Lean Six Sigma Introduction

Yellow Belt Type

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 Aperçu 1
Aperçu des concepts Lean
et Six Sigma
Objectifs d’apprentissage

Se familiariser avec les 8

2 types de gaspillage

Découvrir les Piliers du

Ce cours porte sur les concepts clés du Lean
3 système Toyota
Management tel que les principes fondamentaux, Comprendre les Principes
l’élimination du gaspillage, les besoins du client, les Clés non-négociables du
outils Lean ainsi que l’introduction de bonnes
4 Lean et les comportements
associés
pratiques pour avoir du succès
Se familiariser avec quelques
5 outils du Lean

Découvrir la gestion au
6 quotidien

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 Introduction des participants

1. Votre Nom / votre poste

2. Votre connaissance du Lean
3. Votre connaissance du Six-Sigma
4. Attentes

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 Règles des 2 jours

1. Horaires : pause, déjeuner

2. Téléphone vibreur ou silencieux
3. Une personne à la fois
4. Questions/échanges à tout moment

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 BRISE GLACE
Apprendre à voir

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 Compter les passes

Instructions

Compter combien de fois les joueurs portant

un chandail blanc s’échangent le ballon de
basket

Count how many times the players wearing

white pass the basketball

Ref. vidéo:
4-02a Counting passes Trim
EN.mp4
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© 2022, ACPE inc. 8
 Introduction au Lean
Toyota, Six Sigma, PDCA, Résolution de problèmes

Valeur ajoutée Les gens d’abord

Coffre à outils «Le 8ième gaspillage,
Valeurs Toyota, Courbe de
Bradley, Paradigmes

Satisfaire les Élimination des gaspillages

besoins du client Valeur ajoutée, Attentes, Correction
d’erreurs, Inventaires, Surproduction,
Chaîne de valeurs, Systèmes Manutention superflue, Déplacements
de flux tirés et poussés et Transport, Procédés inutiles

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 Qu’est-ce que le Lean Six-Sigma?
Définition

Une série d’outils et de techniques puissantes pour optimiser

l’entreprise et améliorer l’efficacité

Une manière de penser et de se comporter. Les attitudes Lean et leurs

comportements sont la fondation d’une culture de performance et
d’amélioration continue.

Une partie du rôle de chaque employé et la fonction

première des leaders pour améliorer l’entreprise

Une structure rigoureuse qui permet de passer de la stratégie à

l’exécution

Définir les priorités et lier les actions aux valeurs, Aligner les activités et les cibles
dans un plan d’action, Encourager les gens à utiliser des méthodes reconnues pour
augmenter l’efficacité et l’efficience dans la résolution de problèmes, Assurer le
suivi de nos progrès
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 Qu’est-ce que le Lean et Six-Sigma?
Origine et Évolution

Gestion scientifique,
Gestion de la qualité totale
Production à la chaine
F. Taylor: Études de temps et
Méthode statistique de
mouvements
Deming
Henry Ford: Analyse du travail
1850 1950

1960
1900

Standardisation des produits « Toyota Production System » (TPS)

Eli Whitney La philosophie de production
Lean basée sur le TPS.
Impliquer chacun à éliminer les
gaspillages
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 Qu’est-ce que le Lean et Six-Sigma?
Origine et Évolution

+ Sigma
Développée par Motorola et adaptée par
General Electric. Alors que les deux
philosophies s’adaptent et évoluent, ils
s’échangent des principes et des outils
pour devenir fortement
complémentaires.

1987-1995

Approche “Gestion de projet”

Le Lean Six-Sigma est
aujourd’hui encore une
approche par projet mais les
gens formés utilisent les outils
et techniques dans leur travail
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quotidien 13
 Qu’est-ce que le Lean et Six-Sigma?
Origine et Évolution

Lean: Motivation
Le Lean peut aussi être déployé
séparément afin de d’impliquer
Six-Sigma: DMAIC
chacun à l’amélioration continue
La philosophie Six-Sigma est un approche
descendante utilisant la méthode DMAIC pour
améliorer les processus
Aujourd’hui

Lean: Élimination les gaspillages

La philosophie de production Lean
Lean: “Full Management System” basée sur le TPS. Impliquer chacun à
Valeurs éliminer les gaspillages
Principes
Outils

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 Lean 6 Sigma
Organise les processus par chaîne Réduit la variation et permet le
de valeur en éliminant les contrôle des processus grâce à une
gaspillages grâce à l’implication des exécution rigoureuse du projet
employés

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 « Juste-à-temps » Culture de l’amélioration
(Kaizen)
Fabriquer et transporter seulement ce Impliquer tous les employés et
qui est nécessaire, quand c’est éliminer les gaspillages
nécessaire, de la quantité nécessaire
et de la façon la plus rapide

Client
Culture Kaizen

Lean PRINCIPES
Juste
À
temp
s
Qualité

TYPES DE
CLÉSReduce defect & bring process
Gestion GASPILLAGE
Organise les processus par chaîne de Stabilité
valeur en éliminant les gaspillages within controlvisuelle
through statistical
Valeurs
grâce à l’implication des employés approaches
La base Lean pour la Jidoka/Qualité/
stabilité Robustesse
Développer un processus stable Anti-erreur, Andon, Autonomation:
par la standardisation, ce qui automatisation avec une touche
élimine les variations dans notre humaine
façon de travailler

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 Des outils statistiques puissants améliorent la précision de
l’analyse des causes et effets, utilisant les méthodes DMAIC
pour réduire les variations

« Définir » « Analyser » « Contrôler »

Définir: À quoi Analyser: Contrôler:
s’attendent les clients Pourquoi y-t-il Comment

6 Sigma
de vos produits et ces maintenir ces
services? défectuosités améliorations?

A B
« Mesurer » « Innover » Réduit la variation et permet le
Mesurer: A Améliorer: Que contrôle des processus grâce à une
quelle fréquence peut-on faire exécution rigoureuse du projet
sont les pour réduire la
défectuosités? fréquence?

