Cours : Stratégie industrielle Partie 1

Licence d’excellence MLD : Marketing Logistique Digital

Professeur : Dr. QANQOM Amira
Année universitaire : 2024-2025

■ Axe 1: Introduction à la stratégie

■ Axe 2: Diagnostic stratégique externe
■ Axe 3: Diagnostic stratégique interne

Axe 1 : Introduction à la stratégie

1. Les définitions de la stratégie

Jour après jour, les chefs d’entreprise ou manager, sont amené à prendre des décisions qui
influencent le cours des activités de l’entreprise.
Cette multitude de petites actions quotidiennes reflète généralement une stratégie
d’entreprise, qu’elle soit planifiée ou parfois plus intuitive. Mais que signifie exactement «
élaborer une stratégie » ? Avant de tenter une définition précise, voici quelques mots-clés qui
y sont souvent associés :
- Long terme : la stratégie porte sur l’avenir à long terme de l’entreprise. La notion
de temps peut varier selon l’industrie dans laquelle est positionnée l’entreprise.
- Plan : la stratégie est un schéma directeur, une boussole qui donne la direction
à l’entreprise, qu’elle soit de grande ou de petite taille, publique ou privée.
- But : l’objectif principal de l’entreprise, aussi appelé « vision stratégique », répond
à la question « vers où voulons-nous aller ? » Cette vision se décompose en objectifs
stratégiques concrets qui se déclinent dans les différents départements de
l’entreprise.
- Métier : le métier ou la « mission stratégique » de l’entreprise répond à la question
«que faisons-nous ? », « quelle est notre raison d’être ? ».
- Diagnostic : la stratégie porte aussi sur la capacité de mener un diagnostic, de faire un
état des lieux du contexte dans lequel l’organisation évolue. Il est indispensable que
le manager ou chef d’entreprise, s’appuie sur une analyse à la fois interne et externe de
l’entreprise. Le diagnostic interne permettra de repérer les forces et les faiblesses afin
de pouvoir cerner les sources d’avantage concurrentiel. Le diagnostic externe permettra
de comprendre l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
- Parties prenantes : la stratégie consiste à créer de la valeur pour l’ensemble de
ses parties prenantes dont font partie les clients. Il est bon de rappeler qu’il convient
de prendre en considération les attentes actuelles et futures des clients car elles
constituent un enjeu important de la réflexion stratégique. Créer de la valeur pour
l’ensemble des parties prenantes que sont les actionnaires, qui escomptent un profit,
les fournisseurs, les sous-traitants, les pouvoirs publics, les groupes de défense
des consommateurs mais aussi les employés ou les organisations syndicales. Il
convient d’impliquer au maximum ces parties prenantes dans le processus de réflexion
stratégique.

Þ Définition d’Alain Vas (2020) : « La stratégie d’entreprise consiste à définir les finalités
(missions) et l’orientation à long terme de l’entreprise (vision) afin de créer de la valeur
pour les clients et pour l’ensemble des parties prenantes, en mobilisant l’environnement,
les ressources et compétences spécifiques qui permettront de bâtir un avantage
concurrentiel pérenne. Elle permet de prendre des décisions (choix) qui engagent le
chef d’entreprise de façon durable. »
 Þ Définition de STRATEGOR « Élaborer une stratégie c’est choisir les domaines
d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon
à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »
Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :
• La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des
domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt
qu’un autre ;
• La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des actions
et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui permettant de
faire face aux concurrents du secteur.
Il s’agit donc du choix d’allocation désinvestissement qui font la stratégie.

Þ Définition de M. Porter « L’art de construire des avantages concurrentiels durablement

défendables. »
M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit
permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui
concédant de faire face à la concurrence.

2. Les invariants stratégiques

Des facteurs que l’on trouve dans toutes les entreprises et dans tous les contextes : chez les
Grandes et petites entreprises, dans des Contextes « modernes » et contextes « classiques ».

2.1. La concurrence
Ø Toute entreprise devra obligatoirement faire face à de la concurrence.
Ø Toute stratégie implique une stratégie en retour : on ne conçoit donc pas sa stratégie
sans se positionner par rapport à la concurrence.
Ø il existe plusieurs façons de se positionner par rapport à la concurrence:
• Lutte frontale: se battre contre son concurrent (ex : Coca cola et Pepsi)
• L’évitement: Lorsqu’une entreprise plutôt petite est confrontée à une entreprise plus
importante sur le marché, elle n’a aucun intérêt à utiliser une stratégie d’affrontement
(exemple TF1 et M6)
• La coopération

2.2 Les contraintes

signifie que toutes les entreprises quel que soit leur taille et leurs secteurs sont confrontées à
des contraintes :

[Link]évisibilité
Contraintes externes
Contraintes Internes

Humaines: Réglementaires
- Quantitatives
- Qualitatives
Lobbying: stratégie menée par un groupe
Matérielles d'intérêt, groupe de pression et groupe
d'influence, appartenant à un même secteur
d'activité professionnelle et cherchant à
Financières défendre ses propres intérêts auprès des
décideurs politiques.
 Humaine:
des comportements qui vont être différent de ceux qui sont attendus de ces
personnes et qui peuvent aboutir malheureusement à des catastrophes

Naturelle :
La survenance d’événement naturel

Concurrentielle : la fait qu’on est plus d’acteurs plus de liens ça signifie plus
d’interaction et ça signifie naturellement plus de menace de survenance de nouveaux
concurrents de nouveaux produits ou même parfois une concurrence déloyale c’est-à-
dire la provenance d’un produit qui va être la Copie confotre de notre produit

2.4 Efficacité
Ø Une stratégie mal préparé peut se révéler être une stratégie très efficace
Ø Une stratégie bien préparé ne va pas nécessairement aboutir à une réussite
La préparation n’est pas une assurance de la réussite, mais l’idée est qu’une stratégie bien
préparée rencontrera des risque d’échec plus faibles.

2.5 Vision multifocale

Ø Voir loin (Le zoom)
Anticiper les phénomènes
Ne pas se limiter à la gestion des résultats présents
Ø Voir large (Le grand angle)
Ce n’est pas que gérer chaque service de l’entreprise de façon indépendante, mais Essayer
d’avoir une vision globale qui implique chacun de ces services

3. Origine de la stratégie & logique Fit et Strech

3.1. Origine de la stratégie

Origine étymologique
Avant d'être employé dans un contexte civil, le terme de stratégie a eu un sens militaire.
Étymologiquement, il vient des mots grecs stratos (armée) et agayn, (conduire) pour nommer
la science du « commandement » des troupes.
Stratégie militaire
Le monde des affaires a eu vite fait de s’emparer de cette métaphore militaire en
désignant ainsi « la mobilisation de moyens pour parvenir à une fin déterminée».
Mais la comparaison s’arrête là.
Dans le monde des affaires, les échanges permettent aux parties impliquées de céder des biens
contre d’autres qui ont davantage de valeur à leurs yeux.
Approche microéconomique de la stratégie
En réalité, la stratégie d’entreprise prend racine dans le cadre conceptuel de l’analyse
microéconomique.
La microéconomie, c’est l’analyse des comportements des producteurs et des consommateurs
selon les structures des marchés sur lesquels ils opèrent.
Structures qui peuvent prendre les formes soit de situations de monopoles où l’entreprise est
seule sur son marché, soit de concurrences pures et parfaites où les entreprises en présence
subissent une pression maximale sur leurs prix et leurs espérances de profit
Quand on lance une réflexion stratégique, une des questions clés consiste à évaluer comment
échapper le plus possible à une concurrence intense ? Cela signifie que l’entreprise recherche
des situations « quasi monopolistiques ». La réflexion stratégique repose donc sur la
recherche de solutions pour réussir à faire face à la concurrence et créer de la valeur ajoutée
pour l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.
La façon de créer de la valeur dépendra de la logique stratégique suivie.

