Ministère de l’Enseignement Supérieur

Ministry of Higher Education

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Université de Maroua
The University of Maroua
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Faculté des Sciences Economiques et de
Faculty of Economics and Management
Gestion
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******** B.P./P.O. Box : 46 Maroua
Department of Management, Strategy
Département de Management, Stratégie et Email : [Link]@[Link]
and Futurology
Prospective Site : [Link]

ECONOMIE D’ENTREPRISE II

Parcours : 2eme Année de Cycle Licence en COMPTABILITE ET

FINANCE/MARETING-COMMERCE-VENTE
Animateur pédagogique : Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT
Chargé de Cours
Durée de l’Enseignement : 30 h CM – 15h TD
1. Objectifs
L’objectif du cours d’économie d’entreprise II est de fournir aux étudiant(e)s les bases nécessaires à la
compréhension des phénomènes liés à l’économie d’entreprise. De façon spécifique, il est question de
(d’) :
(a) Etudier les systèmes et modes de fonctionnement de l’entreprise ;
(b) Définir la politique générale et la stratégie de l’entreprise ;
(c) Présenter les différents atouts de la compétitivité de l’entreprise

2. Contenu
Partie I- Les grands systèmes de l’entreprise
Chapitre I- Le système d’information
Chapitre II- Le Pouvoir dans l’entreprise
Chapitre III- La décision dans l’entreprise
Partie II- La Politique et la stratégie de l’entreprise
Chapitre IV –La politique générale
Chapitre V – La stratégie
Chapitre VI- Le diagnostic
Partie III- Les atouts de la compétitivité de l’entreprise
Chapitre VII- La flexibilité
Chapitre VIII- La qualité totale
Chapitre IX-La culture et Projet d’entreprise
Chapitre X -L’intelligence économique et la fonction de veille

3. Prérequis nécessaires :
Les étudiants doivent avoir des connaissances préalables en économie d’entreprise 1

4. Compétences et apprentissages
Les compétences attendues au terme de ce cours tournent autour des éléments suivants :
(a) connaitre les systèmes d’information, le pouvoir et la prise de décision dans l’entreprise ;
(b) maitriser les éléments nécessaires permettant de faire un diagnostic ;
(c) Elaborer la stratégie d’entreprise ;
1
 (d) Connaitre les éléments indispensables qui concourent à l’amélioration de la performance de
l’entreprise

5. Programmes et calendrier

Semaines/Dates Contenus Objectifs pédagogiques

6. Modes d’évaluation des apprentissages

◘ TPE (10%)
◘ Contrôle continu (20%)
◘ Examen final (70%)

7. Bibliographie
 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997.
 BUSSENAULT [Link] PRETET M., Economie et Gestion de l’Entreprise, édition
VUIBERT, 1995.
 Encyclopédie de l’Economie et de la Gestion, édition HACHETTE 1994.

2
 Chapitre I- Le Système d’information

L’activité de l'entreprise apparait aujourd'hui comme un système d'information et, à ce titre,

les besoins de gestion des responsables d'entreprise nécessitent la combinaison des informations de
provenance diverse. Le gestionnaire joue le rôle d'interface entre les services commerciaux,
techniques et financiers et utilise la comptabilité comme système d'information. Nous présenterons
tout d’abord l’information avant d’aborder le système d’information.
I- L’information
1) Définition
L’information est un concept ayant plusieurs sens.
On peut définir l’information comme tout évènement, tout fait, tout jugement porté à la
connaissance d’un public plus ou moins large, sous forme d’image, de textes, de discours, de sons.
L’information, constitue à la fois :
 des données, traces matérielles stockées : elles perpétuent des signes (mots, images, sons, bits
électroniques).
 des messages, information en mouvement, destinée à un récepteur capable de l’interpréter et de la
distinguer comme signifiante d’entre tous les signaux. Ils circulent à travers l’espace et s’adressent
à quelqu’un.
 des savoirs, de l’information, interprétée et mise en relation avec d’autres informations,
contextualisée et faisant sens. Les connaissances sont produites par un cerveau.
Dans l’usage courant et suivant le contexte, le même mot, information, désigne :
- son contenu (ce en quoi elle renseigne et innove, ce qu’elle nous apprend que nous ne
savions pas). Exemple : L’info vient de tomber : le numéro gagnant au loto est le 03 28 48
76.
- son acquisition (le fait d’être au courant, de l’avoir ou pas). Exemple : merci, j’avais déjà
reçu l’information.
- son mode de circulation (les moyens par lesquels elle parvient). Exemple : J’ai regardé les
informations à la télévision.
- sa mesure (capacité à contenir). Exemple : Mon disque dur contient 70 gigabits
d’information

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 - et le résultat attendu (le fait de « mettre en forme », conformément à l’étymologie, de
savoir). Exemple : Cette dernière information me permet de conclure : le coupable est X.
2) Le support d’information
C’est l’objet matériel sur lequel sont représentées les informations. On distingue différents
supports d’information :
- Le papier est le support des livres, des affiches, des fiches, des documents.
- Les supports électroniques ce sont des bases de données, des systèmes électroniques des
documents.
- Les supports photographiques : images, photographie.

3) Les sources de collectes d’information

Les sources de collectes d’information sont à peu près aussi nombreuses que notre esprit peut
le concevoir. Nous avons deux catégories sources : les sources informelles orales et les sources
formelles écrites.
a) Les sources informelles orales (Sources grises)
Relativement faciles à obtenir, les sources dites « informelles orales » regroupent tous les
médias d’information classiques (télévision, radio, etc.) ; ainsi que ceux liés aux « contacts ». Les
sources informelles orales intègrent traditionnellement :
- Les médias : Vecteur d’une masse incroyable d’information, cette catégorie pourrait être
considérée comme étant la meilleure.
- L’internet : Que ce soit les courriels, les sites web, les listes de diffusion…sont une source
inépuisable d’information. Mais il y a cependant quelques problèmes : la fiabilité de
l’information, la récence (de nombreuses sources présentes sur le web ne sont pas datées) et
la qualification (la plupart des articles n’étant pas signés).
- Les contacts divers : Ce sont ici ces fameux potentiels « rabatteurs » d’informations. Ne
pas oublier par exemple vos collaborateurs ou vos fournisseurs ; ces derniers connaissent
bien vos concurrents, puisqu’ils sont eux aussi ses clients.
- Les manifestations : Un autre point intéressant sera également de ne pas négliger les salons
professionnels, les forums, notamment ceux se tenant dans des pays ou des entreprises sont
en avance dans votre secteur.
- Les experts : Vous disposez avec eux de nombreux atouts discriminants, tels :
- un accès immédiat à l’expérience, à la connaissance pratique ;
- une information souvent plus récente, plus nuancée et plus stratégique ;
- une consultation interactive, qui offre la possibilité de construire des réponses sur-mesure.

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 Mais il faut cependant garder certaines réserves quand ces derniers distillent leur
interprétation d’un marché. Ce ne sont pas des oracles ! Il faudra alors savoir reconnaître les
experts-clés, moteur de toute démarche d’intelligence économique.
b) Les sources formelles écrites (Sources blanches)
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce sont là les plus difficiles à récupérer. Elles
peuvent être diverses et intègrent généralement :
- La littérature grise : Lieu de toutes les réflexions et prospectives. Une idée irréalisable à
un moment « T » n’en sera peut-être pas moins cruciale et stratégique à un instant « t+1 ».
- Les bases de données : Lieu de stockage d’informations par excellence, les bases de
données n’en demeurent pas moins complexes à exploiter.
- Les revues techniques et économiques : Idéale pour surveiller ses concurrents, notamment
au cours de salon où quelques ingénieurs grisés peuvent rapidement se livrer à des
révélations intéressantes à la presse spécialisée. Malheureusement, cette source est trop
souvent sous-exploitée du fait de la multitude de support et de la difficulté d’en prélever les
plus pertinents.

II- Le système d’information

1) Définition du système d'information
Le système d'information (SI) est un "ensemble d'éléments (personnel, matériel, logiciel...)
permettant d'acquérir, de traiter, de mémoriser et de communiquer des informations".
Le SI est le centre nerveux des entreprises.
Tous les acteurs de l’entreprise véhiculent des informations.
L’objectif principal d’un système d’information (SI) consiste à restituer l’information à la personne
concernée sous une forme appropriée et au moment opportun.
Il est généralement spontané dans les entreprises de taille réduite, mais il fait l'objet d'une attention
toute particulière dans les grandes entreprises. En effet, son rôle grandi du fait d'un environnement
changeant, de l'émergence de très grandes entreprises internationales, du développement des
applications et de la capacité des traitements informatiques.
2) Finalités du Système d’information
Le SI a une double finalité :
 une finalité fonctionnelle :
Le SI est un outil de communication et de coordination entre les différents services et
domaines de gestion de l'entreprise. Il doit produire et diffuser des informations nécessaires aux
opérations d'une part et aux choix stratégiques et tactiques d'autre part.

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Le SI a donc un rôle opérationnel et stratégique. Il est opérationnel quand il se concentre sur des
tâches et des procédures de gestion courante et automatisables (comptabilité, gestion, paie,
commerciale, …). Par contre, il est stratégique quand il intervient pour les prises de décisions.
 Une finalité sociale :
Il faut noter que le SI a une autre finalité qui concerne la vie dans l'entreprise, il doit
permettre l'intégration des salariés dans l'entreprise, ceci quel que soit leur niveau dans la
hiérarchie.
Il doit favoriser la connaissance de l'entreprise et la compréhension des choix stratégiques par
l'ensemble du personnel. De plus, il permet de développer un "esprit d'entreprise" chez les salariés
en facilitant, par la diffusion de l'information, une vie sociale et une culture d'entreprise.

3) Les systèmes de base

On peut toujours décomposer une organisation en trois sous-systèmes : le système opérant, le
Système d'Information et le système de pilotage.
a) Le système opérant
Il est aussi qualifié de système technologique ou physique ou de production. Il se trouve à la
base de toute organisation car c'est lui qui effectue les opérations de transformation permettant
d'atteindre les finalités retenues.
C'est le niveau de la production, des opérations, de chaque service, chaque unité ou chaque
entreprise considérés.
b) Le système de pilotage
Il est aussi dénommé système de management ou de gestion ou de commande ou encore de
décision. Il se situe à la tête de toute organisation car c'est lui qui pilote le système opérant
C’est lui qui fixe les objectifs et prend les décisions. Exemple : système de management des
ventes, de la gestion de la production ...
c) Le Système d’Information
Il intervient entre les deux autres. Il apporte les informations opérationnelles nécessaires aux
activités et les informations indispensables à la gestion (contrôle, ordres ...) : l'information apparaît
ainsi comme la base de la décision.

4) Les différentes tâches du système d’information

Pour optimiser les informations, le S.I. doit remplir 4 tâches spécifiques : la collecte - le
stockage - le traitement - la diffusion (mise à disposition).
a) La collecte

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 L’origine de l’information peut être interne (comptes, stocks, …) ou externe (information sur
le concurrent, disposition nouvelle d’ordre fiscale ou sociale). Pour les informations d'origine
externe, il est nécessaire d'y être tout particulièrement attentif, il convient donc d'organiser des
veilles technologiques, sociales (et légales), commerciales (pour tenir compte des évolutions des
marchés) ....
b) Le stockage
Une fois l'information recueillie il faut la conserver, et pour cela il faut tenir compte de 02
facteurs :
 l'information doit pouvoir être disponible, pour cela, il faut pouvoir la trouver et y accéder. Il
faut donc que les informations soient organisées et accessibles.
 l'information doit être pérenne, elle doit pouvoir être conservée dans le temps, d'où le choix du
support (papier ou numérique) et de son mode de conservation.
c) Le traitement
La phase de traitement va commencer avec le choix du support utilisé puisqu’il va falloir
trouver une construction formalisée pour traiter l’information :
- Soit la centralisation (réalisée à un seul endroit donc un seul niveau dans l’entreprise) ;
- Soit la décentralisation (elle permet à chaque poste de travail d’échanger des informations et de
travailler en autonomie) ;
- Soit la distribution (elle permet un traitement au niveau d’un site unique ; la saisie et la diffusion
s’effectue grâce à des terminaux).
d) La diffusion
Elle doit répondre à 4 critères :
 Quelle est son origine et sa destination ?
 Quelle est sa forme ? (Orale, écrite, …)
 Dans quel délai l’information devra-t-elle parvenir à son destinataire ?
 La diffusion sera-t-elle large ou restreinte ?
Le système d’information a donc pour objectif de restituer au différent membre de l’entreprise les
informations sous une forme directement utilisable afin de faciliter la prise de décision.
5) Les qualités du système d’information
Le système d’information doit permettre :
- de connaître le présent ;
- de prévoir ;
- de comprendre
- d’informer rapidement

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Le système d’information doit être adapté à la nature de l’organisation (taille de l’entreprise, sa
structure, …) et efficace (rapport entre la qualité et le coût).
Pour mieux comprendre la manière dont l'information circule dans l'entreprise, voici
l'exemple d'une entreprise commerciale et ce qui va se passer depuis la réponse d’un appel d’offre
jusqu’à la facturation du produit.
Etapes :
1. Envoi des tarifs
2. Acceptation de la proposition concrétisée par un bon de commande.
3. Validation du bon de commande si solvabilité du client
4. Déclenchement de la livraison, émission d’un bon de livraison
Flux Informations attachées Emetteur Récepteur
- Envoi des tarifs 1. Référence des Service Marketing Client
produits
2. Prix
3. Caractéristiques des
produits
4. Conditions de vente
- Bon de commande 1. Quantité Client Service Marketing
2. Montant
3. Date
4. Référence des produits
5. N° de commande
- Acceptation du bon1. Idem « Bon de commande » Marketing Service Financier
de commande 2. Solvabilité du client Service Compta.
Service Livraison
- Bon de livraison 1. Référence du client Service livraison Client
2. Quantité Service Compta.
3. Référence du produit
4. Montant
5. Date
6. N° de commande
- Facture 1. N° Facture Service Client
2. Référence du client comptabilité
3. Quantité et prix du produit
4. Remises éventuelles
5. Montant
6. Modalité de règlement

