MEMOIRE DU FIN D’ETUDE EN VUE DE L’OBTENTION

DU DIPLOME DE LICENCE

EN MANAGEMENT DES AFFAIRES

« ENJEUX DE LA MISE EN PLACE D’UNE

PLATEFORME D’ECHANGE INTERNE POUR LA
MOTIVATION DU PERSONNEL »

Cas : ORANGE MADAGASCAR

Présenté par : Monsieur ANDRIANANTENAINA Rojo Fahendrena Nitia Fernando

Thonny

Encadreur pédagogique : Madame RAKOTONDRATSIMBA Henintsoa

Encadreur professionnel : Madame RAKOTO Juliane Rovasoa

Examinateur : Monsieur RAKOTOMALALA Jassinirina

Président du jury : Madame RAZANAKINIAINA Miora Mitia

Décembre 2024
 AVANT PROPOS
L’université GSI est un centre d’enseignement supérieur privé qui a été fondée en
2002 par l’initiative de Madame Nina ANDRIAMIHANTAHERIZO. G.S.I bascule
progressivement vers le système LMD. En effet, l’Institut délivre des diplômes reconnus par
la fonction publique allant du Bac+2 au Bac+5. A la fin de la deuxième année, l’étudiant
doit préparer un mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du Diplôme de Technicien
Supérieur (DTS). Il dispose de 7 filières clé de l’avenir :
 MULTIMEDIA ET COMMUNICATION
 INFORMATIQUE DE GESTION
 MANAGEMENT DES AFFAIRES
 GENIE MANAGEMENT DU BTP
 DROIT ET RELATION INTERNATIONAL
 TOURISME
 PARAMEDICAUX
En effet, l’objectif de GSI se repose sur l’offre d’un cursus universitaire à double
compétence permettant à ses étudiants d’être à la fois polyvalent et immédiatement
opérationnel après leurs études.
Dans notre cas, nous avons opté pour la filière Management des affaires, ce qui est
l’ensemble de l’activité et des processus qui vise à gérer efficacement une entreprise ou une
organisation, dans l’objectif de devenir des bons managers en suivant le système LMD.

i
 REMERCIEMENTS
Pour commencer, nous remercions particulièrement Dieu qui nous a donné la santé,
le courage et la volonté dans notre vie entière, spécialement pendant la réalisation de cet
ouvrage.

Ensuite, nos vifs remerciements s’adressent en particulier à:

 Madame le PDG de l’Université : Nina ANDRIAMIHANTAHERIZOMadame le

Directeur, qui nous a donné l’opportunité d’étudier dans une université comme GSI.
 Madame le Directeur Technique et Communication : Santatra RAZANAJAHARY
Zafimanandraisoa, pour expertise qui a facilité l’organisation de notre travail.
 Monsieur le Surveillant Général de GSI Soarano : RAZANAMPARANY Tahina
Harilala, pour son engagement à créer un environnement propice à notre réussite,
 Madame l’assistante pédagogique de GSI Soarano : ANDRIHARISOA Jenny Nadia,
qui a assisté monsieur le Surveillant Général dans ses tâches,
 Madame l’Encadreur pédagogique : RAZAFINDRATSIMBA Henintsoa qui nous a
beaucoup aidés dans la réalisation de cet ouvrage avec son soutien, ses judicieux
conseils et l’orientation qu’il nous a donnés, et aussi pour sa patience, qui ont
contribué à alimenter notre réflexion.
 Madame l’Encadreur professionnel : RAKOTO Rova, pour nous avoir donné
l’opportunité d’effectuer ce stage au sein d’Orange Madagascar et de nous avoir
facilités la tâche avec la réalisation de l’enquête.
 L’entreprise de stage : Orange Madagascar, représenté par Madame RAKOTO Rova,
pour l’expérience et les compétences qu’elle nous a permis d’acquérir,
 Monsieur l’Examinateur : RAHAGA Micke, dont les commentaires et les remarques
constructives vont nous permettre d’enrichir et renforcer la qualité de cet ouvrage.
 Ensemble des formateurs de l’Université GSI, pour leurs conseils et leur
enseignement, essentiel à notre parcours,
 Le Personnel Administratif et Technique de l’Université GSI, pour leur appui
logistique qui a facilité notre travail.

Nous remercions également nos parents, toute notre famille pour leurs conseils et
leur soutien moral et financier qu’ils nous donnent. Sans oublier les personnes qui ont
contribués de loin ou de près à cet ouvrage.

« Merci à tous »

ii
 LISTE DES ABREVIATIONS
BTP : Bâtiment Travaux Publique

DG : Directeur General

DTS : Diplôme Technicien supérieur

FFOM : Force, Faiblesse, Opportunité et Menace

GRH : Gestion des ressources humaines

GSI : Générations Spécialistes Intellectuelles

INS : Institut National de la Statistique

IoT : Internet of Things

LMD : Licence, Master et Doctorat

MCC : Multimédia Communication Cinématographie

MCJ : Multimédia Communication Journaliste

NIF : Numéro d'Identification Fiscale

OMA : Orange Madagascar

OMAPI : Office Malgache de la Propriété Industrielle

PDG : Président Directeur Général

PME : Petite et moyenne entreprise

RCS : Registre de Commerce et des Sociétés

SARLU : Société à Responsabilité Limité Unipersonnel

STAT : Code de l’activité économique

iii
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Diagramme de GANTT ................................................................................ 30

Tableau n°2 : Frais pour chaque activité ............................................................................. 63

Tableau n°3 : Détaille des postes de tous les employées du projet(en ariary) .................... 66

Tableau n°4 : La rémunération du personnel de l’ « Intrelia » ............................................ 70

Tableau n°5: Les matériels informatiques (en ariary) ......................................................... 71

Tableau n°6 : Logiciels et licences (en ariary) .................................................................... 72

Tableau n°7: Les matériels de bureaux (en ariary) .............................................................. 73

Tableau n°8 : Matériel divers .............................................................................................. 74

Tableau n°9 : Source de financement .................................................................................. 77

Tableau n°10 : Vente prévisionnelle ................................................................................... 77

Tableau n°11 : Investissements initiaux .............................................................................. 78

Tableau n°12 : Charges opérationnelles .............................................................................. 78

Tableau n°13 : Récapitulatif des produits et charges .......................................................... 79

iv
 LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Logo de l’Université GSI .................................................................................. 4

Figure n°2 : Les métiers pour chaque filière ......................................................................... 6

Figure n°3 : Organigramme de l’université GSI international .............................................. 7

Figure n°4 : Logo de l’orange ............................................................................................. 18

Figure n°5 : Organigramme de l’Orange Madagascar ........................................................ 20

Figure n°6 : Théorie des deux facteurs de Herzberg ........................................................... 39

Figure n°7 : Plateforme d’échange interne actuellement les plus utilisées ......................... 42

Figure n°8 : Évaluation de la qualité de la communication interne .................................... 43

Figure n°9 : Fréquence d’utilisation de la plateforme d’échange interne ........................... 43

Figure n°10 : Impact des plateformes d’échange sur le travail quotidien ........................... 44

Figure n°11 : Effet des plateformes d’échange sur la motivation des employés
............................................................................................................................................. 45

Figure n°12 : Accès à l’information à travers les plateformes d’échange interne............... 45

Figure n°13 : Principaux avantages de la plateforme d’échange interne ............................ 46

Figure n°14 : Logo d’Intrelia ............................................................................................... 55

Figure n°15 : Organigramme d’Intrelia ............................................................................... 65

v
 RESUME
La mise en place de plateforme d’échange interne joue un rôle crucial dans la motivation du
personnel. Dans cet ouvrage de mémoire, nous explorons les enjeux de la mise en place de
plateforme d’échange interne sur la motivation des employés dans un contexte
organisationnel. Nous examinons les plateformes d’échange existant au sein de l’entreprise
Orange Madagascar. Nous analysons également l’importance de la mise en place de
plateforme d’échange interne dans la transmission des informations, ainsi que l’écoute active
et la reconnaissance des contributions des employés. En fin de compte, cette recherche met
en évidence l’importance de mise en place de plateforme d’échange interne efficace pour
maintenir la motivation du personnel et favoriser un environnement de travail positif.

Mots clés : Plateforme, communication, environnement, motivation, information

FINTINA
Ny fananganana sehatra fifanakalozana anatiny dia mitana anjara toerana amin'ny
fanentanana ny mpiasa. Amin'ity fikarohana ity, dia hodinihintsika ny fanamby amin'ny
fametrahana sehatra fifanakalozana anatiny sy ny fiantraikany amin'ny fanentanana ny
mpiasa amin'ny tontolo ara-pitantanana. Hojerentsika ireo sehatra fifanakalozana efa misy
ao amin'ny Orange Madagascar. Hozahana ihany koa ny maha-zava-dehibe ny fametrahana
io sehatra io amin'ny fandefasana vaovao, ary koa ny fihainoana mavitrika sy ny fanekena
ny fandraisana anjara ataon'ny mpiasa. Farany, io fikarohana io dia manasongadina ny maha-
zava-dehibe ny fananganana sehatra fifanakalozana anatiny mahomby mba hitazomana ny
fanentanana ny mpiasa sy hanampy amin'ny fananganana tontolo iainana miasa tsara.

Voan-kevitra: Sehatra, fifandraisana, tontolo iainana, fientanana, fampalalana

ABSTRACT
The implementation of internal exchange platforms plays a crucial role in employee
motivation. In this thesis, we explore the challenges of establishing internal exchange
platforms and their impact on employee motivation within an organizational context. We
examine the existing exchange platforms within Orange Madagascar. We also analyze the
importance of implementing internal exchange platforms for the transmission of
information, as well as active listening and recognizing employees' contributions.
Ultimately, this research highlights the importance of setting up an effective internal
exchange platform to maintain employee motivation and foster a positive work environment.

Keywords: Platform, communication, environment, motivation, information

vi
 GLOSSAIRE
N° Termes Définitions Sources

Communicatio La communication interne englobe toutes Factorial RH, La communication

n interne les actions de communication menées au interne : un levier de performance,
1 sein de l’entreprise pour les salariés. collectif[Link]
munication-interne/, publié le 8 Nov
2024

Engagement L'engagement des employés est Vintage Circle, Qu'est-ce que

des employés l'engagement émotionnel d'un employé l'engagement des employés? Tout ce
envers son travail et son lieu de [Link] que vous devez savoir,
2 est souvent confondu avec le bonheur ou [Link]
la satisfaction. Mais cela va au-delà du fait publié le 19 juillet 2024
qu'une personne apprécie ou non son
travail
Intranet Un intranet est une plateforme de Get Guru, Qu'est-ce qu'un intranet ?
communication et de collaboration interne Signification, utilisations, meilleures
utilisée par des entreprises de toutes tailles pratiques,[Link]
et de tous secteurs. C'est un réseau r/reference/what-is-intranet-and-is-it-
3 sécurisé pour les employés d'une relevant, publié le 05 Mars 2024
entreprise et ses partenaires de confiance
pour partager des informations, bien
communiquer et travailler ensemble
efficacement.
transformation La transformation digitale n'est ni plus ni Francenum,gouv fr, Qu’est-ce que la
digitale moins qu'un ensemble de moyens apportés transformation
par les nouvelles technologies pour numérique?,[Link]
répondre aux ambitions, à la vision, et à la [Link]/guides-et-conseils/strategie-
4 stratégie des dirigeants d'entreprise numerique/comprendre-le-
numerique/quest-ce-que-la-
transformation-n, publié le 15
novembre 2024

vii
 SOMMAIRE
INTRODUCTION

PARTIE I : CADRE GENERAL

Chapitre 1 : Présentation de l’université GSI International

Chapitre 2 : Présentation de l’étude et de l’Orange Madagascar

Chapitre 3 : Méthodologie de travail

PARTIE II : EXPLOITATION DES DONNEES

Chapitre 1 : Conceptualisation et théorie

Chapitre 2 : Traitement des données

Chapitre 3 : Analyse et suggestions

PARTIE III : PROJET PERSONNEL

Chapitre 1 : Présentation du projet

Chapitre 2 : Présentation des ressources

Chapitre 3 : Plan d’exécution et analyse

CONCLUSION

viii
 INTRODUCTION

À l’échelle mondiale, le monde du travail se transforme avec l’essor des technologies

numériques. De nombreuses entreprises, notamment dans les secteurs de la technologie et
des services, ont compris que la mise en place de plateformes d’échange interne est un moyen
efficace d’améliorer la motivation du personnel et de stimuler l'innovation. Ces outils
facilitent non seulement la circulation de l’information mais permettent également de créer
un environnement de travail collaboratif où la reconnaissance et l'implication des employés
deviennent des priorités.

Les chiffres relatifs à la satisfaction des employés sur ces plateformes confirment leur
efficacité. Selon une étude menée par Deloitte en avril 2023, intitulée "Global Human
Capital Trends", 77% des entreprises mondiales considèrent que la transformation
numérique et les outils collaboratifs sont des leviers essentiels pour renforcer la motivation
et la fidélité des employés1. De plus, une étude de Gallup en mars 2022 a révélé que les
employés qui ont un accès facile aux plateformes d’échange interne sont deux fois plus
susceptibles de se sentir engagés dans leur travail, avec un taux de productivité en hausse de
21% par rapport à ceux qui n’ont pas ces outils à leur disposition2.

À Madagascar, la gestion du personnel et la motivation des employés prennent une

dimension particulière, influencée par les contextes économiques, sociaux et culturels. Le
pays fait face à de nombreux défis : un faible taux de développement économique, des
disparités géographiques et sociales importantes, et une insuffisance de l’infrastructure
numérique dans certaines régions.

La mise en place d’une plateforme d’échange interne à Madagascar pourrait avoir des effets
particulièrement positifs, notamment en rép urs malgaches. Une étude réalisée par
l'Organisation Internationale du Travail (OIT) en juin 2022 a révélé que 65% des travailleurs
malgaches se sentent peu reconnus dans leur travail, et que la communication onse aux défis
traditionnels rencontrés par les travaille entre les employés et la direction reste souvent

1
Deloitte, "Global Human Capital Trends", [Link] publié en avril 2023

2
Gallup, "State of the Global Workplace", [Link] publié en mars 2022.

1
insuffisante3. Dans ce contexte, une plateforme dédiée à l’échange interne pourrait permettre
de renforcer la communication, de rendre la reconnaissance du travail plus visible et d'offrir
aux employés un espace où leurs préoccupations peuvent être entendues et prises en compte.

Le thème de ce mémoire est « enjeux de la mise en place d’une plateformes d’échange

interne sur la motivation du personnel ». À travers ce travail, nous chercherons à
comprendre comment ces plateformes, qui favorisent la communication et l’interaction au
sein de l'entreprise, peuvent constituer un levier pour améliorer l’engagement des salariés.
Nous explorerons les différentes dimensions de ces outils, de leur conception à leur
intégration dans le quotidien professionnel, en passant par l’acceptation par les
collaborateurs et leurs effets sur la motivation.

La question centrale de cette étude est la suivante : « Dans quelle mesure la mise en place
de plateformes d’échange interne influence la motivation du personnel ? » Cette
problématique soulève plusieurs enjeux cruciaux, tels que l'acceptation de ces plateformes
par les employés, la manière dont elles facilitent la communication et la collaboration, et
leur impact réel sur la satisfaction et l'engagement des salariés. Nous chercherons à
déterminer dans quelle mesure ces outils numériques peuvent réellement contribuer à
dynamiser la motivation au travail et à répondre aux attentes des employés en matière de
communication et de reconnaissance. Ainsi, ce travail vise à identifier les conditions dans
lesquelles les plateformes d’échange interne peuvent devenir un véritable levier pour
renforcer la motivation des équipes.

Ainsi, le plan de cette mémoire sera structuré comme suit : dans la première partie, CADRE
GENERAL, nous allons voir l’historique de notre université GSI Madagascar et la
présentation de notre entreprise du stage, nous allons aussi décrire comment les données
utilisées pour cette étude ont été récoltées, traitées puis analysées. Dans une deuxième partie,
EXPLOITATIONS DES DONNEES, exposant, la conceptualisation théorie, l’exploitation
des données recueillis, la forme de la plateforme d’échange interne et de la motivation des
employés au sein de l’entreprise Orange Madagascar, que nous avons choisis pour notre
étude et une analyse approfondie des différents facteurs internes et externes de l’entreprise
étudiée, ensuite nous opèrerons une validation de nos hypothèses. Enfin, dans une troisième
et dernière partie, PROJET PERSONNEL, nous allons présenter notre projet personnel.

3
OIT, "Conditions de travail et bien-être à Madagascar", [Link] publié en juin 2022.
2
 PARTIE I :
CADRE GENERAL
 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’UNIVERSITE GSI
INTERNATIONALE

1. Historique
L’Université G.S.I a été fondée en 2002 par l’initiative de Madame Nina
ANDRIAMIHANTAHERIZO, Directrice. Le Président de l’Université est Monsieur.
Geremioh W. RANDRIANAIVO.
Pour sa part, le Président de l’Université GSI, dispose d’une riche expérience au sein
des Multinationales et des cabinets d’Audit et de Conseil. Après son Master en
Administration d’Entreprise, il occupe respectivement les postes de responsable
administratif et financier auprès du Groupe Fraise et de chargé d’expertise comptable au sein
de la SECOI. Il déploie désormais ses compétences professionnelles au service de
L’Université.
C’est une Université privée Agréée par l’Etat, ses diplômes sont reconnus par la fonction
publique suivant les textes règlementaires suivants :
- Décision N° 027/METFP/DG du 20 Novembre 2002 portant autorisation d’ouverture et
d’agrément provisoire d’un Etablissement de formation Professionnelle « GSI »
- Arrêté N° 48 753/2009/PM/SEETFP du 27 octobre 2009 portant autorisation d’ouverture
et d’agrément d’une Université Privée
- Arrêté N° 48 755/2009/PM/SEETFP du 27 octobre 2009 portant agrément de filières au
« INSTITUT UNIVERSITAIRE PROFESSIONNEL » « GSI »
- Arrêté d’habilitation N°36831/2013-MESUPRES portant détermination de l’équivalence
administrative d’un titre dans la Fonction Publique du Diplôme Licence Professionnelle en
Bâtiments et Travaux Publics BACC+3 - Catégorie V – Echelle A3.
- Arrêté d’habilitation N°29378/2013-CNEAT portant détermination de l’équivalence
administrative d’un titre dans la Fonction Publique du Diplôme Licence Professionnelle en
Multimédia et Communication BACC+3 - Catégorie V – Echelle A3.
- Arrêté d’habilitation N°29378/2013-CNEAT portant détermination de l’équivalence
administrative d’un titre dans la Fonction Publique du Diplôme Licence Professionnelle en
Gestion BACC+3 - Catégorie V – Echelle A3.
G.S.I est Habilité par l’Etat suivant Arrêté N° 1949/21013/MESUPRES/2013. En
effet, le diplôme délivré par GSI est reconnu au niveau International. Il a été créé par des
cadres dans le but de donner des formations de haut niveau destinées aux futurs cadres

3
d’entreprise. Ses dirigeants ont plusieurs années d’expériences dans les grandes sociétés
multinationales, dans les cabinets d’audit et de conseils, dans le domaine de la
communication journalisme et de l’audiovisuel, dans les entreprises de construction etc.
En effet, toutes les formations et filières proposées à l’université G.S.I ont été
particulièrement élaborées dans le but de répondre aux besoins de l’entreprise ainsi qu’à
l’exigence du marché du travail actuel.
Figure n°1 : Logo de l’Université GSI

Source : Université GSI

2. Objectifs Généraux
L’objectif de G.S.I se repose sur l’offre d’un cursus universitaire à double compétence
permettant à ses étudiants d’être à la fois polyvalent et immédiatement opérationnel après
leurs études. Par ailleurs, le choix des filières proposées n’est pas le fruit d’un hasard mais
c’est le résultat d’une profonde étude sur les métiers créneaux porteurs à Madagascar.

3. Les Filières Existantes

G.S.I dispose de 7 filières clé de l’avenir ayant chacun 2 options à savoir :
 MULTIMEDIA ET COMMUNICATION
Option : Multimédia Communication Journalisme (MCJ)
Option : Multimédia Communication Cinématographie (MCC)
 INFORMATIQUE DE GESTION
Option : Ingénierie de l’Internet
Option : Génie logiciel
 MANAGEMENT DES AFFAIRES
Option : Banque et Finance Informatisée
Option : Marketing Communication Publicité
 GENIE MANAGEMENT DU BTP
Option : Entrepreneur du Bâtiment Travaux publics
Option : Architecture et Aménagement du territoire
 DROIT ET RELATIONS INTERNATIONALES

4
  TOURISME
Option : hôtellerie et voyage
Option : tourisme
 PARAMEDICAUX
Option : infirmière
Option : sage femme

4. Diplômes Délivrés
G.S.I bascule progressivement vers le système LMD. En effet, l’Institut délivre des
diplômes reconnus par la fonction publique allant du Bac+2 au Bac+5.
A la fin de leur 3ème Année, l’étudiant doit préparer un mémoire de fin d’études en vue de
l’obtention du Diplôme de Technicien Supérieur Spécialisés (DTSS ou Licence).

5. Formation Modulaire
Après la fin de chaque module justifié par un examen ministériel, l’I.S. GSI délivre aux
étudiants un Certificat ou une Attestation. Différentes formations sont offertes, à savoir :
 Le bureautique et technique de secrétariat
 La programmation et analyse : algorithmique et turbo pascal, Visual basic
application.
 Conception web : web master et web design, maintenance, réseau
 Gestion informatisée : Sage Saari, Ciel compta, Gestcom, MS PROJECT
A la fin des études à l’IS GSI, plusieurs métiers peuvent être choisis par tous les étudiants
comme nous allons voir dans la figure ci-après :

6. Débouchés de chaque Filière

Chaque projet est caractérisé par des but commun ou individuelle, dans le cas de notre
établissement c’est de former des jeunes à être un bon et excellent travailleur dans les
domaines qu’ils entreprennent mais chacun des filières ci-dessous on leur débouchés
spécifiques.

5
 Figure n°2 : Les métiers pour chaque filière

DROIT ET RELATION PARAMEDICAUX

INTERNATIONAL
 Sagefemme, infirmier
 Magistrat, avocat, notaire généraliste, maïeutique,
 Juriste d’affaire, directeur des  Stages hospitalier et clinique
ressources humaines privées offert

MANAGEMENT DES
TOURISME, VOYAGE ET AFFAIRES
HOTELIER
 Manager d’un projet
 Agent de réservation / vente de  Gestionnaire de RH
produit touristique  Charge d’affaires
 Conseiller en voyage, chef de  banquier, financier
produit touristique  marqueteur maquettiste PAO

GENIE MANAGEMENT
MULTIMEDIA ET
DU BTP
COMMUNICATION
INFORMATIQUE DE  Chef de chantier
 Manager d’une agence de GESTION  Chef d’équipe
communication
 Monteur vidéo (spot pub,  Conducteur de travaux
 Gestion d’un parc informatique  Entrepreneur du BTP
clips …)  Analyse programmeur
 Infographiste (maquette pub,  Architecte
 technicien informatique
presse…) (maintenance et réseau)
 publiciste

Source : Université GSI

7. Activité de l’Université G.S.I

Plusieurs activités sont organisées par l’IS GSI comme :
 La visite d’Entreprise
 Le voyage d’étude
 Le stage en Entreprise
 La sortie fraternelle et éducative (1er mai)
 Fête d’IS GSI (déjeuner dansant)

6
8. Organigramme de l’Université GSI
L’organigramme est la représentation graphique des responsables du fonctionnement d’une entité.

