Administration publique

Dr. Jeremy DAGNIES

Dr. Stéphane MOYSON
 LES APPROCHES
ADMINISTRATIVES
(partie 2)
 Contenu de ce chapitre

1. La bureaucratie wébérienne
1.1. Principes communs
1.1. Orientation « Command & control »
1.2. Orientation « Services publics »

2. Le New public management

3. La Nouvelle gouvernance publique

18e - 19e s. Etat régalien Etat libéral
19e s.
Mi 20e Etat providence
Etat social
80’s Etat néolibéral actif
90e s.
2000 Etat partenaire
Bureaucratie (Weber)
Command & control

Services publics

NPM

A. ouverte
 2. Le New
Public
Management
Etats financiers Entreprise publique
Productivité / Qualité Marché
Mix de produits et services
Capital (financier, humain…)

Echange marchand
(satisfaction, fidélité…)

Consommation (besoins)
Investissement (ROI)
Client
Ex: Bpost, SNCB (prix / contribution = abonnement)
Actionnaire
(copropriétaire / épargnant / obligataire / Investisseur)
Principes

1.Être orienté objectifs/résultats (les trois E) > « missions »

• Efficacité (objectifs spécifiques > intérêt général) => Instrument : évaluation des politiques publiques,
planification et pilotage stratégique, tableaux de bord, évaluation du personnel, MBO…
• Economie (réduction des dépenses) => Instruments: comptabilité analytique, business process
reengineering, simplification administrative, numérisation, lean, budget base zero…
• Efficience (ratio résultats / coûts) => contrôle de gestion, règle du « 3 départs pour un 1
recrutement »…
2.Culture de l’évaluation
• En lien avec le point précédent
3. Mettre en place des marchés et quasi-marchés
• Concurrence interne (entre collègues, services)  évaluation et performances « moyennes » ;
engagements non définitifs (mandataires; contractuels; autres formes de contrat…) …
• Concurrence directe (entre agences, échelons institutionnels, secteur privé et public…)  Benchmark
• Concurrence externe (délégation de missions au privé) => sous-traitance (marchés publics)
4. Appliquer les principes de subsidiarité et de taille critique
• C’est l’échelon, la direction, l’agence, l’entreprise le plus performant qui doit mettre en œuvre le
service public.
• Recherche d’une taille critique (économies d’échelle; mutualisation des fonctions de support…)
• Transfert de compétences ou de l’exercice de compétences, décentralisation, recentralisation
(exemple: voiries provinciales), fusions (exemple TEC, SOGEPA/SRIW, ORES, maisons du tourisme…)

5. Séparation des fonctions stratégiques et opérationnelles

• Autorité politique / Conseil d’administration = niveau stratégique
• Organisation publique = niveau opérationnel
• Mandataire (top manager) = CEO = lien entre les 2
• Exemples: Plan stratégique, contrat d’administration, PST communal…

6. Séparation des fonctions supports/pilotage et métiers/locales

• Support: GRH, comptabilité, informatique, technique…
• Pilotage: DG, contrôle de gestion…
• Métiers: Commune => Voirie, population, culture, enseignement…
• Locales: Forem => directions territoriales
7. Intégration des fonctions dans une « chaine des valeurs »
• Chaine des valeurs = transformation progressive d’un input en output qui aura plus de valeurs aux yeux
de l’utilisateur final (M. Porter)

8. Proximité avec le client (besoins / espace-temps)

• Orientation « client » (études de marché, persona, enquêtes de satisfaction, expérience « client »,
service de réclamation, agent traitant…)
• Adaptation des horaires (Service 24/24h, soirées et WE)
• Antennes locales (bureaux de proximité ou sous-traitance)
• Dématérialisation (site web, formulaires en ligne…)
• Clients « internes » - Autres services, fournisseurs, personnel… = clients
9. Gestion de la qualité
• Elaboration de normes à partir du profil et des attentes des segments de la population ciblés
• Niveau de service: bas de gamme<>haut de gamme (ex: passeport)
• Référentiels: chartes, labels, certifications + Contrôle (client mystère, enquêtes de satisfaction…)
10. Service public => service universel
• Libéralisation (entreprises privés ou publiques) et mise en concurrence (ex: transport ferroviaire,
télécommunication, fournisseurs d’énergie)
• Distinguer les missions/obligations de service public de base et autres prestations (payantes; en
fonction des choix stratégiques et marketing de l’opérateur; en fonction du rendement…)
• Régulation du marché (ex: fournisseur d'énergie => autorisations)
11. Appliquer le juste prix
• Hausse généralisée des prix ou instauration d’un prix d’usage (<>effets d’aubaine et réduction des
charges pour l’Etat) > Budget de l’Etat
• Principe de l’utilisateur-payeur, du pollueur-payeur (prix est calculé sur base du coût-vérité = prix
de revient. Il varie ensuite en fonction de la fréquence et du volume d’utilisation)
• Tarification régulée (profit plafonné)
• Distinction entre le tarif du service de base (universel) et des autres services ou niveaux de
services
 • Prix « du marché » pour les prestations hors missions ou OSP
• Intervention sur la demande et non sur l’offre pour assurer l’accès à tous (chèques Mazout,
chèques ALE, titres-services…) - Ristournes
• Services publics « haut de gamme »  Tarif élevé (passeport)
12. Renforcer l’autonomie des organisations publiques
• Liberté de Gestion / Contractualisation / Budget global / Evaluation
• Impulsion de projets

