Logistique de production L2 TL

Chapitre I :Logistique de production

I. Introduction générale

L’entreprise est une entité économique, indépendante, qui mobilise des moyens humains matériel et
financiers pour réaliser des biens ou des services, qui sont mis sur le marché pour satisfaire un besoin
exprimé ou potentiel , a des prix en adéquation avec la demande et la qualité des produits. Toutefois,
l’objectif principal de l’entreprise est de tirer le maximum de profit.

La logistique est une fonction essentielle pour l’entreprise, car elle regroupe l’ensemble des activités
en œuvre pour assurer la disponibilité d’un bien ou d’un service, à un lieu où le besoin existe, et
garantissant une gestion optimale de la combinaison« quantités, délais, et couts». Mais la logistique ne
se limite pas à l’organisation des transports, de matières premières et marchandises, il s’agit en fait de
technique de contrôle de gestion, des flux de matières premières et de produit depuis leurs sources
d’approvisionnement jusqu'à leur point de consommation. Et plusieurs acteurs dits que la chaine
logistique sont apparue suite à l’évolution de la logistique qu’elle comprend : la logistique industrielle
(achat des matières premières, transport… etc), la logistique de stockage (transport de produit finis et
leurs entreposage ), la logistique de distribution(transport de commandes au point de distribution,
stockage ; et gestion de stock dans le magasin de détail).on peut également y rajouter la logistique de
soutien c’est-à-dire qu’il fait mettre œuvre dans le cadre des services après vente.

II. VISIONS DE L’ENTREPRISE :

II.1 Le système entreprise :

Rappelons tout d’abord que le but d’une entreprise est, avant tout, de fabriquer des biens ou fournir
des services pour satisfaire les besoins du marché. L’entreprise s’inscrit dans un contexte relationnel
économique CLIENT/FOURNISSEUR (l’entreprise jouant alternativement dans ce contexte, l’un et
l’autre rôle).
Produits Produits
Fournisseur Entreprise Client

Finance Finance
oduits
Figure 1.1 – L’entreprise dans son contexte client/fournisseur.

Ne sont indiqués, dans cette représentation et la suivante, que les flux de produits et les flux financiers.
En fait, il en existe d’autres (flux de personnel, de communication, d’information…) mais, nous nous
concentrerons plus, par la suite, sur les flux de production.

II.1- définitions de l’entreprise

L’entreprise est une notion multiforme. Elle recouvre, en fait, plusieurs définitions qui élargissent son
champ. Certaines d’entre elles sont classiques et se basent sur des concepts qui ne peuvent cerner
entièrement la réalité (profit, agent économique, facteur de travail…), d’autres en revanche intègrent
un ensemble d’éléments de grande importance comme système, cellule complexe,

L’entreprise est considérée comme un centre de production réunissant des facteurs de production
combinables et substituables.

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Ces facteurs de production sont : le facteur travail, le facteur capital et le facteur naturel :

 Facteur travail : il correspond au nombre total d’heures de travail consacré à la production. Par
exemple, le temps nécessaire pour fabriquer 20 pièces est 2H.
 Facteur capital : il se compose des équipements, des usines,…
 Facteur naturel : il comprend la terre et les ressources naturelles.

Sur ce plan, l’objectif principal de l’entreprise étant la recherche du profit. A cet égard, elle est tenue
de chercher la meilleure combinaison des facteurs de production permettant de maximiser le profit tout
en réduisant les coûts.

III. LA FONCTION PRODUCTION :

III.1 Définition de la production :
Avant de définir la logistique de production industrielle, il faut d’abord définir la production et ensuite
signaler la différence entre la production industrielle et la production des services, et enfin mettre le
point sur les différents moyens de la production.
La production est définie comme une transformation d’un ensemble de ressources dans un but de la
création de biens et de services. Cette transformation peut prendre plusieurs formes, celle qui modifie
les caractéristiques physiques des ressources, ce qu ‘on appelle la production industrielle, ou celle qui
modifie les caractéristiques spatiales (comme le transport) et temporelles (comme le stockage) des
ressources, ce qu’on appelle de distribution ou de service, alors dans notre cours nous allons mettre le
point sur la production industrielle.
La production industrielle repose sur la combinaison d’un ensemble de ressources qu ‘on appelle les
facteurs de production qui sont au nombre de trois, dont le premier est le capital, ce dernier se divise
en deux parties, d’une part le capital technique qui est une sorte d’investissement réalisé par les
entreprises pour acquérir des constructions ,du matériel et toutes sortes d’équipements ; absorbant la
plus part des fonds de l’entreprise.
Elles nécessitent une gestion pertinente ce qui devient de plus en plus difficile à cause du progrès
technique .D’autre part le financement du cycle d’exploitation du fait que la production industrielle
engendre souvent un besoin de fond de roulement traduit par le décalage entre la date des règlements
des dettes et celle d’encaissement de créances.
Le deuxième facteur est celui du travail ou ce qu ‘on appelle « les ressources humaines » qui nécessite
une gestion délicate afin de faire coïncider les objectifs de l’entreprise avec ceux de son personnel,
cette gestion engendre plusieurs coûts (primes, amélioration des conditions de travail, l’intéressement
au résultat,…) afin d’agir sur la qualité et la compétitivité de la firme. On peut parler des ressources
naturelles comme troisième facteur (telles les matières premières, l’énergie …).
III.2. Présentation de la production
III.2.1 L’entreprise industrielle
• C’est une unité économique est sociale combinant des capitaux et une main d’œuvre salariée
en vue de la production de biens ou de services.

