Définitions GRH :

La GRH découle du système productif en vigueur dans l’entreprise.

La GRH a pour but de fournir à l’entreprise les RHs dont elle a besoin, visent à développer
l’efficacité collective et conduire le développement des RH en vue de réaliser des objectifs de
l’entreprise en temps voulu.

La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels (…) afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’entreprise.

PARTIE I : PRESENTATION DE LA FONCTION RH

1) NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH :

 De la gestion du personnel à la GRH :

Approches des RH ([Link], 1991) Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines
Idée principale L'homme est un coût qu'il faut minimiser. L’homme est une ressource qu’il faut
mobiliser/développer
Ressources stratégiques de l’E/se.
Activités -Recruter, payer, réglementer. Des pratiques visent à aider l’E/se à résoudre
-L’enregistrement, le suivi et le contrôle des avec efficacité, efficience et équité les
données du personnel de l’E/se. problèmes associés aux diverses étapes du
- Tenue des dossiers, des fichiers de base et à cycle d’emploi :
la mise à jour des mouvements statistiques -Préparation : Planification, organisation du
d’effectifs. travail et conception des postes de travail
- Tenue des documents imposés par la - Choix des collaborateurs : Recrutement,
réglementation en vigueur et à veiller à sélection
l’application des dispositions légales et - Adéquation entre compétences acquises et
réglementaires. qualification requise (Formation, Gestion de
carrière, Evaluation …)
- Détermination des conditions de travail :
Rémunération, reconnaissance
Méthodes de management Commander sans hésiter: des règles claires, RH éléments fondamentaux et
non discutables. indispensables.
Formation Sert à adapter l’homme à son poste de Est considérée comme un investissement
travail.
Horizon de prévision CMT LT
Avantage compétitif Marché / Technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité productive Machines, organisation Machines, organisation, qualité des RH
Source de la motivation Argent, Progression de carrière Argent, Progression de carrière et nature du
travail confié
Face au changement Résistance au changement Flexibilité

Gestion de la main d’œuvre Cadin et Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines
al. (1997)
Conception de la Main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique

Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la Main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de la fonction Chef du personnel DRH membre du comité de direction

 Enjeux actuels et futurs de la GRH :

ENJEUX ACTUELS NOUVEAUX ENJEUX

1/ Changements d’ordre technologique : développement des TIC 1/ Préparer les collaborateurs aux
-Les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les nouveaux enjeux.
structures  la fonction RH mis en place de nouveaux modes d’org. du travail. 2/ Améliorer l’expérience
- Elles permettent l’+ de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs collaborateur.
qu’il faut gérer par la mise en place des plans sociaux (licenciements) ; - Flexibilité au travail et conditions
- L’évolution technologique crée, modifie et fait disparaître des emplois. Dans ce d’efficacité des équipes.
cadre l’E/se doit chercher en permanence à améliorer le niveau de qualification - L’impact du travail à distance, ou encore
de ses salariés, par des formations ciblées, et développer de nouvelles des pratiques liées à la santé et au bien-
compétences. être au travail sur l’engagement et la
- La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût performance est largement reconnu.
devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un accroissement de la durée 3/ Aligner l’entreprise aux changements
d’utilisation des équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement sociétaux.
du temps de travail. - La diversité générationnelle est une
2/ Changements économiques et sociaux priorité.
-Accentuation et internationalisation de la concurrence. - Ralentissement de la - La voix des collaborateurs de plus en
croissance économique. - Saturation des marchés. - Mutations sociales. plus prise en compte.
4/ Mesurer l’impact opérationnel des
Ce qui pousse l’E/se à chercher l’innovation, la flexibilité, la Pté et la Qté. RHs
Pour conserver sa compétitivité, l’E/se doit mobiliser tout le potentiel de ses RH - La fonction RH doit démontrer son ROI
: leur créativité, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur pour passer d’une fct support à une fct
autonomie et leur capacité d’évoluer. opérationnelle. Elle doit conduire une
3/ Changements d’ordre sociologique : analyse de la valeur de ses processus,
- Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus pour les simplifier et dégager plus de
imposent à l’E/se de traiter ses salariés différemment. temps pour créer de la valeur au bon
- L’E/se regroupe des salariés aux aspirations multiples. moment et au bon endroit, avec l’aide
-La diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des des nouvelles technologies.
qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.

2) LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE :

 Histoire de la gestion du personnel et de la pensée managériale :
1900 / 1920 -Naissance du management scientifique. -Taylorisme (OST). -Le salaire est proportionnel
au rendement ; le travail se décompose en unités élémentaires.
 1920 / 1950 -Tjrs Taylor mais naissance des grands préceptes d’organisation.
-Phase d’introduction de la notion des relations humaines avec Mayo.
-Etude sur le lien entre les conditions psychologiques du travail et le rendement : Notions
de groupe, de motivation, d’auto-motivation, dynamique du groupe au travail.
1950/ 1960 -Naissance du management avec Drucker. -Naissance de la DPO. – Pyramide de Maslow.
-Herzberg se penche sur l’enrichissement des tâches.
1960 / 1973 -Théories X et Y de McGregor
1973 / 1980 -Modèle Japonais : PDCA / Cercles de qualité / Qualité totale
1980 / 1993 -Notions de leadership. -Mintzberg

 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel (Individu variable d’ajust.)

- La préoccupation principale de Taylor était la maîtrise de la production, mais il n’était pas indifférent
à la gestion du personnel : c’est un devoir de la Direction consiste à étudier systématiquement le
caractère, la personnalité, et l’activité de chaque ouvrier pour trouver ses limites et ses possibilités de
perfectionnement.

- Fayol ne mentionne pas explicitement la fonction Personnel quand il évoque les fcts d’une
organisation, il inclut l’essentiel des tâches de la gestion du personnel dans la fct administrative.

 Les prémisses de la fonction = Administration du personnel

 Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction

-La motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la Qli té des relations humaines
dans l’E/se.

Fonctions traditionnelles Fonctions élargies Fonctions connexes

- Effectifs - Formation - Sécurité sociale
-Embauche et sélection - Information - Conditions de travail
- Qualification du travail - Organisation de l’E/se - Médecine du travail
- Réglementation et discipline
- Administration du personnel
- Relations avec les représentants du personnel

Extension de la fonction
 Ecoles Modernes : GRH
Période de stabilisation de la fct
- Instrumentalisation = Diffusion des outils inspirés des travaux de la période précédente.

- Igalens (1999) en identifie essentiellement trois : Les démarches de description et d’analyse

des emplois, l’enrichissement des tâches et La DPO.
La GRH
- La variable humaine acquiert une place stratégique dans les entreprises.
- On passe d’une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser.
 Actuellement
- Orientation vers une GRH plus personnalisée.

3) IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH :
- La fonction RH est une fonction partagée : Le manager est le premier RH de son équipe
et les spécialistes RH ont pour objectif d’aider les managers à réussir leurs objectifs
opérationnels et les E/ses attendent de cette fct une forte VA.
- La décentralisation de cette fct RH permet une adaptation rapide et pertinente, la
personnalisation réelle des décisions de GRH, la mobilisation des salariés.
- DRH un mot d’ordre pour les E/ses soucieuses d’efficacité et de développement.

