Chapitre 4

Les quatre éléments d'une chaîne de résultats

Une chaîne de résultats est composée de quatre types d'éléments [1] :
1. Objectifs: Il existe deux principaux types d'objectifs : la transformation et la continuité. Seuls les
objectifs de transformation (ceux qui nécessitent des transformations pour être atteints) doivent
être cartographiés sur une chaîne de résultats. Un objectif est représenté par une ellipse dans une
chaîne de résultats. Les sources distinguent quatre sous-types d'objectifs de transformation :
 Objectifs de facilitation de la transformation: par exemple, l'atténuation d'un risque de
transformation, la création d'une capacité de préparation et de transformation.
 Objectifs de remédiation des écarts: par exemple, la refonte du processus XYZ.
 Objectifs d'amélioration des performances: par exemple, « Moins de 0,2 % des pièces
retravaillées ».
 Objectifs de proposition de valeur pour les parties prenantes (voir chapitre 2).
1. Les objectifs de facilitation de la transformation sont des préalables aux objectifs de remédiation
des écarts, qui sont des préalables aux objectifs d'amélioration des performances, qui sont à leur
tour des préalables aux objectifs de proposition de valeur pour les parties prenantes.
2. Initiatives: Les initiatives sont des actions planifiées entreprises pour contribuer à un ou plusieurs
objectifs. Une initiative est représentée par un rectangle dans une chaîne de résultats. Une
initiative peut être un lot de travaux, un projet ou un programme [2]. Un lot de travaux contribue à
la transformation d'un bloc de construction de base ou facilite une ou plusieurs transformations
(par exemple, atténuer un risque, renforcer la préparation à la transformation). Les projets
comprennent un ou plusieurs lots de travaux, tandis que les programmes sont constitués de deux
projets ou plus. Lors de la création du plan de transformation, une chaîne de résultats est d'abord
dessinée au niveau du lot de travaux, puis résumée au niveau du projet et enfin, si nécessaire, au
niveau du programme.
3. Contributions: Les flèches entre les initiatives et les objectifs dans une chaîne de résultats
représentent les contributions. Une initiative donnée contribue à la réalisation d'un ou de plusieurs
objectifs, tandis que la réalisation d'un objectif peut contribuer à la réalisation d'une ou de
plusieurs initiatives supplémentaires [3]. Une initiative ne peut jamais contribuer directement à
une autre initiative. En effet, une initiative ne peut contribuer à une autre initiative qu'en passant
par au moins un objectif. En cartographiant les contributions de cette manière, la chaîne de
résultats permet de bien comprendre les dépendances qui existent entre les initiatives et les
objectifs qu'elles visent à atteindre.
4. Hypothèses: Les hypothèses sont des choses acceptées comme vraies sans preuve et sur lesquelles
l'organisation a peu ou pas de contrôle, mais qui, si elles s'avèrent fausses, peuvent conduire à
l'invalidation, en partie ou en totalité, de la stratégie, de la TEA ou du plan de transformation. Une
hypothèse est représentée par un hexagone dans une chaîne de résultats [4]. Une hypothèse peut
être de trois types :
 qu'une initiative donnée contribuera à un objectif donné (hypothèse 1).
  que la réalisation d'un objectif donné contribuera à la réalisation d'un autre objectif particulier
(hypothèse 2).
 qu'un objectif donné peut être atteint (hypothèses 3 et 4).
1. Étant donné que la formulation d'hypothèses est inévitable lors de l'élaboration de la stratégie, de
la création de la TEA et du plan de transformation, et que certaines de ces hypothèses peuvent
avoir des impacts négatifs importants si elles s'avèrent fausses, il est essentiel d'identifier et de
cartographier les plus importantes dans la chaîne de résultats et, lorsque cela est possible, de
définir des initiatives pour les valider dès que possible pendant l'exécution du plan de
transformation. En effet, les connaissances acquises en vérifiant ces hypothèses peuvent conduire
à des améliorations significatives du plan de transformation, de la TEA et, en fin de compte, de la
stratégie.
Le processus d'élaboration d'une carte de chaîne de résultats favorise la discussion et le consensus tout en
suscitant l'engagement et l'acceptation des dirigeants [4]. Il permet également de développer une
compréhension commune des dépendances qui existent entre les initiatives et les objectifs qu'elles visent à
atteindre. Cette compréhension permet à son tour aux parties prenantes d'évaluer de manière plus réaliste
comment et quand chaque objectif peut être atteint.
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La carte conceptuelle du plan de transformation
La carte conceptuelle présentée à la figure 4.13 du chapitre 4 illustre les relations entre les différents
concepts clés d'un plan de transformation solide. Voici une explication détaillée de ces relations :
1. Écarts d'architecture: Le point de départ de tout plan de transformation est l'identification des écarts
entre l'architecture d'entreprise actuelle (CEA) et l'architecture d'entreprise cible (TEA). Ces écarts, qui
peuvent exister au niveau des différents blocs de construction de l'architecture d'entreprise, représentent
les changements à apporter pour que l'organisation puisse atteindre ses objectifs stratégiques. [1]
2. Lots de travaux: Pour combler ces écarts d'architecture, des lots de travaux sont définis. Chaque lot de
travaux vise à atteindre un objectif spécifique, qui peut être la remédiation complète ou partielle d'un ou
plusieurs écarts d'architecture. [1]
3. Dépendances entre les lots de travaux: Certains lots de travaux ne peuvent être réalisés que si d'autres
lots de travaux préalables ont atteint leurs propres objectifs. Ces dépendances doivent être soigneusement
prises en compte lors de l'élaboration du plan de transformation afin d'assurer une séquence logique et
efficace des transformations. [1]
4. Regroupement en projets et programmes: Les lots de travaux sont ensuite regroupés en projets, qui
peuvent à leur tour être regroupés en programmes. Un projet est un ensemble cohérent de lots de travaux
visant à produire un résultat opérationnel spécifique. Un programme est un ensemble de projets
interdépendants qui contribuent à un objectif stratégique plus large. [2]
5. Plan de transformation et feuille de route: Le plan de transformation définit la séquence d'exécution
des projets et des programmes. La feuille de route, qui ressemble à un diagramme de Gantt, visualise cette
séquence dans le temps, en indiquant les dates de début et de fin prévues pour chaque projet et
programme. [3, 4]
6. Analyse de rentabilisation et notation des projets: L'analyse de rentabilisation est une technique
utilisée pour évaluer les avantages et les risques de chaque projet. Les projets sont ensuite notés et classés
en fonction de critères tels que l'alignement stratégique, les avantages financiers, les coûts et les risques.
[2] Cette information est utilisée pour prioriser les projets et allouer les ressources de manière optimale.
En résumé, la carte conceptuelle du plan de transformation met en évidence les liens étroits entre les
différents éléments du processus de transformation :
 Des écarts d'architecture aux lots de travaux et aux objectifs.
 Des lots de travaux aux projets et aux programmes.
 De l'analyse de rentabilisation à la notation et à la priorisation des projets.
 De la feuille de route à la séquence d'exécution du plan de transformation.
La compréhension de ces relations est essentielle pour élaborer un plan de transformation solide qui
permettra à l'organisation d'atteindre ses objectifs stratégiques de manière efficace et efficiente.
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Analyse de notation et de classement des projets
L'analyse de notation et de classement des projets est une technique utilisée pour évaluer et classer les
projets en fonction de leurs avantages et risques commerciaux. Cette technique est similaire à celle
proposée par l'approche traditionnelle de la gestion de portefeuille de projets (PPM), mais elle est utilisée
en complément de la technique de cartographie de la chaîne de résultats, et non comme technique
principale de sélection et de hiérarchisation des projets [1].
Raisons de l'utilisation complémentaire de la technique de notation et de classement :
 Dépendances de transformation insuffisantes : Les dépendances de transformation identifiées
dans la chaîne de résultats ne suffisent pas toujours à déterminer le séquencement optimal des
projets. La technique de la chaîne de résultats identifie souvent plus de projets essentiels pouvant
être exécutés en parallèle que la capacité de l'organisation ne le permet. La technique de notation
et de classement permet alors de déterminer quels projets doivent être réalisés en priorité [1].
