DGC

UE 117  MANAGEMENT

Année 2017-2018

Ce fascicule comprend :
La série 4
Le devoir 4 à envoyer à la correction

les coMporteMents organisationnels

et la coMMunication

François Goxe
En collaboration avec le Sophie Morin-Delerm
Madina Rival
Michel Seccia

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Management • Série 4

Les auteurs :
François GOXE : Doctorant en sciences de gestion, chercheur au Crepa de l’université de Paris-
IX Dauphine.
Sophie MORIN-DELERM : Docteur en sciences de gestion, maître de conférences en sciences
de gestion à l’ICSV, Cnam Paris.
Madina RIVAL : Professeur agrégé d’économie et de gestion, maître de conférences en sciences
de gestion au Cnam Paris.
Michel SECCIA : Expert-comptable, doctorant en sciences de gestion, chercheur au Crepa de
l’université de Paris-IX Dauphine.

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ment réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation
collective » (art. L. 122-5).

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Table des matières

OBJECTIFS DE LA SÉRIE 4 5

Partie 4. LES COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS

ET LA COMMUNICATION 7

INTRODUCTION................................................................................................. 7

TITRE 1. LES COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS............................. 9

Chapitre 1. Manager les hommes dans les organisations :
animation et management des individus et des groupes..................9
Section 1. L’individu dans l’organisation................................................................9
Section 2. Les groupes dans l’organisation.........................................................21
Chapitre 2. La gestion des conflits dans l’organisation......................................28
Section 1. Les conflits : définitions et composantes............................................29
Section 2. Les modèles théoriques......................................................................32
Section 3. La gestion des conflits : diagnostic et analyse....................................37
Section 4. Les stratégies d’intervention : méthodes de résolution des conflits...44

TITRE 2. LA COMMUNICATION..................................................................... 48
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Chapitre 1. Des origines et des acceptions multiples.........................................49

Section 1. Origines et cadre théorique.................................................................49
Section 2. Quelques interactions/apports en sciences sociales..........................51
Chapitre 2. La communication interne, outil des ressources humaines,
au cœur de la communication globale..............................................53
Section 1. Place de la communication interne.....................................................53
Section 2. Supports de la communication interne...............................................55
Section 3. Audit de communication interne.........................................................60
Chapitre 3. La communication marketing, communication externe
au service de l’image et des ventes..................................................64
Section 1. Place de la communication marketing................................................64
Section 2. Médias, supports et mix communication............................................72
Section 3. Des objectifs à l’audit de la communication marketing......................84
Chapitre 4. La communication financière, communication externe
pour évaluer la santé de l’entreprise.................................................93
Section 1. Place de la communication financière.................................................93
Section 2. Supports de la communication financière...........................................97
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Section 3. Critères d’évaluation de l’efficacité de la communication

financière...........................................................................................101

EXERCICE AUTOCORRIGÉ 105

LEXIQUE 113
INDEX 120
DEVOIR 4 121

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Objectifs de la série 4

1. S’ouvrir à la thématique du comportement organisationnel

La partie 4 de cette série aborde les comportements organisationnels, cette expres-
sion désignant, outre le leadership qui a déjà été traité dans la série 1 et la commu-
nication qui sera abordée dans le titre 2, les différents aspects du comportement
des individus dans l’organisation : motivation, gestion des groupes, gestion des
conflits, gestion du changement… Il s’agit là, on le voit, d’un champ considérable
qui fera l’objet de développements dans ce cours, et qui sera approfondi sous plu-
sieurs aspects (management du changement, management culturel…) dans l’UE du
DSGC « Management et contrôle de gestion ».
2. Maîtriser les approches théoriques et pratiques de la communication
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Le titre 2 de cette série porte sur les différentes dimensions de la communication.

Après un rappel du cadre théorique, la communication sera d’abord analysée en
interne comme outil des ressources humaines. Il s’agit de développer des supports
écrits et oraux permettant avant tout de faciliter la diffusion des informations, mais
surtout de motiver les individus et de les associer à la vie de l’organisation. Les
évolutions technologiques modifient évidemment la manière dont est organisée la
communication interne. Cette remarque est également valable pour la communica-
tion externe, outil important du marketing au service de l’image de l’organisation
et de la stimulation des ventes. La communication externe n’est pas uniquement
de nature commerciale, elle est aussi financière et devient alors un instrument de la
gouvernance des firmes.

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 4

PARTIE
Les comportements organisationnels
et la communication

Introduction
Qu’appelle-t-on comportement organisationnel ?
La dernière série du cours aborde l’une des questions essentielles du management des indivi-
dus. Comment ces derniers se comportent-ils en tant qu’individus, mais aussi dans les groupes
qu’ils composent et comment ces comportements influencent-ils la performance de l’organisa-
tion ? Les éléments de réponse sont à rechercher dans un domaine d’étude pluridisciplinaire,
associant la psychologie, la sociologie, l’anthropologie ou encore les sciences politiques : le
comportement organisationnel. Ce courant d’analyse a pour finalité de comprendre les détermi-
nants et mécanismes comportementaux individuels et collectifs, mais aussi d’inciter les déci-
deurs à les intégrer pour animer leurs équipes dans le sens d’une amélioration de la performance
globale. Le défi est d’importance car les managers sont confrontés à des situations de plus en
plus complexes. Les organisations, à l’image des sociétés en général, mélangent des individus
d’origines et de cultures différentes, et cette diversité croissante n’est plus gommée par les prin-
cipes de l’Organisation scientifique du travail (OST) qui visaient au contraire à standardiser les
comportements et les rendre le plus routiniers possibles. Promouvoir l’autonomie, la délégation
des responsabilités, l’individualisation de la gestion des ressources humaines par les logiques
compétences et les rémunérations, stimuler l’innovation, le changement, le travail en groupe
voire en réseau, etc. : toutes ces actions propulsent les problématiques du comportement orga-
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nisationnel au premier plan des préoccupations managériales.

On prend ici pleinement la mesure des spécificités déjà mentionnées des ressources humaines :
le comportement d’un individu est plus difficile à prévoir que celui d’une machine dont on peut
anticiper statistiquement les fonctionnements normaux et déviants. On sait ainsi, par exemple,
que deux personnes dans une situation identique sont susceptibles d’adopter des attitudes
distinctes ; on sait aussi qu’une même personne n’a pas nécessairement des attitudes sem-
blables dans deux contextes différents. L’importance de la prise en compte des situations amène
donc à considérer le comportement organisationnel comme une variable éminemment contin-
gente, autrement dit non dissociable du contexte dans lequel agissent les individus et les
groupes.
Mais pour autant, les spécialistes de la discipline s’accordent à reconnaître que la diversité liée
aux personnes, aux contextes et aux caractéristiques des organisations n’empêche pas d’anti-
ciper les attitudes et manières d’agir des individus avec un degré raisonnable de fiabilité. Les
comportements sont en effet largement encadrés par des dispositifs organisationnels formali-
sés : une structure, des procédures et surtout des règles définissant des normes comportemen-
tales. Et indépendamment de ces dispositifs formels, on apprend aussi, grâce aux disciplines
scientifiques évoquées précédemment, que les ajustements spontanés que les individus ou
groupes sont amenés à opérer dans des situations données sont eux-mêmes relativement pré-
visibles.

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Management • Série 4

Quelles problématiques sont traitées par le « comportement organisationnel » ?

Le champ couvert par le comportement organisationnel est large, il intègre plusieurs sujets que
nous allons développer dans les différents titres de cette série :
• le comportement de l’individu, ses caractéristiques personnelles, ses attitudes, les valeurs
auxquelles il est attaché, ses perceptions dans les situations liées à l’emploi ;
• le comportement des groupes, qui n’est pas la simple (et d’ailleurs improbable) agrégation des
comportements des individus qui les composent, leurs mécanismes de fonctionnement et leur
dynamique dans le contexte professionnel (travail en équipe, groupes projets…) ;
• les sources possibles de motivation ;
• les processus de conflits et la négociation ;
• la communication dans l’organisation, et en particulier la communication interindividuelle, mais
aussi d’autres thèmes liés à la communication et qui débordent du champ du comportement
organisationnel : la communication externe et la communication financière.
Rentrent aussi dans le comportement organisationnel d’autres thèmes que nous avons déjà trai-
tés précédemment pour des raisons de cohérence d’ensemble : le pouvoir, le leadership (traités
dans la série 1) et la conception des tâches en lien avec les compétences (traitée dans la série 3,
notamment dans le chapitre sur la gestion de la production). Un autre thème du comportement
organisationnel qui mobilise fortement les firmes aujourd’hui ne sera pas traité dans cette série,
ni d’ailleurs dans l’ensemble du cours : la conduite du changement. Ce thème essentiel et pas-
sionnant est inscrit au programme de l’UE « Management et contrôle de gestion » du DSGC.

Contenu de la série

Titre 1. Les comportements organisationnels

Chapitre 1. Manager les hommes dans les organisations : animation et management des indivi-
dus et des groupes
On l’a laissé entendre tout au long de ce cours : gérer et diriger les hommes nécessite au préa-
lable de les comprendre. Ce premier chapitre propose de retracer les grandes lignes de la
recherche sur le comportement des individus, sur les facteurs déterminant leurs manières de
penser et d’agir, sur les actions susceptibles de favoriser leur motivation au travail. Cette partie

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traitera également du comportement des groupes que l’on ne peut réduire évidemment à la
simple agrégation des comportements individuels des individus qui les composent. De ce point
de vue, le paragraphe consacré aux groupes constitue une liaison pertinente avec la partie sui-
vante qui analyse la gestion des conflits au sein des organisations.
Chapitre 2. La gestion des conflits dans l’organisation
La deuxième partie est consacrée aux conflits dans l’entreprise. Elle a pour double motivation de
poser le cadre théorique et pratique de l’analyse des situations conflictuelles et de décrire les
différents modes de résolution utilisés par les gestionnaires. Comme toute communauté humaine,
l’entreprise ou toute autre organisation en général, doit être considérée comme un système
social dans lequel évoluent de nombreux acteurs qui établissent entre eux des relations en fonc-
tion de leurs buts et leurs stratégies. Ces buts et stratégies n’étant pas nécessairement conver-
gents, les conflits naissent, se développent, se régulent, s’enveniment, se dénouent, etc.
L’analyse de la gestion des conflits s’articulera autour d’une problématique essentielle pour les
organisations : dans quelle mesure les conflits peuvent-ils être utiles, à quelles conditions doit-
on les laisser se développer ou au contraire les réduire pour éviter d’éventuels effets destruc-
teurs pour l’équilibre social au sein de l’organisation ?

Titre 2. La communication
L’objectif de cette partie est de dresser un portrait transversal de la communication, en partant
de ses origines, de ses significations, de ses utilisations en gestion des ressources humaines
(communication interne), en marketing (communication externe) puis en finance (communication
externe). Seront donc ainsi couvertes les quatre dimensions traditionnelles de la communication

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 UE 117 • Management

(appelées aussi communication des quatre « C »), celle qui s’adresse aux collaborateurs (c’est la
communication interne), celle destinée aux consommateurs (c’est la communication marketing),
celle en direction des apporteurs de capitaux (c’est la communication financière), et enfin celle
qui s’adresse à l’ensemble des citoyens (c’est la communication sociétale).

Titre 1. Les comportements

organisationnels

Chapitre 1. Manager les hommes

dans les organisations :
animation et management
des individus et des groupes
Section 1. L’individu dans l’organisation

« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise :
sa réputation et ses hommes. »

Henry Ford.

On entend souvent dire que le fondement de l’entreprise est le profit. Les scandales financiers
(Enron, Worldcom, etc.), la montée des revendications demandant aux entreprises de se montrer
plus citoyennes ou encore les nouvelles législations encourageant le développement durable ont
pourtant apporté une nouvelle perspective à cette affirmation et semblent donner aujourd’hui
raison aux propos visionnaires d’Henry Ford…
La recherche en gestion a tenté de dépasser la vision déshumanisée de l’entreprise et ouvert peu
à peu la « boîte noire » que celle-ci constituait dans la théorie économique classique, en s’intéres-
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sant en particulier à son contributeur le plus élémentaire mais aussi le plus essentiel : l’individu.
Partant du principe que gérer et diriger les hommes nécessite au préalable de les comprendre, cette
partie propose de retracer les grandes lignes de la recherche sur le comportement des individus
dans l’organisation en partant de la relation suivante dite « équation de la performance individuelle » :

Schéma 1

Attributs individuels
Traits personnels et capacité
à accomplir une tâche

PERFORMANCE

Effort de travail Soutien organisationnel

Volonté d’accomplir Conditions pour accomplir
une tâche une tâche

« Équation de la performance individuelle », Wood et al., 1998, d’après Blumberg et Pringle, 1982.

D’après cette « équation », la performance est fonction des attributs individuels, du soutien
organisationnel et de l’effort de travail, les trois composantes interagissant les unes avec les
autres.

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Management • Série 4

Expliciter ce que sont les attributs individuels, voir comment ceux-ci influent sur l’effort de travail
mais également suggérer certaines façons d’agir sur ces attributs en bâtissant un contexte orga-
nisationnel favorable, tels sont les objectifs de cette partie.

I. ATTRIBUTS INDIVIDUELS ET COMPORTEMENTS

Il existe un nombre considérable d’ouvrages sur ce qui fonde l’identité d’un individu : des essais
philosophiques (Locke, Leibniz) aux recherches scientifiques. Qu’il s’agisse du sexe, de l’origine
géographique et culturelle, de l’histoire personnelle, du milieu social, etc., il semble bien difficile
de lister de façon exhaustive l’ensemble des éléments qui définissent cette identité. Dans un
effort de synthèse, Nunnally (1978) a entrepris une typologie générale de ces traits qui peut être
graphiquement représentée comme suit :

Schéma 2

Valeurs

Dynamiques personnelles
Traits Façon dont un individu Conceptions
sociaux « assemble » ces éléments personnelles
pour créer son identité

Ajustement
émotionnel

Wood et al., 1998 d’après Nunnally, 1978.

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Nous proposons dans les paragraphes suivants d’expliciter chacun de ces éléments.

A. VALEURS
« Les valeurs ne sont pas juste des mots, elles sont ce par quoi et pour quoi nous exis-
tons ; elles sont les causes que nous défendons et ceux pour qui nous nous battons. »

John Kerry, candidat démocrate à la présidentielle américaine de 2004.

Les propos de John Kerry n’ont peut-être pas suffisamment convaincu les électeurs américains
mais ces quelques mots résument néanmoins assez bien la notion de valeurs.

Définition
Les valeurs représentent l’ensemble des évaluations et jugements internes de ce qu’une ou
plusieurs personne(s) considère(nt) comme positif, utile ou important ; la distinction entre le
juste et l’injuste, le bien et le mal.
Comprendre les valeurs qui animent ses collaborateurs est important du point de vue du mana-
ger car elles guident le comportement des individus.
Les types de valeurs sont multiples mais l’on peut retenir en particulier les six catégories (déjà
anciennes) de Allport, Vernon et Lindzey (1931, 1960), ensuite reprises et commentées par une
large part de la littérature (Rokeach, Schwartz) : théorique (ouverture au changement, soif de
découverte, etc.), économique (rapport à l’argent, importance des récompenses pécuniaires,
etc.), esthétique (intérêt pour le beau, l’art, etc.), sociale (intérêt pour l’humain, la relation), poli-
tique (intérêt pour le pouvoir) et religieuse (intérêt pour le mystique, la métaphysique).

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La théorie des valeurs universelles de Schwartz1 identifie dix valeurs de base qui sont :
• l’autonomie : elle est ancrée dans les besoins vitaux de contrôle et de maîtrise et les exigences
d’interactions nécessaires à l’autonomie et à l’indépendance ;
• la stimulation : elle découle du besoin vital de variété et de stimulation ; elle permet de main-
tenir un niveau d’activité optimal et positif tout en écartant la menace qu’amènerait un niveau
trop élevé de stimulation ;
• l’hédonisme : les valeurs d’hédonisme proviennent des besoins vitaux de l’être humain et du
plaisir associé à leur satisfaction ;
• la réussite : être performant dans la création ou l’accès à des ressources est une nécessité
pour la survie des individus ; c’est également indispensable pour que les groupes ou les insti-
tutions puissent atteindre leurs objectifs. Les valeurs de réussite concernent principalement le
fait d’être performant au regard des normes culturelles dominantes, et d’obtenir ainsi l’appro-
bation sociale ;
• le pouvoir : l’objectif de la valeur de pouvoir est de garantir un statut social prestigieux, un
contrôle des ressources et une domination des personnes ;
• la sécurité : les valeurs de sécurité découlent des nécessités fondamentales du groupe et de
l’individu. Il y a deux sortes de valeurs de sécurité. Certaines concernent avant tout des inté-
rêts individuels, d’autres concernent surtout des intérêts collectifs. Les deux sortes de valeurs
de sécurité peuvent être réunies dans une valeur qui les englobe ;
• la conformité : les valeurs de conformité proviennent de la nécessité pour les individus d’inhi-
ber ceux de leurs désirs qui pourraient contrarier ou entraver le bon fonctionnement des inte-
ractions et du groupe. Elles concernent l’autolimitation dans les interactions quotidiennes,
généralement avec des personnes proches ;
• la tradition : les groupes développent des pratiques, des symboles, des idées et des croyances
qui représentent leur expérience et leur destin commun et deviennent ainsi les coutumes et les
traditions du groupe, qui leur accorde beaucoup de valeur. Ces coutumes et traditions
deviennent l’expression de la solidarité du groupe, expriment sa valeur singulière et contri-
buent à sa survie. Elles prennent souvent la forme de rites religieux, de croyances, et de
normes de comportement ;
• la bienveillance : les valeurs de bienveillance proviennent de la nécessité pour le groupe de
fonctionner de manière harmonieuse et du besoin d’affiliation de l’individu en tant qu’orga-
nisme. Les relations au sein de la famille ou des autres groupes de proches sont ici cruciales.
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La bienveillance met l’accent sur le souci du bien-être des autres ;

• l’universalisme : les valeurs d’universalisme proviennent du besoin de survie des individus et
des groupes. Mais ce besoin n’est pas identifié tant que l’individu n’a pas été en contact avec
d’autres groupes que celui de ses proches, et tant qu’il n’a pas pris conscience du caractère
limité des ressources naturelles.

EXEMPLE APPLICATIF 1

Vos valeurs
En reprenant les 6 catégories de Allport et al., comment définiriez-vous vos valeurs ? Étaient-
elles les mêmes il y a 10 ans ? Si la réponse est négative, comment expliqueriez-vous qu’elles
aient changé ?

Notons que les valeurs fluctuent bien évidemment d’un individu à l’autre en fonction d’un grand
nombre de facteurs dont l’âge, l’éducation, le cadre familial ou bien encore la culture. Notons par
ailleurs que ce dernier critère, l’influence de la culture (nationale ou d’entreprise), a été l’objet
d’un nombre particulièrement important de recherches dont celles d’Hofstede sur les différences
nationales (individualisme/collectivisme, distance de pouvoir, rapport à l’incertitude, masculinité/
féminité, orientation long/court terme). Les valeurs d’un individu sont ainsi un subtil mélange
d’inné et d’acquis, d’éléments hérités et/ou construits par socialisation.

1. Schwartz, S. (2006), « Les valeurs de base de la personne : théorie, mesures et applications », traduc-
tion Béatrice Hammer et Monique Wach, Revue française de sociologie, N°4 - Volume 47, p. 929-968.

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Notons enfin que la compréhension des valeurs des individus avec lesquels on travaille ne prend
cependant de sens que lorsqu’on analyse ces dernières en relation avec ses propres valeurs.
Meglino et al. (1990) montrent en effet que l’adéquation entre les valeurs d’un individu, celles de
ses collaborateurs/dirigeants et les valeurs de l’entreprise (la « congruence de valeurs ») influence
au moins autant l’attitude et la performance de l’individu que ses valeurs personnelles
(Stinglhamber et al., 2004). Nous retrouvons ici le thème de l’éthique : dans quelle mesure une
personne est-elle prête à travailler pour une organisation aux activités/valeurs contraires à ses
principes/valeurs personnelles ?

EXEMPLE APPLICATIF 2

Incongruence, conflit de valeurs

Vous est-il déjà arrivé de refuser de faire quelque chose parce que cela était contraire à vos
« principes » ? Quels étaient ces principes ? En quoi y avait-il contradiction avec ce qui vous
était demandé ? Comment avez-vous résolu le problème ?

B. CONCEPTIONS PERSONNELLES

Définition
Les conceptions personnelles sont fondées sur la réflexivité (la mesure selon laquelle l’indi-
vidu a conscience de sa propre personne) et les jugements qu’il porte sur lui-même et sur sa
vie.
Une de ces conceptions personnelles est mesurée par le lieu de contrôle de Rotter (1966).

EXEMPLE APPLICATIF 3

Votre lieu de contrôle

Évaluez sur une échelle de 1 (« Pas du tout d’accord ») à 6 (« Tout à fait d’accord ») les affirma-

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tions suivantes :

1. La plupart des problèmes qui nous arrivent sont dus à un manque de chance.
2. Il y aura toujours des guerres, quoi qu’on fasse pour les éviter.
3. Les gens ignorent généralement la vraie valeur d’un individu.
4. La plupart des étudiants ne réalisent pas combien leurs notes dépendent de faits
indépendants de leur volonté.
5. Quoi que nous fassions, il y a toujours des gens qui ne nous aiment pas.
6. Les questions d’examens sont souvent si éloignées des cours que ça ne sert pas
à grand‑chose de réviser.
7. Pour trouver un bon travail, il faut surtout se trouver au bon endroit au bon moment.
8. Le monde est gouverné par une poignée de personnes influentes et l’on ne peut pas faire
grand-chose contre cela.
9. Le patron est souvent celui qui a eu la chance d’être au bon endroit le premier.
10. La plupart des gens ne réalisent pas combien leur vie dépend de la chance.
11. Il est difficile de savoir si quelqu’un vous aime vraiment.
12. Sur le long terme, les mauvaises expériences sont contrebalancées par les bonnes.
13. J’ai souvent l’impression qu’il m’arrive des choses que je ne contrôle pas.
14. Ça ne sert pas à grand-chose de chercher à plaire aux gens, ceux qui vous apprécient
vous apprécieront quoi que vous fassiez.
15. Je ne comprends pas toujours pourquoi les hommes politiques font ce qu’ils font.

Additionnez vos réponses. Un score supérieur à 50 indique un lieu de contrôle externe, un score
inférieur dénote un lieu de contrôle interne (voir la suite du cours).

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Le lieu de contrôle mesure le degré de contrôle qu’une personne estime avoir sur sa vie : un
individu avec un lieu de contrôle interne attribuera les événements qui lui arrivent à ses compé-
tences et choix personnels, un lieu de contrôle externe dénote un individu plus fataliste, jugeant
que sa vie est largement le fruit du hasard.
De telles conceptions ont une forte influence sur le comportement de l’individu et sur ses rap-
ports aux autres. On voit ici que certains traits de personnalité, tel qu’un lieu de contrôle externe,
peuvent poser une difficulté à l’entreprise : comment motiver des personnes qui ont l’intime
conviction de ne pas maîtriser leur propre vie ? Peut-on modifier de tels préjugés ? Les théories
de la motivation que nous exposerons plus bas apporteront quelques éléments de réponse.

C. AJUSTEMENT ÉMOTIONNEL

Définition
L’ajustement émotionnel mesure les réactions de l’individu en situation difficile, en situation
de stress.
Un des instruments développés pour mesurer le comportement type d’un individu en situation
de stress est un questionnaire créé par Jenkins (1979) d’après les travaux de Rosenman et
Friedman (1959) établissant deux types de comportements, communément appelés type A et
type B. Nous vous invitons à répondre à ce questionnaire dans l’activité suivante avant d’expli-
citer ces deux types de comportements.

EXEMPLE APPLICATIF 4

Type A/Type B
Vous pouvez définir votre type d’ajustement émotionnel en effectuant le test à l’adresse sui-
vante :

[Link]
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Une personne de type A se montre généralement impatiente, compétitive, pressée par le temps,
par les objectifs à atteindre et obtient souvent de bons résultats mais au détriment de sa santé. Le
type B, au contraire, est de nature patiente, détendue et se montre souvent plus créatif. Rosenman
et Friedman, tous deux cardiologues, ont étudié les effets de telles prédispositions psychologiques
sur le risque d’attaque cardiaque et prouvent, sans grande surprise, que le type A présente signi-
ficativement plus de risques que le type B. Dans le cas du comportement organisationnel qui nous
intéresse, cette étude met en valeur une nouvelle source de différence entre individus et montre
une nouvelle fois la complexité de la tâche du manager. Si les individus de type A vont avoir natu-
rellement tendance à respecter les échéances et les objectifs établis, leur performance à moyen ou
long terme risque d’être fortement menacée par leur surmenage2. Un type B va, au contraire, avoir
besoin de plus d’encadrement et de motivation extérieure mais ne souffrira pas des mêmes maux.

D. TRAITS SOCIAUX
Pour reprendre les termes de Schermerhorn et al. (1994), les traits sociaux sont « les types de
comportements produits par un individu lorsqu’il interagit avec les autres dans un contexte
social » (comment est-ce que je réagis au contact des autres ?).
Un certain nombre de modèles proposent d’analyser ces traits et leurs impacts sur le comporte-
ment humain en catégorisant les individus par types psychologiques. Peut-être avez-vous déjà

2. Un nombre croissant de recherches s’intéresse à l’épuisement du travailleur ou burnout qui se traduit

dans le meilleur des cas par une baisse de la performance mais a souvent des conséquences beaucoup
plus graves (absentéisme, voire démission de l’individu).

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Management • Série 4

rencontré le plus répandu (et l’ancêtre) de ces modèles : le modèle de Myers-Briggs ou MBTI
(Myers-Briggs Type Indicator)3. Celui-ci, inspiré des travaux de Jung, est l’un des premiers à
définir des « types psychologiques ».
K. Myers et sa fille, I. Myers-Briggs, considèrent quatre activités mentales avec chacune deux
traits sociaux opposés. Ces activités sont les suivantes :
• la collecte d’information. « Sensation »/« Intuition ». Tous les individus cherchent en perma-
nence à rassembler des informations sur le monde qui les entoure. Certains ont une préférence
pour l’application de routines, l’usage de règles et cherchent à obtenir le maximum de détails
possibles grâce à l’ensemble de leurs sens ; en termes MBTI, de tels individus ont une préfé-
rence pour la Sensation. Au contraire, les individus cherchant à obtenir une information plus
globale, rejetant les règles et cherchant des alternatives en faisant usage de leur « sixième
sens », ont une préférence pour l’Intuition ;
• l’évaluation de l’information : « Pensée »/« Sentiment ». Les individus relevant du premier
type font plus appel à la raison qu’à leurs émotions lorsqu’ils évaluent une situation et inverse-
ment pour les individus de la deuxième catégorie ;
• le choix du mode d’action : « Jugement »/« Perception ». Selon Myers-Briggs, les « Jugeurs »
recherchent le contrôle et la maîtrise alors que les « Perceveurs » favorisent la souplesse et la
flexibilité ;
• le rapport au monde extérieur. « Introversion »/« Extraversion ». Les « Introvertis » tirent leur
énergie d’un relatif repli sur leur monde intérieur alors que les « Extravertis » ont plus besoin
des autres pour se construire.
Les tests MBTI définissent ainsi seize profils psychologiques, par exemple « Sensation – Pensée
– Jugement – Introversion » (SPJI) ou « Intuition – Pensée – Perception – Extraversion » (IPPE),
distribués de façon non homogène.
Il convient de reconnaître que le modèle MBTI et la catégorisation définitive qu’il propose sont sujets
à de nombreuses critiques, notamment la simplification excessive des types psychologiques qui
enferme les individus dans des « boîtes ». Un tel modèle montre néanmoins la possibilité et l’intérêt
de collaborer entre individus de types psychologiques/traits sociaux différents. Par exemple, les
« Sensitifs » peuvent avoir besoin des « Intuitifs » pour aborder de nouvelles possibilités, anticiper
les tendances ou encore envisager la situation dans son ensemble. Réciproquement, les « Sensitifs »
peuvent apporter aux « Intuitifs » un regard affûté et réaliste sur les problèmes du moment.

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EXEMPLE APPLICATIF 5

Votre profil MBTI

Une grande quantité de tests MBTI est disponible sur Internet. Vous pouvez, par exemple, vous
rendre à l’adresse :

[Link]

pour obtenir une liste de liens et de plus amples détails sur les différents types psychologiques.

Ces quelques paragraphes doivent vous avoir permis de mieux apprécier la diversité des indivi-
dus. Demandez à vos proches ou à vos amis de répondre à un ou plusieurs des questionnaires
présentés au cours de cette partie ; il y a de très fortes chances que leurs résultats soient diffé-
rents des vôtres…
Pour reprendre notre schéma initial, les différents éléments psychologiques se chevauchent et
se combinent pour former une quasi-infinité de personnalités potentielles. Au moment de
conclure ce paragraphe, insistons sur le fait qu’il n’existe pas de profil unique et idéal mais

3. On estime que plus de 2 millions de personnes passent un test MBTI chaque année. Il est employé
aussi bien par des agences de recrutement ou des agences pour l’emploi que par des consultants ou
les services RH de nombreuses entreprises.

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 UE 117 • Management

qu’il y a tout de même une relation indirecte entre personnalité et performance du fait que
la personnalité contribue à déterminer les comportements de l’individu. C’est en tout cas sur ce
postulat que semblent se fonder un grand nombre de politiques de recrutement…
Insistons également sur le fait que comprendre les ressorts psychologiques qui animent l’indi-
vidu peut, certes, permettre au manager de sélectionner les profils qu’il estime les plus adaptés
mais aussi d’assigner les tâches les plus pertinentes en fonction des capacités et prédisposi-
tions de chacun ou encore agir sur les individus pour influencer leurs comportements, en d’autres
termes, les motiver, comme nous allons le voir ci-après.

II. SUSCITER LES COMPORTEMENTS – MOTIVER L’INDIVIDU

« Toute action libre et volontaire se base sur une motivation plus ou moins consciente. Ce
sont les raisons que l’on se donne pour agir. »
A. Birou, sociologue et économiste.

Si nous avons tous une idée plus ou moins précise de ce qui nous motive, la multiplicité quasi
infinie de ces motivations d’un individu à l’autre nous fait prendre conscience de l’extrême
richesse des processus mentaux qui nous animent. Il n’est donc pas surprenant que les théories
visant à expliquer ces processus soient elles-mêmes légion. Il y a plus de trente ans, Toulouse et
Poupart (1976) parlaient déjà de « la jungle des théories de la motivation au travail » et, en 1981,
Kleinginna et Kleinginna recensaient 140 définitions de ce même concept (Roussel, 2000).
Les paragraphes suivants reprennent les deux principaux courants théoriques dans ce domaine :
les « théories du contenu » qui partent du postulat que les individus sont motivés par des besoins
qu’ils cherchent à satisfaire et recherchent donc quels sont ces besoins, et les « théories du pro-
cessus » qui cherchent à identifier comment les travailleurs sont motivés, quel est le processus
motivationnel. Nous présenterons pour chacun de ces deux courants quelques-unes des recherches
les plus représentatives : hiérarchie de Maslow, théorie ERG et théorie bifactorielle comme théories
du contenu ; théorie de l’équité et théorie de l’attente comme théories du processus.

A. THÉORIES DU CONTENU
1. Hiérarchie de Maslow
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La théorie hiérarchique des besoins fondamentaux de Maslow (1954) est la plus ancienne, la
plus connue (mais aussi la plus remise en question) des théories du contenu.
Maslow affirme qu’il existe une hiérarchie des besoins humains (communément appelée « pyra-
mide des besoins » ci-après).

Schéma 3 : Illustration de la théorie hiérarchique des besoins de Maslow

Besoins de réalisation de soi

(Réussite, atteinte objectifs,
idéaux, etc.)

Besoins d’estime
(Estime de soi, statut,
réputation, etc.)

Besoins d’appartenance, d’amour

(Partenaire, famille, amis, communauté, etc.)

Besoins de sécurité
(Recherche d’un environnement sain, stable, sans dangers)

Besoins physiologiques
(Alimentation, sommeil, sexualité, etc.)
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Management • Série 4

L’idée principale de Maslow n’est pas simplement d’identifier ces besoins mais de mettre l’ac-
cent sur la hiérarchie qui existe entre eux : un besoin ne peut émerger que lorsque les besoins
subalternes sont déjà satisfaits (les besoins physiologiques étant les plus élémentaires). Selon
Maslow, ces besoins peuvent également varier au cours de la vie.
Nous ne nous attarderons pas plus sur cette théorie étant donné que, malgré sa popularité, il
n’existe pas ou peu de recherches la validant empiriquement. Elle eut tout de même le mérite de
suggérer qu’un individu n’a pas uniquement des besoins de survie (physiologiques et de sécu-
rité) mais cherche à satisfaire des besoins plus abstraits et plus complexes. Elle constitue en
cela une première étape dans la réflexion sur la motivation.

2. Théorie ERG
Dans le prolongement de la hiérarchie des besoins de Maslow, Alderfer (1969) dégage trois caté-
gories de besoins dont les initiales donnent le nom à sa théorie :
a. Besoins « inférieurs »
Besoins existentiels (physiologiques et de sécurité) Existence
Besoins relationnels (appartenance, amour, travail) Relatedness
Besoins de croissance (comparables à l’estime et réalisation de soi Growth
de Maslow)
b. Besoins « supérieurs »
Les catégories sont très proches de celles de Maslow et ne constituent guère une avancée. En
revanche, l’apport de cette théorie est de considérer, d’une part, que ces besoins peuvent
s’exercer simultanément et, d’autre part, qu’ils font l’objet d’un processus dynamique : la
satisfaction des besoins « inférieurs » entraîne une progression vers des besoins plus élevés ; au
contraire, la frustration des besoins « supérieurs » (relationnels et croissance) est susceptible
d’entraîner une régression vers des besoins plus élémentaires que sont les besoins existentiels
(voir schéma suivant).

Schéma 4 : Processus des besoins ERG

Besoins Relationnels (R)

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Besoins Existentiels (E) Besoins de Croissance (G)

Satisfaction
Frustation

3. Théorie bifactorielle d’Herzberg

Herzberg (1966) cherche à dépasser les analyses précédentes en s’interrogeant non seulement
sur les facteurs qui motivent les travailleurs mais aussi sur ceux dont l’absence les démotive,
qu’il nomme « facteurs d’hygiène », en remarquant que ce ne sont pas les mêmes.
Herzberg recense 5 facteurs de motivation : l’accomplissement de soi, la reconnaissance, la
qualité intrinsèque de son travail, les responsabilités qui lui sont attribuées et les promotions/
l’avancement dont il bénéficie. L’idée majeure d’Herzberg est que ces facteurs sont motivants
mais que leur absence n’induit pas nécessairement de démotivation/non-satisfaction.
Herzberg nous dit qu’en complément de ces facteurs, il existe des facteurs d’hygiène, éléments
nécessaires mais non suffisants pour motiver l’individu. En d’autres termes, l’absence de ces
facteurs provoquerait une non-satisfaction/démotivation des travailleurs mais leur présence ne les
motiverait pas. Ces facteurs concernent principalement la qualité de l’environnement et le mode
de fonctionnement de l’organisation : style de supervision, règles en place dans l’entreprise, condi-
tions de travail, relations entre collègues, sécurité et, enfin, salaire (voir schéma 5).

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 UE 117 • Management

Schéma 5 : Facteurs d’attitude au travail, d’après Herzberg (1968)

Réussite
Facteurs de motivation

Reconnaissance
Travail en soi
Responsabilité
Avancement
Croissance
Règles en place dans l’entreprise
Supervision
Relation avec superviseur
Facteurs d’hygiène

Condition de travail
Salaire
Relations avec collègues
Vie privée
Relations avec subordonnés
Statut
Sécurité
– 60 – 40 – 20 0 20 40 60
Fréquence comme facteur Fréquence comme facteur
de dissatisfaction (%) de satisfaction (%)

Ces conclusions sont fondamentales dans la mesure où elles représentent la base des politiques
d’enrichissement du travail.
En effet, Herzberg préconise, au vu de ses recherches, de garantir à l’individu de bonnes condi-
tions de travail (c’est-à-dire d’assurer les facteurs d’hygiène) mais surtout d’augmenter sa moti-
vation en agissant sur les facteurs motivants suscités. Herzberg suggère entre autres de réduire
les contrôles tout en augmentant le niveau de responsabilité, d’accroître la liberté d’initiative, la
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latitude décisionnelle, de proposer aux travailleurs des tâches plus complexes et plus variées,
tout cela dans le but d’encourager les travailleurs à évoluer dans l’entreprise.
Une autre conclusion à la fois surprenante et particulièrement intéressante est que le salaire, les
compensations pécuniaires ne sont pas un facteur motivant mais un facteur d’hygiène : si
le salaire doit être équitable (voir B. 1. Théorie de l’équité ci-après) et en rapport avec le travail
fourni, il ne suffit pas à motiver l’individu.
Il faut toutefois rappeler qu’Herzberg a été fréquemment critiqué car il « confond » la motivation
au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de désigner « un état émo-
tionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de
ses expériences au travail » (Locke, 1976, p. 1300).

EXEMPLE APPLICATIF 6

Herzberg et vous
Que pensez-vous de la théorie d’Herzberg ? Quels sont vos facteurs d’hygiène ? Parmi les fac-
teurs motivants, quels sont ceux qui vous semblent les plus importants ? Vous sentez-vous plus
motivé(e) par l’argent que par des récompenses intrinsèques ?

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Management • Série 4

4. Que retenir des théories du contenu ?

Les théories du contenu ont une grande ambition : explorer l’ensemble des besoins de l’individu
et permettre ainsi au manager de créer un environnement de travail qui réponde à ces besoins.
Nous retrouvons bien ici l’articulation établie par l’équation de la performance individuelle : attri-
buts individuels – effort de travail – soutien organisationnel. Ces théories (dont les trois présen-
tées ici ne sont qu’un aperçu), peuvent en partie expliquer la mauvaise performance de certains
individus dont les besoins sont négligés.
Elles expliquent également que, contrairement à une idée reçue, l’argent n’est pas une source
de motivation suffisante. Ces théories ont ouvert la voie à une réflexion au sein des entreprises
sur l’équilibre entre motivation intrinsèque (qui est indépendante des facteurs extérieurs, qui
est intimement éprouvée par l’individu par la réalisation de ses besoins, de ses désirs) et moti-
vation extrinsèque (qui dépend de facteurs externes tels que les récompenses pécuniaires ou
les avantages en nature) qui encouragea les procédés d’enrichissement du travail (diversification
et rotation des tâches, délégation d’autorité, etc.).
Néanmoins, de nombreuses critiques se font entendre, notamment sur la possibilité d’établir une
liste universelle des besoins ou encore sur la présence concomitante de plusieurs besoins. À
ces premières faiblesses vient s’ajouter la fragilité de leur validation empirique. Notons de
plus qu’« elles sont généralement simplificatrices […] et se prêtent mieux à l’explication de la
satisfaction que de la motivation dont elle serait le déterminant – par la satisfaction des
besoins, des mobiles et valeurs » (Roussel, 2000).
Enfin, ces théories n’expliquent guère le processus de motivation, objet de recherche des théo-
ries exposées dans le paragraphe suivant.

B. THÉORIES DU PROCESSUS
1. Théorie de l’équité
En préambule à l’explication de cette théorie, précisons que l’équité s’entend comme « l’appré-
ciation juste ». L’équité n’est pas l’égalité en ce que l’équité fait appel au jugement, au sen-
timent de justice.

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Selon Adams (1963, 1965), un individu effectue perpétuellement une comparaison entre sa
situation personnelle et celles d’autres personnes ; il observe son environnement afin de déter-
miner s’il est traité avec équité vis-à-vis de ses semblables. Comme le résume Roussel (2000) :
« Si l’individu, à l’issue de cette comparaison, est insatisfait de sa situation, l’iniquité qu’il
perçoit crée chez lui une tension qu’il va chercher à réduire4. Cette tension le conduit à
déclencher son comportement vers un but, à déployer les efforts nécessaires pour réduire
le sentiment d’iniquité qui l’anime. Il est motivé. »

Notons, de plus, que cette iniquité peut être perçue comme favorable ou défavorable à l’individu.
Dans les deux cas, elle sera source de motivation mais provoquera différentes réactions tendant
toutes à rétablir l’équité.
Ce processus comparatif peut être représenté de la façon suivante :

Avantages retirés de l’emploi par l’individu Avantages retirés de l’emploi par les autres
(Ai) (Aa)
Contribution personnelle à l’activité Contribution des autres à l’activité
de l’entreprise Comparaison de l’entreprise
(Ci) (Ca)

4. Cette perception s’appelle une « dissonance cognitive » (Festinger, 1967).

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 UE 117 • Management

Si le rapport Ai/Ci est perçu comme supérieur à Aa/Ca, l’individu peut se sentir survalorisé et de
ce fait accroître sa contribution ou en améliorer la qualité. Si, au contraire, Ai/Ci est perçu comme
inférieur à Aa/Ca, l’individu se sentant sous-récompensé peut demander une augmentation, une
promotion ou au contraire quitter l’entreprise afin de trouver une situation plus proche de ce qu’il
perçoit comme équitable.

EXEMPLE APPLICATIF 7

Équité et multinationales
La théorie de l’équité est particulièrement pertinente dans le cas de multinationales employant
des travailleurs locaux au salaire local et des expatriés aux salaires du pays d’origine souvent
augmenté de primes d’expatriation. Quels problèmes cela peut-il poser d’après la théorie de
l’équité ?

2. Théorie de l’attente (EIV)

Vroom (1964) considère lui aussi que la motivation de l’individu est le résultat d’un processus
cognitif, d’un choix conscient entre différentes alternatives, mais identifie un processus quelque
peu différent.
Selon Vroom, la motivation est déterminée par un certain nombre de conceptions personnelles
quant à la relation qui existe entre un travail fourni, le résultat probable de ce travail (performance
estimée), la récompense associée à ce résultat et la désirabilité de ce résultat.
Prenons le raisonnement « à l’envers » et considérons l’exemple suivant :
Je pense que la Je pense que la
Je travaille plus.
Je désire probabilité est probabilité est
fortement une forte qu’avec de forte qu’en
(Je suis motivé
promotion. meilleurs résultats travaillant plus
pour travailler
j’obtiendrai une j’obtiendrai de
plus.)
promotion. meilleurs résultats.
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Selon les termes de Vroom :

• le fait que j’estime comme élevée la probabilité qu’un plus gros effort de travail produira de
meilleurs résultats montre une forte Expectation (ou Attente) ;
• la forte probabilité que j’établis entre le fait d’obtenir de meilleurs résultats et celui d’obtenir
une promotion révèle une forte Instrumentalité ;
• mon fort désir de promotion signifie que ma Valence est forte.
La théorie de Vroom (appelée théorie de l’attente, de l’expectation ou encore théorie EIV, pour
Expectation – Instrumentalité – Valence) postule ainsi que la motivation est « une force détermi-
née par trois facteurs qui se combinerait de façon multiplicative : l’attente (expectation), l’instru-
mentalité et la valence » (Roussel, 2000) et répond à l’équation suivante :

Motivation = Expectation × Instrumentalité × Valence

• L’Expectation représente la probabilité à laquelle un individu évalue le rapport effort/perfor-
mance (« Dans quelle mesure fournir plus d’effort engendrera un meilleur résultat ? »).
• L’Instrumentalité représente la probabilité à laquelle un individu évalue le rapport performance/
récompense (« Dans quelle mesure un meilleur résultat rapportera une récompense ? »).
• La Valence représente la désirabilité de la récompense (« Le jeu en vaut-il la chandelle ? »).

3. Modèle intégrateur
Les travaux de Porter et Lawler (1968), Nadler et Lawler (1977) ont tenté d’étendre les différentes
théories du processus et d’y associer les acquis des théories du contenu pour obtenir un modèle
synthétique que l’on peut représenter de la manière suivante (schéma 6) :

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Management • Série 4

Schéma 6 : Modèle intégrateur d’après Porter et Lawler (1968)

Motivation

Valeur Récompenses
intrinsèques
Effort de Equité Satisfaction
Performance
travail perçue
Récompenses
Probabilité extrinsèques
perçue Rôle perçu
et contexte
organisationnel

Ce modèle propose un enchaînement causal entre le processus motivationnel, le niveau des

efforts déployés dans le travail, le niveau des performances réalisées, les récompenses attri-
buées et la satisfaction au travail. On retrouve donc bien dans ce modèle la plupart des concepts
mis au jour par les recherches exposées précédemment :

La place des attributs individuels.

Le lien entre satisfaction et motivation. Théories du contenu
La distinction entre récompenses intrinsèques et extrinsèques.
Les processus cognitifs d’attente/expectation de Vroom
(encadrés en pointillés). Théories du processus
Le processus comparatif d’équité d’Adams.

4. Que retenir des théories du processus ?

Comme le déclare Roussel (2000), les théories du processus donnent une vision rationnelle de
l’être humain où « la motivation est conçue comme la conséquence de choix raisonnés et
non de l’impulsivité ». La motivation est donc un processus qui active, oriente, dynamise et
maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus (Roussel, 2000).

