SOMMAIRE

DEDICACE.............................................................................................................................................II

REMERCIEMENTS..............................................................................................................................III

AVANT PROPOS..................................................................................................................................IV

LISTE DES ABBREVIATIONS.............................................................................................................V

LISTE DES FIGURES...........................................................................................................................VI

LISTE DES TABLEAUX.....................................................................................................................VII

RESUME.............................................................................................................................................VIII

ABSTRACT...........................................................................................................................................IX

INTRODUCTION....................................................................................................................................1

PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE.......................................2

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL.................................................................................................3

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE..................................................................................10

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS...........................................................37

CHAPITRE III : PRESENTATION DE IVOIRE CONSTRUCTION ET SON SERVICE DE

TRESORERIE........................................................................................................................................38

CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS...........................................................52

CONCLUSION........................................................................................................................................X

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................................XI

WEBOGRAPHIE..................................................................................................................................XII

ANNEXES...........................................................................................................................................XIII

TABLE DES MATIÈRES...................................................................................................................XVI

I
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

DEDICACE

Je dédie ce travail à mes parents.

II
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

REMERCIEMENTS

Je remercie mes chers parents pour leur soutien, leur patience et leur encouragement.
Je remercie M. SAHIE BI T. RICHARD pour son encadrement, son aide, sa présence et sa
disponibilité ; qu’il trouve ici ma profonde reconnaissance. Je remercie également tous mes
enseignants de m’avoir formé et accompagné tout au long de mon cursus universitaire. Je
remercie aussi mon cher ami RODRIGUE pour son aide et son soutien tout au long de ce
travail. Enfin, je remercie toute personne ayant contribué de près ou de loin à
l’accomplissement de ce travail.

III
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

AVANT PROPOS

De nos jours, le monde des entreprises est bien plus performant qu’autrefois et
concurrentiel. Et le fonctionnement d’une entreprise dépend inévitablement de ses opérations
réalisées avec son environnement, se traduisant immédiatement ou à terme, par des flux de
trésorerie. La gestion de la trésorerie se doit donc d’être beaucoup plus fine. La profession a
donc évolué en technicité avec l’aide d’outils de gestion. Le Trésorier s’occupe ainsi de la
gestion des risques à travers le contrôle des règlements effectués et les créances accordées
grâce au suivi de leur compte individuel. L’importance d’une gestion quotidienne de la
trésorerie se situe dans le fait qu’elle permet d’avoir chaque jour une idée des soldes de la
trésorerie afin d’opérer des décisions adéquates pour les transactions. L’absence de gestion
efficiente pourrait entrainer un ralentissement des activités de l’entreprise et inévitablement
agira sur le résultat comptable et financier de cette dernière. Toute bonne entreprise qui
souhaite se pérenniser dans le temps, se doit d’avoir en son sein une gestion de trésorerie
efficace, précise et concise, et qui doit être à la fois pointue et pointilleuse dans l’élaboration
de son travail. Le trésorier occupe donc un poste stratégique et incontournable dans
l’entreprise. Vu l’importance du rôle qu’il joue dans la bonne marche de l’entreprise, nous
nous sommes donc intéressés à ce poste afin d’apporter notre contribution quant à
l’application d’une bonne gestion de trésorerie au sein d’une entreprise que nous
développerons dans notre travail.

IV
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

LISTE DES ABBREVIATIONS

 AC : Actif circulant
 AI : Actif immobilisé
 BFR : Besoin en Fonds de Roulement
 CA : Chiffre d’affaire
 CAF : Capacité d’auto- financement
 DCT : Dettes à Court Terme
 DLMT : Dettes à Long et Moyen Terme
 DLT : Dettes à long terme
 FR : Fonds de Roulement
 FP : Fonds propres
 FRNG : Fonds de Roulement Net Global
 TN : Trésorerie nette
 TA : Trésorerie active
 TP : Trésorerie passive
 TVA : Taxes sur la valeur ajoutée
 VD : Valeurs Disponibles
 VE : Valeurs d’Exploitation
 VI : Valeurs Immobilisées
 VR : Valeurs Réalisables

V
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

LISTE DES FIGURES

Figure 01: Représentation schématique de FRNG par le haut du bilan………………………31

Figure 02: Représentation schématique de FRNG par le bas du bilan…………………………

32

Figure 03: Représentation du besoin en fond de roulement

positif…………………………….33

Figure 04: Représentation du besoin en fond de roulement négatif……………………………

33

Figure 05: Synthèse des prévisions de la trésorerie……………………………………………

36

Figure 06: Schéma de l’organisme du service de

trésorerie…………………………………...41

VI
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Structure du bilan financier………………………………………………………30

Tableau 2: Bilan financier de

2018…………………………………………………………...42

Tableau 3: Bilan financier en grandes masses

2018…………………………………………..43

Tableau 4: Bilan financier de

2019…………………………………………………………...44

Tableau 5: Bilan financier en grandes masses

2019…………………………………………..44

Tableau 6 : Bilan financier de 2020………………………………………………………...…

45

Tableau 7: Bilan financier en grandes masses

2020…………………………………………..46

Tableau 8 : FR par le haut du bilan……………………………………………………………

46

Tableau 9: FR par le bas du

bilan……………………………………………………………..47

Tableau 10 : Le Besoin en Fond de

Roulement………………………………………………..48

Tableau 11 : La Trésorerie à partir du FR et BFR……………………………………………49

VII
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Tableau 12 : La Trésorerie à partir du

bilan…………………………………………………...49

Tableau 13 : Couverture du BFR par le FR……………………………………………………

50

RESUME

L’objectif de cette étude est de montrer l’impact de la gestion de la trésorerie sur la

performance de l’entreprise IVOIRE CONSTRUCTION. Cette étude a mis en exergue à
travers le recueil, l’analyse et l’interprétation des données, l’apport considérable du rôle que
joue le trésorier dans la gestion saine et rigoureuse des fonds de IVOIRE CONSTRUCTION.

Cependant dans le souci de mener à bien ses tâches, le trésorier rencontre des difficultés
(absence d’un logiciel de gestion des moyens de paiement, la hausse incontrôlable des
matières premières, la non-prévention des aléas du marché) auxquelles des solutions
(utilisation d’un logiciel de gestion de moyens de paiement, amélioration du pilotage du
système d’informations financières, travailler avec une banque étrangère) ont été proposées en
vue d’être plus efficace.

Mots clés : Gestion, Trésorerie, Entreprise

VIII
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

ABSTRACT

The objective of this study is to show the impact of cash management on the
performance of the IVOIRE CONSTRUCTION company. This study highlighted, through the
collection, analysis and interpretation of data, the considerable contribution of the role played
by the treasurer in the sound and rigorous management of IVOIRE CONSTRUCTION's
funds.

However, in order to carry out his tasks, the treasurer encounters difficulties (lack of software
for managing means of payment, the uncontrollable increase in raw materials, the failure to
prevent market hazards) to which solutions (use of software for managing means of payment,
improvement of the management of the financial information system, etc.) are not possible.
working with a foreign bank) were proposed to be more efficient.

IX
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Keywords: Management, Treasury, Corporate

X
INTRODUCTION

L’entreprise est une entité qui est appelée à faire des choix multiples, et à prendre des
décisions dans le but d'atteindre des objectifs fixés préalablement. Le principal de ces derniers
est la réalisation d'un profit financier. La plupart des décisions prises par l'entité sont des
décisions opérationnelles qui engagent l’entreprise sur le court, moyen et long terme. Nous
parlons alors d’une décision qui affecte directement la gestion des ressources financières de
l’entreprise.

La gestion de trésorerie est l’une des fonctions financières qui ont subi plus d’évolution, elle
permet d’assurer la solvabilité de l’entreprise tout en optimisant l’ensemble des produits et les
frais financiers, elle consiste d’une part à gérer les instruments de paiements et de
financement, et d’autre part à informer les gestionnaires des conséquences de leurs décisions
sur la trésorerie.

La trésorerie d'une entreprise peut être analysée comme l'ensemble de ses possibilités de
paiement considéré par rapport à l’ensemble des engagements qu'elle a contracté.

De ce fait, la gestion de trésorerie qui constitue une pierre angulaire devient de nos jours, une
préoccupation majeure au sein de toute organisation.

Toute chose qui a suscité la réflexion sur le thème : « L’impact de la gestion de la trésorerie
sur la performance de l’entreprise : cas de IVOIRE CONSTRUCTION ».

Quel est l’impact de la gestion de la trésorerie au sein d’IVOIRE CONSTRUCTION ?

Quelles sont les forces et faiblesses de ce processus de gestion de trésorerie ?

Quelles solutions proposer en vue de l’améliorer ?

Pour y parvenir, nous circonscrirons le champ d’étude au travers des cadres conceptuel et
méthodologique, avant de présenter une délimitation spatiale de IVOIRE CONSTRUCTION
et son processus de gestion de trésorerie.

La deuxième partie consistera à présenter les résultats de notre étude avant de relever les
forces et faiblesses de la gestion de trésorerie en vue de lui proposer des solutions

1
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE

2
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL

D’après l’analyse réalisée par certains experts selon les niveaux d’études nous
constatons que la santé financière des nations est liée à celle des entreprises et celle des
entreprises est liée au financier qui pilote leur projet. Ainsi nous pouvons constater
l’importance et l’utilité de la finance dans une entreprise et plus loin dans une nation, elle est
fondamentale, capitale, car elle représente l’image d’un pays. Il est donc important de la gérer
rigoureusement. Face aux nouvelles perspectives de la mondialisation, il est important
d’adapter sa gestion de trésorerie afin qu’elle vive et survive aux intempéries mondiales.

I. DEFINITIONS DES CONCEPTS

1. Concepts explicites

 La Gestion

Plusieurs auteurs donnent de nombreuses définitions sur le concept « gestion ». Selon

MEYER J. (1978 :68), la gestion au sens strict est définie comme la mise en œuvre, par un
responsable, des ressources qui lui sont confiées, en vue d’atteindre, en respectant un certain
nombre de règles, l’objectif, pour lequel ces ressources ont été mises en place.

La fonction de gestion est la fonction donc d’agir. Son but est l’optimisation des ressources
qui lui ont été confiées pour réaliser les objectifs. La gestion est ainsi considérée comme un
ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en œuvre en vue d’assurer le
fonctionnement satisfaisant d’une entreprise.

Selon GEORGE R. TERRY ET STEPHEN G FRANCKLIN (1985 :4), la gestion

est définie comme un processus spécifique consistant en activités de planification,
d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs
définis grâce à l’emploi d’être humain et à la mise en œuvre d’autres ressources.

D’après cette définition on peut souligner que la gestion est une activité qui transforme des
ressources humaines et physiques inorganisées en réalisations utiles et efficaces.

 La trésorerie

La trésorerie de l’entreprise a été définie par plusieurs auteurs. Parmi ces définitions,
nous avons celles de MEUNIER et VERNIMMEN que nous aborderons dans le point
suivant.

3
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Selon VERNIMMEN (2010 :24) « La trésorerie d’une entreprise à un instant donné est
égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibles) et
son endettement bancaire et financier à court terme. IL s’agit donc du cash dont elle dispose
quoiqu’il arrive (même si sa banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et quasi
immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme ».

MEUNIER (2006 :67), aborde dans le même sens en définissant la trésorerie nette de
l’entreprise à une date déterminée comme étant la différence entre les ressources mises en
œuvre pour financer son activité et les besoins entrainés par cette activité.

En somme, le terme trésorerie se réfère à l’ensemble des moyens disponibles de l’entreprise,

lui permettant d’être solvable en tenant compte de l’exigibilité des dettes. De ce fait la
trésorerie satisfait aux trois (03) exigences suivantes : la liquidité, l’exigibilité, et la
solvabilité.
 L’entreprise
La notion de l’entreprise n’est pas encore clairement dégagée, pas plus en droit positif
qu’en droit politique. Il en résulte que « les auteurs ont donné aux entreprises un grand
nombre de définitions plus ou moins larges ».
Selon F. PERROUX, « l’entreprise est une organisation de la production dans laquelle
on combine les prix des divers facteurs de la production apporter des agents distincts du
propriétaire de l’entreprise en vue de vendre un bien ou des services sur le marché pour
obtenir par différence entre deux prix (prix de revient et prix de vente) le plus de gain
monétaire possible ».
Nous définissons simplement l’entreprise économique (commerciale ou civile), comme tout
organisme qui assure la production de (bien ou service) en réunissant ces trois facteurs
(nature, travail et capital).

