MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 1

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

« E.S.U »
INSTITUT SUPERIEUR D’ENSEIGNEMENT DES
TECHNIQUES MEDICALES VIRUNGA
ISETM/VIRUNGA

B.P : 485 GOMA

COURS DE MANAGEMENT

Appartenant à…………………………………………..

Orientation………………………………………………

Promotion : L2

Enseignant : Prof. Dr. Rogers Kasereka Vurahire

1 Année Académique : 2023 - 2024

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 2

TABLE DES MATIERES

Cours de management .................................................................................................................................. 3
Objectifs du cours ......................................................................................................................................... 3
[Link] général.................................................................................................................................... 3
I.1. Objectif spécifiques ............................................................................................................................. 3
I.2. Evaluation ........................................................................................................................................... 3
Première partie : Les généralités sur le management .................................................................................. 4
Chap.1 : Conceptualisation en Management................................................................................................ 5
1.1. Origine et Définitions de Management ............................................................................................ 5
1.2. Ethique et moralité en management ................................................................................................. 7
1.3. Administration-Gestion-Management............................................................................................... 8
1.4. Leadership .......................................................................................................................................... 9
1.5. Différence et similarité entre leader et manager ........................................................................... 11
Chap. 2 : Les théories de management................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Deuxième partie : Les fonctions de management ............................................... Erreur ! Signet non défini.
Chap. 3 : La planification et ses techniques au sein d’une organisation .................................................... 12
Chap.4 : L’organisation et ses techniques au sein d’une organisation ....................................................... 50
Chap.5 : La direction : ses théories et techniques au sein d’une organisation........................................... 59
Chap.6 : Le contrôle au sein d’une organisation......................................................................................... 72
Chap.7 : Introduction à la bonne gouvernance .......................................................................................... 77
Les questions de management ................................................................................................................... 79
Conclusion. .................................................................................................................................................. 83
Travaux pratiques ....................................................................................................................................... 84
References .................................................................................................................................................. 84

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 3

Cours de management
Objectifs du cours
[Link] général
La finalité pour l’Université est de former des conducteurs et/ou
meneurs d’hommes, des leadeurs, des cadres concepteurs dans les
institutions/organisatio ns, des décideurs au sommet stratégique des
organisations ; sur ceux, Ce cours a pour obje ctifs de permettre aux
étudiants de :
- les sensibiliser à la nécessite de la rigueur dans l’organisation et
le fonctionnement des organisations ;
-leur faire e xplorer un ensemble des principes pouvant leur
permettre de pratiquer cette rigueur ;
- les exposer à des capacités de gestion par l’étude de différentes
théories et techniques de management

I.1. Objectif spécifiques

A la fin de ce cours, l’étudiant qui l ’aura bien suivi sera à mesure
de :
- se familiariser avec les différents concepts fondamentaux en
management ;
- identifier les principaux enjeux du management ;
-développer des capacités d’analyse des pratiques managériales
dans un contexte purement p ragmatique sociétaire.
- identifier et expliquer les différentes théories de management
-analyser et comprendre les 4 fonctions de management et se poser
des bonnes questions lors de la résolution d’une crise au sein d’une
organisation.

I.2. Evaluation
3  La présence et participation au cours compte pour 40%.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 4

 Le travail de groupe de (10 -15 étudiants) consistera en l‘analyse

des cas spécifiques et sera présenter oralement en classe pendant
(35mn) et comptera pour (40%).

 L’examen final portera sur la totali té de la matière couverte durant

la session et sera de 3 heures en classe, sans documentation (20%)
Leadership is the ability to influence a group toward the achievement of goals.
Leadership & Management
Managers Leaders
.Administer .Innovate
.Maintain .Develop
.Control .Inspire
.Short-term view .Long-term view
.Ask: “how and when?” .Ask: “what and why?”
.Imitate .Originate
.Accept status quo .Challenge status quo
.Do things right .Do the right things

Première partie : Les généralités sur le management

Dans un contexte de plus en plus contraignant de la mondialisation
des marchés, de l’accélération des changements technologique s,
communication et organisationnels, les entreprises/Organisation sont
appelées à innover pour survivre. Ces changements ont entraîné une
remise en cause des modèles classiques de management et ont poussé
vers la recherche de modèles plus appropriés au co ntexte. Nous
exposons les principales théories de management, leurs fondements ainsi
que les principes qui les régissent. Le management, en tant que
discipline, constitue un référentiel permettant d’éclairer les académiciens
(les chercheurs) et les pratici ens (les dirigeants, les cadres) dans la
compréhension de différents phénomènes organisationnels (structure,
rapports de travail, décision, leadership, pouvoir, etc.). Plus globalement,
le cours alternera des contenus à portée fortement théorique et des
contenus plus pratiques et opérationnels. ([Link] ).

4
Managers need to realize that they are being paid f or enabling
people to do the work for which those people are being paid. It is the

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 5

manager’s job to ask anyone in the organization –first himself, then the
boss, then the people who are his colleagues, and finally his
subordinates—every six or nine months: “what do we do in the
organization? And what do I do, that helps you in doing what you are
being paid for ? , that hamper you? W e have found that there are a great
many things that hamper and too few things that helps ( Drucker P.F
2005:1&24) and for the one certainty about the times ahead, the times in
which managers will have to work and to perfor m, is that they will be
turbulent times. And in turbulent times, the first task of management is to
make sure of the institution’s capacity for survival, to make sure of its
structural strength and soundness, of its capacity to survive a blow, to
adapt to sudden change, and to avail itself of new opportunities.

Chap.1 : Conceptualisation en Management

1.1. Origine et Définitions de Management
Aussitôt que l’homme est devenu un être social (vivant en
communauté), il a dû commencer à faire usage du managemen t pour
s’organiser et pouvoir survivre dans un environnement hostile , avec des
moyens précaires pour y survivre. Le management (Administration -
Gestion) en tant qu’activité est donc aussi vieux que l’humanité (ex
empire romain, Inde traditionnelle, La Chi ne, L’Egypte, Les sociétés
traditionnelles agricoles en Afrique (4000-5000 AJC)

De ce fait, le management se veux une démarche rationnelle de

conduire, guider, gérer une organisation (entreprise, organisme publique,
association, institution, etc.) C’est- à-dire d’en fixer les buts(Finalités) et
les objectifs (par activité) d’en organiser les activités, d’en bâtir des
stratégies dans le but d’en accroitre l’efficacité, l’ efficience et la
5
performance. Donc utiliser au mieux les ressources rares et essentie ls a

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 6

l’organisation qui sont : humaines (hommes), matérielles (machines,

matières premières, technologie), financière (capitaux) et le temps

En bref, management dans ce schéma ci-dessous

Planifier RH Rationalité
Actions Résultats
Organiser RT Efficacité
Managériales Managériaux
Diriger RM Efficience

Contrôler RF Performance

Pour Kreitner cité par prof. Kisangani Endanda (2006),le

management est un processus de résolution des problèmes en vue de la
réalisation effective des objectifs organisationnels par l’emploi efficace
des ressources rares dans un environnement changeant. Un tel processus
reste la résultante des efforts coordonnes de plusieurs .

-Processus de résolution des problèmes ( problem solving

process) : le manager passe le gros de son temps a résoudre des
problèmes(de tendance économique imprévisible , évolution des marches ;
les modifications des lois opérer par les gouvernements, la pénurie des
ressources rares,…)

-Les objectifs organisationnels : toute organisation a une mission

et des objectifs qui fonda mentalement concernent la rentabilité ou
l’efficacité. Ils sont la préoccupation permanente du manager qui doit
toutefois intégrer les objectifs des agents et être attentif a ceux de la
communauté dans laquelle est implantée l’organisation ( Corporate Social
Responsibility(CSR).
6
Le management est-il une Science et/ou un art?

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 7

Le management est à la fois un ensemble o rganisé de

connaissances (science) et l’exercice d’habiletés particulières (art)

A. Le management est une science

En tant que science, le management a connu un essor

prodigieux grâce aux apports de recherches multidisciplinaires :
en économie, psychologique, sciences politiques, anthropologie,
etc. ces recherches ont dégagé au fil du temps des
connaissances sur la direction et la gestion des entreprises de
divers types ainsi que des méthodes et des techniques en cette
matière. Pierre LASSEGUE définit la gesti on comme
<<l’application des sciences a la conduite des organisations >>

B. Le management est un art

Chacun connait des managers propriétaires d’unités importantes

d’affaires qui n’ont point fait d’ études avancées et rares sont ceux qui ont
un diplôme de gestion. Ils sont d’ailleurs très nombreux dans nos cités
africaines. On connait aussi de piètres gestionnaires fardés de diplômes
de grandes écoles de gestion. On nait manager, on n’est pas fait manager
Selon cette vision , le management serait d’abord un art, un trait inné qui
ne peut être appris par une formation formelle ou une connaissance de
certaines techniques

1.2. Ethique et moralité en management

« Science sans conscience n’est qu’un ruine de l’âme » chantait
Alpha Blondy, la connaissance en elle seule ne suffit jamais. Il faut
quelque chose de plus pour diriger efficacement. Même si je peux
7
l’exprimer de plusieurs manières, je préfère utiliser l’expression
américaine qu’il faudrait un cœur. Je peux expliquer le cœur en me

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 8

référant à un passage du nouveau Testament : 1Corinthien 13 . dans son

grand chapitre sur l’amour, Saint Paul nous rapporte que , même si nous
avons toute la connaissance et une foi abondante , même si nous
comprenons les mystère de l’univers, même si nous avons la capacit é de
prophétiser , même si nous nous livrons totalement aux autres, sans
amour, nous ne valons rien. En paraphrasant une partie de ce chapitre
de Saint Paul, je pourrais m’exprimer de cette manière :

Même si je comprends toutes les techniques de manageme nt et du

leadership, mais si je n’ai pas de cœur, je ne fais que rabâcher (répéter)
les mots.

Même si j’ai mémorisé chaque théorie de gestion et commerce,

développement organisationnel, mais si je n’ai pas de cœur, ma tête
connait beaucoup de choses que m on for intérieur ignore.

Bien que je puisse avoir une formation universitaire très poussée,

sans cœur, j’échouerai dans mes relations aves les autres ( Anthony
D’Souza 2001 :5)

Réflexion sur l’immoralité dans le secteur de la sante, la corruption

dans tout les secteurs publique et privé de la [Link]. Qu’en pensez -
vous ?

1.3. Administration-Gestion-Management
Le management est une activité, ou plus précisément une série
d’activités intégrées e t Interdépendantes, destinées à faire en sorte
qu’une certaine combinaison de moyens ( humains, financiers , matériel et
le temps) puisse générer une production de biens ou de services
économiquement et socialement utiles et rentables. Cette activité peut
8 comporter plusieurs dénominations.
Pour certains, ces différe nts vocables sont nécessaires, et renvoient
à des particularités qu’ils convient de distinguer, alors que pour d’autres,

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 9

ces distinctions n’ont tout simplement pas lieu d’être, tant que le travail
de gérer se ressemble, où il se pratique. Les termes tels que « gestion »,
« administration », « management », peuvent comporter quelques fines
distinctions. Mais, à cause de la grande proximité des définitions qu’en
donne tous les dictionnaires et les manuels de management, on peut les
considérer comme synonymes, donc interchangeables et indifféremment
utilisables.
Le terme moderne « management » est actuellement défini dans la
langue française comme« conduite », « direction d’une entreprise », alors
que le verbe correspond « manager » prend le sens de « manier », «
diriger ». Les autres termes les plus couramment utilisés sont« gérer » et
« gestion » et « administrer », « administration » qui signifiaient
respectivement conduire, diriger, gérer à bien, gérer en défendant les
intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine.
Il apparaît donc que les sens et nuances sont réellement très
proches et tout à fait favorables à une utilisation quasi indifférente des
divers termes désignant l’activité du gestionnaire. Manager, gérer,
administrer, c’est tout à fait à la fo is « arranger », « Prendre soin de »,«
conduire », « gouverner », « manier », etc. C’est ainsi que les définitions
les plus classiques se rapportent à des activités, des tâches ou des
opérations que doit assurer le gestionnaire dont le noyau intégrateur :
Panifier, Organiser, Diriger et Contrôler, les fameux PODC.

1.4. Leadership
Nous admirons les personnes exceptionnelles qui font faire le
travail, et réussissent bien à temps et rendent la vie agréable pour les
autres. Pensez-vous à ce type de leader. Est –ce le type de personne
que vous aimeriez devenir ? Vous le pouvez, vous le savez ! Est-ce que
9 vous y croyez.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 10

Le leadership peut ressembler à un don spécial du ciel. Lorsqu’on

observe certains individus pendant qu’ils abattent un travail efficace, on
dirait qu’ils semblent n’avoir aucune explication sur les raisons de leurs
bonnes performances. Il est rare de trouver les leaders de ce genre.

Les leaders les plus efficaces savent deux choses d’ eux-mêmes.

D’abord, ils n’ont pas commencé par faire le travail exceptionnel de
diriger les gens. Ensuite, ils font l’apprentissage de l’art de diriger.
Beaucoup n’ont réussi qu’au prix de beaucoup d’échecs.

Le leadership signifie la sensibilité envers les besoins des individus

qui travaillent sous votre autorité. Il implique aussi une prise de
conscience de votre responsabilité envers vos autorités hiérarchiques.

Jésus-Christ a résume le leadership dans l’ Evangile en deux

commandements en disant : » nous devons aimer Dieu de tout no tre être
et notre prochain comme no us-mêmes ». les leaders efficaces sachent et
suivent ces deux commandements (Anthony D’Souza 2001 :5-6).

Quelques traits d’un Leader

1. Be a Responsible Leader - Un leader c’est un responsible

2. Be a Growing leader- un leader mature aux echelons supérieur
3. Be an Exemplary leader- un leader doit être exemplaire, model
4. Be an inspiring Leader - un leaderdoit être inspirant
5. Be en Efficient Leader - un leader doit être efficient
6. Be a Caring Leader - Un Leader doit se souciant des autres
7. Be a Communicating Leader -Un leader c’est un Communicateur
8. Be a Goal Oriented Leader - Un Leader doit être Orienter vers le
Résultat
10 9. Be a decisive leader- Un décideur
10. Be a compétent leader- un Leader doit être compétent
11. Be a Unif ying leader – Un leader est un unificateur
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 11

12. Be a workin g Leader- Un leaderc’est un travailleur (le Roy

Eims 1996)

1.5. Différence et similarité entre leader et manager

Les managers sont nomm és et dote d’un pouvoir légitime

tandis que les leaders peuvent être nommés ou émergé du groupe
pour diriger les autre s. Et W ood (2004) de dire « managers are
appointed. They have legitimate power that allows them to reward
and punish. Their ability to influence is founded upon the formal
authority inherent in their positions. In contrast, leaders may be
appointed or emer ge from within the group. Leaders can influence
others to perform beyond the actions dictated by formal authority”.
Ici par ex. les ministres (managers) du gouvernement Congolais et
le Président (Leader) de la république.