Figure n°3 : Organigramme de l’université GSI international

Source : Université GSI

7
 LISTE DU PERSONNEL

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL

Mme ANDRIAMIHANTAHERIZO Nina

DIRECTEUR TECHNIQUE Et COMMUNICATION

Mme RAZANAJAHARY ZAFIMANANDRAISOA Santatra

RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES : Mme BENJAK’HA Ilosoa

Kanto

SURVEILLANT GENERAL: Mr RAZANAMPARANY Tahina Harilala

DIRECTEUR PEDAGOGIQUE Mme ANDRIAMANDIMBY Zoharivelo

ENCADREUR DE STAGE :

Mr SEZARA DENIS JULIO

Mme RAHARIHENINTSOA Ando

Mme RAZAKANIRINA MIHAJA OLIVIA

CONSEILLER PEDAGOGIQUE : Mme RABEMALANTO NOROMALA

PAQUERETTE

MONITRICE : Mme RAKOTONDRAMARO ROSALIE HENINTSOA

(INFIRMIERE)

COMPTABLE :

Mme RASOALIFARA Marie Lydia

Année 2024 : Basculement de GSI Madagascar en GSI Internationnale

8
 CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ETUDE ET DE
L’ENTREPRISE DE STAGE
I. Présentation de l’étude
Cette section introduit les objectifs et le cadre général de l’étude, établissant le contexte dans
lequel elle s’inscrit.

1. Cadre et exploration de l’étude

Ici, nous contextualisons le sujet, à présenter le thème, ainsi qu’à faire l’analyse du thème.

1.1. Contexte de l’étude

Le contexte de l’étude vise à présenter la contextualisation et la présentation du thème.

- Contextualisation

Les évolutions technologiques rapides et la digitalisation des entreprises ont radicalement

transformé les pratiques de gestion au cours des dernières décennies. Aujourd’hui, les
organisations ne se contentent plus de mesurer leur succès uniquement en termes de profits
financiers. Elles prennent en compte des indicateurs de bien-être et de satisfaction au travail,
conscients que des employés motivés et engagés contribuent directement à une meilleure
productivité et à une performance accrue.

La mise en place de plateformes d’échange internes répond à un besoin croissant de favoriser

la communication et la collaboration entre les membres de l’organisation. Ces plateformes
représentent un espace virtuel où les employés peuvent non seulement partager leurs idées
et leurs expériences, mais aussi développer des liens sociaux et professionnels avec leurs
collègues. Elles permettent également de transmettre plus efficacement les informations
stratégiques, de manière horizontale et verticale, dans l’ensemble de l’organisation. À une
époque où les modèles de management évoluent vers plus de flexibilité et de transversalité,
ces outils se présentent comme des catalyseurs de transformation organisationnelle.

En effet, les entreprises qui intègrent des outils numériques de communication interne
constatent souvent une amélioration notable du climat social. Elles observent également une
meilleure rétention des talents et un engagement accru des employés, qui se sentent mieux
informés et davantage connectés aux objectifs de l’entreprise. La plateforme d’échange
interne peut alors jouer un rôle de soutien dans l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise en favorisant une culture d’entreprise ouverte et participative.

9
Cependant, l’adoption de telles plateformes n’est pas sans défis. La gestion du changement,
les coûts de mise en œuvre, les questions de confidentialité et de sécurité des informations
sont autant de préoccupations auxquelles les organisations doivent faire face. Par ailleurs, il
est essentiel que l’utilisation de ces plateformes soit acceptée et bien comprise par les
employés pour en maximiser les effets positifs. Une plateforme d’échange ne peut produire
ses effets motivants que si elle est activement utilisée et si elle devient un canal de
communication privilégié dans la culture de l’organisation.

Enfin, dans une optique de transformation numérique durable, les plateformes d’échange
interne s’inscrivent dans une stratégie globale d’amélioration des processus et des pratiques
organisationnelles. Elles permettent d’adapter l’entreprise aux nouvelles attentes des
employés, qui aspirent à plus de transparence, de flexibilité et de reconnaissance dans leur
travail. Ainsi, cette étude s’inscrit dans un contexte où la motivation et la satisfaction au
travail deviennent des enjeux prioritaires pour les entreprises soucieuses de pérenniser leur
compétitivité.

- Présentation du thème

Le thème de ce travail est les enjeux de la mise en place d’une plateforme d’échange interne
sur la motivation du personnel.

Ce sujet s’inscrit dans le domaine des ressources humaines, plus précisément dans les
stratégies visant à renforcer la motivation et la satisfaction des employés. Avec l'évolution
des pratiques organisationnelles et l'importance accrue de l'engagement des collaborateurs,
les entreprises cherchent de plus en plus à mettre en place des solutions innovantes pour
améliorer la communication et favoriser l'échange interne.

La mise en place d’une plateforme d’échange interne peut se présenter comme une solution
facilitant non seulement la communication horizontale entre collègues, mais également la
communication verticale entre les employés et la hiérarchie. Cette étude vise à analyser
l’impact potentiel de cette plateforme sur la motivation des employés et à identifier les
leviers spécifiques qui pourraient contribuer à un environnement de travail plus collaboratif
et motivant.

Enfin, ce thème permet d’aborder des enjeux stratégiques pour les responsables RH, en
fournissant des pistes pour optimiser la gestion des talents et améliorer la rétention du
personnel. Dans un marché du travail de plus en plus compétitif, les entreprises doivent

10
investir dans des outils qui permettent de renforcer la motivation et l’engagement des
employés pour éviter la fuite des talents. À travers cette étude, nous cherchons à démontrer
que les plateformes d’échange interne ne sont pas seulement des outils techniques, mais bien
des vecteurs de motivation et de dynamisation des équipes.

1.2. Analyse du thème

L’analyse du thème se concentre sur une examination approfondie du thème choisi et la
présentation de la problématique.

- Choix du Thème

Nous avons choisis d’aborder le thème « enjeux de la mise en place d’une plateforme
d’échange interne sur la motivation du personnel » car nous sommes convaincus que la
motivation est un élément essentiel dans toute organisation. En étant étudiant en
management des affaires, Nous avons constaté l’importance de la communication et des
échanges pour le bien-être et l’engagement des employés. Ce sujet nous intéresse
particulièrement car il permet de lier deux aspects fondamentaux des entreprises aujourd’hui
: les ressources humaines et la transformation numérique.

Avec la digitalisation et les nouvelles formes de travail à distance, les interactions entre
collègues se sont transformées, et les entreprises doivent trouver de nouvelles façons de
maintenir des liens solides entre leurs employés. La mise en place d’une plateforme interne
pourrait être une solution pour encourager les échanges, renforcer la cohésion d’équipe et,
par conséquent, améliorer la motivation des employés. En effet, lorsqu’un employé se sent
écouté et a la possibilité de partager ses idées ou de collaborer avec ses collègues, il se sent
généralement plus motivé et plus impliqué dans l’entreprise.

En choisissant ce thème, Nous espérons mieux comprendre comment les outils numériques
peuvent contribuer à améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement des employés, ce
qui est essentiel dans la gestion des ressources humaines. Pour nous, cette étude représente
une belle occasion d’approfondir un sujet en lien avec les défis actuels des entreprises, et de
proposer des pistes qui pourraient intéresser les responsables RH soucieux de motiver leurs
équipes dans un contexte de transformation rapide.

11
 - Présentation de la Problématique

La problématique de ce mémoire repose sur la question « Dans quelle mesure la mise en

place d’une plateforme d’échange interne influence la motivation du personnel au sein d’une
entreprise ? »

Cette problématique part du constat que la motivation au travail est un facteur déterminant
pour la performance des organisations, et que les pratiques de gestion des ressources
humaines peuvent influencer directement cet état d’esprit. Cependant, il est essentiel
d’identifier les moyens concrets par lesquels une plateforme d’échange interne peut
contribuer à dynamiser cette motivation, tout en tenant compte des défis et des conditions
nécessaires à sa réussite. La question de recherche pose donc les bases d’une analyse
approfondie de l’interaction entre les outils numériques et le comportement des employés

2. Objectifs et résultats attendus

Cette section vise à présenter les objectifs et résultats attendus de la réalisation de cet
ouvrage.

2.1. Objectifs
Les objectifs de cet ouvrage incluent l'objectif général et les objectifs spécifiques.

- Objectif Général

L’objectif de cette étude est d’évaluer dans quelle mesure une plateforme d’échange interne
peut impacter positivement la motivation des employés, en examinant les différents leviers
par lesquels cet outil peut influencer leur engagement et leur satisfaction au travail. En se
basant sur des études théoriques et des retours d’expérience dans diverses entreprises, l’étude
cherche à dégager des recommandations concrètes pour les responsables des ressources
humaines et les décideurs, afin qu’ils puissent optimiser l’utilisation de ces plateformes et
maximiser leur effet sur la motivation. Elle vise également à sensibiliser les organisations
aux enjeux de la communication interne et de l’intégration de solutions numériques adaptées
aux besoins de leurs collaborateurs, en mettant en lumière l’importance de créer un
environnement de travail propice à l’échange et à la collaboration.

- Objectifs Spécifiques

Les objectifs spécifiques de cette étude visent à approfondir et à analyser les différents
aspects par lesquels une plateforme d’échange interne pourrait influer sur la motivation des
employés. Chacun de ces objectifs permet de mieux cerner les éléments clés de l’outil

12
numérique et ses répercussions potentielles au sein de l’organisation. En voici les principaux
points :

 Comprendre les attentes et besoins des employés en matière de communication

interne et de collaboration.

Avant de mesurer les impacts d’une plateforme d’échange interne, il est crucial de
comprendre ce que les employés attendent d’un tel outil. Les besoins en communication et
en partage de connaissances varient d’une organisation à l’autre, et même d’une équipe à
l’autre. Cet objectif vise donc à identifier les attentes spécifiques des employés concernant
les échanges internes, notamment les types d’interactions qu’ils jugent nécessaires pour se
sentir intégrés et motivés. En comprenant ces attentes, il sera possible d’adapter la
plateforme aux réels besoins des utilisateurs.

 Analyser le rôle de la plateforme dans l’amélioration de la cohésion d’équipe et

de la collaboration.

La motivation des employés dépend en grande partie du sentiment d’appartenance et de

l’esprit d’équipe. Une plateforme d’échange interne peut-elle renforcer ces aspects et
rapprocher les équipes, même dans des environnements de travail distants ou hybrides ? Cet
objectif consiste à étudier comment la plateforme influence la cohésion d’équipe, notamment
en facilitant les échanges entre différents services et en réduisant les silos au sein de
l’organisation. Si la plateforme favorise une meilleure collaboration et des liens plus forts
entre collègues, elle pourrait alors se révéler un puissant levier de motivation.

 Évaluer l’impact de la plateforme sur la satisfaction et l’engagement des

employés.

Un autre objectif fondamental est de mesurer l’impact direct de la plateforme sur la

satisfaction et l’engagement des employés. Cet aspect s’intéresse aux effets positifs (ou
potentiellement négatifs) de l’outil sur le quotidien des collaborateurs. Est-ce que les
employés se sentent davantage valorisés et impliqués dans les projets de l’entreprise grâce à
cet espace d’échange ? En évaluant la satisfaction des utilisateurs, cet objectif cherche à
établir une corrélation entre l’usage de la plateforme et le niveau d’engagement des équipes.

 Identifier les freins et obstacles à l’utilisation effective de la plateforme

d’échange interne.

Un facteur crucial dans l’implémentation d’un nouvel outil numérique est son adoption par
les utilisateurs. Cet objectif consiste donc à identifier les barrières potentielles, qu’elles

13
soient techniques, culturelles ou organisationnelles, qui pourraient limiter l’utilisation de la
plateforme. Par exemple, certains employés peuvent être réticents à l’idée d’utiliser un
nouvel outil ou craindre des problèmes de confidentialité. Analyser ces freins permettra de
proposer des solutions pour optimiser l’adhésion des employés à l’outil et garantir son succès
à long terme.

 Explorer les bonnes pratiques et stratégies de mise en place et d’animation

d’une plateforme interne.

Mettre en place une plateforme d’échange interne ne suffit pas pour en garantir le succès.
Il est souvent nécessaire de définir des stratégies et des pratiques pour encourager les
employés à utiliser la plateforme de manière active et à en faire un outil utile dans leur
quotidien. Cet objectif vise donc à identifier les bonnes pratiques observées dans d’autres
organisations ou décrites dans la littérature académique. Ces pratiques pourraient inclure des
actions de sensibilisation, de formation, et même des mécanismes d’incitation pour
encourager les échanges et la participation active sur la plateforme.

2.2. Résultats Attendus

À travers cette étude, plusieurs résultats concrets sont espérés pour mieux comprendre
l’impact de la mise en place d’une plateforme d’échange interne sur la motivation et
l’engagement des employés. Les résultats attendus sont les suivants :

 Identification des besoins de communication interne spécifique des employés.

En explorant les attentes des collaborateurs, il est attendu que cette étude puisse dresser un
tableau clair des besoins en matière de communication interne. Ces informations permettront
d’orienter la conception et le développement de la plateforme pour qu’elle réponde au mieux
aux préférences des utilisateurs. Il est attendu que ces besoins diffèrent selon les fonctions
et les niveaux hiérarchiques, ce qui offrira une perspective précieuse pour adapter l’outil en
conséquence.

 Démonstration des effets positifs de la plateforme sur la cohésion et le climat de

travail.

Un des résultats attendus est de pouvoir démontrer que la plateforme d’échange interne
favorise une meilleure cohésion d’équipe et améliore le climat social au sein de
l’organisation. Ce résultat se traduirait par une augmentation des interactions entre collègues,
même entre des départements différents, et par un sentiment accru de soutien et de

14
coopération. Si la plateforme contribue à renforcer ces aspects, elle pourrait devenir un pilier
important dans la stratégie de motivation et d’engagement des employés.

 Augmentation de la satisfaction et de l’engagement des employés utilisant la

plateforme.

L’étude espère également mettre en évidence un lien clair entre l’utilisation de la

plateforme et une augmentation de la satisfaction au travail. En permettant aux employés de
se sentir davantage connectés à leurs collègues et informés des activités de l’entreprise, la
plateforme devrait accroître leur sentiment d’appartenance et leur motivation. Il est attendu
que les collaborateurs se sentent plus épanouis et investis dans leurs missions, ce qui pourrait
également se traduire par une hausse de leur productivité.

 Identification des freins et formulation de recommandations pour les lever.

L’un des résultats attendus est de pouvoir identifier clairement les obstacles qui empêchent
les employés d’utiliser pleinement la plateforme. Il peut s’agir de réticences culturelles, de
difficultés d’ordre technique ou de barrières organisationnelles. Une fois ces freins identifiés,
l’étude devrait être en mesure de formuler des recommandations concrètes pour surmonter
ces difficultés. Ces recommandations pourraient inclure des actions de formation, des
campagnes de sensibilisation ou des améliorations techniques pour simplifier l’accès à la
plateforme.

 Proposition de bonnes pratiques pour l’animation de la plateforme.

En s’appuyant sur les recherches et les exemples de bonnes pratiques, cette étude espère
également proposer des stratégies d’animation pour encourager l’utilisation active de la
plateforme. Il est attendu que des recommandations précises soient formulées pour
maximiser la participation des employés, en suggérant par exemple des techniques
d’incitation, des contenus attractifs ou des événements virtuels. Ces bonnes pratiques
devraient aider les responsables RH à faire de la plateforme un lieu vivant et utile pour tous
les collaborateurs.

 Indication de l’effet de la plateforme sur la rétention des talents.

Enfin, il est espéré que l’étude puisse montrer dans quelle mesure la plateforme d’échange
interne contribue à la rétention des talents en entreprise. Un résultat attendu est de constater
que les employés qui se sentent engagés et motivés grâce à l’utilisation de la plateforme sont
plus enclins à rester dans l’entreprise. Cette information pourrait être un argument fort pour

15
les entreprises qui cherchent à fidéliser leurs collaborateurs et à améliorer leur marque
employeur.

En résumé, cette étude cherche à démontrer que la mise en place d’une plateforme d’échange
interne peut devenir un outil stratégique de motivation, de cohésion et de fidélisation des
talents, si elle est conçue et utilisée de manière adaptée aux besoins des employés. Les
résultats attendus visent non seulement à prouver l’efficacité de l’outil, mais aussi à fournir
des lignes directrices pour optimiser son utilisation et maximiser son impact au sein des
organisations modernes.

II. Présentation de l’entreprise de stage : Orange Madagascar

Orange Madagascar un des plus importants acteurs économiques de la Grande Île,
est, depuis quelques années, challenger sur le marché de la téléphonie mobile, de l’Internet
et du mobile Banking à Madagascar. Dans cette partie seront présentés l’historique,
l’identité, les missions ainsi que les fournisseurs et les concurrents.

1. Organisation générale
La présentation générale consiste à donner un aperçu global sur l’entreprise, en présentant
son historique, ses activités et son organigramme.

1. Historique
Orange est un opérateur mobile et Internet reconnu à l’échelle mondiale pour son
approche différente de la communication. Son historique sera abordé aux niveaux national
et international.

Au niveau international : au Royaume-Uni, la société « Rabbit » appartenant à Hutchinson

Whampoa spécialisé dans le domaine de la téléphonie avait des difficultés dans la
fructification de ses activités. C’est pourquoi, en 1993, son propriétaire décida d’y envoyer
une équipe pour fermer l’entreprise. A la tête de cette équipe se trouvait Hans Snook, qui a
eu l’idée différente : « Et si les téléphones mobiles étaient pour tout le monde ? Et s’ils
étaient simples à comprendre et faciles à utiliser ? Et si une société choisissait de faire passer
les gens avant la technologie ? Une Société qui fait preuve de Proximité, transparence,
simplicité, audace, dynamisme qui parle à ses clients de façon humaine et qui a un nom
chaleureux et amical ». De cette vision nouvelle nait un nouveau groupe. Et c’est ainsi que
la marque Orange fut créée, le 28 Avril 1994 au Royaume-Uni et comptait 50 000 nouveaux
abonnés dès le premier mois.

16
 Puis en 1999, le groupe Mannesmann rachète Orange à Hutchinson Télécoms. Mais
elle a aussitôt été rachetée par Vodafone en 2000. Après l’intervention de la Commission
Européenne des monopoles et des fusions, Orange est de nouveau sur le marché. Le groupe
France Télécom rachète ainsi la marque à la même année.

En 2006, France Télécom s’est engagée à faire d’Orange la première marque

commerciale au monde pour les services de communication convergeant, associant les
services mobiles d’Orange, TV de France Télécom, l’Internet de Wanadoo et les services
dédiés aux entreprises d’Equant, dans le but de créer une grande marque internationale. Elle
est la 61ème dans le classement mondial ; selon Millward Brown, une unité de recherche
indépendante, en 2015, dans leur classement du Top 100 des plus grandes marques.

Au niveau national : le 2 Octobre 1996, la Société Antaris, qui est une filiale de la
SMM - Société Malgache des Mobiles dont la société Orange faisait partie des actionnaires,
obtient sa licence d’exploitation sur la Grande Ile. Elle a fait son ouverture commerciale à
Madagascar le 31 Mars 1998. Et en 2003, la Société Orange devient actionnaire majoritaire
de la SMM et le 18 Juin 2003, Antaris devient Orange Madagascar.

En 2003, Antaris est officiellement rebaptisé Orange Madagascar. Ce changement de nom

s'inscrivait dans le cadre d'une stratégie globale de France Télécom visant à uniformiser ses
opérations sous une marque unique, Orange, qui était déjà bien établie et reconnue sur
d'autres marchés internationaux. Cette transition a marqué une nouvelle ère pour l'entreprise
à Madagascar.

À cette époque, l'opérateur comptait déjà environ 100 000 clients, principalement des
expatriés et des notables locaux. La couverture du réseau s'était également étendue de
manière significative, atteignant 98% des zones urbaines du pays. Orange Madagascar
détenait une part de marché impressionnante de 60%, consolidant ainsi sa position de leader
dans le secteur des télécommunications malgache.

Entre 2010 et 2020, Orange Madagascar a continué à innover et à diversifier son portefeuille
de services. L'une des initiatives les plus marquantes de cette période a été le lancement
d'Orange Money en 2010. Cette solution de paiement mobile a révolutionné les transactions
financières à Madagascar en permettant aux utilisateurs d'envoyer et de recevoir de l'argent,
de payer des factures, et d'effectuer des achats via leur téléphone portable. Orange Money a
joué un rôle crucial dans l'inclusion financière, en particulier pour les populations rurales et
non bancarisées.

17
Aujourd'hui, Orange Madagascar continue de jouer un rôle de premier plan dans le secteur
des télécommunications à Madagascar. L'entreprise offre une gamme complète de services,
y compris la téléphonie mobile, l'internet haut débit, et les solutions bancaires mobiles via
Orange Money. Grâce à des partenariats stratégiques et à l'adoption de nouvelles
technologies, Orange Madagascar est bien positionnée pour répondre aux défis futurs et
saisir les opportunités de croissance.

En 2024, Orange Madagascar est non seulement considérer comme un leader dans les
télécommunications, mais aussi un acteur clé dans le développement numérique du pays.
L'entreprise continue d'innover en introduisant de nouvelles technologies telles que la 5G,
les solutions IoT (Internet of Things), et les services de cloud computing, pour répondre aux
besoins croissants des consommateurs et des entreprises.

Figure n°4 : Logo de l’orange

Source : Orange Madagascar

2. Activités principales
Orange Madagascar est une entreprise de télécommunications qui a pour activités
principales :

 Services mobiles,
Orange Madagascar propose une gamme complète de services de télécommunications
mobiles, notamment la téléphonie mobile (appels vocaux), les SMS et l'Internet mobile.
L'entreprise offre également des services à valeur ajoutée, tels que la musique, les vidéos, et
des applications spécifiques, permettant à ses clients de profiter d'une expérience numérique
enrichie.
 Accès à Internet fixe,

En plus de ses services mobiles, Orange Madagascar fournit un accès à Internet haut débit
via des technologies comme l'ADSL et la fibre optique. Ces solutions sont disponibles pour
les particuliers, les entreprises et les administrations, offrant des connexions fiables et
rapides pour améliorer la productivité et les communications.

 Orange Money,
18
L'un des services emblématiques d'Orange Madagascar est le transfert d'argent mobile,
Orange Money. Ce service permet aux utilisateurs d'envoyer de l'argent, de payer des
factures, d'acheter des biens et services, et même de gérer leur épargne directement depuis
leur téléphone mobile. Cela contribue à améliorer l'inclusion financière dans un pays où de
nombreuses personnes n'ont pas accès aux services bancaires traditionnels.

 Solutions pour entreprises,

Orange Madagascar propose également des solutions de télécommunications et de services

numériques adaptés aux entreprises. Cela inclut des services de gestion de flotte mobile, des
solutions d'Internet dédié, des services de cloud computing, ainsi que des solutions de
communication unifiée (comme la messagerie collaborative et les visioconférences),
permettant aux entreprises de rester connectées et d'optimiser leurs opérations.

