L’AMDEC
1. La Qualité Totale, la prévention et l’AMDEC
L’existence d’une entreprise est basée sur des interrelations entre son personnel et
ses clients d’une part, et ses actionnaires, ses dirigeants et son personnel d’autre part.
L’ensemble de ces inter relations est régi par un processus d’affaires qui interagit aussi
avec des partenaires externes, en amont et en aval. La stratégie qui vise la satisfaction
simultanée de toutes ces parties est la qualité totale. Simple à définir, complexe à réaliser.
Le processus d’affaires consiste en un ensemble de systèmes qui doivent être
parfaitement organisés et intégrés. Un système se compose de plusieurs processus, un
processus de plusieurs procédés, un procédé de plusieurs activités et tâches. Si on
identifie tout ce qui ne pourrait pas fonctionner dans les systèmes et si on peut éliminer
les causes probables des défaillances qui peuvent survenir, tous les systèmes
fonctionneraient alors correctement, sans conflits, sans arrêt, dans une optique qualité
totale. Cette logique conduit à prendre des actions à priori et non à posteriori, comme on
le faisait par le passé et comme certains le font encore. D’où l’importance et la nécessité
d’une approche préventive pour réaliser la qualité totale.
Les approches telles que l’inspection et le contrôle du produit ainsi que le
contrôle statistique des procédés sont insuffisantes pour résoudre, prévenir et éviter les
problèmes qui peuvent apparaître ultérieurement dans les différents systèmes du
processus d’affaires d’une entreprise. Parmi les outils et techniques de prévention des
problèmes potentiels, la méthode AMDEC s’avère une méthode simple et très efficace.
AMDEC est l’acronyme de «Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et leur
criticité» (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA). Cette technique a pour but
d’étudier, d’identifier, de prévenir ou au moins de réduire les risques de défaillances d’un
système, d’un processus, d’un produit.
L’Association française de normalisation (Afnor) définit l’AMDEC comme étant
"une méthode inductive qui permet de réaliser une analyse qualitative et quantitative de la
fiabilité ou de la sécurité d’un système"1. La méthode consiste à examiner
méthodiquement les défaillances potentielles des systèmes (analyse des modes de
défaillance), leurs causes et leurs conséquences sur le fonctionnement de l’ensemble (les
effets). Après une hiérarchisation des défaillances potentielles, basée sur l’estimation du
niveau de risque de défaillance, soit la criticité, des actions prioritaires sont déclenchées
et suivies.
2. Historique et domaines d’application
L’AMDEC a été créée aux États-Unis par la société Mc Donnell Douglas en
1966. Elle consistait à dresser la liste des composants d’un produit et à cumuler des
informations sur les modes de défaillance, leur fréquence et leurs conséquences. La
méthode a été mise au point par la NASA et le secteur de l’armement sous le nom de
FMEA pour évaluer l’efficacité d’un système. Dans un contexte spécifique, cette méthode
est un outil de fiabilité. Elle est utilisée pour les systèmes où l’on doit respecter des
objectifs de fiabilité et de sécurité. À la fin des années soixante- dix, la méthode fut
largement adoptée par Toyota, Nissan, Ford, BMW, Peugeot, Volvo, Chrysler et d’autres
grands constructeurs d’automobiles.
La méthode a fait ses preuves dans les industries suivantes : spatiale, armement,
mécanique, électronique, électrotechnique, automobile, nucléaire, aéronautique, chimie,
informatique et plus récemment, on commence à s’y intéresser dans les services. Dans le
domainede l’informatique la méthode d’Analyse des Effets des Erreurs Logiciel (AEEL) a
été développée. Cette approche consiste en une transcription de l’AMDEC dans un
environnement de logiciels. Aujourd’hui, dans un contexte plus large comme celui de la
qualité totale, la prévention n’est pas limitée à la fabrication. Il est maintenant possible
d’anticiper les problèmes dans tous les systèmes du processus d’affaires et de
rechercher à priori des solutions préventives. C’est pourquoi l’application de
l’AMDEC dans les différents systèmes du processus d’affaires est très utile,
souvent même indispensable. Cette méthode est donc considérée comme un outil de la
qualité totale.
Il est important de souligner que l’utilisation de la méthode se fait avec d’autres
outils de la qualité et cette combinaison augmente considérablement la capacité et
l’efficacité de la méthode (certains exemples sont mentionnés plus loin).