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 Chapitre II: Le pouvoir dans l’entreprise

I- Définitions et moyens d’exercice du pouvoir

1) Définitions
La notion de pouvoir est polysémique :
 Pour Max Weber, le pouvoir d’un individu repose sur sa capacité à
contraindre d’autres individus à lui obéir, alors que l’autorité est la capacité à faire obéir
volontairement les individus du fait de la reconnaissance d’une légitimité morale.
Weber distingue ainsi, le pouvoir (qui est la faculté dont dispose un individu ou un groupe
d’individus de faire faire à une personne ou à un groupe quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de
leur propre initiative) c’est à dire l’aptitude à forcer l’obéissance, de l’autorité qui est l’aptitude à
faire observer volontairement les ordres.
 Pour la sociologie des organisations, le pouvoir est une relation d’échange
et non pas un attribut de la personne. Ça signifie qu’une négociation implicite s’établit
en permanence entre le supérieur hiérarchique et le subordonné. En effet, le subordonné
peut exercer un contre-pouvoir plus ou moins important du fait du rôle qu’il tient dans
l’organisation, de sa compétence, des informations qu’il détient, etc. Ainsi, un subordonné
n’exercera pas son contre-pouvoir s’il estime satisfaisant les gratifications qu’il reçoit en
retour de la charge de travail effectuée.
 Pour Mintzberg, le pouvoir repose dans l’entreprise sur : des acteurs
(dirigeants, actionnaires, salariés, syndicats, clients, etc.) qui sont poussés par des intérêts
différents et qui utilisent des sources de pouvoir (compétences, informations, droits de

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 propriété…) pour mettre en œuvre des moyens d’influence (manifester, négocier, etc.) afin
de modifier les résultats de l’entreprise en leur faveur.

2) Les moyens de l’exercice du pouvoir

Parmi les moyens d’exercice du pouvoir, on en distingue 2 types :
 Les moyens formels : Pour French et Raven, les moyens formels sont :
- Le contrôle des ressources productives et financières de l’entreprise :
- L’autorité formelle (position hiérarchique)
- La coercition (menace de sanctions)
- La récompense (monétaire ou symbolique)
- L’information
 Les moyens informels : exemple de moyens informels :
- La maîtrise d’une zone d’incertitude (Crozier et Friedberg) c’est-à-dire d’une faille dans le
règlement ou l’organisation de l’entreprise.
- Mintzberg parle de fonction « critique ou stratégique » lorsqu’un individu occupe une fonction
dont dépend le fonctionnement de l’entreprise tout entière.

II- Les sources et formes du pouvoir

Dans l’entreprise, le pouvoir prend différentes formes et se fonde sur diverses sources.
A) Les sources du pouvoir
Les sources du pouvoir peuvent être en fonction de (du) :
 la possession d’un capital : actionnaires ont un pouvoir de décision en assemblée générale.
 la fonction exercée et la place dans l’organigramme : les cadres ont de fait un pouvoir
hiérarchique.
 la compétence.
 charisme (ou leadership) donne à un individu un pouvoir.
 la possession d’information est enfin une source de pouvoir.

B) Les formes de pouvoir

Il est courant de distinguer les formes de pouvoir en fonction de deux critères d’une
part, le pouvoir formel, d’autre part, le pouvoir réel.
1) Les formes de pouvoir formel

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 Chaque dirigeant exerce le pouvoir dans l’entreprise en fonction de sa personnalité, du
contexte organisationnel, de ses compétences, de sa culture, etc. Néanmoins, il est possible de
dégager 4 types dominants de pouvoir :
- Le pouvoir charismatique ou autocratique : Il repose sur un seul chef et donne lieu à une
organisation de type « paternaliste » dans laquelle le personnel est relié étroitement au chef.
Ce type de pouvoir que l’on retrouve dans les petites structures (TPE, PME). L’exercice du
pouvoir charismatique se caractérise par une direction qui repose sur la seule personne du
dirigeant ; peu de dialogue et pas de partage du pouvoir avec le personnel.
- Le pouvoir bureaucratique : Le pouvoir provient du poste occupé, de la place occupée dans
la hiérarchie. Le chef dirige une structure. Ce modèle donne lieu à une organisation rigide
(structure bureaucratique) mais qui est peu adaptée à l’environnement actuel complexe des
entreprises.
- Le pouvoir technocratique : Le pouvoir est fondé sur le savoir, l’expertise détenue entre
quelques mains. Le pouvoir est confié aux experts.
- Le pouvoir coopératif : Pouvoir qui est partagé. Le chef est au centre de l’organisation et
non pas en haut de la pyramide. Chacun peut être amené à participer à la prise de décision.
Ce type de pouvoir donne lieu à l’organisation aplatie caractérisée par très peu de niveaux
hiérarchiques.
2) Les formes de pouvoir réel
Crozier postule que le pouvoir formel n’est jamais le pouvoir réel dans l’entreprise. En effet,
les détenteurs du pouvoir formel (cadres dirigeants) doivent faire face aux pouvoirs détenus par
différents individus ou groupes d’individus (coalitions) dans l’entreprise ou à l’extérieur :
- Le pouvoir des actionnaires : qui peut s’opposer au pouvoir des dirigeants car les intérêts ne
sont pas forcément les mêmes (problématique de gouvernance). Le principal intérêt des
actionnaires est de voir le cours de l’action augmenté de même que les dividendes alors que
l’intérêt pour le dirigeant peut être d’assurer la viabilité de l’entreprise à long terme et une
meilleure répartition des bénéfices entre tous les acteurs y compris salariés.
- Le pouvoir des consommateurs qui peut mettre à mal certaines actions de l’entreprise.
- Le pouvoir des salariés qui peuvent entraver ou favoriser la mise en œuvre d’une décision
(l’entraver par la grève, la favoriser par davantage d’implication) ;
- Le pouvoir des syndicats s’inscrit comme un véritable pouvoir avec lesquels les dirigeants
doivent négocier certaines décisions (revalorisation des salaires, mise en place d’un nouveau
système de production, plan de licenciement, etc.)

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- Le pouvoir des institutions financières (banques) qui limitent la marge de manœuvre des
dirigeants.
- Les pouvoirs publics qui peuvent modifier ou s’opposer à certaines décisions.
III- La répartition du pouvoir et les styles de direction
1) La répartition du pouvoir
Le pouvoir repose bien souvent sur la capacité à décider (généralement réservée aux cadres
dirigeants) mais aussi d’influer sur la décision ou sur ses conséquences. Le pouvoir peut donc être
dans une organisation soit concentré entre les mains d’une seule personne ou quelques personnes
proches de la direction (concentration du pouvoir) soit déléguer à plusieurs personnes dans
l’organisation (délégation et décentralisation du pouvoir).
La délégation de pouvoir consiste pour un cadre dirigeant à donner à un subordonné une
autonomie de décision pour un problème particulier et pour une période déterminée. Il est
important de faire une différence entre une délégation de pouvoir et une délégation de signature
La délégation de pouvoir est le fait, pour une autorité administrative, de se dessaisir, dans
les limites légales, d’un ou de plusieurs de ses pouvoirs en faveur d’une autre autorité qui les
exercera à sa place. La délégation de pouvoir opère un véritable transfert de compétences ; ainsi
le délégant est dessaisi de ce pouvoir au profit du délégataire. Le délégant cesse alors d’être
qualifié, aussi longtemps que dure la délégation, pour exercer les pouvoirs délégués qui sont
désormais dévolus à l’autorité délégataire. Le délégant n’est pas responsable des décisions prises
par le délégataire qui en est considéré comme l’auteur. Il
est à noter que l’autorité délégante peut adresser des instructions au délégataire.
La délégation de signature n’a pour effet que de décharger matériellement le délégant d’une
partie de ses tâches en lui permettant de désigner une personne qui prendra des décisions au nom du
délégant. Contrairement à la délégation de pouvoir, la délégation de signature n’opère aucun
transfert de compétence et ne fait donc pas perdre au délégant ni son pouvoir, ni l’exercice de
celui-ci. Le délégant conserve sa responsabilité, qui demeure pleine et entière, pour tous les actes
pris par délégataire. Le délégataire est habilité à exercer les pouvoirs du délégant, mais il n’en
dispose pas. Tout changement dans la personne du délégataire ou du délégant a pour effet de
rendre caduque la délégation. Cette délégation doit être notifiée aux personnes concernées.
Dans le cas de la décentralisation, le manager accorde une certaine autonomie de
décision aux différents membres de l’organisation. La décentralisation permet d’avoir des
décideurs plus près des problèmes à résoudre donc plus capables de prendre plus rapidement la
bonne décision. Il existe deux formes de décentralisation :

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- La décentralisation verticale : lorsqu’un supérieur confie à un subordonné une partie du pouvoir
dont il dispose ainsi que les moyens lui permettant d’agir (ex : le Directeur Financier qui délègue
une partie de son pouvoir – contrôle des comptes lors de la période de préparation du bilan - au
chef comptable). Cette délégation peut être d’une part, globale ou sélective d’autre part, temporaire
ou définitive (dans l’exemple du chef comptable la délégation verticale est sélective : concerne un
domaine de décision et temporaire : contrôle compte pendant période d’élaboration du bilan).
- La décentralisation horizontale : lorsque le pouvoir est transféré vers des groupes fonctionnels
(cadres ou experts) qui sont regroupés en unités autonomes. Exemple type : la création d’une
structure projet pour la réalisation d’un nouveau produit où les différentes fonctions (finance,
marketing, production, etc.) transfèrent leur pouvoir aux membres de la structure projet.
2) Les styles de direction
Le style de direction a évolué au fil des années et donné lieu à différents courants :
a) 1er courant : le courant lewinien
(Kurt Lewin, 1952) qui a étudié les styles de direction et distingué 3 types :
 Le style autocratique : où le leader décide seul et ne laisse aucune initiative aux autres
membres de l’organisation.
 Le style laisser-faire qui consiste à ne pas s’occuper du groupe.
 Le style démocratique : où les membres de l’organisation participent à l’organisation des
tâches ainsi qu’à la distribution des moyens et des rôles.
Ce courant favorise le style démocratique qu’il juge plus efficace du point de vue du rendement et
de la satisfaction des membres de l’organisation.
b) Le courant de Rensis Likert (1967)
Rensis Likert (1967) distingue 4 styles de direction :
 Despotique : caractérisé par une forte centralisation du pouvoir ; style où les sanctions
jouent un rôle important.
 Bienveillant : dans lequel le pouvoir est paternaliste, protecteur et où l’on a recours à un
système de récompense.
 Consultatif : style où l’on accorde aux subordonnés la possibilité d’exprimer leur avis sans
que celui joue un rôle effectif dans les décisions.
 Participatif : les membres de l’organisation participent à la prise de décision, à la
définition des objectifs, et à la résolution des conflits.
Le dernier, le type participatif, est préféré par Likert car il permet à chacun des membres de
l’organisation de se sentir responsable dans la réalisation des objectifs.

13
 c) La grille managériale de Blake et Mouton (1969) :
Blake et Mouton identifient 5 styles de direction à partir du croisement de 2 variables :
d’une part, le degré d’intérêt porté à la production, aux tâches (souci porté aux activités, aux
décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d'atteindre les objectifs
visés) et d’autre part, le degré d’intérêt porté aux hommes (prise en compte des besoins, attentes
et personnalités des collaborateurs)

En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management :
 Le style 1.1: il suffit de faire un effort minimum pour obtenir un rendement adéquat et une
loyauté satisfaisante.
 Le style 1.9 : l’attention qu’on accorde à la satisfaction des besoins humains et à la création
de bonnes relations engendre une atmosphère agréable et un rythme de travail confortable.
 Le style 5.5 : il est possible d’obtenir un bon rendement de l’entreprise en équilibrant la
nécessité d’effectuer le travail avec le maintien d’un bon moral.
 Le style 9.1: l’efficacité des opérations dépend d’un arrangement des conditions de travail
tel que les questions de relations humaines interviennent le moins possible.
 Le style 9.9 : le travail est accompli par des individus dévoués à leur tâche ;
l’interdépendance causée par le dévouement à un objectif commun crée des relations basées
sur la confiance et le respect.
Le style pratiqué est en général un mélange de plusieurs styles types, mais l'un d'entre eux est
dominant. Les tendances d'évolution à long terme favorisent le développement du style 9,9.

d) Le courant de Tannenbaum et Schmidt (1976)

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 Pour ces auteurs, les dirigeants peuvent opter pour l’un ou l’autre des sept styles de
leadership décrits dans la figure suivante. 7 différents styles de direction possibles qui
s’échelonnent en fonction d’une part, du degré d’autorité du supérieur et d’autre part, de la
liberté d’action donnée au subordonné.