Caractéristiques distinctives entre le manager et un leader dans

une organisation

M anage r da ns un e o r gan is at ion Le ad er d an s u ne o rg ani s ati on

O ri en t at i on à c our t t er m e ( r éa l is at i o n des O ri en t at i on à m o ye n t erm e
obj ec t if s d e l ’e n tr e pr is e) ( dé v e l op p em ent des c om pét e nc es )
Es t un i qu e ( il n’ y a qu ’ un c hef d o nt le Es t pl ur i e l ( pr és e nc e p os s ib l e d e
m aint i e n d ép e nd d e l a d ir ec t i o n de p lus i eu rs l ea d ers a u s e in d ’ u ne m êm e
l ’e n tre pr is e) org a n is a t io n a d es s t a des dif f ér e nts d u
proc es s us )
Es t dés i gn é p ar l a h i ér ar c h i e Es t dés i gn é p ar l es m em bres d u gr ou p e
Es t im pos é au gr o u pe Es t él i t p ar l e gr ou p e
G èr e, c o n tr ô l e, c oor d o nn e , c her c h e à In i ti e , i nf l ue nc e, pr o po s e, C h erc h e à
at te i n dre un o bj ec t if i ni t ier et à m ob i lis er le s é n erg i es
P ou v o ir or g an is at i on n e l P ou v o ir r e l at i on n e l
Foc al is er s ur les t ac h es et les pr oc é dur es Foc al is at i o n s ur l es p e rs on n es (f ort e
(pr ior i té ac c or d ée à l a r é a l is a t io n d es at te n ti o n a ux bes o i ns des in d i v id us e t a ux
obj ec t if s et à l ’o r g a nis at i on du tr a v a il) re la t io ns h um ai n es
Ma i nt i e nt l’ h ar m on ie s oc ia l e Fa v or is e le c h a ng e m e nt
Rec h erc h e d e s t ab i l it é For te t o lér a nc e au r is qu e
11 A ppr oc he ges t io n na ir e e t a dm in is tr at i v e A ppr oc he en tr epr e ne u ri al e (pr is e
(p la n if ic at i o n, c o or d in at i on des ac t i v it és , d ’i n it i at i v e, s t im u la t io n , i nc i t at i on ,
ges t io n d es o pé r a t io ns ) i nn o v at i on)
Ré i ns è re le pr o b lèm e de s es Ch erc he à pro p os er d es r é po ns es

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 12

c o ll a bo ra te ur s d a ns l e c a dr e des ad a pt é es aux pro b l èm es p ers o n ne ls e t

rép o ns es pr o d u it es p a r l ’ or ga n is at i on prof es s i o n ne ls d e s o n i nt er loc u te ur
(ro ut i nes , pr oc é d ur es , r è g les )
G èr e l a c on t i nu i té , Mo n tre la v oi e ,
M et de l’ or dr e et de l a c o hér e nc e Cr é e d u s e ns et de l’ a dh és i on
As s um e l ’ ac t i v i té q u ot i d ie n ne Cré e p h én om èn es d e r up t ure
S ai t ras s ur er et m ot i v er S ai t m o bi l is er e t i nn o v er
Ris q ue de r ig i d it é Ris q ue d e d és tr uc t ur a ti o n
Le m an ag er ex p os e l e s f a its e t e n dé b at , Le le a de r es t v is i o nn a i re et im ag in a tif , et
par l e res s o ur c es , é qu i pem en t , m is e s u r l a qu a l it é d es re l at i on s
m étho d o lo g ie , p ou r ob te n ir l e r és u lt at i nd i v i du e l les . I l s a it a p pré h e nd er l es
es c om pt é ( f ac tu e l, an a l yt i qu e, c on t ex t es et an t ic i p er l es op p ort u n it és
pra gm at i qu e) . (c ré at if , i nt u it if , pr os p ec t if ). L e l e ad er
Le m an ag er as s um e d eux f o nc t i ons as s um e d eux f o nc t i on pr inc i p al es : u n e
pr inc i p al es : u n e f o nc t i on d ’ or ga n is at i on f onc t i o n d ’éc o ut e, e n s us c it an t l a
en s ug g éra n t des f a its , des pr oc es s us , e t c oo p ér at i on (e t l ’ a dh é s i on) , et un e
un e f onc t io n d e r é g ul a ti o n e n i n vi t an t l es f onc t i o n d ’e nt ra în em e nt , e n i n vi t an t l es
ac t e urs en pr és e nc e à r é du ir e l es ac t e urs à s ’ ex prim er e t à d é ve l op p er l e urs
te ns io ns e t à t r ou v er d es s o lu t io n s c ap ac it és …
ac c e p ta b les po ur t ous .
Source : Michel B. et al . 2006, p.644

Chap. 2 : La planification et ses techniques au sein d’une organisation

2.1. Notion et processus général de planification

2.2. Composantes et moyens de la planification

La prévision : méthodes et variables
Le temps
Le plan
2.3. La planification stratégique
Notion
Technique de planification stratégique
2.4. La programmation
Notion
Techniques de programmation
2.5. La planification opérationnelle
Notion
Composantes

12
Introduction

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 13

La planification est une des 4 fonctions du management. Pont entre

le présent et le futur, elle est considérée comme fondamentale et elle est
particulièrement importante du fait de la rareté de ressources dans un
environnement incertain avec une féroce compétition pour ce s
ressources.

Planifier est une activité de prise de décision impliquant le

processus de fixation des objectifs et de décision sur les activités pour
atteindre ces objectifs. C’est aussi un processus de préparation au
changement et d’essai de formuler ave c incertitude la conduite future de
l’action. Le but fondamental est de réduire le risque des aléas et d’initier
un effort coordonné au sein de l’organisation pour le succès de
l’organisation.

Le développement et la multiplication des affaires, leur

mondialisation depuis plus d’un siècle n’autorisent plus qu’on s e satisfaire
de produire ou d’u n marché tranquille. Il faut anticiper a temps les
problèmes ; les pistes de développement de son affaire. Pareille
affirmation est une approche qui va a l’encontre de l’attitude commune de
l’homme moyen qui cherche bien souvent a se constituer une petite vie
sure dans un monde sans trop de turbulences .

Mais, dans le cas d’un manager qui veut réussir, la situation est
toute autre et il n’est pas question pour lui de dormir sur ces lauriers. Le
contexte économique actuel est dynamique, ses composantes et tout
l’environnement changent en permanence et obligent le manager à
envisager en permanence l’avenir, les résultats à réaliser et les
contraintes a maitriser.

2.1. Notion et processus général de planification

13

2.1.1 Définition

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 14

Nombreuses définitions ont été proposées, l’idée centrale étant que

prendre des décisions aujourd’hui affecte l’avenir de l’entreprise. Ainsi le
processus de planification a trois caractéristiques :

1. La planification est par nature une anticipation : une

décision doit être prise maintenant sur quoi faire et comment le faire
avant que cela ne soit réellement fait.
2. La planification est un s ystème de décisions : il
implique un processus de pris e de décision qui va définir ce qui doit
être réalisé dans le futur et la formulation des plans d’action pour la
réalisation des buts .
3. Elle est centrée sur les résultats futurs souhaitées :
c’est un moyen de s’assurer de l’accomplissement des principau x
objectifs de l’organisation comme cela a été voulu et dans les
délais souhaités

La définition la plus complète a été proposée par CYRIL

LHUDSON en termes :

Planifier c’est produire un canevas de l’action future, déterminer

(provoquer, entrainer –to brin g about ) des résultats spécifiées aux
coûts spécifiques dans un laps de temps spécifié .

C’est une tentative délibérée d’influencer, d’exploiter, de

provoquer, et contrôler la nature, la direction, l’extension, la vitesse et
les effets du changement. Il p eut aussi tenter de créer délibérément le
changement en rappelant en tout moment que le changement dans un
quelconque secteur affectera d’une certaine façon les autres secteurs.

PETER DRUCKER propose la définition suivante :

14
« La planification est un p rocessus continu de prise de décision
systématique actuelle avec la meilleure connaissance de leur effet

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 15

dans le futur, d’organisation systématique des efforts nécessaires pour

exécuter ces décisions, et de mesure des résultats de ces décisions
par rappo rt aux attentes grâce à un feedback organisée et
systématique »

Il inclut l’élément feedback qui va consolider la qualité des

décisions et la précision de la planification

On comprend mieux cette définition en analysant les 6 P de la

planification.

1. Purpose : Il faut une compréhension claire de l’intention

de l’organisation. Est-ce accroitre les profits, la part du marché,
générer l’emploi ou introduire plus de produits ? L’intention doit être
claire et élaborée
2. Philosophy : la philosophie inclut les co nvictions
fondamentales sur la façon dont l’intention sera réalisée Pour la
croissance et la suivie a long terme, une philosophie de la conduite
éthique doit être adoptée. Par ex. la philosophie de General Moter’s
est basée sur la rentabilité a travers la qualité, le service et le
comportement éthique,
3. Primise : ce qui comprend les forces et les faiblesses de
l’organisation et sa connaissance ainsi que ses hypothèses sur
l’environnement. Par diverses méthodes, l’organisation peut faire
quelques conclusion s sur les tendances de l’environnement, et
connaissant ses forces et ses faiblesses, elle peut se charger de
l’environnement changeant de manière plus intelligente
4. Policies : ce sont les instructions et les contraintes
générales qui aident la pensée et l’action managériale. Dans une
15 organisation typique, on a les politiques de production, f inancières,
comptables, de marketing, du personnel, etc., Les politiques sont

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 16

plus spécifiques que les philosophies et constituent une base de la

planification et des ac tions opérationnelles.
5. Plans : ce sont les objectifs spécifiques et les projets
d’action .Les objectifs sont les buts a atteindre, les actions sont les
moyens pour réaliser ces objectifs. Ces plans guident étape par
étape vers les objectifs et indiquent aussi quel niveau est atteint à
chaque moment
6. Priorités : un ordre de priorité est a indiquer pour
chaque but. Les ressources (temps, finances, matériels, etc.) déjà
rares seront affectées selon les priorités

2.1.2. Pourquoi planifier ?

La planification est essentielle dans les affaires modernes : la
complexité croissante des affaires, les changements technologiques
très rapides de même que ceux des gouts des consom mateurs, la
force concurrente, impose des opérations non seulement dans
l’environnement actuel mais aussi dans l’environnement futur. Ce
regard vers le futur impose de prendre en compte les
développements futurs.
1. La planification est en rapport avec la performance : les
entreprises ayant une planification sont plus performantes et
améliorent leur performance après une période
2. La planification centre sur les objectifs : l’efficacité
d’une planification formelle est d’abord basée sur la clarté et la
spécificité des objectifs, ceux-ci fournissent une direction et toutes
les décisions sont orientées vers les réalisations de ces objectifs.

16 Ce qui garantit une meilleure utilisation du temps et des efforts

managériaux.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 17

3. La planification anticipe les problèmes et facilite u n

écoulement harmonieux des opérations. Comme elle se préoccupe
de prévoir le futur, elle réduit la possibilité des décisions
hasardeuses et précipitées, comme les besoins de l’organisation
sont connus à l’avance, l’acquisition et l’allocation convenable des
ressources peuvent être planifiées, minimisant ainsi le gaspillage et
assurant l’utilisation optimale de ces ressources.
4. La planification facilite le contrôle puisque les plans sont
fait pour réaliser les objectifs, les révisions périodiques des
opérations peuvent déterminer si les plans sont correctement en
train d’être exécutes (implémentés) Des plans bien développés
peuvent les processus de contrôle dans les voies suivantes :
- Un avertissement anticipé sur des déviations possibles
par rapport aux performances attendues car les déviations dans
la production, les ventes , les profits, etc Peuvent être perçues
lors d’investigations périodiques et des actions correctives seront
alors engagées
- Fournir des données quantitatives : elles permettront par
exemple de comparer les performances actuelles et futures avec
celles du secteur industriel et des marchés du futur
5. La planification sert de base pour le processus de prise
de décision concernant les activités f utures parce que les actions et
les étapes vers les objectifs sont déjà connues. Elle aide aussi les
gestionnaires à prendre les décisions de routine concernant les
activités courantes étant donné que les objectifs, les plans, les
politiques, les programmes, sont déjà clairement posés.

Voici quelques caractéristiques d’un bon plan

17
1. Un bon plan est clair, bien défini a vec des objectifs faciles à
comprendre. Des objectifs trop généraux comme améliorer le moral ou

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 18

augmenter les profits sont ambigus par nature et ne permettent pas

de définir des plans avec des étapes spécifiques. Si possible, les
objectifs sont quanti fiés pour plus de simplicité
2. Un bon plan doit être simple et complet : simple pour tous les
employés afin qu’ils puissent saisir sa signification (son importance) et
le rendre facilement opérationnel. Il devrait être suffisamment détaille
pour couvrir to us les aspects des opérations nécessaires pour réaliser
les objectifs.
3. Il devrait être bien équilibre mais flexible : bien équilibre pour
que les ressources existantes soient correctement utilisées pour toutes
les fonctions et pour que les ressources exis tantes soient correctement
utilisées pour toutes les fonctions et pour que les gains à court terme
ne soient pas au coût des gains à long terme et vice -versa flexible
pour pouvoir prendre en compte les changements dans les ressources
si nécessaires. Il do it aussi être réactif aux conditions changeantes de
sorte que lorsque les événements ne suivent pas l’anticipation, le
même plan être modifié et adapté à la nouvelle situation.
4. chaque plan devrait être limite (situé) dans le temps, un temps
raisonnable pour réaliser les objectifs. Une planification à long terme
comprend plus d’incertitudes de fait qu’il est plus difficile d’anticiper les
événements pour une longue période de temps. D’où la période
couverte devrait être raisonnable et raisonnablement stable .
5. Les plans devraient impliquer la participation des subordonnés
et non une responsabilité exclusive de la haute direction. Ils ne
sentiront pas responsables si le plan leur est imposé. Leur participation
assure aussi un effort sincère et sérieux de leur p art pour faire réussir
le plan

18 6. même si différents départements interviennent à différents

moments dans la planification \, le plan, l’unité de but doit être
sauvegardée en maintenant la consistance de ce but et des objectifs.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 19

7. Un bon plan recherche l’util ité optimale des ressources

physiques et humaines. Si ces dernières sont oubliées, les chances de
réussir le plan sont faibles mêmes si les ressources formelles,
économiques, matérielles et techniques sont biens planifiées.