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• Une entreprise industrielle de production transforme les matières premières et vend des
produits finis ou semi-finis

Elle est axée autour de quatre pôles :

La conception: La recherche et développement y joue un rôle crucial
La production : On y retrouve les responsables en gestion de production, les techniciens en
automatisme et les responsables en logistique
La gestion : On y retrouve le comptable, le responsable paie, directeurs financier et le
responsable des ressources humaines
La vente : On y retrouve les commerciaux et responsables marketing et communication
 Autres définitions :
III.2.2 Définition de la fonction production :
La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités demandées par les clients
dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminés en optimisant les ressources de
l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son développement.

Selon cette définition, l’activité de l’entreprise étant la production. Celle-ci se définit comme suit :

 Définition 1

La production consiste en la transformation des ressources afin de créer des biens et/ou des services.
Parmi ces ressources : les équipements, les matières premières, la main d’œuvre, l’information,…

 Définition 2

La production est le processus conduisant à la création des produits par l’utilisation et la

transformation des ressources.

a) Produire :
Le but de toute entreprise industrielle est, bien évidemment, de produire des biens ou des services
qu’elle mettra à disposition des consommateurs.

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b) Temps voulu :
Ce concept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou approvisionner des produits juste à
temps, c’est-à-dire ni trop tôt (immobilisations financières), ni trop tard (insatisfaction des clients ou
pénalités pour retard). C’est la caractéristique de la production JUSTE À TEMPS (JAT ou JIT : Just In
Time) qui est actuellement une des conditions d’une bonne gestion de production
c) Quantités demandées :
Jusqu’il y a encore peu d’années, tout responsable de production intégrait, pour avoir l’assurance de
satisfaire les commandes, un taux de rebut dans les quantités de produits à fabriquer. Il en fabriquait
donc plus que nécessaire, ce qui se traduisait toujours par une augmentation des coûts et souvent une
augmentation des stocks. Il devient donc nécessaire d’améliorer la qualité de l’outil de production
pour ne fabriquer que les quantités explicitement demandées.

III.2.3 Typologie de production :

1 °) Production en continu :
La production en continue est un mode de production caractérisé par une organisation telle que les
produits passent de poste à poste jusqu'à prendre leur forme finale sans arrêt dans la production. La
production en continue est généralement une production en série complètement automatisée
(industrie pétrolière, agroalimentaire).

2 °) Production en discontinu :
La production en discontinu est utilisée pour des quantités relativement faibles et pour des produits
variés. Les industries de confection, les industries mécaniques sont des exemples de ce type
de production (automobile, électroménager..... ).

3 °) Production par projet :

Le produit est unique, son processus de production aussi, et ne se renouvelle pas.
Principales caractéristiques :
• La quantité produite est faible, souvent unitaire.
• Le délai de fabrication est généralement impératif et son non respect peut entraîner des pénalités de
retard.
• Le projet est constitué d'un grand nombre d'opérations exécutées en séquence ou en parallèle, mais
qui sont souvent interdépendantes (antériorités entre elles).
• Les ressources humaines et matérielles sont souvent hétérogènes car elles proviennent d'entreprises
ou de services différents.
• Un projet a un début et une fin.
Ces différentes caractéristiques impliquent une organisation spécifique de gestion.
exp : Un pont, un navire , un prototype de voiture, etc.

III.2.4 Les différentes organisations de la production.

A/ Implantation en sections homogènes :

On regroupe dans un même atelier les machines qui ont les mêmes fonctions ou utilisent les mêmes
techniques. Les avantages sont la flexibilité car l’implantation est indépendante des gammes de
fabrication, et le regroupement du personnel travaillant dans un même secteur. Par contre, les flux sont
souvent complexes, et les en-cours et délais de production importants.

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B/ Implantation en lignes de fabrication :

Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication. Il n’y a donc pas de
points de rebroussement et les flux sont faciles à identifier. En revanche la flexibilité de ce
type d’implantation est quasiment nulle.

C/ Implantation en cellules de fabrication :

Il s’agit d’un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle : on constitue des cellules ou
îlots de production, sortes de petits ateliers spécialisés pour réaliser entièrement un ensemble de
pièces. Dans les processus discontinus, cette implantation offre l’avantage de réduire notablement les
stocks et les délais. il se présente généralement sous la forme de cellules en « U », afin de permettre
aux opérateurs d’effectuer ou de surveiller plusieurs opérations à la fois. Il est particulièrement adapté
lorsque l’entreprise dispose d’un grand nombre de familles de produits (une cellule par famille).

 Avantages de la cellule ;

 L’équipement est flexible et compact.

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 L’espace utilisé est ainsi plus restreint.

 Le transport des matières et des produits est réduit.
 Il y a absence de retours en arrière.
 Le temps de cycle est plus court.
 L'ajustement de la capacité de production est plus rapide grâce à une répartition équilibrée du travail entre les
travailleurs.
IV. Généralités sur la Logistique

IV.1 Perception moderne de la Logistique

C’est pendant la seconde guerre mondiale que l’Europe intègre la Logistique, accompagnés d’efforts
économiques importants et de ravitaillements de biens de soutien considérables sur les champs de
bataille du monde entier. Dans les années 90, la logistique s’est élargie aux flux entre entreprises,
depuis les fournisseurs initiaux jusqu’au client final.

Aujourd’hui, « la logistique est un secteur essentiel de l’activité économique et constitue une nouvelle
forme de l’activité industrielle et de services ».Elle s’est imposée comme un élément de différenciation
par le service (respect des délais, conformité des commandes, capacité à gérer les retours clients et le
service après-vente…) et offre une gamme d’activités de plus en plus large. Elle est indissociable des
systèmes de production et de consommation et très imbriquée avec toutes les fonctions de l’entreprise
(fonctions commerciales, achats, recherche et développement, marketing …).

IV.2 Le Concept De Logistique.

Jusqu’à une période récente, la logistique était considérée comme une fonction secondaire de
l’entreprise et le rôle du responsable logistique se limitait à l’organisation matérielle des transports de
matières premières ou de marchandises. Avec la crise des années 70, la fonction logistique a beaucoup
évolué, son champ d’action et son rôle variant d’une entreprise à l’autre.