 Identification des projets optionnels : Une fois que les projets essentiels à la mise en œuvre de
la stratégie ont été ajoutés au plan de transformation, la technique de notation et de classement des
projets peut être utilisée pour identifier les projets optionnels qui pourraient être inclus dans le
plan de transformation si une capacité de transformation adéquate est disponible [2].
Processus de notation et de classement des projets :
1. Identification des critères et pondérations :
 Déterminez les critères et leurs poids relatifs qui seront utilisés pour noter les avantages et les
risques de chaque projet.
 Les avantages des projets sont généralement notés en fonction de leurs contributions nettes à
chacune des quatre propositions de valeur pour les parties prenantes [2].
 Les critères de risque utilisés dépendent de la classification des risques utilisée par l'organisation.
Par exemple, les critères de risque suivants pourraient être utilisés : risques clients et marché,
 risques d'ampleur du changement, risques de gestion et d'exécution, risques partenaires et
fournisseurs, risques techniques et risques de mise en œuvre [2].
1. Notation des avantages et des risques :
 Attribuez un score à chaque critère pour chaque projet, multipliez ce score par sa pondération,
puis additionnez tous les scores pondérés [2].
 Le score attribué à chaque critère est basé sur les informations fournies dans l'analyse de
rentabilisation du projet [2].
 Des lignes directrices sur la manière de noter chaque critère doivent être définies au préalable
pour garantir l'uniformité. Par exemple, un risque faible peut obtenir un score de 1, tandis qu'un
risque modéré peut obtenir un score de 3 et un risque élevé un score de 5 [2].
1. Classement visuel des projets :
 Une fois que les avantages et les risques de chaque projet ont été notés, des méthodes graphiques
telles que les graphiques à bulles peuvent être utilisées pour classer visuellement les projets [3].
Exemple de classement à l'aide d'un graphique à bulles :
Si le graphique à bulles de la figure 4.2 était utilisé pour classer les projets et que la taille du cercle
représentait le coût de chaque projet, ces projets seraient généralement classés par ordre d'importance en
se déplaçant le long de la diagonale allant du coin supérieur gauche au coin inférieur droit [3].
Conclusion :
L'analyse de notation et de classement des projets est un outil précieux qui complète la technique de
cartographie de la chaîne de résultats. Elle permet de prioriser les projets essentiels lorsque la capacité de
transformation est limitée et d'identifier les projets optionnels qui pourraient être inclus dans le plan de
transformation si des ressources supplémentaires sont disponibles.
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Étapes pour réaliser une analyse des risques de transformation de l'entreprise (BTRA)
L'analyse des risques de transformation de l'entreprise (BTRA) est une technique utilisée pour identifier et
atténuer les risques inhérents au plan de transformation (PT) afin de minimiser le nombre et l'impact des
surprises indésirables lors de son exécution. La BTRA se concentre sur les risques qui s'appliquent au PT
dans son ensemble, qui sont communs à plusieurs projets ou qui doivent être atténués bien avant le début
de certains projets [1].
Les étapes pour réaliser une BTRA sont les suivantes :
1. Identifier les types de risques:
 Créez une liste des types de risques à analyser (par exemple, échéancier, réputation, marché) [2].
1. Déterminer la tolérance de l'organisation pour chaque type de risque:
 Pour chaque type de risque, déterminez le niveau de risque que l'organisation est prête à tolérer
(par exemple, très faible, faible, modéré, élevé, critique) [2].
1. Identifier les risques:
  Passez en revue toutes les sources de risques potentiels à l'aide de techniques telles que des
entrevues, des séances de brainstorming, des analyses comparatives et des audits [2].
 Les sources de risques potentiels comprennent, entre autres, les marchés, les réglementations, le
leadership, les systèmes d'incitation, les ressources, les cultures, les technologies, les fournisseurs
et les partenaires [2].
 Une fois identifiés, classez chaque risque dans le type de risque approprié [2].
1. Noter chaque risque:
 Identifiez les impacts potentiels que le risque pourrait avoir s'il se matérialisait (par exemple, coût,
temps, portée, qualité, réputation, environnement) [3].
 Notez ces impacts potentiels combinés à l'aide de l'échelle de l'axe horizontal de la matrice
présentée dans le tableau 4.2 (c'est-à-dire les impacts potentiels) [3].
 Notez la probabilité que le risque se matérialise à l'aide de l'échelle de l'axe vertical de la matrice
présentée dans le tableau 4.2 (c'est-à-dire la probabilité) [3].
 En utilisant les scores combinés d'impacts potentiels et de probabilité, et la matrice présentée dans
le tableau 4.2, déterminez le score de risque global de chaque risque [3].
 Un score de risque global peut être très faible, faible, modéré, élevé ou critique [3].
1. Définir les moyens d'atténuer chaque risque:
 Déterminez si le risque est excessif en comparant son score global au niveau de tolérance de
l'organisation pour ce type de risque [4].
 Si le risque est excessif, utilisez le niveau de tolérance au risque pour ce type de risque afin de
définir un objectif d'atténuation du risque pour ce risque spécifique [4].
 Définissez des mesures pour atténuer ce risque en réduisant ses impacts, sa probabilité ou les deux
[4].
 Les mesures d'atténuation des risques sont généralement des actions simples, des lots de travaux
conçus à cet effet à exécuter dans le cadre du PT ou des modifications à l'architecture d'entreprise
cible [4].
 Identifiez et notez le risque résiduel (c'est-à-dire le risque qui subsistera une fois que le risque
initial aura été atténué à l'aide des mesures identifiées) [4].
 Si le risque résiduel est toujours supérieur au niveau de tolérance pour ce type de risque, identifiez
d'autres mesures pour l'atténuer jusqu'à ce qu'il tombe en dessous du niveau de tolérance identifié
[4].
Informations clés à capturer pour chaque risque :
Les sources recommandent également de capturer les informations clés suivantes pour chaque risque (voir
tableau 4.3) :
 Nom du risque
 Description du risque
  Type de risque
 Impacts potentiels
 Probabilité
 Score de risque global
 Objectif d'atténuation des risques
 Mesures d'atténuation
 Risque résiduel
En effectuant une BTRA complète, les organisations peuvent identifier et atténuer proactivement les
risques potentiels, augmentant ainsi les chances de réussite de la transformation.
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Analyse de la préparation et de la capacité de transformation de l'entreprise (BTRCA)
L'analyse de la préparation et de la capacité de transformation de l'entreprise (BTRCA) est une technique
clé utilisée dans la méthodologie de plan de transformation basée sur l'architecture cible. Elle est réalisée
au cours de la phase 4 : Préparation et capacité (P4). L'objectif de cette analyse est d'identifier les défis
en matière de préparation et de capacité auxquels l'organisation et ses partenaires pourraient être
confrontés lors de la mise en œuvre du plan de transformation (PT) [1].
Objectif de la BTRCA
L'analyse BTRCA vise à identifier les facteurs de préparation et de capacité qui influencent le succès de la
transformation de l'organisation étendue, tels que les ressources financières, l'expertise et l'adhésion.
L'analyse vise à déterminer s'il existe des écarts entre l'état actuel de ces facteurs et l'état requis pour
réussir la transformation. Si des écarts sont identifiés, ils sont décrits en détail [1].
Points importants de la BTRCA
 Focalisation sur les écarts importants : L'analyse se concentre sur les écarts qui nécessiteront
des efforts importants pour être résolus. Il n'est pas nécessaire de se concentrer sur les écarts qui
peuvent être résolus par des actions simples.
 Écarts globaux et spécifiques : L'analyse identifie les écarts qui s'appliquent à l'ensemble du PT,
qui sont communs à plusieurs projets ou qui doivent être gérés bien avant le début de certains
projets.
 Complément aux analyses de projets/programmes : La BTRCA sert d'entrée aux analyses de
préparation et de capacité spécifiques aux projets/programmes qui sont effectuées au début de
chaque projet/programme.