2. Concepts implicites

La trésorerie assure les différentes dépenses. IL très important de vérifier le niveau de

disponibilités d’une entreprise afin de se dispenser d’une cessation de paiements.
L’optimisation de la gestion de la trésorerie permet de promouvoir le développement d’une
vision stratégique. Autrement dit la promotion du développement d’une vision claire et
stratégique ne peut se faire qu’à travers les trois clés principales suivantes :
 La liquidité

4
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

 L’exigibilité
 La solvabilité

 La liquidité

La liquidité de l’entreprise est son aptitude à faire face à ses échéances financières dans
le cadre de son activité courante, à travers de nouvelles sources de financements et assure
ainsi à tout moment l’équilibre entre ses recettes et ses dépenses (VERNIMMEN, 2011 :67).

 L’exigibilité

Elle exprime la capacité de l’entreprise à respecter les dates d’échéance de règlement de

ses dettes.

 La solvabilité

La solvabilité traduit l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses engagements en cas de

liquidité, c’est-à-dire d’arrêt de l’exploitation et de mise en vente des actifs. Une entreprise
peut donc être considérée comme insolvable dès lors que ses capitaux propres sont négatifs :
elle doit en effet qu’elle ne possède (VERNIMMEN 2011 :68).

II. PROBLEME DE RECHERCHE ET QUESTIONS DE RECHERCHES

L’entreprise est fortement dépendante de la gestion optimale de ses ressources. En effet,

une entreprise ne peut être viable sans une bonne gestion de ses ressources humaines,
financières et matérielles. Les ressources financières occupent une place centrale dans la
gestion des ressources. La gestion des ressources financières s’effectue sur le long terme
(investissement) que sur le terme recherché (trésorerie) ; et les horizons temporels sont
interdépendants. Afin de pouvoir équilibrer la situation financière, il faut gérer de manière
optimale la trésorerie. Le trésorier de l’entreprise est toujours à la recherche continue entre la
solvabilité et la rentabilité. Il a le souci de solvabilité de l’entreprise c’est à dire que tous ses
engagements doivent être honorés et au moindre coût. Le financier est quotidiennement
confronté à un certain nombre de décisions comme celles relatives au choix des modes de
financement, des moyens de paiements, etc. Les entreprises utilisent aujourd’hui plusieurs
instruments dans les transactions avec leurs partenaires. Cependant aucune étude n’est
généralement faite au préalable sur l’importance et l’utilité des choix sur les couts et la
rotation des flux de trésorerie. Les opérations de recettes et de dépenses sont réalisées souvent

5
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

sur la base de mauvais critères tels que les habitudes, les facilités administratives, les intérêts
des banquiers, etc.

 Problème de recherche

La gestion de la trésorerie a un impact très considérable sur la performance de l’entreprise

IVOIRE CONSTRUCTION à telle enseigne que si elle est mal gérée, elle aura forcément un
impact négatif sur la rentabilité de l’entreprise. Pour éviter cela l’entreprise doit gérer sa
trésorerie avec un plan bien élaboré.

III. REVUE DE LA LITTERATURE ET SYNTHESE CRITIQUE DES TRAVAUX

3.1 Revue de la littérature

Aucun travail de recherche ne peut être conçu sans une base bibliographique et toutes
autres ressources pouvant fournir des informations utiles. C’est fort cet idéal que nous avons
tenté de faire le tour de quelques ouvrages et documents qui traitent de l’importance et l’utilité
de la gestion de trésorerie. Les documents ayant guidés nos recherches sont entre autres :

« Gestion de trésorerie » de Annie Bellier et Sarun Khat 2e édition de la collection

technique de gestion est un livre qui se propose d’apporter des éléments de réflexions aux
trésoriers des entreprises, aux professionnels de la finance, aux dirigeants de PME-PMI et de
les aider à mettre en place un système de gestion de trésorerie en date de valeur fiable,
d’établir un budget de trésorerie et optimiser les prévisions de trésoreries, d’appréhender les
outils de couverture des risques de taux et de change, et de gérer le besoin en fond de
roulement .

« Gestion de trésorerie » de Nathalie Gardes qui aborde les questions de prévisions de

trésorerie et l’application d’un plan de trésorerie visant à minimiser les frais financiers et
maximiser les produits financiers.

« La gestion de trésorerie » 2e édition de Philipe Rousselot et Jean François Verdie

est un livre qui situe la gestion de trésorerie comme étant à la croisée de plusieurs domaines
tels que la finance, les systèmes d’information, la comptabilité et le contrôle de gestion. Cet
ouvrage traite des méthodes opérationnelles et les modèles théoriques de la gestion de
trésorerie au quotidien, et des nouveaux risques de fluctuation des taux d’intérêt et risque de

6
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

change. Ces deux auteurs ont plus accentué leur étude par rapport aux précédents car ils
prennent plus en considération les risques liés au taux et change qui freinent l’amélioration
d’une bonne gestion de trésorerie.
De même « la PME et sa trésorerie : conseils pratiques » de Jean Robert Cohen, est un
ouvrage qui montre d’abord comment réduire les taux d’intérêt, les commissions et autres
conditions bancaires, puis l’aide de simulations extrêmement simples à effectuer, comment
optimiser la trésorerie en comprimant les charges financières et en valorisant les excédents
temporaires. Démystifiant le langage des banquiers pour permettre au lecteur de mieux
négocier avec eux, ce livre dévoile quels sont les meilleurs atouts pour faire accepter un
dossier de crédit aux meilleures conditions et montre comment mettre dans les entreprises les
méthodes les plus récentes de la gestion de trésorerie.
Ici Jean Robert Cohen s’appuie essentiellement sur les négociations des conditions
bancaires et sur une maitrise de la trésorerie interne pour son optimisation, alors que de nos
jours on voit apparaitre des nouveaux risques liés aux opérations des changes qui perturbent
énormément les trésoreries d’entreprises lors de l’acquisition par exemple de fourniture en
devise étrangère. Ainsi, il serait utile d’introduire ce risque dans les entreprises surtout
d’import-export pour une trésorerie optimale et saine.
« Trésorerie d’entreprise-gestion des liquidités et des risques » 2e édition d’Hubert De
La Bruslerie est un livre qui traite de la gestion de la trésorerie en disant qu’elle est au cœur
de la fonction financière de l’entreprise et elle en constitue le bras armé. Entité cohérente et
multiforme, la trésorerie d’entreprise implique le maniement d’instruments financiers
sophistiqués, son activité s’organise autour de deux grandes préoccupations : la gestion des
liquides qui est la plus traditionnelle et concerne les flux monétaires et la gestion des risques
financiers de l’entreprise plus moderne et recouvre essentiellement le risque de change et le
risque de taux d’intérêt. Hubert à l’instar des précédents auteurs, a mieux cerner le problème
d’optimisation de la gestion de la trésorerie car il fait ressortir essentiellement les différents
éléments qui peuvent entrainer des pertes et ralentir le processus d’amélioration de la
trésorerie d’une entreprise.
Aussi « Gestion de trésorerie – optimiser la gestion de trésorerie financière de l’entreprise
à court terme » de Jack Forget est un livre qui permet de comprendre la gestion de trésorerie
pour l’optimiser, donc en analysant les équilibres financiers de bas de bilan, en utilisant les
moyens de paiements les mieux appropriés, et aussi en couvrant le risque de change et de taux
d’intérêt. De ce fait cet auteur est allé plus loin que les précédents dans un sens ou il met en
exergue les différents moyens d’optimisation d’une trésorerie.

7
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Enfin Andrew Ashby, président of Hackett-Rel Europe disant dans une revue qu’une
approche stratégique de l’amélioration du fonds de roulement générera des résultats de long
terme durable et plus important que l’impact potentiel de court terme né de la pression portée
sur les fournisseurs.

3.2 Synthèse critique des travaux

Les travaux et citations précitées de ces différents auteurs sont certes poussées et
permettent une certaine amélioration de la gestion de la trésorerie, mais contre toute attente ils
montrent certaines limites et insuffisances. De ce qui précède nous constatons qu’une bonne
gestion de trésorerie prend en compte tous ces éléments ci-dessus, mais malgré tout cet
arsenal il y a encore des insuffisances qui peuvent se voir sous différents angles. Par exemple
Andrew Ashby pense qu’une bonne optimisation de trésorerie passe essentiellement par une
meilleure vision du fonds de roulement qui est l’élément capital de la croissance, la rentabilité
et la pérennité de l’entreprise. On note des limites lors de l’énoncer de Andrew car une
optimisation de trésorerie ne peut se passer essentiellement par une maitrise de son fonds de
roulement, surtout lorsqu’on sait que de nos jours il existe des nouveaux risques qu’il faut
obligatoirement prendre en compte tels que le risque de taux et de change. Donc, le président
of Hackett-Rel Europe n’est pas allé plus loin que les précédents auteurs, puisque sa pensée
ne permet pas une amélioration efficiente de la trésorerie d’une entreprise, mais elle fait plutôt
partie des éléments qui permettent une réelle optimisation de la trésorerie. Au vu de tout cela
nous pouvons apporter comme contribution scientifique la création d’une charte de trésorerie
qui peut être considéré comme un vecteur de performance financière. Car en réalité la gestion
de trésorerie ou financière est toujours un arbitrage entre rendement et risque et donc pour
orienter cet arbitrage ou ces arbitrages, il est nécessaire de recourir à un document écrit que
l’on norme en général processus de gestion, charte de trésorerie ou cahier des limites. La
charte n’est pas généralisée elle est proportionnelle à l’entité à laquelle elle appartient. Mais
toute charte contient généralement quatre (4) objectifs majeurs qui sont :
 Sécuriser les indicateurs financiers clés propre à l’entreprise (liquidité, financement,
respect des ratios…)
 Clarifier l’appétence au risque de l’entité
 Offrir aux opérationnels un cadre de travail clair
 Echanger sur la fonction trésorerie au sein de l’organisation et avec les parties
prenantes (actionnaires, régulateurs, apporteurs de capitaux ...)

8
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Si nous observons ces quatre (4) objectifs précités il n’y aura point de raison que la gestion de
trésorerie de chaque entreprise ne soit productive ou fructueuse.

IV. OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

4. Objectifs de recherche

Objectif général

Notre étude a pour objectif général d’examiner le système de gestion de trésorerie mis en
place par IVOIRE CONSTRUCTION afin de montrer l’impact considérable qu’il peut avoir
sur la situation financière de l’entreprise en vue de l’améliorer.

Objectifs Spécifiques

 Identifier les principaux outils et méthodes de gestion de trésorerie

 Montrer l’importance de la gestion de trésorerie au sein de la fonction financière de
l’entreprise.

5. Hypothèses de recherche

Hypothèse générale

La gestion de la trésorerie a un impact sur la performance de l’entreprise.

Hypothèses spécifiques

Hypothèse 1 : La gestion de la trésorerie doit être une préoccupation particulièrement pour

les entreprises.

Hypothèse 2 : Un processus de gestion mal élaboré affecte négativement la stabilité

financière de l’entreprise.

9
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

Il sera présenté dans cette partie le terrain d’étude, la population d’enquête et l’échantillon
d’enquête

I. POPULATION ET ECHANTILLON DE L’ETUDE

1.1 Population de l’enquête

La population de notre étude est composée des dirigeants, des employés d’IVOIRE
CONSTRUCTION.

Tableau 1 : répartition de la population

Personnes ressources de IVOIRE CONSTRUCTION Nombre

Dirigeants 30
Directeurs 10
Comptables 10
Total 50
Source : notre enquête terrain

Notre étude montre une population de 50 personnes ressources.

I.2. Echantillon de l’enquête

Dans le cadre de notre étude nous avons opté pour une base de sondage sur
laquelle nous allons extraire notre échantillon. La technique d’échantillonnage utilisé est le
taux de sondage. Notre étude sera menée à un taux de sondage de 10% sur la population
étudiée.

10
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Tableau 2 : répartition de l’échantillon

Personnes ressources de IVOIRE Echantillon

Nombre
CONSTRUCTION (10%)
Dirigeants 30 3
Directeurs 10 1
Comptables 10 1
Total 50 5
Source : notre enquête terrain

II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

L’objet de l’étude est d’attester ou non les hypothèses qui sont présentées. Pour donc
cerner les résultats de l’étude, une démarche a été adoptée. Cette démarche méthodologique
est présentée dans cette partie.

2.1 La technique de collecte des données

Elles regroupent les recherches documentaires et les entretiens :

2.1.1. Les entretiens

Les entretiens ont eu lieu avec certains administrateurs et employés d’IVOIRE

CONSTRUCTION. Ces entretiens nous ont permis d’avoir une idée sur la gestion de la
trésorerie d’IVOIRE CONSTRUCTION.

2.1.2. Les questionnaires

Dans le but d’avoir les résultats fiables nous avons procédé à l’établissement des
questionnaires fermés et ouverts auprès des personnes ressources en vue d’appréhender leur
avis sur le sujet qui constitue le thème de notre étude.

