n° 320

Les synthèses
manageris
Les meilleures idées pour un management de qualité

Éditorial

C onflits géopolitiques, changement climatique, ruptures technologiques…

L’incertitude est désormais permanente et étendue à tous les domaines.
En réponse, nous devons plus que jamais nous armer de compétences
spécifiques pour aborder l’avenir dans un esprit de découverte, mais aussi pour
orienter l’action malgré le manque de visibilité. Dans ce but, on peut s’inspirer de
ceux qui évoluent constamment dans l’incertitude : les grands inventeurs et les
serial entrepreneurs. Quels sont leurs réflexes pour aborder une situation incertaine
avec dynamisme et optimisme ?

Dans un tel contexte, il est d’autant plus important de se méfier de ce que l’on croit
savoir – un réflexe qu’il est utile de cultiver en toutes circonstances alors que la
diversité des équipes croît sans cesse. Nous avons tous des préjugés ; c’est ainsi que
fonctionne notre cerveau. À nous de savoir les identifier et les remettre en question
lorsqu’ils deviennent néfastes.

Bonne lecture !

Sommaire
REGARD SUR L’ACTUALITÉ Oser parler des préjugés p. 2

SYNTHÈSE Naviguer dans l’incertitude p. 4

− Dynamiser ses équipes face à l’incertitude
− Aider ses équipes à gérer l’incertitude permanente
− Fournir un cadre clair pour décider dans l’incertitude

PÉPITES DE − Soignez-vous suffisamment vos clients actuels ? p. 12

MANAGEMENT − Stimuler la collaboration… en simplifiant l’organisation !
− Des défis pour renforcer la confiance ?
 REGARD SUR L’ACTUALITÉ

Oser parler des préjugés

I l est difficile aujourd’hui de trouver

une entreprise qui n’affiche pas
haut et fort sa stratégie EDI (équité,
diversité, inclusion). Chacun sait désor-
mais que diversifier les profils au sein
sont présentes dans la plupart des pays.
Elles se retrouvent aussi dans le monde
du travail, qui oscille entre les tentatives
de souligner ce qui fédère et de valoriser
les particularités de chacun.
Bien gérer la diversité
nécessite de lever le
tabou des préjugés.
des équipes est nécessaire pour attirer un Aujourd’hui, dans les entreprises,
vivier de talents plus large, tirer parti de l’accent est mis sur l’inclusion. Il ne
perspectives plus variées pour innover, suffit pas de varier les profils. Encore trop grandes quantités d’informations
ou encore borner les risques en croisant faut-il que chacun trouve sa place et qui permettent de pallier un manque
des regards complémentaires… En dans le collectif, avec ses particularités de données. C’est ainsi, par exemple,
quelques décennies, le regard sur la diver- visibles et invisibles. On parle ici non que le vendeur dans un magasin se forge
sité en entreprise a considérablement seulement des différences de genre, de instantanément une idée de ce qui pour-
changé : de cause à défendre, celle-ci culture nationale ou d’origine ethnique, rait plaire à son client, en fonction de
est devenue une évidence, voire une mais aussi d’orientation sexuelle, de son apparence.
obligation morale et sociétale. milieu socioéconomique, d’éducation, Dans bien des circonstances, cette
La façon de mettre en œuvre cette de neurodiversité, de handicap et de faculté de se faire rapidement une idée
diversité a, elle aussi, évolué au fil bien d’autres formes de différence. est précieuse. Mais le souci est que
du temps et au gré des cultures. Aux Dans ce contexte, parler des préjugés les préjugés en matière de diversité
États-Unis, par exemple, au début du tend à devenir tabou, puisque ceux-ci amorcent un cercle vicieux (figure A).
20e siècle, la théorie du melting pot, qui s’apparentent à une faute morale. Ils influencent notre perception de
prônait le passage d’une société hété- Et pourtant, en réalité, que nous le la réalité : nous ne remarquons géné-
rogène à une société plus homogène voulions ou non, nous avons tous ralement que ce qui confirme nos
par une hybridation des cultures, se des préjugés. C’est une conséquence croyances, renforçant ainsi des convic-
confrontait à celle du multicultura- directe de la façon dont notre cerveau tions erronées. De plus, ils influencent
lisme, selon laquelle les différentes s’organise pour gérer la complexité de aussi la performance de ceux qui nous
cultures cohabitent tout en conservant l’environnement. L’expérience aide à entourent, selon un phénomène appelé
certains traits distinctifs. Ces différentes se créer des « raccourcis » qui évitent « effet Pygmalion » : si nous anticipons
approches persistent aujourd’hui et de devoir en permanence analyser de qu’un individu ne sera pas performant,

FIGURE A Le double cercle vicieux des préjugés

Avoir des préjugés renforce ses préjugés, par l’effet combiné de deux cercles vicieux.

Nous percevons Influence négative sur la

principalement ce qui performance de la personne
confirme nos a priori que nous sous-estimons