 Évaluation réaliste : Pour que la BTRCA soit efficace, elle doit être basée sur une évaluation
réaliste. Si les politiques organisationnelles sont susceptibles de biaiser les résultats, il peut être
préférable de faire appel à des consultants externes pour mener l'analyse [1, 2].
Facteurs de préparation et de capacité à analyser
La BTRCA doit examiner un certain nombre de facteurs de préparation et de capacité, tels que :
  Motivation :Est-ce que toutes les parties prenantes adhèrent à l'architecture d'entreprise cible et
au PT ?
 Sont-elles engagées à mettre en œuvre l'architecture et à exécuter le PT ? [2]
 Leadership et gouvernance :L'organisation possède-t-elle les compétences en leadership
nécessaires pour exécuter le PT ?
 Des structures de gouvernance adéquates sont-elles en place pour soutenir la transformation de
l'organisation ?
 Si ce n'est pas le cas, peuvent-elles être mises en place ? [3]
 Capacité financière : L'organisation a-t-elle la capacité financière de financer l'exécution du PT ?
Si ce n'est pas le cas, comment cette capacité peut-elle être améliorée ? [3]
 Capacité en ressources humaines :Combien de ressources humaines l'organisation peut-elle
libérer pour travailler à l'exécution du PT ?
 Y a-t-il suffisamment de personnes possédant les compétences requises ?
 L'organisation doit-elle embaucher plus de ressources ou faire appel à une expertise externe ? [3]
 Capacité de transformation des partenaires : Lorsque les transformations s'étendent au-delà
des limites de l'organisation et ont un impact sur les partenaires, il est important de se demander :
 Ces partenaires accueilleront-ils favorablement le changement ?
 Auront-ils la capacité d'exécuter leur part des transformations ?
 Les contrats actuels deviendront-ils des obstacles à l'exécution des transformations ?
 Ces partenaires bénéficieront-ils des transformations ou demanderont-ils une compensation
financière ? [4]
 Rythme de transformation :Quel est le rythme de transformation que l'organisation est capable
d'absorber ?
 A-t-elle fini d'absorber les transformations précédentes ? [4, 5]
Il est crucial de noter que chaque organisation doit déterminer son propre rythme de transformation
optimal. Si les équipes sont confrontées à trop de transformations et ne disposent pas de suffisamment de
temps pour les absorber, elles risquent de se sentir dépassées [5].
Méthodes pour effectuer une BTRCA
Les sources recommandent de se référer au programme de transformation des activités du gouvernement
canadien (BTEP) ou à la documentation TOGAF (The Open Group Architecture Framework) pour plus
d'informations sur la manière d'effectuer une BTRCA [5].
Conclusion
La BTRCA est une étape essentielle dans l'élaboration d'un PT. En identifiant les défis potentiels en
matière de préparation et de capacité dès le début, l'organisation peut prendre des mesures pour les
atténuer et augmenter les chances de réussite de la transformation.
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Concepts Clés d'un Plan de Transformation
Les sources fournies décrivent en détail une méthodologie pour élaborer un plan de transformation (PT)
d'entreprise. Voici les concepts clés qui en ressortent:
1. L'importance d'une architecture cible (TEA):
 Le PT est basé sur une comparaison entre l'architecture d'entreprise actuelle (CEA) et la TEA. [1]
 Cette comparaison permet d'identifier les transformations nécessaires pour aligner l'organisation
sur sa stratégie. [1, 2]
 La TEA sert de guide pour la sélection et la priorisation des projets de transformation. [3, 4]
 Sans TEA, le PT risque d'être un ensemble disparate de projets qui ne contribuent pas à la
réalisation de la stratégie. [4]
2. L'approche traditionnelle de gestion de portefeuille de projets (PPM) et ses limites:
 La PPM est utilisée pour identifier, sélectionner, prioriser et gérer les projets. [5]
 L'approche traditionnelle de la PPM ne prend pas en compte la TEA, ce qui peut conduire à un PT
incohérent et inefficace. [4]
 Elle accorde également une importance insuffisante à l'alignement stratégique des projets et ne
tient pas suffisamment compte des dépendances entre les transformations. [6, 7]
3. La méthodologie basée sur l'architecture cible :
 Cette méthodologie, présentée comme une alternative à la PPM traditionnelle, vise à surmonter les
lacunes de cette dernière. [8]
 Elle comprend 10 phases, de l'initialisation à la finalisation du PT, et s'appuie sur 8 techniques
clés. [8, 9]
 Parmi ces techniques, on retrouve l'analyse des écarts d'architecture, la cartographie de la chaîne
de résultats, l'analyse des risques et de la préparation à la transformation, l'analyse de rentabilité et
la feuille de route. [9]
4. La chaîne de résultats :
 La chaîne de résultats est un outil essentiel pour visualiser les liens entre les initiatives, les
objectifs et les hypothèses du PT. [10, 11]
 Elle permet d'identifier les dépendances entre les projets et de comprendre comment chaque
initiative contribue à la réalisation des objectifs stratégiques. [12, 13]
 La construction de la chaîne de résultats favorise la discussion, le consensus et l'engagement des
parties prenantes. [13]
5. La gestion des risques, de la préparation et de la capacité :
 Le PT doit tenir compte des risques liés à la transformation, de la préparation de l'organisation à
entreprendre ces transformations et de sa capacité à les mener à bien. [2, 14, 15]
  Des analyses spécifiques sont nécessaires pour identifier et gérer ces aspects. [16, 17]
 La prise en compte de ces éléments permet de minimiser les surprises désagréables, d'optimiser le
séquencement des projets et d'accroître les chances de succès du PT.
6. Les documents constitutifs d'un PT solide :
 Un PT solide comprend une série de documents qui fournissent une description complète et
détaillée de la transformation envisagée. [10]
 Ces documents incluent notamment l'analyse des écarts d'architecture, la chaîne de résultats, les
analyses de rentabilité des projets, le plan de gestion des risques, la feuille de route et le résumé
du PT. [5, 10, 18-21]
 La documentation complète du PT facilite la communication, la prise de décision et le suivi de la
transformation.
7. L'importance de l'itération et de l'adaptation :
 La méthodologie proposée est itérative et doit être appliquée chaque fois qu'une nouvelle partie de
la TEA est définie. [22]
 Le PT doit également être révisé et mis à jour régulièrement pour tenir compte des changements
dans l'environnement de l'organisation et des leçons apprises au cours de la transformation. [23]
 L'adaptation continue du PT est essentielle pour garantir son alignement sur la stratégie et son
efficacité.
En conclusion, la méthodologie basée sur l'architecture cible présentée dans les sources offre une approche
structurée et rigoureuse pour élaborer un PT solide et efficace. En s'appuyant sur une analyse approfondie
de la situation actuelle, des objectifs stratégiques et des transformations nécessaires, cette méthodologie
permet de maximiser les chances de succès de la transformation de l'entreprise.
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Les Dix Phases de la Méthodologie Basée sur l'Architecture Cible en Anglais
Voici une description des dix phases de la méthodologie basée sur l'architecture cible pour élaborer un
plan de transformation, tel que décrit dans les sources que vous avez fournies :
1. Initiation (P1): This phase lays the groundwork for the development of the transformation plan
(TP). It involves:
 Creating the Transformation Plan Team (P1A1): Identifying team members, including business
architects, IT enterprise architects, subject matter experts (SMEs) from each business area
impacted by the transformations, senior project managers, and potentially other professionals
depending on the nature of the transformation [1].
 Creating the TP Elaboration Plan (P1A2): Developing a project plan for creating the TP [2].
 Defining Project Prioritization Criteria (P1A3): Establishing criteria and weightings to score
each project's benefits and risks. This activity is completed and approved by the Transformation
Governance Board (TGB), whose role is further described in Chapter 6 (not included in the
provided sources) [2].
 Communicating the Strategy and TEA to the TP Team (P1A4): Ensuring that all team
members understand the business strategy and the target enterprise architecture (TEA) to
guarantee the TP's alignment [2].
