COURS :

INITIATION A LA GRH
L2, FIP2 Sciences Economiques et Gestion
2018-2019
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Objectifs du cours
Permettre aux étudiants de se familiariser avec les problématiques, les concepts, les politiques
et les outils de la gestion des ressources humaines. A l’issue du cours, l’étudiant devra être
capable de (1) comprendre un problème lié aux ressources humaines à travers un diagnostic
pertinent (diagnostic des causes, indicateurs…), (2) proposer des solutions (politiques et/ou
des outils), (3) assurer le suivi de la mise en œuvre pour garantir l’efficacité des choix opérés.

INTRODUCTION

La GRH est une fonction de gestion comme les autres fonctions de l’entreprise (production,
commerciale, logistique…).
Les ressources humaines au même titre que les autres ressources au sein de l’entreprise
(financières, technologiques, informationnelles…) participent à l’atteinte des objectifs
économiques de l’entreprise.
Les acteurs concernés par la GRH sont l’ensemble des employés sélectionnés par l’entreprise
pour assurer sa production. Les employés sont le capital humain de l’entreprise, une ressource
qu’il y a lieu de gérer et de conduire efficacement.
Le principal levier de réussite ou d’échec des entreprises est leurs ressources humaines (Weiss
et al. 2003 ; Igalens et Roger, 2007 ; Perreti, 2010).
Les employés sont appelés à servir l’entreprise et il convient à la GRH de bien gérer ses
ressources. Les employés constituent le capital humain qu’il faut entretenir en vue d’en tirer le
meilleur rendement possible.
Pour comprendre la contribution de la GRH à la finalité de l’entreprise, il faut étudier les
différents courants (depuis Taylor jusqu’à nos jours).
Il ne s’agit plus d’une approche visant à tirer le maximum du travail par l’effet de la
contrainte, mais de susciter une meilleure contribution consentie volontairement par
l’employé engagé dans la réalisation des objectifs de l’organisation.
L’originalité de la GRH si nous la comparons aux autres fonctions de gestion, est qu’elle
adopte une approche duale : c’est à la fois une discipline (domaine de connaissances, de
réflexion avec des fondements théoriques) et une fonction (elle assure plusieurs tâches ou
activités au sein des organisations et des entreprises en particulier).
Son rôle est d’une part, de concilier deux intérêts (intérêt de l’organisation et intérêt du
salarié) souvent opposés et d’autre part, d’assurer une efficacité optimale du travail.

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CHAPITRE 1/ ESSOR DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

SECTION1/ LA GRH EN TANT QUE DISCIPLINE : LES APPORTS THEORIQUES

Les principes de la gestion des ressources humaines se fondent sur deux corps de théories
fondatrices plus ou moins contradictoires l’une par rapport à l’autre. Par la suite, des
approches récentes élargissent ces principes en s’inscrivant dans des perspectives systémique
et stratégique.

1.1. Les approches fondatrices

L’école classique et l’école des relations humaines sont les principaux courants qui ont
marqué les principes et pratiques de la direction du personnel tout au long des différentes
phases historiques qu’elle a traversées.

1.1.1. La perspective techniciste de l’école classique

L’école classique, le premier courant conçoit l’organisation ‘‘fermement dirigée par une
autorité centrale, suprême et incontestable’’ (Cuming, 1968). Ce modèle s’apparente au
système militaire où les relations hiérarchiques sont précisément définies et où la discipline
est de rigueur. L’aptitude au commandement est fondamentale pour l’évitement des conflits,
les prérogatives du chef doivent être respectées. Les interventions extérieures qu’elles soient
celles de l’Etat où des syndicats sont considérées inutiles et à éviter. Les aires de conflit sont
donc à réduire par une politique de prévention : par exemple une politique de hauts salaires
est jugée comme une économie à long terme parce qu’elle évite des interventions externes en
provenance des syndicats ou des structures gouvernementales de contrôle.
Pour Taylor (1911), le précurseur de la théorie classique, les problèmes associés au facteur
humain relèvent des méthodes de production inadéquates. Le recours aux principes de
l’Organisation Scientifique du Travail (OST) devait permettre de trouver la meilleure façon
(the one best way) de sélectionner, de rémunérer et de former les employés pour l’obtention
du meilleur rendement possible. Taylor propose le recours à des experts (comme lui) pour

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concevoir des systèmes ingénieux de rémunération incitative et pour mettre au point des
programmes de formation et des méthodes de sélection.
L’OST se caractérise par la recherche optimale de la productivité du travail, par la négligence
quasi-totale des aspirations et de la sécurité des travailleurs. Cela correspondait à une période
où dominait un système de valeurs fondé sur le culte du progrès économique et de
l’abondance. Le commandement se caractérise par l’autoritarisme voire le militarisme. Ce
système s’est avéré possible grâce à la parcellisation des tâches, le peu de qualification
exigée, l’abondance de la main d’œuvre et la faiblesse des syndicats et associations
professionnelles.
Dans cette approche, ni le travailleur salarié, ni le contremaître n’ont besoin d’être mis à
contribution, puisque la « science » fournissait les bonnes réponses. En somme, on a prétendu
résoudre les problèmes associés au facteur humain en oubliant de tenir compte de l’élément
humain et surtout en négligeant de faire participer les employés à la recherche et à la mise en
œuvre des meilleures façons de résoudre les problèmes.

1.1.2. L’école des relations humaines

L’école des relations humaines constitue le second courant théorique. Elle s’est développée
à la suite des recherches d’Elton Mayo (1927-1934) et son équipe à la générale Electric
Company. Cette école considère que l’autorité est un attribut sans efficacité s’il n’est pas
accompagné de l’acceptation de ses subordonnés. En effet, conformément aux lois de la
dynamique de groupe, il émerge des leaders informels dans les groupes de travail, chacun de
ces groupes s’organise de façon informelle, se donne des objectifs et développe des modèles
de comportement qui peuvent s’opposer à l’organisation officielle.

Selon le point de vue de cette école élargie des relations humaines, s’il existe des problèmes
entre la direction et les salariés, c’est d’abord parce qu’on ne se donne pas la peine de
considérer les besoins psychologiques des salariés et ensuite parce qu’on n’accorde pas
suffisamment d’importance à des pratiques de gestion caractérisées par le leadership, les
communications, la reconnaissance et le respect des personnes.

L’une des conséquences positives de l’approche psychologique a été l’abandon progressif par
plusieurs employeurs des méthodes de supervision axées sur l’intimidation et la peur de

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perdre son emploi (le drive system), et leur remplacement par des méthodes plus positives
orientées vers l’instauration d’un climat de justice et de respect mutuel.
Les conflits peuvent être évités en favorisant la communication ainsi que des relations
humaines satisfaisantes entre chefs et subordonnés. L’organisation formelle doit se rapprocher
de l’organisation informelle et ceci par deux moyens : la formation des hiérarchiques dans le
domaine des relations humaines ou alors, le choix des hiérarchiques parmi les personnes
susceptibles d’être acceptées par le groupe notamment les leaders informels.

1.2. Les approches récentes

1.2.1. La théorie des systèmes

La théorie des systèmes constitue le 3ème courant. Cette théorie considère l’organisation
comme un système, c’est-à-dire un tout où les divers éléments interagissent pour créer un
certain équilibre (Von Bertalanffy, 1973). En tant qu’entité l’organisation reçoit les influences
des divers éléments qui la composent ou qui entrent en relation avec elle : celles de sa
structure formelle ou informelle, celle des conditions extérieures de l’environnement, des
facteurs technologiques, des personnalités individuelles des employés, le type de propriétaires
de l’entreprise, le profil de l’entrepreneur. L’employé, placé à un poste donné lui conférant un
statut donné s’attend à des attitudes et des comportements à son égard. Si ses relations et les
comportements des autres à son égard ne sont pas prévisibles, il en ressentira un malaise aux
effets négatifs ; de même lorsqu’il fait l’objet d’un conflit de rôles, il subit des pressions
provenant des sources diverses (qu’il ne peut concilier) ou bien lorsque les rôles assignés sont
ambigus et que l’employé est incapable de comprendre exactement ce que l’on attend de lui.
Conflit de rôles et ambiguïté de rôle créent une anxiété chez les individus, des tensions au
niveau de l’organisation et réduisent par conséquent son efficacité dans le travail.
La théorie des systèmes met également l’accent sur l’influence de la technologie.
Globalement, l’approche systémique considère que le comportement humain et le style
de commandement s’inscrivent à la fois dans un contexte intra-organisationnel et extra-
organisationnel et en subissent les diverses influences.

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1.2.2. La théorie stratégique

La caractéristique principale des modèles plus récents de GRH réside dans le fait qu’ils
tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats et qu’ils les
intègrent en un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation.
En d’autres termes, ces modèles font de plus en plus appel à une perspective stratégique
(Allaire et Firsirotu, 1993 ; Hafsi et autres, 1996).

Cette approche se fonde sur le principe que l’organisation renferme des points forts et des
points faibles. Afin de développer la performance, il est nécessaire d’identifier ces points
faibles et points forts, de s’attaquer aux premiers, de mobiliser et de développer les seconds.
Les points forts peuvent être d’ordre financier, matériel, commercial, humain ou autre
martinet :1983).

Appliqué à la GRH, le concept de gestion stratégique consiste à établir un lien plus organique
entre les stratégies de l’entreprise et l’ensemble des pratiques de GRH. Cette approche
implique le fait que les ressources humaines (et particulièrement les gestionnaires spécialisés
en ressources humaines) soient plus étroitement associées au travail d’élaboration des
stratégies de l’entreprise. L’approche stratégique en matière de GRH exige un effort accru de
la part de tous les gestionnaires en cause de manière à gérer les ressources humaines en
faisant appel explicitement au processus de gestion stratégique. La gestion des ressources
humaines doit coller aux besoins de l’organisation. Gosselin souligne l’urgence « de
considérer les employés comme une ressource stratégique ».