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 Processus Six Sigma DMAIC
Activités
Révision de la charte de projet Cartographie de la chaîne de Identification des contraintes Développer solutions Implante les anti-erreurs
Validation de la définition du valeurs détaillée et analyse de temps Takt potentielles Développer procédures
problème et des objectifs Identifier les indicateurs clés Identifier les causes sources Évaluer, choisir et optimiser (SOP), le plan de formation et
Validation de la voix du client pour les intrants, les potentielles les meilleures solutions les contrôles de procédés
et de la voix de l’entreprise processus et extrants Réduire la liste des causes Développer la cartographie de Implanter les solutions et le
Validation des bénéfices Développer les définitions sources potentielles la chaîne de valeurs en système de mesure en
financiers opérationnelle Confirmer la relation entre les devenir continu
Validation de la macro- Développer le plan de causes sources et les Développer et implanter la Identifier les autres utilités du
cartographie de la chaîne de collecte de données extrants solution pilote projet
valeurs et l’étendue de projet Valider le système de mesure Estimer les impacts des Confirmer l’atteinte des Terminer l’étape « Control »
Créer un plan de Recueillir les données de causes sources sur les objectifs Transférer le projet au
communication base extrants clés Développer un plan complet propriétaire de processus
Choisir les membres d’équipe Déterminer la capacité du Prioriser les causes sources d’implantation
Développer le calendrier de processus Terminer l’étape « Analyse » Terminer l’étape « Improve »
projet Terminer l’étape « Measure »
Terminer l’étape « Define »

D M A I C

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 Processus Six Sigma DMAIC
Outils

D M A I C

Cartographie de la chaîne de Analyse des temps Takt et Kanban de Anti-erreurs/zéro défauts

Charte de projet
valeurs analyse des contraintes réapprovisionnement
Cartographie FIPEC Procédures standard de travail
Valeur de vitesse Analyse de causes à effets Stratégie d’entreposage (SOP)
Charte RACI
Définitions opérationnelles AMDEC Amélioration du flux de Plans de contrôle du processus
Analyse des parties prenantes
Plan de collecte de données Tests d’hypothèse procédé Outils visuels de contrôle du
Plan de communication
Échantillonnage statistique Régressions simples et Balancement de processus processus
Charte des compétences
Système d’analyse de mesures multiples Analyse des tailles de lots Contrôle statistique de
Charte Gantt et étapes
Définir rôles et responsabilités ANOVA Excellence en maintenance procédés
importantes
Études Kappa Éléments de variation (TPM) Reproduction de solution
Analyses Pareto
Chartes de contrôle Maîtriser la complexité d’un Matrice de sélection de Modèle de transition de projet
Histogrammes produit ou d’un procédé solutions Post Mortem d’équipe
Tests de normalité Théorie de file d’attente Simulations
Analyses de capacité

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 Rôles et Responsabilités
Sponsor Chef d’équipe
• S’assure que le mandat est clair • Représente le sponsor sur l’équipe
• S’assure que l’équipe a le support • Trouve et règle les problèmes dans son
nécessaire pour compléter le cercle d’influence
mandat • Imputable du plan de contrôle à la fin du
projet
Facilitateur
• S’assure que la méthodologie Lean Membres d’équipe
6-Sigma est suivie • Amène l’expertise et
• Aide l’équipe à comprendre les l’expérience au reste de
philosophies Lean 6-Sigma l’équipe
• Choisis les outils adéquats pour • Respecte les règles définies
atteindre le but par le reste de l’équipe
• Participe à la résolution du
problème

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Style de contribution
Consigne pour l’exercice
Il est important comme facilitateur de connaitre Consignes de l’exercice :
l’importance relative de la dimension rationnelle
de son rôle par rapport à la maîtrise technique • Cochez un des deux éléments qui correspond le
des outils Lean. mieux à vous.
Pour avoir un impact mobilisant, le facilitateur a • Faire le total des colonnes indiquées.
avantage à : • Positionner le point sur le graphique.
• Être lui-même.
L’exercice suivant vous permettra d’abord de
• Avoir du plaisir. prendre conscience de votre style personnel, de la
façon dont vous êtes généralement perçu et des
• Maîtriser la démarche (prévenir les coups).
conséquences qu’implique votre style sur vos
• Avoir du respect. relations avec les autres.
Donc dans mon rôle de facilitateur, je dois savoir
:
• Ce avec quoi je suis confortable.
• Ce avec quoi je suis moins confortable.

24
Activité « Les styles de contribution »
Selon vous, vous êtes plutôt...
Informel Formel
Spontané Discipliné
Impressionnable Maitre de vous
Impulsif Méthodique
Proche/Accessible Distant
Sentimental Réfléchi

Orienté vers les gens Orienté vers le travail

Expensif Réservé
Théâtral Terre à terre
Chaleureux Froid

Total colonne de
gauche

25
Activité « Les styles de contribution »
Selon vous, vous êtes plutôt...
Dominant Accommodant
Entreprenant Laissez-faire
Décidé Hésitant
Défiant Acceptant
Actif Passif
Affrontant Supportant
Bavard Silencieux
Audacieux Prudent
Tendu Détendu
Fonceur Subtil

Total colonne de droite

26
Chacun des Styles
Chacun a son style, sa manière d’agir et de réagir. Lorsque nous sommes en colère, qu’on a de la peine ou de la
peur, nous ne réagissons pas tous de la même façon.
Notre propre style de personnalité et (celui de nos interlocuteurs) influencent les communications
interpersonnelles et les réactions réciproques.
Les styles de personnalité s’articulent autour
de 2 axes :
• Formel et informel
• Affirmatif (mobilisant, dominant) ou
accommodant (compréhensif)
Quatre styles principaux d’intervention :
• Le PROMOUVANT
• Le FONCEUR
• Le SUPPORTANT
• L’ANALYSANT

27
Le Promouvant
Le promouvant entraîne les autres, va de l’avant et provoque les évènements. Il est créatif, enthousiaste, impulsif
et stimulé par les idées nouvelles. Il est démonstratif, s’affirme et s’exprime facilement. Aux yeux de son
entourage, il dégage assurance et confiance en soi. Il aime les situations nouvelles, s’y adapte facilement et
s’attend à ce que les autres se montrent chaleureux et enthousiastes.
Cependant, il peut apparaître comme changeant et parfois dispersé. Il passe facilement d’une idée à une autre.
Lorsqu’il a saisi l’essentiel d’une idée, il ne la mène pas toujours jusqu’au bout.

