4/14/2024

PRÉPARATION À
L'EXAMEN PMP®
AUTORISÉ PMI®

BIENVENUE
Merci d'avoir rejoint le cours de préparation à l'examen PMP autorisé PMI !

Si vous avez obtenu votre certification CAPM® avec nous, soyez à nouveau le
bienvenu.

Ou si vous venez d'une autre formation, certification ou expérience professionnelle en

management de projet, nous sommes ravis de vous accueillir dans la communauté
d'apprentissage du PMI.

Nous sommes fiers de nos 50 ans d'histoire d'apprentissage de pair à pair et

d'adhésion et nous vous souhaitons beaucoup de chance dans votre préparation à
l'examen PMP.

1
 4/14/2024

Votre Formateur

Présentation des étudiants

2
 4/14/2024

AAB4

Vous, Pour obtenir la certification

• Diplôme de premier cycle universitaire
• 36 mois d’expérience en management de projet
• 35 heures d'éducation/formation en management de projet PMP
ou Certification CAPM®

- OU - Vous

• Un diplôme d'études secondaires ou baccalauréat

(ou équivalent international)
• 60 mois d’expérience en management de projet
• 35 heures d'éducation/formation en management de projet
ou Certification CAPM®

L'économie de projet soutient le travail

le plus important dans le monde entier.

Où que vous soyez dans le monde,

l'apprentissage de nos principes fondamentaux
vous permet d'avoir une pratique guidée et à vie
du management de projet. 6

3
Diapositive 5

AAB4 added You in starting location

Abbie Arthur-Browne; 29/06/2021
 4/14/2024

Le Nouvel Examen PMP®

Le nouvel examen PMP comprend un
contenu qui couvre tout le spectre de la
création de valeur, y compris les approches
prédictives, agiles et hybrides. Il a été mis à
jour pour refléter la gamme plus complète
de compétences et d'approches que l'on
trouve dans notre profession dynamique et
mondiale.
Management stratégique et
Tout comme les côtés du Talent Triangle ® commercial
Project Management Institute, Tous droits réservés.
du PMI, nous nous concentrons sur trois
nouveaux domaines de performance en
management de projet :

Personnes, Processus et Environnement

Commercial

Sujets d'apprentissage
Les sujets d'apprentissage de cette
formation proviennent directement des
grandes lignes du contenu de l'examen
PMP (ECO).

L'ECO a été mis à jour par les membres

du PMI et inclut ce qu'ils pensent que
vous devez savoir pour faire le
travail. Cela englobe l'expérience et des
concepts commerciaux plus larges.

L'ECO sert de base au nouvel examen

PMP, qui a été mis en ligne en janvier
2021.

4
 4/14/2024

Le Nouveau Format
de l’Examen PMP®

• 180 questions

• 230 minutes pour terminer l'examen

avec un total de deux pauses de 10
minutes pour les tests sur
ordinateur. Les examens sur papier
ne prévoient pas de pause.

• Les questions sont à choix

multiples, à réponses multiples,
d’appariement, hotspot, et même à
trous.

Contenus

Leçon 1 Leçon 2
Créer une équipe Lancer le projet
hautement performante

Leçon 3 Leçon 4 Leçon 5

Faire le travail Garder l'équipe sur la Garder l'entreprise à
bonne voie l'esprit

10

5
 4/14/2024

Mettons-Nous au Travail !

11

LEÇON 11
LEÇON

CRÉER UNE
ÉQUIPE HAUTEMENT
PERFORMANTE
• Constituer une équipe
• Définir des règles de base pour l'équipe
• Négocier les accords du projet
• Responsabiliser les membres de l'équipe et les
parties prenantes
• Former les membres de l'équipe et les parties
prenantes
• Impliquer et soutenir les équipes virtuelles
• Parvenir à une compréhension commune
d'un projet

12

6
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Constituer une équipe

SUJET A

13

CRÉER UNE ÉQUIPE HAUTEMENT PERFORMANTE > CONSTITUER UNE ÉQUIPE

Livrables et Outils

Liste des compétences Matrice RACI

Technologie Outils d’affectation préalable
Plan de Management des Ressources Équipes virtuelles
Coûts
Affectation des ressources

14

7
 4/14/2024

Le Management des Ressources de Projet

comprend les processus permettant
d'identifier, d'acquérir et de gérer les
ressources humaines nécessaires pour
mener à bien un projet.

15

Équipe de projet

DÉFINITION
Un ensemble de personnes qui aident le chef de
projet à effectuer le travail du projet pour
atteindre ses objectifs.

16

8
 4/14/2024

Équipes projet
Pour constituer votre équipe de projet
hautement performante :

 Estimez, acquérez et gérez des

équipes de personnes ainsi que les
ressources humaines nécessaires
externes à l'équipe - compétences
particulières.

 Créez un environnement d'équipe

efficace avec d'excellentes
capacités de communication et de
développement des talents.

 Suivez les performances de l'équipe,

créez et apportez des améliorations
basées sur les rétroactions, résolvez
les problèmes majeurs et gérez les
changements de personnel de
l'équipe.

17

Exigences relatives aux membres de l'équipe projet

Veillez à disposer des Tirez parti des aptitudes Garantissez des

compétences de base et des ressources matérielles
nécessaires pour compétences des adéquates
effectuer le travail et généralistes pour par exemple,
produire les résultats soutenir d'autres l’équipement
souhaités. domaines du projet.
Autres exigences, par ex.
Évitez les points de des droits d'accès
défaillance uniques
par exemple, une seule
ressource ayant une
compétence requise.

18

9
 4/14/2024

Partie prenante

DÉFINITION
Un individu, un groupe ou une organisation qui
peut affecter, être affecté par ou se sentir
affecté par une décision, une activité ou un
résultat d'un projet, d'un programme ou d'un
portefeuille.

19

Parties prenantes du projet

Clients

Commanditaires
du projet Fournisseurs

Gestionnaires Organisation Utilisateurs finaux

Employés Communauté

Gouvernement
20

20

10
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Identification des parties prenantes

Identifier les personnes Créer le registre

 Se fait généralement pendant  Le registre des parties
l'élaboration de la charte du prenantes peut être affecté par
projet ; se poursuit selon les des facteurs liés à
besoins. l'environnement
organisationnel.
 Analysez et documentez
l'intérêt, l'implication, les  Les plans de projet doivent
interdépendances, l'influence et décrire les parties prenantes et
l'impact potentiel des parties le modèle d'implication prévu.
prenantes sur la réussite du
projet.  Référez-vous aux registres des
parties prenantes des projets
 Recherchez des parties précédents.
prenantes supplémentaires
dans les journaux des
modifications, les registres des
problèmes majeurs ou les
documents d'exigence au fur et
à mesure de l'avancement du
travail. 21

Identification des parties

prenantes - Outils et
techniques
 Jugement d’expert
 Collecte de données
- Questionnaires et enquêtes
- Brainstorming
 Analyse des données
- Analyse des parties prenantes
- Analyse des documents
 Cartographie des parties
prenantes
• Grilles bidimensionnelles
- Pouvoir/intérêt
- Pouvoir/influence
- Impact/influence
• Cube des parties prenantes
• Directions d'influence
 Réunions
22

11
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Registre des parties prenantes

DÉFINITION Une liste d'individus ou d'organisations qui sont

activement impliqués dans le projet, dont les
intérêts peuvent être négativement ou
positivement affectés par la mise en oeuvre ou
l'achèvement du projet et dont les besoins ou les
attentes doivent être pris en compte.

23

Registre des parties prenantes

24

12
 4/14/2024

Tableau RACI

DÉFINITION
Un type courant de matrice d'affectation des
responsabilités (RAM)
Les statuts Réalise, Approuve, Consulté et
Informé définissent l'implication des parties
prenantes dans les activités du projet.

25

Tableau RACI - Exemple

Responsable Responsable Responsable

Chef de Responsable
de Assurance de la
projet des achats
l'ingénierie Qualité production
Créer des plans
A R C C
Fabriquer un
circuit imprimé I A C R
Tester le circuit
imprimé I R A C
Commander des
composants C C I R A
Assembler
I C C R

R = Réalise A = Approuve C = Consulté I = Informé

26

13
 4/14/2024

Évaluation des
compétences de l'équipe
Les évaluations permettent à l'équipe
d'identifier de manière globale ses forces
et ses faiblesses, d'évaluer les
opportunités d'amélioration, d’instaurer la
confiance et d'établir une communication
efficace.
Les évaluations peuvent identifier :
 Préférences d'équipe

 Attentes

 Traitement et organisation de

l'information
 Processus de prise de décision

 Interactions avec d’autres membres de

l'équipe

27

Outils d’affectation préalable

Évaluer les candidats avant d'attribuer et de confirmer les rôles de l'équipe.

Enquêtes Évaluations Entretiens

comportementales spécifiques structurés

Groupes de
Tests d’aptitude
discussion

28

14
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Diversité, équité et
inclusion (DEI)
Les équipes projet sont mondiales et
diversifiées en termes de culture, de sexe,
de capacité physique, de langue, etc.
Créez un environnement qui optimise la
diversité de l'équipe et crée un climat de
confiance mutuelle.
Les objectifs de développement de l'équipe
doivent :
 Renforcer la confiance pour remonter
le moral de l'équipe, réduire les
conflits et favoriser le travail d'équipe.
 Créer une culture collaborative pour
améliorer les performances
individuelles et collectives et faciliter
la formation croisée et le mentorat.
 Donner à l'équipe les moyens de
participer à la prise de décision et de
s'approprier les solutions qu'elle crée.

29

Plan de management des ressources

DÉFINITION
Le document de projet qui identifie les
ressources et la manière de les acquérir, les
affecter, les surveiller et les maîtriser.

30

15
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Plan de management des ressources

Rôles et
Responsabilités Que contient le plan
 Rôle - La fonction d'une personne au sein  Organigramme du projet - visualisation de
d’un projet l'équipe et des relations hiérarchiques

 Autorité - Droits d'utiliser les ressources, de  Management des ressources de l'équipe de

prendre des décisions, d'accepter des projet - Conseils en matière de ressources de
livrables, etc. l'équipe - Comment définir, doter en
personnel, gérer et libérer.
 Responsabilité - Tâches assignées  Stratégies et exigences de formation
 Compétence - Aptitudes et capacités  Méthodes de développement d'équipe
requises  Maîtrise des ressources – Pour gérer les
ressources physiques
 Plan de reconnaissance - Pour
récompenser/reconnaître les membres de
l'équipe

31

Équipes virtuelles

 Les membres de l'équipe

partagent des objectifs
mais passent peu ou pas
de temps à se rencontrer
en face à face.

 Pour répondre à leurs

besoins, il faut des
compétences différentes.

32

16
 4/14/2024

KM [2]9

Considérations relatives à l'équipe virtuelle

Évite
Peut trouver Réduit les les frais
les coûts liés au de
compétences lieu de travail déménagement
idéales

Il peut être
Permettre une
difficile de créer
Gérer les performance
des liens et une
communications d'équipe
dynamique
efficace d'équipe

Focus sur le
Essayer la management des
technologie de calendriers,
communications tableaux Kanban et
pour discussion autres radiateurs
d'informations

Attribuer les
responsabilités liées au
projet
Adaptez en fonction de l'équipe, des
besoins, du projet.
Considérez les facteurs techniques et
"interpersonnels":
• Expérience, connaissances,
compétences
• Attitude, représentation
mondiale/régionale

Agile - Des équipes auto-organisées

évaluent les exigences de travail et
déterminent qui fera le travail.

Traditionnel - Vous affectez le travail aux

membres de l'équipe avec une structure de
découpage du projet (SDP).

34

17
Diapositive 33

KM [2]9 See addenda in the Instructor notes, as this slide went off base visually.
Kathryn Morris; 12/07/2021
 4/14/2024

Coûts
Le chef de projet est responsable de la prise
en compte des facteurs de coût des
ressources.
Répondez aux besoins en ressources de
manière rentable et en fonction de :

 Besoins du projet
 Adéquation de la ressource
- Disponibilité
- Expérience
- Connaissance
- Compétences
- Comportement
- Représentation régionale ou
linguistique

35

Affectation des
ressources
Créez un plan de management de
projet qui comprend :

 Membres de l'équipe affectés

au projet
 Leurs rôles et responsabilités
 Répertoire de l'équipe de
projet
 Organigrammes du projet
 Échéanciers du projet

36

18
 4/14/2024

KM [2]8
KM [2]10
Favoriser la
performance de l'équipe
Assurez-vous que l'équipe possède les
connaissances, les compétences, les attributs
et l'expérience nécessaires pour produire des
résultats positifs dans le cadre du projet.

Mieux comprendre les besoins des clients et

les capacités de l'équipe pour identifier les
lacunes au niveau des compétences de
l'équipe.

Recherchez fréquemment ces lacunes et

cherchez à les combler. Essayez :
 Ressources nouvelles ou meilleures
 Formation pour permettre à l'équipe de
développer les compétences manquantes
 Engagement client supplémentaire pour
collecter des données

37

Transfert de connaissances au sein et entre les équipes

Facilite la collaboration Consultez la charte

d'équipe pour les Utilisez des radiateurs
et favorise la visibilité
méthodes de partage d'information pour
du travail.
des connaissances, fournir une visibilité
notamment : transparente de l'état
Gérez le partage des
du projet au sein de la
connaissances entre  Fréquence des
communauté des
les membres de mises à jour
parties prenantes.
l'équipe, en particulier  Gestion de
dans les équipes versions
virtuelles.
 Outils de soutien
et approche
convenue pour
leur utilisation
38

19
Diapositive 37

KM [2]8 This slide doesn't belong in this section, does it? It's about keeping the team on
track. It may belong in Lesson 4.
Kathryn Morris; 12/07/2021

KM [2]10 I've noted that it can be used as an overview of ongoing team management.
Kathryn Morris; 12/07/2021
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Définir des règles de base pour l'équipe

SUJET B

39

CRÉER UNE ÉQUIPE HAUTEMENT PERFORMANTE > DÉFINIR LES RÈGLES DE BASE DE L'ÉQUIPE

Livrables et outils

Charte d'équipe Compétences en négociation

Normes d'équipe Gestion des conflits
Brainstorming
Déontologie

40

20
 4/14/2024

Normes d'équipe
Établissent les comportements attendus
de l'équipe au début du projet.

Permettent aux équipes de relever les

défis à mesure que le projet avance.
Incluent des lignes directrices et des
techniques pour :
 Réunions
 Communications
 Gestion des conflits
 Valeurs partagées
 Prise de décision

En conformité avec le code de déontologie

et de conduite professionnelle du PMI

41

Responsabilité

PMI
Respect
Code de
déontologie
et de conduite
Equité
professionnelle

Honnêteté

42

21
 4/14/2024

Charte d'équipe

DÉFINITION
Un document qui permet à l'équipe d'établir ses
valeurs, ses accords et ses pratiques dans le
cadre de sa collaboration.

43

Charte d'équipe
Comprend :
 Valeurs partagées
 Lignes directrices pour les
communications et l'utilisation des
outils
 Lignes directrices pour la prise de
décision
 Mesures de résolution des conflits
 Heure, fréquence et canal de
réunion
 Autres accords d'équipe (tels que
les heures partagées, les actions
d'amélioration).

44

22
 4/14/2024

Règles de base

DÉFINITION
Telles que définies dans la charte de l'équipe,
des attentes claires sont fixées concernant le
code de conduite des membres de l'équipe.

45

Règles de base
Inclut ce qui est acceptable et
inacceptable en termes de
comportement de l'équipe.

Avantages:
 Définit les attentes en matière
de performances et de
communication
 Diminue le risque de confusion
 Améliore les performances de

l'équipe

46

23
 4/14/2024

Compétences en
négociation
Comprennent les conversations en
interne et externe pour parvenir à des
accords.

Déterminez des méthodes fiables pour

vous assurer que la communication vise
à atteindre un consensus. Cela maintient
la culture d'équipe saine.

Les membres de l'équipe peuvent

négocier :
 Rôles et responsabilités
 Priorités
 Missions

47

Communication interne
et externe des membres
de l'équipe
 Communiquez régulièrement
 Collaborez entre équipe et équipes ou
parties prenantes externes
 Gérez efficacement les attentes des
parties prenantes
 Intégrez les protocoles de
communication dans la charte
d'équipe :

- Interne : réunions d'équipe, agendas

partagés, etc.

- Externe : rétroactions des parties

prenantes, management des
dépendances, alignement sur les
objectifs ou les attentes
48

24
 4/14/2024

Gestion des conflits

Appliquer des stratégies ou des

méthodes de résolution pour gérer les
désaccords

Améliore la compréhension, les

performances et la productivité

Gestion des conflits inefficace

X mène à :

– Comportement destructeur
– Animosité
– Mauvaise performance
– Productivité réduite

49

LIGNES DIRECTRICES

Gérer et rectifier les manquements aux

règles de base
• Établissez des règles de base dans la charte d'équipe. Concentrez-vous sur
les valeurs fondamentales, notamment la responsabilité, les attentes
partagées et la transparence

• L'équipe et le chef de projet réagissent aux violations des règles de base.

• Pour les violations graves, vous devrez peut-être retirer ou remplacer le

membre de l'équipe fautif.

50

25
 4/14/2024

Négocier les accords du projet

SUJET C

51

CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > Négocier les accords du projet

Livrables et Outils

Accord de niveau de service Compétences en négociation

Rapports d'avancement Jugement d’expert
Calendriers des ressources Leçons apprises
Go-Live / Blackouts

52

26
 4/14/2024

Objectifs de l'accord
de projet
Les critères de rapport et de vérification
des objectifs constituent une partie
importante de l'accord de projet.

Traditionnel – Identifier chaque livrable

et les critères d'acceptation objectifs
pour chacun.

Agile - Les livrables varieront au fur et à

mesure que le backlog de produit est
ajouté, repriorisé, etc.
Chaque récit doit avoir des critères
d'acceptation clairement définis et
approuvés par le client.
Le projet peut également spécifier une
Définition du Fini (DoD) pour le projet, les
versions, les itérations et les récits
utilisateurs.
53

Accords

Les accords définissent les

intentions initiales d'un projet. Il peut
s’agir de :

 Contrats - utilisés pour les clients

externes
 Protocoles d'accord (MOU)
 Accords de niveau de service
(SLA)
 Lettres d'entente ou d'intention
 Accords verbaux
 E-mail

54

27
 4/14/2024

Toujours chercher à parvenir à un

accord lors des négociations.

55

Stratégie de négociation
Le responsable des approvisionnements
mène les négociations sur les
paramètres exacts d'un contrat.

Le chef de projet et les équipes projet

entament des négociations.

Agile - Les livrables exacts varieront au

fur et à mesure que le client modifie,
ajoute et redéfinit les priorités des
éléments dans le backlog de produit.
Par conséquent, définissez des moyens
clairement délimités pour garantir les
niveaux de performance convenus.

Traditionnel – Un objectif important

désigne clairement les livrables attendus
du projet et comment ils seront mesurés
et rémunérés.
56

28
 4/14/2024

Négociations
Documents utilisés pour parvenir à un
accord ou issus d’un accord :

 Un énoncé des travaux ou principaux livrables

 Un échéancier avec des jalons et des dates
 Attentes en matière d’établissement du
rapport d'avancement
 Prix et conditions de paiement
 Inspection, exigences de qualité et critères
d'acceptation
 Garantie et assistance future
 Incitations ou pénalités
 Assurances et cautions de bonne exécution
 Agréments des sous-traitants
 Termes et conditions
 Traitement des demandes de modification
 Clauses de résiliation et règlement des
différends

57

Techniques de priorisation
pour déterminer les objectifs
Utilisez des méthodes appropriées pour
connaître l'ordre des travaux à effectuer.

Celles-ci peuvent inclure :

 Revue du backlog de produit
 Modèle de Kano
MoSCoW
doit avoir
 Analyse MoSCoW (MSCW)
 Analyse de comparaison par paire
 Méthode des 100 points devrait avoir
pourrait avoir
n'aura pas

58

29
 4/14/2024

Rapports d'avancement

 Pourcentage de travail Les données de Les projets agiles

achevé performance du travail incluent :
sont intégrées et  Les récits terminés et
 Métriques de qualité
contextualisées pour : acceptés
et de performance
technique  Progression du
 Prendre des décisions backlog de produit
 Début et fin des
activités  Soulever les  Comparaison des
programmées problèmes majeurs, récits livrés et des
les actions et la plans d'itération
 Demandes de
sensibilisation
modification
 Défauts
 Coûts et durées réels

59

Jugement d’expert

DÉFINITION Jugement fondé sur l'expertise dans un champ

d'application, un domaine de connaissances, une
discipline, une industrie, etc., en fonction de
l'activité exercée. Une telle expertise peut être
fournie par tout groupe ou personne ayant une
éducation, une connaissance, une compétence,
une expérience ou une formation spécialisées.

60

30
 4/14/2024

Experts
Les experts qui peuvent fournir un
jugement sont notamment :
 Personnes d'autres secteurs de
l'organisation
 Consultants
 Parties prenantes
 Associations professionnelles et
techniques

61

Calendrier des ressources

DÉFINITION
Identifie les jours de travail, les quarts de travail
et les périodes où des ressources spécifiques
sont mises à disposition du projet.

62

31
 4/14/2024

Calendrier des ressources

Détermine les ressources disponibles

(personnes, équipement, matériel, etc.)
pendant une période d'activité planifiée.

A utiliser lors de l’estimation des

activités du projet.

Identifiez les principaux attributs des

ressources (compétences et niveaux
d'expérience) pour vous assurer que les
ressources appropriées et requises
seront disponibles pour les différents
aspects du projet.

63

KM [2]15

Révisez la performance de l'équipe et

identifiez régulièrement les leçons apprises 64

32
Diapositive 64

KM [2]15 This really doesn't belong here.

Kathryn Morris; 13/07/2021
 4/14/2024

Registre des leçons apprises

DÉFINITION
Un document de projet utilisé pour enregistrer
les connaissances acquises au cours d'un projet
afin qu'elles puissent être utilisées dans le projet
en cours et saisies dans le référentiel des leçons
apprises.

65

Leçons apprises

Identifient les améliorations spécifiques

qui amélioreront l'efficience et
l'efficacité globales de l'équipe.

Les équipes agiles organisent une

cérémonie appelée rétrospective à la fin
de chaque itération pour identifier les
problèmes majeurs potentiels, les
solutions et améliorer les processus
que l'équipe utilise pour améliorer ses
performances globales.

66

33
 4/14/2024

Interruptions spéciales
Les projets peuvent nécessiter des temps d'arrêt
planifiés pour diverses raisons. Négociez comment
et quand ceux-ci auront lieu en fonction des besoins
du projet et de l'équipe.
Par exemple :
Périodes de Black-out lorsque les livrables sont
transmis pour mise en œuvre.
 Suspend les modifications

 Réduit les risques au fur et à mesure que la

solution est mise à la disposition des clients
 Peut être négociée à l'avance en fonction de
l’échéancier et du calendrier du projet global.
"Go Live" se produit à la fin du calendrier du projet.

Agile - Utilise des itérations ou de nombreuses

versions des aspects de la solution tout au long du
projet, et les périodes de black-out, si nécessaire,
seront négociées à mesure que le projet approche
d'un seuil de release.

67

Responsabiliser les membres de

l'équipe et les parties prenantes
SUJET D

68

34
 4/14/2024

CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > RESPONSABILISER LES MEMBRES DE

L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES

Livrables et Outils

Décisions Outils d'aide à la décision d'équipe

Estimations Brainstorming
Fist of Five
Vote romain
Sondage
Planning poker
Vote par points
Rétrospective

69

Points forts de l'équipe

Lors de la formation d'équipes, il est

essentiel de comprendre les aptitudes
et les compétences nécessaires pour
effectuer le travail du projet et produire
des livrables.
j

Identifiez les forces et les faiblesses

de l'équipe pour vous organiser autour
des points forts de l'équipe.

Au fur et à mesure que les équipes

progressent, tirez parti des
compétences des membres de l'équipe
pour améliorer les performances de
l'équipe.

70

35
 4/14/2024

Outils d'aide à la
décision d'équipe
Décider comment vous allez travailler
ensemble est important. Bien que la
charte d'équipe aborde les critères de
prise de décision et de résolution de
conflits, l'équipe établira ses propres
normes.
Par exemple, la recherche d'un
consensus peut être hautement
souhaitable, mais il faut décider
comment réagir lorsqu'un consensus
ne peut être atteint.
L'équipe peut décider à l'avance de
prendre l'estimation la plus élevée en
cas de désaccords persistants.
Toute équipe de projet doit établir sa
propre méthode de travail (WoW).

71

Brainstorming

Une technique d'idéation pour les

équipes.
Un animateur travaille avec l'équipe
pour identifier les solutions
potentielles à un problème donné.
L'équipe effectue différents types
d'analyses pour sélectionner les
alternatives les plus appropriées.

72

36
 4/14/2024

Estimations
Les personnes qui effectuent le travail devraient
estimer les tâches car elles savent :
 les risques
 le niveau d'effort
 les pièges potentiels

Traditionnel - Utilisez des heures d'effort.

 L'estimation à trois points demande aux
estimateurs de fournir les estimations les plus
probables (tM); optimistes (tO); et
pessimistes (tP), puis de les diviser par trois :
tE = (tO + tM + tP) / 3
 D'autres méthodes incluent l'estimation
analogique, paramétrique et ascendante

Agile - Évitez d'utiliser des estimations de temps

absolu.
La technique Story Point utilise des points, et
non des unités de temps, pour estimer la
difficulté de mise en œuvre d'un récit utilisateur.
Il s'agit d'une mesure abstraite de l'effort requis
pour mettre en œuvre le travail.
73

Responsabilité des Préparer le plan

8/1. 8/6 8/11 8/16 8/21 8/26 8/31 9/5 9/10 9/15

tâches de l'équipe Rédiger le rapport

Ajouter des graphes

Modifier le rapport

Encouragez les membres de l'équipe à

Revoir le rapport

s'auto-organiser pour déterminer : Imprimer le rapport

 Le travail à effectuer Diagramme de Gantt

 Comment effectuer le travail

 Qui doit l'exécuter

Utilisez des diagrammes de Gantt et des

tableaux Kanban pour favoriser la
visibilité et la collaboration.

Agile - L'équipe s'engage à effectuer le

travail dans une itération.

Tableau kanban
74

37
 4/14/2024

Rétrospective
 Un contrôle régulier de l'efficacité
des processus qualité

 Recherche la cause profonde des

problèmes majeurs, puis suggère
des essais de nouvelles approches
pour améliorer la qualité.

 Évalue tous les processus d'essai

pour déterminer s'ils fonctionnent
et s'ils doivent être poursuivis,
ajustés ou abandonnés.

75

Rétrospective

Préparer le Recueillir et
partager des Générer des idées
terrain
données
 Qu'est-ce qui
 Métriques relatives fonctionne ?
Activités aux performance de
d'enregistrement pour  Où sont les défis ?
l'équipe
impliquer l'équipe  Analyse du
 Analyse de la
problème
valeur acquise

Prendre des décisions Clôture

Se mettre d'accord sur  Nouvelles informations
quelques améliorations ou  Appréciation
changements à essayer dans
l'itération suivante  Remerciements

76

38
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Évaluer la responsabilisation d'affectation

des tâches
• Déterminez comment suivre et gérer la responsabilité des tâches.
• Utilisez une structure de découpage du projet (SDP) pour identifier les
tâches nécessaires à la production des livrables.
• Identifiez, suivez et gérez les tâches pertinentes et les personnes à qui elles
sont attribuées à l’aide d’un dictionnaire de la SDP (ou un lot de travail).
• Agile - L'équipe gère l'identification et le suivi des tâches dans le cadre de la
planification des itérations.

77

LIGNES DIRECTRICES

Déterminer et conférer les niveaux d'autorité

décisionnelle
• Les membres de l'équipe doivent identifier, planifier et gérer les tâches
• Les équipes effectuant le travail doivent également réaliser des estimations
pour ce travail
• Donnez aux équipes les moyens de s'améliorer.

78

39
 4/14/2024

Former les membres de l'équipe et les

parties prenantes
SUJET E

79

CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES
PARTIES PRENANTES

Livrables et Outils

Plan de formation et de mentorat Analyse des lacunes en matière de

Estimations des coûts de formation formation
Calendrier des formations Formation
Évaluation de la formation Jumelage et mentorat
Certifications

80

40
 4/14/2024

Plan de formation et d’encadrement

81

Formation et encadrement

La formation se concentre sur le

développement des compétences
individuelles à utiliser dans le présent.

L’encadrement aide à faire évoluer des

individus épanouis grâce à des
relations professionnelles à long terme
entre des employés novices et
expérimentés.

82

41
 4/14/2024

Plan de formation et d’encadrement

Planifiez la Effectuez une Envisagez le

formation à une Prévoyez
analyse des perfectionnemen suffisamment de
date proche de la lacunes pour t ou la
mise en œuvre diversité dans
identifier les certification des les offres de
de la solution. connaissances, membres de
Ceci est formation et
les compétences l'équipe. Cela d’encadrement.
essentiel pour ou les attributs profite en fin de
éviter de retarder requis. compte au
le déploiement projet.
de la solution
dans son
ensemble.

83

Compétences en T
Étendue des connaissances
Les équipes agiles cherchent à devenir
Degré d’expertise

plus interfonctionnelles.

La mobilisation de tous les membres

de l'équipe pour aider à atteindre les
objectifs de l'équipe améliore :
 L'efficacité de l'équipe
 La probabilité d'atteindre les
objectifs

84

42
 4/14/2024

Compétences
Requises

 Identifiez les compétences

requises avant d'élaborer et
d'exécuter un plan de formation.

 Les compétences comprennent

les connaissances, les aptitudes
et d'autres attributs.

 Les parties prenantes ont des

besoins de formation
spécifiques.

 Formez les membres de l'équipe

sur les activités, la culture, les
résultats souhaités et le contexte
du projet du client.

85

Éléments de
formation
Dispensée aux équipes, aux petits
groupes et aux individus
Couvre des sujets de management,
des sujets techniques ou
administratifs
Modèles de prestation :
 Classe dirigée par un
instructeur
 Salle de classe virtuelle

 Apprentissage en ligne à votre

rythme
 Révisions de document

 Simulations interactives

 Formation en cours d'emploi

86

43
 4/14/2024

Options de formation

Options Description
• Formation en direct, en ligne, dirigée par un instructeur
Formation virtuelle dirigée via une réunion virtuelle ou un environnement de
par un instructeur formation virtuel.
• Des laboratoires pratiques simulés sont possibles.
• Contenu disponible en ligne pour les étudiants. Il peut
s'agir de vidéos rich-media, d'exercices de laboratoire
Formation en ligne au
simulés, etc.
rythme de chacun
• Cette solution peut être étendue à un grand nombre
d'étudiants.
• Pour un simple transfert de connaissances, le partage de
Révisions de document
documents pertinents peut suffire.

87

Coûts et échéancier de
formation

Considérez les coûts de formation de

l'équipe de projet et des parties prenantes
du client comme faisant partie du budget
du projet.

Utilisez un calendrier de formation pour :

 Publier et maintenir un calendrier
spécifique des dates et lieux de
formation.
 Communiquer le calendrier aux
parties prenantes du client.
 Créer un mécanisme d'inscription et
d'envoi de messages de confirmation.
 Fournir des listes de classe et un
moyen de recueillir les signatures des
participants.
 Gérer le calendrier de formation pour
éviter de retarder le délai de livraison
du projet. 88

44
 4/14/2024

Jumelage et encadrement

Jumeler les parties prenantes du client

renforce l'apprentissage par la collaboration.

L’encadrement permet à un membre

expérimenté de l’équipe de guider un membre
moins expérimenté :

 Favorise la consolidation d'équipe et un

environnement collaboratif.
 Les relations peuvent être informelles ou
ponctuelles, créées par les individus eux-
mêmes ou formellement établies par
l'organisation.

89

Certifications

Démontrer que les connaissances et les

compétences ont été acquises au cours
de la formation.

Les certifications sectorielles sont

transférables et précieuses pour les
individus et les futurs employeurs.
CAPM

PMI-ACP

90

45
 4/14/2024

Évaluations de
référence de base et
post-formation
Le recours aux bases de référence
est une technique permettant de
mesurer l'efficacité de la formation.

 Les participants remplissent une

pré-évaluation avant la formation.
 Après la formation, une
évaluation permet de démontrer
les niveaux de compétence
nouvellement acquis.

