CHAPITRE 1
LEAN: Vocabulaire et
Notions de base
Responsable pédagogique: Mme Wafa BOUIDA
Public cible: GL3 : LOI et LD
ISTLS 2024/ 2025
I. Qu’est ce que le Lean ?
1.Définition
• LEAN signifie littéralement : «maigre», «sans
gras». On le traduit parfois par «gestion sans
gaspillage» ou par «au plus juste».
• Ensemble de techniques visant à l’élimination de
toutes les activités à non valeur ajoutée. « Lean »
en français signifie « Moindre ». Le Lean
management est de ce fait une technique de
gestion essentiellement concentrée vers la
réduction des pertes générées à l’intérieur d’une
organisation, pour une production et un
rendement plus justes.
2
Suite
• Le Lean est donc un nouveau modèle d’affaires
qui permet d’obtenir une performance de loin
supérieure pour les clients, les employés, les
actionnaires et la société de manière plus
générale. C’est une approche de management
centrée sur l’Homme visant l’amélioration de la
performance par l’élimination des éléments non
créateurs de valeur pour le client. Avant d’être
une philosophie d’entreprise, LEAN est une boite
à outils accessible à toute entreprise.
3
Suite
Le Lean est défini comme une logique d’organisation et un
système de management destinés à créer de la valeur pour
les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les
gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel.
Le lean est une révolution dans le fonctionnement des
systèmes de production
• Cette révolution se situe à trois niveaux :
– 1 dans les critères d’appréciation de la performance,
– 2 dans les modes de fonctionnement opérationnels
de l’entreprise,
– 3 dans la relation de l’homme au travail.
4
Suite
• D’après l’ouvrage (James Womack etDaniel Jones, système
Lean, penser l’entreprise au plus juste 2005), Le Lean est défini
comme « une discipline industrielle qui ne se s’acquiert que par
la pratique et la persistance. Il ne s’agit pas simplement de
« technique » mais une méthode globale de management qui
permet de maintenir l’entreprise sous tension créative pour
générer toujours plus de valeur en éliminant les gaspillages […]
c’est autant une attitude qu’un savoir-faire.
5
GL3 6
N.B: Les principes du Lean Manufacturing
5 étapes sont nécessaires pour assurer une démarche Lean :
1. Déterminer la valeur du produit, c’est-à-dire spécifier ce qui crée de la valeur pour le
client.
2. Identifier la chaîne de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les étapes du
processus en termes de performance et identifier les étapes inutiles.
3. Favoriser l’écoulement du flux : mettre en place des flux continus et assurer le
mouvement continu des produits, des services et des informations tout en éliminant
le gaspillage.
4. Passer du flux poussé au flux tiré, c'est-à-dire laisser le client orienter (tirer) la valeur
du produit.
5. Viser la perfection : mettre en œuvre une dynamique d’amélioration continue
pérenne.
7
[Link] management et LEAN
manufacturing????
• Ils sont deux concepts indissociables: le LEAN
manufacturing ne peut être performant et durable s’il
n’est pas guidé par le lean management. Et ce dernier
ne construit pas de lean opérationnel sans le lean
manufacturing.
• Le lean management est une démarche globale de
gestion de l’entreprise qui invite tous les acteurs et les
environnements internes et externes à mener une
réflexion, à réagir et s’adapter pour rester compétitifs.
Pour atteindre et conserver cette compétitivité, il n’ ya
qu’un seul maitre mot: le client.
8
Le management Lean: 4 points
• Il s’agit donc de :
- positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le
faire participer aux processus décisionnels ;
- former les opérateurs au maniement des différents outils
de réduction des gaspillages (méthode 5S - rationalisation
du lieu de travail, diagramme 5M - résolution de
problèmes, SMED (single minute exchange of dies) -
changement rapide d'outils … et différents autres outils du
Lean management);
- capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir
un bon état d’esprit (Kaizen) et
- promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration
continue des processus.
On retient donc les 4 points fondamentaux suivants:
9
Le management Lean: 4 points
• Gemba Genchi Genbutsu: Aller sur le terrain
pour se mettre d’accord sur les problèmes;
• Challenge: pour déterminer les priorités
essentielles
• Kaizen: pour les résoudre localement
• En « développant des gens avant de produire
des pièces »
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-LEAN manufacturing
• De ce point de vue, le LMcg est une déclination
du lean management dans un périmètre qui se
limite aux activités de réalisation du produit ou
du service.
• La notion de valeur est alors abordée aussi bien
pour le client que pour le producteur. Une boite
à outils compatible avec la phylosophie du lean
management est l’essence du lean
manufacturing.