 Le DRH et ses clients :

DRH
Partenaire d’affaires Partenaire humain
- Aider l'E/se à relever les défis, à s'adapter à son - Veiller à la
environnement, à devenir agile et compétitive. motivation, à
- Veiller à développer et mobiliser les compétences des salariés l'implication et
en ligne avec la stratégie de l’entreprise. l'engagement des
- Accompagner les changements et les transformations. salariés.

Pour … Le DRH doit être … Comment ?

Les dirigeants -Garant de la -Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à la participation des hommes
SECURITE à la vie de l’E/se. Le développement de l’Audit social renvoie à cette mission.
- Partenaire -Les RH sont un levier stratégique. L’alignement stratégique des politiques et
STRATEGIQUE pratiques RH est donc un facteur de réussite durable.
- Créateur de -Les directions attendent de la DRH qu’elle démontre en permanence sa VA. La fct
VALEUR RH doit même contribuer aux choix stratégiques et accompagner les changements.
Les managers -Garant du PARTAGE -Le DRH doit comprendre le business et parler le même langage que les
N+1 de la fonction opérationnels. La fct RH aide à atteindre les objectifs de création de valeur et à
- Partenaire mettre en œuvre les changements.
d’AFFAIRES -Empowerment des responsables hiérarchiques. Définition d’une charte de
partage qui précise clairement les responsabilités respectives des spécialistes RH
et des managers.
- Un partage à 3 niveaux :
1-Partage de vision : 2-Partage de savoirs : 3-Partage des pouvoirs en
- Les responsables - Le DRH doit mettre à matière de GRH :
doivent connaître et la disposition de - Pouvoir de
partager la vision à L.T chaque responsable suggestion.
de l’E/se en RH. les infos individuelles - Pouvoir
- Cohérence entre les et collectives qui lui d’organisation.
décisions prises par les permettent de - Pouvoir de décision
N+1 et la vision prendre des décisions dans le cadre de son
stratégique de l’E/se. personnalisée. équipe.
Les salariés 1-Garant de l’EQUITE 1-Le ratio de l’équité = Rétribution / Contribution
2- Garant de Contribution : ce que le salarié met au profit de l’E/se (effort, compétences…)
l’EMPLOYABILITE Rétribution : ce qu’il reçoit (rémunération, reconnaissance, statut …)
 3- Garant de - Le sentiment d’équité / de non équité résulte de la comparaison de ce ratio que
l’ETHIQUE le salarié compare avec d’autres salariés, dans l’E/se ou en dehors.
4- Garant de la - Théorie de l’équité d’Adams : Une situation de non équité entraîne des actions
RECONNAISSANCE destinées à recréer l’équité.
2- L’Employabilité : Capacité à conserver son emploi ou à en retrouver un dans ou en
dehors de sa fct, de son E/se, de sa zone géographique, ou du même niveau hiérarchique.
- Attractivité sur le M de travail (inter / exter) : élément de sécurité sur ce M.
- Le DRH intervient à 4 niveaux pour garantir cette employabilité :
Connaissance des compétences actuelles de chaque salarié, celles requises pour les postes
actuels, et celles que chaque salarié peut développer et comment y parvenir. Connaissance
de l’évolution des emplois et ceux nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir.
3- La recherche d’équité favorise les comportements éthiques / L’existence des
comportements éthiques facilite le développement de l’équité.
- Absence d’éthique : un recrutement sur recommand, une promotion par
favoritisme, un licenciement arbitraire, aug. ou absence d’aug. non justifiées.
- Deux piliers de l’action éthique : - Rigueur dans la mise en œuvre des politiques.
-Transparence.
4- La reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive, un jugement sur
la contribution de la personne, tant en matière de pratique de travail qu’en
matière d’investissement personnel et de mobilisation. (Elle) se pratique sur une
base régulière ou ponctuelle, avec des manifestations formelles ou informelles,
individuelles ou collectives, privées ou publiques, pécuniaires ou non pécuniaires
» (Brun & Dugas, 2005)
- La reconnaissance au travail est conçue selon une perspective interactionnelle :
l’existence de réciprocité entre les deux pôles de la relation.
- Différentes dimensions de la reconnaissance : organisationnelle, hiérarchique,
horizontale, externe et sociale.
Les - Garant de l’ECOUTE -Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs représentants puissent s’exprimer
représentants - Garant de la et que leurs messages soient écoutés.
des salariés CONFORMITE -Le DRH doit garantir le respect des règles légales, conventionnelles et internes
- Garant du définissant les droits des salariés, individuels et collectifs.
DIALOGUE SOCIAL -Les partenaires sociaux attendent que la DRH soit porteuse d’un projet et offre
des espaces de négociation permettant de faire évoluer l’organisation et d’assurer
le développement des hommes.

 Le Marketing RH :
-Avec nouveaux besoins de talents et de compétences, les E/ses commencent à adopter un
M/kg RH.

- Le M/kg RH est une volonté « d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de
la communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés » (P. Liger)

- Fondement du M/kg RH : utiliser les techniques du M/kg pour le triple objectif de la GRH :
Attirer, retenir (intégrer) et fidéliser (conserver) les meilleurs talents et les compétences
recherchées.

-Chaque salarié est un ambassadeur en image externe de l’E/se.

 -Connaître et analyser les attentes et les aspirations des futurs collaborateurs dans leur
diversité (les jeunes non qualifiés, les jeunes diplômés, les techniciens, les cadres
expérimentés …) pour définir les politiques et les pratiques pertinentes.
- Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et
alignées sur la stratégie de l’E/se.
- Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l’E/se à travers une
communication de recrutement adaptée.
- Définir et animer une relation amont : Définir ses cibles (écoles, lycées, centres de formation,
universités et grandes écoles), imaginer les meilleurs moyens de contact, pérenniser la
relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover.
-Construire une image d’un employeur de référence : Ce choix implique des pratiques et
politiques RH stables et cohérentes.
M/kg RH ne doit pas… Fct RH doit se vendre :
- Se limiter à l’acquisition et la fidélisation des talents. - Renforcer sa crédibilité.
- Etre un simple exercice de communication. - Repenser les modes d’action en favorisant une
- Considérer seulement les salariés actuels / potentiels démarche plus globale orientée clients.
comme audience unique. - Remplacer la rigidité des processus par l’adaptabilité.

 Objectifs de la GRH :
- Attirer des candidats de qualité. - Utiliser de manière optimale leurs compétences en
- Maintenir les salariés qui donnent satisfaction favorisant leur développement dans l'emploi.
dans l’entreprise. - Améliorer la qualité de vie et la productivité au travail.
- Accroître la motivation et l’implication des - Assurer le respect de la législation sociale.
salariés.

 Les activités de la fonction RH :

Les tâches peuvent être regroupées par nature :
- L'administration du personnel et le SIRH (Système d'information de gestion des
ressources humaines)
- La gestion des ressources humaines : la GPEC, le recrutement, la gestion des carrières
et des promotions, analyse des postes, évaluation, la gestion des rémunérations, la
formation et le développement des compétences.
- L’information et la communication.
- L’amélioration des conditions de vie au travail.
- Relations sociales et relations externes.