3. Types d’AMDEC et définitions
3.1 — Types
Il existe plusieurs types d’AMDEC, parmi les plus importants, mentionnons:
• L’AMDEC-organisation s’applique aux différents niveaux du processus d’affaires:
du premier niveau qui englobe le système de gestion, le système d’information, le
système production, le système personnel, le système marketing et le système finance,
jusqu’au dernierniveau comme l’organisation d’une tâche de travail .
• L’AMDEC-produit ou l’AMDEC-projet est utilisée pour étudier en détail la phase de
conception du produit ou d’un projet. Si le produit comprend plusieurs composants,
on applique l’AMDEC-composants.
• L’AMDEC-processus s’applique à des processus de fabrication. Elle est utilisée pour
analyser et évaluer la criticité de toutes les défaillances potentielles d’un produit
engendrées par son processus. Elle peut être aussi utilisée pour les postes de travail4.
• L’AMDEC-moyen s’applique à des machines, des outils, des équipements et
appareils de mesure, des logiciels et des systèmes de transport interne.
• L’AMDEC-service s’applique pour vérifier que la valeur ajoutée réalisée dans le
service corresponde aux attentes des clients et que le processus de réalisation de
service n’engendre pas de défaillances5.
• L’AMDEC-securité s’applique pour assurer la sécurité des opérateurs dans les
procédés où il existe des risques pour ceux-ci.
4
3.2 — Définitions d’un mode de défaillance, d’une cause de défaillance et de l’effet
de cette défaillance
Par défaillance on entend simplement qu’un produit, un composant ou un ensemble:
• ne fonctionne pas;
• ne fonctionne pas au moment prévu;
• ne s’arrête pas au moment prévu;
• fonctionne à un instant non désiré;
• fonctionne, mais les performances requise ne sont pas obtenues
Le mode de défaillance est la façon dont un produit, un composant, un ensemble,
un processus ou une organisation manifeste une défaillance ou s’écarte des
spécifications. Voici quelques exemples pour illustrer cette définition:
• déformation;
• vibration;
• coincement;
• desserrage;
• corrosion;
• fuite;
• perte de performance;
• court-circuit;
• flambage;
• ne s’arrête pas
5
• ne démarre pas;
• dépasse la limite supérieure tolérée, etc.
Une cause de défaillance est évidemment ce qui conduit à une défaillance. On
définit et on décrit les causes de chaque mode de défaillance considérée comme possible
pour pouvoir en estimer la probabilité, en déceler les effets secondaires et prévoir des
actions correctives pour la corriger. Les effets d’une défaillance sont les effets locaux sur
l’élément étudié du système et les effets de la défaillance sur l’utilisateur final du produit
ou du service.
3.3 — Deux aspects de la méthode:
l’aspect qualitatif et quantitatif.
L’aspect qualitatif de l’étude consiste à recenser les défaillances potentielles des
fonctions du système étudié, de rechercher et d’identifier les causes des défaillances et
d’en connaître les effets qui peuvent affecter les clients, les utilisateurs et l’environnement
interne ou externe.
L’aspect quantitatif consiste à estimer le risque associé à la défaillance
potentielle. Le but de cette estimation est l’identification et la hiérarchisation des
défaillances potentielles. Celles- ci sont alors mises en évidence en appliquant certains
critères dont, entre autres, l’impact sur le client. La hiérarchisation des modes de
défaillance par ordre décroissant, facilite la recherche et la prise d’actions prioritaires qui
doivent diminuer l’impact sur les clients ou qui élimineraient complètement les causes
des défauts potentiels.
4. Les étapes de la méthode
La méthode s’inscrit dans une démarche en huit étapes (figure 1). Comme
dans plusieurs démarches, il y a une phase préparatoire qui consiste en une collecte
de données pour réaliser l’étude, la mise sur pied d’un groupe de travail et la
préparation des dossiers, tableaux, logiciels.
4.1— La constitution d’un groupe de travail
Il s’agit de constituer l’équipe multidisciplinaire qui aura à réaliser l’étude. Les
6
personnes impliquées dans une étude AMDEC-processus, par exemple, représentent les
services de recherche et développement, des achats, du marketing, de la maintenance, de la
qualité, des méthodes et de la fabrication. La présence d’un animateur bien formé à des
techniques spécifiques de la démarche et du travail en équipe est une condition de succès
de l’application de la méthode.
Un exemple intéressant de la constitution d’une équipe AMDEC-produit est
donné par la société Garrett Automotive Ltd (GAL). La société a été qualifiée comme
l’un des meilleurs fournisseurs de Ford; elle a reçu le prix «Queens Award for Export» au
Royaume-Uni. Cette entreprise a mis sur pied un programme d’enseignement de la
qualité totale (Teaching Company Programme6) incluant la méthode AMDEC. Chez
Garrett, les membres d’une équipe AMDEC proviennent de différents services.