Le promouvant a besoin d’être reconnu par son entourage et est

sensible à l’admiration des autres.
Face au promouvant, les échanges sont plus faciles lorsque:
• Les objectifs des rencontres sont définis en tenant compte de
leurs besoins de reconnaissance.
• Vous posez des questions qui stimulent l’imagination et la
créativité.
• Vous présentez des faits qui démontrent la facilité de réaliser les
objectifs.
• Vous utilisez la valorisation pour l’aider à se décider.
• Les résultats sont importants, montrez qu’ils ont de la place.
28
Le Fonceur
Comme le promouvant, le fonceur exerce de la pression sur les autres, mais avec beaucoup moins de
sentiments. Il privilégie avant tout l’atteinte des objectifs et de la productivité. En général, il est organisé,
méthodique, discipliné, exigeant pour lui-même et pour les autres. Il est rassurant pour son entourage, car il agit
toujours de façon cohérente.
Cependant, il est parfois perçu comme une personne froide, distante, dure, qui recherche avant tout des
résultats concrets.
Face au fonceur ou contrôlant, les échanges sont plus faciles
lorsque:
• Vos intentions répondent à son besoin de réalisation.
• Vous posez des questions directement reliées à l’efficacité.
• Vous présentez des faits qui montrent une économie d’argent et
de temps.
• Vous partagez les réactions logiques, vous ne désapprouvez pas.
• Vous le laissez prendre la décision.

29
Le Supportant
Le supportant accorde beaucoup d’importance aux relations humaines. Il déteste les situations de conflits et
d’affrontements entre les personnes. Il se soucie de maintenir une bonne ambiance. En cas de tension ou de
désaccord avec son interlocuteur, il préfère se rallier à la position de l’autre plutôt que de créer un conflit. Il est
apprécié pour son esprit conciliant et sa compréhension. Les autres se tournent volontiers vers lui, car il sait
écouter et conseiller.
Cependant, il est parfois perçu comme inconsistant et manquant de clarté dans l’affirmation de son point de vue.
Que pense-t-il réellement?
Face au supportant, les échanges sont plus faciles lorsque :
• Vos intentions répondent à son besoin d’acceptation.
• Vous posez des questions amicales qui démontrent le souci de
l’aider.
• Vous présentez des faits qui démontrent que coopérer et
atteindre les objectifs permettront les bonnes relations.
• Vous vous appuyez sur l’amitié.
• Vous partagez les sentiments.
• Vous utilisez la valorisation pour l’aider à se décider.

30
L’Analysant
L’analysant a besoin de certitudes, de faits concrets et de preuves. En général, il est bien organisé et persévérant
face à une tâche à accomplir. Il travaille d’une manière systématique, selon un plan précis. Il n’aime pas
l’improvisation, le travail à l’aveuglette, le désordre et l’inexactitude. Il désire que les autres respectent les règles
et les procédures comme il le fait lui-même.
Plus à l’aise dans le monde des faits et des idées, il ne comprend pas toujours les personnes qui l’entourent. Par
contre, son calme et ses attitudes réfléchies l’amènent souvent à jouer un rôle conseil.
Face à l’analysant, les échanges sont plus faciles lorsque :
• Vos intentions répondent à son besoin de sécurité.
• Vous posez des questions précises et détaillées.
• Vous présentez des fais qui montrent une économie de risques.
• Vous partagez les réactions logiques et fournissez des données
complémentaires. • Vous proposez différentes solutions et l’aidez à
choisir.

31
 ACTIVITÉ D’ÉQUIPE
LA PLUS GRANDE STRUCTURE

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 La Plus Grande Structure
Défi de la Guimauve

Réf.:
20200716 ACPE Marshmallow Challenge Défi Guimauve.pptx

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 Les Piliers du système Toyota
Énoncé de mission

PRODUIRE POUR
LES GENS ÉLIMINER LE
SATISFAIRE LES BESOINS
D’ABORD GASPILLAGE
DU CLIENT

© 2022, ACPE inc. 34

 Les Piliers du système Toyota
Analyse de stratégie

Comme les connaissances d’opération quotidiennes ainsi que l’expertise

01 technique proviennent des employés, (pilier no.1)

Ils sont ceux qui, en travaillent en équipe, trouveront et implémenteront les

solutions afin de restaurer le niveau de service.

Pour identifier et éliminer le gaspillage qui nous empêche d’atteindre les

02 exigences du client, (pilier no.2)

Quand notre mesure de nos capacités démontre des irrégularités, on doit

rapidement trouver la cause première et l’éliminer avec une approche
structurelle de résolution de problème.

03 Afin de livrer le service attendu par le client, (pilier no.3)

On doit connaître ces demandes en terme de Qualité, Délais et Coûts, et on

doit mesurer notre capacité à atteindre ces exigences.

© 2022, ACPE inc. 35

 LES GENS D’ABORD

© 2022, ACPE inc.

