« J’entends des gens dire qu’investir est risqué.

C’est l’investisseur
qui présente des risques et non l’investissement. »
Robert Kiyosaki
 Remerciement

Que nous soyons permis de transmettre, à travers ce rapport,

nos remerciements et nos sentiments de profonde
reconnaissance à :

Monsieur Abdelkrim KANDROUCH pour ses conseils,

ses orientations et son accompagnement tout au long de cette
formation avec une patience et un dévouement rare.

Tous les professeurs de La FSJES – AGDAL sans

exception. Nos collègues de classe sans exception. Enfin, un
dernier merci à toute personne ayant contribué de près ou de
loin à l’élaboration de ce modeste travail.

4
 Sommaire

INTRODUCTION : ....................................................................................................................... 11

CHAPITRE 1 : LA PLANIFICATION A COURT TERME ........................................................ 13

1 PLANIFICATION ET GESTION DE TRESORERIE : ........................................................ 14

1.1 Qu’est-ce que la planification financière à court terme ? ................................................................ 14

1.2 Les étapes du processus de la planification financière à court terme .............................................. 15

2 LA GESTION DE TRESORERIE : ....................................................................................... 20

2.1 Présentation de la fonction trésorerie dans l’entreprise : ................................................................ 20

2.2 Qu’est-ce que la trésorerie : ............................................................................................................. 21

2.3 Les taches du trésorier : ................................................................................................................... 21

2.4 La différence entre le trésorier et le financier : ............................................................................... 22

2.5 Le processus de la gestion de trésorerie : ......................................................................................... 23

2.6 Les enjeux et l’objectif de la gestion de trésorerie : ......................................................................... 24

3 LE PLAN DE TRESORERIE ET LA GESTION DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR :

26

3.1 Le plan de trésorerie : ...................................................................................................................... 27

3.2 Objectifs du plan de trésorerie :....................................................................................................... 27

3.3 Comment déterminer les besoins de trésorerie :.............................................................................. 27

4 LA GESTION DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR : ...................................................... 30

4.1 Les objectifs de la gestion de trésorerie au jour le jour : ................................................................. 30

5
4.2 La prévision en matière de gestion de trésorerie au jour le jour :................................................... 30

4.3 Le contrôle de la gestion :................................................................................................................. 31

4.4 Les logiciels de gestion de la trésorerie ............................................................................................ 31

CHAPITRE 2 : LES DECISIONS DE PLACEMENT ET FINANCEMENT A COURT TERME

........................................................................................................................................................ 32

1. DECISION DE FINANCEMENT A COURT TERME : ....................................................... 33

1.1 Crédits de mobilisation des créances-client : ................................................................................... 33

2 GESTION DES STOCKS ....................................................................................................... 35

2.1 Crédits de trésorerie et découverts bancaires : ................................................................................ 35

2.2 Autres crédits de trésorerie :............................................................................................................ 36

2.3 Décision placements à court terme : ................................................................................................ 37

2.4 Décision d’arbitrage : optimisation des choix de placements .......................................................... 39

CHAPITRE 3 : ETUDE DE CAS DE LA SOCIETE « [Link] » ...................................... 41

1. PROCESSUS DE BUDGETISATION DE LA SOCIETE [Link]............................. 44

2. L’IMPACT DE LA GESTION DE TRESORERIE SUR LE BILAN PREVISIONNEL DE

[Link] ................................................................................................................................49

CONCLUSION ............................................................................................................................... 53

TABLE DE MATIERE .................................................................................................................. 54

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 58

6
 Liste des abrevisation :

ACE : Actif Circulant d'Exploitation

BFR : Besoin en Fond de Roulement

BTAN : Bon du Trésor A intérêt Annuel

BTF : Bons de Trésor à taux Fixe

BTMN : Bons de Trésor à Moyen terme Négociable

CDN : Certificats de Dépôts Négociables

CPC : Compte de Produits et des Charges

FR : Fond de Roulement

OPCVM : Organismes de Placement Collectif en Valeurs Immobilières

SA : Société Anonyme

TCN : Titres de Créances Négociables

TI : Trésorerie Initial

TN : Trésorerie Nette

TTC : Toutes Taxes Comprises

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

VMP : Valeurs Mobilières de Placement

7
 Liste des figures :

FIGURE 1 : LE SYSTEME BUDGETAIRE 1 ...................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

Liste des tableaux :

TABLEAU 1: STRUCTURE DE BUDET DES ENCAISSEMENT ...................................................... 16

TABLEAU 2:STRUCTURE DU BUDGET DES DECAISSEMENTS................................................... 17
TABLEAU 3: STRUCTURE DU BUDGET DE TVA ..................................................................... 18
TABLEAU 4: STRUCTURE DU BUDGET DE TRESORERIE ......................................................... 19
TABLEAU 5: TABLEAU COMPARATIF ENTRE LES METIERS TRESORIERS ET FINANCIERS...... 22

TABLEAU 6: BILAN DE LA SOCIETE [Link] AU 30/06/N+1 .......................................... 42

TABLEAU 7: BUDGET DES VENTES .................................................................................. 44
TABLEAU 8: BUDGET DES ACHATS.................................................................................. 45
TABLEAU 9: BUDGET DE TVA ........................................................................................... 46
TABLEAU 10: BUDGET DE TRESORERIE ......................................................................... 47
TABLEAU 11: CPC PREVISIONNEL ........................................................................................ 48
TABLEAU 12: BILAN PREVISIONNEL 1 ................................................................................. 48
TABLEAU 13: BUDGET DES ACHATS 2 ............................................................................. 49
TABLEAU 14: BUDGET DE TVA 2 ....................................................................................... 50
TABLEAU 15: BUDGET DE TRESORERIE 2 ...................................................................... 51
TABLEAU 16: BILAN 2 ......................................................................................................... 52

8
 Résumé

Le présent rapport est la synthèse de notre travail dans le cadre de notre présentation
effectué au sein de la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales d’Agdal.
L’objectif de ce travail consiste à acquérir des notions essentielles concernant la stratégie
financière à court terme.

Dans le premier chapitre, nous définissions l'horizon annuel et infra-annuel de la

planification à court terme, puis exposons les diverses étapes du processus de planification.
Nous analysons également la gestion de la trésorerie, incluant l'élaboration d'un plan de
trésorerie et la gestion quotidienne de la trésorerie.

Le deuxième chapitre porte sur les décisions de placements et de financement à court

terme. Nous présentons les différentes options de financement à court terme, ainsi que les
décisions de placement à court terme.

Enfin, nous illustrons ces concepts à travers une étude de cas de la société Salazar SA.

Mots clés :
Planification – financement – gestion

9
 Abstract

This dissertation is the synthesis of our work as part of our presentation carried out within the
faculty of legal, economic and social science of Agdal.
The purpose of this work consists of acquiring the fundamental notions of short-term financial
strategy.

In the first chapter, we define the annual and sub-annual horizon of short-term planning, then
present the various steps of the planning process. We also analyze treasury management,
including the development of a treasury plan and daily treasury management.

The second chapter deals with short-term investment and financing decisions. We present the
various short-term financing options and short-term investment decisions.

Finally, we illustrate these concepts through a case study of Salazar SA

Keywords:
Planning - financing - management

10
 Introduction :

La planification financière constitue un élément particulier du plan de l’entreprise. Elle

permet de traduire les conséquences monétaires de l’ensemble des choix, notamment de
nature stratégique, et conduit à raisonner dans le cadre rentabilité-risque, qui sous-tend
l’objectif de création de valeur. La planification financière comprend plusieurs niveaux,
fonction de l’horizon de planification retenu et de la nature des décisions prises. Ainsi, il est
traditionnel d’opposer la planification financière à long terme et la planification financière à
court terme. La première retient un horizon pluriannuel, le plus souvent de cinq ans, et repose
sur la quantification des conséquences financières des décisions stratégiques ; elle conduit à
l’établissement du plan de financement. La seconde a, habituellement, un horizon annuel. Elle
intervient dans le cadre préalable fixé par le plan de financement et joue principalement un
rôle d’ajustement.

La gestion financière regroupe l’ensemble des décisions concernant l’allocation et la

recherche des ressources financières. La gestion financière à long terme s’intéresse à
l’allocation et à la recherche des ressources stables, par opposition à celle à court terme qui se
préoccupe des mêmes opérations pour les ressources précaires. L’allocation des ressources se
traduit par des décisions d’investissement.