Les formulations plus récentes de la gestion stratégique appliquée à la GRH reposent de plus
en plus sur ce qu’on appelle la conception de la firme basée sur les ressources (Ressource
BaseView of the Firm). Par opposition à l’approche traditionnelle en matière de stratégie, où
les intentions viennent en premier et où la structure et les ressources viennent ensuite appuyer
la stratégie, cette approche propose plutôt que l’on parte de la capacité organisationnelle pour
en arriver de façon progressive à des stratégies qu’on qualifie d’ailleurs d’émergentes. Ainsi,
le contexte d’un environnement chaotique et imprévisible donne à cette approche sa
crédibilité.

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Il s’agit d’une approche proactive, tournée vers l’avenir, qui stipule l’action sur
l’environnement interne et externe de l’organisation, la prévision des défis et le
développement des capacités à les affronter, par opposition à l’approche corrective qui se
contente de réagir aux problèmes lorsqu’ils se déclarent. Le développement organisationnel
prône la mobilisation des ressources humaines notamment par de nombreuses formules de
participation à l’étude des problèmes et à la prise de décision : groupes autonomes de
production, groupes d’expression, cercles de qualité ou de projet.
Le but du développement organisationnel est, d’une part, de développer l’aptitude de
l’organisation à s’adapter au changement, d’autre part de planifier le changement et de le
gérer en impliquant tous les membres de l’organisation.

SECTION 2 : LA GRH EN TANT QUE FONCTION

La fonction ressources humaines, plus que les autres fonctions de l’entreprise soulève les
questions relatives à son existence, à l’instance qui la prend en charge et à son contenu. En
effet, c’est une fonction dont la perception et le contenu ont évolué parallèlement à l’évolution
de la philosophie managériale et de la perception de la place du personnel dans la gestion.

2.1. Définitions, objectifs et attributions de la fonction ressources humaines

La plupart des définitions de la fonction Ressources Humaines insistent uniquement sur la

description des activités relatives à l’acquisition, la conservation et le développement des
ressources humaines. Il s’agit de présenter ces activités de façon juxtaposée sans chercher à
saisir leur interdépendance. En revanche, les définitions inspirées de l’approche systémique
tentent de présenter la fonction Ressources Humaines comme un ensemble d’activités
interdépendantes soumis à des contraintes internes et externes.

2.1.1. Définitions de la fonction Ressources Humaines

Pour Venet (1988, p. 17), la fonction Ressources Humaines se présente comme l’ensemble
des activités de l’employeur relatives à l’emploi du personnel : depuis le recrutement et
l’embauche jusqu’à la rupture du contrat du travail, en passant par toutes les activités

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d’administration et de gestion, c’est à dire d’affectation et de développement des ressources

qui sont les personnes constituant cette entreprise».

Cette définition rend compte de manière assez exhaustive des différents aspects de la Gestion
des Ressources Humaines :
- Elle renvoie à la mission de la GRH qui est celle de formuler et de mettre en œuvre
un processus de gestion (planifier, organiser, contrôler et agir) par rapport aux
hommes de l’entreprise ;
- Elle précise le rôle ou encore le contenu de la GRH qui est justement l’acquisition,
la conservation, l’utilisation et le développement du personnel ;
- Et enfin elle définit l’objectif de la GRH à savoir la réalisation de la double finalité
économique et sociale (individuelle et organisationnelle).

Mac Laurent Bélanger (1979, p. 37) définit la fonction Ressources Humaines comme étant
«l’ensemble des activités d’ordre opérationnel (planification, acquisition et conservation des
effectifs) et d’ordre énergétique (création d’un climat organisationnel satisfaisant et
valorisant) qui utilisent des ressources (humaines, financières, physiques et
informationnelles) en vue de fournir à l’ensemble de l’organisation des ressources humaines
disponibles, productives, relativement stables et satisfaites».
La fonction Ressources Humaines vise :
- Une main-d’œuvre en quantité et en qualité suffisantes ;
- Une main-d’œuvre productive ;
- Une main-d’œuvre relativement stable ;
- Une main-d’œuvre satisfaite et valorisée par les tâches à accomplir.

2.1.2. Objetif de la fonction Ressources Humaines

Pour gérer les ressources humaines, la FRH est appelée à jouer deux ensembles de rôles
distincts mais tout à fait complémentaires :

✓ des rôles d’exploitation et de contrôle nécessaires pour acquérir les ressources,

diviser et superviser le travail, former et maintenir les employés et apprécier l’apport
et l’implication de chacun au quotidian;

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✓ des rôles de prospection et de développement pour anticiper le marché et pouvoir

définir les stratégies à suivre pour s’adapter aux changements qui s’annoncent.

La finalité de la gestion des ressources humaines consiste à prendre en compte les activités
de :
✓ planification pour anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en RH nécessaires
pour le bon fonctionnement de l’entreprise et la réalisation de ses objectifs ;
✓ organisation pour répartir le travail et l’ordonner, spécifier les tâches et les
responsabilités de chacun des employés
✓ direction pour commander et conduire chacun des intervenants afin qu’il réalise au
mieux le travail et les objectifs qui lui sont assignés ;
✓ contrôle pour vérifier les objectifs de chacun et de l’ensemble des employés.

2.2. Historique de la Fonction Ressources Humaines

Depuis son apparition dans les grandes organisations du travail dès le début du 20èmesiècle, la
fonction Ressources Humaines a connu trois grandes étapes d’évolution que sont
respectivement la phase d’administration, la phase de gestion et la phase de développement.
Ces étapes correspondent à trois conceptions différentes du rôle et de la place de la fonction
Ressources Humaines dans l’organisation. Bien que ces conceptions soient apparues
successivement, elles peuvent coexister aujourd’hui au sein de la même entreprise.

2.2.1. Les différentes phases d’évolution

La fonction ressources humaines, connue tout d’abord sous le nom de fonction administrative
ou fonction personnel, a été perçue comme fonction vitale de l’entreprise par les pionniers des
sciences administrative et de gestion, mais l’émergence d’un département spécialisé cette
fonction a connu une évolution en dents de scie et reste encore problématique aussi bien au
niveau de la pratique qu’au niveau de la théorie.

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2.2.1.1.Phase d’administration du personnel (Taylorisme): après la première

guerre mondiale.

Cette phase d’administration du personnel traduit la conception taylorienne de l’homme au

travail. L’homme était soumis aux exigences de la production, les tâches étaient parcellisées
et la motivation était de nature pécuniaire uniquement. Le service du personnel est ici un
service d’exécution avec très peu de relations avec la direction générale qui face à une main
d’œuvre abondante, bon marché et peu formée exerce un pouvoir unilatéral. Ses attributions
principales sont l’embauche, le maintien de la discipline, la tenue des dossiers du
personnel, le calcul de la paie et le licenciement. Le responsable du personnel est
généralement un ancien cadre de la production ou un ancien militaire capable de faire
respecter les règlements et résoudre les conflits.
Elle correspond à une vision statique étroitement liée à la conception la plus classique de la
fonction personnelle. Il s’agit de résoudre au jour le jour les problèmes quotidiens et
traditionnels du personnel. Dans cette vision le rôle du responsable du personnel est
d’assurer les activités relatives à l’embauche, au licenciement, au contrôle des présences,
au calcul des salaires, à la discipline, etc….
Avec le développement de la législation sociale et la multiplication des conventions
collectives, le cadre réglementaire de la gestion du personnel devient de plus en plus
contraignant d’où le recours progressif aux administratifs, à forte dominance juridique, pour
faire respecter les textes et les lois régissant les relations professionnelles. A cet effet, le
responsable n’est autre qu’un « spécialiste des problèmes sociaux » de l’entreprise.

2.2.1.2.Phase de gestion du personnel (après la deuxième guerre mondiale)

Cette phase se situe dans le prolongement des travaux d’Elton Mayo qui soulignent
l’importance de la motivation au travail et l’intérêt d’une participation effective des salariés à
la prise des décisions. Contrairement à la phase précédente, la phase de gestion correspond
à une vision dynamique qui traduit une conception fondée sur l’anticipation et la mise
en œuvre des politiques à moyen et à long terme tant au niveau de la Gestion des
Ressources Humaines qu’au niveau des relations sociales. Dans ce sens, Jean Marie
Peretti (1984, p.5) précise que « cette phase traduit la volonté d’appréhender le devenir à
moyen terme et donc de proposer des politiques touchant l’humain et le social cohérentes

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avec l’évolution projetée de l’entreprise ». En d’autres termes, elle traduit l’évolution

simultanée de deux aspects :

➢ l’aspect psychosociologique

Sous l’impulsion de certains courants de pensée (ex. l’école des relations humaines) il y a eu
un début de prise de conscience de l’importance du facteur humain. Les dirigeants ont
commencé à comprendre que la résolution des problèmes économiques et techniques était
impossible en l’absence de la prise en compte et de la valorisation de la dimension humaine.
La fonction personnelle a vu son champ de responsabilités s’élargir. En effet, outre
l’administration du personnel, la fonction devait s’occuper de la motivation du personnel, la
formation, du climat social et de la participation.
Le responsable du personnel devait de ce fait avoir une formation en psychosociologie. La
dénomination « service des relations humaines » renvoie au courant des relations humaines

➢ L’aspect juridique

Avec le développement de la législation sociale (lois, conventions collectives) et la montée du

syndicalisme et des pressions sociales, la fonction personnelle s’est vu attribuer de nouvelles
obligations : la compréhension et l’application du droit du travail.
Face à cette nouvelle donne, les entreprises ont beaucoup fait appel aux juristes.
En dehors de ses tâches décrites dans la phase d’administration, le responsable du personnel
est souvent consulté pour agir en tant que conseiller au niveau de la hiérarchie afin de mettre
au point les procédures et les techniques permettant la mise en œuvre des politiques
socioéconomiques de l’entreprise.
Dans cette phase, la fonction ‘‘personnel’’ entre dans le domaine de la gestion réelle
des ressources humaines. Les responsables de GRH deviennent de véritables gestionnaires en
assurant la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des activités relatives au
recrutement, à la formation, à la gestion des carrières, à la rémunération, etc…

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2.2.1.3. La phase de développement (depuis les années 70 jusqu’à nos jours)

Cette phase correspond à une finalité plus élargie de la fonction ressources humaines. Il s’agit
de concilier la rigueur des choix technico-économiques et les aspirations psychosociales du
personnel en intégrant à la stratégie de l’entreprise dans le moyen et le long terme sa
composante ressources humaines.