 L’organisation de la Direction des RH :

- La fct RH doit répondre à deux enjeux de performance :
 1. Augmenter la productivité de ses activités de gestion (paie, gestion des temps …)
2. Réaliser des actions à VA pour ses différents clients .
Spécificités de l’entreprise Fonction RH
TPE (Moins de 10 salariés) Le dirigeant et son assistant administratif qui gère.

A partir de 10 / 20 salariés Assistant RH : La gestion administrative du personnel en

cumul avec d’autres tâches administratives.
A partir de 50 salariés Cadre RRH
A partir de 100 à 200 salariés DRH
A partir de 300 salariés Le service RH compte plusieurs cadres.
A partir de 500 salariés Les effectifs de la fct comptent plus de 50% des cadres.

-Exemple d’organigramme de DRH :

L’organisation de la fct RH dans les GA La fonction RH dans les filiales des multinationales
- Les effectifs de la fct RH dans les E/ses de plus de 2000 salariés - Types de Stratégies RH :
diminue. Stratégie adaptative : adaptation au contexte local ; Stratégie
- Optimisation des activités de gestion administrative et le exportatrice : exp. des pratiques RH du siège.
poids de la fonction RH : Stratégie intégrative : Généralisation des meilleurs pratiques.
-Gains de productivité liés au NTIC. - L’alignement des pratiques RH locales avec la stratégie
internationale de la multinationale limite la possibilité
-Externalisation de certaines activités.
d’innovation RH.
- Organisation par métier plutôt que par zone géographique. - La modération des pratiques de la standardisation est
- Les centres de décision sont généralement localisés au siège. nécessaire pour respecter les environnements spécifiques.

PARTIE II : LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GRH

1) GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
 Objectifs de la GPEC :
Accélération des mutations et anticiper les écarts des ressources à Court, Moyen et Long
terme.
 Permettre à l’E/se de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences
nécessaires pour pouvoir répondre à tout moment à ses propres besoins.
  La G des compétences consiste à concevoir et à mettre en œuvre des politiques RH
adaptées visant à réduire les écarts entre, d’une part les R internes, et d’autre part les
besoins en emplois d’une E/se à une échéance donnée.
 La GPEC permet de définir les emplois et les ressources nécessaires pour réaliser les
objectifs stratégiques de l’organisation aujourd’hui et dans le futur.
 Analyse des emplois :
L’analyse s’attache à deux principes : L’analyse doit répondre à deux préoccupations :

- Aux tâches telles qu’elles sont et non telles qu’elles - Connaître l’utilité du travail.
devraient être. - Décrire les composantes du travail (matérielles,
- Au poste (et non pas au titulaire de poste). organisationnelles, environnementales).

-La cartographie des emplois est réalisée en 5 étapes :

FAMILLE PROFESSIONNELLE SOUS-FAMILLE EMPLOI TYPE

POSTES TACHES
Cela permet de regrouper par famille professionnelle des postes qui ont des points communs.

-Exemple de la famille Ressources Humaines :

Famille professionnelle Ressources Humaines
Sous-famille Administration RH, Développement RH, Relations Sociales
Emploi type Assistant administratif, Responsable recrutement
Poste Technicien paie-usine, Chargé de recrutement-cadres
Tâche Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie)

-Exemple de la famille Finance Comptabilité :

Famille professionnelle Finance/ Comptabilité
Sous-famille Compta Générale, Compta Analytique, Compta budgétaire
Emploi type Responsable Compta G, Responsable comptabilité analytique
Poste Chargé de la compta clts, chargé du rapprochement du résultat avec la CG.
Tâche Respecter les délais de paie accordés aux clts, Calculer les CRev. du pdt A.

- POSTE : Unité élémentaire de la division du travail, il s’agit de l’ensemble ordonné d’activités

et de tâches effectuées par un individu en particulier au sein d’une structure donnée.
- EMPLOI : Correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du
fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou
similaires.
NB : Un emploi regroupe plusieurs salariés et permet une déclinaison par effectifs.

- FAMILLE PROFESSIONNELLE : Il s’agit d’un ensemble d’emplois répondant à une finalité

commune. Elle se caractérise aussi par une culture socioprofessionnelle. Chaque famille peut
elle-même comporter des sous-familles professionnelles qui distinguent les principaux
domaines d’activité de la famille professionnelle.
- METIER : Il s’agit d’un ensemble d’emplois-types (emplois-repères) liés entre eux par une
même technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des
compétences proches ou similaires. Le métier n’est pas directement lié à l’organisation
interne et la structure d’un service ou d’une E/se, à l’inverse de l’emploi et de l’emploi-type
ou repère. La notion de métier permet de travailler sur la construction d’action
d’accompagnement formation et de parcours d’évolution professionnelle en se centrant sur
les activités et les compétences.

Management des compétences

La compétence : c’est le savoirs, comportement professionnel, l’expérience
ou encore duprocessus de résolution des problèmes à mettre en œuvre au
cours de l’action.
Concept compétence est défini selon des approches hétérogènes, chaque
approchepeut avoir sa pertinence au regard des objectifs de la GRH poursuivis

Points de convergence (commun) entre les différentes approches :

 Compétence est centré sur l’individu et non pas sur les postes ;
 Parler des compétences est parler de ce qui est mis en œuvre dans l’action ;
 La compétence est une combinatoire formée de savoirs, savoir-faire et savoir-être ;
 La compétence n’est pas la connaissance, les compétences
doivent pouvoir setraduire de façon opérationnelle ;

La compétence professionnelle : une combinaison de connaissances, savoir-

faire, expérienceset comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se
constate lors de la mise en œuvre, en situation.

TYPES DES COMPETENCES

Compétences spécifiques Compétences transversales,

liées au savoir-faire directement utiles pour
technique du métier exercer le métier

Compétences transversales :

- Savoir-être relevant du métier : Autonomie, conscience

professionnelle, créativité, organisation, rigueur,
- Savoir-être du domaine relationnel : écoute, esprit d’équipe, sens
relationnel, diplomatie,
- Savoir-faire support/ : savoir-faire commercial ou de négociation
 - Savoir-faire animation/ communication : aptitude à s’organiser, savoir
animer, communiquer.
- Savoir-faire relevant du développement personnel : résistance au stress,
rapidité, ouverture
d’esprit.
Compétences spécifiques : (situer dans le plan 2)
Management des compétences : La management des compétences permet à
l’entreprise et à son DRH de piloter au quotidien : la gestion ; l’évolution et
l’analyse des compétences de chaque salarié de l’entreprise.
Les fonctionnalités du management des compétences :
Manager par :
Le Référentiel des Emplois et des Compétences
Les entretiens annuels ou de progrès,
Le suivi des objectifs et de la performance,
Le positionnement du salarié sur son emploi idéal,
La recherche du candidat idéal en interne Les niveaux de management des compétences.
Niveau 1 ‘’Niveau de base ‘’