 Les gens d’abord
Les employés sont les experts dans
leur domaine et peuvent se
développer encore plus
Les employés sont consultés car ils
connaissent la nature de leurs
problèmes quotidiens
La Direction leur donne l’opportunité
de décider, de changer les choses et
de faire une différence
Les employés s’enseignent, s’aident, et
se soutiennent. Ils sont responsables,
mobilisés et ont une multitude de
compétences

© 2022, ACPE inc. 37

 Human ResourceLes Ressources
is the only CompanyHumaines sont le seul
capital
asset that gain value withd’une
years.entreprise
It is the qui prend de la
only asset that can solveavec
valeur problems
les années. C’est le seul
capital qui peut résoudre des problèmes.

T. Ohno

© 2022, ACPE inc. 38

 Avec des gens engagés, +20
améliorations implémentées
Human Resourcepar is the only Company
employé par an asset
est that
trèsgain value with years. It is the
réaliste
only asset that can solve problems

Y. Morissette, ACPE inc.

© 2022, ACPE inc. 39

 PRODUIRE POUR SATISFAIRE LES BESOINS DU CLIENT

© 2022, ACPE inc.

 Produire pour satisfaire les besoins du client
Raisonnable en fonction
du budget disponible
Coût

02

01

03
Qualité Délais
Conformité avec la qualité Livré dans les délais
demandée et attendue demandés et attendus

© 2022, ACPE inc. 41

 ÉLIMINER LE GASPILLAGE

© 2022, ACPE inc.

 Les gaspillages et les ennemis du Lean
Éliminer les trois ennemis d’un système efficace

Focus Six-Sigma

Mura: Irrégularités Le Lean et Muri: Excès

Toute variation d’une opération Le Six-Sigma Trop pousser les employés ou
s’attaquent à tous
qui cause un employé à se l’équipement: causer une usure /
les ennemis
dépêcher puis arrêter un essoufflement inutile
Il est difficile de bien
séparer les trois M, car
ils sont souvent liés

Muda: Gaspillages Focus Lean

Toute activité qui utilise des ressources sans
© 2022, ACPE inc. ajouter de valeur client 43
 Éliminer les gaspillages

Transport Surinventaire Déplacements

Attente
7+1 Types Défectuosités
de gaspillages

La non-
Traitement Surproduction implication des
inutile employés

© 2022, ACPE inc. 44

 FAIRE DES ROTIES
Vidéo-1 AVANT

© 2022, ACPE inc. 45

© 2022, ACPE inc.
 Transport Transport
Élimination des gaspillages
Surinventaire
Tout déplacement de matériel, de travail en cours ou
d’information non nécessaire au client
Déplacements

Attente
• Déplacer des boîtes de documents Sécurité, fatigue
• Déplacer des documents de dossier à Risque d’utiliser de la mauvaise
dossier, physiquement ou virtuellement information Surproduction
• Livrer du matériel à la mauvaise place Perte de temps à chercher et déplacer
au lieu d’ajouter de la valeur
Traitement
inutile

Défectuosités
Système Kanban
Optimiser les procédures d’achat de matériel
Documenter les procédures Non-implication
Méthode des 5S sur l’environnement de travail

© 2022, ACPE inc. 47

Surinventaire Transport
Élimination des gaspillages
Surinventaire
Plus de matériel et d’information que nécessaire pouraccomplir
une tâche. Le syndrome du «aucasoù»
Déplacements

Attente
Le prix du stockage additionnel
• Plusieurs versions d’une même présentation
Le temps passé à classer
• Des piles de documents à gérer et classer
Le temps passé à chercher Surproduction
• Des serveurs et boîtes de courriels remplis
L’information qui devient dépassée,
• Des fournitures de bureau un peu partout
endommagée, inutile
Traitement
inutile

Système Kanban Défectuosités

Optimiser les procédures d’achat de matériel
Procédure de stockage et d’archivage
Méthode des 5S sur l’environnement de travail Non-implication
Produire 1 pour 1, système de flux tiré
Implanter le « juste à temps » avec les fournisseurs

© 2022, ACPE inc. 48

 Déplacements Transport
Élimination des gaspillages
Surinventaire
Tout transport non-essentiel est un gaspillage. Le
déplacement de gens, d’équipement ou d’information non
Déplacements
nécessaire au client

Attente
• Va-et-vient au bureau d’un collègue Sécurité, fatigue
• Pour aller chercher de l’information Frustration
• Pour approuver, inspecter Temps passé à faire des tâches sans Surproduction
• Va-et-vient à l’imprimante/à l’entrepôt valeur ajoutée
Traitement
inutile

Défectuosités
Méthode des 5S sur l’environnement de travail
Cellules de travail en « U »
Diagramme Spaghetti Non-implication

© 2022, ACPE inc. 49

 Attente Transport
Élimination des gaspillages
Surinventaire
Attente non-planifiée de pièces, services, information ou
qu’un équipement termine un cycle ou une tâche
Déplacements

Attente
• Attendre une livraison
• Attendre une approbation/une information Délais
• Attendre la photocopieuse Stress Surproduction
• Attendre quelqu’un pour débuter un « meeting » L’image corporative
• Attendre un retour d’appel
Traitement
inutile

Défectuosités
Éliminer les dépendances
Utiliser des listes de tâches (« todo list »)
Optimiser les assignations de tâches
Non-implication
Encourager le « multiskill »
Reconsidérer les processus d’aprobation

© 2022, ACPE inc. 50

Surproduction Transport
Élimination des gaspillages
Surinventaire
Produire trop, ou trop tôt. Produire plus que les besoins du
client. Le syndrome du «Tant qu’a y être... »
Déplacements

Attente
• Remplir de longs formulaires pour peu d’info Risque de travailler en double
• Mettre le plus de monde possible en CC sur les Risque d’utiliser de l’information erronée
courriels et les rapports Mauvais usage des ressources Surproduction
• Travailler plus tôt car on est disponible et sur Les tâches à valeur ajoutée sont
place repoussées
Impact environnemental Traitement
inutile

Défectuosités
Standardiser nos méthodes
Clarifier les rôles, tâches et responsabilités
Revoir les besoins des clients internes Non-implication
Revoir le processus de planification