Source : notre enquête terrain

Tableau :

11
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

2.1.3. Les recherches documentaires

Elle consiste à recueillir des livres, des mémoires précédents, des revues et d’autres
ouvrages ayant abordé de près ou de loin les problèmes, les aspects de l’impact de la gestion
de la trésorerie sur la performance d’une entreprise en général et particulièrement d’IVOIRE
CONSTRUCTION. Cette recherche a été menée sur des ouvrages d’auteurs locaux ou
étrangers s’étant penchés sur la question de l’impact de la gestion de la trésorerie sur la
performance d’IVOIRE CONSTRUCTION et de son fonctionnement.

II.2. Vérification des hypothèses

Pour la vérification des hypothèses dans notre étude, nous allons utiliser le tableau a tris
plats pour confirmer H1ou infirmé H0.

II.2.1. Vérification de l’hypothèse 1 (H1)

- H1 (hypothèse alternative OUI) : La gestion de la trésorerie doit être une

préoccupation particulière pour les entreprises.
- H0 (Non): La gestion de la trésorerie n’est pas une priorité au sein d’une entreprise
Tableau 3 : vérification de H1

Hypothèses Nombre de réponses Taux %

H1 4 80
H0 1 20
Total 5 100

Notre enquête terrain a confirmé notre hypothèse alternative (H 1) soit 80%

contre 20% de l’hypothèse nulle.

II.2.2. Vérification de l’hypothèse 2 (H2)

- H1 (hypothèse alternative OUI) : Un processus de gestion mal élaboré affecte

négativement la stabilité financière de l’entreprise.
- H0 (Non) : Un processus de gestion mal élaboré n’affecte pas négativement la stabilité
financière de l’entreprise.

12
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Tableau 4 : vérification de H2

Hypothèses Nombre de réponses Taux %

H1 3 60
H0 2 40
Total 5 100

Notre enquête terrain a confirmé notre hypothèse alternative (H 1) soit 60%

contre 40% de l’hypothèse nulle.

III. MODES D’ANALYSE DES DONNEES

3.1. Analyse qualitative

Elle a consisté à recueillir les opinions, les perceptions, le compte rendu du vécu
quotidien des employés, les réactions individuelles et collectives en rapport avec l’analyse du
processus de la gestion de la trésorerie.

3.2. Analyse quantitative

Cette méthode, qui permet de quantifier diverses informations, nous a permis de

regrouper, d’organiser et de classer les données qui semblaient converger en vue de leur
interprétation. Elle a été significative au travers de l’usage des tableaux statistiques de type
descriptif et de pourcentage.

IV. CONDITIONS SOCIALES DE L’ETUDE

Pendant le déroulement de notre enquête, nous avons été confrontés à deux difficultés
majeures que sont :

- L’indisponibilité de certains enquêtés car tous n’ont pas été réceptifs.

- L’inaccessibilité à la documentation car certaines informations ont été tenues secrètes
par la hiérarchie.

13
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

SECTION I : GENERALITES SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE

L’activité économique d’une entreprise et les décisions financières qu’elle génère telles
que les investissements et les financements, ont un impact certain sur la trésorerie. Cette
dernière est un élément du patrimoine de l’entreprise. Afin d’assurer une meilleure
compréhension du thème, il serait judicieux, de passer par des généralités de la trésorerie, en
mettant l’accent sur, sa fonction, ses différentes approches, ses typologies, son importance…

L’argent est l’élément vital de toute entreprise. Bien le gérer est l’une des tâches les plus
importantes pour assurer la survie et la prospérité de l’entreprise. La trésorerie, c'est le gilet de
sauvetage des entreprises (au début, pendant et lors des phases de difficultés).

I. LA GESTION DE TRESORERIE

Regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent d’assurer, au

moindre coût, le maintien de l’équilibre financier instantané de l’entreprise.

1. Les objectifs de la gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie doit tout d'abord, permettre à l'entreprise d'éviter la cessation

des paiements. Elle doit assurer également, l'utilisation optimale des excédents de trésorerie et
rechercher des moyens de financement à court terme au moindre coût. Effectuées par le
trésorier ou le responsable financier, les prévisions de trésorerie sont faites pour des périodes
variables : année, trimestre, mois, semaine ou au jour le jour. L'organisation de la gestion
s'intègre autour d'une procédure budgétaire incluant plusieurs budgets dont celui de la
trésorerie qui récapitule : les encaissements et les décaissements prévus pour une certaine
période. A partir du budget de trésorerie, le plan de trésorerie tient compte des moyens de
financement à court terme, de leur coût respectif et des placements éventuels. L'objectif est de
parvenir à une trésorerie proche de zéro afin d'éviter les excédents inemployés et les
découverts bancaires coûteux en agios.

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

2. Processus de la gestion de trésorerie :

La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie passe par (03) étapes importantes, qui
sont les suivantes :

* Première étape : La prévision

La gestion prévisionnelle est la première étape du processus, elle permet d’identifier les
flux monétaires afin d’évaluer les différentes entrées et sorties de fonds. Elle permet
d’identifier les éventuelles difficultés auxquelles l’entreprise va être confrontée et donc les
anticiper, c’est la démarche budgétaire qui permet de prévoir les risques de cessation de
paiement. Donc prévoir consiste à explorer divers scénarios, lesquels correspondent le mieux
à une stratégie globale murement réfléchie.

* Deuxième étape : L’arbitrage

Dans cette deuxième étape, c’est le choix de moyens de couverture ou de placement en

tenant compte des risques liés à la manipulation d’argent, à savoir les risques de liquidités de
contrepartie, de taux d’intérêt et de change, elle s’appuie sur :

 Une situation de trésorerie (en valeur) à jour et fiable ;

 Une situation prévisionnelle à très court terme.

* Troisième étape : Le contrôle

Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultants de la comparaison
entre les prévisions, les réalisations et le contrôle des conditions bancaires grâce à des
documents comptables, notamment l’extrait de compte et l’échelle d’intérêt.

II. LES MISSIONS DU TRESORIER ET LES QUALITES REQUISES

1. Les missions du trésorier

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Comme son nom l’indique le trésorier est celui qui gère la liquidité d’une entreprise, il a
cinq grandes missions :

 Réduire le coût des services bancaires

 Améliorer le résultat financier
 Gérer les risques financiers à court terme
 Assurer la sécurité des transactions
 Assurer la solvabilité de l’entreprise


2. Les qualités requises

Afin de mener à bien ses différentes missions, le trésorier doit développer une diversité de

compétences comme :

 Organisateur : il doit créer de façon stricte une démarche de gestion quotidienne ;

 Technicien : la gestion de la trésorerie est un domaine technique. Le trésorier devra
maitriser les différentes fonctions de son logiciel de trésorerie, quelques éléments de
mathématiques financières et le fonctionnement des produits de couverture de change
et de taux ;
 Communicateur : le trésorier est dépendant des fonctions opérationnelles qui doivent
lui fournir de l’information pour alimenter ces provisions. Il convient de convaincre
celles-ci de l’importance de fournir des données exactes en temps voulu ;
 Savoir anticiper : la plupart des décisions sont prises à partir des flux financiers ou de
la position du compte prévisionnel, donc le trésorier doit prévoir les flux futurs de
trésorerie sur différents horizons de temps : quelques jours, plusieurs semaines ou
l’année, il doit aussi savoir quel comportement adopter en fonction des anticipations
des taux d’intérêts.

III. ORIGINE DES PROBLEMES DE LA TRESORERIE

A l’origine des problèmes de la trésorerie que peut rencontrer toute entreprise, on trouve
des problèmes soient structurels soient conjoncturels. Il faut en effet nuancer l’analyse en
fonction de la gravité présumée des problèmes. Ces derniers peuvent impliquer le haut du
bilan (Fonds de roulement) ou le bas du bilan (besoin en fonds de roulement) voir, dans

16
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

certains cas, les deux. D’autres problèmes peuvent également émaner de l’organisation de la
gestion de la trésorerie dans une entreprise.

1. Problèmes structurels de trésorerie

Ces problèmes structurels de trésorerie sont essentiellement des problèmes à moyen et

long terme qui tiennent essentiellement à des difficultés telles qu’une insuffisance de fonds de
roulement (FR) qui peut amener des problèmes de trésorerie. On pourrait trouver les
problèmes suivants :

- Un trop fort montant d’investissements réalisés sous la forme d’acquisition

d’immobilisations corporelles et incorporelles ;

- Des investissements financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés, achats de

titres de participations, etc.) ;

- Une insuffisance des capitaux permanents due notamment :

 A la faiblesse du capital social de la société ;

 Au sous-endettement à moyen et long terme de l’entreprise ;
 A la faiblesse des bénéfices mis en réserves ;
 A des pertes successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entreprise.

Il existe une deuxième série de problèmes structurels : ceux liés au besoin en Fonds de
roulement (BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l’activité
de l’entreprise. On peut citer :

o Des niveaux de stocks trop importants ;

o Des crédits consentis aux clients trop longs ;
o Des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.

Ce BFR structurellement défavorable pour l’équilibre financier de l’entreprise implique

de prendre des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie de l’entreprise.

2. Problèmes conjoncturels de trésorerie

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Nous entendons par problèmes conjoncturels, des problèmes touchant le court terme, tels
ceux qui résultent de fluctuations à court terme de l’activité de l’entreprise et donc des
mouvements encaissements et de décaissement. Les principales causes indentifiables sont les
suivantes :

 Les variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à d’importants

besoin de trésorerie à certaines périodes de l’année ;
 Le gonflement accidentel des stocks par suite d’annulations de commandes ;
 Le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque
d’encaissement ;
 Des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définition
imprévisible, comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves…
 Les solutions à des problèmes conjoncturels ne sont pas aisées à trouver. Il peut
s’agir soit de choisir des modes de financements appropriés comme les crédits de
compagne par exemple, soit de recourir à des techniques telles que l’affacturage.

D’autres problèmes peuvent également émaner de l’organisation de la gestion de la

trésorerie dans une entreprise.

3. Problèmes d'ordre organisationnel

Les problèmes organisationnels sont liés aux dispositions prises au sein d'une entreprise
pour faciliter la gestion par les responsables financiers de l'entreprise. On peut ainsi avoir des
informations erronées sur la situation des soldes des comptes bancaires par un suivi en date
comptable des opérations de banque. Ici les origines peuvent être les suivantes :

- La non existence d'un poste clairement défini de trésorerie ;

- L’absence dans l'entreprise d'un service de trésorerie.

4. Les principales causes des crises de trésorerie

La variation de la trésorerie est le résultat de tous les flux financiers traversant

l’entreprise. Toute variation du FR ou des BFR à des répercussions immédiates sur la
trésorerie.

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

- Le cas d'une forte croissance de l'activité : le besoin en fonds de roulement augmentera

inévitablement (augmentation des stocks, créances clients, …) ;

- La mauvaise gestion du BFR : ce dernier représente le montant de trésorerie nécessaire pour

assurer l’exploitation courante de l’entreprise. Il est lié aux délais de paiements accordés aux
clients et à l’argent mobilisé par les stocks et par la production. Ce besoin peut être atténué
grâce aux délais de paiement accordés par les fournisseurs ; ces derniers permettant de
conserver temporairement de la trésorerie au sein de l’entreprise.

L’idéal est de limiter au maximum ce besoin en fonds de roulement en jouant sur les trois
paramètres qui l’influencent à savoir :

- Les créances clients : réduire les délais de paiement accordés aux clients, faire « rentrer »
l’argent le plus rapidement possible ;
- Les stocks : limiter le niveau de stock au strict nécessaire et réduire le plus possible le
cycle d’exploitation qui mobilise de l’argent ;
- Les dettes fournisseurs : négocier des délais de paiement auprès des fournisseurs.

IV. LES ENJEUX DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

Les trésoriers et les responsables de la fonction financière sont très soucieux de réduire les
frais financiers qui leurs sont facturés du fait de l’octroi de concours bancaires.

1. L’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers

L’idéal en gestion de trésorerie, si l’on fait abstraction de l’incertitude, est d’atteindre une
trésorerie zéro afin de ne supporter ni solde « créditeur improductif », ni solde « débiteur
coûteux ». Le trésorier cherchera donc à optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en
réalisant un arbitrage entre le coût de trésorerie pléthorique et le coût de financement d’une
insuffisance de liquidité.

La complexité de la gestion de trésorerie et le risque d’accroissement des frais financiers

augmentent avec le nombre de comptes bancaires de la firme. Dans sa quête d’efficience, le
trésorier devra éviter trois erreurs fondamentales : l’erreur de sur-mobilisation, l’erreur de
sous-mobilisation, l’erreur d’équilibrage.

