Chapitre 3

Composantes Principales d'une Architecture d'Entreprise Cible (TBA)

Une architecture d'entreprise cible (TBA) est une feuille de route essentielle pour la transformation d'une
organisation, définissant son mode de fonctionnement futur pour exécuter pleinement sa stratégie. Selon
les sources, les composantes principales d'une TBA sont :
1. Capabilité Métier:
 La TBA identifie les capabilités métiers nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques. Une
capabilité métier est un ensemble intégré de Buiding Blocs conçus pour fonctionner ensemble afin
d'obtenir un résultat spécifique. [1]
 Il existe deux types de capabilité métier : les capabilités atomiques, qui ne peuvent être
décomposées davantage, et les capabilité agrégées, composées de plusieurs capabilité atomiques
ou agrégées. [2, 3]
 La TBA définit les caractéristiques clés de ces capabilité, telles que les niveaux de performance
attendus. [2]
2. Fonctions Métier:
 La TBA identifie les fonctions métier nécessaires pour soutenir les capabilité métier. Une fonction
métier représente un type de travail effectué par l'organisation. [4]
 Elle définit la décomposition hiérarchique des fonctions, des fonctions de haut niveau aux
fonctions atomiques, qui ne peuvent être décomposées davantage. [4]
 La TBA inclut également les rôles fonctionnels, qui identifient le type de travail effectué par un
participant au processus. [5]
3. Processus Métier:
 La TBA définit les processus métier nécessaires pour réaliser les fonctions métier. Un processus
métier est une série d'étapes définies pour produire un résultat spécifique. [6]
 Elle identifie les processus de haut niveau (macro-processus) et leur décomposition en processus
de niveau inférieur. [7]
 La TBA spécifie les relations entre les processus, y compris les flux d'informations et de
matériaux. [7, 8]
4. Unités Organisationnelles:
 La TBA définit la structure organisationnelle cible, en identifiant les unités organisationnelles
nécessaires pour exécuter les processus et les fonctions métier. [9]
 Elle spécifie la hiérarchie des unités organisationnelles et les relations entre elles, y compris les
unités verticales et horizontales. [9]
 La TBA définit également les droits de décision associés à chaque unité organisationnelle. [10]
5. Actifs de Savoir-Faire:
 La TBA identifie les actifs de savoir-faire nécessaires pour soutenir les capabilités et les processus
métier. Le savoir-faire représente les connaissances et les compétences détenues par l'organisation
et ses membres. [11]
 Elle définit un système de classification pour le savoir-faire et les relations entre les différents
types de savoir-faire. [12]
6. Actifs d'Information:
 La TBA identifie les actifs d'information nécessaires pour les processus métier. Les actifs
d'information représentent les données et les informations utilisées par l'organisation. [13]
 Elle définit une architecture d'information métier, qui structure les concepts d'information et leurs
relations. [14, 15]
7. Marques:
 La TBA identifie les marques et les sous-marques qui seront utilisées pour commercialiser les
produits et services de l'organisation. [16]
 Elle définit la proposition de valeur client associée à chaque marque et les attributs clés de la
marque. [17]
8. Actifs Technologiques et Ressources Naturelles:
 La TBA identifie les principaux actifs technologiques et les ressources naturelles nécessaires pour
soutenir les capabilités et les processus métier. [18, 19]
 Elle définit les relations entre les actifs technologiques et les autres Buiding Blocs de l'architecture
métier, mais ne spécifie pas le fonctionnement détaillé des technologies. [20, 21]
9. Relations entre les Composants:
 La TBA définit les relations entre tous les composants mentionnés ci-dessus, y compris les
relations hiérarchiques et les relations entre pairs. [22]
 Elle spécifie les flux d'informations, les dépendances et les interactions entre les différents
Buiding Blocs.
En résumé, une TBA décrit de manière holistique le fonctionnement futur de l'organisation pour
exécuter sa stratégie. Elle identifie les capabilités, les fonctions, les processus, les unités
organisationnelles, les actifs de savoir-faire, les actifs d'information, les marques, les actifs technologiques
et les ressources naturelles nécessaires, ainsi que les relations entre ces composants. L'architecture de la
TBA garantit la cohérence et l'alignement entre la stratégie, l'architecture de l'entreprise et les plans de
transformation, facilitant la mise en œuvre et l'exécution de la stratégie.