- Compétence dont la connaissance est partielle

- Simple application
- Pratique superficielle et occasionnelle
Niveau 2 ‘’’Niveau intermédiaire’’

- Compétence pratiquée régulièrement et maitrisée

- Maitrise de la situation, de l’attitude
- Pratique correcte

Niveau 3 ‘’Niveau final, le plus élevé’’

- Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autres.
- Pratique approfondie et permanente.
Démarche de la GPEC

GPEC est une méthode conçue pour mettre en adéquation les effectifs, les
emplois et les compétences avec les objectifs stratégiques et l’environnement
externe (marché, concurrence, évolutions technologiques, …).
La GPEC est une démarche de gestion proactive des ressources humaines basée
sur lemanagement des compétences.
Principal obstacle : Les référentiels métiers utilisés en GPEC sont lourds et longs à construire,
mobilisent beaucoup d’énergie et de temps.
Gestion des compétences
 (Résultats)

Analyse de l’existant :

Les facteurs internes et externes

Qui peuvent avoir un impact sur l’emploi au sein de l’entreprise et qu’il faut intégrer dans la
réflexion sur la démarche GPEC sont :
- Evolutions économiques, législatives et réglementaires ;
- Positionnement de l’entreprise sur ses différents marchés ;
- Axes stratégiques et principaux projets de développement ;
- Evolutions techniques et/ou technologiques ;
- Projets d’évolutions des organisations/filiales ;
- Prévisions de chiffre d’affaires et de résultat par entité ;
- Contraintes budgétaires.
Impact quantitatif sur l’emploi :
Il se mesure par les effectifs et permet à l’employeur de maitriser sa
gestion des effectifs
 afin de gérer des problématiques telles que (le sureffectif, les difficultés de
recrutement,
l’évolution de la pyramide des âges, Un turnover élevé ou faible).

Evaluation de l’impact quantitatif (effectifs) et qualitatif (compétences)

Outil : Pyramide des âges

C’est un outil indispensable à la mise en œuvre de la GPEC car elle permet de
visualiser si l’on dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet
d’anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation
ou des réductions d’effectif.

[Link] Champignon : personnel vieillissant. lorsque la moyenne des

âgesdu personnel est de 45 ans, les personnes qui iront bientôt à la
retraite.

Avantages et atouts
 Peu de jeunes, une majorité de salariés âgés.
 Souplesse pour résorber, le cas échéant, des sureffectifs.
 Possibilité de reconstruire à court terme
toute la pyramidegrâce aux nombreux
départs à la retraite.
Inconvénients
 Charges salariales élevées en liaison avec
l’ancienneté.
 Reconversion des salariés difficile.
 Résistance au changement.
[Link] Pelote de laine : caractérisée par la forte présence d’autant de très vieuxque de
très jeunes salariés

 Classes d’âge intermédiaire peu nombreuses.

 Pénurie d'encadrement pouvant susciter
des conflits degénérations entre les
jeunes et les anciens.
 Nécessité de procéder à des promotions
par anticipationet de faire appel à des
jeunes « qui n’ont pas nécessairement
mûri »

[Link] Poire écrasée : Ce type de pyramide est très souvent

caractéristique des entreprises qui viennent d’être créées. Il y a donc bcp de
jeunes, la moyenne d’âge est faible
 Une majorité de jeunes salariés, peu de
salariés âgés.
 Une masse salariale allégée et à priori un
"potentiel" élevé…
 Moins d'opportunité pour les promotions,
des plans de carrière chargés et des charges
de formation importantes.

 Risque majeur en cas de retournement de la conjoncture

nécessitant deslicenciements.

[Link] Toupie : la moyenne d’âge est de 35 ans. Il n’y a pas assez de très jeunes et de
vieux. Les jeunes qui sont majoritaires, constituent une source
d’innovation, les vieux n’étant pas nombreux

Avantages :
 Les jeunes constituent une source
d’innovation pourl’entreprise.

Inconvénients :
 Une bataille entre les jeunes pour remplacer
les vieuxqui se traduit par la détérioration du
climat de travail.

[Link] Ballon de rugby

  Une pyramide bien équilibrée qui
combine tous lesâges de façon
harmonieuse.
 Elle traduit certainement une stratégie
derecrutement régulière et une
gestion des parcours professionnels.

Outil : Identification des emplois sensibles

Emplois sensibles
Les emplois sensibles sont ceux qui posent un problème à l'organisation à court ou moyen
terme. Ils génèrent des sureffectifs ou des sous-effectifs sur certains emplois.
-Les emplois à contenu pauvre n’offrant pas de perspectives
d’enrichissement professionnel à leurs titulaires ;
- Les emplois comportant des tâches qui seront
impactés par l’évolution du contenud’autres emplois;
- Les emplois stratégiques pour le développement des
activités et dont les titulairessont actuellement en
nombre insuffisant.
Emplois stratégiques
Répond à l’ensemble des critères suivants :
- La compétence est rare dans l’entreprise et les effectifs sur cet
emploi sont
faibles ;
- La compétence est rare sur le marché de l’emploi et les
entreprises
s’arrachent les experts la détenant ;

- La compétence est difficile à acquérir

- La compétence donne un réel avantage concurrentiel et

permet à l’entreprise de se différencier et / ou gagner des parts

de marché.
Les outils quantitatifs et qualitatifs Hommes/ Emploi

L’entreprise peut avoir des effectifs excédentaires (+), convenables (=) ou

déficitaires (–) pour son niveau d’activité, et le niveau de qualification du
personnel peut être jugé insufisant (-), normal (=) ou plus élevé que
nécessaire (+).
 Plus élevénormal

Normal

Insuffisant

La situation 5 (Equilibre Quantitatif et Qualitatif)correspond à l’optimum. Cet

équilibre général peut cacher des déséquilibres par catégorie ou géographiques ce
qui peut nécessiter une mobilité interne.

Les situations (1, 2, 3) sont caractérisées par un niveau de compétences insuffisant des
salariés. Elles présentent des risques de qualité insuffisanteet de perte de compétitivité à un
moment où la qualité devient primordiale.
 Les situations (1, 4, 7) qui sont caractérisées par un sous- effectif sont tout
particulièrement dangereuses car l’entreprise ne peut pas répondre convenablement à la
demande et perd des parts de marché, favorisant ainsi ses concurrents.
  Les situations (3, 6, 9) font supporter à l’entreprise les surcoûts liés à un sureffectif,
alourdissant ainsi le ratio Frais de personnel / VA et mettant en péril la survie de
l’entreprise.\
 Les situations (7, 8, 9) caractérisées par une surqualification du personnel par rapport
aux postes occupés présentent deux risques :
-Surcoûts liés à la rémunération de qualifications plus élevées que nécessaires ;
-Insatisfaction des salariés qui n’utilisent pas leurs qualifications et risquent de perdre leurs
compétences non utilisées

Les situations (1, 3, 7, 9) présentent deux types de risques :

 Inadaptation quanti
 Inadaptation quali
 Le diagnostic

Pour situer une entreprise dans le graphique précédent, il faut évaluer sa

position sur lesdeux axes
-Les normes de productivité permettent de situer l’entreprise sur l’axe quantitatif
-Le jugement porté sur le niveau de qualification implique une connaissance
suffisante descompétences disponibles que possèdent les titulaires des emplois
et des compétences queces emplois requièrent.
Horizons d’actions : CT, MT et LT

Adaptation à CT :
Objectif de la gestion à CT de l’emploi : Assurer l’adéquation régulière entre les
besoins del’entreprise et la population au travail.
- En cas d’insuffisance ponctuelle, les conséquences sont coûteuses : dégradation de la
qualité, perte de production, perte de ventes, …
- En cas d’excédent ponctuel, il s’agit d’une source de coût avec des frais de personnel
excessis.
La gestion à court terme de l’emploi doit répondre à trois situations
fréquentes :

Les variations saisonnières d’activité ; Les pointes d’activité ; Les baisses d’activité.