Tannenbaum et Schmidt affirment que les dirigeants peuvent choisir un style de leadership à partir
d’un large éventail d’options, ils doivent cependant fonder ce choix à partir des trois groupes de
facteurs que sont
(1) les forces propres au dirigeant ;
(2) les forces propres aux subordonnés et
(3) les caractéristiques de la situation.
D’abord, le dirigeant fera son choix en fonction de son système de valeurs, de son degré de
confiance dans ses subordonnés, de son inclinaison naturelle pour un style donné et de son degré de
tolérance face à l’incertitude. Puis, tenant compte des forces propres de ses subordonnées, il fera
son choix en fonction de la personnalité, des compétences, des habiletés, des valeurs et des attentes
de ses subordonnés. Enfin, le dirigeant prendra en considération des facteurs situationnels,
notamment le type d’organisation dans laquelle il œuvre, l’efficacité des groupes qu’il coordonne,
la nature du problème à résoudre et le temps disponible pour le résoudre
Aujourd’hui, les approches contemporaines des styles de direction postulent qu’il n’y a pas un style
de direction « standard » dans la mesure où le manager doit adapter son comportement aux
différentes situations auxquelles il doit faire face. Ainsi, le style de direction est fonction de la
personnalité du dirigeant, de la personnalité des employés (caractères) et de leur motivation. D’une
manière générale, le comportement des dirigeants et donc leur style de management a évolué pour
mieux tenir compte des salariés.

15
 Chapitre III: La décision dans l’entreprise

La prise de décision fait partie intégrante des tâches quotidiennes d'un gestionnaire. Certaines
décisions sont assez difficiles à prendre alors que d'autres peuvent être considérées comme
routinières.
Section I : Le caractère et Processus décisionnel
I. Définitions et caractéristiques de la décision
A. Définitions

16
 Décider, c’est choisir une solution parmi plusieurs options possibles afin d’atteindre un
objectif, c’est à dire résoudre un problème, saisir une opportunité.
C’est choisir une option que l’on juge profitable et qui est supérieure aux autres options.
On peut donc définir la décision comme le choix d’une solution ou d’une orientation à partir
d’informations et des critères qui aident à comparer entre elles plusieurs possibilités.
La prise de décision a été définie par [Link] et [Link] comme étant « Le choix
d’un mode de comportement entre deux ou plusieurs comportements possibles ».
Quand il n’y a pas de choix, d’alternatives ou de sélection, on ne peut parler de prise de décision,
pourquoi ? Parce que décider, c’est renoncer à d’autres options donc, sans choix, pas de prise de
décision.
B. Caractéristiques de la décision
La décision peut avoir plusieurs caractéristiques :
 La décision est une nécessité : quand surgit un problème dans l’entreprise, celui-ci doit être
traité.
 La décision est plus ou moins complexe : certaines décisions de par leur complexité
nécessitent l’implication de nombreux acteurs, experts, etc.
 La décision peut concerner une ou plusieurs personnes, sous-systèmes, ou au contraire
avoir un champ d'action très large et affecter la totalité de l'organisation
 La décision peut être à :
- court terme : qui sont pour la plupart réversibles (en cas d'erreur, l'entreprise pourra
entreprendre des actions correctrices dont les effets bénéfiques se feront sentir rapidement),
ce sont décisions courantes ;
- moyen terme : qui engagent l'entreprise sur plusieurs exercices (ces décisions sont pour la
plupart du temps réversibles, mais les actions correctives deviennent coûteuses et lentes à
entraîner un résultat);
- long terme : relatives à l’existence, l’identité de l’entreprise et relèvent de l’avenir de
l’entreprise (elles font partie de la politique générale de l’entreprise, sont en grande partie
irréversibles et échelonnées dans le temps).

II. Le processus décisionnel

La décision est représentée par un acte isolé, libre et rationnel. Le décideur est supposé agir
de façon totalement cartésienne et en disposant d’une information complète.
Que les décisions soient faciles ou difficiles à prendre, le gestionnaire doit passer par un
processus décisionnel qui respecte les étapes suivantes :

17
1- Identification du problème et analyse des éléments pertinents: Il doit cerner le vrai problème
et évaluer les faits reliés au problème : Qui est responsable, qui peut fournir plus de
renseignements, qui peuvent apporter des idées nouvelles ? Il faut distinguer les éléments
importants de ceux qui le sont moins.
2- Diagnostic de la situation: Le gestionnaire analyse la situation et relève l'ensemble des
symptômes à l’origine du problème.
3- Elaboration d’une liste de solutions : Pour un problème donné, plusieurs solutions peuvent
être envisagées.
4- Evaluation des aspects positifs ou négatifs de chaque option: Pour, le choix d’une solution, il
est nécessaire d’évaluer la faisabilité, les bénéfices escomptés et les conséquences de chaque
solution possible.
5- Choix d’une solution : Le gestionnaire choisit une option parmi les autres.
6- Mise en œuvre de la décision : Une fois retenue la solution, il faut la mettre en œuvre dans
l’organisation. Il s’agira d’identifier les moyens humains et matériels nécessaires pour atteindre
les objectifs.
7-Evaluation et rétroaction (contrôle): Evaluer les résultats afin de savoir si le problème est
vraiment éliminé.
Exemple rapide d’un processus décisionnel :
1) Problème : les ventes de l’entreprise baissent.
2) Analyse : problème qualité, concurrence agressive, obsolescence, saturation du marché…
3) Elaboration liste de solutions possibles : mettre en œuvre une campagne publicitaire pour
relancer les ventes, apporter une modification au produit (nouveau packaging), baisser les prix,
augmenter les primes aux vendeurs, etc.
4) Evaluation des aspects positifs ou négatifs de chaque solution retenue
5) Choix d’une solution ex : baisser les prix et /ou augmenter les primes aux vendeurs.
6) Mise en œuvre
7) Evaluation : Baisse des prix entraînent : a) augmentation des ventes et donc la décision est
validée ou b) diminution des ventes et l’entreprise revient à l’étape n° 4 pour choisir une autre
solution (ex : publicité).

Section II- Typologie et outils d’aide à la décision

I- Les types de décisions
A) Typologie selon le niveau de décision
Igor ANSOFF (1965) différencie trois niveaux de décision :

18
 1) Les décisions stratégiques
Ce sont décisions qui engagent l’entreprise sur le long terme. Elles sont prises par la direction
de l’entreprise (direction, cadres dirigeants).Elles relèvent de la politique globale de l’entreprise
(exemple : détermination objectifs généraux, choix d’investissement, lancement d’un nouveau
produit, etc.). Il s’agit de décision très importante, risquée (car les erreurs stratégiques peuvent
coûter très cher à l’entreprise : diminution du titre en bourse, réduction d’effectif, etc.) et
généralement non réversible (une fois prise on ne peut pas revenir en arrière). Les décisions
stratégiques sont prises à long terme. Elles reposent sur des informations exogènes (recherchée
dans l’environnement).
2) Les décisions tactiques
Elles concernent des décisions administratives, de gestion (ex : organiser les structures,
organiser les ressources humaines, choix d’un nouveau fournisseur, embauche d’un nouveau salarié,
etc.). Elles sont prises par les directions fonctionnelles et opérationnelles. Il s’agit de décisions
importantes mais avec un risque maîtrisable dans la mesure où on peut corriger les erreurs. Elles
sont prises à court terme. Elles reposent sur des informations endogènes (propre à l’entreprise).
Elles sont en grande partie répétitives et reposent sur des techniques classiques de gestion (ex : pour
la gestion des stocks utilisation de différents modèles existants, etc.).
3) Les décisions opérationnelles
Elles concernent des décisions d’exécution, d’exploitation nécessaires au fonctionnement
courant de l’entreprise (ex : passation d’une commande, réapprovisionner l’entreprise en matières
premières, achat d’une imprimante, etc.). Elles sont prises par les chefs de services, les chefs
d’atelier voire même les opérateurs lorsqu’il y a une volonté de responsabilisation du personnel.
Elles ne représentent pas de risques et les erreurs commises sont facilement corrigeables. Elles sont
prises à très court terme. Elles sont endogènes, très répétitives donc programmables (routines,
procédures). Ex : en cas de panne sur telle machine procéder à la procédure de réparation, etc.
Ces trois types de décision correspondent respectivement à trois niveaux hiérarchiques : la
direction, les niveaux intermédiaires et le niveau d’exécution.

B) Typologie Selon le degré de structure de la décision

En fonction du degré de structure, on peut avoir deux types de décision : les décisions
programmées et les décisions non programmées.
1) Décisions programmées
Ce sont généralement conformes à des règlements, à des procédures ou à des politiques.
Elles se manifestent de façon régulière et sont déclenchées par des événements prévisibles auxquels

19
on a déjà prévu une réponse. La prise de décision programmées simple, rapides dans un temps
limité car tout est prévu à l'avance, car les solutions ont déjà été appliquées. La phase de
l’élaboration d’une liste de solution est alors peu considérée
Ex : Offrir une prime aux salariés quand l'objectif de vente dépasse 5 % du Chiffre
d'Affaires.
2) Décisions non programmées
Ce sont celles qui ne se présentent pas de manière régulière et continue· Ces décisions sont
uniques et les solutions prises sont spécifiques. Elles requièrent un esprit analytique, innovateur
ainsi que de l'expérience car ce sont des décisions qui se manifestent de manière imprévisible.
Ex : Que faire face à une baisse du chiffre d'affaires pour un produit de l’entreprise ?

C) Typologie selon l'objectif de la décision

Selon l’objectif on peut avoir :
1) Décisions de gestion
Elles sont des décisions prises par les opérationnels dans le cadre de l'intégration avec
l'environnement. Ex : Décision de fixation des prix de vente, décision d'un slogan publicitaire, etc.
2) Décisions techniques
Prises par les opérationnels et touchant le processus de transformation. Exemples: Achat de
logiciel, choix d'une matière première,…
3) Décisions organisationnelles
Prises par les dirigeants et touchant l'orientation de l'entreprise. Exemples : Décision de
lancer un nouveau produit, décision de recrutement, décision d'abandonner un produit non rentable.
II- Les outils d’aide à la prise de décision
De nombreuses techniques permettent au décideur de prendre certaines décisions. Les outils
qu'il devra mettre en œuvre, dépendent du problème initial et de la connaissance plus ou moins
précise du décideur.
Il est possible de classer les différentes situations en quatre catégories selon un degré
d'incertitude croissant.
1) L'aide à la décision en univers certain
En univers certain, le décideur a une connaissance parfaite des différents paramètres de la
décision. Il peut ainsi prévoir les conséquences de ses choix. Certaines techniques d'aide à la
décision pourront néanmoins être utilisées pour évaluer les conséquences des différents choix
possibles : la programmation linéaire (elle vise à déterminer un optimum en tenant compte des
diverses contraintes de ressources), les techniques d'actualisation (elles permettent au décideur

20
d'apprécier la rentabilité économique d'un investissement), ou encore les réseaux (ils ont pour but
de minimiser les coûts et les délais des programmes) sont des outils d'aide à la décision qui peuvent
assister le décideur lors de ses choix. Avec l’apparition d’intranet, l’entreprise dispose d’un outil
d’aide à la décision (Business Intelligence) qui s’appuie sur des entrepôts de données dont les
informations proviennent des bases de données de l’entreprise.
2) L'aide à la décision dans un univers aléatoire
En univers aléatoire, le décideur peut associer une probabilité à chaque éventualité de la
décision. Le calcul des probabilités (espérance mathématique), des statistiques (variance, écart type
pour apprécier les risques), et la technique des arbres de décisions (intéressante lorsque l'on veut
étudier les conséquences d'une série de décisions successives) pourront l'assister dans le processus
conduisant au choix final.
3) L'aide à la décision en univers incertain
En univers incertain, le décideur n'a pas suffisamment d'informations pour connaître ou
prévoir les différents événements liés à la décision. Dans de telles situations, il peut faire appel à
certains critères de la théorie des jeux. C'est un instrument de recherche qui permet l'analyse des
décisions des agents économiques. Les critères du minimax et du maximax sont généralement
retenus.
- Si le décideur est optimiste, il privilégiera le choix pour lequel le maximum espéré est le plus
élevé (maximax)
- Si le décideur est pessimiste, il privilégiera la solution pour laquelle le gain minimum espéré est le
plus élevé (minimax)
Exemple : le décideur peut choisir entre deux solutions (1) et (2)
Gain minimum espéré Gain maximum espéré
(1) 70 300
(2) 150 250

Il retiendra la solution (1) d'après le critère du maximax, et la solution (2) d'après le critère du
minimax.
4) L'aide à la décision en univers conflictuel
En univers conflictuel, tous les événements dépendent d'intervenants par nature hostiles. Les
décisions peuvent en effet concernaient plusieurs agents (exemple du cas des oligopoles). La
théorie des jeux peut une nouvelle fois permettre au décideur d'analyser une décision dans une
situation où plusieurs agents économiques interagissent. Chacun devra tenir compte des actions des
autres joueurs pour prendre une décision.

21
Chapitre IV – La politique générale

22
 La politique générale de l’entreprise constitue l’ensemble des principes directeurs et des
règles de normes qui orientent en permanence l’action de l’entreprise. Constituant tout à la fois une
façon de voir l’entreprise et son environnement.

I - la politique générale : définition et contenu du concept

A) Définition
La politique générale de l'entreprise est un ensemble de principes, de normes, de
comportement, qui sont émis par les détenteurs du pouvoir et qui s'impose à tous les opérateurs de
l'entreprise. Elle est définie par les dirigeants de l'entreprise et traduit les intentions durables de
l'entreprise concernant la nature de son activité, de son métier de base, et concernant également la
nature des relations de l'entreprise avec les principaux acteurs internes (personnels et leurs
représentants) et externes (fournisseurs, clients, actionnaires, concurrents…). Elle joue le rôle de
cadre de référence aux différentes décisions qui seront prises et particulièrement aux choix
stratégiques.
La politique générale oriente donc les décisions prises dans l'entreprise dans le domaine
stratégique.
B) Contenu du concept
La politique générale comporte entre autre 2 éléments principaux :
- la définition de l'organisation de l'entreprise au travers la mise en place de la structure de
l'entreprise et au travers la mise en œuvre d'un mode de direction ;
- la recherche de la maîtrise de l'avenir de l'entreprise ; notamment par la mise en œuvre d'une
démarche planificatrice et de contrôle interne.