91

LIGNES DIRECTRICES

S’assurer que la formation a lieu

• Sensibilisez les parties prenantes aux formations disponibles.

• Invitez les gens à assister à la formation.
• Rapprochez-vous du client pour garantir leur adhésion et engagement à ce
que leurs employés participent aux programmes de formation pertinents.
• Prévoyez une confirmation d'inscription, une notification et un rappel avant
la formation.
• Utilisez des listes et recueillez des signatures pour confirmer la présence et
la participation.

92

46
 4/14/2024

Impliquer et soutenir les équipes

virtuelles
SUJET F

93

CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES

Livrables et outils

Technologie collaborative Communication

Évaluations de l'implication Plan de communication
Calendrier de projet ou de Analyse de l’écart
ressource Pouvoirs du chef de projet

94

47
 4/14/2024

Technologie
collaborative
Permet aux équipes de planifier, de
collaborer et de communiquer.

Ne remplace pas les activités de

planification d'équipe.

Tenez compte des exigences de

transparence lors de la sélection de la
technologie de collaboration.

Les outils de collaboration peuvent inclure :

 Tableaux de répartition des tâches -
Pour favoriser la visibilité
 Messagerie et forums de discussion -
Pour permettre la communication
 Référentiels de connaissances - Pour
stocker les documents partagés.
 Outils de visioconférence - Pour une
communication en face à face

95

Besoins des membres

d’équipe virtuelle
Faciliter et assurer la
collaboration en priorité.

Besoins de base d'une équipe

virtuelle :
 Un objectif commun

 Un objectif clair

 Clarté sur les rôles et les

attentes

96

48
 4/14/2024

Implication des
membres de l'équipe
virtuelle
Gérez l'implication en vous concentrant
sur :
 Dynamiques d'équipe

 Transparence

 Responsabilité

 Importance d’une communication

efficace

Utilisez des outils de vidéoconférence

pour faciliter la participation active et la
capacité d'évaluer le langage corporel et
le ton.

Permettez la visibilité du travail et de son

état d'avancement grâce à des outils tels
que les tableaux du genre Kanban.

97

Communication
Une communication efficace est la clé
du succès des équipes.

Intégrez les attentes et les détails en

matière de communication dans la
charte de l'équipe.

Utilisez les rétrospectives pour

apprendre comment améliorer la
communication, la collaboration et
l'utilisation des outils de visibilité.

98

49
 4/14/2024

Évaluations de
l'implication
Utilisez la matrice d'évaluation de
l'engagement des parties
prenantes - Elle compare les
niveaux d'implication actuels et
souhaités des parties prenantes.

99

Plan de communication
Créez le plan de communication initial
de l'équipe.
Sont inclus :
 Horaires des réunions d'équipe

 Outils pour suivre l'état

d’avancement du travail
 Fréquence des mises à jour de
l’état d’avancement du travail
 Horaires d'équipe partagés

 Approches de communication
préférées
Encouragez l'équipe à adopter ses
propres pratiques et à apporter des
améliorations itératives aux approches
de communication.
Visez une collaboration efficace et une
visibilité large et précise entre les parties
prenantes.
100

50
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Mettre en œuvre des options pour la participation

des membres de l'équipe virtuelle
• Concentrez-vous sur la collaboration et les normes d'équipe avant de trop
vous concentrer sur les outils.
• Reconnaissez que la constitution de l'équipe dans un environnement virtuel
est difficile, il est donc essentiel de renforcer les engagements mutuels, les
réalisations et les opportunités des équipes.
• Les équipes virtuelles ont besoin de nombreuses rétroactions et les buts et
objectifs de l'équipe doivent être renforcés.
• Offrez aux membres d'une équipe virtuelle la possibilité de se rencontrer en
personne pour nouer des relations qui renforcent leur engagement commun
envers les objectifs du projet.

101

Outils de calendrier
Les calendriers partagés aident les
équipes virtuelles à planifier des
réunions, à coordonner les rétroactions
et à améliorer la visibilité des objectifs
et du statut des activités.

Réunions par blocs de temps :

 Améliorent la concentration

 Encouragent l'équipe à établir des

ordres du jour et des objectifs clairs
 Aident à garder le travail sur la
bonne voie

102

51
 4/14/2024

Analyse des écarts

Pendant que l'équipe travaille, produisez
des analyses des écarts, telles que :
 La précision des estimations de
l'équipe
 La livraison en un sprint ou selon un
jalon établi
 Performance de l'équipe par rapport
aux objectifs

Les résultats d'une analyse des écarts

peuvent être partagés dans le cadre d'une
rétrospective pour servir :
 Base pour la résolution de problèmes

 Identification des leçons apprises

 Expériences d'amélioration proposées

pour les itérations suivantes

103

Meilleures pratiques de
l'équipe virtuelle
Gérez le risque inhérent d'isolement de
chaque membre de l'équipe.

Mettez l'accent sur les engagements

partagés plutôt que sur les réalisations
individuelles pour les tâches.

Insufflez à l’équipe le sens des

engagements partagés :
 Commencez par la charte d'équipe

 Adoptez ensuite des

comportements qui renforcent la
collaboration et favorisent la
visibilité
Privilégiez les objectifs d'équipe aux
performances individuelles.
Permettez aux équipes de s'auto-organiser
et d'être responsables des livrables.
104

52
 4/14/2024

Parvenir à une compréhension

commune d'un projet
SUJET G

105

CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > PARVENIR À UNE COMPRÉHENSION

COMMUNE D’UN PROJET

Livrables et outils

Vision Charte
Métaphore XP Plan de projet
Exercice de boîte de produit Réunion de lancement
Brainstorming
Compétences en T

106

53
 4/14/2024

Vision du projet
Au début d'un projet, il faut avoir une vision
claire des objectifs recherchés. Vous devez
également comprendre et apprécier la façon
dont la vision du projet s'aligne sur les objectifs
stratégiques de l'organisation.

Vous êtes le garant de cette vision, et c'est à

vous, en tant que chef de projet, de veiller à ce
que le projet soit mené à bien.

Un énoncé de vision peut inclure :

 Description du produit ou de la solution
 Utilisateurs ou consommateurs visés
par la solution
 Principaux objectifs visés
 Facteurs de différenciation par rapport
aux approches concurrentielles
 Principales caractéristiques et
avantages

107

Charte du projet

DÉFINITION
Document émis par l’initiateur ou le
commanditaire du projet, qui en autorise
formellement l’existence et donne autorité au
chef de projet pour affecter des ressources de
l’organisation aux activités de ce projet.

108

54
 4/14/2024

Contenu de la charte de projet

 Chef de projet assigné et niveau de

responsabilité/d'autorité

 Nom et autorité du commanditaire du

projet

 Autre contenu facultatif :

– Objectifs mesurables du projet et
critères de succès associés
– Exigences de haut niveau
– Description de haut niveau du projet,
limites et principaux livrables
– Risque global du projet
– Résumé des échéanciers des jalons
– Ressources financières pré-approuvées
– Registre des parties prenantes clés
– Exigences d'approbation de projet
– Critères de fin du projet

109

Énoncé général du projet

Communique à l'échelle de l'entreprise

l'intention et la vision du projet.

Rédigé avec concision et clarté.

Capture l'objectif, le problème ou

l'opportunité du projet, ainsi que les
critères de réussite.

L'autorisation via la charte de projet ou

l’énoncé général du projet approuvé
permet de lancer les activités de
planification du projet.

110

55
 4/14/2024

Comment mener le projet

Une fois que vous avez capturé la

vision du projet et compris les types et
les conditions des livrables, vous
devez décider comment vous allez
exécuter le projet.

Choisissez parmi des approches et

des méthodes traditionnelles, agiles
et hybrides.

111

Réunion de lancement
Objectifs de réunion :
 Établir le contexte du projet

 Aider à la constitution de l'équipe

 Assurer l'alignement de l'équipe sur la vision

globale du projet

Les activités pendant le lancement peuvent

inclure :
 Définir un énoncé de vision

 Définir une charte d'équipe

 Assister le client/propriétaire du produit

dans :
- Rédaction du récit utilisateur
- Estimation de l'effort
- Planification des priorités
- Backlog de produit initial

112

56
 4/14/2024

Planification des
itérations
La planification des itérations est une
cérémonie agile collaborative, parfois
appelée planification de sprint,
permettant à l'équipe et au représentant
du client (ou Propriétaire du produit) de
faire ce qui suit :
 Réviser les récits utilisateurs les
plus prioritaires, ou les résultats
clés.
 Poser des questions.

 Convenir des prévisions pour

l'achèvement du récit dans l'itération
actuelle.
Après accord, l'équipe détermine les
activités nécessaires pour atteindre les
objectifs d'itération.

113

Aperçu – Cérémonies Agile (2 sur 2)

Un sprint est une
Lors d'une réunion de itération par blocs
planification de sprint, de temps dans
l'équipe collabore pour Scrum.
planifier le travail pour le
sprint en cours.

Scrum est un cadre agile

pour développer et
maintenir des produits
complexes, avec des
rôles, des événements et
des artefacts spécifiques.

114

57
 4/14/2024

Encore plus de cérémonies agiles

Lors d'une revue de sprint, à la fin de
chaque itération, le propriétaire du
Organiser des
produit et les autres parties prenantes
réunions debout
du client passent en revue les progrès
quotidiennes -
réalisés et reçoivent des rétroactions
réunions courtes
pour cette itération.
(10-15 minutes) -
pour que l'équipe
réaffirme son Un Scrum Master
adhésion aux facilite une
objectifs de rétrospective de
l'itération, sprint pour que
identifie les l'équipe identifie les
points de blocage améliorations. Ils
potentiels et révisent les processus
coordonne le et les pratiques de
travail de la l'équipe et identifient
journée. des moyens
d'améliorer les
performances et la
collaboration. 115

Tableaux de tâches
 Visualisent le travail et permettent à
l'équipe et aux parties prenantes de
suivre les progrès au fur et à mesure À faire
Travail en
cours (WIP)
Terminé

que le travail est effectué.

Élément B
Élément A Élément C Estimation : 8
Estimation : 4
 Permettent de promouvoir la visibilité
Estimation : 6 Réel : 8

et maximiser l'efficacité et la Élément D Élément F

responsabilité. Estimation : 2 Estimation : 18

 Exemples : Tableaux Kanban, listes de Élément E

Estimation : 8
Élément J
Estimation : 1

tâches, listes de contrôle des Non planifié

procédures et tableaux Scrum. Élément G

Estimation :
20

116

58
 4/14/2024

Consensus

DÉFINITION
Le consensus est un processus collaboratif
permettant de parvenir à une décision que tout le
monde peut soutenir.

117

Parvenir à un consensus

Méthode Meilleure pour Comment ça fonctionne

Fist of Five Expression de l’étendue de Poing fermé = désaccord total
l'accord 5 doigts - accord complet

Vote romain Simplement oui ou non Pouces vers le haut ou vers le bas
(parfois sur le côté pour neutre)

Sondage Tenir compte des points de vue Écouter les opinions puis voter
indépendants

Vote par Sélectionner plusieurs options Distribuer les points de manière égale,
points dans une liste puis chaque personne attribue les
points selon sa préférence

118

59
 4/14/2024

Techniques d'estimation
Utilisation des
Planning poker estime l'effort ou tailles de t-shirt
la taille relative de l'effort de communes
développement. Utilisez un jeu de pour attribuer
des valeurs aux
cartes avec des nombres de récits
Fibonacci modifiés pour voter utilisateurs.
sur les récits utilisateurs. Aussi
appelé Scrum poker.

Utilisation des Story points

Utilisez une mesure relative,
telle que les nombres dans la
suite de Fibonacci, pour le niveau
de difficulté ou de complexité
d'une fonctionnalité. Les
personnes attribuent des story
points.

119

Métaphore XP
La métaphore est une technique de
programmation extrême (XP) qui décrit
une vision commune du fonctionnement
d'un programme.

Les métaphores doivent être simples et

non techniques.

Permet à l'équipe de comprendre

l'approche globale adoptée pour fournir
une compétence ou résoudre un
problème.

120

60
 4/14/2024

Product Box – Jeu

de collaboration
Technique utilisée pour expliquer une
solution globale.

Les parties prenantes essaient de

décrire les aspects d'une solution de la
même manière qu'un spécialiste du
marketing pourrait décrire les
caractéristiques et les avantages d'un
produit sur une boîte.

Aide à comprendre :
 Différents types d'utilisateurs
d'une solution
 Leurs priorités et goûts

 Aspects clés d'une solution qui

génèrent les éléments de valeur
les plus importants

121

LIGNES DIRECTRICES

Parvenir à un consensus et soutenir la

conclusion de l'accord des parties
• La charte d'équipe peut spécifier comment l'équipe choisit de gérer certains
scénarios et désaccords lorsqu'ils surviennent :
par exemple, si les membres de l'équipe ne sont pas d'accord sur le
nombre de story points à estimer pour un récit utilisateur, la charte
d'équipe peut prévoir le recours à l'estimation la plus élevée ou la règle du
vote à la majorité.

• Cherchez un consensus au sein de l'équipe lorsque cela est possible et

reconnaissez que parfois ce ne sera pas possible.

122

61
 4/14/2024

Fin du
Module 1

123

LEÇON 2

LANCER
LE PROJET
• Déterminer la méthodologie/les méthodes et les
pratiques appropriées du projet
• Planifier et gérer le contenu
• Planifier et gérer l’échéancier
• Planifier et gérer le budget et les ressources
• Planifier et gérer la qualité des produits et des livrables
• Intégrer les activités de planification du projet
• Planifier et gérer l’approvisionnement
• Établir la structure de gouvernance du projet
• Planifier et gérer la clôture du projet/de la phase

62
 4/14/2024

Déterminer la
méthodologie/méthodes et pratiques
de projet appropriées
SUJET A

125

LANCER LE PROJET > DÉTERMINER LA MÉTHODOLOGIE/MÉTHODES ET PRATIQUES

DE PROJET APPROPRIÉES

Livrables et outils

Enquêtes Jugement d'expert

Étude économique du projet/document Réunions
relatif aux besoins Groupes de consultation
Enoncé général du projet Ateliers
Plan de mise en œuvre du projet Objectifs SMART
Lignes directrices pour les pratiques Connaissance du MP classique et de la
agiles pratique agile
Intégration de projet

126

63
 4/14/2024

Étude économique et
Documents relatifs aux
besoins de l'entreprise
Étude économique :
 Est une étude de faisabilité
économique documentée
 Établit les avantages des
composants du projet
 Fournit une base pour l'autorisation
d'autres activités de projet

Documents relatifs aux besoins de

l'entreprise :
 Fournissent des livrables de haut
niveau
 Prérequis d'une étude économique
formelle
 Décrivent les exigences - ce qui doit
être créé et / ou exécuté
127

Plan de mise en œuvre

du projet
Tenir compte de toutes les parties prenantes, des
échéanciers, des risques, des budgets et des normes
de qualité.
Identifier les livrables - dus à la fin du projet.
Identifier les données de sortie du projet - fournies
tout au long du projet.
Lorsque nous livrons des données de sortie, est-ce
que nous :
 Mettons ces derniers en œuvre dans un
environnement commercial nouveau ou existant
?
 Les faisons passer dans un environnement réel ?
 Mettons hors service ou retirons les anciens
systèmes, processus ou matériaux ?
 Assurons que la formation et le transfert de
connaissance sont complets/satisfaisants ?

128

64
 4/14/2024

Planification par vagues

DÉFINITION
Technique de planification itérative selon
laquelle le travail à réaliser à court terme est
planifié en détail, tandis que le travail à plus long
terme l’est à un niveau moins détaillé.

129

Planification
par vagues
 Utilisée dans les approches agiles
ou prédictives

 Une forme d'élaboration progressive

appliquée aux lots de travail, aux
lots de planification et au release
planning

 Décompose le travail jusqu'au

niveau de détail connu lors de la
planification stratégique

 Décompose les lots de travail en

activités au fur et à mesure de
l'avancement du travail

130

65
 4/14/2024

Élaboration progressive

DÉFINITION
Processus itératif qui consiste à augmenter le
niveau de détail dans un plan de management du
projet au fur et à mesure que de plus amples
informations et des estimations plus précises
deviennent disponibles.

131

Présentation : Méthodologies, méthodes et

pratiques de management du projet

Agile
• L'équipe travaille en collaboration avec le client pour déterminer les besoins du
projet.
• La coordination du client et de l'équipe fait avancer le projet.

Prédictif / Planifié
• Les besoins, les exigences et les contraintes du projet sont compris et les
plans sont élaborés en conséquence.
• Les plans font avancer le projet.

Hybride
• Combine des stratégies agiles ou prédictives selon les besoins.
• Peut changer d'approche en fonction des besoins, de l'évolution des exigences
de travail ou des circonstances.

132

66
 4/14/2024

Types de cycles de vie

Prédictif

• Itératif
Hybride • Incrémental
• Agile

Adaptatif

133

KM [2]33

Cycle de vie prédictif

DÉFINITION
Détermine le contenu, la durée et les coûts du
projet dans les premières phases de ce cycle de
vie.

134

67
Diapositive 134

KM [2]33 can delete this

Kathryn Morris; 15/07/2021
 4/14/2024

Cycle de vie prédictif

Également connu sous le nom d'approche
traditionnelle ou en cascade :
 Les exigences sont généralement fixes,
mais peuvent être modifiées à l'aide du
processus de maîtrise des
modifications
 Les activités et le travail aboutissent à
la donnée de sortie finale, toujours un
livrable

135

Cycles de vie
adaptatifs et hybrides

Utilisez ces méthodes dans des

environnements dynamiques et
complexes, où le changement est
une constante.

Nous allons maintenant en

apprendre davantage sur ces
méthodes.

136

68
 4/14/2024

KM [2]34

Méthodes hybrides
Combinent les approches
prédictives et adaptatives pour
offrir de la flexibilité aux équipes.

Excellent pour les projets :

 Cherchant ou souhaitant
apprendre de nouvelles
méthodes ou techniques.
 Avec un mélange de ressources
et de niveaux d'expérience
 Avec des délais plus courts et
itératifs.
 Avec une forte implication de la
partie prenante
 Avec des exigences
approfondies
137

Cycles de vie adaptatifs

• Exigences dynamiques

Itératif • Activités répétées jusqu'à ce qu'elles soient

correctes
• Livraison unique

• Exigences dynamiques

Incrémental • Activités effectuées une fois par incrément

• Petites livraisons fréquentes

• Itératif ou incrémentiel - axé sur le

changement/adaptatif
Agile • Exigences dynamiques
• Combine la répétition itérative des activités avec
des livraisons incrémentielles

138

69
Diapositive 137

KM [2]34 we are going back and forth with life cycle and method and practice. we need a
terminology sheet!
Kathryn Morris; 15/07/2021
 4/14/2024

Cycles de vie adaptatifs

Détermine le contenu du
projet au début de ce
cycle de vie du projet.
Évalue et modifie en
Agile Incrémental permanence les
estimations de temps et
de coûts à mesure que
l'équipe comprend mieux
le produit.

Répétition
itérative avec
livraisons
Utilise une série
d'itérations pour ajouter
des fonctionnalités aux

incrémentielles
livrables dans un délai
Itératif prédéterminé.
Le livrable n'est
considéré comme
terminé qu'après
l'itération finale.

139

Cas d'utilisation typiques

Méthodologie Cas d'utilisation typiques
• Projets logiciels
Agile • Projets de propriété intellectuelle
• Projets de recherche

• Projets de construction
Prédictif /
• Projets avec de nombreux actifs physiques
Piloté par le plan
• « Répétitions » de projets similaires achevés

Les projets où l'apprentissage et la correction sont censés aboutir à la

Itératif
solution idéale.

Les clients ou les entreprises veulent ou s'attendent à voir des données

Incrémental
de sortie ou des données de sortie partielles rapidement et souvent.

• Mélange de ressources et de niveaux d'expérience

Hybride • Ceux qui cherchent ou souhaitent apprendre de nouvelles méthodes
ou techniques.

140

70
 4/14/2024

Planifier et gérer le contenu

SUJET B

141

LANCER LE PROJET > PLANIFIER ET GÉRER LE CONTENU

Livrables et outils

Documentation des exigences Estimation agile

Rapports d'avancement du travail Backlog de produit
Matrice de traçabilité des Demandes de modification
exigences Backlog de produit
Plan de management du contenu et
Plan de management des exigences

142

71
 4/14/2024

Plan de management du contenu

DÉFINITION
Une composant du projet ou du plan de
management de programme qui décrit comment
le contenu sera défini, développé, surveillé,
maîtrisé et validé.

143

Plan de management du
contenu
 Doit inclure des processus pour
préparer un énoncé du contenu du
projet

 Permet la création de la SDP à partir

de l'énoncé du contenu du projet
détaillé

 Établit comment la référence de base

du contenu sera approuvée et
maintenue

 Spécifie comment l'acceptation

formelle des livrables du projet
achevé sera obtenue.

 Peut être formel ou informel, large ou

très détaillé.
144

72
 4/14/2024

Outils et techniques de management du contenu

Jugement d’expert

Experts internes et externes

Analyse des alternatives

Utilisée pour évaluer les options identifiées afin de sélectionner les

options ou les approches à utiliser pour exécuter et réaliser le travail du
projet.

Réunions

Les membres de l'équipe aident à créer le plan de management du

contenu

145

Exigences du projet

DÉFINITION
Les actions, processus ou autres conditions que
le projet doit respecter, par ex. dates jalons,
obligations contractuelles, contraintes, etc.

146

73
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Exigences du produit

DÉFINITION
Les exigences du projet sont les conditions ou
les capacités convenues d'un produit, d'un
service ou d'un résultat que le projet est censé
satisfaire.

147

Exigences du projet
et du produit

 Les exigences de haut niveau

peuvent être documentées dans
la charte du projet.
 Vérifient que toutes les
exigences sont déterminées et
documentées.
 Fournissent la base pour la
construction de la SDP.

148

74
 4/14/2024

Contenu du projet

DÉFINITION
Le travail effectué pour livrer un produit, un
service ou un résultat avec les caractéristiques
et les fonctions spécifiées. Le « contenu du
projet » peut inclure le contenu du produit.

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Contenu du produit

DÉFINITION

Caractéristiques et fonctions d’un produit,

service ou résultat.

150

75
 4/14/2024

Contenu du projet
et du produit
 Prédictif - La référence de base du
contenu du projet est la version
approuvée de l'énoncé du contenu du
projet, de la structure de découpage du
projet (SDP) et du dictionnaire de la SDP
associé.

 Agile - Les backlogs (y compris les

exigences du produit et les récits
utilisateurs) reflètent les besoins actuels
du projet.

 Mesure l'achèvement du contenu du

projet par rapport au plan de
management du projet.

 Mesure l'achèvement du contenu du

produit par rapport aux exigences du
produit.
151

Tolérances
Les niveaux de tolérance vous permettent
de gérer efficacement un problème majeur
sans avoir à le remonter à chaque fois.

Les zones de tolérance peuvent inclure :

 Budget
 Échéancier
 Qualité
 Exigences acceptées ou référencées, y
compris :
- Solution – fonctionnelle/non
fonctionnelle
- Entreprise et partie prenante
- Qualité

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76
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Facteurs environnementaux de l’entreprise

(EEF)

DÉFINITION
Conditions (internes ou externes) qui ne sont
pas sous la maîtrise de l'équipe de projet et qui
influencent, limitent ou dirigent le projet au
niveau de l'organisation, du portefeuille, du
programme ou du projet.

153

Actifs organisationnels (OPA)

DÉFINITION
Plans, processus, politiques internes, procédures
et bases de connaissances qui sont spécifiques
et utilisés par l’entreprise réalisatrice. Ces actifs
influencent le management du projet.

154

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EEF et OPA
 Les projets existent et opèrent
dans des environnements qui
peuvent les influencer,
favorablement ou
défavorablement.

 Les EEF et les OPA sont deux

grandes catégories d'influences
affectant un projet.

155

Facteurs environnementaux de l’entreprise

(EEF)
Interne Externe
 Culture, structure et gouvernance  Conditions du marché
organisationnelles
 Influences et problèmes majeurs
sociaux et culturels
 Répartition géographique des
installations et des ressources  Restrictions légales
 Infrastructure  Bases de données commerciales
 Disponibilité des ressources  Recherche académique
 Capacité des employés  Normes gouvernementales ou
industrielles
 Considérations financières
 Éléments physiques de
l'environnement

156

78
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Actifs organisationnels
(OPA)
Les processus, politiques et procédures sont :
 Établis par le bureau des projets (PMO) ou
une autre fonction extérieure au projet.
 Pas mis à jour dans le cadre du travail du
projet
 Les modèles, les cycles de vie et les listes
de contrôle peuvent être personnalisés,
mais pas mis à jour, pour un projet.

Les bases de connaissances

organisationnelles sont :
 Mises à jour tout au long du projet avec des
informations sur le projet
 Informations mises à jour telles que la
performance financière, les leçons apprises,
les métriques de performance et les
problèmes majeurs, et les défauts.

157

Analyse des documents

DÉFINITION
Une technique utilisée pour déterminer les
exigences du projet à partir de l'évaluation de la
documentation actuelle.

158

79
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Analyse des documents

Déterminez les nouvelles exigences du

projet à partir de documents existants
tels que :

 Plans d'affaires
 Accords de service
 Matériaux de marketing
 Diagrammes de processus actuels
 Documentation du logiciel
d'application

159

Groupes de consultation

DÉFINITION
Une technique d'élicitation qui réunit des parties
prenantes pré-qualifiées et des experts métier
pour connaître leurs attentes et leurs attitudes à
l'égard d'un produit, d'un service ou d'un résultat
proposé.

160

80
 4/14/2024

Groupes de
consultation
 Sessions de partage d'informations peu
structurées

 Interactifs, guidés par un modérateur

 Incluent les parties prenantes et les

SME

 Recherche qualitative

161

Questionnaires et enquêtes

DÉFINITION
Format écrit des questions conçu pour recueillir
rapidement des informations auprès de
nombreux répondants.

162

81
 4/14/2024

Questionnaires
et enquêtes

Technique de collecte de
données souvent utilisée :
• Avec des audiences
variées
• Lorsqu'un délai
d'exécution rapide est
nécessaire
• Lorsque les répondants
sont dispersés
géographiquement
• Lorsqu'une analyse
statistique pourrait être
appropriée.
163

Benchmarking

DÉFINITION La comparaison des produits, processus et

pratiques actuels ou prévus avec ceux
d'organisations comparables afin d'identifier les
meilleures pratiques, de générer des idées
d'amélioration et de fournir une base pour
mesurer les performances.

164

82
 4/14/2024

Benchmarking
 Évalue et compare les pratiques
d'une entreprise ou d'un projet
avec les autres.

 Identifie les meilleures pratiques

afin de les atteindre ou de les
dépasser.

165

Entrevues

DÉFINITION
Une approche formelle ou informelle pour
obtenir des informations auprès des parties
prenantes en leur parlant directement.

166

83
 4/14/2024

Entrevues

 Aident à identifier les exigences, les

objectifs ou les attentes d'une partie
prenante pour un projet.

 À utiliser pour identifier/définir les

caractéristiques et les fonctions des
livrables du projet souhaité.

167

Techniques de prise de décision en groupe

Vote Prise de décision Analyse décisionnelle

autocratique multicritères
Prise de décision et
évaluation collectives Un membre de l'équipe Méthode - Établir des
Détermine plusieurs prend la décision pour le critères dans la matrice de
alternatives, avec des groupe. décision, par ex. niveaux de
actions futures comme risque, incertitude et
résultat attendu évaluation
Utilisé pour générer, classer Utilise une approche
et hiérarchiser les exigences systématique et analytique
du produit Évaluer et classer de
nombreuses idées

168

84
 4/14/2024

Types de vote
Unanimité
Tout le monde s'accorde sur une seule ligne de conduite.
Utile dans les équipes projet avec une grande cohésion.
Exemple : Technique de Delphes

Majorité
Décision prise avec > 50% de soutien du groupe
Astuce : Créez des groupes d'un nombre impair de
participants pour vous assurer que les décisions sont
prises et éviter les égalités de votes.

Majorité relative
Décision prise avec le plus grand bloc d'un groupe
décidant, même si la majorité n'est pas atteinte.
Utilisez cette méthode lorsque plus de 2 options sont
nominées.

Méthodes agiles
Pouces en haut/en bas/de côté
First of Five

VOTONS !
169

Représentation des
données
Adaptation au contexte du projet et aux
critères de prise de décision.

 Carte heuristique - Consolider les idées

créées lors des séances individuelles de
brainstorming en une seule carte afin de
refléter les points communs et les
différences de compréhension et de
générer de nouvelles idées.

 Diagramme des affinités - Permet de

classer un grand nombre d'idées en
groupes pour les réviser et les analyser.

170

85
 4/14/2024

Observations

DÉFINITION
Une technique utilisée pour acquérir des
connaissances sur un rôle, une tâche ou une
fonction spécifique afin de comprendre et de
déterminer les exigences du projet.

171

Ateliers dirigés

DÉFINITION
Organisation de sessions de travail dirigées par
des facilitateurs qualifiés afin de déterminer les
exigences du projet et de réunir toutes les
parties prenantes pour qu'elles se mettent
d'accord sur les résultats du projet.

172

86
 4/14/2024

Diagrammes de contexte

DÉFINITION
Représentation visuelle du contenu du produit,
montrant un système d'entreprise (processus,
équipement, système informatique, etc.) et la
façon dont les personnes et les autres systèmes
interagissent avec lui.

173

Diagrammes de contexte
Exemple de diagramme du contexte de l'entreprise

Gouvernement Secteur privé

Demande de Demande de
Financement financement financement Financement

Matériel, logiciel et
assistance Services éducatifs
Communauté
d'utilisateurs
Université Industrie
Demande de matériel, Demande de
de logiciel et services éducatifs
d'assistance

Demande de
Services éducatifs
services éducatifs

Communauté de
l'éducation

174

87
 4/14/2024

Scénarimage

DÉFINITION
Une méthode de prototypage utilisant des
visuels ou des images pour illustrer un
processus ou représenter le résultat d'un projet.

175

Prototypage

DÉFINITION
Contribue au processus d'obtention d'une
rétroaction précoce sur les exigences en
fournissant un modèle de travail du produit
attendu avant la construction.

176

88
 4/14/2024

Documentation des
exigences
 Décrit comment les exigences
individuelles répondent aux besoins
commerciaux du projet.
 Commence à un niveau élevé avant de
fournir des détails.
 Les exigences doivent être sans
ambiguïté (mesurables et testables),
traçables, complètes, cohérentes et
acceptables pour les principales parties
prenantes.
 Le format peut être simple (document
répertoriant toutes les exigences,
classées par partie prenante et priorité)
ou plus élaboré (sommaire de gestion,
descriptions détaillées, pièces jointes).

177

Types d'exigences
Partie prenante
Entreprise
Besoins des parties Transition et préparation
Besoins de niveau supérieur de Capacités temporaires
prenantes ou des
l'organisation, par ex. les problèmes par exemple. la conversion des données et
groupes de parties
majeurs ou les opportunités les exigences de formation nécessaires pour
prenantes. Exigences
d'affaires et les raisons pour passer de l'état actuel à l'état futur souhaité.
en matière de
lesquelles un projet a été entrepris.
rapports.

Qualité Projet
Condition ou critère nécessaires pour valider la réussite d'un Actions, processus ou autres conditions que
livrable de projet ou la satisfaction d'autres exigences de projet, le projet doit respecter, par ex. dates jalons,
par ex. essais, certifications, validations. obligations contractuelles, contraintes.

Solutions (fonctionnelles et non fonctionnelles)

Décrivent les fonctionnalités, les fonctions et les caractéristiques du produit, du service ou du résultat qui répondront aux
exigences de l'entreprise et des parties prenantes.
Exigences fonctionnelles - Décrivent les comportements du produit
par exemple. actions, processus, données et interactions que le produit doit exécuter.

Exigences non fonctionnelles - Complètent les exigences fonctionnelles pour décrire les conditions environnementales ou
les qualités requises pour que le produit soit efficace
par exemple. fiabilité, sécurité, performances, sûreté, niveau de service, capacité de prise en charge, rétention/purge, etc.

178

89
 4/14/2024

Exigences non fonctionnelles

Type Considérations
• Comment et quand le service est-il disponible ?
Disponibilité • Si le service devait devenir indisponible, dans quel délai
pourra-t-il être rétabli ?
• Quel niveau de performance, de vitesse et de débit de
service est requis ?
Capacité • Compte tenu du nombre de parties prenantes utilisant le
service, l'offre est-elle suffisante pour répondre à la
demande ?

