INSTITUT SUPERIEUR POLYTECHNIQUE DE

MADAGASCAR

○-○-○-○-○-○-○-○-○-○

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DU PREMIER CYCLE EN VUE DE

L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE EN DROIT ET TECHNIQUES DES
AFFAIRES

PARCOURS: ECONOMIE ET MANAGEMENT DE PROJET

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA
GESTION DE STOCK DE K’Sti

- CAS DE LA SOCIETE TONGA COMPANY -

Présenté par :

Mademoiselle ANDRIAMANANJATOVO Ny Aintsoa Ericka

Membres du jury :

Président du jury : Professeur RABOANARY Julien Amédée

Encadreur professionnel : Monsieur RAKOTONDRABE Solo

Encadreur pédagogique : Monsieur RABARIJAONA Jery

Décembre 2023
 AVANT-PROPOS

Dans le cadre du programme d'enseignement à l'Institut Supérieur Polytechnique de

Madagascar (I.S.P.M), chaque étudiant de troisième année est amené à effectuer un stage
pratique de trois (03) mois au sein d'une entreprise. Cette expérience, obligatoire pour
l'obtention du diplôme de Licence, nous permet non seulement d'acquérir des compétences
professionnelles, mais aussi de nous immerger dans le monde du travail.

A cet effet, nous avons effectué un stage au sein de la société TONGA Company
SARL. Ce stage constitue une opportunité exceptionnelle de mettre en pratique nos
connaissances théoriques dans un environnement professionnel réel. À la fin de cette période,
nous aurons enrichi notre bagage académique par des expériences concrètes et des
interactions avec les professionnels du secteur.

À travers des suivis et entretiens avec nos encadreurs professionnel et pédagogique,

nous avons choisi de nous concentrer sur le thème : « CONTRIBUTION A
L’AMELIORATION DE LA GESTION DE STOCK DE K’STI ».

Ainsi cet ouvrage est donc le rapport de travail que nous avons effectué.

i
 REMERCIEMENTS

Avant toute chose, rendons grâce à Dieu le Père, au nom de notre Seigneur Jésus-
Christ, qui nous a soutenus et guidés durant ce stage, nous accordant le temps nécessaire pour
la bonne réalisation de ce mémoire.

Ensuite, nous tenons à exprimer nos profondes gratitudes envers les personnes sans lesquelles
ce mémoire n'aurait jamais pu être réalisé :

 Professeur RABOANARY Julien Amédée, Recteur de l’Institut Supérieur

Polytechnique de Madagascar (I.S.P.M), qui nous a permis de poursuivre nos études
au sein de l’institut ;
 Monsieur RAKOTONDRABE Solo, Gérant de la société TONGA Company et
également notre encadreur professionnel, pour nous avoir accueillis en stage, consacré
son temps à notre encadrement dans le cadre professionnel, et contribué à l'élaboration
de ce rapport ;
 Monsieur RABARIJAONA Jery, Enseignant-chercheur à l’Institut Supérieur
Polytechnique de Madagascar, notre encadreur pédagogique qui a assuré
l'encadrement pédagogique de ce rapport. Nous le remercions sincèrement pour le
partage de son expertise et sa contribution à notre démarche ;
 Tout le corps enseignant ainsi que le personnel administratif de l’I.S.P.M, qui nous ont
préparés intellectuellement et administrativement pour le stage, la rédaction du
mémoire et la soutenance ;
 Toute l’équipe de TONGA Company pour son accueil, les connaissances, l’expérience
et la collaboration partagée ;
 Nos très chers parents et toute la famille pour leur soutien moral, intellectuel, matériel
et financier tout au long de notre parcours. Leur encouragement sans faille a été une
source inestimable de motivation et de force.

Que la grâce de Dieu soit avec vous !

ii
 LISTE DES ABREVIATIONS

ABREVIATIONS DEVELOPPEMENT

AEE Agriculture et Élevage

B. L Bon de Livraison

B.C Bon de Commande

CA Chiffre d’Affaires

CAA Commerce et Administration des Affaires

C.A. E Comptabilité Analytique d’Exploitation

C.G Comité de Gérance

DTJA Droit et Technique Juridique des Affaires

EMMII Électronique Mécanique et Informatique Industrielle

EMP Économie et Management de Projet

ESSIIA Électronique, Système Informatiques et Intelligence Artificielle

École Supérieure des Sciences et de Technologie de l’Informatique de
ESSTIM Madagascar

FEFO First Expired First Out

FIC Finances et Comptabilité

F.F.O.M Forces Faiblesses Opportunités Menaces

FIFO First In- First Out

GCA Génie Civile et Architecture

GEM Groupement des Entreprises de Madagascar

G.O.O.G.L.E Global Organization of Oriented Group Language of Earth

IAA Industrie Agro et Alimentaire

ICMP Industrie Chimique, Minières et Pétrolières

IGGL Informatique de Gestion et Génie Logistique

iii
IGGLIA Informatique de Gestion, Génie Logiciel et Intelligence Artificielle
Informatique, Multimédia, Technologie de l’Information de la
IMTICIA Communication et Intelligence Artificielle

ISAIA Informatique Statistique Appliqué et Intelligence Artificielle

ISPM Institut Supérieur Polytechnique de Madagascar

L.M. D Licence Maitrise Doctorat

LIFO Last In First Out

L.O. G Logistique

M.A Marketing et Administration

MGA Malagasy Ariary

M.O.D Main d’œuvre Directe

MESUPRES Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

N.T. I.C Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

P. U Prix Unitaire

P.D. F Portable Document Format.

PIB Produit Intérieur Brut

P.P. N Produit de Première Nécessité

P.R. D Projet de Recherche et de Développement

Q Quantité

S.A.R. L Société A Responsabilité Limitée

S.W.O.T Strengths Weaknesses Opportunities Threats

T.V. A Taxes sur la Valeur Ajoutée

U.M Unité Monétaire

V.B Visual Basic

W.W. W World Wide Web

iv
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Fiche d’identification de TONGA Company ......................................................... 12

Tableau 2: Modèle de WILSON .............................................................................................. 31
Tableau 3: Chronogramme du stage......................................................................................... 35
Tableau 4: Réalisation de la recherche ..................................................................................... 36
Tableau 5: Tableau des variations saisonnières ....................................................................... 49
Tableau 6: Chiffre d'Affaires (CA) de la crème glacée K’Sti des trois dernières années par
saison (UM : MGA) .............................................................................................. 49
Tableau 7: Prévision à long terme du chiffre d’affaires de K’Sti ............................................ 51
Tableau 8: Valeur ajoutée d’exploitation en 2021 et 2022 ...................................................... 51
Tableau 9: Analyse de la demande par rapport aux saisons de l’année ................................... 53
Tableau 10: Identification des concurrents .............................................................................. 55
Tableau 11: Les différents prix de la crème glacée K’Sti et ses concurrents ........................... 56
Tableau 12: Echantillon des pertes par transfert ...................................................................... 60
Tableau 13: Echantillon des pertes des deux produits ............................................................. 61
Tableau 14: Pourcentage des pertes ......................................................................................... 61
Tableau 15: Date de péremption .............................................................................................. 69
Tableau 16: Bon de transfert .................................................................................................... 70
Tableau 17: Procédure de réception ......................................................................................... 71
Tableau 18: Procédure du magasinier ...................................................................................... 73
Tableau 19: Tableau de calcul du délai limite d’utilisation ..................................................... 78
Tableau 20: Diminution du stock de 15% ................................................................................ 79
Tableau 21: Augmentation du chiffre d`affaire de 15%........................................................... 81

v
 LISTE DES FIGURES

Figure 1: Logo I.S.P.M............................................................................................................... 6

Figure 2: Cursus d’études à l’ISPM .................................................................................................. 9
Figure 3: Organigramme de l’I.S.P.M. ........................................................................................... 10
Figure 4: Logo de TONGA Company ............................................................................................. 12
Figure 5: Palette de parfums classiques ........................................................................................... 14
Figure 6: Palette de parfums spéciaux ........................................................................................... 15
Figure 7: Organigramme de TONGA Company SARL .......................................................... 18
Figure 8: Logo Google Trello .................................................................................................. 39
Figure 9: Logo Google Sheets .................................................................................................. 40
Figure 10: Logo Google Docs ........................................................................................................... 40
Figure 11: Logo Google Slides ......................................................................................................... 41
Figure 12: Logo Google Agenda .............................................................................................. 41
Figure 13: Logo Google Chrome...................................................................................................... 42
Figure 14: Procédure administrative ........................................................................................ 44
Figure 15: Procédure de vente .......................................................................................................... 45
Figure 16 : Ecran d`accueil du logiciel ............................................................................................ 46
Figure 17: Visualization de stocks ................................................................................................... 48
Figure 18: Courbe de l’évolution du chiffre d’affaires de K’Sti dans trois ans ....................... 50
Figure 19: Transvasement inutile ..................................................................................................... 59
Figure 20: Graphe de la procedure ................................................................................................... 72
Figure 21: Emballage approprié ............................................................................................... 74
Figure 22: Congélateur solaire .......................................................................................................... 75
Figure 23: Valeur du stock final ............................................................................................... 79
Figure 24: Valeur des stocks .................................................................................................... 80
Figure 25: Valeur des stocks diminuer de 15 % ............................................................................ 80
Figure 26 : Valeur du chiffre d`affaire ............................................................................................. 82
Figure 27: Augmentation de la vente de 15% ................................................................................ 82
Figure 28: Login ....................................................................................................................... 87
Figure 29: Entrée et sortie de stock ................................................................................................ 88
Figure 30 : Inventaire de stock journalier...................................................................................... 89

vi
 SOMMAIRES

AVANT PROPOS
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES GRAPHES
SOMMAIRES
INTRODUCTION

PARTIE I : CADRE D’ETUDES ET DE STAGE

CHAPITRE : PRESENTATION DE L’INSTITUT SUPERIEUR POLYTECHNIQUE DE
MADAGASCAR
CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA SOCIETE TONGA COMPANY

PARTIE II : MATERIELS ET METHODES

CHAPITRE III : THEORIE SUR LA GESTION DE STOCK
CHAPITRE IV : RAPPORT DE STAGE
CHAPITRE V : GESTION DE STOCK DE K’Sti
CHAPITRES VI : ANALYSES STRATEGIQUES DE LA GESTION DE STOCK DE K’Sti

PARTIE III : DISCUSSIONS, SUGGESTIONS ET INFORMATISATIONS

CHAPITRES VII : DISCUSSIONS
CHAPITRES VIII : SUGGESTIONS
CHAPITRE IX : AMELIORATION DU LOGICIEL DE LA GESTION DE STOCK DE
K’Sti
CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLES DES MATIERES
ABSTRACT
RESUME

vii
 INTRODUCTION

Une entreprise joue un rôle essentiel en favorisant le progrès économique, en stimulant

la croissance, en créant des opportunités d'emploi et en générant des richesses. Cependant, son
influence transpose les aspects financiers, englobant des domaines plus vastes tels que
l'innovation, l'engagement social et la contribution aux défis mondiaux. En tant qu'entités
dynamiques, les entreprises sont appelées à être des acteurs du changement positif au sein de
la société.

À Madagascar, la création d'entreprise est un enjeu crucial pour le développement

économique du pays. Son évolution vers une économie émergente nécessite une dynamique
entrepreneuriale soutenue. Madagascar, riche en ressources naturelles et culturelles, présente
un terrain fertile pour l'entrepreneuriat. Pourtant, les entreprises à Madagascar font face à des
défis spécifiques, allant de l'accès aux financements à la nécessité d'une infrastructure
logistique efficace.

Au cœur de cette dynamique entrepreneuriale se trouve TONGA Company SARL, une

entreprise malgache audacieuse qui, après avoir initié son parcours dans le secteur
informatique avec le projet de plateforme de vente en ligne MANJIFA, s'est aventurée dans le
domaine agroalimentaire avec la production des appréciées crèmes glacées K’Sti depuis sa
fondation en 2020.

TONGA Company inspire à un succès national et, ultérieurement, à une expansion

régionale. Cependant, cette société incarne les opportunités et les défis auxquels font face les
entreprises à Madagascar.

Dans cette étude, nous focaliserons notre attention sur un aspect essentiel de
l'efficacité opérationnelle de TONGA Company, à savoir la gestion des stocks du produits
K’Sti. La gestion de stock, en tant que pilier fondamental de l'entreprise, revêt une importance
particulière dans ce contexte.

Pour être performante, une entreprise se doit de disposer du bon stock, au bon endroit,
dans le bon timing et au meilleur coût, Quelle que soit sa taille, c’est une difficile équation.
En effet, tout l’enjeu d’une bonne gestion de stock consiste à éviter les ruptures, tout en ayant

1
assez de place dans sa zone de stockage pour gagner en efficacité, et diminuer du même coup
le cash immobilisé.

Pour ce faire, nous nous poserons la question centrale suivante : « Comment

optimiser la gestion des stocks de K’Sti chez TONGA Company ? » Afin de répondre à
cette interrogation, notre recherche s'appuiera sur deux hypothèses clés.

La première suppose que l'utilisation stratégique du transvasement et la liquidation

proactive des stocks avant leur date limite de vente amélioreront la gestion des stocks.

La seconde hypothèse suggère que la redéfinition des tâches liées à la gestion des
stocks, à travers le paramétrage personnalisé du logiciel, conduira à une amélioration
significative de l'efficacité de la gestion de stock de TONGA Company.

Cette question est surtout la raison pour laquelle nous avons choisi le thème
« CONTRIBUTION A L`AMELIORATION DE LA GESTION DE STOCK DE
K’Sti CHEZ TONGA Company ».

Les objectifs de notre recherche consisteront à identifier les opportunités

d'optimisation de la gestion des stocks de K’Sti et à formuler des recommandations concrètes
en vue de renforcer son efficacité opérationnelle.

L'ouvrage se structure en trois parties distinctes : une première partie dédiée au cadre
de l'étude à l'ISPM et à la présentation de la société TONGA Company, une deuxième partie
axée sur l'analyse du thème et les recherches appropriées, et enfin, une troisième partie
réservée à la discussion, aux suggestions et à l'informatisation.

2
 PREMIERE PARTIE :
CADRE D’ÉTUDES ET DU STAGE

Pour mener à bien la présente étude, il est impératif de débuter par la présentation des
cadres d’études. Cette première partie abordera l'Institut où nous avons poursuivi nos études
au cours des trois dernières années, ainsi que la société où nous avons effectué notre stage.

Le premier chapitre se concentrera sur la présentation de l’I.S.P.M, exposant les formations

dispensées, son organisation, ses objectifs et le parcours en Économie et Management de
Projet. Le deuxième chapitre explorera la présentation de la société TONGA Compagnie,
incluant ses objectifs, ses activités, son organigramme, et la description du produit K’Sti.

3
 CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’I.S.P.M.

Section 1 : Historique et objectifs

1.1.Historique
L’institut Supérieur Polytechnique de Madagascar abrégé I.S.P.M. est un Institut
homologué et habilité par l’Etat suivant l’arrêté du Ministère de l’Enseignement Supérieur et
de la Recherche Scientifique n° : 3725 du 29 août 1994.

Il a été créé en 23 janvier 1993 par le professeur RABAONARY Julien Amédée. En

ces temps, l’école a été baptisé ESSTIM ou Ecole Supérieur des Sciences et de Technologie
de l’Informatique de Madagascar.

L’I.S.P.M. cherche à dispenser une formation supérieure aussi bien académique que
professionnelle. Il a une devise : « Fahaizana-Fandrosoana-Fihavanana ». Tout le membre de
la communauté I.S.P.M. doit mettre en œuvre pour que cette devise devienne une réalité à
l’Institut et doit se reconnaitre dans ce logo. A chaque événement marquant de l’I.S.P.M., les
membres de la communauté amènent une tenue règlementaire de l’I.S.P.M. comportant un
ensemble bleu nuit : veste, jupe, bustier blanc pour les filles et veste croisé plus pantalon pour
les garçons. L’hymne de l’Institut se chante aussi lors de ces événements marquant après
l’hymne nationale Malagasy.

Comme tout institut, l’I.S.P.M. a un règlement intérieur et en plus, un calendrier est

distribué aux membres de la communauté à chaque nouvelle année et aux invités lors des
divers événements comme les encadreurs professionnels lors des soutenances. Un concours
d’entrée est de rigueur pour l’étudiant désirant poursuivre ses études à l’ISPM.

Auparavant, son siège se trouvait à Ankadindramamy. Il se spécialisait dans le

département de la maintenance du système informatique (MSI) et de l’Informatique de
Gestion et Génie Logiciel (IGGL). Maintenant, l’Institut se situe à Antsobolo Antananarivo

De nos jours, l’Institut propose cinq départements avec plusieurs filières, à savoir le
département Informatique et Télécommunication, le département Droit et Techniques des
Affaires, le département Biotechnologique et Agronomie, le département Génie Industriel et
Génie Civil, le département Technique du Tourisme.

4
 1.1.1. Département Informatique et Télécommunication
C’était en 1994 que ce département a été créé et il comporte quatre (04) filières. Ce
sont les filières :

o IGGLIA : Informatique de Gestion, Génie Logiciel et Intelligence Artificielle ;

o ESSIIA : Electronique, Système Informatiques et Intelligence Artificielle ;
o IMTICIA : Informatique, Multimédia, Technologie de l’Information de la
Communication et Intelligence Artificielle (2004) ;
o ISAIA : Informatiques Statistique Appliqués et Intelligence Artificielle

1.1.2. Département Droit et Technique des Affaires

Ce département a été créé en 1996. Il propose les quatre filières suivantes :

o CAA : Commerce et Administration des Affaires ;

o FIC : Finances et Comptabilités ;
o DTJA : Droit et Techniques Juridiques des Affaires ;
o EMP : Economie et Management de Projet

1.1.3. Département Biotechnologie et Agronomie

Ce département a été créé en 1996. Il comporte aussi trois (03) filières, à savoir

o IAA : Industrie Agro et alimentaire ;

o PIP : Pharmacologie et Industrie Pharmaceutique ;
o AEE : Agriculture et Elevage

1.1.4. Département Génie Industriel et Génie Civil

Ce département se divise en trois (03) filières :

o EMMII : Electronique Mécanique et Informatique Industrielle ;

o GCA : Génie Civil et Architecture ;
o ICMP : Industries Chimiques, Minières et Pétrolières.

1.1.5. Département Technique du Tourisme

Ce département se divise en deux (02) filières :

o TEE : Tourisme et Environnement ;

o TEH : Tourisme et Hôtellerie

5
 Si tels sont l’histoire et les départements au sein de l’ISPM, il est important de
connaitre les études et les formations offertes par cet Institut.

