République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université A/MIRA de Bejaïa
Faculté des Sciences Exactes
Département de Recherche Opérationnelle

Support de Cours
Management de projets

Destiné aux étudiants de Master 1 en Science des Données et Aide à la décision

Réalisé par :

Dr. Belkacem BRAHMI.

A NNÉE UNIVERSITAIRE 2022/2023

 TABLE DES MATIÈRES

Liste des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Liste des tables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introduction Générale 6

1 Introduction au management de projets 7

1.1 Notion de Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.1 Les objectifs d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.2 Gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.3 Tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.4 Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.5 Contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Management de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.1 Les activités du management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.2 Les grandes phases du management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2 Outils d’ordonnancement de projet 13

2.1 Formulation du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.1 Les variables de décision : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.2 Fonction objectif : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1.3 Les contraintes : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Méthodes d’ordonnancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.1 Méthode des potentiels MPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.2 Les étapes de construction du MPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1
 2.2.3 Méthode PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.4 Principe de la méthode : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.5 Démarches de la méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.6 Calcul de dates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.7 Les marges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.8 Tâches critiques et chemins critiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3 Diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.1 Principe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3.2 Réalisation du planning de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3.3 Diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3 Pert probabiliste et Pert coût 25

3.1 PERT Probabiliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.2 Le suivi des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2.1 Principe de réduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.3 Exemple d’application 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.4 Exemple d’application 2 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4 Cas d’etude 32
4.1 Problème d’Ordonnancement d’un projet de construction d’un bâtiment . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2 Résolution : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2.1 Cas des durées certaines des tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2.2 Cas des durées aléatoires des tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Bibliographie 39

2
 TABLE DES FIGURES

1.1 Triangle de qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2 Rôle de l’équipe projet d’après (Bourgeois, 1997) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3 Les grandes phases du management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1 Représentation d’un sommet dans un réseau PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2 Représentation d’une tâche fictive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3 Fonction d’une tâche fictive dans PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4 Commencement du réseau PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5 Insertion des tâches B et C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.6 Réseau associé à la méthode PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.7 Triangle de qualité et risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.8 Graphe Pert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.9 Diagramme de Gantt au plus tôt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.1 Relation entre le coût et la durée d’une tâche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.2 Réseau PERT pour une durée de 30 jours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.3 Réseau PERT pour une durée de 29 jours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4 Réseau PERT pour une durée de 28 jours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5 Réseau PERT de l’itération 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.6 Réseau PERT de l’itération 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.7 Réseau PERT de l’itération 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.8 Réseau PERT de l’itération 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1 Réseau PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3
4.2 Les dates des débuts au plus tôt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3 Calcul de dates des débuts au plus tard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.4 Le chemin critique du réseau PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.5 Réseau PERT probabiliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.6 Calcul des dates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4
 LISTE DES TABLEAUX

2.1 La distribution des tâches du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4.1 La description des tâches du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.2 Calcul de marges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.3 La description des tâches du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.4 Les durées moyennes et variances des tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5
 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Depuis longtemps, le terme projet désignait surtout la façon de s’organiser pour réaliser ou atteindre un objectif
ou plusieurs objectifs. Cependant, chacun à sa façon de le faire pour le même projet, ce qui les a amené à faire des
plans et des préparations suivant des techniques pour assurer l’obtention de leurs objectifs, tous cela se réduit en deux
mots "Management de projet".
Le management de projets couvre toutes les connaissances, les compétences et les méthodes appliquées aux
activités d’un projet, en vue d’atteindre les attentes des parties prenantes du projet, et par conséquent trouver un
équilibre entre les objectifs conflictuels, tels que : coûts, délais, qualité...etc.
Il est évident que la réalisation de tout projet comporte un risque quel que soit sa planification ; il est important
d’intégrer le facteur risque à tout projet et définir la façon de l’anticiper et de le gérer, donc on a besoin de ce qu’on
appelle "la gestion des risques".
La gestion des risques est aujourd’hui un des sujets les plus utilisé pour aborder le management de projet en
général, alors une question est impérative "que faire pour un bon management de projet prenant en compte les divers
risques ?".