En dehors de son rôle en tant que conseiller au niveau de la direction générale et de la

hiérarchie, le responsable des Ressources Humaines devient le mobilisateur des hommes qui
favorise la créativité, l’initiative, la participation et la responsabilisation des salariés. En
d’autres termes, il s’agit de « faire éclater les compétences et talents individuels par le biais
de nouvelles formes d’organisation, d’information et d’expression » (J-M. Peretti, 1984, p.
6).
A cet égard, les efforts des responsables des ressources humaines s’investissent de plus en
plus dans divers domaines comme :
- l’enrichissement et l’élargissement des tâches,
- le management participatif et la responsabilisation des salariés,
- l’investissement en capital humain et le développement des compétences ;

Dans cette perspective, la fonction Ressources Humaines acquiert de plus en plus le statut de
fonction stratégique et ses responsables sont invités à participer plus activement à
l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Dès lors les modes de
raisonnement et de fonctionnement stratégiques commencent à orienter les pratiques de GRH.
A cet égard, Laurent Bélanger (1992, p. 21) propose une définition de la gestion stratégique
des ressources humaines en précisant que «c’est un processus de gestion qui consiste à
prendre en considération les ressources humaines lors de l’élaboration et de la mise en œuvre
des stratégies de gestion d’une entreprise, de façon que les orientations et les pratiques dans
ce domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise, en tenant compte des contextes
interne et externe qui ont cours à un moment donné».

Plusieurs postulats ou défis sous-tendent cette nouvelle conception de la gestion des hommes :
- conciliation entre les besoins économiques et les besoins des hommes;
- amélioration de la qualité de vie au travail;
- Le développement simultané de l’entreprise et des hommes.

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Cette nouvelle représentation de l’humain s’est traduite par l’expérimentation de nouveaux

systèmes d’organisation du travail (groupes autonomes, cercles de qualité, projet d’entreprise
etc.). Ainsi, on passe de la conception du personnel coût à celle de personnel-ressource
stratégique. La dénomination « service développement social » fait référence aux travaux de
l’approche sociotechnique (Emery et Trist) qui ont été repris et développés dans les pays
scandinaves, notamment au sein de la firme suédoise Volvo.

2.3. Les domaines de la fonction ressources humaines

On peut classer les activités de la fonction ‘‘personnel’’ en trois catégories : l’administration

qui traite les affaires au quotidien, la gestion prévisionnelle qui prépare le moyen terme et le
développement social qui assure le long terme.

2.3.1. L’administration des ressources humaines

C’est une activité en grande partie standardisée et peu créative mais si elle est bien conduite,
constitue une base appréciable pour la gestion du personnel.
Elle comprend des activités devant répondre à la gestion du quotidien et constituer aussi une
base pour la gestion prévisionnelle. Il s’agit entre de :
-l’établissement, le suivi et le contrôle d’informations concernant le personnel : tenue des
dossiers, des fichiers du personnel, établissement de statistiques diverses (effectifs,
qualifications, absentéisme, rotation, mutations, salaires, accident de travail…)
- la tenue à jour des documents concernant la législation et la réglementation interne de
manière à informer, conseiller les membres de l’organisation d’une part et appliquer les
dispositions légales et réglementaires d’autre part,
- la tenue d’échéanciers concernant notamment les avancements, les congés, les retraites,
-dans certains cas l’établissement de la paie pour certaines catégories du personnel.
-la gestion des œuvres sociales et l’assistance au personnel (assurance, prêts, dons, logement,
transport, colonies de vacances le cas échéant).
-la gestion de la sécurité au travail (organisation des visites médicales, de l’assistance
médicale et des urgences, application des dispositions en matière d’hygiène, de protection et
d’accidents de travail…)
-les relations avec l’inspection du travail et autres administrations liées à l’emploi,

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-les relations avec les syndicats et les représentants du personnel,

2.3.2. La gestion des ressources humaines

C’est la recherche permanente de l’adéquation entre les besoins de main d’œuvre de

l’entreprise et les ressources disponibles dans le souci d’établir une équité entre la
contribution de ses ressources et leur rétribution.
- Les composantes de la gestion des ressources humaines :
Gestion de l’emploi et de ses modalités d’ajustements en termes d’analyse de poste,
de recrutement, de mutation et de promotion, de modalités de gestion du temps de travail.
Gestion des potentiels : tout ce qui a traité suivi des compétences : évaluation et
appréciation du personnel, détection des besoins de formation, promotion, augmentations de
salaire au mérite.
L’information et expression du personnel
Dynamisation et motivation des ressources humaines

2.3.3. Le développement des ressources humaines

Parler de développement des ressources humaines, c’est se référer à une politique de gestion
stratégique orientée vers l’anticipation et de l’intégration des changements intervenant dans
l’environnement, le développement des capacités de traitements des problèmes sociaux et
humains, la stimulation de synergies et de réduction des dysfonctionnements.

Il n’existe pas de consensus général quant aux activités que peut intégrer le développement de
ressources humaines. Nous nous contenterons d’énumérer quelques-unes citées de façon
variable par divers auteurs (Peretti : 1990 ; Werther& al ; 1985 Cowling & Maller, 1981).
Il s’agit des activités suivantes :
- le diagnostic de la santé social de l’organisation (motivation du personnel relations
sociales, niveaux de compétences) ;
- la gestion des changements dans les emplois dus essentiellement à l’introduction de
nouvelles technologies et à la restructuration de l’organisation;
- le développement organisationnel touchant au profil du personnel et à la structure de
l’organisation,
- La gestion de la communication et de l’information.

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2.4. Organisation de la fonction ressources humaines

A partir d’une certaine étape de croissance des organisations du travail (ou à partir d’une
certaine taille), le système de relations professionnelles et les tâches de Gestion des
Ressources Humaines deviennent complexes. En effet, dès qu’une entreprise atteint une
certaine taille, les responsabilités en matière de GRH ne peuvent être assumées en totalité par
les supérieurs hiérarchiques ou le chef linéaire. La création d’une structure administrative
spécialisée (service, département, direction, etc…) en GRH devient une nécessité.

2.4.1. Approche systémique de la gestion des ressources humaines

Dans les approches classiques, les problèmes sociaux de l’organisation étaient considérés
comme étant isolés et recevaient, de ce fait, des solutions isolées. Avec l’approche
systémique, chacun des processus de la gestion des ressources humaines est considéré
comme faisant partie d’un ensemble plus vaste constitué de divers processus agissant les
uns sur les autres. Par exemple, les décisions prises au niveau du recrutement ont un
impact sur la formation, la promotion, la rémunération…
L’idée de base de l’approche systémique est que pour saisir le fonctionnement d’une
entité, il faut considérer celle-ci comme un système composé de parties (ou sous-
systèmes) interdépendants.

2.4.2. Croissance des entreprises et structuration des tâches de GRH

Au fur et à mesure que les entreprises se développent, les tâches à effectuer deviennent plus
nombreuses et plus complexes. Pour s’adapter à ces changements, les entreprises créent des
unités administratives spécialisées et différenciées tout en formalisant leurs politiques et leurs
pratiques de gestion. Il est donc logique que ce soit après avoir atteint une certaine étape de
croissance que les entreprises mettent sur pied une unité administrative spécialisée en GRH et
qu’elles structurent davantage leurs politiques et leurs pratiques de GRH (Laurent Bélanger,
1993, p. 67).

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Tâches de DRH associées aux étapes de croissance de l’entreprise

Etape de croissance Tâches des Directions de Ressources Humaines

De l’entreprise
- Pas de planification
Emergence - Peu ou pas de formation et pas d’aide à la gestion des
carrières
- Important recrutement et sélection
- Nécessité d’effectuer des prévisions de main-d’œuvre
- Important recrutement et sélection
Croissance - Emergence de la formation
- Début de la centralisation de certaines politiques, dont la
rémunération
- Plus de planification
- Contribution à la « formalisation » des pratiques de gestion
des ressources humaines
Maturité - Elaboration de plans de carrière pour retenir le personnel
qualifié
- Moins de recrutement et de sélection, mais plus de formation
et de développement du personnel
- Communications organisationnelles accrues
- Gestion de la mobilité du personnel
- Contribution au recrutement et à la sélection de personnes
Revitalisation clés pour assurer les nouvelles orientations
- Contribution à la réorganisation du travail
- Mobilisation des énergies de groupe pour assurer la survie de
l’entreprise
- Gestion des départs (Ex : licenciement, retraites anticipées)
Décroissance - Réaffectations
- Aides aux employés (reconversion, outplacement)

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2.4.3. La structure du service

Le regroupement des activités au sein d’une structure de Gestion des Ressources Humaines ne
répond pas toujours à une logique ou à des critères bien précis. La structuration de l’unité
administrative de GRH obéit aux considérations suivantes :

- La spécificité de l’activité de l’entreprise (secteur d’activité) ;

- La dimension de l’entreprise (taille de l'effectif) ;
- La tradition et l’historique de l’entreprise
- Le poids de certaines activités de GRH (Exemple le poids de la formation ou de la
rémunération, ou autre activité) ;
- L’importance accordée aux ressources humaines ;
- La philosophie de gestion (conservatrice ou innovatrice), etc….

Compte tenu de ces critères, la position du responsable de gestion des ressources humaines
dans l’organigramme peut être hiérarchique ou fonctionnelle.

2.4.3.1. La position hiérarchique

Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position hiérarchique
dans les petites entreprises. Il s’agit du chef du personnel qui a la charge de l’application de la
réglementation sociale. Il est perçu comme un chef hiérarchique qui a le pouvoir de recruter,
de licencier, de sanctionner, de récompenser, etc….