3.2. Logique Fit et Strech

Les réflexions stratégiques se sont polarisées autour de deux grandes écoles de pensées : la
logique « FIT » (ajustement) et la logique « STRETCH » (étirement).
La logique stratégique « FIT »
Si l’on adopte la logique d’ajustement « FIT », notre réflexion stratégique débute par
l’analyse de l’environnement externe de l’entreprise : on définit les moyens dont on aura
besoin pour atteindre les objectifs visés.
Par exemple, le groupe L’Oréal, un des leaders mondiaux des cosmétiques, pratique
souvent cette logique « FIT ». D’abord, L’Oréal repère de nouvelles opportunités sur les
différents continents comme l’émergence très rapide d’une classe moyenne en Chine. Ensuite,
le groupe va analyser les caractéristiques de ces nouveaux consommateurs chinois. Enfin,
L’Oréal développera des produits spécifiques qui répondront aux attentes de ces nouveaux
consommateurs.
La logique stratégique « STRETCH »
Dans la logique d’étirement « STRETCH », on part cette fois-ci de l’analyse du potentiel
de création de valeur que les ressources et compétences internes de l’entreprise peuvent
procurer. On s’efforce alors de traduire les compétences fondamentales en produits ou
services attractifs pour le marché. La démarche est radicalement différente de la démarche
proposée par la logique « FIT ».
C’est par exemple le cas de l’entreprise Dyson, le fabricant d’aspirateurs dont l’illustre
fondateur James Dyson déclarait il y a quelques années : « Ce n’est pas en lisant les études de
marché que j’aurais pu penser à l’aspirateur sans sac ». C’est sa réflexion sur les
technologies et les usages qui l’a convaincu qu’il était possible de proposer autre chose
aux consommateurs. On peut affirmer aujourd’hui qu’il avait raison

4. Mission, vision et valeurs de l’entreprise

4.1. Mission stratégique
• La mission, ADN de l’entreprise
Dans le processus d’élaboration de la stratégie d’entreprise, Nous devons répondre aux trois
questions suivantes : « Qui sommes-nous ? » ; « Que faisons-nous ? » qui correspondent à
la mission de l’entreprise et « Où allons-nous ? », qui correspond à ce que l’on appelle la
vision stratégique.
La première question, « Qui sommes-nous ? », correspond à la situation actuelle de
l’entreprise. Elle permet de préciser en quelques lignes sa raison d’être.
Ensuite, « Que faisons-nous ? » se réfère aux métiers, aux activités fondamentales
poursuivies par l’entreprise. La mission constitue en quelque sorte l’ADN de l’entreprise,
ce qu’elle fait et comment elle le fait.
Trois éléments clés doivent faire partie de la réflexion dans l’élaboration de la mission
stratégique :
• À quels besoins répond l’entreprise chez ses clients ?
• Comment ces besoins sont-ils satisfaits en termes de technologies, de ressources, de
processus utilisés pour fournir tels produits ou tels services ?
• Quelles valeurs sont privilégiées au sein de l’entreprise ?
La démarche la plus simple pour énoncer la mission est alors la suivante :
On décrit ce que l’entreprise fait de façon générale puis on affine progressivement en
enchaînant les « pourquoi ? » de manière à révéler les causes profondes des actions et
valeurs sous-jacentes de l’entreprise.

Þ La mission est le garant de la cohérence stratégique

La mission est une dimension importante de la stratégie. Elle permet de réguler
l’entreprise, de la guider dans ses choix stratégiques afin de l’ empêcher de s’égarer. Elle
est le garant de la cohérence stratégique.
Elle est également un facteur d’adhésion important pour les collaborateurs et toutes les
personnes qui participeront à son élaboration. Enfin, elle facilite toutes les prises de décision
au sein de l’organisation
EXEMPLES
– La mission de Google consiste à « organiser à l’échelle mondiale les informations dans le but
de les rendre accessibles et utiles à tous ».
– La mission d’IKEA consiste à « améliorer le quotidien du plus grand nombre. La société a
ainsi fondé son activité sur l’offre d’une vaste gamme de produits d’ameublement
esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus grand nombre. »

Þ Mantra
Alors, entre mission et mantra, pourquoi faudrait-‐il remplacer la mission par un mantra ?
Contrairement à l'énoncé d’une mission classique, souvent longue et compliquée, un mantra lui
est court, simple, facile à écrire et le plus important facile à retenir.
Son but ? Expliquer pourquoi l’entreprise existe.
Dans son ouvrage « L’art de se lancer », Guy Kawasaki va populariser le concept de mantra
qui, lui, est assez différent. Un maximum de cinq mots qui explique donc pourquoi
l’entreprise existe.
Exemple:
Mission Nike: To bring inspiration and innovation to every athlete in the world
Mantra: Authentic Athletic Performance » La performance sportive authentique

4.2. Vision stratégique

La mission de l’entreprise fait référence au temps présent puisqu’elle constitue sa raison
d’être, sa situation actuelle. Il faut par la suite l’accompagner d’une réflexion sur l’avenir de
L’entreprise, sa situation future. C’est la vision de l’entreprise, la réponse à la question « Où
allons-nous ? »
Selon G. Hamel et C.K. Prahalad, professeurs de stratégie d’entreprise, le principe
fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, à se fixer des ambitions démesurées
pour le futur par rapport à son état actuel et à ses ressources.
La vision, c’est donc l’ambition que le manager a pour son entreprise, c’est l’intention
stratégique qui personnalise la tension créatrice entre la réalité actuelle de l’entreprise
avec le futur souhaité. En d’autres mots, elle est la réponse à la question : « Comment
serait idéalement l’entreprise dans deux, trois ou dix ans ? »
• EXEMPLE • L’EVOLUTION DE LA VISION DE MICROSOFT
«Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison fonctionnera avec le logiciel
Microsoft », constituait la vision de l’entreprise il y a quinze ans.
Aujourd’hui, elle s’est transformée en «créer des expériences qui combinent la magie
des logiciels avec la force des services Internet à travers un monde de supports et de
devices».
L’évolution de la vision illustre un changement de la stratégie de Microsoft en quelques années
étant donné l’évolution de l’industrie informatique.
 4.3. Capitaliser sur les valeurs d’entreprise
En même temps que la mission et la vision, les valeurs partagées et diffusées au sein de
l’entreprise ont également un rôle considérable dans la démarche de réflexion stratégique.
Les valeurs sont des repères, des principes fondamentaux, qui donnent du sens au
fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes ainsi que les comportements de
chacun des hommes et des femmes qui la composent.
Les valeurs d’entreprise peuvent jouer sur la satisfaction des employés et sur leur fidélisation.
Elles peuvent donner un sens à leur travail, les aider à se sentir valorisés, mais aussi définir les
attentes et comportements à tenir envers et auprès des autres. À l’image d’un bon énoncé de
vision, ces valeurs indiquent le chemin à suivre à l’équipe et mettent tout le monde d’accord
sur les questions liées aux échanges et interactions entre collègues au sein de l’entreprise.

