1

Il existe 3 types de flux de long de la chaîne de production : MATIÈRES (physique);

FINANCES (argent); et INFORMATIONS.

Obtenir le meilleur service client. Pour cela, un indicateur important est le TAUX
DE SERVICE. Il se calcul en divisant le nombre de commandes livrées dans les délais par le
total des commandes. Dans l’idéal, il se situe entre 95% et 98%

Obtenir les plus faibles coûts de production: Il faut distinguer les coûts associés à
une valeur ajoutée et ceux qui ne le sont pas. Par exemple, appliquer un traitement à une
pièce, c’est un coût à valeur ajoutée. Transporter cette pièce d’un atelier à un autre c’est un
coût sans VA.
Pour réduire ces coûts, on fait notamment appel au LEAN MANAGEMENT (ou lean
manufacturing), qui consiste à adapter facilement sa production à la demande du client.

Obtenir la plus faible immobilisation de stocks: En effet, un stock c’est de l’argent

qui dort. Moins de stocks, c’est plus de gains. Mais pour cela, l’entreprise doit être agile
(lean).

Obtenir les plus bas coûts de distribution: Ce domaine concerne plus le SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT.

2
Malgré des objectif communs, on remarque que chacun des services a ses propres
objectifs, sa propre vision des choses:

Production stabilisée ⇔ production plus simple à gérer

Il y a donc des incompatibilités entre les différents services. Ainsi, une grande
disponibilité des produits améliorera le service client (ce qui est bien), mais nécessitera des
stocks plus importants (ce qui n’est pas bien). De même, les séries longues et la production
maîtrisée (moins de réglages, qualité stable) s’oppose aux principes du LEAN (adaptabilité
aux commandes clients, comme pour les automobiles).
La conclusion, c’est qu’il ne faut pas nécessairement chercher l’optimum local
de chaque service pour atteindre l’optimum global de l’entreprise.

3
Ainsi, on ne se limite pas à son entreprise. Il faut aller du fournisseur du fournisseur, au
client du client. Dans cette optique, certaines entreprises ont par exemple accès à l’ERP de
leur fournisseur.

Note : Il ne faut pas voir la logistique uniquement comme relative aux expéditions, aux
camions. En effet, il y a une logistique des approvisionnements ; une logistique industrielle
(interne aux processus de production), et une logistique de distribution.

4
5
 On distingue les produits intermédiaires et les produits finis. Plus on s’approche du
produit fini, et plus il y a de customisation. On appelle cela la différenciation retardée.
Pour l’anecdote, sur les milliers de Audi A6 produites depuis 2014, seules 2 étaient
exactement pareilles.

Il y a les produits standards (une cafetière par exemple), les produits sur mesure
(productions unitaires, comme un satellite), et un entre deux avec des variantes et options
(les voitures par exemples).

6
 CONVERGENTE: avec beaucoup de composants et peu de produits.
exemple: le cas pour les appareils électroniques.

DIVERGENTE: avec peu de composants mais beaucoup de produits.

exemple : les produits laitiers.

À POINTS DE REGROUPEMENT: avec beaucoup de produits et de composants.

exemple: le secteur automobile.

La nomenclature est très importante. Chaque composant à une référence, et il est

important de s’assurer d’avoir tous les composants disponibles avant de lancer les OF
(ordres de fabrication, ou MO en anglais), sinon il faut lancer des OA (Ordres d’achat).
Exemple chez daramic :
- Produit noir S7-1708-003 : Produit venant de la WP7, produit en aout 17, 3e
rouleau.
- Produit gris S71-1708-005 : Produit venant de la WP7, extrait à l’EXA 1 en aout
1708, 5e rouleau.

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On peut produire sur commande ferme, sur prévisions, ou un mélange des deux.