Les décisions financières majeures sont prises dans le cadre de la gestion financière à long
terme. Elles sont le plus souvent irréversibles. Les décisions financières de court terme sont
subordonnées à celles de long terme qui fixent le cadre général du développement de
l’entreprise ; elles apparaissent comme des décisions courantes d’ajustement. Ce caractère de
subordination ne signifie pas, pour autant, que ces décisions soient à négliger. Une erreur dans
une décision de court terme peut entraîner des pertes élevées, voire la cessation de paiements.
La défaillance d’un client important peut conduire au dépôt de bilan. Le choix d’un placement
peu judicieux peut entraîner, soit une perte, soit un manque à gagner, qui affecteront la
rentabilité. La gestion financière à court terme comprend, d’une part, la gestion des actifs
circulants, d’autre part, le choix des concours bancaires de trésorerie. Cette gestion

11
s’accompagne d’une planification financière à court terme qui s’exerce simultanément sur
deux horizons.

Dans ce présent rapport, on s’intéresse principalement sur l’analyse des différentes

composantes de la gestion financière à court terme, de ses différents types de placements et
financements et enfin des deux horizons dont s’exerce la planification à court terme, l’horizon
annuel qui permet d’apprécier, globalement, si l’équilibre financier peut être réalisé grâce
aux possibilités de financement à court terme et un horizon infra annuel, nécessaire à
une gestion efficace de la trésorerie au jour le jour.

12
Chapitre 1 : la planification à court terme

13
1 Planification et gestion de trésorerie :

1.1 Qu’est-ce que la planification financière à court terme ?

La planification financière est un instrument central et une phase fondamentale dans le

processus de gestion de l’entreprise, qui lui permet de limiter l’incertitude, maintenir des
liquidités dans l’entreprise et d’anticiper l’évolution de son environnement ; et ceci, en
utilisant les données et les informations disponibles pour faire des projections et des plans
raisonnables concernant l’avenir financier de l’entreprise.

La planification financière à court terme s’effectue sur deux horizons :

❖ Un horizon annuel, qui permet de définir le cadre de la gestion de trésorerie

Et

❖ Un horizon infra-annuel qui est nécessaire à la gestion au jour le jour

L’objectif de la planification financière est d’utiliser les ressources disponibles le plus

efficacement et le plus économiquement possible

✓ Se préparer aux situations d’urgence : ce sont des situations très rares et risquées,
qui nécessitent une intervention immédiate de redressement ; autrement, ces situations
pourront compromettre la continuité d’exploitation de cette entreprise

✓ Des temps de réaction plus courts : comme l’identification des situations critiques
est prévue à l’avance, le temps de réaction est plus court, et des solutions sont
facilement proposées grâce à la vue d’ensemble de l’entreprise qui permet de mieux
comprendre les irrégularités
✓ Une stratégie et des objectifs clairement définis : en révisant le plan de trésorerie
tous les mois environ, une image cohérente de l’évolution de votre situation financière
peut être construite ; et grâce à ceci, il devient possible de modifier la méthode de la
gestion des dépenses de l’entreprise

✓ Améliore la transparence dans l’entreprise : Il s’agit non seulement de savoir et

suivre à tout moment l’évolution de la situation de l’entreprise, mais également
d’offrir plus de sécurité aux investisseurs
14
 1.2 Les étapes du processus de la planification financière à court
terme
Après que le contrôle de gestion estime les résultats possibles pour les mois ou l’année à
budgéter et le choix du projet qui semble le meilleure, vient l’étape de la budgétisation qui
porte sur l’établissement de différents sous budget (encaissements, décaissements, tva, autres
frais) qui se regroupent dans un tableau qui synthétise l’ensemble des encaissements et des
décaissements effectuées par périodes appelé le Budget de Trésorerie. Par la suite vient
l’étape de l’établissement des états de synthèses prévisionnelles (BILAN et CPC
prévisionnelles)

Après que le contrôle de gestion estime les résultats possibles pour les mois ou l’année à
budgéter et le choix du projet qui semble le meilleure, vient l’étape de la budgétisation qui
porte sur l’établissement de différents sous budget (encaissements, décaissements, tva, autres
frais) qui se regroupent dans un tableau qui synthétise l’ensemble des encaissements et des
décaissements effectuées par périodes appelé le Budget de Trésorerie. Par la suite vient
l’étape de l’établissement des états de synthèses prévisionnelles (BILAN et CPC)

Figure 1: le système budgétaire 1

15
 1.2.1 Budget des encaissements :

Janvier Février Mars Avril …... Décembre AU BILAN

Ventes TTC

Janvier

Février

Mars

Avril

Décembre

CLTS

TOTAL
ENCAISSEMENT

TVA Facturée

Tableau 1: structure de budet des encaissement

C’est un budget qui est établis sur la base des prévisions des ventes. Il regroupe l’ensemble
des encaissements du chiffre d’affaires en TTC suite au respect des délais règlement des
clients relatives à chaque société, ainsi pour les créances client qui seront réglés durant la
période des prévisions.

16
 1.2.2 Budget des Décaissements

Janvier Février Mars Avril ….... Décembre AU BILAN

ACHATS TTC

Janvier

Février

Mars

Avril

Décembre

FRS

TOTAL
décaissement

TVA
Récupérable

Tableau 2:structure du budget des décaissements

C’est un budget qui est établis sur la base du budget des ventes après établissements du
budget de production qui permet de déterminer la production probable ce qui permet ensuite
de savoir les besoins nécessaires en approvisionnements et par la suite l’établissement du

17
 budget des décaissements. Il synthétise l’ensemble des décaissements périodiques relatives
strictement à l’exploitation (achats des marchandises, des matières premières, des règlements
des fournisseurs…).

1.2.3 Budget de TVA

Janvier Février Mars Avril …...... Décembre AU BILAN

TVA Facturée

ACHATS

TVA A.C.E
Récupérable

ACQUISITION
IMMO.

TVA DUE

Crédit de tva

TVA à PAYER

Tableau 3: Structure du budget de TVA

C’est le budget qui permet déterminer le montant de la tva due à travers la différence entre la
tva collectée et la tva déductible et le crédit de tva s’il existe pour chaque période ainsi la tva à
payer.

18
 1.2.4 Budget de trésorerie

Janvier Février Mars Avril …... Décembre AU BILAN

ENCAISSEMENTS:
Ventes
Autres débiteurs
Produit de cession
TOTAL 1
DECAISSEMENTS
ACHATS
A.C.E
AUTRES
CREANCIERS
SALAIRES
[Link]
ORGANISMES .S
INVEST
ETAT IR
ACOMPTES IS
TVA à PAYER
Annuité
TOTAL 2
Ecart
T.I
T.N

Tableau 4: Structure du budget de trésorerie

Il regroupe l’ensemble des encaissements des décaissements qui parviendraient durant la

période de prévisions de manière mensuelle, il permet de déterminer pour chaque mois la
trésorerie nette à partir de la trésorerie initiale en ajoutant l’écart entre les encaissements et les
décaissements de chaque mois. Ce budget permet aux gestionnaires de la société d’avoir une
idée sur la situation de la trésorerie nette future dans l’objectif de garder la trésorerie nette
positive et d’établir les états de synthèse. Mis en réalité ce budget ne permet pas de refléter la
meilleure situation possible de la trésorerie lorsqu’il s’agit d’une trésorerie nette mensuelle

19
vue que ceci signifie un non emploie des capitaux. Pour cette raison la majorité des sociétés
utilisent le plan de trésorerie pour avoir une idée proche de la réalité, car ce dernier représente
le budget de trésorerie après intervention des investissements à mettre en place durant la
période des prévisions.

1.2.5 CPC Prévisionnel

C’est un document de synthèse nécessaire qui permet de prévoir le résultat de la période, à

travers la différence entre les produits et charges courus dans cette période donnée.

1.2.6 BILAN Prévisionnel

C’est un état de synthèse qui récapitule la situation patrimoniale de la société, il contient les
emplois et le ressources, dont il représente l’image prévisionnelle de la société.

2 La gestion de trésorerie :
2.1 Présentation de la fonction trésorerie dans l’entreprise :

C’est à partir des années 1980 que la fonction trésorerie a commencé́ à prendre
de l’ampleur dans l’entreprise. Ceci est dû à plusieurs facteurs internes et
externes lies à l’évolution de l’environnement économique et financier.
Les entreprises doivent réduire constamment leurs couts. La réduction des couts
financiers passe nécessairement par une gestion stricte des encaisses, des moyens
de financement et des conditions bancaires. L’ouverture du marché́ bancaire et
financier à la concurrence a permis aux entreprises de pouvoir faire jouer la
concurrence et de choisir les meilleurs moyens de financement.

La fonction trésorerie est un service opérationnel, en effet la qualité́ de gestion de

la trésorerie présente un impact direct sur les résultats de l’entreprise.

20
 2.2 Qu’est-ce que la trésorerie :

La trésorerie représente l’argent disponible à un instant T pour une entreprise. La gestion de

trésorerie permet de gérer les liquidités dans une entreprise, qu’elles soient présentes en caisse
ou en banque.
La trésorerie est définie comme la différence entre le disponible et les dettes à court terme
bancaires. Le niveau de la trésorerie d’une entreprise reflète la capacité de l’entreprise à faire
face à ses engagements.