CAS D’ENTREPRISE
La mission de l’entreprise L’Oréal peut se résumer en 4 mots : « La beauté pour tous ». Alors,
pour poursuivre cette mission, eh bien, l’entreprise a défini 6 valeurs centrales, qui sont valables
depuis plus d’un siècle. C’est une forme de code génétique de l’entreprise L’Oréal.
Les six valeurs centrales qui lui permettent de poursuivre cette mission
C’est une sorte de code génétique de l’entreprise, elles n’ont jamais été modifiées depuis plus
d’un siècle !
1. La passion pour ce que la cosmétique apporte aux femmes et aux hommes, à savoir le bien-
être, la confiance en soi et l’ouverture aux autres.
2. L’innovation, valeur fondatrice de l’entreprise puisque le créateur de L’Oréal était
initialement un chercheur.
3. Le goût d’entreprendre, toujours stimulé et érigé en mode de fonctionnement managérial.
4. L’ouverture d’esprit, traduite notamment par le fait d’écouter leurs consommateurs.
5. La quête de l’excellence, valeur qui imprègne tous les métiers de L’Oréal et qui se traduit
par une manière d’être et une recherche permanente de la perfection. Chez L’Oréal, on
entend souvent : « Nous partageons tous cette volonté de nous dépasser pour offrir le
meilleur à nos clients ».
6. La responsabilité. Cette valeur centrale pour l’entreprise repose sur des principes
éthiques comme l’intégrité, le respect, le courage et la transparence

Þ Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise

Pour aborder la notion de valeur de façon plus théorique, nous faisons référence aux
travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle. Celui-ci définit cette dernière comme
l’ensemble des valeurs partagées au sein de l’organisation.
Schein subdivise la culture organisationnelle en trois couches :
1. À la surface, se situent les « artefacts ».
2. Au milieu, les valeurs et les normes de comportement.
3. Au niveau le plus profond se trouvent les postulats, les croyances, les
hypothèses fondamentales de l’entreprise

1. Les artefacts constituent les indicateurs visibles, tangibles qui permettent d’approcher les
couches plus profondes de la culture organisationnelle. Alors, ces derniers peuvent être
classés en trois catégories selon Marie--‐Jo Hatch :
• Les artefacts physiques, comme les logos, les designs, la construction, les décorations, les
vêtements, la disposition spatiale dans l’entreprise, etc.
• Les artefacts comportementaux : ce sont les rituels, les cérémonies, les modes de
communication, les traditions, les coutumes, les récompenses, ou les sanctions dans
l’entreprise, etc.
• Enfin, les artefacts verbaux : les anecdotes, les jargons, les surnoms, les héros, les traîtres,
les métaphores, et les histoires qui sont diffusées dans l’organisation, etc.
2. Les normes de comportement, quant à elles, sont issues des valeurs. Ce sont des
indicateurs plus profonds et moins visibles de la culture d'entreprise que les artefacts. Par
exemple la norme de ne pas interrompre un collègue lors d’une réunion, est associée à une
valeur culturelle de courtoisie pour autrui.
3. Les valeurs reposent sur des croyances, des hypothèses fondamentales, des postulats qui
sont au cœur de l’entreprise. Elles jouent le rôle de filtre, la façon dont les membres de
l’organisation perçoivent, pensent et ressentent les évènements. Ces postulats vont de soi et
sont donc inaccessibles consciemment.

Il faut toutefois rester vigilant lorsque l’on mobilise certaines valeurs au sein de l’entreprise
afin d’éviter les deux risques majeurs :
1. un décalage entre les valeurs annoncées d’une entreprise et la réalité de son fonctionnement.
Cela mène souvent à une baisse de motivation des employés qui repèrent très rapidement
le manque de cohérence de l’entreprise ;
2. la difficulté à mener des changements au sein de l’entreprise si on ne prend pas en
compte ces dimensions culturelles souvent intangibles et reposant sur des éléments
inconscients profondément ancrés dans l’esprit de chaque membre de l’organisation.

5. Les modèles de la stratégie

5.1 Les facteurs clés de succès
Ce sont les caractéristiques ou les compétences que doit impérativement posséder une entreprise
pour être compétitive dans un secteur.
Les facteurs clés de succès ne sont pas des conditions suffisantes pour être compétitif autrement
dit ce n’est pas parce que je possède les facteurs clés de succès que je vais devenir le leader du
secteur, en revanche ce sont des conditions nécessaires cela signifie que si je ne possède pas
ces facteurs clés de succès alors je ne pourrai pas être compétitif dans ce secteur.

3 remarques sur les FCS à prendre en considération :

• On parle de FCS d’un secteur et non pas d’une entreprise
• Ce sont des facteurs clés, il existe bcp de facteurs de succès , mais les FCS ce sont les
facteurs les plus importants , il est rare qu’il y ait énormément, on peut en avoir, selon les
secteurs, 2 3 4 mais très rarement plus.
• Les FCS vont être différents vont être différents selon les secteurs, mais il y’a un FCS qui
est relativement universel et que l’on peut retrouver dans tous les secteur, c’est le prix.

5.2. Cycle de vie du produit

Il décrit l’évolution des ventes d’un produit ou service dans le temps.
On distingue traditionnellement quatre étapes différentes dans la « vie » d’un produit :
• La première phase est celle de l’introduction d’un nouveau type de produit. La
croissance est généralement assez faible car l’innovation prend du temps à se diffuser :
phase de lancement.
• La deuxième étape est celle de la croissance du
produit. Le nouveau produit est mieux connu et attire
rapidement de nouveaux clients, les volumes augmentant
sensiblement : phase de développement.
• Dans la troisième étape, qui est celle de la maturité,
le produit cesse d’être une innovation, il s’est déjà
 largement diffusé et connaît donc une croissance des ventes beaucoup plus faible, voire
nulle : phase de maturité.
• Dans une quatrième phase, le produit est dépassé par de nouvelles innovations. Les
ventes diminuent inexorablement : phase de déclin.

5.3.L’effet d’expérience
L’effet d’expérience décrit le phénomène selon lequel l’augmentation du volume produit
conduit à une baisse des coûts autrement dit plus on a déjà fabriqué un produit moins la
fabrication de ce produit coûte cher. La définition exacte de l’effet d’expérience est la suivante :
on dit que il y a effet d’expérience lorsque les coûts unitaires moyens diminuent à un taux
prévisible chaque fois que la production cumulé augmente. Deux termes importants : la notion
de coût unitaire c’est-à-dire le coût de fabrication d’un produit deuxième point important la
notion de production cumulée, autrement dit ce qui compte ce n’est pas ce qu’on produit cette
année c’est ce que l’on a déjà produit durant les années précédentes.

[Link] segmentation stratégique

EXEMPLE • LE GROUPE DANONE
Le groupe Danone, l’un des plus performants de l’industrie agroalimentaire à l’échelle
mondiale, a considérablement évolué ces dernières décennies tant au niveau de ses
activités ou de ses marchés géographiques qu’au niveau de ses pratiques managériales.
Aujourd’hui, l’entreprise compte quatre domaines d’activités stratégiques :
– Les produits laitiers frais (n° 1 mondial)
– Les eaux en bouteille (n° 2 mondial)
– La nutrition infantile (n° 2 mondial)
– La nutrition médicale (n° 3 mondial)
À travers ces quatre DAS, le groupe diffuse et poursuit une
mission commune : « Apporter la santé par l’alimentation au plus
grand nombre »

La segmentation stratégique est une technique d’analyse qui

permet de regrouper différentes activités de l’entreprise en sous‐
ensembles homogènes, appelés Domaines d'Activités
Stratégiques (DAS) et qui permet ainsi d’appliquer un
raisonnement stratégique correspondant à une combinaison
unique de facteurs clés de succès.
On retrouve ainsi dans un même segment stratégique les activités qui partagent les mêmes
critères externes et internes.
La segmentation stratégique est toujours délicate à réaliser, mais on peut proposer une approche
simple de segmentation stratégique. Elle est construite à partir de trois axes : les clients, les
produits et la technologie.