© 2022, ACPE inc. 51

Traitement inutile Transport
Élimination des gaspillages
Surinventaire
Toute répétition, sur-conception de tâches. Tâches non-
nécessaires, obsolètes.
Déplacement
s

Attente
Climat de travail
• Rapports non lus/inutiles
Jeu du blâme
• Envoyer un rapport plutôt qu’un Surproduction
Estime de soi
hyperlien
Perte de temps sur des tâches sans
• Faire des vérifications une habitude
valeur ajoutée Traitement
inutile

Standardiser le travail Défectuosités

Revoir le Statu quo
Exercice de tapissage
Non-implication
Se questionner sur les tâches suspicieuses
Auditer les procédures

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Correction d’erreurs Transport
Élimination des gaspillages
Surinventaire
Toute activité qui mène à une défectuosité, des
réparations ou une répétition de la tâche.
Déplacements

Attente
• Gérer des application de nouveau (mauvaise Coûts, temps supplémentaire, délais
personne) Surutilisation de l’équipement
• Entrer de nouveau des données (perte de données) Plaintes du client Surproduction
• Réordonner du matériel (mauvaise compréhension) Image corporative
• Réimprimer des documents de mauvaise qualité Jeu du blâme dans l’équipe
• Rejets et problèmes de la part du client Traitement
inutile

Défectuosités
Gabarits, standards
Repères visuels
« Checklists »
Non-implication
Programme d’entraînement
Systèmes d’anti-erreur

© 2022, ACPE inc. 53

 Non-implication des employés Transport
Élimination des gaspillages
Surinventaire
En Amérique du Nord, 88% des gens ne se sentent pas impliqués.
Présentement, on utilise les gens pour leurs mains, leur tête et leur cœur
(« Hands, Head and Heart, H-H-H ») Déplacements

Attente
• Employé non-impliqué car pas un ingénieur Confiance et respect
• Les recommandations de l’équipe ignorées Systèmes non-adaptés à un nouveau
• Trop surveiller et contrôler l’équipe contexte Surproduction
• Système de suggestions et d’idées trop complexe Le statut des employés, l’estime de soi

Traitement
inutile

Défectuosités
Modèles de leadership – Mesurer les attitudes
Résolution de problème au bon niveau (PPS)
Expérimentations
Non-implication
Génération d’idées à implanter par les employés
Récolter et reconnaître les idées lorsqu’implantées

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 FAIRE DES ROTIES
Vidéo-1 APRÈS

© 2022, ACPE inc. 55

© 2022, ACPE inc. 56
 Lean Six Sigma Introduction
Yellow Belt Type

© 2022, ACPE inc.

© 2022, ACPE inc.
 Comment faire plus avec moins?
Élimination des gaspillages

Gaspillages

LEAN VA NVA NVA d’entreprise

VA NVA NVA d’entreprise

VA NVA NVA d’entreprise

Durée

Les gaspillages sont le résultat de processus déficients

95% des problèmes sont reliés aux processus

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 GESTION DES EN-COURS

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 Mise en contexte pour l’exercice
Durée: 5 minutes
a) Vous avez une équipe de 4 personnes;
b) Votre patron vous donne 8 projets à mener;
c) Il vous dit que tous ces projets sont urgents alors on vous demande
de travailler sur tous les projets en même temps;
d) Chaque projet demande l’équivalent de 1 personne.année en effort
Question:
– Ça prendra combien de temps pour réaliser tous ces projets?
– À partir de quand commencerons-vous à cueillir les bénéfices?

© 2022, ACPE inc. 61

 Gérer les en-cours
Approche traditionnelle: Tous les projets débutent au même moment et vous disposez de 4
ressources pouvant travailler sur les projets:
8
7
6
1 projet = 12 5
mois.personne 4
d’effort 3
2
1
Y1 Q1 Y1 Q2 Y1 Q3 Y1 Q4 Y2 Q1 Y2 Q2 Y2 Q3 Y2 Q4 Y3 Q1 Y3 Q2 Y3 Q3 Y3 Q4

Approche à Flux tiré: Limiter le nombre de projets en-cours: utiliser les 4 ressources en 2 équipes
de 2 personnes qui travailleront sur les 2 projets prioritaires jusqu’à ce qu’ils soient complétés:
8
7
6
5
4
3
2
1

© 2022, ACPE inc.

62
 ACTIVITÉ DE GROUPE
Shape Form

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 Run 1
Jeu des formes

Réf.:
01-09a FR Simulation des formes 20190819.pptx

© 2022, ACPE inc. 64

© 2022, ACPE inc. 65
 5 principes clés du Lean
Non-négociables
Remettre en cause / Challenger Respecter l’opérateur
Permettez à votre équipe de remettre le statu quo en cause Chaque individu à son rôle, respectez-le
Si vous ne pouvez le justifier, ne l’acceptez pas Évitez le favoritisme
Quand vous avez décidé du but, n’abandonnez pas Fiez-vous aux faits plutôt qu’aux émotions
Encourager l’innovation et la prise d’initiative Crier ne résout rien
Ne pensez pas qu’il ne faut intervenir que lors des erreurs et problèmes Surmontez la peur de la défaite
Surmontez la peur des questions stupides L’opérateur travaille tous les jours; capitalisez sur ses
connaissances

Kaizen
Encouragez de simples et rapides améliorations
Demandez à chaque membre d’équipe de proposer 3 améliorations Travail d’équipe
Reconnaissez ceux qui amènent continuellement des idées
nouvelles Maîtrisez les forces et faiblesses des membres d’équipes
Il y a toujours de la place pour de l’amélioration Assurez l’échange de connaissances au sein de l’équipe
Éliminez les obstacles à l’amélioration Encouragez la versatilité
Travaillez collectivement sur les projets
Aller voir pour comprendre Tenez régulièrement des réunions d’équipe
S’il y a un problème, allez l’observer vous-même Créez un sens d’appartenance et de fierté au sein de l’équipe
Ne discutez pas simplement du problème dans votre bureau Reconnaissez et récompensez le travail d’équipe
Encouragez l’équipe à visiter l’usine
Faites vos observations grâce aux principes Lean
© 2022, ACPE inc. 66
 ATTITUDES ET COMPORTEMENTS
Principes de base

© 2022, ACPE inc.

