AUDIT SCALE

Supply Chain Advisor Level Evaluation

Grande distribution
Entreprise : GIGA

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 SOMMAIRE

I Présentation du contexte de l’audit SCALE ……………………………….. p 3

I.1. Présentation de SCALE ……………………………………………... p 3

I.2. Présentation de Giga……………………………………... p 3

I.2.1. L’organisation du groupe …………………………………………...….p 4

I.2.2. Le positionnement du groupe …………………………………………. p 5
I.2.3. La politique d’approvisionnement ………………………………...…... p 5
I.2.4. La logistique …………………………………………...……………… p 6

II L’audit …………………………………………………………………………….... p 8

II.1. Méthodologie d’analyse ……………………………………………. p 8

II.2. Résultats de l’audit ………………………………………………….. p 9

Résultats globaux …………………………………………………….. p 10
Catégorie 1 : Définir une stratégie ………………………………… p 14
Catégorie 2 : Définir les objectifs …………………………………. p 19
Catégorie 3 : Etablir des procédures ……………………………… p 23
Catégorie 4 : Planifier les besoins en personnel et
en investissements …………………………………... p 29
Catégorie 5 : Coordonner les différents maillons de la chaîne .. p 34
Catégorie 6 : Evaluer et suivre la performance de chaque
partenaire et de l’ensemble de la SC ……….......... p 40
Catégorie 7 : Optimiser la Supply Chain ………………………… p 44

Préconisations ………………………………………………………… p 49

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I PRESENTATION DU CONTEXTE DE L’AUDIT SCALE

I.1. Présentation de SCALE

Le Supply Chain Managerment a une place de plus en plus importante au sein des
organisations. Ce métier neuf recouvre encore des périmètres et des responsabilités diverses.
C’est pourquoi l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) a démarré une étude en
octobre 2003 afin de mieux comprendre l’étendue de la fonction SCM au sein de l’entreprise.
La construction d'un outil d'audit SCM sous la dénomination SCALE (Supply Chain Advisor
Level Evaluation), s’est inscrite dans un processus d’analyse et de recherche pilotée par
l’ISLI.

Dans un premier temps, SCALE a eu pour but d’analyser la diversité des entreprises
dans leur compréhension du terme générique de Supply Chain Management (SCM). Cette
analyse, basée sur une enquête auprès de plusieurs SCM dans différents secteurs d’activité, a
mis en évidence les points suivants :
• Les responsabilités et le champ d’action du Supply Chain Manager,
• Les objectifs, les contraintes et les méthodes de travail au sein du métier
• Les compétences requises
• Les meilleures pratiques associées au métier

Suite à cette analyse, l’observation d’une vision très disparate de la fonction SCM a
confirmé le choix de définir, à travers un référentiel SCALE, une vision très large de la
fonction de Supply Chain Manager.
Ainsi 2005 a vu la naissance du référentiel SCALE, cependant destiné uniquement
aux entreprises industrielles. 2006 est quant à elle l’année de l’élargissement avec le souhait
de s’adapter à quatre nouveaux secteurs, la grande distribution, l’énergie, la santé et le BTP et
ainsi atteindre un taux de couverture de 70% de l’activité économique nationale.

SCALE est un référentiel qui ne cherche pas à concurrencer les modèles

d’évaluation logistique tels que SCOR, EVALOG... En effet, SCALE vise à évaluer la
position de la fonction SCM dans l’organisation auditée et non la performance de l’entreprise.

Ce modèle a pour objectif d’amener la fonction SCM à un niveau de maturité sur

l'ensemble de la Supply chain reflétant son action transversale et stratégique dans
l’entreprise.

I.2. Présentation de Giga

Aujourd’hui le groupe est présent à l'international animé par 200 000 collaborateurs
qui ont réalisé un chiffre d'affaires de plus de 60 milliards d'euros en 2007.

-4-
I.2.1. L’organisation du groupe

L’indépendance est un des principes fondateurs de l’organisation.

Chaque point de vente est dirigé par un chef d’entreprise indépendant, appelé
adhérent. Celui-ci s’investit en temps, risques et capitaux dans son point de vente.

L’indépendance s’adosse à une certaine solidarité à double sens : l’interdépendance.

ƒ Chaque adhérent consacre du temps aux structures communes (directions

commerciales, régions, pays ou au développement, à la logistique, aux unités
de production, aux ressources humaines, au juridique, etc).

ƒ Présent le reste du temps dans son point de vente, il est en contact quotidien
avec la réalité du terrain et les consommateurs, et est ainsi le mieux à même
de remonter des informations essentielles au développement des produits,
des stratégies marketing, de l’agencement des magasins ou de la politique de
prix.

Aujourd’hui, la logistique est propriétaire à 100% de l'entreprises qui contrôle les

structures communes, ce sont donc les adhérents qui élaborent la stratégie des enseignes.

100 %
Société
+ de 3 000
100 % adhérents
associés
Entreprises S.A.

Union Structures communes

Régions et pays Marketing-Achats-Logistique-
Services

Points de vente
+ de 5 000 adhérents

-5-
I.2.2. Le positionnement du groupe

Des prix bas

Les prix bas constituent l’un des principes fondamentaux
. Cette valeur n’a de cesse depuis d’animer les projets du groupe. Ce principe s’est
appuyé au départ sur la sobriété dans l’agencement des points de vente et l’efficacité dans le
mécanisme de l’offre. D’autres éléments se sont vite révélés indispensables pour assurer une
politique discount dans un contexte très concurrentiel :
ƒ La réduction des frais généraux
ƒ Une rotation accrue des stocks
ƒ Des achats centralisés au niveau mondial

Taille humaine et proximité

Attentif à l’évolution des modes de vie, le groupe privilégie taille modeste et
proximité. En effet les surfaces de vente n’excèdent pas 1 500 m² et au niveau géographique
elles disposent du plus grand maillage de toute la distribution européenne.

I.2.3. La politique d’approvisionnement

Les approvisionnements du groupe s’appuient sur trois axes :

ƒ Une politique d’achats internationaux
ƒ Une politique industrielle
ƒ Et des partenariats

Au niveau international
• Alimentaire
La centrale d'achat basée en hollande est destinée aux négociations avec les
fournisseurs multinationaux de grandes marques et aux achats.
• Non alimentaire
La centrale d’achats internationale non-alimentaire est située en Allemagne.

Au niveau national France

L'entreprise est organisée en catégories et départements. Cette structure leur permet
d’analyser et de connaître un secteur, de la production à la vente, afin d’acheter aux
meilleures conditions.

Au niveau régional
L'entreprise a implanté des bureaux d’achats en région qui travaillent en étroite
relation avec les producteurs locaux. Cette proximité leur permet de nouer des relations
privilégiées et de mieux appréhender les commandes et les volumes.

-6-
La politique de marques propres
L'entreprise a très vite donné naissance à des marques propres pour 2 raisons
essentielles :
ƒ Maîtriser les coûts
ƒ Garantir leur indépendance d’approvisionnement
Ces marques propres sont issues pour les 3/4 de partenariats avec des PME,
aujourd’hui plus de 2500 et pour 1/4 des unités de production de l'entreprise, aujourd'hui 40.
Le groupe détient aujourd’hui 40 unités de production dans les domaines de la
viande, de la boulangerie et de la pâtisserie. Cet outil industriel réalise 2 milliards d'euros de
chiffre d’affaires et représente 5 000 collaborateurs.

I.2.4. La logistique

Pour maîtriser leur stockage et leur transport, mais également pour livrer les points
de vente tous les jours, l'entreprise a créé sa propre logistique.