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

2. L’arbitrage entre coût de détention d’encaisse et frais financiers

Un compte bancaire créditeur fait supporter à l’entreprise un coût d’opportunité. En effet,

les liquidités disponibles résultent de son équilibre financier et donc indirectement de là sur
mobilisation de financement coûteux (la trésorerie est positive car le FR excède le BFR), sans
pour autant être affectées à des emplois productifs.

3. Trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie

 L’erreur de l’équilibre ou de contre-phase

L'erreur d'équilibrage traduit l'existence simultanée d'un solde débiteur en valeur dans une
banque et d'un solde créditeur dans une autre banque. Cette situation de contre phase a un
impact important sur la gestion de trésorerie, dans la mesure où le compte débiteur génère des
frais financiers et le compte créditeur n'est pas rémunéré. Cette erreur peut être éliminée en
mettant en place des virements de banque à banque (appelés virements d’équilibrage).

 L’erreur de sur-mobilisation

Une fois les contres- phases éliminées, l’existence de solde créditeur important traduit soit
un défaut de placement (ou défaut de blocage) soit un recours excessif à l’escompte ou à
d’autres modes de financement à court terme ; cette erreur revient donc à se priver de produits
financiers ou à supporter des charges financières superflues.

 L’erreur de sous-mobilisation.

L’existence des soldes débiteurs peut résulter d’une sous mobilisation des crédits, qu’il
faut éviter en faisant recours à l’escompte ou aux autres sources de financement, cela veut
dire que cette erreur provient d’une utilisation du découvert en lieu et place des crédits
alternatifs moins coûteux. Cette erreur est considérée comme la moins coûteuse des autres
erreurs, dans la mesure où le découvert est effectivement plus élevé par rapport au
financement à remplacer. L’entreprise paye, dans ce type d’erreur, la différence entre le taux
de découvert et le taux inférieur de financement envisagé, en ajoutant la commission sur le

20
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

découvert le plus important qui n’aurait pas été dû en cas de recours à un financement
alternatif.

Ces trois erreurs, dans la mesure où elles sont quantifiables, permettent de porter un
jugement objectif sur le travail du trésorier de l’entreprise.

Par ailleurs la situation de la trésorerie de l’entreprise reste inconstante, pour cela le

trésorier est appelé à bien suivre les différentes variations de la trésorerie, pour une meilleure
gestion qui permettra à l’entreprise de réduire ses charges et maximiser ses produits
financiers.

V. LES SOURCES DE FINANCEMENT DE LA TRESORERIE ET LES CAUSES DE

LA DEGRADATION DE LA TRESORERIE

1. Les sources de financement de la trésorerie

Pour le fonctionnement de l’entreprise, l’entreprise doit disposer de ressources financières.

Et pour obtenir ses ressources, elle doit avoir des sources de financement de sa trésorerie. Ce
financement peut s’opérer, soit à partir des sources de financements internes, ou externes.

1.1. Le financement interne

Nous appelons financement interne le financement opéré à partir des ressources générées
par les activités de l'entreprise. On distingue deux (2) modalités de vente : la vente au
comptant et la vente à crédit.

 La capacité d’autofinancement CAF

La capacité d’autofinancement, ou CAF, cherche à évaluer le surplus monétaire

potentiel dégagé par l’entreprise au cours d’un exercice en prenant en compte l’ensemble de
ses produits encaissables et l’ensemble de ses charges décaissables. Cela signifie, par
exemple, qu’en plus des charges d’exploitation, il faudra intégrer les charges financières et les
charges exceptionnelles. Elle permet à l’entreprise de financer par ses propres moyens :

 La rémunération des associés ;

 Le renouvèlement des investissements ;
 L’acquisition des nouveaux investissements ;

21
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

 Le remboursement des emprunts ;

 La couverture des pertes probables et des risques.

 L’autofinancement

L’autofinancement est le flux de fonds correspondant aux ressources internes dégagées

par l’entreprise au cours d’un exercice. Le compte de résultat mesure des coûts.
L’autofinancement est un flux de fonds qui représente le surplus monétaire potentiel dégagé
par l’entreprise au cours de l’exercice.

 Les ventes au comptant

Les ventes au comptant obligent le client à effectuer le règlement de la facture avant la

livraison des marchandises. Les règlements pourront être effectués par versements d'espèces
ou par virements bancaires et le reçu de versement remis par la caisse où l'avis de virement
remis par la banque devra être présenté au gestionnaire de stocks afin de faire la livraison des
marchandises au client.

 Les ventes à terme

Les ventes à terme (ou à crédit) permettent au client de disposer de la marchandise et de

régler à une date déterminée. Elles se font généralement pour les montants importants. A la
réception du bon de commande du client, la facture client est établie avec la date de règlement
de la facture spécifiée dessus, puis la commande est livrée. La durée de crédit est déterminée
par l'entreprise.

1.2. Le financement externe

Il existe plusieurs moyens externes qui peuvent servir de la liquidité pour l'entreprise,
parmi ces moyens on trouve.

 Les emprunts bancaires à long terme

Lorsque l'entreprise a des déficits de trésorerie, elle peut avoir recours à des emprunts
bancaires, qui sont des dettes financières résultant de l'octroi de prêts remboursables à terme
qui participent, conjointement avec les capitaux propres, à la couverture des besoins de
financement durable de l'entreprise. L'entreprise emprunte ces sommes importantes avec les

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

banques avec qui elle est en relation, c'est-à-dire où ses comptes sont domiciliés. Ce qui lui
permet d'avoir plus aisément ces prêts.

 Les crédits bancaires à court terme

Encore appelés « crédits courants » ou « crédit d'exploitation » ou encore « crédits de

fonctionnement » les crédits bancaires à court terme ont pour objet d'assurer l'équilibre de la
trésorerie de l'entreprise. Ils servent, par exemple, à faire face aux règlements des fournisseurs
et aux dépenses courantes de l'entreprise (salaires, frais de mission, etc.).Il existe plusieurs
types de crédits bancaires sur lesquels l'entreprise compte le plus souvent :

 L’escompte commercial

C’est l'opération par laquelle une entreprise cède des effets de commerce avant leur
échéance à la banque pour obtenir sa contrepartie. L’escompte permet de mobiliser les
créances commerciales ne dépassant en principe pas 90 jours. Les effets sont cédés en plein
propriété et servent de garantie à la banque.

 Le financement par cession de créance à court terme

C’est un type de financement par mobilisation de créances professionnelles, son objectif

est de pallier les limites et la lourdeur de l'escompte. Le financement se fait sur la base de la
cession de toute créance professionnelle à la banque. Il est possible de mobiliser toute créance
professionnelle sur une personne du droit privé ou public ou sur une personne physique dans
l'exercice de son activité professionnelle. Contrairement à l'escompte, la cession peut être
réalisée dès l'émission de la facture.

 L’affacturage (ou Factoring)

Cette opération fait intervenir un établissement de crédit spécialisé : la société

d’affacturage. La vocation de cet établissement est de gérer les créances clients qui lui sont
confiées par l'entreprise adhérente. L'entreprise cliente du factor est appelée adhérant car elle
s'engage à confier l'intégralité de son poste client, sauf dispositions contraires préalablement
négociées. Un nombre croissant d'entreprise recourent à ce service. L’affacturage propose
trois services distincts relatifs aux créances clients : le recouvrement, le financement et la
garantie.

 Le découvert

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Par définition, le découvert bancaire est l’autorisation que donne le banquier à son client
d’être débiteur en compte. L’avance en compte consentie par le banquier est simplement
remboursé par le simple jeu des entrées pré[Link] est certainement la forme de crédit de
trésorerie la plus souvent utilisée et la plus incontournable. En général le banquier fixe un
plafond c'est-à-dire un montant maximum débiteur selon la taille et le chiffre d’affaires de
l’entreprise. En d’autres termes, la banque donne la possibilité pour l’entreprise d’effectuer
des dépenses à partir de son compte bancaire non provisionné, jusqu'à un certain plafond
appelé « ligne d’escompte ».

 Crédit spot

Le véritable crédit spot est un crédit à très courte durée finançant un besoin de trésorerie
ponctuelle et important où l’entreprise négociera le nombre minimum de jours d’intérêt le
plus faible possible pour accroitre sa souplesse de financement. La durée minimale est parfois
de quelques jours (entre 3 et 10 jours).

 Les placements bancaires et les placements sur le marché

On peut trouver de différentes sources de financement de la trésorerie de l’entreprise à

part les crédits bancaires à savoir les placements des fonds dans les banques et le marché.

 Placements bancaires
 Dépôt à terme

L'entreprise qui dispose de fonds importants pour des durées supérieures à un mois peut
les bloquer dans une banque pour une durée dont un taux est fixé par l'entreprise et la banque.
Le capital sera récupéré avec des intérêts à verser à l'échéance.

 Bon de caisse

Titre de créance remis à l'entreprise en contrepartie du prêt qu'elle a accordé à une

banque, dont la durée est supérieure à un mois.

 Placement sur le marché

 Valeur mobilière de placement (VMP) :

Elles peuvent être à long ou à moyen terme, on distingue :

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

- Action : Est une participation dans une entreprise. Quiconque détient une action est
copropriétaire (actionnaire) de l'entreprise. L’actionnaire à droit à une part des bénéfices de la
société et dans le cas de la dissolution de celle-ci ; il ouvre droit à une part du produit de la
liquidation. En tant que copropriétaire, il bénéficie également d'un droit de vote proportionnel
à ses parts qu'il peut exercer lors de l'assemblée générale (AG) de l'entreprise.

- Obligation : est un titre de créance émit par une entreprise ou par une collectivité de droit
public. Quiconque détient une obligation peut dès lors faire valoir une créance envers ce
débiteur. L’obligataire (l’acquéreur de ce titre de créance) a donc le droit de demander le droit
de remboursement de la dette lorsque l’obligation arrive à l’échéance et reçoit jusqu'à cette
date des payements d’intérêt généralement annuels, la durée des obligations est souvent
comprise entre 5 et 10 ans.

VI. LA DEGRADATION DE LA TRESORERIE

Plusieurs causes peuvent en effet être à l’origine des conséquences fâcheuses voir
désastreuses sur la situation de la trésorerie, ce qui nécessite la mise en place d’une panoplie
d’orientations afin de sortir de l’engrenage.

1. Les causes de dégradation

La dégradation de la trésorerie peut être la cause d’un ensemble de facteurs tels que :

 La crise de croissance
 La mauvaise gestion des besoins en fonds de roulement
 Le mauvais choix de financement
 La perte de rentabilité
 La réduction conjoncturelle de l’activité

2. Conséquences de la dégradation de la trésorerie

Les conséquences de la dégradation de la trésorerie se traduisent souvent par :

 Des découverts bancaires et bien sûr par une hausse des charges financières ;
 La rentabilité financière s’en ressent et par suite la CAF, cela vient réduire d’autant
les ressources ; l’impossibilité de rembourser les dettes entraine une dégradation de
l’autonomie financière et une perte de confiance des banques ;

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

 L’entreprise se trouve dans des difficultés à financer ses nouveaux investissements,

et à consolider ses crédits de trésorerie en dettes financières et c’est la spirale ;
 L’impossibilité de régler les fournisseurs entraine un allongement des durées de
crédits fournisseurs et la perte de leurs confiances ;
 L’augmentation du BFR générée par une forte augmentation de l’activité.

VII. ROLE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

Il est quasi impossible de définir des règles générales mais on peut toutefois prendre en
compte des idées simples. Le trésorier doit arbitrer en permanence entre deux contraintes
fortes, la couverture et la spéculation. A partir de là, deux remarques s’imposent :

-La fonction trésorerie ne saurait être réduite à la simple couverture des risques,
-Le trésorier de l’entreprise a sans doute une fonction de réduction des risques.

L’association française des trésoriers d’entreprise (AFTE) lui prescrit trois règles de
prudence :

. Refus de la non-gestion (« couverture » ou « non couverture systématique ») ;

. Recherche d’une couverture sur les opérations ponctuelles ;
. Nécessité de ne pas augmenter le risque naturel.

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

SECTION 2 : LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA TRESORERIE

Certains auteurs définissent la trésorerie de l’entreprise comme une différence entre les
valeurs réalisables et disponibles d’un côté et les dettes à court terme d’autre part (approche
bilantielle : statique). D’autres se basent sur le rapport entre ces valeurs réalisables et
disponibles et des dettes à court termes (approche des ratios : statique). Enfin et contrairement
à l’approche statique certains auteurs définissent la trésorerie en terme de flux (approche
dynamique). Mais notre étude portera plus sur l’approche statique et plus précisément sur
l’approche bilantielle.