 Innovation et services numériques,

L'entreprise investit dans l'innovation, en développant des solutions numériques dans divers
secteurs comme la santé, l'éducation et l'agriculture. Par exemple, Orange Madagascar
soutient des initiatives visant à améliorer l'accès aux soins de santé, à faciliter l'apprentissage
en ligne et à promouvoir des pratiques agricoles durables grâce à des applications mobiles.

 Responsabilité sociétale,

En plus de ses activités commerciales, Orange Madagascar est impliquée dans plusieurs
initiatives de responsabilité sociétale. L'entreprise met en place des programmes visant à
réduire la fracture numérique en fournissant un meilleur accès aux technologies dans les
zones rurales et auprès des populations défavorisées. Elle soutient également des projets de
développement durable, en intégrant des pratiques respectueuses de l'environnement et en
soutenant des causes sociales importantes.

3. Organigramme
L’organigramme est un réseau d’informations très développé et structuré, dont les
taches sont nombreuses et bien délimitées. De ce fait, il n’y a pas de confusion de
responsabilité entre les membres de l’organisation. C’est aussi une représentation
schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques de la société. Dans le
cas d’une entreprise telle que Orange Madagascar, l’organigramme est flexible c’est-à-dire
qu’il peut évoluer selon la demande ou le besoin.

19
 Figure n°5 : Organigramme de l’Orange Madagascar

Source : Orange Madagascar

L’organigramme démontre qu’à la tête de l’entreprise se situe la Direction Générale.

A cette dernière sont rattachées l’Assistant à la Direction Générale et le Secrétariat Général.
Les autres directions jointes à la Direction Générale sont : la Direction Financière, la
Direction Technique et Informatique, la Direction des Ressources Humaines, la Direction
Relation Client, la Direction Développement Orange Money, la Direction Marketing et
Communication Commerciale, la Direction Qualité Performance et Communication, la
Direction Commerciale Entreprise et la Direction Commerciale Ventes et Distributions.
Pour un organigramme plus détaillé, voir annexe 1

4. Activités du stage
4.1. Missions
Le département où nous avons effectué notre stage est chargé de géré les employés ou
salariés externes uniquement et de former ces salariées afin d’obtenir de meilleur ventes et
d’obtenir plus de clients. Il est responsable de l’identification et du recrutement de salariés
externes, en veillant à ce qu’ils soient alignés avec les valeurs et les objectifs de l’entreprise.
Une fois recrutés, les salariés externes sont régulièrement suivis et évalués pour s’assurer de
leur performance et de leur engagement.

20
 Il conçoit aussi et met en œuvre des programmes de formation adaptés aux besoins des
salariés externes. L'objectif c’est d'améliorer leurs compétences en vente et leur
connaissance des produits.

Notre mission c’est aussi de faire des présentations et des supports marketing pour enseigner
des méthodes éprouvées de vente et de négociation, permettant aux salariés externes de
maximiser leurs performances commerciales et de mieux communiquer avec les clients.

A part cela, on est aussi chargé de surveiller les résultats des salariés externes à travers des
indicateurs de performance clés (KPI), afin d’identifier les succès et les domaines à
améliorer. Et un système de feedback est mis en place après les formations pour recueillir
les retours des salariés.

4.2. Acquis
Acquis professionnels

La réalisation de ce mémoire et du stage nous permet d'acquérir plusieurs compétences

professionnelles, notamment :

 Initiation à la réalité professionnelle : Nous avons non seulement eu l’occasion de

pratiquer nos connaissances théoriques à l’université mais aussi d’en augmenter, et
d’enrichir nos connaissances ainsi d’avoir d’expérience.
 La capacité de recherche : La rédaction ce mémoire nécessite une recherche
approfondie sur le sujet choisi. Cela nous aide de développer des compétences en
recherche documentaire, en analyse critique des sources et en synthèse des
informations collectées.

 La maîtrise des outils de recherche : ce mémoire nécessite l’utilisation d'outils de

recherche tels que les bases de données académiques, les bibliothèques en ligne, les
moteurs de recherche spécialisés qui développent les compétences en recherche
d'informations et en utilisation des outils numériques.

 La capacité d'analyse et de synthèse : il implique la collecte de données, leur analyse

et leur synthèse pour répondre à la problématique posée. Cela approuve de
développer des compétences en analyse critique, en traitement des données et en
rédaction académique.

 La rigueur méthodologique : cet ouvrage a besoin de suivre une méthodologie

rigoureuse, notamment dans la collecte des données, la mise en place d'une

21
 méthodologie de recherche, l'analyse des résultats favorisent de développer des
compétences en planification, en organisation et en respect des délais.

 La capacité à argumenter et à présenter ses idées : on sait bien que la rédaction de

ce mémoire implique la formulation d'arguments clairs et structurés, ainsi que la
capacité à les présenter de manière convaincante. Alors il nous aide de développer
des compétences en communication écrite et orale.

 Travailler en équipe : grâce à la réalisation du stage

Ces acquis professionnels sont très valorisés sur le marché du travail, car ils démontrent
notre capacité à mener des projets de recherche, à analyser des informations complexes et à
présenter des résultats de manière claire et cohérente.

Acquis acadécifiques

 Compétences de recherche : Savoir effectuer une recherche approfondie sur notre

sujet, utiliser des bases de données académiques, trouver des articles pertinents, des
livres et des ressources fiables.

 Analyse critique : cela nous aide à la capacité de lire et d'analyser de manière critique
des travaux de recherche existants, évaluer la pertinence et la fiabilité, et les intégrer
dans notre propre mémoire.

 Compétences en rédaction académique : c’est-à-dire avoir une bonne maîtrise de la

langue d'écriture académique, savoir structurer nos idées de manière claire et concise,
et utiliser des références bibliographiques adéquates.

 Capacité à mettre en œuvre une méthodologie de recherche : Savoir concevoir une

méthodologie de recherche appropriée, recueillir des données pertinentes, les
analyser et les interpréter de manière rigoureuse.

 Esprit critique et capacité d'argumentation : cela nous donne la capacité d'analyser

les résultats de sa recherche de manière critique, tirer des conclusions appropriées et
les argumenter de manière convaincante.

 Capacité à organiser et gérer son temps : ce mémoire nous faire savoir qu’il faut
planifier et organiser efficacement notre travail de recherche, respecter les délais
fixés et gérer les ressources disponibles de manière optimale.

22
  Compétences en présentation orale : Pouvoir présenter efficacement notre travail de
recherche à l'oral, en utilisant des supports visuels appropriés et en étant capable de
répondre aux questions.

Ces acquis spécifiques sont importants pour réussir la réalisation de ce mémoire et démontrer
notre capacité à effectuer une recherche autonome et de qualité dans son domaine d'études.

Acquis personnels

Les acquis personnels dans la réalisation d'un mémoire peuvent varier d'une personne à une
autre. Cependant, voici quelques acquis que nous avons obtenus :

 Compétences de recherche : La réalisation de ce mémoire nous développe nos

compétences de recherche avancées pour trouver, évaluer et synthétiser des sources
d'information pertinentes pour votre sujet.

 Compétences en rédaction académique : cet ouvrage nous donne une opportunité

d’améliorer nos compétences en rédaction académique. Nous apprendrons à
structurer et à présenter vos idées de manière claire et cohérente.

 Compétences de pensée critique : cela nous encourage à développer des

compétences de pensée critique. Nous devons évaluer et analyser de manière
critique les informations que nous trouvons, et formuler des arguments solides pour
soutenir notre thèse.
 Autodiscipline : c’est important parce que la réalisation de ce mémoire nécessite une
grande discipline personnelle. C’est-à-dire être capable de fixer des objectifs et de
respecter des délais, ce qui développe notre capacité à travailler de manière
autonome.

 Confiance en soi : pour nous cet ouvrage est comme un défi, mais réussir à le mener
à bien renforce notre confiance en nous. Nous réalisons que nous sommes capables
de mener à bien un projet de longue durée et d'atteindre nos objectifs.

23
 CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE
La méthodologie est appliquée en collectant les données, en les traitant pour la réalisation
de leur analyse et en les analysant dans le but d’aboutir aux conclusions de l’étude. En ayant
recours à divers matériels et méthodes de collecte, de traitement et d’analyse de données,
notre objectif a été de bien appliquer la méthodologie choisie. Ce chapitre se propose donc
d’exposer comment a été mise en œuvre la méthodologie de recherche

I. Méthodologie de recherche
Pour réussir, toute étude nécessite une méthodologie de recherche particulière. Ce que l’on
cherche ce sont les données, l’élément fondamental sur lequel se fondent une étude et les
recherche avec lesquelles l’on conduit cette dernière.

1. Avant la recherche
Avant de commencer les recherches, il y a quelques étapes qu’on ne doit pas négliger pour
ne pas perdre du temps

1.1. Analyse préliminaire

- Réflexion du choix du thème

Au début thème n’était pas formulé de cette manière ni même concernant ce sujet mais suite
à la contribution de plusieurs personnes ; cela s’est terminé par « l’influence de la
communication interne pour la motivation du personnel ; cas ORANGE
MADAGASCAR » Comme le thème devait être à propos de quelque chose qu’on peut
maitriser et pouvoir se documenter facilement, on a opté pour ce qui concerne la
communication interne puisque celui-ci était un sujet qui m’intéresse de plus que les autres.
On a choisi d’étudier la communication interne comme outil pour motiver les personnels

- Comprendre les concepts

Après avoir choisi le thème ; il était temps à présent de comprendre tous les concepts clés
du sujet pour ne pas se perdre et devenir hors sujet pendant la recherche et la rédaction

1.2. Mise en oeuvre

- Réorganiser le programme

Faire un petit emploie du temps ; c’est-à-dire programmer tout ce qu’on doit faire toute la
journée jusqu’au jour j ou jours de la présentation orale. Un calendrier de travail nous permet
de nous organiser et planifier les différentes étapes de rédaction de ce mémoire.

24
 - Créer un plan d’action

Faire un plan d’action avant de commencer la rédaction est impératif. Cela nous permet
d’avoir une vision globale des éléments qu’il faut rédiger pour notre mémoire et quand nous
devrez le faire

1. Recherche documentaire
C’est une étape de travail à réaliser avant de se lancer dans une étude empirique. Elle permet
de collecter des données informatives grâce à l’étude de documents officiels ou universitaire.
A partir d’un sujet d’enquêté, la recherche documentaire revient à chercher et identifier des
documents issus de source fiable. Les informations récoltées seront utiles pour développer
les connaissances sur le sujet étudié. C’est l’ensemble des étapes permettant de chercher ;
d’identifier et de trouver des documents relatifs à un sujet par l’élaboration d’une stratégie.

2.1. La recherche bibliographie

Pour entamer notre mémoire, il est nécessaire de faire de la recherche. Tout d’abord, nous
devons aller dans une bibliothèque pour chercher des livres concernant la communication
interne ou chercher des archives au sein de l’entreprise du stage. La recherche
bibliographique peut nous aider à comprendre les concepts clés tels que la communication,
la motivation, le personnel, etc. Elle peut nous aider également à définir les différents types
de communication et de motivation et à évaluer les limites de la recherche antérieure. Cela
peut être nécessaire à identifier les zones qui ont besoin d’être étudiées plus en profondeur
et à proposer des idées de recherche pour la suite. En résumé, la recherche bibliographique
est une étape importante dans la rédaction du mémoire

2.2. La recherche webographie

Elle nous permet de trouver des articles, des études, des livres et des rapports pertinents sur
notre sujet. Cela permet de s’assurer que le mémoire sur des sources fiables et à jour. Cette
recherche nous aide aussi d’accéder à des sources d’information des différents pays et
cultures. Cela permet de mieux comprendre les différences culturelles et les pratiques de
communication interne dans différents contextes et d’économiser du temps et des ressources
en évitant de devoir se déplacer pour accéder à des sources d’information pertinentes. La
recherche webographie aussi nous aide d’évaluer la qualité des sources d’information en
examinant les auteurs, les éditeurs et les revues scientifiques. Cela permet de s’assurer que
les sources sont fiables et crédibles

25
II. Méthode de collecte et de traitement des données
La collecte et le traitement de données sont des étapes fondamentales dans toute recherche,
permettant d’obtenir des informations fiables et pertinentes. Cette méthode se compose de
diverses techniques de collecte, adaptées aux objectifs de l’étude, suivies d’analyses
rigoureuses pour transformer les données brutes en insights significatifs.

1. Méthode de collecte des données

La collecte des données s'est effectuée en deux étapes principales, en utilisant à la fois des
enquêtes quantitatives et des entretiens qualitatifs pour recueillir des informations
pertinentes concernant l'impact des plateformes d’échange interne sur la motivation des
employés.

1.1. Enquête quantitative auprès des employés

Un échantillon de « 85 employés » d'Orange Madagascar a été sélectionné de manière
aléatoire pour participer à l'enquête quantitative. Cette méthode a été choisie afin d'assurer
une représentativité de différents profils au sein de l'entreprise, en tenant compte de divers
critères tels que les départements, les niveaux hiérarchiques et l'ancienneté.

- Questionnaire structuré : Un questionnaire structuré composé de questions fermées a été

élaboré pour évaluer plusieurs dimensions de l'utilisation des plateformes d’échange interne:

- La fréquence d’utilisation des plateformes.

- La perception de l’efficacité des plateformes dans la facilitation de la communication

interne.

- L’impact perçu des plateformes sur la motivation des employés.

- L’accessibilité des informations partagées via ces plateformes.

- Les avantages et les inconvénients de l’utilisation des plateformes d’échange.

Le questionnaire a été distribué de manière électronique via des formulaires Msurvey. Les
réponses ont été collectées de manière anonyme pour garantir la confidentialité des
participants. L’enquête est une étape cruciale parce qu’il va nous aider à avoir plus de
réponse à propos de notre thème. Les enquêtes permettent de collecter des données sur les
perceptions et les attitudes des employés envers la communication interne et leur
motivation. Ces données peuvent être utilisées pour étayer les arguments et les conclusions
du mémoire. Les enquêtes peuvent aussi aider à identifier les problèmes de communication

26
interne qui peuvent affecter la motivation des employés. Les résultats de l’enquête peuvent
aider à identifier les domaines qui nécessitent une amélioration . Ils nous permettent à
mesurer l’efficacité des programmes de communication interne mis en place pour améliorer
la motivation des employés. Les résultats de l’enquête peuvent aider à déterminer si les
programmes ont été efficaces ou s’ils nécessitent des ajustements En sommes ; les enquêtes
sont un outil essentiel pour collecter des données, valider des problèmes et mesurer
l’efficacité des programmes de communication interne concernant l’influence de la
communication interne sur la motivation du personnel.

1.2. Entretiens qualitatifs avec les responsables

Des entretiens semi-structurés ont été réalisés auprès de 3 responsables, dont un chez Orange
Madagascar et deux dans d’autres entreprises. Ces entretiens ont permis de recueillir des
données qualitatives approfondies sur les perceptions des responsables concernant
l’utilisation des plateformes d’échange interne et leur impact sur la gestion des équipes et la
motivation des employés.

- Choix des responsables : Les responsables sélectionnés occupent des postes clés dans la
gestion des équipes et la communication interne, et leurs témoignages offrent une vision
stratégique et managériale sur l'efficacité des outils internes utilisés dans l'entreprise.

- Déroulement des entretiens : Les entretiens ont été menés de manière semi-structurée,
permettant aux responsables de s’exprimer librement tout en répondant à un certain nombre
de questions préétablies. Les questions ont abordé des sujets tels que :

- L’impact des plateformes d’échange sur la gestion des équipes.

- Les obstacles rencontrés dans l'implémentation et l’utilisation des plateformes.

- Les bénéfices observés en termes de motivation des employés et de productivité.

- Les perspectives d'amélioration des outils actuels de communication interne.

27
2. Traitement de données
2.1. Traitement des données quantitatives
L'analyse des données quantitatives, obtenues auprès de 85 employés d’Orange
Madagascar, a été réalisée à l’aide d’outils statistiques pour fournir une vue d’ensemble
précise et facilement interprétable des résultats.

- Saisie et organisation des données : Après la collecte des questionnaires, les données ont
été saisies dans un tableur Excel, permettant ainsi de créer une base de données structurée.
Chaque question du questionnaire a été codifiée afin de faciliter leur analyse. Par exemple,
les réponses à des questions fermées ont été attribuées à des variables spécifiques
(fréquences d’utilisation des plateformes, perception de l'impact sur la motivation, etc.). Les
valeurs numériques ont été vérifiées et corrigées pour éviter toute incohérence dans les
réponses.

- Analyse descriptive : L’analyse descriptive a été réalisée afin de fournir une vue
d'ensemble des tendances et des comportements des employés. À l’aide de calculs de
fréquences et de pourcentages, nous avons pu mesurer la répartition des réponses. Par
exemple, cette méthode a permis de déterminer le pourcentage d’employés utilisant
régulièrement les plateformes d’échange interne et leur perception de l'impact de ces outils
sur leur motivation au travail. Les résultats ont été présentés sous forme de tableaux de
fréquence et de diagrammes circulaires ou histogrammes, facilitant ainsi la visualisation des
données.

2.2. Traitement des données qualitatives

Les entretiens semi-structurés réalisés avec trois responsables ont permis de recueillir des
informations plus nuancées et détaillées sur les perceptions des gestionnaires concernant
l'impact des plateformes d’échange interne. L’analyse de ces données qualitatives s’est basée
sur des méthodes d’analyse de contenu, afin de dégager des conclusions précises et
pertinentes.

- Transcription des entretiens : Les entretiens ont été enregistrés, puis intégralement
transcrits pour garantir une fidélité totale des propos recueillis. La transcription permet
d’avoir une base documentaire complète et fidèle qui servira à l’analyse détaillée des
réponses.

28
 - Codification et catégorisation des données : Après la transcription, un travail de
codification a été effectué. Cela a consisté à attribuer des codes aux différentes parties des
entretiens en fonction des thématiques abordées. Par exemple, les réponses liées à
l'amélioration de la communication interne ont été regroupées sous une catégorie, tandis que
celles évoquant des problèmes de motivation ou de résistance au changement ont été
catégorisées séparément. Cette catégorisation a facilité la recherche de thèmes récurrents et
de variations dans les réponses des responsables.

- Analyse thématique : L’analyse thématique a permis de regrouper les idées similaires et

de mettre en lumière les principales tendances et divergences dans les perceptions des
responsables. Cette analyse a consisté à identifier les points communs et les différences entre
les réponses des trois responsables. Par exemple, certains responsables ont souligné que
l’utilisation des plateformes améliorait la transparence et la collaboration entre les équipes,
tandis que d’autres ont noté des difficultés liées à l’adhésion des employés à ces outils.

- Synthèse des résultats : Enfin, une synthèse des principaux résultats des entretiens a été
réalisée. Cela a permis d’identifier les éléments clés qui influencent l’efficacité des
plateformes d’échange interne et leur impact sur la motivation des employés. Cette synthèse
a été structurée autour de thèmes principaux tels que les avantages perçus (par exemple, gain
de temps, facilité de communication) et les obstacles identifiés (résistance des employés,
manque de formation). Les résultats ont été présentés sous forme de résumés qualitatifs,
illustrés par des citations représentatives des entretiens.

Il est essentiel de mettre en place une méthodologie de travail afin de pouvoir mener à bien
l’ouvrage de mémoire de licence. Ici, nous avons choisi le chronogramme de GANT pour
présenter notre méthodologie de travail.

29
 Tableau n°1 : Diagramme de GANTT

Activités Septembre Octobre Novembre

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Cours sur la
méthodologie de
mémoire
Réflexion sur le
thème
Recherche
Documentaire
Rejoint Orange
Madagascar
Application des
connaissances
acquis
Discussion avec
l’encadreur
Rédaction des
parties
Vérification par
l’encadreur
professionnel
Vérification par
l’encadreur

Source : Investigation personnelle

30
 PARTIE II :
EXPLOITATION
DES DONNEES
CHAPITRE 1 : CONCEPTUALISATION ET THEORIE
Ce chapitre vise à poser les bases conceptuelles et théoriques nécessaire pour comprendre
les éléments fondamentaux de la recherche. Il s’articule autour des deux concepts clés et
deux théories.

I. Conceptualisation
La conceptualisation se concentre sur l’explication des notions essentielles qui constitue le
socle de la recherche. Ces notions, à savoir les plateformes d’échange interne et la motivation
du personnel, sont analysées.

1. Plateforme d’échange interne

Les plateformes d’échanges internes sont au cœur de la transformation des dynamiques de
communication qu sein des entreprises modernes.

1.1. Définition
Selon Drouin, « Une plateforme d’échange interne, également appelée intranet, est
un réseau de communication utilisé au sein d’une organisation pour partager des
informations et favoriser la collaboration entre les employés » 4

De son coté, Lemoine a dit : « Une plateforme d’échange interne facilite la communication
interne en mettant à disposition un espace numérique où les employés peuvent consulter des
annonces, partager des idées et accéder à des documents nécessaires pour leurs tâches
quotidiennes »5

Selon le site « Collaborate Together », « une plateforme d’échange interne permet

aux employés de rester informés et connectés avec les activités de leur entreprise, renforçant
ainsi l’engagement et la culture organisationnelle » 6

Ces définitions montrent que la plateforme d’échange interne est un outil centralisé facilitant
l’accès à l’information et les interactions entre les employés. Elle permet de créer un espace
numérique où les ressources sont facilement partagées, ce qui renforce l’efficacité et
l’engagement. Sa mise en place contribue également à une meilleure cohésion en intégrant
les employés dans la vie de l’entreprise.

4
Drouin, « Le management collaboratif », Éditions Management+, 3e édition, 2021, p. 45.
5
Lemoine, « La dynamique des entreprises », Éditions de l'Entreprise Moderne, 2e édition, 2019, p. 23.
6
Collaborate Together, « The Importance of Internal Collaboration Platforms », publié le 3 mars 2022,
[Link] consulté le 24 octobre 2024

31
Ce type de plateforme renforce l'engagement des employés en leur donnant un accès
transparent aux activités de l’entreprise et en les impliquant dans un échange continu. Cela
peut conduire à une plus grande motivation au travail, car les employés se sentent davantage
valorisés lorsqu'ils sont informés et inclus dans les discussions. Par ailleurs, l’utilisation de
ces plateformes peut favoriser une culture d’entreprise ouverte, où la coopération et la
réactivité sont encouragées. Elle offre donc une opportunité de renforcer la cohésion
d’équipe, en réduisant les barrières de communication qui existent parfois dans des structures
hiérarchiques ou géographiquement dispersées.

1.3. Catégories de plateformes d'échange interne

Ici, nous allons identifier les différentes catégories de plateformes d’échange interne. Cette
classification permettra de mieux cerner leurs fonctionnalités spécifiques et les contextes
dans lesquels elles sont les plus efficaces.

 Messagerie instantanée et collaboration en temps réel

Ces plateformes permettent des échanges immédiats via des messages texte, voix et vidéo.
Elles sont souvent utilisées pour la communication rapide au sein d'équipes, de départements
ou pour des discussions plus informelles entre collègues. Des outils comme Slack et Discord
sont des exemples de plateformes qui offrent une messagerie instantanée, tout en permettant
de créer des groupes de discussion thématiques pour mieux organiser les échanges.