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II. Les objectifs du Lean Manufacturing:
• Cette méthode est différente des approches traditionnelles
de réduction des coûts qui considèrent qu’il faut réduire,
réduire encore et réduire toujours.
• Le Lean poursuit 3 objectifs stratégiques:
– accroître la valeur créée pour le client,
– améliorer les performances de l’entreprise,
– prendre en compte les besoins des collaborateurs.
• L’atteinte de ces objectifs passe nécessairement à travers:
– réduire la durée des cycles de production,
– diminuer les stocks,
– augmenter la productivité,
– optimiser la qualité.
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Les avantages attendus
• Réduction du temps d’exécution, du temps de cycle et des temps
d’attente
• Augmentation de la capacité
• Augmentation de la profitabilité
• Augmentation de la productivité
• Amélioration de la qualité des produits et services
• Des processus de fabrication, des produits et services, prêts juste à
temps, rationalisés
• Amélioration des livraisons à temps
• Satisfaction et fidélisation des clients
• Rétention des employés et amélioration du climat social
Il en découle :
• Réduction des stocks, Réduction du WIP (Work In Progress), Réduction
de l’espace opérationnel requis
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Réduire la complexité
• Dans un système Lean, vitesse et simplicité des processus
sont liées. En effet, plus la quantité de travail en cours est
élevée, plus le délai d’exécution de ces tâches sera
important. Les processus sont lents lorsqu’il y a trop de
travaux en cours, c'est-à-dire une trop grande complexité.
La suppression des tâches à non valeur ajoutée ou
gaspillages permet d’accélérer les processus en réduisant
la complexité.
La chasse des gaspillages: voir paragraphe suivant
14
Rq: Impacts du Lean sur la performance
• La relation entre l’application des concepts Lean et la
performance des entreprises a fait l’objet de nombreux
travaux . La mise en place du Lean génère des bénéfices
opérationnels, administratifs, stratégiques et humains.
– Une réduction des stocks pouvant atteindre plus de 50% dans un
panel de 1748 entreprises ( Demeter et Matyus, 2010);
– Une augmentation de la productivité de plus de 50% (Kilpatrick,
2003);
– Une amélioration de la motivation du personnel et des conditions
de travail (De Treville et Antonakis, 2006)
– Amélioration de la circulation et de la satisfaction des patients
(Dickson et al., 2009)
– Réduction des délais et des coûts de fabrication (Shah et Ward,
2003°
– Amélioration de la rotation des stocks, réduction des coûts de
reprise ( Saurin et Ferreira, 2009)
15
1. La notion de V.A et de N.V.A
• Toutes les tâches consomment du temps et de l’argent,
toutefois, quelques unes uniquement ajoutent de la
valeur. Les tâches à Valeur Ajoutée (VA) s’apprécient
par «ce que le client accepte de payer pour obtenir le
produit ou le service proposé» : il s’agit de la valeur des
activités humaines et technologiques, qui contribuent
directement à la réalisation du produit ou du service,
et du coût nécessaire à la transformation d’un produit
pour satisfaire les attentes et besoins du client.
• La Non Valeur Ajoutée (NVA) représente la totalité des
coûts de production et de gestion du produit ou du
service généralement assimilée aux gaspillages, pertes.
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Classification de la valeur
Customer Value Add Business Value Add Non Value Add
Atout pour le produit ou le Réduction du risque
service? financier?
Avantage compétitif ( prix Si le client était au
Nécessaire pour le
pus bas, service plus courant demanderait-il
reporting financier?
rapide, moins de défaut)? d’omettre cette activité
Le processus de production pour faire des
Le client sera-t-il prêt à ou de livraison serait-il plus économies?
payer un supplément pour fluide?
cette activité, ou optera t-il L’activité peut elle être
Cette activité est obligatoire classée dans une des
pour nous et non pour la
selon une règlementation deux catégories ?
concurrence grâce à cette
en vigueur?
activité? Pouvons nous éliminer
cette activité?
Traitement des
Fabrication, emballage, commandes, obligations
Comptage, transport,
impression, assemblage….. légales, ventes, rapports
double contrôle, chemin
financiers….
long pour une signature…
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N.B: V.A et N.V.A????
• La valeur ajoutée: correspond aux tâches pour
lesquelles le client veut bien payer, car elles ont de
la valeur pour lui.