Þ Difficultés de la segmentation : Lorsqu’une entreprise opère une segmentation

stratégique, elle doit être consciente d’un certain nombre de difficultés. Elle peut
rencontrer des difficultés à trouver la bonne segmentation :
Ø Segmentation trop large : Elle peut faire face à une insuffisance de segmentation, cela
signifie que l’on regroupe au sein d’un même DAS des activités qui devraient appartenir à
des DAS différents. l’entreprise peut faire face à une insuffisance de segmentation. Elle
risque alors de réaliser des investissements mal adaptés aux besoins des marchés et peu
rentables.
Ø Segmentation trop étroite : Cela peut être dû à un excès de segmentation, l’entreprise
découpe son activité en sous-ensembles extrêmement fins, elle risque alors de perdre la
vision globale qui la guide sur le long terme. L’entreprise va donc séparer des activités qui
gagneraient à être regroupés
Ø Segmentation statique : une segmentation qui n’évolue pas au fil du temps.
Prenons l’exemple des téléphones mobiles, on se rend compte que les téléphones qui étaient
vendus il y’a une dizaine d’années n’ont rien avoir avec les téléphones d’aujourd’hui, il y’a eu
une évolution très importante du marché. Cette évolution du marché caractérise l’évolution de
ce que recherchent les clients. Cela veut dire qu’une segmentation valable à un moment donné,
si elle n’évolue pas, on court le risque d’avoir un marché qui va exploser en plusieurs marchés,
et comme nous restons sur un segment unique nous ne pourrons pas adopter notre stratégie à
ses segment nouveaux qui se seront créés.

6. Les modèles de portefeuilles d’activités

Une fois la segmentation stratégique réalisée, l’entreprise va avoir plusieurs DAS avec des
stratégies différentes. Un nouveau problème va se poser, comment peut-on regrouper les
stratégies de chacune de ses activités dans une stratégie globale d’une entreprise ?
La réponse c’est ce qu’on appelle les modèles de portefeuilles dont les plus populaires sont
celles du Boston Consulting Group (le BCG), d’Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey.

6.1. Le modèle du BCG

Le premier modèle BCG (Boston Consulting Group), c’était le nom du cabinet de consultant
qui a créé cet outil durant les années 70. Son objectif est de permettre aux dirigeants
d’entreprises diversifiées d’élaborer une stratégie Corporate au niveau de leur groupe en
intégrant l’idée d’un portefeuille d’activités équilibré. Elle constitue ainsi un outil d’aide
à la décision permettant de réaliser des arbitrages entre les différentes ressources de chaque
entreprise. Nous allons donc essayer de construire un modèle qui va permettre de positionner
les différents DAS, de les classer et surtout de choisir les stratégies adaptées.
Le problème du portefeuille d’activités d’une entreprise consiste à décider de l’importance que
l’on doit accorder à chaque domaine d’activité dans lequel l’entreprise est présente : il s’agit
donc d’un problème d’équilibre.

L’intérêt d’un domaine d’activité pour une entreprise dépend de deux facteurs principaux :
Ø l’attractivité du marché qui dépend des marges potentielles, de sa taille et de son taux de
croissance ;
Ø la compétitivité de l’entreprise qui dépend de sa part de marché actuelle et de l’ensemble
de ses avantages concurrentiels.

La matrice BCG permet de disposer les différents domaines d’activités stratégiques d’une
entreprise sur un tableau comportant deux axes:
Ø L’axe vertical correspond au taux de croissance du marché, autrement dit au potentiel de
développement du marché dans les années à venir – on considère généralement qu’un
marché en croissance connaît une augmentation d’environ 10% de ses ventes en volume;
Ø l’axe horizontal représente quant à lui la part de marché relative que possède le DAS sur ce
marché. Pour calculer la part de marché relative, on utilise généralement un ratio: la part de
marché du DAS sur la part de marché du concurrent le plus important. (lorsqu’elle est
supérieure à 1, on considère que la part de marché relative est forte).
Exemple: si je possède 15 % de part de marché et que mon concurrent en possède 10, ma part
de marché relative sera égale à 1,5.
Les stars, appelés également étoiles ou vedettes : représentent les domaines d’activité dont la
part de marché relative est importante sur un marché en croissance. On peut considérer que les
activités présentes dans ce quadrant sont bien souvent leaders sur le
marché et nécessitent des investissements importants et continus afin
de soutenir leur croissance tout en résistant à la pression des
concurrents. Cela dit, les résultats seront plus qu’à la hauteur des
attentes investies puisqu’elles sont génératrices de profits importants
pour le manager.

Les poids morts, appelés aussi canards boiteux : se situent dans la

partie inférieure droite du quadrant. Ils représentent les DAS se
trouvant sur un marché à faible croissance et possédant une part de
marché relative faible. Il s’agit souvent d’activités en déclin qui évoluent sur des marchés que
dominent certains concurrents (avantage concurrentiel). Ces activités «vieillissantes» peuvent
demander des investissements importants, pour finalement ne produire que peu ou pas de
résultats. C’est pourquoi il est généralement conseillé de se séparer de ce type d’activités: les
poursuivre pourrait nuire à l’entreprise.

Les vaches à lait : correspondent à des activités possédant une part de marché assez forte sur
des secteurs en déclin. Il s’agit bien souvent d’activités ayant assis leur domination sur leurs
concurrents dans un marché mature, qui ne nécessitent donc qu’un besoin d’investissement
limité. En effet, l’état du marché n’amènera probablement pas de nouveaux entrants et ne
motive pas les concurrents actuels à déloger ceux qui sont en place. L’effet d’expérience,
notamment grâce aux ressources, aux compétences-clés ainsi qu’aux économies d’échelle,
permet à l’entreprise de dégager un profit supérieur à celui de ses concurrents. On considère
que l’objectif de ces activités n’est plus d’évoluer, mais de récolter des fonds.
Celles-ci se situent donc bien souvent à la base des rentrées financières importantes et
permettent les investissements, notamment dans les stars et dilemmes.

Les dilemmes, aussi appelé enfants à problèmes : regroupent les activités qui possèdent une
part de marché relativement faible sur des marchés en pleine croissance. Comme leur nom
l’indique, ces activités sont de véritables casse-tête pour les managers. Toutefois, ces DAS
représentent une réelle opportunité de gains futurs, à condition d’y investir aujourd’hui des
sommes importantes. En effet, lorsque l’activité se trouve sur un marché en forte croissance, il
est toujours possible de rattraper le handicap que l’on possède sur le leader en grignotant des
parts de marché grâce aux investissements effectués.

En pratique, comment positionner chaque DAS sur le graphique ?