 Intranet d’entreprise

Un intranet est une plateforme privée réservée aux employés d'une organisation, souvent
utilisée pour centraliser des informations importantes telles que les documents internes, les
annonces d'entreprise, les procédures opérationnelles, etc. Contrairement à des outils comme
Slack, un intranet est plus axé sur la gestion de la documentation et l'accès aux ressources
partagées.

 Outils de gestion de projet collaboratifs

Certaines plateformes d’échange interne incluent des outils intégrés de gestion de projet.
Elles permettent de planifier, assigner des tâches, suivre les progrès et maintenir un suivi des
projets en temps réel. Par exemple, Microsoft Teams intègre des outils comme Planner et
To Do, tandis que Slack peut être connecté à des outils comme Trello ou Asana pour offrir
une gestion de projet complète au sein de la même interface.

 Réseaux sociaux d'entreprise (RSE)

32
Les réseaux sociaux d'entreprise sont des plateformes qui permettent aux employés de
partager des informations, d'interagir de manière plus informelle et de renforcer la cohésion
d'équipe. Ces outils se rapprochent des réseaux sociaux classiques (Facebook, Twitter), mais
sont conçus spécifiquement pour le cadre professionnel. Des exemples comme Yammer de
Microsoft ou Workplace de Facebook permettent de créer un environnement numérique
plus social au sein de l’entreprise.

2. Motivation du personnel
La motivation du personnel est un pilier central de la performance organisationnelle. Cette
section examine le concept en précisant ce qu’il recouvre.

2.1. Définition
Selon Abraham Maslow, « La motivation du personnel est l’ensemble des raisons
pour lesquelles un employé choisit de s’investir dans ses tâches au quotidien, influencée par
des facteurs internes (comme les intérêts personnels) et externes (comme la reconnaissance
de ses supérieurs) » 7

« Pour Herzberg, la motivation du personnel repose sur des facteurs tels que la
reconnaissance, le travail en lui-même, et les opportunités de progression, qui influencent
l’engagement et la satisfaction au travail » 8

« Selon le site HumanResourceToday, la motivation des employés est un élément clé

pour améliorer la productivité et la qualité du travail dans une organisation » 9

La motivation du personnel est un phénomène complexe qui dépend de divers facteurs

psychologiques et environnementaux. Elle peut être renforcée par la reconnaissance, l’intérêt
des tâches confiées, et la possibilité d’évolution. Lorsqu’elle est bien gérée, la motivation
peut stimuler la productivité et favoriser un environnement de travail plus épanouissant.

2.2. Catégories de motivation du personnel

Dans cette sous-section, les différentes catégories de motivation seront examinées.
L’objectif est de mettre en lumière les facteurs qui influences le comportement des employés
au sein d’une organisation.

7
Maslow, « La psychologie de la motivation », Presses Universitaires de France, 1re édition, 1954, p. 101.
8
Herzberg, « Work and the Nature of Man », The World Publishing Company, 3e édition, 1966, p. 56.
9
HumanResourceToday, « Employee Motivation and Productivity », publié le 12 avril 2023,
[Link] consulté le 24 octobre 2024

33
  Motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque fait référence à la satisfaction personnelle que l’on retire de son
travail. Elle découle du plaisir de réaliser une tâche, de relever des défis ou de contribuer à
des objectifs significatifs. Un travail qui correspond aux valeurs ou aux intérêts personnels
d'un employé génère souvent une motivation intrinsèque élevée.

 Motivation extrinsèque

La motivation extrinsèque repose sur des récompenses externes telles que le salaire, les
primes, les avantages ou les promotions. Bien que cette forme de motivation soit importante,
elle est généralement plus temporaire que la motivation intrinsèque.

 Motivation par objectifs

Elle repose sur la définition d’objectifs clairs et mesurables. Les employés sont motivés
lorsqu'ils ont des repères précis et des objectifs à atteindre. Cette approche est souvent
utilisée dans la gestion par objectifs (MBO, Management by Objectives).

 Motivation sociale

La motivation sociale se réfère à l’importance des relations interpersonnelles et de l'esprit

d'équipe dans la motivation des employés. Le soutien des collègues, la collaboration, et la
reconnaissance sociale contribuent à renforcer l'engagement et la motivation.

 Motivation par le leadership

Le leadership a un impact direct sur la motivation des employés. Un leader inspirant,

empathique et capable de communiquer clairement peut stimuler un environnement
motivant. À l’inverse, un mauvais leadership peut démoraliser et démotiver les employés.

 Motivation collective

Enfin, la motivation collective concerne l'engagement des équipes dans leur ensemble.
L'esprit d'équipe, la coopération et l'entraide mutuelle sont essentiels pour créer une
dynamique positive au sein de l'organisation.

34
 - Communication interne

Selon Bernard, « La communication interne est l’ensemble des échanges

d’informations qui circulent entre les membres d’une organisation pour renforcer la
coopération et l’efficacité collective » 10

D’après Dupont, « La communication interne vise à favoriser la transparence et la

compréhension des objectifs organisationnels, permettant aux employés de se sentir plus
impliqués dans la vision de l’entreprise » 11

Sur le site « InternalComms », « la communication interne est décrite comme un

élément fondamental de la culture d’entreprise, essentiel pour motiver et engager les
employés » 12

La communication interne est essentielle pour le bon fonctionnement d’une organisation.

Elle permet de transmettre efficacement les informations au sein de l’entreprise, d'assurer la
circulation de messages clés et de maintenir les employés informés sur les objectifs et les
résultats de l'organisation. Une communication interne efficace est le fondement d'une
entreprise bien structurée et cohérente. Elle facilite la coordination entre les différents
départements, réduit les risques de malentendus et améliore la réactivité des équipes.

Les entreprises qui investissent dans une bonne stratégie de communication interne créent
un environnement de travail où la transparence est valorisée. Cela est particulièrement
important pour la motivation du personnel, car les employés se sentent écoutés et impliqués
dans les décisions de l'entreprise. De plus, une communication fluide et ouverte favorise la
collaboration et la résolution rapide des problèmes, ce qui contribue à un environnement de
travail plus harmonieux. Les plateformes d’échange interne, comme les intranets ou les
outils collaboratifs en ligne, permettent de renforcer cette communication, en créant des
canaux accessibles pour tous. Elles servent à renforcer la culture d’entreprise et à maintenir
l'engagement des employés en offrant un moyen pratique de partager des idées, des
informations et des retours d’expérience.

10
Bernard, « Les nouvelles stratégies de communication », Éditions Communication Pro, 2e édition, 2020, p.
88.
11
Dupont, « Le guide de la communication en entreprise », Éditions RH+, 1re édition, 2018, p. 120.
12
InternalComms, « The Role of Internal Communication in Employee Engagement », publié le 10 janvier
2023, [Link] consulté le 24 octobre 2024

35
II. Théorie
Dans cette section, nous analysons des théories qui fournissent des cadres pour mieux
appréhender les enjeux liés à la motivation du personnel et l’usage des plateformes
d’échange interne dans les organisations.

1. Théorie orchestrale d’Ives Winkin

La théorie orchestrale, proposée par Yves Winkin, repose sur une vision systémique et
circulaire de la communication.

1.1. Généralité
Contrairement aux modèles linéaires classiques, tels que le modèle émetteur-récepteur de
Shannon et Weaver, cette théorie met en avant une approche où chaque participant contribue
activement au processus de communication. La communication est vue comme une
interaction collective, comparable à une performance orchestrale où chaque membre joue un
rôle essentiel dans la production du résultat final. Cette vision refuse l’idée d’une simple
transmission de message et insiste sur la co-construction et l’adaptation en temps réel des
échanges.

Une des caractéristiques fondamentales de ce modèle est l’importance des boucles de

rétroaction. Ces boucles signifient que les réponses ou réactions des participants modifient
ou enrichissent le message initial, rendant la communication dynamique et en constante
évolution. Cela crée une interaction circulaire où les acteurs influencent mutuellement leurs
comportements et leurs perceptions, rendant le processus interactif et collaboratif.

En outre, la théorie orchestrale accorde une grande importance au contexte culturel et

relationnel. La communication ne se produit jamais en dehors d’un cadre : elle est toujours
influencée par les attentes, les normes et les codes culturels des participants. Yves Winkin
décrit cela comme un système culturel, où les règles explicites et implicites dictent le ton et
la forme des échanges, à l’image d’une partition musicale qui guide les musiciens. Ainsi, la
communication devient une activité intégrée et contextualisée, adaptée aux spécificités de
chaque situation.

Qui l'a dit

La théorie orchestrale a été développée par Yves Winkin, sociologue et chercheur en

communication, dans son ouvrage La Nouvelle Communication publié en 1981.

36
Il a dit quoi ?

 La communication est un collectif actif

Selon Yves Winkin, "communiquer, c'est entrer dans un orchestre". Cette métaphore illustre
l’idée que la communication est un effort collectif où chaque participant joue un rôle actif.
À l’image d’un orchestre, les interactions entre les membres sont essentielles pour produire
un résultat harmonieux. Le succès ne dépend pas uniquement d’un "chef d’orchestre" ou
d’un émetteur principal, mais de la collaboration entre tous les acteurs13 Importance des
interactions et du contexte

Winkin affirme que "les systèmes de communication sont immanents aux actions, ils
prennent forme dans les interactions". En d'autres termes, les schémas de communication
émergent directement des échanges entre les individus, plutôt que de structures rigides ou
préconçues. Cette approche met l’accent sur les relations et les interactions comme
fondements du processus de communication14.

 La communication est culturelle et contextuelle

Winkin souligne également que "communiquer suppose une métacommunication". Cela

signifie qu’un message s’inscrit toujours dans un cadre ou un contexte spécifique, influencé
par les normes, les attentes et les codes culturels des participants. La communication est donc
guidée par un codage culturel, comparable à une partition musicale qui donne le ton et les
instructions aux musiciens.

Lien avec le thème

La mise en place d’une plateforme d’échange interne au sein d'une organisation repose sur
une communication fluide et interactive entre les différents membres. Cette communication
peut être comparée à une performance orchestrale, où chaque participant joue un rôle actif
dans l’harmonie du tout. À l’instar d’un orchestre, chaque employé doit contribuer au succès
de l’équipe, et la plateforme d’échange interne devient le moyen de synchroniser ces
interactions. Chaque message partagé, chaque retour reçu influence les autres, créant ainsi
une dynamique circulaire d’échanges qui favorise la collaboration et l’implication de tous.

13
Ives W. (1981) « La Nouvelle Communication, Winkin », Paris : Seuil, p. 67.

14
Ives W. (1981) « La Nouvelle Communication, Winkin », Paris : Seuil, p. 240.

37
Les échanges au sein de la plateforme sont continuellement alimentés par des boucles de
rétroaction, permettant à chaque membre de répondre aux messages ou d’ajuster ses
comportements. Cette interaction continue assure non seulement la circulation de
l'information mais aussi l’adaptation des messages aux besoins et attentes de chaque
employé. De cette manière, la plateforme devient un outil stratégique de motivation, en
permettant à l’organisation de s’ajuster aux besoins spécifiques de son personnel tout en
stimulant l’engagement individuel.

En outre, l’environnement de la plateforme d’échange interne doit être conçu de manière à

valoriser les contributions de chaque membre tout en favorisant la collaboration. Comme
dans un orchestre, chaque participant à une importance, et leur contribution individuelle
nourrit le succès collectif. Ce principe peut être intégré dans la conception de la plateforme,
en encourageant la participation active et la reconnaissance des efforts de chacun, renforçant
ainsi la motivation à travers une atmosphère de soutien mutuel.

Enfin, la communication ne se fait pas dans un vide. Elle est influencée par le contexte
culturel et organisationnel. Il est donc essentiel que la plateforme prenne en compte les
normes, les attentes et les valeurs propres à l’organisation. Une plateforme efficace devra
s’adapter à ces spécificités pour s'assurer que les échanges soient compris et appréciés de
tous, et ainsi promouvoir un environnement de travail propice à la motivation et à
l’implication des employés.

2. La théorie des deux facteurs de Herzberg (Théorie de la motivation au travail)

Cette théorie a été développée par « Frederick Herzberg », psychologue américain, dans son
ouvrage Work and the Nature of Man (1966).

La théorie des deux facteurs de Herzberg distingue deux catégories de facteurs influençant
la motivation au travail :

 Les facteurs d’hygiène: Ce sont les éléments qui, s’ils sont absents ou insuffisants,
peuvent causer de l'insatisfaction chez les employés (par exemple, des conditions de
travail déplorables, un salaire trop bas, un manque de sécurité).
 Les facteurs motivants : Ce sont les éléments qui, s’ils sont présents, favorisent la
satisfaction et la motivation (par exemple, la reconnaissance, les opportunités de
croissance et de développement personnel, la possibilité de contribuer à des projets
significatifs).

38
 Figure n°6 : Théorie des deux facteurs de Herzberg

Source : [Link]

Il a dit quoi ?

Herzberg a démontré que les facteurs d’hygiène ne suffisent pas à motiver les employés,
mais qu’ils sont nécessaires pour prévenir l’insatisfaction. En revanche, les facteurs
motivants sont essentiels pour encourager un engagement profond et durable. Selon lui, pour
qu’un employé soit véritablement motivé, il faut qu’il perçoive son travail comme étant
valorisant, qu’il ait des opportunités de développement et qu’il reçoive une reconnaissance
pour ses efforts.

Lien avec le thème

La théorie des deux facteurs de Herzberg est parfaitement adaptée à l’analyse des
plateformes d’échange interne. Une telle plateforme peut affecter les deux catégories de
facteurs :

 Facteurs d’hygiène : Une plateforme d’échange interne améliore les conditions de

travail en facilitant l’accès à l’information, en réduisant les ambiguïtés et en permettant
une communication plus fluide. Cela peut contribuer à réduire l'insatisfaction liée aux
problèmes de communication, à la gestion des informations et à la transparence des
décisions au sein de l’organisation.
 Facteurs motivants : Une plateforme interne permet également de promouvoir la
reconnaissance des employés en offrant un espace pour partager leurs réalisations et
contributions. Elle peut également offrir des possibilités d’apprentissage et de
développement en facilitant l’accès à des ressources professionnelles, à des formations
en ligne et à des projets collaboratifs. Ce type d'engagement renforcé par la plateforme
peut augmenter la satisfaction et la motivation des employés, en les impliquant
davantage dans la culture et la vision de l’entreprise.

39
 CHAPITRE 2 : TRAITEMENT DE DONNEES
Ce chapitre contient les « fruits » des méthodes utilisées précédemment. En effet, Il s’agit
tout simplement de présenter les données primaires et secondaires obtenues sous forme de
tableaux, de graphes et de texte.

I. Plateforme d’échange interne d’Orange Madagascar

Il existe divers plateforme d’échange interne au sein d’Orange Madagascar. L’utilisation des
plateformes d’échange interne est très fréquente chez le personnel d’Orange Madagascar.

1. Communication interne chez Orange Madagascar

La communication interne au sein d’Orange Madagascar joue un rôle essentiel pour garantir
l'efficacité et la cohésion des équipes. L'entreprise adopte une disposition en open space,
favorisant la communication directe entre les collaborateurs d'un même département. Cette
configuration permet une fluidité dans l'échange d'informations et une meilleure réactivité
face aux problématiques rencontrées au quotidien. L'open space, en éliminant les barrières
physiques, crée un environnement de travail inclusif où la communication interpersonnelle
est encouragée.

Outre l’open space, chaque département dispose de téléphones "flotte", facilitant la

communication interne rapide entre les équipes. La messagerie électronique, notamment
Outlook, ainsi que les SMS sont également des outils largement utilisés pour transmettre des
informations importantes. Ces canaux offrent une diversité d'options pour communiquer
efficacement selon les besoins, que ce soit pour des messages urgents, des mises à jour
importantes, ou des suivis. Par ailleurs, des affiches et des documents imprimés placés dans
les départements servent à partager des informations d’ordre général, renforçant la
transparence et la diffusion des messages internes. OMA dispose également une application
RH pour la demande de congé, attestation, remboursement des frais médicaux, candidature
interne

En complément, Orange Madagascar organise des événements de cohésion, comme des

célébrations d'anniversaires, des sessions de team building et des réunions de cohésion
mensuelle, qui encouragent les interactions informelles et renforcent les liens entre
collègues. Ces événements contribuent à un environnement de travail agréable et participent
à la fidélisation des collaborateurs en instaurant un esprit d’équipe.

40
Des panneaux d’affichage internes sont installés dans les bureaux pour des informations
destinées à l’ensemble des équipes, et des événements réguliers comme les anniversaires,
les activités de cohésion mensuelle, et les « team building » sont organisés pour renforcer
les liens entre les équipes et instaurer un climat de confiance et de convivialité. Cette
communication interne fluide contribue également à un esprit d’équipe fort, un élément
essentiel dans un environnement professionnel où la collaboration et le partage sont
encouragés.

2. Mise en place de la plateforme d’échange interne d’Orange Madagascar

Pour soutenir ces interactions, Orange Madagascar met en place une plateforme d'échange
interne permettant de faciliter l'accès aux informations. Les plateformes d’échange interne
mise en place au sein d’Orange Madagascar incluent des outils numériques modernes pour
le travail d'équipe et la communication, comme l’intranet, WhatsApp professionnel, email
professionnel et mservey de l’entreprise. Ces outils permettent aux employés de partager des
documents, de suivre l’avancement des projets, et de se tenir informés des actualités de
l’entreprise. L’intranet est un réseau interne privé permettant aux employés de l’Orange
Madagascar d’accéder à des ressources à des ressources, informations et outils de
l’entreprise. L’intranet de l’Orange Madagascar est utilisé pour partage de document,
actualités internes, forum de discussion et application metiers pour les employés. L’email
professionnel et le WhatsApp professionnel sont utilisés pour l’envoi de rapport,
communication entre employé, discussion rapide, etc…

Les outils numériques internes renforcent ainsi l'efficacité de l'organisation en fournissant

un accès rapide et centralisé aux informations. De plus, ces plateformes d’échanges jouent
un rôle crucial dans la communication transversale entre les différents départements, évitant
les silos d’information et permettant une coordination optimale, notamment lors de la gestion
des projets inter-départements.

Les plateformes d’échange interne d’Orange Madagascar est un outil stratégique conçu pour
améliorer la communication, la collaboration, et la productivité des équipes. Elles servent de
point de convergence pour les échanges quotidiens, regroupant plusieurs fonctionnalités
indispensables au fonctionnement efficace de l’entreprise. Ces plateformes permettent aux
employés d’accéder rapidement aux informations essentielles, de partager des documents,
de coordonner les projets, et de consulter les annonces officielles. Elles se présentent donc

41
comme des véritables hubs centralisés facilitant la diffusion de l’information et la
coopération au sein des équipes.

II. Les résultats de l’enquête auprès du personnel

Plateformes d’échange interne actuellement les plus utilisées chez Orange Madagascar

- Intranet : 80% des employés enquêtés (68 personnes)

- Messagerie instantanée (notamment WhatsApp): 60% des employés enquêtés (51 choix)

- Autre (notamment email): 45,88% des employés enquêtés (39 choix)

Figure n°7 : Plateforme d’échange interne actuellement les plus utilisées

Plateforme d’échange interne actuellement les plus utilisées

100
Pourcentage de réponse

80
60
40
(%)

20
0
Intranet Messagerie Autre (notamment
instantanée ( email)
notammet WhatsApp)

Source : Orange Madagascar

Interprétation: Une grande majorité d’employés utilise l'intranet comme principal outil de
communication interne avec un taux de 80% des enquêtés. La messagerie instantanée est
également populaire, avec un taux de 60%. L'email est souvent utilisé pour des échanges
rapides, indiquant un besoin de flexibilité dans les outils de communication.

Évaluation de la qualité de la communication interne

- Moyenne : 30,59% des enquêtés (26 personnes)

- Bonne: 60% des enquêtés (51 personnes)

- Excellente : 9,41% des enquêtés (8 personnes)

42
 Figure n°8 : Évaluation de la qualité de la communication interne

9%

31% Moyenne
Bonne
Excellente

60%

Source : Orange Madagascar

Interprétation : 60% des employés considèrent la communication interne comme

"bonne," tandis que 30,59% la jugent "moyenne." Les commentaires révèlent que certains
employés déplorent un manque de fluidité dans la communication, en particulier pour les
projets d’équipe. Cela montre une perception positive générale, mais avec des marges
d’amélioration pour atteindre l’excellence.

Fréquence d’utilisation de la plateforme d’échange interne

- Oui, souvent: 54,12% des enquêtés (46 personnes)

- Parfois : 28,23% des enquêtés (24 personnes)

- Rarement : 17,65% des enquêtés (15 personnes)

- Jamais : 0%

Figure n°9 : Fréquence d’utilisation de la plateforme d’échange interne

100%
80%
60%
40%
54%
20%
28% 18%
0% 0

Oui, souvent Parfois Rarement Jamais

Source : Orange Madagascar

Interprétation : Presque la moitié des employés (54,12%) utilisent régulièrement les

plateformes internes. Les réponses "parfois" et "rarement" représentent respectivement
43
28,23% et 17,65%, avec des commentaires indiquant une préférence pour les interactions
directes ou des outils moins formels dans certains cas. Le département des ressources
humaines semble utiliser ces plateformes plus fréquemment, ce qui pourrait suggérer un
usage plus stratégique de ces outils par certains départements.

Impact des plateformes d’échange sur le travail quotidien

- Pas du tout: 0%

- Peu: 9,41% des enquêtés (8 personnes)

- Modérément : 25,88% des enquêtés (22 personnes)

- Beaucoup : 44,7% des enquêtés (38 personnes)

- Énormément : 20% des enquêtés (17 personnes)

Figure n°10 : Impact des plateformes d’échange sur le travail quotidien

9%
20% Pas du tout
Peu
Modérément
26%
Beaucoup
Énormément

45%

Source : Orange Madagascar

Interprétation : 60,7% des employés affirment que les plateformes facilitent leur travail
quotidien, dont 44,7% "beaucoup." Les échanges de documents et le suivi des tâches sont
facilités par ces plateformes, avec un avantage de ne pas nécessiter de déplacement physique.
De plus les ordinateurs sont soumis à des mesures de sécurité renforcées, telles que la
restriction des ports USB.

44
Effet des plateformes d’échange sur la motivation des employés

- Oui: 69,41% des enquêtés (59 personnes)

- Non: 24,7% des enquêtés (21 personnes)

- Pas d'avis: 5,88% des enquêtés (5 personnes)

Figure n°11 : Effet des plateformes d’échange sur la motivation des employés
100%
80%
60%
40%
69%
20%
25%
0% 6%

Oui Non Pas d'avis

Source : Orange Madagascar

Interprétation : 69,41% des employés estiment que l’utilisation de la plateforme de

communication interne renforce leur motivation, en raison d’une communication facilitée
qui accroît leur sentiment d’appartenance. Pour 24,7% des répondants, la motivation est
davantage influencée par l’environnement de travail.

