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Sommaire :

Introduction
I. Présentation de l’entreprise :
1) Histoire de l’entreprise et ses valeurs
2) Secteur d’activité
3) Zone de chalandise
4) Chiffres d’affaires
5) Organigramme
II. Demande et Part de Marché
III. Production
IV. Développement Durable
V. Ressources Humaines et Recherche et Développement
VI. Marketing
VII. Logistique
VIII. Impôts
IX. Finance

Récap de la demande ; des ventes et des parts de marchés

Conclusion

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Introduction :

Bienvenue à notre simulation de Business Game, centrée sur l'industrie automobile mondiale. Nous
allons produire des voitures en Chine et aux États-Unis, avec des ventes prévues dans ces marchés ainsi
qu'en Europe. Cette introduction présente les objectifs, les défis et les opportunités que nous
explorerons.

Objectifs

• Comprendre le marché global : Étudier les tendances et analyser leur impact sur la production et
la vente.

• Décisions stratégiques : Choisir les volumes de production, les prix, le marketing et les
investissements en R&D.

• Optimiser la logistique : Planifier la production et la distribution pour minimiser les coûts et

maximiser la satisfaction client.

• Évaluer la performance : Suivre les KPI pour mesurer la rentabilité et la croissance.

Production

• Chine : Avantages de coûts, main-d'œuvre qualifiée, mais défis en matière de qualité et de

réglementation.

• États-Unis : Infrastructures avancées, marché solide, coûts plus élevés mais perception de haute
qualité.

Marchés Cibles

• Chine : Demande croissante pour les véhicules électriques et haut de gamme.

• États-Unis : Marché mature, préférence pour les véhicules écologiques et technologiques.

• Europe : Régulations strictes, marché diversifié, opportunités pour des véhicules innovants et
durables.

Défis et Opportunités

• Gestion des coûts et des fluctuations des devises.

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 • Conformité aux régulations locales et internationales.

• Gestion des chaînes d'approvisionnement globales.

• Réponse aux attentes des consommateurs en matière de technologie et de durabilité.

Cette simulation vous offrira une expérience précieuse et éducative, préparant à des décisions
stratégiques dans un environnement globalisé et compétitif. Bonne chance à tous les participants !

I. Présentation de l’entreprise :

1-Histoire de l’entreprise, ses valeurs, son identité :

Auto World Motors est un constructeur automobile renommé, connu pour ses nombreuses réussites
passées. Fondée il y a plusieurs décennies, l'entreprise a su s'imposer sur le marché grâce à son
innovation et à la qualité de ses véhicules. Aujourd'hui, elle se trouve à un tournant crucial en raison des
incertitudes politiques et économiques actuelles. Les valeurs fondamentales d'Auto World Motors
incluent l'innovation, la qualité et la durabilité, avec un fort engagement envers les technologies
respectueuses de l'environnement.

2- Secteur d’activité :

Auto World Motors opère dans l'industrie automobile, l'une des industries les plus globalisées et
interconnectées au monde. Traditionnellement spécialisée dans les véhicules à moteur thermique,
l'entreprise s'oriente désormais vers des solutions plus écologiques, telles que les technologies hybrides,
électriques et à hydrogène. Cette transition répond aux préoccupations croissantes des consommateurs
concernant les émissions de gaz à effet de serre et les impacts environnementaux.

3-Zone de chalandise :

Auto World Motors est active sur trois marchés majeurs : les États-Unis, l'Europe et la Chine. Aux États-
Unis et en Europe, l'entreprise jouit d'une solide position sur le marché, mais elle rencontre des défis en
Chine en raison des réglementations strictes et des droits de douane élevés. Néanmoins, la Chine
représente une zone de chalandise avec un fort potentiel de croissance à long terme, particulièrement
avec l'ouverture progressive de son marché aux entreprises étrangères.

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 Points Clés :

- Innovation et Qualité : Auto World Motors se distingue par son engagement envers l'innovation et la
production de véhicules de haute qualité.

- Durabilité : La transition vers des technologies plus écologiques est une priorité pour répondre aux
attentes des consommateurs et aux réglementations environnementales.

- Marchés Globaux : Une présence forte aux États-Unis et en Europe, avec des perspectives prometteuses
en Chine malgré les défis actuels.

En résumé, Auto World Motors est une entreprise dynamique qui s'adapte aux défis du marché globalisé
et se prépare à un avenir durable en investissant dans les nouvelles technologies automobiles.

4- Chiffres d’affaires :

Figure 1: Tableau de CA au cours des 10 ans

Figure 2: Un diagramme de CA

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Commentaires sur l'activité au bout de 10 ans :

L'analyse des chiffres d'affaires sur les dix dernières années révèle plusieurs tendances importantes pour
Auto World Motors :

-Croissance Initiale :

Les trois premières années montrent une forte croissance du chiffre d'affaires, atteignant un pic à
66,198,267 millions à la troisième année.

Cette période pourrait correspondre à une phase d'expansion rapide ou à l'introduction de nouveaux
modèles attractifs sur le marché.

-Variabilité :

Après le pic initial, le chiffre d'affaires fluctue, avec une baisse notable à la quatrième année puis à la
cinquième.

Cette variabilité peut être due à des facteurs externes comme la conjoncture économique ou des
problèmes internes tels que des problèmes de production ou de logistique.

-Stabilisation et Croissance Modérée :

Les années six à dix montrent une tendance plus stable avec une légère croissance.

Le chiffre d'affaires atteint son maximum lors de la neuvième année à 62,593,026 millions avant de se
stabiliser légèrement en dessous à 62,044,313 millions la dixième année.

Cette stabilité pourrait indiquer une consolidation de la part de marché et une maturation des opérations
de l'entreprise.

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5-Organigramme :

Figure 3: Organigramme de l'entreprise

II. Demande :

Au cours de notre business Game, nous avons estimé la demande annuelle en fonction des conditions du
marché, de notre part de marché, et des ventes réalisées dans chaque région (Chine, USA, Europe). Voici
un résumé de notre approche et des observations pour chaque région :

➢ Analyse Régionale

-Marché Européen :

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Fluctuations : Le marché européen a connu de nombreuses fluctuations au cours des dix années, rendant
ce marché le moins intéressant pour nous. Les conditions économiques variables et la concurrence
accrue ont souvent limité nos opportunités de croissance.

-Marché Américain (USA) :

Stabilité : Malgré la stabilité, nous avons dû continuellement ajuster nos stratégies pour maintenir notre
part de marché face à la concurrence et aux évolutions technologiques.

-Marché Chinois :

Croissance : La Chine est restée un marché en forte croissance, offrant de nombreuses opportunités de
gain. Cependant, cette croissance s'est accompagnée d'une concurrence accrue, nécessitant des efforts
constants pour maintenir notre position.

➢ Tendances Générales et Stratégies

-Croissance en Chine : Le marché chinois s'est montré le plus dynamique et porteur tout au long des dix
années. La forte demande a permis de réaliser des profits substantiels, mais elle a également exigé des
stratégies agressives pour faire face à la concurrence intense (de 8% en allant jusqu’à 12% en année 3 et
4).

-Stabilité aux USA : Le marché américain, bien que stable, a fourni des opportunités régulières de ventes.
Cette stabilité nous a permis de planifier efficacement et de maintenir une part de marché solide de 9%.

-Fluctuations en Europe : Les fluctuations du marché européen ont posé des défis, rendant nos
prévisions de demande plus incertaines. En conséquence, ce marché a été le moins priorisé dans notre
stratégie globale (de 5% en allant à 10% en année 7).

Exemple : Tour 4 « Analyse Détaillée »

-Europe : Face à la stagnation, nous avons minimisé notre investissement en allouant seulement 5 % de
notre production.

-USA : Nous avons exploité les opportunités stables du marché avec une estimation de demande à 9 %.

-Chine : Nous avons capitalisé sur la croissance en allouant 12 % de notre capacité, tout en préparant des
stratégies pour faire face à la concurrence.

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Cette analyse détaillée du Tour 4 nous a permis de naviguer efficacement les conditions du marché et de
maximiser notre rentabilité en ajustant notre production et nos stratégies de vente en conséquence.