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 Point n° Typologie Position du point de découplage Exemples

1 ETO Avant les achats Productions unitaires

2 MTO Entre les achats et la fabrication Artisanat

3 ATO Entre la fabrication et l’assemblage Automobile

4 MTS Entre l’assemblage et la livraison Produits de base

Le délai promis au client, c’est ce qui se trouve en aval du point de découplage.

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 Au point n°1, on parle d’ETO (Engineer to order), c’est de la conception à la
demande. Dans ce cas, le point de découplage se trouve avant les achats. Il s’agit des
productions en mode projet, des séries unitaires
exemples: travaux publics, aérospatial, etc

Au point n°2, on parle de MTO (Make to Order), c’est de la production à la

demande. Le point de découplage est entre les achats et la fabrication. L’organisation se
fait alors en ateliers fonctionnels, par typologie de process. C’est presque de l’artisanat :
on a des équipements assez basiques permettant de faire pleins de choses différentes.
exemples: des postes de soudures, des presses à injecter.

Au point n°3, on parle de ATO (assemble to order), c’est de l’assemblage sur

commande. Le point de découplage se trouve alors entre la production et l’assemblage.
exemples: industrie automobile ou pour les ordinateurs.
Il y a des gammes (= ensemble des opérations nécessaires pour fabriquer un
produit) pour chaque produit.
Il y a des postes de charge (=machine nécessaire avec ressources adaptées).

Au point n°4, on parle de MTS (Make to stock), c’est de la production sur stock.
Le point de découplage se trouve alors entre l’assemblage et la livraison.
exemples: produits basiques comme le sucre, ou dans l’industrie chimique.

Au point n°5, on trouve des industries qui avaient au début quelques salariés et qui
se sont développées. Elles commencent à faire du LEAN MANAGEMENT.

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 Faire des lots importants, c’est faire du stock, ce qu’on veut éviter. Faire des petits
lots en revanche nécessite une agilité dans le mode de production.
On dit souvent que la taille de lot idéal, c’est 1 pièce : une entreprise capable de
faire des lots d’une pièce est au maximum de l’agilité possible.
exemple : sur toutes les voitures qui se suivent sur la chaîne d’assemblage,
aucune n’est exactement la même.

- PROCESSUS DISCONTINU : L’usine est fabriquée autour du produit,

l’entreprise est optimisée pour ce produit.

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 - PRODUCTION EN LIGNE: Organisation selon la gamme de produit. C’est le
cas pour la production de masse. Caractéristiques de la production de masse :

. Standards, Maitrise des processus

Temps de réglage machine court (SMED) => taille de lots réduite

One Piece Flow : facteur le plus important = temps de préparation
• L’objectif principal de cette méthodologie est d'optimiser les opérations internes et
externes.
• La méthodologie se compose de quatre phases:

• Identifier
• Extraire
• Convertir
• Réduire

• Le but est de réduire le temps de transition entre la production d'une série A et série B.
• Cette approche fait partie du cahier des charges pour les nouveaux processus.
• Le couplage avec un flux tendu permet de mieux répondre aux besoins du client.
• Le flux tiré, où les clients dictent la production, est également une composante importante.
• Ce système de commande est couramment utilisé dans de nombreuses entreprises de
production:
Cette approche correspond à ce que l'on appelle une méthode de réapprovisionnement
en gestion industrielle.
C’est périodicité variable et ce modèle-là en fonctionne de la capacité : on va faire on va
commander des quantités variables

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 - Équilibrage de postes de travail (Heijunka), objectif Takt Time

Ces standards débouchent sur des tableaux de compétences des personnes => gestion des
compétences en entreprise
Tableau de polyvalence

Heijunka: Il faut identifier le poste goulot (celui qui donne le rythme de la ligne).

Stock bord de ligne: on ne va plus chercher les ressources au magasin central mais
c’est le magasinier qui les ramène dans des stockages situés à côté de la ligne de
production.

Notion de TAKT TIME: (rythme de sortie des pièces), donné par la demande client
(pour respecter les délais, il faut que je sorte X pièces par minute).