Le terme trésorerie revêt deux acceptions :

• Au sens restrictif, la trésorerie se limite aux liquidités immédiates : caisse, banque,
chèques postaux. Ce sens s’applique à la trésorerie de l’entreprise qui transforme tout
son papier en liquidités.
• Au sens large, la trésorerie comprend les effets de commerce, les bons du trésor, bons
de caisse, titres de placement que l’entreprise conserve et nourrit, mais qu’elle peut
négocier à tout moment.
Bien que la trésorerie soit une idée simple à comprendre, mais plusieurs mesures doivent être
prises en charge pour gérer adéquatement le flux et établir un budget qui en tient compte afin
que l’entreprise ne soit jamais à court de fonds d’exploitation.
Une bonne gestion de la trésorerie consiste à assurer la solvabilité́ de l’entreprise au moindre
coût ; cela signifie que l’entreprise doit être en mesure d’honorer ses échéances financières à
tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Par ailleurs, elle doit chercher à
minimiser le coût de crédits de trésorerie auxquels elle peut faire appel, ou au contraire à
maximiser le rendement des placements de ses excédents de trésorerie éventuels.

2.3 Les taches du trésorier :

Parmi les fonctions essentielles qui sont remplies par la fonction trésorerie dans l’entreprise
ou « le trésorier », on peut citer :

o La prévision des flux de trésorerie ;

o La gestion des comptes bancaires en valeur et le contrôle des échelles d’intérêts ;

21
 o la négociation et le contrôle des conditions des opérations bancaires : les conditions
générales appliquées par les banques sur les opérations courantes de trésorerie
peuvent être améliorées si on fait jouer la concurrence.

Par conséquent, les taches du trésorier comprennent :

• La gestion du crédit à la clientèle ;

• L’analyse des besoins de financement ;
• L’élaboration du budget de trésorerie ;
• La négociation des crédits avec les banques et les fournisseurs ;
• La négociation avec les banques des conditions bancaires.

Le trésorier, dans son travail quotidien rencontre souvent deux alternatives concernant la
situation de la trésorerie.
Soit l’entreprise dispose d’une « encaisse positive » et il convient de la gérer de la manière la
plus efficace, soit l’entreprise est en « déficit » et il convient de sélectionner les moyens de
financement les mieux adaptés et les moins couteux.

2.4 La différence entre le trésorier et le financier :

Trésorerie Financier
Prévision de trésorerie Décision de financement (haut bilan)
Relation bancaire Choix d’investissements
Gestion excédent / besoins Planification financière
Gestion risque de change Acquisitions et fusions
Gestion risque de taux Politique de distribution
Gestion flux au sein d’un groupe Relations investisseurs
Informations financières (désormais délégué
au responsable de la communication
financière)

Tableau 5: Tableau comparatif entre les métiers trésoriers et financiers

22
Le trésorier est responsable du suivi de l’encaisse de l’entreprise, de la levée de nouveau
capitaux et des relations avec les banques. Il s’occupe également de la gestion des comptes
clients Il doit assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût : il doit veiller à ce que
l’entreprise honore ses échéances financières à tout moment en maintenant une encaisse
minimum.

2.5 Le processus de la gestion de trésorerie :

La mise en œuvre de la gestion de trésorerie passe par 3 étapes importantes, sont les suivants :

2.5.1 Première phase : La prévision

La gestion prévisionnelle est la première étape du processus, elle permet d’identifier les flux
monétaires afin d’évaluer les différentes entrées et sortie de fonds. Elle permet d’identifier les
éventuelles difficultés auxquelles l’entreprise va être confrontée et donc de les anticiper, c’est
la démarche budgétaire qui permet de prévoir les risques de cessation de paiement. Donc
prévoir consiste à explorer divers scénarios lesquelles correspondent le mieux à une stratégie
globale murement réfléchie.

La prévision vise à donner une capacité de réaction face aux événements inattendus et de
cohérence, les prévisions de trésorerie sont élaborées à partir de l’ensemble de budget
d’exploitation, d’investissement et de financement.

2.5.2 Deuxième phase : L’arbitrage

Dans cette deuxième étape, c’est le choix de moyens de couverture ou de placement en tenant
compte des risques liés à la manipulation d’argent, à savoir les risques de liquidités de
contrepartie, de taux d’intérêt et de change, elle s’appuie sur :

a. Une situation de trésorerie (en valeur) à jour et fiable ;

b. Une situation prévisionnelle à très court terme.

2.5.3 Troisième phase : le contrôle

Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultants de la comparaison entre les
prévisions, les réalisations et le contrôle des conditions bancaires grâce à des documents
comptables notamment l’extrait de compte et l’échelle d’intérêt.

23
 2.6 Les enjeux et l’objectif de la gestion de trésorerie :

La gestion de trésorerie est l’une des fonctions financières qui ont subi plus d’évolution, elle
permet d’assurer la solvabilité de l’entreprise tout en optimisant l’ensemble des produits et les
frais financiers, elle consiste d’une part à gérer les instruments de paiements et de
financement, et d’autre part à informer les gestionnaires des conséquences de leurs décisions
sur la trésorerie.

La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et maîtriser la dimension et la

date des exigibilités et celles des disponibilités spontanées résultant du fonctionnement de
l'entreprise, et à se procurer en temps voulu et au moindre coût les disponibilités
complémentaires qui sont éventuellement nécessaires. Autrement dit la gestion optimale de la
trésorerie a pour objectif d’assurer la liquidité de la firme au moindre coût. Des conséquences
de leurs décisions sur la trésorerie.

2.6.1 L’objectif de la gestion de trésorerie :

La gestion de la trésorerie doit tout d'abord, permettre à l'entreprise d'éviter la cessation des
paiements. Elle doit assurer également, l'utilisation optimale des excédents de trésorerie et
rechercher des moyens de financement à court terme au moindre coût. Effectuées par le
trésorier ou le responsable financier, les prévisions de trésorerie sont faites pour des périodes
variables : année, trimestre, mois, semaine ou au jour le jour. L'organisation de la gestion
s'intègre autour d'une procédure budgétaire incluant plusieurs budgets dont celui de la
trésorerie qui récapitule : les encaissements et les décaissements prévus pour une certaine
période.

L'objectif est de parvenir à une trésorerie proche de zéro afin d'éviter les excédents
inemployés et les découverts bancaires coûteux en agios. Cependant, avant d'atteindre ce
point d'équilibre.

2.6.2 Les enjeux de la gestion de trésorerie :

Les trésoreries et les responsables de la fonction financière sont très soucieux de réduire ou de
ne pas faire croitre les frais financiers qui leurs sont facturés du fait de l’octroi de concours
bancaires.

24
2.6.3 L’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers :

L’idéal en gestion de trésorerie, si l’on fait abstraction de l’incertitude, et d’atteindre une

trésorerie zéro afin de ne supporter ni solde « créditeur improductifs », ni solde « débiteur
couteux ». Le trésorier cherchera donc à optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en
réalisant un arbitrage entre le cout de trésorerie pléthorique et le cout de financement d’une
insuffisance de liquidités. La complexité de la gestion de trésorerie et le risque
d’accroissement des frais financiers augmentent avec le nombre de comptes bancaires de la
firme. Dans sa quête d’efficience, le trésorier devra éviter trois erreurs fondamentales :
l’erreur de sur mobilisation et l’erreur de sou-mobilisation, l’erreur d’équilibrage.

2.6.4 L’arbitrage entre cout de détention d’encaisse et frais financières

Un compte bancaire créditeur fait supporter à l’entreprise un cout d’opportunité. En effet, les
liquidités disponibles résultent de son équilibre financier et donc indirectement de la sur
mobilisation de financement couteux (la trésorerie est positive car le FR excède le BFR), sans
pour autant être affectées à des emplois productifs.

Lorsque l’entreprise se trouve en trésorerie nette négative, le cout de financement de cette

insuffisance de liquidités (découvert, escompte…) est un cout réel. Pour le compte bancaire
considéré, le trésorier va arbitrer entre le cout de détention d’une encaisse positive et le cout
d’obtention des liquidités nécessaire au financement du déséquilibre financier. Le résultat de
cet arbitrage est fondamentalement fonction du cout des ressources financières mobilisées par
la firme, c’est-à-dire des taux d’intérêts en vigueur sur les marchés et de la prime de risque
spécifique exigée par les apporteurs de ressources (actionnaires et préteurs) compte tenu de
ces caractéristiques économique et financières.

L’arbitrage entre les coûts de détention d’encaisse et les frais financier devient singulièrement
plus complexe, lorsque l'entreprise est domiciliée dans plusieurs banques, qui rend aussi le
travail de trésorier plus difficile, et cela augmente le risque d’erreurs qui peut affecter la
trésorerie, ces erreurs peuvent se résumer en :

2.6.5 Trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie

❖ L’erreur de l’équilibre ;
❖ L’erreur de sur mobilisation ;
❖ L’erreur de sous – mobilisation.

