CHAPITRE 3

PERT PROBABILISTE ET MAÎTRISE DES

COÛTS

3.1 PERT Probabiliste

Cette technique, qui s’appuie sur le graphe des antécédents, permet d’inclure dans la planification le risque et
l’incertitude attachés à chaque tâche et d’en déduire une durée du projet assortie d’un niveau de probabilité.
La durée de chaque tâche peut être considérée comme une variable aléatoire, c’est-à-dire que l’on peut faire plusieurs
estimations (plus ou moins probables) de la durée de la tâche. Alors, la durée de tout chemin dans le graphe PERT
(Program Evaluation and Review Technique) est également considérée comme une variable aléatoire, puisque c’est
une somme de variables aléatoires.
Sous réserve des conditions suivantes :
– Un nombre suffisamment élevé de tâches (minimum 4 sur le chemin) ;
– Un ordre de grandeur semblable pour toutes les tâches ;
– l’indépendance entre les durées des tâches ;
La durée probable du chemin obéit à une loi de distribution proche de la loi normale (Laplace-Gauss), dont la
représentation graphique est la courbe en cloche dite de Gauss.
Le calcul des paramètres du PERT probabiliste se fait en trois étapes :

Étape 1 : consiste à déterminer la loi de probabilité attachée à chaque tâche. En pratique on retient souvent une loi
de distribution Béta, c’est-à-dire qu’on est capable de donner trois estimations :

La durée optimiste ai : le temps minimum pour accomplir une tâche dans des conditions idéales (sans obs-

26
3.1 PERT Probabiliste 27

tacles).

La durée pessimiste bi : le temps maximum pour accomplir une tâche dans les pires conditions de travail
(mauvaises conditions météorologiques, ouvriers non motivés, les grèves, manque de matières première,
..etc ).

La durée la plus probable pi : le temps moyen estimé pour accomplir une tâche (travail dans les conditions
normales).

Étape 2 : consiste à calculer deux valeurs pour chaque tâche i :

X Sa durée moyenne d¯i : c’est une moyenne statistique, c’est le temps moyen d’exécution de la tâche si elle
était répétée un grand nombre de fois ;

X Sa variance σi2 = V ar(di ) et son écart-type σi : plus les estimations optimistes et pessimistes sont éloi-
gnées, plus elles présentent d’incertitude. C’est la variance qui mesure cette incertitude. Si elle est faible,
l’estimation de la durée probable de la tâche sera assez précise.


 d¯i = ai +4pi +bi
6
(3.1)
 σ = bi −ai
i 6

Dans ce cas, la durée de chaque tâche i, notée di , suit une loi Beta de paramètres ai , pi et bi :

di β(ai , pi , bi ).

La durée moyenne attendue de réalisation de la tâche i est estimée par d¯i et son écart-type est estimé par
σi .

Étape 3 :
• Déterminer un ordonnancement du projet par PERT en considérant les durées moyennes des tâches d¯i comme
durées de réalisation de ses dernières.
• Déterminer le(s) chemin(s) critique(s) du projet.
• Calculer pour chaque chemin critique C :

– Sa durée moyenne estimée µC :

X X X
µC = E(Dp ) = E( di ) = E(di ) = d¯i . (3.2)
i∈C i∈C i∈C

– Sa variance estimée σC2 :

X X
σC2 = V ar(DP ) = V ar( di ) = σi2 . (3.3)
i∈C i∈C
Notons que la durée moyenne de réalisation du projet est µC , où C est un chemin critique du projet.

27
3.1 PERT Probabiliste 28

X
Comme la durée du projet DP = di suit une loi normale de moyenne µC et de variance σC2 , alors on peut par
i∈C
exemple :
X Determiner la probabilité pour qu’un projet se réalise en un temps donné t.
   
P Dp ≤ t = P DPσ−µC ≤ t−µ σ
C

 C  C
= P Z ≤ t−µ σ
C

  C
= φ t−µ σ
C ,
C

D P − µC
où la variable aléatoire Z = suit une loi normale centrée et réduite (Z N (0, 1)) et φ est sa fonction de
σC
répartition et la probabilité φ(x) est lue à partir de la table de la loi de Gauss.
X Déterminer la durée de temps x afin d’achever le projet avec une certaine probabilité α :

x = µC + Z α σ C ,

où Zα = φ−1 (α) est le quartile associé à la probabilité α de la loi normale centrée et réduite.

Remarque 3.1. Pour la vérifications des conditions de Théorème Central Limites (TCL), le nombre de tâches critiques
doit être grand. Les praticiens descendent jusqu’à 15 tâches critiques.

Exemple 3.1. Soit le projet illustré sur le tableau suivant, où les durées de réalisation des tâches est en jours :

Tâche i Antériorités ai pi bi d¯i σi

A - 1 2 9 3 4/3
B - 1/2 1 15/2 2 7/6
C - 3 6 15 7 2
D B 1 3 11 4 5/3
E C 1/2 1 15/2 7/3
F C 2 3 10 4 4/3
G A 10 15 50 20 20/3
H F 3 5 25 8 11/5
I D-E 6 10 32 13 13/3

La de durée moyenne de réalisation du projet est 23 jours et le chemin critique est C = {A, G}.
X
La durée de réalisation du projet DP = di = dA + dG −→ N (µC , σC ), avec
i∈C

 µC = P d¯i = d¯A + d¯G = 23 jours,
i∈C
q q
σA + σG = 416
2 2
 σ = pP
C i∈C σi = 9 = 6, 79 jours.