Biais de Effet
perception
Préjugé Pygmalion

Notre préjugé Notre préjugé

se renforce se renforce

Les synthèses manageris 2 © manageris – n° 320

notre comportement nuit effectivement une femme ? Quelle est la première correspondent à ce préjugé ? En
à sa performance ! Ainsi, les préjugés chose à laquelle vous pensez lorsque connaissez-vous qui n’y corres-
ont des impacts bien réels sur l’efficacité vous apprenez que quelqu’un est pondent pas ?
des relations de travail. homosexuel ? Qu’évoque pour vous Très souvent, vous constaterez que vos
D’où l’importance de travailler de un dirigeant qui n’a pas fait d’études préjugés n’ont pas de fondement logique.
façon volontariste sur les préjugés, supérieures ? Êtes-vous à l’aise avec
comme le montrent notamment les une personne handicapée ? Etc. Un Les mettre volontairement
travaux de Sondra B. Thiederman, tel exercice mené avec honnêteté de côté
experte de l’inclusion. est souvent riche en enseignements. Une fois cette prise de conscience
Vous découvrirez sans doute que effectuée, il vous sera plus facile de vous
Prendre conscience votre tolérance à la différence est plus interdire sciemment les comportements
de ses préjugés ambiguë que vous ne le croyiez. dictés par ces préjugés. Certes, cette
Les préjugés sont très souvent incons- démarche peut sembler artificielle dans
cients. Pour les empêcher de nuire, il Identifier les préjugés un premier temps. Mais les psycholo-
faut donc avant tout les mettre au jour. les plus néfastes gues ont observé qu’en agissant dura-
Pour cela, vous pouvez vous appuyer sur Il serait illusoire d’espérer faire dispa- blement sur le comportement, on finit
une double démarche (figure B) : raître tous ses préjugés. C’est pourquoi par influencer les croyances qui y sont
• Réfléchissez à votre identité culturelle il faut identifier en priorité ceux qui sont associées. Cela s’explique par le phéno-
et à vos valeurs. Elles conditionnent le plus préjudiciables : ceux qui nuisent mène de la dissonance cognitive : nous
votre tolérance à la différence. À quel à la qualité du travail en équipe, ceux tolérons difficilement un décalage entre
point votre famille était-elle ouverte qui nuisent aux performances de vos ce que nous pensons et la façon dont
à certaines différences ? Quelle diver- collègues, ceux qui vous empêchent de nous agissons. Nous cherchons alors à
sité de personnes vos expériences recruter ou de fidéliser des collabora- les réconcilier – en l’occurrence, en ajus-
vous ont-elles permis de rencontrer ? teurs de qualité, etc. tant nos croyances pour les mettre en
Quelles sont les valeurs particuliè- cohérence avec notre comportement.
rement importantes à vos yeux ? Les mettre à l’épreuve
Etc. Bien connaître votre identité de la logique • • • •
culturelle vous aidera à comprendre Une fois vos préjugés les plus néfastes Lutter efficacement contre la discrimi-
pourquoi vous êtes mal à l’aise vis-à- identifiés, interrogez-vous sur leur nation nécessite de prendre conscience
vis de certaines différences. validité : que nous avons inévitablement des
• Notez, sans censure, les pensées • Dans quelles circonstances vous êtes- préjugés, certains peu nuisibles,
automatiques qui vous viennent à vous forgé ce préjugé ? Quelqu’un d’autres potentiellement destructeurs.
l’esprit. À quelles caractéristiques d’autre aurait-il pu avoir une autre Apprendre à reconnaître ces préjugés
associez-vous des individus plus lecture des événements ? pour s’attacher à en maîtriser les
âgés ? Quelle est votre réaction quand • À combien d’occasions avez-vous nuisances est une étape essentielle pour
on vous dit que votre manager est rencontré des personnes qui tirer pleinement parti de la diversité.

FIGURE B Quatre questions à se poser pour décoder son identité culturelle

Prendre conscience de ses préjugés passe par une meilleure compréhension de la façon dont nos croyances et nos réflexes se sont formés.

Dans quel contexte vous Comment définissez-vous Quelle est votre Quels sont
êtes-vous forgé vos a priori ? votre propre identité ? hiérarchie de valeurs ? vos préjugés ?

• Quelle était l’attitude de vos Que signifie pour vous être : Quelles sont les valeurs les plus Quelles caractéristiques
parents vis-à-vis des personnes • de votre genre ? impor­tantes à vos yeux ? Si vous vous viennent à l’esprit
d’origine étrangère ? • de votre origine ethnique ? deviez choisir, que privilégieriez-vous : quand on vous parle…
• Que pensent les hommes de votre • de votre nationalité ? • l’ambition ? • des femmes ;
famille du travail des femmes ? • de votre âge ? • l’empathie ? • des jeunes ;
• de votre milieu social ? • la capacité de travail ? • des plus âgés ;
• Avez-vous eu l’occasion d’être • de votre formation ? • l’intelligence ? • des handicapés ;
en situation de minorité • de votre religion ? • le contrôle de soi ? • des Noirs, des Arabes
quelque part ? • de votre orientation • le courage ? ou des Asiatiques ;
• Avez-vous eu l’occasion de sexuelle ? • la créativité ? • des homosexuels ;
rencontrer des personnes de • en bonne santé, malade • la discipline ? • des transgenres ;
cultures différentes de la vôtre ? ou handicapé ? • la fiabilité ? • des diplômés des
• Des incidents que vous avez Est-ce quelque chose • l’honnêteté ? grandes écoles ;
vécus ont-ils influencé votre d’important pour vous ? • l’indépendance ? • des autodidactes ;
perception de la différence ? Le vivez-vous bien ou mal ? • la logique ? • des personnes de
Le regard des autres à ce • l’ouverture d’esprit ? petite taille ;
• Quelle est l’influence des médias
sujet est-il important ? • la politesse ? • des obèses ;
et des réseaux sociaux sur votre
• la serviabilité ? • des Américains, des
perception de la différence ?
• la tolérance ? Chinois, des Allemands…
• etc. • etc. ?

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 SYNTHÈSE

Naviguer dans l’incertitude

Aider ses équipes à affronter l’incertitude avec dynamisme

C es dernières décennies, le
niveau d’incertitude auquel
nous sommes confrontés
n’a cessé de croître. Cela se reflète
clairement dans l’indice mondial
généralement géré selon une approche
probabiliste, en se basant sur l’extra-
polation des occurrences passées de
certaines situations. Cela ne peut
s’appliquer à l’incertitude, qui se
tant d’inconnues, les méthodes tradi-
tionnelles de gestion des risques ne
suffisent plus, ainsi que l’a souligné son
PDG Patrick Pouyanné : « Le risque
est gérable. L’incertitude, non. » De fait,
d’incertitude calculé par le FMI. Le caractérise par l’absence de données l’incertitude requiert des compétences
prospectiviste Jamais Cascio estime pour modéliser l’avenir. Une entre- bien spécifiques, comme l’explora-
même que l’incertitude aurait changé prise comme TotalEnergies illustre tion active de l’inconnu, la capacité à
de nature. Avec le dérèglement clima- bien ce changement de paradigme. remettre en question ses convictions,
tique, la pandémie de 2020, les ruptures Historiquement, elle devait parer à la tolérance à l’ambiguïté… Au-delà de
technologiques et l’instabilité géopoli- des risques connus, face auxquels elle leur approche personnelle de l’incer-
tique, nous serions passé d’un monde avait développé une solide expertise : titude, managers et dirigeants doivent
« VUCA » – volatile, incertain [uncer- choisir ses zones d’exploration et de également être capables de guider
tain], complexe et ambigu – à un monde forage, les sécuriser, se protéger des les équipes dans ce contexte : donner
« BANI » – fragile [brittle], anxieux, conflits géopolitiques, affronter la suffisamment de points d’ancrage pour
non linéaire et incompréhensible. volatilité des prix, etc. Aujourd’hui, éviter la paralysie, tout en encourageant
Plus que jamais, il est nécessaire de elle fait face à un contexte dans lequel l’apprentissage continu.
disposer de leaders capables de navi- ses repères traditionnels sont brouillés. Heureusement, nous pouvons
guer dans l’incertitude. Cependant, Elle doit notamment revoir en profon- renforcer notre capacité à naviguer
si la plupart sont formés à la gestion deur son mix énergétique, redéfinir sa dans l’incertitude en nous inspirant des
du risque, très peu ont une culture raison d’être et retrouver son attrac- pratiques de ceux qui s’y épanouissent :
de gestion de l’incertitude. Or les tivité auprès de talents soucieux de les serial entrepreneurs, les scientifiques
enjeux sont différents. Le risque est leur impact environnemental. Face à et les grands inventeurs.