IV.2.1 - Définition de la logistique

Il existe multiples définitions de la logistique, il n’ya pas une définition universelle de ce terme.

D. TIXIER définit la logistique comme étant « Le processus par lequel l’entreprise organise et soutien
son activité. À ce titre sont déterminés, et gérés les flux matériels et informationnels afférents, tant
internes qu’externes, qu’amont et aval ».

SOHIER Joël quant à lui pense que « la Logistique est une fonction qui a pour objet d’organiser, au
moindre coût, le circuit de matières aboutissant à livrer au client le bien qu’il souhaite au moment
voulu ».

Par ailleurs, nous pouvons donc dire que La logistique est un ensemble d’opérations dont le but est, la
mise à disposition aux moindres couts de la quantité de produit voulu à l’endroit et où la demande
existe.

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a) autres définitions :

Définition 1 :

«La logistique regroupe les différentes activités réalisées par une entreprise, y compris les activités de
services durant le transfert d’un produit du site de production jusqu’au site de consommation» .

Définition 2 :

«La logistique est une fonction qui a pour objet la mise à disposition au moindre cout de la qualité
d’un produit, à l’endroit et au moment où la demande exigée.

Définition 3 :

«La gestion logistique ou logistique comme étant le processus de planification, d’implication et du

contrôle de l’efficacité et de l’efficience des flux des biens et services, de leur point de départ à leur
point de consommation ; pour la finalité de se conformer aux besoins et désirs du client»

Conclusion :

Bref on peut conclure que la logistique concerne le mouvement et la manutention de marchandises du

point de production au point de consommation ou d’utilisation.

b) définition de La logistique de productions :

Elle consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux et composants nécessaire à la
production et à planifier la production.

IV.3. La chaine logistique : Qu'est-ce qu'une chaîne logistique ?

La chaîne logistique fait référence à des séries de processus impliqués dans la production et la distribution de
bien. Elle représente les étapes qui devraient-être effectuées pour acheminer un produit au consommateur. Les
portails d'une chaîne logistique étendue vont bien au-delà de vos processus internes et font référence à la gestion
des partenaires, avec 3 parties externes à votre business, comme les clients, et les consommateurs, par le biais
d'une interface de votre

IV.3.1. Les flux de la logistique

L’entreprise a pour fonctionnalité première d’acheter, de fabriquer, de distribuer et de vendre des

produits à ses clients afin d’obtenir un bénéfice. Ces processus d’approvisionnement, de production et
de distribution de bien tangible entrainent l’existence de flux physique, d’information et financier. La
notion de flux et synonyme de mouvement, de spéculation, d’évaluation, de rapidité et donc
d’efficacité. Dans la chaine logistique, il existe trois types des flux :

a) Flux physique

Flux physique est constitue des flux matériels (achat de matières première, transformation des matières
premières en produit, livraison des produits.)L’optimisation de ce flux vise à satisfaire les clients du
système. Les activités et les processus de flux physique (approvisionner, fabriquer, distribuer,
planifier). Le flux physique est généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux existant
parce que qu’il est constitué du mouvement des marchandises transportées eux-mêmes transformés
depuis les matières premières jusqu’aux produits finis en passant par divers stades de produits semi-

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finis. Les opérations physiques réalisées recouvrent principalement le transport, la manutention, le

stockage et la différentiation des produits.

b) Flux d’informations :

Le flux d’information représente l’ensemble des transferts ou échanges données entre différentes
acteurs de la chaine logistique. Une coordination globale constitue des informations échangées entre
chaque entité (facteurs, bon de commande, planning de livraison..), nécessaire au fonctionnement de la
supply chain, il sera intègre dans l’étude des flux financiers et physiques.

Il s’agit en premier lieu des informations commerciales, notamment les commandes passées entre
clients et fournisseurs.

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c) Flux financier :

Le flux financier concerne toutes les activités de la gestion monétaire dans une entreprise : ventes des
produits, achats de composants ou de matières et aussi les différents outils et équipements de
production et tous ce qui concerne les activités de location sans oublier le salaire des employés, les
investissements lourds tels que la construction de nouveau bâtiment et les lignes de
fabrication...etc.

Figure 1.3 : Chaine logistique et les différents flux associés.

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De ce fait, la logistique concerne un très vaste domaine lié au mouvement des produits. Concrètement,
cela concerne les opérations et techniques telles que :

• la localisation des usines et des entrepôts,

• la gestion et la réception des matières premières,
• la gestion et le stockage de ces matières,
• la gestion de production,
• la gestion et le stockage des en-cours,
• la gestion et le stockage des produits finis,
• l’emballage,
• la préparation de commandes,
• la manutention,
• les transports et les tournées de livraison.

La logistique couvre donc plusieurs réalités, avec néanmoins un point de convergence, qui se
détermine par l’optimisation de ces flux de produits. C’est une démarche de gestion ou d’organisation
de ces flux dans le temps et dans l’espace en quatre périodes :

• gestion des flux d’approvisionnements,

• gestion des flux de production,
• gestion des flux de distribution,
• gestion des flux liés au service après-vente (logistique de soutien).

IV.3.2 Les Type de Flux Logistiques

Un flux, c'est l'ensemble des activités de production accomplies afin de transformer une (ou des)
matière(s) première(s) pour devenir un ou plusieurs produits différents.