• En cas de catastrophe, à quelle vitesse le service pourrait-il

Continuité
être rétabli pour soutenir les opérations ?

• Dans quelle mesure le service et ses informations sont-ils

protégés contre les risques et les menaces de sécurité ?
Sécurité
• Comment garantissez-vous la confidentialité, l'intégrité et la
disponibilité des informations ?

179

Plan de management des exigences

DÉFINITION
Un composant du plan de management du projet
ou de programme qui décrit comment les
exigences seront analysées, documentées et
gérées.

180

90
 4/14/2024

Plan de management
des exigences
 Informations de planification, de suivi et de
rapport pour les activités liées aux exigences.
 Activités de management de la configuration :
- Règles de gestion des versions
- Analyse d'impact
- Traçage, suivi et rapports
 Niveaux d'autorisation requis pour
l'approbation des modifications
 Critères/processus de priorisation
 Métriques du produit et justification
correspondante
 Structure de traçabilité, y compris les attributs
d'exigence

181

Matrice de traçabilité des exigences

DÉFINITION

Relie les exigences du produit depuis leur origine

jusqu'aux livrables qui les satisfont.

182

91
 4/14/2024

Matrice de traçabilité des exigences

183

LIGNES DIRECTRICES

Recueillir des exigences du projet

• Passez en revue :
– Plan de management du contenu

– Plan de management des exigences

– Plan d’engagement des parties prenantes

– Charte du projet

– Registre des parties prenantes

• Utilisez des outils et des techniques tels que des entrevues, des groupes de
consultation, des ateliers dirigés, des techniques de créativité de groupe.

184

92
 4/14/2024

Énoncé du contenu du projet

DÉFINITION

La description du contenu du projet, des

principaux livrables, hypothèses et contraintes.

185

Énoncé du contenu du projet

186

93
 4/14/2024

Outils et techniques de contenu

Jugement d’expert
Jugement fourni par un groupe ou
une personne, basé sur l'expertise
dans un champ d'application, un
domaine de connaissances, une
discipline, une industrie, etc.

Analyse du produit
Définit les produits et services.
Facilitation Comprend : poser des questions
Accompagnement efficace d'un sur un produit/service, former des
groupe vers une décision, une réponses pour décrire l'utilisation,
solution ou une conclusion réussie. les caractéristiques et d'autres
aspects pertinents de ce qui va être
livré

Analyse décisionnelle multicritères Analyse des alternatives

Technique consistant à organiser Évaluation des choix disponibles
les facteurs de décision dans une pour atteindre un objectif.
matrice pour évaluer les options.

187

Analyse du produit

DÉFINITION
Un outil pour définir le contenu en posant des
questions sur un produit et en formant des
réponses pour décrire l'utilisation, les
caractéristiques et d'autres aspects pertinents
du produit.

188

94
 4/14/2024

Analyse du produit
Analyse de la valeur
Examen systématique et
interdisciplinaire des
facteurs affectant les coût
d'un produit ou d'un
Structure du produit Analyse des service en vue d'atteindre
Diviser un produit et ses exigences l'objectif visé au moindre
exigences de travail en Processus coût et selon les normes
composants pour obtenir d'identification, de de qualité et de fiabilité
une compréhension claire validation et de requises.
du travail documentation des
spécifications des
projets
Analyse des systèmes
Processus d'étude
d'un produit/service
visant à identifier ses
Ingénierie de la valeur Ingénierie système objectifs et ses buts et
Technique structurée Conception, à créer des
pour optimiser la intégration et systèmes/procédures
valeur d'un projet management de pour les atteindre
systèmes complexes efficacement
tout au long de leur
cycle de vie

189

LIGNES DIRECTRICES

Élaborer un énoncé du contenu du projet

• Révisez :
- Plan de management du contenu (développement, suivi et maîtrise des
activités du contenu du projet)
- Charte du projet (description de haut niveau du projet, caractéristiques
du produit et exigences en matière d'approbation du projet)
- Documentation des exigences
- OPA - modèles, processus et procédures
• Utilisez des outils et des techniques pour définir le contenu du projet
(jugement d'expert, analyse du produit, génération d'alternatives et ateliers
dirigés).
• Documentez l'énoncé du contenu du projet et mettez à jour les
documents du projet.

190

95
 4/14/2024

Structure de découpage du projet

DÉFINITION
Une décomposition hiérarchique de l'ensemble
du contenu du travail d'un projet pour atteindre
les objectifs du projet et créer les livrables
requis.

191

Structure de découpage du projet

Projet
DMAIC
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
Définir Mesurer Analyser Améliorer Maîtriser

1.1 2.1 3.1 4.1 5.1

Lots de
travail 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2

1.3 2.3 3.3 4.3 5.3

192

96
 4/14/2024

Identifiant de découpage

DÉFINITION

Système de numérotation qui identifie de

manière unique chaque composant de la SDP.

193

Dictionnaire de la SDP

DÉFINITION
Fournit des informations détaillées sur les
livrables, les activités et l'échéancier pour
chaque composant de la SDP.

194

97
 4/14/2024

Dictionnaire de la SDP 1.0 2.0

DMAIC
Projet

3.0 4.0 5.0

Définir Mesurer Analyser Améliorer Maîtriser

1.1 2.1 3.1 4.1 5.1

Peut inclure : Lots de

travail 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2

1.3 2.3 3.3 4.3 5.3

 Code d'identifiant de compte

 Description du travail

 Hypothèses et contraintes

 Organisation responsable

 Échéancier des jalons

 Activités associées à l’échéancier

 Ressources nécessaires à la
réalisation du travail FD

 Estimations des coûts

Activité A Activité B

 Exigences de qualité
Activité A Activité A
 Critères d'acceptation
FF
 Références techniques
DD

 Informations sur l'accord Activité B Activité B

DF

Activité A Activité B

195

Décomposition

DÉFINITION
Une technique utilisée pour diviser et subdiviser
le contenu du projet et les livrables du projet en
parties plus petites et plus gérables.

196

98
 4/14/2024

Décomposition - Exemple

197

Comptes de
contrôle, lots de
travail et de
planification
Explorons les unités de travail
dans un projet SDP.

198

99
 4/14/2024

Compte de contrôle

DÉFINITION
Un point de contrôle de management où le
contenu, le budget, le coût réel et l'échéancier
sont intégrés et comparés à la valeur acquise
pour la mesure de performance.

199

Lot de planification

DÉFINITION
Un composant de la SDP sous le compte de
contrôle avec un contenu de travail connu mais
sans activités de l'échéancier détaillées.

200

100
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Lot de travail

DÉFINITION
Le travail défini au niveau le plus bas de la SDP
pour lequel les coûts et la durée sont estimés et
gérés.

201

Planification du travail à l'aide d'une SDP

1
 Un compte de contrôle a deux lots de
Nom du
travail ou plus. projet
 Un lot de planification peut ou non être
utilisé. 1.1 2.1
 Chaque lot de travail fait partie d'un seul Compte de Compte de
contrôle A contrôle B
compte de contrôle.
 Les identificateurs fournissent une 1.2 1.3
2.2
structure pour la sommation hiérarchique Lot de Lot de
Lot de
des coûts, de l'échéancier et des planification planification
planification
A B
informations sur les ressources et
forment un identifiant de découpage.
1.2.1 1.2.2 2.2.1
Lot de travail Lot de travail Lot de travail

Le lot de planification
(couche facultative) Niveau le plus bas - un
contient le contenu du lot de travail avec un
travail, mais pas identifiant unique ;
d’échéancier ni de contient des
détails. informations détaillées
sur l’échéancier et les
coûts.

202

101
 4/14/2024

Référence de base du contenu

DÉFINITION
Version approuvée d'un énoncé du contenu, SDP,
et son dictionnaire de la SDP associé, qui peut
être modifiée à l'aide de procédures formelles de
maîtrise des modifications et qui sert de base de
comparaison avec les résultats réels.

203

Référence de base
du contenu
Sont inclus :

Énoncé du contenu du projet

SDP
Lots de travail
Lot de planification
Dictionnaire de la SDP

204

102
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Créer une SDP

• Révisez :
- Plan de management du contenu
- Énoncé du contenu du projet
- Documentation des exigences
• EEF et OPA
• Utilisez des outils et des techniques, par ex. décomposition
• Utilisez le jugement d'expert
• Incluez des notes sur les produits de travail qui pourraient être livrés de
manière incrémentielle.
• Documentez la référence de base du contenu

205

Backlogs de produits
et d'itérations
Un backlog de
Backlogs produit produit est
 Modification tout au long du projet. essentiellement
 Soignez et affinez le backlog de produit une liste de tout le
en permanence ; des intervalles travail prévu pour
hebdomadaires ou mensuels sont livrer le produit.
typiques.
 Supprimez les éléments du backlog de
produit (PBI) à mesure que le travail est
terminé.
- Modifiez et clarifiez les PBI au fur et à
mesure que l'on en sait plus ou que les Les backlogs d'itération
exigences du produit changent. comprennent les éléments du
- Ajoutez des PBI lorsque plus de travail backlog de produit qui peuvent être
doit être fait.
achevés dans le délai imparti en
fonction de la capacité de l'équipe.
Backlog d'itération
 Les équipes doivent estimer l'effort et
comprendre les priorités de l'entreprise.

206

103
 4/14/2024

Récits utilisateur

DÉFINITION
Brèves descriptions des fonctionnalités
requises ; présentées du point de vue de
l'utilisateur.

207

Récits utilisateur
La vision du produit
détermine la feuille de
route du produit Release 1 Release 2 Release 3
La feuille de route du

 Aident les équipes à se produit détermine les

plans de release

concentrer sur cette valeur Le plan de

Plan de release

apportée à l'utilisateur. release établit

les itérations
Itération 0 Itération 1 Itération 2 Itération 3 Itération 4

Le plan d'itération Plan d'itération

 Suggèrent qui bénéficiera du établit un échéancier
pour le développement
des fonctionnalités.

travail et comment.
Fonctionnalité A Fonctionnalité A Fonctionnalité B Fonctionnalité C Fonctionnalité D
(Récit (Récit (Récit (Récit (Récit
utilisateur 1) utilisateur 2) utilisateur 3) utilisateur 4) utilisateur 5)
Hiérarchiser les
fonctionnalités livrées
par les récits
Tâche A 5 heures
utilisateurs (estimées
en Story Points).
Tâche B 8 heures

 Basés sur la description Tâches (estimées en

heures) créées pour
Tâche C 4 heures

plutôt que sur les

livrer les récits Tâche D 12 heures
utilisateurs

spécifications techniques
pour donner une vue globale
Récit
utilisateur
Story Points

208

104
 4/14/2024

Outils et techniques pour vérifier le contenu

Outil et technique Description

Liste de contrôle des critères requis pour qu'un livrable soit considéré
Définition du Fini
comme prêt à être utilisé par le client.
Liste de contrôle pour une exigence centrée sur l'utilisateur avec toutes les
Définition de Prêt
informations requises pour commencer le travail.
Critères
Un ensemble de conditions à remplir avant l'acceptation des livrables.
d’acceptation
Intervalle à la fin ou à proximité de la conclusion d'une itération par blocs
Revues de
de temps, lorsque l'équipe de projet partage et démontre le travail produit
l’itération
pendant l'itération avec les parties prenantes.
Une technique pour déterminer la cause et le degré de différence entre la
Analyse des écarts
référence de base et la performance réelle.
Analyse de la Une technique analytique qui utilise des modèles mathématiques pour
tendance prévoir les résultats futurs en fonction des résultats historiques.

209

Planifier et gérer l’échéancier

SUJET C

210

105
 4/14/2024

LANCER LE PROJET > PLANIFIER ET GÉRER L’ÉCHÉANCIER

Livrables et outils

Estimations du coût des activités Feuilles de route du produit

Estimations de la durée des Valeur acquise
activités
Échéancier mis à jour
Estimations des tâches
Release plan mis à jour
Estimations des récits
Estimations des fonctionnalités Backlog de produit mis à jour
Backlog documents mis à jour Diagramme de réseau
Données de vélocité Réunions de planification
Échéancier du projet
Négociations
Release plan
211

LANCER LE PROJET > PLANIFIER ET GÉRER L’ÉCHÉANCIER

Outils, activités et processus

Actifs des processus
Management du backlog
Release planning
Planification de l’itération
Estimation descendante : Expert, Graphique d’avancement/progression
Analogique, Paramétrique
Diagrammes de flux cumulé
Estimation ascendante : Réunir les
lots de la SDP Analyse du débit

Tailles de t-shirt Analyse de la vélocité

Estimation à l'aide des séquences Rétrospectives

de Fibonacci Revue du travail produit
Story Points Redéfinition des priorités du backlog
Estimation relative Échelonnement des projets
Estimations d'affinité Réunions
PMIS Négociations d'approvisionnement 212

106
 4/14/2024

Échéancier du projet

 Comprend les activités de début et

de fin
 Utilise des dates spécifiques et
dans un certain ordre
 Fixe les dates des jalons du projet
 Coordonne les activités pour
assurer l'achèvement du projet dans
les délais
 Suit les performances de
l’échéancier et fournit une visibilité
de l'état du projet à la direction
générale et aux parties prenantes
du projet

213

Étalons et données
historiques
Le benchmarking consiste à comparer
l'échéancier du projet à celui d'un autre
produit/service similaire, afin de fournir
un bon « point de lancement » pour
l'estimation avant une analyse
détaillée.

Les benchmarks peuvent être utiles au

stade initial de l'échéancier pour aider à
évaluer la faisabilité d'un projet.

Les données historiques peuvent

provenir d'autres projets réalisés au
sein d'une organisation et pour
lesquels des informations détaillées
sont disponibles.

214

107
 4/14/2024

Plan de management de l'échéancier

DÉFINITION
Un composant du plan de management de projet
ou de programme qui établit les critères et les
activités pour développer, surveiller et maîtriser
l'échéancier.

215

Plan de
management de
l'échéancier
Décrit comment les activités seront
définies et progressivement élaborées.

Identifie une méthode d'échéancier et un

outil d'échéancier à utiliser.

Détermine le format de l’échéancier.

Établit les critères d'élaboration et de
maîtrise de l’échéancier du projet.

216

108
 4/14/2024

Composants du plan de
management de l'échéancier

Liens de procédure
Exactitude des estimations Modèle d’échéancier du
organisationnelle utilisés
de la durée des activités projet utilisé
avec la SDP

Descriptions des processus

pour expliquer comment les
Règles de mesure des processus de management
Unités de mesure à utiliser
performances à utiliser de l’échéancier doivent être
documentés tout au long du
projet.

Seuils de maîtrise à utiliser

Formats de rapport à utiliser pour surveiller la
performance de l’échéancier

217

Considérations relatives au
management de l'échéancier
dans les environnements
agiles/adaptatifs
Envisagez d'élaborer une feuille de route pour
le projet.
Planifiez des activités individuelles de
manière itérative.

Choisissez une approche itérative :

 Planification itérative avec backlog

 Planification à la demande

218

109
 4/14/2024

Planification itérative avec backlog

Ne fonctionne
Génère de la pas bien avec
Permet des
valeur les projets
modifications
commerciale tôt comportant
pendant tout le
et des relations
projet
progressivement de dépendance
complexes

219

Planification itérative
avec un processus
de backlog
 Utilisez l'élaboration progressive (par vagues)
pour planifier les activités

 Utilisez une fenêtre de temps spécifique, par

ex. deux semaines

 Définissez les exigences dans les récits

utilisateur

 Priorisez les récits

 Sélectionnez en fonction de la priorité et bloc

de temps

 Ajoutez les récits restants au backlog

 Construisez plus tard en fonction de leur

priorité
220

110
 4/14/2024

Planification à la demande
 N'utilise pas les échéanciers traditionnels

 Les membres de l'équipe « tirent » le

travail d'une file d'attente lorsqu'il est
disponible

 Basée sur les méthodologies Kanban et

Lean

 Apporte une valeur commerciale

incrémentielle

 Nivelle le travail des membres de l'équipe

 Fonctionne mieux lorsque les activités

peuvent être divisées en quantités égales

 Ne fonctionne pas bien avec les projets

composés de relations de dépendance
complexes
221

LIGNES DIRECTRICES

Élaborer un plan de management de l'échéancier

• Passez en revue les éléments suivants :
- Plan de management du projet (pour des informations pour élaborer l’échéancier)
- Charte du projet (pour un résumé, un échéancier des jalons de haut niveau)
- EEF
- OPA
• Utilisez des outils et des techniques tels que le jugement d'expert et des
informations historiques.
• Utilisez les réunions pour élaborer le plan de management de l'échéancier.
• Documentez le plan de management de l'échéancier du projet.

222

111
 4/14/2024

Activité du projet

DÉFINITION

Une partie distincte et planifiée du travail

effectué au cours d'un projet.

223

Activités du projet

Une activité est un composant d'un lot de

travail décomposé.
- Les activités ne sont pas les mêmes
que les lots de travail ou les « tâches ».

Un lot de travail est le niveau le plus bas

de la SDP.
Une tâche fait référence à un logiciel de
gestion de projet.

224

112
 4/14/2024

Fonctionnalité

DÉFINITION
Un ensemble d'exigences connexes qui permet à
l'utilisateur de satisfaire un objectif ou un besoin
métier.

225

Epic

DÉFINITION
Une très grande collection de récits utilisateurs.
Les Epics peuvent être réparties sur de
nombreux sprints.

226

113
 4/14/2024

Fonctionnalités et Epics

 Habituellement décrit comme une courte

phrase. Ce terme regroupe les
fonctionnalités connexes pour générer une
valeur commerciale.
 Comprend des activités et des efforts tels
que la documentation, les corrections de
bogues, les tests et les correction de
qualité/défaut.
 Fournit la capacité qui peut être estimée,
suivie et gérée comme un ensemble.

 Les Epics sont responsables de la

production d'un livrable majeur, qui peut par
exemple inclure diverses fonctionnalités
Agile.

227

Travailler avec des

fonctionnalités

 La planification alignée sur les

fonctionnalités garantit la coordination
du travail associé.

 L'estimation des fonctionnalités

permet de savoir quand les blocs de
fonctionnalités peuvent être mis à la
disposition de l'entreprise et des
utilisateurs finaux.

 Les progrès peuvent être mesurés en

établissant un rapport entre les
fonctionnalités acceptées et les
fonctionnalités restantes.

228

114
 4/14/2024

Jalons

DÉFINITION
Un point ou un évènement significatif dans un
projet, un programme ou un portefeuille.

229

Jalons 5

Une liste des jalons identifie tous les jalons du

projet et indique si le jalon est obligatoire,
comme ceux requis par le contrat, ou facultatif,
comme ceux basés sur des informations
historiques. 4

Les jalons ont une durée nulle car ils

représentent un point ou un événement
significatif.
3

1
230

115
 4/14/2024

Graphique des jalons

 Fournit une vue synthétique des jalons d'un projet.

 Utilise des icônes ou des symboles.

 Utile pour la direction générale qui n'a besoin que d'une vue d'ensemble.

Q1 Q2 Q3 Q4
20xx 20xx 20xx 20xx

231

LIGNES DIRECTRICES

Estimation des activités du projet

• Passez en revue :
- Plan de management de l'échéancier
- Référence de base du contenu pour la SDP, les livrables, les hypothèses et les
contraintes.
- EEF
- OPA
• Analysez et décomposez chaque lot de travail de la SDP en activités qui seront
nécessaires pour produire le livrable.
• Consultez les SME au sujet du matériau inconnu.
• Évaluez toutes les contraintes et hypothèses pour leur impact possible sur la
définition de l'activité.
• Après avoir décomposé chaque lot de travail en activités, évaluez la liste
d’activités.

232

116
 4/14/2024

Dépendance de l'activité

DÉFINITION
Un lien logique qui existe entre deux activités de
projet.

233

Dépendance de Exemple d'activité :

Conception de l'agencement
l'activité d’une pièce

La relation indique si le début d'une

activité dépend d'un évènement ou
d'une donnée d’entrée extérieure à • L'architecte doit évaluer la
l'activité. fonctionnalité du design d’une
pièce.
Les dépendances de l’activité
déterminent les relations d'antériorité. • L'évaluation ne peut pas
commencer tant que les ouvriers
n'ont pas fini de poser les murs,
les fenêtres et le toit.

• Une fois la structure en place,

l'architecte peut réévaluer les
plans de conception pour
déterminer si des modifications
sont nécessaires.

234

117
 4/14/2024

Types de dépendances d’activité

Obligatoire
Une relation contractuellement requise ou inhérente à la
nature du travail.

Discrétionnaire
Une relation qui est établie sur la base de la connaissance
des meilleures pratiques dans un champ d'application
particulier ou un aspect du projet où une séquence
spécifique est souhaitée.

Externe
Une relation entre les activités du projet et les activités
hors projet.

Interne
Sous réserve des données d'entrée que l'équipe projet
maîtrise.

235

Relations
d'antériorité
Les relations d'antériorité expriment une
dépendance logique dans les méthodes
de création de diagrammes d’antériorité.

Il s'agit d'un lien logique entre les

activités qui décrit à quoi devrait
ressembler la séquence d'activités.

Les relations d’antériorité sont toujours

attribuées aux activités en fonction des
dépendances de chaque activité.

 L'activité antécédente est le moteur de

la relation ; le plus souvent, il survient
en premier.
 L'activité successeur est déterminée
par la relation.

236

118
 4/14/2024

Types de relations d’antériorité

Liaison Fin-Début
(FD)
Activité A Activité B

Activité A Activité A

DD FF

Activité B Activité B
Liaison Début- Fin
(DF)

Activité A Activité B

237

LIGNES DIRECTRICES

Séquencer les activités du projet

• Passez en revue :
− Plan de management de l'échéancier (pour des informations sur la méthode et
l'outil de planification, et des informations sur la façon dont les activités peuvent
être séquencées)
− Liste d'activités pour toutes les activités de l’échéancier du projet

− Attributs des activités pour chaque activité

− Liste des jalons pour les dates des événements spécifiques de l’échéancier des
jalons
− Énoncé du contenu du projet

− EEF (Facteurs environnementaux de l'entreprise)

− OPA (actifs organisationnels)

• Utilisez des outils et des techniques tels que la méthode des antécédents (PDM), la
détermination des dépendances, les décalages avec avance et retard, pour élaborer
le diagramme de réseau du projet.
• Documentez le diagramme de réseau du projet et mettez à jour tous les
documents du projet, le cas échéant.

238

119
 4/14/2024

Estimations de la durée des activités

Estimations de la durée de l'activité

Les évaluations quantitatives du nombre probable de
périodes de temps nécessaires pour mener à bien une
activité.

Temps écoulé
Le temps de calendrier réel requis pour une activité du
début à la fin.

Effort
Le nombre d'unités de main-d'œuvre nécessaires pour
terminer une activité de l'échéancier ou un composant
de la SDP, souvent exprimé en heures, jours ou
semaines. Ne pas confondre avec la durée.

239

LIGNES DIRECTRICES

Estimer la durée des activités

• Impliquez les propriétaires des lots de travail ou d'autres personnes qui
connaissent bien le travail de l'activité.
• Consultez les leçons apprises et les informations historiques.
• Passez en revue le plan de management de l'échéancier.
• Déterminez comment vous voulez quantifier le travail qui doit être fait.
• Tenez compte des exigences en matière de ressources et des capacités.
• Passez en revue les exigences en ressources pour chaque activité.
• Vérifiez les calendriers des ressources pour la disponibilité des ressources.
• Tenez compte des interactions avec d'autres projets ou opérations.
• Passez en revue l'énoncé du contenu du projet pour les hypothèses et
les contraintes.
• Passez en revue le registre des risques pour les risques qui
peuvent affecter l'estimation des ressources.
• Passez en revue la structure de découpage des ressources.
• Documentez les estimations de la durée des activités. 240

120
 4/14/2024

Formats de
présentation de
l’échéancier
Sélectionnez le type d’échéancier adapté à
votre projet.

 Diagramme de Gantt
 Graphique des jalons
 Diagramme de réseau du projet
 Feuille de route
 Tableau des tâches
 Tableau Kanban
 Graphique d'avancement

241

Diagramme de Gantt

DÉFINITION Les diagrammes à barres d'informations

d'échéancier où les activités sont listées sur l'axe
vertical, les dates sont indiquées sur l'axe
horizontal et les durées des activités sont
indiquées sous forme de barres horizontales
placées en fonction des dates de début et de fin.

242

121
 4/14/2024

Diagramme de Gantt
SEMAINES : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21 22 23

Utile pour : SDP 1 Résumé Élément 1 57% achevé

 Dates de début et de fin, durée et SDP 1.1 Activité A

DÉBUT À DÉBUT
75% achevé

ordre SDP 1.2 Activité B

FIN À DÉBUT
67% achevé

SDP 1.3 Activité C 50% achevé

 Relations d’antériorité FIN À FIN
SDP 1.4 Activité D 0% achevé

 Pourcentage d'achèvement et SDP 1 Résumé Élément 2 0% achevé

progrès réels
SDP 2.1 Activité E 0% achevé
 Présentation de l'état SDP 2.2 Activité F 0% achevé
d'avancement du projet à l'équipe SDP 2.3 Activité GC 0% achevé
et à la direction
AUJOURD'HUI

243

Diagramme de réseau du
projet avec dates et
dépendances
FD

L’échéancier du projet peut être affiché avec Activité A Activité B

ou sans dépendances.
Les diagrammes de réseau présentent des Activité A Activité A
avantages évidents, ils attribuent des dates de
début et de fin aux activités et montrent
l'interdépendance des activités avec des DD FF

flèches.
Autres avantages :
Activité B Activité B
 Visuel clair de l'avancement du projet, du DF

flux de travail et des interdépendances des

activités. Activité A Activité B

 Justification de l'estimation de temps pour

le projet.
 Aide à la planification et à l'organisation.
 Les possibilités de compression de
l'échéancier sont plus facilement
identifiables.
244

122
 4/14/2024

Méthode du chemin critique

DÉFINITION
Technique utilisée pour estimer la durée
minimum du projet et déterminer le degré de
flexibilité de l’échéancier sur les chemins du
réseau logique dans le cadre du modèle
d’échéancier.

245

Activité du chemin critique

DÉFINITION

Toute activité sur le chemin critique dans un

échéancier du projet.

246

123
 4/14/2024

Utiliser la méthode du chemin critique

• Organisez les activités en séquence pour représenter le plus long chemin à travers un projet
• L'objectif est de déterminer la durée de projet la plus courte possible.
• Utilisez les dates de début au plus tôt (ES); de fin au plus tôt (EF); de début au plus tard (LS);
et de fin au plus tard (LF) pour toutes les activités.
• Ne tenez pas compte de la limitation des ressources.

Activité 2 Activité 4
4 semaines 3 semaines

Activité 1 Activité 6
Début Fin
6 semaines 1 semaine

Activité 3 Activité 5
5 semaines 4 semaines

1[6s] + 2[4s] + 4[3s] + 6[1s] = 14 semaines

1[6s] + 3[5s] + 5[4s] + 6[1s] = 16 semaines Chemin critique

247

À propos de la marge
La marge est la durée pendant laquelle une activité peut être retardée par rapport à sa date
de début anticipée sans retarder la date de fin du projet ou des activités consécutives.
La marge totale est la durée pendant laquelle une activité de l’échéancier peut être retardée
ou prolongée à partir de sa date de début, sans retarder la date de fin du projet ni
transgresser une contrainte de l'échéancier.
La marge libre est la durée pendant laquelle une activité de l'échéancier peut être retardée
sans retarder la date de début prévue d’un successeur ni transgresser une contrainte de
l'échéancier.

248

124
 4/14/2024

Release Planning
Agile
 Calendrier récapitulatif de haut
La vision du produit
détermine la feuille de
route du produit
Release 1 Release 2 Release 3
niveau de l'échéancier de release La feuille de route du
produit détermine les

basé sur la feuille de route du plans de release

produit et la vision de l'évolution Le plan de

release établit Itération 0 Itération 1 Itération 2 Itération 3 Itération 4

du produit. les itérations

 Détermine le nombre d'itérations Le plan d'itération

établit un échéancier
pour le développement

ou de sprints dans la release des fonctionnalités.

Hiérarchiser les
Fonctionnalité A
(Récit utilisateur 1)
Fonctionnalité A
(Récit utilisateur 2)
Fonctionnalité B
(Récit utilisateur 3)
Fonctionnalité C
(Récit utilisateur 4)
Fonctionnalité D
)
(Récit utilisateur 5

fonctionnalités livrées

 Permet au propriétaire du
par les récits
Tâche A 5 heures
utilisateurs (estimées
en story points).
Tâche B 8 heures

produit et à l'équipe de décider : Tâches (estimées en

heures) créées pour
Tâche C 4 heures

livrer les récits Tâche D

− combien faut-il développer
12 heures
utilisateurs

− combien de temps il faudra

pour avoir un produit livrable
en fonction des objectifs
commerciaux, des
dépendances et des freins.

249

Progrès continus basés

sur la méthodologie
Traditionnel - Mesurer l'avancement du projet
conformément à l’échéancier en :
 Surveillant l'état d’avancement du projet pour
mettre à jour l’échéancier.
 Gérer les modifications apportées à la
référence de base de l'échéancier.

Agile - Évaluer l’avancement en :

 Comparant le montant total du travail livré et
accepté au montant estimé pour la période
actuelle.
 Passant en revue le travail achevé dans les
démonstrations de Sprint régulières.
 Menant des revues planifiées pour enregistrer
les leçons apprises (ou rétrospectives).
 Déterminant le rythme auquel les livrables sont
produits, validés et acceptés.

250

125
 4/14/2024

Techniques
d'optimisation
des ressources

251

Lissage
et Nivellement
Utilisez l'optimisation des ressources
pour ajuster les dates de début et de
fin des activités.

Ajustez l'utilisation planifiée des

ressources afin qu'elle soit égale ou
inférieure à la disponibilité des
ressources.

Ajustez le modèle d’échéancier en

fonction de la demande et de l'offre de
ressources.

Utilisez des techniques de lissage et de

nivellement.

252

126
 4/14/2024

Lissage
• Ajuste les activités d'un modèle d’échéancier pour
maintenir les exigences en matière de ressources
dans les limites de ressources prédéfinies et dans les
marges totales libres.
• Ne change pas le chemin critique ni ne retarde la date
d'achèvement.
• Cette méthode peut ne pas être en mesure
d'optimiser toutes les ressources.

Nivellement
• Ajuste les dates de début et de fin en fonction des
contraintes de ressources
• L'objectif est d'équilibrer la demande de ressources
avec l'offre disponible.
• À utiliser lorsque des ressources partagées ou
critiques ont une disponibilité limitée ou sont sur-
affectées.
• Peut modifier le chemin critique. 253

Techniques de
compression
de l'échéancier

254

127
 4/14/2024

Techniques de
compression de
l'échéancier
Compression des délais
• Réduit la durée de l'échéancier pour le
moindre coût incrémentiel en ajoutant
des ressources, par exemple des
heures supplémentaires ou des
ressources additionnelles.
• Fonctionne uniquement pour les
activités sur le chemin critique
• Ne produit pas toujours une alternative
viable et peut entraîner une
augmentation des risques et/ou des
coûts.

Accélération des délais

• Réaliser des activités en parallèle pour
gagner du temps
• Peut entraîner des reprises, un risque 255

accru et une augmentation des coûts

Coordination avec
d'autres projets

 Si le projet fait partie d'un

programme ou d'un portefeuille,
évaluez l'état d'avancement de
l'échéancier pour les effets sur les
autres composants du programme
ou du portefeuille.

 Dans certains cas, un retard (ou une

accélération) d'un projet peut ne pas
avoir d'impact sur d'autres projets.

 Cependant, si le retard ou
l'accélération est causé par des
activités sur le chemin critique du
projet et que ce projet est essentiel à
l’échéancier d'autres projets, l'effet
global peut être important.