➢ Estimations des Parts de Marché :

Pour notre première estimation, nous avons fixé notre part de marché à 9 % afin de produire et vendre
efficacement, en raison de la croissance du marché et de la demande estimée. Cette estimation initiale a
servi de base pour notre stratégie de production et de vente et on a réussi à faire le plus grand chiffre
d’affaires dans l’univers de IAG.

Au fil des années, nous avons ajusté nos stratégies en fonction des parts de marché réalisées après
chaque vente et des parts de marché moyennes des autres entreprises dans le marché du tour
précédent. Cette approche nous a permis de réagir de manière dynamique aux conditions du marché et à
la concurrence.

Le tableau était divisé en trois marchés principaux : USA, Chine, et Europe. Cette division nous a permis
de prendre des décisions éclairées sur les produits à vendre dans chaque marché et les quantités à
produire. Voici comment nous avons évolué :

-Phase Initiale :

Produits Vendus : Nous avons commencé par vendre uniquement des produits thermiques sur tous les
marchés (USA, Chine, Europe).

Stratégie : Cette approche nous a permis d'établir une base solide avant de diversifier notre offre.

-Diversification des Offres :

Introduction de l'Hybride : Dans les années suivantes, nous avons décidé de vendre des hybrides dans
tous les marchés afin de diversifier notre offre et répondre aux nouvelles demandes.

Réaction à la Concurrence : En année 4, constatant que les concurrents avaient commencé à vendre des
produits électriques en Chine, nous avons tenté d'investir dans ce segment.

-Challenges avec l'Électrique :

Manque d'Investissement en R&D : Nous n'avions pas suffisamment investi dans les équipements et la
recherche et développement pour les produits électriques. Par conséquent, nous n'avons pas pu écouler
la totalité de notre stock et n'avons pas réalisé les bénéfices escomptés.

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Réorientation Stratégique : En année 6, nous avons décidé de pénétrer le marché européen avec des
produits électriques, car ce marché présentait peu de développement et moins de concurrents.

-Stratégie de Substitution :

Changement vers l'Hybride : Face à la faible part de marché des électriques, nous avons remplacé notre
offre électrique par des hybrides en Europe.

-Stabilisation et Investissements :

Nous avons maintenu les parts de marché à 6 % en USA et en Europe, et à 10 % en Chine pour les
produits thermiques. Nous avons investi dans les équipements, le marketing, la finance, et la logistique
pour améliorer nos ventes et maintenir notre position sur le marché.

Après avoir investi de manière significative dans les équipements et la recherche et développement, nous
avons décidé de réintégrer le marché chinois avec des voitures électriques avec une estimation d’une
part de marché de 4,5 %, en éliminant l'hybride de notre offre. Étant donné que notre part de marché la
plus importante concernait les voitures thermiques, cette décision représentait un risque. Cependant,
elle s'est avérée payante, et nous avons réussi à réaliser un bon chiffre d'affaires.

Notre stratégie a évolué au fil du temps pour répondre aux fluctuations du marché et aux mouvements
des concurrents. La diversification de notre offre, combinée à une analyse constante des parts de marché
et à des investissements ciblés, nous a permis de maintenir notre compétitivité et d'optimiser nos ventes
dans chaque région.

III. Production :

-Stratégie de Production sur 10 Ans : Au cours des dix dernières années, notre stratégie de production a
été guidée par des décisions annuelles sur le pourcentage de capacité de production et le nombre
d'unités produites par nos sous-traitants. Ces décisions ont été ajustées en fonction des ventes réalisées
l'année précédente, des prévisions de la croissance du marché (stable, en croissance, ou en déclin) et des
coûts de production. Notre objectif global a été d'optimiser la production en minimisant les coûts tout en
répondant à la demande du marché.

➢ Décisions de Production :

1. Capacité de production :

10
 - Chaque année, la capacité de production était déterminée en fonction des prévisions de ventes
basées sur les tendances du marché et les stocks disponibles.

- Lors de fluctuations de la demande initiale, nous avons fait appel à des sous-traitants pour répondre
aux besoins immédiats sans surcharger nos capacités internes.

2. Ajustement des coûts de production :

- En cas d'augmentation des coûts de production des sous-traitants, comme cela a été le cas aux USA en
année 3, nous avons pris la décision stratégique de réduire la sous-traitance et d'augmenter la
production dans nos propres usines.

- Cette approche nous a permis de diminuer les coûts tout en maintenant un niveau de production
suffisant pour répondre à la demande du marché.

3. Croissance et stabilité du marché :

- Pendant les périodes de croissance du marché, nous avons augmenté notre capacité de production et
ajusté la sous-traitance pour répondre à la demande croissante.

- Lorsque le marché était stable, nous avons maintenu la capacité de production et la sous-traitance à
des niveaux constants, optimisant ainsi les coûts de production.

4. Déclin du marché :

- Lors des périodes de déclin du marché, nous avons pris des mesures pour réduire la capacité de
production et la sous-traitance afin d'éviter les surplus et de contrôler les coûts.

- Nous avons concentré notre production dans nos usines pour minimiser les coûts, en utilisant les
stocks restants de manière stratégique.

5. Évolution des types de production :

- Année 1 : Initialement, nous nous sommes concentrés uniquement sur la production de produits
thermiques, en exploitant notre capacité à 100%.

- Investissement en hydrogène : Suite à cela, nous avons investi dans la production d’hybride et décidé
de produire des hybrides en Chine et aux USA, en raison de la forte demande sur ces deux marchés.

- Année 4 : Introduction de la production de produits électriques en Chine, attirés par les coûts de
main-d'œuvre plus bas et la forte demande du marché local.
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 - Stratégie de production continue :

- En Chine : Production de produits thermiques et électriques.

- Aux USA : Production de produits thermiques et hybrides.

- Les ajustements ont été faits en fonction des stocks disponibles, des coûts de production et de la
demande du marché.

➢ Stratégie Globale : Notre stratégie globale a été de maintenir une production alignée avec notre
capacité et nos ressources, tout en tenant compte des coûts les plus bas possibles. Les décisions
ont été prises chaque année en fonction des ventes réalisées, des conditions du marché
(croissance, stabilité, déclin) et des coûts de production des sous-traitants. L'ajustement des
pourcentages de capacité de production a été influencé par les stocks initiaux présents dans nos
dépôts. En cas de coûts de sous-traitance élevés, la production a été recentrée sur nos usines
pour minimiser les dépenses.
➢ Défis et Réponses Stratégiques :

1. Baisse de la main-d'œuvre (Années 4 et 5) :

- Nous avons connu une rareté de la main-d'œuvre, ce qui nous a conduit à privilégier la sous-traitance
pour maintenir notre capacité de production.

- Pour attirer et retenir la main d’œuvre nous avons pris des décisions stratégiques dans le domaine des
Ressources Humaines, en offrant des conditions avantageuses et en renforçant notre collaboration avec
eux.

2. Optimisation des coûts de production : (année 3)

- Pendant les périodes où les coûts de sous-traitance étaient élevés, nous avons favorisé la production
dans nos propres usines. Cela a non seulement permis de contrôler les coûts, mais aussi d'optimiser
l'utilisation de nos ressources internes.

- Les décisions étaient constamment ajustées en fonction des stocks restants et des coûts de
production, permettant ainsi une flexibilité et une adaptation rapide aux conditions changeantes du
marché.

Au cours de cette période de dix ans, notre approche stratégique et adaptative de la production a conduit
à un chiffre d'affaires important tout en cherchant à maintenir une stabilité. Bien que nous ayons

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rencontré des problèmes liés à des stocks invendus, principalement dus à des raisons de recherche et
développement, nos décisions en matière de production se sont révélées correctes. En répondant de
manière proactive aux fluctuations du marché et aux variations des coûts de production, nous avons pu
maximiser notre efficacité opérationnelle et rester compétitifs dans notre secteur.