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a) Les flux tirés :

Un flux de production est dit « tiré » lorsque la nature et le volume de la production ont été déterminés
par rapport à une étude prévisionnelle de la demande. Le but est de ne produire que ce qu’il est
clairement susceptible d’être vendu, tout en limitant les stocks et les possibles ruptures de stock.

b) Le flux poussés :

Généralement on parle de flux poussés lorsque dans une entreprise la politique consiste à produire à
priori et de commercialiser les produits à posteriori. A partir des prévisions de la demande on planifie
les ressources dont on aura besoin pour y répondre à l’aide d’un plan de production. On ne se base
donc pas sur les commandes réelles pour dimensionner stocks et ressources nécessaires.

Il s’agit au sens de ce concept, de ne produire que ce qui est déjà vendu. C’est la commande qui
déclenche la production. Cette politique vise à éviter les stocks en entreprise. Ici c’est l’aval qui
commande l’amont. Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait
uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.

On se base sur la demande réelle pour déterminer stocks, approvisionnements, ressources, etc. avec
objectif de la satisfaire au plus vite.

IV.4 La gestion des flux logistiques

La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives qui sont réalisées lors de la
fabrication d’un produit ou sa distribution. C’est ce mouvement des matières/composants/sous-
ensembles/e Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcoure les mêmes étapes de
production, il y a une seule chaîne de fabrication et donc un flux. Si par contre on se retrouve avec des
produits À, B et C qui parcourent en un moment donné de leur fabrication une série d’activités
différentes pour chacun des trois produits, on a un total de trois flux de production. Un flux est aussi
appelé une chaîne d’activité ou chaîne de valeur (en anglais : value stream). ncours/produit finis le
long de la chaine de fabrication et de distribution qui forme le flux.

IV.4.1 Les buts de la gestion des flux

Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est :

o L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise

utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement, de fabrication ou de
distribution. Une étude est périodiquement menée pour déterminer à chaque fois les causes
réelles du gaspillage, de les remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de
lancer des actions correctives.
o La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée (du point de vue
de la clientèle ou du besoin à satisfaire). Les activités sans valeur (source de pertes et de
gaspillage dans le processus) sont alors supprimées. Cette réduction du gaspillage à la longue
fini par devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

IV.4.2 Méthode de gestion des flux : la cartographie

La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ; en
anglais, Value Stream Mapping (VSM) , C’est une représentation schématique des différents flux
logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de l’entreprise.

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La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des matières et
d’informations. Toutes les activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de symboles
(pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement sur :

o L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement des outils …) ;
o L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine…) ;
o L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, coûts) ;
o L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),
o L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité …)
o L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

Pourquoi réaliser une cartographie du flux de valeur ?

 Pour apprendre à partager la même vision d’une situation

 Pour VOIR le flux de valeur dans son ensemble
 Pour découvrir vraiment comment fonctionne votre entreprise (vous serez surpris !)
 Pour partager une même vision de ce qu’il faudrait améliorer
 Pour constituer un groupe de personnes qui auront envie de changer l’entreprise

La cartographie, même simplifiée, du flux de valeur permet d’identifier des opérations sans valeur
ajoutée (des gaspillages) afin de les supprimer ou les réduire. Il s’agit de visualiser les flux
d’information et de produits (y compris dans les services) afin d’identifier des opportunités
d’amélioration.

La petite équipe qui réalise la cartographie représente de manière visuelle les flux matière et les flux
d’information, en étant particulièrement attentifs aux éléments suivants :

 étapes qui créent de la valeur ;

 blocages du flux : existence de stocks d’en-cours (les produits sont plus facile à voir)
 Gaspillages : toute activité qui consomme des ressources et ne produit pas de valeur.
 Comment circulent les informations pour ce poste (d’où viennent-elles, où vont-elles ?) ;
 Quelle est la nature de l’information.

Quand mettre en œuvre cette cartographie ?

La cartographie simplifiée du flux de valeur est une excellente manière de commencer tout projet de
changement :

 Changement de l’organisation pour réduire les délais ;

 Changement de l’organisation pour améliorer la qualité ;
 Changement de l’organisation pour réduire les coûts ;
Cette cartographie est essentielle avant d’améliorer un flux, aussi bien en usine que dans les services.

IV.4.3 Démarche de la cartographie de la chaîne de valeur

La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois phases :

Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état présent des activités
(nature des activités inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources affectées…) ;
Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de gaspillage, retracer le
processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les activités à non valeur ajoutée.
Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur les symboles afin
faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à améliorer ;

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Phase 3 : proposer des actions correctives. Détailler dans un planning leur ordre, délai et coût
d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables . Suivre l’avancée des
améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.

Symboles de cartographie de flux de valeur

Cartographie de flux de valeur utilise des symboles spéciaux pour représenter où il ya des déchets dans
les processus de fabrication et d'aider à trouver des façons d'éliminer ces déchets.

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IV.4.4 VSM ou cartographie simplifiée du processus ?

La VSM est un outil très intéressant pour aider les équipes à mieux comprendre comment fonctionne
leur flux et les guide dans l’analyse pour améliorer le flux existant et en concevoir de meilleurs. C’est
un outil qui demande de la rigueur. Je préfère donc, en général, proposer de réaliser une cartographie
simplifiée. Ce qui est important, ce n’est pas la façon de dessiner la carte mais bien d’observer
personnellement ce qui se passe sur le terrain. Quand les regards deviennent aiguisés, quand les
améliorations s’essoufflent, il peut alors être utile de recourir à la VSM, plus pointue et plus précise.

IV.4.4.1 Exemples et modèles de cartographie de flux de valeur

En étudiant et en utilisant les exemples ci-dessous, vous pourrez économiser beaucoup de temps et
d'énergie dans la conception de cartographie de flux de valeur. La Cartographie de flux de valeur est
un moyen visuel pour décrire et pour améliorer le flux de fabrication et le procédé de production, ainsi
que les informations qui commande l'écoulement des matières à travers le processus. Beaucoup de
pratiquants maigres imputent la cartographie de flux de valeur comme l'outil fondamental pour
répertorier les déchets, réduire les temps de cycle de processus, et mettre en œuvre l'amélioration des
processus.

exemple1 :

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Chapitre II :Système de production

II.1 Système de production

Un système de production regroupe l'ensemble des éléments matériels et immatériels qui sont
nécessaires à la production de biens ou de services par une entreprise. Un système de production d'une
entreprise est un processus d'addition de valeur à des biens ou à des services qui répondent à des
objectifs de quantité, de prix, de qualité et de délai.