1.2. Objectifs
L’I.S.P.M. a pour but de former des étudiants non seulement pour qu’ils deviennent
des futurs dirigeants mais aussi pour qu’ils soient capables d’affronter la vie professionnelle
avec succès grâce à leurs bonnes qualifications et cela de manière plus opérationnelle et
polyvalente afin qu’ils puissent tout d’abord s’épanouir en eux-mêmes puis participer au
développement de notre pays Madagascar en préservant notre culture et obtenir leurs
diplômes de Licence, Master et de Doctorat. Dans ce cas, il implique aux étudiants un esprit
de recherche et créativité par la conception d’un projet pendant toute l’année universitaire
ainsi que d’autres opportunités pour mettre en pratiques les formations théoriques afin qu’ils
puissent vivre une réelle expérience à travers les activités qu’ils organisent ; en phase avec les
progrès scientifiques et technologiques et consciences des réalistes économiques et sociales à
Madagascar.

L’I.S.P.M a une devise comme toutes universités privées :

« FAHAIZANA – FAMPANDROSOANA – FIHAVANANA »

L’I.S.P.M a pour logo résumant ses devises :

Figure 1: Logo I.S.P.M Source: I.S.P.M, 2023

La toque signifie que l’établissement procure aux étudiants à la fin de leur parcours à
l’I.S.P.M. des connaissances dignes des diplômes obtenus.

La carte de Madagascar au milieu du globe terrestre indique que la fonction est à

même de fournir à la nation un rythme de développement au niveau mondial.

Les deux mains qui se serrent illustrent l’esprit du Fihavanana au sein de l’Institut.

6
 1.3. Activités officielles de l’I.S.P.M.
L’ISPM, la seule grande école polytechnique privée de l’Océan Indien, est réputée
pour son système de formation incluant les projets. Ce système permet aux étudiants de
s’adapter préalablement au monde de la recherche. En effet, les projets aident les étudiants à
passer à la pratique et appliquer ce qu’ils ont appris mais surtout ils les préparent à être
autonomes.

Les étudiants en Tertiaire 5 et le Recteur de l’ISPM organisent le projet pour que les
invités et les visiteurs soient satisfaits aux portes ouvertes. A priori, le projet sélectionné est
obligatoirement présenté au CARLTON Anosy pour inciter et présenter la recherche et les
diverses créativités des étudiants de l’I.S.P.M.

Les meilleurs projets et les meilleurs stands doivent être votés par le public par le
système de boite à lettre suivi d’un recensement sans aucune corruption. Ces meilleurs
doivent obtenir de prix en contrepartie de sa recherche et sa création qui sont publiées au
moment du speech par le Recteur de l’Institut.

Ensuite, les concours inter-institut et inter-département ont valorisés l’image fidèle de

l’école puis que nous avons obtenus le premier prix au concours webcamp 2015 qui est
organisé par Airtel, Goticom et l’Office National du Tourisme, aux viralités de webcup 2015
troisième édition organisée par webcup Association ainsi que le prix UCHIDA du juin 2015
fait par la fondation UCHIDA du Japon. Ces faits marquants ont prouvé que la performance
des étudiants mérite et rehausse l’image fidèle d l’ISPM. Malgré l’échec au concours de
SMATCH IN l’année 2015, nous avons sorti gagnant au foot en salle qui a été organisé par
les étudiants de l’INSCAE au gymnase couvert d’Ankatso.

Enfin, les étudiants de la troisième et de la cinquième année doivent passer aux

présentations théâtrales dans le but de les former au monde professionnel du travail et
d’inciter les étudiants à continuer ses études à l’extérieur. La langue française est obligatoire
aux étudiants en troisième année par contre la langue anglaise aux cinquièmes années. Toutes
filières doivent poursuivre cette norme parce que cette présentation théâtrale est incluse dans
l’Unité d’Enseignement de la langue alors qu’elle doit être validée pour les étudiants afin
qu’ils puissent présenter son mémoire de fin d’études.

7
Section 2 : Etude et formation à l’I.S.P.M.
L’I.S.P.M. enseigne des techniciens licenciés et des ingénieurs, respectivement
pendant trois et cinq années d’études universitaires, soient le premier et le second cycle.

2.1. Premier Cycle

Dans le premier cycle, les étudiants suivent trois (03) années d’études pour obtenir le
diplôme de Licence. La formation est complétée par trois mois de stage obligatoire au sein
d’une entreprise, suivi d’un mémoire à soutenir devant des jurys et de Publics.

2.2. Second cycle

C’est une étude théorique et de mini projet de deux années après l’obtention du
diplôme de licence. La durée de stage est obligatoirement six mois afin d’obtenir le Diplôme
d’ingénieur ou Master 2 selon le système L.M.D.

2.3. Recherche en troisième cycle

Le troisième cycle existait depuis l’année 2000, c’est une formation qui a pour but de
faire des études et recherches approfondies. Evidemment, tous étudiants qui ont obtenus le
diplôme d’ingéniorat peuvent accéder à ce présent cycle.

2.4. Cursus d’études à l’I.S.P.M.

Le cursus de formation comprend trois (03) parties à savoir :

Trois années de formation théorique et pratique suivies d’un stage de trois mois au
sein d’une entreprise. Ce stage fait l’objet d’un mémoire soutenu en public en vue de
l’obtention de Diplôme de Licence L3.

Deux années d’approfondissement des connaissances suivies d’un stage généralement

des travaux de recherche de six mois en entreprise et conclues par une soutenance en public
pour l’obtention de Diplôme d’ingénieur ou Master 2.

Des années de recherche pour la préparation à l’obtention du diplôme de doctorat.

8
 ACTIVITES TROISIEME CYCLE
PROFESSIONNELLES DOCOTORAT

MASTER
(BACC+5)

ACTIVITES
SECOND CYCLE
PROFESSIONNELLES

LICENCE (BACC +3)

PREMIER CYCLE

CONCOURS

BACCALAUREAT

Figure 2: Cursus d’études à l’ISPM Source: ISPM, 2023

9
 Section3 : Organisation interne de l’Institut

3.1. Organigramme
Le schéma suivant représente la hiérarchie de l’Institut Supérieur Polytechnique de
Madagascar.

DIRECTION DES DIRECTION

ETUDES ET ADMINISTRATIVE ET
FORMATION FINANCIERE
Corps
enseignant
Département Département Département Département Département
Informatique Techniques des Biotechnologie Et Génie Industriel Techniques du Secrétariat
Télécommunication Affaires Agronomie Et Génie Civil Tourisme

EMI Surveillance
IGGLIA CAA IAA TEE
ESIIA DTJA PIP GCA Logistique
TEH
IMTIC FIC AEE ICMP

ISAIA EMP

Figure 3: Organigramme de l’I.S.P.M. Source : I.S.P.M.2023

3.2. Filière ECONOMIE ET MANAGEMENT DE PROJET

Sous son abréviation EMP, une des abréviations du département Droit et Techniques
des Affaires la formation de ces cinq années implique de certaines matières, des efforts et des
capacités d’analyse et de synthèse à l’exception de l’intellectualité et de l’intelligence. Les
études et les formations ainsi que les matières sont aptes à monter aux entreprises la
performance de l’I.S.P.M.

Voilà les informations concernant l’I.S.P.M., maintenant, nous allons présenter celles
de la société TONGA Company SARL.

10
 CHAPITRE II : PRÉSENTATION DE LA SOCIETE TONGA
Company SARL

Section 1 : Historiques et objectifs

1.1.Naissance et évolution
La société TONGA Company SARL a été établie en 2020 à Madagascar, en pleine
période de la pandémie de coronavirus. En tant que Société à Responsabilité Limitée
(S.A.R.L), elle fonctionne en tant qu'entité commerciale où la responsabilité des associés est
limitée aux montants de leurs contributions. Son siège social est situé à Andramahavola-
Ambohidrapeto-Antananarivo 102. Comme d'autres entreprises ayant vu le jour pendant cette
période, TONGA Company aspire à revitaliser l'économie du peuple malagasy.

Grâce à l'expérience et à la diversité intellectuelle et culturelle de ses collaborateurs,

TONGA Company a pu prospérer dans divers secteurs d'activité tels que les Nouvelles
Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC), le commerce, la logistique, le
consulting, la formation et l'agroalimentaire.

Face aux restrictions imposées pendant l'état d'urgence sanitaire, il était crucial de
trouver une solution permettant à la population malgache d'accéder à ses besoins
fondamentaux tout en restant en sécurité. C'est ainsi qu'est né le projet MANJIFA, une chaîne
de supermarchés en ligne proposant des produits de qualité à des prix avantageux, avec un
mode de distribution et de paiement pratique et accessible à tous.

En cette année même de 2020, K'Sti a fait son apparition, offrant une explosion de
saveurs grâce à une délicieuse crème glacée fait maison et d’une douceur sucrée.

TONGA Company s’évolue constamment en lançant de nouveaux projets dans des

domaines variés, notamment MI-hofana, Mi-ketrika, Mi-kajy, Mi-sera

1.2.Identification
Toute société est dans l’obligation de respecter les lois commerciales et de posséder
les pièces suivantes pour avoir la personnalité juridique : Statuts (raison sociale, forme
juridique, capitale), numéro d’identification fiscale, numéro statistique, numéro
d’enregistrement au registre de commerce.

En ce qui concerne TONGA Company :

11
 Tableau 1: Fiche d’identification de TONGA Company

RAISON SOCIALE TONGA COMPANY

Forme juridique S.A.R. L

Lot IAC Andramahavola-Ambohidrapeto-

Siège social
Antananarivo 102

Capital Ar 1 000 000

Numéro d’identification fiscal 4005447331

46 102112021010163
Numéro statistique

Numéro d’immatriculation RCS 2021 B 00151

Plateforme Manjifa.com/Miofana.com/Miketrika.com

Téléphone +264 34 11 917 06

E-mail [email protected]

Son logo se présente ainsi :

Figure 4: Logo de TONGA Company Source: TONGA Company 2023

1.3.Objectifs
Les objectifs sont essentiels et vitaux dans la gestion d'une entreprise. Manquer
d'objectifs ou ne pas les avoir clairement en tête rendus très difficile la tâche du manager. La
détermination de l'objectif est le début du processus managérial. Pour qu'un effort physique ou
mental puisse être utilisé intelligemment, il doit être dirigé vers un but ou un objectif.

TONGA Company a défini ses objectifs comme d’accompagner les opérateurs

économiques dans le développement de leur entreprise, de mettre en avant les produits Vita
Malagasy et les hisser sur la scène mondiale ainsi que de devenir un modèle économique et
social pour la nouvelle génération d’entrepreneur.

12
Section 2 : Activités et missions

2.1. Activité de la société

Cette société a pour activité : la vente de matériel, de biens et service en ligne en
détails, les services de livraison, la consultance, conception et développement de logiciels
informatiques, applications web, sites web, multimédia et musiques, analyses des traitements
de données statistiques (N.T. I .C), …, la formation à la carte, présentielle et en ligne non
diplomate, la production et vente des produits agroalimentaires en détail.

Ainsi que toutes les activités industrielles, commerciales ou financières, mobilières ou

immobilières pouvant être rattachées directement à son objet social.

2.1.1. K’Sti
K’Sti, une explosion de saveurs produite par la rencontre d’une onctueuse crème
glacée maison et d’une douceur sucrée, constitue un dessert exceptionnel, sans aucun ajout
d’additif ou de produit chimique. Ces délices givrés, confectionnés avec passion par
l'entreprise TONGA Company, se présentent sous forme de crèmes glacées montées sur un
bâtonnet.

L'offre de K’Sti s'étend sur une variété de parfums, permettant aux amateurs de glace
de choisir parmi une gamme alléchante. TONGA Company se distingue en produisant deux
gammes de crèmes glacées : l'une dédiée aux parfums classiques et l'autre mettant en avant
des saveurs spéciales. Cette diversité de choix vise à satisfaire tous les appétits.

2.1.1.1. K’Sti à parfums classiques

Parmi les parfums ordinaires il y a le parfum Aqua (Beurre salé), Kairi (la Pomme
myrtille) et Naminé (la perle de lait). Leurs prix d’usine sont de 6 500 Ariary.

13
 Parfums
Aqua (Beurre salé)

Kairi (Pomme myrtille)

Naminé (Perle de lait)

Figure 5: Palette de parfums classiques Source: TONGA Company

14
 2.1.1.2. K’Sti à parfums spéciaux
Parmi ces parfums spéciaux nous pouvons voir le parfum Xion (Rhum raisin), le parfum
Ice Bear (white chocolate Orange swirl) et le parfum Amarula (Fruit d’amarula). Leurs prix sont
de 7 500 Ariary.

Parfums
Xion (Rhum raisin)

Ice Bear (white chocolate

orange swirl)

Amarula (Fruit d’amarula)

Figure 6: Palette de parfums spéciaux Source: TONGA Company

15
 Ces succulentes créations de K’Sti sont largement distribuées dans toutes les stations
Jovena d’Antananarivo, offrant également la possibilité d'achat en ligne via les réseaux
sociaux Instagram et Facebook sur la page K’Sti. Proposées à un tarif abordable
comparativement à d'autres options du marché, les crèmes glacées K’Sti se démarquent par
leur accessibilité financière.

2.1.2. MANJIFA
TONGA Company dispose d’un site internet ou plateforme e-commerce appelé
MANJIFA couvrant l’intégralité des produits du marché local dans le domaine légal. Créée
en 2020, cette plateforme représente une valeur commerciale et marketing pour tous les
producteurs, créateurs et vendeurs de Madagascar.

MANJIFA ou littéralement « acheter » est un projet mu par l’initiative de deux jeunes

talents désireux faire face à l’impératif mis en avant par la crise du COVID19. Ceci est le
basculement vers l’ère numérique.

La vulgarisation de l’accès internet a façonné le monde de sorte que tout passe désormais par
la toile que ce soit les produits qui couvrent ses besoins basiques jusqu’à ceux présentant
certaines spécificités. TONGA Company ne déroge pas à la règle. Ainsi, clients et
fournisseurs auront accès à ses services via cette plateforme en ligne facile d’utilisation pour
tout un chacun.

Se familiariser avec les fonctionnalités du site ne posera pas de difficulté même pour ceux
récemment initiés aux nouvelles technologies. Le cas échéant, le service commercial sera
joignable. MANJIFA propose de couvrir l’intégralité des produits du marché local pourvu
qu’ils soient dans le domaine légal. Toutefois dans l’optique d’une prochaine externalisation
de ses services, elle souhaite mettre en avant les produits locaux Vita Malagasy. Le savoir-
faire et les produits malagasy méritent leurs places parmi les grands noms de ce monde et
MANJIFA se veut être un tremplin dans la poursuite de cet objectif.

Le commerce en ligne, bien qu’adapté à la conjoncture mondiale et dont l’essor ne fait plus de
doute est néanmoins un lieu de prolifération pour toute sorte d’arnaques. C’est pourquoi, elle
propose de jouer l’intermédiaire entre les acteurs du marché par le biais d’un côté d’une
sélection très poussée de nos fournisseurs. Pour ce faire, la société a mis en place un système
de paiement sécurisé en partenariat avec les banques et opérateurs téléphoniques locaux afin
d’éviter toute sorte de désagrément d’un côté comme de l’autre.

16
 2.1.3. Mi –Hofana
Mihofana.com, la plateforme novatrice de formation en ligne, révolutionne le monde
de l'apprentissage en offrant aux formateurs une opportunité exceptionnelle de partager leur
expertise avec le monde entier. Conçue pour simplifier le processus de création, de gestion et
de vente de formations, Mihofana.com propose une interface conviviale et des fonctionnalités
puissantes.

2.1.4. Miketrika
Miketrika est une plateforme de conception et de développement des solutions
numériques, par des applications web et mobiles, sur mesure de haute qualité pour
accompagner à l’évolution des organisations, des institutions et des PME.

Les services offerts par miketrika sont le développement web, le développement mobiles, les
services d’hébergement et les conseils en technologies de l’information.

C’est un projet en cours de lancement par TONGA Company en ce 2023.

2.2. Mission de la société

La mission décrit le but de l’entreprise qui est également compris comme une raison
d’être. L’objet social résume la raison d’être de la société et la contribution positive qu’elle
apporte à ses clients et à la société.

En ce qui concerne TONGA Company, cette mission consiste à insuffler une nouvelle vie à
l’économie du pays au travers de la création de microprojet pour relancer et soutenir les
activités des acteurs économiques.

Section 3 : Organisation interne de la société

3.1. Structure organisationnelle

Comme toute société, TONGA Company dispose de sa propre organisation, plus
précisément sa structure aussi bien hiérarchique que fonctionnelle. L’organigramme ci-après
nous offre une vue globale de comment le travail s’organise au sein de la société.

17
 COMITE DE
GERANCE

Département Département
Projet de Département
Marketing et
Recherche et de Logistique
Administration
Développement

Etudes et Commande
Commercial
Recherches

Affaires Achats
Planification
juridiques

Finances et Suivi des Gestion de

Comptabilité projets stock

Informatique Livraison

Figure 7: Organigramme de TONGA Company SARL Source: TONGA Company

3.2. Description des différents niveaux hiérarchiques

La société TONGA Company est scindée en trois (03) départements qui doivent
rendre des comptes au Comité de gérance.

3.2.1. Le Comité de Gérance

Le Comité de gérance (ou conseil d’administration) est un organe de direction à la tête
d’une société qui a pour mission de définir sa stratégie. Il est le premier responsable du
développement de la société qui donne des conseils de conduites morales. Ce dernier est tenu
de prendre les décisions relatives à la bonne marche de la société comme la validation des
produits et des fournisseurs.

Il représente aussi la société à l’extérieur, par exemple, pour la finalisation des contrats de
partenariat avec les fournisseurs.

18
 3.2.2. Le département projet de recherche et de développement
Il a pour fonction principale de diriger et de coordonner les équipes ; il gère, contrôle,
et planifie chaque étape du projet et tient des réunions régulières afin de faire connaitre les
points de leurs progressions.

Il est aussi chargé de la conception et de la réalisation des différents outils informatiques à

savoir les logiciels, la plateforme ou site webs. Ainsi qu’à la prospection et enregistrements des
produits et des fournisseurs potentiels dans le support Google Sheets.

3.2.3. Le département Marketing et Administration

Il gère le côté marketing et Administration de TONGA Company. En ce qui concerne
le Marketing, il est chargé d’élaborer et de proposer différentes stratégies commerciales pour
la société et pour cela il recueille les informations sur les attentes des clients tout en
surveillant ses concurrents. Et en Administration, il organise, coordonne, et supervise les
services administratifs ; ses tâches consistent à s’occuper de toutes les affaires juridiques en
protégeant les intérêts de la société, en effectuant les diagnostics opérationnels et financiers,
en analysant et en évaluant les risques qui peuvent affecter les activités. Il est aussi en charge
des études pour les besoins d’un projet.