1. Transformation Work Packages (P2): This phase identifies the required transformations and
decomposes them into work packages. It involves:
 Performing the Architecture Gap Analysis (P2A1): Identifying gaps between the current
architecture and the TEA for each building block of the enterprise architecture [3].
 Defining Gap Remediation Goals (P2A2): Translating each architecture gap into a remediation
goal (e.g., Process A automated; Information system B deployed; Technology Z developed) [3].
 Defining Transformation Work Packages (P2A3): Defining the work packages needed to
achieve each gap remediation goal [3].
 Identifying Candidate Short-Term Win Work Packages (P2A4): Selecting work packages that
can be executed quickly and deliver significant gains to build confidence in the organization's
ability to transform itself [3].
1. Initial Result Chain (P3): This phase begins constructing the result chain, a key tool for
visualizing dependencies between work packages and objectives. It involves:
 Mapping Goals (P3A1): Integrating into the result chain the gap remediation goals defined in
Phase 2, along with other transformation goals defined during strategy formulation and TEA
architecting (i.e., performance improvement and stakeholder value proposition goals) [4].
 Adding Transformation Work Packages to the Result Chain (P3A2): Linking work packages
to the goals they contribute to and the goals that must be achieved before their execution [4].
1. Readiness and Capacity (P4): This phase analyzes the organization's capacity to implement the
TP and identifies actions to address gaps. It involves:
 Performing Business Transformation Readiness and Capacity Analysis (P4A1): Identifying
and analyzing readiness and capacity gaps that need to be addressed for successful execution of
the planned transformation packages [5].
 Defining Readiness and Capacity Goals (P4A2): Translating each readiness or capacity gap into
a transformation facilitation goal (e.g., Have a team of 10 Lean Six Sigma black belts) [5].
 Defining Readiness and Capacity Work Packages (P4A3): Defining work packages required to
achieve each readiness or capacity goal [5].
 Adding Readiness and Capacity Goals and Related Work Packages to the Result Chain
(P4A4): Integrating these elements into the result chain [5].
1. Key Assumptions (P5): This phase identifies critical assumptions for the TP's success and defines
actions to validate them. It involves:
 Identifying Key Assumptions (P5A1): Identifying critical assumptions related to the strategy,
TEA, and TP that are necessary conditions for strategy execution but over which the organization
has little or no control [6].
 Defining Key Assumption Verification Work Packages (P5A2): Defining work packages to be
executed during TP implementation to validate (or invalidate) key assumptions. These packages
typically involve analyses, pilot projects, and transformation results tracking [6].
 Adding Key Assumptions and Related Work Packages to the Result Chain (P5A3):
Integrating these elements into the result chain [6].
1. Risks (P6): This phase identifies and analyzes transformation risks and defines mitigation
measures. It involves:
 Performing Transformation Risk Analysis (P6A1): Identifying, scoring, and analyzing
transformation risks, then defining risk mitigation goals and work packages [7].
 Adding Risk Mitigation Goals and Related Work Packages to the Result Chain (P6A2):
Integrating these elements into the result chain [7].
1. Project Identification and Analysis (P7): This phase groups work packages into projects,
develops business cases, and ranks projects. It involves:
 Identifying Essential and Optional Work Packages (P7A1): Classifying all previously defined
work packages (transformation, readiness and capacity, risk, and assumption) according to their
importance for strategy implementation. Transformation work packages are considered essential if
they are prerequisites for other essential transformation work packages, while readiness, capacity,
risk mitigation, and assumption work packages are deemed essential when they enable essential
transformation work packages [7].
 Defining Projects and Building Project Charters (P7A2): Grouping work packages into
coherent and operational projects, preferably comprising either essential or optional work
packages but not both, and drafting a charter for each project. This approach aims to avoid
overburdening projects, which could reduce their benefits, delay their delivery, increase their
risks, create capacity issues, and make TP optimization difficult [7].
 Building a Business Case for Each Project (P7A3): Assessing the benefits, costs, risks, and
strategic contribution of each essential project. These business cases help to better define the
achievable goals for each project (i.e., what benefits each project can realistically generate) [8].
 Updating Result Chain Goals (P7A4): Adjusting result chain goals related to essential projects
to reflect the benefits estimated in their business cases [8].
 Scoring and Ranking Essential Projects (P7A5): Using business cases to rank essential projects
based on their contribution to the strategy and their risks [8].
1. Roadmap Backbone (P8): This phase creates and optimizes the sequence of essential projects,
forming the backbone of the TP. It involves:
 Creating a Draft Roadmap Backbone (P8A1): Sequencing essential projects on a timeline,
considering dependencies identified in the result chain, project scores, and remaining short-term
win projects [9].
 Optimizing the Roadmap Backbone (P8A2): Addressing issues related to the initial project
sequence by adjusting the sequence, breaking down complex projects, or modifying the TEA if
necessary [9].
 1. Optional Projects (P9): This phase analyzes remaining capacity and selects optional projects to
be included in the TP. It involves:
 Identifying Remaining Transformation Capacity (P9A1): Assessing the organization's capacity
to undertake additional projects after incorporating essential projects into the roadmap [10].
 Identifying Candidate Optional Projects (P9A2): Selecting optional projects defined in Phase 7
that could be included in the TP, considering available transformation capacity, dependencies,
organizational readiness, and project risks [10].
 Building a Business Case for Each Candidate Optional Project (P9A3): Evaluating the
benefits, costs, risks, and strategic contribution of each optional project [10].
 Updating Result Chain Goals (P9A4): Adjusting result chain goals related to optional projects to
reflect the benefits estimated in their business cases, similar to how essential project goals were
updated in Phase 7 [10].
 Scoring, Ranking, and Finalizing the Selection of Optional Projects (P9A5): Ranking
candidate optional projects and finalizing the selection of projects to be included in the TP [10].
 Adding Selected Projects to the Roadmap (P9A6): Integrating selected optional projects into
the roadmap and defining an estimated completion date for each project [10].
1. Finalization (P10): This phase finalizes TP documentation and obtains its approval. It involves:
 Identifying Programs and Creating Program Charters (P10A1): Grouping projects that
require coordination to achieve common objectives into programs and creating a charter for each
program [11].
 Converting Goals into Quantified Objectives (P10A2): Using business cases and the roadmap
to quantify goals in the result chain and estimate their achievement dates [11].
 Finalizing TP Documentation (P10A3): Completing all TP documents, including an executive
summary describing each project, its benefits, required resources, and schedule, as well as a
simplified version of the result chain showing only projects and programs. The work-package
level result chain is an important working document for the TP team but not for executives [12].
 Obtaining TP Approval (P10A4): Having the TP ratified by the Transformation Governance
Board [12].
Nouvelle note enregistrée
Description des techniques utilisées pour élaborer un plan de transformation solide
Les sources décrivent huit techniques qui sont au cœur de la méthodologie basée sur l'architecture cible
pour l'élaboration d'un plan de transformation solide :
1. Analyse des écarts de l'architecture d'entreprise : Cette technique sert à identifier les écarts
entre l'état actuel et l'état cible de chaque bloc de construction de l'architecture d'entreprise. Il est
important que cette analyse identifie et décrive les écarts au niveau des blocs de construction, car
les capacités ne peuvent être transformées qu'en transformant leurs blocs de construction
constitutifs. Les résultats de l'analyse des écarts de l'architecture d'entreprise doivent comprendre
les informations suivantes pour chaque écart : (1) le nom du bloc de construction à transformer ;
 (2) le type de bloc de construction ; (3) le nom de sa capacité parente ; (4) une description de
l'écart, y compris s'il implique l'acquisition/la création, la modification ou la vente/le retrait du
bloc de construction ; (5) les raisons pour lesquelles l'écart doit être comblé ; et (6) si le
comblement de cet écart est essentiel ou non à l'exécution de la stratégie. [1]
2. Cartographie de la chaîne de résultats : Cette technique, introduite par John Thorp et Fujitsu
Consulting dans un livre intitulé The Information Paradox (1998), est utilisée pour cartographier
le lien qui existe entre l'initiative d'une organisation et les objectifs et hypothèses connexes. Selon
l'IT Governance Institute (2008), une chaîne de résultats est une carte cognitive ou « carte
mentale » qui représente graphiquement une compréhension partagée de la manière dont les
objectifs seront atteints dans un contexte particulier. Plus précisément, la chaîne de résultats est
utilisée pour créer une carte qui relie les initiatives de l'organisation aux objectifs auxquels elles
contribuent, aux hypothèses qui doivent être vraies pour que ces objectifs soient atteignables et
aux objectifs qui doivent être atteints avant que ces initiatives puissent être exécutées avec succès.