Dans cette synthèse… FOCUS ANALYSE FOCUS

Dynamiser ses équipes Aider ses équipes à gérer Fournir un cadre clair pour
face à l’incertitude l’incertitude permanente décider dans l’incertitude

Les synthèses manageris 4 © manageris – n° 320

 FOCUS

Dynamiser ses équipes face à l’incertitude

L’enjeu
Notre fonctionnement cognitif nous rend vulnérables à l’incertitude : trop élevée, elle génère de l’angoisse et peut
nous démobiliser. Pour éviter la paralysie dans ses équipes, on gagne à renforcer la tolérance à l’incertitude.

Quatre façons de nourrir le dynamisme face à l’incertitude

Viser l’optimisme réaliste Stimuler la curiosité

L’incertitude nous inquiète et nous démotive : il faut
et l’imagination
injecter une dose d’optimisme pour renouer avec notre
Nous vivons mieux l’incertitude lorsque nous la percevons
persévérance et notre créativité.
comme une occasion de renouveau et de découverte.
• Incitez vos équipes à identifier les issues positives
• Racontez l’incertitude à laquelle vous êtes confrontés
possibles, pour ne pas se focaliser uniquement sur
sous une forme narrative, avec des personnages,
les risques.
des péripéties, des territoires à découvrir : cela
• Rappelez que les obstacles et les échecs sont des stimule la créativité et aide à percevoir de nouvelles
étapes inévitables vers la solution, tout en affirmant possibilités.
votre confiance dans la capacité de l’équipe à les
• Invitez vos collaborateurs à « jouer » avec
surmonter.
l’incertitude présente et à l’aborder comme une
• Soulignez que l’évolution de la situation dépend de occasion de nouveauté. Ex. : Que nous incite-
multiples facteurs, dont certains que l’on ne peut t-elle à explorer ? Quelles actions de créativité ou de
contrôler. Invitez en conséquence vos collaborateurs à découverte pourrions-nous entreprendre ? Comment
concentrer leur énergie sur leur zone d’influence : pourrait-on en profiter pour rendre les rôles dans
mieux cerner ce qui relève vraiment de leur champ de l’équipe plus stimulants ?
responsabilité limitera leur anxiété.

Cultiver le doute Consolider

comme une compétence les apprentissages
Douter est nécessaire en période d’incertitude : plutôt que Les situations les plus incertaines sont souvent les plus
d’être vécue de façon négative, la capacité de douter doit formatrices. En prendre conscience permet de diminuer
être valorisée comme une preuve de lucidité. l’anxiété et aide à mieux avancer.
• Rappelez à votre équipe que tout accomplissement • Aidez chacun à prendre conscience des progrès
significatif passe par des phases de doute. Ex. : Prenez personnels réalisés lors des périodes de forte
votre dernier succès : quelles étaient les zones d’ombre au incertitude. Ex. : acquérir de nouvelles compétences,
démarrage ? Le succès paraissait-il assuré ? Dans les périodes renforcer son savoir-faire…
les plus délicates, comment l’équipe a-t-elle repris confiance ? • Montrez que même lorsque certaines initiatives
• Entraînez votre équipe à douter de façon productive, échouent, l’équipe avance et apprend. Valorisez ces
en remettant en cause les hypothèses qui sous-tendent apprentissages et dotez-vous de routines de prise de
les décisions. Ex. : Qu’est-ce qui pourrait infirmer cette recul régulière pour en partager les enseignements.
hypothèse ? Comment obtenir des données pour la Ex. : Organisez un point régulier où chacun partage
confirmer ou la contredire ? ses points d’étonnement, ses hypothèses du moment
• Traitez de façon distincte le doute sur la démarche ou et ses expérimentations, y compris celles qui n’ont
sur une décision – qui permet d’affiner son approche – pas abouti.
et le doute sur la capacité de l’équipe – à gérer avec
précaution, car il est paralysant. Ex. : Pour rassurer,
rappelez les compétences et les ressources à disposition.

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 ANALYSE

Aider ses équipes à gérer

l’incertitude permanente

N otre cerveau est aisément

désemparé par l’incertitude.
De fait, il est extrêmement
performant pour repérer les situations
similaires et les schémas qui se répètent.
– et perdent un temps précieux pour
s’adapter. Dans un contexte d’incerti-
tude permanente, mieux vaut agir sans
délai pour avancer par petits pas et ainsi
recueillir plus d’éléments.
On peut lutter
contre les effets
Il nous dote de réflexes et de routines
démotivants
qui nous permettent de les gérer effica- La rigidité de l’incertitude.
cement en préservant notre précieuse
énergie cognitive. Mais quand la Dans une situation où l’on n’a plus
situation est inédite, le stress prend le de repères, notre réflexe peut être de se Par exemple, nous nous rassurons en
dessus. L’angoisse inhibe nos capacités. raccrocher aux modes de fonctionne- fondant des conclusions sur des rappro-
Notre motivation décroît, nos capacités ment établis, et même de les renforcer : chements abusifs avec des situations
de concentration, de mémorisation et sur-planification, renforcement des déjà vécues. C’est à cet écueil que
d’analyse se dégradent. Nous perdons reportings, définition des processus s’est heurté Blockbuster, alors leader
en agilité mentale et nous collaborons toujours plus précise… Cela nous de la location de DVD, dans son refus
moins volontiers. Nous supportons si peu procure un sentiment de contrôle certes d’acquérir Netflix, sur proposition de
l’incertitude que nous préférons souvent rassurant, mais qui restreint des marges ce dernier. Convaincu que le streaming
prendre un risque clairement identifié de manœuvre pourtant nécessaires pour vidéo n’avait pas d’avenir, Blockbuster
plutôt que d’avoir à nous confronter à s’adapter. Par exemple, un processus a rejeté l’offre. Une conviction que
une issue incertaine, même si celle-ci a défini de façon trop rigide empêchera les difficultés financières de Netflix
des chances d’être plus favorable ! Ainsi, un collaborateur de s’adapter en direct semblaient confirmer à l’époque, mais
dirigeants et managers ont tout intérêt à à une demande d’un client ; ou un qui a finalement été démentie par la
mieux armer leurs équipes pour évoluer excès de précision dans la définition rapide évolution des usages.
dans un contexte incertain. Trois dangers des tâches incitera à s’y consacrer
en particulier sont à surveiller : scrupuleusement et dissuadera de s’en Comme le relève McKinsey, pour
détacher un moment pour prêter main affronter l’incertitude, « ce dont les diri-
La paralysie forte à un collègue qui en aurait besoin. geants ont besoin, ce n’est pas d’un plan de
réponse prédéfini, mais de comportements
Face à l’incertitude, notre réflexe Une assurance infondée et d’états d’esprit qui les empêcheront de
spontané est souvent d’attendre, dans réagir de manière excessive aux événe-
l’espoir de disposer de plus d’éléments L’incertitude nous met dans un ments récentes et les aideront à regarder
pour savoir comment agir. Par exemple, tel inconfort que nous cherchons vers l’avenir ». Comment bâtir cette
les équipes attendent de voir la réac- inconsciemment à la réduire, en nous culture de l’incertitude, pour soi et pour
tion du marché avant d’adapter l’offre construisant une illusion de maîtrise. ses équipes ?