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D’un point de vue managérial, ces théories complètent ou dépassent les théories du contenu car
elles fournissent non seulement une justification aux comportements observés mais également
un certain nombre de leviers d’actions. Si les théories du contenu se bornaient à expliquer les
motifs de satisfaction d’un individu, les théories du processus font le lien entre satisfaction, moti-
vation et effort de travail, les trois composantes de notre équation initiale.
Ces théories ne sont cependant pas exemptes de critiques. Au même titre que les théories du
contenu, ces théories restent des heuristiques, des simplifications de la réalité, et ne per-
mettent pas en cela « d’appréhender toute la complexité de l’origine et des mécanismes des
comportements » (Roussel, ibid.). Les chances sont bien minces qu’un quelconque individu se
soit totalement reconnu dans l’un ou plusieurs des processus décrits. Le manque de validité
empirique déjà reprochée aux théories du contenu s’applique également aux théories du pro-
cessus (Schwab et al. 1979) et s’explique notamment par la relative imprécision dans la défini-
tion et la mesure des croyances et perceptions individuelles sous-tendant ces modèles
(Expectation, Instrumentalité, Valence, Équité, etc.). La notion d’effort et de performance
comme conséquence directe du processus motivationnel, sous-jacente à l’ensemble de ces
théories, n’est elle-même pas aussi évidente qu’elle n’y paraît. Quel est l’effort attendu ? S’agit-il
uniquement de la réalisation d’objectifs quantitatifs ponctuels ou plutôt d’une contribution conti-
nue à la bonne conduite des affaires telle qu’une certaine dose de créativité, d’enthousiasme ou
d’esprit d’équipe ? Les théories du processus ne proposent en cela qu’une réponse partielle et
des actions épisodiques sans logique d’ensemble.

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20
 UE 117 • Management

C. CONCLUSION
Ainsi que nous le suggérions dans le dernier paragraphe, les théories de la motivation restent
encore aujourd’hui incomplètes mais permettent néanmoins d’identifier un certain nombre de
phénomènes clés.
Les travaux sur les attributs individuels tout comme les théories du contenu n’ont certes pas
explicité les moyens d’agir sur la motivation de l’individu mais elles ont permis de mettre en
lumière l’existence de conditions favorables ou au contraire défavorables à la satisfaction de
celui-ci et donc, indirectement, à sa performance.
Les théories du processus ont, quant à elles, examiné les mécanismes à l’œuvre dans la motiva-
tion même, les choix conscients ou inconscients que chacun effectue continuellement et qui
déterminent sa participation, ses efforts et sa performance.
Pour Ernest Renan : « Chaque homme de génie est un capital accumulé de plusieurs généra-
tions. » Cette formule est vraie non seulement pour des hommes de génie mais pour chaque
homme. Quels que soient les théories et les rêves de la recherche scientifique, retenons pour
conclure que l’homme ne peut être traité comme une abstraction isolée. La valeur de l’homme
se mesure à sa puissance d’action sur les choses à condition que le groupe, l’organisation et
plus largement la société lui en donnent les moyens.

Section 2. Les groupes dans l’organisation

Peut-être connaissez-vous l’histoire des aveugles et de l’éléphant… Six aveugles habitent dans
un village où passe pour la première fois un éléphant. Intrigués par cet animal inconnu à propos
duquel se racontent les histoires les plus fabuleuses, ceux-ci décident d’aller le tâter pour s’en
faire une idée. Ils s’approchent prudemment de la bête et touchent chacun la partie de la bête la
plus proche d’eux. Le premier touche la large oreille et croit qu’il s’agit d’un éventail. Le second
touche une patte et déclare que c’est une colonne. Le troisième saisit la trompe et se dit certain
qu’il s’agit d’un gros serpent. Le quatrième palpe l’énorme ventre et pense que c’est un mur. Le
cinquième touche la queue et croit que c’est une corde. Enfin, le sixième caresse une défense et
affirme que c’est une gigantesque pipe. Interloqués par la diversité et l’incohérence de leurs
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différentes découvertes, les aveugles se disputent pour savoir lequel d’entre eux a raison mais
aucun n’arrive à définir complètement ce qu’est un éléphant.
Nous sommes un peu dans notre panorama du comportement organisationnel face à un tel élé-
phant. En effet, aussi fine que soit l’analyse du comportement individuel, celle-ci ne peut se
comprendre que dans la perspective plus large du ou des groupes dans le(s)quel(s) s’insère
chaque personne. « La vie des entreprises n’est faite que de celles des individus et des groupes »
dit Daniel Jouve5. Nous proposons donc à présent d’entamer une réflexion sur les groupes dans
l’organisation en détaillant leur nature, leur fonctionnement, leurs atouts mais aussi leurs dangers.

I. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES DES GROUPES

A. DÉFINITIONS

Définition
Groupe : « Ensemble de personnes (plus de deux) qui entretiennent des relations structurées
en fonction d’un objectif commun. »

5. Ancien administrateur de nombreux groupes de presse (L’Expansion, L’Express, Le Nouvel économiste),

professeur à l’Institut d’études politiques de Paris et consultant en recrutement.

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Management • Série 4

Chacun de nous appartient à divers groupes, qu’il s’agisse de nos familles, d’associations de
toutes sortes ou encore de groupes de travail. Dans le dernier cas, celui qui nous intéresse ici,
l’appartenance de l’individu à un (et souvent plusieurs) groupe(s) vient encore complexifier la
tâche de celui ou celle qui cherche à comprendre comment manager les hommes. Si, comme
nous l’avons vu dans les paragraphes précédents, l’individu est l’objet d’un grand nombre de
dynamiques internes, il en est de même à l’échelle du groupe. Comme nous allons le voir, le
groupe n’est pas simplement le fruit d’une superposition de dynamiques individuelles mais
porte ses modes de fonctionnement propres.

B. TYPES DE GROUPES
Les groupes sont multiples et au sein même de l’entreprise coexistent différents types de
groupes : formels, informels et psychologiques.

1. Groupes formels
Les groupes formels sont les groupes « officiels », ceux désignés par une autorité formelle pour
atteindre un objectif précis (concevoir un nouveau produit, gérer les nouveaux clients, vérifier les
comptes, etc.). Les rôles et statuts y sont clairement déterminés. D’une certaine manière, l’en-
treprise est un réseau coordonné (du moins on l’espère…) de groupes formels (Likert, 1961).
Certains groupes formels sont permanents, ce sont notamment ceux que l’on retrouve dans
l’organigramme de l’entreprise (départements, filiales, etc.), d’autres sont temporaires, dispa-
raissant une fois l’objectif atteint.

2. Groupes informels
Les groupes informels émergent naturellement au gré des interactions répétées entre individus,
sans intervention directe de l’autorité formelle. Ces groupes se créent en fonction d’affinités
personnelles, d’amitiés, d’intérêts communs qui peuvent être d’ordre professionnel ou extrapro-
fessionnel (sport, famille, religion, etc.). Les groupes informels dépassent les repères hiérar-
chiques voire même les frontières de l’entreprise (voir schéma 7 ci-après).

Schéma 7 : Groupes formels, groupes informels

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Manager interface intergroupes Groupe informel Groupe formel (hiérarchie)

Likert (1961), Schermerhorn et al. (1994).

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 UE 117 • Management

EXEMPLE APPLICATIF 8

Cas d’illustration : Les réparateurs de photocopieurs

Dans son livre Talking about Machines (1996, 2000), l’ethnologue Julian Orr relate ses observa-
tions (devenues célèbres) sur les pratiques des réparateurs de photocopieurs Xerox.
Les photocopieurs sont des machines relativement complexes dont les pannes peuvent avoir
une multitude de causes. Les ingénieurs Xerox ont, de ce fait, conçu un volumineux manuel de
dépannage destiné aux réparateurs mais une des premières constatations de Julian Orr est que
les équipes de réparateurs n’utilisent jamais ce manuel qui, certes, dit comment la réparation
doit être effectuée selon les cas, mais n’explique jamais pourquoi.
En continuant ses observations, Julian Orr découvre que les réparateurs ont formé par eux-
mêmes des équipes coopératives. En effet, face au manque d’information et de formation de la
part de leur hiérarchie, les réparateurs se tournent naturellement vers leurs collègues, posant
des questions, discutant des problèmes qu’ils rencontrent et échangeant des solutions, le tout
autour d’un petit-déjeuner.
Quel type de groupe les réparateurs de photocopieurs ont-ils formé ? Quel est l’intérêt de tels
groupes dans l’entreprise ? Connaissez-vous d’autres groupes de ce type ?

C. CARACTÉRISTIQUES DES GROUPES

Hormis la distinction majeure groupe formel/groupe informel, il existe une grande variété de
caractéristiques influant sur la nature mais aussi la performance du groupe : atteinte des objec-
tifs finaux, maintien de l’intégrité du groupe et de la motivation de ses membres au long de son
existence (Schermerhorn et al., 1994). Parmi ceux-ci, on peut retenir :
• la taille du groupe : bien qu’il soit difficile de donner avec précision un nombre idéal de
membres pour un groupe, plusieurs recherches laissent à penser que les petits groupes pro-
jets fonctionnent le mieux avec 5 à 7 membres. Les groupes de plus de 12 membres semblent
avoir tendance à se diviser pour constituer des sous-groupes. Notons également que plu-
sieurs études montrent une plus grande rapidité de décision des groupes à nombre impair de
membres (groupes où une majorité se constitue nécessairement) alors que les groupes pairs
semblent plus prompts au consensus ;
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• la nature de la tâche : de manière générale, plus la tâche à accomplir est complexe et plus,
logiquement, le groupe a du mal à être performant ; une plus grande complexité requérant une
plus forte coopération et un plus fort engagement des membres ;
• les caractéristiques individuelles des membres : comme nous l’avons vu dans la partie
précédente, chaque individu est motivé et réagit de façon différente. Plus les membres seront
homogènes, plus il leur sera facile de s’accorder, améliorant ainsi la rapidité de décision. Une
plus grande hétérogénéité entre les membres permettra peut-être quant à elle un plus grand
choix d’alternatives, plus de créativité ;
• les ressources à disposition : chaque groupe a besoin de ressources. Un problème majeur
est de dispenser ces ressources équitablement sans quoi les différents groupes qui consti-
tuent l’organisation risquent de s’affronter et de s’annihiler pour le contrôle de ces ressources,
engendrant une faible performance de l’ensemble ;
• la culture nationale/d’entreprise : plusieurs recherches (dont Hofstede, 1981) se sont inté-
ressées à l’impact des cultures sur la performance des groupes. Certaines cultures seraient
plus individualistes que d’autres, ce qui porterait préjudice à la performance des groupes ou
du moins rendrait moins aisée la coopération.

EXEMPLE APPLICATIF 9

Identifiez vos groupes

À quels groupes appartenez-vous ? Lesquels sont des groupes formels ? Lesquels sont des
groupes informels ? En quoi diffèrent-ils ? À quoi vous sert le fait d’appartenir à ces groupes ?

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Management • Série 4

II. LES DYNAMIQUES DE GROUPE

A. CYCLE DE VIE

Formation

Confrontation

Normalisation

Production

Dissolution

Comme tout ensemble dynamique, les groupes ont un cycle de vie avec plusieurs phases pré-
sentant chacune des enjeux différents pour le manager (Tuckman, 1965).

(1) Formation
Les membres ont différents niveaux de connaissance les uns par rapport aux autres, certains
ayant déjà eu des contacts professionnels ou personnels, d’autres étant totalement étrangers.
L’enjeu est ici de faciliter l’entrée en collaboration des individus, de répondre aux questions
implicites telles que « Pourquoi suis-je dans ce groupe ? », « Quel est l’objectif du groupe ? »,
« Comment allons-nous fonctionner ? », etc.

(2) Confrontation

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Les membres commencent à être en confiance, cherchent à « marquer leur territoire », opposent
leurs ambitions et opinions. L’enjeu est de gérer ces tensions pour éviter une escalade dans le
conflit et ainsi passer à la phase suivante.

(3) Normalisation
Le groupe bâtit sa propre identité et commence à atteindre une certaine harmonie grâce aux
efforts conscients de ses membres. Il s’agit, à cette étape, d’encourager le développement
d’une « norme », d’inciter à la cohésion en corrigeant les éléments centrifuges.

(4) Production
Le groupe est parvenu à maturité et fonctionne de façon relativement autonome, concentrant
son énergie à la tâche. Le leader/manager ne fait qu’assister le groupe, laissant aux membres
une grande latitude décisionnelle.

(5) Dissolution
Une fois la tâche achevée, le groupe perd sa raison d’être et se désagrège. Deux possibilités se
présentent alors : assigner une nouvelle tâche ou accompagner la dissolution en formant de
nouveaux groupes (retour cyclique à la phase de Formation).

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 UE 117 • Management

B. COMPÉTITION OU SYNERGIE ?
Ainsi que nous le suggérions dans le paragraphe précédent, le groupe est « vivant » dans la
mesure où il évolue en fonction du comportement de ses membres et de l’évolution de son
contexte mais aussi parce qu’il acquiert peu à peu un fonctionnement propre. Comme dans tout
rapprochement entre plusieurs parties, deux logiques peuvent se présenter : une compétition
potentiellement destructrice entre parties prenantes (entre individus ou sous-groupes d’indivi-
dus) ou au contraire une coopération créatrice de valeur.
Le groupe est constamment en proie à des forces opposées. Pour prendre une analogie en
sciences physiques, on parle de force centrifuge (qui tend à s’éloigner du centre, autrement dit
à déstructurer le groupe) ou de force centripète (qui tend à se rapprocher du centre, à structu-
rer le groupe)6. Par exemple, un individu créatif, proposant des alternatives, encourageant les
autres à collaborer et à s’exprimer sera a priori une force centripète. Au contraire, un individu
défaitiste, trop critique ou refusant de s’impliquer peut constituer un obstacle à la performance
(c’est-à-dire l’accomplissement des objectifs) du groupe, une force centrifuge. Toutefois, les
forces centrifuges ne sont pas toutes négatives. Il existe, ainsi, une force centrifuge tout à fait
intéressante : la force centrifuge créatrice. (Exemple : l’idée géniale qui arrive lorsque nous ne
l’attendons plus).
La tâche du manager est de canaliser ces forces pour en tirer parti. Notons qu’il ne s’agit pas
d’inhiber toute compétition ni toute critique entre individus, phénomène qui, comme nous le ver-
rons dans le paragraphe suivant, peut être tout aussi dangereux, mais de faire la synthèse de ces
forces en tendant à établir ainsi une synergie7. On parle de synergie lorsque le tout est supérieur
à la somme de ses parties ; dans le cas qui nous intéresse, lorsque la performance résultante du
groupe est supérieure à ce qu’aurait été la somme des performances des membres du groupe
travaillant séparément (1 + 1 > 2). À ce stade, la prise en compte du cycle de vie du groupe est
nécessaire : l’individu créatif que nous citions en exemple pourrait être un élément moteur en
début de cycle pourvu qu’on l’encourage à formuler ses idées, contribuant ainsi à la formation du
groupe et à la compréhension de ses objectifs ; mais cet apport créatif pourrait tout autant semer
la zizanie dans un groupe déjà mature en remettant en cause des décisions déjà prises.

C. CONFLITS, DANGERS ET RÉSOLUTIONS

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1. Conflits et dangers (voir aussi le chapitre suivant

spécifiquement consacré au thème du conflit organisationnel)
La dualité compétition/synergie n’est pas l’unique écueil du travail de groupe. Outre les conflits
entre membres ou sous-groupes, les forces destructrices qui peuvent se faire jour, d’autres dan-
gers plus insidieux mais tout aussi néfastes peuvent apparaître. Nous en proposons deux cas
typiques : le paradoxe d’Abilene et le groupthink.

EXEMPLE APPLICATIF 10

Le paradoxe d’Abilene
La scène se passe lors d’une brûlante après-midi d’été à Coleman, petite ville du Texas à plus
de 80 km au nord d’Abilene. Un couple et les parents de la jeune femme jouent confortablement
aux dominos sous le porche les protégeant de la chaleur lorsque le beau-père leur propose
d’aller faire un tour à Abilene pour dîner. Sa fille semble accepter avec joie. Le gendre, bien que
peu enthousiaste à l’idée d’endurer le long trajet dans la chaleur accablante de la voiture, accepte
néanmoins pour faire plaisir à sa femme. La belle-mère accepte elle aussi.

6. Notons à ce propos que les différents traits identitaires dont nous avons discuté précédemment peuvent
favoriser l’une ou l’autre de ces logiques.
7. Pour mieux visualiser ce processus de négociation entre forces centrifuge et centripète, vous pouvez
voir le film 12 hommes en colère de Sidney Lumet sur la difficile prise de décision d’un jury d’assises.

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La route est longue et poussiéreuse et la chaleur dans la voiture difficilement supportable. Le

repas à Abilene n’est guère plus réjouissant et lorsqu’ils rentrent à Coleman quatre heures plus
tard, tous sont épuisés.
Le beau-père, quelque peu de mauvaise foi, leur demande ce qu’ils pensent de son idée d’aller
à Abilene. La belle-mère avoue qu’elle aurait tout de même préféré rester au frais à la maison
mais qu’elle a cédé devant l’enthousiasme du reste de la famille. Le gendre dit lui aussi qu’il n’a
pas vraiment apprécié la balade mais qu’il l’a fait pour leur faire plaisir. Sa femme admet à son
tour qu’elle se serait passée d’un tel périple mais qu’elle a suivi le mouvement pour ne pas les
décevoir. Finalement, le beau-père leur révèle qu’il ne leur a lui-même suggéré l’idée que parce
qu’il craignait qu’ils s’ennuient à rester à ne rien faire.
Quels dangers du groupe illustrent cette histoire ? En connaissez-vous d’autres exemples ?

EXEMPLE APPLICATIF 11

Le groupthink : « Nous avions sept astronautes »

Un cas tristement célèbre de groupthink est celui de la navette spatiale Challenger qui explosa
le 28 janvier 1986 peu après son décollage avec sept astronautes à bord.
Alors que le lancement avait déjà été repoussé à plusieurs reprises pour des incidents tech-
niques, les ingénieurs et scientifiques de la NASA étaient à la fois sous pression et anxieux de
mener à bien ce projet. Le jour précédant le lancement du 28 janvier, l’un des ingénieurs souleva
un problème potentiel au niveau des propulseurs mais après discussion la décision fut prise de
confirmer le lancement pour le lendemain. L’accident fut provoqué par la rupture de l’un des
joints des propulseurs comme le craignait l’ingénieur…
Vaughan (1996) analyse ce cas en termes de groupthink en mettant en avant certains symp-
tômes :
• le groupe a ignoré les avis perturbant le consensus. Dans certains cas, ce refus de remise en
question peut aller jusqu’à l’exclusion (effective ou implicite) des éléments perturbateurs ;
• le groupe s’est cru invulnérable, n’ayant enregistré jusque-là que des succès (on ne change
pas une équipe qui gagne) ;

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• le groupe a perdu un certain sens de la réalité en minimisant les risques.
Malgré ces analyses, le nouvel accident de la navette Columbia, le 1er février 2003, presque
17 ans jour pour jour après l’explosion de Challenger, semble indiquer que le phénomène n’est
pas encore résolu…
Quels dangers du groupe illustrent ce cas ? En connaissez-vous d’autres exemples ?

Ainsi que les deux cas précédents le suggèrent, les dangers qui menacent le groupe ne sont pas
nécessairement explicites et un accord, une harmonie de façade ne mettent pas moins en péril
la survie du groupe que des conflits ouverts. Comme nous l’avons vu précédemment, les conflits
ouverts font même partie intégrante du cycle de vie du groupe.
Si la constitution et la mise en place du groupe sont difficiles, et nécessitent un certain renonce-
ment à une partie de son indépendance de la part de chaque individu, le groupe une fois consti-
tué garantit à la fois une plus grande force et une plus grande sécurité face au monde extérieur,
qu’il s’agisse d’autres groupes, des partenaires, des dirigeants de l’entreprise, des syndicats ou
bien encore de la société en général. Un sentiment d’appartenance, une identité commune se
développent également. Chacun tend à se solidariser. Ces quelques éléments et bien d’autres
encore constituent autant de motifs pour que les membres aient intérêt à préserver l’intégrité
et la survie du groupe. Le groupthink représente à cet égard un exemple significatif : le groupe
s’isole peu à peu du système plus large auquel il appartient et exclut les éléments perturbateurs.
Le paradoxe d’Abilene constitue une autre forme de danger que l’on pourrait qualifier de
« consensus mou ». Tout comme dans le cas du groupthink, les membres du groupe cherchent

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 UE 117 • Management

à préserver le groupe mais sans mettre en œuvre de réelle stratégie pour cela. Un consensus
s’installe sans pour autant susciter l’adhésion enthousiaste de chacun et pour finalement abou-
tir à un résultat au mieux médiocre vérifiant ainsi l’adage qu’« à vouloir satisfaire tout le monde,
on ne satisfait personne ».

2. Résolutions
Comment, en tant que manager, faire face aux conflits et autres dangers relatifs aux groupes ?
Pour résumer les propos précédents, il s’agit avant tout d’établir un équilibre dynamique entre
l’unité du groupe et le maintien des individualités créatrices.
Sans établir de « recette », on peut toutefois envisager quelques pistes et notamment les travaux
de Schein (1988) qui proposent un processus consultatif ou « leadership partagé ».
Selon un tel processus, chaque membre doit accomplir deux types d’activités :
• des activités relatives à la tâche du groupe (Task activities) :
Initier (Proposer de nouvelles idées ou approches)
Informer (Fournir des faits et informations pertinentes)
Clarifier (Identifier les relations entre idées, coordonner les membres)

• des activités d’entretien du groupe (Maintenance activities) :

Encourager (Montrer de l’appréciation, soutenir les membres)
Harmoniser (« Arrondir » les conflits, rechercher les compromis)
Étalonner (Fournir des éléments objectifs d’évaluation, d’appréciation)
Suivre (Aller dans le sens du groupe, mettre en œuvre les décisions)
Arbitrer (Encourager la participation de tous, contenir les dominants)

Le premier type d’activités doit permettre une émulation créative entre les membres, un certain
nombre de techniques ont ainsi été conçues à cet effet (brainstorming). Le deuxième type
encadre la vie du groupe, veille à son bon fonctionnement en favorisant la concorde.
Pour représenter une forme d’organisation efficace, le groupe doit donc être géré. Cette tâche
n’incombe pas seulement à un leader qu’il soit ou non membre ; mais, dans la mesure du pos-
sible, à l’ensemble des participants.
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EXEMPLE APPLICATIF 12

Vos (bonnes) résolutions

Reprenez les cas du paradoxe d’Abilene et de la navette spatiale Challenger. D’après le proces-
sus de Schein, quelles activités auraient pu apporter une solution aux problèmes rencontrés ?
Avez-vous déjà fait partie de groupes particulièrement efficaces ? Pourquoi, selon vous, fonc-
tionnaient-ils si bien ?

Conclusion
« Tous les hommes qu’on a découverts dans les pays les plus incultes vivent en société.
L’instinct de l’homme, fortifié par la raison, le porte à la société comme de manger et de boire.
Quiconque vivrait absolument seul perdrait bientôt la faculté de penser et de s’exprimer. »

Voltaire.

L’homme est un animal social qui ne peut vivre et prospérer sans groupe, classe, tribu, caste,
milieu professionnel. Dans la société moderne, la complexité et la confusion des concepts
peuvent égarer ou interdire les prévisions.
L’appartenance à un groupe est un gage d’efficacité : le groupe permet de favoriser l’initiative, le
goût de l’indépendance, le refus du grégarisme. Dans un groupe convenablement géré, la mise en

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commun de différentes actions concourt à un effet unique et permet la plus grande efficacité avec
une indéniable économie de moyens. Tout en reconnaissant que l’individu doit s’intégrer à un
groupe pour atteindre un but commun, il est essentiel de le respecter en préservant son autonomie.
Notons pour conclure qu’aussi riches que soient les théories présentées, le rapprochement des
différents paradigmes, l’articulation entre les différents niveaux d’analyse (de l’individu au groupe
et à l’entreprise voire à la société dans son ensemble) restent à faire…

Chapitre 2. La gestion des conflits

dans l’organisation

Objectifs

Ce chapitre consacré aux conflits dans l’entreprise a pour double motivation de poser un
cadre théorique et pratique de l’analyse des situations conflictuelles et de décrire les diffé-
rents modes de résolution utilisés par les gestionnaires.
Comme toute communauté humaine, l’entreprise doit être considérée comme un système
social dans lequel évoluent de nombreux acteurs qui établissent entre eux des relations en
fonction de leurs buts et de leurs stratégies. L’analyse doit donc se focaliser sur les rela-
tions sociales et leurs interactions.
L’objectif est ainsi de permettre une lecture avisée de ce thème crucial dans la gestion des
organisations. Nous proposons dans tableau ci-après un résumé des points et concepts
abordés.

Synthèse/résumé des concepts abordés

Parties Principaux concepts
S1. Les conflits : définitions et composantes Problématique : les conflits sont des situations sociales
I. Pourquoi parler de gestion des conflits ? normales, inévitables et nécessaires à l’entreprise.

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II. Définition : qu’est-ce que le conflit ? Typologie de Bréard et Pastor (2007) : conflits de nature
économique, sociale, technologique, psychologique et affective.
III. Les différentes sources du conflit au sein de
l’entreprise Trois composantes : des acteurs, un différend et un contexte.
IV. Les composantes d’une situation conflictuelle4 formes de conflits en fonction des relations entre les acteurs :
conflit intraindividuel, interpersonnel, de groupes et intergroupe.
S2. Les modèles théoriques État des lieux des principales théories de la pensée
I. Modèle rationnel administrative autour de la notion du conflit.
II. Modèle des relations humaines Modèle rationnel : le conflit est nuisible et doit être évité.
III. Modèle politique Modèle de relations humaines : le conflit est inévitable et négatif.
IV. Modèle systémique Modèle politique : le conflit est considéré comme un état naturel.
Modèle systémique : le conflit est inévitable et fonctionnel.
S3. Gestion des conflits : diagnostic et analyse À partir des travaux d’Alain Rondeau, présentation d’un modèle
I. Deux modèles d’analyse complet d’analyse et de diagnostic des conflits.
II. Un modèle de diagnostic complet Analyse structurelle : analyse des conditions préalables
A. L’analyse structurelle et statiques du conflit.
B. L’analyse dynamique Analyse dynamique : analyse du processus d’échange
C. L’analyse diachronique et d’influence entre les acteurs.
Analyse diachronique : analyse des changements
des comportements tout au long du processus.
S4. Les stratégies d’intervention : méthodes Stratégies de résolution : médiation, coopération et concertation,
de résolution des conflits négociation, autres outils.
I. Les stratégies de résolution des conflits Nouvelle approche : intégrer la gestion des conflits au cœur du
II. Une nouvelle approche managériale de gestion management.
de conflit

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Section 1. Les conflits : définitions et composantes

I. POURQUOI PARLER DE GESTION DES CONFLITS ?

• Proposer un cadre de réflexion.
• Montrer que le conflit est à la fois inévitable et normal, donc nécessaire dans la vie d’une
organisation et qu’il possède toujours une forte dimension sociale.

Problématique : les conflits sont des situations sociales, inévitables et nécessaires

à l’entreprise
Les conflits et les oppositions font partie du quotidien de la vie en société. Nous les retrouvons à tous
les niveaux : familial, professionnel ou au niveau de la société. En refusant cette évidence, nous ris-
quons de ne pas prendre en compte la réalité et donc de poser un diagnostic incomplet et inadapté.
Comme toute entité sociale, l’entreprise est un « lieu de conflits et d’affrontements »8. Les conflits
peuvent prendre des formes multiples en fonction des parties impliquées (entre deux collègues,
entre un salarié et un dirigeant, entre plusieurs collectifs, etc.) et surviennent dans un contexte
spécifique (avec un historique, des enjeux pour les acteurs). Ainsi, une situation conflictuelle se
développant dans une entreprise possède toujours comme caractéristique essentielle une forte
dimension sociale.
Il existe deux conceptions dominantes du conflit qui vont influencer les modes d’action et entraî-
ner des stratégies de résolutions différentes :
• le conflit peut être perçu comme une perturbation et considéré comme une pathologie que
l’entreprise doit soit éviter soit éliminer afin de ne pas gêner son bon fonctionnement ;
• le conflit peut également être envisagé comme un état normal dans la vie des organisations.
Cette conception accepte l’idée qu’il faut s’appuyer sur sa dynamique pour comprendre les
dysfonctionnements et identifier les opportunités de changement.
Nous adoptons cette dernière approche qui nous semble proposer une lecture plus pertinente
des réalités pratiques à la fois au niveau du diagnostic et au niveau des réponses à apporter
dans le cadre de la gestion des conflits.
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Ainsi, tout conflit possède deux caractéristiques fondamentales. Il doit être considéré comme un
état inévitable et normal dans la vie d’une organisation et il possède toujours une dimension
sociale.
Cette constatation est alimentée par de nombreuses disciplines, qui permettent de créer un
champ de connaissance spécifique sur l’étude des conflits. Par exemple, la psychologie, la
sociologie, l’économie ou le droit s’y sont intéressés. Plusieurs auteurs, comme J.-D. Reynaud,
G. Simmel, M. Weber et E. Durkheim ont considéré le conflit comme une forme « normale »
de toute relation sociale.
Le gestionnaire doit donc se poser la question de la compréhension des mécanismes de
construction des conflits afin d’être capable d’un diagnostic pertinent de la situation et de per-
mettre une meilleure préparation. Son objectif est de mettre en place des outils et des tech-
niques adaptés à la gestion des processus des situations conflictuelles.

II. DÉFINITION : QU’EST-CE QUE LE CONFLIT ?

• Utilisation de la définition générale du Petit Larousse qui précise et confirme la dimension rela-
tionnelle.
• Prise en compte dans notre approche de la définition d’Alain Rondeau, qui propose un cadre
d’analyse plus adapté au thème de la gestion des conflits dans les organisations.

8. Dominique Genelot (1992), Manager dans la complexité. Réflexion à l’usage des dirigeants, ADAGP,
Paris, p. 203.

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Management • Série 4

Il est difficile de définir le conflit, car il peut apparaître sous de nombreuses formes et se déve-
loppe dans des situations très différentes. Le Petit Larousse nous donne une définition géné-
rale. Il s’agit de l’« opposition d’intérêts entre deux ou plusieurs parties, dont la solution peut
être recherchée soit par des mesures de violence, soit par des négociations, soit par l’appel à
une tierce personne. ». Ainsi, comme nous l’avons précisé, le conflit possède toujours une
dimension relationnelle qui met au centre du jeu un différend entre plusieurs parties.
Dans le cadre de notre approche des conflits dans l’organisation, nous proposons la définition
d’Alain Rondeau9 qui définit l’existence d’un conflit dans une organisation « lorsqu’une partie (un
individu ou un groupe) en percevra une autre comme un obstacle à ses préoccupations, ce qui
entraînera chez elle un sentiment de frustration, et qui pourra l’amener ultérieurement à réagir
face à l’autre partie ».
Cette définition permet d’identifier plusieurs composants :
• l’interdépendance qui considère le conflit comme un phénomène relationnel dans lequel
une partie dispose d’un pouvoir sur l’autre. Cette notion de pouvoir devra être prise en compte
dans l’analyse du conflit en développant les enjeux et les rapports existants ;
• l’incompatibilité qui explique l’origine et le déclenchement du conflit et renvoie à la percep-
tion d’une partie (ou des deux) sur la situation. La gestion des conflits devra ainsi utiliser les
outils de diagnostic et de communication capables d’identifier les représentations et d’agir sur
elles en opérant une réinterprétation des paramètres du conflit ;
• l’interaction qui va décrire le développement de la situation conflictuelle sous l’angle des
échanges entre les parties.

III. LES DIFFÉRENTES SOURCES DE CONFLIT AU SEIN DE L’ENTREPRISE

• Il existe de nombreuses sources souvent présentes simultanément dans les situations conflic-
tuelles.
• Description de plusieurs typologies en retenant celle de R. Bréard et P. Pastor, qui apporte une
vision globale et complète des situations envisageables.
Les conflits se développant dans les organisations peuvent avoir plusieurs sources. Les origines
sont parfois liées au mode de fonctionnement interne des individus, à la confrontation des jeux

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de pouvoir ou émergent à partir de problèmes organisationnels. Bien entendu, le plus souvent
plusieurs dimensions se retrouvent dans les situations rencontrées dans les entreprises.
Plusieurs recherches se sont intéressées à l’origine des conflits et ont défini différentes typolo-
gies.
Certaines analyses décrivent trois types de conflits en distinguant les conflits hiérarchiques,
organisationnels et comportementaux.
D’autres contributions s’intéressent aux sources liées au fonctionnement dans l’organisation en
distinguant les dysfonctionnements concernant la fonction prévision (e.g. absence de diagnostic
portant sur les réalisations de l’organisation, absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés) ;
les dysfonctionnements concernant la fonction organisation (e.g. une mauvaise définition des
tâches, des méthodes et procédures de travail lourdes, routinières et hyper-hiérarchisées) ; les
dysfonctionnements concernant la fonction de coordination (e.g. absence de valorisation des
efforts et des résultats obtenus, absence d’information concertée) ; les dysfonctionnements
concernant la fonction de contrôle (e.g. absence de suivi des résultats de l’unité́, absence de
suivi des performances individuelles) ; les dysfonctionnements concernant la rareté des res-
sources ; les dysfonctionnements dus à des incompatibilités d’objectifs et les dysfonctionne-
ments dus a un manque de communication (e.g. bureaux fermés, utilisation limitée des moyens
de communication).

9. Alain Rondeau (1990), « La gestion des conflits dans les organisations », in Jean-François Chanlat.
L’individu dans l’organisation : les dimensions oubliées, Ste-Foy, PUL, Éditions Eska, 1990,
p. 507-526.

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 UE 117 • Management

D’autres encore s’intéressent aux éléments constitutifs du problème générant le conflit, en pro-
posant à l’instar de Steers10 une distinction entre les conflits d’objectifs, cognitifs et affectifs.
D’autres travaux, notamment ceux réalisés par Richard Bréard et Pierre Pastor11 proposent une
typologie plus complète des sources de conflits :
• conflits de nature économique qui se développent par exemple dans des entreprises déga-
geant des bénéfices alors que le personnel estime être lésé dans la répartition des richesses
produites par l’organisation. Ce sentiment de frustration et de colère peut être amplifié si l’en-
treprise avait demandé à ses salariés certains sacrifices lors de périodes difficiles ;
• conflits de nature sociale, lorsque deux catégories de personnel ou deux groupes sociaux se
confrontent autour d’un différend ;
• conflits de nature technologique, dans le cadre notamment de la mise en place d’une nou-
velle technologie, qui va engendrer des bouleversements dans les pratiques de travail. Très
souvent, l’entreprise doit faire face à une résistance au changement de la part des salariés par
crainte de ne pas être capable de s’adapter ou s’ils estiment l’adaptation trop douloureuse ou
synonyme de perte d’avantages ;
• conflits de nature psychologique qui peuvent être reliés à de nombreuses situations : conflits
de personnes, tensions liées à l’âge en raison des attentes et besoins différents entre les géné-
rations, etc. ;
• conflits de nature affective qui peuvent émerger suite à des confrontations au travail, mais
également en dehors de l’entreprise. Les conflits font révéler des incompatibilités entre les
sentiments et les émotions des parties qu’il faudra à la fois comprendre et canaliser.

IV. LES COMPOSANTES D’UNE SITUATION CONFLICTUELLE

• Montrer qu’une situation conflictuelle est toujours la rencontre entre trois parties : des acteurs,
un différend et un contexte.
• Développer les différentes formes du conflit en fonction des acteurs concernés.
Richard Bréard et Pierre Pastor12 expliquent que tout conflit nécessite trois éléments :
• des entités antagonistes, c’est-à-dire les acteurs engagés dans la situation conflictuelle (indi-
vidus et groupes) ;
• un objet de conflit qui correspond au différend à partir duquel le conflit se développe ;
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• une proximité fonctionnelle dans un système donné qui peut s’étendre d’un service ou
département isolé à une entreprise.
Le développement du mouvement conflictuel au sein de l’entreprise va évoluer en fonction de la
forme du conflit qui dépendra des acteurs concernés. Généralement, on identifie quatre formes
différentes en fonction des relations en présence :
• le conflit intraindividuel correspond à un conflit d’un individu avec lui-même lorsqu’il doit
effectuer un choix entre deux solutions incompatibles. Cette situation peut avoir des répercus-
sions au sein de l’environnement de travail en fonction de l’attitude adoptée par l’individu qui
pourra être inadaptée et perturbatrice pour les autres ;
• le conflit interpersonnel se développe dans le cadre d’un différend entre deux individus à
propos de buts à mener, de moyens à décider, de valeurs divergentes ou d’attitudes et de
comportements incompatibles ;
• les conflits de groupes se manifestent à l’intérieur d’un groupe ou entre deux groupes dans
le cadre d’un différend qui peut concerner une partie ou la totalité des personnes membres ;
• le conflit intergroupe oppose deux groupes autour de questions concernant la structure ou
l’organisation dans ses dimensions économiques et sociales.

10. Richard Steers (1981), Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman, Glenview, Illinois, cité
dans Richard Bréard et Pierre Pastor (2007), Gestion des conflits. La communication à l’épreuve, édi-
tions Liasons.
11. Richard Bréard et Pierre Pastor (2007), op. cit.
12. Richard Bréard et Pierre Pastor (2007), Gestion des conflits. La communication à l’épreuve, op. cit.

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Section 2. Les modèles théoriques

• Réaliser un état des lieux des principales théories de la pensée administrative autour de la
notion du conflit.
Avant de nous interroger sur la gestion du traitement des conflits, nous devons comprendre
comment appréhender les mécanismes complexes de développement des situations conflic-
tuelles au sein d’une entreprise.
Alain Rondeau13 note que les premières réflexions sur la problématique du conflit dans les orga-
nisations sont nées avec les débuts de l’ère industrielle qui a marqué le développement d’une
pensée administrative s’intéressant à la gestion des entreprises comme objet d’analyse. Il note
qu’auparavant les travailleurs étaient rabaissés au niveau d’une classe sociale inférieure et les
dirigeants appréhendaient les conflits éventuels sous l’angle du rapport de la domination ou de
la soumission.
Nous utilisons la classification d’Alain Rondeau avec la présentation de quatre principaux
modèles : modèle rationnel (I), modèle des relations humaines (II), modèle politique (III) et modèle
systémique (IV).

I. MODÈLE RATIONNEL (L’ÉCOLE DES INGÉNIEURS)

Le modèle rationnel, qui s’appuie sur les principes de la recherche des meilleures pratiques de
gestion, dans le cadre d’un environnement relativement stable et certain, provient des travaux de
plusieurs théoriciens du début de xxe siècle.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), avec sa méthode de l’Organisation scientifique du tra-
vail (OST) qui ne sera pas développée ici, a instauré un système de contrôle omniprésent qui
était rendu possible par l’étude scientifique du travail. L’organisation du travail est alors considé-
rée comme une science expérimentale où le management doit pouvoir contrôler l’ensemble des
activités (production et travail des employés). Ainsi, l’ingénieur ou le technicien prépare le travail
de manière scientifique et l’impose à l’ouvrier (opérateur) qui doit le réaliser sans prendre d’ini-
tiative. Cette approche envisage d’élaborer des lois optimales de productivité du travail. La

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notion de groupe est absente de cette approche, elle fonctionne à partir d’individus isolés qui
respectent les consignes décrites par les scientifiques. Ainsi, cette conception techniciste et
positiviste du fonctionnement de l’organisation tentera de mettre en place des méthodes d’éli-
mination ou de réduction des situations conflictuelles. Taylor pense obtenir l’efficacité opti-
male en « stimulant l’appât du gain des individus ». C’est la seule et meilleure motivation, puisque
comme le souligne Philippe Bernoux14, les autres (autonomie, travail en groupe, créativité) sont
exclues par le système d’organisation. Les conflits d’ordre sociaux peuvent ainsi apparaître
rapidement dans cette configuration.
Henri Fayol (1841-1925) a publié, en 1916, Administration industrielle et générale – Prévoyance,
Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle dans lequel il tente d’établir une « doc-
trine administrative ». D’après lui, le contrôle a pour principale mission de vérifier si tout est
conforme aux objectifs, aux ordres et aux principes et donc d’éviter tout conflit. Pour qu’il soit
performant, le contrôle doit être rapide et prévoir l’usage de sanctions. Comme le principe
d’unité de commandement est choisi (en opposition avec la structure hiérarchique fonction-
nelle de Taylor), il convient, afin d’éviter une dualité de direction, de prévoir à l’avance un sys-
tème de contrôle très rigoureux et exhaustif à toutes les situations possibles.
L’allemand Max Weber (1864-1920) s’est demandé pourquoi les individus obéissent aux ordres.
En faisant une distinction entre la notion de pouvoir, qui est l’aptitude à forcer l’obéissance, et la
notion d’autorité, l’aptitude à faire observer volontairement les ordres, il met l’accent sur le

13. Alain Rondeau (1990), La gestion des conflits dans les organisations, op. cit.
14. « The thinking department » (« le bureau où l’on pense ») cité dans Philippe Bernoux, (1995) La sociolo-
gie des organisations, éd. du Seuil, 3e édition, p. 52.

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 UE 117 • Management

concept de la légitimité. En effet, seul le système d’autorité permet l’acceptation des ordres
par les subordonnés car ceux-ci les considèrent légitimes. Ainsi, il n’y a pas de pouvoir sans
légitimité, « sans acceptation par l’exécutant de la domination exercée par l’autorité investie du
pouvoir formel »15. C’est donc ce concept de légitimité qui sera mobilisé dans le traitement des
conflits au sein des organisations.
Selon Jean-Claude Scheid16, Max Weber stipule que cette dernière forme d’organisation est la
plus efficace et que le terme bureaucratie n’est pas péjoratif. Il explique que « ce système est
hautement efficace parce que la dépersonnalisation extrême permet une grande coordination et
un très bon contrôle ». Toutes les conséquences d’une action peuvent être calculées, prévues.
L’incertitude est ainsi éliminée afin d’éviter la survenance de processus d’actions généra-
trices de situations conflictuelles.
En résumé, le modèle rationnel propose une forme d’organisation du travail avec une percep-
tion négative du conflit. L’analyse considère le conflit nuisible au bon fonctionnement de
l’organisation et engage le décideur à mettre en place des techniques destinées à l’éviter ou
le réduire en utilisant plusieurs moyens de résolution du conflit :
• une définition des tâches, des règles et des méthodes très précise ayant pour objectif de
dépersonnaliser l’exécution du travail ;
• la concentration du pouvoir au sein d’une équipe restreinte d’ingénieurs ;
• la séparation des tâches afin d’éliminer toute dépendance entre elles.
Ce modèle, occultant les dimensions sociales et psychologiques que l’on retrouve dans toutes
les organisations, présente le risque d’éclatement et de développement de conflits sociaux.

II. MODÈLE DES RELATIONS HUMAINES

Giuseppe Bressi17 explique que l’École des ingénieurs (modèle rationnel) cède la place à
l’École des psychologues et des sociologues, alors que les sciences humaines apparaissent
dans l’univers de l’organisation pour s’opposer aux méthodes scientistes et mécanistes.
Ainsi ce modèle intègre, en plus de la logique économique et rationnelle du modèle rationnel,
une dimension psychosociale de l’organisation du travail. Tout en considérant le conflit ‌iné-
vitable au sein de l’organisation, en raison des divergences entre les objectifs des individus et
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ceux de l’entreprise, le modèle des relations humaines le conçoit comme négatif car il ne per-
met pas la mise en place d’une bonne collaboration.
Alain Rondeau mentionne plusieurs solutions préconisées par ce courant :
• la prise en compte des besoins des travailleurs et l’amélioration des processus de com-
munication (E. Mayo) ;
• la réduction des conflits en recherchant l’adhésion et l’identification des employés en les impli-
quant au système de valeurs (modèle institutionnel, Selznick, 1957) et à la culture de l’entre-
prise (modèle culturel, Deal et Kennedy, 1982) ;
• la mise en place de processus organisationnels permettant aux individus de communiquer aux
autres leurs préoccupations et de pouvoir agir sur les décisions les concernant directement
(modèle participatif, modèles de « qualité de vie au travail » ou de « mobilisation du person-
nel », Mohrman et Lawler, 1985).
Parmi les principaux auteurs et théoriciens, citons E. Mayo, A. H. Maslow, R. Likert, D. Mac
Gregor, F. Herzberg, H. J. Leavitt et M. P. Follett.
L’Australien Elton Mayo (1880-1949) est considéré comme l’un des fondateurs du mouvement
des relations humaines et de la sociologie du travail. Il réagira très fortement contre les concepts
de l’organisation scientifique du travail de F.W. Taylor. Avec sa célèbre enquête à la Western

15. Philippe Bernoux (1995), La sociologie des entreprises, éd. du Seuil, p. 116.
16. Jean-Claude Scheid (1990), Les grands auteurs en organisation, éd. Dunod.
17. Giuseppe Bressi (1995), Organisation et gestion de l’entreprise, éd. Foucher, Paris, p. 29.