Notons quelques contributions et bénéfices de la planification

 Elle donne une intention et une direction, les managers étant

amènes à regarder au -delà du présent et à s’unir autour des
méthodes et procédures clairement exprimées pour des objectifs
définis.
 Elle aide dans le processus de motivation si les plans sont
communiqués à tous les niveaux de l’organisation. Chacun se sent
impliqué et se l’approprie.
 L’ambiguïté dans la prise de décision est réduite ainsi que le
gaspillage des ressources, des énergies et du temps des hommes et
des machines. Incertitude, risque, jugements hâtifs, décisions
hasardeuses sont réduites par des prévisions précises des
événements du futur.
 La planification consolide la force compétitive de la compagnie à
deux niveaux. D’abord, comme les opérations à réa liser sont déjà
planifiées à l’avance, l’entreprise peut prendre son temps pour
acheter autour d’elle à des prix compétitifs et meilleurs des matières
premières, l’équipement, les pièces de rechange et les ressources
humaines. En second lieu, une bonne pla nification donne à
l’entreprise un avantage tranchant si elle décide de modifier sa
gamme de produits, son expansion en implantant une capacité ou
des changements dans la méthodologie, etc. Les études ont montré
la supériorité des compagnies ayant une plan ification formelle sur
19
celles qui ont une planification informelle ou qui n’en ont pas.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 20

 La planification formelle oblige les gestionnaires à examiner tous

les aspects de l’organisation sous tous les angles, et de coordonner
efficacement les activités de t ous les secteurs, Sans cela ces
gestionnaires peuvent ignorer ou oublier (fermer les yeux) certains
aspects critiques compte tenu des pressions du temps ou d’autres
facteurs affectant ainsi négativement l’aboutissement des efforts.
 La planification fourni t des standards de performance et de mesure
du progrès des organisations, prévenant ainsi les déviations et
facilitant les conditions
2.1.3. Le processus général de planification

Trois dimensions fondent le processus général de planification

1. le futur que nous désirons ou ce que nous voulons devenir : les objectifs
2. dans quel environnement nous œuvrons et nous œuvrerons demain : les
ressources ; les opportunités et les contraintes qui en découlent et en
découleront ;
3. que sommes-nous : quelles sont nos forces et nos faiblesses : la qualité et la
quantité du matériel que nous avons, des hommes avec qui nous tavaillons ;
notre technologie, etc.

20

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 21

Analyse
Analyse
Environnement
Enterprise
Ressources
Objectif Forces/faiblesses
/opportunites

Menaces

Plan stratégique

Programmation

Budget

investissement

exploitation
Controle
trésorerie

Fig 4.1. : le processus de planification

Le canevas suivant schématise l’ensemble du processus

2. Les budgets

On en distin gue trois grandes catégories

21

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 22

1. le budget d’exploitation qui est la prévision chiffrée de

tous les éléments correspondant à une hypothèse donnée pour une
période déterminée
2. le budget d’investissement qui résulte de la planification
stratégique, et des progr ammes à court terme faisant apparaître les
besoins ponctuels d’investissement
3. le budget de trésorerie qui résulte des budgets
précédents.
La planification stratégique vise le développement des activités de
l’entreprise tout en tenant compte de l’environn ement

La planification opérationnelle vise l’efficacité à court terme de

l’exploitation des ressources de l’entreprise .

2.1.4. Obstacles à la planification

Le processus de la planification ne va pas de soi. Divers obstacles

sont à prendre en compte. Relevons en quelques-uns.

- les cadres de l’entreprise sont toujours surchargés par

leurs tâches et problèmes quotidiens de sorte qu’ils n’ont pas
toujours le temps de se concentrer sur le travail de planification
- ces cadres peuvent ne pas participer activemen t au
processus de planification parce que ceux qui remplissent
sérieusement leurs tâches de planification ne sont pas
significativement récompensés.
- la haute direction n’est pas vraiment engagée pour la
réussite du processus de planification. Et pourtant cet engagement
est l’élément le plus important pour la réussite du processus de
planification,
22
- les objectifs ne sont pas identifiés avec précision de
sorte que les gestionnaires ne sont pas motivés à imaginer le plan

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 23

d’action nécessaire s pour les réaliser . En plus, même lorsqu’ils

sont biens définis, il faut que les agents et cadres sachent que
ceux-ci serviront comme références dans l’évaluation des
performances de chacun.
- le processus de planification n’est pas informatisé de
sorte qu’il vite perçu comm e facultatifs et que par ailleurs il est
oublié. Ce processus doit faire partie des activités régulières de
l’entreprise et dans l’ensemble du management.
- il manque des données suffisantes ou faibles pour
diverses raisons,
- les gestionnaires ne sont pas as sociés par la direction
au processus de planification et ne sentent donc pas vraiment
concernés,
- les gestionnaires n’ont pas reçu la formation nécessaire
minimale pour élaborer leurs plans : la planification exige en effet
certaines compétences comme par e xemple apprendre à définir ses
objectifs, à utiliser les techniques de planification, à préparer des
budgets, etc.
- la résistance au changement : Elle est essentiellement
émotionnelle, fondée sur des sentiments tels que la perte de statut,
la critique implicite des compétences actuelles, le manque de
compréhension du besoin de charger, etc., Il convient de de
construire la confiance grâce à un travail de management
participatif ; à un système de reconnaissance et de récompense de
la participation au processu s de planification, à un séminaire animé
par un psychologue pour initier à penser positivement, à une
discussion honnête parmi les participants sur les raisons de la

23 résistance et des suggestions pour la surpasser .

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 24

3.2. Composantes et moyens de la planificat ion

Nous avons relevé trois composantes :

- La prévision
- Le temps
- Les divers types de plans.
3.2.1 La prévision
La prévision est la condition préalable au processus de
planification dont elle fait partie intégrante. Elle donne les outils qui
serviront de base à l’élaboration des plans généraux et plus tard
des plans détaillés.

A. Définition
Nous pouvons définir la prévision comme étant un processus
d’identification des facteurs qui pourront influencer de manière
significative l’activité de l’entreprise à moyen et à long terme. Pour
Bergeron PG elle est une activité qui permet à un gestionnaire
d’utiliser les renseignements présents et futurs pour préciser le
milieu dans lequel l’entreprise fonctionnera. Ainsi, ce processus
permet d’entrevoir les modifications qu i surviendront dans
l’environnement et les problèmes qui pourront surgir dans l’avenir, et
d’envisager par conséquent les pistes d’action en vue de maîtriser
ces modifications et même d’en tirer profit dans l’avenir.

B. Les domaines et les facteurs de la pré vision

Les forces qui peuvent agir sur l’entreprise dans l’avenir
peuvent être contrôlables ou non contrôlables. Lorsque nous avons
identifié les forces contrôlables nous pouvons préparer l’action pour
les maîtriser. Quant aux forces non contrôlables, t out ce que nous
24 pouvons faire est de rechercher les stratégies en vue d’amortir les
effets de ces facteurs. A partir des premiers indices, la prévision
permet au manager de mieux discerner les forces contrôlables des
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 25

forces non contrôlables. La prévision e st présente à tous les niveaux

de la hiérarchie.

Elle porte généralement sur plusieurs domaines dont

notamment les suivantes.

- L’évolution économique : les prévisions sur les

conditions économiques locales et mondiales, par exemple les
cours des matières p remières et du carburant, l’expansion
industrielle, les taux d’inflation, les balances de paiement de
différents pays industrialisées, etc.
- L’évolution technologique : les prévisions sur le
lancement de nouveaux produits sur le marché, les
innovations tech nologiques, les inventions scientifiques, etc.,
- L’évolution de la concurrence : les prévisions et les
informations les plus précises concernant les activités, les
ressources, les moyens, et les autres aspects de vue quelles
stratégies vos concurrents pour ront utiliser pour gagner des
parts de marché
- L’évolution de la société : les prévisions sur les
changements sociaux pour déterminer les caractéristiques du
comportement des consommateurs et son évolution probable,
les données démographiques, la répartiti on par âge, par sexe,
par ethnie de la population, son niveau d’alphabétisation et
d’instruction scolaire, la croissance de l’emploi et de la
population par région, la tendance du nombre d’enfants par
famille, le revenu moyen par famille, etc. l’évolution des lois et
règlementations notamment fiscales et sur les
investissements, les événements et les données politiques, le
25
rôle de l’Etat et de ses diverses politiques, le rôle de
nouvelles forces politiques, et des idées réformistes, la

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 26

politique étrangère .Dans les pays politiquement instables, les

organisations doivent être préparées au pire .

Prévisions et planification sont complémentaires, mais l’une

est du domaine de la réflexion (prévision) et autre du domaine de
l’action (planification) La prévision indique les forces de l’avenir
dont il faut tenir compte, la planification prépare l’action sur ces
forces.

C. Méthodes de la prévision
L’avenir ne peut jamais être connu avec certitude, mais
quelques techniques peuvent réduire le degré d’incertitude. On p eut
distinguer deux principales catégories de techniques de prévision :

- Les techniques qualitatives

- Les techniques quantitatives
Elles se fondent toutes d’une part sur les données internes
(comptables, des ventes, sur les frais d’exploitation, les coûts unitaires,
les investissements, etc .) et d’autre part sur les données externes
fournies souvent par des sources secondaires (services, centres et
agences diverses tel que l’INS -Institut National des statistiques)

C.1. Les techniques qualitatives

Elles sont premièrement fondées sur le jugement et l’intuition

spécialement lorsque l’information et les données ne sont pas suffisantes
ou sont tellement complexes que les techniques quantitatives ne peuvent
être utilisées. Elles valorisent le jugement humain qui peut identifier mes
contraintes et les opportunités futures inespérées.

26 Voici certaines techniques les plus utilisées

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 27

- Les opinions des cadres du trop management : les

opinions pertinentes des managers concernant une question
donnée sont combinées.
- L’évaluation des représentants des ventes : leur contact
quotidien avec les consommateurs les rend très sensibles à leurs
attentes et goûts et capables d’en prédire l’évolution.
- Les méthodes d’étude de marché pour évaluer les
attentes des consommateurs et leurs préférences futures
- La méthode Delphi utilisant les évaluations d’expert de
l’entreprise et de l’extérieur. Elle se fait en certain nombre
étapes :
- * une situation est présentée à des experts réunis à qu i il
est demandé de faire des prédic tions y relatives. Ceux -ci proposent
des réponses écrites éventuellement en réponse à un questionnaire y
relatif.
- Un coordinateur indépendant rassemble ces prévisions, les
analyses, les résumes et propose des hypothèses ,
- Le résume est soumis de nouveau au x experts qui en discute
et qui analyse les hypothèses émises par le coordinateur ,
- Le processus est répété jusqu’à ce qu’un consensus soit
atteint autour d’un prédiction finale.
C.2. Les techniques quantitatives

Elles utilisent les analyses stat istiques et les modèles

mathématiques pour prédire les événements futurs essentiellement sur
les activités passées. Les plus utilisées sont les suivantes.

Les séries chronologiques :

27 Cette technique est basée sur l’hypothèse selon laquelle les

activités passées sont une bonne indication des activités futures
supposées similaires à celles du passée. Les tendances du passée sont
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 28

étendues au futur en ignorant l’occurrence de diverses circonstances. Les

composantes de cette méthode sont :

- La droite de la ten dance ( T) avec la variable Y dont on

recherche le futur
- Les variations saisonnières (S) selon les saisons et le
climat, selon les coutumes et les festivals qui affectent les
dépenses ; les événements récurrents périodiquement par ex,
chaque 12 mois les ventes sont fortes peu avant Noël
- Les variations cycliques (C) ce sont les cycles
économiques de booms économiques suivis périodiquement de
crises.
- Les variations irrégulières qui sont fortuit e dû à des
facteurs aléatoires globalement imprévisibles.

La variable série chronologique Y devient alors la suivante :

Y= T+S+ C+I

Le modèle causal :

Plus complexe, ce modèle prend en compte les interrelations de

beaucoup de variables liées entre elles dans un modèle mathématique. Le
modèle type est le modèle économétrique.

Quoi qu’il en soit, les hypothèses qui fondent le modèle doivent être
les plus réalistes possibles. Un excès d’optimisme et de pessimisme peut
nuire à la validité des hypothèses

Dans toutes ces approches on re court en permanence à

28 extrapolation, à la comparaison, à l’association ou à l’analogie.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 29

- La prévision par comparaison : on s’attend à avoir les

mêmes résultats qu’auparavant où qu’ailleurs
- La prévision par extrapolation : le résultat de demain
sera celui d’aujourd’hui augmentée d’une constante. On crée ainsi
une tendance (tend)
- La prévision par association : on fait des observations
sur deux catégories d’événements en définissant la nature de leur
relation et l’on prévoit les événements d’une catégorie à partir de
l’autre.
- La prévision par analogie : elle repose sur la similitude
entre deux catégories d’événements, elle est très utile lorsque l’on
veut et peut construire mathématiquement l’analogie (création de
modèle).
2.2.2 Le temps
Le temps est une variable essentielle à la planification
car les opérations doivent être positionnées dans le temps selon une
durée spécifique et en intégrant la possibilité de simultanéité de ces
opérations de manière à réaliser le projet dans le délai le plus co urt
possible selon les plans arrêtés. C’est cela qui permet de tirer le meilleur
profit du projet et donc de gagner ce qu’on perdrait s’il y avait un retard
(time is money).

Le manager devra en particulier vérifier :

- Les activités qui peuvent débuter en même temps que

d’autres et celles qui ne le peuvent pas
- Le temps d’acquisition des ressources nécessaires pour
la production et la vente du produit
- L’enchaînement des activités pour réduire au maximum
29
les coûts de planification

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 30

- La concordance activités –objectifs, n’être ni en avance

ni en retard pour éviter des conflits pouvant être désastreux.
2.2.3. Les plans et différents types de plans

De manière simple, disons qu’un plan est une ligne d’action

prédéterminée .En management il existe différe nts types de plans : les
objectifs, les standards, les budgets,

Les budgets, les programmes, les politiques, les procédures et les

méthodes.