Direction
Générale

Chef du
Personnel

Embauche Pointage Discipline Paie

Exemple d’organigramme d’un service du personnel dans une PME

17
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

2.4.3.2. La position fonctionnelle

Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position fonctionnelle
dans les entreprises de grande taille où le nombre de cadres est relativement important.
Organigramme de la Direction centrale des RH :

Direction centrale
des ressources
humaines

Direction de
Centre de Direction de
Gestion
Formation et De Gestion Financière
Administrative des
Recyclage des RH
RH

Division Division Gestion Division

Recrutement, Division Dépenses
Formation et
des Ressources Traitements et
Sociales
Recyclage Humaines Salaires

Service
Service des Service Payement Service Dépenses
Recrutement et
Affaires sociales Des salaires Médicales
Suivi des Besoins

Service de Suivi de Service Paye

Service Formation Service Prêts et
la Vie Personnel
et Recyclage Avances
professionnelle Occasionnel

Service de Suivi de
l’Utilisation des
Ressources

18
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

CHAPITRE 2/ LA GESTION DES ACTIVITES DE GRH

SECTION1/ LES NOTIONS DE BASE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES

RESSOURCES HUMAINES

1.1. La GPRH

La gestion prévisionnelle des ressources humaines apparaît comme un processus logique qui
transforme des données d’ordre informationnel (tant au niveau des effectifs qu’au niveau des
emplois) en plans et programmes d’action (recrutement, sélection, promotion, mutation,
etc…) dans le but de procurer à l’organisation des ressources humaines relativement stables,
productives et satisfaites au cours d’une période données. Ce processus peut être conçu et mis
en œuvre dans un cadre de réflexion méthodique selon des étapes bien articulées.

Le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines

Informations sur les stratégies et les plans généraux

Objectifs en Ressources Humaines

Prévision des Prévision des employés

Emplois disponibles

Evaluation des
déséquilibres

Régulations et
ajustements

19
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

1.2. Les notions de temps et de risques liées à la GPRH

1.2.1. La notion du temps

La prévision dans le temps doit tenir compte d’un ensemble complexe de facteurs qui ne sont
pas tous prévisibles avec la même facilité ou la même exactitude. Même si on peut définir les
besoins en compétences avec une certaine précision (suivant l’évolution de la pyramide des
âges, en fonction du taux de rotation du personnel ou en fonction de la conjoncture, etc.…)
afin de pourvoir les postes qui seront vacants, il n’est pas évident qu’au moment où ces postes
seront vacants, ils présenteront les mêmes caractéristiques que celles actuelles. On doit
s’interroger aussi si les nouvelles recrues devraient avoir des profils identiques ou différents
de ceux de leurs prédécesseurs.

1.2.2. La notion de risques

La GPRH consiste à prévoir, à prévenir et à gérer des risques afin de les transformer en
opportunités aussi bien pour l’entreprise que pour son personnel.
En l’absence d’un GPRH, deux groupes de risques liés à deux types d’inadéquation peuvent
entraver la bonne marche de l’entreprise et la motivation de son personnel. Il s’agit :
- Soit d’une inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources en personnel
(tant au niveau global qu’au niveau individuel) ;
- Soit d’une inadéquation entre les attentes du personnel (exprimées de façon
individuelle ou collective) et les réponses que peut offrir l’entreprise

20
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Inadéquation entre les besoins et les ressources de l’entreprise

Situations Nature des risques Conséquences

1) Le surplus ou le trop-plein
Ressources par catégorie ou par service - Alourdissement des

> Coûts et des charges

- Gaspillage des
Besoins par catégorie ou par service
Ressources

2) La pénurie
Ressources par catégorie ou par service - Surcharges
Au niveau
< - Accidents de travail
global
- Retard de production
Besoins par catégorie ou par service
- Erreurs de production

3) Le déséquilibre structurel
Pyramide des âges et répartition des connaissances - Stagnation dans les
par groupe d’âge postes

#Structure équilibrée par âge et connaissance - Faible évolution dans

la carrière

4) L’incompétence
- Mauvais travail
Exigences des emplois > Compétences du titulaire - Erreurs et retard
Au niveau - Dysfonctionnements
individuel
5) La démotivation
Exigences des emplois - Découragement

< - Inertie
-Gaspillage des
Compétences et Ambitions du titulaire
ressources

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Inadéquation entre les attentes du personnel et les prestations ou les réponses de

l’entreprise

Situations Nature des risques Conséquences

6) Insatisfaction
Au niveau - Découragement
individuel Ce que l’on estime mériter > Ce que l’on obtient - Inertie
- Mauvais rendement

7) Tension collective
Au niveau Attente et revendication du personnel - Tensions
collectif > - Grèves

Prestations ou réponses de l’entreprise

1.3. Les étapes de la planification des effectifs

Bien que la démarche de planification des effectifs puisse varier d’une entreprise à une autre,
ses principales étapes peuvent être résumées dans les paragraphes suivants :

1.3.1. La détermination des objectifs en ressources humaines

La détermination des objectifs spécifiques en ressources humaines doit s’inscrire dans le

cadre général des orientations stratégique de l’entreprise. Il s’agit de fournir des réponses à de
nombreuses questions telles que :
- Doit-on favoriser la stabilité du personnel en faisant recours aux Contrats à Durée
Indéterminée (CDI) tout en subissant les conséquences de la rigidité de l’emploi ?
- Doit-on viser la flexibilité de l’emploi en faisant recours aux Contrats à Durée
Déterminée (CDD) ou à temps partiel ou à la sous-traitance tout en supportant les
inconvénients de la précarité de l’emploi ?
- Doit-on encourager la promotion interne ou plutôt faire recours au marché externe de
l’emploi pour satisfaire les besoins en personnel ?

22
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

- Doit-on viser (ou privilégier) une catégorie du personnel bien déterminée (des jeunes,
des femmes, des nationaux, etc…),
- Doit-on orienter la politique d’acquisition des ressources humaines vers le recrutement
des spécialistes ou plutôt les généralistes ? etc….
- Doit-on compter sur ses propres moyens humains ou serait-il préférable d’avoir
recours à la sous-traitance ?

1.3.2. La détermination des postes prévisionnels

Au cours de cette étape, on doit s’interroger sur la nature et le nombre de postes à créer ou à
supprimer afin de déterminer les besoins en personnel. Il s’agit de procéder de la façon
suivante :
- Etablir l’inventaire et les caractéristiques des postes actuellement occupés.
- Déterminer le nombre de postes à supprimer à la suite d’une réduction de l’activité,
par suite d’une réorganisation de l’entreprise, à la suite de restrictions budgétaires ou
d’une éventuelle innovation technologique.
- Déterminer le nombre de postes à créer pour donner suite à une expansion ou une
diversification de l’activité, à la suite de l’introduction d’une nouvelle technologie ou
suite à la restructuration de l’entreprise.
- Déterminer les effectifs susceptibles d’être engagés afin d’occuper les postes qui
seront effectivement vacants [Besoins en Personnel = postes actuels – postes à
supprimer + postes à créer]

1.3.3. La détermination des effectifs prévisionnels

Au cours de cette étape, on doit partir des effectifs actuels et projeter ce qu’ils seront dans le
futur afin de déterminer les ressources humaines qui seront disponibles au cours de la période
sur laquelle porte la planification. Il s’agit de procéder de la façon suivante :
- Etablir l’inventaire des effectifs actuels en les ventilant selon l’âge, le sexe,
l’expérience, le niveau d’instruction, etc….
- Calculer le taux de roulement (TR) par catégorie de personnel au cours d’une période
de référence (généralement la période précédente) et l’appliquer à la période couverte
par le plan afin de déterminer le nombre de départs. On doit distinguer le taux de
roulement interne et le taux de roulement externe. Le taux de roulement interne

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

représente l’ensemble des entrées et des sorties d’employés dans une catégorie
d’emploi, en raison des mutations, des promotions, des rétrogradations. Le taux de
roulement externes est le pourcentage de l’effectif qui quitte l’entreprise au cours
d’une période donnée.
- Déterminer les entrées dans chaque catégorie par voie de promotion interne ou de
mutation au cours de la période étudiée.
- Déterminer les effectifs susceptibles d’être disponibles au cours de la période sur
laquelle porte la planification [Effectifs disponibles = effectifs actuels – Départs +
Entrées]

1.3.4. Détermination des déséquilibres

Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus dans chacune des catégories
d’emploi et le nombre d’employés susceptibles d’être disponibles. Sur le plan quantitatifs,
deux situations de déséquilibre peuvent être identifiées à savoir :

- Une situation de déséquilibre caractérisée par des postes en surnombre, il s’agit

d’une déficience ou d’une pénurie de main-d’œuvre.
- Une situation de déséquilibre caractérisée par des effectifs en surnombre, il s’agit
d’un surplus d’effectif.

Pour identifier les déséquilibres qualitatifs et structurels, il est nécessaire d’inclure dans les
calculs des données qui mettent en évidence les qualifications, les aspirations et perspectives
de carrière du personnel :
- Les déséquilibres qualitatifs se manifestent soit par l’incompétence, soit par la
surqualification ou soit par l’insatisfaction.
- Les déséquilibres structurels se manifestent par un vieillissement du personnel, par
une faible proportion de femmes, par une sous-représentation de certaines
qualifications, etc….

24
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

1.4. Elaboration des programmes d’ajustement : les politiques d’emploi

Les écarts étant évalués et les situations de déséquilibre étant identifiées, des actions
correctives (programme d’ajustement ou de régulation) peuvent être alors envisagées afin de
rétablir l’équilibre entre les ressources et les besoins en personnel. Deux types de
programmes d’ajustement peuvent être distingués à savoir les régulations internes et les
régulations externes.

1.4.1. Les régulations internes

Il s’agit de régulations internes, lorsqu’on fait appel aux procédures internes de réaffectation
et de rééquilibrage des ressources humaines sans que l’on fasse recours au marché du travail.
Parmi ces procédures, on peut citer les mutations, les promotions, les plans de carrière, les
rétrogradations, l’aménagement de la durée de travail, etc….

A) Les mutations : Il s’agit des mouvements de transfert d’un poste (ou d’une fonction) vers
un autre poste sans changement du niveau hiérarchique : on garde le même statut, les mêmes
responsabilités et le même salaire. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité
horizontale permettant au personnel de connaître diverses facettes de l’entreprise. Cette action
peut prendre la forme de rotation des postes. Elle peut remédier aux erreurs de mauvaise
affectation initiale du personnel. Sa mise en œuvre dépend du degré de polyvalence du
personnel. Elle nécessite parfois des actions de formation pour faciliter l’intégration dans le
nouveau poste.