256

128
 4/14/2024

Planifier et gérer le budget et les

ressources
SUJET D

257

LANCER LE PROJET > PLANIFIER ET GÉRER LE BUDGET ET LES RESSOURCES

Livrables et outils

Référence de base des coûts Techniques d'estimation : Trois points,

Provision pour imprévus Analogique, Paramétrique, Tailles de T-Shirt,
Planning poker
Plan de management des ressources
Revue des données de l'organisation
Demandes de modification
Réunions
Prévisions de coûts
Exploiter le PMIS
Analyse de risque
Comprendre la maîtrise des modifications
Utiliser les données de vélocité et l'analyse
Analyse du débit
Écart de coût, EVM, EAC
Fonctionnalités acceptées vs fonctionnalités
restantes
258

129
 4/14/2024

Estimations des
coûts du travail
Élaborez une estimation du coûts de IT
chaque activité d'un projet.
Travail
Utilisent des estimations logiques pour
Matériaux
fournir une base pour prendre des
Installations
décisions judicieuses et elles établissent Équipement
des références de base. Services

259

Techniques d'estimation -
Avantages et inconvénients

Estimation par Estimation Estimation

analogie paramétrique ascendante

Peut assurer qu'aucun Ne prend pas de temps Est précise et donne plus
travail n'est omis par de responsabilités aux
inadvertance des gestionnaires de niveau
estimations de travail. inférieur.

Peut être inexact, selon Peut prendre beaucoup

Peut parfois être difficile l'intégrité de l'information de temps
pour les gestionnaires de historique. Peut être utilisée
niveau inférieur de uniquement après que la
répartir les estimations SDP a été bien définie.
de coûts.

260

130
 4/14/2024

Types d'estimation courants

Exactitude : Ordre de Exactitude :

(-5% à +10%) grandeur (-25% à +75%)
Estimation approximatif
définitive

Estimation
progressive

Coûts du projet

261

Gouvernance
du projet

 La gestion du budget est un élément

essentiel de la surveillance du projet
et relève de la gouvernance du projet.
 Les écarts de budget, de contenu,
d’échéancier, de ressources ou de
qualité auront un impact sur le projet.
 La gouvernance du projet vous
indique sur qui ces problèmes
majeurs auront un impact et
comment y faire face.
 Adaptez l'approche d'estimation des
coûts aux phases du cycle de vie du
projet.

262

131
 4/14/2024

Conformité.
Les projets doivent être conformes aux normes
internes et externes, telles que :
 Réglementations gouvernementales appropriées
 Politiques d'entreprise
 Qualité du produit et du projet
 Risque projet

Le plan de conformité du projet est un sous-plan du

plan de management du projet.
Dans cette étape, vous :
 Définissez les catégories de conformité
 Déterminez les menaces potentielles pour la
conformité
 Analysez les conséquences de la non-
conformité
 Déterminez l'approche et les actions nécessaires
pour répondre aux besoins de conformité

263

Registre des
leçons apprises
 À utiliser pendant et après les
projets.

 Commence avec les budgets de

projets similaires antérieurs.

 Ils contiennent des

informations précieuses sur
l'estimation des coûts - à la fois
les réussites et les lacunes.

264

132
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Estimer les coûts

• Recueillez des estimations pour les différents lots de travail.
• Vérifiez auprès du fournisseur de ressources pour valider les hypothèses.
• Choisissez une technique d'estimation appropriée en fonction du contexte.
• Recherchez des options de coûts alternatives.
• Déterminez les unités de mesure à utiliser.
• Tenez compte de l'impact des risques sur les coûts.
• Assurez-vous que les estimations de coûts sont affectées au bon compte.
• Assurez-vous que les estimations comprennent les coûts des ressources, le
niveau d'estimation et une liste d'hypothèses.

265

LIGNES DIRECTRICES

Estimation du budget

• Agrégez les coûts estimés des activités individuelles ou des lots de travail
pour établir une référence de base des coûts autorisés.
• Assurez-vous que le budget contient le financement nécessaire pour
achever le projet, tel que défini dans la référence de base du contenu et
l’échéancier du projet.
• Mesurez la performance des coûts du projet par rapport à cette référence
de base des coûts

266

133
 4/14/2024

Référence de base des coûts

DÉFINITION
La référence de base des coûts est la version
approuvée du budget du projet échelonné dans
le temps, à l'exclusion de toute provision pour
imprévus.

267

Référence de base
des coûts Budget du projet

Ne peut être modifiée que par le biais Budget du

projet
Provision pour
imprévus

de procédures formelles de maîtrise Référence

de base des
Comptes de
contrôle
Provision pour
aléas

des modifications et constitue la coûts

Estimations du
coût des lots de
Activité
Provision pour aléas

base de comparaison avec les

travail
Estimations du
coût des

résultats réels.
activités
Montant total

Référence de base des coûts :

 Surveille et mesure la Composant du budget du projet

performance des coûts

 Comprend une contingence
budgétaire provision pour imprévus
 Est adaptée à chaque projet

Les autres composants du budget du comptes de contrôle

projet sont illustrées à droite.
provision pour aléas
estimations du lot de travail
268

134
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Estimation de la référence de base des coûts

• Rassemblez les données d'entrée pour établir la référence de base, par ex.
SDP, échéancier du projet, estimations des coûts et plan de management
des risques.
• Attribuez des dates de travail sur l’échéancier du projet et allouez des fonds
pour chaque activité ou lot de travail pour la période de temps assignée.
• Envisagez une provision pour aléas afin de couvrir les dépenses associées
aux risques.
• Faites le total des coûts pour chaque période, puis tracez-les sur un
graphique pour créer une courbe en S de la référence de base.
• Publiez et distribuez la référence de base des coûts aux parties
prenantes appropriées du projet.

269

Défis budgétaires
 Idéalement, un budget est établi lors
de la planification du projet et ne
change pas.

 Cependant, les modifications

suivantes peuvent poser un défi :
− Exigences de projet
nouvelles/modifiées.
− Nouveaux risques ou modifications
des probabilités ou des impacts des
risques existants.
− Modifications des estimations de
coûts résultant de facteurs
économiques, modifications des
contrats d'approvisionnement, coûts
des ressources, etc.

270

135
 4/14/2024

Réponse aux défis

budgétaires
Lorsque des modifications ou des défis
surviennent, vous devez adapter :
 Budget ou financement

 Coûts

 Échéancier

 Contenu

Si le budget reste fixe et que des fonds

supplémentaires ne sont pas
disponibles, le projet doit changer.

271

Rapprochement des limites de

financement

DÉFINITION
Processus consistant à comparer les dépenses
prévues des fonds du projet à toute limite
d'engagement de fonds pour le projet afin
d'identifier tout écart entre les limites de
financement et les dépenses prévues.

272

136
 4/14/2024

Rapprochement des
limites de financement
Gardez à l'esprit :
 La plupart des budgets supposent des
flux entrants et sortants réguliers.
 Les dépenses importantes et
sporadiques sont généralement
incompatibles avec les opérations
organisationnelles.
 Les limites de financement aident à
réguler les flux de capitaux sortants pour
se protéger contre les dépenses
excessives.

273

LIGNES DIRECTRICES

Anticiper les futurs défis budgétaires

• Tenez à jour le registre des parties prenantes et soyez au courant des

modifications apportées aux exigences du projet si de nouvelles parties
prenantes sont ajoutées au projet.
• Surveillez fréquemment les risques pour rechercher de nouveaux risques et
des modifications des risques existants.
• Surveillez la performance des fournisseurs et des vendeurs.
• Surveillez toutes les modifications apportées au projet et suivez le système
de management des modifications pour essayer de les garder dans les
limites du budget.

274

137
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Déterminer un budget
• Révisez :
− Plan de management des coûts

− Plan de management des ressources humaines

− Référence de base du contenu pour l'énoncé du contenu du projet, SDP et le

dictionnaire de la SDP.
− Registre des risques afin de prendre en compte tous les risques qui peuvent avoir
un impact sur l'estimation des coûts.
− EEF et OPA

• Vérifiez l’échéancier du projet pour le type, la quantité et la durée des ressources.

• Utilisez les outils et techniques appropriés.
• Documentez le budget du projet et créez une référence de base des coûts.
• Comprenez les exigences en matière de financement du projet ou les flux de
trésorerie pour permettre le projet.
• Mettez à jour les documents du projet, au besoin.

275

Diriger et gérer
la qualité des livrables
SUJET E

276

138
 4/14/2024

LANCER LE PROJET > PLANIFIER ET GÉRER LA QUALITÉ DES LIVRABLES

Livrables et outils

Plan de management de la qualité Analyse coût-bénéfice

Métriques qualité Coûts de la qualité
Assurance qualité Benchmarking
Contrôle qualité Audit qualité
Analyse des processus
Mesurer la qualité
Vérifier les livrables
Outils de mesure de la qualité

277

Qualité

DÉFINITION
La mesure dans laquelle un ensemble de
caractéristiques inhérentes satisfait aux
exigences.

278

139
 4/14/2024

Normes de qualité et
réglementations
Normes - Documents établis comme modèle par
une autorité, une coutume ou par consentement
général.
Réglementations - Ces exigences peuvent établir
les caractéristiques du produit, du processus ou
du service, y compris les dispositions
administratives applicables, dont la conformité
est régie par le gouvernement.
Réglementations de facto - Réglementations qui
sont largement acceptées et adoptées par
l'usage.
Réglementations de jure - Réglementations qui
sont mandatées par la loi ou qui ont été
approuvées par un corps d'experts reconnu.
Série ISO 9000 - Une norme de système qualité
qui peut être appliquée à n'importe quel produit,
service ou processus dans le monde.
279

Livrables vérifiés

 L'équipe de projet vérifie les

livrables en fonction des normes et
des exigences de qualité
 Les livrables vérifiés sont présentés
et acceptés (ou validés) par le client,
ce qui donne des livrables acceptés.
 Mesure les produits et les données
de sortie par rapport aux normes de
qualité du projet.
 Met en œuvre des corrections et
des contrôles lorsque les normes de
qualité ne sont ni respectées ni dans
des plages acceptables.

280

140
 4/14/2024

Plan de management de la qualité

DÉFINITION
Un composant du plan de management du projet
qui décrit comment les politiques, procédures et
directives applicables seront mises en œuvre
pour atteindre les objectifs de qualité.

281

Plan de management
de la qualité
 Décrit les activités et les ressources
nécessaires à l'équipe de management de projet
pour atteindre les objectifs de qualité.
 Peut être formel ou informel, détaillé ou
largement encadré. Le style et les détails sont
déterminés par les exigences du projet.
 Passez en revue le plan de management de la
qualité au début du projet.
 Avantages:
− Décisions basées sur des informations
précises
− Accent mis sur la proposition de valeur du
projet
− Réductions de coûts
− Atténue les dépassements de l’échéancier
dus aux reprises

282

141
 4/14/2024

Coûts de la qualité
(CoQ) ¥ €
CoQ est l'ensemble des coûts encourus
pendant la durée de vie du produit par
l'investissement dans la prévention de
la non-conformité aux exigences,
£
l'évaluation du produit ou du service
pour la conformité aux exigences, et Coût de conformité Coût de non-conformité
l'incapacité à répondre aux exigences. Coûts d'échec internes
Coût de la prévention
(Construire un produit de qualité) (Échecs trouvés par le projet)
• Formation • Reprises
• Document • Abandon
• Équipement
• Temps de bien faire les Coûts d'échec externes
choses (Échecs trouvés par le client)
Coûts d'évaluation • Passifs
(Évaluent la qualité) • Travail sous garantie
• Essai • Affaires perdues
• Perte d’essai destructif
• Inspections Argent dépensé pendant et
après le projet à cause des
Argent dépensé au cours d'un échecs
projet pour éviter l’échec

283

Métriques qualité
Métriques qualité - Description
d'un attribut du projet ou du produit
et de la manière de le mesurer.

Tolérance - La description
quantifiée de la variation
acceptable pour une exigence de
qualité.

284

142
 4/14/2024

Audit qualité

DÉFINITION
Un processus structuré et indépendant pour
déterminer si les activités du projet sont
conformes aux politiques, processus et
procédures de l'organisation et du projet.

285

Audit qualité
 Améliore les performances de qualité
d'un projet.

 Peut être effectué à des intervalles

programmés ou aléatoires.

 Les sujets incluent :

− Politique de management de la
qualité
− Collecte et utilisation des
informations
− Méthodes analytiques

− Coût de la qualité

− Conception de processus de
qualité

286

143
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Gérer la qualité

• Veillez à ce que des audits qualité aléatoires et/ou programmés soient

menés par des auditeurs qualifiés.
• Utilisez un ou plusieurs outils et techniques d'assurance qualité pour
déterminer les causes des problèmes de qualité du produit, du service, des
systèmes ou des processus du projet.
• Identifiez et mettez en œuvre les actions appropriées à prendre pour
accroître l'efficacité et l'efficience des résultats de travail de l'équipe de
projet.

287

Outils de maîtrise de la qualité

Collecte Analyse Représentation

des données des données des données

• Listes de • Revues de • Diagramme cause-

contrôle/feuilles de performance effet
contrôle • Analyse des causes • Diagrammes de
• Échantillonnage fondamentales contrôle
statistique • Histogrammes
• Questionnaires et • Diagrammes de
enquêtes corrélation

288

144
 4/14/2024

Collecte de données
Questionnaires et enquêtes
• Séries écrites de questions conçues pour accumuler rapidement des informations
auprès d'un grand nombre de répondants.
• Utile pour des publics variés, pour des réponses rapides ou pour des répondants
dispersés géographiquement

Listes de contrôle
• Fiches de contrôle
Un outil structuré, généralement spécifique à un composant
• Vérifie l’exécution des étapes requises ou la satisfaction des exigences
• Utilisé pour organiser les faits afin de faciliter la collecte de données sur un problème
de qualité potentiel
• Utile pour collecter des données d'attribut lors d’inspections de défauts.

Échantillonnage statistique
• Choisir une partie d'une population d'intérêt pour l'inspection.
• Déterminer les caractéristiques d'une population entière en se basant sur la mesure
d'un échantillon représentatif.

Analyse des données

Revues de performance Analyse des causes
fondamentales
Technique utilisée pour mesurer, comparer et Une technique analytique utilisée pour
analyser les performances réelles du travail en déterminer la raison sous-jacente de base
cours sur le projet par rapport à la référence de qui cause un écart ou un défaut ou un
base. risque.

• Méthode de la chaîne critique • À l'aide des données recueillies,

identifier la cause du problème.
• Management par la valeur acquise
• Le but est d'identifier la cause exacte.
• Analyse de la tendance
• Suivre le problème majeur jusqu'au
• Technique du chemin critique déclencheur initial.
• Utiliser les outils RCA - Analyse des
modes de défaillance, de leurs effets et
de leurs criticités (AMDEC), un
diagramme en arête de poisson, un
diagramme de Pareto, un diagramme de
corrélation

290

145
 4/14/2024

Représentation des données

(1 sur 4)
Diagramme cause-effet
Diagramme en arêtes de poisson, diagrammes pourquoi-pourquoi ou diagrammes d'Ishikawa
Décompose les causes de l'énoncé du problème identifié en branches distinctes, ce qui permet
d'identifier la cause principale ou fondamentale du problème.

Personnes Processus Équipement

Fatigue du Faible entretien

travailleur

Manque de
formation
Pas assez de
R&D
Ancienne
technologie
Exemple de
Méthodes de fabrication
non facultatives Mauvaise
diagramme
en arêtes de
manipulation
Qualité du produit
non conforme

Mauvaise qualité de
Mauvaises
conditions de
Faible
engagement
aux exigences
poisson
la matière première travail envers la qualité

Retard à l'arrivée

Matériau Environnement Management

291

Représentation des
données (2 sur 4)
Diagramme de corrélation
102

 Un graphique qui présente la relation

entre deux variables.
100
Caractéristiques de qualité XXX

 Démontre une relation entre tout

élément d'un processus, d'un
98

environnement ou d'une activité sur un

axe et un défaut de qualité sur l'autre
96

axe.
94

0 5 10 15 20

Donnée d'entrée du processus

292

146
 4/14/2024

Représentation des données

(3 sur 4)
Diagramme de contrôle
Un outil utilisé pour déterminer la prévisibilité, le comportement et la stabilité d'un processus dans
le temps.
 Un affichage graphique des
données du projet par rapport aux limite de spécifications
limites de contrôle établies pour limite de maîtrise
refléter à la fois les valeurs
ligne médiane
maximales et minimales.

 Permet de savoir où les actions

correctives peuvent prévenir
d'autres problèmes.

 Idéal pour les processus répétitifs

avec des résultats prévisibles.

293

Représentation des
données (4 sur 4)
Diagramme de Pareto
 Un histogramme utilisé pour 140
100%
90%
classer les causes des 120 80%

problèmes dans un format 70%

Pourcentage cumulé de

100
60%
Nombre de plaintes

hiérarchique. 80
50%
plaintes

60 40%

 À utiliser pour aider à déterminer 40

30%

les défauts les plus fréquents, les 20

20%
10%

plaintes ou d'autres facteurs qui 0

Petites
0%
Nourriture pas
affectent la qualité. Trop cher portions Bruyant fraîche Table malpropre

Plaintes à propos des restaurants

 Démontre la fréquence
d'occurrence
 Analyse des ensembles de
données liés à un problème ou un
problème majeur spécifiques.
 Ne définit pas la cause première
d'un problème. 294

147
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Contrôle de la qualité des produits

• Effectuez des inspections pour détecter les erreurs de qualité pendant le
travail du projet.
• Utilisez les diagrammes de Pareto pour concentrer les actions correctives
sur les problèmes ayant le plus grand effet sur la qualité.
• Utilisez des diagrammes de contrôle pour analyser et communiquer la
variabilité d'un processus ou d'une activité de projet dans le temps.
• Identifiez les moyens d'éliminer les causes des résultats insatisfaisants.
• Utilisez les organigrammes pour identifier les redondances, les étapes
manquées ou la source des problèmes de performance de qualité.
• Initiez des ajustements de processus en mettant en œuvre des actions
correctives ou préventives.
• Continuez à surveiller, mesurer et ajuster la qualité tout
au long du cycle de vie du projet.

295

Intégrer les activités de planification

du projet
SUJET F

296

148
 4/14/2024

Management
d’intégration
 Évaluation et coordination de
tous les plans et activités qui
sont construits, maintenus et
exécutés tout au long d'un
projet.
 Une vue holistique et intégrée
relie les plans, aligne les efforts
et met en évidence la façon dont
ils dépendent les uns des autres.
 Une vue intégrée de tous les
plans permet d’identifier et de
corriger les lacunes ou les
conflits.
 Une consolidation des plans
résume le plan de projet global
et sa valeur commerciale
escomptée.

297

Plan de management du projet

Le document qui décrit comment le
projet sera exécuté, surveillé et
maîtrisé, et clôturé.

298

149
 4/14/2024

Intégration de projet
Processus de Exemple d’aperçu du management
management d'intégration de projet

Les projets et le management de

projet sont intégratifs par nature. Il
s'agit d'un aperçu des processus que
les chefs de projet doivent connaître.
Sachez aussi que :
 Ces processus se chevauchent et
interagissent les uns avec les
autres.
 Les liens entre ces processus sont
souvent itératifs.

299

Système de gestion de
l’information du projet
(PMIS)

Un système d'information, par

exemple Microsoft Project,
composé des outils et des
techniques utilisés pour
rassembler, intégrer et diffuser
les données de sortie des
processus de management de
projet.
Le PMIS permet un travail rapide
et efficace.

300

150
 4/14/2024

Composants du plan
de management de
projet Plans
subsidiaires
Contenu
 Il s'agit d'une combinaison de Exigences
processus essentiels et de Références de Échéancier
Coût
soutien utilisés pour exécuter base Qualité
Contenu
un projet. Échéancier
Ressource
Communications
Coût Risque
 Assurez-vous que les plans et Approvisionnement
processus essentiels sont en Partie prenante
place.
Les composants
 Ensuite, vous adaptez et supplémentaires
personnalisez les plans et incluent :
processus de soutien à votre Processus du projet
Explication du travail
projet. Plan de projet agile
Approche projet
 Tenez compte des besoins du Plan de management des
modifications
projet pour déterminer les Plan de management de la
composants du plan de configuration
Revues de management
management du projet qui sont
nécessaires. 301

Plan de management du projet

Outils et techniques
Jugement
d’expert

 Utilisez un jugement d’expert pour

prendre des décisions critiques.
Réunions
 Utilisez les réunions pour faciliter la
communication et la
compréhension.
Collecte de
 Collectez des données pour données
comprendre le projet

 Exploitez les compétences Compétences

interpersonnelles et d'équipe pour interpersonnelles
et d’équipe
être un dirigeant efficace.

302

151
 4/14/2024

Gérer le changement

303

Plan de management Plan de management

de la configuration des modifications
Identifier et comptabiliser les artefacts Fournit une orientation pour le
du projet sous maîtrise de la management du processus de maîtrise
configuration, et comment enregistrer des modifications et documente les
et rapporter les modifications apportées rôles et responsabilités du comité de
à ces artefacts. maîtrise des modifications (CCB).

Identification, maintenance, rapport Identification, analyse d'impact,

d'état et vérification des éléments documentation et approbation ou
configurables rejet des demandes de modification.

304

152
 4/14/2024

Plan de management des modifications

Répond aux questions suivantes :

• Qui peut proposer une modification ?

• Qu'est-ce qui constitue exactement une modification ?
• Quel est l'impact de la modification sur les objectifs du projet ?
• Quelles sont les étapes pour évaluer une demande de modification avant de
l'approuver ou de la rejeter ?
• Lorsqu'une demande de modification est approuvée, quels documents de
projet enregistreront les prochaines étapes (actions) ?
• Comment surveillerez-vous ces actions pour confirmer l'achèvement et la
qualité ?

305

LIGNES DIRECTRICES

Élaborer un plan de management de projet

• Passez en revue :
− Charte du projet - pour les limites de haut niveau du projet
− Données de sortie d'autres processus
− EEF et OPA
• Utilisez des outils et des techniques.
• Utilisez des techniques de facilitation.
• Documentez le plan de management du projet.
• Évaluez les options de livraison incrémentielle.

306

153
 4/14/2024

Prise en compte
de la modification
dynamique
Les projets très dynamiques et complexes, qui sont
très courants, nécessitent une approche robuste des
modifications.
Quelques approches Agiles pour gérer les
modifications :
Agile discipliné (DA) - une boîte à outils hybride qui
exploite des centaines de pratiques agiles pour
concevoir la meilleure « façon de travailler » (WoW)
pour votre équipe ou votre organisation.
Scrum de Scrums - Une technique pour faire
fonctionner Scrum à grande échelle pour plusieurs
équipes travaillant sur le même produit, coordonnant
les discussions sur les progrès de leurs
interdépendances et se concentrant sur la manière
d'intégrer la livraison de logiciels, en particulier dans
les zones de chevauchement.
Cadre agile échelonné (SAFe®) - Une base de
connaissances de modèles intégrés pour le
développement lean-agile à l'échelle de l'entreprise.

307

KM [2]35

Diriger et gérer
l’approvisionnement
SUJET G

308

154
Diapositive 308

KM [2]35 Why are we teaching this when it's not a primary responsibility of the pm?
Kathryn Morris; 16/07/2021
 4/14/2024

LANCER LE PROJET > PLANIFIER ET GÉRER L'APPROVISIONNEMENT

Livrables et outils

Énoncé des travaux Analyse faire ou acheter

Plan de management des Étude de marché
approvisionnements Réunions
Critères de sélection des sources Jugement d’expert
Vendeurs choisis Techniques d'évaluation des
Journal de maîtrise des propositions
modifications Négociations
Accord Conférences des soumissionnaires
Demandes de modification Processus de maîtrise des
modifications
309

Stratégie d'approvisionnement

L'approche adoptée par l'acheteur pour déterminer la méthode de réalisation du

projet et le type d'accord(s) juridiquement contraignant(s) à utiliser pour obtenir les
résultats souhaités.

Types de paiement de Phases

Méthode de livraison
contrat d'approvisionnement

310

155
 4/14/2024

Solutions de livraison
L'objectif de l'approvisionnement est la livraison des biens ou
services achetés par le fournisseur à l'organisation acheteuse.

Phase de livraison de la solution Description

Planification et analyse Les exigences du client sont documentées

Conception détaillée La solution est documentée

Mise en œuvre ou installation La solution est mise en oeuvre ou installée

Essai La solution est testée

Formation La formation est offerte au client

Remise La solution est formellement remise au client

Assistance et entretien La solution est transférée à l’assistance client

311

KM [2]36

Faire ou acheter ?
Analyse faire ou acheter - Le processus de
collecte et d'organisation des données sur les
exigences du produit et leur analyse par rapport
aux alternatives disponibles, y compris l'achat ou
la fabrication interne du produit.
Décisions de faire ou acheter (make-or-buy) -
Décisions prises concernant l'achat externe ou la
fabrication interne d'un produit.

Considérations relatives à la décision de faire ou acheter :

• Quel est l'impact sur les coûts, le temps ou la qualité ?
• Existe-t-il un besoin continu pour l'ensemble de
compétences spécifiques ?
• Quelle est la pente de la courbe d'apprentissage ?
• Les ressources nécessaires sont-elles facilement
disponibles au sein de l'organisation ?

312

156
Diapositive 312

KM [2]36 add outsource and borrow

Kathryn Morris; 16/07/2021
 4/14/2024

KM [2]37

Énoncé des travaux (SOW)

DÉFINITION

Description narrative des produits, des services

ou des résultats à fournir par le projet.

313

Énoncé des travaux

d'approvisionnement
L'énoncé des travaux (SOW) décrit
résumé
l'approvisionnement de manière
suffisamment détaillée pour permettre
contenu
aux vendeurs potentiels de déterminer livrables
s'ils sont capables de fournir les
produits, les services ou les résultats. frais
 Distribué aux fournisseurs potentiels
pour évaluer leur capacité à effectuer
le travail ou à fournir les services.
 Sert de base pour élaborer les
documents d'approvisionnement
pendant le processus de sollicitation.
 Une référence de base du contenu du
projet est utilisée pour créer l'énoncé
des travaux d'approvisionnement.

314

157
Diapositive 313

KM [2]37 delivered by the vendor! not the project

Kathryn Morris; 16/07/2021
 4/14/2024

Plan de management des approvisionnements

DÉFINITION
Composant du plan du projet ou du management
de programme qui décrit comment une équipe
de projet achètera des biens et des services à
l'extérieur de l’entreprise réalisatrice.

315

Plan de
management des
approvisionnements
 Précise les types de contrats qui
seront utilisés
 Décrit le processus d'obtention et
d'évaluation des offres
 Mandate des documents
d'approvisionnement normalisés
 Décrit comment les fournisseurs
seront gérés

316

158
 4/14/2024

Critères de sélection  Coût global ou du cycle de vie

des sources  Compréhension du besoin

 Capacité technique
Un ensemble d'attributs souhaités par
 Approche de management
l'acheteur qu'un vendeur doit respecter
ou dépasser pour être sélectionné pour  Approche technique
un contrat. Certains d'entre eux sont :
 Garantie

 Capacité financière

 Capacité de production et intérêt

 Taille et type d'entreprise

 Performances passées des vendeurs

 Références

 Droits de propriété intellectuelle

 Droits de propriété
317

Fournisseur qualifiés

 Les fournisseurs autorisés à fournir

les produits, les services ou les
résultats en fonction des exigences
d'approvisionnement identifiées pour
un projet.

 La liste des fournisseurs qualifiés

peut être basée sur des informations
historiques sur les fournisseurs.

 Si les ressources requises sont

nouvelles pour l'organisation, l'étude
de marché peut aider à les « vérifier ».

318

159
 4/14/2024

Conférences des soumissionnaires

Il s'agit de réunions avec les vendeurs

potentiels avant la préparation d'une offre ou
d'une proposition afin de s'assurer que tous les
vendeurs potentiels ont une compréhension
claire et commune du marché.
Également appelée conférences
d'entrepreneurs, conférences de vendeurs ou
conférences préliminaires à l’offre.

 L'acheteur explique les exigences, les termes

et conditions proposés ; l'acheteur clarifie les
questions des vendeurs.
 L'acheteur s'assure que tous les vendeurs
potentiels ont une compréhension claire et
commune des exigences techniques et
contractuelles de l'approvisionnement.

319

Exigences et besoins en
matière de ressources
externes
Parfois, vous devez aller au-delà de
l'organisation pour obtenir des
services et une expertise de sources
extérieures sur une base contractuelle
ou à court terme.

La ressource externe est couramment

utilisée.
Elle aide les entreprises à se
concentrer davantage sur leurs
compétences de base.

320

160
 4/14/2024

Fournisseur et
Contrats
Contrat - Un accord mutuellement
contraignant qui oblige le vendeur
(fournisseur) à fournir le projet, le service
ou le résultat spécifié et oblige l'acheteur à
le payer.
 Adapté à chaque accord
 Types de contrat :
− Prix forfaitaire

− Contrat à coûts remboursables

− Contrat pièces et main d'œuvre (T&M)

 Types de contrats agiles

− Contrats pièces et main d'œuvre
plafonnés
− Contrats à coût cible

− Contrats de livraison incrémentiels

321

Communiquer avec les

fournisseurs et les
vendeurs
 Composant critique du processus
d'approvisionnement en raison des
personnes impliquées.

 Consultez le plan de management des

communications pour connaître les
dispositions relatives au travail avec les
vendeurs ou les fournisseurs, telles que :
− Rapports d'avancement périodiques
des activités des fournisseurs.
− Notification préalable des
dépassements de coûts ou des retards
d'échéancier potentiels du fournisseur,
et accusé de réception par le chef de
projet au fournisseur.
− Acceptation formelle par le chef de
projet des livrables contractuels du
fournisseur.

322

161
 4/14/2024

Composants
des contrats
 Description du travail à fournir pour le
projet, de ses produits livrables et de son
contenu
 Informations sur la date et l’échéancier
de livraison
 Identification de l'autorité, le cas échéant
 Responsabilités des deux parties
 Management des aspects techniques et
commerciaux
 Prix et conditions de paiement
 Dispositions de résiliation
 Garanties applicables

323

Types de contrats traditionnels

Type de contrat Description
Prix forfaitaire • Accord qui établit les honoraires qui seront versés pour un contenu du travail
défini, indépendamment des coûts ou de l’effort requis pour le livrer.
• Est également connu sous le nom de contrat à prix fixe.
• Fournit une protection maximale à l'acheteur mais nécessite une longue
préparation et une évaluation des offres.
• Convient aux projets avec un degré élevé de certitude quant à leurs paramètres.

Contrat à coûts • Un contrat impliquant le paiement au vendeur des coûts réels du vendeur, plus
remboursables une commission représentant généralement le profit du vendeur.
• Comprend des incitations pour atteindre certains objectifs, tels que les coûts,
l’échéancier ou les objectifs de performance technique.
• Convient aux projets dont les paramètres sont incertains.

Contrat pièces et • Il s'agit d'un arrangement contractuel hybride contenant des aspects à la fois des
main d'œuvre (T&M) contrats à coûts remboursables et des contrats à prix fixes.
• Combine un taux horaire négocié et le remboursement intégral des matériaux.
• Comprend des valeurs à ne pas dépasser et des délais pour éviter une hausse
incontrôlée des coûts.
• Convient aux projets pour lesquels un énoncé des travaux précis ne peut être
établi rapidement.

324

162
 4/14/2024

Types de contrats agiles

Type de contrat Description

Contrat pièces et main • Fonctionne comme les contrats traditionnels de pièces et main
d'œuvre plafonnés d’œuvre.
• Toutefois, une limite supérieure est fixée au paiement des clients.
• Les clients paient pour la limite du coût plafonnée.
• Les fournisseurs bénéficient d'un avantage en cas de modification
précoce des délais.
Contrats à coût cible • Le fournisseur et le client conviennent du prix final lors de la
négociation des coûts du projet.
• Principalement pour réaliser des économies mutuelles si la valeur
du contrat est inférieure au budget.
• Ces contrats peuvent permettre aux deux parties de faire face à
des coûts supplémentaires si le budget est dépassé.
Contrats de livraison • Les clients passent en revue les contrats pendant le cycle de vie
incrémentiels du contrat à des points désignés pré-négociés du cycle de vie du
contrat.
• Les clients peuvent apporter les modifications requises,
poursuivre ou mettre fin au projet à ces moments-là.

325

Processus de maîtrise d'approvisionnement

DÉFINITION
Le processus de management des relations
d'approvisionnement, de surveillance de
l'exécution des contrats, d'apport de
modifications et de corrections, le cas échéant,
et de clôture des contrats.

326

163
 4/14/2024

Avisez l'entité appropriée

(généralement les
créanciers) lorsque le travail
a été accompli et que les
contrats peuvent être payés.