Trois approches permettent

1 Rassurer pour remettre en mouvement
de guider l’avancement de
2 Introduire davantage de souplesse
ses équipes en situation
3 Donner la priorité à l’apprentissage
d’incertitude :

Les synthèses manageris 6 © manageris – n° 320

1 Rassurer pour remettre entre individus – et ainsi s’appuyer sur Mobiliser sur
en mouvement les uns pour entraîner les autres. Par l’expérimentation
ailleurs, certains ont une meilleure
Face à l’imprévisible, le risque de tolérance que d’autres aux situations Pour faciliter la mise en mouve-
paralysie est important. Lorsque l’in- incertaines. Repérez ces personnes et ment malgré l’incertitude, on gagne
certitude était ponctuelle, on pouvait incitez-les à partager leur vision de la à promouvoir un état d’esprit d’expé-
attendre qu’elle s’atténue pour remettre rimentation. Cela évite la paralysie
ses équipes en mouvement. Celle-ci et permet de progresser, ne serait-ce
On ne peut pas avancer dans
étant désormais permanente, il devient qu’en cernant mieux la situation grâce
l’incertitude sans prendre en
indispensable de créer les conditions compte l’anxiété qu’elle génère.
aux données recueillies lors des tests.
pour rester néanmoins en mouvement. Trois ingrédients sont essentiels pour
nourrir cette dynamique. Avant tout,
S’adapter aux cycles situation. Que trouvent-elles excitant, il faut créer une envie partagée, en
émotionnels de chacun rassurant ou enthousiasmant dans la clarifiant ce que l’on vise à accomplir
situation présente ? Quelles opportunités et pourquoi cela vaut la peine de
Dans l’incertitude, les réactions décèlent-elles ? Réfléchissez avec elles à s’impliquer. Il faut aussi rassurer les
émotionnelles sont cycliques. Les la façon de diffuser cet état d’esprit, par équipes sur le fait qu’elles ne seront
moments d’enthousiasme, d’impulsi- exemple en formant des binômes avec pas sanctionnées en cas d’échec, dès
vité et de doute se succèdent, au gré celles qui ont une vision plus pessimiste. lors que celui-ci sera documenté et que
des avancées et des déconvenues. Ces l’on s’assurera de ne pas le reproduire.
réactions individuelles ne peuvent être Conserver quelques Enfin, l’équipe doit être convaincue de
gérées en raisonnant les collaborateurs : repères stables sa capacité de réussite. Deux tactiques
mieux vaut les accepter comme un fait et aident à nourrir ce sentiment : fixer des
en tenir compte dans son accompagne- L’incertitude déclenchant de l’an- objectifs qui se situent dans sa sphère
ment. Veillez en particulier à permettre xiété, nous ne pouvons y faire face dans de contrôle ; et saluer chaque avancée,
de mieux traverser les périodes de tous les domaines à la fois. Même si même si les résultats ne sont pas ceux
découragement : abaissez provisoire- tout semble changer constamment, on que l’on escomptait (figure A).
ment le niveau d’exigence sur les sujets peut forcément s’appuyer sur quelques
les moins critiques, saluez des efforts repères stables. Pour cela, il est possible
qui n’ont pas abouti, etc. Repérez aussi de figer de façon provisoire quelques
2Introduire davantage
les principaux déclencheurs d’anxiété paramètres pour limiter le nombre de souplesse
de vos collaborateurs pour préserver d’inconnues à gérer : constitution de
ceux-ci du stress superflu : manque de l’équipe, répartition des rôles, nombre Dans leur ouvrage The Upside of
visibilité sur la stratégie auquel vous de projets incertains à mener de front… Uncertainty, Nathan et Susannah
pouvez remédier, changements inexpli- Pour rasséréner les équipes après les Harmon Furr, respectivement profes-
qués de priorités, etc. échecs de lancement des fusées SpaceX, seur à l’INSEAD et entrepreneure,
Pour entretenir l’élan de l’équipe, on Elon Musk rappelle qu’elles contribuent étudient les entreprises qui naviguent
peut tirer parti du fait que les cycles à un but invariant, celui de faciliter les le mieux dans l’incertitude. Selon eux,
émotionnels sont souvent asynchrones voyages spatiaux pour l’humanité. celles-ci savent renoncer à vouloir

FIGURE A Se motiver à agir en contexte incertain

Trois tactiques aident à aller de l’avant avec dynamisme en dépit des zones d’ombre.