II - La planification
A) Nature et type de la planification
1) Nature de la planification
La planification est un processus qui permet d’identifier les objectifs à atteindre et les étapes
à mettre en œuvre et à franchir pour atteindre ces objectifs.
Elle permet donc de répondre aux questions suivantes :
- Quelle est la situation actuelle ?
- Où voulons-nous aller ?
- Comment y parvenir ?
Planifier, c'est diriger, organiser l'entreprise selon un ensemble de dispositions adoptées en
vue de la réalisation d'un projet.

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 D’après Ackoff : " planifier, c'est concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir ".
Drucker a définit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est :
- La planification n'est pas seulement la prévision. Elle n'élimine pas le risque. Elle ne
conduit pas à décider pour le futur, elle ne conduit pas à prendre aujourd'hui des décisions
applicables pour l'avenir. Elle consiste à prendre aujourd'hui des décisions immédiatement
applicables mais qui par leur nature engage durablement l'entreprise. A chaque période
ultérieure, il faudra prendre les décisions appropriées pour réaliser les objectifs de
l'entreprise et plus globalement le projet de l'entreprise. La planification n'a pas pour but
prioritaire l'élaboration d'un plan. Le résultat de l'action est moins important que l'action de
planification elle-même. L'action de planification oblige à analyser la situation de
l'entreprise.
- La planification est instrument d'action. Elle donne à l'entreprise le moyen d'agir sur sa
situation future. Elle est un instrument de cohérence, elle permet de réaliser les différents
ajustements et la cohérence des ressources mises en œuvre par l'entreprise. Elle est un
instrument de motivation.
La planification ne va pas de soi. Il n'est pas évident de trouver du temps pour élaborer un
plan sur plusieurs années. Quel est l'intérêt d'un cadre de planifier sur 4-5 ans s'il ne reste pas dans
l'entreprise ?

2) Les types de planification

Il existe deux types de planification :
a) La planification stratégique
La planification stratégique vise le développement des activités de l’entreprise, tout en
prenant en compte l’environnement. Elle est plutôt qualitative et exige une analyse approfondie des
opportunités qui se présentent à l’entreprise et des risques prévisibles
La planification stratégique consiste à fixer un ensemble d'objectifs cohérents de
développement dans les divers domaines d'activité de l'entreprise à l'aide d'outils d'anticipation de
l'avenir. Elle concoure à la cohésion et à la mise en œuvre d’une stratégie pour assurer l’efficacité
de l’entreprise.

Les objectifs stratégiques sont l'expression concrète, datée, des buts généraux et de la finalité
de l'entreprise.
b) La planification opérationnelle

24
 La planification opérationnelle vise l’efficacité à cours terme de l’exploitation des ressources
de l’entreprise. Elle est la définition des moyens à mettre en œuvre dans un cadre pluriannuel pour
atteindre les objectifs stratégiques.
Le plan de financement (indique la manière dont l’entreprise est financé) et le plan
d'investissement (indique comment est réparti et utilisé) sont 2 aspects essentiels de la planification
opérationnelle.
Les plans opérationnels répartissent les objectifs et les moyens dans le temps et par fonction.
Dans la réalité, actuellement, la planification stratégique et la planification opérationnelle
sont de plus en plus associées. En effet, l’horizon de planification stratégique se réduit en raison de
l’instabilité de l’environnement. Si au paravent la planification stratégique portait sur dix ans à
venir, l’horizon se réduit de nos jours à cinq ans.

B) Le processus de planification
Le schéma ci-dessous présente les principales étapes du processus de planification. La
stratégie et le diagnostic faisant l’objet des chapitres suivants, nous nous attacherons à
préciser la notion d’objectifs et de budgets.

Analyse de la situation
Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise
Ressources / opportunités Objectifs Forces / faiblesses

Plan stratégique

Plan opérationnel

Budgets

Contrôle

1) L’analyse de la situation

25
 La première phase du processus de la planification vise avant tout à déterminer les types
d’activités que l’organisation veut investir davantage. Pour ce faire les dirigeants doivent
commencer par l’analyse de l’organisation et de son environnement.
- L’analyse de l’environnement : Elle procure à l’organisation des informations importantes lui
permettant de juger l’ampleur des opportunités et des menaces que dissimule son environnement.
- L’analyse de l’organisation : Elle cherche à établir un diagnostic des forces et faiblesses de
l’organisation ; c'est-à-dire des moyens (humains, matériels, financiers, …) dont elle dispose et de
ses limites. Il s’agit d’un véritable « audit » permettant : D’apprécier la fonction commerciale
(l’importance et la qualité de la clientèle, la force de vente, le réseau de distribution, …) ; de
mesurer les capacités de production en termes humain et technique ; de contrôler la santé financière
de l’entreprise (capacité d’autofinancement, capacité d’endettement, ...) ; d’apprécier le climat
social au sein de l’organisation (entente du personnel, conflit, …).

2) Formulation du plan stratégique

La formulation du plan stratégique découle principalement des objectifs généraux de
l’organisation déterminés par la haute direction. Les objectifs stratégiques quant à eux s’établissent
à partir d’un diagnostic de l’organisation et de son environnement.
Durant cette phase, les dirigeants cherchent d’abord à déterminer les grandes orientations de
l’organisation sous forme d’objectifs généraux. Ensuite, ils définissent la politique d’allocation des
ressources nécessaires. Comme les objectifs sont à la base de la planification stratégique, il
convient donc de définir, dans un premier temps, ce qu’est un objectif. Avant, il est nécessaire de
faire une nuance entre finalité, but et objectif.
- Une finalité ou une mission : c'est ce qui correspond au concept du pourquoi de l'entreprise.
- Les buts de l'entreprise : ils ne dépendent pas de la volonté des dirigeants mais ils résultent
de 3 contraintes : la pérennité, la croissance, le profit.
- Un objectif : c'est l'expression concrète des buts fixés par les dirigeants. Ex. : si le but est de
réaliser le profit maximum, les objectifs seront exprimés en termes de taux de rentabilité.

 Les critères de validité d’un objectif :

Tout objectif doit posséder, pour être valable, un certain nombre de critères indispensables
Ainsi, un objectif doit être :
- Spécifique : il doit être détaillé et précis. N’importe quelle personne qui lit l’énoncé devrait
comprendre exactement ce qui doit être fait.

26
- Mesurable : c’est-à-dire quantifiable (Axé sur les résultats attendus : augmenter le chiffre d’affaires
annuel de 20%) afin qu’il puisse être contrôlé
- Atteignable : Assorti de moyens ;
- Réaliste : (afin qu’il soit cohérent avec la stratégie et les réalités de l’organisation) et motivant (afin
qu’il soit partagé par ceux qui vont contribuer à sa réalisation) ;
- Temporel : il doit être inscrit dans le temps (indiquer à quel moment il faut aboutir aux résultats) ;
Le plan stratégique vise donc à établir pour l’organisation une orientation générale et porte
sur ses besoins à long terme. Il est souvent formulé par la direction avec ou sans la participation des
opérationnels.

3) L’élaboration des plans opérationnels

L’élaboration des plans opérationnels consiste à transformer le plan stratégique en
programmes d’action à moyen et à court terme (1an à 3 ans). Cette phase est plus détaillée que la
précédente qui cherchait à déterminer les orientations stratégiques de l’organisation.
La planification opérationnelle définit les activités à accomplir dans des domaines précis afin que la
stratégie soit respectée. En fait, la planification opérationnelle commence par une division de
l’objectif général, établi lors de la phase de planification stratégique, en sous objectifs. Il s’agit de
la hiérarchie des objectifs, selon laquelle les objectifs élémentaires préparés par les différents
niveaux hiérarchiques de l’organisation contribuent à l’objectif stratégique. La phase de
planification opérationnelle est appelée phase de programmation. Elle est l’œuvre des cadres
opérationnels (directeurs de production, de marketing, de finances, de ressources humaines…).
4) Les budgets
La phase budget vise à traduire, les actions inscrites dans le cadre de la planification, en termes
quantitatifs (temps, équipements, espace, hommes) et monétaires (dépenses, revenus) à court
termes (de 6 mois à 1 an).
Le budget est en réalité un plan à court terme chiffré définissant les responsabilités des
opérationnels chargés de sa mise en œuvre. Il précise le cadre de l’action, l’affectation des
ressources, les moyens utilisés, ainsi que les performances attendues. Les budgets sont l'expression
comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens
disponibles sur le court terme convergent vers les buts à long terme de l'organisation.
Bref, lors de la phase de la budgétisation chaque centre de responsabilité ou chaque fonction de
l’organisation prépare son budget sur la base d’hypothèses de cadrage fixées par la direction
générale. Toutefois, cette dernière doit favoriser la concertation et la recherche de cohésion autour

27
 des orientations de la politique générale de l’organisation, afin que le budget global soit un élément
cohérent du plan d’ensemble.
5) Le contrôle
Le contrôle a pour rôle d’évaluation les résultats et les confronter aux prévisions qui ont été
faites. L’évaluation des résultats consiste à mesurer les écarts entre la réalisation et la prévision. La
mesure des écarts porte généralement sur quatre points :
- Les écarts par rapport aux objectifs ;
- Les écarts par rapport aux moyens ;
- Les écarts par rapport à l’environnement et à son évolution ;
- Les écarts par rapport au calendrier prévu pour l’exécution ;
La révision de la planification, quant à elle, a pour objectif de réduire les écarts entre le plan
et la réalisation. La correction d’un écart peut prendre deux formes :
Le rattrapage qui se fait par l’augmentation de la quantité ou la qualité des ressources utilisées.
La révision du plan qui peut être utilisée dans trois cas :
- Lors d’une erreur de prévision, il faut donc réajuster le plan quantitativement (en baisse ou à la
hausse) ou qualitativement (si un évènement a été mal prévu).
- Lorsque le plan initial se révèle dépassé, on établit un plan rectificatif (ou plan intérimaire) qui se
substitue à la partie du plan restant à réaliser.
- Lors du prolongement du plan (par exemple, le plan de 3 ans peut être prolongé d’une année
chaque fin d’année), on utilise la technique du « plan glissant » qui permet d’incorporer des
modifications au plan initial.

28
 Chapitre V -La stratégie

La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des
moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action des forces militaires,
politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la
défense d'une nation ou d'une coalition.
Cette notion a été extrapolée à l’entreprise. En effet, elle définit les actions à mener pour
réaliser les objectifs. C’est la direction générale de l’entreprise qui doit procéder au choix des
voies et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces actions devraient lui
permettre de faire face aux entreprises concurrentes.

I- La spécificité du management stratégique

A) Définitions de la stratégie
Plusieurs définitions de la stratégie d'entreprise existent dans la littérature :
Selon Alfred Chandler (1962) : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de
ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs ».
Selon Igor Ansoff (1965) : « La stratégie est la conception que la firme se fait de ses
activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les
forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ».
Selon Michael Porter (1982) : « La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des
objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ».
Selon Michel Marchesnay (1993) : « La stratégie est l'ensemble constitué par les réflexions,
les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de
29
fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en
conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts ».
Selon Frédéric Le Roy (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la
configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation
de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable ».

Il ressort de ces définitions que la stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre

à trois questions :
- Quel modèle de création de valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise
(quel est son modèle économique) ?
- Peut-on éviter l'imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de
dégager un avantage concurrentiel ?
- Sur quel périmètre) ce modèle de création de valeur est-il déployé ?
Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des
questions stratégiques.
Le succès d'une stratégie d'entreprise est relatif et non absolu : il se mesure par rapport au
succès de la stratégie des concurrents. L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel,
c'est-à-dire à dégager un profit durablement supérieur à celui des concurrents.
La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes
selon l'approche par les ressources défendue notamment par Jay Barney) aux menaces et
opportunités de son environnement (prépondérantes selon l'approche de Michael Porter). Le risque
principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une
institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie néo-institutionnelle).
La stratégie est classiquement du ressort du dirigeant (P-DG, directeur général, gérant, etc.).
Cependant, le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de
décision. Il risque donc de se contenter d'officialiser les stratégies émergentes développées par
l'entreprise ou de surinterpréter les succès passés, jusqu'à provoquer une éventuelle dérive
stratégique.
B) Objectif de la stratégie
La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et
garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire différentiel, source d’avantage
compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme.
Cela implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre concurrentiel à son

30
avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités
tant internes qu’externes.
C) Stratégie et politique générale de l’entreprise
La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui
définissent le périmètre d'activité d'une organisation en vue d'assurer sa rentabilité, son
développement et/ou sa pérennité. Elle correspond aux axes de développement choisis pour
l'entreprise et se concrétise à travers un système d'objectifs et un modèle économique (ou une
chaine de valeur).
La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes
règles et normes qui orientent en permanence l'action de l’entreprise. Contrairement aux autres
fonctions de l’entreprise qui ne concernent qu’un seul aspect, la politique d’entreprise, considère
l’entreprise comme une totalité. Elle utilise des informations provenant des autres fonctions mais se
base sur ses propres méthodologies.
L’entreprise est libre dans le choix des objectifs généraux qu’elle entend poursuivre et des
stratégies qu’elle développe afin d’atteindre ces objectifs.