I. APPROCHE BILANTIELLE (STATIQUE)

La trésorerie peut être déterminée à partir des documents comptables de l’entreprise et

tout particulièrement par le bilan. Le calcul de certains éléments financiers permet de
connaître son montant mais surtout de le justifier et le comprendre. L’utilisation du bilan
comptable reste néanmoins insuffisante. Pour cela les analystes financiers et les trésoriers
préconisent d’utiliser un bilan simplifié, retraité comme le bilan financier.

1. Le bilan financier (liquidité)

Le bilan financier appelé également bilan liquidité permet en reclassant les postes du
bilan selon leur liquidité à l’actif et selon leur exigibilité au passif, de porter un jugement sur
la solvabilité de l’entreprise étudiée. En d’autres termes, il s’agit de faire apparaître le
patrimoine réel de l’entreprise, d’évaluer le risque de non-liquidité de celle-ci et d’apprécier la
capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes. Le bilan financier est établi en valeurs nettes

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

après répartition du résultat, il est fréquemment utilisé par les analystes externes notamment
les bailleurs de fonds.

2. Les objectifs du bilan financier

 L’objectif du bilan financier est de faire apparaître le patrimoine réel de l’entreprise et

d’évaluer le risque de non-liquidité de celle-ci ;
 La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins d’un an à l’aide de son
actif courant ;
 Le bilan financier permet de renseigner les actionnaires, les banquiers et les tiers sur
la solvabilité réelle de l’entreprise, sur son degré de liquidité, la couverture de ses
investissements et son autonomie financière ;
 De porter une appréciation sur la situation financière et les performances de
l’entreprise ;
 Il permet de mettre en évidence le degré d'exigibilité des éléments du passif et le
degré de liquidité des actifs.

3. Élaboration du bilan financier

L’élaboration du bilan financier nécessite des regroupements ainsi que des retraitements
des éléments de l’actif et du passif en utilisant l’information contenue dans les notes de bas de
bilan et annexes accompagnant obligatoirement les documents comptables comme l’état des
échéances des créances et des dettes.

II. RETRAITEMENTS A L’ACTIF DU BILAN

Les corrections sur l’actif du bilan concernent d’une part l’actif immobilisé, d’autre part,
l’actif circulant.

1. L’actif immobilisé

L’analyse doit considérer deux postes :

* Les immobilisations incorporelles : en principe on assimile les frais d’établissement,

les frais de recherche et développement, les charges à répartir sur plusieurs exercices
et les primes de remboursement des obligations se situant dans les comptes de

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

régularisation à des non-valeurs, puisqu’ il s’agit d’élément comptable qui ne peuvent

générer des entrées de fond. Par conséquent il faut les éliminer c'est-à-dire les
diminuer du total de l’actif immobilisé ;
* Les immobilisations financières : dans le cas où la durée de certaines immobilisations
financières est inférieure à un an, il convient de les exclure de ce poste et de les
intégrer dans les valeurs mobilières de placement. Par ailleurs il est nécessaire
d’ajouter les autres actifs du bilan qui présentent une durée supérieure à un an, comme
les charges constatées d’avance ou certaines créances à plus d’un an.

2. L’actif circulant

Il faut regrouper un certain nombre de postes d’actif afin de faire sortir trois grandes
catégories d’actifs :

* Les valeurs d’exploitation : sont constituées de l’ensemble des stocks, des

marchandises, des matières premières, des produits finis ou semi fini…etc.
* Les valeurs réalisables : ce sont les créances clients et compte rattachés, les avances et
acomptes versés sur commande en cours, les charges constatées d’avance à moins
d’un an, les créances diverses et écarts de conversion actifs ;
* Les valeurs disponibles : elles correspondent aux fonds disponibles dans l’entreprise,
les comptes banques, comptes chèques postaux, comptes caisse et les valeurs
mobilières de placement.

3. Retraitement au passif du bilan

Les retraitements concernent les capitaux propres, les dettes à long et moyen terme et les
dettes à court terme.

Les capitaux propres à partir des fonds propres comptables, il convient :

 D’enlever et de considérer comme dettes à court terme la part des dividendes
incluses dans le résultat qui sera versée au cours des prochains mois (le bilan
financier est un bilan après répartition du résultat) ;
 D’enlever les prêts participatifs et de les assimiler à des dettes à long et
moyen terme ;
 D’ajouter les provisions pour risque et charges sans objet (nette d’impôt).

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Les dettes à long et moyen terme (plus d’un an) : on regroupe les dettes contractées à
plus d’un an auprès des banques et des institutions financières, les prêts participatifs,
les provisions pour risque et charges justifiées à plus d’un et les produits constatés
d’avance à plus d’an.

Les dettes à court terme (moins d’un an) :

 Les avances et acomptes reçus sur commandes en cours, les dettes fournisseurs, les
dettes sociales, les dettes fiscales ;
 Les provisions pour risque et charges justifiées à moins d’un an ;
 Écart de conversion passif ;
 Produit constaté d’avance à moins d’un an ;
 Les dettes diverses ;
 Les dettes financières arrivant à l’échéance ;
 Les concours bancaires courants

4. La structure du bilan financier

Le bilan financier se présente comme suit :

Tableau N°1 : Structure du bilan financier

ACTIF PASSIF
Actifs Immobilisés (AI) Capitaux Permanents (CP)
Immobilisation corporelle Fonds propres (FP)
Immobilisation incorporelle Les dettes à long et à moyen terme
Immobilisation financière (DLMT)
Actif circulant
Les valeurs d’exploitation (VE)
Les valeurs réalisables (VR) Dettes à court terme (DCT)
Les valeurs disponibles (VD)
Source : Élaboré par nous-même.

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 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

III. LA DETERMINATION DE LA TRESORERIE PAR L’EQUILIBRE FINANCIER

1. Le fonds de roulement

Le fonds de roulement est le surplus des ressources dégagées par l’entreprise pour
financer son cycle d’exploitation et assurer une trésorerie équilibrée.

Il existe deux façons possibles pour calculer le FR :

 Première méthode : A partir du haut du bilan

FR = capitaux permanents (CP) – valeurs immobilisées (VI)

Figure 01 : Représentation schématique de FRNG par le haut du bilan

Cycle d’investissement Actif stable Cycle de financement

Ressources
brut
Durables

FRNG

 Deuxième méthode : A partir du bas de bilan

FR =Actif Circulant (AC) – Dettes à court termes (DCT)

Figure 02 : Représentation schématique de FRNG par le bas du bilan

DCT
AC
FRNG

Interprétation

L’interprétation du fonds de roulement se base sur trois (03) cas suivants :

31
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

 FR > 0

Un FR positif (+) signifie que l’entreprise arrive à financer l’intégralité de ces

immobilisations par ces capitaux permanents, et de dégager un excédent des ressources qui lui
permet de couvrir une partie de son cycle d’exploitation.

 FR < 0

Un fonds de Roulement qui est négatif (-), signifié que les capitaux permanents n’arrivent
pas à financer l’intégralité des immobilisations, autrement dit l’entreprise finance une partie
de ces immobilisations par ces dettes à court terme (DCT), dans ce cas la situation de
l’entreprise est délicate (difficile).

 FR = 0

Le fonds de Roulement nul, cela indique une harmonisation totale entre la structure des
emplois et des ressources, c’est-à-dire que les actifs immobilisés sont financés seulement par
les capitaux permanents, et les actifs circulants couvrent strictement les dettes à court terme.

2. Le besoin en fonds de roulement

Le Besoin en fonds de roulement (BFR) traduit le besoin de financement du cycle

d’exploitation (l'activité de la structure). Il résulte du décalage dans le temps entre les
encaissements et les décaissements. Il s’agit d’un besoin de financement structurel à court
terme que génère le cycle d'exploitation. Pendant le cycle d’exploitation, il existe un décalage
entre les opérations (achats, prestations) et la transformation en encaisses réelles de ces
opérations. L’existence de ces décalages entre flux réels et flux financiers est à l’origine du
besoin en fonds de roulement.

Ce schéma montre que le crédit fournisseur ne finance qu’une partie du cycle

d’exploitation. En effet les crédits fournisseurs doivent être réglés avant que les ventes ne
soient encaissées, le BFR est alors le montant des capitaux nécessaires pour le financement du
cycle d’exploitation pour la période qui sépare le paiement des dettes fournisseurs à
l’encaissement des ventes.

32
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Calcul du besoin en fond de roulement

Il se calcule par deux méthodes différentes :

 La 1ère méthode :

BFR= (valeurs d’exploitation+ valeurs réalisables) - (dettes à court terme-dette financière)

 La 2ème méthode :

BFR = (Actif circulant - Valeur disponible) - (Dettes à court terme - Dettes Financières)

Interprétation du besoin en fonds de roulement

 Premier cas : BFR > O

Le BFR est positif : on dit que l’entreprise a un besoin de financement d’exploitation,

donc les actifs circulants sont supérieurs aux dettes circulantes. L’entreprise doit donc
financer ses besoins à court terme soit à l’aide de son excédent de ressources à long terme
(fond de roulement), ou à l’aide des ressources financiers complémentaires à court terme
(concours bancaires) ;

Figure 03 : Représentation du besoin en fonds de roulement positive

Valeurs d’exploitations

+ Dettes à court terme

Valeurs réalisables BFR (Besoin de trésorerie)

Source : Michels, Gérer
la trésorerie et la relation bancaire, Edition dunod, paris 2003, P 7

 Deuxième cas : BFR < 0

Le BFR est négatif signifie qu’il y a un excédent des ressources d’exploitations, dans ce cas
les ressources cycliques (DCT) sont supérieures aux emplois cycliques (VE +VR).

Figure 04 : Représentation du besoin en fonds de roulement négative

Valeurs d’exploitations +
Valeurs réalisables

33
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

BFR négatif (ressources de Dettes à court terme

trésorerie)

Source : Michels, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Edition dunod, paris 2003, P 7

 Troisième cas : BFR = 0

Cette situation signifie que les dettes à court terme financent la totalité des emplois à court
terme, sans dégager un excédent de ressource à court terme.

3. La trésorerie nette

La trésorerie nette est l’ensemble des actifs dont dispose l’entreprise (liquidité) pour
assurer ses paiements à court terme et faire face aux engagements engendrés par l’activité.

Calcul de la trésorerie nette

On peut calculer la trésorerie nette par deux méthodes différentes :

 Par le haut du bilan financier

Elle se calcul comme suit :

Trésorerie nette = Fonds de roulement (FR) - Besoin en Fonds de Roulement

 Par le bas du bilan financier

Elle se calcul comme suit :

Trésorerie nette = Disponibilité - Dettes Financière à Court Terme

4. Les équilibres FR/BFR/Trésorerie

Nous distinguons six situations possibles :

1ère situation : FR+ ; BFR+ ; TN+

Dans ce cas, Le BFR est entièrement financé par les ressources permanentes dont
l’importance permet de dégager des disponibilités. C’est la situation la plus favorable pour

34
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

l’entreprise. Il convient de s’interroger sur la rentabilité des excédents de trésorerie qui

peuvent être trop importants ou mal placés.

2ème situation : FR+ ; BFR+ ; TN-

Le BFR est financé en partie par les ressources permanentes et en partie par un excédent
des concours bancaires courants sur les disponibilités. C’est la situation la plus courante dans
les entreprises. Il convient d’apprécier, dans ce cas, le risque bancaire. Pour réduire le niveau
des concours bancaires, l’entreprise peut augmenter le FR en augmentant les ressources
propres ou les DLT. Elle peut également réduire le BFR par une variation des stocks, une
réduction des créances et une augmentation des dettes fournisseurs.

3ème situation : FR- ; BFR+ ; TN-

Dans ce cas, les concours bancaires courants couvrent une partie des actifs stables, cette
situation est mauvaise. L’entreprise doit donc restructurer son FR en augmentant les
financements à long terme.

4ème situation : FR+ ; BFR- ; TR+

Les ressources induites par le cycle d’exploitation s’ajoutent à un excédent de ressources

permanentes pour dégager un excédent de liquidités important. C’est une situation
exceptionnelle. L’entreprise doit surveiller d’avantage les modalités de gestion de sa
trésorerie, il existe un sous-emploi des capitaux.

5ème situation : FR- ; BRF- ; TN+

Les ressources issues du cycle d’exploitation couvrent un excédent de liquidité,

éventuellement excessive mais encore une partie de l’actif immobilisé. Les fournisseurs et les
avances de la clientèle financent le cycle mais aussi une partie des immobilisations. Il s’agit
d’un cas typique de la grande distribution. L’entreprise risque d’être dépendante de ses
fournisseurs. Il convient donc de s’interroger sur l’insuffisance du FR, conjoncturel ou
structurel. Un renforcement des ressources stables est à examiner.

6ème situation : FR- ; BFR- ; TN-

Les ressources permanentes ne couvrent qu’une partie de l’actif immobilisé et leur

insuffisance est compensée par les fournisseurs, les avances de la clientèle et des banques. Il
s’agit d’une situation similaire à la précédente. C’est une situation précaire pour l’entreprise.