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Electric18 de 1927 à 1932, il put mettre en avant l’importance, pour le travailleur, de la notion
d’appartenance à un groupe. « Les travailleurs ne réagissent pas à la direction de l’organisation,
à ses normes et à ses récompenses en tant qu’individus mais en tant que membres d’un
groupe. » De plus, les rémunérations non économiques jouent un rôle capital dans la motivation
et le bonheur du travailleur. Cette enquête révélera que l’individu réagit de manière positive à
partir du moment ou l’on s’intéresse à lui pour améliorer sa situation19 et elle soulignera l’impor-
tance et l’influence des relations existantes dans un groupe sur les comportements de chacun
des individus, créant des liens affectifs, ce qui donne à la dimension psychologique une impor-
tance considérable.
Selon la théorie des besoins d’Abraham Harold Maslow (1908-1970), ceux-ci sont indispen-
sables à l’homme et possèdent une origine culturelle et sociale en plus de leur origine physiolo-
gique. Il hiérarchise des catégorisations des besoins au sein d’une « pyramide des besoins »
(organiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime, de réalisation de soi) en considérant que les
besoins supérieurs ne pourront être totalement satisfaits que lorsque les précédents le seront.
Ainsi, on va vers la recherche d’un certain épanouissement de l’homme au travail, en recher-
chant les facteurs sources de conflits, en lui proposant une plus grande coopérativité et implica-
tion avec l’objectif d’une meilleure productivité. La hiérarchisation des besoins conceptualisée
par Maslow, qui n’est pas très évidente dans la pratique, a fait l’objet de nombreuses critiques20.
L’analyse du conflit dans l’organisation devra donc prendre en compte cette hiérarchisation des
besoins afin de comprendre les actions nécessaires à mettre en place.
Rensis Likert (1903), psychologue américain, a réalisé des recherches sur la mesure des atti-
tudes des individus dans les organisations, dans la lignée de E. Mayo et de K. Lewin. Ses
recherches aboutissent aux mêmes conclusions en montrant que le système participatif par
groupe est largement le plus efficace et peut permettre de réduire les tensions au sein de l’orga-
nisation. Les attitudes coopératives et les meilleures relations de travail permettent un contrôle
décentralisé et responsabilisé, donc plus performant et moins contraignant. Ce système pourrait
ainsi mieux répondre aux situations conflictuelles génératrices de tensions et nécessitant une
meilleure prise en compte des processus de communication.
Douglas Mac Gregor (1906-1964), à la suite des travaux de Maslow, tente de construire une
théorie de direction, « la manière de conduire les hommes »21. Il élabore un modèle basé sur les
théories X et Y qui pourrait influencer le type de leadership à adopter, en fonction des caracté-

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ristiques du groupe, afin d’agir sur les situations :
• la théorie X propose que les individus ont une aversion naturelle et innée pour le travail et
qu’ils évitent les responsabilités. Le management doit, dans une position autoritaire et centra-
lisatrice, à la fois contraindre, contrôler et menacer. L’organisation est ainsi dirigée par un
contrôle strict. Ce mode de commandement est accepté par l’individu car celui-ci est motivé
par la sécurité et ne cherche pas les responsabilités. Cette théorie se rapproche du taylorisme ;
• la théorie Y évoque l’idée qu’il y a une source de satisfaction dans le travail et que les hommes
possèdent de nombreuses potentialités incomplètement exploitées et sont capables de créa-
tivité. Le management proposera une direction par objectif. Cette théorie se rapproche de la
conception de l’organisation et du travail de l’École des relations humaines et s’oriente vers
une démarche de réduction des conflits en identifiant les sources d’insatisfaction afin de les
remplacer par des sources génératrices de satisfaction sociale et psychologique.
Fréderick Herzberg (1923), docteur en psychologie, a créé « l’enrichissement des tâches » à
partir de l’idée qu’il faut enrichir le travail en incluant les facteurs de motivation. Les principes de
ce concept sont de « donner au subordonné des tâches plus complexes, plus de liberté et de
responsabilité, de lui donner directement les résultats des contrôles et non plus au supérieur ».

18. Voir Philippe Bernoux, (1985) La sociologie des organisations, éd. du Seuil, 3e édition, p. 69-78.
19. Philippe Bernoux explique que cela est vrai surtout s’ils « sont dans une faible position dans
l’entreprise ».
20. Voir Philippe Bernoux, op. cit., p. 78-82.
21. Philippe Bernoux, (1985), La sociologie des organisations, éd. du Seuil, 3e édition, p. 82.

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Il propose une opposition entre le mythe d’Adam et le mythe d’Abraham22 avec la conception de
l’individu qui est à la fois les deux. « L’homme éprouve deux sortes de besoins, son instinct ani-
mal d’échapper à la douleur et son aspiration humaine à grandir psychologiquement. » Il décrit
cinq facteurs de satisfaction qui peuvent engendrer des changements d’attitudes à long terme,
si leur satisfaction est réussie, et qu’il faudrait prendre en compte dans la gestion du conflit :
l’accomplissement, la reconnaissance, le travail proprement dit, la responsabilité et l’avance-
ment. Il réhabilite la motivation et considère le travail comme le lieu de l’épanouissement pour
l’être humain en développant ses qualités de créativité.
Harold Jack Levitt (1922), qui a fait des recherches avec D. Mac Gregor, A. Bavelas et M. Haire,
s’est intéressé à la psychologie des personnes au travail et au comportement des petits groupes
dans différentes structures d’organisation. Il considérait que « l’autorité qui pèse sur le personnel
d’une entreprise, équivaut à une tentative de contrôle du personnel en créant chez lui artificielle-
ment un conflit psychologique, conflit entre la satisfaction d’un de ses besoins et le désir d’évi-
ter la punition que la satisfaction de ce besoin entraînerait ».
Mary Parker Follett (1868-1932) est une Américaine qui s’intéressa aux problèmes de direction
des entreprises en étudiant les phénomènes du pouvoir et de l’autorité. D’après elle, l’efficacité
d’une organisation est illusoire lorsque la notion de pouvoir dominant est mise en place. Il faut au
contraire adopter celle du pouvoir commun. En effet, « la simple soumission des subordonnées
est insuffisante pour avoir une organisation performante. Il faut une participation à tous les
niveaux par l’imbrication et l’intégration23 ». Elle constate qu’il n’est pas possible d’obtenir un
travail satisfaisant si on ne fait qu’exiger ou ordonner : « Personne ne devrait donner des ordres
à une autre personne mais les deux devraient être d’accord pour prendre les décisions à partir de
la situation. » Les ordres découleront des faits et non l’inverse. « Elle restera jusqu’à nos jours un
des auteurs majeurs, précoces du management les plus négligés. Elle demeura donc « inclassi-
fiable »24 ». Nous retenons particulièrement les caractéristiques du dirigeant de première classe
qui abordera les situations conflictuelles sous l’angle de la responsabilisation des acteurs : « le
vrai pouvoir d’un chef ne se mesure pas au travers de la domination qu’il exerce sur les autres
mais à sa capacité de développer l’autonomie et la responsabilité de ses subordonnés ».

III. MODÈLE DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE (MODÈLE POLITIQUE)

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Philippe Bernoux25 explique que l’École des relations humaines et la théorie des motivations ont
trois principales caractéristiques : techniciste (ce ne sont pas les individus eux-mêmes qui
pensent leur travail, mais un organisateur), individualiste (intérêt des besoins de chacun) et
humaniste (recherche de l’épanouissement de l’individu). Ainsi, la préoccupation de ce courant,
comme le note G. Bressi26 est la même : « Comment améliorer la productivité dans l’organisa-
tion ? », ce qui poussera certains auteurs (Archier et Serieyx) à parler de « taylorisme déguisé ».
Après ce courant, les notions de participation et d’intégration seront davantage utilisées
dans l’analyse et le fonctionnement des organisations.
Comme le souligne Alain Rondeau, les deux précédents modèles ne remettent jamais en cause
la nature coopérative de la participation individuelle à l’organisation. Il faut donc attendre le cou-
rant de l’analyse sociopolitique pour que la nature stratégique des rapports entre les divers
acteurs de l’entreprise soit prise en compte.
Cette approche considère le conflit comme un état naturel dans l’entreprise et propose aux ges-
tionnaires de mettre en place des techniques et processus de gestion de conflit. Alain Rondeau
cite notamment les forums de négociation permanente et les différentes formules d’arbitrage.

22. Voir les développements de Jean-Claude Scheid, Les grands auteurs en organisation, op. cit., p. 84-86.
23. Kenneth Blanchard, Spencer Johnson, (1984), Le manager minute, cité par Michel Godet (1991), « Les
dangers de la (seule) réactivité », Revue française de gestion, n° 86.
24. Dimitri Weiss, (1988), Histoire du management, cité par Michel Godet (1991), op. cit.
25. Philippe Bernoux, (1985), La sociologie des organisations, éd. du Seuil, 3e édition.
26. Giuseppe Bressi, (1995), Organisation et gestion de l’entreprise, éd. Foucher, Paris, p. 38.

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Le courant de l’analyse stratégique est issu des travaux de Michel Crozier et d’Erhard
Friedberg27. Nous empruntons à Yves-Fréderic Livian28 le résumé des idées essentielles du cou-
rant stratégique : « des acteurs ayant des appartenances et des apprentissages dans des
situations concrètes qui, ayant à résoudre à la fois un problème et des enjeux dans la situa-
tion, mobilisent leurs ressources pour mettre en œuvre des stratégies à la recherche du pou-
voir et en quête d’identité. »
La notion de pouvoir est centrale. D’après Y.-F. Livian29, c’est la « capacité que l’acteur a
d’obtenir d’un autre un certain comportement ». Pour Philippe Bernoux, « le pouvoir de A sur B
est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient
favorables ». Le pouvoir est lié à la fois aux ressources mobilisées par l’acteur et à sa position
dans l’organisation. Donc, le pouvoir n’est pas directement lié à l’individu. Il existe trois moyens
d’obtenir du pouvoir : l’autorité officielle, les compétences et les ressources en termes d’infor-
mation « critique » utile à l’organisation. Il est ainsi indispensable de comprendre que des indivi-
dus dans les organisations disposent plus de pouvoir que d’autres et qu’il faut donc considérer
tous les individus comme des acteurs car ils n’en sont jamais totalement démunis.
En termes de courant, la gestion du conflit est à rapprocher de l’analyse du changement qui est
décrit comme se réalisant forcément de l’intérieur, « avec le système » et non pas contre lui,
progressivement et sans rupture forte. Pour Michel Crozier, les capacités de changement
s’acquièrent par un processus d’apprentissage.

IV. MODÈLE SYSTÉMIQUE

L’analyse systémique s’oppose à l’analyse causale du raisonnement cartésien qui consiste à
« découper les difficultés afin de les étudier séparément » ; c’est le fameux principe de décom-
position de Descartes. Ainsi, l’analyse systémique, que le philosophe mathématicien Pascal
explicitait déjà vers 1650, est conceptualisée par Ludwig von Bertalanffy30 et décrit que la
démarche analytique a ses limites dans l’explication du fonctionnement d’un ensemble ou d’un
système. En effet, le tout, c’est-à-dire le système, est plus que la somme de ses parties, et il
devient alors nécessaire d’analyser les interactions et les interdépendances existantes entre les
éléments du système et de faciliter une vision globale. C’est la conception positiviste (Taylor) qui
cède la place à l’approche constructiviste et organique.

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Dans cette approche, le conflit est considéré à la fois comme inévitable et fonctionnel en raison
de l’existence du processus constant d’adaptation auquel est confrontée l’organisation. Pour
être efficaces, les techniques de gestion à déployer devront être reliées et s’adapter aux situa-
tions conflictuelles. En fonction du degré d’incertitude du contexte, le gestionnaire devra tenter
soit de maintenir et d’assouplir les différends, soit, à l’opposé, de favoriser les divergences.

V. SYNTHÈSE DES MODÈLES THÉORIQUES

Cette rapide revue des théories de sciences de gestion, autour du thème du conflit, montre des
conceptions et des lectures différentes aux situations rencontrées dans les organisations. Le
tableau suivant présente une synthèse de ces approches.

27. Michel Crozier, Erhard Friedberg (1977), L’acteur et le système, Paris, éd. du Seuil.
28. Yves-Frédéric Livian (2000), Introduction à l’analyse des organisations, Économica, Paris, p. 74.
29. Yves-Frédéric Livian, op. cit., p. 70.
30. Théorie générale des systèmes (2012), éd. DUNOD.

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Synthèse des modèles théoriques

Modèle des relations
Modèle rationnel Modèle politique Modèle systémique
humaines
Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, Likert, Crozier, Friedberg Inspiré de la théorie
Principaux
Weber Mac Gregor, Herzberg, générale des systèmes
théoriciens
Levitt, Follett de L. V. Bertalanffy
Système rationnel Prise en compte Analyse « Ensemble de parties
qui doit être des logiques sociopolitique en interaction,
Analyse organisé de façon économiques des organisations : lui‑même en relation
de l’organisation optimale et rationnelles et de la notion de stratégie avec
dimension des acteurs son environnement »(1)
psychosociale
Le conflit Le conflit est inévitable Le conflit Le conflit est inévitable
Définition est considéré et négatif est considéré et fonctionnel
du conflit comme nuisible comme état naturel
et doit être évité
Objectif d’éliminer Objectif d’atténuer Prise en compte Prise en compte
Gestion/ ou de réduire et de réduire les des techniques et du processus constant
management les situations conflits des processus de d’adaptation dans
du conflit conflictuelles gestion des conflits lequel est engagée
l’organisation
Utilisation • Recherche de Par exemple : En fonction du degré
du modèle l’adhésion des • forums d’incertitude du
rationnel individus de négociation contexte,
Techniques (organisation • Analyse des besoins permanente ; développement
de gestion scientifique et amélioration • procédures de techniques visant à :
des conflits ou administrative des processus d’arbitrage • atténuer les
du travail) de communication différends ;
• Modèle participatif • ou favoriser
les divergences
Non-prise Non-prise en compte La coopération Non-prise en compte
en compte des des enjeux de pouvoir est difficilement de l’importance
dimensions et des relations envisageable de la communication
Risques/ sociales et de coopération en dehors au sein de
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limites psychologiques : de la gestion l’organisation

risque de conflit
de développement
de conflits sociaux
(1) Alain Rondeau, op. cit., p. 511.

Section 3. La gestion des conflits : diagnostic et analyse

À partir des travaux d’Alain Rondeau, présentation d’un modèle complet d’analyse et de dia-
gnostic des conflits.
Nous l’avons vu dans la section 2, la pensée administrative a évolué progressivement d’un
management de résolution de situations conflictuelles à un management de gestion des
conflits. Cette partie s’intéresse, en s’appuyant sur les travaux d’Alain Rondeau31, aux modèles
d’analyse (I) et à un modèle complet de diagnostic de gestion des conflits (II).

31. Alain Rondeau (1990), La gestion des conflits dans les organisations, op. cit.

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I. DEUX MODÈLES D’ANALYSE

Généralement, deux grandes typologies sont retenues pour décrire les conflits (Rondeau, 1990 ;
Thomas, 1976 ; Van de Vliert, 1984)32 :
• le modèle d’analyse structurel qui tente de comprendre les comportements des acteurs à
partir du contexte à l’origine du conflit. Il propose une grille de lecture permettant une aide à
la détection des facteurs susceptibles de générer des situations de conflits ;
• le modèle processuel d’analyse qui recherche une compréhension de la dynamique d’une
situation. L’approche s’intéresse peu aux causes et se focalise essentiellement sur le déroule-
ment du conflit afin de comprendre son développement. L’analyse met l’accent sur les com-
portements des acteurs et l’influence réciproque des parties.
Ces deux types d’approches sont complémentaires dans l’analyse et la compréhension des
situations de conflit (Van de Vliert33, 1984) et vont permettre à Alain Rondeau de développer un
modèle de diagnostic complet présenté dans la partie suivante.

II. UN MODÈLE DE DIAGNOSTIC COMPLET

L’objectif du modèle d’Alain Rondeau est de donner au gestionnaire un outil utile pour analyser
les conflits organisationnels et repérer les points critiques sur lesquels des actions devront être
engagées. Cette approche, nommée « modèle diagnostic » par l’auteur, s’inspire des deux
modèles abordés précédemment et se construit autour de trois niveaux d’analyse permettant
d’appréhender globalement les situations conflictuelles. Nous proposons dans le schéma sui-
vant la description des trois niveaux analysés dans le cadre de ce modèle :
• niveau 1 : analyse structurelle du conflit (A) ;
• niveau 2 : analyse dynamique du conflit (B) ;
• niveau 3 : analyse diachronique du conflit (C).

Les trois niveaux du modèle diagnostic

Étapes Type d’analyse Description
1er niveau Analyse structurelle Cette étape vise à comprendre l’ensemble des facteurs influençant
du conflit les comportements des acteurs.

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Analyse des conditions préalables et statiques du conflit :
• les prédispositions et stratégies des parties ;
• les pressions et enjeux du conflit ;
• le cadre de référence ;
• les variables indépendantes.
2e niveau Analyse dynamique L’analyse s’intéresse au processus d’échange et d’influence
du conflit réciproque des acteurs lors de la situation conflictuelle.
Prise en compte du conflit comme un processus interactif
dans lequel les comportements des parties sont partiellement
déterminés par les réactions des autres.
3e niveau Analyse diachronique Analyse des changements des comportements tout au long
du conflit du processus.

32. Kenneth W. Thomas (1976), Conflict and conflict management, pp. 889-935, in M. D. Dunnette (dir.),
Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago : Rand McNally, cité par Alain Rondeau,
op. cit. Evert van de Vliert (1984), Conflict-prevention and escalation, p. 521-551 dans P. J. D. Drenth,
K. K. Thierry, P. J. Willems et C. J. de Wolff (dir.), Handbook of work and organizational psychology,
vol. 1, New York : Wiley, cité par Alain Rondeau, op. cit.
33. Evert van de Vliert (1984), op. cit.

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A. L’ANALYSE STRUCTURELLE DU CONFLIT

1. Principes
L’objectif de cette étape est de recenser l’ensemble des conditions influençant les comporte-
ments des acteurs en présence. Alain Rondeau décrit quatre paramètres à prendre en compte :
• les caractères propres aux acteurs, c’est-à-dire leurs prédispositions et leurs stratégies en
termes de prévisions concernant le développement du conflit ;
• les pressions existantes ;
• les enjeux du conflit ;
• le cadre de référence dans lequel s’inscrit la situation conflictuelle.
Le schéma suivant présente l’ensemble des dimensions analysées au niveau de l’analyse struc-
turelle.

Schéma 8 : Analyse structurelle du conflit

Cadre de référence

PARTIE A PARTIE B

prédispositions prédispositions

pressions Comportement enjeux Comportement pressions

prévisions prévisions

Rondeau (1990).

2. Prédispositions et prévisions
Ce premier critère s’intéresse aux parties présentes dans les conflits en décrivant deux élé-
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ments :
• les caractéristiques personnelles (prédispositions) pouvant avoir une influence dans le pro-
cessus de conflit, c’est-à-dire l’ensemble des qualités et compétences individuelles et collec-
tives ;
• les facteurs relationnels influençant l’évaluation de chaque partie quant à leur position straté-
gique et l’anticipation du comportement de l’autre partie (prévisions).

3. Pressions
Il est indispensable de rechercher les pressions dont les parties font l’objet. Ce deuxième para-
mètre met en avant la notion de pression sociale exercée par les représentants des groupes
impliqués dans le conflit auprès des autres acteurs membres du groupe. Ces pressions, expli-
cites ou implicites, doivent faire l’objet d’une analyse particulière afin de comprendre la réalité
des jeux de pouvoir et d’influence.

4. Enjeux
Les enjeux présents dans une situation conflictuelle doivent être appréhendés par l’analyse sou-
haitant comprendre les comportements des parties. Les principaux enjeux peuvent avoir diffé-
rentes sources et raisons :
• liées à la maîtrise de ressources rares, générant un conflit d’intérêt entre les différentes par-
ties ;
• en raison d’un désaccord concernant un élément empêchant la satisfaction des « préoccu-
pations » d’une partie ayant pour conséquence des prises de positions adverses.

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Management • Série 4

Il est essentiel pour l’analyse d’identifier deux dimensions spécifiques :

• le contenu explicite, dans le cadre par exemple de revendications matérielles, de la nature
implicite (Alain Rondeau cite l’exemple de la volonté de « sauver la face ») de l’enjeu tout en
l’appréhendant au sein du contexte ;
• la dimension cognitive et la dimension affective, notamment lorsqu’il s’agit de menace por-
tée sur l’identité même d’une partie.

5. Cadre de référence
Afin de comprendre une situation conflictuelle, la seule analyse des comportements des acteurs
ne peut suffire. Il faut également effectuer une analyse complète du cadre de référence, c’est-à-
dire l’ensemble des règles, normes, méthodes et pratiques implicites et explicites qui ont
permis l’émergence et le développement du conflit.
Alain Rondeau le définit comme « l’ensemble des éléments à caractère normatif qui exercent une
contrainte sur les parties et canalisent leur comportement suivant un cheminement prédéterminé ».

6. Styles de comportement en situation de conflit

Ainsi, les quatre paramètres analysés renvoient essentiellement à des composantes liées aux
comportements des parties. Afin de les comprendre, Alain Rondeau propose un modèle d’ana-
lyse des styles de comportement34 en fonction de deux dimensions considérées comme indé-
pendantes et ayant une influence sur le comportement dans le cadre d’un conflit :
• l’affirmation de soi représentant la volonté de satisfaire ses propres besoins ;
• la coopération définie comme le souci de la préoccupation des besoins des autres.
À partir de la combinaison de ces deux dimensions, l’auteur développe cinq styles de compor-
tements dans le cadre d’une situation conflictuelle :
• l’évitement qui résulte d’une analyse particulière de l’acteur en fonction de sa marge de
manœuvre :
–– le problème en cause est considéré comme dérisoire,
–– d’autres solutions plus urgentes sont envisagées,
–– l’absence de pouvoir concernant la situation et l’impossibilité d’agir,
–– des risques d’affrontement plus élevés que les bénéfices espérés,

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–– la décision de ne pas agir afin de réduire les tensions et permettre à la situation de se
« relâcher » ;
• l’accommodation qui peut être utile dans plusieurs situations :
–– volonté de conserver la relation avec l’autre partie,
–– si l’on considère que l’enjeu a plus d’importance que la confrontation avec l’autre partie,
–– volonté de se montrer compréhensif et d’afficher une attitude encline à la résolution du
conflit ;
• la collaboration peut être proposée :
–– lorsqu’il est possible de tirer profit de la nouvelle situation et de ses opportunités,
–– s’il existe une complémentarité ou une compatibilité entre les intérêts individuels,
–– s’il est possible de résoudre des problèmes interpersonnels ;
• la compétition peut être envisagée dans les cas suivants :
–– en situation d’urgence,
–– lorsqu’il y a une nécessité de prendre des décisions impopulaires,
–– lorsqu’il s’agit de décisions vitales pour le devenir de l’entreprise ou la situation des
salariés,
–– afin de répondre à des actions malveillantes et dangereuses ;
• le compromis est un comportement répondant aux situations suivantes :
–– échec de la collaboration,
–– impuissance des actions coercitives mises en place,
–– état des lieux démontrant que les parties en conflit disposent d’un pouvoir similaire.

34. Modèle développé par Alain Rondeau, en référence à celui de Thomas (1976), op. cit.

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 UE 117 • Management

Schéma 9 : Style de comportement en situation de conflit

+
Compétition Collaboration
contrainte solution de problème
Affirmation de soi (assertiveness)

domination intégration
(intérêt à satisfaire ses besoins)

dim
ive
en
s ion g rat
inté
Compromis
Partage
échange
n dis
n sio trib
uti
di me ve

Évitement Accommodation
retrait apaisement
apathie obligeance

–
– Coopération (cooperativeness) +
(intérêt à satisfaire les besoins d’autrui)

Rondeau (1990).

Pour résumer, l’analyse structurelle a pour objectif de définir l’influence des quatre para-
mètres (prédispositions et prévisions des parties, pressions, enjeux et cadre de référence) sur
les attitudes comportementales des parties (cinq styles de comportement identifiés).
Cependant, cette première étape d’analyse globale du conflit aborde une démarche linéaire sans
prendre en compte l’ensemble des interactions entre les différentes parties. Elle a pour objectif
de dresser un premier état des lieux avant de se focaliser sur la dynamique d’échange existante
entre les parties. C’est l’objectif de l’analyse dynamique présentée dans la section suivante.
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B. L’ANALYSE DYNAMIQUE DU CONFLIT

1. Principes
L’objectif de l’analyse dynamique du modèle diagnostic est de comprendre le résultat de la
rencontre entre les parties lors du conflit.
Le conflit est considéré comme une série d’échanges35 et non pas comme un long processus
linéaire et continu, dans le cadre d’un processus itératif dans lequel chaque partie agit et
modifie ses comportements en fonction des attitudes et stratégies des autres parties.

2. Perception et comportement
Il apparaît que le conflit est avant tout un phénomène perceptuel (Deutsch, 1977) à partir
duquel les parties vont élaborer une conception de la situation conflictuelle pour ensuite adopter
un comportement en réponse.
L’analyse structurelle s’était intéressée à la perception des acteurs dans le cadre de leurs prévi-
sions des orientations de la situation conflictuelle. L’analyse dynamique va plus loin en recher-
chant la relation entre les différentes perceptions ainsi que leur résultat sur les comportements
et les stratégies des acteurs.

35. Références d’Alain Rondeau à Pondy (1967) et Thomas (1976), op. cit.

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Management • Série 4

3. Interaction des parties

L’analyse dynamique tente moins de comprendre le contexte que l’interaction entre les par-
ties. L’intervention du gestionnaire implique une maîtrise des processus de communication.
Comme le décrit Rondeau, plusieurs auteurs ont tenté de trouver des outils capables de
construire une interaction positive entre les parties afin de rechercher des points de convergence
et des terrains d’entente propices à la résolution des conflits :
• des méthodes de médiation (Folberg et Taylor, 1984 ; Kolb, 1983 ; Moore, 1987) ;
• l’intervention d’une tierce partie (Prein, 1987 ; Sheppard, 1984 ; Walton, 1987) ;

Schéma 10 : Analyse dynamique du conflit

Épisode de conflit

PARTIE A

perception Comportement
Épisode précédent

Épisode suivant
événement

résultat
TIERCE PARTIE

PARTIE B

Comportement perception

Rondeau (1990).

C. L’ANALYSE DIACHRONIQUE DU CONFLIT

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1. Principes
L’analyse diachronique d’un conflit consiste à décrire l’historique du conflit.
Les modifications de la dynamique d’échange entre les parties sont ainsi prises en compte au
fur et à mesure afin de décrire et comprendre les différents processus d’escalade ou d’améliora-
tion du conflit.
En s’appuyant sur des travaux de recherche qui ont analysé les principaux facteurs explicatifs
des évolutions des situations conflictuelles (Tomas, 1976 ; Glasl cité par Van de Vliert, 1984),
Alain Rondeau propose un modèle décrivant six dynamiques réparties dans deux phases de
l’escalade : la détérioration de la perception de l’autre et l’accentuation de la coercition
envers l’autre.

2. Première phase de l’escalade : détérioration de la perception de l’autre

Dans cette première phase qui se caractérise par la détérioration de la perception de l’autre, les
sentiments de méfiance se développent mais le processus relationnel est maintenu entre les
parties.
On peut identifier trois processus différents :
• biais perceptuels : une des parties va par exemple considérer un incident frustrant pour elle
et l’entraîner à réévaluer sa perception de l’autre ;
• simplification cognitive : lorsque les parties impliquées dans le conflit se bloquent sur des
questions de principe. Les jugements peuvent ainsi être simplifiés à l’extrême sans prise en
compte des nuances résultant de la réalité de la situation (noir-blanc, bon-mauvais) ;

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 UE 117 • Management

• approbation de tiers : cette recherche d’alliance auprès de tiers peut intervenir lorsque la
communication entre les parties en conflit se dégrade.

3. Seconde phase de l’escalade :

accentuation de la coercition envers l’autre
La rupture du lien relationnel entre les parties entraîne l’entrée dans la seconde phase du
conflit. Comme l’explique Alain Rondeau, c’est le « bris de communication » entre les parties qui
donne au conflit une dimension conflictuelle plus élevée. Elle est atteinte lorsque l’une des par-
ties, persuadée qu’il n’est plus possible ou utile de maintenir des liens avec l’autre partie, décide
de rompre toute relation (situation développée par Thomas, 1976).
Ainsi, comme la relation est rompue, les parties sont contraintes d’utiliser des méthodes coer-
citives, afin de forcer l’autre à agir ou à s’en abstenir, dans le cadre d’un comportement qui
devient plus stratégique, contrairement à la première phase qui favorisait les attitudes et réponses
spontanées. Certains auteurs décrivent plusieurs moyens à la disposition des parties : menaces,
obstruction ou destruction (Van de Vliert, 1984 cité par Rondeau).
D’après les recherches ayant étudié les conflits dans les organisations, Alain Rondeau décrit
trois processus pouvant apparaître dans cette phase d’accélération du conflit :
• perte de l’objectif premier : les parties peuvent se focaliser sur la seule envie de gagner
contre l’autre, en oubliant les raisons mêmes du conflit (Thomas, 1976). Ainsi, certains cas ont
montré qu’il y a souvent un déplacement des objectifs initiaux vers celui de la « victoire coûte
que coûte » et qui entraîne parfois des conséquences négatives pour son propre camp ;
• équilibrage des dommages : les parties peuvent concevoir que les conséquences du conflit
seront plus lourdes que pour l’autre et ainsi estimer le droit d’un dédommagement avant même
d’établir la réconciliation (Deutsch, 1977). Comme l’a montré une recherche, ce processus
peut entraîner une partie à mener une stratégie inadaptée afin de récupérer la compensation
de ce préjudice tout en s’éloignant de l’objet initial du conflit (Brockner et al., 1979) ;
• incompatibilité : au fil du conflit, les parties peuvent croire de plus en plus que la solution à la
situation conflictuelle ne pourra éclore avec l’autre partie, du coup rendre l’autre partie respon-
sable et constituer un obstacle à la satisfaction de ses propres préoccupations et exigences.

Schéma 11 : Analyse diachronique du conflit

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Détérioration de la perception de l’autre Accentuation de la coercition envers l’autre

Incompatibilité
BRIS DE COMMUNICATION

CATHARSIS
Équilibre des
dommages
Équilibre entre Nouvel équilibre
les parties Perte de entre les parties
l’objectif
premier RUPTURE
Approbation
de tiers
Simplification
cognitive
Biais
perceptuel

ESCALADE
DÉSESCALADE

Rondeau (1990).

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Management • Série 4

Section 4. Les stratégies d’intervention :

méthodes de résolution des conflits

• Décrire les principales stratégies de résolution des conflits.

• Mettre en avant l’importance pour le décideur d’intégrer la gestion des conflits dans son
approche managériale.
Comme nous l’avons vu dans la partie précédente, le décideur doit être capable de réaliser les
actions suivantes :
• effectuer un diagnostic de la situation en identifiant le type de conflit et les stratégies menées
par les acteurs ;
• distinguer les problèmes spécifiques des individus des problèmes organisationnels ;
• s’appuyer sur la dynamique du conflit afin de dégager de nouvelles actions de réorganisation
utiles à l’entreprise et à ses membres.
Les situations conflictuelles peuvent ainsi être gérées de différentes manières en fonction du
diagnostic effectué. Il faut savoir adapter les méthodes de gestion aux situations rencontrées.
Nous proposons dans cette partie de présenter les principales stratégies employées (I) et de
proposer une approche managériale globale du conflit (II).

I. LES STRATÉGIES DE RÉSOLUTION DES CONFLITS

Les stratégies de gestion du conflit ne peuvent se construire sur les approches autoritaires et éla-
borées de façon unilatérale. Les outils des décideurs doivent être à la fois adaptés aux situations
et capables d’expliquer aux acteurs la démarche entreprise et le but envisagé. Il s’agit de mettre
en place une communication autour du conflit afin de permettre le dialogue et les opportunités.
Parmi les solutions envisageables : la médiation (A), la coopération et la concertation (B), la
négociation (C) et d’autres stratégies complémentaires (D).

A. LA MÉDIATION

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Le recours à la médiation s’effectue généralement lorsque les parties en confrontation estiment
que le litige pourra mieux se résoudre en dehors des seuls acteurs impliqués. Le constat est ainsi
double :
• aveu d’échec concernant les ressources en interne capables de dénouer la situation et de
permettre une sortie du conflit ;
• volonté commune d’une recherche de solution qui empêche la rupture de la relation et permet
le développement des échanges.
Le médiateur a un rôle d’intermédiaire et doit faire preuve de neutralité vis-à-vis des parties, afin
d’établir une relation de confiance. Contrairement à l’arbitre, dans la procédure d’arbitrage, il ne
dispose d’aucun pouvoir pour imposer un accord. Il doit veiller à faciliter une solution négociée
en utilisant différentes techniques et méthodes :
• effort de clarification de la situation ;
• réduction des tensions ;
• organisation de réunions ou séparation des parties ;
• élaboration de propositions de solutions ou de concessions.
La démarche de médiation se construit généralement en quatre étapes36.
1. Établissement du cadre après avoir mis en place un climat social plus détendu. Le médiateur
va alors définir, en concertation avec les parties, les règles concernant les modalités des discus-
sions. Il devra expliquer très clairement son rôle afin de garantir auprès de l’ensemble des acteurs
sa neutralité et de présenter son champ d’action et les limites de son intervention.

36. Richard Bréard et Pierre Pastor (2007), Gestion des conflits. La communication à l’épreuve, op. cit.

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 UE 117 • Management

2. Expression des parties qui sera engagée par le médiateur en s’assurant que chacun puisse
à la fois s’exprimer librement et en favorisant les capacités d’écoute. Le médiateur devra ensuite
effectuer un travail de reformulation afin de détecter les causes à l’origine du différend et per-
mettre ainsi une relecture la plus objective possible des faits.
3. Phase de recherche de bases de solutions durant laquelle la médiation doit tenter, en
encourageant le dialogue et les échanges positifs, de développer des premières notions mini-
males d’entente. Toute proposition, même partielle, de solution est utilisée de façon positive afin
de rechercher toutes les voies possibles de sortie du conflit.
4. L’accord, après la tenue des discussions et les tentatives de dialogues constructifs, est
ensuite finalisé et signé par les parties. Cet accord écrit engage ainsi les acteurs dans la conduite
des actions à mettre en place en vue de dénouer le différend.
Il peut arriver également que la médiation ne réussisse pas à se conclure sur l’acceptation d’un
accord mutuel. Le médiateur arrête alors le processus et dresse le constat de la situation.
L’objectif de la médiation est de permettre à l’ensemble des parties engagées de sortir gagnante
du processus, par exemple en sauvant la face dans le cadre de l’acceptation d’un compromis.
Tout l’art du médiateur est de laisser les parties s’engager dans la construction de leurs propres
solutions en les accompagnant tout au long du processus et en les conseillant de façon pertinente.

B. LA COOPÉRATION ET LA CONCERTATION
Kim W. Chan et Renée Mauborgne37 expliquent les bienfaits de la concertation pour la perfor-
mance d’une entreprise. Ainsi, la concertation a une influence directe et profonde sur les attitudes
et les comportements « quand on recherche des performances élevées. Elle crée un climat de
confiance et libère les idées ». De plus, elle apporte une réponse à un besoin humain fondamen-
tal. En effet, quel que soit son rôle dans l’entreprise, chaque individu souhaite être reconnu en tant
qu’homme et non en tant que simple « membre du personnel » ou « actif humain ». Les auteurs
proposent cette conception à partir d’une étude auprès de 19 entreprises dans lesquelles ils ont
mis en évidence l’existence de corrélation entre les procédures, les attitudes et les comporte-
ments. Ainsi, les dirigeants persuadés de l’usage bénéfique de la concertation sont confiants et
totalement impliqués, ce qui donne en retour une coopération active des employés. Au contraire,
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les dirigeants qui ont l’impression que la concertation est inexistante dans leur organisation, s’ex-
posent au risque d’avoir des employés qui font de « la rétention d’idées et traînent les pieds ».
Ils développent la notion de justice procédurale qui marque « l’entrée dans une économie fon-
dée sur le savoir et suppose de s’intéresser aussi à la manière dont les résultats sont atteints ».
Cette justice procédurale repose sur trois principes :
• l’implication des salariés dans le processus de décision doit signifier une intégration réelle
des individus dans les décisions les concernant « en les laissant libres d’apprécier ou non les
mérites des idées des autres ». L’implication est ainsi la preuve que « les dirigeants respectent
les individus et leurs idées […] et conduit les dirigeants à prendre des décisions plus perti-
nentes » ;
• l’explication de ces décisions doit clairement faire apparaître que l’ensemble des collabora-
teurs impliqués dans un travail doit « comprendre ce qui sous-tend les décisions finales » ;
• la clarté des objectifs à atteindre nécessite de la part des dirigeants une explication fine et
détaillée des nouvelles règles du jeu occasionnées par la nouvelle décision.
Les auteurs expliquent qu’il ne faut pas confondre la concertation avec une approche décision-
nelle consensuelle. Ainsi, « on n’y a recours pour que règne l’harmonie ou pour obtenir le soutien
des gens grâce à des compromis qui s’arrangeraient de l’opinion, des besoins ou de l’intérêt de
chacun. Puisque la concertation donne à chaque idée sa chance, c’est la viabilité des proposi-
tions, et non le consensus, qui est le moteur de la prise de décision ».

37. Kim W. Chan et Renée Mauborgne, (1995), « Le pouvoir méconnu de la concertation », L’Expansion
Management Review, p. 25‑32

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Management • Série 4

Cette conception est très proche des démarches de coopération, puisqu’il s’agit de l’objectif à
favoriser. De nombreuses recherches ont mis en avant l’impact favorable des relations, fondées
sur le mode coopératif entre les groupes, sur les risques de développement de conflits en entre-
prise38. La stabilité du processus coopératif dépend fortement de la clarté et la transparence des
enjeux, autrement dit les règles devront être compréhensibles et d’une lecture simple afin d’évi-
ter les comportements hostiles et fortement individualistes.

C. LA NÉGOCIATION
Les stratégies de négociation évitent au conflit de passer à l’étape de la rupture de la communi-
cation. La négociation permet la rencontre des parties en désaccord et permet de rétablir les
relations afin de donner une possibilité d’ouverture vers des solutions acceptables et positives
pour l’ensemble des acteurs.
La négociation peut être menée de différentes façons, en sachant que le choix de son orientation
déterminera très fortement l’issue du conflit. Généralement, les travaux sur les conduites de
négociation présentent deux formes opposées :
• la négociation irréaliste39 ou la stratégie destructrice, considérée malheureusement comme
l’approche la plus couramment utilisée, qui se fonde sur une guerre des positions. Le terrain
de l’affrontement évolue essentiellement sur le plan de l’identité et de la personnalité des par-
ties en opposition. Les positions sont le plus souvent extrêmes, autrement dit irréalistes, et
chacun des opposants recherche la victoire à tout prix. Cette démarche, définie également
comme la stratégie perdant-perdant, est considérée comme inefficace, voire dangereuse, en
raison des nombreux risques existants :
–– la stratégie de campement sur ses positions entraîne un comportement d’enfermement dans
sa propre idéologie, sans trop se soucier des réalités de l’environnement,
–– la négociation ayant débuté par une opposition forte et radicale, tout compromis, pourtant
favorable au processus de résolution, pourrait être abandonné par risque de paraître affaibli
ou de perdre la face,
–– les discussions menées, étant essentiellement orientées sur les luttes de pouvoir, risquent de
perdre en objectivité et d’éliminer les sentiments de satisfaction en cas d’accord,
–– ce processus douloureux risquera d’avoir des conséquences dans le cadre des futurs
échanges, car la relation de confiance n’aura pu être établie ;

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• la négociation réaliste ou la stratégie constructrice propose comme principe de base que
l’objet du conflit doit être traité avec l’ensemble des parties. Cette stratégie, qui se veut
gagnant-gagnant, identifie plusieurs points clés dans la résolution des situations conflic-
tuelles :
–– le différend doit être défini avec l’ensemble des parties afin de réaliser un premier constat
commun réaliste sur la définition du problème,
–– l’objectif de cette approche est de permettre à chaque partie de reconnaître une légitimité de
l’autre au travers de ses intérêts et besoins,
–– la démarche recherche également l’ouverture d’un dialogue, dans le cadre d’une compré-
hension mutuelle et constructive.

D. LES AUTRES OUTILS COMPLÉMENTAIRES

En plus des principales techniques abordées précédemment, le décideur dispose d’une série
assez large d’outils complémentaires40 à sa disposition lui permettant de répondre plus efficace-
ment aux situations de tension et de conflit qu’il rencontre :
• la consultation intergroupe, qui concerne la gestion de conflit entre plusieurs groupes au sein
des organisations, tente de réduire les dimensions affectives de la situation conflictuelle et de
permettre aux groupes d’aborder le conflit de manière plus objective. Cette approche est
généralement organisée en deux phases :

38. Richard Bréard et Pierre Pastor (2007), Gestion des conflits. La communication à l’épreuve, op. cit.
39. Richard Bréard et Pierre Pastor (2007), op. cit., p. 160-161
40. Liste reprise aux auteurs Richard Bréard et Pierre Pastor, op. cit.

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 UE 117 • Management

–– la première phase a pour objectif d’améliorer la perception de l’autre groupe. L’exercice consiste
à demander à chaque groupe de préparer deux documents écrits en identifiant sur le premier sa
propre perception dans la relation avec l’autre et sur le second, sa perception de l’autre groupe.
Cette phase se termine par la réunion des groupes afin de permettre un échange constructif,
–– la seconde phase propose aux groupes, chacun de leur côté, de réaliser une évaluation de
la situation du conflit en distinguant le plus objectivement possible les responsabilités res-
pectives. Une réunion est également prévue afin d’identifier les points communs issus des
analyses et d’engager une réflexion sur la recherche de solutions ;
• la confrontation se rapproche de la consultation intergroupe en appliquant la méthode dans
le cadre de conflit entre deux personnes. Elle peut s’avérer très utile lorsque la situation conflic-
tuelle est récente. La technique consiste à réunir les deux personnes en leur demandant de
rédiger une liste de points positifs et négatifs dans sa relation avec l’autre, ainsi que d’identifier
ce que l’autre a pu indiquer. Il s’agira ensuite de procéder à l’échange des textes et d’établir
une communication permettant à chacun de s’exprimer sur ces commentaires afin de faciliter
la convergence des idées et la communication ;
• l’utilisation d’un tiers se retrouve essentiellement dans le cadre des conflits entre deux dépar-
tements et s’appuie sur les principes de la médiation en faisant appel à une personne neutre,
idéalement un intervenant externe. L’intervenant devra récolter, par le biais d’interviews indivi-
duelles, l’ensemble des avis et analyses des acteurs impliqués dans le conflit. La synthèse de
ces entretiens sera ensuite communiquée aux personnes concernées en distinguant les élé-
ments objectifs des opinions et interprétations émises. Il s’agira ensuite de mettre en place des
réunions de travail qui auront pour objectif d’identifier des solutions positives et innovantes ;
• la contrainte peut être employée lorsque la situation exige un dénouement rapide du conflit.
Le gestionnaire décidera alors de mettre la pression en imposant un délai ou en rajoutant une
contrainte obligeant les parties à trouver dans l’urgence une solution de sortie du conflit ;
• l’arbitrage est une procédure mise en place dans le cadre de règlement d’un litige, souvent
choisie par les entreprises afin d’éviter le recours à la justice et en raison de ses avantages :
–– le choix de l’arbitre est effectué par les parties, suite à une concertation,
–– la procédure est relativement simple et réduisant tout formalisme,
–– les sentences arbitrales ne font pas l’objet de publication.
Contrairement à la médiation, en fin de processus, l’arbitre prendra position et proposera une
décision qui s’appliquera aux parties. Dans le cas d’un refus d’une des parties, le tribunal de
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grande instance aura la compétence d’ordonner son exécution, sans possibilité d’appel.

II. UNE NOUVELLE APPROCHE MANAGÉRIALE DE GESTION DE CONFLIT

Nous l’avons expliqué précédemment, le conflit est présent dans toutes les relations sociales
parce qu’« il est inhérent à notre vie »41. Il contribue à la régulation sociale et doit donc être
considéré comme nécessaire et utile dans l’évolution des pratiques sociales des organisations.
Henri Mendras et Michel Forsé42 s’appuient sur les travaux des psychologues en présentant
quelques dimensions positives et utiles des conflits pour les organisations :
• les conflits entre des individus, de même que l’implication dans des conflits de groupe, ont
pour objet de réduire les pulsions et les tensions internes de l’individu ;
• le conflit est considéré comme le moyen de compenser les frustrations de l’individu provo-
quées par les contraintes de l’environnement, de « sublimer son sentiment d’échec et de le
retourner en agression contre autrui » ;
• le conflit renforce l’identité des groupes, par l’affirmation du sentiment de différence avec les
autres, et la cohésion du groupe ;
• le conflit a également la particularité de rapprocher les adversaires, car il permet l’existence au
moins d’un enjeu commun qui « réunit » les groupes pour son obtention ;

41. Richard Bréard et Pierre Pastor (2007), op. cit., p. 191.

42. Henri Mendras, Michel Forsé, (1983), Le changement social. Tendances et paradigmes, Paris ; éd.
Armand Colin, p. 185-186.