B) Les promotions : Il s’agit des mouvements de transfert d’un emploi vers un autre plus
qualifié situé à un niveau hiérarchique plus élevé : le statut s’améliore, les responsabilités
s’élargissent et le salaire augmente. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité
verticale du personnel. Les promotions sont généralement basées sur le mérité et / ou
l’ancienneté. Elles favorisent la stabilité de l’emploi, l’amélioration du climat social et la
motivation du personnel. Cependant, elles peuvent s’avérer très coûteuses dans la mesure où
elles nécessitent des coûts de formation et de perfectionnement en dehors des augmentations
des salaires qu’elles peuvent engendrer.

25
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

C) Les plans de carrière : Il s’agit d’offrir à certains employés des plans de formation et de
perfectionnement afin qu’ils puissent accéder ultérieurement à des postes offrant des
responsabilités plus grandes ou à des postes qui seront créés. Bien qu’elle soit coûteuse, une
telle action a l’avantage de satisfaire les attentes du personnel en matière de perspective de
carrière et de développement professionnel.

D) Les rétrogradations : Il s’agit des mouvements de transfert vers des postes

hiérarchiquement inférieurs : le statut se détériore, les responsabilités se rétrécissent et le
salaire diminue. Cette action est généralement perçue comme une sanction. Elle provoque
généralement des contestations et conduit à une diminution de l’effort et du rendement.

E) L’aménagement de la durée du travail : Cette action consiste à allonger ou réduire la

durée du travail en fonction de la nature du déséquilibre constaté (déficience ou surplus).
Dans certains cas de déficience en personnel, on préfère demander à son personnel d’effectuer
des heures supplémentaires plutôt que d’embaucher des nouveaux salariés. Compte tenu du
coût de recrutement et d’apprentissage, le recours aux heures supplémentaires se révèle le
plus souvent bénéfique lorsqu’il s’agit d’une action de courte durée.

1.4.2. Les régulations externes

Il s’agit de régulations externes quand on fait appel à l’environnement pour opérer des actions
de dégagement ou d’engagement du personnel afin de rétablir l’équilibre entre les ressources
et les besoins en personnel. Le recours à ces actions dépend de la situation du marché du
travail et des dispositions légales en vigueur.

A) Les actions de dégagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par

une situation de sureffectif, il est possible d’envisager la compression du personnel en opérant
les actions suivantes :

- La retraite anticipée : proposer la retraite avant d’atteindre l’âge réglementaire de

départ à la retraite.
- Le licenciement pour cause économique : réduire l’effectif à la suite d’une
suppression d’emplois moyennant une indemnité de départ conformément à la
réglementation en vigueur.

26
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

- L’outplacement : aider le personnel à trouver un emploi chez un partenaire de

l’entreprise (client, fournisseur, sous-traitant, etc…)
- Le départ négocié : négocier la séparation à l’amiable moyennant une indemnisation
forfaitaire.
- L’aide au départ : aider le personnel à créer sa propre entreprise en lui fournissant
l’assistance technique et le soutien financier.

B) Les actions d’engagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par une
situation de sous-effectif, il est possible de faire recours aux actions suivantes :

- La sous-traitance : C’est le cas où l’entreprise renonce à assurer avec son propre

personnel un certain nombre de tâches qu’elle confie à une société de service. Les
services sous-traités présentent généralement un caractère accessoire par rapport à
l’activité principale de l’entreprise utilisatrice (exemple : service informatique,
comptabilité, nettoyage, sécurité, entretien, etc…).

- Le recrutement externe : Pour combler les postes vacants, il est possible de

s’adresser au marché du travail pour se doter des ressources humaines nécessaires.
Bien qu’il soit coûteux, le recours au recrutement permet de renouveler les
compétences tout en disposant du savoir-faire des jeunes entrants dans le marché du
travail. Par ailleurs, l’engagement des jeunes permet d’atténuer le déséquilibre
structurel des effectifs en rééquilibrant la pyramide des âges, la structure des
qualifications et la répartition des connaissances.

SECTION 2/ LE RECRUTEMENT

Le processus d’acquisition des ressources humaines peut être défini comme étant un ensemble
d’activités, menées par le service du personnel, afin d’attirer et de mettre à la disposition de
l’entreprise les meilleures compétences pour occuper des postes vacants. Il s’agit donc de
permettre à l’entreprise de disposer des ressources humaines dont elle sera satisfaite en temps
voulu et aux meilleurs coûts. L’objectif du processus d’acquisition des ressources humaines
est d’assurer la meilleure adéquation possible entre les exigences des postes à pourvoir et les
caractéristiques des candidats à recruter.

27
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

2.1. Les préalables au processus de recrutement

On doit partir de l’analyse des demandes de recrutement formulées par les services concernés
afin de justifier la décision de recrutement. Par la suite, une description détaillée des postes
(voir section1) à pourvoir permettrait de cerner les exigences en termes de savoir, savoir-faire
et savoir être et, par conséquent, déterminer les profils les plus adéquats des futurs titulaires
des postes.

28
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Les étapes du processus de recrutement

• Demande de recrutement
• Décision de recruter
• Définition du poste
• Définition du profil
I - DEFINITION DU • Prospection interne
BESOIN • Recherche des candidats externes

• 1er tri des candidatures

• Questionnaire
• Tests
II - RECHERCHE • Entretiens
DES CANDIDATS

• Décision
• Négociation du contrat
• Acceuil et intégration
III - SELECTION
DES CANDIDATS

• Intégration des nouveaux recrutés

IV -
CONCRETISATION

29
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

2.1.1. La demande de recrutement

Elle émane, en général, du responsable hiérarchique directement concerné par le recrutement.

L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou un besoin supplémentaire. Dans
certaines entreprises, cette demande consiste à remplir une fiche selon un modèle approprié.
L’intérêt de cette fiche réside dans le fait qu’elle fournit des informations utiles aussi bien aux
responsables des recrutements qu’aux candidats.

2.1.2. La décision de recrutement

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier la pertinence de la

demande. Autrement dit, on doit vérifier que toutes les solutions alternatives d’amélioration
de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des
effectifs. Il s’agit de s’assurer que les solutions provisoires (travail temporaire, contrats à
durée déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitante,
etc…) sont également envisagées et que le recrutement s’avère inévitable. La décision de
procéder à un recrutement est, généralement, prise au plus haut niveau, celui de la direction
générale.

2.3. Recherche des candidats et sources de recrutement

Il existe deux sources de recrutement : interne et externe. Dans un processus de recrutement

on commence, en général, par la recherche en interne puis on passe à la prospection externe.

2.2.1. La prospection interne

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cela
est particulièrement vrai concernant les postes de maîtrise et de l’encadrement. Dans le cadre
de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne
est souvent retenu. L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner
que même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes
de la procédure de sélection et passer les mêmes tests que les postulants externes.

30
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

2.2.2. La recherche des candidatures externes

La volonté d’enrichissement du potentiel humain ou l’impossibilité de trouver dans

l’entreprise le profil recherché, poussent l’entreprise à faire appel au marché du travail pour
rechercher des candidats potentiels. Il peut s’agir des postes de bas de l’échelle, des postes de
débutants ou encore des postes très particuliers impliquant un candidat à profil original. La
création et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.

Les différentes sources de recrutement externe

Sources Avantages Inconvénients

Cooptation : candidatures ➔ Candidatures généralement ➔Les candidatures ne constituent
présentées par les bien adaptées aux postes à qu’un apport marginal.
membres du personnel en pourvoir : adaptation très rapide ➔La cooptation peut être perçue
qui l’entreprise a des nouveaux recrutés à des comme du favoritisme et risque de
confiance. conditions de travail qu’ils susciter des tensions et des
connaissent indirectement. jalousies.
➔ Coûts moins élevés que les ➔ Risque de sélection sur la base
méthodes classiques. de critères personnels plutôt qu’en
fonction des exigences du poste.

Candidatures spontanées : ➔ L’importance du flux de ces ➔ Les profils des candidats

Demandes d’emploi candidatures est un indicateur de peuvent ne pas correspondre au
adressées spontanément à l’image de marque de besoin réel de l’entreprise.
l’entreprise et gardées en l’entreprise et de sa notoriété sur
instance. le marché du travail.
Annonce dans les mass- ➔ Favorise la visibilité de ➔ Implique une présélection
médias : recours aux l’entreprise car l’annonce est lue ardue à cause de la surabondance
moyens de communication par des milliers de candidats et la grande variété des
(presse, TIC, etc..) pour potentiels. candidatures.
procéder à une campagne ➔ Donne accès rapide et ➔ Représente un coût assez élevé
de recrutement. efficace à un réservoir important
de candidatures

31
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Organismes publics ➔ Ce recours peut constituer ➔L’intérêt de cette voie dépend

une première voie à exploiter de l’efficacité des organismes
pour les postes correspondant locaux de l’Agence Nationale de
aux qualifications les plus l’Emploi et du Travail
courantes Indépendant, du Bureau de
l’Emploi des Cadres
Les associations ➔ Ces associations peuvent ➔Exige d’avoir un réseau de
professionnelles ou offrir à leurs membres des personnes de confiance dans les
d’anciens diplômés services d’orientation et de associations
placement. Ainsi, le recruteur
trouve une base de données toute
prête.
Les institutions de ➔ Voie prioritaire pour recruter ➔Exige d’avoir un réseau de
formation des débutants qualifiés personnes de confiance dans les
➔ Fonctionne souvent comme institutions de formation.
une opération de présélection en
dehors de l’entreprise.
La recherche ➔ Recherche plus ciblée et plus ➔ Cette pratique est très
systématique : recours rapide coûteuse. Elle peut être réservée à
aux cabinets privés de ➔ Possibilité de disposer des quelques postes stratégiques.
recrutement et aux candidats talentueux non
chasseurs de têtes. susceptibles d’être approchés par
les autres sources de recrutement

2.3. Le processus de sélection

La recherche d’adéquation entre le candidat et le poste nécessite une démarche qui peut
s’articuler autour de plusieurs étapes allant du dépouillement des candidatures jusqu’aux tests
psychotechniques en passant par le questionnaire d’embauche et l’entretien de recrutement.
Les principales étapes du processus de sélection peuvent être illustrées de la façon suivante :

32
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

C
A
Candidats n’ayant pas apparemment les N
Dépouillement des candidatures D
Qualifications requises I
Candidats retenus D
A
Questionnaire non concluant
Questionnaire d’embauche T
U
R
Candidats retenus E
Tests non concluants
Tests de sélection R
E
Candidats retenus F
U
Entretien non concluant S
Entretien de recrutement
E
E
Candidats retenus

Décision finale de recrutement, accueil et

intégration

2.3.2.1. Le dépouillement des candidatures

Le dépouillement des candidatures constitue une forme de présélection permettant d’éliminer

certains candidats au regard de quelques critères relativement simples (expérience,
insuffisante, qualification non demandée, etc.). Au cours de cette étape, on retient les
candidats qui possèdent apparemment les qualifications requises compte tenu des exigences
du poste à pourvoir.