Elle est constituée :

ƒ de plates-formes régionales pour les produits frais : situées en bordure des
grands axes routiers, et souvent dans les zones de production agricole
ƒ de camions
ƒ d’une base informatique visant à optimiser les transports

-7-
 Entrepôt

Livraison des Flux des

marchandises marchandises
commandées dans la base

Réception
Entreposage
Fournisseur Préparation
Commande Transport
d’approvisionnement Livraison des
de la base marchandises
Points commandées
de vente
Prévisions
d’expéditions

Service achats
Extraction de
données :
- Stock base
- Commande en cours Commande de
- Historique commandes marchandises
- Contraintes commerciales
Centralisation informatique
des données
Flux d’informations
Flux physiques de marchandises

-8-
II L’AUDIT

II.1. Méthodologie d’analyse

SCALE grande distribution est un modèle contenant 58 processus. Ils ont été classés
selon les 7 catégories d’activités suivantes :
ƒ « Définir une stratégie »
ƒ « Définir des objectifs »
ƒ « Etablir des procédures »
ƒ « Planifier les besoins (Personnels et investissements) »
ƒ « Coordonner les différents maillons de la chaîne »
ƒ « Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et de l’ensemble de
la Supply Chain »
ƒ « Optimiser la Supply Chain »

La cotation se décompose en deux parties :

La notation :

Il s’agit de noter chaque processus sur dix selon les critères d’évaluation suivants :

Ö « Existence du processus dans l’entreprise » :

Ce critère d’évaluation évoque l’existence ou non du processus dans l’entreprise. Il
est toujours décomposé en trois éléments qui sont « NON », « En Cours » et « OUI ».

Ö « Implication et rôle du SCM » :

Ce critère d’évaluation permet d’analyser d’une part l’implication du SCM (faible,
moyenne, forte) ; et d’autre part d’évaluer son rôle (délègue, contrôle, fait lui-même).

Ö « Collaboration avec les maillons de la chaîne » :

Il s’agit d’identifier les interlocuteurs du SCM et la nature de leurs échanges.
Ce critère permet d’appréhender le niveau de collaboration qu’entretiennent les
différents maillons de la chaîne.

Ö « Bénéficiaire du processus » :
Il s’agit de déterminer à qui profite le processus dans l’entreprise (entreprise, client
ou chaîne).

Ö « Fréquence » :
La fréquence est un critère qui estime les échanges d’information entre le SCM et
ses interlocuteurs (entreprise, client, fournisseurs).

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-9-
La pondération :

Il s’agit de dégager les processus stratégiques et transversaux selon la vision

SCALE.

La pondération des processus est obtenue de la façon suivante. Chaque processus

est pondéré suivant deux critères : le niveau décisionnel et le bénéficiaire principal du
processus. Selon la vision SCALE, les processus les plus importants sont ceux qui sont à la
fois stratégiques et qui concernent l’ensemble de la chaîne. Nous leur avons attribué le
coefficient le plus élevé (5). Les coefficients sont décroissants suivant le niveau décisionnel
du processus. Le coefficient le plus faible (1) concerne donc les processus qui sont
opérationnels et dont le bénéficiaire principal est l’entreprise.

Cela signifie que la note sur dix obtenue par chacun des processus sera multipliée
par un des coefficients présentés dans le tableau ci après.

Descriptif du tableau de pondération

Niveau décisionnel
Opérationnel Tactique Stratégique
Entreprise
Bénéficiaire

1 2 3
Client
2 3 4
Chaîne 3 4 5

En conclusion, ce système de cotation permet de mettre en valeur la dimension

stratégique et transversale de la gestion de la Supply Chain.

II.2. Résultats de l’audit

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- 10 -
 Résultats globaux

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- 11 -
 Performance par catégorie
Catégorie 1 : Définir une stratégie
400

300
Catégorie 7 : Optimiser la Supply Chain Catégorie 2 : Définir les objectifs
200

cotation
100
excellence

0
Catégorie 6 : Evaluer et Suivre la
performance de chaque partenaire et de Catégorie 3 : Etablir des procédures
l'ensemble de la SC

Catégorie 5 : Coordonner les différents Catégorie 4 : Planifier les besoins en

maillons de la chaîne personnel et en investissements

Performance : 1150/1890

Voici la situation de la Chaîne logistique de Giga aujourd’hui. On peut constater dès

à présent une différence nette de résultats selon les catégories. La première remarque porte
sur le fait que chaque catégorie renvoie un résultat non nul ce qui montre que la notion de
chaîne logistique existe chez Giga.
Cependant, l’excellence n’apparaît pas non plus, signe que Giga ne maîtrise pas
encore certains aspects supply chain.
On peut néanmoins noter les meilleurs scores en valeur absolue sur « Définir une
stratégie » et « Définir des objectifs » qui traduisent la force et l’efficacité de la logistique de
Giga.

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- 12 -
 Performance en % par catégorie
Catégorie 1 : Définir une stratégie

80%
Catégorie 7 : Optimiser la Supply Chain Catégorie 2 : Définir les objectifs

40%
cotation
excellence

0%
Catégorie 6 : Evaluer et Suivre la
performance de chaque partenaire et de Catégorie 3 : Etablir des procédures
l'ensemble de la SC

Catégorie 5 : Coordonner les différents Catégorie 4 : Planifier les besoins en

maillons de la chaîne personnel et en investissements

Performance : 61%

On voit ici que les résultats varient de 30% à 80%. Cela traduit le fait que Giga a
entamé des démarches supply chain sur différents points sans toutefois encore maîtriser tous
les aspects qui s’y rapportent.

Solide sur les Catégories 2, 4 et 6 (à savoir : Définir les objectifs, Planifier les
besoins en personnel et en investissements, et, Evaluer et suivre la performance de chaque
partenaire et de l’ensemble de la supply chain), l’entreprise est moins performante sur les
catégories 1 et 5 (Définir une stratégie et Etablir des procédures) et possède une grande
marge de progrès sur les catégories 5 et 7 (Coordonner les différents maillons de la chaîne et
Optimiser la supply chain).

L’analyse de ces résultats globaux, à l’image de ce qui est observable dans le

secteur de la grande distribution, met en évidence que chez Giga également les relations
industrie-grande distribution ont encore des marges de progrès conséquentes.

Les préconisations que nous présentons à l’issue de l’analyse complète de l’audit.

- un repositionnement du département logistique

- une massification encore plus poussée des flux que ce soit par une gestion
mutualisée ou encore par des systèmes de stock avancés

Dans un environnement extrêmement concurrentiel, il serait donc important que

Giga s’inscrive et encourage ses fournisseurs à s’inscrire dans une recherche d’économie
d’échelle au travers d’une supply chain collaborative. Cependant à condition qu’elle ne
génère pas à son tour un rapport de force qui pourrait devenir logistiquement inacceptable.

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- 13 -
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- 14 -
 Catégorie 1 :
Définir une stratégie

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- 15 -
 Définir une stratégie
Processus 1.1 : Définir la politique de la
Supply Chain (SC)
50
Processus 1.8 Participation à la 40 40 Processus 1.2 : Définir des principes de
définition d'une politique emballage management logistique
30
20 27,5
10
37,5
Processus 1.7 : Définir une politique 00 Processus 1.3 : Choisir les fournisseurs
transport 20 selon des critères logistiques

30
24
Processus 1.6 : Parcticiper à la définition Processus 1.4 : Participer au choix et/ou
de la politique d'assortiment selon des 35 aux modifications des lieux de
critères logistiques production selon des critères logistiques

Processus 1.5 : Définir le réseau de

distribution selon des critères logistiques

Performance : 59,44%

On peut constater qu’aucun processus n’atteint l’excellence définie par SCALE.

Sept processus sur les huit existent mais ne sont pas au maximum.
La politique d’emballage n’est pas considérée comme étant «du ressort de la
logistique chez Giga d’où l’absence de cette composante au niveau stratégique.
La stratégie est bien présente et représente une composante importante. On voit
cependant qu’il existe des possibilités d’améliorations.

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- 16 -
 Existence du processus

2,5

1,5
notation

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8
processus

Sept processus existent et sont au maximum.

Giga est conscient du besoin et des enjeux logistiques, ils ont mis en place et
utilisent des processus pour définir cette stratégie.
Le processus « Participation à la définition d’une politique d’emballage » n’existe
pas. Giga et sa logistique en particulier subissent les emballages conçus et utilisés par les
différents acteurs de la chaîne. Ils ne sont pas considérés comme un élément permettant de se
distinguer de la concurrence.
Du point de vue de SCALE, le SCM devrait travailler en accord avec les
fournisseurs et les autres services pour la conception et l’utilisation d’emballages qui
répondent aux besoins et contraintes logistiques et à la satisfaction des points de vente et des
clients (réduction des flux et flux retour, réduction des déchets chez les clients, etc.).

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- 17 -
 Bénéficiaire du processus

3,5

3,0

2,5
notation

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0
1 2 3 4 5 6 7 8
processus

En ce qui concerne le bénéficiaire du processus, Giga obtient la note minimum sur

chaque processus.