Accès à l’information à travers les plateformes d’échange interne pour accomplir les
tâches

- Oui, totalement : 30,59% des enquêtés (26 personnes)

- Partiellement : 60% des enquêtés (51 personnes)

- Non : 9,41% des enquêtés (8 personnes)

Figure n°12 : Accès à l’information à travers les plateformes d’échange interne

9%
Oui, totalement
31%
Partiellement

Non

60%

45
 Source : Orange Madagascar

Interprétation : L'accès à l'information est jugé satisfaisant par 90,59% des employés, bien
que 60% estiment que des améliorations pourraient être apportées pour un accès plus
complet aux informations nécessaires. Mais, leurs accès aux informations sont limités parce
que seuls les autorisés de chaque département peuvent y accéder totalement. Seuls 9,41%
considèrent l'accès à l'information insuffisant pour accomplir efficacement leurs tâches.

Principaux avantages de la plateforme d’échange interne

- Meilleure collaboration : 58,82% des choix (50 choix)

- Communication plus rapide : 80% des choix (68 choix)

- Augmentation de la productivité : 49,41% des choix (42 choix)

- Accès aux informations nécessaires : 60% des choix (51 choix)

- Amélioration du climat de travail : 16,47% des choix (14 choix)

Figure n°13 : Principaux avantages de la plateforme d’échange interne

Plateforme d’échange interne actuellement les plus utilisées

90
Pourcentage de réponse (%)

80
70
60
50
40
30
20
10
0
Meilleure collaboration Communication plus Augmentation de la Augmentation de la
rapide productivité productivité

Source : Orange Madagascar

Interprétation : Les principaux avantages perçus sont une communication plus rapide et
une meilleure collaboration (70% et 80% des choix respectivement). L'augmentation de la
productivité est également significative (50%), tout comme l'accès aux informations
nécessaires (60%). L’amélioration du climat de travail est mentionnée par 10%, soulignant
un aspect positif mais secondaire.

46
 CHAPITRE 3 : ANALYSE FFOM ET SUGGESTION
Ce chapitre est consacré à l’analyse et aux suggestions de l’entreprise du stage. Son objectif
est de fournir une analyse approfondie de l’entreprise sous différents angles, n mettant en
évidence les forces, les faiblesses et les opportunités qui se présentent. Nous examinerons
également les défis potentiels et les risques associés, afin de formuler des suggestions
concrètes pour améliorer l’entreprise

I. Analyse FFOM
Cette sous-section permet de connaitre les forces, les faiblesses qui existent au sein de
l’OSTIE, les opportunités et les menaces qui pourraient parvenir.

1. Environnement interne
Dans cette section, nous allons analyser l’environnement interne au sein de l’Orange
Madagascar. Nous allons étudier ses forces et ses faiblesses.

1.1. Forces

Les forces représentent les atouts internes d’Orange Madagascar qui soutiennent sa
croissance et sa position sur le marché.

 Motivation et cohésion des employés :

Grâce à un environnement de travail favorable et une culture d’entreprise solide, Orange

Madagascar parvient à maintenir un haut niveau de motivation et de collaboration entre les
employés, ce qui constitue un atout essentiel pour sa performance.

 Infrastructure et ressources matérielles,

L’entreprise dispose d’un parc informatique performant avec une connexion internet rapide,
de téléphones flottes pour la communication interne, ainsi que de véhicules de transport pour
le personnel, réduisant les retards et augmentant la productivité. L'entreprise investit
constamment dans les infrastructures modernes, notamment les réseaux de
télécommunications, pour offrir un service de qualité avec une couverture réseau étendue et
des connexions internet à haut débit.

47
  Réputation de marque solide,

Orange Madagascar bénéficie de la notoriété d’un groupe international, ce qui lui confère
une image de qualité et de fiabilité. Cette réputation attire non seulement des clients locaux,
mais aussi des entreprises internationales opérant à Madagascar.

 Diversité des produits,

En proposant une gamme variée de produits et services, incluant la télécommunication et

des accessoires téléphoniques, Orange Madagascar répond aux besoins de divers types de
clients, renforçant ainsi sa position sur le marché.

 Engagement social et responsabilité sociétale,

Orange Madagascar est activement impliquée dans des initiatives sociales (santé, éducation,
etc.) et environnementales. Son engagement en matière de Responsabilité Sociétale des
Entreprises (RSE) renforce son image positive et l’attachement de la clientèle.

1.2. Faiblesses

Les faiblesses représentent les limitations internes de l'entreprise qui pourraient limiter sa
performance.

 Insuffisance du personnel,

Le nombre d’employés est jugé insuffisant pour répondre efficacement à l’ensemble des
tâches. Cette pénurie de personnel contraint les salariés à travailler tardivement, ce qui peut
causer de la fatigue et réduire leur efficacité à long terme.

 Coûts élevés des infrastructures et du transport,

Les charges fixes, telles que la location des bâtiments et les frais liés au transport des
employés, pèsent lourdement sur le budget de l’entreprise, limitant les bénéfices et pouvant
réduire les marges de manœuvre financières et limite la capacité à investir dans d'autres
projets.

48
2. Environnement externe
Dans cette section, nous allons étudier l’environnement externe de l’Orange Madagascar qui
inclue les opportunités et les menaces

2.1. Opportunités

Les opportunités sont des facteurs externes favorables que l'entreprise peut exploiter pour se
développer davantage.

 Croissance du marché des télécommunications,

La demande pour les services de télécommunications, notamment les services de

données mobiles et d'Internet, est en augmentation constante. La montée des
technologies numériques (e-commerce, télétravail, éducation en ligne) ouvre de
nouvelles perspectives de croissance pour Orange Madagascar.

 Forte base de clients,

Le marché malgache est en expansion, avec une clientèle diversifiée qui utilise les services
de télécommunication et les offres spécifiques d'Orange, notamment pour les grandes
entreprises comme le Groupe Filatex et la STAR.

 Partenariats stratégiques,

Orange Madagascar a déjà des partenaires influents (banques, entreprises automobiles,

fournisseurs d’énergie, etc.) et peut renforcer ces collaborations pour diversifier ses services,
comme l’extension d’Orange Money dans de nouveaux domaines financiers, ou le
développement d’applications de service client dédiées.

 Engagement social et environnemental,

Les initiatives de responsabilité sociale de l’entreprise, telles que les journées de

sensibilisation à la santé, renforcent son image de marque auprès de la population et
contribuent à accroître son attractivité auprès des clients.

49
 2.2. Menaces

Les menaces sont les facteurs externes qui peuvent entraver le développement et la
rentabilité de l’entreprise.

 Concurrence accrue,

La présence de concurrents directs comme Telma et Airtel et indirects comme Blueline et

Star Link sur le marché malgache constitue une menace importante pour Orange
Madagascar. Cette concurrence peut entraîner une perte de parts de marché si les clients sont
attirés par des offres plus compétitives. Cette concurrence accrue exerce une pression sur les
parts de marché d’Orange.

 Instabilité politique :

La situation politique à Madagascar est marquée par des périodes d’instabilité, ce qui peut
impacter les activités commerciales et les décisions d’investissement de l’entreprise.

 Infrastructures et insécurité,

Le développement des réseaux nécessite des investissements en infrastructures. Les

infrastructures de transport, l’insécurité en matière de téléphonie (vols de matériels), et les
interruptions de services peuvent impacter le développement de l’entreprise et réduire la
satisfaction client. La montée de l'insécurité à Madagascar, avec une augmentation des vols,
limite la vente de produits de haute gamme comme les téléphones et accessoires. Cela
augmente les charges de sécurité pour Orange et menace sa rentabilité dans certains
segments.

II. Suggestion
Dans le cadre de l'analyse des défis rencontrés par Orange Madagascar, il est impératif
d'identifier les problèmes majeurs affectant son fonctionnement, puis de proposer des
solutions concrètes pour surmonter ces obstacles. Cette section présente d'abord un aperçu
des problèmes rencontrés, suivie des solutions envisagées pour améliorer la performance et
la compétitivité de l'entreprise.

50
1. Problèmes rencontrés et leurs impacts
Afin de mieux comprendre les défis auxquels Orange Madagascar fait face, il est essentiel
d'examiner les principaux problèmes internes et externes qui limitent la performance de
l'entreprise. Ces difficultés ont des répercussions importantes sur la productivité et la
rentabilité à court et long terme.*

1.1. Manque de ressources humaines et coûts liés aux infrastructures

L'insuffisance du personnel au sein d'Orange Madagascar constitue un problème majeur qui
affecte directement l'efficacité de l'entreprise. Le nombre d'employés est insuffisant pour
couvrir l'ensemble des tâches nécessaires à l'exploitation optimale des services. Cette pénurie
de ressources humaines oblige les employés à travailler au-delà de leurs horaires habituels,
ce qui génère une fatigue croissante et un stress supplémentaire. Au fil du temps, cette
surcharge de travail peut entraîner une baisse de motivation et de performance,
compromettant ainsi la productivité globale de l'entreprise. L'impact est particulièrement
notable dans des secteurs nécessitant une réactivité accrue, comme le service client ou la
gestion des infrastructures de télécommunication.

En parallèle, les coûts liés aux infrastructures et au transport représentent une pression
financière importante pour Orange Madagascar. Les charges fixes, notamment la location
des bâtiments et les frais de transport des employés, augmentent considérablement les
dépenses de l'entreprise. Ces coûts fixes limitent la flexibilité financière et entravent la
capacité à investir dans de nouveaux projets ou à augmenter la rémunération du personnel.
De plus, les coûts de transport, en particulier pour les employés travaillant dans des régions
éloignées, peuvent créer des inégalités internes et réduire la satisfaction au travail. Cette
situation contribue à une rentabilité réduite, car une partie des ressources financières est
consacrée à couvrir des frais fixes au lieu de soutenir l'innovation ou d'améliorer les
conditions de travail.

1.2. Concurrence accrue et instabilité politique

La concurrence croissante dans le secteur des télécommunications à Madagascar
représente une menace de plus en plus pressante pour Orange Madagascar. Des entreprises
concurrentes, telles que Telma et Airtel, mais aussi des acteurs indirects comme Blueline et
Starlink, exercent une pression constante sur l'entreprise. Ces concurrents proposent des
offres qui, à certains moments, peuvent être plus attrayantes en termes de prix ou de services,
incitant ainsi les clients à changer de fournisseur. Cette dynamique met Orange Madagascar

51
dans une position vulnérable, car la fidélité des clients est souvent mise à l'épreuve par des
promotions agressives ou des innovations technologiques de la part des concurrents. Une
perte de parts de marché pourrait avoir un effet domino, menaçant non seulement la
rentabilité à court terme, mais aussi la position d'Orange sur le long terme.

En outre, l'instabilité politique qui caractérise Madagascar présente un défi majeur pour
l'entreprise. Les périodes de turbulences politiques peuvent entraîner une incertitude dans le
climat des affaires, affectant directement les décisions d'investissement et la planification
stratégique. Les tensions politiques peuvent perturber les réseaux de distribution, affecter la
logistique et même provoquer des ruptures de service en raison de la dégradation des
infrastructures publiques. Les investisseurs étrangers peuvent également hésiter à investir
dans un environnement instable, ce qui limite les opportunités de développement pour
Orange Madagascar. Cette instabilité politique complique les prévisions à long terme et met
l'entreprise dans une position incertaine, augmentant le risque opérationnel et stratégique.

2. Solutions proposées pour surmonter ces défis

Face à ces problèmes, il est crucial de mettre en place des solutions adaptées pour assurer
la pérennité et la compétitivité d'Orange Madagascar. Les stratégies suivantes visent à
renforcer l'efficacité organisationnelle et à répondre aux menaces externes tout en optimisant
les ressources internes.*

2.1. Renforcement des ressources humaines et optimisation des coûts liés aux
infrastructures
Pour résoudre le problème du manque de personnel et des coûts élevés des
infrastructures, une solution pourrait être d'optimiser la gestion des ressources humaines par
un investissement stratégique dans la formation et le développement du personnel. Plutôt
que d’embaucher massivement, il serait pertinent d'améliorer les compétences des employés
existants pour qu'ils puissent assumer plusieurs rôles et responsabilités, réduisant ainsi la
surcharge de travail. Cela peut être accompli en offrant des formations régulières sur la
gestion du temps, les compétences techniques, et la gestion de projets, ce qui permettrait une
meilleure répartition des tâches et une productivité accrue.

En parallèle, l’optimisation des coûts fixes, notamment ceux liés à la location des
bâtiments et aux frais de transport, pourrait être obtenue par l’adoption de solutions plus
flexibles, telles que le télétravail et la réduction des déplacements physiques. Orange
Madagascar pourrait investir dans des outils de communication à distance plus efficaces,

52
permettant aux employés de travailler depuis chez eux ou à partir de lieux moins coûteux.
La mise en place d’un système de transport interne optimisé pour les employés ou la
collaboration avec des prestataires de transport locaux pourrait également réduire les coûts
associés à la mobilité des salariés, tout en améliorant l'efficacité globale de l’entreprise.

2.2. Renforcement de la compétitivité face à la concurrence et gestion de

l’instabilité politique
Pour contrer la pression de la concurrence accrue et l’instabilité politique, Orange
Madagascar pourrait mettre en place une stratégie d’innovation continue et de
différenciation. L'entreprise devrait concentrer ses efforts sur l'amélioration de l'expérience
client, en développant des services supplémentaires et en diversifiant son offre pour répondre
aux besoins spécifiques de chaque segment de marché. Par exemple, l’extension des services
numériques, comme les solutions d’e-commerce, les offres de télétravail ou les services
bancaires mobiles via Orange Money, pourrait permettre à l’entreprise de se démarquer de
ses concurrents. De plus, un investissement dans l’innovation technologique, comme
l’amélioration de la couverture réseau et des services de données, renforcerait la fidélisation
des clients et la compétitivité de l’entreprise face à des acteurs comme Telma ou Airtel.

Pour faire face à l’instabilité politique, Orange Madagascar pourrait renforcer sa

résilience organisationnelle en diversifiant ses investissements et en mettant en place des
stratégies de gestion des risques. Cela pourrait inclure la création de partenariats plus solides
avec des acteurs locaux et internationaux pour sécuriser ses sources de financement et limiter
les impacts de l’instabilité sur ses opérations. L’entreprise devrait également anticiper les
risques politiques en développant des plans de continuité des activités (PCA) pour assurer la
stabilité de ses services même en période de crise. De plus, une communication proactive
avec les parties prenantes, incluant des mesures de transparence et de responsabilité sociale,
renforcerait l’image d’Orange Madagascar comme un acteur de confiance, capable de
naviguer dans un environnement politique incertain.

53
PARTIE III :
PROJET
PERSONNEL
 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET
« Entreprise de conception d’intranet web pour les grandes entreprises et
PME : ‘‘ INTRELIA’’ »

Dans un monde où la communication joue un rôle essentiel dans la performance et la

productivité des entreprises, les plateformes d’échange internes deviennent de véritables
piliers de la gestion moderne. De plus en plus, les entreprises cherchent des moyens
innovants pour motiver leurs employés et encourager une meilleure collaboration. C'est dans
ce cadre que s'inscrit le projet de création d'une entreprise nommée « Intrelia », dédiée à la
conception d'intranets web personnalisés pour améliorer la communication interne au sein
des organisations.

I. Contexte et identification visuelle d’Intrelia

Cette section consiste à faire la contextualisation du projet personnel, ainsi qu’à présenter
l’identification visuel ou logo d’Intrelia.

1. Contexte
1.1. Contexte international
À l’échelle mondiale, les entreprises adoptent de plus en plus les intranets et autres
plateformes d’échange internes. En effet, face à la mondialisation et à l’accélération des
échanges commerciaux, la rapidité et l’efficacité de la communication interne sont devenues
essentielles pour rester compétitif. Les géants de la technologie, comme Google et Microsoft,
proposent des solutions collaboratives puissantes, telles que Google Workspace et Microsoft
Teams, afin de répondre aux besoins de partage d’information et de collaboration.
Cependant, malgré la présence de ces outils sur le marché, de nombreuses entreprises
expriment un besoin d'intranets personnalisés qui s’adaptent à leur structure, à leur culture
d’entreprise, et aux besoins spécifiques de leurs employés.

Sur le continent africain, l’intégration de la technologie dans les entreprises a connu une
progression notable au cours des dernières décennies. Bien que les infrastructures
technologiques restent inégales, les entreprises africaines, en particulier dans les grandes
économies comme l’Afrique du Sud, le Kenya, et le Nigéria, investissent dans des outils de
communication et de gestion modernes pour stimuler leur croissance. Cependant, l’adoption
de plateformes d'échange interne, telles que les intranets, reste limitée et souvent inexploitée
par rapport aux standards internationaux. Cela est dû, en partie, à un manque d’offres

54
adaptées aux réalités et aux contraintes locales : faiblesse des infrastructures internet, coût
élevé des logiciels, et une moindre sensibilisation à l'importance de la communication
interne.

1.2. Contexte national

À Madagascar, l’adoption des technologies de l’information au sein des entreprises est en
constante évolution, mais reste relativement faible en comparaison avec d'autres pays
africains. La digitalisation des entreprises reste à ses débuts, bien que le potentiel soit
immense. Le pays connaît une adoption progressive des outils numériques dans les
entreprises, et les acteurs économiques commencent à s’intéresser aux solutions intranet
comme un moyen d'optimiser la communication interne et d’améliorer l’efficacité
opérationnelle. Selon un rapport de l’« Institut National de la Statistique (2023) », environ
15 % des entreprises malgaches ont aujourd'hui un intranet, principalement dans les secteurs
de la finance, des télécommunications, et des grandes entreprises. Le coût élevé de l’internet,
les limitations en matière d’infrastructures et un manque de sensibilisation à l’importance
des outils de communication interne freinent le développement de solutions technologiques
avancées. Cependant, le besoin d’améliorer la motivation des employés, d’encourager la
cohésion d’équipe et de faciliter la circulation de l’information est crucial pour les
entreprises locales.

« Intrelia » représente ainsi une opportunité unique pour le marché malgache, en offrant une
solution adaptée aux PME et grandes entreprises locales, qui, bien qu’ayant des budgets plus
restreints, souhaitent intégrer des outils de communication modernes. Par des intranets web
légers et accessibles, Intrelia permettra aux entreprises malgaches de renforcer la
collaboration interne tout en favorisant un environnement de travail où la motivation du
personnel est au centre des préoccupations.

2. Identification visuelle
Figure n°14 : Logo d’Intrelia

Source : Auteur

55
 2.1. Typographie et palette de couleurs
Typographie

Nom de l'entreprise : Le logo présente le nom "INTRELIA" en majuscules, utilisant une

typographie moderne et robuste. La couleur bleue dominante du texte véhicule des notions
de professionnalisme, de confiance et de technologie.

Slogan : Juste en dessous du nom de l'entreprise, le slogan "MOTIVATION CONNECTÉE"

est inscrit en lettres capitales avec une police de caractère plus légère et de couleur noire,
soulignant la sophistication et la simplicité.

Palette de couleurs

Bleu : Le bleu est une couleur centrale dans le logo, utilisée pour le texte principal
"INTRELIA" et l'icône du globe. Cette couleur est souvent associée à la fiabilité, à
l'innovation et à la communication.

Orange : L'orange, visible sur l'icône représentant une personne, injecte de l'énergie, de la
créativité et de l'enthousiasme, contrastant agréablement avec le bleu.

Noir : Le noir, utilisé pour les contours des icônes et le texte du slogan, évoque l'autorité,
l'élégance et la clarté, ajoutant une dimension de sérieux au design général.

2.2. Éléments graphiques

Globe : L'icône du globe au-dessus du nom de l'entreprise symbolise la connectivité
mondiale et l'accès universel à l'information, caractéristiques fondamentales de votre offre
de services intranet.

Icônes de personnes : Les deux icônes de personnes sous le globe, l'une bleue et l'autre
orange, reliées par des lignes noires, représentent la collaboration et la communication entre
les utilisateurs, mettant en avant l'aspect communautaire et interactif de vos services.

I. Fiche technique
Une fiche technique est un document qui résume des informations essentielles sur
l’entreprise, telles que les informations générales et l’analyse du marché et stratégie.

1. Informations générales
Les informations générales représentent les éléments essentiels qui définissent l’identité de
l’entreprise.

56
 1.1. Identification de l’entreprise
Cette section fournit un aperçu clé de l’entreprise, incluant ses fondements juridiques, ses
éléments d’identification et sa création.

- Nom de l’entreprise

La dénomination d’une entreprise revêt une importance capitale, car elle représente
souvent le premier point de contact avec ses clients et partenaires, et porte en elle les valeurs
et la mission de l'organisation. Un nom bien choisi peut évoquer des émotions, donner une
idée de la vision de l'entreprise et même renforcer la crédibilité de celle-ci. Pour une
entreprise dédiée à la création d'intranets qui vise à transformer la communication interne
des entreprises, le choix de la dénomination est essentiel afin de refléter les objectifs et la
culture que l’on souhaite instaurer.

INTRELIA (Interaction + Reliance)

Pour notre cas, nous avons choisi « INTRELIA » comme dénomination. Le nom
« INTRELIA » est une combinaison des termes "Interaction" et « Reliance » deux concepts
fondamentaux dans la communication interne d'entreprise. "Interaction" renvoie à la fluidité
des échanges, à la collaboration active et à l'engagement au sein des équipes, tandis que
"Reliance" exprime l'idée de liens de confiance et d’unité, essentiels pour une entreprise
souhaitant améliorer la motivation de son personnel. Ce choix de nom met en avant l'objectif
fondamental de l'entreprise : faciliter les interactions entre les équipes et les collaborateurs
d’une organisation en fournissant des outils numériques adaptés, tout en garantissant la
fiabilité des systèmes internes de communication et de gestion. Le nom d'INTRELIA reflète
donc à la fois la fluidité de l’échange et la sécurisation des processus internes pour renforcer
l'efficacité des entreprises. En un mot, il incarne l’idée de connecter les équipes tout en
assurant la stabilité des systèmes.

Ce choix de dénomination n’est pas anodin. Il incarne la vision d’ « Intrelia »: aller au-delà
de la simple fonctionnalité d’un intranet en créant un espace où chaque membre de
l’organisation peut se sentir connecté, valorisé et intégré. En effet, « Intrelia » n’a pas pour
seule ambition d’offrir un outil de communication, mais aussi de renforcer la culture
d’entreprise et d'encourager un sentiment d’appartenance.

57
 - Date et lieu de création

INTRELIA sera officiellement lancée en 2030, un moment où la digitalisation des

entreprises sera devenue une priorité pour de nombreuses organisations à Madagascar et
dans la région de l’Océan Indien. L'objectif est de profiter de cette vague de transformation
numérique pour offrir des solutions innovantes qui aideront les entreprises à augmenter leur
productivité, améliorer leur gestion et renforcer leur communication interne à travers des
solutions digitales sur mesure.

Siège : Antananarivo, Madagascar

Le choix d'Antananarivo, capitale économique de Madagascar, pour le siège

d'INTRELIA n'est pas anodin. Antananarivo est un centre névralgique pour de nombreuses
PME et grandes entreprises qui cherchent à se moderniser et à intégrer des solutions
numériques pour améliorer leur fonctionnement. La ville est un carrefour stratégique pour
les entreprises locales, mais aussi pour les organisations internationales qui souhaitent
investir dans la région. Cela crée un environnement fertile pour l'innovation et le
développement de solutions numériques qui répondent aux besoins locaux et régionaux.

