CADRE GPEC :

HISTOIRE ET DÉFINITIONS

Afin de se préparer aux bouleversements auxquels devront faire face

les entreprises demain, la Gestion Prévisionnelles des Emplois et des
Compétences (GPEC) permet aux entreprises de prévoir ses besoins
quantitatifs (effectif) et qualitatifs (Métiers & Compétences) et d’ajuster
ces besoins à la stratégie d’entreprise.
La GPEC devient alors un excellent outil de management prospectif. Mais
avant de devenir un outil stratégique, l’historique du dispositif démontre
que les Directions des Ressources Humaines n’ont pas toujours compris
l’intérêt même de la GPEC.

L’HISTOIRE DE LA GPEC

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ne s’est pas créée du jour au lendemain et
apparaît dans un contexte économique et social en évolution. Babore (1993) déclare que « la GPEC n’est pas
née par hasard, dans les entreprises, dans les années 80. Les restructurations, les licenciements collectifs
pour motif économique, les difficultés de recrutement, les mutations de technologies, l’exigence de la
qualité totale… ont conduit les entreprises à rechercher les moyens d’ajustement de leurs besoins et
leur ressources humaines». Dans les années 60, sous l’appellation « Gestion prévisionnelle sociale », le but
était purement quantitatif, la gestion prévisionnelle des ressources humaines est à cette époque réduite
à une anticipation des besoins en effectif.
Ce modèle purement quantitatif ne répondait plus aux attentes des organisations en termes de gestion
prévisionnelle des Ressources Humaines. Le modèle de gestion de la compétence est alors venu à cette
époque se greffer au modèle de gestion des effectifs, apportant ainsi une approche plus qualitative aux
différentes problématiques RH. Véritable innovation dans la profession RH à cette époque, la logique
compétence permet d’identifier et de prendre en compte la contribution à la performance de l’entreprise,
à savoir la valeur ajoutée apportée par le salarié à l’entreprise. Les entreprises voient évoluer leurs métiers,
passant d’une optique de recherche de productivité à la recherche du résultat.

L’ÉVOLUTION DES PRATIQUES DE GPEC

Une perspective historique permet de mettre en perspective l’évolution de la GPEC. Hérités des démarches
de planification stratégique, les modèles de gestion prévisionnelle apparaissent à la fin des années 60.
Nous allons en retracer la genèse en nous intéressant principalement aux quatre modèles qui apparaissent
dans la littérature gestionnaire.

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EFFECTIFS

Dans un premier temps, il s’agit simplement d’alimenter en données sociales les modèles de la planification
stratégique. En effet, basés sur l’analyse des forces / faiblesses de l’environnement interne et sur les
opportunités / menaces de l’environnement externe, ces différents modèles tels le L.C.A.G. (Learned,
Christensen, Andrews et Guth ) nécessitaient une prise en compte du facteur humain dans le diagnostic
stratégique. Des modélisations de prévision des effectifs vont très vite apparaître (Benayoun, Boulier,
1972). L’objectif premier est de calculer le nombre de personnes nécessaires à chaque niveau de quali-
fication. La gestion prévisionnelle des effectifs est une méthode plus quantitative que qualitative. Elle
a pour objectif d’adapter le volume d’emploi aux évolutions prévisibles de l’entreprise (environnement,

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marché, etc.). C’est une démarche d’anticipation des effectifs. Le travail d’analyse repose principalement
sur le concept de poste de travail. Comme le précise Gavini (1994) : « cette forme de gestion prévisionnelle
correspond à des organisations du travail tayloriennes dans lesquelles chaque salarié occupe un poste déterminé
par l’organigramme de l’entreprise plus que par ses compétences propres ». Cette méthode de gestion a
l’avantage de prévoir le volume d’effectifs à venir (recrutement, etc.) et corrélativement le désavantage
de ne pas travailler sur les effectifs présents (en particulier l’évolution de leurs compétences). Deux
modèles sont généralement distingués en matière de prévision des effectifs. Les modèles de simulation
visent à prévoir les conséquences de certains choix politiques qui peuvent être exprimés par les taux de
recrutement annuels par type de postes, les taux de promotion, les taux de mobilité, etc. Les modèles
d’optimisation ont pour but de fixer par calcul la valeur de certains paramètres (taux de promotion interne
des jeunes cadres par exemple) tout en respectant des contraintes particulières (évolution limitée à tant
de % de la masse salariale).