 Attitudes
Convictions

Valeurs

ATTITUDE Sentiments

Disposition

Perception

© 2022, ACPE inc. 68

 Comportements
Action

Réponse
DIRE
& Réaction

FAIRE
Mesurable

Observable

© 2022, ACPE inc. 69

 Amélioration continue
Une façon de vivre Fixez des attentes, des standards et des
buts élevés afin de bien gérer les projets

300
utilisés pour les atteindre.

M
Insistez que le travail
d’un leader est
d’améliorer l’entreprise.

N’acceptez pas le statu quo.

Cherchez toujours des manières
de rentre votre environnement de
travail meilleur qu’il ne l’était la
veille.
© 2022, ACPE inc. 70
 L’accent sur le client
Cherchez à mieux comprendre les
besoins de vos clients internes et
Communiquez l’importance d’une amélioration externes
continue comme composante de votre
stratégie entrepreneuriale.

Établissez des systèmes de d’observation et

Aidez dans la recherche à l’identification des
de gestion des besoins de vos clients dans
besoins et attentes de vos clients.
votre environnement de travail.

© 2022, ACPE inc. 71

 Impliquer ses employés
Faites de l’amélioration continue une
part des tâches de tous.

Développez vos
compétences et
celles de vos
collègues en
résolution de
Laissez les gens faire des
problèmes.
erreurs.

Réglez les problèmes à

la source; Utilisez des
équipes qui incluent les
responsables des
processus visés.
© 2022, ACPE inc. 72
 Biais pour l’action
Remettez le statu quo en cause en vous demandant pourquoi
un processus ou une procédure est nécessaire et fait de cette
façon.

Implantez rapidement les

améliorations. Ajustez rapidement
s’ils ne donnent pas le résultat
espéré.

Reflétez un besoin d’urgence au changement;

démontrez pourquoi les performances actuelles ne sont
pas soutenables ou comment l’organisation profiterait de
changements.
© 2022, ACPE inc. 73
Le désir d’appliquer continuellement les outils d’amélioration

Demandez l’utilisation de chartes de contrôle

et de suivi statistique afin de stabiliser,
observer et améliorer les processus critiques.

Fixes des attentes, des standards

N’acceptez pas le statu quo. Cherchez toujours à rendre et des buts élevés afin de bien
votre environnement de travail meilleur qu’il ne l’était la gérer les projets utilisés pour les
veille. atteindre.

© 2022, ACPE inc. 74

 Attitudes

Application
Amélioration L’accent sur le Impliquer ses Biais pour
d’outils
continue client employés l’action
d’amélioration
Comportements
_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

© 2022, ACPE inc. 75

 PARADIGMES

© 2022, ACPE inc.

 Intro Paradigme

Laquelle de ces 2 lignes est la plus

longue

© 2022, ACPE inc.

 A-t-on la bonne perspective…

© 2022, ACPE inc. 78

 Intro Paradigme
Dans la phrase suivante, vous lisez?

OPPORTUNITYISNOWHERE
Au 1er coup d’œil, qu’avez-vous
lu?
Version positive ou négative?

© 2022, ACPE inc.

 Intro Paradigme

Po vez- ous li e ce i?

Incroyable ce que notre cerveau

peut faire

© 2022, ACPE inc.

 Intro Paradigme

SAIJTEP AIJX GONCLIJSIONS

Oops, notre cerveau comble les

manques également ici

© 2022, ACPE inc.

 Qu’est-ce qu’un paradigme?
Pourquoi c’est important?

Paradigme = modèle, exemple:

Un paradigme est une représentation du monde, une manière de
voir les choses, une vision cohérente du monde selon une base
définie.

© 2022, ACPE inc. 82

© 2022, ACPE inc. 83
 Centre d’information

Le centre d’information visuel crée un éveil et une appropriation tout en augmentant l’efficacité des rencontres

© 2022, ACPE inc. 84

Centre d’information

Coûts
Client

Délais Culture Kaizen Qualité

Autono-
1:1
matoin

Flux Tiré Andon

Temps Anti-
de Takt Erreur
Just à Temps Jidoka

TPM & QCO

5S &
Standards
Fait partie de la partie
Gestion Visuelle
Stabilité et Résolution de Problèmes centrale du Temple du
Aller Voir et
Ajouter de la Kaizen
Respect de
Challenger
Travail Lean
l’Operateur d’Équipe
valeur

© 2020, ACPE inc. 85

© 2020, ACPE inc. 86
 Disposition du Centre d’information
11 12 1
10 2
9 3
Équipe 8 4
7 6 5

CENTRE D’INFORMATION VISUEL – DIRECTION

INDICATEURS LEVIER « X » MESURES CORRECTIVES PLANIFICATION
Date Description Mesure corrective Resp. Eché.
SSE Ingénérie Géologie Mine Garage 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

© 2022, ACPE inc. 87

 Déroulement

Exceptions Mises à jour Durée 1 Leader pour Debout Une conversation à

seulement manuelles faciliter la fois

© 2022, ACPE inc.

 Exemples

© 2022, ACPE inc. 89

 QUELQUES OUTILS DU LEAN

© 2022, ACPE inc.