Définition: le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise produit
un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production acquis sur le
marché.

Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de produire
un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs secondaires :

Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui conduisent à la création de biens ou
de services. Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types de ressources :
• des ressources physiques ;

• des ressources humaines ;

• des ressources financières ; L’entreprise

Flux de
Ressources Produits finis
Physiques
Flux de matière
Humaines
consommables Déchets. Rebuts
Financières

Figure 1.2– Le système de production.

II.1.1 Définition du processus de production :

Un processus de production ou procédé industriel est un système organisé d’activités qui sont en
rapport de façon dynamique et qui sont tournées vers la transformation de certains éléments. Pour ainsi
dire, les éléments entrants (les facteurs) deviennent des éléments de sortie (les produits) en raison d’un
processus par le biais duquel sa valeur s’accroit.

Il y a lieu de retenir que les facteurs sont les biens qui sont employés à des fins productifs (les matières
primes). Les produits, à leur tour, sont destinés à la vente au consommateur ou au grossiste.

L'efficacité d'un processus de production repose principalement sur quatre variables :

• Le coût : il ne s'agit pas seulement de cumuler les charges fournies par la comptabilité analytique
mais d'intégrer également les autres composantes qui contribuent à créer la valeur ajoutée du produit.

• La qualité : c'est une philosophie à partager par tous les employés de l'entreprise et non seulement
par ceux rattachés au processus de production : suivi après-vente, satisfaction clientèle, fournisseurs…

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• Le délai : le challenge est de taille puisqu'il faut produire et livrer dans les meilleurs délais tout en
respectant la contrainte financière liée aux stocks. Sont ainsi concernés la gestion des
approvisionnements, le suivi informatisé des stocks, l'efficacité du cycle de production et de la chaîne
logistique intégrée…

• Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif de
l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production simultanée de
plusieurs types de produits différents en même temps.

II.1.2 LES SYSTEMES DE PRODUCTION

Il y a deux sortes de systèmes de production :

II.1.2.1 La production à la commande:

La production à la commande est adoptée par les firmes optant pour des produits
Correspondant à une demande précise de la clientèle, l’entreprise ne produit que si la
demande est manifestée.
Les avantages :
La production à la commande présente un ensemble d’avantages à savoir :
Satisfaction parfaite de la clientèle.
L’entreprise répond à un besoin précis, exprimé par un client déterminé
Absence de stock préconstitué : l’entreprise ne s’approvisionne qu’en fonction des
commandes passées par le client.
Certitude.
Cependant la production à la commande présente aussi certains inconvénients et risques :
Les inconvénients :
La production exige des délais de production très longs ce qui risque de faire attendre le
client.
Sensibilité aux aléas affectant les durées des différentes étapes de production (le retard
de livraison des matières premières peut influencer la durée de production).

II.1.2.2 la production sur stock ou par lot

La production est déclenchée par anticipation d’une demande solvable.

II.1.3 Poste de travail :

En organisation du travail, un poste de travail est le lieu dans lequel une personne dispose des
ressources matérielles lui permettant d'effectuer son travail. Dans un contexte informatique,
ce terme correspond à l'ensemble des moyens techniques mis à la disposition d'un utilisateur
(écran, clavier, imprimante...), et par extension l'interface du système d'exploitation.

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Dans une société de production Le poste de travail désigne également la dimension spatiale de
l'exercice d'un métier, constituant un lieu contenant les machines, les instruments et les objets
nécessaires à l'exécution d'un travail.

II.1.4 Poste de charge

Un poste de charge est une unité opérationnelle de base que l’entreprise a décidé de gérer. Précisons
tout de suite qu’il ne faut pas le confondre avec le poste de travail. Celui-ci est une unité physique qui
entrera dans un poste de charge, alors que le poste de charge est une entité qui résulte d’un choix
d’organisation. En général, le poste de charge résultera de la combinaison de plusieurs postes de
travail associés pour réaliser une action de production déterminée. Ainsi, selon le cas, le poste de
charge peut être une machine ou un groupe de machines identiques, une ligne de fabrication
comprenant plusieurs machines, un ou plusieurs opérateurs, une association machine(s)-opérateur(s),
un atelier…

II.2 Les différents temps d’utilisation du poste de charge :

Nous trouvons, par phase ou opération de la gamme plusieurs temps qu’il est possible de les classer
suivant différents critères :

– Classement suivant la nature :

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• Temps manuel : c’est le temps pendant lequel le travail correspond uniquement à l’action de
l’opérateur.

• Temps technologique : c’est le temps de fonctionnement du moyen de production sans intervention

de l’opérateur. Ce temps dépend uniquement des conditions techniques d’exécution.

• Temps technico-manuel : c’est le temps de fonctionnement du moyen de production nécessitant

l’intervention de l’opérateur. exp : perceuse manuelle.

II.2 Méthodologie de projet :

À quoi sert une méthodologie de projet ? À structurer les différentes phases de vos projets, pour
une organisation optimale, surtout quand ils sont nombreux et complexes.

II.2.1 Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est un ensemble d’activités organisées en phases ou étapes et formant l’unité de gestion
permettant la réalisation d'un objectif défini et précis.

Projet = opération ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant la mise en œuvre de ressources
humaines et matérielles pour sa réalisation.

Il a trois contraintes :

 le temps (les dates, les délais),

 les ressources (le budget, les coûts),
 la qualité (la portée du projet).