• La non-valeur ajoutée « nécessaire »: représente
les gaspillages « nécessaires » comme, par exemple,
des éléments qui sont liés à la législation ou à une
technologie que l’on ne peut pas changer
aujourd’hui, l’archivage, la bureautique etc…
• La non-valeur ajoutée à éliminer: correspond aux
gaspillages qui ne servent vraiment à rien, que le
client ne veut pas payer.
• Alors, lors de l’analyse d’un processus, il faut
soumettre chaque tâche à la logique présentée dans
la figure suivante:
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Plan d’attaque
Étapes du processus
Est-ce que c’est
nécessaire?
Oui Non
Non Add Value
Customer Add Value Business Add Value
Waste
optimiser Réduire Eliminer
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N.B: V.A et N.V.A????
• Si la tâche ajoute de la valeur, il faut chercher à l’optimiser.
Cela peut se faire en utilisant de manière plus efficience la
matière, la main d’œuvre…
• -Si la tâche n’ajoute pas de valeur, il faut vérifier si cette
tâche est évitable avec les moyens, ressources et
technologies actuelles. Dans l’affirmative, il faut la
supprimer et constater l’économie réalisée. Si la tâche n’est
pas évitable, il faut chercher à réduire cette tâche.
• Le but principal de Lean est la juste utilisation des
ressources. Ici le terme « juste » signifie la quantité
nécessaire pour faire un produit ou un service qui réponde
parfaitement aux besoins du client. Ni trop, ni pas assez.
Les différents types de gaspillages auxquels le Lean
s’applique seront présentés dans les paragraphes qui
suivent. 20
2. Les différents types de gaspillages
• Les gaspillages se présentent sous trois formes:
Muda, Muri, Mura, qui sont parfois difficiles à
discerner les unes des autres.
• En effet, certains gaspillages semblent à la fois
relever des sept types de muda mais pourraient
être considérés comme une forme de mura
(variabilité), d’autres entrainent des discussions
sur leur essence plutôt muri (excès) et ainsi de
suite, dans toutes les combinaisons
qu’autorisent les trois formes de gaspillages,
comme le montre le schéma ci-dessous:
21
2. Les différents types de gaspillages
Les MUDA se réfèrent à des gaspillages concernant le
produit ou le service, on distingue aussi les gaspillages
concernant les ressources MURI et les gaspillages
concernant les processus MURA.
Les gaspillages:
MUDA les activités
sources de
Les surcharges: gaspillages
MURI Charge de
travail excessive, Les
pénibilité Emploi variabilités:
de moyens MURA ou le
surdimensionnés manque de
ou excessifs standards
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• Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production
Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
– Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais
acceptée)
– Muri (tâche excessive, trop difficile,
impossible)
– Mura (irrégularités, fluctuations)
« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum
requise de machines, de matériaux, de pièces et de
temps de travail, absolument essentielle à la création
de produit ou service »
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a. Les MURA
• La variabilité se définie comme la disposition à varier. Un
processus instable produit de la variabilité. La variabilité
peut prendre des aspects multiples: niveaux de
remplissage de bouteilles différents, longueurs de coupe
qui varient, nuances de couleur entre peintures
successives, etc.
• Les sources de variabilité sont innombrables et ces
variabilités engendrent des gaspillages.
• L’industrie cherche depuis toujours à réduire la variabilité
au travers de standards, de la répétabilité et de la
reproductivité des moyens de mesure, de la capabilité des
moyens de production.
• Mura est l’irrégularité des ventes d’une référence à l’autre,
c’est-à-dire la variabilité des consommations au sein d’un
catalogue, suscite de vraies difficultés pour stabiliser la
production. Elle tend à provoquer la surproduction, les
stocks, les attentes… 24
b. Les MURI
• L’expression populaire « écraser une mouche
avec un marteau-pilon » traduit bien la notion
de Muri, l’emploi de moyens surdimensionnés
ou excessifs par rapport au besoin ou au
résultat escompté.
25
c. Les MUDA: Les 8 Gaspillages
• La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement
de la valeur, il est indispensable d’identifier les
gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin
d’optimiser les processus de l’entreprise.
• Bien qu’issus de l’industrie, les « muda » peuvent être
aisément transposés dans tout type d’activités
(services, IT, santé, formation, logistique, finance…)
26
Les gaspillages MUDA???
• Ils sont au nombre de 7 :Traditionnellement, on identifie 7
formes principales de gaspillages :
– Excès de production ou de charge
– Circulations des machines et des hommes
– Opérations inutiles
– Mouvements inutiles ou inadaptés
– Accumulation des stocks et d’encours
– Non conformités
– Inoccupation des machines ou des personnes
• Il est important de ne pas en oublier un huitième : A
priori; tout va bien qui laisse entendre une Créativité
perdue / Perte de compétences et qui est généralement la
source des 7 autres formes de gaspillage.