- ÎLOTS : Organisation en ateliers, pour les petites séries. Caractéristiques des

process en îlots :

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- La demande a du mal à être constant/stable => faible sur la demande.
- Gestion à affaire : organiser par rapport aux différents produits
- Les gammes doivent entrer dans un ERP
- Regrouper par types de machines et PAS de flux(c’est pas pertinent)
- Temps de la charge de prod = T prep + (Temps unitaire*N)

- PROJET : Pour les productions unitaires. On fabrique généralement sur site

(exemple : un pont, un avion). La personnalisation est totale. Caractéristiques du
mode projet :

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Le S.M.E.D

Le S.M.E.D (Single Minute Exchange of Die), qui peut se traduire en français par
«Changement de fabrication en moins de 10 minutes », est une méthode pour réduire le
temps de réglages entre 2 séries. L’objectif est de s’adapter très vite aux besoins du client.
Le temps de changement de fabrication est défini comme la durée entre la sortie de
la dernière pièce de la série A et la sortie de la première pièce de la série B en mode
stabilisé.

POURQUOI LE SMED ?

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Il y a des objectifs à un projet S.M.E.D :
- UN OBJECTIF ORIENTÉ EFFICACITÉ : En réduisant les temps de set up on
augmente la capacité des installations (on peut produire plus)
- UN OBJECTIF ORIENTÉ SERVICE: Un réduisant les temps de set up on peut se
permettre de produire des lots moins importants et donc d’être plus flexible.

Diminuer la taille des lots pour devenir flexible

Attardons-nous sur ce deuxième objectif car c’est l’objectif réel du S.M.E.D :

Analogie comme exemple: Si j’ai un supermarché à 2mn de chez moi, quand j’y vais je
n’achète que ce dont j’ai besoin, j’y reste 15mn. En revanche, si j’ai une heure de route pour
y aller, je vais acheter beaucoup plus de choses et je vais y rester beaucoup plus
longtemps, car il faut que j’amortisse le temps de trajet.
C’est pareil pour la production : si j’ai 1 heure de set up , je ne peux pas me permettre de
faire que 30mn de production derrière : le temps de changement ne sera pas amorti. En
revanche, si le changement de fabrication ne dure que 2mn, je peux me permettre de
produire des petites séries de quelques dizaines de minutes. On devient alors plus flexible
à la demande du client.

LES EFFETS DU SMED ?

- Pour les postes du GOULET

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 Lors des changement, la machine ne tourne pas, donc ne produit pas. Avec des
temps de changements réduits, plus le temps de “perte” de production est limité. Avec les
règlements machines, des pièces non conformes vont sortir, ces coûts entrent dans les
“coûts de la non-qualité”. Faire bon du premier coup va réduire ces coûts.
Il y a 60% de “bons du premier coup” = bien MAIS on a 40% de coûts de non-qualité
(ou coûts d’obtention de la qualité : COQ) qui doivent repasser par des finitions, des
modifications.
Chacun a potentiellement son savoir-faire, mais le résultat n’est pas toujours bon. On
va donc réunir ces personnes (compétences collectives et partagées) pour améliorer les
modes opératoires (régler au mieux la machine; donner de meilleures instructions;
standardisation des pratiques avec des temps moyens)
Les temps standards alimentent nos RP, il faut pouvoir rendre au client le produit
selon le délai donné, le calcul des coûts des pièces (revient, vente, etc) et les temps de
production sont donc importants au plus haut point.
Il ne faut pas penser que coût, il faut aussi penser au personnel : améliorer la santé-
sécurité au travail.
- sécurité: TMS (troubles musculo squelettiques); on fait appel à la médecin
du travail qui va faire une cotation ergonomique sur chaque poste de la
chaîne (observations; puis on attribue une note de 1 à 9 avec 1-6 sans
influence sur les TMS et 7-9 dangereux)
- santé: risques psychosociaux
- exemple: poste-boulet : celui qui faire une tâche qui dure 2min; si les
postes avant lui ralentissent, c’est à son poste que ça va impacter la

suite de la chaîne, il va donc stresser et → burnout, fatigue, etc.