Dans ce secteur très concurrentiel, Giga a développé et développe encore une

stratégie de protection et de défense envers ses partenaires et recherche en premier lieu sa
propre croissance (et/ou rentabilité) sans réellement concevoir une croissance de la chaîne
dans son ensemble.
Ses indicateurs de suivi et performance portent essentiellement sur les aspects
financiers et sociaux de l’entreprise en raison notamment de la subordination de la logistique
au service des achats.
Il n’y a pas de note sur le processus 8 du fait de l’inexistence du processus chez
Giga.

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- 18 -
 Collaboration avec les maillons de la chaîne
2,5

2,0

1,5
notation

1,0

0,5

0,0
1 2 3 4 5 6 7 8
processus

En ce qui concerne la collaboration avec les maillons de la chaîne, Giga obtient

l’excellence sur le processus 1 uniquement.
Le Supply Chain Manager travaille avec les autres services pour établir la politique
supply chain : il consulte les achats, le marketing, les services financiers ainsi que des
partenaires pour vérifier leurs capacités à répondre à ses intentions en terme de stratégie.
Sur les processus 3, 4 et 5 il obtient la note la plus basse. Ceci est expliqué par le
fait que le SCM n’agit pas sur ces processus :
• Processus 1.3 : ce sont les achats qui gèrent les fournisseurs. Le SCM subit.
• Processus 1.4 : le SCM possède une responsabilité de proposition uniquement
quant au choix des lieux de production et ne collabore qu’avec le service
achats
• Processus 1.5 : Pas de consultation des autres services
Sur les processus 2, 6 et 7, la note est intermédiaire :
• Processus 1.2 : le SCM travaille avec les achats à la définition des principes de
management logistique mais ce sont eux qui prennent la décision finale car ils
sont seuls en relation directe avec les fournisseurs, le SCM a un rôle de
consultant et d’expert mais ne peut que proposer et conseiller. D’autre part, les
autres services ne sont pas systématiquement consultés.
• Processus 1.6 : les services autres que la logistique ne sont pas
systématiquement consultés. Le SCM travaille néanmoins de façon assez
étroite avec le service achats. Ils ne travaillent pas avec le marketing et les
fournisseurs qui sont consultés par les achats.
• Processus 1.7 : le SCM sur ce point, ne tient pas compte des besoins des
fournisseurs ou des possibilités de partenariats forts (pas de gestion partagée
ou optimisée entre les différents maillons). En effet, Giga possède une flotte
en propre qui n’est utilisée que par et pour le compte de Giga. D’autre part, les
prestataires de transport travaillant pour Giga sont souvent de petites
entreprises de niveau local ou régional. On notera cependant une recherche
d’évolution vers un plan national (rationalisation du transport)
Le processus 1.8 n’existe pas

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- 19 -
 Implication et rôle du SCM

3,5

3,0

2,5
notation

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0
1 2 3 4 5 6 7 8
processus

Giga obtient la note maximale pour la moitié des processus et la note minimale pour
deux d’entre eux :
• Processus 1.2 : étant géré principalement par les achats, l’implication du
SCM sur ce processus est faible au regard de ce que préconise SCALE.
• Processus 1.3 : de la même façon, le SCM ne possède qu’un rôle à
posteriori : si le fournisseur ne répond pas aux exigences imposées par les
achats le SCM peut demander à revoir la collaboration entre Giga et ce
fournisseur. Bien souvent la logistique doit s’adapter.

Ceci ne correspond pas aux exigences SCALE qui prônent une démarche proactive
en amont des négociations.

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- 20 -
 Catégorie 2 :
Définir les objectifs

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- 21 -
 Définir les objectifs

Processus 2.1 : Définir les besoins

clients en terme logistique, les mettre
en place et les suivre
50
40 36
Processus 2.6 : Définir les Processus 2.2 : Définir des objectifs en
40 30
caractéristiques logistiques des terme de service client pendant et
produits 20 après l'acte d'achat
36
10
0
0
34
Processus 2.5 : Définir les objectifs de Processus 2.3 : Définir les objectifs des
la distribution approvisionnements
50

Processus 2.4 : Définir les objectifs de

la production

Performance : 78,40%

Cette catégorie est bien maîtrisée dans l’ensemble.

Le processus 2.3 « définir les objectifs des approvisionnements » est parfaitement
maîtrisé. Les approvisionnements sont au cœur des préoccupations du SCM.
Les processus 2.1, 2.2 et 2.5 sont presque au maximum. On notera l’absence à ce
niveau de collaboration entre le service logistique et la production. En effet, bien que
possédant des usines celles-ci travaillent de façon complètement autonome et indépendante
par rapport à la logistique, qu’il s’agisse de production Giga ou de fournisseurs. Les deux
sont d’ailleurs considérés de la même façon par la logistique : « la production n’est pas de
notre ressort ».
Cela est la principale cause du niveau de la note globale ne reflétant pas la
performance de Giga sur les autres processus.

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- 22 -
 Existence du processus

2,5

2
Notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6

Giga obtient la note maximale sur 5 des 6 processus.

Le processus « définir les objectifs de production » est inexistant.

Giga ne possède qu’un rôle de contrôle sur ce point : ils vérifient que les
fournisseurs respectent leurs engagements et leurs attentes. De nouveau, ce sont les achats qui
communiquent avec les fournisseurs.
Il existe un découplage entre la production et la distribution.

Bénéficiaire du processus

3,5

2,5
Notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6

Ici seul le processus 2.3 « Définir les objectifs des approvisionnements » obtient la
note maximale.
Le processus 2.6 « Définir les caractéristiques logistiques des produits » obtient la
note minimale. Les aspects de ce processus ne sont pris en compte que dans une démarche
interne pour Giga. Très étudié, il n’est utilisé qu’à des fins de réduction des coûts internes

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- 23 -
mais n’est pas évalué en terme de progression de la satisfaction client ou d’amélioration de la
performance globale de la chaîne.

Les processus 2.1 « Définir les besoins clients en terme logistique, les mettre en
place et les suivre », 2.2 « Définir des objectifs en terme de service client pendant et après
l'acte d'achat » et 2.5 « Définir les objectifs de la distribution » ont une note intermédiaire.
En ce qui concerne le processus 2.1, la qualité de service et le taux de « non servi »
équivalent au taux de rupture sont des notions bien développées et analysées. Le client est
l’objectif. Cependant il manque une dimension étendue : les informations ne profitent pas à la
chaîne dans son ensemble car elles sont considérées comme stratégiques pour l’entreprise.

Collaboration avec les maillons de la chaîne

2,5

1,5
Notation

0,5

0
1 2 3 4 5 6

La note est maximale pour 4 des 6 processus.

Le SCM collabore de façon étroite avec les autres services (notamment avec les
achats) ainsi qu’avec les fournisseurs pour établir par exemple les indicateurs ou récupérer
des informations.
Le processus 2.5 « Définir les objectifs de la distribution » obtient une note
intermédiaire.
Les fournisseurs ne sont consultés qu’à titre indicatif pour récupérer des
informations par exemple.

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- 24 -
 Implication et rôle du SCM

3,5

2,5
Notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6

Tous les processus sont au maximum.

L’implication du SCM et son rôle correspondent exactement aux préconisations de
SCALE.
Le SCM a conscience de l’importance et des enjeux liés à cette catégorie. Il
s’implique à ce niveau et travaille personnellement à la maîtrise de ces processus.

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- 25 -
 Catégorie 3 :
Etablir des procédures

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- 26 -
 Etablir des procédures

Processus 3.1 : Etablir des procédures

d'approvisionnement
Processus 3.10 : Evaluer les risques 40
Processus 3.2 : Etablir des procédures
majeurs et mettre en place des 38
30 pour la production
procédures de secours

Processus 3.9: Prévoir les modalités de 20

retour, échange, déconsignation ou 15 Processus 3.3 : Etablir des procédures
traitement des emballages de 10 pour la distribution
conditionnement 12
24 0
0
0
Processus 3.8 : Etablir des procédures 11 Processus 3.4 : Etablir des protocoles
relatives aux retours clients et 32 entre distributeurs, transporteurs et
fournisseurs fournisseurs
18
27
Processus 3.5 : Etablir des procédures
Processus 3.7 : Etablir des procédures
logisitques relatives à la gestion des
relatives à la gestion des nouveautés
linéaires et leurs réassortiments
Processus 3.6 : Etablir des procédures
relatives à la logistique des promostions

Performance : 65,56%

Cette catégorie est plutôt bien maîtrisée.