D) Les niveaux des décisions stratégiques

Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront l’entreprise sur le long
terme, ainsi, elles sont souvent irréversibles et impliquent des changements structurels importants.
La décision stratégique diffère selon le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve trois niveaux de
la décision : On a la stratégie d’entreprise ou corporate strategy, la stratégie par domaine d’activité
ou business strategy et stratégie fonctionnelle.
- La stratégie générale d’entreprise : Elle concerne l’entreprise dans sa globalité et la
manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. A ce niveau, la stratégie
permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel l’entreprise désire œuvrer.
- La stratégie par domaine d’activité : Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès
sur un marché particulier. Il s’agit de définir comment un avantage peut être obtenu par
rapport à ses concurrents et de savoir quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou
construits. A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’entreprise doit s’y prendre pour
faire face à la compétition au sein du domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère. Il
peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou
d’une niche de marché.
- La stratégie fonctionnelle : Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies
globales et des stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque

31
 fonction de l’entreprise. (Production, Commerciale, GRH, R&D, etc.). Cette stratégie vise
à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et les capacités de l’organisation
pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume.

II- Les choix stratégiques

Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel sur le marché dans un Domaine Activité Stratégique (DAS) particulier.

A) Les stratégies concurrentielles

Michel Porter identifie trois types de stratégies qui peuvent être adoptée : la stratégie de domination
par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation.
1) La stratégie de domination par les coûts
L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses coûts complets. Cet avantage de coût lui
permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à l'intensité de la concurrence et à la position
de l'entreprise.
Cette stratégie consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle
des offres des concurrents mais à un prix plus faible. Elle s’appuie donc sur une domination par les
coûts.
Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise
recherchera la part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux domaines d'activité
où la différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix.
2) La stratégie de différenciation
Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de
celle de ses concurrents.
Selon Porter, se différencier pour une entreprise consiste à acquérir par rapport à ses
concurrents une caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur. Elle permet
d’échapper à la comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement comparable en
termes de valeur.
Les sources de différenciation peuvent être : la qualité, l’aspect technologique, la sécurité,
l’esthétique, la notoriété de la marque et le service après-vente. Pour réussir, la différenciation doit
être significative et perçue comme telle par le marché. Pour mettre l'entreprise à l'abri des attaques
de ses concurrents elle doit être défendable.
3) La stratégie de focalisation ou de niche

32
 Dans ce type de stratégie l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité
sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments. On parle
également de stratégie de niche. La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux
PME, elle n'a pas d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une sur segmentation.
B) La stratégie de développement
Une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie pour pouvoir se développer. Elle peut
avoir le choix entre une stratégie de spécialisation, une stratégie de diversification et une stratégie
d’internationalisation.
1) La stratégie de spécialisation
C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une
technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un DAS particulier ou un nombre
très réduit de DAS. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire
un avantage concurrentiel décisif. La stratégie de spécialisation est généralement optée par les
entreprises dans une situation particulière de leur développement. Elle est mise en place pour les
raisons suivantes :
- lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME,
entreprises récentes), l’objectif est d’utiliser les compétences acquises dans un domaine
d’activité unique ;
- volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour faire
face aux attaques de la concurrence ;
- la recherche de sécurité d’un métier solide ;
- la recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance.
2) La stratégie de diversification
La diversification consiste à élargir les activités (le « périmètre d’activités ») :

- nouveaux produits ;

- nouveaux marchés ;

- nouvelles technologies.

Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle
cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux.

3) Le recentrage
Le recentrage est l’abandon de certaines activités (retour à la spécialisation ou réduction de la
diversification. Il peut s’agir d’:

33
- élimination d’activités peu rentables ou risquées ;
- allègement de structure ;
- concentration des ressources et génération d’économies d’échelle ;
- exploitation des compétences clé ;
- recherche d’une meilleure création de valeur ;
- clarification pour satisfaire les marchés financiers (lisibilité de l’activité).
Le recentrage peut être :
- L’externalisation de certaines activités qui sortent de la chaîne de valeur bien que le produit final
soit conservé.
- L’abandon pur ou la cession d’activité.
- L’Offensif (volonté de croissance, d’accentuer un avantage concurrentiel, de se concentrer sur un
métier, d’améliorer la performance).
- Le Défensif ou de dégagement (problème financier, DAS non rentable, contrainte légale).

4) La stratégie d’internationalisation
C’est le fait pour une entreprise de vendre ses produits à l’internationalisation. Il s’agit d’une
expansion géographique.

Chapitre VI : le diagnostic stratégique

Pour définir une stratégie efficace, l'organisation doit tout d'abord procéder à un diagnostic
stratégique. Il repose sur l'analyse du passé, la recherche d'explications et un effort de causalité. Se
fait en deux temps : d'abord, une analyse interne, puis, une analyse externe.
I- Présentation du diagnostic stratégique
1) Définitions
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’entreprise par
une analyse de l’entreprise et de son environnement. Il s’agit d’un diagnostic externe de
l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise.
La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de
l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de
confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans un
futur maîtrisé. Il est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du

34
secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et
faiblesses).
En effet, l’entreprise est un système ouvert qui possède ses propres caractéristiques et qui
survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces mais
aussi d’opportunités.
Le diagnostic stratégique permet alors, au préalable, d’avoir les informations nécessaires,
d’une part, concernant les caractéristiques du macroenvironnement et microenvironnement et,
d’autre part, concernant les caractéristiques de l’entreprise elle-même.
Ainsi, le diagnostic stratégique interne et externe permettra à l’entreprise de pouvoir concilier
les choix stratégiques dont dépend sa compétitivité à long terme et la maîtrise des turbulences de
son environnement dont dépend sa compétitivité immédiate.

Diagnostic interne Forces

Faiblesses Ressources et Compétences

STRATEGIE
Facteurs clés de succès
Menaces
Diagnostic externe
Opportunités

Les ressources : Il s’agit des ressources possédées par l’entreprise de manière générale. Il peut
s’agir des ressources matérielles, des ressources humaines (personnel, ouvriers), ressources
financières (fonds disposés par l’entreprise), ressources intangibles (marque, brevet, Licence).
Les compétences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener à bien diverses
fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.)
Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques (des atouts) qu’une entreprise doit
nécessairement détenir pour réussir une activité donnée.

2) Objectif du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique a pour objet l’appréciation de la compétitivité de l’entreprise (la
capacité de l’entreprise à affronter, grâce à ses ressources potentielles, la concurrence sans en
supporter les inconvénients). Elle permet à l’entreprise de connaitre l’environnement dans lequel
elle évolue et de pouvoir analyser son potentiel.

II- Le diagnostic externe

35
 Les changements stratégiques sont souvent le résultat d’une mutation de l'environnement. Par
conséquent, le diagnostic externe de l’environnement s’impose afin d’assoir les décisions
stratégiques. Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou
sur lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les
facteurs hors marché (la réglementation, par exemple).
Ainsi, la connaissance de l’environnement permet de dégager les opportunités possibles et les
menaces éventuelles provenant de l’environnement. Il est alors indispensable de réaliser un
diagnostic du macroenvironnement et du microenvironnement.
1) L’analyse macroenvironnement
Cette analyse permet d’évaluer l’ macroenvironnement de manière à dégager les
caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise.
Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs
susceptibles d’affecter celui-ci de manière durable.
 Facteurs politiques : Lois sur les monopoles, lois sur la protection de l’environnement,
politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du travail, stabilité
gouvernementale, etc. L’analyse de ce facteur permet de savoir s’il existe une évolution de
l’environnement politique ayant des conséquences sur le secteur.
 Facteurs économiques : Cycles économiques, évolution du PIB, taux d’intérêt, politique
monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de l’énergie, etc.
l’analyse de la conjoncture globale permet de savoir si on évolue en période de croissance
ou en déclin.
 Socioculturel : Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de
modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau d’éducation, etc. analyser l’évolution
démographique qui peut avoir une influence sur le niveau de la demande du marché. Le
vieillissement de la population peut orienter l’entreprise vers une production spécifique aux
besoins des personnes âgées.
 Technologique : Dépense en R&D, investissements sur la technologie, nouvelles
découvertes, vitesse de transfert technologique, taux d’obsolescence, etc. L’évolution
technologique peut influencer l’activité de l’entreprise au niveau organisationnel mais
également au niveau des processus de conception, développement et production.
A l’issue de l’analyse, il est possible de dégager de nouveaux segments d'activités et une
politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années.
2) L’analyse du microenvironnement

36
 L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs intervenants ayants des
relations directes avec l’entreprise. Contrairement à l’environnement général, pour qui l’entreprise
a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat peut être influencé par les
actions de l’entreprise. Il s’agit d’analyser le comportement des fournisseurs, des clients, des
concurrents directs, indirects et potentiels.
Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de :
- Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés
- D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
- D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.

III- Le diagnostic interne

Le diagnostic interne a pour objectifs d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et
celles de ses Domaines Activités Stratégiques (DAS). Il s’agit également de comparer les forces et
les faiblesses de l’entreprise par rapports à ceux de ses concurrents afin d’évaluer la position
relative de l’entreprise sur son marché.
1) L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise
Cette analyse revient à positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes de
Facteurs Clés de Succès.
Il s’agit :
- d’analyser les facteurs clés de succès (FCS) propres au DAS analysé ;
- d’évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les différents
facteurs clés de succès.
Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques que l’entreprise doit maîtriser afin
d’assurer sa pérennité et sa légitimité lui permettant de dégager un avantage concurrentiel.
2) Le benchmarking
Le benchmarking consiste à analyser les performances de l’entreprise sur ses Facteurs Clé de
Succès (la position sur le marché : s’exprime par la part de marché et par son évolution ; la position
de l’entreprise en matière de coût ; l’image et l’implantation commerciale ; les compétences
techniques et la maîtrise technologique ; la rentabilité et la puissance financière) et les comparer
avec le meilleur niveau de performance obtenu dans d’autres entreprises tous secteurs confondus,
afin de dégager un moyen permettant d’améliorer les performances de l’entreprise.
Ainsi, il s’agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donné et ce
par rapport à tous les autres secteurs, déterminer l’écart par rapport à l’entreprise et définir un
niveau de performance à atteindre.

37
 L’entreprise devra déterminer les barrières à l’entrée et à la sortie d’un secteur. Une barrière à
l’entrée est l’ensemble des obstacles qui empêche les concurrents à l’entrée du marché. Exemple :
barrières d’ordre légal, coût des produits élevé, investissement élève, etc.
Une barrière à la sortie est l’ensemble des obstacles qui empêche la sortie du marché d’une
entreprise. Exemple : l’augmentation des coûts fixes d’un secteur, les contraintes des pouvoir
publics, etc.
3) L’analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise
pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
- La fonction commerciale : il s’agit de répondre aux questions suivantes : y a-t-il une
politique de segmentation du marché ? politique de ciblage ? Quel est le positionnement ?
Faire une étude du mix marketing (Prix, Produit, Distribution, Communication), une étude
des parts de marché et des forces des ventes.
- La fonction production : il s’agit de faire une étude du mode de production, de la capacité
de production. De savoir quels sont les délais de fabrication, y a-t-il des économies
d’échelles ? Quelles est la productivité ?
- La fonction approvisionnement : quels sont les délais d’approvisionnement ? délais de
paiement accordé par le fournisseur ? lien de dépendances entre l’entreprise et le
fournisseur ?
- la fonction GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés,
système de communication interne.
- La fonction comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité
analytique.
- La fonction financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement,
ouverture du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le fonds de
roulement et besoin en fonds de roulement)
- La fonction recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources
consacrés à la recherche ? Masse salariale ? Publication et brevets ?
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.

IV- Outils du diagnostic stratégique

1) Le cycle de vie
Un produit au cours de son existence connaît une succession d’étapes caractéristiques qui
rythment sa vie. Comme tout être vivant, un produit naît, croît, vit et meurt. Il est important
38
 d’étudier le cycle de vie d’un produit dans le cadre de l’orientation stratégique. En effet, la phase de
cycle de vie dans laquelle se trouve le produit est un élément important dans l’analyse de la
position actuelle et future du produit sur son marché.
Le cycle de vie d’un produit ou d’un domaine d’activité se décompose en quatre grandes phases.
Chacune d’elle a ses particularités.

 La phase d’introduction ou de lancement : C’est la phase de l’introduction du produit sur le

marché. Elle est caractérisée par :
- une faible concurrence, s’il s’agit d’un nouveau produit
- une croissance faible
- un niveau de profit nul voire négatif (en raison des coûts de lancement)
- une distribution limitée
 La phase de croissance : Durant cette phase, la demande croit, le produit commence à se faire
connaître, les ventes augmentent rapidement. C’est une phase de conquête du marché. L’entreprise
peut commencer à réaliser des bénéfices. La possibilité de bénéfices attire les concurrents.
 La phase de maturité : Durant cette phase, le taux de progression des ventes ralentit. La rentabilité
du produit est à son maximum (amortissement des investissements de lancement). La concurrence
devient très vive et le marché est saturé.
 La phase de déclin : Durant cette phase, les ventes diminuent car apparition de nouveau produits
plus adaptés aux besoins des consommateurs. La rentabilité du produit devient très faible et peut
même devenir une charge pour l’entreprise.