La préparation de l’AMDEC-produit est sous la responsabilité de l’ingénieur de
produit. Avant la réunion de l’équipe, il prépare les six premières colonnes du tableau
AMDEC (voir le tableau 1) : le numéro de chaque pièce, sa fonction, les modes de
défaillance potentielle, les causes possibles, les effets potentiels, les vérifications
courantes de conception. Au début de la réunion, l’équipe analyse chacun des éléments
du document pour s’assurer que rien ne manque. Les autres membres d’équipe sont :
Le représentant des ventes qui est l’interface entre l’entreprise et le client. Il fournit à
l’équipe lesinformations nécessaires sur les besoins et attentes du client.
Le représentant du service qualité qui joue le rôle de facilitateur ou de coordonnateur et
qui fait le lien entre toutes les étapes de la méthode. Il participe à la détermination des
défaillances potentielles de conception durant le processus de production.
7
La constitution de l'équipe de travail
et l'identification du niveau de l'étude
L'analyse fonctionnelle
L'étude qualitative:
causes-modes-effets de défaillance
L'étude quantitative:
évaluation de la criticité
La hiérarchisation
par criticité
La recherche et la prise
d'actions préventives
La réévaluation de la criticité
La présentation des résultats
Figure 1 — La démarche AMDEC
L’ingénieur de fabrication est très influent au sein de l’équipe, particulièrement en ce qui
concernele développement de la conception et des procédés de fabrication.
8
Les concepteurs sont parfois amenés à participer aux réunions de l’équipe, afin de fournir
plus de détails au niveau de la conception et du changement de la conception ou pour
connaître l’historique du produit.
Cette configuration des membres de l’équipe est similaire à celle de l’AMDEC-processus
et n’est en aucune façon définitive. Il est toutefois important de préciser que les grandes
équipes (dont le nombre des participants est supérieur à sept) sont moins efficaces que les
petites (entre quatre et six participants). La clé du succès de l’équipe AMDEC réside
dans l’engagement total de ses membres et l’interaction entre ceux-ci.
Évaluation Actions préventives Résultats
Fonction du Mode d'une
Effet de la Causes
produit, ou défaillance
défaillance possibles de Recommandées
opération du potentielle Prises
la défaillance
processus
Tableau 1
AMDEC produit/processus
Fonction du Mode d'une Évaluation Actions préventives Résultats
Causes
produit, ou Effet de la
défaillance possibles de
opération du défaillance Recommandées Prises
potentielle la défaillance
processus
4.2 — L’analyse fonctionnelle
Une défaillance est la disparition ou la dégradation d’une fonction. Donc pour trouver les
défaillances potentielles il faut connaître les fonctions.
Le but de l’analyse fonctionnelle est de déterminer d’une manière assez complète les fonctions
principales d’un produit, les fonctions contraintes et les fonctions élémentaires.
• Les fonctions principales sont les fonctions pour lesquelles le système a été conçu, donc pour
satisfaire les besoins de l’utilisateur.
• Les fonctions contraintes répondent aux interrelations avec le milieu extérieur.
• Les fonctions élémentaires assurent les fonctions principales, ce sont les fonctions des
différents composants élémentaires du système.
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Pour réaliser correctement l’analyse fonctionnelle il faut effectuer trois étapes principales :
1- Définir le besoin à satisfaire. Le principe consiste à décrire le besoin et la façon dont il est
satisfait et comment il risque de ne pas être satisfait.
2- Définir les fonctions qui correspondent au besoin. Chaque fonction répond à la question à
quoi sa sert? Le réponse doit comprendre un sujet et un verbe (ex: un rasoir rase, un
couteau coupe). On peut alors déterminer la défaillance potentielle (le rasoir ne rase pas, le
couteau necoupe pas toujours).
10
3- Établir l’arbre fonctionnel afin de visualiser l’analyse fonctionnelle. Très souvent les fonctions
principales comportent des sous-fonctions ou résultent d’un ensemble des fonctions
élémentaires. D’où le besoin de l’arbre fonctionnel.
Celui-ci est une représentation sous forme de bloc-diagramme, construit en définissant les
fonctions de niveau A - les fonctions principales jusqu’au niveau Z - les fonctions élémentaires des
composants. On retrouve à tous les niveaux la logique: recevoir une fonction - transformer la
fonction- transmettre une nouvelle fonction (voir la figure 2) 8.