On note le très bon score du processus 3.10 « Evaluer les risques majeurs et mettre
en place des procédure de secours » qui est quasiment parfaitement maîtrisé.
Deux processus de la catégorie sont absents : « Etablir des procédures pour la
production » et « Etablir des procédures logistiques relatives à la gestion des linéaires et leurs
réassortiments ». L’explication, pour le premier, fait référence au point de vue de Giga déjà
évoqué sur la relation entre la logistique et la production. Pour le second, il s’agit de la
volonté de Giga de laisser toute latitude à chaque magasin (adhérent) pour son organisation
interne, notamment sur la gestion des linéaires.
Trois processus sont connus, existent, mais sont moyennement maîtrisés : les
processus 3.3 « Etablir des procédures pour la distribution », 3.4 « Etablir des protocoles
entre distributeurs, transporteurs et fournisseurs » et 3.6 « Etablir des procédures relatives à la
gestion des promotions ».
Quatre processus sont plutôt bien maîtrisés. Il s’agit des processus 3.1 « Etablir des
procédures d'approvisionnement », 3.7 « Etablir des procédures relatives à la gestion des
nouveautés », 3.8 « Etablir des procédures relatives aux retours clients et fournisseurs » et 3.9
« Prévoir les modalités de retour, échange ou déconsignation des emballages de
conditionnement ».

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- 27 -
 Existence du processus

2,5

1,5
Notation

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Huit des dix processus de cette catégorie existent et ont la note maximum.
Cela traduit la volonté de Giga et du SCM en particulier de formaliser, d’anticiper et
d’utiliser des méthodologies.
Deux processus sont inexistants :
• Processus 3.2 : comme on l’a évoqué plus haut, la logistique ne gère pas les
aspects production considérés comme « hors territoire ». Cette vision
s’oppose à celle de SCALE.
• Processus 3.5 : on touche ici à la notion d’indépendance des adhérents. Giga
laisse chacun libre de s’organiser comme il l’entend sur ce point et chaque
point de vente est autonome. Du point de vue de SCALE, chaque adhérent,
représentant Giga rappelons-le, devrait utiliser une méthodologie standard
conçue par le SCM en collaboration avec les points de ventes et autres
services ainsi qu’avec les fournisseurs de manière qu’elle soit commune à
tous.

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- 28 -
 Utilisation des procédures

3,5

2,5
Notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La note est maximale pour 4 des 8 processus concernés. Il s’agit des processus 3.6
« Etablir des procédures relatives à la logistique des promotions », 3.7 « Etablir des
procédures relatives à la gestion des nouveautés », 3.8 « Etablir des procédures relatives aux
retours clients et fournisseurs » et 3.9 « Prévoir les modalités de retour, échange ou
déconsignation des emballages de conditionnement ».
Pas de note minimale : les procédures sont connues par les utilisateurs concernés et
à disposition de chacun.
Les processus 3.1 « Etablir des procédures d'approvisionnement » et 3.3 « Etablir
des procédures pour la distribution » ont une note intermédiaire.
• Processus 3.1 : les procédures d’approvisionnement existent mais chacun est
libre de les utiliser d’où une utilisation non systématique comme le prévoit
SCALE.
• Processus 3.3 : de la même manière, les bases (plates-formes) qui pilotent la
distribution sont libres d’appliquer ces procédures, d’où une utilisation non
systématique.
Les processus 3.2 et 3.5 n’existent pas.

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- 29 -
 Existence de procédures dégradées

2,5

1,5
Notation

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Processus

On remarque l’existence de procédures dégradées pour 5 des 8 procédures

concernées selon SCALE.
Les processus 3.2 et 3.5 n’existent pas.
Seules les procédures dégradées du processus 3.6 n’existent pas malgré l’existence
du processus.

Bénéficiaire du processus

2,5

2
Notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Processus

La note est intermédiaire pour le processus 3.4 « Etablir des protocoles entre
distributeurs, transporteurs et fournisseurs » due à un manque de communication avec les
fournisseurs.

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- 30 -
 Implication et rôle du SCM

3,5

2,5
Notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Processus

La note est maximale pour 5 des 10 processus concernés. Il s’agit des processus 3.1
« Etablir des procédures d'approvisionnement », 3.6 « Etablir des procédures relatives à la
gestion des promotions », 3.7 « Etablir des procédures relatives à la gestion des
nouveautés », 3.8 « Etablir des procédures relatives aux retours clients et fournisseurs » et 3.9
« Prévoir les modalités de retour, échange ou déconsignation des emballages de
conditionnement ».
La note est intermédiaire pour les processus 3.3 « Etablir des procédures pour la
distribution » et 3.10 « Evaluer les risques majeurs et mettre en place des procédures de
secours »
• Processus 3.3 : la démarche consiste à prendre en compte la réglementation.
D’autre part ce sont les bases qui pilotent la distribution. Du point de vue de
la démarche, le SCM délègue l’aspect des procédures de distribution aux
bases.
• Processus 3.10 : ce sont la qualité et les achats qui gèrent cette
problématique. Le SCM a un rôle consultatif.

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- 31 -
 Catégorie 4 :
Planifier les besoins en
personnel et en
investissements

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- 32 -
 Planifier les besoins
en personnel et en investissement
Processus 4.1 : Etablir des prévisions de
ventes
30

Processus 4.8 : Cartographier le réseau 25 30 Processus 4.2 : Planifier les

clients 20 investissements logistiques
15 30
10 10

5
Processus 4.7 : Planifier les besoins en Processus 4.3 : Le PDP- Aide à l’activité
0
SAV 0 de production
27

15

Processus 4.4 : LE PDP - Aide à la

Processus 4.6 : Planifier les transports
30 24 fonction logistique

Processus 4.5 : Planifier opérations

promotionnelles

Performance : 79,05%

Cette catégorie est bien maîtrisée dans l’ensemble. Giga est conscient des enjeux et
des problématiques liées à la planification et à l’anticipation.
C’est la catégorie la mieux maîtrisée par Giga.
Quatre processus obtiennent la note maximale et sont parfaitement maîtrisés. Il
s’agit des processus 4.1 « Etablir les prévisions des ventes », 4.2 « Planifier les
investissements logistiques », 4.5 « Planifier les opérations promotionnelles » et
4.8 « Cartographier le réseau clients ».
Deux processus sont plutôt bien maîtrisés. Il s’agit des processus 4.3 « Les
programmes directeurs - aide à l’activité de l'entreprise » et 4.4 « Les programmes directeurs
- aide à la fonction logistique ».
Un processus est moyennement maîtrisé : le processus 4.6 « Planifier les
transports ».
Un processus de SCALE n’existe pas : le processus 4.7 «Planifier les besoins en
SAV » qui explique le niveau de la note globale.

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- 33 -
 Existence du processus dans l'entreprise

3,5
3
2,5
notation

2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7
processus

Seul le processus 4.7 «Planifier les besoins en SAV » n’existe pas. Il n’existe pas de
service après vente. Giga ne gère pas de SAV jugeant cette fonction hors du périmètre du
distributeur. L’entreprise se limite à effectuer certains retours.
Ce n’est pas le point de vue de SCALE : dans l’optique supply chain, Giga doit faire
le lien entre le client et la production pour évaluer et planifier les besoins en SAV et informer
l’ensemble de la chaîne sur ses conclusions.

Bénéficiaire du processus

3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
processus

La note est maximale pour 3 des 4 processus concernés. Il s’agit des processus
4.1 « Etablir les prévisions des ventes », 4.5 « Planifier les opérations promotionnelles » et
4.8 « Cartographier le réseau clients ». Giga partage ses informations avec ses partenaires sur
ces points.
La note est intermédiaire pour le processus 4.6 « Planifier les transports ». Le
transport comme évoqué plus haut n’est pas envisagé sous un angle supply chain en
conséquence de quoi ce processus ne bénéficie qu’à Giga. Les prestataires doivent s’adapter

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- 34 -
aux exigences de Giga. Il existe une vraie volonté de satisfaire chaque adhérent mais le client
final est quelque peu oublié dans ce processus. Cette planification n’a pour but que de réduire
les coûts internes.