Lancement Croissance Maturité Déclin

- Créer le marché - Pénétrer le marché - Défendre la position - Prévoir le retrait

- Maîtriser la - Maintenir - Différencier le produit - Surveiller la rentabilité

technologie, la l’avantage (image,
marque, surveillance - Simplifier la production,

39
distribution des concurrents) - Réduire les coûts le produit, les services, la
distribution
- Quelle est la - Optimiser la - Promouvoir le produit
concurrence, production - Baisse du prix
produits
substituables ? - Commencer à
préparer le successeur

 Augmenter les
 Protéger le ventes (stratégie de  Arrêter au bon moment,
 Réaliser un profit remplacer
produit volume)
unitaire maximum

2) Le modèle LCAG ou SWOT

Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen,
Andrews et Guth) a été créé en 1965. Il est habituellement appelé matrice SWOT : Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces). Il représente
toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation
stratégique. Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », et le
concept de « stratégie de secteur d’activité».
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
- Évaluation externe : l’identification des menaces et des opportunités dans
l’environnement; l’identification des facteurs clés de succès.
- Évaluation interne : l’identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
concurrence et par rapport au temps ; l’identification des compétences distinctives par
rapport à la concurrence.
- Création et évaluation de toutes les possibilités d’action ;
- Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et
des valeurs managériales (dirigeants) ;
- Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des
stratégies.
Ainsi, il permet un diagnostic stratégique interne et externe qui pourra être approfondi par d’autres
outils plus précis tels que le modèle de Porter ou les modèle matriciels d’analyse de portefeuille
d’activités.
Les Principales variables SWOT
Forces - Strenghts Faiblesses - Weaknesses
- Expertise / Brevets - Manque d'expertise

40
 - Nouveau produit ou service - Produits et service indifférenciés
- Bonne implantation de l'activité - Mauvaise implantation
- Avantage coût / savoir-faire - Faible accès aux canaux de distribution
- Processus et procédures Qualité - Mauvaise qualité des produits / services
- Marque ou réputation forte - Mauvaise réputation
Opportunités - Opportunities Menaces - Threats
- Marché émergeant - Nouveau concurrent sur marché
- Fusions, Joint-venture, alliances - Guerre des prix
stratégiques - Nouveau produit de substitution
- Entrée nouveaux segments marché - Nouvelles réglementations
- Un nouveau marché international - Entraves aux échanges
- Réduction de la réglementation - Nouvelle imposition sur produit
- Suppression barrières commerciales

Limites de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT ne montre pas du tout comment atteindre ou obtenir un avantage comparatif, ce
n’est donc aucunement une fin en soi.
La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces, les changements
divers, ne peut être illustrée par la matrice SWOT et le risque est donc de se figer dans une analyse
trop statique.
Enfin, le risque existe de voir l’entreprise se focaliser sur un facteur interne ou externe et de
négliger d’autres facteurs susceptibles de permettre aujourd’hui mais surtout demain un avantage
concurrentiel.

3) Les modèles de portefeuille d’activités (Diagnostic interne)

Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels agit
l'entreprise. Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille
de segments stratégiques distincts, trois modèles de base ont été développés : Les modèles les plus
populaires sont les matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de
McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond. Leur objectif est de permettre aux entreprises
diversifiées d'élaborer une stratégie globale intégrant, dans une perspective d'équilibre, les
stratégies de chacune des activités et permettant d'organiser un cadre de cohérence dynamique,
c'est-à-dire dans le temps, pour les inévitables arbitrages de consolidation.
41
 a) Le modèle du Boston Consulting Group (BCG).
Un cabinet de consultants américains, le B. C. G. a élaboré une méthode d'analyse de ces
domaines d'activités fondée sur une représentation graphique. Le B.C.G. part du principe que l'un
des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources dont
dispose l'entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position
concurrentielle globale. Les variables retenues dans cette analyse sont le taux de croissance du
marché et la part de marché relative. La matrice se présente de la façon suivante :

Rentabilité ressources
+ financières -

Vedettes Dilemmes +
Taux de croissance du

– Rentabilité forte – Rentabilité faible

segment d'activité

– Besoins financiers forts – Besoins financiers forts Besoins

financiers
Vaches à lait Poids morts
– Rentabilité élevée –Rentabilité faible
– Besoins financiers –Besoins financiers faibles
faibles -

- Les « dilemmes » : Il s'agit des secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance est, toutefois,
conditionnée à des investissements très importants, notamment en marketing, recherche-
développement et production.
- Les « vedettes » : Les produits « vedettes » connaissent une forte part de marché relative, ce sont
donc également des domaines à croissance forte qui permettent de dégager d'importantes liquidités
(permettant ainsi de pratiquer une politique d'autofinancement pour les nombreux investissements
encore nécessaires au développement de ces produits).
- Les « vaches à lait » : elles correspondent aux domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de
maturité. La rentabilité des produits « vaches à lait » est très forte mais, peu à peu la croissance de
la demande ralentit et les investissements deviennent faibles. Par ailleurs, un domaine d'activité ne
peut rester éternellement « vache à lait » (à plus ou moins long terme), l'entrée d'un domaine dans
cette catégorie laisse présager la phase de déclin.
- Les « poids morts » : Ce sont souvent d'anciens produits « vaches à lait ». On désigne sous cette
appellation les activités condamnées à disparaître car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise.
Leur contribution à la croissance est, bien entendu, totalement nulle.

42
 À chaque domaine d'activités sont associés :
- des caractéristiques commerciales (part de marché, vente...).
- des flux financiers (recettes, trésorerie...).
- des stratégies d'investissement.
Par exemple ;
Pour les activités « vedettes » il sera nécessaire de procéder à des investissements de capacité. Il
s'agit souvent de produits en pleine phase d'expansion
Pour les activités « dilemmes » qui correspondent plutôt aux produits en phase de lancement la
stratégie à adopter sera celle du développement et de la communication (publicité, etc....). Si le
lancement est trop hasardeux l'entreprise pourra également décider d'adopter une stratégie
d'abandon.
Pour les activités « vaches à lait » correspondant, quant à elles, à des produits souvent arrivés au
stade de la maturité, les investissements les plus pertinents seront des investissements en
productivité de manière à maintenir un avantage concurrentiel significatif par rapport à des activités
nouvelles éventuellement en développement sur le même marché.
Quoi qu'il en soit, la modélisation du BCG retient qu'un portefeuille d'activité est équilibré
lorsque les domaines se répartissent dans les quatre quadrants de manière égale. L'entreprise doit
veiller à la préservation de cet équilibre, par exemple, si un portefeuille ne contient que des
dilemmes et des poids morts, il en résultera une insuffisance de moyens financiers pour poursuivre
l'exploitation, ce qui met l'entreprise en danger. Par contre, un portefeuille présentant un excès de
domaines « vache à lait » réduit les possibilités de développement futur de l'entreprise.

b) Le modèle d’Arthur Doo Little (ADL)

C’est une matrice de gestion du portefeuille d’activité. Le modèle ADL associe deux critères
de nature quantitative :
- Le degré de maturité de l’activité : reposant sur las quatre phases du cycle de vie
- La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité : établie à partir du degré
de maîtrise des domaines vis-à-vis des facteurs clé de succès du segment analysé.
Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont
nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est
marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants. Les activités mûres ou
vieillissantes créent, en revanche, plus de besoins. Une position forte se traduit par de faibles
risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et
le degré de risque augmente.

43
 Interprétation du graphique :
 Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour
suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne
position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de
démarrage).
 On lui oppose le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne,
voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.
 L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position
concurrentielle de l’entreprise est faible.

44
45
 L’intérêt du modèle :
Le modèle ADL ne se limite pas comme le modèle BCG à la compétitivité par des coûts ; il
est également plus dynamique puisque, d’une part, la position concurrentielle s’apprécie en
fonction de atouts de l’entreprise et non de la seule part de marché détenue à un moment donné et
que, d’autre part, l’attrait du segment s’évalue à partir du cycle de vie, ce qui tient compte de son
évolution. En contrepartie, plus qualitatif que le modèle BCG, il procure des renseignements moins
simples et moins tranchés.

c) Le modèle McKinsey
Le modèle McKinsey est construit à partir de deux variables : la position concurrentielle et la
valeur du secteur ou attrait du marché.
- La position concurrentielle se différencie du modèle ADL en ce qu’elle est mesurée par des
facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par les autres.
- La valeur du secteur ou attrait du marché s’évalue à partir de la valeur absolue ou intrinsèque
(via le taux de croissance du secteur et sa maturité), mais aussi à partir de la valeur relative qui
correspond à l’intérêt que l’activité représente pour l’entreprise elle-même, et dépend d’éléments
tels que l’existence de synergies avec d’autres activités de l’entreprise, le niveau des barrières à
l’entrée ou la maîtrise d’un facteur clé critique (exp sécurité des approvisionnements ou des
débouchés).
Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf cases, en abscisse la position
concurrentielle et, en ordonnée la valeur du secteur ; chacun de ces deux critères étant mesuré sur
une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des activités dans le tableau
est identique à celle des deux précédents modèles.

46
 La matrice présente trois stratégies élémentaires :
- Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont
intéressantes ;
- Statu quo : Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur et de position
concurrentielle moyenne ;
- Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

3. LA MATRICE DU B.C.G.
Le B.C.G. part du principe que l'un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une
allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre différents segments stratégiques,
pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. La matrice se présente de la façon
suivante :

Les différents types de segments d'activité :

- Les vaches à lait sont des segments d'activité à faible croissance en phase de maturité ou de déclin
exigeant peu d'investissements nouveaux, fortement rentables. Si l'entreprise est leader ou l'un des
leaders dégageant un flux financier important, qui devra être réinvesti intelligemment.
- Les poids morts sont des segments d'activité à faible potentiel de développement peu
consommateurs de capitaux qui ne dégagent pas de flux financier stable à faible rentabilité, voire
nulle ou négative, présentent peu d'intérêt et peuvent constituer un danger pour l'entreprise.

47
- Les dilemmes sont des segments d'activité à croissance élevée peu rentable, qui exigent des
investissements importants pour suivre l'évolution du marché, déficitaires en termes de flux
financier, nécessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour éviter les poids morts.
- Les vedettes sont des segments d'activité en croissance rapide, s'autofinancent, risqués à cause de
sa jeunesse et de sa croissance
Les prescriptions stratégiques
–Les prescriptions stratégiques du BCG
•Rentabiliser les vaches à lait.
•Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts.
•Maintenir la position dominante pour les vedettes.
•Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.

48
 Chapitre VII : La flexibilité

Depuis quelques années, les entreprises sont confrontées à des contraintes

macroéconomiques : concurrence accrue, situation plus marquée de la demande etc. afin de
répondre à ces exigences de l’environnement, elles doivent être flexibles.
La flexibilité est ce qui caractérise la souplesse de l'organisation et des moyens de production d'une
entreprise pour répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux évolutions de
l'environnement technico-économique. Elle est l'une des composantes de la réactivité industrielle.
I- Qu’est-ce que la flexibilité ?
1) Définition de la flexibilité
Le mot flexibilité vient de « flexibilis » dérivé du verbe latin « flectere » qui signifie courber,
plier. Le mot flexibilité évoque donc la qualité de ce qui plie sans rompre. C’est donc l’aptitude
d’un système à céder facilement à la pression des éléments.
D’un point de vue économique, pour l’entreprise, il s’agit de sa capacité à s’adapter rapidement et à
moindre coût aux changements non anticipés de l’environnement, qui devient de plus en plus
incertain et concurrentiel.
La flexibilité est vécue comme une nécessité, elle est devenue un phénomène dominant et se
manifeste à de nombreux niveaux du système de l’entreprise.
La flexibilité du travail est l'un des moyens qui permet à une entreprise de faire face à de telles
évolutions. Elle consiste à remettre en cause l'organisation et le Code du travail pour s'adapter aux
contraintes du marché. Il existe plusieurs formes :
2) Les formes de flexibilité

Classiquement on distingue la flexibilité externe et la flexibilité interne :

a) La flexibilité externe
La souplesse est obtenue par une variation du nombre de personnes travaillant pour l’entreprise.
• La flexibilité quantitative externe consiste à faire varier le volume de main d'œuvre en recourant
au marché du travail précaire (Contrat à Durée Déterminée, personnel intérimaire) ou à des
licenciements.

49
• La sous-traitance ou externalisation permet de faire appel à d'autres entreprises pour la
réalisation d'une partie de la production ou d'activités annexes (gardiennage, restauration,
entretien).

b) La flexibilité interne

50
La flexibilité interne est l’ensemble des mesures visant à instaurer la flexibilité au sein de
l’entreprise avec les moyens qui lui sont propres. Elle repose non pas sur une variation du nombre
de salariés, mais sur une utilisation différente de ceux-ci.
• La flexibilité quantitative interne consiste à faire varier le temps de travail annuel des salariés de
l'entreprise. Elle peut entraîner des périodes irrégulières de travail à l'intérieur d'une journée (ex :
hôtesse de caisse dans la grande distribution).

• La flexibilité fonctionnelle est l'aptitude à pouvoir faire changer les salariés de poste de travail
sans coûts supplémentaires par le développement de la polyvalence.

• La flexibilité salariale est la possibilité de faire varier les rémunérations en fonction de la

performance.

3) Les instruments de la flexibilité

51
I II- Les manifestations de flexibilité au sein de l’entreprise
Entrée dans l’entreprise au niveau de la production, la flexibilité a gagné tout le système. On peut
observer ses manifestations aux différents niveaux du système.
1) L’organisation productive
Pour permettre de répondre à une demande plus fluctuante et plus diversifiée, une nouvelle
organisation productive est aujourd’hui recherchée à travers la conception d’équipements flexibles,
à l’aise notamment des nouvelles possibilités ouvertes par la microélectronique. 3
2) Les technologies nouvelles de l’entreprise
Les technologies appliquées à une production de masse très standardisée, axées sur la recherche
d’un plus grand degré d’automatisation en vue d’une amélioration de la productivité, étaient :
- Soit automatisées et rigides,

- Soit flexibles et peu automatisées.