La gestion à court terme de l’emploi est indissociable de la gestion des temps.

Deux solutions envisageables :
- La flexibilité quantitative externe : privilégie la variation du niveau
d’emploi par le recours aux emplois précaires (CDD, intérim) ;
- La flexibilité quantitative interne : repose sur la variation du
nombre d’heures

Adaptation à MT : GPEC
 2) Recrutement et intégration :

-Recrutement

Recrutement c’est l’ensemble des activités visant à fournir à l’entreprise un

nombre suffisantdes candidats qualifiés pour qu’elle puisse choisir les individus
les plus aptes à occuper les postes disponibles
Objectifs :
- Assurer à l’entreprise des effectifs actuels et futurs dont aura besoin
- Assurer une meilleure sélection
- Recherche des candidats qui au moins équivalent les employés de
l’entreprise

Processus de recrutement

On a 5 étapes à suivre
Etape 1 : stratégie de recrutement :
La définition d’une charte de recrutement : regroupe l’ensemble des orientations et des
principes, l’une de ces orientations c’est de répondre à la question suivante
Comment une entreprise peut –elle devenir un employeur de référence ?

Premièrement il faut Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité (les
jeunes non qualifiés, les Jeunes diplômés, les techniciens, les cadres expérimentés …)
-Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et alignées
sur la stratégie de l’entreprise.
- Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l’entreprise à
travers une
Communication de recrutement adaptée.
-Définir et animer une relation amont

-construire une image d’un employeur de référence.

Etape 2 : préparation de recrutement
Expression de la demande
Analyse de la demande
Définition du poste et du profil

Un outil qui permet de définir clairement le besoin du poste à pourvoir, valide un discours clair
entre la DRH
Et les managers sur les compétences, informe le candidat sur le pro
- Définit clairement le besoin du poste à pourvoir ;
- Valide un discours clair entre la DRH et les managers sur les compétences ;
- Informe le candidat sur le poste et les possibilités d’évolution ;

- Permet aux collaborateurs de se projeter dans l’entreprise dans le cas de la mobilité interne
Les risque peuvent être engendres d’une mauvaise définition du poste et du profil sont :
-1er risque : survaloriser les compétences nécessaires au poste pour recruter les candidats à
fort
Potentiel qui s’avérerait vite déçus par la mission ;
- 2ème risque : mal définir le poste peu le rendre peu attractif et fait fuir les bons candidats ;
- 3ème risque : mal définir le poste ou le profil engendre une mauvaise adéquation entre poste
et
Candidat, entraînant inévitablement une perte de productivité pour l’entreprise.

Etape 3 : recherche des candidatures

1-Prospection interne
2- Choix de la méthode de recherche
3- Recherche des candidatures externes
La prospection interne : On donne la priorité aux ressources internes, et dans le cadre de la
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion
Interne est souvent effectué mais Dans d’autres cas, le recrutement externe n’est possible
qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne.
2-choix de la méthode de recherche : La recherche de candidatures externes renvoie :
– Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la
qualité du recrutement.

– Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang nouveau»

– À l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut s’agir de postes du
bas de l’échelle, de postes de débutants ou de postes très particuliers impliquant un cursus
original.

Des différents moyens de prospection :

- L’entreprise peut mener elle-même la recherche : le cas pour des recrutements répétitifs
portant sur des postes bien connus.
- Faire appel à un cabinet de recrutement qui l’assistera dans la recherche des candidatures
et même dans la définition précise du besoin
- Recourir à l’approche directe, c’est-à-dire à un « chasseur de têtes » dans le cas où la
difficulté de la mission le justifie et où la recherche doit faire appel à des techniques
spécifiques.
3- Recherche des candidatures externes :
-Les candidatures spontanées et les petites annonces sont les 2 principales sources de
recrutement.
-Le partenariat avec les grandes écoles et les universités choisies comme sources privilégiées
de
Recrutement.
-Les associations d’anciens élèves des grandes écoles ;

-les annonces des demandeurs d’emploi parues dans la presse

Etape 4 sélection des candidatures
Premier tri
• Entretiens
• Tests éventuels

Premier tri : Il s’agit d’une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les
exigences du poste.
La qualité de la LM et du CV a à ce niveau un impact important.
Entretiens : les entretiens sont organisés avec un double but :
- Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir, ses caractéristiques ;
- Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé
professionnel et ses aspirations pour l’avenir.
Le déroulement de l’entretien doit se faire en 3 phases : (1) l’accueil du candidat ; (2) la
recherche

D’informations sur les emplois précédents et les motivations ; (3) la présentation du poste au
candidat.

Guide d’entretien :
Accueillir le candidat et le mettre à l’aise.
Se présenter en expliquant ses fonctions et sa relation avec le poste à pourvoir
Expliquer le but de l’entretien.
Présenter le poste le plus clairement possible en répondant aux questions éventuelles.
Les objectifs de l’entretien :

Tests éventuels :
Double objectif :
- Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour
le poste
- Classer les aptitudes des candidats et les adéquations entre les profils respectifs et le profil
du poste.
3 catégories de tests :

(1) Aptitudes physiques / mentales ; (2) Tests de personnalité ; (3) Assessment center (test de
situations) es
- (1) Les tests d’aptitudes physiques / mentales : Les tests d’intelligence et d’aptitudes
intellectuelles
Entrent dans cette catégorie ;
- (2) Les tests de personnalité : Les questionnaires (ou inventaires de tempérament) sont
composés d’une série importante de questions fermées, ce test peut être fait sous forme de
test de groupe(réservés aux cadres ) ou l’on propose une situation aux derniers candidats
sélectionnés, autour d’un thème, d’un jeu de rôle, les participants s’expriment et dévoilent
une partie de leur comportement, de leur personnalité.
- (3) Assessment Center (Tests de situation)
Ces tests visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de
mettre le
Candidat dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle.