Les sources présentent une variété de concepts clés liés à l'architecture d'entreprise cible (TEA) et
à sa mise en œuvre dans le cadre de la stratégie d'une organisation.

Concepts Clés Liés à l'Architecture d'Entreprise Cible (TEA)

  Buiding Blocs (Building Blocks): Ce sont les éléments constitutifs de l'architecture d'une
organisation. Les sources identifient neuf types de Buiding Blocs :
 Capacité métier (Business Capability): Ensemble intégré de Buiding Blocs conçus pour
fonctionner ensemble afin d'atteindre un résultat spécifique. [1] Il existe deux types de
capabilité métier : les capabilité atomiques (indivisibles) et les capabilité agrégées
(composées de plusieurs capabilité). [2]
 Fonction métier (Business Function): Type de travail effectué par l'organisation. [3]
 Processus métier (Business Process): Ensemble d'activités, de méthodes et de pratiques
qui transforment un ensemble d'intrants en un ensemble de produits et de services. [4]
 Unité organisationnelle (Organizational Unit): Équipe de personnes ayant un ensemble
commun d'objectifs, dirigée par un gestionnaire. [5]
 Savoir-faire (Know-How): Compétences et expertise détenues par les membres de
l'organisation. [6]
 Information: Faits fournis ou appris sur quelque chose ou quelqu'un. [7]
 Actif technologique (Technology Asset): Actif tangible ou intangible résultant de
l'application de connaissances scientifiques à des fins pratiques. [8]
 Marque (Brand): Nom et/ou logo associé à un certain nombre de produits et/ou services
pour les distinguer des autres produits et/ou services similaires et pour transmettre l'idée
que ces produits et/ou services partagent des attributs importants de la proposition de
valeur client. [9]
 Ressource naturelle (Natural Resource): Éléments naturels tels que les parcelles de
terrain, les gisements de pétrole et de gaz naturel, les gisements de minerai ou les forêts.
[10]
 Architecture d'entreprise actuelle (CEA) et architecture d'entreprise cible (TEA):
 CEA: Définit le fonctionnement actuel de l'organisation, qu'elle ait été conçue de manière
holistique ou non. [11]
 TEA: Définit le fonctionnement futur souhaité de l'organisation pour exécuter pleinement
sa stratégie. [11]
 Modèles d'architecture d'entreprise : Représentations visuelles ou textuelles de
l'architecture d'entreprise, souvent décomposées en sous-modèles pour plus de clarté et de
maniabilité. [12]
 Types de relations entre les Buiding Blocs :
 Hiérarchiques: Décomposition (une partie de l'autre) ou classification (un type de
l'autre). [13]
 Pair-à-pair (Peer-to-peer): Toute autre relation entre deux Buiding Blocs. [13]
 Vues d'un modèle d'architecture : Manières de visualiser un modèle, sous forme de
diagrammes, de tableaux ou de descriptions textuelles. [14]

Concepts Clés Liés à la Mise en Œuvre de la Stratégie

 Plan de transformation (Transformation Plan): Identifie et séquence les projets de

transformation à exécuter pour mettre en œuvre la TEA. [15]
 Processus d'architecture de la TEA: Approche itérative et incrémentale pour concevoir,
modéliser et documenter la TEA, en se concentrant sur des "tranches" (slices) de
l'organisation à la fois. [16]
  Contraintes: Éléments externes qui influencent la conception de la TEA et du plan de
transformation, incluant:
 Réglementations (Regulations): Règles ou directives imposées par les gouvernements
ou autres autorités. [17]
 Normes (Standards): Règles établies par une autorité pour la mesure de la quantité, du
poids, de l'étendue, de la valeur ou de la qualité. [17]
 Politiques (Policies): Explications et descriptions des normes, principes ou protocoles
que tous les membres d'une organisation doivent suivre. [17]
 Lignes directrices (Guidelines): Contraintes souples qui devraient être suivies dans la
mesure du possible. [17]
 Perspectives du contexte organisationnel : Éléments externes qui influencent la
conception de la TEA, incluant :
 Produits et services (Products and Services): Produits et services vendus et achetés par
l'organisation. [18]
 Emplacements (Locations): Régions du monde où l'organisation fabrique, vend ou
achète des produits et services. [18]
 Segments de clientèle (Customer Segments): Sous-ensembles de la clientèle partageant
des caractéristiques similaires. [18]