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28
MUDA
29
Récapitulons
Gaspillage Définition Cause Conséquence Solution
Les transports
inutiles
Les mouvements
inutiles
Les opérations
inutiles
Les attentes
Les défauts
La surproduction
Le surstockage
Le manque de
créativité 30
31
[Link]
• Produire plus que le besoin du
client.
• Produire avant la commande.
• Réaliser une tâche qui ne répond à
aucune demande ni exigence
client.
• Le pire des gaspillage car source
d’autres gaspillages
• Provoque le ralentissement, voire
l’arrêt du flux.
32
[Link]
• Par exemple:
– Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont
finir au stock, voire à la poubelle!
– Produire un document ou un reporting inutile.
– Développer un produit ou un service trop complexe par
rapport au besoin du client.
– Préparer une formation trop compliquée, trop longue
par rapport à la population ciblée.
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[Link] ou Stocks inutiles
• Tout ce qui n’est pas
indispensable à la réalisation de
la tâche, au bon moment.
• Causé par la surproduction, mais
aussi une mauvaise planification.
• Causé par des temps d’attente
non maitrisés.
• Capital immobilisé
• Occulte et empêche la résolution
de problèmes.
34
[Link] ou Stocks inutiles
• Par exemple :
– Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
– Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation
multitâches.
– Factures, notes de frais en attente.
– Impression de supports de formation supérieure au
nombre de participants.
– Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur
de manque.
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[Link] et Déplacements Inutiles
• Déplacement de
matériaux, de pièces, de
produits, de documents
ou d’informations qui
n’apporte pas de valeur
pour le client.
• Consommateur de
ressources et de temps
• Risque de dégradation
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[Link] et Déplacements Inutiles
• Par exemple :
– Faire un voyage “à vide”
– Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports
– Envoyer un email à une grande liste de distribution,
alors que le sujet ne concerne que quelques personnes
– Chemin de signature de documents pour validation
– Formation, réunion dans un endroit loin des participants
– Déplacement des patients dans un hôpital
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[Link]érations Inutiles ou Surprocessing
• Tâches, étapes réalisées pour
rien.
• Processus trop complexe par
rapport au prix de vente.
• Trop de qualité, trop de
matières, trop d’informations…
• Manque d’instructions ou de
spécifications claires et
standardisées.
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[Link]érations Inutiles ou Surprocessing
• Par exemple :
– Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
– Utiliser deux emballages au lieu d’un
– Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
– Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
– Processus de validation nécessitant trop de signatures.
– Programme informatique trop long et compliqué à
utiliser.
– Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
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[Link] Inutiles
• Déplacement de personnes
physiques, inutile et qui
n’apporte pas de valeur au
client.
• Causé par une mauvaise
ergonomie du poste de travail.
• Mauvais rangement, désordre,
désorganisation.
• Matériel ou informations mal
répertoriés.
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[Link] Inutiles
• Par exemple :
– Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-
retour du technicien de maintenance.
– Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais
positionnement, qui génère des déplacements des
utilisateurs.
– Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
– Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
– Bureau des infirmières excentré
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[Link], Défauts et Rebuts
• Défauts qui nécessitent une
retouche, un contrôle
supplémentaire, une mise au rebut,
une insatisfaction du client…
• Retour client
• Perte de temps, d’argent et risque
de ne pas pouvoir fournir le client.
• Perte de crédibilité.
42
[Link], Défauts et Rebuts
• Par exemple :
– Produit non conforme aux exigences du
client (esthétique, utilisation, pannes…)
– Erreurs dans la saisie de données
– Casses, accidents
– Bugs informatique
– Manque d’hygiène dans un hôpital
43
[Link] d’attente
• Produits ou personnes qui doivent
attendre entre 2 tâches ou étapes.
• Opérateur inactif pendant que la
machine fonctionne ou pendant une
interruption.
• Cadence machine ralentie.
• Temps de changement de série trop
long.
• Étapes mal synchronisées.
• Goulots d’étranglements
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[Link] d’attente
• Par exemple :
– Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par
manque de formation ou d’instructions précises.
– Temps requis pour recycler une pièce.
– Envoie et réception de courrier pour valider une
décision.
– Temps de traitement de calculs.
– Personne en retard à un rendez-vous.
– Tâches administratives impactant la prise en charge des
malades.
45
Le 8ème Gaspillage
• On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un
8ème gaspillage :
La sous-utilisation des compétences
• Un manque de formation, un
management rigide et autoritaire, peu de
motivation, de reconnaissance et
d’implication entrainent une sous-
utilisation des compétences des
employés.
