Approche Processus M.

TALANTIKITE 1

Sommaire

1/ L'organisation et son client

2 / Pourquoi manager les processus ?

3 / Un processus, qu'est-ce que c'est ?

4 / Le fonctionnement de la démarche

5 / Trois catégories de processus

6 / Les processus clés

7 / Mettre sous contrôle les processus clés

8 / Cartographie des processus : comment faire

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
1 / L'organisation et son client

Considérons l'organisation comme une boîte noire.

Dans cette boîte entrent des éléments à partir desquels l'organisation, en
produisant de la valeur, crée des éléments en sorite destinés à ses clients.

Deux préoccupations essentielles apparaissent : la rentabilité de l'activité, et la

satisfaction des clients.
Ces préoccupations sont bien légitimes puisque la rentabilité n'est possible
que lorsque l'organisme est rémunéré, d'une part, et la rémunération n'est
envisageable de façon durable qu'à la condition que les clients soient
satisfaits, d'autre part.
La valeur est ajoutée au cours des différents processus de traitement des
éléments entrants, de mise à disposition et de suivi des éléments sortants.

2/ Pourquoi manager les processus ?

Par le passé, manager une organisation consistait à gérer différents services

répartis le plus souvent par type de métier : compta-finances, commercial,
conception, achats, technique, production, expéditions…
Ce type de gestion est sans doute efficace dans un mode de fonctionnement
"Taylorien" basé sur l'obéissance, mais l'amélioration continue s'appuie plutôt
sur une démarche participative basée sur l'engagement.
Il convient donc d'adapter le mode de gestion de l'organisation à cette
nouvelle donne.
Ainsi, le management des processus permet de focaliser toute l'entreprise sur
le marché, les clients, les objectifs stratégiques, et d'une façon générale, sur
tout ce qui crée de la valeur.
Grâce à son fonctionnement transversal et la participation de l'ensemble des
acteurs de l'organisation, il permet de déployer un management inter-fonctions
qui considère les interfaces.
La réussite du management des processus repose beaucoup sur la
participation des hommes.

3 / Un processus, qu'est-ce que c'est ?

LAROUSSE :
Suite continue d'opérations constituant la manière de fabriquer, de faire
quelque chose.

ISO 9000 :
Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d'entrée en éléments de sortie.

4 / Le fonctionnement de la démarche
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Dans une logique de Qualité Totale, il serait normal de mettre sous contrôle
tous les processus de l'organisation.
Soit, mais si l'on considère l'organisation dans sa globalité, on se rend compte
que, même si tous les processus ont un rôle dans son fonctionnement, ils ont
plus ou moins d'influence sur sa réussite, sur son succès.
Toujours dans ce même esprit de Qualité Totale, on peut se dire alors que la
mobilisation pour la maîtrise des processus varie d'un processus à l'autre.
On peut se dire aussi que le niveau d'engagement dans la démarche est en
relation directe avec l'influence de chaque processus sur le succès de
l'organisation.
La démarche repose sur ce constat.
Il devient donc nécessaire d'identifier les processus qui contribuent le plus au
succès de l'organisation de façon à leur porter une attention particulière.
Les autres processus ne sont pas laissés pour compte, mais leur maîtrise
reste dans un domaine plus global basé sur le plan de progrès général de
l'organisation.