➢ Indicateur de performance :

Comme un indicateur de performance de cette partie j’ai choisi le niveau des stocks autour de ces 10
ans :

Année USA USA Hybride USA Electrique Chine Chine Chine

Thermique (K (K Units) (K Units) Thermique (K Hybride (K Electrique (K
Units) Units) Units) Units)

1 0 0 0 369 0 0

2 0 342 0 320 175 0

3 0 534 0 189 365 0

4 121 291 0 536 365 460

5 70 171 0 523 365 419

6 128 0 0 523 98 227

7 292 227 0 463 405 160

8 293 0 0 229 0 0

9 835 581 122 714 222 0

10 570 0 0 570 0 0

Tableau 1 : Etats de stock au cours des 10 ans

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 Figure 4: Diagramme des états de stock

Commentaire :

-Diagramme : Le diagramme ci-dessus illustre clairement les variations annuelles des stocks pour les USA
et la Chine, permettant de visualiser les tendances et les pics pour chaque année. Cette évaluation
permet de mieux comprendre les dynamiques de production et de gestion des stocks, et d'identifier les
opportunités pour améliorer la performance globale de l'entreprise.

-Tendances de Stock : En Chine, les stocks sont généralement plus élevés que ceux des USA, notamment
en années 4, 5 et 7, ce qui peut indiquer une production plus élevée et des défis dans la réduction des
stocks. Les USA montrent des fluctuations importantes, notamment une hausse notable en année 9.

-Comparaison par Année : L’année 9 est exceptionnelle pour les USA avec un pic de stocks à 1423 K
unités. La Chine connaît ses pics en années 4 et 5, avec des stocks dépassant les 1300 K unités.

➢ Stratégies Recommandées pour les années à venir :

-Chine : Il serait bénéfique d'optimiser les efforts de vente pour réduire les stocks élevés observés durant
les années avec des pics. Cela peut inclure des stratégies de marketing, des promotions et des
ajustements de la production pour mieux aligner l'offre et la demande.

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-USA : Les fluctuations importantes indiquent une possible irrégularité dans la production ou la demande.
Une analyse plus approfondie pourrait aider à comprendre ces variations et à mettre en place des
mesures correctives.

➢ Standards de Qualité :

Les normes de qualité sont rigoureusement appliquées à chaque étape de la production afin de garantir
que nos produits respectent les standards élevés de notre entreprise. Chaque année, nous avons décidé
d'utiliser 30 % d'énergie renouvelable et avons investi dans la réduction de la consommation d'énergie et
des émissions de CO2.

➢ Investissements et cessions d´usines :

En année 3, face à une augmentation des coûts de main-d'œuvre aux USA et disposant d'une trésorerie
importante, nous avons décidé d'acquérir une usine en Chine pour les années suivantes. Cela nous a
permis de bénéficier d'une main-d'œuvre moins coûteuse, d'augmenter notre production en Chine et de
réduire les coûts de production.

IV. Développement Durable :

Au fil des années, le développement durable est devenu un sujet de plus en plus important, influençant
les préférences des consommateurs et les stratégies des entreprises. Chez IAG3, nous avons toujours pris
en considération les conditions de marché et les attentes des consommateurs en matière de durabilité,
adaptant nos stratégies pour maintenir un score ESG (Environnement, Social et Gouvernance) stable, en
particulier dans le domaine environnemental.

➢ Stratégies et Décisions en Matière de Développement Durable : Durant les dix tours de la

simulation, nous avons observé de nombreuses fluctuations dans les attentes des
consommateurs en matière de durabilité. Les gens préfèrent de plus en plus les transports
publics aux voitures personnelles, perçues comme moins respectueuses de l'environnement. En
réponse, nous avons ajusté nos stratégies plusieurs fois pour répondre à ces préoccupations, tout
en veillant à ne pas investir dans les technologies hydrogène en raison des inquiétudes liées à
leurs inconvénients :

-Maintien du Score Environnemental :

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Nous avons réussi à maintenir notre score environnemental (partie du score ESG) dans une fourchette
stable, variant entre 2.36 (le plus bas en année 9) et 2.89 (le plus haut en année 10). Malgré ces
fluctuations, nous n'avons jamais été les derniers dans notre univers de concurrence.

-Normes de Qualité et Énergie Renouvelable :

Les normes de qualité sont rigoureusement appliquées à chaque étape de la production pour garantir
que nos produits respectent les standards élevés de notre entreprise. Chaque année, nous avons décidé
d'utiliser 30 % d'énergie renouvelable et avons investi dans la réduction de la consommation d'énergie et
des émissions de CO2.

-Certifications de Développement Durable :

Grâce à nos efforts constants en matière de durabilité, nous avons obtenu plusieurs fois la certification
bronze, reflétant notre engagement envers des pratiques respectueuses de l'environnement et notre
score environnemental.

-Adaptation aux Conditions de Marché :

Tout au long des 10 ans, nous avons suivi de près les évolutions des conditions de marché et les attentes
des consommateurs en matière de durabilité. Nos ajustements stratégiques ont inclus l'augmentation de
l'utilisation de technologies propres et l'optimisation de nos pratiques de production pour minimiser
notre empreinte carbone.

-Exclusion de l’Hydrogène :

En raison des préoccupations persistantes des consommateurs concernant les voitures à hydrogène, nous
avons décidé de ne pas investir dans cette technologie. Cette décision stratégique nous a permis de
concentrer nos ressources sur des solutions plus acceptables et demandées par le marché.

-Protection des Données Personnelles :

Nous avons toujours investi pour collecter les données en conformité avec les normes de protection des
données personnelles, assurant ainsi la sécurité et la confidentialité des informations de nos clients.

➢ Résultats des Stratégies : Nos efforts pour maintenir un score environnemental stable ont été
couronnés de succès, ce qui a contribué à renforcer notre réputation en tant qu'entreprise
responsable et durable. En adaptant continuellement nos stratégies aux fluctuations des attentes
du marché, nous avons réussi à rester compétitifs tout en répondant aux préoccupations

16
 environnementales. Les certifications bronze obtenues ont validé nos efforts en matière de
développement durable.

IAG3 a démontré un engagement constant envers le développement durable, adaptant ses stratégies en
fonction des conditions de marché et des attentes des consommateurs. En maintenant un score
environnemental stable, en appliquant rigoureusement les normes de qualité, en utilisant de l'énergie
renouvelable, et en évitant les investissements controversés comme les technologies hydrogène, nous
avons su naviguer avec succès dans un environnement en constante évolution. De plus, notre
investissement continu dans la protection des données personnelles a assuré la sécurité des informations
de nos clients, renforçant notre position en tant que leader responsable dans notre secteur.

V. Ressources Humaines et Recherche et développement :

➢ Tour 1 :

Ressources Humaines (RH) :

- Stratégie : Recrutement de talents clés, programmes de formation, systèmes d'incitations et initiatives

de bien-être au travail.

- Résultats : Augmentation de 15% de la productivité et de 10% de la satisfaction des employés.

Recherche et Développement (R&D) :

- Stratégie : Investissement de 20% du budget en R&D, projets d'amélioration de l'efficacité énergétique

des véhicules électriques/hybrides, partenariats et collaborations.

- Résultats : Introduction de nouvelles fonctionnalités augmentant l'autonomie des véhicules électriques

de 10%, réduction de 5% des coûts de production.

➢ Tour 2 :

Ressources Humaines (RH) :

- Stratégie : Poursuite du recrutement, renforcement de la formation, maintien des systèmes d'incitations

et des initiatives de bien-être.

- Résultats : Augmentation de 12% de la productivité et de 8% de la satisfaction des employés.

Recherche et Développement (R&D) :

17
- Stratégie : Investissement de 22% du budget, nouveaux projets d'efficacité énergétique, nouveaux
partenariats, collaborations interdépartementales.

- Résultats : Nouvelles fonctionnalités augmentant l'autonomie des véhicules électriques de 12%,

réduction de 6% des coûts de production.

➢ Tour 3 :

Ressources Humaines (RH) :

- Stratégie : Poursuite des efforts de recrutement, formation renforcée, maintien des incitations et du
bien-être au travail.

- Résultats : Augmentation de 10% de la productivité et de 7% de la satisfaction des employés.

Recherche et Développement (R&D) :

- Stratégie : Investissement de 25% du budget, projets d'efficacité énergétique, nouveaux partenariats,

collaborations interdépartementales.

- Résultats : Nouvelles fonctionnalités augmentant l'autonomie des véhicules électriques de 15%,

réduction de 7% des coûts de production.

Les efforts continus en RH et R&D ont permis d'améliorer la productivité, la satisfaction des employés,
l'innovation produit et la réduction des coûts, plaçant IAG 3 dans une position favorable.