• Nuit gravement à la créativité et à l’esprit
d’équipe!
46
Les 7+1 Gaspillages
Le plus grand expert en Lean
Manufacturing, inventeur des outils tels
que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo
disait :
“Le plus dangereux des gaspillages est
celui qu’on ne voit pas”
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Le MUDA qui est à l’origine des autres
• Qu’est-ce que c’est ? Le potentiel humain est trop
souvent sous exploité en entreprise. Grâce à
l’implication des employés et de l’amélioration
continue, il y a une énorme capacité à réduire les
défauts de production sur les produits. Les
entreprises emploient du personnel comme main
d’œuvre, mais oublient qu’ils peuvent être une
grande source d’amélioration en les encourageant à
proposer des améliorations et s’exprimer sur leur
travail.
• C’est seulement en capitalisant sur la créativité des
employés que les entreprises peuvent éliminer les
MUDA et améliorer leur performance.
48
Quelles en sont les causes et les
conséquences ?
• Les causes: Le manque d’écoute ou de moyen
de faciliter la communication montante et
descendante entraîne ce genre de perte.
• Les conséquences sont nombreuses et parfois
insoupçonnées : mal être du personnel, perte
de productivité, perte de savoir-faire. de ces
pertes peuvent découler l’ensemble des autres
formes de gaspillages identifiées.
49
Comment éviter la perte de
compétence ?
• Mise en place d’une animation de l’ensemble des
ateliers ;Implication de chacun dans des plans de
progrès; Formation; Capitalisation des
connaissances.
• Il peut être intéressant que le groupe en charge de
l’amélioration continue dans une entreprise mette
en place un système de recueil de suggestions qui
permet à tous, quel que soit leur rang, de s’exprimer
et de faire connaitre leurs observations et
remarques constructives. Il est cependant nécessaire
que ces idées soient observées et traitées si elles
sont pertinentes, pour que le système marche en
continu et ne soit pas qu’une action ponctuelle.
50
À MÉDITER…
• Peut-on dire que :
– Les Mura impliquent des Muri ? Irrégularité de la
demande client implique une surcharge chez son
fournisseur
– Les Mura impliquent des Muda ? La variabilité
dans les processus engendre des gaspillages
51
Chasser les Gaspillages
• Voir les gaspillage est la première étape vers leur
élimination!
• Allez sur le terrain, suivez les processus de
l’entreprise, cartographiez les…
• La nature humaine est faite ainsi : quand on voit
un défaut, un problème, un gaspillage, on ne peut
plus faire comme avant, on cherche et on trouve
toujours une solution adaptée pour l’éliminer.
52
GL3 53
Comment faire pour éliminer ces
sources de gaspillage??
• Ne pas s’éloigner du terrain, c’est là qu’à lieu la
réalité des choses,
• Mobiliser l’ensemble du Personnel de
l’entreprise pour détecter et régler
définitivement les problèmes dès leur
apparition et
• Créer le culte de la résolution immédiate des
problèmes
sont les ABC d’une élimination efficace de ces
gaspillages et c’est de ces points que le LEAN
tire ses principes de base.
54
Rappelons: L’approche Lean
Étapes du processus
Est-ce que c’est
nécessaire?
Oui Non
Non Add Value
Customer Add Value Business Add Value
Waste
optimiser Réduire Eliminer
55
Formulaire de Chasse aux Gaspis 56
L’efficacité du Système Lean
repose avant tout sur:
La simplicité des flux
La fiabilité des flux TOUS TYPES
La rapidité des flux DE FLUX
La régularité des flux -----------
INFORMATIONS
La « pureté » des flux (
et
peu de GASPILLAGES) PHYSIQUES
La capacité à améliorer en
permanence les flux
GL3 57
Récapitulons
– 1. Aller sur le terrain
– 2. Visualiser les problèmes
– 3. Comprendre l’écart de performance
– 4. Comprendre l’écart de méthode
– 5. Former les employés à des méthodes d’analyse simple
– 6. Lancer des expériences rapides
– 7. En tirer les bonnes conclusions
LE BUT
• N’est pas d’appliquer les outils Lean à chaque processus mais de
développer l’esprit LEAN dans chaque personne
• C’est Un système pour faire réfléchir les gens plutôt qu’une
simple boite à outils.
• Si vous implémentez les outils Lean mais que vous ne changez
pas le contexte (les habitudes de management existantes) .......
alors vous n'obtiendrez pas les mêmes résultats.
58