Les limites des tests

- Certains recruteurs emploient des tests qui ne correspondent pas aux aptitudes ou aux
comportements à déterminer.
- Manque de validité : marge d’incertitude élevée ;
- Caractère statique : une « photographie » à un moment précis ;
- Capacité prédictive limitée : La comparaison entre les résultats aux tests et à la réussite dans
l’emploi fait apparaitre des écarts importants.
Etape 5 accueil et intégration :
• La décision

• La proposition
• L‘accueil et l’intégration
La décision : Plusieurs approches sont possibles pour recruter un collaborateur
- L’approche par les connaissances professionnelles ou les savoir-faire opérationnels : choix
des profils
directement opérationnels qui auront, dès le départ, des savoirs différents et variés utilisables

rapidement ;
- L’approche par le potentiel estimé est un choix plus à LT où l’on parie sur une performance
générale
plus de l’ordre du savoir être (pas forcément détectable au CT)
Les biais à l’objectivité du jugement :
- L’effet de halo : une des caractéristiques de l’interviewé influe sur l’ensemble de l’impression
donnée.
Il y a risque de survalorisation d’un trait par rapport aux autres ;
- L’effet de primauté : la première impression est souvent déterminante et pèse sur
l’évaluation globale
- L’effet de contraste : L’ordre de passage des candidats peut influencer subjectivement la
décision : un candidat moyen peut paraître médiocre après un candidat excellent ;
- L’effet de similarité : l’interviewer peut être tolérant vis-à-vis des candidats qui partagent les
mêmes éléments à négocier.
• L‘accueil et l’intégration : Le manager doit recevoir le nouveau collaborateur pour :

• Lui expliquer en détail pourquoi il a été choisi ;

• Lui exposer ce qui est attendu de lui ;
• Écouter ses attentes et ses projets ;
• Lui présenter son parrain
• Définir et organiser ensemble une intégration efficace ;
- La journée d’intégration permet au nouveau salarié d’approfondir ses connaissances sur
l’entreprise.

- Certaines entreprises peuvent prévoir certaines actions selon l’importance et la stratégie de

l’entreprise :
- Avant le dernier jour de la période d’essai, il faut veiller à faire le point avec le nouveau
collaborateur et s’assurer qu’il est satisfait et toujours aussi motivé.

C’est quoi un Employeur :

Toute personne physique ou morale privée ou publique qui loue les services d’une ou de
plusieurs personnes physiques.
- Salarié :

Toute personne physique qui s’est engagée à exercer son activité professionnelle sous la
subordination d’un employeur moyennant salaire quelque soient sa nature ou le mode de son
paiement.
Piliers du contrat de travail

1-Lien de subordination :
Il rappelle le pouvoir hiérarchique de l’employeur en fournissant donc les indications
nécessaires pour prouver le statut de salarié distinct de celui du travailleur indépendant.
 3-La rémunération : Au-delà du choix à opérer concernant la structure du salaire
(horaire ou fixe mensuel, fixe + variable ou même rémunération annuelle globale), il
convient d’opter pour une distinction plus formelle des périphériques du salaire
(mutuelle, retraite, prévoyance, …)

Autres clauses particulières du contrat de travail

Le contrat de travail
Deux malentendus assez fréquents :
- Il est faux de croire qu’il est « obligatoire » de prévoir une période d’essai. Ce n’est qu’une
possibilité quine peut être mise en œuvre que si le contrat le précise explicitement ;
- L’erreur de prévoir le même type de clauses particulières pour l’ensemble du personnel.
L’usage du contrat type est à éviter, il convient d’individualiser au moins selon les catégories
de salariés les clauses particulières (clause de non-concurrence, …)
Obligations de l’employeur (articles 20 – 25) du code du travail
Le contrat de travail
- Remise d’une carte de travail comportant les mentions fixées par texte réglementaire.

- Informer les salariés par écrit sur les dispositions concernant :

- La convention collective et son contenu si elle existe ;
- Le règlement intérieur ;
- Les horaires du travail ;
- Le mode de repos hebdomadaire ;
- Les dispositions légales et les mesures concernant la protection de la santé et la sécurité et
la protection contre
- Les risques des machines ;
- Les dates, heures et lieux de la paie;

- Le N° d’affiliation à la CNSS
- Prendre toute les mesures nécessaires pour protéger la sécurité, la santé et l’honneur des
salariés lors de l’exécution des travaux sous son autorité.
Obligations du salarié (articles 20 – 25) du code du travail
Le contrat de travail
- Obéir aux ordres de l’employeur dans le cadre des dispositions légales ou réglementaires

, du contrat de travail , de la convention collective et du RI.

- Conserver les outils de travail, et les restituer après l’exécution du travail.
- Répondre de la perte ou de la détérioration des objets et outils de travail.
Le Contrat à Durée Déterminée (CDD)
Le contrat de travail CDD C’est un contrat d’exception

Il est conclu pour une durée déterminée ou pour accomplir un travail déterminé, dans les
situations où la relation du travail ne peut avoir une durée indéterminée.

Le Contrat à Durée Déterminée (CDD)

 Les formes du CDD (articles 15 – 19)
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI

Le contrat à durée déterminée ne peut être qu’écrit ;

Le CDD doit:
• Être rédigé en deux (2) exemplaires ;
• Porter les signatures légalisées des deux parties ;
• Un exemplaire doit être remis au salarié.

La période d’essai du CDD (articles 13 –14)

Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI
- 1 jour / semaine de travail avec un maximum de 2 semaines pour
Les contrats dont la durée est inférieure à 6 mois
- 1 mois pour les contrats dont la durée est supérieure à 6 mois

La rupture du CDD (articles 13 –14)

Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI
Le CDD Prend fin :
Par l’arrivée de son échéance,
Par la fin du travail pour lequel il a été conclu.

Il peut aussi être rompu pour faute grave.

Indemnité de licenciement ou de rupture de CDD (articles 13 –14)
Processus de recrutement Le contrat de travail Le CDD Le CDI
- Une indemnité égale aux salaires des mois qui restent de la durée du contrat.

Le Contrat à Durée indéterminée (CDI)

Un contrat de droit commun.
 Le contrat de travail à durée indéterminée reste la règle générale en matière de
recrutement sauf les exceptions définies et limitées par la loi.

Recrutement et intégration :

 CDI (Le contrat à durée indéterminée) :

 Les formes du CDI
-CDI peut être verbale ou écrit
-Le contrat écrit doit être rédigé en deux (2) exemplaires, il doit porter les signatures légalisées
des deux parties et un exemplaire doit être remis au salarié

 La période d’essai du CDI

-15 jours pour les ouvriers ;
-45 jours pour les employés ;

-3 mois pour les cadres et assimilés ;

Possibilité de renouvellement une seule fois. Possibilité de prévoir des périodes d’essai moins
longues, dans le contrat de travail, la convention collective ou le règlement intérieur

 La rupture du CDI
Le CDI peut être résilié par la volonté des parties :
1- Par le salarié : c’est la démission à travers 2 conditions : Observer le délai de préavis et
démission écrite avec signature légalisée du démissionnaire.
2- Par l’employeur : C’est le licenciement. Il ne peut être prononcé sans motif acceptable
sauf si la raison est liée à : la conduite du salarié, ou dicté par les nécessités de
fonctionnement de l’entreprise.
 Le licenciement pour raisons technologiques, structurelles ou économiques
Autorisation préalable du gouverneur :
Procédure

 Aviser le comité d’entreprise ou à défaut, les représentants du personnel un mois au

moins avant le lancement de la procédure ;
 Leur fournir les informations nécessaires (motifs, nombre et catégories des salariés
concernés, date du début des licenciements) ;
 Étudier avec eux les mesures susceptibles d’éviter les licenciements ou d’en atténuer
les effets ;
 Dresser un procès-verbal des résultats de la négociation, signé par les parties ;
Remettre une copie du PV aux délégués du personnel ;
 Déposer une demande auprès du délégué provincial du travail accompagnée
Instruction de la demande
  Le délégué provincial du travail doit effectuer son enquête et adresser le dossier dans
un délai maximum d’un mois à compter de son dépôt aux membres d’une commission
provinciale présidée par le gouverneur
 La décision du gouverneur doit intervenir dans un délai maximum de deux mois à
compter du jour du dépôt de la demande, être motivée et être basée sur les
conclusions et les propositions de la commission.