II.2.2 Le but du projet :

Etant d’apporter de l'innovation pour augmenter la valeur du produit et donc avoir des
produits compétitifs

II.2.3 Méthodologie de projets : 7 étapes clés et des méthodes à appliquer !

En management de projet, il n’y a pas une méthodologie mais plusieurs combinaisons de méthodes et
d’outils de gestion possibles, adaptables selon :

 le type de projet (web, technique, associatif, etc.),

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 ses caractéristiques,
 ses contraintes,
 l’expérience de l’équipe,
 la culture d’entreprise.


II.2.4 Quels sont les enjeux d’une méthodologie de projet ?

Elle permet :

 de trouver la meilleure façon de planifier et d’exécuter vos projets,

 d’améliorer la prise de décision grâce à des rôles clairement définis,
 d’économiser du temps et de l’argent en réutilisant une méthode pour d’autres projets,
 de gérer l’étendue du projet,
 de ne pas oublier d’étapes comme celle de la gestion des risques,
 de contrôler les dépenses du projet,
 d’identifier rapidement les projets qui posent problème,
 de mobiliser une équipe performante et autonome.

Outre les méthodes, le projet doit passer par différentes phases qui vont permettre d’étudier
la faisabilité et de garantir l’atteinte des objectifs.

II.2.5 Caractérisation d'un projet :

1. objectif clairement établi (chaque objectif est autonome)

2. Ressources pour atteindre un but.
3. Il y a un début et une fin.
4. Généralement, une innovation (un travail jamais effectué auparavant.), créer quelque chose
d'innovant du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou géographique.

II.2.6 Le cycle de vie d’un projet :

Les 4 phases de la gestion de projet se décomposent comme suit :

 le cadrage : définition des besoins et des objectifs,

 la conception : équipe projet, gouvernance, risques, coûts, planning, choix des outils,
 la réalisation,
 la clôture et le suivi du projet.

II.2.7 les 7 étapes clés de la gestion de projet :

Étape 1 : établissement d’un diagnostic complet, audit

Il s’agit de partir sur de bonnes bases :

1. Rencontrez toutes les parties prenantes, dans les bureaux, sur le terrain :
– le client ou le maître d’ouvrage ,
– les ingénieurs de l’équipe d’exécution,
– les salariés de l’entreprise, les utilisateurs finaux,
2. Recueillez et analysez les besoins, les demandes, les ressources disponibles pour la mise en
œuvre du projet.
3. Étudiez le contexte local (politique, économique, etc.).

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4. Déterminez quelles actions sont pertinentes et faisables, le niveau de complexité du projet.

5. Quelle méthodologie était utilisée lors des projets précédents ? Comment fonctionne l’équipe
concernée, et quelles sont ses compétences ?

Étape 2 : identification de la gouvernance de projet

C’est l’étape où sont clairement identifiés et attribués les rôles et les responsabilités de chaque membre
de l’équipe projet, au sein de l’entreprise, et notamment du comité de pilotage. Une bonne équipe, qui
sait où elle va, augmente les chances de succès du projet.

Étape 3 : définition des objectifs, rédaction du cahier des charges

Les objectifs d’un projet sont déterminés par les responsables de l’entreprise et l’équipe
projet. Ils sont détaillés en objectifs intermédiaires, ayant une finalité et une deadline propre.

Le cahier des charges en fait partie, c’est le premier livrable car il compile le travail d’analyse
(diagnostic, définition de l’équipe projet, des objectifs, etc.) sur un document concret.

Étape 4 : ordonnancement du projet

C’est le moment où le projet est découpé en étapes, en ensemble de tâches.

L’ordonnancement d’un projet complexe, de production ou d’investissement par exemple,
consiste :
- à planifier, ordonner, rationnaliser l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation du
projet en respectant les contraintes techniques, économiques et de délais ;
- à déterminer la durée globale et minimale de réalisation du projet.

Étape 5 : planification, gestion des ressources et gestion des risques

L’équipe projet peut maintenant séquencer les tâches dans un planning, de façon chronologique ou
évoluant en parallèle, en tenant compte d’une marge de sécurité.

Étape 6 : réalisation et suivi de projet

Le comité de pilotage projet recherche et déploie des solutions pour atteindre des objectifs précis.
L’outil de gestion évoqué juste au-dessus en fait partie.

Maintenant que le projet est en route, il faut en assurer le suivi, pour :

Anticiper les retards ou les manques de ressources potentiels, contrôler :

 L’avancée des activités, le respect du planning, les dépenses, les résultats au regard du
plan projet initial, apporter des ajustements si nécessaire.

Étape 7 : clôture et évaluation des résultats

C’est le temps du bilan, pour tirer les leçons de ce qui a fonctionné, des points faibles, et de
leurs causes. Une réunion dédiée peut être organisée avec les parties prenantes, l’équipe
projet, les utilisateurs finaux, etc., et les remarques sont consignées dans un bilan de synthèse.

Il existe aujourd’hui des dizaines de méthodes de gestion de projet; certaines spécifiques à

des environnements, des procédés et d’autres complètement modulables…

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Les méthodologies de gestion de projet sont semblables à des plans, dans la mesure où elles
indiquent à votre équipe comment bâtir un projet à succès étape par étape.

Les méthodologies de gestion de projet s’attachent à trouver la meilleure façon de planifier et

d’exécuter vos projets. Mais comment choisir la bonne méthodologie pour votre projet et
votre équipe ?

II.3 Choix de la méthodologie de projet :

Choisir la bonne méthodologie de gestion de projet est donc une étape indispensable pour
réussir votre projet. Optez pour une méthode qui valorise les objectifs de votre projet et les
points forts de votre équipe. Vous pouvez également créer une méthodologie hybride qui
assemble des éléments de différentes méthodologies. Traditionnelle, agile ou autres,
l'essentiel est que vous et votre équipe trouviez la méthode de travail qui vous convienne le
mieux.