A, Objectifs

A.1. Définition

Ils forment le système nerveux de l’action managériale et sont

la cible des décisions au sein d’une entreprise, C’est l’objectif qui donne
motivation et force motrice, une puissance qui incite une personne à
poursuivre une route pour arriver à ses fins malgré les peines qu’il subit.
Une entreprise doit aussi se fixer des objecti fs précis puisqu’ils serviront
d’arrière –ban à l’élaboration des stratégies, des plans, à l’établissement
des priorités et à la répartition des ressources.

On peut définir un objectif comme étant un résultat qu’on se

propose d’atteindre .

Réaliser des pro fits est un objectif de toute entreprise. Mais il reste
trop général. En plus, la réalisation de bénéfices n’est pas le seul
domaine ou l’entreprise doit se fixer des objectifs.

Peter Druker relève huit principaux domaines ou la détermination

des objectif s est importante :
30

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 31

1. part du marché ici les dirigeants peuvent se fixer comme

objectif d’augmenter leur part du marché de 20.8 % en 1983 à 22,5
% en 1986.
2. productivité c’est le rapport entre les ressources
utilisées (intrants) et les produits ou services rendus (extrants)
.Toute entreprise, qu’elle soit publique ou privée s’efforce
d’améliorer sa productivité .par exemple, une entreprise qui produit
50 unités par heure par personne en 1983 peut se fixer comme
objectif la production de 53 unités par heure par personne en 1986
3. rentabilité dans le secteur privée, l’un des objectifs les
plus importants est l’augmentation de la rentabilité, C’est le rapport
entre les investissements et les bénéfices. Par exemple une
entreprise qui obtient une rentabilité de 1 8,5 % en 1983 peut se
fixer comme objectif de réaliser un taux de 20,5 % en 1986. Dans e
secteur public, la rentabilité est de produire le plus de services
possibles aux coûts les plus bas possibles.
4. ressources financières et physiques. Il s’agit ici de
déterminer les ressources financières, physiques et matérielles
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Voici des exemples
d’objectifs que l’entreprise peut se fixer : conserver à l’encaisse
500000 $ pour régler les frais d’exploitation, 6OOOOO$ pour la
rotation des stocks et 400000$ pour les comptes à comptes à
recevoir en 1984
5. innovation pour qu’une entreprise demeure
concurrentielle, elle doit se fixer comme objectifs d’introduire de
nouveaux produits et services qui amélioreront ceux déjà existan ts
6. performance des gestionnaires la plus importante

31 ressource humaine d’une organisation est ses gestionnaires. Il est

donc essentiel que les dirigeants incitent les gestionnaires, par des
moyens appropriées, à donner leur meilleure performance

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 32

7. le personnel puisque le travail s’effectue par les

employés, les dirigeants doivent offrir à leurs employés des
conditions de travail satisfaisantes afin qu’ils aient une attitude
positive face à leur travail et à l’entreprise.
8. la responsabilité sociale et publi que : de plus en plus les
dirigeants doivent se préoccuper de l’aspect social, L’une des
grandes responsabilités des dirigeants est de rendre les objectifs de
l’entreprise compatibles avec ceux de la société par exemple dans
les domaines de la pollution, d e la protection de l’environnement :
replanter des arbres si on doit en détruire, ne pas polluer les
fleuves par des produits chimiques qui tuent les poissons et
menacent toute vie.
A.2. Caractéristiques des objectifs de l’entreprise

 les objectifs doivent être explique et clairement

définis de manière à être quantifiables, mesurables et situés
dans le temps
 ils doivent être connus, compris et acceptés par
celui qui est responsable de la zone où ils doivent être
particulièrement réalisés.
 ils doivent être réalistes ils doivent démontrer
qu’on peut obtenir les résultats visés
 ils ne doivent pas être trop nombreux pour un
même responsable
 (4ou 5 Par dirigeant)
 Tous les objectifs dans l’entreprise doivent être en
concordance avec les objectifs globaux de c elle-ci .
Cette dernière caractéristique est fondamentale. Il doit exister un
32 enchaînement hiérarchique entre les objectifs en partant des objectifs
généraux de rang supérieur ju squ’aux objectifs opérationnels.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 33

A Augmenter le Objectif de rang

benefice de superieur
25% en 5 ans

B C

Dimunier le
Objectif du
cout unitaire de
department
production de
technique
30 % en 3ans

D E
Reduire de 40% Objectif des
le volume des employés de
stocks l’usine
intermediaires
en 3ans

En résume, la f ormulation d’un objectif implique :

 Un attribut, la dimension
 Une échelle de mesure
 Une norme
 Un horizon temporel
Exemple : atteindre un taux (échelle ) de rentabilité (attribut ) de 20
% ( norme ) d’ici 2ans (horizon temporel )

A.3. Classification de s objectifs

Réaliser un profit, fabriquer un bon produit, etc, sont des objectifs

33
trop généraux et inefficaces.

Il faut les préciser et en faire ainsi un outil d’action pour les agents

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 34

Les objectifs sont divers et couvrent plusieurs domaines :

 Objectifs économiques (rentabilité à court et à long

termes, etc.)
 Objectifs non épanouissement du personnel. aspirations
individuelles tels que prestige ou autonomie)
Les objectifs économiques sont facilement quantif iables, les
objectifs non économiques sont p lus qualitatifs. Ils sont interdépendants
et souvent hiérarchisables la rentabilité à court terme passe avant la
rentabilité à long terme, le social avant les questions individuelles.

Généralement on relève trois types d’objectifs d’entreprise :

 Les objectifs organisationnels ou majeurs qui émergent

du rôle de l’activité générale de l’entreprise et guident la firme.
 Les objectifs fonctionnels ou intermédiaires : ce sont les
objectifs de différentes fonctions de l’entreprise et qui sont ceux des
responsables des départements.
 Les objectifs individuels qui sous - tendent les opérations
à court terme de chaque agent dans son emploi.
B Les politiques de l’entreprise

Elle est un guide général de l’action qui détermine le cadre à

l’intérieur duquel se situe nt les activités, les décisions des
subordonnées. Elles peuvent être générales à toute l’organisation ou
spécifiques à des secteurs.

Par ex : politique du personnel : les postes au niveau des cadres

devraient être comblés par le personnel de l’entreprise .

Il convient de ne pas confondre le terme politique et celui de

34
stratégie. Une politique suggère l’orientation à prendre, la stratégie

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 35

détermine le moyen d’y arriver et la façon dont les ressources d’une

entreprise seront utilisées afin de réaliser les o bjectifs.

C. Le programme

Un programme est un plan de réalisation concrète contenant

l’utilisation future des ressources de l’entreprise. Il établit une séquence
d’opérations compte tenu du temps disponible et des ressources pour
atteindre un objectif p récis. En d’autres termes, il indique les activités à
faire (par qui, quand et ou ) en vue d’attendre l’objectif visé .

Pour établir un programme particulier le manager devra :

 Le décomposer le projet en phases et établir pour

chacune des micros objectifs très opérationnels
 Décomposer ces phases en opérations élémentaires
(introduction des moyens et du temps)
 Connaître la précision requise compte tenu des limites
du temps, d’argent et du personnel.

D. La procédure
Une procédure est une série de taches re liées entre elles et
formant une séquence .C’est un système décrivant tout ce qu’il faut
faire pour accomplir une tâche. Les procédures s’appliquent au délai
tandis que les politiques présentent les approches générales mais
fondamentales

E. La méthode
Elle est une façon prévue d’exécuter une tâche donnée Elle
indique comment une étape de la procédure sera accomplie. En
35 d’autres termes elle spécifie la manière dont une personne
s’acquittera d’une tâche très précise en tenant compte de l’objectif à

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 36

réaliser, des facilités dont elle dispose, du temps, de l’argent et de

l’effort à soutenir

F. Les standards
Le standard est un indicateur et une valeur qui sert de norme
de rendement ou de référence (qualité) pour fins de comparaison.
Ce qui sera accompli devra être comparé à ce qui était attendu
(quantité et qualité) et l’écart, s’il existe sera analysée en vue d’en
tirer une conclusion et de service de base se la mesure dans l’étape
de contrôle.

G. Le budget

Le budget est en fait une méthode d’organisation

prévisionnelle des moyens à mettre en œuvre dans l’action. Il est traduit
en termes monétaires, Son rôle est capital dans la conduite d’une
organisation et pour le contrôle. Il permet de comparer différentes
activités de planification de l’e ntreprise La budgétisation est le processus
par lequel la direction repartit les ressources de l’entreprise aux unités
administratives, évalue les résultats financiers de ses décisions et établit
le profit financier et le profit d’exploitation qui serviro nt d’étalons pour
l’évaluation des résultats futurs.

Selon Elie COHEN le budget désigne un ensemble de

prévisions chiffrées, généralement à court terme (moins d’un an) relatives
à l’activité d’un individu ou d’une organisation (entreprise, associations,
administration, institution).

Le Dixeco de l’économie considère le budget comme un

tableau comparatif et prévisionnel des recettes et des dépenses d’une
36 unité économique pour une période donnée. Il permet a posteriori le
contrôle de gestion par le contrôle budgétaire .

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 37

Quant à BURLAND,EGLEM, et MYKITA, le budget est une

prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme
déterminé.

2.3 La planification stratégique

Son but est de développer une orientation futur e de la vie de
l’organisation en choisissant un bon projet qui va permettre à
l’organisation d’aller de l’avant. Elle permet de réfléchir sur les
perspectives essentielles fondamentales de l’organisation et de décider
de ce qu’il faut faire d ès maintenant pour cela. Il faut pour cela connaître
le potentiel de l’organisation, l’environnement actuel et futur probable.

Etapes :

 Analyse des besoins ou des préoccupations de

l’environnement
 Choix du bon projet,
 Formulation des objectifs
a) Anal yse des besoins ou des préoccupations de
l’environnement
L’objectif est de trouver une <<idée originale >> qui va permettre à
l’organisation d’aller de l’avant par rapport à sa mission grâce à projets
nouveaux visant soit à améliorer de l’activité en cours, soit à lan cer des
activités tout à fait nouvelles. Ceci suppose qu’on connaît ses les racines
de nos problèmes actuels et futurs .

Dans la mesure ou la réussite d’un projet dépend étroitement de la

façon dont il répond aux besoins de la clientèle ou des bénéficiaires , les
pistes d’action pour développer l’organisation seront recherchées sur
base de ces besoins. Une analyse des besoins est donc indispensable.
37
On parlera soit de marché pour les entreprises, soit d’analyse des

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 38

besoins pour les organisations de service (d e développement par

exemple) et les institutions.

L’analyse des besoins a deux dimensions : une dimension objective

et une dimension subjective.

 La dimension objective porte sur états des lieux de

l’organisation et du contexte. Il s’agit d’un diagnostic s tratégique qui
établit forces et faiblesses de l’organisation à un moment donnée,
les opportunités et les menaces dans l’environnement actuel et
futur. Pour les organisations de développement, on parle souvent
d’analyse de contexte de vie de la communauté au sein de la
laquelle des actions de développement sont envisagés par une
organisation donnée (comité de développement, ONGD, institution
publique, etc .)
 La dimension subjective porte sur ce qui les personnes
perçoivent comme problème ou solution, leurs attitudes par rapport
à l’environnement et à l’environnement et à eux -mêmes, ce qu’ils
<<aiment >> et n’apprécient pas, les changem ents qu’ils auraient
souhaités, etc. Pour les entreprises de production, les
consommateurs peuvent émettre des préoccupations qu’ils ont par
rapport à la distribution du produit actuel, par rapport au produit lui -
même notamment sur le goût, la forme, le format, les
caractéristiques d’un produit nouveau. Pour les organisations de
développement, les membres d’une communauté s’expr iment sur
leurs préoccupations de vie sociale, économique, culturelle enfants,
etc.
On établit ce qu’on appelle << arbre à problèmes >> qui hiérarchie
les problèmes en partant de leurs racines ou de leurs manifestations
38
successives. En partant des manifes tations souvent exprimées comme
problèmes, on remonte petit à petit par une analyse des causes, vers ce

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 39

qui fonde ces manifestations. On part ainsi des besoins exprimés vers
des besoins réels dont les gens n’ont pas toujours conscience.

Exemple : Dans un village les gens peuvent dire que leur besoin est
d’avoir un dispensaire pour ne pas faire de longues distances vers celui
qui existe dans la cité voisine à près de deux heures de marche. Mais
pourquoi ont -ils besoin d’un dispensaire ? Parce que souvent i l faut
amener les enfants du village au dispensaire pour soigner les fièvre et
diarrhées des enfants. Mais pour quoi les enfants font -ils des diarrhées ?
Parce qu’ils boivent une eau qui n’est pas saine ? Donc le besoin réel
n’est pas le dispensaire mais plutôt une eau saine.

L’animation d’une telle discussion ne peut être bien faite qu’en

ayant d’abord réalisé une bonne enquête sur le contexte (ou un bon
diagnostic) Elle vient parachever celle -ci et permet une appropriation
communautaire de l’analyse, de la construction et de l’implantation de la
solution.

Pour faire cette analyse des besoins ou du marché et arriver à une

décision qui va donner un bon avenir à l’organisation, il ne sert à rien de
trop croire en soi. Il faut associer le maximum de cerveau x disponibles
afin d’en faire sortir le meilleur fruit possible. La technique utilisée est le
brainstorming (secouer le cerveau ….) en faisant participer sous forme de
discussion de groupe (focus group) soit avec un groupe de cadres et
agent de l’entreprise, soit avec des membres de la communauté.

On peut alors procéder comme suit :

 On constitue un groupe d’experts (membres de

l’entreprise ou de la communauté, selon le cas)
39  On invite le groupe à répondre à une question stimulus
(par exemple : faut-il lancer un nouveau produit sur le marché et
lequel ? comment étendre notre marché ? comment contrer les
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 40

actions des concurrents ? quel projet de développement

entreprendre ?)
 On invite chaque membre à émettre tout ce qui lui vient
à l’esprit sans censure ni j ugement, et on note rapidement cela ;
 On examine ensuite la liste de toutes les idées des
membres l’une après l’autre. certaines sont facilement rejetées,
d’autres suscitent d’autres idées qui sont immédiatement discutées

Le groupe
donne des Jaillissement de
idées nouvelles idées

IL cherche un
disaccord
fécond

Ce brainstorming débouche sur une petite liste d’idées pertinentes

(deux, trois) que le groupe va hiérarchiser.