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Management • Série 4

• il maintient un équilibre de pouvoir en le renforçant par le résultat du conflit qui redistribue « les
cartes » et rétablit un nouvel équilibre engendré par le résultat du conflit ;
• le conflit peut entraîner un changement social « sans que les acteurs aient nécessairement
cet objectif en vue ».
Ainsi, comme le proposent Richard Bréard et Pierre Pastor43, il faudrait placer la notion du
conflit au cœur du management en l’identifiant comme une réserve de potentialité pour l’entre-
prise. Ainsi, dans le cadre de la mise en place d’un management du conflit, les auteurs pro-
posent six axes constitutifs :
• s’engager volontairement sur l’expérimentation des idées novatrices ;
• conduire des choix d’actions en assurant les stratégies alternatives ;
• afficher en permanence une ouverture d’esprit ;
• rechercher sans cesse les situations permettant les consensus ;
• adopter un rôle de catalyseur ;
• permettre l’élaboration de règles et de mesures qui conforteront le consensus obtenu.
Le conflit peut se présenter dans toute organisation qui oppose minimalement deux parties (indi-
vidus ou groupes). Sa présence n’est pas un problème en soi, mais son ignorance totale, oui. Le
déséquilibre provoqué par le conflit est source de changement éventuel s’il est géré adéquate-
ment. Après chaque crise revient habituellement un nouvel équilibre. Le conflit peut être traité
différemment selon ses causes et son type. Il n’y a pas qu’une seule façon de l’aborder. La
communication facilitante demeure une compétence interpersonnelle essentielle pour le mana-
ger dans la gestion des conflits au travail.
• « Dans tout conflit, aucune solution n’est possible si chacun des adversaires est inca-
pable de prendre sérieusement en considération le point de vue de l’autre. »
• Bruno Bettelheim (1903-1990)

Titre 2. La communication
Le thème de la communication est central dans notre société moderne. Il est vaste aussi.
Qu’entend-on par communication ? Quelles sont les origines du terme ? Quels domaines sont
concernés ? Des questions auxquelles il est difficile de répondre simplement.

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Dans une conjoncture imprévisible, l’exercice de communication est à la fois indispensable (pour
rassurer et convaincre) et périlleux (dire ce qu’il faut quand il faut).
Mais communiquer, c’est d’abord être à l’écoute constante de ses interlocuteurs. Et cet objectif
n’est pas simple à tenir car les cibles se sont multipliées. La cible se définit ici comme l’ensemble
des personnes visées par une action de communication. Il y a donc une cible touchée par les
actions de marketing direct, une autre par la Lettre aux actionnaires, une troisième par la publi-
cité… Certaines cibles sont volontairement différentes, beaucoup sont communes à plusieurs
actions. Il est d’ailleurs de moins en moins envisageable de concevoir des communications indé-
pendantes et distinctes pour chaque public. L’encastrement est presque total, la nécessité de
cohérence absolue. Ainsi, il est fréquent qu’une même personne appartienne à plusieurs catégo-
ries (elle peut à la fois être salariée d’une entreprise, actionnaire de celle-ci et consommer ses
produits). Par ailleurs, il arrive que la communication déborde largement du contexte dans lequel
on l’a inscrite initialement : une communication financière peut devenir interne, voire sociétale,
lorsqu’elle concerne, par exemple, le plan de restructuration d’une grosse entreprise. Parallèlement,
les évolutions technologiques ont accentué cette porosité. Les outils à disposition autorisent la
communication en temps réel, l’information simultanée dans le monde entier, l’interactivité… et
les domaines concernés ne peuvent qu’être artificiellement dissociés. Ils sont devenus per-
méables. Chaque information, qu’elle soit interne, marketing, financière, émanant d’une entre-
prise publique ou privée, a des répercussions sur l’ensemble de la stratégie de la société, sur le
comportement des consommateurs, sur les investisseurs, sur les salariés, sur les citoyens.

43. Richard Bréard et Pierre Pastor (2007), op. cit., p. 193-195.

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48
 UE 117 • Management

Classiquement, les publics cibles de la communication de l’entreprise sont regroupés en quatre

catégories, les 4 C, auxquels correspond un type de communication particulier :
• collaborateurs : communication interne ;
• consommateurs : communication marketing ;
• capitaux : communication financière ;
• citoyens : communication sociétale.
L’objectif de cette partie est de brosser humblement un portrait transversal de la communica-
tion, en partant de ses origines, de ses significations, de ses utilisations en gestion des res-
sources humaines (communication interne), en marketing (communication externe) puis en
finance (communication externe). Compte tenu de la richesse du champ et de la rapidité de son
évolution, nous aurions pu analyser d’autres domaines de la communication (politique, territo-
riale, humanitaire…), tenter de nouveaux éclairages, mais la réflexion est infinie. À des fins péda-
gogiques, nous avons choisi de simplifier la donne.

Chapitre 1. Des origines

et des acceptions multiples
En compulsant divers dictionnaires de langue française, nous apprenons que les mots « com-
muniquer » et « communication » sont apparus au xive siècle. D’origine latine, ces mots revêtent
aujourd’hui deux familles de signification. La première recouvre le fait de « transmettre », « faire
connaître », la deuxième indique la « relation », le « passage ».

Définition
On appellera de manière générale communication la transmission d’un message entre un
émetteur et un récepteur (ou cible).

Section 1. Origines et cadre théorique

I. LE SYSTÈME MATHÉMATIQUE DE WIENER ET SHANNON

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À la fin des années 1940 aux États-Unis, Wiener et Shannon ont construit un modèle mathéma-
tique linéaire inspiré des contraintes de la transmission téléphonique.

Schéma 12 : Le système de Wiener et Shannon

Message Source

Émetteur

Signal émis

Bruits Signal reçu

Récepteur

Message Destinataire

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Aujourd’hui encore, ce schéma reste la référence en sciences sociales, et plus particulièrement

en marketing, même s’il revêt des défauts importants comme, par exemple, sa linéarité ou la
non-prise en compte de la qualité de l’information. Ce modèle limite la communication comme
un acte à sens unique, où il y a questions sans réponses.

II. LE FEED-BACK DE WIENER

À la même période, Wiener propose une approche complémentaire : selon lui, l’effet rétroagit sur
la cause. On parle alors de feed-back ou de rétroaction.

Schéma 13 : Communication et rétroaction

Canal Canal
Émetteur Message Récepteur

Rétroaction

Ainsi, en marketing, le mix communication est reformulé par l’entreprise (et ses agences) en
permanence, en tenant compte des réactions de la cible.

III. L’ÉCOLE DE PALO ALTO ET LES APPORTS DES SCIENCES SOCIALES

Fondée dans les années 1950, l’École de Palo Alto rassemble les travaux de chercheurs en
sciences sociales issus d’univers variés. Pour ces auteurs, la communication est un tout et ne
peut se réduire à un mécanisme séquencé, verbal et hors de son contexte. « Tout est communi-
cation. » Ainsi, l’émission permanente involontaire et non contrôlée de messages (parfois impli-
cites) complète des émissions volontaires au contenu explicite. Le rôle de la nature de l’émetteur,
le mode d’émission et de réception, la nature du récepteur sur l’efficacité du message doivent
également être pris en compte.

IV. LA SÉMIOTIQUE ET LA COMMUNICATION

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DE PIERCE, SAUSSURE ET BARTHES
Définie dans les années 1960, elle s’appuie sur l’étude des systèmes des signes non linguis-
tiques. Le signe comprend le signifiant et le signifié et chacun dispose d’une substance et d’une
forme.

Exemple des publicités Coca-Cola

Substance Musique et mouvement
Signifiant
Forme Groupe de jeunes gens « sains »
Substance Renvoie à la joie, au dynamisme
Signifié Appartient à un système de pensée/une iconographie « jeunesse insouciante
Forme
et heureuse »

La sémiotique a permis à la communication marketing de souligner la double lecture du consom-

mateur. Celui-ci lit le message et en perçoit ses connotations.

V. DES THÉORIES COMPLÉMENTAIRES

Ces quatre grandes « écoles » ont permis un enrichissement progressif du cadre théorique de la
communication. La recherche cumulative issue d’analyses de chercheurs venant d’horizons
divers a ouvert la voie à des utilisations variées, en psychologie, en sociologie, mais également
dans tous les domaines de la gestion.

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Section 2. Quelques interactions/apports en sciences sociales

I. EN PSYCHOLOGIE
La communication se nourrit de la psychologie. En effet, de nombreux exemples communs
peuvent illustrer cette affirmation.
Quand une entreprise peu attrayante (pour des raisons variées) veut améliorer son image, elle
peut utiliser comme porte-parole (dans un spot TV ou sur quelque média que ce soit) une vedette
du show-business ou du sport. L’utilisation d’un prescripteur leader d’opinion permettra à la
cible de s’identifier au produit/à l’entreprise. Dans le même esprit, lorsqu’une firme souhaite
confirmer les qualités de son produit, elle pourra s’offrir l’image d’une star compétente pour
vanter les caractéristiques du produit. La compétence associée à la sincérité de la source rassu-
rera le consommateur potentiel. Par ailleurs, la communication utilise les leviers de la psychana-
lyse pour, par exemple, réduire un état de tension dont le consommateur est victime. Deux
solutions existent alors : soit l’entreprise prévoit le risque de dissonance cognitive et propose
alors au consommateur des moyens de retrouver l’harmonie, soit le consommateur active ses
propres ressources pour réduire la dissonance. Dans le premier cas, l’entreprise, par la commu-
nication, dispose de quatre options. La première : elle va favoriser l’identification du consomma-
teur. La deuxième : elle va l’inciter à la projection, c’est-à-dire faire adhérer d’autres
consommateurs à son comportement. Il y a là une volonté inconsciente de faire partager le
risque. La troisième : la communication pourra suggérer le transfert. Ainsi, les messages publici-
taires vantant la puissance de voitures de sport sont créés avec l’idée d’exploiter les pulsions
sexuelles. La quatrième enfin : la rationalisation qui rassure l’individu avant ou après l’achat se
matérialise par des informations concrètes et apaisantes fournies par l’entreprise. Elles auto-
risent le consommateur à accepter son choix sans remord.
Dans le cas où le consommateur réduit lui-même la dissonance (car la communication de l’en-
treprise ne l’a pas aidé à atténuer les tensions éprouvées), la solution sera la fuite. Elle pourra
prendre diverses formes : occulter le problème, remettre en cause la source (c’est-à-dire l’entre-
prise, le produit ou son émissaire), etc. L’expérience prouve que l’individu revoit très rarement
son système de valeur. Cette affirmation concerne également l’individu-consommateur.
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II. EN SOCIOLOGIE
Plusieurs sujets pourraient être traités ici, mais nous avons choisi de nous focaliser sur un outil
de communication essentiel dans la vie des consommateurs : les médias. Nous verrons que les
médias ne sont pas des vecteurs neutres d’information. Selon J. Stoetzel44, les médias peuvent
être classés en trois groupes. Les médias, en apportant de l’information, sont tout d’abord un
instrument de relance sociale qui permet à l’individu une intégration dans les divers groupes
sociaux. Les médias sont également des instruments récréatifs. Enfin, ils ont des vertus théra-
peutiques en orientant les pulsions des individus vers d’autres éléments.
Parallèlement, le CCA45 affirme que les médias revêtent diverses fonctions. La fonction
« Antenne » concerne la diffusion des messages au-delà des frontières, la découverte de la
diversité des cultures. La fonction « Ampli » traduit l’amplification. La diffusion et la répétition des
messages accélèrent leur connaissance par la cible. La fonction « Focus » insiste sur les leaders
d’opinion qui relaient les informations innovatrices pour les transmettre à un public global. La
fonction « Prisme » prolonge la fonction focus. Les informations innovatrices sont valorisées et
rationalisées pour éduquer la cible. La fonction « Écho » impose le produit/service vanté par la
communication comme modèle normalisé et intégré dans le style de vie dominant.
L’exemple de la communication d’Apple, tout média confondu, permet de mettre simplement en
pratique les approches de Stoetzel et du CCA.

44. Jean Stoetzel, in Xavier Dordor, L’esprit média, Interéditions, 1989.

45. Centre de communication avancé, dirigé par Bernard Cathelat.

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Exemple de la communication d’Apple « Think different », tout média confondu

Rôles et fonctions
de la communication Modes d’action
Apple
Lien social La cible se sent appartenir à un groupe de rebelles, esthètes, technophiles.
Récréatif Le design de la communication est joyeux (couleurs, mouvements, choix
des personnages).
Thérapeutique Par les émotions suscitées, la cible entretient son ego et ses relations
aux membres du groupe.
Antenne Communication globale, diffusion au-delà des frontières occidentales.
Ampli La diffusion et la répétition des messages sur différents médias et supports
(affichage, spots TV, manifestations événementielles…) accélèrent
la connaissance des produits de la marque par la cible.
Focus Pratiquement, grâce à son image technologique et son esthétique, les produits
Apple sont utilisés dans les films et les communications réalisées pour d’autres
produits. Par ailleurs, la plupart des stars utilisent les MP3 d’Apple.
Prisme La facilité et le plaisir d’utilisation des produits participent à l’éducation
des utilisateurs.
Écho Les produits Apple, devenus modèles, proposent un nouveau style de vie,
où loisir et travail se confondent, dans l’harmonie.

Cette rapide analyse montre que les rôles et les fonctions des médias sont multiples. Par ailleurs,
le choix des médias va également résulter des objectifs de l’entreprise. Il est rare que la commu-
nication intègre toutes les fonctions/assume tous les rôles mais chacun des choix aura une
conséquence sociologique différente avec une perception variée des messages par la cible.

III. EN GESTION
Les grandes fonctions de l’entreprise s’appuient sur la communication. Les exemples sont mul-
tiples. Nous en évoquerons quelques-uns, avec le souci de montrer :
• l’omniprésence de la communication dans les départements, entre les services et avec les
acteurs externes à l’entreprise ;

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• l’éclectisme des outils de communication (journal, intranet, séminaires, mailings, rapports…).
Ainsi, le journal d’entreprise, au format papier ou sur l’intranet de l’organisation, est un outil de
communication/support d’information pour tous les salariés de l’entreprise. Les sources peuvent
être variées : la direction, le comité d’entreprise, les syndicats… disposent d’un espace pour
informer ou alerter les salariés. Le journal d’entreprise est alors à la fois un outil de communica-
tion marketing et de ressources humaines.
Les séminaires d’analyse transactionnelle peuvent également être assimilés à de la communica-
tion. En effet, le séminaire d’une part, le sujet d’autre part, appartiennent à la sphère de la com-
munication. Ainsi, la réunion-séminaire, en petits groupes, favorise l’échange et la convivialité.
L’analyse transactionnelle, ensuite, s’appuie sur des notions de psychologie qui facilitent la
communication en entreprise et permet à chacun d’affirmer sa position face à un supérieur, un
subalterne ou un fournisseur.
Quand la fidélisation du client est devenue une priorité pour l’entreprise (début 2000), nom-
breuses sont les firmes qui ont dédié un département « fid » à cette préoccupation. Il utilise tous
les moyens de communication disponibles, et particulièrement le marketing direct, avec envoi
de mailings personnalisés, pour limiter au maximum la fuite des clients.
Enfin, et nous arrêterons là cet inventaire à la Prévert, les rapports annuels ainsi que les rapports
développement durable (obligatoires pour les entreprises cotées) constituent un outil de com-
munication essentiel pour les financiers mais également pour l’ensemble des stakeholders, à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.

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IV. L’IMPÉRATIF DE COHÉRENCE :

BIEN COMMUNIQUER POUR UNE MEILLEURE « RELATION »
AVEC LES DIFFÉRENTS PUBLICS DE L’ENTREPRISE
Les publics – internes et externes – auxquels les entreprises s’adressent sont de plus en plus
susceptibles d’échanger. Interactions et convergences sont à la fois inévitables et recherchées.
Un salarié est un vecteur d’image de son entreprise, il est aussi consommateur et citoyen. La
communication, quels que soient son objectif, ses moyens et ses champs d’action, doit être
cohérente, jamais contradictoire. La cohérence de la communication est une des conditions de
sa crédibilité et de son efficacité.
Dans les parties suivantes, nous avons choisi de décrire et d’analyser simplement la communica-
tion par trois grandes fonctions de l’entreprise : les ressources humaines, le marketing et la finance.

Chapitre 2. La communication interne,

outil des ressources humaines,
au cœur de la communication globale
La cohérence de la communication interne suppose, en amont, un choix d’organisation et de
structure. Plusieurs configurations sont possibles, en fonction du poids laissé à la communication.
La communication interne s’appuie à la fois sur les connaissances en ressources humaines et la
maîtrise des outils et médias de communication. Elle participe à la construction et à la diffusion
de l’image des produits, de la marque et de l’entreprise, auprès des salariés. La communication
interne manifeste la volonté de l’entreprise d’impliquer ses collaborateurs.
Ce deuxième chapitre exposera d’abord la place de la communication interne, ses objectifs et
ses moyens d’action, et enfin l’audit interne.

Section 1. Place de la communication interne

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I. LES ORGANIGRAMMES « COMMUNICATION ORIENTED »

Les deux organigrammes – de plus en plus fréquemment adoptés – qui mettent la communica-
tion au centre des préoccupations de l’entreprise sont les suivants :

Direction générale

Direction de la Direction des systèmes

Direction marketing communication d'information

Dans ce premier organigramme, la direction de la communication gère l’ensemble des commu-

nications externes (institutionnelle, financière…) et internes (vers les salariés). La publicité et la
promotion (marketing direct, PLV…) sont confiées à la direction marketing.

Direction générale

Direction de la
communication

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Ici, la direction de la communication domine. Elle intègre les fonctions marketing (publicité et
promotion), relations publiques et communication interne. Cet organigramme marque par sa
volonté d’intégrer les communications en tant qu’éléments stratégiques majeurs. Les outils et
les moyens de communication sont mis en commun.
Après une période de centralisation des directions de la communication, on assiste aujourd’hui
à l’implantation de structures locales organisées en réseaux qui relaient la politique de commu-
nication impulsée au sommet, dans la maison mère.
Chaque type d’organisation correspond à un style de management et de communication.
L’organisation taylorienne, qui décomposait les rôles et les tâches de chacun, s’appuyait sur le
respect des directives, sans discussion. Les organisations modernes, au contraire, organisées
en réseau, reposent sur une structure transversale par projets. Elles sont fondées sur la commu-
nication : multiplication des échanges réels et virtuels, réunions de travail collectif et communi-
cations intermétiers.
Développement des relations, dialogue et écoute sont incarnés par le directeur de la communi-
cation.

II. LE PROFIL ET LA MISSION DU DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION

L’âge moyen idéal est de 30-35 ans. Dans 95 % des cas, une formation supérieure généraliste
ou spécialisée en communication, ressources humaines, marketing ou journalisme est deman-
dée. Le candidat doit associer des compétences techniques (qualité d’écriture et d’expression,
maîtrise de l’anglais et des principaux logiciels informatiques) et personnelles (qualité relation-
nelle, empathie, créativité).
Le directeur de la communication accompagne le projet d’entreprise. Il en présente les objectifs
et les modalités, traduit des orientations stratégiques et des engagements budgétaires. Ces
orientations doivent être comprises et partagées par les salariés qui vont les porter. Ceux-ci
travaillent souvent séparément et le rôle du directeur de la communication est de réduire la per-
ception de distance géographique et fonctionnelle pour que tous les partenaires aillent dans un
sens commun, favorable à la pérennité et la croissance de l’entreprise.

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Le directeur de la communication a également pour mission de faciliter les éventuels change-
ments organisationnels, en atténuant la résistance des salariés par l’explication et la transpa-
rence.
Enfin, la communication interne exprimée par son directeur, doit créer les conditions de l’impli-
cation et de l’appartenance.
Le métier de chargé de communication interne
Rôle :
• il collecte des infos auprès des dirigeants, des services et les diffuse via un journal interne, des
affiches, des messages, des bulletins ;
• il essaie de développer une culture « maison », un esprit d’équipe.
Formation : première expérience en communication exigée, écoles de commerce, de commu-
nication.
Profil : sens des relations humaines, curiosité, diplomatie, organisation, rapidité.
Évolution : responsable d’un service de communication, directeur de communication.

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III. LES QUATRE GRANDS CIRCUITS D’INFORMATION

Le circuit hiérarchique est essentiel en matière de communication. Il crée la transmission légitime
des informations et favorise le bon fonctionnement de l’organisation.
Parallèlement au circuit hiérarchique, le circuit des instances représentatives, avec le comité
d’entreprise, les délégués syndicaux et les représentants du personnel, joue un rôle légal de
transmission de l’information aux salariés. De plus, le circuit de la communication interne joue un
rôle dans l’accompagnement et le fonctionnement du circuit managérial. Il est destiné à toucher
de larges publics internes, au-delà des distances hiérarchiques, fonctionnelles ou géogra-
phiques.
Enfin, le circuit d’information peut être moins clairement défini. C’est le cas (extrême) de la
rumeur où la source/l’émetteur est rarement précisément localisé(e), le contenu du message
souvent instable et le récepteur pas forcément ciblé.

Circuits d’information
Circuits Caractéristiques Avantages Inconvénients
Hiérarchique • Moyens écrits et oraux • Proximité • Blocages
• Formels ou informels avec les opérateurs et dysfonctionnements
• Individuels ou en groupe • Légitimité fréquents
• Disponibilité inégale
de la hiérarchie
• Pas toujours formée
aux techniques
de communication
Représentatif • Comité d’entreprise • Légitimité + Confusion potentielle
• Délégués syndicaux confiance entre information
• Délégués du personnel • Champ d’action et revendication
• Existence légale, rôle d’information large
et de concertation
Interne • Organisé par la direction de l’entreprise • Pas de frontière Très contrôlée
• Touche de larges publics en interne géographique par la hiérarchie
• Pour une meilleure connaissance ou fonctionnelle
de l’entreprise et de ses activités • Messages
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• Pour relier les activités disjointes soigneusement

• Pour éclairer une logique d’ensemble élaborés pour être
• Au service de l’urgence compris par tous
et de la pérennité
Informel Naissance et diffusion incontrôlées Libre Difficulté de mesurer
la véracité des
informations

Section 2. Supports de la communication interne

Pour une meilleure lisibilité, les différents supports écrits et oraux sont présentés dans les
tableaux suivants.

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I. LES SUPPORTS ÉCRITS

A. TRADITIONNELS
Outils de communication écrits traditionnels
Outils Caractéristiques Avantages Inconvénients
Livret Document remis au nouveau Court Court
d’accueil salarié pour :
• présenter l’entreprise
• l’aider à se situer
dans la structure
Plaquette Contient l’ensemble • Courte • Cible large donc
institutionnelle des informations résumées • Forme aérée et esthétique peu d’informations
relatives aux activités • Chiffres clés et graphiques précises
de l’entreprise. C’est un • Pas d’interactivité
document à destination des
salariés mais également
de l’externe
Journal • Principal outil de • Les informations • Tonalité trop
d’entreprise communication interne essentielles de l’entreprise hiérarchique
• Concurrence des nouvelles y étant consignées, le • Manque
technologies qui incite le salarié a le réflexe de s’y d’interactivité
directeur de la communication reporter
à repositionner le journal • Contenu rédactionnel
et à en revoir ses objectifs parfaitement maîtrisé
Lettre En général, en introduction • Courte • Courte
(du président) du rapport de gestion ou pour • Quelques événements • Plus souvent
ouvrir la lettre aux actionnaires valorisants énoncés/ destinée
rappelés aux investisseurs
• Contenu maîtrisé qu’aux salariés
Tableau • Moyen d’information qui permet • Peu onéreux • Souvent limité
d’affichage de prévenir, sensibiliser, • Rapide à mettre en œuvre à l’information
informer • Bon moyen de teasing légale et sociale

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• Information légale, ascendante • En complément d’autres • Discret donc
et descendante supports efficacité réduite
Affichage Bandeau lumineux qui présente • Messages fréquemment • Coûteux
lumineux des informations brèves et réactualisés • Contraignant
récentes
Flash info Se situe entre le journal • Bref • Succinct
ou note flash d’entreprise et la note de service • Collé à l’actualité juste • Souvent défensif
passée ou imminente
Revue Diffusion organisée, en interne, • Information externe Risque de sélection
de presse des articles parus dans la presse relayée en interne donne subjective des
externe concernant l’entreprise un sentiment de neutralité articles parus
de l’entreprise
• Place l’entreprise
dans l’environnement
• Implication/mobilisation
des salariés
Note • Quantitativement, le premier • Nécessaire • Pas d’interactivité
de service outil écrit de communication • Efficace quand leur • Trop nombreuses
ou circulaire dans l’entreprise nombre est mesuré et mal
• Pour fixer les règles hiérarchisées
de fonctionnement interne • Octroie du pouvoir
• Outil de communication (légitime ?) à celui
descendante qui l’émet

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Outils Caractéristiques Avantages Inconvénients

Feuille Support souple et de taille • Adaptabilité Succinct
de liaison restreinte pour diffuser une • Information brève
ou bulletin information rapide • Pas de contrainte de forme
d’information • Pas de périodicité
Sondage • Pour connaître l’opinion Les salariés se sentent pris • Construction
du personnel en l’écoutant en compte du questionnaire
ou en le questionnant, de délicate
manière anonyme • Analyse
• Bilan transmis aux salariés méticuleuse des
réponses
Rapport Fait le point sur un sujet. Il est soit Aide à la décision Souvent mal
une aide à la décision, soit ou à la compréhension construit (trop long,
un compte rendu d’une décision trop engagé,
déjà prise, avec la démarche trop distancié)
de réflexion et ses conclusions

B. TECHNOLOGIQUES
Les relations par voie électronique permettent une communication ascendante, descendante et
transversale. D’autres caractéristiques, peut-être moins essentielles mais néanmoins impor-
tantes, sont présentées dans le tableau suivant.

Outils de communication écrits technologiques

Outils Caractéristiques Avantages Inconvénients
Journal Journal vidéotex • Renouvellement Faible capacité explicative
électronique dont les messages brefs périodique des messages
se déroulent sur des • Rapidité
moniteurs dans les lieux de • Informations brutes
passage
Intranet Système de communication • Nombreuses fonctions • Assez impersonnel
en réseau interne à d’intégration, • Foisonnement
d’information,
l’entreprise, pour faciliter la d’informations nuit au tri, à
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circulation d’informations, de construction de projet la hiérarchisation des

au-delà des frontières • Possibilité de mises à jour informations
fonctionnelles fréquentes • Tous les salariés ne
et géographiques • Peu onéreux disposent pas d’un accès
Internet
Forum de Pour travailler ensemble/ • Évite les déplacements • Désincarné
discussion échanger malgré la distance • Permet de faire participer • Risque de ne plus faire
plusieurs salariés l’effort de se parler en
• Peu onéreux direct
Messagerie Transmettre des • Interactivité • Désincarné
électronique informations à tout moment, • Pas de présentation • Risque de ne plus faire
sans tenir compte des formelle l’effort de se parler en
fuseaux horaires • Phrases courtes, directes direct
• Pas d’intrusion • Appauvrissement qualitatif
• Peu onéreux

II. LES MOYENS ORAUX

A. L’ÉCHANGE DE PROXIMITÉ
L’oral est l’outil de communication le plus ancien et sans doute le plus efficace. En effet, c’est le
seul qui permet une réelle interactivité avec la faculté d’informer le salarié en l’impliquant. À l’ère
de la communication par Internet, foisonnante et désincarnée, les salariés ont besoin d’humani-
ser leurs échanges.

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Outils de communication oraux traditionnels

Outils Caractéristiques Avantages Inconvénients
Visite terrain Se planifie, prend place • Activité rituelle Le dialogue ne se décrète
dans un projet d’entreprise • Favorise l’expression pas, il s’entretient
et la motivation
Forum Rencontre avec une • Assez informel et libre • « Les invités » doivent
d’expression vingtaine de salariés lors car jamais retranscrit varier pour éviter les biais
d’un déjeuner ou d’un dîner • Périodique et fréquence • Pas de trace écrite
assez soutenue • Les propos échangés
donc sentiment de suivi ne donnent pas lieu
des salariés et perception à interprétation fine
des évolutions (psychologue par exemple)
de la hiérarchie
Entretien • Sur une base annuelle Très efficace si : • Dépend souvent des
individuel • Objectif managérial (bilan • le mentor est respecté relations entretenues avec
et perspectives) par le salarié le mentor
• Durée : 2 heures • l’entretien est préparé • Pas toujours standardisé
• Climat de confiance et respecte un canevas • Compte rendu
nécessaire standard pas systématique
• un compte rendu est
rédigé
Entretien Régulier, en groupe Efficace si : Le caractère informel
informel ou en face‑à-face, pour se • détendu empêche de tenir compte
tenir informer et prolonger • régulier des remarques échangées
la discussion autour
des moyens écrits
de communication

B. LES RÉUNIONS D’INFORMATION

Réunions d’information
Outils Caractéristiques Avantages Inconvénients
Réunions • Lieu d’échange d’informations • Indispensable lieu de • Jugées trop nombreuses

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de service techniques pour l’atteinte travail et d’échange • Lieu de pouvoir
ou des objectifs • Circulation d’information et de reconnaissance
interservices • Maximum 20 à 30 personnes • Peut favoriser • Inertie fréquente
• Durée : 2 à 3 heures le décloisonnement • Consommateur de temps
• Compte rendu nécessaire entre services (chronophage)
Journée • Permet de faire connaître • Instrument d’image Événement à grande
portes l’entreprise à l’ensemble et de transparence échelle plus proche de
ouvertes des parties prenantes • Peut générer un l’action de marketing-
• Des visites peuvent être sentiment promotion
organisées d’appartenance accru que du management
de la part des salariés des ressources humaines
Relations • Plus particulièrement Les interlocuteurs/ • Assez onéreux
publiques/ destinées aux journalistes, journalistes qui et consommateur de
relations mais toutes les parties connaissent l’entreprise temps
presse prenantes peuvent être et ses activités savent • Assez artificiel
conviées en parler • Répercussions mal
• Prennent souvent la forme maîtrisées
de conférences, petits-
déjeûners, visites d’entreprise,
voyages…

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C. LES RÉUNIONS D’AMÉLIORATION

Réunions d’amélioration
Outils Caractéristiques Avantages Inconvénients
Enquête Questionnaire pour recueillir et • Outil diagnostic efficace • Maîtrise de la technique
et sondage connaître l’opinion du personnel • Les salariés se sentent de construction
écoutés et d’administration
du questionnaire
• Les conclusions doivent
être suivies de
préconisations
• Veiller à la mise en œuvre
des préconisations
Groupe de Constitution d’un groupe de • Moyen efficace de • Veiller à tenir compte
concertation travail pour informer les salariés cohésion sociale des remarques
(quelle que soit leur place dans • Participatif pour les améliorations
l’organigramme) et recueillir leur prévues
avis • Assez lourd à mettre en
Durée : 2-4 heures place
Nombre de participants :
maximum 10
Objectif managérial
Cercle Groupe de travail thématique • Participation des • Veiller à tenir compte
de qualité focalisé sur la qualité des salariés concernés par des remarques
relations internes et externes, le problème de qualité pour les améliorations
des systèmes productifs, des soulevé prévues
produits, des services • Améliore le sentiment • Assez lourd à mettre en
de l’entreprise d’appartenance, la fierté place
Durée : 2‑4 heures à l’égard de l’entreprise
Nombre de participants : • Améliore l’implication
maximum 10
Objectif fonctionnel
Boîte à idées Faire remonter des informations/ • Souple Court-circuitage de la
suggestions/critiques de • Peu onéreux hiérarchie intermédiaire qui
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manière anonyme • Pas de filtre peut craindre la

de l’encadrement dévalorisation de sa
• Pas de crainte fonction due aux liens
individuelle directs entre salariés et
• Créativité des salariés management supérieur de
• Réel dialogue l’entreprise

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D. LES OUTILS TECHNOLOGIQUES

Outils technologiques
Outils Caractéristiques Avantages Inconvénients
Film d’entreprise Pour présenter l’entreprise • Techniques vidéo au • Pas interactif
ou l’une de ses service de la valorisation • Institutionnel donc peu
caractéristiques aux de l’entreprise adapté au débat
salariés • Communication interne
Durée : 10-20 minutes et externe (= marketing)
Journal Informations résumées • Pratique en période de • Pas interactif
téléphoné ou exceptionnelles crise • Efficacité dépend du
enregistrées sur un jingle • Permet de cibler un respect de
téléphonique auditoire 3 contraintes :
thématiquement ou nouveauté (informations
hiérarchiquement récentes), régularité
en ne divulguant le (mettre à jour
numéro de téléphone régulièrement), rapidité
qu’à une seule catégorie (message court pour
de personnels être écouté)
• Souple à mettre en
œuvre
Vidéotrans- Transmission visuelle • Marque les esprits • Si problème technique,
mission d’une information par • Permet de communiquer mode de
satellite « physiquement » communication
lorsque l’entreprise inefficace
a de nombreuses • Réservation de canaux
implantations satellites et de salles
réservées à la réception
Forum Échanges par connexion • Gratuit Assez lent
électronique intranet • Très interactif (échange
de documents,
remarques…)
Téléréunion Réunion téléphonique Efficace pour présenter • Difficile à mettre en
où chacun entre en des informations, œuvre quand le nombre

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relation avec l’ensemble harmoniser, coordonner de participants est > 10
des participants • Pas adapté aux
décisions
opérationnelles
Visioconférence Mêmes principes • Gain de temps Limiter le nombre
que la téléréunion mais les • Les participants de participants
participants disposent s’identifient pour maintenir l’efficacité
d’un écran sur lequel ils • Des documents peuvent
visualisent chaque être présentés
membre de la réunion

Section 3. Audit de communication interne

Définition
Conduire un audit, c’est établir le diagnostic d’une situation dans une perspective de compré-
hension et de prise de décision.
La démarche d’audit est aujourd’hui généralisée en gestion car les entreprises ont à cœur de
comprendre et d’améliorer leurs processus, que ce soit en finance, en gestion des ressources
humaines, en marketing… La communication interne ne fait pas exception à la règle. L’audit de
communication interne vérifie la cohérence de la politique de communication et la gestion des
résultats obtenus. Il permet d’évaluer les ressources et contraintes de l’organisation dans le
domaine de la communication.

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 UE 117 • Management

I. MISSIONS DE L’AUDIT INTERNE

Les missions de l’audit de communication interne (selon l’Association française de la
communication interne) sont de :
• mesurer l’impact d’un outil de communication ;
• mesurer les réactions à une décision mise en œuvre ;
• identifier, dans l’opinion des salariés, les freins et les points d’appui en vue d’une décision à
venir ;
• connaître les besoins d’information de différents publics internes.

A. LES OBJECTIFS DE L’AUDIT INTERNE

L’audit interne va mesurer :
• les directions de communication : la communication est-elle ascendante, descendante, hori-
zontale ?
• le contenu et ses objectifs : opérationnelle ou motivante ?
• les supports : écrits, oraux, traditionnels, modernes ?

Les questions qui permettent d’évaluer la qualité de la communication interne

Qui informe ?
• Quel étage de l’organigramme ?
• Quelle fonction ?
• Quelle zone géographique ?
Forme de l’information ?
• Officielle et contrôlée ou non maîtrisée ?
• Chemin ascendant, descendant ou horizontal ?
• Choix des outils : léger/lourd ? À mettre en œuvre ? À mettre à jour ?
Rythme de l’information : moment, fréquence et régularité ?
• Rythme des flux ?
• Quand ?
• Ordre des communications internes et externes ?
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Attentes des salariés en matière d’information ?

• Les thèmes à aborder ?
• Les objectifs : information, amélioration, participation aux décisions ?
• Le système de communication actuel satisfait-il les salariés ? Qu’en disent-ils ?
• Sont-ils au courant des dernières orientations générales et de celles les concernant ?
Ce que les salariés disent de l’entreprise à l’extérieur ?
• Le fond ? La forme ?
• Selon eux, quels sont les atouts/les faiblesses de l’entreprise ?
• Les questions le plus souvent posées par autrui ?

B. UN OBSERVATOIRE SOCIAL
L’audit de communication interne met, entre autres, en évidence le climat social. Simplement
exprimé, celui-ci résulte de la comparaison entre ce que le salarié apporte ou attend et ce que
l’entreprise lui offre en contrepartie. Deux grandes familles d’indicateurs sont nécessaires pour
évaluer le climat social :
• les indicateurs objectifs (le plus souvent standardisés, chiffrés et comparables dans le temps) ;
• les indicateurs d’opinion (variables dans le temps et dans l’espace, qualitatifs ou quantitatifs).

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Management • Série 4

II. MÉTHODOLOGIE DE L’AUDIT

La méthodologie est essentielle pour crédibiliser la démarche d’audit. Elle nécessite rigueur et
systématisme, en veillant à respecter l’objet de l’étude.
La première étape consiste en la formalisation des objectifs avec cinq questions à renseigner :
• Quelles informations désire-t-on obtenir ?
• Quel est le problème posé ?
• Quelle est la population concernée ?
• Quel est le délai imposé ?
• Quel est le budget consacré à l’audit ?
La nature et la formulation de l’objectif conditionnent les choix méthodologiques (quel type
d’études, quelle population interroger ?).
Sur la base des réponses, le responsable de la communication établit un cahier des charges
avec le pilote de l’audit (le plus souvent un consultant externe ou interne). Ce dernier proposera
alors un plan d’étude.

A. CHOIX MÉTHODOLOGIQUE N° 1 : QUELLE TECHNIQUE D’ENQUÊTE ?

Deux grandes catégories d’enquêtes peuvent être mobilisées :
• des techniques documentaires ;
• des techniques d’interrogation et d’observation.
Les premières sont fondées sur des documents recueillis en interne ou à l’extérieur de l’entre-
prise. Ils permettent d’analyser et de comprendre des pratiques de communication dans leur
environnement. Leur coût est faible (coût de travail de l’analyste mais documents souvent gra-
tuits) mais leurs inconvénients sont l’obsolescence du matériau (les documents sont, par
essence, dépassés dès leur publication) et l’absence de préconisations générées.
Les secondes techniques sont dynamiques, elles sont fondées sur des entretiens en face-à-face
ou des questionnaires écrits.
Les entretiens permettent de répondre à trois grandes catégories de questions : que faites-

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vous ? (étude d’attitude), que voulez-vous ? (étude de motivation), que pensez-vous ? (étude
d’opinion). Ils obéissent aux contraintes des méthodes qualitatives : entretien dans un lieu
neutre, retranscription littérale, analyse approfondie des propos. Cette technique est onéreuse
car elle mobilise des compétences spécialisées en ressources humaines, en psychologie, en
sociologie, en analyse de discours… En contrepartie, son intérêt est évident : les subtilités d’ex-
pression, leur variété et la perspicacité de l’analyse révèlent des faits, suggèrent des explica-
tions, soulèvent de nouvelles préoccupations.
Les questionnaires écrits peuvent alors prolonger les entretiens. Ils prennent la forme de ques-
tions fermées ou semi-ouvertes, simples et sans ambiguïté. Le questionnaire est transmis en
interne ou par voie postale. Les réponses sont anonymes et traitées par informatique. Comme
les entretiens, cette technique est assez onéreuse mais elle complète parfaitement les tech-
niques qualitatives. En effet, les premiers permettent de comprendre les situations, les seconds
d’évaluer leur intensité.

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 UE 117 • Management

Techniques d’enquête
Caractéristiques Avantages Inconvénients
• Tous les documents Peu ou pas onéreux • Matériau déjà
recueillis peuvent être dépassé
Étude
utilisés • Pas
documentaire
• Pour analyser les pratiques de préconisations
dans leur environnement
• Les salariés sont invités • Variété et finesse potentielle • Coûts de mise
à s’exprimer librement, des propos en œuvre
en face-à-face, dans un • Perspicacité de l’analyse et d’analyse/
Étude
lieu neutre • Des esquisses d’interprétation interprétation
qualitative
• Pour comprendre • Difficulté
(entretien)
• Trois grandes catégories d’interprétation
d’études : attitude,
motivation, opinion
• Les salariés répondent • Traitement informatique • Coûts en amont :
à un questionnaire rapide et peu onéreux structuration et test
Étude
anonyme de 30 à • Complète les études du questionnaire
quantitative
50 questions qualitatives • Prendre garde
(questionnaire)
• Pour mesurer, établir • Production de statistiques à la représentativité
des tendances et de probabilités

B. CHOIX MÉTHODOLOGIQUE N° 2 : LA CONSTITUTION D’UN ÉCHANTILLON

Les contraintes de constitution d’un échantillon sont les mêmes quelle que soit la discipline dans
laquelle s’inscrit la problématique. Les mathématiques et statistiques nous enseignent les règles
à suivre. Les techniques d’enquêtes d’audit de communication obéissent à ces règles.
La principale contrainte est la représentativité. Elle définit la capacité de l’échantillon à se com-
porter comme la population qu’il représente.
Dans le cas des entretiens qualitatifs, le pilote de l’audit devra sélectionner quelques individus
(rarement plus de cinquante) qui pourront enrichir la compréhension de la problématique. Ils
pourront être d’âge varié ou non, appartenir au même département ou non, etc. Dans ce contexte,
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on ne parle pas de « représentativité » mais de pertinence de la sélection.

Dans le cas des questionnaires quantitatifs, l’enquête repose sur un échantillon large. Le choix
s’effectue en fonction des caractéristiques de la population totale de l’entreprise. Si l’entreprise
est de relativement petite taille (moins de 1 000 salariés), le questionnaire pourra être adressé à
tous (ici, échantillon = population totale). Si l’entreprise compte un grand nombre de collabora-
teurs, la méthode des quotas pourra être utilisée, en reproduisant les proportions de quelques
caractéristiques de la population mère dans l’échantillon. Le choix de ces caractéristiques est
essentiel car il détermine la pertinence des réponses au sujet qui nous préoccupe. Notons que
la taille de l’échantillon n’est pas proportionnelle à la taille de la population mère mais relative à
la complexité de la problématique.

III. CONDITIONS DE VALIDITÉ

Pour atteindre ses objectifs, l’audit doit respecter un certain nombre de précautions et de condi-
tions.

A. VALIDITÉ DES TECHNIQUES

Si le taux de réponse à un questionnaire est faible (dans un univers fermé, un taux médiocre se
situe en dessous de 20 %), cela traduit un désintérêt manifeste à l’égard de la problématique ou
une lassitude à l’égard de l’entreprise. Dans ce contexte, la représentativité statistique n’est pas
assurée et les résultats ne peuvent être exploités.

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Management • Série 4

La mise en œuvre d’un audit de communication doit être annoncée en amont et les résultats
doivent être expliqués à la population interrogée mais également à tous les salariés de l’entre-
prise. Les implications doivent également être annoncées dans les supports existants. Cet effort
crédibilise la démarche et manifeste une volonté de communication interne de qualité.
Les choix méthodologiques sont expliqués et les conditions de validité de l’enquête produites.

B. CLIMAT POLITIQUE
L’audit doit être mené dans un climat de confiance, sans méfiance de la part des organisations
syndicales. La clarté des objectifs et de la mise en œuvre sont des conditions qui favorisent la
confiance.
L’implication des différents niveaux de management facilite le bon déroulement du processus
d’enquête en créant les conditions d’échange, de débat et de réflexion. L’idéal est de parvenir à
lever les frontières hiérarchiques, fonctionnelles et géographiques.
En diffusant l’image de l’entreprise et de ses produits, on observe une action en interne (noto-
riété et messages de l’entreprise accentuant la motivation, le sentiment d’appartenance…) mais
également sur le marché et ses acteurs (parties prenantes).
Les communications interne et externe s’appuient l’une sur l’autre, dans une recherche de cohé-
rence permanente.

Chapitre 3. La communication marketing,

communication externe au service
de l’image et des ventes
La communication marketing constitue un pan essentiel du domaine de la communication. Au
même titre que les autres éléments du mix (produit, prix et distribution), elle participe à la
construction de l’image des produits, de la marque et de l’entreprise, en étant un vecteur privi-
légié de sa transmission. La communication marketing rend visible produits, marques et entre-

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prise à l’extérieur, auprès de toutes les parties prenantes, et particulièrement des consommateurs.
Ce troisième chapitre exposera d’abord la place de la communication marketing dans l’entre-
prise, puis le mix communication et ses moyens d’action. Nous décrirons enfin la succession
des actions de communication, de la définition des objectifs à l’audit de communication.

Section 1. Place de la communication marketing

I. L’ORGANISATION ET LES MÉTIERS

La première question à se poser ici est de savoir si toute la communication de l’entreprise (interne
et externe) doit être regroupée dans un même service ou s’il faut rattacher les différentes formes
de communication à leur service fonctionnel. L’expérience montre que la deuxième solution est
la mieux adaptée. En revanche, un superviseur dont le rôle serait de vérifier la cohérence de
l’ensemble des communications de l’entreprise est envisageable.

A. ORGANISATION CHEZ L’ANNONCEUR

Chez l’annonceur, c’est-à-dire l’entreprise qui investit des budgets en communication, trois
grands types d’organigrammes sont répertoriés : une organisation hiérarchique linéaire, une
organisation matricielle et une organisation par projet.

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 UE 117 • Management

Schéma 14 : L’organisation hiérarchique linéaire

Directeur marketing

Chef de produit
ou chef de marque

Définition et gestion du Choix et relations avec

marketing du produit ou les conseils extérieurs
de la marque (publicitaires…)

L’intérêt de cette organisation réside dans la responsabilisation directe du chef de produit sur
tous les axes de la communication, et particulièrement sur l’efficacité des investissements (les
performances commerciales du produit sont-elles liées à la communication ?). Il reste le seul
interlocuteur des prestataires extérieurs. L’inconvénient majeur découle de l’autonomie des
chefs de produits. En effet, dans cette organisation, chaque responsable produit ou marque peut
travailler avec une agence de communication spécifique. Plus les interlocuteurs extérieurs sont
nombreux, plus la cohérence globale des propos est difficile à assurer.