Les objectifs dont l’atteinte nous échappe fortement par nature – comme « être les meilleurs sur notre marché » –
Se fixer des buts laissent facilement place au doute, donc à la paralysie. On gagne au minimum à les conjuguer avec des objectifs
dans sa zone entièrement situés dans sa zone de contrôle, que l’on parviendra à atteindre dès lors que l’on s’y attelle.
de contrôle. Ex. : David Heinemeier Hansson, cofondateur de Basecamp, a focalisé ses actions sur des buts qu’il maîtrisait :
apprendre de ses expériences, créer un code de qualité, assurer de bonnes conditions de travail à ses équipes…

Pour lutter contre la démotivation face à un objectif qui risque de nous échapper, il faut se forcer à réaliser
Avancer quotidiennement des avancées, même minimes. Compartimentez votre objectif en petites étapes simples
un peu et accessibles, dont la faisabilité semble évidente.
chaque jour. Ex. : John Steinbeck confie n’avoir pu terminer Les Raisins de la colère qu’en se forçant à travailler chaque jour,
même si cela se soldait parfois par une unique phrase.

Aidez vos équipes à considérer les expérimentations non concluantes comme des petites victoires à célébrer :
Célébrer les elles permettent de mieux cerner la situation en recueillant des données, d’affiner des hypothèses et de se recentrer
tentatives sur des pistes plus prometteuses.
infructueuses. Ex. : Sam Yagan, alors PDG de Match Group, avait diffusé auprès de ses équipes le lancement raté d’une navette
SpaceX pour les déculpabiliser dans leurs difficultés à mettre au point le business model de Tinder.

D’après The Upside of Uncertainty, Nathan Furr, Susannah Harmon Furr, Harvard Business Review Press, 2022.

Les synthèses manageris 7 © manageris – n° 320

contrôler l’incertitude au moyen de Poursuivre plusieurs options cette idée qu’Amazon a martelé le prin-
leurs processus et acceptent au contraire en parallèle cipe « Customer First ». Ce principe a
d’aller vers plus de souplesse. permis aux équipes commerciales, par
Pour réussir en situation d’incerti- exemple, de prendre en une minute la
Se préparer à plusieurs tude, on gagne beaucoup à poursuivre décision d’abaisser le prix d’un DVD
scénarios simultanément plusieurs options pré-commandé par un million de
concurrentes. Cela peut sembler un clients, pour s’aligner sur le prix moins
En situation d’incertitude élevée, truisme, mais les bénéfices vont au-delà élevé proposé par un concurrent. Chez
se préparer à gérer le scénario le plus de l’évidence consistant à ne pas mettre Intel, les dirigeants ont octroyé aux
probable ne suffit pas. Mieux vaut tous ses œufs dans le même panier. La managers intermédiaires des marges
travailler la capacité à s’adapter à un tentation de focaliser ses efforts sur une de manœuvre sur l’allocation des
éventail d’éventualités (figure B). C’est seule option entraîne en effet un risque ressources, sans nécessité de valida-
l’approche qu’a promue le général David psychologique bien documenté : celui tion par la hiérarchie. La seule règle à
H. Petraeus, ancien directeur de la CIA. de persister dans son choix, par refus respecter était d’allouer les ressources
« Nos soldats devaient être prêts à se faire inconscient de prendre en compte les de production selon le profit dégagé par
accueillir par une poignée de main ou un faits qui viennent le remettre en cause. plaquette de silicium. Cette simple règle
lancer de grenade, et être en mesure de Netflix a connu le succès grâce à son a fait judicieusement pivoter le cœur
répondre aux deux de façon adéquate », offre de streaming, mais avait tout autant de métier d’Intel des puces mémoire
souligne-t-il. Pour cela, il a revu misé sur son service de location de DVD. vers celui des microprocesseurs, sans
l’entraînement des troupes, jusqu’alors Jeff Bezos reconnaît avoir fait perdre impulsion explicite des dirigeants.
quelques milliards de dollars à Amazon
par des paris infructueux comme le Fire
Les entreprises les plus
Phone ou Amazon Tap, mais rappelle
3 Donner la priorité
résilientes intègrent l’incertitude
dans leurs processus. que c’est la conséquence normale d’une à l’apprentissage
dynamique d’innovation.
organisé selon des procédures rigides Face à l’incertitude permanente, la
et prédéterminées. Il les a fait travailler Faciliter les décisions performance d’apprentissage collectif
sur des scénarios plus difficiles que ce sur le terrain devient un facteur fondamental de
qui avait des chances de se produire succès.
en réalité, et a introduit des éléments En environnement incertain, mieux
de surprise pour renforcer la capacité vaut se structurer de façon à décider Rechercher activement
à s’adapter en direct. Travailler sur des en dernière minute, pour pouvoir tenir ce que l’on ignore
scénarios procure des bénéfices essen- compte de toutes les informations en
tiels : cela familiarise avec l’idée que rien temps réel. On gagne ainsi à transférer En contexte incertain, l’expérience
ne se passera comme prévu, permet de du pouvoir de décision aux collabora- peut paradoxalement se révéler un
développer l’habitude de faire évoluer teurs sur le terrain, pour leur permettre handicap. C’est ce qui ressort d’une
ses plans selon ce qui advient réelle- de s’adapter à des circonstances chan- étude sur le secteur de l’énergie solaire.
ment et rassure sur le fait que l’on a les geantes. Cela suppose de leur fournir Il apparaît que les entrepreneurs issus
ressources nécessaires pour s’adapter. un cadre de décision clair. C’est dans de secteurs très différents ont eu de

FIGURE B Stimuler son agilité mentale face à un futur incertain

Pour mieux réagir dans l’incertitude, on gagne à s’entraîner à envisager différentes possibilités, ainsi que la façon dont on s’y adaptera. Voici
quatre outils pour pratiquer cette gymnastique mentale :

Backcasting : remonter dans le temps à partir d’un futur donné Analyse prospective : repérer les signaux faibles annonciateurs
pour établir les liens de cause à effet qui ont contribué à son de ruptures dans son contexte actuel.
émergence. … Repérer les phénomènes qui ont tendance à être ignorés.
… Identifier la trajectoire vers le futur que l’on souhaite. … S’organiser sur la veille de ces signaux faibles.
… Éviter les circonstances qui mèneraient à un futur non souhaité.

Plan de contingence : analyser l’impact de crises possibles Analyse STEEP : cartographier les facteurs externes qui ont un
ou probables et établir les modes opératoires et les réponses impact sur son organisation dans le domaine social, technologique,
appropriés en fonction des événements. environnemental, économique et politique.
… Faciliter la prise de décision lors de la survenue d’une crise. … Anticiper et analyser l’influence potentielle de changements
déjà visibles.

D’après Apprendre du futur, J. Peter Scoblic, Harvard Business Review France, octobre 2020
(in Faire face à l’inconnu, Harvard Business Review France, éd. Prisma Media, 2021).