Collaboration avec les maillons de la chaîne

3,5
3
2,5
notation

2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7
processus

On observe une très forte collaboration sur cette catégorie. Seul un des processus
concerné n’obtient pas la note maximale mais une note intermédiaire. En effet, le processus
4.6 « Planifier les transports » fait ressortir un manque de collaboration entre Giga et les
autres maillons de la chaîne. Cela est dû, à nouveau, à la vision du transport chez Giga.

Implication et rôle du SCM

2,5

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8
processus

L’implication est moyenne.

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- 35 -
 La note est maximale pour 5 des 8 processus. Il s’agit des processus 4.1 « Etablir
les prévisions des ventes », 4.2 « Planifier les investissements logistiques », 4.3 « Les
programmes directeurs - aide à l’activité de l'entreprise », 4.5 « Planifier les opérations
promotionnelles » et 4.8 « Cartographier le réseau clients ».
En revanche la note est nulle pour les processus 4.4 « Les programmes directeurs -
aide à la fonction logistique » et 4.6 « Planifier les transports ». En effet, Le SCM ne joue
aucun rôle sur ces points : il délègue (mais ne contrôle pas) aux chefs de base.
• Processus 4.4 : les chefs de base sont autonomes et indépendants sur ces
opérations ce qui ne correspond pas aux attentes de SCALE.
• Processus 4.6 : de même les transports sont planifiés par chaque base malgré
une volonté récente de rationaliser le transport sur un plan national plutôt
qu’au plan local. Le SCM définit la politique transport et délègue la suite.
Le processus 4.7 n’existe pas.

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- 36 -
 Catégorie 5 :
Coordonner les différents
maillons de la chaîne

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- 37 -
 Coordonner les différents
maillons de la chaîne Processus 5.1 : Mettre en place une
méthode de communication entre les
partenaires pour le travail quotidien et
les situations d'urgence
40
40
Processus 5.8 : Assurer la traçabilité
30 Processus 5.2 : Echanger les
des produits sur l'ensemble de la
informations avec les clients
chaine
20
22,5 10
Processus 5.7: Optimiser les plans de
18 Processus 5.3 : Mettre en place des
vente et de production avec les divers 50 accords dans une relation clients et
partenaires 00 0 18 fournisseurs

Processus 5.4 : Définir de manière

Processus 5.6: Prendre en compte le
concertée la politique de stockage
SAV dans la conception et/ou le
avec nos principaux fournisseurs et
référencement des produits
clients
Processus 5.5 : Intégrer les
fournisseurs et/ou les clients au
développement de nouveaux produits

Performance : 39,81%

Cette catégorie est mal maîtrisée dans son ensemble.

On note cependant la performance sur le processus 5.1 «Mettre en place une
méthode de communication entre les partenaires pour le travail quotidien et les situations
d'urgence » où la note est maximale. Ce processus est parfaitement maîtrisé traduisant la
volonté de Giga de faire face aux problèmes de façon très réactive en cas de perturbations.
Un processus obtient une note presque optimale. Il s’agit du processus
5.2 « Echanger les informations avec les clients ».
Trois des huit processus n’existent pas.

La marge de progrès dans cette catégorie est considérable.

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- 38 -
 Existence du processus

2,5

1,5
Notation

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Processus

On note que seulement cinq processus existent sur les huit préconisés par SCALE.
Il s’agit des processus 5.1 « Mettre en place une méthode de communication entre
les partenaires pour le travail quotidien et les situations d'urgence », 5.2 « Echanger les
informations avec les clients », 5.3 « Mettre en place des accords dans une relation clients et
fournisseurs », 5.7 « Optimiser les plans de vente et de production avec les divers
partenaires » et 5.8 « Assurer la traçabilité des produits sur l'ensemble de la chaîne ».
Les processus 5.4 « Définir de manière concertée la politique de stockage avec nos
principaux fournisseurs et clients », 5.5 « Intégrer les fournisseurs et/ou les clients au
développement de nouveaux produits » et 5.6 « Prendre en compte le SAV dans la
conception et/ou le référencement des produits » sont inexistants.
• Processus 5.4 : la politique de stockage n’est envisagée que sur un plan
interne.
• Processus 5.5 : ce processus étant relatif à la production, la logistique n’agit
pas sur ce point.
• Processus 5.6 : le service SAV n’existe pas chez Giga.

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- 39 -
 Fréquence de Mise à jour

3,5
3
2,5
Notation

2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Processus

Un seul processus obtient la note maximale. Il s’agit du processus 5.1« Mettre en

place une méthode de communication entre les partenaires pour le travail quotidien et les
situations d'urgence ».
Trois processus obtiennent une note intermédiaire : les processus 5.2 « Echanger les
informations avec les clients », 5.3 « Mettre en place des accords dans une relation clients et
fournisseurs », 5.7 « Optimiser les plans de vente et de production avec les divers
partenaires » indiquant des mises à jour régulières mais pas assez fréquentes.
Les processus 5.5 « Intégrer les fournisseurs et/ou les clients au développement de
nouveaux produits » et 5.6 « Prendre en compte le SAV dans la conception et/ou le
référencement des produits » n’existent pas.

Collaboration avec les maillons de la chaîne

3,5
3
2,5
notation

2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Processus

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- 40 -
 Un seul processus obtient la note maximale. Il s’agit du processus 5.1 « Mettre en
place une méthode de communication entre les partenaires pour le travail quotidien et les
situations d'urgence ».
Deux processus obtiennent une note intermédiaire : les processus 5.2 « Echanger les
informations avec les clients » et 5.8 « Assurer la traçabilité des produits sur l'ensemble de la
chaîne ».
• Processus 5.2 : la logistique estime qu’il n’est pas dans ses attributions
d’échanger avec le client.
• Processus 5.8 : sur ce point, Giga s’appuie essentiellement sur la législation.
La logistique ne travaille qu’avec le service qualité.

Un processus obtient la note minimale : le processus 5.3 « Mettre en place des

accords dans une relation clients et fournisseurs ».
Encore une fois, ce sont les achats qui sont au centre des relations fournisseurs. On
ne peut pas parler d’accords car en réalité, Giga impose ses conditions aux fournisseurs à
travers un rapport de force.
Le processus 5.4 n’existe pas.

Implication et rôle du SCM

2,5

2
Notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Processus

Seulement trois processus voient une implication du SCM alors que SCALE en
propose huit.
La note est maximale pour les processus 5.1 « Mettre en place une méthode de
communication entre les partenaires pour le travail quotidien et les situations d'urgence » et
5.2 « Echanger les informations avec les clients ».
Le processus 5.8 « Assurer la traçabilité des produits sur l'ensemble de la chaîne » vu
par SCALE est en cours de construction pour les produits autres que l’alimentaire.
Les processus 5.4, 5.5 et 5.6 n’existent pas.
Les processus 5.3 « Mettre en place des accords dans une relation clients et
fournisseurs » et 5.7 « Optimiser les plans de vente et de production avec les divers
partenaires » obtiennent une note minimale. Dans les deux cas, les achats sont au centre des
relations et opérations, ne laissant pas de place au SCM. En outre, Giga utilise le rapport de

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- 41 -
force vis-à-vis des fournisseurs. Le SCM doit s’adapter aux contraintes dictées par les achats.
C’est une vision que ne partage pas SCALE.

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- 42 -
 bénéficiaire du processus

3,5
3
2,5
Notation

2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Processus

La note optimale est obtenue par 3 processus : 5.1 « Mettre en place une méthode de
communication entre les partenaires pour le travail quotidien et les situations d'urgence »,
5.2 « Echanger les informations avec les clients » et le processus 5.8 « Assurer la traçabilité
des produits sur l'ensemble de la chaîne ».
Les processus 5.4, 5.5 et 5.6 n’existent pas.
Les processus 5.3 « Mettre en place des accords dans une relation clients et
fournisseurs » et 5.7 « Optimiser les plans de vente et de production avec les divers
partenaires » obtiennent une note minimale. Cette fois encore, les achats pilotant ces
processus, l’objectif en terme de bénéfice est Giga. Les notions de client et de chaîne sont
exclues.