Arbre fonctionnel du "Correcteur de phare"
Comment
Fonction principale:
Régler la position
des phares
Recevoir Transformer Transmettre
un ordre du cette action le déplacement
Comment
conducteur en déplacement au phare
Déroulement
Recevoir un Transformer Transmettre
mouvement la rotation en la translation
de rotation translation au phare
Déroulement
Comment
Recevoir Transformer
le doigt du cet effort en Transmettre
ce mouvement
conducteur rotation
Déroulement
Figure 2
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D’après la norme militaire américaine pour l’AMDEC, un système (produit complexe)
peut être décomposé en trois niveaux : système, sous-systèmes, composant. Ces
appellations s’appliquent à la fois, à une décomposition matérielle et fonctionnelle9. En
résumé, on décompose le système en plusieurs niveaux d’arborescence. Le niveau au
sommet est le système, le niveau de base est le composant. C’est grâce à l’analyse
fonctionnelle que l’on pourra établir la meilleure arborescence
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possible pour un système. L’AMDEC sera alors conduite à partir du niveau composant
puis remontera aux divers étages de l’arborescence (approche bottom-up) 10.
Pour un processus, la décomposition fonctionnelle se fait en procédés. Pour un
procédé, la décomposition se fait en opérations ou activités et pour les opérations la
décomposition se fait en tâches. Un excellent moyen pour réaliser la décomposition
fonctionnelle est l’ordinogramme du processus. La figure 3 illustre une ordinogramme
(flow chart) du processus d’une distributrice de café. Ce processus est un ensemble
d’opérations élémentaires qui se déroulent à partir du besoin à satisfaire jusqu’à la
consommation du café. Une fois les fonctions identifiées, on passe à l’étape de l’analyse
ou l’étude qualitative.
L'ordinogramme du processus " la distributrice de café"
Besoin de Se déplacer vers la
prendre un café distributrice de café
Faire le choix désiré
Placer un verre
Insérer la monnaie
Appuyer sur le bouton
de mise en marche
La distributrice fait la
fusion et remplit le verre
Sucre, lait, non
crème
oui
La distributrice fait Café prêt à
le mélange consommer
13
oui
Figure 3
4.3 — L’étude qualitative des défaillances
Celle-ci consiste à identifier toutes les défaillances possibles, à déterminer les
modes de défaillance, à identifier les effets relatifs à chaque mode de défaillance, à
analyser et à trouver les causes possibles et les causes les plus probables des défaillances
potentielles. Pour réaliser cet objectif, on s’appuie sur l’analyse fonctionnelle. À
partir des fonctions définies on cherche
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directement les défaillances potentielles (voir le tableau 2.1). Ainsi l’analyse
fonctionnelle aide à trouver en amont les causes et en aval les effets de chaque mode de
défaillance.
Prenons dans le processus de la distributrice de café l’opération "la distributrice
remplit le verre". L’opération est effectuée correctement si le verre est rempli d’un café
qui correspond à une qualité et à un volume désiré. Un mode de défaillance est que la
distributrice ne remplit pas le verre. Un deuxième mode de défaillance est que la
distributrice remplit le verre avec de l’eau seulement. Un troisième mode de défaillance
est que la concentration de café est très faible dans le verre. À partir de ces trois modes de
défaillance on analyse quel est l’effet potentiel (sans doute négatif) pour le client. L’étude
est complète si on identifie quelles sont les causes possibles.
Pour chaque mode on peut avoir une ou plusieurs causes. Pour le deuxième mode
de défaillance une cause possible est que la machine manque de café. Une deuxième
cause possible est qu’il y a un blocage dans le circuit interne de la machine qui empêche la
fusion entre l’eau chaude et le café (voir le tableau 2.2).
Le but de l’AMDEC est de faire ressortir les points critiques afin de les éliminer,
de prévoir un mode de prévention. La mise en évidence de ces points se fait selon
certains critères dans une analyse quantitative.
4.4 — L’étude quantitative
Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la
défaillance potentielle étudiée selon certains critères. Plusieurs critères peuvent être
utilisés pour déterminer cet indice. Souvent dans la pratique on considère qu’une
défaillance est d’autant plus importante si :
• Ses conséquences sont graves ;
• Elle se produit souvent ;
• Elle se produit et on risque de ne pas la détecter.