35
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Le risque est plus important dans le cas d’une entreprise industrielle. La structure de
financement est à revoir pour reconstituer le FR.

5. La gestion prévisionnelle de la trésorerie

La gestion prévisionnelle de la trésorerie permet de :

o Réaliser un équilibre de trésorerie, en faisant appel aux techniques quantitatives de

gestion, telles que l’informatique ;
o Mettre les responsables de l’entreprise dans une situation de prévenir les événements
éventuels au lieu de les subir ;
o Constater des écarts entre une situation réelle et celle préétablie, pour ensuite prendre
les décisions correctives qui s’imposent.

5.1. Les différents niveaux dans l’élaboration des prévisions de la trésorerie

Les prévisions de trésorerie peuvent être élaborées à trois niveaux :

 Le plan de financement : il représente les prévisions d’emplois et de

ressources, sur plusieurs années ;
 Le budget de trésorerie : il affine les prévisions précédentes, mois par
mois, généralement sur un an ;
 Fiche en valeur : c’est la trésorerie en date de valeur qui correspond aux
prévisions au jour le jour, au maximum sur un mois.

Figure 05 : Synthèse des prévisions de la trésorerie

Planification financière

Plan de financement Budget et plan de trésorerie Fiche en valeur

36
L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

37
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS

37
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

CHAPITRE III : PRESENTATION DE IVOIRE CONSTRUCTION ET SON

SERVICE DE TRESORERIE

Dans la partie précédente, on a abordé les différents aspects théoriques concernant la

gestion de trésorerie d'une entreprise, cependant une présentation théorique ne sera jamais
complète si elle ne comporte pas un appui pratique.

Pour cela, dans cette deuxième partie qui énonce l’étude de la gestion de la trésorerie au sein
de l'entreprise IVOIRE CONSTRUCTION ; nous verrons dans la première section une
présentation générale de « IVOIRE CONSTRUCTION » pour ensuite voir la manière dont
la trésorerie est gérée au sein de cet organisme et enfin nous verrons l’incidence de la gestion
de la trésorerie sur l’aspect financier de cette entreprise.

38
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

SECTION I : GENERALITES SUR IVOIRE CONSTRUCTION

I. PRESENTATION GENERALE DE « IVOIRE CONSTRUCTION »

1. Historique

Déclarée dans sa forme juridique en tant que Société Anonyme (SA), l’entreprise « IVOIRE
CONSTRUCTION » a été créée le 10/10/2012 sous le registre du commerce n° : CI
ABJ_2012_B_12054 par TCA. Préalablement située dans la Cité Mamie Adjoua de
Yopougon, son siège se trouve aujourd’hui à Bimbresso dans la commune de Songon. C’est
une entreprise pleinement investie dans l’immobilier qui réalise chaque année un chiffre
d’affaires impressionnant. Elle a démarré avec un capital d’un million de Francs CFA
(1.000.000 F CFA) et possède aujourd’hui un capital de cinq cents millions de Francs CFA
(500.000.000 F CFA). Elle est dirigée par son Président Fondateur et Directeur Général M.
Koffi Jean Louis.

Dans la perspective de son développement, « IVOIRE CONSTRUCTION » s’est engagée

dans la voie de son adaptation à satisfaire les exigences de ses clients par une écoute
permanente de son environnement. Elle s’est attelée à :

 La valorisation de son potentiel humain.

 L’amélioration de ses produits.
 La transparence à l’égard de ses partenaires.
 Une exigence soutenue du respect de l’environnement.

2. L’activité de l’entreprise

L’activité de l’entreprise est essentiellement basée sur l’immobilier comme le dit son slogan :
« L’immobilier c’est notre métier ». Ce qu’elle démontre bien à travers ses constructions
telles que la réalisation :

 D’une polyclinique
 D’un hypermarché et d’un marché africain
 D’un complexe scolaire et universitaire

39
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Toutes ces activités montrent à la fois son expertise et son autonomie. Toutes personnes
désireuses d’acquérir une maison peut bien sûr s’en approprier grâce au paiement de
souscription qui a une durée maximale de trois ans (3 ans).

3. Organigramme de l’entreprise

« IVOIRE CONSTRUCTION » comme toute autre entreprise, suit dans sa gestion et

l’organigramme de ses affaires (travaux) un organigramme général qui lui permet de contrôler
et suivre ses actions.

Schéma de l’organigramme (voir annexes)

II. SERVICE DE TRESORERIE

1. Présentation générale du service de trésorerie

Ce service s’occupe des dépenses et recettes, émission des chèques pour le règlement des
fournisseurs et réception des chèques envoyés par des clients. Leur principal objectif est de
tenir tous les registres de trésorerie et suivre en permanence la situation bancaire et la caisse
afin de dégager une situation finale de la trésorerie.

1.1. Tâches principales du service de trésorerie

 Veiller au respect de la réglementation, et des procédures en vigueur en matière de

trésorerie ;
 Approbation après contrôle de la conformité, des recettes et des dépenses ;
 Contrôler les documents bancaires ;
 Aider à l’élaboration du budget annuel de trésorerie et du plan de financement ;
 Assurer la gestion comptable de la caisse et les contrôles périodiques ;
 Établir les rapprochements bancaires.

1.2. Organisme du service de trésorerie

Le service de trésorerie exerce ses fonctions à travers ses personnels organisés sous la forme
suivante :

40
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Figure N°06 : Schéma de l’organisme du service de trésorerie

Service Trésorerie

Dépenses Recettes

a. La section recettes (les encaissements)

Les ventes effectuées sont la principale source des recettes de l’entreprise, ces dernières se
régularisent par trois moyens de paiements qui sont :

 Chèque ;
 Virement ;
 Espèces.

b. Section dépenses (Décaissements)

L’entreprise « IVOIRE CONSTRUCTION » comme toute autre entreprise a besoin de

dépenser pour répondre à ses différentes exigences à savoir :

 L’achat des matériels de construction ou d’un investissement ou paiement d’une

prestation ;
 Paiement des salaires ;
 Paiements des impôts et taxes (TVA, TAP, IRG, IBS).

41
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

SECTION II : ANALYSE DE LA SITUATION FINANCIERE DE «IVOIRE

CONSTRUCTION» PAR L’EQUILIBRE FINANCIER

L’analyse financière qui a pour fin d’apprécier la structure de financement à travers le

calcul des différents indicateurs tel que le fonds de roulement net global (FR), besoin de fonds
de roulement (BFR) et la trésorerie (TR), permet de mieux cerner la notion de l’équilibre
financier et de porter des jugements et des recommandations pour donner une vraie valeur
pour l’entreprise. Au long, de cette section, nous élaborerons le bilan financier pour les trois
années (2018, 2019, 2020) et calculerons les indicateurs de l’équilibre financier liés à la
trésorerie.

I. ÉLABORATION DES BILANS FINANCIERS A PARTIR DES BILANS

COMPTABLES.

Pour pouvoir faire cette analyse, il nous faut tout d'abord commencer par la présentation
des bilans financiers qui s’élaborent après les retraitements faits au niveau des bilans
comptables qui nous permettent de dresser le bilan en grandes masses.

1. Le Bilan financier de l’année 2018

Tableau N°2 : bilan financier de l’année 2018

Actif Montant Passif Montant

42
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Immobilisation incorporelle 54 220 Capitaux propres 1 545 720 567

Immobilisation corporelle 723 191 446 Capital émis 1 170 000 000
Immobilisation en cours 68 505 748 Réserves 367 974 585
Immobilisation financière 161 040 472 Report à nouveau 7 745 982
DLMT 1 649 811 664
Emprunt et dettes 1 458 125 154
financières
Impôts différés et 15 779 043
provisionnés
Provision et produit 175 907 465
constaté d’avance
Valeur immobilisée 952 791 886 Capitaux permanents 3 195 532 231
Valeur d’exploitation 1 188 194 791 Fournisseurs 470 659 380
Stocks en cours 1 188 194 791 Impôts 51 852 921
Valeur réalisable 2 156 136 695 Autres dettes courantes 132 306 993
Clients 2 064 443 230 Dividendes 50 000 000
Autre débiteur 17 617 970 Tantièmes 1 400 000
Impôts et assimilés 74 075 494 Trésorerie passif 505 676 531
Valeur disponible 110 304 684
Trésorerie actif 110 304 684
Actif circulant 3 454 636 170 DCT 1 211 895 825
Total actif 4 407 428 056 Total passif 4 407 428 056
Source : Élaboré par nous même à partir du bilan comptable 2018 de «IVOIRE
CONSTRUCTION»

Tableau N°3 : Bilan financier 2018 en grandes masses

Actif Montant % Passif Montant %

Valeur immobilisé 952 791 886 22 Capitaux propres 1 545 720 567 35
Valeur d’exploitation 1 188 194 791 27 Dettes à LMT 1 649 811 664 37
Valeur réalisable 2 156 136 695 49 Dettes à court terme 1 211 895 825 28
Valeur disponible 110 304 684 2
Total actif 4 407 428 056 100 Total passif 4 407 428 056 100
Source : Élaboré par nous même à partir de bilan financier 2018

43
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

2. Le Bilan financier de l’année 2019

Tableau N°4 : Bilan financier de l’année 2019

Actif Montant Passif Montant

Immobilisation incorporelle 27 514 Capitaux propres 1 613 084 946
Immobilisation corporelle 717 493 033 Capital émis 1 170 000 000
Immobilisation en cours 86 859 072 Réserves 435 338 964
Immobilisation financière 233 395 937 Report à nouveau 7 745 982
DLMT 1 908 679 071
Emprunt et dettes 1 726 772 734
financières
Impôts différés et 27 236 493
provisionnés
Provision et produit 154 669 844
constaté d’avance
Valeur immobilisée 1 037 775 556 Capitaux permanents 3 521 764 017
Valeur d’exploitation 1 354 097 947 Fournisseurs 183 250 263
Stocks en cours 1 354 097 947 Impôts 18 427 736
Valeur réalisable 1 561 504 145 Autres dettes courantes 84 138 308
Clients 1 495 600 694 Dividendes 2 000 000
Autre débiteur 13 843 351 Trésorerie passif 430 768 452
Impôts et assimilés 52 060 100
Valeur disponible 286 971 128
Trésorerie actif 286 971 128
Actif circulant 3 202 573 220 DCT 718 584 759
Total actif 4 240 348 776 Total passif 4 240 348 776
Source : Élaboré par nous même à partir de bilan comptable 2019 «IVOIRE
CONSTRUCTION»

Tableau N°5 : Bilan financier 2019 en grandes masses

Actif Montant % Passif Montant %

44
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Valeur immobilisé 1 037 775 556 24 Capitaux propres 1 613 084 946 38
Valeur d’exploitation 1 354 097 947 32 Dettes à LMT 1 908 679 071 45
Valeur réalisable 1 561 504 145 37 Dettes à court terme 718 584 759 17
Valeur disponible 286 971 128 7
Total passif 4 240 348 776 100 Total passif 4 240 348 776 100
Source : Élaboré par nous même à partir de bilan financier 2019

3. Le Bilan financier de l’année 2020

Tableau N°6 : Le bilan financier 2020

Actif Montant Passif Montant

Immobilisation incorporelle 809 Capitaux propres 1 390 913 575
Immobilisation corporelle 643 293 566 Capital émis 1 170 000 000
Immobilisation en cours 181 057 142 Réserves 435 338 964
Immobilisation financière 180 959 996 Report à nouveau - 214 425 389
DLMT 1 792 300 084
Emprunt et dettes 1 652 712 853
financières
Impôts différés et 00.00
provisionnés
Provision et produit 139 587 231
constaté d’avance
Valeur immobilisée 1 005 311 513 Capitaux 3 183 213 659
permanents
Valeur d’exploitation 992 222 993 Fournisseurs 137 290 111
Stocks en cours 992 222 993 Impôts 18 060 121
Valeur réalisable 1 487 875 340 Autres dettes 53 409 005
Clients 1 445 406 336 courantes 393 086 149

45
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Autre débiteur 10 325 901 Trésorerie passif

Impôts et assimilés 32 143 101
Valeur disponible 299 649 199
Trésorerie actif 299 649 199
Actif circulant 2 779 747 532 DCT 601 845 386
Total actif 3 785 059 045 Total passif 3 785 059 045
Source : Élaboré par nous même à partir de bilan comptable 2020 «IVOIRE
CONSTRUCTION»

Tableau N°7 : Le bilan financier 2020 en grande masse

Actif Montant % Passif Montant %

Valeur immobilisé 1 005 311 513 27 Capitaux propres 1 390 913 575 37
Valeur d’exploitation 992 222 993 26 Dettes à LMT 1 792 300 084 47
Valeur réalisable 1 487 875 340 39 Dettes à court 601 845 386 16
Valeur disponible 299 649 199 8 terme
Total passif 3 785 059 045 100 Total passif 3 785 059 045 100
Source : Élaboré par nous même à partir du bilan financier 2020

II. CALCUL DES DIFFERENTS INDICATEURS DE L'EQUILIBRE FINANCIER

Le calcul de ces indicateurs va nous permettre de dégager la situation de la trésorerie de

l’entreprise.