327

Système de maîtrise des

modifications des
contrats
Système utilisé pour collecter, suivre,
statuer, et communiquer les modifications
apportées à un contrat.
 Il peut s'agir d'un composant du
système de maîtrise intégrée des
modifications ou d'un système distinct.
 Spécifiquement dédié à la maîtrise des
évolutions contractuelles.
 Spécifie le processus par lequel les
modifications du contrat de projet
peuvent être effectuées.
 Inclut la documentation, les processus
de résolution des différends et les
niveaux d'approbation pour autoriser
les modifications des spécifications du
contrat.

328

164
 4/14/2024

KM [2]38

Types de modifications de contrat

Composant Description

Modifications Modifications non substantielles, généralement sur la façon dont

administratives le contrat est administré.

Modification de contrat Une modification substantielle des exigences du contrat, comme

un nouveau délai ou une modification des exigences du produit.

Accord complémentaire Un accord complémentaire lié au contrat mais négocié

séparément.

Modifications implicites Modifications que l'acheteur peut avoir provoquées par son
forcées action ou son inaction.

Résiliation de contrat Un contrat peut être résilié en raison de la défaillance du

fournisseur ou pour la convenance du client. Les défaillances
résultent soit de la non-exécution, comme des livraisons tardives
et une qualité médiocre, soit de la non-exécution de certaines ou
de toutes les exigences du projet.

329

Concepts juridiques lors de la

gestion des différends
Demandez des conseils juridiques si les termes d'un contrat n'ont pas été respectés.
Négociez des règlements pour arriver à un règlement final équitable de tous les problèmes
majeurs, réclamations et différends en suspens par la négociation.

Problème majeur légal Description

Une promesse, explicite ou implicite, que les biens ou services répondront à une norme
Garantie
prédéterminée. La norme peut couvrir la fiabilité, l'aptitude à l'emploi et la sécurité.

Renonciation L’abandon d'un droit du contrat, même par inadvertance.

Le non-respect de certaines ou de toutes les clauses d'un contrat. Il peut en résulter des
Rupture de contrat
dommages-intérêts versés à la partie lésée, des litiges ou d'autres ramifications.

Lettre envoyée à un particulier ou à une entreprise pour l'inviter à arrêter (cesser) des
Lettre de cessation et de
activités prétendument illégales et à ne plus les entreprendre (désister). Souvent
désistement (C&D)
utilisée comme avertissement d'une action en justice imminente s'il est ignoré.

330

165
Diapositive 329

KM [2]38 The definition of constructive change is in doubt. Here's what I found out:
constructive changes are requested but unresolved changes, where the buyer and
seller cannot reach an agreement on compensation for the change or cannot agree
that a change has occurred.
Since any of these constructive changes may be disputed by one party and can lead
to a claim against the other party, such changes are uniquely identified and
documented by project correspondence.
Kathryn Morris; 17/07/2021
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Gérer les différends

• Soyez conscient des termes juridiques importants, tels que "garantie",
"renonciation" et "rupture de contrat", qui peuvent, s'ils sont ignorés, avoir un
impact significatif sur le projet.
• Consultez le service juridique ou un expert juridique externe afin de bien
comprendre tous les contrats qui affectent votre projet.
• Si votre contrat n'est pas rédigé spécifiquement pour exclure les
renonciations par inadvertance, évitez de renoncer à vos droits contractuels
en :
− Acceptant un produit qui ne répond pas aux normes de qualité ou de
performance.
− Acceptant les retards de livraison.

− Négligeant un aspect de non-conformité aux

obligations contractuelles.

331

LIGNES DIRECTRICES

Gérer les fournisseurs et les contrats

• Indexez et stockez toute la correspondance contractuelle pour en faciliter la
recherche.
• Élaborez et mettez en œuvre un système de maîtrise des modifications efficace du
contrat.
• Évaluez le risque de chaque demande de modification de contrat.
• Documentez toutes les modifications de contrat et intégrez tous les effets des
modifications dans le plan de projet.
• Développez et mettez en œuvre un système d’établissement du rapport
d'avancement efficace pour le vendeur.
• Spécifiez les critères d’établissement du rapport d'avancement à appliquer au
vendeur.
• Définissez des jalons de performance pour surveiller l'avancement du projet.
• Si un travail est effectué sur un autre site, effectuez des visites sur place
pour déterminer l'avancement du travail du vendeur.
• Soumettez les factures approuvées pour paiement conformément
au contrat et au système de paiement du projet.

332

166
 4/14/2024

KM [2]39

Établir la structure de gouvernance du

projet
SUJET H

333

LANCER LE PROJET > ÉTABLIR LA STRUCTURE DE GOUVERNANCE DU PROJET

Livrables et outils

Artefacts des parties prenantes Réunions

Exploiter les actifs organisationnels
PMIS
Mettre à jour les documents

334

167
Diapositive 333

KM [2]39 new PMPs won't be doing this. Understand/Maintain project governance

structure?
Kathryn Morris; 17/07/2021
 4/14/2024

Gouvernance du projet

335

Gouvernance du projet

DÉFINITION
Le cadre, les fonctions et les processus qui
guident les activités de management de projet
afin de créer un produit, un service ou un résultat
unique pour atteindre les objectifs
organisationnels, stratégiques et opérationnels.

336

168
 4/14/2024

Gouvernance du projet
Composants :
 Critères de réussite du projet et d'acceptation des
livrables
 Processus pour identifier, escalader et résoudre
les problèmes majeurs
 Les relations entre l'équipe de projet, les groupes
organisationnels et les parties prenantes
externes
 Organigramme du projet avec les rôles du projet
 Processus et procédures de communication
 Processus de prise de décision de projet
 Lignes directrices pour aligner la gouvernance du
projet et la stratégie organisationnelle
 Approche du cycle de vie du projet
 Processus de passage d'étape ou de révision des
phases
 Processus de révision et d'approbation des
modifications au-dessus de l'autorité du chef de
projet
 Processus pour aligner les parties prenantes 337
internes sur les exigences du processus du projet

Phases du projet

Ensemble d'activités de projet Produire un ou plusieurs

logiquement liées qui aboutit à la livrables dans une phase

réalisation d'un ou plusieurs

livrables.

Peut être exécuté

séquentiellement ou
peut se chevaucher

Les données de sortie

d'une phase sont
généralement des
données d’entrée pour la
phase suivante

338

169
 4/14/2024

Appliquer la
gouvernance au cycle
de vie du projet
 Au début d'une phase, vérifiez et validez
les hypothèses antérieures formulées
pour le projet, analysez les risques et
donnez une explication détaillée des
livrables de la phase.
 Après la production des principaux
livrables de la phase, une revue garantit
l'exhaustivité et l'acceptation.
 Une phase peut être clôturée, ou le
projet terminé lorsque d'énormes
risques sont impliqués pour le projet ou
lorsque les objectifs ne sont plus requis.

339

Portes de phase
Revue en fin de phase au cours de laquelle la décision est prise de passer à la phase
suivante, de continuer en apportant des modifications ou de mettre fin à un projet ou
à un programme.
Les synonymes incluent la porte de gouvernance, le tollgate et le point d'arrêt.
Utilisées pour vérifier si chaque phase a rempli les critères de sortie et est éligible
pour passer à l'étape suivante.
Les projets de développement de logiciels utilisent un type spécialisé de porte de
phase appelé porte de qualité.

G G G G G Livrable du
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
1 2 3 4 5 projet final

G = Porte de phase
n

340

170
 4/14/2024

Relations phase à
phase
Les relations séquentielles
contiennent des phases
consécutives qui ne commencent
que lorsque la phase précédente
est terminée. Cette relation réduit
le niveau d'incertitude, ce qui peut
éliminer la possibilité de
raccourcir l’échéancier du projet.
Les relations de chevauchement
contiennent des phases qui
commencent avant la fin de la
phase précédente. Cette relation
augmente le niveau de risque et
peut entraîner des reprises si
quelque chose de la phase
précédente affecte directement la
phase suivante.
341

LIGNES DIRECTRICES

Déterminer la gouvernance appropriée pour

un projet
• Impliquez les décideurs de l’organisation, c’est-à-dire les cadres supérieurs.
• Choisissez les objectifs de gouvernance les plus appropriés et essayez de
les garder simples.
• Sélectionnez un groupe de personnes expérimentées qui seront
responsables de toutes les activités de gouvernance.
• Pratiquez la gouvernance des projets, des programmes et des portefeuilles.
• Gardez le processus de gouvernance transparent pour les parties prenantes
du projet.
• N'oubliez pas que la gouvernance est un processus évolutif et tirez
parti des leçons apprises au cours de celui-ci.

342

171
 4/14/2024

Planifier et gérer la clôture du

projet/des phases.
SUJET I

343

LANCER LE PROJET > PLANIFIER ET GÉRER LE PROJET/LA CLÔTURE DE LA PHASE

Livrables et outils

Définition du Fini Néant

Livrables acceptés

344

172
 4/14/2024

Clore le projet ou
la phase
Plusieurs activités importantes se
produisent pendant la clôture :
 Le travail planifié est terminé.
 Les informations sur le projet ou la
phase sont archivées.
 Les ressources de l'équipe de
projet sont libérées pour poursuivre
d'autres projets.

345

Critères pour clore le

projet ou la phase
Motifs de clôture :
• Le projet ou la phase a atteint avec succès ses
objectifs d'achèvement.
• Les exigences ont changé pendant l'exécution et le
projet n'est plus réalisable.
• Le financement n'est plus disponible pour
répondre aux exigences.
• Des risques importants rendent impossible la
bonne réalisation du projet.
• L'organisation n'a plus besoin des livrables du
projet.
• Les facteurs externes éliminent la nécessité du
projet. Voici quelques exemples de ces facteurs :
− Modification des lois ou des réglementations.

− Fusion ou acquisition qui affecte l'organisation.

− Changements économiques mondiaux ou

nationaux.
346

173
 4/14/2024

Clore les
approvisionnements
 Clôturez les approvisionnements
lorsque les conditions
contractuelles d'un achat ont été
satisfaites à la fois par l'acheteur
et le vendeur.
 Cela se produit tout au long de la
durée de vie du projet, pas
pendant la clôture du projet.
 Gardez les contrats ouverts
uniquement pendant la période
nécessaire, afin d'éviter des
imputations erronées ou
involontaires sur le contrat.

347

Acceptation des
livrables du projet

 Les livrables du projet sont réputés

acceptés lorsque les critères
d'acceptation ont été satisfaits.
 Ces critères font généralement
référence à tout ou partie des
exigences qui ont été établies au
début du projet (et qui ont pu être
modifiées au cours du cycle de vie
du projet).
 Les livrables qui répondent à ces
critères d'acceptation sont
formellement signés et approuvés
par le client ou le commanditaire du
projet.

348

174
 4/14/2024

Paiements
 Les paiements effectués à un fournisseur
ou vendeur sont effectués conformément
aux termes du contrat entre l'acheteur et
le fournisseur ou vendeur.

 À moins qu'un contrat ne soit clôturé à

l'achèvement du projet ou de la phase, le
paiement aura très probablement été
effectué au moment de la clôture du
contrat.

 Ils ne doivent pas être retardés jusqu'à la

clôture du projet ou de la phase (sauf
indication contraire dans le contrat), afin
d'éviter la possibilité de charges
accidentelles sur le contrat.

349

Management des
Gestion des
connaissances
connaissances

350

175
 4/14/2024

Utiliser le registre des

leçons apprises
Considérations :
 Planifier les leçons apprises
 Leçons apprises concernant la gestion
des conflits
 Leçons apprises des vendeurs
 Leçons apprises relatives aux clients
 Leçons apprises stratégiques
 Leçons apprises tactiques
 Tout autre aspect des leçons apprises

351

Management des connaissances

DÉFINITION

Une banque d'informations historiques sur les

leçons apprises dans les projets.

352

176
 4/14/2024

Management des
connaissances
 Le management des connaissances
lors de la clôture d’un projet ou d’une
phase consiste à finaliser le registre
des leçons apprises, qui est compilé
tout au long du cycle de vie du
projet.

 Ce document devra ensuite être

ajouté au référentiel des leçons
apprises, qui est une base de
données des leçons apprises de
plusieurs projets.

 À la clôture du projet, les leçons

apprises doivent être ajoutées au
référentiel de Management des
connaissances/Leçons apprises.
353

Artefacts de
planification de la
transition
Une coordination et une stratégie sur la
meilleure façon de livrer et de faire
passer le produit et les autres livrables
sont nécessaires.

La diffusion et le déploiement des

livrables de la manière la plus
appropriée permettent de sensibiliser
les utilisateurs finaux et d'accroître
l'utilisation et l'adoption appropriées
des résultats.

La préparation des artefacts comprend :

 Formation

 Documentation

 Communication

 Soutien

354

177
 4/14/2024

Préparation à la
transition
La diffusion, la livraison et le déploiement du
travail du projet dans un environnement qui
n'est pas prêt peuvent en annuler la valeur.
Examinez l'état de préparation de toutes les
parties et préparez-les à la livraison,
notamment :
 Utilisateurs finaux

 Les entreprises

 Les ressources physiques

 L’équipe projet

Très importante dans les situations où il y a une

mise à niveau ou une amélioration d'un produit
ou d'un service existant.
Évaluez l'état de préparation de toutes les
parties, mettez en œuvre les plans de transition
en conséquence et capturez les leçons apprises
pour la prochaine release ou le prochain projet.

355

LIGNES DIRECTRICES

Clore un projet ou une phase

• Examinez le plan de management du projet.
• Le cas échéant, utilisez une liste de contrôle de fin de projet.
• Rassemblez et organisez la documentation sur la mesure de performance, la
documentation sur les produits et d'autres enregistrements de projet pertinents.
• Confirmez que les produits du projet répondent aux exigences de conformité.
• Libérez les ressources du projet.
• Mettez à jour les dossiers pour garantir qu'ils reflètent les spécifications finales.
• Veillez à mettre à jour la base de données du pool de ressources pour refléter les
nouvelles compétences et les nouveaux niveaux de compétence.
• Analysez le succès et l'efficacité du projet et documentez les leçons apprises.
• Préparez des rapports sur les leçons apprises et un rapport de projet final.
• Obtenez l'approbation du projet et l'acceptation formelle du projet.
• Archivez un ensemble complet d’enregistrements de projet indexés.
• Célébrez le succès du projet avec l'équipe et les autres
parties prenantes.

356

178
 4/14/2024

Fin du
Module 2

357

L EÇ ON 3

FAIRE LE TRAVAIL
• Évaluer et gérer les risques
• Exécuter le projet pour générer une valeur
commerciale
• Gérer les communications
• Impliquer les parties prenantes
• Créer des artefacts de projet
• Gérer les modifications apportées au projet
• Gérer les problèmes majeurs du projet
• Assurer le transfert des connaissances pour la
continuité du projet.

358

179
 4/14/2024

Évaluer et gérer les risques

SUJET A

359

FAIRE LE TRAVAIL > ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES

Livrables et outils

Plan de management des risques Actifs organisationnels

Registre des risques Réunions
Jugement d’expert
Techniques d'analyse des risques
Mettre à jour le registre des risques
Évaluation de la probabilité et de l'impact
des risques
Surveiller et gérer les risques

360

180
 4/14/2024

Risque

DÉFINITION
Un événement ou une condition incertaine qui,
s’il se produit, a un effet positif ou négatif sur un
ou plusieurs objectifs du projet.

361

Risque
Les risques positifs, ou
opportunités, produisent un résultat
positif pour le projet.

Les risques négatifs, ou menaces,

ont un impact négatif sur le projet.

362

181
 4/14/2024

Condition de déclenchement

DÉFINITION

Un évènement ou une situation qui indique qu’un

risque est sur le point de se produire.

363

Management des risques du projet

DÉFINITION Le domaine de connaissance en management

de projet qui comprend les processus de
planification du management des risques,
d’identification, d’analyse, de planification des
réponses, de mise en œuvre des réponses et de
surveillance des risques d’un projet.

364

182
 4/14/2024

Définir l’approche de
management
des risques

Examinez la probabilité que

l'événement à risque se produise et
l'impact potentiel du risque.

RISQUE

RÉCOMPENSE

365

Plan de management des risques

DÉFINITION
Un composant du plan de management de
projet, de programme ou de portefeuille qui
décrit comment les activités de management
des risques seront structurées et exécutées.

366

183
 4/14/2024

Plan de management des risques

impact
définition du risque
Moment choisi Catégories de risque

probabilité
reporting Probabilité de risque
appétence au risque des parties prenantes
financement rôle

document Matrice d'impact stratégie de risque

responsabilité

méthodologie

367

Plan de management
des risques
 Stratégie de risque
 Méthodologie
 Rôles et responsabilités
 Financement
 Moment choisi
 Catégories de risque
 Appétence pour le risque des
parties prenantes
 Définition de la probabilité et
de l’impact du risque
 Matrice de probabilité et
d’impact
 Formats des rapports
 Documents de suivi
368

184
 4/14/2024

Techniques d’identification des risques

Jugement
d’expert

Collecte de Analyse des

données données

Compétences Listes de
interpersonnelles contrôles Réunions
et d’équipe des
risques

369

Approches de classification des risques

Échéancier Coûts Qualité Contenu

Classification des risques basée sur les effets

370

185
 4/14/2024

Approches de classification des risques

Spécifique
Non
Interne Externe Technique à Générique
technique
l’industrie

Classification du risque basée sur la source

371

Classifications des risques

Information que l'on croit

Information qui est exister mais qui n'est pas en
entièrement étudiée et possession de la personne
bien comprise qui la recherche
Connu Connu
Connu Inconnu

Inconnu Inconnu
Inconnu Connu Information qu'un individu ou
une organisation a en sa
Quelque chose
possession mais dont
d'imprévisible
l'existence, la pertinence ou la
valeur n'a pas été reconnue

372

186
 4/14/2024

Seuil de risque

DÉFINITION
Le niveau d’exposition au risque au-delà duquel
les risques sont traités et en dessous duquel les
risques peuvent être acceptés.

373

Appétence au risque

DÉFINITION
Le degré d’incertitude qu’une organisation ou un
individu est prêt à accepter en prévision d’une
récompense.

374

187
 4/14/2024

Tolérance aux risques

DÉFINITION
La quantité maximale de risque, et l'impact
potentiel de ce risque, qu'un chef de projet ou
une partie prenante clé est prêt à accepter.

375

LIGNES DIRECTRICES

Identifier, évaluer et hiérarchiser les risques de

manière itérative
• Identifiez les risques dans chaque segment de projet et lot de travail avant le
début du projet.
• Effectuez une revue structurée avec les principales parties prenantes de la
documentation à partir d’autres processus de planification pour assurer la
compréhension.
• Identifiez les risques et les éléments déclencheurs à l’aide de techniques
d’identification des risques.
• Soyez cohérent avec l'approche du risque mais attentif aux circonstances
spéciales émergentes.
• Consultez les informations historiques pertinentes pour les problèmes et les
résolutions, p. ex., les plans de réponse aux risques, les rapports finaux et les
leçons apprises de projets antérieurs similaires.
• Regroupez les risques identifiés en catégories reflétant les risques
communs et pertinents.
• Utilisez les résultats de l’analyse pour initier le registre des risques. 376

188
 4/14/2024

Analyse qualitative des risques

DÉFINITION
Processus consistant à hiérarchiser les risques
individuels du projet en vue d’une analyse ou
d’une action plus approfondie en évaluant leur
probabilité d’occurrence et d’impact ainsi que
d’autres caractéristiques.

377

Analyse
qualitative des
risques
 Se concentre sur les risques
prioritaires

 Subjective, basée sur la perception

des risques par l'équipe

 Fournit la liste des risques

prioritaires en vue d’actions
ultérieures

378

189
 4/14/2024

Matrice de probabilité et d’impact

DÉFINITION
Une grille pour cartographier la probabilité de
chaque occurrence de risque et son impact
potentiel sur les objectifs du projet.

379

Matrice de probabilité et d’impact

Menaces Opportunités
Très Très
élevée 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05 élevée
0,90 0,90

Élevée 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04 Élevée
Probabilité

0.70 0.70
Probabilité

Moyenne Moyenne
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03 0,50

Faible Faible
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02 0,30

Très Très
faible 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01 faible
0,10 0,10
Très Faible Modéré Élevé Très élevé Très élevé Élevé Modéré Faible Très
faible 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 faible
0,05 0,05

Impact négatif Impact positif

380

190
 4/14/2024

Analyse quantitative des risques

DÉFINITION
Processus d’analyse numérique de l’effet
combiné des risques individuels identifiés du
projet et d’autres sources d’incertitude sur les
objectifs globaux du projet.

381

Analyse quantitative
des risques
Quantifie l'exposition globale au risque
du projet.
Fournit des informations quantitatives
supplémentaires sur les risques pour
faciliter la planification des réponses
aux risques.
Coûteux, donc mieux pour :
 Les projets de grande envergure ou
complexes
 Les projets stratégiquement
importants
 Lorsque requis par un contrat ou
une partie prenante clé

382

191
 4/14/2024

Réponse aux risques

DÉFINITION

Une action pour faire face à un risque.

383

Réponse aux risques

 Affectez une personne à la mise en œuvre
d’une action.
 Élaborez des options, choisissez des stratégies
et convenez de mesures pour gérer l’exposition
au risque global et la réponse.
 Traitez les risques par priorité, du plus grand au
moins grand.
 Ajoutez des ressources et des activités au
budget, à l’échéancier et au plan de
management du projet pour prendre en charge
les réponses aux risques. Attribuez une
réponse à chaque risque.
 Choisissez parmi diverses stratégies de
réponse aux risques pour déterminer une
réponse pour chaque risque.
 Élaborez un plan de repli au cas où la stratégie
principale ne serait pas efficace.
 Passez en revue les risques secondaires - Il 384

s’agit de risques qui pourraient survenir comme

résultat de la mise en œuvre d’une réponse aux
risques.

192
 4/14/2024

Stratégies de réponse
aux risques
Positif Négatif

 Préparez des stratégies pour

Escalader Escalader
les menaces (négatif) ainsi
que pour les opportunités
(positif). Exploiter
Éviter

 Planifiez et mettez en œuvre

des stratégies pour les Transférer Partager
risques individuels et les
risques globaux du projet.
Atténuer Améliorer

Accepter Accepter

385

Stratégies de réponse aux contingences

DÉFINITION
Des réponses qui peuvent être utilisées si un
évènement spécifique se produit. Aussi connues
sous le nom de « plan de secours » ou « plan de
repli ».

386

193
 4/14/2024

Stratégies de réponse
aux contingences
 Développez des stratégies à
l'avance, avant que les choses ne
tournent mal.

 À utiliser si et quand les risques

identifiés deviennent des problèmes
majeurs.

 Doit vous permettre de réagir

rapidement et de manière
appropriée à l’événement à risque,
en atténuant son impact négatif ou
en augmentant ses avantages
potentiels.

 Les stratégies doivent être

holistiques, et inclure des
estimations de temps, de coûts et
d’impact.
387

LIGNES DIRECTRICES

Déterminer et mettre en œuvre les réponses aux risques

• Examinez les risques identifiés pour déterminer les causes et les effets sur
les objectifs du projet.
• Réfléchissez à des stratégies pour chaque risque.
• Choisissez la stratégie de réponse la plus efficace pour chaque risque
identifié.
• Demandez de l’aide au commanditaire du projet si la cote dépasse le seuil
de risque de l’organisation.
• Identifiez des stratégies de sauvegarde pour les risques avec des scores
élevés des facteurs de risque.
• Quantifiez les exigences en matière de provision pour aléas afin de faire
face aux risques acceptés et inconnus.
• Consultez le plan de management des risques pour comprendre le
contenu et le format du plan de réponse aux risques.
• Intégrez le plan de réponse aux risques dans le plan de
projet global pour mettre en œuvre et surveiller les
stratégies.
388

194
 4/14/2024

Exécuter le projet
pour générer de la valeur commerciale
SUJET B

389

EXÉCUTER UN PROJET POUR GÉNÉRER DE LA VALEUR COMMERCIALE

Livrables et outils

Pas de livrables spécifiques Pas d'outils spécifiques

390

195
 4/14/2024

KM [2]43

Diriger la création
de valeur

 Communiquez la vision.
 Adoptez des comportements attentifs
et réactifs.

391

Créer une culture

d’urgence pour la
création de valeur

Établissez et cultivez cette urgence KM [2]44

comme une mission permanente
dans votre culture.

Dirigez en communiquant
l'importance et la vision du projet.

Engagez-vous et soyez
responsable de la réalisation de
cette vision.

Représentez la voix du client pour

créer de la pertinence et
personnaliser la valeur

392

196
Diapositive 391

KM [2]43 Why are we discussing leadership here?

Kathryn Morris; 18/07/2021

Diapositive 392

KM [2]44 This seems to belong in the leadership section.

Kathryn Morris; 18/07/2021
 4/14/2024

Valeur commerciale

DÉFINITION
Le bénéfice net quantifiable dérivé d'une activité
commerciale. L’avantage peut être tangible,
intangible ou les deux.

393

Valeur commerciale

Gain financier Nouveaux

Clients

Premier sur le
Social marché

Améliorations Amélioration
technologique

394

197
 4/14/2024

Examiner la valeur
commerciale

Déterminez exactement ce qui a de la

valeur par l'examen, l'évaluation et la
confirmation.

Utilisez une variété de moyens pour

déterminer ce qui a de la valeur.

395

Feuille de route du produit

DÉFINITION
Un document stratégique et un plan qui explique
pourquoi le produit sera livré et comment le
produit atteindra les objectifs et la vision du
produit.

396

198
 4/14/2024

Feuilles de route
du produit
 Varient en apparence et en
présentation.
 Affichent la stratégie et l’orientation
du produit et la valeur qu’il
apportera.
 Dirigent avec la vision globale du
produit.
 Sont progressivement élaborées au
fil du temps, avec des informations
et des données d'entrée de travail et
un raffinement de la vision.
 Utilisent des thèmes (objectifs) pour
fournir une structure et des
associations.
 Fournissent des visualisations à
court et à long terme du produit. 397

Livraison
incrémentale
 Permet de générer de la valeur plus
tôt.
 Obtenez une valeur client plus
élevée et une part de marché
accrue.
 Permet une livraison partielle (ou
des aperçus) aux clients.
 Permet une rétroaction précoce
pour l’équipe de projet, ce qui
permet d’ajuster l’orientation, les
priorités et la qualité du produit.

398

199
 4/14/2024

La vision du produit
détermine la feuille de
route du produit
Release 1 Release 2 Release 3
La feuille de route du
produit détermine les
release plans Plan de release.

Le plan de
release établit Itération 0 Itération 1 Itération 2 Itération 3 Itération 4
les itérations
Plan d'itération

Le plan d'itération
établit un échéancier
pour le développement
des fonctionnalités. Fonctionnalité A Fonctionnalité A Fonctionnalité B Fonctionnalité C Fonctionnalité D
(Récit (Récit (Récit (Récit (Récit
utilisateur 1) utilisateur 2) utilisateur 3) utilisateur 4) utilisateur 5)
Hiérarchiser les
fonctionnalités livrées
par les récits Tâche A 5 heures
utilisateurs (estimées
en story points). Tâche B 8 heures

Tâches (estimées en Tâche C 4 heures

heures) créées pour
livrer les récits Tâche D 12 heures
utilisateurs

Figure 6-20 Relation entre la vision du produit, la planification de release et la planification des itérations

399

Produit minimum viable (MVP)

DÉFINITION La plus petite collection de caractéristiques qui

peuvent être incluses dans un produit pour que
les clients le considèrent comme fonctionnel
(fonctionnalité « simple » ou « sans fioritures »
en Lean).

400

200
 4/14/2024

Produit minimum viable (MVP)

Canalise la
rétroaction et la
génération d'idées

Permet à toutes Voir les résultats

les parties rapidement
prenantes de voir inspire l’équipe et
et d'expérimenter modélise
les résultats du l’urgence.
projet.

401

Incrément de valeur commerciale minimal (MBI)

DÉFINITION
En Agile Discipliné - la plus petite quantité de
valeur pouvant être ajoutée à un produit ou à un
service et qui profite à l'entreprise.

402

201
 4/14/2024

Incrément de valeur
commerciale minimal (MBI)
Un MBI est plus viable lorsqu’un MVP
risque de perturber les utilisateurs et
l’entreprise, en particulier lorsqu’un produit
préliminaire de base, pour évaluer l’intérêt,
n’est pas nécessaire.
Optimiser l’utilisation des MBI en :
 S’assurant que le produit et les fonctions
sont compris.
 Repérant une augmentation incrémentale
de la valeur.
Avantages des MBI :
 Permettent à l’équipe de projet de fournir
de la valeur plus rapidement.
 Aident l’équipe à valider les
améliorations.
 Permettent à l’équipe de s’appuyer
progressivement sur le succès ou de
réagir selon les besoins. 403

Cycles et blocs de temps

Avantages:
 Les blocs de temps permettent une
meilleure télémétrie dans le temps.
 Les blocs de temps créent un
sentiment d’urgence.
 Faire passer le projet par des blocs
de temps similaires permet de
mesurer les progrès d'un bloc de
temps à l'autre.
 Les équipes obtiennent des
mesures plus prévisibles qui
peuvent communiquer les attentes
en matière de temps de cycle, de
débit et de vélocité.
 Organisez le travail en cycles de
release et en blocs de temps de
travail.
404

202
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Mesurer le progrès continu

• Définissez la valeur du point de vue du client, de l’entreprise et/ou de
l’utilisateur.
• Déterminez les attentes en matière de valeur.
• Fixez des objectifs et des références de base en fonction des attentes.
• Utilisez des métriques qui communiquent les progrès réalisés par rapport
aux attentes en matière de valeur.
• Utilisez des métriques et des méthodes efficaces de collecte de données.
• Collectez des données à intervalles réguliers.
• Présentez les données sur les progrès aux parties prenantes.
• Comparez les progrès avec les références de base et les attentes.
• Renforcez le succès ou corrigez les domaines où les
progrès ne répondent pas aux attentes.

405

Gérer les communications

SUJET C

406

203
 4/14/2024

FAIRE LE TRAVAIL > GÉRER LES COMMUNICATIONS

Livrables et outils

Plan de management des Analyse des parties prenantes

communications Créer et mettre à jour le plan de
Communications du projet communication du projet
Registre des parties prenantes Mettre à jour les documents
Mises à jour concernant l’exécution Comprendre et pratiquer le modèle
du travail et les modifications expéditeur-récepteur

407

Communications

408

204
 4/14/2024

Communications du
projet
Considérez ces dimensions :
 Parties prenantes internes et externes
 Formalité ou informalité - contenu et
format
 Hiérarchie – ajuster le ton vers le haut,
vers le bas ou horizontalement
 Besoin officiel ou non officiel, p. ex.
rapports annuels ou liés à la
gouvernance vs communication avec
l'équipe de projet
 Écrite ou verbale – rappelez-vous que le
ton, les expressions et les gestes non
verbaux ont une grande influence !

409

Plan de management des communications

DÉFINITION
Un composant du plan de management de
projet, de programme ou de portefeuille qui
décrit comment, quand et par qui l'information
sur le projet sera administrée et diffusée.

410

205
 4/14/2024

Exemple de plan de management des communications

Communication Fréquence Responsabilité Partie prenante Remarques

Il est recommandé d'organiser des

Réunion de lancement Parties prenantes
Début du projet PMO réunions de lancement pour l'équipe et le
du projet clés
client.
Comprend l’échéancier du projet, les
principaux livrables du projet, les procès-
Extranet En cours PMO verbaux de réunion, le journal des
demandes de modification, le registre
des problèmes majeurs
Mensuel – Revoir l’état d’avancement, les jalons
Comité de pilotage Gestionnaire de Responsable de
premier mercredi atteints, indicateurs de valeur acquise,
exécutif compte clientèle
de chaque mois problèmes majeurs clés
Réunion d’avancement Revoir l'état d’avancement du projet,
Hebdomadaire – Commanditaire du
Rapport d'avancement Chef de projet l’échéancier, les demandes de
vendredi 14 h client
(Email) modification, les problèmes majeurs
Fournit des informations pour les
Hebdomadaire – Équipe de
Réunion d’avancement Chef de projet réunions ultérieures avec le
vendredi 11 h développement
commanditaire du client.