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- 43 -
 Catégorie 6 :
Evaluer et suivre la
performance de chaque
partenaire et de l’ensemble
de la SC

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- 44 -
 Evaluer et suivre la performance Processus 6.1 : auditer la
de chaque partenaire et de performance logistique de
l'ensemble de la Supply Chain chaque partenaire
40
35 36
30
25
Processus 6.6 : Suivre la Processus 6.2 : Suivre la
20
démarche de progrès continu performance en SAV
15
32 10
5 0
0

20
Processus 6.5 : Evaluer la 28 Processus 6.3 : Faire un
performance de la Supply Chain
20 reporting financier des dépenses
avec des modèles d'évaluation
logistiques
logistique

Processus 6.4 : Mettre en place

un suivi des urgences

Performance : 75,56%

La catégorie est bien maîtrisée.

L’absence de SAV pénalise et le résultat global ne reflète pas la très bonne
performance de Giga sur les autres processus.
Deux processus sont au maximum et donc parfaitement maîtrisés. Il s’agit des
processus 6.3 « Faire un reporting financier des dépenses logistiques » et « Mettre en place
un suivi des urgences ». Ceci correspond à la volonté exprimée au travers du processus 5.1
« Mettre en place une méthode de communication entre les partenaires pour le travail
quotidien et les situations d'urgence » et de celle de la maîtrise des coûts.
Un processus obtient une note presque maximale : le processus 6.1 « Auditer la
performance logistique de chaque fournisseur » signe d’une très bonne maîtrise.
Deux autres processus : 6.5 « Evaluer la performance de la Supply Chain avec des
modèles d'évaluation logistique » et 6.6 « Suivre la démarche de progrès continu » ont une
bonne note, signe d’une bonne maîtrise.

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- 45 -
 Existence du processus

2,5

2,0

1,5
notation

1,0

0,5

-
1 2 3 4 5 6
processus

A l’exception du processus 6.2 « Mettre en place des indicateurs et mesurer la

performance en SAV » tous les processus de cette catégorie existent. Cela montre la volonté
très ferme de Giga et plus précisément du SCM de maîtriser le rapport client/fournisseur et de
suivre les performances de chacun.
Giga utilise des référentiels pour les activités qui relèvent de cette catégorie.

Collaboration avec les maillons de la chaîne

3,5

3,0

2,5
notation

2,0

1,5

1,0

0,5

-
1 2 3 4 5 6
processus

Seulement 3 des 5 processus concernés sont au maximum. Les processus 6.3 «Faire
un reporting financier des dépenses logistiques », 6.4 «Mettre en place un suivi des
urgences » et 6.6 « Suivre la démarche de progrès continu »
Le processus 6.2 n’existe pas.
Le processus 6.5 « Evaluer la performance de la Supply Chain avec des modèles
d'évaluation logistique » obtient une note intermédiaire car les analyses tirées des résultats ne

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- 46 -
sont pas faites et partagées systématiquement avec les autres services et/ou partenaires et
fournisseurs.
Bonne collaboration dans l’ensemble.

Existence d'une méthodologie

2,5

2,0

1,5
notation

1,0

0,5

-
1 2 3 4 5 6
processus

On déplore l’absence de méthodologie pour le processus 6.6. Sur les autres

processus, les méthodologies sont définies rigoureusement. L’utilisation des référentiels est
répandue.

Implication du SCM

3,5

3,0

2,5
notation

2,0

1,5

1,0

0,5

-
1 2 3 4 5 6
processus

L’implication du SCM correspond totalement aux attentes de SCALE et atteint

l’excellence sur 5 des 6 processus. (Hormis le processus 6.2 qui n’existe pas). C’est lui qui
gère ou pilote ces processus.

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- 47 -
 Catégorie 7 :
Optimiser la Supply Chain

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- 48 -
 Optimiser la Supply Chain
Processus 7.1 : Participer à la définition
du système de prévision
40
Processus 7.12 : Mettre en place et Processus 7.2 : Rendre flexible l'outil de
maintenir le progrès continu 35 production
30
25
Processus 7.11: Optimiser les relations Processus 7.3 : Optimiser les
entre les partenaires 20 implantations
16 15 12
16
10
Processus 7.10 : Optimiser l'échange 5 0
0
d'informations entre les différents 0 Processus 7.4 : Optimiser le transport
40 0
maillons de la chaîne 0 15

14
Processus 7.9 : Contrôler et améliorer
16 30
les standards de santé et de sécurité Processus 7.5 : Optimiser les stocks
dans les fonctions logistiques
Processus 7.6 : Optimiser la planification
Processus 7.8 : Développer les
des ressources de distribution avec les
ressources humaines, la polyvalence
différents acteurs
Processus 7.7 : Programmer les
réceptions

Performance : 44,17%

Cette catégorie est dans l’ensemble mal maîtrisée.

Malgré l’excellence de Giga sur le processus 7.10 « Optimiser l'échange
d'informations entre les différents maillons de la chaîne », le résultat global est fortement
influencé par l’absence des processus 7.2 « Rendre flexible l'outil de production »,
7.6 « Optimiser la planification des ressources de distribution avec les différents acteurs »,
7.9 « Contrôler et améliorer les standards de santé et de sécurité dans les fonctions
logistiques » et 7.11 « Optimiser les relations entre les partenaires ».
Cinq processus sont plutôt bien maîtrisés. Il s’agit des processus 7.3 « Optimiser les
implantations », 7.4 « Optimiser le transport », 7.5 « Optimiser les stocks »,
7.7 « Programmer les réceptions » et 7.8 « Développer les ressources humaines, la
polyvalence ».
Les processus 7.1 « Participer à la définition du système de prévision » et 7.12
« Mettre en place et maintenir le progrès continu » sont insuffisamment maîtrisés.

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- 49 -
 Existence du processus

2,5

1,5
notation

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
processus

Excellence sur les processus 7.1 « Participer à la définition du système de

prévision », 7.3 « Optimiser les implantations », 7.4 « Optimiser le transport »,
7.5 « Optimiser les stocks », 7.7 « Programmer les réceptions » et 7.8 « Développer les
ressources humaines, la polyvalence », 7.10 « Optimiser l'échange d'informations entre les
différents maillons de la chaîne » et 7.12 « Mettre en place et maintenir le progrès continu ».
Les processus 7.2 « Rendre flexible l'outil de production », 7.6 « Optimiser la
planification des ressources de distribution avec les différents acteurs », 7.9 « Contrôler et
améliorer les standards de santé et de sécurité dans les fonctions logistiques » et 7.11
« Optimiser les relations entre les partenaires » n’existent pas.

Bénéficaire du processus

3,5

2,5
notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
processus

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- 50 -
 L’excellence n’est atteinte que pour le processus 7.10 « Optimiser l'échange
d'informations entre les différents maillons de la chaîne » qui bénéficie de l’effet EDI.

La note est minimale pour les processus 7.1 « Participer à la définition du système
de prévision », 7.3 « Optimiser les implantations », 7.4 « Optimiser le transport »,
7.7 « Programmer les réceptions » et 7.8 « Développer les ressources humaines, la
polyvalence ».
• Processus 7.1 : les systèmes de prévision ne sont pas mutualisés sur la
chaîne.
• Processus 7.3 : les optimisations des implantations sont effectuées
uniquement dans une optique de réduction de coûts internes où toutes
notions de client et de chaîne sont exclues.
• Processus 7.4 : le transport n’est optimisé que pour Giga.
• Processus 7.7 et 7.8 : idem.

Collaboration avec les maillons de la chaîne

3,5

2,5
notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
processus

L’excellence n’est atteinte que pour 4 processus. 7.3, 7.7, 7.8 et 7.10.
Les processus 7.4 « Optimiser le transport » et 7.5 « Optimiser les stocks » ont une
note intermédiaire :
• Processus 7.4 : comme on l’a vu précédemment, la collaboration est interne.
Giga n’étudie pas la possibilité d’optimiser les transports avec ses
fournisseurs.
• Processus 7.5 : ici encore, ce sont les chefs de base qui sont à la tête. Les
approvisionnements sont faits par dépôt.

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- 51 -
 Implication et rôle du SCM

3,5

2,5
notation

1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
processus

Implication contrastée, l’excellence est atteinte sur les processus 7.3, 7.4, 7.7 et
7.10.
La note est intermédiaire sur le processus 7.5 « Optimiser les stocks » et 7.8
« Développer les ressources humaines, la polyvalence ».
• Processus 7.5 : les achats jouent une fois encore un rôle trop important. Ils
imposent un stock plus élevé en fonction des négociations de tarifs qui leur
paraissent intéressants.
• Processus 7.8 : il n’y a pas de plan de formation. Le SCM laisse les gens se
former sur le tas. De temps en temps, il existe des formations de groupe. De
façon générale, il laisse cet aspect à la charge des chefs de bases et de la RH.