Flexibilité et automatisation paraissent alors incompatibles.

Les technologies nouvelles agissent donc à la fois sur l’automatisation et sur la flexibilité des
processus de production ; elles induisent des changements profonds dans l’organisation du travail.
3) La productique
La productique désigne l’ensemble des techniques informatiques et automatiques visant à améliorer
la productivité dans le processus de production.
Elle correspond à la fois :
- Aux technologies nouvelles, dites flexibles ou programmables, c'est-à-dire aux nombreux
équipements utilisés pour la fabrication, le montage, le pilotage et le contrôle des machines, le
transport, le stockage et l’emballage, etc. ;

- Aux techniques de conception et de gestion assistées par ordinateur.

Lien flexibilité / productique :
La productique permet de mesurer la flexibilité des équipements à travers :
- le nombre de produits réalisé simultanément sur un même équipement,

- la faciliter à modifier un produit,

- la facilité de changer de machine en cas de panne,

- la possibilité de faire varier le volume de la production,

- la capacité à tolérer les variations de la qualité de matière première.

52
 Chapitre VIII : La qualité totale

La qualité est devenue un aspect essentiel dans la production des entreprises. La logique de qualité
s’est développée avec l’ouverture de l’économie qui a accentué et transformé la demande des
consommateurs.
I I- Présentation du concept de Qualité totale

II 1) Définition
La qualité désigne l’aptitude de l’entreprise à faire apprécier son produit auprès de sa clientèle. La
différenciation de ses produits par la qualité est source d’avantage compétitif pour l’entreprise.
Le concept de « qualité totale » est un état d’esprit à acquérir et à développer dans l’entreprise par
les dirigeants, dont l’objectif principal est la satisfaction du client.
« La Qualité Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la mobilisation permanente de
tous ses membres pour améliorer :
– la qualité de ses produits et services ;
– la qualité de son fonctionnement ;
– la qualité de ses objectifs, en relation avec l’évolution de son environnement.
On définit souvent dans les entreprises, la qualité totale par les cinq zéros olympiques :
- Zéro défaut : Amélioration des produits en intégrant des contrôles dans l'unité de production, à
différents stades de l'élaboration du produit

- Zéro délai : Les produits sont fabriqués et livrés au bon moment. Il faut une bonne organisation
des moyens de production et aussi une flexibilité convenable.

- Zéro stock : Il faut savoir gérer la production avec des méthodes connues (Gestion des stocks,
MRP, KANBAN...)

- Zéro panne : Mise en place de maintenance préventive, conditionnelle ou d'amélioration

- Zéro papier : Grace aux moyens informatiques, meilleure gestion de ce critère

53
De nos jours, on pourrait rajouter aussi,
- Zéro déchet (éviter de produire avec trop de chutes, ce qui est inutile et dangereux), puis aussi,

- Zéro nuisance (absence de rejets de fumées, copeaux, pollution, pendant la fabrication et pendant
l'utilisation du produit).

2) Objectif et composantes de la qualité

L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus
maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on
parle de « sur-qualité ». Il s'agit donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer au
maximum la non-qualité, afin d'obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser
et de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.
L'opposé de la qualité, nommé non-qualité, possède également un coût. En effet il s'avère
généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de « faire bien » dès le départ.
D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus important qu'elle est détectée tardivement car
il se traduit par une perte de part de marché et une remise en cause de l’image de marque de
l’entreprise. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un produit défectueux coûtera au final plus du
double du prix de production du produit initial s'il avait été réalisé correctement. Qui plus est, la
différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production que s'il est
détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de
port, etc.).
L’entreprise a donc intérêt à privilégier la satisfaction des besoins de ses clients si elle ne veut pas
perdre l’avantage concurrentiel que lui confère la qualité. Mais la mise en place d’une démarche
qualité suppose un style de management spécifique.
Les composantes de la qualité totale sont :
- Economique : éviter les pertes et frais qui résulte d’une mauvaise qualité du produit ;
- Stratégique : de plus en plus, la qualité fait partir de l’image de marque de l’entreprise ;

54
- Organisationnelle et humaine : pour que l’image de marque de l’entreprise soit effectivement
perçue par l’environnement, il faut qu’elle soit totalement acceptée et intégrée par les membres de
l’entreprise.

3) Les formes de qualité totale

La qualité totale se décline sous deux formes :
➢ La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou
des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de
marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires
extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par un nécessaire écoute des clients mais doit permettre
également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.

➢ La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise.

L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux
l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité
interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement par
une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche
participative.
I II- Organisation et qualité totale

II 1) Les domaines de mise en oeuvre de la qualité totale

La mise en place d’une démarche de qualité totale concerne donc toutes les activités de l’entreprise,
depuis l’identification des besoins des clients jusqu’à l’après-vente. La qualité totale concerne donc
:
- la non-qualité (orientation de tous les moyens disponibles vers la prévention des défaillances).

- le personnel (implication de toutes les fonctions de l’entreprise et de la totalité du personnel).

- les fournisseurs (doivent s’engager eux aussi dans un processus de qualité).

- les clients (prise en compte de leurs besoins : qualité des produits, délais, prix…).

- la concurrence.
2) Les raisons d’une démarche qualité totale
On peut avoir comme raisons :
- la complexité croissante des produits et services ;

- la crise économique exacerbant la concurrence internationale ;

55
- les plus grandes exigences des clients ;

- la mondialisation des marchés.

3) Les principes d’une démarche qualité totale
Mettre en place une démarche qualité totale suppose que chaque acteur de l’entreprise applique à
lui-même et à l’ensemble de ses actions les impératifs de la qualité que sont :
- la conformité : il n’est de conformité que celle qui répond au besoin du client ;

- la prévention : la mise en œuvre d’une prévention proactive (dès la conception du produit et

concerne aussi bien le produit que le processus) et une prévention active (consiste à éliminer les
erreurs le plus en amont possible dans le processus).

- la mesure : qui consiste à évaluer le taux de conformité du produit ou du service réalisé par
rapport au besoin exprimé. Elle permet de constater les améliorations possibles.

- l’excellence : c’est la recherche du zéro défaut.

- la responsabilité : qui est une obligation ou une nécessité morale, intellectuelle, de réparer une
faute, de remplir un devoir, de respecter un engagement, et implique l’acceptation des
conséquences de la prise de décision. La mise en place d’une démarche qualité totale, implique,
sans toue, un important changement de comportement.
4) Les conditions de réussite de la démarche qualité totale

La réussite d’une démarche qualité totale ne pourra se faire que si les conditions suivantes sont
respectées :
- l’engagement sans réserve de la direction générale ;

- la participation totale de l’encadrement ;

- l’existence d’un management participatif et décentralisé ;

- la formation de tous à la qualité afin de pouvoir agir avec méthode et efficacité ;

- l’élaboration d’une charte de qualité.

5) Les coûts de la qualité totale
Les coûts liés à la qualité totale sont :
- les coûts de prévention : ils correspondent à des investissements qui permettent de prévenir les
défauts. Exemple : formation en qualité.

56
- les coûts d’évaluation ou de contrôle : il s’agit des coûts de contrôle de réception des matériaux,
d’enquête de satisfaction de clients, etc.

- les coûts de non-conformité internes : coûts liés aux défaillances constatées avant livraison aux
clients. Exemple : retouches, rebuts, retards, etc.

- les coûts de non-conformité externes : coûts liés aux défaillances constatées après livraison aux
clients. Exemple : rappel des produits défectueux, etc.

Chapitre IX : Culture d’entreprise et Projet

d’entreprise
I- La culture d’entreprise
1) Définition
On attribue l’origine de la formule « culture d’entreprise » à Elliot Jacques. Elle avait
été définie, il y a près de quarante ans par lui comme « le mode de pensée et d’action habituel et
traditionnel, plus ou moins partagé par tous les membres, qui doit être appris par chaque nouvel
arrivant pour être accepté dans l’entreprise ».
La culture est définie comme étant un ensemble d’informations partagé et transmis
entre des individus et des générations d’individus. C’est un socle de références qui porte sur des
valeurs, des aspirations, des croyances, des modes de comportement et des relations
interpersonnelles.
La « culture d’entreprise » ou culture organisationnelle est cet ensemble de valeurs,
de principes et de représentations partagé par tout le corps social.
Pour Maurice Thevenet, la culture d’entreprise est « un ensemble de références
partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes
rencontrés dans l’entreprise ».

57
 2) Les composantes de la culture d’entreprise
Peters et Watermann (1983) la présente comme l’un des principaux facteurs de
performance de l’entreprise.

Les composantes de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun
ayant des caractéristiques propres. Il faut tout d’abord relever que toute culture d’entreprise est
influencée par la culture nationale et les sous-cultures. Celles-ci s’imposent donc à l’entreprise
dans l’élaboration de la propre culture :
 La culture nationale est une « sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de
laquelle se situent les individus qui habitent un pays » (G. Hofstede), qui explique les
façons d’agir et de penser d’un groupe ; ainsi, la culture camerounaise est caractérisée
par la défiance par rapport au pouvoir, l’individualisme, la valorisation du mérite… ;
 Les sous-cultures sont propres à chaque groupe composant l’entreprise et constituent
donc des variantes ; elles sont liées à l’appartenance régionale, religieuse, sociale… ;
Dans une même entreprise coexistent des profils culturels différents.
La culture d’entreprise intégrera également des variables propres, constituées par :
 Les valeurs : Il s’agit des préférences collectives qui s’imposent au groupe, aux croyances
essentielles, aux normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Ces valeurs forment
la philosophie de l’entreprise. Les valeurs déclarées de Santa Lucia : être irréprochable sur
la qualité, se comporter avec éthique, préserver leur environnement.

58
 Les symboles : Ce sont des mots, des objets, des gestes, des tenues vestimentaires, des
styles architecturaux, etc. qui ont une signification liées aux valeurs essentielles. La tenue
vestimentaire des salariés de MTN, dont les couleurs correspondent à celle du logo
 Les mythes : Ils correspondent aux légendes, aux histoires associées au passé de
l’entreprise. Le mythe peut être associé à la personne du fondateur ou de dirigeants qui ont
marqué l’histoire de l’entreprise (le héros). Exemple : Comment le président a créé la
société en vendant dans un kiosque; comment l’actuel directeur RH, a réussi à gérer le
personnel sans en licencier lorsque l’entreprise traversait une crise, etc.
 Les rites : Ce sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées au niveau du
recrutement, des réunions de travail, des réceptions…Exemple : le tutoiement ou le
vouvoiement ; faire le sport le samedi et prendre petit-déjeuner ensemble après.
 Les tabous : Ils correspondent aux interdits dans une organisation, comme les sujets dont
on ne doit pas parler, les actes que l’on ne doit pas faire. Ce qui relève des échecs, des
erreurs de stratégie.
3) L’importance de la culture pour une entreprise
La connaissance de la culture d’entreprise est un préalable indispensable à toute
réflexion stratégique. Elle permet de prendre des décisions adaptées, tenant compte des
spécificités de l’entreprise, en évitant de se fonder sur des décisions par rapport à des normes
standard. Il est généralement admis que la culture d’entreprise est un outil de management au
service de la performance de l’entreprise. En effet, elle permet au manger :
 d’assurer la cohérence du groupe autour des objectifs commun dans la mesure où elle
permet de fédérer sur des valeurs communes qui transcendent les divergences d’intérêt et
d’opinion entre les différentes parties prenantes internes (dirigeants, managers, cadres,
ensemble des salariés); dans ce cadre, la culture d’entreprises apparaît donc comme un
outil, dont dispose le dirigeant, pour limiter les risques de conflits et d’affrontement ;
 d’améliorer l’adaptation car un groupe mieux soudé réagit plus efficacement aux
évolutions inévitables de l’environnement ;
 de favoriser la motivation puisque les salariés intègrent les objectifs de l’entreprise. Sur le
plan économique, la culture d’entreprise peut donc permettre l’amélioration de la
performance. L’adhésion aux valeurs de l’entreprise développe la motivation, permet une
meilleure coordination, facilite les synergies, assure une meilleure intégration des nouveaux
salariés, etc.
4) Les limites de la culture d’entreprise
Toutefois la culture d’entreprise comporte des limites :
59
- les effets attendus ne sont pas toujours atteints car certains individus peuvent ne pas adhérer
aux valeurs véhiculées par cette culture, limitant ainsi les effets au niveau de la motivation ; de
même, les conflits de personnes peuvent limiter les effets positifs attendus ;
- une culture d’entreprise trop forte peut être perçue par les salariés comme une manipulation,
provoquant les effets inverses à ceux attendus ;
- elle peut constituer aussi un facteur de rigidité face aux changements, comme par exemple à
l’occasion d’opération de fusion.
Ces valeurs fondant cette culture peuvent être concrètement exprimées dans une charte, le
projet d’entreprise.

II-Le projet d’entreprise 1) Définition

Le projet d’entreprise est la charte qui précise les objectifs généraux, les valeurs, la
philosophie de l’entreprise tout en affirmant son identité. Il est constitué par la rédaction
collective d’une vocation, d’une culture et d’une éthique. Le projet d’entreprise est destiné au
personnel et à pour ambition de le motiver, d’assurer sa cohésion et à terme de développer
l’entreprise.
L’expérience a montré que les projets d’entreprise ne résistaient pas longtemps aux effets
des crises rencontrées par les entreprises, ce qui explique la perte d’intérêt qu’il a pu rencontrer.
Aujourd’hui, certaines entreprises, soucieuses de préparer l’avenir, les mettent toujours en
œuvre, mais plus fréquemment sous le nom de « vision » ou encore d’« intention ».
Il s’agit d’un document, une charte, dont le contenu répond aux trois points suivants :
– l’affirmation de ce qu’est l’entreprise ;
– l’affirmation de ce qu’elle veut être ;
– l’affirmation de ce qui fonde ses stratégies, ses décisions, ses modes de fonctionnement.