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES CARRIÈRES

Parallèlement aux démarches de prévision des effectifs, se développent des approches plus centrées
sur l’individu. C’est Jardillier qui donnera l’impulsion en 1972 à la gestion prévisionnelle des carrières. Il
nous invite à une conception beaucoup plus intégrée et humaniste. Selon lui, « la gestion prévisionnelle a
pour objectif de prévoir les affectations du personnel en fonction des aspirations individuelles et des besoins de
l’entreprise » (Jardillier, 1972). Les différents champs de la gestion des ressources humaines (recrutement,
appréciation du potentiel, connaissance des fonctions, rémunération, etc.) sont alors pris en compte dans
la gestion prévisionnelle. Cette démarche qui procède d’une recherche d’adéquation des individus aux
emplois concerne essentiellement les cadres.

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS

Avec les années 80 s’amorcent de nouvelles approches centrées sur les emplois. S’il s’agit toujours de prévoir,
c’est avant tout pour prévenir les crises suite à des vagues massives de licenciements, essentiellement
dans l’industrie. Quelques expériences ont alors connu un important retentissement médiatique : le
projet 1 000 = 1 000 de Merlin-Gerin ou l’opération ISOAR (Impact Social et Organisationnel des Auto-
matismes et de la Robotique) à l’usine Peugeot de Mulhouse. C’est alors à une réflexion prospective sur
les emplois qu’il convient de se livrer. Constatant l’insuffisance de la gestion prévisionnelle des effectifs,
Le Boterf (1988) propose un schéma directeur des emplois et des ressources humaines comme outil de
management stratégique. Cette méthode de gestion porte aussi bien sur les aspects quantitatifs que
sur les aspects qualitatifs. S’il y a également anticipation, cette dernière vise à la fois à prévoir le volume
d’effectifs mais aussi le type d’effectifs. Autrement dit, le mode de gestion repose sur des organisations
plus flexibles. L’objectif de cette méthode, au-delà de la prévision du volume d’effectifs nécessaire, est
d’adapter par formation ou mobilité par exemple, les salariés présents aux évolutions de l’entreprise.
On peut reprocher à cette méthode d’être déterministe, dans la mesure où « elle ne tient pas compte des
intentions ou motivations » des salariés (Gavini 1994). La convention sur l’emploi à Usinor-Sacilor, préalable
à l’accord Acap 2000, rentre dans ce type de gestion.

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

S’inscrivant dans le courant du management par les ressources, certains auteurs (Lengnick-Hall, Len-
gnick-Hall, 1988) ont pu constater le nécessaire rapprochement entre stratégie et ressources humaines.
Une interdépendance réciproque est alors recommandée entre la stratégie de l’entreprise et la politique de

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ressources humaines (Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, 1988). Les années 90 verront apparaître un quatrième
niveau : celui de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Nous retiendrons comme
définition de ce type de gestion, la définition donnée par Développement et Emploi, association spécialisée
dans ce domaine de gestion des compétences. « La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents :
visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en
termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen
terme bien identifiés) ; et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ».

Cette méthode a l’avantage de mettre en relation la stratégie de l’entreprise avec la gestion des ressources
humaines et de tendre vers une adéquation entre :
• compétences acquises / compétences requises / et/ou souhaitées par les salariés ;
• effectifs présents / effectifs nécessaires à court ou long terme.
Au-delà de la prévision présente depuis les premières démarches centrées sur les effectifs, l’introduction
de la notion de compétence marque un pas supplémentaire dans la nécessaire interaction stratégie /
ressources humaines. Même si cette articulation reste encore fébrile (Trepo, Ferrary, 1998), elle doit
demeurer un impératif (Prahalad, Hamel, 1990). Les cinq périodes sont résumées dans le tableau ci-dessous.