Une telle carte identifie clairement les dépendances entre les initiatives et la manière dont chaque
initiative contribue en fin de compte aux objectifs stratégiques. La figure 4.3 des sources
représente un exemple simple d'une chaîne de résultats. [2]
3. Une chaîne de résultats est composée de quatre types d'éléments : [3]
 Objectifs : Comme décrit au chapitre 2 des sources, les objectifs sont de deux types principaux :
transformation et continuité. Seuls les objectifs de transformation (c'est-à-dire les objectifs qui
nécessitent des transformations pour être atteints) doivent être cartographiés sur une chaîne de
résultats. Un objectif est représenté par une ellipse dans une chaîne de résultats. Il est possible de
différencier graphiquement quatre sous-types d'objectifs de transformation, comme le montre la
figure 4.4 des sources : (1) les objectifs de facilitation de la transformation (par exemple,
l'atténuation d'un risque de transformation, la création d'une capacité de préparation et de
transformation) ; (2) les objectifs de remédiation des écarts (par exemple, le processus XYZ
repensé) ; (3) les objectifs d'amélioration des performances (par exemple, « Moins de 0,2 % des
pièces retravaillées ») ; et (4) les objectifs de proposition de valeur aux parties prenantes (voir le
chapitre 2 des sources). Les objectifs de facilitation de la transformation sont des préalables aux
objectifs de remédiation des écarts, qui sont des préalables aux objectifs d'amélioration des
performances, qui sont à leur tour des préalables aux objectifs de proposition de valeur aux parties
prenantes. [3]
 Initiatives : Ce sont des actions planifiées entreprises pour contribuer à un ou plusieurs objectifs.
Une initiative est représentée par un rectangle dans une chaîne de résultats. Comme le montre la
figure 4.5 des sources, une initiative peut être un lot de travaux, un projet ou un programme. Un
lot de travaux contribue à la transformation d'un bloc de construction de base ou facilite une ou
plusieurs transformations (par exemple, atténuer un risque, renforcer la préparation à la
transformation). Les projets comprennent un ou plusieurs lots de travaux, tandis que les
programmes sont composés de deux projets ou plus. Lors de la création du plan de transformation,
une chaîne de résultats est d'abord dessinée au niveau du lot de travaux, puis résumée au niveau
du projet et enfin, si nécessaire, au niveau du programme. [4]
 Contributions : Les flèches entre les initiatives et les objectifs dans une chaîne de résultats
représentent les contributions. Comme le montre la figure 4.6 des sources, une initiative donnée
contribue à l'atteinte d'un ou de plusieurs objectifs, tandis que l'atteinte d'un objectif peut
contribuer à la réalisation d'une ou de plusieurs initiatives supplémentaires. Une initiative ne peut
 jamais contribuer directement à une autre initiative. En effet, comme le montre la figure 4.7 des
sources, une initiative ne peut contribuer à une autre initiative qu'en passant par au moins un
objectif. En cartographiant les contributions de cette manière, la chaîne de résultats permet de bien
comprendre les dépendances qui existent entre les initiatives et les objectifs qu'elles visent à
atteindre. [5]
 Hypothèses : Ce sont des choses acceptées comme vraies sans preuve et sur lesquelles
l'organisation a peu ou pas de contrôle, mais qui, si elles s'avéraient fausses, pourraient conduire à
l'invalidation, en partie ou en totalité, de la stratégie, de l'architecture cible ou du plan de
transformation. Une hypothèse est représentée par un hexagone dans une chaîne de résultats.
Comme le montre la figure 4.8 des sources, une hypothèse peut être de trois types : (1) qu'une
initiative donnée contribuera à un objectif donné (hypothèse 1) ; (2) que la réalisation d'un objectif
donné contribuera à la réalisation d'un autre objectif particulier (hypothèse 2) ; ou (3) qu'un
objectif donné peut être atteint (hypothèses 3 et 4). Parce que la formulation d'hypothèses est
inévitable lors de la formulation de la stratégie, de la création de l'architecture cible et du plan de
transformation, et parce que certaines de ces hypothèses peuvent avoir des impacts négatifs
importants si elles s'avèrent fausses, il est essentiel d'identifier et de cartographier les plus
importantes dans la chaîne de résultats et, lorsque cela est possible, de définir des initiatives pour
les valider dès que possible pendant l'exécution du plan de transformation. En effet, les
informations obtenues en vérifiant ces hypothèses peuvent conduire à des améliorations
significatives du plan de transformation, de l'architecture cible et, en fin de compte, de la stratégie.
Le processus d'élaboration d'une carte de la chaîne de résultats favorise la discussion et le
consensus tout en suscitant l'engagement et l'acceptation des dirigeants (Fujitsu Consulting et
Thorp, 1998 ; IT Governance Institute, 2008). Il permet également de développer une
compréhension commune des dépendances qui existent entre les initiatives et les objectifs qu'elles
visent à atteindre. Cette compréhension du lien permet à son tour aux parties prenantes d'évaluer
de manière plus réaliste comment et quand chaque objectif peut être atteint. [6]
1. Analyse de la préparation et de la capacité de transformation de l'entreprise : Les
organisations qui aspirent à se transformer peuvent se trouver, ou leurs partenaires, mal préparées
ou en manque de capacité dans certains domaines. Par exemple, un type d'expertise particulier
peut être en trop faible quantité. Pour identifier ces défis de préparation et de capacité, il est
recommandé d'effectuer une analyse de la préparation et de la capacité de transformation de
l'entreprise (BTRCA). Le but d'une telle analyse est d'identifier les facteurs de préparation et de
capacité qui influencent la réussite de la transformation de l'organisation étendue (par exemple, les
ressources financières, l'expertise, l'adhésion), d'analyser ces facteurs afin de déterminer s'il existe
des écarts entre leur état actuel et leur état requis et, s'il en existe, de décrire ces écarts. La
BTRCA doit se concentrer sur l'identification et la description des écarts qui nécessiteront des
efforts importants pour être résolus ; il n'est pas nécessaire de se concentrer sur les écarts qui
peuvent être résolus par des actions simples. En outre, la BTRCA doit identifier, analyser et
décrire les écarts qui s'appliquent à l'ensemble du plan de transformation, qui sont communs à
plusieurs projets ou qui doivent être gérés bien avant le début de certains projets. La réalisation
d'une BTRCA n'élimine pas la nécessité d'effectuer une analyse plus détaillée de la préparation et
de la capacité spécifique au projet/programme au début de chaque projet/programme. En fait, la
BTRCA doit servir d'entrée à l'analyse de la préparation et de la capacité de chaque
projet/programme. Enfin, la technique BTRCA ne peut apporter une valeur maximale à
l'organisation que si elle fait une évaluation réaliste. Par conséquent, si les politiques
 organisationnelles sont susceptibles de biaiser les résultats, il peut être préférable de faire appel à
des consultants externes pour mener l'analyse. [7]
2. La BTRCA doit examiner un certain nombre de facteurs de préparation et de capacité. Les plus
courants sont présentés ci-dessous, ainsi que des exemples de questions auxquelles il faut
répondre pour les identifier et les analyser : [8]
 Motivation : Toutes les parties prenantes adhèrent-elles à l'architecture cible et au plan de
transformation ? Toutes les parties prenantes sont-elles engagées à mettre en œuvre l'architecture
cible et à exécuter le plan de transformation ? [8]
 Leadership et gouvernance : L'organisation dispose-t-elle des compétences en leadership
nécessaires pour exécuter le plan de transformation ? Des structures de gouvernance adéquates
sont-elles en place pour soutenir la transformation de l'organisation ? Si ce n'est pas le cas,
peuvent-elles être mises en place ? [9]
 Capacité financière : L'organisation a-t-elle la capacité financière de financer l'exécution du plan
de transformation ? Si ce n'est pas le cas, comment cette capacité peut-elle être améliorée ? [9]
 Capacité en ressources humaines : Combien de ressources humaines l'organisation peut-elle