Remarques Importantes

 Les sources insistent sur l'importance de l'alignement entre la stratégie, la TEA et le plan
de transformation pour une mise en œuvre réussie.
 La conception de la TEA doit tenir compte des contraintes et des perspectives du contexte
organisationnel.
 La documentation de la TEA doit être claire, compréhensible et accessible à tous les
membres de l'organisation.

Conclusion

Les concepts clés décrits dans les sources fournissent un cadre complet pour comprendre et
mettre en œuvre l'architecture d'entreprise cible (TEA) dans le contexte de la stratégie d'une
organisation. La maîtrise de ces concepts permet aux architectes d'entreprise de concevoir des
solutions efficaces pour aligner les opérations de l'organisation sur ses objectifs stratégiques.

Carte Mentale pour Chapitre 3 : Architecturer

l'Architecture Métier Cible
Le chapitre 3 se concentre sur l'architecture de l'architecture métier cible (TBA), l'une des deux
principales responsabilités des architectes d'entreprise. Il s'agit d'un plan qui définit comment
l'organisation doit fonctionner à l'avenir pour exécuter pleinement sa stratégie. Le chapitre décrit
en détail le processus d'architecture du TBA, les concepts clés et les directives pour la
conception, la modélisation et la documentation.

Processus d'Architecture du TBA

Le processus d'architecture du TBA est itératif et incrémental, se concentrant sur des
"tranches" de l'organisation à la fois. Cela permet de générer de la valeur à mesure que le TBA
est architecturé au fil du temps.

 Phase 1: Initiation du projet:Identifier la ou les tranches de l'organisation à

architecturer. [1]
 Créer un plan de projet pour gérer l'effort d'architecture du TBA. [1]
 Phase 2: Modéliser et documenter l'architecture métier actuelle (CBA):Modéliser et
documenter la CBA des tranches sélectionnées. [2]
 Identifier les Buiding Blocs à exploiter lors de la mise en œuvre de la stratégie. [2]
 Identifier les opportunités de refonte ou d'optimisation. [2]
 Phase 3: Dériver les stratégies locales:Dériver une stratégie locale pour chaque tranche
sélectionnée. [2]
 Déterminer comment chaque tranche peut soutenir la stratégie globale de l'organisation.
[2]
 Phase 4: Concevoir, modéliser et documenter le TBA:Concevoir le TBA des tranches
sélectionnées de l'organisation. [2]
 Modéliser et documenter le TBA en utilisant les concepts clés et les directives décrits
dans le chapitre. [2]

Concepts Clés

Le chapitre 3 introduit neuf concepts clés, qui correspondent aux neuf types de Buiding Blocs
utilisés par les architectes d'entreprise pour architecturer le TBA d'une organisation:

1. Capacité Métier: Un ensemble intégré de Buiding Blocs conçus pour fonctionner

ensemble afin d'obtenir un résultat spécifique. [3]
2. Fonction Métier: Un type de travail effectué par l'organisation. [4]
3. Processus Métier: Une série d'étapes définies pour produire un résultat spécifique. [5]
4. Unité Organisationnelle: Un groupe de personnes chargées d'exécuter un ensemble
défini de fonctions et de processus métier. [6]
5. Savoir-Faire: Compétences et expertise détenues par les membres de l'organisation. [7]
6. Information: Faits fournis ou appris sur quelque chose ou quelqu'un. [8]
7. Actif Technologique: Actif tangible ou intangible résultant de l'application de
connaissances scientifiques à des fins pratiques. [4]
8. Marque: Nom et/ou logo associé à un certain nombre de produits et/ou services pour les
distinguer des autres. [9]
9. Ressource Naturelle: Éléments naturels tels que les parcelles de terrain, les gisements de
pétrole et de gaz naturel, les gisements de minerai ou les forêts. [4]