Choix d’un bon projet

Pour chaque idée pertinente, on identifie tous les projets

possibles. Pour chaque projet on examine la validité et la fa isabilité.

40 Validité : est-ce que le projet vaut la peine d’être entreprise ?

 Validité par rapport à la mission de l’organisation

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 41

 Validité par rapport au besoin de la communauté ou aux

préoccupations du marché (des consommateurs)
 Validité par rapport à la relation coût -résultat (ce que
coûte chaque projet et l’ampleur des résultats qu’il va donner ).
Toutes ces formes de validité peuvent être chiffrées par le groupe
(ou des sous-groupes) sur une échelle graduée de 0 à10 afin de donner
une côte synthétiq ue et de comparer facilement.

Faisabilité : est-ce que le projet est réalisable ?

On analyse plusieurs aspects ; les ressources matérielles,

financières, ….. Quelles sont les contraintes. ?

Ces deux critères de validité et faisabilité permettent d’ident ifier le

projet le plus approprié pour répondre au besoin de la communauté ou du
marché.

b) Formulation des objectifs

Les objectifs qui sont les résultats visés par le projet choisi
précisent le but et le circonscrivent mieux.

2.4 La programmation
Il s’agit de planifier la mise en train du projet ou son exécution
de telle manière que rien ne soit omis. Pour cela, il faut rechercher
tous les détails nécessaires pour son exécution tant du point de vue
des actions que du point de vue des ressources.

a) Aspects matériels
On utilise un outil qu’on appelle <<liste d’actions >> cette liste
sera soumise aux experts pour essayer de la rendre la plus exhaustive
possible et déterminer la durée probable de chaque action. Il sera
41
question d’identifier aussi les besoins en ressources pour chaque
action.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 42

b) Aspects temporels

1. le diagramme de GANTT ou le calendrier des

opérations

Il permet de contrôler ‘emploi du temps afin de rester dans les

limites du temps prévu.

Comment concrétiser ce calendrier ?

 partir de la liste d es actions

 placer les actions dans un ordre logique de succession
et de simultanéité des actions
 déterminer la durée de chaque action
On peut procéder par un calcul en partant de la charge de
travail de la capacité du travail.

Exemple : construire les colonnes d’un hangar pour

entreposer le matériel de construction des citernes et l’adduction de
l’eau :

L’adduction de l’eau :

Charge de travail : 1000 briques

Capacité de travail d’un maço n : 100 briques par jour

Durée de l’opération :
1000/100 = 10 hommes / jour

La décision de la durée exacte à programmer dépend des

ressources dont dispose l’entrepreneur, et bien entendu des
42
contraintes techniques. Si le comité de développem ent ne peut
payer qu’un seul maçon par jour, la durée de 10 jours. S’il peut en

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 43

payer cinq à la fois, la durée sera de 2 jours. S’il aligne dix maçons
qui peuvent tous travaillé à la fois (contrainte technique) la durée
sera d’un jour.

4) Reporter cela su r un calendrier comme dans l’exemple

suivant.

Action objectif IOV Responsable sepembre Octobre Novembre Observation

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Utilité du diagramme de Gantt dans la gestion courante :

Il permet de suivre à temps réel, l’exécution de différentes

opérations, de relever les retards et les anomalies, et de les visualiser
pour tous sur un grand tableau affiché à un endroit visible

Le diagramme devient un véritable outil de gestion pour les

43 entreprises travaillant sur commande comme les ateliers couture par
exemple. La colonne <<actions >> reprend les commandes successives
qui arrivent de telle sorte que le gestionnaire peut reporter
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 44

immédiatement chaque commande sur le diagramme en tenant compte de

la durée de chaque type de tâche propre à chaque commande. Ces
durées sont calculées sur base d’expérie nce (durée de confection d’un
costume, d’une robe pour fillettes, d’un pantalon, d’un boubou, etc. ,)
L’avantage est que désormais le gestionnaire peut savoir avec précision
quel jour et à quelle heure il aura terminé la confection de l’habit déposé.
Il peut ainsi fixer un délai de livraison qu’il va respecter. Le client ne
pourra qu’être satisfait si à l’heure convenue, il trouve que son costume
est prêt. Il reviendra un autre jour et orientera ses amis vers notre atelier.

Exercice :

L’entreprise VELOX m onte des vélos. Elle dispose d’une équipe de

12 techniciens qui travaillent 8 heures par jour en semaines anglais et le
montage d’un vélo est fait par trois personnes en 2 heures

Elle reçoit les commandes suivantes :

Lundi 1er mars : OCPT : 248 vélos

Lundi 1er mars à 10 heures : Office des routes : 186 vélos

Lundi 1er mars à 11 heures : La police : 86 vélos

Mercredi 3 mars : DGDA : 26 vélos

Vendredi 12 mars : Diocèse de Goma : 190 vélos

Mardi 16 mars : Projet kacheche : 312 vélos

Le conditionnement par caisse de 10 vélos prend une heure et se fait peu

avant la livraison d’une commande.

Question : Programmer les différentes commandes et indiquer le jour et

l’heure de livraison aux clients.

44 La technique PERT(Program Evaluation and Review Technique)

C’est une méthode d’ordonnancement des tâches d’un projet de manière

à :
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 45

 L’évaluer en permanence
 Le revoir et l’ajuster
 Minimiser les ressources mises en œuvre
 Minimiser le temps
Cette technique a été mise en œuvre aux Etats -Unis vers les années 50
pour accélérer les projets militaires, notamment le projet de fusée
POLARIS La technique PERT permet de bien gérer le temps et
l’affectation des ressources.

On peut relever trois grandes étapes :

 La détermination de la durée de chaque tâche

En référence à la liste d’actions, l’ensemble du travail à exécuter
est d’abord décomposé en tâches ou opérations distinctes
représentant une action délimitée dans le temps et si possible
placées sous la responsabilité d’une personne. On code chaque
tâche, on évalue la durée de chacune si possible en atténuant les
incertitudes grâce à la formule suivante :

To + 4Tn + Tp

Te =

Te = Temps espéré To = Temps optimiste Tp = Temps pessimiste Tn = Temps estimé

normal

Exemple : Projet de construction d’une station d’épuration des eaux usées

 Délibération du conseil municipal : code A durée 4 semaines

 Consultation des propriétaires de terrains et négociations : code B durée 4
semaines
 Etude technique des sols : code C durée 1 semaine
 Acquisition de terrain : code D durée 8 semaines
 Elaboration de l‘avant projet sommaire : code E durée 2 semaines
 Elaboration du projet détaille : code F durée 2 semaines
 Lancement des appels d’offres aux entreprises : code G durée 4 semaines
 Construction de la station : code H durée 20 semaines
 Consultation des services sanitaires et sociaux : code I durée 4 semaines
45  Enquête d’utilité publique : code J durée 8 semaines

La recherche d’antériorités entre les tâches

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 46

Chaque tâche doit être ordonnée par rapport aux autres tâches,
elle doit être située dans le temps par rapport aux tâches antérieures,
concomitantes ou postérieures. Les tâches étudiées sont le point de
départ pour remplir les autres colonnes, Pour chaque tâche, il faut
rechercher les contraintes qui s’opposent à l’exécution simultanée de
2 ou plusieurs tâches : contraintes techniques, contraintes
administratives, contraintes liées à la disponibilité des ressources
financières, matérielles. Etc ., Ces relations d’antériorités entre les
tâches sont résumées dans un tableau.

Tâches Tâches étudiées Tâches qui suivent

immédiatement immédiatement
précédentes

- A B,E

A B C

B C D

C D H

A E F,I

E F G

F G H

J,D,G H -

E I J

I J H

La construction du réseau PERT

46 Chaque tâ che est représentée par un arc caractérisé par un code et

la durée de la tâche. Les arcs aboutissent à des sommets appelés aussi

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 47

événement ou étapes qui traduisent l’aboutissement des tâches y

conduisant. Ces événements sont aussi repérés par un code .

C(1) D(8)
8 9 17

B(4) 3 4 5

A(4) H(20)
1 4
2 G(4)
18 11
8 12
E(2) 10
7 8
F(2)
6

6
J(8)
I(4)

10

La recherche du chemin critique

Le chemin critique est la suite des arcs qui conduisent au délai le plus long pour
l’ensemble du projet. Dans le projet évoqué ci haut :

1er chemin : 4+4+1+8+20 = 37 semaines

2éme chemin : 4+2+2+4+20 = 32 semaines

3eme chemin : 4+2+4+8+20 = 38 semaines

Le chemin critique est le troisième qui dure 38 semaines. Il traduit le délai minimum
d’exécution de l’ensemble des tâches. En conséquence tout retard subit au cours d’une
tâche située sur le chemin critique entraîne le retard pour le projet global. Chaque
événement est repéré par le délai de réalisation au plus tôt et au plus tard.

Le délai au plus tôt est obtenu en additionnant les délais des durées des tâches qui
conduisent à l’événement donné.
47
Le délai au plus tard : comme les événements situés sur le chemin critique ne peuvent
souffrir de retard, les autres peuvent être retardés dans une certaine mesure sans que
la réalisation de l’ensemble soit elle – même retardée. On peut ainsi calculer le délai au
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 48

plus tard en retranchant pour l’avènement concerné la durée des tâches qui le suivent
en partant du délai minimum.

Le temps de battement est l’écart entre le délai au plus tôt et le délai au plus tard Il
présente une possibilité de manœuvres pour le gestionnaire, En effet, ce temps
constitue une manœuvre qui peut permettre de réagir efficacement en cas de difficultés
sur les tâches du chemin critique. Il offre aussi la possibilité d’accélérer certaines
tâches en leur accordant plus de moyens ou en y affectant plus de ressources grâce à
un ralentissement des tâches disposant de temps de battement.

C) Aspects financiers

L’outil utilisé est le budget qui sert à prévoir et à contrôler

l’utilisation des ressources financières. Le proj et va se réaliser dans les
limites de l’argent disponible. La préparation du budget la prévision des
moyens pour une estimation globale anticipée des dépenses et des
recettes, est donc une tâche importante pour le projet. En permettant une
affectation anticipée des ressources financières par rapport aux besoins d
l`action, le budget devient une technique de planification vitale à coût
terme.

Les imprévus doivent être pris en compte. Le suivi et le contrôle

du budget se fait :

 Par des fiches budgétaires : Chaque poste du

budget a une fiche qui indique ce qui a été accordé et les
consommations effectives
 En respectant les règles minimales de gestion :
Chercher à dépenser moins que ce qui est prévu (Comprimer les
dépenses) ; chercher à réaliser plus de recet tes que prévu

d) Le P.P.B.S.(Program Planning Budgeting System)

48 Le PPBS est essentiellement un instrument de rationalisation
des choix budgétaires .Il comprend trois étapes :

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 49

PhaseI PhaseII Phase III

Planning
Structure
Programm Budgeting Contrôle
d’objectifs,de
sous objectifs, des Structure de Budgétisation
développements programme du programme

Analtse des systemes

Phase I: C’est l’identification des objectifs et leur décomposition en sous objectifs avec
un horizon temporel.

Phase II: les objectifs sont traduits en programmes, les sous objectifs en sous
programmes et sont mis en rapport avec les moyens

Phase III : les programmes et sous programme sont convertis en états financiers
annuels et une bonne présentation du budget doit être le budget programme, fondé sur
un programme et accompagné des détails de chaque programme

L’analyse des systèmes explore différentes alternatives, les compare et permet de

sectionner les programmes les plus efficaces par l’évaluation et la comparaison des
coûts et bénéfices de chaque programme.

e) La planification opérationnelle

Elle consiste à réfléchir en avance sur la façon dont le projet

49
sera géré une fois qu’il aura démarré. Il s’agit donc de circonscrire en
avance les procédures d’administration des projets ainsi que divers
règlements pouvant faciliter cela.
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 50

Plusieurs types d’outils sont envisageables , notamment :

 Manuel d’exécution du projet : pour que chaque

responsable sache ce qu’il doit faire
 Manuel des procédures d’administration et de
gestion
 Job description
 Règlement d’ordre intérieur
Tous ces outils misent au point lors de la planificatio n seront
graduellement améliorés pendant l’exécution du projet .

Chap.3 : L’organisation et ses techniques au sein d’une organisation

Le système d’organisation est une des fonctions du management qui

concerne le développement d’une structure qui repartit l e travail entre des
groupes facilement gérables et qui constituent des unités de travail, en
vue de réaliser les objectifs de l’entreprise

A l’intérieur de la structure le manager effectue un groupement

d’activités selon un arrangement donnée et hiérarchi que et il fixe les
relations entre les individus, Organiser, c’est donc structurer de manière
à pouvoir coordonner les tâches réalisées entre différentes unités
spécialisées.

4.1. Les étapes d’organisation

 La connaissance approfondie des plans et program mes afin de

pouvoir concevoir et mettre en place les infrastructures qui
permettront leur réalisation
50  Le regroupement des activités dans les unités logiques et
pratiques : toutes les activités similaires peuvent constituer par
exemple une unité ou divisi on ou département.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 51

 Le choix des hommes, des méthodes de coordination, la définition

du rôle de chacun et des types de relation entrer eux.
L’établissement de la chaîne de commandement et du niveau de
pouvoir et des responsabilités de chacun. La responsa bilité
oblige l’autorité à rendre compte. L’autorité sans responsabilité est
une approche dangereuse. La responsabilité implique l’allocation
des ressources physiques et financières nécessaires au travail
ainsi que le pouvoir sur les ressources humaines affectées
 La vérification de l’adéquation des hommes, des structures et des
tâches ‘
4.2. Les principes d’organisation

Les principes classiques de Fayol sont une première référence

Pour organiser une organisation

 Division du travail
 Unité de direction
 Unité de commandement
 La hiérarchie
En plus, les auteurs ont dégage d’autres principes dont certains sont
repris ci-après

 Principe d’objectifs
 Chaque unité a une mission à remplir et il faut la définir le plus précisément
possible
 Principe de spécialisation
Chaque unité doit autant que possible se spécialiser dans un domaine
particulier. En effet, le travail à accomplir doit être effectué par des
personnes qui possèdent des compétences et des aptitudes très
distinctes.