Dans la pratique on attribue trois notes — chacune sur une échelle de 1 à 10 —
pour chaque trio cause-mode-effet :
• La note G - gravité de l’effet - les conséquences sur le client/utilisateur
• La note O - la probabilité d’occurrence - la fréquence d’apparition
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• La note D - la probabilité de non-détection - le risque de non-détection
L’indice de criticité (C) s’obtient en multipliant ces trois notes précédentes soit
celle de lagravité, de la probabilité d’occurrence et de la probabilité de non-détection :
C=GxOxD
Le tableau 3 illustre une estimation de l’indice de criticité des modes-causes-
effets des défaillances dans le processus « distributrice de café ». Si celle-ci remplit le
verre seulement avec de l’eau chaude, le client sera très insatisfait. On estime donc pour la
gravité une note de 10. La cause « manque de café dans la distributrice » peut arriver
souvent; on estime donc pour la probabilité d’occurrence la note 5. La détection est faite
par l’agent d’entretien lorsqu’il vient remplir la machine de café moulu ; donc pour la
probabilité de non-détection on estime aussi la note 5. Les trois notes multipliées nous
donnent l’indice de criticité qui, dans ce cas, est égal à 250.
Le mot criticité correspond au terme anglais risk priority number .
4.5 — La hiérarchisation
La difficulté essentielle d’une étude qui veut anticiper les problèmes et rechercher
les solutions préventives provient de la très grande variété des problèmes potentiels à
envisager. D’où le besoin d’une hiérarchisation, qui permet de classer les modes de
défaillances et d’organiser leurtraitement par ordre d’importance.
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AMDEC-processus
Évaluation Actions préventives Résultats
Opération Mode de Effet de Cause
du possible de recommandées prises
défaillance défaillance
processus potentielle défaillance
2 5 6 60
La La distributrice
La distributrice de
distributrice est en panne
café Client
de café ne remplit pas le insatisfait
remplit le verre et ne prend pas Manque d'eau 7 0 6 0
verre la monnaie
Manque de café
La distributrice dans la 5 5 10 250
remplit le verre Client Distributrice
avec d'eau et ne très insatisfait
rend pas la monnaie Blocage dans
10 1 10 100
la distributrice
7 1 8 56
La concentration Manque de café
du café Client
est faible insatisfait •Qualité du café 1 10 8 80
Tableau 3
11
La hiérarchisation suivant l’échelle de criticité permet de décider des actions
prioritaires. En effet, c’est une liste d’articles ou de processus critiques. Le classement est
fait par ordre décroissant généralement en quatre catégories (C>100; 100>C>50;
50>C>20; 20>C). Ce classement permet de moduler les actions préventives, leur priorité
variant en fonction de la catégorie. Très souvent les entreprises utilisent pour l’AMDEC-
produit/processus un seuil de criticité de 100 et pour l’AMDEC-moyen un seuil de 16.
4.6 — La recherche des actions préventives/correctives
Après le classement des différents modes de défaillances potentielles d’après les
indices de criticité, le groupe désigne les responsables de la recherche des actions
préventives ou correctives. Les outils tels que le diagramme causes-effet, l’analyse de
Pareto, le brainstorming, le travail en équipe, doivent être appliqués pour une recherche
efficace. En pratique, le groupe de travail s’attache à réduire l’indice de criticité par des
actions qui visent:
• la réduction de la probabilité d’occurrence (exemple: par la modification de la
conception duproduit ou du processus)
• la réduction de la probabilité de non-détection (exemple: par la modification de la
conception du processus ou par la modification du système de contrôle)
• la réduction de la gravité de l’effet de défaillance (exemple: par la modification de la
conception)
4.7 — Le suivi des actions prises et la réévaluation de criticité
C’est le moment de vérité pour la méthode. Un nouvel indice de criticité est
calculé de la même façon que lors de la première évaluation, en prenant en compte les
actions prises. Cette valeur du nouvel indice de criticité est parfois appelée risque
résiduel et peut être illustrée sous forme du diagramme Pareto (figure 4).
L’objectif de cette réévaluation est de déterminer l’impact et l’efficacité des actions
prises. Le nouvel indice de criticité doit donc être inférieur au seuil de criticité. Le tableau
4 illustre une telle réévaluation qui nous montre que grâce aux actions prises, les
nouveaux indices de criticité sont inférieurs à un seuil de criticité égal à 50.
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4.8 — La présentation des résultats
Pour pouvoir effectuer et appliquer l’AMDEC, les entreprises utilisent des
tableaux conçus spécialement pour le système étudié et préparés en fonction des objectifs
recherchés. Ces tableaux sont habituellement disposés en forme de colonnes et
contiennent, en général, les informations nécessaires pour réaliser l’étude. Les tableaux 1
à 4 illustrent la réalisation d’un AMDEC-processus.
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