Bulletin d'information Hebdomadaire – Gestionnaires de

PMO
(Email) Vendredi clientèle

Commanditaire du
Gestionnaire de Informel (mensuel)
Enquête sur la Mensuel/fin de client/parties
compte/Chef
satisfaction des clients chaque phase prenantes clés du Formel (Fin de chaque phase)
de projet
client

411

Plan de management des

communications - Composants
 Exigences en matière de communications avec
la partie prenante
 Informations à communiquer, y compris la
langue à utiliser
 Raison
 Calendrier et fréquence
 Personne responsable – c.-à-d. divulgation
d’informations confidentielles
 Récepteurs
 Méthodes ou technologies d'acheminement
 Allocation de temps et de budget
 Processus d’escalade pour les problèmes
majeurs nécessitant une visibilité
 Méthode de mise à jour du plan
 Glossaire de la terminologie courante
 Organigrammes illustrant le flux d’informations
 Contraintes dues à la réglementation ou aux
politiques
412

206
 4/14/2024

Analyse des
exigences en
matière de
communication
 Conduit à une articulation claire
des besoins de communication
des parties prenantes.
 Permet des choix efficaces
concernant les technologies à
préconiser.
 Cette analyse prend la forme d’une
grille, d’un questionnaire ou d’une
enquête qui documente les
exigences en matière de
communication et de technologie
pour chaque partie prenante.

413

Types de communication

Réunions en
E-mail
face à face

Messagerie Messagerie
Fax texte
instantanée

Médias Vidéoconférence
et conférence Médias Site web de
imprimés et
vocale (réunions sociaux l’entreprise
documents
virtuelles)

414

207
 4/14/2024

Modèles de communication

DÉFINITION
Description, analogie ou schéma utilisé pour
représenter la façon dont le processus de
communication sera effectué pour le projet.

415

Modèle de communication

Message
transit
État Émotionnel État Émotionnel
Actuel Actuel
Encoder Bruit Décoder
Culture : Culture :
• Générationnelle Accuser • Générationnelle
Bruit
• Nationale réception du • Nationale
• Discipline message • Discipline
professionnelle professionnelle
Intermédiaire
• Genre • Genre

Personnalité Personnalité
Préjugés Décoder Encoder Préjugés
(Hypothèses) Bruit
Message de (Hypothèses)
rétroaction

Modèle émetteur-récepteur

416

208
 4/14/2024

Méthodes de communication

DÉFINITION
Procédure, technique ou processus
systématique utilisé pour transférer l’information
entre les parties prenantes du projet

417

Méthodes de communication

PULL

PUSH

418

209
 4/14/2024

Rétroaction
 La communication est une voie à
double sens.
 Les rétroactions tant critiques que
positives sont essentielles.
 La rétroaction peut être positive si elle
est reçue et comprise comme prévu.
 La rétroaction peut être négative en
raison d'un malentendu.
 L’absence de rétroaction implique une
acceptation implicite du message par
le récepteur.
 Une rétroaction efficace est claire,
précise et offerte en temps opportun.

419

LIGNES DIRECTRICES

Gérer efficacement la communication

• Recueillez et distribuez les coordonnées de toutes les parties concernées.
• Déterminez les besoins en communication des parties prenantes du projet.
• Adaptez la quantité de détails et la fréquence aux besoins des récepteurs ; les
membres des équipes projet peuvent avoir besoin de plus de détails plus
fréquemment. La direction générale a typiquement besoin d'informations sommaires
sur une base moins fréquente.
• Analysez l'intérêt de fournir l’information pour le projet.
• Évaluez les contraintes et les hypothèses afin de déterminer leur impact possible sur
la planification de la communication.
• Déterminez les technologies de communication appropriées à utiliser pour
communiquer les informations relatives au projet.
• Assurez-vous que le plan de management de la communication comprend
tous les éléments clés.
• Intégrez le plan de management de la communication dans le
plan de projet.
• Distribuez le plan aux parties prenantes du projet.
420

210
 4/14/2024

Impliquer les parties prenantes

SUJET D

421

FAIRE LE TRAVAIL > IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES

Livrables et outils

Registre des parties prenantes Actifs organisationnels

Plan d'engagement des parties prenantes Jugement d’expert
Évaluation de l’information sur la Réunions
performance du travail Pouvoir ou Influence vs. Grille d'impact
Compétences interpersonnelles
Compétences de gestion
Registre des parties prenantes

422

211
 4/14/2024

Catégories de parties prenantes

Commanditaires du
Clients et utilisateurs Vendeurs
projet

Responsables Groupes
fonctionnels organisationnels

Partenaires Autres parties

commerciaux prenantes

423

Registre des parties

prenantes
 Donnée de sortie principale du processus
d'identification des parties prenantes.

 Il inclut, notamment :
Informations d’identification - Nom,
poste, coordonnées, etc.
Informations d’évaluation - Principales
exigences, attentes, influence sur les
résultats du projet, participation principale

Classification de la partie prenante -

− Interne, externe

− Impact/influence/pouvoir/intérêt

− Vers le haut/vers le bas/vers

l'extérieur/vers les côtés

424

212
 4/14/2024

Stratégie d’engagement des parties prenantes

Impliquer toutes les

parties prenantes du
projet en fonction des
besoins, des attentes, des
intérêts et de l’impact
potentiel sur le projet.

Permettre
l’élaboration de
Créer et maintenir
stratégies de
des relations entre
management
l’équipe de projet et
appropriées pour
les parties prenantes.
impliquer les parties
prenantes.

425

Matrice d'évaluation de l’engagement des

parties prenantes

DÉFINITION
Une matrice qui compare les niveaux
d'engagement actuels et souhaités des parties
prenantes.

426

213
 4/14/2024

Matrice d'évaluation de l'engagement des

parties prenantes - Exemple

Partie Ignorante Réfractaire Neutre Solidaire Dominante

prenante
Partie C D
prenante 1
Partie C D
prenante 2
Partie C D
prenante 3

C = niveau d'implication actuel

D = niveau d'implication souhaité

427

LIGNES DIRECTRICES

Développer, exécuter et valider une stratégie

pour l'implication des parties prenantes
• Passez en revue le plan de management du projet, le registre des parties
prenantes, les EEF et les OPA
• Utilisez des outils et des techniques tels que le jugement d’expert.
• Tenez des réunions avec des experts et l’équipe projet.
• Utilisez des techniques analytiques pour classer les niveaux d’implication
des parties prenantes.
• Documentez le plan d'engagement des parties prenantes.

428

214
 4/14/2024

Créer des artefacts de projet

SUJET E

429

FAIRE LE TRAVAIL > CRÉER DES ARTEFACTS DE PROJET

Livrables et outils

Pas de livrables spécifiques Pas d'outils spécifiques

430

215
 4/14/2024

Artefacts vs. Livrables et

Documents du projet

Artefacts
Les équipes projet créent
des artefacts pendant le
travail du projet ; ceux-ci
facilitent le management
du projet.

Un Livrable
Documents du projet
est un produit, une capacité
font partie intégrante d'un (tangible ou intangible) à
projet ; ils définissent et fournir un service, ou encore
soutiennent le travail du un résultat, à caractère
projet. Ils sont unique et vérifiable, qui doit
régulièrement mis à jour être produit pour terminer un
par les processus de processus, une phase ou un 431

management de projet. projet.

Artefact de projet
Les artefacts permettent de
reconstituer l'histoire du
projet et de bénéficier à
d'autres projets.

Les équipes projet créent et

maintiennent de nombreux
artefacts pendant la durée
de vie du projet.

432

216
 4/14/2024

Exemples d’Artefact
de projet
Les artefacts de projet peuvent inclure :
 Critères d’acceptation
 Hypothèses
 Étude économique
 Demandes de modification
 Contraintes
 Leçons apprises
 Procès-verbaux des réunions d’avancement
 Charte du projet
 Diapositives
 Exigences
 Contenu
 Référence de base du contenu
 Plans de management de projet
subsidiaires

433

Exemples
d’artefacts de projet
Artefacts propres aux projets agiles :

 Backlog de produit

 Incrément de produit

 Feuille de route du produit

 Énoncé de la vision du produit

 Plan de release

 Backlog de Sprint

434

217
 4/14/2024

Management de la configuration

DÉFINITION
Outil utilisé pour gérer les modifications
apportées à un produit ou à un service en cours
de production ainsi que les modifications
apportées à tout document de projet.

435

Système de management de la
configuration

DÉFINITION
Un ensemble de procédures utilisées pour suivre
les artefacts du projet et surveiller et maîtriser
les modifications apportées à ces artefacts.

436

218
 4/14/2024

Management de la configuration

Maîtrise les itérations

du produit.

Maîtrise les étapes de S’assure que les

révision et spécifications
d’approbation des du produit sont
prototypes de produits, à jour.
des normes de test et
des dessins ou plans.

437

Gestion de versions

DÉFINITION
Un système qui enregistre les modifications
apportées à un fichier de manière à pouvoir
retrouver les modifications antérieures
apportées à ce fichier.

438

219
 4/14/2024

Gestion de versions
 Chaque fois qu’un fichier est mis à jour, KM [2]45
attribuez-lui un nouveau numéro de
version.

 Incluez l’horodatage et le nom de

l'utilisateur qui a apporté les
modifications, ce qui permet de
conserver une « trace écrite » numérique
de l'historique du document.

 Utilisez la gestion de versions pour les

artefacts importants tels que le plan de
management du projet, les plans de
management du projet subsidiaires, le
contenu et d’autres documents.

439

Stockage et distribution
des artefacts
 Stockez les artefacts dans un emplacement
accessible aux utilisateurs.

 Utilisez un système de stockage et de

distribution qui correspond à la complexité du
projet –

 Utilisez des systèmes de stockage et de

récupération de documents basés sur le cloud
pour les projets plus importants, en particulier
lorsque les membres de l’équipe sont dispersés
géographiquement.

 Les systèmes typiques peuvent inclure :

− Gestion des versions intégrée

− Retrait et archivage des documents

− Sécurité des documents basée sur l’utilisateur

− Notification automatique par e-mail aux

utilisateurs spécifiés lorsqu’un document est
créé ou modifié
440

220
Diapositive 439

KM [2]45 contradiction here! the project management plan is not an artifact! it is a project
document.
Kathryn Morris; 18/07/2021
 4/14/2024

Management des
artefacts de projet
Un système efficace de management
des archives comprend :
 Un moyen simple de produire et de
maîtriser les documents
 Formats et modèles normalisés
 Un processus structuré pour la
revue et l’approbation des
documents
 Gestion des versions et sécurité
 Distribution des documents en
temps opportun

441

Gérer les modifications apportées au

projet
SUJET F

442

221
 4/14/2024

FAIRE LE TRAVAIL > GÉRER LES MODIFICATIONS APPORTÉES AU PROJET

Livrables et outils

Registre des problèmes majeurs Gérer et mettre à jour le registre des

Registre des risques problèmes majeurs
Registre des parties prenantes PMIS
Registre des problèmes majeurs Communiquer avec les parties
mis à jour prenantes
Négocier avec les parties prenantes

443

Les projets sont synonymes de

MODIFICATION.

444

222
 4/14/2024

Causes des modifications de projet

Estimations Nouvelles
initiales inexactes réglementations

Exigences
Modifications des non
spécifications satisfaites

445

Systèmes de maîtrise des modifications

DÉFINITION
Ensemble de procédures qui décrit comment les
modifications apportées aux livrables et à la
documentation du projet sont gérées et
maîtrisées.

446

223
 4/14/2024

Systèmes de maîtrise des modifications

Niveaux
Méthodes
Formes Processus d'approbation
de suivi

447

Comité de maîtrise des modifications

DÉFINITION
Groupe officiellement constitué, chargé de
réviser, d'évaluer, d'approuver, de retarder ou de
rejeter les modifications apportées au projet, et
d'enregistrer et de communiquer ces décisions.

448

224
 4/14/2024

Organigramme du processus de management

des modifications
Formulaire de Initiateurs de la Entrer la demande de
modification modification Envoyer un avis de rejet
demande de
modification

Demande de
modification Rejeté
passe le filtre
?

Accepté

Livrable Non
affecté ?

Oui
Préparer la déclaration d'impact

Impact mineur – Le Impact modéré – Chef de Impact majeur - Chef de projet,

chef de projet projet et parties commanditaire du projet
revoit prenantes revoient et parties prenantes revoient
Rééquilibrer le projet

Mettre en place et
Exécuter la
communiquer la
Oui Modification Non
modification autorisée ?
modification

449

Demandes de modification approuvées

DÉFINITION
Demandes qui ont été reçues et approuvées
conformément au plan de maîtrise intégrée des
modifications et qui sont prêtes à être mises en
œuvre.

450

225
 4/14/2024

Demandes de modification
Types de demandes de modification :

Action corrective Action préventive

Adapte l’exécution du travail du Veille à ce que les performances
projet au plan de management du futures du projet soient conformes
projet. au plan de management du projet.

Correction du défaut Mise à jour

Modifie une non-conformité dans Modifie un document ou un plan
le cadre du projet. de projet.

451

Gérer les problèmes majeurs du projet

SUJET G

452

226
 4/14/2024

FAIRE LE TRAVAIL > GÉRER LES PROBLÈMES MAJEURS DU PROJET

Livrables et outils

Registre des problèmes majeurs Pas d'outils spécifiques

453

Problèmes majeurs

DÉFINITION
Une condition ou une situation actuelle qui peut
avoir un impact sur les objectifs du projet - un
point d'action que l'équipe de projet doit aborder.

454

227
 4/14/2024

Problèmes majeurs
Qualité Risque

Communications Maîtrise de l'échéancier

Approvisionnement Maîtrise des coûts

Maîtrise des modifications Analyse de l’écart du projet

du contenu

455

Risques et problèmes majeurs

Axés sur l'avenir

Peuvent être positifs ou négatifs
Sont documentés dans le registre des
Risques risques
La réponse est appelée « réponse au
risque »

Centrés sur le présent

Problèmes
Seront toujours négatifs
majeurs Sont documentés dans le registre des
problèmes majeurs
La réponse est appelée un "palliatif"

456

228
 4/14/2024

Registre des problèmes majeurs

DÉFINITION
Un document dans lequel les informations
relatives aux problèmes majeurs sont
enregistrées et surveillées.

457

Registre des problèmes majeurs

Date
ID Description Ouvert Priorité Responsable Réponse Statut Commentaires
d'échéance

Grève des poids Les tâches sont sur

25 15/10/20xx 01/11/20xx Élevée R. Smith TBD Ouvert
lourds le chemin critique

Utilisez-le pour suivre les problèmes, les

incohérences ou les conflits qui se
produisent pendant la durée de vie du
projet et qui nécessitent une enquête afin
de travailler à leur résolution.

458

229
 4/14/2024

Résolution du
problème majeur
 Au fur et à mesure que des problèmes
surviennent, ajoutez-les rapidement au
registre des problèmes majeurs.
 Attribuez un propriétaire à chaque problème.
Le propriétaire est chargé de suivre la
progression du palliatif et de faire un rapport.
 Donnez des dates d'échéance réalistes et
faites tous les efforts raisonnables pour les
respecter.
 Les problèmes majeurs devraient être
abordés à chaque réunion d’avancement.
 Limitez le nombre de problèmes majeurs en
cours à un nombre gérable.
 N’hésitez pas à transmettre un problème
majeur au commanditaire s’il commence à
avoir un effet significatif sur le projet.
459

LIGNES DIRECTRICES

Résolution des problèmes majeurs

• Utilisez le modèle de registre des problèmes majeurs de votre organisation ;
à défaut, créez-en un.
• Formez les membres des équipes projet à signaler rapidement les
problèmes majeurs potentiels.
• Entrez le problème majeur dans le registre des problèmes majeurs et
attribuez un propriétaire et une date d’échéance.
• Surveillez les progrès et discutez de chaque problème majeur en suspens
lors de chaque réunion d’avancement du projet.
• Développez une réponse (également appelée un palliatif) au problème
majeur.
• Évaluez l’impact de la réponse.
• Approuvez la réponse.
• Clôturez le problème majeur.

460

230
 4/14/2024

Assurer le transfert de connaissances

pour la continuité du projet
SUJET H

461

FAIRE LE TRAVAIL > ASSURER LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES POUR LA

CONTINUITÉ DU PROJET

Livrables et outils

Registre des leçons apprises Pas d'outils spécifiques

462

231
 4/14/2024

Types de connaissances

Explicite Tacite
Connaissance personnelle
Peut être codifiée à l'aide de qui peut être difficile à
symboles tels que des mots, articuler et à partager
des chiffres et des images. comme les croyances,
l'expérience et les idées.
Peut être documentée et
partagée avec d'autres. Essentielle pour donner le
contexte de la
connaissance explicite

463

Management des connaissances

Niveau Description
Chaque membre de l'équipe doit savoir comment effectuer son travail
conformément au contenu, à l’échéancier et au coût de chaque tâche
assignée.

Individuel Acquérir les connaissances requises en :

• Recherchant
• Collaborant avec les membres de l'équipe
• Examinant le référentiel de connaissances du projet ou de
l’organisation
• L’accent est mis sur la réalisation des objectifs du projet en cours.
• Sollicite des connaissances sur d'autres projets qui peuvent être
appliquées au projet en cours.
Projet • Le Bureau des projets (PMO) est également une excellente source de
connaissances, car son but est de définir et de maintenir des normes
pour le management de projet au sein d’une organisation.
• L’accent est mis sur le management de programmes ou de
portefeuilles.
• Le directeur de programme ou le directeur de portefeuille de projets
Organisation peut obtenir des informations auprès de pairs qui gèrent d’autres
programmes ou portefeuilles, dans le but d’adapter ces
connaissances aux besoins spécifiques.

464

232
 4/14/2024

Leçons apprises

DÉFINITION
Les connaissances acquises au cours d’un
projet qui montrent comment les événements du
projet ont été abordés ou devraient être traités à
l’avenir dans le but d’améliorer les performances
futures.

465

Leçons apprises

 Les connaissances acquises au cours

d'un projet peuvent être utiles aux
phases ultérieures d'un projet et à
d'autres projets.
 Comprend les expériences positives
et négatives qui se produisent tout au
long du cycle de vie du projet.
 Permet d’éviter de "réinventer la roue"
 Outil d'apprentissage à long terme.

466

233
 4/14/2024

Considérations relatives
aux leçons apprises
Planifiez au bon moment

Intégrez des sujets sur :

 Gestion des conflits
 Relations fournisseurs
 Clients
 Stratégie
 Tactiques

467

Registre des leçons apprises

DÉFINITION
Un document de projet utilisé pour enregistrer
les connaissances acquises au cours d'un projet
afin qu'elles puissent être utilisées dans le projet
en cours et saisies dans le référentiel des leçons
apprises.

468

234
 4/14/2024

Référentiel des leçons apprises

DÉFINITION

Un magasin d'informations historiques sur les

leçons apprises dans les projets.

469

Responsabilités du projet au sein de l’équipe

Conscience Réseautage pour

Leadership pour Facilitation pour faciliter les
communiquer la politique pour tenir
guider efficacement relations entre les
vision de le chef de projet au
un groupe vers une parties prenantes
l’organisation et courant de
solution du projet afin que
inciter l’équipe de l’environnement
satisfaisante à un les connaissances
projet à se politique de
problème. soient partagées à
concentrer sur les l’organisation.
tous les niveaux.
objectifs du projet.

470

235
 4/14/2024

Environnement de travail
Attentes
 La connaissance n’est pas constante : ce que vous saviez
hier peut changer en fonction de ce que vous avez fait
aujourd’hui.
 Évaluez continuellement l’environnement du projet pour
détecter les nouveaux risques et suivez le plan de
management des risques pour les traiter de manière
proactive avant qu’ils ne deviennent des problèmes majeurs
qui affecteront les objectifs du projet.
 Ne thésaurisez pas les connaissances ; suivez le plan de
management des communications et informez les parties
prenantes de tout changement susceptible d'affecter leur
travail.
 Utilisez des outils appropriés pour partager les
connaissances avec les parties prenantes :
− En face à face lors de réunions formelles

− En face à face lors de réunions et de discussions

informelles
− Téléphone

− E-mail

− Wikis

− Intranet

− Documents imprimés

471

Approche de transfert
des connaissances
Connecter les individus, en personne
ou virtuellement, pour partager la
connaissance et collaborer
ensemble.

472

236
 4/14/2024

Techniques de
transfert des
connaissances
 Réseautage
 Animation des groupes d’intérêts
spéciaux
 Réunions, séminaires et divers
autres types d’événements en
personne et virtuels qui
encouragent les gens à interagir et
à échanger des idées et des
connaissances
 Formation qui implique une
interaction entre les participants.
 L’observation au poste de travail et
l’observation inversée fournissent
une méthode plus individualisée
pour l’échange de connaissances
spécialisées.
473

LIGNES DIRECTRICES

Maintenir les connaissances et leur transfert

au sein de l'équipe
• Suivez les lignes directrices de votre PMO sur la documentation des
nouvelles connaissances.
• Restez attentif aux nouvelles sources de connaissances sur le projet et
suivez le plan de management des communications pour transmettre ces
connaissances aux parties prenantes.
• Recherchez de manière proactive de nouvelles connaissances.
• Compilez un registre des leçons apprises tout au long du cycle de vie du
projet et ajoutez-le à un référentiel des leçons apprises avec les registres
d'autres projets.

474

237
 4/14/2024

Fin du
Module 3

475

L EÇ ON 4

GARDER L'ÉQUIPE
SUR LA BONNE VOIE
• Diriger une équipe
• Soutenir les performances de l'équipe
• Surmonter et éliminer les freins, les obstacles et
les points de blocage
• Gérer les conflits.
• Collaborer avec les parties prenantes
• Agir en mentor des parties prenantes concernées
• Exploiter l'intelligence émotionnelle pour
favoriser la performance de l'équipe

238
 4/14/2024

Diriger une équipe

SUJET A

477

GARDER L'ÉQUIPE SUR LA BONNE VOIE > DIRIGER UNE ÉQUIPE

Livrables et outils

Registre des risques Plan de réponse aux risques

Système de management de la Analyse des écarts
configuration Système de management de la configuration
Rapports d'exécution Tolérance
Exigences non fonctionnelles Procédures d'escalade
Signatures/Approbations Audits
Données de sortie AQ Échantillonnage
Plan de management de la qualité Outils AQ

478

239
 4/14/2024

Leadership
Le chef de projet est le dirigeant
visionnaire du projet.
 Éduquez l'équipe et les autres
parties prenantes sur la valeur
ajoutée du projet
 Encouragez le travail d'équipe et la
collaboration
 Éliminez les obstacles

Promouvoir la mission et la valeur du

projet pour inspirer l'équipe, la garder
concentrée et lui donner le sentiment de
faire partie de la mission de
l'organisation.

479

Compétences en
leadership
 Gestion des conflits
 Sensibilisation culturelle
 Prise de décision
 Facilitation
 Gestion des réunions
 Négociation
 Réseautage
 Observation/conversation
 Leadership serviteur
 Consolidation d'équipe

240
 4/14/2024

Sensibilisation à la diversité et compétences culturelles

Utiliser une
approche et un
style de leadership
Comprendre que les
qui conviennent le
mieux à la situation motivations et les styles
Être attentif aux et aux parties de travail des individus et
objectifs individuels prenantes. des groupes varient en
et collectifs et aux fonction des expériences,
relations de travail. de l'âge, de la culture, des
fonctions
professionnelles et
Les projets impliquant d'autres facteurs.
des emplacements, des
industries, des parties
prenantes et. des cultures
divers requièrent
communication et
ouverture pour instaurer
la confiance

Leadership ≠
Management

482

241
 4/14/2024

Diriger et gérer
Réfléchissons à deux des rôles du chef de projet pour comprendre la différence.

483

Caractéristiques de leadership

Forte éthique personnelle, intégrité et fiabilité

Compétences interpersonnelles
(communicateur, collaborateur, motivateur)

Compétences conceptuelles et analytiques

484

242
 4/14/2024

Leadership serviteur

DÉFINITION La pratique consistant à diriger en servant

l'équipe, en se concentrant sur la compréhension
et la prise en compte des besoins et du
développement des membres de l'équipe afin de
permettre la meilleure performance possible de
l'équipe.

485

Leadership serviteur

 Facilitez au lieu de gérer

 Assurez l'encadrement et la formation

 Supprimez les obstacles au travail

 Concentrez-vous sur les réalisations

486

243
 4/14/2024

Remettre en cause le Statu

Quo

 Laissez les expériences et les

processus passés guider mais non
dicter vos actions.

 Adoptez un état d'esprit axé sur la

croissance pour vous améliorer et
innover en permanence, pour trouver de
nouvelles idées et perspectives.
 Découvrez la meilleure approche par le
biais du défi et l'introspection.

 Évitez la complaisance et l'acceptation

aveugle.

487

Vue à 360°
des parties prenantes

 Un bon leadership repose en

partie sur votre influence et
sur l'influence des autres Modèle de
parties prenantes du projet. prédominance

 Utilisez des outils et des

techniques pour vous assurer
que vous comprenez vos
parties prenantes. Quelques
exemples :
Grille
Pouvoir/Impact/Intérêt

Directions d'influence

488

244
 4/14/2024

Consolidation
d'équipe
 La cohésion et la solidarité aident les
équipes à être plus performantes.

 Un bon leadership de projet facilite la

création de liens entre les membres
des équipes projet.

 Les activités de consolidation d'équipe

renforcent l'unité, la confiance,
l'empathie, et mettent l'accent sur
l'équipe plutôt que sur l'individu.

Consolidation d'équipe
Utilisez les récompenses et la reconnaissance pour garder les équipes motivées.

Récompenses Reconnaissance

 Éléments tangibles et  Événement intangible et

consommables expérientiel

 Un résultat ou une réalisation  Reconnaît le comportement

spécifique atteint plutôt que le résultat

 Début et fin définis ou heure  Non limité à un temps défini

fixe
 Généralement non attendu par le
 Généralement attendu lorsque destinataire
l'objectif est atteint
Pour accroître le sentiment
Motivent pour atteindre un d'appréciation du
résultat spécifique ; jamais destinataire ; peut être donné
sans reconnaissance. sans récompense

245
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Diriger une équipe

• Utilisez l'intelligence émotionnelle et d'autres méthodes de leadership pour
motiver l'équipe.
• Adaptez votre style de leadership pour travailler au mieux avec chaque
partie prenante.
• Établissez une bonne communication entre les membres de l'équipe, en
interne et en externe.
• Surveillez les performances des membres de l'équipe sur une base
continue.
• Gérez les conflits.
• Établissez un registre des problèmes majeurs pour suivre et attribuer
les problèmes majeurs du projet.

491

Soutenir les performances de l'équipe

SUJET B

492

246
 4/14/2024

GARDER L'ÉQUIPE SUR LA BONNE VOIE > SOUTENIR LES PERFORMANCES DE L'ÉQUIPE

Livrables et outils

Matrice RACI Matrice RACI

Management par objectifs Tableaux de tâches
Benchmarking Outils de suivi des performances
Rapports d'avancement Radiateurs d’information
Graphiques de progression
Valeur acquise
Métriques de débit
Temps de cycle
Cartographie des chaînes de valeur

493

Indicateurs clés de performance (KPI)

DÉFINITION
Métriques utilisées pour évaluer les progrès
d'une organisation dans la réalisation de ses
buts et objectifs. Généralement définies par le
leadership organisationnel.

494

247
 4/14/2024

Efforcez-vous de former une équipe dotée

d'une saine culture d'autonomie de travail et
d'un sens partagé de la responsabilité du
travail.

Structure d'équipe et
espaces de travail
Facilitez
 Les environnements d'équipe l'interaction
sont physiques et virtuels. fluide des
membres de
l'équipe . . .
 Tenez compte de
l'environnement et de
l'emplacement pour la
performance de l'équipe. … afin qu'ils
puissent
prendre des
 Favorisez les interactions initiatives en
significatives - c'est un principe cas de besoin.
fondamental de la méthode agile.

 Respectez les heures de travail et

les pratiques convenues de
l'équipe.

248
 4/14/2024

Utilisez des espaces de travail partagés

pour favoriser une collaboration
informelle et immédiate.

497

Les membres de l'équipe doivent pouvoir

contribuer de partout et à tout moment.

498

249
 4/14/2024

Responsabilisation
et unité
 Donnez-leur les moyens de prendre
des décisions en temps opportun.

 Encouragez le sentiment
d'appropriation du travail par
l'équipe.

 Encouragez l'équipe à favoriser la

collaboration d'équipe et la prise de
décision.

 Privilégiez l'unité d'équipe. Les

contributions individuelles sont
importantes, mais l'unité de l'équipe
est essentielle.

499

Autonomie et travail
d'équipe

Sachez quand intervenir. En général, les

gens travaillent de manière plus productive
lorsqu'ils sont autonomes.
Faites participer l'équipe à :
 Clarification et hiérarchisation des
exigences
 Division des exigences en tâches

 Estimation de l'effort

500

250
 4/14/2024

Garder le ton
positif et fluide

 Établissez une culture de

communication fluide et de
participation dans un espace de
travail qui favorise les
interactions positives.

 Cela facilite la direction et le

management d'équipe.

501

Activités de consolidation d’équipe

 Aussi connu sous le nom de « stratégies de
consolidation d'équipe »
 Formelle ou informelle
 Brève ou prolongée
 Animez vous-même ou faites appel à un
animateur de groupe

502

251
 4/14/2024

Utilisez les activités de consolidation

d'équipe pour inciter différentes
personnes issues de divers domaines
fonctionnels, chacune avec leurs
propres objectifs, besoins et
perspectives, à travailler en équipe
soudée, pour le bien du projet.

503

Évaluations des
performances de
l'équipe
Peut être
 Améliorer l'interaction des membres de formel ou
l'équipe informel

 Résoudre les problèmes majeurs

 Gérer les conflits Évaluer le
potentiel en
 Améliorer les aptitudes et les permanence
compétences des membres de l'équipe
 Renforcer la cohésion d'équipe
Identifier les
points positifs
et négatifs

504

252
 4/14/2024

Tâches d'évaluation
des performances

 Comparer les performances aux

objectifs
 Reclarifier les rôles et responsabilités
 Fournir une rétroaction aussi bien
positive que négative
 Découvrir des problèmes majeurs
inconnus ou non résolus
 Créer et surveiller les plans de
formation individuels
 Établir des objectifs futurs

505

Développement
d’équipe
 Est un processus qui peut
progresser et régresser
 Reconnaît la diversité et promeut
l'inclusivité
 Exige la confiance, la
communication et le respect
 Demande des efforts !

506

253
 4/14/2024

Étapes de développement de l'équipe

(Échelle de Tuckman)

Formation Les membres de l'équipe apprennent à se connaître et à

se faire confiance.
Les membres de l'équipe commencent à s'affirmer et à
Tensions maîtriser les problèmes majeurs au fur et à mesure qu'ils
surgissent.
L'équipe commence à travailler de manière productive,
Normalisation
sans se soucier de l'acceptation personnelle ou des
questions de maîtrise.
Performance L'équipe travaille de manière optimale et collabore
facilement, communique librement et résout ses propres
problèmes de conflit.
Dissolution Les membres de l'équipe terminent le travail qui leur a été
confié et passent au projet ou au travail suivant.

507

Gérer avec
des objectifs
 Utilisez des objectifs clairs pour une
équipe plus productive et motivée.
 Fixez les objectifs conjointement avec
l'équipe.
 Créez des objectifs ambitieux, mais
atteignables.
 Procédez à la définition des objectifs :
− Au début d'un projet ou d'une
phase
− Tout au long du cycle de vie du
projet, comme dans une session
de planification d'itération

508

254
 4/14/2024

KM [2]49

Rétroaction
 Est cruciale pour toute équipe, quelle
que soit la méthodologie utilisée, dans
n'importe quel environnement.
Excellent
 Découvrez les moyens de rétroaction
travail ! Demandons à
les plus appropriés et les plus
opportuns. l'équipe des
suggestions
– Public/privé
d'amélioration !
– Individuel/groupe

 Donnez et recevez librement des

rétroactions constructives.

509

Techniques de suivi des performances

Outil
Sur base de la méthode de management japonaise consistant à
faire avancer les cartes à différentes étapes au fur et à mesure
Tableaux Scrum/Agile/Kanban qu'elles sont traitées, les tableaux physiques ou électroniques
permettent de suivre la progression du travail à travers les
différentes étapes ou catégories.
Mesure du travail de l'équipe qui est passé d'une étape à une autre
Métriques de débit
pendant un certain temps.
Mesure du travail qui a progressé depuis le plan jusqu'à
Temps de cycle
l'achèvement ou la livraison.
Diverses mesures permettant de suivre les livrables de qualité, les
Métriques qualité
défauts et les résultats acceptables.
Suivi des performances des coûts et des efforts par rapport à une
Valeur acquise
valeur planifiée.
Utilisation de l’échéancier du projet pour suivre les performances au
Diagrammes à barres (Gantt)
fil du temps.
Mesure de la donnée de sortie totale d'une itération pour tenter de
Vélocité
prédire les données de sortie des itérations futures.