3.2.4. Le département Logistique

Le département logistique joue un rôle crucial dans la gestion des produits, de leur
identification à leur livraison aux consommateurs. Il établit le contact avec les fournisseurs
afin d'obtenir les listes de produits, puis enregistre ces fournisseurs et les produits
correspondants dans le système MANJIFA. Ce département est responsable de la gestion des
produits depuis leur réception jusqu'à leur livraison finale.

En outre, il supervise les approvisionnements en matières premières nécessaires à la

production des produits agro-alimentaires K’Sti. Ainsi, le département logistique joue un rôle
clé dans l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, assurant une gestion efficace des
produits tout au long du processus, de la phase d'approvisionnement à celle de la production et
de la livraison.

19
 CONCLUSION PARTIELLE

Dans cette première partie, nous avons introduit deux acteurs majeurs, à savoir
l'I.S.P.M. et la société TONGA Company SARL. Le premier chapitre a été dédié à une
exploration approfondie de l'I.S.P.M., détaillant son historique, son organisation, et ses
diverses activités. Quant au deuxième chapitre, on s’est concentré sur la société TONGA
Company, retraçant sur son parcours historique, ses objectifs, ses multiples activités et
missions, et son organisation interne.

20
 PARTIE II : MATERIELS ET METHODES

Dans cette partie, nous nous pencherons sur les aspects généraux du thème « la gestion
de stock » à travers des approches théoriques. Ensuite, nous présenterons le rapport de notre
stage, suivi d'une exploration détaillée de la gestion des stocks de K’Sti chez TONGA
Company. Enfin, nous procéderons à des analyses stratégiques de la gestion de K’Sti.

21
 CHAPITRE III: APPROCHES THEORIQUES

Section 1 : Notion sur la gestion de stocks

1.1.Définitions
Quand on parle de la gestion de stock, plusieurs notions doivent être définies.

1.1.1. Stock
Le stock est un mot anglo-saxon signifiant, « une souche ».L’idée du stock est liée
aux notions de prévision et de précaution : on stock pour se prémunir contre les risques d’une
période possible.

Un stock est constitué par l’ensemble des marchandises ou des articles accumulés,
dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus au moins proche, et qui permet d’alimenter les
utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins, sans leur imposer les délais et les à-coups
d’une fabrication ou d’une livraison par les fournisseurs.

C’est une quantité de biens accumulés dans l`attente d`une utilisation, en vue
d`harmoniser un flux d`entrée et un flux de sortie dont les rythmes sont différents.

Le stock est un régulateur entre l’approvisionnement, la production et l’écoulement

des produits et des marchandises.

Dans une entreprise, les stocks sont composés :

- Des matières premières ;

- Des biens achetés ;
- Des biens fabriqués ou en cours de fabrication, ce sont les produits semi-finis ;
- Des biens destinés à la vente ou des produits finis ;
- Des biens défectueux, destinés à être réparés.

Tous les secteurs d`activités font appel à des réserve plus ou moins importants des
stocks. Il s`agit d`assurer la continuité de leur activité. Les stocks jouent généralement un rôle
de réservoir tampon entre un flux d`entrée (constitués par des produits livrés) et un flux de
sortie (constitué par la demande des clients).

22
 1.1.2. Stockage
Le stockage est le placement intelligent des stocks afin de pouvoir retrouver
facilement un ou des produits précis. Le stockage, aussi appelé entreposage, répond à des
règles afin de garantir le maintien de la marchandise en bon état ; d’optimiser l'espace ; et
d’assurer la sécurité des salariés.

Un bon stockage permet de connaître à tout moment la quantité de marchandise

disponible et mise à la vente.

1.1.3. Approvisionnement
L'approvisionnement consiste, pour une entreprise, à acheter les produits et les
services qui sont nécessaires à son fonctionnement. L'approvisionnement doit être régulier
(gestion des stocks) et maîtriser les prix (politique d'achats).

L`approvisionnement assure la gestion des flux de biens et de services qui entrent dans
l`entreprise. Il consiste à passer les commandes, à assurer la distribution interne des produits,
à suivre en interne comme en externe, les consommations, à liquider les factures, et à gérer les
stocks.

La fonction de l`approvisionnement est importante car elle influence directement cinq

déterminantes de la compétitivité de l`entreprise et de sa rentabilité, à savoir :

- La qualité du produit fini (qualité de matières premières) ;

- Le prix de revient du produit fini et dont le prix de vente et la marge commerciale ;
- La conformité de la production (absence de rupture de stocks) ;
- Les délais de livraison (stocks et délais d`approvisionnement) ;
- La flexibilité de l`offre (variabilité des matières premières en qualité et quantité).

1.1.4. La gestion de stocks

La gestion de stocks est l'ensemble des mesures qu'utilise une entreprise pour savoir
quelle quantité commander et à quel moment, dans l'optique d'atteindre l'équilibre entre un
coût de stockage faible et une capacité de réponse élevée face aux clients.

La gestion des stocks consiste à planifier et à mettre en œuvre une méthode pour
maximiser la rentabilité.

Une bonne gestion de stocks consiste à avoir la quantité nécessaire au bon moment. Si
le stock n’est pas assez important on parle de rupture de stock, ce qui est mauvais pour la

23
production qui risque d’être interrompue. Un excédent de stock, par contre, coûte cher sans
oublier qu’il y a risque de dépréciation.

Une bonne gestion de stocks consiste donc à trouver cet équilibre qui permettra de
maximiser le profit en minimisant les coûts. Les prévisions et la planification sont des outils
efficaces au service de la gestion de stocks.

1.2. Objectifs de la gestion de stock

Son objectif est de gérer les articles disponibles dans l'entreprise en vue de satisfaire
les besoins à venir. Ces besoins seront à satisfaire au bon moment, dans les bonnes quantités
et d'une manière permettant la bonne utilisation du stock.

1.2.1. La satisfaction de la demande du client

Il est nécessaire, dans une entreprise de disposer des articles en quantité suffisante
pour répondre à la demande de sa clientèle ou de disposer de la matière première et des
éléments indispensables à la fabrication des produits commandés afin de respecter ses délais
de livraison.

1.2.2. L’optimisation des coûts

Stocker coûte de l’argent. En effet, aux coûts d’acquisition des marchandises
s’ajoutent ceux liés à la conservation. Puis, lorsque l’inventaire de clôture d’exercice est
réalisé, certaines d’entre elles ne peuvent faire l’objet d’une valorisation soit en raison de leur
état (détérioration ou casse) et de leur vieillissement, soit en raison de leur technologie
dépassée.

1.2.3. L’optimisation de l’espace

La logistique doit être organisée pour faire entrer et sortir les stocks de façon contrôlée
et rapide. Pour des raisons de sécurité et de déplacements facilités au sein de la zone de
stockage, il est essentiel d’optimiser son espace et ses rangements. La préparation des
commandes devient ainsi plus rapide et le personnel gagne en confort, ce qui prévient les
accidents de travail et limite les arrêts maladie.

Une bonne gestion des stocks revient à minimiser les coûts, en évitant les ruptures, le
sur stockage et les accidents.

1.3.Utilité de la gestion de stock

La gestion des stocks est importante à différents points de vue :

24
 1.3.1. Répondre à la demande
La gestion des stocks est l'ensemble des procédures appliquées par une entreprise pour
déterminer : quand s'approvisionner ; quelles quantités à acheter.

La gestion des stocks est indispensable pour répondre au mieux aux demandes des
clients. Un stock doit contenir les articles demandés en quantité adaptée.

Les responsables des stocks doivent donc connaître :

- Les tendances du marché ;

- Les demandes ;
- Les distributeurs ;
- Les délais de livraison.

1.3.2. Faire des économies

Dans une entreprise, avoir du stock a un coût d'acquisition de conservation et de
dévalorisation.

S'assurer une bonne gestion des stocks revient à :

- Eviter la rupture de stock ;

- Eviter le surstockage ;
- Minimiser les coûts liés au stockage.

Section 2 : Principe de la gestion de stock

La gestion des stocks d`une entreprise doit être réalisée avec soin pour être capable en
permanence de connaitre l`état réel du stock de l`entreprise. Parmi les opérations nécessaires,
on trouve : la gestion des entrées et des sorties ; les inventaires et le magasinage.

2.1. Eléments constitutifs du stock

Un stock est constitué par le stock initial, l`entrée ou approvisionnement, la sortie qui
est composée par la vente ou le transfert et le stock final.

STOCK INITIAL+ENTREE -SORTIE = STOCK FINAL

25
 2.1.1. Le stock initial
Il représente la quantité de produits ou de marchandises disponibles au début d'une
période donnée. C'est le niveau de stock avec lequel une entreprise commence une période de
gestion donnée, que ce soit une journée, un mois ou un exercice financier

2.1.2. Entrée
L'entrée de stock fait référence à l'ajout de produits ou de marchandises dans le stock
d'une entreprise. Cela peut résulter de l'achat de nouveaux produits, de la réception de
marchandises en provenance des fournisseurs, de la production interne, etc. Les entrées de
stock augmentent le niveau global du stock.

2.1.3. Sortie
La sortie de stock désigne la diminution du stock d'une entreprise. Cela peut se
produire en raison de ventes aux clients, de distributions internes, d'usure, de détérioration,
etc. Les sorties de stock diminuent le niveau global du stock.

2.1.4. Stock final

Le stock final représente la quantité de produits ou de marchandises restants à la fin
d'une période de gestion donnée. Il est déterminé après avoir pris en compte les entrées et les
sorties de stock au cours de la période.

2.2. Les indicateurs de la gestion des stocks

2.2.1. Stock minimum ou d`alerte (ou point de commande ou de

couverture)
C`est le niveau de stock servant à déclencher un réapprovisionnement. C`est le niveau
de stockage qui permet de déterminer le point de commande pour les consommations
régulières.

2.2.2. Stock de sécurité ou de protection

Il s`agit du niveau de stock disponible pour répondre à des situations imprévues telles
que retard d`approvisionnement ou commande exceptionnelle.

2.2.3. Stock maximum

Il correspond à la capacité physique maximale de stockage. Au-dessus de ce seuil, le
stockage devient onéreux, il y a gaspillage.

26
 2.2.4. Stock tampon ou Stock délai
Il permet une consommation normale pendant le délai de réapprovisionnement.

2.2.5. Stock mort ou dormant

Il correspond à des produits sans sortie depuis un certain temps. Il s`agit de produits
finis. On les appelle particulièrement rossignol, et ils sont soit soldés soit détruits

2.2.6. Stock disponible

Il correspond au stock existant additionné des entrés prévisionnelles et diminué des
sorties prévisionnelles.

2.3. La gestion des approvisionnements des stocks

Avant de stocker, il faut s’approvisionner. Une bonne gestion de ses
approvisionnements esquisse les contours d’une bonne gestion des stocks. En effet, sur ce
poste également, il est possible d’optimiser ses coûts, notamment pour éviter tout risque de
surstockage et d’engagement financier.

L’approvisionnement consiste à acheter diverses matières premières pour produire des

biens, des produits pour les distribuer ou des consommables pour couvrir les besoins internes.

Bien acheter et au bon moment participe à la rentabilité de l’entreprise. Il faut donc

avoir une vision des besoins pour lisser dans le temps ses achats.

La vision budgétaire conduit à deux pratiques :

- Soit de l’achat au plus juste,

- Soit une vision plus ambitieuse qui accepte le surplus et la vente en démarque.

2.3.1. Le processus d’approvisionnement

Dans le cas général, le processus d`approvisionnement se déroule donc comme suit :

1- La consultation de divers fournisseurs ;

2- La sélection des offres les plus intéressantes ;
3- Les commandes
4- La surveillance des détails de livraison ;
5- La livraison et réception de la marchandise ;

La réception et contrôle des biens livrés et de la facture.

27
 2.3.2. Les différentes méthodes d’approvisionnement
Les méthodes d’approvisionnement les plus courantes sont :

2.3.2.1. La méthode de réapprovisionnement calendaire

Elle consiste à commander à date fixe une quantité fixe, selon la formule de Wilson ou
QEC.

2.3.2.2. La méthode Juste-à-temps

Dans cette méthode, les achats se font en fonction de la demande, sans aucune
anticipation, ce qui permet de réduire considérablement le stockage, en supprimant
notamment les stocks intermédiaires. Elle est idéale dans le cas d’une entente parfaite entre
l’entreprise, ses clients et fournisseurs.

2.3.2.3. La méthode Kanban

Avec la méthode Kanban, un stock minimum est mis en place. Puis, les achats se font
progressivement en fonction des volumes de commandes. C’est un système à flux tirés qui
s’appuie sur la demande et des étiquettes, chacune correspondant à une commande bien
précise.

2.3.2.4. La méthode point de commande

Comme la précédente, la méthode dite point de commande consiste à définir un stock
minimum (appelé, le point de commande), à ceci près qu’une fois ce dernier atteint, un nouvel
approvisionnement de quantité égale est déclenché, peu importe la date. Ce système permet
ainsi de réduire le stockage et les coûts associés.

2.3.2.5. La méthode de complètement

Il s`agit de commander à date fixe une quantité variable puisque le niveau du stock à
compléter varie en fonction du volume de vente alors que la date reste la même.

Quelle que soit la méthode d’approvisionnement retenue, elle doit favoriser une
gestion optimale afin d’éviter le surstockage.

2.4. La gestion des sorties de stocks

Il existe différentes méthodes de sorties des stocks. Elles diffèrent d’une entreprise à
l’autre en fonction du métier, de la taille et des besoins. Il existe même des entreprises où les
méthodes de gestion de stock varient selon les familles de produits.

28
 2.4.1. La méthode FIFO
La méthode FIFO (First In First Out) ou « premier entré premier sorti » consiste à
prélever du stock les matières ou produits en procédant du plus ancien au plus récent. C’est la
méthode de gestion de stock du bon sens puisqu’elle s’attache à la chronologie des entrées
pour traiter les sorties, ce qui permet de bien gérer les denrées périssables et d’éviter tout
problème de dégradation ou d’obsolescence.

2.4.2. La méthode LIFO

La méthode LIFO (Last In First Out) ou « dernier entré premier sorti », à l’inverse,
semble incohérente puisqu’elle s’attache à faire sortir ce qui vient de rentrer en stock. Mais, si
les produits concernés par cette méthode n’ont aucune date limite de consommation ou ne
risquent pas de se détériorer, cette méthode de gestion de stock peut être pertinente. En effet,
elle facilite le travail des opérationnels qui optimisent ainsi leur temps.

2.4.3. La méthode FEFO

La méthode FEFO : First Expired First Out ou « premier expiré, premier sorti » est
particulièrement utilisée dans le domaine de l’agroalimentaire où les dates de DLC sont
particulièrement importantes. En effet, elle consiste à faire sortir en premier le produit dont la
date d’expiration est la plus proche.

2.5. La gestion des rotations de stocks

Une rotation des stocks à fréquence élevée est le reflet d’une excellente gestion du
stock, dont le coût est minimisé du fait de son renouvellement rapide. Ainsi, l’amortissement
des frais fixes est réparti sur un plus grand nombre de marchandises, ce qui a pour
conséquence d’augmenter la rentabilité d’une entreprise.

Selon les domaines d’activité, les rotations de stocks peuvent être plus ou moins
fréquentes. Elles doivent être calculées et analysées selon différents paramètres comme la
durée d’un cycle d’exploitation et la saisonnalité de l’activité.

2.5.1. Indicateurs de performance de la rotation des stocks

Il existe deux indicateurs de performance permettant de mesurer la qualité de la
gestion des stocks : le taux de rotation des stocks et la durée moyenne de stockage.

2.5.1.1. Le taux de rotation

Il permet d’évaluer le nombre de renouvellements complets du stock pour atteindre un
certain montant de chiffre d’affaires sur une période donnée.

29
 2.5.1.2. La durée moyenne de stockage
Elle indique la durée moyenne de stockage d’un article en nombre de jours. Plus elle
est courte, mieux c’est.

2.5.2. Méthode de calcul de la rotation des stocks

Le calcul du taux de rotation des stocks se réalise en deux temps.

2.5.2.1. Calcul du stock moyen sur une période donnée

Stock moyen= (Stock du début + stock de la fin) / 2

Si le stock du début ou de fin n’est pas connu, le stock moyen ne peut pas être calculé.
Alors, on peut utiliser le stock réel mesuré après inventaire.

2.5.2.2. Calcul du taux de rotation

Il existe deux formules de calcul de taux de rotation.

û ’
Taux de rotation =

’
Taux de rotation=

Plus le taux de rotation est élevé, plus la rentabilité est meilleure.

2.6. Modèle de WILSON

Le modèle de Wilson est la modélisation mathématique la plus ancienne qui permet de
déterminer à partir de la fonction du coût total : le lot économique et le nombre optimal de
commande. La formule de Wilson ou « quantité économique de commande » (QEC), a été
créé en 1934 pour déterminer la période optimale de réapprovisionnement d'une unité de
production, et optimiser la gestion des stocks.

30
 Tableau 2: Modèle de WILSON

Objectifs Hypothèses

Minimiser le coût total de gestion du stock : - Ventes ou consommations régulières.

celui concernant : - Pas d’aléas en raison du fournisseur.
-Coût d’obtention des commandes - Unicité du tarif du fournisseur.
-Coût de possession du stock

Inconnues à déterminer Paramètres

Q : quantité économique à commander -D : La demande ou consommation en

Où quantité sur la période considérée
N : nombre optimal de commandes -CC : coût d’obtention d’une commande(ou
Avec N=C/Q cout de lancement intégrant : cout de
passation de commande + cout de réception)
-CS : le cout unitaire de possession de stock
-Dv : La demande en valeur sur le période
considérée
-i : le taux de possession
Ou i = cout de possession/Valeur du stock

Source : Daniel ANTRAIGUE, La gestion des approvisionnements et des stocks, Edition

DUNOD, Paris, Page 12

2.6.1. Calcul de la quantité économique

La quantité optimale Q à commander est égal a

×
=

2.6.2. Calcul du nombre optimal de commandes

Pour connaitre le nombre de commandes, il suffit de diviser la commande D par la
quantité économique Q

Il est également possible de l`obtenir directement à l`aide de la formule suivante :

×
=
×

31
 2.6.3. Limites du modèle de Wilson
Cette méthode a pou limite de considérer que les différents paramètres composant la
formule sont stables ou linéaires dans le temps et que les délais d`approvisionnement soient
inexistants. Or avec l`accélération des exigences clients et de la pression de la concurrence, il
est plus en plus difficile de conserver ces variables constantes.

