionnels sont en grande partie construits à partir de codes professionnels connus et
reconnus par les personnes d’une même profession.
Par exemple, les langages utilisés par les ingénieurs sont issus de formations spécialisées et
d’expériences professionnelles. Ils permettent des gains de temps non négligeables, dans la
mesure où l’explication d’un mot devient par le fait même inutile, puisqu’il est communément
connu par les collaborateurs et partagé par les membres d’une même équipe de travail ou
d’une même catégorie professionnelle.
Ce langage commun se manifeste par la mise en commun rapide des informations pertinentes,
la capacité de réaction aux signaux faibles, l’utilisation d’un « dictionnaire d’entreprise ».
Aussi, la constitution d’un langage commun renforce la confiance et l’appartenance au groupe
puisqu’il est hermétique aux membres extérieurs.

4 – Une coopération efficace entre les membres de l’équipe

La coopération entre les membres de l’équipe est une autre condition à considérer dans
l’émergence de la compétence collective. Faciliter et entretenir des relations de solidarité
(bonne entente entre les individus, confiance réciproque entre chacun des membres de
l’équipe), veiller à la cohésion et à la synergie des groupes de travail, résoudre en commun des
problèmes sont des éléments cruciaux au regard du développement des compétences
collectives.
C’est par des processus d’adaptation et de coordination au sein des équipes de travail que les
effets de synergies peuvent se développer collectivement. La compétence collective suppose,
de fait, une mise en commun des compétences individuelles pour co-agir ou co-produire. C’est
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en cherchant à mettre en commun les savoirs et les expériences que se constitue une
compétence collective.
La mise à disposition de l’équipe des compétences individuelles est une condition essentielle
de complémentarité et de polyvalence. Le « savoir coopérer » est donc une coopération et
une entraide quotidienne : les membres de l’équipe parlent, discutent pour trouver une
solution à un problème, etc.
Dans cette situation de dépendance mutuelle, il faut savoir écouter le point de vue de l’autre.
Chacun doit pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, faire appel à leurs savoirs
ou compétences, trouver de la disponibilité. Ainsi, la coopération entre les membres d’une
équipe de travail permettra une résolution collective des problèmes.
5 – Savoir apprendre collectivement de l’expérience
Le « savoir apprendre » est une autre composante dans l’élaboration d’une compétence
collective. Il n’y a de compétence collective que lorsque les membres de l’équipe tirent les
leçons de leur propre expérience ou apprentissage et les mettent à profit au sein de la
collectivité. Une erreur de gestion a été commise, une procédure a été mal appliquée, un
malentendu a été provoqué avec un client, un changement de méthode s’est avéré positif ou
négatif.
Toutes ces situations peuvent être riches d’enseignements. Il s’agit, en fait, d’un apprentissage
collectif dans l’expérience commune et par l’action commune. En d’autres termes, les
compétences collectives se forgent dans et par l’action grâce à des apprentissages constants.

La capitalisation des apprentissages est également essentielle. Elle prend la forme d’une
mémoire collective, permettant de constituer une base de connaissances, de valeurs et de
principes directeurs communs. En fait, l’existence d’une mémoire collective permet aux
compétences collectives constituées de perdurer malgré la disparition des personnes ou des
équipes.
Pour conclure cette partie sur le management des compétences collectives, il faut préciser que
si la DRH souhaite développer les compétences collectives de ses collectifs de travail, elle
dispose de plusieurs leviers d’action. Tout d’abord, au moment des phases de recrutement, la
DRH doit s’assurer que les candidats susceptibles d’intégrer l’entreprise partagent les valeurs
collectives souhaitées par les dirigeants.
Ensuite, lors des procédures d’évaluation des performances des salariés, les spécialistes des
ressources humaines seront vigilants à mentionner formellement parmi les critères guidant
les managers dans leurs appréciations, des éléments comme la coopération, l’échange
d’informations, le transfert de savoir-faire, etc.
Aussi, les formules servant de base au calcul de la rémunération peuvent contenir
explicitement des facteurs relatifs à la performance collective et même éliminer tout élément
attaché à la performance individuelle, en renforçant ainsi le message d’une volonté de
coopération entre les membres du personnel. Mais c’est sans doute lors de l’élaboration
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d’actions de formation que les effets sur le développement de compétences collectives

peuvent être les plus importants.
III – La gestion des compétences stratégiques
Le niveau organisationnel du management des compétences fait référence aux « compétences
stratégiques », nommées également « compétences clés » ou encore « compétences
fondamentales ». Ce sont les compétences appréhendées au niveau de l’entreprise dans son
ensemble, et qui lui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel soutenable, c’est-à-dire
capable de résister aux menaces des concurrents.
Le diagnostic des compétences stratégiques est donc essentiel pour comprendre pourquoi,
dans un même secteur d’activité, grâce à des conditions concurrentielles identiques, et avec
des stratégies comparables, certaines entreprises réussissent là où d’autres échouent.
L’entreprise se présente comme un arbre. Le tronc et les branches principales constituent les
produits de base, les petites branches sont les unités et les feuilles, fleurs et fruits sont les
produits vendus aux clients. La racine qui apporte nourriture, soutien et stabilité est la
compétence stratégique. Ainsi, les compétences fondamentales sont les racines de la
productivité. Elles sont composées de quatre facteurs :

- les savoirs ;
- les systèmes techniques (savoir-faire techniques) ; - les systèmes de management
(savoir-faire managériaux) ; - les valeurs et normes (culture d’entreprise).