Schéma 15 : L’organisation matricielle

Directeur marketing

Chef de produit Responsable de la

ou chef de marque communication
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Définition et gestion du Définition de la stratégie de

marketing du produit communication et choix des
sauf communication partenaires extérieurs

La structure matricielle permet au chef de produit d’être assisté dans son travail par un service
communication. Celui-ci a une vision globale de la stratégie de communication de l’entreprise et
de ses produits. Il choisit les conseils extérieurs (agences de publicité, centrales d’achat d’es-
pace…) en optimisant l’efficacité marketing et financière. L’inconvénient de cette structure réside
dans le risque de conflits entre les chefs de produits et le département communication, qui ont
tous deux des prérogatives équivalentes.
L’organisation par projet, quant à elle, a été développée par les entreprises industrielles. Elle est
adaptée au lancement de nouveaux produits. Un groupe spécifique est constitué, composé de
spécialistes techniques, financiers, marketing, de communication… Cette structure est com-
plexe, efficace mais difficile à mettre en œuvre.

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Management • Série 4

Les métiers de la communication marketing dans l’entreprise

Responsable des relations publiques ou chargé de communication externe

Rôles :
• a pour mission d’accroître la notoriété d’une entreprise ;
• se charge des relations avec ses publics et mène des actions de promotion ou autres
adaptées et ciblées ;
• veille à la présence de l’entreprise dans des salons, des expositions, lors de colloques.

Formation
Diplôme IEP, école de commerce, formation universitaire (M2) ou encore école spécialisée
avec une expérience professionnelle.

Attaché de presse

Rôles :
• fait le lien entre deux univers radicalement différents : le monde de l’entreprise et celui
des journalistes ;
• fait connaître via les médias le produit, le service, l’homme ou la société qu’il représente ;
• doit transformer la communication en information.

Formation
Pas de diplôme réellement valorisé. L’expérience professionnelle est indispensable.

Journaliste d’entreprise

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Rôles :
• informe les collaborateurs (salariés, direction) sur l’activité de l’entreprise ;
• en externe, fait circuler des informations pour créer ou renforcer les liens avec ses parte-
naires (clients, fournisseurs…) ;
• utilise les techniques journalistiques et les nouveaux outils de communication virtuels ;
• encourage le personnel à écrire ou à proposer des sujets.

Profil
Curieux, ouvert, et doté d’une bonne plume, il possède les qualités d’un journaliste de
presse, l’esprit d’entreprise et un bon sens politique.

Responsable mécénat

Rôles :
• en accord avec la direction générale, il attribue un soutien financier ou matériel ;
• acteur de la stratégie d’entreprise, le responsable mécénat évalue l’intérêt des partena-
riats sur le long terme ;
• joue un rôle de médiateur avec les partenaires.
•••

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 UE 117 • Management

•••
Formation :
• écoles de commerce, de communication, M2 gestion des affaires culturelles, manage-
ment et marketing du sport ;
• l’expérience professionnelle est indispensable.

Responsable communication événementielle

Rôles :
• doit surprendre, donner dans l’exceptionnel pour communiquer auprès du grand public ;
• doit asseoir et développer la notoriété de l’entreprise ;
• trouve la bonne approche pour séduire le public visé ;
• veille sur toute la logistique du projet ;
• prend contact avec les différents prestataires (traiteurs, cameramen, artistes…) ;
• évalue les retombées de l’événement en collaboration avec l’attaché de presse.

Responsable promotion des ventes

Rôles :
• dynamise les ventes ;
• imagine des actions promotionnelles ;
• élabore le budget « promotion des ventes » ;
• homme de terrain, capable de motiver une équipe de commerciaux et de guider des
chefs de produit ;
• rôle de formateur et de conseil auprès des commerciaux ;
• doit mettre en place des outils performants.

Compétences nécessaires :
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• très bonne connaissance du comportement des consommateurs, des produits ou ser-

vices, ainsi que des réseaux de distribution et des médias est indispensable ;
• une première expérience sur le terrain est donc souvent exigée.

B. ORGANISATION DES AGENCES

La naissance de la publicité au sens moderne du terme date des années 1850. En 1836, Émile
Girardin crée La Presse et imagine de financer son journal par des insertions publicitaires et des
petites annonces. En 1841, on assiste à l’apparition des premières agences de publicité qui ne
sont encore que des courtiers publicitaires : Volney et Palmer aux États-Unis. En 1871, les pre-
mières véritables agences de publicité, intégrant la fonction création naissent aux États-Unis.
Les méthodes marketing prennent leur essor dans les marchés de produits de grande consom-
mation. Le marketing moderne se développe dans les années 1920 aux États-Unis, dans les
années 1950 en France. La publicité est alors l’outil dominant, voire unique de la communication
marketing. Les techniques de médiaplanning voient le jour en 1957, avec la création du Centre
d’étude des supports publicitaires qui fait les premières études d’audience. Le développement de
la télévision et son utilisation pour la publicité de marque font exploser le marché publicitaire. À
la fin des années 1960 et au début des années 1970, une nouvelle génération d’agences apparaît.
Afin de garantir l’objectivité de leurs recommandations, les agences sont normalement indépen-
dantes des annonceurs et des médias. Leur rôle consiste en trois fonctions principales :
• la conception de la campagne de publicité, voire de l’ensemble de la campagne de communi-
cation ;

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201171TDPA0417 67
Management • Série 4

• la création des messages publicitaires/de communication ;

• la négociation avec les fournisseurs impliqués dans la démarche (achat d’espaces physiques
ou virtuels, achat de produits dérivés, etc.).
Une agence de publicité est structurée autour :
• du groupe de gestion de clientèle qui est chargé de prospecter, d’analyser les besoins, de
définir la stratégie de communication, de contrôler sa mise en œuvre ;
• du groupe de création qui est chargé de la création de la campagne et de la supervision de
sa production ;
• du groupe médias qui recommande et sélectionne les médias et supports, qui achète ou fait
acheter l’espace, qui contrôle l’exécution dans les supports ;
• du service de production chargé de la réalisation concrète des messages ;
• du service trafic qui coordonne l’avancement de l’ensemble des travaux ;
• du service études et recherches. Initialement intégrée au pôle études des agences publici-
taires, la fonction de planneur stratégique tend aujourd’hui à s’en séparer ;
• et des autres services classiques (GRH, finance, contrôle de gestion, etc.).
Focalisons-nous sur la constitution des trois groupes principaux présentés ci-après.

Schéma 16 : Structure d’une agence de publicité

Le groupe Médias (fonctions

Le groupe Gestion de la Le groupe Création
souvent externalisées dans les
clientèle est composé de : est composé de :
centrales d’achat d’espace) qui :

• Directeur commercial (ou • Directeur de création • Recommande et sélectionne

chef de groupe) • Directeur artistique (pour le les médias et supports
• Un ou plusieurs directeurs visuel) • Achète l’espace
de clientèle • Directeur • Contrôle l’exécution dans
• Chefs de publicité (qui concepteur-rédacteur (pour le les supports publicitaires
gèrent le budget d’un ou rédactionnel) physiques ou virtuels
plusieurs clients) • Maquettistes
• Chefs de publicité juniors • Rough-men (esquissent la
publicité finale)
• Exécutants (font photograver

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tous les documents)
• Acheteurs d’artistes
free-lance (choisissent des
prestataires extérieurs :
illustrateurs, photographes…)

Quelques métiers de la communication en agence

Chef de publicité

Rôles :
• interface entre le client et l’équipe créative de l’agence ;
• assiste à la demande du client et propose des idées de campagne ;
• négocie également le budget ;
• suit le déroulement de la campagne au travers des supports de diffusion.

Profil
Bon gestionnaire, créatif, sens relationnel, d’analyse et de synthèse.
•••

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 UE 117 • Management

•••
Consultant

Rôles :
• définit une stratégie de communication ;
• démarche les entreprises pour obtenir des projets et participe aux compétitions organi-
sées par l’État et les régions.

Profil
Polyvalence, esprit d’analyse et de synthèse, diplomatie, beaucoup de rigueur et de curio-
sité.

Médiaplanneur

Rôles :
• justifie qu’au moindre coût, la campagne touchera efficacement le public choisi ;
• recommande les médias à ses clients ;
• établit un plan média.

Profil
Cultivé, bon gestionnaire, analytique et synthétique, rigoureux.

Planneur stratégique

Rôles :
• intervient en amont de la chaîne publicitaire pour réfléchir sur le produit, la marque et
étudier la position des concurrents ;
• fixe les grands axes de la communication et définit les messages ;
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• use de grands moyens : il surfe sur le Web, se nourrit de presse, d’art et de littérature ;
• interface privilégiée entre les commerciaux et les créatifs, le planneur enrichit la réflexion
des uns et alimente l’inspiration des autres.

Profil
Cultivé, analytique et synthétique, rigoureux.

Concepteur-rédacteur

Rôles :
• spécialiste du texte et de la formule choc ;
• conçoit et rédige les messages publicitaires ;
• avec le directeur artistique, qui travaille sur l’image, il forme un « duo créatif », représen-
tant le style et la griffe de l’agence ;
• travaille pour différents types de supports : mailing, affichage, spot radio, catalogue, scé-
nario de film d’entreprise…

Profil
Créatif, analytique et synthétique, rigoureux, connaissance des techniques audiovisuelles.
•••

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•••
Assistant en communication

Rôles :
• rédige les communiqués de presse, réalise des dossiers, met à jour les fichiers de presse,
participe à la rédaction du journal d’entreprise, au site Internet ;
• prend part à l’organisation de manifestations.

Profil
Sens relationnel, d’analyse et de synthèse, maîtrise de l’expression écrite et orale, de l’an-
glais, connaissance des techniques audiovisuelles.

Chargé de promotion

Rôles :
• conçoit les opérations promotionnelles d’un client pour dynamiser ses ventes ;
• travaille avec l’équipe créative de son agence afin de réfléchir à tout l’habillage graphique
des supports à mettre en place ;
• supervise leur création et fabrication avant de s’assurer de leur bonne livraison sur le
point de vente.

Profil
Bonne connaissance du marketing, homme/femme de terrain, maîtrise des lois en vigueur,
polyvalence, bon gestionnaire.

II. AUTRES ACTEURS DU MARCHÉ ET MISSIONS

A. LES CENTRALES D’ACHAT D’ESPACE (OU AGENCES MÉDIAS)

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Les centrales d’achat d’espace publicitaire ont pour vocation, quel que soit le média, de servir
d’intermédiaires entre les vendeurs et les acheteurs d’espace publicitaire. La centrale d’achat
d’espace achète en gros de l’espace publicitaire à différents supports ou à leur régie, obtient
ainsi des remises importantes qu’elle répercute, en partie, sur les tarifs qu’elle pratique lorsqu’elle
revend les espaces à ses clients, annonceurs et agences de publicité.
Les services proposés sont surtout destinés aux acheteurs (agences ou annonceurs) qui sont
conseillés dans les choix des supports, dans le processus d’achat et qui bénéficient des remises
concédées dans les conditions générales de ventes aux centrales qui génèrent de très gros
volumes d’achats.
Comme dans le commerce de gros et de détail, il existe en France des centrales indépendantes
(Espace Carat), des centrales d’agences créées par des agences de publicité ou des groupe-
ments d’agences (Concerto Média) et enfin, des centrales d’annonceurs (Nestlé, PSA, Lindt).
Pour les achats d’espace sur Internet, il existe, à l’heure actuelle, deux types de centrales d’achat
d’espace : les grands groupes traditionnels et les nouvelles centrales on line.
En France, des grands groupes traditionnels d’achat d’espace sont déjà présents sur les grands
médias (Carat, OMD, MPG) et leurs moyens permettent de créer ou d’acheter toutes les don-
nées et études nécessaires pour limiter au maximum la part d’incertitude lors de décisions stra-
tégiques ou d’achats médias. Ces centrales sont le plus souvent fortement liées à des agences
médias, spécialisées dans la communication on line et/ou off line, qui d’un côté mettent en place
des stratégies médias pour leurs clients, et de l’autre se chargent d’acheter les espaces publici-
taires pour le compte de ces mêmes clients.

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 UE 117 • Management

Les nouvelles centrales on line comme Eurecate se veulent une alternative aux centrales tradi-
tionnelles et sont généralement fondées par des regroupements d’agences interactives. Elles
sont essentiellement spécialisées dans le conseil et l’achat d’espace interactif.
Les prestations des centrales d’achat d’espace sont :
• le webplanning (conseil aux clients sur le choix des supports on line) : les centrales déve-
loppent des outils et bases de données permettant d’optimiser l’allocation des ressources.
Ces agences développent également des activités de conseil sur les autres techniques de
communication interactive (référencement, sponsoring, sponsoring newsletters…) ;
• le médiaplanning : l’annonceur dispose d’une palette de moyens (Internet, TV, radio, presse,
mailings, foires, distributions sur le lieu de vente) pour communiquer sur sa marque. Il convient
de trouver les bonnes synergies entre les médias on line et les médias off line, de choisir entre
mener une campagne nationale ou locale, afin de réserver les meilleurs emplacements publi-
citaires possibles ;
• l’achat d’espace : par l’effet de volume (mutualisation des achats d’agences) et l’expérience
de ses acheteurs spécialisés, les centrales sont généralement les mieux placées pour négocier
l’achat d’espace. Il est très intéressant que l’achat d’espace puisse se faire en temps réel, afin
de bénéficier des meilleures offres au meilleur moment. Ceci est d’autant plus important qu’une
campagne publicitaire (notamment sur Internet) peut se décider en quelques jours, dans le
cadre d’une action événementielle par exemple. Certains sites proposent également de passer
des ordres d’achat de bannières à cours limité en indiquant un site et un prix d’achat (CPM)
maximum. L’ordre sera exécuté au meilleur prix dès que possible, grâce à des piges de ban-
nières invendues ;
• le suivi de campagne : certaines agences médias ou centrales proposent de faire des bilans
intermédiaires de campagnes où l’effet de la publicité sur le comportement des consomma-
teurs est mesuré (clics, achats…), ce qui permet à l’annonceur de « recadrer » sa campagne si
besoin est, ou au contraire persévérer dans la voie choisie. Les agences vont également pro-
duire un bilan de la campagne à destination d’une agence ou annonceur.
Comme souvent dans les différents domaines marketing, Internet rend plus floues les frontières
des différents prestataires et les agences de communication interactives se battent souvent sur
le même terrain (conseil, achat, bilan).
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B. LES AUTRES INTERVENANTS

Trois grandes familles d’acteurs interviennent sur le marché publicitaire.
• Le premier groupe est constitué d’acteurs tels que l’agence conseil en achat d’espace (pres-
tataire de services mandaté par les annonceurs pour bâtir leur plan média), la régie publici-
taire (entreprise dont l’activité consiste à commercialiser et à gérer l’espace d’un ou de
plusieurs supports en presse, radio, télévision, cinéma, affichage), les organismes de
recherche et d’études (qui améliorent les connaissances scientifiques dans le domaine de la
publicité, des médias et de la communication).
• Le deuxième groupe est constitué des organismes professionnels de mesure d’audience et de
contrôle. La mesure d’audience est un outil essentiel et un enjeu pour tous les acteurs de la
profession publicitaire car, d’une part, les mesures d’audience dictent les tarifs des espaces et,
d’autre part, la connaissance de la structure de l’audience guide le choix des supports.
Aussi, les organismes qui permettent une analyse quantitative et qualitative des lecteurs, des
auditeurs ou spectateurs des supports jouent-ils un rôle clef dans le fonctionnement du mar-
ché publicitaire. Parmi les plus connus en France, le Centre d’études des supports de publi-
cité (CESP) est en charge du contrôle de la mesure des audiences des principaux médias,
Médiamétrie mesure l’audience de la télévision et de la radio (l’enquête 75 000 + radio :
250 entretiens téléphoniques par jour sur 10 mois, échantillonnage aléatoire à partir de l’an-
nuaire), l’Alliance pour les chiffres de la presse et des médias (ACPM), créée en
décembre 2015, elle est le résultat de la fusion de l’OJD et d’Audipresse et son rôle consiste à
fournir des dispositifs et des données d’audience certifiés utilisables par les supports afin de
convaincre et de rassurer les agences et les annonceurs, le Centre national du cinéma et de
l’image animée (CNC), anciennement appelé le Centre national de la cinématographie
recense le nombre de billets de cinéma vendu semaine après semaine.

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Management • Série 4

• Le troisième groupe est constitué des organismes de déontologie. En effet, la profession publi-
citaire s’inscrit dans un environnement juridique très contraignant, tant dans le domaine de la
loi et de la jurisprudence que dans celui de la déontologie. En France, en plus des obligations
générales interdisant notamment la publicité mensongère et trompeuse, il existe des régle-
mentations par produit (boissons alcooliques, tabac, produits de santé et de régime) et des
règles par type de média (affichage réglementé pour protéger l’environnement, etc.). Par ail-
leurs, des organismes de déontologie ont édicté des codes de bonne conduite notamment la
Chambre de commerce internationale et, au niveau national, l’Autorité de régulation pro-
fessionnelle de la publicité (ARPP), anciennement appelé le Bureau de vérification de la
publicité (BVP), l’Union des annonceurs (UDA), l’Association des agences-conseils en commu-
nication (AACC)46, etc.

Section 2. Médias, supports et mix communication

Au début des années 1970 apparaît la notion de positionnement et les politiques de segmenta-
tion se développent. On dispose alors d’une connaissance plus précise des audiences des
médias de masse qui permet un ciblage plus fin, pour toucher des marchés de plus en plus
segmentés. En 1991, la crise économique concomitante à la guerre du Golfe touche de plein
fouet les dépenses publicitaires et met en péril les agences alors engagées dans la course à la
mondialisation. Tandis que les dépenses de promotion des ventes et de marketing direct, qui ont
des effets plus immédiats sur les chiffres d’affaires, continuent à progresser.
Couramment, on distingue la communication média de la communication hors média qui
regroupe l’ensemble des autres outils. Cette délimitation est fondée sur l’émergence du marke-
ting des produits de grande consommation dont la publicité fut souvent la composante majeure
des dépenses de communication marketing. D’où l’habitude de considérer que les plans de
communication étaient construits sur la publicité avec, le cas échéant, des compléments appe-
lés le hors-média.
À l’heure actuelle, cette classification ne saurait être stricte, les deux étant fortement liés et com-
plémentaires. Cependant, c’est celle qui est retenue par les principaux ouvrages de marketing,
de communication et qui est utilisée lors de l’élaboration des budgets.

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Chaque moyen de communication présente des caractéristiques pour l’annonceur, plus ou
moins adapté à l’effet recherché. Chaque moyen s’appuie également sur des médias et supports
variés, en fonction des moyens disponibles et des objectifs assignés.

I. LES MÉDIAS ET SUPPORTS

Définition
Un support est un organe de diffusion capable de véhiculer un message publicitaire.

Définition
Un média est un ensemble de supports de même nature.
Ainsi, France 2 est un support du média télévision, Fun Radio, un support du média radio,
Le Figaro est support du média presse, Orange, un support du média Internet, etc.
Avec la fragmentation des supports d’audience des programmes audiovisuels, et notamment la
croissance de l’audience en ligne pour les chaînes de télévision, les annonceurs et les agences
média ne peuvent plus faire l’économie d’une réflexion sur les multisupports pour la diffusion de
leurs films publicitaires.

46. La définition de ces organismes se trouve dans le lexique en fin de document.

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 UE 117 • Management

A. FONCTIONS DE LA TÉLÉVISION
La télévision est un média d’autant plus efficace qu’on en décrypte son utilisation par les télés-
pectateurs. La connaissance précise de la répartition des audiences par chaînes et heures gui-
derait le choix des annonceurs et justifierait son exploitation massive ou modérée. En France, le
rôle de l’Institut Médiamétrie (qui délivre un panel d’audience TV) est essentiel pour que les
annonceurs sachent où (quel support ? chaînes nationales, câble ?…), quand (après-midi, mer-
credi, prime time ?…) et combien (répétition ? fréquence ?) communiquer. Cependant, les résul-
tats du panel s’avèrent peu fiables et le comportement de consommation de médias des
téléspectateurs difficile à prévoir. Par ailleurs, lorsque le téléspectateur est à son domicile avec
la télévision allumée, il peut être concentré sur le programme mais également pris par les tâches
quotidiennes. L’impact de la communication sur la cible est alors très variable. L’investissement
lourd en communication télévisuelle reste une décision onéreuse et qui n’offre pas toujours des
résultats à la hauteur des espérances. Le tableau suivant présente les avantages et les inconvé-
nients de la publicité télévisuelle.

Caractéristiques de la publicité TV pour les annonceurs

Avantages Inconvénients
• Toucher des audiences de masse • Déperdition souvent forte car elle cible assez mal
• Efficacité pour valoriser la marque • « Ticket d’entrée » élevé
• Effet rapide sur la notoriété et les ventes • Efficacité difficilement mesurable
• Effet assez durable • Fort encombrement publicitaire des meilleurs
• Capitalisation des effets supports, d’où un phénomène de saturation
• Coût pour mille personnes (CPM) exposées • Message réducteur
à la publicité faible pour les cibles de masse • Coût de l’espace en progression : diminution
• Communication contrôlée par l’entreprise : de la rentabilité
intégrité du message respectée par les • Réactivité faible : temps nécessaire à la réalisation
médias d’une campagne
• Impressionne la distribution • Moins efficace pour les produits en phase de maturité
• Le plus polyvalent des moyens et déclin que pour les produits nouveaux
de communication • Moins efficace pour fidéliser que pour recruter
• Sous-traitée à des agences, elle demande de nouveaux consommateurs
un moindre effort de la part de l’annonceur • Action qui, par définition, ne peut être cachée
à la concurrence
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• Risque de surenchère publicitaire

Alors que la télévision atteint un public potentiel approximatif, le cinéma offre une assistance
réelle.

B. FONCTIONS DU CINÉMA
Longtemps, les publicitaires ont vanté la télévision parce qu’elle regroupe les quatre éléments
qui accentuent traditionnellement l’effet d’un message : la vue, le son, la couleur et le mouve-
ment. Le cinéma revêt le même attrait, en plus de comporter un cinquième élément d’impor-
tance : un public captif, obligé d’écouter. Le cinéma constitue le média idéal pour les publicitaires
qui désirent que leur créativité atteigne des spectateurs nombreux et captifs (donc réceptifs).
Lorsqu’un message publicitaire est diffusé dans des conditions techniques exceptionnelles
(grand écran, son dolby, etc.), le spectateur en garde un souvenir plus intense. Cette trace
mémorielle unique est capable de faire évoluer les ventes d’un produit ou la notoriété d’une
enseigne. Le coefficient de mémorisation est de 75 pour le cinéma. Ce coefficient exprime le
pourcentage de spectateurs qui, après le visionnage d’un film, ont mémorisé le message publi-
citaire. Il est le plus fort parmi ceux des grands médias dont les valeurs sont les suivantes : pour
la télévision, ce coefficient est de 15 %, il est de 11 % pour Internet, 10 % pour la presse, 10 %
pour l’affichage, 5 % pour la radio (enquête régie SEP 2006).

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Management • Série 4

C. FONCTIONS DE LA RADIO
Contrairement à la télévision ou au cinéma, la radio s’appuie exclusivement sur le son émis et
l’écoute de l’auditeur. Sans image (et donc sans couleur, ni mouvement), seule l’ouïe est sollici-
tée. Fréquemment, l’auditeur mène une activité principale alors qu’il écoute la radio (il conduit,
cuisine, etc.), son attention n’est donc pas maximale. Cependant, il zappe moins volontiers que
devant son téléviseur. Les fonctions mémoire et RDS rendent néanmoins cette possibilité plus
aisée depuis le début des années 1990. Comme pour la télévision, l’efficacité de la communica-
tion sur le média radio et ses divers supports dépend de la connaissance du comportement de
la cible. Nous le savons, le consommateur en général, et le consommateur de médias en parti-
culier, est de plus en plus imprévisible. Par ailleurs, l’audience des radios est en baisse. Diffuser
des spots publicitaires sur ce média est particulièrement efficace pour certaines cibles fidèles à
des supports déterminés (personnes âgées sur France Inter et RTL, par exemple).

D. FONCTIONS DE LA PRESSE
Pour expliquer l’intérêt présenté par la presse, il convient de connaître les fonctions qu’elle rem-
plit auprès des lecteurs et des annonceurs.
La presse, en tant que service, répond à divers besoins. Trois grandes fonctions peuvent être
mises en évidence :
• l’information : il s’agit de la fonction originelle de la presse, mais celle-ci est aujourd’hui
concurrencée sur ce critère par l’émergence de nouveaux médias (la télévision il y a 50 ans,
Internet aujourd’hui). Nous pouvons distinguer plusieurs types d’informations transmises par
la presse : informations de proximité, d’ordre général, locales, professionnelles ou sectorielles
et pratiques. Chaque famille de presse répond à un ou plusieurs types d’information. L’utilité
des médias en termes de recherche d’information semble être perçue différemment selon les
secteurs d’activité. Alors que la télévision apparaît comme un fort vecteur d’informations
concernant l’automobile et l’alimentaire, la presse quotidienne, au même titre que la radio,
ressort comme un excellent outil pour s’informer sur les secteurs Banque et Assurance ;
• le divertissement : il s’agit de la seconde fonction de la presse, la lecture en elle-même repré-
sentant une période de détente et d’évasion ;
• la fonction sociale : la presse représente un moyen d’intégration sociale. Le choix d’un titre

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est souvent guidé par l’appartenance à un groupe social. Cela peut, par ailleurs, expliquer le
désintérêt pour les quotidiens de la part des adolescents qui ne se retrouvent plus aujourd’hui
dans la lecture des titres existants.
La presse, en tant qu’outil marketing, dispose d’atouts importants pour les annonceurs. L’intérêt
général de la presse dans un plan média repose sur quatre critères :
• l’argumentation : la presse écrite permet de faire passer un discours auprès de la cible visée.
Elle apparaît, en effet, comme le média privilégié par les consommateurs dans l’annonce d’une
« nouvelle importante », et cela se retranscrit dans l’impact des publicités. Grâce à sa forme,
elle permet au consommateur de passer un temps plus ou moins important sur la réflexion
qu’induit le visuel. Par opposition à la télévision ou à la radio, où le message disparaît dès la
fin du spot, la presse permet au lecteur de se poser et de réfléchir au message. Dans le cas
d’une campagne pluri-médias, la presse agit donc comme un complément essentiel à la télé-
vision ou à la radio afin de poser le message ou de détailler l’offre ;
• la proximité : la presse est considérée par les lecteurs comme un média proche, d’une part, en
termes de contenu d’information et, d’autre part, en termes de mode d’achat. Il s’agit en effet
du seul média acheté directement par le consommateur. Cet acte d’achat est une particularité
vis-à-vis des autres médias, consommés passivement par la population. De plus, à une époque
où le terme « entreprise citoyenne » revient régulièrement, la presse offre une opportunité de
« rencontrer » les consommateurs et de les impliquer dans la réflexion engagée par l’entreprise ;
• la sélectivité : il s’agit là de son principal atout car, de tous les médias, la presse est le plus
segmentant en termes de population. En effet, de plus en plus d’annonceurs prennent en
compte l’affinité des titres, et donc la qualité du lectorat. La presse permet un ciblage qualita-
tif (CSP, âge, sexe, centres d’intérêt, etc.) et quantitatif (audience, pénétration) ;

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 UE 117 • Management

• la réactivité (hors plan média) : la presse est le média le plus réactif. En effet, avec des délais
de réservation oscillant entre 2 et 7 jours, il permet une forte réactivité face à l’actualité ou à
une situation de crise.
La presse est le média proposant le plus de diversité en termes de contenu ; il convient de
connaître les familles qui la composent afin de prendre en compte ses forces et ses faiblesses.

Avantages et inconvénients des différents médias de la presse écrite

Type Avantages Inconvénients
PQN • Forte pénétration et grande fidélité du lectorat • Durée de vie très courte
• Développement d’éditions régionales et de suppléments • Qualité du papier ne permet pas
thématiques une vision optimale du produit
• Souplesse d’utilisation (réservations à 3 jours
pour le N & B, 1 semaine pour la couleur)
• Grande crédibilité
• Gros impact régional
• Segmentation locale
PQR Idem PQN • Durée de vie très courte
• Qualité du papier ne permet pas
une vision optimale du produit
• Publicité nationale difficile
PM • Visualisation du produit • Peu souple (longs délais
• Utilisation couleurs de réservation)
• Bonne qualité de reprographie • Chère
• Sélectivité
• Disponibilité du lecteur
PG • Utilisation très souple (réservation et distribution) • Qualité du papier
• Possibilité de distribution sélective • Difficulté à qualifier l’audience
• Coût d’insertion • Qualité du lectorat
• Annonces locales ou régionales
AFP • Forte pénétration dans la cible
• Lecture attentive
• Jugée utile et compétente
• Crédibilité
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PQN : Presse quotidienne nationale

PQR : Presse quotidienne régionale
PM : Presse magazine
PG : Presse gratuite
AFP : Autres formes de presse (selon l’IREP : presses médicale, agricole, spécialisée, industrielle…)

Les relations presse sont l’outil essentiel des relations publiques. Les relations presse sont
apparues avec la profession de journaliste vers 1830 aux États-Unis. C’est seulement après la
Seconde Guerre mondiale que les relations publiques commencent à exister en France sous
l’impulsion de Lucien Matrat. Les relations publiques (RP) se définissent de façon très large,
comme un ensemble de techniques de communication destinées à développer une relation de
confiance, d’estime et d’adhésion entre une entreprise, une marque et de multiples publics tels
les consommateurs, les distributeurs, les leaders d’opinion, les pouvoirs publics et plus large-
ment l’ensemble des parties prenantes.
Les relations publiques sont un terme générique qui recouvre des actions très diverses et qui
font appel à des outils tels que les réunions, le lobbying, la communication événementielle, le
parrainage d’événement ou sponsoring, le mécénat, les congrès, les salons et les foires, les
expositions, les cadeaux, les objets publicitaires, etc. Grâce à ces outils, l’entreprise développe
un capital de relations avec le public. Ainsi, les relations presse sont le moyen de relayer l’opé-
ration de relations publiques auprès de l’opinion ou d’un public spécifique. Relations publiques
et relations presse constituent le plus souvent un couple indissociable qu’il faut gérer de façon
cohérente.

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Management • Série 4

Quelles techniques de relations publiques pour quelle cible ?

Techniques de relations publiques Cibles
Le livret d’accueil Les nouveaux salariés
Le journal d’entreprise Le personnel de l’entreprise
Le rapport annuel Actionnaires, analystes financiers, banques… ensemble
des parties prenantes
Le communiqué de presse Journalistes et leaders d’opinion
Le dossier de presse Journalistes
Les fiches techniques pour chaque produit Acheteurs intermédiaires
Les conférences de presse Journalistes
Les voyages de presse Journalistes
Les opérations portes ouvertes ou visites Distributeurs, fournisseurs, journalistes,
d’entreprise prescripteurs, grand public, etc.
Les séminaires, colloques Distributeurs, fournisseurs, journalistes, prescripteurs,
et réunions d’information grand public, etc.
Les cocktails et réceptions Distributeurs, fournisseurs, journalistes, prescripteurs,
grand public, etc.
Le press-book Prospects, journalistes, etc.

E. FONCTIONS DE L’AFFICHAGE
L’affichage désigne l’application d’une surface de papier script dans un lieu public sur un support
destiné à son émission, externe ou interne, ce qui en fait un média à part entière. Panneaux
muraux ou en chevalets sur les trottoirs, l’affichage extérieur fait partie de notre paysage quotidien.
L’affichage a longtemps été considéré comme un dérivé de la presse. Les caractères, alors de
petites tailles, créaient des attroupements. À l’époque déjà, l’affichage se différencie de la presse
par son tirage et son contenu. Il se détache progressivement du format « presse politique » pour
transmettre des messages courts, que la cible peut retenir après un passage de quelques
secondes. Consécutivement à l’agrandissement des caractères, l’affichage inclut l’image. C’est
à partir de la deuxième révolution industrielle que l’affiche devient un média de publicité. D’abord
sous la forme d’affiches apposées à même les murs puis sur des panneaux (palissades) de route
de campagne, l’affichage s’est révélé un média destiné à une cible urbaine.

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De nombreux formats existent dans chaque pays et il n’y a que certaines entreprises d’affichage
mondiales qui utilisent un format universel (1,20 × 1,60 et 3,20 × 2,40) dans différents pays
(J.‑C. Decaux, Clear Channel Outdoor ou CBS Outdoor) à travers plusieurs réseaux « marketés »
et fortement ciblés selon les territoires ou univers (ex. : malls, aéroports, gares, univers rural,
grandes et petites agglomérations, métros, bus, parkings, etc.).
Les contrats pour le mobilier urbain sont réalisés avec les communes ou les communautés
urbaines. Celles-ci cèdent pour une durée déterminée des concessions – moyennant diverses
redevances – aux industriels de la publicité extérieure, qui font alors appel à des cabinets de
grands designers pour définir les mobiliers de service public.
Depuis 1992, la société Affimétrie gère en France l’étude d’audience du média Affichage sous
l’égide du CESP. Les résultats d’audience varient en fonction de la durée des campagnes (7 jours,
14 jours, 1 mois, 1 an pour les panneaux longue conservation), du nombre d’emplacements affi-
chés, et des univers sélectionnés. Aujourd’hui, seuls le grand format et le mobilier urbain des
principales régies sont « affimétrés »47.
L’impact de l’affichage est observé avec attention. Mémorisation, attribution, reconnaissance, et
efficacité sur les ventes, sont analysées par de nombreux instituts : Ipsos, Sodis-Conseil, TNS
Wordpanel, etc. Il en est de même pour le parcours de l’œil (Eye-tracking48) sur la surface d’une
affiche ou d’un écran. À côté de ces majors (Decaux, Clear Channel), plus de 60 sociétés indé-
pendantes se partagent le marché.

47. Voir lexique : Affimétrie.

48. Voir lexique.

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 UE 117 • Management

F. FONCTIONS D’INTERNET
Le 22 mai 2007, le Journal du Net relate une expérience significative : afin d’analyser la complé-
mentarité des supports et les performances comparées de la diffusion d’un spot à la télévision
en prime time, en visionnage à partir d’un enregistreur numérique (DVR) et sur Internet en haut
débit, l’institut d’études Millward Brown a réalisé des tests et mesuré l’impact des publicités
auprès d’un échantillon de 3 030 personnes (méthodes de quotas)49.
Les tests montrent que les personnes ayant regardé l’émission sur Internet ont été 53 % plus
attentifs aux publicités que les téléspectateurs ayant regardé le programme en direct à la télévi-
sion. Les téléspectateurs sur magnétoscope numérique ont été 30 % moins attentifs que les
téléspectateurs en direct. Des différentiels qui peuvent s’expliquer par une plus grande implica-
tion lors de la vision en ligne, des études ayant démontré que les téléspectateurs font souvent
autre chose tout en regardant la télévision. Entre autres, surfer sur Internet. De fait, 6 % des
internautes ont quitté la pièce pendant le visionnage du programme en ligne, contre 18 % pour
les téléspectateurs en direct.
Deuxième témoignage de l’implication des internautes lors de la vision du programme en ligne,
y compris des publicités qui le coupent : le taux de mémorisation 4 fois plus élevé parmi ces
derniers. En outre, 93 % des internautes associaient correctement la marque à la publicité vue,
contre seulement 70 % des téléspectateurs en direct et sur DVR. L’une des explications, en
dehors d’une implication supérieure, est que la publicité en ligne entrecoupait 3 à 6 fois le pro-
gramme, et qu’aucune autre publicité n’était diffusée durant cette coupure. Alors qu’à la télévi-
sion, le spot n’était diffusé qu’une seule fois, au milieu d’autres films publicitaires. Ce qui conduit,
malgré une plus forte mémorisation sur Internet, à un dommage collatéral : 28 % des internautes
ont déclaré en avoir eu assez des publicités durant le programme, contre 15 % des téléspecta-
teurs en direct.
Toutes les plateformes ont un impact positif sur la notoriété, mais le Web réussit une perfor-
mance largement supérieure, puisque le taux grimpe à 82 % parmi les internautes qui ont regardé
le programme et les publicités en ligne, contre 54 % pour les téléspectateurs. Il est certain que
le sponsoring exclusif qui prévaut en ligne est sur ce point plus performant.
Sur le score d’attitude aussi, Internet réalise de meilleures performances que les autres sup-
ports : 44 % des internautes déclarent avoir une bonne opinion de la marque dont ils ont vu la
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publicité, contre respectivement 35 % et 36 % pour la télévision et le DVR. Le support on line

aiderait donc aussi l’image de marque.
Le taux d’intention d’achat, au sein de la population exposée aux publicités en ligne, dépasse de
10 points le score réalisé sur les autres plateformes. Au final, les résultats obtenus auprès de
cette audience captive se révèlent donc partout supérieurs, Internet améliorant systématique-
ment l’efficacité de la campagne dans le cadre d’une e-pub vidéo diffusée au milieu d’un pro-
gramme audiovisuel.
Selon les chiffres publiés par l’Internet Advertising Bureau en 2006, les revenus du marché de la
publicité en ligne aux États-Unis ont progressé de 35 % par rapport à 2005, avec 16,9 milliards
de dollars. Les liens sponsorisés des moteurs de recherche représentent 40 % du marché en
recul de 1 point par rapport à 2005. Le marché de la bannière représente 32 % du marché en
baisse de 2 points. L’affiliation progresse de 2 points et passe à 8 % de parts de marché.
Cette prégnance d’Internet se manifeste par l’évolution du classement des groupes mondiaux
de communication. Elle traduit un mouvement de fond qui traverse toutes les agences de publi-
cité traditionnelles. Il s’agit du développement des services marketing qui regroupent, outre le
marketing direct et la promotion des ventes, le marketing interactif. Les plus grosses agences de
publicité ont bien compris les nouveaux enjeux du secteur et elles investissent le secteur du

49. Méthodologie : Millward Brown a demandé à l’échantillon de regarder un programme télévisé entre-
coupé de spots de 30 secondes sur l’une des 3 plateformes : TV, DVR ou Internet, puis de répondre à
un questionnaire en ligne le lendemain. Publicités testées sur 3 marques des secteurs suivants : ser-
vices financiers, restauration rapide, grande consommation.

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Management • Série 4

marketing interactif pour compléter leurs compétences, ou les réorganiser. Publicis annonçait en
mai 2007, la naissance d’un réseau mondial de services marketing numériques, organisé autour
de deux enseignes : Modem Média, la filiale de communication interactive de Digitas rebaptisée
Publicis Modem, et Publicis Dialog, l’enseigne de marketing services du groupe.

G. FONCTIONS DU TÉLÉPHONE MOBILE

Le téléphone mobile acquiert rapidement de plus en plus de fonctions et pourrait prendre la
place de la télévision en tant que média principal. Cette piste est confirmée par Omnicom, un
réseau d’agences publicitaires. Il peut être considéré comme un objet que l’utilisateur a en per-
manence sur lui. En Chine, qui est le marché bénéficiant de la plus forte croissance mondiale sur
le secteur de la téléphonie mobile, 61 % des personnes interrogées ont répondu qu’elles ne
pourraient pas se séparer de leur téléphone mobile.
La promotion de services mobiles devient de plus en plus importante pour les entreprises. Pour
elles, le mobile est un moyen d’atteindre et d’interagir avec le client lors de l’intention d’achat.
De fait, les annonceurs ont un nouvel intérêt pour ce média.
Le mobile est donc devenu un instrument de marketing. Grâce à cet outil, le consommateur
bénéficie de nouveaux moyens techniques plus nombreux et plus sophistiqués comparés à la
publicité télévisuelle. Le téléchargement des jingles publicitaires comme sonnerie en est un
exemple. On considère ainsi que le téléphone mobile pourrait devenir l’un des principaux sup-
ports publicitaires. Les fonctionnalités du mobile évoluent et les utilisateurs y auront de plus en
plus recours pour un usage autre que la communication traditionnelle (conversations, SMS). Une
nouvelle ère du secteur de la téléphonie et de la branche de la publicité s’ouvre. Il est donc
important pour les entreprises de se positionner dans la téléphonie pour mieux influer sur les
choix du consommateur.
En Europe, une directive européenne conditionne les campagnes de la publicité par téléphone.
Pour promouvoir le développement d’un marketing mobile sain, la Mobile Marketing Association
(MMA) est chargée de définir les règles de comportement à respecter par les annonceurs. En
France, pour faire de la prospection directe au moyen d’automates d’appel, il faut normalement
d’abord avoir l’accord de la personne appelée. Il est alors question de push par l’Opt In (une
adresse courriel Opt In signifie que l’utilisateur de cette adresse a eu préalablement un accord,

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de la part du propriétaire de l’adresse, pour l’utilisation de cette adresse dans un cadre précis)
de l’abonné. Au Japon, au contraire, parce qu’il n’y a pas d’autorité de régulation, les abonnés
reçoivent jusqu’à 50 SMS publicitaires par jour.
Le Short Message Service (SMS ou texto) est un service proposé conjointement à la téléphonie
mobile, voire à d’autres appareils mobiles comme le Pocket PC, qui permet de transmettre des
messages textuels de petite taille. Des solutions d’envoi de SMS par Internet sont également
utilisées dans les organisations pour des envois ponctuels en nombre (annoncer une soirée ou
l’ouverture de soldes privés).
La connexion Bluetooth (sans fil) est une spécification de l’industrie des télécommunications.
Elle utilise une technologie radio courte distance pour remplacer les câbles entre les ordinateurs
et les périphériques. Depuis début 2006, une nouvelle tendance semble apparaître, le marketing
vers les téléphones portables par Bluetooth. Ce nouvel outil permet un marketing direct vers les
consommateurs. La première vague de cette technologie envoie une question au porteur d’un
téléphone Bluetooth se trouvant dans la zone de couverture du hotspot local – environ 20 mètres.
Si l’utilisateur répond positivement à la question, le contenu est transféré par Bluetooth vers le
téléphone, gratuitement, et rapidement (typiquement 200 kbps). S’il répond non ou ne réagit pas
à la sollicitation, aucune trace de la transaction n’apparaîtra sur le téléphone lorsqu’il aura quitté
la zone de couverture.
Les messages publicitaires les plus prisés sont actuellement les images (fixes ou animées), la
vidéo (une vidéo de 500 kB est téléchargée en 20 secondes sur les téléphones les plus courants)
et les MP3. Le Bluetooth marketing pourrait être considéré comme du spam. Les annonceurs et
les agences doivent proposer un contenu de valeur et scénariser l’interaction pour le populariser.

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 UE 117 • Management

L’Opt In pourrait être utilisé pour inciter les gens à s’approcher d’un point particulier en réduisant
la zone dans laquelle l’interaction est proposée.
Le Multimedia Messaging Service est un service de messagerie multimédia plus connu sous
le sigle MMS. Il est, comme le SMS, destiné aux utilisateurs de téléphone mobile. Version éten-
due aux données multimédia (audio, photos, vidéo) des SMS, le MMS permet d’envoyer des
images ainsi que des messages écrits agrémentés de données multimédias. Pour l’envoi et la
réception de MMS, on peut soit utiliser le protocole WAP sur un GSM, ou soit utiliser le GPRS
qui est plus rapide. On peut aussi utiliser des PDA communicants équipés de la technologie
WAP ou GPRS. Un MMS est composé d’un fichier au format SMIL, avec ses fichiers joints. Les
nouvelles possibilités de cette technologie ont déjà été exploitées par les géants du marketing.
Des campagnes de communication via MMS ont par exemple été lancées début 2006 par
Gruyère Switzerland et Peugeot. Des systèmes de gestion de contenu (CMS) telles qu’OPUS
connectent déjà le monde mobile du MMS et proposent diverses applications destinées aux
entreprises.
Le tableau qui suit met en évidence les recettes publicitaires de chaque média, et leurs évolu-
tions entre les années 2008 et 2009. On constate une baisse substantielle des recettes pour
chacun des médias. Celle-ci peut s’expliquer par une baisse du nombre d’espaces achetés par
les annonceurs ou/et par une érosion des tarifs pratiqués. En revanche, l’année 2010 a été pro-
metteuse puisque l’ensemble des médias ont affiché une évolution positive en valeur.

Recettes publicitaires des médias en 2009

Rappelons que les recettes publicitaires des médias s’entendent :
• commissions des régies incluses ;
• remises déduites ;
• petites annonces presse incluses.

Montant Évolution Part de marché

en millions d’euros 2009/2008 (%) (%)
Presse(1) 3 751 – 18,1 36,4
TV(2) 3 094 – 11 30,1
Publicité extérieure(3) 1 227 – 10,9 11
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Radio(4) 676 – 8,9 6,6

Cinéma 77 2,3 0,7
Internet (publicité classique)(5) 516 – 6,5 4,7
Total 10 341 – 3,0 % 100,0
(1) Dont publicité petites annonces (672 M€, soit 17,9 % des recettes de la presse).
Poids de la publicité commerciale et les petites annonces par type de presse :
– magazines grand public : 30,9 % (stable) ;
– quotidiens nationaux : 26,2 % (+ 2,7 points vs 2008) ;
– gratuits : 21,3 % (– 3,1 points vs 2008), dont presse gratuite d’annonces : 682 M€ et presse gratuite d’information : 117 M€ ;
– presse spécialisée : 11,1 % (– 0,2 point vs 2008) ;
– quotidiens régionaux : 6,9 % (stable) ;
– hebdomadaires régionaux : 3,4 % (+ 0,4 point vs 2008).
(2) Dont 5,4 % en parrainage TV (– 0,2 point vs 2008).
(3) Quatre formes de publicité extérieure :
– grand format : 35,7 % (– 6 points vs 2008) ;
– transport : 21,8 % (– 2,5 points vs 2008) ;
– mobilier urbain : 34,8 % (+ 9,3 points vs 2008) ;
– autres : 7,6 % – 0,9 point vs 2008).
(4) En 2009, la publicité nationale représente 77,2 % des recettes de la radio (– 1,4 point vs 2009) ; 22,8 % pour la publicité locale et en
Île-de-France (+ 1,4 point vs 2008).
(5) Hors liens sponsorisés et hors shopping.
– Annuaires imprimés et électroniques : 1 084 M€ (– 2,0 %).