1 D.A.S. = 1 point
Comment placer ces points ? Considérons une entreprise A, ayant les concurrents C1, C2 et C3.
1 Efficacité de l’entreprise
A: 20%.
C1: 10%. Part de marché relative= 20% / 50%= 0,4
C2: 50% Part de marché relative <1:
C3: 20% Position faible
2 Efficacité du marché (marché porteur ?) Il faut calculer le taux de
croissance du marché TCM
A: 18% ; C1: 12%. ; C2: 14% ; C3: 4%. ;
TCM=18+12+14+4/4= 12%
 IL s’agit donc d’un DAS Dilemme

Comment va-t-on savoir qu’un DAS est plus important qu’un autre ?
3 Importance du DAS par rapport aux autres
Mesure de l’importance : CA du DAS/ CA global
Chiffre d’affaires de A est de 1.000.000 Dhs, Chiffre d’affaires global de l’entreprise est de
10.000.000 Dhs : 1.000.000/10.000.000= 10%

Par la suite il faut matérialiser cette importance sur le graphique : On va utiliser le point que
nous avons obtenu en plaçant les donnée 1 et 2, et on va tracer un cercle autour en fonction de
l’importance du DAS.
Cercle de petite taille= DAS peu important. Cercle de grande taille = DAS important

6.2. La matrice McKinsey

La matrice de BCG et le modèle le plus connu, ce n’est pas le seul, il y’a des matrices
différentes, qui ont les mêmes objectifs : positionner et classer les différents DAS et choisir les
stratégies business. Elles vont également mesurer l’efficacité de l’entreprise et l’efficacité du
marché, mais elles vont les mesurer de manière différente.
McKinsey est un autre cabinet de consulting américain.
• L’attrait de l’activité pour l’entreprise.
Il se calcule à partir de critères tels que : la taille du marché,
son taux de croissance, le taux de marge/chiffre d’affaires,
la saisonnalité, la structure et l’intensité concurrentielles,
le degré de dépendance par rapport aux fournisseurs et aux
clients, l’existence de barrières à l’entrée, l’intensité
capitalistique (capital investi/ventes), les contraintes
juridiques, gouvernementales ou écologiques, les facteurs
sociaux…
Ces critères doivent être évalués (de 1 à 5) et pondérés, afin d’obtenir une note
caractérisant l’attractivité de l’activité pour l’entreprise.
• Les atouts de l’entreprise.
Ils sont établis sur des critères tels que : la qualité des produits, la position technologique, les
accès aux matières premières ou à l’énergie, la qualité du réseau de distribution, la position
du coût de revient, les compétences managériales, la qualité du système d’information et
de gestion…
Une note (de 1 à 5) est également attribuée à la position concurrentielle de l’entreprise,
en pondérant les critères retenus

6.3 la matrice Arthur D. Little

La matrice ADL prend en compte l’efficacité de l’entreprise (position concurrentielle) et
l’efficacité du marché, mesuré par la valeur du métier, qui
est déterminée en se basant sur les 4 positions possible du
cycle de vie.
Si on compare avec la matrice BCG, nous avons 20
position possibles, et comme dans la matrice McKinsey,
le positionnement est qualitatif et subjectif.
 Þ Dans la matrice BCG, le positionnement est objectif (variable quantitatives), dans la
matrice McKinsey, le positionnement est qualitatif et subjectif.

7. Le diagnostic Stratégique
le but c’est de savoir ce que l’entreprise peut faire, y a-t-il de nouvelles compétences à
développer ? nos compétences actuelles nous permettent-elles de faire face à la concurrence ?
le marché sur lequel nous évoluons est-il porteur à terme ou au contraire y a-t-il un danger à
rester sur ce marche ?
il va donc falloir étudier l’entreprise dans son environnement.
Il existe deux niveaux d’analyse : de La perspective de
l’entreprise on parlera alors de diagnostic interne et la
perspective du marché et on parlera alors de diagnostic
externe. Ce qui est important c’est que ces deux perspectives
sont liées et que l’on peut envisager l’une sans l’autre.

Þ L’analyse SWOT comme fil conducteur du

diagnostic
Le premier modèle de diagnostic stratégique, connu d’abord sous le sigle LCAG
des initiales de ses auteurs , remonte à 1965 et nous vient de Harvard. Il constitue
toujours une référence importante dans la démarche de diagnostic stratégique et a
contribué à populariser l’analyse stratégique sous le nom de SWOT: Strengths
(forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces).
L’analyse SWOT est un cadre de référence dans notre démarche d’analyse
stratégique. Elle constitue un outil simple et combinatoire puisqu’elle traite à la fois de
l’analyse externe (les opportunités et menaces) et de l’analyse interne (les forces et les
faiblesses).
Facteurs externes: éléments liés à l’environnement dans lequel évolue une organisation, sur
lequel celle-ci ne peut directement avoir un impact. Opportunités : facteurs externes qui
influencent ou pourraient influencer positivement la position concurrentielle d’une
organisation. Menaces: facteurs externes qui influencent négativement l’environnement
externe d’une organisation.
Facteurs internes : éléments sur lequel une organisation a de l’emprise. Elle peut donc
l’influencer ou le modifier. Forces : facteurs internes détenus par l’entreprise qui renforcent le
positionnement concurrentiel d’une organisation. Faiblesses : facteurs internes qui affaiblissent
le positionnement concurrentiel d’une organisation.

Axe 2 : Diagnostic externe

L’analyse externe que l’entreprise est amenée à réaliser dans le cadre de la définition
de sa stratégie porte sur son environnement. Celui-ci implique deux niveaux d’analyse :
• le macro-environnement qui concerne les grandes tendances macro-environnementales
influençant la structure de l’industrie dans laquelle évolue l’entreprise ;
• le micro-environnement qui porte, lui, sur la concurrence actuelle existant dans l’industrie,
son fonctionnement, ses règles et son attractivité.
Cette analyse permet à l’entreprise de mettre la main sur des menaces et des opportunités.
 1. PESTEL: l’audit macro-environnemental : Le modèle PESTEL est un outil de
prospective, c’est-à-dire un outil qui vise à se préparer à l’avenir en élaborant des
scénarios possibles sur la base de données disponibles actuellement.
Une entreprise peut collecter ces données de façon simple par des recherches dans la presse,
sur Internet, par des réunions de brainstorming avec des experts dans son domaine…
Le modèle de PESTEL comprend 6 catégories:

1.1. P comme Politique

Les facteurs politiques portent sur l’ensemble des décisions prises par les gouvernements
nationaux ou les instances internationales (Union européenne, OMC, etc.) Ces décisions
fixent certaines règles du jeu et influencent l’activité.
Ainsi, l’entreprise par exemple devrait prendre en compte des variables comme la stabilité
gouvernementale, la politique fiscale, la régulation du commerce extérieur ou la protection
sociale
1.2.E comme Économique
Les facteurs économiques concernent l’état de santé macro-économique des pays d’une
zone géographique donnée. Ils influencent la stratégie des entreprises présentes dans cette
zone ou qui désirent y entrer.
Des variables comme les cycles économiques, l’évolution du PNB, le taux de croissance, la
politique monétaire, le taux d’intérêt, les revenus disponibles ou encore l’inflation créent
des tendances de fond en termes de niveau de consommation
1.3. S comme Socio-Culturel
Les facteurs socio-culturels se rapportent à l’évolution de la population et de ses caractéristiques
dans une zone géographique donnée. Ils peuvent également représenter un impact non
négligeable sur l’activité des entreprises.
L’entreprise doit examiner des variables comme l’évolution de la démographie, la pyramide
des âges, la mobilité sociale, les nouveaux modes de consommation, l’attitude loisir-travail, le
niveau d’éducation car elles sont susceptibles de générer de nouveaux comportements
d’achat.
1.4.T Comme Technologique
Les facteurs technologiques englobent les avancées et les innovations technologiques au
sens large qui peuvent influencer l’activité des entreprises, venir remettre en cause certaines
technologies dominantes actuelles et éventuellement déstabiliser les entreprises leader sur le
marché.
Il est intéressant par exemple
de tenir à l’œil des variables
telles que le pourcentage de
dépenses publiques affecté à
la R&D, les investissements
privés et publics dans la
technologie, les nouvelles
découvertes, la vitesse de
transfert technologique…
1.5. E comme Environnement
Les facteurs environnementaux,
c’est-à-dire les préoccupations
écologiques sur une zone
géographique donnée, peuvent
assurément affecter l’activité de
l’entreprise. Il est dès lors
primordial de considérer des variables comme les réglementations et les contraintes
écologiques, les nouvelles formes et normes de protection de l’environnement, des lois sur
le traitement des déchets ou encore la consommation d’énergie.
1.6. L comme Légal
Les facteurs législatifs traitent de l’évolution des cadres législatifs dans une zone
géographique donnée.
Cela concerne par exemple des variables comme des accès restreints à certains marchés, le
droit du travail, le droit du commerce, la législation sur la santé, les normes de sécurité, ou
encore les monopoles