Les compétences stratégiques sont définies « comme les capacités qui sous-tendent la
prééminence dans une gamme de produits ou de services », ou comme « un ensemble de
savoirs et de technologies qui permettent à l’entreprise de proposer un avantage particulier à
la clientèle ». Plus précisément, pour être qualifiées de stratégiques ou fondamentales, les
compétences doivent satisfaire trois critères très généraux de caractérisation :
- apporter une réelle valeur ajoutée aux clients. C’est le client qui décide en dernière
instance si la compétence est fondamentale ou pas. Certes, il ne peut construire son
jugement qu’à partir des conséquences observables sur les produits, mais si cette
compétence augmente sensiblement la valeur aux yeux du client, alors cette compétence
pourra être considérée comme stratégique ;
- être différentes par rapport à celles des concurrents. Pour être fondamentale, la
compétence doit être unique, sans équivalent sur le marché. Cela ne veut pas dire qu’elle
appartienne en exclusivité à une entreprise, mais tout simplement que toute capacité à
peu près universelle au sein d’un secteur d’activité donné ne mérite ce qualificatif que si
l’entreprise y manifeste un niveau de compétence nettement supérieur à celui de tous ses
concurrents ;
- alimenter une diversité d’offre sur des marchés différents. Les compétences stratégiques
servent de tremplin vers de nouveaux marchés où elles pourront être transférées. C’est
pourquoi une compétence fondamentale est mesurée par son élasticité. En d’autres
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termes, les compétences stratégiques sont transversales par rapport aux produits et
services de l’entreprise.
Elles se déploient dans plusieurs segments stratégiques en même temps, ou dans plusieurs
divisions de l’entreprise. Certaines entreprises y parviennent mieux que d’autres et savent
exploiter leurs compétences stratégiques pour un large éventail de produits.
Par exemple, la compétence fondamentale de HONDA se fonde sur une maîtrise parfaite de la
technique des moteurs, qu’ils soient destinés aux véhicules de Formule 1 ou aux tondeuses à
gazon.
A partir de cette caractérisation, on peut différencier trois grands domaines de compétences
fondamentales :

- le processus productif (qualité, flexibilité, coût, rapidité d’exécution, respect des

délais) ;
- le processus d’accès au marché (management des marques, marketing,
commercialisation, distribution, logistique) ;
- la contribution fonctionnelle distinctive du produit, c’est-à-dire la capacité de
l’entreprise à différencier son produit grâce à une fonction particulière.

IV – Le management des compétences environnementales

Le niveau environnemental du management des compétences fait référence aux «
compétences environnementales ». Ces compétences font référence aux compétences
détenues par des entités ou des acteurs hors du contrôle direct de l’entreprise (fournisseurs,
clients, laboratoires de recherche, etc.). Leur mobilisation peut modifier plus ou moins
sensiblement la gestion des compétences disponibles en interne à l’entreprise.
Sous-jacent à ce niveau d’analyse de la compétence, nous trouvons la question classique des
choix d’impartition de l’entreprise, symbolisée par la fameuse question : faire ou faire faire ?
En d’autres termes, il s’agit de déterminer quelles sont les compétences qui seront mobilisées
en interne et celles qui seront mises en œuvre à l’extérieur de l’entreprise. Mais les dirigeants
d’entreprise qui élaborent leur choix en la matière, doivent garder à l’esprit quelques
conséquences qui pourrait survenir.
Une des plus importantes conséquences pour les salariés qui restent et qui ont vu leurs
collègues quitter l’entreprise est d’ordre psychologique. En effet, le personnel sait désormais
que les dirigeants de leur entreprise n’hésiteront pas à confier à d’autres sociétés des activités
qui ne rentrent pas ou plus dans ses compétences stratégiques.
Or, dans le contexte actuel d’hyper-compétition et de mutation permanente des entreprises,
les positionnements stratégiques peuvent rapidement évoluer. Telle activité assurée
aujourd’hui en interne ne le sera peut-être plus demain. Dans ces conditions, l’implication,
c’est-à-dire l’attachement des individus à l’égard de leur entreprise, est de plus en plus difficile
à obtenir dans un contexte d’externalisation croissante. C’est pourquoi, ces décisions doivent
être accompagnées d’une action de communication à l’égard des salariés qui restent.
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Ensuite, une autre conséquence se rapporte aux personnes au sein d’une entreprise en charge
des actions d’outsourcing. Elles ont un rôle essentiel d’interface à l’égard des fournisseurs en
étant capable d’être en mesure de définir les besoins de l’entreprise, de rédiger un cahier des
charges précis, de repérer des prestataires potentiels, de négocier les conditions de prix, de
qualité, de délai, ou encore de suivre la progression de la commande.
Le rôle des acheteurs est dès lors fondamental. Dans la majorité des cas, ils doivent accepter
d’être en position de généraliste vis-à-vis de prestataires spécialisés.