DE LA GPE AU MPM, ADAPTÉ ET ENRICHI DE GILBERT (1999 - 2006), CADIN ET AL. (2002)

Gestion
Gestion Gestion Gestion Management
Prévisionnelle
Prévisionnelle Prévisionnelle Prévisionnelle Prospectif
Modèles des Emplois
des Effectifs des Carrières des Emplois des Métiers
et des Compétences
GPE(f) GPC GPE(m) MPM
GPEC
Période Années 1960 Années 1970-1975 Années 1980 Années 1990-2000 Années 2000-2020
Situation
Plein emploi Plein emploi Crise de l’emploi Crise de l’emploi Crise sociétale
de l’emploi
Déployer Accompagner
Atteindre Conjuguer
Éviter les situations l’employabilité les organisations
Objectifs les ajustements satisfaction du travail
de crises dans et hors et les personnes
quantitatifs et efficacité
de l’entreprise (internes/externes)
Théories Organisation École des Relations Théorie
Entreprise Citoyenne Flexibilité du travail
sous-jacentes scientifique du travail Humaines des ressources
Démarches et outils
simples et adaptés
aux contextes
Répertoire puisant dans les
Démarches Modèle de simulation Plan Individuel Référentiel
des métiers, outils précédents
et outils et d’optimisation de Carrière de compétences
Cartes des emplois et en les combinant
avec des exercices de
prospective
des métiers
Toutes les parties
prenantes :
DG, DRH,
Direction Direction Managers, Salariés,
des Ressources des Ressources Représentants
Acteurs Service du personnel Service du personnel
Humaines, Humaines, du Personnel,
Consultants Consultants Consultants,
Chercheurs,
Clients, Partenaires
d’affaires, etc.

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QUELQUES DÉFINITIONS CLEFS

Nous allons tout d’abord apporter un certain nombre de définitions du concept de compétence pour
ensuite pouvoir appréhender les enjeux d’une démarche compétence et proposer un schéma directeur
de déploiement en organisation.

DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE

Utilisé dans le langage courant depuis fort longtemps, ce n’est que depuis une trentaine d’années que
le terme de compétence a fait son apparition dans les sciences de gestion. Peut-être en partie à cause
de sa polysémie, rarement un concept comme celui de compétences a vu, finalement en peu d’années,
se multiplier les recherches, les éclairages et les applications dans les entreprises. Un peu comme si la
compétence venait au secours d’une organisation en quête de nouveaux repères alors que déclinait
l’organisation scientifique du travail. Le lien – démontré – entre compétence et performance a légitimé
la généralisation de l’utilisation du concept, qu’il soit appliqué sur un plan individuel ou collectif.
Nous distinguerons quatre niveaux de compétence : individuel, collectif, stratégique et environnementale
(Retour, 2005).

Parmi toutes les définitions ou acceptions de la compétence individuelle, nous nous devions d’en retenir
une et vous la proposer. Nous considérerons, suivant celle d’Acap 2000, que la compétence est un savoir
faire (connaissance, adaptation personnelle, expérience…) opérationnel validé (c’est l’action dans une
organisation donnée qui valide la compétence).
Nous adoptons la définition de la compétence présente dans Acap 2000. Comme le constate Lambert
(1998), cette définition a l’avantage d’opérer une synthèse gestionnaire des éléments à prendre en
considération dès lors qu’on s’intéresse à la compétence. Dans cet accord, la compétence y est définie
comme un savoir-faire opérationnel validé. Le savoir-faire correspond aux connaissances et à l’expérience
d’un individu. Autrement dit, c’est la prise en compte de la dimension cognitive mais aussi personnelle
de la compétence. En effet, parler de savoir-faire revient à interroger le salarié sur ses connaissances,
sa qualification mais aussi sur son expérientiel, sa maîtrise de certaines activités, son degré d’expertise ;
c’est mettre en exergue la différenciation qui s’opère en fonction de la personnalité. Le savoir-faire est
de l’ordre du tour de main de l’artisan d’autrefois. Ce savoir-faire est opérationnel est applicable dans une
organisation donnée. Nous avons en effet constaté que la compétence ne se révèle que dans l’action et
qu’elle doit être située. La dimension sociale de la compétence apparaît ici. De plus, ce savoir-faire opéra-
tionnel doit être validé, c’est à dire confirmé et reconnu. On notera alors que ce concept pluridimensionnel

Dimension Dimension Dimension

doit produire des résultats ; on rejoint la métaphore
personnelle cognitive sociale de l’iceberg : s’il y a des pré-requis nécessaires, il faut
que la compétence se révèle dans l’action réussie,
Définition de la compétence autrement dit, qu’elle aboutisse à la performance.
SAVOIR-FAIRE OPÉRATIONNEL VALIDE
La définition de la compétence