13. Prévoir une marge de flexibilité et être réactif/proactif

• Adaptation rapide aux changements de l’environnement
• Ne pas dépendre systématiquement des décisions politiques
14. Gérer les ressources humaines comme dans le privé
• Organisations publiques en concurrence avec d’autres recruteurs sur le marché de l’emploi (quid
des CEO?)
• Personnel = ressources ou capital à développer (investir dans l’humain pour améliorer les
performances de l’organisme)
• Evaluation du personnel sur base d’objectifs et de résultats individuels => identification des « tire-
au-flanc »; pression et émulation; amélioration…
• Package salarial en fonction de la rareté des compétences techniques, du mérite, du talent, des
résultats obtenus, du leadership…
• Evolution dans l’organisation non liée à un statut ou à l’ancienneté
15. Soigner l’image de marque et la communication
• Publicité
• Relations publiques et médias
• Marketing institutionnel
Faiblesses du modèle :
• Application parfois brute et sans nuance des méthodes et techniques des entreprises (ex: Bpost-objectifs
financiers)
• Culture interne à l’administration >< Réforme de NPM => blocages, démotivation, burnout, dépressions,
absentéisme…
• Diminution du rôle social et humain des administrations au profit de la « productivité » (ex: Bpost-géoroute)
• Contrôle du travail difficile à vivre (tyrannie des statistiques et managers > tyrannie des procédures)
• Individualisme et concurrence contreproductive entre collègues ou services + discriminations (femmes)
• Survalorisation des top-managers (salaires, parachutes dorés, idéalisation de l’expérience dans le privé…)
• N’a pas toujours eu les effets escomptés (efficacité, efficience…)
• Retour des inégalités (ruralité, faibles revenus, seniors…)
• Manque de contrôle de l’autorité politique sur les décisions des agences publiques
• Affaires politico-administratives (conflits d’intérêt, abus de biens sociaux, emplois fictifs…)
• Fragmentation du paysage administratif (centaines de petites agences autonomes)
Le « Post-NPM » : une tentative d’adoucir / ajuster le NPM ?
(Bounazef & co, 2020)
• Maintien des grands principes du NPM mais…
• Plus d’autonomie accordée aux agents dans leur travail (management délégatif, management par la
confiance)
• Implication des agents dans la définition de la stratégie selon une logique descendante/ascendante
(décentralisation décisionnelle, management participatif, sense making/giving).
• Mise en place de projets internes transversaux et plus d’agilité dans leur gestion.
• Programme d’égalité des chances, de gestion de la diversité et d’inclusion.
• Recherche de plus d’engagement mais aussi d’une éthique du travail: bien-être au travail et gestion des
risques internes à l’organisation (reconnaissance, justice organisationnelle, happiness management,
risques psychosociaux, télétravail…).
• Intégration dans la stratégie des impacts sur la société (EFQM => satisfaction de la pop locale).
• Retour d’un certain contrôle politique (commissaire du Gouvernement, désignation et évaluation du top-
manager par l’autorité politique) et obligation de rendre des comptes (rapports d’activité).
 3. L’administration
Ouverte
(Nouvelle gouvernance
publique)
 Leadership Action publique
Facilitation Réseaux

Ressources
Coopération - partage
(information, consultation, coproduction, accompagnement…)