CHAPITRE 2 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) I – Définition

de la GPEC
La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une notion centrale de la
gestion des ressources humaines de notre époque. Il s’agit de doter l’entreprise en ressources
humaines, en qualité et en quantité, au moment voulu.
Cette perception s’inscrit dans la définition que donne J.M. Le Gall de la gestion des ressources
humaines : « C’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et
maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectif et de
qualification ».

La GPEC peut se définir comme :

« La conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents :

- Visant d’une part, à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en
fonction de son plan stratégique ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés.
- Et d’autre part, à impliquer le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution
professionnelle ».

Cette dimension organisationnelle est de plus en plus importante compte tenu :

- des mutations économiques et technologiques.

- de l’obsolescence rapide des qualifications acquises.
- de contraintes de productivité.
- de l’adaptation de l’organisation du travail.
- de l’accélération des départs à la retraite.
- des évolutions organisationnelles, induites par l’aménagement et la réduction du
temps de travail.
- etc., ……

Ainsi, la GPEC constitue un outil stratégique de management pour l’entreprise si elle est
intégrée dans la politique stratégique. Dans ce sens, on peut l’illustrer par une définition de
Jean-Pierre Citeau :
 16

« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences définit l’essentiel de la démarche

engagée par l’entreprise et l’ensemble des actions visant à assurer en permanence
l’adéquation emploi-ressources. Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d’une stratégie
définie en termes d’objectifs, à élaborer des plans d’action destinées à neutraliser, de façon
anticipée, les inadéquations quantitatives et /ou qualitatives entre les besoins futurs (emploi)
et les ressources humaines (compétences disponibles) ».
Mais quelques soient les définitions et les évolutions que la GPEC a connues, elle repose
toujours sur le principe qui est de mesurer, d’analyser et de chercher à réduire les écarts entre
ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés,
entre l’évolution prévisible des ressources de l’entreprise sur une période donnée et les
besoins nécessaires à ce moment (voir schéma).

Donc, la GPEC dépasse le champ de la gestion des ressources humaines. Elle définit le cadre et
les relations à partir desquels les différentes activités de la GRH vont pouvoir s’organiser. Elle
vise alors à constituer un levier d’action efficace pour promouvoir, au service d’un emploi de
qualité, les pratiques d’anticipation dans la gestion des ressources humaines.
II – Les objectifs de la GPEC
La GPEC vise plusieurs objectifs :

- Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les

compétences des hommes et l’évolution des emplois.
- Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut
développer de nouvelles compétences.
- Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
technologique en lui assurant la formation.
- Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en
détectant les savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).
- Faire face aux différents changements des structures organisationnelles.
 17

Si Plusieurs mobiles justifient une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, la nécessité d’anticiper reste le dénominateur commun des entreprises qui
s’engagent dans cette voie.
III – Les facteurs d’émergence de la GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) n’est pas une notion récente.
Depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à prévoir leurs ressources à court, à
moyen et à long terme.
Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif,
(gestion prévisionnelle du personnel) en essayant de calculer le nombre de personnes
nécessaire par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification
stratégique.
La gestion prévisionnelle du personnel était caractérisée par :

- Un caractère administratif fort.

- Une rationalisation de la fonction et pas du personnel.
- Un traitement bureaucratique.
- Le personnel est considéré comme une contrainte, indocile dont le coût est à
minimiser, et dont les principales motivations sont liées au salaire.

Cependant, un contexte concurrentiel croissant montre la limite de ces perspectives. C’est

alors la notion de la productivité a laissé la place à une notion de compétitivité. Les ressources
humaines deviennent l’une des stratégies de l’entreprise. Dans cette optique, les années 70
 18

vont être axées sur la gestion des carrières. Ces années sont marquées par les chocs pétroliers
et la croissance.
C’est dans les années 80 que va réapparaître la notion de gestion prévisionnelle. En effet,
compte tenu de l’accélération des mutations économiques, technologiques et sociales, les
entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des qualifications. Il s’agit de
mesurer, d’analyser et de réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui a été réalisé,
entre les besoins futurs et les ressources disponibles.
Aujourd’hui, la notion de GPEC s’inscrit également dans une notion de qualité. Nombreuses
sont les entreprises à avoir mis en place une démarche qualité, que ce soit au niveau de la
production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode de gestion, il ne faut pas ignorer
la fonction ressources humaines. Ainsi la norme ISO 9001 préconise l’élaboration de
référentiels de compétences, afin de décrire des fonctions et de mettre en œuvre
l’amélioration continue des compétences.
Un rapide éclairage historique permet de suivre le développement de différent type de
modèles de gestion prévisionnelle en relation étroite avec les modèles de stratégie
d’entreprise.