La compétence collective ne reçoit pas encore le même degré d’attention que la compétence individuelle.
Comme le précise Retour (2005) : « Cependant un intérêt croissant s’exprime de la part des dirigeants car
les activités menées au sein des entreprises prennent chaque jour davantage une dimension collective. Parmi
les définitions proposées par les spécialistes en référence à la compétence collective, nous avons retenu tout
d’abord celle de Dejoux (1998) : « ensemble des compétences individuelles des participants d’un groupe plus
une composante indéfinissable, propre au groupe, issue de la synergie et de la dynamique de celui-ci ». Michaux
(2003), de son côté, propose la définition suivante : « il s’agit de savoirs et savoir-faire tacites (partagés et

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complémentaires) ou encore d’échanges informels supportés par des solidarités qui participent à la « capacité
répétée et reconnue » d’un collectif à se coordonner pour produire un résultat commun ou co-construire des
solutions ». À travers ces définitions, deux éléments sont importants à retenir. Tout d’abord, la compé-
tence collective permet de transcender et d’apporter un élément supplémentaire à la seule addition de
compétences individuelles. De plus, les salariés peuvent bénéficier directement des échanges du groupe
auquel ils appartiennent et accroître ainsi leurs propres compétences individuelles. Les DRH peuvent
repérer ces compétences collectives propres à tel ou tel groupe à travers plusieurs attributs dont en
particulier le référentiel commun, le langage partagé, et l’engagement subjectif ».
Pour Retour (2005), « Les compétences clés sont considérées comme essentielles et le support d’un avantage
concurrentiel durable. Elles ont comme caractéristique de ne pouvoir être imitées en raison de leur spécificité,
leur caractère tacite et leur complexité » (Auregan, Joffre et Le Vigoureux 2000). Le vocabulaire, là aussi, n’est
cependant pas encore stabilisé. Hamel et Prahalad (1990) parlent de cœur de compétence ou encore de
pôles de compétences pour désigner un apprentissage collectif dans l’organisation, plus spécifiquement
dans la manière de coordonner les expertises en matière de production et d’intégration des différentes
technologies. Le BCG (Boston Consulting Group) mobilise la notion de plate-forme stratégique pour
désigner « un ensemble cohérent de compétences relatives au métier et de capacités organisationnelles dont
la combinaison assure la compétitivité de l’entreprise (Milan, 1991) ».
Par compétences environnementales, un certain nombre d’auteurs font référence aux compétences
détenues par des entités ou des acteurs hors du contrôle direct de l’entreprise (clients, fournisseurs,
laboratoires de recherche…) et dont la mise en œuvre peut influencer le fonctionnement interne de
l’entreprise. Ainsi, dans le cadre d’une recherche menée au sein du secteur bancaire, Dubois, Bobillier
et Retour, (2002) démontrent que les chargés de clientèle ne mobilisaient pas les mêmes compétences
lorsqu’ils étaient en relation avec des clients dont ils instituaient des niveaux de compétences différents,
réellement détenus ou pas et ceci indépendamment de la complexité du dossier à résoudre. Faire l’impasse
sur cet aspect de la gestion des compétences serait une erreur dommageable sur le plan de la gestion
des ressources humaines.

LES DÉFINITIONS INDISPENSABLES DES CONCEPTS CLEFS :

POSTE, EMPLOIS, MÉTIERS

LE POSTE

Le poste a une triple fonction. Il est d’abord un outil d’organisation. Il décrit la mission, les activités,
l’organisation et les moyens mis à disposition de chaque collaborateur. La rédaction des fiches de poste
est l’occasion pour le manager de réinterroger les situations de travail et de s’assurer d’une répartition
pertinente des activités de l’équipe au regard de la stratégie et du contexte de l’entreprise. Il est ensuite
un outil de communication. La fiche de poste donne au salarié le cadre et les repères nécessaires à son
action. La rédaction des fiches de poste, même si elles sont individuelles permet également de travailler
sur les collectifs de travail et ainsi engager des réflexions sur les compétences collectives des équipes.
Ces informations seront un point d’ancrage important dans la relation salarié/manager en permettant
notamment de :
• clarifier les rôles et les responsabilités dans l’organisation ;
• décliner les missions de l’unité au près de chaque salarié ;
• analyser la valeur des activités réalisées ;
• servir de support à la fixation d’objectifs annuels ;
• communiquer autour des missions et des exigences.

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Enfin, il est un outil de recrutement. Les informations sur les ressources requises pour tenir le poste sont
issues du référentiel de compétences auquel est rattaché le poste à étudier. Le manager sélectionne, au
regard des missions principales du poste, les compétences requises.