Ressources
Ex: Pôles de compétitivité
(Plan Marshall) Partenaires
L’administration ouverte
Principes
1. Assurer une totale transparence
• Partager l’information (traçabilité, interactivité…) et la donnée (open data)
• Pédagogie (sites web, multimédia, portes ouvertes, vulgarisation…)
• Reporting de la mise en œuvre des politiques publiques ou d’un projet auprès de la population
(rapports d’activité, tableaux de bord…)
2. Renforcer la participation
• Informer => Consulter => Concerter => Co-Construire => Co-décider => Déléguer
• Exemple: appel à contribution; sondage en ligne; table ronde; enquête publique; budgets
participatifs…
• Suivi ou contrôle de la mise en œuvre par comités citoyens ou mixtes
3. Favoriser la coopération
• Entre agents, services, administrations, niveaux de pouvoir, public-privé…
• Partenariats avec « l’extérieur »
• Accompagnement et facilitation de projets collaboratifs initiés par le public, le privé, l’associatif, les
citoyens… (administration = partie-prenante – Mise à l’agenda « captée »)
• Transversalité « à l’intérieur »: casser les « silos » (CODIR)
• Travailler par projet > fonction ou métier
https://fad.univ-lorraine.fr/pluginfile.php/23864/mod_resource/content/1/co/echelle_hance.html
4. Transférer des missions et activités à des associations
• Organes de gestion ouverts et mixtes
• Financement mixte (cotisations, vente, apport des partenaires privés…)
• Subventions ciblant projet ou asbl > marchés publics
• Forte plasticité de l’association > administration
5. Privilégier un organigramme plat, la proactivité et l’agilité
• Management délégatif et consultatif  Entreprise libérée?
• Organigramme plat ou matriciel ou évolutif (en fonction des projets)
• changeant…).
• Management par les valeurs et la confiance (modèle des ONG)
• Gouvernance partagée (sociocratie) : pas de chef => réunions délibératives égalitaires ; tournante; en
fonction des projets – Ex: Canton de Neufchâtel
• Méthode AGILE (interactions, opérationnalisation plus rapide et tests, moins de documents moins
longs, ajuster ou s’adapter en fonction de l’environnement… > plan linéaire)
• Proactivité = ne pas attendre la décision politique pour prendre des initiatives
6. Nouvelles formes d’organisation du travail
• Télétravail, coworking, bureaux nomades (flex offices), open space…
• Réunions en visioconférence ou hybride ou décentralisation des réunions
• Travail en soirée ou le weekend ( faciliter les récupérations)
7. Nouvelles compétences recherchées
• Interchangeabilité, polyvalence, assertivité et leadership des agents
• Sens de la négociation et du compromis
• Intelligence émotionnelle et collective
• Ouverture à l’innovation
• Carnet d’adresses et relations interpersonnelles (informel, confiance, dons)

8. Être au service de la « valeur publique »

• = attentes collectives des citoyens envers le gouvernement et le secteur public
• Détermination de la valeur publique de façon collective => adhésion
• Valeur publique sera définie de façon variable selon les organisations, les projets… => problèmes et
enjeu(x) considéré(s) comme prioritaire(s) par un groupe déterminé de citoyens
• = traduction « opérationnelle », « concrète », « bottom-up » et circonstancielle de l’intérêt général

9. S’inscrire dans une démarche RSE (Responsabilité sociétale)

• Servir des causes sociétales (climat; projet humanitaire…) au-delà des missions de l’organisation
• S’intégrer dans le milieu local
• Donner du sens à l’organisation, au travail…
10. Autonomiser et associer le citoyen
• Empowerment (« capacitation ») = développer des compétences et renforcer la confiance en soi et le
sens de l’engagement sociétal pour permettre aux citoyens de participer à la définition de valeur
publique, à l’action publique (projets) et à la résolution (partielle) du problème auquel il est confronté
• Education permanente
• Apps « citoyennes » (fix your street)
• « Do it yourself » (self service; une partie du travail ou de l’objectif accompli directement par le
citoyen)

11. Développer la résilience

• Capacité à s’adapter rapidement à un changement (brutal) de l’environnement ou à un phénomène
inattendu
• Rétablir un niveau de fonctionnement « normal » du système (qui peut être différent de ce qui existait
avant)
• Plasticité de l’organisation + écosystèmes organisationnels non figés + structures légères
• Acceptation et intégration du risque et de l’incertitude dans l’action publique.
• Développement de nouvelles compétences et d’une culture de l’organisation
12. Orchestrer la communication en réseau

• Passage d’une communication unidirectionnelle vers une communication en réseau « sous

l’iceberg »
• Groupes privés en ligne, forums, pages… => être initiateur, suivre et être informé, nouer une
collaboration…
• Les messages initiés/véhiculés par les citoyens (influenceurs, lanceurs d’alerte, groupes FB privés…)
sur les médias sociaux peuvent avoir plus d’impact que les messages officiels communiqués par les
institutions et administrations.
• Impact des algorithmes des médias sociaux (création de « bulles » d’opinion)
• Phénomène de rumeurs, fake news, de médias parallèles, de complotisme…
• Anticiper/rechercher/réagir à la désinformation
• Nouveaux métiers comme les community managers ou la data scientists
• Action de terrain peut aussi suivre un modèle similaire (répondre à des problèmes publics sans
attendre les pouvoirs publics)
 Emetteur

(Jackobson, 1963)
1
2
(Lazarsfeld & Katz, 1955)

3 Emetteur

4 Web &
mass media
5

(Xu, Sang, Blasiola, & Park, 2014; Ognyanova, 2017)

6
Emetteur
?

Algoritmes
 L’administration ouverte

Critiques:
• Démocratie participative => lenteur
• Coût important si on souhaite « faire participer » correctement (publicité, informations,
formations, accompagnement, gestion des interactions, suivi…).
• Désintérêt de beaucoup de citoyens malgré l’ouverture de l’administration
• Manque de compétences d’une partie significative de citoyens (exemple: appel à idées
dans le cadre du plan de relance « Get up Wallonia »; fracture numérique)
• Impact des médias sociaux et médias alternatifs (fake news)
Conclusions
• Enchevêtrement des approches dans
chaque organisation

• En général, une approche dominante

• Exemple: réforme de la police,

tourisme…

• Quid des 10 prochaines années?

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