MODELES DE GESTION DE L’EMPLOI ET MODELES STRATEGIQUES

Rubriques Avant 1975 Année 1980 Depuis les années 1990

Modèle de GPP : Gestion GPE (ou GPPE) : Gestion des

gestion de prévisionnelle Gestion prévisionnelle et compétences,
l’emploi du personnel préventive de l’emploi formalisation et
instrumentalisation
Modèle Plan stratégique Analyse concurrentielle Approche ressource : la
stratégique SWOT (Porter) compétence comme
Portefeuille de technologie avantage concurrentiel
(Mckinsey)
Problèmes Extrapolation de Réduction d’effectifs Adaptabilité qualitative
centraux en GRH tendances Métiers émergents des personnes aux
Métiers condamnés emplois
Modes de En chambre Collaboration avec les Collaboration métiers/
production des opérationnels (métiers) organisations
modèles
Acteurs clés Direction du DRH et hiérarchie DG, DRH et hiérarchie
personnel
 19

IV – Les étapes de la démarche GPEC

L’une des préoccupations centrales de la GRH concerne sa capacité à doter l’entreprise des
ressources humaines nécessaires en quantité et qualité adéquate au moment voulu. Pour
répondre à cet enjeu, les entreprises se sont toujours efforcées de prévoir leurs besoins à plus
ou moins long terme.
Donc les entreprises, quand elles mènent une démarche GPEC, visent à mesurer, à analyser et
cherchent à réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de
mettre en évidence les écarts constatés, entre l’évolution prévisible des ressources de
l’entreprise sur la période donnée et les besoins en personnel nécessaires à ce moment.
Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de
réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en termes de compétences requises
nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de résultats fixés) et les ressources
humaines disponibles (salariés). Cette réflexion analyse de façon assez précise :

- les ressources humaines actuellement disponibles ;

- les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à 5 ans) ;

- les besoins actuels en emplois ;

- les besoins futurs en emplois.

 20

LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE LA GPEC

DEFINITION DES PROJETS DE

DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

ANALYSE DES BESOINS

EN RESSOURCE HUMAINES

ANALYSE DES BESOINS EN EMPLOIS ANALYSE DES BESOINS EN

COMPETENCES
-En quantité et en qualité des
ressources disponibles -Compétences disponibles

-Analyse de l’évolution de ces -Compétences requises

ressources -Constatation des écarts
-Constatation des écarts

MISE EN ŒUVRE DES PLANS D’ACTION

-Plan de formation
-Recrutement
-Mobilité interne
-Départs
-Organisation du travail
 21

V – Définitions du projet de développement de l’entreprise

L’analyse environnementale est l’une des principales étapes de la mise en œuvre d’une
démarche GPEC. Il s’agit d’avoir une surveillance étroite de l’environnement technologique,
économique et social, qui a des impacts divers sur la qualité des produits et les coûts de
production, et des répercussions multiples sur la gestion quantitative et qualitative des
emplois.
L’examen des grandes tendances de l’environnement externe définit le champ du souhaitable
(voulu) et l’analyse des données endogènes définit celui du possible (prévu). L’étude de
l’environnement interne permet d’identifier les atouts et les handicaps de l’organisation et
ainsi d’évaluer la faisabilité et le réalisme des espérances stratégiques.
La confrontation des capacités internes et des opportunités externes doit conduire l’entreprise
à définir des choix stratégiques. A ce stade elle précise donc l’éventail des éléments
stratégiques qu’elle entend combiner (marché/produit, mode de financement/type de
rentabilité, innovation/technologies, emplois/compétences) afin d’assurer ses positions
concurrentielles.
VI – Analyse des besoins en ressources humaines
L’analyse des besoins en ressources humaines au sein de l’entreprise se fait à travers deux
volets : analyse des besoins en emplois et analyse des besoins en compétences.
1 – Analyse des besoins en emplois

a – Analyse quantitative des ressources humaines

Il s'agit de produire une base de données faisant apparaître les principales caractéristiques de
la structure démographique des différentes populations de salariés de l'entreprise :

- L’âge moyen de l’effectif.

- Le nombre des effectifs.
- Etude de la pyramide des âges.
- La répartition par tranche d’âges.
- Evaluer le nombre de démission, de licenciement et de départs en retraite.
- Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les
glissements.
- Faire une analyse des flux dans les différents emplois types : D’où viennent les salariés
dans chaque emploi ? Combien de temps restent-ils ? où vont-ils ?

b – Analyse qualitative des ressources humaines

Cette étape sera effectuée par le chef de service. C’est une technique de l’entretien qui est
utilisée pour apprécier la capacité d’une personne en termes d’efficacité, qualification et
potentiel de mobilité, puis hiérarchiser ces critères et définir le niveau de maîtrise.
 22

La qualification :
Le niveau de qualification est déterminé selon une échelle de cinq niveaux :
N° QUALIFICATION Niveau
1 Qualification non adaptée par rapport au poste 5
2 Qualification incomplète par rapport aux exigences du poste 4
3 Qualification satisfaisant les exigences actuelles du poste 3
4 Qualification dépassant les exigences actuelles du poste 2
5 Trop de qualification par rapport aux exigences du poste 1

L’efficacité :
Le niveau de l’efficacité est déterminé selon une échelle de cinq niveaux :
N° EFFICACITE Niveau
1 Inefficace dans son poste 5
2 Manque d’efficacité dans son poste 4
3 Efficace dans son poste 3
4 Très efficace dans son poste 2
5 Très efficace au-delà de son poste 1

Le potentiel :
Le potentiel est déterminé selon une échelle de trois niveaux avec deux possibilités pour le
troisième :
N° POTENTIEL Niveau

1 Potentiel faible 3E 3M

2 Potentiel moyen 2

3 Potentiel fort 1

E : Fort potentiel pour évoluer vers des postes de responsabilité

M : Fort potentiel pour se reconvertir vers d’autres postes ou d’autres emplois

2 – Identification des métiers et leurs évolutions : les vecteurs d’évolution

Dans cette étape, il s’agit de poser les questions suivantes :
Quelle structure pour demain ?
 23

Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que ce soit au
niveau des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial pour
l’entreprise de définir comment l’organisation doit s’articuler.

Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoins demain et
les compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.
Ainsi, il faut concrètement préciser les activités qui resteront inchangées, celles qui seront
modifiées (en indiquant en quoi consisterait la modification), puis celles qui seront supprimées
ou celles qui devront être créées.
3 – Diagnostic des écarts
Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer
les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois et les caractéristiques des
ressources.
Différents déséquilibres peuvent apparaître :

- Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectifs en
raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas-là, la régulation peut se faire à l’aide de
modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim,
de sous-traitants, etc.
- Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de
départs en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas-là, il convient
d’identifier précisément « qui fait quoi et comment ? ». D’où l’utilité de disposer dans
l’entreprise de référentiel métier/compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque
secteur d’activité, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoir-
être et savoir-faire liés à un profit et à une fonction. Cela permet d’établir une
cartographie et des écarts constatés. On pourra concevoir et proposer des formations
qui permettront d’acquérir un niveau de compétence adapté aux évolutions et aux
besoins futurs.

VII – Analyse des besoins en compétences

La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de
mobiliser dans l’action, un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire
techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de
produire une performance prédéfinie. La compétence ne repose pas essentiellement sur un
individu. Elle ne prend sa véritable dimension que si l’environnement facilite la mise en œuvre
des potentialités de l’agent. Il existe, dans ce domaine, une co-responsabilité entre l’agent et
la structure.
Cette analyse de besoins en compétences comprend les phases suivantes :
 24

- Identification des familles d’emplois

- Détermination des niveaux de compétences requis pour chaque poste

- Identification des écarts en compétences - Création d’un marché interne

d’emploi.

1 – Identification des familles d’emplois

Il s’agit de faire une description des postes, afin de dégager ce qu’on appelle « des familles
professionnelles » et des métiers qui leur sont rattachées à partir de leurs finalités respectives.
Cette tâche est la mission d’un groupe d’expert pour chaque domaine, qui consiste à dégager
des regroupements de postes reposant sur le référentiel de la proximité.
On distingue deux types de proximité qui peuvent exister entre deux postes :

- Proximité totale, lorsque les deux postes appartiennent au même emploi.

- Proximité possible, lorsqu’il y a une ressemblance entre les postes. Dans ce cas la
mobilité entre ces deux postes est possible mais avec un accompagnement.

Quatorze (14) familles sont identifiées généralement :

1) Gestion des situations clients.

2) Optimisation des processus.
3) Contrôle et maîtrise des risques externes.
4) Analyse et conseils juridiques.
5) Information et communication.
6) Gestion comptable et financière.
7) Promotion de l’offre de services.
8) Gestion des moyens matériels.
9) Intervention et développement social.
10) Assistance et logistique.
11) Management et pilotage.
12) Gestion et développement des ressources humaines.
13) Observation socio-économique.
14) Gestion des systèmes d’information.
 25

2 – Détermination des niveaux de compétence requis pour chaque poste

Le niveau de la compétence est déterminé selon une échelle de sept niveaux :
N° COMPETENCE Niveau
1 Niveau d’expertise 6
2 Niveau de synthèse 5
3 Niveau d’analyse 4
4 Niveau de maitrise 3
5 Niveau de compréhension 2
6 Niveau de connaissance 1
7 Compétence non nécessaire pour le poste occupé 0

3 – Identification des écarts en compétence

Il s’agit d’une évaluation des niveaux de compétences des salariés, afin de déterminer les
écarts entre les compétences requis, en fonction des exigences des postes, et les compétences
acquises par les titulaires des postes.
Dans le cadre de la GPEC, les compétences seront traitées à 2 niveaux :

- Au plan collectif : par une hiérarchisation des compétences de l’ensemble du

personnel.
- Au plan individuel : par une auto-évaluation ou évaluation par comité.

4 – Création d’un marché interne d’emplois

Après une opération de sensibilisation menée par la hiérarchie, des annonces sont lancées au
sein de la direction concernée, sur les postes à promouvoir, la priorité est accordée aux
titulaires de ces postes.
Le marché interne d’emploi est nécessaire pour une gestion efficace des flux.

VIII – Mise en œuvre des plans d’action

Les plans d’action reposent sur plusieurs scénarios d’évolution de l’entreprise. Ils sont conclus
par un ensemble cohérent, de préconisations répondant aux quatre caractéristiques suivantes
:

- Ils s’inscrivent toujours dans le projet de développement de l’entreprise.

- Ils ont pour objet d’agir, dans la durée, sur l’organisation du travail, l’amélioration des
conditions de travail, l’évolution qualitative et quantitative des emplois, la gestion des
âges, l’adaptation et l’évolution des compétences des salariés, et les méthodes de
gestion des ressources humaines.
 26

- Ils sont opérationnels. Les conditions de leur mise en œuvre devront être définies en
termes d’objectifs, de nature d’actions, de moyens à mobiliser, de procédure à mettre
en place, d’élément de calendrier et d’indicateur de résultat.
- Ils sont de nature à consolider les emplois existants, à améliorer la qualité d’emploi et
à renforcer l’attractivité, dans un climat de dialogue social.