6
 CHAPITRE 1

INTRODUCTION AU MANAGEMENT DE
PROJETS

Ce chapitre introductif a pour but de se familiariser avec les différents concepts utilisés dans le domaine de
management de projets. Les notions de tâches, ressources et contraintes sont primordiales pour comprendre la notion
de projet. On abordera par la suite le management de projets et ces différentes activités. A la fin de ce projet, on
présentera les quatres phases à suivre pour réaliser un projet.

1.1 Notion de Projet

Une première définition est donnée par l’Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006
(version 2003) et reprise par l’AFNOR sous la norme X50-105.

Définition 1.1 (Projet). Un projet est un processus qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées,
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources.

Définition 1.2 (Projet). On appelle projet l’ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini
dans des délais fixés. Un projet est ainsi une action temporaire comportant un début et une fin, mobilisant des res-
sources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation. Le projet possède également un coût et fait donc
l’objet d’une budgétisation des moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.

Exemple 1.1. :

7
 – Informatisation d’un service ;
– Construction d’une route, un barrage, un bâtiment, une école . . . etc ;
– Développement d’un nouveau produit sur le marché ;
– Conception et développement d’un logiciel
– Organisation d’une fête de mariage, des jeux, . . . etc.

1.1.1 Les objectifs d’un projet

Chaque projet admet trois principaux objectifs qui sont souvent liés :

1. Les objectifs de délai sont une composante très importante pour le client. Chaque projet a un délais de réalisation
qu’il faut le respecter.

2. Les objectifs de coût sont primordiaux, notamment dans le cadre d’un contrat à prix non révisables ou dans le
cas d’un projet interne.

3. Les objectifs de performance technique relatifs au respect des spécifications fonctionnelles et des caractéris-
tiques techniques du produit. On se définit ainsi un niveau de qualité en ce qui concerne, par exemple la fiabilité
du produit, la facilité d’usage,. . . etc.

1.1.2 Gestion de projet

La gestion de projet traduit l’ensemble des activités d’organisation, de gestion, de coordination et de pilotage d’un
projet. Elle requiert la mise en place d’une équipe projet. Elle aura donc pour but de fournir à l’équipe projet les outils
nécessaires de prise de décision afin de réaliser le projet en respectant les contraintes de coût, de qualité et de délai.
La qualité traduit le degré de réponse apporté par le projet au besoin exprimé au départ, un projet doit satisfaire le ou
les besoins exprimés. La qualité renvoie également à la notion de performance et de fiabilité.

1.1.3 Tâches

On appelle tâches ou activités, l’ensemble des opérations élémentaires qui doivent s’enchaîner pour atteindre un
objectif donné. La non exécution d’une tâche entraîne l’arrêt du projet proprement dit ou remet en cause les objectifs
fixés. Chaque tâche est caractérisée par :
– Son rôle à jouer dans l’exécution du projet.
– sa durée de réalisation, exprimée en unité de temps (heures, Jours, Semaines, Mois, semestres ou en année).
– Sa date de début et de fin d’exécution.
– Consomme des ressources qui ont un coût d’utilisation et sont disponibles en quantité limitée.
– Est souvent reliée aux autres tâches du projet par des relations d’antériorité qui impliquent qu’une tâche ne peut
débuter avant qu’une ou plusieurs autres tâches ne soient préalablement terminées.

8
1.1.4 Ressources

L’exécution d’une tâche requiert généralement certains moyens matériels, financiers et humains. Ces moyens sont
appelés ressources. On distingue deux types de ressources :
X Ressources consommables : On dira qu’une ressource est consommable si elle est consommée lors de la réalisation
de la tâche (argent, matériaux, pièces de rechange, . . . ).
X Ressources renouvelables : Une ressource est dite renouvelable si peut être utilisée dans la réalisation de plusieurs
tâches. Autrement dit, dés qu’une ressource, mobilisée pour réaliser une certaine activité, redevient disponible elle
pourra être mobilisée pour d’autres tâches (machines, ouvriers, équipe spécialisé, outils, . . . etc).