LES 4 PHASES DU SMED

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Objectif : prendre des Opérations internes (obligés d’arrêter la machine) → les transformer

en opérations externes (qu’on peut faire dpt que la machine marche)

Rappel:

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LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DU SMED

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 - IDENTIFIER : On va filmer un changement de fabrication. Il faut répertorier toutes les
opérations externes et les opérations internes et les identifier.
- EXTRAIRE: Travailler sur les opérations externes en améliorant la préparation, en
s’organisant mieux.
- CONVERTIR: Transformer des opérations externes en opérations externes en
anticipant le changement. Il s’agit là de solutions techniques.
- RÉDUIRE: Optimiser les opérations internes, puis externes.

Nb : Opérations externes : celles qui se font machines à l’arrêt.

Opérations internes : celles qui se font machine en marche.

Le planning KANBAN

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LES DIFFÉRENTES IMPLANTATIONS

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On se retrouve avec un flux de l’amont vers l’aval, plus facile à gérer, à manager. On
privilégie la communication.

UPA : unité de production autonome

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 Chaque secteur de production est géré de manière autonome, on a des
“responsables mini-usines”.
Ici l'objectif dans cette logique est de diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques.
C’est une des objectifs clés actuellement, et dans le futur on se dirigera vers des
unités totalement autonomes.
- opérateurs de production
- chef d’équipe
- agent de maîtrise
- responsable de production
- chef d’atelier
- responsable de la mini-usine
- pilote de ligne
En mini-usine on a environ 7 niveaux hiérarchiques → pas très autonome
En réduisant le niveau hiérarchique, on a une hausse de la prise de décision, de motivation,
etc.
Le soucis de la mise en place des usines autonomes : la place de l’homme.

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Pluridisciplinaire: tout d’un coup les équipes doivent être autonome, toutes les
compétences doivent se retrouver, et on doit développer la polyvalence sur les différents
postes et différentes fonctions.

horizon de production : temps de cycle du processus = LEAD TIME

Titre du diagramme = nomenclature.

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Durée totale: 100h
Temps de production: 10h

RTF = 10% (10% consacrés à la VA, 90% de gaspillage)

Plus le RTF augmente, on s’améliore.

Tps production = temps unitaire (t-u) * n (taille du lot)

Charge de poste = (t-u * n) + (temps de prépa du poste)

LE MÉTHODE LEAN SIGMA: LA DMAIC

Repenser la production d’un atelier : ça peut durer 2 jours comme ça peut durer 6 mois.
On utilise la méthode du DMAIC.

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= amélioration par percée ou amélioration par rupture

On constitue une équipe projet, et avec elle nous allons utiliser une méthodologie très
structurée (la DMAIC) pour vous, donc on ne peut pas passer à côté des objectifs. C’est un
standard dans les démarches LEAN SIGMA.

- DEFINE : création d’équipe projet; le “pourquoi” du projet; objectifs du projets;

risques; voix du client; résultats attendus, planification prévisionnelle du projet.
- phase la plus importante de la méthode
- MEASURE: mesurer la situation actuelle; en terme de flux (chronométrer, extraire
les coûts, etc.). Il faut mesurer de façon pertinente. On doit aussi se demander si le
moyen de mesure est pertinent, crédible ?
- “si on ne mesure pas on ne s’améliore pas” → logique..
- éviter de créer des biais → exemple: le prof met un 20 à tout l’amphi puis
demande ensuite s'ils sont satisfaits du cours.
- ANALYSE: 80-20
- IMPROVE: recherche des améliorations/solutions. Les mettre en oeuvre, les tester,
et garder les plus efficaces. SI on ne peut pas améliorer, le “i” de IMPROVE se
transforme en “i” d'INNOVATION. On doit aller vers de la rupture, repenser le
processus.
- CONTROL: maîtriser les améliorations mises en place: standardisation, outils de
mise sous contrôle, mise en place d’indicateurs pour piloter les démarches, mesure
de l’efficacité, etc.
EXEMPLE PROJET: PHASES D’UN PROJET
D’IMPLANTATION