Méthodologiquement, le programme d’action n’est qu’un ensemble de politiques

d’ajustement. Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit procéder à la
construction et la mise en place d'un plan d'actions. Il faut partir des actions collectives pour
aboutir aux actions individuelles menées avec les salariés.
1 – Le plan de mobilité
Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatifs (le métier se développe ou au
contraire se restreint), l'entreprise doit mettre en place une politique de mobilité.
Le terme mobilité est un terme ambigu comportant plusieurs sens. Il est un terme assez
péjoratif pour les collaborateurs car évoquant souvent, pour eux, le licenciement ou la
précarité.
Les formes de mobilité les plus fréquemment envisagées sont :

- La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de

métier ; ce changement demande à l'agent de faire appel à des compétences qu'il
n'exerçait pas auparavant ou du moins pas de la même manière.
- La mobilité d'environnement ou géographique : elle correspond à ce qui est le plus
couramment appelé mutation ; le même type d'activité, dans la même qualification,
avec le même grade hiérarchique, est exercé dans un autre lieu de travail, dans une
autre équipe, avec un autre responsable.
- La mobilité catégorielle ou verticale : il s'agit de la promotion. C'est une mobilité qui
conduit un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de
responsabilités ; elle est le plus souvent sanctionnée par un changement même de
catégorie, de grade, de classification, mais aussi par une augmentation de la
rémunération.

Au-delà de ses différentes formes, la mobilité vise en fait quatre principaux objectifs :

- Répondre à des souhaits ou impératifs personnels (la mobilité volontaire).

- Répondre à des objectifs de développement individuel et collectif ; ce qui correspond
à la gestion de carrière.
- Améliorer le système de communication et la cohésion interne de l'entreprise.
- Permettre un redéploiement des ressources, bien sûr le plus anticipé possible, en
fonction de l'analyse des besoins ; ce 4ème objectif rejoint les problématiques de la
gestion de l'emploi.
 27

2 – Le plan de formation
Une fois les effectifs correspondant aux besoins identifiés, si des écarts existent encore entre
compétences acquises et compétences requises, les compétences indispensables doivent être
dispensées lors de formations.
De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d'un
plan de formation. Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d'une formation à
leur nouveau métier.
3 – Le recrutement et la restructuration
Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables aux
collaborateurs actuels de l'entreprise, l'entreprise doit procéder à un recrutement externe. S'il
s'agit d'une création de poste, l'entreprise doit procéder à une définition du poste, voire à une
nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.
Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits et qu'il n'y a pas de possibilité de
reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prévoir un plan de restructuration.
4 – Les entretiens annuels d’évaluation
L'entretien annuel d'évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de
compétences, ainsi que dans les compétences qu'elle peut développer. Un collaborateur peut
être ainsi pressenti pour un autre poste. Ici, c'est l'entreprise qui " fait la chasse " aux
collaborateurs pouvant correspondre à d'autres postes.
L'entretien annuel peut aussi détecter des écarts entre les compétences du collaborateur et
les compétences requises du poste, aujourd'hui ou dans le futur. Une formation peut alors
être prescrite.
5 – Les entretiens d’orientation et les bilans de compétences
Ici, c'est le collaborateur qui fait le bilan des compétences qu'il possède ou peut développer.
Il construit alors un projet professionnel en vue d'une évolution de sa place dans l'entreprise.
Il pourra alors volontairement postuler à des recrutements internes de l'entreprise.
La démarche GPEC s'appuie donc sur une méthodologie coûteuse, tant en temps qu'en argent.
Il s'agit d'une démarche fastidieuse qui peut cependant rapporter à l'entreprise sur le long
terme, aussi bien en adaptation qu'au niveau concurrentiel.
En général la démarche de la GPEC s'organise selon les phases suivantes :

- Prise en compte de la stratégie d’entreprise et analyse de sa problématique

(conséquence d’un nouvel investissement industriel, d’un changement technologique,
difficultés d’embauche des salariés, déséquilibre de la pyramide des âges ou situation
de sureffectif).
 28

- Diagnostic des besoins ainsi induits, prenant en compte les intérêts de l’entreprise et
ceux des salariés, et mise en relation avec les ressources et les compétences dont
dispose l’entreprise.
- Conception des réponses et formalisation de préconisations (réorganisation du travail,
plan d’amélioration des conditions de travail, cartographie des métiers, plan de
formation, individualisation de la gestion des carrières et des mobilités et la
reconnaissance des acquis et de l’expérience).

IX – Les outils d’analyse de l’emploi

C’est probablement dans ce domaine que la GPEC a le plus renouvelé l’éventail des outils à la
disposition des gestionnaires de personnel. En effet, la nécessité de prendre désormais en
compte non seulement la configuration d’un emploi, mais surtout sa dynamique, a soulevé de
nombreux problèmes méthodologiques.

1 – L’analyse de poste
C’est la première étape du processus de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des
Compétences. Elle en constitue la base, en permettant la connaissance précise des postes de
l’entreprise. C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre
d’une organisation.
On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction, finalité, rattachement
hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités principales. Ce
descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et une projection de la situation à moyen terme.
Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par
emplois-type, eux-mêmes regroupés en famille professionnelle.
Cette analyse permet de :

- Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans
l’entreprise ;
- Faire un pronostic sur les emplois qui vont évoluer ; - Hiérarchiser et classer ces
emplois dans l’organisation.