Source : IREP, le Marché publicitaire français.

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Management • Série 4

II. LA COMMUNICATION ET LE MIX

A. COMMUNICATION ET CARACTÉRISTIQUES PRODUITS

La communication trouve également des supports intéressants sur les produits eux-mêmes. En
effet, l’esthétique singulière d’un produit (son design), la particularité de son emballage (packa-
ging), le logo de sa marque (avec sa charte graphique, son jingle, etc.) et les indications de sa
composition sont autant d’éléments qui traduisent un positionnement, une image porteuse de
communication. Nous décrirons ici le rôle et les atouts du packaging en tant que support com-
municant. Puis, nous nous attarderons sur le « discours » du logo.
Observons l’évolution de la communication des produits alimentaires depuis 2006. La marque
Marie constitue un exemple emblématique. Outre des recettes retravaillées, la présentation des
emballages a été revue pour insister sur la complicité avec le consommateur. Ainsi, l’industriel
donne des conseils culinaires comme une « bonne copine ». Il exprime aussi une partie des élé-
ments nutritionnels sur un registre moins austère que d’habitude en utilisant des expressions du
langage courant comme « sans trop de sel », « avec plein de légumes ». Les photos également
suggèrent le plat familial « Le visuel doit être le plus près possible de la réalité pour exprimer
l’authenticité et éviter toute déception », souligne Marie-Liesse Caille, responsable du budget
Marie à l’agence de design Pulp, qui a travaillé sur les nouveaux codes. Le logo également a
évolué et joue sur le registre affectif en ajoutant un cœur en guise de point sur le i. Simon
Bouanich, coprésident de Pulp, juge :
« Le cœur est une façon de signifier que la marque s’engage. On sort de l’ère industrielle.
Le consommateur recherche plus de simplicité et d’incarnation. La femme qui achète des
solutions repas veut se déculpabiliser en se disant que cela ne l’empêche pas de bien
nourrir sa famille. »

D’une manière générale, il estime que « les directions marketing sont aujourd’hui plus sensibles
à l’importance du packaging et des valeurs qu’il exprime ».
Chez le concurrent Maggi, proximité et naturel sont également au cœur des messages du pac-
kaging. La typographie manuscrite et certains ingrédients dessinés ou surlignés de blanc rap-
pellent un dessin d’enfant. Selon Hervé de Froment, Country Manager chez Nestlé Roumanie :

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« Cela apporte un élément de fraîcheur qui va dans le même sens que notre souci de rac-
courcir le temps entre la production et la consommation. »

Chez Danone, la marque Charles Gervais devient Gervais par Sophie, pour incarner là aussi la
proximité. Ainsi, sur les emballages des produits, la jeune femme apparaît en tablier, une cuillère
à la main ou dans la bouche comme le ferait n’importe quel consommateur. Sophie prend la
parole, explique comment elle a conçu la crème, donne une astuce pour agrémenter le dessert,
le tout d’une écriture au style manuscrit.
Les exemples qui exploitent le pouvoir communicant du packaging sont multiples et ce mouve-
ment de proximité ne peut que se développer. Yvon Peltier, directeur du planning stratégique de
Team Créatif, juge :
« Entre les lignes des briefs que font nos clients se lit l’envie d’aller vers l’authenticité la
plus nette possible. Tout ce que l’on entend autour de la santé contribue à revenir aux
basiques. Les produits deviennent plus humbles, les packagings s’épurent, alors qu’en
France ils avaient un peu tendance à être complexes, intellectuels. »

Les ingrédients des nouveaux packagings

• Un langage plus familier.

• Des photos s’approchant davantage de la réalité.
• Une explosion de caractères imitant l’écriture à la main.
• Une utilisation du registre affectif pour favoriser l’appropriation par le consommateur.

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 UE 117 • Management

À côté des enjeux de proximité, la composition d’un produit est devenue un élément essentiel
pour le consommateur, de plus en plus préoccupé par sa santé et les sujets sociétaux (pas
d’OGM, issu du commerce équitable, etc.) Pour apporter des éléments de réponse au public, les
fabricants soignent donc de plus en plus le dos des emballages. Pour Sophie Romet, directrice
associée à l’agence de design Dragon Rouge :
« Les industriels ont pris conscience que l’on pouvait y faire passer beaucoup d’informa-
tions alors qu’auparavant, il arrivait en dernier dans la réflexion. Ils en ont fait un outil pour
créer de la complicité avec le consommateur. »

Au début des années 2000, les biscuits Taillefine mettaient déjà l’accent sur les glucides, fibres
et protéines. Le discours était pédagogique mais pas encore familier. Aujourd’hui, « la marque
joue l’interactivité en faisant poser des questions par une consommatrice type que l’on voit en
photo et en apportant des réponses rassurantes. Il s’agit d’instaurer le dialogue et de créer un
vrai lien », indique Yvon Peltier, directeur du planning stratégique à l’agence de design Team
Créatif, qui travaille pour la marque. Pour renouveler l’intérêt, les thèmes des questions peuvent
différer d’un emballage à l’autre pour le même produit.
Pour les industriels, affiner son discours sur les emballages est une manière d’informer les
consommateurs en les rassurant. C’est aussi une façon de se démarquer non seulement de la
concurrence mais surtout des distributeurs. En effet, les enseignes ont également compris l’inté-
rêt de la communication informative des packagings. Leclerc a ainsi entrepris de refondre chaque
mois les conditionnements de 40 à 50 références Marque Repère pour mieux y détailler les infor-
mations nutritionnelles. En 2005, l’enseigne a même fait du sujet un axe de communication avec
une campagne incitant le consommateur à exiger des informations claires et ayant pour
accroche : « Et si l’emballage vous montrait clairement ce que vous risquez ? » Le packaging est
donc devenu un véritable enjeu.
Comme le packaging, le logo est un outil de communication. Un logotype, plus couramment
appelé logo, est un dessin qui sert à identifier de manière unique les entreprises et leurs produits/
services dans le but de les identifier rapidement et sans hésitation. Un logotype est en général
une marque écrite à l’aide d’une forme de caractères spéciale, et disposée d’une manière parti-
culière, mais lisible. Ces dernières années, le terme de logo est de plus en plus souvent utilisé
pour décrire les sigles, emblèmes, etc.
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L’origine des logos remonte au xixe siècle alors qu’une partie importante de la population était
illettrée et ne pouvait pas différencier aisément les produits de leurs concurrents. Les fabricants
ajoutèrent ensuite le nom de la compagnie ou du produit sous leur signe.
La création d’un logotype peut être considérée comme une création de design. De nombreux
éléments sont à prendre en compte afin de transmettre l’image de l’entreprise, son positionne-
ment. Le choix des formes et des couleurs influent sur la perception du message.

Les logotypes

Les caractéristiques d’un logotype

• Une forme évocatrice (par exemple la rondeur pour manifester la sécurité).
• Une forme simple (pour une meilleure mémorisation).
• Des couleurs adaptées au champ d’activité (par exemple : froides pour les lessives,
chaudes pour les huiles, etc.).
• L’évocation et l’adaptation au champ d’activité ne doivent pas faire oublier le besoin de
différenciation pour éviter confusion et lassitude.
•••

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Management • Série 4

•••
L’évolution du logo des experts-comptables
• 1945 : la balance (symbole de la justice) entourée de la devise de l’ordre : Science,
Conscience, Indépendance.
• 1987 : la balance et la devise disparaissent, mise en valeur du « E » et du « C » du mot
experts-comptables et du graphisme C (Comptabilité et Conseil).
• 2002 : modernisation du graphisme de 1987, laissé à l’identique mais avec trois barres
obliques (qui figurent le « E » de Expert) rajoutées.
• 2006 : valorisation des lettres « E » et « C », écrites de façon stylisée dans un cadre rec-
tangulaire qui figure l’unité de la profession, le « C » qui sort du cadre pour manifester
l’ouverture de la profession, le rouge pour exprimer la modernité, l’écriture grise pour le
sérieux.

B. COMMUNICATION ET CARACTÉRISTIQUES DE LA DISTRIBUTION

Le mix distribution porte des éléments puissants de communication. Ainsi, le marketing direct
est un outil communicant au service de la distribution. La promotion des ventes, la force de
vente, les salons, les espaces de vente que l’on aménage par univers « évocateurs » et donc
vendeurs portent également la communication de l’entreprise.
Nous nous attarderons plus particulièrement ici sur les caractéristiques du marketing direct et de
la promotion des ventes.
Les premières agences de marketing direct importantes apparaissent dans les années 1970. Il
se décline sous deux formes : le marketing direct non adressé et le marketing direct adressé. Le
premier est aussi appelé ISA (imprimé sans adresse) ; il comprend les prospectus, les offres
promotionnelles, les journaux de distributeurs… que l’on glisse dans les boîtes aux lettres ou qui
sont distribués dans la rue. Cette méthode peut permettre d’exploiter les retours, afin de consti-
tuer des fichiers personnalisés. Le second est plus performant car basé sur des fichiers person-
nalisés. Il tend à se développer de plus en plus avec le marketing relationnel, basé sur le CRM
(Customer Relationship Management).
On peut en distinguer trois formes :

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• le marketing direct vendeur : visant à provoquer un achat immédiat, il est issu de la VPC
(vente par correspondance) ;
• le marketing direct de qualification : il permet d’identifier des prospects qui seront ensuite
traités par d’autres moyens commerciaux ;
• le marketing direct de fidélisation : l’objectif est de créer puis d’entretenir des relations sui-
vies avec des prospects et des clients, au travers d’une communication très personnalisée.

Caractéristiques du marketing direct adressé

Avantages Inconvénients
• Ciblage très précis • Privacy ; Lassitude croissante, Réglementation
• Effet rapide, mesurable mais éphémère stricte
• Prétest facile des messages • Difficulté à toucher des audiences très larges
• Fidélisation • Difficulté à constituer de très bons fichiers
• « Ticket d’entrée » faible • Nécessité d’un excellent suivi des opérations
• Moins visible par la concurrence que la publicité • Souvent moins adapté que la publicité
• Bon support d’accompagnement d’autres actions à la communication de marque

La promotion des ventes, quant à elle, a deux objectifs : le recrutement de nouveaux acheteurs
et la fidélisation des acheteurs acquis. Elle revêt différentes formes : offres financières (prix spé-
cial, vente en lots, quantité en plus, couponing et offre de remboursement) ou offres « dotation »
(prime directe, prime différée, prime auto-payante, jeu, concours).

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 UE 117 • Management

Caractéristiques de la promotion des ventes

Avantages Inconvénients
• Effet immédiat • Peut dégrader la marque
• Effet sur les ventes beaucoup plus fort que celui • Augmente la sensibilité des consommateurs
de la publicité au prix
• Effet mesurable • Coût réel pouvant être très important
• Limitation dans le temps, de la « baisse » du prix • Faible créativité
• Possibilité de cibler le lieu et le moment • Facilement contrée par la concurrence et risque
• Gêne le concurrent (occupation de l’espace) de cercle vicieux

III. LES NOUVEAUX TYPES DE COMMUNICATION PUBLICITAIRE

A. SUR SUPPORTS TECHNOLOGIQUES

Grâce à la technologie, chaque téléspectateur peut devenir son propre programmateur. Ainsi,
aux États-Unis, un appareil d’enregistrement numérique personnel (ENP) télévisé appelé Tivo
permet de sauter automatiquement les publicités et de personnaliser son expérience visuelle.
Les publicitaires et les réseaux de télévision déplorent ce progrès : selon Forrester Research,
92 % des propriétaires d’ENP évitent les annonces publicitaires. À l’inverse, la DITV, la télévision
interactive, va permettre aux téléspectateurs-clients d’intervenir dans le spot.
L’autre moyen, pour les individus, de choisir et maîtriser leur consommation de communication,
est l’arrivée des flux RSS (Real Simple Syndication). Ce canal complémentaire aux courriels
cherche sur des sites sélectionnés (selon la programmation de l’auditeur) les « fils », c’est-à-dire
les informations qui intéressent l’utilisateur. Le RSS consiste à recevoir à intervalles réguliers tout
ce qui concerne ses centres d’intérêt. « L’atout du système est qu’il permet aux informations de
venir à vous de façon immédiate et organisée, sans spam ni publicité », souligne Éric Maillard,
ancien DGA de l’agence Ketchum. Le RSS ouvre des perspectives aux sites marchands pour
informer les consommateurs, ou développer de nouvelles offres comme les ventes flash. Les flux
RSS vont modifier la façon dont les internautes consomment l’information.
Par ailleurs, grâce au podcasting qui permet de transférer sur un MP3 des contenus audio Web
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selon ses goûts et sujets de prédilection, chacun peut créer sa propre radio. Ainsi, IBM propose
aux analystes financiers d’écouter en podcast les informations financières et de s’y abonner par
un « fil » RSS.
De plus, les sites Web dynamiques, qui autorisent le visiteur à modifier les pages à volonté,
transmettent une information choisie et toujours enrichie.
Si les consommateurs sont plus réticents que par le passé à recevoir des stimulations commer-
ciales, paradoxalement, ils n’ont jamais été aussi avides de donner leur avis.
Toutes ces évolutions technologiques modifient la relation client car le mode de communication
influe sur la communication et sur sa perception. « Avant, les annonceurs cherchaient à faire du
one-to-one. Aujourd’hui, c’est le consommateur », note Laurent Lilti, ancien président d’Ogil-
vyOne Paris. Cela impose aux marques de renoncer au mode de communication en push pour
préférer une façon plus subtile et moins envahissante de capter l’attention de leurs clients.

B. SUR SUPPORTS ORIGINAUX

Cartes postales, taxis publicitaires ou gobelets… constituent une nouvelle famille de médias, dits
« tactiques ». Ainsi, l’objectif de ces nouveaux outils est d’être vu par la bonne personne, au bon
endroit et au bon moment. « En touchant une audience bien identifiée et en privilégiant la qualité
du contact, ils offrent une alternative intéressante aux médias de masse ou aux actions événe-
mentielles », estime Stéphane Marrapodi, président du Syndicat des médias tactiques, qui évalue
le marché français à environ 20 millions d’euros. Alors que nous sommes exposés à quelque 250
messages publicitaires par jour, les médias tactiques valorisent le produit et touchent leur cible

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Management • Série 4

dans des lieux jusqu’ici vierges de publicité. « Avec les boîtes à pizza, nous offrons à nos clients
annonceurs la possibilité de pénétrer dans les domiciles », explique Matthieu Reinartz, cofonda-
teur de Publipizz créée en 2005 et prestataire de SFR, Warner, M&M’s… Les gobelets de Mediacup
touchent les salariés sur leur lieu de travail au moment de leur pause « Le média tactique décuple
l’impact des campagnes classiques radio ou télé », note Thierry Bride, cofondateur de Mediacup,
créée en 2005 et qui a réalisé sur cette période un chiffre d’affaires de 1,3 million d’euros pour
SFR, Microsoft, la SNCF… Apparues en 2000 en France, les campagnes sur véhicules ren-
contrent aussi un certain succès. « C’est un support 3D sympathique au rapport qualité-prix bien
meilleur qu’une campagne d’affichage », analyse Olivier Maschino, fondateur de Carlogo. Ce
dernier propose des flottes de véhicules publicitaires dans une dizaine de villes en France.
Plus technique, la carte de crédit est également en train de devenir un nouveau support de com-
munication. Selon Alténor Consulting :
« Les cartes vont devenir des outils de fidélisation essentiels permettant une connaissance
extrêmement fine des clients en temps réel lors de leur passage sur le point de vente. »

Les 6 milliards de cartes de paiement assurent 60 milliards de transactions annuelles. Dans ce

contexte, le co-branding fait des émules. Les Américains, suivis de près par les Asiatiques et les
Européens (surtout Espagnols et Turcs), aiment exhiber des cartes avec logos. Celles-ci repré-
sentent, selon les pays, 25 à 40 % des cartes bancaires. En 2005, Jean-Yves Granger est direc-
teur de la prospective et de la coordination marketing et commerciale de Laser, filiale services du
groupe Galeries Lafayette, qui gère 20 millions de cartes dans huit pays d’Europe :
« L’idée de lancer un support faisant à la fois office de carte privative (celle d’une enseigne
accordant des avantages différenciant à son porteur) et de carte de paiement a débuté
dans les compagnies aériennes, mais, depuis, tous les secteurs sont touchés. […]
Pour l’entreprise qui y met son logo, l’intérêt est de recruter de nouveaux clients, mais
aussi d’alimenter une communication accrue avec ses clients. Au moment de l’envoi de
relevés, on peut glisser toutes sortes d’informations commerciales. »

Autre perspective motivante : la fidélisation sur-mesure. En Corée, la Woori Bank a lancé ISE
Card, une carte couplée avec Visa, destinée aux étudiants. Les cartes co-brandées ciblent une
communauté de personnes ayant des profils ou des intérêts communs. « Des seniors aux jeunes

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mamans en passant par les fans d’un club de football et les gays, les exemples sont légion »,
souligne Jean-Yves Granger.

Section 3. Des objectifs à l’audit

de la communication marketing

I. LES CONTRAINTES ET LES CHOIX

Le questionnement qui précède toute stratégie de communication est le suivant :
• que souhaite-on atteindre ?
• quels sont les objectifs ?
• auprès de quelles cibles ?
• avec quelles contraintes de budget, de temps… ?
• comment pense-t-on y arriver ?
• avec quels moyens ?
• avec quelle stratégie de création ?
• avec quelle allocation de ressources aux différents programmes ?
• avec quel calendrier ?
La stratégie de communication s’inscrit dans le marketing-mix fondé sur la stratégie marketing.
On procède alors par étapes :
• « analyse diagnostique » de la marque, de sa communication passée et de celle de ses concur-
rents ;

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• définition de la stratégie de communication ;

• définition des différents programmes de publicité, de promotion des ventes, de marketing
direct, etc., qui constituent le mix de communication retenu ;
• mise en œuvre de ces programmes, conçus de façon intégrée ;
• contrôle des résultats et modification, le cas échéant, de telle ou telle partie du plan de com-
munication.
Ces différentes étapes peuvent être schématisées comme suit :

Schéma 17 : Les étapes de la stratégie de communication marketing

Analyse stratégique Structure du mix

de l’entreprise et positionnement

Objectif de communication
marketing pour la cible

Définition de la stratégie et choix

des techniques/médias/supports
par rapport au budget et au délai

Mise en œuvre de la stratégie

de communication marketing

Contrôle de la stratégie
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II. LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION

Après avoir défini le rôle de la communication dans la stratégie marketing, il s’agit d’inscrire les
objectifs dans la durée et d’avoir une approche globale de la communication, c’est-à-dire de
veiller à la complémentarité des programmes d’actions qui constituent le mix de communication.
Les trois principales catégories d’objectifs de communication correspondent à la hiérarchie des
effets définis par le modèle AIDA50. Ils peuvent être résumés ainsi :
• les objectifs cognitifs : ils touchent la notoriété, l’information de l’entreprise, de la collectivité
ou de l’entité qui communique (annonceur) ;
• les objectifs affectifs : ils touchent l’image de l’annonceur. On les appelle aussi « objectifs
d’image ». Leur finalité est de « faire aimer » un produit, un service, ou autre ;
• les objectifs conatifs : ce sont les objectifs comportementaux, par exemple : Comment faire
déplacer la cible dans un centre commercial ? Comment l’inciter à consommer ?, etc.

III. LES CIBLES DE LA COMMUNICATION ET LA SEGMENTATION

Une cible de communication se définit comme l’ensemble des personnes visées par une action
de communication. Il y a donc une cible touchée par les actions de marketing direct, une cible
de la promotion des ventes, etc. Certaines cibles sont volontairement différentes, beaucoup sont
communes à plusieurs actions.

50. Voir lexique.

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Management • Série 4

Au sein de la cible générale, on distingue souvent un cœur de cible sur lequel on concentrera
l’effort de communication, en raison de son importance. Le cœur de cible peut être surexposé
ou bénéficier d’un traitement particulier, tel que des opérations de marketing direct, de promo-
tion ou de RP. Plus la cible générale est vaste, plus on a intérêt à définir un cœur de cible. Il se
compose souvent des catégories suivantes :
• utilisateurs les plus importants en volume et en valeur ;
• consommateurs présentant le plus grand potentiel ;
• leaders d’opinion et/ou innovateurs.
L’analyse du processus de décision d’achat permet de déterminer quelles sont les personnes qui
jouent un rôle important au cours de ce processus. On peut distinguer plusieurs catégories d’in-
tervenants : influenceurs, décideurs, acheteurs, « payeurs » et utilisateurs. Selon les marchés, on
s’adressera à une seule catégorie (achat « automatique »), à plusieurs, parfois à toutes les cibles.

IV. LES GRANDES STRATÉGIES ET DIMENSIONS

On distingue quatre stratégies de communication. La communication collective, institutionnelle,
de marque et de produit.
La politique globale de communication d’une société est souvent un mix de communications
construit sur ces quatre niveaux.

A. COMMUNICATION COLLECTIVE
Cette campagne de communication est demandée par l’ensemble d’un secteur économique
pour mettre en avant un produit ou une catégorie de produits, sans référence à une quelconque
marque. Ainsi, l’industrie laitière peut mener une campagne en faveur des produits laitiers, les
maraîchers cultivateurs de pommes en faveur de toutes les variétés de ce fruit, etc. Au total, ce
type de campagne ne modifie pas la répartition des forces concurrentielles du secteur mais a
pour but, en mettant en avant une catégorie de produits, d’en augmenter la consommation
(quantité et occasions) et donc les ventes en volume. En général, c’est la part de marché qui est
utilisée pour calculer la part de contribution de chacun des acteurs du marché. L’agence de

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publicité a la difficile tâche de devoir satisfaire plusieurs entreprises en même temps.

B. COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE OU CORPORATE

Définition
On appelle communication institutionnelle ou corporate l’ensemble des actions de commu-
nication qui visent à promouvoir l’image/les valeurs de l’entreprise ou d’une organisation
auprès de ses clients et différents partenaires.
La communication corporate a pour objectif de :
• construire une image valorisante et conforme au projet d’entreprise ;
• définir le périmètre d’activité ;
• envoyer aux actionnaires et aux milieux financiers des signes forts sur l’ambition et la détermi-
nation de l’entreprise ;
• affirmer une volonté claire de se conformer à la législation et de satisfaire les exigences consu-
méristes et sociétales (économiques, sociales et environnementales) ;
• rassurer, valoriser et motiver « l’interne ».
La communication corporate s’adresse à plusieurs publics aux intérêts souvent divergents : les
actionnaires, les salariés, les consommateurs, les distributeurs, l’opinion publique et le législa-
teur. Souvent, la communication financière structure la communication institutionnelle. Afin qu’elle
reste accessible à l’ensemble des cibles, il faut veiller à la clarté des données communiquées.
En temps de crise, lorsque la légitimité des entreprises est remise en question, l’intérêt de la
communication corporate est évident.

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 UE 117 • Management

D’une manière générale, les techniques de communication les plus douces, telles le mécénat ou
les relations publiques, sont privilégiées dès que les scores de notoriété et de reconnaissance
des composantes d’image atteignent des niveaux satisfaisants. La mesure de l’efficacité des
campagnes de communication corporate est possible grâce aux baromètres d’image.

C. COMMUNICATION DE MARQUE
À partir des années 1980, et particulièrement face au pouvoir croissant des grandes enseignes,
il devient nécessaire pour les producteurs d’investir la communication de marque. En effet, une
marque forte a de la valeur pour le consommateur et peut représenter une valeur financière
considérable pour l’entreprise.
La publicité, adaptée à la communication de marque, retrouve alors un nouvel élan. Elle va com-
muniquer sur les valeurs que véhicule la marque.
L’impact d’une marque se juge à sa notoriété spontanée et assistée, son image et sa capacité à
modifier un comportement d’achat. Or, le consommateur doit faire face à de multiples stimuli.
Ainsi, dans un hypermarché, 4 000 marques sollicitent le consommateur. Simultanément, 10 000
à 15 000 marques sont vantées chaque année par l’ensemble des grands médias. Dans un
contexte où le consommateur est sursollicité et surinformé, les entreprises doivent faire un tra-
vail de communication sur leurs marques intense et régulier. On parle alors de construction du
capital de marque.
Pour pouvoir mettre en œuvre une communication de marque, il est nécessaire de la décompo-
ser pour identifier les variables perçues par les consommateurs. Kapferer (1991) propose un
« prisme d’identité » en six facettes, adapté au domaine de la communication. Prenons un
exemple de marque pour clarifier le propos.

Prisme d’identité de marque de BMW

Les 6 facettes du prisme d’identité Traduction pour la marque BMW
• Le physique de la marque Gamme automobile confortable et virile
• La personnalité de la marque Fiable et rapide
• Le climat de relation entre la marque et le consommateur Respect et complicité
• L’univers culturel de la marque Les autoroutes allemandes avec
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des automobilistes bons conducteurs

• Le reflet de consommateur c’est-à-dire l’image projetée Sérieux et déterminé
• La mentalisation interne c’est-à-dire l’image que le Le cadre supérieur qui a réussi
consommateur se fait de lui-même

Grâce à cette analyse, l’entreprise va tenter de s’approprier un territoire de communication, avec

des variables qualifiées qui vont servir de base à la création.
Ici, l’entreprise a la possibilité d’utiliser divers médias et supports, seuls ou combinés, en s’ap-
puyant sur des techniques variées (promotion des ventes, design, etc.).

D. COMMUNICATION-PRODUIT
La communication-produit est centrée sur le produit, elle met en valeur ce que le client achète.
Parfois, le nom du produit est le même que le nom de la marque ou de l’entreprise. Parfois
même, le nom du produit est devenu « générique », c’est-à-dire attribué à l’ensemble des pro-
duits qui couvrent le même usage (ex. : Sopalin, Carte bleue, etc.). Cette situation, qui montre la
notoriété du produit, est également source de dilution de la marque d’origine qui fait bénéficier
de son aura tous ses concurrents.
L’utilité d’une communication-produit est claire car elle soutient le produit quelle que soit sa
position dans le cycle de vie, et permet d’éviter les confusions. Réalisée selon les règles de l’art,
elle fidélise la clientèle et différencie le produit de la concurrence.
Toutes les techniques de communication sont adaptées à une communication-produit.

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V. COMMUNICATION ET CHAMPS D’APPLICATION

A. COMMUNICATION EN GRANDE CONSOMMATION

Les termes de « produits de grande consommation » recouvrent des produits achetés par des
individus non professionnels.
Deux caractéristiques saillantes rendent ce secteur spécifique et sa communication singulière.
• La première spécificité est l’importance de la distribution. En effet, les distributeurs, maillons
essentiels pour la réussite du produit, doivent bénéficier d’efforts de communication de la part
des entreprises et des marques, au même titre que le client final. La communication à destina-
tion des distributeurs se déroule avant la campagne consommateur, elle peut utiliser diverses
techniques telles la publicité dans des journaux destinés aux distributeurs, la publicité directe
par mailings aux acheteurs, les relations publiques (présentation de l’activité de l’entreprise,
visite d’une usine), la sensibilisation de la force de vente par la distribution de plaquettes et/ou
d’échantillons, etc.
• La deuxième spécificité concerne le rôle des marques dans le processus d’achat. Dans un
environnement de grande consommation, embouteillé par des milliers de marques, les entre-
prises sont dans l’obligation de travailler particulièrement leurs campagnes de communica-
tion. Simultanément, elles subissent le courroux des grands distributeurs qui, à la fois ne
référencent que des produits/marques soutenus par la communication (et donc susceptibles
d’être demandés par les consommateurs) et veulent placer leurs produits de marque distribu-
teurs ou des produits premier prix.

B. COMMUNICATION B TO B
Les termes de « communication Business to Business » recouvrent la communication des pro-
duits achetés par des professionnels. On parle aussi de « communication industrielle ».
Quelques caractéristiques du marché B to B sont à prendre en compte pour la mise en œuvre de
sa communication.
• La première caractéristique est la structure de la demande : l’entreprise fournisseur commu-
nique vers sa clientèle directe mais a-t-elle également la possibilité de s’adresser au client

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final ? Par exemple, quand Intel fournit des processeurs à IBM, elle communique aussi vers le
client final en l’informant, dans la presse spécialisée ou non, des qualités de son produit. En
revanche, quand Cébal fabrique des tubes de dentifrice pour Tonigencyl, elle ne s’adresse
jamais aux consommateurs qui achètent cette marque. Répondre à cette question – double
cible ou non ? – est indispensable pour construire la campagne de communication, déterminer
le planning et les outils mobilisés.
• Le deuxième groupe de caractéristiques concerne la nature des cibles industrielles : le plus
souvent, elles sont hétérogènes (la segmentation est moins « caricaturale » qu’en grande
consommation). En effet, Legrand va vendre des systèmes électriques à des usines, à des
grands magasins, etc., autant de clients aux profils variés. De même, les cibles sont souvent
réparties sur un vaste territoire. Enfin, la cible de la communication B to B prend la forme d’un
centre d’achat constitué d’individus multiples aux profils divers, avec chacun leurs exigences
et leurs préoccupations. Cet éclectisme nécessite la mise en œuvre d’une politique de com-
munication fondée sur des outils adaptés aux cibles et complémentaires.
Ces caractéristiques – structure de la demande et nature des cibles – justifient la forme que
prennent les campagnes de communication industrielle. Elles sont organisées pour favoriser la
force de vente, s’appuient principalement sur des supports spécialisés tels que les relations
publiques et les salons professionnels. Bases de données de qualité (complètes et renseignées)
et lobbying constituent des outils incontournables. Le plus souvent, la communication indus-
trielle est de nature institutionnelle car les produits, trop banals ou trop complexes, sont difficiles
à valoriser. L’entreprise, en revanche, peut mettre en avant sa personnalité, l’ensemble de ses
atouts, pour sécuriser les acheteurs. Cette remarque est à nuancer pour les entreprises s’adres-
sant simultanément aux consommateurs finals.

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 UE 117 • Management

C. COMMUNICATION TERTIAIRE
La communication tertiaire comprend la communication politique, caritative, de bancassurance,
etc. Au même titre que la communication industrielle, la communication tertiaire, dite « commu-
nication des services », revêt quelques spécificités.
Tout d’abord, les services peuvent être de deux natures différentes suivant leurs cibles : les orga-
nisations ou le consommateur individuel. D’un côté, la communication appartient à la sphère
industrielle, de l’autre, elle est de grande consommation.
Le « produit » service, intangible toujours, tantôt banal ou complexe, pose quelques contraintes
à l’entreprise et aux agences de communication. Ainsi :
• l’image institutionnelle de l’entreprise doit être forte pour susciter la confiance ;
• le personnel est le principal contact du client avec l’entreprise, la relation avec le service passe
par les salariés de l’organisation ;
• dans le secteur du service, plus peut-être que dans tout autre, « tout est communication » : les
locaux, le jingle d’accueil, la charte graphique…
Ces contraintes, liées à l’immatérialité des services, expliquent la difficulté de l’entreprise à com-
muniquer avec ses clients actuels mais surtout potentiels. En effet, comment valoriser un service
impalpable dans une publicité télévisée, par exemple ?
Tout d’abord, l’entreprise et son agence devront veiller à raccrocher le service à des éléments
concrets (la garantie associée, le cadre de vente, la musique de fond, etc.). Ensuite, la commu-
nication service devra s’appuyer sur les salariés de l’entreprise. Les inciter à porter le service par
un discours adapté et un comportement avenant, c’est augmenter nettement la confiance des
acheteurs potentiels. Enfin, la communication institutionnelle tiendra une part essentielle dans la
politique de communication de l’organisation.

D. COMMUNICATION GLOBALE OU LOCALE

La communication n’échappe pas au débat globalisation contre localisation. Face à l’internatio-
nalisation de notre économie, les entreprises sont tentées d’opter pour un marketing standardisé
dit « global ». Comme les autres éléments du mix, la communication obéit à la stratégie marke-
ting choisie. Or, autant il est relativement aisé de proposer une politique de prix qui répond à des
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contraintes partagées par des cibles éloignées géographiquement et culturellement, autant il est
compliqué de construire une politique de communication valable pour tous les territoires inves-
tis. En réalité, même lorsque les choix marketing sont guidés par la standardisation, la commu-
nication est souvent adaptée aux caractéristiques des cibles locales. Seuls les grands produits
consensuels tels le Coca-Cola ou l’œuf Kinder développent une communication totalement
standardisée si ce n’est la traduction des dialogues exprimés dans la langue du pays d’exporta-
tion.
Quelle que soit l’option – standardisation ou adaptation –, des avantages et des inconvénients
existent dans les deux cas. Ceci justifie d’ailleurs des choix souvent mixtes, avec une standardi-
sation de la communication sur certaines zones géographiques et une adaptation partout ail-
leurs.
Le tableau qui suit résume les principaux intérêts et risques de la communication standardisée.

Avantages et inconvénients de la communication globale

Avantages Inconvénients
Positionnement uniforme Potentielle « américanisation » de l’image avec risques d’erreurs
dans tous les pays culturelles
Synergie positive Si déception sur une zone, alors risque de « contamination »
sur les autres lieux
Économies d’échelle sur la plupart Risque d’une faible créativité pour plaire à tous et contourner
des postes de la campagne les contraintes législatives et médiatiques spécifiques
publicitaire à chaque pays

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Management • Série 4

McDonald’s « Think local, act global »

La stratégie de mondialisation de McDonald’s consiste à reproduire progressivement et

dans tous les pays, les facteurs qui ont fait la réussite de sa stratégie locale appliquée au
marché américain.
Une stratégie appelée « Think local, act global », et où, bien qu’il soit parfois nécessaire
d’apporter quelques adaptations mineures, une grande homogénéité prévaut. En effet,
nous pouvons remarquer que McDonald’s uniformise le concept général de ses restau-
rants : la marque, le menu de base, les normes de qualité, l’organisation du travail…
Cette stratégie suppose une approche nécessairement prudente et procède pays par pays,
région par région. Or, l’expansion de McDonald’s répond à cette stratégie. Nous constatons
une propagation pays après pays du groupe : après la chute du mur de Berlin, implantation
dans les ex-pays du socialisme et à partir de 1993 dans les pays du Proche et du Moyen-
Orient.
Sur le plan de la promotion, McDonald’s adapte de plus en plus sa communication. Par
exemple, en Chine, la publicité télé est une perte d’argent et le groupe doit utiliser les jour-
naux et les magazines. Cependant, si le moyen de communication change, le message publi-
citaire, lui, reste le même partout dans le monde (There’s nothing quite like a McDonald’s).

VI. LE BUDGET DE COMMUNICATION MARKETING

A. STRUCTURE DU BUDGET
Le budget de communication d’une entreprise est défini d’abord globalement, puis chaque
poste est déterminé clairement.
Quatre rubriques principales se succèdent : l’achat d’espace dans les médias et supports, les
frais techniques attachés aux différents documents de communication, la rémunération des
agences et conseils extérieurs, le coût de fonctionnement du service de communication de

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l’entreprise.

B. MÉTHODES DE DÉTERMINATION DU BUDGET

Trois familles de méthodes de détermination du budget de communication peuvent être mises
en œuvre par l’organisation : les méthodes classiques (pourcentage du CA prévisionnel, forfait
par unité vendue, actualisation du budget de l’année précédente), la méthode partant de l’ana-
lyse de la concurrence, la méthode se fondant sur les objectifs spécifiques de la communication.
Les méthodes classiques sont aisées à mettre en œuvre et régulièrement adoptées par les
entreprises. Dans la méthode du CA prévisionnel, le budget de la communication est déterminé
à partir d’un pourcentage du CA prévisionnel de l’entreprise. En général, ce pourcentage dépend
des us de l’entreprise, de celles du secteur et des concurrents. Les inconvénients principaux de
cette méthode découlent de son manque de sensibilité : la communication est liée aux seules
ventes et on ne prend pas en compte la notion de seuil d’efficacité de la communication.
La méthode du forfait par unité vendue est elle aussi trop mécaniste : un montant fixe par produit
est consacré à la communication. Si cette méthode est simple à appliquer, ses inconvénients
sont les mêmes que ceux de la méthode du CA prévisionnel.
L’actualisation du budget de l’année passée est fondée sur le montant du budget N–1 mais en
tenant compte de l’inflation, de la hausse des tarifs des médias, des prévisions des ventes de
l’entreprise, des efforts de la concurrence, du seuil de rentabilité du budget communication, etc.
Cette méthode est, elle aussi, assez simple à mettre en œuvre et a l’intérêt de prendre en compte
des éléments externes essentiels.

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 UE 117 • Management

La méthode partant de l’analyse de la concurrence s’appuie sur l’évaluation de la pression

publicitaire de la concurrence. Sur le plan de la gestion, la méthode est pertinente, mais elle est
lourde à mettre en œuvre car les facteurs à prendre en compte sont multiples et les connais-
sances sur la réponse des consommateurs aux différentes techniques de communication sont
imprécises. La question de fond est : y a-t-il corrélation entre la part de marché d’un produit et
la part que représente son budget communication par rapport à l’ensemble des dépenses de
communication de son secteur ?
La méthode de détermination du budget à partir des objectifs spécifiques de la communi-
cation détermine les moyens qualitatifs et quantitatifs à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs. Ces moyens sont ensuite comparés aux capacités financières de l’entreprise et aux
budgets supposés des concurrents pour en évaluer la pertinence (en volume total mais égale-
ment en termes de répartition sur les différents postes : achat d’espace, frais techniques pour
les différents documents de communication, rémunération des agences et coût de fonctionne-
ment du service de communication).
Les trois familles de méthodes survolées ici ont chacune des avantages (simplicité pour les pre-
mières, prise en compte de différents paramètres pertinents pour les dernières) et des inconvé-
nients (mécanistes/simplistes pour les premières, modélisation délicate pour les autres). Ici
encore, la bonne connaissance des forces en présence et la cohérence des objectifs de commu-
nication permettent de faire des choix budgétaires potentiellement efficaces voire efficients.

VII. L’AUDIT DE COMMUNICATION MARKETING

Comme toute décision de gestion engendrant des coûts, les investissements en communication
entraînent des mesures de contrôle des moyens mis en œuvre et des résultats obtenus.

A. POUR ANALYSER LA VALEUR DE LA COMMUNICATION

L’audit de communication évalue deux dimensions :
• la valeur de communication de la campagne, c’est-à-dire sa capacité à être comprise et per-
çue par la cible ;
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• la valeur de persuasion de la campagne, c’est-à-dire sa capacité à générer une modification

positive de l’attitude ou du comportement de la cible à l’égard du produit, de la marque et/ou
de l’entreprise.
L’audit est tantôt prévisionnel, tantôt de contrôle. Il est prévisionnel lorsque l’entreprise mobilise
des outils de prétests pour évaluer et prévoir l’efficacité de la campagne de communication
avant son lancement. Il est de contrôle lorsque l’entreprise établit un bilan de campagne par des
post-tests, au début, à la fin, ou plusieurs mois après l’achèvement de la campagne de commu-
nication.

B. LES TECHNIQUES D’ANALYSE DE LA VALEUR

La plupart des techniques de tests répertoriées – qualitatives ou quantitatives – peuvent
être utilisées en prétest comme en post-test. Un medium ou plusieurs, un support ou tous
peuvent être évalués.
Trois grands objectifs d’évaluation de la campagne peuvent être identifiés : la mesure de l’im-
pact, la mesure de l’image et la mesure du comportement d’achat.
Mesurer l’impact d’une campagne est possible grâce à divers indicateurs. Le tableau qui suit
en propose quelques-unes.

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Management • Série 4

Indicateurs de mesure d’impact

Indicateurs Objectifs
Caractéristiques physiques de la Pour vérifier la lisibilité, l’audibilité, la visibilité… par la cible
communication
Notoriété spontanée, assistée et top Pour vérifier la mémorisation de la publicité par la cible
of mind
Reconnaissance spontanée ou assistée Pour mesurer le score de reconnaissance par la cible
Attribution Pour évaluer la capacité de la cible à associer la campagne
à un produit, une marque, une entreprise
Agrément Pour évaluer le plaisir de la cible à entendre et voir la
communication
Attractivité Pour évaluer la capacité de la campagne à capter
l’attention de la cible
Compréhension Pour mesurer la juste interprétation du message par la cible
Originalité Pour évaluer l’absence du risque de confusion d’émetteur
par la cible et vérifier le positionnement différenciant du
produit, de la marque ou de l’entreprise
Crédibilité Pour vérifier l’adhésion de la cible au discours
(1) Voir les définitions dans le lexique.
Les techniques de mesure de l’efficacité publicitaire sont multiples, qu’elles soient quantitatives
ou qualitatives. Le DAR (day after recall), le folder test, l’Eye-tracking… constituent une liste non
exhaustive. La définition de chacune de ces techniques est insérée dans le lexique (situé en fin
de document).
Mesurer l’image de l’entreprise, de ses marques et de ses produits renvoie à l’ensemble des
représentations rationnelles et affectives de la cible pour les produits (positionnement des pro-
duits), les marques (image de marque) et l’entreprise (image institutionnelle). Diverses techniques
peuvent être utilisées pour mesurer l’image. Celle-ci peut être décomposée en image voulue,
transmise et perçue. Ces trois images devraient logiquement être les mêmes. En tout cas, l’image
souhaitée par l’entreprise, l’image communiquée et l’image « entendue » se superposent d’au-
tant plus naturellement que l’ensemble des communications (interne et externe) est cohérent.
Mesurer le comportement d’achat est réalisé après la campagne de communication. Son

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objectif est de mesurer les effets à court terme des investissements en communication. Le
volume des ventes et la part de marché sont les deux indicateurs les plus pertinents. Mais l’in-
fluence de la campagne de communication sur les ventes reste difficile à isoler de l’ensemble
des actions marketing.

C. CRITÈRES D’EFFICACITÉ
Quatre critères permettent d’évaluer l’efficacité de la communication marketing :
• la capacité à attirer l’attention du consommateur ;
• la capacité à transmettre clairement le message ;
• la force de persuasion ;
• la capacité à infléchir le comportement du consommateur.
Lorsque la communication parvient à attirer l’attention, à transmettre un message clair et
convaincant et finalement aboutit à un comportement favorable à l’entreprise, c’est que le mes-
sage a su émerger au milieu des centaines de stimuli marketing qui assaillent le consommateur
chaque jour.
Après avoir décrit les principes de la communication interne, puis ceux de la communication
externe sous l’angle du marketing, intéressons-nous à la communication externe qui s’appuie
sur les résultats financiers de l’organisation.

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 UE 117 • Management

Chapitre 4. La communication financière,

communication externe
pour évaluer la santé de l’entreprise
C’est dans les années 1980, avec les grands mouvements de fusion/acquisition, que la commu-
nication financière se développe. Elle sert les objectifs de la société cotée. Support, outil, mais
aussi arme dans un environnement concurrentiel, elle influence le choix des investisseurs et
participe à la crédibilité de la stratégie de l’entreprise. Cette quatrième partie exposera d’abord
la place de la communication financière puis les supports de cette communication singulière, et
enfin les critères d’évaluation de son efficacité.

Section 1. Place de la communication financière

I. LE CONTEXTE ET LE MÉTIER
Une société cotée en Bourse a des obligations légales à remplir. C’est l’information financière.
Elle relève d’un cadre juridique qui repose sur deux principes :
• la transparence (loi du 2 août 1989 sur la sécurité et la transparence du marché financier) ;
• l’égalité de traitement de l’information. Tous les actionnaires ont droit à la même information,
sans tenir compte de leur origine ou du nombre de titres détenus.
La loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) de mai 2001 demande aux entreprises
cotées de communiquer sur les conséquences sociales et environnementales de leurs activités,
dans le cadre de leur responsabilité sociétale. Il n’est pas prévu de sanction spécifique en cas
de non application de cet article, de sorte que les entreprises ne sont pas obligées de satisfaire
les intérêts des parties prenantes (valeur partenariale). La loi relative à la Sécurité Financière
(LSF) (août 2003) reprend différents points du rapport BOUTON afin d’assurer une meilleure
transparence des informations financières. Dans le prolongement des sujets révélés par les
recommandations de l’Union européenne, l’AMF a également publié, le 22 décembre 2008, une
recommandation relative à l’information à donner dans les documents de référence sur les rému-
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nérations des mandataires sociaux, qui sert de référence en matière de communication finan-
cière.
L’Autorité des marchés financiers (AMF) est l’autorité française de régulation des marchés
financiers qui remplace la COB (Commission des opérations de Bourse). Elle a été instaurée par
la loi du 1er août 2003. Elle collabore avec l’Autorité de contrôle prudentiel (ACP), créée en jan-
vier 2010. L’AMF veille à la protection des épargnants dans le cadre des entreprises faisant
appel public à l’épargne ou dans le cadre d’introduction d’instruments financiers sur les marchés
financiers. Elle veille à la régularité de l’information donnée aux acteurs des marchés financiers,
ainsi qu’au bon fonctionnement des marchés financiers. Pour cela, elle agit en coordination avec
les autres autorités françaises de régulation du secteur de la banque et de l’assurance et coo-
père activement avec ses homologues européens et étrangers. Elle consulte régulièrement pro-
fessionnels, épargnants et universitaires afin de faire évoluer la réglementation financière.
L’information financière regroupe les données objectives, les faits et les chiffres de l’entreprise.
On retrouve le plus souvent le chiffre d’affaires, le résultat d’exploitation, l’autofinancement, les
investissements, les capitaux propres, l’endettement net, le nombre de titres servant au calcul
du bénéfice par action, mais aussi le nombre d’employés, d’usines, etc. Ces données sont
ensuite réparties par branche, filiale, métier, pays, marché final, lieu de production et lieu des
ventes. Une référence à une période antérieure comparable est toujours présente.
Le passage à la communication financière se fait lorsque l’entreprise décide de mettre en œuvre
une stratégie de communication.