2. L’audit Micro-environnemental: Les 5 Forces de Porter

Comprendre l’attractivité d’un secteur
Une industrie ou un secteur d’activité peut être défini comme un ensemble d’organisations
qui proposent la même offre de biens ou de services. L’analyse de l’industrie consiste donc
à déterminer la performance potentielle des entreprises déjà présentes au sein même de cette
industrie. Le résultat de cette analyse définira l’attractivité de l’industrie.
Dès lors, en comprenant comment fonctionne son industrie, une entreprise saisira mieux les
règles du jeu qui conditionnent le succès ou l’échec des organisations en présence.
Analyser son environnement concurrentiel au sens large
Le modèle sur lequel nous nous basons pour analyser la structure de l’industrie sera celui
des cinq forces de la concurrence,
développé par le professeur de renom
Michael Porter de la Harvard Business
School.
L’approche est développée dans son livre
Stratégie concurrentielle : techniques
d’analyse des industries et des
concurrents publié dans les années 1980.
Elle comporte certes quelques limites mais
elle reste une référence incontournable
pour tout manager désireux d’analyser la
structure de son entreprise.
Ce modèle d’analyse de l’industrie
repose sur un principe de concurrence étudié dans son sens le plus large. En effet, les
managers ont souvent tendance à se concentrer uniquement sur leurs concurrents immédiats
et ainsi éclipser d’autres forces qui peuvent influencer la compétitivité du secteur ou de
l’industrie.

Force 1 : la rivalité intra-sectorielle (ou intensité concurrentielle)

Cette première force traduit l’intensité concurrentielle existant entre les entreprises
présentes sur une industrie. Plus la rivalité intra-sectorielle est forte, moins l’industrie est
attractive. Les facteurs qui sont utiles pour qualifier la rivalité entre les concurrents sont les
suivants :
• La forme du marché: plus les concurrents sont nombreux plus l’intensité
concurrentielle va être forte.
• La croissance du secteur : si un marché est en croissance, cela signifie que tous les
concurrents vont bénéficier d’un CA plus important. Si au contraire, le marché est en
décroissance, cela signifie qu’il y aura moins de ventes globales pour tous les acteurs.
Par conséquent une intensité de la concurrence plus forte.
 • Capacité de différenciation du produit : plus l’entreprise est capable de fabriquer un
produit différent des autres, plus elle peut s’éloigner de la concurrence. À l’inverse, s’il
n’est pas possible de se différencier, l’entreprise devra être en concurrence directe et
totales avec ses concurrents.
• L’existence de barrière en sorti : c’est-à-dire l’ensemble des obstacles rencontrés par
une entreprise qui cherche à quitter un marché n’offrant plus de perspectives rentables.

Force 2 : Le pouvoir de négociation des fournisseurs

L’attractivité et la rentabilité d’une industrie peuvent dépendre du pouvoir de négociation des
fournisseurs. Celui-ci est élevé quand ils sont peu nombreux et concentrés.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut également être considérable quand :
les coûts de transfert sont élevés: c’est le coût que supportera une entreprise cliente si elle
veut changer de fournisseur. Ce prix à payer peut prendre des formes aussi multiples que
des coûts financiers, des coûts émotionnels (dus par exemple à l’ancienneté des relations
commerciales entre les deux entreprises), des coûts commerciaux (provoqués notamment par la
recherche de nouveaux partenaires), des coûts juridiques liés à la rupture d’un contrat
ou des coûts relatifs à des soucis de qualité avec un éventuel nouveau fournisseur.
Un autre facteur de hausse du pouvoir de négociation des fournisseurs réside dans la qualité
même du produit ou du service proposé : plus elle est importante, plus le pouvoir du
fournisseur sera élevé.

Force 3 : Le pouvoir de négociation des clients

Ils ont la capacité à modifier les règles de l’échange : le prix, les délais, les services,
conditions de paiement.
Plus un client va avoir un pouvoir de négociation sur l’entreprise, plus il sera difficile d’être
compétitive.
• De quoi dépend le pouvoir de négociation des clients ?
- La part d’importance du produit dans la prestation : Si ce que l’entreprise vend au client
est important pour lui, elle aura un pouvoir de négociation sur lui, si ce qu’elle lui fournit
a peu d’importance pour lui, alors le client va avoir un pouvoir de négociation sur
l’entreprise.
- La capacité de différenciation du produit de l’entreprise.
- La taille relative de l’entreprise.

Force 4 : la menace de nouveaux entrants

La menace des nouveaux entrants dépend essentiellement de l’existence – ou de l’absence – de
barrières à l’entrée de l’industrie ainsi que de la capacité de riposte des entreprises en place.
Les barrières à l’entrée sont des obstacles que doit surmonter ou contourner une entreprise
désirant entrer dans une nouvelle industrie. Elles imposent souvent aux nouveaux entrants des
coûts durablement supérieurs à ceux que les entreprises en place supportent. L’accès au marché
est dès lors rendu bien plus difficile. On distingue différentes formes de barrières à l’entrée :
• les économies d’échelle qui renvoient au fait que le coût de production moyen diminue
lorsque le volume de production augmente, limitent le nombre d’entreprises pouvant être
rentables dans une industrie. Le cas extrême en est évidemment le monopole naturel où
une seule grande entreprise est présente sur le marché ;
• les investissements financiers qui peuvent être considérables au vu de l’importance des
quantités minimums à produire pour être compétitif ou lorsqu’il s’agit d’une industrie à
forte intensité capitalistique. On parle alors de « ticket d’entrée dans une industrie » ;
• l’effet d’apprentissage qui permet de réduire, avec plus ou moins de succès selon
l’industrie, les coûts de production grâce à l’expérience. Ce phénomène, lié à la courbe
d’expérience, établit un rapport entre la diminution des coûts de production unitaires et la
production cumulée.
• l’accès au réseau de distribution est parfois compliqué lorsque les entreprises déjà
présentes sont fortement implantées.
• l’image , la réputation peuvent aussi jouer un rôle crucial dans les choix des consommateurs
sur certains marchés bien spécifiques.
• les investissements publicitaires nécessaires pour pénétrer les marchés de manière
significative peuvent être assez considérables.
• la fidélité à la marque: les clients sont-ils fidèles?