25
[Link] L’erreur d’équilibrage ou de contre –phase :

L'erreur d'équilibrage traduit l'existence simultanée d'un solde débiteur en valeur dans une
banque et d'un solde créditeur dans une autre banque. Cette situation de contre phase a un
impact important sur la gestion de trésorerie, dans la mesure où le compte débiteur génère des
frais financiers et le compte créditeur n'est pas rémunéré. L'erreur d'équilibrage peut être
éliminée en mettant en place des virements de banque à banque (appelés virements
d’équilibrage).

[Link] L’erreur de sur –mobilisation :

Une fois les contres- phases éliminées, l’existence de solde créditeur important traduit soit
par un défaut de placement (ou défaut de blocage) soit un recours excessif à l’escompte ou à
d’autres modes de financement à court terme ; cette erreur revient donc à se priver de produits
financiers ou à supporter des charges financières superflues. La valorisation de cette erreur est
possible en utilisant soit le taux de blocage moyen de l’entreprise soit le cout moyen du
financement à court terme.

[Link] L’erreur de sous-mobilisation :

L’existence des soldes débiteurs peut résulter d’une sous mobilisation des crédits, qu’il faut
éviter en faisant à un recours supplémentaire, à l’escompte ou aux autres sources de
financement, cela veut dire que cette erreur provient d’une utilisation du découvert en lieu et
placer de crédits alternatifs moins couteux. Cette erreur est considérée comme la moins
couteuse des autres erreurs, dans la mesure où le découvert est effectivement plus élevé par
rapport au financement à remplacer. L’entreprise paye, dans ce type d’erreur, la différence
entre le taux de découvert et le taux inférieur de financement envisageait, en ajoutant la
commission sur le découvert le plus important qui n’aurait pas été due en cas de recours à un
financement alternatifs.

3 Le plan de trésorerie et la gestion de trésorerie au jour le jour :

La planification financière à court terme s’effectue sur deux horizons

- Un horizon annuel, qui permet de définir le cadre de la gestion de trésorerie
- Un horizon infra annuel nécessaire à la gestion au jour le jour.

26
 3.1 Le plan de trésorerie :

Le plan de trésorerie est un outil d’aide à la coordination des décisions courantes

d’exploitation et de financement, le plan de financement a pour but d’assurer la cohérence des
décisions financières à long terme, le plan de trésorerie constitue également un instrument de
contrôle et d’aide à la négociation des concours bancaires courants.
Le plan de trésorerie permet ainsi de déterminer de manière mensuelle, mois par mois, les
déséquilibres qui peuvent survenir ponctuellement entre les ressources et les emplois stables
et de prendre les mesures qui permettent d’y faire face.
Nous pouvons dire alors que le plan de trésorerie est le principal outil de gestion pour le court
terme. Il est l’équivalent du plan de financement pour le long terme.

3.2 Objectifs du plan de trésorerie :

Le plan de trésorerie a deux objectifs principaux :

1. Prévoir les flux de trésorerie dans le futur proche afin de déceler à l’avance des
problèmes de trésorerie
2. Déterminer les meilleurs financements à court terme et les meilleurs placements a
court à mettre en place pour couvrir le besoin de financement à court terme.

La construction du plan de trésorerie se fait en deux étapes :

• La première étape : pour évaluer le profil annuel des besoins de trésorerie, hors
incidence des modes de financements à court terme.
• La deuxième étape : consiste en la mise en place des financements à court terme , en
prenant en compte l’incidence des frais financiers qu’ils induisent.

3.3 Comment déterminer les besoins de trésorerie :

La détermination des besoins de trésorerie se fait soit à partir de :

a) Un tableau prévisionnel de flux de trésorerie : Les besoins de trésorerie sont
habituellement évalués à partir d’un tableau de flux de trésorerie prévisionnel
constituant le plan de trésorerie et recensant les encaissements et les décaissements sur
les 12 mois à venir.

27
3.3.1 Prévisions de trésorerie :

Les trésoriers sont chargés de la planification de trésorerie, notamment des prévisions et de

l'analyse des ressources et des besoins. A cette fin, ils doivent tenir compte des encaissements
et décaissements pour la période considérée, ainsi que de la situation de trésorerie à la fin de
la période précédente. La différence entre les besoins de trésorerie (sorties) et le solde final
effectif détermine l'excédent ou le déficit de trésorerie. Les fonds excédentaires devraient
alors être placés jusqu'à ce que l'on en ait besoin.
-Récapitulation des encaissements : cette partie du plan de trésorerie comprend les types
d’encaissements suivants :
✓ Sur les ventes passées réalisées (coptes clients …)
✓ Sur ventes futures prévues (budget des ventes)
✓ Sur les nouvelles dettes a moyen long terme (emprunts obligataires
et crédits bancaires)
✓ Sur les augmentations de capital
✓ Sur les cessions d’actifs immobilisés.
-Récapitulation des décaissements : cette partie du plan de trésorerie comprend les types de
décaissements suivants :
✓ Sur les achats passés réalisés
✓ Sur les achats futurs prévus
✓ Sut les charges d’exploitation (salaires, charges externes …)
✓ Sur la taxe sur la valeur ajoutée
✓ Sur l’impôt sur les bénéfices
✓ Sur le remboursement des anciennes dettes a moyen et long terme
✓ Sur les frais financiers sur dettes à court terme bancaires
✓ Sur les dividendes aux actionnaires
✓ Sur les acquisitions d’actifs immobilises.

28
3.3.2 Plan de trésorerie avant la mise en place des financements à court terme

La structure la plus usuelle du plan de trésorerie s’appuie sur la distinction entre les
flux qui résultent des opérations d’exploitation et ceux associes aux opérations hors
exploitation. L’entreprise doit disposer d’un système budgétaire complet car
l’élaboration du plan de trésorerie se fera par l’aboutissement final du processus
budgétaire. Par la suite le plan sera constitué à partir des informations contenues dans
les différents budgets.

3.3.3 La mise en place des financements et le plan de trésorerie final

Connaissant le besoin prévisionnel à financer, l’entreprise doit mettre en place les

financements nécessaires. Le choix entre les différents modes de financements se fera alors en
fonction de différents critères comme la disponibilité, cout et la souplesse.
La hiérarchie est donc la suivante : les mobilisations de créances, crédit de trésorerie et la
découverte, elle peut varier cependant en fonction de la durée des besoins, des plafonds de
chaque mode de financement et de la régularité du solde à financer.
Le plan de trésorerie doit prévoir une réserve de flexibilité afin de faire face à une évolution
défavorable ou favorable de l’activité. Le niveau de flexibilité nécessaire peut s’évaluer par
simulation à partir de plusieurs hypothèses. Dans le cas le plus probable, si l’équilibre ne peut
être assure avec les possibilités de financement à court terme actuelles de l’entreprise ou si ces
dernières couvrent tout juste les besoins, il faut alors agir sur le financement à long terme tout
en consolidant la structure financière par un renforcement du fonds de roulement fonctionnel.

29
4 La gestion de trésorerie au jour le jour :

4.1 Les objectifs de la gestion de trésorerie au jour le jour :

La gestion de la trésorerie au jour le jour repose sur plusieurs types de décisions : actions sur
les flux d’encaissement et de décaissement, arbitrage entre banques, choix de mode de
financement ou des formes de placement les plus appropriés. L’objectif de cette gestion est,
soit de minimiser le cout global du financement à court terme, soit d’obtenir la meilleure
rémunération possible en cas de trésorerie positive tout en satisfaisant les contraintes de
flexibilité qui lui sont imposées. Les paramètres à prendre en compte sont multiple : caractère
aléatoire des flux, variabilité des conditions bancaires : jours de valeurs, commissions, couts
de financements ainsi que les rémunérations de placements.

4.2 La prévision en matière de gestion de trésorerie au jour le jour :

Compte tenu de la durée de certaines formes de financement, les spécialistes de la gestion de

trésorerie (le trésorier) estiment qu’il est nécessaire d’établir un premier plan sur un horizon
de 4 à 5 mois, organise par décade et doit être révisé mensuellement de façon glissante. Ce
premier document peut être tenu, soit en dates d’opérations soit, et de préférence en date de
valeur. Il doit être complété par un second document établi obligatoirement en dates de la
valeur, le plus souvent sur un horizon mensuel et sur lequel seront fondées les décisions. Dans
le cas le plus fréquent ou l’entreprise a recours aux services de plusieurs banques, il sera
nécessaire d’avoir un document prévisionnel par banque et un document centralise.

Date de valeur : Il s'agit des dates retenues pour le calcul des intérêts. Ce n’est donc
généralement pas la date de l’opération puisque les banques prennent en compte, du moins
pour certains modes de paiement, une date postérieure pour les crédits et antérieure pour
les débits.