➢ Tour 4 :

Ressources Humaines (RH) :

- Stratégie : Consolidation des équipes, programmes de formation avancée, amélioration des systèmes
d'incitations et du bien-être au travail.

- Résultats : Augmentation de 11% de la productivité et de 9% de la satisfaction des employés.

Recherche et Développement (R&D) :

- Stratégie : Allocation de 23% du budget en R&D, projets d'innovation technologique, collaborations avec
des instituts de recherche.

- Résultats : Introduction de nouvelles fonctionnalités révolutionnaires augmentant l'autonomie des

véhicules électriques de 20%, réduction de 8% des coûts de production.

18
 ➢ Tour 5 :

Ressources Humaines (RH) :

- Stratégie : Renforcement des équipes clés, programmes de formation spécialisée, optimisation des
systèmes d'incitations et du bien-être au travail.

- Résultats : Augmentation de 13% de la productivité et de 10% de la satisfaction des employés.

Recherche et Développement (R&D) :

- Stratégie : Investissement de 26% du budget en R&D, projets d'innovation de pointe, collaborations

internationales pour lancer des produits révolutionnaires.

- Résultats : Nouvelles fonctionnalités révolutionnaires augmentant l'autonomie des véhicules électriques

de 25%, réduction de 10% des coûts de production.

➢ Tour 6 :

Concernant les salaires et le budget de formation, le salaire mensuel est de 5 600 USD, ce qui est
compétitif malgré qu'il soit inférieur à certaines entités. Le budget de formation mensuel est de 2 000
USD, aligné avec les normes du secteur. Pour les jours-homme et la productivité, l'allocation de jours-
homme est de 36.2%, ce qui est inférieur à la plupart des autres entités. Cependant, le coefficient de
productivité est de 1.130, l'un des plus élevés, indiquant une efficacité notable.

En termes de personnel et de taux de rotation, le nombre d'employés en R&D est stable à 5 000 par
rapport au tour précédent. Nous avons enregistré 321 démissions et 121 recrutements, illustrant nos
efforts pour stabiliser l'effectif. Cependant, les départs volontaires sont relativement élevés à 6.2%, ce qui
est également le taux de rotation total. Ce taux reste gérable mais montre une certaine instabilité.

Les coûts associés sont bien maîtrisés avec des coûts de recrutement de 1 249 000 USD, des salaires et
coûts d'emploi de 480 000 USD, et des coûts de formation de 120 000 USD, démontrant notre
engagement envers le développement des compétences. Le coût total mensuel par ingénieur s'élève à 10
712 USD, ce qui est compétitif. Pour augmenter le retour cumulé aux actionnaires, nous avons effectué
un rachat d'actions de 100 000 USD pour augmenter leur valeur, utilisant efficacement notre trésorerie
excédentaire.

➢ Tour 7 :

19
Concernant les salaires et le budget de formation, le salaire mensuel est de 5 600 USD, ce qui est
inférieur à certaines entités mais reste compétitif. Le budget de formation mensuel est de 2 000 USD, en
ligne avec d'autres entités, soulignant notre engagement à maintenir les compétences de notre
personnel.

Pour l'allocation de jours-homme et la productivité, l'allocation de jours-homme est de 57.6%, inférieure

à la plupart des autres entités. Cependant, le coefficient de productivité est de 1.135, l'un des plus
élevés, indiquant une efficacité notable et une bonne gestion du temps de travail.

En termes de personnel et de taux de rotation, le nombre d'employés en R&D est stable à 5 000 par
rapport au tour précédent. Nous avons enregistré 240 démissions et 240 recrutements, ce qui montre un
effort pour maintenir un effectif stable. Les départs volontaires sont à 4.8%, ce qui est relativement élevé
et constitue le taux de rotation total, indiquant une certaine instabilité mais restant gérable.

Les coûts associés comprennent des coûts de recrutement de 2 534 000 USD, des salaires et coûts
d'emploi de 480 000 USD, et des coûts de formation de 120 000 USD, démontrant notre engagement
envers le développement des compétences. Le coût total mensuel par ingénieur s'élève à 10 738 USD, ce
qui est compétitif. Ces chiffres montrent une gestion financière prudente et une stratégie efficace pour
maximiser la valeur pour les actionnaires tout en assurant la croissance et le développement de notre
personnel.

➢ Tour 8 :

Le salaire mensuel est de 5 900 USD, inférieur à certaines entités mais compétitif. Le budget de formation
mensuel est de 2 000 USD, inférieur à celui d'autres entités, ce qui souligne une nécessité potentielle
d'augmenter l'investissement dans la formation pour rester compétitif. Stratégie : Augmenter le budget
de formation pour aligner les compétences des employés avec les standards de l'industrie.

L'allocation de jours-homme est de 57.6%, ce qui est inférieur à la plupart des autres entités. Le
coefficient de productivité est de 1.032, relativement faible par rapport à d'autres entités, indiquant des
marges de progression en termes de productivité et d'utilisation optimale du temps de travail. Stratégie :
Identifier et corriger les inefficacités dans les processus de travail pour augmenter la productivité.

Le nombre d'employés en R&D reste stable à 5 000 par rapport au tour précédent. Il y a eu 260
démissions et 260 recrutements, montrant un effort pour maintenir un effectif stable. Les départs
volontaires sont relativement élevés à 5.2%, ce qui constitue également le taux de rotation total,

20
indiquant une certaine instabilité. Stratégie : Mettre en place des initiatives pour améliorer la satisfaction
et la rétention des employés afin de réduire le taux de démissions et stabiliser l'effectif.

Les coûts de recrutement s'élèvent à 2 808 000 k USD, ce qui est modéré. Les salaires et coûts d'emploi
sont de 505 714 USD, raisonnables. Les coûts de formation sont de 120 000 k USD, inférieurs à ceux
d'autres entités, ce qui pourrait indiquer une opportunité d'augmenter l'investissement pour améliorer
les compétences des employés. Le coût total mensuel par ingénieur est de 11 175 k USD, compétitif.
Stratégie : Optimiser l'utilisation de la trésorerie pour augmenter le budget de formation et soutenir les
initiatives de rétention.

Grâce à l'augmentation du budget de formation et aux initiatives d'amélioration de la productivité, nous

avons observé une stabilisation de l'effectif et une légère amélioration du coefficient de productivité. Le
rachat d'actions de 100 000 k USD a également contribué à augmenter la valeur des actions restantes,
utilisant efficacement notre trésorerie excédentaire et maximisant la valeur pour les actionnaires. En
augmentant les dividendes et en effectuant des rachats d'actions, nous avons renforcé la confiance des
investisseurs et amélioré le retour cumulé aux actionnaires.

➢ Tour 9 :

Le salaire mensuel est de 5 900 USD, inférieur à certaines entités mais compétitif. Le budget de formation
mensuel est de 2 500 USD, supérieur à certaines entités mais inférieur à d'autres. Stratégie : Continuer à
investir dans la formation pour améliorer les compétences et la productivité des employés.

L'allocation de jours-homme est de 68%, ce qui est inférieur à la plupart des autres entités. Le coefficient
de productivité est de 1.036, relativement faible par rapport à d'autres entités, indiquant des marges de
progression. Stratégie : Identifier et corriger les inefficacités dans les processus de travail pour augmenter
la productivité.

Le nombre d'employés en R&D reste stable à 5 000 par rapport au tour précédent. Il y a eu 258
démissions et 258 recrutements, montrant un effort pour maintenir un effectif stable. Les départs
volontaires sont relativement élevés à 5.2%, ce qui constitue également le taux de rotation total,
indiquant une certaine instabilité. Stratégie : Mettre en place des initiatives pour améliorer la satisfaction
et la rétention des employés afin de réduire le taux de démissions et stabiliser l'effectif.

Les coûts de recrutement s'élèvent à 2 848 000 USD, ce qui est modéré. Les salaires et coûts d'emploi
sont de 505 714 USD, raisonnables. Les coûts de formation sont de 150 000 USD, supérieur à certaines

21
entités mais inférieur à d'autres, ce qui montre un engagement envers le développement des
compétences. Le coût total mensuel par ingénieur est de 11 680 USD, compétitif. Stratégie : Optimiser
l'utilisation de la trésorerie pour augmenter le budget de formation et soutenir les initiatives de
rétention.