Le barème d’indemnités pour licenciement abusif est de 1,5 mois de salaire par année ou
fraction d’année d’ancienneté avec un plafond de 36mois.

 Indemnité pour licenciement

Un salarié bénéficiaire est celui qui est liés par un contrat à durée indéterminée, et qui a
effectué 6 mois de travail dans l’entreprise.
Montant : Par année ou fraction d’année de travail effectif :

 96heures de salaire pour les 5 premières années de travail

 144heures de salaire pour la 6e à la 10e année de travail
 192heures de salaire pour la 11e à la 15e année de travail
 240heures de salaire pour la 16e année de travail et plus
 Indemnité pour perte d’emploi
Le salarié licencié abusivement ou dans le cadre d’une compression du personnel ou d’une
fermeture pour motifs technologiques ou structurels ou économique autorisée ou non a le
droit de bénéficier de l’indemnité pour perte d’emploi conformément aux textes et règlement
qui la régissent.

 Exonération des indemnités de licenciement

L’article 76 du code de travail stipule que :

 Les indemnités accordées par voie de conciliation ou par voie de jugement judiciaire
au salarié licencié sont exonérés de L’IR, des cotisations CNSS et des taxes
d’enregistrement
 Le reçu pour solde de tout compte
A peine de nullité, il doit comporter :

 La somme totale et le détail de la somme versée ;

 Le délai de forclusion de 60 jours écrit en caractères lisibles ;
 Le fait qu’il a été établi en deux exemplaires dont l’un a été remis au salarié
 La signature du salarié précédée de la mention lu et approuvé
 Le reçu doit être contre-signé par l’inspecteur du travail si le salarié est analphabète.
 Le certificat de travail
L’employeur doit délivrer dans un délai de 8 jours de l’expiration du contrat de travail un
certificat de travail comportant : La date d’entrée ainsi que la date de sortie et les postes de
travail occupés.
Les deux parties peuvent par accord y ajouter des mentions relatives aux qualifications
professionnelles du salarié et aux services rendus.

 Les sanctions pour fautes non graves

Les sanctions pour fautes non graves (articles 37 à 41)

 L’avertissement
 Le 1er blâme
 Le 2ème blâme ou la mise à pied ne dépassant pas 8 jours
 Le 3ème blâme ou le changement de service ou d’établissement
Possibilités de licenciement (considéré comme justifié) en cas de cumul de ces sanctions au
cours de l’année.

 Les fautes graves du salarié

La faute grave du salarié est la faute qui ne permet plus le maintien de la relation de travail.
En cas de faute grave du salarié, il peut être licencié sans droits au préavis ou à des indemnités.
Les fautes qui sont considérées comme des fautes graves du salarié sont :

 Condamnation à une peine définitive d’emprisonnement sans sursis pour délit

portant atteinte à l’honneur, à la confiance, ou aux bonnes mœurs
 Divulgation d’un secret professionnel, ayant causé un préjudice à l’entreprise
 Les actes suivants commis à l’intérieur de l’établissement ou pendant le travail : Le vol,
l’abus de confiance, l’ivresse apparente, la consommation d’un produit droguant,
l’agression par voie de fait, l’injure grave, le refus délibéré et sans motif d’exécuter un
travail rentrant dans ses attributions, l’absence sans motif plus de 4 jours ou 8 demi-
journées, pendant une période de 12mois et l’incitation à la débauche
 Préjudice grave causé aux équipements aux machines ou aux matières premières, de
façon délibérée ou suite à une imprudence grave ;
 Faute ayant entraîné une perte matérielle lourde à l’employeur ;
 Non-respect des instructions à suivre obligatoirement en vue de préserver la sécurité
au travail et celle de l’établissement, ayant entraîné une perte grave ;
 Toute sorte de violence ou d’agression physique contre un salarié ou contre
l’employeur ou son représentant en vue d’entraver le fonctionnement de
l’établissement.
 Procédure de licenciement disciplinaire
L’audition du salarié :

 Avant de prendre la décision de licenciement, obligation de donner au salarié la chance

de se défendre ;
 Il doit être entendu par l’employeur ou son représentant ;
  L’audition doit avoir lieu dans un délai ne dépassant pas 8 jours a/c de la date de la
constatation de la faute ;
 L’audition doit avoir lieu en présence du délégué du personnel ou du représentant
syndical choisi par le salarié.
 L’audition doit faire l’objet d’un procès-verbal établi par la direction de l’entreprise et
signé par les deux parties ;
 La copie du procès-verbal d’audition doit être remise au salarié ;
 La décision de licenciement doit être remise à l’intéressé en main propre contre
récépissé ou envoyée par lettre recommandée avec AR dans un délai de 48 heures a/c
de la prise de la décision de licenciement

La décision de licenciement :

 La copie de la décision de licenciement doit être adressée à l’inspecteur du travail.

 La décision de licenciement doit comporter : Le motif du licenciement, la date de
l’audition du salarié, la copie du procès-verbal d’audition et le délai de recours
judiciaire de 90 jours
 Si l’une des parties refuse d’engager ou de poursuivre la procédure d’audition, il est
fait recours à l’inspecteur du travail
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

 Politique de formation :
L’investissement en formation est un facteur clé de compétitivité

Il permet d’adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des
conditions de travail impliquées par l’évolution technologique et du contexte ainsi de
déterminer les innovations et les changements à mettre en place pour assurer le
développement de l’entreprise.
La politique de formation et la politique de recrutement sont indissociables et contribuent
ensemble à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise. Une fois les orientations et les
grands choix définis, ils doivent être traduits en décisions individuelles à travers les plans
individuels de formation.