2.7. Espérance mathématique de demande irrégulière

La méthode de gestion de stock présentée concerne spécifiquement la gestion de la

demande irrégulière. Pour appliquer cette méthode, il est nécessaire de déterminer la loi de
probabilité d'une variable aléatoire, représentant ici la demande (notée X):

La variable aléatoire X est discrète, et sa loi de probabilité est connue.

L'espérance de X, notée E(X), représente la moyenne pondérée des différentes valeurs

que peut prendre X, chacune étant pondérée par sa probabilité respective.

La formule mathématique qui exprime cette espérance est la suivante :

E(X)=∑i=1nxi×P(X=xi) E(X)=∑i=1nxi×P(X=xi)

Important : l’espérance de X, c`est la valeur que nous pouvons espérer obtenir (pour X)
en moyenne, sur un grand nombre d’expériences. Cette interprétation de l’espérance est une
conséquence de la loi des grands nombres.

32
 CHAPITRE IV : RAPPORT DU STAGE

Section 1 : Cadre du stage

Ce chapitre vise à aborder explicitement le cadre du stage, la méthodologie, ainsi que
les outils utilisés par TONGA Company.

1.1.Préalable de stage
Dans le cadre de la finalisation de nos études en droit et technique des affaires pour
l'obtention du diplôme du premier cycle, nous avons effectué notre stage de Mars à juin 2020,
mais en raison des restrictions liées au confinement, notre stage a été prolongé jusqu'à
septembre 2020. Notre choix s'est porté sur la société TONGA Company, une startup qui a vu
le jour pendant le confinement. Au début de notre immersion dans cette expérience, la société
se trouvait encore dans sa phase de lancement, travaillant sur le développement de son
premier projet, la plateforme de e-commerce MANJIFA, et lançant la production de K’Sti.
Cette opportunité s'est révélée être une véritable aubaine pour acquérir des connaissances
approfondies sur la création d'une entreprise, d'autant plus que les secteurs d'activité dans
lesquels elle évolue est porteur, ajoutant ainsi à son attrait.

1.2. Intégration
Malgré les gestes barrières imposés par l’état d’urgence sanitaire, notre intégration à la
société TONGA Company n’a pas été difficile. Tous les membres de l’équipe, sociables et
accueillants, se sont prêtés au jeu et nous ont offert le plus chaleureux des accueils. Bien que
nouvellement formée, l’équipe de TONGA Company avait déjà une organisation propre ce qui a
permis de mettre sur pied les trois (03) départements suivants : Marketing et Administration,
Logistique, Projet de recherche et de développement. En cas de son besoin, le comité de gérance
nous a diligemment proposé le service Logistique.

1.3.Déroulement du stage
Sous l`encadrement de Monsieur RAKOTONDRABE Solo, le stage au sein de
TONGA Company notamment au département Logistique dû durer trois (3) mois mais à
cause des mesures d’urgence sanitaires liées à la pandémie du Coronavirus, nous avons dû le
prolonger à six (6) mois.

33
 Ce stage s`est déroulé dans une atmosphère cordiale et conviviale. Nous avons été
accueillis chaleureusement par tout le personnel, malgré leurs innombrables occupations. Le
contact a été très facile. Les employés nous ont consacré du temps pour nous former afin de
mieux nous adapter dans le milieu professionnel.

Un original du contrat de stage nous a été remis pour signature et le comité de gérance
en a conservé la copie.

Les stagiaires ont été considérées comme des employées de la société à l’exception
d’une rémunération salariale. Nous avons donc été tenues de respecter la discipline qui régit la
société de même que le règlement intérieur ce qui implique le port de tenue correcte surtout
durant les prospections.

Un badge nous a été délivré pour pouvoir nous identifier de tout autre personnel de la
société. Il nous sert de carte d’accès lors d’une prospection

1.4. Acquis du stage

Au cours de nos stage, nous avons acquis diverses compétences et connaissances qui
ont enrichi nos formations. Tout d'abord, on a appris à utiliser le logiciel Trello et Agenda
pour la planification des tâches, ce qui nous a permis de mieux organiser et suivre le
déroulement des activités au sein de l'équipe. De plus, le stage a constitué une opportunité
d'améliorer nos compétences en Excel, en travaillant sur des tâches nécessitant une
manipulation avancée de ce logiciel.

Sur le plan des relations humaines, le stage a été une expérience précieuse. La
recherche de fournisseurs et de clients a exigé un renforcement de nos compétences en
communication, en négociation et en établissement de partenariats. Cette facette du stage a
considérablement contribué à développer ma capacité à interagir efficacement dans un
environnement professionnel.

Le stage s'est avéré être une immersion complète dans le processus de création
d'entreprise. En participant dès le lancement de la société, j'ai pu observer et participer
activement au développement d'un nouveau projet, notamment la mise en place de la
plateforme de e-commerce MANJIFA et le lancement de la production de K’STI. Cette
expérience m'a offert une vision concrète du fonctionnement d'une entreprise en phase de
démarrage.

34
 Enfin, le stage m'a ouvert les yeux sur le monde de l'entrepreneuriat malagasy. J'ai pu
appréhender les défis spécifiques et les opportunités présentes dans le contexte entrepreneurial
de Madagascar, ce qui constitue une connaissance précieuse pour mon parcours professionnel
futur.

1.5. Chronogramme du stage

Le tableau suivant représente le chronogramme du stage au sein de la société TONGA
Company SARL.

Tableau 3: Chronogramme du stage

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22
TACHES

GUIDE ET
INTÉGRATION

CONNAISSANCES
DES TACHES
A RÉALISÉR

ACCOMPLISSEMENT
DES TÂCHES

CONCEPTION
DU THÈME

COLLECTE
DES DONNÉES

VALIDATION
DU THÈME

RÉDACTION
DU MÉMOIRE

Source : Auteur, 2023

Section 2 : Méthodologie adoptée

2.1. Plan du travail

En tant que stagiaire, la curiosité et la recherche ont pris le dessus de tout. Nous allons
voir ci-dessous la réalisation de nos recherches.

35
 Tableau 4: Réalisation de la recherche

Première étape Activités réalisées Outils méthodologiques utilises

Revues Revue bibliographique et sur la Matrice d`analyse bibliographique
thématique traitée
Elaboration du Les méthodologies adoptées par Réflexions sur la thématique traitée
concept d`autres auteurs sur le sujet.
Navigation sur internet Protocole de recherche a été présenté selon la
logique.
Recherche Rédaction du protocole de Etudes des contextes, problématique,
recherche Enquêtes, et entretien Détermination de l`Objectif Global, et
Objectifs Spécifiques, mise en place de
l`hypothèse de travail, Résultats attendus.
Résultat Obtenus
Protocole de recherche élabore, Eléments de connaissances préliminaires sur la
thématique traitée
Deuxième étape Activités réalisées Outils méthodologiques utilises
Investigation sur Observation directe des réactions, Observation directe
terrain Elaboration des guides d`interviews

Résultats obtenus
Des informations et des connaissances qui contribuent à l`atteinte des résultats
attendus.
Troisième étape Activités réalisées Outils méthodologiques utilises
Phase Rédaction du mémoire se référer Outil de traitement de texte par M Office
rédactionnelle par d`autre modèle, amélioration Logique de rédaction
par d`autres analyses. IMMRED
Résultats Obtenus Rédaction de l`ouvrage
Source : Auteur ; 2023

Ce tableau nous résume en trois étapes la réalisation de la recherche, elles se

distinguent en trois colonnes sachant que la première constitue les différentes phases du
processus de l`étude, le second tableau représente toutes les activités réalisées et enfin la
troisième colonne met en relief nos outils méthodologiques utilises comme étant le support de
nos travaux

2.2. Méthodologie de recherche documentaire

La méthodologie de recherche documentaire adoptée au cours de notre stage s'est
articulée autour de plusieurs étapes. Après nous être familiarisés avec l'environnement interne
de la société, notre attention s'est concentrée sur l'objectif principal du stage, qui consistait à
recueillir un maximum d'informations et de connaissances pour élaborer notre travail d'étude.
Les principales étapes de notre approche documentaire comprenaient :

36
 2.2.1. Entretiens avec le personnel
Nous avons initié des entretiens avec les membres du personnel de la société. Ces
discussions nous ont permis de recueillir des informations directes, des témoignages et des
perspectives internes sur le fonctionnement de l'entreprise, ses projets en cours et ses défis.

2.2.2. Référence aux ouvrages bibliographiques

Nous avons consulté des ouvrages bibliographiques pertinents pour approfondir nos
connaissances sur des aspects spécifiques liés à notre sujet d'étude. Ces sources externes ont
contribué à enrichir notre compréhension des concepts théoriques et des bonnes pratiques.

2.2.3. Cours dispensés à l’ISPM

Nous avons utilisé les enseignements reçus à l'ISPM (Institut Supérieur Polytechnique
de Madagascar) comme base théorique pour notre travail. Nous avons appliqué les concepts
appris en cours aux situations concrètes rencontrées au sein de la société.

2.2.4. Navigation sur internet

Internet est un outil, de communication et de diffusion de l`information, qui vient
s`ajouter à d`autre outils déjà existants pour faciliter le travail du chercheur. Comme tout
nouvel outil, Internet a provoqué des changements dans l`activité de recherche.

La recherche en ligne a été une source essentielle d'informations complémentaires.

Nous avons exploré des articles, des rapports sectoriels, des études de cas et d'autres
ressources disponibles sur Internet pour obtenir des perspectives externes et des données à
jour.

Section 3 : Méthodologie d’analyses

3.1. Analyse économique

Une approche économique offre une vision complète de la manière dont une entreprise
s'intègre et influe sur son environnement économique, allant de la microéconomie à la
macroéconomie, et démontrant ainsi sa contribution significative à l'économie locale et
nationale.

37
 Sur le plan macroéconomique, l'analyse s'élargit pour évaluer l'impact global de
l'entreprise sur l'économie nationale. Cela englobe les revenus générés, les valeurs ajoutées
créées, les contributions au produit intérieur brut (PIB), la génération d'emplois, ainsi que les
implications fiscales, autant d'aspects illustrant la portée plus étendue de l'influence de
l'entreprise.

À l'échelle microéconomique, on examine comment l'entreprise gère ses ressources,

ajuste son offre à la demande, définit sa position sur le marché, prend des décisions en matière
de tarification et optimise ses opérations pour maximiser sa rentabilité.

Cette compréhension globale est essentielle pour évaluer l'impact réel d'une entreprise
sur la société et pour orienter des décisions stratégiques en alignement avec les objectifs
économiques à différentes échelles.

3.2. Analyse FFOM

La matrice SWOT, acronyme de "Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces"
(FFOM en français), constitue un outil d'analyse essentiel permettant d'obtenir une vision
synthétique d'une situation. Elle se divise en deux volets : une analyse interne, focalisée sur
les forces et faiblesses, et une analyse externe, centrée sur les opportunités et menaces.

3.2.1. Facteurs internes

L'analyse des forces et faiblesses permet de décortiquer les aspects internes de
l'entreprise, englobant la gestion des ressources humaines, matérielles et financières. Elle
examine également les dynamiques externes, telles que les relations avec les fournisseurs, les
clients et les intermédiaires.

3.2.2. Facteurs externes

L'analyse des opportunités et des menaces offre la possibilité de prendre des décisions
éclairées. Elle consiste à anticiper les opportunités futures tout en évitant les menaces
potentielles. Cette approche stratégique assure une compréhension approfondie de
l'environnement externe de l'entreprise, favorisant ainsi une prise de décision judicieuse pour
assurer le succès et la pérennité de l'organisation.

38
Section 3 : Matériels utilisés

3.1. Google Trello

Trello est un outil de gestion de projet en ligne multilingue (23 langues) lancé en
septembre et inspiré par la méthode Kanban de Toyota. Simple et intuitif, Trello fait partie de
ces outils collaboratifs dont la prise en main se veut immédiate.

Trello s'articule historiquement autour d'un tableau digital de gestion de projet

permettant de répartir les tâches, sous forme de cartes, au sein de colonnes (ou listes dans le
langage de Trello) se déclinant par exemple en "A faire", "En cours" et "Fait".

Il est possible d'ajouter autant de colonnes à un tableau Trello que d'étapes à un projet.
Des tâches sont ensuite assignées aux membres de l'équipe en charge de ce projet. Au fil de
leur exécution, il suffit de glisser-déposer les cartes correspondantes d'une colonne à l'autre.
Des codes couleurs permettent de gérer les priorités. Au jour le jour, voire heure par heure, le
tableau fournit ainsi l'état d'avancement des travaux d'un seul coup d'œil. Trello propose aussi
des check-lists, des dates limites et des notifications pour ne manquer aucune étape.

Figure 8: Logo Google Trello Source:https://fr.wikipédia.org

3.2. Google Sheets, Slides, Docs

La suite bureautique de Google disponible via Google Drive inclus Google Docs, un
logiciel de traitement de texte de basé sur le web, Sheets un tableur et Slides un logiciel de
présentation. Cette suite permet de créer et de modifier des documents en ligne et de
travailler en équipe en temps réel.

3.2.1. Google Sheets

L’application Google Sheets (équivalent Excel) est un tableur en ligne qui permet de
créer et de mettre en forme des feuilles de calcul et de collaborer de façon simultanée.

39
 Google Sheets peut exporter et importer des données en format Excel, TXT et les
convertir en feuille Google. Elle utilise des formules pour réaliser des calculs et appliquer une
mise en forme pour obtenir la présentation souhaitée mais aussi créer des graphiques à partir
des résultats.

Figure 9: Logo Google Sheets Source:https://fr.wikipédia.org

3.2.2. Google Docs

L’éditeur Google Docs est un traitement de texte en ligne qui permet de créer et de
mettre en forme des documents textes mais aussi de collaborer en temps réel.

Google Docs a la même fonctionnalité que WORD, elle peut importer un document
Word et le convertir en document Google en appliquant un style et une mise en forme à un
document tout en définissant les marges, les polices, les tailles, etc.… ainsi qu’inviter d’autres
personnes à collaborer en les autorisant à le modifier, à le commenter ou uniquement à
l’afficher.

Figure 10: Logo Google Docs Source: https://fr.wikipédia.org

40
 3.2.3. Google Slides
Google Slides est une application en ligne de création de présentation qui permet de
présenter les travaux sous forme visuelle, il a les mêmes fonctionnalités que Powerpoint.

Google Slides permet de créer et de modifier des présentations mais aussi de modifier
en même temps avec les collègues et de les partager très facilement avec les autres. D’autre
part, nous pouvons importer des fichiers P.P.T et P.P.S et les convertir en présentation
Google.

Figure 11: Logo Google Slides Source :https://fr.wikipédia.org

3.3. Google Agenda

Google Agenda appelé Google Calendar en anglais est une application Google qui
permet de partager des évènements et des agendas ainsi que de publier sur l’internet ou sur un
site web. Son utilisation nécessite l’ouverture d’un compte Google.

Figure 12: Logo Google Agenda Source :https://fr.wikipédia.org

41
3.4. Google Chrome
Google Chrome est une version travaillée par Google de Chromium. Étant donné que
la licence à laquelle sont soumis les codes sources de Chromium autorise sa réutilisation,
Google en a profité pour mettre son nom devant celui du produit et ainsi réutiliser le travail
existant. Il fonctionne sous Windows, Mac, Linux, Ios et Android.

Figure 13: Logo Google Chrome Source: https://fr.wikipédia.org

3.5. Mi-Kajy
C`est le logiciel utilisé par la société TONGA Company pour traiter les données
pertinentes sur les recettes et les dépenses de la société. Faire usage d’un outil de travail tel
que Mi-Kajy est un moyen d’assurer le bon développement d’une entreprise, car il permet
d’optimiser la gestion de la comptabilité. En effet, petites, moyennes ou grandes entreprises
sont soumises à une tenue régulière et à jour de leur comptabilité. Cette dernière permet aux
gestionnaires de connaître la situation ponctuelle de l’entreprise, dans le but de prendre des
décisions stratégiques modernes, pratiques et sûres.

Mi-Kajy est un logiciel de comptabilité et de gestion de stock qui comportent toutes

les fonctionnalités nécessaires pour gérer facilement la comptabilité de l’entreprise.

3.5.1. Les principales fonctionnalités du logiciel

Elles sont de la saisie des écritures comptables, l`impression du bilan et du compte de
résultat, la fonctionnalité de lettrage manuel automatique, l`impression de la déclaration TVA,
la télé déclaration de la TVA, la simulation et gestion des emprunts ainsi que la gestion de
stock.

42
 3.5.2. Les principaux avantages du logiciel Mi-Kajy
Ce sont l`enregistrement rapide des écritures comptables et impression rapide du
Grand Livre et journaux. Il simplifie aussi la collaboration avec les experts comptables, la
mise en place d’une comptabilité analytique pour un meilleur contrôle des activités, la mise à
disposition d’un tableau de bord avec les indicateurs clés des activités de l’entreprise ainsi que
l`obtention automatique des déclarations de TVA. En effet, les données sont sauvegardées sur
des serveurs sécurisés.

43
 CHAPITRE V : GESTION DE STOCK DE K’Sti

Section1 : Procédure de la gestion de stock chez TONGA Company

La procédure de gestion de stock d’entrée de K’Sti se présente comme suit :

Figure 14: Procédure administrative Source : société TONGA Company

Section2 : Procédure de vente sur commande

Les étapes à suivre pour la procédure de vente sur commande des clients sont
résumées dans la figure suivante :

44
 OPERATIONS RESPONSABLES
- Commande du client selon son besoin
- Palettes des parfums Commercial
Exemple : Glace aux beurres salés

- Determination de la commande
- Parfums de base concernés:
- Beurre salé:
- Mirtilles
- Pommes Techniciens
-…

EXECUTION DES COMMANDES:

- Production
- Comparaison par apport à
Techniciens
l`échantillon du client

OK
Échantillonnage

NON

Production suivant la quantité commandée

LIVRAISON et mise à jour du CAHIER Techniciens

DE REGISTRE DES FORMULES
Suivant les parfums de base utilisés

Techniciens
ENREGISTREMENT dans le logiciel de
stocks pour mouvementer les articles

Figure 15: Procédure de vente Source: TONGA Company

45
C`est seulement à partir de l`enregistrement sur le « Cahier du registre des Formules » est fait
que les stocks des produits semi-finis (Glaces brutes) sont mouvementés.

Section3 : Logiciel de gestion de stocks utilisé par la société TONGA Company

Le logiciel de gestion des stocks utilisé par la société TONGA Company est
globalement bien conçu. Cependant, une incompatibilité des tâches a été identifiée au niveau
du service de « facturation », où la mise à jour des stocks est actuellement effectuée par le
biais du « cahier formules ». Cette situation crée un chevauchement des responsabilités, avec
le facturier agissant également en tant que gestionnaire de stocks, ce qui pourrait
potentiellement entraîner des risques de connivence avec le magasinier. Des ajustements sont
nécessaires pour séparer clairement ces deux rôles et garantir une gestion des stocks plus
sécurisée et transparente.