5 / Trois catégories de processus

Identifier les processus n'est pas aussi facile qu'on pourrait le croire.
Dans notre esprit, les processus les plus évidents sont les processus
opérationnels, puisqu'ils agissent directement sur la satisfaction des clients et
la rémunération de l'organisation.
Mais ces processus ne sont pas seuls, et heureusement pour eux, parce qu'il
ne parviendraient pas à fonctionner tous seuls.
Il existe un type de processus dont l'importance est souvent capitale pour
l'organisation, ces processus permettant notamment de faire les choix pour
l'avenir et guider l'organisation vers son futur voulu, ce sont les processus de
management.
Ils contribuent à l'élaboration de la politique et à la définition des objectifs
stratégiques, mais ils ont aussi en charge de les commenter et de les mettre
en œuvre sur le terrain.
La déclinaison de la politique et des objectifs sur les autres processus agit sur
la satisfaction des clients, et donc, par retour, sur la rémunération de
l'organisation.
Il existe un troisième type de processus sans lesquels les autres processus
auraient bien du mal à fonctionner ; ce sont les processus de support.
Comme leur nom l'indique, il constituent un véritable soutien, et sont en
permanence à l'écoute du client interne de l'organisation.
Leur contribution dans la satisfaction des client réside dans ce soutien sans
lequel les autres processus peineraient à fonctionner.

6 / Les processus clés

Certains processus ont une grande influence sur le succès de l'organisation.

Ceux qui ont une influence capitale sont nommés les processus clés.
Pour les identifier, il faut évidemment commencer par identifier tous les
processus, et les regrouper en macro-processus.
À partir de là, il devient possible d'évaluer l'influence de chacun de ces macro-
processus sur le succès de l'organisation.
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Les processus clés ainsi identifiés seront alors mis sous contrôle.

7 / Mettre sous contrôle les processus clés

Un processus peut être considéré sous contrôle lorsqu'il dispose de

suffisamment d'éléments pour assurer sa mise en œuvre, évaluer ses
résultats et gérer son amélioration.
Il doit donc disposer :

 d'une documentation à jour : description du processus et de ces interfaces,

procédures, modes opératoires…

 d'un tableau de bord avec des objectifs permettant de mesurer sa

performance,

 d'un plan de progrès, de revues, d'audits et d'évaluation.

Lorsque le processus est décrit, mis en œuvre et qu'il présente des résultats, il
devient possible de définir des axes d'amélioration, de planifier et de mettre en
œuvre des actions de progrès, de mesurer le pas de progrès réalisé… bref, de
faire tourner la roue de la Qualité PDCA .

8 / Cartographie des processus : comment faire

méthode pour approcher les processus et la cartographie. Elle s'adresse aux
personnes déjà sensibilisées au concept et qui veulent savoir le "comment" et obtenir
des éclaircissements...

8.1 - DEFINITION

PROCESSUS - ISO 9000:2005 : "Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui

transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie"

 Note 1 : les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de
sortie d'autres processus,

Note 2 : les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre
dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée,

Note 3 : lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou
économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de " procédé spécial ".
On peut comprendre à partir de cette définition que l'approche de l'iso 9000 concernant les
processus est une approche systémique.
Un processus peut en effet être une activité complexe (ex: processus globale d'une
entreprise) qui peut être déclinée en "sous-processus".
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Ces "sous-processus" , selon leur complexité et leur impact en matière de qualité peuvent
eux-mêmes être déclinés en "sous-sous-processus".
8 . 2 - NOTION DE BASE : C'est quoi un processus ?
l'unité de base "processus"

Le schéma 1 représente de façon simple un processus.

Les "ressources" sont les données d'entrées du processus
Les "résultats" sont les données de sortie du processus

L'"activité" est l'acte de transformer les ressources en résultats

schéma 1

Relation entre deux processus :

Entre deux processus il y a une relation de type client-fournisseur :

- Les données de sortie du processus n sont les données d'entrée du processus n+1.
(Voir la note 1 de la définition iso)

- Le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un résultat qui peut être
un produit mais aussi un service-prestation.
 Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base
d'amélioration continue, on voit vite que l'activité n devrait se faire sur des
spécifications qui satisfont n+1 (le client)
 N+1 (le client) devrait donner du feed-back à n au regard de son résultat livré.
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schéma 2

L'entreprise est un processus global.

C'est un processus, car elle consomme des ressources pour produire et livrer un produit
(résultat)

schéma 3

8.3 - LES FAMILLES DE PROCESSUS :

Ok, l'entreprise est un ensemble de processus....