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Management • Série 4

La communication financière est un des reflets de la culture d’entreprise. Souvent, seuls les titres
qu’elle est amenée à émettre portent la dénomination de sa raison sociale, alors que ses pro-
duits sont connus sous des noms différents. La communication, lors de l’introduction en Bourse
ou du lancement d’une opération financière, fait découvrir au grand public l’entreprise, ses
marques et ses produits.

A. OBJECTIFS ET AXES DE LA COMMUNICATION FINANCIÈRE

Les objectifs de la communication financière – qui expliquent les activités de l’entreprise, sa
stratégie et les caractéristiques de son environnement – sont :
• la possibilité de faire appel au marché pour lever les capitaux qui l’aideront à financer son
développement. La réussite d’un appel au marché est peut-être la sanction ultime de la com-
munication financière : l’émission d’actions est un véritable succès, avec une demande nette-
ment supérieure à l’offre, ou au contraire, l’intégralité des titres n’a pu être placée ;
• l’amélioration de la valorisation du titre. Autrement dit, le marché accorde un prix à la transpa-
rence dans les comptes, à la clarté de la stratégie, à l’effort d’explication des métiers, à la
pédagogie, à l’investissement dans le développement durable, etc. ;
• prévenir les risques d’attaques, les OPA, les prises de participation hostiles. Plus la capitalisa-
tion boursière est élevée, plus le risque d’agression est faible ;
• prévenir les risques de réaction excessive du marché boursier à une mauvaise nouvelle (crise
sanitaire, licenciements, délit d’initiés, arrivée sur le marché d’un concurrent puissant, etc.) ;
• mieux se positionner par rapport aux concurrents également cotés (les investisseurs choi-
sissent, dans un même secteur, les titres les plus rentables) ;
• pouvoir émettre à tout moment et à bon prix, des valeurs mobilières ;
• rechercher une diversification de son actionnariat ou un meilleur équilibre entre les différentes
catégories d’actionnaires, afin de répartir les risques entre les actionnaires stables et les inves-
tisseurs institutionnels, moins « fidèles », entre les actionnaires nationaux et internationaux,
etc. ;
• accroître sa notoriété institutionnelle pour faire connaître ses marques, ses produits et le posi-
tionnement de l’entreprise.
Rapidement, satisfaire ces objectifs signifie dépasser le cadre strict de la communication finan-
cière. On comprend que communication interne et marketing participent à la bonne santé finan-

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cière de l’entreprise et à sa perception par les parties prenantes.
Les axes de communication financière les plus fréquemment exprimés, outre les données
objectives, les faits et les chiffres de l’entreprise, sont :
• des ratios sélectionnés, tels que la durée du carnet de commandes par exemple ;
• ses performances boursières par rapport à l’indice de référence du marché d’origine ;
• la notation donnée par une agence spécialisée sanctionnant la solidité financière selon divers
critères. Depuis 2002, des indices de RSE (responsabilité sociale des entreprises) sont pris en
compte ;
• la stratégie, c’est-à-dire ses grandes orientations de développement ;
• la description des politiques de produits et de services ;
• la description de ses compétences distinctives et de sa compétitivité opérationnelle ;
• le parcours et la qualité des dirigeants ;
• la politique de fidélisation de son actionnariat par la distribution de dividendes au montant
régulier et élevé, par l’attribution gratuite d’actions ou de bons de souscription, par des avan-
tages offerts aux clients particuliers, etc.
Au total, la communication financière s’adresse de plus en plus clairement aux investisseurs
particuliers car ils se révèlent plus stables que les investisseurs institutionnels.

B. INFORMATEUR FINANCIER
Accroître la notoriété des entreprises, valoriser le titre des groupes cotés en Bourse, fidéliser les
actionnaires, tels sont les enjeux de ce métier.

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 UE 117 • Management

En accord avec le directeur financier, le responsable de la communication financière présente la

stratégie de l’entreprise. Il transforme des données financières complexes en informations perti-
nentes. L’influence croissante des marchés financiers et le pouvoir accru des actionnaires ont
fait naître une exigence de lisibilité et de transparence.
Le responsable de la communication financière joue donc un rôle stratégique et se doit d’être en
veille informative. Les relations avec la presse spécialisée et la publication de communiqués font
partie de son quotidien. Proche des actionnaires et des investisseurs, il rédige des rapports
réguliers et anime des réunions ou « road shows ». Des qualités relationnelles à l’extérieur doivent
se doubler d’une forte crédibilité technique en interne. Une grande technicité est indispensable
pour comprendre les activités du groupe et sa stratégie, pour traduire les chiffres et les interpré-
ter, pour dialoguer avec les analystes financiers, orchestrer les relations avec la Cob ou commu-
niquer autour d’une OPA. Cette fonction est de plus en plus spécialisée.

Le métier d’informateur financier ou responsable

de la communication financière

Rôles :
• accroître la notoriété des entreprises ;
• valoriser le titre des groupes cotés en Bourse ;
• identifier les cibles et leurs attentes ;
• fidéliser les actionnaires ;
• transformer des données financières complexes en informations pertinentes ;
• jouer un rôle stratégique de veille informative ;
• entretenir les relations avec la presse spécialisée et publier des communiqués ;
• élaborer des messages et leur support (rapports annuels, lettres aux actionnaires, com-
muniqués financiers…) ;
• suivre les cours et les volumes de transaction ;
• suivre les prévisions de résultats et les recommandations boursières émises par les ana-
lystes financiers ;
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• suivre l’image de la société, après chaque manifestation, par questionnaire.

Qualités : rigueur, sobriété, empathie, vision.

La communication financière des entreprises cotées existe depuis le milieu des années
1980. Le service Information financière (composé, en moyenne, de trois personnes) est
centralisé et rattaché à la direction financière ou à la direction générale. Cette place privilé-
giée dans l’organigramme lui garantit un accès facile à l’information, qu’elle soit interne et/
ou sensible en termes stratégique, et par conséquent, une bonne crédibilité vis-à-vis du
marché.
S’il n’existe pas de service spécifique, les responsables de la communication financière
sont rattachés au directeur financier, éventuellement au service de la communication ou
même au marketing.

II. LES PRINCIPALES CIBLES DE COMMUNICATION

Aux cibles naturelles auxquelles s’adresse la communication financière, tels que les actionnaires,
les investisseurs et les analystes financiers, s’ajoutent des cibles moins directes mais néanmoins
essentielles.
La liste des cibles de la communication financière est longue : les actionnaires, les salariés, les
investisseurs, les analystes financiers, les journalistes, les banquiers, les agences de notation,

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Management • Série 4

les organisations de tutelle, les pouvoirs publics, les syndicats, les clients, les fournisseurs, les
concurrents, le grand public, les étudiants… et chacune a des attentes communicationnelles qui
lui sont propres.
Ces cibles peuvent être regroupées en trois populations :
• les décideurs sont les apporteurs de fonds propres : actionnaires individuels, investisseurs
institutionnels mais aussi les salariés de l’entreprise, actionnaires ou non ;
• les prescripteurs sont les analystes financiers, journalistes, banquiers et agences de notation
dont le jugement peut induire des décisions et provoquer des changements de comportement
chez les décideurs ;
• les cibles périphériques constituent un groupe disparate puisqu’il rassemble des groupes liés
à l’activité de l’entreprise (clients, fournisseurs, concurrents) et des structures résultant de son
statut d’entreprise faisant appel public à l’épargne (Euronext, l’AMF).

A. LES DÉCIDEURS
Les actionnaires (salariés ou non), propriétaires de parts représentatives du capital de l’entre-
prise, ont le pouvoir, par leur vote en assemblée générale, d’approuver ou non la stratégie enga-
gée en leur nom, par les dirigeants.
À défaut d’avoir une action significative sur le management de l’entreprise, l’actionnaire peut, par
la vente de ses titres, marquer son désaccord et provoquer une chute brutale du cours du titre.
Trois types d’actionnaires coexistent :
• l’actionnaire individuel cherche à valoriser son patrimoine par l’intermédiaire de dividendes
et/ou plus-values. Il est attentif d’une part aux résultats de l’entreprise, qui détermine sa capa-
cité à le rémunérer, et d’autre part au gouvernement d’entreprise ;
• les clubs d’investissement cherchent, en général à court terme, à valoriser les fonds investis.
Ils écoutent les avis des prescripteurs avec attention ;
• l’investisseur institutionnel a une mission essentielle : valoriser les fonds qui lui ont été
confiés. Son exigence est double : une attente en matière de création de valeur actionnariale
et un respect des principes de gouvernement d’entreprise.

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B. LES PRESCRIPTEURS
Les analystes financiers ont une triple mission : obtenir l’information à partir de toutes les
sources disponibles internes et externes à l’entreprise, analyser les sociétés et donner un conseil
boursier au marché.
La presse est diverse et l’offre de presse se développe régulièrement entraînant une demande
d’information de plus en plus intense et rapide. Elle peut être spécialisée (comme La Tribune, Les
Échos, L’Agefi) ou non (Le Monde, Le Figaro, Libération), quotidienne ou périodique (Le Journal
des Finances, Investir…), parlée (les stations de radio grand public et thématiques comme
BFM…) ou télévisée (avec les chaînes généralistes et les chaînes plus spécialisées comme
Bloomberg TV ou LCI), nationale ou étrangère (Financial Times ou The Wall Street Journal).
En matière économique, la presse a pour mission d’informer, de rendre compte des événements
et de juger les stratégies, les résultats. Elle a aussi une mission de pédagogie, d’explication de
faits et de situations parfois complexes. En matière boursière, la presse a le pouvoir de conseiller
ou de déconseiller l’achat de titres des sociétés cotées. L’entreprise doit donc leur faciliter le
travail en leur proposant une synthèse claire de leurs résultats.
Les banques constituent une cible naturelle de la communication financière mais aussi un
acteur des opérations financières.
Les agences de notation sont très peu nombreuses. Elles ont un double rôle de juges et de
prescripteurs. Elles constituent une cible de communication de l’entreprise mais aussi des
acteurs influents par les signaux qu’elles émettent quand elles baissent ou élèvent la note de
l’entreprise.

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 UE 117 • Management

C. LES CIBLES PÉRIPHÉRIQUES

Les clients, les fournisseurs, les concurrents : en matière financière, la communication de
l’entreprise vers ces trois groupes est passive en ce sens qu’ils ne constituent pas des cibles à
proprement parler. Cependant, ils ne sont pas indifférents aux nouvelles communiquées. C’est
pourquoi l’entreprise doit se poser la question de savoir jusqu’où elle doit aller en matière de
diffusion.
Le grand public : c’est l’opinion publique qui, face à un événement, émettra un jugement global
sur l’entreprise. Parmi les éléments constituant le grand public, une attention plus particulière
sera portée aux étudiants. Ils ont deux caractéristiques : ils seront de futurs épargnants et ils
sont susceptibles d’être un jour la cible des ressources humaines de l’entreprise à la recherche
de collaborateurs. Par ailleurs, leur niveau d’études peut leur permettre de jouer un rôle de pres-
cripteur.
Les pouvoirs publics : ce sont des cibles naturelles de la communication des entreprises à
travers les questions liées à l’emploi, l’environnement et les aides financières éventuelles qu’elles
apportent.
Les organismes de tutelle et de marché (AMF, Euronext) : en assurant le bon fonctionnement
des marchés boursiers français, ils sont des cibles de la communication financière des entre-
prises, au moment de leur introduction sur ces marchés et tout au long de leur vie boursière.

Section 2. Supports de la communication financière

L’information financière peut être périodique ou permanente. Par ailleurs, les supports de la
communication financière sont de plus en plus variés (rapport annuel, communiqués, réunions,
Internet…) et les besoins de réactivité de plus en plus forts (profit warnings, situations de
crises…).

I. INFORMATION PÉRIODIQUE ET INFORMATION PERMANENTE

L’information périodique concerne les publications comptables (comptes annuels, semestriels,
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trimestriels), les opérations financières et l’assemblée générale des actionnaires. L’information

permanente, telle que la distingue la Cob, recouvre tous les événements non récurrents, irrégu-
liers, qui peuvent survenir tout au long du parcours de l’entreprise cotée (publicité financière
préalable à une opération, information à l’occasion d’offres publiques d’achat, d’échange, de
vente ou de retrait… selon des procédures d’introduction en Bourse différentes).

II. LE RAPPORT ANNUEL

Le rapport annuel remplit plusieurs objectifs fondamentaux. À titre provisoire, l’information sur
les comptes annuels doit être effectuée dans les quatre mois qui suivent la clôture de l’exercice.
À titre définitif, elle paraît après approbation par l’assemblée générale des actionnaires. En
matière de communication financière, les résultats sont en fait publiés au Balo (Bulletin des
annonces légales obligatoires) bien avant la tenue de l’assemblée générale. Par égard pour leurs
actionnaires, quelques sociétés choisissent cependant de faire coïncider la réunion annuelle des
analystes financiers, pour commenter les comptes de l’exercice écoulé, avec leur assemblée
générale.
La forme du rapport annuel est variée mais sa structure s’articule immuablement autour de deux
parties : la première générale, la seconde centrée sur les informations financières. En vingt ans,
le rapport annuel a évolué, tant dans sa précision/transparence que dans la prise en compte
d’indices nouveaux. Son mode de diffusion est devenu multicanal.

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Management • Série 4

Caractéristiques du rapport annuel

Modes
Objectifs Structure Évolutions
de diffusion
• 1er moyen • Grande diversité • Mise en œuvre des principes • Liste d’envoi
de communication de présentation mais de gouvernance d’entreprise mise à jour
financière 2 constantes : • Diffusion du rapport annuel sur Internet en permanence
• Répondre ––partie 1 : informations • Description des branches d’activités • Couponing
aux interrogations générales • Augmentation du volume du rapport • Grâce au
d’un public diversifié… ––partie 2 : informations • Politique d’investissements (R&D, réseau bancaire
––Tout en préservant financières investissements industriels…) plus • Achat de
la confidentialité • Précision des méthodes détaillée fichiers
des opérations comptables • Données boursières longuement • CD-Rom
• Informer l’actionnariat • Informations financières décrites • Internet
• Construire et refléter comparables d’un • Insertions d’indicateurs éthiques
l’image de l’entreprise exercice à l’autre sociétaux

III. LES RÉUNIONS D’INFORMATION

Les réunions d’informations sont plus ou moins fréquentes et régulières. Elles revêtent des
objectifs variés, en fonction de leurs cibles. Elles prennent également plusieurs formes. Nous en
présenterons huit.

Caractéristiques et objectifs des réunions d’information

Types de réunions Caractéristiques Objectifs
Assemblée générale • Menée par la direction, sur la place • Présentation des comptes
annuelle boursière d’origine • Événement médiatique pour informer les
• Se déroule avant le communiqué cibles, particulièrement les investisseurs,
présentant les résultats les analystes et les journalistes
• Elle indique le début de l’année
de communication financière
• Structurée en 3 parties : commentaire
des états financiers, exposé stratégique,
séance de questions

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• Exercice différent selon la structure
de l’actionnariat et la couverture
médiatique recherchée
Semestrielle/ • Menée, en général, par l’informateur Présentation des résultats intermédiaires
trimestrielle financier aux analystes et aux investisseurs
• Comité restreint
• Tenue régulière
• Précision et technicité
Avec • Souvent organisée par une société de • Expliquer la stratégie de l’entreprise
les investisseurs Bourse ––Pour l’émetteur :étoffer son fichier de
ou roadshows • Irrégulières mais assez fréquentes cibles
• Petit comité ––enrichir sa connaissance de la
perception de son image financière par
le marché
––faire passer ses messages
Thématique Les analystes rencontrent des spécialistes • Pour former les analystes financiers
sectoriels pour parfaire leurs connaissances • Pour séduire les cibles
du métier et des parties prenantes
Individuelle • L’informateur financier reçoit l’analyste • L’analyste recueille des informations
avec l’analyste • 100 à 200 entretiens/an stratégiques et financières fines, qu’il
• L’informateur financier lit scrupuleusement comparera avec les autres entreprises du
les rapports des analystes (résultats secteur
des entretiens) pour être au courant • Rédaction d’une note pour
de l’évolution des estimations et adapter recommandation d’achat, de vente ou de
sa communication en conséquence conservation de la valeur

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 UE 117 • Management

Types de réunions Caractéristiques Objectifs

Individuelle • L’informateur financier reçoit l’investisseur Les grands institutionnels jugent de la
avec l’investisseur au siège social de la société cotée valeur à cette occasion. Souvent, ils
ou one-to-one ou dans les bureaux de l’investisseur refusent les réunions publiques, où les
meeting • Les grands investisseurs rencontrent, informations communiquées sont jugées
en face‑à-face, jusqu’à 500 entreprises trop générales
par an
En province La société invite ses actionnaires identifiés • Pour informer les investisseurs
(à partir de son fichier) et s’appuie sur le particuliers et les parties prenantes
fichier des banques dont les clients locales
détiennent des actions de la société • Si l’entreprise a des activités locales, une
concernée partie de la réunion sera consacrée
à cette implantation
Participation • Location d’un stand Pour rencontrer des parties prenantes/
à un salon financier • Partout dans le monde actionnaires locaux

IV. LES AUTRES SUPPORTS DE COMMUNICATION FINANCIÈRE

Le rapport annuel et les réunions peuvent être complétés par d’autres supports d’information.

A. DOCUMENTATION « PAPIER »
Elle est à disposition du public. Elle peut prendre plusieurs formes résumées ici.

Caractéristiques et objectifs de la documentation « papier »

Types de documentation Caractéristiques Objectifs
Document de référence • Présente de manière exhaustive la • Pour lancer une opération financière
société cotée rapidement, car la Cob l’a approuvé
• Il est soumis à la Cob pour • Pour rassurer les investisseurs
approbation et enregistrement institutionnels et étrangers
• Pour maîtriser l’information à divulguer
• Pour réaliser des économies
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de publication de notes d’information à

l’occasion d’offres publiques. La société
peut publier une note d’opération,
reprenant ses principales caractéristiques
et les modalités de l’opération
Édition des résultats Document qui résume succinctement Proposer une vue d’ensemble synthétique
semestriels les principaux chiffres du communiqué
et un rappel des événements
marquants des six derniers mois
Lettre aux actionnaires • 2 à 4 ans Informer sur la vie de la société
• Adressée aux actionnaires et les données boursières principales
individuels
• Parfois éditée en plusieurs langues,
en fonction de l’origine de
l’actionnariat
Guide de l’actionnaire Présente des définitions de termes Pédagogique
techniques financiers et boursiers,
mode d’emploi du marché,
description des services que
la société offre aux actionnaires…
Fact book Peu répandu Condenser en un seul document plusieurs
années (5 à 10 ans) d’informations
financières de la société cotée, dans son
environnement, avec ses parties prenantes

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Types de documentation Caractéristiques Objectifs

Publications • Presse spécialisée dans un secteur • Montrer aux investisseurs et à l’ensemble
professionnelles ou émanant d’un organisme des parties prenantes que la société
professionnel (chambre syndicale communique et qu’elle suscite l’intérêt
par exemple) • Entretenir le contact avec les analystes
• Contient des descriptifs de produits financiers en leur envoyant des copies
et de procédés de la société d’articles ou en leur transmettant
les références
Publications internes • Destinées aux salariés mais les • Informer et impliquer les salariés
investisseurs les recherchent (voir Partie 2 de ce cours)
• Cohérence indispensable entre la • Montrer aux investisseurs le désir
communication interne et externe de communiquer/la volonté d’harmonie
sociale pour de meilleures performances
Publicité Insertion d’une note d’opération dans • Campagne institutionnelle
la presse financière ou d’une annonce • Intégrée à une opération financière
institutionnelle dans la presse
généraliste

B. SUPPORTS ÉLECTRONIQUES
Caractéristiques et objectifs de la documentation électronique
Supports
Caractéristiques Objectifs
de documentation
Sur CD-Rom Peut contenir plus d’informations Faciliter le travail des utilisateurs car
qu’un document papier ils peuvent charger toutes les informations
dans leur propre modèle d’analyse
Sur Internet • Permet la consultation à tout • Communication institutionnelle
moment des cours de la Bourse, • Communication interactive
de divers documents et des derniers
communiqués
• Problème de connaissance
de la cible donc difficulté
pour adapter une communication

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cohérente à chaque cible potentielle
Numéro vert • Communication facturée à la société Contact direct et efficace avec les cibles,
• Numéro ponctuel ou permanent le plus souvent actionnaires particuliers
Numéro azur L’émetteur paie la 1re minute Contact direct et efficace avec les cibles,
de communication, la société le plus souvent actionnaires particuliers
les suivantes
Conférence • Rapidité de réaction Contact direct et efficace avec les cibles
téléphonique • Efficace en cas de communication
de crise
• Pratique quand les investisseurs
sont dispersés géographiquement
• Auditeur passif ou participatif
Vidéoconférence Salle spécialisée et équipement Pour que tous les investisseurs bénéficient
nécessaires des mêmes informations en même temps
(réunion, etc.)
Visioconférence • Salle spécialisée et équipement • Pour que tous les investisseurs
nécessaires bénéficient des mêmes informations
• Interactif en même temps (réunion, etc.)
• Contact direct et efficace avec les cibles

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V. QUEL SUPPORT POUR QUELLE CIBLE ?

La liste des supports disponibles pour communiquer l’information financière est longue. Chaque
support a des caractéristiques qui facilitent leur adaptation à l’une ou l’autre cible. Celles-ci sont
multiples, avec des exigences variées. Le tableau qui suit permet d’imaginer des associations
supports/cibles pertinentes.

Quel support pour quelle cible ?

Rapport
Doc. de Édition Lettre Guide Fact Public. Public. Numéro Conf. Vidéo Visio
annuel CD-Rom Web
référence semestrielle aux act. de l’act. book prof. internes gratuit tél. conf. conf.
complet
Actionnaire
X X X X X X
individuel
Actionnaire
X X X X X X
salarié
Investisseur
X X X X X X X X X X X
institution.
Analyste
X X X X X X X X X X X
financier
Banque X X X X X X X X X X
Club
X X X X X X X X X X X X
d’investis.
Agence de
X X X X X X X
notation
Force de
X X X X
vente
Client X X

Fournisseur X
Presse
X X X X X
financière
Presse
X X
spécialisée
Presse
X X
généraliste

Section 3. Critères d’évaluation de l’efficacité

de la communication financière
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Mesurer l’efficacité d’une communication financière c’est, d’une part, évaluer le succès des
opérations ponctuelles (taux de souscription aux opérations en capital, OPA déjouée…) et
d’autre part, sur une plus longue période, observer l’évolution de certains paramètres tech-
niques, d’image et qualitatifs.

I. LES PARAMÈTRES TECHNIQUES

Les paramètres techniques peuvent être décomposés en trois familles de critères.

A. CRITÈRES BOURSIERS
Le cours de Bourse et les volumes de transaction d’un titre constituent la base de nombreux
calculs.

Critères boursiers, paramètres principaux

Critères boursiers Caractéristiques
Volatilité du titre Réaction du titre aux évolutions du marché
Prime de risque demandée Correspond à la différence entre la rentabilité d’un actif risqué
sur la société (comme une action) et la rentabilité d’un actif sans risque
Durée moyenne de détention des titres Pour évaluer le comportement de l’actionnaire
Évolution du PER (Price Earning Ratio) Plus ce coefficient de capitalisation boursière des bénéfices
croît, plus le titre est considéré comme cher sur le marché

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B. ÉVOLUTION DE L’ANALYSE FINANCIÈRE SUR LA SOCIÉTÉ

L’évolution des prévisions des analystes constitue une donnée fondamentale d’évaluation de
l’efficacité de la communication financière. L’informateur financier suit plusieurs éléments. Il s’in-
téresse également aux bureaux d’analyse financière, aux sociétés de Bourses et aux banques.

Impact de l’analyse financière sur l’entreprise cotée

Analyse financière Caractéristiques
Montant estimé Pour l’année en cours et l’exercice à venir. Les prévisions les plus fortes
du bénéfice net par action et les plus faibles sont prises en compte, ainsi que la moyenne.
Prévisions de certains Certains postes du compte de résultat et du bilan ont un impact
éléments financiers déterminant sur la perception de la solidité financière de l’entreprise par
le marché. Les analystes doivent tenir compte des priorités des entreprises
et souligner le niveau des éléments correspondants dans les prévisions.
Révisions d’estimations La société cotée suit les prévisions des analystes, en constante évolution
car reflétant des événements survenus. La société peut mesurer en temps
réel l’impact des communications.
Recommandations Les analystes/prescripteurs incitent à acheter, vendre ou conserver.
boursières C’est le nombre et le type de recommandations, qui permettent d’évaluer
l’efficacité des messages.
Rapport entre achat Ce rapport accentue les résultats des recommandations boursières
et vente car il ne prend pas en compte la position attentiste « conserver ».
Quantité d’analyse Si elle est élevée, cela signifie que l’entreprise bénéficie d’un intérêt
financière sur la société soutenu et que la politique de communication y contribue. Si elle est faible,
la société doit se poser la question des raisons de cette désaffection
(communication inefficace ou opaque, etc.).
Couverture du titre Le nombre de sociétés de Bourse nationales et internationales qui suivent
par les intermédiaires l’entreprise rassure les institutionnels sur les qualités du titre.

C. ÉVOLUTION DE L’ACTIONNARIAT DANS LA SOCIÉTÉ

Afin d’évaluer l’efficacité des moyens de communication mis en œuvre, l’étude de l’évolution de
la répartition des types d’investisseurs par pays est indispensable. L’impact des actions spéci-

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fiques qui peuvent séduire de nouveaux actionnaires est également étudié. Enfin, les montants
investis par actionnaire compléteront l’analyse.

II. L’ANALYSE DE L’IMAGE FINANCIÈRE

L’évaluation de la communication financière d’une société cotée peut résulter d’une analyse
globale de son image financière. Réalisée le plus souvent par un cabinet indépendant, cette
étude peut porter sur plusieurs sociétés simultanément. Les investisseurs interrogés restent
anonymes pour être libres de leurs propos.

A. ÉCHANTILLON
La composition de l’échantillon dépendra de la problématique : tous les types d’actionnaires,
qu’ils soient français ou étrangers, ainsi que les analystes ou d’autres parties prenantes, pour-
ront être sollicités. L’échantillon est rarement de très grande taille.

B. THÈMES ANALYSÉS
Tous les aspects de la politique de communication peuvent être étudiés, pris un à un, isolément
ou dans leur globalité.

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 UE 117 • Management

C. STRUCTURE DE L’ANALYSE
En général, et quel que soit l’aspect abordé, le questionnaire est de forme quantitative (ques-
tions fermées). Il commence par l’évaluation du degré de connaissance de la société (secteur
d’activité, produits, principales données financières, etc.). Puis, la perception et la valorisation
du titre sont mesurées. Ensuite, l’échantillon donne son avis sur la stratégie de la société, sa
position concurrentielle et sa structure financière. La qualité de la communication financière est
abordée et évaluée en fonction de la clarté et de la transparence des méthodes et des outils
employés. Enfin, et cette dernière partie du questionnaire se transforme en entretien qualitatif
(expression libre des membres de l’échantillon), des recommandations concernant la communi-
cation financière sont suggérées par les répondants.

D. CONSÉQUENCES SUR LA POLITIQUE DE COMMUNICATION FINANCIÈRE

Les enquêtes d’image financière, toujours onéreuses, sont « rentables » si elles sont réalisées
régulièrement et selon les règles de l’art. La régularité permet la comparaison dans le temps et
la mise en évidence d’évolution et de corrélations. Le respect des règles de l’art permet d’avoir
confiance dans les résultats obtenus, jugés valides et fiables. Ainsi, les recommandations qui en
découleront seront d’autant plus aisément respectées et mises en œuvre.

E. AUTRES PARAMÈTRES
Parallèlement aux résultats des études, d’autres indicateurs d’évaluation sont considérés. Ainsi,
le prix du meilleur rapport annuel, le Prix Cristal de l’information financière, les classements de
la presse spécialisée, les baromètres, les articles de presse (financière ou généraliste), le courrier
des actionnaires, etc., sont autant d’indices qui doivent être pris en compte pour confirmer ou
réorienter la politique de communication financière.
La communication financière, qui doit servir les objectifs de la société cotée, constitue un sup-
port et un outil dans un environnement de concurrence exacerbée. Elle représente également un
sujet en profonde transformation.
En effet, l’importance de la masse financière internationale extrêmement volatile, le poids gran-
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dissant de l’actionnariat individuel, la montée en puissance des indicateurs « éthiques », modi-

fient structurellement le « terrain ». Concomitamment, la perte de confiance provoquée par les
« affaires », le pouvoir croissant des ONG obligent la communication financière à s’adapter. Elle
est devenue une discipline à part entière, plus encadrée (par la législation qui veille à la qualité
de l’information diffusée, par la normalisation croissante des données financières et comptables,
par l’autorégulation du secteur) avec des outils en constante évolution (plus rapides et adaptés
à l’international). La prégnance de la communication financière sur la communication globale est
aujourd’hui évidente.

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Exercice autocorrigé

Ne pas envoyer à la correction

Exercice : Questions de cours

Énoncé

I. Les conflits : définitions et composantes

1. Qu’est-ce qu’un conflit dans une organisation ? D’après la définition de Rondeau, quels en
sont les trois principales composantes ?
2. En quoi la notion de pouvoir influence-t-elle les conflits ?
3. Qu’entend-on par incompatibilité ? Sur quoi porte-elle ?
4. Quelles peuvent être les sources de conflits d’après Bréard et Pastor ? Donnez un exemple
pour chacune de ces sources potentielles.
5. « Une situation conflictuelle est toujours la rencontre entre trois parties : des acteurs, un diffé-
rend et un contexte. » De quels types d’acteurs peut-il s’agir ?
6. En quoi le contexte joue-t-il un rôle dans le conflit ?
Illustrez chacune de vos réponses par un ou plusieurs exemples concrets.

II. Les modèles théoriques

7. En quoi la définition du conflit varie-t-elle d’un modèle théorique à l’autre ? Le conflit est-il
toujours un phénomène nuisible ?
8. Quel modèle considère que chaque acteur agit selon une stratégie ? Quelles techniques
peuvent permettre de gérer ces stratégies ?
9. Comment l’École des relations humaines propose-t-elle de résoudre les conflits ? En quoi ces
approches diffèrent-elles de celles suggérées par le modèle rationnel ?
10. Les différentes approches présentées vous semblent-elles complémentaires ? Justifiez votre
réponse en comparant les objectifs, techniques et limites de chacune.
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III. Gestion des conflits : diagnostic et analyse

11. Quelles sont les trois étapes du modèle de diagnostic proposé ? Résumez en quelques mots
en quoi consiste chaque étape.

1re étape
12. Selon ce même modèle, quels éléments déterminent le comportement d’un acteur lors d’un
conflit ?
13. Quels styles de comportements peuvent en résulter ?
14. Pourquoi cette première étape ne suffit-elle pas au diagnostic ?

2e étape
15. Pourquoi cette analyse est-elle qualifiée de « dynamique » ?
16. Qu’apporte cette étape en termes de compréhension du comportement des acteurs ?
17. Comment faire interagir les acteurs en présence ?

3e étape
18. Pourquoi parle-t-on de « diachronie » ? Quel événement marque le passage d’une phase à
l’autre ?
19. Quels processus contribuent à la détérioration de la perception de l’autre ?
20. Quels processus contribuent à l’accélération du conflit ?

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Management • Série 4

IV. Les stratégies d’intervention : méthodes de résolution des conflits

21. Quelles principales solutions peut-on envisager pour résoudre un conflit ? Décrivez chacune
en quelques mots.
22. Qu’entend-on par « justice procédurale » ? Sur quels principes repose-t-elle ?
23. Quelle différence existe-il entre la négociation irréaliste et la négociation réaliste ?
24. En quoi y a-t-il une nouveauté dans l’approche de gestion de conflit ?

Corrigé

I. Les conflits : définitions et composantes

1. Qu’est-ce qu’un conflit dans une organisation ? D’après la définition de Rondeau, quels
en sont les trois principales composantes ?
Au sens général un conflit représente l’« opposition d’intérêts entre deux ou plusieurs parties,
dont la solution peut être recherchée soit par des mesures de violence, soit par des négocia-
tions, soit par l’appel à une tierce personne » (Larousse) ce qui, appliqué à l’organisation, peut
se traduire par le fait qu’une partie (individu ou groupe) en perçoive une autre comme un obs-
tacle à ses préoccupations (intérêts), cela entraînant un sentiment de frustration, qui pourra
l’amener ultérieurement à réagir face à l’autre partie (Rondeau).
Les trois composantes constitutives de tout conflit sont donc :
• l’interdépendance (existence d’une relation de pouvoir entre les parties) ;
• l’incompatibilité (divergence d’intérêts souvent liée à une divergence en termes de percep-
tion) ;
• l’interaction (façon dont le conflit va « mûrir » en fonction des réactions mutuelles des parties
en présence).

2. En quoi la notion de pouvoir influence-t-elle les conflits ?

La notion de conflit dans l’organisation ne prend son sens que parce que les individus ou groupe
concernés ne peuvent pas ne pas collaborer, principalement parce qu’ils sont soumis à un ordre
hiérarchique, en d’autres termes parce qu’il existe entre eux des relations de pouvoir, explicites
ou non. En particulier selon le modèle politique, les individus ou entités en présence sont en

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constante interaction afin de négocier leurs zones d’influence/zones d’incertitude respectives, le
pouvoir de l’un ayant directement ou indirectement une influence sur le pouvoir de l’autre, phé-
nomène qui constitue un « terreau » fertile pour la naissance (ou l’entretien) de conflits.

3. Qu’entend-on par incompatibilité ? Sur quoi porte-elle ?

L’incompatibilité désigne la divergence d’intérêts réelle ou perçue entre les individus ou groupes en
présence. Il ne s’agit pas d’incompatibilité « naturelle » entre les personnalités des individus mais
principalement d’une incompatibilité perçue causée par des variations cognitives. Chaque partie
en présence interprète les faits, les agissements, les paroles de chacun avec un certain biais ; plus
l’écart entre les perceptions résultantes sera important plus le risque de conflit sera grand.

4. Quelles peuvent être les sources de conflits d’après Bréard et Pastor ? Donnez un
exemple pour chacune de ces sources potentielles.
• Conflit de nature économique : écart de rémunérations perçu comme injuste (théorie de
l’équité) ;
• Conflit de nature sociale : individu ou groupe perçu comme favorisé par la direction, affronte-
ments entre coalitions d’individus aux intérêts différents, conflits raciaux… ;
• Conflit de nature technologique : résistance au changement technologique, mise en place de
réseaux informatisés… ;
• Conflit de nature psychologique : conflits de générations, conflits de genre, conflit entre per-
sonnalités… ;
• Conflit de nature affective : conflits émergeant de problèmes extraprofessionnels/personnels
(ex. : entreprise familiale).

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 UE 117 • Management

5. « Une situation conflictuelle est toujours la rencontre entre trois parties : des acteurs,
un différend et un contexte ». De quels types d’acteurs peut-il s’agir ?
• Conflit intraindividuel : conflit entre un individu et lui-même. Ex. : « Dois-je choisir A plutôt que
B sachant que A sera plus profitable pour l’entreprise mais que B peut me procurer des avan-
tages personnels ? »
• Conflit interpersonnel : conflit entre deux individus. Ex. : conflits affectifs, conflit pour une pro-
motion…
• Conflit de groupes : Ex. coalitions pour la défense d’un individu contre un autre/contre l’orga-
nisation, différends entre sous-groupes d’un même service…
• Conflit intergroupe : conflit entre départements/services, conflits entre filiales…

6. En quoi le contexte joue-t-il un rôle dans le conflit ?

Le contexte (règles, normes, pratiques implicites et explicites, environnement…) peut soit ampli-
fier soit atténuer un conflit. Ex. : une organisation consensuelle mettra en œuvre des processus
amont pour prévenir un conflit/une organisation favorisant le conflit créatif laissera faire, pression
du temps, limitation des ressources…

II. Les modèles théoriques

7. En quoi la définition du conflit varie-t-elle d’un modèle théorique à l’autre ? Le conflit

est-il toujours un phénomène nuisible ?
Les différents modèles ne s’accordent pas, d’une part, sur l’inéluctabilité du conflit (inévitable
pour les modèles RH, politique et systémique/modèle rationnel) et, d’autre part, sur l’impact,
positif ou négatif qu’il peut avoir sur l’organisation (nuisible pour les modèles rationnels, RH et
dans une certaine mesure politique/modèle systémique). Le conflit n’est pas nécessairement
nuisible. Selon le modèle systémique en particulier, le conflit est le fruit naturel du processus
constant d’adaptation auquel est confrontée l’organisation et il participe ainsi d’une certaine
manière à cette adaptation.

8. Quel modèle considère que chaque acteur agit selon une stratégie ? Quelles techniques
peuvent permettre de gérer ces stratégies ?
Modèle politique ou modèle de l’analyse stratégique. Exemples de techniques : forums de négo-
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ciation permanente, formules d’arbitrage… (Rondeau)

9. Comment l’École des relations humaines propose-t-elle de résoudre les conflits ? En

quoi ces approches diffèrent-elles de celles suggérées par le modèle rationnel ?
L’ERH propose de prendre en compte les besoins des travailleurs (Maslow, Mayo, Herzberg…),
de les impliquer personnellement dans le processus de décision et dans le processus productif
(Likert, MacGregor, Parker Follett, Lawler et Porter…), d’améliorer la communication au sein de
l’organisation, de développer une culture participative d’entreprise (Deal et Kennedy…) plutôt
que d’imposer d’autorité des processus désincarnés fondés sur le calcul rationnel (OST) tel que
le suggère le modèle rationnel (Taylor, Fayol, Weber).

10. Les différentes approches présentées vous semblent-elles complémentaires ? Justifiez

votre réponse en comparant les objectifs, techniques et limites de chacune.
Reprenons les 4 principaux modèles évoqués dans le cours, à savoir le modèle rationnel, le
modèle des relations humaines, le modèle politique et le modèle systémique.
L’école des ingénieurs suggère un modèle dit « rationnel » relativement primitif où le conflit,
perçu comme nécessairement néfaste à la bonne marche des processus productifs ne doit pas
être géré mais tout bonnement évité, « mieux vaut prévenir que guérir ». Idéalement, l’organisa-
tion dite « scientifique » (c’est-à-dire raisonnée, rationnelle) des structures et processus produc-
tifs, grâce notamment à une définition précise et mutuellement exclusive des tâches ou encore
à une concentration du pouvoir (l’unité de commandement selon Fayol), doit permettre de pré-
venir l’apparition de conflits. Difficile de trouver aujourd’hui un quelconque avantage à de tels

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concepts tant les pratiques ont évolué depuis, en partie en raison des conflits sociaux que la
négation des dimensions sociales sous-jacentes a pu engendrer ; néanmoins, le modèle ration-
nel eut le mérite de questionner la nature des organisations même s’il n’en perçut alors qu’une
partie mécaniste.
Le modèle des relations humaines représente la réponse logique des sciences humaines et
sociales au précédent modèle et à son absence de considérations sociales. Les conflits existent,
les approches rationnelles ont même, contrairement à leurs ambitions originelles, contribué à les
développer ; comment à présent les atténuer ? Le modèle des relations humaines répond par la
recherche de l’adhésion des individus aux objectifs productifs, par la satisfaction de leurs
besoins les rendant plus enclins à participer. Il ne s’agit plus de forcer mais de motiver. Notons
cependant que le conflit reste, dans cette perspective, abordé comme néfaste, improductif et
que le comportement humain et en particulier les processus de motivation restent très superfi-
ciellement analysés, catégorisés selon des types génériques relativement indépendants du
contexte et sans grande interaction entre eux.
On peut voir dans le modèle politique une réponse du moins partielle à cette lacune, la question
du conflit étant abordée cette fois de manière microsociale et non plus de manière isolée mais
mise dans une perspective interindividuelle. Les théoriciens commencent à percevoir la com-
plexité des comportements sous-jacents au processus conflictuel et la façon dont l’organisation
n’est, à l’extrême, qu’un agencement en perpétuel mouvement de processus/stratégies indivi-
duels et interindividuels partiellement rationnels/réfléchis. L’organisation est en fait la rencontre
entre des stratégies industrielles/économiques et des stratégies individuelles ou microsociales
en concurrence pour l’appropriation/utilisation de ressources. L’approche est bien ici complé-
mentaire des précédentes dans la mesure où elle prend en compte, d’une part, l’existence de
processus industriels et économiques analysés par le modèle rationnel, et les confronte, d’autre
part, à des logiques sociales interpersonnelles dans la lignée de l’ERH mais avec une analyse
plus aboutie. Le fait que l’organisation ne représente pour caricaturer qu’un « nœud de vipères »
dont le conflit, perçu comme naturel mais une nouvelle fois néfaste, constitue finalement le prin-
cipal ressort, nie en partie l’existence potentielle de coopérations économiquement productives
et semble condamner toute organisation à une perpétuelle sous-optimalité.
Le dernier modèle présenté, modèle systémique, pourrait être considéré d’une certaine manière
comme une généralisation du précédent. L’organisation est certes un ensemble complexe de

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parties en interaction mais cet ensemble n’est pas borné aux frontières physiques de l’organisa-
tion. Les frontières du système et la nature des interactions varient constamment en fonction du
contexte. Les conflits qui émergent de ce processus d’adaptation continuel à un contexte
extraorganisationnel et à des interactions intraorganisationnelles incertaines sont, d’une part,
inévitables, et ne sont, d’autre part, pas nécessairement néfastes. Ils contribuent au contraire au
processus d’adaptation, c’est pourquoi en fonction du degré d’incertitude, l’organisation doit
mettre en place des techniques soit encourageant (conflictuelles) soit atténuant (consensuelles)
les divergences.
Pour conclure, il semble raisonnable de dire que ces modèles sont au moins en partie complé-
mentaires dans la mesure où ils ont chacun contribué à la réflexion sur la nature des processus
à l’œuvre dans une organisation et sur la façon dont ces processus interagissent. L’évolution de
la notion de conflit perceptible au travers de ces théories laisse en outre transparaître plus large-
ment l’évolution du concept même d’organisation et de gestion des organisations, passant d’un
management autoritaire mécaniste et déshumanisé à une vision quasi biologique d’une structure
comparable à un « organisme vivant » pour reprendre la métaphore de Morgan, où évoluent des
logiques multiples, tantôt contraires tantôt complémentaires.

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 UE 117 • Management

III. Gestion des conflits : diagnostic et analyse

11. Quelles sont les trois étapes du modèle de diagnostic proposé ? Résumez en quelques
mots en quoi consiste chaque étape.
Le diagnostic présente trois étapes ou niveaux d’analyse : l’analyse structurelle, l’analyse dyna-
mique et l’analyse diachronique. Les deux premières étapes répondent à la chronologie du
conflit : avant et pendant. La troisième constitue une mise en perspective de l’ensemble.
L’analyse structurelle « vise à comprendre l’ensemble des facteurs influençant les comporte-
ments des acteurs », autrement dit la situation initiale avec son contexte, ses acteurs et leurs
prédispositions respectives, ses enjeux…
L’analyse dynamique étudie le conflit une fois que celui-ci a « éclaté » : comment le conflit est-il
perçu/vécu par la partie A ? par la partie B ? De quelle façon telle conception provoque-t-elle tel
comportement ? Comment ces comportements respectifs interagissent-ils ? Pour quels résul-
tats ?
L’analyse diachronique décrit l’historique du conflit en séquençant le processus selon différentes
phases, l’objectif étant de pouvoir par le futur identifier ces phases en cours de conflit, prévenir
l’escalade et au contraire permettre la « désescalade ».

1re étape
12. Selon ce même modèle, quels éléments déterminent le comportement d’un acteur lors
d’un conflit ?
Selon Rondeau, quatre paramètres sont à considérer : les prédispositions/prévisions (caracté-
ristiques personnelles et prévisions quant à l’évolution probable du conflit), les pressions
(sociales) auxquelles sont soumises les parties en conflit, les enjeux (matériels et/ou immatériels,
psychologiques) et le cadre de référence (règles, normes, méthodes et pratiques favorables au
conflit).

13. Quels styles de comportements peuvent en résulter ?

Cinq comportements peuvent se présenter selon le positionnement des acteurs le long de deux
dimensions : l’Affirmation de soi (As) (volonté de satisfaire ses propres besoins) et le souci de
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Coopération (Co) (préoccupation du besoin des autres) ; il s’agit de l’évitement (As-, Co-), l’ac-
commodation (As–, Co+), la collaboration (As+, Co+), la compétition (As+, Co–) et le compromis
(As=, Co=). Ces comportements résultent en grande partie des quatre paramètres cités précé-
demment. Comprendre le type de comportement adopté par chaque acteur doit permettre de
déclencher une éventuelle modification des paramètres/composantes afin de susciter un type
de comportement plus favorable (en particulier la collaboration).