510

255
Diapositive 509

KM [2]49 We definitely discussed this earlier.

Kathryn Morris; 19/07/2021
 4/14/2024

La valeur monétaire
de la contribution au travail est une autre façon
de soutenir et de mesurer la performance.
511

Management par la valeur acquise (EVM)

DÉFINITION
Une méthodologie qui combine des mesures
liées au contenu, à l’échéancier et aux
ressources pour évaluer les performances et les
progrès du projet.

512

256
 4/14/2024

Management par la valeur acquise (EVM)

Dans les projets qui utilisent le management par la valeur acquise, la
référence de base des coûts est appelée référence de base des mesures
des performances.

Valeur planifiée
VP • Le budget autorisé affecté au
travail planifié.
VP
CR
Valeur acquise
VA • La mesure du travail effectué
exprimée en termes de budget
VA
autorisé pour ce travail.

Coût réel
• Les coûts réels encourus pour le
CR travail exécuté sur une activité,
pendant une période de temps
spécifique.
Écart de délais et
de coût
513

Management par la valeur acquise (EVM)

Valeur planifiée
VP Le budget autorisé affecté au
VA = % de travail achevé à ce jour x coût budgétisé
travail planifié.

400
Valeur acquise
VA La mesure du travail effectué
exprimée en termes de
budget autorisé pour ce 300
travail.
$ (K)

Coût réel 200

CR Les coûts réels encourus
pour le travail exécuté sur
une activité, pendant une
période de temps spécifique. 100

Valeur planifiée (VP) 0

Valeur acquise (VA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Coût réel (CR)
Temps (mois)

514

257
 4/14/2024

Mesures EVM pour la maîtrise de l'échéancier

Écart de délais - Une mesure de la Indice de performance des délais -

performance de l’échéancier Une mesure de l'efficacité de
exprimée comme la différence entre l'échéancier exprimée sous la forme
la VA et la VP. du rapport entre la VA et la VP.

 Un ED positif indique que le projet est  Un nombre IPD supérieur à 1,0

en avance par rapport à l'échéancier. indique que le projet est en avance
 Un ED zéro indique que le projet est par rapport à l’échéancier.
conforme à l'échéancier.  Un IPD de 1,0 signifie que le projet
 Un ED négatif indique que le projet est est conforme à l’échéancier.
en retard.  Un nombre IPD inférieur à 1,0
indique que le projet est en retard
par rapport à l’échéancier.

(ED = VA - VP) (IPD = VA / VP)

515

Mesures EVM pour la maîtrise des coûts

Écart des coûts - Le montant du Indice de performance des coûts -

déficit ou de l'excédent du budget à Une mesure de la rentabilité des
un moment donné, exprimé comme ressources budgétisées exprimée
la différence entre la valeur acquise sous la forme du rapport entre la
et les coûts réels. VA et le CR.

 Un EC positif indique que le projet  Un nombre CPI supérieur à 1,0 indique

fonctionne en dessous du budget. que le projet est en dessous des
 Un EC nul indique que le projet limites du budget.
respecte le budget.  Un CPI de 1,0 signifie que le projet
 Un EC négatif indique que le projet respecte le budget.
dépasse le budget.  Un CPI inférieur à 1,0 indique que le
projet dépasse le budget.

(EC = VA - CR) (CPI = VA / CR)

516

258
 4/14/2024

KM [2]50

Analyse du coût final estimé

Coût final estimé (EAC) - le coût final projeté actuel du projet

Calculé à partir de la formule

Basé sur l'efficacité des
suivante, où BAC est le budget
dépenses actuelles (CPI).
prévisionnel à l'achèvement :

Analyse du coût final estimé

Coût estimé pour achèvement (ETC) - Le montant d'argent
nécessaire pour terminer le projet.

Basé sur l'efficacité des Calculé à l'aide de la

dépenses actuelles du projet. formule ci-dessous :

259
Diapositive 517

KM [2]50 Title should be Estimate to Complete Analysis

Kathryn Morris; 19/07/2021
 4/14/2024

Types de rapports de performance

Type Description

Radiateurs d’information Grands panneaux visuels à afficher dans les lieux publics très fréquentés et portant sur
le projet et son avancement. L'objectif est de diffuser des informations à tous sur le
travail du projet.
Graphique d’avancement Un graphique pour montrer la progression en traçant l’évolution du travail au cours d'une
itération ou d'une autre période.
Graphique de progression Un graphique pour montrer les progrès et les gains réalisés par l'équipe de projet au fil
du temps.
Rapports de management Graphiques et valeurs basés sur les équations de management par la valeur acquise
par la valeur acquise (EVM).

Rapports d'analyse de Graphiques et leur analyse comparant les résultats réels aux résultats attendus.
l’écart
Rapports d’avancement du Représentation physique ou électronique de l'information sur la performance du travail
travail compilée dans des documents de projet, destinée à générer des décisions, des actions
ou une prise de conscience.
Rapports Qualité Graphiques et rapports basés sur les métriques qualité collectées.

Tableaux de bord Résumés physiques ou électroniques des progrès, généralement avec des visuels ou
des graphiques pour représenter l'ensemble de données plus large
Tableaux de tâches Représentations physiques ou électroniques du travail à effectuer et de son état actuel.

519

Cartographie des chaînes de valeur

DÉFINITION
Une technique d'entreprise lean utilisée pour
documenter, analyser et améliorer le flux
d'informations ou de matériaux nécessaires à la
production d'un produit ou d'un service pour un
client.

520

260
 4/14/2024

Cartographie des chaînes de valeur

Plan de
Fournisseur
production Client

Flux
d’information

2x par Flux de produit Quotidien

jour

Réception Processus Processus Processus Processus Expédition

4 jours 2 jours 1 jour 1 jour 1 heure

1 jour 2 min 4 heures 1 heure

Échelle de temps

Rétrospectives et leçons apprises

 Recueillez des données sur les

améliorations et reconnaissez
les réussites.
 Passez en revue ce qui s'est
bien passé et ce qui aurait pu
être mieux fait.
 Impliquez tout le monde et
respectez leur contribution.
 Évitez le blâme et concentrez-
vous sur les opportunités
d'apprentissage et de
croissance

Rétrospectives agiles - Leçons apprises –

tenues si nécessaire à la fin des projets
tout au long du projet
522

261
 4/14/2024

Mettre en œuvre les résultats

des rétrospectives/leçons
apprises

 Classez les opportunités par ordre

d'importance et d'urgence.

 Incorporez les tâches nécessaires à la

réalisation des améliorations.

 Appliquez les idées à l'environnement

de l'équipe.

523

LIGNES DIRECTRICES

Mener une rétrospective

• Préparez des idées ou des domaines d'intérêt au cas où l'équipe aurait besoin
d'inspiration ou d'idées.
• Faites deux colonnes sur un tableau : « Ce qui s'est bien passé » et « Ce qui pourrait
être amélioré ».
• Demandez aux participants d'identifier les éléments qui ont bien fonctionné lors de
l'itération et de les ajouter dans la première colonne.
• Demandez-leur d'identifier les éléments qui pourraient être améliorés et ajoutez-les
dans la deuxième colonne.
• Permettez à chaque participant d'identifier la raison de l'amélioration.
• Animez une conversation sur les éléments courants qui doivent être améliorés et
marquez-les.
• Réduisez la liste à quelques domaines à améliorer, qui apporteront de la valeur
lors du prochain Sprint.
• Obtenez un consensus de l'équipe sur l'amélioration du plan.
• Mettez à jour ces tâches dans le Backlog de produit après une
discussion avec le propriétaire du produit.
• Appliquez les changements.
524

262
 4/14/2024

Surmonter et éliminer les freins, les

obstacles et les points de blocage
SUJET C

525

GARDER L'ÉQUIPE SUR LA BONNE VOIE > SURMONTER ET ÉLIMINER LES FREINS,
LES OBSTACLES ET LES POINTS DE BLOCAGE

Livrables et outils

Backlog (repriorisé) Réunion debout quotidienne

Registre des risques mis à jour Revues de sprint
Plans d'action Revues des risques
Tableau des tâches relatives aux freins, Évaluation du backlog
mis à jour

526

263
 4/14/2024

Freins, obstacles et
points de blocage

527

Freins

DÉFINITION

Situations, conditions et actions qui ralentissent

ou empêchent les progrès.

528

264
 4/14/2024

Obstacles

DÉFINITION

Barrières qui devraient pouvoir être évitées ou

surmontées avec un certain effort ou stratégie.

529

Points de blocage

DÉFINITION

Événements ou conditions qui provoquent des

arrêts dans le travail ou tout autre avancement.

530

265
 4/14/2024

Freins, obstacles et points de blocage

L'entreprise a
L'équipe n'arrive La construction ne interrompu
pas à se mettre peut pas commencer l'utilisation du
d'accord sur tant que les permis ne produit jusqu'à ce
une solution ! sont pas accordés ! qu'un nouveau
contrat soit signé !

531

Évaluer le backlog
de produit Évaluez en permanence le
backlog pour détecter les freins,
les obstacles et les points de
blocage potentiels.
 Le travail à faire est aussi appelé
backlog de produit.
Évaluez les freins par rapport au
 Utilisez les évaluations et les travail en attente.
raffinements du backlog pour
explorer des alternatives
permettant de surmonter ou Évaluez également les activités
d’éviter les risques, telles que la planifiées et d'autres listes
d'éléments de travail.
suppression d’éléments de travail
ou les blocages.
L'équipe et les parties prenantes
de l'entreprise doivent évaluer le
backlog de travail en termes de
valeur et de priorité.

532

266
 4/14/2024

Réunion debout quotidienne

(Daily Scrum)

DÉFINITION
Brève réunion de collaboration quotidienne
durant laquelle l’équipe passe en revue les
progrès accomplis par rapport à la veille, déclare
les intentions du jour et met en lumière les
obstacles rencontrés ou anticipés.

533

Réunion debout
quotidienne
 Menée à un moment désigné (dans
les « règles de base » de l’équipe).

 Présence obligatoire de tous les

participants au Sprint.

 Pendant la réunion, répondez à:

− Qu'est-ce qui a été fait depuis la
dernière réunion ?
− Que faut-il faire avant la prochaine
réunion ?
− Quelqu'un a-t-il besoin d'aide pour
quelque chose ?

534

267
 4/14/2024

Suivre les freins

Suivez les freins au fur et à mesure

qu'ils sont signalés, traités et résolus,
afin de garantir la communication et
la supervision.
Suivez les obstacles avec :
 Registre des problèmes majeurs

 Tableau (de tâches) Kanban

 Applications logicielles

Faites le point sur le statut et les

efforts associés aux freins identifiés.

535

Revue des risques/

Registre des risques

 Les freins peuvent être dûs ou

résulter de risques ou de
problèmes majeurs liés au projet.

 Les risques soulevés

formellement lors des réunions
debout quotidiennes, des revues
d'itération, ou de manière
informelle, sont ajoutés au
registre des risques.

 Les risques nouvellement

identifiés et existants sont mis à
jour en fonction des
connaissances et de la situation
actuelles.

536

268
 4/14/2024

Gérer les freins en tant

que Dirigeant Serviteur

Efforcez-vous de dégager la voie pour

que l'équipe puisse contribuer et fournir
des résultats.
Optimisez le lieu de travail pour qu'il soit
exempt d'obstacles et d'autres freins.
 Créez un espace d'équipe adéquat

 Concentrez les efforts sur le travail

 Supprimez la distraction, le travail

sans valeur et toute autre confusion
Assumez la majeure partie du fardeau
de résolution et d’élimination des freins
afin que l'équipe puisse faire son travail
de manière optimale.

537

LIGNES DIRECTRICES

Travailler avec des parties prenantes externes,

d'autres projets et des demandes de travail
• Discutez avec l'équipe pour déterminer et évaluer le frein.
• Passez en revue les tentatives ou les efforts précédents pour résoudre le
problème.
• Discutez de l'impact et des solutions.
• Reliez le frein à la source externe.
• Établissez un point de contact unique (SPOC) au sein de l'équipe, généralement
le chef de projet ou la personne ayant le plus de connaissances sur le sujet.
• Permettez au reste de l'équipe de se concentrer sur d'autres tâches.
• Créez un plan d'action et un échéancier.
• Assurez le suivi et la communication conformément aux accords.
• Documentez la résolution et les leçons apprises pour
référence future.

538

269
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Hiérarchiser les freins, les obstacles et les

points de blocage critiques
• Définissez les catégories de priorisation appropriées pour l'équipe, le projet
et/ou l'organisation.
• Redéfinissez les niveaux si nécessaire.
• Ancrez les niveaux de priorité avec des exemples réels.
• Clarifiez les freins nouveaux et encore ouverts.
• Passez en revue l'impact ou l'impact potentiel sur l'équipe et sur les objectifs du
projet.
• Attribuez une priorité à chaque frein en tant qu'équipe ou sous-groupe
sélectionné en fonction de la connexion au frein.
• Communiquez les priorités dans un endroit visible, comme un radiateur
d'information.
• Créez des plans d'action pour les freins les plus prioritaires.
• Réévaluez continuellement les freins, les obstacles
et les points de blocage.
539

Gérer les conflits.

SUJET D

540

270
 4/14/2024

GARDER L'ÉQUIPE SUR LA BONNE VOIE > GÉRER LES CONFLITS

Livrables et outils

Charte d'équipe ou règles de base Théorie de la gestion des conflits

Matrice RACI mise à jour Théorie de management des modifications
Modèles de gestion des conflits
Stratégies de résolution de conflits
Intelligence émotionnelle.
Écoute active
Empathie

541

Rôle du chef de
projet
 Bien que toutes les parties prenantes
soient responsables de la gestion des
conflits, votre travail consiste à
influencer fortement la direction et le
traitement des conflits.
 Utilisez les compétences
interpersonnelles et d'équipe pour
garantir des résultats positifs lors de la
gestion des conflits.
 Dans les projets agiles, vous facilitez la
résolution des conflits tout en
permettant à l'équipe de les résoudre.
 En tant que dirigeant serviteur, vous
aidez à éliminer les obstacles ou les
sources de conflit.

542

271
 4/14/2024

Compétences et
techniques de leadership
En plus des techniques de gestion des
conflits que nous aborderons dans un
instant, utilisez également vos compétences
interpersonnelles pour traiter les conflits :

 Intelligence émotionnelle.
 Influence
 Leadership
 Prise de décision

543

Causes de conflit
 Compétition
 Différences d'objectifs, de
valeurs et de perceptions
 Désaccords sur les exigences du
rôle, les activités de travail et les
approches individuelles
 Ruptures de communication

544

272
 4/14/2024

Gestion des conflits

DÉFINITION

L'application d'une ou plusieurs stratégies pour

faire face aux désaccords.

545

Gestion des conflits

Une gestion efficace des conflits
conduit à :
 Meilleure compréhension

 Meilleure performance

 Productivité accrue

Une gestion inefficace des

conflits mène à :
✗ Comportement destructeur
✗ Animosité
✗ Mauvaise performance
✗ Productivité réduite

546

273
 4/14/2024

Approches de gestion des conflits

Souple/
Accommoder

Collaborer/
Se retirer/
Résoudre les
Éviter problèmes

Compromis/
Force/Direct Réconciliation

547

Approches de gestion des

conflits (1 sur 2)

Souple/Accommoder
 Mettre l'accent sur les points d'accord
 Concéder sa position pour maintenir
l'harmonie et les relations

Se retirer/Éviter
 Se retirer de la situation
 Reporter le problème majeur

Collaborer/Résoudre des problèmes

 Incorporer plusieurs points de vue
 Favoriser des attitudes coopératives
et un dialogue ouvert pour parvenir à
un consensus et à un engagement
548

274
 4/14/2024

Approches de gestion des

conflits (2 sur 2)

Force/Direct
 Poursuivre son point de vue aux
dépens des autres.
 Proposer uniquement des solutions
gagnant/perdant

Compromis/Réconciliation
 Rechercher des solutions qui
apportent un certain degré de
satisfaction à toutes les parties
 Résoudre temporairement ou
partiellement le conflit par un
compromis

549

Collaborer avec les parties prenantes

SUJET E

550

275
 4/14/2024

GARDER L'ÉQUIPE SUR LA BONNE VOIE > COLLABORER AVEC LES PARTIES PRENANTES

Livrables et outils

Registre des parties prenantes Ateliers dirigés

Plan d'engagement des parties prenantes
Plan de management des parties prenantes

551

Impliquer les parties prenantes

 Confiance
 Collaboration
 Travail productif
552

276
 4/14/2024

Plan d'engagement des parties prenantes

DÉFINITION
Identifie les stratégies et les actions nécessaires
pour promouvoir une participation productive
des parties prenantes dans la prise de décision
et l'exécution du projet ou du programme.

553

Une collaboration
efficace renforce
la confiance
entre toutes les
parties.

554

277
 4/14/2024

Collaboration
Optimisez la compréhension des objectifs et des attentes
grâce à un dialogue ouvert et une communication
constructive.

Acceptez que le niveau d'implication et d'engagement de

chaque personne puisse fluctuer au cours du projet.

Veillez à ce que les discussions soient transparentes afin

que les parties prenantes soient bien informées et les
attentes définies.

Tirez profit des compétences en communication et des

compétences interpersonnelles, de la rétroaction et du
management des réunions pour maximiser la boucle de
rétroaction et l'implication des parties prenantes.

555

Activités collaboratives

Un engagement presque constant est

recommandé

Adaptez la fréquence de l'engagement aux

besoins et aux attentes mutuels.

Les activités qui encouragent une

collaboration régulière sont notamment
les suivantes :
• Réunions debout quotidiennes
• Regroupement des équipes pour une
communication en face à face
• Sessions planifiées, par ex. revues des
jalons, sessions de toilettage du backlog
et réunions de mise à jour du projet

Déterminez et optimisez les activités

collaboratives dans le cadre d'un effort
d'équipe continu

278
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Élaborer un plan d'engagement de la partie

prenante - (Partie 1 de 2)
• Revoyez les artefacts de projet :
− Plan de management du projet - cycle de vie choisi pour le projet, comment le
travail sera exécuté, comment les exigences en ressources seront satisfaites,
comment les modifications seront surveillées et maîtrisées, ainsi que le besoin et
les techniques de communication entre les parties prenantes.
− Registre des parties prenantes - comment impliquer de manière appropriée les
parties prenantes.
• Culture organisationnelle, structure et climat politique - déterminez les meilleures
options pour un processus d'adaptation en vue d’impliquer les parties prenantes.
• Base de données des leçons apprises et l’information historique - aperçu des
plans précédents d'engagement de la partie prenante et de leur efficacité.

557

LIGNES DIRECTRICES

Élaborer un plan d'engagement de la partie

prenante - (Partie 2 de 2)
• Utilisez le jugement d'expert pour décider du niveau d'engagement requis à
chaque étape du projet de la part de chaque partie prenante.
• Tenez des réunions avec des experts et l'équipe de projet pour définir les
niveaux d'engagement requis de la part de toutes les parties prenantes.
• Utilisez des techniques analytiques pour classer le niveau d'engagement
des parties prenantes.
• Documentez le plan d'engagement des parties prenantes.

558

279
 4/14/2024

Maximiser le
temps de réunion

 Être organisé
 Bloc de temps
 Collaborer

559

LIGNES DIRECTRICES

Animer une réunion

• Veillez à ce que les réunions soient adaptées au niveau d'implication des parties
prenantes.
• Établissez et distribuez un ordre du jour avant la réunion.
• Permettez aux parties prenantes d'examiner et de modifier l'ordre du jour.
• Commencez les réunions rapidement pour soutenir un sentiment d'urgence.
• Réunions par bloc de temps.
• Permettez aux autres de parler et de partager.
• Prenez des notes ou enregistrez la réunion, avec permission.
• Gardez les discussions de la réunion concentrées sur le sujet. Réservez les
discussions hors sujet pour une autre fois.
• Récapitulez la réunion et assignez les actions à prendre.
• Remerciez tout le monde pour leur participation.
• Terminez la réunion à l'heure prévue ou plus tôt.
• Distribuez les notes de réunion ou l'enregistrement tel que
convenu.
560

280
 4/14/2024

KM [2]51

Agir en mentor des parties prenantes

concernées
SUJET F

561

GARDER L'ÉQUIPE SUR LA BONNE VOIE > AGIR EN MENTOR DES PARTIES PRENANTES
CONCERNÉES

Livrables et outils

Plan de formation et de mentorat Encadrement de groupe

Évaluation de l'efficacité de la formation Enseignement et formation
Échéancier de formation Facilitation
Compétences de transformation

562

281
Diapositive 561

KM [2]51 Mentor, not Monitor

Kathryn Morris; 19/07/2021
 4/14/2024

Interagir avec les

parties prenantes
concernées
Exemples d'interaction avec les
parties prenantes concernées :
 Lorsque vous affinez le backlog,
encadrez le propriétaire du produit
sur les meilleures pratiques.
 Lors de l'intégration d'un nouveau
membre de l'équipe de projet,
guidez-le sur les processus
d'équipe.
 Lorsqu'un membre de l'équipe doit
acheter un matériau pour le projet,
montrez-lui les meilleures
pratiques et processus
d'approvisionnement de
l'organisation.

563

Encadrement et mentorat

Encadrez et agissez en
mentor des autres pour
les aider à s'améliorer.
Augmentez les capacités de
l'équipe afin d'accroître leurs
données de sortie et leur valeur.
Améliorez la base de
connaissance et de compétence
de toutes les parties prenantes
du projet pour assurer la réussite
et le management efficace des
projets.
Commencez par agir en
mentor des parties prenantes
concernées d’un projet et
étendez la portée de votre
mentorat à l'ensemble de
l'organisation.

282
 4/14/2024

Consacrer du Temps au
Mentorat et à l’Encadrement

565

Mentorat et
Encadrement
Individuel
 Encouragez les autres à prendre
la direction des activités
 Animez de réunions et des
sessions
 Entraînez-vous à assumer de
nouveaux rôles
 Profitez d’opportunités
informelles
 Créez des opportunités formelles
 Transférez des compétences
 Modélisez des comportements
 Encouragez les coéquipiers à
s'entraider

566

283
 4/14/2024

Partager des
connaissances explicites
avec une personne lors
de l'exécution d'une tâche
 Encouragez l'auto-organisation et l'initiative
 Offrez aux autres des opportunités de
pratiquer des tâches de management de
projet.
 Encadrez les individus sur la façon de
contribuer à d'autres rôles de projet
 Encadrez une personne avec des
connaissances tacites
 Dirigez des sessions de formation formelles
 Transmettez et pratiquez les compétences
 Démontrez les compétences souhaitées et
les meilleures pratiques au quotidien
 Les équipes auto-organisées s'encadrent et
se conseillent mutuellement chaque jour
dans leur travail.
567

Mentorat et
Encadrement
en Groupe
 Le mentorat et l’encadrement sont
également utilisés pour des équipes
entières.

 Tout le monde apprend lorsque vous

démontrez la meilleure façon
d'accomplir une tâche de management
de projet.

 Annoncez et expliquez les actions et

leurs causes ou motivations.

 D'autres membres du groupe peuvent

contribuer et guider la pratique.

 Toute l'équipe apprend et se développe

en tant qu'unité.

568

284
 4/14/2024

Plans de formation
et de partage
 Réserver du temps pour le partage et
l'apprentissage peut augmenter les
possibilités de capitaliser sur le mentorat.

 Des plans formels ou informels peuvent être

établis pour la formation et le partage.

 Tirez profit des rétrospectives et des

sessions sur les leçons apprises pour
souligner les succès et les échecs dans le
management et l'exploitation du projet.

 Planifiez des sessions de formation pour

formaliser le mentorat et l’encadrement. Ces
sessions peuvent être animées par n'importe
qui.

569

Facilitation
 Prenez l'initiative de faciliter les
activités de management de projet.
 Modélisez de bonnes compétences en
matière de facilitation de projet afin
que les autres puissent apprendre.
 Encouragez la participation des parties
prenantes pour renforcer leurs
connaissances et leur compréhension.
 Guidez et donnez des conseils pour
fournir des rétroactions pertinentes
pour aider les gens à gagner en
confiance.
 Renforcez les capacités de toutes les
parties prenantes du projet pour
accroître le succès. Quand tout le
monde contribue, tout le monde y
gagne.
570

285
 4/14/2024

Compétences de
transformation
 Soutenir les collègues pour soutenir
l'entreprise - Soutenir les
transformations de l'entreprise exige de
la patience et un mentorat
compatissant.

 Mettre en place un système

d'exploitation agile - Vous serez amené
à encadrer les membres de l'équipe lors
de l'introduction de nouvelles méthodes
telles que la méthode agile.

 Maintenir les connaissances à jour -

Dans le monde numérique d'aujourd'hui,
l'ensemble des compétences utilisées
aujourd'hui peut être obsolète ou limité
demain.
571

Exploiter l'intelligence émotionnelle

pour promouvoir les performances de
l'équipe
SUJET G

572

286
 4/14/2024

GARDER L'ÉQUIPE SUR LA BONNE VOIE > Exploiter l'intelligence émotionnelle pour
promouvoir les performances de l'équipe

Livrables et outils

Évaluations du profil de personnalité Intelligence émotionnelle

Plan de communication Empathie
Éléments déclencheurs de motivation Capacité d'écoute
Rapports d'avancement Transparence
Registre des risques Résolution de problèmes
Modèles de motivation

573

Intelligence
Émotionnelle

574

287
 4/14/2024

Intelligence émotionnelle

Misez sur vos compétences

interpersonnelles pour aider vos
compétences personnelles :
 Conscience de soi
 Autorégulation
 Motivation

Compétences interpersonnelles :
 Compétences sociales
 Empathie

Éléments de conscience de soi

• Connaître les sentiments.

• Percevoir les liens entre les sentiments
Conscience •
et le comportement.
Reconnaître comment les émotions
émotionnelle •
affectent la performance.
Être conscient des valeurs, des
objectifs.

Auto-évaluation •
•
Percevoir les forces et les faiblesses.
Prendre conscience des lacunes.

précise • Connaître les éléments déclencheurs

émotionnels.

• Exprimer des opinions potentiellement

impopulaires.
• Prendre des risques.

Confiance en soi • Faire preuve d'assurance, de confiance

en soi.
• Avoir des connaissances sur l'estime
de soi, les compétences.
• Être déterminé.

576

288
 4/14/2024

Autorégulation Maîtrise de soi

• Garder son sang-froid sous

Éléments pression.
• Rester concentré dans un
environnement stressant.
• Contrôler les émotions
irréfléchies et destructrices.

Innovation
• Produire de nouvelles idées. Fiabilité
• Envisager des réponses
innovantes aux problèmes. • Reconnaître les erreurs,
contester la conduite immorale
• Adopter de nouvelles approches des autres.
et possibilités.
• Établir la confiance grâce à la
• Rechercher des idées réputation en termes
novatrices. d'honnêteté et de crédibilité.
• Défendre des principes.
• Se comporter d'une manière
Adaptabilité moralement correcte, au-
dessus de tout soupçon.
• S'adapter à l'évolution des
événements.
• Interpréter les événements de Conscience professionnelle
manière flexible.
• Gérer de nombreuses • Avoir une approche ordonnée et
demandes et des priorités méticuleuse du travail
changeantes. • Être responsable de la réalisation des
objectifs.
• Satisfaire les obligations et tenir les
promesses.
577

Compétences
interpersonnelles
et d’équipe
 Écoute active
 Évaluation des styles de
communication
 Intelligence émotionnelle.
 Influence
 Motivation
 Technique du groupe nominal
 Conscience politique
 Transparence

578

289
 4/14/2024

Éléments de motivation

Engagement Volonté de Initiative Optimisme

réussir
 Prendre des  Travailler au-delà  Espérer réussir au
décisions basées  Se fixer des des objectifs. lieu de craindre
sur les principes objectifs difficiles  Inspirer les autres à l'échec.
fondamentaux de et prendre des travers des exploits  Considérer les revers
l'équipe. risques. extraordinaires et comme des
 Réaliser un bénéfice  Travailler dur pour ingénieux. évènements causés
dans une quête obtenir des  Passer outre les par des facteurs
globale. résultats. règles pour maîtrisables.
 Sacrifier pour  Découvrir terminer le travail.  Travailler pour
atteindre l'objectif comment mettre à  Saisir les atteindre les
de l'entreprise. niveau les opportunités. objectifs,
 Rechercher des compétences. indépendamment
opportunités pour  S'efforcer de des obstacles.
accomplir la minimiser
mission de l'équipe. l'incertitude.

579

Empathie
La capacité de comprendre les
sentiments de l'autre, de se mettre à sa
place.

La capacité d'empathie est un outil

puissant. Elle fournit une base pour
comprendre les motivations des autres.

580

290
 4/14/2024

Empathie - Regarder vers l'intérieur

Comprendre les Orientation service

autres
 Servir les autres en  Fournir avec plaisir une
fonction des besoins. aide appropriée.
 Comprendre le point de
 Observer les signaux vue des clients.
émotionnels et écouter
attentivement.  Rechercher de stratégies
pour augmenter la
 Faire preuve de tact et satisfaction des
apprécier les points de consommateurs.
vue des autres.  Reconnaître les besoins
des consommateurs.

581

Empathie - Regarder vers l'extérieur

Développer Tirer parti de Conscience politique

les autres la diversité
 Reconnaître et  Apprécier diverses  Comprendre les vérités
récompenser les idéologies. politiques et les réalités
réalisations des  Créer des conditions où des entreprises.
collaborateurs différents types de  Saisir les influences qui
 Fournir des critiques groupes peuvent déterminent les opinions
utiles. prospérer. des clients, des
 Faire preuve de consommateurs, des
 Encadrement et concurrents.
mentorat. considération pour les
divers groupes.  Reconnaître les
 S'opposer à la systèmes sociaux
discrimination et au essentiels.
sectarisme.  Interpréter correctement
la puissance des
connexions cruciales.

582

291
 4/14/2024

Compétences
sociales -
Éléments
 Communication
 Tisser des liens
 Collaboration/Coopération
 Catalyseur de changement
 Gestion des conflits
 Influence
 Leadership
 Capacités de l'équipe

583

Éléments de compétences
sociales (Partie 1 de 4)
Communication
 Gérer directement les problèmes
difficiles.
 Échange efficace d'informations.
 Cultiver une communication claire.
 Parvenir à une prise de conscience
mutuelle.

Tisser des liens

 Établir des liens avec des collègues.
 Établir de grands réseaux
occasionnels.
 Tenir les autres informés.
 Rechercher des relations
mutuellement enrichissantes.

584

292
 4/14/2024

Éléments de compétences
sociales (Partie 2 de 4)
Collaboration/Coopération
 Favoriser un environnement collaboratif.
 Cultiver des options de coopération.
 Trouver un équilibre entre les devoirs
professionnels et les relations
professionnelles.
 Travailler ensemble ; partager les
stratégies, les connaissances et les
ressources.

Catalyseur de changement
 Remettre en question la situation
actuelle pour faire appel au changement.
 Plaider pour le changement.
 Apprécier l'importance du changement.
 Exposer le changement anticipé des
autres.
585

Éléments de compétences
sociales (Partie 3 de 4)
Gestion des conflits
 Détecter les conflits, amener les
différends au grand jour.
 Gérer des personnes difficiles.
 Encourager une discussion ouverte sur
les problèmes majeurs.
 Trouver une solution pour les deux
parties.

Influence
 Peaufiner les présentations.
 Conquérir les gens.
 Coordonner des événements
impressionnants pour vendre une idée
de manière convaincante.
 Renforcer la solidarité et l'approbation.
586

293
 4/14/2024

Éléments de compétences
sociales (Partie 4 sur 4)
Leadership
 Stimuler l'intérêt pour la vision et
l'objectif collectifs.
 Modéliser un leadership efficace.
 Assumer un rôle de leadership quel
que soit le titre officiel.
 Diriger la performance des autres.

Capacités de l'équipe
 Développer le caractère de l'équipe.
 Attirer les membres du groupe.
 Afficher les caractéristiques de
l'équipe.
 Sauvegarder l'équipe et sa réputation.

587

Théorie organisationnelle

DÉFINITION
L'étude du comportement des personnes, des
équipes et des organisations.