Les synthèses manageris 8 © manageris – n° 320

meilleurs résultats que ceux qui étaient précisément sur l’exploration d’autres fur et à mesure que les circonstances
déjà spécialisés dans le secteur de options pour ne pas figer trop rapide- l’exigeaient. Zaarly, pour sa part, a finale-
l’énergie. Leur atout a été d’aborder ment les choix. Cela passe par une phase ment dû mettre un terme à ses activités.
le sujet en néophytes, en explorateurs intensive de rencontre avec autant de Les études montrent aussi que l’on
d’un univers inconnu. De fait, lorsqu’on personnes que possible, de l’ordre de 200 gagne souvent à expérimenter sans
dispose d’une forte expérience et que le par mois, dans des secteurs variés, pour tarder avec les moyens du bord, pour
contexte devient incertain, il faut veiller permettre au porteur de projet de tester bénéficier rapidement de retours d’ex-
à prendre de la distance avec ses convic- et de faire évoluer son idée. périence. Cette approche a conféré un
tions. La figure C propose un cadre réel atout aux entreprises danoises dans
méthodologique pour cela. On gagne Travailler l’efficacité de le secteur de l’éolien. Les Américains
aussi à encourager les pratiques collec- l’apprentissage avaient privilégié le développement de
tives de remise en question : cultiver modèles théoriques pour optimiser la
le réflexe de soumettre ses hypothèses Veiller à apprendre ne suffit pas : il faut
à ses coéquipiers, systématiser des aussi y parvenir plus rapidement et plus Les performances
questionnements contradictoires, jouer efficacement que ses concurrents. Cela d’apprentissage collectif sont
l’avocat du diable quand le consensus mérite d’aborder l’apprentissage avec déterminantes pour le succès
est atteint sans réel débat. une réelle discipline, visant à optimiser en environnement incertain.
ses efforts. Une étude de l’université
Aborder l’apprentissage Stanford sur plusieurs start-up conclut conception. Ils se sont fait devancer par
comme un objectif en soi que la meilleure approche consiste à les Danois, qui se sont lancés directe-
se focaliser sur des chantiers d’appren- ment dans la construction d’éoliennes
Notre intolérance à l’ambiguïté nous tissage successifs : que devons-nous avec des matériaux de récupération.
pousse inconsciemment à prendre des apprendre en priorité et quels moyens Cette approche fondée sur l’améliora-
décisions provoquées par le désir de mobiliser pour cela – équipe dédiée, tion continue a permis à ces derniers
rendre la situation plus claire : « C’est crowdsourcing, hackathon, test de proto- de produire des éoliennes plus fiables et
décidé, nous optons pour telle technologie. » type, etc. ? Puis, une fois un plateau de moins chères et de conquérir ainsi une
Ce facteur psychologique nuit à la qualité connaissances atteint sur le sujet, on large part du marché.
de nos choix, excessivement hâtifs. Pour réoriente les efforts vers une nouvelle
se prémunir contre ce danger, mieux vaut priorité. C’est ainsi que Paintzen, qui • • •
se fixer délibérément des objectifs d’ap- met en relation peintres et particuliers, L’incertitude pose par nature un
prentissage – sans s’en tenir au sentiment a devancé Zaarly, une entreprise opérant défi aux décideurs : comment trancher
plus ou moins diffus que l’on en sait déjà dans le même champ d’activité. La start- quand les données du problème sont
suffisamment. C’est ainsi que procèdent up s’est initialement concentrée sur la inconnues ? Mais elle pose aussi un défi
les meilleurs accélérateurs de start-up. mise au point de son outil de devis en humain : comment éviter les écueils liés
Les entrepreneurs arrivent générale- ligne, tandis que Zaarly avançait sur à l’angoisse de l’inconnu ? Prendre en
ment avec une idée claire de leur projet. de nombreux fronts. Elle a ensuite compte ces deux dimensions aide à
L’accompagnement de la structure porte progressé par priorités successives, au mieux naviguer par faible visibilité.

FIGURE C Explorer les angles morts de son marché

On focalise naturellement son attention sur l’évolution de phénomènes ou de domaines déjà identifiés. Pour mieux évoluer dans l’incertitude,
on gagne à étendre délibérément cette attention vers des zones encore inconnues.

Données connues de l’organisation

Zones cartographiées Opportunités à saisir

• Tirez parti de la bonne lisibilité de la situation pour • Cherchez à tirer au mieux parti des informations que
prendre des risques informés. vous êtes les seuls à avoir repérées. Ex. : Établissez
• Utilisez ces informations bien connues pour rassurer une analogie avec une situation connue pour mieux
et nourrir un sentiment de stabilité. cerner un angle mort actuel, lancez un pilote pour
confirmer une tendance naissante…
Données Données
connues inconnues
du marché Terrains à explorer Angles morts du marché
• Entrez en contact avec les experts qui détiennent • Échangez avec des futurologues et des chercheurs pour
l’information ; élargissez votre réseau pour avoir avoir accès en avant-première aux tendances à venir.
autant de sources que possible. • Formulez des hypothèses sur vos inconnues en
• Observez les évolutions de vos concurrents. En croisant des points de vue aussi diversifiés que
quoi vous surprennent-elles ? Quelles tendances possible ; identifiez comment tester ces hypothèses
du marché semblent-elles indiquer ? sur le terrain.

Données inconnues de l’organisation

D’après The Upside of Uncertainty, Nathan Furr, Susannah Harmon Furr, Harvard Business Review Press, 2022.

Les synthèses manageris 9 © manageris – n° 320

 FOCUS

Fournir un cadre clair pour décider

dans l’incertitude

L’enjeu
Pour renforcer l’agilité en contexte incertain, mieux vaut déléguer les décisions les plus pressantes aux équipes de
terrain, qui ont un accès immédiat aux informations les plus récentes. Cela suppose de formaliser des critères de
décision parfaitement clairs pour sécuriser les collaborateurs et les aider à résoudre les éventuels dilemmes.

Quatre étapes pour sécuriser la prise de décision sur le terrain

• Identifiez les goulets d’étranglement qui ralentissent la prise de décision et conduisent

à réagir trop tard. Ex. : Quel processus pourrait être fluidifié par une prise de décision plus
autonome ?
Identifier quelles
• Identifiez également quelles décisions nécessitent une consultation ou un arbitrage,
décisions déléguer par la hiérarchie ou par des experts, en clarifiant pour quelles raisons. Ex. : Impact potentiel
pour l’entreprise ; besoin d’une compréhension fine des enjeux ; besoin de pouvoir assumer
la décision à titre personnel.