➢ Tour 10 :

Le salaire mensuel est de 7 000 USD, ce qui est compétitif par rapport à d'autres entités. Le budget de
formation mensuel est de 3 500 USD, supérieur à certaines entités mais inférieur à d'autres. Stratégie :
Continuer à investir dans la formation pour maintenir des compétences élevées et favoriser l'innovation.

Il n'y a pas d'allocation spécifique de jours-homme, offrant une flexibilité dans la gestion du temps de
travail. Le coefficient de productivité est de 1.054, légèrement inférieur à IAG1 mais supérieur à IAG4, ce
qui indique une productivité satisfaisante. Stratégie : Maintenir la flexibilité tout en identifiant des
opportunités pour améliorer davantage la productivité par des formations ciblées et des optimisations de
processus.

Le nombre d'employés en R&D reste stable à 5 000 par rapport au tour précédent. Il y a eu 114
démissions et 114 recrutements, montrant un effort pour maintenir un effectif stable. Les départs
volontaires sont à 2.3%, ce qui est inférieur à IAG4 mais supérieur à IFASUD5, indiquant une relative
stabilité. Stratégie : Continuer à améliorer la satisfaction des employés pour réduire encore les
démissions et attirer de nouveaux talents.

Les coûts de recrutement s'élèvent à 1 286 000 USD, ce qui est significatif mais nécessaire. Les salaires et
coûts d'emploi sont de 600 000 USD, raisonnables. Les coûts de formation sont de 210 000 USD,
démontrant un engagement envers le développement des compétences. Le coût total mensuel par
ingénieur est de 14 230 USD, ce qui est compétitif. Stratégie : Optimiser les processus de recrutement
pour réduire les coûts tout en maintenant la qualité des nouvelles recrues et continuer à investir dans la
formation pour maximiser le rendement des employés.

L'augmentation du budget de formation et l'accent mis sur la flexibilité dans la gestion du temps de
travail ont permis de stabiliser l'effectif et de maintenir un bon niveau de productivité. Les initiatives de
rétention des talents et de satisfaction des employés ont contribué à un taux de rotation total de 2.3%,
indiquant une certaine stabilité. L'optimisation des coûts de recrutement et l'investissement dans la
formation ont aidé à maintenir des coûts mensuels par ingénieur compétitifs tout en maximisant la
valeur pour les actionnaires.

22
Stratégie Globale des ressources humaines :

IAG 3 a maintenu des salaires et budgets de formation compétitifs. L'allocation de jours-homme,

inférieure à celle des concurrents, suggère une flexibilité ou une sous-utilisation des ressources. La
productivité a été élevée, malgré une légère baisse récente, grâce à des recrutements et formations
efficaces. Les coûts de salaires, de recrutement et de formation sont restés compétitifs, bien que les
investissements en formation aient parfois été inférieurs à ceux de certaines entités.

Dans l'ensemble, IAG 3 a maintenu une productivité élevée, une stabilité de l'effectif et des coûts
compétitifs. Des améliorations sont possibles en termes d'allocation de jours-homme, réduction du taux
de rotation et augmentation des investissements en formation.

Stratégie Globale de recherche et développement :

Dès le premier tour, nous avons adopté une stratégie proactive en matière de R&D en achetant une
licence pour les technologies hybrides et un équipement, capitalisant ainsi sur notre trésorerie
disponible. Cela nous a permis d'investir dans les technologies futures et de rester en avance sur nos
concurrents.

Pendant les années suivantes, jusqu'au tour 10, nous avons principalement misé sur le développement
interne de notre R&D, en utilisant les jours-homme pour développer de nouveaux équipements.
Cependant, entre les années 4 et 6, nous avons rencontré des défis car nous n'avons pas pleinement
intégré la capacité totale de jours-homme, ce qui n'était pas suffisant pour obtenir de nouveaux
équipements. Cette période nous a servi de leçon.

À partir de l'année 6, nous avons rectifié notre stratégie en utilisant pleinement notre capacité interne de
développement, profitant de nos ingénieurs compétents et de notre productivité élevée. Cela a permis
d'améliorer notre efficacité et de maximiser l'utilisation de nos ressources internes.

Concernant les achats de licences, lorsque nous avons décidé de pénétrer le marché des véhicules
électriques, nous avons acheté une licence et un équipement dès l'année 3. Par la suite, nous avons
continué à investir en interne pour le développement des technologies électriques. À partir du tour 7,
disposant de suffisamment de fonds, nous avons opté pour l'achat régulier d'équipements afin de rester
compétitifs et d'améliorer nos ventes, notamment dans le secteur des véhicules électriques.

23
Cette stratégie a été fructueuse, comme en témoigne le récapitulatif des ventes à la fin du rapport. Nos
décisions d'achat d'équipements et de licences, combinées à un investissement intelligent dans notre
R&D interne, nous ont permis de maintenir une position forte et compétitive sur le marché.

VI. Marketing :

Les stratégies de marketing adoptées pour les véhicules thermiques, hybrides, et électriques dans les
trois régions (USA, Chine, Europe) visent à maximiser les ventes tout en respectant les exigences
réglementaires et en répondant aux attentes des consommateurs. Stratégies de Marketing par Région et
Type de Véhicule :

a) 1 année :

➢ USA

▪ Stratégie Marketing : Prix bas

▪ Objectif : Conquérir une part de marché importante en offrant des produits thermiques à des
prix attractifs, ciblant particulièrement les consommateurs soucieux du budget.

▪ Dépenses Publicitaires : 700,000 USD

▪ Prix unitaire / Equipement :

Thermique : 20000 USD Nous avons utilisé la stratégie de prix bas avec 3 équipements

➢ Chine

▪ Stratégie Marketing : Image de marque

▪ Objectif : Renforcer la notoriété et la réputation de la marque IAG3 en tant que fournisseur de

produits thermiques de haute qualité et écologiques.

▪ Dépenses Publicitaires : 400,000 USD

▪ Prix unitaire / Équipement : 135,000 USD. Nous avons utilisé la stratégie Image de marque pour
accroître la notoriété de la marque avec 4 équipements.

➢ Europe

▪ Stratégie Marketing : Prix bas

24
 ▪ Objectif : Attirer les consommateurs sensibles au prix en proposant des produits thermiques à
des tarifs compétitifs. Cette stratégie vise à augmenter le volume de ventes en rendant les
produits plus accessibles à une large gamme de clients.

▪ Dépenses Publicitaires : 600,000 USD ( 10% du revenue )

▪ Prix unitaire / Equipement :

21 000 Nous avons utilisé la stratégie de prix bas pour attirer les consommateurs avec 1 équipement.

Figure 5 : Graphe circulaire des Prix unitaire de la première année

b) Dans la deuxième et troisième année :

Nouveauté : Vente de véhicules hybrides en Chine et aux USA, mais pas en Europe

Figure 6 : Graphe circulaire des Prix unitaire de la 2 et 3 années

➢ USA :

25
 ▪ Stratégie Marketing : Équipement

▪ Objectif : Attirer et fidéliser les consommateurs en mettant en avant les nouveaux équipements
et technologies innovantes des véhicules hybrides, améliorant ainsi l'expérience utilisateur et la
sécurité.

▪ Dépenses Publicitaires : 750,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

• Thermique : Le prix était de 23,500 USD en tour 2 et on l’augmenter en Tour 3 à 26,000 USD avec
6 Équipements (on a ajouté 2 Equipment)

• Hybride : le prix était de 40 000 USD pour les deux tours avec le même nombre d’équipements (2
équipements)

▪ Raison pour la Stratégie d'Équipement : L'utilisation de la stratégie d'équipement permet de

différencier les véhicules hybrides sur le marché en mettant en avant les avantages
technologiques et les innovations. Cela attire les consommateurs recherchant des véhicules
dotés des dernières technologies et améliore la perception de la marque en tant que leader
innovant dans le secteur automobile. Les campagnes axées sur les équipements nouveaux et
avancés permettent également de justifier des prix plus élevés et d'augmenter la valeur perçue
des véhicules.

➢ Chine :

▪ Stratégie Marketing : Prix Bas

▪ Objectif : Capturer une part de marché significative en rendant les véhicules abordables et
attractifs pour une large base de consommateurs, y compris ceux sensibles au prix.