2) Les caractéristiques du projet d’entreprise

Le projet d’entreprise devra être :
-Simple et proposer quelques grandes lignes de force ;
-Ambitieux car c’est un défi ;
-Permanant (point de référence) ;
-Affectif car chaque membre de l’entreprise doit pouvoir se l’approprier personnellement.

3) Elaboration et mise en œuvre du projet d’entreprise

Le projet s’élabore à partir de la culture existante et des ambitions pour l’avenir. Il faut
donc avant tout connaitre cette culture. Cette élaboration est une initiative de l’entreprise

60
(direction général) en collaboration avec les cadres et les représentants du corps social. Il devra
être largement diffusé et valorisé au personnel. Il sera présenté par le dirigeant de l’entreprise.
Le développement d’un tel projet répond à trois préoccupations :
 faire face aux problèmes que l’entreprise peut rencontrer dans son parcours comme les
difficultés de l’environnement, soutenir les phases de croissance, changement de
dirigeant,…
 mobiliser le personnel afin de s’assurer de la participation de tous les salariés,
 constituer une référence, un guide de l’action pour chaque salarié. Il s’agit donc d’un
message compréhensible par tous, formalisant la culture d’entreprise et faisant de celle-ci
un outil de management des ressources humaines, visant notamment à l’implication des
salariés.

61
 Chapitre X : La fonction de veille et l’intelligence économique d’entreprise

Le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication, qui

contractent l’espace et le temps, conduit à une dématérialisation de l’économie, en même temps
qu’il rend les marchés plus concurrentiels et l’environnement des entreprises plus complexe, plus
mouvant, moins lisible. Ainsi, chaque entreprise connaît aujourd’hui de nouvelles menaces, de plus
en plus pesantes parmi lesquelles L’extension géographique de son environnement
concurrentiel; alors que de nombreuses PME pouvaient vivre et se développer jusqu’à un passé
récent sur le marché national voire des marchés régionaux ou locaux relativement protégés, elles
sont aujourd’hui de plus en plus menacées par la concurrence internationale, pour de multiples
raisons telles que:

- l’évolution des règles régissant le commerce international, entraînant notamment la

disparition des protections douanières, et parallèlement, l’avènement de nouvelles formes de
lobbying des Etats et des grandes entreprises internationales;
- le développement des nouvelles technologies de l’information et des moyens de
communication qui favorisent aux concurrents internationaux l’accès aux marchés porteurs :
exportations des pays à moindre coût de main d’œuvre, délocalisations de production..., etc. -
l’accélération de l’évolution des marchés, liés à l’accélération des innovations en termes
de procédés et de produits, et à la segmentation de la demande
- et d’une façon générale, la diversité des facteurs susceptibles d’influer sur l’entreprise
et ses marchés et que l’entreprise doit savoir suivre voire anticiper : scientifiques,
technologiques, concurrentiels, économiques, financiers, réglementaires, politiques...

I- La fonction de veille
Dans un contexte de multiplication et d’internationalisation des sources d’informations, la
veille constitue un moteur essentiel de développement. L’enjeu de la veille n’est pas tellement
l’accès à l’information mais, l’exploitation pertinente de cette information.
1) Définition
L’activité de veille en entreprise consiste à collecter des informations stratégiques pour
permettre d’anticiper les évolutions et les innovations.
Dans une perspectives de développement durable, la veille s’avère être un élément
essentiel pour prévenir les risques. C’est une démarche proactive qui permet d’anticiper les
contraintes environnementales, sociales et économiques.

62
 2) Objectif de la veille
Pour l’entreprise, l’objectif de la veille est d’anticiper tout changement, de détecter les
menaces et les opportunités. La veille doit l’aider à prendre des décisions stratégiques et à
renforcer sa position concurrentielle.
Il ne faut pas confondre la veille avec une recherche d’information ponctuelle destinée à
répondre à une question ou un problème précis et momentané. La veille a un caractère
anticipatif.
3) Les étapes de la démarche de veille
La veille est un processus, constitué de différentes étapes, qui s’étend de la spécification
des besoins (définition des thèmes de veille) à la prise de décision et à l’action.
 Préalable (le point de départ d'une démarche de veille): sensibiliser les
collaborateurs La phase de sensibilisation des collaborateurs vise à les informer de
l'enjeu que revêt la démarche : la veille a pour objectif d'alimenter la stratégie de
l'entreprise ou de valider un projet opérationnel. Cette sensibilisation contribue à
susciter leur adhésion et à les motiver.
 1ère étape : Exprimer les besoins
L'expression des besoins en information se fait dans le cadre des objectifs stratégiques de
l'entreprise. La définition des besoins en informations et des axes de veille est un travail
collectif de l'équipe projet et du service concerné.
- On définit les besoins : Quelles sont les préoccupations actuelles? Les dossiers en cours?
Les difficultés relevant d'un manque d'information?
- On définit le type d'informations à trouver : informations qualitatives? Quantitatives?
- On définit précisément la « cible » de la veille : quelles informations peut-on collecter sur
une entreprise (un partenaire, un client)? Cherche-t-on à connaître tous les produits d'un
segment de marché? Sait-on par où commencer cette démarche?
- On planifie la recherche : on élabore un plan de recherche et de veille; on fixe des limites en
terme de contenu, de délais et de coûts; on précise les destinataires et la forme de restitution /
diffusion souhaitée.
 2e étape : choisir les sources d'informations
Pour chaque axe de veille validée par la direction, les veilleurs répertorient les sources
d'informations connues et analysent les plus pertinentes.
Choisir, une ou deux sources, même payante parmi les plus fiables d'un domaine, est plus
intéressant que d'avoir de nombreuses sources peu qualifiées.

63
Lorsque l'identification de sources pertinentes s'avère difficile, le recours à un expert sectoriel
peut constituer une solution.
Critères de choix d'une source d'information
- Origine interne ou externe
- Contenu formel/informel
- Support physique (papier, numérique, oral)
- Accès libre ou réservé
- Accès gratuit ou payant à l'information
- Niveau de connaissance proposé (information brute, commentaire, rumeur,…)

 3e étape : rechercher et collecter des informations

Les axes de la veille retenus sont traduits, pour chacun des veilleurs, par un plan de veille. Les
veilleurs explorent les sources et collectent les données dans le cadre de ces plans de veille. Ils
effectuent un premier tri des informations en fonction de leur pertinence et de leur validité. La
collecte nécessite une formation permanente des veilleurs aux méthodes et outils de recherche.
La démarche de veille suppose de développer dans l'entreprise une attitude proactive d'écoute et
de curiosité : la collecte d'information n'est pas innée, d'autant que les sources peuvent être
informelles et peu visibles. Capter l'information ne suffit pas, il est incontournable d'en évaluer
la véracité, d'en extraire une synthèse, de la sauvegarder puis de la diffuser. Les veilleurs
doivent avoir à leur disposition des moyens simples pour formaliser ces données. La veille ne
doit pas être synonyme de « corvée ».
 4e étape : traiter les informations collectées
Les informations sélectionnées et validées sont exploitées pour aboutir à une synthèse, véritable
photographie du sujet à un instant donné. C'est au cours de cette étape qu'apparaît
complètement la valeur ajoutée de la démarche de veille.
Il faut identifier les analystes internes et/ou externes auxquels faire appel pour chaque
problématique et sous-thématique.
- Sur le fond : l'analyste synthétise l'information, la commente et peut proposer le cas
échéant des recommandations d'actions.
- Pour la forme : on choisit le type de restitution des résultats qui conditionne les modalités
de rédaction (fiche de synthèse d'une page ou rapport détaillé, …).
 5e étape : diffuser l'information synthétisée
Les résultats de la veille sont communiqués aux commanditaires pour compléter leur
connaissance du sujet et fonder leurs décisions. Les résultats de la veille intègrent un état des

64
lieux relatif au sujet posé, les opportunités et les contraintes ainsi que les préconisations des
analystes à l'aide d'une présentation convaincante. Le rapporteur de la synthèse doit maîtriser le
support de diffusion afin que la forme valorise le fond.
 6e étape : mémoriser le déroulement et les résultats de la veille
Le cycle de l'information fonctionne en boucle : les résultats d'une recherche peuvent alimenter
un travail ultérieur où la méthode et les questions seront affinées. La veille suit ce processus
récurrent qui peut être amélioré au fur et à mesure de la pratique. Pour profiter des acquis
antérieurs et affiner la méthode employée, il est parfois nécessaire de pouvoir revenir sur le
processus de veille.
A la fin de la démarche, on rassemble toutes les composantes du projet (documents de
travail, éléments collectés, analyses et synthèses). On adopte un mode de conservation des
documents : le support d'archivage (papier/numérique) et le lieu de stockage sont choisis en
fonction de la fréquence et du type d'accès auxquels ils donneront lieu.
En cas de manque et/ou de moyens pour la mise en place d’une veille, l'entreprise peut
faire appel à des prestataires pour l'accompagner dans sa démarche ou pour réaliser en sous-
traitance la veille d'information.

Définition des
besoins et des axes de
surveillance Choix des sources
Mémorisation, d'informations
archivage

Animateur de veille

Recherche et
Diffusion des collecte des
résultats informations
synthétisés

Traitement : analyse et
synthèse des
informations à valeur
ajoutée

Figure : les étapes de la démarche de veille

65
 4) Type de veille

On distingue plusieurs types de veille en fonction des centres d’intérêt. Voici les
principaux et quelques sources d’informations correspondantes :
 Veille concurrentielle : qui est l’étude et la surveillance des concurrents (forces et
faiblesses, capacité de réaction et d’innovation, processus de décision, actions
marketing…). Les sources d’informations sont : les articles dans les médias
économiques, les documents publiés par les concurrents (rapports annuels, documents
commerciaux, présentation dans des colloques…), les foires et salons etc.
 Veille technologique : Informations scientifiques et techniques, suivi de l’état de l’art
(produits, matériaux, procédés de fabrication, nouvelles technologies, brevets et
licences de fabrication…). Les sources d’informations sont : les Bases de données
brevets, les publications scientifiques, les travaux de fin d’études, les salons
professionnels, etc.
 Veille commerciale ou marketing : il s’agit de l’observation du marché : lancement
de nouveaux produits, apparition de nouvelles cibles, déclinaison de produits existants,
apparition de nouveaux emballages, observation des clients, prospects, concurrents,
fournisseurs, sous-traitants, distributeurs. Les sources d’informations sont Etudes de
marchés publiées, Revues spécialisées ; Appels d’offres, Statistiques, etc.
 Veille juridique : il s’agit de l’étude des systèmes juridiques : législations nationales
et européennes, réglementations et normes, jurisprudence. Les informations
proviennent des sources du droit.
La veille technologique et la veille concurrentielle forment la veille stratégique.
D’autres types de veille existent : La veille géopolitique, la veille environnementale, la
veille sociétale ou sociologique.

II-L ‘intelligence économique

1) Définition
L’intelligence économique est un ensemble d’actions collectives et coordonnées, de
recherche, traitement et diffusion d’informations utiles aux acteurs économiques en vue de la
mise en œuvre de leurs stratégies individuelles et collectives. Ces diverses actions sont menées
légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de
l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délai et de coût.
L'intelligence économique se base uniquement sur des informations librement et légalement
publiées.
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 2) Objectifs de l’intelligence économique
L’idée de base est simple, il s’agit de s’informer par tous les moyens légaux possibles sur
les pratiques de la concurrence pour être le plus compétitif possible dans un contexte de
mondialisation et de guerre économique. Car de nos jours, pour vendre, il ne suffit plus
d’innover ou de bien produire, encore faut-il connaitre l’adversaire (ses forces, ses faiblesses et
ses pratiques. Le but est donc d’utiliser l’information stratégique pour : prendre de meilleurs
décisions dans un environnement complexe et en faire faire un levier de compétitivité.

III- Différences entre veille et Intelligence économique

Dans la pratique, le concept d’intelligence économique, apparu en France au début des
années 90 et donc postérieur au concept de veille apparu vers le milieu des années 80, se
démarque de ce dernier de deux façons complémentaires:
Veille : connotation « collecte » Intelligence économique : connotation « traitement -
analyse » Intelligence économique = veille + protection du patrimoine + actions
d’influence
Alors que le concept de veille attire essentiellement l’attention sur l’objet de cette veille à
savoir la technologie, les marchés, la concurrence, etc. et donc sur la phase de collecte
d’information.
L’intelligence économique met l’accent sur la finalité d’une telle démarche «
l’intelligence » qui, au sens anglo-saxon du terme, signifie la compréhension de
l’information, et qui rappelle que l’information ne peut constituer une matière première
stratégique que si, au-delà de sa collecte, elle est analysée et comprise par l’entreprise. Comme
le souligne les acteurs économiques japonais, « l’information appartient à celui qui l’exploite
».
L’intelligence économique intègre deux dimensions supplémentaires par rapport à la
veille, que sont:
- d’une part la capacité d’influence, c’est-à-dire l’art d’utiliser l’information afin de projeter
son influence sur ses marchés;
- d’autre part la protection du patrimoine informationnel, c’est-à-dire la capacité de
l’entreprise à préserver l’information relative à ses connaissances, à ses savoir-faire, à ses choix
stratégiques... face aux risques liés à la négligence ou à la malveillance.

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