L’EMPLOI

L’emploi désigne « un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activité identiques ou
similaires, suffisamment homogènes pour être occupés par un même individu ». Un emploi regroupe ainsi
plusieurs postes (source : CEREQ). L’emploi fournit une vision homogène de plusieurs postes de travail.
La description des emplois a une double finalité.
D’abord, elle sert de point d’appui à la classification en garantissant ainsi un revenu minimum identique
à tous les postes rattachés au même emploi. Ensuite, elle fournit une vision commune et partagée des
activités et compétences associées à plusieurs postes permettant de repérer les compétences requises
et les aires de mobilité.
En ce sens, le descriptif d’emploi, tout en favorisant l’équité, fournit les pistes nécessaires à une individua-
lisation de la rémunération. L’emploi ne se confond pas avec le poste. Sa formalisation et son actualisation
reviennent à la fonction ressources humaines.
Cependant des liens étroits existent entre eux et toute modification ou création d’un poste lors d’un
recrutement, d’une mobilité ou simplement d’une modification d’organisation, doit être communiquée
au service RH. Après analyse des activités et compétences décrites dans la fiche de poste, la Direction des
ressources humaines rattache le poste à l’emploi le plus favorable pour le salarié en termes de proximité
d’activités et de compétences, de mobilité et de positionnement dans la grille de classification.
Tous les emplois de l’entreprise doivent être décrits selon la même procédure et toute nouvelle création
d’emploi est actée par un descriptif. Le descriptif d’emploi est un relevé précis et synthétique du contenu
et de l’environnement de l’emploi. Il doit reposer sur des éléments concrets et décrire l’emploi tel qu’il
doit être tenu, indépendamment des personnes qui l’exercent.

LE MÉTIER

Le métier est souvent considéré, particulièrement dans notre pays, comme un mot « éponge » dont les
acceptions sont nombreuses. Si le concept de métier individuel que nous allons développer reste l’objet
central en GRH, il ne peut être isolé d’autres dimensions, en particulier du métier de l’entreprise et du
métier sectoriel.

LE MÉTIER INDIVIDUEL

Dès le IXe siècle, on voit apparaître les termes de menestier ou mestier qui expriment les notions de
fonction, service…1, de ministère. Ceci s’applique naturellement au service divin ou au métier des armes
puis, par extension, à ceux qui exercent une profession, un art ; ce qui suppose des connaissances, un
savoir-faire, comme c’est le cas pour un artisan ou un ouvrier.
Mais rapidement, la machine, les outils qui servent à une occupation récupèrent, en quelque sorte le
mot : on parlera, par exemple, de métiers à tisser. Les gens de métier s’organisent : le compagnonnage,
la corporation apparaissent qui renforcent l’idée de professionnalisation, de compétences individuelles.
L’idée d’entreprendre prolonge, peu à peu, la mise en œuvre du savoir-faire individuel, donnant ainsi
naissance à la néo-entreprise ou plus exactement à des ensembles de compétences voisines, plus collectives,
amorce du métier d’entreprise.
Cette vision originelle d’un métier individuel, essentiellement technique, est moins présente dans les
approches anglo-saxonnes. De façon caricaturale, on dira que les anglais ont, au départ, pensé le métier
individuel comme un commerce (trade), un artisanat (craft) tandis que les américains mettaient en exergue