libérer pour travailler à l'exécution du plan de transformation ? Y a-t-il suffisamment de personnes
possédant les compétences requises ? L'organisation doit-elle embaucher davantage de ressources
ou faire appel à une expertise extérieure ? [9]
 Capacité de transformation des partenaires : Lorsque les transformations s'étendent au-delà
des limites de l'organisation et ont un impact sur les partenaires : (1) Ces partenaires accueilleront-
ils favorablement le changement ? (2) Ces partenaires auront-ils la capacité d'exécuter leur part
des transformations ? (3) Les contrats actuels deviendront-ils des obstacles à l'exécution des
transformations ? (4) Ces partenaires bénéficieront-ils des transformations, ou demanderont-ils
une compensation financière ? [10]
 Rythme de transformation : Quel rythme de transformation l'organisation est-elle capable
d'absorber ? L'organisation a-t-elle fini d'absorber les transformations précédentes ? [10]
1. En ce qui concerne le rythme de transformation, il faut souligner que chaque organisation doit
déterminer son propre rythme optimal. Si les gens sont confrontés à un trop grand nombre de
transformations et qu'on ne leur donne pas assez de temps pour les absorber, ils peuvent se sentir
dépassés. Pour reprendre les mots d'Accenture (2013, p. 8) :
2. De nombreuses organisations ont un rythme inhérent au changement, et les [directeurs de la
stratégie] doivent prendre garde à ne pas poursuivre le changement à un rythme supérieur à celui
que l'organisation peut supporter. [11]
3. Pour plus d'informations sur la manière d'effectuer une BTRCA, les sources renvoient le lecteur
au Programme de transformation de l'entreprise (PTE) du gouvernement canadien, qui a défini
une technique pour évaluer la préparation et la capacité d'une organisation à changer. Cette
technique peut être consultée sur Internet. On peut également consulter la technique du PTE dans
la documentation du cadre d'architecture TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
(Open Group, 2009-2011), qui est également disponible sur Internet. [11]
4. Analyse des risques liés à la transformation de l'entreprise : L'objectif d'une analyse des
risques liés à la transformation de l'entreprise (BTRA) est d'identifier et d'atténuer les risques
 inhérents au plan de transformation afin de minimiser le nombre et l'impact des surprises
indésirables lors de son exécution. Comme la BTRCA, la BTRA doit se concentrer sur les risques
qui s'appliquent à l'ensemble du plan de transformation, qui sont communs à plusieurs projets ou
qui doivent être atténués bien avant le début de certains projets. Cependant, il existe une
différence importante entre les deux techniques. Alors que les lacunes en matière de préparation et
de capacité identifiées dans le cadre de la BTRCA sont garanties d'affecter les projets et les
programmes si elles ne sont pas gérées au préalable, il n'y a qu'une certaine probabilité que chacun
des risques identifiés se matérialise. [12]
5. La réalisation d'une BTRA comprend les étapes suivantes : [13]
6. Identifier les types de risques : Créer une liste des types de risques à analyser (par exemple,
échéancier, réputation, marché). [13]
7. Déterminer la tolérance de l'organisation pour chaque type de risque : Pour chaque type de
risque, déterminer le niveau de risque que l'organisation est prête à tolérer (par exemple, très
faible, faible, modéré, élevé, critique). [13]
8. Identifier les risques : Pour identifier les risques, toutes les sources de risques doivent être
passées en revue à l'aide de techniques telles que les entrevues, le remue-méninges, l'analyse
comparative et l'audit. Les sources potentielles de risques comprennent des éléments tels que les
marchés, les réglementations, le leadership, les systèmes d'incitation, les ressources, les cultures,
les technologies, les fournisseurs et les partenaires. Une fois identifiés, chaque risque doit être
classé dans le type de risque approprié. [13]
9. Évaluer chaque risque : Prendre les mesures suivantes pour évaluer chaque risque. Tout d'abord,
identifier les impacts potentiels que le risque pourrait avoir s'il se matérialisait (par exemple, coût,
temps, portée, qualité, réputation, environnement). Ensuite, en utilisant l'échelle de l'axe
horizontal de la matrice présentée dans le tableau 4.2 des sources (c'est-à-dire les impacts
potentiels), évaluer ces impacts potentiels combinés. Ensuite, en utilisant l'échelle de l'axe vertical
de la matrice présentée dans le tableau 4.2 des sources (c'est-à-dire la probabilité), évaluer la
probabilité que le risque se matérialise. Enfin, en utilisant les scores combinés des impacts
potentiels et de la probabilité, et la matrice présentée dans le tableau 4.2 des sources, déterminer le
score de risque global de chaque risque. Un score de risque global peut être très faible, faible,
modéré, élevé ou critique. [14]
10. Définir les moyens d'atténuer chaque risque : Prendre les mesures suivantes pour chaque
risque. Tout d'abord, déterminer si le risque est excessif en comparant son score global au niveau
de tolérance de l'organisation pour ce type de risque. S'il est excessif, utiliser le niveau de
tolérance au risque pour ce type de risque afin de définir un objectif d'atténuation du risque pour
ce risque spécifique. Ensuite, définir des mesures d'atténuation de ce risque qui réduisent ses
impacts, sa probabilité, ou les deux. Les mesures d'atténuation des risques sont généralement des
actions simples, des lots de travaux conçus à cet effet pour être exécutés dans le cadre du plan de
transformation ou des modifications apportées à l'architecture cible. Après cela, identifier et
évaluer le risque résiduel (c'est-à-dire le risque qui subsistera une fois que le risque initial aura été
atténué à l'aide des mesures identifiées). Si le risque résiduel est encore supérieur au niveau de
tolérance pour ce type de risque, identifier d'autres mesures d'atténuation jusqu'à ce qu'il tombe en
dessous du niveau de tolérance identifié. [15]
11. Lors de la réalisation de la BTRA, il est également important de saisir les informations clés
relatives à chaque risque. Ces informations clés sont présentées dans le tableau 4.3 des sources.
[16]
12. Analyse de rentabilisation : L'analyse de rentabilisation est une technique populaire de prise de
décision et de planification qui identifie qualitativement et quantitativement tous les avantages et
inconvénients anticipés de l'exécution d'un projet ou d'un programme donné. Essentiellement, elle
fournit des réponses, en termes commerciaux (par exemple, coût, avantages, risque), aux
questions suivantes : « Que se passe-t-il si nous entreprenons ce projet/programme, et que se
passe-t-il si nous ne le faisons pas ? » [16]
13. Une bonne analyse de rentabilisation doit comprendre les éléments clés suivants : [17]
 Résumé : Une description de l'opportunité commerciale et des principales transformations
nécessaires pour réaliser ces avantages. [17]
 Portée du projet/programme : Une liste et une description de toutes les transformations incluses
dans le projet/programme. [17]
 Avantages du projet/programme : Une liste des contributions que le projet/programme
apportera aux quatre propositions de valeur des parties prenantes, et le moment où ces
contributions sont censées se matérialiser. [17]
 Criticité du projet/programme : Une indication de la nature essentielle ou facultative du
projet/programme pour la mise en œuvre de la stratégie, et une description des raisons de cette
criticité. [17]
 Besoins en ressources : Une liste des ressources et de leur quantité qui seront nécessaires, et à
quel moment, pour mener à bien le projet/programme. [18]
 Durée du projet/programme : La durée prévue du projet/programme, du début à la fin. [18]
 Hypothèses du projet/programme : Une liste des principales hypothèses sur lesquelles repose le
projet/programme. [18]
 Contraintes du projet/programme : Une liste et une description des éléments qui contraignent
le projet/programme (par exemple, la date d'achèvement, les réglementations). [18]
 Facteurs de succès du projet/programme : Une liste des facteurs qui doivent être en place pour
que le projet/programme puisse réussir. [18]
 Risques du projet/programme : Une liste des risques inhérents au projet/programme, ainsi que
leur probabilité, leurs impacts potentiels et les mesures par lesquelles ils peuvent être atténués.