30
 4.3 Le contrôle de la gestion :

Le contrôle peut s’effectue par confrontation des réalisations aux prévisions. il doit porter
également sur les conditions appliquées par les banques afin de détecter les erreurs
éventuelles qu’elles peuvent commettre. Ce contrôle s’effectue a partie des échelles d’intérêt
et des tickets d’agios (le ticket d'agios correspond à leur facture, le plus souvent trimestrielle,
envoyée par leur banque).

4.4 Les logiciels de gestion de la trésorerie

Plusieurs sociétés ont mis au point des logiciels de gestion de trésorerie qui permettent, en
particulier, d’automatiser la gestion manuelle en dates de valeur, d’effectuer des prévisions en
dates de valeur et d’automatiser le contrôle des conditions de banque. Ils comportent
également, le plus souvent, des fonctions d’aide à la décision et au diagnostic.

31
Chapitre 2 : les décisions de placement et
financement à court terme

32
 1. Décision de financement à court terme :

Il est nécessaire de présenter les financements et les placements à court terme à la disposition
du trésorier pour couvrir son besoin de financement à court terme,

1.1 Crédits de mobilisation des créances-client :

1.1.1 Escompte des effets de commerce :

L'escompte des effets de commerce est un service bancaire qui consiste à avancer à un
client une somme d'argent en échange de l'acceptation d'un effet de commerce (par exemple
une lettre de crédit ou un billet à ordre). Le client peut utiliser cette somme pour régler des
factures ou pour financer son activité. L'escompte des effets de commerce permet à une
entreprise de disposer de liquidités plus rapidement, sans avoir à attendre le paiement de ses
clients. En contrepartie, la banque prélève une commission sur la somme avancée.

1.1.2 Escompte financier

A travers l’accord d’escomptes financiers, les entreprises encouragent les clients qui disposent
d’un excédent de trésorerie de régler leurs dettes à l’avance par rapport à la date d’échéance
prévue.

1.1.3 Escompte en compte

Au niveau de laquelle la société met ses effets escomptables à dispositions de sa banque qui
les en encours et qui seront escomptés par cette banque selon la nécessité de la société

1.1.4 L’affacturage (factoring) :

C’est une opération qui fait intervenir un établissement de crédit spécialisé. La société
d’affacturage (factor) qui a pour vocation de gérer les créances client qui lui sont confiées par
l’entreprise (adhérente) : cette dernière délègue la totalité de son poste créance-client au
factor, sauf dispositions préalablement négocies, afin de choisir entre 3 services :
recouvrement, financement, garantie

33
 1.1.5 Le factor :

- Se porte à agir en justice pour demander le paiement, de revendiquer les marchandises

dans le cadre de la réserve de propriété …
- C’est un spécialiste de recouvrement amiable de créances, il fixe un plafond des
crédits sur chaque client de l’adhérent.
- Le plus important, c’est que le factor ne prend en effet aucun risque de crédit non
couvert sur l’adhérent.
- Le factor dans la plupart des temps, reste responsable sur les risques d’impayés, en
contrepartie des commissions facturés sur l’adhérent. Cependant l’adhérent peut
supporter le risque impayé pour réduire les commissions d’affacturage.

Il y a trois types de contrats d’affacturages qui sont envisageables :

➢ Affacturage confidentiel :
Sa spécifié du contrat simple c’est que :
- Le client débiteur cédé n’est pas mis au courant de sa cession d’où l’appellation
d’affacturage confidentiel. Il a l’obligation de payer sur un compte bancaire particulier
mentionné sur la facture mais ce compte demeure libellé au nom du fournisseur.
Cependant, seul le factor dispose d’un droit de tirage sur ce compte.
- Le fournisseur relance lui-même les retards de paiement.

➢ Affacturage de balance :
Consiste pour l’entreprise à céder les soldes de toute ou partie de sa balance client
à intervalles réguliers (sois par semaines ou quinzaines …). C’est le solde de la
balance qui est financé, et non chaque facture individuelle. Cette solution est
adaptée pour les entreprises qui émettent un grand nombre de petites factures,
réservées aussi aux entreprises ayant une santé financière fragile, le factor préfère
garder à sa main chacune des factures cédées.

34
 ➢ Affacturage fournisseurs :
L’entreprise cède au factor ses dettes fournisseurs dès leurs émissions en lui
demandant de les payer au comptant (sous 48 heures). Par la suite l’entreprise
règle au factor le montant des dettes cédées à leurs échéances ou à une date
ultérieure. Cette opération contribue à l’augmentation du résultat financier puisque
ce paiement au comptant laisse l’entreprise de bénéficier des escomptes (réduction
financière).

2 GESTION DES STOCKS

Concernant les emplois cycliques il est indispensable de mettre en œuvre une très bonne
gestion des approvisionnements et des stocks afin de minimiser les couts de stockage ainsi
ceux de passation des commandes , ceci ne vas pas dire de bien réduire les stocks car il est
utile d’avoir une réserve de stock à l’entreprise pour faire face aux risques de rupture de stock
qui causera un arrêt périodique de la production et un sous productivité par conséquence, ainsi
face au risque de variations des prix des matières premières

2.1 Crédits de trésorerie et découverts bancaires :

La société peut faire appel à des découverts bancaires en empruntant le montant de son
besoin de financement à court-terme qui se divise aux deux modalités suivantes :

➢ Le crédit de trésorerie par mobilisation de billets : c’est un crédit que sa durée ne

peut être inférieure à 10 jours, or elle ne peut dépasser 90 j avec un taux intérêt qui est
proche au taux de l’escompte
➢ Le crédit de trésorerie par avance en compte : c’est la modalité de découverts
bancaire la plus utilisée vue que sa durée peut être très brève ou de quelques mois,
ainsi le montant du découverts est choisi par la société mais le taux d’intérêt est
déterminé différemment que la formalité par mobilisation des billets. ceci reste
toujours risqué pour la banque vue la plupart de des découverts résultent des accords
verbaux.

35
➢ Comme la société dispose d’une autre option qui se présente c’est de renégocier des
prorogations d’échéances de règlement des dettes fournisseur moyennant bien sûr des
intérêts de retard.

2.2 Autres crédits de trésorerie :

• Crédits de financement des stocks : Par exemple, le warrant est un

document émis par un magasin général certifiant qu’une marchandise y a été
déposée. Le warrant peut ensuite être endossé en faveur de la banque qui
l’escompte (donc c’est le transfère e propriété de marchandise à la banque qui
joue aussi le rôle d’une garantie).

• Crédit de compagnie : C’est une avance de trésorerie sur une durée définie
pour financer un objet définit de production principale. Il permet de financer
des activités saisonnières, en apportant un équilibre à un décalage possible
entre l’approvisionnement et la vente. Dans le cas d’une activité saisonnière
avec des résultats médiocres, l’entreprise peut se retrouver en difficulté pour
rembourser son crédit de compagnie. C’est la raison pour laquelle les
organismes de crédit proposent des crédits de compagnie exigent un équilibre
du passif financier de l’entreprise. Le crédit de compagnie a vocation à
financer une activité dont la saisonnalité provoque de fortes fluctuations du
stock et du besoin de trésorerie au cours de l’année (sa banque prête un
montant inférieur à la valeur du stock par crainte de fluctuations négatives)

• Le découvert : on distingue la facilité de caisse qui est une avance

temporaire pour financer un besoin ponctuel. Elle désigne un financement sous
forme d’avance octroyé par une banque, afin de remédier sur une courte
période aux besoins de trésorerie, issus du décalage entre les recettes et les
dépenses. Elle offre un moyen de financement à court terme et une flexibilité,
notamment lors des dépenses immédiates avec des bénéfices perçus en
différés. Compte tenu de sa courte durée (généralement 15 jours) il est
important de mentionner qu’elle ne doit en aucun cas être utilisée comme un
moyen de financement permanent du besoin de fonds de roulement (BFR).

36
 • Le crédit spot : est un crédit de très courte durée finançant un besoin de
trésorerie ponctuel et important : (en millions). L’entreprise négociera le
nombre minimum de jours d’intérêt le plus faible possible. La durée minimale
allant de 1/3 à 10 jours.
Le terme spot : prend la forme d’un escompte financier « l’emprunteur souscrit
un BO en faveur de la banque formalisant son engagement de rembourser le
capital et les intérêts à échéance »

• Les billets de trésorerie : est un titre de créance négociable (TCN), émis au

taux fixe ou variable. L’échéance entre 1 jour et un 1 an. Les intérêts sont
habituellement calculés précomptés ou variables. La sécurité de l’investisseur
est assurée par un suivi permanent de la santé financière de l’émetteur.