Les premiers documents examinés lors de cette étape de sélection sont la lettre de candidature
et le curriculum vitae (CV). La lettre de candidature est un document qu’il faut rédiger
brièvement, d’une manière claire et précise tout en indiquant ce qui motive le candidat pour
postuler. En effet, cette lettre permettra au candidat de mettre en avant ses atouts et d’inciter
le recruteur à le recevoir en entretien. Le C.V constitue un rappel du passé personnel et
professionnel. Il doit être synthétique et bien structuré afin de permettre au responsable de
recrutement d’accéder à toutes les informations et tous les faits pouvant l’intéresser.

33
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

L’analyse de ces deux documents donne une première impression sur la possibilité
d’adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché. Ce premier tri, basé sur la
lecture du C.V et de la lettre de candidature, débouchera sur une convocation du candidat
retenu pour un questionnaire et/ ou un entretien de recrutement.

2.3.2.2. Le questionnaire d’embauche

L’étude du questionnaire permet de classer les candidats en quatre groupes :

- Les candidats qui semblent posséder le profil correspondant aux exigences du poste.
- Les candidats ayant un ou plusieurs points douteux, mais qui sont susceptibles de
répondre aux exigences du poste.
- Les candidats à garder en instance et à examiner en cas de nécessité.
- Les candidats n’ayant pas le profil recherché et qui seront refusés.

L’analyse du questionnaire et du curriculum vitae n’est pas suffisante. Les candidats supposés
aptes à remplir le poste, à la suite de l’analyse du questionnaire d’embauche, sont convoqués
pour un entretien.

2.3.2.3. L’entretien de recrutement

Selon W. B. Werther, D. Keith et H. Lee Gasselin (1990, p. 245) l’entretien ou l’entrevue

peut être défini comme « une rencontre formelle entre la recrue et un membre du service des
ressources humaines et /ou le cadre qui désire combler ce poste ». L’entretien de recrutement
joue un double rôle :

- D’une part, informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses

caractéristiques.
- D’autre part, permettre au candidat de s’exprimer de manière à fournir le maximum
d’informations précises sur son passé professionnel et ses aspirations concernant le
futur. Ceci permettra au responsable du recrutement de se faire une « impression » sur
le candidat afin de prendre une décision le concernant.

34
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

2.3.2.4. Les tests de sélection

De façon générale, un test peut être défini comme étant « une épreuve définie, identique pour
tous les sujets examinés et comprend des techniques précise d’évaluation de la réussite ou de
l’échec par notation numérique » (C. Cesari, 1989, p. 10). On distingue plusieurs catégories
de tests :

a) Les tests d’aptitudes (tests techniques) : ces tests sont utilisés pour mesurer ou contrôler le
degré de compétences et d’aptitudes du candidat sur un registre bien déterminé ou une tâche
bien précise. Ces tests sont destinés à apprécier la capacité à exercer ou à apprendre un travail.
Ces tests sont généralement appliqués lors des recrutements pour des postes d’exécution,
notamment, lorsqu’il s’agit de candidats n’ayant pas d’expérience.

b) Les tests de personnalité : La personnalité d’un individu demeure un facteur éminemment

décisif dans le choix du candidat. En effet, ces tests visent à cerner certains traits de
personnalité de l’individu pouvant fortement influencer son comportement au sein du groupe
et face à une situation donnée. Parmi les traits que ces tests cherchent à dévoiler, on peut
citer la sociabilité du candidat, son dynamisme, son esprit d’initiative et d’innovation.

c) Les tests psychotechniques : Ils s’intéressent soit à l’étude des capacités psychomotrices
(rapidité d’exécution, capacité de coordination des membres, précision du contrôle des
mouvements, etc…), soit à la mesure des aptitudes cognitives (intellectuelles) des candidats.
Ceci permettra d’apprécier les compétences intellectuelles des individus (intelligence logique,
intelligence verbale, intelligence intuitive ; capacités de compréhension, capacité d’analyse de
l’information…).

d) Les tests d’intérêts : il est évident que le succès au travail ne dépend pas uniquement des
aptitudes et de la personnalité, mais également des préférences individuelles et des
motivations personnelles à l’égard d’un type d’emploi bien déterminé. Les tests d’intérêts
permettent d’obtenir une information sur les objectifs personnels afin de prévoir si le candidat
préfère exercer un type d’activité plutôt qu’un autre. Il s’agit d’examiner certaines tendances
de la personnalité en association avec des choix ou des intérêts sociaux privilégiés.

35
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

2.4. Décision finale, accueil et intégration

2.4.1. La décision finale d’embauche

Après avoir achevé les entretiens et les tests, les responsables de recrutement procèdent à une
réunion de synthèse pour harmoniser leurs évaluations respectives. Le classement définitif des
candidats devrait être le produit d’un consensus chez les évaluateurs. La décision finale de
recrutement est prise, généralement, par le plus haut responsable hiérarchique à partir de
l’ensemble des données recueillies. Cette décision se traduit par une lettre d’engagement
comportant les principales raisons qui ont servi au fondement de la décision. Cette lettre doit
être formulée avec soin et précision (poste à occuper, nature des opérations à exécuter, salaire
à payer, etc.) car en l’absence de contrat de travail elle peut en tenir lieu.

2.4.2. Accueil et intégration des nouvelles recrues

Les candidats sélectionnés et engagés définitivement commencent d’abord par

l’accomplissement de certaines formalités administratives d’embauche (visite médicale
d’embauche, déclaration d’embauche aux administrations, la signature du contrat, etc.…).
Toutefois, l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue ont la vocation essentielle de
permettre à cette dernière de se familiariser, en particulier, avec son travail, ses collègues, son
supérieur immédiat et l’entreprise, en général.

Généralement, le programme d’accueil et d’intégration est préparé par la direction des

ressources humaines, alors que sa mise en œuvre est la responsabilité du supérieur
hiérarchique direct. Ce dernier choisira la technique de mise œuvre qu’il jugera convenable
selon les circonstances. On distingue les modalités suivantes :

- L’utilisation de supports de présentation de l’unité (brochures, montages audio-

visuels, films…)
- L’institution du tutorat : le tuteur est chargé de suivre et de conseiller le nouvel
arrivant pendant sa période d’adaptation. Il vérifie en permanence que l’intéressé
possède toutes les informations pratiques et générales lui permettant d’accomplir sa

36
 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

mission. Il aide l’intéressé à résoudre les problèmes pratiques ou psychologiques. Il

le présente aux cadres et lui fait visiter les différents secteurs de l’établissement
(entreprise ou organisation)

Le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une période de stage plus ou moins longue. Cette
période varie selon la catégorie professionnelle, de quelques semaines pour un poste
d’exécution à plusieurs mois pour l’encadrement. Par ailleurs, une période d’initiation est
accordée à chaque nouveau recruté au cours de laquelle il apprendra les techniques inhérentes
à son travail. Tout ce programme est complété par une série rapide mais régulière d’entretiens
individuels d’évaluation entre l’intéressé et son supérieur (après 3 ou 6 mois par exemple).

SECTION3/ LA GESTION DES CARRIERES DU PERSONNEL

3.1. Définition

Selon Jean Marie Peretti : « Une carrière dans une entreprise, c’est avant tout une succession
d’affectation à des postes de travail ».

3.2. Les types de carrière

On a :
❖ une carrière statique qui se limite à un simple avancement à l’ancienneté ;
❖ Une carrière dynamique qui se traduit par trois sens d’évolution
✓ Le sens vertical se traduit par trois types de promotion :
- La promotion de grade. Elle est accordée dans deux cas :
À la suite de la présentation d’un diplôme supérieur reconnu par
l’entreprise ;
À la suite de la participation avec succès à un concours interne
organisé par l’entreprise.
- La promotion de fonction. Elle est accordée normalement aux plus
méritants qui répondent aux critères d’octroi des emplois fonctionnels.
Les conditions générales sont :
1. L’existence d’un poste vacant prévu par la structure de l’entreprise,

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

2. Le candidat doit être éligible à la fonction c’est-à-dire il doit avoir le

grade correspondant et être classé dans le tableau d’aptitude professionnelle,
3. Le candidat ne doit pas avoir fait l’objet d’une sanction du 2eme
degré durant les 5 dernières années.