3.1. Exploitation du logiciel

La figure ci-dessous représente l`écran d`accueil Nous pouvons voir tous les volets
qui régissent les activités de la société

Figure 16 : Ecran d`accueil du logiciel Source : TONGA Company

46
 Étant donné que notre thème porte sur la gestion de stocks. Nous allons aborder les
fenêtres y afférentes dont les volets ‘Entrée-sortie’ et ‘Visualisation’.

Dans l’Entrée-Sortie trois fenêtres sont disponible, à savoir : la saisie BR, la sortie-
Base, la liste des Entrée-Sortie

Dans la visualisation, deux fenêtres sont à la disposition, à savoir : le stock Flash et le

stock article.

3.1.1. Saisie BR
Après une clique sur « Saisie BR », un menu pour l`enregistrement de tous les
mouvements des entrées et des sorties apparaît.

S`il s`agit de l`entrée des nouveaux « produits de BASE »ou « Produit SEMI-FINI » et
de l` expédition de ces produits vers les autres ateliers pour le traitement final ainsi que
l’expédition de produits finis vers les points de vente.

Cette cellule montre les quatre volets suivants, à savoir

3.1.1.1. Bon de réception achat

Utilisé par le magasinier pour enregistrer l`achat des « divers ».

3.1.1.2. Bon de transfert envoyé

Utilisé pour enregistrer l`expédition d`un article ou de produits de BASE vers un autre
magasin ou atelier.

3.1.1.3. Bon de transfert reçu

Utilisé pour recevoir des produits de BASE’ venant de l`usine ou en transfert d`une
autre usine

3.1.1.4. Régularisation
Cette cellule nous permet de redresser les écarts éventuels des stocks sur les produits
semi-finis, écart constaté après l`inventaire.

3.1.2. Sortie Base

C`est l`apurement de la facturation des « produits SEMI-FINI » à travers le « cahier de
registre des formules » qui sert à enregistrer la formule propre à chaque commande des
clients. C’est seulement après que les stocks sont mouvementés.

47
 Par contre, les stocks des produits divers sont automatiquement mouvementés dès la
facturation.

Le Bouton « Apurement » est utilisé pour enregistrer les mouvements des produits
semi-finis à travers le cahier de registre des formules.

3.1.3. Visualisation de stocks

Nous pouvons apercevoir dans le menu ci-dessous les différents types de consultation
dont principalement le « stock flash » et le « stock article ».

Figure 17: Visualization de stocks Source: TONGA Company

3.1.3.1. Stock flash

Nous l`utilisons pour avoir la situation des stocks en temps réel.

Le Bouton « Rafraichir » sera utilisé pour la mise à jour et l`enregistrement du dernier

mouvement.

3.1.3.2. Stock article

Il sera utilisé pour connaître la situation réelle des stocks et les mouvements de stock
suivant la fourchette des dates sélectionnées.

48
 CHAPITRES VI : ANALYSES STRATEGIQUES

Section 1 : Analyse économique

Cette section explore en détail les aspects économiques de K’Sti, de sa ventilation des
revenus à sa projection à long terme, mettant en lumière son impact économique local et
national ainsi que son positionnement distinctif sur le marché.

1.1.Revenus de K'Sti

1.1.1. Ventilation des revenus par période

La distribution des revenus de K'Sti fluctue tout au long de l'année en fonction de la
demande, suivant un schéma saisonnier composé de trois catégories : haute saison, saison
moyenne, basse saison. Cette répartition est détaillée dans le tableau suivant :

Tableau 5: Tableau des variations saisonnières

Variations saisonnières Mois

Forte Saison Octobre, Novembre, Décembre, Janvier, Février
Moyenne Saison Mars, Avril, Mai
Basse saison Juin, Juillet, Août, Septembre
Source : TONGA Company SARL, 2023

Voici l’évolution du chiffre d’affaires annuel et par saisons de K’Sti pendant trois ans sont :

Tableau 6: Chiffre d'Affaires (CA) de la crème glacée K’Sti des trois dernières années par
saison (UM : MGA)

Année CA annuelle Saisons CA par saison

Basse saison 2.000.000
2021 16.000.000 Moyenne saison 4.000.000
Forte saison 10.000.000
Basse saison 3.000 000
2022 22.000.000 Moyenne saison 6.000.000
Forte saison 13.000.000
Basse saison 10.000.000
2023 54.000.000 Moyenne saison 16.000.000
Forte saison 28.000.000
Source : TONGA Company

49
 Il est à noter que ces chiffres ne reflètent pas la réalité, mais à titre indicatif.

Le graphique ci-dessous illustre l'évolution du chiffre d'affaires, offrant un aperçu

visuel des tendances qui ont façonné sa trajectoire économique durant les trois dernières
années.

30000000

25000000

20000000

15000000

10000000

5000000

Figure 18: Courbe de l’évolution du chiffre d’affaires de K’Sti dans trois ans

Source : Auteur, 2023

Nous remarquons ici, une courbe de tendance ondulée de la variation du chiffre

d'affaires annuel par période de trimestre. Les ondulations de la courbe indiquent une forte
saisonnalité dans les performances financières de K’Sti. Les pics correspondent aux périodes
de forte demande (entre Trimestre4 et Trimestre 1 de l’année suivante), tandis que les creux
associent à des périodes de demande plus faible (chaque troisième trimestre de l’année).

Pendant la période de forte demande, K’Sti adopte une planification accrue de la

production, des stocks supplémentaires et une intensification des efforts marketing.

1.1.2. Projection des revenus à long terme

Puisqu’il s’agit d’une variation saisonnière, la projection des revenus sera estimée par la méthode
des moyennes mobiles.

Nous pourrons projeter les revenus dans les trois années suivantes ci-dessous :

50
 Tableau 7: Prévision à long terme du chiffre d’affaires de K’Sti
Année CA annuel Saison CA par saisons en
Ariary
78.000.000 BS 15 000 000
2024 MS 24 700 000
FS 38 300 000
106 600.000 BS 21 000 000
2025 MS 30 900 000
FS 54 700 000
143.000.000 BS 28 000 000
2026 MS 42 300 000
FS 77 700 000
Source : Auteur, 2023

1.2.La valeur ajoutée générée par K’Sti

La valeur ajoutée de K’Sti est définie comme la différence entre la valeur finale de la
production ou le chiffre d'affaires et la valeur des consommations intermédiaires (biens
transformés, détruits et consommés par le processus de production, y compris les matières
premières, les emballages, et les coûts d'électricité directement liés à la production).

Ces données sont extraites du compte de résultat des deux dernières années.

Tableau 8: Valeur ajoutée d’exploitation en 2021 et 2022

ANNEES 2021 2022

Production de l’exercice
16 .000.000 22.000.000
Consommation de
l’exercice 5.600.000 6.500.000
VALEUR AJOUTEE
D’EXPLOITATION 10.400.000 15.500.000
Source : Auteur, 2023

Cette valeur ajoutée est répartie ensuite entre toutes les parties prenantes qui ont
contribué directement ou indirectement à la production, telles que les salariés par les
rémunérations, les prêteurs par les intérêts, l'État et les collectivités locales grâce aux impôts
et taxes, et les apporteurs de capitaux par des dividendes.

51
 1.3. Participation de K’Sti à l’augmentation du PIB
Puisque le PIB représente toutes les valeurs ajoutées créées par les différentes
branches d'une économie en une année, la société TONGA participe à l'augmentation de ce
PIB par la création de la valeur ajoutée. Ainsi, l'évolution croissante de cette valeur ajoutée
par an contribue à la croissance du PIB.

Cette participation au PIB national mesure la contribution économique de TONGA

Company à l'ensemble de l'économie d'un pays pendant une période donnée. La contribution
financière de K’Sti à l'augmentation du PIB national est une facette cruciale de son impact
économique.

1.3.1. Impact économique local

K’Sti, en générant un chiffre d'affaires substantiel, contribue directement à l'économie
malgache, créant des revenus qui alimentent le développement local.

1.3.2. Création d'emplois et développement social

La croissance de K’Sti soutient la création d'emplois, ce qui est essentiel pour réduire
le taux de chômage et améliorer les conditions de vie des travailleurs et de leurs familles.

1.3.3. Stimulation de la demande intérieure

La prospérité de K’Sti stimule la demande intérieure, renforçant ainsi la
consommation locale et soutenant d'autres secteurs économiques.

1.3.4. Contributions fiscales

Les revenus générés par K’Sti alimentent les coffres de l'État à travers les taxes,
contribuant ainsi aux dépenses publiques, y compris les investissements dans les
infrastructures et les services publics.

1.3.5. Modèle pour d'autres entreprises

La réussite de K’Sti peut servir de modèle inspirant pour d'autres entreprises locales,
démontrant le potentiel de croissance et de contribution positive à l'économie nationale.

52
 1.4.Analyse de la demande et de l’offre de K'STI

1.4.1. Analyse de la demande

Le marché de crème glacée présente de variation de la demande en fonction de la
saisonnalité. D’après la société TONGA la saisonnalité n’est pas un problème pour la
disponibilité, l’offre s’adaptant à la demande ; ce qui est un signe de bonne intégration du
marché. Nous pouvons constatés de manière logique que les crèmes glacées sont moins
demandées pendant la saison sèche froide et plus demandées en saison sèche chaude. Outre la
saisonnalité impacte fortement la demande. Ce tableau ci-dessous montrera la demande des
crèmes glacées K’Sti par rapport aux saisons de l’année.

Tableau 9: Analyse de la demande par rapport aux saisons de l’année

Saison des pluies

Saison sèche Saison sèche
froide chaude
Période de Saison chaude et
cyclone pluvieuse
Janvier Demande forte

Février Demande forte

Mars Demande
moyenne
Avril Demande
moyenne
Mai Demande
moyenne
Juin Demande faible

Juillet Demande faible

Août Demande faible

Septembre Demande forte

Octobre Demande forte

Novembre Demande forte

Décembre Demande forte

Source : Auteur, 2023

53
 1.4.2. Analyse de l'offre

Au début, la vente des produits K’Sti a été fait en ligne. Pour consommer les crèmes
glacées K’Sti les consommateurs n’ont eu que deux choix pour acquérir les produits K’Sti soit ils
devaient commander en ligne et les produits K’Sti seront livré la veille ou le jour de la commande,
soit ils devaient récupérer les crèmes glacées K’Sti à Ankazomanga. Quelques mois après, en plus
de la vente en ligne des crèmes glacées, il y avait aussi le Proximarket Bypass et le point de vente
au Food Park GALAXY Andraharo BOX n°03 mais n’a pas durée trop longtemps. Au fur et à
mesure du temps la société a décidé d’élargir son marché en proposant ses produits dans les
stations Jovena à Antananarivo. La société commençait dans les stations Jovena : Jovena Akona,
Jovena By Pass, Jovena Anosizato, Jovena Ambohimangakely, Jovena 67ha et après dans les
Jovena Androndrakely, Jovena Andranobevava et, Jovena Imaintsoa nala Ambohijatovo. Durant
ces trois années d’existence, la société a su maintenir son marché en ligne et elle a pu élargir son
marché en travaillant avec un partenaire c’est-à-dire les stations Jovena dans toute la capitale.

1.5.Positionnement de K'STI sur le Marché

1.5.1 Analyse de la concurrence

1.5.1.1. Les principaux concurrents de K'Sti.

La crème glacée K’Sti présente quelque nombre de concurrents dont elle doit
considérer comme adversaire directe, dont Magnum , Atelier des Glaces , Extra pizza, Nice
Time, Honey Analakely et Blanche Neige.

54
 Tableau 10: Identification des concurrents

Nom Caractéristiques Produits

Magnum Glaces en pot et
esquimaux à bâtonnet à
base de chocolat et de
caramel

L’atelier des glaces Crème glacée avec des

parfums naturel comme
le girofle et la vanille

Extra pizza Crème glacée ,en pot ou

en cornet avec, différent
parfum. Produit banal
des différents marchés
mais connu pour sa
qualité

Source :Auteur,2023

55
 1.5.1.2.Comparaison des caractéristiques et des prix.
Il est important d’avoir connaissance des concurrents existants sur ce marché. C’est
pour cela que nous allons représenter sous forme d’un tableau les différentes marques
présentes sur le marché, les prix et les parfums proposés.

Tableau 11: Les différents prix de la crème glacée K’Sti et ses concurrents

Produits Prix Parfums

K’Sti 6.500 et 7.500 Ar - Naminé perle de lait - Ice

bear white chocolate orange
swirl - Amarula Parfum
exclusive - Aqua beurre sale
- Kairi pomme myrtille -
Xion rhum raisin

Magnum Varie entre 9 000 à 12 000 Ar - White chocolate - Double

Choco - Classic - Almond -
Double gold caramel -
Billionaire

Atelier des glaces 40.000 Ar pot de 500g - Crème glacé Lavande -

Sorbet Ananas - Vanille
25.000 Ar sorbet

Source :Auteur,2023

D’après l’analyse de prix, nous avons remarqué clairement que la marque K’STI se situe dans le
haut de gamme avec une bonne qualité de crème glacée, des multitudes de choix de parfums et un
prix meilleur que les autres marques.

56
Section 2: Analyse FFOM

2.1. Forces

2.1.1. Contrôle renforcé à travers l`inventaire permanent

Possibilité de procéder à l`inventaire en tout temps pour sécuriser les flux des produits et de
prévenir tout risque d`écart, de connivence ou de détournement.

2.1.2. Accès à la consultation permanente des stocks

Possibilité de consulter le stock théorique en temps réel. Ce qui permet aux responsables de
disposer en permanent les données nécessaires. Ce qui permet d` adopter les décisions
appropriées et d` éviter en conséquence une rupture de stocks.

2.1.3. Exploitation d`un logiciel de gestion paramétrable

Il existe déjà un logiciel qui est opérationnel et convenable à l`activité.

2.1.4. Utilisation d`un cahier de registre des formules

Le mélangeur facilite la tâche du magasinier pour l`apurement des stocks par le biais du
cahier formule Elle permet aux responsables d`avoir à sa disposition un document justificatif
pour effectuer l`inventaire.

2.1.5. Intervention permanente du contrôleur

A chaque flux de produit, le Contrôleur exerce sa propre tache indépendamment des autres
entités.

2.1.6. Efficience du travail d`équipe au sein du service

Pour assurer le bon fonctionnement de la société, la disposition d`une meilleure ressource
humaine est nécessaire. Le travail d`équipé est sa plus grande force car cela facilite
l`organisation.

2.1.7. Disposition d’un délai de stockage minimum à l`usine

Au niveau de l`usine de production, elle dispose un délai de stockage inférieur à 5 jours.

57
2.2. Faiblesses

2.2.1. Variabilité de la disponibilité des matières premiers chez les

fournisseurs

K'STI est confronté à une vulnérabilité due à la variabilité de la disponibilité des

matières premières, pouvant entraîner des périodes d'approvisionnement insuffisant. Cette
incertitude peut avoir un impact sur la planification de la production et la régularité de
l'approvisionnement.

Avec seulement deux fournisseurs de matières premières de base, TONGA Company

ne dispose pas d'un accès direct aux informations sur la disponibilité des stocks chez ces
fournisseurs. Il arrive fréquemment que les matières premières soient en rupture de stock,
provoquant ainsi des retards de production et de livraison, ce qui peut entraîner une
insatisfaction client.

2.2.2. Stratégie d` approvisionnement peu efficace

La stratégie d'approvisionnement actuelle, basée sur la méthode du "flux tendu",
présente des inefficacités potentielles. Cette approche peut entraîner des retards dans
l'approvisionnement, générant ainsi une image négative pour la société. De plus, elle
augmente le risque de ruptures de stocks en raison du délai entre le déclenchement de la
commande, des procédures administratives, et de la livraison.

2.2.3. Non-respect de la procédure d`expédition des produit semi-finis

Depuis 2021, une procédure a été établie afin de mieux coordonner les différents
services au sein de la société. Nous allons aborder seulement les procédures concernant notre
thème à savoir : L’expédition et La gestion de stocks.

Au niveau de l’expédition, des lacunes sont constatées sur différents niveaux, à savoir :

2.2.3.1. Documents non appropriés pour l`expédition des produits

Nous utilisons des documents non appropriés aussi bien à l’expédition des glaces
brutes sortant de l’atelier qu’à la réception au niveau des réfrigérations.

Exemple : Etablissement d’un simple papier libre au lieu d’un BDS (Bon de Sortie) pour
l’expédition et d’un BDR (Bon de réception) pour la réception.

58
Il y a aussi une inexistence du double du BDR pour le Magasinier à l’usine ou formalité de
double.

2.2.3.2. Communication interne insatisfaisante

Nous constatons un manque de communication entre l’expéditeur de l’usine et le
Réceptionnaire au niveau de la mise en moule et de la réfrigération.

2.2.4. Utilisation des matériels non appropriés au conditionnement de

stockage

2.2.4.1. Défectuosités liées aux conditions de transport inapproprié à la

livraison
Les conditions de transport actuelles provoquent des défauts sur certaines unités de
K'STI, entraînant une altération de la qualité du produit lors de la livraison. Ceci peut
entraîner des coûts supplémentaires pour l'entreprise en termes de retours et de
remplacements.

2.2.4.2. Perte due aux transferts superflus des produits

Les produits bruts sont expédiés dans des glaceurs avant d’être transférés dans des
réfrigérateurs de stockage approprié à chaque produit avant la mise en moule.

TRANSVASEMENT 1

REFRIGERATEUR Depot

Perte 1

MISE EN MOULE
USINE
Perte 2

TRANSVASEMENT 2

Figure 19: Transvasement inutile Source: Auteur, 2023

59
 USINE→ Emballage « A » = Perte 1

Emballage « A » → POINTS DE VENTE = Perte 2 (échantillonnage)

Somme Perte= perte 1+ Perte 2

Plus il y a de transvasements ou de transferts, plus il y a de pertes.

2.2.4.3. Echantillon des pertes sur transferts

Les produits bruts sont transvasés dans une cuve de stockage sous forme de glacière.
Chaque glacière est ensuite pesée par apport à son contenant pour constater les pertes à
chaque transvasement.