[19]
 Impacts de la non-réalisation du projet/programme : Les conséquences de la non-exécution du
projet/programme. [19]
1. Analyse de l'évaluation et du classement des projets : L'analyse de l'évaluation et du
classement des projets est une technique utilisée pour évaluer et classer les projets en fonction de
leurs avantages commerciaux et de leurs risques. Bien que cette technique soit la même que celle
proposée par l'approche traditionnelle de la gestion de portefeuille de projets (PPM), elle est
utilisée pour compléter la technique de cartographie de la chaîne de résultats, et non comme
 technique principale de sélection et de hiérarchisation des projets. Elle est nécessaire pour
compléter la technique de la chaîne de résultats pour deux raisons. Tout d'abord, les dépendances
de transformation identifiées dans la chaîne de résultats ne sont pas toujours suffisantes pour
déterminer le séquençage optimal des projets. En effet, la technique de la chaîne de résultats
identifie souvent beaucoup plus de projets essentiels qui pourraient être exécutés en parallèle que
la capacité de l'organisation ne le permet. La technique d'évaluation et de classement des projets
devient alors utile pour déterminer lesquels de ces projets doivent être réalisés en premier et
lesquels doivent être réalisés plus tard. Deuxièmement, une fois que les projets essentiels à la mise
en œuvre de la stratégie ont été ajoutés au plan de transformation, la technique d'évaluation et de
classement des projets peut être utilisée pour identifier les projets facultatifs qui pourraient être
inclus dans le plan de transformation si la capacité de transformation adéquate est maintenue. [19]
2. La technique d'évaluation et de classement des projets commence par l'identification des critères,
et de leurs poids relatifs, qui seront utilisés pour évaluer les avantages et les risques de chaque
projet. On évalue généralement les avantages des projets en fonction de leurs contributions nettes
à chacune des quatre propositions de valeur des parties prenantes. Les critères de risque utilisés
dépendent de la classification des risques utilisée par l'organisation. Par exemple, les critères de
risque suivants pourraient être utilisés pour évaluer les projets : (1) les risques liés aux clients et
au marché ; (2) les risques liés à l'ampleur du changement ; (3) les risques liés à la gestion et à
l'exécution ; (4) les risques liés aux partenaires et aux fournisseurs ; (5) les risques techniques ; et
(6) les risques liés à la mise en œuvre. Ensuite, les avantages et les risques de chaque projet sont
évalués en attribuant un score à chaque critère, en multipliant ce score par son poids, puis en
additionnant tous les scores pondérés (tableau 4.4 des sources). Le score attribué à chaque critère
est basé sur les informations fournies dans l'analyse de rentabilisation du projet, tandis que les
lignes directrices sur la manière d'évaluer chaque critère doivent être définies au préalable afin
d'assurer l'uniformité. Par exemple, un risque faible peut obtenir un score de 1, tandis qu'un risque
modéré peut obtenir un score de 3 et un risque élevé un score de 5. Une fois que la valeur et les
risques d'un projet sont évalués, des méthodes graphiques telles que les graphiques à bulles
peuvent être utilisées pour classer visuellement les projets. Si, par exemple, le graphique à bulles
de la figure 4.2 des sources était utilisé pour classer les projets et que la taille des bulles
représentait le coût de chacun d'eux, ces projets seraient généralement classés par ordre
d'importance en se déplaçant le long de la diagonale allant du haut à gauche vers le bas à droite.
[20]
3. Établissement d'une feuille de route : L'établissement d'une feuille de route a pour but de
séquencer sur une chronologie le moment où chaque projet de transformation est prévu pour être
exécuté. Ce séquençage est basé sur les dépendances qui existent entre les projets, les risques de
transformation, le classement de chaque projet et la préparation et la capacité de l'organisation à se
transformer. Le résultat est un diagramme de feuille de route similaire à un diagramme de Gantt
de gestion de projet (figure 4.9 des sources). Le chemin critique du plan de transformation est
défini comme la séquence de projets qui détermine le temps le plus court requis pour exécuter le
plan de transformation complet (indiqué en gris dans la figure 4.9 des sources). [21]
4. Optimisation du plan de transformation : La technique d'optimisation du plan de
transformation comprend deux étapes. Dans la première étape, qui doit être menée après la
création d'une première ébauche du plan de transformation à l'aide des techniques décrites ci-
dessus, l'équipe du plan de transformation identifie les problèmes qui affectent ce plan
préliminaire. Ces problèmes peuvent être de plusieurs types. Par exemple : [22]
 5. La faisabilité de transformer complètement une capacité donnée en un seul projet peut être faible
parce que les coûts, les risques ou le temps sont trop importants ; [22]
6. Trop de transformations peuvent être regroupées dans le même projet, ce qui le rend
inacceptablement important et risqué ; [22]
7. À certains moments, le plan de transformation peut soit exiger une capacité de transformation
supérieure à celle disponible, soit sous-utiliser la capacité disponible ; [23]
8. Les délais entre le moment où les coûts de transformation sont engagés et celui où leurs avantages
se matérialisent peuvent être trop longs ; [23]
9. Le chemin critique du plan de transformation peut être jugé trop long ; [23]
10. Le plan de transformation peut programmer la transformation de certaines capacités trop
rapidement par rapport à la transformation d'autres capacités connexes ; et [23]
11. Pendant l'exécution du plan de transformation, la proposition de valeur au client (PVC) peut
devenir temporairement confuse pour les clients. C'est-à-dire que pendant l'exécution du plan de
transformation, la PVC transitoire peut comprendre des éléments de l'ancienne et de la nouvelle
PVC qui donnent aux clients des messages contradictoires et créent un décalage entre la PVC
transitoire et les attentes des clients. Ce type de décalage a été la chute de nombreuses
organisations. [23]
12. Au cours de la deuxième étape, l'équipe du plan de transformation détermine comment les
problèmes identifiés peuvent être résolus. Pour ce faire, une ou plusieurs des approches suivantes
peuvent être utilisées : [24]
13. Décomposer les grands projets en une série de projets plus petits. [24]
14. Remplacer temporairement les longues transformations préalables, qui peuvent retarder
considérablement le début des transformations essentielles, par des transformations provisoires
rapides. En effet, il peut être possible de permettre une transformation précoce de plusieurs blocs
de construction en effectuant des transformations temporaires minimales sur les blocs de
construction dont ils dépendent, au lieu d'attendre qu'ils soient entièrement transformés. Les blocs
de construction qui ont été temporairement transformés peuvent être entièrement transformés plus
tard. Cependant, il faut veiller à ne pas ajouter trop de transformations temporaires, car elles
augmentent les coûts et les efforts nécessaires à l'exécution de l'ensemble du plan de
transformation. [24]
15. Apporter des modifications à l'architecture cible. Cela ne doit être fait que lorsque les problèmes
liés au plan de transformation sont importants et qu'aucun autre moyen de les résoudre ne peut
être trouvé. [25]
16. Décaler les projets dans le temps. [25]
Ces huit techniques sont utilisées dans la méthodologie basée sur l'architecture cible pour créer un plan de
transformation solide qui prend en compte tous les aspects de la transformation, de l'identification des
écarts à l'optimisation du plan.