28
3.2 Le suivi des coûts 29

F IGURE 3.1 – Réseau PERT associé au projet de l’exemple 3.1

La probabilité que le projet s’achève en 20 jours est :

Dp −23 20−23
P (Dp ≤ 20) = P ( 6,79 ≤ 6,79 ) = P (Z ≤ −0, 44)
⇒ φ(−0, 44) = 1 − φ(0, 44) = 1 − 0, 67 = 0, 33.

Calcul de la probabilité que le projet s’achève en moins de 25 jours :

     
p −23
P Dp ≤ 25 = P D6,79 ≤ 25−23
6,79
= P Z ≤ 0, 29 = φ(0, 29) = 0, 6141.

Calcul du nombre de jours x pour achever le projet à 95% :

   
P DP ≤ x = .95 =⇒ P DPσ−µC x−µ
σC
C = 0, 95
 C 
=⇒ P Z ≤ x−µ
σC
C = 0, 95

=⇒ x = µC + Z0,95 σC

=⇒ x = 23 + 1, 96 × 6, 79 = 36, 5044 ' 37 jours.

3.2 Le suivi des coûts

Lors de la collecte des informations sur l’état d’avancement des travaux, si une tâche a pris du retard sur ce qui
était prévue, le chef du projet cherche à réduire la durée de certaines tâches pour rester dans les délais, pour cela, il
doit engager des coûts supplémentaires.
En se basant sur la méthode PERT, on suppose qu’une tâche (i, j) est caractérisée par sa durée normale dij et sa durée
réduite dcij . Les coûts de réalisation respectifs de (i, j) sont Cij et Cij
c . On suppose que le coût décroît linéairement

en fonction de la durée comme le montre la figure 3.2.

29
3.2 Le suivi des coûts 30

F IGURE 3.2 – Relation entre le coût et la durée d’une tâche

Le coût marginal (supplémentaire) pour la réduction de la durée de l’activité (i, j) d’une unité de temps est :

c −C
Cij c −C
Cij
ij ij
ρij = = ,
dij − dcij ∆dij
où ∆dij = dij − dcij est la durée maximale de compression de la tâche (i, j).
Le problème posé est de trouver les tâches à réduire, de manière à minimiser le coût supplémentaire.

3.2.1 Principe de réduction

On calcule l’ordonnancement avec PERT, en utilisant les durées normales des tâches. On ordonne par la suite,
les activités sur le chemin critique, C, selon l’ordre croissant de leurs coûts supplémentaires et on choisit la première
tâche, (k, n), de cette liste puis on la réduit d’une durée égale à :

min {∆dkn , M Tij }, . (3.4)

(i,j)6∈C

Jusqu’à ce qu’on aura l’une des trois possibilités suivantes :

1. La contrainte sur la durée voulue est satisfaite. Alors, on arrête la procédure et le surcoût est de ∆dkn × ρkn
unité monétaire ;

2. L’activité est réduite au maximum, i.e soit de ∆dkn unité de temps, on choisit une autre activité de la liste en
respectant l’ordre établi puis on répète la procédure.

3. Un ou plusieurs chemin deviennent critiques. Dans ce cas, on réduit soient :

30
3.2 Le suivi des coûts 31

- Les activités communes aux différents chemins ;

- Une activité sur chaque chemin critique d’une même durée.
On examine chaque possibilité et on choisit celle qui engendre un surcoût le moins élevé.

Exemple 3.2. Considérons le projet suivant, où la durée de chaque est donnée en jours et le coût en e :

Activité Durée Coût Durée Coût Réduction max

normale normale normale comprimée ∆di,j ρij

(1,2) 8 100 6 200 2 50

(1,3) 4 150 2 350 2 100
(2,4) 2 50 1 90 1 40
(2,5) 10 100 5 400 5 60
(3,4) 5 100 1 200 4 25
(4,5) 3 80 1 100 2 10

Iteration 1 : Calculons le chemin critique en considérant les durées normales d’exécution des tâches. Le réseau PERT
associé au projet est le suivant :

F IGURE 3.3 – Réseau PERT de l’itération 1

Le chemin critique est C1 = {(1, 2), (2, 5)}, et la durée minimale de réalisation du projet est de 18 jours.
La tâche candidate à la compression est (1, 2), car ρ1,2 = 50 < ρ2,5 = 60. Alors, on la comprime d’une quantité
maximale égale à :

min{∆1,2 , min M Ti,j } = min{2, 5} = 2jours.

(i,j)∈C
/ 1

Le coût supplémentaire engendré = 2 × ρ1,2 = 2 × 50 = 100e.

Iteration 2 : L’activité (1, 2) est épuisée et le chemin critique ne change pas, d’après la figure suivante : On comprime

31
3.2 Le suivi des coûts 32

F IGURE 3.4 – Réseau PERT de l’itération 2

(2, 5) de durée égale à min{5, 4} = 4 jours. Le coût supplémentaire est = 60 = 240e.

Iteration 3 : On crée un deuxième chemin critique C2 = {(1, 3) − (3, 4) − (4, 5)}. Comme il n’y pas de tâches

F IGURE 3.5 – Réseau PERT de l’itération 3

communes entre C1 et C2 , alors on réduit de la même quantité l’activité (2, 5) ∈ C1 et la tâche (4, 5) ∈ C 2 en
respectant l’ordre établit. Ces tâches sont réduites d’une durée égale à min{∆2,5 , ∆4,5 } = {1, 2} = 1 jour.
Le coût supplémentaire est = 60 + 10 = 70.

F IGURE 3.6 – Réseau PERT de l’itération 4

Iteration 4 : Puisque il n’y plus d’activité à réduire sur C1 , alors on arrête la procedure.
Le coût total supplémentaire de réduction de la durée du projet de 7 jours est : 100 + 240 + 70 = 410e.

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