 Analyse des besoins de formation

Méthodes centrées sur les besoins de l’Organisation :
L’objectif de ces méthodes est d’identifier les écarts qualitatifs entre les besoins de
compétences requises et celles disponibles. Elles sont basées sur un référentiel de
compétences développé pour les emplois de l’organisation
La méthode la plus courante consiste à interroger l’encadrement sur les besoins de formation
de son service à l’occasion de l’établissement du plan de formation. Si l’encadrement n’y voit
qu’une formalité administrative, les résultats sont aléatoires
L’encadrement n’est pas toujours dans une position favorable pour identifier des besoins qui
dépassent son champ de responsabilité à court terme
Méthodes centrées sur l’expression des attentes individuelles
 Les Questionnaires
Il se compose de 2 parties : la 1ère permet de dégager les tendances et de définir les grandes
lignes d’une politique de formation et la 2ème e précise les souhaits du salarié et les
compétences qu’il souhaite acquérir
 Les entretiens

Ils font l’objet d’un volet spécial du rapport de l’entretien annuel, Ce volet renferme toutes
les propositions et suggestions d’actions de formation.

L’entretien de formation doit avoir :

_Informations individuelles, telles que la formation initiale, les formations suivies dans le
passé et en particulier au cours des trois dernières années, les postes occupés, les résultats et
les évolutions programmées ;
_Informations sur les orientations de la politique de formation de l’entreprise, les principales
actions envisagées, les priorités dégagées et les budgets disponibles ;
_Informations sur la cartographie des métiers, les guides de formation par filière...
Méthodes de diagnostic individuel :
Elles consistent sur l’évaluation du potentiel, des capacités d’apprentissage, et des possibilités
d’acquisition par un salarié de compétences nouvelles.

Le droit à la formation professionnelle vise à rendre les salariés plus attentifs à la stratégie
de l'entreprise et à les inciter à demander plus d'informations sur l'entreprise. En fonction de
leur perception de l'évolution des personnes qui les emploient et des opportunités
que présente l'employé, les employés cherchent à accroître leurs connaissances.

 Choix et arbitrages
L’objectif global de la formation est d’accorder au salarié de nouvelles compétences ou de
développer ses compétences actuelles
- Réactualisation de connaissances techniques visant à maintenir le potentiel du personnel ;
- Information du personnel sur l’entreprise, son fonctionnement, ses produits dans un but
d’intégration et d’amélioration des communications ;
- Amélioration du climat social en donnant satisfaction au plus grand nombre de demandes
possible ;

- Insertion étroite dans le cadre d’un plan de carrière individuel ou d’une politique de
restructuration

Choix :
Choix 1 : Budget
Quel est l’investissement que l’entreprise est prête à engager en matière de formation ?
Choix 2 : Les bénéficiaires
- Formation systématique qui concerne par roulement l’ensemble du personnel ou formation
destinée uniquement à quelques catégories du personnel ;
- Les bénéficiaires peuvent être des volontaires ou des personnes désignées ;

Choix 3: Durée des formations

Si la formation est courte elle n’implique pas une absence durable et si la formation est de 1
à 6 mois elle implique une rupture avec la situation professionnelle. Formation qui précède
généralement une promotion ou une mutation.
Choix 4 : Formule « Intra » ou « Inter »
La formule « intra » facilite l’adaptation du contenu, le renforcement des communications
internes, la création d’un langage commun et la formule « inter » permet une confrontation
de cultures d’entreprises différentes, des échanges fructueux elle est utilisée pour
l’encadrement et pour les formations techniques
Choix 5 : Moyens internes ou organismes externes
La formule interne permet de diffuser un état d’esprit, une culture « maison », de mieux
intégrer les spécificités de l’entreprise et les organismes extérieurs apportent plus de
souplesse. Ces derniers permettent de suivre les modifications du contenu du plan de
formation.
Arbitrages
Une fois le budget global dépensé en formation et autres actions mutuellement nécessaires
pour répondre aux besoins des lacunes apparaissant fréquemment dans le sens du déficit de
moyens.
L'entreprise cherche aussi des alternatives et la possibilité d'avoir des dispositifs moins chers
par le biais du e-learning
L’entreprise choisit de privilégier :
- Les formations à l’initiative des salariés ou celles à l’initiative de la hiérarchie ;

- Les formations générales ou les formations techniques. La tendance actuelle est à privilégier
les formations les plus directement opérationnelles ;

- Les formations CT ou MT, c’est-à-dire celles qui amélioreront l’efficacité immédiate ou qui
permettront de suivre l’évolution des qualifications. Les entreprises s’efforcent de maintenir
l’équilibre entre CT et anticipation.

 Plan de formation
L'élaboration du plan de formation reflète les choix opérés au niveau de la politique de
formation en matière d'actions de formation.

Le plan de formation est un outil de management des ressources humaines.

Il est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une organisation
sur les moyens qu’il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence
individuelle et collective des salariés

Le plan de formation organise des actions de formation en fonction des objectifs et des
moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il contient les objectifs, les priorités, le
contenu, la pédagogie, la durée, le budget, les catégories de bénéficiaires et la manière dont
ces actions seront évaluées.

Cahier de charge :
La qualité de la formation repose sur la pertinence du cahier des charges, en particulier en cas
d’appel d’offres et de recours à un organisme extérieur.
Le responsable hiérarchique doit considérer la formation comme faisant partie de leurs
responsabilités. C’est à lui de vérifier que ses subordonnés ont les capacités et les
connaissances suffisantes. Il analyse les besoins en formation au fur et à mesure que ceux-ci
se font sentir, en particulier lorsque l’organisation est confrontée à des changements
technologiques.
Le responsable hiérarchique doit identifier le besoin réel de la formation ainsi qu’il doit être
conscient que la formation est un besoin pour l’organisation afin de faire face à la concurrence
et pour le salarié soucieux de développement.
Une fois que le responsable a identifié les besoins de formation, il doit s’assurer que le
subordonné concerné a les capacités et les préalables nécessaires à l’acquisition de nouvelles
compétences
Le plan individuel de développement de compétences
La construction du plan individuel de développement des compétences prend en compte
quatre points de référence en matière de compétences

 Mise en œuvre de formation

La gestion de la formation
La gestion des effectifs en formation
La comptabilisation des dépenses de formation

 Evaluation de formation
Il existe 3 niveaux d’évaluation : Celui de l’acquisition effective, pendant la formation, des
connaissances et de savoir-faire nouveaux, celui du transfert de ces apprentissages dans la
pratique professionnelle, et celui de l’évaluation des effets de ce transfert sur les
performances de l’entreprise.
L’évaluation ne peut se faire qu’en fonction des objectifs assignés à l’action. Ces objectifs sont
à court, à moyen et à long terme.
L’évaluation consistera à observer l’acquisition effective de connaissances, savoir-faire ou
comportements à partir d’objectifs identifiés de manière opératoire : « à la fin de la formation,
le salarié doit être capable de ... » les capacités étant formulées en termes de comportements
observables et mesurables.
Plusieurs niveaux de maîtrise de la capacité (par exemple : pas capable/capable avec de l’aide/
capable de façon autonome/capable) sont définis. L’effet attendu de la formation s’inscrit
dans la réussite de projets d’investissements et de changements organisationnels. Elle a
également des objectifs d’augmentation des compétences.
Il existe plusieurs types d’évaluation parmi ces types on trouve : Évaluation à chaud,
évaluation différée, recensement des avis et opinions des entités sur les prestations de
formation (visites sur le terrain) et l’ouverture et la clôture des séminaires sont assurées par
un responsable formation.