Nouvelle note enregistrée
Voici les étapes clés de la méthodologie proposée pour élaborer un plan de transformation, telle que
décrite dans le chapitre 4 :
 Initialisation (P1) : Cette phase structure l'élaboration du plan de transformation en tant que
projet. Elle comprend quatre activités :
 Créer une équipe de plan de transformation (P1A1) [1]
 Créer le plan d'élaboration du PT (P1A2) [2]
 Définir les critères du projet (P1A3) [2]
 Communiquer la stratégie et l'architecture cible à l'équipe du PT (P1A4) [2]
 Lots de travaux de transformation (P2) : Cette phase identifie les écarts entre l'architecture
d'entreprise actuelle et l'architecture cible, définit les objectifs liés à la résolution de ces écarts, et
définit les lots de travaux de transformation pour atteindre ces objectifs. Elle comprend quatre
activités :
 Réaliser une analyse des écarts d'architecture (P2A1) [3]
 Définir les objectifs de correction des écarts (P2A2) [3]
 Définir les lots de travaux de transformation (P2A3) [3]
 Identifier les lots de travaux candidats à des gains à court terme (P2A4) [3]
 Chaîne de résultats initiale (P3) : Cette phase cartographie les lots de travaux précédemment
identifiés sur une chaîne de résultats, ainsi que leurs dépendances et les objectifs auxquels ils
contribuent. Elle comprend deux activités :
 Cartographier les objectifs (P3A1) [4]
 Ajouter les lots de travaux de transformation à la chaîne de résultats (P3A2) [4]
 Préparation et capacité (P4) : Cette phase analyse la préparation et la capacité de l'organisation
étendue à exécuter le plan de transformation, et ajoute à la chaîne de résultats les lots de travaux
nécessaires pour résoudre les problèmes importants de capacité et de préparation identifiés. Elle
comprend quatre activités :
 Réaliser une analyse de préparation et de capacité à la transformation de l'entreprise (P4A1) [5]
 Objectifs de préparation et de capacité (P4A2) [5]
 Définir les lots de travaux de préparation et de capacité (P4A3) [5]
 Ajouter les objectifs de préparation et de capacité et les lots de travaux connexes à la chaîne de
résultats (P4A4) [5]
 Hypothèses clés (P5) : Cette phase identifie les hypothèses clés qui sous-tendent la stratégie,
l'architecture cible et le plan de transformation, et ajoute à la chaîne de résultats les lots de travaux
dont le but sera de vérifier ces hypothèses dès que possible. Elle comprend trois activités :
 Identifier les hypothèses clés (P5A1) [6]
 Définir les lots de travaux de vérification des hypothèses clés (P5A2) [6]
 Ajouter les hypothèses clés et les lots de travaux connexes à la chaîne de résultats (P5A3) [6]
 Risques (P6) : Cette phase identifie et analyse les risques associés à chaque lot de travaux et
conçoit des moyens de les atténuer. Certains de ces moyens peuvent prendre la forme de lots de
travaux supplémentaires qui devront être ajoutés à la carte. Elle comprend deux activités :
 Réaliser une analyse des risques de transformation (P6A1) [7]
 Ajouter les objectifs d'atténuation des risques et les lots de travaux connexes à la chaîne de
résultats (P6A2) [7]
 Identification et analyse des projets (P7) : Cette phase regroupe les lots de travaux connexes
pour former des projets, construit une analyse de rentabilité pour chaque projet, et utilise ces
analyses de rentabilité pour déterminer lesquels de ces projets sont essentiels ou facultatifs pour la
mise en œuvre de la stratégie et pour noter et classer les projets. Elle comprend cinq activités :
 Identifier les lots de travaux essentiels et facultatifs (P7A1) [7]
 Définir les projets et construire les chartes de projet (P7A2) [7]
 Construire une analyse de rentabilité pour chaque projet (P7A3) [8]
 Mettre à jour les objectifs de la chaîne de résultats (P7A4) [8]
 Noter et classer les projets essentiels (P7A5) [8]
 Épine dorsale de la feuille de route (P8) : Cette phase crée l'épine dorsale du plan de
transformation en séquençant les projets identifiés comme essentiels à l'exécution de la stratégie,
et optimise cette épine dorsale en identifiant et en résolvant les problèmes qu'elle peut avoir. Elle
comprend deux activités :
 Créer une ébauche de l'épine dorsale de la feuille de route (P8A1) [9]
 Optimiser l'épine dorsale de la feuille de route (P8A2) [9]
 Projets optionnels (P9) : Cette phase sélectionne les projets optionnels en fonction de leurs
scores et de leurs dépendances, et les ajoute à la feuille de route pour tirer parti de toute capacité
de transformation qui pourrait subsister. Elle comprend six activités :
 Identifier la capacité de transformation restante (P9A1) [10]
 Identifier les projets optionnels candidats (P9A2) [10]
 Construire une analyse de rentabilité pour chaque projet optionnel candidat (P9A3) [10]
 Mettre à jour les objectifs de la chaîne de résultats (P9A4) [10]
 Noter, classer et finaliser la sélection des projets optionnels (P9A5) [10]
 Ajouter les projets sélectionnés à la feuille de route (P9A6) [10]
 Finalisation (P10) : Cette phase finalise le plan de transformation et le fait approuver. Elle
comprend quatre activités :
 Identifier les programmes et créer les chartes de programme (P10A1) [11]
  Convertir les objectifs en objectifs et cibles de projet (P10A2) [11]
 Finaliser la documentation du PT (P10A3) [12]
 Obtenir l'approbation du PT (P10A4) [12]
 La méthodologie est basée sur huit techniques clés : l'analyse des écarts d'architecture d'entreprise,
la cartographie de la chaîne de résultats, l'analyse de la préparation et de la capacité à la
transformation de l'entreprise, l'analyse des risques de transformation de l'entreprise, l'analyse de
rentabilité, l'analyse de notation et de classement, la feuille de route et l'optimisation du plan de
transformation. [13]
Il est important de noter que la méthodologie doit être mise en œuvre de manière incrémentielle et
itérative, et que le plan de transformation doit être révisé et mis à jour régulièrement. [14, 15]

e rôle central des architectes d'entreprise dans l'élaboration d'un plan de transformation
Les architectes d'entreprise jouent un rôle crucial dans l'élaboration du plan de transformation (PT).
●Ils ont la responsabilité principale de la construction du PT, tout en travaillant en étroite collaboration
avec les autres membres de l'équipe de transformation.
●Cette équipe comprend des architectes d'entreprise informatiques, des experts de chaque domaine métier
impacté par les transformations, des chefs de projet seniors, et potentiellement d'autres professionnels.
Pourquoi cette importance ?
●Les architectes d'entreprise possèdent une compréhension profonde de l'architecture d'entreprise actuelle
(CEA) et de l'architecture d'entreprise cible (TEA).
○C'est sur la comparaison entre la CEA et la TEA que se fonde le PT, permettant d'identifier les
transformations à opérer pour aligner l'organisation sur sa stratégie.
●La compréhension des transformations à exécuter est essentielle à l'élaboration du PT.
Les architectes d'entreprise contribuent à toutes les étapes de l'élaboration du PT, notamment:
●L'identification et l'analyse des écarts d'architecture : Ils identifient les différences entre l'état actuel de
l'organisation et son état futur souhaité, en s'appuyant sur leur connaissance de la CEA et de la TEA.
●La définition des lots de travaux de transformation : Ils traduisent les écarts d'architecture en actions
concrètes à réaliser pour combler ces écarts.
●La cartographie des objectifs de transformation sur une chaîne de résultats : Ils visualisent les liens et les
dépendances entre les initiatives, et s'assurent que les efforts de transformation sont alignés sur les
objectifs stratégiques.
●L'analyse de la préparation et de la capacité de transformation de l'entreprise (BTRCA) : Ils évaluent la
capacité de l'organisation à réaliser les transformations, en prenant en compte des facteurs tels que la
motivation, le leadership, les ressources financières et humaines.
●L'analyse des risques liés à la transformation : Ils identifient et analysent les risques associés aux
transformations et proposent des mesures d'atténuation.
●La définition et la priorisation des projets de transformation : Ils regroupent les lots de travaux en
projets, construisent des analyses de rentabilité, notent et classent les projets en fonction de critères
pertinents.
●L'élaboration de la feuille de route du plan de transformation : Ils définissent la séquence d'exécution des
projets et des programmes, en tenant compte des dépendances et des contraintes.
En somme, les architectes d'entreprise jouent un rôle de chef d'orchestre dans l'élaboration du plan de
transformation, en assurant la cohérence et l'alignement entre la stratégie, l'architecture cible et les projets
de transformation.