 Principe de coordination
Les tâches effectuées par différentes spécialistes sont reliées entre
elles et doivent être coordonnées
51
 Principe d’autorité
Dans une organisation toute personne chargée de certaines tâches et
de la responsabilité de prendre des actions doit posséder des
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 52

ressources nécessaires pour bien effectuer son travail. L’attribution

des ressources à un individu se fait par délégation de l’autorité. Par
l’autorité, il faut entendre le droit d’un individu d’utiliser les ressources
disponibles pour effectuer ses tâches (hum aines, physique,
matérielles) L’autorité d’un individu est donc le pouvoir de commande,
de diriger ses subordonnées et d’utiliser ses ressources de la façon
qu’il croit la plus économique et la plus efficace

 Principe de responsabilité
La délégation de l’ autorité signifie aussi celle de la responsabilité des
tâches assignées pour effectuer le mieux possible les fonctions, les
tâches ou les activités dont on a la responsabilité. Toute fois si le
gestionnaire n’atteint pas ses objectifs il doit en expliquer les raisons :
c’est l’imputabilité

 Principe de définition
Tout poste dans une entreprise doit être identifié par une définition
précise des fonctions quant à la nature de ces fonctions et à la
définition des tâches .La définition des fonctions est un eff ort de
clarification de la structure qui consiste à dire par écrit :

 Ce que chacun doit faire

 Où doit-il puiser les informations et les ressources pour le faire
 Comment va-t-il le faire
 A qui doit-il rendre compte et comment ?
 Où doit-il le faire, avec qui, à quel rythme ?
Ainsi la définition des fonctions a pour but :

 De préciser à toutes les activités de chacun, ce qui facilite les relations entre
personnes et services
 De permettre de concrétiser la délégation des pouvoirs. En effet, la définition
des fonctions oblige le chef à préciser les pouvoirs qu’il délègue à son
subordonné (l’étendue et les limites) Le subordonné prend conscience de ce
qu’on attend de lui

Notons que les verbes qui vont définir la façon dont l’intéressé va se comporter
seront les moins ambigus possibles

 Principe d’équilibre
52 Il doit exister un juste équilibre entre l’autorité déléguée à un gestionnaire et sa
responsabilité

 L’éventail de subordination

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 53

Il s’agit du nombre des personnes placées directement sous l’autorité d’un

supérieur

IL faut une étendue restreinte de la supervision afin que chaque chef dirige
efficacement ses subordonnés. En principe pas plus de 12 selon certains auteurs.
Les auteurs on beaucoup discuté de ce chiffre. Plusieurs facteurs doivent être pris
en considération notamment la nature du travail à effectuer par les subordonnés,
leur niveau de qualification générale et technique, l’expérience et les connaissances
du supérieur, l’importance des relations interpersonnelles et le degré
d’autosuffisance des subordonnés.

 Le principe de balance
Une entreprise doit contenir au sein de son organisation suffisamment d’unités
administratives pour offrir efficacement ses services et ses produits à la clientèle

 Le principe de continuité
Les dirigeants doivent s’assurer que la structure organisationnelle s’adapte aux
modifications de la maison, des objectifs généraux et des priorités. La structure sera
donc souple et flexible.

Une bonne organisation offre des nombreux avantages notamment :

 Elle facilite la réalisation des objectifs

 Minimise les conflits entre individus
 Elimine les duplications des tâches
 Diminue les habitudes de tourner en rond
 Facilite les promotions et la gestion des primes et salaires
 La communication est plus aisée tout comme la coopération et la planification
efficace
 Elle encourage la créativité

4.3. Les types de structuration

La structure d’une entreprise est exprimée sous forme

d’organigramme qui indique les différentes composantes de
l’entreprise, leur hiérarchie et leurs relat ions. Dans sa forme classique
l’organigramme est dessinée horizontalement et verticalement et
renseigne sur la répartition des tâches, de niveaux hiérarchiques, des

53 liaisons hiérarchiques et fonctionnelles entre les services.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 54

L’ AFNOR (Association França ise de Normalisation) a proposé

une présentation normalis é qui est présentée horizontalement de
manière à couvrir le plus de niveaux possible

L’organigramme est un bon outil de description de la structure

mais aussi un bon outil de diagnostic

Il existe plusieurs formes de structures :

1) La structure <<one man show >>

Elle caractérise les entreprises naissantes où le fondateur assume

toutes les fonctions clés de l’entreprise

2) la structure hiérarchique

Défendre par Fayol et qui met en avant l’unité d e commandement. Le

découpage des activités peut se faire par fonctions, par unité de
production ou zones géographiques ou par produit, par clientèle, par
procèdes, C’est la départementalisation

Cette forme de structure convient bien pour les PME Elle sign ifie que
le manager centralise toute l’autorité et prend toutes les décisions. Il
délègue la supervision du travail technique

3) la structure fonctionnelle

Elle est conforme aux prescriptions de Taylor et met l’accent sur la

compétence des chefs (au détriment de l’unité de commandement) En
favorisant la spécialisation, elle offre l’avantage d’une grande
efficacité technique .En contre partie, elle génère des problèmes
organisationnels : la coordination des activités sous les ordres de
plusieurs chefs est source des conflits Un autre problème est la
dilution des responsabilités et enfin la circulation souvent perturbée de
l’information

54

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 55

Direction de production

Planning Suivi et contrôle Entretien Administration

controle

Ouvrier 1 Ouvrier 2

4) La structure hiérarchique - fonctionnelle (staff and line avec Etat

major

Elle tente de ré unir les avantages des structures hiérarchique et

fonctionnelle. La structure ligne garde l’unité de commandement et donc
seule la ligne hiérarchique détient l’autorité formelle. La dimension
fonctionnelle introduit le principe des cadres spécialises très compétents
mais ceux –ci sont en position de conseil (staff ou Etat Major) pour la
ligne hiérarchie qui seule peut donner des ordres.

55

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 56

Direction Générale

Conseil fiscal Assistant du

Informatique DG

Controle de g

Direction commerciale Direction production Direction de finance

Stock Usine

Assistant en robotique

Le staff peut être une comité ou un individu

Ce type de structure présente quelques inco nvénients : risque trop élevé

de confusion entre le line et le staff. Cette confusion peut résulter du fait
que les groupes staff sont perçus par les responsables line comme cause
de beaucoup de maux parce qu’ils ont la possibilité de brouiller les cartes
auprès du trop manager. En outre le top management a parfois tendance
à investir le groupe staff d’une autorité vague provoquant ainsi des
difficultés d’interprétation dans la répartition des pouvoirs et des
responsabilités

5) la structure décentralisé e

Plus l’entreprise devient grande, plus la direction a des difficultés à

assumer toute l’autorité des différents départements, ce qui gène le
56 développement de l’entreprise en limitant les possibilités d’initiatives des
responsables d’unités. Il faut alo rs déléguer beaucoup plus des pouvoirs
de manière à promouvoir d’initiative et la rapidité de prise des décisions.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 57

En déléguant les pouvoirs il faut bien définir les tâches à exécuter,

attribuer les pouvoirs nécessaires tout en fixant les limites à ne pas
dépasser, assigner la responsabilité, contrôler et évaluer par les résultats
en laissant la liberté d’initiative sur les méthodes. Celui qui délègue doit
apprendre à avoir confiance et à se tenir à l’écart en cas d’erreurs du
délégataire qui, s’il a le se ns de responsabilité, trouvera le moyen de les
corriger. Ensuite, le délégataire doit savoir être responsable, avoir
confiance en lui -même et ne pas craindre ses supérieurs.

6) La structure matricielle (structure par projet)

Direction

Generale

Direction Direction Direction

production commerciale finance

Projet x

Projet y

Projet z

Il faut préciser les attributions des agents et la durée dans le projet mais
aussi informer les agents de la structure line de ce projet pour qu’ils ne
puissent y opposer des résistances.

57 La structure matricielle reste une bonne solution organisationnell e quand

les groupes transversaux sont éphémères (projet ayant un horizon
temporel limité.
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 58

7) la représentation de la structure proposée par Mintzberg

L’organisation peut se décomposer en 6 parties :

IDEOLOGIE

Sommet stratégique

Lig
ne
hie
rar
chi
Techno- qu Support
structure e logiistique

Centre opérationnel

 Le centre opérationnel : les opérateurs effectuent le travail de base

des produits et services

 Le sommet stratégique : les hauts dirigeants qui définissent les

stratégies des grandes orientations de l’entreprise

 La ligne hiérarchique : le courant de transmission entre le centre

opérationnel et le sommet stratégique (le manager assurant la
supervision de ses subordonnés

 Le groupe de support logistique : le service qui assure des fonctions

58 qui ne concourent pas directement à la production mais qui appuie,

aide les autres, par ex ; un service de restauration, un service

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 59

médical, un service de transport. Ces services peuvent être

facilement externes

 Une technostructure : ce sont les analystes qui planifient, organisent,

contrôlent mais sans autorités formelle.

 Une idéologie : les éléments culturels, les croyances, les valeurs, les
traditions. Les comportements partagés par les membres de
l’organisation et la distinguant des autres. Par exemple un Hôpital
Général relavant directement de l’autorité publique et un Hôpital
relevant d’une Eglise baptiste sont plongés dans deux
environnements où les médecins infirmiers partagent des valeurs
différentes.

Divers courants parcourent cette organisation : les flux d’autorité, les

flux d’activités régulées, les flux de communication informelles , les flux
de constellation de travail.

Chap.4 : La direction : ses théories et techniques au sein d’une

organisation

5.1. Nature de la fonction de direction

La fonction de direction est la plus importance parce que c’est

qui donne consistance aux prod uits des autres, c’est elle qui détermine
l’avenir d’une entreprise. Elle est donc le moteur de l’entreprise

Fayol l’a défini comme suit : diriger c’est avant tout commander
les hommes pour obtenir que les objectifs préalablement obtenus
soient atteints.
59
Cette approche a été étendue : non seulement la direction se
préoccupe d’influencer positivement les hommes ou le travail, mais

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 60

aussi elle se préoccupe du bon fonctionnement de l’entreprise de son

adéquation aux données de l’environnement et donc des stra tégies
pour le développement futur.

La direction est chargée de la planification, de l’organisation, du

commandement, de la coordination et du contrôle. Elle requiert sa
propre organisation d’autant plus qu’elle est confrontée à divers défis
des structure s et des stratégies.

5.2. Fonctions et tâches de la direction

La direction a 3 fonctions principales :

 La fonction économique : réaliser la rentabilité et l’efficacité de

l’entreprise
 La fonction humaine ou sociale (d’animation) ; la direction doit
veiller à satisfaire les besoins humains des employés (sympathie,
reconnaissance, affection, sentiments ….) dans le but de le
motiver au travail. Elle doit obtenir la confiance et la
collaboration de tous les intervenants aux projets productifs.
 La fonction intégratrice : maximiser l’efficience de divers facteurs
internes et externes, économiques, humains et sociaux et les
intégrer dans une synergie en vue du résultat attendu. Les idées
de changement, de suggestion, plus généralement l’innovation
qui garantit l’avantage concurrentiel et donc la survie à terme de
l’entreprise, et l’ordre ; les procédures, plus généralement
structure organisationnelle garantit le maintien des fonctions
vitales au jour le jour.

Pour réaliser ces fonctions, certaines tâches s’im posent, DRUCKER en

60 indique cinq :

 Définir les objectifs

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 61

 Organiser les activités

 Motiver les hommes et communiquer

 Mesurer c’est à - dire élaborer les normes et contrôler

 Former le personnel

Pour GELINIER sept tâches s ont nécessaires :

 Connaissance de s faits internes et externes pour diagnostiquer et

faire des prévisions

 Choisir le but (les politiques et les objectifs une fois informé sur les
opportunités et les contraintes de l’environnement ainsi que sur le
diagnostic des forces et des faiblesses in ternes

 Organiser les moyens i.e faire des programmes d’actions et des

budgets

 Définir les structures des responsabilités i.e de communication des

objectifs et programmes des responsables de coordination des
équipes de travail

 Conduire les hommes, i e le s choisir, les perfectionner, les motiver.

 Evaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs pris et

adopter les mesures correctives nécessaires

 Conduire les négociations avec les partenaires, les cadres

d’entreprise, des fournisseurs, des clients. …

Selon MINTZBERG, les dirigeants doivent s’appuyer sur trois leviers :

 la direction par l’information : collecte et diffusion de l’information à

61 l’intérieur et à l’extérieur

 la direction par les hommes : exercice du leadership

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 62

 la direction par les acti ons : c’est l’implication par l’action

En résumé le manager dirige d’une part en agissant sur les

hommes et d’autre part en prenant en charge la conduite des affaires.
Lorsque l’entreprise est petite, le chef peut diriger selon son intuition
et son impuls ion. La croissance rendra cette procédure inefficace.
Ainsi les dirigeants devront recourir à d’autres modes qui impliquent la
participation d’un plus grand nombre des personnes à d’autres modes
qui impliquent la participation d’un plus grand nombre des personnes
à l’analyse de la situation et à la prise des décisions : la direction par
programme, par objectif, par conférence, collégiale,….. Jusqu’à la
décentralisation très développée qui aboutit à une structure holding, ce
qui était département devient entreprise ayant une personnalité
juridique propre mais reliée entre elles par une maison mère qui tente
de coordonner les stratégies

5.3, Les styles de direction

5.3.1. La motivation des hommes

Les hommes travaillent pour la satisfaction de leurs besoi ns.

Cette satisfaction dépend de nombreux facteurs et elle se rapporte
aussi à l’état d’esprit d’une personne, à ses caractéristiques
sociologiques et psychologiques.

Selon ZALEZNIK la satisfaction dans l’entreprise dépend des

récompenses que l’agent atte nd dans son milieu professionnel. Il a
représenté cela comme sui t :

62

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 63

L’entreprise est source de :

Recompenses externs Récompenses internes

- Argent -amitié
- Promotion
- Status - sympathie
- Prestige
- Situation sociale - sentiment
Contribution à d’appartenance
Comportement au
l’entreprise groupe
Recompense en
dans le groupe Recompense en
provenance de
provenance du
l’entreprise
DESIRS INDIVIDUELS groupe

Caracteristique sociologiques et
pschologique experiences

La motivation d’un homme pour le travail est liée à son

comportement dans l’entreprise ainsi que dans son groupe de travail.
On peut définir la motivation c omme étant << l’ensemble des
impulsions des désirs ; des besoins, des préférences soit internes, soit
externes, qui incitent une personne à fonctionner efficacement ou à
réagir favorablement >>

Selon HITT et collaborateurs, trois types de facteurs détermin ent

le niveau de motivation dans une organisation :

- les facteurs organisationnels

- les facteurs individuels

- les facteurs interpersonnels.