- Forme juridique

Société à Responsabilité Limitée Unipersonnelle (SARLU)

INTRELIA adopte la forme juridique de la Société à Responsabilité Limitée

Unipersonnelle (SARLU). Ce statut est particulièrement adapté pour un entrepreneur
individuel qui souhaite développer son projet tout en limitant sa responsabilité personnelle.
Le choix de ce statut juridique permet à l’entreprise d’avoir une structure de gestion
simplifiée, tout en bénéficiant de la protection juridique pour l'entrepreneur. Cela facilite
l’accès au financement et la gestion de l’entreprise tout en minimisant les risques personnels.

1.2. Cadre et objectif de l’entreprise

Cette section représente les aspirations et les offres de l’entreprise, essentiels pour
comprendre son identité et sa stratégie.

- Mission de l’entreprise

La mission d'INTRELIA est d’offrir des solutions numériques sur mesure pour
améliorer la communication interne des entreprises. Son objectif est de créer des intranets
personnalisés, des logiciels d’échange interne et d’offrir des services de consultance IT afin
de rendre les organisations plus efficaces, collaboratives et mieux connectées. Le but est de
58
renforcer l’interaction entre les employés, d’optimiser les processus de gestion interne, et de
garantir des systèmes fiables et sécurisés. En d'autres termes, INTRELIA cherche à
transformer les environnements de travail en des lieux où la communication et la gestion
sont plus fluides et efficaces grâce à la technologie.

- Vision de l’entreprise

INTRELIA aspire à devenir le leader régional dans le domaine de la transformation

numérique, en particulier dans l’Océan Indien et à Madagascar. En fournissant des solutions
innovantes qui combinent fiabilité et simplicité, l’entreprise veut aider les organisations
locales et régionales à améliorer leur gestion interne et à se moderniser. La vision de
INTRELIA est de permettre aux entreprises de réussir leur transformation numérique grâce
à des outils adaptés à leurs besoins et à leur culture organisationnelle.

- Secteur d’activité

Technologies de l'information et de la communication (TIC)

INTRELIA évolue dans le secteur dynamique des Technologies de l'Information et de la

Communication (TIC). Ce secteur regroupe toutes les technologies utilisées pour gérer,
traiter et échanger de l'information. Dans un monde de plus en plus connecté, les entreprises
doivent digitaliser leurs processus internes pour rester compétitives. INTRELIA se
spécialise dans la conception d'intranets personnalisés et le développement de logiciels
d'échange interne, qui permettent aux entreprises de centraliser et d'optimiser leur gestion de
l'information. INTRELIA propose également des services de consultance IT pour
accompagner les entreprises dans la mise en place de solutions numériques adaptées à leurs
besoins.

- Produits et services
 Conception d’intranet d'entreprise sur mesure

Le développement d'intranets sur mesure est au cœur de l'offre d'Intrelia. Contrairement

aux solutions génériques disponibles sur le marché, qui peuvent ne pas répondre aux
spécificités d'une entreprise, Intrelia propose des intranets entièrement personnalisés. Ce
processus commence par une analyse approfondie des besoins de l’entreprise cliente, ce qui
inclut la compréhension de sa taille, de sa culture, de ses processus internes, ainsi que des
attentes de ses employés en matière de communication. Par exemple, une entreprise qui
possède plusieurs filiales à l'international aura des besoins différents d’une PME locale. Une
fois cette analyse effectuée, l’équipe d’Intrelia conçoit un intranet web qui répond
59
précisément à ces besoins, en intégrant des fonctionnalités spécifiques telles que des forums
de discussion, des outils de gestion de projet, des espaces de partage de documents ou des
canaux de communication dédiés. L’objectif est de créer un environnement numérique où
les employés peuvent non seulement accéder facilement à l’information, mais aussi interagir
de manière fluide avec leurs collègues. Ce processus de personnalisation va au-delà de
l’aspect technologique et inclut également la conception de l’interface utilisateur, pour
garantir une expérience intuitive et agréable.

INTRELIA se distingue par sa capacité à concevoir des intranets sur mesure qui
répondent spécifiquement aux besoins de chaque entreprise. Ces intranets permettent :

 La création d’espaces collaboratifs où les équipes peuvent partager des

documents, échanger des idées, et coordonner leurs actions en temps réel.
 Une gestion documentaire sécurisée pour centraliser toutes les informations
importantes de manière accessible et protégée.
 Des outils de gestion de projets intégrés pour suivre l'avancement des tâches,
assigner des responsabilités et gérer les délais.
 Un système de communication interne fluide, comprenant messageries
instantanées, forums de discussion, et notifications pour garantir une
communication efficace au sein de l'entreprise.
 Consultance IT

L’analyse des besoins des entreprises est l'une des étapes les plus cruciales dans la
création d’un intranet efficace. Avant même de commencer le développement de la
plateforme, il est essentiel de bien comprendre les défis de communication interne auxquels
l'entreprise fait face. Cela peut inclure des problèmes tels qu’une mauvaise circulation de
l’information, un manque de transparence, des silos d’information entre les départements,
ou des difficultés à motiver les employés. Cette analyse est réalisée à travers une série de
consultations avec les différents acteurs de l'entreprise, comme les dirigeants, les
responsables RH, les managers et les employés. Des interviews, des groupes de discussion
ou même des sondages internes peuvent être organisés pour recueillir des données précises
sur les attentes et les frustrations des employés. Par exemple, une entreprise ayant des
équipes dispersées géographiquement pourrait avoir besoin d’une plateforme de
communication unifiée qui centralise tous les messages, tandis qu’une autre pourrait
nécessiter un espace collaboratif pour encourager l’innovation entre les départements. Une

60
fois cette analyse terminée, elle permettra à Intrelia de concevoir un intranet qui répond de
manière optimale aux besoins spécifiques de l’entreprise, en veillant à ce que les
fonctionnalités choisies soutiennent la motivation des employés et renforcent l’engagement
au sein de l’entreprise. Une bonne analyse des besoins garantit également que l'intranet ne
soit pas perçu comme un simple outil technologique, mais comme une solution stratégique
au service du bien-être et de l'efficacité des équipes.

Le service de consultance d'INTRELIA vise à accompagner les entreprises dans leur

transition numérique. Cela inclut :

 Audit des besoins pour comprendre les défis spécifiques des entreprises et
recommander les solutions les plus adaptées.
 Stratégie numérique pour guider l'entreprise dans le choix des outils et
technologies nécessaires à l’optimisation de ses opérations.
 Accompagnement dans l’intégration des solutions proposées, avec un suivi
personnalisé pour garantir leur adoption et leur bon fonctionnement.
 Formation des employés pour assurer une maîtrise des outils mis en place et leur
adoption réussie.
 Développement de logiciels d’échange interne

INTRELIA développe également des logiciels d’échange interne, offrant une variété de
solutions pour gérer les différents processus organisationnels. Ces logiciels incluent des
outils pour :

 La gestion des ressources humaines, y compris le suivi des absences, la gestion des
performances, la planification des évaluations, et l’automatisation de la paie.
 La gestion des stocks, permettant de suivre les inventaires en temps réel et de gérer
les commandes efficacement.
 La gestion de la relation client (CRM) pour centraliser les informations clients et
améliorer la gestion des interactions commerciales.
 Maintenance et mises à jour des solutions logicielles

La mise à jour et la maintenance des intranets sont des activités essentielles pour garantir
leur efficacité et leur pertinence à long terme. Les besoins des entreprises évoluent, tout
comme les technologies disponibles. Ainsi, pour que l’intranet continue à être un outil utile
et performant, il doit être régulièrement mis à jour pour intégrer de nouvelles fonctionnalités,
corriger des bogues, et s’adapter aux nouvelles tendances technologiques. Intrelia assure une

61
maintenance proactive de chaque intranet qu’elle déploie, en surveillant de près la
plateforme pour détecter d’éventuels dysfonctionnements et en apportant des améliorations
continues. Par exemple, l’introduction de nouvelles technologies de communication ou
l’optimisation de l’expérience utilisateur en fonction des retours des employés peuvent être
des axes d'amélioration importants. Ces mises à jour régulières permettent de s'assurer que
l'intranet reste pertinent et continue à répondre aux attentes des utilisateurs.

Pour garantir le bon fonctionnement et la sécurité des systèmes déployés, INTRELIA offre
un service de maintenance continue qui comprend :

 Des mises à jour régulières des logiciels pour intégrer de nouvelles fonctionnalités et
maintenir la sécurité des systèmes.
 Un support technique pour résoudre les problèmes rapidement et assurer la continuité
du service.
 Formations et support client

La formation des employés à l’utilisation de l’intranet est une étape essentielle pour
assurer l’adoption et l’efficacité de la plateforme. Il ne suffit pas de créer un intranet
performant ; encore faut-il que les employés sachent comment l’utiliser de manière optimale.
Intrelia propose donc des sessions de formation adaptées à tous les niveaux, afin
d’accompagner les employés dans leur prise en main des différents outils disponibles sur
l’intranet. Ces formations peuvent être organisées sous forme de sessions en présentiel ou à
distance, en fonction des contraintes géographiques de l'entreprise. Les formations abordent
divers aspects, comme l'utilisation des outils de messagerie instantanée, la gestion de projets
collaboratifs, l’organisation des documents partagés, ou encore l'accès aux informations
internes. Une formation efficace contribue à créer une culture de collaboration et de
transparence au sein de l’entreprise, tout en assurant que l’intranet devient un outil quotidien
essentiel pour les employés. De plus, ces sessions permettent de recueillir des feedbacks
immédiats sur les fonctionnalités de l’intranet, afin d’effectuer des ajustements en fonction
des besoins réels des utilisateurs.

INTRELIA propose également des sessions de formation personnalisées afin

d’accompagner les employés dans l’apprentissage des nouveaux outils numériques. Un
service de support client est disponible pour répondre aux questions et résoudre les
problèmes techniques.

62
 Tableau n°2 : Frais pour chaque activité
Activité Option Coût (en Ariary)
Base 3 000 000
Conception d’intranet Avancée 3 600 000
Ponctuelle 1 000 000/mission
Consultance Continue 500 000/mois
Standard 3 000 000
Développement de Sur mesure avec 5 000 000
logiciels maintenance
Développement de logiciels Avec hébergement Cloud 6 000 000
Standard 300 000/mois
Maintenance Premium 500 000/mois
De base 700 000/session
Formation Avancée 1 000 000/session
Source : Auteur

2. Analyse du marché et stratégies

Cette section examine le contexte concurrentiel et les approches adoptées par l’entreprise
pour se positionner efficacement sur le marché.

2.1. Analyse du marché

C’est l’évaluation du client cible et les avantages compétitifs, ainsi que l’étude de marché.

- Cible principale

Les principales cibles d’INTRELIA incluent :

PME locales et grandes entreprises qui cherchent à améliorer leur communication interne et
leur gestion des processus à travers des solutions numériques adaptées à leurs besoins.

Institutions publiques, ONG, et organisations internationales ayant des besoins complexes

en matière de gestion de l'information et de communication interne.

- Étude de marché

À Madagascar et dans la région de l’Océan Indien, la transformation numérique est encore

à ses débuts, mais elle connaît une croissance rapide. De nombreuses entreprises cherchent
à adopter des outils numériques adaptés à leurs spécificités locales. Le marché des intranets

63
et des logiciels d'échange interne est particulièrement prometteur, car il répond à un besoin
de gestion centralisée et de communication fluide à l'intérieur des organisations.

- Avantages compétitifs d’INTRELIA

Solutions sur mesure : INTRELIA propose des solutions personnalisées qui répondent
spécifiquement aux besoins de chaque entreprise, contrairement aux solutions standardisées
d'autres acteurs du marché.

Proximité locale : Basée à Antananarivo, INTRELIA peut répondre rapidement aux besoins
des entreprises malgaches et régionales, en tenant compte des spécificités culturelles et
organisationnelles.

Sécurité et fiabilité : INTRELIA met un point d'honneur à garantir la sécurité et la fiabilité

de ses systèmes, pour que ses clients aient la certitude que leurs données et processus sont
protégés.

2.2. Stratégie et plans

Cette section détaille les orientations stratégiques et les actions prévues pour assurer le
développement et la croissance de l’entreprise.

- Stratégie de développement

Le développement d'INTRELIA sera progressif :

Phase 1 : Conquête du marché local, avec un focus particulier sur les PME malgaches.

Phase 2 : Expansion régionale vers des marchés comme Maurice, Réunion, et Seychelles.

Phase 3 : Introduction de technologies avancées telles que l’IA et le Big Data pour offrir des
solutions encore plus performantes

- Plan marketing

La stratégie marketing inclura :

SEO pour améliorer la visibilité en ligne.

Publicité ciblée sur LinkedIn et autres plateformes numériques pour toucher les décideurs
d’entreprises.

Participation à des événements professionnels pour élargir le réseau de clients et promouvoir

les solutions d'INTRELIA.

64
 CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES RESSOURCES
I. Ressources humaines et matérielles
1. Ressources humaines
1.1. L’organigramme Du Projet
L'organisation et le Management du personnel sont deux parties complémentaires. L'une
s'articule sur l'élaboration de l'organigramme avec la création des différents postes et l'autre
représente la gestion et l'administration du personnel.

Figure n°15 : Organigramme d’Intrelia

Gérant

Responsable
Responsable Responsable
Commercial et
Technique financier
marketing

Developpeurs Chargé de la
Relation Client

Chargé de
Support Sécurité
téchnique

Source : Auteur

1.2. Descriptions des principales fonctions et rémunération

La qualité des hommes ou qualité du personnel conditionne la réussite du projet.
Alors, on doit embaucher le personnel hautement qualifié pour garantir le fonctionnement
des différents services au sein de l'entreprise.

65
 Tableau n°3 : Détaille des postes de tous les employées du projet(en ariary)
Postes Missions profils

- Diriger et superviser l’ensemble des - Diplôme : Master en Management ou

activités de l’entreprise. équivalent.

- Définir la stratégie globale et assurer - Expérience : Minimum de 5 ans dans un

Gérant
la prise de décisions clés pour poste de gestion d’entreprise ou de projet, de
l’évolution de l’entreprise. préférence dans le secteur technologique ou
numérique.
- Gérer les relations avec les principaux
partenaires et clients. - Compétences : Leadership, compétences
en stratégie d’affaires, excellente
- Veiller à l’équilibre financier et au
connaissance du marché local.
développement de l’entreprise sur le
marché.

- Superviser les projets techniques et - Diplôme : BACC+4 en Génie

coordonner les équipes de informatique, avec une spécialisation en
développement. gestion de projets techniques.

- Garantir la qualité des solutions - Expérience : 3 ans minimum dans un

Responsable techniques et leur conformité avec les poste de gestion technique ou de
Technique besoins clients. développement de solutions numériques.

- Assurer la mise en œuvre de la - Compétences : Compétences en gestion

technologie les plus adaptées pour de projet, connaissance avancée des
chaque projet. infrastructures numériques, leadership.

66
 - Développer et mettre en œuvre les - Diplôme : BACC+3 en Commerce,
stratégies de vente et de marketing. Marketing ou équivalent.

- Identifier les opportunités - Expérience : 2 ans minimum dans un

commerciales et attirer de nouveaux poste similaire, idéalement dans le secteur
Responsable clients. des services numériques.
Commercial
- Concevoir des campagnes de - Compétences : Excellentes compétences
et Marketing
communication et promouvoir les en communication, sens de la négociation et
services de l’entreprise. connaissances approfondies en marketing
digital.
- Analyser les tendances du marché
pour ajuster la stratégie de manière
proactive.

- Superviser la gestion financière de - Diplôme : BACC+4 en Comptabilité,

l’entreprise, y compris la comptabilité et Finance ou équivalent.
la gestion des flux de trésorerie.
- Expérience : 2 ans minimum dans un
- Élaborer les budgets et les prévisions poste similaire, avec une bonne
financières. connaissance de la législation fiscale

Responsable malgache.
- Veiller à la conformité avec les
financier réglementations fiscales et légales. - Compétences : Maîtrise des logiciels de
gestion financière, rigueur et capacité
- Fournir des rapports financiers
d’analyse.
réguliers pour soutenir la prise de
décision.

67
 - Développer et coder les intranets et - Diplôme : BACC+3 en Développement
logiciels en fonction des besoins informatique ou équivalent.
clients.
- Expérience : 2 ans minimum dans le
Developpeur - Tester les solutions pour garantir
développement d’applications web ou de
web et leur fiabilité.
logiciels.
logiciel - Assurer la mise à jour et
l’amélioration continue des systèmes - Compétences : Maîtrise des langages de

existants. programmation (HTML, CSS, JavaScript,

- Collaborer avec le designer UX/UI PHP, etc.), bonnes compétences analytiques

pour garantir une bonne expérience et rigueur.
utilisateur.

- Concevoir des interfaces utilisateur - Diplôme Bacc+3 en design ou

intuitives et esthétiques. informatique avec 1 à 2 ans d’expérience en
- Réaliser des maquettes et des UX/UI, idéalement dans le developpement
prototypes pour valider les de plateforme intranet
conceptions.
- Maitrise des outils de design
- Améliorer l’expérience utilisateur
Designer (Figma,Adobe XD), création d’interface
grâce à des tests et analyses
UX/UI modernes et intuitives, expertise en UX
régulières.
(Personas, wireframes) et UI(design
- Collaborer étroitement avec les
responsive)
dévelppeurs pour intégrer les
designs. - Compétences : Créativité, capacité
d’écoute, collaboration avec des équipes
multidisciplinaire et gestion des délais.

- Assurer le support technique auprès - Diplôme : BACC+2 en Informatique ou

des clients pour résoudre les incidents et en Assistance technique.
assurer la satisfaction.
- Expérience : Au moins 2 ans d’expérience
- Effectuer des tests de fonctionnement en support technique, idéalement dans le
Chargé de des intranets pour vérifier leur secteur des logiciels ou des services
Support conformité. numériques.
Technique

68
 - Participer aux formations des - Compétences : Capacité à résoudre
utilisateurs finaux sur les fonctionnalités rapidement des problèmes techniques,
de l’intranet. maîtrise des outils de support et bonnes
compétences relationnelles.

- Acquérir de nouveaux clients et - Diplôme : Bacc+3 en gestion commerciale

assurer le suivi de contrat, ou relation client

- Assurer une communication régulière - Expérience : Minimum 2 ans minimum

Chargé de la
avec les clients et répondre à leurs dans la gestion de la relation client
Relation
besoins,
Client - Compétences : Gestion de la relation
- Gérer les commandes et assurer la client, négociation, gestion des contrats.
fidélisation des clients existants.

- Assurer la sécurité des locaux de - Diplôme : Certification en sécurité ou

l’entreprise. équivalent.

- Contrôler les accès et surveiller les - Expérience : 2 ans minimum dans un

Agent de
installations pour éviter les intrusions et poste de sécurité, idéalement dans un
sécurité
incidents. environnement professionnel.

- Veiller à la sûreté des employés et des - Compétences : Maîtrise des techniques de

équipements de l’entreprise. surveillance, vigilance et intégrité.

Source : Auteur

L'organisation des ressources humaines d'INTRELIA est cruciale pour assurer le bon
déroulement des activités. Voici une étude détaillée incluant les rôles/missions de chaque
poste, leur nombre requis, les salaires estimés, et une justification de leur importance.

Nb : Deux développeurs permettent de traiter efficacement plusieurs projets en parallèle. En

fonction de l’augmentation de la charge de travail, des recrutements supplémentaires
peuvent être envisagés.

Le poste de Designer UX/UI un poste est clé pour assurer la visibilité de l’entreprise et pour
générer un flux constant de clients, indispensable à la croissance.
69
 - Rémunération du personnel

La rémunération est la contrepartie des efforts fournis par les travailleurs au sein d’une
entreprise. C’est l’une des sources de motivation des employés.

Tableau n°4 : La rémunération du personnel de l’ « Intrelia »

Postes Nombre Salaires par Salaire/année
personne/mois

Gérant 1 1 400 000 16 800 000

Responsable 1 000 000 12 000 000

Technique
1

Responsable
Commercial et
1 900 000 10 800 000
Marketing

Responsable
financier
1 900 000 10 800 000

Développeur Web et 2 1 900 000 22 800 000

Logiciel

Designer UX/UI 2 1 600 000

Chargé de Support
Technique
2 1 600 000 19 200 000

Chargé de la 950 000 11 400 000

Relation Client
1

Agent de sécurité 1 350 000 4 200 000

Total 8 100 000 97 200 000

Source : Auteur

70
2. Ressources matérielles
Voici une liste détaillée des matériels nécessaires pour démarrer INTRELIA, accompagnée
de commentaires et des justifications pour les éléments techniques ou spécifiques.

2.1. Matériels informatiques et logiciels

Cette catégorie regroupe les équipements technologique, tels que les ordinateurs, serveurs,
ainsi que les logiciels et licences nécessaire pour la gestion et le déploiement des solutions
intranet et des services associés.

- Matériels informatiques

Le matériel informatique constitue l’élément clé de nos opérations, car il est directement lié
à la conception, au développement et à la gestion des intranets. Voici les équipements
nécessaires :

Tableau n°5: Les matériels informatiques (en ariary)

Matériel Nombre Prix Unitaire Prix Total Utilité
Ordinateur 2 3 000 000 6 000 000 Essentiels pour les
portable développeurs, ces
performant ordinateurs possèdent une
(Asus Predator) grande puissance de calcul
pour exécuter des logiciels
complexes.
Ordinateur 3 400 000 1 200 000 Utilisés par les responsables
classique administratifs et marketing
(bureautique) pour la gestion des tâches
courantes.
Vidéoprojecteur 1 2 000 000 2 000 000 Permet de présenter les
projets aux clients et de
faciliter les réunions
d’équipe.
Tableau blanc 1 150 000 150 000 Utile pour les séances de
brainstorming ou de
planification de projets.

71
 Routeur 1 300 000 300 000 Garantit une connexion
Internet Internet fiable pour le bon
fonctionnement de tous les
services.
Imprimante 1 600 000 600 000 Indispensable pour
multifonction imprimer, scanner ou
(HP) photocopier les documents
destinés aux clients.
Disque dur 2 250 000 500 000 Permet de sauvegarder les
externe (1 To) données sensibles et
d'assurer une sécurité en cas
de panne informatique.
Source : Auteur

Ces matériels sont cruciaux pour le fonctionnement quotidien de l'entreprise, notamment

pour les tâches techniques (développement et conception) et administratives.

- Logiciels et licences

Les logiciels professionnels sont indispensables pour la conception des intranets, le

developpement de sites web et la communication interne. Voici les principales licences
logicielles dont l’entreprise aura besoin :

Tableau n°6 : Logiciels et licences (en ariary)

Intitulé Quantité Prix unitaire Montant

Système de gestion 1 licence 250 000 250 000

de contenu

Logiciel de 1 licence 350 000 350 000

développement
Web

Total 6000

Source : Auteur

72
 2.2. Mobilier et matériels divers
En plus des équipements technologiques, des investissements sont nécessaires pour
l’aménagement physique des bureaux, et l’acquisition d’autres matériels divers pour le bon
deroulement des activités

- Matériels de bureaux

Les matériels de bureaux sont essentiels pour le bon fonctionnement quotidien de

l’entreprise. Ces équipements permettent d’assurer un environnement de travail fonctionnel
et professionnel.

Tableau n°7: Les matériels de bureaux (en ariary)

Matériel Nombre Prix Unitaire Prix Total Utilité

Table de bureau 6 250 000 1 500 000 Fournit un espace de travail

adapté pour chaque employé.