Force 5 : la menace des produits de substitution

Les produits de substitution sont des produits extérieurs au secteur de l’entreprise mais
possédant des caractéristiques similaires. Ils représentent donc une alternative à l’offre
existante puisqu’ils répondent aux mêmes besoins du client. Ils peuvent indirectement
concurrencer l’entreprise.
La menace des produits de substitution dépendra:
• Attractivité du secteur: Si le secteur est très intéressant pour de nouveau concurrents, il
va y avoir une forte menace de pdt de substitution, les concurrents vont essayer
d’inventer de nouveaux pdt pour pouvoir entrer sur ce marché.
• Disponibilité de la technologie: Dans les secteurs ou la technologie est très importance,
la menace de pdt de substitution est forte, parce que la tech va permettre à une entreprise
d’innover et inventer de nouveaux produits et créer des substitues au produit actuel.
• La Qualité : un produit de remplacement est-il meilleur ?
• La volonté des acheteurs de le substituer.
• Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.
• Les coûts de remplacement par les produits de substitution : est-ce facile de changer
pour un autre produit ?

Force 5+1 : la menace des pouvoirs public

Récemment, dans un souci d’élargir leur champ d’étude, certains auteurs ont ajouté une
sixième force au modèle des cinq forces de Porter, le transformant ainsi en « modèle 5 + 1 ».
Ce nouveau paramètre est celui de l’influence des pouvoirs publics.
Ceux-ci occupent en effet une place considérable dans la régulation des échanges
économiques, notamment en imposant des normes, en levant des impôts ou des taxes et en
votant certaines réglementations ou régulations.
Le gouvernement devient de plus en plus un déterminant de poids qui impacte sur la
concurrence dans un secteur donné.

Axe 3 : Diagnostic interne

Lorsque l’entreprise va faire un diagnostic interne, elle va également chercher deux types de
Facteurs : les forces de l’entreprise et les faiblesses.
Les forces de l’entreprise sont les compétences, les capacités de l’entreprise qu’elle peut
valoriser de façon efficace sur le marché. En d’autres termes, c’est ce qu’elle fait mieux que les
autres. à l’inverse, les faiblesses ce sont ce qu’on peut appeler déficit de l’entreprise, autrement
dit ce que je fais moins bien que les autres et qui peuvent à terme, mettre en danger ma position
concurrentielle.
Comment réaliser un diagnostic interne ?
L’analyse des ressources et compétences: La capacité stratégique qui peut être définie comme
la combinaison de ressources et de compétences dont l’entreprise a besoin pour exister à
court terme dans un secteur et pour prospérer à long terme
 1. Le modèle des ressources :
l’entreprise peut être vue comme un lieu d’utilisation de ressources au sens large, il peut s’agir
de ressources financières, humaines ou technologiques comme des brevets. Selon cette théorie,
le positionnement concurrentiel d’une entreprise sera fondé sur la possession et l’utilisation des
ressources dont elle dispose. Si une entreprise a des ressources importante et qu’elle utilise ces
ressources de façon adaptée, cela va constituer une force, un avantage concurrentiel.

Peuvent être définies comme des actifs détenus de façon permanente par l’entreprise et
capables de développer des stratégies susceptibles d’améliorer sa performance.
Les ressources sont ce que l’entreprise possède. On peut les classer en deux catégories :
• Les ressources tangibles, ou ressources matérielles, comprennent les ressources
physiques (des terrains, des bâtiments, des machines, du stock, etc.), ou financières
(capacité d’autofinancement, capacité d’endettement, etc.) ;
• Les ressources intangibles, ou immatérielles, englobent les ressources technologiques
(savoir-faire, marques, brevets, etc.), commerciales (comme la réputation, la notoriété,
les relations avec la clientèle), humaines (dynamique d’équipe, flexibilités, capacité
d’échanger des informations, etc.) et organisationnelles (systèmes d’informations, bases
de données, normes ISO, etc.)
Les ressources tangibles sont souvent facilement imitables et procurent par conséquent
rarement un avantage durable. Les ressources intangibles, elles, sont distinctives et plus
spécifiques. Elles constituent le capital immatériel de l’entreprise. Elles sont la plupart du temps
sources d’avantage concurrentiel et sont du reste protégées par des droits.
Coca-Cola par exemple protège énormément sa marque contre la contrefaçon. Celle-ci
est valorisée à 77,8 milliards de dollars selon Interbrand.

2. Le modèle des compétences clés « Core Competence »

Si les ressources constituent ce que l’entreprise possède, les compétences quant à elles
associent les savoirs et les savoir-faire de l’entreprise. Elles représentent en fait les activités
qui permettent de combiner les différentes ressources. C’est, en d’autres termes, ce que
l’entreprise fait avec ses ressources.
Des compétence réellement distinctives: quelque chose que l’on fait beaucoup mieux que nos
concurrents. Par exemple, Apple a une compétence distinctive qui est sa capacité à innover à
inventer en permanence depuis une vingtaine ou une trentaine d’années des produits qui sont
jugés, innovants, ses compétences clés peuvent être de nature différente.
Des compétence de nature différentes: technologique, ressources-humaines, création de
nouveaux marchés, internationalisation.
Des compétences collectives et organisationnelles: ça signifie que si on a des compétences
distinctives sous forme d’une seule personne, le départ de cette personne peut évidemment
remettre en cause le fonctionnement de l’entreprise. On ne peut donc pas dire qu’il s’agit d’une
compétence clé parce que il y a un caractère purement individuel et la compétence clés est de
nature plutôt organisationnelle.
Des Compétences difficilement reproductibles: cela signifie que mes concurrents doivent
être dans l’impossibilité à court terme de me copier
Des Compétences qui ne doivent pas être externalisées: elles ne doivent pas être mise à
disposition d’autres entreprises.

3. Identifier les ressources et compétences de l’entreprise

Dans cette approche, l’exercice délicat du manager consiste dans un premier temps à
identifier les ressources et compétences de son entreprise pour pouvoir ensuite en distinguer
d'une part les ressources uniques et d'autre part les compétences distinctives, également
appelées compétences fondamentales ou compétences cœurs.
Au sein de son portefeuille de ressources et de compétences, il convient donc tout d’abord
d’identifier les ressources et compétences qualifiées de seuils, c’est-à-dire celles qui sont
indispensables pour exister, voire survivre, dans un secteur, sans être distinctives. En
d’autres termes, celles que toutes les entreprises du secteur doivent au minimum posséder.
En conclusion, les ressources uniques et les compétences distinctives aident l’entreprise
à construire un avantage concurrentiel durable.
Ainsi, un avantage concurrentiel centré sur les ressources peut provenir non seulement
de l’excellence de l’entreprise dans une compétence donnée mais surtout de la combinaison
originale de plusieurs de ses compétences. Combinaison appelée capacité stratégique de
l’entreprise.

Þ CAS D’ENTREPRISE
Le secteur conserverie
• Exemples de ressources seuils: Une entreprise de conserverie de poisson doit
impérativement posséder une ou des usines, des machines, du personnel, un certain capital
financier destiné à l’investissement.
• Exemples de ressources uniques : la détention d’une marque à forte notoriété, la réputation
d’une usine, avoir ses propre flotte de pêche maritime.
• Exemples de compétences seuils : compétences en gestion, savoir-faire vit de base, etc.
• Exemples de compétences fondamentales ou cœurs: un savoir-faire familial transmis de
génération en génération, la maîtrise de nouveaux procédés de mise en boite, une meilleure
capacité que les concurrents à construire des réseaux professionnels reconnus à l’échelle
internationale.

Þ Analyser les ressources et compétences de l’entreprise à l’aide du modèle de VRIN

Le modèle VRIN a été développé par Barney, et c’est un acronyme pour signaler que des
ressources ou compétences sont sources d’avantage concurrentiel si et seulement si elles sont
VRIN :
• « V » : elles ont de la valeur perçue par le client,
• « R » elles sont rares, c’est-‐à-‐dire qu’il n’y a que quelques entreprises qui les
possèdent,
• « I » elles sont difficiles à imiter par les concurrents,
c’est-‐à-‐dire que l’imitation va impliquer un coût,
• « N » elles sont non-‐substituables, c’est-‐à-‐dire qu’il
n’existe pas d’autres ressources ou compétences qui
pourraient venir remplacer les ressources et
compétences existantes.