PHASE 1: PLANIFICATION DU PROJET -

IDENTIFICATIONS DES BESOINS

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Fiche A3 : sert de cadre au projet, chaque étape y est noté.
NE JAMAIS OUBLIER LA PLANIFICATION

PHASE 2: COLLECTE DES DONNÉES - ETUDE DE L’EXISTANT

PHASE 3: ANALYSE ET ÉVALUATION DE L’EXISTANT

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Exemple: appel d’offre pour l'industrie automobile, on gagne l’offre, mais notre structure
n’est pas assez performante pour y répondre, il faut donc tout mettre en place pour l’être.
Procédure : qui fait quoi
Mode opératoire: cmt on le fait

PHASE 4: AMÉLIORER VOIR INNOVER

PHASE 5: MAÎTRISER - STANDARDISER

LA MÉTHODE PDCA

- L’articulation avec le PDCA

- PLAN: Déterminer ce qu’il faut faut faire, quand et qui doit le faire
- DO: Mettre en oeuvre le plan d’action
- CHECK: évaluer les résultats et comprendre les raisons des déviations,
mesurer l’efficacité
- ACT: maintenir à niveau l’amélioration et capitaliser. Agir si besoin

- On fait tourner la roue en continue : la roue de Deming

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On doit effectuer une VSM : Value Stram Mappin

C’est une cartographie de la chaîne de la valeur

On peut la faire à un niveau usine, à un niveau atelier ou ligne de production.
- réduire les gaspillages
- créer un flux de production
- synchroniser la production
- neutraliser l’instabilité et la variabilité qui perturbe le flux
- réduire la rigidité et rendre le système opérationnel flexible par rapport aux besoin
évolutifs du client
- DATA box

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Si il y a des retour en arrière, c’est qu’un flux n’est pas optimal.

Dans cet atelier, j’ai 30% des surfaces qui font de la VA, et 70% qui n’en font pas.
La couleur la plus embêtante serait l’orange, on veut la réduire au maximum.

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On les représente comme ça:

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ORDERS QUALIFIERS: Minimum requis pour être présent sur le marché
ORDERS WINNERS: Caractéristiques (produits ou service) pour être le meilleur sur le
marché

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exemple: délai de livraison le plus court possible

Temps copeaux ⇔ temps de production où l’on travaille sur le poste de production à ce

moment là.

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5 niveaux aussi à l'international:
- Strategic and business planning
- sales and operations planning
- master scheduling
- Material requirements planning (MRP)
- Production activity control (PAC)

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Il y a presque une évidence, plus on voit plus plus le détail sera faible..

Ressource critique ⇔ les postes qui vont générer notre flux de production (les postes
boulets)
le poste de charge est potentiellement une machine ou un ensemble de machines, associés
aux RH associées, au matériel associé, et à l'environnement pour faire la production.
Planification des besoins en capacité
KANBAN ⇔ étiquette : faire un séquencement des opérations. Système de flux tirés.