Mais il y a tous de même différents types de processus qui la font fonctionner, on pourrait
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les classer comme suit :

1. Les processus de management de la vision-mission de l'entreprise, des stratégies,
des priorités, des objectifs, des méthodes de communication dans l'entreprise, des
méthodes de traitement de l'information, des méthodes de contrôle des opérations.
Dans cette famille on peut retrouver les activités de la direction, de la gestion ($),
des services système d'information et communication....
2. Les processus de management des ressources : humaines et matérielles
Dans cette famille on peut retrouver les activités des services de ressources
humaines, des achats, d'approvisionnement, de réception marchandises...
3. Les processus de management de la relation client, processus de détermination
du besoin et de la satisfaction des clients
Dans cette famille on peut retrouver les activités des services marketing,
commercial, une partie des activités du service qualité...
4. Les processus de réalisation des produits et/ou services
Dans cette famille on peut retrouver les activités de production, conditionnement,
livraison...
5. Les processus de support à la réalisation.
Dans cette famille on peut retrouver les activités de contrôle, maintenance, ...
6. Le processus d'amélioration continue ( audits, actions correctives et préventives,
analyse des mesures faites)
Remarques : Les exemple d'activité de même que les différentes familles de processus
sont ici une interprétation personnelle et ne sont pas systématiques.

Ces familles font partie des trois types de processus : Management

Réalisation - Support.

4 - LE MODÈLE DE PROCESSUS GLOBAL ISO :

Tout d'abord, il faut préciser que le modèle de processus iso est un modèle global, c'est à
dire qui est à l'échelle d'une entreprise, et qu'il ne faut pas essayer de l'interpréter à un
niveau inférieur (un service, un atelier...) sans l'aménager....
D'autre part, la représentation du modèle iso peut sembler surprenante car le client est en
entrée (ses exigences) et en sortie du processus (sa satisfaction).
Ci-dessous le modèle de processus global iso où l'on peut aisément repositionner nos 6
familles de processus.
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schéma 4

5 - IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE :

Pour identifier les processus de votre entreprise, il y a plusieurs façon de procéder :

- à partir du modèle ISO (Schéma 4), prendre chacune des "boites" et lister les différentes
activités réalisées par les départements de l'entreprise.
(exemple: dans la boite "management des ressources" on peut retrouver des activités ou
processus la formation du personnel, la planification des ressources matérielles)
- Il est aussi possible de faire une analyse systémique, pour identifier l'ensemble des
systèmes (ou processus) de l'entreprise. Pour ce faire, il est vivement conseiller de se faire
aider par un spécialiste ou quelqu'un qui connait bien cet outil. Si vous êtes dans une
entreprise ou il y a un informaticien, il pourrait être une ressource utiles, car dans sa
formation il a du apprendre cet outils qui peut nous servir ici.

6 - DECRIRE LES PROCESSUS:

Cette description est applicable à chaque processus.
Décrire les données de sortie du processus :
- Qui est le client interne-externe et que veut-il ? (Quels sont ses critères de
satisfaction, ses spécifications.)
- Quel est le résultat du processus ? (le produit, le service, les documents...)

- Quand considère-t-on que le cycle du processus est terminé ?

Décrire les données d'entrée du processus :
- Les ressources d'entrée du processus (ressources : matérielles, humaines et informatives
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nécessaires)
- Qui est le fournisseur interne-externe et que nous doit-il ? (Quels sont mes critères
de satisfaction, mes spécifications.)
Décrire l'activité du processus

- Que fait le processus

- Qui est acteur dans le processus et quelles sont les compétences requises
- Qui est propriétaire du processus

- Quels sont les contrôles, mesures, indicateurs et revues pendant et à la fin du processus
- Quels sont les ressources matérielles associées au processus
- Quel est l'environnement de fonctionnement optimal du processus
- Quels sont les traces de résultats et l'historique de son bon fonctionnement
Décrire le pilotage du processus

- Comment s'améliore-t-il
- Quels sont les objectifs à atteindre et comment ceux ci sont reliés à ceux de l'entreprise
- Quel est sa performance
7 - LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE :

Ce n'est pas la peine de s'imaginer une montagne... Lorsque vous avez identifié l'ensemble
de vos processus (et que vous les avez rassemblés par processus clé), vous aurez aussi
identifiés les relations entre eux.
En confrontant vos processus clés au modèle iso (Schéma 4) vous pouvez les présenter
graphiquement.
Ci-dessous un exemple bien fait :
Cet exemple de cartographie a plusieurs point fort si on veut en faire une critique...
Points forts :
- On retrouve une similarité avec le modèle iso
- On identifie bien les 3 types de processus
- On identifie bien le cycle d'amélioration
Piste d'amélioration :
Si l'amélioration est un point important du système de management de la qualité, on
pourrait mieux identifier la fonction de pilotage que peut avoir la cartographie en indiquant
mieux ce que l'on mesure (indicateurs de satisfaction ou de fonctionnement)

On ferait ainsi évoluer la cartographie vers un tableau de bord de pilotage.

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8 - CONCLUSION :
La nouvelle approche "processus" de la norme est un changement important dans le
Système de Management par la Qualité, mais aussi un changement dans le système
de management existant de l'entreprise. Son appropriation au niveau des dirigeants
et des salariés ne se fait pas en cliquant des doigts, mais par une adaptation
itérative au changement, par étapes. On n'identifie pas parfaitement les processus
clés en une fois et il en est de même pour la cartographie qui subira sans doute une
série de révisions rapprochées dans les premiers mois.
De toute façon, processus et cartographie sont par nature amenés, vous l'aurez
compris, à évoluer constamment en fonction des activités de l'entreprise... Tous les
responsables qualité et tous les auditeurs qui se respectent savent que les
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entreprises ont à mûrir cette approche dans leur quotidien.

Pourquoi l'amélioration se doit-elle d'être "continue" ?
- Définition des orientations de la démarche d'amélioration continue.
- Présentation des étapes du cycle d'amélioration (PLAN - DO - CHECK - ACTION).

Pourquoi l'amélioration se doit-elle d'être "continue" ?

Si dans nos habitudes nous pratiquons l'amélioration de façon ponctuelle - et le plus

souvent reconnaissons-le, lorsque la situation nous y contraint - dans une
organisation, elle se doit d'être permanente, omniprésente et structurée afin
d'améliorer de façon continue la rentabilité et l'efficacité auprès des clients.

En conséquence, dans une structure organisée, le besoin en amélioration perd son

caractère réactif pour devenir proactif.

Il ne s'agit plus de réagir à une situation devenue intolérable, mais bel et bien d'éviter
la dérive de cette situation, et de pouvoir profiter en permanence d'un niveau
d'efficacité optimisé.

"Éviter la dérive" nécessite de choisir une ligne de conduite, de définir des objectifs
précis, et bien sûr d'élaborer et de mettre en œuvre au quotidien des actions
d'amélioration.

Ainsi, lorsqu'une organisation décide de s'engager dans une démarche Qualité,

quelles qu'en soient les raisons et les motivations, elle s'engage avant tout dans une
démarche d'amélioration continue.

Dès lors, la roue se met à tourner, pour ne plus jamais s'arrêter.

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Définir ce que l'on veut faire (Act)

L'élaboration, la rédaction, la diffusion et le commentaire de la politique de

l'organisation permettent de rendre acteurs tous ses membres, alors guidés par une
ligne de conduite et munis d'objectifs.

Toutefois, pour être pleinement efficace, cette politique doit prendre en compte le
contexte de l'organisation - tant au niveau de son environnement externe qu'à celui
de sa configuration interne - et définir le devenir de l'organisation (son ambition, son
futur voulu…).

Il est préférable, avant tout, d'analyser la situation afin de définir le niveau de départ
de la démarche, en vue de mesurer plus tard le progrès réalisé.

Mais cette analyse apporte d'autres avantages ; elle permet notamment de mettre en
évidence les voies de progrès qui permettront de choisir les orientations de la
politique.