Plusieurs méthodes existent : entretien, inventaire écrit des activités, analyse d’une journée
de travail, questionnaire d’évaluation, analyse documentaire, observation directe, auto
description. Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à certaines
méthodes ou spécifiques à l’entreprise.
La mise en place d’une communication spécifique ainsi qu’un management plutôt participatif
sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape. Cet outil est utilisé au début du projet
GPEC et autant que nécessaire dans la vie de la GPEC.
Il porte aussi des limites :
 29

- L’influence du titulaire du poste sur sa description de fonction.

- La plus ou moins grande cohérence entre ce qui est déclaré et la réalité.
- La difficulté à saisir l’essentiel de la fonction.
- La mise à jour et la cohérence, dans le temps, du répertoire des emplois.

EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE

 30

2 – Le profil de poste
Un profil de poste n'est pas le portrait idéalisé du collaborateur dont on souhaite s'attacher
les services. Au sein d'une organisation donnée, un profil de poste, représente une situation
professionnelle concrète définie par un ensemble d'activités déterminées au sein d'une unité
de travail.
Le profil de poste définit les conditions dans lesquelles s'exercent les fonctions confiées à un
agent. Il renvoie à des responsabilités, des activités auxquelles correspondent les moyens mis
à la disposition de l'agent qui occupera le poste. En résumé, un "profil de poste" c'est une
description des caractéristiques essentielles d'un poste de travail.
C'est au niveau de ce poste que sont définis les objectifs attendus, les résultats du travail et
évaluées les performances, notamment dans le nouveau contexte relatif à l'évaluation et à la
notation des salariés. La définition d'un profil de poste est un acte délicat en matière de
gestion des ressources humaines et lourd de conséquences pour l'avenir.
Le profil de poste correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour
tenir le poste, dans le but de réaliser deux finalités :

- pour le recrutement qu’il soit interne ou externe ;

- pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil requis.
 31

EXEMPLE DE PROFIL D
 32

E POSTE 3 – L’emploi-type
L’emploi-type correspond à un "ensemble de situations de travail que rapprochent l'activité
exercée et les compétences exigées". Il est indépendant de la structure d'exercice et fait donc
abstraction de l'organisation des entités de travail. C'est le "plus grand dénominateur
commun" d'activités et de compétences au-delà de la diversité des structures et des situations
concrètes de travail.
Tout emploi type correspond à un niveau de classification dans l'échelle hiérarchique des
corps. Chacune des fiches "emploi-type" décrit le contenu de cet "emploi de référence",
agrégeant différentes situations concrètes de travail mais suffisamment proches les uns des
autres dans la mise en œuvre de techniques, d'outils et de méthodes, pour être regroupés et
analysés de façon globale.
L'emploi-type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir
être occupées par un même individu.
Remarque : La notion d'emploi-type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation
de travail spécifique, définie dans le temps et l'espace, et qui se caractérise par une mission et
un ensemble de tâches précises.
Cet outil a pour objectif :

- De fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur

évolution et des exigences liées à leur exercice.
- Disposer d'une base de référence qualitative pour l'élaboration de la politique de
recrutement, de mobilité et de formation de l'entreprise.

L'ensemble des Emplois Types pourra être répertorié dans une base de référence nommée,
selon les entreprises, "La nomenclature des métiers" ou "Le répertoire d'emplois-types".
L'emploi type peut s'étudier, par exemple, sous quatre angles :

- La technicité : il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi-type mettant

en œuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures,
dactylographie, …)
- L'information : on procède à l'inventaire des types d'informations (recueil,
transmission, traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les
types de traitement opérés sur celle-ci. (ex: réception et transmission du courrier
interne, organisation des fichiers clients, rédaction de rapport d'intervention, …).
- La communication : sous cette rubrique, on liste les éléments descriptifs de la structure
relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi-type.
- La contribution économique : il s'agit de repérer les indicateurs pouvant témoigner des
conséquences du travail des agents sur les résultats de la structure.

Les limites de l’outil interviennent généralement :

 33

Lorsque sa terminologie est mal précisée dans l’entreprise (risque de devenir un outil « placard
» si on ne maîtrise pas son utilité)
- Lorsque sa conception est trop complexe et qu’il devient inutilisable.

4 – Le référentiel d’emploi
Un référentiel est un outil de la gestion des ressources humaines et de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC).
Complémentaire d’une Nomenclature des métiers, dont il précise l’ensemble des termes,
notamment sur le champ des compétences, il permet d’établir une référence commune pour
l’ensemble des entreprises et des agents.
Résultat d’une démarche d’analyse des situations de travail, le référentiel permet de dresser,
à un moment donné, un inventaire :

- Des emplois et de leur environnement ;

- Des activités conduites dans le cadre de l’emploi exercé ; - Des
compétences requises pour l’exercer.