• Interrogez vos collaborateurs sur les ressources qui pourraient les aider à fiabiliser leur
prise de décision. Ex. : Accès à des données, actualisation d’informations en temps réel,
accès à un expert.
Créer les conditions • Co-construisez avec vos équipes les critères ou les règles qui guideront la prise de
décision, quel que soit le contexte, en les confrontant à l’historique des décisions passées.
d’une prise de Ex. : Définir un seuil au-dessous duquel un devis peut être adressé au client sans validation
décision éclairée par un tiers.
• Entraînez vos collaborateurs à se formuler les bonnes questions face aux décisions plus
complexes. Ex. : Formez-les à la bonne connaissance des répercussions de certains choix,
entraînez-les sur des cas qui constituent des dilemmes ou des conflits de priorités.

• Sensibilisez régulièrement vos collaborateurs aux biais et aux circonstances qui peuvent
dégrader la qualité de décision. Ex. : Fatigue, prééminence des faits les plus récents, excès
de confiance, conformisme de groupe…
• Encouragez-les à s’auto-questionner ou à solliciter des regards complémentaires dans
Définir des
certaines circonstances.
garde-fous • Clarifiez quelles décisions peuvent être prises en autonomie totale et lesquelles nécessitent
de consulter ou d’avertir d’autres parties prenantes.
• Demandez-leur de s’organiser pour pouvoir retracer les raisons qui ont conduit à chaque
décision, afin de pouvoir en assurer une analyse rétrospective.

• Montrez-vous disponible pour être consulté en cas de dilemme ou d’hésitation : résistez

Soutenir les alors à la tentation de décider à la place de vos collaborateurs, sauf si l’importance du sujet
le nécessite.
collaborateurs
• Soutenez les collaborateurs dont les décisions ne mènent pas aux résultats attendus.
dans leur prise Faites-en une occasion d’apprentissage en invitant le collaborateur à se questionner.
de décision Ex. : Qu’est-ce que j’ai omis de prendre en compte ? Quels facteurs ai-je pu sous-estimer ?
Quelle perspective externe aurait pu m’aider ?

Les synthèses manageris 10 © manageris – n° 320

Notre sélection POUR EN SAVOIR PLUS
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications suivantes :

The Upside of Uncertainty

Nathan Furr, Susannah Harmon Furr, Harvard Business Review Press, 2022. Pour aller plus loin
Face à l’incertitude et à l’inconnu, nous ressentons naturellement un mélange Pour approfondir ce sujet :
d’anxiété et de confusion… Et pourtant, chacun de nos accomplissements
majeurs a nécessité que nous acceptions de nous confronter à l’incertitude.
• Se projeter dans un futur
Et si nous changions notre regard sur celle-ci, pour la considérer aussi incertain
comme une occasion salutaire de bousculer nos routines et d’explorer (Synthèse Manageris n° 291a)
de nouvelles possibilités ? C’est ce que proposent Susannah Harmon Furr, Dans les périodes de turbulence
entrepreneure, et Nathan Furr, professeur à l’INSEAD, dans cet ouvrage et de forte incertitude, comment
écrit à partir de leurs rencontres et de leurs entretiens avec celles et ceux diriger sans se cantonner à subir la
qui s’épanouissent dans les situations incertaines, voire les provoquent délibérément : serial situation ? Une solution consiste à
entrepreneurs, innovateurs, scientifiques, artistes… De ces entretiens et de ces recherches, admettre le caractère irréductible
de l’incertitude : l’enjeu n’est pas
il ressort une grande richesse d’outils et de méthodes pour se sentir mieux équipé pour
de la minimiser, mais de la gérer.
naviguer dans l’incertitude, et introduire avec confiance une certaine dose de risque dans sa
vie professionnelle ou personnelle. Comment reformuler une situation incertaine pour mieux • Comment agir en leader dans
percevoir les opportunités qui s’y cachent ? Comment affronter le doute, inéluctable lorsqu’on un monde incertain ?
accepte de se lancer dans une aventure à l’issue incertaine ? Comment apprendre rapidement (Synthèse Manageris n° 236a)
Dans un contexte d’incertitude
dans un contexte où l’on ne dispose d’aucun repère ? Autant de questions qui trouvent des
chronique, l’image du visionnaire
réponses dans cet ouvrage complet et documenté.
audacieux est caduque. Comment
repenser le leadership pour
retrouver la capacité de définir un
Faire face à l’inconnu cap mobilisateur et d’organiser
Harvard Business Review France, éd. Prisma Media, 2021. l’action de façon cohérente ?
Comment adapter l’organisation à un contexte turbulent, marqué par une • Agir malgré l’incertitude
incertitude permanente, où rien ne se déroule comme prévu ? Retrouvez (Synthèse Manageris n° 214a)
dans cet ouvrage une sélection des meilleurs articles de la Harvard Business Dans un monde en crise durable,
Review sur l’incertitude et le risque, couvrant une large variété de sujets : les entreprises qui s’en sortent le
renforcer les conditions qui permettront de se rétablir plus rapidement mieux sont celles qui savent agir
après une crise, revoir son modèle de gestion des risques pour l’adapter à et apprendre en même temps.
Quels modes de fonctionnement
un contexte incertain et instable, développer un « opportunisme planifié »
adopter pour mettre en œuvre
pour saisir les nouvelles possibilités offertes par une rupture de son
cette approche ?
marché… La sélection offre un bon aperçu des nouveaux défis liés à l’incertitude, avec des clés
pour y faire face, mêlant modèles, outils et études de cas sur de nombreux secteurs.