2.3 Décision placements à court terme :

2.3.1 Dépôt à terme :

Est un placement sur compte spécial pendant une durée minimale d’un mois. Aucun risque
pour l’entreprise, en échange d’un taux de rémunération qui est fonction d’un taux fixé
d’avance par e titulaire du compte. Tout retrait anticipé entraine le plus souvent une baisse du
taux de rémunération. Les comptes peuvent être : à un taux fixe ; à un taux progressif ; à un
taux variable.

Avantages :

- Garantie du capital investi

- Absence de frais de gestion
- Montant du dépôt est librement choisi
- Taux d’intérêt négociable

Inconvénients :

- Couts d’opportunité en cas de hausse des taux à court terme

- Pénalité en cas de retrait anticipé.

37
2.3.2 Bon de caisse :

Ce sont des bons émis par les banques à échéance fixe ou à intérêt progressif, leur durée est
entre un mois et 5 ans. Ils sont remboursables selon des échéances variables avec une
rémunération également libre.

Avantages :

- Rendement certain et connu d’avance

- Taux d’intérêt déterminé
- Variété de bons (large choix)

Inconvénients :

- Pas d’éventuelles hausses de taux ultérieures

2.3.3 Valeurs mobilières de placements (VPM) :

Sont des titres remis par une société en échange d’un apport, dans le cas des actions ou d’un
prêt dans le cas des obligations. Ces titres sont émis sur le marché financier primaire, organisé
autour de pools bancaires ou de syndicats d’émission et éventuellement renégociés à un cours
d’occasion sur le marché financier secondaire, plus connu sous le vocable de bourse.

2.3.4 Les placements collectifs : (OPCVM) :

Ce sont des instruments d’épargne collective mis au point par des sociétés agrées afin de gérer
l’épargne publique selon une orientation définie à l’avance. Ce sont des portefeuilles collectifs
gérés par des professionnels et dont les sommes investis sont transformées aux parts ou
actions de l’organisme.

- OPCVM ACTIONS
- OPCVM OBLIGATAIRES

38
 - OPCVM DIVERSIFIÉS
- OPCVM MONÉTAIRES\

2.3.5 Titres de créance négociables :

Les titres de créance négociables (TCN) , peuvent être définis comme ceux émis sous la
forme de billets ou de bons à échéance , matérialisés par des titres ou simplement inscrits en
comptes et qui confèrent à leur porteur un droit de créance , librement négociable et portant
intérêt .

2.3.6 Catégories de TCN :

❖ Ceux ayant une durée initiale inférieure ou égale à l’année (CDN), les billets de trésorerie
et les bons de trésor à taux fixe (BTF)
❖ Ceux ayant une durée initiale supérieure à l’année : les bons de trésor à moyen terme
négociable (BTMN) ET les bons de trésor à intérêt annuel (BTAN).

2.4 Décision d’arbitrage : optimisation des choix de placements

Les facteurs qui entrent dans cette décision :

❖ Rendement : générer les produits financiers liés aux intérêts versés ou les plus- values, le
rendement des placements n’est connu qu’a postériori ce qui rend aléatoire le choix du
meilleur placement.

❖ Liquidité : possibilité de mettre fin rapidement au placement sans perte du capital investi.

❖ Risque : Le degré d’incertitude lié au rendement espéré d’un placement. Il représente la

possibilité d’obtenir un rendement plus bas que prévu ou encore de perdre une partie ou la
totalité des sommes placées.

39
❖ Fiscalité : Un critère important pour les sociétés de personne, les professions libérales ou
les particuliers soumis à l’impôt sur le revenu des personnes physiques.

40
Chapitre 3 : Etude de cas de la société
« [Link] »

41
 Données :

Tableau 6: Bilan de la société [Link] au 30/06/N+1

Actif Montant Passif Montant

Actif immobilisé : 1 175 000 Financement permanant : 1 700 000
Actif circulant(HT) : 842 500 Passif circulant(HT) : 352 500
Stocks de marchandises 225 000 Fournisseurs 105 000(3)
Clients 400 000(1) Etats-créditeur 95 500(4)
Autres débiteurs 145 000(2) Organismes sociaux 80 250(5)
TVP 72 500 Autres créanciers 71 750(6)
Trésorerie-Actif : 95 000 Trésorerie-Passif 60 000
Banque 52 500 Crédit d’escompte 60 000
Caisse 42 500
Total actif 2 112 500 Total passif 2 112 500

(1) Le montant sera encaissé 50% en juillet et le reste en septembre

(2) Le montant sera encaissé 40% en Aout et le reste en octobre
(3) Le montant sera décaissé moitié en Aout et le reste en novembre
(4) Dont 60000 de TVA due et le reste IR à décaisser le mois suivant
(5) Décaissables 25% en juillet, 25% en Aout et le reste en septembre
(6) Le montant est décaissé 60% octobre et le reste en décembre

Données prévisionnelles pour le second semestre N+1 :

o Le chiffre d’affaire prévu pour le second semestre N+1 est de 2 230 000 DH reparti de
la manière suivante : 15% pour le premier et l’avant dernier mois du deuxième
semestre, 20% en Aout, 20% en septembre, 25% en octobre et 5% pour le mois
restant. Les clients règlent 30% au comptant, 40% à 30 jours et le reste à 60 jours
o Les achats (HT) constituent 72,11 % du chiffre d’affaire. les fournisseurs seront payés
25% au comptant, 45% à 30 jours et le reste à 60 jours
o La société prévoit de céder, le mois du novembre N+1, un matériel de transport pour
80000 DH

42
o Les salaires mensuels s’élèvent à 55 000 DH qui sont réglés le même mois. en ce qui
concerne les charges sociales, représentant 30% du montant des salaires, sont réglés le
mois suivant
o Les autres charges d’exploitation sont de 8 800 DH (HT) mensuellement, décaissables
le mois suivant (la moitié de ce montant est soumise au taux de TVA 14%, le reste est
soumis au taux de 10%)
o La société prévoit pour le mois de juillet N+1 l’acquisition d’un matériel de transport
pour une valeur (HT) de 275 000DH, 25% du montant sera réglé au comptant, 20% le
septembre, 20% en octobre et le reste en décembre
o La société a constaté un emprunt, pour une valeur de 250 000DH, le mois de décembre
N dont le taux d’intérêt est de 10% remboursable sur une durée de 5ans par
amortissement constant. la première annuité sera décaissée après l’écoulement de la
première année
o Les acomptes provisionnels d’IS pour le 2 -ème semestre N+1 seront respectivement
de 11 500 et 10 250

NB : les comptes autres débiteurs et autres créanciers ne contiennent pas de TVA

43
 1. Processus de budgétisation de la société [Link]

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre AU BILAN

Ventes TTC 401400 535200 535200 669000 401400 133800

Juillet 120420 160560 120420

Aout 160560 214080 160560

Septembre 160560 214080 160560

Octobre 200700 267600 200700

Novembre 120420 160560 120420

Décembre 40140 93660

CLIENTS 200000 200000

TOTAL
ENCAISSENE 320420 321120 695060 575340 548580 401400 214080
NT
TVA
20070 53520 82510 95890 91430 66900 35680
Facturée

Tableau 7: BUDGET DES VENTES

Le budget de ventes (budget pivot) est un tableau représentant les ventes et les créances
encaissables pendant chaque mois durant la période de planification, ainsi la TVA facturée
selon le régime de déclaration appliqué sur la société. Dans le tableau suivant les clients
règlent leurs dettes 30 % au comptant, 40 % à 30 jours et 30 % à 60 jours.

44
 Tableau 8: BUDGET DES ACHATS

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre AU BILAN

ACHATS TTC 289440 385920 385920 482400 289440 96480

JUILLET 72360 130248 86832

AOUT 96480 173664 115776

SEPTEMBRE 96480 173664 115776

OCTOBRE 120600 217080 144720

NOVEMBRE 72360 130248 86832

DECEMBRE 24120 72360

FOURNISSEUR 52500 52500

TOTAL décaissement 72360 279228 356976 462540 405216 299088

TVA Récupérable 12060 37788 59496 68340 67536 49848

C’est un budget qui représente les décaissements en matière des achats et des règlements
des fournisseurs par la société de manière mensuelle pendant la période de prévisions, ainsi il
regroupe le montant de la TVA récupérable à imputer dans le budget de TVA
mensuellement.

45
 Tableau 9: BUDGET DE TVA

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre AU BILAN

TVA Facturée 20070 53520 82510 95890 91430 66900 35680

ACHATS 12060 37788 59496 68340 67536 49848 26532

TVA
A.C.E 1056 1056 1056 1056 1056 1056
Récupérable
ACQUISITION
13750 11000 11000 19250
IMMO.

TVA DUE -5740 8936 10958 15494 22838 -3254

crédit de TVA 5740 3254

TVA à PAYER 60000 8936 10958 15494 22838

Le budget de TVA c’est un tableau qui regroupe l’ensemble de la TVA facturée et la

TVA récupérable au cours de la période de prévisions ainsi il permet de déterminer le
montant de la TVA due ou s’il s’agit d’un crédit de TVA pour chaque mois et détermine
le montant de la TVA à payer.