Chaise 6 200 000 1 200 000 Assure le confort des employés

ergonomique pendant de longues heures de
travail.
Table ronde 1 400 000 400 000 Utilisée pour les réunions
internes et les échanges avec les
clients.
Canapé 1 700 000 700 000 Offre un espace confortable pour
accueillir les visiteurs ou
partenaires.
Armoire de 1 500 000 500 000 Conçue pour organiser et
rangement sécuriser les documents
importants.
Source : Auteur

Ce mobilier est essentiel pour créer un environnement de travail professionnel et confortable,

favorisant la productivité et une bonne image de l'entreprise.

- Matériel divers

Afin d’offrir un environnement de travail professionnel et confortable, un minimum de

mobilier et d’équipements est nécessaire pour les employés.

73
 Tableau n°8 : Matériel divers
Matériel Nombre Prix Unitaire Prix Total Utilité

Téléphone fixe 1 150 000 150 000 Permet des communications

fiables avec les clients et
partenaires professionnels.
Climatisation 1 2 500 000 2 500,000 Maintient un environnement de
travail agréable.
Papier A4 10 25 000 250 000 Utilisé pour imprimer ou
(rame) archiver les documents
administratifs.
Extincteur 2 300 000 600 000 Obligatoire pour répondre aux
normes de sécurité et assurer la
protection en cas d'incendie.
Source : Auteur

Ces matériels divers complètent les installations de base en répondant à des besoins
spécifiques liés à la communication, au confort et à la sécurité de l’équipe et des locaux.

- Résumé Global

Catégorie Sous-total (Ar)

Matériels informatiques 10 750 000
Mobilier de bureau 4 300 000
Matériels divers 3 500 000
Logiciels et licences 600 000
Total Général : 19 150 000 Ar

II. Ressources financière

Les ressources financières sont essentielles pour garantir la pérennité et le développement
de notre projet. Nous allons présenter nos recettes prévisionnelles ainsi que les charges
associées, permettant une compréhension globale de notre modèle économique.

1. Les recettes
Dans cette section, nous détaillons les sources de revenus anticipées pour assurer la viabilité
financière du projet.

74
 1.1. Partenariats stratégiques
Pour le succès de notre entreprise de conception d’intranets et de logiciels d’échange interne,
nous avons établi des partenariats stratégiques avec des entreprises reconnues. Ces
collaborations apportent des ressources techniques, financières, et matérielles, tout en
renforçant notre crédibilité auprès de nos clients potentiels. Voici une présentation détaillée
de chaque partenariat et ses apports.

- Orange Madagascar : Expertise, Réseau et Soutien financier

Orange Madagascar, un leader des télécommunications à Madagascar, est notre partenaire

stratégique et technologique.

 Apports d’Orange Madagascar

Orange Madagascar nous aide en partageant son expertise dans la gestion de systèmes
numériques. Ils nous fournissent également un accès à leur réseau d’entreprises clientes, ce
qui facilite notre prospection commerciale. Leur soutien marketing renforce notre visibilité
sur le marché. En plus, Orange Madagascar nous offre une aide financière de 2 000 000Ar
sans remboursement.

 Conditions du partenariat

En échange, nous offrons à Orange Madagascar des tarifs préférentiels pour nos solutions
d’intranets et nous mettons en avant leur rôle de partenaire stratégique dans toutes nos
campagnes de communication.

- Colas Madagascar : Infrastructure gratuite

Colas Madagascar, une entreprise spécialisée dans les travaux publics, nous accompagne en
mettant à disposition un siège social gratuit.

 Apports de Colas Madagascar

Colas nous permet de réduire nos coûts fixes en nous offrant des locaux professionnels
adaptés à nos besoins. Cette aide représente une économie d’environ 24 000 000 Ar par an.

 Conditions du partenariat

En contrepartie, Colas bénéficie de réductions spéciales sur nos services d’intranets et

logiciels internes. Nous reconnaissons également leur soutien en les mentionnant comme
partenaire institutionnel dans nos communications officielles.

75
 - BMOI : Soutien financier

La BMOI, une banque bien établie à Madagascar, est notre partenaire financier.

Apports de la BMOI :

La BMOI nous accorde un prêt de 8 000 000 Ar à un taux d’intérêt préférentiel de 2 % par
an, remboursable sur 5 ans. En plus de ce soutien financier, la BMOI nous offre des services
bancaires personnalisés pour faciliter la gestion de notre trésorerie.

 Conditions du partenariat

En retour, nous utilisons la BMOI comme banque principale pour gérer toutes nos
transactions financières et flux monétaires. Nous les mentionnons également comme
partenaire officiel dans nos documents publics.

- Papango Agency : Stratégie marketing

Papango Agency, une agence spécialisée en marketing digital, collabore avec nous pour
accroître notre visibilité et développer notre présence en ligne.

 Apports de Papango Agency

L’agence élabore une stratégie complète de communication digitale, comprenant la gestion

des réseaux sociaux, des campagnes publicitaires ciblées et l’optimisation de notre site
internet pour attirer plus de clients.

 Conditions du partenariat

Papango Agency est rémunérée à travers une commission de 10 % sur les revenus générés
par leurs campagnes marketing. En retour, nous mettons en avant leur rôle de partenaire
exclusif dans nos supports de communication.

1.2. Source de financement et projection

Les sources de financement sont cruciales pour soutenir les investissements. La projection
de de ventes prévisionnelles estime les revenus futurs.

- Source de financement des investissements initiaux

Le financement des investissements initiaux est essentiel pour garantir le lancement réussi
d’un projet. Cette étape implique la mobilisation des ressources financières pour couvrir
l’acquisition d’immobilisation et les dépenses initiaux.

76
 Tableau n°9 : Source de financement
Intitulé Montant (en ariary)

Ressources stables :

- Apport en numéraire 10 000 000

- Partenariat financier avec BMOI 8 000 000
- Partenariat financier avec Orange
Madagascar 2 000 000

Total 20 000 000

Source : Auteur

- Vente prévisionnelle année 1

Les projections des ventes fournissent une estimation des revenus potentiels basées sur
l’analyse du marché et la stratégie de commercialisation.

Tableau n°10 : Vente prévisionnelle

Activité Option Coût Quantités Ventes estimées

Base 3 000 000 8 24 000 000

Conception
d’intranet Avancée 3 600 000 4 14 400 000

Ponctuelle 1 000 6 6 000 000

Consultance 000/mission
Continue 500 000/mois 4(3mois) 6 000 000
3(1mois) 1 500 000
Standard 3 000 000 6 18 000 000
Sur mesure avec 5 000 000 5 25 000 000
Développement de maintenance
logiciels Avec hébergement 6 000 000 4 24 000 000
Cloud

Standard 300 000/mois 5 (1 mois) 1 500 000

77
 Maintenance Premium 500 000/mois 3(2mois) 3 000 000
De base 700 5 (1 sessions) 3 500 000
Formation 000/session
Avancée 1 000 3 (1 session) 3 000 000
000/session
Total 174 900 000
Source : Auteur

2. Charge
Les charges englobent les couts nécessaires au fonctionnement quotidien d’un projet. Elles
incluent les salaires, les dépenses opérationnelles, les remboursements ainsi que les
investissements initiaux.

2.1. Investissements initiaux

L’es investissements initiaux englobent les dépenses nécessaires au démarrage de notre
projet. Cela inclut l’acquisition d’immobilisation.

Tableau n°11 : Investissements initiaux

Intitulé Montant (en ariary)

Ressources matérielles 19 150 000 Ar

Frais de conception 700 000

Total 19 850 000

Source : Auteur

2.1. Charges opérationnelles annuelles

Les charges opérationnelles comprennent toutes les dépenses récurrentes telles que les
salaires, les utilitaires et autre coût nécessaire au fonctionnement quotidien.

Tableau n°12 : Charges opérationnelles

Intitulé Coût annuel

Eau et électricité 5 000 000

Communication et publicité 6 000 000

Imprévus 4 000 000

78
 Rémunération 97 200 00

Total 113 950 000

Source : Auteur

- Remboursement prêt

Avec un accord de remboursement en 5 ans avec BMOI, avec un taux de 2%, nous
devons payer 1 760 000 Ar/an y compris le taux. Le prêt sera complètement remboursé
au cours de l’année 5.

 Tableau récapitulatif des produits et charges

Tableau n°13 : Récapitulatif des produits et charges

Intitulés Montants
Recettes 189 300 000
- Ventes prévisionnelles 174 900 000
- Financement partenarial 10 000 000
- Apport en numéraire 10 000 000
Charges 135 560 000
- Investissement initial 19 850 000
- Charge salariale 97 200 000
- Charges opérationnelles 16 750 000
- Remboursement prêt(BMOI) 1 760 000
Excédent ou Déficit 53 740 000
Source : Auteur

Avec les ventes estimées annuelles de 174 900 000Ar, les recettes des partenariats de
20 000 000 Ar et un apport en numéraire du Gérant de 10 000 000 Ar, les recettes totales
annuelles s’élèvent à 189 300 000. Les charges annuelles totalisent 135 560 000 Ar, ce qui
donne un excédent de 53 740 000 Ar pour l’année 1. Cela signifie qu'INTRELIA est
bénéficiaire, générant des revenus plus élevés que ses charges, ce qui assure une rentabilité
nette.

79
 CHAPITRE 3 : PLAN D’EXECUTION ET ANALYSE
I. Plan d’action
Pour le plan d'action de la création de notre entreprise de conception d'intranets à
Antananarivo, Madagascar, nous avons défini plusieurs étapes clés. Ces étapes permettent
de formaliser notre entreprise légalement et de structurer efficacement notre activité pour
assurer son succès. Nous suivrons les normes et les exigences spécifiques de Madagascar.

1. Phase initiales de création de l’entreprise

Cette phase vise à établir les bases légales et administratives de l’entreprise afin de garantir
sa conformité et sa protection juridique.

1.1. Obtention des numéros de NIF, STAT et RCS

Pour être en conformité avec la réglementation fiscale et légale de Madagascar, nous
devons obtenir le « Numéro d’Identification Fiscale (NIF) », le « Code de l’activité
économique (STAT) », et l’enregistrement au « Registre de Commerce et des Sociétés
(RCS) ». Ces documents sont essentiels pour le fonctionnement légal de notre entreprise.

 « NIF (Numéro d'Identification Fiscale) »: Ce numéro est délivré par la Direction

Générale des Impôts (DGI) et nous permettra d'identifier notre entreprise auprès des
autorités fiscales. Pour obtenir ce numéro, nous devrons fournir des documents tels
que le statut de la société, une copie de la carte d’identité du ou des fondateurs, et un
justificatif de domicile.
 « STAT (Code de l’activité économique) » : Ce code identifie l’activité principale de
notre entreprise et doit être compatible avec notre mission de conception d'intranets.
Pour le code exact, nous consulterons la nomenclature des activités économiques de
Madagascar. Ce document nous aidera à préciser notre secteur d’activité et sera exigé
lors de divers rapports fiscaux et statistiques.
 « RCS (Registre de Commerce et des Sociétés) » : L'enregistrement au RCS
officialise la création de notre entreprise auprès du Tribunal de Commerce. Nous
devrons remplir un formulaire d’enregistrement, fournir nos statuts de société signés,
et payer les frais associés. Cet enregistrement nous donnera le droit d’exercer
légalement et prouvera notre existence en tant qu’entité juridique.

80
 1.2. Enregistrement de la marque et du logo auprès de l'OMAPI »
L’ « OMAPI (Office Malgache de la Propriété Industrielle) » est l’organisme qui protège
les marques, logos et autres créations. Pour protéger notre identité visuelle, nous
enregistrerons le nom de notre entreprise, Intrelia, ainsi que notre logo.

 Nom de la marque : L'enregistrement du nom de notre entreprise est essentiel

pour empêcher d'autres entreprises d'utiliser une appellation similaire pour des
services analogues. Ce dépôt garantit notre exclusivité sur l’appellation et nous
protège contre toute contrefaçon.
 « Logo de l’entreprise » : Notre logo étant un élément clé de notre identité
visuelle, nous le déposerons également. Ce dépôt nous permettra de conserver les
droits d’utilisation exclusifs du logo dans toutes nos communications et sur tous
nos supports marketing.

Nous devrons constituer un dossier de dépôt auprès de l’OMAPI, comprenant une

description de l’entreprise, une reproduction du logo et du nom, ainsi que les formulaires
officiels. Des frais d’enregistrement seront à prévoir, qui varient selon le type de marque et
la durée de protection souhaitée.

2. Mise en place de la structure, démarrage des opérations et stratégies

Cette phase concerne la structuration de l’entreprise et le lancement des activités
commerciales pour assurer son bon démarrage.

2.1. Formalité juridique et ouverture du compte bancaire

Cette phase consiste à structurer l’organisation interne et à lancer les premières opérations
commercilaes.

 Création des statuts et des documents juridiques de l’entreprise

Les statuts de notre entreprise précisent son fonctionnement interne, la répartition des
pouvoirs, les rôles des dirigeants, et les règles de prise de décision. Les étapes principales
pour la rédaction de ces statuts incluent :

 « Dénomination sociale et objet social » : Nous définissons le nom de notre

entreprise, 'Intrelia', ainsi que son objet social, c’est-à-dire la conception et le
développement d’intranets pour les entreprises.
 « Forme juridique (SARLU) » : En optant pour une Société À Responsabilité
Limitée Unipersonnelle (SARLU), nous limiterons notre responsabilité financière

81
 aux apports dans le capital social. Cela offre une certaine sécurité pour les biens
personnels.
 « Capital social et parts » : Définir le montant du capital social est essentiel pour les
premiers investissements et pour constituer une base solide pour notre entreprise.
Les apports en nature (matériel informatique, logiciels) et en numéraire seront
clairement précisés dans les statuts.

Nous finaliserons les statuts en collaboration avec un notaire ou un conseiller juridique

afin de nous assurer que tous les aspects légaux sont couverts. Une fois validés, les statuts
seront déposés auprès du Tribunal de Commerce pour officialiser la création de l'entreprise.

 Ouverture d’un compte bancaire professionnel

Un compte bancaire professionnel est indispensable pour la gestion financière de notre

entreprise. Ce compte facilitera les transactions commerciales, le paiement des fournisseurs,
et la gestion des charges fixes (salaires, loyers, etc.).

 Choix de la banque: Nous choisirons une banque proposant des services adaptés aux
entreprises et offrant des conditions favorables pour les PME à Madagascar. En étant
en partenariat avec BMOI, nous opterons pour cette banque.
 Documents nécessaires : Pour ouvrir ce compte, nous présenterons le NIF, le RCS,
les statuts de l'entreprise, et une pièce d'identité du dirigeant. Une fois ouvert, ce
compte permettra de distinguer les finances personnelles et professionnelles.

2.2. Organisation interne et lancement des activités

La création de l’organisation interne est une étape clé, comprenant la mise en place de la
structure de gestion et l’acquisition des équipements nécessaires. En parallèle, il est crucial
de commencer les opérations commerciales et de rechercher les premiers clients pour assurer
une entrée sur le marché.

 Mise en place de la structure de gestion de l’entreprise

Nous définirons les postes clés et recruterons les profils nécessaires pour le bon
fonctionnement de notre entreprise, en tenant compte de notre stratégie de réduction des
coûts.

 Ressources humaines : Nous déterminerons les postes essentiels, comme un

développeur, un administrateur réseau, un commercial, et un responsable client. Le

82
 recrutement sera principalement local pour minimiser les coûts et pour favoriser
l’emploi sur place.
 Formation et développement : Des formations internes ou externes seront organisées
pour nos collaborateurs, afin de leur offrir une mise à jour régulière sur les nouvelles
technologies et pratiques en matière d'intranet.
 Acquisition et configuration des équipements nécessaires

Pour mener à bien notre activité, nous aurons besoin d’équipements spécifiques :

 Matériel informatique : Ordinateurs de haute performance pour la conception et le

développement des intranets, ainsi que des logiciels spécialisés pour le codage, la
gestion de projet, et la sécurité.
 Logiciels : Achat de licences pour des logiciels de développement, ainsi que des
outils de gestion de contenu, de communication et de sécurité (firewalls, VPN).
 Serveurs et hébergement : Pour garantir la sécurité et la disponibilité des intranets
que nous concevrons, nous investirons dans des serveurs sécurisés et fiables. Nous
pouvons envisager de sous-traiter l’hébergement auprès de fournisseurs fiables pour
réduire les coûts d’infrastructure.
 Stratégie de marketing et de communication

Nous allons développer une stratégie de marketing ciblée pour attirer nos premiers clients
et construire une réputation solide sur le marché.

 Création d’un site web : Un site web sera conçu pour présenter notre entreprise, nos
services, nos réussites et les témoignages clients. Ce site servira de vitrine et facilitera
le contact avec de potentiels clients.

Publicité et partenariats : Nous lancerons une campagne publicitaire en ligne et nouerons des
partenariats avec d'autres entreprises pour accroître notre visibilité.

 Réseaux sociaux et blog : L’utilisation des réseaux sociaux sera stratégique pour
partager nos expertises, nos projets, et démontrer notre crédibilité. Un blog avec des
articles sur les avantages de l’intranet pour les entreprises renforcera notre
positionnement d’expert.

83
  Démarrage des opérations et recherche des premiers clients

Une fois tous les éléments précédents en place, nous débuterons nos opérations de manière
officielle et nous mettrons en œuvre notre stratégie commerciale pour trouver des clients :

 Prospection : Nous contacterons des entreprises à la recherche de solutions d’intranet

ou souhaitant moderniser leurs systèmes de communication interne.
 Offre personnalisée : Nous proposerons des offres personnalisées adaptées aux
besoins de chaque client, en tenant compte de leur taille, secteur et budget.
 Suivi des projets : Pour chaque projet, un suivi précis sera assuré pour garantir la
satisfaction du client et le bon fonctionnement de l'intranet conçu.

II. Analyse
L’analyse de l’environnement interne et externe d’INTRELIA vise à identifier les atouts et
les faiblesses de l’entreprise, ainsi que les opportunités et menaces qui influencent son
développement. Cette démarche permet de mieux comprendre les éléments favorables et
défavorable qui peuvent impacter la réalisation de ses objectifs stratégiques.

1. Environnement interne
L’environnement interne regroupe les éléments propres à l’entreprise qui influencent
directement sa performance. Il se divise en deux catégories : les forces, qui représentent ses
avantages concurrentiels, et les faiblesses, qui reflètent ses points de vulnérabilité.

1.1. Forces

Les forces représentent les atouts internes d’Orange Madagascar qui soutiennent sa
croissance et sa position sur le marché. Voici les avantages concurrentiels d’INTRELIA :

 Partenariats stratégiques solides

Les partenariats avec des acteurs majeurs comme Orange Madagascar, Colas, BMOI, et
Papango Agency confèrent à INTRELIA une crédibilité et un accès privilégié à des
ressources et technologies de pointe. Le partenariat avec Orange Madagascar permet à
l’entreprise de bénéficier de son réseau et de son expertise en matière de télécommunication,
ce qui facilite l’intégration des solutions intranet dans des environnements d’entreprise
variés. Colas, en fournissant un siège sans coût, permet à INTRELIA de réduire ses coûts
d'infrastructure et de concentrer les ressources sur le développement des produits. Le
financement de BMOI à un taux avantageux renforce la position financière de l'entreprise,

84
lui permettant de se lancer sans la pression d’une dette lourde, ce qui offre une flexibilité à
long terme. Papango Agency fournit un support stratégique dans le domaine du marketing
digital, augmentant ainsi la visibilité et l'attractivité d'INTRELIA sur le marché.

 Expertise technique et services diversifiés

La capacité d'INTRELIA à concevoir des solutions intranet sur mesure et à développer des
logiciels d’échange interne lui permet de répondre aux besoins spécifiques de chaque
entreprise. Cette approche personnalisée assure une meilleure adéquation des produits aux
besoins des clients, créant ainsi un avantage concurrentiel significatif. De plus, le service de
maintenance et de mise à jour assure la pérennité des solutions mises en place et favorise
une relation à long terme avec les clients. Les formations et le support client renforcent la
satisfaction des utilisateurs finaux et contribuent à la fidélisation de la clientèle, un aspect
crucial dans un secteur où la satisfaction des clients joue un rôle primordial.

 Structure flexible et évolutive

La structure juridique de SARLU (Société à Responsabilité Limitée Unipersonnelle)

confère à INTRELIA une grande flexibilité. Elle permet de prendre des décisions
rapidement, sans les contraintes administratives d'une structure plus complexe. Cela est
particulièrement avantageux dans le secteur des technologies de l'information, où
l'innovation et la réactivité sont essentielles. Cette structure facilite également la gestion des
ressources et permet à l’entreprise de s’adapter rapidement aux besoins du marché, ce qui
est un atout dans un environnement technologique en constante évolution.

1.2. Faiblesses

Les faiblesses représentent les limitations internes de l'entreprise qui pourraient limiter sa
performance. Les éléments favorables et défavorable qui peuvent impacter la réalisation des
objectifs stratégiques sont les suivants :

 Dépendance à des partenaires clés

Bien que les partenariats soient un atout majeur, INTRELIA repose fortement sur ses
relations avec Orange Madagascar, Colas, et BMOI. Cette dépendance peut représenter un
risque, notamment si ces partenaires réduisent leur soutien ou choisissent de se concentrer
sur d'autres projets. Par exemple, si Orange Madagascar décide de ne plus soutenir le
développement d'INTRELIA, cela pourrait avoir un impact considérable sur l’accès aux

85
technologies avancées et sur l’expansion de l’entreprise. De plus, la dépendance à un
financement externe comme celui de BMOI peut limiter l’autonomie financière de
l’entreprise à long terme.

 Visibilité limitée sur le marché à court terme

En tant que nouvelle entreprise, INTRELIA fait face à des défis pour se faire connaître
dans un marché concurrentiel. Bien que les partenariats stratégiques lui apportent une
certaine légitimité, la visibilité de l'entreprise reste limitée, surtout en dehors de ses segments
de partenaires. Sans une stratégie de communication efficace, INTRELIA pourrait avoir du
mal à se démarquer des autres acteurs du marché des solutions intranet, réduisant ainsi son
potentiel de croissance à court terme.

 Capacité limitée de ressources humaines

Comme INTRELIA est une entreprise avec une structure simplifiée, elle doit faire face à
la gestion de nombreuses responsabilités avec un nombre restreint de collaborateurs. Cela
peut entraîner des tensions sur les ressources humaines, rendant difficile la gestion
simultanée de plusieurs projets complexes. Le manque de personnel qualifié dans des
domaines clés, comme le développement logiciel ou le service client, pourrait nuire à la
qualité des services offerts, impactant ainsi la satisfaction des clients et la rentabilité

2. Environnement externe
L’environnement externe examine les facteurs externes susceptibles d’avoir un impact
positif ou négatif sur l’entreprise. Les opportunités représentent des occasions favorables à
saisir, tandis que les menaces correspondent à des obstacles ou des risques potentiels à
anticiper.