Tableau 12: Echantillon des pertes par transfert

GAMME 1 GLACIERE PESAGE BRUT ECART GAMME 2 GLACIERE PESAGE BRUT ECART

1 1,5 1,9 0,4 1 1,5 1,8 0,3

2 1,5 2,1 0,6 2 1,5 2,1 0,6

3 1,5 1,85 0,35 3 1,5 2,05 0,55

4 1,5 2,8 1,3 4 1,5 2 0,5

5 1,5 1,9 0,4 5 1,5 1,6 0,1

6 1,5 1,95 0,45 6 1,5 2,05 0,55

7 1,5 1,85 0,35 7 1,5 1,85 0,35

3,85 2,95

Perte / Glacière 550 g Perte/ 421 g

Glacière

Source : Auteur, 2023

60
 2.2.4.4. .Echantillon des pertes relatives aux deux « Produits de base » :
GAMME1 et GAMME 2.
Il s`agit des pertes constatées par apport au stock initial et les entrées.

Tableau 13: Echantillon des pertes des deux produits

en kg Janvier Février Mars 1er TOTAL % perte 1er

TRIM TRIM 21
SI+ Entrée

GAMME 1 71 11,65 41,05 123,7 3340,45 3,7%

27 10,05 21,65 58,7 5536,35 1,1%

Source : Auteur,2023

2.2.4.5. Pourcentage des pertes par rapport aux charges en 2022

Il s`agit des pertes en % et en valeur absolue par rapport au total des charges.
(UM : MGA)

Tableau 14: Pourcentage des pertes

JOVENNA
JOVENNA JOVENNA
AMBOHIMAN % CUMUL
AKONA BYPASS IAVOLOHA
GAKELY

685. Provisions de
pertes sur Stocks 2,2% 7 244 259 2,0% 3 279 420 0,0% Pas de transfert 1,8% 10 523 679

Source : Auteur,2023

2.2.5. Problème d'électricité à Madagascar avec le délestage fréquent

L'instabilité du réseau électrique à Madagascar, marquée par des délestages fréquents,

perturbe la chaîne de production de K'STI. Ces interruptions peuvent entraîner des arrêts de
production, affectant la productivité et la régularité des livraisons.

61
2.3. Opportunités
La société TONGA Company a une capacité suffisante pour faire face au
développement et la mise en place des nouveaux canaux de distribution sur le marché. Le
personnel au sein du service commercial et logistique sera capable de prendre en charge le
développement de cette nouvelle stratégie

2.3.1. Développement de partenariats stratégiques

TONGA Company pourra explorer des partenariats avec des fournisseurs fiables pour
assurer un approvisionnement continu et stable en matières premières.

2.3.2. Expansion régionale

L'opportunité d'explorer de nouveaux marchés régionaux en élargissant la distribution
de K'STI dans des zones géographiques supplémentaires, augmentant ainsi la portée de la
marque.

2.4. Menaces

2.4.1. Fluctuations des cours des matières premières

Les variations des prix des matières premières peuvent impacter les coûts de
production.

2.4.2. Concurrence accrue

La concurrence dans le secteur peut réduire la part de marché de K'STI.

2.4.3. Impact économique des conditions climatiques

Les conditions climatiques extrêmes peuvent influencer la production et la
distribution.

62
 CONCLUSION PARTIELLE

Dans cette partie, nous avons examiné en détail la gestion des stocks au sein de la
TONGA company, comprenant son fonctionnement, les mécanismes de contrôle et les
stratégies mises en place. De plus, nous avons analysé la situation économique de l'entreprise,
mettant en lumière la création de richesse générée par ses activités. Les analyses SWOT ont
permis de déterminer les environnements internes et externes qui influent sur la société.

La prochaine étape de notre exploration portera sur la dernière partie du rapport, où

nous aborderons les discussions, les suggestions, et l'informatisation.

63
 TROIXIEME PARTIE : DISCUSSIONS, SUGGESTIONS ET
INFORMATISATION

Dans cette troisième et dernière partie, nous allons aborder des suggestions et des
solutions proposées afin que la société TONGA Company SARL puisse améliorer leur
politique de gestion de stocks. Le dernier chapitre se penchera spécifiquement aux aspects liés
à l’informatique.

64
 CHAPITRES VIII : DISCUSSIONS

Cette partie consiste à aborder une discussion sur les faits observés par rapport aux
hypothèses données au sein de la société TONGA Company afin d`améliorer la gestion des
opérations.

Section1 : Discussion sur l'utilisation stratégique du transvasement et la liquidation

proactive des stocks avant leur date limite de vente
Cette hypothèse suggère que l'optimisation du transvasement des produits semi-finis et
la liquidation proactive des stocks amélioreront la gestion globale des stocks de TONGA
Company.

Les avantages de l'utilisation stratégique du transvasement sont la réduction des pertes et

l’optimisation de l'emballage L'utilisation de contenants appropriés tout au long du processus
peut non seulement réduire les pertes de poids mais également minimiser les dépôts de glaces,
améliorant ainsi la qualité des produits.

Quant à la liquidation proactive des stocks, elle pourra :

1.1.Éviter la surproduction
En identifiant et en liquidant les stocks avant leur date limite de vente, la société peut
éviter la surproduction, et réduire ainsi les risques de perte liés à des produits invendables.

1.2. Améliorer la rotation des stocks

Une gestion proactive permettra une rotation plus rapide des stocks, qui optimisera
l'utilisation de l'espace de stockage et réduira les coûts associés.

D’après l’analyse, le problème au niveau du matériel, est que la société procède aux
transvasements inutiles des produits semi-finis de l`usine de préparation vers ses propres
usines de derniers traitements. Ce qui amène à des pertes car les glaces sont des produits
volatiles c’est-à-dire moins de contact à l`air minimiserait les dépôts de glaces. Ainsi
l`aménagement du magasin de stockage afin que les produits s`adapteraient aux
conditionnements requis par les techniciens.

Notre sondage de fin mai 2022 nous permet de constater qu`il y a une perte moyenne
de 550 g par glacière à chaque transvasement. Ce qui nous mène à un pourcentage par rapport
au total des charges pour les mois de janvier, février, mars constaté de 2,2% pour le point de

65
vente de JOVENA AKONA BYPASS, de 2,0% pour JOVENNA Ambohimangakely. Ce qui
au total constitue une perte de 10.523.679 Ariary pour l`exercice 2022.

Afin de minimiser cet écart, nous évitons le transvasement inutile en utilisant un seul
contenant depuis l`usine vers les autres usines. Il incombe également d`utiliser un emballage
adéquat aux produits et aux modes de transport.

L`amélioration de la méthode de gestion de stock FIFO est aussi l`une des problèmes
des points de vente. La société ne dispose qu`un magasin de stockage à capacité insuffisante
et que le conditionnement de stockage ne sont pas favorables aux produits. Apres plusieurs
couche de dépôt dans la cuve de stockage la perte est estimée à 12 kg pour le mois d`avril.

Afin de diminuer cette perte, la société est obligée d`utiliser deux cuves et de procéder
à la rotation systématique de ces derniers, toute en tenant compte de la méthode de stockage
FIFO.

Section 2 : Discussion sur la redéfinition des tâches liées à la gestion des stocks via le
paramétrage personnalisé du logiciel
Cette hypothèse suggère que la personnalisation du paramétrage du logiciel de gestion
des stocks entraînera une amélioration significative de l'efficacité dans ce domaine chez
TONGA Company.

Les avantages de la personnalisation du paramétrage du logiciel pourront être des solutions

pour :

2.1. Une adaptation aux besoins spécifiques :

En configurant le logiciel en fonction des tâches spécifiques de gestion des stocks, la
société peut répondre de manière plus précise à ses besoins opérationnels.

2.2. Une centralisation des données

La personnalisation permettra une meilleure centralisation des informations, facilitant
ainsi l'accès aux données nécessaires à une prise de décision rapide.

Actuellement, le logiciel est opérationnel mais des améliorations telles que : la

configuration suivant les principales tâches, la formation du personnel en la matière, la mise
en réseau de tous les ordinateurs et la vérification régulière des stocks stratégiques. Ceci
entraine une lenteur de circulation d`information entre les responsables et les dirigeants.

66
 CHAPITRE IX: SUGGESTIONS

Apres avoir réalisé les obstacles que la société TONGA Company a rencontré, nous
allons proposer des suggestions pour faire face aux faiblesses que nous avons pu trouver.

Section 1 : Proposition de solutions

1.1.Diversifier les fournisseurs et négocier une collaboration avec des fournisseurs

Il s’agit d’explorer la possibilité de travailler avec d'autres fournisseurs de matières
premières pour réduire la dépendance envers les deux actuels. Négocier des contrats flexibles
permettant une adaptation rapide aux fluctuations de la demande ou aux changements dans les
conditions d'approvisionnement.

Établir des partenariats stratégiques avec les fournisseurs clés afin de favoriser une
collaboration à long terme. Et mettre en place des mécanismes de partage d'informations en
temps réel avec les fournisseurs pour mieux anticiper les variations de disponibilité et
optimiser la planification de la production.

Ces stratégies permettent de favoriser la création de relations de confiance et la construction

d'un réseau robuste d'approvisionnement, renforçant ainsi la résilience opérationnelle de la
TONGA Company.

1.2.Passer de la méthode de flux tendu et adopter une nouvelle stratégie

d’approvisionnement
Il s’agit d’abandonner la méthode de flux tendu à travers la mise en place des nouveaux
critères, tel que :

1.2.1. Mise en place du stock d`alerte

Le stock d’alerte correspond à un niveau de stock critique, où une fois atteint, la
comman1de de réapprovisionnement auprès de l`usine est déclenché. C’est à dire il y une
quantité minimale d’article présente dans les entrepôts à chaque instant.

Formule :
Stock d`alerte = Stock minimum + Stock de securite

Prenons l’exemple suivant :

67
 - Stock de sécurité = 250 unités
- Stock minimum = 150 unités

Le stock d`alerte pour le produit est de 400 Unités.

1.2.2. Mise en place de stock minimum ou de Stock de couverture

Il correspond au stock répondant à la commande de la clientèle durant la période de
réapprovisionnement.

Soit la formule : Stock minimum = Stock d'alerte – Stock de sécurité.

Stock minimum = Consommation moyenne * Délai de livraison

Exemple :

- Vente moyenne=50 unités

- Délai de livraison=3 jours

Le stock minimum pour le produit est de 150 unités (50*3)

1.2.3. Mise en place du « stock de sécurité »

Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures dues aux
aléas tels que la prévision non conforme à la demande, le délai d’approvisionnement plus long
que prévu, etc.…

Stock de Sécurité (SS)= Vente Moyenne (VM)* Jours de Sécurité

Vente moyenne :

Exemple
Jour: de sécurité =Délai de livraison + Délai imprévue

Jour de sécurité=3 jours+2 jours

Vente moyenne=50 unités

Jour de sécurité = 5 jours

Le stock de sécurité pour le produit est de 250 unités (50*5).

68
 1.2.4. Mise en place du « Stock maximum »
Il s`agit de la capacité de stockage maximum de l'entrepôt et de sa politique d'achat et
d'approvisionnement.

Stock maximum = 14 Cartons

Prenons l’exemple suivant :

1 Cartons=250 pièces de 1kg

14 Cartons=3500 pièces de 1kg

La capacité maximum de l`entrepôt et de 3500kg.

1.2.5. Mise en place de la date de péremption de produit brut

C’est la date à partir de laquelle la qualité d'un produit n’est plus assurée. Concernant
la glace brute, il s`agit de la date où peuvent être utilisées sans danger. En d`autre terme c`est
la date limite avant le passage du dernier traitement.

Tableau 15: Date de péremption

ARTICLES TYPES EN MISE EN

VRAC EMBALLAGE
GAMME 1 Nature 2 mois 4mois
Mélange 1 mois 2 mois

GAMME 2 Nature 2 mois 4 Mois

Mélange 1 mois 2 Mois

Source : Auteur, 2023

1.2.6. Maitrise de l’avant date limite de la dernière transformation

Elle permet d`aviser le Magasinier si un produit brut atteint l’avant date limite de
dernière transformation (Une semaine avant la date limite par exemple) et d`informer en
conséquence les responsables concernés.

Cela facilite la prise de décision des responsables afin de solder les produits finis, d`expédier
à l`usine, d`informer les commerciaux, et/ou s de faire des promotions sur le produit.

69
 1.3.Améliorer la procédure interne de gestion de stock de la société TONGA Company

1.3.1. Renforcement de la gestion de stock au niveau de l’expédition

1.3.1.1. Utilisation de documents appropriés (BDS et BDR)

Mettre en place un système de documentation approprié pour l'expédition des produits
semi-finis, tels que l'utilisation de BDS (Bon de Sortie) pour l'expédition et BDR (Bon de
Réception) pour la réception. Assurer la formalité du double du BDR pour le magasinier à
l'usine. Son respect permet de sécuriser les flux des produits et de responsabiliser chaque
acteur dans le circuit.

1.3.1.2.Présentation du Bon de transfert

Il s’agit de l’établissement de bon de transfert :

Tableau 16: Bon de transfert

BON DE TRANSFERT
Date :
Heure de l`expédition :
Heure de retour :

Nom de l`article Quantité Consommation Retour

…….. Unités …….. Unités ……… unités

Signature du Magasinier Signature de Techniciens

Source : Auteur, 2023

Un BDS sert à tracer le mouvement d`un produit à un autre. Nous y trouvons

l`émetteur ainsi que la quantité transférée du lieu de stockage.

70
 1.3.1.3.Amélioration de la communication interne
Renforcer la communication entre l'expéditeur de l'usine et le réceptionnaire au
niveau de la mise en moule et de la réfrigération pour éviter les erreurs et améliorer
l'efficacité.

1.3.2. Renforcement de la procédure de la réception

Dès la réception des produits, le magasinier confirme les poids de chaque article par
apport au bon de sortie établit par le magasinier de l`usine. Dès qu`un problème apparait du
logiciel, le Magasinier avise l`expéditeur avant de l`enregistrer dans les « entrée de base ».

Tableau 17: Procédure de réception

Magasin de Points de
OPERATIONS Documents Usine production vente Responsable
1 Production Direction (suivant
Commande Bon de planning)
commande
2 Magasinier
Reception
Livraison Bon de
réception
3 Bon de sortie Magasinier
Expedition
Expédition- Bon de (expédition)
(BDS)
transfert réception Magasinier
(Réception)
4 Bon de Reception
Magasinier
Réception réception (BDR)

5 Magasinier
Verification

Non
Vérification Informer Oui
l`expediteur

6 Enregistrement Fiche de Magasinier

stock Enregistrer

Source : Auteur,2023

71
 Le graphe suivant montre les opérations à suivre dès la réception des produits.

USINE DE
BASE

Expédition

AUTRES Verification et pesage des

ATELIERS produits

Avertir l`expediteur
[RECTIFICATION]

MAGASIN

Enregistrement

Figure 20: Graphe de la procedure Source: Auteur, 2023

72
 1.3.3. Renforcement de la procédure du magasinier au niveau des derniers
traitements
Le magasinier s`approvisionne au magasin selon ses besoins par le biais d`un bon de transfert.

Tableau 18: Procédure du magasinier

Document Magasin Atelier Responsable

1 Bon de commande Technicien

Commande

2 Bon de transfert Magasinier

Transfert et
enregistrement

3 Bon de transfert Technicien

Réception

4 Bon de transfert Technicien

Retour

5 Apurement Cahier de Magasinier

Réception et
formule et bon de transfert enregistrement du
reste

Source : Auteur, 2023

1.4. Amélioration des conditions de livraison

Il faut revoir les conditions de transport actuelles pour éviter les défauts sur les unités
de K'Sti lors de la livraison. Utiliser des moyens de transport adaptés à la nature des produits
pour prévenir toute altération de la qualité.

Un investissement en caisse frigorifique ou véhicule frigorifié est estimable,

1.5.Réduction des transferts inutiles

Minimiser les transferts inutiles des produits bruts en réorganisant le processus de
stockage et en optimisant la logistique.

Afin de diminuer l`écart, nous évitons le transvasement inutile des produits semi-fini
en utilisant un seul contenant depuis l`usine vers les autres ateliers. Il incombe également
d`utiliser un emballage (contenant) adéquat aux produits et aux modes de transport.

73
 ATELIER DE
USINE
REFRIGERATION

Contenant vide

Figure 21: Emballage approprié Source: Auteur,2023

1.6. Investissement dans une source d'alimentation de secours

Le recours à un congélateur solaire représente une alternative écologique et

économique pour atténuer les interruptions liées au délestage.

1.6.1. Avantages
Voici les avantages de cette alternative :

- Durabilité écologique : Les congélateurs solaires fonctionnent à l'énergie solaire,

une source d'énergie renouvelable et respectueuse de l'environnement. Cela
contribue à réduire l'empreinte carbone de l'entreprise.
- Réduction des coûts opérationnels : Les coûts liés à l'achat, à l'installation et à
l'entretien d'un congélateur solaire peuvent être inférieurs à ceux d'un générateur
classique. L'énergie solaire est gratuite et ne génère pas de coûts de carburant.
- Autonomie énergétique : Un congélateur solaire peut être conçu avec des batteries
de stockage d'énergie, permettant de stocker l'énergie solaire pendant les périodes
ensoleillées pour une utilisation continue pendant les coupures d'électricité.

74
 Figure 22: Congélateur solaire Source; https://www.power-africa.com/wp

1.6.2. Le coût d’investissement de KIT Solaire

Le coût d’investissement de KIT Solaire est de 7 640 000AR, y compris :

- CONGÉLATEUR 408L
- 3 panneaux solaire 200watt
- 2 batteries 120Ampère
- 1 régulateur 60Ampère
- Câble 15metres
- Installation

1.7.Amélioration de l`application de la méthode de stockage FIFO

Il s'agit d'une méthode de gestion de stocks dont l'objet est de faire sortir les
marchandises et matières premières par ordre d'entrée des produits.

Au niveau du magasinier cette méthode fonctionne déjà. Toutefois, au niveau opérationnel,

nous constatons que les dépôts proviennent du contenant des produits.

1.8.Déconcentration des tâches à travers le paramétrage du logiciel

1.8.1.Suggestion au niveau du logiciel

Il faut montrer dans le logiciel les quantités à retourner pour chaque article.

1.8.2.Mettre en réseau tous les ordinateurs

L`objectif est de centraliser les informations utiles, de permettre au responsable
d`avoir un tableau de bord pour une meilleure prise de décision au bon fonctionnement
de l`entreprise.

1.8.3.Configurer le logiciel selon les principales tâches

Le Magasinier a accès à la visualisation des entrées et sorties. Le caissier a accès à la
situation de caisse et le facturier à la facturation.

1.8.4.Vérifier régulièrement les stocks stratégiques

Il permet d`éviter la rupture des produits essentiels

1.8.5.Faire des achats groupes

Celui-ci permet de réduire le cout général des produits mais également les frais de
livraison.