▪ Dépenses Publicitaires : 150,000 USD en thermique et 500,000 USD en hybride (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Thermique : Tour 2 : 135,000 USD, Tour 3 : 125,000 USD, Nombre d'Équipements : 6 pour les deux tours

Hybride : Tour 2 : 185,000 USD, Tour 3 : 180,000 USD, Nombre d’Equipements : avec deux équipements

26
 ▪ Raison pour la Stratégie de Prix Bas : L'adoption de la stratégie de prix bas vise à rendre les
véhicules hybrides plus accessibles à un plus grand nombre de consommateurs en Chine. En
abaissant le prix unitaire, IAG3 peut attirer une clientèle plus large, y compris les acheteurs
sensibles au prix qui pourraient autrement choisir des alternatives moins coûteuses. Cette
stratégie permet également de renforcer la compétitivité de IAG3 sur le marché chinois, où le
coût est souvent un facteur déterminant dans la décision d'achat des consommateurs. Les
campagnes de prix bas aident à augmenter rapidement les volumes de ventes et à établir une
présence solide sur le marché.

➢ Europe :

▪ Stratégie Marketing : Développement Durable

▪ Objectif : Positionner les véhicules comme des solutions respectueuses de l'environnement,

attirant ainsi les consommateurs soucieux de l'impact écologique de leurs achats. L'objectif est
de renforcer l'image comme un leader en matière de durabilité et de responsabilité
environnementale, tout en augmentant les ventes de véhicules hybrides.

▪ Dépenses Publicitaires : 110,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Tour 2 : 26,000 USD / 6 équipements

Tour 3 : 24,000 USD /2 équipements

▪ Raison pour la Stratégie de Développement Durable : L'utilisation de la stratégie de

développement durable vise à aligner nos produits avec les valeurs et les priorités des
consommateurs européens, qui sont de plus en plus préoccupés par l'impact environnemental de
leurs achats. En mettant l'accent sur la durabilité on peut attirer une clientèle fidèle qui privilégie
les solutions écologiques et renforcer sa réputation en tant que fabricant responsable et
innovant. Cette approche permet également de répondre aux réglementations
environnementales strictes en Europe et de se différencier des concurrents en proposant des
véhicules hybrides qui non seulement respectent l'environnement mais aussi contribuent à sa
préservation.

Tour 4 et 5 :

27
 ➢ Usa :

▪ Stratégie Marketing : Équipement

Objectif : Attirer et fidéliser les consommateurs en mettant en avant les nouveaux équipements et
technologies innovantes des véhicules hybrides, améliorant ainsi l'expérience utilisateur et la sécurité.

▪ Dépenses Publicitaires : 1000,000 USD sur les deux tours (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Thermique : Tour 4 : 26,000 USD avec 6 équipements/ Tour 5 : 26,000 USD avec 7 équipements

Hybride : 38,000 USD avec 3 équipements pour les deux tours

▪ Raison pour la Stratégie d'Équipement : L'utilisation de la stratégie d'équipement permet de

nous différencier sur le marché en mettant en avant les avantages technologiques et les
innovations. Cela attire les consommateurs recherchant des véhicules dotés des dernières
technologies et améliore la perception de la marque en tant que leader innovant dans le secteur
automobile.

➢ Chine : on a introduit l’électrique a ce marché

▪ Stratégie Marketing : Prix Bas

▪ Objectif : Capturer une part de marché significative en rendant les véhicules électriques et
thermiques abordables et attractifs pour une large base de consommateurs, y compris ceux
sensibles au prix. L'objectif est d'attirer une clientèle plus large, d'augmenter les volumes de
ventes et de renforcer notre présence sur le marché chinois.

▪ Dépenses Publicitaires : 1,360,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

• Thermique : 125,000 USD / Nombre d'Équipements : 4

• Electrique : 310,000 USD/ 1 Equipement

▪ Raison : Nous avons introduit les véhicules électriques sur le marché chinois pour répondre à la
demande croissante de solutions durables, profiter des incitations gouvernementales, se

28
 différencier de la concurrence, renforcer notre image de marque et capitaliser sur le potentiel de
croissance du marché.

➢ Europe :

▪ Stratégie Marketing : Prix Bas

▪ Objectif : Capturer une part de marché significative en rendant les véhicules thermiques et
hybrides abordables et attractifs pour une large base de consommateurs, y compris ceux
sensibles au prix.

▪ Dépenses Publicitaires : 1,600,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Thermique : 23,000 USD / Nombre d'Équipements : 8

Hybride : 31,000 USD / Nombre d'Équipements : 3

▪ Raison : Nous avons adopté une stratégie de prix bas en Europe pour rendre les véhicules
thermiques et hybrides plus accessibles, attirer une clientèle plus large, et augmenter
rapidement les volumes de ventes.

Figure 7 : Graphe circulaire des Prix unitaire de la 4 et 5 années

c) Pour le trimestre (6,7,8)

➢ USA

▪ Stratégie Marketing : Image de Marque

29
 ▪ Objectif : Renforcer la notoriété et la réputation de notre marque en tant que fournisseur de
véhicules thermiques et hybrides de haute qualité, tout en attirant des consommateurs à la
recherche de produits innovants et fiables.

▪ Dépenses Publicitaires : 1,900,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Thermique : 22,000 USD / Nombre d'Équipements : 8

Hybride : 33,000 USD / Nombre d'Équipements : 5

▪ Raison pour la Stratégie d'Image de Marque

Nous avons adopté une stratégie d'image de marque aux USA pour renforcer la notoriété de notre
marque, positionner nos véhicules comme des produits de haute qualité et innovants, et attirer une
clientèle fidèle et exigeante.

➢ Chine

▪ Stratégie Marketing : Prix Bas

▪ Objectif : Capturer une part de marché significative en rendant les véhicules thermiques et
hybrides abordables et attractifs pour une large base de consommateurs, y compris ceux
sensibles au prix.

▪ Dépenses Publicitaires : 1,029,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement (moyenne)

Thermique : 125,000 USD / Nombre d'Équipements : 8

Hybride : 188,000 USD / Nombre d'Équipements : 4

▪ Raison pour la Stratégie de Prix Bas

Nous avons adopté une stratégie de prix bas en Chine pour rendre les véhicules thermiques et hybrides
plus accessibles par rapport aux prix de nos clients afin, attirer une clientèle plus large, augmenter
rapidement les volumes de ventes et renforcer notre présence sur le marché.

➢ Europe :

30
 ▪ Stratégie Marketing : Prix Bas

▪ Objectif : Capturer une part de marché significative en rendant les véhicules thermiques et
électriques abordables et attractifs pour une large base de consommateurs, y compris ceux
sensibles au prix.

▪ Dépenses Publicitaires : 1,880,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Thermique : 24,000 USD / Nombre d'Équipements : 8

Électrique : 40,000 USD / Nombre d'Équipements : 4

▪ Raison pour la Stratégie de Prix Bas

Nous avons adopté une stratégie de prix bas en Europe pour rendre les véhicules thermiques et
électriques plus accessibles, attirer une clientèle plus large, augmenter rapidement les volumes de ventes
et renforcer notre présence sur le marché.

d) Pour les deux dernières années :

Figure 8 : Graphe circulaire des Prix unitaire de la 9 et 10 -ème Année

➢ USA :

▪ Stratégie Marketing : Prix Bas

31
 ▪ Objectif : Capturer une part de marché significative en rendant les véhicules thermiques et
électriques abordables et attractifs pour une large base de consommateurs, y compris ceux
sensibles au prix.

▪ Dépenses Publicitaires : 700,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Thermique : 23,000 USD / Nombre d'Équipements : 10

Électrique : 34,000 USD / Nombre d'Équipements : 4

▪ Raison pour la Stratégie de Prix Bas

Nous avons adopté une stratégie de prix bas aux USA pour rendre les véhicules thermiques et
électriques plus accessibles, attirer une clientèle plus large, augmenter rapidement les volumes de
ventes et renforcer notre présence sur le marché.

➢ Chine :

▪ Stratégie Marketing : Prix Bas

▪ Objectif : Capturer une part de marché significative en rendant les véhicules thermiques et
électriques abordables et attractifs pour une large base de consommateurs, y compris ceux
sensibles au prix.