Directives pour la Conception, la Modélisation et la Documentation

Le chapitre 3 fournit des directives pour la conception, la modélisation et la documentation de

chaque architecture homogène:
  Architecture de Capacité Métier: Identifier les capabilité stratégiques et non
stratégiques, utiliser une technique de "remplissage des blancs" pour nommer les
capabilité, et utiliser des cartes de ville de capacité métier, des diagrammes de réseau et
des tableaux pour documenter le modèle de capacité métier (BCM). [10-12]
 Architecture de Fonction Métier: Utiliser un cadre de classification public ou sectoriel
pour concevoir un modèle de fonction métier (BFM), capturer des informations générales
sur chaque fonction, et utiliser des diagrammes de carte de ville et des tableaux pour
documenter le BFM. [13, 14]
 Architecture de Processus Métier: Utiliser un format "A à B" pour nommer les
processus, capturer des informations générales sur chaque processus, et utiliser une
hiérarchie de modèles de processus pour documenter le modèle de processus métier
(BPM). [5, 15, 16]
 Architecture Organisationnelle: Concevoir la structure organisationnelle cible,
identifier les types de décisions importants et concevoir les droits de décision associés, et
utiliser des diagrammes de carte de ville, des organigrammes et des tableaux pour
documenter le modèle organisationnel (OM). [6, 17-21]
 Architecture du Savoir-Faire: Concevoir une classification du savoir-faire, identifier les
actifs de savoir-faire clés, et utiliser des diagrammes de carte de ville et des tableaux pour
documenter le modèle de savoir-faire (KHM). [22, 23]
 Architecture de l'Information Métier: Identifier les concepts d'information clés et leurs
relations, standardiser et harmoniser la terminologie métier, et utiliser des diagrammes de
carte de ville, des cartes conceptuelles et un glossaire des termes métier pour documenter
le modèle d'information métier (BIM). [23-26]
 Architecture de la Marque: Bien que la conception de l'architecture de la marque soit du
ressort des professionnels du marketing, les architectes d'entreprise doivent être impliqués
dans le processus en raison de son impact sur les autres architectures du TBA. [27]

Perspectives du Contexte Organisationnel

En plus d'architecturer le TBA, les architectes d'entreprise doivent souvent modéliser et

documenter trois perspectives clés du contexte organisationnel cible:

 Produits et services: Modéliser et documenter les produits et services offerts par

l'organisation. [28-30]
 Emplacements: Modéliser et documenter les emplacements où l'organisation opère. [28-
30]
 Segments de clientèle: Modéliser et documenter les segments de clientèle desservis par
l'organisation. [28, 31]

Conclusion

Le chapitre 3 fournit un cadre complet pour la compréhension et la mise en œuvre de