Et aussi…
Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes :

MANAGERIS
• Our Brains Were Not Built for This Much Uncertainty, Heidi Grant, Tal Goldhamer, Harvard 64 rue des Mathurins
Business Review, septembre 2021. 75008 Paris
Un rappel utile et rassurant sur le fait que notre cerveau n’est pas conçu pour affronter un fort Tél. : 01 53 24 39 39
niveau d’incertitude, assorti de conseils pour mieux l’appréhender. Fax : 01 53 24 39 30
• 3 Ways to Take Action in the Face of Uncertainty, Jonathan Berman, Harvard Business E-mail : [email protected]
Review, décembre 2015. www.manageris.com
Qui, mieux qu’un ex-directeur de la CIA, peut nous renseigner sur la façon d’accompagner les
Abonnement à Manageris (1 an)
équipes dans un contexte incertain ? Découvrez les trois recommandations de David H. Petraeus
pour avancer dans l’incertitude. En ligne 990 € HT*

• Culture du risque, culture de l’incertitude : un enjeu crucial pour la formation des En ligne + par courrier 1 089 € HT*
décideurs, Philippe Silberzahn, blog Survivre et prospérer dans un monde incertain, mars 2012. * TVA : 20 %
Comment définir précisément l’incertitude et quelles compétences requiert-elle chez les
dirigeants ? Un billet de blog éclairant et structurant par un spécialiste du sujet. Vente au numéro
Numéro complet 79 € HT*

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Ces prix s’appliquent dans le cadre d’une utilisation

individuelle. Pour des droits de diffusion ou un tarif
groupé, nous consulter.

Les synthèses manageris 11 © manageris – n° 320

 PÉPITES DE MANAGEMENT

Manageris effectue une veille régulière des parutions concernant le management des hommes
et des organisations. Voici quelques pépites dénichées pour vous.

Soignez-vous suffisamment vos clients actuels ?

Dans leur course à la croissance, la plupart des entreprises focalisent leurs
efforts sur la conquête de nouveaux clients. Mais fait-on déjà tout ce que l’on
peut pour conserver ses clients existants ? La question peut sembler banale.
www.manageris.com Pourtant, une étude de McKinsey nous rappelle que, pour compenser la perte d’un client existant,
il peut être nécessaire d’acquérir jusqu’à trois nouveaux clients. Ainsi, 80 % de la création de valeur
générée par les plus grandes entreprises provient de leur capacité à renouveler de façon régulière
et proactive la qualité d’expérience vécue par leurs clients existants. Alors, pratiquez-vous au
quotidien l’écoute active de vos clients ? Vos indicateurs de performance et vos objectifs focalisent-
Manageris ils suffisamment l’attention sur l’amélioration continue de l’expérience client ? Ce pourrait bien
64 rue des Mathurins – 75008 Paris être votre prochain levier de croissance – un levier qui, sur des marchés hyperconcurrentiels, peut
Tél. : +33 (0)1 53 24 39 39
s’avérer bien plus efficace que l’acquisition d’un nombre toujours plus élevé de nouveaux clients.
E-mail : [email protected]
SA au capital de 64 446 € Source : Experience-led growth : A new way to create value, Victoria Bough, Oliver Ehrlich, Harald
RCS B 388524290 – ISSN : 1243-3462 Fanderl, Robert Schiff, McKinsey Quarterly, mars 2023.

Impression :
Imprimerie Moderne de Bayeux
Stimuler la collaboration… en simplifiant
7 rue de la Résistance – 14400 Bayeux l’organisation !
Dépôt légal à parution
Lors de la finale des championnats du monde d’athlétisme de 2003, l’équipe
de France féminine remporte le relais du 4 x 100 mètres. Pourtant, face à elle,
l’équipe américaine rassemble les coureuses les plus rapides du monde. Comment expliquer ce
Mars 2023 résultat apparemment paradoxal ?
Cette performance de l’équipe française tient à une meilleure coopération : chaque athlète était prête
à détourner une partie de son énergie de sa performance individuelle pour garantir une meilleure
Directeur de la publication : efficacité dans le passage de relais, par exemple en criant pour indiquer précisément sa position
Étienne Baërd à sa partenaire et pour lui communiquer son énergie. Pour encourager un état d’esprit similaire
dans son entreprise, il faut être prêt à revenir sur certaines « bonnes pratiques » d’organisation
Rédactrice en chef :
qui entravent la coopération. Par exemple, il semble rationnel d’expliciter précisément les rôles,
Charlotte de Fouchier
de clarifier les périmètres d’action et de mesurer la performance sur ces périmètres bien définis.
Marketing et diffusion : Mais, dans ce cas, quel est l’intérêt pour l’individu de collaborer avec ses coéquipiers ou avec les
Olivier Bretzner autres services ? Que gagne-t-il à sortir de son périmètre pour aider ses collègues ?
Ce qui est gagné en clarté et en rationalisation est parfois vite perdu en fluidité. Pour remédier à
Relations clients : cela, posez-vous la question : toutes les descriptions de poste, tous les processus et les indicateurs
Maud Le Turdu clés de performance mis en place incitent-ils les individus à collaborer ou créent-ils des obstacles
et des conflits d’intérêts ?
Design :
Mmomus et Mille909 Source : How too many rules at work keep you from getting things done, Yves Morieux, TED@BCG
London, septembre 2015.
Maquette :
Hung Ho Thanh
Des défis pour renforcer la confiance ?
Et si vous soumettiez des défis à vos équipes pour renforcer leur cohésion ? Des
Abonnement 1 an : recherches en neurosciences montrent que l’effet est bien réel. Une équipe
• En ligne : 990 € HT* du Center for Neuroeconomics Studies travaille depuis des années sur cette
• En ligne + par courrier : 1 089 € HT* question centrale : qu’est-ce qui amène des personnes à se faire confiance ? Elle a commencé par
* TVA : 20 % montrer que la confiance est liée à la production d’ocytocine : cette hormone incite les individus
à interagir et à se fier les uns aux autres. Elle s’est ensuite intéressée aux comportements
Vente au numéro :
managériaux qui favorisent cette production d’ocytocine. Sans surprise, on retrouve le fait de
• Numéro complet : 79 € HT*
reconnaître les qualités des collaborateurs et de leur laisser des marges de manœuvre, mais aussi
• Synthèse 8 pages à l’unité : 49 € HT*
le fait de proposer régulièrement à ses équipes des « micro-défis ». Comment cela fonctionne-
• Envoi par courrier : + 10 € HT*
* TVA : 20 % t-il ? Lorsque l’on confie à une équipe un objectif difficile mais atteignable, le stress modéré de
la tâche libère des substances neurochimiques, notamment la fameuse ocytocine, mais aussi
Ces prix s’appliquent dans le cadre l’adrénocorticotrophine. Celles-ci intensifient la concentration, renforcent les liens sociaux et aident
d’une utilisation individuelle. Pour les personnes à mieux coordonner leurs actions. Attention toutefois : cela ne fonctionne que si les
des droits de diffusion ou un tarif objectifs semblent réalistes et ont une finalité concrète. Un excellent levier pour créer une culture
groupé, nous consulter. combinant efficacité collective et confiance.
Source : The Neuroscience of Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, janvier-février 2017.

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