14. Pourquoi cette première étape ne suffit-elle pas au diagnostic ?

Cette première étape ne prend en compte que des comportements individuels pris isolément.
Cette analyse permet certes de déceler un certain nombre de facteurs constituant un terrain
propice au conflit mais ne traite pas des aspects dynamiques de ce dernier. Comment les types
de comportements ainsi identifiés interagissent-ils ? Telle est la problématique de la deuxième
étape…

2e étape
15. Pourquoi cette analyse est-elle qualifiée de « dynamique » ?
Le terme « dynamique » met en exergue le fait que le conflit est aussi (et avant tout) un échange,
une interaction entre au moins deux parties en proie à des différences de perceptions et que cet
échange évolue au gré de nombreux épisodes selon un processus itératif (« Chaque partie agit
et modifie ses comportements en fonction des attitudes et stratégies des autres parties »).

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16. Qu’apporte cette étape en termes de compréhension du comportement des acteurs ?

Le comportement des acteurs s’explique ici par un processus cognitif itératif où le comporte-
ment de la partie A influence la perception de B qui détermine elle-même son comportement et
ainsi de suite. La première étape du diagnostic ne considérait jusqu’alors que le comportement
individuel des acteurs sans tenir compte de telles interactions récursives.

17. Comment faire interagir les acteurs en présence ?

En identifiant ces différences perceptuelles (implicitement favorables à la naissance ou à l’esca-
lade du conflit), le gestionnaire/analyste peut ensuite tenter de les clarifier afin de rapprocher les
perceptions des parties et ainsi atténuer peu à peu le conflit. Des techniques telles que la média-
tion ou l’intervention d’une tierce partie peuvent œuvrer en ce sens.

3e étape
18. Pourquoi parle-t-on de « diachronie » ? Quel événement marque le passage d’une
phase à l’autre ?
Le terme de « diachronie » (du grec dia -chronos : « à travers le temps ») est employé afin de
mettre en avant l’existence de phases fondamentales d’évolution dans le temps au cours de tout
conflit : une période de détérioration de la perception de l’autre qui aboutit à un « bris de com-
munication », autrement dit à une rupture de la communication, ce bris de communication mar-
quant alors le début d’une deuxième étape d’accentuation de la coercition envers l’autre. En
d’autres termes, la première phase, dite de « détérioration de la perception », marque l’émer-
gence du conflit jusqu’au bris de communication selon des processus déjà évoqués dans la
deuxième étape de notre analyse ; la deuxième phase, celle d’accentuation de la coercition
envers l’autre (c’est-à-dire visant à contraindre l’autre partie) représente quant à elle la période
d’accélération du conflit.

19. Quels processus contribuent à la détérioration de la perception de l’autre ?

Le cours évoque trois processus majeurs : le biais perceptuel (jugement subjectif), la simplifica-
tion cognitive (jugement catégorique, manichéen…) et l’approbation de tiers qui peut conforter
les processus précédents et renforce l’opposition face à une partie opposée.

20. Quels processus contribuent à l’accélération du conflit ?

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Plusieurs moyens peuvent être mis en œuvre pour contraindre l’autre partie et ainsi tenter de
« prendre le dessus » par la force (des moyens coercitifs). Une fois le bris de communication
installé, la volonté de coercition mais aussi une aggravation des perceptions des parties respec-
tives aggravent le conflit de façon radicale. Parmi ces facteurs aggravants, Rondeau évoque la
perte de l’objectif premier (seule la victoire compte, peu importent les dommages collatéraux),
l’équilibrage des dommages (recherche de compensation des pertes subies) ou encore l’incom-
patibilité (la certitude que l’autre partie est irrémédiablement opposée à nos propres intérêts et
que de ce fait aucune solution n’est envisageable).

IV. Les stratégies d’intervention : méthodes de résolution des conflits

21. Quelles principales solutions peut-on envisager pour résoudre un conflit ? Décrivez
chacune en quelques mots.
Le cours propose trois solutions principales : la médiation, la coopération et la concertation, et
la négociation.
La médiation consiste à faire appel à un intermédiaire neutre (un médiateur) qui, sans disposer
d’un pouvoir pour imposer un accord doit permettre d’établir une solution satisfaisante pour les
parties respectives. Cette méthode est constituée de quatre étapes : l’établissement du cadre,
l’expression des parties, la recherche de solutions et enfin l’accord.
La coopération et la concertation visent à créer un climat de confiance et de coopération active
sous la férule bienveillante des dirigeants. Les idées de chacun sont prises en compte et éva-
luées conformément au principe de « justice procédurale » (voir question suivante).

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 UE 117 • Management

La négociation vise à prévenir le bris de communication en organisant une rencontre entre les
parties et ainsi rétablir la communication. On distingue deux formes de négociation : la négocia-
tion irréaliste/destructrice où les positions extrêmes des parties conduisent souvent à l’anéantis-
sement d’une (gagnant-perdant) voire des deux parties (perdant-perdant) et la négociation
réaliste cherchant à ménager une solution favorable à tous (gagnant-gagnant).
Il existe également d’autres solutions envisageables : la consultation intergroupe, la confronta-
tion, l’arbitrage…

22. Qu’entend-on par « justice procédurale » ? Sur quels principes repose-t-elle ?

La « justice procédurale » est un concept relatif aux processus de concertation établi par Kim et
Mauborgne. Il s’agit d’un processus itératif consistant à impliquer les salariés dans le processus
de décision, expliquer les décisions et clarifier les objectifs ainsi établis.

23. Quelle différence existe-il entre la négociation irréaliste et la négociation réaliste ?

La négociation irréaliste repose sur des positions extrêmes et inflexibles visant à l’anéantisse-
ment de la partie opposée et conduisant souvent à la destruction des deux (perdant-perdant). À
l’inverse, la négociation réaliste suggère une relative coopération entre les parties et une volonté
commune d’aboutir à une solution mutuellement satisfaisante, le conflit n’étant plus nécessaire-
ment alors perçu comme néfaste et destructeur.

24. En quoi y a-t-il une nouveauté dans l’approche de gestion de conflit ?

La notion de conflit a grandement évolué depuis les premières analyses le considérant comme
nécessairement néfaste. En effet, de plus en plus de chercheurs et de praticiens illustrent le fait
que le conflit peut être source bénéfique de dynamisme et de renouvellement, en particulier dans
un environnement socio-économique hautement turbulent. À condition que le conflit soit géré, il
est possible de tirer partie des dynamiques qu’il engendre, permettant notamment de « déchar-
ger » les tensions individuelles et collectives inhérentes à toute structure collective, renforçant
l’identité et la cohésion d’un groupe par opposition à un autre ou encore favorisant un change-
ment social, une remise en question des principes sclérosants d’une organisation…
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Lexique
AACC (Association des agences conseils en communication) : Syndicat professionnel des-
tiné à défendre les intérêts des agences de communication. Voir le site très riche [Link].
Affimétrie : Groupement d’intérêt économique créé par les principaux afficheurs et dont la fonc-
tion est de fournir des outils de mesure d’efficacité et de planification pour les campagnes d’af-
fichage. Affimétrie fournit un « GRP de l’affichage » à partir d’une analyse des flux de déplacement
de la population qui permet à partir d’un plan d’affichage d’en déduire un taux de couverture et
des fréquences d’ODV (voir lexique).
AIDA : Acronyme reprenant les différentes phases que doit respecter un message publicitaire.
Attirer l’Attention – Susciter l’Intérêt – Provoquer le Désir – Inciter à l’Action. La logique du
modèle AIDA repose sur la théorie des effets publicitaires.
Annonceur : Organisation à l’origine d’une opération de communication publicitaire, qui vise à
promouvoir ses produits ou sa marque. Dans le cadre d’une action de communication, l’annon-
ceur est le client de l’annonce.
Audience (captive, cumulée, potentielle, utile) : Entendu au sens général, l’audience est
constituée de l’ensemble des personnes touchées par un média ou support de communication.
Il peut donc s’agir aussi bien de téléspectateurs que d’auditeurs ou visiteurs d’un site Web.
L’audience publicitaire désigne l’ensemble des personnes exposées à un message publicitaire
diffusé sur un support. L’audience utile est la partie de l’audience d’une campagne qui appar-
tient à la cible visée. Si l’audience totale d’un support est de 400 000 personnes, composée
pour 75 % d’hommes, et si le message publicitaire vise exclusivement les hommes alors l’au-
dience utile du support est de 300 000.
L’audience cumulée est constituée du nombre d’individus différents touchés au moins une fois
par le message publicitaire lors d’une campagne comportant plusieurs vagues ou supports.
Axe publicitaire : Promesse faite par l’annonceur à la cible, destinataire du message.
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Bilan de campagne : Document de synthèse, le plus souvent sous forme d’un tableau, qui
regroupe par média et supports les résultats obtenus lors d’une campagne publicitaire ou mar-
keting. Le bilan permet de faire le point sur les résultats de la campagne, mais il permet égale-
ment de comparer les résultats obtenus sur différents supports lors d’une même campagne pour
éventuellement opérer une sélection lors d’une prochaine campagne.
Blog : Un weblog (mot-valise anglais issu d’une contraction de web et log, log désignant les
journaux de bord de la marine et de l’aviation américaine) est un site Web sur lequel une ou plu-
sieurs personnes s’expriment librement, sur la base d’une certaine périodicité. Dans son usage
francophone comme anglophone, weblog est fréquemment raccourci en blog.
Brief : C’est un document plus ou moins long ou une réunion dont l’objectif est de présenter les
faits nécessaires à une agence chargée de formuler une proposition pour une action ou une
création marketing. Le brief expose, entre autres, les objectifs et la stratégie de l’annonceur et
éventuellement un budget et les contraintes d’action.
BVP (Bureau de vérification de la publicité) : Association dont le but est de « mener une action
en faveur d’une publicité loyale, véridique et saine dans l’intérêt des professionnels de la publi-
cité, des consommateurs et du public ». Il s’agit d’un organisme d’autorégulation. Dans le cadre
d’un accord avec l’ensemble des acteurs intéressés, le BVP assure un examen systématique et
préalable à la diffusion de l’intégralité de la production publicitaire télévisuelle. Il peut également
sur demande examiner des créations destinées à d’autres supports. Avec les professionnels de
la publicité, le BVP joue un rôle d’animateur pour l’établissement et l’évolution de règles déonto-
logiques.

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Management • Série 4

Charte graphique : Guide comprenant les recommandations d’utilisation et les caractéristiques

des différents éléments graphiques (logos, couleurs, polices…) qui peuvent être utilisés sur les
différents supports de communication de l’entreprise. La charte graphique permet de garantir
l’homogénéité de la communication visuelle au sein de l’entreprise.
Cible de communication : Population que l’on souhaite toucher lors d’une action de communi-
cation marketing.
Cnil (Commission nationale informatique et libertés) : Créée par la loi Informatique et libertés de
1978, la Cnil contrôle et réglemente la constitution des fichiers informatiques nominatifs. Toute
création de fichier à des fins de marketing direct nécessite donc une demande d’autorisation
auprès de la Cnil.
Copy stratégie : Document détaillant ce que l’agence se propose de faire en faveur du produit
et/ou de l’annonceur. Elle constitue la réponse de l’agence au briefing annonceur. On la définit
généralement en six éléments principaux :
1. la cible de la communication (sexe, âge, CSP, socio-styles, localisation géographique…) ;
2. l’objectif à atteindre à l’aide de la communication (augmenter la notoriété de l’annonceur,
améliorer l’image, accroître les ventes…) ;
3. la promesse de base faite à la cible (motivation de la cible que la communication va exploiter) ;
4. les caractéristiques du produit qui vont supporter/justifier cette promesse de base (reason-why) ;
5. le ton (explicatif, démonstratif, informatif, imaginaire, humoristique, symbolique…) de la com-
munication employé ;
6. les contraintes d’ordre technique, légal, économique ou professionnel.
Si elle est réalisée dans toute agence de communication, elle ne porte généralement pas ce nom
et n’est pas toujours présentée sous cette forme, pour des raisons d’originalité.
Coût au 1 000 (contacts utiles) : Mode d’évaluation du coût d’un message ou d’un contact
publicitaire en fonction de la cible : il s’agit du coût de l’espace d’un support divisé par le nombre
de milliers de lecteurs, auditeurs ou téléspectateurs visés. Ce critère quantitatif permet de com-
parer sommairement le coût de plusieurs supports. On dit aussi coût par mille ou CPM.
Couverture de cible : Nombre d’individus (audience) touchés par un support, par rapport à la
population totale. On parlera de taux de couverture publicitaire (ou taux de pénétration) dès lors
qu’elle est exprimée en pourcentage le plus souvent. Elle peut également définir la zone géogra-

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phique de diffusion d’un support ou plus généralement d’un medium.
CSA (Conseil supérieur de l’audiovisuel) : Créé en 1989, c’est un organisme officiel de régula-
tion chargé de veiller à la bonne évolution de l’audiovisuel, en particulier aux bonnes règles
d’emploi de la publicité à la télévision. Il a succédé à deux autres organismes : la Haute autorité
de l’audiovisuel et la CNCL (Commission nationale de la communication et des libertés). Voir le
site [Link]
DAGMAR (Define Advertising Goals for Measured Advertising Results) : Méthode de mesure
de l’efficacité de la publicité, mise au point par l’américain Russell H. Colley au cours des années
1960, et qui inspire aujourd’hui encore beaucoup ce type de recherche car il est fondé sur l’ap-
préciation des résultats par rapport aux objectifs correctement définis.
DAR (Day After Recall) : Mesure de la mémorisation d’un message publicitaire un jour après sa
diffusion. Cet indicateur est principalement utilisé pour des spots TV et mesuré par le biais d’un
sondage téléphonique.
Diffusion : Utilisée pour mesurer le potentiel publicitaire d’un titre de presse, la diffusion corres-
pond au nombre moyen d’exemplaires diffusés par numéro. La diffusion se compose d’une dif-
fusion payante et d’une diffusion gratuite.
Duplication d’audience : Phénomène par lequel une part de l’audience cumulée de différents
supports sur une période donnée peut être en fait une audience commune. Sur la période, un
même visiteur peut visiter les sites Internet ou lire les magazines A et B. Relativement bien
connus en presse et TV, les phénomènes de duplication d’audience sont moins bien identifiés
sur Internet.

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 UE 117 • Management

EASA (Alliance européenne pour l’autodiscipline) : Regroupe l’ensemble des organismes

européens régissant l’autodiscipline publicitaire.
Émetteur : Point de départ d’un message dans un système de communication.
Étude d’audience : Ensemble des techniques permettant de connaître l’ampleur et la nature de
l’audience des programmes de télévision. Les données sont recueillies auprès d’une population
de panélistes. La plupart des sociétés d’études qui pratiquent des mesures d’audience tra-
vaillent sur des techniques d’audimétrie passive, permettant une reconnaissance « morphoélec-
tronique » automatique des personnes regardant les programmes.
Exposition aux médias : Possibilité de voir ou d’entendre un message publicitaire véhiculé par
un support.
Eye-tracking : Technique permettant de suivre le parcours de l’œil d’un individu sur une image.
Le mouvement de son œil est enregistré puis restitué sur une machine. L’analyse des mouve-
ments du regard permet de prendre des décisions relatives à la structure de l’image publicitaire,
par exemple. L’eye-tracking (ou suivi du regard) est utilisé par les ergonomes et les webmasters
pour les aider dans les choix de conception et de design des sites Web.
Feed-back : Réaction ou réponse d’un individu ou d’un public à une action de communication.
Fidélité : Attachement conscient ou non du consommateur à un produit, une marque, une entre-
prise ou un mode de distribution. Elle peut être mesurée par le taux de réachat, dès lors qu’après
avoir essayé un produit, quatre comportements s’offrent au consommateur : l’abandon, l’essai à
nouveau, la fidélité ou la consommation alternée (en revenant parfois aux produits consommés
auparavant). Elle doit également de plus en plus prendre en considération la confiance portée
par le consommateur au nom de l’entreprise, au partage de ses valeurs, au cautionnement de
ses choix et de ses actes.
Folder test : Prétest publicitaire qui consiste à insérer une annonce dans un faux support de
presse, puis à interroger un échantillon pour mesurer l’impact de ladite annonce. L’arrêté du
24 janvier 1983, relatif à l’enrichissement du vocabulaire de l’audiovisuel et de la publicité,
recommande le terme « test de porte-annonces ».
Fréquence de parution : nombre de passages/insertions d’un message publicitaire pendant
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une période donnée.

GRP (Gross Rating Point) : Indice de pression d’une opération de communication. D’origine
américaine, il permet de connaître la puissance d’un plan média. Son coût – CPGRP (Cost Per
Gross Rating Point) – est différent d’un support à un autre. On l’utilise essentiellement pour la
radio et la télévision. Peter Dickson explique que, « cependant, lorsque la réussite de l’objectif
de la communication requiert de hauts niveaux d’exposition répétée ou d’intensité (tels que ceux
requis par des messages complexes ou des messages qui recourent au conditionnement clas-
sique pour associer le produit avec un porte-parole ou un objet percutant), le biais dans la
mesure du GRP conventionnel peut être un sérieux et substantiel problème ». Le GRP peut être
calculé de deux manières (voir formules ci-après). « La précision du taux moyen d’audience, et
donc du GRP, dépend de deux éléments :
• la dispersion des comportements d’audience de chaque individu par rapport à l’audience
moyenne (variance) ;
• les interdépendances de comportement d’audience entre deux individus d’un même foyer et
celles existant entre deux individus appartenant à des foyers différents » expliquent Nadège
Verdurmen, Stéphane Simonart et Philippe Tassi.
Hors média : Cela regroupe l’ensemble des techniques de communication marketing n’utilisant
pas les cinq médias traditionnels. Le hors média regroupe notamment les actions de marketing
direct, le canal boîte à lettre, les actions de promotions des ventes et les canaux de marketing
interactif. La notion de hors média est souvent utilisée pour ventiler les investissements marketing.
Image (perçue, réelle, voulue) : L’image d’un produit, d’une marque ou d’une société corres-
pond à la façon dont celle-ci est perçue par les consommateurs. Cette perception peut se faire

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Management • Série 4

sur des critères objectifs (image de produit haut de gamme à prix élevé) ou subjectifs (« produit
de vieux »). L’image est la résultante des caractéristiques du produit ou de la marque considérés,
mais elle est également largement influencée par les actions publicitaires. (Communication
d’image)
Impact : L’impact publicitaire se matérialise par le souvenir laissé à l’individu exposé à un mes-
sage publicitaire et par ses éventuels changements d’attitudes ou d’opinions éprouvés à l’égard
de l’annonceur. L’impact peut être mesuré par un score d’impact.
ISA (Imprimé sans adresse) : C’est un prospectus distribué sans identification nominative du
destinataire, mais simplement en fonction d’une zone géographique ciblée. La précision quant à
la sensibilisation de la cible est moindre, mais le coût est très inférieur au mailing nominatif. Sont
ainsi considérés comme ISA, les journaux gratuits, les échantillons ou certains coupons ou bon
de réduction.
Loi Sapin : La loi Sapin du 29 janvier 1993 réglemente les procédures d’achat d’espace publici-
taire dans le cadre d’une loi plus générale anticorruption. La loi instaure un principe de transpa-
rence des prix des espaces publicitaires pour lesquels les conditions tarifaires doivent être
publiques et la facture d’achat envoyée à l’annonceur, même si le règlement se fait par l’agence.
Par ailleurs, l’achat d’espace par un intermédiaire ne peut se faire qu’à travers l’existence d’un
contrat de mandat entre l’annonceur et son agence média.
Loi Evin : La loi Evin du 10 janvier 1991 réglemente la publicité pour l’alcool et le tabac. En ce
qui concerne l’alcool, la loi stipule que seul l’affichage, la radio (sur certaines tranches horaires)
et la presse (hors titres jeunesse) peuvent être utilisés et que le message doit rappeler que
« l’abus d’alcool est dangereux pour la santé ». Pour le tabac, le principe retenu est celui d’une
interdiction générale de la publicité sauf à l’intérieur des débits de tabac. Les opérations de par-
rainage à des fins publicitaires sont également interdites ainsi que la distribution d’objets publi-
citaires. Enfin, la loi rend obligatoire la présence de mentions de mises en gardes sur les effets
néfastes du tabagisme sur les deux faces du conditionnement.
Mailing : Mailing postal ou publipostage qui regroupe dans un même envoi plusieurs offres
d’annonceurs distincts et éventuellement non concurrents. Le publipostage groupé est surtout
utilisé en B to B sur des fichiers d’abonnés presse professionnelle et prend dans ce cas la forme
d’un ensemble de coupons qui sont de la taille d’une carte à jouer et constitués d’une face de

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présentation de l’offre et d’une face permettant une réponse postale pour un supplément d’infor-
mation. Le bus mailing permet d’amortir les coûts de l’opération sur plusieurs annonceurs.
Marketing relationnel : Technique marketing qui vise à établir une relation continue et enrichie
avec le consommateur en dehors même des moments de consommation ou d’achat (marketing
transactionnel). Cette relation se construit par l’établissement d’un dialogue entre la marque et
le consommateur s’effectuant sur différents canaux (courrier, téléphone, Internet).
Marketing viral : Mode de promotion d’un site Web ou d’une offre commerciale ou marketing
par lequel ce sont les visiteurs du site ou les destinataires d’une offre qui vont le/la recommander
à des proches ou collègues. L’offre se diffuse alors comme un virus. Cette recommandation peut
être spontanée en fonction de la valeur du site ou de l’offre ou rémunérée à travers un système
de parrainage. Le marketing viral existait avant Internet mais son potentiel est décuplé par la
facilité de transmission de l’information sur ce média.
Mécénat : Soutien financier ou matériel apporté par une entreprise ou un particulier à une action
ou activité d’intérêt général (culture, recherche, humanitaire…). Le mécénat se distingue du
sponsoring par la nature des actions soutenues et par le fait qu’il n’y a normalement pas de
contreparties contractuelles publicitaires au soutien du mécène. Le mécène apparaît donc de
manière relativement discrète autour de l’événement ou de l’action soutenue, mais il peut affi-
cher son soutien sur ses propres supports de communication. Le mécénat correspond généra-
lement à des objectifs d’image et s’explique également de temps en temps par un intérêt
personnel du dirigeant pour la cause soutenue. Le mécénat permet quelques déductions fis-
cales contrairement au sponsoring qui est considéré comme un investissement publicitaire.

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 UE 117 • Management

Médiamat : Dernière forme d’audimètre utilisé en France, le médiamat a remplacé l’audimat qui
a donné son nom à la mesure de l’audience télévisuelle. Terme associé : Audimètre.
Médiaplanning : Dans le cadre d’une campagne publicitaire, le médiaplanning est l’action qui
consiste à choisir les médias et supports devant être utilisés, le choix des moments de diffusion
ainsi que l’établissement d’un calendrier de campagne. Le choix des médias et supports se fait
à partir de leurs différentes caractéristiques (coût, couverture de la cible, puissance, possibilités
créatives, complémentarités, etc.).
Mémorisation : Action de fixer dans la mémoire. Les études publicitaires s’intéressent aux pro-
cessus de mémorisation. L’établissement de coefficients permet d’apprécier l’effet d’une cam-
pagne ou d’un message.
Message : 1. Information transmise à un public, à une cible. 2. Contenu d’une information, idée
transmise à un public. 3. Support matériel de la communication.
Mix communication : Optimisation du choix des médias utilisés pour une campagne publici-
taire. Le choix se fait à partir des caractéristiques des médias (puissance, coûts, capacité de
ciblage, efficacité publicitaire, cadre juridique…) et de leur capacité à répondre au meilleur coût
aux objectifs de la campagne. Un mix média joue également sur les complémentarités et syner-
gies qui existent entre différents médias.
Notoriété : Pour une marque, la notoriété mesure son degré de présence dans l’esprit des indi-
vidus. Elle reflète essentiellement la mesure de la notoriété spontanée et assistée.
ODV/ODE : L’occasion de voir (ODV) ou l’occasion d’entendre (ODE) correspondent à un contact
dans le domaine de l’affichage publicitaire. Le potentiel ou la puissance d’un emplacement ou
d’un réseau peut être exprimé en occasions de voir (ou d’entendre) sur une période donnée. Le
nombre théorique d’ODV ODE est établi à partir de l’étude des flux de circulation concernés par
l’axe de visibilité (ADV).
OJD : L’Office de justification de la diffusion est un organisme français créé sous la forme d’une
association tripartite par les annonceurs, les agences de publicité et les supports de presse en
1946 – sur les bases de l’OJT/Office de justification des tirages fondé en 1922 par Charles
Maillard – pour contrôler et attester les chiffres de tirage et de diffusion desdits supports. Il
emploie le sigle CHCP pour signaler le Contrôle des supports hors commission paritaire. L’OJD
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utilise aujourd’hui le nom de Diffusion Contrôle.

OJD-Diffusion Contrôle
18-20, place de la Madeleine
75008 Paris
Tél. : 01 43 12 85 30 – [Link]
Parrainage : Procédé par lequel un client est récompensé par un cadeau lorsqu’il amène un
nouveau client à l’entreprise grâce à une recommandation effectuée auprès de ses proches ou
connaissances. Le parrainage est généralement utilisé par les clubs de produits culturels ou
pour les services à abonnement, car dans ce contexte, la durée de vie théorique du nouveau
client permet de dégager suffisamment de marge pour la « rémunération du parrain » et les coûts
d’acquisition marketing classiques sont souvent élevés.
Plan de campagne : Sélection et énoncé détaillé des modalités d’utilisation des médias et des
supports, pour une opération de communication. Cette sélection s’opère en fonction du produit,
de sa cible et de la nature du message à communiquer. Il présente également la répartition bud-
gétaire entre les différents vecteurs retenus.
Plateforme de création : Il s’agit d’une base, fonctionnelle et technique, dont la finalité est
d’organiser correctement le fonctionnement des différents modules de création.
PLV : La publicité sur le lieu de vente est un élément du merchandising. Technique de communi-
cation directe à l’attention du consommateur, alors qu’elle se situe sur le lieu de vente du produit.
Elle utilise notamment : les affiches et les affichettes (poster), les habillages de linéaires (shelf
dressing), les banderoles (streamer), les sachets d’emballage (advertising bag), les présentoirs

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Management • Série 4

(display), les distributeurs de coupons ou de dépliants (take-one), le ticket de caisse (till receipt),
les mobiles (advertising mobile), les pancartes (sign), les flèches (arrow), les stop-rayons (spot-
ter), les décorations au sol (on floor advertising), les vignettes autocollantes (sticker), les vitrau-
phanies (reverse sticker), les kakémonos (kakemonos), les messages sonores (audio
announcement), les écrans vidéo sur caddy (caddy cart video display), les bornes d’informations
interactives (interactive data point, ATM/Automated teller machine)…
Positionnement : Le positionnement est un terme dont la définition peut varier selon le contexte
d’usage. Dans son usage dominant, le positionnement correspond à la position qu’occupe un
produit dans l’esprit des consommateurs face à ses concurrents sur différents critères (prix, image,
caractéristiques). Dans une logique volontariste, le positionnement peut désigner le positionne-
ment recherché par l’entreprise et non celui perçu par les consommateurs. Enfin, dans une optique
d’action (usage rare), le terme peut désigner l’ensemble des actions entreprises pour obtenir la
position souhaitée dans l’esprit des consommateurs. Le positionnement des différents offreurs sur
un marché peut être visualisé grâce à une carte conceptuelle. Terme associé : carte conceptuelle
Prétest : Test pratiqué avant l’exploitation d’une campagne publicitaire ou le lancement d’un
produit. Son objectif est de vérifier l’adéquation des choix retenus avant leur mise en application
ou leur commercialisation. Dans le cadre d’une enquête par questionnaire, il vise à tester la per-
ception (la compréhension des questions, la longueur du temps de l’administration, l’adéquation
du système d’échelles retenu, les biais possibles…) dudit questionnaire auprès d’un échantillon
réduit de répondants.
Post-test : Test pratiqué pendant ou après l’exploitation d’une campagne publicitaire ou le lan-
cement d’un produit. Son objectif est en premier lieu de corroborer les résultats des prétests et
en second lieu d’obtenir des informations avant échéance sur les résultats de l’opération.
Presse : Média composé de l’ensemble des organes et publications périodiques : journaux,
revues, magazines, etc. Pour le plus grand nombre, ces publications constituent aussi des sup-
ports de publicité.
Presse-on-line : idem « presse » transmise sur le support Internet.
Publi rédactionnel : Message publicitaire à base de texte et présentant toutes les apparences
d’un article de presse.

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Récepteur : Personne recevant un « message ».
Répétition : Le fait d’être redit plusieurs fois de la même manière ou par une expression diffé-
rente. En médiaplanning, la répétition moyenne est l’indicateur permettant de déterminer le
nombre d’expositions de la cible à un support donné (nombre moyen d’ODV par individu touché
au moins une fois).
Rough : Mot anglais. Esquisse crayonnée, maquette simplifiée. Un roughman est un maquet-
tiste.
Rumeur : Bruit se répandant dans le public d’une manière non contrôlée. Toutefois, certains
s’efforcent de créer des rumeurs.
Score brut : Indicateur de mémorisation publicitaire qui se traduit par le pourcentage d’individus
se souvenant d’avoir vu un message publicitaire en mémorisation assistée (« Avez-vous vu la
publicité pour telle marque sur tel support ? »).
Score prouvé : Indicateur d’efficacité publicitaire utilisé dans le domaine de la presse pour
mesurer la mémorisation. Le score prouvé est plus exigeant qu’un score brut car il nécessite
qu’un élément de l’annonce soit restitué par le lecteur. Termes associés : score vu/lu.
Segmentation : Découpage d’une population (clients, prospects) en sous-ensembles homo-
gènes selon différents critères (données sociodémographiques, comportement d’achat…). Les
critères de segmentation choisis doivent permettre d’obtenir des segments de population homo-
gènes, de taille suffisante et opérationnels. Un segment est dit « opérationnel » lorsqu’il est pos-
sible de le toucher (actions marketing) de manière spécifique. La segmentation permet d’effectuer
des actions marketing différenciées en fonction des segments.

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 UE 117 • Management

Sémiotique : Théorie générale des signes.

Stimulus : Facteur qui déclenche une réaction physiologique. On parle de stimulus olfactif,
visuel, etc. En marketing, un stimulus adapté déclenchera le comportement attendu (achat par
exemple).
Split run : Envoi d’un même message de marketing direct à plusieurs groupes de destinataires
en faisant varier uniquement les éléments dont on souhaite mesurer l’impact (personnalisation,
offre, visuel). Les groupes sont sélectionnés de manière aléatoire pour assurer la viabilité du test.
Sponsoring/parrainage : Vecteur de communication qui consiste pour une entreprise (parrain,
sponsor) à contribuer financièrement, matériellement et/ou techniquement (logistique) à une
action sociale, culturelle ou sportive, à l’entraînement d’un sportif…, dans l’optique commerciale
d’accroître sa notoriété et éventuellement d’améliorer son image. Il s’accompagne souvent, mais
pas nécessairement, d’une opération de communication publicitaire parallèle, visant à faire
connaître cet engagement à l’ensemble de la cible des produits de l’entreprise. Il ne doit pas être
confondu avec le mécénat.
Star stratégie : Stratégie publicitaire qui consiste à présenter une star en situation d’utilisation
ou de recommandation du produit. Un des dangers de la star stratégie est que la star éclipse le
produit, dans ce cas l’audience se souvient d’avoir vu la star mais n’est pas capable de se sou-
venir pour quel produit.
Story board : Représentation visuelle de ce que sera un spot télévisé sous la forme de différents
croquis accompagnés de bulles de dialogues et de notes concernant les plans et différents élé-
ments d’accompagnement. Un story board ressemble un peu à une bande dessinée. Le story
board est présenté à l’annonceur et sert pour le travail de préproduction du spot.
Taux de circulation : Le taux de circulation d’un titre de presse est obtenu en divisant le nombre
de lecteurs par la diffusion globale (payée et non payée). Il s’agit donc du nombre de lecteurs
moyens par exemplaire.
Taux d’écoute : Calcul en pourcentage du nombre de personnes qui ont écouté une émission
de radio particulière, par rapport au nombre total de personnes qui ont écouté la radio à ce
moment-là. Il est parfois également calculé pour une émission de télévision.
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Taux de pénétration : Pourcentage des foyers, des individus ou consommateurs potentiels qui
achètent le produit ou la marque considéré.
Top of mind : Au sens strict la notion de top of mind désigne la notoriété de premier rang, c’est-
à-dire le nombre de fois où une marque est citée en première place, en notoriété spontanée.
Dans un sens plus large, le fait qu’une marque soit en top of mind peut simplement désigner le
fait qu’elle soit parmi les marques venant à l’esprit du consommateur. Termes associés : noto-
riété spontanée.
UDA (Union des annonceurs) : Elle accompagne et représente les annonceurs pour faire face
à leurs trois enjeux prioritaires : préserver leur liberté de communiquer, améliorer l’efficacité de
leurs investissements, maîtriser leurs coûts.
USP (Unique Selling Proposition) : En français, Proposition de vente unique, est la promesse
principale utilisée dans le cadre d’un discours publicitaire ou d’un entretien de vente. Pour déli-
vrer tout son potentiel de conviction, l’USP ne doit pas pouvoir être utilisée par la concurrence
et doit être basée sur un élément réellement différenciateur. Le principe de l’USP a été développé
et popularisé par Rosser Reeves.
Valorisation d’espace ou d’exposition médiatique : Procédure qui vise à calculer la valeur
monétaire d’une exposition médiatique (sous forme de rédactionnel) dont bénéficie une marque
ou un produit à la suite d’opérations marketing diverses (communiqué de presse, évènementiel,
sponsoring…). Cette valorisation s’établit en prenant en compte les investissements publici-
taires nécessaires pour obtenir le même type de couverture médiatique. La valorisation des
espaces médiatiques est surtout utilisée pour mesurer la rentabilité de l’action considérée.

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Management • Série 4

Index
Adams 18 Motivation 15
Audit 60 Packaging 80
Communication 48 Palo Alto 50
–– Financière 49 Psychologie 51
–– Institutionnelle 86 Rapport annuel 97
–– Interne 49 Shannon 49
–– Marketing 49 Sociologie 51
–– Sociétale 49 Théorie de l’attente (EIV) 19
Conflits 25 Théorie ERG 16
Équité 18 Théories du contenu 15
Groupe 22 Théories du processus 15
Herzberg 16, 17, 33, 37, 107 Valeurs 10
Information 55 Vroom 19
Maslow 15, 16, 33, 34, 37, 107 Wiener 49, 50
Mix 80

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 UE 117

Devoir 4
Management
Année 2017-2018

À envoyer à la correction
Auteur : Xavier DEROY

EXERCICE 1 : QUESTIONS SUR DOCUMENTS (14 POINTS)

À l’aide des documents présentés, vous répondrez aux questions suivantes :

TRAVAIL À FAIRE
1. Vous différencierez la fonction respective des types de communication. De quel(s) type(s) de com-
munication s’agit-il ici ? (3 points)
2. Après avoir rappelé la théorie de Shannon, vous expliquerez quel(s) but(s) vise(nt) plus précisément
la communication institutionnelle des banques classiques d’après le texte. (2 points)
3. Ces changements sont susceptibles d’entraîner des conflits. Vous rappellerez la notion de conflit
et vous qualifierez le(s) type(s) de conflit en vous appuyant sur l’approche de Bréard et Pastor.
(2 points)
4. Vous rappellerez les positions théoriques des écoles de pensée au sujet du conflit. En quoi peuvent-
elles être utiles pour comprendre les politiques de RH annoncées par les banques ? (4 points)
5. Au regard des théories sur la motivation, comment envisagez-vous les effets des changements
communiqués sur la motivation des individus en fonction de leurs positions professionnelles et de
leurs compétences ? (3 points)
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Document 1 BNP allège son réseau d’agences pour accélérer

dans le numérique

Chez BNP Paribas, on appelle cela « faire respirer le réseau ». Comme la plupart des banques de détail
françaises, BNP va réduire le nombre de ses agences dans le cadre de son nouveau plan stratégique à
l’horizon 2020. La première banque française en termes d’actifs, mais pas en nombre de clients, envi-
sage, selon Le Monde, de fermer 50 agences par an, soit 200 agences en tout sur les 1 964 points de
vente qu’’elle compte dans l’’Hexagone à fin 2016, de l’ordre de 10 % de son parc. Cela s’accompagne-
rait d’une baisse de 2 % à 4 % des effectifs du réseau, sans licenciements, grâce aux départs naturels.
BNP Paribas ne confirme pas ce chiffre, qui serait issu d’une source syndicale. Ce serait pourtant
conforme à l’évolution des dernières années et non une accélération de la réorganisation du réseau de
détail. La banque avait déjà fermé 236 agences en France, entre 2012 et 2016, et au total près de 500
sur ses quatre marchés européens.
Lors de sa journée investisseurs ce lundi, BNP a évoqué la poursuite de l’optimisation du réseau, faisant
valoir que celui-ci est déjà concentré en zone urbaine, où se trouvent les ménages à hauts revenus.
Ces 200 agences, ce serait moins que la Société générale, qui avait annoncé en novembre 2015 qu’elle
fermerait 20 % de ses 2 200 agences d’ici à 2020, soit 440 agences, sans licenciements. Le réseau de
BNP serait ramené autour des 1 760, soit autant que la Société générale.
Même les mutualistes s’y mettent : le groupe BPCE a annoncé fin février que les Banques populaires et
Caisses d’épargne fermeraient en tout 400 agences, soit un peu plus de 5 % de leurs réseaux, actuelle-
ment très denses (8 000 points de vente), essentiellement par regroupements en zone urbaine et périur-
baine, d’ici à 2020. LCL, filiale du groupe Crédit agricole, va fermer 250 agences en quatre ans.

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Management • Devoir 4

Le syndicat FO Banques demande l’ouverture d’une table ronde sur l’emploi dans la profession, redou-
tant « une casse sociale sans précédent en préparation dans la banque ».

Plus de Web et de mobile, moins de visites en agence

Ces fermetures accompagnent les changements d’usage et la baisse de fréquentation des agences.
Seuls 21 % des Français fréquentent leur agence plusieurs fois par mois, contre 52 % en 2010 selon la
Fédération bancaire française (FBF).
Dans sa présentation aux investisseurs ce lundi, la direction de BNP Paribas donne une idée de la mon-
tée en puissance des usages numériques : les interactions avec ses 7,4 millions de clients particuliers
sont désormais dominées par le Web (160 millions d’interactions par an) et le mobile (200 millions par
an), sans compte les e-mails et appels à distance (6 millions), loin devant les visites en agences, à raison
de 20 millions par an. Elle aurait 3,2 millions d’utilisateurs de la banque en ligne (60 % via mobile) en
France, dont les 284 000 clients de « Hello Bank! by BNP », sa marque 100 % mobile.
Cependant, BNP peut encore progresser dans le domaine car 200 millions de connexions par an, soit
550 000 par jour, c’est nettement moins que certains de ces concurrents à la clientèle moins urbaine
mais plus développée. Les banques françaises rivalisent en effet de statistiques à leur avantage sur les
usages numériques. Le Crédit agricole, avec ses 21 millions de clients particuliers, se targue d’avoir
« l’application bancaire la plus téléchargée en France », MaBanque, utilisée par 6 millions de clients, à
raison de 1,2 million de connexions par jour. Le groupe BPCE cumule celle des Banque populaire et celle
des Caisses d’épargne pour afficher 9 millions de téléchargements et 2,5 millions de connexions par jour
(pour près de 30 millions de clients). La Société générale se revendique de son côté « la banque leader
sur la relation mobile, même devant les banques en ligne » et son application, aux 4 millions de téléchar-
gements, est « la mieux notée » de l’App Store dans son secteur.
La BNP espère que ses efforts de transformation numérique lui permettront d’intensifier sa conquête de
clients et d’en gagner ainsi plus de 600 000 nouveaux par an en 2020.
Delphine Cuny, La Tribune, 20/03/17.

Document 2 Le digital, d’abord levier d’économies pour BNP Paribas

La banque a levé le voile sur son plan stratégique 2020 dont l’un des volets est axé sur la transformation

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numérique. Dans un environnement de taux bas, qui pèse sur ses revenus, la première banque de la zone
euro veut accentuer ses réductions de coûts, comme le réclament les investisseurs.
« La banque d’un monde qui change » – la signature publicitaire de BNP Paribas – veut désormais
« construire la banque de demain en accélérant la transformation digitale » : c’est l’un des piliers du nou-
veau plan stratégique 2017-2020, en partie dévoilé ce mardi, et qui sera présenté en détail le 20 mars
prochain. Dans un environnement de taux d’intérêt bas, qui pèse sur les revenus de la première banque
de la zone euro et de tout le secteur, ce programme de transformation est intimement lié à la réduction
des coûts, que le groupe s’engage à accentuer, comme le réclament les investisseurs, déçus par les
résultats annuels robustes, mais jugés sans éclats. Or, en 2017 et en 2018, les revenus de la banque de
détail seront encore en recul, à cause de l’effet de latence de la baisse des taux.
« L’essentiel du plan sera consacré à la transformation du groupe, que l’on peut résumer par la transfor-
mation digitale, très qualitative, du modèle bancaire. Nous allons investir 3 milliards d’euros à l’horizon
2020 dans ce programme qui générera 3,4 milliards d’économies sur la période et permettra de dégager
des économies annuelles récurrentes de 2,7 milliards à partir de 2020 » a déclaré l’administrateur direc-
teur général, Jean-Laurent Bonnafé, lors d’une conférence de presse ce mardi.

Utiliser les données pour anticiper les besoins des clients

Le patron de la première banque française en termes de bilan n’a pas détaillé ces investissements et la
nature de l’accélération. Car il y a un an, il avait indiqué que le groupe dépensait déjà « plus d’un milliard
d’euros dans le digital chaque année ». Ces nouveaux investissements, de l’ordre d’un milliard par an, se
situeront « principalement dans le digital », la nouvelle expérience client et l’efficacité opérationnelle.
« Pour être bon dans ce monde digital, il faut mieux utiliser les données afin d’anticiper les besoins des
clients » a également défendu le patron de BNP Paribas.

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 UE 117 • Management

La banque prévoit donc de recourir à l’intelligence artificielle et au machine learning (l’apprentissage

automatique). Elle compte aussi créer « un parcours client plus harmonieux, plus rapide, plus efficace »
et développer « davantage les interfaces clients digitales » : son objectif est d’atteindre 50 % de ventes
avec interaction digitale en 2020, contre 17 % aujourd’hui dans la division « marchés domestiques »
(banque de détail en France, Italie, Belgique, Luxembourg, Arval, Leasing, etc.). Il y aura, sans surprise,
encore des fermetures d’agences (236 en France depuis 2012 sur un réseau de 1 964) mais au rythme
des départs naturels, afin « d’éviter les plans brutaux ou désordonnés » a insisté Jean-Laurent Bonnafé.
Pas d’annonce fracassante à la ING, dont le plan drastique pour devenir le « Spotify de la banque » passe
par plusieurs milliers de suppressions d’emplois et 600 fermetures d’agences en Belgique.

(Un peu) plus de banque en ligne

Si la maison bicentenaire de la rue d’Antin n’apparaît pas la plus convaincue du secteur par le potentiel
de la banque en ligne, elle compte malgré tout accélérer dans ce domaine. « Hello Bank ! est un beau
succès » a estimé Philippe Bordenave, le directeur général délégué : cette offre digitale lancée par BNP
en 2013, qui n’est pas tout à fait une banque en ligne comme Boursorama, société autonome et filiale de
Société générale, revendique 2,5 millions de clients en Europe, dont 1,5 million en Allemagne (où DAB a
été fusionnée avec Consors) et 284 000 en France.
« Comparé aux 320 000 comptes courants d’ING Direct, hors livrets, ou aux 600 000 comptes chèques
environ de Boursorama, nous ne sommes pas si loin » a fait valoir Thierry Laborde, le directeur général
adjoint, en charge des marchés domestiques.
« Hello Bank ! est une vraie banque en ligne, dans un modèle intégré qui permet de générer des syner-
gies et d’être rentable en amortissant sur 2,5 millions de clients dans plusieurs pays » a-t-il relevé.
En 2016, 10 % des revenus des particuliers sur les cinq marchés « domestiques » (Allemagne comprise)
ont été générés par Hello Bank !, soit « plusieurs centaines de millions d’euros » a indiqué le DGA.
Le groupe bancaire, premier de la zone euro, a d’ailleurs l’ambition de « développer des banques digi-
tales » à partir de ses activités de crédit à la consommation, en capitalisant sur sa large base de clients,
en lançant notamment « Hello Bank by Cetelem ». Au risque de s’auto-concurrencer un peu.
« La banque digitale va gagner en parts de marché, sans fondamentalement changer les choses : ce sont
des mouvements très longs. En France, la banque en ligne est un tout petit marché, 2 % à 3 %, on est
très loin du marché allemand. Supposons que l’on soit à 5 % en 2020, ce serait déjà un bond considé-
rable » a observé Thierry Laborde.
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L’objectif affiché est de « construire une banque un peu plus digitale et plus efficace » : l’exemple donné
est celui du plafond des cartes bancaires, qui serait une forte cause d’irritation.
« Les clients peuvent désormais modifier le plafond en ligne en quelques clics, cela apporte de la satis-
faction et cela va diminuer de 30 % à terme les appels vers les call centers » se félicite le patron des
marchés domestiques, qui résume « on améliore la recommandation clients et on réduit les coûts en
même temps ».

EXERCICE 2 : DISSERTATION (6 POINTS)

TRAVAIL À FAIRE
Vous rédigerez l’introduction et le plan détaillé du sujet suivant :
« La digitalisation des entreprises est-elle particulièrement génératrice de conflits ? »

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