75
1.8.6.Exploiter les données sur la semaine de stock
Cet indicateur permet de visualiser les mouvements de stock des magasins et entrepôts
par semaine. Elle s'obtient en divisant le stock par la consommation moyenne au cours
d'une période donnée (obtenue à travers les ventes, d'expéditions...).
Par exemple : un stock de 10 unités et une consommation hebdomadaire de 5
signifient que la couverture du s’
Semaine de stock considérée est de 2 semaines.

Section 2 : Analyse des risques

L'analyse des risques est un processus qui vise à identifier, évaluer et atténuer les
risques potentiels qui pourraient nuire à la société. Il s'agit d'un processus important pour les
sociétés de toutes tailles, car il peut aider à prévenir les pertes financières, les dommages à la
réputation et d'autres problèmes.

2.1. Risques socio-politiques et culturels

Les risques socio-culturels sont des risques liés aux changements de la société et de la
culture. Ils peuvent être causés par un certain nombre de facteurs, tels que les changements
démographiques, les changements technologiques, les changements politiques et les
changements climatiques.

2.2. Risques économiques

Les risques économiques se réfèrent à la probabilité d'occurrence d'événements ou de
circonstances imprévus qui peuvent avoir des répercussions négatives sur l'économie d'une
entreprise, d'un secteur ou d'une région. Ces risques économiques peuvent découler de
facteurs tels que les fluctuations du marché, les variations des taux de change, les crises
financières, les changements dans la demande des consommateurs, et d'autres variables
économiques.

2.3. Risques financiers

Il existe de nombreux risques financiers qui peuvent affecter une entreprise. Parmi les
plus courants : le risque de crédit ( le risque de défaut de paiement d'un client ou d'un
débiteur) ; le risque de liquidité qui est le risque de ne pas pouvoir disposer des liquidités
nécessaires pour faire face à ses obligations financières ; le risque de marché qui est le risque
de perte lié aux fluctuations des prix des actifs financiers, tels que les actions, les obligations
et les devises ; le risque opérationnel qui est le risque de perte lié à des erreurs humaines, à
des fraudes ou à des événements imprévus.

76
Section3 : Recommandations et résultats attendus

3.1. Optimisation de la gestion des stocks

Il faut mettre en places des stratégies d’ajustement par la gestion des stocks en
fonction du délai limite d'utilisation.

Nous allons donc calculer le délai limite d`utilisation pour chaque produit :

Les données disponibles sont

- Stock final pour l`année 2023 : (JANVIER, FEVRIER, MARS, AVRIL)

- Vente pour l`année 2023 : (JANVIER, FEVRIER, MARS, AVRIL)
Cherchons :
1) Stock final moyen (S.F.M)

Stock final = Stock initial + Achats – coût d'acquisition des marchandises vendues (CAMV).

2) Vente moyenne (V.M)

3) Conversion du stock final en jours :(S.F en jour)
4) Calcul du Temps Restant de Vente. Elle indique le délai de
consommation après lequel les produits présentent un danger pour
votre santé.
5) Calcul du délai limite de vente (D.L.V)

77
 Tableau 19: Tableau de calcul du délai limite d’utilisation

FORMULES CALCULS
GAMME 1 GAMME 2

Stock Final Moyen S.F.M= (309+268 +253+235) / 4 SFM=(183+129+103+82) /4

S.F.M = 267 unités S.F.M=124 unités

. ( )
S.F.M=

Vente moyenne (V.M)

V.M= V.M= (786+1097+1350+834)/4
( ) (1226+1350+1117+1224)/4
V.M=
V.M=1017 Unités
V.M = 1244 Unités
Conversion du stock final en S.F en jour=(267*26)/1244 SF en jours= (124*26)/1017
jours :(S.F en jour) SF en jours= 4 jours
. . ∗ S.F en jours = 6 jours
S.F en jour=
.

1 mois = 26 jours commercial

Calcul de TRV T.R.V=45-(18+5+0+5)=17 T.R.V=45-(18+5+0+5)=17
D.V : DELAI DE VENTE T.R.V= 17 Jours T.R.V=17 Jours
D.E : DELAI D`EPUIISSEMENT DE = 19.731/1079 DE=19.731/1079
D.M.S.U : DELAI MOYEN DE STOCKAGE DE= 18 jours DE= 18 jours
A L`USINE
TRANS : TRANSPORT
D.U.C : DELAI D`UTILISATION CLIENTS
T.R.V=D.V(D.E+D.M.S.U+TRANS+D.U.C)
D.E=

Calcul du délai limite de vente D.L.V = 6-17=-12 D.L.V=40-32=23

(D.L.V) D.L.V= - 12 Jours D.L.V=23 jours
Donc la glace K’Sti Gamme
D.L.V= S.F. en jours - T.R.V 1 est consommée 26 jours Donc la glace K’Sti Gamme 2 est
avant la date limite consommée 23 jours après la date
d`utilisation. limite d`utilisation.
Si D.L.V<0 : Le produit est
consommé avant la date Si D.L.V>0 : Le produit est
limite d`utilisation. consommé après la date limite
d`utilisation .Donc, le produit est
risque d`être périmé avant d`être
vendu.

Source :Auteur,2023

78
 La présentation graphique en camembert suivant montre la valeur du Stock Final par
rapport au Chiffre d`affaires

VALEUR TOTALE DES PRODUITS

42%
58%

C.A

Figure 23: Valeur du stock final Source: Auteur

Par rapport aux analyses que nous avons faites ci-dessus, nous avons deux options :
soit diminuer la valeur des stocks, soit augmenter le chiffre d’affaires.

3.2. Diminution de la valeur des stocks

3.2.1. Calcul pour diminuer la valeur des stocks

Le tableau suivant représente le calcul pour diminuer la valeur des stocks finaux.

FORMULE Stocks=SI (AA:AA>0;AC : AC+AE:AE;)

Tableau 20: Diminution du stock de 15%

FORMULE CALCULS
GAMME 1 GAMME 2
ECART<0 ECART>0
STOCK FINAL=23-21
STOCK FINAL= ECART +Stock
15% STOCK FINAL=3 jours

Stock 15%=-23+3
Stock 15%=DIM stock +15%
Stock 15%=-21

15%= RESTE DLV*15% 15%= (17*15)/100

15%=3 JOURS
Source : Auteur

79
 Voici l`extrait de formule sur Excel qui permet de diminuer la valeur du stock final de
15%.

Formule=si (ECART<0 ; DIM stock+ 15% ;)

60 000 000

50 000 000

40 000 000

30 000 000 VALEUR DES STOCKS

VAL SF
20 000 000

10 000 000

-
1 2 3 4

Figure 24: Valeur des stocks Source: Auteur, 2023

Considérons une diminution de la valeur des stocks de 15% pour aligner la gestion des
stocks avec le délai limite de vente.

3.2.2. Diminution de la valeur des stocks de 15%

Le graphe suivant représente que la valeur du stock final diminue de 15 %

60 000 000

50 000 000

40 000 000
VALEUR DES STOCKS
30 000 000
VAL SF
20 000 000 VAL STOCK 15%

10 000 000

-
1 2 3 4

Figure 25: Valeur des stocks diminuer de 15 % Source: Auteur, 2023

80
3.3. Augmentation du chiffre d’affaires
Proposons une augmentation du chiffre d'affaires de 15% en ajustant la gestion des
stocks en fonction du délai limite de vente.

3.3.1. Calcul pour augmenter le chiffre d`affaire

Le tableau suivant représente le calcul du temps restant de vente.

FORMULE ventes=SI (AA:AA>0;AB:AB-AE:AE;

Tableau 21: Augmentation du chiffre d`affaire de 15%

FORMULE CALCUL
GAMME 1 GAMME 2

ECART<0 ECART>0
STOCK FINAL= ECART-VENTE STOCK FINAL=23-21
15%
STOCK FINAL=3jours

Stock 15%=23-3
Vente 15%=AUG vente -15%
Stock 15%=21

15%= RESTE DLV*15% 15%= (17*15)/100

15%=3 JOURS

Source : Auteur,2023

Voici l`extrait de la formule sur Excel qui permet d`augmenter le chiffre d`affaire de
15%

-Formule= si (ECART<0 ; AUG vente-15% ;)

81
 60 000 000

50 000 000

40 000 000

30 000 000 VALEUR DES STOCKS

C.A
20 000 000

10 000 000

-
1 2 3 4

Figure 26 : Valeur du chiffre d`affaire Source: Auteur

3.3.2. Augmentation de la vente de 15%

Le graphe suivant représente que le chiffre d`affaire augmente de 15 %

60 000 000

50 000 000

40 000 000
VALEUR DES STOCKS
30 000 000
C.A

20 000 000 C.A 15%

10 000 000

-
1 2 3 4

Figure 27: Augmentation de la vente de 15% Source: Auteur

34- Objectif de ces deux options

L’Objectif de ces deux options est de réduire les stocks dormants, limiter les quantités
des produits que nous n`utilisons pas ou peu et de libérer de l`espace et diminuer l’écart entre
la valeur des stocks final et le chiffre d`affaires.

82
 CHAPITRE X : INFORMATISATION DE LA GESTION DE
SORTIE ET D’ENTREE DE STOCK

Dans cette partie finale, nous présenterons un outil informatique que nous avons
développé pour contribuer à l’ optimisation du processus de travail, avec pour objectif
d'améliorer la gestion des stocks au sein de l'entité

Section 1 : Analyse de besoins

1.1.Contenu du logiciel
TypeScript est un langage de programmation développé par Microsoft en 2012. Son
ambition principale est d’améliorer la productivité de développement d’applications
complexes. C’est un langage open source, développé comme un sur-ensemble de Javascript.
Ce qu’il faut comprendre, c’est que tout code valide en Javascript l’est également en
TypeScript. ;

Front-end : Vue3 typescript

API rest : Express, Typescript, TypeOrm

Pour les bases de données, nous utilisons MySQL.

MySQL est un système de gestion de bases de données relationnelles (SGBDR). Il est

distribué sous une double licence GPL et propriétaire. Il fait partie des logiciels de gestion de
base de données les plus utilisés au monde3, autant par le grand public (applications web
principalement) que par des professionnels, en concurrence avec Oracle, PostgreSQL et
Microsoft SQL Server.

Section 2- Extrait des codes

Pour faciliter la gestion de stock, il est important d`automatiser cette gestion.

Voici l`extrait de code nécessaire :

Main page :

<script setup lang="ts">

import { logout } from '../services/user.service';

83
 import { router } from '../router';

page login :

function logoutAndRedirect(){

logout()

router.push('/')

</script>

<template>

<div id="main-page">

<div id="side-bar">

<div id="top">

<router-link to="/main/stock" exact>

<span class="top-border"></span>

<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" viewBox="0 0 24 24"

width="480" height="480">

<path

Login :

import { RouteRecordRaw, createRouter, createWebHashHistory } from "vue-router";

import LoginPagesVue from "../pages/Login-pages.vue";

import MainPagesVue from "../pages/Main-pages.vue";

import StockLayout from '../pages/Stock-layout.vue';

import UserLayout from '../pages/User-layout.vue';

// import Stock

84
import { isLoggedIn } from "../services/user.service";

const routes = [

path: '/',

component: LoginPagesVue,

beforeEnter: function (to, from, next){

if(isLoggedIn()){

if(to.path == '/') next('/main/stock')

else next()

else next()

},

path: '/main',

component: MainPagesVue,

name: "Gestion",

beforeEnter: function (to, from, next){

if (!isLoggedIn()) next('/')

else if (to.path.endsWith('main')) next('/main/stock')

else next()

Historique :

85
import { Request, Response } from "express";

import { HistoryService } from "../services/History.service";

import { InOutHistory } from "../database/entity/InOutHistory";

export class InOutHistoryController {

static async getAll(req: Request, res: Response){

try {

const products = await HistoryService.getAll()

res.status(200).json({

err: false,

msg: "Got history list",

data: {

products

})

} catch (error) {

res.status(500).json({

err: true,

msg: 'Internal server error',

data: error

})

86
 }

static async save(req: Request, res: Response) {

const history = new InOutHistory({

manualEntry: req.body.manualEntry,

manualOut: req.body.manualOut,

}, req.body.product);

try {

let insertedHistory = await HistoryService.saveHistory(history)

Section 3 : Interfaces

3.1 Interface d’accueil

Cet accueil nous permettra d’accéder facilement à la gestion de stock de nos produits.

Cette interface permet aux utilisateurs d`entrée son identification et son code d`accès.

Figure 28: Login Source: Auteur, 2023

87
 3.2- Entrée et sortie en stock

L`enregistrement d’entrée et sortie de stock se fait manuellement.

L’entree peut etre des zchats des matieres premieres à stocker en vue d’attendre le processus
de fabrication ou des produits fin attendant la vente ;

Il se présente comme suit :

Figure 29: Entrée et sortie de stock Source: Auteur,2023

3.3. Inventaire de stock

Il permet de voir la situation des stocks en temps réel et de facilite les décisions des
responsables.

88
Figure 30 : Inventaire de stock journalier Source: Auteur, 2023

89
 CONCLUSION PARTIELLE

Dans cette troisième et dernière partie, nous avons vu quelques discussions sur les faiblesses
de la société ainsi que des propositions de solutions et de recommandations pour faire face
aux problèmes et aux difficultés qu’elle rencontre. Cette partie s’achève par l’amélioration de
l’informatisation de la gestion de stock de K’Sti.

90
 CONCLUSION GENERALE

En conclusion, le bon fonctionnement d’une startup en expansion axée sur le

développement du secteur industriel, repose essentiellement sur une gestion efficace de
chaque service. Parmi ces services, la gestion des stocks occupe une place prépondérante dans
l'environnement opérationnel de l'entreprise, notamment dans la production de produits
agroalimentaires tels que K’Sti, qui contribue au développement économique du pays.

Notre étude met en lumière l'importance cruciale de la gestion des stocks pour assurer
le bon déroulement des méthodes d'approvisionnement. Nous constatons que l'amélioration de
cette gestion joue un rôle vital, permettant d'identifier les domaines nécessitant des
changements ou une optimisation des méthodes. Ces analyses nous fournissent les bases
nécessaires pour proposer des solutions et mettre en place des mesures visant à garantir le
succès optimal des activités de l'entreprise.

L'implémentation de différentes méthodes facilite l'approvisionnement, tout en

fournissant aux dirigeants des informations cruciales pour prendre des décisions appropriées
et optimales. Cela contribue non seulement à améliorer la politique générale de l'entreprise,
mais également à atteindre les objectifs fixés. Toutefois, la prise de décision ne peut être
entreprise sans définir au préalable un ensemble de paramètres, tels que le champ de la
décision, les ressources humaines et financières, les types d'informations à utiliser, et les
contraintes à prendre en compte. Des outils d'aide à la décision peuvent également s'avérer
nécessaires.

À partir de ces analyses, nous formulons des suggestions, mais la prise de décision
finale dépendra des responsables des dirigeants. Ainsi, la mise en œuvre de stratégies et
d'améliorations suggérées nécessite une vision claire et un engagement décisif de la part de la
direction.

91
 BIBLIOGRAPHIE

I – COURS DISPENSES A L`ISPM

1- RABOANARY Julien Amédée. Gestion de qualité, 2019-2020
2- RAKOTOARISOA Hasina, Informatique, 2017-2020
3- RAKOTONDRABE Solo, Gestion Budgétaire, Comptabilité Générale, 2019-2020
4- RASOANAIVO Salama, Microéconomie, Macroéconomie Avancée, Economie
industrielle, 2017-2020
5- RAZAFINDRAHETY Aimée Noeline, Marketing, 2017-2020

II – OUVRAGES
1- Charles T. HORNAGREN, Aloor Bhimani, Srikant DATAR, George Foster
LANGLOIS, Contrôle de gestion budgetaire, Edition Pearson Education, septembre
2009, 403 pages
2- LANGOIS ET FRIEDERICH (1984), Technique et Analyse comptable,
Comptabilité Analytique et Gestion, Foucher Paris, 607 pages
3- M DEPREZ et M DUVANT, Contrôle de gestion prévisionnelle, Edition Dunod,
Paris 1993,265 pages
4- Michel GERVAIS, Control de gestion et planification de l`entreprise,Edisions
Economica, Paris 1988, 265 pages
5- Thierry MONTEIL et Sebastien VELLA, Gestion et management des achats,
Edition 2012, 240 pages

III – WEBOGRAPHIE
6- http://ispm-edu.com/presentation.php
7- http://www.cours-gratuit.com/cours-gestion
8- http://www.manager-go.com
9- http://www.doc-etudiant.fr
10- http://www.controle-de-gestion.com/
11- http://www.lacompta.org/vocabulaire/vocabulaire-comptabilite-t.php
12- http://www.maitrise-de-gestion.fr
13- https://www.fastmag.fr/guide-3-4-gestion-des-stocks/

I
 ANNEXES

ANNEXE 1 : CURRICULUM VITAE

II
ANNEXE 2 : ATTESTATION DE STAGE

III
ANNEXE 3 : AUTORISATION DE SOUTENABILITE

Mémoire lu et approuvé

Date :

L’Encadreur professionnel

Monsieur RAKOTONDRABE Solo

Directeur Gérant de la société TONGA Company SARL

L’Encadreur pédagogique

Monsieur RABARIJAONA Jery

Enseignant chercheur à l’ISPM

IV
 TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS .......................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ...................................................................................................... ii
LISTE DES ABREVIATIONS ..................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................. v
LISTE DES FIGURES .................................................................................................. vi
SOMMAIRES ............................................................................................................. vii

INTRODUCTION ......................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : ................................................................................................... 3
CADRE D’ÉTUDES ET DU STAGE ........................................................................... 3
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’I.S.P.M. ......................................................... 4
Section 1 : Historique et objectifs .............................................................................. 4
1.1. Historique ......................................................................................................... 4
1.1.1. Département Informatique et Télécommunication .................................... 5
1.1.2. Département Droit et Technique des Affaires ........................................... 5
1.1.3. Département Biotechnologie et Agronomie .............................................. 5
1.1.4. Département Génie Industriel et Génie Civil ............................................ 5
1.1.5. Département Technique du Tourisme........................................................ 5
1.2. Objectifs............................................................................................................ 6
1.3. Activités officielles de l’I.S.P.M. ..................................................................... 7
Section 2 : Etude et formation à l’I.S.P.M. ................................................................ 8
2.1. Premier Cycle ...................................................................................................... 8
2.2. Second cycle ........................................................................................................ 8
2.3. Recherche en troisième cycle .............................................................................. 8
2.4. Cursus d’études à l’I.S.P.M. ................................................................................ 8
Section3 : Organisation interne de l’Institut ............................................................. 10
3.1. Organigramme ................................................................................................... 10
3.2. Filière ECONOMIE ET MANAGEMENT DE PROJET ................................. 10
CHAPITRE II : PRÉSENTATION DE LA SOCIETE TONGA Company SARL ..... 11
Section 1 : Historiques et objectifs ........................................................................... 11
1.1. Naissance et évolution .................................................................................... 11