l'architecture métier cible (TBA) dans le contexte de la stratégie d'une organisation. La maîtrise
de ces concepts et directives permet aux architectes d'entreprise de concevoir des solutions
efficaces pour aligner les opérations de l'organisation sur ses objectifs stratégiques.
Voici un aperçu des architectures homogènes présentées dans les sources :
●Architecture des capacités métier :
○Une architecture des capacités métier (ACM) est composée de capacités métier et des relations qu'elles
entretiennent entre elles.
○Une ACM comprend des relations hiérarchiques du type décomposition. Autrement dit, une ACM
décompose les capacités de haut niveau en capacités de niveau inférieur. En outre, étant donné qu'une
capacité a souvent besoin du soutien d'autres capacités que celles de niveau inférieur, une ACM comprend
également des relations entre pairs.
○Une ACM est conçue pour combler le fossé entre la stratégie d'une organisation et la conception de ses
blocs constitutifs. Alors que la stratégie identifie comment l'organisation souhaite se comporter à l'avenir,
l'objectif d'une ACM cible est d'identifier et de décrire, en utilisant le langage de l'entreprise, l'ensemble
des capacités qui seront nécessaires pour exécuter cette stratégie.
○Une ACM aide également à concevoir une architecture organisationnelle qui propulsera la
transformation de l'organisation. En effet, le fait de disposer d'une ACM permet de concevoir une
architecture organisationnelle qui identifie clairement qui dirigera, ou contribuera à, la transformation de
chacune des capacités de l'organisation et leur donne des droits de décision proportionnels à leurs
responsabilités.
●Architecture des fonctions métier :
○Une architecture des fonctions métier (AFM) est composée de fonctions métier et des relations qu'elles
entretiennent entre elles.
○Une AFM comprend uniquement des relations hiérarchiques du type décomposition. En effet, une AFM
décompose les fonctions de haut niveau en fonctions de niveau inférieur.
○Une AFM comprend des rôles fonctionnels. Un rôle fonctionnel identifie le type de travail effectué par
un participant au processus. Un rôle fonctionnel est constitué d'un groupe de fonctions de niveau inférieur
qu'un participant donné est appelé à exécuter dans un ou plusieurs processus. Plusieurs rôles fonctionnels
peuvent être attribués à la même personne. Par exemple, un gérant de magasin peut gérer le magasin, mais
peut également jouer le rôle fonctionnel de chef et, à l'occasion, de caissier.
○Une AFM est conçue pour faciliter la conception de l'architecture organisationnelle. Bien que plusieurs
dimensions (par exemple, le produit, la géographie et le marché) puissent être utilisées pour tracer les
lignes qui séparent les unités organisationnelles, la dimension fonctionnelle est la plus courante. Lors de la
conception d'une architecture organisationnelle d'une tranche de l'organisation, la compréhension de
l'AFM de cette tranche est donc une condition préalable.
●Architecture des processus métier :
○Une architecture des processus métier (APM) est composée de processus métier et des relations qu'ils
entretiennent entre eux.
○Une APM comprend deux types de processus : les processus qui sont constitués de tâches et les macro-
processus qui sont constitués de processus de niveau inférieur. Les macro-processus sont également
connus sous le nom de processus de bout en bout.
○Une APM comprend des relations hiérarchiques du type décomposition. En effet, une APM décompose
les macro-processus en processus de niveau inférieur. En outre, étant donné que de nombreux processus
d'une organisation sont liés entre eux par le fait que les sorties des uns sont les entrées des autres, une
APM comprend également des relations entre pairs.
○Une APM est conçue pour permettre l'exécution de la stratégie. L'exécution de la stratégie exige que les
processus de l'organisation soient alignés sur la stratégie. La conception de l'APM et la refonte des
processus non alignés sont la première étape pour rendre la stratégie de l'organisation opérationnelle. La
deuxième étape est la mise en œuvre de ces nouveaux processus.
●Architecture organisationnelle :
○Une architecture organisationnelle (AO) comprend une structure organisationnelle (SO), qui définit
comment les effectifs de l'organisation sont subdivisés en équipes (c'est-à-dire des unités
organisationnelles), chacune étant dirigée par un gestionnaire et ayant sa propre mission. La partie la plus
visible de la SO dans la plupart des organisations est l'organigramme.
○Une SO est constituée d'une sous-structure hiérarchique (ou verticale) qui décompose l'ensemble de
l'organisation en unités de niveau inférieur jusqu'à atteindre le niveau des postes individuels. Nous
appelons les équipes qui résultent de cette décomposition hiérarchique des unités organisationnelles
verticales. Chaque unité organisationnelle verticale a un ou plusieurs postes qui lui sont associés, chacun