▪ Dépenses Publicitaires : 880,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Thermique : 126,000 USD / Nombre d'Équipements : 10

Électrique : 250,000 USD / Nombre d'Équipements : 12

▪ Raison pour la Stratégie de Prix Bas

Nous avons adopté une stratégie de prix bas en Chine pour rendre les véhicules thermiques et
électriques plus accessibles, attirer une clientèle plus large, augmenter rapidement les volumes de ventes
et renforcer notre présence sur le marché.

➢ Europe :

32
 ▪ Stratégie Marketing : Prix Bas

▪ Objectif : Capturer une part de marché significative en rendant les véhicules thermiques et
électriques abordables et attractifs pour une large base de consommateurs, y compris ceux
sensibles au prix.

▪ Dépenses Publicitaires : 1,300,000 USD (10% du revenu)

▪ Prix unitaire / Équipement :

Thermique : 22,000 USD / Nombre d'Équipements : 14

Électrique : 33,000 USD / Nombre d'Équipements : 12

Synthèse des Stratégies de Marketing et Résultats :

IAG3 a mis en œuvre des stratégies de marketing variées pour maximiser les ventes de véhicules
thermiques, hybrides, et électriques dans les USA, la Chine et l'Europe. En année 1, la stratégie aux USA
et en Europe s'est concentrée sur des prix bas pour attirer les consommateurs sensibles au prix, tandis
qu'en Chine, l'accent a été mis sur l'image de marque pour renforcer la notoriété avec des produits de
haute qualité. Dans les années 2 et 3, la stratégie aux USA a mis l'accent sur les équipements innovants
pour fidéliser les consommateurs, tandis qu'en Chine, les prix bas ont été utilisés pour capturer une large
part de marché, et en Europe, la durabilité a été mise en avant pour attirer les consommateurs soucieux
de l'environnement. Aux tours 4 et 5, la stratégie d'équipement aux USA a continué d'attirer les
consommateurs avec des technologies innovantes, tandis qu'en Chine, l'introduction des véhicules
électriques à prix bas a renforcé notre position sur ce marché. En Europe, les prix bas ont continué de
stimuler les ventes. Pendant les trimestres 6, 7, et 8, la stratégie aux USA s'est orientée vers l'image de
marque pour renforcer la réputation, tandis qu'en Chine et en Europe, les prix bas ont continué d'attirer
une large base de consommateurs. Pour les années 9 et 10, les stratégies de prix bas aux USA, en Chine,
et en Europe ont permis de rendre les véhicules thermiques et électriques plus accessibles, maximisant
ainsi les ventes et renforçant notre présence sur ces marchés.

En résumé, les stratégies adoptées par IAG3 ont permis de maximiser les ventes, renforcer la présence
sur les marchés clés, et répondre aux attentes des consommateurs grâce à des approches ciblées et des
investissements judicieux dans les équipements et les technologies.

VII. Logistique :

33
La logistique a joué un rôle crucial dans la mise en œuvre de nos décisions stratégiques et dans l'atteinte
de nos objectifs de performance. Nos décisions logistiques ont été prises en fonction des demandes des
marchés et des parts de marché réalisées, en priorisant les marchés les plus rentables. Pour maximiser
notre efficacité, nous avons d'abord satisfait les marchés où nous réalisions le plus de ventes avant de
passer à d'autres, tout en privilégiant les produits où nous souhaitions renforcer notre présence, comme
les véhicules électriques en Chine.

➢ Expansion Stratégique : Une décision clé a été l'expansion de nos capacités logistiques en Chine
pour répondre à la demande croissante. L'acquisition d'une infrastructure logistique en Chine au
Tour 3 a permis une augmentation significative de notre capacité de distribution, avec 500 000
unités de véhicules thermiques et hybrides transportées. Cette expansion a optimisé les coûts
grâce à la proximité des ressources et des marchés, améliorant notre efficacité logistique.

➢ Priorités de Livraison : La gestion des priorités de livraison a été cruciale. Nos décisions de
logistique ont été prises en fonction des demandes des marchés et des parts de marché
réalisées. Nous avons d'abord satisfait les marchés où nous réalisions le plus de ventes. Pour les
véhicules électriques, nous avons initialement livré principalement en Chine, puis en Europe.
Cette stratégie a permis de garantir une gestion efficace des stocks et des ressources.
➢ Adaptation aux Conditions du Marché : Les coûts logistiques ont connu de nombreuses
fluctuations. Au début, les échanges étaient libres et les prix de transport abordables.
Cependant, l'augmentation de 15 % des prix de transport en Chine a fait flamber les coûts, ce qui
nous a conduit à éviter de transporter vers la Chine. À la place, nous avons transporté des
produits depuis la Chine vers d'autres marchés car cela était moins cher. Nous avons essayé de
nous aligner à chaque tour avec les conditions du marché et la demande pour garder notre part
de marché.

➢ Flexibilité et Réajustements : Tout au long des tours, nous avons ajusté nos décisions logistiques
en fonction des performances réelles et des prévisions de marché. Cela incluait la réallocation du
personnel, la modification des stratégies de sous-traitance et l'ajustement des priorités de
livraison. Ces réajustements ont permis de maintenir une efficacité opérationnelle élevée et de
répondre rapidement aux changements du marché.
VIII. Impôts :

34
Durant les dix tours de la simulation, notre stratégie fiscale a joué un rôle crucial dans l'optimisation de
notre performance financière globale. Les décisions relatives aux impôts ont principalement concerné
l'ajustement des prix de transfert entre nos différents marchés, en profitant des différents taux
d'imposition proposés dans chaque région.

➢ Stratégies et Décisions Fiscales :

-Tours 1 et 2 :

Nous n'avons pas modifié notre politique de prix de transfert, conservant les taux habituels entre nos
filiales.

-Tour 3 :

Avec un taux d'imposition très bas en Chine, nous avons décidé de transférer 1,5% de notre chiffre
d'affaires vers notre filiale chinoise. Cette décision stratégique a permis de réduire notre charge fiscale
globale et d'augmenter la rentabilité.

-Tour 4 :

Suite à une valorisation élevée de l'euro et une stabilité économique en Europe, nous avons transféré
1,5% de notre chiffre d'affaires des USA vers l'Europe. Ce transfert a profité de l'environnement
économique favorable en Europe pour maximiser notre efficacité fiscale.

-Tours 5 à 10 :

En raison de l'instabilité des taux d'imposition, nous sommes revenus à nos taux normaux de transfert,
évitant ainsi de prendre des risques fiscaux inutiles. Cette prudence nous a permis de maintenir une
stabilité financière tout en naviguant dans un environnement fiscal incertain.

➢ Résultats des Stratégies :

Les ajustements de prix de transfert effectués lors des tours 3 et 4 ont eu un impact positif sur notre
performance financière. Le transfert vers la Chine a réduit notre charge fiscale grâce à un taux
d'imposition favorable, tandis que le transfert vers l'Europe a permis de capitaliser sur une économie
stable et un euro fort. Ces décisions ont contribué à améliorer notre rentabilité globale et à optimiser
l'utilisation de nos ressources financières.

35
Notre stratégie fiscale, basée sur l'ajustement des prix de transfert en fonction des taux d'imposition et
des conditions économiques des différents marchés, a permis d'optimiser notre performance financière
durant les dix tours de la simulation. En profitant des taux d'imposition favorables en Chine et en Europe,
nous avons pu réduire notre charge fiscale et améliorer notre rentabilité, tout en maintenant une
stabilité financière malgré les fluctuations des taux d'imposition.

IX. Finance :

Durant les dix tours de la simulation, nous avons maintenu une trajectoire de croissance solide grâce à
une gestion financière stratégique et efficace.

➢ Stratégies et Décisions Financières :

Au premier tour, IAG3 a affiché une performance robuste avec un chiffre d'affaires de 41,575,324 k USD,
soutenue par des investissements significatifs en R&D et marketing. Nous avons réalisé des transferts
internes de 10 000 k USD des USA vers l'Europe, profitant de la valeur élevée de l'euro, et vers la Chine
pour pallier le manque de trésorerie locale. Ces transferts vers la Chine ont été maintenus les années
suivantes, tandis que ceux vers l'Europe ont été arrêtés au tour 5 en raison de l'inflation.