4. Le modèle de chaine de valeur

La chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique interne mis
au point par Michael Porter. Celle-ci a pour rôle de repérer
de manière systématique les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur
pour son client.
Elle est souvent représentée par une flèche indiquant les activités nécessaires à chaque étape de
la réalisation d’un produit ou d’un service.
Le diagramme de la chaîne de valeur propose une décomposition de l’entreprise en neuf
catégories d’activités liées les unes aux autres pour former une chaîne de valeur type.
Elle comprend cinq activités dites principales ou « fonctions primaires » :
• logistique interne ; production ; logistique externe ; commercialisation et vente ; services.
Et compte quatre activités dites de soutien ou « fonctions supports » :
• approvisionnements ; développements technologiques (incluant le volet recherche) ; gestion
des ressources humaines ; infrastructure de la firme.
À la fin du processus de création d’un produit ou d’un service, il est important de s’assurer que
l’entreprise a généré une marge, représentée ici à la pointe du diagramme. Elle correspond en
fait à la valeur ajoutée aux yeux du client, c’est-à-dire à l’écart entre ce que chaque activité
coûte et le prix que le client est prêt à payer

Passons en revue de façon plus détaillée chacune des activités comprises dans le diagramme :

a. L’activité « logistique interne » inclut la gestion des matières première et des autres
marchandises réceptionnées par l’entreprise en provenance des fournisseurs externes. Ces
matières sont stockées jusqu’à leur utilisation en phases de production ou
d’assemblage. Grâce à cela, les moyens de production sont alors disponibles au sein de
l’entreprise. Cela requiert évidemment de la manutention, un certain contrôle des stocks,
une gestion des relations avec les fournisseurs, etc. ;
b. L’activité de « production » concerne l’étape de fabrication et d’assemblage des
biens en vue de former des produits finis ;
c. L’activité de « logistique externe » repose essentiellement sur l’envoi des produits vers
les grossistes ou les distributeurs, ou directement vers les consommateurs.
d. L’activité de « commercialisation et ventes » désigne la phase de préparation d’une
offre en mesure de satisfaire les besoins de ses clients cibles. En d’autres termes, il s’agit
des activités associées à la fourniture de tous les moyens mis en place pour inciter la
clientèle à consommer un produit ou un service : publicité, promotion, gestion des forces
de vente, fixation des prix, analyse des canaux de distribution, etc.
e. L’activité « services » conclut les activités principales. Il s’agit de tous les services qui
visent à accroître ou à maintenir la valeur perçue du produit par le client : installation,
services après-vente, formation ou autres.
f. L’activité « approvisionnement » reprend les actions nécessaires à l’achat des
moyens de production tels que matières premières marchandises, fournitures diverses.
Cette fonction a pour mission d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour tous les
achats.
g. L’activité « développements technologiques » est une étape cruciale sachant que les
technologies peuvent souvent constituer une source d’avantage concurrentiel. Cela
englobe les systèmes d’informations, la recherche et développement, la gestion des
connaissances au sein de
l’entreprise, la gestion des relations
avec le client à travers l’utilisation
d’un CRM (Customer Relationship
Management), etc.
h. L’activité « gestion des
ressources humaines » comprend
tout ce qui est en relation avec le
capital humain et porte sur des
aspects aussi vitaux que le
recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération,
la gestion de carrière, etc.
i. L’activité « infrastructure de la firme » correspond à l’ensemble des activités
administratives indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise et englobe un
ensemble de procédures de planification ou de contrôle. On y retrouve la direction générale,
la comptabilité, le service juridique, le service financier, le service relations publiques, le
service de contrôle de qualité, etc
 Þ Quel est l’intérêt de décomposer l’entreprise en activités principales et en
activités de soutien ?
L’intérêt majeur réside dans l’opportunité de mieux repérer où se trouvent réellement les
sources d’avantage concurrentiel. Qu’est-ce que l’entreprise fait mieux ou différemment, à
moindre coût ou avec une meilleure qualité que ses concurrents ?
La chaîne de valeur permet :
• d'identifier les activités de l’entreprise qui contribuent le plus à la création de valeur
pour le client ;
• de comparer la valeur créée par chaque activité à ce qu’elle coûte, afin de veiller à obtenir un
écart positif ;
• de comparer la valeur créée à celles des concurrents afin de repérer les différences et les
similitudes. Il est effectivement important de prendre en compte que de nombreuses entreprises
dégagent un avantage concurrentiel, non pas sur un maillon de cette chaîne de valeur mais sur
la maîtrise des liens entre les maillons de la chaîne. C’est ce savoir-faire qui est beaucoup
plus difficile à imiter par les concurrents ;
• d'aider à la décision des activités à garder (on appelle cela « internalisation ») ou des
activités à faire réaliser par les autres (« externalisation »). Par exemple, Nike sous-traite la
quasi-totalité de ses activités sauf le marketing qui est une activité hautement valorisée par le
client.
En étudiant les différents maillons de la chaîne de valeur, ainsi que la structure de coût,
l’entreprise pourra identifier ses sources d’avantage concurrentiel.

Þ Évaluer l’inimitabilité de l’Avantage concurrentiel

Nous admirons des joueurs tels que Roger Federer ou Lionel Messi pour la combinaison
d’éléments tels que leur technique et leur finesse de jeu sur le terrain. Nous pouvons tenter
d’analyser et de décrypter à l’envi leurs prouesses, ce n’est pas pour autant que nous pouvons
atteindre leur niveau. La technique, les qualités qui font de ces sportifs des personnes hors
normes sont tellement extraordinaires qu’ils restent en quelque sorte protégés des
imitations.
Une entreprise peut maintenir un avantage concurrentiel sur le long terme en développant un
certain nombre de mécanismes visant à se protéger des imitateurs potentiels.
Pour se protéger des imitateurs, il existe tout d’abord des moyens dits « simples »,
c’est-à-dire ceux dont on comprend immédiatement l’effet protecteur pour l’entreprise :
Les moyens réglementaires
Cela concerne tous les systèmes juridiques de protection tels que les brevets, les copyrights ou
les marques commerciales. Ces instruments de protection sont immédiats mais leur durée est
limitée et leur champ d’action réduit. Par exemple, les nouveaux médicaments sont
protégés par des brevets pour un certain nombre d’années. Si une entreprise veut ouvrir une
chaine de fast-food, McDonald’s lui sera interdite.
L’art du secret
L’exemple le plus connu est certainement celui de Coca-Cola qui, selon la légende, garde
la formule de sa célèbre boisson enfermée dans un coffre-fort à Atlanta.
Limiter l’imitation
L’entreprise peut s’efforcer de limiter l’imitation en parvenant à conserver une position
monopolistique sur ses points forts. Microsoft, par exemple, a su défendre son avantage
sur les systèmes d’exploitation en maintenant un flux continu d’innovations
technologiques. Le développement permanent de Windows a longtemps permis de ne pas
laisser d’espace vital à ses concurrents potentiels. De la même façon, Intel améliore en continu
ses micro-processeurs.
Þ Quel sera la démarche de l’entreprise pour procéder à un diagnostic interne ?
Elle peut utiliser alternativement les ressources, les compétences clés et la chaine de valeur pour
essayer de trouver les forces et les faiblesses de l’entreprise.