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LA MÉTHODE KABAN
⇔ Un système de recomplètement de consommation.
On sait que quand le stock est faible (ex: il nous reste qu’une bouteille d’eau), on atteint le
point de commande. (ex: il va falloir faire des courses/une commande).
Ce point de commande va lancer soit un ordre de commande, soit un ordre d’achat.
Il ne peut pas être = 0 sinon y a un arrêt de la production/consommation, et il y a toujours
un délai de livraison.
Il faut toujours faire attention à la variabilité du délai de livraison.
Objectif ⇔ rendre visuel le pilotage de la production, responsabiliser les personnes dans le
pilotage de leur production
On s’intéresse au post en aval : le client. Il va commencer à consommer des pièces dans son
stock, sur ces pièces consommées, on envoie des flux d’informations au post en amont avec
l’étiquette des commandes (KANBAN). Le Kanban remonte à l’amont, et on observe un
planning KANBAN, et va produire ce qui a été consommé.
Puis on renvoie les pièces au poste en aval avec leur KANBAN.
Ce système donne de l’autonomie, pas besoin d’un chef pour dire quoi faire.
Inconvénient: à partir du moment où l’on connaît ce que le client consomme, on veut faire
la commande, mais est-ce qu’on est capable de le faire, de le produire ?

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Le paramétrage de l’ERP à nos moyens, l’alimenter, cela revient TRES, TRES, TRES cher.

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LEAN OFFICE → banque; etc
Optimisation des processus : ajouter de la VA à un service
“les Mudas sous la moquette” ⇔ article qui décrit tous les mudas dans les processus LEAN
OFFICE.
Démarches LEAN dans la mise en place de projets: pilotage de projet, comment chasser la
non-VA sur la gestion du projet(mudas, perte de temps, etc), etc
Dans la partie Manufacturing du LEAN: travailler en flux tendus, faire du SMED pour réduire
la taille de lots; la TPM : faire un système de management de la maintenance; avoir des
processus fiables, etc).
LEAN OFFICE: on va utiliser des informations documentées (site web; logiciel; classeur; etc).

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LEAN MANUFACTURING /LEAN MANAGEMENT: actions orientées délais
LEAN 6 SIGMA: actions orientées coûts, qualités et délai

Si on ne travaille sur la qualité, c’est pas évidemment de travailler sur les délais et
inversement.
ex: travail sur la qualité: comment je gère les informités, etc
ex: travail sur l’aspect délai: pourquoi on respecte pas les délais, temps nécessaires de
chaque opération, etc.
En 6 SIGMA on utilise le soutils adaptés à la problématique, sauf que si on a un problème
qualité, ce n’est pas performant d’aller s’orienter sur les délais.

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LEAN SIGMA ou 6 SIGMA : on va s'occuper de la satisfaction des clients
l’ensemble de la démarche est basée sur une approche factuelle où l’on va collecter des
données (décisions basées sur des preuves).
Quand on va collecter des données, si on travaille sur la qualité des services/produits
proposés ⇒ projet SIX SIGMA ⇒ on travaillera sur la variabilité, les non conformités, et
améliorer la capabilité (aptitude d’un processu à répondre aux besoins d’un client)
Quand on va travailler sur les délais ⇒ LEAN SIGMA ⇒ on améliore les flux de: la
vitesse, la flexibilité, la JAT, le gaspillage, etc.
- processus de réalisation : apporte de la VA au client
- processus de support: pour aider à la réalisation
- processus de management: mettre en place
Notion de variabilité: caractérisée par la forme de dispersion (Gauss), plus la courbe est
étroite, plus la variabilité sera faible, et inversement.
Dans le processus de production il vaut mieux une variabilité faible. L'objectif serait de ne
plus avoir de variabilité sur un process.
exemple : stock de sécurité ⇔ sert à absorber la variabilité sur le délai de
réapprovisionnement.

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Variabilité = réponse (Y) d’un processus, c’est sa donnée de sortie

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Exemple de cause spéciale: être au volant, écrire un sms ou boire de l’alcool, on dévie et on
augmente sa variabilité

Dans les entreprises, pour éviter les causes spéciales causées par l’homme, on met en place
des POKAYOKÉS (⇔ système anti-erreurs; ou trompeurs).
Exemple: on arrive sur l'autoroute au péage, il y a des barrières en hauteur avec des chaînes
pour bloquer les camions ou les voitures avec des vélos dessus.
Exemple: une clée usb, il y a un sens spécifique.

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