588

294
 4/14/2024

Théorie organisationnelle
 But de la théorie organisationnelle
 Maximiser l'efficacité et la productivité
RÉALISATION DE SOI
 Résoudre des problèmes
 Motiver les gens ESTIME
 Répondre aux exigences des parties
APPARTENANCE
prenantes
 Théoriciens des organisations SÉCURITÉ
renommés
PHYSIOLOGIQUE
 Hiérarchie des besoins de Maslow
 Théorie X et Théorie Y de McGregor
 Théorie des besoins de McClelland
 Théorie des deux facteurs de Herzberg

Écoute active
Répétez l'essentiel du
message
Réflexion Vérifiez votre
compréhension du
message

Penchez-vous
légèrement vers votre
interlocuteur
Concentrez-vous sur
Participation
l'orateur à hauteur des
yeux
Maintenez le contact
visuel sans fixer

Répondez par un geste

non verbal ou une
réponse verbale
Suivi Posez des questions
Accordez un moment à
l'orateur pour
rassembler ses idées

295
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Développer l'intelligence émotionnelle avec

les principales parties prenantes
• Reconnaissez vos propres émotions et comportements.
• Évaluez comment vos émotions, attitudes, actions, comportements vous
maîtrisent.
• Observez comment vos émotions affectent ceux qui vous entourent.
• Prenez note des signaux physiques non verbaux des autres, comme un
haussement d'épaules ou un sourire.
• Interprétez ces indices en fonction du contexte, de la situation et de vos
émotions.
• Restez attentif aux émotions des autres.
• Reflétez les comportements des autres lorsque cela est approprié
pour renforcer les liens.
• Entraînez-vous à maîtriser ou à modifier vos émotions
pour mieux vous adapter à la situation.

591

Fin du
module
4

592

296
 4/14/2024

LEÇON 5

GARDER L'ENTREPRISE
À L'ESPRIT
• Gérer les exigences de conformité
• Évaluer et générer des bénéfices
et de la valeur avec le projet
• Évaluer et traiter les changements
internes et externes de
l'environnement commercial
• Soutenir le changement
organisationnel
• Utiliser l'amélioration continue
des processus

593

Gérer les exigences de conformité

SUJET A

594

297
 4/14/2024

GARDER L'ENTREPRISE À L'ESPRIT > GÉRER LES EXIGENCES DE CONFORMITÉ

Livrables et outils

Registre des risques Registre des risques

Système de management de la Plan de réponse aux risques
configuration Analyse des écarts
Rapports d'exécution Système de management de la configuration
Exigences non fonctionnelles Tolérance
Signatures/Approbations Procédures d'escalade
Données de sortie AQ Audits
Plan de management de la qualité Échantillonnage
Outils AQ

595

Exigences de
conformité

 Dans la plupart des projets, les

solutions sont soumises à des
contraintes légales ou
réglementaires.

 Identifiez, suivez et gérez les

exigences de conformité tout au
long du projet.

 Cela peut inclure des exigences

relatives à des pratiques
spécifiques, des lois sur la
protection de la vie privée, le
traitement d'informations sensibles,
etc.

596

298
 4/14/2024

Utilisation du
Registre des Risques

 Utilisez un registre des risques

pour suivre et gérer les risques.

 Validez également sur une base

continue la conformité légale et
réglementaire des livrables.

 Effectuez une vérification

sommaire de conformité avant
la fin du projet.

597

Risques liés à la
conformité
Pour les risques liés à la conformité,
incluez :
 Le risque identifié
 Personne en charge des risques
 Impact d'un risque réalisé
 Réponse aux risques

598

299
 4/14/2024

Système de management de la configuration

Permet le suivi, le
versionnage et la
maîtrise.

Est remis avec les

Enregistre les
livrables afin que le client
composants du livrable, y
puisse continuer à
compris une description
assurer le suivi dans son
et les attributs clés
système de management
définis.
de la configuration.

Inclut les informations de

Enregistre les
conformité, et notamment
composants du livrable, y
la preuve de validation
compris une description
que chaque livrable
et les attributs clés
répond aux exigences de
définis.
conformité identifiées.

599

Classification des
catégories de
conformité
Les catégories varient en fonction de : qualité
 Portée de l'industrie et de la sécurité
solution.
santé au travail
 Exposition légale et réglementaire risque de processus
unique.
acte de corruption
risque environnemental
responsabilité sociale

600

300
 4/14/2024

Rapports de conformité

Mise à jour: Avec: Risques liés à la

conformité, il faut
Rapports inclure:
• Activités et
d’avancement du modifications du • Actions de
travail réguliers projet management des
risques
• Améliorations de
l'équipe • Activités de test et
de validation
• Statut du livrable
• Audits
• Progression globale
• Autres actions pour
• Statut du risque vérifier la conformité
des livrables

601

Analyse de l’écart
 Créez des rapports réguliers sur les
écarts du projet et les détails des
actions prises pour maîtriser et
maintenir le projet sur la bonne
voie.
 Les écarts liés à la conformité sont
critiques en raison de l'impact
potentiel sur l'utilisabilité du
livrable.
 L'analyse des écarts doit inclure :

− Identification du facteur de
variation
− Plans de remise en conformité du
projet ou du livrable
− Toute modification proposée
requise pour satisfaire aux
exigences de conformité
602

301
 4/14/2024

Menaces
potentielles pour la
conformité
 Identification de nouvelles failles
 Modifications des exigences légales
ou réglementaires
 Erreurs de test et de validation pour
confirmer la conformité
 Erreurs ou bugs dans les livrables
 Manque de sensibilisation aux
exigences de conformité

603

Signatures et approbations

Cette étape fait suite à la

Identifiez les parties prenantes
réussite des tests et à la
autorisées à valider et à
validation des livrables. Mais
approuver la conformité des
cela peut se faire tout au long
livrables.
du projet ou à l'achèvement.

Avantages de l’approbation de Corrigez les problèmes de

conformité : conformité pour éviter :
 Alerte précoce de potentielles  Impact négatif sur le
menaces pour la conformité.
calendrier
 La capacité à saisir les écarts
 Dépassements de coûts
et à déterminer un plan
d'action.  Risque accru

604

302
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Analyser les conséquences de la non-conformité

Pour identifier et gérer les exigences légales, réglementaires et autres exigences
de conformité, vous devez :
Définir: Suivre et gérer :
• Contraintes légales, réglementaires • Les activités de revue et
et autres d'approbation liées aux
• Les règles commerciales qui exigences de conformité
contraignent la solution du projet et • Les risques et les réponses aux
améliorent la probabilité de
risques liés aux exigences de
conformité
conformité
• Parties de la solution potentielle
soumises à des exigences de
conformité
• Le contenu de l'exigence de
conformité
• Les parties prenantes responsables
de l'examen, de l'approbation et de
la signature de la conformité.
605

Contrôler la qualité
pour aider à garantir la conformité

606

303
 4/14/2024

Plan de management de la qualité

DÉFINITION
Un composant du plan de management du projet
qui décrit comment les politiques, procédures et
directives applicables seront mises en œuvre
pour atteindre les objectifs de qualité.

607

Plan de management
de la qualité

 Décrit les ressources et les activités

nécessaires pour atteindre les objectifs
de qualité requis.

 Définit les attentes pour les exigences

de qualité du projet.

6
0
8

304
 4/14/2024

Contrôle Qualité
Données de sortie de
processus
Au fur et à mesure que l'équipe projet produit des
livrables, l'assurance qualité :
Vérifie qu'ils répondent aux exigences
fonctionnelles et non fonctionnelles.

Éventuellement, identifie et suggère des

améliorations potentielles.

Valide l'alignement avec les exigences de

conformité.

Fournit des rétroactions sur les écarts identifiés.

Identifie les approches potentielles pour

remédier aux défauts ou autres non-
conformités.

Surveillez en permanence les rapports

et les recommandations de contrôle
qualité et coordonnez-vous avec
l'équipe de projet pour résoudre les
défauts ou les problèmes majeurs de
non-conformité. 609

Procédures d'escalade

Déterminez si un problème majeur de

non-conformité se situe dans les
limites du seuil de tolérance du projet.
Si oui, alors travaillez avec l'équipe
pour proposer une solution.

Si le problème majeur dépasse le

seuil de tolérance, transmettez-le à
la partie prenante responsable pour
qu'elle se prononce.

Définissez ces procédures

lors de la planification du
projet et des risques.

610

305
 4/14/2024

Audits qualité

DÉFINITION
Un processus mené par une équipe externe qui
confirme la mise en œuvre des demandes de
modification approuvées, y compris les mises à
jour, les actions correctives, les corrections du
défaut et les actions préventives.

611

Audits
Vérifient la conformité aux politiques,
processus et procédures de
l'organisation.
Peuvent vérifier la mise en œuvre des
demandes de modification.
Identifient l'utilisation des
bonnes/meilleures pratiques, la non-
conformité, les lacunes et les
insuffisances.
Partagent les bonnes pratiques d'autres
projets de l'organisation ou de
l'industrie.
Proposent de manière proactive des
améliorations pour accroître la
productivité.
Soulignent les contributions aux leçons
apprises.

6
1
2

306
 4/14/2024

Échantillonnage
Si l'assurance qualité ne peut pas
inspecter chaque produit ou livrable,
utilisez l'échantillonnage pour identifier
les problèmes majeurs de qualité.
Cette approche peut fournir des
résultats similaires et réduire le coût de
la qualité.
échantillonnage par attribut - le résultat
est conforme ou non conforme

échantillonnage variable - le résultat

est noté sur une échelle continue qui
mesure le degré de conformité

613

LIGNES DIRECTRICES

Mesurer la conformité du projet

• Établissez un plan de management de la qualité clair et agissez en permanence sur base de ce
plan pour identifier le plus tôt possible les problèmes majeurs de non-conformité.

• Utilisez les données de sortie du contrôle qualité pour confirmer la conformité des livrables et des
processus et identifier les besoins en actions correctives.

• Établissez les tolérances du projet et soit initiez vous-même des actions correctives, soit signalez
rapidement les cas de non-conformité se trouvant en-dehors des limites de ces tolérances.

• Déterminez où les équipes d'audit externes peuvent confirmer et valider l'utilisation des
processus et procédures appropriés et comment les résultats d'audit peuvent permettre à
l'équipe d'identifier des améliorations.

• Utilisez des outils et techniques de qualité efficaces pour évaluer

la qualité des livrables et identifier les améliorations, actions
correctives ou corrections du défaut nécessaires.

614

307
 4/14/2024

Évaluer et générer
des bénéfices et de la valeur avec le
projet
SUJET B

615

GARDER L'ENTREPRISE À L'ESPRIT > ÉVALUER ET GÉNÉRER DES BÉNÉFICES ET DE LA

VALEUR AVEC LE PROJET

Livrables et outils

Plan de management des avantages Analyse de la valeur

Analyse des coûts
Analyse EVM, ETC
ROI, NPV, TRI
Analyse bénéfices-coûts
Arbres de décision, VMA
Monte Carlo
Net Promoter Score
Test A/B

616

308
 4/14/2024

Valeur commerciale

DÉFINITION
Bénéfice net quantifiable dérivé d'une activité
commerciale, dont le bénéfice peut être tangible,
intangible, ou les deux.

617

Plan de management des avantages

DÉFINITION

Un document qui décrit comment et quand les

bénéfices d'un projet seront obtenus et mesurés.

618

309
 4/14/2024

Plan de management des avantages

Valeur commerciale tangible et intangible attendue du
Avantages visés
projet.
Alignement Comment les avantages s'alignent sur les stratégies
stratégique commerciales de l'organisation
Quand les avantages (à court et à long terme) seront
Délai
réalisés, généralement par phase de projet
Propriétaire des Personne ou groupe qui surveille, enregistre et rend compte
avantages des avantages
Métriques Mesures directes et indirectes des avantages réalisés

Risques Risques associés à la réalisation des avantages visés

619

Revues/Démos
Sprint
 À la fin de chaque itération ou sprint,
l'équipe effectue une revue de sprint
ou une démonstration.

 Obtenez à un stade précoce

l’acceptation du propriétaire de produit
concernant le récit, ainsi que toute
rétroaction pour permettre à l’équipe
d’apporter des modifications en vue
d'optimiser la valeur commerciale.

 Concentrez-vous sur la finalisation de

récits utilisateurs complets dans
chaque sprint.

 Vérifiez que la fonctionnalité est

« potentiellement livrable ». 620

310
 4/14/2024

Release
Management
Dans les projets traditionnels, la
release du produit intervient à la fin,
lorsque tout est terminé.

Cependant, dans le contexte

commercial complexe d'aujourd'hui,
où le travail n'est presque jamais «
terminé », nous devons intégrer le
changement dans notre façon de
concevoir le travail.

Les projets agiles peuvent

convertir très tôt des capacités
à forte valeur ajoutée en
solutions livrées.

621

Agile discipliné

DÉFINITION
Une boîte à outils hybride qui exploite des
centaines de pratiques agiles (sources agiles,
lean et traditionnelles) pour vous guider vers la
meilleure façon de travailler pour votre équipe ou
votre organisation.

622

311
 4/14/2024

Approches Agile
Discipliné (DA)
 Utilisez les approches DA pour soutenir
les environnements de travail
dynamiques.
 Un propriétaire de produit crée un
incrément de valeur commerciale
minimal (MBI) qui définit les exigences
de travail pour fournir la valeur indiquée.
 Le MBI crée de la valeur rapidement et
progressivement, de sorte que
l'entreprise peut commencer à l'utiliser et
à en tirer profit.
Avantages :
− Évaluation des fonctionnalités ou des
capacités
− Améliorer la tolérance de
l’organisation face aux modifications
− Une cadence de travail pour les
releases ultérieures
623

Analyse bénéfice-coût

DÉFINITION Une approche systématique pour estimer les

forces et les faiblesses des alternatives utilisées
pour déterminer les options qui offrent la
meilleure approche pour obtenir des bénéfices
tout en préservant les économies. Aussi appelée
analyse coût-bénéfice.

624

312
 4/14/2024

Analyse bénéfice-coût
 Fréquemment utilisée pour comparer des
projets potentiels afin de déterminer
lequel autoriser.

 Sélectionnez l'alternative qui démontre

que les bénéfices l'emportent
majoritairement sur les coûts.

 Il ne faut pas choisir une alternative

lorsque les coûts dépassent les
bénéfices.

 L'exactitude des estimations de coûts

et bénéfices détermine la valeur de
l'analyse bénéfice-coût.

625

Valeur actuelle

DÉFINITION
La valeur actuelle d'une somme d'argent ou d'un
flux de trésorerie futurs, compte tenu d'un taux
de rendement spécifique.

626

313
 4/14/2024

Calcul de la Valeur
Actuelle (PV)
La formule PV est la suivante :

Calcul de la valeur
actuelle (PV)

Si vous avez besoin de 3 000 USD dans trois

ans et que vous pouvez investir votre argent à
un taux d'intérêt de 8 %, la valeur actuelle de
votre investissement initial est calculée
comme suit :

627

Valeur actuelle nette

La différence entre la valeur actuelle des entrées

DÉFINITION de trésorerie et la valeur actuelle des sorties de
trésorerie sur une période de temps. La valeur
actuelle nette est utilisée dans la budgétisation
du capital et la planification des investissements
pour analyser la viabilité financière d'un
investissement ou d'un projet prévu.

628

314
 4/14/2024

Taux de rentabilité interne (TRI)

Le taux d'intérêt qui rend la valeur actuelle nette de

DÉFINITION tous les flux de trésorerie égale à zéro.
Le TRI est également un outil financier souvent utilisé
dans la budgétisation du capital.
Le TRI est le taux d'actualisation auquel la valeur
actuelle nette du projet égale à zéro. Il est calculé de
manière itérative, en configurant le calcul de la valeur
actuelle nette dans une feuille de calcul ou un autre
logiciel et en modifiant le taux d'actualisation jusqu'à
ce que la valeur actuelle nette soit égale à zéro.

629

Retour sur investissement

Une métrique financière de rentabilité qui

DÉFINITION mesure le gain ou la perte d'un investissement
par rapport au montant d'argent investi.
Parfois appelé le taux de rendement
Généralement exprimé en pourcentage
Un retour sur investissement (ROI) positif est
interprété comme un bon investissement, et un
retour sur investissement négatif indique un
mauvais investissement.

630

315
 4/14/2024

Net Promoter
Score (NPS)
Le NPS est une métrique utilisée
dans les programmes d'expérience
client pour mesurer la fidélité des
clients.

Les clients évaluent leur

expérience avec un nombre allant
de -100 à +100. Un score plus
élevé est préférable.

Utilisé en
marketing, le
test A/B est une
méthode
permettant de
déterminer les
préférences des
utilisateurs.

Des services
similaires sont

Test A/B
proposés à
différents
groupes
d'utilisateurs ; la
différence est la
variable
indépendante.

Sur la base des

résultats de
l'expérience de
test AB, vous
pouvez
optimiser la
solution que
vous fournissez
aux utilisateurs.

632

316
 4/14/2024

Simulation de Monte Carlo

DÉFINITION Technique d'analyse dans laquelle un modèle

informatique est itéré de nombreuses fois, les
valeurs d'entrée étant choisies au hasard pour
chaque itération déterminée par les données
d'entrée, en ce compris les distributions de
probabilité et les branches probabilistes.

633

Simulation de
Monte Carlo

Les données de sortie sont générées pour

représenter la gamme de résultats
possibles pour le projet.

Monte Carlo ne fait pas référence à une

méthode d'analyse unique, mais à une large
classe de techniques, utilisant
principalement des ordinateurs sophistiqués
et des données d’entrée de nombres
aléatoires, de probabilités et d'algorithmes.

634

317
 4/14/2024

Simulation

DÉFINITION
Une technique analytique qui modélise l'effet
combiné des incertitudes pour évaluer leur
impact potentiel sur les objectifs.

635

Recours aux simulations

Utilise des modèles informatiques et

des estimations de risques.

Traduit les incertitudes en impact

potentiel.

Implique le calcul de plusieurs durées

de projet, en utilisant divers ensembles
d'hypothèses.

318
 4/14/2024

Analyse par arbre de décision

DÉFINITION
Une technique de représentation et d’évaluation
des conséquences d’un enchaînement de
multiples options en présence d’incertitude.

637

Utiliser les arbres de

décision pour trouver
le bénéfice et la valeur
 À utiliser pour faciliter la sélection de la
meilleure parmi plusieurs options
d'action.
 Les branches représentent différentes
décisions ou événements, qui peuvent
chacun avoir des coûts et des risques
associés.
 Les extrémités des branches dans
l'arbre de décision représentent le
résultat obtenu en suivant ce chemin,
qui peut être négatif ou positif.
 Calculez la valeur monétaire attendue
de chaque branche et sélectionnez celle
qui est optimale.
638

319
 4/14/2024

Évaluer et traiter les changements

internes et externes de
l'environnement commercial
SUJET C

639

GARDER L'ENTREPRISE À L'ESPRIT > ÉVALUER ET TRAITER LES CHANGEMENTS INTERNES

ET EXTERNES DE L'ENVIRONNEMENT COMMERCIAL

Livrables et outils

Références de base Comité de maîtrise des modifications

Système de management de la Redéfinition des priorités du backlog
configuration
Fonctions du propriétaire du produit
Backlogs
Release Planning
Feuilles de route (mises à jour)
Gouvernance

640

320
 4/14/2024

Environnement
Commercial Interne
 Les modifications
organisationnelles peuvent avoir un
impact considérable sur le contenu
d'un projet.

 Le chef de projet et le
commanditaire doivent avoir une
visibilité sur les plans d'affaires, les
réorganisations, les modifications de
processus et d'autres activités
internes.

 Car les changements internes à

l'entreprise peuvent entraîner :
− Un besoin de nouveaux livrables

− Redéfinition des priorités ou

suppression des livrables existants
641

Apprendre à connaître
l’Environnement
Commercial Externe
Politique
L'acronyme PESTEL identifie les facteurs
externes de l'environnement commercial
qui peuvent affecter la valeur et les Économique
résultats souhaités d'un projet.
En voici d’autres : Social
 TECOP (technique, environnemental,
commercial, opérationnel, politique) Technique
 VUCA (volatilité, incertitude,
complexité, ambiguïté) Légal
Ces outils peuvent vous aider à mieux
comprendre les facteurs externes qui
peuvent introduire des risques, des
Environnemental
incertitudes ou offrir des opportunités.

642

321
 4/14/2024

Mettre à jour les

références de
base
 Dans les plans de projet traditionnels,
le plan initial terminé contient la
référence de base.
 Au fur et à mesure que des
modifications se produisent dans le
projet, vous mettez à jour la référence
de base pour refléter toute nouvelle
exigence.
 Le processus des projets agiles change
continuellement, par itérations ou par
incréments. Le travail est priorisé et
mis à jour dans le backlog de produit
ou dans la chaîne de valeur (Agile
discipliné).

643

Redéfinition des
priorités du backlog
Le propriétaire du produit redéfinit les Haute priorité
Elément 1
priorités du backlog au fur et à mesure
Elément 2
que les récits ou les exigences changent.
La valeur commerciale détermine la Elément ajouté
priorité des modifications.
Elément 4

Elément 3

Elément 5

Elément 6
Priorité faible
Backlog

644

322
 4/14/2024

Options recommandées
pour les changements
 Lorsqu’une modification est proposée, le
propriétaire du produit doit se concentrer
sur la valeur commerciale escomptée de
la modification.

 Donnez à l'équipe projet la possibilité

d'examiner la modification et d'identifier
les options de solution potentielles.

645

Une structure de gouvernance claire devient essentielle

lorsque les modifications de projet sont motivées par
des changements dans les environnements
commerciaux internes ou externes.

646

323
 4/14/2024

Comité de pilotage de
la gouvernance
 « Le comité de projet » ou comité de
gouvernance ou de pilotage global
qui coordonne le projet :

 Peut inclure : le commanditaire du

projet, un utilisateur expérimenté
et les ressources du PMO.

 Sont responsables de :
Clarifier la charte et les objectifs
du projet ; et allouer des
ressources au projet.

647

LIGNES DIRECTRICES

Évaluer l'impact sur le backlog du projet en fonction

des modifications de l'environnement commercial

• Comprenez le contexte organisationnel du projet.

• Comprenez les facteurs externes qui peuvent avoir un impact sur votre
projet.
• Comment le travail du projet est-il priorisé ?
• Quel est le modèle de gouvernance du projet ?

648

324
 4/14/2024

Soutenir le changement
organisationnel
SUJET D

649

GARDER L'ENTREPRISE À L'ESPRIT > SOUTENIR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Livrables et outils

Plan de management des modifications Mises à jour du plan de management du

Plan de déploiement projet
Plan de formation EEF (Facteurs environnementaux de
l'entreprise)
Artefacts de formation
OPA (actifs organisationnels)
Démos
Structures organisationnelles Chef de
projet / PMO

650

325
 4/14/2024

Cultures et styles organisationnels

Vision du leadership,
de la hiérarchie et de
l'autorité

Systèmes de
Vision, croyances et
motivation et de
attentes partagées
récompense

Environnements Tolérance aux

opérationnels risques

Réglementations,
Code de conduite politiques et
procédures
651

Structures
organisationnelles
 Affectent la disponibilité des ressources

 Affectent la façon dont les projets sont

menés
 Les structures principales sont les
suivantes : fonctionnelles, orientées
projet, matricielles. et composites.

652

326
 4/14/2024

Autorité relative dans les structures organisationnelles

Examinez votre autorité par rapport à l'autorité du responsable fonctionnel sur
le projet et l'équipe de projet.

Relation Fonctionnelle Matricielle Orientée projet

Les membres de Département

Conflit de loyauté Projet
l'équipe sont fidèles à fonctionnel
A la fois
Les membres de
Responsable responsable
l'équipe rendent Chef de projet
fonctionnel fonctionnel et chef
compte à
de projet
Le rôle du chef de
À temps partiel À temps plein À temps plein
projet est
Le rôle des membres
À temps partiel À temps partiel À temps plein
de l'équipe est
La maîtrise du chef de
projet sur les membres Faible Intermédiaire Élevée
de l'équipe est

653

Bureau des Projets (PMO)

DÉFINITION Structure de management qui normalise les

processus de gouvernance liés au projet et
facilite le partage des ressources, des
méthodologies, des outils et des techniques. Il
existe plusieurs types de PMO, notamment le
PMO de soutien, de maîtrise et directif.

654

327
 4/14/2024

Plan de déploiement
 Vous devez planifier la mise en
œuvre réussie des modifications.

 Les plans de déploiement vous

permettent de définir les activités
de transfert de connaissances, de
formation et de préparation
requises pour mettre en œuvre la
modification.

 Selon l’ampleur, le contenu et la

nature de la modification, les
détails du plan peuvent inclure :
– L'équipe de projet et le client et
les utilisateurs concernés
– Activités de formation et de
soutien

655

Mises à jour du plan de

management du projet

En fonction du contenu des

modifications, vous devrez peut-être
mettre à jour le plan de management
du projet pour :
 Contenu

 Délais

 Lots de travail

 Affectations des membres de

l'équipe

Dans les projets agiles, l'équipe peut

supprimer les livrables de moindre
valeur du contenu pour faire de la
place à la modification.

656

328
 4/14/2024

Plan de formation
Modifications du plan de projet
susceptibles d'avoir un impact sur le
plan de formation :

 Contenu de la formation et
transfert de connaissances requis

 Rôles et responsabilités des

parties prenantes

 Délais

657

Artefacts de formation
Les modifications apportées au plan et à
l'ensemble de livrables impliquent des
modifications des artefacts de formation,
notamment :
 Didacticiels de formation
 Configurations et exercices de laboratoire
 Exigences en matière de connaissances et
éventuellement d'accréditations, si une
certification des compétences est
attendue
 Mises à jour permettant aux formateurs
de recevoir le transfert de connaissances
nécessaire pour dispenser la formation
mise à jour

Que ce soit en interne ou en

externe, vous devez veiller à ce
que ces modifications soient
apportées à la formation.
658

329
 4/14/2024

Démos
 En cas de modifications des solutions
logicielles, il peut être nécessaire de
démontrer les modifications apportées
aux configurations, processus, flux de
travail, rôles et responsabilités.

 Les principales parties prenantes des

clients et des utilisateurs doivent
examiner la démo et fournir des
rétroactions pour s'assurer que les
modifications fonctionnent comme prévu
et n'affectent pas le flux de travail de la
solution.

 Une rétroaction précoce permet de

s’adapter, tant que la rétroaction est
pertinente, et devrait améliorer la qualité
de la modification tout en réduisant les
coûts et les risques globaux.

659

LIGNES DIRECTRICES

Recommander, planifier et faciliter la

modification (Partie 1 de 2)
• Établissez une méthode de demande de modification unique qui comprend :
− Une description de la modification proposée

− La valeur commerciale de la modification

− Tout risque et recommandations d'atténuation des risques

− Coût probable de la modification

• Veillez à ce qu'un Comité de maîtrise des modifications puisse évaluer les

coûts, le risque et la valeur de la modification, ainsi que d'autres impacts
potentiels sur le projet, et faire des recommandations.
• Vérifiez la tolérance du projet - pouvez-vous approuver la modification
ou devez-vous la transmettre au conseil d'administration
pour examen et approbation ?

660

330
 4/14/2024

LIGNES DIRECTRICES

Recommander, planifier et faciliter la

modification (Partie 2 de 2)
• Suivez les meilleures pratiques de management du changement
organisationnel :
− Élaborez un dossier convaincant en faveur de la modification

− Obtenez l'adhésion et l'engagement des principales parties prenantes

− Communiquez la vision de la modification

− Permettez aux autres parties prenantes de participer

• Assurez-vous que les modifications sont correctement alignées et que des

mises à jour sont apportées aux artefacts de projet pertinents,
c'est-à-dire le plan de projet, les plans de formation, les artefacts
de formation et les configurations ou démos logicielles.

661

Utiliser l'amélioration continue des

processus.
SUJET E

662

331
 4/14/2024

GARDER L'ENTREPRISE À L'ESPRIT > UTILISER L’AMÉLIORATION CONTINUE DES PROCESSUS

Livrables et outils

Processus et normes Approches théoriques de la qualité

Approches IC
Leçons apprises
Rétrospectives
Expériences

663

Amélioration continue

Un effort continu pour améliorer les produits, les

DÉFINITION services ou les processus.

La définition du Chartered Quality Institute

comprend l'amélioration de la stratégie
commerciale, des résultats commerciaux et des
relations avec les clients, les employés et les
fournisseurs.

664

332
 4/14/2024

Amélioration continue

 Vise à apporter de petites améliorations

progressives ou de grandes améliorations
révolutionnaires.
 Une stratégie commerciale qui est
développée au niveau organisationnel
pour que les projets l'adoptent et
l'utilisent.
 Peut être mise en œuvre par le PMO d'une
organisation.

665

Culture d'amélioration
continue

La philosophie d'amélioration de la qualité

de W. Edwards Deming vise à réduire les
dépenses, à accroître la productivité et
ainsi à augmenter la part de marché.
Laissez-vous guider par ces quatre
concepts :
Une meilleure conception des produits
pour améliorer le service.
Niveau supérieur de qualité uniforme
des produits.
Amélioration des tests de produits en
milieu de travail et dans les centres de
recherche.
Augmentation des ventes sur les
marchés mondiaux.
666

333
 4/14/2024

Approfondissement
des approches
théoriques de la
qualité
Les approches des leaders
d'opinion du secteur
peuvent vous aider à
comprendre comment
améliorer les résultats
commerciaux.

667

Quatre absolus :
Six Sigma - répondre
conformité aux exigences,
aux besoins des
qualité obtenue par la
clients et améliorer
prévention, norme du zéro
les processus en
défaut et qualité mesurée
supprimant
en déterminant le coût de
systématiquement Amélioration
la qualité (CoQ).
les défauts. continue des
processus où la Philip B. Crosby
William Smith, Jr.
qualité doit être
continuellement
améliorée pour Intégrer la qualité dans
Décomposer le répondre aux le produit lors de la
management de besoins des conception afin que les
la qualité en clients facteurs de variation
planification,
W. Edouard puissent être identifiés
maîtrise et
Deming et maîtrisés.
amélioration de
la qualité
Genichi Taguchi
Joseph M. Juran
668

334
 4/14/2024

Approches d'amélioration continue

Kaizen
 Beaucoup de petites modifications
ou améliorations. Agir (Act)
Identifier les problèmes Plan
majeurs et les causes
 De petites modifications sont fondamentales, puis
Définir les objectifs et
les processus
modifier pour améliorer
moins susceptibles de requérir des le processus
dépenses importantes en capital.

 Les idées viennent des travailleurs,

Plan-Do-
et non de recherches coûteuses, Study-
de consultants ou d'équipements. Act
 Tous les employés doivent
continuellement améliorer leurs Étudier (Study)
Faire (Do)
Évaluer les données et
propres performances. comparer les résultats
Exécuter le plan et
collecter les données
aux attentes

 Tous sont encouragés à

s'approprier leur travail pour
renforcer leur motivation.

669

Outils d'amélioration
continue
Le registre des leçons apprises est un composant
important de chaque projet.
 Utilisez-le comme source d'amélioration des
processus dans d'autres projets.
 Évitez de le classer à la fin d'un projet et de ne
pas vous y référer.
Rétrospectives :
 Courantes dans les projets agiles à la fin de
chaque itération.
 Aide l'équipe à revenir sur une itération et à
planifier des améliorations pour la suivante.
Les expériences permettent d'améliorer l'efficacité
et l'efficience de l'équipe :
 Certaines techniques incluent des tests A/B et
des rétroactions d'équipe pour identifier les
améliorations.
 Effectuez des expériences une par une pour
isoler les résultats.

670

335
 4/14/2024

Mise à jour des processus

et des normes

 Les leçons apprises au niveau du projet

peuvent s'appliquer au processus
d'amélioration continue de l'organisation,
en plus des processus de management de
projet.

 Transmettez ces leçons et évaluez-les

pour qu'elles soient prises en compte au
niveau organisationnel.

671

LIGNES DIRECTRICES

Exécuter les étapes d'amélioration continue

• Examinez la stratégie d'amélioration continue de l'organisation.
• Développez une approche d'amélioration continue pour votre projet en
tenant compte des objectifs du projet et des attentes des parties prenantes.
• Utilisez les leçons apprises de votre projet et d'autres projets comme
sources d'amélioration continue.
• Pour les projets agiles, utilisez les rétrospectives pour améliorer la
prochaine itération.
• Utilisez les leçons apprises au niveau du projet pour améliorer le processus
d'amélioration continue de l'organisation.

672

336
 4/14/2024

Fin du
Module 5

673

337