1. Le fonds de roulement (FR)

On peut le calculer par deux approches :

46
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

1.1. Le fonds de roulement par le haut du bilan

FR = Capitaux permanents - Actif immobilisé

Tableau N°8 : Le FR par le haut du bilan

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019 Exercice 2020

Capitaux permanents 3 195 532 231 3 521 764 017 3 183 213 659
Actif immobilisé 952 791 886 1 037 775 556 1 005 311 513
FR = CP – AI 2 242 740 345 2 483 988 461 2 177 902 146
Source : Élaboré par nous même à partir des bilans financiers

1.2. Le fonds de roulement par le bas du bilan

FR = actif circulant - les dettes à court terme

Tableau N°9 : Le FR par le bas du bilan

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019 Exercice 2020

Actif circulant 3 454 636 170 3 202 573 220 2 779 747 532
Dettes à court terme 1 211 895 825 718 584 759 601 845 386
FR = AC – DCT 2 242 740 345 2 483 988 461 2 177 902 146
Source : Élaboré par nous même à partir des bilans financiers

La variation du fonds de roulement

 Pour l’année 2019

VAR FR = FR 2019 - FR 2018 = 241 248 116
 Pour l’année 2020
VAR FR = FR 2020 - FR 2019 = - 306 086 315

1.3. Interprétation du fonds de roulement

Nous constatons un fonds de roulement positif tout au long de la période ( 2018, 2019,
2020), ceci indique que les ressources stables sont supérieures aux emplois stables, donc
l’entreprise assure la couverture de ses investissements par ses capitaux permanents,
l’équilibre financier est donc respecté à long terme et l’entreprise dispose grâce au fonds de

47
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

roulement d’un excédent de ressources stables qui lui permettra de financer ses autres besoins
à court terme. Ce fonds de roulement a connu une augmentation au cours de l’exercice 2019 il
passe de 2 242 740 345 en 2018 à 2 483 988 461 en 2019 soit une hausse de (241 248 116).
Cette augmentation s’explique par l’augmentation des capitaux permanents de l’entreprise à
savoir les capitaux propres et les DLMT. Par ailleurs une diminution du FR est constatée au
cours de l’exercice 2020, il passe de 2 483 988 461 en 2019 à 2 177 902 146 en 2020 soit une
baisse de (306 086 315). Cette diminution du FR peut s’expliquée par la diminution de la
valeur des capitaux propres pendant l’exercice 2020 à cause du résultat négatif enregistré au
cours du même exercice ajoutant à ça la diminution des DLMT.

2. Le besoin en fonds de roulement

Il se calcule comme suit :

BFR = (Valeur d’exploitation +Valeur réalisable) - (dettes à court terme - trésorerie

passif)

Tableau N°10 : Le besoin en fonds de roulement

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019 Exercice 2020

Valeur d’exploitation 1 188 194 791 1 354 097 947 992 222 993
+ Valeur réalisable 2 156 136 695 1 561 504 145 1 487 875 340
- dettes à court terme 1 211 895 825 718 584 759 601 845 386
+ trésorerie passif 505 676 531 430 768 452 393 086 149
= BFR 2 638 112 192 2 627 785 783 2 271 339 094
Source : Élaboré par nous même à partir des bilans financiers en grandes masses

2.1. La variation du besoin en fonds de roulement

 Pour l’année 2019

VAR BFR = BFR 2019 - BFR 2018 = - 10 326 409
 Pour l’année 2020
VAR BFR = BFR 2020 - BFR 2019 = - 356 446 689

48
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

2.2. Interprétation du Besoin en fonds de roulement

L’entreprise dégage un BFR positif très important tout au long de la période 2018 à
2020, ceci s’explique par le fait que les ressources à court terme n’arrivent pas à couvrir les
besoins à court terme. Cela est dû au décalage entre l’encaissement des créances clients et le
décaissement des dettes fournisseurs. Autrement dit les crédits fournisseurs doivent être réglés
avant que les ventes ne soient encaissées. L’entreprise doit donc financer ses besoins à court
terme soit à l’aide de son excédent de ressources à long terme (fonds de roulement), ou à
l’aide des ressources financières complémentaires à court terme (concours bancaires). Une
diminution du Besoin en fonds de roulement d’une valeur de (10 326 409) est remarquée au
cours de l’année 2019, ainsi qu’une autre diminution d’une valeur de (356 446 689) est
constatée au cours de l’année 2020.

3. La Trésorerie Nette (TN)

La trésorerie nette d'une entreprise est le solde de la situation financière globale de

l’entreprise. Elle exprime l’excédent ou l’insuffisance de FR après financement du BFR.

La trésorerie nette se calcule à partir de deux méthodes :

. 3.1. La TN à partir du FR et BFR

TN = FRNG – BFR

Tableau N°11 : La trésorerie à partir du FR et du BFR

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019 Exercice 2020

FR 2 242 740 345 2 483 988 461 2 177 902 146
BFR 2 638 112 192 2 627 785 783 2 271 339 094
TN = FR – BFR -395 371 847 - 143 797 322 - 93 436 948
Source : Élaboré par nous même à partir des tableaux précédents.

3.2. La TN à partir du bilan

TN = Trésorerie active – Trésorerie passive

49
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

Tableau N °12 : La trésorerie à partir du bilan

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019 Exercice 2020

Trésorerie active 110 304 684 286 971 128 299 649 199
Trésorerie passif 505 676 531 430 768 452 393 086 149
TN = TA – TP - 395 371 847 - 143 797 322 - 93 436 948
Source : Élaboré à partir des bilans comptables de « IVOIRE CONSTRUCTION »

2.3.3. Interprétation des résultats

Avant l’interprétation des résultats trouvés, il est utile de calculer le taux de couverture du
BFR par le FR.

Tableau N°13 : Couverture du BFR par le FR

Désignation Exercice 2018 Exercice 2019 Exercice 2020

FR 2 242 740 345 2 483 988 461 2 177 902 146
BFR 2 638 112 192 2 627 785 783 2 271 339 094
(FR /BFR) *100 85,01 94,53 95,89
Source : Élaboré par nous même à partir des tableaux précédents.

Nous constatons que la trésorerie nette de l’entreprise est négative tout au long de la période
2018, 2019, 2020. Cette trésorerie négative est expliquée par le fait que l’entreprise dégage
des besoins à court terme très importants et elle ne dispose pas des ressources suffisantes pour
faire face à ses besoins.

 Pour l’exercice 2018 le FRNG positif ne couvre que 85,01% du BFR dégagé par
l’entreprise au cours du même exercice.
 Pour l’exercice 2019 le FRNG positif ne couvre que 94,53% du BFR dégagé par
l’entreprise au cours du même exercice.
 Pour l’exercice 2020 le FRNG positif ne couvre que 95,89% du BFR dégagé par
l’entreprise au cours du même exercice.

50
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

La confrontation du FR avec le BFR montre que l’excédent des ressources à long terme
dégagé par l’entreprise au cours des années 2018, 2019, 2020, ne couvre pas la totalité du
BFR dégagé par l’entreprise ce qui a obligé l’entreprise à recourir aux concours bancaires
pour financer le reste du BFR non couvert par le FR, ce qui a donné une trésorerie déficitaire
tout au long de la période de 2018 à 2020.

SECTION III : L’INCIDENCE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE SUR

L’ASPECT FINANCIER DE « IVOIRE CONSTRUCTION »

Après avoir analysé la trésorerie de l’entreprise « IVOIRE CONSTRUCTION » avec les

indicateurs de l’équilibre financier, il y a lieu de déterminer l’incidence de la trésorerie sur
l’aspect financier de l’entreprise.

Détermination de l’incidence de la gestion de la trésorerie sur l’aspect financier de

l’entreprise

 L’analyse par l’équilibre financier

L’étude menée avec les indicateurs de l’équilibre financier a montré que l’entreprise
dispose d’un équilibre financier à long terme caractérisé par un FR positif sur les trois années
étudiées (2018, 2019, 2020), contrairement à court terme l’entreprise n’est pas en équilibre
financier et dégage une trésorerie négative sur les trois années. Ceci est dû principalement au
besoin en fonds de roulement très important que l’entreprise dégage au cours de cette période.
Ce BFR positif est expliqué par le décalage entre les encaissements d’exploitation et les
décaissements d’exploitation, c’est-à-dire que l’entreprise trouve des problèmes remarquables
dans le recouvrement de ses créances. À partir de ces résultats on peut déduire qu’une

51
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

trésorerie négative influence la santé financière et l’équilibre financier de l’entreprise à

court terme, mais elle n’impacte pas sur le long terme.

Source : Notre enquête

L’analyse de la trésorerie de l’entreprise peut se faire à travers l’équilibre financier, afin

de permettre au financier de l’entreprise de porter un jugement clair et précis sur la trésorerie
et son incidence sur l’aspect financier de l’entreprise.

52
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

I. DISCUSSIONS

1. forces

L’entreprise a une très bonne connaissance des moyens de règlement et paiement.

L’utilisation du crédit documentaire et du virement comme moyens de paiement dans les
transactions internationales constitue un atout dans la mesure où ce sont des instruments qui
présentent un haut niveau de garantie de paiement.

L’entreprise dispose aussi d’un système de gestion prévisionnelle en valeur pour les moyens
de paiement qui est un outil indispensable pour anticiper les impasses et les excédents. Ce
système de gestion prévisionnelle en valeur contribue donc à l’atteinte d’une ‘‘trésorerie zéro
(0)’’.

L’entreprise gère ses déficits de trésorerie en négociant des lignes de découverts ou en

négociant un rééchelonnement des échéances de crédits consentis ou un report d’échéances
des crédits fournisseurs.

Les excédents de trésorerie servent à compléter les besoins de financement des

investissements ou font souvent l’objet de placements porteurs d’intérêt auprès des banques.

L’entreprise dispose également d’un système budgétaire. Des contrôles budgétaires sont
souvent effectués et le budget est régulièrement suivi. Elle utilise aussi des options financières
tels que l’escompte de traites, l’escompte de chèques, les dépôts à terme…

2. faiblesses

La première faille que nous avons décelée dans le système de gestion de trésorerie de
l’entreprise est l’absence d’un logiciel de gestion des moyens de paiement. Ce qui constitue
une faiblesse dans la mesure où l’absence d’un traitement automatisé des moyens de paiement
peut causer des lenteurs et des pertes (à cause des jours, de valeur, des erreurs, etc.).

L’autre difficulté à laquelle l’entreprise s’est souvent confrontée est la hausse incontrôlable
des matières premières. Ceci entraine souvent des écarts entre les prévisions et les réalisations
par rapport au budget de trésorerie. Une des limites de la gestion de la trésorerie, est qu’elle
ne peut pas prévoir les aléas du marché.

52
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

II. RECOMMANATIONS

L’utilisation d’un logiciel de gestion de moyens de paiement

Pour optimiser la gestion des moyens de paiement, des logiciels entièrement adaptés aux
besoins des entreprises sont proposés. Ces logiciels facilitent les transactions avec les banques
et confèrent donc plusieurs avantages à l’entreprise :

- Gain de temps : ces logiciels traitent avec rapidité et précision les opérations relatives
aux paiements des clients, des fournisseurs, etc.
- Gain financier : grâce à leur simplicité et rapidité, les logiciels de gestion de
paiement permettent de réaliser des économies en jour de valeur.
- Facilité d’utilisation : ces logiciels nécessitent peu de paramétrage dans la mesure où
ils sont associés aux fichiers comptables de l’entreprise.

L’amélioration du pilotage du système d’informations financières.

Des outils tels que le reporting, le tableau de bord, l’intranet, permettent de transmettre
l’information financière en interne. Mais l’entreprise doit davantage s’appuyer sur des portails
collaboratifs tels que les banques, les investisseurs, les marchés financiers, progiciels de
gestion intégrés (exemple : les ERP Entreprise Ressource Planning). Ceci contribue à
l’optimisation des outils de prévisions, d’analyse et d’aide à la prise de décision.

Travailler avec une banque étrangère

L’entreprise aurait intérêt à travailler avec un partenaire financier étranger pour faciliter ses
transactions à l’international. Ceci pourrait entériner sa notoriété et son image de marque et
donc renforcer la confiance de ses autres partenaires (banques locales, les fournisseurs, les
clients, etc). L’entreprise pourra aussi exploiter les offres des produits et services financiers
proposés par ses banques étrangères et ainsi optimiser sa gestion de trésorerie.