2.1. Opportunités

Les opportunités sont des facteurs externes favorables que l'entreprise peut exploiter pour se
développer davantage. Les occasions favorables à saisir pour INTRELIA :

 Croissance du marché des solutions logicielles et intranet

Le marché des solutions intranet pour entreprises est en pleine expansion, car de plus en
plus d’entreprises cherchent à améliorer leurs systèmes de communication interne. La
demande pour des solutions intranet sur mesure augmente, notamment dans les grandes
entreprises en quête d'efficacité organisationnelle et de collaboration interne. INTRELIA est

86
bien positionnée pour répondre à cette demande croissante grâce à son expertise dans la
conception de solutions personnalisées.

 Digitalisation croissante des entreprises

La digitalisation des processus métier est une tendance mondiale qui s'accélère, notamment
en Afrique. Cette transformation numérique incite les entreprises à adopter des solutions
technologiques qui facilitent la gestion et la communication interne. INTRELIA peut
capitaliser sur cette dynamique en proposant ses solutions intranet et logiciels d’échange
interne comme des outils essentiels pour cette transition digitale. Cette tendance offre un
potentiel de croissance important, particulièrement dans les secteurs où la digitalisation est
encore en développement.

 Expansion géographique potentielle

Si INTRELIA réussit à se renforcer sur le marché malgache, elle pourrait envisager une
expansion dans d'autres pays africains. L'Afrique, notamment les régions francophones,
présente un grand potentiel pour les entreprises de technologies de l'information, étant donné
la forte demande pour des solutions logicielles dans des économies en développement. Cette
expansion géographique permettrait à INTRELIA d’élargir sa base de clients et de diversifier
ses sources de revenus.

 Partenariats et financements accrus

L'entreprise pourrait rechercher de nouveaux partenariats avec des entreprises

internationales ou des investisseurs, ce qui offrirait des ressources financières
supplémentaires pour soutenir sa croissance. De nouveaux partenaires pourraient aussi
permettre à INTRELIA de diversifier ses offres et d'améliorer sa compétitivité. En
développant ces partenariats, l’entreprise pourrait augmenter sa capacité d’innovation et
accélérer son développement

2.2. Menaces
Les menaces sont les facteurs externes qui peuvent entraver le développement et la
rentabilité de l’entreprise. Les menaces correspondent à des obstacles ou des risques
potentiels à anticiper qui sont comme suit pour INTRELIA :

87
  Concurrence accrue dans le secteur IT et logiciel

Le marché des solutions intranet et des logiciels de gestion interne est extrêmement
concurrentiel, avec de nombreux acteurs locaux et internationaux offrant des produits
similaires. INTRELIA doit faire face à cette concurrence en développant des solutions
innovantes et en se différenciant par la qualité de son service. La concurrence intense peut
également entraîner une pression sur les prix, ce qui pourrait affecter la rentabilité à court
terme.

 Évolution technologique rapide

Le secteur des technologies de l'information évolue à une vitesse fulgurante, avec des
innovations constantes en matière de développement logiciel, de sécurité informatique et de
communication interne. INTRELIA doit rester à la pointe de la technologie pour ne pas se
laisser distancer par des concurrents plus innovants. Cela implique des investissements
continus dans la recherche et le développement, ce qui peut être un défi financier.

 Risque économique et politique à Madagascar

L’environnement économique et politique de Madagascar peut constituer un facteur de

risque pour INTRELIA. Les fluctuations économiques, l'instabilité politique ou des
changements de régulation pourraient nuire à la croissance de l'entreprise. De plus, la
logistique et les infrastructures dans certains endroits peuvent être sujettes à des
perturbations, ce qui pourrait affecter les opérations. Les incertitudes économiques
pourraient réduire les investissements dans les technologies ou freiner la volonté des
entreprises à adopter de nouvelles solutions. INTRELIA devra surveiller attentivement ces
dynamiques et se préparer à y faire face.

 Dépendance au financement externe

Bien que le financement de BMOI soit un atout pour le lancement de l'entreprise,

INTRELIA dépend largement de ces financements externes. Si les revenus ne sont pas
suffisants pour rembourser les prêts ou si l'entreprise rencontre des difficultés financières,
cela pourrait compromettre la stabilité de l'entreprise et nuire à sa capacité à investir dans
son développement à long terme. L'entreprise devra développer une stratégie de financement
diversifiée pour atténuer cette menace.

88
 CONCLUSION
La mise en place de plateformes d’échange interne constitue aujourd’hui un levier
stratégique important pour les entreprises, visant à améliorer la communication, renforcer la
cohésion des équipes, et in fine, stimuler la motivation du personnel. Cette étude sur Orange
Madagascar nous a permis de mieux cerner les enjeux liés à l’intégration de telles
plateformes au sein d’une organisation. À travers un stage et une enquête de terrain, nous
avons recueilli des données pertinentes qui révèlent l’impact significatif que peut avoir une
plateforme d’échange interne bien conçue et bien utilisée.

Dans le cadre de notre étude, nous avons constaté que les plateformes d’échange
interne permettent de créer un environnement où la circulation de l’information est plus
fluide et plus rapide, favorisant ainsi une meilleure compréhension des objectifs de
l’entreprise et de la place de chacun dans leur réalisation. Elles offrent aux employés des
espaces de discussion et de collaboration où ils peuvent poser des questions, partager des
idées, et exprimer leurs opinions. En conséquence, ces plateformes participent activement à
la création d’un climat de travail favorable à l’engagement et à l’implication des employés,
qui se sentent plus écoutés et valorisés. Cependant, l’intégration d’une plateforme d’échange
interne ne va pas sans défis. Parmi les obstacles que nous avons identifiés, on note les
problèmes d’adoption de la part des utilisateurs, les résistances au changement, ainsi que les
coûts associés à la maintenance et à l’amélioration continue de ces plateformes. De plus,
pour maximiser leur impact, il est essentiel que les plateformes d’échange soient
accompagnées de formations appropriées et d’une communication interne efficace pour
encourager leur utilisation régulière et active. Orange Madagascar pourrait, par exemple,
envisager des sessions de sensibilisation pour familiariser les employés avec les
fonctionnalités de la plateforme et les encourager à l’utiliser comme un moyen privilégié de
communication.

Les résultats de l’enquête menée durant notre stage ont confirmé que la plateforme
d’échange interne constitue un levier de motivation pour le personnel d’Orange Madagascar.
Elle contribue à diminuer les tensions liées à l’incompréhension, réduit les malentendus et
améliore la transparence dans la circulation des informations. Ainsi, les employés se sentent
plus inclus dans les processus de prise de décision et bénéficient d’un accès plus rapide et
direct aux informations nécessaires à l’accomplissement de leurs tâches. Cette transparence
renforce la confiance des collaborateurs envers la direction et l'organisation, un facteur
essentiel pour favoriser un climat de travail positif. Par ailleurs, l’accès à des informations
89
fiables et actualisées leur permet d’augmenter leur efficacité, en évitant des pertes de temps
liées à la recherche de renseignements ou à la clarification de certaines consignes. Cette
dynamique influe positivement sur leur engagement envers leurs missions et envers
l’entreprise, en renforçant leur sentiment d’appartenance et de valorisation. En effet,
lorsqu’un salarié est bien informé, il est plus apte à réaliser ses tâches avec confiance, et se
sent en mesure de contribuer activement à la réussite collective de l’organisation.

En réponse à la problématique de cette étude : « Dans quelle mesure la mise en place

de plateformes d’échange interne peut-elle influencer la motivation des employés au sein
d'Orange Madagascar ? », il ressort de notre analyse que ces plateformes sont effectivement
un facteur clé de motivation pour les employés. Lorsqu’elles sont bien intégrées et utilisées,
elles facilitent l'accès à l’information, encouragent la participation des employés aux
processus décisionnels et renforcent le sentiment de reconnaissance et d’appartenance. Nos
observations montrent que la plateforme d’échange interne contribue à réduire les barrières
hiérarchiques, à améliorer la cohérence des équipes, et à rendre les employés plus autonomes
dans leur travail. L’autonomie que procure une plateforme d’échange interne est
particulièrement importante, car elle permet aux employés de se sentir plus responsables de
leurs actions et de leur propre performance. Cela renforce non seulement leur engagement
personnel, mais aussi leur fidélité à l’entreprise. Ainsi, en offrant un espace de partage et de
collaboration, Orange Madagascar peut favoriser une meilleure motivation du personnel, et
donc, une productivité accrue.

Finalement, cette étude a permis de souligner que la mise en place d'une plateforme
d'échange interne, bien qu'efficace pour renforcer la motivation, n'est pas le seul élément à
considérer pour un engagement optimal des employés. En effet, une question se pose :
Quelles autres stratégies ou innovations organisationnelles pourraient être mises en œuvre
pour compléter l'impact de ces plateformes et ainsi renforcer la motivation au sein des
entreprises ?

90
 BIBLIOGRAPHIE
Drouin, « Le management collaboratif », Éditions Management+, 3e édition, 2021, p. 45.
Lemoine, « La dynamique des entreprises », Éditions de l'Entreprise Moderne, 2e édition,
2019, p. 23.

Maslow, « La psychologie de la motivation », Presses Universitaires de France, 1re édition,

1954, p. 101.
Herzberg, « Work and the Nature of Man », The World Publishing Company, 3e édition,
1966, p. 56.
Bernard, « Les nouvelles stratégies de communication », Éditions Communication Pro, 2e
édition, 2020, p. 88.
Dupont, « Le guide de la communication en entreprise », Éditions RH+, 1re édition, 2018,
p. 120.

I
 WEBOGRAPHIE
Collaborate Together, « The Importance of Internal Collaboration Platforms », publié le 3
mars 2022, [Link] consulté le 24 octobre 2024
Deloitte, "Global Human Capital Trends", [Link] publié en avril 2023
Gallup, "State of the Global Workplace", [Link] publié en mars 2022.
HumanResourceToday, « Employee Motivation and Productivity »,
[Link] publié le 12 avril 2023, consulté le 24 octobre 2024
InternalComms, « The Role of Internal Communication in Employee Engagement », publié
le 10 janvier 2023, [Link] consulté le 24 octobre 2024
Management, Motivation- La théorie des 2 facteurs de Herzberg,
[Link] publié le 03 octobre 2023

OIT, "Conditions de travail et bien-être à Madagascar", [Link] publié en juin

2022.

Factorial RH, La communication interne : un levier de performance,

collectif[Link] publié le 8 Nov 2024

Vintage Circle, Qu'est-ce que l'engagement des employés? Tout ce que vous devez savoir,
[Link] publié le 19 juillet 2024

Francenum,gouv fr, Qu’est-ce que la transformation

numérique?,[Link]
numerique/comprendre-le-numerique/quest-ce-que-la-transformation-n, publié le 15
novembre 2024

Get Guru, Qu'est-ce qu'un intranet ? Signification, utilisations, meilleures

pratiques,[Link] publié
le 05 Mars 2024

II
ANNEXE 1 : Organigramme détaillé de l’OMA

Source : Orange Madagascar

III
ANNEXE 2 : Comité Santé Sécurité de l’OMA

Source : Orange Madagascar

IV
ANNEXE 3 : Application RH et Réseau social interne de l’OMA

Source : Orange Madagascar

V
 ANNEXE 3 : Étude des frais par activité d'INTRELIA
1. Conception d'intranet (conception A à Z)

Option 1 : Conception de base (sans maintenance ni personnalisation avancée)

Description : Mise en place d’un intranet standard adapté aux besoins généraux de
l’entreprise.
Détails inclus : Analyse des besoins, design fonctionnel basique, déploiement initial.
Coût : 3 000 000 Ar.

Option 2 : Conception avancée (avec maintenance et personnalisation complète)

Description : Solution sur mesure avec des fonctionnalités avancées comme la gestion des
ressources humaines, des outils collaboratifs, et la formation initiale des employés.
Détails inclus : Analyse approfondie, design personnalisé, mise à jour pendant 6 mois,
formation du personnel.

Coût : 3 600 000 Ar.

2. Consultance

Option 1 : Consultance ponctuelle

Description : Audit des systèmes existants et propositions d’amélioration.

Détails inclus : Rapport d’audit (2 jours), présentation des résultats et recommandations.
Coût : 1 000 000 Ar par mission.

Option 2 : Consultance continue

Description : Suivi mensuel pour la mise en œuvre des recommandations.

Détails inclus : 2 séances de conseil par mois, support technique illimité par mail.

Coût : 500 000 Ar/mois.

3. Développement de logiciels internes

Option 1 : Développement standard

Description : Logiciel avec fonctionnalités de base pour un usage spécifique (ex. : gestion
des congés, suivi des projets).

Détails inclus : Développement en 2 mois, test et livraison.

VI
Coût : 3 000 000 Ar.

Option 2 : Développement sur mesure avec maintenance initiale

Description : Logiciel entièrement personnalisé et compatible avec les systèmes existants,

avec une assistance gratuite de 3 mois après livraison.
Détails inclus : Développement en 4 mois, support technique et maintenance.
Coût : 5 000 000 Ar.

Option 3 : Logiciel avec hébergement cloud

Description : Solution avec stockage en ligne sécurisé et accessible à distance.

Détails inclus : Hébergement pendant un an inclus, sauvegardes automatiques.
Coût : 6 000 000 Ar (y compris 1 an d’hébergement).

4. Maintenance et support technique

Maintenance standard

Description : Correction des bugs, mise à jour du système.

Coût : 300 000 Ar/mois.

Maintenance premium

Description : Maintenance proactive, ajout de nouvelles fonctionnalités mineures, support

24/7.
Coût : 500 000 Ar/mois.

5. Formation du personnel

Formation de base

Description : Formation en groupe (10 employés maximum), durée de 2 jours.

Coût : 700 000 Ar/session.

Formation avancée

Description : Formation individuelle ou en petits groupes avec suivi personnalisé, durée de

3 jours.

Coût : 1 000 000 Ar/session.

VII
ANNEXE 4 : Intranet de l’OMA

Source : Orange Madagascar

VIII
 ANNEXE 4 : Questionnaire utilisé
Fiche d'enquête

Cette enquête vise à recueillir votre avis sur les pratiques de communication interne chez
Orange Madagascar et leur impact sur la motivation du personnel. Les réponses resteront
anonymes et confidentielles.

Enterprise: Orange Madagascar

Date:

Nom du répondant:

Service/Département:

Fonction :

Questions :

1. Quelles plateformes d’échange interne sont actuellement utilisées chez orange

Madagascar ?

- A) Intranet
- B) Messagerie instantanée (ex : Whatsapp)
- C) Réseau social d’entreprise
- D) Autre :

2. Depuis combien de temps travaillez-vous chez Orange Madagascar ?

A- Moins d’un an

B- 1 à 3 ans

C - 3 à 5 ans

D - Plus de 5 ans

3. Comment évalueriez-vous la qualité de la communication interne au sein d’Orange

Madagascar?

A- Très mauvaise

B- Mauvaise

IX
 C- Moyenne

D- Bonne

E- Excellente

4. Utilisez-vous fréquemment la plateforme d’échange interne d’Orange Madagascar?

A- Oui, souvent

B- Parfois

C- Rarement

D- Jamais

5. Dans quelle mesure la plateforme d’échange interne facilite-t-elle votre travail quotidien
?

- Pas du tout

- Peu

- Modérément

- Beaucoup

- Enormément

6. Diriez-vous que l’utilisation de cette plateforme améliore votre motivation au travail ?

- Oui

- Non

7. Pensez-vous que l’accès à l’information est suffisant pour vous permettre d’accomplir vos
tâches efficacement ?

- Oui, totalement

- Partiellement

- Non

X
8. Quels sont les principaux avantages de la plateforme d’échange interne ? (Cochez tout ce
qui s'applique)

- Meilleure collaboration

- Communication plus rapide

- Augmentation de la productivité

- Accès aux informations nécessaires

- Autre : ………

XI
 TABLE DES MATIERES
AVANT PROPOS .................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................. ii
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ......................................................................................................... iv
RESUME .............................................................................................................................. vi
FINTINA .............................................................................................................................. vi
ABSTRACT ......................................................................................................................... vi
GLOSSAIRE ....................................................................................................................... vii
SOMMAIRE ....................................................................................................................... viii
INTRODUCTION ................................................................................................................. 1
PARTIE I : CADRE GENERAL

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’UNIVERSITE GSI INTERNATIONALE ...... 3

1. Historique .................................................................................................................. 3
2. Objectifs Généraux .................................................................................................... 4
3. Les Filières Existantes ............................................................................................... 4
4. Diplômes Délivrés ..................................................................................................... 5
5. Formation Modulaire ................................................................................................. 5
6. Débouchés de chaque Filière ..................................................................................... 5
7. Activité de l’Université G.S.I .................................................................................... 6
8. Organigramme de l’Université GSI........................................................................... 7
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ETUDE ET DE L’ENTREPRISE DE STAGE9
I. Présentation de l’étude........................................................................................... 9
1. Cadre et exploration de l’étude ........................................................................ 9
1.1. Contexte de l’étude................................................................................... 9
1.2. Analyse du thème ................................................................................... 11
2. Objectifs et résultats attendus ........................................................................ 12
2.1. Objectifs ................................................................................................. 12
2.2. Résultats Attendus .................................................................................. 14
II. Présentation de l’entreprise de stage : Orange Madagascar ................................ 16
1. Organisation générale .................................................................................... 16
 1. Historique ...................................................................................................... 16
2. Activités principales ...................................................................................... 18
3. Organigramme ............................................................................................... 19
4. Activités du stage ................................................................................................ 20
4.1. Missions ......................................................................................................... 20
4.2. Acquis ............................................................................................................ 21
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE ................................................................................ 24
I. Méthodologie de recherche ................................................................................. 24
1. Avant la recherche ......................................................................................... 24
1.1. Analyse préliminaire .............................................................................. 24
1.2. Mise en oeuvre ....................................................................................... 24
1. Recherche documentaire................................................................................ 25
2.1. La recherche bibliographie ..................................................................... 25
2.2. La recherche webographie ..................................................................... 25
II. Méthode de collecte et de traitement des données .............................................. 26
1. Méthode de collecte des données .................................................................. 26
1.1. Enquête quantitative auprès des employés ............................................. 26
1.2. Entretiens qualitatifs avec les responsables ........................................... 27
2. Traitement de données ................................................................................... 28
2.1. Traitement des données quantitatives .................................................... 28
2.2. Traitement des données qualitatives ...................................................... 28
PARTIE II : EXPLOITATION DES DONNEES

CHAPITRE 1 : CONCEPTUALISATION ET THEORIE ......................................... 31

I. Conceptualisation ................................................................................................ 31
1. Plateforme d’échange interne ........................................................................ 31
1.1. Définition ............................................................................................... 31
1.3. Catégories de plateformes d'échange interne ......................................... 32
2. Motivation du personnel ................................................................................ 33
2.1. Définition ............................................................................................... 33
2.2. Catégories de motivation du personnel .................................................. 33
II. Théorie ................................................................................................................. 36
1. Théorie orchestrale d’Ives Winkin ................................................................ 36
1.1. Généralité ............................................................................................... 36
 Lien avec le thème ............................................................................................... 37
2. La théorie des deux facteurs de Herzberg .................................................... 38
CHAPITRE 2 : TRAITEMENT DE DONNEES ............................................................ 40
I. Plateforme d’échange interne d’Orange Madagascar .......................................... 40
1. Communication interne chez Orange Madagascar ........................................ 40
2. Mise en place de la plateforme d’échange interne d’Orange Madagascar .... 41
II. Les résultats de l’enquête auprès du personnel ................................................... 42
CHAPITRE 3 : ANALYSE FFOM ET SUGGESTION ................................................. 47
I. Analyse FFOM .................................................................................................... 47
1. Environnement interne .................................................................................. 47
1.1. Forces ..................................................................................................... 47
1.2. Faiblesses ............................................................................................... 48
2. Environnement externe .................................................................................. 49
2.1. Opportunités ........................................................................................... 49
2.2. Menaces .................................................................................................. 50
II. Suggestion ........................................................................................................... 50
1. Problèmes rencontrés et leurs impacts .......................................................... 51
1.1. Manque de ressources humaines et coûts liés aux infrastructures ......... 51
1.2. Concurrence accrue et instabilité politique ............................................ 51
2. Solutions proposées pour surmonter ces défis ............................................... 52
2.1. Renforcement des ressources humaines et optimisation des coûts liés aux
infrastructures ...................................................................................................... 52
2.2. Renforcement de la compétitivité face à la concurrence et gestion de
l’instabilité politique ............................................................................................ 53
PARTIE III : PROJET PERSONNEL

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET ............................................................ 54

I. Contexte et identification visuelle d’Intrelia ....................................................... 54
1. Contexte ......................................................................................................... 54
1.1. Contexte international ............................................................................ 54
1.2. Contexte national.................................................................................... 55
2. Identification visuelle .................................................................................... 55
2.1. Typographie et palette de couleurs......................................................... 56
2.2. Éléments graphiques .............................................................................. 56
 I. Fiche technique .................................................................................................... 56
1. Informations générales .................................................................................. 56
1.1. Identification de l’entreprise .................................................................. 57
1.2. Cadre et objectif de l’entreprise ............................................................. 58
2. Analyse du marché et stratégies .................................................................... 63
2.1. Analyse du marché ................................................................................. 63
2.2. Stratégie et plans .................................................................................... 64
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES RESSOURCES ............................................... 65
I. Ressources humaines et matérielles .................................................................... 65
1. Ressources humaines ..................................................................................... 65
1.1. L’organigramme Du Projet .................................................................... 65
1.2. Descriptions des principales fonctions et rémunération ......................... 65
2. Ressources matérielles ................................................................................... 71
2.1. Matériels informatiques et logiciels ....................................................... 71
2.2. Mobilier et matériels divers.................................................................... 73
II. Ressources financière .......................................................................................... 74
1. Les recettes .................................................................................................... 74
1.1. Partenariats stratégiques ......................................................................... 75
1.2. Source de financement et projection ...................................................... 76
2. Charge............................................................................................................ 78
2.1. Investissements initiaux ......................................................................... 78
2.1. Charges opérationnelles annuelles ......................................................... 78
CHAPITRE 3 : PLAN D’EXECUTION ET ANALYSE ................................................ 80
I. Plan d’action ........................................................................................................ 80
1. Phase initiales de création de l’entreprise...................................................... 80
1.1. Obtention des numéros de NIF, STAT et RCS ...................................... 80
1.2. Enregistrement de la marque et du logo auprès de l'OMAPI » .............. 81
2. Mise en place de la structure, démarrage des opérations et stratégies .......... 81
2.1. Formalité juridique et ouverture du compte bancaire ............................ 81
2.2. Organisation interne et lancement des activités ..................................... 82
II. Analyse ................................................................................................................ 84
1. Environnement interne .................................................................................. 84
1.1. Forces ..................................................................................................... 84
 1.2. Faiblesses ............................................................................................... 85
2. Environnement externe .................................................................................. 86
2.1. Opportunités ........................................................................................... 86
2.2. Menaces .................................................................................................. 87
CONCLUSION ................................................................................................................... 89
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. I
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................. II
ANNEXE 1 : Organigramme détaillé de l’OMA ................................................................ III
ANNEXE 2 : Comité Santé Sécurité de l’OMA ................................................................. IV
ANNEXE 3 : Application RH et Réseau social interne de l’OMA ...................................... V
ANNEXE 3 : Étude des frais par activité d'INTRELIA ...................................................... VI
ANNEXE 4 : Intranet de l’OMA ...................................................................................... VIII
ANNEXE 4 : Questionnaire utilisé ..................................................................................... IX