Il existe aujourd’hui des dizaines de méthodes de gestion de projet; certaines spécifiques à

des environnements, des procédés et d’autres complètement modulables…

Étape 1 : Commencez par la fin

Analysez vos exigences. À quoi doit ressembler le livrable final ? Quels sont les avantages
qu’il doit fournir ?

Étape 2 : Qu’est-ce qui fonctionne déjà ?

Examinez les processus qui sont déjà en place. Dans quel type d’environnement de travail
votre équipe fournit-elle les meilleurs résultats ? Les membres de l’équipe travaillent-ils
mieux en collaboration, intégrant de nouvelles idées au fur et à mesure du projet ? Ou
préfèrent-ils une méthode ordonnée et structurée ?

Étape 3 : Les méthodologies de recherche

Laquelle valorise les objectifs de votre projet et les points forts de votre équipe ? Choisissez
une méthodologie qui complète les contraintes du projet, le calendrier, les outils et les
membres de l’équipe.

II.3.1 Nature d'un projet :

Un projet n'est pas une simple idée jetée en l'air, mais suppose d'être décrit et planifié, par
exemple selon la méthode de questionnement QQOQCCP, en anglais << cinq W >>, pour «
Who, What, Where, When, Why ? »

La Méthode QQOQCP
Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés, Certains ont des solutions
évidentes. D'autres sont plus complexes, et nécessitent une grande compréhension de la
situation.
La méthode QQOQCP est une méthode très importante dans l’organisation et la gestion des
entreprises, elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le
questionnement systématique.

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Logistique de production L2 TL

II.3.2 But:

La Méthode QQOQCP a pour but d’obtenir sur toutes les dimensions de la situation, ou du problème,
des informations élémentaires suffisantes pour identifier toutes ses circonstances ou aspects essentiels
: la personne, le fait, le lieu, le temps, la manière et les motifs avant de commencer tout projet.

II.3.3 Principe :

Elle adopte une démarche d'analyse critique qui consiste à poser le maximum de questions au tour
d’un problème ou d’une situation, pour comprendre quelles sont ses raisons ou ses causes principales.
Elle consiste à poser les questions de façon systématique afin de n'oublier aucune information
connue

Il s’agit de répondre à la question suivante: « Qui a fait quoi, où, quand, comment et pourquoi ?

1 - La question Quoi ?

On pose cette question pour une meilleure description de l'activité, de la tâche ou du problème.

Exemple des cibles :

Exemple des questions à poser :

 De Quoi s'agit-il ? les Actions

 Quel est l'état de la situation? les procédés
 Quelles sont les caractéristiques? les Objets
 Quelles sont les conséquences? les méthodes
Les opérations
 Quel est le risque ?

2 - La question Qui ?

Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs ou personnes concernées

3 - La question Où ?

Cette question concerne la description des lieux

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4 - La question Quand ?

On pose cette question pour bien définir les temps.

5 - La question Comment ?

Pour une meilleure description de la manière ou de la méthode

6 - La question Pourquoi ?

Cette question peut se poser à la suite des autres questions, mais il convient aussi de la poser pour
toutes les questions :

Quoi ? Qui ? Ou ? Quand ? Comment ?

Pour mener une analyse critique, à chaque réponse des questions précédentes se demander
Pourquoi ?

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Exemple :

Méthode QQOQCPC
Question Exemples
Questions précises Valeur de la réponse
générale
Qui a pris connaissance de la situation ?
Qui est est le client de ce produit ? Qui
l'utilisera ?
De qui s'agit-il ?
Identification des personnes
Q Qui De qui, Avec qui, Pour le compte de qui… Avec qui la personne est-elle associée
concernées
dans ce contexte ?
Pour le compte de qui travaille-t-elle ?
Qui va prendre en charge le projet ?

Quel est le problème ?

Dévoiler l'objet du problème Quel produit ou service ?
Quo
Q Quoi, Avec quoi, en relation avec quoi… Nature et conséquence du A quoi sert la méthode mise en place ?
i
problème En relation avec quoi la personne
concernée travaille-t-elle ?
Où se trouve le client quand il utilise le
produit ?
Localisation et périmètre du
O Où Où, par où, vers où… Vers où se dirige-t-il ?
problème
Où le problème survient-il ?
Où trouve-t-on les informations ?
Quand le client utilise-t-il le produit ?
A partir de quand l'audience se
Caractéristique temporelle du connecte sur mon site ?
Qua À partir de quand, jusqu'à quand, dans quel problème. Jusqu'à quand espérons-nous vendre ce
Q
nd délai… Moment où survient l'événement, produit ?
période ou date limite. Dans quel délais devons-nous envoyer la
newsletter ?
A quel âge auron-t-ils des enfants ?
Dans quelles conditions les clients
utilisent-ils notre produit ?
Par quel biais les acheteurs nous ont
Co Manière dont les faits se réalisent
De quelle façon, dans quelles conditions, connu ?
C mm C'est souvent un élément fort
par quel procédé… Comment les lecteurs préfèrent accéder
ent dans l'explication
à nos contenus ?
Qu'est-ce qui a conduit à en arriver à
cette situations ?
Combien d'argent est concerné ?
Quel est le prix ?
Quantification de l'objet de la Combien de personnes visitent notre site
Co
Dans quelle mesure, valeurs en cause, à problématique mensuellement ?
C mbi
quelle dose… Appréciation de la gravité du En combien de temps pouvons-nous
en
problème lancer un nouveau produit ?
Dans quelle mesure la situation impacte
notre projet ?
Qu'est-ce qui a provoqué la baisse du
chiffre d'affaires ?
Motif ou à l'élément déclencheur Quelle est est le motif déclencheur de
Pou
de la situation l'achat ?
P rqu II.4 facteur
Cause, Outils déclenchant
de la gestion de la production:
Permet de trouver les premiers Pourquoi les clients préfèrent la version
oi
éléments de réponse A plutôt quue la version B ?
Pourquoi les lecteurs se rendent moins
L. BOUSSALIA souvent sur notrePagesite ?24
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II.4.1 Définition de la gestion de production