53
CONCLUSION

Au terme de notre travail qui consistait à analyser l’impact de la gestion de trésorerie sur la
situation financière de l’entreprise, nous avons constaté que le domaine de la gestion de
trésorerie a connu une forte évolution au cours de ces dernières années. Sa maîtrise contribue
fortement à l’amélioration de la santé financière de l’entreprise, car comme le dit l’adage : «
L’entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l’entreprise qui n’as pas
de liquidités disparaît rapidement ». Les méthodes et outils utilisés pour gérer à bien la
trésorerie sont diverses et aussi bien efficaces les unes que les autres, donc c’est à l’entreprise
de décider le meilleur outil auquel il lui convient de faire recours. Dans notre cas, concernant
la SA « IVOIRE CONSTRUCTION », l’analyse effectuée avant nous montre que la
trésorerie de cette dernière est souvent négative ce qui influence sa situation financière à court
terme et ce qui confirme la première hypothèse et infirme la seconde hypothèse. Durant notre
passage au sein de l’entreprise « IVOIRE CONSTRUCTION », nous avons constaté que
l’entreprise donne une grande importance à la gestion de la trésorerie, car dans cette structure
le rôle du trésorier n’est pas limité, même si sa mission principale est de gérer et contrôler les
flux de trésorerie, c'est-à-dire les encaissements et les décaissements. Puisque la gestion de la
trésorerie est un outil déterminant dans l’analyse de la situation financière de l’entreprise,
nous recommandons à celle-ci de prendre un certain nombre de mesures dont les plus
importantes sont :

 Vu la négativité de la trésorerie, l’entreprise devrait trouver les financements les moins

coûteux ;
 Le suivi des risques qui sont liés à la trésorerie de l’entreprise ;
 Suivre la trésorerie quotidiennement ;
 Faire partager à l’ensemble de l’entreprise le réflexe de trésorerie.

Enfin nous pouvons dire que ce mémoire nous a apporté de nombreux enrichissements
personnels que nous mettrons à profit dans notre vie professionnelle et nous espérons que
notre travail a pu apporter des éclaircissements au sujet de notre mémoire.
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

BIBLIOGRAPHIE

« Gestion De Trésorerie » De Annie Bellier Et Sarun Khat 2e Edition De La Collection

Technique De Gestion. (2012)

« Gestion De Trésorerie » De Nathalie Gardes (2005)

« La Gestion De Trésorerie » 2e Edition De Philipe Rousselot Et Jean François Verdie

(2011)

« La Pme Et Sa Trésorerie : Conseils Pratiques » De Jean Robert Cohen (1992)

« Trésorerie D’entreprise-Gestion Des Liquidités Et Des Risques » 2e Edition De Hubert De

La Bruslerie (1997)

« Gestion De Trésorerie – Optimiser La Gestion De Trésorerie Financière De L’entreprise A

Court Terme » De Jack Forget (1980)

« President Of Hackett-Rel » DE Andrew Ashby ( 2006 )

« Finance D’entreprise » De Vernimen Ed Daloz (2005)

« Le Contrôle De Gestion c De Meyer J (1978 :68)

« Les principes du management » De George R. Terry Et Stephen G Francklin (1985 :4)

« Les espaces économiques » De F. Perroux (1950)

« L’essentiel du diagnostic financier » De Meunier (2006 :67)

XI
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

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AUTRES DOCUMENTS

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XII
ANNEXES
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE FERME

Etes-vous gestionnaire d’une entreprise ?

a) Oui
b) Non
A quelle fréquence examiner vous les flux de trésorerie ?
a) Quotidiennement
b) Hebdomadairement
c) Mensuellement
d) Annuellement
e) Rarement ou jamais
Quel outil utilisez-vous pour surveiller la trésorerie ?
a) Logiciel de gestion financière
b) Tableur (Excell, google Sheets, etc…)
c) Autres (précisez)
Considérez-vous la gestion de la trésorerie comme une priorité dans votre entreprise ?
a) Oui, c’est une priorité absolue
b) Oui, c’est important mais pas prioritaire
c) Non ce n’est pas une priorité
Avez-vous déjà rencontré des problèmes de trésorerie dans votre entreprise ?
a) Oui, fréquemment
b) Oui, occasionnellement
c) Non, jamais
Quelles actions prenez-vous pour améliorer la gestion de la trésorerie dans votre
entreprise ?
a) Réduire les dépenses
b) Accélérer les encaissements clients
c) Négocier des délais de paiements fournisseurs
d) Autres (précisez)
Pensez-vous que l’optimisation de la gestion de la trésorerie peut contribuer a la
croissance de votre entreprise ?
a) Oui, certainement
b) Peut être
c) Non, pas vraiment

XIV
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE OUVERT

1. En Tant Que Propriétaire Ou Gestionnaire D'une Entreprise, Comment Percevez-Vous

L'importance De La Gestion De Trésorerie ?

2. Quels Sont, Selon Vous, Les Principaux Risques Auxquels Une Entreprise Est Confrontée
Si Elle Ne Gère Pas Efficacement Sa Trésorerie ?

3. Avez-Vous Déjà Rencontré Des Situations Où Un Processus De Gestion De Trésorerie Mal

Elaboré A Eu Un Impact Négatif Sur La Stabilité Financière De Votre Entreprise ? Si Oui,
Pouvez-Vous Les Décrire ?

4. Comment Votre Entreprise Surveille-T-Elle Ses Flux De Trésorerie Actuellement ?

5. Quelles Sont Les Principales Difficultés Que Vous Avez Rencontrées Dans La Gestion De
Trésorerie De Votre Entreprise ?

6. Disposez-Vous Des Ressources Nécessaires Pour Mettre En Place Un Processus De

Gestion De Trésorerie Efficace ? Sinon, Quelles Sont Les Principales Contraintes Auxquelles
Vous Etes Confronté ?

7. Comment Envisagez-Vous L'avenir De Votre Entreprise En Termes De Stabilité Financière

? Quelles Mesures Envisagez-Vous De Prendre Pour Garantir Cette Stabilité ?

XV
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE.............................................................................................................................................I

DEDICACE.............................................................................................................................................II

REMERCIEMENTS..............................................................................................................................III

AVANT PROPOS..................................................................................................................................IV

LISTE DES ABBREVIATIONS.............................................................................................................V

LISTE DES FIGURES...........................................................................................................................VI

LISTE DES TABLEAUX.....................................................................................................................VII

RESUME.............................................................................................................................................VIII

ABSTRACT...........................................................................................................................................IX

INTRODUCTION....................................................................................................................................1

PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE.......................................2

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL.................................................................................................3

I. DEFINITIONS DES CONCEPTS....................................................................................................3

1. Concepts explicites.......................................................................................................................3
2. Concepts implicites.......................................................................................................................4
II. PROBLEME DE RECHERCHE ET QUESTIONS DE RECHERCHES.......................................5
 Problème de recherche..............................................................................................................6
III. REVUE DE LA LITTERATURE ET SYNTHESE CRITIQUE DES TRAVAUX......................6
3.1 Revue de la littérature...........................................................................................................6
3.2 Synthèse critique des travaux...............................................................................................8
IV. OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE....................................................................9
4. Objectifs de recherche..................................................................................................................9
5. Hypothèses de recherche..............................................................................................................9
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE..................................................................................10

I. POPULATION ET ECHANTILLON DE L’ETUDE................................................................10

1.1 Population de l’enquête............................................................................................................10
1.2. Echantillon de l’enquête.....................................................................................................10
II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE.....................................................................................11
2.1 La technique de collecte des données.......................................................................................11
2.2. Vérification des hypothèses................................................................................................12
III. MODES D’ANALYSE DES DONNEES....................................................................................13

XVI
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

3.1. Analyse qualitative..................................................................................................................13

3.2. Analyse quantitative................................................................................................................13
IV. CONDITIONS SOCIALES DE L’ETUDE.................................................................................13
SECTION I : GENERALITES SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE....................................14
I. LA GESTION DE TRESORERIE..................................................................................................14
1. Les objectifs de la gestion de la trésorerie..............................................................................14
2. Processus de la gestion de trésorerie :....................................................................................15
II. LES MISSIONS DU TRESORIER ET LES QUALITES REQUISES.........................................15
1. Les missions du trésorier........................................................................................................15
2. Les qualités requises..................................................................................................................16
III. ORIGINE DES PROBLEMES DE LA TRESORERIE..............................................................16
1. Problèmes structurels de trésorerie.............................................................................................17
2. Problèmes conjoncturels de trésorerie........................................................................................17
3. Problèmes d'ordre organisationnel..............................................................................................18
4. Les principales causes des crises de trésorerie..........................................................................18
IV. LES ENJEUX DE LA GESTION DE LA TRESORERIE.........................................................19
1. L’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers..................................19
2. L’arbitrage entre coût de détention d’encaisse et frais financiers..............................................20
3. Trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie.............................................................................20
V. LES SOURCES DE FINANCEMENT DE LA TRESORERIE ET LES CAUSES DE LA
DEGRADATION DE LA TRESORERIE.........................................................................................21
1. Les sources de financement de la trésorerie..............................................................................21
1.2. Le financement externe..........................................................................................................22
VI. LA DEGRADATION DE LA TRESORERIE............................................................................25
1. Les causes de dégradation.........................................................................................................25
2. Conséquences de la dégradation de la trésorerie.......................................................................25
VII. ROLE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE.....................................................................26
SECTION 2 : LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA TRESORERIE.....................................27
I. APPROCHE BILANTIELLE (STATIQUE)..................................................................................27
1. Le bilan financier (liquidité)......................................................................................................27
2. Les objectifs du bilan financier.................................................................................................27
3. Élaboration du bilan financier...................................................................................................28
II. RETRAITEMENTS A L’ACTIF DU BILAN.............................................................................28
1. L’actif immobilisé.....................................................................................................................28
2. L’actif circulant.........................................................................................................................29
3. Retraitement au passif du bilan..................................................................................................29

XVII
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

4. La structure du bilan financier....................................................................................................30

III. LA DETERMINATION DE LA TRESORERIE PAR L’EQUILIBRE FINANCIER...............30
1. Le fonds de roulement...............................................................................................................30
2. Le besoin en fonds de roulement...............................................................................................32
3. La trésorerie nette.......................................................................................................................34
4. Les équilibres FR/BFR/Trésorerie.............................................................................................34
5. La gestion prévisionnelle de la trésorerie..................................................................................35
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS...........................................................37

CHAPITRE III : PRESENTATION DE IVOIRE CONSTRUCTION ET SON SERVICE DE

TRESORERIE........................................................................................................................................38

SECTION I : GENERALITES SUR IVOIRE CONSTRUCTION....................................................39

I. PRESENTATION GENERALE DE «IVOIRE CONSTRUCTION»...........................................39
1. Historique..................................................................................................................................39
2. L’activité de l’entreprise............................................................................................................39
3. Organigramme de l’entreprise...................................................................................................40
II. SERVICE DE TRESORERIE......................................................................................................40
1. Présentation générale du service de trésorerie...........................................................................40
SECTION II : ANALYSE DE LA SITUATION FINANCIERE DE «IVOIRE CONSTRUCTION»
PAR L’EQUILIBRE FINANCIER....................................................................................................42
I. ÉLABORATION DES BILANS FINANCIERS A PARTIR DES BILANS COMPTABLES.....42
1. Le Bilan financier de l’année 2018.........................................................................................42
2. Le Bilan financier de l’année 2019............................................................................................43
3. Le Bilan financier de l’année 2020.............................................................................................44
II. CALCUL DES DIFFERENTS INDICATEURS DE L'EQUILIBRE FINANCIER.....................46
1. Le fonds de roulement (FR)........................................................................................................46
2. Le besoin en fonds de roulement................................................................................................47
3. La Trésorerie Nette (TN)............................................................................................................48
SECTION III : L’INCIDENCE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE SUR L’ASPECT
FINANCIER DE «IVOIRE CONSTRUCTION»..............................................................................51
CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS...........................................................52

I. DISCUSSIONS..............................................................................................................................52
1. forces.........................................................................................................................................52
2. faiblesses....................................................................................................................................52
II. RECOMMANATIONS................................................................................................................53
CONCLUSION........................................................................................................................................X

XVIII
 L’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise :
Cas de IVOIRE CONSTRUCTION

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................................XI

WEBOGRAPHIE..................................................................................................................................XII

ANNEXES...........................................................................................................................................XIII

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE FERME....................................................................................XIV

ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE OUVERT..................................................................................XV
TABLE DES MATIÈRES...................................................................................................................XVI

XIX