Les conditions spécifiques à chaque type d’emploi

fonctionnel sont liées à la fonction et dépendent du
niveau d’instruction, de l’ancienneté de l’agent dans
le grade et la fonction précédente et l’appréciation de
la Direction Générale de l’entreprise.
- La promotion de catégorie. Elle est accordée dans trois cas :
• Un agent qui plafonne dans sa catégorie et qui bénéficie de la
catégorie supérieure par promotion au mérite ou promotion au
choix *
• Un agent ayant fait un acte de bravoure
• La catégorie « chevron » qu’on accorde à l’agent préretraitable
✓ Le sens horizontal se traduit par les mutations professionnelles c’est à dire un
changement de poste dans le même niveau hiérarchique et dans la même filière
professionnelle et la mutation géographique qui est opérée dans quatre cas :
▪ Par nécessité de service
▪ Pour raisons familiales
▪ Pour raisons sociales
▪ Par mesure disciplinaire
✓ Le sens latéral se traduit par un avancement automatique d’échelons

3.3. Les systèmes de gestion des carrières du personnel

3.3.1. Le système de la gestion globalisante de la carrière du personnel

- un tableau annuel d’avancement à l’ancienneté pour l’ensemble du personnel sauf

ceux qui sont radiés,
- un tableau d’aptitude professionnelle duquel la commission consultative de
l’entreprise prélève les candidats éligibles à une promotion de catégorie ou de

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

fonction. Un système de mesure des performances individuelles et collectives

s’impose afin de mesurer le potentiel individuel et classer les candidats par ordre
de mérite professionnel.

3.3.2. Le système de la gestion individualisante de la carrière du personnel

Ce système repose sur deux sous-systèmes :

- Le pilotage de la carrière : un individu peut piloter sa carrière à son rythme et à sa
manière, d’une part et en fonction des besoins de l’entreprise publique ou de
l’administration, d’autre part. Le pilotage de la carrière se fait par l’intermédiaire
des études universitaires couronnées par un diplôme reconnu par l’entreprise ou les
cours professionnels sanctionnés par un diplôme.
- Le bilan de compétences : consiste à ce que l’individu établisse un bilan de ses
connaissances et de ses capacités professionnelles en vue de consolider ses points
forts et de corriger ses points faibles à travers la formation de bases, le
perfectionnement, le recyclage et la reconversion. C’est un système d’auto-
évaluation en vue d’une auto-formation.

SECTION 4. LA REMUNERATION

1.1. Les concepts liés à la rémunération

La rémunération englobe l’ensemble des rétributions reçues pour un service rendu ou un

travail effectué. Elle peut être subdivisée en deux grandes composantes à savoir la
rémunération directe ou en espèces et la rémunération indirecte ou avantages
complémentaires.
Le schéma N°1 permet d’identifier les composantes de la rémunération globale ainsi que les
principaux concepts sous-jacents à la notion de salaire et de rémunération. Plus
particulièrement, nous élargissons la réflexion autour des concepts suivants :

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Schéma N°1 : Les composantes de la rémunération

(Source : R. Thériault, 1991, p. 10)

REMUNERATION GLOBALE

Rémunération directe Rémunération

ou en espèces indirecte

Salaire Incitation et Avantages Avantages

directe intéressement sociaux complémentaires

1.2. Les composantes de la rémunération

1.2.1. Le salaire ou la rémunération directe

Par salaire ou rémunération directe, on entend généralement le montant d’argent qu’un salarié
reçoit en contrepartie d’un travail accompli ou d’un service rendu. Autrement dit, c’est la
rétribution directe du travail effectué sur une base horaire, quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle ou encore en fonction de la production. Cette rétribution est régie explicitement ou
implicitement par un contrat liant un salarié à un employeur ou par une convention collective.

1.2.2. La rémunération indirecte

La rémunération indirecte (ou avantages complémentaires) peut être définie comme la partie
de la rémunération que touche une personne en sus de son salaire, sans fournir nécessairement

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

un travail en conséquence. Il s’agit essentiellement d’allocations familiales, d’avantages

sociaux en espèces ou en nature, etc…

En matière de rémunération indirecte, on peut distinguer divers régimes qui sont offerts au
personnel sous forme d’avantages sociaux et gratification ou sous forme d’avantages
complémentaires. A titre indicatif et non exhaustif, on peut citer les allocations familiales et
de salaire unique, les avantages sociaux liés aux divers régimes d’assurance (vie, invalidité,
maladie, etc..) et les avantages complémentaires ou gratifications en dehors de toute
obligation à caractère réglementaire (transport du personnel, repas subventionnés, frais de
scolarité, financement des colonies de vacances pour les enfants du personnel, activités
culturelles et de loisir, allocations logement, prêts à faible taux d’intérêts, etc…).

1.2.3. La rémunération globale

La rémunération globale traduit l’ensemble représenté par le salaire et tout ce qui est versé en
nature ou en espèces sous forme d’avantages sociaux ou encore incluant tous les autres modes
de rémunération. Il est à souligner qu’en dehors des divers régimes de rémunération directe et
indirecte, une bonne part de la rémunération globale est souvent constituée d’éléments pour
lesquels l’employeur n’a pas à effectuer de débours. A titre d’exemple, on peut citer la
rémunération du temps chômé (arrêt du travail, chômage technique ou en cas de force
majeure) et des conditions de travail.

1.2.4. Le salaire de base

Le salaire de base constitue l’élément principal de la rémunération globale dans la mesure où

il peut constituer une base en fonction de laquelle seront calculés de nombreux éléments
périphériques de la rémunération. Le salaire de base peut être défini comme le montant versé
au salarié en contrepartie d’un travail fourni. Il peut être fondé sur un taux horaire,
hebdomadaire, mensuel ou à la pièce. L’expression « taux horaire » est souvent utilisée
lorsqu’il s’agit de rémunérer le personnel de production et les professionnels de métiers.

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Le salaire de base peut aussi désigner le salaire de base déterminé par les exigences d’un
emploi dans une classe d’échelle de salaire d’une catégorie d’emploi. Il peut être synonyme
de rémunération et du taux de rémunération, du traitement de base, du salaire minimum, du
taux du salaire repère, du taux de salaire de référence.

Le salaire de base peut être calculé en fonction de l’intensité du travail (salaire au rendement),
en fonction du temps de présence (salaire au temps), de façon forfaitaire, ou en fonction des
qualifications et des compétences possédées (grilles des salaires).

1.2.5. La masse salariale

La masse salariale désigne le montant global de la rémunération directe ou indirecte

consacrée, par une entreprise ou un secteur d’activité ou encore une économie nationale, aux
salariés durant une période donnée (généralement une année). En tant que composante
principale du coût d’exploitation, la masse salariale constitue une variable stratégique que
l’entreprise doit maîtriser afin de mieux contrôler les prix de revient des produits fabriqués ou
des services rendus. Par ailleurs, une gestion prospective de la masse salariale permet à
l’entreprise de prendre des décisions rationnelles en matière de politique de Gestion des
Ressources Humaines (acquisition, conservation et développement du personnel) sans affecter
son équilibre financier et budgétaire.

La masse salariale versée est la résultante de l’interaction de trois phénomènes auxquels

l’entreprise ne peut pas échapper (J. C. Pierson et A. Douillet, 1972). Il s’agit de :

- La pression des salariés qui désirent posséder le pouvoir d’achat maximum pour
l’amélioration constante de leur niveau de vie,
- La recherche par les employeurs du prix de revient le plus réduit possible pour
garantir un certain niveau de compétitivité,
- L’arbitrage gouvernemental pour maîtriser le taux d’inflation et assurer la cohésion
sociale.

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

1.2.5. Les primes d’incitation et d’intéressement

Les primes d’incitation comprennent les stimulants sous forme pécuniaire ou autres qui
poussent un individu à augmenter sa performance ou à améliorer son comportement. Il s’agit
essentiellement de primes liées directement à l’effort individuel tel que les bonis, les primes
de rendement, les primes liées au travail à la pièce (primes de productivité), etc….

Les primes de rendement sont des montants accordés aux employés en fonction de leur
contribution à la l’accroissement de la production ou en fonction de leur rendement.
Contrairement aux augmentations de salaire, les primes de rendement ne sont pas intégrées au
salaire de base. Elles peuvent reposer en tout ou en partie seulement sur le rendement
individuel et / ou sur le rendement collectif.

Les primes d’intéressement désignent tous les moyens par lesquels une entreprise associe ses
salariés à des résultats économiques. Ces primes sont établies en fonction de la performance
globale de l’entreprise et non en fonction des efforts individuels de chacun des salariés. Les
formules d’intéressement doivent être assez précises pour montrer leur lien avec les résultats
et les contributions réelles des salariés. Les entreprises doivent veiller à ce que le personnel ne
considère pas que l’intéressement constitue un salaire au rabais.

La plupart des contrats d’intéressement sont fondés sur des critères financiers (pourcentage de
résultat, ratios divers ou versements conditionnés par le dépassement de certains seuils,
etc…). Les formules non financières combinent souvent la productivité avec des critères de
qualité (fiabilité des produits, respect des délais, etc…).

Par le biais du plan d’épargne entreprise, l’intéressement peut être relié à l’actionnariat dans la
mesure où les salariés peuvent déposer ce qu’ils ont reçu au titre de l’intéressement sur un
compte épargne entreprise. Notons que les régimes d’octroi d’actions ou d’option d’achat
d’actions sont habituellement réservés aux cadres supérieurs pour associer leur rémunération
au rendement de l’entreprise.

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

1.3.Les techniques de rémunération

1.3.1. Les modes de détermination des salaires individuels

En matière de détermination des salaires individuels, l’employeur peut se référer au temps de

présence des employés et / ou à la production réalisée. A cet effet, les différentes techniques
qui seront présentées dans cette études seront structurées autour de la notion du temps de
présence et de la notion du rendement.

1.3.2. Le salaire proportionnel au temps de présence

Selon ce mode de détermination des salaires, le salaire payé est égal au salaire horaire de base
multiplié par le temps de présence de l’individu sans qu’il soit fait référence à un niveau de
production bien déterminé. Ce mode de détermination des salaires se caractérise par son
aspect forfaitaire dans la mesure où le salaire ne dépend que de la présence de l’employé et
non de la qualité ou de l’intensité du travail effectué. Cette technique est souvent utilisée par
les entreprises dont le processus de production se caractérise par les travaux à cycles très long
et à grand nombre d’éléments de petite fréquence.

Cette technique suppose la mise en place d’un système de contrôle de présence ainsi qu’une
surveillance constante des employés pour s’assurer qu’ils utilisent leurs temps à des tâches
productives. Par ailleurs, l’employeur doit supporter les conséquences d’une
mauvaise organisation du travail ou d’une mauvaise préparation et répartition des tâches ainsi
que les conséquences des arrêts ou des retards d’exécution du travail.