L’implication est minimum sur le processus 7.1 « Participer à la définition du

système de prévision ». En effet, Le SCM utilise des systèmes existants et laisse cette partie
au service qui établit les prévisions : les achats.

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- 52 -
 Préconisations

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- 53 -
Un périmètre à forts enjeux

La supply chain concerne l’ensemble des flux qui traversent l’entreprise, flux initiés
par une commande client et conclus avec la livraison. La supply chain tel que la définit le
référentiel SCALE se situe véritablement au cœur de l’activité parce qu’elle interagit avec
bien d’autres processus opérationnels que sont les achats et approvisionnements auprès des
fournisseurs, le marketing opérationnel, l’administration des ventes, la production ou encore
les expéditions et la facturation. En environnement concurrentiel, l’efficacité de la supply
chain conditionne la survie de l’entreprise.

Elle doit impérativement répondre aux attentes du client, en particulier : la capacité

de s’adapter à des besoins spécifiques, la capacité à livrer un produit de qualité dans les
meilleurs délais.

Du point de vue de l’entreprise, elle doit aussi permettre de garantir ce service client
aux meilleures conditions économiques (optimisation des coûts de fonctionnement et des
niveaux de stocks) garantir une bonne visibilité des flux à venir et permettre de mesurer la
performance des opérations effectuées.

Bien évidemment, ces exigences se déclinent plus précisément au cas par cas. Ainsi
pour des produits frais, la compétitivité d’un fabricant reposera autant sur sa capacité à
réduire le délai de livraison du point de vente que sur la qualité intrinsèque du produit, de
façon à permettre au distributeur d’exposer le produit à la vente le plus longtemps possible
jusqu’à sa date de péremption. Concernant des biens d’équipement à plus forte valeur
ajoutée, elle doit contribuer à éviter les ruptures d’approvisionnement avec un niveau de
stock minimum.

Une problématique complexe

Il s’agit en effet d’un processus qui, d’une part, traverse les grandes fonctions
opérationnelles de l’entreprise (commerciale, production, achats) et qui, d’autre part, s’étend
aux relations avec les partenaires extérieurs. Son efficacité repose sur de bons choix
d’organisation et sur un système d’information performant.

Les principaux choix d’organisation doivent privilégier fluidité et flexibilité du

réseau logistique qui relie, pour chaque gamme de produit, les fournisseurs, les sites de
fabrication, les unités d’entreposage et les marchés qui se mondialisent.

- Au niveau stratégique, on recherchera à optimiser la localisation des sites de

production et des plates-formes d’entreposage.
- Au niveau tactique, on développera des solutions visant à amortir, au moindre coût
l’effet de variations brutales de la demande sur les plans de production.
- Au niveau opérationnel, on se dotera de dispositifs permettant d’arbitrer
rapidement au jour le jour entre contraintes techniques et engagements commerciaux.

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- 54 -
 La performance du système d’information dépend essentiellement :
- de la qualité des modèles de prévisions de vente
- du délai de prise en compte des évènements
- de la précision du suivi des flux
- de la pertinence du reporting
- de l’accessibilité à l’information

C’est au travers de la prise en compte de toutes ces variables que SCALE définit la
fonction de supply chain manager et c’est sur la combinaison de ces postulats, de l’ensemble
de l’analyse précédente et des tableaux de synthèse suivants que nous nous appuyons afin de
proposer nos préconisations.

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 Bénéficiaire du processus
Catégorie 1 : Définir une stratégie
100%
80%
Catégorie 7 : Optimiser la Supply 60%
Catégorie 2 : Définir les objectifs
Chain 40%
20%
0%

Catégorie 5 : Coordonner les Catégorie 3 : Etablir des

différents maillons de la chaîne procédures

Catégorie 4 : Planifier les besoins

en personnel et en
investissements

Existence des processus

Catégorie 1 : Définir une stratégie
100%

80%
Catégorie 7 : Optimiser la Supply
60% Catégorie 2 : Définir les objectifs
Chain
40%

20%
0%
Catégorie 6 : Evaluer et Suivre la
Catégorie 3 : Etablir des
performance de chaque partenaire
procédures
et de l'ensemble de la SC

Catégorie 4 : Planifier les besoins

Catégorie 5 : Coordonner les
en personnel et en
différents maillons de la chaîne
investissements

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 Collaboration avec
Catégorie 1 : Définir une stratégie
les maillons de la chaîne 100%
80%
Catégorie 7 : Optimiser la Supply 60%
Catégorie 2 : Définir les objectifs
Chain 40%
20%
0%

Catégorie 6 : Evaluer et Suivre la

Catégorie 4 : Planifier les besoins
performance de chaque
en personnel et en
partenaire et de l'ensemble de la
investissements
SC

Catégorie 5 : Coordonner les

différents maillons de la chaîne

Implication et rôle du SCM

Catégorie 1 : Définir une stratégie

100%
Catégorie 7 : Optimiser la Supply 80%
60% Catégorie 2 : Définir les objectifs
Chain
40%
20%
Catégorie 6 : Evaluer et Suivre la 0%
performance de chaque Catégorie 3 : Etablir des
partenaire et de l'ensemble de la procédures
SC
Catégorie 4 : Planifier les besoins
Catégorie 5 : Coordonner les
en personnel et en
différents maillons de la chaîne
investissements

1) Repositionner le service logistique

La supply chain vise avant tout à assurer le service des clients, de manière à les
satisfaire tout en optimisant le coût de revient de l’ensemble de ce qui concourt à ce service.
Néanmoins d’une manière symétrique à la relation avec les clients, les aspects logistiques de
la relation avec les fournisseurs sont importants car ils influencent de manière importante la
manière de structurer la logistique.

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- 57 -
 Or aujourd’hui la logistique de Giga n’a aucune visibilité sur la partie amont de la
chaîne. Tout ce qui est relatif à la question des fournisseurs est le fait du service achat qui
cherche à obtenir les meilleurs coûts d’acquisition. Le service logistique de Giga n’est qu’un
élément de soutien dépendant des achats.

Alors, il est vrai que les achats visent à assurer la couverture du besoin concernant
les caractéristiques du produit et des services associés, tout en minimisant le coût de
possession qui résultera de la sélection de tel produit, tel fournisseur par rapport à tel autre.

Les achats prennent en compte l’ensemble des conséquences de ce choix, c’est-à-

dire : le prix à payer pour l’ensemble des produits et services, incluant notamment le
transport, les emballages, mais aussi les impacts financiers d’un éventuel financement de
stocks, de délais de paiements ; les conséquences internes des conditions associées, par
exemple davantage ou moins de stocks, tel niveau de ruptures d’approvisionnement ou de
risque concernant la qualité, telles conséquences sur l’organisation interne de la manutention
ou du transport…
Néanmoins, parmi les critères pour le choix des fournisseurs, des critères logistiques
sont à retenir : la localisation géographique qui si elle est éloignée du lieu à approvisionner
aura des conséquences non seulement sur les coûts de transport mais aussi sur les temps
d’approvisionnement et la capacité de réaction face aux éventuelles fluctuations de la
demande ; la flexibilité des conditions de commande, le degré de fractionnement des
livraisons, le délai commande livraison ; la sécurité des approvisionnements et le taux de
service, si l’on a pu le mesurer dans un passé récent ou bien si il existe des références
objectives externes ; les dispositifs de communication…

Nous proposons donc de repositionner le service logistique car il importe de veiller

à inclure ces critères en évitant la sur-qualité mais en n’omettant aucun élément ayant un
impact sur le coût d’ensemble.

Cependant ce repositionnement ne doit pas s’effectuer seulement vis-à-vis du

service achat mais également de la production qui au niveau de Giga est aujourd’hui
complètement autonome, également du SAV qui emprunte une boucle parallèle et enfin vis-
à-vis de la diversité offerte. Car naturellement, c’est un atout commercial de disposer d’une
gamme large qui aura plus de chances de répondre aux besoins. Or cette diversité a des
conséquences sur la gestion qu’elle complique et sur les coûts logistiques qu’elle augmente :
multiplication des lignes de commandes à suivre, augmentation des stocks, augmentation des
coûts de manutention, préparation de commandes… Il importe donc d’éviter le gaspillage de
ces coûts en s’assurant que la diversité est réellement perçue par les clients et leur apporte
bien la valeur ajoutée appréciée, qui permet d’améliorer les ventes.