Il nécessite d’être actualisé en fonction des évolutions des activités et des métiers.
L’Emploi est un ensemble générique de missions, d’activités autour d’une finalité commune,
quel que soit le contexte.
Le référentiel emploi représente un ensemble d’activités pouvant être référées à un même
métier.
Le Référentiel Emploi (ou Métiers) peut, selon les entreprises, s’appeler :

- Le Référentiel d’Activités ; - La Nomenclature d’Emploi ;

- La Cartographie des emplois.

Il a pour but de :

- Regrouper par familles professionnelles communes ou des techniques

communes ;
- Permettre une amélioration de la mobilité grâce aux similitudes entre
différents métiers.

Il s’agit de lister les activités et les compétences d’un métier.

Un Référentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille « Ressources Humaines », se décliner
en cinq phases :
 34

Famille Professionnelle : Ressources Humaines

- Sous-famille : formation, recrutement, paie…
- Emploi-Type : Assistant, secrétaire, technicien, responsable
- Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)

- Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

Le rapprochement entre les fiches d'emploi-type et le référentiel métier dévoile les différentes
familles professionnelles existantes (c’est-à-dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les
plus courantes sont :

- Direction Générale
- Logistique
- Ressources Humaines
- Qualité
- Achat
- Recherche &Développement
- Marketing
- Finances
- Production

5 – Le référentiel de compétences
Un référentiel de compétences est un document précisant le type et le niveau de prestation,
attendus d’un agent occupant un emploi donné, en terme de performances stratégiques à
atteindre (résultats attendus) et de compétences induites à maîtriser, dans un contexte bien
spécifique.
La liste produite n’est pas exhaustive. Il est important de ne retenir que les performances et
les compétences stratégiques et de les présenter sous forme hiérarchisée. Un document trop
détaillé est inutilisable.
Le passage par la performance permet d’avoir :

- une représentation précise du résultat attendu,

- une formulation explicite des compétences à mettre en oeuvre en situation
professionnelle,
- une pondération et une hiérarchisation de ces compétences.

Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités. Il décrit et situe les

compétences requises pour réaliser ces activités.
 35

Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel,

stratégique) et hiérarchisées. Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des
compétences.
Il permet de :

- Proposer des fiches descriptives et des représentations complémentaires

(cartes ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits.
Constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences.

REMARQUE : Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités.
On peut recourir à différentes méthodes pour identifier, décrire et analyser les compétences
:

- Enquêtes par questionnaires.

- Observation en situation de travail.
- Entretiens individuels.
- Réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.

On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de

réalisation et au résultat attendu de l’activité considérée.
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EXEMPLE 1

Niveau 1 :
- niveau de base ;
- compétence dont la connaissance est partielle ;
- simple application ;
- pratique superficielle et occasionnelle.

Niveau 2 :
- niveau intermédiaire ;
- compétence pratiquée régulièrement et maitrisée ;
- maitrise de la situation, de l’attitude ;
- pratique correcte.

Niveau 3 :
- niveau final, le plus élevé ;
- possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autres
- pratique approfondie et permanente.

Liste des compétences pouvant être communes à toutes les familles professionnelles :
- langues étrangères ;
- informatique ;
- contrôle ;
- qualité ;
- organisation ;
- analyse ;
- synthèse ;
- management ;
- communication ;
- travail en équipe.
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Cette liste non exhaustive peut être complétée en fonction des compétences liées à des
connaissances techniques selon le secteur d’activités.

EXEMPLE 2

Compétence en réalisation technique : il s’agit des compétences à assurer une

production, une réalisation pratique, à exercer des activités comportant la manipulation
d’équipements, d’outils ou de machines.
- faire fonctionner une installation automatisée ;
- assurer la mise en route d’une ligne de fabrication ;
- assurer la maintenance d’équipements industriels ;
- mettre au point des matériels professionnels.
Exemple d’emplois où cette compétence est requise : ingénieur et technicien d’entretien,
etc.

Compétence d’encadrement : il s’agit des compétences à diriger un groupe de personnes,

en application d’une responsabilité hiérarchique :
- superviser des collaborateurs ;
- motiver une équipe ;
- déléguer des responsabilités ;
- etc.

Une compétence peut aussi se décliner en un ensemble de capacités ou d’aptitudes. Par

exemple, le management d’une équipe se caractérise par la capacité à :
- définir les objectifs,
- coordonner,
- répartir les tâches,
- motiver,
- gérer les conflits, - contrôler, - etc.

En fonction des critères d’exigence de l’entreprise, le niveau de compétence pourra varier.

Dans l’exemple du management d’équipe, ce niveau pourra être fonction de la taille de
l’équipe.
 38

CONCLUSION

Pour garder leur position sur le marché et se développer, les entreprises d’aujourd’hui se
doivent d’être au maximum de leur potentiel face à une concurrence toujours plus féroce.
Pour être la plus compétitive possible, une entreprise doit s'optimiser, s’adapter, subir des
changements, bien connaitre ses ressources et les connaissances disponibles, être flexible
dans son organisation et avoir des ressources rapidement opérationnelles dans tous les cas de
figure. La gestion des compétences est une activité nécessaire à toute entreprise devant
répondre à ces exigences.
La définition des compétences requises et l’évaluation des compétences acquises peuvent
être réalisées à l’aide de différentes méthodes dont le choix devient primordial. Chacune de
ces méthodes répond à des exigences différentes et nécessite des ressources différentes.
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