Les expériences montrent que ce système peut être considéré néfaste aussi bien pour
l’employeur que pour le salarié. Pour l’employeur, la masse salariale dépend uniquement du
nombre d’heures travaillées sans tenir compte ni de la quantité ni de la qualité de la
production réalisée. Du côté de l’employé, le fait d’avoir un salaire fixe et figé ne laisse aucun
espoir d’améliorer son propre revenu par la quantité du travail fourni, d’où le caractère non
stimulant du salaire au temps.

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

1.3.3. Le salaire basé sur le rendement

Selon ce mode de détermination des salaires, le salaire payé sera déterminé

proportionnellement aux quantités produites. Le salaire variera donc en fonction de la quantité
de production réalisée dans un temps donné à condition que la production réponde aux
normes de qualités exigées. A cet égard, différentes méthodes peuvent être retenues pour
rémunérer le rendement.

a. Le salaire au rendement (salaire aux pièces)

Le salaire aux pièces peut être considéré comme le plus simple des systèmes de rémunération
basés sur la notion de rendement. Pour une pièce donnée ou pour un travail à exécuter sur une
pièce, on détermine un salaire. Le salaire payé sera calculé en multipliant le nombre de pièces
produites et acceptées comme bonne par le salaire fixé par pièce. Bien que ce système soit
stimulant, facile à comprendre et à gérer, on ne doit pas perdre de vue que le salaire aux
pièces se caractérise par les inconvénients. Le contrôle de la qualité des pièces produites peut
rencontrer des difficultés, notamment s’il y a plusieurs opérations successives confiées à des
intervenants différents. A cela, on peut ajouter que ce système ne comporte aucune
stimulation de qualité des produits fabriqués. Enfin, contrairement, aux minima garantis par
les conventions collectives, ce système ne prévoit aucun minimum de salaire garanti même si
l’arrêt d’exécution du travail dépasse la volonté du salarié (cas de panne machines ou de
rupture de stock de matières premières).

b. La rémunération de la totalité de l’économie de temps

Selon cette technique, connue sous le nom de boni intégral, la rémunération de la totalité de
l’économie de temps réalisée par rapport à la norme fixée est attribuée à l’employé sous forme
de prime. Le salaire payé peut être divisé en deux composantes : premièrement, un salaire
égal au temps de travail réel multiplié par le salaire horaire de base et une prime qui augmente
en fonction de l’économie de temps

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Contrairement au salaire aux pièces, le salarié bénéficie d’un salaire minimum garanti (taux
horaire de base). Ce système est généralement accepté psychologiquement par les employés.
En effet, les salariés bénéficient intégralement de l’économie de temps réalisée et recueillent
l’intégralité de leurs efforts de production, d’autant plus que ce système ne coûte rien à
l’entreprise si les temps théorique (T) et le temps effectif (t) sont correctement établis.

Toutefois, le caractère trop stimulant de ce système peut provoquer la fatigue et

l’accroissement des possibilités d’accidents de travail. A cela peuvent s’ajouter l’usure
prématurée des équipements soumis à l’utilisation intensive ainsi que le gaspillage de
matières premières. Par ailleurs, ce système entraîne également des risques de jalousie à cause
de différences énormes entre les salaires des travailleurs rapides et les salaires des travailleurs
moins rapides et des risques de favoritisme de la part des responsables qui peuvent attribuer à
certains employés des tâches précises tout en sachant a priori que l’économie de temps sera
très importante et par conséquent les primes sous-jacentes seront élevées.

1.4. L’actionnariat salarié

L’actionnariat salarié consiste à associer le capital au travail en permettant au personnel

d’acheter des parts du capital de leur entreprise lorsque ce dernier est augmenté ou lorsqu’il
s’agit de privatisation. Lorsque l’entreprise propose des actions à ses salariés, elle ne leur
donne pas seulement un complément de rémunération, comme dans le cas de l’intéressement ;
mais elle leur fournit un produit complexe permettant d’apprendre le jeu des valeurs
mobilières et de se transformer en possesseur de capital.

Ce système vise à favoriser la souscription ou l’acquisition d’actions de leur société par les
salariés. Il conduit généralement à la création d’un régime de plans d’épargne collectifs
adaptés aux salariés, dénommé « plans d’épargne d’entreprise ». Dans la même optique, les
plans d’options sur actions (ou options de souscription « stock-options ») offrent aux salariés
la possibilité d’acheter, à des conditions avantageuses, les titres de leur société.

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

Louart (1991, p. 164) souligne que l’actionnariat salarié a diverses utilités :

- Sur le plan financier, il transforme les frais du personnel en fonds propres et rétribue les
salariés en leur donnant du capital. C’est un frein à la croissance des rémunérations.

- Sur le plan social, il est mobilisateur et développe les solidarités internes ; il peut
fidéliser ou créer un sentiment d’appartenance ; c’est un outil pédagogique par rapport
aux notions de risque et de profit.

- Sur le plan stratégique, c’est un moyen pour limiter la menace d’une offre publique
d’achat dans la mesure où il permet de constituer un noyau dur d’actionnaires cadres ;
c’est aussi un moyen de privatiser des structures publiques ou de transmettre un capital
de PME.

SECTION 5 / LA FORMATION

5.1. Importance de la formation

La formation constitue un outil fondamental du développement du savoir, du savoir-faire

et du savoir être du personnel de l’entreprise. Il s’agit d’un moyen d’adaptation de
l’entreprise aux nouvelles technologies par le biais de la mise à niveau de ses ressources
humaines. Elle contribue à réaliser à la fois les objectifs de l’entreprise et de ceux de ses
salariés. En effet, elle tend à valoriser les personnes et accroît chez eux l’estime de soi. En
améliorant les potentialités des individus elle les rend également plus employables en
développant leurs profils.
La gestion de la formation correspond à un processus comportant plusieurs étapes. En
premier lieu, il faut commencer par identifier les besoins. Puis, on procédera
conformément au principe de bonne gestion PDCA (Plan, Do, Check, Act) en
commençant par l’élaboration d’un programme de formation (Plan) et sa mise en œuvre
(Do). Enfin, on terminera par l’évaluation de la formation (Check) en vue de mettre en
œuvre ultérieurement des actions de correction pour en améliorer l’efficacité (Act).

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

5.2. Etapes de la formation

2.2.1. L’identification des besoins en formation

L’identification des besoins en formation commence par la cueillette des données qui
repose sur l’interrogation de tous les membres sur leurs besoins ou les besoins de leurs
subordonnés ou leurs collègues en la matière de l’organisation et sur l’analyse des
qualifications et des habilités nécessaires pour occuper les postes de travail. Dans ce sens,
l’évolution des technologies, des pratiques et des orientations stratégiques de l’entreprise
fait que les qualifications requises pour occuper un poste évoluent dans le temps
entraînant un besoin continu en termes de formation dans l’entreprise.

2.2.2. Elaboration et mise en œuvre d’un programme de formation

Le responsable de la formation doit déterminer les objectifs, le lieu et les méthodes autour
desquels s’articulera la formation. Il existe trois sortes d’objectifs : les objectifs
pédagogiques (acquisition d’un apprentissage lors de la formation), les objectifs de
compétence (la traduction de l’apprentissage lors de la formation en savoir, savoir-faire et
savoir-être dans les situations concrètes de travail) et, enfin, les objectifs d’impact (ce sont
les effets attendus de la formation sur le fonctionnement ou la performance de
l’entreprise).

La formation peut se faire dans les locaux d’une entreprise (formation sur le tas ou dans le
cas où l’entreprise dispose d’un centre de formation) ou à son extérieur dans un institut de
formation, par exemple. Indépendamment du lieu physique où elle a lieu, on distingue
entre les formations intra-entreprise (le formateur est un salarié de l’entreprise), la
formation inter-entreprise (le formateur est un salarié d’une autre entreprise, il forme des
salariés de plusieurs entreprise généralement opérant dans un même secteur ou
appartenant à un même réseau) et, finalement, la formation externe (le formateur est un
spécialiste d’un domaine particulier). Précisons, également, qu’il existe deux méthodes
d’apprentissage : celles axées sur un savoir et un savoir-faire technique et celles axées sur

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 Cours: Initiation à la GRH 2018-2019

l’acquisition d’aptitudes intellectuelles (savoir et savoir-faire intellectuel) ou

comportementales (savoir être).

Lors de l’élaboration d’un programme de formation, le responsable doit veiller à

coordonner la mise en œuvre de la formation afin d’en minimiser les coûts pour
l’entreprise. Il s’agit donc avant tout d’un exercice de bonne gestion. Il peut, par exemple,
essayer de regrouper les personnes ayant des besoins de formation semblables dans un
même séminaire ou encore réfléchir à l’encombrement de la salle où aura lieu la formation
pour que les formés puissent saisir clairement les leçons. Par ailleurs, le responsable de
formation doit penser à la disponibilité des formés par rapport aux exigences de leur
travail lorsqu’il programme les actions de formation.

La mise en œuvre de la formation correspond à la réalisation proprement dite des actions

de formation. Elle peut correspondre à des actions ponctuelles ou être prolongée dans le
temps. Dans ce cas, elle peut se faire en alternance par rapport au travail ou en simultanée
(le formateur vient au poste de travail et enseigne les nouvelles manières d’opérer au
salarié au moment même où il travaille).

2.2.3. L’évaluation de la formation

La formation représente un coût pour l’entreprise. Ce coût doit correspondre à un

investissement et non à un gaspillage. Pour vérifier si tel est le cas, il est nécessaire
d’évaluer systématiquement la qualité de la formation à la suite de chaque action entamée.

On peut distinguer trois niveaux d’évaluation de la formation. Le premier concerne

l’évaluation des acquis ou encore l’efficacité pédagogique. Il s’agit d’examiner si le formé
a acquis un apprentissage lors de la formation. Le deuxième niveau concerne le transfert
qui correspond à la transformation des acquis dans la formation en modes opératoires
nouveaux ou améliorés dans l’exercice du travail. Enfin, il y a le niveau de l’impact où on
examine si la formation a amené une amélioration de la performance ou de l’ambiance de
travail de l’entreprise.

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