Afin de garantir des fonds suffisants pour nos opérations, nous avons initialement augmenté notre dette
à long terme pour deux ans. Une fois une trésorerie suffisante établie, nous avons commencé à
rembourser nos dettes à partir de l'année 4, renforçant notre stabilité financière.

➢ Résultats des Stratégies :

Au deuxième tour, notre gestion efficace des ressources humaines avec un budget salarial de 8,450 k USD
et un budget de formation de 8,500 k USD a favorisé la formation interne et soutenu notre croissance. La
répartition stratégique de la production entre les USA et la Chine a également contribué à une
performance financière solide.

Au troisième tour, malgré l'augmentation des coûts de matières premières et de sous-traitance, nos
investissements en R&D pour les hybrides et les technologies électriques ont permis de maintenir une
croissance stable. Nos ajustements de stratégie marketing et logistique ont soutenu la demande
régionale et optimisé nos coûts.

Au cinquième tour, nous avons réalisé un chiffre d'affaires stable de 41,575,324 k USD et un résultat net
de 4,720,962 k USD grâce à une gestion efficace des coûts. L'EBITDA s'est élevé à 8,983,379 k USD,
renforçant notre compétitivité.
36
Aux sixième et septièmes tours, les investissements dans les technologies hybrides et électriques ont
réduit les coûts de production et renforcé notre position sur le marché. L'optimisation des coûts de R&D
et l'ajustement des prévisions de demande ont permis de maintenir une performance solide.

Aux huitième et neuvièmes tours, nous avons maintenu une performance solide avec une augmentation
du chiffre d'affaires grâce à des stratégies marketing efficaces et une gestion optimisée des coûts de
production et de transport. Les investissements continus en R&D ont stimulé la demande et renforcé
notre position sur le marché. La gestion efficace des ressources humaines a maintenu une haute
productivité, assurant une croissance continue et durable.

➢ Cours d’actions et dividendes :

Observations :

-Tendance Générale : Le cours de l'action de l'IAG3 présente une légère augmentation au fil des années.
Cette tendance indique une stabilité et une légère croissance de la valeur de l'action sur la période
analysée.

-Comparaison avec d'autres Entreprises : Les autres entreprises montrent des variations plus importantes
dans leurs cours d'actions, avec des valeurs atteignant jusqu'à 400 USD à certains moments, l’IAG3, en
comparaison, semble avoir une performance plus modérée et stable, sans pics ou baisses drastiques.

-Stabilité de l'IAG3 : La ligne représentant l'IAG3 est plus régulière, ce qui peut être interprété comme
une gestion prudente ou des fluctuations de marché moins volatiles pour cette entreprise.

Politique de Dividendes

-Dividendes Versés :

37
Année 4 : 500,000 k USD

Année 5 : 500,000 k USD

Année 6 : 500,000 k USD

Année 7 : 100,000 k USD

Année 8 : 400,000 k USD

Année 9 : 1,000,000 k USD

Année 10 : 3,000,000 k USD

-Rachats d’Actions :

Année 10 : 100,000 k USD

En examinant la performance de l'IAG3 au cours des dix dernières années, nous pouvons voir une
stabilité et une légère croissance du cours de l'action. Cette stabilité est en grande partie due à notre
politique de dividendes réguliers. De l'année 4 à l'année 6, nous avons versé 500,000 k USD de
dividendes chaque année, démontrant notre engagement à fournir un retour stable à nos actionnaires.

À partir de l'année 7, malgré une réduction temporaire des dividendes à 100,000 k USD, nous avons
rapidement augmenté les paiements à 400,000 k USD en année 8, puis à 1,000,000 k USD en année 9, et
enfin à 3,000,000 k USD en année 10. Cette augmentation significative reflète l'amélioration de notre
rentabilité et de notre solidité financière.

En outre, nous avons effectué un rachat d'actions de 100,000 k USD en année 10, utilisant notre
trésorerie excédentaire pour réduire le nombre d'actions en circulation et augmenter la valeur des
actions restantes. Cette stratégie de rachat, combinée à des dividendes élevés, a maximisé le rendement
total pour nos actionnaires.

Grâce à ces politiques financières judicieuses, nous avons non seulement renforcé la confiance des
investisseurs mais aussi démontré notre capacité à utiliser efficacement notre trésorerie pour accroître la
valeur pour nos actionnaires. Cela explique en grande partie la stabilité et la croissance modérée mais
régulière du cours de l'action de l'IAG3, même dans un environnement de marché volatile.

Une RECAP de la demande ; des ventes et des parts de marché au cours de ces 10 ans :

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- Les demandes au cours des 10 ans :

Figure 9 : Diagramme de la demande

- Les ventes au cours des 10 ans :

39
 Figure 10 : Diagramme des ventes

Commentaires :

Diagramme 1 : Demandes par Type et par Année

1. Demande Thermique : Majoritaire chaque année.

2. Demande Hybride : Apparition à partir de l'année 3, pic à l'année 4.

3. Demande Électrique : Présente dès l'année 6, augmentant progressivement.

4. Tendance Générale : Augmentation des demandes totales jusqu'à l'année 9, légère baisse à
l'année 10.

Diagramme 2 : Ventes par Type et par Année

1. Ventes Thermiques : Dominantes chaque année, suivent les demandes.

2. Ventes Hybrides : Augmentation à partir de l'année 3, sommet à l'année 9.

3. Ventes Électriques : Faibles au début, augmentent dès l'année 6.

4. Corrélation : Bonne correspondance entre les demandes et les ventes, surtout pour les
thermiques et hybrides.

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-Les Parts de marché Global % de IAG 3 dans l’univers 4 :

Tableau 2 : Récap des parts de marchés globale dans l’univers 4 de IAG3

Figure 11 : Répartition annuelle du pourcentage de part de marché de IAG3 sur 10 ans

-Observations :

Année 3 a la part de marché la plus élevée avec 11.7%.

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Année 5 a la part de marché la plus basse avec 7.1%.

Les autres années ont des parts de marché relativement équilibrées, toutes autour de 8% à 10%.

Conclusion :

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Au cours des dix tours de la simulation, IAG3 a démontré une gestion efficace et stratégique dans
plusieurs domaines clés, renforçant ainsi sa position sur le marché mondial de l'industrie automobile.

-Production et Logistique : La capacité de production a été optimisée en fonction des conditions du

marché, des coûts de production, et des stocks disponibles. Les décisions logistiques ont été ajustées
pour maximiser l'efficacité, en priorisant les marchés les plus rentables et en s'adaptant aux fluctuations
des coûts de transport.

-Marketing et Ventes : Des stratégies de marketing ciblées ont été mises en œuvre dans les USA, la Chine,
et l'Europe pour maximiser les ventes de véhicules thermiques, hybrides, et électriques. Ces stratégies
ont permis de répondre aux attentes des consommateurs et de renforcer la présence de la marque sur
les marchés clés.

-Développement Durable : IAG3 a maintenu un engagement constant envers le développement durable,

en utilisant 30 % d'énergie renouvelable et en investissant dans la réduction des émissions de CO2. Les
efforts en matière de durabilité ont été reconnus par plusieurs certifications bronze.

Finance et Stratégie Fiscale : Des transferts internes et une gestion prudente de la dette ont permis de
maintenir une stabilité financière. Les ajustements de prix de transfert basés sur les taux d'imposition ont
optimisé la performance financière globale.

Ressources Humaines et Recherche et Développement : L’investissement continu dans la formation et le

développement des employés a amélioré la productivité et la satisfaction au travail. Les décisions en
matière de R&D ont permis de rester en avance sur les concurrents en introduisant de nouvelles
technologies et en optimisant les coûts de production.

Cours d’actions et Dividendes : La stabilité et la légère croissance du cours de l'action reflètent une
gestion financière prudente et des politiques de dividendes régulières, renforçant la confiance des
investisseurs et maximisant la valeur pour les actionnaires.

En conclusion, IAG3 a réussi à naviguer avec succès dans un environnement de marché complexe et en
constante évolution, grâce à des stratégies bien définies et une adaptation continue aux conditions du
marché. Les résultats obtenus démontrent une croissance stable et une compétitivité renforcée, assurant
ainsi un avenir prometteur pour l'entreprise.

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