Ces orientations deviendront ensuite les priorités de la démarche d'amélioration.

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Planifier les actions de progrès (Plan)

La construction d'un plan de progrès offre à la fois la possibilité de définir les

ressources à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs, et celle de susciter la
participation des acteurs de l'organisation.

En réalité, chaque acteur du plan de progrès se voit confier la double responsabilité

de définir des actions visant à emmener l'organisation vers ses objectifs stratégiques,
et de s'assurer de leur mise en œuvre.

Cette responsabilisation présente plusieurs avantages, tels que disposer de

beaucoup d'énergie pour l'amélioration, apporter la stimulation du travail en équipe,
"arroser" large pour sensibiliser toute l'organisation…

Il est rarement possible d'atteindre les objectifs stratégiques en une seule fois, et il
faut donc procéder par étapes ; l'ampleur du plan mis en œuvre détermine le pas de
progrès à réaliser sur une période définie.

Son rapprochement avec la gestion des ressources procure l'avantage de ne pas

voir trop grand, et de limiter les actions aux possibilités dont dispose réellement
l'organisation.

Déployer le plan de progrès (Do)

Chaque responsable impliqué dans le plan de progrès, a pour mission de s'assurer

de l'avancement des actions d'amélioration qu'il a élaborées.

Pour cela, les moyens et ressources sont mis à sa disposition lors de la validation
des actions proposées.

Régulièrement, un bouclage est réalisé en comité, de façon à anticiper les

éventuelles dérives, mais aussi à dynamiser le déploiement du plan de progrès.

Si les responsables sont garants de l'avancement des travaux, ils n'en sont pas
forcément les acteurs, et parmi les ressources à leur disposition, les plus importantes
sont probablement les ressources humaines.

Là encore, le travail de groupe favorise l'efficacité de la démarche, les personnes les

plus à même de faire évoluer une situation sont évidemment celles qui la vivent au
quotidien.

De ce fait, il est important de pouvoir animer ce travail de groupe.

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Contrôler l'efficacité des actions engagées (Check)

Le plan de progrès se déploie, les actions sont en cours, le bouclage est régulier,
tout va bien…
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Mais les actions finissent par arriver à leur terme ; il est alors temps d'en vérifier
l'efficacité.

Il y a plusieurs possibilités pour vérifier l'efficacité d'une action, et cela dépend

beaucoup du type d'action engagée.

Mais dans tous les cas, il est nécessaire de constater que l'objectif fixé au départ est
bien atteint, et que la mise en œuvre de cette action guide bien l'organisme vers ses
objectifs stratégiques.

Cette vérification peut être réalisée par n'importe quelle personne qui n'a pas pris
part à la mise en œuvre.

Il est cependant souhaitable que les personnes chargées de cette vérification

puissent aisément rendre compte des résultats aux dirigeants de l'organisation.

Lorsque le plan se termine, il est alors temps d'évaluer le pas de progrès réalisé et
de vérifier que tous les objectifs sont atteints.

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Agir et/ou réagir en fonction des résultats obtenus (Act)

Pour chaque action, une réaction doit suivre la vérification.

Soit l'action n'a pas atteint ses objectifs, auquel cas il convient de persister ou, en
dernier recours, de revoir l'objectif ; soit l'objectif est atteint, auquel cas il convient de
prendre en compte ce résultat dans l'évaluation du progrès réalisé.

Quand le plan est terminé, et que le pas de progrès réalisé est connu, il est alors
temps de reconsidérer le contexte de l'organisation, et de remettre en cause la
politique et les objectifs stratégiques.

Cette remise en cause conduit le plus souvent au maintien de la politique, puisque

les objectifs stratégiques ne sont pas forcément atteints ; il faut souvent plusieurs
tours de roue pour les atteindre.

Lorsqu'ils le sont, l'organisme s'engage alors dans une évolution de sa politique et

une reconsidération de ses objectifs stratégiques.