La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à :

• la conception du produit,

• la planification des ressources matérielles, humaines ou financières,

• l'ordonnancement,

• l'enregistrement des activités de production,

• le contrôle et l’audit de qualité des activités de production de l'entreprise. L'objectif est

d'optimiser les processus de la valeur ajoutée en améliorant continuellement les flux allant des
fournisseurs aux clients. L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des
procédures établies par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou
services et de la sécurité de ses salariés ou de son environnement. Pour mener à bien ces
différentes tâches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production
assistée par ordinateur.

II.4.2 Démarches organisationnelles qui permettent d'atteindre le moyen

NB: Dans certains cas des démarches d'organisation considérées comme des méthodes
peuvent être utilisées comme des outils et des outils peuvent être utilisés comme des
méthodes.

Des méthodes ou outils peuvent se combiner entre elles ou être utilisées en parallèle dans la
même entreprise, ou n'être utilisées que partiellement.

Le choix de la stratégie de la démarche de l'outil de la méthode de gestion de production reste

toujours lié à une question de bon sens

 Exemples de méthodes et outils de gestion de la production:

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II.4.3 METHODE GANTT

a) OBJECTIFS

Le diagramme de Gantt est un tableau d'ordonnancement qui permet de visualiser à la fois la

répartition et l'enchainement des taches dans le temps ainsi que la simultanéité de certaines
opérations.

Les diagrammes de Gantt reposent sur une idée simple. Il s'agit simplement de faire figurer
sur un document les différentes phases qui se succèdent dans la réalisation d'un projet. Le
diagramme va permettre de voir quand commence une tâche, quand elle se termine, et quelle
est sa durée.

b) Les étapes de GANTT

Sa construction passe par plusieurs étapes :

Étape 1 : la détermination des taches et de leurs durées

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 Étape 2 : la détermination de l'enchainement des différentes opérations et le repérage des

taches qui peuvent être menées en même temps

Étape 3 : la représentation graphique du tableau à l'aide d'un logiciel tel que le traitement de
texte, le tableur ou le logiciel de gestion de projet

3-Représentation d’un diagramme de Gantt

On met en abscisse les unités de temps (exprimées en mois, en semaine, en heure ou en jours)

En ordonnée les différents postes de travail d’atelier (ou les différentes tâches).

 La durée d'utilisation d'un poste de travail (ou la durée d'exécution d'une tâche) est
matérialisée par une barre horizontale.

II.4.4 Rôle du diagramme de GANTT :

Il renseigne sur :

- la durée d’une tâche,

- le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus tard

 Les dates au plus tôt et au plus tard

 Concernant les délais, GANTT permet de déterminer les dates au plus tôt, où peut
commencer une opération, et au plus tard, date la plus défavorable mais qui ne mettra pas le
projet en péril. Les dates au plus tard sont les dates à surveiller dans un projet.

5- Création d'un diagramme GANTT

Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les
colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le
temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est
positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de
réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en
parallèle.
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Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations d'antériorité peuvent
être modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. La tâche en
aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont n'est pas réalisée.

Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre le représentant est rempli

proportionnellement à son degré d'accomplissement. Ainsi il est rapidement possible d'avoir une
vue sur l'avancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches au niveau de la
date du jour. Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette ligne, les tâches non
commencées sont à droite, tandis que les tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne.
Si leur remplissage est situé à gauche de la ligne, la tâche est en retard par rapport au planning !
Idéalement, un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu'il puisse
tenir sur une simple page A4. Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créer des
diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales.

6- AVANTAGES DE LA METHODE :
Avantages
• clarté et simplicité de la méthode
• information très condensée

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• le plan d'action peut être facilement suivi.

• le déroulement des tâches peut se suivre dans le temps.
Inconvénients
• les tâches critiques ne sont pas mises en évidence
• l'élaboration d'un plan d'action se révèle malaisé cette méthode ne fait pas apparaître les liaisons
entre les tâches.

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D- Capacités et charges

Au niveau de la méthode MRP, il est nécessaire de calculer les charges qui sont d’ordre
général et ceux qui sont d’ordre détaillé.

Le calcul des charges globales permet à l’entreprise de prévoir la capacité nécessaire pour
réaliser l’objectif de production fixé dans le PIC et le PDP.

Le calcul des charges détaillées permet à l’entreprise de déterminer de façon précise les
charges pour chaque centre de charge (machine, ensemble de machine, atelier,…)

Sur ce plan il faut distinguer entre les concepts suivants :

– Charge

Une charge est une quantité de travail programmé sur une installation de fabrication et
habituellement exprimée en heure de travail ou en unités de produit fabriqué.

– Capacité

C’est ce que l’on peut faire au maximum sur un poste de charge par période de référence.

_ Comparaison charge/capacité

_ Notion de sous-charge et de surcharge

Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de travail, celle-ci est rarement, voire jamais,
égale à la capacité de ce poste. Si elle est inférieure à la capacité, nous dirons que le poste est
en sous-charge, alors que dans le cas contraire, nous dirons qu’il est en surcharge.

_ Notion de lissage

Si la charge dépasse temporairement la capacité, on effectue alors un lissage, c'est-à-dire un

déplacement dans le temps de ressources afin de limiter les retards de délai, ou les recours à
l'embauche d'intérimaires. La recherche de l'optimum consiste alors à utiliser les ressources au
maximum de leur capacité sans jamais la dépasser.

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