46
 Tableau 10: BUDGET DE TRESORERIE

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre AU BILAN

ENCAISSEMENTS :
Ventes 320420 321120 695060 575340 548580 401400 214080
Autres débiteurs 58000 87000
Produit de cession 80000
TOTAL 1 320420 379120 695060 662340 628580 401400
DECAISSEMENTS
ACHATS 72360 279228 356976 462540 405216 299088 159192
A.C.E 9856 9856 9856 9856 9856 9856
AUTRES CREANCIERS 43050 28700
SALAIRES 55500 55500 55500 55500 55500 55500
[Link] 16650 16650 16650 16650 16650 16650
ORGANISMES. S 20062.5 20062.6 40125
INVESTISSEMENT 82500 66000 66000 115500
ETAT IR 35500
ACOMPTES IS 11500 10250
TVA à PAYER 60000 8936 10958 15494 22838 -3254
Annuité 75000
DECAISSEMENTS 325922.5 381296.5 640543 664554 502716 558382
Écart -5502.5 -2176.5 54517 -2214 125864 -156982
Trésorerie initiale 35000 29497.5 27321 81838 79624 205488 48506
Trésorerie nette 29497.5 27321 81838 79624 205488 48506

Le budget de trésorerie récapitule l’ensemble des encaissements et des décaissements

probables qui seront réalisés par la société. Il permet de préciser en fin de période de
prévisions si la trésorerie nette de la société sera excédentaire ou déficitaire. D’après le
budget de trésorerie de la société SALAZAR il est clair que sa trésorerie nette sera
probablement positive qui s’élèvera à 48 506 mais il est aussi clair que souvent les écarts

47
périodiques entre le total des encaissements et des décaissements seront déficitaires ce qui
suppose l’intervention du trésorier de la société.

Tableau 11: CPC Prévisionnel

CHARGES PRODUITS
ACHATS REVENDUS M/SE 1 563 000 [Link] 2 230 000
A.C.E 52 800 PRDT DE CESSION 80 000
[Link] 432 900
[Link] 25 000
RSLT NET 236 300
TOTAL 2 310 000 TOTAL 2 310 000

Tableau 12: BILAN Prévisionnel 1

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT

ACTIF IMMOBILISE 1 450 000 [Link] 1 886 300
STOCK M/SE 270 000 FRS ET C.R 159 192
CLT ET C.R 214 080 [Link] 16 650
ETAT DEBITEUR 52 592 ETAT CREDITEUR 35 680
TVP 72 500 AUTRES CREANCIERS 9 856
Trésorerie Actif 48 506
TOTAL 2 107 678 TOTAL 2 107 678

Le BILAN 1 représente la situation prévisionnelle de la société [Link] au

31 /12/N+1, établit en récapitulant les budgets établis en premier lieu ; il s’agit du budget des
ventes, des achats, d’investissement, de tva et le budget de trésorerie qui proviennent de la
planification financière à ct sur un horizon de 6 mois. D’après le bilan en question il apparait
que la société SALAZAR sera capable de financier de besoin d’exploitation à court terme par
ses propres moyen ceci explique la trésorerie nette prévisionnelle positive. Mais ceci
n’empêche pas une intervention du gestionnaire de la trésorerie pour rendre cette
dernière plus efficiente que possible. Dans le tableau 1 on constate la présence d’un stock
de marchandises ce qui est supérieur au niveau des stocks actuelles au 30/06/N+1 , ceci dit

48
 que la société souffre d’une mauvaise gestion de son stock et par la suite de ses
approvisionnements ainsi il se peut que le département commercial de la société applique une
mauvaise stratégie dont il est nécessaire de la modifier et l’améliorer afin d’accroitre le niveau
des ventes sous l’hypothèse où il n’y a pas une contrainte de marché . D’après les données
préliminaires il se voit les achats représentent 72% du chiffre d’affaire ce qui impose à la
société un stockage supplémentaire qui accroitra les couts de stockage ainsi les couts de
passation des commandes.

2. L’impact de la gestion de trésorerie sur le bilan

prévisionnel de [Link]
Les différents budgets après modification

Tableau 13: BUDGET DES ACHATS 2

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre AU BILAN

ACHATS TTC 240840 321120 321120 401400 240840 80280

Juillet 60210 108378 72252

Aout 80280 144504 96336

Septembre 80280 144504 96336

Octobre 100350 180630 120420

Novembre 60210 108378 72252

Décembre 20070 60210

FOURNISSEURS 52500 52500

TOTAL
60210 241158 297036 393690 337176 248868 132462
décaissement

TVA Récupérable 10035 31443 49506 56865 56196 41478 22077

49
 Tableau 14: BUDGET DE TVA 2

AU
Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre
BILAN

20070 53520 82510 95890 91430 66900 35680

TVA Facturée

ACHATS 10035 31443 49506 56865 56196 41478 22077

TVA
A.C.E 1056 1056 1056 1056 1056 1056
Récupérable

ACQUISITION
13750 11000 11000 19250
IMMO.

-3715 17306 20948 26969 34178 5116

TVA DUE

3715
crédit de tva

60000 17306 20948 26969 34178 5116

TVA à PAYER

50
 Tableau 15: BUDGET DE TRESORERIE 2

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre AU BILAN

ENCAISSEMENTS :

Ventes 320420 321120 695060 575340 548580 401400 214080

Autres débiteurs 58000 87000

Produit de cession 80000

TOTAL 1 320420 379120 695060 662340 628580 401400

DECAISSEMENTS

ACHATS 60210 241158 297036 393690 337176 248868 132462

A.C.E 9856 9856 9856 9856 9856 9856

AUTRES CREANCIERS 43050 28700

SALAIRES 55500 55500 55500 55500 55500 55500

[Link] 16650 16650 16650 16650 16650 16650

ORGANISMES. S 20062.5 20062.6 40125

INVEST 82500 66000 66000 115500

ETAT IR 35500

ACOMPTES IS 11500 10250

TVA à PAYER 60000 17306 20948 26969 34178 5116
Annuité 75000

DECAISSEMENTS 313772.5 343226.5 588973 605694 446151 519502

Écart 6647.5 35893.5 106087 56646 182429 -118102

Trésorerie initiale 35000 41647.5 77541 183628 240274 422703 304601

Trésorerie nette 41647.5 77541 183628 240274 422703 304601

51
Tableau 16: BILAN 2

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT

ACTIF IMMOBILISE 1 450 000 [Link] 1 886 300
CLT ET C.R 214 080 FRS ET C.R 132 462
ETAT DEBITEUR 52 592 [Link] 16 650
TVP 72 500 ETAT CREDITEUR 40 796
Trésorerie Actif 304 601 AUTRES CREANCIERS 9 856
TOTAL 2 086 064 TOTAL 2 086 064

Concernant le CPC prévisionnel et le budget pivot n’ont pas été modifié.

Après une action sur la gestion des approvisionnements de la société les nouvelles données
sont présentés dans les documents 2 et principalement le bilan 2 ou on constate la disparition
des stocks sans avoir effet sur le résultat prévisionnel mais sur la trésorerie nette qu’elle a
augmenté presque 6 fois de plus à cause de l’action sur la gestion d’un seul élément des
emplois cycliques et non pas sur les autres éléments , ceci montre l’importance de la gestion
de la trésorerie à court terme dans les entreprises .

52
 Conclusion

Le contenu de la stratégie financière peut être envisagé sous deux visions : une vision à court
terme et une vision à long terme. Le court terme concerne les actions quotidiennes ou
l’activité d’exploitation.

Les entreprises doivent veiller de près à leurs gestions de trésorerie notamment pour prévoir
leurs échéances de paiement et assurer la liquidité nécessaire pour couvrir les besoins de leurs
activités

La stratégie financière à court terme s’intéresse essentiellement à la gestion de la trésorerie,

elle consiste à prévoir et anticiper les mouvements de la trésorerie. Elle permet à l’entreprise
d’estimer dans quelle mesure elle devra faire aux besoins de fonds ou en cas d’excédents, de
réaliser des placements.

Elle nécessite la connaissance de la nature, des montants et de la périodicité de tous les flux
de trésorerie.

La périodicité de prévision peut être l’année, le semestre, le trimestre ou le mois.

Elle se base sur l’établissement de budgets qui concernent les opérations d’exploitation et les
opérations hors exploitation.

Bien que le budget de trésorerie constitue l’outil fondamental pour cette prévision, il ne faut
pas la limiter aux seuls flux de liquidités.