 Outils de Stabilité
La fondation de l’amélioration

Les outils de stabilité assurent un minimum d’arrêt lors de la production,

instaurent une mentalité “zéro défauts” et, plus important encore,
permettent un environnement de travail plus sécuritaire
Coût • Visibilité instantanée du résultat du travail, qui
Client permet de réagir aux anomalies
Temps Culture Kaizen Qualité
• Plateforme stable de production (le système de flux tiré s’effondre à
1:1
Autonom
ation plus de 8% de fluctuation, ce qui ne laisse pas beaucoup de marge de
Flux
Andon
manœuvre)
tiré

Temps Anti-
takt Erreur Quick Change Over (QCO) Centre d’information 5S Travaux standards
Juste à temps Jidoka
5S & Gestion
TPM & QCO Standards
Visuelle
Respect
Go, Look
Kaizen the Challenge Teamwork
and See
Stabilité et résolution de problèmes
Operator

✓ Gestion visuelle
✓ Environnement sécuritaire
✓ Stabilisation de la production
✓ Arrêts de production au minimum
✓ ZéroACPE
© 2022, défauts
inc. 91
 SMED / QCO

© 2022, ACPE inc.

 Approches SMED/QCO/PIT STOP
Pour les moments où le temps = argent $

Observer et Séparer internes Convertir internes

Rationaliser Standardiser
Mesurer et externes en externes

▪ On filme et note le processus ▪ On optimise les transports ▪ On prépare les conditions ▪ On implante des opérations ▪ On utilise un standard
de changement de format ▪ On réalise des tests sur d’o pération à l’avance en parallèles ▪ On mesure la performance
▪ On mesure les performance certaines composantes ▪ On standardiser les fonctions ▪ On éliminer les ajustements ▪ On adresse les écarts
des activités réalisées ▪ On implante une « checklist » ▪ On réduit et simplifie ▪ On mécanise des fonctions ▪ On améliore continuellement

Enregistrement du Diagramme spaghetti Cheminement global Changement optimisé Suivi et améliorations

travail Durée avant
Durée C/O – Pitch TUT3
I E I E I E 0 Opérateur A
1

Durée (min)
E I I I E
4 3 2

E I E
2 4
3
E I E 1

E I E 0 Opérateur B

Après Nombre de C/O

Performance du QCO Liste de vérification Charte d’opportunités Serrage rapide Gains de temps et
Ajustements argent
Tests
Changements 24 700$

(34 000$)
Durée - coût
3h32min

(12 500$)
1h18min

(9 300$)
58min
Pré-travail

Temps
© 2022, ACPE inc.
1 2 3 4 5
 Introduction SMED/QCO

© 2022, ACPE inc.

 Introduction SMED/QCO

© 2022, ACPE inc.

 5S

© 2022, ACPE inc.

© 2022, ACPE inc. 97
 Juste à temps
Flux de matériel

Le temps de débit, qui mesure le temps de production d’un produit porte-

à-porte, peut être grandement amélioré avec un bonne conception de flux
de matériel
• Les entreprises qui gardent un stock de sécurité afin d’intervenir en cas de
Coût
problème camouflent leur coûteuse inefficacités. Le but est de fournir la
Client
quantité nécessaire de matériel au bon endroit au bon moment
Temps Culture Kaizen Qualité

Autonom • Le flux de matériel nous aide à: Limiter la surproduction, Limiter le nombre

1:1 ation
d’erreurs dans le système, contrôler visuellement la production, minimiser
Flux
tiré
Andon l’inventaire et résoudre les problèmes de production
Temps Anti-
takt Erreur Flux tiré vs Flux poussé Kanban Temps Takt
Juste à temps Jidoka
5S & Gestion
TPM & QCO Standards
visuelle
Respect
Go, Look
Kaizen the Challenge Teamwork
and See
Stabilité et resolution de problèmes
Operator

Temps de prod. disponible

Temps Takt=
✓ Temps de débit (throughput time) Demande client
✓ Conception de flux de matériel
✓ Ce dont vous avez besoin, quand vous en
avez besoin
✓ Système
© 2022, ACPEde flux tiré (vs. Flux poussé)
inc. 98
 Qu’est-ce qu’un système de flux tiré?
Comment l’utiliser?

Système de flux tiré

Ne jamais produire de travail que la prochaine
personne dans la chaine ne peut gérer

© 2022, ACPE inc. 99

 Qu’est-ce qu’un système de flux tiré?
Comment l’utiliser?

Acheter de la nourriture à l’épicerie est un système Mais imaginez si l’épicerie livrait une quantité fixe de
de flux tiré car on achète plus en fonction de nos nourriture automatiquement peu importe vos besoins
besoins
La nourriture s’accumulerait sans
cesse à chaque livraison

Qu’arrivera-t-il si vous voulez

changer votre commande
pour un nouveau menu?

L’idée d’un Système de flux tiré est que vous ARRÊTIEZ la personne en amont de faire le travail
à moins que la personne en aval puisse s’en charger!

© 2022, ACPE inc. 100

 Jidoka
Autonomation et Arrêts automatiques
Ce système permet d’empêcher de créer des produits défectueux. De façon
manuelle ou automatique, le Jidoka vise à empêcher les imperfections de se
rendre jusqu’au client.
• M. Toyoda a breveté une invention qui arrêtait ses métiers à tisser lorsqu’un fil se cassait. Le
même principe peut être appliqué dans tout processus de fabrication, que ce soit l’assemblage
Coût
manuel ou un système automatisé continu.
Client
• Arrêter la production pour une question de qualité peut sembler contre-productif, mais régler
Temps Culture Kaizen Qualité
les problèmes à leur source en temps réel rend le processus plus efficace.
Autonom
1:1 ation
• Créer des produits imparfaits coûte cher, accepter les imperfections l’est encore plus, un vrai
Flux
tiré
Andon suicide commercial. Il est mieux de régler les problèmes à leur source que de perdre un client.
Temps Anti-
takt Erreur Autonomation Anti-Erreur Andon
Juste à temps Jidoka
5S & Gestion
TPM & QCO Standards
visuelle
Respect
Go, Look
Kaizen the Challenge Teamwork
and See
Stabilité et resolution de problèmes
Operator

✓ Arrêts automatiques
✓ Anti-Erreur
✓ Qualité à toutes les étapes
✓ Arrêter si quelque chose ne fonctionne pas
✓ Robustesse
© 2022, ACPE inc. 101
 Jidoka

© 2022, ACPE inc. 102

 L’APPROCHE A3

© 2022, ACPE inc.