Facteurs énergétiques

63

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 64

Facteurs organisationnels

-système de récompenses

-les tâches Comportement

de l’individu
-les confrères de travail

-les supérieurs

-les communications Récompense ou

punition
-laFacteurs individuals
rétroaction

-intérêts

-attitude
Satisfaction
-besoins personnelle

Facteurs interpersonnels

-Travail d’équipe

-conflit
Susciter , diriger
et maintenir
l’intérêt de
Mais on peut se demander quels l’individu
sont les besoins de l’homme ?

Il existe diverses théories sur les besoins et la motivation des

hommes :

 La théorie classique d’Abraham MASLOW établit un ordre

hiérarchique des besoins humains qui part des besoins
physiologiques, besoins de sécurité (protection contre les forces
physiques et psychologiques) les besoins sociaux (être accepté
par les autres,….) les besoins d’estime de soi (besoin du moi,
besoin d’être reconnu et respecté, d’être accepté et apprécié …)
64
besoin d’autoréalisation (accomplissement personnel par
l’exercice de sa pr opre créativité, …)

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 65

Auto-
Besoins réalisation
secondaires
Besoins d’estime
de soi

Besoinssociaux

Besoins de Sécurité Besoinspri

maires
Besoins physiologiques

Besoins physiologiques

Besoins physiologiques
Selon MASLOW , les
Besoins besoins évoluent selon cette séquence ascendante.
physiologiques
Par exemple, il faut d’abord la satisfaction des besoins physiologies pour
que les besoins d’autres nivaux apparaissent,

D’autres théories confirment la vision de Ma slow tout en soulignant la

grande relativité des concepts de besoins primaires et besoins
secondaires.

La théorie de deux facteurs de FREDERIC HERZBERG

- Les facteurs d’hygiène professionnelle liés principalement à

l’environnem ent du travail (éclairage, chaleur, aération, salaire,
etc.)

- Les facteurs de motivation proprement dits liés au travail lui -même

65
Selon Herzberg, les facteurs d’hygiène ne sont pas proprement des
facteurs de motivation mais plutôt des facteurs qui, s’ils s ont absents

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 66

engendrent l’insatisfaction Un rapprochement entre les deux théories

donne le tableau suivant :

Maslow Herzberg

Besoins d’autoréalisation -accomplissement

- croissance

-défi au travail

-responsabilité

Besoins d’estime de soi - avancement

- reconnaissance

- statut

Besoins sociaux - relations interpersonnelles

- qualité de l’administration de la
politique de l’entreprise

Besoins de sécurité - conditions de travail

- qualité de supervision

- sécurité de l’emploi

Besoins physiologiques - vie personnelle

- rémunération

A côte de ces deux grandes théories, signalons la théorie du résultat

escompté proposé par Victor VROOM ; les individus peuvent être motivés
s’ils croient que leur comportement les aidera à atteindre le résultat visé
ou les récompenses u ne fois le but réalisé.

66 5.3.2. Quelques théories sur les styles de direction

Au départ trois styles ont été proposés :

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 67

- style laisser –faire : liberté totale aux subordonnés

- style autocratique : le gestionnaire prend seul toutes les décisions

sans inviter les subordonnés à participer à la prise de décision.
Ceux –ci exécutent comme le chef désire il réprimande et même
menace selon qu’ils se seront conformer ou pas à sa volonté

- style démocratique : le gestionnaire encourage la participation de

ses subordonnés à la prise des décisions. Il a confiance en eux à
leur imagination selon LIKERT , il y a nécessité de développer la
participation à la prise de décision . Il distingue quatre styles de
commandement

- style autoritaire :pas de consultation

- style paternaliste ;menaces et récompenses comme moyens

d’incitations, faible décentralisation pour les décisions mineures

- Style consultatif :faux semblant de participation les subordonnés

sont seulement consultés

- Style participatif

- Objection :si le style participatif accroît la satisfaction, rien n’a

prouvé que cela améliore la productivité du travail et la qualité des
décisions, Trop de réunions et discussions peuvent être source de
conflit et de perte de temps. Toutefois on peut noter une meilleure
implantation des décisions dans le style participatif

67

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 68

Identification Prise de Implantation

du problème decision

Autocratie *

Démocratie *

Continuum
Temps ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
temporel

La théorie X et Y de Mc CREGOR

Le style Xest centralisateur avec une hypothèse pessimiste sur les

subordonnés considérés comme des gens qui n’aiment pas le travail, les
responsabilités, le changement. Il faut leur montrer ce qu’ils doivent faire,
les surveiller, les menacer, les sanctionner, etc.

Le style Y est participatif avec une hypothèse optimiste sur les

subordonnés .Ils peuvent se motiver pour le travail, s’autocontrôle, ils
aiment les responsables et le changement, cherchent des solutions aux
problèmes.

La direction des cadres renvoie d’offre au style Y et les entreprises

modernes cherchent autant que possible d’évoluer vers Y

La grille managériale de BLAKE et MOUTON

Leur grille managériale indique différents types de styles de direction par

68 rapport à deux principaux axes : un intérêt qui peut être faible, moyen ou
élevé soit aux personnes, soit à la rentabilité économique (production,
travail intense ) cette grille se présente comme suit : Cette grille a été conçu en
1962. Elle caractérise différents modes de commandement.
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 69

 BLAKE et MOUTON prennent en compte de 2 variables :

- intérêt du responsable pour la production : qualité des décisions prises ; rationalité de la

répartition du travail et nombre de produits nouveaux lancés par l’entreprise ;

- intérêt des dirigeants pour le personnel : politique salariale. Cet intérêt est mesuré par le
degré de motivation que le cadre a sous sa responsabilité, les relations de confiance entre
le cadre et ses subordonnés, la politique salariale et le climat social.

(1,1) Cas d’un responsable qui fait un effort minimum pour maintenir la cohésion du groupe,
qu’il ne s’identifie pas à l’entreprise et fait le minimum pour conserver son poste (siège
éjectable).

(1,9) Cas d’un responsable qui s’attache principalement aux problèmes du personnel mais sans se
soucier des impératifs de production ; c'est un démagogue (siège éjectable).

(9,1) Cas d’un responsable qui se préoccupe surtout des problèmes de production et se soucie
peu des besoins et des atteintes du personnel.

(9,9) Cas d’un responsable qui cherche à concilier les impératifs économiques et les impératifs
sociaux. Fait appel à la participation et à la créativité du groupe.

69 (5,5) Cas d’un responsable qui ne va pas jusqu’au bout de ses engagements.

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 70

Théorie du style de leadership selon la situation ( TSLS )

HESSEY et BLANCHARD ont proposé la théorie du style de leadership

selon la situation (TSLS ) le style de leadership doit être compris comme
la façon de procéder d’un individu pour influencer un autre indivi du ou un
groupe .

Selon la TSLS le leadership approprié à individu ou à un groupe donné

est basé sur un degré élevé ou faible de supervision (comportement
directorial : on dit aux exécutants quand, quoi, comment faire) et le degré
plus ou moins élève de c omportement social (relation bilatérale d’appui
socio psychologique pour inciter le subordonné à adopter le
comportement désiré Il peut s’exprimer, le chef l’aide et l’encourage dans
ses efforts

Tout cela est fait en fonction de la maturité de l’exécutant , i.e. sa

capacité à réaliser une tâche de la meilleure manière possible sans
supervision permanente.

PA BR BA BR

S3

S2

PA PR BA PR
70

S4 S1

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 71

BAS Comportement directorial élevé BA : beaucoup d’

P : peu d’autorité

R : relation Interpersonnelle

A : autorité , Comportement Directorial

Elevée Modère Faible

M4 M3 M2 M1

Le chef adoptera le comportement directorial et ou social selon que

l’exécutant a une maturité élevée ou faible.

5.4. Le management post industriel

5.4.1. Le modèle japonais

A partir des années 70, le bouleversement technologique, la

mondialisation des circuits commerciaux ont montré la fragilité de
certaines méthodes de management, surtout en situation de récession et
de crise.

Le management japonais semble avoir permis le boom japonais pendant

que l’industrie européenne rencontrait des difficultés : nombreuses
grèves, lenteur techn ologique etc.

Quelques principes du management japonais peuvent nous inspirer :

 Le pacte moral entre les entreprises et les salariés : l’entreprise

attend de ses collaborateurs qu’ils y restent longtemps, toute leur
carrière, en retour elles attendent qu ’elles gèrent leurs affaires
 Le mythe du père fondateur : TOYOTA, HONDA, MASTUSHITA,……
71  La prise des décisions collective : tous les participants donnent leur
avis, y compris les petits subalternes qui sont encouragés à adopter
les idées innovantes.
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 72

Ce type de management présente des aspects positifs incontestables,

mais il est pourvoyeur de mal être, d’anxiété, de job stress, maladie de
l’excellence atteignant les cadres,

En définitive on peut se demander s’il existe un style de direction idéal,

ce style n ’existe pas mais il faut rechercher le style qui convient le mieux
dans un contexte donné : culture locale, culture de l’entreprise,
environnement local, personnalité du dirigeant, mission de l’entreprise,
attentes des subordonnés, caractéristiques de l ’environnement
opérationnel etc,

Chap.5 : Le contrôle au sein d’une organisation

5.1. Notions

Le contrôle est un processus qui permet à un gestionnaire d’évaluer sa

performance, de comparer le résultat obtenu à ses plans et à ses objectifs
et de permettre de prendre des mesures appropriées pour remédier aux
situations défavorables.

La fonction de contrôle se révèle un des plus importantes du fait qu’elle

contribue directement au processus de décision making.

Les facteurs suivants rendent le contrôle impér ieux :

 La taille des affaires : la complexité conséquente requiert un

système de contrôle performant pour pouvoir coordonner
 L’incertitude : le contrôle constitue la base de l’action future dans
un environnement où les changements sont quelques fois
imprévisibles et futur très incertain. Le contrôle permet de faire un
72 checking des progrès des activités et des plans permettant ainsi de
prendre conscience des ajustements constructifs en vue d’intégrer
tout changement environneme ntal
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 73

 Les tendances à la déce ntralisation : celle -ci a rapproché

l’autorité de prise de décision au niveau de management le plus bas
alors que la responsabilité des résultats est maintenue au niveau
managérial le plus élevé , Le contrôle joue alors le rôle de
monitoring
 Le contrôle est vital pour le moral : les travailleurs sont plus
heureux lorsque les choses sont sous contrôle. En effet, les gens
commettent des erreurs résultant des décisions intuitives,
conduisant à des erreurs de jugement surtout lorsque les variables
impliquées sont nombreuses. De telles fausses décisions peuvent
conduire à l’abattement du moral.
Les techniques de contrôle réduisent les probabilités d’erreurs de
jugement

Quelques caractéristiques d’un bon contrôle

 Le contrôle doit fournir une information utile et compréhensible. Il

doit donc avoir un format simple, clair, non ambigu, excluant ainsi
l’information non pertinente
 Le contrôle devrait indiquer rapidement les déviations afin de
minimiser les effets pathologiques de celle -ci Un bon système de
contrôle sera capable d’identifier les espaces potentiels
d’émergence des problèmes avant que ceux -ci ne s’amplifient tel
que l’action de contrôle puisse permettre de les maîtriser
 Les contrôles doivent être conçus de telle manière qu’ils expriment
les performances et les niveaux de maîtrise spécifiques des gens
travailleurs
 Le contrôle sera focalisé sur les points stratégiques
 Le contrôle sera centré sur les résultats
73

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 74

 Le contrôle devrait être acceptable par les membres de

l’organisation .Un contrôle trop rigide peut causer du ressentiment
et conduire à un abaissement du moral et de la performance
 Le principe d’exception : un bon contrôle fonctionnera sur ce
principe tel que ce sont seulement les déviations importantes qui
devraient préoccuper le gestionnaire

5.2. Approches du processus de contrôle

5.2.1. Le contrôle à posteriori

Il a lieu lorsque la tâche est accomplie et vérifie la conformité du

résultat aux objectifs et aux standards Il convient aux opérations
récurrentes et au contrôle de la stratégie pour en appréhender les
résultats et remédier aux problèmes. C’est un contrôle qu’on appelle
<<contrôle rétroactif >>

5.2.2. Le contrôle à priori

Le contrôle a priori, appelé contrôle proactif, permet au gestionnaire de

prendre des mesures nécessaires avant m ême de connaître les
résultats, Il est effectué en fonction de l’avenir et informe le
gestionnaire des problèmes qui peuvent se manifester avant même
qu’ils n’apparaissent.

Il peut être statique ou dynamique

Il est statique lorsqu’il porte sur l’élaborat ion de la stratégie, des

plans, des programmes, des budgets, Il est dynamique quand il se fait
74
au cours de l’exécution pour vérifier à l’avance si la démarche
stratégique adoptée conduit effectivement vers les résultats attendus,

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 75

et prendre des précautions correctives avant même l’achèvement des

opérations prévues.

Cette approche implique le recourt à des techniques suffisamment

précises, notamment le diagramme de Gantt, la technique PERT, les
simulations etc .

5.3. Les étapes du processus de contrôle

 Identifier les critères de la performance sur base des objectifs et

des plans
 Fixer les normes de rendement (norme=nombre)
 Comparer les résultats aux normes
 Evaluer les écarts favorables ou défavorables
 Appliquer les mesures nécessaires pour corriger les s ituations
défavorables
Exemple : département de commercialisation d’une entreprise qui
monte des frigos.

Objectifs : devenir plus actif sur le marché de Rutshuru

Critères de rendement

1er critère : nombre d’unités vendus Rutshuru

2ème critère : nombre de clients visités par jour et par vendeur

Normes :

Pour le premier critère : 100 frigos par trimestre

Pour le deuxième critère : 5 clients

5.4. Les domaines de contrôle

 Le contrôle stratégique : il concerne le déroulement général

75
de l’organisation : le suivi de l’exécution des plans et
programmes, le diagnostic interne et externe

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 76

 Le contrôle des ressources humaines : il concerne

l’adéquation aux règles formelles (présences, retards,…) la
maturité professionnelle (maîtrise technique) et sociale ainsi
que le sens de responsabilité (capacité de leadership,
initiative, créativité, etc .) ce contrôle commence au moment
du recrutement et continue en cours d’emploi permettant de
Prendre des décisions d’affectation objectives, d’ajuster la
rémunération, de déceler les besoins en formation et identifier les
défaillances morales.