2) Massifier encore plus les flux (GPA, GMA)

- Massification des flux, GPA

Dans le cadre de la révision de sa politique de transport, une des préconisations que
nous pouvons faire afin d’orienter Giga vers plus d’intégration est la suivante. D’une manière

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générale, beaucoup trop de camions partent à moitié remplis et reviennent à moitié vides (on
estime qu’un camion sur quatre roule à vide). Cet handicap frappe plus particulièrement les
petits fournisseurs. Le remède consiste à l’extension à ces petits fournisseurs de la Gestion
Partagée des Approvisionnements. Giga pratique déjà la GPA avec ses principaux
fournisseurs en les informant jour après jour de ses sorties d’entrepôts de façon qu’ils
puissent ajuster au mieux leurs livraisons.

Pour les petits fournisseurs qui peinent à livrer les entrepôts régionaux, le principe
consiste à mettre en place une GPA allégée. Chaque jour, sur un site intranet, Giga pourrait
informer les fournisseurs de ses sorties d’entrepôts produit par produit.
En fonction de cela, les fournisseurs émettraient une proposition de commande pour
chacun des entrepôts régionaux de Giga. Les approvisionneurs des différentes régions
logistiques du groupe affineraient les propositions des différents fournisseurs de façon à
composer des camions complets. Au final, le service transports de Giga transmettrait les
ordres de livraison à sa flotte ou à différents transporteurs qui feraient la tournée des
fournisseurs jusqu’au remplissage des camions selon le principe du multipick.

Pour l’industriel cette formule présente plusieurs avantages. Il n’a plus à se soucier
du remplissage des camions et l’investissement est nul.

De son côté Giga peut envisager une meilleure maîtrise des coûts.

- Massification des flux et GMA Industriel

Toujours dans un souci d’intégration et afin de dégager des bénéfices profitables à
l’ensemble de la chaîne, une autre préconisation que nous pouvons faire est que Giga
encourage ses fournisseurs à mutualiser leurs approvisionnements.

En d’autres termes que les fournisseurs de Giga passent par des plates-formes de
consolidation industrielle. Ces plates-formes sont en fait communes à plusieurs industriels,
éventuellement concurrents, et exploitées par l’un d’eux ou par un prestataire. Ce modèle se
distingue du modèle actuel par le fait que la massification remonte vers les industriels au lieu
d’être assurée au niveau d’une plate-forme du distributeur. Au bilan ce système se solde par
la suppression d’un stockage intermédiaire chez le distributeur.

Su ces plates-formes, la mutualisation ne se limite pas au stockage et au transport.

Elle s’étend aussi à la gestion partagée des approvisionnements (GPA). C’est pour cela que
l’on parle de GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements).

Ces plates-formes sont alimentées par les industriels en flux poussés (suivant un
échéancier préétabli) et livrent les plates-formes des industriels en flux tirés. Par conséquent,
en massifiant astucieusement les flux, la GMA permet de combiner une réduction des stocks,
une augmentation des fréquences de livraison et par voie de conséquence moins de risques de
rupture de stocks dans les linéaires des magasins.

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- 59 -
 Cependant la GMA est freinée par l’obligation de réunir plusieurs partenaires
industriels d’une même région logistique.

- Massification des flux et GMA Industriel/distributeurs

Actuellement la structure financière et de responsabilité de Giga ne permet pas denvisager à

court terme une mutualisation des plateformes avec les autres distributeurs. Cette perspective
est néanmoins à évaluer par Giga en terme de gains sur ces marges.

3) Faire logistique commune avec ses fournisseurs

Par l’intermédiaire de stocks avancés, Giga implique ses fournisseurs dans une
optimisation globale de la chaîne logistique. Le principe des stocks avancés repose sur le fait
que depuis les usines des producteurs, les flux ne transitent plus que par un entrepôt unique
(cogéré par les deux parties) avant d’arriver dans les magasins.

Résultats : moins de stocks et moins de manquants.

Situation actuelle : deux responsables, deux stocks, deux transports, deux optimisations

Usine fournisseur Entrepôt fournisseur Entrepôt distributeur Magasin

Situation future : un responsable, un stock, un transport, une optimisation globale

stock avancé

Le principe d’optimisation logistique stocks avancés vise plusieurs objectifs :

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- 60 -
 - Trouver des schémas qui optimisent le stockage et confier la propriété du
stock de la chaîne amont à un seul responsable (le fournisseur)
- Trouver des schémas qui massifient le transport pour les produits à faible
rotation
- Organiser en amont la mutualisation des stocks entre différents fournisseurs
- Améliorer la cohérence entre les flux d’approvisionnement et les cycles
industriels
- Offrir aux fournisseurs le maximum de visibilité sur leurs sorties et les aider
dans leurs process d’optimisation de stocks (proposition
d’approvisionnement)
- Partager les gains générés sur l’ensemble de la chaîne entre fournisseurs et
distributeurs

Ce principe joue sur trois leviers principaux : diminuer le coût de revient des
marchandises, abaisser les niveaux des stocks et garantir la sécurité des approvisionnements.

Le champ d’intervention du concept stock avancé s’étend de la gestion de

production du fournisseur jusqu’à la mise en rayon en points de vente. Du coup, dans ce
cadre élargi de supply chain il est possible d’agir sur 30% du coût de revient d’un produit et
non plus sur seulement 10% lorsque on ne prend en compte que la distribution à partir des
entrepôts du distributeur.

La concertation entre Giga et le fournisseur pourrait ainsi concerner le niveau de

stock des produits semi-finis, le type de conditionnement pour la mise en expédition, et, fait
notable, le planning de production de l’usine. Exemple, là où le distributeur passait une
commande de dix palettes de tel article, il pourra être dorénavant amener à en commander
une vingtaine si cela permet à l’industriel, qui le fournit, d’optimiser le plan de charge de ses
outils de production. La rationalisation des coûts en amont se répercutant ici sur l’ensemble
de la chaîne logistique.

En pratique, le principe de stocks avancés prévoit deux types de schémas logistiques

selon que les flux concernés portent sur des articles à fortes ou faibles rotations.

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 ACTUEL STOCK
DEPORTE

FOURNISSEUR A F FOURNISSEUR A
F O
O U
R
U
N
R I
N S
I S
S E
S U
E R
U
R G
I
G
G
I
A
G
A

Pour le traitement des flux d’articles à fortes rotations (boissons, lait, biscuits,
sucre…), le principe d’optimisation logistique consiste à l’exploitation de plates-formes
régionales, appelées stocks déportés et situées aux barycentres des magasins à desservir qui
sont approvisionnées en direct et en camions complets depuis l’usine du fournisseur.

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 ACTUEL ENTREPOT
PRIMAIRE

Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur A Fournisseur B

F
O
F U
O R
U N
R I
A B B
N
S A
S
I E
S U
R
S
E B
U A A B B A
R G
B
I A
G
A
G
I
G
A

Pour ce qui concerne, les articles à faibles rotations (parfumerie, hygiène…), le

principe d’optimisation logistique prévoit l’utilisation de sites dits primaires implantés aux
barycentres d’unités de production de plusieurs fournisseurs. C’est à partir de ces sites que
l’approvisionnement en camions complets d’un réseau d’entrepôts secondaires peut s’établir.
Cette configuration permet de réceptionner de manière massifiée les marchandises de
provenances multiples.

4) S’impliquer dans une démarche prêt à vendre

Ce principe est depuis longtemps pratiqué au niveau unitaire dans la boucherie par
les abattoirs qui livrent la viande préemballée dans des barquettes.

Il serait question de l’étendre à des lots d’articles de façon à simplifier les

opérations de manutention en magasin. En effet une grande partie des coûts logistiques se
tient à l’intérieur même de leurs magasins.

Par conséquent, il serait intéressant pour Giga de voir son Supply Chain Manager
s’investir collaborativement avec les industriels dans la définition d’une politique

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d’emballages s’adaptant aux rayonnages et évitant d’avoir à saisir un à un les articles pour
leur mise en rayon.
Sont concernés en premier lieu les articles de petite taille comme les cosmétiques et
les articles à fortes rotations comme les boissons.

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