A3 vs Lean

Coûts
Client

Délais Culture Kaizen Qualité

Autono-
1:1
matoin

Flux Tiré Andon

Temps Anti-
de Takt Erreur
Just à Temps Jidoka
Fait partie intégrante de
5S &
TPM & QCO
Gestion Visuelle
Standards
la gestion visuelle et des
Aller Voir et
Stabilité et Résolution de Problèmes
standards
Respect de Travail
Ajouter de la Kaizen Challenger
l’Operateur d’Équipe
valeur

10
© 2020, ACPE inc.
4
La Résolution de 200k 2 BB projects
Problème À quel niveau? $
125k$ 5 GB projects

80/20 1,720
Front-Line
1M$
Principle ideas

Based on case study of

Coca-Cola Stockholm

10
© 2020, ACPE inc.
5
 Types de A3
4 grands groupes

1 2 3 4

De proposition (projet) De résolution de De revue de status De planification

problème (état d’avancement) stratégique
Titre/Title
Secteur/Area Approved by
initiales

Contexte / Context & Situation Actuelle / Current State Indicateurs clés / Performance indicators
•

Calendrier / Planning

Situation Désirées / Desired State

Ressources / Resources

Étendu (in – out) Suivi & Duplication / Follow up & Duplication

© 2022, ACPE inc. 106

 Exercice;

En utilisant le A3,
A vous de décrire l’un de décrivez un projet
vos projets d’amélioration pertinent
dans votre organisation

© 2022, ACPE inc. 107

 Titre/Title
Exemple A3 Secteur/Area Approved by
initiales

Proposition Contexte / Context & Situation Actuelle / Current State Indicateurs clés / Performance indicators
•

(projet)
Calendrier / Planning

Une narration
standardisée qui Situation Désirées / Desired State

socialise Ressources / Resources

l’approche dans un
format très simple
pour tous. Étendu (in – out) Suivi & Duplication / Follow up & Duplication

© 2022, ACPE inc.

10
 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
MRP: MÉTHODE DE RESOLUTION DE PROBLÈME
PPS: PRACTICAL PROBLEM SOLVING

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Résolution de problèmes Pareto Multiple CCCs Large issue Meet escalation
9 étapes criteria

Le PPS (Practical Problem Solving) est utilisé pour

résoudre des problèmes en déterminant les causes
Go Look & See Rash Map Trend Chart By crew
premières et en définissant les actions à prendre en
Std Work
équipe.

1. Définition du problème Macro Micro

2. Comment le problème a été découvert

3. Clarification du problème
Why? OR
4. Déterminer la séquence des événements Why? Std
Why?
Why? Std
5. Identifier les facteurs de la cause Why? Work
Redesign

6. Identifier la causes racine Upgrade

Mistake
proofing
Yokoten to
7. Établir un plan de solution – de contre-mesures Std work simmilar
Pareto processes

Share Information (Yokoten)

8. Mesurer les résultants

9. Diffuser les apprentissages

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11
Tit re:
Participants: Date:
MRP Méthode de
Résolution de Problème

Réf.:
1. Définition du problème (Qu'est-cequi s'est passé, quand, comment, utiliser 4. Déterminer les causes fondamentales
des données/faits et outils visuels autant que possible)
Causes possibles Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi

2. Déterminer la séquence des événements(utiliser bloc-diagram; si

pas de séquence, inscrire ici toutes informations nécessaires àlacompréhension du
problème)

3. Identifier les causes 5. Identifier et mettre en œuvre les contre-mesures / solutions

Causes Fondamentales Contre-mesure / Solution Qui Quand Statut

Main d’œuvre Matériel Machine

Point de rupture

6. Mesurer les résultats et Suivre(mettreuneXsur l'outil desuivi utilisé)

Tableau gestion visuel Gestion Changement
Pratique de travail Standard Partage bonne pratique
Milieu /
Méthode Mesure Formation Risque critique
Environnement

Causes fondamentales Causes possibles Pas de lien avec le problème

2020-03-05

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11 1
 Les 5 Pourquoi (5 Whys)
Exemple

Problème 1st Why? 2nd Why? 3rd Why? 4th Why? 5th Why?

Fusible grillé Machine Roulement saisi Pas d’huile sur les Surchauffe Pas de
surchargée roulements pompe à huile filtre à air

Installez un filtre et ajoutez une tâche à la maintenance; remplacer le filtre chaque mois.

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11
 Les Standards et la résolution de problème
On doit en
Y a t’il un standard? Non
définir un Déterminer
Oui La variance est-elle Non les solutions
Variance
Acceptable?
Est-ce que tout le On doit le
monde le connait? Non
communiquer Oui
Oui Trouver la cause
première
Actuel Standard
Est-il réalisable? Non On doit le
réviser
Oui Contrôlez pour
Satisfaire
A t’il été atteint? Non Le client

Oui

Il n’y a pas de problème Il peut y avoir un problème Il y a un problème

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11
 AUTRES IDÉES D’AMÉLIORATION

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 Exercice – Initiative d’amélioration
Durée: 30 minutes

• Une équipe = 4 à 5 personnes;

• Énumérer vos douleurs, les problèmes, les
améliorations que vous aimeriez voir résolus dans le Brain
cadre du travail; Writting
• Une idée = Un Post-it
• Utiliser la matrice Bénéfice Effort pour comparer
chacune de vos idées d’amélioration

• Chaque équipe sélectionne l’amélioration qui est la plus

prometteuse de création de valeur;

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115
 Matrice Bénéfices Efforts

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116
 Matrice Bénéfices Efforts
Sélection

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 Cédric RAFALIMANANA
Lean Advisor
[email protected]
034 37 759 59
www.acpeinc.ca
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 QUIZ

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