étant occupé par un membre de l'organisation. Généralement, l'un de ces postes est celui de gestionnaire.
En outre, une SO comprend également des sous-structures non hiérarchiques (ou horizontales), telles que
des équipes de projet multidisciplinaires et des comités. Ces sous-structures non hiérarchiques sont
appelées unités organisationnelles horizontales. Une unité organisationnelle horizontale est une équipe
permanente ou temporaire qui rassemble des personnes provenant d'une ou de plusieurs unités
organisationnelles verticales afin de faciliter la coordination et la prise de décision nécessaires pour
atteindre des objectifs particuliers. Par conséquent, une SO comprend à la fois des relations hiérarchiques
du type décomposition et des relations entre pairs.
○Une AO identifie également les droits de décision associés à chacun des principaux types de décisions
prises au sein de l'organisation. Par type de décision, nous entendons un groupe de décisions qui sont de
nature similaire ou qui portent sur le même sujet (par exemple, les décisions stratégiques, les décisions
relatives aux produits, les décisions relatives à la planification de la production, les décisions relatives aux
remises accordées aux clients, les décisions relatives à l'ACM).
○Une AO définit également les primes et autres incitations utilisées pour récompenser les personnes qui
sont responsables de la réalisation des objectifs commerciaux, ainsi que les règles qui régissent
l'attribution de ces incitations.
○Une AO est conçue pour organiser les membres de l'organisation en équipes qui peuvent être gérées
efficacement et efficientement.
●Architecture du savoir-faire :
○Une architecture du savoir-faire (ASC) est composée de blocs de construction du savoir-faire et des
relations qu'ils entretiennent entre eux.
○Une ASC comprend un schéma de classification du savoir-faire détenu par l'organisation et ses membres.
Ainsi, une ASC comprend des relations hiérarchiques. En outre, elle peut également inclure des relations
entre pairs, car la création de nouvelles connaissances nécessite souvent la combinaison de connaissances
existantes provenant de domaines de connaissances distincts.
○Une ASC est conçue pour aider à formuler la stratégie. Le fait de disposer d'un MCG actuel peut aider à
identifier le savoir-faire, ou les combinaisons de savoir-faire, qui pourraient être utilisés pour créer un
avantage concurrentiel. Une ASC cible et actuelle aide également à identifier la faisabilité des stratégies
alternatives en identifiant les lacunes en matière de savoir-faire associées à chacune d'elles.
●Architecture de l'information métier :
○Une architecture de l'information métier (AIM) est constituée de concepts et des relations qu'ils
entretiennent entre eux. Chaque concept représente un type de « chose » (par exemple, un client) à propos
de laquelle l'organisation peut recueillir des informations (par exemple, le nom du client, son adresse, sa
date de naissance) et auquel on fait référence en utilisant un terme métier. Des exemples de ces concepts
comprennent le client, le produit, la transaction, le fournisseur, le rôle, l'employé, l'interaction avec le
client et l'adresse.
○Les relations dans l'AIM indiquent comment les concepts sont liés les uns aux autres. Ces relations sont
nommées à l'aide de verbes (par exemple, un client passe une commande). Une AIM comprend à la fois
des relations hiérarchiques et des relations entre pairs. Une relation hiérarchique peut être du type
classification ou décomposition. Par exemple, les concepts de personne et d'entreprise sont classés dans le
concept de partie, tandis que la figure 3.1 décompose le concept de capacité atomique en concepts sous-
jacents à chacun des huit types de blocs de construction de base dont une capacité atomique est constituée.
Une relation entre pairs représente tout autre type de relation que des concepts peuvent avoir entre eux
(par exemple, un processus est constitué de tâches).
○Une AIM est conçue pour créer un glossaire de termes métier et pour comprendre comment ces termes
sont liés les uns aux autres afin de faciliter et de clarifier la communication entre les membres de
l'organisation.
●Architecture de la marque :
○Une architecture de marque est composée de marques et de sous-marques (par exemple, Dove Purely
Pampering et Dove Go Fresh sont des sous-marques de Dove). Par conséquent, une architecture de
marque comprend des relations hiérarchiques du type classification.
○Une architecture de marque identifie et décrit également les principaux attributs de la proposition de
valeur client partagés par les produits et/ou services vendus sous chaque marque et sous-marque (c'est-à-
dire les attributs de la marque).
○Une architecture de marque est conçue pour permettre à l'organisation de communiquer facilement à ses
clients l'identité de ses produits et services (par exemple, le détergent Tide) et de la proposition de valeur
client associée à chacun de ces produits et services.