1. Le Robert, dictionnaire historique de la langue française, 1992.

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le business – c’est-à-dire la ou les affaires – , le job – la fonction ou le titre. En Allemagne, Luther, en initiant
la Réforme, voit dans le travail sa dimension humaine, religieuse ; le métier (beruf) étant la façon pour
l’homme d’exister, de s’accomplir.
Le point commun à ces différentes acceptions historiques du métier reste l’idée d’une compétence
individuelle, la plupart du temps à dominante technique. C’est donc ce concept que nous retiendrons
dans un premier temps pour définir le métier individuel. Les documents législatifs, réglementaires ou
contractuels ne définissent pas en général les notions de métier ou de poste.
Un poste est une position construite et donnée, à un moment donné, dans l’organisation de l’entreprise.
Il correspond à un ensemble d’activités délimité par la division du travail propre à l’organisation adoptée :
c’est une unité élémentaire de transformation. Un poste peut recouvrir plusieurs fonctions, au sens
donné par Fayol (1966) à ce terme. Au sens large, le métier est constitué par un ensemble d’acquis, de
connaissances et d’habiletés appliqués à la transformation d’un produit ou à la fourniture d’une prestation,
et utilisés dans le cadre d’une technique dominante susceptible d’évoluer.
Le métier confère incontestablement une identité à un salarié : l’homme de métier est celui qui détient
des savoirs et savoir-faire reconnus dans la société et valorisés sur le marché du travail, en particulier
grâce à une position dans une grille de classification et de salaire : « Le métier est identifié par les activités
qu’il recouvre et les compétences nécessaires pour l’exercer2 ». Le métier est donc « un ensemble théorique
de postes de travail aux activités et compétences identiques ou proches, permettant de passer de l’un à l’autre
de manière réciproque dans un délai de 4 à 8 mois3 ».
Le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois), outil proposé par Pole Emploi, indique
ainsi les compétences relatives à chaque métier. Des aires de mobilité représentent les métiers et les
emplois proches en termes de compétences requises. Les métiers peuvent en effet être définis plus ou
moins finement et être regroupées par « familles ». Le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et
des Emplois) propose une approche en quatre étapes (cf. encadré 1).

Encadré 1 :

Le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) propose une approche
en quatre étapes :

• Les catégories professionnelles (au nombre • L’emploi/métier (466) est une congrégation
de 22) résultent du croisement du statut d’emplois proches et constitue l’unité de base ;
social (employé, ouvrier, cadre) avec un milieu • Les appellations (10 000) s’inscrivent à l’inté-
professionnel ; rieur des emplois/métiers et en constituent en
• Les domaines professionnels (61) prennent en quelque sorte les déclinaisons élémentaires.
compte des connaissances ou des compétences
relatives à une fonction, une technologie, un
secteur d’activité…

2. « Mémento pour la gestion des emplois et des compétences », SNCF, Direction des ressources humaines, septembre 1996.
3. O
 bservatoire de la fonction publique territoriale, DR 23/1/1992.

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L’APPROCHE MÉTIER DU ROME

Aborder l’évolution d’un métier individuel passe ainsi par l’identification des compétences requises.

LE MÉTIER DE L’ENTREPRISE

La notion de métier de l’entreprise – telle que nous la percevons aujourd’hui – est relativement récente.
Elle a offert dans les années 1970-80 une dimension supplémentaire à la réflexion stratégique par rapport
aux outils de la segmentation Ce sont les opérations de recentrage de la firme qui ont développé l’appel
à la notion de métier parfois d’ailleurs en servant de prétexte à des ruptures ou des désinvestissements
brutaux (cf. ci-après « quelques définitions du métier »). Sur le modèle du métier individuel, le métier d’une
organisation peut se définir comme l’ensemble des compétences mises en œuvre et dont la coordination
permet d’opérer sur un ou plusieurs segments stratégiques. Le métier d’entreprise est en fait la résultante
de deux forces en grande partie en interrelation : les compétences individuelles et collectives d’une part,
le contexte environnemental d’autre part, marqué en particulier par le marché sur lequel la firme opère.
Mais une troisième acception retiendra l’attention : en complément du métier individuel et du métier
d’entreprise, le métier sectoriel.

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LE MÉTIER SECTORIEL

Une réflexion sur les métiers de l’entreprise s’inscrit, a priori, dans un contexte stratégique qui concerne
les secteurs sur lesquels opère l’organisation. Même s’il ne saurait se réduire à cette seule approche, le
métier sectoriel trouver son origine dans une désagrégation des données macro-économiques. Certes, le
métier individuel et son articulation avec le métier de l’entreprise constituent la pièce centrale de notre
analyse sur le devenir du métier.
Mais le métier sectoriel – vaste ensemble de tâches et de fonctions contenues dans un secteur tel que
la santé, la sidérurgie, les télécommunications, l’industrie automobile, le tourisme… – ne saurait être
totalement absent d’une réflexion prospective sur les métiers ; le secteur ou la branche mobilisent
depuis des décennies, à travers la planification, les études et les recherches, les instances publiques de
la plupart des grands pays qui ont voulu trouver les solutions d’avenir en matière d’emploi, de formation,
de qualification.

ACCORD GPEC :

[Link]
plois-et-des-competences/

FICHE D’ANALYSE D’UN ACCORD DE GPEC :

[Link]

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