1.1.5 Contraintes

Les contraintes de gestion de projet sont engendrées par les relations de succession et de precedence entre les
tâches, ainsi que la gestion des ressources. On distingue quatre types :

a- Contraintes d’antériorité : La contrainte d’antériorité traduit un ordre de réalisation ou d’exécution des tâches.
Une tâche ne peut commencer avant la terminaison complète d’autres tâches ou bien de plusieurs tâches.

b- Contraintes de localisation temporelle : Elles concernent des tâches devant débuter impérativement après une
date précise et aussi peuvent concerner des tâches qui doivent être achevées avant une date précise.

c- Contraintes disjonctives : Ce type de contraintes impose la non réalisation simultanée de deux ou plusieurs tâches
à la fois. On rencontre ce type de contraintes lors de l’utilisation d’une ressource rare, présente en un seul
exemplaire (une grue, une équipe spécialisée).

d- Contraintes cumulatives : Selon [?], on parle de contraintes cumulatives lorsque les tâches demandent une partie
d’une ou plusieurs ressources présentes en quantité limitée. Le problème est beaucoup plus combinatoire que
pour les contraintes disjonctives.

1.2 Management de projets

Définition 1.3 (Management). Le management est un ensemble de techniques de gestion, d’organisation et d’admi-
nistration d’une entité.

Définition 1.4 (Management de projets). Le management de projets est l’application des connaissances, de compé-
tences, d’outil et de méthodes aux tâches d’un projet afin de répondre à ses besoins. Le management de projet couvre
un large spectre, allant de la maîtrise des techniques de planification et de gestion, à la motivation des équipes et à la
qualité des produits ou services [5].

Quand on fait du management de projet, il faut assimiler trois notions importantes, représentées par ce qu’on

9
appelle le triangle de qualité.

F IGURE 1.1 – Triangle de qualité

1.2.1 Les activités du management de projet

1 - Direction du projet :
La direction du projet est assuré par un "chef de projet" assisté parfois d’une équipe appelée "équipe projet", tel
qu’illustré sur la figure 1.2. La mission de cette direction de projet est :
– Définir les moyens à mettre en œuvre en ce qui concerne les ressources matérielles et humaines. Pour cela il
faut impliquer un budget à la réalisation du projet.
– Fixer les objectifs en terme de délais et de qualité, le plan de travail.
– Déterminer les risques encourus et de mettre en œuvre des procédures de surveillance des délais et des coûts.
– Optimiser la répartition des ressources (en mains-d’œuvre, matériel,· · · etc), en vue d’arriver à une solution
optimale, ou de moindre coût.

2 - Gestion du projet :
La gestion de projet est assuré par un contrôleur de projet qui a pour objectif d’apporter à la direction de projet
les informations relatives à l’avancement de l’exécution du projet. Durant la phase de préparation, la gestion de
projet permet une estimation rapide de la durée des tâches et des moyens à mobiliser. Ceci permet de préparer
l’ordonnancement. Durant l’exécution du projet, la gestion de projet vise la maîtrise des délais et des coûts. A
la fin du projet, on fait un bilan final du projet qui permet de tirer des enseignements pour l’avenir.

1.2.2 Les grandes phases du management de projet

Il est possible de découper tout projet selon les quatre grandes phases suivantes :

Conception -> Planification -> Réalisation -> Finalisation

10
 F IGURE 1.2 – Rôle de l’équipe projet d’après (Bourgeois, 1997)

F IGURE 1.3 – Les grandes phases du management de projet

1.2.2.1 Conception (Préparation)

– Déterminer le but du projet.

– Estimer les ressources, coûts et délais.
– Définir le type d’organisation.
– Choisir le chef de projet.
– Estimation des risques.

1.2.2.2 Planification (planifier la réalisation)

– Planification globale.

11
 – Détail des coûts et délais.
– Définition des responsabilités.
– Planifier les affectations des ressources.

1.2.2.3 Réalisation (réaliser la planification)

– Mise en place de l’organisation.

– Exécution du travail.
– Pilotage coûts-délais-spécifications.
– Résolution de problèmes.

1.2.2.4 Finalisation(évaluation & conclusions)

– Evaluation du projet.
– Analyse des écarts entre planifié et réalisé.
– Mémoire des opérations passées.
– Améliorer le déroulement des projets futurs.

12