V
 1.2. Identification ................................................................................................... 11
1.3. Objectifs.......................................................................................................... 12
Section 2 : Activités et missions ............................................................................... 13
2.1. Activité de la société ......................................................................................... 13
2.1.1. K’Sti ......................................................................................................... 13
2.1.1.1. K’Sti à parfums classiques ...................................................................... 13
2.1.1.2. K’Sti à parfums spéciaux......................................................................... 15
2.1.2. MANJIFA ................................................................................................ 16
2.1.3. Mi –Hofana .............................................................................................. 17
2.1.4. Miketrika .................................................................................................. 17
2.2. Mission de la société ......................................................................................... 17
Section 3 : Organisation interne de la société .......................................................... 17
3.1. Structure organisationnelle ............................................................................. 17
3.2. Description des différents niveaux hiérarchiques.............................................. 18
3.2.1. Le Comité de Gérance ................................................................................ 18
3.2.2. Le département projet de recherche et de développement ........................ 19
3.2.3. Le département Marketing et Administration ............................................ 19
3.2.4. Le département Logistique ......................................................................... 19

PARTIE II : MATERIELS ET METHODES .............................................................. 21

CHAPITRE III: APPROCHES THEORIQUES .......................................................... 22
Section 1 : Notion sur la gestion de stocks ............................................................... 22
1.1. Définitions ...................................................................................................... 22
1.1.1. Stock ........................................................................................................ 22
1.1.2. Stockage ................................................................................................... 23
1.1.3. Approvisionnement .................................................................................. 23
1.1.4. La gestion de stocks ................................................................................. 23
1.2. Objectifs de la gestion de stock ...................................................................... 24
1.2.1. La satisfaction de la demande du client ................................................... 24
1.2.2. L’optimisation des coûts .......................................................................... 24
1.2.3. L’optimisation de l’espace ....................................................................... 24
1.3. Utilité de la gestion de stock........................................................................... 24
1.3.1. Répondre à la demande ............................................................................ 25

VI
 1.3.2. Faire des économies ................................................................................. 25
Section 2 : Principe de la gestion de stock ............................................................... 25
2.1. Eléments constitutifs du stock ........................................................................ 25
2.1.1. Le stock initial ............................................................................................ 26
2.1.2. Entrée .......................................................................................................... 26
2.1.3. Sortie........................................................................................................... 26
2.1.4. Stock final ................................................................................................... 26
2.2. Les indicateurs de la gestion des stocks ............................................................ 26
2.2.1. Stock minimum ou d`alerte (ou point de commande ou de couverture) ... 26
2.2.2. Stock de sécurité ou de protection .............................................................. 26
2.2.3. Stock maximum .......................................................................................... 26
2.2.4. Stock tampon ou Stock délai ...................................................................... 27
2.2.5. Stock mort ou dormant .............................................................................. 27
2.2.6. Stock disponible ......................................................................................... 27
2.3. La gestion des approvisionnements des stocks ................................................. 27
2.3.1. Le processus d’approvisionnement .......................................................... 27
2.3.2. Les différentes méthodes d’approvisionnement ...................................... 28
2.3.2.1. La méthode de réapprovisionnement calendaire ..................................... 28
2.3.2.2. La méthode Juste-à-temps ....................................................................... 28
2.3.2.3. La méthode Kanban ................................................................................. 28
2.3.2.4. La méthode point de commande.............................................................. 28
2.3.2.5. La méthode de complètement .................................................................. 28
2.4. La gestion des sorties de stocks ......................................................................... 28
2.4.1. La méthode FIFO ....................................................................................... 29
2.4.2. La méthode LIFO ....................................................................................... 29
2.4.3. La méthode FEFO ...................................................................................... 29
2.5. La gestion des rotations de stocks ..................................................................... 29
2.5.1. Indicateurs de performance de la rotation des stocks ................................. 29
2.5.1.1. Le taux de rotation ................................................................................... 29
2.5.1.2. La durée moyenne de stockage................................................................ 30
2.5.2. Méthode de calcul de la rotation des stocks ............................................... 30
2.5.2.1. Calcul du stock moyen sur une période donnée ...................................... 30
2.5.2.2. Calcul du taux de rotation........................................................................ 30
2.6. Modèle de WILSON.......................................................................................... 30

VII
 2.6.1. Calcul de la quantité économique............................................................... 31
2.6.2. Calcul du nombre optimal de commandes ................................................. 31
2.6.3. Limites du modèle de Wilson ..................................................................... 32
2.7. Espérance mathématique de demande irrégulière ............................................. 32
CHAPITRE IV : RAPPORT DU STAGE.................................................................... 33
Section 1 : Cadre du stage ........................................................................................ 33
1.1. Préalable de stage ........................................................................................... 33
1.2. Intégration ....................................................................................................... 33
1.3. Déroulement du stage ..................................................................................... 33
1.4. Acquis du stage ............................................................................................... 34
1.5. Chronogramme du stage ................................................................................. 35
Section 2 : Méthodologie adoptée ............................................................................ 35
2.1. Plan du travail .................................................................................................... 35
2.2. Méthodologie de recherche documentaire ...................................................... 36
2.2.1. Entretiens avec le personnel .................................................................... 37
2.2.2. Référence aux ouvrages bibliographiques ............................................... 37
2.2.3. Cours dispensés à l’ISPM ........................................................................ 37
2.2.4. Navigation sur internet............................................................................. 37
Section 3 : Méthodologie d’analyses ........................................................................ 37
3.1. Analyse économique ......................................................................................... 37
3.2. Analyse FFOM .................................................................................................. 38
3.2.1. Facteurs internes ...................................................................................... 38
3.2.2. Facteurs externes...................................................................................... 38
Section 3 : Matériels utilisés..................................................................................... 39
3.1. Google Trello..................................................................................................... 39
3.2. Google Sheets, Slides, Docs .............................................................................. 39
3.2.1. Google Sheets ............................................................................................. 39
3.2.2. Google Docs ............................................................................................... 40
3.2.3. Google Slides.............................................................................................. 41
3.3. Google Agenda .................................................................................................. 41
3.4. Google Chrome ................................................................................................. 42
3.5. Mi-Kajy ............................................................................................................. 42
3.5.1. Les principales fonctionnalités du logiciel .............................................. 42
3.5.2. Les principaux avantages du logiciel Mi-Kajy ........................................ 43

VIII
CHAPITRE V : GESTION DE STOCK DE K’Sti ...................................................... 44
Section1 : Procédure de la gestion de stock chez TONGA Company ..................... 44
Section2 : Procédure de vente sur commande .......................................................... 44
Section3 : Logiciel de gestion de stocks utilisé par la société TONGA Company .. 46
3.1. Exploitation du logiciel ..................................................................................... 46
3.1.1. Saisie BR.................................................................................................. 47
3.1.1.1. Bon de réception achat ............................................................................ 47
3.1.1.2. Bon de transfert envoyé ........................................................................... 47
3.1.1.3. Bon de transfert reçu ............................................................................... 47
3.1.1.4. Régularisation .......................................................................................... 47
3.1.2. Sortie Base ............................................................................................... 47
3.1.3. Visualisation de stocks............................................................................. 48
3.1.3.1. Stock flash ............................................................................................... 48
3.1.3.2. Stock article ............................................................................................. 48
CHAPITRES VI : ANALYSES STRATEGIQUES .................................................... 49
Section 1 : Analyse économique .............................................................................. 49
1.1. Revenus de K'Sti ............................................................................................. 49
1.1.1. Ventilation des revenus par période......................................................... 49
Source : Auteur, 2023.................................................................................................... 50
1.1.2. Projection des revenus à long terme ........................................................ 50
1.2. La valeur ajoutée générée par K’Sti ............................................................... 51
1.3. Participation de K’Sti à l’augmentation du PIB ............................................. 52
1.3.1. Impact économique local ......................................................................... 52
1.3.2. Création d'emplois et développement social............................................ 52
1.3.3. Stimulation de la demande intérieure ...................................................... 52
1.4. Analyse de la demande et de l’offre de K'STI ................................................ 53
1.4.1. Analyse de la demande ............................................................................ 53
1.4.2. Analyse de l'offre ....................................................................................... 54
1.5. Positionnement de K'STI sur le Marché ......................................................... 54
1.5.1 Analyse de la concurrence ........................................................................... 54
1.5.1.1. Les principaux concurrents de K'Sti. ....................................................... 54
1.5.1.2. Comparaison des caractéristiques et des prix. ............................................ 56
Section 2: Analyse FFOM ........................................................................................ 57
2.1. Forces ................................................................................................................ 57

IX
 2.1.1. Contrôle renforcé à travers l`inventaire permanent ................................. 57
2.1.2. Accès à la consultation permanente des stocks ....................................... 57
2.1.3. Exploitation d`un logiciel de gestion paramétrable ................................. 57
2.1.4. Utilisation d`un cahier de registre des formules ...................................... 57
2.1.5. Intervention permanente du contrôleur .................................................... 57
2.1.6. Efficience du travail d`équipe au sein du service ....................................... 57
2.1.7. Disposition d’un délai de stockage minimum à l`usine.............................. 57
2.2. Faiblesses ........................................................................................................ 58
2.2.1. Variabilité de la disponibilité des matières premiers chez les
fournisseurs ................................................................................................................. 58
2.2.2. Stratégie d` approvisionnement peu efficace ........................................... 58
2.2.3. Non-respect de la procédure d`expédition des produit semi-finis ........... 58
2.2.3.1. Documents non appropriés pour l`expédition des produits ..................... 58
2.2.3.2. Communication interne insatisfaisante.................................................... 59
2.2.4. Utilisation des matériels non appropriés au conditionnement de stockage 59
2.2.4.1. Défectuosités liées aux conditions de transport inapproprié à la
livraison ............................................................................................................................ 59
2.2.4.2. Perte due aux transferts superflus des produits ....................................... 59
2.2.4.3. Echantillon des pertes sur transferts ........................................................ 60
Source : Auteur, 2023 ........................................................................................... 60
2.2.4.4. .Echantillon des pertes relatives aux deux « Produits de base » :
GAMME1 et GAMME 2. ................................................................................................ 61
Source : Auteur,2023 ............................................................................................ 61
2.2.4.5. Pourcentage des pertes par rapport aux charges en 2022 ........................ 61
Source : Auteur,2023 ............................................................................................ 61
2.3. Opportunités ................................................................................................... 62
2.3.1. Développement de partenariats stratégiques........................................... 62
2.3.2. Expansion régionale ................................................................................ 62
2.4. Menaces .......................................................................................................... 62
2.4.1. Fluctuations des cours des matières premières ....................................... 62
2.4.2. Concurrence accrue.................................................................................. 62
2.4.3. Impact économique des conditions climatiques ...................................... 62

X
 TROIXIEME PARTIE : DISCUSSIONS, SUGGESTIONS ET
INFORMATISATION .................................................................. 64
CHAPITRES VIII : DISCUSSIONS............................................................................ 65
Section1 : Discussion sur l'utilisation stratégique du transvasement et la liquidation
proactive des stocks avant leur date limite de vente ............................................................ 65
1.1. Éviter la surproduction ................................................................................... 65
1.2. Améliorer la rotation des stocks ........................................................................ 65
Section 2 : Discussion sur la redéfinition des tâches liées à la gestion des stocks via
le paramétrage personnalisé du logiciel ............................................................................... 66
2.1. Une adaptation aux besoins spécifiques : .......................................................... 66
2.2. Une centralisation des données ......................................................................... 66
CHAPITRE IX: SUGGESTIONS ................................................................................ 67
Section 1 : Proposition de solutions ......................................................................... 67
1.1. Diversifier les fournisseurs et négocier une collaboration avec des
fournisseurs 67
1.2. Passer de la méthode de flux tendu et adopter une nouvelle stratégie
d’approvisionnement ............................................................................................................ 67
1.2.1. Mise en place du stock d`alerte .................................................................. 67
1.2.2. Mise en place de stock minimum ou de Stock de couverture .................... 68
1.2.3. Mise en place du « stock de sécurité » ....................................................... 68
1.2.4. Mise en place du « Stock maximum »........................................................ 69
1.2.5. Mise en place de la date de péremption de produit brut ............................. 69
1.2.6. Maitrise de l’avant date limite de la dernière transformation.................... 69
1.3. Améliorer la procédure interne de gestion de stock de la société TONGA
Company 70
1.3.1. Renforcement de la gestion de stock au niveau de l’expédition ................ 70
1.3.1.1. Utilisation de documents appropriés (BDS et BDR) ............................... 70
1.3.1.2. Présentation du Bon de transfert ........................................................... 70
1.3.1.3. Amélioration de la communication interne .......................................... 71
1.3.2. Renforcement de la procédure de la réception....................................... 71
Source : Auteur,2023 ............................................................................................ 71
1.3.3. Renforcement de la procédure du magasinier au niveau des derniers
traitements ........................................................................................................................ 73
1.4. Amélioration des conditions de livraison .......................................................... 73

XI
 1.5.Réduction des transferts inutiles ......................................................................... 73
1.6. Investissement dans une source d'alimentation de secours ........................... 74
1.6.1. Avantages................................................................................................. 74
Voici les avantages de cette alternative : .............................................................. 74
1.6.2. Le coût d’investissement de KIT Solaire ................................................... 75
1.7.Amélioration de l`application de la méthode de stockage FIFO ........................ 75
1.8. Déconcentration des tâches à travers le paramétrage du logiciel ................... 75
1.8.1.Suggestion au niveau du logiciel ..................................................................... 75
1.8.2.Mettre en réseau tous les ordinateurs ................................................................... 75
1.8.3.Configurer le logiciel selon les principales tâches ............................................... 75
1.8.4.Vérifier régulièrement les stocks stratégiques ............................................. 75
1.8.5.Faire des achats groupes ....................................................................................... 75
1.8.6.Exploiter les données sur la semaine de stock ..................................................... 76
Section 2 : Analyse des risques ................................................................................ 76
2.1. Risques socio-politiques et culturels ................................................................. 76
2.2. Risques économiques ........................................................................................ 76
2.3. Risques financiers .............................................................................................. 76
Section3 : Recommandations et résultats attendus ................................................... 77
3.1. Optimisation de la gestion des stocks ................................................................ 77
3.2. Diminution de la valeur des stocks .................................................................... 79
3.2.1. Calcul pour diminuer la valeur des stocks ................................................. 79
3.2.2. Diminution de la valeur des stocks de 15% ........................................................ 80
3.3. Augmentation du chiffre d’affaires ................................................................... 81
3.3.1. Calcul pour augmenter le chiffre d`affaire ................................................. 81
3.3.2. Augmentation de la vente de 15% .............................................................. 82
34- Objectif de ces deux options .............................................................................. 82
CHAPITRE X : INFORMATISATION DE LA GESTION DE SORTIE ET
D’ENTREE DE STOCK ............................................................... 83
Section 1 : Analyse de besoins ................................................................................. 83
1.1.Contenu du logiciel............................................................................................. 83
Section 2- Extrait des codes ..................................................................................... 83
Section 3 : Interfaces ................................................................................................ 87
3.1 Interface d’accueil .............................................................................................. 87
3.3. Inventaire de stock ............................................................................................. 88

XII
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 91
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... I
ANNEXES ................................................................................................................... II
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. V

XIII
 CONTRIBUTION TO THE IMPROVEMENT OF K’Sti STOCK MANAGEMENT

CASE OF TONGA Company SARL

Presented by : Miss ANDRIAMANANJATOVO Ny Aintsoa Ericka

Jury members :

President of the jury : Professor RABOANARY Julien Amédée

Educational supervisor : Mister. RABARIJAONA Jery

Professional framer : Mister. RAKOTONDRABE Solo

SUMMARY

This study focuses on the contribution to improving inventory management of K’Sti products
within TONGA Company SARL, a growing Malagasy company specializing in the
production of agri-food products. The quality of raw materials plays an essential role in this
activity, which requires increased skill in inventory management.

Despite using methods such as perpetual inventory and access to real-time data via dedicated
software, it is imperative to make continuous improvements to inventory management to
ensure the sustainability of the business. The fear of overstocking or stock shortages
motivates managers to adopt efficient management tools, to evolve according to their
environment and to strengthen their competitiveness.

From this perspective, several suggestions were put forward, such as controlling the sales
deadline, introducing a new operational procedure for shipping, and improving collaboration
with suppliers. These proposals aim to minimize deposits, optimize business profitability and
ensure more efficient inventory management.

Keywords: Over-Stocking, Stock Shortage, Supply, Shipping, Profitability, Operational.

Number of pages : 91

Number of tables : 21

Number of figures : 30
 CONTRIBUTIONA L`AMELIORATION DE LA GESTION DE STOCKS DE
K’Sti

CAS DE LA SOCIETE TONGA Company SARL

Présenté par : Mademoiselle ANDRIAMANANJATOVO Ny Aintsoa Ericka

Membres du jury :

Président du jury : Professeur RABOANARY Julien Amédée

Encadreur pédagogique : Monsieur RABARIJAONA Jery

Encadreur professionnel : Monsieur RAKOTONDRABE Solo

RESUME

La présente étude porte sur la contribution à l'amélioration de la gestion des stocks de produits
K’Sti au sein de TONGA Company SARL, une entreprise malgache en pleine croissance
spécialisée dans la production de produits agroalimentaires. La qualité des matières premières
joue un rôle essentiel dans cette activité, qui nécessite une compétence accrue dans la gestion
des stocks.

Malgré l'utilisation de méthodes telles que l'inventaire permanent et l'accès aux données en
temps réel via un logiciel dédié, il est impératif d'apporter des améliorations continues à la
gestion des stocks pour assurer la pérennité de l'entreprise. La crainte du sur-stockage ou de la
rupture de stocks motive les dirigeants à adopter des outils de gestion performants, à évoluer
en fonction de leur environnement et à renforcer leur compétitivité.

Dans cette perspective, plusieurs suggestions ont été avancées, comme la maîtrise du délai
limite de vente, l'introduction d'une nouvelle procédure opérationnelle pour l'expédition, et
l’amélioration de la collaboration avec les fournisseurs. Ces propositions visent à minimiser
les dépôts, à optimiser la rentabilité de l'entreprise et à assurer une gestion plus efficace des
stocks.

Mots clés : Sur-stockage, Rupture de stocks, Approvisionnement, Expédition, Rentabilité.

Nombre de pages : 91
Nombre de tableaux : 21
Nombre de figures : 30