La planification financière fait appel aussi aux autres états prévisionnels : Bilan prévisionnel,
CPC prévisionnel et le tableau des flux

Les entreprises qui maitrisent la planification financière, sont toujours les entreprises les plus
visionnaires et qui ont la possibilité de contrôler leurs situations financières que ce soit en
période prospère ou en période de crise

53
 Table de matière

REMERCIEMENT ......................................................................................................................................... 4

SOMMAIRE ................................................................................................................................................... 5

LISTE DES ABREVISATION : ..................................................................................................................... 7

LISTE DES FIGURES :..................................................................................................................................8

LISTE DES TABLEAUX : ............................................................................................................................. 8

RESUME......................................................................................................................................................... 9

ABSTRACT ................................................................................................................................................. 10

INTRODUCTION : ..................................................................................................................................... 11

CHAPITRE 1 : LA PLANIFICATION A COURT TERME ...................................................................... 13

1 PLANIFICATION ET GESTION DE TRESORERIE : ..................................................................... 14

1.1 Qu’est-ce que la planification financière à court terme ? ............................................................. 14

1.2 Les étapes du processus de la planification financière à court terme .......................................... 15

1.2.1 Budget des encaissements : ................................................................................................ 16
1.2.2 Budget des Décaissements ................................................................................................. 17
1.2.3 Budget de TVA ................................................................................................................. 18
1.2.4 Budget de trésorerie ........................................................................................................... 19
1.2.5 CPC Prévisionnel .............................................................................................................. 20
1.2.6 BILAN Prévisionnel .......................................................................................................... 20

2 LA GESTION DE TRESORERIE : .................................................................................................... 20

2.1 Présentation de la fonction trésorerie dans l’entreprise :............................................................... 20

2.2 Qu’est-ce que la trésorerie : ............................................................................................................ 21

54
2.3 Les taches du trésorier : .................................................................................................................. 21

2.4 La différence entre le trésorier et le financier : ............................................................................. 22

2.5 Le processus de la gestion de trésorerie :....................................................................................... 23

2.5.1 Première phase : La prévision ............................................................................................ 23
2.5.2 Deuxième phase : L’arbitrage ............................................................................................ 23
2.5.3 Troisième phase : le contrôle ............................................................................................. 23

2.6 Les enjeux et l’objectif de la gestion de trésorerie :...................................................................... 24

2.6.1 L’objectif de la gestion de trésorerie : ................................................................................ 24
2.6.2 Les enjeux de la gestion de trésorerie : ............................................................................... 24
2.6.3 L’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers :............................ 25
2.6.4 L’arbitrage entre cout de détention d’encaisse et frais financières ....................................... 25
2.6.5 Trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie ..................................................................... 25

3 LE PLAN DE TRESORERIE ET LA GESTION DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR : ............ 26

3.1 Le plan de trésorerie :...................................................................................................................... 27

3.2 Objectifs du plan de trésorerie :...................................................................................................... 27

3.3 Comment déterminer les besoins de trésorerie :............................................................................ 27

3.3.1 Prévisions de trésorerie : .................................................................................................... 28
3.3.2 Plan de trésorerie avant la mise en place des financements à court terme ............................ 29
3.3.3 La mise en place des financements et le plan de trésorerie final .......................................... 29

4 LA GESTION DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR :................................................................... 30

4.1 Les objectifs de la gestion de trésorerie au jour le jour : .............................................................. 30

4.2 La prévision en matière de gestion de trésorerie au jour le jour : ................................................ 30

4.3 Le contrôle de la gestion : ............................................................................................................... 31

4.4 Les logiciels de gestion de la trésorerie ......................................................................................... 31

CHAPITRE 2 : LES DECISIONS DE PLACEMENT ET FINANCEMENT A COURT TERME ............ 32

1. DECISION DE FINANCEMENT A COURT TERME : .................................................................... 33

1.1 Crédits de mobilisation des créances-client : ................................................................................ 33

1.1.1 Escompte des effets de commerce : .................................................................................... 33
1.1.2 Escompte financier ............................................................................................................ 33

55
 1.1.3 Escompte en compte .......................................................................................................... 33
1.1.4 L’affacturage (factoring) :.................................................................................................. 33
1.1.5 Le factor : .......................................................................................................................... 34

2 GESTION DES STOCKS .................................................................................................................... 35

2.1 Crédits de trésorerie et découverts bancaires : .............................................................................. 35

2.2 Autres crédits de trésorerie : ........................................................................................................... 36

• Crédits de financement des stocks ......................................................................................... 36
• Crédit de compagnie.............................................................................................................. 36
• Le découvert ......................................................................................................................... 36
• Le crédit spot ........................................................................................................................ 37
• Les billets de trésorerie .......................................................................................................... 37

2.3 Décision placements à court terme : .............................................................................................. 37

2.3.1 Dépôt à terme : .................................................................................................................. 37
2.3.2 Bon de caisse :................................................................................................................... 38
2.3.3 Valeurs mobilières de placements (VPM) : ........................................................................ 38
2.3.4 Les placements collectifs : (OPCVM) : .............................................................................. 38
2.3.5 Titres de créance négociables :........................................................................................... 39
2.3.6 Catégories de TCN : .......................................................................................................... 39

2.4 Décision d’arbitrage : optimisation des choix de placements ...................................................... 39

CHAPITRE 3 : ETUDE DE CAS DE LA SOCIETE « [Link] ».................................................... 41

1. PROCESSUS DE BUDGETISATION DE LA SOCIETE [Link].......................................... 44

2. L’IMPACT DE LA GESTION DE TRESORERIE SUR LE BILAN PREVISIONNEL DE

[Link] .............................................................................................................................................. 49

Les différents budgets après modification.................................................................................................. 49

CONCLUSION ............................................................................................................................................. 53

TABLE DE MATIERE ................................................................................................................................ 54

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................................... 58

56
❖ Ouvrages .......................................................................................................................................... 58

❖ Documents de recherche ................................................................................................................. 58

❖ Webographie .................................................................................................................................... 59

57
 Bibliographie

❖ Ouvrages

o Gestion de trésorerie (2015) de Philippe Desbrières, Évelyne Poincelot

o Gestion de trésorerie ; Philippe Rousselot, Jean-François Verdié
o Gestion financière de l’entreprise (1997) de Depallens, Georges, Jobard, Jean-pierre
o Finance d’entreprise (2014) de Gérard Charreaux
o Faouzi rassi, « Gestion financière à court terme et éléments de théorie financière », 576
P, PU Québec 2007.
o Charreaux, G. : Gestion financière, LITEC, 6e éd., 2000.
o Teulie, Jacques, Topsacalian, Patrick, Bagneris, Jean-Charles, « Introduction à la
finance d'entreprise », Vuibert, 2010, 302 P.
o Charreaux, G. : Finance d’entreprise, EMS Editions, 3e éd., 2014
o Philippe Rousselot, Jean-François Verdié, Gestion de trésorerie, dunod, 464 P, 2017
o Albouy, M., Décisions financières et création de valeur, Economica, 2003.
o Vernimmen, P., Quiry, P. et Le Fur, Y. : Finance d’entreprise, Dalloz, 2013

❖ Documents de recherche

o Cours de professeur Karim KHADDOUJ, ENCG SETTAT : GESTION DE TRESORERIE

ET DIAGNOSTIC FINANCIER
o La gestion de trésorerie dans la fonction financière de l’entreprise : évolution et
perspective ; Hubert de La Bruslerie, Catherine Eliez
o LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE Commission ETI Webinar – 18 juin 2020

58
 ❖ Webographie

o Site [Link] : Gestion de trésorerie : notre dossier complet pour une entreprise en
bonne santé « [Link]
comptabilite/tresorerie/gestion-de-tresorerie »
o Site apprendreé[Link] – La trésorerie au jour le jour « [Link]
[Link]/blog-
post/#:~:text=la%20gestion%20de%20tr%C3%A9sorerie%20au,tr%C3%A9sorerie%2
0au%20jour%20le%20jour. »
o Site [Link] « [Link] [Link]/ »
o Site [Link] « [Link] »
o Site [Link] « BETTOUCHE YOUCEF MESSAOUDI YOUGHOURTA,
Mémoire de fin de cycle en vue de l'obtention de Master en sciences de gestion "LA
GESTION DE LA TRESORERIE DANS UNE ENTREPRIS, CAS DE LA
SONATRACH" »
o Site [Link] « Facilité de caisse : tout savoir sur ce crédit temporaire »
o Site [Link] « Crédit de trésorerie : l’essentiel à savoir »
o Site [Link] « Financer la trésorerie d’une entreprise : ce qu’il faut savoir »
o Cours de « GESTION TRESORERIE PAR JEAN MODESTE BOLOU »
o Site [Link] « La trésorerie au jour le jour »
o [Link] « COURS GESTION FINANCIERE A COURT TERME, FRANCOIS
LONGIN »
o [Link] « GESTION DE LA TRÉSORERIE À L'ORGANISATION DES NATIONS
UNIES ET DANS QUATRE INSTITUTIONS SPÉCIALISÉES, Siegfried Schumm »

59
60