 Le contrôle financier : contrôle de caisse, contrôle comptable et

vérification de gestion
 Le contrôle des ressources matérielles : il comprend trois
aspects :
1. vérifier la protection automatique des machines et le respect
des consignes de sécurité par les hommes qui manipulent les
machines ainsi qu’au sein des installations. La vérification de
la protection des machines doit être faite sur un calendrier
précis avec un che ch –list
2. vérifier la sécurité générale des installations contre diverses
agressions : des éléments naturels (insectes, la foudre, les
arbres,) des éléments chimiques, des éléments humains
(voleurs, bandits, etc.,) tout ceci requiert la mise en place
d’une police industrielle
3. assurer une bonne gestion des stocks des matières
premières, des produits finis et autres matériels, Pour cela,
une bonne tenue des fiches de stocks est nécessaire.

76

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 77

Chap.6 : Introduction à la bonne gouvernance

La question urbaine à Goma est centrale. Au cœur des mutations
de la société, elle fait l’objet de toutes les préoccupations. L’essor
considérable de la ville et la constitution d’une importante armature
urbaine, qui structure le territoire et organise la vie sociale et
économique, interpellent à plus d’un titre. Produit des transformations de
la société, la ville de Goma est elle-même génératrice de profondes
mutations sociales.

Son caractère dynamique mais inachevé, et les tensions diverses

qui la caractérisent laissent per plexes les autorités publiques et les
praticiens de la ville. Cela dit, comprendre le fait urbain est un enjeu
majeur. Aussi, penser la ville est devenu une exigence pour la société de
Goma. Penser la ville réelle, c’est aussi s’interroger sur les modes
d’organisation de la trame urbaine, sur l’articulation entre les différents
tissus, une interaction réelle entre le gouvernement local, la société civil
et le secteur privé de l’ économie, entre les polarités et le reste de la ville,
entre les centralités e t les périphéries. Les politiques urbaines, comme
mode de régulation politique, économique, social et spatial sont le
substrat de la gestion. Cela explique avant tout
l’implication des élus, avec une formation solide, et répétée, ce qui
s’avère un véritab le outil stratégique de gestion des affaires locales et
une locomotive de développement durable traduisant une démarche
innovatrice dans la gestion des affaires quotidiennes des habitants de
toutes les communes que compte Goma.

L’heure a donc sonné de cré er des espaces vitaux plus harmonieux

et de chercher déséquilibres au sein de la cité, à travers la rationalisation
des potentialités humaines, financières et matérielles des collectivités
77
locales qui demeurent la plate -forme incontournable de tout
développement durable. Pratiquement, tous les points ont été a bordés à

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 78

maintes reprises, pour que chaque maire élu ou nommé puisse assumer
ses responsabilités. A l’heure où l’argent existe à «gogo», les maires ne
doivent en aucun cas rater les occasions de déve lopper leurs communes,
et dont plusieurs se trouvent encore dans le besoin sur le plan de
développement. Davantage de cycles de formation, c’est toujours un
nouveau jalon pointé en faveur des maires en vue de maîtriser la situation
sur le plan de la gestio n communale. Le développement local, le
recensement général de la population et de l’emploi, plusieurs volets liés
à la préparation et à l’exécution du budget, les recettes patrimoniales, les
régies communales, le code des marchés, le fonctionnement des bu reaux
d’hygiène, l’habitat, les constructions scolaires, l’entretien, etc. Tout cela
doit être toujours à l’ordre du jour car le monde évolue à chaque instant.
Autrement dit, lorsque les affaires publiques locales, sont mal gérées,
qui en est responsable ?

Seule la bonne gouvernance passe par une gestion saine, et c’est

pourquoi la gestion financière communale, la transparence dans les prises
de décision, la planification stratégique, le budget de la commune, les
techniques de mobilisation des ressources , le respect strict des lois
républicaines, la participation populaire et la concertation sont des atouts
qui permettent un bon développement et, par là, le vrai décollage. En
resume sous ce schema ci -dessous

78

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 79

Les questions de management

Posez-vous les bonnes questions ?
Où et comment collectez-vous l’information ? Ne pourriez -vous
pas tirer un meilleur profit de vos contacts ? D’autres personnes
pourraient-elles en partie s’en charger ? Dans quels domaines vos
connaissances sont -elles les plus limitées, et comment obtenir des
autres qu’ils vous fournissent l’information dont vous avez besoin ?
Disposez-vous de modèles adaptés aux réalités que vous devez
comprendre au sein de votre organisation et de son environnement ?
79
Quelle information diffusez -vous ? Est-elle utile à vos
subordonnés ? N’avez -vous pas tendance à garder trop d’informations

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 80

pour vous, parce que la faire circuler est une tâche longue et délicate ?
Comment passer plus d’informations aux autres afin qu’ils prennent de
meilleures décisions ?

N’avez-vous pas tendance à agir avant d’avoir vraiment toutes

les données ? Ou au contraire à les attendre trop longtemps de sorte
que vous laissez passer les opportunités ?

Quel rythme de changement imposez -vous à votre organisation ?

Est-il suffisamment souple pour que l’activité ne soit ni trop ralentie ni
trop chaotique ? Analysez -vous suffisamment l’impact de ces
changements sur l’avenir de l’organisation ?

Etes-vous suffisamment bien informé pour juger les propositions

de vos subordonnés ? Pourriez -vous laisser davantage de décisions à
leur initiative, ou la coordination des activités souffre -t-elle au
contraire d’un excès d’indépendance en ce domaine ?

Quelles perspectives envisagez -vous pour l’avenir de

l’organisation ? Cette vision existe -t-elle essentiellement dans votre
tête à l’état d’ébauche ? Devriez -vous la formuler de manière plus
explicite afin de mieux guider les décisions des autres ? Ou avez -vous
besoin de flexibilité afin de pouvoir la modifier à volonté ?

Comment vos subordonnés réagiss ent-ils à votre style de

management ? Etes-vous suffisamment attentif à l’impact de votre
action ? Comprenez-vous véritablement leurs réactions ? Etes -vous
parvenu à trouver le juste équilibre entre pression et encouragement ?
Bridez-vous leur initiative ?

Quelles relations entretenez -vous avec l’extérieur ? Leur

80
consacrez-vous trop de temps ? Ou y a -t-il au contraire des relations
que vous devriez approfondir ?

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 81

Comment gérez-vous votre temps ? Vous contentez -vous de

répondre aux sollicitations de l’instan t ? Savez-vous doser et alterner
vos activités ? Ou vous laissez -vous accaparer par une seule tâche ou
un problème particulier, simplement parce qu’ils vous inté ressent ?
Etes-vous plus efficace dans un certain type de travail, ou à certains
moments de la journée ou de la semaine ? Cela se reflète dans votre
emploi du temps ? Quelqu’un d’autre pourrait -il organiser celui-ci (en
dehors de votre secrétaire) ?

Travaillez-vous trop ? Quelles conséquences votre charge de

travail a -telle sur votre efficacité ? Devriez -vous faire des pauses de
temps en temps ou réduire votre rythme de travail ?

N’êtes-vous pas trop superficiel dans votre travail ? Etes -vous

capable d’adapter votre humeur aussi souvent et rapidement que vos
fonctions l’exigent ? Votre travail ne souffre -t-il pas de trop
d’interruptions et de morcellement ?

N’avez-vous pas à consacrer trop de temps aux tâches courantes

et concrètes ? N’êtes -vous pas dépendan t du besoin d’agir et d’être
stimulé dans votre travail, au point que vous n’arrivez plus à vous
concentrer sur les questions importantes ? Les problèmes clés
reçoivent-ils toute l’attention qu’ils méritent ? Devriez -vous passer plus
de temps à étudier et à vous documenter à leur sujet ? Etes -vous
capable d’accorder plus de temps à la réflexion ? Est -ce nécessaire ?

Utilisez-vous au mieux les différents supports de communication

? Etes-vous efficace dans votre communication ? N’avez vous pas
tendance à trop compter sur le dialogue, ce qui laisse la majorité de
vos subordonnés sous -informés ? Prévoyez-vous suffisamment de
81
temps à observer vous -même la marche des opérations ou vous tenez -
vous à l’écart des activités ?

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 82

Comment conciliez-vous vos droits et vos d evoirs ? Vos

obligations occupent -elles tout votre temps ? Comment pourriez -vous
libérer de manière à conduire votre organisation là où vous le désirez ?
Comment tourner vos obligations en avantages ?

ET Drucker de continuer dans son ouvrage « A new vision of

management in the 21st century » Peter Drucker has described the
emergence of modern management in the early years of the 20th
century as a « pivotal event in social history ». Modern management,
he noted, was « proven so indispensable so quickly…with so little
opposition, so little disturbance, so little controversy… » (1954 : 3-4).

But the age of consensus is over, along with the convergent

social, economic and technical conditions within which modern
management evolved.

Now we live in a divergent wo rld of stark contrasts and difficult

tensions, faced with totally new questions and challenges, both as
human beings and as scholars of business. W hat does it mean to be «
human » in the era of genetic engineering? a « smart » technology ?

W hat does it me an to uphold individual dignity and human rights

when there are such great discrepancies between the power and
opportunity of some, and the isolation and hopelessness of others?
W hat does it mean to be « citizen » in global village dominated by giant
organizations, both public and private? W hat does it mean to be «
ethical » and « responsible » in organizations characterize by complex
goals, diverse cultural boundaries, and multiple bottom lines? In a time
of unprecedented gaps between the wealthy and the p oor, what is our
responsibility, and to whom?
82

W hat is our vision of management - in both theory and practice -in

this new century? For example: W hat do we mean by managerial
© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 83

performance in century that may be characterized by new and extreme

ranges of asset valuation, the emergence of news types of capital, and
the redistribution of markets and wealth ?

How should managers be evaluated in this new age? W hat do we

mean by ethical management behavior in a 21st century characterized
by diverse norms, customs an d competing interests? W hat value will
society and stakeholders place on proper ethical behavior in this new
age?

W hat should the ethical standards be ? W ho should set them?

W hat is the dynamic of social capital in a century likely to be
characterized by gl obal consolidation of multicultural organizations?

How should managers infuse the corporation with value in the

21st century? W hat value? W hose value? For what purpose?

In organizations of the future, what responsibility do managers

have in helping employe es and theirs families -achieve personal
satisfaction and success?

W hat will be the relationship between management and labor in

the 21st century? W ill the power and influence of unions continue to
diminish? Is this inevitable? Good or Bad?

W hat is the role of business schools and management education

in shaping the future of management in the 21st century? How will this
role change in response to the new requirements of management? W ill
academics lead or follow these changes?

83 Conclusion.
Nous ne prétendons pas avoir épinglé toutes les notions de
management, mais nous sommes partis des généralités en

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 84

management, des grandes théories de management, Ethique et

moralité en management, du leadership, les fonctions primordiales en
management, la bonne gouverna nce, et en fin, nous sommes posé des
questions essentielles pour le manager œuvrant dans un
environnement changeant, et laissons la porte ouverte aux autres
chercheurs pour une modification éventuelle ; tout en assumant les
responsabilités pour des erreurs de frape et syntaxe qui sont les
notres.

Travaux pratiques

References
Recueil No 1-002 : La nature et les exigences du management (Chanlat, 1998)

Recueil No 2-002 : Posez-vous les bonnes questions, in Prix de l’excellence, InterEditions

(1983)
Recueil No 3-002 : A new vision of management in the 21st century (AOM, 2005)

Recueil No 4-002 : Le rôle des cadres dans le changement (Les affaires, Québec, 2004)

Drucker P.F.( 2005) Managing in Turbulent Times, USA, Butterworth-Heinemann

Richard L. Daft (2005), Management, USA, Thomson, South-Western

Aktouf, O. (1990) Management et théories des organisations des années 90 : vers un

radical humanisme critique? Inédit, Montréal, HEC.

Anthony D’Souza (2001), Leadership, Diriger avec Efficacité , Paulines

Publication Africa, volume 3

Michel B. et al. (2006), Les meilleurs pratiques du management ,

Manageor, Paris, Dunod.
84
Anthony D’Souza (2001), Leadership, Conduire les Autres , Paulines
Publication Africa, Volume2

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 85

le Roy Eims (1996) Be a Motivational Leader, Victor

Aktouf, O. (1989) Le management entre tradition et renouvellement , Montréal, Gaétan

Morin.

Boisvert, M. (1980) Le manager et la gestion, Montréal, Agence d’Arc.

Chanlat, J.-F. (1998) Sciences sociales et management, PUL, Éditions Eska.

Chanlat, J. -F. et F. Séguin (1987) L’analyse des organisations, une anthologie sociologique,
Tome II, Montréal, Gaétan Morin Éditeur.

Fayol, H. (1979) Administration industrielle et générale, Paris, Dunod (première publication,

1916).

Ben Tourkia, M. (1992) Le management sans douleur, les Éditions CLE.

Mintzberg, H. (1984) Le manager au quotidien. Editions d’Organisation.

Mintzberg, H.(1989) Mintzberg on management, New York : Mac millan Free Press

Mintzberg, H. (2004) Managers not MBAs : a hard look at the soft practice of managing
andmanagement development. San Francisco : Barrett- Koehler

Ibn Khaldoun, A. Prolégomènes historiques, Traduction du Baron de Slane, Tomes XIX,

XXet XXI.

Ibn Khaldoun, A. Histoire des berbères, Traduction du Baron de Slane, Tomes I, II, III et IV,
1852- 1856.

Ibn Khaldoun, A. (2002) Le Livre des exemples, Tome I, traduit et annoté par Abdessalem
cheddali, collection la Pléiade.

Jack Wood, et al, (2004). Organisational Behaviour : A Global Perspective, Australia,John

Wiley& Sons

Kisangani Endanda S. (2006) Cours de Management, Goma, Inédit. Ing

85
L. Michele Issel, Health Program Planning And Evaluation : A Practical And Systematic
Approch for Community Health.,Jones and Batlett, Chicago,2009

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga
 MANAGEMENT ET LEADERSHIP EN SANTE 86

86

© Prof. Docteur Rogers KASEREKA VURAHIRE | Notes de cours de Management- L2/ ISETM-Virunga